Szervezetelméletek Szerkesztette: Alfred Kieser
Tartalomjegyzék TARTALOMJEGYZÉK.............................................................................................................................. 1 1. SZERVEZETKRITIKA VAGY SZERVEZETT KRITIKA?............................................................ 4 1.1. MIÉRT VAN SZÜKSÉGÜNK SZERVEZETELMÉLET(EK)RE? ....................................................................... 4 1.2. MIÉRT VAN SZÜKSÉG TUDOMÁNYELMÉLETRE? .................................................................................... 6 1.3. A TÁRSADALOMTUDOMÁNYOK ALANY-TÁRGY MODELLJE ................................................................... 8 1.4. A TUDOMÁNYELMÉLET ALANY-TÁRGY MODELLJÉNEK KRITIKÁJA ÉS E KRITIKA HATÁSA A SZERVEZETTUDOMÁNYRA .................................................................................................................. 12 1.5. A SZERVEZETTUDOMÁNY KÜLÖNBÖZŐ KUTATÁSI MEGKÖZELÍTÉSEINEK RENDSZEREZÉSE – BURRELL ÉS MORGAN KOORDINÁTARENDSZERÉBEN ......................................................................................... 15 1.5.1. A leírás dimenziói: módszer és a megismerés iránya ................................................................ 15 1.5.2. A társadalomtudományi elméletalkotás négy paradigmája....................................................... 16 1.5.3. Rendszerezés vagy kritika? – Burrell és Morgan koordinátarendszerének haszna................... 19 1.6. ÖSSZEEGYEZTETHETETLENSÉGI VITA A SZERVEZETELMÉLETEKBEN .................................................. 20 1.6.1. Az összeegyeztethetetlenség fogalma ......................................................................................... 20 1.6.2. Az összeegyeztethetetlenségi vita perspektívái........................................................................... 21 1.7. KONSTRUKTIVISTA MAGYARÁZAT ÉS KRITIKA ................................................................................... 23 1.7.1. A konstruktivizmus magyarázati rendszere................................................................................ 23 1.7.2. Elmélet és gyakorlat .................................................................................................................. 25 1.7.3. Megfigyelő, versus résztvevő perspektíva .................................................................................. 27 1.7.4. Inkommenzúrabilis pozíciók közötti érvelés............................................................................... 29 1.7.5. A megfigyelő és résztvevő perspektívák közötti váltás – a Lueken-i javaslatok konkrétabb megfogalmazására...................................................................................................................... 31 1.8. A BESZÉD SZEREPE AZ ISMERETELMÉLET RENDSZERÉBEN .................................................................. 34 2.
MAX WEBER BÜROKRÁCIAELEMZÉSE ................................................................................. 37 2.1. A BÜROKRÁCIA ELMÉLETÉNEK TÖRTÉNETE........................................................................................ 37 2.2. RACIONALIZÁLÓDÁS MINT VEZÉRELV ................................................................................................ 39 2.3. RACIONALIZÁLÓDÁS A VILÁGKÉPEK SZINTJÉN: A VILÁG FELOLDÁSA A VARÁZSLAT ALÓL................. 40 2.4. RACIONALIZÁLÁS AZ INTÉZMÉNYEK SZINTJÉN: A BÜROKRÁCIA ......................................................... 43 2.5. A BÜROKRÁCIA MINT „ACÉLKEMÉNY BUROK” ................................................................................... 47 2.6. AZ „ACÉLKEMÉNY BUROK”-BÓL KIVEZETŐ UTAK .............................................................................. 49 2.7. KRITIKA ............................................................................................................................................. 50 2.7.1. A módszerhez ............................................................................................................................. 50 2.7.2. A protestantizmus-tézis kritikája................................................................................................ 52 2.7.3. Weber bürokráciaelemzésének kritikája .................................................................................... 54 2.7.4. Az elmélet továbbfejlesztése....................................................................................................... 56
3.
A MENEDZSMENTTAN ÉS A TAYLORIZMUS ........................................................................ 60 3.1. A MENEDZSMENTTAN MINT A „JÓ GYAKORLAT” TANA ....................................................................... 60 3.1.1. Négy évezred példái................................................................................................................... 60 3.1.2. Az egyszerű menedzsmenttanok kritikája................................................................................... 66 3.2. A MENEDZSMENT „TUDOMÁNYOSÍTÁSA” ........................................................................................... 68 3.2.1. Scientific management ............................................................................................................... 68 3.2.2. A scientific management fogadtatása és továbbfejlesztései....................................................... 75 3.2.3. A scientific management kritikája.............................................................................................. 80 3.3. TOVÁBBFEJLESZTÉSEK ....................................................................................................................... 85
1
3.3.1. Gyakorlatorientált szervezési szakirodalom .............................................................................. 85 3.3.2. Átfogó vezetési koncepciók (Példa: a harzburgi modell)........................................................... 85 4.
A HUMAN RELATIONS-MOZGALOM ÉS A SZERVEZETPSZICHOLÓGIA .................... 88 4.1. AZ ELMÉLET KIALAKULÁSÁNAK TÖRTÉNETE ..................................................................................... 88 4.1.1. A Human Relations mint javítóműhely ...................................................................................... 88 4.1.2. A pszichotechnika mint a taylorizmus kiegészítése .................................................................... 93 4.1.3. A Human Relations mint tudomány: a megvilágítási kísérletektől a tudósok megvilágosodásáig a hawthorne-i kísérletekben....................................................................................................... 94 4.1.4. Hawthorne kritikája: ideológia vagy tudomány? ...................................................................... 98 4.2. HAWTHORNE ÉS KÖVETKEZMÉNYEI: A SZERVEZETPSZICHOLÓGIA FELLENDÜLÉSE .......................... 102 4.3. A TOVÁBBI FEJLŐDÉS ....................................................................................................................... 104 4.3.1. Szervezetfejlesztés avagy menekülés a komplexitásból............................................................ 104 4.3.2. A munka humanizálása ............................................................................................................ 112
5.
A MAGATARTÁSTUDOMÁNYI DÖNTÉSELMÉLET............................................................ 116 5.1. AZ ELMÉLET ÁLTAL VIZSGÁLT FŐ KÉRDÉSEK ................................................................................... 116 5.2. AZ ELMÉLET FŐBB MEGÁLLAPÍTÁSAI ÉS FOGALMAI ......................................................................... 118 5.2.1. A magatartástudományi döntéselmélet szervezetfelfogása ...................................................... 118 5.2.2. A részvételről és hozzájárulásról hozott döntések ................................................................... 119 5.3 TOVÁBBFEJLESZTÉSEK ...................................................................................................................... 130 5.3.1 Többértelműség („ambiguity”)................................................................................................. 130 5.3.2. Döntés többértelmű szituációban: A szemetesvödör-modell („garbage can model”)............. 131 5.3.3. Szervezeti tanulás a többértelmű helyzetekben ........................................................................ 133 5.4. KRITIKA ........................................................................................................................................... 136 5.4.1. Empirikus tanulmányok ........................................................................................................... 136 5.4.2. Elméleti keretek........................................................................................................................ 137
6.
A KONTINGENCIAELMÉLET ................................................................................................... 144 6.1. KIALAKULÁSÁNAK TÖRTÉNETE........................................................................................................ 144 6.2. KONCEPCIÓK ÉS MÓDSZEREK ........................................................................................................... 146 6.3. AZ EMPIRIKUS VIZSGÁLATOK EREDMÉNYEI ...................................................................................... 151 6.3.1. A szervezet méretének hatása .................................................................................................. 151 6.3.2. A környezet hatása................................................................................................................... 153 6.3.3. A gyártási technológia befolyása............................................................................................. 154 6.4. KRITIKA ÉS TOVÁBBI FEJLŐDÉS ........................................................................................................ 157 6.4.1. Endogén kritika........................................................................................................................ 157 6.4.2. Exogén kritika.......................................................................................................................... 159 6.4.3. Továbbfejlesztések: A döntéshozó bevonása a modellbe és a struktúratípusok megalkotása . 164
7.
A SZERVEZETEK INTÉZMÉNYI KÖZGAZDASÁGTANI ELMÉLETEI ........................... 171 7.1. AZ ELMELET CELJA ES A MAGYARAZO MODELL ................................................................................ 171 7.2. A TULAJDONJOGOK ELMÉLETE ......................................................................................................... 172 7.2.1. Az elmélet célja ........................................................................................................................ 172 7.2.2. Alapfogalmak és alapfeltevések ............................................................................................... 172 7.2.3. Fő tézisek és módszerek ........................................................................................................... 174 7.2.4. Alkalmazási területek............................................................................................................... 176 7.2.5. Értékelés .................................................................................................................................. 178 7.3. ÜGYNÖKELMÉLET ............................................................................................................................ 179 7.3.1. Az elmélet célja ........................................................................................................................ 179 7.3.2. Alapfogalmak és alapfeltevések ............................................................................................... 180 7.3.3. Fő tézisek ................................................................................................................................. 183
2
7.3.5. Értékelés .................................................................................................................................. 188 7.4. A TRANZAKCIÓS KÖLTSÉGEK ELMÉLETE .......................................................................................... 191 7.4.1. Az elmélet célja ........................................................................................................................ 191 7.4.2. Alapfogalmak és alapfeltevések ............................................................................................... 191 7.4.3. Fő tézisek, módszerek, alkalmazási területek .......................................................................... 200 7.4.4. Értékelés .................................................................................................................................. 206 7.5. ZÁRÓ GONDOLATOK ......................................................................................................................... 211 8.
AZ EVOLÚCIÓELMÉLETI MEGKÖZELÍTÉS ........................................................................ 214 8.1. A POPULÁCIÓS ÖKOLÓGIAI IRÁNYZAT .............................................................................................. 216 8.1.1. Koncepciók .............................................................................................................................. 216 8.1.2. Empirikus vizsgálatok .............................................................................................................. 221 8.1.3. Értékelés .................................................................................................................................. 224 8.2. WEICK MEGKÖZELÍTÉSE ................................................................................................................... 229 8.3. TÁRSADALMAK ÉS SZERVEZETEK EVOLÚCIÓJA MAKROSZOCIOLÓGIAI IRÁNYZATOKBAN ................. 231 8.4. EVOLUTÍV MENEDZSMENT................................................................................................................ 236 8.4.1. A St. Gallen-i megközelítés ...................................................................................................... 236 8.4.2. Kirsch megközelítése................................................................................................................ 240
9. KONSTRUKTIVISTA MEGKÖZELÍTÉSEK ................................................................................. 245 9.1. A SZERVEZETEK SZIMBOLIKUS INTERAKCIÓJÁTÓL AZOK TÁRSADALMI KONSTRUKCIÓJÁIG – A KONSTRUKTÍV MEGKÖZELÍTÉSEK FEJLŐDÉSÉNEK RÖVID BEMUTATÁSA ........................................... 245 9.2. KONSTRUKTIVISTA MEGKÖZELÍTÉSEK A SZERVEZETELMÉLETBEN ................................................... 253 9.3. A SZERVEZETEK MINT TÁRSADALMI KONSTRUKCIÓK ....................................................................... 260 9.4. A SZERVEZETI VÁLTOZÁS FOLYAMATAINAK TÁRSADALMI KONSTRUKCIÓJÁRÓL ............................. 263 9.5. ÉRTÉKELÉS....................................................................................................................................... 270 10. INTÉZMÉNYI MEGKÖZELÍTÉSEK A SZERVEZETELMÉLETBEN .................................... 274 10.1. INTÉZMÉNYESÜLÉS, INTÉZMÉNYEK ................................................................................................ 275 10.2. MAKROINSTITUCIONALISTA MEGKÖZELÍTÉSEK .............................................................................. 277 10.2.1. A formális szervezeti struktúrák megteremtésének és továbbfejlesztésének okai................... 278 10.2.2. Technikai és intézményi környezetek ..................................................................................... 280 10.2.3. Az intézményi környezetek befolyása a szervezetekre ............................................................ 283 10.2.4. Intézményi izomorfizmus........................................................................................................ 286 10.2.5. Az intézményesült elemek közötti inkonzisztenciák — és ezek feloldása................................ 290 10.3. A MIKROINSTITUCIONALISTA MEGKÖZELÍTÉS ................................................................................ 293 10.4. KRITIKAI MEGJEGYZÉSEK ............................................................................................................... 297 IRODALOMJEGYZÉK .......................................................................................................................... 303
3
„Újra és újra elfelejtjük alaposan megvizsgálni a dolgokat. Nem elég mélyre tesszük a kérdőjeleket.” Ludwig Wittgenstein
1. SZERVEZETKRITIKA VAGY SZERVEZETT KRITIKA? Tudományelméleti megjegyzések a szervezetelméletek kritikus alkalmazásához Andreas Georg Scherer
1.1. Miért van szükségünk szervezetelmélet(ek)re? Az emberek nap mint nap „szervezetekbe” botlanak, s ez nem csupán a kenyerüket közgazdászként keresőkre vonatkozik. Amikor képezzük magunkat, dolgozunk, szabadidőnket töltjük, vallásunkat gyakoroljuk és az élet számtalan más területén is szervezetek részeként éljük meg magunkat, s úgy érezzük, hogy az egyén ki van téve az e szervezetek hordozta lehetőségeknek és kényszereknek. A szervezeteket olyan rendszerekként tapasztaljuk meg, melyek egyfelől valamilyen (gyakran kimondatlan) cél elérésére irányuló, implicit és explicit szabályokból, továbbá a szervezeti tagokra és másokra vonatkozó, a kívánatos magatartásformát megadó elvárásokból állnak. Ezek a szabályok olyan célok megvalósítására irányuló cselekvések koordinálást szolgálják, mely célokat az egyén önálló erőfeszítésével gyakran nem képes elérni. Sok esetben előfordul ugyanakkor, hogy az egyének a célok kitűzésében vagy a szabályok megalkotásában sem jutnak szóhoz, azokat adottságként egyszerűen előírják számukra. Legalábbis számos példáját láthatjuk annak, hogy a szervezet céljainak kitűzésére, a hozzájuk kapcsolódó szabályok kidolgozására, valamint e célok és szabályok elfogadására vagy visszautasítására vonatkozó esélyek egyenlőtlenül osztattak meg. Ez a szervezetekről alkotott előzetes és felületes felfogás már elegendő lehet annak beláttatására, hogy a szervezetek a társadalmi élet valamennyi területén alapvető jelentőségűek az emberi cselekedetek meghatározása szempontjából. Ez különösképpen igaz a gazdasági életre és annak szereplőire. A termékek előállítása és piacra juttatása, valamint a szolgáltatások elvégzése néhány kivételtől eltekintve már feltételezi a munkamegosztást. A teljesítmény-előállítás során az aktorok tehát rá vannak szorítva cselekedeteik összehangolására. A szervezetek kitűnő eszközt jelentenek az effajta koordináció megvalósításához, a tevékenységek ésszerű egésszé való összekapcsolásához. Azt pedig, hogy ez nem mindig egyszerű feladat, s így nem is minden esetben sikerül megvalósítani, jól tudjuk saját szervezeti tapasztalatainkból, vagy kiolvashatjuk a gazdasági sajtóból, ami rendszeresen foglalkozik olyan esetekkel, ahol e koordináció csődöt mondott. Éppen ezért a gazdaság valamennyi aktorának érdemes alaposabban megismerkednie a szervezet jelenségével, hiszen ezáltal megtanulhatja elkerülni a hibákat, és javíthat a szervezettel szembeni és azon belüli viselkedésén. A szervezetelméletnek kell ehhez kézvezetőül szolgálnia. A szervezetelmélet célja megmagyarázni, illetve megértetni a szervezetek kialakulását, fennmaradását és működését. Ezáltal (kimondva vagy kimondatlanul) a szervezetek mindennapi életének javítását szolgálja. Természetesen mindenkinek van intuitív, általános képe a szervezetek működéséről. A szervezetelméletekben kódolt tudásnak a 4
módszeres eljárásmód és a követhető gondolatmenet mentén kell elhatárolódnia ettől a mindennapi tudásanyagtól. Közgazdasági tanulmányaik során a hallgatók rendszerint viszonylag későn, azaz csak a szakképzés során találkoznak a szervezetelméletekkel. A legtöbb gazdaságtudományi képzési rendben az alapozó képzés a következőkkel ismerteti meg a diákokat: bevezetés a vállalati gazdaságtanba, az egyes vállalatgazdasági funkciók alapismeretei, valamint matematika és statisztika. Ehhez járulnak még a mikro- és makroökonómia alapjai, továbbá a jog gazdasági vonatkozású részterületei. Ha a hallgatók képzésük e korai szakaszában „elméletekkel” találkoznak, azok minden esetben zárt, önmagában konzisztens gondolatrendszert jelentenek. Aki első ízben találkozik a számvitellel, a termelésirányítással, a beruházások elméletével vagy a makroközgazdasági elmélettel, úgy fogja érezni, hogy az egyes elméletek tartalmáról bizonyos fokú egyetértés uralkodik. Aki azonban először ül be a szervezetelméleti előadásra, vagy keres tanácsot az ilyen témájú könyvben, meglepődve fogja megállapítani, hogy szervezetelmélet nem is létezik. A tankönyvekben sokkal inkább egy sor különböző szervezetelméletről olvashatunk, melyek között alaposabb áttanulmányozás után is csak kevés azonosságot tudunk felfedezni, sőt, ezek sok ponton ellentmondanak egymásnak. A mi tankönyvünknek sem az a célja, hogy bevezetést adjon egyetlen szervezetelméleti felfogásba, sokkal inkább azt tűztük zászlónkra, hogy kritikus áttekintést nyújtsunk a napjaink szakirodalmában tárgyalt legfontosabb szervezetelméleti megközelítésekről. De vajon miért van ilyen sok eltérő szervezetelmélet? Miért nem tudnak egyetlen, ellentmondásmentes elméletben megállapodni a tudósok? Két tény figyelembevételével adhatjuk meg a választ ezekre a kérdésekre. Először is a szervezetek nagyon bonyolult, társas képződmények, s bennük sok olyan probléma vetődhet fel, amelyeket érdemes tudományos igényességgel megvizsgálni. A szervezetelmélet(ek) „tárgyi hatálya” annyira tág, s megannyi egyedi nézőpontot foglal magában, úgyhogy ezek mindegyikét csak nehezen lehetne egyetlen – bármiféleképp megalkotott – „szuperelméletbe” összefogni. Így például külön-külön érdemes foglalkozni az egyén és a szervezet közötti kapcsolattal, a csoport és a szervezet közti viszonnyal, a szervezet és környezete közötti kapcsolatrendszerrel, a szervezeti felépítés és folyamatok közötti összefüggésekkel, a szervezet és más koordinációs formák (például piaci cserekapcsolatok) viszonyával, a szervezetközi kapcsolatokkal, a hatalmi folyamatok szervezeten belül játszott szerepével, a szervezetek megváltozásával stb. Ezzel kapcsolatban az irodalomban időközben elfogadottá vált a vizsgálat tárgya szerinti kategorizálás (lásd például Hage 1980; Pfeffer 1982; Astley/Van de Ven 1983). Annak függvényében tehetünk különbséget a szervezetek mikro-, mezo- és makroelméletei között, hogy az egyének szervezeten belüli magatartásának, a teljes szervezeti egységek viselkedésének és szerveződésének, vagy pedig a szervezetek közötti kapcsolatoknak a vizsgálatáról van szó (Hage 1980). A szervezettudomány által érintett témák palettája és sokszínűsége azonban még nem elégséges annak megértéséhez, hogy milyen elvi akadályok állnak az egységes tudományos megközelítéssé történő integrálás útjában. Mindehhez járul ugyanis másodikként az a tény, hogy minden említett nézőpontot különböző elméleti megközelítésekből vizsgálhatunk. A szervezettel foglalkozó tudósok körében ugyanis szemmel láthatólag nem alakult ki közös álláspont afelől, hogy mit is értsenek elméletek kifejlesztésén és alkalmazásán. Nagyon különbözőképp vélekednek arról is, hogy miként kellene a szervezettudományt művelni. Ez a megállapítás mindenekelőtt azokat a hallgatókat lepheti meg, akik abból indulnak ki, hogy a tudományt minden esetben egy bizonyos módszertan alkalmazásáról lehet megismerni. Ebbéli várakozásukban legkésőbb annak felismerése okán fognak csalódni, hogy a szervezetkutatók eltérő módszerek alkalmazásával egymástól lényegesen különböző, sőt részben egymásnak ellentmondó eredményekre jutnak úgy, hogy sok esetben nem lehet minden kétséget kizáróan eldönteni, hogy melyik (kutatási) eredmény a helyes. Végezetül meg kell jegyeznünk, hogy a kutatási tevékenység céljáról sem alakult ki egyetértés. Néhány tudós a szervezetek puszta leírására 5
összpontosít. Ők megmagyarázni (vagy megérteni) szeretnék a szervezetek működését, s ezáltal kívánnak „tudásra” szert tenni anélkül, hogy további érdeklődést mutatnának a szervezetek közvetlen kialakítása iránt. Másokat ezzel szemben kezdettől fogva az az intenció hajt, hogy a szervezeti struktúrák és a bennük zajló folyamatok kialakításával explicit módon javítsanak a szervezetek mindennapi működésének gyakorlatán. Már történt néhány próbálkozás e sokféleség áttekinthetővé tételére, amelyek a felhasznált módszertan (Burrell/Morgan 1979; Pfeffer 1982; Astley/Van de Ven 1983), illetve a kutatók ismeretelméleti felfogása alapján (Burrell/Morgan 1979; Rao/Pasmore 1989; Connell/Nord 1996; Willmott 1997) kísérelték meg rendszerezni a szervezetelméleteket. Legkésőbb itt kell kitérnünk arra a problémára, hogy miként tudunk célszerűen mozogni e sokféleségen belül, ha arra a kérdésre szeretnénk felelni, hogy a tárgyalt elméletek közül egyáltalán melyek állnak meg a talpukon, s melyeket kell végérvényesen elvetnünk. E kérdés megválaszolhatóságával kapcsolatban különböző véleményeket olvashatunk az irodalomban. Egyes vélemények szerint a szervezettudomány jelenleg még egyfajta „éretlen” kutatás állapotában leledzik, de semmi elvi akadálya sincs annak, hogy ezen túljusson. Ehhez ugyan sok elmélet kidolgozására, majd ezek módszeres tesztelésére lesz szükség, s így a végén a „bevált” elméletekből megkaphatjuk a biztos tudás magját. Eszerint az elméletek pluralizmusa nem cél, hanem egy szükséges köztes állapot, melyből egy megingathatatlan tesztkritérium segítségével megnyílik a továbblépés útja (lásd Albert 1980: 47; Opp/Wippler 1990). A másik álláspont azt fejtegeti, hogy a megközelítések pluralizmusára szükség van, hiszen enélkül a tudomány nem felelhetne meg a „szervezet” egyértelműnek semmiképpen sem nevezhető jelenségének. „Organizations are many things at once” – fogalmazza meg találóan Gareth Morgan (1986: 339) szervezetkutató. E megközelítés alapján egyáltalán nem kell megszüntetni az elméletek pluralizmusát, nehogy egyetlen lényeges szempont is figyelmen kívül maradjon. E felfogás mellett álnak ki azok a szerzők is, akik szerint elvileg sem lehetséges objektív összehasonlítást tenni a különböző elméleti meggyőződések között (Burrell/Morgan 1979; Jackson/Carter 1991). Az ő érvelésük az ún. inkommenzurabilitási tézisen alapul, mely kimondja, hogy nem létezik egyetlen objektív szempont sem, amelynek segítségével a radikálisan eltérő felfogásokat kritikai éllel tudnánk összevetni egymással. Ha ez utóbbi szerzők állítása az igaz, akkor nem lehetséges megfelelni a bekezdés elején leírt igénynek, vagyis nem adható semmiféle támpont a szervezetelméletek kritikus megítéléséhez. Azt az alapvető kérdést kell tehát tisztáznunk, hogy lehetséges-e egyáltalán „objektív megismerés”, s ha igen, akkor milyen értelemben. Pontosan ezzel a problémakörrel foglalkozik a tudományelmélet, ami egyben a következő oldalakon leírt gondolatmenet középpontjában is áll.
1.2. Miért van szükség tudományelméletre? Az a tény, hogy a szervezettudomány különböző elméleteket, iskolákat és megközelítéseket vonultat fel, lehet az oka annak, hogy a közgazdászhallgatók gyakran csak szervezetelméleti stúdiumuk keretében kényszerülnek rá arra, hogy behatóbban tanulmányozzanak tudományelméleti kérdéseket. A tudományelmélet azonban nem tartozik a szervezetelmélet részterületei közé. Célkitűzése sokkal inkább a tényszerű tudományos munka jellemzőinek leírása és kritikai igényű elhatárolása. Miközben az alábbi két kérdésre keresi a választ, a tudomány egyfajta reflexióját adja (lásd Steinmann/Scherer 1995: 1056): (1) Mely célokat szolgálnak a tudományok, és mely célokat kell(ene) szolgálniuk? (2) A tudósok milyen eszközöket használnak fel e célok elérése érdekében, és milyen eszközöket kell(ene) felhasználniuk? 6
Kiemelendő, hogy mindkét kérdésfeltevés egyaránt kiterjed a tudományos gyakorlat értéksemleges leírására (leíró tudományelmélet, illetve tudományszociológia), valamint kritikus ajánlások megfogalmazására (normatív, illetve szűkebb értelemben vett tudományelmélet). A szervezetek mindennapi gyakorlata, a szervezetelmélet és a tudományelmélet közötti kapcsolatrendszert tehát az alábbi formában tudjuk leírni (lásd az 1. ábrát). A szervezetelmélet a szervezetek mindennapi gyakorlatának reflexiója. Azt kutatja, hogy miként néz ki a szervezetek mindennapja, s miképpen kellene kinéznie annak. A tudományelmélet ezzel szemben a szervezetelmélet reflexióját jelenti: Hogyan működik a szervezetelmélet, és miként kellene működnie?
Tudományelmélet
Szervezetelmélet
Hogyan működik a szervezetelmélet? Hogyan kellene működnie?
Miként néznek ki a szervezetek mindennapjai? Miként kellene kinézniük?
Szervezetek mindennapjai
1. ábra: A tudományelmélet, szervezetelmélet és szervezeti mindennapok kapcsolata Ha ehelyütt tudományelméletről beszélünk, ez ne tévesszen meg senkit arra vonatkozóan, mintha létezne egyetlen, általánosan elismert tudományelmélet. Már az a felismerés ellentmond egy ilyenfajta feltételezésnek, hogy a szervezetekkel foglalkozó tudósok kinyilvánítottan egymástól eltérő módszereket használnak, munkáikat egymástól különböző feltételezésekre építik, és tevékenységükkel teljesen eltérő érdekeket követnek. Burrell és Morgan (1979) már jó húsz esztendővel ezelőtt megvizsgáltak egy sor szociológiai és szervezetelméleti irányzatot, és kimutatták, hogy ezek hátterében eltérő gazdaságelméleti felfogások állnak, amelyeket különböző „paradigmákhoz” sorolhatunk. A paradigma szó kifejezi az egyes kutatók által elfogadott alapvető feltételezéseket saját munkájuk céljáról (a megismerés tárgyáról), a vizsgált tárgy jellemzőiről (ontológia) és az ennek kutatására alkalmas módszertanról (episztemológia illetve metodológia). Ebben az értelmében a paradigma választ ad a tudományelmélet fent megfogalmazott kérdéseire. Burrell és Morgan tanulmánya (1979) esetében, amelyben négy paradigmát azonosítanak, négy különböző választ olvashatunk ezekre a kérdésekre, amely válaszokat a későbbiekben fogunk részletesen bemutatni. Ez a látlelet bizonyítja, hogy a fent említett tudományelméleti kérdések megválaszolása – a társadalomtudományok szintjén általában és a szervezetelmélet szintjén különösen – nehéz diónak bizonyul. A szervezeti formák és szervezetelméletek kritikájának lehetőségéről (a „szervezetkritikáról”) szóló fejtegetéseknek ez alapján arra a végső következtetésre kell jutniuk, hogy az egész probléma eltolódik a kritika ésszerű kialakítását feszegető kérdés irányába. Az eltolódás oka, hogy a megismerést és a megismerés kritikáját csak az alapjaiban munkamegosztáson alapuló folyamat eredményeképp tudjuk értelmesen rekonstruálni. Mivel az ismeretszerzésnek és a megismerés kritikájának eredményét lényegesen befolyásolja e folyamat kialakítása, ezért a 7
szervezetelméletek kritikájára vonatkozó kérdést csak azt követően tudjuk megválaszolni, hogy tiszta képet alkottunk magunkban a „kritika kialakításának” mikéntjéről. Ez a paradox felismerés, amelynek e fejezet a címét is köszönheti, elkerülhetetlen ördögi kört látszik formálni: Hogyan alakíthatjuk ki a megismerés folyamatait azelőtt, hogy ismereteket szereztünk volna a szervezetről? Be fogom mutatni, hogy van-e kiút ebből a dilemmából, s ha igen, az merre vezet. Mielőtt rátérnénk a különböző paradigmák tárgyalására, előbb egy történeti áttekintés keretében bemutatjuk a fejlődés hajtóerejét. Ennek révén kínálkozik lehetőség a szervezetelmélet jelenlegi helyzetének megértésére. Ehhez kapcsolódóan bemutatom a társadalomtudományok ún. alany-tárgy modelljét, ami szorosan kötődik a természettudományokhoz, s amelynek kritikája elvezetett az alternatív paradigmák kialakulásához.
1.3. A társadalomtudományok alany-tárgy modellje A filozófiával és a tudományelmélettel foglalkozók már régóta vitatkoznak a kutatónak (mint a felismerést végző alanynak) és megismerése tárgyának kapcsolatáról. Az ún. alany-tárgy modell egy, ebben a vitában kiemelkedő szerepet játszó és a társadalomtudományok számára különösen fontos tudományelméleti álláspontot jelenít meg (Kunnemann 1991), ami messzemenően igazodik a természettudományokban szokásos eljárásmódhoz, és egyben a racionalizmus és az empirizmus közötti elvi vita során, szintézisként alakult ki (lásd Gabriel, 1993; Hollis 1995: 40). A racionalizmus és az empirizmus, amelyeket rendszerint fogalmi ellentétpárként határoznak meg, alapvető ismeretelméleti beállítódásokat fejeznek ki. Ne feledjük azonban, hogy a társadalomtudományokban az empirikus kutatások többsége e két alapvető felfogás valamilyen kombinációjának jegyében zajlik (lásd Bowman 1990). Ezt a fajta szintézist szerette volna megteremteni Karl Popper filozófus is (1979: 10), akinek munkássága meghatározó hatást gyakorolt az alany-tárgy modell kifejlesztésére. Empirizmusnak nevezünk „egyfajta ismeretelméleti felfogást, ami a … racionalizmussal ellentétben azt állítja, hogy a tudás általában a … tapasztalattól függ. Eszerint minden tudás a … tapasztalatban gyökerezik, és ez utóbbi kontrollálja az előbbit” (Kambartel 1968: 542). A világról megfogalmazott kijelentések helyénvalóságát eszerint mindig csak utólag (a posteriori), a tapasztalatok alapján lehet megállapítani. Ezzel kapcsolatban az empirizmus feltételezi, hogy az ember érzékszervi megismerő tevékenysége közvetlenül a „valóságra” irányul, s így bizonyossággal folytathatja a megismerést. A hagyományos empirizmus ennek alapján azt a következtetést vonja le, hogy a tudós által megfogalmazott általános kijelentések is végeredményben tapasztalaton alapulnak. Egyben megengedi az indukciót, vagyis azt, hogy egy észlelés útján igaznak talált eseményről megfogalmazott egyedi kijelentés alapján általános érvényű kijelentést tegyünk. A racionalizmus ezzel szemben abból a feltételezésből indul ki, hogy a valóságról megfogalmazott kijelentések igazságát kizárólag értelmi alapon és a priori tudjuk megítélni úgy, hogy eközben a valóságot „logikai úton” tárjuk fel. Hans Albert (1980: 21) kritikai munkájában ezt a fajta beállítottságot éppen ezért intellektualizmusnak is nevezi. A tudás alapja az intuíció és a dedukció. Az intuíció alapján fogalmazhatjuk meg azokat az alapvető feltételezéseket (axiómákat), amelyek evidensek, azaz amelyeket közvetlenül – értsd: tapasztalati alapok nélkül – igaznak fogadunk el. Ezt követően dedukció révén, vagyis az általános érvényűnek tételezett axiómákból logikai úton további kijelentéseket vezetünk le, jutunk el átfogóbb kijelentésrendszerekhez. Az ilyenfajta kijelentésrendszerek megalkotásakor fontos, hogy megfeleljünk a logika olyan elvárásainak, mint például ellentmondásmentesség, kiszámíthatóság és igazolhatóság. Önmagában egyik felfogás sem elegendő ahhoz, hogy megmagyarázza a tudás létrejöttét, illetve megindokolja annak létét (Albert 1980; Kambartel 1968; Popper 1979). Az empirizmus és a 8
racionalizmus egy-egy ponton önkényesen megszakítja a megindokolás folyamatát – utalva a körültekintő megfigyelésre, illetve az értelem evidens belátására. A megismerés történeti fejlődése újra és újra bebizonyította, hogy az intuitív módon szerzett ismeretek és az érzékszerveink érzékelésére alapozott meggyőződések tévesnek bizonyulhatnak. Ezen oknál fogva az intuíció és az érzékelés az ismeretszerzés alkalmatlan végső vonatkoztatási pontjai (lásd Albert 1980: 21). A XX. századi tudományelmélet éppen ezért megpróbálta közös ismeretszerzési modellbe integrálni e két alapvető felfogást, s e modellnek kellett aprópénzre váltania a megismerést végző alanynak megismerése tárgyához fűződő viszonyát. Ezt a modellt nevezik alany-tárgy modellnek is, amelynek több változata közül kettőt mutatunk be kicsit részletesebben: az ún. Bécsi Kör által a 20-as és 30-as években kidolgozott logikai empirizmust, valamint a Karl Popper és Hans Albert filozófusok által elvégzett kritikus továbbgondolás révén kialakult kritikai racionalizmust. Mindkét változat azonos feltételezéssel él a megismerés tárgyáról, miszerint a megismerés tárgya mint a valóság része a megismerést végző alanytól függetlenül létezik; szerkezete – értsd: annak elemei és a közöttük lévő kapcsolatok – pedig előzetesen és megváltoztathatatlanul adottak (metafizikai realizmus). Mivel leírja a megismerés tárgyának „létezését”, ezért ezt a feltételezést a görög ontológia (a létről szóló tudomány) szót alapul véve ontológiai alapfeltevésnek is nevezik. A logikai empirizmus csak a megfigyelhető tárgyakról alkotott tapasztalati és a logika vagy a matematika segítségével levezetett analitikus tételeket fogadja el tudományosnak és így megindokolhatónak (Carnap/Hahn/Neurath 1929). Az analitikus tételek ennek alapján tehát akkor igazak, ha megfelelnek a logika szabályainak. Ezzel szemben az empirikus kijelentéseknek a valóság mércéjével kell megméretődniük, s akkor bizonyulnak igaznak, ha egybeesnek a megismerést végző személy (a megismerés alanyának) tapasztalatával. A tudományos kijelentések ilyetén empirikus igazolását a logikai empirizmus egyfajta „monologikai” tevékenységnek tekinti, hiszen a megismerés objektivitása egyetlen aktor szubjektív észlelésén alapul (lásd Kunnemann 1991: 17). Ennek hátterében az a feltételezés áll, hogy a tudományos állítások puszta észlelés révén minden probléma nélkül összevethetők a „valósággal”. Ennek megfelelően a tételezések nem mások, mint a valóságban létező tárgyak „leképezései”, a kijelentések igaz volta pedig a „valósággal” való azonosságukként definiálódik (az igazság egyezőségen alapuló elmélete). Ez a feltételezés már a Bécsi Körön belül is vitákat szült (ún. Protokollsatz-Debatte), aminek során kritizálták az igazság egyezőségen alapuló elméletét. Így például Otto Neurath (1934: 110) álláspontja szerint a megfigyelés nyelvén kifejezett tételeket (ún. protokollsatzokat), amelyek nyelvileg jelenítik meg (rögzítik, jegyzőkönyvezik) a valamely tényállásról kialakult észlelést, nem lehet összehasonlítani magával a valósággal, mivel a tételek mindig csak más tételekkel s nem a nyelv korlátaitól független entitásokkal vethetők össze. A valóság egyezőségen alapuló elméletének tehát át kell adnia helyét a koherenciaelméletnek, ami a kijelentés igazságát olymódon definiálja, hogy az ellentmondásmentesen egybevág más igaz kijelentések (például protokollsatzok) rendszerével. Bár Neurath ellenvetése kihúzza a talajt az egyedi alany szubjektív észlelésének privilegizált helyzete alól, elvi síkon mégis kitart a tapasztalat mint érvényt adó „fórum” mellett, hiszen azt az elvárást fogalmazza meg, hogy a tudományos kijelentéseknek „a lehető legtöbb jegyzőkönyvezett kijelentéssel” kell egybevágniuk (Neurath 1934: 113). Karl Popper (1969, 1979, 1989) szintén a racionalizmus és az empirizmus egyfajta szintézisére alapozza saját ismeretelméleti megközelítését, az ún. kritikai racionalizmust, melyet a logikai empirizmussal vitatkozva alakított ki. A Bécsi Körhöz hasonlóan ő is a tapasztalatot fogadja el a tudományos (empirikus) kijelentések legfontosabb igazoló fórumaként, de lejjebb engedi az igazolással kapcsolatos elvárást. Többé már nem a tudományos kijelentések igazolásáról van szó, hanem csupán a „bevált” tudás megtalálásáról, hiszen a tudományos tételeket a tapasztalat alapján bár falszifikálhatjuk, azaz megdönthetjük, de igazságukat soha nem bizonyíthatjuk be végérvényesen. 9
Neurath-hoz hasonlóan Popper is kétségbe vonja, hogy az egyéni észlelésnek kiemelt szerepe lenne az empirikus kijelentések érvényességének igazolásában. Azonban egy lépéssel tovább is megy, mint Neurath, és a tudományos kijelentések objektivitását összekapcsolja az interszubjektív ellenőrizhetőséggel (lásd Popper 1969: 18). A megismerés többé már nem egyetlen individuum monologikai erőfeszítéseinek, hanem társadalmi folyamatnak az eredménye. A megismerés kritikájának lehetőségét firtató kérdés tehát annak a problémának a köntösében jelentkezik, hogy miként lehet alkalmas módon kialakítani a megismerési folyamatot. Popper elveti az indukciót mint tudományos módszert, és kizárólag a dedukciót engedi meg, vagyis azt, amikor egy tételt logikai úton vezetünk le a már érvényesként elfogadott tételből (Popper 1979). Ezt azzal magyarázza, hogy az indukció elve mint általánosan érvényes törvény nem indokolható meg saját magából kiindulva. Ha csak deduktív igazolásokat fogadunk el, akkor viszont a célszerű kiindulópont – melyből érvényes tételezések egész rendszere vezethető le – megtalálásának problémájával kell szembenéznünk. E kiindulópont rögzítésére irányuló mindenfajta kísérletnek azonban szükségszerűen kudarcot kell vallania a kritikai racionalizmus felfogása szerint. Mindössze három választási lehetőségünk marad: a kezdőpont körkörös meghatározása, a vég nélküli visszakövetkeztetés vagy az önkényes kijelölés (Münchhausen-trilemma) (lásd Albert 1980: 11). Mivel ez alapján nem léteznek abszolút érvényű kiinduló tételek, amikből minden tudást levezethetnénk, Popper a másik utat, az elméletek deduktív ellenőrzését követi (kritikai felülvizsgálat). E vizsgálat során az empirikus tartalommal rendelkező tételeket (hipotéziseket), vagyis olyan kijelentéseket, melyek a tapasztalás szűrőjén fennakadhatnak, deduktív módon vezetjük le az ellenőrzendő elméletből, s ezt követően vizsgáljuk meg érvényességüket az ún. báziskijelentésekkel való összevetés révén. Báziskijelentéseknek azokat a tételezéseket hívjuk, amelyek feladata az észlelések nyelvi formában történő megjelenítése. Ezeket a tételezéseket – a logikai empirizmus protokollsatzaival ellentétben – szintén olyan hipotézisekként fogjuk fel, amiket elvileg további kritikai felülvizsgálat tárgyává tehetünk. Bár a hipotézisek báziskijelentések révén történő felülvizsgálatát „empirikus” ellenőrzésnek nevezzük, szigorú értelemben véve kijelentések logikai összevetéséről van szó, amely összevetés alapja az elkerülendő ellentmondásról szóló tétel. Ez az oka annak, hogy Popper főművéhez (lásd Popper 1989, első kiadás 1935) a Logik der Forschung (A kutatás logikája) címet is társítjuk. Ha az ilyen értelemben vett kritikai felülvizsgálat során megcáfolódnak a hipotézisek, akkor el kell vetnünk azokat az elméleteket, amelyek alapján e hipotéziseket megfogalmaztuk. Ha a hipotézisek ezzel szemben beigazolódnak, akkor az elmélet beváltnak minősül. Végérvényes igazolásukra azonban nincs mód, mivel az egyedi esetben a tapasztalat által visszaigazolt hipotézisből nem következtethetünk az elmélet általános érvényességére. A kritikai ellenőrzés tehát ideiglenes eredményt ad. Popper (1972a) ugyanakkor kifejezi abbéli meggyőződését, hogy ha a tudományban következetesen alkalmazzák ezt az ellenőrzési módszert, akkor így kumulatív módon gyarapodik a tudás. A cél a valósághoz való fokozatos közelítés azáltal, hogy a „téves” elméleteket lépésről lépésre kiszűrjük, a bevált elméleteket pedig továbbfejlesztjük. A továbbfejlesztést az teszi lehetővé, hogy a kutatás folyamatában egyre jobb elméleteket vetünk egyre szigorúbb ellenőrzés alá. A „világ szerkezeti jellemzőit” (Popper 1989: 376, az eredetiben dőlt szedéssel) ily módon úgynevezett „nomologikus hipotézisek” (törvények kijelentése) révén kell leírni. Segítségükkel aztán oksági magyarázatát adhatjuk a valóság tényállásainak. Azt, hogy ez mit jelent, a Hempel és Oppenheim (1948) filozófusok által javasolt ún. deduktív-nomologikus magyarázómodell segítségével mutathatjuk be. Ebben a megközelítésben az empirikusan megfigyelhető tényállás megmagyarázása annyit jelent, hogy a tényállást leíró kijelentést nomologikus hipotézisekből és az egyedi eset sajátos keretfeltétel-rendszeréből vezetjük le (lásd még Popper 1989: 31). A magyarázat két részre tagolódik: a megmagyarázandóra (explanandum) és a magyarázóra (explanans), mely utóbbi az általános érvényű 10
törvény(szerűség)en kívül annak alkalmazási (antecedens) feltételeit is tartalmazza. Így például a gázok kiterjedését (explanandum) a felmelegedéssel mint antecedens feltétellel és az általános gáztörvénnyel mint törvényszerűséggel magyarázhatjuk. Az oksági magyarázat fogalmát meg kell különböztetnünk a társadalomtudományok kapcsán tárgyalt funkcionális magyarázat fogalmától, bár e kettőt össze lehet kapcsolni egymással. Vitatott kérdés mindazonáltal, hogy a funkcionális magyarázat tekintendő-e az oksági magyarázat sajátos formájának, vagy inkább az oksági magyarázat jelenti a funkcionális magyarázat egyik sajátos esetét (lásd Luhmann 1962, 1964a). A funkcionális megismerés fogalma arra a biológiai felismerésre rímel, hogy az organizmus túléléséhez elengedhetetlenül szükséges, hogy alkotórészei meghatározott módon (funkcionálisan) együttműködjenek egymással. Ezzel analóg módon a „funkcionális” társadalomtudományok azzal próbálják meg megmagyarázni bizonyos társadalmi jelenségek felbukkanását, hogy ezekre feltétlenül szükség van a vizsgált társadalmi rendszer(ek) fennmaradásához. Ezt a gondolatot különböző szerzők eltérő változatokban dolgozták ki (áttekintésül lásd Merton 1957: 19; Burrell/Morgan 1979: 41; Hollis 1995: 130). Van közöttük olyan felfogás, amelyik szorosabban kötődik a természettudományok módszertani arzenáljához, és vizsgálódásai során általános törvények létezéséből indul ki, amelyek segítségével oksági magyarázatát adhatjuk a vizsgált társadalmi tényállásoknak. E törvények a funkcióból (mint okozatból) bizonyos társadalmi jelenségekre (mint okokra) következtetnek, és azt feltételezik, hogy egyrészt a társadalmi rendszereknek túlélésük érdekében egészen sajátos funkciókat kell ellátniuk, és másrészt minden egyes funkció betöltése csak egyetlen szerkezeti formában valósulhat meg sikeresen (postulate of indispensibility; ennek kritikájáról lásd Merton 1957: 32; Gresov/Drazin 1997). E felfogás szerint a társadalmi rendszerekre szükségszerűen jellemzők bizonyos szervezeti megoldások anélkül, hogy ezek alternatívái egyáltalán szóba jöhetnének. Ebből a determinisztikus nézőpontból azonban nem adható kielégítő magyarázat magának a társadalmi rendnek a kialakulására, ráadásul mindez ellentmond mindennapi tapasztalatainknak is. Vagyis a funkció fogalma nem kellőképpen határozott (tartalmú). A legtöbb munka e fogalmat a rendszer „túlélésével” kapcsolatban használja – annak tisztázása nélkül, vajon mit is jelent pontosan a „túlélés” egy társadalmi rendszer esetében (Luhmann 1962). Ráadásul nehéz belátni, hogy más intézményi megoldások (funkcionális ekvivalensek) miért ne lehetnének alkalmasak a szükséges funkciók ellátására. Emiatt az újabb rendszerelmélet képviselői el akarják tolni az elemzés viszonyítási pontját, hogy ezáltal jobb magyarázatát adhassák a struktúra kialakulásának (lásd Luhmann 1962; Willke 1991: 3). A determinisztikus oksági gondolkodást a funkcionális ekvivalensek elemzése révén kívánják megkerülni (lásd Luhmann 1962; Merton 1957, 1967; Gresov/Drasin 1997). Erre két változatban nyílik lehetőség: egyfelől feltárhatják az ugyanazzal a hatással járó lehetséges okok körét, másfelől körüljárhatják az ugyanazon okra visszavezethető (szándékolt és nem szándékolt) következmények halmazát. Így például az újabb rendszerelmélet a társadalmi rendszer és környezete közötti határ fennmaradásáról értekezve alternatív szerkezeti változatokat vizsgál (célprogramozás). Ezzel párhuzamos lehetőség, hogy a feltételezés-programozás keretében rögzítenek bizonyos okokat, és ezek lehetséges hatásait és mellékhatásait veszik nagyító alá (Luhmann 1973). Az ilyen értelemben végzett funkcionális elemzés keretében a funkciót már nem „kiváltandó hatásként” értelmezzük, hanem olyan „szabályozó értelmi sémaként, ami ekvivalens teljesítmények összehasonlítására irányul” (Luhmann, 1962: 14). A kritikai racionalizmus „oksági magyarázata”, ami tételesen megfelelteti egymásnak az okot és a következményt, az utóbb kifejtett megközelítésben már csupán a funkcionális magyarázat egyik speciális esetének tűnik (lásd Luhmann 1962; Gresov/Drazin 1997). A funkcionális társadalomtudományokat azonban konzervatív felfogással vádolják, mivel nem fordítanak kellő figyelmet a társadalmi változásra (lásd Dahrendorf 1961), illetve nem világítják meg a társadalmi struktúrák legitimációs hátterét és az ebben ható hatalmi folyamatokat 11
(Habermas 1971). Ezekre azonban egy későbbi helyen fogok kitérni, most előbb lezárom az alanytárgy modell ismertetését. A kritikai racionalizmus abból indul ki, hogy a kritikai felülvizsgálat révén elméleti tudást szerezhetünk a világról és annak belső strukturális összefüggéseiről. De ezzel együtt a cselekvésre irányuló olyan tudásnak is fel kell halmozódnia, amellyel az ember technikai értelemben uralma alá tudja hajtani a világot (rendelkezésre módot adó tudás). E tudásnak lehetővé kell tennie, hogy előre jelezzük bizonyos cselekvések következményeit. Az ok-okozati formában leírt törvényszerűségeket cselekvési útmutatókká kell tudnunk „átalakítani” úgy, hogy megadjuk azokat az alkalmazási feltételeket (oki elem), amelyek bizonyos cél (okozati elem) eléréséhez szükségesek (Albert 1960; Popper 1972b; lásd még Nienhüser 1989: 54 kritikus áttekintését). A kritikai felülvizsgálatok egymást követő sorozata révén nyílik meg a lehetőség a tudás kumulatív gyarapítására és a világ feletti egyre hatékonyabb technikai befolyásra. A kritikus racionalizmust tehát – Habermas (1969) kifejezését idézve – a technikai megismerésre való törekvés jellemzi. A kritikai racionalizmus felfogása szerint csak igaz-nem igaz kérdések érvényességét lehet megítélni (lásd Albert 1980: 55). A normák és értékek legitimitásáról ezzel szemben semmiféle tudományos kijelentés nem tehető. Azért nem, mert „naturalisztikusan hibás következtetést” és így elfogadhatatlan indoklást jelentene, ha valamely tényállás „létezéséből”, vagyis empirikus leírásából annak „kívánatosságát”, azaz a norma bizonyított érvényesülését tételeznénk. Ezen oknál fogva a tudósnak az igaz-nem igaz kérdések felülvizsgálatára kell korlátoznia munkáját, s nem alkothat tudományosan alátámasztott ítéletet normák és értékek legitimitásáról (az értékítélet-mentesség követelménye). Normákról és értékekről csak akkor tud bármit kimondani, ha ezek kapcsán igaz-nem igaz kérdéseket érint kutatása. Így tehát megvizsgálhatja valamely értékrendszer logikai ellentmondásmentességét vagy ún. „hídelvek” segítségével annak elvi alkalmazhatóságát (az elvárás képességet tételez) (lásd Albert 1980: 76). Ezzel leírtuk az alany-tárgy modell lényegét. Legfontosabb jellemzőit a következő pontok szerint foglalhatjuk össze (lásd Kunnemann 1991:20). (1) A „valóság” és annak megváltoztathatatlan struktúrája mindenféle emberi megismerést megelőzően és a megismerésre törő alany számára objektív módon adott (ontológiai alapfeltevés). (2) Elvileg lehetséges ennek a struktúrának a megismerése. Az alany módszeres megfigyelések révén szerez ismereteket a valóságról. E megfigyelések alapján vizsgálja felül a tudós azokat a törvényszerűségeket és elméleteket, melyek segítségével a való világ jelenségei oksági magyarázatot kaphatnak (empirisztikus alapfeltevés). (3) A tudományos módszer szállítja azokat a szabályokat, melyek segítségével a tanulási folyamat megindítható és ellenőrizhető. Ily módon hozzák mozgásba azt a megismerési folyamatot, mely megállás nélkül bővíti a természetről és a kultúráról rendelkezésre álló tudást (metodológiai alapfeltevés). (4) A leírt tanulási folyamat révén a megismerésben elért haladás egyre jobb problémamegoldást tesz lehetővé, és ezzel hozzájárul a társadalom előrehaladásához. Ami a tudomány berkeiben racionalizálási folyamatként indul, ily módon a mindennapi élet racionalizálásaként folytatódik. A normák legitimitásáról ezzel szemben semmiféle tudományos ítélet nem fogalmazható meg (filozófiai alapfeltevés).
1.4. A tudományelmélet szervezettudományra
alany-tárgy
modelljének
12
kritikája
és
e
kritika
hatása
a
Miközben az alany-tárgy modell a természettudományok területén nagy elfogadottságnak örvend, a társadalomtudományokban már régóta különböző fenntartásokat fogalmaznak meg vele szemben, amelyek hátterében más kutatási hagyományok, mint például a dialektika, a historizmus vagy a hermeneutika állnak (áttekintésként lásd Habermas 1968, 1969, 1985: 89; Kunnemann 1991: 96). A kritika egyfelől a természettudományi kutatási modell társadalmi racionalizáló hatásait, másfelől a metodológiai alapfeltevéseket érinti. A normatív kritika az alany-tárgy modell társadalomfilozófiai alapfeltevéseit vonja kétségbe. E kritika lényege, hogy a kritikai racionalizmus irányába kacsintó társadalomtudományi kutatás egyoldalúan szolgálja a hatalmon levők érdekeit, és társadalomtechnológiai eszközt ad kezükbe saját hatalmuk megőrzéséhez. A más érdekhordozókkal szembeni konfliktusokat csak annyiban veszi figyelembe, amennyire azoknak funkcionális hozzájárulásuk van a társadalmi status quo megragadásához és kontrollálásához. A fennálló társadalmi rendszerek kritikai megítélését azonban az értékítélet-mentesség követelményére hivatkozva visszautasítja. Ezzel a társadalomtudományok elzárkóznak az általuk implicit módon már rég eldöntött kérdések tételes kifejtésétől. Azokról az alapvető döntésekről van szó, hogy a társadalom világában mit tekintsünk jónak, s mit rossznak. Ez pedig kihat arra a problémára, hogy miként kell megoldani a konfliktusokat, s ennek során milyen érdekeknek kell felülkerekedniük. A természettudományi magyarázat modellje ezzel nem az értékmentes, „objektív” megismerést szolgálja, hanem implicit módon mindig is egy meghatározott megismerési cél kifejeződése volt, hiszen elköteleződött a világ feletti technikai uralom megszerzésének szándéka mellett. Ezzel szemben a dialektikus hagyomány megpróbál egyfajta emancipációs megismerési szándékot érvényre juttatni. Ez annyit jelent, hogy a tudományos munka során elfogadott a fennálló társadalmi viszonyok és a pillanatnyi hatalommegosztás bírálata is (Habermas 1969; Willmott 1997). Egy másik kritikai vonal az alany-tárgy modell metodológiai oldalát veszi tűz alá. A természettudós élettelen anyaggal dolgozik, s ellenőrzött megfigyelés (például kísérlet) keretében megállapítja az abban bekövetkezett változásokat. Az egymásra épülő sikeres kísérletek alapján olyan elméletek fogalmazhatók meg, melyek egyetemesség utáni igénye azon alapul, hogy ugyanannak a tevékenységsorozatnak az ismétlése azonos sikert hoz (Janich 1992a, 1997). A társadalomtudományi kutatások tárgya ezzel szemben olyan aktorokból tevődik össze, akik önállóan tudnak megszólalni és cselekedni (Hollis 1995). A kutatás tárgya előzetes kommunikációs struktúrát mutat; kialakulását és a kutatási folyamat során történő változásait pedig a kutató nem képes maradéktalanul kontrollálni (Giddens 1984a). A társadalomtudományi kutatás „tárgya” valójában nem is tárgy: önálló története van, amelyet maga alakít, s ennek során érvényre juttatja saját szubjektumát. Kívülről, a megfigyelő nézőpontjából nem találunk objektív, semleges megismerési utat hozzá, az „elmúlt dolgok és a puszta gondolkodás szférája” (Habermas 1969: 76) ezen a módon nem tárható fel. A társadalomtudományok számára szóló alternatív ajánlat tehát az interpretatív módszerekről szól, amelyek a megértést szolgáló közelítésmódot keresik (áttekintésként lásd Giddens 1984a: 11; Osterloh 1993: 76). E metodológiák lényegében a hermeneutika, vagyis a humán tudományokban alkalmazott szövegértelmezés, hagyományát követik. A kutatás tárgyát jellemző szubjektumfüggőséget úgy veszik figyelembe, hogy a résztvevő kutató szemszögéből beszélgetések révén próbálják meg felismerni a cselekvő aktorok szubjektív értelmezéseit. Ebből a megértő, illetve interpretatív nézőpontból kiindulva a társadalomtudományi elméletek egyetemességigénye csak korlátozott lehet, hiszen erre irányuló igényük a vizsgált aktorok cselekvéseitől függ. A természettudósokkal ellentétben a társadalomtudós nem bízhat abban, hogy cselekedeteinek megismétlésével minden probléma nélkül megismételheti azok sikerességét is (lásd Janich 1993: 20). Az interpretatív megközelítés néhány híve ráadásul még radikálisabb kritikát fogalmaz meg, miszerint a természettudományok ún. „kemény tényezői” csupán társadalmi konstrukciók lennének (lásd Knorr-Cetina 1988). 13
Az alany-tárgy modell egy további módszertani kritikáját fogalmazták meg a tudományelmélet ún. történelmi fordulópontja kapcsán. Thomas Kuhnnak, a tudományelmélet kutatójának vizsgálatai (Kuhn, 1962, 1970) azt mutatják, hogy a tudomány előrehaladása nem magyarázható meg egyetlen, ellentmondásmentes metodológia alkalmazásából kiindulva. Jelentős lépések sokkal inkább akkor következnek be, ha elhagyjuk a meghonosodott metodológiák kijelölte kereteket, és olyan gondolkodás- és eljárásmódokat alkalmazunk, amelyeket a meghonosodott metodológia irracionálisnak kiált ki. Kuhn nevéhez kötődik az inkommenzurabilitás (összeegyeztethetetlenség) fogalmának tudományos körökben való népszerűvé tétele is, mely fogalom tartalmáról a későbbiekben szólok részletesebben. Kutatásainak eredménye szerint nem létezik olyan mérce, amelynek segítségével objektív ítéletet alkothatnánk az egymással versengő kutatási felfogások módszereiről és eredményeiről. A tudományelméletben, a filozófiában és a társadalomtudományokban lefolytatott ezen viták hatással voltak a szervezettudományra is. Az ötvenes és hatvanas években e tudományterületen is uralkodóvá válik a természettudomány módszertanának alkalmazása. Az alany-tárgy modell átvételének legmarkánsabb példájaképp a kontingenciaelmélet kialakulását említhetjük; ez az elmélet a hatvanas években az Egyesült Államokban vált a szervezettudomány ma is domináns szerepet betöltő kutatási irányává. A kontingenciaelméletek a szervezetek és környezetük statikus mivoltából indulnak ki. A szervezet struktúráját – szól a feltételezés – bizonyos külső tényezők (például környezet, technológia, méret stb.) határozzák meg (Burns/Stalker 1961; Woodward 1965; Lawrence/Lorsch 1967; Pugh et al. 1968, 1969). Az empirikus kutatás során kell ezeket az okozati hatásokat megvizsgálni és törvényszerűségek formájában leírni. A hetvenes években felerősödtek a leírt eljárást kétségbe vonó hangok (lásd például Silverman 1970; Benson 1977; Schreyögg 1978; Clegg/Dunkerly 1980; Zey-Ferrell 1981). Olyan alternatív megközelítéseket javasoltak, amelyek figyelembe veszik a filozófiai alapon álló metodológiai és megismerési kritikát. A kontingencialista megközelítéssel szemben az alternatív felfogások a szervezetet olyan entitásnak tekintik, amelyet lényegében kulturális és politikai folyamatok tartanak fenn és változtatnak meg. Miközben a kontingencialista kutatások olyan objektív törvényszerűségeket keresnek, amelyek kivétel nélkül az aktorok háta mögött befolyásolják azok viselkedését, az újabb felfogások világossá teszik, hogy a szervezetek olyan szabályok szerint működnek, amelyeket az aktorok cselekedetei maguk alakítanak ki és módosítanak (lásd Benson 1977). Ebből a nézőpontból vizsgálva a szervezeti valóság nem előre adott valami, hanem társadalmi konstrukció eredménye: „Consequently organizational design was perceived to be less a matter of an impersonal, objective force exerting its dominance and more a question of a constructed and manipulated artifact” (Reed 1992: 249). Ez a felfogás módosítja az alany-tárgy modell ontológiai alapfeltevését (lásd Chia 1997). A valóság a megismerésre törekvő alany számára többé már nem strukturált formában adott, hanem azt saját magának kell megkonstruálnia. A világ dolgai önmagukban nem hordoznak értelmet, ehelyett értelmüket interpretációs folyamatok során mi aggatjuk rájuk. Ennek messze ható metodológiai következményei vannak. Az említett folyamatok támogatására a szervezetkutatás interpretatív megközelítések alkalmazását javasolja, hiszen – miként arról fentebb már szó volt – csak ezek teszik lehetővé az aktorok szubjektív értelmezéseinek megragadását, amely értelmezések őket a valóság megkonstruálásában irányítják. A tudós már nem az egyetlen valóságot tárja fel kutatásai során, hanem megteremt egyfajta valóságot, de ez a teremtés mindig megtörténhetne akár másképpen is. Ezen oknál fogva többé már nem várhatjuk el, hogy a kutatás folyamata mintegy aszimptotikusan közelíti a valóságot, hiszen az „egyetlen” való világról szóló elképzelés csak az alany-tárgy modellt elfogadó kutatók fejében létezik. A kései hatvanas és a korai hetvenes években a kotingencialista kutatók megismerésének tárgya arra irányult, hogy a szervezetek miképpen tudnak fennmaradni egy számukra ellenséges 14
környezetben (funkcionális magyarázat). A társadalmi rend kialakulásának ilyetén megmagyarázására irányuló kísérlet párosult az alany-tárgy modell ontológiai alapfeltevéseivel. A szervezeteket a valóságban létező olyan entitásoknak tekintik, amelyeknek helyt kell állniuk az objektív környezetben, s feltételezik továbbá, hogy a túlélési mechanizmusok már bekódoltattak a valóság struktúráiba, s csak arra várnak, hogy a kutató „felfedezze” ezeket (lásd erről többek között Donaldson 1996). A leírt felfogás ugyanakkor félreérti a helyzetet annyiban, hogy ezek a struktúrák emberi cselekedetek eredményei, s ezért az emberek elvileg meg is változtathatják őket. Csak a filozófiában lefolytatott társadalomkritikai viták hoztak alapvető változást a szervezetelmélet területén (kiemelés a szakmai lektortól). Lassanként polgárjogot nyer az a felfogás, miszerint a társadalmi rendszerek túlélése nem írható le ugyanolyan objektív módon, mint a biológiai entitások túlélése. Azt, hogy mit jelent a „társadalmi rendszerek túlélése”, sokkal inkább a kultúra definiálja, s ez a definíció a társadalom mindenkori szerkezetében nem egyszer s mindenkorra rögzített (lásd Habermas 1971: 150). Ezt a meghatározódást politikai befolyásolási folyamatként kell felfognunk, hiszen annak során nagy szerephez jutnak a hatalmi folyamatok és a résztvevő aktorok érdekei (lásd Benson 1977). Ezen felismerés következményeképp vita pattant ki arról, hogy ki definiálhatja a társadalmi rendszerek túlélését, valamint az ehhez szükséges eszközöket. A vita során szóba kerül a társadalmi uralom legitimációs alapja, ami azzal a következménnyel jár, hogy a kutatással megcélzott megismerés iránya a társadalmi rendről, valamint annak működési és túlélési feltételeiről eltolódik a társadalmi rend legitimálása irányába (Clegg/Dunkerly 1980). Ezek a viták tehát nem csupán a kontingenciaelméletek ontológiai alapfeltevéseinek módszertani hiányosságait tárják fel, hanem kétségbe vonják az elmélet megismerési irányultságának legitimitását is. Míg a hatvanas és hetvenes években még sok esetben természetesnek fogadják el azt az összefüggést, hogy a vállalatok hatékonyságának növekedése jobbá teszi a társadalmi viszonyokat, a hetvenes években egyre többen kérdőjelezik meg ezeket a normatív alapfeltevéseket (Silverman 1970; Clegg/Dunkerly 1980; Clegg 1981). Ezek a megfontolások indítottak sok társadalomtudóst és szervezetkutatót olyan alternatív kutatások elvégzésére, melyek már nem egyeztethetők össze az alany-tárgy modell feltevéseivel. Látjuk egyfelől az interpretatív megközelítések növekvő jelentőségét (lásd például Daft/Weick 1984; Smircich/Stubbart 1985; Isabella 1990; Osterloh 1993), másfelől pedig a normatív-etikai kérdésfeltevések megvitatására irányuló kísérleteket (lásd például Shrivastava 1986; Löhr 1991; Steinmann/Löhr 1994; Alvesson/Willmott 1992, 1995). Burrell és Morgan (1979) már a hetvenes évek végén magukra vállalják azt a feladatot, hogy megvizsgálják és bemutassák a társadalomtudományi kutatásban kialakult sokszínűséget.
1.5. A szervezettudomány különböző kutatási megközelítéseinek rendszerezése – Burrell és Morgan koordinátarendszerében
1.5.1. A leírás dimenziói: módszer és a megismerés iránya Burrell és Morgan a „Sociological Paradigms and Organisational Analysis” c. könyvükben rendszerezték a társadalomtudományi megközelítéseket. A két szerző alapvető tézise a következő: valamennyi szervezetelmélet adott ismeretelméletre (philosophy of science) és adott – legalább implicit – társadalomelméletre (theory of society) támaszkodik. Az elsőként említett szempont a módszertani alapfeltevéseket érinti, míg a második szempont az elmélet normatív keretét érinti, és a 15
kutató megismerési tevékenységének irányultságát fejezi ki. Burrell és Morgan kétdimenziós elemzési keretté egyesíti ezt a két szempontot abból a célból, hogy a szervezettudomány elméleti pluralizmusán belül kapaszkodót szerezzünk a korábban már említett két tudományelméleti kérdés megválaszolásához: milyen célokat kell szolgálnia a társadalomtudományi kutatásnak (a megismerés iránya), és milyen (módszertani) eszközökkel lehet elérni ezeket a célkitűzéseket. Burrell és Morgan (1979: 1) anélkül osztják fel a módszertani alapfeltevéseket (a) alapvető ontológiai megkülönböztetésekre, (b) alapvető episztemológiai megkülönböztetésekre, (c) az emberi természetről vallott alapvető feltevésekre és (d) alapvető metodológiai megkülönböztetésekre, hogy élesen elhatárolnák egymástól ezeket a fogalmakat (az efféle megkülönböztetésekről lásd például Gabriel 1993). A két szerző dichotóm fogalompárok segítségével feszíti ki minden egyes említett aldimenzió terét, és összefoglalásként különbséget tesznek a társadalomtudományok szubjektív és objektív megközelítése mint olyan dichotóm álláspontok között, amelyek mellett köztes formák is létezhetnek (ennek kritikájáról lásd Connell/Nord 1996; Deetz 1996). A módszertani alapfeltevések mellett a szervezetelméletek társadalomelméletre is támaszkodnak. Burrell és Morgan (1979: 10) abból a megfigyelésből indul ki, hogy a különböző elméletek nem csupán eltérő módszertani nézőpontokat választanak magukénak, de ezen túlmenően egymástól eltérő problémákkal is foglalkoznak. E különbségtétel pontosítása érdekében a „regulation” és a „radical change” fogalmakat vezetik be. A „sociology of regulation” (a rend szociológiája) kifejezéssel azokat a munkákat illetik, melyek azt a kérdést boncolják, hogy miért maradnak fenn a szociális (társastársadalmi) egységek, továbbá a fennmaradásukat (a status quót) milyen feltételek biztosítják (a társadalmi rend problémája). Ezzel szemben a „sociology of radical change”-hez (a változtatásszociológiához) sorolandó munkák azt a változást próbálják megmagyarázni, amelyen a társas-társadalmi egységek különféle okok miatt átesnek. Kérdésfeltevésük arra irányul, hogy miként lehet bírálni és jobbá tenni a társas-társadalmi egységek status quóját. Különös figyelmet fordítanak arra, hogy az egyének és társadalmi közösségek miként tudnak megszabadulni a saját fejlődésüket gátló strukturális kényszerektől (áttekintésként lásd Burrell/Morgan 1979: 10; Bernard 1983; Reed 1992: 253; Hassard 1993: 66). Burrell és Morgan ezzel kapcsolatban szemlátomást megkülönbözetik egymástól a megismerés eltérő irányait. Korábban már utaltunk Habermas (1968, 1969) ismert rendszerezésére, aki a megismerés technikai, praktikus és emancipatórikus irányultsága között tesz különbséget. A rend szociológiái inkább technikai, illetve praktikus irányultságot tételeznek. A technikai irányultságú megismerés jegyében született kutatási munkák azért kívánják megmagyarázni a társadalmi jelenségeket, hogy ennek révén fenntartsák a társadalmi rendet. Végső céljuk nem más, mint hogy a funkcionális mechanizmusok technikai uralmának megteremtésével stabilizálják valamely társadalmi rendszer status quóját. Ezzel szemben a praktikus irányultságú megismerésen alapuló szociológiák szándéka az, hogy a cselekvő aktorok szubjektív értelmezéseinek megértése révén gyakorlati magyarázatát adhassák tetteiknek. Bár ezek a megközelítések az alany-tárgy modelltől eltérő valóságfogalomból indulnak ki, a társadalmi világ valóságának megértéséhez mégis mindössze annyiban kívánnak hozzájárulni, hogy leírják az aktorok által az interakciós folyamatokban felhasznált interpretációs mintákat. Ezzel ellentétben a változtatásszociológiák bírálni és megváltoztatni akarják a status quót. Emancipatórikus megismerési irányultságot juttatnak kifejezésre.
1.5.2. A társadalomtudományi elméletalkotás négy paradigmája
16
A tudományos munka említett két dimenziója mentén Burrell és Morgan olyan koordinátarendszert hoznak létre, amelyben a társadalomtudományi elméletalkotás négy paradigmáját különböztetik meg (1.2 ábra) (áttekintésül lásd Gioia/Pitre 1990). A funkcionalista paradigma jelenti a társadalomtudományi elméletalkotás napjainkban domináns paradigmáját, a benne összefoglalt elméleti áramlatok mégis nagyon heterogén képet mutatnak. A természettudományok eljárásmódjához, illetve a kritikai racionalizmushoz igazodó szervezetelméletek – például az ebben a kötetben leírt kontingenciaelmélet – tipikus példái az ebbe a negyedbe elhelyezhető elméleteknek. De a korábban röviden bemutatott funkcionalista társadalomtudományok, így a közgazdaságtudomány és – bizonyos megszorításokkal – a rendszerelmélet is ebbe a kategóriába esnek. A funkcionalista paradigma a társadalmi szabályszerűségekben az oksági összefüggéseket keresi, és megpróbálja ezeket általános elvekként megfogalmazni. Célja valamely társas rendszer (szervezet, társadalom stb.) status quójának megmagyarázása és megőrzése, és objektivista álláspontot képvisel: e megközelítés képviselői ugyanis abból indulnak ki, hogy a társadalmi rendszerek valós entitások, amelyeket olyan erők tartanak fenn, amelyek a rendszer tagjaitól függetlenül hatnak és tőlük függetlenül kutathatók. A kutatók zöme megpróbálja empirikus vizsgálatokkal – amelyek messzemenően igazodnak a természettudományok módszertani arzenáljához – felkutatni és feltárni az ezen erők között fennálló kapcsolatokat. A szervezetelmélet területén például általános elveket fogalmaznak meg arról, hogy a szervezeti struktúrák mennyiben járulnak hozzá a szervezet fennmaradásához. Végezetül ezt a tudást a struktúrák megalkotói, lényegében a vállalatvezetők, szociáltechnológiaként felhasználhatják a szervezet stabilitásának megőrzése érdekében. Ennek kontrasztjaként a közgazdasági elméletek bár inkább támaszkodnak a racionális gondolkodásra, és matematikai levezetéseik magyarázóerejéhez képest kevésbé bíznak az empirikus elemzésekben; de ők is a társas rendszerek status quójának – például a piaci rendszeren belüli egyensúlyi állapot kialakulásának – megmagyarázására törekednek. Radikális változtatás Radikális humanista
Radikális strukturalista
Szubjektív
Objektív Interpretatív
Funkcionalista Leírás
1.2 ábra: Burrell-Morgan koordinátarendszere (lásd Burrell/Morgan 1979: 22, módosítva)
Az interpretatív paradigma ezzel szemben abból a feltételezésből indul ki, hogy a társadalmi valóságok nem „kemény tényként” adottak és ennek megfelelően kutathatók, hanem a társas közösség tagjai által (különböző módokon) konstruáltak és interpretáltak. A társadalmi tényeket ezért nem objektív tárgyaknak, hanem az aktorok cselekedetei révén megszülető szabályoknak és értelmezéseknek tekinti. Ennek megfelelően a kutató nézőpontja nem az objektív megfigyelő nézőpontjával azonosítható, miként az a funkcionalista paradigmára jellemző, hanem a résztvevő nézőpontjával, aki megpróbálja begyűjteni az aktorok szubjektív értelmezéseit. A kutatónak eközben interpretálnia kell az aktorok interpretációit (kétszeres hermeneutika) (lásd Giddens 1984a). Miközben a funkcionalista kutató saját elméleteit rendszerint kiterjedt kvantitatív kutatásokkal szándékozik alátámasztani, az interpretatív kutató egy vagy néhány esettanulmányt készít, s ezekben például a 17
vizsgálandó esettel kapcsolatos kvalitatív mélyinterjúk alapján kísérli meg az elméletalkotást. Olyan adatokat gyűjt össze, amelyek a vizsgált esetben érintett aktorok szemében relevánsak, és megpróbál autentikus formában (első kézből) hozzájutni ezekhez az információkhoz. Ez az eljárásmód – jellegét tekintve – inkább induktív: a kutató lehetőleg elfogulatlanul és kiinduló hipotézisek vagy elmélet megfogalmazása nélkül indítja meg vizsgálódásainak folyamatát. A hipotéziseknek és az elméletnek csak a megkérdezés és az értékelés folyamatában kell megszületniük, majd a megkérdezettel folytatott újbóli interjúk során pontosítják ezeket. A funkcionalizmussal összehasonlítva tapasztalható számos módszertani eltérés ellenére az interpretatív kutató érdeklődésében nem tágít amellől, hogy a társadalmi rend kialakulását és fennmaradását szeretné megmagyarázni. Nem a társadalmi konfliktusok problémájával vagy a társadalmi változások legitimálásával foglalkozik, hanem azzal, hogy az aktorok szubjektív értelmezéseinek és interpretáló folyamatainak révén miként jön létre társadalmi rend (lásd Burrell/Morgan 1979: 31 és 279). Az interpretatív és a funkcionalista paradigma egyaránt a társadalmi rend status quójára, s nem e status quo kritikájára és jobbításának lehetőségeire koncentrál (lásd Willmott 1990: 47). Ezzel szemben a radikális humanista (radical-humanist) paradigma és a radikális strukturalista (radical-structuralist) paradigma követői a társadalmi rend status quóját próbálják kritizálni (az interpretatív paradigma követői és valamelyik „kritikai elmélet” hívei közötti épületes vita egyik példáját lásd Putnam et al. 1993). Burrell és Morgan (1979) ábrázolása nagymértékben támaszkodik a marxista elmélet Nagy-Britanniában még meglehetősen élő hagyományára. Áttekintésükben emiatt alig-alig szerepelnek a társadalomkritika újabb, ideológiával kevésbé átitatott hajtásai. Pedig ilyen próbálkozások időközben az angolszász nyelvterületen is megjelentek, amikor megkísérelték kidolgozni a szervezetek kritikai elméletét (lásd Steffy/Grimes 1986; Alvesson 1987; Alvesson/Willmott 1992, 1995, 1996; Mumby 1988; Deetz 1995; Alvesson/Deetz 1996; Willmott 1997). Bár az elmélet a német társadalomfilozófus, Jürgen Habermas munkáira (1968, 1973, 1981) támaszkodik, a német szervezetkutatás ezidáig mégsem szentelt rá érdemleges figyelmet. Ehelyett a szervezetelmélet normatív-kritikai reflexióit német földön inkább a vállalati etika címszava alá sorolják be, s a filozófiával mutatott közeli rokonságuk miatt mint a szervezettudomány periférikus területére tekintenek rájuk. Ennek ellenére e koncepciók nem lebecsülendő, közvetett hatást gyakorolnak a szervezetelméletre, ha az elfogadott szervezetelméleti megközelítések normatív-etikai kritikájaként artikulálják őket (lásd például Steinmann/Löhr 1994: 144; Löhr/Blickle 1996). A radikális humanizmus célkitűzése, hogy a társadalmi egység tagjait megszabadítsa a gyámságtól, elidegenítéstől, kizsákmányolástól és elnyomástól azáltal, hogy a fennálló társadalmi struktúrákat kritizálja és változtatásuk mellett száll síkra. E megközelítésnek a kiindulópontja, hogy a fennálló struktúrák társas konstrukciók eredményei, rájuk lényeges befolyásoló hatást a leghatalmasabb aktorok szubjektív konstrukciói gyakorolnak, s ezáltal a társadalmi jelenségek felszínén (csupán) de facto konszenzus jön létre (lásd Gioia/Pitre 1990: 288). Ebből kifolyólag e paradigma célja azon hatalmi folyamatok bírálata, amelyek a felszín alatt működnek, s amelyeket a marxizmus mélyebb, osztályok közötti konfliktus leképeződéseként fog fel. A társadalmi konstrukciókról kialakult tényszerű konszenzus legitimitását azért kell megvizsgálni, hogy feltárhassuk a kommunikációs folyamatokat jellemző mindazon zavarokat és aszimmetriákat, melyek hátterében illegitim hatalomgyakorlás húzódik meg. Az ennek során alkalmazandó módszerek részben lefedik az interpretatív paradigma módszertani arzenálját. Míg azonban ez utóbbi mindenekelőtt azt szeretné megtudni, hogy miként konstruálódnak bizonyos társadalmi valóságok, a radikális humanizmus kutatóit az a kérdés érdekli, hogy e valóságok miért pont ilyen módon konstruálódnak, és ebben a résztvevő aktorok mely érdekei játszanak meghatározó szerepet. A radikális strukturalizmus érdeklődési köre szintén a társadalmi változtatásokra irányul. Objektív kutatási megközelítése azonban a funkcionalista paradigmáéval közös, s ennek révén 18
különbözteti meg magát a radikális humanizmustól (lásd Burrell/Morgan 1979: 326). Miközben a radikális humanizmus az aktorok szubjektív értelmezéseit (a tudatot) és az ezekben a hatalmi folyamatok következtében beálló torzítást választja vizsgálódása tárgyául, a radikális strukturalizmus célkitűzése úgy foglalható össze, hogy azért kívánja megérteni, megmagyarázni és kritizálni a társadalmi világ – felfogása szerint – objektív módon adott struktúráit, hogy ezzel megalapozza azok megváltoztatását. A radikális strukturalizmus feltételezése szerint a társadalmi egységek közötti konfliktusok gyökere a világ mélyebb struktúráiban – például a piacgazdasági rendszerben és a termelési feltételekben (nem pedig a cselekvő emberek tudatában) – van „elrejtve”. Még ha a Burrell és Morgan által javasolt dimenziók egyes részleteikben minden bizonnyal kritizálhatók és javításra szorulnak is (lásd például Deetz 1996), az általuk választott két leíró dimenzió mégis hasznos segítséget nyújt a paradigmák közötti különbségtételhez, mivel lehetővé teszik a társadalomtudományi kutatások – célok és felhasznált eszközök szerinti – rendszerezését (Steinmann/Scherer 1995). Ezekben a dimenziókban végeredményben az a tény tükröződik, hogy a tudomány művelését célzatos cselekvésnek kell tekintenünk (lásd Janich 1992b: 38, uő. 1993).
1.5.3. Rendszerezés vagy kritika? – Burrell és Morgan koordinátarendszerének haszna
Abból az elképzelésből kiindulva, hogy a tudománynak végeredményben a gyakorlat javítását kell szolgálnia, a tudományelméletet nem foghatjuk fel úgy, mint a tudományos tevékenység rendszerezésére és leírására tett puszta kísérletet, hanem meg kell adnunk a lehetőséget kritikai értékelésére is. A következőkben tehát azt vizsgálom, hogy Burrell és Morgan mennyiben járulnak hozzá ehhez. A két szerző szemlátomást csak a társadalomtudományi kutatás lehetőségeinek mezejét akarja kijelölni tanulmányában – anélkül, hogy kritikai megjegyzéseket fűznének mindehhez. Felfogásuk szerint ugyanis bármely szociológiai paradigma csak úgy érthető meg, ha teljes mértékben azonosulunk annak álláspontjával (lásd Burrell/Morgan 1979: xiv). Ha azonban belülről tekintünk valamely paradigmára, akkor – fejtegetik a szerzők – lehetetlenné válik a kritikai elhatárolódás annak alapfeltevéseitől. A társadalomtudományi kutatások ezért csak belülről kritizálhatók, és csupán azt lehet ellenőrizni, hogy vajon megfelelnek-e az adott paradigmán belül érvényes szabályoknak. Ebben az értelemben a társadalomtudományi kutatások eredményeinek szabálykonformitását tudjuk (lehet) megítélni (elméleti indokolás). E szabályok (gyakorlati) indokolásának lehetőségét Burrell és Morgan (1979: 23 és 395) elvetik (a megindoklás problematikáján belül ezzel a megkülönböztetéssel foglalkozik Scherer 1993). Ehhez ugyanis olyan objektív nézőpont létezését kellene feltéteznünk, ami lehetővé tenné, hogy valamennyi paradigmát felölelő tudományelméleti megállapításokat tegyünk. Ilyen objektív nézőpontot azonban nem lehet és nem is célszerű kialakítani, mivel az mindig egyetlen, kiemelt paradigma talaján áll; továbbá a paradigmákat átfogó értékelés igénye mindig valamelyik paradigma autoriter hegemóniájába torkollik, aminek kárát a többi paradigma intellektuális szabadsága látja (lásd Jackson/Carter 1991). Ennek az autoriter igénynek Burrell és Morgan azzal veszik elejét, hogy relativisztikus álláspontra helyezkednek, amely szerint a tudományos munkát csak relatív módon, saját paradigmájának alapfeltevései mentén lehet megítélni. Ebből következően a társadalomtudományi paradigmák izolált fejlesztését követelik, és elutasítják a paradigmaközi összevetés mindenfajta kényszerét (Burrell/Morgan 1979: 397). Mi viszont – szándékaink szerint – a szervezetelméleti kutatások kritikájának lehetőségeit szeretnénk bemutatni, s ebből a szempontból a bemutatott felfogás két ok miatt is problematikus. Egyrészt a különböző paradigmák összemérhetetlenségére hivatkozva és az elméletek pluralizmusát hirdetve megválaszolatlanul hagyja azt a kérdést, hogy milyen tudományelméleti megalapozás 19
szolgálhatja alkalmas módon a szervezetelmélet célszerű módszerválasztását. Ennek folyományaként nem ad lehetőséget a különböző szervezetelméletek kritikai értékelésére. Másrészt Burrell és Morgan adós marad azzal a válasszal is, hogy miért kellene az általuk képviselt relativisztikus álláspontot előnyben részesíteni a többi felfogással szemben. Amikor a társadalomtudományi paradigmák relatív voltára és egymással való összeegyeztethetetlenségére utalnak, ez a relativitás az ő tézisükre is vonatkozik. Burrell és Morgan tanulmányát intenzíven megvitatták a szervezettudomány kebelén belül (kritikájáról lásd például Willmott/Jackson 1985; Jackson/Willmott 1987; Deetz 1996). Míg az általuk javasolt rendszerezést általában pozitíven fogadták, és üdvözölték a tisztánlátást segítő szerepét, egymással ellentétes viták robbantak ki az inkommenzurabilitási tétel hívei és ellenzői között. A következő alfejezetben módszeresen áttekintem ezt a vitát, és megvizsgálom, hogy abból milyen következtetések adódnak a mi szándékunkra, a szervezetelméletekkel szembeni kritikus hozzáállás megvalósítására, vonatkozóan.
1.6. Összeegyeztethetetlenségi vita a szervezetelméletekben
1.6.1. Az összeegyeztethetetlenség fogalma A fentebb már említett a tudományelméletekben bekövetkezett „történelmi fordulat” keretében az összeegyeztethetetlenség fogalmát Thomas Kuhn (1962, 1970) tudománytörténész tette ismertté a hatvanas években. Kuhn azt a tézist képviseli, amely szerint az ember nem tud objektív módon választani két egymással versenyző elmélet közül, amennyiben azok két különböző paradigmába ágyazódnak. Tézisét azon történelmi vizsgálataira alapozta, amelyek révén bizonyítani tudta, hogy a tudományos fejlődést nem lehet egységes metodológia, vagy egységes racionalitás kritérium alkalmazásaként rekonstruálni. Kuhn vizsgálatai a tudományelmélet területén heves vitákat váltottak ki arról, hogy lehet-e még egyáltalán egységes racionalitás kritériumokat létrehozni (vö. pl. Lakatos/Musgrave 1970; Feyerabend 1975, 1980, 1987; Radnitzky/Andersson 1978; Laudan et al. 1986; Anderson 1994). A vita során sok tudós jutott arra a következtetésre, hogy nem létezik egységes racionalitás kritérium, éppen ezért az elméleteket nem lehet egyetemesen alátámasztani, hanem azok sokkal inkább a saját paradigmáik racionalitás kritériumainak/standardjainak függvényei. A „paradigma” pedig ebben az esetben a szó legtágabb értelemben: a tudományosság tudományos közösségen belül elfogadott, ezen közösség keretein kívül azonban megkérdőjelezett kritériumai/standardjai (vö. Steinmann/Scherer 1994: 265). A tudományos felismerés ennek következtében már csupán a paradigmán belüli érvényessége szempontjából vizsgálható. „Paradigmaközi” vizsgálatra nincs lehetőség, mert magát a tudományosság kritériumait/standardjait sem lehet lefektetni. Különböző paradigmák tételei ezen okból kifolyólag egymással összeegyeztethetetlenek. Ennek az álláspontnak az a felfogás az alapja, amely szerint az összeegyeztethetetlenség fogalmát háromelemű állításként hozzá lehet rendelni az orientációs rendszerekhez, és el is lehet választani azoktól (Lueken 1992). Az „orientációs rendszer” kifejezés „a szabályok, különbözőségek és struktúrák rendszerét” jelenti, „amely megteremti a beszéd, az észlelés és a cselekvés szisztematikus összhangját” (Lueken 1992:16), ez által átfogóbb, szélesebb körű, mint az elmélet, vagy a paradigma fogalma. A kapcsolat háromértékűsége akkor adódik, amikor két orientációs rendszer, meghatározott 20
összehasonlítási szempontok szerinti viszonyban van egymással: „adott orientációs rendszer összeegyeztethetetlen a másik orientációs rendszerrel meghatározott összehasonlítási szempontok szerint” (Steinmann/Scherer 1994: 265). Az összeegyeztethetetlenség tehát nem az orientációs rendszer jellemzője, hanem meghatározott kapcsolat két orientációs rendszer között. Ez okból kifolyólag az összeegyeztethetetlenség elsősorban orientációs rendszerek közötti radikális különbséget, másodsorban ugyanakkor versengő viselkedést jelent, amely maga után vonja a két orientációs rendszer közötti választás szükségszerűségét (Lueken 1992). Az összeegyeztethetetlenségi tézis alapján azonban a racionális választás lehetősége is kérdésessé válik, hiszen az összehasonlítási szempontok is megkérdőjelezhetőek. Így azonban nem csupán a két vizsgált orientációs rendszerre vonatkozóan vonhatunk le következtetéseket, de azok objektív megítélésének lehetőségéről is. Harmadsorban, nem léteznek objektív összehasonlítási szempontok sem, amelyeknek a segítségével az összeegyeztethetetlenségi problémát fel lehetne oldani, így nincs lehetőség, két egymástól radikálisan különböző orientációs rendszer közötti versengés ésszerű mérséklésére sem. Végül mindez ahhoz vezet, hogy lehetetlen megfelelően alátámasztott választ adni a tudományelmélet korábban felvázolt két alapkérdésére. A szervezetelméletben létrejötthöz hasonló helyzet, nem csupán az elméleti, de a gyakorlati szakemberek számára is igen kellemetlen. Amikor adott probléma feldolgozására több iránymutató elméletet kínálkozik, és az ezekből levezethető cselekvési javaslatok ellentmondásosak, jogosan kér a felhasználó olyan alapelvet, amely a versengő elméletek közötti racionális választást lehetővé teszi. Ha azonban nem áll rendelkezésre objektív összehasonlítási szempont, a döntés, - amennyiben azt a cselekvési kényszer miatt meg kell hozni, - önkényes és minden elméleti megalapozottságot nélkülöző lesz. Ez a cselekvési kényszer mutatja meg az összeegyeztethetetlenség gyakorlati relevanciáját.
1.6.2. Az összeegyeztethetetlenségi vita perspektívái A következőkben közelebbről megvizsgálom, azt az eljárást, ahogyan a szervezetelméleti paradigmavita résztvevői kezelni próbálták ezt a problémát (vö. Ried 1985: 116. oldaltól, 1992: 174. oldaltól; Kirsch 1992; Scherer 1995: 148. oldaltól; Scherer/Dowling 1995; Stetter 1994: 250. oldaltól). A szervezetelmélet alapjai körül már régóta dúl a vita (vö. pl. Silverman 1970; Benson 1977; Donaldson 1985, 1996; Gioia/Pitre 1990; Hassard/Pym 1990; Jackson/Carter 1991, 1993; Reed/ Hughes 1992; Pfeffer 1993, 1997; Willmott 1993; Connell/Nord 1996; Scherer 1998): 1. Az „izolacionizmus” olyan álláspontot jelöl, amelynek felfogása szerint nem szabad megdönteni a különböző paradigmák pluralizmusát, mert az indokolatlanul korlátozná a szellemi szabadságot (Burrell/Morgan 1979; Jackson/Carter 1991, 1993). Ez a nézet az összeegyeztethetetlenségi tézisre támaszkodik, amely szerint egymásnak ellentmondó paradigmák között racionális választás egyáltalán nem lehetséges. Ezzel együtt az álláspont képviselői arra is rámutatnak, hogy az elméleteknek a paradigmán belül fennálló szabályokhoz igazodniuk kell, és legalább paradigmán belül megalapozottnak kell lenniük. Elutasítanak azonban minden próbálkozást, amely az összeegyeztethetetlenség megszüntetésére irányul, mert ez végül valamely paradigma indokolatlan dominanciájához vezetne. Mindezzel tagadják a versengő pozíciók közötti ésszerű egyeztetés lehetőségét is (Jackson/Carter 1991). 2. A „vissza az alapokhoz” megjelölés Michael Reedtől (1992) származik, aki kritikusan vizsgálta némely kutatók abbéli igyekezetét, hogy a szervezetelméletet kontingenciaelméleti alapokra építse. Ennek a törekvésnek a célja az elméletek 21
pluralizmusának korlátozása lenne, végül valójában azonban a funkcionalista paradigma dominanciáját szolgálná. Az álláspont követői, mint például Lex Donaldson (1985, 1988, 1995, 1996), azt a tétel hirdetik, amely szerint a versengő paradigmák, vagy elméletek minőségét empirikus tesztek segítségével lehet megítélni (lásd még: Hinings 1988; Lammers 1981; McKinley 1995). Az ennek alapjául szolgáló funkcionalista paradigmát pedig Donaldson kívánja támadhatatlanná tenni. Felfogása szerint az általa képviselt empirikus szervezetelméletet csupán a saját metodológiája alapján szabad megítélni. Így azonban Burrellhez és Morganhoz (1979) hasonlóan ő is az izolacionista állásponthoz tér vissza. Míg Burrel és Morgan (1979: 397) azt hangsúlyozta, hogy: „Each paradigm needs to be developed in its own terms”, addig Donaldson (1988: 13) kijelenti: „...Organisation Theory needs to be recognized as legitimate in its own terms.” Kezdeményezését nem lehet transzpragmatikusan alátámasztani, mert olyan dogmatikus állításra támaszkodik, amely szerint a szervezetelméletet az alany-tárgy modellnek kell irányítania. Pfeffer, (1993) sokat olvasott és kritizált cikkében arról értekezik, hogy melyek a szervezetelmélet, mint diszciplína alapvető hátrányai az elméleti pluralizmus következtében más, erősebben integrált diszciplínákkal szemben. Azt keresi, hogy miként járulhatna hozzá a kontrollált dogmatizmus az erősebb integrációhoz, és hogy ebből milyen előnyök származnának (vö. Pfeffer 1993; a kritikát lásd: Cannella/Paetzold 1994; Perrow 1994; Van Maanen 1995a, 1995b; Pfeffer válaszát lásd: Pfeffer 1995, 1997: 189. oldaltól). Különösen azon kulcspozícióban lévő kutatók hatalomgyakorlási lehetőségeit hangsúlyozza, akik képesek lennének előmozdítani az egységes perspektívát (pl. újságok kiadói, vagy kutatási alapok szakértői). 3. Az „anything goes” megjelölés Paul Feyerabend (1975, 1980) provokatív álláspontjához kapcsolódik, amelyet Feyerabend a Kuhn-i vizsgálatok körül kialakult vita kapcsán vetett fel. Ezen szélsőségesen relativista felfogás szerint minden tudományos és gyakorlati álláspont egyenlő, mert az elméletek teljes megalapozása, alátámasztása egyáltalán nem lehetséges (vö. Morgan 1983: 380; Reed 1992: 263. oldaltól). Míg az izolacionisták legalább a szabályok egy tudományos közösségen belüli érvényességét feltételezik, addig az „anything goes” még ezt is szükségtelennek tartja. Így végül az elmélet kiválasztását már egyáltalán nem lehet tudományos fáradozásokkal alátámasztani (vö. Morgan 1983: 380). Az álláspontot a végsőkig elvíve, az a tudomány ellehetetlenüléséhez vezet (Schreyögg 1992). Az elméletek közül - Feyerabend szerint - mindenki kedve szerint választhat, a tudománynak ebben már nem jut kiemelt szerep. A tudomány így nem különbözik a mindennapi élet nem tudományos gondolkodási és cselekvési formáitól. 4. Végül a „multiparadigmatikus perspektíva” a dogmatizmus és a relativizmus között elhelyezkedő álláspontot jelöl. A perspektíva követői azon az állásponton vannak, hogy a versengő paradigmákról folytatott párbeszédet folytatni kell, mert csupán így lehet tudományos előrelépéseket tenni (Gioia/Pitre 1990; Morgan 1990b; O’Connor/Hatch/White/Zald 1995; Schultz/ Hatch 1996). Továbbá az az álláspontjuk, hogy a tudomány célja nem az egyetlen igazság keresése, sokkal inkább több igazság lesz a kutatás kimenete. A multiparadigmatikus perspektíva ahhoz hivatott hozzájárulni, hogy a társadalmi jelenségek minél „szélesebb körű magyarázatát” (Gioia/ Pitre 1990) kapjuk az igazságok sokféleségének elismerése által. Nem kell, és nem is szabad azonban e közben a versengő perspektívák közötti ellentmondások és eltérések megszüntetésére törekednünk. Az irányzat legtöbb képviselője elismeri az összeegyeztethetetlenségi tézist (vö. pl.: Gioia/Pitre 1990). Az álláspontot multiparadigmatikus szekvenciális, vagy párhuzamos tanulmányok révén kell a kutatás területére átültetni (vö. pl.: Evered/Louis 22
1981; Gioia/Pitre 1990; Schultz/Hatch 1996), ahol a kutató a kutatás tárgyát különböző paradigmák nézőpontjából vizsgálja (vö. pl.: Gioia/Donnellon/Sims 1989; Hassard 1991). Az ilyen, első ránézésre értelmesnek tűnő felfogás azonban közelebbről nézve néhány döntő problémát vet fel (a kritikát lásd: Scherer 1995: 165. oldaltól; Scherer/ Steinmann 1997; Weaver/Gioia 1994). (1) Nem egyértelmű, hogy miért vezet a multiparadigmatikus megközelítés jobb eredményre, mint az egyetlen paradigma oldaláról történő, hiszen alapjában véve – nézetük szerint - bármelyik perspektíva hibás lehet. Nem egyértelmű tehát, hogy a perspektívák puszta összeadása miért vezetne jobb összképhez. (2) Ami szemmel láthatóan hiányzik, és amit a multiparadigmatikus perspektíva csakugyan nem tud önmagában véve felmutatni, az a kiegészítő indoklás.(Scherer/Steinmann 1997). Magától adódik a kérdés, hogy hogyan lehet a multiparadigmatikus álláspontot alátámasztani, az milyen tudományos érdekeket támogat, és milyen ontologikus és metodológiai alapfeltevések szolgálnak (kellene, hogy szolgáljanak) alapjául. (3) Mindez egyértelművé teszi, hogy a multiparadigmatikus szemlélő sem „lebeg” a paradigmák fölött, hanem maga is a Burrel-Morgan mátrix foglya (a kritikát lásd még: Cannella/Paetzold 1994; Deetz 1996; Parker/McHugh 1991). (4) Végül pedig, az álláspont képviselői nem adnak arra nézve sem iránymutatást, hogy hogyan lehet a paradigmák között fennálló ellentéteket, különbségeket - amennyiben arra szükség lenne – feloldani. Ez a rövid áttekintés megmutatja, hogy a szervezetelméleti paradigmák körül folyó vita zsákutcába jutott. Az összeegyeztethetetlenségi tézis támogatói és ellenzői egymással szemben állnak, anélkül hogy bármelyikük valaha is alá tudná támasztani a véleményét. Egyesek az elméletek pluralizmusának problémáját a funkcionalista paradigmához való ragaszkodás révén kívánják megoldani, mások arra figyelmeztetnek, hogy az összeegyeztethetetlenségi problematikát nem lehet, ill. nem szabad feloldani, anélkül, hogy ezt a felfogást másfelől alá tudnák támasztani. A fejezet címében beharangozott „A rendszer kritikája” szempontjából azonban mindez semmi jót nem jelent. Ha ugyanis a különböző szervezetelméletek összeegyeztethetetlensége alapjaiban megingathatatlan, az azzal jár, hogy a különböző szervezetelméletek kritikája is lehetetlenné válik. A továbbiakban ezen problematika megoldásának a metodológiai konstruktivizmus, az úgynevezett „Erlanger iskola" követői által nemrégiben felvetett lehetőségét fogom felvázolni. Ezzel bemutatom, hogy, – és hogyan – lehetséges és kivitelezhető a szervezetelméletek kritikája.
1.7. Konstruktivista magyarázat és kritika
1.7.1. A konstruktivizmus magyarázati rendszere A „konstruktivizmus” kifejezést napjainkban igen különböző filozófiai és episztemológiai irányzatok megjelölésére használják. Az elmúlt években az úgynevezett „radikális konstruktivizmus” (Schmidt 1987) vált ismertté, amelyet még a vállalatgazdaságtan is kitüntet figyelmével. Ahol a konstruktivizmust magyarázati kérdésekkel összefüggésben említik, ott a legtöbb esetben a metodológiai konstruktivizmusra, az úgynevezett „Erlanger iskolára” gondolnak (kritikai szűkítésért lásd: Janich 1992b; Scherer 1995: 305. oldaltól; Zerfaß/Scherer 1995: 495. oldaltól). A metodológiai 23
konstruktivizmust Paul Lorenzen és Wilhelm Kamlah filozófusok fejlesztették ki a hatvanas években az Universität Erlangen-en (Kamlah/Lorenzen 1973). A két filozófus elmélyülten foglalkozott a kantiánus „Hogyan lehetséges a tudomány?” kérdéssel, különös figyelemmel az elméletek magyarázatára. Mint fentebb bemutatásra került, ebben az igazi nehézséget a megfelelő „kezdet” megtalálása jelenti. Mivel az elméletek magyarázatával kapcsolatban a kritikai racionalizmus számára nem lehet megfelelő kezdetet kijelölni, az irányzat képviselő feladták a magyarázat követelményét a falszifikálhatóság ötletéért (Albert 1980). Ezzel, a kritikai racionalizmus bizonyos értelemben tovább mélyítette a filozófia és az ismeretelméletek terén uralkodó racionalitási válságot (Kunnemann 1991). A metodológiai konstruktivizmus nem csatlakozott a magyarázatot elhagyókhoz, hanem továbbra is ragaszkodik a magyarázat szükségességéhez (Mittelstraß 1989). Kamlah és Lorenzen (1973) elveszik a kezdet-problematika élét azzal, hogy rámutatnak, az emberek már a tudományok előtt képesek beszélni és cselekedni. Sok filozófus és tudós, - különösen azok, akik az alany-tárgy modellt követik, ezzel szemben azt feltételezi, hogy az emberek cselekvési gyakorlatát explicit, vagy implicit elméletek vezérelik (lásd 1.3 ábra).
Az elmélet eredete maga titokban marad, illetve a Münchhaussen trilemmához hasonlóan meghatározhatatlan
?
Elmélet
A gyakorlatot az elmélet implicit, vagy explicit alkalmazásának tekintik
Gyakorlat
1.3 ábra: Az elmélet és a gyakorlat viszonya hagyományos szemléletmód szerint Az ilyen szemléletmódokban az elmélet metodológiailag megelőzi a gyakorlatot. Az elmélet magyarázatát keresve azonban nem marad más hátra, mint megint csak elméletekre hivatkozni. Amennyiben ezeket az elméleteket megkérdőjelezik az újak, akkor a fent már bemutatott problémával találjuk magunkat szembe, amelyet Hans Albert (1980) igen kifejezően Münchhaussen trilemmának nevez. E szerint az ember csak akkor tudja megszüntetni a végtelen magyarázat regresszió veszélyét, ha a magyarázatpróbálkozást valamely ponton dogmatikusan, azaz szándékosan megszakítja, vagy a magyarázatát olyan kijelentésekkel, amelyek maguk is alátámasztásra szorulnak (magyarázatkör) támasztja alá. Ha az ember még egyszer maga elé képzeli a szervezeti gyakorlat, valamint a szervezetelmélet és a tudományelmélet közötti, a fejezet elején felvázolt viszonyokat, akkor világossá válik, hogy - az elmélet-gyakorlat viszonynak a kritikai racionalizmusban kifejlesztett értelmezésével -, az elmélet képviselői minden bizonygatásuk ellenére sem képesek végül a szervezetelméletek kritikai 24
megítélésére. Mindez legkésőbb akkor válik nyilvánvalóvá, amikor az ember az alany-tárgy modellt nem konvencióként kezeli, hanem annak magyarázatát kérdi.
1.7.2. Elmélet és gyakorlat A metodológiai konstruktivizmus az elmélet és gyakorlat viszonyának egy másfajta értelmezését fejlesztette ki (vö. többek között: Lueken 1992: 174. oldaltól). Javaslatuk célja olyan kezdet kijelölése, amelynek révén minden elméletépítésnek indító oka és kiindulópontja átláthatóvá tehető. A konstruktivista elképzelésben a beszéd és a cselekvés metodológiailag megelőzik az elméletet. Azt, hogy mindig cselekvésről van szó a „gyakorlat” kifejezés használatával teszik egyértelművé, és ilyen értelemben a beszéd is a cselekvés különleges esete. A „primer”, vagy „elmélet előtti gyakorlat” kifejezésekkel olyan cselekvési összefüggést jelölnek, amelyben az emberek az elméletek tudatos és átgondolt alkalmazása nélkül élik életüket. Minden ember beláthatja, hogy az ilyen emberi gyakorlat életének igen nagy részét teszi ki. A munkahelyen, szabadidőben, vagy a mindennapi életben egyaránt képesek vagyunk magunkat másokkal megértetni, céljaink eléréséhez a legmegfelelőbb eszközöket kiválasztani, vagy akár vitákat elsimítani, miközben többé-kevésbé tudat alatt Know-How-t aktiválunk, „tudást”, amely sok esetben elég nézeteltéréseink, vagy technikai és politikai problémáinak rendezéséhez. Ez a know-how minden embernek rendelkezésére áll, amennyiben a szocializációs folyamat során szert tett rá. Különösebb erőlködés nélkül alkalmazni tudják. Az, hogy ez a konkrét helyzetek megoldásához elegendő-e, mindig az adott szituáció függvénye. Az azonban biztos, hogy nem gondoljuk végig minden esetben cselekedeteink minden egyes momentumát. Ugyanakkor mindenki tapasztalta már, hogy van mikor cselekvéseink nem járnak eredménnyel. Az élet minden ember számára sikerek és kudarcok sorozata. Mivel azonban az emberek cselekedeteikkel azok eredményességére törekszenek, alig adódik alkalom arra, hogy rendszeresen és módszeresen átgondolják jelen- és jövőbeli cselekvéseiket, azok (technikai és etikai értelemben vett) eredményességének javítása érdekében. Ezáltal a primer gyakorlat képzi a metodológiai gondolkodás indító okát és előfeltételét (vö.: Scherer/Dowling 1995: 220. oldaltól). Azért ok, mert csak a sikertelenség élménye révén jutunk el a módszeres-rendszeres javítás szükségességére. Ezzel együtt előfeltétel is, mert egy legalább alapjaiban eredményes gyakorlati tudás nélkül semmilyen metodológiai módon történő továbblépés nem lehetséges. Hol máshol kellene a metodológiai gondolkodásnak elkezdődnie? Valaminek már azt megelőzően is lennie kell. Aki azt állítja, hogy mindig az „elméleti feltételezések” játszanak szerepet, az igen fontos különbséget hagy figyelmen kívül: „Arról a különbségről van szó, amely az olyan cselekvés, amelyet az ahhoz igénybevett elméleti feltételezések tudatában, és az azok fölött való szükséges mértékig történő rendelkezéssel hajtanak végre, és az olyan cselekvés között van, amelynél nem csak, hogy nem áll mindez fenn, de nincs is rá szükség. Csak az utóbbi tartozik a primer gyakorlat körébe. Az elméletet erre csak külső perspektívából húzhatjuk rá. A cselekvők résztvevőperspektívájából ehhez az elméleti cselekvéshez nincsen szükség az elméletre való rálátásra. Ahhoz, hogy a cselevő jól tájékozódjon a primer gyakorlatban, nem ismeretre (Wissen) van szüksége, hanem olyan hétköznapi tudásra (Können), amely változatos helyzetek kezelésében szerzett tapasztalat révén fejlődik. A tapasztalat itt a cselekvésekkel, helyzetekkel és tárgyakkal kapcsolatos gyakorlottságot, magabiztosságot jelenti (Kambartel 1976: 154).” (Lueken 1992: 176). 25
A primer gyakorlattal szemben az „elméleti gyakorlatnál” az érvényességi követelmények megvitatásáról van szó. Erre akkor van szükség, ha a cselekvők rájönnek, hogy a cselekvésük nem minden további nélkül sikeres. Ez történhet az aktuális cselekvés közben, vagy az előkészítő elmélkedés során is. Az ilyen esetekben az aktorok különleges erőfeszítéseket tesznek a helyzet, illetve a siker feltételeinek alaposabb megismerése érdekében. Megvizsgálják, hogy milyen helyzettel állnak szemben, milyen célokat akarnak elérni, és melyek azok az eszközök, amelyek a cél elérését szolgálják. Míg a primer gyakorlat cselekvői teljesen be vannak ágyazódva a helyzetbe, addig az elméleti gyakorlatéi távolságot tartanak attól, ami a problémát okozza. Eltávolodnak attól, ami addig természetes volt, annak érdekében, hogy „objektíven” meghatározzák mi a helyzet, illetve, hogy mi legyen. Fontos, hogy ily módon az érvényességi követelmények az élet bármely területén megvitatásra kerülnek, (megvitathatóak). Az elméleti gyakorlat tehát nem egyenlő a tudománnyal. A tudomány sokkal inkább az elméleti gyakorlat egy különleges, intézményesített formája, amely azért jött létre a kultúránkban, hogy a kutatók, mintegy a cselekvési tehertől mentesítve elmélkedjenek problémákon, és ezáltal tanulságos és tanulható, ebben az értelemben általános tudást hozhassanak létre. Ugyanakkor a tudósok cselekvési gyakorlata nem csupán elméleti gyakorlatból áll. A kutatóknak sem kell egyetlen egyszer sem cselekvésük minden egyes momentumáról külön megbizonyosodniuk. Kísérletek során, cikkek megfogalmazásakor, előadások közben, etc., ők is aktualizálják a rutinjaikat, amelyek problémamentesen működnek, ugyanakkor azonban szükség szerint bármikor problémákká változtathatóak. Jürgen Habermas (1973) javaslatát követve az érvényességi követelményeket érthetőségre, igazságra, szavahihetőségre, helyességre vonatkozó érvényességi követelményekre bonthatjuk. Érthetőségre vonatkozó érvényességi követelményeket ott állítanak fel, ahol két cselekvő fél közötti, beszéd által közvetített interakcióról van szó. Mindenki, aki a másiknak valamit a tudomására akar hozni, felelős azért, hogy meg is értsék azt. A beszéd által azonban nem csupán értésére hozunk valakinek valamit, hanem állítunk is. Erre vonatkozik a többi érvényességi követelmény. A tényekre vonatkozó állításokkal kapcsolatban, amelyek azt állítják, hogy valami, valahogy, és nem máshogy van, igazságra vonatkozó érvényességi követelmények merülnek fel. A szavahihetőségre vonatkozó érvényességi követelmény szerint a beszélő valóban azt is gondolja, amit mond, és nem csapja be a hallgatókat, vagy hazudik nekik. A helyesség pedig kizárólag annak a legitimitására vonatkozik, amit állítanak, azaz olyan normatív keretre, amely feljogosít valami megtételére. Az aktorok érvényességi követelmények állítása révén igyekeznek ismeretet (Wissen) szerezni nézeteltéréseik, vagy akár technikai és politikai problémáik megoldásához. Azáltal, hogy a cselekvők ezt az ismeretet fel is használják a megoldáshoz, átlépnek az „elméletvezérelt gyakorlat” világába. A felhasználás próba jelleggel szolgálhat az ismeret ellenőrzésére és bebiztosítására, de közvetlenül probléma megoldására is. Amennyiben a problémamegoldásra irányuló tárgyalások végül beválnak, és olyan rutincselekvéssé lesznek, amely probléma nélkül funkcionál, újból megjelenik a közvetlen tárgyalások mögött az érvényességi követelmények megvitatása. Az eleinte elméletvezérelt cselekvés újból primer gyakorlattá válik. Az aktorok már nem tartanak távolságot a cselekvéseiktől, hanem egyszerűen cselekszenek, legalábbis addig, amíg újabb problémák nem tűnnek fel. Ilymódon érthetővé válik, hogy az emberek hogyan tudják cselekvési formáikat tanulás révén megváltoztatni. „Amikor a kezdetben elméletvezérelt gyakorlat begyakorlásra került és tudássá válik, anélkül, hogy valaha is aktualizálni kellett volna, primer gyakorlattá válik, és nem lehet a későbbiekben elméletvezéreltnek tekinteni.” (Lueken 1992: 181). Ezzel lezárul az ismeretelméleti fejlődés körforgása és dinamikája, amely spirálhoz hasonlatos, és amelyet az 1.4 ábrán lehet megjeleníteni (lásd még: Janich 1998). 26
Elméletvezérelt gyakorlat
Elméleti gyakorlat
Primer gyakorlat 1.4 ábra: Az elmélet és a gyakorlat viszonya metodológiai konstruktivista szemléletmód szerint (vö: Steinmann/Scherer 1994: 269) Ezen „elmélet-gyakorlat modell” segítségével a konstruktivista tudományelméletnek sikerült a természet- és kultúrtudományok részére olyan magyarázat-programot kidolgoznia, amely képes a „Hogyan lehetséges a tudomány?” (Mittelstraß 1974) kérdést megválaszolni, és amely a cselekvést a metodológiai gondolkodás szükségszerű kiindulópontjának tekinti. Ily módon minden tudomány, sikeres cselekvések sorozatának metodológiai következményeként rekonstruálhatóvá válik. Ami mondjuk a kísérleti fizikát, vagy a geometriát illeti, kimutatható, hogy minden tudományos munkát megelőzően is, a kézműipari gépgyártás know-how-ja, illetve a földmérés gyakorlata (részben) sikeres tapasztalatok formájában, széles körben elterjedt volt (vö. pl.:Christenson 1976; Janich 1989, 1992a). Ezek a tapasztalatok egyszerre szolgálnak alkalomként és lehetőségként az elméletek rendszerezett felépítéséhez, és a gyakorlat továbbfejlesztéséhez.
1.7.3. Megfigyelő, versus résztvevő perspektíva Míg a természettudósok kísérleteik során élettelen anyaggal dolgoznak, és cselekvéseik eredményességét saját maguk által kitűzött eredménycélokkal határozzák meg, addig a helyzet a kultúr-, illetve társadalomtudományok esetében összehasonlíthatatlanul bonyolultabb (Janich 1993). A társadalomtudomány „vizsgálatainak tárgya” helyesen értelmezve nem is igazi tárgy, hanem alany, (vagy alanyok sokasága), amely önállóan cselekszik és beszél. Természetesen ugyanez érvényes a tudományelmélet kutatóira, és „vizsgált tárgyaik körére”, amely esetünkben a rendszerkutatók tevékenységéből áll. Sok, természettudományi metodológiát alkalmazó társadalomtudományi kutatás esetében tekintik ezt az alanyiságot zavaró tényezőnek, amelyet megpróbálnak a kísérletek ügyes felépítése által kiküszöbölni (vö.: Kunnemann 1991). A következőben erre kínálunk más alternatívát. A társadalomtudomány az aktorok cselekvéseit figyeli meg, és megpróbál ítéletet mondani azokról. Nem történik ez másképp akkor sem, ha a tudományelmélet képviselői figyelnek meg tudósokat. A kutatók ki akarják deríteni, hogy mi történik. Milyen célokat követnek az aktorok, és azok eléréséhez milyen eszközöket választanak? Mi a cselekvés mozgatórugója? Min alapul a cselekvések racionalitása, és hogyan lehet azt javítani? – Lényeges azonban, hogy a megfigyelők, például a patkányok étkezési szokásait vizsgáló viselkedéskutatókkal ellentétben, nincsenek pusztán a 27
megfigyelésekre utalva. E helyett a megfigyelők megkérdezhetik a cselekvőket, hogy miért így, és nem másképp cselekedtek. Persze ezáltal feltételezzük, hogy a cselekvést szándék vezérli, és a cselekvők meg tudják nevezni cselekvéseik okát. Általánosságban a cselekvés alatt a cselekedetet értjük, amely abban különbözik a viselkedéstől, hogy (1) a cselekvésre fel lehet szólítani, (2) a felszólításnak lehet eleget tenni, és azt megtagadni (tenni, vagy nem tenni), (3) és hogy a cselekvések vagy sikerülnek, vagy nem (vö.: Janich 1992a: 15. oldaltól, 1997: 99. oldaltól). Azt hogy a cselekvés sikeres-e, vagy sem, azt kívülről nem látni (vö.: Lueken 1992: 192). Sokkal inkább a cselekvő szándékától függ. Az ő szándékai határozzák meg ugyanis, hogy az adott cselekvés sikeresnek, vagy sikertelennek tekintendő. Ezért csak akkor lehet meghatározni valaminek a sikerességét, vagy sikertelenségét, ha az ember a cselekvő szándékait ismeri. A fenti fejtegetésből az következik, hogy ha valaki a cselekvés racionális voltát kívánja megítélni, akkor ehhez nem elég csupán megfigyeléseket, pl.: laborkísérleteket végeznie (vö.: Beck 1976: 43. oldaltól). Ehhez, a cselekvővel résztevő perspektívába kell helyezkedni, ahonnan láthatóvá válik, hogy hogyan kell a cselekvést értelmezni, és hogy a céljai és eszközei szemszögéből hogyan lehet megítélni (vö.: Beck 1976: 43. oldaltól; Lueken 1992: 190. oldaltól; Scherer/Dowling 1995: 222. oldaltól). A résztvevő, és megfigyelő perspektíva között igen fontos különbség az a tény, hogy a megfigyelő, résztvevő helyzetben - a cselekvő céljait és szándékait mérlegeli. Ilyenkor megpróbálja a cselekvéseket értelmezni, azáltal, hogy mögé néz azoknak a céloknak, amelyeknek tükrében a cselekvés értelmesnek tűnik. Ez (elsődleges) kiindulási pontokat nyújt a megfigyelőnek arról, hogy a cselekvő miért úgy, és miért nem másképp cselekszik. A megfigyelő ekkor tapasztalataira, és a cselekvőről, valamint a helyzetről meglévő ismereteire támaszkodik. Az értelmezésében azonban nem lehet biztos. Tévedhet a cselekvések leírásánál, azaz a cselekvőnek más szándékokat és okokat tulajdonít, mint amelyeket az felsorolna. Azért, hogy mindezt elkerülje, a megfigyelő kikérdezheti a cselekvő aktort. Rákérdezhet, hogy milyen cselekvést miért csinál. Amennyiben az aktor válaszai és a megfigyelő feltételezései nincsenek összhangban, elbeszélgethetnek arról, és meghatározhatják, hogy a megfigyelő feltételezései voltak tévesek, vagy az aktor nem volt egészen tisztában saját szándékaival, vagy a cselekvésének hatásaival és igazolásával (Kambartel 1991). A beszélgetés során a megfigyelő és az aktor megvitathatják, hogy a cselekvőről feltételezett szándékok végül is megfelelnek-e a valóságnak, és hogy a cselekvés okai a cselekvés helyességének és alkalmasságának megfelelőek voltak-e. A megfigyelő feltételezéseinek helyességéről végül a cselekvő egyetértése, illetve a cselekvő és a megfigyelő konszenzusa határoz (vö.: Lueken 1992: 195). Ez azt jelenti, hogy a megfigyelőnek nem csupán el kell tűrni a cselekvő megjegyzéseit és magyarázatait, de lehetősége van az aktor érvényességi követelményeinek megkérdőjelezésére is. Kifejezheti, hogy nem érti az érvényességi követelményeket (érthetőség), hogy a cselekvések nem megfelelőek az elképzelt cél eléréséhez, például azért, mert az aktor tévesen ítélte meg a helyzetet, vagy mert nem áll fenn a feltételezett (technikai) kapcsolat a célok és az eszközök között (igazság). Kifejezésre juttathatja abbéli véleményét is, hogy az aktor nem gondolja komolyan amit mond (szavahihetőség), vagy a kitűzött célok nem becsületesek (helyesség). Addig, amíg mindketten érdekeltek a helyzet közös értelmezésének kialakításában, és abban, hogy egyetértsenek a cselekvés hatásaiban és igazolásában, addig az aktorok részt fognak venni ilyen beszélgetésekben, és igyekeznek érvényességi követelményeiket tisztázni. Ott legalábbis, ahol cselekvések javításáról van szó, függetlenül attól, hogy hatékonyságnövelés (technikai dimenzió), vagy a cselekvési irányvonalak igazolása (politikai dimenzió) a cél. Szükség van arra, hogy az aktorok érdekeltek legyenek a tisztázásban. A beszélgetés során az aktor reflektálási szándékkal egy kicsit eltávolodik a cselekedettől, és maga is a saját cselekvésének megfigyelőjévé válik. A megfigyelő és az aktor közötti beszélgetés 28
során a cselekvés meghatározása és okainak megvitatása „fokozatosan közös üggyé válik” (Lueken 1992: 195. oldaltól). A beszélgetés során tanulnak egymástól, tisztába jönnek magukkal, a helyzettel és a mindenkori másikkal/partnerükkel. Ezért a megfigyelő és az aktor közötti kapcsolatra a szimmetria jellemző. Jürgen Habermas ezt a szimmetriát a következő képpen írta le: „Amikor kommunikatív cselekvésekben vesznek részt, alapvetően ugyanazt a státusz fogadják el, mint az, akinek a kijelentéseit [vagy cselekvéseit] meg akarják érteni. Innentől nem immúnisak a továbbiakban a ... [megfigyelt aktor] állásfoglalásaival ... szemben, hanem a kétoldalú kritika folyamatának részesei. Az ilyen egyeztető – virtuális, vagy aktuális – folyamatnál nincs a priori döntés arról, hogy kinek kell kitől tanulnia.” (Habermas 1983: 35) A megegyezési folyamat a több síkon történő megértésről szól. Azért hogy a megfigyelt aktorok cselekvéseit megértsék, a megfigyelők az aktorokkal olyan kommunikatív folyamatot kezdenek, amelyben a mindenkori beszédfolyamat értelmezésének kialakítása és megteremtése a cél. Interpretálják és kommentálják a cselekvéseket annak érdekében, hogy kiderítsék, miért (kellett) végrehajtani azokat, és lehet-e jó indokot találni hozzájuk. Ily módon a résztvevő perspektíva a cselekvés megértését célzó problematikája a beszédfolyamat értelmezésének problematikájává változik. Valahányszor a beszéddel nem kísért cselekvés értelme ismeretlen előttünk, nincs más választásunk, mint verbális cselekedetek révén azt azáltal kideríteni, hogy megkérdezzük az aktort, hogy mit akart valójában cselekvéseivel elérni. Ilyen értelemben az emberek a cselekvésről, mint érveléssel megközelíthető, illetve érveléssel előkészített cselekedetről beszélnek (vö.: Steinmann 1978: 74; Steinmann et al. 1976).
1.7.4. Inkommenzúrabilis pozíciók közötti érvelés Hogyan lehet tehát a tudósok cselekvéseit tudományelméleti szemszögből az ilyen előzetes értelmezés alapján kritikailag értékelni? A tudományos cselekvések értelmét és célját itt is érvekkel kell alátámasztani, bár itt az inkommenzúrabilis pozíciók közötti konfliktusok különösen nagy nehézséget okoznak. Két orientációs rendszer radikális különbsége esetén például, különbözni fog a cselekvések abbéli megítélése, hogy melyeket lehet minden további nélkül elfogadni, és melyeknek van szüksége további fejlesztésre. Ezen túlmenően az aktoroknak egymás megértése is problémát fog okozni. Nem csak az aktorok által követett célok különbözhetnek, hanem, - és ez az, ami az inkommenzúrabilis pozíciók közötti érvelésben igazi nehézséget okoz, - az arról alkotott felfogások, hogy mi az, amit érvként, és mi az, amit jó indítóokként el lehet fogadni. Mindemellett az inkommenzúrabilis pozíciók, - mint már korábban említettem –versengő viszonyban vannak egymással, ami miatt a pozíciók közötti választás elengedhetetlenül szükséges. Az inkommenzúrabilis pozíciók képviselői nem elégedhetnek meg azzal, hogy mindenki más álláspontot képvisel, hanem mindenképpen dűlőre akarják vinni a dolgot. Ha pedig a döntést nem hatalmi harcok eredményeképp akarják előidézni, akkor magától adódik a kérdés, hogy lehetséges-e az inkommenzúrabilis pozíciók közötti érvelés. Amennyiben az érvelést az ember rögzített érvelési kritériumok és szabályok által vezérelt cselekvésnek tekinti, a kérdésre egyértelműen adódik a nemleges válasz, hiszen az inkommenzúrabilis pozíciók (kölcsönösen) támadnák ezen szabályok érvényességét. Amennyiben tehát az inkommenzúrabilis pozíciók közötti érvelés lehetőségét akarjuk bizonyítani, el kell búcsúznunk azoktól az érvelési tételektől, amelyeket 29
szabályok és kritériumok vezérelnek. Más utat kell választanunk. Ehhez közelebbről is megvizsgálok egy érvelési helyzetet, hogy pontosabban meghatározhassam hol, és hogyan válik az érvelésben az összeegyeztethetetlenség problémává (vö.: Lueken 1992: 215. oldaltól). Az érvelési helyzet elvi vitával indul. A cselekvés szemlélője rákérdez, hogy hogyan is kell értelmezni az adott cselekvést, és kétségbe vonja, illetve megtámadja annak legitimitását, helyességét: kifogást emel. A kérdéseinek nem csupán az a célja, hogy kiderítse milyen mozgatórugók állnak a cselekvő cselekedete mögött, hanem az is, hogy a cselekvővel közösen megvizsgálja, vajon ezek az okok megfelelő okoknak tekinthetőek-e. Az ilyen esetekben az elméleti vitát végül megalapozottsági játszmaként döntik el (vö.: Lueken 1992: 237. oldaltól; Toulmin 1975). A proponens véghezvisz egy cselekvést, amely ellen az opponens kifogást emel, amelyre a proponens, amennyiben nem ad egyből helyt annak, a cselekvésének, vagy tézisének, az okok ismertetése révén történő védelmezésével válaszol. Ehhez azonban további téziseket kell felállítania. A továbbiakban azt vizsgálom, hogy mi szükséges ahhoz, hogy az opponens az adott indoklást elfogadja. Aki elfogadja A tétel indoklását, annak A tétellel, amelyet az megindokolt ugyanúgy egyet kell értenie, mint B tétellel, amellyel azt indokolták. Helyénvalónak kell azonban a két tétel közötti kapcsolatot is találnia, még akkor is, ha gyakran csupán implicit módon teszi azt. Egyet kell értenie ugyanis B→A tétellel, amely azt jelenti, hogy a B-ből A-ba való átmenetet is meg kell tennie. B→A azonban nem logikus végső szabályszerűség. Olyan gyakorlati tézis, amely azt mondja ki, hogy „mindannak, aki a B állítás cselekvését végrehajtja, szabad, kell, vagy kötelező végrehajtania A tézis cselekvését is.” (Lueken 1992: 245. oldaltól) Mindezt könnyen rekonstruálni lehet, ha belátjuk, hogy egy „tézist képviselni” nem más, mint cselekedni. Ahol az opponens indoklása elfogadásra kerül, ott az elvi vita véget ér, mindaddig, amíg egy újabb eltérés nem kerül napvilágra, és újabb elvi vita nem kezdődik. Aki ezzel ellentétben nem fogad el egy indoklást, az vagy az alátámasztó B tételt, vagy a B→A indoklási lépést támadja. Az után, hogy szóba kerül néhány kifogás, kialakul az indoklási játszma dinamikája, amelynek fejlődési irányát a felhozott kifogások szabják meg. Különböző indoklási iskolákat különböztetünk meg, fontos azonban a reduktív és produktív indoklási irányzatok szétválasztása (vö.: Gethmann 1979; Gethmann/ Hegselmann 1977). Az indoklási játszma akkor vesz reduktív indoklási irányt, ha a tézissel szembeni kifogásra, a tézis védelmére olyan indoklás születik, amely indoklás ellen újabb kifogás érkezik, amelyet újabb indoklás követ, és így tovább, amíg az ellentétes oldalon állók olyan tételt nem találnak, amelyet mindketten el tudnak fogadni, és ezáltal az indoklás sikerrel zárul. Azt, hogy sikerül-e az indoklás, és ha igen, mikor, nem lehet előre látni, illetve előre meghatározni. Csupán az látszik, hogy a szembenállók a konkrét ellentétükkel kapcsolatban tesznek-e közös erőfeszítéseket a mindkettőjük által elfogadható ok feltárására, vagy sem. Ezzel szemben az indoklási játszma akkor vesz produktív indoklási irányt, amikor a már elfogadott tézisek segítségével támasztanak alá más téziseket. Az indoklási játszma dinamikáját ebben az esetben a proponens saját indoklási céljára való irányultsága határozza meg (vö.: Lueken 1992: 260). Míg szélsőséges esetben a reduktív indoklási irányzat vitapartnerei egyre távolabb kerülnek az eredetileg megkérdőjelezett tételtől, a produktív indoklási irányzatnak megvan az az előnye, hogy a közösen elfogadott kezdeti állításból kiindulva, a következő lépést az eredeti tétel irányába fogják megtenni. A kezdeti állítás előttre ugyanis nem lehet visszakérdezni anélkül, hogy az opponens ne mondjon saját magának is ellent. Az indoklási játszma bármely lépésénél, amikor az elszakad a közösen elfogadott tézisek talajától, lehetőség van az indoklási irányzatok között váltásra. Mi is akkor a tényállás inkommenzúrabilis pozíciók közötti viták esetén? – Először is a konkrét helyzetben a vita résztvevői nem lesznek kezdettől fogva tisztában azzal, hogy a pozícióik inkommenzúrabilisak. Ez csupán a vita során fog kiderülni. Először felváltva fogják követelni a tézisek és ellentézisek indoklását, és csupán a vita során jönnek majd rá, hogy nem tudnak olyan kiindulási alapot találni, amelyet mindketten elfogadnak. Függetlenül attól, hogy milyen tételt 30
hangoztatnak, az opponensnek mindig lesznek azzal szemben ellenvetései. – Mi a helyzet ugyanekkor a produktív indoklások esetében? – Itt egyértelműen a kiindulási pont problematikája kerül a középpontba. Kijelenthetnénk, hogy az összeegyeztethetetlenség itt is ellehetetleníti az indoklást, azáltal, hogy nem létezhet közösen elfogadott kiindulási alap, azonban a konstruktivista tudományelmélet erlangeni iskolájának van megoldási javaslata, amelyben azt állítja, hogy az aktorok közös erőfeszítése révén lehetséges ilyen kiindulási alap megteremtése. Arra az egyszerű fausti szabályra hivatkoznak, hogy: „ha nem áll rendelkezésünkre az, amire sürgősen szükségünk van, akkor meg kell teremtenünk” (Gethmann 1987: 269). Mi az, ami mindehhez szükséges? – Amennyiben az indoklási próbálkozások nem érik el a kívánt célt, az aktoroknak le kell arról mondaniuk, hogy felváltva követeljék egymás cselekvéseinek magyarázatát; „és anélkül kell cselekedniük, hogy cselekvéseikhez érvényességi kritériumokat határoznának meg” (Lueken 1992: 282. oldaltól). Ami azt jelenti, hogy közösen ki kell lépniük az érvényesség által érintett területről (elméleti gyakorlat), és be kell lépniük a primer gyakorlat területére, ahol együttdolgozás és gyakorlat révén megtanulják az idegen orientációs rendszert értelmezni (érteni) (vö.: Lueken 1992: 281. oldaltól; Hartmann 1988: 165. oldaltól). A primer gyakorlat területét, mint fentebb rávilágítottam az jellemzi, hogy ott teoretikus reflekszió nélkül zajlanak a cselekvések. Ezekre a refleksziókra mindaddig nincs is szükség, amíg a cselekvések elérik kívánt céljukat. A vitapartnerektől tehát azt várjuk el, hogy készek legyenek a másik világába belépni, és azon világot gyakorlati szempontból megismerni, anélkül, hogy minduntalan feltennék a „miért” kérdést. Az, hogy az aktorok milyen mélységig (tudnak vagy akarnak) részt venni a másik világában, azt nem lehet elméletben előre meghatározni. Az csupán a gyakorlati megvalósítás során derül ki, hogy mikor érik el azt a pontot, ahol megállnak, hogy saját világukba visszatérve újból feltegyék indoklási kérdésüket, vagy teljesen beszüntessék a kapcsolatot. Azzal, hogy egy darabig a másik orientációs rendszerébe helyezkednek, nem csupán azt tanulják meg megérteni, de a saját orientációs rendszerük, és a kettő közötti határ is meg fog változni. Gyakorlat és együttes munka, azaz közös cselekvés által, ha azt mindketten közösen, anélkül, hogy érvényességi kérdéseket fogalmaznának meg, hajtják végre, létrejöhet a kis, tényszerű, közös rész. Ez a kis, tényszerű, közös rész szolgálhat a megindoklandó beszélgetésben is a további erőfeszítések kiindulópontjául. Az orientációs rendszerekben bekövetkezett változás olyan mély lehet, hogy, hogy nem csupán kölcsönös megértés, hanem a vitás kérdésekben való egyetértés is születhet, amely a vitát konszenzussal zárja. Persze ez csupán lehetőség. Hogy valójában mindez eredményre vezet-e, annak csak a konkrét vita résztvevői a megmondhatói (vö.: Lueken 1992: 293. oldaltól). Az itt vázolt javaslat nem kínálja az összeegyeztethetetlenségi probléma elméleti megoldását, csupán olyan lehetőség, amelyet az inkommenzúrabilis pozíciót képviselő felek vita esetén kihasználhatnak. Hogy ily módon valóban megoldható-e a vita, az csak a résztvevőkön múlik. Ez a javaslat nem csupán az orientációs rendszerük rendelkezésre bocsátását követeli meg a résztvevőktől, de adott esetben álláspontjuk megváltoztatását is. Ha a szembenálló felek nem mutatnak elvi hajlandóságot, akkor nem is lehet az inkommenzúrabilis pozíciók közötti vitát megoldani. Végeredményben mindez azt jelenti, hogy nem lehet a tudományelmélet alapkérdéseire személyektől és helyzetektől független, általános választ adni, hanem azokat az érintett aktoroknak, saját konkrét szituációjukban újból és újból elölről kell kiharcolniuk.
1.7.5. A megfigyelő és résztvevő perspektívák közötti váltás – a Lueken-i javaslatok konkrétabb megfogalmazására
31
Az összeegyeztethetetlenség olyan speciális kapcsolat az orientációs rendszerek között, amelyet egy fölérendelt minősítő rendszer segítségével lehet megállapítani. Az ilyen definíció háromszintes relációként képezi a fentebb már említett Burrell és Morgan (1979) által végzett kutatások alapját is. A két szerző a különböző paradigmák összeegyeztethetetlenségét megfigyelő perspektívából az általuk létrehozott keretrendszerrel hozza kapcsolatba. Társadalomtudományi kutatási munkák olvasása alapján azt állítják, hogy azon munkák szerzői összeférhetetlen tudományos pozíciókat képviselnek. Ugyanakkor Burrell és Morgan vizsgálatai, amennyiben azok a kutatási gyakorlat találó leírását adják minden esetben pillanatfelvételek. Azt azonban, hogy ez a gyakorlat a jövőben hova fejlődik, illetve milyen irányba kell tovább fejlődnie, nem lehet ennek segítségével megmondani (vö.: Willmott 1993: 709; Waever/Gioia 1994: 571). A társadalomtudományos kutatás és annak elmélete nem a megfigyelők, hanem a résztvevők által kerül meghatározásra. Hogy ezáltal az összeegyeztethetetlen pozíciókat végül összebékítik-e, az nem olyan kérdés, amelyre egyszer s mindenkorra meg lehetne válaszolni kívülről. Ez sokkal inkább az elvi viták diskurzusaiban résztvevőktől függ (vö.: Waever/Gioia 1994: 577). Gareth Morgan álláspontjában hamar változás következett be, azáltal hogy az összeegyeztethetetlenség másfajta értelmezését is elfogadta, végül azonban mégis a relativisztikus megközelítés rabja maradt. Burrel és Morgan (1979) már említett könyvét arra irányuló próbálkozásnak kell tekinteni, hogy a társadalomtudományi kutatások lehetőségeinek olyan tárházát kínálja, amelyből a tudósok, saját kutatásaikhoz orientációs segítséget, és a természettudományok által meghatározott eljárások alternatíváját nyerhetik. A szakmabeliek első reakciója láttán Morgan olyan konferenciát szervezett, amelyre a különböző paradigmák képviselőit is meghívta. Az 1983-ban napvilágot látott „Beyond Method” című konferencia-kötetben leírja azirányú próbálkozásait, hogy a különböző összeegyeztethetetlennek tekintett pozíciók harcos képviselőit összehozza egy eszmecserére, amelynek keretében lehetőség nyílna a különböző álláspontok bemutatására, és egymás közötti megvitatására (vö.: Morgan 1983). A könyv címe Morgan azon elképzelését tükrözi, hogy az interparadigmatikus diskurzusok során felmerülő problémákat nem lehet módszerekre visszavezetve, illetve előre lefektetett szabályok látszólag technikai alkalmazása alapján megoldani. Ebben a könyvében Morgan csak kevésszer érinti az összeegyeztethetetlenséget, viszont annál többet foglalkozik a „conversation” és a „engagement” fogalmakkal (vö.: Morgan 1983: 14). A kutatási gyakorlat metodológiai sokszínűségére tekintettel Morgan azért száll síkra, hogy a társadalomtudományi kutatásokat ne annyira megfigyelési folyamatoknak, - amelyek révén a kutató a kutatás tárgyának egy általánosan elismert, objektív ismeretét kapja, - hanem a kutatós és a kutatás tárgy közötti interakciók folyamatának tekintsék. Ezen folyamat során, - attól függően, hogy a kutatónak melyek a céljai és, hogy milyen módszert alkalmaz - ismeretek keletkeznek, illetve annak a lehetősége, hogy másképp is lehet. Igen fontos az a felismerése, hogy az alany-tárgy modellben felvázoltak a legtöbb esetben nem ésszerű, mert a társadalomtudományok kutatásának tárgya küzd az eltárgyiasítás ellen, amely a kutató részéről kialakult „szubjektív” elemek által megakadályozza az „objektív eredmények” elérését. Morgan éppen ezért a kutató és vizsgálati tárgy elkülönítésének feladását, és annak interaktív egységként történő szemlélését javasolja (vö.: Morgan 1983: 368. oldaltól). Ez éppúgy vonatkozik a rendszerkutatóra, aki a kérdéseket a vezetési gyakorlat érdekében akarja megválaszolni, mint a tudományelméleti szakemberre, aki a kutatási gyakorlatot vizsgálja kritikus szemmel. Nem szabad tehát az elméleti szakembernek sem a kutatási gyakorlat pártját fogni, és azt alternatíva nélkülinek tekinteni. Ehelyett őt magát is ezen gyakorlat résztvevőjének kell tekinteni. Ez a perspektívaváltás a Lueken-i (1992) javaslatokhoz való praktikus közeledésként lehet értelmezni. Az elméleletek és paradigmák közötti különbözőségek és megegyezések meghatározását Morgan (1983) már nem egy felsőbb rendnek alárendelt magyarázati rendszer segítségével képzeli el, hanem 32
azt, az orientációs rendszerek képviselőire hagyná (vö.: Grimes/Rood 1995: 167. oldaltól; Jacques 1992: 587. oldaltól; Scherer 1995: 181. oldaltól). A tudományelméleti szakembereknek tehát többé már nem feladata a kutatók, és orientációs rendszerük közötti különbözőségek és megegyezések íróasztal mellől történő vizsgálata. Ezt sokkal inkább szimpóziumok keretében, a beszélgetések résztvevőinek kellene kritikailag megközelíteni. Persze a – Morgan által szervezetthez hasonló – szimpóziumok csupán a beszélgetések kiindulópontjául szolgálhatnak (vö.: Morgan 1983: 16). Mit jelent ez akkor a szervezetelmélet kutatók kritikus szerepére nézve? – A tudományelmélet kutatója elhagyhatja külső (megfigyelő) perspektíváját, és maga is olyan szaktudományos beszélgetések résztvevőjévé válhat, ahol, ha az összeegyeztethetetlenségi probléma kerül a napirendre, mindig metodológiai kérdések vetődnek fel: kérdések az ismeretelméletet, illetve a racionalitást, és így tovább illetően (vö.: Janich 1997: 99). Ezekben a kérdésekben a tudományelmélet kutatói számítanak szakembereknek, és beszélgetések résztvevőiként próbálhatják meg „a racionalitás védelmezője”szerepüket fenntartani, és érvényre juttatni. Mindez nem jelenti egyből azt, hogy megkérdőjelezhetetlen „bírói szerpkör” -be kerülnek (vö.: Lueken 1992: 19). Mégpedig azért nem, mert míg az igazságszolgáltatásban nem kérdőjeleződik meg a törvények érvényessége, - csupán azok alkalmazása képezi beszéd tárgyát (vö.: Günther 1988), - addig a tudományelmélet képviselői magyarázati rendszerének és szabályainak kritikája előtt alapvetően nyitva áll az út. Miután pedig olyan megkérdőjelezhetetlen magyarázati rendszer nem létezik, amelyből egyszerre lehetne a tudományos munka szabályait levezetni, és azokat technikailag felhasználni, a tudományelmélet kutatóinak a kétség miatt olyan vitákba is bele kell menniük, amelyeknek saját magyarázati rendszerük a tárgya. A tudományos cselekvés racionalitása ugyanis, nem csupán szabályainak kérdése. „A viszonyítási alapok megbízhatósága nem csupán azokon a szabályokon és viszonyítási alapokon múlik, amiket könnyen alkalmazni lehet. Mégpedig azért, mert ez is a résztvevők közös ügye, és nem elsősorban az alapelveké és definícióké.” (Lueken 1992: 19, vö. még az ennek alapjául szolgáló: Kambartel 1989). A szervezetelméleti paradigma-viták arról tanúskodnak, hogy az összeegyeztethetetlenségi probléma körüli diszkussziók az egyre újabb és újabb viszonyítási alapok iránti igény kérdését vetik fel. Az ezzel együtt fellépő indoklási problémák azonban ahhoz vezetnek, hogy ezt a kérdést végül az egymással versenyző orientációs rendszerek képviselői közötti megfelelő összeütközéseként fogják fel. Mint ahogyan már bemutattuk, nem zárhatjuk ki alapvetően azt sem, hogy az inkommenzúrabilis pozíciók képviselői a közvetlen összeütközések során legalábbis részben nem hidalják át a különbségeket. Ezzel egyidőben sok szerző mutatott rá arra, hogy alapvetően mindig fenn fog állni annak a veszélye, hogy a versengő orientációs rendszerek képviselői közötti párbeszéd eltorzul. A most következő záró fejezetben azt vizsgáljuk, hogy a versengő orientációs rendszerek ütköztetéséhez hogyan lehet megtalálni a megfelelő módszert. Ezáltal a vázlat további kidolgozást nyer abban, hogy hogyan kell a különböző perspektívák képviselői közötti diskurzust vezetni és megalapozott megoldásra jutni. Egyértelmű, hogy itt az ismeretelméleti kritika értelmes rendszerének kérdéséről van szó, amelyhez a fent vázolt résztvevő perspektíva véleményem szerint gyümölcsöző távlatot nyitott meg. Végül megemlíthetjük, hogy a Morgan-i szimpózium kutatói láthatóan nem tudtak minden vitás kérdésben egyezségre jutni, ami persze nem kérdőjelezi meg az eljárásmód alapvető alkalmasságát. Az csupán lehetőség, és a résztvevőktől függ, hogy kihasználják-e ezt a lehetőséget. Csupán a kutatók engedhetik meg ugyanis maguknak a „Non-liquet”, azaz a nem-döntés látszólagos luxusát (Lorenzen, 1985: 16). A gyakorlatban, különösen a vállalati gyakorlatban dönteni kell. A kutatók sok esetben 33
megelégednek a beszéddel, azaz megengedően viszonyulnak az álláspontjuk közötti különbségekhez és konfliktusokhoz, míg a vállalati gyakorlatban „cselekvési” kényszer van.
1.8. A beszéd szerepe az ismeretelmélet rendszerében A tudomány, annak ellenére, hogy ezt a szervezetelméleti értekezésekben figyelmen kívül hagyják, elsősorban beszédkérdés. A tudósok előadásokat tartanak, tanulmányokat írnak, illetve gyakorlati és elméleti problémákról vitatkoznak. Mindannyiszor, amikor a tudósoknak valami közölnivalójuk van, egy új elmélet, felfedezés, ötlet, vagy kritika, szóban fejezik ki magukat. A filozófiában bekövetkezett úgynevezett beszédkritikai fordulat hívta fel a figyelmet a beszéd valódi lényegére és tette egyértelművé, hogy minden egyes alapvető fordulat a beszéd által válhat valóra, ugyanis a valóság „nem beszél, hanem hallgat” (Kamlah/Lorenzen 1973:143). Még azok a filozófusok is, akik az empirikus tradíció hívei, csatlakoztak ezekhez a nézetekhez, illetőleg ezeket még tovább is fejlesztették. A legprominensebb példa erre Karl Popper. Mint ahogy a filozófusoknál, a „valóság” karakteréről való értekezést felváltotta a nyelv szerepéről való értekezés, a szervezetelméletekben is a „szervezet” mint a vizsgálat tárgya és annak a kutatása is a nyelv funkciójának felismerésében zajlik, és mindez szemmel láthatóan nem csak az interpretatív megközelítéseknél érvényesül (vö Astely/Zammuto 1992). A kontingencialista (vö pl. Hinings/Greenwood 1988) és az institucionalista (vö pl Abrahanson 1996a) megközelítés is felfedezte a nyelv szerepének jelentőségét a szervezetekben és azok kutatásában. Még a közgazdasági iskolában is, amely sokáig a „látszólagos” objektivitás, a szemantika, deduktív levezetés és egzaktság bűvöletében élt, bizonyos nyelv- kritikai szkepszis van elterjedőben (vö. pl.: McCloskey 1983, 1994). Manapság az aktuális tudományos diskurzusokban minden részről megfigyelhető az a trend, amely a nyelv szerepét már-már túlértékeli, és ennek következtében hamisan értelmezi. Számos kutató már csupán a nyelv struktúrájának elemzésére koncentrál. Különösképpen vonatkozik ez azokra az értekezésekre, amelyek a „posztmodern filozófiát” szervezetelméleti receptként tárgyalják. (vö.: Cooper/Burrel 1988, áttekintésért lásd: Hassard/Parker 1993). Velük a „gondolkodás új élettel való megtöltése” (vö.: Brunkhorst 1990) vonult be a szervezetelméletbe. Az ilyen, kizárólag a nyelvstruktúrákra koncentráló perspektívában elméletileg minden lehetséges, ugyanis, legyen az kemény logika, vagy intuitív, esztétikai, vagy bármely egyéb más módon történő levezetés minden egyes elgondolás egy tetszés szerinti ponton elindul, és onnantól kezdve a nyelv segítségével, gördül tovább. Minden „nyelvi játszma” magában hordoz bizonyos racionalitást, és így az „igaz”, „hamis”, a „helyes” és „helytelen” elveszíti eredeti pragmatikus értelmét. Úgy tűnik, hogy a tudomány és a gyakorlat a saját „nyelvi játszmáikkal” vannak elfoglalva, anélkül, hogy rendelkeznének nyilvánvaló közös viszonyítási alappal (vö.: Astley/Zammuto 1992). Továbbá magán a tudományon és a gyakorlaton belül is több „módszer” és „retorika” létezik egymás mellett (Kieser 1997c), amelyekhez tetszés szerint kapcsolódhatnak tudományos diskurzusok (Kieser 1995, 1997c). Aki manapság részt vesz a vállalat- gazdaságtant tanító felsőoktatási tanárok egyesületének „Szervezet” bizottsági összejövetelen, annak lehetősége nyílik az éppen aktuális nyelvi játszmákat megismerni. Talán csodálkozni is fog azon, hogy alapjában véve bármit, amennyiben az megfelel a kívánt színvonalnak, elő lehet adni, és sok mindent ellentmondás nélkül is hagynak. A kritikának ilyenkor többnyire két variánsa kerül elő: vagy az előadott nyelvi játszma belső konzisztenciáját hiányolják, vagy ennek, vagy annak a megközelítésnek, szempontnak az elemzésbe történő integrálását javasolják. A belső konzisztencia és a teljesség egyébként a nyelvi játszma igen fontos tudományos kritériumainak tűnnek. Figyelemre méltó azonban, hogy magukat a kutatási célokat csak ritkán vizsgálják meg tüzetesebben. Ami egyébként azért is meglepő, mert a legutóbbi időben egyre 34
több szervezetelméleti kutató vizsgálja az elmélet és gyakorlat közötti megfelelő viszonyt (vö. pl.: Kieser 1995, Knyphausen-Aufseß 1997, Osterloh/Grand 1998). Azt, hogy ez a viszony jelenleg nem a legjobb, nem csupán Németországban, de az Egyesült Államokban is konstatálták (vö. pl.: Daft/Lewin 1993, Hambrick 1994). Az elmélet-gyakorlat viszony kapcsán többek között az a kérdés merül fel, hogy az elméletnek milyen szerepet kell játszania a gyakorlatban. Mindez természetesen a (szervezet) tudományra, mint az elméletek egyik jelentős „beszállítójára” is vonatkozik. Egyértelmű persze, hogy ezt a kérdést nem lehet a hipotézisek empirikus tesztelése révén megválaszolni. A feladat ugyanis nem az, hogy a kutatási gyakorlatot gyorsan felvázoljuk, hanem az, hogy olyan kritikai perspektívát alakítsunk ki, amely által az elméletek szerepét helyesen tudjuk meghatározni. Meg kell határozni, hogy milyennek kell lennie ennek a viszonynak; erre azonban az elméletek nem adnak választ. Igen gyümölcsöző perspektívát kapunk akkor, ha az elméletekkel, illetve a tudománnyal való foglalkozást is, a fentebb már leírtaknak megfelelően, konzekvensen cselekvésként értelmezzük. Mindez természetesen arra a nyelvi cselekvésre is érvényes, amely a tudományos tevékenységek keretében zajlik. A korábbiakban a cselekvést oly módon definiáltuk, hogy a cselekvésre fel lehet szólítani, a felszólításnak eleget lehet tenni, és azt megtagadni, és hogy a cselekvések vagy sikerülnek, vagy nem (vö.: Janich 1992a: 15. oldaltól, 1997: 101). Azt pedig, hogy mindez a nyelvi cselekvésekre is érvényes, könnyen be lehet látni. A nyelvi cselekvések sikeres, illetve sikertelen voltához azonban kiegészítő kritikai szempontokra is szükség van. A fejezet során már különbséget tettünk megértés és egyetértés között. Mind a kettő lehet sikeres és sikertelen is. A kommunikáció ugyanis könnyen zátonyra futhat, ha a beszélő abbéli szándéka, hogy megértesse magát nem sikerül. Egy további, ettől alapjaiban különböző sikertelenséget jelent az, ha a nyelvi cselekvéseket ugyan megérti a megszólított, de az általa kifejezett felszólításnak, az okoktól függetlenül, nem tesz eleget (vö.: Janich 1997: 104. oldaltól). Ahol az állítások és felszólítások megkérdőjeleződnek, egy speciális eljárás, diskurzus, a kétségek jogosságának tisztázása lehet a megoldás. A diskurzusok ez esetben nem feltétlenül tényleges viták, hanem „az állítások alátámasztására, vagy azok megcáfolására (verifikálására vagy falszifikálására) szolgáló idealizált érvelési eljárások” (Janich 1997: 114). Ezeknél az eljárásoknál minimális követelmény az, hogy az alátámasztás, illetve a cáfolat explicitté legyen téve, és az összeegyeztethetőség igényével adják elő. Az összeegyeztethetőség pedig nem csupán nyelvi egyezést jelent, hanem gyakorlati összhangot is (vö.: Kambartel 1991). Az összeegyeztethetőség igényére ugyanis a tudományhoz hasonlóan a való életben is az életkörülmények rendszerének értelmes közegeként kell tekinteni (vö.: Janich 1997: 112). Különösen a „posztmodern megközelítések” némelyike hagyja pontosan ezt figyelmen kívül, amikor csupán a nyelvi játszmák más nyelvi játszmákkal való kapcsolatát vizsgálja, anélkül, hogy annak a pragmatikus, azaz gyakorlati dimenzióját is figyelembe venné. Az ugyanis, hogy a megértés, vagy az egyetértés elérhető-e, vagy, hogy a különböző nyelvi játszmák közötti kapcsolat, vagy átmenet sikeresen megvalósulhat-e, nem kizárólag a nyelv szintjén, hanem a konkrét cselekvések szintjén is megmutatkozik (Kambartel 1991). Bár az összes alátámasztás és cáfolat csupán mondatról mondatra, illetve állításról állításra vezet, nem jelenti azt, hogy minden kritikai próbálkozásnak feltétlenül látszólag tetszés szerinti nyelvi játszma relativizmusába kell vesznie. „A középút, amely egy részről a puszta relativizmus, más részről pedig az abszolút megalapozottság igénye között vezet, abban áll, hogy egy tézis minden alátámasztása, illetve cáfolata, cselekvést irányító szerepe miatt, egy addig is sikeres gyakorlattal van koherens viszonyban” (Janich 1997: 119). 35
Ami a kritika rendszerét illeti, már régóta kultúránk részévé vált az indoklás, megkérdőjelezés és cáfolat gyakorlata, amely nem a tudományok révén került először a világba. Ennek a gyakorlatnak igen különböző formái léteznek, és azoknak sikerességét a konkrét cselekvés határozza meg. A Haberms által kialakított diskurzus-elmélet igyekezett a különböző kritikák alapján a diskurzus gyakorlatát szabványosítani (vö.: Habermas 1973, és utolsó művével 1996: 62). Még a konstruktivista filozófia is foglalkozott az „elfogulatlanság”, „kényszer nélküliség” és „nem-meggyőződés” kritériumaival. A közelmúltban egyébként épp Kambartel (1989, 1992) volt az, aki felfigyelt arra, hogy a diskurzus nem a tudósok és a filozófusok definíciói nyomán kelt életre. A diskurzussal kapcsolatos fáradozások sokkal inkább egy már létező gyakorlat magyarázatául szolgálnak. Mindez azt jelenti, hogy a kritikának, illetve az ismeretelméleti kritikának először, - legalább hajlandóság szintjén – életünk részévé kell válnia, és csupán ez után lehetséges a jobb megértés. Ily módon tehát az ismeretelméleti kritika rendszere mindennapi szokásaink rendszerének meghosszabbított keze. A nyelvi cselekvések rendszere pedig adatokat szolgáltat számunkra a kritika rendszeréhez. Az ismeretelméleti kritikák rendszere ezáltal magáról a szervezetről is képes ismeretekkel szolgálni. Mindez nem körkörös viszonyt ír le, hanem olyan spirált, amely adott „kulturális szintről” egy annál magasabb, továbbfejlesztett formához vezethet (vö.: Janich 1998). Az alapgondolat az, hogy mindaz, ami az életben gyakorlati szinten már beváltotta a hozzá fűzött reményeket a primer gyakorlatunk részévé vált, és így a problematikus területek kritikájának alapjául szolgálhat. Végül ebben, a némely olvasó számára szerénynek tűnő értelemben továbbra is lehetséges „a rendszer kritikája”, amely a posztmodern és relativista áramlatokkal szemben is megállja a helyét.
36
„A világ folyása feletti elcsodálkozás képessége jelenti annak az előfeltételét, hogy az értelmére rákérdezzünk.” Max Weber
2. MAX WEBER BÜROKRÁCIAELEMZÉSE Alfred Kieser
Manapság alig tudunk elképzelni olyan államot, ahol a közigazgatás ne bürokratikus elvekre épülne. Mindazonáltal ez a berendezkedés egyáltalán nem olyan régi. Amikor a kialakuló francia abszolutista államban közigazgatási apparátust építettek ki – elsősorban az adó behajtása végett – a bürokrácia forradalmi újításnak számított (A bürokrácia történetéhez ld. Wunder 1986; Jacoby 1984; Fritz 1982; Hattenhauer 1980). Csak a XIX. században terjedt el széleskörűen a közigazgatási apparátus alkalmazása, amely a kortársakban azt az érzést keltette, hogy az uralom alapvető megváltozásával kell számolniuk. E század második felében jöttek létre az első nagyobb iparvállalatok is, melyeknek irányítását hasonló elvek alapján alakították ki, mint a közigazgatásét; e vállalatok alkalmazottait is tisztviselőknek, hivatalnokoknak nevezték, és ezek az emberek sok esetben valóban állami hivatalból jöttek, amelynek szervezési elveit átültették a vállalati ügyintézésbe. A bürokratikus struktúrák gyarapodása – a körvonalazódó szervezeti társadalom (Organisationsgesellschaft) – felkeltette az újságírók, novellisták és tudósok érdeklődését. Ez utóbbiak mindenekelőtt a következő problémákkal foglalkoztak (Albrow 1972): Mi különbözteti meg a bürokráciát a közigazgatás más – korábbi – formáitól? Milyen hatásai vannak tagjaira nézve? Az emberek csak csavarok egy gépezetben, vagy képesek szükség esetén magát a bürokráciát is megváltoztatni? Vajon a bürokrácia csak semleges eszköz, vagy bizonyos saját dinamikával rendelkezik, amelyen a hatalmon lévők is csak nehezen tudnak felülkerekedni? A demokrácia tekintetében a következő kérdés tűnt különösen súlyosnak: A népképviselők kormányoznak vagy a bürokraták? E kérdésekhez kapcsolódó átfogó elméletet Max Weber dolgozta ki. A bürokráciát a racionalizálás folyamatával hozta összefüggésbe, azaz a történelem során az embereknek azzal a növekvő képességével, hogy a természeti és társadalmi környezettel foglalkozzanak, és a környezetet formálva abba beavatkozzanak. Weber nemcsak egyike volt a szociológia megalapítóinak, hanem bürokráciaelemzése a modern szervezetelméletek úttörőjévé is tette őt.
2.1. A bürokrácia elméletének története A bürokrácia egyik kritikusa a porosz közigazgatás reformere, Freiherr vom Stein volt, aki egy 1821ben keltezett levelében a bürokrácia alapproblémáját a következőkben látta: „... az, hogy ezentúl fizetett könyvelők, érdektelen, tulajdon nélküli irodisták kormányozzanak ... Ez a négy szó tartalmazza a mi és a mienkhez hasonló lélektelen kormányzógépek szellemét: fizetett, tehát törekszik a fizetett státusok fenntartására, gyarapítására; könyvelő, tehát a betűk világában él és nem a valóságban; érdektelen, mivel az államot alkotó polgárosztályból senkivel sem áll kapcsolatban, önmagáért való kasztot alkot, az „irodista37
kasztot”; tulajdon nélküli, tehát a tulajdon bármilyen mozgása, változása nem érinti; eshet, vagy süthet a nap, a bevételek emelkedhetnek vagy csökkenhetnek, régi előkotort jogszabályokat semmisíthetnek meg, vagy éppen hagyhatnak változatlanul, ...mindez egyáltalán nem aggasztja. Megkapja a fizetését az államkasszából és ír, ír, ír csendben, a jól bezárt ajtókkal ellátott irodában, ismeretlenül, észrevétlenül, dicséret nélkül, és gyerekeit is azonnal használható »írógéppé szereli«.” (Hattenhauer 1980: 212). J. S. Mill 40 évvel később a „Consideration on Representative Government” (1861, utánnyomás: 1948) című művében összehasonlítást végzett a különböző uralmi típusok között, és megállapította, hogy a közvetlen demokrácia mellett csak egyetlen más forma rendelkezik állampolitikai képességekkel, és ez a bürokrácia. „A kormányzati munkát hivatásos tisztviselők intézik, és ezzel adott a bürokrácia” (1948: 178). Az uralom e formája „tapasztalatokat halmoz fel, megfontolt és kipróbált hagyományos alapelveket sajátít el, és gondoskodik arról, hogy azok az emberek, akik a nép bajáról és jólétéről effektíve döntenek, a szükséges szakismeretekkel rendelkezzenek” (Mill 1948: 179). Tehát a bürokrácia Mill szerint hatékonyabb, mint a feudális közigazgatás, ahol a nemesek öröklik a kényuralmat és ezt nem szakszerű módon, hanem gyakran a saját egoista érdekeik szerint gyakorolják. Mill mindazonáltal látja a bürokrácia hátulütőit is: „A betegség, amely a bürokráciát foglyul ejti és tönkreteszi: a rutin... A bürokrácia elkerülhetetlenül pedantokráciává válik” (Mill 1948: 179). A kormányzatnak csak addig van lehetősége a bürokrácia középszerű specialistáival szemben a saját elképzeléseit keresztülvinni, míg „emberi” marad, és eredeti gondolkodásmóddal rendelkezik. Ezért a bürokrácia kiképzett tisztviselőit lehetőleg alá kell rendelni a nép képviselőinek (Mill 1948: 180). Ismét 50 évvel később az angol szociológus Spencer (1855: 33) a kontinens bürokráciáit bírálta: „Minél inkább erősödik egy növekvő közigazgatási szervezet hatalma, annál inkább csökken a társadalom fennmaradó részének hatalma a bürokrácia további növekedésének korlátozására és ellenőrzésére. Egy önmagát fejlesztő bürokrácia egyre sokrétűbb lehetőségein keresztül karriert csinálni – pontosan az a terület, amelyet a bürokraták uralnak. Ez indítja őket arra, hogy támogassák a bürokrácia kiterjesztését, hiszen ezáltal a családtagoknak és rokonoknak növekvő mértékben kínálnak biztos és megbecsült munkahelyeket” (Mill 1948: 33). Az olasz államfilozófus és politikus Mosca 1896-ban (németül 1950) annak a véleményének adott hangot, hogy a modern állam számára a bürokrácia szükségszerű, bár látta annak a veszélyét is, hogy egy választott népképviseleti szerv (parlament) nem feltétlenül képes azt ellenőrizni. A demokrácia és a bürokrácia között szerinte bizonyos ellentét feszül. Azt javasolta, hogy az állandó tisztviselők mellett tiszteletbeli hivatalnokokat is alkalmazzanak, akiknek a nép közvetlen ellenőrzését kellene gyakorolni a bürokraták fölött (Mosca 1950: 125f). Ez idő tájt foglalkozott a bürokráciával a német gazdaságtörténész, Schmoller is. Azt fejtegeti, hogy minden társadalom három részből áll: a vezérből, az ő apparátusából és a néptömegekből (1898). Az apparátus négy fejlődési szakaszon megy keresztül: Az elsőben – a primitív társadalomban – az állami hivatal nem különbözik más társadalmi szerepektől. A következőben, a feudális társadalomban a közigazgatási hivatalok örökletesek. A harmadikban – ami részben már az ókorban is fellelhető volt – hivatalokat csak rövid ideig viselnek, és sorsolás vagy választás útján töltik be azokat. A negyedik esetben a hivatalnokság élethivatássá válik, és karrierstruktúrája lesz. Ehhez tartozik (Schmoller 1884: 31): „... a tisztviselők élethossziglan fizetett foglalkozása és a szigorúan szabályozott, speciális előképzést igénylő hivatali karrier..., a tisztviselőknek az államfőn keresztül történő kinevezése, és egy részletesen kidolgozott hivatali jog, amely a tiszviselők egész életre szóló 38
foglalkoztatását, jogaikat és kötelezettségeiket szabályozza. E hivatali jog, illetve alapszabály (Amtsverfassung) az előrehaladott társadalmi munkamegosztás eredménye, amely összefügg a társadalmi osztályok létrejöttével (ahogy ez minden régebbi kultúrnépnél kialakult): mindez már feltételezi a hivatali ügyvitel (Amtswesen) bizonyos fokú kialakítását ...; feltételezi a képzés és az iskolai oktatás magas színvonalát; s leginkább az előretörő pénzgazdaság következtében érlelődik, amely lehetővé tette, hogy a családban a családi jövedelem, illetve az állami dotáció helyére a munkateljesítmény szerinti fizetés kerüljön.” A tisztviselő szabad akaratából szerződésben kötelezi magát arra, hogy munkáját és energiáját a közigazgatás szolgálatába állítja. Schmoller szerint az ilyen hivatalnoki rendszer hatalmas teljesítményekre képes, és a modern állam számára nélkülözhetetlen. Azonban ő is látja ennek árnyoldalait: annak a veszélyét, hogy a bürokrácia elharapódzik, öntörvényű életet kezd élni, és kivonja magát az uralkodók akarata alól. Idővel „...az intézmények az adott körülmények között megkövülnek, a haladás és az élő egyéniségek, a vezető szellemek ellenségévé, akadályává, azaz »önmagukért valók«-ká válnak. Ekkor ezeket vagy meg kell reformálni, vagy meg kell szüntetni” (Schmoller 1884: 142). Ebbe a vitába kapcsolódott bele Max Weber, aki 1864-ben született Erfurtban. Családjával 1869ben Berlinbe költözött, ahol az apja fizetett városi tanácsnok lett, és később a nemzeti liberálisok képviselőjeként a Reichstagba is bekerült. Weber 1882-ben kezdte Heidelbergben jogi tanulmányait, amelyet három szemeszter után Berlinben folytatott és ott 1889-ben doktorátussal, majd 1892-ben habilitációval fejezett be. Ezen kívül jogosultságot szerzett az ügyvédi hivatás gyakorlására. Egy freiburgi professzori állás után (1894–96) hasonló státust vállalt Heidelbergben, ahol 1919-ig maradt. Azután elfogadta a Müncheni Egyetem meghívását, ahol 1920-ban bekövetkezett haláláig élt. Kutatóként Weber már életében világhírnévre tett szert. Manapság a társadalomtudományok legkiválóbb klasszikusává lépett elő, mivel munkássága „meghatározott, új fejlődési tendenciák és irányok inspirációs forrásának és konvergenciapontjának bizonyult” (Weiss 1989: 14; az életrajzhoz: Fügen 1985; Mitzman 1970; Bendix 1964; Weber Marianne 1950; König/Winckelman 1963; nagyon olvasmányos és informatív Green (1980) könyve a Richthofen nővérekről, amely intenzíven foglalkozik Weberrel is aki egyikőjükkel szoros kapcsolatban állt; ezen életrajzok kritikáját olvashatjuk Käslernél 1989).
2.2. Racionalizálódás mint vezérelv Weber érdeklődésének középpontjában a racionalizálódás folyamata állt. Úgy látta, hogy a racionalizálódás a társadalomban három szinten folyik (Gabriel 1979: 19ff; Albrow 1990: 114ff): (1) Az első szinten, az intézmények szintjén ezt jelzi az a tény, hogy a tudomány, a technika, és a szervezetek révén a természeti és a társadalmi világ problémái növekvő mértékben kiszámíthatóak és uralhatóak. Racionális intézmény többek között a modern természettudomány, amely az elméleti ismeretet matematikai formába önti, és ellenőrzött kísérletek segítségével vizsgálja; az egyetemi szervezett tudomány szisztematikus művelése; a művészeti intézmények (Kunstbetrieb); a tudományosan rendszerezett jogtudomány és a törvénykezés szervei; valamint a modern állami közigazgatás és a kapitalista vállalat, amelyek feltételezik a háztartás és az üzem elkülönülését és a hatékonysági szempontok alapján szervezett formálisan szabad munkát, s amelyek a munkaszervezés és a termelési technológia javítása érdekében tudományos ismereteket hasznosítanak (Weber 1988a I: 3). 39
„Weber racionalizálódásnak nevezi az empirikus tudás és előrejelző képesség mindenféle bővülését, valamint az empirikus folyamatok instrumentális és szervezeti uralásának képességét” (Habermas 1981 I: 228). (2) A második szinten, a világképek és a hitrendszerek szintjén, a racionalizálódás olyan folyamatot jelez, amelyben a mágikus elemek háttérbe szorulnak a hitbéliek javára, a konkrét hitbéli elképzeléseket absztraktabbak váltják fel és végezetül a vallási etika veszít kötelező erejéből. (3) A harmadik szint a gyakorlati életvitel: Ezen a területen a racionalizálódás azt jelenti, hogy az egyén az életvitelét egyre inkább módszeresen és következetesen a saját értékorientációja szerint alakítja.
2.3. Racionalizálódás a világképek szintjén: A világ feloldása a varázslat alól Weber analízisének kiindulópontja a mágikus világkép, ami egy „varázskertet” (Weber 1988a I: 484, II: 370f) jelenít meg: A világ tele van szellemekkel, istenekkel és démonokkal; „vad, semmi által sem motivált deus ex machinák-kal, amelyek át- meg átjárják a világot és mindent megtehetnek; s akikkel szemben csak ellenvarázslat segít” (Weber 1988a I: 484). „A primitív ember számára a világ se nem lélektelen, se nem üres, hanem sokkal inkább életteli; és ez az élet a saját individualitását bizonyítja az emberben, az állatban, a növényben és az embert környező minden jelenségben – a mennydörgésben, a hirtelen odavetülő árnyakban, a félelmetes, sivár és idegen erdei tisztásban; a kőben, amelybe belebotlott a vadászaton. Ahol és amikor egy ilyen jelenséggel találkozik az ember, az mindig „Te” és sohasem „Az” formában nyilvánul meg. (Frankfort u.a. 1954: 12). A mágikus világkép meggátolja, hogy uralkodjunk a világon. Még egy fát sem vághat ki az ember, ha a tette valamilyen „Faistent” megharagít: „Olyan szokás változása, amely valamilyen módon az értelmet meghaladó hatalmak védelme alá tartozik, szellemek és istenek érdekeit érintheti. A minden újjal szemben megnyilvánuló természetes bizonytalanság és gátlásosság mellé a vallás így hatalmas akadályokat társít: ami szent, az specifikusan megváltoztathatatlan.” (Weber 1992: 115). A világnézetek egyik alapvető funkciója a jogtalanul elszenvedett fájdalmak, sérelmek megmagyarázása. A mágikus világképben ezt a titkos bűnök szimptómájaként interpretálják: „Aki hosszasan szenvedő, szomorú, beteg, vagy különösen szerencsétlen, az a fájdalmának megfelelően vagy egy démon által megszállott vagy egy megsértett isten haragjával sújtott ember.” (Weber 1988a I: 241f). A mágikus világképek monisták: A természeti és a természetfeletti nincs egymástól elválasztva. A racionalitás egy magasabb fokán olyan dualista világképeknek kell meggyökerezniük, amelyekben a természeti világ a természetfelettitől el van választva, ahol az istenek a túlvilágba kerülnek. A dualista világkép irányába történő fejlődést egy „istenpantheon” kialakítása vezeti be, amelyben az „alárendelt” istenek fokozatosan „specializálódnak” – speciális hatáskörrel bírnak – és egy hierarchikus rend alakul ki (Weber 1992: 117f). A hierarchizálódás egyre inkább eltávolítja a „magasabb” isteneket a világtól, és ezeket a varázslat alól részlegesen megszabadítja (Entzauberung), és a monoteizmus felé vezető trendet indítja el. A túlvilágra eltávolított istenek már nem állnak olyan erősen a világ fölötti uralkodásra irányuló gyakorlati cselekedetek útjában: Lélektelen fák könnyebben hagyják magukat kivágni, mint azok, amelyeknek lelkük van. Az istenvilág hierarchizálódása ebből kifolyólag kikényszeríti az életvitel szisztematikus – racionális – kialakítását. Csökken annak a lehetősége, hogy minden problémával egy specifikus istenhez fordulhatunk, anélkül, hogy törődnünk kellene a 40
továbbiakban a tevékenységeik közötti inkonzisztenciával. Ha több isten létezik, akkor az egyiktől lehet mértékletességet, a másiktól gazdagságot kérni. Azonban ha csak egy isten van, akkor az egyik irány felé el kell köteleznünk magunkat. Mindazonáltal a dualista vallásos világkép kialakítása nem feltétlenül jár együtt olyan fejlődéssel, amelyben lehetőség nyílik a világ feletti uralkodásra. Ez együtt járhat az istennel való eggyé válásra szolgáló misztikus elmélkedések tendenciájával is, amint azt Weber a hinduizmus alapján kimutatta (1988a I: 536ff). Az, hogy a nyugati világnézet olyan fejlődési irányt vett, amely a misztikus elmélyüléssel (Versenkung) szemben különösképpen ellenséges volt, Weber szerint mindenekelőtt a zsidó vallásnak köszönhető, amely extrém módon ellene volt a mágiának. „Miközben ... a zsidó hit lehetővé tette a kereszténység kialakulását és annak az idők során jelentős mértékben a »mágia-idegen vallás« karakterét adta, egyidejűleg hatalmas gazdaságtörténeti teljesítményt is vitt véghez. A kereszténység érvényességi körén kívüli mágia ugyanis az egyik legnagyobb akadálya a gazdasági élet racionalizálásának.” (Weber 1979: 286) Jahve a cselekvés és a történelem istene volt, személyes, hatalmas, a teremtményektől áthidalhatatlan szakadékkal elválasztott teremtője és ura a világnak, „mennyei király szörnyű fenséggel” (Weber 1988a III: 326, 239ff, 323ff). Mindenekelőtt a zsidó próféták váltották ki a racionalizálás dinamikáját, mert „a prófétai kinyilatkoztatás... olyan egységes életszemléletet jelent, amelyet az élet dolgaival kapcsolatos tudatosan egységes és értelemszerű állásfoglalással lehet elérni” (Weber 1992: 156). „Mivel az Isten, aki az ő szájukon keresztül beszélt, szörnyű és megközelíthetetlen Isten volt, ezért a próféták nem lehettek az evilágtól menekülő, a túlvilágban elmerülő misztikusok, hanem be kellett állniuk a világ harcaiba, részt kellett venniük az isteni üdvözítő szándék véghezvitelében.” (Abramowski 1966: 73) Az indiai próféciákkal ellentétben a zsidó prófécia nem engedte meg a világból való menekülést az Istennel való eggyé válás és a misztikus elmélkedés formájában, hanem sokkal inkább aktív cselekedetekre szólított fel. A középkori katolicizmus tartalmazott olyan elemeket, amelyek a pogány örökség részei voltak, és amelyek elsősorban felelősek a zsidó prófécia által elindított racionalizálódási folyamat lefékezéséért. Ezek az elemek a következők: a szentek tisztelete, akik a hívők és a távoli Isten között közvetítenek; különbségtétel a „virtuózvallásosság” (amelynek a szerzeteseknek kellett alávetniük magukat) és az egyszerű hívők számára kevésbé szigorú vallásosság között; továbbá mindenekelőtt a gyónás intézménye, amelynek kegyelme által a bűnösök mindenkor a bűntelenség állapotába kerülhetnek vissza: „A katolikusoknak a saját fogyatékosságaik ellenszereként rendelkezésre állt az egyház kegyelmének szentsége (Sakramentsgnade): A pap varázsló volt, aki az átváltoztatás csodáját véghezvitte, és akinek a birtokában volt az oldás és kötés hatalma. Oda lehetett fordulni hozzá bűnbánatban, és ő engesztelést adott, reményt a kegyelemre, a megbocsátás bizonyosságát, és ezáltal feloldott minden szörnyű feszültség alól, amelyben élni a kálvinisták elkerülhetetlen és semmi által sem enyhíthető sorsa volt.” (Weber 1988a I:114). A katolicizmusnak ez az engedékenysége a hívők fogyatékosságaival szemben jelentősen korlátozza a reformációt. A reformáció megszünteti a „kegyelem-ökonómiát” és a gyónást mint szentséget. A protestánsok saját magukra voltak utalva, hogy elnyerjék az igaz hiten keresztül a kegyelem állapotát (sola fide). A szerzetességet eltörölték – mindenkinek kezdettől fogva szerzetesnek kell lennie. Luther nyomatékosan utasítja a hívőket a szakmai munkára, amennyiben a munkára való elhivatottságot az egyedüli, istennek tetsző életmódként jelöli meg. Míg a katolikus teljes egészében az 41
örök életbe vethette reményét, addig a lutheránus protestáns sokkal erősebben az evilági igazolásra, bizonyosságra volt utalva. Weber szerint Luther szakmakoncepciójához azonban még erősebb tradicionális, konzervatív vonások tapadnak: Mindenkinek abban a szakmában kell maradnia, amibe Isten akarata állította; hű kötelességteljesítést, nem pedig szűntelen munkát követelt meg; csak megfelelő mennyiségű javakra (élelemre) kellett a hívőknek törekedniük, nem pedig nyereségre (Weber 1988a I: 63ff, 126ff, 1984: 66ff). Weber szerint csak a puritán szektavallásosságban, mindenekelőtt a kálvinizmusban találja meg a befejezését „a világ varázslat alóli feloldásának azon nagy vallástörténeti folyamata, amely az ózsidó próféciákkal kezdődött, és amely a hellenisztikus, tudományos gondolkodással egységben babonaként és bűnként elvetette az üdvkeresés minden mágikus eszközét” (Weber 1988a I: 94f). A kálvinizmusban a szüntelen szakmai munka aszketikus, Istennek tetsző gyakorlattá vált: „aktív világi aszkézist” (Weber 1988a I: 82) követelt meg. Ez a követelmény a predesztináció tanának egyik következménye: Isten egy kikutathatatlan és megváltoztathatatlan végzés (Ratschluβ) alapján az emberiség egy részét örök üdvösségre, a másik részét örök kárhozatra ítélte (Weber 1988a I: 88ff, 1984: 119ff). Eltekintve ettől az „embertelen” tantól, a hívő számára az jelentette a legsúlyosabb gondot, hogy felismerje, a kiválasztottak közé tartozik-e, vagy sem. Ez azt a felfogást tükrözte, hogy a „szentek” szüntelen munkálkodásuk és aszketikus életstílusuk alapján felismerhetők. „Aszkézis – ez az ösztönös életélvezetek ártatlanságának megsemmisítését jelentette, tervszerű és állandó önkontrollt, minden szenvedély, minden érzékiség elnyomását, a status naturae leküzdését tudatos, éber, akaratlagos önuralommal és az elvetemült világtól való eltávolodással. Az életvitel eme racionális-aszketikus elviségén keresztül különbözik a kiválasztottak és újjászületettek magatartása az elvetemültek nem módszeres viselkedésétől.” (Abramowski 1966: 31) A kálvinista „nem remélhette, mint a katolikus és a lutheránus, hogy a gyengeség és könnyelműség óráit más órák jóakaratával kiegyenlítheti” (Weber 1988a I: 114). A hitélet mélysége és bensőségessége nem adhattak bizonyosságot a kegyelemben, ezt csak az energikus cselekedetek és a hivatás feladatainak racionális megoldása teremthette meg. „A világ fölött álló Istenhez fűződő kapcsolatból és az elvetemülten elromlott, etikailag irracionális világból következett ... az adott világ etikailag racionális legyőzése, és a fölötte való uralkodás mindig megújuló munkájának abszolút végtelen feladata: a »haladás« racionális tárgyilagossága” (Weber 1988a I: 527). A kálvinista világképben Istent és a világot hihetetlenül hatalmas szakadék választotta el egymástól – a világ teljes mértékben fel volt oldva a varázslat alól. „A kálvinizmus a varázslattól megfosztott világhoz megteremtette a racionálisan élő, önmagára utalt, aktív embert, akinek a természet, a társadalom és a gazdaság racionális elfoglalása, uralom alá hajtása és átalakítása vallásos hivatásává vált.” (Abramowski 1966: 34) A puritanizmus felemelte a vállalkozói tevékenységet a vallásos foglalkozás szintjére, és ezáltal megszabadította az alacsonyabbrendűség szégyenfoltjától, ami a katolikus és lutheránus felfogás szerint hozzá tapadt. Ezáltal lehetővé tette a modern vállalkozó számára, hogy „hihetetlenül jó – bátran mondhatjuk: farizeusan jó – lelkiismerettel szerezzen pénzt, ha máskülönben mindez legális formában történt.” Ebből kifolyólag a puritán aszkézis a vállalkozóknak „józan, tudatos, rendkívül munkaképes, a munkát Istennek tetsző életcélként megélő munkásokat bocsátott a rendelkezésükre” (Weber 1988a I: 198), mivel „kézenfekvő, hogy milyen hatalmas az a kizárólagos vágy, hogy Isten országába bekerüljenek a munka mint kötelességteljesítés, és a szigorú aszkézis révén, amelyet az egyházi nevelés természetszerűleg éppen a tulajdon nélküli osztályokra erőszakolt rá, és amelynek a munka 42
„termelékenységét” a szó kapitalista értelmében elő kellene mozdítania” (Weber 1988a I: 200f, empirikus utalásokhoz ld. Braun 1965). A jövedelem elérésére való törekvés e vallásos díjazása kapcsolatba hozta a megkövetelt aszkétikus életvitelt a növekvő tőkeképződés tendenciájával; mivel a puritánok a nyereséget nem pazarolhatták életükben luxus dolgokra, ezért be kellett fektetniük. „Ugyanis ami erkölcsileg valóban elvetendő, az a babérokon való ücsörgés, a gazdagság élvezete és ennek következményei; a hiábavalóság és az érzéki gyönyörök, ill. mindenek előtt a „szentséges” élet iránti törekvéstől való eltérés” (Weber 1984: 167). A XVIII. században a puritanizmus elkezdett „polgáriasodni” – előírásai közül sok általános társadalmi normává vált –, aminek az lett a következménye, hogy a gazdaság kiszabadult a vallásos kötöttségek és teológiai indoklások összefüggései közül, és öntörvényű, többé már nem Isten, hanem az emberi akarat általi (menschengewollt) kultúrterületként önállósult (Abramowski 1966: 39): „A puritán hivatásos ember, szakember akart lenni – nekünk annak kell lennünk. Mert miközben az aszkézis a szerzetes cellákból átkerült a szakmai életbe és a lelki erkölcsösség elkezdett uralkodni, részben segített abban, hogy a modern, technikai és ökonómiai feltételezésekhez, mechanikus-gépies termeléshez kötött gazdasági rend hatalmas kozmoszát felépítse, amely ma minden egyénnek, aki beleszületett ebbe a hajtóműbe – nem csak a közvetlen gazdasági szereplőknek –, ellenállhatatlan kényszerrel meghatározza az életstílusát... Amint az aszkézis nekikezdett átalakítani a világot, hatni a világra, a világi külső javak növekvő és végül elkerülhetetlen hatalomra tettek szert az ember felett, olyanra, mint még soha ez előtt a történelemben. Manapság a szellem – ki tudja, véglegesen-e? – eltávozott ebből a házból. A győztes kapitalizmusnak mindenesetre, amióta mechanikus alapokon nyugszik, nincs többé szüksége erre a támaszra.” (Weber 1984: 188). Weber szerint az aszketikus protestantizmus nem a kapitalizmus rendszerét hozta létre, de a kálvinizmus döntően formálta a racionális kapitalista szellemet és a hivatásos „szakembert”.
2.4. Racionalizálás az intézmények szintjén: a bürokrácia A világnézetek szintjén történő racionalizálódás megfelel az intézmények szintjén történő racionalizálásnak, Weber a történelmi fejlődés ez utóbbi racionalizálási folyamatát nem részleteiben rekonstruálja (mindenesetre részletes elemzést ad a különböző történelmi intézményekről, Breuer 1991). Ehelyett kifejleszti az uralom különböző racionalitással rendelkező ideáltípusait, amelyeket esetenként történelmi példákkal is illusztrál. Az ideáltípusok kialakítása azt a célt szolgálja, hogy „nem a fajta szerintiséget” (Gattungsgemäβige), hanem pont fordítva, a kulturális jelenségek egyediségét tudatosítsa” (Weber 1982: 202). Az ideáltípusok nem a valóság ábrázolásai, hanem „bizonyos szempontok alapján megfigyelt egyedi jelenségek meghatározott fokozatai és összefüggései; ennyiben tehát gondolati konstrukciók” (Kocka 1986: 20). Az ideáltípus a valósággal való szembesítése a megértést szolgálja, ugyanis: „egyrészt az elmélet ill. modell, másrészt a valóság közötti különbség meghatározásáról, a különbség időbeni változásáról, és a különbség változásának megmagyarázásáról van szó” (Kocka 1986: 21). Az uralomtipológia alkotóelve az uralom érvényességi alapok szerinti differenciálása. Valamely uralom érvényességének alapjai mindig akkor állnak fenn, ha a társadalmi tevékenységet legitim rend létének feltevése vezérli, tehát a társadalmi tevékenység mozgatói nem csupán szokás vagy illem, anyagi érdek, hasznossági megfontolás vagy hasonlók. Magától értetődően ilyen motivációk is szolgálhatnak az uralom képződményének (Herrschaftsgebilde) alapjául, de Weber szerint ezek 43
kevésbé stabilak. Csak olyan uralomnak van reménye tartós biztonságra, amely képes az alattvalókban a létrehozott rend példaszerűségébe vagy kötelező erejébe vetett hitet felkelteni (Weber 1988c: 475, 1972: 16). Weber szerint csak három legitimációs forrás létezik, a karizma, a tradíció és a törvény (Weber 1987: 224): – A karizmatikus uralom az, amely „egy személy rendkívüli szentségén, hősiességén, példaszerűségén, és az általa kinyilvánított vagy kialakított renden alapul”; a karizmatikus uralomban „a karizmatikus vezetőnek mint olyannak a kinyilatkoztatásába, hősiességébe vagy példaszerűségébe vetett személyes bizalom erejénél fogva, karizmája mértékéig engedelmeskednek”; – tradicionális uralom az, amely „minden érvényes tradíció szentségének hitén, és az általa autoritásra hivatott legitimáció hétköznapi hitén” alapul; a tradicionális uralom „a tradíció által befolyásolt személy engedelmességén és a megszokás kegyeleténél fogva a tradícióhoz kötött uralkodó egyénen alapul”. Tradicionálisnak lehet tekinteni a törzsfő uralmát a törzs felett, a ház és földesúr uralmát a házinép, a jobbágyok és a szabadok felett, és a fejedelem uralmát a hivatalnokok, a miniszterek, a vazallusok és alattvalók felett. (Abramowski 1966: 128); – legális uralom az, amelynél a legitimitás érvényességének racionális karaktere van és „amely a törvényes rend legalitásába vetett hiten és az uralkodásra hivatottak által gyakorolt rendelkezési jogba vetett hiten alapul”; engedelmeskednek a legális, szakszerű, személytelen rendnek és az általuk megválasztott elöljárónak, rendelkezései formális legalitása alapján és azok terjedelmében”. A karizmatikus és a tradicionális uralom az uralom racionalitás előtti formája, ezzel szemben a legális uralom racionális. A racionalitás jellemzői mindenekelőtt a szakszerűség, a személytelenség és a kiszámíthatóság (Gabriel 1979: 32). A legális uralom legtisztább formája a bürokrácia (Weber 1987: 227). „Az eszményi hivatalnok sine ira et studio, gyűlölet és szenvedély nélkül működik, ennél fogva »szeretet« és »lelkesedés« nélkül, kizárólag a kötelességgel kapcsolatos egyszerű fogalmak nyomása alatt, továbbá »személyre való tekintet nélkül«, formálisan »mindenki« számára egyformán, vagyis az összes azonos, tényszerű helyzetben lévő érdekeltek számára azonosan tölti be hivatalát.” (Weber 1957: 80) Az, hogy a bürokrácia esetében az igazgatási csoport különleges típusáról van szó, azonnal érthetővé válik, ha a közigazgatás korábbi, teljesen különböző formáival hasonlítjuk össze, amelyekben például: a király területeit a fejedelmek kezelték, akik aztán ezeket a területeket kezelés céljából kisebb nemesekre ruházták át. A közigazgatás minden szintjén az urak a saját megítélésük alapján fizettek a javadalomból, azaz az adóbevételekből, és az esetleg alkalmazott hivatalnokok is, bizonyos határok között, az átruházott jogokat kihasználva kárpótolhatták magukat. Ezzel szemben a bürokratikus közigazgatási stáb – a vezető kivételével – főfoglalkozású és állandó jövedelemmel díjazott hivatalnokokból tevődik össze, és adott struktúrával rendelkezik. Amíg a vezető a pozícióját tetszőleges módon (választások, öröklődés stb. útján) szerezheti meg, a hivatalnokok pozíciója szerződésen alapul. Szakmai minősítés alapján választják ki őket, állandó fizetést kapnak és hosszú távon biztosítva van a jövőjük. A számukra kijelölt hivatal a főfoglalkozásuk, amelyet szigorúan meghatározott időben külön erre a célra kialakított hivatalokban kell végezniük. Nincs a tulajdonukban hivatali vagy üzemi vagyon, megadott életpálya áll előttük, és egységes hivatali elvnek és ellenőrzésnek vannak alávetve (Weber 1987: 227-228f). Ebből kifolyólag a bürokrácia struktúrája mindenekelőtt a következő jegyeket mutatja (Weber 1987: 226-227f): 44
– „A bürokratikus uralkodó képződmény a céljai elvégzéséhez szükséges rendszeres hivatali kötelezettségek felosztásából áll” (munkamegosztás). Minden tagnak (beleértve a igazgatási törzskart is) meghatározott hatásköre van (kompetencia, döntési jogkör), azaz a teljesítési kötelezettségek tárgyilagosan körülhatárolt területe (hivatala, illetve feladatköre vagy állása) és a kötelezettségek teljesítéséhez szükséges parancsnoksági hatásköre (utasítási jogköre). A kompetenciákat nem individuálisan és egyedi esetben, a tagok személyes tulajdonságainak megfelelően dolgozzák ki, hanem személytől függetlenül és általánosan meghatározott szabályok (törvények vagy közigazgatási szabályzatok) szerint, és olyan személyeket keresnek és vesznek fel, akik képzettségük alapján megfelelőnek tűnnek arra, hogy egy ilyen formában megadott feladatkört betöltsenek. Így alakul ki az a struktúra, amelyben az egyedi tagokat ki lehet cserélni, anélkül, hogy az egészen változtatni kellene. – Létezik a hivatali hierarchia (egymás fölé rendelt hatóságok rendszere), „azaz a fölé- és alárendeltség szigorúan meghatározott rendszere a feljebbvalók felügyelete alatt”, hogy lehetővé tegye az egyedi feladatkörök közötti egyeztetést, összehangolást. A kompetenciák ebben a vertikális metszetben is világosan elhatárolódnak egymástól. A felsőbb hatóság nem rendelkezik azzal a joggal, hogy „az alárendeltek ügyeit magához vonja”. Épp így a utasítási jogkörök is szigorúan fel vannak osztva és „a rendelkezésükre bocsátott ... kényszerítő eszközöket a szabályokkal szigorúan korlátozzák”. Amennyiben konfliktus lép fel a feladatkörök között, vagy az egyedi feladatok átlépik egy adott részleg kompetenciáját, akkor bekapcsolódik a közvetlen felettes hatóság. E mögött az a feltevés húzódik meg, hogy a felsőbb hatóságok nemcsak nagyobb területet látnak át, hanem magasabb képesítéssel is rendelkeznek, és ezáltal képesek arra, hogy utasításokkal szabályozzák a tevékenységeket. Végül a hivatali hierarchia az utasítási útvonal mellett előirányoz egy jól szabályozott fellebbezési útvonalat is (a fellebbezések és panaszok számára) lentről felfelé. – A hivatalvezetés (korszerűbben: feladatteljesítés) „általános, többé-kevésbé szilárd és kimerítő, megtanulható szabályok szerint történik”, technikai szabályok vagy normák formájában. Ezek a teljesítménnyel elérendő eredményre vonatkoznak, az egyéni feladatteljesítéshez szükséges kompetenciák és eljárások megállapítására, ill. az ún. szolgálati útra; a szabályzat ezen felül tartalmazza, hogy kinek kivel szabad és kell kommunikálnia. Ezen szabályok felhasználása a normáknak való alárendeltséget vagy a célok és eszközök mérlegelését eredményezi. – A feladatteljesítés iratokon (aktákon) alapul. A legtöbb szabály írásos rögzítése (a közigazgatási rend kodifikálása) mellett mindenekelőtt az összes eljárás „aktaszerűségén” van a hangsúly. Az egyedi tagok közötti kommunikáció – a szolgálati útnak megfelelően – többnyire írásbeli; leveleken, formulákon, feljegyzéseken keresztül történik, és az egyszeri kérdések egyéni megfontolásait és a meghozott döntéseket is írásban kell rögzíteni. Ezeknek az aktáknak – amelyeket meg kell őrizni – a bürokráciában foganatosított intézkedések ellenőrizhetőségét és – a hivatalnokok változása esetén – az ügymenet folyamatosságát kell biztosítaniuk. A bürokrácia történelmi feltételeihez tartozik mindenekelőtt a pénzgazdaság fejlődése és kiváltképp a szilárd adórendszer kialakulása. Csak ezáltal vált lehetővé a hivatalnokok díjazása és mindenekelőtt a tartós, állandó jövedelem biztosítása számukra (Weber 1967: 265f). Mindehhez járul hozzá a közigazgatási feladatok kiszélesedése. Az uralkodó hatalompolitikai igényei (állandó hadsereg, fejlődő pénzügyek) mellett mindenekelőtt az állam növekvő kulturális igényei vezettek ehhez (Weber 1967: 272-273): Az igazságszolgáltatás, a rendvédelem (rendőrség) és a nevelés feladatai, továbbá „elsősorban a sokszínű, ún. szociálpolitikai feladatok, amelyeket részben az 45
érdekeltek hárítanak át a modern államra, részben az állam bitorol, legyen ez akár hatalompolitikai, akár ideológiai motivációból eredő” (Weber 1972: 516). A bürokratizálódás útját egyengetik azok a technikai eszközök, amelyeket a közös gazdálkodás jegyében kell igazatni (szárazföldi és vizi közutak, vasút, távíró stb.) (Weber 1967: 273). „Az üzemi eszközök koncentrációja az uralkodó, illetve a kormányzat kezében” további feltétele a bürokráciának (Weber 1967: 280f). Az abszolutista fejedelem saját hadsereget, saját közigazgatási apparátust és saját pénzforrásokat hozott létre, ezáltal uralma alá hajtotta a helyi nemességet, hogy aztán a modern állam őt magát is kisajátítsa és a szervezet részévé tegye” (Weber 1972: 574f). A jog racionalizálása, amely együtt jár a bürokrácia kialakulásával, szintén jelzi a modern állam felé vezető utat (Weber 1972: 385-513; Bendix 1964: 294ff). Az állam lesz az összes pozitív jog forrása, amelyben saját döntései alapján határozza meg a jogi normákat. Emellett garantálja, és szükség esetén kikényszeríti a jogi normák betartását. A jog kiszámíthatóvá válik. Weber párhuzamokat von az állami bürokrácia és a modern kapitalista gazdaság között. Amint a modern bürokratikus állam a politikai hatalmat (Sondergewalt) kisajátította és az uralom eszközeinek és jogainak „koncentrációját” idézte elő, a gazdasági rendszerben a kapitalista nagyvállalatok fokozatosan kisajátították az önálló kistermelőket (Weber 1988b: 321f, 510f, 1988d: 458f). A szakmailag képzett hivatalnokszervezetnek a racionális munkaszervezet felel meg (Weber 1988a I: 8), amely két egymásra épülő elven alapul: a formálisan szabad munkán és a racionális kalkuláció és könyvvitel értelmében vett elszámolhatóságon: „A műhelyen belüli munkaerő-koncentrációt még az újkor kezdetén is részben kényszer alkalmazásával érték el: a szegényeket, hajléktalanokat és bűnözőket gyárakba kényszerítették ... A XVIII. században azonban a szerződéses munka kezdte mindenütt felváltani a nem szabad munkát. Ez mindenekelőtt tőkemegtakarítást jelentett, hiszen nem kellett többé tőkét fordítani a rabszolgavásárlásra, ráadásul ettől kezdve a munkásra hárult az elhalálozás kockázata, míg korábban a rabszolga halála gazdájának jelentett tőkeveszteséget. Ezzel a munkások újratermelésének gondja is megszűnt, míg a rabszolgákkal dolgozó üzemek éppen ezért fulladtak be, mert nem tudták biztosítani a természetes rabszolgautánpótlást. Most nyílt arra először lehetőség, hogy racionálisan, tisztán a technikai célszerűség követelményeinek megfelelően elemeire bontsák a munkafolyamatot. Ennek voltak ugyan előzményei, de csak a munkaerő műhelyekbe tömörítésével vált általános elvvé. Végül pedig – szintén kizárólag a műhely és a szabad munka összekapcsolása folytán – lehetőség nyílt az egzakt kalkulációra” (Weber 1979: 148-149). Az állami bürokrácia és a kapitalizmus kölcsönösen feltételezik egymást: „Ma az igazgatással szemben a hivatali ügyek lehetőleg minél gyorsabb, ugyanakkor pontos, egyértelmű és folyamatos elintézésének igényét elsősorban a modern kapitalista gazdasági forgalom támasztja. Az egészen nagy modern tőkés vállalkozások rendszerint maguk is a szigorú bürokratikus szervezet utolérhetetlen mintái.” (Weber 1967: 274). A bürokrácia hatékonyság szempontjából egyértelműen felülmúlta a közigazgatás más formáit: a feudális közigazgatást, a hivatal tiszteletbeli, mellékállásként gyakorolt vagy kollektív formáját: „A teljesen kifejlett bürokratikus mechanizmus úgy viszonyul ezekhez a formákhoz, mint egy gép a nem gépi jellegű termeléshez. A pontosság, a gyorsaság, az egyértelműség, az ügyismeret, a folyamatosság, a diszkréció, az egységesség, a szigorú alá- és fölérendelés, a súrlódások, a tárgyi és személyi kiadások megtakarítása, a személyükben felelős, képzett hivatalnokokkal dolgozó bürokratikus, főleg egyszemélyi vezetésen alapuló igazgatással magasan túlszárnyalja mindazt, amit az összes testületi megoldások vagy tiszteletbeli, illetve mellékhivatalokon alapuló formák e tekintetben nyújtani tudnak. Ami a bonyolult feladatokat illeti, a fizetett bürokratikus munka nemcsak pontosabb, hanem eredményeiben 46
gyakran még olcsóbb is, mint a tiszteletbeli hivatal keretében végzett, formálisan ellenszolgáltatás nélküli tevékenység... A bürokratizálódás optimális lehetőséget nyújt az igazgatási munka tisztán dologi szempontok szerint való részekre bontásához: az egyes munkákat a folyamatos begyakorlás révén a szóban forgó területen egyre járatosabb szakképzett funkcionáriusok között osztja ki. „ (Weber 1967: 273-275f). Tehát a bürokrácia hatékonysága a gépszerűségén múlik. A hivatalok hálózatát és az egyes hivatalokon belüli feladatterületeket, egészen az egyedi állásokig lebontva, tervszerűen meg lehet úgy alkotni, hogy a súrlódási veszteségek minimálisak legyenek. A bürokratikus elvek alapján strukturált közigazgatás tagjai „paragrafus-automaták”, akik munkájának eredményét éppúgy lehet tervezni, „mint ahogy a gép előre látható teljesítményével számolunk”. (Weber 1988b: 322). A bürokrácia magasabb hatékonyságának további alapja a benne megvalósított munkamegosztás, amely lehetővé teszi, hogy a munkakövetelményeket és az alkalmazottak szakképzettségét egymással összehangoljuk, és ez a mindenkori specialisták szaktudásának összegzéséhez vezet. Végül a bürokrácia hatékonyságához az is hozzájárul, hogy kiküszöböli a hivatalnokok mindenféle önfejűségét. A hivatalnokok formális engedelmességre vannak kötelezve, amelynek nyomán úgy cselekszenek, „mintha a parancs tartalmát pusztán a parancs tette volna viselkedésük maximájává, s csakis a formális engedelmességi viszony miatt tettek volna így, függetlenül attól, hogy mi a saját véleményük a parancsról mint olyanról: értékesnek tartja-e vagy nem” (Weber 1987: 223). A formális engedelmesség feltételezése átfogó szabály: A bürokráciában az alkalmazottnak el kell különítenie a hivatali ügymenetet a saját személyétől; „magabiztos tárgyilagosságra” van szorítva.
2.5. A bürokrácia mint „acélkemény burok” Weber szerint a modern társadalom központi kulturális problémája az intézmények racionalizálása – amely a bürokráciához és a racionális munkaszervezethez vezetett – és a gyakorlati életvitel szintjén történő racionalizálás közötti konfliktusból származik (Gabriel 1979: 37ff). A gyakorlati életvitel szintjén történő racionalizálás az életvitel saját értékorientációk szerinti módszeres és konzisztens – szabad belátáson alapuló – kialakítását jelenti. „A szabadság Weber számára ... ezen (racionalizált) világ tevékeny, önmagáért felelős cselekedeteiben, és egyúttal tőle illúziómentes távolságban, bátor öntudatban, éberségben (Auf-Sich-Selbst-Stehen-ben) önerőre támaszkodó önállóságban, akarati eltökéltségben, cselekedetei következményeinek és saját motivációinak állandó summájával való elszámolásban (Sich-Rechenschaft-Ablegen) valósul meg (Abramowski 1966: 162). A modern ember kiszabadította magát a vallás és hagyomány ketrecéből, racionálisan tervező és kivitelező emberré vált, „akinek úgy tűnik, hogy a racionális uralom-, társadalom- és tudománytechnika virtuóz kezelése a kezébe adta saját sorsát. A világot a saját »tárgyává« és »anyagává« tette, hogy szuverén módon rendelkezzen vele” (Abramowski 1966: 162f). A racionalizálási folyamat azonban az intézményeket „acélkemény burokká” alakította, amelyek saját életet élnek, elburjánzanak és megszilárdulnak, amelyek a létezés legyőzésének eszközéből önálló céllá válnak. Korlátozzák az ember mozgásterét, megkérdőjelezik döntési szabadságát és az önmagáért való felelősséget. „A modern viszonyoknak az emberi magatartás racionalizálásából eredő racionalitása maga az ember ellen irányul.” (Abramowski 1966: 163) Weber nagyon fájlalja, hogy az elszámolhatóság elvének követése a kapitalista munkaszervezetekben és bürokráciákban előmozdítja a szervezetek elszemélytelenítését és ezáltal lehetetlenné teszi az önmagáért felelős cselekedetet: „Mint minden, a modern elveknek megfelelően szervezett gazdasági üzemet, a nagyipar magánüzemeit is már az alapokig áthatja az elszámolhatóság, a racionális kalkulálás. Ez 47
minden munkást csavarrá fokoz le a gépezetben, akik egyre inkább arra hangolódnak rá belsőleg, hogy úgy is érezzék magukat és csak azt kérdezgessék, hogy miként lehet ebből a kicsi csavarból nagyobb csavarrá válni.” (Weber 1988d: 413) „A megmerevedett szellem ... az az élő gépezet, amely a bürokratikus szervezetet az iskolázott szakmunka specializálásával, a kompetencia korlátozásával, a szabályzatokkal és a hierarchikusan kialakított engedelmességi viszonyokkal elénk tár. A halott géppel együtt azon munkálkodik, hogy a jövő alávetettségének »burkát« létrehozza, amelybe talán egykor az emberek beilleszkedni kényszerülnek, a tisztán technikailag helyes, azaz racionális hivatalnoki közigazgatás és ellátás – amely az ügyintézés (ügyvitel) módjáról dönt – lesz számukra a végső és egyedüli érték.” (Weber 1972: 835) Mindazonáltal a bürokrácia nemcsak a tagjai számára acélkemény burok, hanem a kívülállók, a polgárok is szembekerülnek vele, és a bürokrácia őket is szabályozza. Az individuális uralkodó személyes jegyeit, legyen az jóindulat vagy önkény, a bürokrácia tudatosan kikapcsolja és az igazgatás formális szabályaival cseréli fel. A polgár nem menekülhet a bürokrácia elől; elveszíti az uralkodótól, illetve a közigazgatási törzskar egyes tagjaitól való függőségét, azonban mégsem nyer függetlenséget, hanem a bürokrácia formális szabályaitól és ezek alkalmazásától új függőségbe kerül (Weber 1987: 230f). A bürokrácia erősségeként magasztalt tárgyilagosság és kiszámíthatóság az érdekeltek egy részének szemszögéből egyidejűleg a bürokrácia legnagyobb gyengéjének bizonyul. Végső soron a tárgyilagos ügyintézés csak meghatározott érdekeket szolgál. „A dologi elintézés”..., a „személyre való tekintet nélküli” eljárás a jelszava a „piacnak” is és egyáltalán minden olyan helyzetnek, amelyben az emberek merőben gazdasági érdekeket követnek (Weber 1967: 275). A formális egyenlő elbánás nem azonos az érdekek kiegyensúlyozott figyelembevételével: „A jogegyenlőség s az önkénnyel szembeni jogi biztosítékok igénye megköveteli az igazgatás formálisan racionális »tárgyilagosságát«, ellentétben a régi patrimoniális uralommal, amely a személyes tetszés alapján, az ítélő kénye-kedve szerint ítélt. Az »ethosz« azonban, amikor valamilyen konkrét egyedi kérdésben megragadja a tömegeket – és most teljesen eltekintünk más ösztönzőktől –, a konkrét esethez és a konkrét személyhez fűződő s anyagi »igazságosságot« követelő posztulátumokat állít fel, ennek révén viszont elkerülhetetlenül összeütközésbe kerül a bürokratikus igazgatás formalizmusával és szabályokhoz kötött hűvös »tárgyilagosságával«... Különösképpen pedig a vagyontalan tömegek semmit sem nyernek azzal a formális »jogegyenlőséggel« s »kiszámítható« jogszolgáltatással és igazgatással, amelyet a »polgári« érdekek követelnek.” (Weber 1967: 274f) „Az, a formális jogegyenlőségnek megfelelő általános »felhatalmazás«, miszerint mindenki, személyre való tekintet nélkül például részvénytársaságot alapíthat ... a valóságban természetesen a tulajdonos osztályok valamilyen formájú tényleges autonómiájának megteremtését jelenti, azokét, akik ebből egyedül hasznot hajthatnak.” (Weber 1972: 419) „A munkásnak az a formális joga, hogy bármilyen tetszőleges tartalommal és bármely tetszőleges vállalattal munkaszerződést kössön, gyakorlatilag a legkisebb szabadságot sem jelenti a munkafeltételek kialakításában a munkavállaló számára, és önmagában semmilyen befolyást nem garantál arra nézve. Leginkább csak az a lehetőség következik belőle, hogy aki a piacon erősebb, jelen esetben a vállalkozók, az ezeket a feltételeket a saját belátása szerint alakítja, és ezeket a munkavállalóknak elfogadásra vagy elutasításra felkínálja és a munkavállalókra a rájuk nehezedő, általában erősebb gazdasági nyomás, kényszer miatt – rákényszeríti.” (Weber 1972: 439)
48
A bürokrácia problémája továbbá az is, hogy egy bizonyos öntörvényűséget fejleszt ki, és a szervezet vezetőjével szemben feszült viszony léphet fel. Pontosan azok a tulajdonságok, amelyek a bürokrácia fölényét a közigazgatás minden más formájával szemben megalapozzák, ahhoz vezethetnek, hogy az eszköz önmagáért való céllá válik. Mindenekelőtt a „hivatásos beavatottak fölénye” (Weber 1972: 572), a hivatalban megszerezhető szakmai és szolgálati tudás abba a helyzetbe hozza a hivatalnokságot, hogy kivonja magát a politikai kormányzásból, és a saját érdekeit kövesse: „A kérdés mindig az, hogy ki uralkodik a fennálló apparátus fölött. Az apparátus fölötti uralom a nem szakember számára még mindig csak korlátozottan lehetséges: a titkos tanácsos, aki szakember, hosszú távon fölényben van a miniszterrel szemben, ha az nem szakember, mivel jóval eredményesebben tudja érvényesíteni akaratát.” (Weber 1987: 230, 231f).
2.6. Az „acélkemény burok”-ból kivezető utak Weber a bürokrácia által előidézett dilemmából kivezető útként azt javasolja, hogy: A bürokratikus törzskarok csúcsaira karizmatikus vezetőket és az ipari vállalatok csúcsaira önmaguknak felelős vállalkozókat kell állítani. A szabad, saját magával szemben felelős vezetőnek a társadalmi fejlődéssel kapcsolatos személyes értékelképzelései alapján kell irányt mutatnia, és megakadályoznia, hogy a bürokratikus apparátus, amelyen belül él, önálló életet alakítson ki (Mommsen 1982: 50). (Manapság – hasonló okokból, mint ami Webert erre indította – ismét megnőtt a karizmatikus csúcsvezetők ázsiója; pl. Bass 1986.) A bürokrácia ellenfeleként Weber nem bízik a parlamentális demokráciában sem. A pártok bürokratizálódása és a népszavazásos demokrácia előretörése ugyanis a képviselőket „a választók ura helyett a pártgépezet vezetőjének szolgájává tette” (Weber 1972: 124). A parlament többé többé nem független személyiségek vitafóruma, a képviselőt sokkal inkább köti a frakciófegyelem a „gépezet” vezetőjének előzetesen meghozott döntéseihez. A képviselők beszédei többnyire már „nem személyes hitvallások, még kevésbé kísérletek, hogy meggyőzzék az ellenfelet, hanem a párt hivatalos nyilatkozatai, amelyeket az »ablakon kifelé« közölnek az országgal... A pártoknak minden kérdésre megvannak a speciális szakértőik, mint a bürokráciának az állandó hivatalnokai” (Weber 1988b: 344). A tömegdemokráciának az a következménye, hogy „a politikai vezetőt többé nem az elismertség alapján ... kiáltják ki a notabilitások körében jelöltté, és a fellépése alapján választják vezetővé a parlamentben, hanem annak alapján, hogy mennyire nyeri el a tömeg bizalmát és hitét, illetve a hatalmát demagóg eszközökkel” (Weber 1988b: 393). Weber ezt alapvetően pozitívnak tartja, mint a vezetőkiválasztás egy cézári formáját. A „népszavazásos” vagy „vezéri demokráciát” a „karizmatikus uralom egy fajtájaként definiálja, amely az alattvalók akaratából származtatott és csak általuk fennmaradó legitimitás formája mögé rejtőzött” (Weber 1972: 156). „Weber a karizmát, amit mi az eredeti formájában már a próféták alakjában... megismertünk, a jelenkor nagy pártvezéreiben látja feléledni, intézményesített és alkotmányilag szabályozott formában” (Abramowski 1966: 156). Mindazonáltal a népszavazással választott vezetőnek a parlamentális rendszer játékszabályaihoz kell tartania magát. Weber szerint az amerikai alkotmány alkalmas arra, hogy karizmatikus vezetőt hozzon létre, mindazonáltal az angol parlamentet erősebbnek és alkalmasabbnak tartja arra, hogy a karizmatikus vezetőt korlátok között tartsa (Mommsen 1982: 65). Politikai írásaiban síkra száll a német birodalmi elnök közvetlen választása mellett (Mommsen 1982: 52). Legismertebb beszédében, „A politika mint foglalkozás”-ban Weber azt is érthetővé teszi, hogy milyen „belső karizmatikus tulajdonságok” különböztetik meg az igazi karizmatikus vezetőt a csupán demagógtól: a szenvedély, a mérték és a felelősségérzet erénye, a politikai feladat teljes odaadással való szolgálata, az adott szituációban rejlő lehetőségek és kockázatok felmérése, de különösen felelős49
ségének tudata, ami nélkül minden politikai tevékenység és hatalmi törekvés üres és értelmetlen (Weber 1988b: 545ff). Mindazonáltal: a szavazatokért folyó harc emocionális és demagóg elemeinek alig korlátozott igenlése Webernél nem problémamentes, amint azt később Hitler és a Harmadik Birodalom mutatják: „Ha a társadalmi értékek meghatározásának feladatát és képességét egyedül a nagy népvezéreknek adjuk, illetve tulajdonítjuk, és az ő tetszésükre bízzuk, hogy tömegtámogatásukat demagóg eszközökkel szerezzék meg, akkor többé már semmi sem szavatolja a demokratikus vezetés (Führertum) világos elhatárolását a »vezetési elvek« fasiszta példájától” (Mommsen 1982: 68). Természetesen Webernek még nem volt tapasztalata a fasiszta uralomformáról. „Ha a demokratikus gondolat weberi cézárista változatával szemben jogosan akarunk eljárni, akkor azt történelmi összefüggéseiben kell szemlélnünk. Weber az európai ember szabadságának veszélyét nem a »karizmatikus forradalomban« látta, hanem, a társadalom növekvő bürokratizálódásának és racionalizálódásának következtében, a politikai gépezet és a társadalmi viszonyok megmerevedésétől, egy olyan folyamattól, amely véleménye szerint már a kritikus stádiumba érkezett.” (Mommsen 1982: 68; Schluchter 1980) Elvileg a demokratikus hatalomgyakorlás perszonalista formáinak előnyei is vannak: kisebb az esélye a belső kríziseknek, különösen a párt szétforgácsolódásának; a kormányzat kapcsolata szorosabb és közvetlenebb a néptömegekkel, mint a tiszta kabinetrendszerben, és kisebb a függés a nyomást gyakorló csoportoktól (pressure groups) (Mommsen 1982: 70).
2.7. Kritika 2.7.1. A módszerhez Weber a társadalmi cselekvés „megértésén” keresztül akar a cselekvés „magyarázatához” eljutni: „A szociológia: az a tudomány, amely a társadalmi cselekvés értelmező megértésére és ezen keresztül a cselekvés menetének és határainak oksági magyarázatára törekszik.” (Weber 1972: 1). Dilthey-vel egyetértésben Weber elutasítja a metodológiai monizmust (Rossi 1986). A „valóság ismerete, a kivétel nélküli és mindenhol meglévő minőségileg karakterisztikus sajátosságában és egyszeriségében” szemben áll azokkal a tudományokkal, amelyek célja, hogy „az empirikusan adott dolgok extenzív és intenzív végtelen sokszínűségét, lehetőleg általános érvényű fogalmak és törvények segítségével rendezzék” (Weber 1988c: 4f). Weber világosan meg akarja érteni a társadalmi cselekvéseket, amelyekben azt az értelmet kutatja, ami ezeknek a cselekedeteknek az alapjául szolgál (Käsler 1979: 176). Ezt mindenekelőtt azáltal akarja elérni, hogy a cselekedetek összefüggésbe kerüljenek, azaz „számunkra érthető értelmi összefüggést (Sinnzusammenhang) nyerjünk (racionális motivációmegértés)”. „Megmagyarázni tehát annyit jelent a cselekedetek értelmével foglalkozó tudomány számára, mint: az értelmi összefüggés megragadása, amelybe egy jelenleg érthető cselekedet beletartozik, saját, szubjektívnak vélt értelme szerint.” (Weber 1972: 4) Weber „szubjektívnak vélt értelemről” beszél és világossá teszi, hogy ez az értelem „nem az, amelynek az aktuális cselekedetet ténylegesen meg kell határoznia, és nem is arra vonatkozik, hogy az 50
egyénnek tudatában kell lennie a saját, valóságos, a cselekedetére ténylegesen ható motivációinak” (Käsler 1979: 176, Lindner 1989: 361). Már az első fejezetben, az intencionális vagy racionális magyarázattal összefüggésben megmutattuk, hogy végső soron külső determinációkhoz, például társadalmi normákhoz kell folyamodnunk, ha ki akarjuk találni, hogy az egyén cselekedetét milyen motivációk vezethetik. A legtöbb esetben a cselekvőt magát nem kérdezhetjük meg. Weber ezt már elviekben is így látta. Ahhoz, hogy a szubjektív értelmet feltárhassuk, Weber szerint ismerni kell a társadalom értelmi összefüggéseit, amelyek tartalmazzák a társadalom összes interszubjektíve kötelező, azaz „érvényes” értelem- és értéktételezéseit, amelyekhez az egyes cselekvők és csoportok orientálódnak. A (vélhetően) szubjektív értelem is szociális, azaz a társadalom értelmi összefüggései szerint orientált és közvetített dolog. „Mármost a megértő szociológia számára különösen fontos cselekvés egy olyan speciális magatartás, amely 1. a cselekvő egyén szubjektívnak vélt értelme szerint mások magatartására vonatkozik, 2. ennek az értelemnek megfelelően alakul, és 3. ebből a szubjektívnak vélt értelemből kifolyólag érthetően magyarázható.” (Weber 1988c: 429) Az értelem Weber számára mindig olyan értelem, amelyben a cselekvők a szituatív feltételek közt megértik egymást, meg tudnak egyezni. Az értelmet azonban – objektivizálható módon – a világképek is tartalmazzák. És végül: az értelem más, elsősorban nem gondolt összefüggések számára is funkcionális lehet, anélkül, hogy a cselekvőknek ez az átruházás (Übertragung) szándékukban állna. „Ha jól szemügyre vesszük Weber vizsgálódását a protestantizmus kulturális jelentőségével kapcsolatban, ott ezek a változatok mind kiolvashatóak. Ezekben a tanulmányokban a protestantizmust felfoghatjuk mint a vizsgált »értelemvilágot«, amelyben a cselekvők, és az egymással interakcióba kerülő egyének és csoportok olyan szubjektív értelmet és cselekvési projekteket keresnek, amelyeket megvalósíthatnak. Az ily módon meghatározott, »értelemnek megfelelő« cselekedet akkoriban, a kapitalizmus keletkezésének szempontjából funkcionális volt. Egy meghatározott vallásos értelem csak azáltal befolyásolhatta olyan erősen a kapitalizmust, hogy a gazdasági forma szempontjából funkcionálisan adekvát módon hatott. A vallásos értelemvilág a kapitalista gazdasági rend számára funkcionális volt, és ez megfordítva is igaz. Amint láttuk, a közvetítési szint egyének és csoportok értelemnek megfelelő társadalmi cselekedete volt.” (Käsler 1979: 177f) Ennyit a „megértés” weberi koncepciójáról. Hogyan kapcsolja azonban össze a „megértést” és a „magyarázatot”? Valamely megmagyarázandó eseményt az azt megelőző eseménnyel kell okszerű összefüggésbe hozni, és ez magával vonja „a valóságos folyamat kauzálisan irreleváns alkotórészei végtelenségének kiküszöbölését” (Weber 1988c: 273). A kiválasztáshoz Weber egy gondolati kísérletet javasol: Valamely esemény okaiként olyan megelőző eseményeket jelölünk meg, amelyeket valamilyen különleges szempontból kauzálisan relevánsnak tartunk, és az „olyan gondolati folyamat alakjában megy végbe, amely absztrakciók egész sorát tartalmazza”; és ezek között „az első és legdöntőbb ... éppen az, hogy a folyamat ténylegesen okszerű komponenseiről, egy vagy néhány meghatározott irányban módosítva gondolkodunk, és azt kérdezzük magunktól, hogy a folyamat ilyetén megváltoztatott feltételei mellett (a jelentősebb pontokban) milyen más, vagy esetleg azonos eredmény lett volna várható” (Weber 1988c: 273).
51
Ez az eljárás „minden esetben – nyugodtan mondhatjuk – fantáziaképek teremtését jelenti, azáltal, hogy eltekintünk a valóság egy vagy több alkotórészétől, amelyek a valóságban tényleg rendelkezésre álltak; és azáltal, hogy egy vagy néhány feltétel tekintetében megvalósíthatjuk a folyamat gondolati konstrukcióját” (Weber 1988c: 275; Albrow 1990: 135ff). „Ahhoz, hogy ... eljuthassunk egy ellenőrizhető »megértéshez« és »magyarázathoz«, Weber bevezeti az abszolút cél- és helyességracionalitás (Richtigkeitsrationalität) állítólagos, azaz hipotetikus érvényességének ideáltipikus határesetét, azaz felteszi azt a kérdést, hogy hogyan cselekedett volna akkor, ha ez a racionalitás érvényes lett volna. Az ilyen »megértés« nemcsak a cselekvő egyén szubjektívnak vélt értelmére kérdez rá, hanem egyidejűleg méri egy konstruált »helyességtípustól« (Richtigkeitstyp) való eltérés fokát is.” (Käsler 1979: 179) A helyességtípusok olyan ideáltípusok, amelyek nem a társadalmi jelenségeket ábrázolják, de vizsgálatukhoz elengedhetetlenek. Az olyan fogalmak, mint kapitalizmus vagy városgazdaság, vagy akár imperializmus, feudalizmus, merkantilizmus ... mind ideáltípusok, amelyeket „több konkrét jelenségben közös dolgok absztraháló összefoglalása” (Weber 1988c: 193) által nyerünk. Ezek a valóság hipotézisei: „Soha sem lehet a priori eldönteni, hogy tisztán gondolati játékról, vagy tudományosan gyümölcsöző fogalomképzésről van-e szó; itt is csak egy mérték létezik: konkrét kulturális jelenségek összefüggéseiben, okozati feltételhez kötöttségében, jelentőségében való felismeréseinek sikere. Ennélfogva az absztrakt ideáltípusok képzése nem célként, hanem eszközként jön számításba.” (Weber 1988c: 193). A kultúrtudományok magyarázó képessége „a tapasztalati szabályokba átültetett értelmezési perspektívák gyümölcsözőségétől függ. Valójában ezek jól kifejezik a magatartás szabályszerűségét, amelyet empirikusan meg lehet állapítani, de nem valódi »törvények«” (Rossi 1986: 41). Nem is csupán heurisztikus technikák azonban, nem olyan technikák, amelyek révén eleddig ismeretlen összefüggésekre bukkanunk (Mommsen 1982: 217). Alá kell tudni támasztani őket empírikus evidenciákkal. „Minden megértő illetve gondolkodó eljárás magától értetődően folytonos tapasztalati kontrollt használ, logikailag azonos értelemben, mint ahogy a természettudományok hipotézisei is.” (Weber 1988c: 428; vö. 18ff) Weber módszerében a megértés és a magyarázat közötti ellentét ezáltal elvi síkon fel van oldva: „»Megértés« és »tapasztalás« nem ellentétek, hiszen minden »megértés« (pszichológiai) »tapasztalatot« tételez fel és (logikailag) csak a »tapasztalatra« való hivatkozás által demonstrálható érvényesen.” (Weber 1988c: 115) A magyarázat és megértés összjátékát Weber a saját empirikus munkáiban meggyőzően demonstrálta (Schmidt 1980).
2.7.2. A protestantizmus-tézis kritikája Aligha talált más társadalomtudományi elemzés olyan nagy – gyakran kritikai – visszhangra, mint Weber munkái a puritán etikának a kapitalizmus szellemére történő befolyásáról. A vita egészen a mai napig folytatódik. A még az életében felmerülő kritikákkal szemben Weber temperamentumosan vitába szállt – és végül egyetlen mondatot sem vont vissza (a kritikához és antikritikához lásd Weber 1982). Számára a felhozott ellenvetések a legjobb esetben félreértések voltak, amelyeket Protestáns etikájának későbbi kiadásaiban lábjegyzetek formájában tisztázott (Abramowski 1966: 39ff). 52
Ily módon oldotta fel például azt a kifogást, amely szerint a nyereségre való törekvés már jóval a puritán szekták feltűnése előtt létezett. A „kapitalista szellem”-et mindazonáltal nem lehet teljesen azonosítani a nyereségre való törekvéssel, amely felmerült „a Föld minden országának minden korszakában, ahol az objektív lehetőség erre adva volt” (Weber 1984: 12). Weber számára az ősi szerzési hajlam aszketikus megfegyelmezése, a „racionális életvitel”-be történő beágyazása a fontos. Pontosan ez a magatartás különbözteti meg a puritán üzletembert a korábbi üzletelőktől. Továbbá azt állították Weberrel szemben kritikaként, hogy az aszketikus protestáns szekták nem kevésbé ítélték el a gazdagságot, mint Luther, és ezáltal valójában még mérsékeltebb formában sem támogatták a nyereségre törekvést. Ez az ellenvetés félreérti Weber elemzését. Hiszen ő épp azt akarja megmutatni, hogy „az antimammonista tanok ellenére az aszkétikus vallásosság szelleme hogyan szülte meg mégis... a közgazdasági racionalitást, azáltal, hogy a döntő fontosságú dolgot, az aszkézishez kötött racionális hajlamot, törekvést díjazta. Egyedül ezen múlik és éppen ez a kulcspontja az itt előadottaknak” (Weber 1984: 246; 198 jegyz.). A lelki üdvösség iránti vallásos törekvések következetes fegyelmezésének figyelmen kívül hagyott, és előre nem látott következménye egy közgazdaságilag racionális életvitel kialakítása. Ennyiben azok a szemrehányások sem állják meg a helyüket, amelyek szerint Weber félreismerte a kálvinista teológia lényegét (Kraus 1930; Strauss 1956). Ebben az összefüggésben talán csak az újabb kritikák veendők komolyan, miszerint Weber átsiklott afölött, hogy az anglo-amerikai kálvinizmusban fellazították a predesztináció tanát és így ebből aligha indulhatott ki egy erős, evilági aszkézisre irányuló nyomás. A kálvinizmus koronatanúinak, akikkel Weber annyit foglalkozott, inkább csak periferikus jelentősége volt (Dickson/McLachan 1988; MacKinnon 1988). Weber azonban soha sem tekintette a kapitalizmus egyedüli vagy akár csak központi okozójának az aszketikus protestantizmust, amint azt a szemére hányták: „Azt, hogy a felekezeti hovatartozás puszta ténye egy meghatározott gazdasági fejlődést a semmiből is képes lenne elővarázsolni, hogy egy szibériai baptista elkerülhetetlenül nagykereskedővé, a Szaharában élő kálvinista gyári munkássá válna – ezt a véleményt ne akarják nekem tulajdonítani.” (Weber 1982: 30; Serge 1989) Weber számára a kapitalista szellem megjelenése csak az egyik, ámbár fontos tükröződése egy átfogó racionalizálási folyamatnak, amely nemcsak a gazdaságot és a vallást fogja át, hanem az államot, a jogot, a technikát, a tudományt és a művészetet is, amelyek egymással ugyancsak sokrétű, kölcsönös kapcsolatban állnak. A kritikusok ezen túl azt a kérdést vetették fel, hogy volt-e egyáltalán a kálvinizmusnak bármilyen kauzális befolyása a kapitalizmus keletkezésére. Három érvük volt: (1) Nem az aszketikus protestantizmus kedvezett a kapitalizmusnak, hanem fordítva, a kapitalizmus a protestantizmusnak: a keményen dolgozó, energikus, sikeres üzletemberek megkíséreltek a lelkiismeretüknek, az életstílusuknak morális igazolást adni, amelynek keretében az aszkétikus protestantizmushoz fordultak. (2) Az aszketikus protestantizmus képviselőinek nagyobb teljesítménye nem a vallás által magyarázható, hanem a társadalmi státusuk által – mint üldözött kisebbség –, amely elzárta előlük az egyetemre vagy állami hivatalba való bejutás lehetőségét, és ezáltal a kereskedelmi szférába kényszerültek, ahol szoros összetartásuknak köszönhetően, és attól a vágytól serkentve, hogy kilábaljanak kiközösített helyzetükből, különösen sikeresnek bizonyultak. (3) Empirikusan nem lehet kimutatni semmilyen összfüggést a kálvinizmus és az üzleti siker között. A harmadik érvelést könnyen meg lehet cáfolni. Empirikus vizsgálatok azt mutatják, hogy Németország, Franciaország és Anglia azon területein, ahol aszketikus protestáns szekták hívei telepedtek meg, a gazdasági fejlődés különösen kiemelkedő volt (Lades 1983: 36). A második érvelés 53
nem szükségképpen áll szemben Weber analízisével, amelyben ő explicite nem zárja ki, hogy a kisebbségi státus által gerjesztett magatartási hajlamok megerősítik a vallásos kötődést. Valójában Weber egyáltalán nem feltételezett semmilyen okszerű összefüggést, és ezáltal az első érvelés sem hat. Ő ugyanis azt kérdezte, „hogy volt-e egyáltalán részük, és ha igen, mennyiben a vallásos befolyásoknak mindenféle »szellem« minőségi megformálásában és mennyiségi expanziójában szerte a világon, és a kapitalista alapon nyugvó kultúra mely konkrét oldalai nyúlnak ezekhez vissza” (Weber 1984: 77). Ezzel Weber nem állít többet, de kevesebbet sem , mint „a vallásos hit bizonyos formái és a szakmai etika közötti egyfajta rokonlelkűséget” (Dülmen 1988: 92). Az a nézet, hogy a kálvinizmus és a kapitalizmus kölcsönösen feltételezik egymást, nem mond ellent Weber érvelésének.
2.7.3. Weber bürokráciaelemzésének kritikája Weber tézisei az egyéni cselekvési játékterek növekvő mértékű megnyírbálásáról, az önmagáért felelős racionális cselekedet megakadályozásáról a racionális intézmények acélkemény burkában, a társadalomtudományokban széles egyetértésre találtak (Haferkampf 1989). Így Gerth és Mills (1946: 50, 73) Weberrel egyetértésben fájlalják, hogy a technika és a bürokrácia az embereket csüggedtté, levertté tette, olyanokká, akikből minden bátorság, minden spontaneitás, fantázia hiányzik. Weber analízisét felhasználva és marxista koncepciókkal összefüggésbe hozva Marcuse (1967) a totalitárius, uniformizált tömegtársadalom kialakulását állapítja meg. A „szakemberség” technokrata társadalmának „egydimenziós embere” szabványosított lény, akinek tudatát és cselekedeteit a megszilárdult bürokratikus struktúra szűkre szabja és szabályozza. Az újabb kori elidegenedéselméletekben kapcsolatba hozzák Weber és Marx elméleteinek azon részeit, amelyek a kapitalizmus hatásainak elemzésében nem állnak olyan távol egymástól, mint keletkezésének elemzésében (Israel 1985; Löwith 1973). Habermas is (1981 II: 449ff) felkarolja Webernek azt a tézisét, miszerint az individualizmus megengedi célracionális rendszerek keletkezését, amelyek aztán magát az individualizmust oldják fel. A rendszervilág átterjed az „életvilágra”, mintegy „gyarmatosítja” azt. Weber tézise bizonyára megegyezik mindennapi tapasztalatainkkal is. Azt, hogy az embernek alig van esélye arra, hogy állami vagy magángazdaságban létező bürokráciákkal szemben felülkerekedjék, közülünk sokan már a saját életükben tapasztalták; másoktól is halljuk, és ilyen sorsokkal szembesülünk a tévéfilmekben és regényekben is (Schwenger 1984; Bosetzky 1980; Richartz 1976; Kafka 1926). Mindnyájan jól el tudjuk képzelni azt az idealista szociális dolgozót, aki megkísérli, hogy a saját felelősségére a maga által választott értékekhez igazodjék, és fennakad egy hivatal bürokráciáján, mert tapasztalnia kell, hogy az előírások valójában nem oldják meg a problémákat, de a saját elképzeléseit sem tudja érvényesíteni. Talán cinikus vagy kínosan pontos bürokratává válik, aki a szabályok felhasználásában végső soron egyetlen lehetőséget lát arra, hogy megszabaduljon a problémák nyomásától – az anonim szabályok átveszik a bűnbak funkcióját; talán a hivatalból is kilép, és más foglalkozást választ. Másrészről tagadhatatlan, hogy a bürokrácia fejlődésével az individualizmus és a kreativitás inkább növekedett – már Weber idejében is (Haferkampf 1989). A vállalatokban és a közintézményekben is szakadatlan innovációk mentek és mennek végbe, amelyek szerzői nem karizmatikus személyiségek, hanem egészen közönséges munkatársak. A művészetben és a tudományban is, amelyek esetében Weber szerint egy erősödő bürokratizálódási folyamat érint, növekedett az individualizáció. A művészet világa rendkívül élénk; folyton új stílusok alakulnak, még ott is, ahol a művészetet bürokráciák – akadémiák vagy múzeumok 54
– igazgatják. A modern tudományban rengeteg egymással versenyző elméletet alkotnak (gondoljunk csak a szervezetelméletekre). „A tudományban manapság minden helyet kap, és ez elismert doktrína. Sokan síkra szállnak a hedonizmus mellett.” (Haferkampf 1989: 478) Magukban a politikai szervezetekben állandóan kiépülnek a szabad terek, és ezeket igénybe is veszik: „Így történik sokféle formában a katonai szolgálat megtagadása: az egészségügyi szolgálat hoz való ragaszkodás régi intézményétől egészen a teljes megtagadásig. Minden ilyen esetet komolyan megvitatnak, és bírósági eljárást folytatnak, amelyben az eset jogszerűségét vizsgálják.” (Haferkampf 1989: 476) Bár a szervezetek mindig határokat szabnak az egyéni cselekedeteknek, ezek a határok – alkalmi visszalépésektől eltekintve, amelyek politikai elutasításhoz kötődnek – újra és újra kitolódnak. Mindenekelőtt azért, mert a szervezeteken belüli, illetve az azoktól való szabadságunk iránti igényünk állandóan nő, és mindig beleütközünk ezekbe a határokba, sőt a gyerekeink idővel a méginkább kitolódott határokba fognak beleütközni, ami minket akkor talán bámulatba fog ejteni, mert összehasonlítva a mi helyzetünkkel, ők még nagyobb szabadságot fognak élvezni. Ebből az érvelésből vajon azt a következtetést kell-e levonnunk, hogy az egyének és a szervezetek közötti kapcsolat weberi jellemzése hamis? Talán inkább nem tökéletes. Luhmann (1975: 203ff; 1972: 68ff) a weberi elemzésre felépített saját elemzésében az egyén és a szervezet közötti viszony új aspektusait vezeti be (Gabriel 1979). Számára az a fontos, hogy az egyén és a szervezet az idők során egyre növekvő mértékben vált el egymástól (ehhez lásd még az 5. és 8. fejezetet). Ezáltal a szervezetek nincsenek arra utalva – és ez többek között az elválás következménye –, hogy a szervezet tagjai a szervezeti célokkal azonosuljanak. A szervezetek akkor is elérhetik céljaikat, ha a szervezet tagjai csupán szűken körvonalazott feladatterületeken érzik magukat a szervezethez kötve, olyan ösztönzők által, mint a pénz, továbbjutási lehetőség, illetve a teljesítményük hivatalos elismerése. A szervezeti tagok csak parciálisan kötődnek a szervezethez, ami többek között abban is kifejezésre jut, hogy egyidejűleg több szervezet tagjai is lehetnek. A szervezeti szerepek megengedik a szereptávolságot, ami egyfajta pufferként szolgál az egyén és a szervezet között. Azért, hogy érthetőbbé tegyük az iménti vélekedést, elevenítsük fel még egyszer a szociális dolgozó példáját. Ha ő nem ért egyet a bürokratikus előírásokkal és struktúrákkal, akkor kifejezheti a saját eltérő véleményét az érintettekkel és a feletteseivel szemben. Mivel csak részlegesen kötődik a szervezethez, még el is kötelezheti magát a társadalmilag hátrányosabb helyzetűek támogatására, magánkezdeményezés formájában; a nyilvánosság elé állhat (addig nem lehet ezt a lojalitás hiányaként értelmezni, ameddig csupán a rendszer elégtelenségeit, nem pedig a saját hivatala konkrét visszás ügyeit teregeti ki), megkísérelheti, hogy a konkrét elképzeléseit egy párton belül érvényre juttassa stb. ... Az, hogy az összes fáradozásának végső soron talán mégsem lesz eredménye, ebben az összefüggésben nem döntő. Sokkal inkább az a fontos, hogy a modern szervezeti társadalom (Organisationsgesellschaft) sokféle lehetőséget kínál az embernek arra, hogy cselekedeteit a saját értékelképzelései alapján vigye véghez, hogy így a szervezet igényeivel szemben megvédhesse és fenntarthassa a saját identitását. Mindenekelőtt az a körülmény teszi számára ezt lehetővé, hogy egyidejűleg több szervezetben lehet aktív; az individualizmusát többek között a különböző szervezeti tagságok közötti választásban is kifejezésre juttathatja. Képzeljük el egy vegyészeti gyár két alkalmazottját. Az egyikük aktív tagja a zöldeknek, a Greenpeace mozgalomnak és a szakszervezetnek; a másikuk tagja az FDP-nek, az Akadémiai Kémikusok Szövetségének és golfklubba jár. Ezeknek az egyéneknek az értékorientációiról vajon nem árulnak-e el sok mindent a tagságok különböző spektrumai? „A tagsági szerep ... meggátolja a társadalmi rendszer kiterjedését a résztvevők teljes személyiségére és biztosítja őket a rendszer totális követelményeivel szemben ... A tagság 55
formalizálása egy tolerancia-területet nyit meg, amelyben korlátozottan lehetővé válik önmagának mint személynek ábrázolása és egy személyes-individuális magatartásvonal kialakítása ... Ami ezt szabályozza, az végső soron a konszenzus társadalmi kialakításának kötelezettsége és a formális struktúrának való alávetettség ... Luhmann számára éppen azok tűnnek elidegenedettnek, akik a strukturális hiányosságok ellenére a rendszerre hagyatkoznak azáltal, hogy azonosulnak vele.” (Gabriel 1979: 108). Ezenfelül a szervezetek mechanizmusokat is kialakítottak, hogy a tagság soraiban jelentkező eltérő véleményeket kezeljék, ami a döntésekben való részvétel intézményesítésében, vagy az önkényesebb vezetési stílustól a kooperatív stílus irányába történő elmozdulásban mutatkozik meg. Előfordulhat többé-kevésbé erős azonosulás a rendszerrel, de ez nem előfeltétel. (Ebben az összefüggésben mindenesetre érdekes, hogy a vállalatok újabban a „vállalati kultúrán” keresztül próbálják meg elérni azt, hogy a munkatársak értékorientált kötődését erősebben idézzék elő (Kieser 1991.). Tehát a személyiség kibontakozása és a szervezet Luhmann számára nem ellentmondás, éppen ellenkezőleg: a szervezetek abba az irányba fejlődtek, sőt manapság, tudatosan úgy alakítják ki őket, hogy az egyén saját érdeklődésének egyre nagyobb mozgásteret biztosítsanak. Az újonnan létrejövő szervezetek és csoportosulások mindig több lehetőséget kínálnak a többszörös tagság számára. Weber idejében azonban ez a fejlődés még nem domborodott ki olyan erősen, mint napjainkban. A hivatalnokokat és az alkalmazottakat akkoriban lényegesen szigorúbb lojalitásra kötelezték, mint manapság. Természetesen az más kérdés, hogy az a szabadság, amelyet a célracionálisan kialakított rendszervilág kínál a személynek, megfelelő kiindulási alapot jelent-e arra nézve, hogy az „emberi életgyakorlat” egyre nyomasztóbb megoldatlan problémáit megoldja: világméretű éhezés, fejlődési csapdák, háborús összetűzések, atomháborús önmegsemmísítés, a környezet és az életminőség teljességének rombolása a gazdasági-technikai haladás által (Ulrich 1986: 22). Weber központi gondja éppen az volt, hogy hogyan lehet megbirkózni a célracionális intézmények tehetetlenségével, „kormányzati válságokkal” (Habermas 1981 II: 565ff), amelyek e problémákban jutnak kifejezésre. Ez a probléma továbbra is fennáll: „Az alapvető kihívás a fejlett ipari társadalmak számára ma az, hogy visszaállítsák az emberi élet világának primátusát a rendszerracionalizálás túlerőben lévő és egyre makacsabb folyamataival szemben.” (Ulrich 1986: 387) Mindeközben a mai társadalomtudósok már nem vetik többé a reményüket karizmatikus vezetőkbe. A megoldást inkább abban látják, hogy „gyakorlati kommunikációs lehetőségeket” teremtenek, amelyek lehetővé teszik az értelmes megoldások megtalálását a „kialakítók” és az érintettek között (S. 32). Olyan intézkedések születnek, amelyek a „megértés demokratikus rendjét” és a „menedzsment kommunikatív racionalizálását” ültetik a vállalati szabályzatokba (Ulrich 1986: 341ff).
2.7.4. Az elmélet továbbfejlesztése Weber kritikája gyakran félreértésből ered (Mayntz 1971): gyakorlatorientált szociológusok Weber bürokrácia-ideáltípusát nem eszközként interpretálják, amelynek a megértést kell szolgálnia, hanem a valóság leírásaként. Az empirikus vizsgálatokban azután kimutatják, hogy a valós bürokráciák nem felelnek meg az ideáltípusnak. Ez a kritika, bár félreértésen alapul, mégis nagyon gyümölcsözőnek 56
bizonyult. Ahhoz vezetett, hogy az ideáltipikus leírást hipotézisekké transzformálták, amelyek az ideáltípusnál jobban összevethetők a gyakorlattal. Három érvelés van, amely további fejlődéshez vezetett (részletesen Müller 1978): (1) A bürokratikus szervezetek a valóságban sokféle változatban léteznek, és így egységes típussal nem jellemezhetőek helyesen. (2) A bürokratikus szervezetek technikailag csak bizonyos feltételek között hatékonyak; ezért Weber hatékonysághipotézisét szituációtól függően relativizálni kell. (3) Minden bürokratikus szervezet felmutat diszfunkcionális hatásokat, amelyek csökkentik a technikai hatékonyságot. Az (1) érveléshez: A bürokráciafogalom differenciálása A szervezetek empírikus elemzései azt mutatták, hogy a Weber által felállított strukturális elvek a különböző szervezetekben eltérő erősséggel jelentkeznek. Míg Weber számára ezek a változatok nem voltak fontosak, mivel ő a bürokratikus uralmat más, korábbi uralomformáktól akarta elhatárolni, addig ezek az eltérések olyan szervezetszociológusok számára fontosak lettek, akik közintézmények vagy vállalatok összehasonlító elemzésére törekedtek. A bürokrácia jegyeit, amiket Weber konstansként kezelt, változókká fogalmazták át és operacionalizálták. Csak skálák segítségével állapítható meg, hogy milyen erős a munkamegosztás, a szabályozottság, az aktaszerűség ... (Pugh 1963: 291; Hall 1962, 1963; Udy 1959). A szervezetkutatók ezen túl azt a kérdést tették fel, hogy ezek a strukturális jegyek egymással korrelálnak-e. A magas korreláció arra engedett volna következtetni, hogy a bürokratizálódás csak egy strukturális dimenzió, és hogy a szervezetek többé vagy kevésbé bürokratikusak. Elsőként Udy (1959) mutatta ki, hogy a szervezeti struktúra jellemzésére használt változók alig korrelálnak egymással. Később ezt az eredményt mindenekelőtt Pugh kutatócsoportja erősítette meg (Pugh/Hickson 1976). Ez azt jelenti, hogy nemcsak többé-kevésbé bürokratikus szervezetek, hanem a szervezetek nagyon különböző fajtái is léteznek. A (2) érveléshez: A hatékonysági hipotézis szituációtól függő relativizálása Ezek az eredmények a következő kérdéseket vetették fel: Milyen befolyásoló tényezőkre vezethetők vissza a szervezetek strukturális jegyeinek különböző megnyilvánulásai? Ez a kérdés arra a problémára utalt, hogy a bürokratikus szervezetek technikai hatékonyságának weberi hipotézise csak egészen meghatározott feltételek között érvényesül, ezért a szituációnak megfelelően, relatív módon olyan feltételekre kell visszavezetni, amelyekben a szervezetek vannak. Litwak (1971: 121) úgy érvel, hogy „különböző szervezeti modellek léteznek, amelyek mindenkori hatékonysága a munka természetétől és azoktól a feladatoktól függ, amelyeket el kell végezni”. A bürokráciamodellel szemben alternatív strukturális modellt állít fel, amelyben a bürokratikus szabályokat messzemenőleg nyilvános, emberek közötti kooperációval helyettesítik. Úgy érvel, hogy a bürokráciamodell csak akkor lehet hatékony, ha egy szervezetnek egyforma feladatokkal kell megbirkóznia (pl. tömegtermékek futószalagszerű gyártása, közigazgatás). Nem egyforma feladatok esetében, véleménye szerint, az alternatív modell hatékonyabbnak bizonyul, mivel lényegesen kevésbé merev és lehetővé teszi az önmagában változó feladatmeghatározást. Azt is kimutatja, hogy a legtöbb szervezetnek egyidejűleg egyforma és nem egyforma feladatokkal is foglalkoznia kell (pl. laborvizsgálat és sebészeti operációk egy kórházban, gyártás és kutatás egy ipari üzemben), ezért egyes részterületeken az egyik, más területeken a másik modellt használják. Az ilyen meggondolások vezettek a kontingenciaelméleti megközelítéshez, amivel a 6. fejezetben foglalkozunk. A (3) érveléshez: A bürokratikus szervezetek diszfunkcionális hatásai 57
A bürokrácia diszfunkcionális hatásairól szóló tanulmányok a közigazgatásra koncentrálnak. A diszfunkcionális hatások gyakran „circulus vitiosus”-nak – ördögi körnek bizonyulnak: Az a kísérlet, hogy a diszfunkciókat megszüntessék, inkább felerősíti ezeket ahelyett, hogy megszüntetné; s a felerősödő diszfunkcionális hatások intenzívebbé teszik a leküzdésükre irányuló, ellenkező hatást kiváltani akaró kísérleteket... Merton (1940) általánosan vonja kétségbe a bürokráciák hatékonyságát. Ennek oka mindenekelőtt a bürokratikus struktúrák merevsége. A szabályok felhasználása során a hivatalnokoktól megkövetelt pontosság és megbízhatóság azt eredményezi, hogy a szabályok, amelyeket a célelérés eszközének szántak, öncéllá válnak. Ha a szabályok többé már nem adekvátak, mivel a bürokráciával szembeni követelmények megváltoztak, a hivatalnokok annál inkább betű szerint ragaszkodnak hozzájuk, hogy a várható kritikákat azzal az érvvel utasíthassák vissza: „Mi a szabályokat pontosan figyelembe vettük”. Ehhez járul hozzá, hogy az alkalmazottakban csoportszolidaritás alakul ki, amely még jobban megnehezíti a bürokrácia szükségszerű megváltoztatását. Selznik (1943) rámutat arra, hogy az egyes részlegek saját célokkal rendelkeznek, amelyek ellentétben állhatnak a bürokrácia céljaival. Ha a részlegeket azért hozzák létre, hogy ezen tendenciákkal ellenkező irányba hassanak, csak újabb részlegcélok és ezáltal további konfliktusok jönnek létre. Crozier (1964: 187ff) mindenekelőtt a hatalmi harcokban látja a bürokrácia diszfunkcionális hatásainak okait. Amennyiben a bürokráciában zavar lép fel, mert a megváltozott követelmények miatt a szabályok többé már nem adekvátak, a hivatalnokok rendszerint kihasználják a nehézségeket, hogy megerősítsék a pozíciójukat. Ezek a hatalmi harcok megnehezítik a szabályoknak a megváltozott környezeti követelményekhez igazodó problémaadekvát alkalmazását: „A feladatleírás, feladatkialakítás és az emberközi kapcsolatok hálózatának merevsége okozza a hiányos kommunikációt a környezettel, illetve a különböző csoportok között. Az így adódó nehézségek nem a szervezeti modell alkalmazkodásához vezetnek, hanem az egyének és csoportok arra használják ezeket, hogy a szervezeten belüli hatalmi harcban javítsanak a pozíciójukon. Így ez a személytelenség és a központosítás újabb kényszeréhez vezet, mivel a probléma egyedüli megoldása a személyes privilégiumok megszerzése és kiépítése” (Crozier 1964:194). További diszfunkciók és „ördögi körök”-címszavakban: Az aktaszerűség miatti nehézkesség és lassúság: A folyamatok kötelező írásos rögzítése költségekkel jár és irritálja a döntéshozókat, akiknek aktahegyeken kell magukat átdolgozniuk. Sok írásos információ röviddel a rögzítése után máris túlhaladottá válik (Luhmann 1972: 194 f). Állásszaporítás: A részlegvezetőkben hajlam alakul ki arra nézve, hogy a saját hatalmi potenciáljuk és fizetésük növelése érdekében az alárendelt pozíciók számát a szükségesnél jobban gyarapítsák. Ez a törekvés az információk átláthatatlanságával karöltve ahhoz vezet, hogy a feleslegessé vált állásokat nem vagy nagyon nehezen építik le. Azzal a céllal, hogy ezt a folyamatot korlátok közé szorítsák, új állásokat hoznak létre, amelyek azonban szintén nem tudják megszüntetni az állásszaporítás okait. Az előírások túlzott gyarapításának tendenciája: Az előírások korlátozzák a döntési készséget. „A paragrafusokra történő gyakori hivatkozás a határozatok kicsinyes alkalmazásához vezet. Végül a hivatalnokok annyira bürokratikussá válnak, hogy maguk mutatnak rá az előírások állítólagos hiányosságaira...” (Couvé 1955: 49). A hivatalnok számára a már fölöslegesen precíz munka könnyen élethivatássá válik; ez biztonságot ad neki, megóvja a reformoktól, amelyek terhekkel járnak együtt. Ennek a magatartásnak a következményei az egyre részletesebb előírások, amelyek az alapvető változásoknak egyre makacsabbul állnak ellen. 58
A specialisták és a bürokraták közötti konfliktusok: A bürokráciák többé már nem élhetnek meg specialisták nélkül. Ez utóbbiak már nem érzik magukat olyan erősen kötve a bürokratikus szabályokhoz, mint a bürokraták. Alkalmazásuk ezért olyan konfliktusokat eredményez, amelyek inkább a hatalmi pozíciók felosztását szolgálják, mintsem ténykérdések megvitatását (Scott 1971: 207ff): „Így olykor a legkülönbözőbb helyeken, állásokban az éleselméjűség, az érvek és indoklások olyan tömegű ráfordítását találhatjuk, amely a probléma szempontjából alig érthető, és amely hosszú állóháború nyomán keletkezett.” (Luhmann 1972: 367). A közigazgatás reformjainak célja az ilyen diszfunkciók leküzdése. A Weber bürokráciakoncepciójának kritikájaként megfogalmazott reformok azonban nem használhatók erre. Weber ugyanis azt akarta kimutatni, hogy a bürokráciák hatékonyabbak, mint a megelőző közigazgatási formák. És semmi sem állt tőle távolabb, minthogy az igazgatás hatékonyságának növelésére szolgáló menedzsmenttanként fogalmazza meg azt.
59
„Az osztályharc helyére végre az osztálybékének kellene és kell lépnie. A taylori rendszer kellemes és járható úton vezet oda.” Gustav Winte „A pedánsak rabszolgáinak lenni – micsoda sors az emberiség számára!” Mihail Bakunyin
3. A MENEDZSMENTTAN ÉS A TAYLORIZMUS Alfred Kieser
3.1. A menedzsmenttan mint a „jó gyakorlat” tana A menedzsmenttan azóta él, amióta az emberek tudatosan foglalkoznak a munka kialakításával, szervezésével. A tannak a következő „módszer” szolgál alapjául: az ember megkeresi a jó, azaz bevált gyakorlatot, és megpróbálja szabályokba foglalni úgy, hogy azt más is megvalósíthassa. S így megszületnek a gyakorlati szakembereknek szóló irányelvek. Frederick Taylor „tudományosította” a menedzsmentant, amennyiben a bevált gyakorlatot nem csupán azonosította és szabályokba öltöztette, hogy az a vállalatvezetők számára széleskörűen alkalmazható legyen, hanem a szervezet optimalizálásának módszerével gazdagította is. Még ha hevesen kritizálták is, Taylor elmélete hihetetlen és máig ható befolyást gyakorolt a szervezetalakításra.
3.1.1. Négy évezred példái A „menedzsment irányelvek” legrégebbről ismert példája az óegyiptomi időkből származik, amikor is a piramisok építése óriási szervezési problémákat vetett fel (Wren 1987: 12; George 1972: 4). Ismereteink szerint a kheopsz-piramist több mint 100 000 ember 20 éven át építette. A tervezési, szállítási és munkaszervezési feladatok, melyek a katonai bürokrácia kezében összpontosultak, minden bizony-nyal hatalmas méreteket öltöttek. Az i. e. 2700 körüli időkben vetette papirusztekercsre Ptahhotep – Issi király egyik vezére – bevált gyakorlati tanácsait azon célból, hogy azokat a későbbi generációk is hasznosíthassák. I. e. 2000-ben eme irányelveket újra „kiadták,” és még i. e. 1500-ban is tankönyvként használták az iskolákban. Ebben a tankönyvben találhatjuk a következő néhány szabályt: „Ha olyan ember vagy, kihez kérésekkel fordulnak, nyugalommal figyelj arra, amit a kérelmező mondani akar. Ne utasítsd vissza őt, mielőtt felfedhetné kilétét és elmondhatná azt, ami miatt hozzád fordult. ... Nem feltétlenül szükséges, hogy minden kérését teljesítsd, de az értő meghallgatás balzsam lesz szívének.” (George 1972: 6). Hasonló megfogalmazásokat találhatunk a vezetésről szóló korszerű szövegekben is. Egy hierarchikus vezetési rendszer kialakításának szabályait, ezeknek a tervezés és ellenőrzés 60
folyamatában történő felhasználását, valamint az akták elkészítési módját szintén kiolvashatjuk az óegyiptomi szövegekből (George 1972: 6). Rendkívül nagy szervezési feladat volt a Csou-dinasztia (1122–249) kiterjedt kínai birodalmának igazgatása is. I. e. 1100 körül kiadták a birodalom közigazgatásának kézikönyvét, mely a közhivatalnokok számára tartalmazott útmutatásokat. Ezek az útmutatások a legfelsőbb hivatal, vagyis a miniszterelnök számára a következőképpen hangzanak (George 1972: 12): „Az ország kormányzásához nyolc módszer áll rendelkezésre: az első a nép gondolkodásmódjának ellenőrzésére szolgáló istentisztelet, a második a legfelsőbb hivatalnokok ellenőrzésére hivatott alapszabályok és szabályzatok összessége, a harmadik az alsóbb szintű hivatalnokok ellenőrzésére az elbocsátás és felvétel lehetősége. A negyedik a tanultak ellenőrzését szolgáló járandóságok és státus, az ötödik az erőforrások felügyeletét biztosító adók és támogatások, a hatodik a néptömegek ellenőrzésére fennálló szertartások és szokások, a hetedik a büntetés és jutalmazás az ország erejének demonstrálása céljából, a nyolcadik pedig a mezőgazdaság és egyéb tevékenységek (fenntartása) a nép eltartása érdekében.” A szervezési szabályok avagy szervezési elvek gyakran érintik a munkamegosztás kérdését (Friedmann 1956). Már az ókori Görögországban bizonyos tevékenységeket oly részletesen tagoltak, hogy az egyes munkások számára csak alig maradt valami belőle. Furulya- és énekszóval „zenélték elő” nekik a munka ritmusát; de nemcsak a munkatempót határozták meg a zenével, hanem az ének szövege is előírta az egyes munkaműveleteket (Glotz 1926: 272). E módszerekben az idő- és mozdulatelemzés, illetve a feszített ütemidővel működtetett futószalag előfutárait üdvözölhetjük. A specializáció egy szemléletes ábrázolását találhatjuk Platón egy ránk maradt művében, „Az állam”-ban (Poleteia) (1958: 107): „...pl. kell-e a földművesnek négy másik ember számára táplálékról gondoskodnia, négyszeres időt és fáradságot ölnie a gabona megtermelésébe és annak szétosztásába, vagy másokkal nem törődve, biztosítsa-e csak saját magának a gabona negyedét az előbbi idő negyedrésze alatt, a fennmaradó háromnegyed rész idő alatt viszont egy negyed részt használjon házépítésre, egy negyedet ruha, az utolsót cipő készítésére, de egyedül a maga számára végezzen el mindent? Talán ... az első eset könnyebb, mint a második, ... mert ... az emberek egymáshoz nem oly hasonlóak..., hanem adottságaik különböznek és ezért mindenki máshoz ért. ... A földműves ... nem tudja elkészíteni saját maga az ekét, a kapát és a többi földműves szerszámot, hogyha igazán kiváló akar lenni szakmájában. Éppoly kevéssé foglalkozhat ezekkel az építőmester, akinek a szükségletei szintén sokfélék. Ugyanígy van ezzel a takács és a cipész is.” A középkorban elsősorban kolostorokban határoztak meg szervezeti szabályokat. Így például léteztek formulák a célszerű hierarchiák intézményesítésére, nyersanyagok felhasználásának előrejelzésére, különleges tervek és munkamegosztási formák „projektszervezeteinek” létrehozására (Kieser 1987b). A kolostoron kívül, a céhekben azonban az a nézet uralkodott, hogy a munka tradicionális formája lehet egyedül legitim. A szabályokban meghatározott „jó gyakorlat” tehát nem a gazdaságilag hatékony, hanem a tradíció által szentesített gyakorlat volt. A merkantilizmusban aztán az a nézet kapott teret, miszerint a „népjólét” a gazdaságba való beavatkozással, „dologházak” és manufaktúrák alapításával növelhető. Ez az alapelv a vezetési irányelvekben is kifejezésre jutott. 1676-ban egy „projektvezető” – ma inkább vállalati tanácsadónak neveznők – közreadott egy írást, melynek címe: „Jó szándékú tervek példáinak bemutatása annak érdekében, hogy szorgalmas munkások manufaktúrához kerülhessenek és szorgalmas kezeik munkát kapjanak”. Ebben a következő szabály található a munkamegosztásról: 61
„...egy manufaktúrában voltaképpen sokféle művelettel és sok alkatrészből termékeket készítenek nagy mennyiségben, apró és finom részletezettséggel és akkurátussággal, igen rövid idő alatt egy vagy néhány (személy) irányítása mellett, sokféle munkás közreműködésével ... a szakmunkások mindegyike (például egy fegyvergyártó üzemben) egy részmunkát és egy alkatrészt az előírások szerint egyedül csinál, különösen ügyelvén arra, hogy mindeközben bizonyos készségekre és gyakorlatra tegyen szert, azaz az ő egyetlen munkáját és munkadarabját a lehető legtökéletesebben végezze el. Egy másik szakmunkás az előbbihez hasonlóan egy másik részfeladatot végez, egy másik munkadarabot készít el, és így tovább. Végezetül néhányan összeillesztik az elkészült darabokat, avagy kikészítik a terméket, mígnem az tökéletessé és késszé nem válik... Voltaképp mindezt nevezzük manufaktúrának, mely tehát jogi intézményként célját sok szakmunkás alkalmazásával éri el...”. Száz évvel később Adam Smith „Vizsgálódás a nemzetek jólétének természetéről és okairól” című művében (Magyar kiadás: Magyar Közgazdasági Társaság, 1940; angliai kiadás: 1776) egy gombostűkészítő manufaktúra példáján keresztül mutatta be a munkamegosztás előnyeit, valamivel elegánsabb megfogalmazásban, de nagyjából hasonló érveléssel: „Az egyik ember a drótot húzza, egy másik kifeszíti, a harmadik levágja, a negyedik kihegyezi, az ötödik lecsiszolja azt a felső végén, hogy a gombot rá lehessen tenni. A tű fejének készítése két vagy három külön műveletet igényel, ráhelyezése külön tevékenység, a tű fehérizzítása egy másik, még a papiros-tartókban való elhelyezése is külön munka. Így a gombostűkészítés fontos feladata körülbelül tizennyolc különböző tennivalóra osztható, melyeket néhány üzemben mind külön kezek végeznek, ám másokban egyetlen dolgozó két vagy három részfeladatot is magára vállal. Én láttam egy ilyesfajta kis gyárat, ahol csak tíz ember dolgozott, és így többnek közülük két-három műveletet is el kellett végeznie. Jóllehet ezek az emberek nagyon szegények voltak, s ezért a szükséges gépek közül meglehetősen kevéssel rendelkeztek, mégis a tíz ember, ha derekasan dolgozott, naponta több mint 48 000 tűt tudott elkészíteni... Ha ezzel szemben külön-külön, egymástól függetlenül tevékenykedtek volna, és semelyikük nem sajátította volna el a speciális feladatokat, egyikük sem tudott volna naponta húsz tűnél többet előállítani, sőt, talán még egyet sem.” (Magyar kiadás: 6-7. oldal). Ez a hatás Smith szerint három okra volt visszavezethető: „...először is minden egyes munkás megnövekedett ügyességére, másodszor azon idő megtakarítására, melyet általában az egyik munkafázis színhelyétől a másikig való átszállítás igénybe vesz, harmadszor pedig számos olyan gép feltalálására, melyek a munkát megkönnyítik és lerövidítik, s lehetővé teszik, hogy egy dolgozó többnek a munkáját végezze el.” (Magyar kiadás: 9. oldal). Amikor ezt követően Angliában az ipari forradalom kezdetét vette, újfajta üzemek kialakítására szolgáló irányelvek igénye jelent meg (Berg 1980: 182.). Ure 1835-ben megjelent „The Philosophy of Manufactures” című könyvében a következő munkaszervezésre és munkakör-kialakításra vonatkozó szabályt fogalmazta meg: „A gyár rendszerének alapelve a dolgozók képességeinek a gépek tudása általi kiváltása s a munkafolyamat lényegi alkotóelemekre bontása a dolgozók közötti munkamegosztás megvalósítása céljából. A kézműipari előállítás során általában a többé-kevésbé kvalifikált kézi munkavégzés volt a termelés legdrágább eleme... Az automatizált üzemből a betanított munka mind jobban kiszorul, s végül tisztán gépfelügyeletté válik. 62
Az emberi természet megbízhatatlansága az oka annak, hogy éppen a legügyesebb szakmunkások a legönfejűbbek s a legrosszabbul irányíthatók. Ennek következményeképpen a gépesített rendszer legkevésbé alkalmazható elemei, amennyiben alkalomadtán szabálytalanságaikkal az egésznek nagy kárt okozhatnak. A modern manufaktúrák legfőbb célja ezért a munka és a tudomány révén ezen dolgozók feladatait a kézügyesség s a figyelmesség gyakorlására redukálni – oly készségekre, melyek, néhány fogásra összpontosulva, gyermekeknél gyorsan a tökélyig fejleszthetők.” (Ure 1835: 20). A matematikus Babbage 1832. évi „On the Economy of Machinery and Manufactures” című könyvében fogalmazta meg irányelveit. (1835-ben már a 4. kiadás jelent meg!) Babbage először is a munkamegosztás egy olyan előnyére mutatott rá, amelyet Smith nem vett észre, éspedig: „...minthogy a munka több részfolyamatra tagolódik, és e részek mindegyike az ügyesség és az erő különböző mértékét követeli meg, az üzem vezetőjének megadatik, hogy e két tulajdonságból pontosan annyit vegyen igénybe, amennyit az egyes részfolyamatok megkövetelnek; ám, ha ezzel szemben egyetlen munkásnak kellene a munkát végrehajtania, oly nagy ügyességgel és erővel kellene rendelkeznie, hogy a különböző részfolyamatok közül egyrészről a legnehezebbel, másrészről a legfárasztóbbal is megbirkózhassék.” (Babbage 1835: 175). A munkaerő költségei tehát csökkenthetők, ha a különböző tevékenységek eltérő nehézségi szintjeinek megfelelően éppen a szükséges kvalifikáltságú munkaerőt alkalmazzuk. Ezt a foglalkoztatási elvet nevezik Babbage-elvnek. Uréhoz hasonlóan Babbage is kiemeli a gépek fegyelmező hatását: „Az egyik legfigyelemreméltóbb előny, amit a gépeknek köszönhetünk, azon biztosíték, hogy megvédenek bennünket a munkások figyelmetlenségétől, restségétől és csibészségétől.” (Babbage 1835: 54). Babbage az irányítás megszervezésével is foglalkozott: „Már említettük, hogy a munka megosztása – ez néhány olvasónknak talán paradoxnak tűnhet – ugyanolyan sikerrel és egyazon időmegtakarítással a szellemi tevékenységekre is alkalmazható.” (Babbage 1835: 191). Mindezt a logaritmikus és trigonometrikus táblák kiszámításának problémáján keresztül demonstrálta. Az akkori technikával egy ember egész élete sem lett volna elegendő arra, hogy e feladattal elkészüljön. Babbage a következő eljárást javasolta (1835: 191): a teljes számítási feladatot párhuzamosan kétszeresen egymás mellett kell elvégezni azért, hogy a számítási hibák nagy valószínűséggel megtalálhatók és kiszűrhetők legyenek. Minden egyes számítási folyamatra három munkacsoportot kell alkalmazni. Az első csoport vezető matematikusokból áll és feladatuk a lehető legjobb számítási eljárás kifejlesztése. A második csoport mintegy nyolc, jó matematikai ismeretekkel rendelkező személyt foglal magában, akik e számítási eljárást formulákká alakítják, emellett felügyelik a munkafolyamat végrehajtását, különös tekintettel a hibákra. Végül a harmadik csoportnak, amely 6080 olyan egyénből áll, aki alig rendelkezik aritmetikai ismeretekkel, semmi mást nem kell csinálnia, mint egyszerű összeadásokat vagy alapszámításokat végeznie és az eredményeket a számítási folyamatban megfelelően előkészített formulákban rögzítenie. Németországban a gyárosok részére az első vezetési irányelvek 1870 után jelentek meg egy gazdasági válságra való reakcióként, amikor is az alacsony hatékonyság fájdalmasan érezhetővé vált. Különösen az irányítás megszervezése vetett fel nagyobb problémákat, hiszen eme irányelvek elsősorban ezekkel foglalkoztak. Az a mérnöki szemléletű teoria, amivel Ure és Babbage nekilátott a gyártás megszervezésének, előjön az igazgatás megszervezésének kérdésénél is. A szerzők 63
technikusok vagy technológiával és technikusokkal foglalkozó személyek, s követelik, hogy az igazgatás gépszerűen – kiszámíthatóan – működjön: „Egy iparvállalatot leginkább egy órához lehet hasonlítani, amelyben a fogaskerekek egymásba kapaszkodnak, s amely végül meg is mutatja tulajdonosának, mennyit ütött a harang. Az igazgató feladata teljes egészében megegyezik azon óraművesével, kinek az órát össze kell szerelnie, működésbe kell hoznia és szabályoznia kell.” (Bourcart 1874: 16). Egy ilyesfajta kiszámíthatóság biztosítható a formalizálás – az irányítási folyamatok, eljárások írásbeli rögzítése – által. Ez mérsékli a hivatalnokoktól való függőséget, ahogyan ezt Bourcat (1874: 101) hangsúlyozza: „Az alkalmazottak segédjeiket cserélgetik, az egyik ügyintézőt követi a másik; ám a szervezet nem szenvedhet emiatt károkat, nem felejtheti el a már felhalmozódott tapasztalatot, mind tökéletesebbé válva, zavartalanul tovább kell működnie. Mindehhez elengedhetetlen egy jó tradíció, s ezt megteremteni egyáltalán nem kis feladat. Az alkalmazottak igyekeznek nélkülözhetetlenné válni, még akkor is, ha a szervezet már nem tart rájuk igényt. Teszik mindezt úgy, hogy „mindent” a fejükbe gyömöszölnek, ám semmit sem könyvelnek, minekután „mindent” tudnak, s nélkülük a dolgok immár nem is folyhatnak tovább. Éppen ezen okból fontos, hogy egy gyár tradícióját a könyvelés szabályozza és erősítse. Ha egy alkalmazott ezek után holnap meghal avagy felmond, a szervezet a legnagyobb nyugalommal folytathatja működését. Emiatt van oly nagy jelentősége az iparban az eljárások írásbeli rögzítésének.” A német iparosodás első vezetési irányelvei tehát mindenekelőtt útbaigazítások az átfogó és célszerű formalizálás felé. Leírják az egyszerű és a kettős könyvelést, bemutatják a számlakönyvet, a rendelési, a levelezési, a munkaügyi, a kalkulációs, az iktatási szabályzatokat, formulákat, a receptek és gyári titkok nyilvántartását, a vevők könyvét, az időgazdálkodási, az anyagszükségleti könyveket, a statisztikák készítését stb. (Nyhoegen 1908; Schmidt 1901; Tolkmitt 1894; Roesky 1878; Bourcart 1874). Képek illusztrálják részletesen, hogy e szabályzatokat, illetve a megfelelő kartonokat miként kell elkészíteni. Útmutatást adnak a nyomdáknak, melyek a próbanyomatokat szállítják. Nem hiányoznak azok a gyakorlatias útmutatások sem, melyek eligazítást nyújtanak arra nézve, hogyan teremthet az ember rendet e tengernyi előírás és szabályzat rendszerében, és miként biztosíthatja egyidejűleg a legfontosabb dokumentációk titokvédelmét. Tartalmaznak kivonatokat az Ipartörvényből és szabályozzák baleset esetén az elsősegélynyújtást (Nyhoegen 1908: 128). A tény, miszerint e vezetési elvek nemritkán többszörös kiadást értek meg, rámutat arra, hogy ezek a gyakorlatban és a képzésben milyen nagy népszerűségnek örvendtek. Valamivel több rendszerezettséget hozott a francia mérnök, Henri Fayol (1841–1925) a vezetéstudomány világába. „Administration Industrielle et Générale” („Ipari és általános vezetés”) című könyvében 14 alapelvet fogalmazott meg: (1) munkamegosztás, (2) tekintély és felelősség, (3) fegyelem, (4) az egyszemélyi vezetés, (5) az utasítás egysége, (6) a részérdekek alárendelése az általános érdekeknek, (7) a dolgozók bérezése, (8) centralizáció, (9) hierarchia, (10) rend, (11) méltányosság (12) a munkaerő-állomány stabilitása, (13) kezdeményezés, (14) a dolgozók egysége (Magyar kiadás 1984: 58.). Ezen fogalmak némelyike alatt a következőket érthetjük: „Egy meghatározott cselekvésre vonatkozóan a beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat... A parancsnoklás egységének az általánosan szükségszerű és minden időben érvényes elve, amelynek jelentősége – véleményem szerint – legalább olyan nagy, mint
64
bármely más elvé. Olyan elv ez, amelyet, ha megsértenek, csorbát szenved a tekintély, megbomlik a fegyelem és a rend, meginog a stabilitás stb.” (63. oldal). „A fegyelem engedelmességet, szorgalmat, tevékeny magatartást, kitartást, továbbá a tiszteletnek – a vállalat és alkalmazottai között kialakult konvenciókkal egyező – külső megnyilvánulásait jelenti. Ez a legfelső szintű vezetőkre éppúgy érvényes, mint a legkisebb ügyintézőre. A fegyelem megszilárdításának leghatékonyabb útját a következő feltételek teljesülésében látom: 1. minden szintre az oda legjobban megfelelő kerüljön; 2. a megállapodások egyértelműek és méltányosak legyenek; 3. okosan alkalmazzák a szankciókat.” (61-62. oldal) Ami pedig az utolsó pontot illeti: „A vállalat érdeke azt kívánja, hogy a fegyelem lazulása esetén megfelelő szankciókat hozzanak. A tapasztalt, körültekintő vezető ilyenkor tekintettel van a fegyelmezettlenséget elkövető egyénre és környezetére, s az intés, figyelmeztetés, pénzbüntetés, elbocsátás, alacsonyabb beosztásba helyezés és más büntetési formák közül megfontoltan választja ki a legmegfelelőbbet. Számolnia kell tehát az egyénekkel és a környezettel.” (62. oldal) A 30-as és 40-es években Fayol elveit – elsősorban az USA-ban – kiegészítették és igen aprólékosan részletezett elképzeléseket dolgoztak ki arról, hogyan vezethetők hatékonyan a vállalatok. A jelentősebb szerzőkhöz – akiket ma többnyire „klasszikus menedzsmentteoretikusokként” tartanak számon – sorolhatók: Massie (1965), Gulick és Urwick (1937), Davis (1939), Brown (1945), Mooney (1947), Dale (1952), valamint Koontz és O'Donnell (1964). Különösen nagy jelentőségre tettek szert Gulick és Urwick munkái, amelyek közvetlenül Fayolhoz kapcsolódtak, s hét, a menedzserek fő funkcióit jellemző elvet mutattak be. Ezek: a tervezés, szervezés, személyzeti munka, vezetés, koordináció, beszámolás és a költségvetés-készítés. Hasonló funkciólisták határozzák meg – többé-kevésbé módosított formában – a menedzsmentirodalmat mind a mai napig (Staehle 1989: 22.). A szervezés Urwick számára „döntés arról, hogy minden olyan tevékenység meghatározásra kerüljön, amely egy meghatározott cél (vagy terv) megvalósításához szükséges, valamint döntés ezen tevékenységek olyan csoportokra osztásáról, melyek egyénekhez egyértelműen hozzárendelhetők”. Ezen „technikai” feladat (Urwick 1937) megoldásánál nagyon fontos, hogy minden személyi aspektustól teljesen elvonatkoztassunk és logikus tervet („blueprint”) készítsünk a munkamegosztásra és annak végrehajtására abból a célból, hogy a munkavégzés racionalitását biztosíthassuk. Saját „módszeréhez” teszi hozzá Urwick (1937: 49): „Ezen megközelítés alapfeltevése abban áll, hogy vannak elvek, amelyekhez induktíve, a szervezettel kapcsolatos emberi tapasztalatok tanulmányozása révén lehet eljutni, s amelyeknek az emberi együttműködés kialakítását kell irányítaniuk. Ezek az elvek technikai problémaként vizsgálhatók, függetlenül a mindenkori üzem céljától, a személyektől, akikből az áll, vagy más, politikai, szociális eszméktől, melyek alapítása mögött meghúzódnak.” Ma is vannak erre a módszerre alapozó menedzsmenttanok. Rendkívül népszerűvé vált Peters és Waterman „A siker nyomában” című könyve (Magyar kiadás: 1986. 42-43. oldal), amelyet világszerte több mint 5 millióan vásároltak meg. A szerzők személyes tapasztalataikat ugyan különösen sikeres vállalatoknál végzett „empirikus vizsgálatokkal” helyettesítették, ám ez utóbbiak eredményeit nem 65
igazán az elvárható tudományos akkurátussággal adták közre. Ebben a műben találhatók a következő elvek: „Ahelyett, hogy kétszázötven mérnök és marketinges tizenöt hónapot dolgozna elszigeteltségben egy új termék fejlesztésén, 2-25 fős csoportokat alkotnak, és a fogyasztókon próbálják ki elképzeléseiket, többnyire olcsó prototípusokkal, alig néhány hét leforgása alatt. Az is szembeötlik, hogy a kiváló vállalatok milyen sok gyakorlati eszközt alkalmaznak avégett, hogy a vállalat elkerülje a nehézkességet, ami a nagy méretekkel többnyire együtt jár; a legkülönfélébb fogások bevetésével elérik, hogy a vállalat mozgékony maradjon. Annak ellenére, hogy az általunk vizsgált vállalatok többsége igen számottevő méretű, egyiket sem igazgatták a kutatás időpontjában mátrixszervezeti sémával, az a néhány pedig, amelyik kísérletezett ezzel a formával, hamarosan fölhagyott vele. A kiváló vállalatok szervezeti formái és rendszerei elegánsan egyszerűek. A központi vezetőség is kis számú: egyáltalán nem megy ritkaságszámba, hogy többmilliárdos vállalatokat száznál kevesebb ember irányít.” Így hát: nem a többszörös alárendeltség, hanem az utasítás egységének fayoli elve nyert.
3.1.2. Az egyszerű menedzsmenttanok kritikája A szervezési elvek a gyakorlat számára vonzóak, mivel csökkentik a szervezési problémák komplexitását. Ám a következő okokból nem garantálnak hatékony szervezetet: (1) Nem határozzák meg azokat a feltételeket, amelyek mellett a szervezési elvek érvényesek. Ha a szervezési elvek precízek, mindig meghatározhatók olyan szituációk, amelyekre nyilvánvalóan nem alkalmazhatók. Vegyünk egy szemléletes példát. Hosszú időn át próbálta a menedzsmentelmélet a szervezet szélességi tagoltságának (= azon munkatársak száma, kik egy vezető irányítása alatt állnak) fogalmát meghatározni. Ha egy vezetőnek túl sok beosztottja van, túlterhelt; nem koordinálhatja alárendeltjeit többé hatékonyan. Ha pedig túl kevéssel rendelkezik, akkor nincs kellően leterhelve, vagyis a vezető – drága – kapacitása nincs kihasználva, amiből az következhet, hogy beosztottjai hatáskörébe gyakran beleavatkozik. Végül is tehát mi tekinthető a „helyes”, az „optimális” szélességi tagoltságnak? A menedzsmenttanok néhány képviselője (például Gulick és Urwick 1937: 52) amellett érvelt, hogy optimális a hat fős szélességi tagozódás, és ennek megfelelő szervezési elveket konstruáltak. A gyakorlatban azonban előfordultak olyan esetek, amelyben harminc fős vagy annál nagyobb szélességi tagoltsággal is meg kellett birkózniuk a vezetőknek. Mindez tehát a feltételektől függ: ha a dolgozók hasonló tevékenységeket végeznek, amelyek ráadásul rutintevékenységek, akkor a szélességi tagoltság nagyobb lehet, mint a nagyon különböző és innovatív tevékenységek esetében. A gyakorlatban az egyszemélyi vezetés elvétől is gyakran adódnak eltérések. Ilyen például a mátrixszervezet, ahol a munkatársak több vezetőnek vannak alárendelve. Az utóbbi időben mind több vállalat távolodik el a lehető legnagyobb munkamegosztás elvétől is, és inkább a komplex feladatokból álló munkahelyek elvét valósítja meg. Valamennyi szervezési elv esetében meghatározhatók „eltérések”, amelyek aztán az adott feltételekre való utalással kiválóan megindokolhatók. A szervezési elvek tehát nem léphetnek fel az általános érvényesség igényével. Mindig csak meghatározott feltételek mellett érvényesek, ezeket a feltételeket azonban a szerzők gyakran nem specifikálják. Olyan hipotéziseket állítanak fel, amelyek ugyan nagy általánosíthatósági fokot igényelnek, de nyilvánvalóan nem tekinthetők általános érvényűeknek. Empirikus bizonyíthatóságuk is igen alacsony. A gyakorlati felülvizsgálat helyére „tapasztalt szakértők” megbízható szavai lépnek, 66
miszerint ezen elvek a „jó gyakorlatot” tükrözik vissza. Hiányzó általánosíthatóságuk és elégtelen empirikus megalapozottságuk miatt nevezi Simon az így kialakított szervezési elveket „közmondásoknak”, folklórnak vagy a józan paraszti ész szabályainak (Simon 1976: 26; March és Simon 1958: 25). Mindenesetre a szervezési elvek gyakran nem igazán pontosak, csak egy körülbelüli megoldási irányt adnak meg: „a nagyobb munkamegosztás jobb, mint a kisebb”; „a formalizáltság segít az irányítás hatékonyabb működtetésében”; „a többszörös alárendeltség konfliktusokat hoz magával, ezért lehetőség szerint kerülni kell” stb. Még a precízebbeket is gyakran csak megoldási stratégiákként interpretálják a gyakorlatban: olyan előírásokként, amelyeket az embernek nem szó szerint, hanem csak általánosságban kell követnie. (2) Értéktelítettség A szervezeti elvek nem értéksemlegesek; a szervezetalakítás bizonyos céljait és aspektusait előtérbe helyezik, míg másoktól elvonatkoztatnak. Az a felfogás, hogy a szervezetalakítást gépmodellként kell értelmezni, hogy a termelést és irányítást nagyfokú munkamegosztással kell megszervezni, és hogy a standardizáltságnak és formalizáltságnak – vagyis a folyamatok írásbeli rögzítésének – előnyei vannak, állandóan hangoztatott elemekként szerepelnek a fenti „vezérfonalak” között. (Clancy 1989: 77). Ám arra, hogy miért ez jelentené a „jó gyakorlatot”, nincs kielégítő bizonyíték. Hiányzik a „jó gyakorlat” egzakt definíciója. A gazdasági hatékonyság kérdését feszegetik, de a hatalom biztosítása is bizonyára szerepet játszik bennük. A szervezési elvek és az azok mögött álló ideológiák önmagukat igazolják. Mint Piore és Sabel (1985: 28) bemutatták, a gépmodell – ami a tömegtermelés céljait szolgálja – elsősorban amiatt érvényesült, mert a jelentős döntéshozók – az állam, a vállalkozók és nem utolsó sorban a szakszervezetek – meg voltak győződve annak helyességéről. Ők teremtették meg azokat a kereteket, amelyek közt a gépmodellnek eredményesnek kellett lennie. Elvileg az ipari fejlődésnek egy másik iránya is elképzelhető: a termelés kisebb egységeinek gépesítése a kvalifikált, komplexebb feladatokat magába foglaló munka széles körű megtartása mellett. Egy ilyen „szervezési filozófia” előnyét mindenekelőtt a termelés lényegesen nagyobb rugalmassága jelentette volna. Egyes régiókban és szakmákban ez a modell életképes volt, mert több-kevesebb véletlen folytán a megfelelő feltételekre talált. Mivel azonban e feltételek azokban a szakmákban és régiókban, ahol a döntéshozók a tömegtermelés és a gépmodell előnyeiről meg voltak győződve, s ezért hozzáláttak az adottságok átformálásához, nem teljesültek, az ideológia a gazdasági és technikai „kényszerpályák” felé mozdult el: azok a vállalkozások, amelyek nem követték a döntéshozók filozófiáját, kis túlélési eséllyel tekinthettek a jövőbe: „A tömegtermelés éppen úgy érvényesült az eszmék, mint a gyakorlat birodalmában. S ez utóbbi győzelme az előbbit még jelentősebbé tette. Remscheidban, St. Etienne-ben és Lyonban a geográfusok és az üzletemberek még mindig a kézműipari termelés életképességét bizonygatták, ám a tömegtermelés sikerei korlátozták őket e vitalitás megmagyarázásában – durcásan, néha bánatosan meséltek saját tapasztalataikról, mint a modern fejlődés szerencsés, ámde megmagyarázhatatlan kivételeiről. S minél tétovázóbb lett a kézműipari modellt védő magatartásuk, annál könnyebbé vált a „modern” bürokraták, mérnökök és iparosok számára az ágazatban lezajló változásokat a tömegtermelés irányába előrelendíteni... Az iparosítás fogalma a tömegtermelés szinonímájává lépett elő, s a tömegtermelés paradigmája magától értetődő érvényességet követelt meg.” (Piore/Sabel 1985: 59).
67
(3) Múltorientáltság és az ezzel járó konzerváló hatás A szervezési elvek azokat a megoldásokat rögzítik, amelyek a múltban beigazolódtak. A szervezet problémáinak megváltozása azzal a következménnyel járhat, hogy az adott szervezési elvek többé már nem adekvátak. Ám minél erősebben szilárdultak meg ezek a szervezetalakítók fejében, annál kisebb a valószínűsége, hogy új megoldási minta jön szóba a viták során. A megoldásokat sokkal inkább a már beigazolódott szervezési elvek módosított változataiban keresik. A szervezetek fejlődése evolúcióelméleti megközelítéssel is megragadható (erről részletesebben lásd a 8. fejezetet). E megközelítés alapján juthatunk el a szervezési elvek következő megítéléséhez: behatárolják a szervezeti innováció varianciáját (választékának szélességét), amennyiben az uralkodó filozófián kívüli javaslatokat nem tekintik elfogadottnak. Ebben az elméleti nézőpontban azonban a szervezetelméletek néhány pozitív vonása is megjelenik: gondoskodnak arról, hogy az uralkodó filozófia adott megoldási mintái a gyakorlati szakemberek körében gyorsan elterjedjenek. A szabályok mögött álló, általánosan elfogadott menedzsmentfilozófia vagy ideológia megszabadítja a vezetőket a legitimitási problémáktól. Azok az irányelvek, melyek hatékony támogatást nyújtanak, a kevésbé használhatókkal szemben mindenkor érvényesülnek. (A „használható” jelentheti azt is: „hatalommal bíró döntéshozók hatalmi érdekeit elősegítő”.) A gyakorlati szakembereknek ezzel használható orientációs segítséget nyújtanak és megóvják őket a kirívó hibáktól a szervezetalakítás során. Vezetési elvek nélkül például az iparosítás folyamata biztosan több időt vett volna igénybe.
3.2. A menedzsment „tudományosítása” 3.2.1. Scientific management Taylor, a scientific management megalapítója honosította meg a természettudományokban már bevált „tudományos kísérletet” a menedzsmenttanban, és ezzel problémamegoldó képességének jelentős növekedését segítette elő. Weber leírta a racionalizálás folyamatát, Taylor pedig megpróbálta azt a munkaszervezés területén érvényesíteni. Taylor 1856-ban egy jómódú kvéker (azaz egy szigorú protestáns szekta követőjének) fiaként született (életrajzát lásd Kakar 1970; Copley 1923). Feltalálói tehetsége és az egzakt módszerekhez való hajlama korán megnyilvánult. Gyerekként lidércnyomástól szenvedett, amely – megfigyelései szerint – csak akkor gyötörte, amikor a hátán feküdt. 12 évesen tehát faszegek és egyéb anyagok segítségével „Lidércnyomás-elkerülő-gépet” készített, amely felkeltette őt, amint álmában a hátára fordult. Szerette a labdajátékokat, de játszótársai örömét gyakran keserítette meg azzal, hogy túl komolyan vette a játékszabályokat: először is pontosan megmérte a játékteret; a játék során pedig inkább szisztematikus-analitikusan járt el, semmint intuitívan. A krokettnél például megpróbálta pontosan kiszámítani az ütéserősséget és a golyók optimális találkozását biztosító szöget. Az erdei futásnál pedig azon kísérletezett állandóan, hogy kinyomozza a lépésmódot, amellyel a legnagyobb távolságot a legkisebb energiafelhasználással teheti meg. Az efféle szokásai különccé tették őt, s élete végéig ezt a különc benyomást keltette másokban. A főiskolát – amit a Harvard Egyetemen folytatandó jogi tanulmányainak előkészítéseként látogatott – egy pszichoszomatikus szembetegség miatt abba kellett hagynia. Szerszámkészítő és gépszerelő tanulmányokba kezdett, s eközben teljesen átvette a közönséges munkások magatartását – azt, ahogyan öltözködtek, beszéltek és káromkodtak. 1878-ban egyszerű munkásként lépett be a Midvale Acélművekbe, de gyorsan felküzdötte magát a gépszerelők, előmunkások és technikusok közé. Esténként levelező oktatás keretében mérnök kurzusra 68
járt (szembántalmai csodálatos módon eltűntek). Szorgos kutatásainak köszönhetően felismerte, hogy a legfrissebb akkor marad, ha a munka befejezése után éjfélig tanul, aztán fut egy nagyot, és 5 órakor újra munkához lát. 1883-ban mérnöki diplomát kapott és főmérnökké léptették elő. A Midvale-nél fejlesztette ki idő- és mozdulatelemzési módszerét, valamint prémiumfizetési rendszerét; teljesítménynövekedést biztosító szerszámokat és gépeket alkotott, valamint kísérleteket folytatott a gépi forgácsolás hatékonyságjavítására. A munkások átszervezési intézkedésekkel szembeni ellenállását erős kézzel törte le. 1890-ben vezérigazgatóvá nevezték ki a Manufacturing Investment Co., Philadelphia papírgyárának élére, ahol azonban termelésracionalizálási tervei meghiúsultak. Ezért lett 1893-ban vállalati tanácsadó (consulting engineer). Egyik legfontosabb ügyfele a Bethlehem Steel Company volt. 1915-ben hunyt el. Taylor – s ebben rejlik innovációs teljesítménye – az univerzális szervezési elveket részben egy konkrét módszer alkalmazásával cserélte fel. Korábban láttuk, hogy különösen nehéz pontos és általános érvényű szervezési elveket alkotni, mert a különböző kiindulási feltételek – amelyektől az elmélet használhatósága függ – nem vehetők kielégítően figyelembe. Ha egy szervezési elv – egy kész megoldás helyett, melynek bizonyos feltételektől való függetlenségét a továbbiak nem kérdőjelezik meg – olyan megoldási módszert szab meg, amely leírja, miképpen lehet különböző kiindulási feltételek figyelembevételével egy kívánt célt realizálni, a szervezet alakítója lényegesen effektívebb információkkal fog rendelkezni. Ez a módszer, amellyel Taylor az egyszerű szervezési elveket részben felváltotta, ill. pótolta, a kísérlet volt. Az optimális szerszám kiválasztásának problémáján keresztül a „tudományos kísérletek” hozzájárulása látványosan megvilágítható. Ha például arról van szó, hogy meghatározzuk a kubikos optimális lapátját, akkor Taylor a következő módon jár el: „Az elsőrangú lapátoló számára van egy adott lapátsúly, amely mellett maximális lesz a napi teljesítménye. Vajon 2, 5, 8, 10, 15 vagy 20 kilogramm az optimálisan lapátolható mennyiség ? Nyilvánvaló, hogy ezt a kérdést csak alapos kísérletek és elemzés alapján lehet megválaszolni. Kiválasztottunk két-három elsőrangú lapátolót, s külön pénzzel becsületes munkára bírtuk őket, majd fokozatosan változtattuk a mennyiséget a körülmények gondos megfigyelése mellett. Az erre kijelölt emberek néhány hétig folytatták a megfigyelést. Végül az az eredmény adódott, hogy kb. 10 kilogramm az optimális lapátonkénti súly, amely mellett az elsőrangú ember maximális napi teljesítményt ér el. Ez azt jelenti, hogy 10 kilogrammal terhelt lapáttal nagyobb eredményt ér el naponta a megfigyelt személy, mint 8 vagy 12 kilogrammos terheléssel. Nyilvánvaló, hogy a lapátoló munkás nem tud mindig 10 kilogrammot lapátjára venni, de ha egy-két kilogrammal el is tér a teher súlya az optimumtól felfelé vagy lefelé, a legnagyobb teljesítmény a 10 kilogrammos átlagnál adódik.” (Taylor 1913; magyar kiadás 223. oldal). Más anyagok számára más lapátméretek tekinthetők optimálisnak; s ezek hasonló módon határozhatók meg. Ezzel azonban a kísérletezés még nem zárult le: a legmegfelelőbb munkás, a mozdulatok, a bérezési rendszer stb. elvileg mind meghatározhatóak ellenőrzött empirikus kísérletekkel. Először is, ahogyan Taylor leírta, a megbízható munka elérése céljából magasan állapítják meg a bért. Ha meghatározták az optimális szerszámot, majd az optimális munkafolyamatot, következhet a bérrel való kísérletezés. Hogy egy paramétert optimalizálhassunk, minden mást konstansként kell kezelni. A módszertani elv – a kísérlet – egy programba, stratégiaalakító célok rendszerébe ágyazódik (Ebbinghaus 1984: 48), mely célok az általános szervezési elvek jellegével rendelkeznek. (1) A fizikai és a szellemi munka szétválasztása 69
Nemcsak a kézműiparra, hanem a korai gyárakra is jellemző, hogy beépítették munkájukba a munkás gazdag tapasztalati tudását: saját maga tervezte meg a munkafolyamatot, választotta ki a szerszámokat, állította be és kezelte a gépeket stb. Taylor ebben látta a munkaszervezés egyik fő betegségét, mert meg volt győződve arról, hogy a munkás ezt a tudást lógásra használja: „A dolgozók azon hallgatólagos vagy nyílt megállapodása, miszerint a munkát hátráltatják, azaz szándékosan oly lassan dolgoznak, hogy megvalósuló teljesítményük az igazán becsületestől messze elmarad, ... iparvállalatoknál szinte általánosnak mondható.” A lógás indítéka egyrészt abban „a dolgozók között ősidők óta széles körben elterjedt téveszmében keresendő, hogy a gépek és munkások temelésének lényeges növekedése végső soron elkerülhetetlenül a dolgozók nagy tömegeinek elbocsátásához vezet”, másrészt viszont „az ember azon veleszületett ösztönében és hajlamában, hogy nem dolgozik többet, csupán amennyi elengedhetetlenül szükséges”. A napi bér ezt az ösztönt tovább aktivizálja : „Ha egy eredendően energikus ember csak egy pár napot is valami lusta mellett dolgozik, az általa ezek után feltehetően levont következtetés jogos és érthető: »Miért fárasszam magam és dolgozzam keményen, ha ez a lustaság ugyanazt a fizetést kapja, s csak feleannyit dolgozik, mint én?«” A darabbér sem jelent segítséget, mert: „Amennyiben egy munkás átélte már azt, hogy a termékegységenként számolt bérét kéthárom alkalommal csökkentették, mert keményebben dolgozott és napi teljesítményét növelte, úgy nagy valószínűséggel nem tanúsít ezek után már semmiféle megértést a munkaadóval és annak álláspontjával szemben, s eljut arra a szilárd elhatározásra, hogy munkájában való önmegtartóztatásával valahogyan igyekszik elkerülni a további bércsökkentést.” Önmagában, ha a munkás tisztességesen dolgozik, az eredmény szuboptimális marad, mert azon „hüvelykujjszabályok”, melyeket tapasztalatai alapján felhasznál, gazdaságtalanok. A vezetés feladata ezért az, hogy: „... azon tradicionális tudás hatalmas tömegét, mely a múltban a dolgozók fejében, fortélyaikban és készségeikben nyugodott, s amelyet ők hosszú évek tapasztalatai által felhalmoztak, szisztematikusan összegyűjtse. E nagy mennyiségű tradicionális ismeret összegyűjtésének, rendszerezésének, és sok esetben konkrét törvényekbe, szabályokba, sőt matematikai formulákba öntésének feladatát a „scientific manager”-ek kell, hogy átvegyék. Ha aztán a vezetés személyes közreműködésével végül e törvényeket, szabályokat és formulákat egy üzem dolgozóinak napi munkájába átviszi, azok először is a munkások összességénél lényeges teljesítményemelkedéshez és minőségi javuláshoz vezetnek, másodszor lehetővé teszik a vállalatvezetés számára, hogy magasabb béreket fizessen, harmadszor nagyobb nyereséget biztosítanak számára.” (Az idézetek a magyar kiadás 186-193. oldalán találhatók.) Taylor egyik első nagy kísérleténél világossá tette, hogyan kell ezt a feladatot megvalósítani. Megfigyelte, hogy a kiszolgáló személyzet az esztergapadokat hasonló feladatok ellátására nagyon eltérően állította be, és ennek megfelelően ez a gyakorlat különböző, többnyire szuboptimális teljesítményt eredményezett. 26 éven át kísérletezett, 30 000-40 000 kísérletet jegyzőkönyvezett, 40 000 kg acélt és vasat, valamint 150 000-200 000 dollárt használt fel. A következő 12 paramétert vette figyelembe: a munkadarab és szerszám minősége, fogásmélység, előtolás, hűtés, a szerszámél élettartama, vágási szöge, valamint vágási felülete, a megmunkálandó munkadarab átmérője, a szerszám vágási felületére nehezedő nyomás, az előtoló erő, a gép vágósebesség- és előtolásváltozása. Taylor beállítási táblázatokat készített, majd ezeket a matematikus Carl Barth egyenletrendszerekbe 70
foglalta. Barth végül egy speciális számolólécet szerkesztett, amely lehetővé tette, hogy az optimális beállítási értékek minden egyes esetben egyszerű számítással meghatározhatók legyenek. Taylor arra is rájött, hogy a vágószerszámokat bizonyos körülmények között az eddig megszokottnál messze magasabb vágósebességgel lehet használni, s hogy egy különleges króm-tungsten-acél ötvözet bevezetésével még kedvezőbb értékek érhetők el. Az ötvözet szabadalmat kapott, az ebből a „gyorsacélból” álló szerszámnak a Barth-féle számolóléccel kialakított, egy esztergapadon elhelyezett kombinációja pedig az 1900-as Párizsi Világkiállításon nagy szenzációt keltett, mivel több mint 100%-os termelékenységnövekedést eredményezett (Taylor 1906). Ám az alapelv, vagyis hogy hüvelykujjszabályok helyére tudományos értékek kerüljenek, mindenekelőtt az „idő- és mozdulatelemzések” révén valósult meg, melyek az idő előrehaladtával mind tökéletesebbé váltak. Az „időelemzés analitikus munkája” – Taylor nyomán – a következő lépésekből áll: a.) A végrehajtó munkáját egyszerű elemi mozdulatokra kell bontani. b.) Meg kell állapítani és ki kell iktatni minden fölösleges mozdulatot. c.) Meg kell határozni sorjában, hogy több ügyes munkás az elemi mozdulatokat miként hajtja végre, majd a stopperóra segítségével meg kell mérni, hogy az adott szakmában az ezen elemi mozdulatok végrehajtásához használt eljárások közül melyik a leggyorsabb s a legjobb. d.) Minden elemi mozdulatot a megfelelő időadattal együtt kell lejegyezni és úgy kell osztályozni, hogy bármikor gyorsan újból megtalálható legyen. E mozdulatok osztályozása – mely tehát a gyors visszakeresés érdekében szükséges – az időelemzés legnehezebb eleme. e.) Tanulmányozni kell és meg kell határozni az egy jó dolgozó tényleges munkaidejére adandó azon pótidőt, mely az elkerülhetetlen fennakadások, leállások, kisebb üzemzavarok kiegyenlítésére szolgál. f.) Meg kell vizsgálni és fel kell jegyezni azt a pótidőt, mely figyelembe veszi a munka első alkalommal való végzésével járó újdonság-jelleget. g.) Meg kell vizsgálni és fel kell jegyezni azt a pótidőt, amelyet a pihenésre és a testi fáradtság legyőzésére mindenképpen engedélyezni kell.” (Az idézet Witte 1928: 52. szerint.) Az időelemzést nemcsak olyan szakképesítést igénylő munkákra használták fel, mint az esztergályozás, hanem a nagyon egyszerűekre is, mint például a nyersvas berakodása. Idézzük ismét Taylort: „Az első példában a nyersvastömbök mozgatásáról lesz szó. Ezt a munkát azért választottuk, mert talán tipikus képviselője a legdurvább és legelemibb emberi munkának; eszközeként csak az emberi kéz használható. A munkás a következőket teszi: lehajol, felemel egy darab tömbvasat, amely kb. 40 kg, néhány méter utat tesz meg a tömbbel a kezében, majd ledobja a földre vagy egy rakás tetejére. Ez a munka annyira durva és elemi, hogy véleményem szerint egy erre a célra betanított, értelmes gorilla hatékonyabb rakodó lehetne, mint bármelyik ember. Mégis be fogjuk bizonyítani, hogy a nyersvastömbök mozgatására is olyan terjedelmes és komoly tudomány vonatkozik, amelyet az a munkás, aki a rakodási munkára alkalmas, egyedül nem ért meg, és nem is tud a tudományos elvek szerint dolgozni, csak ha egy nála iskolázottabb személy segítségével veszi igénybe.” (Taylor: 1913: 43, magyar kiadás: 1983. 206. oldal) Megfigyeltette, elemeztette és feljegyeztette két „elsőosztályú” munkás munkamozdulatait, valamint megmérettette kivitelezési idejüket, hogy megállapítsa: a nehéz fizikai munkát illetően maximálisan mennyit tud teljesíteni egy ember. „Végül is azt reméltük, hogy meg tudjuk határozni, hogy az ember naponta mennyi erő és munka kifejtésére képes.” (Taylor: 1913: 58; magyar kiadás: 1983: 216. oldal) 71
A Bethlehem Steel Company – a vizsgálatok helyszínének – rakodómunkásai számára, akik korábban átlagosan 12,5 t nyersvasat rakodtak be naponta, a „tudomány” azt eredményezte, hogy immár „méltányolható módon” napi 47 t nyersvasat cipelhettek. (2) Feladat és bónusz Ez az elv szorosan kapcsolódik a fizikai és a szellemi munka szétválasztásának elvéhez. „Egyetlen eredményes tanárnak sem jut eszébe, hogy meghatározatlan leckét adjon fel egy osztálynak. Ehelyett naponként egy meghatározott, pontosan kijelölt feladatot ad minden egyes diáknak, amely előírja, hogy az adott tárgyból mennyit kell megtanulnia. Valamennyien felnőtt gyerekek vagyunk, így az átlagos munkásra is igaz az, hogy akkor dolgozik saját maga és munkaadója megelégedésére, ha mindennap meghatározott, adott idő alatt megoldandó olyan feladatot kap, amely a jó munkás számára megfelelő napi adagot jelent.” (Taylor 1913: 129; magyar kiadás 1983: 260-261. oldal) A bónusz avagy a prémium gondoskodik róla, hogy a munkások valóban keményen igyekezzenek az előírt napi teljesítmény elérésére: „Ezért nemcsak a napi feladatok előírására van szükség, hanem jelentős bonus, prémium megadására is, valahányszor valaki az előírt időn belül teljesíti az adott feladatot.” (Taylor 1913: 130; magyar kiadás: 1983: 261. oldal). A feladat és bónusz kiszámítása azonban a mestereket túlterhelné. Ebből Taylor két következtetést vont le: 1. „A munkásokat, művezetőket és csoportvezetőket – amennyire lehetséges – meg kell szabadítani a munkaelőkészítés feladataitól és minden olyan munkától, amely többé-kevésbé adminisztratív jellegű. Minden elméleti munkát távol kell tartani az üzemtől, és a munkairodába kell koncentrálni. Így a csoportvezetők és művezetők csak és kizárólag a kivitelező jellegű feladatokkal foglalkoznak. Az ő dolguk arról gondoskodni, hogy a munkairodában kidolgozott és onnan irányított feladatokat a munkahely azonnal megvalósítsa. Idejüket embereikkel kell eltölteniük, vezetni és irányítani kell őket, és meg kell tanítani őket arra, hogy előre gondolkodjanak.” 2. „A vezetés minden területén indokolt a katonai típusú szervezet helyett az ún. »funkcionális típusú« szervezetet bevezetni.”. A munkairodának többek között a következő feladatai voltak: „A gyár által elvállalt rendelések teljes elemzése, részfeladatokra bontása. Minden kézi munka időelemzése, beleértve a gépbeállítást, szerelést, szállítást stb. A különböző gépeken végzett műveletek időelemzése. Az anyagok, nyersanyagok, félkész termékek és késztermékek készletével való gazdálkodás, valamint a különböző gépcsoportok és munkások terhelésének megtervezése. Az új rendelési igények, szállítási határidők elemzése. A gyártási költségek és a műhelyi összköltség megállapítása, ezekről havi összehasonlító táblázatok készítése. A bérelszámolás... Információk nyújtása... Kölcsönös baleseti biztosítás. Rendkívüli vagy sürgős ügyek intézése. A szervezeti rendszer korszerűsítése.” (Taylor 1920: 53, magyar kiadás 1983: 100-101. oldal). A funkcionális mesterek rendszere a következő volt: bizonyos, korábban a mesterek által végzett feladatokat át kellett helyezni a munkairodába (Taylor 1920: 44-50, magyar kiadás 1983: 92-95. oldal): (1) „A programozó napi utasításokat készít a művezető részére, melyek elsősorban a munkadarabok útját szabályozzák a munkagépek között.” (2) A technológusnak műveleti 72
utasítást kellett adnia a művezető és a dolgozók számára a munka végrehajtásához, és fel kellett vezetnie a műveleti utasításra, hogy milyen anyaggal és szerszámmal dolgozzanak, valamint hogy milyen gépeket kell munkába állítaniuk. (3) A normás és előkalkulátor az időelemzés alapján időutalványt (munkalapot) készített, melyen a munkatevékenységekhez tartozó normaidők és a hozzájuk tartozó bér szerepeltek. Az üzemben fennmaradó további mesterfunkciók elvégzésére öt mestert kellett beállítani, akik a munkásokkal szemben valamennyien utasítási jogkörrel rendelkeztek. (1) „A felügyelő gondoskodik a szükséges fegyelem fenntartásáról és büntet ismétlődő kötelességszegés esetén.” (2) A munkaelőkészítő, beállító mesternek arra kellett figyelnie, hogy mindig legyen megmunkálandó munkadarab, hogy a munkát a műveleti utasítás szerint végezzék, és hogy minden segédeszköz és anyag a megfelelő időben rendelkezésre álljon. (3) A sebességellenőrnek ellenőriznie kellett a gépek vágósebességét és a munkaintenzitást. (4) Az ellenőr a termékek ellenőrzéséért és a minőségért, (5) a karbantartó mester pedig a gépek, szerszámok és munkaterület megfelelő gondozásáért volt felelős. Nagyon kicsi üzemeknél több funkciót egy mesterhez is rendelhettek. Az egyes munkások számára e rendszer azt jelentette, hogy olyan munkautasításokat és időnormákat kaptak, melyek számszerűen előírták számukra a munkavégzés módját és maximális időtartamát. Hogy a munkairoda kvalifikált munkatársai ezzel ne vesztegessék idejüket, az előírásokat küldönc vitte az üzembe. A munkairoda felállítása az „improduktív” vagy közvetetten produktív munkahelyek növekedéséhez vezetett. Taylor meg volt győződve arról, hogy ezek a személyi költségek a végrehajtó munkahelyeknél egyébként szükséges szakképesítés csökkenése és a munkások teljesítőképességének jobb kihasználása révén bőven megtérülnek: „A funkcionális művezetés előnyei teljeskörűen csak akkor valósulnak meg, ha az üzemben szinte valamennyi gépet olyan munkások kezelnek, akik gyengébb képességűek és tudásúak, és ezért kisebb a bérük, mint azoknak, akikre a régi rendszerben szükség volt. Még bonyolult feladatok esetén is alkalmazhatók ilyen emberek, hiszen szabványosak a szerszámok, a készülékek és a módszerek az egész üzemben, a munka előkészítése a munkairodán történik, ahonnan részletes utasítások érkeznek a műhelybe, ahol mindezek alkalmazását négy operatív vezető is segíti.” (Taylor 1920: 51, magyar kiadás 1983: 93-97. oldal). Ez az alapelv a Babbage-elv továbbfejlesztésének felel meg (ld. a fejezet elején). Ami a bérezést illeti, Taylor alapelve így szólt: „Magas bérek és alacsony költségek” (Taylor 1920: 4, magyar kiadás: 33. oldal). A munkásoknak feszített ütemben kellett dolgozniuk a magas bérért, de csak olyan teljesítményt lehetett megkövetelni tőlük, amelyet „hosszú időn keresztül egészségük veszélyeztetése nélkül” tudtak teljesíteni (magyar kiadás: 35. oldal). A „tudományosan” meghatározott darabbér lett tehát a szabály, a kivételt az időbér jelentette. Kutatásai révén Taylor úgy hitte, meghatározta a bónusz fizetésének azt a nagyságát, amelynél a dolgozók a lehető legnagyobb teljesítménnyel dolgoznak: „... úgy találtam, hogy kb. 30%-kal kell az átlagosnál többet fizetni. Erős testi megterhelést, kifáradást okozó, de speciális tudást, készséget nem igénylő szokásos napi munkánál 50-60% ez az érték. Ha a munka különleges tudást vagy alkotókészséget és – ezzel együtt – nagy szorgalmat is igényel, de nem jár testi megterheléssel (ilyen például a finommechanikusok munkája) 70-80%-kal célszerű többet adni az átlagnál. Végül, ha valamilyen munkahely betöltéséhez egyszerre van szükség szakképzettségre, alkotókészségre, szorgalomra és testi erőre (ilyen lehet például a különböző feladatokra felhasználható gőzkalapács működtetése), 80-100% a bértöbblet célszerű mértéke. (Taylor 1920: 6, magyar kiadás 1983: 35-36. oldal). 73
A feladat nem teljesítése esetén büntetést helyeztek kilátásba: „Vannak olyan emberek, akik érzéketlenek és ugyanakkor durvák is, ezek gyakran összekeverik a szelíd bánásmódot és baráti hangnemet a gyávasággal, gyengeséggel. Ilyen emberekkel szemben a szavakat és a bánásmódot is szigorítani kell, egészen addig, amíg a kívánt eredményt elérjük.” (Taylor 1920: 115, magyar kiadás 1983: 174. oldal). Taylor büntetésként a következőket javasolta: „1. fizetésmegvonás, 2. munkából való kizárás rövidebb vagy hosszabb időre, 3. pénzbüntetés, 4. »rossz pontok« adása és az 1-3. eszközök felhasználása.”. A bírságot a baleset-betegpénztárba vagy az üzemi nyugdíjbiztosítóba kellett befizetni, hogy egyedüli célját, a fegyelmet biztosítsa és kinyilvánítsa, s azt minden jobb munkás elismerje és helyeselje. A mestereknek is kellett prémiumot kapniuk. Ezek meghatározásánál Taylor ügyelt arra, hogy a munkások feladatainak mennyiségét magasan tartsa, ám ugyanakkor az elvégzés is biztosított legyen: „A munkásokat az üzemben felügyelő mester prémiuma közvetlen arányban áll az adott feladatot elvégző munkások számával, míg azon »time study man« prémiuma, ki e feladat mértékét meghatározza, pont ellenkezőleg, a feladatot nem végrehajtó munkások számával nő egyenes arányban.” (Ermanski 1925: 292).
(3) A munkások kiválasztása és betanítása „A vezetés kötelessége minden dolgozó jellemének, természetének és teljesítményének tanulmányozása, hogy így egyrészt korlátaikat, másrészt azonban, s ez még fontosabb, fejlődési lehetőségeiket ismerje. Eme tudás alapján a munkások taníthatók, így lehet nekik segíteni és őket támogatni, amíg ily módon végül odáig jutnak, hogy a képességeiknek megfelelő állást betölthetik.” (Taylor 1912: 42) Ennek az alapelvnek a célja egy „első osztályú munkásgárda” megteremtése. Ezalatt Taylor „a legnagyobb teljesítőképességű emberek egyfajta közösségét” érti, „a közösséget pedig az a törekvés tartja össze, hogy különösen magas, de igazán megérdemelt és senki által sem elvitatott béreket érjenek el”. (Taylor 1912: 44) Először is teszteket használnak a munkások kiválasztására. Hogy például a fürgén dolgozó munkásnőket felismerjék, „kísérleteket folytatnak az emberek úgynevezett »személyi koefficiensének« megállapítására. A kísérlet lényege, hogy valamilyen tárgyat hirtelen a vizsgált személy látómezejébe visznek – legyen a tárgy mondjuk két betű, A és B –, és abban a pillanatban, amikor az illető felismeri, hogy miről van szó, megnyom egy gombot. A tárgy megjelenése és felismerése közötti időt egy érzékeny tudományos műszerrel pontosan regisztrálják.” (Taylor 1913: 93, magyar kiadás 1983: 239. oldal). Egyebekben pedig Taylor a feladat és bónusz szelekciós mechanizmusában, „morális hatásában” bízik (Taylor 1920: 112, magyar kiadás 1984: 173. oldal). Így egy, a Taylor-rendszer bevezetése utáni „gondosan elkészített felmérésből” az derül ki, hogy „...140 munkás közül csak kettő volt alkoholistának nevezhető. Ami természetesen nem jelentette azt, hogy a többiek nem ittak meg néha egy-egy pohárral. De egy alkoholista számára elérhetetlen lett volna az előírt munkatempó tartása [meg aztán elbocsátották volna. A szerk.)], ezért voltak gyakorlatilag mind józan életűek. Sokan közülük – ha nem is mindenki – takarékoskodtak, és jobban éltek, mint korábban. A kiválasztott munkások igen jól szervezett, jól működő csoportját alkották; vezetőiket legjobb barátaiknak tekintették, mivel azok irányították és tanították őket, nem »négerhajcsárokat« láttak bennük, akik 74
különlegesen nehéz munkára kötelezik őket a szokásos bérért... Lehetetlen lett volna viszályt kelteni e munkások és munkaadójuk között.” (Taylor 1913: 75, magyar kiadás 1983: 227. oldal). Aki egy adott munkára nem alkalmas, annak képességeinek megfelelő másik munkát fognak keresni, ahogyan ezt Taylor a nyersvasrakodás példáján keresztül megvilágítja: „Ami az emberek tudományos kiválasztását illeti: tény, hogy 75 nyersvasrakodóból csak körülbelül minden nyolcadik volt alkalmas 47,5 tonnás teljesítményre. A másik hét a legjobb szándék mellett is alkalmatlan volt erre a munkatempóra. Aki pedig alkalmas volt, semmilyen értelemben nem állt társai felett. Alkalmassága csupán abból fakadt, hogy társai közül éppen ő volt az »ökör« típusú ... annyira buta volt, hogy a legtöbb munkára teljesen alkalmatlannak minősítették... Igen sok olvasó feltehetően erősen együttérez az elbocsátott hét rakodómunkással. Az együttérzés teljesen felesleges, hiszen szinte valamennyien azonnal kaptak más állást a Betlehem Steel Company valamelyik másik részlegénél. Valóban meg kell érteni, hogy elhelyezésük a rakodócsoportból tulajdonképpen szívesség volt velük szemben, hiszen az ott végzett munkára nem voltak alkalmasak. Az áthelyezéssel megtették az első lépést azon az úton, amelyen megtalálhatják a munkát, melyre különösen alkalmasak, azaz azt a tevékenységet, amely megfelelő kiképzés után állandó és igazságos többletkeresethez juttatja őket.” (Taylor 1913: 67, magyar kiadás: 221-222. oldal).
(4) Megbékélés a munkások és a vezetés között a szakértők hatalma révén Taylor egy további célja volt a munkaadók és munkavállalók közötti konfliktusok megszüntetése: „Az a nagy szellemi átalakulás, mely a »tudományos vezetés« szerint mindkét oldalon lezajlik, a következőkben nyilvánul meg: a figyelem a többlet megosztásának kérdéséről elterelődik, s mindkét fél közösen azért küzd, hogy e többlet mennyiségét annyival növeljék, hogy felosztásának kérdése többé ne adhasson okot semmiféle vitára... A többlet a munkásoknak bérük jelentős emelkedését, a gyártóknak nyereségük növelését teszi lehetővé... A viták helyett szívbéli baráti együtt-menetelést, az egymás ellen dolgozás helyett közös küzdelmet! A bizalmatlan felügyelet helyett – kölcsönös bizalmat!” (Taylor 1912: 28-30). A „racionális tudománynak” kellene feleslegessé tennie mind a munkaadó zsarnokságát, mind a dolgozó harcos ellenállását. A tudománynak olyan nagyra kellene a tortát készítenie, hogy a felosztásáért folyó harc mellékessé váljék. A vállalkozóknak csak a termelési folyamat feletti uralmat kellene a racionális és a közjólétre orientált „scientific managers” – vagyis a mérnökök – kezébe tenni. Ők mérnöki tudásukra alapozva megvesztegethetetlenül az optimális megoldást adnák a munkaadóknak és munkavállalóknak, vagyis az egész társadalomnak.
3.2.2. A scientific management fogadtatása és továbbfejlesztései USA: A taylorizmus fogadtatásának előfeltételei a századforduló után minden iparosodott országban kedvezőek voltak. A gépek technikai fejlődése az egyes gyártási szakaszokban drasztikusan megnövelte a közbülső termékek potenciális hozamát és egyúttal élesen vetette fel a hatékony munkaszervezés hiányát: a nyersanyag- és egyéb készletek megnőttek, nem tudták a gépeket kihasználni, a vevői megrendeléseket nem teljesítették határidőre, a mesterek kétségbeesett igyekezete 75
ellenére a gyártásban gyakran kaotikus állapotok uralkodtak (Landes 1983: 220; Litterer 1961). Ezt a problémát az USA-ban az súlyosbította, hogy a XIX. század második felében bevándorolt munkaerő túlnyomórészt Kelet-Európából származott és csak alacsony szakismerettel érkezett. Az emberi munkateljesítmény messze elmaradt a gépi termelékenység mögött. Az emberi munka megszervezése szűk keresztmetszetté vált. Ám így sem adatott meg Taylor számára a gyors siker. (Burchardt 1977: 58). Jóllehet ő és tanítványai nagyon igyekeztek ötleteiket előadásokon, újságokban és egyetemi tananyagokban terjeszteni, a vállalkozók mégis csak habozva fogadták el a propagált módszereket. Taylor maga úgy becsülte, hogy 1914-ben 150 000- 200 000 munkás dolgozott az ő rendszere szerint, ami az akkori amerikai ipari munkásság 1,5-2%-ának felelt meg (Drury 1922: 104). Az 1911-es esztendő egy fontos eseménye azonban Taylort nagyobb népszerűséghez segítette: az Interstate Commerce Commission egy különböző cégek által a vasúti társaságok árpolitikája ellen benyújtott vádat tárgyalt. (Merkle 1980: 58) A vállalatok ügyvédje vádját arra az állításra építette fel, miszerint csupán a vasúti társaságok rossz irányítása vezetett a mértéktelen áremelkedésekhez. A Taylor-rendszer bevezetése révén a vasúti társaságok „napi egymillió dollárt” takaríthatnának meg. Tanúként a scientific management szakértőit állította a bizottság elé; az ügyvéd egyébként a scientific management fogalmait az e tanúkkal folytatott előzetes beszélgetései során alkotta meg. „A scientific management és a vasúti társaságok tanúinak összeütközését a népszerű újságok csak úgy jellemezték, mint a fény találkozását a sötétséggel. A scientific management-ről szóló újságcikkek nemcsak műszaki újságokban jelentek meg, hanem értelmiségieknek szóló újságokban, női magazinokban és bulvárlapokban is. A robbanás feltartóztathatatlan volt.” (Merkle 1980: 59). Egyfajta hatékonysági láz (efficiency craze) terjedt el: a templomok bizottságokat alapítottak a templomi hatékonyság érdekében, a cserkészek hatékonysági kurzusokat tartottak, a külügyminiszter hatékonysági fogadást adott a diplomáciai testület számára, New York hatékonysági kiállítást rendezett Taylor fővédnökségével (Vahrenkamp 1977: LXXVI) és tanfolyamokon tanították a háziasszonyokat arra, hogyan vezessék hatékonyan a háztartást (Krell 1984: 41). Hatékonyságvizsgálatnak vetették alá az egyetemeket, az iskolákat és a közigazgatást. A scientific management szövetségre lépett a haladó gondolkodással. A taylorizmus mozgalmának követői elsősorban a középréteg diplomásai közül kerültek ki, akik a scientific management-ben olyan technikát láttak, amely révén szakértőként befolyásolhatták nemcsak a vállalatban zajló eseményeket, hanem a vállalat fejlődését is (Haber 1964: 116). A scientific management „szalonképessé” vált az egyetemeken. Belőle fejlődött ki a korszerű munkatudomány és gyártástechnológia, valamint az operációkutatás. A vállalatokban ezalatt a taylorizmus még mindig nem igazán nyert teret. 1917-ben egy szakértő úgy vélte, hogy csak 149 ipari üzem taylorizálódott a maga 52 000 dolgozójával. Egy Taylor-kritikus csupán 20 taylorizált vállalatot tudott felmutatni (Burchardt 1977: 63). Egy újabb vizsgálat (Nelson 1975: 68) 1917-ig 18 taylorizált vállalatot talált. Taylor tanítványai, Gantt, Barth és Gilbreth (ehhez lásd Ebbinghaus 1984: 68.; Haber 1964: 31) tanácsadóként sikeresebbek voltak, mint tanítómesterük (Merkle 1980: 43). Több vállalat azonban – a munkásaikkal és a szakszervezeteikkel való összetűzéstől, valamint hírnevük csorbulásától félve – titokban vezette be a taylori rendszert. Nem volt olyan cég, mely módosítás nélkül valósította volna meg, még akkor sem, ha Taylor avagy tanítványai tanácsadóként működtek ott közre. Taylor összes javaslatából legkevésbé a funkcionális vezetés rendszerét fogadták el. (Chandler 1977: 277) A taylori elvek lassú terjedéséért elsősorban technikai okok a felelősek: a vállalatoknak csak igen kis része – Taylor 17%-ra tartotta ezek arányát – jöhetett egyáltalán szóba taylorizálás céljára; ezek a sorozatgyártást megvalósító nagyobb vállalatok voltak. Többen riadtak vissza az átszervezés magas ráfordítási igényétől, amely Taylor becslése szerint 2-4 évet vett igénybe, ténylegesen azonban egyik76
másik hosszabb ideig is eltartott (Merkle 1980: 31). A taylorizmus a középvezetés felduzzadását eredményezte, és több vállalat kételkedett abban, hogy a közvetett költségek ezen növekedését az elérendő termelési eredmény kompenzálni fogja. A vállalatok szakszervezeti ellenállástól és sztrájkoktól is tartottak, jóllehet Taylor azt bizonygatta, hogy rendszerének korrekt bevezetése még soha sem vezetett sztrájkhoz; a Watertown fegyvergyár sztrájkját tanítványa, Gantt nyakába varrta (Merkle 1980: 31). Mindenekelőtt azonban az nem tetszett a vállalkozóknak, hogy a munkairoda alkalmazottai veszik át a parancsnokságot, s így a vállalati vezetők vesztenek hatalmukból. (Kakar 1970: 179; Copley 1923 II: 420). A vállalkozók taylorizmusra vonatkozó ellenszenvében a már biztos pozíciójú középvezetés is osztozott. Attól tartottak ugyanis, hogy a taylorista szakértők kiszorítják őket vagy legalábbis hatalmuk korlátozódik. (Kakar 1970: 134; Haber 1964: 35). Taylor így panaszkodott: „A vezetés oldalán újra és újra nagy ellenállással találkozunk, ha arról van szó, hogy új kötelezettségeket kell felvállalniuk és azoknak eleget kell tenniük. A munkások oldalán ehhez képest csak csekély az ellenállás, ha az együttműködést célzó új kötelezettségek teljesítéséről van szó.” (Taylor 1912: 43, valamint 153: 212). A szakszervezetek különösen provokáltnak érezhették magukat, mert Taylor egyre azt hangsúlyozta, hogy rendszere fölöslegessé teszi őket. 1911-ben az American Federation of Labor (AFL) – az amerikai munkásszövetség – szétküldött egy, a „speeding system” – a munka felgyorsításának rendszere – ellen szóló határozatot, amelyben tagjaikat arra kérték, hogy minden elképzelhető módon fejtsenek ki ellenállást a Taylor-rendszerrel szemben, ahogyan azt a következőkben is olvashatjuk: „Nem csak az Önök magasságát, csípőjét és derekát, valamint súlyát mérik meg, hanem erejüket, alakíthatóságukat és általános alkalmasságukat is felmérik és feljegyzik, hogy azután a követelmények érdekében használják majd fel ezeket. A tudomány a legtöbbet hozza ki Önökből, mielőtt a szemétdombra kerülnének.” (Az idézet megtalálható Kakar 1970: 183). 1911 augusztusában a szakszervezetek sztrájkot kezdeményeztek a Watertown fegyvergyárban, midőn Taylor hozzákezdett rendszerének bevezetéséhez (Aitken 1960). 1911-ben – a szakszervezeti akcióknak köszönhetően – egy szenátusi bizottságot hívtak össze a Taylor-rendszer felülvizsgálata érdekében. Taylor vallomásában a bizottság előtt kifejtette a munkaadók és munkavállalók közötti megbékélés ideológiáját. Jóllehet a vizsgálati jelentés feltárta a Taylor-rendszer hiányosságait, a tövényhozók mégsem foganatosítottak intézkedéseket ellene. A szakszervezetek mindazonáltal 1915-ben megtiltották az időelemzések és a taylorista prémiumok bevezetését a közigazgatásban és a közüzemekben (Copley 1923: 351). Az első világháború alatt az AFL-ben egyesített szakszervezetek nem vonhatták ki magukat a „hazafias hatékonyságra” buzdító felhívásban való közreműködés alól. Az elszántan harcoló és militarista IWW (Industrial Workers of the World) vezetőit a rendőrséggel való összetűzések során, továbbá halál- és hosszú évekre szóló börtönbüntetések következtében elvesztette. Mindez az AFL és a tayloristák közeledéséhez vezetett. A szakszervezetek elfogadták, hogy a taylorizmus bevett eszköze a béremelések elérésének, a tayloristák pedig a Scientific Management bértárgyalásokba való bevonásáért szálltak síkra. (Ebbinghaus 1984: 142). Az IWW radikális szakszervezeti vezetői teljesen kudarcot vallottak, amikor Lenin a taylorizmust a szocialista gazdaság termelésnövelésének eszközeként magasztalta fel (Ebbinghaus 1984: 170). Az Amerikai Egyesült Államokban a termelés racionalizálása szempontjából a fordizmus jelentősebbé vált, mint a taylorizmus. Ford (1923: 93) maga szervezési elveit a következőképpen fogalmazta meg: 77
„1. Rendezd a szerszámokat – mint a munkásokat – a megvalósítandó feladatok sorrendjében úgy, hogy az összeszerelés folyamatában az egyes részeknek a lehető legrövidebb utat kelljen megtenniük. 2. Használj siklópályát vagy más szállítóeszközt, hogy a dolgozó az adott feladat befejeztével azt a munkadarabot, amelyen dolgozott, mindig ugyanazon a ponton (s ennek magától értetődően a legkézhezállóbb helyen kell lennie) tudja lerakni. Ha lehetséges, használd ki a nehézségi erőt a munkadarabnak a következő munkáshoz szállításánál. 3. Használd az összeszerelőpályát, hogy az összeállítandó alkatrészek a kézhez álló közökben oda- és elszállíthatók legyenek. Ezen szabályok betartása a dolgozók gondolkodása iránti igény csökkenését s mozdulataiknak a minimumra redukálódását eredményezik. Lehetőség szerint a munkás egy és ugyanazon dolgot egy és ugyanazon mozdulattal végezzen el.” Henry Ford azt az elvet, miszerint a munkahelyeket és gépeket a gyártási folyamathoz annak hosszában rendeli hozzá, a feldolgozandó termékeket mellettük vezeti el, valamint, hogy a munkaintenzitást a szalag sebessége határozza meg, a vágóhidaktól vette át, ahol 1850 táján már futószalagok működtek (Giedion 1987: 244). Mint Taylor esetében, az egyes szerszámokat és berendezéseket kisérletileg optimalizálták. A fordizmus további eleme (Hinrichs 1981: 192) a termékek széles körű szabványosítása; csak egy modellt készített el – a T-modellt – és ezt is csak egy színben: feketében. Ez magasabb gépesítettségi fokot tett lehetővé más autógyártókhoz képest, és ezzel a módszerrel a raktározási és vevőszolgálati költségeket is csökkenteni tudták. Minden olyan művelet számára, amelyet gépesíteni lehetett, a saját gépgyártó részlegben gépeket fejlesztettek ki. Ford továbbá nagy hangsúlyt fektetett a csereszabatosságra (az alkatrészek cserélhetőségére), melyet a precíz munkával tudott elérni. Így a kézi illesztés és ezzel a futószalag akadozása elkerülhetővé vált. Amíg a taylori elmélet nagy hangsúlyt helyezett az eljárási utasításokra és szakértőket vont be a tervezésbe, a koordinációba és a kísérletezésekbe, addig Fordnál a részeire bontott tevékenységek koordinációja kvázi „bele volt programozva” a futószalagos gyártás konstrukciójába. Így Ford munkairodája, melyet csupán négy hivatalnok vezetett, 40 000 munkásért volt felelős (Hinrichs 1981: 195). Ugyan Ford azt bizonygatta, hogy Taylortól nem profitált semmit, az újabb kutatások azonban azzal az eredménnyel zárultak, hogy a fordizmust a taylorizmus inspirálta. Ford több mérnöke például a taylorizmus követője volt (Nevins 1954: 468, 474). Újszerű gyártási módszerének köszönhetően Ford egy autó gyártási idejét 12,5 óráról 93 percre tudta csökkenteni, és a munkaidő 8 órára való rövidítése mellett megduplázódtak a bérek. Az AFL vezetője Fordot haladó és szociális emberként ünnepelte, míg néhány vállalkozókollégája mint árulót szidalmazta. (Ebbinghaus 1984: 135) A vállalkozók idővel tapasztalták, hogy a taylorizmus alkalmazása hatalmukat nem kisebbíti. Vagyis sem arra nem kényszerültek, hogy a rendszert kész megoldásként vegyék át, sem a mérnököknek nem kellett magukat kiszolgáltatniuk, ha rászánták magukat a termelés szisztematikus racionalizálására. Ők határozták meg, hogy mit kell a mérnököknek racionalizálniuk, s jórészt azt is, hogy ennek során milyen módszereket kell felhasználniuk. Ha nem felelt meg számukra egy tanácsadó és az általa alkalmazott módszer, akkor hívtak egy másikat. A taylorizmus a racionalizálás (vagyis a szisztematikusan optimalizált munkaszervezés) módszereinek gyűjtőfogalmává vált. Németország: A gyorsacél-forgácsolás bemutatása az 1900-as Párizsi Világkiállításon a német mérnökök érdeklődését is felkeltette (Burchardt 1977: 70). Taylor e témát feldolgozó könyvét – „On the Art of 78
Cutting Metals” (1906) – röviddel megjelenése után lefordították németre. Taylornak a szervezési megoldásokra vonatkozó elképzelései azonban csekély érdeklődést váltottak ki, ami abban is megnyilvánult, hogy a „Shop Management”-et csak 6 évvel az eredeti kiadás megjelenése után fordították le. A Taylor-rendszerről ugyan műszaki szaklapokban is cikkeztek, ám az iparban való hasznosítására csak kevés esetben került sor (így például a Boschnál, ahol emiatt sztrájk tört ki; Homburg 1978). Két évvel eredeti megjelenése után a „Principles of Scientific Management” lefordításával a taylorizmus németországi fogadtatása új impulzust kapott. Megjelent néhány – a Taylor-rendszert felkaroló – könyv, mely „germanizálta” azt, azaz ideológiáját erőteljesebben a német vállalkozók értékítéletéhez igazította. Moellendorff, az AEG mérnöke azt írta, hogy a taylorizálás segítségével a technika – amely „az érdekek szívós mocsara” – legyőzhető és a közösség szolgálatába állítható. Taylor ugyan igazi technokrataként jelenik meg „Német tanok Amerikából” címmel írt tanulmányában, valójában ő a tiszta praktikum fölé akarta helyezni az intuíciót, azaz „a germánok akaratát”. A taylorizált nemzetgazdaság „lélekkel teli lesz, mint egy Tacitus-i germán falu”; lehetőség nyílik arra, hogy hatékonyan lehessen a gazdasági liberalizmus olyan bajai, mint a rendetlenség, az egoista profitszemlélet, az önkény és a rövidlátás ellen harcolni (Moellendorff 1914). A háborús gazdaságban a termelés (különösen a fegyvergyártás) racionalizálására való törekvés felerősödött, s a taylorista módszerek újra és újra szóba kerültek; az idő és a nyersanyagok elégtelen mennyisége azonban nem tett lehetővé alapvető átszervezést. A háború második felében a taylorizmus egy Moellendorff körül létrejött kicsi, ámde rendkívül élénken publikáló csoport révén közgazdaságtani eszmékkel került kapcsolatba (Moellendorf egyébként igazgatójával, Walter Rathenauval együtt az AEG-ből a hadügyminisztérium hadi alapanyagok osztályához ment át.). Az 1916-ban megjelent „Német közgazdaság” című írásában Moellendorff minden állampolgár „közgazdaságát” követelte, azaz „a társadalom javára tervszerűen működő, társadalmilag ellenőrzött népgazdaságot”, amelyet a gazdasági önigazgatás szerveinek túlsúlya kell hogy jellemezzen (Moellendorff 1916: 15, 32, 39). Moellendorff ötletét a vállalkozók hevesen kritizálták, a mérnököknél, antiliberális újságíróknál és felettesénél, Rathenau-nál azonban támogatásra talált. A háború után, a katasztrofális gazdasági állapotokat szemlélve szükségesnek látszott, hogy a taylorizmus segítségével „a halálosan beteg német gazdaságot talpra állítsák” (Winter 1920: VIII). A szakszervezetek ebben a helyzetben nem akartak félreállni: „Mindennel takarékoskodni és gazdálkodni kell. Így van ez az emberi munkaerővel és az anyaggal is. Ha valaki behatóan foglalkozik a Taylor-rendszerrel, nem juthat más következtetésre, mint, hogy be kell vezetni”, vélekedett 1922-ben a Berliner Betriebsräteschulung vezetője (az idézet megtalálható Spitzley 1980: 67). Az SPD is felfedezte a racionalizálás pozitív oldalait (Maier 1970: 48). Az átfogó racionalizálási program élére elsősorban mérnökök ajánlkoztak. Moellendorff – aki időközben a Reichswirtschaftsamt (Birodalmi Gazdasági Hivatal) államtitkára lett – a mérnököknek „teljes gépesítési megbízásról” beszélt, miután a politikai és a gazdasági elképzelések zátonyra futottak. A mérnökök tudományos képzettsége lehetővé teszi, hogy a mindenkori legjobb objektív megoldást találják meg, mégpedig úgy, hogy „semleges ponttá váljanak a társadalmi eszmék forgatagában” (idézet Burchardt-tól, 1977: 81, 84). A Taylort támogatók annyiban egyetértettek a kritikusokkal, hogy a Taylor-rendszer felhasználásának nem szabad a kvalifikált munka kiszorításához vezetnie. „Hamarosan a mi tudományunk is véget érne a német gépiparban, ha le kívánnánk mondani munkásaink szellemi együttműködéséről. ...újra és újra hangsúlyoznunk kell, hogy képzett dolgozóinkat nem lehet kulikkal és segédmunkásokkal egy szintre sorolnunk. Nálunk egészen mások a viszonyok, mint Amerikában. Iparunk gyorsabban válik újra versenyké79
pessé és marad tartósan erős, ha dolgozóink tudását és tapasztalatát kihasználjuk.” (Frenz 1920: 83, 42) Nemcsak az USA-val való összehasonlításban (ahol a munkásság nagy része bevándorlókból verbuválódott össze) állította a magasabb képzettség a taylorizmus bevezetését más feltételek elé Németországban. A mesterek szakképzettsége is magasabb volt, és szakképzettségük széles körű kiváltása a munkairoda és a funkcionális vezetők révén kevésbé tűnt ésszerűnek, mint az USA-ban, ahol a képzett mesterek kifejezett hiánya volt a jellemző. A szakszervezetek szervezettsége is magasabb szinten állt, a szakszervezetek kifejezetten a szakképzett dolgozók érdekképviselőiként léptek fel. A vállalkozók számára egy általános dekvalifikálás szintén nem látszott értelmesnek, hisz a tanoncképzés az ipari tanuló szakiskolai oktatással karöltve nagyon alkalmasnak tűnt arra, hogy ne csak az iskola elvégzése és a katonai szolgálat közötti rést tömje be. Igy hát Németországban a taylorizmust nem abban a formában vezették be, mint az USA-ban: a kvalifikált szakmunkát megkímélték és a mesterek kevesebb hatáskört adtak át a munkairodának (Lane 1989: 147). A mérnökök érdekképviseleti szervezete, a Verein Deutscher Ingenieure (VDI) a taylorizmus legfontosabb támogatójává vált. A VDI 1918-ban megalapította az AWF-t (Ausschuß für wirtschaftliche Fertigung – Gazdaságos Termelés Bizottsága), amely legelőször a normázást mint a racionalizálás forrását karolta fel. (Pechhold 1974: 43) 1919-ben e szervezet létrehozta az Unterausschuß für Zeitstudien-t (Időtanulmányozási Albizottság). 1924-ben az Arbeit- und Zeitstudien (munka- és időtanulmányozás) a REFA-hoz (Reichsausschuß für Arbeitszeitsermittlung – Munkaidő Megállapítási Birodalmi Bizottság) került, amit a Gesamtverband Deutscher Metallindustrieller-ből (Német Vasipari Szövetség) és a VDI-ből hoztak létre. A REFA a gyakorlat számára tett közzé olyan irányelveket, melyek a taylorizmus módszereit továbbfejlesztették, valamint tanfolyamokat és konferenciákat rendezett. A második világháború után a REFA-t a munkaadók szövetségeit és a szakszervezeteket együttesen képviselő egyesületként alapították újjá. A szövetség céljait a REFA első elnöke a következő szavakkal körvonalazta: „Minden gazdasági elképzelés és terv középpontjában a dolgozó ember áll. Segíteni neki, kemény hétköznapjait megkönnyíteni, ez minden tettünk célja. S ezzel a REFA-nak sikerül a társadalmi termék gyarapodásához és egyúttal az emberi munka feltételeinek javításához is hozzájárulnia, így munkánk végeredményben nemcsak a gazdasági állapotok javításához, hanem egyidejűleg a dolgozó ember általános jólétének növekedéséhez, a szabadidő gyarapodásához és az életfeltételek javulásához is vezet (idézet Pechhold 1974: 129). A REFA a mai napig képez mérnököket és közzéteszi racionalizálási irányelveit. A REFA Taylor és követőinek módszereit módosította, finomította és kiegészítette, de nem alapjában új összefüggések felállítása révén.
3.2.3. A scientific management kritikája A „tudományos vezetés” elmélet nélküli tudomány. A „tudományos” kísérlet, amely eszközül szolgál számára, hogy olyan egzakt tudomány legyen, mint a természettudomány, még nem teremt elméletet. Mindig minden attól függ, hogy mire használunk egy módszert. Hisz a természettudományok sem azért elméletek, mert kísérleteznek. A kísérletezés csupán segédeszköz ahhoz, hogy az elméleteket felülvizsgáljuk. Taylornál ez másként van: a kísérleteket nem hipotézisek felülvizsgálatára alkalmazza, hanem arra, hogy szervezési problémákat oldjon meg. Taylor rendszere inkább implicit, mint explicit 80
hipotéziseket tartalmaz, ám ezeket az érvelésben felülvizsgálatra nem szoruló feltevésekként kezeli. A szervezeti tagok magatartása tekintetében Taylor a következő feltevésekkel élt (Merkle 1980: 291): 1. Az ember természettől fogva lusta és csak a szórakozásra gondol. 2. Az ember boldogságát csak fogyasztási javak megszerzésével érheti el. 3. Következésképp csak anyagi eszközökkel motíválható a munkára. 4. Mivel az 1. és 2. feltevés egymással ellentmondásban áll, ezért az embernek boldogulása érdekében saját természetét fegyelemmel kell legyőznie. 5. És, mert az ember – legalábbis a fizikai munkát végző ember – mindezt saját belátása alapján nem fogja megtenni, ezért szigorú szabályoknak kell alávetni. 6. A mérnökök, kik a termelékenység növelésének tudományát uralják, alkothatják meg a lehető legjobban ezeket a szabályokat. Az 1.-5. feltevések rájuk nem igazak, ezért vetik be tudásukat azon cél érdekében, hogy a munkásokat a jövedelemhez, a fogyasztási javakhoz, illetve a boldogsághoz hozzásegítsék. A taylorizmus a következő feltevéseket tartalmazza (Merkle 1980: 288): a szervezetek hatékonyságát a legmesszebb menő munkamegosztással növelik, a tapasztalati tudást a tudományos vezetés ismerete, a személyes irányítást és ellenőrzést a személytelen irányítás és ellenőrzés munkautasítások és tervek formájában váltja ki. E feltevések nem mások, mint szervezési elvek, melyekre aztán a kísérlet mint módszertan ráépül. Ezeket a feltevéseket Taylor személyes tapasztalataiból származó példákkal „empirikusan támasztja alá”, azonban nem veti őket alá szisztematikus empirikus felülvizsgálatnak. Az a kérdés sem merül fel, hogy vajon a munkások hozzáállása és viselkedésmódja nem bizonyos – megváltoztatható – feltételektől függ-e. Egyáltalán, már a taylori időkben csodálkozni kellett volna azon, hogy a mérnököknek egészen más embereknek kell lenniük, mint a munkásoknak. E feltevéseket többször is megdönthetetlen igazságként fogadták el. Taylor nem vetette-e alá empirikus felülvizsgálatnak a szervezetről vallott feltevéseit, amikor is olyan eredményeket tálalt, melyek azt „bizonyították”, hogy rendszere jelentős hatékonyságnövekedéshez vezet? És vajon ezzel nem a munkások magatartásáról tett feltevéseit támasztotta-e alá indirekt módon, mivel ezek saját rendszerének felhasználásához szolgáltattak alapot? A Bethlehem Steel nyersvasrakodóinak napi teljesítménye 12,5 t-ról 47 t-ra emelkedett, egy tonna nyersvas szállítási és rakodási költségei átlagosan 0,072 $-ról 0,033 $-ra csökkentek, beleértve minden „irodai és eszközköltséget”, minden felügyeletet ellátó munkatárs bérét és illetményét – mint például a mesterét, a hivatalnokokét, az irodai alkalmazottakét, a normásét stb. (Taylor 1913: 74) Ez a „bizonyítás” nem igazán megbízható: először is Taylor nyersvasrakodásra vonatkozó racionalizálási történetét nem igazán korrekt módon mutatta be. Ez az eset egyébként (ha eltekintünk a gyorsacél-forgácsolástól, ami akkoriban inkább technikai, semmint szervezési racionalizálás volt) az „Alapelvek” egyetlen, eredményekkel alátámasztott példája. Taylor a racionalizálásban elért sikereit mérhetetlenül eltúlozta, manipulálta az adatokat (Wrege/Perroni 1974). Másrészt az akkori költségszámítási rendszer semmiképp sem volt annyira kiforrott, hogy egyértelmű eredménymérésre adott volna lehetőséget. És végül, egy több éves racionalizálási folyamat során olyan sok peremfeltétel megváltozik – a technika, a technológia, az értékesítés stb. –, hogy a gazdaságosság növekedését egyértelműen a szervezeti racionalizálásnak betudni csak igen korlátozott és bizonytalan módon lehetséges. Taylor inkább logikájával – mely argumentáció persze megkérdőjelezhető feltevésekből indult ki – igyekezett meggyőzni, mintsem empirikus bizonyítékokkal. A taylorizmusban konzekvensen továbbfejlődtek az ipari fejlődés és a menedzsmenttanok egymásra vonatkoztatott logikái. Taylor feltevései a munkások magatartásáról és a szervezeti hatékonyságról Ure és Babbage efféle nézeteivel voltak azonosak. A taylorizmus logikusnak és 81
meggyőzőnek tűnt, mert az iparosodás folyamatát előrevívő szervezetalakítási elveket igazán nem kérdőjelezte meg, hanem csupán problémamegoldó képességüket javította. A vállalkozók számára pedig a taylori rendszer – az állítólagos mérnöki hatalomátvételtől való félelme miatt kialakult kezdeti tartózkodás után – azért is volt vonzó, mert megszilárdította hatalmukat. Néhány szerző, mint Edwards (1981), Braverman (1971) vagy Marglin (1977) (velük a 10. fejezetben közelebbről is megismerkedünk) abban látják a taylorizmus legfőbb vívmányát, hogy a vállalkozók azon elvárásának, miszerint valósuljon meg a munkások feletti ellenőrzésük, tökéletesen eleget tett. Más oldalról: az, hogy Ford az autó árát tetemesen csökkenteni tudta, a béreket ezzel egyidejűleg megduplázta és ráadásul még jelentős hasznot is be tudott söpörni, már ékes bizonyítéka (nem csak a gyakorlati szakemberek számára) annak, hogy a munkaszervezet szisztematikus racionalizálásával hatékonyságnövelés érhető el. Azt nem szabad letagadni, hogy a taylorista módszerek az amerikai ipar első világháború utáni rendkívüli hatékonyságnövekedésében szerepet játszottak: a hatékonyság 1919 és 1927 között 50%-kal, míg 20 évvel azelőtt csupán 5%-kal nőtt. (Vahrenkamp 1977: LXXII). A taylorizmustól tehát az eredményesség nem vitatható el. Ezt azonban nem azért érte el, mert alapjául jó elmélet szolgált, hanem mert alkalmazása valóságosan kiépítette a menedzsment munkások feletti ellenőrzését és ezzel a munkások fegyelmezéséhez lényegesen hozzájárult. A taylorizmus olyan ideológia volt, melyet a gyakorlati siker igazolt. „A Ford-üzemekben a mérnökök teljes hatalommal bírtak a munkahelyek kialakítását illetően és az időnormák megállapításánál, különben a futószalagok nem tudtak volna működni. Nem rendelheti az ember egy futószalaghoz munkahelyek százait anélkül, hogy a munkásokat ne venné szigorú ellenőrzés alá. A Ford vezetősége, tudomány ide vagy oda, megtette ezt, s autók sokaságát gyártotta – ez, és nem a Scientific Management igazolta tekintélyét.” (Stinchcombe 1990: 61) Voltaképp Taylor módszerei sem szolgálnak rá a tudományos jelzőre, ugyanis nagymértékben manipulatívak voltak. Nézzük meg valamivel közelebbről a lapát-kísérletet (ld. 3.2.1.). Ha végiggondoljuk azokat a kritériumokat, melyek a szociológiai kísérletekre érvényesek, a következő hiányosságok tűnnek fel (Spitzley 1980: 68): (1) A taylori elemzések kis számú megfigyelésre hagyatkoznak, a konkrét esetben (lapát-kísérlet) 2-3 munkásra. (2) Nem véletlen kiválasztásról van szó, hanem gondosan kiválogatott „első osztályú” munkásokról. (3) E dolgozókat különleges körülmények közé helyezték, és így vizsgálták őket (kétszeres bér egy első osztályúnak tartott eredményért, a feltételezett teljesítményhátráltató tényezők likvidálása). (4) A kísérleti személyeket viszonylag rövid ideig figyelték. Ellenőrző és hatásvizsgálatokat nem végeztek, így az esetleges túlterhelés későbbi következményeit nem jegyezhették fel. Ezek a hiányosságok annyira súlyosak, hogy közülük már egy is megkérdőjelezheti a tudományos igényességet. Ám az effajta kísérletek leginkább kétségbevonható eredményeit a „tudományos” jelzővel vértezik fel a kritika ellen. Taylor ugyan bizonygatta: a feladatokat úgy határozzák meg, hogy „a dolgozók hosszú éveken át egészségkárosodás nélkül” dolgozhatnak; ámde az egészség tudományos definícióját nem adta meg; sem az egészségromlás kritériumaival, sem ennek vizsgálati módszereivel nem szolgált (Spitzley 1980: 69). A Taylor-rendszer nyilvánvalóan a „tudományos vezető” (scientific manager) becslésében bízik. Az ő szubjektív értékelését azonban a tudomány nevében megfogalmazott ítélet szintjére emeli. A „kimerülés lassankénti érvényre jutása felett, mely a munkás erejét aláássa és amelynek következményei csak hosszabb idő elteltével jelentkeznek, Taylor szemet huny” – írta már 1923-ban a francia pszichológus, Lahy (1923: 122). A német üzemmérnök Frenz is – már 1920-ban – felismerte 82
(1920: 36): „Mindenhol dolgoznak olyan munkások, s ezt bármelyik gyakorlati szakember megerősíti, kik a magasabb kereset reményében egészségüket hosszabb távon biztosan károsító teljesítményt fejtenek ki.”. A tudományos vezetés szisztematikusan arra kényszeríti a munkást, hogy „ami a munkát illeti, múlja felül saját magát.” (Lahy 1923: 112) Nem indokolatlan ezért a taylori prémiumot „túlerőltetési prémiumként” jellemezni (Friedmann 1952: 51). Nemzetgazdasági szempontból tehát a taylorizálás hibás racionalizálásnak bizonyul, ahogyan ezt Söllheim (1922: 238) már 1922-ben felismerte: „A termelési politika szempontjából a munkás összéletteljesítménye ..., és ne a pillanatnyi teljesítménye legyen meghatározó... Nekünk tehát nemcsak azt kell mindig számításba vennünk, hogy a korán »elhasználódott« munkás szörnyű veszély, hanem azt is, hogy ők az államnak óriási költségeket okoznak (munkanélküli-segély, a szegények ápolása, segélyező intézetek, börtönök). Nem vettük emellett számításba azon tisztán emberi áldozatokat, amiket az érintettek naponta hoznak (életük feláldozása, korai elhalálozás, betegségek, a gyerekek testi és erkölcsi elzüllése az otthoni nevelés hiánya miatt, magasabb gyerekhalandóság, vészhelyzet).”. A fizikai munka Taylor által megkövetelt magas fokú specializálása sem feltétlenül áll összhangban az emberi szükségletekkel. „Az egyénnek a »tudományos vezetés« mérnökileg és gazdaságilag behatárolt szemléletmódja alapján történő alkalmazása nem veszi számításba az emberi szükségleteket. ... Ahogyan a »tudományos vezetés« nem dolgoz ki eszközöket a munkaintenzitás felső határának meghatározására, olyannyira kevéssé alakítja ki a munkamegosztás behatárolásának módszertanát. A határtalan specializálódás, a munkások lehető legkisebb tevékenységkörhöz való hozzárendelése és minden szellemi munkának a munkairodába való áthelyezése az embert csupán egycélú gépként kezeli, pontosan úgy, ahogyan a »tudományos vezetés« az emberre kezdettől fogva tekinteni akart.” (Spitzley 1980: 75). A „tudományos vezetésnek” így kell tekintenie az emberre, csak így illik bele rendszerébe. A taylorizmus az embert a „mérhető”-re fokozza le, s ezzel azt a komplexitást, melyet cselekedetei magukban hordoznak, nem képes számításba venni. Nagyrészt ezzel a kritikával találja magát szemben a modern munkatudomány is (Krell 1984: 137). Igencsak problematikus a taylorizmusban a munkások szakismeretének szisztematikus elsorvasztása is. A szenátusi bizottság egy szakszervezeti tagja, Frey, ezt így határozta meg (1919: 42): „A rendszerrel együttjáró specializálási hajlam különösen önmagát támogatja, növekszik és halhatatlanná lesz a munkás hagyományos, kézművesipari ismeretének a munkaadó kezében történő fokozódó felhalmozódása és rendszerezése által. Ezen ismeretek és egy előkészítő hivatali apparátus birtokában jelentik ki aztán a tudományos vezetés képviselői, hogy ők sem az eddigi értelemben vett tanult munkát, sem a tanoncképzés semmilyen fajtáját nem igénylik – kivéve a művezetők képzését.”. Valóban, az első világháború utáni USA-ban a szakmunkások képzése drasztikusan visszaszorult. „A választott stratégia következményei feltartóztathatatlanok. Ha a termelési folyamatot úgy alakítják ki, hogy a munkások túlnyomó többségénél sem az intelligencia, sem a jártasság nem követelmény, nem áll fenn az ilyenek képzésének gazdasági szükségszerűsége. És megfordítva: ha a munkások képzetlenek, a munkafolyamatot addig kell darabjaira szedni, míg azt a tanulatlanok is végre tudják hajtani. Az ördögi kör bezárult.” (Spitzley 1980: 79)
83
Ameddig a piac a tömegtermékeket felveszi, a szakképzetlenség stratégiája nem feltétlenül mutat súlyosbító hátrányokat. Ám léteznek jelek arra nézve, hogy a termékválaszték és az innovációs ráták növekedése – amelyet az igényes fogyasztók és a keményebb konkurenciaharc megjelenése eredményez – a képzettebb munkások fokozottabb mértékben történő alkalmazását teszi szükségessé. Amíg Ford T-modelljét még több éven át egységes kiszerelésben állíthatta elő és a VW-bogár is meglehetősen standardizált volt, addig a 80-as évek végén már a Golfból körülbelül évi 1 millió darab személygépkocsi gyártása során csupán 2-3 azonos kivitelezésű darab, azaz többszázezer féle hagyta el az üzemet (Pries és mások 1990: 21). S e tendencia folytatódik. Léteznek próbálkozások, melyek a piac által megkövetelt termékválasztékot a Ure–Babbage– Taylor–Ford-féle szervezési filozófia továbbfejlesztésének szellemében, rugalmas automatizálás és gépesítés révén igyekeznek garantálni. Itt a CIM – Computer Integrated Manufacturing – tűnik a megoldás kulcsának: „Az iparilag előállított termékekkel szemben támasztott meglehetősen differenciált és kifinomult technológiai igény nagyobb termékválasztékhoz és gyorsabb termékhelyettesítéshez vezet. Ugyanakkor a munkaköltségek egyidejű növekedésével a jövőbeli termelési struktúra a nagyobb rugalmasságot és hatékonyságot jelentő automatizálás felé terelődik. Ennek következménye tehát a számítógéppel irányított automatizált üzem. ... A számítógépes integráció a jövő termelésmegújításának magja. Az automatizált gyártás változó termelési programokat, a folyamatirányítás állandó optimalizálását, az anyagáramlás és -feldolgozás közvetlen szabályozását s az összes gyártóeszköz dinamikus diszpozícióját tűzi ki célul. ... Egy új termelési struktúra jön létre, amely ... mint programozott és ezáltal tárolt intelligenciával rendelkező gépi organizmus automatizált termékelőállításra alkalmas. ... Ezen magasabb fejlődési fokozaton a gyárak mesterséges intelligenciát igényelnek majd.” (Spur 1984: IV.). Az eddigi eredmények azonban rámutattak, hogy az emberi intelligencia bevetése eredményesebben és mindenekelőtt költségtakarékosabban birkózik meg a rugalmasabb gyártást célzó racionalizálási folyamattal, mint a gépi intelligencia. Ha pedig ez így van, akkor ismét szükségessé válik a képzett dolgozó. Néhány vállalatnál nemcsak a minőségi körökkel kísérleteznek – melyekben a munkások rutintevékenységek mellett a termelési eljárás javításán is gondolkodnak –, hanem a csoportmunka átfogó koncepciójával is, amely szerint a munka ismét elveszíti specializáltságát, integrálttá válik és a csoport dolgozói munkájukat maguk koordinálják. E „nem-taylorisztikus” – „emberközpontú” – alternatíva követésének legnagyobb akadálya – úgy tűnik – a „megkövesedett taylorizmus” (Brödner 1985: 61). „A legnagyobb akadályokat végül is a gépi gondolkodás azon kényszerpályái jelentik, melyek a menedzserek, a dolgozók és az érdekképviseletüket ellátók fejében megtelepedtek. Ezek megakadályozzák a vállalatnál tevékenykedőket abban, hogy a technológia és a munkaszervezés alternatív formáiban gondolkodjanak, hogy ezeket szükségszerű következményeikkel együtt elképzeljék. Ám mivel új termelési koncepciók csak az emberi fejeken keresztül valósíthatók meg, azaz csak akkor lehet a koncepciókat tényekké váltani, ha előbb a fejekben elképzelésként jelen voltak, először is a gondolkodást kell kényszereitől megszabadítani.” (Brödner 1985: 165) A taylorizmus szervezési filozófiájából (melyben „az individuum nem cselekvőként, hanem hibaforrásként jelenik meg”, és amelyben az „ideális szervezetet úgy tervezik meg, hogy az az emberi tévedésektől, az emberi beavatkozásoktól magát mentesítse, és önmagában termelési outputokat és előrelátható eredményt termel ki), még mindig nagy meggyőző erő sugárzik (Kanter 1983: 17).
84
Így hát lehetséges, hogy a taylorisztikus centralizációs és automatizálási koncepció hosszú távon helytáll majd s érvényesül az „emberközpontú elképzelésekkel” szemben, ami azonban nem annak a bizonyítéka, hogy az előbbi hatékonyabb lenne, hanem csupán arra vall, hogy egy ideológia (megint csak) magát igazolja, s eközben gondolkodó emberekből „kényszerlények” lesznek. (Piore/Sabel 1985)
3.3. Továbbfejlesztések 3.3.1. Gyakorlatorientált szervezési szakirodalom Az irányitási szervezet kialakítására a taylorizmus által módszerként favorizált kísérlet csak nagyon korlátozottan használható. Ugyan vannak még ma is olyan elméletek, amelyekben a taylori munkaszervezést az irodai munkára alkalmazzák, ezek azonban csupán a kézzel végzett rutinmunkáknál jönnek számításba. S az automatizálás mind a gyártásban, mind az irányításban eltünteti az effajta tevékenységeket. A teljes vállalati struktúra kialakítását – az osztályok szerinti struktúrának, a vezetési rendszer vagy a felelősség elhatárolásának változatairól való döntést – illetően a kísérletek nem alkalmazhatók: a vállalat a változatok kipróbálását nem élné túl. Az egyszerű szervezési elvek hasonlóképpen használhatatlanok, mert az irányítás esetében is érvényes: a különböző kiindulási feltételek különböző szervezeti megoldásokat követelnek meg. Részben e dilemma miatt őrlődik a menedzsmentirodalom, amennyiben a szerzők megoldási változatok bemutatására korlátozódnak csupán. Így kifejtik például, hogy egyszerre léteznek egyvonalas és többvonalas (mátrix-) szervezetek, a projekt-menedzsment különböző formái, nagyobb és kisebb szélességi tagoltságú szervezetek, lazább és erőteljesebb, illetve funkcionális és tárgyi elvű munkamegosztás-típusok, hogy a koordináció hierarchikus utasítások, tervezés, valamint grémiumokban folyó személyes összehangolás révén egyaránt megvalósulhat, stb. A legtöbb szervezéssel, szervezetekkel foglalkozó tankönyv és gyakorlati irányelv a megoldási változatok ilyesfajta felsorolását tartalmazza. Gyakran előfordul az is, hogy szembeállítják a különféle változatok elméleti előnyeit és hátrányait azon célból, hogy a gyakorlati szakemberek számára megkönnyítsék a megoldási változatok közötti választást. Az egyvonalas szervezetek „elméleti előnyeként” a hatáskörök egyértelmű megragadását, „elméleti hátrányaként” a hosszú szolgálati utat jelölik meg, miközben a többvonalas szervezet előnyének tekintik, hogy a különféle szakmai hatáskörök közvetlen utasítások formájában a végrehajtókra átruházhatók, ami viszont ismét azzal a hátránnyal jár, hogy a felelősség hiba esetén nehezebben állapítható meg. Még egy lépéssel tovább haladnak azok a művek, melyek megpróbálják azokat a feltételeket definiálni, amik mellett bizonyos szervezeti megoldási változatok előnyösebbek, mint mások (lásd például: Hill/Fehlbaum/Ulrich 1989.). Ezek a megfontolások már a kontingenciaelmélet vizeire vezetnek át (6. fejezet). Amíg azonban az effajta kijelentések nincsenek szisztematikus módon, empirikusan megalapozva, gyakorlati igazolás nélküli hipotézisek maradnak, melyek csupán alkotóik jó érveire és tapasztalataira utalhatnak, de másra nem.
3.3.2. Átfogó vezetési koncepciók (Példa: a harzburgi modell) A gyakorlati szakemberek gyakran nehezen tudnak mit kezdeni azokkal a menedzsmentirányelvekkel, amelyek különböző változatokat mutatnak be és ütköztetnek egymással. Ők még mindig előnyben részesítik az egyszerű, világos szabályokat – a menedzsment problémáira megoldásként szolgáló 85
átfogó szabálygyűjteményeket. Ezen igénynek ideális módon tesz eleget az 50-es évektől a 70-es évekig rendkívül sikeres, néhány vállalatnál még ma is létező „harzburgi modell”, melyet a „vezetés munkatársi kapcsolatokban” elnevezéssel is jelölnek (Höhn 1987). Becslések szerint 1956-tól 1972-ig több mint 250 000 németajkú vezető ismerkedett meg szemináriumokon ezzel a vezetési koncepcióval (Hickel 1974: 110). E menedzsment-koncepció alapelvei a következők (Höhn 1971): „1. A vállalati döntéseket többé nem a vállalati csúcs egyetlen avagy néhány vezetője hozza meg, hanem mindenkor azon szintnek a munkatársa, amelyhez a döntések sajátosságaiknak megfelelően tartoznak. 2. A munkatársakat többé nem egyedi feladatokkal irányítják, hanem az összvállalati cél keretei között, jól körvonalazott területen belül, önállóan kell tevékenykedniük. 3. A felettesek már csak azokban az esetekben hoznak alájuk rendelt részlegekre vonatkozóan döntéseket, ha az adott kérdés munkatársaik hatáskörét túllépi. 4. Általános vezetői utasításban rögzítik a munkatársi kapcsolatok vezetésének vezetéstechnikai alapelveit, és azt az egész vállalat számára kötelezően előírják. 5. A munkaköri leírások részleteikben rögzítik mindazokat a feladatokat, amelyeket a munkakörök mindenkori betöltőinek teljesíteniük kell.” A harzburgi modell tehát elsősorban a következő probléma megoldására kínál megoldást: hogyan delegálhatja a vállalati vezetés a jól strukturált feladatokat az alsóbb és a középvezetés szintjére anélkül, hogy a delegált döntések eredményei a vállalatpolitikának ellentmondjanak? A munkatársakra jól körvonalazott, egyszerű feladatokat delegálnak, a vezetői utasításokban és a munkaköri leírásokban pedig részletesen meghatározzák, miként kell ezeket a feladatokat adott esetben végrehajtaniuk. Ámde a „személyközi vezetés a munkatársi kapcsolatokban” jelző akkor kelt igazán kiváncsiságot, ha a nem rutinproblémák esetében alkalmazott eljárások kerülnek előtérbe. A koncepció azt a benyomást kelti, hogy az egykori SS-ezredes Höhn (Hickel 1974: 138) – aki e koncepció megalkotója volt (A ford.) – a vállalat demokratizálásának irányába mutató tanulási folyamatot futtatott át, a munkatársakat a fontosabb döntésekbe be szeretné vonni. Amennyiben olyan problémák lépnek fel, melyek egy vagy több dolgozónál a munkaköri leírásban meghatározott hatásköröket túllépik, a közvetlen felettesnek kell színre lépnie (Höhn 1974: 41). Ez „munkatárssal való beszélgetés”-t (egy munkatárs és a felettes) vagy „több munkatárssal való megbeszélés”-t (több munkatárs és a felettes) eredményez. Nézzünk meg valamivel közelebbről néhány útmutatást a fenti intézményekhez, melyeket egyébként az Általános Vezetési Utasításokban is rögzített (Höhn 1974: 47): A „tematikus előkészítés”-hez: „Ha olyan ... problémáról van szó, amelynél erős érzelmi reakcióval kell számolnunk, akkor a felettes lemond a téma előzetes ismertetéséről. Egyébként attól kellene tartania, hogy egységes csoportvélemény alakul ki vagy merev hadállások keletkeznek a munkatársak között. Ez pedig veszélyezteti a »több munkatárssal való megbeszélés« sikerét.” A „vitavezetés”-hez: „Ha a felettes egy munkatárs megnyilvánulását helytelennek találja, akkor vitára bocsátja azt a csoportban. Ily módon gyakran éri el a munkatársak egymás közti kritikája révén a helyreigazítást anélkül, hogy ő maga állást foglalt volna.” A „tárgyalási taktiká”-hoz: 86
„Ha egy munkatárs olyan kérdést vet fel, amelyet a felettes ebben a körben nem szeretne megvitatni, azt ki kell zárnia a vitából. A munkatársak ismételt kérésére sem szabad hagynia a vezetőnek azt, hogy terítékre kerüljön az a probléma, amely nem tartozik a témához.” A „lezárás”-hoz: „A »több munkatárssal való megbeszélés« befejezését a vitavezető kezdeményezi. Ha a munkatársak esetleg azzal próbálkoznak, hogy a megbeszélést ismétlésekkel elhúzzák, a felettesnek barátságosan, de határozottan meg kell akadályoznia azt.” A megbeszélés végeztével a vezető meghozza a döntést, vagy azonnal, vagy rövid időn belül, „hogy munkatársai ezáltal világosan láthassák, hogy érveiket a döntés meghozatalánál gondosan mérlegelte”. A „vezetés a munkatársi kapcsolatokban” tehát a következőt jelenti: a felettes egyesíti magában munkatársai tudását, miközben a tárgyalt témákat behatárolja és az eltérő problémaértelmezéseket leblokkolja, hogy aztán autoriter módon döntést hozzon. Azokat az érveket, melyeket a munkatársak a fennálló probléma megoldása szempontjából jelentősnek tartanak, a vezető elutasíthatja. Ezzel a „vezetés munkatársi kapcsolatokban” lényegében nem különbözik egy SS-ezredesi gyűléstől: „Az SS-ezredes, miután beosztottjait meghallgatta, kijelenti: »Ezt így csináljuk.« Ezzel ő nem holmi fejedelmi többest használ, hanem azt akarja kifejezni, hogy benne kristályosodott ki a közösség akarata. Miután meghallgatta az eltérő álláspontokat, tudja, mit kell a közösség számára irányadónak deklarálnia. Nem diktátor ő; döntése a közösség szellemiségéből született.” (Höhn 1934: 42). Az '50-es és '60-as években sok vállalat rohamos növekedése „szervezeti vadhajtásokhoz” és a felsőbb vezetési szintek túlterheléséhez vezetett. A harzburgi modell abban segített a felső vezetésnek, hogy az a rutinproblémákat könnyedén megoldhatta a vállalat feletti kontroll elveszítése nélkül (Hickel 1974: 127). A munkatársak számára a bürokratikus szabályokkal való irányítás gyakran kellemesebb volt, mint az autoriter vezetők irányítása, ezért tartották a harzburgi modellt az előzőekhez képest előrelépésnek – jóllehet döntési hatásköreiket és a fontosabb döntésekben való részvételük lehetőségét valójában nem bővítette. A '70-es és '80-as években aztán sok vállalat környezete dinamikusabbá vált, és a Harzburgi modell szerint megformált és bürokratizált struktúrák túl merevnek bizonyultak, így a vezetőknek más megoldások után kellett nézniük (Guserl 1973). A szervezési elvek átfogó rendszere iránti igény még mindig nagy, így egyre újabb és újabb olyan menedzsment-koncepciók jelennek meg a színen, melyek e szükségletnek megfelelnek. A harzburgi modellt a Management by Objectives (MbO) koncepciók váltották fel, melyekben a munkaköri leírások és eljárási irányelvek helyébe a „minden dolgozó egyezkedjen felettesével” cél lépett (Raia 1974). Legújabban a „vállalati kultúra” is megjelent a színen; ez a munkatársak rugalmas irányítását hivatott megvalósítani a vállalatvezetés elveinek megfelelően (Peters/Waterman 1983; kritika: Ebers 1985). Az átfogó szervezési koncepciók követik a „divatingadozásokat”. Nagymértékben tükrözik azokat a menedzsmentproblémákat, amelyek az adott időben jellemzők. Ha változnak az idők és problémák, hát új átfogó menedzsment koncepciók jönnek létre. Azaz ezek gyakran valójában egyáltalán nem újak, hanem csupán régi borokat kínálnak új üvegben (amint ezt Ebers 1991 és Krell 1991 a vállalati kultúra kapcsán bemutatják). És hogy „átfogóak” lennének, az már végképp nem igaz: szükségszerűen egyes problématerületekre koncentrálnak – éppen azokra, amelyek adott problémahelyzetben kiváltképp sürgetőnek mutatkoznak.
87
„Ne félj semmit! Semmi rosszaságot nem bosszulok meg, hanem rákényszerítelek a jóra. Keménykezű vagyok, de a lelkem teli szeretettel.” Egy holland dologház felirata, 1667
4. A HUMAN RELATIONS-MOZGALOM ÉS A SZERVEZETPSZICHOLÓGIA Alfred Kieser
A Hawthorne-kísérletek, amelyekben először mérték taylorista módon a megvilágítás erősségének munkateljesítményre gyakorolt hatását, az „emberi kapcsolatok” munkában betöltött jelentőségének véletlen felfedezéséhez vezettek, s ezzel útjára indult a követőkben gazdag Human Relationsmozgalom – íme a legenda, melyet a tankönyvekben olvashatunk. Amint azt a következőkben bemutatjuk, az „emberi kapcsolatok” jelentőségét a munkában már jóval a Human Relations-mozgalom előtt felismerték és figyelembe vették a vállalati vezetésben. A Hawthorne-kísérletek nem jelentettek többet – de kevesebbet sem – mint e gyakorlat tudományos legitimációját. E legitimáció gondoskodott azután az „emberi kapcsolatok” munkában betöltött szerepének növekedéséről és a szervezetpszichológia kibontakozásáról az egyetemeken. Az utóbbi intézményekben kidolgozott modellek azonban egyre komplexebbeké váltak és ezáltal elvesztették értéküket a gyakorlat számára. Erre való reakcióként keletkeztek a szervezetfejlesztési és a munkahumanizálási elméletek. E fejezetet szinte kizárólag a Human Relations-mozgalom keletkezési történetének és továbbfejlesztésének szenteljük. Ennek egyrészt pragmatikus okai vannak: a szervezetpszichológia ma már saját, rendkívül kiterjedt elméleti háttérrel rendelkezik. Ha csak a legfontosabb tételek főbb állításait próbálnánk meg összefoglalni, az is egy önálló könyvet tenne szükségessé. Ezért a mozgalom kialakulásának és továbbfejlesztésének fázisaira, ezeken belül az elmélet és a gyakorlat különösen érdekes kapcsolataira koncentrálunk. Megoszlanak a vélemények arról, hogy vajon a szervezetpszichológia elmélete egyáltalán a szervezetelméletek közé sorolható-e. A szervezetpszichológia nem a szervezetekkel mint olyanokkal – például nem azok keletkezésével vagy változásával –, hanem túlnyomórészt az emberek szervezeti magatartásával foglalkozik. Nem a szervezetet magyarázza meg, hanem azt csak a magyarázat keretfeltételezéseként alkalmazza (lásd a makro- és mikroelméletekhez fűzött fejtegetéseket az 1.2. szakaszban).
4.1. Az elmélet kialakulásának története 4.1.1. A Human Relations mint javítóműhely
88
Azt, hogy a munkások „emberi kapcsolatainak” javítása fontos termelési tényező lehet, a vállalkozók már az iparosodás idején felismerték – s a felismerés különösen fájó volt akkor, ha e tényező elhanyagolása problémákat okozott. Kétségtelenül ezen problémák egyike volt a XIX. század második felében a munkásmozgalmakból kifejlődött szociáldemokrácia, amely legfontosabb érveit a „manchesteri liberalizmusból” nyerte. További problémát jelentett az erőteljes fluktuáció, valamint a számos vállalat számára érezhetővé váló munkaerőkínálat-csökkenés, amely nemcsak a munkásöntudat erősödéséhez járult hozzá, hanem ahhoz is, hogy a vállalkozók egyre több előnyét fedezték fel a vállalathoz hosszú távon belsőleg kötődő munkásgárda létének. Már a századforduló előtt több menedzsment szaklapban az a javaslat található, hogy emberi kapcsolatokat kell a munkásokkal képíteni. Roesky (1878: 13f.) például azt írja: „A szociáldemokrácia, illetve a párt vezetőinek a nyakába varrtuk munkásaink romlásának minden terhét. ... Az akkord – a kiszabott munkafeladat – egyre nagyobb lett. ... A következmények nem maradhattak el sokáig ... így tehát teljes joggal mondhatjuk, hogy a szociáldemokráciát néhány esztelen nyereséghajhász munkaadó hívta életre, legalábbis részben ők az okozói.” A vállalkozó Oechelhaeuser (1886: 87f.) így figyelmezteti kollégáit: „A munkaadóknak és tisztviselőiknek a munkásokkal szembeni viselkedése az egyik legfontosabb eleme a társadalmi béke biztosításának, amely gyakran többet ér minden anyagi áldozatnál. A munkások kezelése látszatra vitathatatlanul javult, mert a munkás már nem tűri el többé azt, amit korábban tettek vele. Mindazonáltal az a hidegség, az a pusztán számító kapcsolat a munkásokkal, amely még ma is széles körben terjed, gyakran inkább eltávolítja a munkásokat a munkaadóktól, mint a durva bánásmód.” 1870-ben egy a munkáskérdéssel foglalkozó bonni konferencián az elzászi gyáros Dieterle a következőt hirdette: „Nekünk munkaadóknak magunkban kell a bűnöket és a gyógyírt keresnünk. A legfontosabb, hogy a munkások és a munkaadók erkölcsileg és emberileg újra egymásra találjanak, ugyanis a társadalmi szakadék azáltal jött létre, hogy idegenné váltak egymás számára. A feladat tehát az, hogy a munkások szívét újra elnyerjük; s egy ember akkor nyeri el a másik a szívét, ha a sajátját odaadja” (Geck 1931: 124). A Concordiában – amely egy evangélikus vállalkozói kör újságja – a következőket írja a vállalkozó Brunner (1872, idézi Walter-Busch 1977: 243): „A gőgre, a föntről jövő ridegségre és szívtelenségre a válasz a gyűlölködés, az alulról jövő irigység, makacsság és bosszúállás ... Az ember nem egy darab fa vagy vas, és nem is ökör vagy szamár, aki csupán a takarmányért szekér elé fogható ... mindenkinek van szíve és lelke, amelyet a bánásmód szerint derűsebb vagy komorabb, savanyúbb és végül keserűbb hangulat tölt be. ... Munkásaink elégedettsége a mi jól felfogott érdekünk.” Az 1920-as években ismét eljött az az idő, amikor a vállalkozók maguk gondoskodtak arról, hogy munkásaik megfelelő igyekezettel dolgozzanak és nehogy a radikális szakszervezetek karmai közé kerüljenek (a következőkben bemutatásra kerülő németországi fejlődés nagyrészt Hinrichs 1981: 146ff. munkájára támaszkodik). Az első világháború után a pénz jelentősen elértéktelenedett. A munkások egy része abban reménykedett, hogy a gazdasági és a politikai viszonyok alapjaikban fognak megváltozni. E reményük azonban hamarosan szertefoszlott. Ám elsősorban a taylorizált munkában látták a munkával kapcsolatos kedvetlenség elterjedésének egyik legfőbb okát: 89
„Az biztos, hogy a Taylor-mozgalom általános érdeklődést keltett az üzemgazdasági kérdések iránt; de éppen a nyugati kultúrákban növekedett meg a munkával való elégedettség, a munkakedv, a munka iránti büszkeség és a szakmai siker utáni sóvárgás. Csupán szervezéssel és tudományos megalapozással ... gazdasági életünk és kultúránk nem virágoztatható fel a régi szintre.” írja „A munka” című lap főszerkesztője (Striemer 1923: 77). A szakszervezeti körökön túl is meglepően érezhető volt a munkakedv általános csökkenése. A szociálpolitikus Heinz Marr „Ipari munkásságunk munkaszelleméről” című írásában „a proletár gondolkodás és érzés” maradványaira panaszkodik és követeli az eltemetett „erős, tudatalatti, történelmileg kialakult népi jellegű makacs kitartás” felkeltését. A „német túlbuzgó marxisták” ellen – a gyűlölt munka örömteli újrafelvétele érdekében – megjelent morális felhívás azonban nem járhatott sikerrel; a „képzett munkásréteg” a munka jó értelemben vett humanizálásának lehetőségét technikai kényszerpályákra hivatkozva, nem hagyhatja tovább a földön heverni, hanem fel kell lépnie az ipari munkásság „munkájának ellélektelenítése” és „elsivárosítása” ellen. „A gyárban, barátaim, nem az éneklés, hanem a »tudományos üzemtan« uralkodik!” (Marr 1924: 3ff.). A probléma megoldását elsősorban a munkapedagógiában – mint egyfajta belső vállalati indoktrinációban – látja. Ernst Horneffer, a Gießeni Egyetem professzora 1922-ben a Német Munkaadók Egyesülete előtt egy előadásában azért szállt síkra, hogy a szocializmus filozófiája helyébe a nép- és munkaközösség filozófiája lépjen: „Ha a dolgok mélyére tekintünk, kiderül, hogy az a valami, amit eddig népünk nagy végzetének tekintettünk, ellenség, amellyel harcolnunk kell, a szocializmus, amely maga is egy filozófia. ... De azt gondolom, hogy viszonyaink oly vígasztalanná és oly borzongatóvá váltak, hogy minden rendelkezésre álló erőnket mozgósítanunk kell.” (Horneffer 1922: 1, 3). Minden rendelkezésre álló eszközzel meg kell teremteni újra „a személyiség és a tömeg közösségét” annak érdekében, hogy a függő helyzetben levőknek az alkotóhoz fűződő viszonyait egy, a jövőbe tekintő vállalkozói kezdeményezés bázisán konfliktusmentesen lehessen kialakítani: „Valójában ui. az a legjobb ..., ha az, akire a vezetés feladata hárul..., pszichológiailag oly mértékig előretekintő, hogy a beosztottak egyáltalán nem kerülhetnek olyan helyzetbe, hogy valamiféle követeléssel és kívánsággal a vezetőhöz fordulhatnának. A vezetés így – lévén olyannyira messzetekintő – a viszonyokat eleve úgy alakítja ki, hogy a vezető és vezetett közötti függést a vezetett személy egyáltalán ne érezze nyomásnak, és egyáltalán ne forduljon kívánságaival a vezetőhöz. Figyeljék meg, így csinálják ezt az okos és bölcs szülők is a gyermekeikkel.” (Horneffer 1922: 7). Josef Winschuh, aki kezdetben szociális titkár, majd egy düsseldorfi sajtoló és hengermű jogtanácsosa, e követelmény konkrétabb formáját fogalmazza meg. Azt javasolja, hogy a „szociális higiénia”, az állapot és a csoport ápolásának, valamint a „rendelkezésre bocsátott ingyenes vagy olcsó szellemi és anyagi fogyasztási javak”-nak eszközeivel teremtsenek olyan munkahelyi légkört, „amelyben lehetőség szerint súrlódásmentesen lehet dolgozni, vezetni és alkotni” (Winschuh 1923: 10). Az ilyen típusú munkahelyi politika szerinte hosszabb távon megteremthetné „a munkával való nagyobb elégedettséget, a közösségi szellem felülkerekedését, a munkahelyhez való erősebb ragaszkodást, a súrlódások megszüntetését vagy mérséklését, a nyugtalan követelések teljesítését” (Winschuh 1923: 163). Winschuh „szociális titkár” alkalmazását javasolja, akinek a feladata abból állna, hogy a vállalatvezetés és a munkásság közötti lökhárítóként szolgáljon, hogy adott esetben „a nyugtalan, terrorisztikus típusú zavargásokat” távol tartsa „a gyár agyától” (Winschuh 1923: 35, 32). Jó, ha ez a személy nem hajlamos a hiszékenységre és túlzott emberbaráti szeretetre, sem nem tagja a szakszervezetnek; „célszerű felfogással”, valamint „rugalmas, alkalmazkodó jellemmel” és „imponáló, 90
szuggesztív” képességgel kell rendelkeznie (Winschuh 1923: 37, 40f.). A szociális titkár feladataihoz tartozik még az üzemi tanáccsal való kapcsolatfelvétel a vállalatnál, a szakszervezetek és aktivistái gondos megfigyelése és statisztikai kiértékelése, valamint a vállalatvezetés folyamatos tájékoztatása a vállalati hangulatról. Willy Hellpach szociálpszichológus ajánlásai még tovább mennek. Hellpach 1922-ben a Daimler–Benznél dolgozó Richard Lang nevű mérnökkel közzétett egy tanulmányt a „csoportos termelésről”, amelyben először is azt fájlalja, hogy a taylorizált gyárak „a proletár osztályöntudat leltárába kerültek” (Hellpach 1922: 7). A munkások bérkaszárnyákban, politikai tömeggyűléseken és a gyárban történő szervezkedése – mondja Hellpach – a munkásra csak negatív hatással van: „A gyári munkásság e háromféle közösségbe való összezsúfolásának formái a gyár, a bérkaszárnyák és a gyűlések – a munkában, a napi létben, a szabadidőben – a »proletár osztályöntudat« fontos bázisaivá váltak. ... Végtére is milyen pszichológiai jellemzőkkel bír egy ilyen nagy kiterjedésű emberi szerveződés, az emberek tömeges összezsúfolódása egy életen át? Milyen tömeghangulat fejlődik ki ebből?” (Hellpach 1922: 173). A választ maga Hellpach adja meg: a munkások koncentrálódása e három területen „a feltétlen összetartozás tompa érzését” váltja ki a gyári vezetéssel szemben. A taylorizálással a munkás elveszti kapcsolatát a termékkel: „Nem látja munkája eredményét” (Hellpach 1922: 25). A „munkakedvre” való morális felhívás semmit sem eredményezhetett a taylori munkafeltételek mellett, ahhoz maguknak a munkafeltételeknek kellett volna megváltozniuk. Az „ipari humanitás” gondolatának megvalósításához legalább részlegesen a folyamatos (soros) gyártás csoportos gyártássá való átalakításának kellett volna érvényt szerezni. Lang erről a gyártásszervezési megoldásról a Daimler–Benznél már szerzett tapasztalatokat: olyan szerelőcsoportokat alakított ki, melyekhez a gyártási folyamat egy-egy önmagában zárt részét rendelte. Az így kialakított csoport relatíve független volt más munkacsoportoktól. A nyersanyagokból teljes részegységeket készítettek (Lang 1922: 84ff.). Ez az ajánlott csoportos gyártás a munkahumanizálás előfutárának tekinthető, valójában azonban tervezték a munka tartalmának gazdagítását és a munkacsoport önszabályozását is: „Minden olyan romantika, amely arról a lehetőségről álmodik, hogy majd a munkás munkáinak személyes integrációja által, azaz nagyobb gyártási komplexitás felhasználása révén az ő megítélésére, ízlésére, érdeklődésére, »kezére« helyezi majd a hangsúlyt, és »megnyugtatóbbá«, »tartalmassabbá«, »értelmesebbé« teszi a munkát - csak romantika.” (Hellpach 1922: 91). Hellpachhoz és Langhoz képest Rosenstock (1922) még egy lépéssel tovább megy. A termelés térbeli decentralizációját követeli kisebb, jogilag önálló üzemek létrehozása révén. A szakképzett munkások csoportjainak az eredeti gyár beleegyezésével egy társüzemet kellene alapítaniuk. A munkaeszközöket és nyersanyagokat az eredeti gyárból kellene átszállítani a társüzembe, s ez utóbbi arra lenne kötelezve, hogy az eredeti gyár megrendeléseit végrehajtsa, ám emellett más megbízásokat is elvállalhatna. A jogilag önálló gyárak vezetői egyéni felelősséggel rendelkeznének, de a törzsgyárnak meg kellene tartania azt a jogát, hogy a könyvekbe betekinthessen. Rosenstock egy esetben kísérletezett ilyen vállalati formával; modelljének azonban nem akadtak követői. Az USA-ban a vállalatvezetők ebben az időben nyilvánvalóan hasonló nehézségekkel küzdöttek (a következőkben Bendix 1960: 374 ff. munkájára támaszkodunk). 1920-ban egy menedzsment szaklapban a következő panaszt találjuk „Hogyan győzzük le a bolsevizmust” címmel: „Az az összeomlás, amelyet ma a munkamorál az USA-ban elszenved, az egész nemzet számára veszélyt jelent. Ma már csak kevesen akarnak többet dolgozni, mint ami feltétlenül megkövetelhető. Sőt, néhány munkás a semmittevésért is fizetést akar kapni. ... Nálunk, Amerikában létezik ma egy olyasfajta hajlam, hogy ne kelljen többet dolgozni vagy legalább 91
is olyan keveset kelljen teljesíteni, amennyit csak lehet. Sok ezer munkás gondolkodik így. Ez népünk számára még nagyobb veszély, mint amilyenné a vörösök bármikor is válhatnának” (szerző nélkül 1920: 265, idézi Bendix 1960: 375). A taylorizálás és a fordizálás nem vezetett a munkások remélt fegyelmezéséhez. Az USA-ban is eljutottak a vállalatvezetők ahhoz a felismeréshez, hogy a tudományos vállalatvezetés és a munkások egzisztenciájukért folytatott harca nem elegendő a munkás megfelelő mértékű motiválásához. A vezetőknek a munkásokról kialakult képe megváltozott, és ennek következtében megváltoztak azok a javaslatok is, hogy miként kellene a vezetőknek a munkásokkal foglalkozniuk: „A vezetők és a személyzeti szakemberek elkezdtek töprengeni a munkavállalók »valódi« kívánságairól. Néhányan azt állították, hogy a munkások annak elismerését követelik, hogy munkájuk éppolyan értékes, mint munkaadójuké. Munkájukra büszkék akartak lenni. Az egész szakszervezeti mozgalom a munkások azon harcának bizonyítéka, »hogy elismert helyet akarnak szerezni a társadalomban«. ... Egy vezető ... azt javasolta, hogy a vezetőség magyarázza el a munkavállalóknak a vállalat által követett üzletpolitikát és a cég alapvető gazdasági ügyeit – oly egyszerűen és világosan, mint ahogyan a papa vagy a mama a családi programot magyarázza el a gyereknek; ezen a módon nyerhetjük meg a munkavállalók készségét az együttműködéshez” (Bendix 1960: 387f.). Az a panasz, hogy a munka taylorizálása az egyéniség feláldozásához és „... végül is a munkavállalók érdeklődésének elvesztéséhez vezetett. Természetesen lehetetlen a korábbi közvetlen, személyes kapcsolatokat újra feltámasztani. ... Meg kellene találni az utat, amely az alkotó érdeklődést újra felkelti, a vállalati szellemet újra életre hívja és lehetővé teszi a munkavállalók intelligenciájának hozzájárulását a vezetés teljesítményéhez. Meg kell nyernünk a munkavállalók érdeklődését és bizalmát a vállalat és az üzletmenet iránt.” (szerző nélkül 1921, idézi Bendix 1960: 388). „Tekintsd embernek a munkásokat, és mutasd, hogy érdeklődsz személyes sikereik és boldogulásuk iránt” – így buzdították a menedzsment szaklapokban a vállalkozókat és vezetőket (Bendix 1960: 388f.). 1930 körül ezek a nézetek már széles körben ismertek voltak: „A munkások »emberi módon« való kezelésének mellőzése a hiányzó munkamorál, a rossz munkateljesítmény, a felelősségelhárítás és a zavarodottság okának számított. A menedzsmentet saját szószólói azzal vádolták, hogy elmulasztották a munkavállalóknak azt biztosítani, »amit minden emberi teremtmény megkíván az élettől, vagyis: a személyiség, az ember méltóságának figyelembevételét, az általa felfogható környezetet, bizonyosságot arról, hogy előbbre jut«” (Bendix 1960: 389; az idézeten belüli idézet egy menedzsment szaklapból származik). A menedzserektől az emberek vezetésének más módját követelték meg, mint ami korábban szokásos volt: „Néhány esetben előfordultak olyan jelenségek, mint a tapintatlanság, a jóindulat hiánya; hiányzott a szellemi háttér is ahhoz, hogy az iparban zajló modern, demokratikus tendenciákat megértsük – de vállalatainknál a valódi probléma az emberek közötti kapcsolatok szervezeti kérdéseinek elhanyagolásában rejlik. A tényeket tekintve pedig nekünk, gyakorlati vezetéssel foglalkozó vezető beosztású alkalmazottaknak és menedzsereknek meglenne a képességünk ehhez, csak akarnunk kellene.” (szerző nélkül 1923: 7, Bendix 1960: 395 nyomán). A vezetők egy új típusát népszerűsítették. 1918-ban egy menedzsment szaklap felsorolta a „sikeres vezető személyiség” ismertetőjegyeit: intelligencia, képzettség, lelkesítőképesség, 92
becsületesség és korrektség. Tíz évvel később így nevezték ezeket: legyen elismert szaktekintély; legyen kész arra, hogy elfogadja az újat és hogy tanuljon a beosztottjaitól(!); komolyan figyeljen arra, hogy munkatársai fejlődhessenek; képes legyen arra, hogy a rá és intézkedéseire vonatkozó kritikákat elviselje; hogy hibáit beismerje. Határozottan hangsúlyozták, hogy e tulajdonságok „nem szükségszerűen velünk születettek, hanem tanulás útján fejleszthetőek” (szerző nélkül 1926: 332, idézi Bendix 1960: 397). A menedzserek effajta képzését olyan tanfolyamokon végezték, mint amilyenek Dale Carnegie kurzusai, aki szerzőként is rendkívül sikeres volt – és akinek írásait még ma is nagy számban vásárolják (Carnegie 1926). Kurzusain arra tanította a résztvevőket, hogyan befolyásolhatják embertársaikat olyan praktikákkal, mint „a tapintat, a dicséret, a szerénység és egy kevéske alakoskodás” (Carnegie 1936: 99). A siker Carnegie szerint attól a képességtől függ, hogy tudunk-e „barátokat szerezni és embereket befolyásolni” (ezzel a címmel jelent meg az 1926-os könyv 1936-os új kiadása).
4.1.2. A pszichotechnika mint a taylorizmus kiegészítése A pszichotechnika tárgyát elsősorban nem az „emberi kapcsolatok” képezték, hanem sokkal inkább a munkavállalók pszichológiai kiválasztása és a munkásnak a munkafolyamathoz való hozzáillesztése. A pszichotechnika bizonyos módon a taylorizmus folytatása volt a pszichológia eszközével. Kortárs megfigyelők így ítélték meg: „Ez a gyakorlati gazdaságpszichológia [pszichotechnika. A szerző] ... akkor keletkezett, amikor a pszichológusok megkísérelték a pszichológiamentesen elképzelt és megformált taylori gondolatokat pszichológiailag is átgondolni és formába önteni.” (Lipmann 1925: 56). „A pszichotechnika embere üzemi tényező. Ezért elengedhetetlen volt, hogy e üzemi tényezőt pontosan tanulmányozzák, vagyis, hogy maga a mélypszichológia foglalkozzék vele. Kezdetben azonban nem más szándékkal, mint amikor valaki egy hullám terjedését vizsgálja.” (Eliasberg 1926: 81) A pszichotechnika egyik alapítója a német pszichológus, Hugo Münsterberg, a Harvard Egyetem professzora, egyúttal a Berlini Egyetem tanára. Kiindulópontja az volt, hogy a Scientific Management „tehetetlen dilettantizmusát” a pszichológiai problémák kezelésénél a „biológiai racionalizálás” átfogó elméletével pótolja (Hinrichs/Peter 1976: 42). A taylorizmus „hajcsár módszerének” helyére az individuális különbségek pszichológiájának kellett lépnie. Kísérleti módszerek segítségével a munkások individuális pszichikai jellemzőit – fáradékonyság, terhelhetőség és feltöltődőképesség, tanulásra való képesség (diszpozíció) gyakorlás és ismétlés által, feledékenység, valamint az utánzásra, ügyességre és állhatatosságra való hajlam, a munkaritmus befolyásolhatóságának tendenciája – próbálták megragadni, hogy a munkafolyamat kialakítása során hatékonyabban vehessék ezeket figyelembe. A munkás motivációit és ellenmotivációit is meg kellett ismerni, hogy teljesítménynövelést lehessen elérni velük: „Ahogyan a zene megkönnyíti a katonák menetelését, úgy határozhatjuk meg néhány szórakoztató eszközzel a munkásság munkahangulatát és munkakedvét.” (Münsterberg 1914: 386, 401f.).
93
Míg Taylor kizárólag az anyagi ösztönzés emelő hatásában bízott, addig Münsterberg a bérezés igazságosságának kérdését és ennek a menedzsment oldaláról történő „tálalását” is bevonta a motiváció kialakításába: „Az a gondolat, hogy a bérek megállapítása olyan társadalmi renden alapul, amely alapvetően igazságtalan és amely a munkást valódi jussától megfosztja, őt és családját a lehető legalacsonyabb életvitelre kényszeríti, miközben a verejtékes munkájáért járó valóságos bér könnyűszerrel azokhoz áramlik, akik kezüket sohasem használták munkavégzésre, gátlóan, bénítóan, pusztítóan hat a pszichofizikai termelőerőre. Az a gondolat viszont, hogy az igazi boldogság nem az életszínvonal felszínen látható méretétől, hanem a lelkiismeretes kötelességteljesítéstől függ, és hogy az alacsonyabb képzettségű munkás is a maga helyén teljesértékűen hozzájárulhat az emberi kultúra fejlődéséhez, minden fásultságot meggátol és olyan munkakedvet teremt, amely révén a teljesítmény automatikusan növekedni és javulni fog.” (Münsterberg 1914: 402). A münsterbergi eszközrendszerhez tartozott a munkások „nyugton tartása” is – egy kis esti alkoholmérgezés révén: „Az egészséges átlagmunkás teljesítménye szempontjából egészen hasznos lehet, ha a nap motorikus izgalmainak utóhatásait gyenge esti alkoholmérgezéssel szüntetik meg, hogy az az öntudat minden tompaságát és beszűkülését felszabadítsa, a napi fáradságot és gondokat feloldja és végeredményben biztosítsa a nyugodt alvást” (Münsterberg 1914: 398). Münsterberg kifejlesztette és számos ipari vállalatban bevezette differenciált teszteljárását az „alkalmassági vizsgálatokhoz” . A pszichotechnika Egyesült Államokbeli sikere visszhangra talált Németországban is. Hamarosan – az első világháború után – megszülettek az első kezdeményezések a hadsereg speciális egységeinél az emberek tudományos kiválasztására, valamint olyan kiválasztási eljárások, amelyek a képzett munkaerő pótlása érdekében a tanulatlan munkaerő szelekciójára szolgáltak; a háborús sérülteket pszichotechnikai alapokon nyugvó pályaválasztási tanácsadásban részesítették (Hinrichs/Peter 1976: 46). Több vállalat üzemi pszichológust alkalmazott; gyakran azonban olyan racionalizáló mérnökök vették át ezeket a pótlólagos pszichotechnikai feladatokat, akiket tanfolyamokon képeztek ki erre (Hinrichs 1981: 225). Emellett számos pszichotechnikai intézet jött létre, amelyek oktatási és tanácsadási megbízásokat nyújtottak az ipar számára. A pszichotechnikát kiterjesztették a balesetmegelőzés, a reklám, a propaganda és hirdetés területeire is (Giese 1930: 3594). 1931-ben az RKW [Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit, a Racionalizálás Birodalmi Kuratóriuma. A fordító megj.] 209 pszichotechnikai kutatóhelyet regisztrált (RKW 1931: 82ff.). Egyedül a közigazgatás területén az RKW adatai szerint évente mintegy 80 000 személyt vizsgáltak meg pszichotechnikai módszerekkel. A 20-as évek végén a pszichotechnika módszereit az egyetemi pszichológusok a tesztek érvényességének kétségbevonásával fokozottan támadták. Ez a kritika és a módszerek alkalmazását követő csalódások – a gyakorlat többet remélt az eljárásoktól – a pszichotechnika válságához vezetett (Schuster 1987: 311ff.; Rüegsegger 1986: 141ff.). Nem mondhatjuk tehát, hogy a húszas évek vállalatvezetőinek sejtelme sem lett volna az emberi kapcsolatok jelentőségéről és ennek felismerése a Human Relations-mozgalom kizárólagos érdeme lenne.
4.1.3. A Human Relations mint tudomány: a megvilágosodásáig a hawthorne-i kísérletekben 94
megvilágítási
kísérletektől
a
tudósok
1923-ban a National Research Council (NRC) kutatási programot kezdeményezett, amelyben a munkahely megvilágítása és a munkateljesítmény közötti összefüggést vizsgálták (Roethlisberger/ Dickson 1939: 15ff.; Walter-Busch 1989: 83ff.). E program keretében 1924-től – egyebek közt – a Western Electric Company hawthorne-i üzemében folytattak kísérleteket. A kísérletek a megvilágítás erőssége és a munkateljesítmény között összefüggést nem tudták kimutatni. A kutatás vezetői gyanítani kezdték, hogy ezért a kísérletben nem kontrollált pszichikai zavaró tényezők tehetők felelőssé. Gyanújuk akkor erősödött meg, amikor egy munkacsoportban a világítást holdfényerősségűre csökkentették és a munkásnők mégis szorgosabban dolgoztak, mint a kísérlet előtt; sőt, még jobb közérzetet is mutattak. Úgy találták, hogy a homályos megvilágítás során kevésbé fáradtak el, mint a világosnál (Roethlisberger/Dickson 1939: 17). Egy másik kísérleti csoportban a kísérlet vezetője bejelentette, hogy a fényerősséget fokozatosan emelni fogják, valójában azonban a technikusok a munkásnők között bizonyos időközökben hasonló teljesítményű villanykörtéket csavartak be. A munkásnők azonban meg voltak győződve arról, hogy egyre világosabb lesz, és a jegyzőkönyvek tanúsága szerint egyre jobban dolgoztak és egyre többet teljesítettek. Ezután a kutatásvezető közölte, hogy a megvilágítás erősségét ismét fokozatosan csökkenteni fogják, azonban a technikusok ismét azonos körtéket használtak. A munkásnők egyre sötétebbnek találták a világítást, munkájukat nehezebbnek tartották és kevesebbet teljesítettek. A kutatók meg voltak győződve arról, hogy a pszichikai tényezőknek jelentős befolyásuk volt a munkateljesítményre. Ez volt – így tekint vissza Roethlisberger (1914: 15) – „a legnagyobb megvilágosodás ..., a megvilágosodás egy egészen más fajtája mint azé a megvilágosodásé, amelyet a megvilágítási kísérletektől elvártak”. A kutatók azonban eleinte nem zárták ki ebből a felismerésből azt, hogy többé nem érdemes a fizikai munkafeltételek hatását kísérletileg kutatni; csak emellett a pszichikai zavaró tényezőket is szisztematikusan ellenőrizni kell. A pszichikai tényezők kontrollja alatt azt akarták megvizsgálni, milyen hatása van a teljesítményre a különböző módon beosztott munkanapnak és a munkaszünet hosszúságának, valamint a rövidebb munkanapnak. Kiválasztottak hat munkásnőt, akiknek egy különleges tesztteremben telefonreléket kellett szerelniük (Relay Assembly Testroom – I. fázis). A zavaró tényezők kiiktása szempontjából elsősorban azt tartották szükségesnek, hogy a kutatók és munkásnők között „kölcsönös bizalmon nyugvó viszonyt építsenek ki, hogy reakcióik ne torzuljanak el az általános bizalmatlanság miatt” (Roethlisberger/Dickson 1939: 20). A munkásnők bizalmát elsősorban azáltal nyerték meg, hogy a kísérleti feltételek megváltoztatását – például a szünetek kialakítását – megbeszélték velük. Ha mégis bizalmatlanság lépett fel, úgy azt kooperatív vezetési stílussal kezelték. Egy megfigyelő állandóan jelen volt, akinek a feladataihoz az is hozzátartozott, hogy „barátságos kapcsolatot” alakítson ki és tartson fenn a munkásnőkkel: „Arra törekedett, hogy a teszttel kapcsolatos esetleges kételyeket eloszlassa, ezért nap mint nap informálisan is érintkezett velük” (Roethlisberger/Dickson 1939: 37). A munkásnők kezelését egy példával illusztráljuk: amikor a kutatók felismerték, hogy a munkásnők bizonyos ellenszenvvel viseltetnek a rendszeresen lebonyolított orvosi felülvizsgálattal szemben, meghívták őket a második vizsgálat lezárásaként egy hangulatos találkozóra az üzemi orvosi szolgálat alkalmazottaihoz. Az első találkozó során a munkásnők azt javasolták, hogy a következőhöz hozzanak magukkal süteményt és fagylaltot. A kutatók ebbe beleegyeztek, és ettől kezdve rendszeresen rendeztek ilyen „sütemény-bulit”. Ezekhez a bizalomkeltő intézkedésekhez tartozott még a heti bér elszámolási módjának megváltoztatása is, a kísérlet kezdete után 5 héttel. A heti bért közvetlenül a munkásnők csoportja által összeszerelt relék száma után számolták el, és nem az egyébként szokásos módon, vagyis a gyárban összesen legyártott relék száma után. A munkásnőknek azt is garantálták, hogy legalább annyi bért kapnak majd, mint korábban. 95
A munka a tesztteremben jóval könnyebb volt, mint más relészerelő munkahelyeken, mert kevesebb relétípust kellett gyártaniuk. Végül pedig a munkásnők vállalati költségen ebédeltek, a menű összeállításáról a kutatók gondoskodtak megbeszélve ezt a munkásnőkkel . 1928 áprilisában Elton Mayót, a Harvard Egyetem pszichológiaprofesszorát is bevonták a munkába a kísérlet tudományos figyelemmel kísérése érdekében. Mayo a relészerelési vizsgálathoz elsősorban a kísérleti eredmények tudományos értelmezésével járult hozzá. Két év elteltével a kísérleti csoport teljesítménye átlagosan 30%-kal emelkedett. Ennek az eredménynek az értelmezése akkor okozott problémát, amikor egyes feltételeket kísérletileg megváltoztattak. E módosított feltételek a következők voltak: (1) a feladat (kevesebb relétípus), (2) pihenő szünetek és a munkaidő csökkentése, (3) bérezési rendszer és (4) a vezetési stílus. Vajon milyen mértékben voltak ezen tényezők felelősek a teljesítménynövekedésért? Az első tényező jelentősége mellett az a tény szólt, hogy a tesztcsoport egyik munkásnője, akinek több típust kellett szerelnie, mint másoknak, alacsonyabb teljesítménynövekedést ért el (Roethlisberger/Dickson 1939: 87). A kutatásvezetők azonban nem találtak a feltevés alátámasztására „határozott bizonyítékot”, vagyis arra, hogy az egyszerűbb feladat szignifikánsan hozzájárul a teljesítménynövekedéshez (Roethlisberger/Dickson 1939: 89). A második tényező – pihenő szünetek és rövidebb munkaidő – bizonyító értéke mellett az a körülmény szólt, hogy minden munkásnő teljesítménye visszaesett, amikor ismét visszatértek a szokásos munkaidőhöz. A kutatók azzal az érveléssel vetették el ezt a magyarázatot is, hogy sem a teljesítménygörbe, sem az orvosi tesztek nem mutatták a kimerülés jeleit a szokásos munkaidő alatt (Roethlisberger/Dickson 1939: 87). Ezzel két magyarázó tényező maradt: a bérezési rendszer és a vezetési stílus. Hogy eldönthessük, milyen magyarázó erő illeti meg ezeket a tényezőket a teljesítménynövekedés tekintetében, a kutatásvezetők további két kísérlet lebonyolítását határozták el. E kísérletek közül az első a Relay Assembly Group-kísérlet II. fázisa néven ismert. Célja az volt, hogy a „tesztterem-szituációt reprodukálja a bérezési módszer kivételével és a munkásnők egy másik csoportjának alkalmazása mellett. Mivel ebben a kísérletben az egyedüli eltérés a szokásos szituációtól a bérezési módszer volt, azt remélték, hogy a teljesítmény szignifikáns változása értelemszerűen erre a tényezőre lesz visszavezethető” (Roethlisberger/Dickson 1939: 129). A relészerelőkön belül (tehát nem egy elkülönített tesztteremben) egy 5 munkásnőből álló csoportot ugyanolyan fizetési módban részesítettek, mint az I. fázis tesztcsoportját. E csoport teljesítménye valóban gyorsan, 12,6%-kal emelkedett (Roethlisberger/Dickson 1939: 131f.). Ez a kísérlet azonban sok nyugtalanságot szült a többi munkásnő között a részlegen belül, akik ugyancsak ezt a fizetési rendszert követelték, ezért 9 hét után felhagytak e fizetési móddal. Emiatt a csoport teljesítménye 96,2%-ra esett vissza – a kísérlet előtti állapotokhoz képest. Egy harmadik kísérletben – a III. fázisban – megismételték a tesztterem-szituációt a bérezési rendszer kivételével. Ha ... a teljesítményváltozás hasonló tendenciája mutatkozik, mint az I. fázisban, az azt mutatná, hogy az anyagi ösztönzés ebben a szituációban nem volt domináns tényező” (Roethlisberger/Dickson 1939: 129). Az I. és III. fázis eredményeinek összehasonlítása azonban azért problematikus, mert a két tesztcsoport feladatai nagyon különbözőek voltak. A III. fázis csoportja szigetelőanyagot dolgozott fel (Mica Splitting). Ráadásul ennek a csoportnak a kísérletbe való bekapcsolódás előtt más bérezési rendszere (egyéni akkordbére) volt, mint a relészerelő nőknek. A munkaidőt és a szüneteket is más módon kombinálták, mint az I. fázisban. A III. fázis Mica Splitting-csoportja 14 hónapon át 15%-os átlagos teljesítménynövekedést ért el. Ezután 12 hónapon át csökkent a teljesítmény, az addigi kísérletet végül is a gazdasági válság és az általa kiváltott elbocsátási hullám miatt abbahagyták. 96
A kutatásvezetők a III. fázis 15%-os teljesítménynövekedését összehasonlították az I. fázis 30%os növekedésével, és arra a következtetésre jutottak, hogy a 15%-os növekedés „az anyagi ösztönzés változásának” betudható teljesítménynövekedésként értelmezhető (Roethlisberger/Dickson 1939: 160 ). E becslés spekulatív voltának tudatában voltak, ám mégis kitartottak amellett, hogy (1) az I. fázis teljesítménynövekedése semmi esetre sem kizárólag az anyagi ösztönzésre vezethető vissza és hogy (2) az anyagi ösztönzés csak a „személyközi kapcsolatokkal” együtt fejti ki hatását. E kísérletek után a kutatásvezetők és velük együtt a vállalatvezetés is meg voltak győződve a beosztott-orientált vezetési stílus motivációnövelő hatásáról. De hogyan vezethető rá arra a felettes, hogy ilyen vezetési stílust alkalmazzon? Mayo volt az, akinek az az ötlete támadt, hogy a vezetőket „nem utasításos” beszélgetések során trenírozzák. Azok a vezetők, véli Mayo, akik megtanulnak odafigyelni, feltehetőleg több megértést tanúsítanak beosztottjaik iránt és e tapasztalat alapján vezetési stílusukat is megváltoztatják: „Ha a vezetők többségét kérdezőbiztosok által trenírozzuk ..., akkor az ipar be fog lépni egy eddig lehetetlennek tartott aktív együttműködés időszakába, amely az emberiség lehetetlennek tartott haladása előtt nyitja meg az utat”, írta Mayo 1929-ben dékánjának (idézi Walter-Busch 1989: 91). Interjúprogramot indítottak el, amelyben Mayo és munkatársai által kiképzett fő- és mellékállású kérdezőbiztosok vettek részt. 1928 és 1930 között 21 000-nél több, átlagosan 90 perces hosszú interjút bonyolítottak le (Roethlisberger/Dickson 1939: 189ff.). Az interjúk eredményei a vezetők oktatásának alapjául szolgáltak, az oktatást workshopok formájában szervezték meg. E workshopokban a képzést vezetők ugyancsak minden esetben nem utasításos megbeszélésre törekedtek (Roethlisberger/Dickson 1939: 206ff.). „Az e szabály szerint vezetett beszélgetések számos munkatársra hamar igen motiválóan hatottak. Az interjúkból kiválasztott tényanyagok a vezetőképzésben kitűnően alkalmazhatók voltak. Egyre több előmunkás és mester – akiknek ezeket bemutatták – kezdte belátni, hogy szokatlan parancsoló vezetési gyakorlatuk sok beosztott látens kooperációs készségét fojtja el. Mayo nem utasításos megbeszélési módszere a beosztottak motiválásának új, váratlanul erős forrásának feltárásához vezette őket” (Walter-Busch 1989: 91). Ma azt mondanánk: az interjúprogram és a ráépülő oktatás a szervezetfejlesztési folyamat ismertetőjegyeit mutatták. A kísérletek a kutatókat és másokat arra a felismerésre vezették, hogy a munkacsoport befolyása nagymértékben formálja a csoport tagjainak magatartását a munkában. Ennek a hatásnak a nyomára a Hawthorne-kutatóprogram utolsó kísérletében bukkantak rá – a huzalozó-csoportnál (Bank WiringGruppe), akik elektromos tekercs gyártásával foglalkoztak (Roethlisberger/Dickson 1939: 380ff.). 14 munkást (9 tekercselőt, 3 forrasztót és 2 minőségellenőrt) egy szeparált teremben intenzív megfigyelés alatt tartottak. A megfigyelőknek az volt a feladatuk, hogy a munkások bizalmát megnyerjék és minden fontos eseményt rögzítsenek. Ez a kísérlet, amely 1931 novemberében kezdődött és 1932 augusztusáig tartott, többek között a következő eredményeket hozta (Roethlisberger/Dickson 1939: 445): a csoport a napi teljesítményhez mért normákat alakít ki, amely a csoport tagjait visszatartja attól, hogy teljesítőképességüket teljesen kihasználják. A munkacsoport tagjai azért kozmetikázzák teljesítményadataikat, hogy ne tűnhessenek fel azok a különösen jó, illetve rossz teljesítmények, amelyek a felettesek érdeklődését felkelthetik és intézkedéseket válthatnak ki. A munkások teljesítménytartalékot képeznek. Az ellenőrök minőségvizsgálati eredményei a munkásokhoz fűződő személyes kapcsolataikat tükrözik vissza. A 4.1 ábra a jelentősebb Hawthorne-kísérletek fontosabb állomásairól ad áttekintést.
97
Megvilágítási kísérletek (1924–1927) Annak felismerése, hogy a pszichikai tényezôk befolyásolják a teljesítményt Relészerelô tesztcsoport I. fázis (1927–1932) Szünetek, rövidebb munkaidô, csoportbérezés, személyorientált vezetés, 30%-os teljesítménynövekedés
Interjúprogram (1928–1930) Több mint 21 000 nem irányított interjú; a vezetôk oktatása érdekében workshopok
Relészerelô csoport II. fázis (1928) Csoportbérezés; 12,6%-os teljesítménynövekedés; 12 hét után véget ért
Mica Splitting-csoport III. fázis (1931–1932) személyorientált szünetek, rövidebb munkaidô; 15%-os teljesítménynövekedés
4.1. ábra: A Hawthorne-kutatóprogram
4.1.4. Hawthorne kritikája: ideológia vagy tudomány? Hawthorne után az USA vállalataiban tág kapu nyílt az „emberi kapcsolatok számára” – legalábbis a nagyobb vállalatokban. Beosztottjaik motivációja növelésére a vállalatok már nemcsak az anyagi ösztönzést használták, hanem pszichológusokat is alkalmaztak, akik az esetleges fásultság okait kutatták és azok megszüntetésére intézkedéseket javasoltak. Elsősorban azonban vezetőiket képezték ki Human Relations-technikákra. A Human Relations-mozgalom azonban nem szüntette meg a taylorizmus–fordizmus-mozgalmat, csupán a „racionalizálási mozgalom” módszertani eszköztárát szélesítette ki. A taylori munkaszervezet lényegében nem kérdőjelezte meg; csak az emberekkel való kapcsolatot vizsgálta felül (Schein 1965: 51). A Human Relations-mozgalom ugyan a korábbi menedzsmentideológiák hagyományaiból keletkezett, Hawthorne azonban olyan új nyomatékot adott neki, amely a nagyobb vállalatokban megváltozott vezetési elvárásokat eredményezett: „A hagyományos vezetői felhívástól ez az új szintézis abban különbözik, hogy itt nem a legfelső ipari vezetőket, hanem az alsó szintű vezetőket eszményíti és azon munkálkodik, hogy a munkavállalók együttműködését ne a vállalkozókkal, hanem az ipari bürokráciával alakítsa ki. ... A szabályok esetében olyan magatartásról van tehát szó, amely jobb teammunkát eredményez, és olyan ideológiáról, amely az emberek közötti kapcsolatok értékére helyezi a hangsúlyt; lényegében ez egy olyan próbálkozás, amely azon intézkedések 98
folyamatát igyekszik standardizálni és megkönnyíteni, amelyek a bürokratizált vállalat belső szervezetét érintik” (Bendix 1960: 432, 433, 437). Bendix (1960: 436f.) összehasonlítja a Human Relations-mozgalmat az udvari magatartás szabályozása érdekében bevezetett etikett előírásokkal, amelyek az abszolutizmus megjelenésével a XV. és XVI. században váltak „divattá”, és a nemességet arra kényszerítették, hogy „elálljon az egyébként rabló-zsivány szokásaitól és külsőségeiben (!) is alkalmazkodjon az udvari társadalom békés modorához”. Bendix rámutat ennek az alkalmazkodásnak a jellemzőire: „A nemesség egy része udvari modorosságával és intrikával próbálta meg azt a személyes hatalmat és gazdagságot elérni, amelyet azelőtt gyakran fizikai kényszer alkalmazásával szerzett meg. ... Bizonyára megkönnyítik a menedzsment által ma megkövetelt együttműködést a modern amerikai ipar személyzeti szakértői részéről javasolt új magatartásformák – hasonló módon, mint ahogy az udvari béke fenntartására szolgáltak az udvari szokások. De sem az egyiknek, sem a másiknak nem kell azt jelentenie, aminek látszik. ... A részvétel előmozdításának és a változások végrehajtásának képessége anélkül, hogy a kapcsolatokat megzavarnánk ... csak a felfelé tartó út személyes továbblépésének eszközeit igényli. Jóllehet az ilyenfajta magatartás vezetői szinten megkönnyíti a csoportmunkát, azonban azt mindig tudatosítani kell, hogy a sikeres teammunka épp annyira jó belső politikai eszköz lehet a vállalatnál, mint amennyire szükséges a munkafolyamat jó működéséhez” (Bendix, 1960: 436f.). Vajon tudományos eredmény a Human Relations-mozgalom is? A kritikusok úgy gondolják, hogy a Hawthorne-kutatók ideológiailag nagymértékben elfogultak voltak; olyan eredményeket céloztak meg, amelyek igazságáról már a kísérletek előtt is mélyen meg voltak győződve és amelyeket megbízóik elvártak tőlük. Ehhez a kísérleti adatokat – még ha nagyrészt nem is tudatosan – meghamisították. Carey (1967) azt állítja: a Hawthorne-kísérletek inkább azt a tézist igazolták, hogy az anyagi ösztönzés fontosabb, mint a Human Relations, tehát éppen annak az ellenkezőjét, amit a kutatók meg akartak mutatni, eredményeiket 1935-ben egy sajtóközleményben mégis a következő címmel látták el: „Az ipari munkásság hatékonysága az emberi kapcsolatok által jobban befolyásolható, mint tudományos munkatervezés révén” (Walter-Busch 1989: 114). Carey tézisének alátámasztásához súlyos érveket hoz fel: (1) Azt a nyilvánvaló tényt, amely a bérösztönzők erős befolyása mellett szólt, a Hawthornekutatók szisztematikusan lebecsülték: Így például azt a hipotézist, miszerint a pihenő szünet, a rövidebb munkanap és az egyszerűbb feladatok a teljesítménynövekedést ugyancsak befolyásolják, elhamarkodottan, azaz empirikus felülvizsgálat nélkül elutasították. Azoknak a hipotéziseknek, amelyeket a Hawthorne-kutatók nem részesítenek előnyben, bizonyítékot kell tudni felmutatniuk saját igazolásukra, azoknál a hipotéziseknél azonban, amelyeket favorizálnak, megelégednek azzal, hogy nem létezik ezeknek ellentmondó eredmény. A II. fázisban, amelyben csak a bérezési rendszert változtatták meg, a teljesítmény valóban gyorsan, 12,6%-kal emelkedett. Amikor a kísérletet abba kellett hagyni, mert más munkásnők is vehemensen ezt a bérezési rendszert követelték, a teljesítmény a kiindulási szint alá zuhant. Elfogulatlan értelmezők ezt az anyagi ösztönzés erős hatásának bizonyítékaként értékelnék (Viteles 1932: 187). Nem így Roethlisberger és Dickson (1939: 134, 158, 577), akik a teljesítménynövekedést, anélkül hogy valamilyen alátámasztó tényt említenének, e tesztcsoport és ama I. fázis közötti versenyre vezetik vissza. A III. fázisban (Mica Splitting) az I. fázis minden feltételét megismételték a bérezési rendszer kivételével. Az elért 15%-os teljesítménynövekedést a Hawthorne-kutatók annak bizonyítékaként 99
értékelték, hogy az anyagi ösztönzés maximálisan 15%-os teljesítménynövekedést eredményez és ezt kizárólag a HR-rel összefüggésben. Carey (1967: 409) egészen más következtetésre jut: „A barátságos vezetés és az előnyös bérrendszer bevezetése a I. fázisban az összteljesítmény 30%-os növekedéséhez vezetett. A III. fázisban a barátságos vezetés a bérrendszer változása nélkül nem növelte az összteljesítményt, hanem egy bizonyos periódusban – amelyben a heti munkaidőt 55,5 óráról 46,6 órára csökkentették – csak kisebb óránkénti teljesítménynövekedést hozott. A következtetésnek tehát úgy kellene hangoznia, hogy a kb. 48 órás heti munkaidő felemelése nem vagy csak lényegtelen teljesítménynövekedést eredményez, amit már sok évvel korábban is jól megindokoltak. Ilyen interpretáció ahhoz vezethetett volna, hogy a 30%-os teljesítménynövekedés egyértelműen az előnyös bérezési rendszernek tudható be.”. (2) A „barátságos vezetés” nem is volt annyira barátságos: Alig alakították ki az I. fázis tesztcsoportját, „a sok fecsegés, amelyből minden munkásnő kivette részét”, problémát jelentett, mert az „a munkára való koncentrálást csökkentette” (Roethlisberger/Dickson 1939: 21, 53). 12 héttel a kísérletek megkezdése után négy munkásnőt a részleg vezetője elé rendeltek, és figyelmeztették őket, hogy szüntessék be a fecsegést (Roethlisberger/Dickson 1939: 38). Később további figyelmeztetések következtek. A részleg vezetője megfenyegette a munkásnőket, hogy „visszahelyezi őket a hagyományos részlegbe, sőt komolyabb esetekben el fogja bocsátani őket, ha nem lép fel javulás” (Whitehead 1938 I: 111f.). Két munkásnőre különösen nem hatottak ezek a figyelmeztetések. Minden próbálkozás, hogy figyelmeztessék őket, a következő választ váltotta ki: »Mi azt gondoltuk: önök azt szeretnék, hogy mi úgy dolgozzunk, ahogyan az nekünk tetszik«, és igaz, feletteseik a kísérlet kezdetekor ezt mondták nekik” (Roethlisberger/Dickson: 1939: 53). Amikor a fecsegést még mindig nem hagyták abba, fegyelmező intézkedéseket foganatosítottak: a munkásnőknek minden szerelési hibát azonnal jelenteniük kellett. Remélték, hogy figyelmük így a munkára koncentrálódik. A fecsegést közvetlenül a munkaszituációban akadályozták meg. A kísérlet kezdete után 5 hónappal a felettesek elmondták: a munkásnőknek olyan útmutatást adtak, hogy „ha nem javulnak meg, akkor többé nem kapnak ingyenes ebédet” (Whitehead 1938 I: 16). A munkásnőket – különösen azt a két önfejűt – ettől kezdve „állandóan figyelmeztették” (Whitehead 1938 I: 116ff.). A kutatók végül arra jutottak, hogy az említett két munkásnő nem mutat „'helyes szellemű magatartást”. Egyiküket a vállalatvezetés elé rendelték és a szemére vetették, hogy „szeszélyeskedő, figyelmetlen és nem együttműködő” (Roethlisberger/Dickson: 1939: 55). Ebben az időben a tesztcsoport teljesítménye stagnált, sőt, néhány héten át vissza is esett. 11 hét után szigorúbb, de hatástalanabb fegyelmező intézkedéseket foganatosítottak és 8 hónappal a kísérlet kezdete után a két különösen renitens munkásnőt „durva természete” és a rossz teljesítmény miatt eltávolították a tesztcsoportból (Roethlisberger/ Dickson: 1939: 53ff.). Mayo, akit csak a két munkásnő áthelyezése után vontak be a kísérletbe, a Rockefeller-alapítvány képviselőjének, a Mayo-intézet finanszírozójának a következőket írta: „Egy lány, aki eredetileg a tesztcsoporthoz tartozott, kommunista lett (Was reported to have 'gone bolshevik') és ezért áthelyezték (idézi Walter-Busch 1989: 104). Egy másik levélben Mayo e munkásnő kritikus magatartását kapcsolatba hozta a nála diagnosztizált vérszegénységgel (Walter-Busch 1989: 111). Általánosnak tartotta azt a nézetet, hogy az osztályharcos beállítódás pszichopatologikus természetű és gyógyítható. Ezzel a hipotézissel összhangban jelentette, hogy az a munkásnő, aki vérszegénységéből felgyógyult, a vállalattal szembeni kritikáját is feladta (Bramel/Friend 1981: 871). A két munkásnőt két másikkal pótolták, akiket a részleg vezetője választott ki és akik „részt kívántak venni a kísérletben” (Roethlisberger/Dickson: 1939: 56, 60). Ők közvetlenül olyan teljesítményeket értek el, amelyek minden addigi tesztcsoportbeli munkásnő teljesítményét felülmúlták. A két új munkásnő egyike az egyetlen olasz származású volt a csoportban. E munkásnő 100
nővére röviddel azután meghalt, hogy ő a tesztcsoportba belépett, és emiatt neki kellett a családi jövedelem döntő részéről gondoskodnia. A csoportban azonnal vezető szerepet vett át, belépése után a csoportteljesítmény állandóan emelkedett. Újra és újra arra kérte kolléganőit, hogy gyorsabban dolgozzanak, mivel erősen rászorul a többletkeresetre (Whitehead 1938 I: 122f.). Carey kritikáján felháborodva Franke/Kaul (1978) kikereste a Relay-Assembly-teszt I. fázisának feljegyzéseit a Hawthorne-archívumból és egy – a Hawthorne-kutatók által nem alkalmazott – többváltozós statisztikai elemzésnek vetette azt alá. Ez a következő eredményt hozta: „A 23 szakasz többváltozós regressziója ... azt mutatja, hogy 3 változó – a menedzsment fegyelmi intézkedései [a lázadó munkásnők kicserélése. A szerző], a válság gazdasági hatásai és a pihenő szünetek – magyarázza általában a csoport és személy szerint az egyes munkásnők mennyiségi teljesítménye varianciájának legnagyobb részét.” (Franke/Kaul 1978: 636). Annak a változónak volt relatíve a legnagyobb befolyása, amely a két munkásnő kicserélését jelenítette meg. Azonban: „A bérezési rendszer hatása ... a 3 említett változóhoz képest alacsony” (Franke/Kaul 1978: 636). Franke/Kaul végkövetkeztetése: „A nagyobb megmagyarázatlan variancia hiánya ... arra utal, hogy a vezetés nem mért beavatkozásai és más szociális intézkedései hatékonysági szempontból nem igazán voltak jelentősek” (Franke/Kaul 1978: 636f.; az elemzés kritikája Wardwell 1979; és Franke válasza 1979). Schlaifer (1980) a Harvard Egyetemről (!) Franke és Kaul magyarázó modelljét kritizálja, és egy alternatívát alkot, amelyben „az idő folyamatjellegét mint magyarázó változót” vezeti be, és arra az eredményre jut, hogy „gazdasági szempontból a nem mért változók [kooperatív vezetés, szociális beavatkozások. A szerző] jelentik a legfontosabb magyarázó változókat, melyek az idő múlásával előtérbe kerülnek „ (Schlaifer 1980: 1005). Válaszában Franke (1980) Schlaifer ellenvetéseivel részletesen foglalkozik, széles körű adatbázisra alapozva ismételt statisztikai elemzést végez, és arra a következtetésre jut, hogy Franke és Kaul eredeti modellje az adatoknak megfelel. Ez a vita meggyőzően bizonyítja, hogy az adatok és a statisztikai elemzések nem teszik lehetővé az egyértelmű hamisítást, mert a kutatók megismerési érdekei az adatgyűjtést és -kiértékelést több kritikus ponton befolyásolják – erről részletesebben már az első fejezetben szóltunk. Walter-Busch (1989) még egyszer megvizsgálta a Hawthorne-kísérletek eredeti feljegyzéseit. Hogy a megfelelő értelmezésről kapjon tájékoztatást, nem statisztikai elemzéseket hajtott végre, hanem megpróbálta a résztvevők kijelentéseit értelmezni. Eredménye: A Hawthorne-kutatásvezető az anyagi ösztönzésnek mint motiváló tényezőnek sokkal nagyobb jelentőséget tulajdonított, mint a Hawthorne-kutató Mayo, Roethlisberger, Dickson és Whitehead (Walter-Busch 1989: 121). A munkásnők a tesztteremben mind a tesztcsoport lazább légkörét, mind a magasabb fizetést nagyra értékelték. E két tényező saját bevallásuk szerint hozzájárult teljesítménynövekedésükhöz. A kísérletből kizárt két munkásnő közül az egyik – mint azt egy kolleganője egy interjúban közölte – visszatartotta teljesítményét, mert attól tartott, hogy a tesztcsoport teljesítményét előbb-utóbb az akkordbértarifák módosítására fogják használni: „Irene-nak az volt az elképzelése, hogy egy napon a tesztterem eredményeit a hagyományos részlegben dolgozó lányokra fogják kényszeríteni” (idézet Walter Busch 1989: 112 nyomán, lásd még: Bramel Friend 1981). A Hawthorne-kutatók akadémiai tudósítói vajon miért mutatták be és értelmezték szelektív módon az eredményeket? Hogy meghamisították volna őket, nem vethetjük a szemükre, mert azokat az adatokat, amelyek az értelmezésük ellen szóltak, nem módosították. A Harvard-kutatók a korszellemnek estek áldozatul. A nagyvonalúan finanszírozott Hawthornekutatások vissza nem térő alkalmat kínáltak számukra nézeteik és tanaik empirikus alátámasztására és 101
ezek elterjedésének elősegítésére. A gyakorlati szakemberek, akik – mint láttuk – már jóval a kísérletek előtt meg voltak győződve az „emberi kapcsolatok” jelentőségéről, ugyancsak alapvetően azt várták a kutatóktól, hogy megerősítsék meggyőződésüket. A Hawthorne-kísérleteket nem azért indították útnak, hogy a hipotéziseket popperi értelemben szigorú bizonyításnak vessék alá, hanem azért, hogy azokat igazolják. „Ha a tudósító motívumai összekeverednek a tudományos ismeretek kiterjesztésének és a társadalmi reform népszerűsítésének egymással olykor ellentmondó céljaival, akkor a megbízhatóságot alá kell rendelni a helyzet prioritásainak – prioritásoknak, melyeket a kutatás jelentősen befolyásol valamely rendszer támogatása érdekében. ... Az alternatív hipotézisek ellentétes pozíciókká válnak, amelyeket semlegesíteni kell, és nem alternatív értelmezésekké, amelyek megérdemlik a gondos felülvizsgálatot. „ (Yorks/Whitsett 1985: 27) A tudomány a gyakorlati felhasználásban mindig politikaivá is válik – és a társadalomtudományi kutatás sohasem függetlenítheti magát alkalmazási összefüggéseitől (lásd az 1.3.3.2. alfejezetet).
4.2. Hawthorne és következményei: A szervezetpszichológia fellendülése A Human Relations elterjedése a gyakorlatban a szervezetpszichológia nagyon nagy mértékű fellendüléséhez vezetett az amerikai egyetemeken. A második világháború után a német egyetemeken is új, munka- és szervezetpszichológiával foglalkozó tanszékeket hoztak létre. A szervezetpszichológia legfontosabb területei többek között (ld. Ulrich 1991; Greif/Holling/Nicholson 1989; Frey/Hoyos/Stahlberg 1988; Lorsch 1987; Weinert 1987): motiváció a munkában, megelégedettség a munkával, a munkafolyamat során fellépő pszichikai terhelés kimutatása és az ennek csökkentésére szolgáló intézkedések, vezetés, a munkacsoportok befolyása a tagok munkahelyi magatartására, a pszichológiai hatások figyelembevétele a technológia fejlesztése során, egyének és csoportok magatartása döntési szituációban, személyek meghatározott tevékenységekre való alkalmasságának megállapítása, minősítés, konfliktusmenedzsment. Ezen területek mindegyikére a következő fejlődésmenet jellemző: az egyszerűeket gyorsan komplex elméletek váltották fel; több, egymással konkuráló komplexebb elmélet fejlődött ki, melyek közül mindegyik gyakorlati evidenciára és/vagy sikeres gyakorlati felhasználásokra támaszkodhatott. Azok a gyakorlati szakemberek, akik problémáik megoldásához szervezetpszichológiai elméleteket akartak felhasználni, több, egymásnak részben ellentmondó elmélettel konfrontálódtak, anélkül, hogy jól megragadható választási kritériumokkal rendelkeztek volna. Ilyen esetekben e szakemberek ugyanazon kritériumok alapján szokták kiválasztani az elméleteket, ill. a „tudományos” tanácsadókat, mint amely kritériumokat más szolgáltatásoknál is felhasználnak: üzleti partnerek ajánlásai, az ajánlattevő hírneve, a kínálat és a saját szempontok egybeesése, az ajánlattevő fellépése és így tovább. Gyakran nyúlnak a gyakorlati szakemberek olyan egyszerűbb elméletekhez, melyeket tudományos körökben már régen elvetettek, mivel ezeket elfogadhatóbbnak tartják, mint a komplex megközelítéseket. Röviden vázoljunk fel egy ilyen fejlődési folyamatot a vezetési elméletek példáján (Worpitz 1991; Siedel/Jung 1987). A fejlődés kezdetét a vezetés személyiségelméletei jelentették, amelyek abból a feltételezésből indultak ki, hogy mindenekelőtt bizonyos, személyiségre jellemző tulajdonságok azok, amelyek megkülönböztetik az eredményes vezetőt a kevésbé eredményesektől. Ebben az összefüggésben megvitatták és részben empirikusan is elemezték a sikeres vezető összes jellemző tulajdonságát: intelligencia, retorikai képességek, teljesítménymotiváció, az akarat érvényesítésének képessége, kapcsolatteremtési készség és kedv, testmagasság és testsúly, a hipochondriára való hajlam stb. Ám a kísérletek, melyek arra irányultak, hogy igazolják ezen tulajdonságok befolyását a vezetési sikerre, 102
nem kecsegtettek sok jóval, így a tudomány félretette a személyiségelméletet. Felismerték: különböző személyek bizonyos tulajdonságokat – mint pl. az intelligencia – egészen eltérő módon érvényesítenek a magatartásban, továbbá figyelemre méltó, hogy a szituáció is dönt afelől, milyen tulajdonságok és viselkedési módok segítenek a sikerhez. A vezetői magatartás, amely a futószalag mellett eredményes, nem feltétlenül az egy kutatócsoportban. Mindazonáltal a gyakorlatban soha nem hagyták feledésbe merülni a személyiségelméletet – ehhez túl attraktív volt az az elképzelés, hogy minden a csúcson levő „nagy” vezéren múlik és erre születni kell – és az utóbbi időkben ez az elmélet az Assessment Center formájában impozáns reneszánszát éli (Neuberger 1990: 199). A tudomány, miután a személyiségelméletek nem állták ki az empirikus tesztek próbáját, a vezetői magatartás felé fordult. Hosszú időn keresztül annak az igazolásán fáradoztak, hogy a személyorientált vezetési stílus – egy olyan vezetési stílus, amely előtérbe helyezi a Human Relationst – általában magasabb termelékenységgel jár együtt. A Hawthorne-kísérletek jelzik e fáradozások kezdetét. A bizonyítás nem sikerült. Felismerték, hogy a vezetőnek nemcsak jó kapcsolatokat kell kialakítania a vezetettekkel, hanem azokat szakmailag is vezetnie kell – célokat kell kitűzni, feladatokat kell struktúrálni, határidőket kell meghatározni, meg kell világítani a cél elérése és a díjazás közti összefüggést... A vezetési siker, az út–cél tézis (Weg–Ziel-Ansatzes) értelmében (a vezetőnek egyaránt meg kell határoznia a cél eléréséhez vezető utat és magát a célelérést is díjaznia kell) a személyorientált és feladatorientált vezetői magatartás sikeres összekapcsolásán múlik (Neuberger 1990: 199). A vezetéssel foglalkozó kutatások további ismeretei alapján az, hogy melyik vezetési magatartás a megfelelő, nagymértékben a szituációtól függ. Amennyiben pl. a csoport feladatai szervezeti normák vagy a technológia által már struktúráltak, a vezetőnek kevésbé kell feladatorientáltan vezetnie; másrészről, ha a dolgozók a csoportfeladattal és a szervezeti célokkal megfelelő mértékben azonosulnak, a személyorientáció kevésbé szükséges. Ezek a megfontolások a vezetés szituatív vagy kontingenciaelméleti megközelítéseiben jelentkeznek (Neuberger 1990: 180ff; Staehle 1989: 322ff; Schreyögg 1987). Nagyon sok van belőlük, s ezen nem kell csodálkozni: A szituáció releváns aspektusainak és a vezetői magatartás lehetséges variációinak száma nagyon nagy. Lehetetlen az összeset egy megközelítésben figyelembe venni és az elképzelhető összes szituáció–magatartás konstellációnak a vezetés sikerére gyakorolt hatását (aminek a mérése enélkül is nagyon problematikus) empirikusan megragadni (Neuberger 1990: 90ff). Tehát a szituatív vezetési modelleknek szükségképpen a változók átlátható csoportjaira kell koncentrálniuk – s ezek aztán mindig mások. A vezetés szituációelméleteiben nyitva marad az a kérdés, hogy az elöljárók egyáltalán abban a helyzetben vannak-e, hogy magatartásukat a szituációtól függően változtassák, ill. ha nem, hogyan lehet őket erre rávenni. A vezetési elméletek fejlődésének eme rövid vázával korántsem fogtuk át az összes modern vezetési elméletet. Többek között még léteznek (Neuberger 1990; Staehle 1989; Kieser/Reber/Wunderer 1987): attribúcióelméleti, mikropolitikai, szerepelméleti, tanuláselméleti, mélypszichológiai, karizmatikus, evolúcióelméleti vagy rendszerelméleti vezetésmodellek is. Ezek mindegyike a vezetés releváns aspektusaira utal. Az a gyakorlati szakember, aki tanácsért vezetési elméletekhez fordul, egyre inkább összezavarodik: „Csupán mennyiségüket tekintve is a vezetéssel foglalkozó kutatások alkotják az empirikus tanulmányok legnagyobb csoportját a Human Relations tradíción, sőt talán az összes szervezeti elemzésen belül is... Nagyon sokat tudtunk meg a vezetési folyamatban részt vevő egyénről és a kiscsoportról; mindenekelőtt viszont azt tanultuk meg, hogy egyszerű modelljeink soha, vagy legalábbis a legtöbb esetben nem megfelelőek, és ha mégis 103
alkalmasak, nem sok változatot magyaráznak. A modellek egyre összetettebbé váltak.” (Perrow 1986b: 95).
4.3. A további fejlődés 4.3.1. Szervezetfejlesztés avagy menekülés a komplexitásból (1) Szervezetfejlesztési megközelítések A szervezetpszichológia mindazonáltal nem hagyta cserben a gyakorlati szakembereket, ehelyett olyan megközelítést ajánlott, amely kiutat mutatott a komplexitásból: a szervezetfejlesztést (SZF). A szervezetpszichológia a következő alapvető megfontolásokból indul ki. Amennyiben nem lehetséges empirikus eredmények alapján meghatározni, hogyan kell kialakítani azon társadalmi folyamatokat, amelyek a motivációt, az elégedettséget és ezáltal a szervezeti hatékonyságot megteremtik, akkor talán legalább a szervezeti tagokat abba a helyzetbe lehet hozni, hogy saját problémáikat felismerjék, kísérletileg kipróbálják személyközi kapcsolataikat és maguk alkossák meg azokat a szervezeti feltételeket, amelyek saját igényeiknek és a vállalkozás követelményeinek megfelelnek. Konkrétan: amennyiben nem rendelkezünk törvényszerű összefüggésekkel, hogy olyan vezetői magatartást alakítsunk ki és tervezzünk meg, amely a munkatársak igényeinek és a szervezet céljainak megfelel, akkor egyebek között arra ösztönözhetjük a vezetőket és a munkatársakat, hogy egyezzenek meg a vezetési problémákkal kapcsolatban, és közös megállapodás alapján próbáljanak változtatásokat kezdeményezni mindaddig, míg olyan módot, eljárást nem találnak, amely egyaránt figyelembe veszi az igényeiket és a szervezet céljait. Tehát, az SZF nem csupán az elérendő végállapot és a hozzá szükséges lépések precíz meghatározását kínálja, hanem az ön-megsegítéshez nyújt segítséget... A Szervezetfejlesztési Társaság (SZFT 1983) a következőket érti SZF-en: „... a szervezeteket és a bennük tevékenykedő embereket érintő, hosszabb távra szóló, az egész szervezetet átölelő fejlesztési és változtatási folyamat. Ez a folyamat az összes érintett közvetlen részvételén és gyakorlati tapasztalatra épülő tanulásán alapul. Célja a szervezet teljesítőképességének (hatékonyságának) és a munka minőségének (humanitásának) egyidejű javítása.”. Emellett még sok más, egymástól jelentősen eltérő definíció létezik (Trebesch 1982). Ám néhány közös tendencia mégis kiolvasható belőlük: – Maga a folyamat, nem pedig a szervezeti változás – valamilyen – tartalma áll az előtérben. – A folyamatot az érintettek „viszik előre”; fontos mottó: „az érintetteket résztvevőkké tenni”. – Szükséges egy tanácsadó közreműködése, aki azonban nem megoldást ad, csupán megfelelő beavatkozások segítségével a problémamegoldást aktiválja, támogatja és struktúrálja. – A szervezeti célokat – hatékonyság, rugalmasság, innovációképesség – és a szervezet tagjainak céljait – személyiség kibontakoztatása és önmegvalósítás – egyidejűleg és egyenlő súllyal lehet és kell követni. Az SZF megalapítójának a pszichológus Kurt Lewint tartják. Lewin 1945-ben csoportkísérleteket végzett csoportdinamikai hipotézisek felülvizsgálatának céljából (Pieper 1988: 43ff; Comelli 1985: 51ff). Amikor a csoportülés jegyzőkönyvét értékelték, véletlenül néhány kísérleti személy lépett oda hozzájuk. A kísérletben részt vevők konfrontációja a saját magatartásukról szóló adatokkal, valamint más kísérleti személyekkel, ill. a kutatókkal folytatott vita drámai reakciókat váltott ki belőlük. Többen például eleinte kétségbevonták a viselkedésükkel kapcsolatos megfigyelések valódiságát; 104
amikor azonban más résztvevők ezt megerősítették, meglepetten állapították meg, hogy mások másképpen észlelik magatartásukat, mint ők maguk. Lewin szerint a társadalmi kapcsolatok kialakításának új módszere született. A módszer azon alapult, hogy egy tréningcsoport résztvevői, akik a saját viselkedésükhöz kapcsolódó visszacsatolással és viselkedésüknek másokra gyakorolt hatásával konfrontálódnak, jelentős mértékű önismeretre tehetnek szert, a mások reakcióiról meglévő ismereteik gyarapodhatnak és a csoportok fejlődéséről ill. a csoportokon belüli viselkedésről értékes tapasztalatokat gyűjthetnek. A gyakorlatban már használtak korábban valami hasonlót, mint az SZF. Emlékezzünk csak: a Hawthorne-programban a kísérleti feltételek változtatásával kapcsolatban konzultáltak a munkásnőkkel és az elöljárók vezetési tréningjét – a beszélgetést nem direkt vezetve – workshopok keretében bonyolították le. Most azonban a participáció elmélete fejlődött ki tételszerűen. A gyakorlat lelkesen ráharapott: manapság már alig van olyan szervezetváltozási folyamat, amely ne tartalmazna SZF-i elemeket. Miután sok gyakorlati szakember már többé-kevésbé rendszeresen e módszer alapján járt el, megkapták hozzá a tudomány „áldását” is. A participáció elmélete Lewin (1946) modelljére épül, melyben a tudós a személyek változásait háromfázisú sémában ragadja meg. Az első fázisban, a „felolvasztás”-ban az individuumot abba a helyzetbe hozza, hogy a tradicionális beállítódásokat, értékeket és viselkedésmódokat megkérdőjelezze. A második, a „változtatás” fázisában az egyéneknek nyitottnak és késznek kell lenniük arra, hogy új beállítódásokat, értékeket és viselkedésmódokat vegyenek át. Amennyiben az újonnan megszerzett értékeknek és képességeknek éppúgy magától értetődően kell vezérelniük a cselekedetet, mint azt megelőzően a régebbieknek, akkor eme újakat a „visszafagyasztás” fázisában megfelelő eljárásokkal stabilizálni kell. Az SZF három megközelítésmódja különböztethető meg: az egyénre, a szervezetben lévő csoportokra és a szervezeti struktúrára orientáltak (a megközelítések és technikák áttekintését ld. Thom 1992; Neuberger 1991: 247ff; Mailick/Hoberman/Wall 1988; Pieper 1988: 65ff; Göpel-Gruner 1983: 62ff; Trebesch 1980; Beer 1976). Az egyénre orientált megközelítés laboratóriumi tréningeken alapul. T-csoportokról, encountercsoportokról vagy érzékenységtréningről is szokás beszélni. Ezen alkalmakkor egymás számára többnyire ismeretlen emberek találkoznak és elemzik a csoportjukban zajló társas folyamatokat. A szervezetfejlesztési tanácsadó feladata abban áll, hogy támogatja az elemzést, figyelemmel kíséri a csoportfolyamatot, vitát, szerepjátékokat kezdeményez vagy másképpen avatkozik be a munkába. A laboratóriumi tréning a következő feltételezésekből indul ki: (a) Egy éppen zajló társas folyamat elemzése – egy „itt és most” elemzés – nagyobb sikereket ér el a tanulás terén, mint mások tapasztalatainak passzív befogadása (amire pl. a vezetői magatartásról szóló előadásokban törekednek). (b) A kommunikáló, együttműködő személyek egymásra vonatkozó érzései, reakciói, megfigyelései az elemzési folyamat legfontosabb információi, a társadalmi normák azonban megakadályozzák, hogy az érzések és a mindenkori másik viselkedésének szubjektív értékelései a hétköznapi interakciókban kicserélődjenek. (c) A laboratóriumi tréningben ezeket a normákat megfelelő technikák (pl. szerepjátékok) alkalmazásával át lehet törni, ami által az interakcióban részt vevő partner érzései, reakciói, megfigyelései az elemzés számára hozzáférhetővé válnak – megtudhatjuk, hogy mások hogyan látnak minket. (d) Ez az önelemzés a megtanult „rossz” magatartásmódok „felolvasztásához” vezet; de a csoportszituáció az új magatartásmódok kipróbálására is bátorít. (e) A laboratóriumi csoportban szerzett új magatartásmódok átültethetők a szervezeti társas folyamatokba. 105
Egy tapasztalt tréner fiktív jelentésének kivonata (ld. a köv. old.) érzékelteti, hogyan folynak a dolgok az ilyen laboratóriumi üléseken (Sichrovsky 1988). Vajon átültethetők-e az ezeken a tréningeken megszerzett ismeretek és képességek a szervezeti hétköznapokba? Alig-alig, állapítja meg Porras/Berg (1978: 263f) 35 mennyiségi vizsgálat kiértékelése alapján: „A tények egybevágnak azzal a vélekedéssel, hogy a T-csoportok, encountercsoportok, érzékenységi csoportok SZF-beavatkozásainak nincs erős hatása a szervezeti folyamatokra és eredményekre”. Az empirikus elemzések egy korábbi értékelésében Campbell/Dunette (1968: 98) is úgy ítéli meg, hogy „az a feltevés, miszerint a T-csoport tréningnek pozitív haszna lenne a szervezetre nézve”, „gyenge lábakon” áll. Mindenesetre az egyén számára hasznos. -----------------------------------------------------------------------------------------------------„– Hát, én nem szeretném, ha ön lenne a főnököm – szól Thomas Fiedler Gerhard Messingerhez. – Miért? Miért nem? Hiszen egyáltalán nem is ismer! – De az alapján, ahogy itt megpróbál mindent magához ragadni, én nem tudom elképzelni, hogy valaki az Ön beosztottjaként valóban önállóan dolgozhasson. – Hát ez aztán már tényleg arcátlanság. Évek hosszú munkája révén harcoltam ki magamnak mostani pozíciómat, és a munkatársaim inkább a barátaim, mint a beosztottaim.” Thomas Fiedler úgy véli, végre megtalált egy területet, ami felfedi Gerhard Messinger egy gyenge pontját. Így tovább szurkál megjegyzéseivel. Nevet a főnöki önérzeten, felfuvalkodottságon és intolerancián. Néhány, a csoportmunkából vett példával illusztrálja, hogy véleménye szerint Gerhard Messinger miként veti be hatalmát és milyen kevéssé érdeklik őt más csoporttagok érzelmei. Támadását ezekkel a szavakkal zárja: „– Ha én az Ön főnöke lennék, nem adnék Önnek személyügyi hatáskört, hanem a stábban szakproblémákon dolgoztatnám.” Gerhard Messinger teljesen elképed... Egy csendben, hallgatólagosan elfogadott hierarchia inog meg e percekben. Pár nap alatt Gerhard Messinger bizonyos értelemben uralkodó helyzetet vívott ki, amit a többiek többékevésbé ellenállás nélkül elismertek. Természetesen újra és újra kritizálták, de éppen csak kritizálták és valójában nem támadták meg. Thomas Fiedler, akit a többség kedves, de ártalmatlan embernek tekintett, hirtelen olyan területre merészkedett, amelyet egyikük sem tételezett fel róla. ... „– Véleménye szerint akkor mi hiányzik belőle? – kapcsolódik be e ponton Ida Perger a beszélgetésbe. – A vezetők erős személyiségek – feleli Gerhard Messinger. – Csupán technikai ismeretek nem elégségesek. Az ember vagy vezető típus, vagy nem. A hiányzó tulajdonságokat nem lehet megtanulni. – És közülünk kicsoda vezető típus, és ki nem az? – tudakolja Ludwig Vogel. – Azt nem lehet csak úgy egyszerűen megmondani, ahhoz...”. Gerhard Messinger habozva reagál és igazából nem akar válaszolni. Ám ebben a pillanatban hirtelen újra ott vannak a többiek. Tudni akarják; konkrét állásfoglalást akarnak hallani minden egyes résztvevővel kapcsolatban, újra és újra ellene nyomulnak, szemére hányják gyávaságát, hogy csak addig erős, amíg általánosságokban beszél. 106
„– Na! Kezdje már el! Csak semmi gátlásosság. Nem esszük meg – mondja Paula Ilic, és mások azonnal követik példáját. – Szeretnék segíteni Önnek – szólal meg Robert Steiner (a tréner), aki eddig egy kicsit visszahúzódott. – Tegyük fel, hogy Ön alapít egy vállalatot, s új személyzettel tölti fel. Mi, a csoport, állunk rendelkezésére. Kit, milyen állásba, pozícióba helyezne?” Gerhard Messinger egymás után rájuk tekint, ujjával a szája körül játszadozik, majd vesz egy mély levegőt és remegő ajkai között leheli, mint egy kisgyerek. „– Hát – kezdi – ez nem egyszerű dolog. De megpróbálom.” (Szétosztja a vállalati posztokat.) „– Ezzel az elemzéssel végérvényesen leleplezte magát – hányja a szemére elsőként Thomas Fiedler. – Az ön esetében csak főnök és beosztott létezik, de nincs középréteg. Ön csak a hatalmasokat és a rabszolgákat látja, pont úgy, ahogy gondoltam. Az olyan fogalmak, mint a középvezetés, Önnek idegenek. A felelősségi rendszer felépítése, a különböző szintekre épülő vezetés meghaladja az Ön képzelőtehetségét. Vezetni annyit tesz, mint magamat pótolhatóvá tenni. De idáig ön nem jut el. Önből az olyan vezető félelme beszél, aki a saját befolyása miatt aggódik. Szomorú, szomorú, voltaképp sajnálom Önt. Nem szeretnék a bőrében lenni.” ... -----------------------------------------------------------------------------------------------------Perrow (1986: 94f) arra figyelmeztet, hogy gyakran alkalmazzák a laboratóriumi csoportokat a szervezetben lévő hatalmi viszonyok elrejtésére, ám nem vitatja, hogy azok a részt vevő egyénekre nézve bizonyos pozitív hatásokkal járnak. „Magasztalnunk kellene a T-csoportokat, mert olyan hatást gyakorolnak a menedzserre, mint amit a hasis és más drogok, rockkoncertek és videoklipek a fiatalabb generációra. Az autentikusság és spontaneitás utáni vágyat sohasem kellene feladni, és ha ennek a termelékenység-növelés álruhájában kell végbemennie, ám legyen. A csoport résztvevői felfrissülve térnek vissza a hierarchia, a konfliktus, az autoritás, a butaság és a szellemi ragyogás világába, a hierarchia és az összes többi nem fog eltűnni. A legtöbb szervezet »csúcsautoriter« rendszer marad; néhányan még akár T-csoportokat is alkalmaznak, hogy ezt az alapvető tényt elrejtsék.” A laboratóriumi tréning során szerzett önismeretnek és készségeknek a szervezeti hétköznapokba történő átültetése során felmerülő nehézségek vezettek ahhoz, hogy a szervezetfejlesztést a vállalatban már meglévő csoportokban, tehát az osztályokon, a munkacsoportokban, a bizottságokban stb. kezdjék. A csoportorientált megközelítés központi feltevése így hangzik: Ha a meglévő szervezeti egységek tagjai a felolvasztás, kísérletezés és a stabilizálás folyamatán együtt mennek keresztül, akkor sokkal könnyebben megoldható a gyakorlatba való átültetés problémája. E megközelítés legfontosabb technikái (Schein 1969): a) Folyamat-tanácsadás: Egy külső tanácsadó – akit change agentnek is szoktak nevezni – részt vesz a szokásos, a szervezetben folyó problémamegoldó folyamatokban – például meghatározott bizottságok ülésein. Nem járul hozzá tartalmilag a problémamegoldáshoz, tevékenységét arra korlátozza, hogy a csoportot konfrontálja az általa regisztrált, tapasztalatai alapján különösnek vélt eseményekkel, viselkedésmódokkal és napfényre került beállítódásokkal, utal a ki nem használt kommunikációs és interakciós lehetőségekre, megteremti a megfelelő légkör feltételeit, megrekedt helyzetekben közvetít az ellenfelek között, segítséget nyújt a csoportfolyamat struktúrálásához, nehéz helyzetekben egyes személyek mellé áll stb. 107
(b) Survey-Feedback: Emellett a szervezetfejlesztési tanácsadó kérdőíveket is használhat, melyeket általában az ő támogatásával a kliens-csoport fejleszt ki. A kérdőívek többek között vezetési, döntési és kommunikációs problémákra kérdeznek rá: „Nehezére esik, hogy a problémáival a feletteséhez forduljon?”, „Mennyire vonják be a dolgozókat a munkájukat érintő döntésekbe?” és így tovább. A kérdőíveket a csoporttagok töltik ki, a kiértékelés eredményeit a csoportüléseken elemzik és interpretálják. Miután konszenzus alakult ki a csoportmunka gyenge pontjaival kapcsolatban, a csoporttagok akciókat dolgoznak ki, ill. megegyeznek bizonyos akciókban, amelyeknek jobb együttműködéshez és hatékonyabb feladatmegoldáshoz kell vezetniük. (c) Konfliktusmegoldó technikákat alkalmaznak a konfliktusok feloldása és a csoportok vagy osztályok közötti együttműködés javítása érdekében. Ezen technikák prototípusának tekinthetjük a konfrontációs üléseket, melyeken két osztály dolgozói, először egymástól elkülönítetten, saját magukat, illetve a másik osztályt jellemző ismertetőjegyeket és viselkedésmódokat fogalmaznak meg. Az eredményeket prezentálják és a csoporttagok külön üléseken ezekre reflektálnak. Ezután ama legfontosabb momentumokat, amelyeket az osztályok ellentétesen ítélnek meg, megkísérlik közösen összeállítani. E konfliktuskatalógus alapján a résztvevők kialakítják a kooperáció szabályait, melyek segítségével a konfliktusok kontrollálhatóvá, diszfunkcionális hatásaik megszüntethetővé, a jövőbeni kooperációk hatékonyabbá válhatnak (Blake/Shepard/Mouton 1964). A konfrontációs ülések értéke mindenekelőtt abban mutatkozik meg, hogy az ellentétes előítéletek kifejezésre jutnak, a sztereotípiák megkérdőjeleződnek, és konkrét lépések születnek a konfliktus feloldása és a konstruktív együttműködés kialakítása érdekében. (d) Az integrált megközelítések abból a feltételezésből indulnak ki, hogy magasabb hatékonyság érhető el a szervezetfejlesztési beavatkozások során, ha párhuzamosan több megközelítési módot alkalmaznak. Az ilyen „SZF-csomagok” rendszerint a következőket tartalmazzák: vezetői tréning, csoportfolyamatok elemzése, vezetési irányvonalak magatartási előírásainak rögzítése stb. A legismertebb ilyesfajta megközelítés a Blake/Mouton (1968) által kifejlesztett vezetői rács modell (managerial grid). Ám a csoportorientált megközelítés sem tud maradéktalanul megbirkózni a gyakorlatba történő átültetés problémájával: a formális szervezeti struktúra gyakran korlátozásokat jelent, melyek a magatartás tartós megváltoztatásának útjában állnak. Ebből a felismerésből az SZF strukturalista megközelítése azt a következtetést vonta le, hogy a szervezeti struktúrát be kell vonni a SZF-i folyamatba. A kiinduló feltevések (Kieser 1987a): (a) A szervezeti struktúrák kialakítása nem ragadható meg „szakértői problémaként”: A rendelkezésre álló szervezetelméletek nem fogalmazzák meg egyértelműen, hogy adott körülmények között mely szervezeti struktúrák hatásosak. Kiváltképp a szakértők nem találhatják ki, hogy az érintettek igényeinek és problémáinak mely szervezeti struktúrák felelnek meg. Egyrészről az érintettek – bizalmatlanságból – gyakran információkat tartanak vissza, másrészről csak részben vannak tudatában a szervezeti struktúrát érintő kívánságaiknak. Mint ahogy egy építtetőnek is általában nehézségei támadnak kívánságának pontos megfogalmazásával kapcsolatban, ha az építész az elképzelései felől érdeklődik. (b) Csak a kialakítás folyamatában történő aktív résztvétellel tudják az érintettek a szervezeti struktúrával kapcsolatos igényeiket meghatározni: Olyan mértékben ismerik meg saját igényeiket, amilyen mértékben az alternatív szervezeti megoldások tervezési folyamatában jártassá válnak. Az építtető is a házzal kapcsolatos konkrét kívánságait csak az építész alternatív javaslataival történő konfrontálódásán keresztül ismeri meg. Ráadásul az érintettek részvétele által megszüntethető bizalmatlanságuk is. 108
(c) Az érintettek részvétele a reorganizálási folyamatban projekt-szervezetbe történő beágyazódást és megfelelő módszerekkel történő támogatást igényel. Az érintettek csak korlátozott időbeni kapacitással képesek részt venni a reorganizálási folyamatban való együttműködés szempontjából. Rendszerint nem minden érintett válhat résztvevővé, csupán a reprezentánsak, és gyakran ők sem fő feladatként. Emellett az érintettek a szakértőkhöz képest tudásdeficittel vesznek részt a szervezetkialakítás feladatában. Az érintettek és a szakértők közötti kommunikációt ráadásul érdekellentétek is terhelik. Ilyen feltételek között konstruktív együttműködés csak akkor várható el, ha rendelkezésre állnak olyan módszerek vagy technikák, amelyek megkönnyítik a nem szakértők számára a problémához való hozzáférést és az aktív együttműködést. Ezen technikáknak struktúrálniuk kell a vitát és az érintettek számára „hatásos beavatkozási lehetőségeket” kell kínálniuk specifikus tudásuk és érdekeik érvényesítése érdekében. A reorganizáció problémájának komplexitását kézzelfoghatóbbá, és ilyen módon a részvételt (a participációt) a nem szakértők számára is lehetővé kell tenniük (Pl. Siemens 1974 és Mumford/Welter 1984). (2) A szervezetfejlesztés kritikája Az SZF-ben a változtatási folyamat első fontos lépésének a csoport vagy szervezet tényleges állapotával kapcsolatos egyetértés megteremtését tekintik. Neuberger (1991: 256) kétségbe vonja, hogy ez egyáltalán sikerülhet: „Egy személyügyi előadó alkalmasint más látószögből néz egy szervezetet, mint egy controlling vezető vagy egy munkás az anyagraktárban. Ezeknél az embereknél mit változtat meg egy SZF-i intézkedés? A teljesen szubjektív véleményüket? Milyen hivatalos, objektív, érvényes uralkodó látásmódhoz kell nekik hasonulni? A szervezet közös és egységes szemléletét eredményezi-e végül a sikeres SZF? Az embereknek mindenekelőtt nyíltabban vagy hatásosabban kellene tudniuk beszélni a saját mindenkori szemléletükről – és ez már szervezetfejlesztés lenne?” A hatalmi viszony a kritikus pont egyfelöl az érintettek, másfelöl a szakértők és a vállalati felső vezetés között. Az SZF feltételezi, hogy a különböző érdekeket egyensúlyba lehet hozni. Ha azonban az SZF ennek az igénynek nem tud megfelelni, akkor el kell viselnie azt a szemrehányást, miszerint a hatalom kiegyenlítésének és harmóniájának leple alatt elkendőzi a hatalmi különbségeket és ezáltal megszilárdítja azokat, hogy hamis látszat keltésével a dolgozókat – akár az érdekeikkel ellenkező – szervezeti változtatások elfogadására indítja, hogy manipulálja őket, hogy ideológiai alapokon nyugszik. Breisignél (1990a: 336) ellenvetése: „Sok szervezetfejlesztési projekt mögött puszta racionalizálási szándék húzódik meg olyan »szociális álruhában«, melynek lehetővé kell tennie ill. meg kell könnyítenie ezen szándék keresztülvitelét és érvényesítését. Mint túlnyomó részt folyamatorientált stratégia, a SZF különösen jól megfelel a látszatrészvétel fórumának. Fennáll az a veszély, hogy a részvételi lehetőségek a változtatási folyamat lefutására és a közvetítést ill. elfogadást biztosító funkció betöltésére korlátozódnak, és ezen kereteken belül szabályszerűen megrekednek, e kereteket nem hagy(hat)ják el. A harmóniatézis és a bürokrácia megszüntetésének célja azt az illúziót táplálja, hogy az SZF segítségével a fennálló uralomstruktúrákat le lehet rombolni. Gyakran azonban az SZF legfeljebb arra alkalmas, hogy ezeket elkendőzze és ezáltal pontosan ellenkezőleg, megerősítse...” (ld. Kappler 1980: 218). Az SZF szigorúan kritikus felülvizsgálata fenntartja ezt a gyanút. Először is bizalmatlanságot ébreszt azáltal, hogy olyan fogalmak mint „vállalati hatékonyság” és „humanitás” homályosak maradnak, nem operacionalizálják őket. Emellett az SZF elméleti alátámasztása egyáltalán nem 109
kielégítő (Trebesch 1984). Az elmélet így kevés fogódzót kínál az SZF céljainak eléréséhez nem alkalmas technikák kimutatásához. Ezáltal ajtó-ablak nyitva áll a SZF-i tanácsadó oppurtunista magatartása előtt (Pieper 1988: 77ff; Kubicek/Leuck/Wächter 1980: 312f). „Az SZF-fel foglalkozók a humán és gazdasági célok egyidejű teljesítését ígérik. Az, hogy ebben a valószínűtlen eredményben hisznek, vélhetőleg elsősorban azzal magyarázható, hogy egyrészt a hatékonyság, termelékenység, rugalmasság, problémamegoldó képesség, másrészt a participáció, autentikusság, önmegvalósítás és egészség összekapcsolása annyira csábító, hogy kikapcsolja a valóság kritikus vizsgálatát. Hajlamosak vagyunk a valósággal szemben azt hinni, amit szeretnénk. Ezt az SZF híveinek marketingstratégiája is segíti, még akkor is, ha küldetésük áthatja őket és meg vannak győződve a munka világának javításához történő hozzájárulásukról. Fontos tény marad, hogy a legtöbben pénzüket ezzel a »termékkel« keresik és ezért ezt úgy kell tálalniuk, hogy felkeltsék és kielégítsék a keresletet.” (Neuberger 1991: 258) Breisig (1990a: 336f) is meggondolandónak tartja, hogy a szervezetfejlesztési tanácsadónak a megbízótól való anyagi függősége a semlegességével és érdekkiegyenlítés iránti törekvésével összeférhetetlen lehet (ins Gehege kommen kann): „A pedagógiailag motivált és mindkét érdekhelyzetet figyelembe vevő tanácsadónak az irodalomban állandóan felidézett mítoszát kétségbe kell vonnunk, vagy legalábbis relativizálnunk kell azt. Ez az elképzelés a szervezet szolgálatában álló szamaritánushoz közelít, aki a háttérből szerényen lökéseket ad többféle érdek érvényesüléséhez. Mindemellett ez esetben az anyagi függőség (különösen külső tanácsadók esetében) könnyen figyelmen kívül marad. Kizárólag a vállalat vezetése dönt afelől, hogy kell-e egyáltalán és ha igen, milyen tanácsadót szerződtessen a kemény versenykörülmények között működő tanácsadó piacról. A pedagógiai változtatásigény és az anyagi függőség közötti feszültség miatt a legbecsületesebb szervezetfejlesztési tanácsadó is kiteszi magát annak a veszélynek, hogy kizárólag olyan problémákkal foglalkozzon, amelyeknek gyors és az ügyfél (a vállalatvezetés) számára kényelmes megoldása az ő honoráriumát igazolja. Ám ha a tanácsadó honoráriumfüggése a beavatkozási pontok választását nagymértékben meghatározza, nagy a valószínűsége, hogy az eredeti humanizálási törekvési igényből végül is nem sok marad.”. Érdekes ebben az összefüggésben, hogy a SZF képviselői nyitva hagyják a kérdést: mi történik a bejelentett termelékenységnövekedéssel (Kubicek/Leuck/Wächter 1980). Implicite a következő szabályozást javasolják: az érintettek megelégedhetnek a munkával kapcsolatos megnövekedett elégedettséggel és ezért nem kell formálisan szabályozott és jogilag igazolható módon részesülniük az elvárható bevételnövekedésben. A szervezetfejlesztési tanácsadók hatalmi struktúrák és politikai manőverek rabjai, melyeket maguk sem mindig látnak át, ha mégis, gyakran nem tudják, ill. nem akarják ezeket felfedni és meghiúsítani: „Aki tanácsadót alkalmaz, vállalaton belüli hatalmi ügyekben keres koalíciós partnert... A tanácsadó aztán már problémák kiváltó okaként (régi számlák), bűnbakként, áldozati bárányként, szemetesvödörként, szócsőként, döntőbíróként stb. is használható – illetve kihasználható.” (Neuberger 1991: 264). Mivel az ilyen politikai játékok rendkívül összetettek és átláthatatlanok, a szervezetfejlesztési tanácsadóknak azt ajánlják, hogy kollegiálisan foglaljanak állást; ám alig tartja magát valaki ehhez a tanácshoz. 110
Az uralkodó szervezetfejlesztési gyakorlat keretében lényegében lehetetlen vállalkozás az érintetteket „azonos jogú” résztvevőkké tenni. Az érintetteknek alá kell vetniük magukat az SZF azon játékszabályainak, amelyek elméletileg nehezen indokolhatók. El kell fogadniuk az olyan értékeket, mint a humanizálás, önmegvalósítás, autonómia, mert különben alapjában véve nem is „vehetnek részt a játékban”: „Ez ahhoz vezethet, hogy a szervezetfejlesztőnek – mint felvilágosult embernek – ragaszkodnia kell küldetéséhez, még az olyan személyekkel szemben is, akik mindezt nem fogadják el: íme egy példa a jószándékú gyámkodásra! Az elméletben ez a paradoxon található, pl. egyrészt meg kell valósítani az »önrendelkezést«, de másrészt ez az érték előre adott, és a résztvevők (önrendelkező módon) ezt nem kérdőjelezhetik meg.” (Neuberger 1991: 269). A részvétel különösen problematikus abban az esetben, ahol komplex, a laikus számára nehezen megközelíthető szervezeti problémákat kell megoldani, mint pl. számítógépes adatfeldolgozó rendszer kialakítását. Itt szükség van szakértők közreműködésére, akik szakmai tudásukat bevethetik szakértői hatalmuk gyakorlására, pl. bizonyos megoldásokat szakmai szempontból szükségesnek tarthatnak. A strukturalista megközelítésben bemutatott, a vita struktúrálására szolgáló technikák csak nagyon korlátozott mértékben nyújtanak segítséget. Bár rendszerint megkövetelik, hogy a részt vevő érintettek képzettek legyenek, hogy ezáltal a szakértőkkel szakmailag jobban együtt tudjanak haladni, a legtöbb esetben azonban mégis fennmarad egy know-how csapda és ezáltal egy ösztönző a szakértői hatalom aktivizálására. Kubicek (1979) ezért azt ajánlja, ne engedjék, hogy az érintettek és szakértők a SZFnek megfelelő közös csoportokban dolgozzák ki a megoldásokat; az érintetteknek sokkal inkább bírói úton érvényesíthető joggal kellene rendelkezniük arra nézve, hogy kiválaszthassák a saját szakértőiket, és velük együtt közösen, az érdekeiket tükröző, a szervezeti vezetés által kiválasztott szakértők megoldásaival ellentétes koncepciót alakítsanak ki. Az esetleges konfliktusok megoldására a törvényes részvételt, a beleszólást és annak kiterjesztését ajánlja. Csak ezáltal lehetne elkerülni, hogy az érintettek „valódi” érdekei ne essenek áldozatul a harmónia-nyomásnak és a szakértői hatalomnak. Hasonló módon, az érintettek részvételi kompetenciájával kapcsolatos problémák elhanyagolásában látja Rose (1980) a hagyományos szervezetfejlesztési megközelítések igazán gyenge pontjait. Amíg ezen megközelítések nem mutatnak fel szakmailag és társadalmilag kielégítő módokat arra nézve, hogy a menedzsment és a szakértők „azonos fegyverekkel” szállhassanak szembe, véleménye szerint az SZF elkerülhetetlenül hatalomgyakorláshoz és a hatalom elkendőzéséhez vezet. A „munkaorientált SZF” koncepciójában a súlypontot következetesen a kvalifikáció folyamatára, a kompetencia megteremtésére helyezi, hiszen csak ezek alapján lehet egyáltalán kihasználni a szervezeti tagok participációs esélyeit. Schienstock/Müller (1978) is ebbe az irányba mutat, amikor azt kritizálja, hogy a SZF-ben „ez idáig alig tekintették a szervezeti változást olyan politikai problémának, amelyben primer társadalmi és vállalati érdekek a meghatározóak”. A vállalatban lévő csoportok érdekei részben annyira különbözőek, hogy nem lenne szabad mindig egy harmonikus megoldás lehetőségéből kiindulni. Ennek következtében, véleménye szerint a SZF harmónia-koncepcióját ki kell egészíteni egy (politikai) tárgyalás-koncepcióval: „Két vagy több párt ... alapvetően abban egyezik, hogy egy mindannyiukat érintő problémát kooperatív módon oldanak meg. Ugyanakkor véleménykülönbség van közöttük a probléma megoldásával kapcsolatban. Ezt az érdekkonfliktust tárgyalásos úton rendezik.” (Schienstock/Müller 1978: 379; hasonló Ulrich 1986: 441). Nem minden probléma oldható meg harmonikusan az SZF-fel. A valódi érdekellentéteket politikai úton kell rendezni.
111
Gabriel/Kiessler (1980: 61) egy funkcionális elemzésben arra a következtetésre jutnak, hogy a szervezetfejlesztési eljárások felhasználásának nem – és nem is lehet – az a funkciója, hogy a menedzsment és az érintettek érdekeit a szervezetfejlesztés során kiegyenlítse, hanem kizárólag az, hogy a szervezetváltoztatási folyamatot legitimálja: az olyan változtatási folyamatokat, amelyek az SZF-et veszik igénybe, inkább elfogadják legitimként és ezért inkább akceptálják, mint a tekintélyelven végrehajtott változtatásokat: „Az eljárás kezdettől fogva arra megy ki, hogy ne alakulhassanak ki célok, mivel a vita nélkül meghatározott relevancia-keretet szisztematikusan differenciálják [csak a fejlesztési terület közvetlen problémáit bocsájtják vitára, nem a föléjük rendelt feltételeket. A szerk.], és a szervezeti tagok áttekintési lehetőségük, idejük és hatalmuk hiányából kifolyólag ezt már csak a bizalomra építve fogadhatják el. Ez az eljárás redukciós teljesítménye, mely bizalmi mechanizmusokra épül.”. Az említett kritikák alapján vajon el kell-e vetnünk a SZF-t? A szervezetalakítás intézkedéseit mindenképpen meghozzák, még ha az érintettek le is mondanak a részvételről. Így azonban nem bízhatnak abban, hogy igényeiket és problémáikat – mivel a szervezetalakítást szervezetelméletek irányítják – megfelelően figyelembe veszik: A szervezetalakítók gyakran csak nagyon hiányos szervezetelméleti ismeretekkel rendelkeznek, egyébként pedig azok az információk, amelyeket ezen elméletek az érintettek igényeinek figyelembevételére szolgáltatnak, szűkösek és ellentmondásosak. S ha a szervezetekkel kapcsolatos elméleti tudás átfogó és ellentmondásmentes is lenne, a szervezetalakítás esetében akkor is mindig politikáról lenne szó: milyen érdekeket, milyen mértékben kell figyelembe venni. Különböző érdekcsoportok részvétele azt az esélyt kínálja – az SZF ezzel számol –, hogy e csoportok érdekei kifejezésre jutnak a szervezetalakításban – mindaddig, amíg a részvétel nem egy kvázi részvétel, ami a valódi részvételtől el akar téríteni. Amint láttuk, az SZF-t lehet erre a célra használni. Másrészről mindig is az érintetteken múlik, hogy hagyják-e magukat „befűzni”. Egy „pszeudo-részvételből” inkább lehet „valódi” részvételt létrehozni, mint semmilyen részvételből: az érintettek nyomást gyakorolhatnak azokra, akik SZF-t alkalmaznak. Ott, ahol semmilyen részvétel nincs, a követelményeknek megfelelő megvalósítás követelése nem lehetséges. És ha a részvétel a törvényes részvételre korlátozódik, akkor a menedzsment néhány, participációval kapcsolatos célja, amelyet az érintettek számon kérhetnének, még csak fel sem merül, szóba sem jön. Tehát mindenekelőtt akkor lehet helyes az olyan módszerekkel egyetérteni, amelyekkel szemben rendkívül kritikusak vagyunk, ha ezen módszerek elvetése nem ígér jobb megoldásokat (Breisig 1990b). Mi tehát nem vagyunk annyira szkeptikusak, mint Gabriel/Kiessler. Mindenesetre azt a modellt kellene az érintetteknek szem előtt tartaniuk, amelynek irányába az SZF továbbfejlesztendő. Pieper (1988: 263ff) a „diszkurzív SZF-sel” ilyen modellt vázol fel. Az olyan SZF építőkövei, amely valódi részvételt tesz lehetővé, e modell szerint: (1) A részvételi lehetőségek formálisan szabályozott, kötelező elismerése, (2) a részvételi kompetenciák közvetítése, (3) egy „közös normatív bázis megteremtése, amely alapján konkrét participációs eseteket lehet kritizálni és átalakítani” (Pieper 1988: 327f). Az együttműködés normatív bázist alkotó szabályait diszkurzív módon kell kialakítani. A megfelelő diskurzus – soha el nem érhető – modellje a hatalommentes diskurzus.
4.3.2. A munka humanizálása Németországban is, mint a világon mindenütt, a munka humanizálását (HdA) a szakszervezetek kezdeményezték. 1973-ban a DGB (Német Szakszervezeti Szövetség) elnöke megfogalmazta a 112
munkahelyteremtés vezérelveit, melyek figyelembevétele hozzájárulhat „az ember munkahelyi önmegvalósításához” (Strauss-Fehlberg 1978: 95): A munkavállaló számára választási és döntési lehetőségek teremtése, felelősség és változatosság a munkában, társas kapcsolatok felvételének lehetősége munkahelyen belül és a munka révén, válaszfal lebontása, a döntéshozatali szinttől elválasztó távolság csökkentése, a végrehajtás és a kontroll egysége, a túlzott munkamegosztás megszüntetése (job rotation, job enlargement, job enrichment által), a feleslegesen felduzzasztott bürokratikus szervek leépítése, a munka mint lehetőség a tanulásra és továbbképzésre, a teljesítménynormák újrameghatározása. Ezeket a követeléseket minden nagyobb politikai párt magáévá tette – ki is merészelt volna ellenkezni velük, amíg a „lehetőségek szerint” kifejezéssel voltak felszerelkezve? – és – ami azonban már nem annyira magától értetődő – politikájába átültette (Kreikenbau/Herbert 1988:72ff). Az 1972. évi üzemi törvényekben az üzemi partnereket kötelezték a „munkatudomány” eredményeinek figyelembevételére. A 91.§ többek között ezt tartalmazza: „Az üzemi tanács – amennyiben a munkahely, annak környezete, ill. a munkafolyamat olyan mértékben változik, hogy az nyilvánvalóan ellentmond a munkatudományi ismeretek által megállapított humánus munkahelyi körülményeknek – megtehet bizonyos lépéseket a terhelés megosztására, enyhítésére, ill. az eredeti helyzet visszaállítására.” Ezzel a törvényhozó – teljesen túlbecsülve a társadalomtudományi kutatások teljesítőképességét (Gerum 1981:123ff.) – a következő kvázi-természettudományos bizonyítási eljárást határozta meg: „(Mégha) például módszertanilag és statisztikailag igazolt terhelési tartományokat állítanak is fel, a normatív meghatározásnak még mindig az a problémája, hogy a terhelésnek mely határértékei várhatóak vagy viselhetőek el. Így azt meghatározni, hogy mi a humánus (jogos) terhelés, egyben empirikus és normatív probléma.” (Oechsler 1988:159). A nagykoalíciós szövetségi kormányzat 1974-ben a HdA számára átfogó kutatási programot irányzott elő, azzal a kettős céllal, hogy egyrészt „bizonyos meghatározott munkatudományi ismeretekre tegyenek szert”, másrészt a HdA gondolatainak, elveinek politika befolyást szerezzenek. 1980-ig kereken 410 millió DM-t adtak ki HdA-kutatásokra (Derschka/Gottschall 1980). További százmilliókba került, míg végül a program más hasonló szubvenciós programokkal össze nem olvadt (Wöcherl 1988). És milyen eredményt hozott? Először is azt a felismerést, miszerint a „Human Relations”-intézkedések, amíg a munkaszervezést nem teszik megfontolás tárgyává, mindig azon funkcióval bírnak, hogy egy adott munkaszervezési munkát megváltoztathatatlannak deklaráljanak és a munkavállalókat az ebből származó problémákkal – mint a sokrétű munkamegosztás, monotónia – szembesítsék. A HdA-mozgalom bebizonyította – és ez a legnagyobb érdeme –, hogy a munkakörülmények (munkaszervezés) kialakítását nem szabad adott dologként értelmezni, mivel ez a munkahelyi elégedetlenség egyik legfontosabb meghatározója. Eleddig azonban nem beszélhetünk lezárt, komplett HdA teóriáról, s „bizonyos meghatározott munkatudományi ismeretekről” sem. Célmeghatározásokkal nem lehet elméleteket megalapozni. Ezek csupán problémákat helyeznek előtérbe, melyek megoldásához különböző teóriák szükségesek. Adott esetben a meglévő elméleteket ki kell bővíteni és új megközelítéseket kell kialakítani. A tudósok által a humánus munkahelyteremtés feltételeinek tartott kritériumok még mindig ugyanazok, mint amelyeket a HdA-mozgalom kezdetén meghatároztak. Fentebb már felsoroltuk őket. Azon intézkedések, melyek a munkafolyamatok szervezését eme kritériumok irányában befolyásolják, s ezzel egyidőben a munkahelyi elégedettséget is növelik – pl. a munkást nem terhelik túl –, „HdAmegfelelőként” értékelhetők. Mivel nem várható el, hogy effajta intézkedéseket hozzanak, ha azok a vállalatok hatékonyságát csökkentik, hozzájuk kell számítanunk még a gazdaságosságot is mint 113
meghatározó kritériumot – ez a kritérium adja meg a lehetőségek határait. A HdA-kutatások egyik meghatározó célja az volt, hogy példákon mutassa be: a gazdaságosság és a humanizáció messzemenően összeegyeztethető. A HdA-projektek elsősorban a gyakorlati megvalósításra koncentráltak, az elméleteknek csak legitimitációs funkciójuk volt. Ilyen körülmények között nem meglepő, hogy a HdA-program kevesebb eredményt mutatott fel a szervezetelmélet területén, inkább a technikákat fejlesztette tovább, melyeket a legkülönbözőbb „elmélet-díszletekkel” támasztottak alá: a fizikai és pszichikai terhelés mérésére, a munkahelyi elégedettség kimutatására, a HdA-intézkedések hatásainak értékelésére, a képzési igények feltérképezésére stb. szolgáló technikákkal találkozhatunk. Ergonómiai problémameghatározásokon kívül alig született megállapodás a munkaszervezés standardjaivel vagy a megfelelő mérési és értékelési technikákkal kapcsolatban (a vita állásáról Ulrich/Conrad – Betschart/Baitsch 1989). A HdA-kritériumok felhasználása általános síkon nem jelent problémát. Ugyan ki ellenkezne az olyan célokkal, mint: – amennyire csak lehetséges, a vállalaton kívüli rendelkezéseket váltsa fel az önrendelkezés; – a fizikai és pszichikai terhelések csökkentése; – a szociális izoláció feloldása stb. Rögtön nehezebbé válik a dolog, ha a kritériumokat konkrét esetben prioritásokkal kell ellátni, ha el kell dönteni, hogy konfliktushelyzetben melyik feltételt részesítsük előnyben, s hol húzódnak a lehetőségek határai. Vajon meghozhatóak ilyen intézkedések az érintettek kizárásával? Ha a válasz nemleges, úgy a HdA-kutatásokat alapvetően SZF-projektekként kell kivitelezni. S ezzel a HdA minden olyan problémát felkarol, amelyek az SZF-fel kapcsolatban felmerülnek. A HdA-program vitathatatlan eredménye az SZF jóval kritikusabb megítélése. A HdAprogramból finanszírozott kutatásokban az érintetteket és az üzemi tanácsot be kellett vonni az intézkedések megfogalmazásába és implementálásába, s egy-egy kísérő tudományos kutatás is követelmény volt. Kritikus tudósoknak az SZF-fel kapcsolatos – gyakran negatív – tapasztalata e módszer felülvizsgálatához és igen jelentős továbbfejlesztéséhez vezetett (pl. Fricke 1976). Majd minden szerző, akitől az előzőekben SZF-et illető kritikát idéztünk – azok is akik az első fejezetben a tudományos eredmények vállalati gyakorlatba való átültetéséről beszéltek –, részt vett HdA-kutatásokban. A program nem hozott létre nagy számú „humanizált munkahelyet”. Sok kutatást – gyakran márkamilliók befektetése után – leállítottak, mert az SZF-i folyamat által indukált problémák eszkalálódtak. (Derschka/Gottschall 1980.) A rendelkezésre álló pénz egy másik nagy része különböző racionalizációkutatásokra folyt el, melyeket HdA-nak tüntettek fel: „A konkrét kutatásoknál nagyon ritkán volt szó közvetlen humanizációs hozzájárulásról. Az én feladatom abból állt, hogy a technikai innovációs szándékokból a vevők számára a humanizációs hangsúlyokat kiszűrjem – a melléktermékeket magasztaljam.” nyilatkozta egy vállalati tanácsadó, aki a szabad pénzeszközök megszerzésére szakosodott (idézet Derschka/Gottschall 1980: 46). A résztvevők az ergonómiai intézkedésekre korlátozódó kutatásokat értékelték viszonylag kielégítőnek. Ezáltal a befejezett projektek közül csak kevés vezetett a munkavállalók számára kibővített munkatartalommal és döntési játéktérrel rendelkező alternatív munkaszervezetekhez, és ha mégis, akkor is mindig csupán kevesek számára. Például: Egy 1977-ben befejezett projekt után, amely több mint 10 millió DM-t emésztett fel, mindössze tíz munkás maradt egy VW műhelyben, ők „emberközeli” berendezésen kis szériában dízelmotorokat készítettek. A többi munkás továbbra is a futószalag mellett dolgozott. „A VW-nél uralkodó, a tömegtermelésből következő feladatok számára a csoportos összeszerelés technikai-gazdasági szempontból nem jelent alternatívát”, konstatálta tömören a zárójelentés (Derschka/Gottschall 1980: 41). Mindamellett más projektek megmutatták, hogy 114
bizonyos feltételek között a humanizálásnak és a gazdaságosságnak nem kell ellentétben állniuk egymással. Ha a piac az autógyáraknak és más vállalatoknak megengedte volna, hogy a tömegtermelést a régi stílusnak megfelelően folytassák, az „igazi” HdA-projektek csupán egyedi Public Relations intézkedések maradtak volna. (A Volvo sokat magasztalt, részben autonóm munkacsoportjai sem voltak mások.) A termékváltozatosságra ható piaci nyomás bizonyos késéssel mégis érvényesítette a HdAprogram szándékát. Így állapítja meg Kern/Schumann (1984: 49, 98), hogy az autóiparban tapasztalható piaci nyomás alapján „...a taylorizmust még nem számolták fel végérvényesen, ám időközben az integratív struktúrák irányába ható szervezeti innováció iránti igény is megjelent. Az ilyesfajta szervezetfejlesztésre vonatkozó ötletek éppenséggel léteznek a szervezettudomány »raktáraiban«. A múltban már a szervezetfejlesztés gyakorlati kísérleteinek egész sorát elvégezték – összefüggésben az amerikai quality of working-life elgondolásokkal, az angliai és skandináv szociotechnikai szervezési koncepciókkal és az NSZK-beli »HdA«-val –, amelyek sok használható gondolathoz és eredményhez vezettek ... A humusz, amelyet a professzionalizálás gondolata felé orientált koncepció igényel, hogy rajta gyarapodhasson és gyümölcsöket teremhessen, létrejött.” A HdA hozzájárult tehát a taylori munkaszervezés megkérdőjelezéséhez. Ám, amint az előző fejezetben kifejtettük, a taylori és az alternatív szervezési ideológiák közötti vita még messze nem dőlt el.
115
„... it is precisely in the realm where human behavior is intendedly rational, but only limitedly so, that there is room for a genuine theory of organization and administration.” Herbert A. Simon „... though I early found out how to behave effectively in organizations, not until I had much later relegated economic theory and economic interests to a secondary – though indispensable – place did I begin to understand organizations or human behavior in them...” Chester I. Barnard
5. A MAGATARTÁSTUDOMÁNYI DÖNTÉSELMÉLET Ulrike Berger és Isolde Bernhard-Mehlich
5.1. Az elmélet által vizsgált fő kérdések Az 1930-as évek végétől Chester Barnard (1938), Herbert Simon (1976, először 1945), March/Simon (1958) és Cyert/March (1963) immáron „klasszikusnak” számító munkáival igen nagy hatású szervezetelméleti iskola bontakozott ki, amelyet összefoglalóan „magatartástudományi döntéselmélet”-nek nevezünk. Ez a szervezetelméleti irányzat annyiban nevezhető döntéselméletinek, amennyiben a szervezetek elemzésének kiindulópontjául az azokban zajló döntési folyamatokat tekinti. Simon például Administrative Behavior c. könyve egyik legfontosabb céljának tartja, hogy „megmutassa, miképpen érthetjük meg a szervezetek működését a bennük zajló döntési folyamatokon keresztül” (...to show how organizations can be understood in terms of their decision processes /Simon 1976: IX/). Ennek a választásnak a hátterében az a feltételezés áll, amely szerint „a döntéshozatali folyamatokban van a szervezeti jelenségek megértésének kulcsa” (...decision-making processes hold the key to the understanding of organizational phenomena /Simon 1976: XI, 240/). Másrészről az elméletet annyiban nevezhetjük magatartástudományinak („behavioral”), amennyiben a döntési folyamatokat nem valamilyen döntési logikaként, hanem emberi döntéshozatali magatartásként értelmezi, és ez utóbbi empirikus jellemzőit és meghatározóit tekinti vizsgálandónak. A magatartástudományi döntéselmélet érdeklődésének homlokterében az a kérdés áll, hogy a szervezetek miképpen biztosítják saját fennmaradásukat egy bonyolult (komplex) és változékony környezetben. A magatartástudományi közelítés annyiban jelent újat a korábbi irányzatokhoz képest, hogy ezt a túlélési és alkalmazkodási problémát az emberi (döntéshozatali) magatartás általános problémájaként fogalmazza meg (March/Simon 1958: 6; Barnard 1938: 14). A magatartástudományi döntéselmélet egyik lényeges jellemzője, hogy a vizsgálat során elsősorban az emberi gondolkodás és motiváció korlátaira koncentrál: arra a két alapfeltételezésre épít, hogy az emberek csak korlátozott információfeldolgozó képességekkel rendelkeznek és csak korlátozott mértékben hajlandóak a szervezeti célok érdekében erőfeszítéseket tenni. A szervezetek létezésének problémája a fentieknek megfelelően két különálló problémára oszlik, amelyekkel az elmélet két, egymástól viszonylag jól elkülöníthető része foglalkozik. Ezek elsősorban 116
abban különböznek, hogy a vizsgálódásaik középpontjában álló döntések jellege eltérő (Simon 1976: XI, 110; Barnard 1938: 187). Az elmélet egyik része a „szervezeteken belüli” döntésekre koncentrál, amelyeket néha szervezetek által hozott döntéseknek vagy „szervezeti döntéseknek” is neveznek. Ezzel azokra a különböző szervezeti mechanizmusok által koordinált döntésekre szokás utalni, amelyeket a szervezetek céljaik és túlélési törekvéseik érdekében hoznak. Ezeknek a – magát a tulajdonképpeni szervezetet jelentő – döntéseknek az elemzése a korlátozott racionalitás koncepciója köré szerveződik. Az érdeklődés középpontjában az a probléma áll, hogy hogyan lehet olyan döntéseket hozni, amelyek biztosítják a szervezet alkalmazkodását az azt körülvevő összetett és változékony környezethez, mely a tagok számára korlátozott információfeldolgozási kapacitásuk miatt szinte átláthatatlannak tűnik. Másképpen fogalmazva: a korlátozott információfeldolgozási kapacitással bíró egyének miképpen képesek racionális „szervezeti döntésekre” komplex és változékony környezetben, tehát a bizonytalanság viszonyai között. Az elmélet másik ága azokkal a döntésekkel foglalkozik, amelyek a szervezeti döntések előfeltételeinek tekinthetőek, tehát a szervezeten „kívül” vagy a szervezet „határmezsgyéjén” születnek. Tulajdonképpen olyan egyéni döntésekről van szó, amelyek a szervezethez való csatlakozásról és a szervezet érdekében való cselekvésről szólnak. Ebben az esetben a kérdés az, hogy milyen feltételek mellett lép be egy egyén a szervezetbe és mi motiválja arra, hogy a szervezet fennmaradásához (és a szervezeti célok eléréséhez) szükséges „hozzájárulásokat” megtegye. A probléma ebben az esetben abból az – elvi – eltérésből fakad, ami a szervezetek céljai, fennmaradásuk követelményei és a szervezeti tagok egyéni céljai, szükségletei között fennáll. Az egyéni szintű „részvételi és hozzájárulásról szóló döntések” elemzése azokkal az ösztönzőkkel foglalkozik, amelyek a fenti eltérés áthidalására szolgálnak; ennek megfelelően középpontjában „a hozzájárulás–ösztönzés egyensúlyának” vizsgálata áll (ld. még 5.2.2.). Az egyéni és szervezeti „szükségletek” között fennálló eltérés tulajdonképpen a szervezetről alkotott definícióból következik. A magatartástudományi döntéselmélet a formális szervezeteket mint „személytelen” rendszereket definiálja, és a szervezeti tagokat alapvetően nem a szervezet, hanem környezete alkotóelemeinek tekinti (5.2.1.). Az emberi magatartás vizsgálatát előtérbe állító magatartástudományi döntéselmélet ebben az értelemben élesen különválik a neoklasszikus vállalatelméletektől („theory of the firm”) (Simon 1957c: 170; a statisztikai döntéselmélethez és a játékelmélethez kapcsolódó megjegyzéseit ld. Simon 1979: 503). Jóllehet ez a közelítés is döntésekkel, azaz racionális választásokkal foglalkozik, mint a neoklasszikus iskolák, ám e választások magatartástudományi elemzése három tekintetben is különbözik a neoklasszikus irányzatoktól. Egyrészt a magatartástudományi döntéselmélet a neoklasszikusok tökéletesen informált és teljesen racionális döntéshozóiról szóló előfeltételezéseit a nem teljes információ és a korlátozottan racionális döntéshozó premisszáival váltja fel. Másrészt figyelembe veszi a döntési folyamatot is: a neoklasszikus felfogással szemben azzal a feltételezéssel él, hogy a döntések kimenetelére hatással vannak a döntési folyamatok jellemzői is. Harmadszor: a fenti előfeltevés („sensitivity of outcomes to process” – Simon 1979: 509) és a belőle fakadó érdeklődés a döntési folyamatok iránt végső soron magát a szervezetet is – amelyben a döntési folyamatok lejátszódnak – mint a döntést meghatározó tényezőt és független változót állítja az elemzés középpontjába. Ezen a ponton tér el a magatartástudományi döntéselmélet attól a neoklasszikus gyakorlattól, amely nem foglalkozott a szervezet jellemzőinek – pl. a struktúrának és a kialakult eljárásoknak, a szervezet tagjainak, valamint a döntési és irányítási problémáknak – az elemzésével, és amely egységes egészként cselekvő döntéshozóként kezelte a „vállalkozót” és a „vállalatot”. A magatartástudományi döntéselmélet tehát a 117
döntéseket nem egyéni döntésekként fogja fel, hanem a szervezeti jellemzők által befolyásolt „szervezeti döntésekként” kezeli őket.
5.2. Az elmélet főbb megállapításai és fogalmai 5.2.1 A magatartástudományi döntéselmélet szervezetfelfogása Chester I. Barnard (1938: 65) a formális szervezeteket tudatosan koordinált cselekvések rendszereként, illetve két vagy több személy által létrehozott erőként definiálja (Barnard 1938: 73). Ez a felfogás két okból is figyelemreméltó. (1) A szervezetek nem emberekből, gépekből, épületekből stb. állnak, hanem cselekvésekből. Ezzel a szervezetdefinícióval a kezében dolgozta fel Barnard egy nagyvállalat elsőszámú vezetőjeként szerzett tapasztalatait, és magyarázta azt a megfigyelését, hogy a vállalatok, politikai pártok és egyházak vezetőinek a napi működés során nagyon hasonló jellegű problémákkal kell szembenézniük, és ebből adódóan könnyen szót is értenek egymással. E konkrét és eléggé különböző célokkal rendelkező „kooperatív rendszerek” vezetési problémáit arra a közös jellemzőjükre vezeti vissza, hogy mindegyik felfogható tudatosan koordinált cselekvések rendszereként. Valamennyi közös vezetési probléma és vezetői funkció elemzése, melyek végső soron érdeklődésének tárgyát képezik, először ennek a közös magnak – a formális szervezetnek – a vizsgálatát előfeltételezi. Amennyiben a szervezeteket cselekvések rendszereként fogjuk fel, azokat az egyéneket, akik a cselekvést végzik, nem tekinthetjük a szervezet részeinek. Az emberek, mint bonyolult pszichikai rendszerek éppen úgy a szervezet külső környezetének részei, mint a fizikai vagy társadalmi környezet, pl. a szervezet által használt gépek, épületek vagy akár a jogrendszer (Barnard 1938: 66). Ezzel az első ránézésre kissé irritáló feltételezéssel, mely szerint az emberek a szervezetet körülvevő környezet részei, igen sok jelenség megmagyarázható. Ebből a felfogásból egyenesen következik az a tény, miszerint a szervezetek képesek fennmaradni és identitásukat megőrizni, annak ellenére, hogy az idők folyamán a szervezetben cselekvő egyének folyamatosan cserélődnek. Így marad fenn pl. egy egyetem – mint a tanulás, tanítás és kutatás rendszere – a diákok és a tanárok állandó fluktuációja mellett is. A magatartástudományi döntéselmélet imént ismertetett szervezetkoncepciója egyúttal azzal a körülménnyel is számot vet, hogy a modern társadalmak embere egyszerre több szervezetnek is tagja, amelyek között aktivitása megoszlik. Egy diák például az egyetem cselekvési rendszerében tanulmányi téren fejt ki aktivitást, egy sportegyesületben sportteljesítményeivel szerepel, és emellett politikai tevékenységével még egy pártnak is a tagja lehet, anélkül, hogy ezeknek a különálló cselekvési rendszereknek részét képezné, azaz teljesen beléjük olvadna. Végül, s ebben az összefüggésben talán ez a legfontosabb, ez a fogalmi stratégia lehetővé teszi, hogy a szervezeti és egyéni cselekvés, szervezeti és egyéni célok, illetve az „organizational man” és a független individuum között fennálló különbséget – esetleg e különbség csökkenését – teljes egészében megragadhassuk. Barnard és követői a szervezeteket tehát saját túlélési szükségleteik és céljaik által vezérelt személytelen cselekvési rendszerekként írják le. A szervezetben való részvételről szóló döntéssel egyidejűleg a tagok egyfajta „elszemélytelenedése” vagy „önmegtagadása” is bekövetkezik (Barnard 1938: 84). Ezáltal a szervezeti tagok viselkedését már nem saját, személyes céljaik, hanem a szervezeti szempontok vezérlik. Olyan magatartásmódokat alakítanak ki és olyan célokat követnek (mint például egy jelentés megírása egy alkalmazott esetében), amelyek semmiféle személyes jelentőséggel nem bírnak számukra (Barnard 1938: 77). Ez a személytelen szervezeti cselekvés egyenesen ellent is 118
mondhat az egyéni szükségleteknek és céloknak; ebben az értelemben bizonyos önmegtagadást is föltételez. (2) A szervezetek eltérő jellemzőkkel bíró résztvevők („participants”) cselekvéseiből épülnek fel. A szervezet résztvevői közé tartoznak mindazon személyek, akik valamilyen módon hozzájárulnak a szervezet működéséhez és ezért ellenszolgáltatásokban részesülnek. A koordináció fogalma – különböző cselekvések célirányos összehangolásaként értelmezve – itt tág értelemben használatos. A vezetés által végzett koordinációt éppen úgy magába foglalja, mint a piaci koordinációt. Ennek megfelelően a résztvevők közé nemcsak az alkalmazottak tartoznak, hanem pl. a részvényesek, hitelezők, vevők és szállítók is. Ez az igen tágra szabott résztvevő-fogalom azt a célt szolgálja, hogy ráirányítsa a figyelmet mindazokra a csoportokra, akiknek a részvételről szóló döntésétől és hozzájárulásaitól az egész szervezet fennmaradása függ. Ezáltal a motivációs tényezők és elvárások teljes spektruma megragadhatóvá válik (Simon 1957c: 172). Míg tehát a magatartástudományi döntéselmélet a szervezeti tagokat a környezet részének tekinti és a szervezetet magát nagyon szűk értelemben mint cselekvések rendszerét definiálja, a szervezetek határait a fenti cselekvések vonatkozásában szokatlanul szélesre szabja. A szorosabb (köznapi) értelemben vett szervezeti tagok cselekvései mellett az egyébként külső környezethez sorolt szereplőknek a szervezettel kapcsolatos cselekvéseit ugyancsak a szervezethez sorolja. Egy vállalat formális szervezete például a fent megnevezett – és esetenként még további – személyek koordinált és személytelen cselekvéseiből épül fel, azaz az alkalmazottak munkájából és a vevők, tulajdonosok, hitelezők és szállítók pénzzel, tőkével és árukkal kapcsolatos akcióiból. A szervezet fogalmának e szokatlan – és érzésünk szerint kissé problematikus – kiterjesztése a magatartástudományi döntéselmélet képviselőinek jelentős részénél nem talált követésre, ezért a továbbiakban mi is eltekintünk a szerzőknek a nem szervezeti tagokra vonatkozó csekély számú megállapításának ismertetésétől.
5.2.2. A részvételről és hozzájárulásról hozott döntések 5.2.2.1. A hozzájárulás és ösztönzés egyensúlya A magatartástudományi döntéselmélet – miképpen korábban megjegyeztük – a szervezeteket fennmaradásuk és a külső környezethez való alkalmazkodásuk nézőpontjából elemzi. A szervezetek fennmaradásának vagy egyensúlyának problémáját a cselekvések rendszereként definiált szervezetre vonatkozó „részvételi és hozzájárulási döntések”-re tekintettel annak a problémájaként írja le, hogy hogyan lehet az egyént a szervezet fennmaradásához szükséges mértékű hozzájárulásokra motiválni. „The individual is always the basic strategic factor in organization. Regardless of his history or his obligations he must be induced to cooperate, or there can be no cooperation.” (Barnard 1938: 139). A szervezet külső környezettel szembeni egyensúlya (Barnard 1938: 83) ennek megfelelően a szervezet által felkínált jutalmak, előnyök vagy ösztönzők („inducements”) és a résztvevők által teljesített hozzájárulások („contributions”) egyensúlyaként írható le. Az erre vonatkozó „hozzájárulás és ösztönzés egyensúlyának” nevezett koncepció részletes tárgyalása képezi ennek a fejezetnek a témáját. Az irányzat a következő központi megállapításokat foglalja magában (Chester Barnard 1938: 92, Simon 1976: 110; és 1957c: 172, March/Simon 1958: 84): A tagok személytelen cselekvéseinek rendszereként leírt formális szervezetek potenciális résztvevőiket különféle jutalmakkal ösztönzik a szervezetben való részvételre. Részvételükön keresztül az egyének különféle hozzájárulásokat teljesítenek, amelyek tulajdonképpen a szervezetek „kifizetéseinek” („payments”) forrásait teremtik meg, melyeket a szervezet a résztvevőknek mint szervezeti jutalmakat oszt szét. Az egyén csak addig teljesít hozzájárulásokat, ameddig a felkínált jutalmak meghaladják, de legalábbis elérik azokat. A 119
szervezetek pedig addig maradnak egyensúlyban, ameddig a tagok hozzájárulásai elegendőek ahhoz, hogy megteremtsék a saját további motivációjukhoz szükséges szervezeti jutalmak alapját. A szervezet továbbélésének feltétele tehát a résztvevők oldalán is az egyensúly, amely a szervezeti ösztönzőkből és jutalmakból származó szubjektív szükségletkielégítés vagy haszonérzet („satisfaction” vagy „utilities”) és a hozzájárulások és erőfeszítések eredményeként előálló költségek („burdens” vagy „disutilities”) között jön létre. A szervezet túlélőképessége vagy „vitalitása” így azt jelenti, hogy képes létrehozni az egyensúlyt a résztvevők hasznai és terhei között. Ezt az egyensúlyt egyrészt a résztvevők egyéni motivációi és szükségletei, másrészt pedig az általuk észlelt alternatívák határozzák meg. Bár e két tényezőcsoport nem teljesen független egymástól. Az egyén szükségletein múlik, hogy mekkora nettó haszna származik egy adott szervezetben való részvételből a többi, általa észlelt változattal összehasonlítva: „It may be postulated that each participant will remain in the organization if the satisfaction (or utility) he derives from the net balance of inducements over contributions (measured in their utility to him) is greater than the satisfaction he could obtain if he withdrew” (Simon 1957c: 173). Mivel a szükségletek és az észlelt alternatívák – és velük együtt a hozzájárulások, erőfeszítések és a szükségletkielégítés, hasznosságérzet különbségeként definiált nettó haszon – állandóan változnak, a vitalitás egyúttal azt a képességet is jelenti, hogy a szervezet folyamatosan alkalmazkodik ezekhez a változásokhoz. A szervezeteknek a komplex és dinamikusan változó környezethez való alkalmazkodási képessége úgy is leírható, mint a szervezeti tagok fluktuáló szubjektív haszonérzete és terhelése közötti összhang megteremtésének állandóan megújuló képessége. A magatartástudományi döntéselmélet természetesen nem áll meg ennek az absztrakt egyensúlyfeltételnek a megfogalmazásánál. Barnard (1938: 139) szervezeti jutalmakkal kapcsolatos megfontolásai az egyéni szükségletek számbavételével kezdődnek. Arra a központi feltételezésre épít, hogy a materiális szükségletek és jutalmak nem érdemlik meg azt az előkelő helyet, amelyet a klasszikus közgazdaságtan és gyakran a kortárs vezetési gyakorlat nekik tulajdonít: „Notwithstanding the great emphasis upon material incentives in modern times and especially in current affaires, there is no doubt in my mind that, unaided by other motives, they constitute weak incentives beyond the level of bare physiological necessities” (Barnard 1938: 143). Míg Barnard materiális ösztönzőinek relativizálása a korlátok megemlítése mellett is némi hiányérzetet ébreszthet bennünk, a nem materiális ösztönzők leírásánál már sokkal körültekintőbben jár el. Barnard és vele együtt követői, Simon (1976: 111), valamint March/Simon (1958: 83) természetesen lemondanak arról, hogy a nem materiális szükségletekről és ösztönzőkről lezárt és a relatív fontosságokat is kifejező listát tárjanak elénk. Ezzel szemben feltételezik, hogy az ösztönzők és szükségletek egyénenként, szervezeti típusonként és az idő múlásával változnak, emiatt csak az ösztönzők lehetséges forrásait veszik számba a teljesség és általános érvényűség igénye nélkül. A nem materiális ösztönzők egyik formáját a szervezeti tagsággal összefüggő társadalmi kapcsolatok képezik. Ezek közül a legfontosabb szerepet a már a Human Relations mozgalom által is „felfedezett” informális kapcsolatok játsszák. Hasonlóképpen a munka minősége és a szervezeti részvételből fakadó pozíció jellemzői is fontos ösztönzőként szolgálhatnak, miképpen annak a lehetősége is, hogy valaki a szervezeten belül hatalommal rendelkezhet, presztízst nyerhet, vagy egyszerűen büszke lehet saját munkájára. Végezetül az ösztönzők forrása lehet maga a formális szervezet is. Habár a magatartástudományi döntéselmélet – mint láttuk – fogalmilag éles választóvonalat tesz egyén és szervezet közé, ezzel egyúttal megtartja annak a lehetőségét, hogy a szervezetből magából, annak céljaiból, struktúrájából és az általa alkalmazott eljárásokból, avagy társadalmi elismertségéből az egyén számára fontos ösztönzők származzanak. Így például a szervezet célja vallási vagy politikai szervezetek esetén lényeges vagy kizárólagos ösztönzőt jelent, a 120
munkavállalók mint szervezeti tagok döntését pedig az befolyásolja, hogy a kérdéses szervezet magas presztízsnek örvend és társadalmilag elismert eljárásokat és struktúrát alkalmaz-e. Az egyén döntése a szervezeti tagságról – tehát hogy az anyagi és nem materiális ösztönzők elegendő motivációt jelentenek-e számára – az általa észlelt alternatíváktól is függ (Barnard 1938: 85). Ezek a már Barnardnál is megjelenő gondolatok vezették Marchot és Simont (1958: 100) a kortárs empirikus kutatások alapján annak a problémának a vizsgálatához, milyen feltételek mellett döntenek úgy a munkavállalók, hogy a szervezetbe belépjenek és annak tagjai maradjanak vagy éppen kilépjenek belőle. A szervezetek szerintük kétféleképpen érhetik el, hogy az egyének elegendő motivációval rendelkezzenek a szervezet által megkívánt hozzájárulások megtételére. Egyrészt olyan – korábban ismertetett – objektív „javadalmazásokat” kínálnak fel, mint páldául a pénz, státus, javak vagy morális szervezeti célok, amelyek az egyéni szükségletek kielégítését szolgálják. Másrészt – és Barnard ezeknek szentel nagyobb figyelmet (Barnard 1938: 149) – megpróbálják az egyének szükségleteit és hasznossági függvényét oly módon befolyásolni, hogy a szervezet által felkínált „jutalmakat” elégségesnek tekintsék. Az itt használt módszerek a nem megfelelően teljesítők kizárásától és a maradókból ezáltal kiváltott félelemtől és „teljesítmény-motivációtól” a megfelelő motivációs struktúrával rendelkezők toborzásán és felvételén át az indoktrinációig, a motívumok neveléssel, illetve propagandával történő „beoltásáig” (Barnard 1938: 152.) terjednek.
5.2.2.2. Hatalom, részvételi és teljesítménymotiváció A részvételi döntés önmagában még nem biztosítja, hogy a szervezet tagjai a szükséges, illetve elvárt hozzájárulásokat megteszik és egyéni döntéseiket a szervezetben annak személytelen szempontjai alapján hozzák meg. A személyes és személytelen cselekvés közötti szakadék áthidalásában a magatartástudományi döntéselmélet jelentős szerepet tulajdonít a hatalmi viszonyoknak. Ezzel a szervezet és egyén közötti híd-funkciójával a hatalom, ill. annak szinonímája, az autoritás koncepciója centrális szerephez jut az elméletben (Simon 1976: 123; 1957a: 2; Barnard 1938: 161). Barnard Robert Michelstől átvett hatalom fogalma párhuzamokat mutat Max Weber hatalomkoncepciójával. Ez a párhuzam elsősorban abban áll, hogy a hatalmat nem az uralmon lévők magatartásáról megfogalmazott állításokkal írják le, hanem a hatalmi viszony „alárendeltjeinek” szempontjából (ezen hatalomkoncepció indoklásához és a szankciók szerepéhez lásd Simon 1976: 129). A hatalmi viszonyt tehát nem mint bizonyos szankciók gyakorlásának és ezáltal egy meghatározott magatartás kikényszerítésének lehetőségét írják le. Figyelmüket inkább az alattvalókra és arra irányítják, hogy azok „alárendeltségüket elfogadják” – függetlenül attól, hogy ez min alapul. E szóhasználat értelmében tehát csak akkor beszélhetünk hatalmi viszonyról, ha egy ember elfogadja, hogy mások döntsék el és határozzák meg magatartását, függetlenül attól, hogy azok döntését helyesnek tartja-e vagy sem. Valamely személynek csak addig terjed az autoritása, azaz csak addig van hatalma egy másik felett, ameddig az parancsait és előírásait saját kritikai képességeinek visszaszorításával elfogadja, és – ebben az értelemben – azokat „akceptálja”. Ezzel kapcsolatban meg kell jegyeznünk, hogy a szervezeti tagok fogalmának vevőkre és szállítókra történő kiterjesztése ezen a ponton válik problematikussá. Ezek a résztvevők ugyanis részvételi döntésükkel nem kerülnek semmiféle hatalmi jellegű kapcsolatba szerződéses partnereikkel. Az elmélet nézőpontjából ezáltal különböznek a szervezet azon tagjaitól, akiket hatalmi viszonyok fűznek a szervezethez. Ide mindenek előtt a különböző hierarchikus szinteken elhelyezkedő alkalmazottak tartoznak. Míg tehát Barnard hatalommal kapcsolatos megfontolásai különbség nélkül minden 121
résztvevőre vonatkoznak, March/Simon (1958: 90) határozott különbséget tesz az alkalmazottak és más résztvevők között. Részvételi döntésükkel az alkalmazottak feletteseik bizonyos keretek közötti hatalmát mint a szervezeti tagság feltételét fogadják el. Elismerik, hogy a cselekvéseik egy részére a részvételi idejük alatt a felettes utasításai és iránymutatásai érvényesek. A felettes döntéseit mint saját döntéseik premisszáit fogadják el, és saját magukat – e döntések által behatárolt keretek között – csak a szervezeti célok eléréséhez szükséges „eszközöknek” tekintik (Simon 1957/a: 3). Ezáltal – és ez különbözteti meg a hatalmat a meggyőzéstől vagy az indoktrinációtól – lemondanak annak a lehetőségéről, hogy saját kritikai döntési és megítélési képességeikkel éljenek. „Acceptance of authority by the employee gives the organization a powerful means for influencing him – more powerful than persuasion, and comparable to the evoking processes that call forth a whole program of behavior in response to a stimulus” (March/Simon 1958: 90). A munkaviszony hatalmi jellege a munkaszerződésnek más típusú szerződésekkel szemben felmutatott sajátosságaiban ölt testet (Simon 1991b: 129; March/Simon 1958: 90; Simon 1957d). Ezek a sajátosságok a munkaszerződés határozatlan voltából következnek, ami azt jelenti, hogy a szerződés megkötésekor nem határoznak meg előre mennyiség és minőség szerint minden, a munkavállaló által nyújtandó teljesítményt. Ebben a tekintetben a munkaszerződés persze még nem különbözik gyökeresen más típusú szerződésektől: majdnem minden szerződés meghatározatlan bizonyos mértékben, és bizonyos tényállások specifikálása gyakran itt is a jövőre marad. A lényegi különbség abban áll, hogy a munkaszerződés egy viszonylag hosszú időre szóló hatalmi viszonyt, azaz hierarchiát teremt. Ez azt jelenti, hogy a munkaszerződés a jövőben meghozandó teljesítmények specifikálását tartósan az egyik szerződő fél – a munkaadó – döntési hatáskörébe helyezi. A munkavállalók ezzel szemben a szerződéses viszony másik oldalán nem egy meghatározott munkát, hanem saját munkaerejüket adják el. Az eladással tulajdonképpen elfogadják a felhasználónak azt a jogát, hogy cselekvésük mennyiségét és minőségét előírja. A felhasználónak ez a hatalma az alkalmazottak felett, mint említettük, nem korlátlan. A korlátokat a szerződés megkötésekor explicit vagy implicit formában rögzített cselekvési keretek jelentik, amelyeket Barnard „zone of indifference”-nek, Simon pedig „zone of acceptance”-nak nevez: csak ezeken az elfogadási (vagy indifferencia) zónákon belül akceptálja a beosztott a felettes hatalmát. Egy ilyen közömbösségi zóna nagysága és az, hogy éppen melyek azok a hozzájárulások, amelyek ennek keretében a munkavállalótól elvárhatóak, a hozzájárulások és az ösztönzők mindenkori egyensúlyától függ. A hatalmi viszony foglalkoztatási feltételként való elismerése önmagában nem biztosítja, hogy az alkalmazottak elegendő motivációval rendelkezzenek a szervezet működtetéséhez szükséges hozzájárulások és teljesítmények meghozatalához (Barnard 1938: 230). A magatartástudományi döntéselmélet a teljesítmény fenntartására irányuló motivációt („motivation to produce”) alapvető problémaként tartja számon, amelyet a hatalom fogalmának bevezetésével – több okból kifolyólag – csak részben volt képes megoldani. A probléma megoldása egyrészt a munkaszerződés konstitutív (szerkezeti) határozatlansága miatt ütközik nehézségekbe. Ez a fajta meghatározatlanság a hatalmi viszony hatóköre körüli konfliktusokban testesül meg: a teljesítendő feladatok mennyiségéről és minőségéről szóló állandó viták forrása. A probléma, nevezetesen a kívánt teljesítményszint eléréséhez szükséges hozzájárulás– ösztönzés egyensúly létrehozása a munkaszerződés megkötésével tehát nem oldódik meg, hanem a felettes állandóan napirenden lévő feladatai közé fog tartozni. A probléma megoldása másrészt a hatalom elvileg korlátozott volta miatt sem lehetséges (Simon 1991b: 33). Ez alatt azt értjük, hogy hosszú távon elvileg sem lehetséges az alkalmazott számára a tőle elvárt cselekvést részleteiben előírni és az előírások teljesítését szankciókkal kikényszeríteni – az „előírások szó szerinti végrehajtása” a szervezet megkárosításának kipróbált eszköze és a szervezeti 122
célok elérése érdekében végzett kooperatív cselekvésnek éppen az ellentéte. Ennek a jelenségnek a magyarázatára a magatartástudományi döntéselmélet képviselői többféle megoldást is adtak, amelyek az egyénnek a szituáció komplexitásához képest korlátozott információfeldolgozó képességével, tehát a korlátozott racionalitással hozhatók összefüggésbe. Így például Simon (1976: 227) szerint a „hatalom viszonylagos kiszolgáltatottsága” azzal magyarázható, hogy a részletes cselekvési programok előállítása és a bennük foglaltak betartásának ellenőrzése igen magas költségekkel járhat. Sok esetben egyszerűen nem is lehetséges az egyes teljesítményeket és eredményeket irányítási és szankcionálási célból az egyes egyénekhez megfelelő pontossággal hozzárendelni. A lényeges probléma azonban abban van, hogy a felettes által megszemélyesített szervezet nem rendelkezik – és Taylor felfogásával ellentétben nem is rendelkezhet – ugyanazokkal az információkkal, mint a beosztott. A kifejezetten rutinjellegű döntések kivételével a felettes számára nem hozzáférhetőek az adott szituációban a beosztott megfelelő döntéséhez szükséges ismeretek, az ún. „facts of the case” (Simon 1976: 238); sőt, éppen ellenkezőleg, a beosztottak rendelkeznek információs monopóliummal az adott szituációban. Emiatt a szervezetek mindig rászorulnak arra, hogy az alkalmazottjaik a döntéseikhez szükséges premisszáik egy részét saját maguk határozzák meg. Annak érdekében, hogy ezek a döntési premisszák a szervezeti érdekeket szolgálják, a szervezetek egyéb, nem direktív jellegű befolyásoló mechanizmusokat használnak, mint például az alkalmazottak betanítása, képzése és indoktrinációja. A hatalmi viszonytól eltérően ezek a mechanizmusok nem írnak elő meghatározott cselekvést, hanem megpróbálják az alkalmazottak önálló cselekvését a szervezeti célok irányába terelni. Egyrészt az alkalmazottak tudására és a racionális szervezeti döntések meghozatalához szükséges kognitív képességeire építenek. Másrészt a szervezeti befolyásolás eszközének tekinthető a lojalitás, vagy más megfogalmazásban a szervezettel szemben kialakított azonosságtudat kifejlesztése, ami alatt az alkalmazottak azon hajlandóságát értjük, hogy az egyes cselekvési alternatívákat nem a saját maguk, hanem a szervezet egésze számára jelentkező következményeik alapján értékeljék és válasszák (Simon 1976: 205). Annak a kérdésnek a megválaszolása, hogy ennek a szervezeti személyiségnek a kialakítása mennnyiben sikerülhet, a hozzájárulás és ösztönzés elméletére és a vezetői funkciók vizsgálatára marad. Hogy milyen jutalmakra van szükség a szervezeti tagok lojalitásának megteremtéséhez – miképpen a részvételi motiváció is – igen sokféle változó függvénye, amelyekbe éppúgy belesorolhatjuk az illető alkalmazott személyiségét, mint az adott szervezet típusát vagy a társadalmi és kulturális keretfeltételeket. A már említett nem materiális jellegű jutalmak, mint a szervezettel való azonosuláshoz szükséges – morális vagy társadalmi szempontból értékes – szervezeti célok, a szervezet jó híre vagy az egyén integritását biztosító informális kapcsolatok szintén igen fontos szerepet játszhatnak. A vezetés egyik leglényegesebb funkciója – ami végső soron Barnard elemzésének is fő mondanivalója volt –, hogy ezt a lojalitást a szükséges mennyiségű jutalmak segítségével biztosítsa – történjen az akár bizonyos javak tárgyi megtestesülésén, akár indoktrináción keresztül.
5.2.3.1 Szervezeten belüli döntések A magatartástudományi döntéselmélet a szervezetek által hozott döntéseket mint a szervezeti feltételek és az egyének korlátozott döntési magatartása által befolyásolt döntéseket tárgyalja. Az a kérdés, hogy hogyan zajlik a szervezeti döntéshozatal, tulajdonképpen két alkérdés vizsgálatára tagozódik: (1) Hogyan történik az egyéni döntéshozatal? (2) Hogyan befolyásolják a szervezetek az egyéni döntéshozói magatartást?
123
5.2.3.1. Az egyéni döntéshozatali magatartás: A korlátozott racionalitás fogalma Az egyéni döntéshozatali folyamatok elemzésénél a Simon (1976) által megfogalmazott korlátozott racionalitás koncepciója („bounded rationality”) a kiindulópont. E szerint a koncepció szerint az egyént, bár szándéka szerint („intentionally”) racionálisan cselekszik, az információfelvétel és feldolgozás kognitív korlátai megakadályozzák abban, hogy objektív értelemben racionális döntéseket hozzon. Az objektív racionalitás a neoklasszikus közgazdaságtan és a normatív-analisztikus döntéselmélet kiindulási pontja, azt feltételezvén, hogy a döntéshozók minden döntési alternatívát ismernek, következményeik vonatkozásában minden változatot megvizsgálnak és végül azt választják, amelyik számukra a legnagyobb cél-elérési fokot biztosítja (Simon 1976: 80). Simon szerint a korlátozott racionalitás három vonatkozásában is felelőssé tehető azért, hogy a valóságban hozott döntések nem felelnek meg az objektív racionalitás kritériumainak. (1) A tudás és ismeretek tökéletlen volta: A döntési alternatívák következményeire befolyással lévő feltételekről meglévő tudás mindig töredékes. A különböző döntési változatok értékelése – ahogyan azt a neoklasszikus elmélet feltételezi – túlmutat a döntéshozó kognitív képességein. (2) A jövőbeli események értékelésének nehézségei: Ha a jövőbeli események következményei pontosan előreláthatóak lennének, még mindig fennállna az a gond, hogy hogyan fogjuk értékelni őket a bekövetkezésük időpontjában. A várt és az esemény tényleges bekövetkezésekor észlelt érzések gyakran nagyon különböznek egymástól. (3) A döntési alternatívák korlátozott kiválasztása: Simon harmadik ellenérve az objektív racionalitással szemben, hogy a döntéshozók soha nem fogják tudni az összes lehetséges változatot figyelembe venni. A korlátozott racionalitás ellenére az embereknek döntéseket kell hozniuk. Emiatt döntési szabályokat alakítanak ki, amelyek lehetővé teszik, hogy döntéseik a korlátozott racionalitás ellenére is viszonylag megbízhatóak és helyesek legyenek. Ebben az összefüggésben a kielégítő döntésre törekvés koncepciójának („satisficing”) jut központi szerep (Simon 1976; March/Simon 1958), amelynek értelmében az emberek a döntési helyzetekben nem optimális, hanem kielégítő megoldásokat keresnek. Az optimális döntés ugyanis azt feltételezi, hogy az összes potenciális alternatívát következményeikre tekintettel összehasonlítják a rögzített célfüggvény szerinti optimális megoldás megtalálása érdekében. A korlátozott racionalitás szerint a valóságos döntéshozó mindig az első használható (kielégítő) alternatívát választja, ezáltal a változatok átfogó vizsgálata általában elmarad. Ennek illusztrálására March/Simon (1958: 141) egy tűnek a szénakazalban történő megkeresését hozza fel példaként: Az optimális megoldás az lenne, ha a leghegyesebb tűt találnánk meg, ezzel szemben a kielégítő megoldás azt jelenti, ha olyan tűt találunk, amely elegendően hegyes ahhoz, hogy varrhassunk vele. A példa alapján levonhatjuk azokat a következtetéseket is, amelyek a korlátozott racionalitásból az egyének keresési viselkedésére érvényesek (Simon 1979: 502). A keresés költségeit a döntési folyamatban általában nem veszik figyelembe, mivel azok az egyén számára ismeretlenek. Mivel – a korábbi példánál maradva – az egyén nem tudja, hogy egyáltalán van-e hegyesebb tű a szénakazalban, és ha igen, akkor még mennyi időt emészt fel annak megkeresése, a keresés folytatásának költség/haszonelemzése nem végezhető el. Az egyén emiatt szakítja meg a keresést, amint kielégítő megoldással találja magát szemben. A kielégítő megoldásokat a mindenkori aspirációs szinthez képest értelmezzük. Ez a koncepció egyben találkozási pontot jelent a korlátozott racionalitás és a Kurt Lewin nevével fémjelzett empirikus pszichológiai kutatási tradíció (Simon 1979: 503) között. Ezek a kutatások kimutatták, hogy az aspirációs szintek nem statikusak, hanem az egyén tapasztalatainak megfelelően változnak. Amennyiben egy adott igényszint nem érhető el, az egyén rendszerint csökkenti elvárásait. Ugyanígy 124
növekedhetnek is a várakozások, ha egy adott aspirációs szint minden komolyabb erőfeszítés nélkül elérhető. Így például egy állást kereső személy több havi sikertelen keresés után bizonyára csökkenteni fogja a munkahellyel kapcsolatos elvárásait; míg a munkájával igen elégedett munkás, ha számára nagyszámú változat adódik hasonlóan jó munkahelyek formájában, egy idő után feljebb fogja emelni a kielégítő állással szemben támasztott követelményeit. Ez a jelenség rokonságot mutat a hozzájárulás– ösztönzés elméletnél tárgyalt megállapítással, mely szerint a részvételi motiváció az egyének szükségleteitől és az általuk észlelt változatoktól függ, ahol az utóbbiak hatással vannak az előbbiekre (March/Simon 1958: 83). Ebből a mechanizmusból az aspirációs szintek és a célelérés közötti kiegyenlítődési tendenciára következtethetünk: az aspirációs szint valószínűleg valahol a legutoljára ténylegesen elért teljesítmény közelében fog elhelyezkedni (March/Simon 1958: 182). A döntéshozó túlterhelése ellen ható másik fontos mechanizmus: az egyének döntéseiket szubjektív és a valóságot leegyszerűsítő helyzetkép vagy helyzetértékelés („definition of the situation”) alapján hozzák (Simon 1976). A döntéshozó ennek következtében nem veszi figyelembe a döntési probléma összes aspektusát, a döntési helyzet meghatározását sokkal inkább az egyéni észlelési és értelmezési minták, tapasztalatok és értékítéletek befolyásolják. A szituáció itt bemutatott szubjektív definíciója a szelektív észlelés jelenségével van összefüggésben (vö. Simon 1976: 90): Az egyén elsősorban azoknak az ingereknek szentel figyelmet, amelyek könnyen beilleszthetők saját szubjektív vonatkoztatási kereteibe (March/Simon 1976: 150). A döntések jelentős része természetesen nem teszi szükségessé e döntési szabályok alkalmazását. A gyakran visszatérő szituációknál – rutindöntések esetében – a komplexitás a megszokás szerinti cselekvéssel kezelhetővé válik. Valamely inger (vagy szituáció) meghatározott egyéni cselekvést vált ki, amelyet különösebb meggondolás nélkül, a megszokott módon végre lehet hajtani. Így emlékezetének köszönhetően a gyakran vagy rendszeresen visszatérő döntési helyzetekben az egyén megtakarítja az információfeldolgozási folyamat költségeit (Simon 1976: 84-92).
5.2.3.2. Szervezeti befolyásolás és korlátok: Hogyan kezelik a szervezetek a környezet komplexitását és bizonytalanságát? A korlátozott racionalitás koncepciója nemcsak az egyéni döntések elemzéséhez szolgál kiindulópontként, hanem a szervezeti döntések elméletének is központi eleme. Azt a problémát veti ugyanis föl, hogy miként lehetséges racionális szervezeti döntéshozatal a környezet komplexitásához és változékonyságához képest korlátozott egyéni szintű kognitív képességek ellenére. „... elaborate organizations ... can only be understood as machinery for coping with the limits of man’s abilities to comprehend and compute in the face of complexity and uncertainty” (Simon 1979: 501). A vizsgálódás középpontjában a szervezetek környezeti komplexitást és változékonyságot csökkentő képessége áll, azaz azoknak a szervezeti mechanizmusoknak az elemzése, amelyek a döntéshozót leegyszerűsített döntési szituációba képesek helyezni. Simon (1976: 102) a következőket sorolja ide: – munkamegosztás – sztenderdizált eljárások – hatalom és hierarchia – kommunikáció – indoktrináció Ezek a mechanizmusok kétféle módon is képesek az egyéni döntések befolyásolására, azáltal, hogy a döntések előfeltételezéseit (premisszáit) meghatározzák. Egyrészt az egyéneket ellátják bizonyos ismeretekkel és okozati összefüggésekkel, amelyek tulajdonképpen a döntések „tény125
premisszáinak” („factual premises”) felelnek meg. Másrészt információkat közölnek az egyénnel a kívánatosnak tartott állapotról, azaz a célokról és értékelési kritériumokról, ami a döntéshozó „értékpremisszáit” („value premises”) befolyásolja (Simon 1976: 223). Az egyéni döntéseket természetesen a szervezet – és erre Simon is nyomatékosan felhívja a figyelmet – a maguk egészében nem határozza meg és nem is képes meghatározni. A szervezet által megszabott premisszák mellett mindig is marad – több vagy kevesebb – lehetőség az egyéni előfeltételezések számára is (Simon 1976: XXXVII, 123; Simon 1964: 13). A következőkben vizsgáljuk meg egy kicsit részletesebben a szervezeti döntés-leegyszerűsítő folyamatokat. Hatalom és indoktrináció: Ezt a két mechanizmust csak röviden érintjük, mivel a korábbiakban már elég részletesen tárgyaltuk őket a részvételről szóló döntéssel kapcsolatban. Míg azonban ott az volt a központi kérdést, hogy miként vehetők rá a szervezeti tagok saját egyéni kívánságaiknak és elképzeléseinek a szervezet javára történő korlátozására, jelen esetben arról van szó, hogy a fenti értelemben vett személytelen szervezeti cselekvés hogyan érhető el a korlátozott racionalitás feltételei között. Míg ott a hatalom és indoktrináció elszemélytelenítő funkciójára helyeztük a hangsúlyt, itt elsősorban leegyszerűsítő szerepüket vesszük szemügyre. A korlátozott racionalitás nézőpontjából vizsgálva a hatalom és az indoktrináció elsősorban mint a komplexitást csökkentő mechanizmusok jönnek számításba: A szervezet rajtuk keresztül beszűkíti az egyén mozgási szabadságát, ám ezáltal leveszi a válláról a környezeti komplexitás és változékonyság kezelésének többletterheit. Munkamegosztás: A szervezetek saját fennmaradásuk komplex problémáját azáltal teszik kezelhetővé, hogy azt részproblémákra bontják és felosztják saját tagjaik között. Először is a sokszínű, gyakran homályos és versengő túlélési feltételeket, azaz a különböző résztvevők (szervezeti tagok, vevők, szállítók stb.) elvárásait szervezeti célrendszerré fordítják le (ennek folyamatáról bővebben lásd az 5.2.3.3. alfejezetet). Ezeknek a céloknak a mind részletesebb lebontásával és szervezeti egységekhez történő rendelésével érhető el, hogy az alsóbb szintű egységek már konzisztens és operatív részcélokat kapjanak. A klasszikus szervezetelmélet szervezetkoncepciójával (pl. Weber) szemben a magatartástudományi döntéselmélet azt hangsúlyozza, hogy az egyes szervezeti egységek viszonylag önálló és gyakran egymással ellentétben álló célokat követnek. A szervezetek lazán összekapcsolt („loosely coupled” Orton/Weick 1990; Weick 1976) egységek rendszerét alkotják. A döntéshozók számára beszűkül a döntéshez relevánsnak tekinthető valóság-szelet: saját cselekvésük csak viszonylag kevés következményére kell figyelmet („attention-focus”) fordítaniuk, a többit egyszerűen kizárhatják vagy „semlegesíthetik” (March/Simon 1958: 156). Így például egy személyzeti vezetőnek elegendő a döntések személyzeti következményeire fordítani figyelmét, és nem kell törődnie a számviteli, termelési és marketingproblémákkal, mert tudja, hogy azokkal a megfelelő helyen foglalkoznak. A munkamegosztás tehát azáltal redukálja a környezet komplexitását, hogy beszűkíti az egyének látókörét. A részcélokra orientálás emellett hozzásegíti a szervezeti tagokat a munkájukkal való szorosabb azonosuláshoz is (March/Simon 1958: 157). E pozitív funkciók mellett – mint minden leegyszerűsítő mechanizmus – a munkamegosztás sem oldja fel a környezeti komplexitás és változékonyság problémáját, s adott esetben saját problémáit teszi hozzá. Nem szünteti meg például az egyes osztályok fenntartásával szemben támasztott inkonzisztens igényeket és az ebből fakadó cél-konfliktusokat, sőt tulajdonképpen ezeknek csak tökéletlen feloldási formáját adja. Míg az egyes osztályoknak viszonylag konzisztens célokat tűz ki, állandó konfliktusok alapját teremti meg közöttük. Azokban az esetekben például, amikor a kölcsönös függőség osztályok közötti kooperációt tesz szükségessé, a különböző célok és érdekek osztályok közötti konfliktusok kialakulásához vezethetnek (March/Simon 1958: 41, 121). A munkamegosztás másik diszfunkcionális hatása a túlságosan rutinizált tevékenységen keresztül érvényesül, ami súlyosan károsíthatja a szervezeti tagok részvételi és teljesítménymotivációját. 126
Kommunikáció: Az eddig ismertetett mechanizmusokhoz szorosan kötődik a kommunikáció szervezeti funkciója. A szervezeti tagokhoz meghatározott és formalizált csatornákon keresztül szelektív információ áramlik és ez beszűkíti látókörüket és cselekvési lehetőségeiket. Az egyes írásos és szóbeli információk ezeken a kommunikációs csatornákon „áramlanak” a hierarchia mentén pl. szóbeli parancsok, írásos utasítások és szabályok formájában lefelé; jelentések és statisztikák formájában pedig felfelé. Szelektív kommunikációra, a döntési premisszák befolyásolására és korlátozására nemcsak a felülről lefelé irányuló – direktív vagy nem közvetlenül utasítás jellegű – kommunikáció során kerül sor. Az információkat a szervezet minden szintjén szűrik, az egyéni és alrendszerspecifikus szempontok alapján válogatják és tömörítik. Tulajdonképpen minden szinten bizonytalanságelnyelésre vagy -megkötésre kerül sor. A „bizonytalanság elnyelésén (abszorpcióján)” March/Simon (1958: 164) azt értik, hogy többértelmű információkból egyértelmű következtetéseket vonnak le és továbbítanak. A bizonytalanság elnyelésének lehetősége a szervezeti tag számára adott esetben jelentős befolyást biztosít, mivel az általa levont következtetések helyességét az „egyértelmű” információ fogadója nem képes felülvizsgálni: „Both the amount and the locus of the uncertainty absorption affect the influence structure of the organization” (March/Simon 1958: 165). Függetlenül a formális hatalmi struktúrától és hatásköri szabályozástól, a szervezeti döntések nagy részét ténylegesen azokon a munkahelyeken hozzák meg, amelyek a fenti értelemben vett bizonytalanság-abszorpciót végzik (March/Simon 1958: 167). Sztenderdizált eljárások és programok: A sztenderdizált eljárások során általában arról döntenek, hogy bizonyos feladatokat hogyan kell végrehajtani. Ezáltal a szervezeti tag mentesül annak a terhétől, hogy az ismétlődő feladatok megoldása során mindig új változatokat dolgozzon ki (Simon 1976: 102). A sztenderdizált eljárásokkal és programokkal leginkább March/Simon (1958) foglalkozik. Véleményünk szerint lényeges a különbségtétel végrehajtási programok („performance programs”) – a német irodalomban gyakran „kondicionális programoknak” is nevezik (Luhmann 1975/b) – és a célprogramok között (Simon 1965: 58). A végrehajtási programok lényege, hogy egy bizonyos inger (stimulus) fellépéséhez meghatározott magatartást írnak elő az egyénnek. Ezáltal egyrészt „megspórolják” az egyéni megoldás utáni keresés költségeit, másrészt igen nagyfokú kiszámíthatóságot tesznek lehetővé. Jól illusztrálható mindez egy önkormányzati szociális előadó példáján, amikor pl. egy lakbér-hozzájárulási igénylést kell elbírálnia: A szabályzatokban és törvényekben meghatározott tények megállapítása és ellenőrzése – pl. az igénylő család egy főre jutó jövedelmének és a gyermekek számának meghatározása – jelenti az előadó számára azt a stimulust, amelynek alapján szinte automatikusan adódik a kifizetendő támogatás összege. Ezáltal mentesül az azt jellemző információk keresésétől, hogy ténylegesen fennáll-e az illető család rászorultsága, és nem lesz szüksége a feletteseivel és kollégáival való egyeztetésre, mivel bizonyos, előre meghatározott és formalizált információk ismeretében a programot önállóan mozgásba hozhatja. A másik oldalon az ügyfél is meglehetősen nagy biztonsággal számíthat arra, hogy a megkövetelt információk megadása után megkapja a támogatást. A végrehajtási programok tehát rendszeres és kiszámítható döntési magatartást biztosítanak hasonló esetekben. Ezen a ponton visszautalhatunk Simon egyik korábbi gondolatára, mely szerint a szokások alapján az egyén korlátozott racionalitása ellenére értelmes döntéseket hozhat. A végrehajtási programok, mint a szokás alapján végzett cselekvés szervezeti megfelelői, azon előfeltételek egyikeként interpretálandóak, amelyek a szervezetek működési és cselekvési képességét tagjaik korlátozott racionalitása ellenére is képesek biztosítani. Míg a végrehajtási programok csak hasonló és jól strukturált szituációkban, tehát rutinhelyzetekben használhatóak, a célprogramok feladata éppen az, hogy a bonyolultabb helyzetekben segítsék a döntéshozatalt. A döntéshozók ezekben az esetekben csak különböző célokat kapnak, az ezek eléréséhez alkalmazandó eszköz kiválasztása azonban teljes 127
egészében rájuk van bízva. Ezek a célok általában az adott szervezeti alrendszer részcéljainak képében jelennek meg. A személyzeti osztály ennek megfelelően személyzeti programokat készít, a marketingosztály marketingprogramokat stb. Ez a fajta gondolkodás kizárja a mindentudó és mindenható tervező (Simon 1964: 15) létezését, aki képes lenne arra, hogy a munkamegosztás következményeként elkülönítetten végrehajtásra kerülő programokat áttekintse és koordinálja. Nemcsak a végrehajtás, de már maguknak a programoknak a megtervezése is csak lépésről lépésre és munkamegosztásban képzelhető el: egy adott helyen csak a szervezet előtt álló problémák igen kis szeletével lehet foglalkozni (March/Simon 1958: 190). A programok koordinációjára csak abban az esetben van szükség, ha az egyik program végterméke a másik program inputjául szolgál. Ebben az esetben, kollektív tanulási folyamat keretében, egy bizonyos idő elteltével kialakulhatnak olyan rutinok, amelyek a munkamegosztásnak megfelelő programokat koordinálják. A szervezeti tagok ebből származó tapasztalatai ily módon helyettesíthetik a teljes folyamat tudatos tervezését és összehangolását.
5.2.3.3 A célképzési folyamat A hozzájárulás–ösztönzés egyensúlyával és a munkamegosztással kapcsolatos korábbi érveléseinkben már tettünk néhány utalást Barnardnak és Simonnak a szervezeti célok eredetével kapcsolatos nézeteire. A szervezeti célok meghatározásánál tulajdonképpen a sokféle résztvevő elvárásainak, azaz a szervezet túlélési követelményeinek a szervezeti működés által megcélzandó állapotba történő „lefordításáról” van szó. E célok eredetére történő utalásunkkal azonban még nem magyaráztuk meg azok konkrét létrejöttét és változását: a folyamat, melynek során a résztvevők változatos és gyakran egymással versengő elvárásai megjelennek a szervezet céljai között, továbbra is sötétben marad. Ezt a hiányosságot pótolják Cyert/March (1963) azzal, a következőkben részletesen is kifejtett feltételezéssel, hogy a szervezeti célok a szervezeti tagok között zajló tárgyalási folyamat végeredményeképpen adódnak. Cyert és March a szervezetet egyének koalíciójának tekintik, akik további részkoalíciókat alkotnak, mint pl. munkások, alkalmazottak, vezetők, részvényesek, de akár a vevők és szállítók is ide sorolhatók. Ezek a részkoalíciók és egyének különböző elvárásokat támasztanak a szervezettel szemben. A célképzési folyamaton állandó tárgyalási folyamatot értenek, amelynek során a szervezet résztvevői kifejezik saját érdekeiket. Ezzel kapcsolatban Cyert és March megjegyzik, hogy a szervezetben aktív és passzív csoportok egyaránt léteznek, a célképzésben azonban csak az aktívak vesznek részt. A tagok egy részének passzivitását a kiegyenlítő kifizetések nagyságával magyarázzák (bérek, státus, munkavégzési feltételek, osztalékok stb.): ezek a csoportok lemondanak a célképzés folyamatában való részvételről, mivel a kifizetések érdekeiket teljes mértékben kielégítik. Cyert és March példaként említik a részvényesek koalícióját, akik ennek a definíciónak megfelelően kivonják magukat a célképzési folyamatból, mert az osztalékkal és a részvényeken képződő árfolyamnyereséggel megelégszenek. Bizonyos célokat csak tág, általános és nem operacionalizált formában fogalmaznak meg. A koalíció tagjai például megállapodhatnak, hogy hatékony folyamatstruktúrákat építsenek ki. Ez a cél még nem mond semmit a konkrét intézkedésekről, csupán a koalíció tagjai közötti konszenzust szimbolizálja. A célokat csak a mindennapi tárgyalási folyamatok során („day-to-day bargaining”) operacionalizálják és stabilizálják. Cyert és March abból indulnak ki, hogy a következő célok szinte minden vállalatnál megtalálhatók: termelési cél, készletezési cél, árbevételi cél, piaci részesedési cél és eredménycél (Cyert/March 1963: 40). 128
A célok természetesen nem tekinthetők végérvényesnek, a tárgyalások során változnak, ami a megváltozott résztvevői szükségleteket és tárgyalási pozíciókat tükrözi. Ez érvényesnek tekintendő az öt általánosan követett cél egymás közötti súlyozására is. Habár a szervezeti célok és súlyozásuk elvileg mindenkor tárgyalási alapot képeznek, a résztvevők változó motivációit és konstellációit követő változtatásuknak mindig vannak korlátai is. A stabilizációs mechanizmus abban áll, hogy az egyszer már kialkudott célok az őket követő döntések premisszáiul szolgálnak. Így a múltbeli döntések és a hozzájuk kötődő „elsüllyedt” költségek („sunk costs”) behatárolják a célok állandó változtatásának lehetőségét. Az öregebb szervezetek esetében maga a szervezeti struktúra is hasonló stabilizációs mechanizmust testesít meg. A tárgyalási folyamat nem vezet konzisztens vállalati célrendszerhez. A passzív szervezeti tagok kivonulása, bár megkönnyíti a tárgyalási folyamatot, abban az értelemben nem jelent konformitást, hogy a szervezet minden tagja aláveti magát az aktívak által kialkudott szervezeti céloknak (Cyert/March 1963: 17). Cyert és March abból indulnak ki, hogy a célkonfliktusok nem szüntethetők meg, legfeljebb különböző „kvázi-megoldásokkal” a szervezet számára kezelhetővé tehetők (Cyert/March 1963:117). Lokális racionalitás: A döntési problémákat részproblémákra bontják, ezáltal a szervezet egyes alrendszereinek (osztályainak) hatásköre mindig csak egy meghatározott részproblémára terjed ki. A szervezet tehát nem abban az értelemben racionálisabb, mint az egyén, hogy az alegységek által követett részcélok egy mindent felölelő szervezeti célból konzisztens és hierarchikus módon vezethetők le, hiszen az egyes osztályok különböző, gyakran ellentétes részcélokat követnek. A marketingosztály például árbevételi vagy piaci részesedésre vonatkozó célokat fogalmazhat meg és követhet, anélkül, hogy a termelési részleg termelési vagy készletezési célokat szem előtt tartó intézkedéseivel ütközne. Ez az érvelés a munkamegosztással kapcsolatos megjegyzéseinkből már ismerős lehet. Míg azonban ott a specializációnak a döntési folyamatot leegyszerűsítő funkciója állt a középpontban, Cyert és March a munkamegosztás társadalmi aspektusait hangsúlyozza. Szerintük az egységek közötti munkamegosztás – az egymással konfliktusban álló célok ellenére is garantálja a szervezet cselekvési képességét. Az aspirációs szintekhez igazodó döntési szabályok: A célkonfliktusokat azáltal is csökkenteni lehet, hogy a szervezeti tagok nem optimális, hanem kielégítő megoldásokra törekszenek, hiszen ezeket sokkal könnyebb egymással összhangba hozni. Ebben az esetben Cyert és March a Simon-féle „satisficing”-koncepcióhoz nyúl vissza, és azt a társadalmi dimenzióra alkalmazza: a kielégítő megoldásra törekvés nemcsak a kognitív korlátoknak felel meg, hanem a kompromisszum kialakítását is elősegíti. Szervezeti tartalékok („organizational slack”): A szervezetben fellelhető fölösleges, azaz a túléléshez nem közvetlenül szükséges erőforrások jelenléte szintén tompíthatja a konfliktusokat. Ezeket a fölös kapacitásokat, amelyekre Cyert /March (1963: 36) az „organizational slack” kifejezést alkalmazza, adott esetben a szervezet felhasználhatja azoknak a tagjainak a fizetésére, akiknek az ösztönzői kevésnek bizonyulnak a részvételben való motivációhoz. A szervezeti slack lehetővé teszi az egymással versengő célok egyidejű jelenlétét, azáltal hogy csökkenti a szűkösen rendelkezésre álló erőforrások körüli harcot a szervezeten belül. (A szervezeti slack további funkcióihoz lásd March 1988b: 4.) Ezzel magyarázható, hogy szűkös időkben a szervezeti célkonfliktusok meglehetősen élessé válnak. Szekvenciális célelérés: Végül megjegyzendő, hogy az egymással össze nem egyeztethető célok egymás után is kielégíthetők. Egy szervezet például bizonyos időre a termékfejlesztést állíthatja a középpontba, majd ezt követően költségtakarékossági intézkedéseket léptethet életbe. 129
Az eddig felsorolt mechanizmusoknál a szervezeten belüli konfliktusok csökkentéséről volt szó, Cyert és March három „intelligens” módot emelnek ki a szervezeti bizonytalanság és komplexitás kezelésére, amelyek elsősorban bizonytalan környezeti feltételekre vonatkoznak. (1) A környezet stabilizálása: A szervezetek arra törekszenek, hogy a bizonytalanságot csökkentsék. Ennek egyik jellemző módja, hogy a környezetet aktívan befolyásolva kiszámíthatóvá igyekszenek azt tenni („negotiated environment”). Ebből a célból a vállalatok pl. hosszú távú szerződésekre törekszenek a szállítóikkal, ármegállapodásokat kötnek a konkurens cégekkel és igyekszenek minél részletesebb szerződéses feltételeket kikötni (Cyert/March 1963:118; Pfeffer/Salancik 1978). (2) Keresési viselkedés: A megoldatlan problémák és az aspirációs szint el nem érése problémaorientált keresési viselkedést váltanak ki. Eszerint problémák indítják el a keresést. A megoldások keresése általában egyszerű szabályok (“simple-minded search”) szerint folyik, azaz azoknak a megoldásoknak a közelében, amelyek a múltban, hasonló szituációkban már egyszer eredményesnek bizonyultak. Csak akkor választanak komplexebb, innovatív megoldásokhoz vezető döntési szabályokat, ha a fenti eljárás sikertelennek bizonyul. (3) Szervezeti tanulás: A célok és a (külső környezetre irányuló) megfigyelési és keresési szabályok szervezeti tapasztalatok alapján, lépésről lépésre történő kiigazításából áll össze a szervezetek tanulási folyamata. Ide kapcsolódik az az elképzelés, hogy a szervezetek evolúciós folyamataival a bennük zajló eljárások hatékonyságának növekedése is együttjár. Cyert/March (1963: 99) a szervezetet adaptív racionális rendszernek tekintik, szemben a klasszikus nézőponttal, amely a szervezetet alapvető racionalitással jellemezte.
5.3 Továbbfejlesztések 5.3.1 Többértelműség („ambiguity”) James G. March kutatócsoportja a 70-es években a magatartástudományi döntéselmélet megállapításait néhány fontos szemponttal egészítette ki (March 1988a; March/Olsen 1976a; March/Olsen 1972). A kutatók érdeklődése elsősorban azokra a döntési és tanulási folyamatokra koncentrálódott, amelyek „többértelmű" vagy „bizonytalan” szituációkban zajlanak le. A „többértelmű” helyzetek, amelyeket a szerzők „szervezett anarchiának” is neveznek, az alábbiakkal jellemezhetők (March 1988a: 277, 282; March/Olsen 1976a: 12): (1) Korlátozott tudás és tökéletlen technológia: A környezetről és a döntéssel kapcsolatos okozati összefüggésekről hiányos ismeretekkel rendelkezünk, az adott cél elérését szolgáló egyértelmű eljárások és technológiák ismeretlenek, az eredmények pedig nem egyértelműen vezethetőek vissza ex post a szervezet által végrehajtott cselekvésekre. A szervezet múltja és történelme sem ismerhető fel és érthető meg egyértelműen; nem tudjuk, hogy pontosan mi történt, miért történt, és szükségszerű volt-e. (2) Inkonzisztens és nem operacionalizált célok: A célok rosszul definiáltak, inkonzisztensek, instabilak és a döntési folyamat során előre nem látható módon változnak. A célok és a tudás nem függetlenek egymástól, hanem kölcsönösen hatnak egymásra: Az új ismeretek fényében új preferenciák keletkeznek; az új célok tehát „tanulhatók”, a régiek pedig „felejthetők”. A célok nem feltétlenül előzik meg a döntéseket, bizonyos esetekben csak utólag találják „meg” vagy „ki” őket (March 1976: 69). (3) Változó résztvevők és figyelem: A döntések résztvevői általában egyidejűleg több döntésben is részt vesznek, melyeknek nem mindig szentelnek egyenlő mértékben figyelmet. Az egyének döntésekben való részvétele és az egyes döntésekre fordított figyelme az idő során folyamatosan 130
változik. Emiatt egy-egy döntés esetében a döntés résztvevőinek összetétele és az általuk tanúsított figyelem előre nem jelezhető módon váltakozik, tehát nem tekinthető stabilnak. A fenti jellemzőkkel bíró „többértelmű” szituációk nem írhatók le megfelelően a korábbi döntési modellekkel, pl. a programozható döntések elméletével vagy a politikai célképzési modellel. A célprogramok és a végrehajtási programok világos célokat feltételeznek, s ezekhez tökéletes technológiát is szolgáltatnak. A koalíciós partnerek egymás közötti politikai célalkura épülő modell ugyan elfogadja az egymással ütköző, nagyszámú cél létezését, de egyúttal azt is feltételezi, hogy a különböző résztvevők viszonylag egyértelmű célokat követnek (Cohen/March/Olsen 1976: 24). A szervezeti tanulás vagy adaptív racionalitás Cyert és March által megfogalmazott modellje is azt a feltételezi, hogy a saját cselekvés következményei viszonylag jól megítélhetőek sikerként vagy kudarcként (Cohen/March/Olsen 1976a: 55). Ez tehát feltételezi, hogy viszonylag pontosan meghatározható, hogy mi történt, tehát világosak az okozati összefüggések és célok. Attól viszont szinte minden eddigi modell eltekint, hogy megvizsgálja, milyen bonyodalmakat okoz a szervezeti tagok fluktuációja; azzal a feltételezéssel élnek, hogy a résztvevők köre és az általuk tanúsított figyelem a vizsgált időszakban viszonylag állandó. March és kollégái természetesen elismerik, hogy a szervezeti döntések és tanulási folyamatok egy része viszonylag egyértelmű helyzetekben megy végbe, és a fenti, viszonylag egyszerű modellek által felvázolt sémát követi. Ők azonban komplexebb modellekkel kívánnak foglalkozni, amelyek a többértelmű szituációk döntési és tanulási folyamatait írják le. A következő két alfejezetben mi is ezt tesszük.
5.3.2. Döntés többértelmű szituációban: A szemetesvödör-modell („garbage can model”) A szerzők véleménye szerint azok a döntési szituációk, amelyekben tökéletlen a technológia és a résztvevők állandóan változnak, más néven a „szervezett anarchiák", egyes szervezetek esetében (pl. az egyetemeken és iskolákban) szinte fő szabálynak tekinthetők, de olykor-olykor minden szervezet életében előfordulnak. A „szervezett anarchiákban” a döntési folyamatok is „anarchikus” jellegűek. A döntések „szemetesvödör-modellje” (Cohen/March/Olsen 1976, 1972) teljesen felrúgja a döntések összetevőinek egyéb modelleknél – a közgazdaságtan racionális modelljénél, a programozható döntések modelljénél vagy a politikai tárgyalások modelljénél – alkalmazott rendjét. Ezekben a modellekben ugyanis a döntési folyamat összetevői – a döntési fórumok, problémák, megoldások és résztvevők – egyértelműen egymáshoz rendelődnek, „szilárdan össze vannak kapcsolva”. Minden döntésnél világos, hogy milyen problémát milyen döntési fórumnak kell megoldania, milyen megoldások jöhetnek számításba, s ezek kinek a hatáskörébe tartoznak. A szervezett anarchiákban nem áll fönn a döntési összetevők bemutatott egymáshoz rendelése. Nem világos, hogy egy bizonyos megoldás melyik problémához tartozik, egy adott problémával mely döntési fórumok foglalkoznak és kik az illetékesek. Az összetevők összekapcsolása az egyidejű külső és belső eseményektől, tehát a döntési folyamat kontextuális változóitól függ. Az anarchikus döntés végeredménye nemcsak, sőt elsősorban nem a problémamegoldás tényjellegű követelményeitől, hanem főleg a szituáció idődimenziójától függ: az adott pillanatban éppen milyen problémái vannak a szervezetnek, mik a megoldási lehetőségek; milyen egyéb problémákkal foglalkozik még a szervezet; a döntés résztvevői hogyan osztják meg idejüket és figyelmüket a különféle problémák között; és végül, mennyi idő áll rendelkezésre az adott döntés meghozatalához. A szemetesvödör-modell arra tesz kísérletet, hogy ezeket az idő- és kontextus-függő döntési folyamatokat leírja és számítógéppel modellezze, hogyan változnak a döntési folyamatok és végeredmények a különböző feltételek függvényében. A modell a döntés intézményét 131
szemetesvödrökhöz hasonlítja, amelyekbe a döntés résztvevői különféle problémákat és megoldásokat dobálnak. A döntési folyamat elemeinek – tehát a problémának, a megoldásoknak, a résztvevőknek és a döntési lehetőségeknek – az „összekapcsolása” leginkább úgy írható le, mint egymástól független külső forrásokból kiinduló „áramlatok” viszonylag véletlenszerű „egymásba folyása”. (1) Problémák: A problémákat különböző egyének hozzák be kívülről a szervezetbe. Bármilyen szervezeti vagy hétköznapi jelenséggel kapcsolatosak lehetnek: a munkával való elégedettségtől a családi ügyekig, a karriertervezéstől az emberiség éppen aktuális válságjelenségéig szinte bármire vonatkozhatnak. (2) Megoldások: A megoldások nemcsak a problémákra adott válaszokként foghatóak föl, hanem egyfajta kínálatként is, amely keresletet keres. Emiatt gyakran már a problémák megjelenése előtt fölbukkannak a szervezetekben. Jó példa erre a számítógépesítés, ami gyakran nem valamilyen égető problémára adott szervezeti választ takar, hanem olyan jelenlévő megoldási lehetőséget, amihez előbb az alkalmas problémát kell megkeresni. (3) Résztvevők: A résztvevők által egy adott döntésre fordított idő és figyelem mennyisége nemcsak ennek a döntésnek a jellemzőitől függ, hanem a párhuzamosan futó összes más döntési folyamat jellemzőitől és mennyiségétől is. (4) Döntési helyzetek: A szervezetek életében bőségesen akadnak olyan helyzetek, amikor valamilyen döntésre nyílik lehetőség, legyen szó egy szerződés megkötéséről; a munkavállalók felvételéről, előléptetéséről vagy elbocsátásáról; vagy akár egy új technológia termelésbe állításáról. Ilyen alkalmakkor sokféle probléma, megoldás és résztvevő „befurakodhat”, akiknek nem feltétlenül van közük az adott „ügyhöz”: a döntés például nagyszerű alkalom lehet bizonyos régi „adósságok visszafizetésére”; a szervezeti státusok és hatalom újraelosztására vagy „bebetonozására”; saját jelentőségük és képességeik megcsillogtatására és a döntésben való részvétel egyéb előnyeinek élvezetére. Döntésen tehát nemcsak a problémák megoldásának folyamatát kell értenünk, hanem sok egyébnek a lehetőségét is: „Decisions are a stage for many dramas” (March/Olsen 1976b:12). E feltételekre tekintettel könnyen feltételezhetjük azt, hogy a szervezett anarchiákban vannak olyan, megoldásokat kereső problémák, amelyek soha nem oldódnak meg, mivel nem találnak egyetlen alkalmas döntési helyzetet vagy megoldást, illetve kompetens döntéshozót. Ugyanígy a fordítottja is elképzelhető, azaz viszonylag egyszerű és problémamentes döntések simán megszületnek, mert a döntés időpontjában a döntéshozókat éppen semmiféle komolyabb probléma nem foglalta le. A szemetesvödör-modell ebben az összefüggésben háromféle „döntési stílust” különböztet meg: (1) Döntés keresztülnézéssel („by oversight”): Ebben az esetben a döntéshozók a nehezebb problémákat nem mérlegelik, azokon egyszerűen „keresztülnéznek”, mivel a döntést megelőzően még nem találkoztak hasonlóval, azaz a döntéshez még nem kapcsolódik korábbi probléma. Amennyiben sikerül a döntést olyan gyorsan meghozni, hogy az adott problémának ne legyen alkalma más döntések elől „elmenekülni” és a kérdéses döntési fórumnál „lerakódni”, viszonylag egyszerűen megoldódik a helyzet. Így pl. viszonylag könnyen be lehet tölteni egy vezetői pozíciót egy férfi jelölttel, amennyiben a nők egyenjogúságát érintő problémák még nem érték el a felső vezetői munkaerő-felvétel szintjét, hanem továbbra is a családközpontú munkaidő-tervezéssel és az egyenlő fizetési feltételekkel vannak elfoglalva. (2) Döntés meneküléssel („by flight”): Ez a döntési stílus azokra a döntési szituációkra vonatkozik, amikor hosszasan próbálnak megoldani egy problémát sikertelenül, míg végül a problémák egy másik döntési fórumhoz vándorolnak vagy „menekülnek”. A menekülés után – miként az előző esetben – viszonylag problémamentesen megszülethet a döntés. Így elképzelhető, hogy egy sokáig napirenden lévő kérdésben az új munkaidő-szabályozásról azonnal döntés születik, amint a női 132
egyenjogúság problémája már nem ebben az összefüggésben merül fel, hanem a vállalati óvodáról szóló döntésnél. (3) Döntés problémamegoldással: Ez a – más döntési modellek által előfeltételként kezelt – eset is előfordulhat azoknál a döntéseknél, amelyek a szemetesvödör-modell sémája szerint zajlanak. Így például még az is lehetséges, hogy az új munkaidő-szabályozásoknál elegendő érintett áll ki egy családközpontú megoldás mellett, a vezetési tanácsadók ezzel egyidejűleg egy mindenki által elfogadható modellt vázolnak föl és így a női egyenjogúság problémája az új szabályozásokkal jó időre lekerül a napirendről, azaz megoldottnak tekintik. Az előzőekben megmutattuk, hogy a szemetesvödör-modell a döntések négy összetevőjét viszonylag független és exogén változókként kezeli, összekapcsolódásukat a döntési folyamat során pedig viszonylag véletlenszerűnek tételezi. Természetesen mindez nem jelent teljes mértékű szabálynélküliséget és véletlent. A szerzők ugyanis azt feltételezik, hogy ezek az „áramlatok” a szervezeti struktúra és a társadalom szociális struktúrája által kijelölt mederben haladnak. Ezektől a struktúráktól függ például, hogy bizonyos döntési alkalmak, résztvevők, problémák és megoldások mikor „tűnnek fel”, és hogy az egyes résztvevők egy döntésre mennyi energiát szánnak. Ezek a struktúrák egyúttal kijelölik a négy „áramlat” közötti kapcsolatokat; szabályozzák, hogy egyes résztvevők milyen döntésekben vehetnek részt; és hogy mely problémáknak mely döntési fórumokhoz van egyáltalán hozzáférési lehetősége. A szemetesvödör-modellre épülő elemzések legtöbbje adottságként kezeli a döntési folyamat négy összetevőjét, és eltekint azok lehetséges összefüggéseitől. A szerzők azonban a négy „áramlat” vizsgálatát és a közöttük lévő összefüggések felderítését fontos jövőbeli kutatási feladatként jelölik meg (Cohen/March/Olsen 1976: 36). • A szemetesvödör modell tehát azt feltételezi, hogy a „szervezett anarchiák” látszólag anarchikus döntési folyamatai mögött minta és szabályszerűség rejtőzik, ha egy kicsit sokfélébb, bonyolultabb és kevésbé nyilvánvaló formában is, mint az egyszerűbb döntési modellek esetében. Ezeknek a komplex és rejtett mintáknak a felderítésére a szerzők a számítógépes szimulációt használják. A döntési szimulációk alapján, melyeket a résztvevők különböző mértékű terhelése és a „részvételi jogok” (a résztvevők és a problémák döntési folyamatban való részvételi lehetőségei) különböző leosztása mellett hajtottak végre, többek között a következő megállapítások tehetők: • A „szervezett anarchiákban” ritkák a problémamegoldások, • a döntéshozók nagy leterhelése mellett gyakran váltanak egyik problémáról a másikra, a döntések tovább tartanak és a problémamegoldások aránya különlegesen alacsony, és végül • nem létezik a „részvételi jogoknak” olyan elosztása, amely minden tekintetben előnyös. Így például a specializált jogok rendszerei, azaz a bürokratikus struktúrák, amelyek a résztvevők, problémák, megoldások és döntési helyzetek összefüggéseit szigorúan szabályozzák, nem teszik lehetővé, hogy ezeknek az „áramlatoknak” a véletlenszerű összetalálkozása során döntések szülessenek. Ezzel szemben „probléma-dugó” kialakulásához is vezethetnek, mérgezvén a vállalati légkört, mivel esetenként fontos problémák számára egyszerűen nincsenek döntéshozó lehetőségek.
5.3.3. Szervezeti tanulás a többértelmű helyzetekben A döntési folyamatoknak a többértelműség feltétele mellett történő vizsgálata fontos implikációkkal szolgál a szervezeti tanulás modellezése számára, ami – ahogyan azt Cyert és March megfogalmazta – az alkalmazkodási modellek módosítását teszi szükségessé. 133
Miképpen a korábbiakban megfogalmaztuk (5.2.3.3.), a korai magatartástudományi döntéselmélet azt feltételezte, hogy a szervezetek adaptív racionális módon viselkednek, mivel lépésről-lépésre tanulnak saját hibáikból. Ezt a fejlődési folyamatot tekintették szervezeti tanulásnak. Ez a feltételezés igaz lehet az ún. bürokratikus-adminisztratív jellegű döntések esetében, de a többértelműség viszonyai között a szervezeti magatartás tapasztalati tanulás által történő javításának korlátai állapíthatók meg. A szervezetek természetesen ilyenkor is igyekszenek viselkedésüket a tapasztalataik alapján alakítani, ezek a tapasztalatok azonban interpretációra szorulnak, ha a célok bizonytalanok és egymással konfliktusban állnak, tehát a siker és kudarc nem határozható meg egyértelműen; ha maguk a múltbeli események sem egyértelműek és az okozati viszonyok feltárása nehézségekbe ütközik (March/Olsen 1976d: 55). A többértelmű szituációból adódó tanulási nehézségek vizsgálatához March és Olsen a tökéletes döntési ciklusból indulnak ki (March/Olsen 1976b: 13), majd megnézik, hogy a ciklus megszakítása mely ponton miképpen akadályozza a szervezeti tanulást. A tökéletes döntési és tanulási ciklus során, amelyben tehát a tapasztalatok alapján kerül sor a működési folyamatok kijavítására, az egyének észlelései és preferenciái befolyásolják a cselekedeteiket. Az egyéni cselekvés szervezeti cselekvéssé alakul át. A szervezet akciói történéseket váltanak ki a környezetben, amelyeket az egyének ismét interpretálnak valahogyan és ezáltal módosítják tény-, ill. értékpremisszáikat.
(1)
egyéni cselekvés (2)
(3)
szervezeti cselekvés
egyéni észlelés (4) környezeti események
5.1 Ábra: A teljes döntési ciklus (March/Olsen 1976b: 13 alapján) A teljes döntési ciklus mind a négy kapcsolódási ponton problematikus lehet. Illusztrációs célból vizsgáljuk meg egyenként, hogy milyen hatással van a szervezeti tanulásra a kapcsolat egyik ponton történő megszakítása. Természetesen a valóságban egyszerre akár több ponton is felléphetnek megszakítások (March/Olsen 1976d: 57). (1) Szerepek által korlátozott tapasztalati tanulás: Ebben az esetben az egyéni észlelés és az egyéni cselekvés közötti kapcsolat a tanulási ciklusban megszakad. Az egyéni tapasztalatokon alapuló tudás nem vihető be az egyéni cselekvéseken keresztül a szervezetbe, ha a szervezet tagjainak cselekvési lehetőségeit a szigorúan definiált szerepek és standardizált eljárások erősen behatárolják. A korlátozott tanulási lehetőségek és a szervezeti tehetetlenség a túlzottan merev munkamegosztás és szabályozottság jól ismert diszfunkcionális következményeinek egyike (lásd még 5.2.3.2.). (2) Korábbi tapasztalatokon alapuló tanulás: Ebben az esetben azért szakad meg a tanulási ciklus, mert az egyéni cselekvések nem fordíthatók át szervezeti cselekvésekbe. A szerepek korlátozó hatásával szemben itt az egyén éppen hogy cselekvési kényszert érez. Ismereteit és más szervezetekben szerzett tapasztalatait azonban a jelenlegi szervezet nem képes befogadni, pl. az újonnan jött szervezeti tag által megfogalmazott javaslatokat a többiek rendszeresen elvetik. (3) Babonás tapasztalati tanulás: Ebben az esetben a tanulási ciklus a szervezeti cselekvések és a környezeti események között szakad meg. Bizonyos szervezeti akciók ugyanis csak nagyon csekély hatást gyakorolnak a környezetükre, ám a szervezeti tagok a környezetben bekövetkező változásokat – tévesen – ezekre a cselekvésekre vezetik vissza. A tanulási ciklus úgy folytatódik, hogy a szervezeti 134
cselekvéseket az őket időben követő, de velük okozati viszonyban nem álló környezeti változások fényében értékelik. Példaképpen említhető a reklámozás és a vásárlók viselkedése közötti összefüggés megállapításának minden nehézsége. Babonás tanulással állunk tehát szemben akkor, amikor a szervezeti tagok a növekvő keresletet a vállalat reklámozási tevékenységének tulajdonítják, holott annak hátterében pl. elsősorban demográfiai változások álltak (egy másik példát hoz Cohen/March 1974: 200). (4) Tapasztalati tanulás bizonytalan észlelés mellett: Ezekben a szituációkban az egyéni észlelés és a környezeti események közötti kapcsolat szakad meg. Nem lehet pontosan megállapítani, hogy mi és miért történt. A babonás tanulással ellentétben itt fennáll az összefüggés a szervezeti cselekvés és a környezetben lezajlott események között, azonban az egyén képtelen ezeket pontosan áttekinteni. Mindenesetre megpróbál a csak homályosan észlelt valóságnak valamilyen értelmet tulajdonítani. Megpróbál tehát tanulni, azáltal, hogy a többértelmű és értelmezésre szoruló környezeti reakciókból egyértelmű egészet rak össze, és cselekvéseit erre alapozza. A döntési ciklus tovább folytatódhat. Ez alapján a szervezeti tagok viselkedését akár szándékuk szerint racionálisnak is tételezhetjük, a szervezeti tanulási folyamatok azonban a környezet többértelmű, interpretációra szoruló reakciói miatt nem biztos, hogy magasabb szintű alkalmazkodáshoz vezetnek. March és Olsen modelljükben kimutatják, hogy a szervezetek többértelmű múltjának értelmezése nem teljesen véletlenszerűen megy végbe, hanem feltételezhetők bizonyos összefüggések, amelyek az egyéni észlelést befolyásolják. A szerzők ezek közül is különleges jelentőséget tulajdonítanak egyrészt az egyének szervezeti kötődésének, másrészt a személyek közötti kapcsolatoknak (March/Olsen 1976d: 64). Az első tényező kapcsán a következő összefüggéseket fogalmazzák meg: Azok a szervezeti tagok, akik nagymértékben integrálódnak a szervezetbe, elsősorban azt látják, ami tetszik, a szervezettől elidegenedett tagok ellenben elsősorban arra figyelnek, ami nem tetszik nekik. Itt a már ismert érvvel találkozunk, amely szerint az emberek hajlanak arra, hogy beállítódásaikat és értékeiket a szelektív észlelés segítségével megerősítsék. A szervezettől elhidegült egyének azt veszik észre, ami a szervezettel szembeni viszolygásaikat még jobban alátámasztja, míg a jól beilleszkedett tagok azokra a dolgokra koncentrálnak, amelyek integrációjukat tovább erősítik. Ez a mechanizmus fordítva is megnyilvánulhat: az egyének módosíthatják értékeiket is, azért, hogy az általuk észlelt jelenségekkel összhangba kerüljenek. A jól beilleszkedett egyének azt fogják nagyra értékelni, amit tapasztalnak; azok pedig, akik elidegenedtek a szervezettől, negatívan értékelnek mindent, amit látnak. A második befolyásoló tényezővel kapcsolatban a következő összefüggések fogalmazódnak meg: a szervezeti jelenségek értékelésekor a szervezeti tagok a többiekre is figyelnek. Ennek megfelelően az emberek általában azt észlelik ill. azt értékelik pozitívan, amit azok a személyek látnak vagy értékelnek, akikben megbíznak. Azokat a dolgokat viszont nem látják és nem becsülik, amiket azok észlelnek, akikben nem bíznak meg. Az emberek észlelését a szervezeti tanulási folyamat során a saját beilleszkedésük mértéke mellett tehát azok a személyes kapcsolatok is intenzíven befolyásolják, amelyeket a bizalom vagy annak hiánya jellemez. A többértelműség viszonyai között tehát a szervezeti tanulási folyamatok nem feltétlenül vezetnek adaptív racionális magatartáshoz. A Cyert és March nevével fémjelzett adaptív racionalitással szemben, amely a szervezeteknek a múltbeli tapasztalatokból történő tanulás képességét tulajdonította, az újabb kutatások elsősorban az alkalmazkodás komplikációit emelik ki. A tanulás útján elért „tökéletesebb” szervezeti viselkedést kiváltképp a többértelmű helyzetek esetében kérdőjelezik meg (a magatartástudományi döntéselmélet egyik legfontosabb kutatási területét jelentő „szervezeti tanulás” tanulmányozásához lásd Simon 1991a; Cohen 1991; March 1991; March/Sproull/Tamuz 1991; Levitt/March 1990; March 1981a). 135
5.4. Kritika A magatartástudományi döntéselmélet jelentős befolyást gyakorolt a szervezetelmélet és szervezetkutatás fejlődésére. Egyrészt elméleti és empirikus munkák sorozata foglalkozott a szervezetek belsejében zajló döntési folyamatok vizsgálatával (5.4.1), másrészt az elmélet szokatlanul összetett rendszerével igen sok olyan megközelítést vetett fel (erről részletes Williamson 1990), amelyek később mint fontos szervezetelméleti koncepciók nyertek jelentőséget (lásd 5.4.2.).
5.4.1. Empirikus tanulmányok A szervezeti döntések empirikus vizsgálata elsősorban olyan esettanulmányokat jelent, amelyek során valamely komplex és innovatív döntést vagy annak részleteit próbálják meg rekonstruálni. Itt mindenekelőtt a magatartástudományi döntéselmélet klasszikusai által készített esettanulmányokat kell megemlítenünk. Egy korai tanulmány például a számviteli adatoknak a nagyvállalati döntéseknél történő felhasználását vizsgálja (Simon et al. 1954). Cyert és March (1963: 47) négy esettanulmányukban a döntéshez kapcsolódó információkeresést, a alternatívák értékelését és a szervezet különböző résztvevőinek érdekkonfliktusait vizsgálják. Megvizsgálták, hogy hogyan született meg a döntés új, a munkavédelem javítását szolgáló emelőberendezések beszerzéséről egy nehézipari vállalatnál; hogyan választotta ki egyik részlegének új telephelyét egy építőipari vállalat; és végül hogyan választották ki a megfelelő vállalati tanácsadót, egy további vállalatnál pedig az adatfeldolgozó rendszert (az utóbbi két tanulmányról részletesen lásd Cyert/March/Trow 1956). Az újabb tanulmányok, amelyek elsősorban a szemetesvödör modellt tekintik kiindulópontnak, olyan helyzeteket vizsgálnak, mint például az egyetemi igazgatási rendszer (March/Olsen 1974, 1976). Ezek mellett a vizsgálatok mellett a magatartástudományi döntéselmélet keretében több empirikus tanulmány is készült (ezek értékelését lásd részletesebben Müller 1984). Így például Bower (1970) a középszintű vezetők szerepére mutat rá egy vállalat erőforrás-allokációs folyamataiban. A Cyert és March féle elméleti keretet használva Carter (1971a, 1971b) hat stratégiai tervezési döntést vizsgál meg, majd néhány kiegészítést fűz az elemzési kerethez. Így például felhívja a figyelmet a különböző szintű döntéshozók szerepének fontosságára, hangsúlyozza a kétoldalú alkufolyamatok jelentőségét és rámutat, hogy a döntéseket nem mindig a problémák hívják életre, néha csak az alkalomtól függenek. További példaként hozható fel Pettigrew (1973) tanulmánya, amelyben a hatalom szerepére mutat rá egy nagykereskedelmi vállalat számítógépes rendszerének telepítésénél. Mintzberg és kollégái (1976) pedig 25 rosszul strukturált döntést vizsgáltak meg és elemeztek. A német nyelvű vállalatgazdaságtani irodalomban elsősorban a Witte („Colombus-Projekt”) és a Kirsch köré szerveződő kutatócsoportok járultak hozzá munkáikkal a „vállalat empirikus elméletéhez” (Witte). Kirsch és tanítványai nagyvállalati reorganizációs programokat vizsgáltak (Gabele 1978, Dumont du Voitel et al. 1976, Kirsch et al. 1975a, 1975b, 1978). A „Colombus-Projekt” (Witte/Hauschildt/ Grün 1988) innovatív döntési folyamatok elemzésével foglalkozott – számítógépes rendszerek első bevezetése német vállalatoknál, hatóságoknál és egyesületeknél a 60-as évek elején –, módszerük elsősorban a felhasználóknak készített értékesítési dokumentumok és egyéb iratok, levelezések elemzése volt. A tanulmányok felhívják a figyelmet a különböző szakértői és hatalmi központoknak a folyamatot befolyásoló szerepére (Witte 1973), felülvizsgálják az egymást követő döntési szakaszok egyértelmű és rendezett folyamatára vonatkozó elképzelést (Witte 1968), és megmutatják, hogy a célok gyakran csak a döntési folyamat során kristályosodnak ki (Hauschildt 1977, Hamel 1974). 136
Az itt érintett – és még jó néhány, helyszűke miatt nem ismertetett – empirikus tanulmányok gazdag illusztrációként szolgálnak a komplex döntési folyamatok magatartástudományi döntéselmélet által kidolgozott jellemzéséhez. Az esettanulmányokkal kapcsolatban azonban két problémára kell felhívnunk az olvasók figyelmét: (1) Általánosítási probléma: Nem tisztázott, hogy mennyiben alkalmazhatóak az egyik szervezetnél készített esettanulmány eredményei egy másik szervezet esetében, azaz az eredmények mennyiben vihetők át, mennyire általánosíthatóak. Simon is beismeri, hogy bár az esettanulmányok általában megerősítik a magatartástudományi döntéselmélet hipotéziseit, ezek alapján még mindig problematikusnak tűnik egy általános érvényű elmélet megalkotása (Simon 1976: 508). A 60-as és 70-es évek fordulóján sok kutató a számítógépes szimuláció segítségével kívánta megoldani az esettanulmányok értékelésének problémáit (Cohen/ March/Olsen 1972; Bonini 1963; Clarkson 1962; Cyert/Feigenbaum/March 1959; a téma áttekintését lásd Dutton/Starbuck 1971). Ezt követően a számítógép iránti vonzódás a szervezetkutatásban fokozatosan visszaesett. Újabban néhány szerző azt reméli, hogy a mesterséges intelligencia segítségével a szimulációs modelleket lényegesen javítani lehet (Massut/LaPotin 1989). (2) A megbízhatóság („reliability”) problémája: A szervezeti döntések empirikus kutatása magából a magatartástudományi döntéselméletből következően is problematikus. A szervezeti döntések jellemzői nagyon megnehezítik, hogy bizonyos folyamatokat és befolyásoló tényezőket feltárhassunk és a jelenségeket értelmezzük: az „utólagos racionalitás”, a mélyben meghúzódó folyamatok és motívumok, a cselekvés nem szándékolt következményei, különféle fikciók stb., a kutató számára nehezen kezelhető akadályokat jelentenek. Ebből az okból a magatartástudományi döntéselmélet problémáinál különösen fennáll a szubjektív színezetű interpretációk veszélye.
5.4.2. Elméleti keretek A magatartástudományi döntéselmélet vizsgálataiban központi szerepet játszó fogalmak, mint a szervezet fennmaradása, a korlátozott racionalitás és motiváció nagyon differenciált és komplex folyamatok leírásában segítenek bennünket. Emellett a főbb munkák igen eltérő hangsúlyokat emelnek ki. Így például Barnard (1938) a részvételről szóló döntésnek és az azzal összefüggő motivációs, érzelmi és manipulatív aspektusoknak szentel megkülönböztetett figyelmet, míg Simon írásaiban a hozzájárulás–ösztönzés egyensúlyát és a szervezeti jutalmak közgazdaságtanát csak szükséges kitérőnek tartja (1976:XI), ezzel szemben a szervezeti döntések és azok kognitív szempontjai felé fordul (Simon egyébként a szervezetelméleti kereteken kívül is foglalkozott a kognitív folyamatok kutatásával, Alan Newell-lel együtt a „mesterséges intelligencia atyjának” tekinthető; ezekről az általunk nem vizsgált munkákról lásd Simon 1979, 1991c). Egyik szerző sem tartotta műveit kidolgozott elméletnek, hanem inkább csak egy későbbi elmélethez készített előzetes vizsgálódásnak, afféle „prolegomená”-nak (Simon 1979: 500; Barnard 1938: XII). March/Simon a részvételi döntést és a szervezeti döntéseket nagyjából azonos súlyúként kezeli, „Organizations” (1958) című könyvük első fejezetét a részvételi és teljesítménymotivációnak, második részét pedig a szervezeteken belül hozott döntéseknek szentelik. Ez a könyv kísérletnek számít arra, hogy a szerzők saját gondolataikat rendszerezzék, empirikusan tesztelhető hipotézisek formájába öntsék és ezeket a korabeli empirikus kutatások eredményeivel összevessék. Tekintve az akkor éppen virágkorát élő motivációkutatást (hagyományosan az emberi viszonyok tanának témája) és a szervezeti döntések kognitív aspektusait vizsgáló kutatás relatív lemaradottságát, a második rész empirikus alátámasztása lemarad az első mögött. Míg az összes eddigi mű általános szervezetelmélet megalkotására törekedett, Cyert és March (1963) csak egyetlen specifikus szervezettípussal, a vállalat szervezetével foglalkoznak. Emiatt 137
elsősorban a szervezeti célkonfliktusoknak és a döntések politikai alku jellegének szentelnek figyelmet. Az elmélet elsősorban March nevéhez fűződő továbbfejlesztései (March 1988a, March/Olsen 1976a) már a többértelműség körülményei között hozott döntésekre és tanulási folyamatokra koncentrálnak. E szerzők nem adtak olyan egységes modellt, amely az eltérő részeket és vizsgálati szempontokat szisztematikusan rendszerezné: „There is no agreement on a set of assumptions, no canonical form of analysis. Rather we have several clusters of ideas about organizations and decisions in them.” (March 1981b: 207). A német nyelvű szakirodalomban Kirschnél (1977) találkozhatunk egységes leírással; illetve Luhmann (1981a, 1981b, 1968, 1964) szervezetszociológiájának részeként megtalálhatjuk a magatartástudományi döntéselmélet feltevéseinek és felismeréseinek rendszerelméleti integrációját. A korábban elemzett munkák rendszerezése és súlyozása elsősorban a mi interpretációnkon alapszik, ami természetesen nem az egyetlen lehetséges és helyes értelmezés. Ez a megállapítás a következőkre is érvényes. Azzal a részben megsemmisítő kritikával szemben, amellyel Barnardot (Perrow 1986b), de Simont is a puszta elméletgyártással és (elméleti) bizonyítással vádolják (Storing 1962, Krupp 1961), mi inkább a magatartástudományi döntéselmélet pozitív hozzájárulásait – elsősorban komplexitását – emeljük ki, és ennek szellemében értékeljük (lásd 5.4.2.1.).
5.4.2.1. Az elmélet komplexitása A magatartástudományi döntéselmélet más megközelítésekhez képest szokatlanul komplex képet rajzol a szervezetekről. Néhány alapfogalom és feltételezés segítségével olyan elméleti keretet alakít ki, amellyel képes szisztematikusan leírni és magyarázni a szervezetek sokféle és részben ellentmondásos jellemzőit. Egyrészt a szervezeteket nyílt rendszerekként fogja fel, amelyek bizonyos értelemben egyúttal zártak is a környezettel szemben (1). Másrészt a szervezeteket racionális cselekvések és döntések rendszerének tekinti, tehát a cselekvési racionalitás koncepciójából indul ki, de a rendszerracionalitás átfogóbb kategóriájával egyúttal fel is oldja ezt a megközelítést (2). (1) „Nyílt” és „zárt” rendszer A magatartástudományi döntéselmélet nyílt, azaz a környezettel kölcsönös összefüggésben lévő rendszerek elemzésével foglalkozik. A szervezet tevékenysége és struktúrája, fennmaradása, változása és megszűnése a környezet vizsgálata nélkül nem érthető meg. A környezet az erőforrásokkal olyan erős alkalmazkodási kényszert fejt ki a szervezetre, amely nagyon behatárolja a szervezet cselekvési lehetőségeit: „...at root the cause of instability and limited duration of formal organizations lies in the forces outside. These forces both furnish the material which are used by organizations and limit their action. The survival of an organization depends upon the maintenance of an equilibrium of complex character in a continuously fluctuating environment of physical, biological and social materials, elements and forces, which calls for readjustment of processes internal to the organization” (Barnard 1938: 6). Bár az elmélet elsősorban a szervezetek belső struktúráit és folyamatait elemzi, a környezet explicit formában történő figyelembevétele nem tekinthető következmények nélküli, üres megállapításnak, hiszen ez mindkét alapvető magatartási premisszát és így az egész elméletet jellemzi. A korlátozott motiváció premisszája az elméleten belül abból nyeri jelentőségét, hogy a szervezeti tagokat a környezet elemeiként értelmezi, és az elmélet a két fél – a szervezet és az egyén – konstitutív eltéréséből indul ki. Ebben az értelemben szisztematikus különbség áll fenn a magatartástudományi döntéselmélet előfeltevései és a taylori „tudományos üzemvezetés" vagy az emberi viszonyok tana, és az ezeket jellemző, az egyéni és szervezeti szükségletekre vonatkozó elvi harmónia között. Míg ugyanis az utóbb említett két irányzat az egyéni és szervezeti célok közötti különbségeket mint 138
elkerülhető vezetési hibákat vagy a résztvevők hamis tudati állapotát értelmezte és elsősorban azokra a technikákra helyezte a hangsúlyt, amelyekkel ezek megszüntethetők, addig a magatartástudományi döntéselmélet a szervezet és egyén közötti különbséget lényegi problémaként fogja fel, amelyet csak kezelni lehet, de feloldani nem. Amikor Barnard a vezető központi feladatát abban látja, hogy biztosítsa a tagok azonosulását a szervezettel és létrehozzon egyfajta közösséget – amit a vállalati kultúra, corporate identity és szimbolikus vezetés (vö. Scott 1991) eszközeivel képzel el –, tulajdonképpen az egyén és szervezet különbségéről beszél: csakis azért van szükség a szervezeti tagok szervezeti célokkal történő „beoltására", mert az egyének céljai eltérőek; és a közösségi érzés, a „mi-tudat” kialakítása is csak azért jelenti a fő (vezetési) problémát, mert az egyének lényegében nem tartoznak a szervezethez. A korlátozott racionalitás premisszája – és ezzel együtt a szervezeti struktúra funkcionális elemzése – szintén az elmélet környezeti meghatározottságából származik: az egyének korlátozott információfeldolgozási képessége önmagában („an sich”) nem értelmezhető, hanem mindig csak a környezet komplexitásához és változékonyságához képest. A szervezeti struktúrák leegyszerűsítik a környezet változékonyságát és komplexitását, és a döntéshozót egyszerűsített „döntési környezetbe” helyezik. Korlátozzák a döntéshozó horizontját és cselekvési lehetőségeinek számát, megkönnyítve ezáltal, hogy az adott kereteken belül racionális döntéseket hozzon (Simon 1976: 80, 100; Barnard 1938: 45). A „korlátozott racionalitás” koncepciója tehát nemcsak az információfeldolgozási kapacitások negatívumait és hiányosságait tárja fel, hanem arra a pozitívumra is felhívja a figyelmet, hogy a szervezeti struktúrák miképpen teszik lehetővé a racionális cselekvést az alternatívák és a komplexitás szűkítésével. A világ bonyolultságára tekintettel – most már egy általánosabb és az intézményi szervezetszociológia által is osztott érvelés szerint – a racionális cselekvés a cselekvési lehetőségeknek társadalmi intézmények és szervezetek révén történő szűkítését feltételezi: a racionális cselekvés mindig „társadalmilag kondicionált” vagy „intézményesült”, azaz korlátozott cselekvés. Ez a funkcionális magyarázat a Luhmann-i (1964) „funkcionális egyenérték” vagy „funkcionális ekvivalens” fogalmára és ezáltal a különböző struktúrák létrejöttének lehetőségére hívja fel a figyelmet. A komplexitás igen sokféle szervezeti struktúrával – és külső intézménnyel – csökkenthető: a különböző mechanizmusok ebben a tekintetben ekvivalensek. Így például a hatalom és hierarchia éppúgy szűkíti az alárendeltek cselekvési lehetőségeit, mint a szakmai szabályzatok; a hierarchia és az internalizált szakmai szabályok ebben a tekintetben tehát funkcionális ekvivalensek. A funkcionális ekvivalens fogalmából tehát az következik, hogy egy adott szervezeti struktúra nem szükségszerűen olyan, amilyen, hanem csak konkrét megvalósulása a lehetséges variációknak (Simon 1976: 101). A környezetre való hivatkozás egyúttal megteremti a szituatív szervezetelemzés kiindulópontját is, nevezetesen, hogy az alkalmas szervezeti struktúra a mindenkori környezettel együtt változik (vö. 6. fejezet). A struktúra alkalmassági kritériumául annak a mértéke szolgál, hogy mennyire képes megkönnyíteni a döntéshozó korlátozott információfeldolgozási kapacitása mellett a racionális döntéshozatalt (Simon 1976: 204; a különböző szervezeti struktúrák információfeldolgozás szempontú vizsgálatát Galbraith 1977, 1973 folytatta). Hogy mely struktúrák felelnek meg e funkciónak a legjobban, az mindig a környezet jellemzőitől függ. Az alkalmas szervezeti struktúrák a „belső környezet” jellemzőitől is függenek; azaz a szervezeti tagoktól és az őket jellemző információfeldolgozó képességektől. Így például a döntések decentralizációjának mértéke és az egy vezető által irányított beosztottak száma a munkavállalók kvalifikációjától függ (Simon 1976: 227), a munkakörök optimális szélessége a foglalkoztatási struktúra szerint variálódik, az pedig az oktatási rendszer és az ágazati struktúra függvénye (March/Simon 1958: 158). A specializáció foka és a koordinációs eszközök milyensége szintén a „külső környezet” stabilitása vagy változékonysága szerint alakul (March/Simon 1958: 158). 139
A magatartástudományi döntéselmélet a szervezeteket a környezethez való alkalmazkodási képességük szempontjából vizsgálja, azonban nem tételez fel a környezet és a szervezet között determinisztikus összefüggést; habár a szervezetek függenek a környezetüktől, döntési és cselekvési változásaikat a környezet behatárolja, mégsem beszélhetünk egyfajta passzív kiszolgáltatottságról. Sokkal inkább van szó arról, hogy „autonóm”, önálló módon alakítják és változtatják a környezettel szembeni határaikat, és ebben az értelemben „zárt rendszereknek" tekinthetjük őket. Ez abban ölt testet, hogy egyrészt megpróbálják különféle megegyezésekkel és más „proaktív” alkalmazkodási stratégiákkal a környezet egyes részeit saját ellenőrzésük alá vonni („negotiated environment”), másrészt aktívan közreműködnek a külső intézmények kialakításában (Cyert/March 1963; a környezet aktív befolyásolásához lásd még Pfeffer/Salancik (1978) „erőforrás-függés” elméletét és az intézményi szervezetszociológia legújabb megállapításait, például DiMaggio 1988). Emellett a szervezetek csak szelektív módon, egyéni szelekciós kritériumaik és mechanizmusaik segítségével képesek a környezethez viszonyulni. A környezetet, amelyhez a szervezet alkalmazkodni kíván, ebben az értelemben a szervezet is aktív módon alakítja, ill. hozza létre. A szervezetnek ez a fajta ráhatása a környezetre, amire az „enactment” vagy az „enacted environment” (Weick 1979) kifejezéseket is alkalmazhatjuk, már a szervezeti célok kiválasztásával megkezdődik. Ezzel a választással a szervezet a végtelenül komplex és változékony környezetet két részre osztja: egyrészt a cél elérése érdekében relevánsnak tekinthető környezeti szegmensre, amit a szervezet környezeté-nek nevezünk, másrészt a világ maradék részére, mely esetünkben irrelevánsnak tekinthető. Ha a szervezet megváltoztatja a céljait, megváltozik a környezete is (Barnard 1938: 194). Ez a szervezeti célokon és stratégián keresztül definiált környezetkoncepció („organizational domain”) egyúttal azt is feltételezi, hogy a szervezetek a célok vagy „stratégiák” meghatározásával ki tudnak térni a környezet azon szelete elől, amely hátrányos alkalmazkodási követelményeket támasztana velük szemben (vö. Child 1972). Így például egy magánegyetem definiálhatja magát úgy, mint az elitképzés központja. Emiatt csakis a legtehetségesebb diákokat tekinti a saját környezete részének, elkerülve ezáltal annak a problémáját, hogy tanítási módszereit és tanrendjét a gyengébb teljesítményű hallgatókhoz is idomítania kellene. Még ezt a szervezeti célok által korlátozott valóságrészletet is csak szelektíven – az egyéni szelekciós kritériumok szerint – kezeli a szervezet. Alkalmazkodási stratégiái sem a környezet teljes komplexitására és változékonyságára vonatkoznak, hanem csak az észlelt környezetre („perceived environment”); egy leegyszerűsített környezet-modellhez alkalmazkodnak, amely csak kevés összetevőt, kapcsolatot és környezeti változást vesz figyelembe, s a többivel nem számol. A szervezeti célok (Barnard 1938: 200) és a helyzetértékelés, amelyen a szervezet alkalmazkodási stratégiái alapszanak, olyan szervezeti döntések eredményei, amelyek kiinduló premisszáit jelentős részben maga a szervezet határozza meg. A szervezet megfigyelő, leíró, és értelmező eljárásaitól függ, hogy mely célok tűnnek a szervezet tagjai számára elérhetőnek és követendőnek; mely környezetszeletet fogják előnyösnek tartani; a környezet mely tulajdonságait veszik egyáltalán figyelembe és hogyan értelmezik azokat. A formális szervezet ugyanis csak annyit képes a valóságból megragadni, amennyit a saját beszámolási és információs rendszere, a szakmai nyelv és egyéb klasszifikációs rendszerek lehetővé tesznek, s a szervezeti döntések sem vonatkozhatnak másra (Cyert/March 1963: 101; March/Simon 1958: 162). A környezet szelektív észlelése tehát erősen befolyásolja a szervezet cselekvését – másrészt maga a cselekvés is meghatározza vagy „alakítja” a környezetet. (2) „A cselekvés racionalitása” és a „rendszerracionalitás” A magatartástudományi döntéselmélet a szervezeteket racionális, azaz célorientált cselekvések rendszereként fogja fel, amelyek a szervezet céljainak elérésére irányulnak és ebben az értelemben személytelenek. Azzal a feltételezéssel él, hogy a szervezeteken belüli emberi cselekvés lényegesen nagyobb arányban tekinthető racionálisnak, mint a szervezeten kívüli cselekvés – abban az értelemben, hogy célelérésre irányul –, és ez elsősorban a formális struktúrának köszönhető. A döntésalapú, 140
azaz a változatok közötti racionális választásra épülő megközelítéssel pedig a racionális cselekvésmódok közül a leginkább figyelemre méltót választja. A döntéseknek a magatartástudományi döntéselmélet keretei között történő elemzése mindazonáltal arra is rámutat, hogy az a szervezetmodell, amely a szervezeteket valamely adott cél elérését célzó racionális választások rendszereként írja le, a teljes valóságnak csak csekély részét adja vissza. Először is megmutatja, hogy nem minden cselekvés tekinthető valamilyen döntés eredményének abban az értelemben, hogy nem célokra irányultan választunk változatok közül, hanem gyakran szabályok, programok vagy parancsok végrehajtásáról van szó. A korlátozott racionalitásra tekintettel sem tekinthető minden cselekvés döntésnek; a cselekvések egy része ebben az értelemben „mentesül” a racionális választás „vélelmezésétől”. Másodsorban az elemzés azt is kimutatja, hogy a szervezeti döntéseket leírni kívánó optimalizációs modell nem elegendő. Míg Simon legtöbb írásában lemond az optimalizálás elsőbbségéről a kielégítő döntésre törekvéssel szemben, mások különböző típusú döntéseknél és eltérő döntési szituációban relativizálják ezt az elsőbbséget (Cyert/March 1963; March 1981b). Ennél a megközelítésnél a közgazdaságtan racionális modellje alkalmasnak tűnik arra, hogy leírjon egy döntési típust valamely viszonylag egyszerű „döntési környezetben”. Optimalizálni főleg az ilyen döntési helyzetekben lehet – elsősorban a szervezeti hierarchia alján, azokban a döntési szituációkban, ahol egyértelmű és konzisztens célok alapján, viszonylag korlátozott számú és jól belátható következményekkel járó változat közül kell választani. A komplexitás csökkentésének külső folyamatai, a piaci megoldások vagy az állami törvényhozás szintén elvezethetnek egyszerűsített vagy „jól strukturált” döntési szituációkhoz, amelyekben már elképzelhető az optimalizáció. Azok a döntések azonban, amelyekben több bizonytalansággal és komplexitással kell számolni, már drasztikusan kitérnek a közgazdaságtan racionális választási modelljének logikája elől (lásd Becker/Küpper/Ortmann 1988): a döntéshozók megelégszenek egy használható megoldással is, ahelyett hogy az optimálisat próbálnák meg elérni („satisficing”); a megoldásokat nem szakmai elemzés („analytic mode”), hanem tárgyalás és politikai alku („bargaining mode”) során keresik meg (March/Simon 1958: 129); és végül a döntések a döntési fórumok, résztvevők, problémák és megoldások viszonylag véletlenszerű egymásra találása útján születnek meg („garbage can”). Bizonyos esetekben a racionális választás csak fikciónak tekinthető: a cselekvés megelőzi a célmeghatározást, a célt csak a cselekvés során – esetleg racionalizálás gyanánt a cselekvés után – „tanulja meg” a szervezet; a változatok értékelésének és kiválasztásának folyamata gyakran csak arra szolgál, hogy a korábban már kiválasztott egyetlen „változatot” legitimizálja; a döntési folyamatok esetleg éppen olyan kimenetet eredményeznek, amit eredetileg senki sem akart stb. Végül megfigyelhető a személyes szempontok és kapcsolatok szerepe is: informális kommunikációs csatornák, szabályok és vezetők, összefonódások, klikkek és hatalmi harcok – akárcsak az egyéni jellemzők, érték- és ténypremisszák elkerülhetetlen jellemzői a szervezeti döntéseknek –, hatásaikkal a korlátozott racionalitás és motiváció körülményei között mindenképpen számolnunk kell (lásd még 10. fejezet). Azok az elméletek, amelyek a szervezeteket annak alapján vizsgálják, hogy milyen eszközökkel érhető el optimálisan valamely adott szervezeti cél, a leírt magatartásmintákat a modelltől való irracionális eltérésként kezelik, és egyszerűen nem veszik figyelembe. Ezeknek a jelenségeknek a szervezet fennmaradása szempontjából történő elemzése egy kicsit más megvilágításba helyezi a problémát. Megmutatja, hogy – minden lehetséges diszfunkcionális hatásuk ellenére – képesek pozitív szerepet betölteni. Ez a fajta funkcionális elemzés olyan racionalitásfogalmat implikál, amelyet nem cselekvési racionalitásként – legyen az akár a szervezeti célokra irányuló „organizational rationality” vagy „organizational man”, akár a személyes céljait követő „personal rationality” (Simon 1976: 76) –, hanem „rendszerracionalitásként" kell értelmeznünk (vö. Luhmann 1968). Ebben az esetben a racionalitáskritérium nem a cselekvések célirányos volta és a céloknak való megfelelése, hanem a 141
rendszer fennmaradásához való hozzájárulás. A cselekvési és rendszerracionalitás követelményei akár egybe is eshetnek. Így pl. egy döntési folyamat, amely a szemetesvödör-modell minden jellemzőjét egyesíti és senki által nem támogatott döntéshez vezet, ugyanolyan „rendszerracionális” lehet, mint pl. a szervezeti fölös kapacitások („organizational slack”) presztízs és hatalmi érdekek által vezérelt kiépítése. Egy véletlenszerűen létrejött munkaidőmodell (lásd 5.3.2.) még lehet hatékony és motiváló hatású, a fölös kapacitások pedig csökkenthetik a konfliktusokat és „slack által indukált” innovációkat hívhatnak életre (Cyert/March 1963).
5.4.2.2. Az elmélet szelektivitása A magatartástudományi döntéselmélet nézőpontjából igen komplex szervezetképet rajzolhatunk, de bizonyos értelemben szűkítjük is a látóteret. Az elmélet fogalmai és hipotézisei a környezetet is kezelik és alkalmasak a szervezetkörnyezet összefüggésrendszer elemzésére. A társadalmi, fizikai és pszichikai környezet struktúrája és változása azonban nem tárgyai az elméletnek: ezeket mint exogén, az elmélet által nem magyarázandó feltételeket vagy korlátokat kezeli. A magatartástudományi döntéselmélet tulajdonképpen csak két nagyon általános és absztrakt jellemzőjén keresztül ragadja meg szisztematikusan a környezetet: komplexitását és változékonyságát az egyik, a résztvevők korlátozott motivációját a másik oldalon. Alapfogalmai és feltételezései ugyanúgy eltekintenek a „történelem-specifikus” társadalmi és politikai intézményektől, mint a társadalmi egyenlőtlenségektől és hatalmi aszimmetriáktól, vagy a technikai fejlődéstől és a szervezeti tagok közötti különbségektől. Így pl. a Cyert és March nevéhez fűződő célképzési modell sem veszi figyelembe az egyes résztvevőkategóriáknak a társadalmi struktúrában gyökerező esélykülönbségeit a szervezeti célok befolyásolására (Ortmann 1976), és a szemetesvödör-modell is kihagyja azokat a társadalmi tényezőket, amelyek a döntési összetevők „véletlenszerű” összekapcsolódásáért felelőssé tehetők. A két elmélet természetesen nem is tiltakozik az ellen, hogy konkrét alkalmazásuknál figyelembe vegyenek olyan független változókat, mint pl. a társadalmi egyenlőtlenség vagy a hatalmi különbségek. Csupán arról van szó, hogy a magatartástudományi döntéselmélet nem szolgál az említett társadalmi jelenségek magyarázatával, mivel annak tárgyát szervezetek és nem társadalmak vagy társadalmi részrendszerek képezik. A magatartástudományi döntéselmélet szelektív nézőpontjából következően vizsgálatának tárgyát is szelektíven észleli. A szervezet funkcionális elemzése a rendszer fennállását szolgáló struktúrákat és folyamatokat viszonylag kedvező megvilágításba helyezi, a más szempontból – például az egyének önmegvalósítása vagy a társadalmi jólét szempontjából – negatív megítélés alá eső oldalukat viszont homályban hagyja. Így például a bürokratikus struktúrák komplexitást csökkentő tényezőkként történő bemutatása megvédi a bürokráciát a felületes kritikától, inkább egyoldalú pozitív leírásra hajlik: az egyszerű, mozgástér nélküli rutindöntéseket ebben a tekintetben a komplexitás és változékonyság „problémáitól megszabadított” tevékenységként írják le, a viszonylag szélesebb döntési mozgástérrel bíró komplexebb feladatok ezzel szemben különösen „terheltek”. A „szervezeti jutalmak” funkcionális elemzése szintén a megkívánt tisztasággal mutatja be azokat a mechanizmusokat, amelyekkel a szervezetek megkísérlik az egyéni viselkedést befolyásolni, azonban ugyanezt a fogalmi elfogultságot („bias”) mutatják fel: az elbocsátás és büntetés fenyegetése, a manipuláció és indoktrináció ugyanúgy a fennmaradáshoz szükséges „jutalmakhoz” sorolódik, mint a fizetés vagy a kedvező munkahelyi légkör. Ezt a fajta pozitív elfogultságot nem a szervezetek túlélésére (tehát a rendszer fennmaradására) vonatkozó burkolt értékítéletre lehet visszavezetni, hanem sokkal inkább a funkcionális elemzésben gyökerező szelektív nézőpontra, ami pozitív színezetű fogalmi rendszerben ölt testet, míg más 142
valóságrészleteket és magyarázatokat figyelmen kívül hagy. Ennek a szelektivitásnak a tudatában viszont képesek lehetünk e fogalmi elfogultság kezelésére és a magatartástudományi döntéselmélet bonyolult helyzetek kezelésében ez idáig felmutatott eredményeinek helyes alkalmazására.
143
„He thought he saw an Elephant That practised on a fife: He looked again, and found it was A letter of his wife. 'At length I realise, 'he said, 'The bitterness of Life!' Charles Lutwidge Dodgson*”
6. A KONTINGENCIAELMÉLET Alfred Kieser
Míg a magatartástudományi döntéselméletben a döntési folyamatok állnak a figyelem középpontjában, a kontingenciaelmélet a szervezeti struktúrára koncentrál, ezzel a közelítéssel kapcsolódik a menedzsmenttanok hagyományához. A kontingenciaelmélet a következő feltételezésekből indul ki: A formális szervezeti struktúra jelentős mértékben befolyásolja a szervezet hatékonyságát. Ennek ellenére nem létezik általános érvényű „hatékony szervezeti struktúra”. A szervezeteknek struktúrájukat a mindenkori környezeti feltételekhez kell igazítaniuk, amennyiben hatékonyan akarnak működni: a nagy szervezetek egészen más struktúrával tudnak sikeresen érvényesülni, mint a kisebb méretűek; a dinamikus környezetben működők egészen más felépítéssel kell hogy rendelkezzenek, mint a statikus feltételek között operálók; s szintén más struktúrát tesz szükségessé a műhelyrendszerű gyártás és mást a futószalagos termelés. Empirikus vizsgálatokkal kell kideríteni, hogy az adott környezeti feltételek mellett milyen struktúra képes helytállni. Ilyen vizsgálatok alapján lehet a szervezeti struktúrák közötti eltéréseket megmagyarázni, amennyiben azokat visszavezetjük a környezeti faktorokra. Prognosztizálni is lehet, hogy milyen lesz valamely szervezeti struktúra, ha a szervezet környezete megváltozik. S végezetül szervezetalakítási javaslatokat is meg lehet fogalmazni: milyen változtatásokat kell végrehajtani a szervezet struktúrájában az adott környezethez való alkalmazkodás érdekében.
6.1. Kialakulásának története A kontingenciaelmélet több irányzatban gyökerezik, ezeket a korábbi fejezetekben már bemutattuk. Utaltunk arra is, hogy a különböző időben született korábbi irányzatok továbbfejlesztett változatai a kontingencia elméletbe torkollanak, így például a szociológusok az empirikus elemzéseik során arra a megállapításra jutottak, hogy a szervezeti struktúrák semmi esetre sem felelnek meg a weberi bürokrácia ideáltípusának, ehelyett a bürokrácia különféle dimenziói mentén egészen eltérő sajátosságokat mutatnak. Ez a felismerés vezetett ahhoz a kérdéshez, hogy vajon a szervezeti struktúra különböző sajátosságai visszavezethetők-e a szervezetek különböző szituációira, s ezzel megszülettek az első empirikus szituatív elemzések (lásd a bürokráciával foglalkozó fejezetet). *
Starbuck (1981) idézi az Aston csoport munkájáról írott kritikájában.
144
A menedzsment szakirodalomban az ötvenes években egyre nagyobb mértékben teret nyert az a nézet, hogy nem léteznek általános érvényű szervezési, szervezetalakítási alapelvek, de ha vannak is ilyenek, akkor azok olyan általánosak, hogy nem nyújtanak segítséget a gyakorlati szervezetalakítási problémák megoldásában. Bizonyos értelemben már Taylor is felismerte, hogy a szervezeti megoldásokat a specifikus feladatokhoz kell igazítani. Az általa alkalmazott módszertan – amelyet „tudományos kísérlet”-nek nevezett – azonban csak a munkaszervezet kialakítására, és nem a teljes szervezetre vonatkozott. Joan Woodward (1958, 1965) az elsők között hívta fel a figyelmet arra, hogy a szervezet átalakítására vonatkozó javaslatokban empirikus elemzések alapján figyelembe kell venni a szervezet speciális kiindulási helyzetét. Ezt a követelményt Woodward száz angol termelővállalatra kiterjedő vizsgálatában a gyakorlatban is érvényesítette. Megpróbálta kideríteni, hogy mennyiben függenek az alkalmazott gyártási technológiától olyan strukturális tényezők, mint a hierarchia szintjeinek száma, a szélességi tagozódás, az irányítási és végrehajtó munkahelyek közötti kapcsolatok, vagyis a szervezeti struktúra olyan jellemzői, amelyek a menedzsmenttanokban mindig komoly figyelmet kaptak. Megállapította például, hogy a tömeggyártást folytató vállalatok más strukturális jellemzőkkel bírnak, mint az egyedi gyártásra szakosodott társaik. A szervezeti struktúrák empirikus szituációs elemzésére irányuló kutatások trendje szorosan kapcsolódik a hatvanas–hetvenes években a társadalomtudományok nagyszámú adattal dolgozó, empirikus kvantitatív vizsgálatainak általános trendjéhez. Ez utóbbi megerősödéséhez viszont a HRirányzat empirikus kutatásai is hozzájárultak (Lammers 1978.). A popperi tudományelmélet tükrében a nagyszámú mennyiségi empirikus vizsgálat tűnt az egyedül üdvözítő útnak a társadalomtudományi elméletek kialakításában, amelyek ily módon törvényszerűségeken alapulva egyaránt kielégítik az „objektivitás” és „egzaktság” kritériumát. A számítástechnikában bekövetkezett haladás és az egyre komfortosabbá váló statisztikai szoftverek megkönnyítették a nagy mennyiségű adatok kezelését. Kézenfekvőnek tűnt tehát nagyszámú adattal dolgozó empirikus kvantitatív vizsgálatok révén felvilágosítást nyerni a szervezetek struktúráját befolyásoló tényezőkről. A kontingenciaelmélet kezdetét jelentő empirikus elemzések homlokterében a szervezeti struktúrát befolyásoló egy-egy tényező állt (Child 1970). A kontingenciaelmélethez tartozó kutatók egy csoportja a szervezeti méret hatásának elemzésével foglalkozott, és többek között megállapította, hogy a nagyobb szervezetek bürokratikusabbak, mint a kisebbek, nagyobb bennük a munkamegosztás foka, több eljárási irányelvet alkalmaznak, nagyobb súlyt helyeznek az írott dokumentációra, és több irányítási-igazgatási munkahellyel rendelkeznek (pl. Rushing 1966, Caplow 1956). Egy másik csoport főként a környezet befolyásoló hatását vizsgálta. Híressé vált Burns és Stalker (1961) alábbi, empirikus vizsgálatokkal is alátámasztott tétele: dinamikus környezetben az organikus, statikus környezetben a mechanikus szervezetek hatékonyabbak, „organikus” alatt értve itt egy olyan struktúrát, amelyre többek között nagy szélességi tagozódás, kevés hierarchiaszint, csekély mértékű formális szabályozás, a döntések alacsony fokú centralizáltsága, a szakmai hozzáértés fontossága és a munkatársak közötti viszonylag kis kvalifikációs eltérések a jellemzőek. A „mechanisztikus” szervezetekre e jellemzők ellenkezője érvényes. Két kutatócsoport járult jelentős mértékben hozzá a szituatív megfontolások önálló kutatási programmá fejlődéséhez: a Chicagói Egyetem kutatócsoportja hozta létre a Comparative Organization Analysis Program-ot (ehhez a csoporthoz tartozott többek között Peter Blau, Richard Schoenherr, Marshall Meyer). Ezek a kutatók főleg a kontingenciaelmélet módszertanával (Blau 1970, 1955, Schoenherr/Fritz 1967) foglalkoztak, illetve számos empirikus vizsgálatot hajtottak végre főleg közigazgatási intézmények és vállalatok körében, amelyek azután mintaként szolgáltak (Blau/Schoenherr 1971). 145
A későbbiekben mindenekelőtt az Aston Egyetemen (Birmingham) a Derek Pugh vezette csoport befolyásolta tartósan a kontingenciaelmélet fejlődését (Hickson/McMillan 1981, Pugh/Payne 1977, Pugh/Hickson 1976, Pugh/Hinings 1976). Ez a csoport három tekintetben járult hozzá jelentősen a kontingenciaelmélethez: egyrészt Pugh – aki pszichológus volt – sikeresen fáradozott a szervezeti struktúra mérhetőségének javításán azáltal, hogy haladó mérési módszereket vett át a pszichológiából a szervezetkutatásba. Másodszor az Aston-csoport az addig uralkodó „egyetlen befolyásoló tényező”re koncentrálás koncepcióját a több környezeti, illetve kontextuális faktor szimultán figyelembevételével helyettesítette. Harmadrészt pedig ugyanez a csoport kísérelte meg átfogó koncepcióba integrálni egyfelől a struktúra és a szituáció közötti kapcsolatokat, másfelől a struktúra és a szervezeti tagok magatartása közötti összefüggéseket (Pugh 1981, Pugh/Hickson 1976, 1971, Inkson et al. 1970, Pugh et al. 1963). A vezető angol nyelvű szervezetelméleti folyóiratok hetvenes évekbeli kiadványainak áttekintése azt mutatja, hogy az Aston-csoport által bevezetett módszerek normaként hatottak az empirikus kvantitatív összehasonlító szervezeti kutatásokban (Daft 1980, Schmidt 1976, Klages/Schmidt 1975). Az angolszász nyelvterületen a kontingenciaelmélet „contingency approach” elnevezéssel honosodott meg. Ennek hatására a németben is megjelent a „kontingenciaelmélet” („Kontingenzansatz” és „Kontingenztheorie”) elnevezés; az ezekkel szinonimáiként használt „Situativer Ansatz”, a „szituációelmélet” fogalmat Staehle (1973) vezette be a német szakirodalomba.
6.2. Koncepciók és módszerek A kontingenciaelmélet kutatási programja három kérdéskörrel jellemezhető: (1) A szervezeti struktúrák hogyan írhatók le egységes fogalmakkal megragadva, és e fogalmak miképpen operacionalizálhatók, vagyis tehetők mérhetővé annak érdekében, hogy a szervezeti struktúrák közötti különbségek az empirikus kutatások során kimutathatók legyenek? (2) Mely szituatív vagy más néven kontextuális tényezőkkel (környezeti feltételekkel, egyéb befolyásoló faktorokkal) magyarázhatók a szervezeti struktúrák közötti eltérések? (3) Milyen hatással vannak a különböző szituáció (kontextus)–struktúra kapcsolatok a szervezeti tagok magatartására és a szervezet céljainak elérésére (hatékonyság)? Található-e minden szituációhoz (kontextushoz) egy olyan szervezeti struktúra, amely a szervezeti tagok magatartását úgy irányítja, hogy az a szervezet hatékonyságának a növekedéséhez vezet? Ezen kérdések megválaszolásához az összehasonlító szervezeti kutatás alapjául szolgáló tudományos megközelítés szerint az alábbi előfeltételeknek kell teljesülniük: (1) a szervezeti struktúra operacionalizált koncepciója: tisztázni kell, hogy milyen változókkal írható le a szervezeti struktúra, és ezek hogyan mérhetők, (2) a szituáció operacionalizált koncepciója: tisztázandó az is, hogy a strukturális eltérések magyarázata szempontjából mely szituatív (környezeti, ill. egyéb befolyásoló) faktorok tekinthetők relevánsnak és ezek hogyan mérhetők, (3) a szervezeti tagok magatartásának és a szervezetek hatékonyságának operacionalizált koncepciója: világossá kell tenni, hogy a magatartás és a hatékonyság mely dimenzióit kell a formális szervezeti struktúra és a szervezet szituációjának függvényében elemezni, és mi módon mérhetők ezek a dimenziók.
146
szervezeti szituáció (kontextus)= környezeti feltételek és egyéb befolyásoló tényezôk
formális szervezeti struktúra
a szervezet tagjainak a szervezet hatékonysága
6.1. ábra: A kontingenciaelmélet kutatási programja (Forrás: Kieser, A. / Kubicek, H. 1992 : Organisation. Walter de Gruyter & Co., Berlin, 57.o.) Ha ezek az előfeltételek adottak, az empirikus adatok segítségével a szituatív (kontextuális) és a strukturális változók közötti kapcsolatok felderíthetők. Ahhoz, hogy empirikusan igazolt magyarázatokhoz jussunk, pótlólagosan szükség van még: (4) hipotézisekre a szituációnak a szervezeti struktúrára gyakorolt hatásáról, valamint a szervezeti struktúrának és a szituációnak a szervezeti tagok individuális magatartására és a szervezet hatékonyságára gyakorolt kombinált hatásáról. Ad (1): A szervezeti struktúra koncepciója és operacionalizálása A szervezeti struktúra koncepciója a kontingenciaelmélet empirikus elemzéseiben Weber bürokráciaelméletére (Pugh et al. 1968, 1963, Udy 1965, 1959, Hall 1963) és a klasszikus szervezéstanra épül (Woodward 1965, 1958). Ahogyan az a korábbiakban már részletesen kifejtésre került, Weber a bürokratikus szervezet következő jellemzőit illetve dimenzióit emeli ki: (a) munkamegosztás (b) hivatali hierarchia (alá- és fölérendeltségi viszonyok) (c) technikai szabályok vagy normák (d) aktaszerűség. Pugh és társai (1971, 1968) a „hierarchia” két aspektusát említik Webert módosítva: az alá- és fölérendeltség struktúráját, melyet a „vezetési rendszer” vagy a „konfiguráció” kifejezéssel jelölnek, és a vezetési rendszeren belül a döntési hatáskörök megosztását. Ezen túlmenően ők némileg eltérő terminológiát alkalmaznak, így a következő dimenziókhoz jutnak: (a) specializáció (munkamegosztás), (b) standardizáció vagy programozottság (bürokratikus szabályok és eljárási irányelvek alkalmazása), (c) centralizáció (a hatáskörök felosztása a vezetési rendszeren belül), (d) formalizáltság (aktaszerűség – az eljárások, szabályok, utasítások írásos rögzítése), (e) konfiguráció (a struktúra külső megjelenési formája). Pugh és társai úgy érvelnek, hogy a formális szervezeti struktúra ezen tulajdonságai nem konstansak, hanem változók, vagyis a szervezetek különböző mértékben specializáltak, standardizáltak stb. 147
A kontingenciaelmélet újabb koncepciói a strukturális dimenziók közötti összefüggések elemzésén keresztül a strukturális változók kibővített katalógusához vezetnek el (Kieser/Kubicek 1992:73). Ezekben a kutatásokban a specializáció és a koordináció, mint a szervezésiszervezetalakítási tevékenység két alapvető eleme közötti összefüggés kerül előtérbe. A specializáció vagy másképpen munkamegosztás révén tendenciaszerűen realizálhatók gazdasági előnyök: ha egy-egy munkahelyen kevés számú tevékenységet kell végezni, csökken a betanulási idő és a szükséges kvalifikációs elvárás, a dolgozók a kevesebb feladat ellátásában nagyobb jártasságot szerezhetnek. Minél nagyobb azonban a specializáció foka, általában annál nagyobb mértékben van szükség koordinációra, annál több koordinációs mechanizmust kell bevetni. Négy, a szervezeti struktúrában gyökerező koordinációs mechanizmus különböztethető meg: (a) személyes utasítások: a felettes közvetlen koordinációs utasításokat ad az alárendelt(ek)nek; (b) önálló összehangolás: bizonyos munkahelyek a megfelelő információk cseréjével saját maguk hangolják össze tevékenységüket; (c) programozás (általános szabályok): a munkahelyeknek olyan eljárási irányelveket adnak meg, amelyek biztosítják közöttük a fennálló koordinációt; (d) tervezés: a munkahelyeknek olyan tervértékeket írnak elő, amelyek biztosítják az összhangot. Ezekben az újabb koncepciókban a strukturális dimenziók közötti szisztematikus összefüggéseket is kidolgozták (Kieser/Kubicek 1992:191); például minél nagyobb mértékben használják a „személyes utasításokat” mint koordinációs mechanizmust a többihez képest, általában annál kisebb a szélességi tagozódás, annál „meredekebb” a hierarchia, nagyobb a távolság a vezető és a végrehajtó munkahelyek között, és annál határozottabb a centralizáció. Az „önálló összehangolás” gyakoribb használata a struktúrában a hivatalos grémiumok (mint munkamegbeszélések, bizottságok stb.) kialakításához vezet. Ha ezek a grémiumok döntési hatáskört is kapnak, amire koordinációs feladataik kivitelezéséhez szükségük is van, akkor a döntéseket nagyobb mértékben delegálják. A programozás és a tervezés fokozott alkalmazása azon munkahelyek körének bővítését igényli, amelyekben eljárási irányelveket vagy terveket készítenek. A programozottság és a formalizáltság között is felfedezhető összefüggés: azokra a szervezetekre, amelyek sok eljárási irányelvet használnak, egyidejűleg a magas formalizáltsági foknak – azaz az írásbeliség magas fokának – jellemzőnek kell lennie, hisz a formalizáltság nélkül fenntartható szabályok száma korlátozott. Ebben a koncepcióban csak olyan változók szerepelnek, amelyek a szervezet formális struktúrájával kapcsolatosak. Ezek függetlenek a szervezeti tagok személyes tulajdonságaitól: a munkamegosztás, az eljárási irányelvek vagy az egyes munkahelyekhez rendelt hatáskörök akkor is fennmaradnak, ha a munkahelyek átmenetileg nincsenek betöltve. Néhány példa segítségével tegyük világosabbá, mi tartozik a formális szervezeti struktúrához, és mi nem: a „kvalifikációs követelmények” a szervezeti struktúra tulajdonsága, nem úgy az állást betöltő személy képzettsége, aki ugyan megfelelhet a formális követelményeknek, de ennek nem feltétlenül kell így lennie. A felső vezetés vezetési stílusa nem strukturális tulajdonság, annál inkább azok viszont a hatáskörök, amelyeket a felső vezetés hivatalosan delegál. A felállított strukturális dimenziókat operacionalizálni kell az empirikus elemzések céljára: empirikus indikátorokat és mérési előírásokat kell kialakítani, amelyek segítségével a szervezeti struktúrák jellemzői minden dimenzióban meghatározhatók. A kontingenciaelmélet első empirikus vizsgálataiban az operacionalizálás gyakran a „nagyon” és a „kevéssé” vagy az „erős” és a „gyenge” jelzők közötti választásban öltött testet, vagyis nominális skálákat alkalmaztak. A szervezeti struktúrákat például erősen vagy gyengén centralizáltként (decentralizáltként) jellemezték. A pszichológiában használatos mérési és skálázási módszerek mintájára Pugh és társai 148
intervallumskálákat fejlesztettek ki, amelyek a strukturális változók lépcsőzetes besorolását teszik lehetővé, például a centralizáció mértéke tekintetében. Az első empirikus elemzésekben a strukturális jellemzők mértékét gyakran a szervezeti tagok észlelésein keresztül ragadták meg. Ennek során – hasonlatosan a közvéleménykutatáshoz – a szervezeti tagokat megkérdezték, hogy milyennek észlelik ők a formális szervezeti struktúra különböző jellemzőit, mi a véleményük például a döntések centralizáltságáról vagy decentralizáltságáról (Hage/Aiken 1970, 0967, Hall 1963). „Objektív” mértéket jelentett ezzel szemben bizonyos közvetlenül megfigyelhető szervezeti manifesztációk (pl. munkaköri leírások, kézikönyvek) megléte vagy hiánya, illetve a felső vezetők által bizonyos szabályozások létéről szolgáltatott adatok (Payne/Pugh 1976). Az operacionalizálás ezen típusa az uralkodó felfogás szerinti formális szervezeti struktúrának, mint személyektől független szabályozási rendszernek felel meg inkább (Pugh/Hickson 1971). A döntési centralizáció mérésének példáján keresztül röviden vázoljuk, hogyan megy végbe az „objektív” indikátorok által történő operacionalizáció. Pugh és társai felfogásában a döntések centralizációja nem más, mint a döntési jogosítványok koncentrációja a felsőbb hierarchiaszinteken. A döntések decentralizáltsága ennek megfelelően a döntések viszonylag nagy mértékű delegálása az alsóbb hierarchiaszintekre. Az így értelmezett döntési centralizáció mérése során Pugh és társai (1968:77) a következőképpen jártak el: készítettek egy 37 tételből álló általános, minden vállalkozó szervezet döntéseit felölelő listát (pl. munkaerő-felvétel, árengedmények adása). Ezt követően a vállalatvezetés megkérdezésével ezen döntések mindegyikére megállapították azt a legalsóbb hierarchiaszintet, amelyik hivatalosan a kérdéses döntés meghozatalához szükséges hatáskörrel rendelkezett. A döntések centralizáltságának mértéke aggregációval áll elő: minél több döntést hoznak a felsőbb vezetői szinteken, annál nagyobb a centralizáltság foka. Annak érdekében, hogy a különböző mélységben tagolt szervezetek összehasonlíthatóak legyenek, a szintekre vonatkozó adatokat egy standard sémára vetítik át, amely a döntéshozók szervezeti pozícióit négy hierarchikus szinthez rendeli (Pugh et al. 1968:77, Kubicek/Welter 1985). Az Aston-csoport ezzel a módszerrel 52 brit szervezet struktúráját mérte fel, és a kapott adatokat korrelációszámítás és faktoranalízis segítségével értékelte. A vizsgálat azt mutatta, hogy a szervezeti struktúra jellemzői nem korrelálnak egymással jelentős mértékben, így a kutatók arra következtettek, hogy a „bürokráciák nem egységes képződmények, a szervezetek különböző mértékben bürokratizáltak... a bürokratikus típusról élő felfogás tovább nem tartható” (Pugh/Hickson 1971:90). Ad (2): A szituáció operacionált koncepciója A 6.1. számú ábrában azokat a tényezőket soroltuk fel, amelyek a feltételezések szerint befolyással vannak a formális szervezeti struktúrára. A szervezeti struktúra változóival ellentétben, amelyek a weberi bürokráciaelmélet alapján keletkeztek, a szituatív tényezőket nem az elméletből vezetik le, hanem azok kizárólag plauzibilitási feltevésekre támaszkodnak. Annak érdekében, hogy a szituatív tényezőknek a szervezeti struktúrára gyakorolt hatását az empirikus vizsgálatokban nyomon lehessen követni, ezeket a tényezőket operacionalizálni kell. Az operacionalizálás során újból alkalmazásra kerülnek mind az észlelés, mind az „objektív” módszerek. A értékesítési piacról kiinduló dinamizmus például „kemény” adatokon keresztül ragadható meg; ilyen lehet a kereslet ingadozásának gyakorisága és mértéke, az átlagárakban bekövetkezett változások, az új versenytársak piacra lépésének gyakorisága, vagy akár a szervezeti tagokkal készített interjúk, melyekben a fenti mértékekről vallott becslésükről kérdezik őket. A szubjektív becsléseken keresztüli operacionalizálást általában azzal az érvvel szokták védeni, hogy a szervezetalakítók nem az objektív realitás, hanem csupán a valóság észlelése alapján tudnak 149
tájékozódni. Ezzel az érveléssel szemben az az ellenvetés hozható fel, hogy a „hibás” észlelések többek között rossz alkalmazkodáshoz, rossz hatékonyságú szervezeti struktúra kialakulásához vezetnek. A kontingenciaelmélet végső soron éppen azt akarja kideríteni, hogyan érvényesülnek a szervezetalakítási szabályok a szituáció objektív adottságai mellett. A belső szituáció dimenziói – a jelenre vonatkozó tényezők tevékenységi kör méret gyártási technológia információs technológia jogi forma és tulajdonviszonyok – a múltra vonatkozó tényezők a szervezet kora az alapítás típusa a szervezet fejlődési stádiuma A külső szituáció dimenziói: – feladatspecifikus környezet versenyhelyzet ügyfélstruktúra a műszaki fejlődés dinamikája – globális környezet társadalmi feltételek kulturális feltételek
6.1. táblázat: A szervezeti struktúra befolyásoló tényezői
Ad (3): A szervezet tagjai magatartásának és hatékonyságának operacionalizált koncepciója a szituáció és a szervezeti struktúra függvényében. A kontingenciaelmélet azon a feltevésen alapul, hogy egy szervezet csak akkor érheti el hatékonyan céljait, ha struktúráját a szituációhoz igazítja. A szervezeti struktúrának a szervezet hatékonyságára gyakorolt hatását viszont a szervezeti tagok magatartása közvetíti: a szervezeti tagok magatartását a formális szervezeti struktúra révén kell irányítani. Végső soron ugyanis a szervezeti tagok tevékenysége vezet a szervezet hatékonyságához vagy a hatékonyság hiányához. Ha tehát ki akarjuk deríteni, hogyan befolyásolja a struktúra a hatékonyságot, szemügyre kell vennünk azt is, hogyan hat a struktúra a szervezeti tagok magatartására. Bár a kontingenciaelmélet számos koncepciója világosan látja ezt az összefüggést, empirikus vizsgálatokban még alig került sor ennek bizonyítására. A magyarázat egyrészt abban áll, hogy mind a struktúrának a magatartásra (Kieser/Kubicek 1992:449), mind a struktúrának és a magatartásnak a szervezet hatékonyságára gyakorolt hatása empirikus vizsgálatokban rendkívül nehezen ragadható meg. A szervezeti magatartás számtalan tényezőtől függ, többek között a szervezeti struktúrától is, és eddig még nem sikerült meggyőzően elkülöníteni az egyes tényezők hatásait. Ugyanez érvényes a szervezet hatékonyságára is, melyet a szervezeti struktúra mellett – ugyancsak – más tényezők is befolyásolnak. És a szervezeti struktúra csak közvetetten hat a szervezeti tagok magatartására (Fessmann 1980). Ad (4): Egy elmélet 150
A kontingenciaelmélet kezdetét nem egy olyan modell jelentette, amelyből tesztelhető hipotézisek vezethetők le. A kutatók megelégedtek azzal, hogy statisztikai elemzésekben a strukturális dimenziók és a szituatív faktorok közötti szignifikáns összefüggésekre mutassanak rá. Ha ilyen összefüggésre bukkantak, azt a mindenkori szituatív faktorok befolyásaként fogták fel, és ad hoc feltételezésekkel adtak „magyarázatot” a megfigyelt jelenségre. Így például a környezet dinamikája és a decentralizáció között pozitív kapcsolatot valószínűsítettek azzal a magyarázattal, hogy egy szervezet gyorsabban képes reagálni, ha nem kell számos hierarchikus szinttel „megküzdenie”, mielőtt a környezetből származó problémák megoldását illetően végleges döntést tudna hozni. Az elmélet kritikája során még visszatérünk arra, hogy empirikusan megállapított törvényszerűségekből és plauzibilitási argumentációból keletkezik-e elmélet.
6.3. Az empirikus vizsgálatok eredményei Nincs mód arra, hogy itt átfogó áttekintést adjunk a kontingenciaelmélet eredményeiről (lásd ehhez Frese 1992: 111, Kieser/Kubicek 1992). Ezért inkább példa értékű eredményeket mutatunk be három vizsgálati területen, éspedig a szervezet mérete, a gyártási technológia és a környezet szervezeti struktúrára gyakorolt befolyása témájában. A szervezet mérete és a szervezeti struktúra közötti összefüggés elemzése a kontingenciaelmélet parádés lova: rendkívül magas a kimutatott korreláció, amely ráadásul mind a különböző kultúrákat, mind az időt tekintve viszonylag stabilnak bizonyult. Ezek az eredmények arra indítottak néhány szervezetkutatót, hogy a szervezetalakítás „törvényeiről” beszéljen. A gyártási technológia és a szervezeti struktúra közötti összefüggések vizsgálata azonban már kevésbé konzisztens eredményekhez vezetett. Csak korosabb gyártási technológiák esetében sikerült néhány stabil összefüggést kimutatni a szervezeti struktúrával, így ez a vizsgálati terület inkább a kontingenciaelmélet korlátait fedte fel.
6.3.1. A szervezet méretének hatása A szervezet méretét általában a szervezeti tagok létszámával mérik. Az empirikus elemzésekben a nagy szervezetek kisebbekkel való összehasonlítása nagy szervezetek esetében szignifikánsan nagyobb mértékű specializációt és professzionalizálódást (magasan kvalifikált specialisták, úgymint: jogászok, tudósok, PR szakemberek stb. alkalmazása), erősebb programozást és tervezést, nagyobb mértékű formalizáltságot és hangsúlyosabb decentralizációt mutat (Child 1972, Blau/Schoenherr 1971, Pugh és társai 1969). Az összefüggések értelmezése kézenfekvő: minél több munkahellyel rendelkezik egy szervezet, annál több lehetősége van a specializálódásra, s mivel a specializáció általában gazdasági előnyökhöz vezet, feltételezhető, hogy a nagyobb szervezetek az így adódó előnyöket kihasználják és erőteljesebben specializálódnak. A Nagy-Britanniában és Németországban folytatott empirikus vizsgálatok egybehangzóan alátámasztották ezen összefüggések létezését, ahogy ezt a 6.2. ábra mutatja. Ugyancsak nyilvánvaló az, hogy a specializáció foka (egy formalizált feladatlista elemeiből hányra alakítottak ki külön munkahelyet) a méret függvényében degresszíven alakul, a további specializáció lehetőségei a méret növekedésével csökkennek. Minden egyes tevékenységre nézve létezik egy pont, amelytől kezdve nincs értelme a további specializációnak. 151
Most pedig tekintsük a koordinációt. Ha egy szervezet növekszik, akkor újszerű munkahelyek létesítésére is sor kerül: munkahelyeket hoznak létre például szervezői, PR, rendszerelemző stb. munkakörök ellátására. A kisebb szervezetek az ilyen típusú feladatok ellátására más szervezetek szolgáltatásait veszik igénybe, vagy már létező munkakörökbe foglalják bele e feladatokat. Az újonnan létesített munkakörök a heterogenitás növekedéséhez vezetnek: a munkahelyek sokszínűsége nő. Minél inkább különböznek egymástól a munkahelyek, amelyeket a vezetőnek koordinálnia kell, annál nehezebb a feladata, s annál kevesebb beosztott munkahely rendelhető alá, vagyis csökken az alá rendelt szervezet szélességi tagozódása. A növekvő szervezetekben ezzel egyidejűleg a munkaköri kategóriákon belül homogén munkahelyek kialakítását célzó trend is megfigyelhető: a meglevő értékesítési, számviteli, karbantartási munkakörökhöz újabbakat szerveznek. És minél hasonlóbbak az egy felettes alá rendelt munkakörök feladatai, annál egyszerűbb a felettes számára a koordinálás, ceteris paribus annál több beosztottat tud irányítani, annál nagyobb lesz a szélességi tagozódás (Child 1984, Schneider 1972). Az egyes munkakörökhöz tartozó feladatok heterogenitásának növekedése a szélességi tagozódás csökkenését és ezáltal az irányítás intenzitásának (a közvetetten produktív munkahelyek viszonya a közvetlen termelőkhöz) növekedését idézi elő, míg a homogén munkakörök számának növekedése a szélességi tagozódást növeli, és ezzel az irányítás intenzitását csökkenti. A specializált munkahelyek száma
1
80
60
40
2 3
20
4
1000
2000
3000 A foglalkoztatottak száma
1. Blau és Schoenherr (1971)
2. Child (1972)
3. Kieser (1973)
4. Pugh és társai (1969)
6.2. ábra: Munkahelyi specializáció a szervezeti méret függvényében (Forrás: Kieser,A./Kubicek,H. 1992: Organisation. Walter de Gruyter & Co., Berlin, 303.o.)
152
Emellett a felhasznált koordinációs eszközök is befolyásolják a szélességi tagozódást: minél jobban mentesíti a vezetőt a személyes utasítások révén történő koordináció alól a programozás, az önálló összehangolás és a tervezés, annál nagyobb általában a hozzá tartozó szélességi tagozódás. Növekvő szervezetekben fokozódó specializáció mellett az egyedi feladatok egyszerűbbé válnak, ami megkönnyíti a programozást; a munkakörök számának a meglévő kategóriákon belüli megsokszorozódása pedig azonos vagy nagymértékben hasonló programozás alkalmazását teszi lehetővé több munkakör esetében is. Ebből következően feltételezhetjük, hogy a programozottság a szervezet méretével együtt nő. A tervezés kvalifikált munkaerőt feltételez, komplex tervezési algoritmusok felhasználása esetén pedig teljesítőképes hardvert és szoftvert is igényel. Mindkét tényező gazdaságosabban alkalmazható nagyobb szervezetekben. Tehát azt is elfogadhatjuk, hogy a szervezet méretének növekedésével a tervezés is intenzívebbé válik. A programozás és a tervezés szerepének növekedése pedig a formalizáltság mértékének növekedését vonja maga után, mivel a komplex, egymással szoros kapcsolatban álló tervezés és programozás írásbeli rögzítést tesz szükségessé. Továbbá feltételezhető, hogy a döntések centralizáltsága a szervezet méretének növekedésével csökken. Minél nagyobb egy szervezet, annál több döntést kell meghozni, s ennek következtében alsóbb hierarchiaszintekre delegálni annak érdekében, hogy ne következzen be a felsőbb szintek túlterheltsége. Mivel a delegálás mindig azzal a kockázattal jár, hogy az alsóbb szinteken meghozott döntések ellentmondanak egymásnak vagy az általános vállalati politikának, feltételezhető, hogy a vállalatvezetés csak akkor delegál valamely döntést, ha programelőírások és tervadatok révén a döntés delegálásának kockázatát csökkenteni tudja. A szervezeti méret és a döntések decentralizáltsága között tehát pozitív kapcsolatot tételezünk fel, amely még intenzívebb lesz, ha a tervezést és a programozást erősítik. A szervezet mérete és a koordináció közötti viszonnyal kapcsolatos fenti feltételezések empirikus vizsgálatokkal is alátámaszthatók. A korreláció e vizsgálatokban általában 0,5 és 0,7 közötti – a társadalomtudományokban igen magasnak számító – értékeket vesz fel (Kieser/Kubicek 1992: 300). Térjünk vissza még egyszer a szervezet méretének az irányítás intenzitására – a közvetetten produktív munkaköröknek a közvetlen termelőkhöz való arányára – gyakorolt hatásához. Feltételezhető, hogy egy bizonyos szervezeti nagyságnál további növekedés esetén a hasonló munkakörök száma gyorsabban emelkedik, mint az újszerűeké, vagyis erősödik a trend, mely a szélességi tagozódás nagyobbodását és ezáltal az irányítás intenzitásának csökkenését idézi elő. Mielőtt egy növekvő szervezetben az újszerű munkakörök (például PR-tevékenység, jogi csoport) iránti igény akuttá válik, általában már erős bővülés figyelhető meg a meglevő kategóriákon belül. Egy bizonyos mérettől kezdve, hacsak nem jelennek meg újfajta technológiák vagy irányítási módszerek, nem lehet újszerű munkaköröket a már meglevőkhöz hozzáfűzni, a szervezet már minden típusú munkakörrel rendelkezik. A méret és az irányítás intenzitása közötti összefüggés számos empirikus vizsgálat tárgya (Montanari/Adfelman 1987, Coates/Updegraff 1980, Ford 1980, Ford/Slocum 1977, Travers 1979). E kutatók arra a végkövetkeztetésre jutnak, hogy a szervezet méretének növekedésekor az irányítás intenzitása inkább csökken, mint nő. Az elemzők jelentős módszertani nehézségekkel küzdenek – eddig sikertelenül (Mars/Mannari 1989, Montanari/Adelman 1987, McKinley 1987, Ford 1980, Freeman/Hannan 1975). A kutatások általában figyelmen kívül hagyják, hogy a menedzserek a nagyobb szervezetekben osztályaik bővítése révén nagyobb mozgástérhez jutnak a hatalmuk növelését célzó politikai manőverekhez.
6.3.2. A környezet hatása 153
Az előzőekben már ismertettük Burns és Stalker (1961) azon, empirikus oldalról is megerősített tételét, mi szerint a mechanisztikus-bürokratikus struktúrák statikus környezetben, az organikusak pedig dinamikus környezetben hatékonyabbak. Lawrence és Lorsch (1969) nagy hatású elemzésükben úgy érvelnek, hogy az a feltételezés nem igazolt, mely szerint a környezet egységesen fejti ki hatását a teljes szervezeti struktúrára. Sokkal inkább abból kellene kiindulni, hogy a különböző részlegeket vagy osztályokat eltérő módon érintik az alkalmazkodási kényszerek és az innováció, ennek következtében a szervezet különböző részlegei eltérő környezeti feltételekkel konfrontálódnak. Lawrence és Lorsch koncepciójának középpontjában az alábbi két hipotézis áll: (1) A szervezeti (al)egységek szervezeti struktúráját azok specifikus környezeti szegmensének dinamikája alakítja: a dinamikus környezetben működő osztályok nagyobb szélességi tagozódással, kevesebb hierarchikus szinttel, alacsonyabb programozottsági és formalizáltsági fokkal rendelkeznek, mint a statikus környezetben működő osztályok. (2) Minél inkább eltérő a különböző osztályok szervezeti struktúrája és minél jobban különbözik ezáltal a szervezeti tagok orientációja, annál nehezebben alakul ki a koordináció, és annál nagyobb ráfordítást igénylő koordinációs mechanizmusok alkalmazása válik szükségessé, hogy megvalósuljon a különböző osztályok közötti együttműködés a teljes alkalmazkodási folyamat tekintetében. Más szavakkal: ha az ötleteket generáló (pl. K+F, marketing) és az ötleteket megvalósító (pl. termelési) osztályok szervezeti struktúrája jelentősen eltér, ami főként a különböző környezeti hatásoknak köszönhető, akkor a hierarchia és a programozás mint egyeztető eszközök nem elegendőek az innovációs sikerekhez: pótlólagos koordinációs mechanizmusok alkalmazása válik szükségessé. Pótlólagos koordinációs mechanizmusok alkalmazása elsősorban azt jelenti, hogy meghatározott szervezeti egységeket (pl. stábot vagy bizottságot) bíznak meg koordinációs feladattal. Alternatív módon egy funkcionális egység is (pl. az értékesítés) megkaphatja pótlólagosan az osztályhatárokon túlnyúló koordinációért való felelősséget. Lawrence és Lorsch empirikus vizsgálatainak eredménye szerint a sikeres koordináció az alábbi tulajdonságokkal jellemezhető: • A struktúra kialakítása úgy történik, hogy a koordinációs egység a koordinálásra szoruló egységek között köztes pozíciót foglal el. Ez azt jelenti, hogy szélességi tagozódása, a standardizáltság foka, a kommunikáció intenzitása stb. a koordinálandó osztályok körülbelüli középértékeként adódik. • A koordinátorok befolyása mindenekelőtt szakmai hozzáértésen alapul. • A formális döntési hatáskörök nagy része decentralizált, vagyis arra a szintre van telepítve, ahol a koordinálandó osztályok elhelyezkednek. • A koordináció keretében az előnyben részesített konfliktusfeloldási módszer a direkt, nyílt, problémára irányuló konfrontáció. Kevésbé sikeres koordinátorok esetében olyan konfliktusfeloldási módszerek figyelhetők meg, amelyek mint „a magasabb érdekek érvényesítése”, vagy mint „elsimítási stratégia” vagy mint „szőnyeg alá söprés” ismeretesek. A Lawrence–Lorsch féle koncepcióra építve fejlesztette ki Khandwalla (1977) még komplikáltabb modelljét, s vetette alá empirikus vizsgálatoknak.
6.3.3. A gyártási technológia befolyása A régebbi kutatásokban a gyártási technológiát legtöbbször nominális skálák segítségével mérték, amelyek olyan kategóriákat különböztettek meg, mint a műhelyrendszerű, a futószalagos és az automatizált folyamatgyártás. Feltételezték, hogy ezen gyártási technológiák mindegyike a termelési folyamat és a formális szervezeti struktúra speciális sajátosságaihoz kapcsolódik. 154
A 6.2. táblázat áttekintést ad a várt összefüggésekről.
Gyártási technológia:
Műhelyrendszerű gyártás
Futószalagos gyártás
Automatizált gyártás
Csekély Mechanizáltság
A Mechanizáltság Foka Magas
A Merevség Foka Magas
Specializáltság (1) alacsony foka:
(4) magas
(7) alacsony
(5) a gyártáson belül kicsi, a gyártás Koordinációs (8) a gyártáson belül (2) nagy és a támogató nagy igény: osztályok között nagy Koordinációs (9) önálló össze(3) személyes utasíigény (6) programozás, hangolás, szemétások, önálló tervezés lyes utasítások, kielégítésének összehangolás tervezés módja 6.2. táblázat: A gyártási technológiának a szervezeti struktúrára gyakorolt hatásaival kapcsolatos feltevések (Forrás: Kieser, A./Kubicek, H. 1992: Organisation. Walter de Gruyter & Co Berlin, 312.o.) A táblázatban szereplő feltételezések a következőképpen indokolhatóak: A műhelyrendszerű gyártás alacsony sorozatszáma más gyártási technológiákhoz képest kisebb mértékű specializációval jár: az egyes munkahelyeken az eltérő követelmények sokaságával kell megküzdeni, ez megakadályozza a különböző feladatok messzemenő felosztását (1). A gyártandó termékek különbözősége viszonylag magas koordinációs igényt teremt (2), ám megnehezíti a gyártás részletekbe menő előzetes tervezését. A koordinációt elsősorban a mester és az előmunkások személyes utasításaira és/vagy a dolgozók önálló összehangolása biztosítja (3). Futószalagos gyártás esetén a munkák elsősorban az egyes termékekre specializáltak. Az egyes munkahelyeken mindig csak kevés fajta tevékenységet végeznek. A specializáció magas fokú (4), a szükséges koordinációs igényt viszont a gyártásba beépített mechanizmusok hivatottak kielégíteni. A művezetőknek és a dolgozóknak így viszonylag kevés koordinációs feladatuk marad (5). Más a helyzet a gyártással közvetett kapcsolatban álló egységekkel. A futószalagos gyártás magas követelményeket támaszt egyrészt az anyaggazdálkodással szemben (a szállítási zavarok magas költségeket okoznak). Másrészt – ha a futószalagos gyártásban különböző terméktípusokat állítanak elő – ugyancsak magasak a követelmények a gyártáselőkészítéssel szemben. A gépesítés növekedésével párhuzamosan növekedhet az olyan osztályok mérete és jelentősége, mint a karbantartás, a beruházás, a minőségellenőrzés. Ezen kiszolgáló osztályok tekintetében növekvő koordinációs igénnyel kell számolni (5). A koordinációs igény részben programozással (a technológiai programozást a szervezés programozása egészíti ki), részben pedig tervezéssel elégíthető ki (6). Az automatizált gyártás (folyamatos gyártás) csekélyebb specializációt tesz szükségessé. Az automatizált gépsorok minden esetben több olyan műveletet végeznek el, amelyek más gyártási technológiák (formák) keretében még a munkások dolga. Az emberi munka tárgyát már maguk az automaták, nem pedig a tényleges munkadarabok képezik. Az automatákhoz kapcsolódó emberi 155
feladatokat azonban nem lehet nagyon specializálni, mivel egy automata kiszolgálása, kezelése az automata ellenőrzését, a zavarok elhárítását, az anyagellátás biztosítását – egy sor teendőt, azaz kisebb mértékű specializációt jelent (7). A feladatok nagyobb komplexitása növeli a koordinációs igényt (8). A munkások feladatainak az automatizált gyártásbeli elrendezéséből arra lehet következtetni, hogy ez a koordinációs szükséglet a gyártáson belül más gyártási technológiáknál nagyobb mértékben elégíthető ki önálló összehangolással: az automatákat kezelő személyzet gyors, ugyanakkor összehangolt reakcióitól függ, s ez az autonóm cselekvésekkel, és a gyors, kölcsönös megértésen keresztül jobban biztosított, mint bármiféle hierarchikus utasítással, amelyeknek azonban rugalmasságuk miatt azért még kiemelt szerep jut. A termelés és a termelést kiszolgáló osztályok közötti koordinációval kapcsolatosan a tervezés viszonylag nagy jelentőségéből kell kiindulni: az automatizált gyártás súrlódásmentes anyagbe- és -kiáramlást igényel. Ezeket az összefüggéseket az empirikus vizsgálatokban messzemenően igazolni lehetett (erről áttekintést ad Fry 1982). Egyes feltevések ugyanakkor módosultak is. Így például Kern és Schumann (1970) azt állítják, a gyártás automatizálása nem a csekély mértékben specializált munkahelyek és követelményekben gazdag tevékenységek révén megy végbe (ezt példázza a berendezésellenőr vagy a mérőmunkás), hanem egyúttal a viszonylag egyszerű, magas fokon specializált, ismétlődő részfeladatokat ellátó munkahelyek kialakításával is. Ezt a tényállást a polarizálódás kifejezéssel jelölik. A táblázatban szereplő, a koordinációra vonatkozó feltételezések a művezetői posztokhoz tartozó átlagos szélességi tagozódást elemző kutatásokban is megerősítést nyertek. Ezek a vizsgálatok a koordinációs igénynek és a személyes utasításokon keresztül kifejtett koordináció mértékének visszatükrözésére szolgáltak. Ha nagy a koordinációs igény és lefedésében főleg személyes utasítások dominálnak, akkor egy mester csak kis számú munkást tud felügyelni és irányítani. Woodward a 6.3. sz. ábrán a mesterekhez tartozó szélességi tagozódás átlagértékét ábrázolta a gyártási technológia függvényében.
A mesterekhez tartozó átlagos szélességi tagozódás 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
technológia 0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6.3. ábra: A mesterekhez tartozó átlagos szélességi tagozódás a gyártási technológia függvényébenű (Forrás: Woodward 1965: 62)
156
A CAD és a CAM fogalmakkal összefoglalható új gyártási technológiák alkalmazásának empirikus vizsgálatai megállapították, hogy ugyanazok a gyártási technológiák különböző munkaszervezési megoldásokkal kombinálódnak, illetve rámutattak, hogy hasonló gyártási problémákat eltérő technológia–szervezet- kombinációkkal oldottak meg. Ezek az eredmények megkérdőjelezik a kontingenciaelmélet azon tételét, mely szerint bizonyos szituatív faktorok – közöttük a gyártási technológia – determinálják a szervezeti struktúrát. A későbbiekben erre még visszatérünk.
6.4. Kritika és további fejlődés 6.4.1. Endogén kritika A kritikát akkor nevezzük endogénnek, ha egy megközelítés módszertani hiányosságaira mutat rá, de nem vonja kétségbe általában a megközelítés érvényességét. Az exogén kritika ezzel szemben egy irányzat alapelveit kérdőjelezi meg (Frese 1992: 190, Türk 1989a). A kontingenciaelmélet endogén kritikájának érvei viszonylag egyszerűen megtárgyalhatók: (1) Fontos új szituatív és strukturális jellemzőket nem vesz számításba. A szervezeti struktúrát az idő múlásával egyre sokszínűbben fogták fel, és a szituatív befolyásoló faktorok köre is egyre bővült. Ez a folyamat még mindig nem fejeződött be. A tudomány ugyanis többek között azáltal fejlődik, hogy a koncepciókat az új, vagy a korábbiaknak ellentmondó bizonyítékok miatt módosítják, bővítik, finomítják.
(2) Az alkalmazott mércék nem érvényesek, nem megbízhatóak és különböző struktúrák esetében nem összehasonlíthatóak. A „szervezeti struktúra” és a „szituáció”-konstrukciók rendkívül komplexek. Nem csoda, hogy a kutatók hevesen vitatkoznak az operacionalizálás megfelelő módján. Meggondolandó viszont, hogy a legtöbb kutatásban nem is tesznek kísérletet a mércék érvényességének és megbízhatóságának az empirikus társadalomkutatás standardjai szerinti vizsgálatára (Kubicek/Welter 1985, Starbuck 1981). Problémát okoz továbbá, hogy egymásra hivatkozó kutatásokban gyakran különböző mércéket használnak azonos struktúradimenziók mérésére, habár az empirikus elemzésekben megállapítást nyert, hogy az eltérő operacionalizálás – például észlelések vagy „objektívebb” ismeretek esetében – eltérő eredményekhez vezet (Kubicek 1980, Payne/Pugh 1976, Zündorf 1976, Pennings 1973). (3) Az alkalmazott statisztikai eljárások nem megfelelőek. A különböző mutatókat és mércéket gyakran egyetlen összmértékegységgé aggregálják, miután az elemzés kimutatta, hogy erős korrelálnak. Ez ellen az az érv hozható fel, hogy a mutatók által jelzett szervezeti jelenségeknek az aggregáció révén feltételezett helyettesíthetősége nem mindig áll fenn (Kubicek/Welter 1985, Starbuck 1981, Greenwood/Hinings 1976, Donaldson/Child/Aldrich 1975). A szituációs és a strukturális változók közötti összefüggésekre vonatkozó elemzéseket gyakran kritizálják például azért, mert a szokásos módon alkalmazott korrelációs és regressziós módszerek csak lineáris összefüggések megragadására képesek, viszont nem zárható ki nemlineáris összefüggések létezése.
157
(4) A mintavételes vizsgálatok nem reprezentatívak és nem hasonlíthatók össze. Az empirikus bizonyítékok általánosíthatósága érdekében a társadalomkutatás megköveteli a mintavételek reprezentativitását az alapsokaságra vonatkozóan. A szervezetek esetében azonban nem ismert ezen alapsokaság összetétele. Egy másik problémát jelent az interjúk adására való csekély hajlandóság, a magas ráfordítások ellenére a válaszadási arány alacsony. Sok kutató ezért a mintát a szervezetek részvételi hajlandósága alapján állítja össze. Amennyiben sor került egyáltalán replikációra (ismételt mintavétel), azaz az eredmények felülvizsgálatára további mintavétel által, eltérő eredmények adódtak, amelyeket a kutatók utólag a minták közötti eltérésekre vezettek vissza (Greenwood/Hinings 1976, Donaldson/Child/Aldrich 1975). (5) A kontingenciaelmélet empirikusan alátámasztott eredményeinek információtartalma csekély. A kontingenciaelmélet tipikus eredményei így hangzanak: Minél nagyobb egy szervezet, annál nagyobb a döntési decentralizáció mértéke. Minél diverzifikáltabb egy szervezet termékpalettája (minél bővebb kínált szolgáltatásainak köre), annál erőteljesebb a formális tervezés. Minél erősebb a konkurenciaharc, aminek a szervezet ki van téve, annál nagyobb a döntési decentralizáció mértéke. Így tehát például megtudjuk, hogy a sokféle terméket és szolgáltatást kínáló szervezetek nagyobb mértékben használják a tervezést mint koordinációs eszközt, mint azok a szervezetek, amelyek termelési profilja kevésbé diverzifikált. Azt viszont nem tudjuk meg, hogy milyen tervfajtákat milyen módon állítanak elő. Az állítások nagyobb mértékű általánosítási lehetőségének az az ára, hogy a strukturális szabályok tartalmára vonatkozó információkról le kell mondani. Az általánosítást úgy érjük el, hogy a közvetlenül nem összehasonlítható tartalmú adatokat kiszűrjük és a figyelmünket a terjedelmi és intenzitásbeli aspektusokra korlátozzuk. Ez a korlátozás azután azt eredményezi, hogy a szituatív és strukturális dimenziók közötti korreláció csak globális, és részben igen absztrakt kapcsolatokkal jellemezhető, amelyek segítségével az ember nem tud konkrét szituációt elképzelni. Ennek megfelelően csekély az a támogatás, amit a kontingenciaelmélet a szervezetalakításban nyújt. Az az információ, miszerint egy szervezetnek mérete növekedésével bizonyos döntések delegálásához kell folyamodnia, a gyakorlati szakemberek számára nem sok újdonságot tartalmaz. Sokkal érdekesebb az a kérdés, hogy mely döntéseket célszerű megtartani felsőbb szinteken, illetve bizonyos döntéseket konkrétan mely szintre kell delegálni, milyen intézkedéseket kell megtenni előzetesen, hogy a döntés delegálásából fakadó kockázat bizonyos határok között maradjon stb. A kontingenciaelmélet eddigi eredményeinek csekély információtartalma nem jóvátehetetlen hiányosság. Ha a szituatív elemzések egyes iparágakra korlátozódnának, a szervezeti struktúra és a szituatív faktorok mérése lényegesen pontosabban lenne végrehajtható, mivel akkor mind a szituáció okozta problémák, mind a megoldáshoz elvileg rendelkezésre álló strukturális szabályok nagyobb mértékben összehasonlíthatóak. Például egy felsőruházati kiskereskedésben korlátozottak a lehetőségek a beszerzéssel kapcsolatos szervezeti koordináció kialakítására. Ezek a megoldások tehát viszonylag precízen megragadhatóak, majd utána elemezhető, hogy milyen feltételek között mely megoldási lehetőségek érvényesülnek (Binzberger 1983). A nagyszámú elemzés kiegészíthető intenzívebb esettanulmányokkal. Egy ilyen típusú szituatív elemzés nem áll távol a vállalati tanácsadó eljárásától, aki szintén arra tesz kísérletet, hogy többé-kevésbé szisztematikusan értékelje, milyen környezeti feltételek között milyen megoldások bizonyulnak életképesnek, és aki üzlete jelentős részét arra építi, hogy egyes vállalkozások, vagy vállalkozáscsoportok bizonyos szituációbeli sikeres megoldásait olyan más szervezetekre alkalmazza, amelyek hasonló helyzetben vannak, de addig helytelen szervezeti megoldással próbálkoztak. Ezután arra kellene sort keríteni, hogy a vállalati ta158
nácsadó módszerét szisztematikussá, utánozhatóvá tegyük. Efféle iparági elemzéseket azonban eddig csak elvétve végeztek.
6.4.2. Exogén kritika A fundamentális kritika a kontingencia irányzat alapvető feltételezéseit vonja kétségbe. A kritika az irányzat továbbfejlődéséhez vezetett, mely továbbfejlesztésekből néhányat bemutatunk. Ezek is tartalmaznak még problematikus feltételezéseket, ahogyan erre a későbbiekben fény fog derülni. (1) A szituáció nem determinálja a szervezeti struktúrát. Schreyögg (1978: 229) állítása szerint a kontingenciaelmélet alapjául a következő feltételezések szolgálnak: 1. Mindig csak egy helyes (kongruens), az életképességet fenntartó struktúra létezik azokkal a követelményekkel kapcsolatosan, amiket a szituatív tényezők támasztanak, vagyis a szervezeti struktúra kialakítását illetően az adott szituatív feltételek mellett nincs választási lehetőség. 2. A szituatív tényezőket a szervezet szemszögéből adottságként kell kezelni, azaz a szervezet nem képes rájuk befolyást gyakorolni. 3. A szervezetek számára a gazdasági hatékonyság (racionalitás) egy bizonyos szintje és fajtája kötelező, ezek a faktorok a szervezet által nem befolyásolhatók. Az összes fenti feltételezés okkal kérdőjelezhető meg: 1. Ahogy azt empirikus tanulmányok bizonyítják, a szervezetalakítási döntések alapja legjobb esetben is csak korlátozott racionalitás (March/Olson 1976a). A szervezetalakítási alternatívák értékeléséhez nem állnak rendelkezésre optimalizálási algoritmusok, amelyek igényt tarthatnának a realitásközeliségre. Ha a szervezeti alternatívákat költség–haszon elemzésnek vetik alá, azok inkább a döntések ex-post legitimizálására, semmint azok előkészítésére szolgálnak (Blumberg/Gerwin 1981). 2. Mivel az optimális szervezeti struktúra beazonosítása nem lehetséges, nem zárható ki eleve (a priori) olyan különböző szervezeti struktúrák létezése, amelyek egy adott szituációban egyformán jó megoldást jelentenek. 3. A menedzsmentnek nemcsak arra van lehetősége, hogy alkalmazkodjon egy adott szituációhoz, hanem – bizonyos határok között – arra is, hogy megváltoztassa a szituációt (Child 1972). Ügyfeleinek vásárlási habitusát pl. reklámok, megvesztegetés, vagy egyéb befolyásoló intézkedések révén alakíthatja bizonyos mértékben, vagy akár új piacokat teremthet. A legtöbb esetben a gyártási technológiák különböző aggregátumai állnak rendelkezésre, amelyek közül a menedzsment választhat. A gyártási technológiák előállítói szintén készek arra, hogy a fogyasztó igényeinek megfelelő módosításokat eszközöljenek. A menedzsment a többi szituatív tényezőre is hatást tud gyakorolni. 4. A „szuboptimális” struktúrával rendelkező szervezeteket a piac nem semmisíti meg maradéktalanul. A piacok tökéletlenek, vagyis bizonyos terjedelemben tolerálják a szuboptimalitást. Egy vállalkozás egy területen való átlag alatti problémamegoldását kompenzálhatja egy másik területen elért átlag feletti megoldással. Pl. egy rossz értékesítési szervezettel rendelkező vállalat kiegyenlítheti az ebből fakadó hátrányát termékeinek kiváló minőségével. Ha a kontingenciaelmélet feltevéseinek eme gyengeségeit figyelembe vesz-szük, többé nem számolhatunk erős korrelációval a szituáció és a szervezeti struktúra között. Az eredmények 159
szükségképpen szóródnak, mert a szituáció nem determinálja a struktúrát, hanem csupán a „szervezeti megoldások bizonyos határok közötti megfelelését” követeli meg. Az új gyártási technológiák példáján a szituációs tényezők és a szervezeti struktúra közötti összefüggésről szeretnénk kicsit részletesebben szólni. Ragadjuk ki a modern gyártási technológiák egy komponensét: legyen ez egy CNC-gép. Ezek a gépek programozhatóak. A programokat vagy közvetlenül a gépen állítják elő, vagy egy adathordozó közvetítésével táplálják be, mint például egy központi programozási irodában látnak el a programmal. A tesztfuttatások alapján szükséges korrekciók többnyire elkerülhetetlenek, ezekre általában magán a gépen kerül sor. A CNC-gépek alkalmazása a következő tevékenységeket követeli meg: programozás és tervezés, a gépek előkészítése és felszerelése, a gépek kiszolgálása és felügyelete, ellenőrzés és karbantartás (Bühner 1986: 11). Ezeknek a tevékenységeknek a munkahelyekhez rendelése egyben a munkaszervezetről való döntés is. Hirsch-Kreinsen és Springer (1984) egy, a gépgyártásban végzett vizsgálatban arra a megállapításra jutottak a kis és közepes sorozatgyártás elemzése során, hogy CNCgépeket bevezető vállalkozások egymástól eléggé eltérő munkaszervezetet alakítanak ki. (1) Központi tervezés és irányítás: A gyártás menetét egy központi munkaelőkészítőben, mely NC-programozási munkahelyeket foglal magában, központilag tervezik és irányítják. Az NC-programozás magas kvalitást igénylő munkahelyeit kiegészítő tanfolyamot végzett technikusok vagy szakmunkások töltik be. A gyártás centralizált koordinációjához a műhelyben a munkaszervezet két formája kapcsolódott: • Polarizáció: a termelésben maradó feladatokat oly módon csoportosították és rendelték a munkahelyekhez, hogy egyrészt magas kvalifikáltságot megkívánó, másrészt egyszerű, ismétlődő feladatokat tartalmazó munkahelyek jöjjenek létre. (Ez utóbbihoz tartozik például a „befogó” munkaköre, akinek tevékenysége főleg a gépek felügyeletére és kezelésére korlátozódik, és amely munkakörbe betanított munkásokat osztanak be. Tevékenységüket a központi munkaelőkészítés pontosan megtervezi. A szakmunkások által ellátott, magas követelményeket támasztó „beállító” és „beigazító” munkakörök betöltőinek kellett az új NCprogramokat bevezetni, a meglevőket korrigálni és tesztelni. A „befogók”-kal ellentétben ezeknek a dolgozóknak jóval nagyobb cselekvési szabadsága van.) • Vegyes tevékenységek: A gyártási munkahelyeket nem polarizálják, hanem folyamatosan különböző feladatokkal látják el, úgyhogy e munkakörökben szakmunkásokat kell alkalmazni. A gépkezelési feladatok mellett programok bevezetése, korrigálása és optimalizálása is előfordul minden munkahelyen. A munkaelőkészítés előzetes adatai kevéssé részletezettek, a finomprogramozás a szakképzett dolgozók diszpozíciós játékterének része. (2) Ciklusos gyártás A munkaszervezés ezen lehetséges formája messzemenően lemond az üzemi folyamatok központi tervezéséről, irányításáról és ellenőrzéséről. Az üzemi munkaköröket betöltő szakmunkásokra a kivitelezési és diszpozitív feladatok terjedelmes komplexumát ruházzák rá. A meghatározott CNCgépekhez rendelt dolgozói csoportok a gépek programozásának, a szerszámbeállításnak, a készülékek előkészítésének, az alkatrészek megmunkálásának és a minőségellenőrzésnek a feladatait egyaránt megkapják. A dolgozók az egyes feladatok szétosztását esetről esetre maguk határozzák meg. Nemcsak technológiai-műszaki, de a CNC-hez kapcsolódó technikai és a szervezési ismeretekkel is kell rendelkezniük. További olyan példák is hozhatók, amelyekben meghatározott gyártási technológiák különböző munkaszervezéssel kombinálódnak (Kieser/Kubicek 1992: 317). A részletesen kifejtett példához hasonlóan ezek is azt igazolják, hogy a gyártási technológia nem determinálja a szervezeti struktúrát. 160
Inkább lehetséges az, hogy bizonyos technológiákat különféle munkaszervezési megoldásokkal kombinálnak. Nem vezet a választási szabadság korlátozásához az a tény, hogy a technológiát olykor a kívánt munkaszervezetre való tekintettel módosítani kell – például egy műhelyrendszerű gyártáshoz másképpen kell elhelyezni a CNC-gépeket, mint a központi programozáshoz, így a munkaelőkészítés is eltérő rendszerű a két esetben: a gyártási szervezet kialakítói úgy választhatják meg a technikát, hogy az kompatibilis legyen a kívánt munkaszervezettel. Elméletileg két dimenzió mentén fejleszthetők ki alternatív munkaszervezetek az új technikákkal összefüggésben: (a) a kivitelezési, karbantartási, javítási és ellenőrzési feladatok specializációja vagy integrációja, (b) a gyártástervezés és -irányítás feladatainak centralizációja vagy decentralizációja. Két oka van annak, hogy a szervezetalakítási alternatívák és a régebbi gyártási technológiák kapcsolatát nem vették tudomásul, illetve, hogy a szituatív elemzések a technológia és a munkaszervezet közötti viszonyban szabályszerűséget regisztráltak. Egyrészről kikristályosodtak a „jó gyakorlat” magyarázatai: meghatározott technológiákra születtek szervezési elvek. (Ilyenek új technológiákra is létrejöttek, egy bizonyos kísérleti szakasz után.) Másrészt a régi technológia merevebb volt abban az értelemben, hogy a technológiai alternatívákat, amelyek más szervezeti megoldásokat tesznek lehetővé, nehezebb volt kifejleszteni, mint az új technológiák esetében, amelyekben az irányítást lehetővé tevő információtechnológia alternatív formái integrálódnak. Az információtechnológia például megengedi, hogy a programozást a műhelyben vagy a központi gyártáselőkészítésben végezzék el, ha ez utóbbi esetben az irányítási adatokat közvetlenül a CNCgépekre viszik át. Megállapíthatjuk tehát, hogy az új gyártási technológiák a munkaszervezetet nemcsak hogy nem determinálják, de ráadásul még nagyobb mozgásteret is nyitnak a szervezetalakításhoz. Erre persze lehet azt mondani, hogy nem minden technológia–szervezet alternatíva egyenértékű, illetve hogy meghatározott szituációkban egyes alternatívák hatékonyabbak másoknál. Ez igaz lehet, csak éppen azt nem könnyű kideríteni, hogy melyik alternatíva az optimális. Általában nem teljesen azonosak a feltételek, amelyek között az alternatív technológia–szervezet megoldásokat bevezették, ezért az összehasonlító számítások nem szolgáltatnak egyértelmű adatokat. Ráadásul folyamatosan változnak a feltételek: módosul a termelési program, a dolgozók képzettsége a „learning by doing” révén egyre nő, a berendezések a jobb karbantartási stratégiák következtében jobban kihasználhatók stb. A gyártási technológia példája alapján tehát kimutatható, hogy egy szervezet alternatív szervezeti struktúrákkal is életképesnek bizonyulhat. Mivel azonban az „elméletileg” nem kizárható „optimális” megoldás nem ragadható meg, több egyenértékű megoldásból kell kiindulni. Ráadásul a szituatív tényezők is befolyásolhatóak. Így a gyártási technológia úgy módosítható, hogy a kívánt szervezeti megoldással kompatíbilissá váljon. A kontingenciaelmélet említett alapvető feltételezései tehát nem tarthatók. Ha viszont a technológia és a feladatok megosztása nincs determináló hatással a munkaszervezetre, akkor végső soron milyen tényezők határozzák azt meg? A szervezetalakítás filozófiája, a vezetői elképzelések és maguk a szervezetalakítók jelentős hatást fejtenek ki. A taylori filozófiát valló szervezetalakítók inkább centralizált, a munkafeladatokat sok kis részre bontó megoldást fognak követni. Ha azonban a szervezetalakítók inkább azt a nézetet vallják, hogy a magasan kvalifikált dolgozók a globális irányítás keretében jobb megoldások kifejlesztésére képesek, mint a központilag vezérelt specialisták, akkor inkább egy decentralizált, integratív munkaszervezetet hoznak létre (Brödner 1985). Mivel a többi szituatív tényező hatása sem determináló, a szervezetalakítási filozófiák és stratégiák összességükben nagy szerephez jutnak. A 161
menedzsmenttanok kritikájában már bemutattuk, hogy az eszményképek vagy ideológiák milyen nagy hatással vannak a szervezetalakításra, és a (4) pontban erre még visszatérünk. (2) A kontingenciaelmélet nem tartalmaz olyan koncepciót, amely a szervezeti struktúrának a szituációhoz való alkalmazkodását megmagyarázná. A kontingenciaelmélet azt állítja, hogy a szervezetek struktúrájának az adott szituációhoz kell alkalmazkodni. Meglepő, hogy ennek ellenére azt nem vizsgálják meg, hogy milyen folyamatokon keresztül jön létre ez az alkalmazkodás (Kieser 1988c). Ahogy azt már említettük, nem lehet abból kiindulni, hogy az adott, tökéletlen piacokon szigorú szelekció megy végbe. Legfeljebb azt tehetjük fel, hogy a piac a szervezeti struktúrában levő nagy „hibákat” bünteti, de ezt a szankciót nem úgy kell elképzelni, hogy az érintett szervezet kiszorul a piacról. Talán válságba kerül, amelyből átszervezés révén kijuthat. Annak érdekében, hogy rekonstruálni tudjuk az alkalmazkodási folyamatot, meg kell vizsgálni, hogyan ismerik fel a szervezetet alakítók az „alkalmazkodási tökéletlenségeket”, hogyan generálnak és értékelnek szervezeti alternatívákat, és végezetül hogyan vezetik be a kiválasztott alternatívát. A kontingenciaelmélet a szervezeti struktúra funkcionális magyarázatát adja, mivel azt állapítja meg, hogy annak egy bizonyos formát kellene felvennie, hogy képes legyen megfelelni a rendszerkövetelményeknek (Silverman 1968). Az első fejezetben megállapítottuk, hogy a funkcionális magyarázatok csak abban az esetben jogosak, ha valamely, a szituáció és a magyarázandó jelenség előfordulása közötti okozati mechanizmusra utalnak, amely, ha tényadatok segítségével már nem is rekonstruálható részleteiben, legalábbis plauzíbilis. A kontingenciaelmélet nem mutat be ilyen mechanizmust. Ennyiben nem kielégítő az általa előadott funkcionális elemzés (Burrell/Morgan 1987: 181, Turner 1977). Az „elmélet hiányát” firtató kritika tehát ennyiben jogos. (3) A kontingenciaelmélet eltakarja a hatalom gyakorlását a szervezetekben. A szervezeti szabályok, amelyekkel a hatalomgyakorlás folyik, megnyírbálják a szervezeti tagok cselekvési terét. A menedzsmentről és a taylorizmusról szóló fejezetben találunk erre példákat: a fizikai és a szellemi munka szétválasztásáról szóló elv megvalósítása például oda vezetett, hogy a dolgozók befolyása a termelési folyamatra jelentősen csökkent, a menedzsmenté pedig nőtt. A harzburgi modell szerint a szervezetalakítás során a döntéseket delegálják, de egyidejűleg az irányelvek előírása erősen korlátozza is a döntési szabadságot. A munkatársakkal folytatott megbeszéléseknek nem az a célja, hogy részt vegyenek a fontos döntésekben, hanem az, hogy felettesük információkhoz jusson. A kontingenciaelmélet a hatalom gyakorlását nem feszegeti, hanem legitimálja: a szervezeti struktúrákat kizárólag mint a szituáció funkcionális eredményeit interpretálja. Viszont nem zárható ki, hogy a szervezeti struktúra részei nem a szituációtól függenek, hanem a menedzsment hatalombiztosítási törekvéseire vezethetők vissza (bővebben lásd a 10. fejezetet). A szervezetalakítás alapelvei mindig ideológiai kérdések is egyben, ahogy ezt a menedzsmentről szóló fejezetben már kifejtettük. A szervezetalakítás ideológiái úgy erősödnek meg, hogy szervezeti struktúrákban manifesztálódnak. Azzal, hogy a kontingenciaelmélet egyes szervezeti struktúrákat funkcionálisan szükségesként mutat be, tudományos legitimációt kölcsönöz nekik és így hozzájárul a hatalommal bíró aktorok érdekeinek, valamint a struktúrák megvalósítása érdekében mozgósított ideológiák elkendőzéséhez (Clegg 1981, Clegg/Dunkerly 1980:433, Benson 1977:10, Silverman 1968). (4) A kontingenciaelmélet konzervatív szervezetalakítást propagál. A kontingenciaelmélet legjobb esetben is csak azt tudja megállapítani, hogy a szervezetalakító milyen megoldásokra törekedett eddig, hogy adott szituációk követelményeinek megfeleljen. Nem 162
zárható ki azonban, hogy bizonyos szituációkra jobb megoldások is léteznek, mint azok, amelyek eddig beváltak. A technológia és a szervezeti struktúra között fennálló kapcsolat vizsgálata során épp ilyen jellegű problémába ütköztünk: azok a szervezetalakítók, akik jól bevált, régi mintákhoz igazodnak, nem használják ki az új gyártási technológiák kínálta nagyobb szervezési mozgásteret. Bevált – taylori – munkaszervezetekre támaszkodnak, és olyan technológiák kialakítására szorítkoznak, amelyek az ilyen típusú munkaszervezetekkel kompatíbilisek. Valójában az új technológiák alkalmazása során a taylori szervezetalakítási mintákhoz való erős igazodás – szervezési konzervativizmus – (Child et al. 1987) figyelhető meg. (Köhl et al. 1989: 252, Pries et al. 1989: 72, Schultz-Wild et al. 1989: 172, 194). Ám sok érv szól amellett, hogy a tevékenységek integrációja és az irányítási feladatok decentralizációja új technológiák alkalmazásakor magasabb hatékonyságot eredményez (Brödner 1985). Így a kontingenciaelmélet a gyakorlatot konzervatív szervezetalakításra szorítja. Ha a gyakorlat a kontingenciaelmélet eredményeihez igazodna, a kontingenciaelmélet keretében végrehajtott statisztikai elemzések szignifikanciája folyamatosan emelkedne (ZeyFerrel/Aiken 1981, Schreyögg 1980, 1978). Azzal, hogy az eddigi gyakorlatot tudományosként legitimálja, általában hozzájárul ahhoz, hogy kevésbé gondolnak más alternatívákra, és a vitában előbukkanó alternatívák elfogadási esélyei csökkennek. Nem inkább a szervezetelmélet feladata-e az, hogy szervezetalakítási kísérleteket kezdeményezzen és megvizsgálja, milyen előnyei és hátrányai vannak az újabb szervezeti megoldásoknak a régiekkel szemben? (5) A szervezeti struktúrákat nem lehet „objektíven”, vagyis a szervezeti tagok észleléseitől, szándékaitól és cselekvésétől függetlenül leírni és megragadni. A kontingenciaelméletben a szervezeti szabályok személyektől függetlenül megragadhatók. A szervezeti struktúrákat tehát objektív adottságokként értelmezik, amelyek a szervezeti tagok cselekvését irányítják. Ahogy egy sétálót az útjában álló sziklaszirt irányváltoztatásra késztet, akként indítja egy eljárási irányelv nem feltétlenül a saját, hanem a szervezet érdekében történő cselekvésekre a szervezeti tagokat. A szervezetelmélet interpretatív megközelítései (erről lásd bővebben a 9. fejezetet) vitatják, hogy efféle felfogás megfelel a szervezetek valóságának. Különösen azt vonják kétségbe, hogy a szervezet tagjainak cselekvése erősen a formalizált szabályokhoz igazodna. A szervezetekben történő cselekvést sokkal inkább megértési folyamatok eredményének tekintik. A stabil cselekvési minták nem formális szabályokon, hanem folyamatos interakción keresztül maradnak fenn: „A szervezet realitása (tehát a formális szabályokban szándékolt realitás is) nem olyasvalami, ami az emberi tudaton kívül létezik, és arra vár, hogy észleljék. A világ, ahogyan azt az individuumok észlelik, sokkal inkább szubjektumokon belül, interszubjektíve alakul ki.” (Brown 1978:378) Más szavakkal: a szabályok a tényleges cselekvésről „per se” nem sokat mondanak. Ugyanahhoz a szabályhoz a különböző személyek, különböző csoportok eltérő szituációkban egészen eltérő értelmet rendelhetnek, amely többek között az idő múlásával is változik. Ha tehát nyakon csíptünk egy szervezeti szabályt, abból még távolról sem tudjuk levezetni a szervezeti tagok cselekvéseit. Ha a szervezeti tagok mereven a szabályokhoz tartva magukat, „előírások szerint” cselekszenek, akkor káosz tör ki. Az interpretatív megközelítés szerint az individuumok koordinált cselekvése a szervezetekben nem azért lehetséges, mert a formális szervezeti struktúrákhoz igazodnak, hanem mert az interakciós folyamatokban a fontos tevékenységekről egyező elképzeléseket, közös célokat és jelentési mintákat alakítanak ki. (Smircich 1983a, Silverman 1972, 1968) A formális szervezeti struktúra ebből a perspektívából nézve inkább eredménye, mintsem előfeltétele a szervezetben zajló cselekvésnek: a szervezeti tagok megállapodhatnak szervezeti szabályokról, hogy az interakciós folyamatban kialakult konszenzusnak stabilitást kölcsönözzenek. A szabályok gyakran csak a „beavatottak” számára bírnak értelemmel. Ha tudni 163
akarjuk, hogy mi határozza meg a cselekvést egy adott szervezetben, vagyis, ha magyarázatot akarunk kapni a szervezeti tagok viselkedésében fellelhető szabályszerűségekre, akkor az interpretatív megközelítés álláspontja szerint inkább az ideológia, az értékek, a jelentésrendszerek és a szimbólumok, mint a formális szervezeti struktúra elemzésére kell koncentrálnunk. (Az objektív és az interpretatív megközelítés között közbenső véleményt fejt ki Kieser és Kubicek 1992:449.) (6) A szituáció és a szervezeti struktúra közötti kapcsolatban található szabályszerűségek kultúránként eltérőek. A kontingenciaelmélet képviselői hajlamosak arra, hogy a szituáció és a struktúra közötti kapcsolatban fellelhető szabályszerűségeket általános érvényű összefüggésnek, kvázi természettudományos törvénynek tekintsék. A szervezet „rendszerlogikája” nézetük szerint minden kultúrkörben azonos. Az irányzat képviselői arra utalnak, hogy a különböző kultúrákban végrehajtott empirikus szituatív elemzések hasonló korrelációs mintákat eredményeznek; a japán szervezetben például a szervezet mérete ugyanúgy korrelál a specializáció fokával, a decentralizáció mértékével és a programozási, valamint a formalizáltsági fokkal, mint a brit vagy svéd szervezetekben (Hickson et al. 1964). Ha azonban alaposabban szemügyre vesszük a vizsgált szervezeteket, kiderül, hogy lényeges eltérések tapasztalhatók annak módjában, ahogyan a specializáció, a decentralizáció, a programozás és a formalizáltság megvalósul (Kieser/Kubicek 1992:253, Keller 1982). Ezek az eltérések nem magyarázhatók szituatív tényezőkkel. E vizsgálatok arra mutatnak rá, hogy a szervezeteket nagymértékben befolyásolja a kulturális fejlődés. A japán szervezetekben például ismeretlenek a munkaköri leírások, és a döntéshozatalnak is egészen más módszerei vannak, mint a nyugati szervezetekben. Ez a japánok sokkal erősebb csoportorientációjával magyarázható, amely a specifikus japán vallási és szellemtörténeti fejlődéssel hozható kapcsolatba (Yoshino 1970). A szervezeti struktúrák éppúgy a kultúra termékei, mint a családi kapcsolatok vagy az építkezési stílus, s ezek a társadalmi feltételektől elkülönítve nem interpretálhatóak és nem alakíthatók ki. A kultúrával együtt a szervezeti struktúrák is változnak az idő múlásával. A szituáció és a szervezeti struktúra közötti kapcsolatban fellelhető szabályszerűségek nem általános érvényűek. Mindezen kritikus felvetésekkel szembeszállva Donaldson (1985) védelmébe veszi a kontingencia elméletet (a vitáról lásd bővebben: Hinings et al.1988).
6.4.3. Továbbfejlesztések: A döntéshozó bevonása a modellbe és a struktúratípusok megalkotása A kontingenciaelmélet továbbfejlesztései arra a felismerésre építenek, hogy a döntéshozó befolyást gyakorol a szervezeti struktúra alakítására. Az első ilyen koncepció a „stratégiai választás” koncepciója, amely Childtól származik (1972). A szerző abból indul ki, hogy a „domináns koalíció” tagjai, vagyis azok a menedzserek, akik befolyással vannak a szervezetalakításra, három lépésben jutnak el szervezetalakítási döntéseikhez: először értékelik a szituációt, amelyben a szervezet van. Ennek során tekintettel vannak az erőforrásokat biztosítók (pl. tulajdonosok, dolgozók, hitelezők) elvárásaira, a környezeti változásokra, az addig érvényben levő szervezetalakítási filozófiára (hogy elkerüljék a hirtelen töréseket) és a szituatív tényezőkre. A második lépésben ebből a helyzetértékelésből kiindulva meghatározzák a stratégiát. A külső stratégiák célja az, hogy a környezet befolyásolása révén a piaci hatékonyság növekedjen, míg a belső stratégiák a szervezet akcióparamétereire – méretre, technológiára, humán erőforrásokra és szervezeti struktúrára – és a szervezeti hatékonyság növelésére koncentrálnak. A 6.4. ábra mutatja be ezt a koncepciót, amit Montanari (1979) egy menedzserek körében végzett közvéleménykutatás alapján módosított. 164
Az erôforrás-szállítók elvárt „jutalmazása”
Menedzsmentfilozófia
Környezeti feltételek
1. Helyzetértékelés 2. Célmeghatározás 3. Stratégiai akciók
Kontextus
= stratégiaválasztás
a környezetre vonatkozó stratégiák
1. Üzemanyagnagyság 2. Technológia 3. Struktúra 4. Emberi erôforrások
Visszacsatolás a hatékonyságról
Produktivitás
Eredmény = gazdaságilag értékelt output
A piac teljesítôképessége (Stratégiai cél: a termékek/szolgáltatások értékesítése szempontjából kedvezô környezet választása)
6.4. számú ábra: A stratégiai választás elmélete Child szerint (Forrás: Kieser, A. [szerk.]: Organisationstheoretische Ansätze 1981: 242, Verlag Vahlen, München) Az empirikus vizsgálatokban rendkívül nehéz megállapítani, hogy milyen mértékben sikerül a döntéshozóknak befolyást gyakorolniuk a szituatív faktorokra, valamint hogy a szervezeti struktúra bizonyos vonásai mennyiben vezethetők vissza a szervezetalakítók preferenciáira és mennyiben a szituatív tényezők befolyására. Bár vannak olyan empirikus vizsgálatok, melyek azt mutatják, hogy az amerikai vállalatok legfelsőbb döntéshozóinak – a chief executive-oknak – személyes jellemvonásai és preferenciái, valamint a szervezeti struktúra jellemzői között korreláció áll fenn, azt azonban ezek az elemzések sem képesek megmagyarázni, milyen erős ez a befolyás más szituatív tényezőkkel összehasonlítva (Miller/Dröge/Toulouse 1988, Miller/Dröge 1986, Breilmann 1990:175). Az is problematikus, ha abból indulunk ki, hogy csupán egyetlen, a szervezet csúcsán álló személy gyakorol befolyást a stratégiára és a szervezeti struktúrára. A német vállalatokban a szervezet csúcsán általában testületi szervek találhatók (igazgatóság, ügyvezetés), amelynek tagjai a szervezetalakítással kapcsolatosan nem feltétlenül rendelkeznek egyező személyes jellemvonásokkal és preferenciákkal. Továbbá: a szervezeti struktúra nem egy egyszeri aktus során jön létre, hanem sokkal inkább projektek sokaságának eredménye, melyeket eltérő időpontokban hajtanak végre és amelyekben különböző személyek vesznek meghatározó módon részt. Az ezekkel a projektekkel kapcsolatos stratégiai intézkedéseknek és a mérvadó döntéshozó éppen uralkodó preferenciáinak rekonstruálására irányuló kísérletek meglehetősen reménytelen vállalkozások (Kieser/Kubicek 1992:223). Némileg másképp fest a probléma, ha a szervezeti struktúrák valamilyen „belső logikának” vannak alávetve, s így a szervezetalakítóknak egy meghatározott alapmintán belül csak csekély játékterük marad, és mind a szervezetalakítók, mind a szituáció befolyása majdnem kizárólag csak az egyik alapmintából a másikba való áttérés során válik jelentőssé. Ezek a hatások aztán – mivel a mérvadó szervezeti változások közötti időrések egyre kisebbek és az alapvető reorganizációban résztvevő döntéshozók is könnyebben azonosíthatók – nagyobb sikerrel rekonstruálhatók. Ebből a 165
feltételezésből indulnak ki a kontingenciaelmélet újabb továbbfejlesztései, amelyek feltételezik, hogy a strukturális változóknak vannak tipikus konstellációi – struktúratípusok –, s ezekben a szervezeti részmegoldások egymásba nyúlnak. Ha egyes struktúradimenziók megváltoznak, a szerzők felfogása szerint diszharmónia vagy diszkrepancia áll elő, amely megkérdőjelezi a szervezet hatékonyságát. Ha meg akarjuk változtatni a szervezet struktúráját, akkor a szervezeti struktúra paramétereit összességükben, koncentrált formában kell megváltoztatni. A szervezeti struktúra megváltoztatását egyfajta „kvantumugrásként” szemlélik. Mintzberg (1979) az elsők között fejlesztett ki ilyen struktúratípusokat. Ezek mindenekelőtt az alábbi öt alapkomponens jelentőségében és terjedelmében térnek el egymástól: (1) Az operatív magban a termékek és szolgáltatások előállítása megy végbe. (2) A stratégiai csúcs a mérvadó döntéshozókat foglalja magában, akiknek feladata főleg az alárendelt egységek közvetlen személyes ellenőrzésére és a környezet által előidézett problémák megoldását célzó alapvető stratégiák kifejlesztésére terjed ki. (3) A középvezetés megnevezés azokat a menedzsereket jelenti, akik az operatív mag és a stratégiai csúcs között helyezkednek el. A középvezetés akkor alakul ki, ha a szervezet növekedése a stratégiai csúcsnak az operatív magra irányuló közvetlen ellenőrzését ellehetetleníti. Bizonyos mértékben a középvezetőknek maguknak is konfrontálódniuk kell azokkal a környezeti hatásokkal, melyek mindenkori hatáskörüket érintik, és a stratégiai csúcs által rögzített keretek között részlegeik stratégiáját kell kifejleszteniük. (4) A technostruktúra feladata a munkafolyamatok és az outputok standardizálása. A technostruktúrát munkaszervezési, tervezési és pénzügyi specialisták, valamint személyzeti szakértők alkotják. A szakértők által kifejlesztett programok csökkentik a szervezetben a személyes utasításokkal való koordináció szükséges mértékét. A technostruktúra szakértői a szervezet minden szintjén megtalálhatóak. Az alsóbb szinteken főleg a munkafolyamatok standardizálását és a minőségbiztosítás rendszereinek kialakítását végzik. A középső hierarchiaszinteken a tervezési és pénzügyi munkálatokért felelősek, a felsőbb szinteken pedig a stratégiai tervezés és a különböző szervezeti egységek teljesítményének ellenőrzésére kifejlesztett pénzügyi rendszerek kialakítása tartozik feladatkörükbe. (5) A kiszolgáló törzskar a legkülönfélébb funkciókat fogja össze: a vállalati kantintól a jogi osztályon keresztül a PR-csoportig. Ez a törzskar mindenekelőtt abban különbözik a technostruktúrától, hogy nem az operatív magban folyó folyamatok standardizálását végzi. A 6.5. sz. ábra a szervezet „prototípusát” jeleníti meg, amelyből kiindulva a struktúratípusok különféle változatai egyértelműen megalkothatók. A mintzbergi struktúrák – ahogy azt már említettük – mindenekelőtt az öt alapkomponens jelentőségével és terjedelmével jellemezhetők. Adott szituatív feltételek mellett – gondolva itt elsősorban a szervezet korára, méretére, technológiájára és a környezetre – a felsorolt öt konfigurációból mindig egy bizonyul a leghatékonyabbnak. A Mintzberg által beazonosított öt struktúratípus vagy konfiguráció közül hármat – gépi bürokrácia, szakértői bürokrácia, adhokrácia – szeretnénk az alábbiakban részletesebben bemutatni.
166
STRATÉGIAI CSÚCS
TECHNOSTRUKTÚRA
KÖZÉPVEZETÉS
KISZOLGÁLÓ TÖRZSKAR
OPERATIV MAG
6.5. sz. ábra: A szervezeti struktúra alapkomponensei (Forrás: Mintzberg 1979:20, a Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey engedélyével)
GÉPI BÜROKRÁCIA: A gépi bürokrácia operatív magjában szinte kizárólag standardizálható rutinfeladatok találhatók. Az operatív mag legfontosabb strukturális jellemzői a programozással kialakított erős munkamegosztás és koordináció. A döntéshozatal erősen centralizált, ami a nagyobb szervezetekben relatíve terjedelmes középvezetés kialakulásához vezet. A középvezetés a stratégiai csúcs és az operatív mag között az átviteli szíj szerepét tölti be. A technostruktúra széles tevékenységi területet mondhat magáénak, ennek megfelelően jelentős és határozottan kialakított. Erre a struktúratípusra a legjobb példát a stabil környezeti feltételek között működő vállalkozások jelentik, mint például hatóságok, közüzemi vállalatok. A 6.6. sz. ábra grafikusan is ábrázolja ezt a konfigurációt. Stratégiai csúcs
Technostruktúra
Középvezetés
Támogató törzskar
Operatív mag
6.6. sz. ábra: Gépi bürokrácia (Forrás: Mintzberg 1979: 325, a Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey engedélyével)
SZAKÉRTŐI BÜROKRÁCIA: 167
A szakértői bürokráciában az operatív magot magasan kvalifikált munkatársak, a szakértők alkotják, akik maguk standardizálják feladataikat, ennek következtében a technostruktúra nélkülözhető. A szervezeten belül a szakértők jelentős hatalmi pozíciókkal bírnak, hiszen nemcsak saját munkájukat, de a középvezetést is ők határozzák meg. Mivel a szakértők messzemenően maguk koordinálnak, a középvezetés számára viszonylag kis terület marad. A preferált koordinációs mechanizmusokat az előre megszervezett teamek és az egymáshoz igazított, a szakértők által önállóan elkészített tervek képviselik. A kiszolgáló törzskar fejlett, mivel a szakértők nagy hangsúlyt helyeznek feladataik ellátása során az átfogó kiszolgálásra. A szakértői bürokrácia legjobb nem túl dinamikus környezet esetén példái az egyetemek, a kórházak és a kutatóintézetek. A tipikus konfiguráció a 6.7. számú ábrán látható.
Stratégiai csúcs Technostruktúra
kiszolgáló törzskar
K. v. Operatív mag
6.7. sz. ábra: A szakértői bürokrácia (Forrás: Mintzberg 1979: 355, a Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey engedélyével) ADHOKRÁCIA: Az adhokráciában az innovációs célzatú projektek állnak előtérben. Állandó és merev struktúráknak csak nyomait találjuk, a szervezet sokkal inkább a folyamatosan változó követelményekhez igazodik. A standardizálás lehetősége kicsi. Két típus különböztethető meg: operatív adhokrácia esetén az innovatív lépéseket a fogyasztó részére hajtják végre (pl. a tanácsadó cégeknél). Ebben a szervezetben az operatív és az adminisztratív feladatok gyakran egybeesnek, ami azzal a következménnyel jár, hogy a középvezetés és a törzskar feladatait a projekteket lebonyolító szakértők perszonálunióban végzik. Adminisztratív adhokráciában a projekteket túlnyomóan szervezeten belüli célok érdekében hajtják végre – pl. új termékek vagy gyártási eljárások kifejlesztéséért. Ez azt jelenti, hogy ilyen szervezetekben létezik egy tisztán elkülöníthető operatív mag. A legjobb példák az adminisztratív adhokráciára a high-tech-vállalatok.
168
Stratégiai csúcs
Középtervezés
Operatív mag
6.8. sz. ábra: Adhokrácia (Forrás: Mintzberg 1979:443, a Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey engedélyével) A projektekben részt vevő munkatársak jelentős mértékben részt vesznek a stratégiaalkotásban is, így a stratégiai csúcs és a középvezetés területének egyértelmű elhatárolása nem lehetséges. A 6.8. sz. ábra ennek megfelelően egy meglehetősen amorf masszát ábrázol. Míg az operatív adhokráciában ez a végrehajtási helyeket is magába foglalja, az adminisztratív adhokráciában az operatív mag elhatárolható (ezt az ábrán a szaggatott vonal szemlélteti). Miller és Friesen (1984) Mintzberg koncepcióját „Quantum-View-koncepcióvá” fejlesztették tovább és empirikus elemzésnek is alávetették, míg Mintzberg eredeti koncepciója csak plauzibilitási megfontolásokra támaszkodott. Miller és Friesen abból indulnak ki, hogy a szervezeti konfigurációk megváltozása – ők „organizational Gestalts”-ról beszélnek (Miller 1981) – csak erős alkalmazkodási kényszer nyomozására jön létre. Alkalmazkodási kényszer pedig akkor áll elő, ha egy szervezet megváltoztatja a stratégiáját – pontosabban: a környezeti változások által arra kényszerül, hogy megváltoztassa stratégiáját – és a meglevő struktúra gátolja ennek az új stratégiának a megvalósítását. Nemcsak a strukturális alakítás igazodik Miller és Friesen szerint a típusokhoz, hanem a stratégiák is: vannak bizonyos problémahelyzetek, amelyekre tipikus stratégiai válaszok egész sora létezik. Miller és Friesen feltételezéseik megerősítéseként értékelik, hogy a stratégiai és strukturális változók meghatározott mintákat követő egyidejű drámai megváltoztatása sikeres vállalatoknál gyakrabban megfigyelhető, mint az inkrementális változtatás. Ilyen „kvantumugrások” viszont sikeres vállalkozásoknál nem túl gyakran fordulnak elő. Egyértelműen túlsúlyban vannak az olyan időszakok, amikor a vállalatok egy meghatározott stratégiai alapirányhoz és egy struktúratípushoz ragaszkodnak, mivel az sikeresnek bizonyult, és feleslegesen nem vállalják a váltás kockázatát. A környezet állandó változásai viszont oda vezetnek, hogy ez a stratégiai és szervezeti alaporientáció egyszer csak nem felel meg már többé a szituációnak. Egy ilyen „misfit” következménye aztán olyan forradalmi változás, amely turbulens átmeneti fázisban megy végbe, a korábbi stratégia és struktúra alapvető változását idézve elő: a stratégia és a struktúra úgymond egy „önmagában konzisztens mintába ugrik bele”. Breilmann (1990) azzal a kritikával él Miller/Friesen koncepciójával szemben, hogy az nem magyarázza meg, miért tér át egy szervezet az egyik mintáról a másikra. A koncepció megmagyarázza a mintákat, de azokat az erőket nem, amelyek egy új konfiguráció választását meghatározzák. Átfogó 169
magyarázathoz Breilmann a mérvadó döntéshozók értékrendszerének bevonását elkerülhetetlennek tartja. Megoldják-e a továbbfejlesztések a kontingenciaelmélet említett problémáit? A kontingenciaelmélet továbbfejlesztett változatai is tartják magukat ahhoz a feltételezéshez, hogy egy szervezet akkor eredményes, ha közte és környezete között alkalmazkodás, megfelelés jön létre. A korábbi megközelítésekkel ellentétben azonban az alkalmazkodást már nem egy adott szituációhoz való illeszkedési folyamatként képzelik el. Sokkal inkább lehet a környezetet magát is megváltoztatni – mindenesetre szintén csak megfelelő, a szituációhoz illeszkedő stratégiával. Ezen túlmenően a kontingenciaelmélet a belső koherencia koncepciójával bővült: a stratégiáknak és a szervezeti struktúráknak önmagukban és egymáshoz való viszonyukat tekintve is egyezőknek kell lenniük. Az egyezőség ezen koncepciója kielégíti a rend utáni vágyunkat. Tekintsünk el attól, hogy Miller és Friesen a tipikus konfigurációkat empirikusan is igazolták-e: a minták kiderítésére hivatott statisztikai eljárások legtöbbször felfednek ilyeneket, és egy elfogadható interpretáció mindig található. A szabályszerűségek tehát a tudósok találmányai, amelyeknek a valóságban nincs megfelelőjük. Termékenyebbnek tűnik annak a kérdésnek a vizsgálata, hogy mire vezethetők vissza a ténylegesen megfigyelhető szervezeti típusok. Egyrészt indokolhatók a „szervezet logikájával”: bizonyos szervezeti részmegoldások „technikailag” rosszul passzolnak bizonyos másikokhoz. Például magasan kvalifikált szakértők és nagyfokú centralizáció együttese szükségszerűen szervezeti konfliktusokhoz és súrlódásokból fakadó veszteségekhez vezet. Az effajta diszkrepanciák és alkalmazkodások elfogadhatóbb módon mutathatók ki, s nagy valószínűséggel empirikusan is igazolhatók. Valóban a „szervezet logikájáról” van itt szó, vagy inkább a szervezeti tagok – megváltoztatható – meggyőződéseiről? Szocializációjuk során például a magasan kvalifikált szakértők megtanulják, hogy igényt tarthatnak jelentős döntési hatáskörök átruházására; a szakértői bürokrácia vagy – feladatuktól függően – az adhokrácia irányába fogják elmozdítani a szervezetet. Ha megakadályozzák őket a preferenciáik szerinti helyzetalakításban, konfliktusokra kerül sor. Más kultúrákban lehet hogy másképpen szocializálódnak a szakértők. A struktúratípusok, ha léteznek, eredetüket nagy valószínűséggel nem a „szervezet logikájának” köszönhetik, hanem a mérvadó döntéshozók gondolkodási szokásainak és a döntés által érintettek ahhoz kapcsolódó várakozásainak. A kontingenciaelmélet nem ad magyarázatot arra, miért olyanok a szervezetek, amilyenek. Az a feltételezés, mely szerint a szituáció egy meghatározott struktúrát determinál, nyilvánvalóan nem igaz. A koncepciónak a stratégiával való kibővítése szintén nem sokat hoz, mivel a szituáció a stratégiát és a struktúratípust sem determinálja. Ha ilyenek tapasztalhatók, akkor az azzal magyarázható, hogy a szervezetalakítók meghatározott szituációkban meghatározott stratégiákat részesítenek előnyben. Egy olyan megállapítás pedig, hogy a stratégiák és a szervezeti struktúrák azért olyanok, amilyenek, mert a szervezetalakítóknak és (tanácsadóiknak) ezekhez volt kedvük, nem nevezhető kielégítő magyarázatnak.
170
„...why is there any organisation?” Ronald H. Coase
7. A SZERVEZETEK INTÉZMÉNYI KÖZGAZDASÁGTANI ELMÉLETEI Mark Ebers és Wilfried Gotsch
Az új intézményi közgazdaságtan („New Institutional Economics”) középpontjában az intézmények (mint például piacok, szervezetek, jogi normák) elemzése áll, amelyek keretein belül a gazdasági cserefolyamatok lezajlanak. Az intézmények elemzésének célja az, hogy magyarázatot adjon a gazdasági intézmények struktúrájára, változásaira, hatékonyságára és az emberek gazdasági magatartására gyakorolt hatására. Miközben az új intézményi közgazdaságtan az intézmények elemzését a (neoklasszikus) mikroökonómia elképzeléseire alapozza, megpróbálja összekötni egymással a közgazdaságtant és szervezetelméletet. Mindeddig azonban nem beszélhetünk a szervezetek egységes intézményi közgazdaságtani elméletéről. Sokkal inkább egy intézményi közgazdaságtani szervezetelemzés körvonalai rajzolódnak ki a következő három, egymást kiegészítő irányzaton keresztül: a tulajdonjogok elmélete (property rights theory), az ügynökelmélet (agency theory) és a tranzakciós költségek elmélete/gazdaságtana (transaction cost economics).
7.1. Az elmélet célja és a magyarázó modell A közgazdaságtani intézményi elemzés két alapvető kérdésre irányul: (a) Melyik (alternatív) intézményi megoldás [Az eredeti szövegben institutionelle Arrangement, vagy néhol institutionelle Form szerepel, gyakorlatilag szinonim értelemben. Magyar megfelelőjeként az intézményi megoldás, intézményi keret vagy intézményi forma kifejezéseket használjuk a továbbiakban.] a gazdasági cserefolyamatok koordinációs problémáinak melyik típusánál jár a viszonylag legkisebb költséggel és a legnagyobb hatékonysággal? (b) Milyen hatással vannak az intézmények kialakítására és változására a cserekapcsolatok koordinációs problémái, költségei és hatékonysága? (Elsner 1986, 1987; Williamson 1985; Schotter 1981; Schwödiauer 1980) A közgazdaságtani intézményi elemzés ezeket a kérdéseket egy viszonylag egyszerűen megalkotott magyarázó modell segítségével közelíti meg, amely négy komponensen alapszik: „intézmény”, „csere”, „költség” és „hatékonyság”. Ebben a magyarázó modellben minden egyes komponensnek viszonylagos és – az elemzési folyamat fázisától függően – különböző szerepe van, azaz lehet független és függő változó is: „intézmények” szabályozzák a javak, szolgáltatások és tulajdonjogok „cseréjét”; ez a csere „költségekkel” jár; a költségek befolyással vannak a tényezők cseréjének „hatékonyságára”; ez ugyanakkor dönt bizonyos „intézmények” kiválasztásáról és előnyösségéről, amelyek azután a „cserét” szabályozzák (valamint egyidejűleg egy intézményi szabályozás kialakításának és fenntartásának költségeit is okozzák) stb. Meg kell jegyeznünk, hogy az intézményi elemzés előbbiekben vázolt modellje analitikus célokra leegyszerűsített absztrakció. A valóságban 171
nem az időbeli egymásutániságon van a hangsúly, hanem sokkal inkább az említett tényezők szimultán egymásra hatásán.
intézmény
hatékonyság
csere
költségek 7.1. ábra: Közgazdaságtani intézményi elemzés Az intézményi közgazdaságtan különböző irányzatai az említett alapvető kérdések és tényezők specifikálásában térnek el egymástól. Az egyes irányzatok sajátosságait tárgyaljuk a következő fejezetekben.
7.2. A tulajdonjogok elmélete 7.2.1. Az elmélet célja A tulajdonjogok elméletének középpontjában a tulajdonjog intézménye áll. A tulajdonjogok rögzítik, hogy milyen módon rendelkezhet tulajdonosuk azon erőforrások felett, amelyekre jogosultsága vonatkozik. Ezek a jogok határozzák meg konkrétan az erőforrások használatára vonatkozó intézményesített magatartási normákat, amelyeknek a betartása általánosan elvárható, illetve megsértésük szankciókat vonhat maga után. A tulajdonjogok elmélete mindenekelőtt két vizsgálódási célt tűz maga elé: (1) milyen hatással vannak a tulajdonjogok kialakításának és elosztásának különböző formái a gazdasági cselekvők magatartására és a tényezők allokációjára, (2) hogyan magyarázható a tulajdonjogok keletkezése, valamint elosztásuk és változásuk. A tulajdonjogok elméletének alapítói és jelentősebb képviselői közé a következők tartoznak: Coase (1937, 1960), Alchian (1961, 1965), Demsetz (1964, 1967), Alchian/Demsetz (1972), Furubotn/Pejovich (1972, 1974), De Alessi (1980), North (1990, 1981), valamint Grossman/Hart (1986), Hart (1989), Barzel (1989) és Hart/Moore (1990).
7.2.2. Alapfogalmak és alapfeltevések A tulajdonjogok elmélete 3 alappilléren nyugszik: (1) az egyének haszonmaximalizáló magatartásának feltevésén, (2) a tulajdonjogok koncepcióján és (3) azon a feltevésen, hogy a 172
tulajdonjogok specifikálása, átruházása és érvényesítése (tranzakciós) költségeket okoz. Az utolsó két pont kritikai éllel határolja el a tulajdonjogok elméletét a hagyományos neoklasszikus feltevésektől (Krüsselberg 1983). (1) A tulajdonjogok elmélete feltételezi, hogy minden individuális cselekvő hasznának maximalizálására törekszik. Az egyéni hasznosságfüggvény különböző célokat jeleníthet meg: a materiális célok, mint például javak fogyasztása, és jövedelem mellett immateriális célokat is, mint például nyugalom, presztízs, önmegvalósítás és hatalom. Az individuális cselekvők szűkös erőforrásokra tesznek szert, hogy mindenkori céljaikat elérjék. Az elmélet feltételezi, hogy a cselekvők a különböző erőforrások hozzájárulását a nettó haszonhoz egyértelműen értékelni tudják. (2) Egy adott jogrendben érvényes tulajdonosi jogok szabályozzák, hogy ki milyen erőforrást mikor, milyen formában és mértékben használhat legitim módon. Két körülménytől függ, hogy milyen legitim használati lehetőségek kapcsolódnak egy erőforráshoz egy igénybevevő számára: először is a különleges tulajdonjogoktól, amelyekkel az érintett cselekvő az adott erőforrások tekintetében rendelkezik, másodszor pedig az adott helyzetben érvényes intézményi szabályozásoktól. (3) A tulajdonjogok elmélete hagyományosan négy jogot különböztet meg az erőforrásokra vonatkozóan (Furubotn/Pejovich 1972: 1140; Tietzel 1981: 210): (1) a használat jogát (usus), (2) a jövedelmek megszerzésének és megtartásának jogát (usus fructus), (3) a formájának vagy lényeges tulajdonságának megváltoztatásához fűződő jogot (abusus), valamint (4) az előbbi tulajdonjogok összességének vagy csak egyes elemeinek átruházási jogát. A legátfogóbb használati jogosultsággal az rendelkezik, aki mind a négy tulajdonjogot birtokolja valamely erőforrás esetében. Ez a személy kizárólagos használója az erőforrásnak, azaz másokat kizárhat a használatból. Az erőforrások feletti tulajdonjogokat megoszthatják több egyén között is. Például egy bérlő rendelkezhet egy ház használati jogával, a tulajdonos joga építészeti változtatásokat végrehajtani vagy a házat eladni, egy hitelező pedig a hitelt igénybe vevő tulajdonos fizetésképtelensége esetén hozzájuthat a bevételekhez, valamint megkaphatja az átruházási jogot. Az erőforrás legitim használatának módja ezenkívül függ az intézményi környezetben érvényes szabályozásoktól – gyakran államilag szabályozott jogoktól –, amelyek jogokat, kötelezettségeket és korlátokat definiálnak attól függetlenül, hogy egy személy milyen különleges tulajdonjogokkal rendelkezik. Egy ház esetében a tulajdonos jogait behatárolják az építkezési előírások, a bérleti jogszabályok és az iparűzésre vonatkozó szabályozások. Minél jobban korlátozva vannak intézményi oldalról az erőforrások használatának lehetőségei és/vagy minél inkább megoszlanak a tulajdonjogok különböző egyének között, annál szűkebbek az egy erőforráshoz kapcsolódó tulajdonjogok (Furubotn/Pejovich 1972: 1140). Az erőforrások feletti rendelkezés jogának megszerzése és a tulajdonjogok érvényesítése rendszerint költségekkel jár. A tulajdonjogok elmélete a tulajdonjogok meghatározása, átruházása és érvényesítése során fellépő költségeket tranzakciós költségeknek nevezi (a tranzakciós költségek gazdaságtana valamivel tágabb definíciót vesz alapul). Tranzakciós költségnek tekinthetők például a javak eladásakor felmerülő információs, tárgyalási és szerződéskötési költségek, azonban ide sorolható egy jegyszedő költsége, aki a moziban a belépőjegyeket ellenőrzi, a kerítés költsége, amellyel egy ingatlant védenek a jogosulatlan belépéstől, vagy a bírósági eljárás költségei, amelynek során felelősségi viszonyokról döntenek.
173
7.2.3. Fő tézisek és módszerek A tulajdonjogok struktúrája és a tranzakciós költségek mind ösztönzőleg, mind korlátozólag hatnak a gazdaság szereplőinek magatartására és allokációs döntéseire. Ez azzal indokolható, hogy az erőforrás feletti tulajdonjogok jellege és megoszlása határozza meg, hogyan lehet legitim módon használni a javakat, s hogy ki milyen használati lehetőséggel rendelkezik. A tulajdonjogok meghatározásának, átruházásának és gyakorlásának (tranzakciós) költségei pedig azt határozzák meg, hogy milyen költségeket kell viselniük az egyes cselekvőknek az erőforrások használata esetén. A fennálló tulajdonjogi struktúra és a felmerülő tranzakciós költségek befolyásolják tehát azt a nettó hasznot, amelyet egy adott cselekvő az erőforrás használatával megszerez. A tulajdonjogok elméletének egyik fő mondanivalója a következőképpen hangzik: a cselekvők adott intézményi keretfeltételek mellett az erőforrások használatának azt a formáját fogják választani és olyan tulajdonjogi struktúrát fognak kialakítani, amely a nettó hasznukat maximalizálja. A tulajdonjogok elmélete ebben az összefüggésben két tézist posztulál: (1) Minél szűkebbek az erőforráshoz kapcsolódó tulajdonjogok, annál kisebb az erőforrás feletti rendelkezéssel elérhető nettó haszon. Minél több tulajdonjogot birtokol egy cselekvő, annál átfogóbban tudja azt használni, s annál nagyobb nettó haszonhoz juthat az erőforrás révén. Aki például mind a négy tulajdonjogot magáénak mondhatja egy lakás esetében, az ceteris paribus nagyobb haszonra tehet szert (használat, bérbeadás, eladás stb. révén), mint az a bérlő, aki csak használati joggal és bizonyos korlátozott változtatási joggal rendelkezik. Két egyforma ház esetében is nagyon különböző használati értékről beszélhetünk, ha a jogi szabályozások előírják, hogy az egyiket lehet gazdasági célokra használni, a másikat azonban nem. (2) Minél nagyobbak az erőforráshoz kapcsolódó tulajdonjogok meghatározásának, átruházásának és érvényesítésének tranzakciós költségei, annál kisebb az erőforrás feletti rendelkezésből adódó elérhető nettó haszon. Minél költségesebb például a tulajdonjogok specifikálása vagy átruházása, annál kisebb ceteris paribus az a nettó haszon, amelyet el lehet érni a tulajdonjogok átruházása (vétele vagy eladása) révén. S minél költségesebb a tulajdonjogok érvényesítése egy harmadik féllel szemben, annál valószínűbb, hogy a harmadik fél rendelkezik az adott erőforrás felett, anélkül, hogy a tulajdonjogok birtokosának ezért bármi ellenszolgáltatást is nyújtana. Az allokáció hatékonyságának szemszögéből egy cselekvő számára ideális esetben az általa birtokolt erőforráshoz kapcsolódó tulajdonjogok használatából eredő összes pozitív és negatív hatásnak növekednie kellene. Csak ebben az esetben várható el ugyanis, hogy a tulajdonjogok birtokosa a tulajdonjogok használatából adódó összes következményt figyelembe veszi az erőforrás használatával kapcsolatos döntéseinél. Külső (extern) hatások nem lépnek tehát fel – azaz az erőforrás használatának összes költsége és haszna az okozati elvnek megfelelően van elosztva –, és az erőforrást a társadalmilag legnagyobb haszonnal használják fel (Furubotn/Pejovich 1972: 1141; Coase 1960). A tulajdonjogok szűkülése és a pozitív tranzakciós költségek megnövelik annak esélyét, hogy külső (externális) hatások lépnek fel, s így (a neoklasszikus ideálhoz képest) szuboptimális tényezőallokációhoz vezetnek. A tulajdonjogok szűkítése néhány jogrendszerben például olyan földjogok esetében áll fenn, amelyeket nem lehet elcserélni, mivel azok kizárólagosan és átruházhatatlanul az egész közösséget illetik meg. Amennyiben a kollektíva nem minden tagja vesz részt azonos módon a föld megművelésében és a jövedelmekből történő részesedésben, külső (externális) hatások keletkeznek. A tranzakciós költségek is eredményezhetnek externális hatásokat. Ennek oka az, hogy nem éri meg mindig teljes körűen definiálni, átruházni vagy érvényesíteni a tulajdonjogokat, mivel a keletkező tranzakciós költségek meghaladhatják a pótlólag elérhető hasznokat. Ilyen esetekben fordulhat elő, 174
hogy az erőforrást anélkül lehet használni, hogy ennek ellenértékét a tulajdonjogok birtokosa megkapná (Barzel 1989). Tehát a fellépő tranzakciós költségek nagyságára vezethető vissza, hogy az erőforráshoz kapcsolódó tulajdonjogokat nem specifikálják (például néhány halászterületen) vagy nem érvényesítik (például az erőforrás jogtalan használata esetén), valamint amikor a használatért nem fizetnek (például áruházi parkolók díjtalan használata, vagy munkahelyi magántelefonok), illetve amikor használatukért nem a hozzájárulás mértéke szerint történik a díjazás (például csoportos gyártás) vagy büntetés (például környezetszennyezés). A tulajdonjogok elmélete a következő tézist fogalmazza meg ezzel kapcsolatban: az érintett felek motiváltak arra, hogy olyan tulajdonjogi struktúrákat és intézményeket hozzanak létre, amelyek az externális hatások internalizálásához vezetnek. Ennek legfőbb oka az, hogy így növelni tudják nettó hasznukat az egyéb körülmények változatlansága esetén. A bérautók tulajdonosai például megpróbálják megfelelő szerződési elemekkel elérni, hogy a bérlőt felelőssé lehessen tenni a keletkezett károkért; a parkolók tulajdonosai őr alkalmazásával igyekeznek elérni, hogy az igénybevevők kifizessék a parkolási díjat; a közös vállalkozások tulajdonosai arra törekszenek, hogy olyan ösztönzési és ellenőrzési rendszerben állapodjanak meg, amely az egyes feleket és alkalmazottaikat visszatartja attól, hogy a másik fél hátrányára kerüljék a munkát. A cselekvők azonban csak akkor hajlandók az externáliák internalizálását elősegítő tulajdonjogi struktúrák és intézmények létrehozására, ha az internalizálás hasznai meghaladják annak költségeit. Az externáliák létezése önmagában még nem jelenti azt, hogy a megvalósuló tényezőallokáció nem hatékony, ugyanis minden, a meglévő externáliák internalizálására irányuló intézkedés, amely hatékonyabb tényezőallokációra ösztönöz, egyúttal költségekkel is jár, amelyeket a létrejövő viszonyok hatékonyságának megítélésekor figyelembe kell vennünk. A tulajdonjogok elmélete ennek megfelelően egyrészt azokkal a hasznokkal és (tranzakciós) költségekkel magyarázza az adott tulajdonjogi struktúrákat, amelyek az érintett szereplők számára a tulajdonjogi szerkezetből fakadnak, másrészt azzal a tétellel, hogy hosszú távon a hatékonyabb tulajdonjogi struktúrák jutnak érvényre. A magyarázat a következő alapgondolatra támaszkodik: a tulajdonjogok szerkezete, valamint a tranzakciós költségek szerkezete és nagysága befolyásolja az erőforrás-hasznosítás kereteiből származó, a cselekvőket illető hasznokat és károkat, és ezáltal azok allokációs döntéseit. Adott intézményi keretfeltételek mellett a cselekvők az erőforrások hasznosításának olyan formáját választják és olyan tulajdonjogi struktúrát hoznak létre, amely saját nettó hasznukat maximalizálja. A tulajdonjogok elmélete szerint az erőforrásokra vonatkozó tulajdonjogokat végeredményben úgy stuktúrálják és úgy osztják el, hogy azok mindig a belőlük relatíve legnagyobb nettó hasznot húzó cselekvők birtokában legyenek. Az elmélet ezzel az intézményi szabályozás funkcionális magyarázatát nyújtja. Azonban maguk az elmélet elkötelezett képviselői is elismerik, hogy a tulajdonjogi struktúrák nem magyarázhatók kizárólag a hatékonyság nézőpontjából. Ugyanis a tényleges tulajdonjogi struktúrát a megállapításukhoz és betartásukhoz szükséges tranzakciós költségek, és ezáltal – többek között – a technikai fejlődés, a társadalmi értékrend, a szerződési jog, valamint az állami végrehajtó szervek és az igazságszolgáltatás hatékonysága is befolyásolják (De Alessi 1990: 4.; Demsetz 1967: 350.). Emellett a hatékonyság nézőpontja csupán az erőforrások hasznosításának módját szabályozó, részben egymással rivalizáló intézményesített mércék egyikét testesíti meg. A tulajdonjogok mindenkor érvényes struktúrája nemcsak az elérhető allokációs hatékonyságtól, hanem a különböző tulajdonjogi struktúrákkal és tulajdonosi formákkal szembeni egyéni preferenciáktól, politikai döntésektől és történelmi hagyományoktól is függ (De Alessi 1980: 5). Habár a tulajdonjogok elmélete – az itt említett, valamint más okok miatt – egyetlen egyértelmű hatékonysági kijelentést sem képes megfogalmazni, három alappillérére támaszkodva empirikusan 175
felülvizsgálható hipotéziseket állíthat fel. A kijelentések levezetéséhez és empirikus felülvizsgálatához az alábbi módszert használják a tulajdonjogok elméletének képviselői: – Előzményfeltételekként empirikusan megfigyelt tulajdonjogi struktúrákat vesznek alapul, és specifikálják ezek létrehozásának, átruházásának és érvényesítésének tranzakciós költségeit; – (Gyakran implicit és empirikusan ritkán alátámasztott) feltevéseket fogalmaznak meg a cselekvők hasznosságfüggvényeiről; – Ezek alapján előrejelzéseket fogalmaznak meg a tulajdonjogi szerkezet cselekvésre gyakorolt hatásairól. E hatások vonatkozhatnak (a) az erőforrás-hasznosítás módjára, és/vagy (b) a cselekvők által a nettó hasznosságuk növelése reményében bevezetett intézményi szabályozásra (ahol ismét csak gyakran empirikusan felülvizsgálatlan hipotéziseket vesznek alapul az alternatív intézményi berendezkedésből fakadó tranzakciós költségek nagyságáról és az elérhető nettó haszonnövekedésről); – Empirikusan felülvizsgálják az előrejelzéseket.
7.2.4. Alkalmazási területek A korai tulajdonjog-elméleti tanulmányok nagy része a különböző tulajdonformák elemzésével foglalkozott, különösen a magántulajdon és a közösségi tulajdon összehasonlításával. A közösségi tulajdont nem lehet úgy használni, hogy másokat kizárjanak a használatból, továbbá a tulajdonjogok nem átruházhatók. E tulajdonjogi struktúra miatt azokat az erőforrásokat, amelyek közösségi tulajdonban vannak, és amelyek használatát nem korlátozzák (pl: vadászterületek, föld, tőke), intenzívebben használják, mintha ezek magántulajdonban lennének. A társtulajdonosokat ugyanis nem sok minden ösztönzi a közösségi tulajdon fenntartására, mivel a közösségi tulajdonba való beruházás erőfeszítéseit egy embernek kellene viselnie, míg a beruházásból származó hozadék valamennyi társtulajdonos között oszlana el. Hogy a közösségi tulajdont megvédjék a gyors kizsákmányolástól, a tulajdonosok gyakran állítanak fel a használatot korlátozó szabályokat (pl: vadászszezon, zsákmányra vonatkozó kvóták, egy bizonyos termelési technika előírása), vagy magántulajdonná alakítják át a közösségi tulajdont (De Alessi 1980: 5 és az ott megadott empirikus tanulmányokat; Demsetz 1967). A közösségi tulajdon egyik különös formája a jugoszláv önigazgató üzemekben öltött testet. Az üzemek befektetett eszközei társadalmi tulajdonban voltak. Az üzem tagjai bár használhatták és megváltoztathatták a vagyont, birtokolták a jövedelemszerzés jogát, azonban nem idegeníthették el azt. Az átruházási jog kivételével tehát az üzemi vagyonhoz fűződő minden olyan tulajdonjogot birtokoltak a tagok, ami a kapitalista gazdasági rendszerben a tőketulajdonost megilleti. Ha feltételezzük, hogy a tagok a nettó bevétel lehetőleg magas szintjében voltak érdekeltek, akkor a tulajdonjogi struktúra – a tulajdonjogok elmélete szerint – ahhoz vezetett, hogy a magántulajdonban levő hasonló vállalkozásokhoz képest alacsonyabb volt a nyereségfelhalmozás, azaz magasabb volt a kifizetések szintje, továbbá alacsonyabb volt a beruházások és a foglalkoztatottság aránya (Leipold 1981; Furubotn/Pejovich 1973, 1972). A tulajdonjogok elméletét ezenkívül még az állami tulajdonban lévő vállalatokra és az államilag szabályozott vállalatokra is alkalmazták. Az elmélet szerint az állami tulajdonban levő vállalatok döntéshozói az államilag szabályozott és a magántulajdonban levő vállalatok döntéshozóihoz képest kevésbé vannak ösztönözve a tulajdonukban levő erőforrások hatékony felhasználására. Ennek az az oka, hogy a piaci konkurencia legtöbbször hiányzik, és az állami vállalatok „tulajdonosai” – végső soron a választópolgárok – a hatékony erőforrás-allokáció érdekében csak csekély nyomást gyakorolhatnak a döntéshozókra, mivel a tulajdonjogok nem ruházhatók át és az információszerzés, az ellenőrzés, valamint a nyomásgyakorlás költségei magasak. A tulajdonjogok elmélete ezért azt 176
posztulálja, hogy az állami vállalatok döntéshozói úgy használják fel az erőforrásokat, hogy saját munkamegterhelésük csökkenjen, és összességében relatíve magas költségszintet realizálnak. Sok empirikus vizsgálat erősítette meg ezt a várakozást (áttekintést ld. Picot/Kaulmann 1989; Millward/Parker 1983; Borcherding/Pommerehne/Schneider 1982; De Alessi 1980). Az eredményeket azonban nem szabad úgy értékelni, hogy az állami vállalatok rosszabb hatékonysága végérvényesen bebizonyosodott volna. Ez az állítás ugyanis azt feltételezné, hogy az állami vállalatok ugyanazokat a célokat követnék, mint a magánvállalatok. Ha viszont az állami vállalatok céljai eltérőek, például az egész gazdaság érdekében álló feladatot kell teljesíteniük, akkor az összgazdasági célokra nem kötelezett magántulajdonú vállalatokkal történő összehasonlítás híján van a közös mércének (Budäus 1988; Perry/Rainey/1988; Eichhorn 1986). Másfelől az eredmények az állami és a magánvállalatokban nem annyira a tulajdonjogok eltérő érvényesülésének, mint inkább a közületi és a magánszféra eltérő versenyintenzitásának tulajdoníthatók. Ott ugyanis, ahol állami vállalatok közvetlenül versenyeznek magánvállalatokkal, az előbbiek hasonló hatékonysággal gazdálkodnak (Millward/Parker 1983; Borcherding/Pommerehne/Schneider 1982). A tulajdonjogok elméletének képviselői azt a kérdést is feltették, miért léteznek egyáltalán vállalatok, ha az uralkodó neoklasszikus tanok szerint a piac a leghatékonyabb allokációs mechanizmus. A tulajdonjogok elméletét megalapozó tanulmányában Coase (1937) a vállalatok létezését arra vezeti vissza, hogy a tranzakciók internalizálásával bizonyos költségek megtakaríthatók a piaci cserével szemben. A vállalatokon belül a szerződéssel kapcsolatos költségek kisebbek, mert a termelési tényezők kombinálása során nem kell minden egyes tranzakcióhoz információkat keresni a kínálatról és az árakról, valamint nem kell külön alkudozni az egyes szerződések kapcsán. Cheung (1983) ezt azzal egészítette ki, hogy a tranzakciók internalizálásával a szerződéskötés és az információszerzés költségei mellett az input- és outputtényezők mérési költségeit is meg lehet takarítani. Alchian/Demsetz (1972) még egy további érvet hozott fel: a vállalatok alapítása a nagybani termelésben rejlő skálahozadékra, valamint a csoportos termelésnél felmerülő mérési és ösztönzési problémákra vezethető vissza. A tulajdonjogok elmélete számára további kutatási területet kínál a vállalkozások jogi formáinak elemzése (pl.: Gerum 1988; Picot 1981; De Alessi 1980: 14. skk.; Furubotn/Pejovich 1972: 1149. skk.). A már tárgyalt jugoszláv önigazgatási forma mellett a nyílt részvénytársaság áll az érdeklődés középpontjában. A klasszikus egyéni vállalkozás esetében a vállalat vagyonával kapcsolatos minden tulajdonjog a tőketulajdonos kezében van. Ezért a tulajdonosok tényleges verseny esetén nagymértékben ösztönözve vannak az általuk birtokolt erőforrások hatékony felhasználására, mert döntéseik haszna és kára közvetlenül a saját jövedelmükben csapódik le. A részvénytársaságok ezzel szemben a tulajdon és az irányítás elválásának ideáltipikus esetét jelenítik meg: a tőketulajdonosok birtokolják a használatból származó jövedelem és a vagyon átruházása feletti jogokat, míg a vezetés (menedzsment) rendelkezik az erőforrások használatának és átalakításának jogaival. A tulajdonjogok elmélete azt állítja, hogy a nyílt részvénytársaság tulajdonjogi szerkezete az egyéni vállalkozói formához képest magasabb tranzakciós költségeket von maga után, mert a vezetők irányítása és ellenőrzése költségeket jelent a tulajdonosok számára. Továbbá, a vállalat menedzsmentje a forgalomhoz, fogyasztáshoz és presztízshez fűződő érdekeit a tőketulajdonosok rovására is képes érvényre juttatni. Ezeket a téziseket – további tézisekkel együtt – gyakran vizsgálták empirikusan, gyakran ellentmondó eredményekkel, legújabban pedig az ügynökelmélet keretein belül alaposabban elemezték. A tulajdonjogi perspektívában a továbbiakban az eltérő tulajdonjogi struktúráknak az innovációs magatartásra gyakorolt hatásait vizsgálták, ahol az innovációt elősegítő szervezeti struktúra meghatározása állt az érdeklődés középpontjában (Picot/Schneider 1988). Ugyancsak megvizsgálták a tulajdonjogok elméletének azon implikációit, amelyek az értékesítés elméletére (Gümbel/Stadler 177
1988), a termeléstervezésre (Zimmermann 1988), a munkaügyi kapcsolatok alakítására (De Alessi 1980), a személyzeti politikára (Sadowski 1988), a vállalatok finanszírozására (Schmidt 1988), valamint a számvitelre (Ordelheide 1988) vonatkoznak. Ezen túlmenően Grossman/Hart (1986) azt vizsgálta, hogyan befolyásolja az erőforrások feletti ellenőrzés reziduális jogainak eloszlása egyrészt a használatból származó jövedelmek elosztását és ezáltal az ex ante beruházási döntéseket, másrészt hogyan ösztönöz vertikális integrációra (ehhez ld. még: Hart/Moore 1990; Hart 1989). A tulajdonjogok elmélete számára további fontos kutatási területet jelent a gazdaságtörténeti elemzés. Leginkább North tett kísérletet az intézmények és tulajdonjogi struktúrák keletkezésének és változásának tulajdonjog-elméleti magyarázatára (North 1990, 1984, 1981; North/Thomas 1973). Akárcsak Demsetznél (1967), North magyarázata is végső soron az alternatív struktúrákat értékelő (tranzakciós) költség–haszon számításon alapul, ahol is az alternatív szerkezetek kiformálódását történeti, társadalmi, politikai, technikai, jogi, kulturális és gazdasági tényezők korlátozzák.
7.2.5. Értékelés A hagyományos neoklasszikus mikroökonómiával összehasonlítva a tulajdonjogok elmélete a valósághoz való közelségével és ezáltal nagyobb empirikus relevanciájával tűnik ki – több szempontból is. Figyelembe veszi azt, hogy a vállalatok és az egyének a nyereség maximalizálására való törekvéseik mellett más célokat is követnek. A vállalatokat nem monolit „fekete dobozként” kezeli, hanem felismeri, hogy a vállalatok eltérő célokat és érdekeket követő egyénekből állnak. A vállalatokat nem redukálja a termelési függvényekre, hanem eltérő, kölcsönösen alakítható, szerződésekkel megalapított intézményekként szemléli. Nem vonatkoztat el az információszerzés és a tranzakciók költségeitől. És végezetül, nemcsak a tulajdonformákat és a vállalkozások jogi formáit világítja át, hanem az eltérő tulajdonjogi struktúrák eltérő ösztönzési és magatartási hatásait is elemzi. Az elmélet különleges érdeme abban rejlik, hogy újra a figyelem középpontjába helyezte és alaposan elemezte a tulajdonjogok jelentőségét a gazdasági szerkezetek és folyamatok megértésében és magyarázatában. A tulajdonjogok elmélete különösen két dologban járult hozzá a szervezetelmélethez: (1) az eltérő tulajdonosi és jogi formák magatartásra gyakorolt hatásának elemzésével, valamint (2) a vállalatok létezésének és a tulajdonjogi struktúrák specifikus kialakításának sokoldalú indoklásával. Az eredményektől eltekintve a tulajdonjogok elmélete rengeteg problémát vet fel, amikor megkísérli megmagyarázni a tulajdonjogi struktúrák hatásait, keletkezését és változását. A legkomolyabb probléma valószínűleg a központi elméleti elképzelések pontos megfogalmazása és operacionalizálása. Ezek a problémák gátolják az elmélet precíz megfogalmazását, empirikus felülvizsgálatát, magyarázó erejét és a gyakorlati alkalmazás lehetőségeit. A tulajdonformák igen absztrakt klasszifikálásával (magán-, állami, közösségi tulajdon), és a társasági formák (a vállalkozások jogi formái) általános típusaival (egyéni vállalkozás, részvénytársaság, szövetkezet stb.) az elmélet idáig képtelen volt arra, hogy a tulajdonjogi struktúrák empirikusan megfigyelhető változatait és ezek különbségeit mind elméletileg, mind operacionálisan megragadja. Bár a tulajdonjogok felhígításának a fogalma elvileg lehetővé tenné az egyes fokozatok többnyire kvantitatív és egydimenziós leképezését, ezzel kapcsolatban azonban az elmélet még nem jutott túl a kezdeti megfontolásokon. Az elmélet másik két központi fogalmával kapcsolatban a megfogalmazás és az operacionalizálás gyengeségei még komolyabbnak tűnnek. Az ide vágó munkák csak ritkán specifikálják ex ante a cselekvőknek tulajdonított hasznosságfüggvény pontos tartalmát, vagy pedig egyáltalán nem vizsgálják felül a megfogalmazott feltevéseket. Többnyire azt az egyszerű utat választják, hogy a megfigyelt cselekvésekből és az intézményi szabályokból következtetnek a hasznosságfüggvény tar178
talmára. Ennél az eljárásnál azonban az elmélet nem állíthatja azt, hogy magyarázatot adott a szóban forgó intézményekre, mivel a megmagyarázandó jelenséget nem a magyarázó tényezőktől függetlenül tárták fel: az érvelés tautologikus (a hasznosságfüggvény problémájához ld. De Alessi 1990: 16 skk.). Az elmélet szerinti két tényező által jelentősen befolyásolt tranzakciós költségeket sem fogalmazták meg és operacionalizálták kielégítő módon, ezért itt is fennáll a tautologikus érvelés veszélye. Ugyanis túl nagy a csábítás arra, hogy a megfigyelt összefüggések „magyarázatához” utólag vezessék be a tranzakciós költségek megfelelő elosztását és szintjét. Ameddig a tulajdonjogi struktúrák, az egyéni hasznosságfüggvények és a tranzakciós költségek konceptualizálási és operacionalizálási homályosságát nem szüntetik meg, addig roppant nehéz lesz a tulajdonjogi struktúrák következményeiről tett kijelentések egyértelmű megfogalmazása és empirikus felülvizsgálata. Ezzel az empirikusan megfigyelhető tulajdonjogi struktúrákra adott tulajdonjog-elméleti magyarázatok üres formák maradnak. Ezen túlmenően úgy tűnik, hogy az elmélet hajlamos exogén magyarázó tényezők bevezetésére. Ezt bizonyítja például az a vita, amely a részvénytársasági tulajdon és irányítás szétválasztásának következményeiről szóló, részben ellentmondásos kutatási eredményekről zajlik. Ez a vita is jól mutatja, hogy a tulajdonjogok elmélete a valóságban nem veszi figyelembe azokat a befolyásoló tényezőket, amelyek döntő fontosságúak az érdeklődésre számot tartó jelenségek magyarázatában. Ez ismét csak azzal függhet össze, hogy a tulajdonjogok elmélete mindenekelőtt a tulajdonjogok allokációs funkciójára koncentrál (Demsetz 1967: 350), a tulajdonjogok további funkcióit viszont figyelmen kívül hagyja. A különböző tulajdonjogi struktúrák közötti döntéskor viszont nem az alacsonyabb vagy magasabb allokációs hatékonyság a döntés tárgya, hanem egyidejűleg a különböző jövedelem- és vagyonelosztások, teljesítményszintek, tényezőkombinációk, az erőforrások hasznosításának módozatai és intenzitása stb. (Tietzel 1981: 235). Az a tény, hogy a tulajdonjogok elmélete által szisztematikusan figyelembe nem vett tényezők ugyancsak fontos szerepet játszanak, különösen az elmélet azon kísérleteiből derül ki, ahol a tulajdonjogi struktúrák keletkezését és változását értelmezik és empirikus alapokon magyarázzák. Empirikus gazdaságtörténeti munkákban azt látjuk, hogy a kutatók gyakran kényszerülnek arra, hogy társadalmi, kulturális, politikai vagy technikai természetű exogén magyarázó tényezőkre nyúljanak vissza (Kieser 1988; Demsetz 1967). Ahogy a tulajdonjog-teoretikusok maguk is elismerik (Furubotn/Pejovich 1972: 1140; Demsetz 1967: 350), a konkrét tulajdonjogi struktúrák kialakulását és a szerződéselméleti magyarázó séma alkalmazását egyáltalán lehetővé tevő társadalmi intézményeket (mint például a szerződési jogot vagy az igazságszolgáltatás rendszerét), nem tudják endogén tényezőkkel magyarázni. A szóban forgó tényezők magyarázatához az alkotmány, a jog vagy az állam – röviden: a hatalom – és ennek intézményesüléséről szóló elméleteket kell igénybe venniük (Campbell/Lingberg 1990; Steinmann/Schreyögg 1984: 279 skk.; Krüsselberg 1983: 73 skk.; Umbeck 1981). Az itt felsorolt megjegyzések csökkentik annak lehetőségét, hogy a tulajdonjogok elméletéből közvetlenül gyakorlati ajánlásokat vezessenek le. Absztrakt, általános elemzési keretként az elmélet fontos felismeréseket közvetíthet, mint ahogyan azt továbbfejlesztései, differenciálódásai és pontosításai egyrészt az ügynökelméletben, másrészt a tranzakciós költségek elméletében bizonyítják.
7.3. Ügynökelmélet 7.3.1. Az elmélet célja
179
Az ügynökelmélet középpontjában a szerződés és annak a megbízó (principal) és a megbízott (agent) kapcsolatában betöltött szerepe áll. Tipikus példái a megbízó–ügynök kapcsolatnak a vállalkozások kontextusában a munkaadó és a munkavállaló, eladó és vásárló, tulajdonos és üzletvezető, felügyelő bizottság és igazgatóság, igazgatóság és vezetők, az idegen tőke tulajdonosa és az üzletvezetők, vezetők és beosztottak közötti viszony (Picot, 1990:8). Ezekben az esetekben a megbízó (principal) érdekei megvalósítása céljából egy szerződés keretében bizonyos feladatokat és döntési kompetenciákat ruház át a megbízottra, az ügynökre (agent), aki szolgáltatásaiért cserébe ellenszolgáltatást kap. A feladatok delegálása a megbízó szempontjából azzal az előnnyel jár, hogy az ügynök specializált munkaerejét és információs előnyét saját céljaira hasznosíthatja. A feladatok delegálása azonban a megbízó szempontjából a következő problémát is felveti: Minél kevesebb információval rendelkezik a megbízó az ügynök céljairól, cselekvési lehetőségeiről és tényleges teljesítményéről, annál nagyobb számára az a kockázat, hogy az ügynök nemcsak a megbízó érdekében, hanem saját érdekében, a megbízó hátrányára is tevékenykedik. A megbízó így azzal a problémával kerül szembe, hogyan lehet szerződésben rögzíteni, hogy az ügynök úgy teljesítse feladatát, hogy az a megbízó érdekeinek leginkább megfeleljen. Ezzel a problémával foglalkozik az ügynökelmélet (Ross, 1943): az információeloszlás és a bizonytalanság különböző feltételei mellett, valamint a kockázateloszlás figyelembevételével vizsgálja a megbízó (principal) és az ügynök (agent) közötti szerződéses kapcsolatot. A megbízási kapcsolatok tipikus problémáit elemzi, továbbá megvilágítja, hogy milyen mechanizmusokkal (ösztönző-, ellenőrző- és információs rendszerekkel) lehet ezeket a problémákat eredményesen kezelni (Laux, 1990; Eisenhardt, 1989; Pratt/Zweckhauser, 1985; Fama/Jensen, 1983a; Grossman/Hart, 1983; Fama, 1980; Jensen/Meckling, 1976). Az ügynökelméleten belül egy normatív és egy deskriptív irány különböztethető meg (Eisenhardt, 1989: 59.; Jensen, 1983: 334. skk.). A normatív irány (principal-agent theory) az optimális szerződések matematikai, formális modellezésével foglalkozik, és ennek során teljesen eltekint az empirikus keretfeltételektől, amelyekben a szerződések létrejönnek és megvalósulnak (például Kiener, 1990). Ezzel szemben a deskriptív megközelítés (positive agency theory) erősebb empirikus vonatkozást mutat és tematikusan csatlakozik a vállalatelmélethez, valamint a szervezetelméleti kutatásokhoz. Mivel a szervezetelméleti vizsgálatokhoz az ügynökelmélet második irányvonala közelebb áll, ezért a továbbiakban is ez áll elemzésünk középpontjában.
7.3.2. Alapfogalmak és alapfeltevések Az ügynökelmélet három alapgondolatra épül: (1) egy szerződéselméleti szervezetkoncepcióra, (2) egy olyan magatartási modellre, amely a cselekvők egyedi haszonmaximalizálását, egyenlőtlen informáltságát, érdekeik különbségét és eltérő kockázatviselési attitűdjeit hangsúlyozza, valamint (3) arra a feltételezésre, hogy az optimális cselekvés az ügynökköltségeket is figyelembe veszi.
7.3.2.1. A szerződéselméleti szervezetkoncepció Az ügynökelmélet a szervezeteket és azok környezeti kapcsolatait (implicit vagy explicit) szerződések hálójaként tekinti („nexus of contracts”), melyeket a résztvevők a gazdasági cseretevékenységük szabályozása végett kötnek. Ilyen szerződésekre példák a következők: bér-, vételi, szállítási, kölcsön-, lízing, vagy biztosítási szerződések. A szerződések kötelező módon rögzítik a szerződő felek jogait, 180
jogosultságait és kötelezettségeit, valamint a nyereség elosztását („rules of the game”) (Cheung 1983; Fama/Jensen 1983:302f.; Fama 1980:289). A szerződéselméleti szervezetkoncepcióhoz az a feltételezés társul, hogy az összes szervezet és azok környezeti kapcsolatai individuumok közti szerződéses kapcsolatokra bonthatók. Ennek megfelelően „a szervezet céljai” és „a szervezet tevékenységei” fogalmak használata nem megengedett. A szervezetek jogi fikciók, amelyek egyének közötti szerződéses kapcsolatok közegéül szolgálnak („legal fictions which serve as a nexus for a set of contracting relationships among individuals” Jensen/Meckling, 1976:310). Egyidejűleg a szerződéselméleti hálózatmodell helyettesíti a szervezetelméletben különben használatos megkülönböztetést a „szervezet” és a „környezet” között, melyek analitikus jelentése szintén megkérdőjeleződik. A szerződésekről az ügynökelmélet azt tételezi fel, hogy a szerződő felek általában nem tudják pontosan és átfogóan rögzíteni a megbízás teljesítésének részleteit a szerződési feltételekben. A szerződéskötés során a teljesítés mértéke és időzítése nem határozható meg tökéletesen, ezért ezek a szerződésekben csak nagyvonalakban írhatók elő („incomplete contracting”). A szerződések „tökéletlensége” a nem teljes információkra, a jövendőbeli körülmények bizonytalanságára és a szerződésteljesítés anticipált kiadásaira vezethetők vissza. Ezenkívül az ügynökelmélet feltételezi, hogy a szerződő felek tisztában vannak azzal, hogy a teljesítés meghatározása nem teljes, és ennek következtében megfelelő ösztönző, ellenőrző és információs mechanizmusokat vesznek fel a szerződés feltételeibe, amelyek a jövendő teljesítés bizonytalanságát és problémáját ellensúlyozzák.
7.3.2.2. A cselekvőkről megfogalmazott feltevések Az ügynökelmélet arra a feltételezésre épül, hogy a szerződések létrejötte és teljesítése (mindkét oldalról) haszonmaximalizáló cselekvésen nyugszik. Ez a premissza a következő aspektusokat öleli fel: (a) a magatartás adott, stabil és konzisztens preferenciákon nyugszik; (b) a cselekvés individuális haszonra orientált; (c) a magatartás magába foglalja az opportunista praktikák használatát, és ezzel együtt a csalás és megtévesztés lehetőségét is; például a teljesítményvisszatartás, a teljesítmények megtévesztő közlése (dezinformáció) vagy a szerződés önérdekű értelmezése is a lehetséges magatartási módok közé tartozik; (d) a hasznosságfüggvény a célok széles spektrumát fogja át, egyaránt kifejezi mind az anyagi (például fizetés, prémium, részvényosztalék), mind a nem anyagi (például karrier, presztízs, hatalom, szabadidő és önmegvalósítás) célokat; (e) a résztvevők (cél)racionálisan viselkednek és racionális cselekvést várnak el a partnertől is; a felek magatartása kölcsönösen anticipálható és szerződésbeli megállapodások alapján irányítható; (f) a feleknek különböző kockázatviselési hajlandósága lehet, de általában a megbízó kockázatsemlegességét és az ügynök kockázatkerülő magatartását feltételezzük. Az ügynökelmélet továbbá jelentős szerepet tulajdonít a rendelkezésre álló információknak, különösen a szerződő felek közötti egyenlőtlen információeloszlásnak. Az elmélet az ügynök információelőnyét tételezi fel a feladatok tényleges teljesítésekor. Ez a feltételezés reálisnak tekinthető, hiszen éppen az ügynök jobb ismeretei, képességei és tapasztalatai teszik a megbízót abban érdekeltté, hogy igénybe vegye az ügynök szolgáltatását. Ugyanakkor a megbízó hiányos információkkal rendelkezik az ügynök önérdekkövető magatartásáról. A megbízó információhiánya az ügynök cselekvési szituációjának, céljainak és magatartásának korlátozott megfigyelhetőségéből adódik. A megbízó további információhiánya az eredmény ellenőrizhetőségéből fakad. A megbízó nem mindig rendelkezik minden információval arról, hogy az eredmény milyen mértékben tulajdonítható az ügynök erőfeszítésének (effort), és milyen mértékben a környezeti hatásoknak. Különösen az összetett és 181
bizonytalan szituációkban nagyon nehéz a valós teljesítmény egzakt meghatározása és az ügynök szolgálatainak hatékony ellenőrzése. Ha feltételezzük, hogy a cselekvők egyéni hasznuk maximalizálására törekednek, akkor a résztvevők között célkonfliktusokra is számítani kell. Míg a megbízó érdeke a hasznot hozó eredmény, addig az ügynököt saját haszonkalkulációja vezérli, amely összeméri az erőfeszítés hátrányait (pl. munkahelyi ártalmak, időveszteség, kiadások) és előnyeit (pl. javadalmazás, karrier) (HartmannWendels, 1992: 72f.). Az ügynök csak akkor teljesít a megbízó szempontjából optimálisan, ha ez saját érdekeivel összeegyeztethető. Mivel a megbízó és az ügynök érdekeinek spontán konvergenciája valószínűtlen, ezért ügynökkonfliktusok vagy ügynökproblémák várhatók. A megbízó szemszögéből ezért szükségessé válik irányító- és ellenőrző mechanizmusok (governance mechanism) használata, amelyek az ügynököt a megbízó érdekeinek megfelelő magatartásra bírják. Ezek a mechanizmusok rendkívül különbözőek lehetnek. Az ügynökelmélet például megvizsgálja a bürokratikus ellenőrzési tevékenységeket (pl. a menedzsment ellenőrzése a felügyelő bizottság által), az ösztönző komponensek beépítését a javadalmazásba (pl. prémiumrendszerek, tulajdonrészesedés), vagy az információs rendszerek használatát (pl. jelentési kötelezettség). Az ügynökprobléma megoldásában a fő feladat az irányító- és ellenőrző mechanizmusok hatékony beépítése a szerződésbe. Az optimális szerződések megoldják az ösztönzés, az ellenőrzés és információs aszimmetria problémáit, méghozzá úgy, hogy az ügynök teljesítése Pareto-optimális erőforrás-allokációt tesz lehetővé.
7.3.2.3. Az ügynökköltségek mint a szerződés meghatározó tényezői Az ügynökkapcsolat különféle megvalósítási formái közül a megbízó az ügynökköltségek alapján választja ki a legelőnyösebbet. Ügynökköltségek alatt azokat a kiadásokat értjük, amelyek abból fakadnak, hogy a megbízó–ügynök kapcsolat eltér a neoklasszikus értelemben vett tökéletes csere fiktív, ideális állapotától. Másképpen megfogalmazva: az ügynökköltségek azt a költségekben kifejezett különbséget jelentik, amellyel a teljes informáltság körülményei közti teljesítés („first best solution”) eltér az aszimmetrikus információeloszlás körülményei közti teljesítéstől. Az ügynökköltségek a következő három költségtípusból tevődnek össze (Jensen/Meckling, 1976: 308): (a) A megbízó azon kiadásai, amelyeket arra fordít, hogy az ügynök a szerződésben megállapított teljesítménynél nagyobb teljesítményt érjen el; ide tartoznak például a szerződéskötés költségei, az ösztönző kiadások, a kockázati prémiumok, valamint a megbízás ellenőrzése és értékelése is (irányítási és ellenőrzési költségek); (b) Az ügynök garanciaígéreteinek költségei, melyek célja annak biztosítása, hogy az ügynök nem cselekszik a megbízó érdekeivel ellentétesen; ide tartoznak az ügynök azon költségei, amelyek a megbízó ellenőrzés iránti igényéből fakadnak, például az önkontroll, az elszámolási kötelezettség, a megbízó elvárásának megfelelő információk megszerzésének költségei és a kártérítési kötelezettség (garanciális költségek); (c) A megbízó azon vesztesége, amely abból ered, hogy az ügynök teljesítménye eltér a megbízó lehetséges haszonmaximumától (reziduális költség). A szerződéses viszony lehetséges legnagyobb hatékonysága az ügynökprobléma olyan Paretooptimális megoldásában realizálódna, amikor az ügynökköltségek nem léteznének. Az ügynökelmélet képviselői tisztában vannak azzal, hogy a Pareto-optimum mindig csak fiktív cél lehet, amelynek teljes megvalósítása csak a teljes informáltság feltételezésével lehetséges, azaz olyan szituációban, amelyikben már nincs ügynökprobléma (Ross, 1973:138). 182
A szerződéses szabályozás empirikus elemzésekor az ügynökelmélet azt a szerződéskonstrukciót tartja legelőnyösebbnek, amelyik az ügynökköltségek tekintetében a legmagasabb relatív hatékonyságot mutatja. Az elmélet továbbá azt tételezi fel, hogy versenyfeltételek mellett a hatékony szerződéskonstrukciók érvényesülnek az alternatív szerződéskonstrukciókkal szemben. A szerződéses szabályozás kiválasztása és tartalma ezért az ügynökköltségek minimalizálásának eredményeként interpretálható.
7.3.3. Fő tézisek Az ügynökelmélet fő téziseit két lépésben fejti ki. A középpontban először (1) a megbízó–ügynök probléma és az abból fakadó koordinációs szükséglet áll; ehhez csatlakozik (2) azoknak az (ösztönző, ellenőrző és információs) mechanizmusoknak a bemutatása, amelyeket felhasználnak, illetve figyelembe vesznek az ügynökprobléma megoldására.
7.3.3.1. Ügynökproblémák: rejtett információ (hidden information) és rejtett cselekvés (hidden action) Az ügynökprobléma a megbízó és az ügynök érdekkülönbözőségéből és az aszimmetrikus információeloszlásból ered. Az ügynökelmélet az ügynökprobléma klasszifikálásakor azt veszi figyelembe, hogy az információeloszlás különböző lehet az ügynökkapcsolatok különböző fázisaiban. Rejtett információról beszélünk (Wenger/Terberger, 1988; Arrow, 1985), ha a szerződés megkötése vagy a szerződéskötés és a teljesítés megkezdése közötti időszakban az ügynök olyan információkkal rendelkezik, amelyek a megbízónak nem vagy legalábbis nem ingyen állnak rendelkezésére. Ebből következik a megbízó azon kockázata, hogy az ügynök már megbízása előtt saját érdekében és a megbízó kárára használhatja információs előnyét. Az aszimmetrikus információeloszlás a saját érdekét követő ügynök számára már a szerződésteljesítés előtt lehetővé teszi, hogy előnyöket szerezzen teljesítményének hiányos és megtévesztő értékelésével. Ez a probléma jelentkezik például egy olyan vállalkozási tanácsadó megbízásakor, aki a szerződés eldöntése előtt információelőnnyel rendelkezik a menedzsmenttel szemben, azaz bővebb ismeretei vannak saját alkalmasságáról, teljesítőképességéról és cselekvési szándékáról. Ez az információelőny teszi lehetővé az tanácsadó számára, hogy a szerződési feltételek kialkudása során jobban érvényesítse saját érdekeit képességeinek hamis jellemzésével. A rejtett információ problémájára további példát kínál a vállalat központi tervezése és az alárendelt termelőhelyek kapcsolata. A központ az egyes üzemegységek látható outputmennyiségéből a tervezés során nem mindig tudja felismerni, hogy melyik tervfeladat vezet a decentralizált egységek kapacitásainak optimális kihasználásához. A tervező központ információs hátrányát kihasználhatják a decentralizált egységek, amikor a terv kialkudásakor a követelmények csökkentését akarják elérni. Egy másik, és egyben a leggyakrabban vizsgált ügynökprobléma a rejtett cselekvés problémája (Wenger/Terberger, 1988; Arrow, 1985; Holmström, 1979). Ebben az esetben a partnerek között a teljesítés kezdete és az ügynökviszony befejezése között aszimmetrikus információeloszlás áll fenn. A megbízónak nincsenek pontos ismeretei az ügynök cselekvési lehetőségeiről és tényleges teljesítményéről. A cselekvési lehetőségek alapján az ügynöknek lehetősége van arra, hogy különböző eljárásokat (eszközöket) válasszon a célja elérésére, amelyeket a megbízó nem tud (egzakt módon) vagy legalábbis költségek nélkül megfigyelni. Ha a megbízó számára az eredmény (ex post) megállapítható, akkor sem tud ebből biztos következtetéseket az ex ante döntési szituációra és az ügynök erőfeszítéseire (effort) levonni, mivel az eredmény más befolyásoló tényezőktől is függ. Így 183
például a tulajdonos nem mindig képes felismerni, hogy a pozitív üzleti eredmény a menedzsment teljesítményére vagy a kedvező körülményekre vezethető vissza. Az aszimmetrikus információeloszlás kihat az ügynök magatartására is. Viselkedésének korlátozott megfigyelhetősége az ügynököt teljesítménycsökkentésre, „lazsálásra” („shirking”), vagy az erőforrások saját célú kihasználására sarkallja. Az ügynökelmélet azt állítja, hogy az ügynökök addig csökkentik teljesítményüket és addig használják fel az erőforrásokat saját célra, amíg a megbízások nem esnek közvetlenül egybe saját érdekeikkel. Mindkét ügynökproblémában (rejtett információ és rejtett cselekvés) közös, hogy az érdekkülönbségek és az aszimmetrikus információeloszlás hátrányos a megbízó számára. Az érdekellentét és az aszimmetrikus információeloszlás meggátolja azt, hogy az ügynök cselekvése közvetlenül kapcsolódjon a megbízó érdekéhez, és ezzel a következő feladatot állítja a megbízó elé: minél kevesebb ismerete van az érintett feladatról, annál jobban rá van utalva az ügynök szolgálataira és annál kevésbé tudja közvetlenül megfigyelni és irányítani az ügynök tevékenységét. A tökéletlen koordináció miatt szuboptimális eredményre számíthatunk a feladat teljesítése során.
7.3.3.2. Ösztönző, ellenőrző és információs mechanizmusok A szóban forgó ügynökproblémákat a megbízó szerződésbe foglalt mechanizmusokkal („governance mechanisms”) kezelheti, amelyek ösztönző, ellenőrző és információs funkcióikkal alkalmasnak tűnnek arra, hogy az ügynök cselekedeteit a megbízó érdekeihez kössék. Az ügynökelmélet az ügynök fegyelmezésének következő három alaptípusát veszi figyelembe: (a) A megbízó egyik lehetősége abban áll, hogy az ügynököt úgy ösztönözze, hogy céljainak teljesülése a megbízót is szolgálja (Laux/Schenk-Mathes, 1992; Laux, 1990, 1988a, 1988b; Harris/Raviv, 1979). A hatékony ösztönzés abban áll, hogy az ügynök részesedik az eredményből. Minél jobban igazodik a megbízó és az ügynök szerződésben rögzített megegyezése a teljesítményhez, ez annál erősebben ösztönzi az ügynököt arra, hogy a megbízó érdekeit figyelembe vegye (Eisenhardt, 1989: 60). Az eredményorientált szerződések alkalmasak arra, hogy a megbízó és az ügynök preferenciáit egymáshoz kösse és az érdekkonfliktusokat redukálja, mivel mindkét partner nyeresége ugyanattól a teljesítménytől függ. Az ügynök százalékos részesedése az eredményből a megbízó számára azzal az előnnyel is jár, hogy csökken az információs igénye az ügynök tevékenységéről és teljesítményéről. Ekkor csak a nyereség eloszlásáról kell dönteni, ezért a nyereségrészesedés-modell alacsony ügynökköltségekkel jár együtt. Bizonyos feltételek esetén azonban az eredményorientált szerződések elveszítik irányító funkciójukat. Ha az eredmény nem az ügynök mérhető teljesítményére, hanem a környezeti tényezőkre vezethető vissza, a szerződési szituáció az ügynök számára bizonytalanná válik. Ha már nem a saját teljesítmény dönt a nyereség mértékéről, akkor a várható javadalmazás mértéke az ügynök számára kiszámíthatatlanná és kockázatossá válik. A kockázateloszlás ezzel az ügynök hátrányára változik. Ha az ügynök kockázatkerülő magatartását figyelembe vesszük, akkor a kockázat új eloszlása magasabb javadalmazás követelésével jár együtt. Ennek azonban az a következménye, hogy a szerződési feltételek a megbízó számára romlanak. Ha eredményorientált szerződést tervezünk, akkor figyelembe kell venni, hogy az ösztönzés mellett a kockázateloszlás alkotja a másik fontos befolyásoló tényezőt. A kockázateloszlás és az ösztönzés egyidejű optimalizálása mindig a részcélok konkurenciájához vezet. Ez az eset különösen akkor lép fel, ha a megbízó kockázatsemleges. Az optimális kockázatelosztás azt jelentené, hogy a teljes kockázatot a megbízó viseli és az ügynök fix jövedelmet kap. Ez a megoldás azonban az ösztönzés vonatkozásában kétségkívül nem kielégítő, mert amíg az 184
ügynök teljesítménye nem befolyásolja a javadalmazását, addig az ügynök alacsony teljesítményével kell számolnunk. Az eredményorientált szerződések optimális kialakításának dilemmája a legjobb esetben az eredmény- és a kockázatelosztás közötti kompromisszummal oldható fel (HartmannWendels, 1989; Harris/Raviv, 1979; Shavell, 1979). (b) További lehetőség az ügynök fegyelmezésére a direktív magatartásvezérlés. Ez azon alapul, hogy szerződésben rögzítik a magatartási normákat, ezek betartását ellenőrzik és megsértésüket szankcionálják. A magatartásvezérlésnek ezt a fajtáját az ügynökelmélet csak korlátozottan tartja megvalósíthatónak, mivel az instruktív normák megfogalmazása nagy mennyiségű információt tételez fel a megbízó részéről, és a normák megfogalmazása szinte lehetetlen komplex és nem strukturált feladatok esetében. A direktív magatartásvezérlés hátrányaihoz nem utolsósorban hozzátartozik az is, hogy nem ösztönöz pozitív teljesítményre. Ezenkívül a magatartás ellenőrzése beleütközik az ügynök teljesítményének korlátozott megfigyelhetőségébe, továbbá magas ráfordítást igényel. Ezen okokból az ügynökelmélet a (pozitív) teljesítményösztönzőkben a magatartásvezérlés költségtakarékosabb módját látja. (Laux, 1991, 1979; Laux/Liermann, 1986) (c) Az ügynökprobléma megoldására a megbízó az ügynök fegyelmezésének további mechanizmusát is alkalmazhatja. Ez az információs rendszer javított formájából áll, amivel a megbízó az ügynök teljesítményéről és cselekvési szituációjáról szerzett tudását növelheti. Minél több információja van a megbízónak az ügynök ellenőrzéséhez, annál erősebben érvényesíti az ügynök a megbízó érdekeit (Eisenhardt, 1989: 60). Mivel az információs rendszerek az ügynök tevékenységi területét átláthatóbbá teszik, ezért csökkennek az ügynök lehetőségei a megbízó félrevezetésére és a szituációk opportunista kihasználására. Az információs rendszer javítására szolgáló eszközök lehetnek például az ügynök elszámolási kötelezettségének kiterjesztése, teljesítmény összehasonlításának figyelembe vétele és költségelszámolási rendszerek felállítása. Mivel azonban az ügynök közvetlen érdekeivel nem esik egybe a jobb átláthatóság a bővített információk alapján, ezért gyakran további ösztönző és ellenőrző tevékenységekre is szükség van. Ekkor azonban további ügynökköltségekkel kell számolnunk, ezért ennél a stratégiánál is csak kompromisszumos megoldás létezik. (Dye, 1983; Christensen, 1981)
7.3.4. Alkalmazási terület: a tulajdonosi és a vezetői funkciók szétválasztása a vállalatban Mivel a feladatok és döntések delegálása igen sokféle módon valósítható meg a szervezetekben, ezért az ügynökelmélet széles körben alkalmazható ezek elemzésére. Ez idáig az ügynökelméleti irányultságú szervezetkutatások elsősorban olyan ügynökkapcsolatokra összpontosítottak, amelyeket a tulajdon és az ellenőrzési funkciók különválasztása jellemzett. Ha a vállalat tulajdonosa (megbízó) az alkalmazásában álló menedzserekre (ügynök) bízza az irányítást, előáll az a probléma, hogy milyen módon kerülhető el a menedzserek szuboptimális viselkedése. (Schmitz, 1988:83ff; Fama/Jensen, 1983; Fama, 1980; Jensen/Meckling, 1976) Az aszimmetrikus információeloszlás miatt a tulajdonosnak ügynökproblémákra kell számítania, például a menedzserek kiválasztásakor (nem reális önjellemzés), a menedzserek javadalmazásakor (kiemelt fizetés), a menedzserek teljesítményének növelése érdekében tett erőfeszítéseknél („shirking”), a vállalkozási politika kitűzött céljainak megvalósításánál (funkcióegoizmus), vagy a vállalkozás erőforrásainak saját célú (mikropolitika, image-alakítás) és saját életminőségét javító (például „fringe benefits”) felhasználása során. Az optimális menedzserellenőrzés problémáját érintő munkák súlypontja a irányító funkciók és a különböző ösztönzőrendszerek elemzése (Laux, 1990; Baker/Jensen/Meckling, 1988; Lambert/Larcker, 1985; Murphy, 1985). Tanulmányok sora foglalkozik a tulajdonrészesedés és a premizáló rendszerek értékelésével, mint a javadalmazás eredménytől függő változatával, amelyek 185
alkalmasnak tűnnek a menedzser opportunista viselkedésének mérséklésére (Ballweiser/Schmidt, 1981: 25f). Néhány tanulmány azzal a problémával foglalkozik, hogy az éves nyereségből történő részesedés a menedzserek rövid távú tervezési horizontja esetén (például idős kor vagy tervbe vett munkahelycsere) hátrányosan hathat a hosszú távú nyereség elérésére irányuló törekvésekre és ráfordításokra (például K+F ráfordítások) (Waegelein, 1982). Erre reagálva néhány szerző a hosszú távra ható nyereségrészesedés előnyeit mutatja be. Figyelembe lehet venni például a hosszabb időszakok nyereségéből történő részesedést, a késleltetett nyereségrészesedést vagy a nyugdíjösztönzést (Brickley/Bhagat/Lease, 1985; Narayanan, 1985; Pearce/Stevenson/Perry, 1985; Eaton/Rosen, 1983). Az ügynökelmélet kezdeti ajánlásaival szemben az empirikus kutatások azt mutatták, hogy a gyakorlatban az ösztönzőrendszerek nem teljesítményfüggőek, hanem általában olyan megoldásokat használnak, mint a szolgálati idő szerinti előléptetés, a nem azonos súlyú jutalmazási és szankcionálási komponensek alkalmazása, a jutalomszabadság vagy a határozott időre szóló szerződések (Baker/Jensen/Murphy, 1988; Kerr/Bettis, 1987; Murphy, 1985; Medoff/Abraham, 1980). Az ügynökelmélettel foglalkozók ezt azzal magyarázzák, hogy a javasolt eredménytől függő javadalmazás nem hatástalan, hanem ellenkezőleg, túl hatásos. Az erősen eredményfüggő javadalmazás magatartásbefolyásoló hatása ahhoz a nem szándékolt (kontraproduktív) következményhez vezetne, hogy az érintetteket az eredmények meghatározásának és mérésének nehézségei és lehetőségei arra ösztönöznék, hogy erőfeszítéseik egy részét ezekre a problémákra fordítsák, ahelyett, hogy a vállalkozás érdekében tevékenykednének. Hogy ezt a mellékhatást alacsony szinten tartsuk, ésszerűbb nem túl erősen eredményfüggő javadalmazást választani (Baker/Jensen/ Murphy, 1988:597). A menedzsment ellenőrzésének további szervezési megközelítését az ügynökelmélettel foglalkozó kutatók a vállalat csúcsvezetésébe helyezett ellenőrző szervezet működésében látják (Fama/Jensen, 1983; Fama, 1980). Az ilyen ellenőrző szervezetre az Egyesült Államokban az igazgatótanács (board), Németországban a felügyelő bizottság (Aufsichtsrat) a példa. Az ellenőrző szervezetnek az a feladata, hogy a résztulajdonosok érdekében felügyelje az üzletvezetést, jóváhagyja a fontosabb vállalatpolitikai döntéseket, kinevezze a csúcsvezetést, meghatározza a javadalmazásukat, és elősegítse a topmenedzserek kölcsönös ellenőrzését. Más cikkek kritikai beállítottságukkal világossá teszik, hogy az igazgatótanács illetve a felügyelő bizottság ellenőrző tevékenységét nem fejti ki olyan mértékben, mint azt az ügynökelmélet által feltételezett szerepe szerint tehetné. Látható, hogy a tulajdonosok és a menedzserek között fennálló ügynökkapcsolat alapproblémáit az igazgatótanács illetve a felügyelő bizottság léte nem oldja meg, legfeljebb kissé csökkenti mértéküket. A felügyelő bizottságot illetően Gerum/Steinmann/Fees (1988) világították meg, hogy ezeknek („az egyetértést igénylő ügyek” felsorolásán keresztül) csekély vállalatpolitikai befolyásuk van a vezetésre és csak szűk területen gyakorolnak ex ante ellenőrzést. A felügyelő bizottságnak arra is csak korlátozott lehetősége van, hogy az elért vállalati eredményt megfelelően hozzárendelje a teljesítmény megfelelő előidézőjéhez, különösen a menedzserek egyéni teljesítményéhez. A kisrészvényesek – Schreyögg/Steinmann (1981: 534f) – ismerethiányuk és kis szankcionáló képességük miatt még kevésbé alkalmasak a menedzserek ellenőrzésére. Sőt, a kisrészvényeseknek nem éri meg az ellenőrzés, mert az ellenőrzés egyedi költségei az ellenőrzésből fakadó haszonnövekményt meghaladják. A menedzserek hatásos ellenőrzéséről különösen a nyílt részvénytársaságok esetében nem beszélhetünk. Az igazgatótanácsra vonatkozó ügynökelméleti álláspont is ellentmond azoknak a munkáknak, amelyek az igazgatótanács korlátaira mutatnak rá a menedzserellenőrzés esetében (Pfeffer, 1972; Mace, 1971; Rostow, 1959). Ezek a cikkek különösen azt az érvet hangsúlyozzák, hogy a menedzsmentnek igen erős befolyása van az igazgatótanács tagjainak kiválasztására, továbbá jelentős 186
mértékben meghatározza annak munkáját, a vállalat stratégiáját és az elnök személyét, így a menedzsment hatásos ellenőrzéséről csak korlátozott értelemben beszélhetünk. Az igazgatótanács ellenőrzésihatékonyságának értékelésében más álláspontot képviselnek azok a tanulmányok, amelyek az igazgatótanács különböző személyi összetételének hatását vizsgálják a menedzsment döntéseire (például Baysinger/Hoskisson, 1990; Kosnik, 1987). Az eredmények alapján kézenfekvő az igazgatótanács ellenőrzési hatékonyságát az igazgatótanács összetételétől függő változónak tekinteni. Különösen az tűnik alkalmas eszköznek az ellenőrzés hatékonyságának növelésére, ha külső személyeket vonnak be az igazgatótanácsba. Az ügynökelmélet a szervezeti szabályozás alternatíváját abban látja, hogy piaci mechanizmusokat kell a menedzsment fegyelmezésébe bevonni (Picot/Michaelis, 1984: 261ff; Fama/Jensen, 1983; Fama, 1980). Hatékony tőkepiaci viszonyok között a tőkepiac reakciói a részvénytársaság gazdasági helyzetére (főleg a részvényárfolyamok alakulása) interpretálhatók a menedzsment eredményességének mutatójaként. A rossz üzleti eredmény és a részvénytársaság negatív kilátásai a részvényesek elvándorlását okozzák, és emiatt esik a részvényárfolyam. Ezen a módon lehet a piaci jelzéseket a menedzsment értékelésére felhasználni. Az árfolyam-visszaesést a társaság hitel- és pénzügyi lehetőségeinek romlása kíséri, és ezzel csökkenti a menedzsment cselekvési lehetőségeit. További következmény a menedzsment reputációjának csökkenése, ami negatívan hat a felelős menedzserek karrierlehetőségeire. Mivel a tőkepiacok hatékonysági foka magas, kézenfekvőnek látszik, hogy a menedzserekre bizonyos motiváló hatással bírnak. Ezt a tételt Picot/Michaelis (1984: 261ff), nem utolsósorban empirikus tanulmányok (például Schreyögg/Steinmann, 1981) eredményeit felhasználva látják igazolva, mely tanulmányok nem találtak szignifikáns eltérést a vezetők és tulajdonosok által ellenőrzött vállalatok hatékonyságának összehasonlításakor. További piaci mechanizmus, ami a menedzserek értékelésére hatással van, a menedzserek munkaerőpiaca (Fama, 1980; Jensen/Meckling, 1976: 328). Hatékony menedzserpiac esetén egy vállalkozás menedzserei állandóan versenyben állnak a vállalaton belül és a külső munkaerőpiacon jelen lévő (potenciális) menedzserekkel. A menedzser munkaereje ilyen módon a munkaerőpiacon állandó értékelésnek van kitéve, ami a munkaerő árában fejeződik ki. Ez az ár – feltételezhetően – alapvetően a menedzser (múltbeli) eredményeitől illetve kudarcaitól függ. Ilyen módon a (múltbeli) teljesítmény és a (jövendő) javadalmazás egymással összekapcsolódik. Ez a kapcsolat azt eredményezi, hogy a menedzserekben kifejlődik a vállalkozás eredményessége iránti érdek. Ezenkívül a munkaerőpiac fontos mércét is szolgáltat a tulajdonosok és menedzserek közötti szerződéskötésekben. Azzal a feltételezéssel szemben azonban, hogy a munkaerőpiac hatékonyan ellenőrzi a menedzsereket, jelentős kételyek merültek fel. A kritikai megállapítások szerint a „menedzserminőség” nehezen megfigyelhető és ezért a piac könnyen csődöt mond (Ballweiser/Schmidt, 1981: 673). Ezzel egybehangzóan Swovoda/Walland (1987: 225) az osztrák menedzserpiac átláthatóságáról írt tanulmányukban arra az eredményre jutnak, hogy a menedzserpiac átláthatósága nem elegendő a hatékony ellenőrzéshez. A fenyegetésben, hogy a vállalatot felvásárolhatják, szintén egy olyan piaci mechanizmust lát az ügynökelmélet, amely a menedzserek fegyelmezésében hatékony lehet. A részvényes érdekeinek folyamatos megsértése – az érvelés szerint – a részvényárfolyam eséséhez vezet. Ezzel a befektetőnek indítékot ad arra, hogy a vállalatot átvegye és – a régi menedzsment lecserélésével – jobb eredményt valósítson meg (Wosnitza, 1991: 31; Picot/Michaelis, 1984: 263; Leipold, 1981: 45). Más tanulmányokban kisebb jelentőséget tulajdonítanak a piacnak a menedzsment ellenőrzésében, ugyanis a potenciális átvevők számára sem könnyû annak felismerése, hogy a menedzsment mikor tér el az optimális teljesítménytől (Ballweiser/Schmidt, 1981: 672f). Ezenkívül 187
Bühner (1990: 314) vizsgálatai alapján megállapítható, hogy a vezetőváltással együttjáró jövedelemkiesés igen magas; ezzel a vállalatátvételre irányuló késztetés csökken. Egyes szerzők azt a nézetet vallják, hogy a felvásárlás inkább az átvevő vállalat menedzserei számára, a kockázat minimalizálására szolgál, ennek következtében a tulajdonosok és menedzserek közötti ügynökproblémák felerősödnek a vásárló vállalatokban (Stulz, 1988; Amihud/Lev, 1981). Az ügynökelmélet további kutatási súlypontja a tőketársaság finanszírozási politikájának elemzése. Ennek a kutatásnak a középpontjában különösen a menedzser/tulajdonos mint ügynök, és a tőkés (résztulajdonos és hitelező) mint megbízó közötti kapcsolat áll, abból a szempontból, hogy a tőketársaság optimálisan struktúrálja-e vagyoni és pénzügyi viszonyait (Wosnitza, 1991; Ewert, 1986; Barnea/Haugen/Senbet, 1985; Jensen/Smith, 1985; Jensen/Meckling, 1976). A problémát vizsgáló tanulmányok a saját versus idegen tőkéből történő finanszírozással mint ügynökproblémával foglalkoznak, azzal a céllal, hogy megmagyarázzák a finanszírozási eszközök, biztosítási formák, beleszólási jogok, pénzügyi közvetítők (bankok) stb. jelenleg tapasztalható sokszínûségét. A pénzgazdálkodással foglalkozó cikkekkel az ügynökelmélet jelentősen hozzájárult a beruházási elmélet neoinstitucionalista megközelítésének kialakulásához (Schmidt, 1981a, 1981b).
7.3.5. Értékelés Amikor az ügynökelmélet a szervezeteket megbízási szerződések hálójaként vizsgálja, egy olyan fontos jelenséget vizsgál, amit a hagyományos szervezetelmélet, illetve a neoklasszikus mikroökonómia is elhanyagol: azt, hogy az ügynök teljesítménye függ az ügynökkapcsolat hatékony szerződéses kialakításától. Az ügynökelmélet (tipikus szituációk alapján) képes arra, hogy az (egyszerű) ügynökkapcsolatokban leírja a partnerek fontos problémáit és döntési számításait, valamint képes ajánlásokat tenni arra, hogy hogyan lehet viselkedésüket optimálisan vezérelni a szerződéssel. Az ügynökelmélet látásmódjában a gazdasági csere hiányosan informált, haszonmaximalizáló és eltérő célokat követő egyedi cselekvők megállapodásainak keretében zajlik. Ebben a vonatkozásában az ügynökelmélet bizonyos analógiát mutat a „szervezet koalíciós modelljé”-vel (Cyert/March (1963); azonban abban tér el ettől, hogy kiemeli a résztvevők közötti aszimmetrikus információeloszlást, továbbá szigorú mikroökonómiai irányultságot mutat fel. Ezzel az ügynökelmélet a gazdasági cserének olyan fogalmához igazodik, amelyik a neoklasszikus közgazdaságtan leegyszerűsített feltételezéseit nagyobb realizmussal cseréli fel: a tökéletlen és aszimmetrikus információeloszlás, az opportunista praktikák és cselekvések, valamint a cserekapcsolat ügynökköltségei kerülnek a figyelem központjába. Az ügynökelmélet alapmodellje egy relatíve egyszerű és pontos elméleti konstrukció. Ez megkönnyíti azon hipotézisek megfogalmazását, amelyek az ügynökkapcsolatokban a koordinációs problémákra és az ezzel összefüggő irányítási mechanizmusokra vonatkoznak. Ezek a gyakorlati kutatási előnyök alapvetően hozzájárultak ahhoz, hogy az ügynökelméletet már számos empirikus elemzésben használták fel. Az ügynökelmélet alapmodellje azonban kritikai észrevételekre és fogalmi bővítésekre is alkalmat adott. Az egyik ellenvetés az ügynökelmélet szerződésben rögzített ex ante perspektívájára vonatkozik. Az ex ante megközelítés azt emeli ki, hogy a megbízó a szerződést azon kockázatok teljes ismeretében köti, amelyek az ügynök feladatvégrehajtásából következnek. A jövő elégséges módon tervezhetőnek tűnik, így minden probléma már szerződéskötéskor elkerülhető a megfelelő ellenőrző, információs és ösztönző rendszerek kidolgozásával. Az ex ante perspektíva elhanyagolja mindazokat a nehézségeket, amelyek (esetleg) a szerződés teljesítése során lépnek fel. Ide tartozik a szerződések utólagos módosításának vagy értelmezésének problémája (Williamson, 1985: 27). Az ex post 188
problémák a szerződési szituációk komplexitásával együtt nőnek. Ha nő a komplexitás, akkor egyre kevésbé lehetséges, hogy a teljesítés minden releváns környezeti tényezőjét beépítsük a szerződésbe és ex ante meghatározzuk a megfelelő kezelési mechanizmusokat, valamint a hozzá tartozó szabályozást és célokat. Minél nagyobb egy empirikus szerződésszituáció komplexitása és minél több probléma keletkezik a szerződés teljesítése során, annál kevésbé alkalmazható az ügynökelmélet leírt koncepciója. Az ügynökelmélet alapmodelljének további viszonylagossága abból adódik, hogy az ügynökkapcsolatokat általában egyoldalúan, a megbízó szemszögéből szemlélik (Perrow, 1986a:14f). Ebben a szemléletmódban leginkább az ügynök szerepe tűnik problematikusnak. Csak az ügynökkel kapcsolatban tárgyalnak olyan opportunista cselekedeteket, mint a teljesítményvisszatartás, megtévesztés és csalás, s azokat a cserekapcsolatot veszélyeztető tényezőkként kezelik. Ennek megfelelően az ügynök magatartása lesz a szerződéses vezérlés és a fegyelmezés tárgya. A látókör ezen behatárolása az ügynökelmélet alapmodelljében explicit módon szándékolt. Ezzel szemben elképzelhető lenne egy átfogóbb vizsgálat, amely az ügynökkapcsolatnak a megbízó opportunizmusa és információelőnye révén való veszélyeztetését is figyelembe veszi. Így például a munkaadó megtévesztheti a munkavállalókat a vállalat nyereségességéről vagy a vállalkozás üzleti kockázatáról, hogy a fizetés- és bérköveteléseket elhárítsa; az alkalmazottak teljesítményeit nem teljes mértékben vagy nem megfelelően értékelheti; hasonló módon visszatarthat információt az alkalmazottak elől az egészséget károsító munkakörülményekről, vagy eltúlozhatja az alkalmazottak előlépési lehetőségeit. A jobban informált megbízó opportunizmusát eddig csak ritkán és megközelítőleg vették figyelembe olyan tanulmányoknál, amelyek a javadalmazási formák (optimális) kiválasztásával foglalkoznak (Taylor, 1987; Rosen, 1985; Hart, 1983). Az ügynökelméleti alapmodell relativizálása és bővítése a többszörös ügynökmodell (multi agent model) ötletéből indul ki, amelyben az ügynökelméletet több ügynökből álló szituációra terjesztik ki, és amellyel a szervezet kontextusában (nem utolsósorban a munkakapcsolatokban) gyakran találkozunk (Föhr, 1991: 141ff; Arrow, 1985: 46ff; Mookherjee, 1984). Ha a megbízó teamet alkotó ügynökökkel köt szerződéseket, akkor a rejtett cselekvés és a rejtett információ még több problémát vet fel, mint két cselekvő esetén. Ha az eredményt team-munkával érik el, akkor a teljesítményvisszatartás és a szuboptimális erőforráskihasználás problémája nemcsak a megbízó–ügynök kapcsolatban, hanem a csoporttagok egymás közti kapcsolatában is fellép. Hasonló módon nagyobb nehézségekbe ütközik nemcsak a kollektív teljesítmény megfigyelése, hanem a csoporttagok egyéni teljesítményének megállapítása is. Akkor is, ha a teljes teamet eredményfüggően javadalmazzák, szükségessé válik teamen belüli ösztönző komponensek használata, az egyes team-tagok egyedi értékelése, illetve a „potyautas” magatartás megelőzése. Többszörös ügynök szituációkban azt is tisztázni kell, hogyan alkalmazzák az egyes ösztönzőket a teamen belül (Holmström, 1982). A hosszú távú ügynökkapcsolatok értékelésénél, amelyek több szerződési periódusból állanak, az a probléma merül fel, hogy az ügynökelméleti alapmodell csak egyetlen szerződési periódusra (single period model) vonatkozik (Barnea/Haugen/Senbet, 1985: 27; Fama, 1980: 304). Az egyperiódusos szemlélet nem veszi figyelembe a partnerek hosszú távú érdekeit, a változó interdependenciákat, és azt, hogy a racionális szerződő felek többszöri szerződéskötéskor a rövid távú érdekeiket összekapcsolják a hosszú távúakkal. Az egyik partner rövid távú érdekeinek túlságosan önző érvényesítése a másik partner hátrányára veszélyeztetné a gazdasági kapcsolat fennállását, vagy rontaná a szerződési feltételeket. A hosszú távú kapcsolat tanulási lehetőséget biztosít és lehetővé teszi az opportunista magatartás szankcionálását („szemet szemért” stratégia – „tit-for-tat”) (Axelrod, 1984). Minél hosszabbra választják a partnerek az időhorizontot és minél magasabbra értékelik az ügynökkapcsolatból következő jövőbeli haszon mértékét, annál kevésbé képesek az egyperiódusos modellek a résztvevők racionális viselkedését leírni (Radner, 1981). 189
Az ügynökelméleti alapmodell további bővítését a többlépcsős modellek jelentik, amelyekben a szervezeteket egymás után kötött megbízó-ügynök kapcsolatok láncolataként vizsgálják (Bohn, 1987). A többlépcsős modellek a megbízó és az ügynök között egy további cselekvési szintet kapcsolnak be az elemzésbe, amelyben a ellenőrző funkciókat az ügynök látja el és ebben a vonatkozásban tehermentesíti a megbízót. Az ilyen felügyelő (supervisor) vagy ellenőr tagja lehet a szervezetnek (például középvezetőként) vagy lehet külső tag (például könyvszakértő). A többlépcsős ügynökkapcsolatban az ügynökproblémák nemcsak a lépcsők száma szerint sokszorozódnak, hanem figyelembe kell venni az ellenőr és ügynök közötti koalíciók („oldalszerződések”) lehetőségét is. Az ellenőr és az ügynök közötti koalíció lehetősége emeli ki a többlépcsős modellek jelentőségét. Ebből adódik – az egyszerű ügynökkapcsolattól eltérően – a megbízó számára az a további cél, hogy olyan szerződési konstrukciót hozzon létre, ami az ellenőr és ügynök közötti koalíciót meggátolja. A célok kijelölésének vonatkozásában az ügynökelmélet nem képvisel olyan elméleti modellt, ami a megbízási kapcsolatokat minden szituációra kiterjedően elégségesen leképezné. Az ügynökelmélet olyan döntési szituációkra épül, amelyekben a résztvevők céljai előre adottak (Levinthal, 1988:154). A célok megfogalmazásakor nem veszik figyelembe a hiányos informáltságot és korlátozott racionalitást, csak az intézkedések meghozatalakor és megvalósításakor. A rögzített célok feltételezése miatt az ügynökelmélet nem tud olyan döntési szituációkkal foglalkozni, amelyeket a preferenciák többértelműsége jellemez. A döntésorientált szervezetkutatás azt mutatja azonban, hogy homályos preferenciák mellett is létrejönnek a döntések (March/Olsen, 1976). Emellett figyelembe kell venni, hogy a célok gyakran csak a cselekvési folyamat során konkretizálódnak vagy válnak világossá. Nem indulhatunk ki abból, hogy a célokat általánosan előnyben részesítjük a cselekvésekkel szemben (March, 1988). Ezt a problémát még nem vonták be az ügynökkapcsolatok elemzésébe. Az empirikus vizsgálatok megoldatlan problémája az ügynökköltségek operacionalizálása. Eddig még nem sikerült az alapvető költségváltozót az empirikus elemzés számára egyértelműen meghatározni. Mindenekelőtt a „reziduális költségek” pontos meghatározása okoz nehézséget, amelyek a lehetséges haszonmaximum és a megbízó tényleges haszna közötti különbségből adódnak (Schneider, 1987b: 553ff). A lehetséges haszonmaximum pontos ismerete szükséges ahhoz, hogy a reziduális veszteséget kiszámítsuk. Hogyan lehet azonban a lehetséges haszonmaximumot meghatározni? Az egyik megoldás az lehetne, hogy a lehetséges haszonmaximum annak a döntésnek az eredménye, amit a megbízó a saját jól felfogott érdekében saját maga hozott volna. Az ilyen fiktív döntések azonban nem rekonstruálhatók egyértelműen. Az ideális referenciapont meghatározása nemcsak az ügynökelmélettel foglalkozók számára probléma, hanem a tényleges megbízók sem tudják a lehetséges haszonmaximumot meghatározni. Ugyanis a megbízó olyan szituációkban bízza meg az ügynököt, amelyekben az ügynök tudáselőnnyel rendelkezik. Az ügynöktől azt várják el, hogy bizonyos feladatokat jobban oldjon meg, mint megbízója. Az ügynökköltség pontos meghatározása azért súlyos probléma, mert az ügynök növekvő tudáselőnyével egyrészt növekszik az ügynöki magatartás vezérlésének igénye, másrészt csökken a növekvő ügynökköltségek kiszámításának lehetősége. Az ügynökelméletben ez kellemetlen szituációhoz vezet: az elmélet az ügynökköltség csökkentésében látja az ügynökkapcsolat optimális kialakításának racionalitás-kritériumát, de „amikor ellenőrzésre van szükség, az ügynökköltségeket általában nem lehet kiszámítani” (Schneider, 1987b:556). Ezek az operacionalizálási problémák behatárolják az elméleti kijelentések pontosságát és az empirikus tesztelés lehetőségét. Ennek következtében az ügynökelmélet nem képes egzakt javaslatokkal előállni a szervezési gyakorlat számára: a menedzserek javadalmazása az elmélet használatával nem határozható meg pontosabban, mint az intuíció alapján. Az elmélet itt a következő dilemma előtt áll (Picot, 1990:11): vagy tendencia-kijelentések megfogalmazására korlátozza magát és ezzel pontatlanabbá válik (kvalitív-empirikus variáns), vagy szigorúbb feltételezésekkel él, amelyekkel 190
az eredmények formális pontossága nő, de valóságtartalma csökken (kvantitatív-empirikus variáns). Ezt a dilemmát jelenleg még nem tudjuk, hogyan lehet feloldani.
7.4. A tranzakciós költségek elmélete 7.4.1. Az elmélet célja A tranzakciós költségek elmélete azt akarja megmagyarázni, miért bonyolítanak le és szerveznek tranzakciókat adott intézményi keretek között többé vagy kevésbé hatékonyan. Az elemzés egysége a tranzakció. A javak vagy szolgáltatások cseréjét lebonyolító intézményi kereteket az elmélet két dimenzió mentén írja le: egyrészt azzal az alapvető jogi szerződési formával, amelyik a cserekapcsolatot explicit vagy implicit módon megalapozza, másrészt azokkal a mechanizmusokkal, amelyekben a tranzakciós partnerek azért állapodnak meg, hogy a cserekapcsolat költség- és/vagy szolgáltatási aspektusában esetleg fellépő, nem tervezett változásokkal megbirkózhassanak. Az előnyösség mércéjét azok a költségek jelentik, amelyek a kicserélt javaknál vagy szolgáltatásoknál (termelési költségek), valamint a tranzakció lebonyolításakor és megszervezésekor (tranzakciós költségek) jelentkeznek a szerződést kötő felek számára. A tranzakciós költségek elmélete lényegében a tranzakciók lebonyolítására és megszervezésére szolgáló alternatív intézményi megoldások költségeit hasonlítja össze. Az elmélet annak meghatározását tűzi ki célul, hogy a tranzakciók egyes típusait (amelyek eltérő költségjellemzőkkel rendelkeznek) milyen intézményi megoldással (melyek bizonyos költségreleváns jellemzőkben szintén különböznek) lehet relatíve a legkisebb költségekkel lebonyolítani és megszervezni (Williamson 1985: 41).
7.4.2. Alapfogalmak és alapfeltevések 7.4.2.1. A hatékonyság kritériuma A tranzakciós költségek elméletében a szűkös erőforrások lehetőleg takarékos felhasználása jelenti a hatékonyság kritériumát, ahol egyrészt a kicserélendő javak vagy szolgáltatások előállításához, másrészt a csere lebonyolításához és megszervezéséhez felhasznált erőforrásokat veszik figyelembe. Az előbbieket termelési költségeknek, az utóbbiakat pedig tranzakciós költségeknek nevezzük. Amikor azt hasonlítják össze, hogy mennyire hatékonyak a tranzakciókat lebonyolító és megszervező alternatív intézményi formák, akkor az elmélet a szóban forgó intézményi megoldásokkal járó termelési és tranzakciós költségek összegét tekinti a hatékonyság kritériumának (Williamson 1985: 22.). Az elmélet különbséget tesz ex ante, valamint ex post tranzakciós költségek között (Williamson 1985: 20 skk.). Az ex ante tranzakciós költségek a szerződéses megállapodás létrehozásához szükséges erőfeszítések – különösen az információszerzés, a tárgyalás és a szerződés – költségeit ölelik fel. Az ex post tranzakciós költségek a szerződéses megállapodás biztosításához, érvényesítéséhez és esetleges módosításához szükséges költségeket tartalmazzák. Itt különösen az alábbi három költségtípusról van szó: (1) a szerződésteljesítés ellenőrzésének és biztosításának költségei, (2) a megállapodás értelmezésével és teljesítésével kapcsolatos konfliktusok megoldásával járó költségek, és (3) azoknak az utólagos tárgyalásoknak a költségei, amelyek akkor merülnek fel, amikor a megállapodások előre 191
nem látott körülmények bekövetkezése miatt nem teljesíthetők a tervezett módon, és ezért a szerződés kikötéseit az új feltételekhez kell igazítani. A tulajdonjogok elméletétől és az ügynökelmélettől eltérően a tranzakciós költségek elmélete különösképpen az ex post tranzakciós költségek jelentőségét emeli ki. Williamson (1985: 26 skk.) álláspontja az, hogy a cserekapcsolat fennállásából fakadó lehetséges problémákat a tranzakció résztvevői nem láthatják előre minden esetben, és hogy a szerződéses megállapodások ezáltal gyakran tökéletlenek. Az előbb tárgyalt két elmélethez viszonyítva a tranzakciós költségek elméletében ezért nemcsak a hatékony erőforrás-allokációt célzó ex ante ösztönzési rendszer kialakítása, hanem a cserefolyamat intézményesítése is döntő fontosságú. A tranzakciós költségek elmélete ezért azokat az intézményi szabályokat is vizsgálja és próbálja magyarázni, amelyek mint például a biztosítékok szolgáltatása, a garancia, a felmondási záradék, a bürokratikus szabályozási és ellenőrző mechanizmusok, konfliktuskezelő mechanizmusok (például választott bíróságok), vagy a különféle módosítási záradékok a tranzakciók biztosításához, érvényesítéséhez és módosításához ex post szolgálnak. A cserekapcsolatok ex post biztosításának jelentősége a tranzakciós költségek elméletén belül közvetlenül az elmélet alapjául szolgáló magatartási feltevésekből következik. Ezzel a tranzakciós költségek elméletének második építőeleméhez érkeztünk: a cselekvőkről megfogalmazott feltevésekhez.
7.4.2.2. A cselekvőkről megfogalmazott feltevések A tranzakciós költségek elmélete három magatartási feltevésen alapul. Az első a magatartástudományi döntéselméletből (lásd 5. fejezet) ismerős korlátozott racionalitás feltevése. Habár a tranzakciós partnerek racionálisan akarnak cselekedni, végeredményben ez csak tökéletlenül sikerül, mert csak korlátozott információkkal és információfeldolgozó képességgel rendelkeznek. A második feltevés az opportunizmusra vonatkozik. Ez azt jelenti, hogy a tranzakció résztvevői a cserekapcsolat kialakításakor (a) saját érdekeiket követik, valamint számolnak azzal a lehetőséggel, hogy ennek során (b) trükkökkel, félrevezetéssel, információk visszatartásával stb. élnek. Ezekből a feltevésekből az következik, hogy a tranzakciós partnerek a tranzakció lebonyolításakor olyan problémákkal (tökéletlen információ és/vagy opportunizmus) szembesülnek, amelyek a tranzakcióból származó nettó hasznot megrövidítik. A szóban forgó problémák kezeléséhez különböző intézményi szabályokat lehet választani, melyek hatékonysága szintén eltérő. Mindkét feltevés az intézménykialakítási probléma – mint a tranzakciós költségek elméletének tárgya – létezésének szükséges feltételeit fogalmazza meg. Intézményesített szabályokra nem lenne szükség, ha a tranzakciós partnerek tökéletes információkkal rendelkeznének. Ebben az esetben ugyanis képesek lennének mind a cserekapcsolatból származó költségek és hasznok, mind a szerződés feltételeinek pontos ex ante tervezésére. Ha a partnerek betartanák ígéreteiket, azaz nem viselkednének opportunista módon, akkor se lenne szükség intézményi szabályozásra, hiszen a cselekvők képesek lennének megegyezni a nem teljes szerződésekből adódó esetleges tranzakciós problémák kooperatív és igazságos (fair) megoldásáról. Mivel a szerződő felek rendelkezésére álló információk rendszerint korlátozottak és ezért csak tökéletlenül tudnak a partner opportunizmusa ellen védekezni, érthetőnek tűnik az a cselekvési maxima, amit Williamson (1985: 32) a tranzakciós költségelmélet első két magatartási feltevéséből levezet, és amelynek követését az elmélet keretein belül feltételezi. A maxima így szól: alakítsd úgy tranzakcióidat, hogy korlátozott racionalitásodból lehetőleg csekély költségek származzanak, ugyanakkor törekedj a másik szerződő fél esetleges opportunista viselkedésével szembeni védekezésre. 192
Egy harmadik, ritkán említett magatartási feltevés a cselekvők kockázattal szembeni beállítottságára vonatkozik. Az elmélet a cselekvők kockázatsemlegességét tételezi fel. Az előbbi két feltevéssel ellentétben ez a feltevés egyértelműen tényellentétes. Williamson azért választotta, hogy érvelését leegyszerűsítse és az elmélet alaptéziseit precízebben dolgozhassa ki (Williamson 1985: 388 skk.).
7.4.2.3. Az intézményes megoldások előnyeit meghatározó tényezők Ahogy már említettük, a tranzakciós költségek elmélete a tranzakciók lebonyolítására alkalmas alternatív intézményi megoldások egymáshoz viszonyított előnyeit határozza meg az egyes esetekben felmerülő termelési és tranzakciós költségek alapján. Az az intézményi megoldás számít a leghatékonyabbnak, amelynek keretében a tranzakció a legkisebb költségekkel jár. Sajnos, nem mindig könnyű a javak vagy szolgáltatások előállításához szükséges költségek pontos megadása és a szóban forgó költségek keletkezési helyük (vagyis a költségokozati elv) szerinti elszámolása. Még nehezebbnek tűnik a cserefolyamat előkészítéséhez és lebonyolításához szükséges tranzakciós költségek pontos kvantifikálása, vagy az ellenőrzés költségeinek hozzárendelése az egyes tranzakciókhoz. A tranzakciós költségek kiszámítása még gyerekcipőben jár (Albach 1988). Az operacionalizálás ugyancsak problematikus. Az elmélet viszont egyáltalán nem követeli meg szükségszerűen a termelési és a tranzakciós költségek egzakt mérhetőségét. Hiszen nem a szóban forgó költségek abszolút nagysága érdekes, hanem csak az, hogy egy adott tranzakció melyik intézményi megoldásban jár magasabb vagy alacsonyabb költségekkel. A relatív előnyök meghatározásához gyakran már hozzávetőleges tendencia-kijelentések is elegendőek. Ugyanakkor az alternatív intézményi keretek relatív előnyeiről szóló kijelentések bizonyos mértékig önkényesek maradnak, amíg az operacionalizálási problémát nem oldják meg. Azonban még a sikeres operacionalizálás után is maradnak nyitott kérdések. Ahhoz, hogy eldönthessük valamely tranzakciókat lebonyolító és szervező intézményi forma milyen tranzakciók számára és milyen okok miatt előnyös, mindenekelőtt azt kell szisztematikusan megmagyarázni, hogy végül is milyen tényezőktől függenek azok a költségek, amelyek az eltérő szervezeti formákban lezajló tranzakciók megszervezéséből és lebonyolításából fakadnak. E két probléma Williamson által kidolgozott megoldását a költségdeterminánsok elmélete adja. Ez az elmélet azt posztulálja, hogy az intézményesített tranzakciók által létrehozott termelési és tranzakciós költségek nagysága a (1) tranzakció és az (2) intézményi keret bizonyos jellemzőivel együtt változik. A tranzakciók és az intézményi megoldások jellemzőinek elemzése alkotja a tranzakciós költségek elméletének harmadik és negyedik építőkövét.
7.4.2.4. A tranzakciók jellemzői A tranzakciók lebonyolításával és megszervezésével együtt járó költségek nagyságát Williamson (1985: 52 skk.) szerint három szerződéses jellemző befolyásolja: (1) a tranzakcióspecifikus beruházások [Szóba jöhetnének még a tranzakcióspecifikus befektetések vagy ráfordítások kifejezések, de a beruházások talán jobban tükrözi, hogy itt általában valamilyen tárgyi vagy immateriális beruházásról van szó, a befektetésnek pedig inkább pénzügyi konnotációja van. A fordító megjegyzése.] mértéke (asset specificity, transaction-specific investment), (2) a tranzakcióval járó bizonytalanság (uncertainty), valamint (3) a tranzakció gyakorisága (frequency). 193
(1) A tranzakcióspecifikus beruházások: A cserére felkínált javak vagy szolgáltatások előállításához a tranzakciós partnerek különböző mértékben specializált inputtényezőket vehetnek igénybe. Ha az inputtényezők csak bizonyos javak vagy szolgáltatások előállítására alkalmasak, akkor ezek használatával a specializációból fakadó előnyök miatt a többfajta jószág vagy szolgáltatás előállítására alkalmas tényezők használatához viszonyítva termelési költségeket lehet megtakarítani. Williamson (1991: 281) – a teljesség igénye nélkül – a tranzakcióspecifikus beruházások hat formáját különíti el: (1) telephely-specifikus beruházások (például alkatrészgyár építése az átvevőhely közvetlen közelében, hogy szállítási és raktározási költségeket takarítsanak meg); (2) berendezésspecifikus beruházások (például olyan préselőformákat gyártó gépek, amelyek csak specifikus termékek előállításához alkalmasak); (3) beruházás specifikus emberi tőkébe (például kevésbé standardizált, vállalatspecifikus tervezési eljárások elsajátítása); (4) vevőspecifikus beruházások (csak egy ügyfél megrendeléseinek kiszolgálására tervezett kapacitásbővítés); (5) reputációt szolgáló beruházások (például márkanévépítés); és végül (6) határidő-specifikus beruházások az időben csak korlátozottan értékesíthető vagy hasznot hozó javakba, szolgáltatásokba (például szezonális áruk, just-in-time termeléshez szükséges javak és szolgáltatások). Ahogy már említettük, a tranzakcióspecifikus beruházások csökkentik a felmerülő termelési költségeket a specializációs előnyök jóvoltából. Ugyanakkor magasabb tranzakciós költségekkel járhatnak együtt: tranzakcióspecifikus beruházásokkal a tranzakcióban részt vevő partnerek között függőség jön létre, mert a tranzakcióspecifikus beruházás megvalósítása után rosszabb feltételekkel (alacsonyabb eladási ár, magasabb költségek) lehet partnert változtatni. A cserekapcsolat megszüntetésének haszonáldozat-költségei emelkednek, mert a speciális javak és szolgáltatások előállítására alkalmas inputtényezők másféle felhasználása nagyon kevés értékkel rendelkezik. Ha a specializált termelési tényezőket használó tranzakciók a tervezettől eltérő módon valósulnak meg, akkor bevételi veszteségek (maximum a kvázi-járadék nagyságáig, azaz az inputtényező második legjobb felhasználásához tartozó bevételig terjedően) és többletköltségek (ex post tranzakciók, alternatív cserekapcsolatok előkészítésének és megvalósításának költségei) keletkeznek. Ezért erős a tranzakciós partnerek tartós cserekapcsolatokhoz fűzödő érdeke. A hosszú távra szóló elkötelezettségek, legalábbis részlegesen csökkentik a konkurenciából fakadó nyomást. Ezért a partnerek opportunista módon kihasználhatják a másik fél függőségét. A partnerek különbözőképpen tehetnek kísérletet a cserekapcsolat előnyeinek egyoldalú javítására. Az egyik partner például deklarálhatja, hogy a korábban megállapodott árnál csak kisebb összeget hajlandó fizetni. Amennyiben kedvezőbb alternatívák is nyitva állnak, ezzel a módszerrel kísérelheti meg elsajátítani a másik partner tranzakcióspecifikus beruházásainak kvázi-járadékát. A másik fél a tranzakciós költségek mérlegelése alapján hajlandó lesz mindaddig csökkenteni szolgáltatásának árát, ameddig nem éri el a saját tranzakcióspecifikus beruházása második legjobb alkalmazásából származó bevétel szintjét (Klein/Crawford/Alchian 1978). A tranzakcióspecifikus beruházások ezáltal arra ösztönöznek, hogy a cserekapcsolatok alapját képező feltételeket explicit vagy implicit módon újratárgyalják a saját pozíció javítása céljából. Az utólagos alkudozás a szerződési feltételekről, illetve a szerződéses megegyezések interpretációjakor és teljesítésekor fellépő konfliktusok ex-post tranzakciós költségeket okoznak. Az opportunista magatartást gátló ill. korlátozó intézményi szabályozások bevezetése és használata szintén tranzakciós költségeket eredményez. A tranzakcióspecifikus beruházások volumenének növekedésével tehát emelkednek a költségek. Nem specifikus inputtényezők felhasználása esetén nem merülnek fel az opportunista viselkedésből és ennek elhárításából származó tranzakciós költségek, mert a tranzakciós partnerek bármikor, nagyobb bevételi veszteség nélkül egy másik cserekapcsolatot tudnak létesíteni, ha a 194
költség–haszon viszony számukra hátrányosan alakul. Az opportunista viselkedést ebben az esetben más eladók vagy vevők konkurenciája hatékonyan korlátozza. Összességében tehát a tranzakcióspecifikus beruházások költségvonzatai nem olyan egyértelműek: például változatlan körülmények között a termelési költségek tranzakciónként csökkennek, és a tranzakciós költségek tendenciájukban emelkednek. (2) Bizonytalanság: Williamson (1985: 57ff) a tranzakciók során fellépő bizonytalanság két fajtáját különbözteti meg: a (1) parametrikus bizonytalanság, azaz a tranzakció szituációs feltételeivel és ezek jövőbeli alakulásával kapcsolatos bizonytalanság, illetve a (2) magatartási bizonytalanság, amely a tranzakciós partnerek opportunista viselkedésének lehetőségéből származik. Az utóbbi kategóriába a következő, az irodalomban gyakran külön tárgyalt problémakörök sorolhatók: bizonytalanság arról, vajon képes-e teljesíteni (kontraszelekció, Hart/Holmström 1987), teljesíti-e (morális kockázat és hold up: Williamson 1985; Fama/Jensen 1983a, 1983b; Holström 1979), és végül milyen mértékben teljesítette (mérési és/vagy számítási problémákból adódó bizonytalanság: Barzel 1989, 1982; Alchian/Demsetz 1972) a kötelezettségeit a tranzakciós partner. Habár a parametrikus és a viselkedésből származó bizonytalanság a cserekapcsolatok hatékony alakítása szempontjából különböző következményekkel jár, mindkettőre érvényes, hogy a növekvő bizonytalanság mellett megemelkednek mind az ex ante, mind az ex post költségek. Az ex ante esedékes információs, tárgyalási és szerződéses költségek növekednek, mert a tranzakciós partnerekkel kapcsolatos növekvő bizonytalanság miatt a cserekapcsolatokból fakadó véletlenszerűségekkel is számolni kell. Mivel a cserekapcsolatok alapját képező szerződések a tranzakciós partnerek korlátozott racionalitása miatt szükségszerűen nem tökéletesek, a növekvő bizonytalansággal az ex post tranzakciós költségek is megnövekednek. Mert ha a véletlenszerűségeket, amelyek a tranzakciós partnerek költség–haszon arányát megváltoztathatják, ex ante nem vesszük teljesen figyelembe, akkor a bizonytalanság növekedésével egyre valószínűbb, hogy a tranzakciós partnerek egyike, vagy akár mindkettő arra fog törekedni a cserekapcsolat során, hogy a szerződési feltételeket a megváltozott körülményekhez igazítsa. Ez az alkalmazkodás ex post információs, tárgyalási, konfliktusmegelőző és szerződéses költségeket von majd maga után. Mind az ex ante, mind pedig az ex post tranzakciós költségek emelkednek a tranzakcióspecifikus beruházások végrehajtása során, hiszen a tranzakciós partnerek egyre többet kockáztatnak. Ezzel szemben kis volumenű tranzakcióspecifikus beruházás esetén a bizonytalanság nem okoz különösebb problémákat, mert a tranzakciós partnerek az adott körülmények között nem szereznek különösebb előnyt a hosszú távú cserekapcsolatból, és a tranzakciót akár nagyobb bevételi veszteség nélkül egy másik partnerrel is lebonyolíthatják. Az opportunista viselkedést a konkurencia hatékonyan korlátozza. A termelési költségekre a bizonytalanság növekedése közvetlenül nem hat. (3) Gyakoriság: minél gyakrabban bonyolítanak le tranzakciókat a partnerek, annál inkább érvényesülnek a skála- és szinergiahatások. A termelési költségek – a tranzakciós költségekhez hasonlóan – csökkennek a tranzakciók növekvő gyakoriságával. Továbbá az is igaz, hogy a tranzakciók lebonyolítására és szervezésére speciálisan létrehozott intézményi szabályozások előnyei a tranzakciók növekvő gyakoriságával egyre kedvezőbben realizálhatók. Hogy a speciális intézményi szabályozás használatának költségeit ezek az előnyök vajon képesek-e igazolni, más tranzakciós jellemzőktől és az intézményi megoldás jellemzőitől függ. Ennélfogva a tranzakciók gyakorisága legtöbbször alárendelt szerepet játszik a tranzakciós költségekkel foglalkozó elméleti munkákban. A következő táblázat a tranzakciók három jellemzőjének költségvonzatait foglalja össze. Tranzakcióspecifikus beruházások
Bizonytalanság
195
Gyakoriság
Termelési költségek Tranzakciós költségek
–
0
–
+
+
–
(+: növekedés; 0: nincs befolyás; –: csökkenés) 7.1. táblázat: a tranzakciók jellemzőinek költségvonzatai Ezenfelül azonban a tranzakciós problémák megoldásának költségei a tranzakciók lebonyolításának és szervezésének intézményes formájától is függenek. A különböző intézményi megoldások költségvonzatainak elemzése a tranzakciós költségek elméletének negyedik építőköve.
7.4.2.5. Az intézményi megoldások jellemzői A tranzakciós költségek elmélete alternatív intézményi megoldásokat vagy intézményi formákat (institutionelle Arrangement, institutionelle Form) definiál és különít el szerződéselméleti alapon. Az elemzés alapegysége a tranzakció, a szolgáltatások vagy javak minden cseréje egy implicit vagy explicit szerződésen alapul. Williamson az alternatív szerződésformák osztályozásakor MacNeil amerikai szerződésjogi elemzésére támaszkodik (1987, 1978, 1974). Williamson (1985) ennek alapján a szerződéses kapcsolatok három formáját – klasszikus, neoklasszikus és relációs – különbözteti meg, amelyek egy-egy intézményi megoldást határoznak meg: a tranzakciókat vagy a piacon, vagy hosszú távú szerződéseken keresztül vagy szervezeten belül bonyolítják le. A klasszikus szerződéses kapcsolatokat a rövid táv, a tranzakció tárgyának és feltételeinek precíz meghatározása, a szerződő felek korlátozott személyes interakciója jellemzi. Ez a szerződési forma nem terjed túl a tranzakció jól lehatárolt (diszkrét) lebonyolításán (MacNeil 1987: 275). A tranzakciós partnerek tranzakcióikat fix, ex ante szerződésben megállapított szabályok szerint bonyolítják le. A klasszikus szerződés tipikus példája lehet egy standard áruról – mint például villanykörte – szóló egyszerű vételi szerződés. A klasszikus szerződéses kapcsolatok alapjául olyan tranzakciók szolgálnak, amelyek a piaci csere intézményi formájában mennek végbe autonóm tranzakciós partnerek között (Williamson 1985:69). A klasszikustól eltérően a neoklasszikus szerződéses kapcsolatokban a tranzakciós partnerek nem anticipálják és emiatt a szerződésben nem állapítják meg az összes olyan feltételt, amelyek a tranzakció költségeit és hasznait befolyásolják, mert a partnerek számolnak a szerződés kiigazításának lehetőségével. A neoklasszikus szerződéses kapcsolatokat ennélfogva gyakran a kiigazító és biztosítékklauzulák, valamint a magánjogi konfliktusszabályozó mechanizmusok intézményesítése jellemzi. A nyílt szabályozási igény alapján a tranzakciók lebonyolítása nem korlátozódik a szolgáltatás és ellenszolgáltatás egyszeri aktusára, hanem a szerződés megkötését követően is bizonyos fokig rászorul a tranzakciós partnerek döntésére, egyeztetésére és kooperációjára. Neoklasszikus szerződéses kapcsolatok jellemzik a legtöbb hosszú távú szerződést, például a hosszú távú szállítási szerződéseket, de a franchising- vagy közös vállalati szerződéseket is (Williamson 1985: 74f., 326ff.). Williamson az ezek által megalapozott intézményi megoldásokat hibrid formáknak nevezi. A relációs szerződéses kapcsolatokat a neoklasszikus kapcsolathoz viszonyítva a tranzakciók diszkrecionális (egyszeri, jól körülhatárolt) jellegének további feloldása jellemzi. Mindez a szolgáltatások és ellenszolgáltatások ex ante definíciójában megjelenő nagyobb nyíltságban, valamint a tranzakciós partnerek közötti hosszú távú cserekapcsolat kiépítésében mutatkozik meg. A szerződő felek ezáltal a cserekapcsolatot tekintve még messzehatóbban kötődnek egymáshoz. A relációs szerződések a tranzakciós partnerek közötti komplexebb kapcsolatrendszer szabályait határozzák meg, 196
és messze túlmennek a diszkrecionális tranzakciók szabályozásán (MacNeil 1987: 276f.). A szerződésben megállapított ex ante szabályok képezik a tranzakciók lebonyolításának és megszervezésének keretét, amelyet a cserekapcsolat során egy- és kétoldalú döntési folyamatokban töltenek ki. A határidő nélküli foglalkoztatási viszonyok vagy partneri kapcsolatok a legtipikusabb példák ezekre a viszonyokra. A tranzakciók lebonyolításának intézményi formájaként a szervezetek szolgálnak (Williamson 1985: 75ff.). A tranzakciós költségek elmélete számára döntő fontosságú az, hogy az egyes intézményi formák a tranzakció lebonyolításakor keletkező költségeket tekintve különböznek egymástól. A költségkülönbségek mindenekelőtt arra vezethetők vissza, hogy milyen költekezően hajtják végre az intézményes rendelkezéseket, milyen erős a költségek miatti ösztönzés egy takarékosabb erőforrásfelhasználásra, és hogy mennyire költséghatékonyan oldhatók meg a tranzakció során felmerülő problémák, amelyek a tranzakciós partner korlátozott racionalitásának és opportunista viselkedésének következményeként léphetnek fel. Ez utóbbi pont további magyarázatot igényel. Az intézményi formák abból a szempontból különböznek egymástól, hogy mennyire védik meg a tranzakciós partnereket az opportunista viselkedéstől. A biztosítás két alapvető formája különíthető el: az opportunista viselkedést korlátozhatja a megfelelő ösztönzők beállítása, azaz az opportunista viselkedés költségeinek és hasznának befolyásolása, és/vagy a magatartás feletti közvetlen ellenőrzés. A költségek ennek megfelelően az adott intézményi megoldás által megvalósított ösztönzés intenzitásától és a magatartás ellenőrzésének mértékétől függenek. Az intézményi formák azon költségeket tekintve is különböznek egymástól, amelyek a tranzakciós partnerek korlátozott racionalitásának kezeléséből adódnak. A tranzakció alapjául szolgáló szerződések a tranzakciós partner korlátozott racionalitása miatt szükségszerűen nem tökéletesek, ezért a cserekapcsolatok ex post kiigazításával kell számolni. Az intézményi formák eltérő módon és eltérő mértékben támogatják a kiigazítási folyamatokat. Az ekkor előálló költségek szintje többek között az intézményi formáknak a megváltozott körülményekhez való alkalmazkodási képességétől függ. Ennek megfelelően úgy tűnik, hogy az intézményi formák következő jellemzői nagymértékben befolyásolják a tranzakció lebonyolításának és megszervezésének hatékonyságát: (1) az ösztönzés intenzitása, (2) az ellenőrző mechanizmusok, (3) az alkalmazkodási képesség, valamint (4) az intézményi formák felállításának és használatának költségei (Williamson 1991: 277). A piaci cserekapcsolatokban a tranzakciók hatékony lebonyolítását erős ösztönző mechanizmusok támogatják. Szolgáltatások és ellenszolgáltatások közvetlenül és szorosan kapcsolódnak egymáshoz, és nagymértékben értékelhetők monetárisan. Mivel a tranzakciók nettó hasznának összes emelkedése közvetlenül a tranzakciós partnerekhez folyik be, minden félnek érdekében áll, hogy saját erőforrásait a lehető leghatékonyabban fektesse be. Ezen egyéni érdekeket a konkurencia csak tovább erősíti, aminek a klasszikus szerződéses kapcsolatokban a szerződéses partnerek az áruk és szolgáltatások kisebb mértékű specifikációja és a különböző tranzakciós(-partner) alternatívák előnyeinek relatíve könnyű összehasonlíthatósága miatt gyakran ki vannak téve. Ezek a tényezők ahhoz is hozzájárulnak, hogy a klasszikus szerződések esetén nem keletkeznek különösen magas ex ante tranzakciós költségek. Az ármechanizmus eredményessége a hatékony erőforrásallokáció fontos biztosítéka. Gyakran kifejezetten (tranzakciós-)költséghatékony megoldásnak bizonyul abból a szempontból is, hogy garantálja a piaci közvetítésű cserekapcsolatoknak a megváltozott körülményekhez (a kereslet, kínálat vagy a tényezők megváltozott árviszonyaihoz) való jobb alkalmazkodási képességét, mivel a tranzakciós partnerek önállóan alkalmazkodnak, és nincs szükség az egymás közötti egyeztetésre (autonóm alkalmazkodási képesség; Williamson 1991: 278.). A klasszikus szerződések által nyújtott szolgáltatások és ellenszolgáltatások egyértelmű definíciója mind a megegyezést, mind a szerződésben rögzítettek teljesítését és betartását nagyon költséghatékonnyá teszi, ezért a klasszikus szerződésekben nem szükségesek a költséges 197
kontrollmechanizmusok, mert a jogi szankciókkal vagy a további megrendelések megvonásával való hihető fenyegetés elég hatékony ösztönző erő a szerződések betartására. Mivel mindkét fél számára relatíve egyszerűen és pontosan kalkulálható, hogy konfliktus esetén milyen nyereségekkel és veszteségekkel számolhatnak, ezért a konfliktusok megoldására ritkán, csak legutolsó esetben nyúlnak jogi eszközökhöz. A szervezeteken belüli teljesítés ezzel szemben sokkal költségesebb módon valósul meg. Ennek mindenekelőtt az az oka, hogy a hatékony erőforrás-felhasználásra való belső ösztönzés a klasszikus piaci cserekapcsolatokhoz képest kevésbé jut kifejezésre. Az ösztönzés gyengébb intenzitása legfőképpen azzal indokolható, hogy a belső, szervezeten belüli cserekapcsolatok szolgáltatásai és ellenszolgáltatásai a mérési és elszámolási problémák következtében gyakran nem kapcsolódnak össze közvetlenül és szorosan. Ezek a problémák, valamint a direkt konkurencia hiánya akadályozzák meg az inputtényezők határtermelékenységük szerinti javadalmazását. A belső elszámolási rendszerek és más bürokratikus szabályozási és ösztönzőrendszerek működésének célja a piac ösztönző hatásainak szimulálása, az ösztönzés meglévő gyengeségeinek kompenzálása. Azonban ezeknek az intézkedéseknek a hatékonyságát is csökkenti a mérés problematikája, ezenfelül felállításuk és használatuk külön költségeket jelent. A teljesítmények mérésével kapcsolatos problémák további következménye, hogy az alkalmazottak megkísérelhetik a megegyezettnél (és kifizetettnél) alacsonyabb hozzájárulás teljesítését, vagy pedig más inputtényezők saját hasznukra történő mértéktelen felhasználását. Az opportunista magatartás eme lehetőségének korlátozására intézményesítenek a szervezetekben (de egyes hibrid intézményi kereteken belül is) specifikus bürokratikus szabályozási és kontrollrendszereket, amelyek ugyancsak hozzájárulnak a költségszint emelkedéséhez. További hatékonyságcsökkenést eredményeznek a magasabb termelési költségek is, amelyek az ármechanizmus korlátozott hatékonyságából adódóan lépnek fel a szervezeten belüli teljesítményteljesítések során, mivel az innovációs nyereségek az előállítóik számára nem térülnek meg teljesen, a szervezeten belüli döntéshozók a piacnál kíméletesebben szelektálnak, és mert az allokációs döntések átpolitizáltak, tehát nem a hatékonysági kritériumok alapján hozzák meg őket (Williamson 1985: 148). A szervezeten belüli teljesítményteljesítés előnyösebb a piaci cserekapcsolatokkal szemben, ha a tényezőkombinációknak a megváltozott követelményekhez való könnyebb hozzáigazítását tekintjük (bilaterális alkalmazkodóképesség: Williamson 1991: 278. skk.). Ha az alkalmazkodás szükségessé válik, a szervezeten belüli teljesítéskor gyorsan és költséghatékonyan döntenek a tényezőkombinációk formájáról és feltételeiről, anélkül, hogy új szerződéses megegyezéseket kötnének. A belső konfliktusok is megoldhatók a bürokrácia útján, bírósági eljárás nélkül. További előnyt jelent a jobb információ a különböző inputtényezők termelési és kombinációs képességével kapcsolatban. Mivel a belső erőforrásokról jobb információk vannak, mint a külsőkről, és mivel az információk ezenfelül egyszerűbben és költséghatékonyabban szerezhetők meg (Cheung 1983), lehetővé válik az, hogy az erőforrásokat produktívabban használják fel és kombinálják egymással, mint a piac által közvetített folyamatokban. Ezen felül a teljesebb információ hatékonyabb védelmet nyújt az opportunista viselkedéssel szemben. Az opportunista viselkedés felfedezésének és szankcionálásának valószínűsége nő, ami visszatartó erővel bír. Mivel az opportunista viselkedés kockázata és mikéntje jobban felmérhető, lehetővé válik, hogy a szervezeti biztosítékokat megfelelőbb módon alakítsák ki, dimenzionálják, és csak akkor alkalmazzák, ha az valóban szükséges. A hibrid intézményi megoldások – mint például a hosszú távú szerződések alkalmazkodási záradékokkal, garanciákkal és egyéni konfliktusmegoldó mechanizmusokkal – a piac és a szervezet között a tranzakciók szervezésének és lebonyolításának hatékonyságára ható, előbb felsorolt négy tényezőt illetően középen helyezkednek el (Williamson 19991: 280). Így megadhatók a tranzakciók 198
szervezésének és lebonyolításának költségei szempontjából releváns jellemzők, amelyek a három alapvető, alternatív intézményi keretet jellemzik.
Az ösztönzés intenzitása A bürokratikus irányítás és ellenőrzés kiterjedtsége Alkalmazkodási képesség autonóm bilaterális Az intézményi keret költségei
Piac ++
Hibrid +
Szervezet 0
0
+
++
++ 0
+ +
0 ++
0
+
++
(++ erős, + közepes, 0 gyenge) 7.2. táblázat: az alternatív intézményi megoldások költségreleváns jellemzői (átvéve Williamsontól 1991: 281 – részben megváltoztatva)
A tranzakciós költségek elméletének központi tézise az, hogy egy tranzakció a fenti magatartási feltevések mellett annál hatékonyabban szervezhető meg és bonyolítható le, minél jobban megfelelnek az intézményi keret jellemzői azon követelményeknek, amelyek a lebonyolítandó tranzakció jellemzőiből adódnak. A tranzakciós költségek elmélete alapjául szolgáló modellt a 7.2. ábra illusztrálja.
199
Tranzakciós partner • korlátozott racionalitás • opportunizmus • kockázatmentesség
Tranzakció Valamely áru vagy szolgáltatás tulajdonjogának átruházása
Intézményi keret
?
• klasszikus szerzôdés • neoklasszikus szerzôdés
Költséghatékony tranzakciós jellemzôk
Költséghatékony intézményi megoldás
• tranzakcióspecifikus beruházások • opportunizmus • kockázatmentesség
• az ösztönzés intenzitása • a bürokratikus szabályozás és ellenôrzés mértéke • alkalmazkodási képesség (autonóm, bilaterális)
Termelési költségek
Tranzakciós költségek
• az intézményi struktúra költségei • a belsô teljesítményteljesítések költségei
• információs költségek • megegyezési költségek • szabályozási és ellenôrzési költségek
7.2. ábra: A tranzakciós költségek elméletének alapmodellje
7.4.3. Fő tézisek, módszerek, alkalmazási területek Mielőtt a tranzakciós költségek elméletének téziseit bemutatnánk, tegyük egyértelművé az elmélet legfontosabb érveit egy valós példán. Ez egyidejűleg a tranzakciós költségek elméletének legjelentősebb felhasználási esetét illusztrálja: azt az esetet, amikor a javak és szolgáltatások saját vagy idegen eredetű előállítása között kell döntenünk.
7.4.3.1. Cserekapcsolatok intézményi alakítása magas tranzakcióspecifikus beruházások esetén: a Fisher Body–General Motors eset
200
Az amerikai autóipar korai éveiben a járművek karosszériái többnyire fából készült, kézileg gyártott konstrukciók voltak, amelyeket az autómobil-gyártók specializált szállítói készítettek. (ld. Klein 1988, Klein/Crawford/Alchian 1978). 1919-ben a General Motors (GM) először csak egy tízéves szerződés keretében egyezett meg karosszériagyártójával, a Fisher Bodyval, zárt fémkarosszériák szállításáról, amelyeket a GM-termelés egy kis része használt fel. E fémkarosszériák előállításához nagy sajtológépekre volt szükség, amelyek csupán egy specifikus karosszériatípus előállítására voltak alkalmasak. A sajtológépekbe történő jelentős tranzakcióspecifikus beruházások miatt a tranzakciós partnernek nem állt érdekében a rövid távú, klasszikus szerződés megkötése. A Fisher Body biztosítékot akart, hogy a sajtológépekbe való beruházás rentábilissá váljon, és ezért erőltette a hosszú távú szállítási szerződés megkötését. Továbbá a cég érdekében állt annak megakadályozása is, hogy a GM árkedvezmények kikényszerítésével – kevesebb karosszéria felvételével való fenyegetőzés, vagy más szállítók megkeresése – a Fisher Body beruházásának kvázi-járadékait megszerezze, miután a Fisher Body GM-specifikus karosszériasajtolókba ruházott be. A két vállalat ezért egy exkluzív szerződést kötött, ami a GM-et arra kötelezte, hogy a fémkarosszériákat csakis a Fisher Bodytól rendelheti meg. A GM érdeke viszont az volt, hogy megakadályozza, hogy a szerződési idő alatt a Fisher Body opportunista módon kihasználja monopolhelyzetét, amelyet az exkluzív szerződés teremtett meg – például rosszabb minőség szállításával vagy megemelt árakkal. A két vállalat épp ezért különféle garancia- és árképzési klauzulákban egyezett meg. Az átvételi árat az előállítási költségek 117,6%ában (a tőke kamatát nem számítva, azaz bér- és anyagköltség alapon) állapították meg. A GM-nek felszámított ár nem lehetett magasabb, mint amit a Fisher Body más vevőktől hasonló karosszériákért kapott, sem hasonló karosszériák más előállítók által szabott árainál. A szállítási szerződés interpretációjával és betartásával kapcsolatos konfliktusok esetére kötelező döntőbírósági eljárás beiktatását írták elő, ezzel a GM és a Fisher Body közti tranzakció a neoklasszikus szerződés típikus jegyeit mutatta fel. Cserekapcsolatuk ilyen intézményes alakításával gondolták úgy a vállalatok, hogy messzemenőleg védettek a tranzakciós partner lehetséges opportunista magatartásának negatív következményei ellen. Úgy tűnt, hogy klasszikus szerződéseknél magasabb tranzakciós költségeket igazolja a cserekapcsolat jobb biztosítása. A cserekapcsolat további alakulása azonban megmutatta, hogy a szerződés a biztosítékok és a konfliktusmegoldó mechanizmusok ellenére sem tudja elkerülni – a keretfeltételek előre nem látott változásai miatt – az opportunista magatartást, és végeredményben, akár a többi szerződés, tökéletlen. A szerződő felek nem látták előre a fémkarosszériák iránti ugrásszerűen megemelkedő keresletet. 1924-ben a GM által gyártott járművek 65%-a fémkarosszériákkal rendelkezett, és ezzel egy időben az autógyártó konkurencia is felerősödött, így a GM-nek csökkentenie kellett a költségeket. A vállalat azon a véleményen volt, hogy a Fisher Body az erősen megemelkedett termelési mennyiségből kifolyólag a méretgazdaságosság elvén plusz hozadékokat realizál, és ezért a karosszériákat a GM-nek kedvezőbb áron adja majd le. A Fisher Bodynak egyáltalán nem állt érdekében a tőkeintenzívebb előállítás, mivel a GM a bér- és anyagköltségei 117,6%-os bázisa alapján fizetett. Egy további javaslatot, ami a GM költségmegtakarítását tette volna lehetővé, szintén elvetettek. A Fisher Body megtagadta a szállítási költségek megtakarítására irányuló javaslatot is, miszerint a karosszériagyártást telepítsék a GM gyár mellé. Ennek legfőbb oka a Fisher Body azon félelme volt, hogy a telephelyspecifikus beruházások miatt erős függésbe került volna a GM-től. A Fisher Body a szerződéses feltételekhez való bilaterális alkalmazkodást meg tudta akadályozni, mert a GM kiesésének következményeivel más automobil-gyártók erősen megnőtt kereslete miatt meg tudott volna birkózni. A hosszú távú, neoklasszikus szerződést a benne foglalt biztosítékok ellenére a Fisher Body végül opportunista módon kihasználta. A GM számára ez – a szerződési feltételekhez való bilaterális alkalmazkodás 201
lehetőségéhez viszonyítva – magasabb termelési, szállítási és tárgyalási költségeket eredményezett, amelyek nem fizetődtek ki. Ezenfelül a megváltozott körülmények közötti hosszú távú szerződésre jellemző hiányzó alkalmazkodási képesség akadályozta az értelmes racionalizáló beruházásokat. Utólagosan megítélve, a GM elkerülhette volna a költséghátrányokat, ha a tranzakciók lebonyolítására olyan intézményes megoldást választott volna, amely az opportunista magatartással szemben is védelmet nyújt és jobb alkalmazkodási lehetőséget jelent: nevezetesen a belső szervezetet. Valóban, 1926-ban a GM el is döntötte, hogy felvásárolja a Fisher Bodyt, és ezzel a karosszériatermelésben az intézményi keretet illetően idegen eredetű előállítás helyett a saját gyártást választotta. A példa nyilvánvalóvá teszi, hogy az opportunista magatartás elleni védekezés és az intézményi megoldások alkalmazkodóképessége két alapproblémát rejt magában, amelyek a bizonytalanság és a magas tranzakcióspecifikus beruházások feltételei mellett mutatkoznak meg, és különböző intézményi keretek esetén különböző hatékonysággal oldhatók meg. A következő szakasz pontosabban specifikálja, hogy a tranzakciós költségek elmélete szempontjából a tranzakciók megszervezésének és lebonyolításának melyik intézményes formája a legelőnyösebb.
7.4.3.2. Fő tézisek Ha a tranzakciók nem járnak különleges bizonytalansággal vagy tranzakcióspecifikus beruházással, a piac a legelőnyösebb intézményi megoldás. Az ösztönzés intenzitása és a konkurenciamechanizmusok hatékonysága révén megakadályozza az opportunista magatartást, és költséghatékony, autonóm alkalmazkodási folyamatok kialakulását teszi lehetővé. A tranzakciós költségek terén felmerülő előnyök mellett a piaci csere a javak és szolgáltatások szervezeten belüli előállításához viszonyítva még a termelési költségeket illetően is előnyökkel szolgál, hiszen a konkurencia jelenléte a piacon a belső bürokratikus szabályozásokkal szemben a költségkontroll hatékonyabb, ill. költségeit tekintve előnyösebb formáját eredményezi. Ha M=M(k;C), H=H(k;C) és O=O(k;C) jelöli a tranzakciók lebonyolításának költségeit a piaci (M), hibrid (H) illetve szervezeten belüli (O) intézményi kereteken belül a tranzakcióspecifikus beruházások kiterjedésének (k) és egy konstansnak (C) a függvényében, akkor a k=0 melletti bizonytalanság esetén M(0)H'>O' (ld. a következőkben: Riordan/Williamson 1985: 90). A tranzakcióspecifikus beruházások kiterjedésével a tranzakciós partnerek egyre jobban függenek egymástól. A tranzakciós partner számára vonzóbb a partner függőségének opportunista kihasználása, ezáltal is a lehető legtöbbet megszerezve a partner kvázi-járadékából. A klasszikus szerződések esetében ilyen körülmények mellett magas tárgyalási, konfliktus- és elsajátítási költségek keletkeznek, mivel ezen szerződési forma a tranzakciós partnereket erősen ösztönzi a másik fél tranzakcióspecifikus kvázi-járadékának megszerzésére. Másrészt, magas tranzakciós költségek keletkezhetnek azért is, mert klasszikus szerződéses viszonyok között a bizonytalanság és a tökéletlen szerződések miatt a szerződési feltételek szükségszerű kiigazítása csak nehezen, és magas költségáldozatok árán valósítható meg. A szerződés feltételeinek ex post kiigazítását, alkalmazkodását, amit csak elbocsátással és a tárgyalások újrafelvételével lehet elérni, ez a szerződési forma nem segíti elő. Mindez magas tranzakciós költségeket okoz, mert a tranzakciós partnerek számára így a tranzakcióspecifikus 202
beruházások miatt nagyobb az ösztönzés mind a kvázi-járadék, mind az alkalmazkodásból származó nyereségek megszerzésére. Opportunista okok miatt kibontakozó konfliktusokat, amelyek a szerződéses megegyezés interpretációjával és teljesítésével kapcsolatosan adódnak, bírósági úton kell elintézni. Az említett feltételek mellett a konfliktusszabályozás e formája relatíve drága, és nem feltétlenül vezet gazdaságilag értelmes döntésekhez. A neoklasszikus szerződések ezzel szemben különleges szabályozásokat tartalmaznak, amelyek a tranzakciós partnert – például megfelelő ösztönzéssel, kontrollmechanizmusokkal vagy szankciókkal – megvédik az opportunista magatartással szemben, és megkönnyítik a szerződés feltételeinek ex post kiigazítását. Például az információs kötelezettségeket, zálogfizetést ill. büntetéseket magukban foglaló megegyezések az opportunista magatartásra való csábítást mérsékelni tudják; a kiigazításokat érintő záradékok a szerződés lehetséges változtatásainak spektrumát és a tárgyalási költségeket korlátozhatják; az egyeztetési eljárások intézményesítésével a konfliktusokat fair, költséghatékony módon és gyorsan lehet kezelni (Alchian/Woodward 1988: 74;Williamson 1985: 33). Jóllehet a szabályok megalkotása és használata szintén költségekkel jár, a tranzakcióspecifikus beruházások szaporodásával mindezek visszafizetődnek, mert a klasszikus szerződésekhez viszonyítva egyrészt az opportunista magatartás miatti bevételi veszteségek valószínűsége csökken, mivel a neoklasszikus szerződések ezeket korlátozzák, másrészt alacsonyabb ex post tranzakciós költségekkel lehet számolni, hiszen az esetlegesen szükségszerű kiigazítási folyamatok költséghatékonyabban kezelhetők. Minél nehezebb és költségesebb a neoklasszikus cserekapcsolatok minden véletlenszerűségét figyelembe venni, és minél nagyobbak lesznek az esetleges nyereségek, amelyekre a tranzakciós partnerek az opportunista magatartásból származóan, a tranzakcióspecifikus beruházások bizonytalansága alapján számíthatnak, annál vonzóbb lesz a javak és szolgáltatások szervezeten belüli előállítása. A teljesítmények szervezeten belüli előállítása – különösen nagy bizonytalanság és a tranzakcióspecifikus beruházások nagy volumene esetén – a relatíve legkedvezőbb intézményi megoldás, mert ex ante költségek takaríthatók meg, és a teljesítményelőállítás feltételeinek ex post kiigazítása utasításokkal gyorsan és költséghatékonyan hajtható végre. A szervezet irányítási és ellenőrzési lehetőségei korlátozzák az opportunista magatartás esélyét, azzal, hogy a tranzakciók internalizálása által az opportunista magatartásra való ösztönzés is eltűnik. Egyidejűleg javul a tranzakciós partner információs helyzete, és így könnyebbé válik a megváltozott feltételekhez való hatékony igazodás. A következő 7.3. ábra a három intézményi keret komperatív költségeit ábrázolja a tranzakcióspecifikus beruházások kiterjedésével, bizonytalanság feltételezése mellett.
203
termelési és tranzakciós költségek M(k) H(k) O(k)
tranzakcióspecifikus beruházások szintje 7.3. ábra Költségek az intézményi formák függvényében (ld. Williamson 1991: 284)
7.4.3.3. Kutatási gyakorlat: módszerek és feltevések A kutatók az empirikus vizsgálatok során nem közvetlenül vizsgálják felül a tranzakciós költségek elméletének a hatékonyságra vonatkozó hipotéziseit a „költségek” mint függő változók már tárgyalt mérési és hozzárendelési problémái miatt. Inkább a regresszióelemzések segítségével vizsgálják meg, hogy meghatározott tranzakciókat adott jellemzőkkel tényleg gyakrabban bonyolítanak-e le abban az intézményi keretben, amit az elmélet relatíve előnyösebbnek mutat ki (Williamson 1985: 22). Az a lehetőség, hogy az elméletet indirekt módon vizsgálják, alig kapott figyelmet (kivétel Anderson 1988): azokban az esetekben, ha a tranzakciók és az intézményi formák jellemzőit az elmélet szempontjából relatíve nem a legelőnyösebb módon kombinálják, opportunistább magatartásnak és/vagy magasabb költségszintetnek kellene lenni, mint azokban az esetekben, amelyek a relatíve hatékonyabbnak feltételezett megoldást realizálják. A (tranzakciós, termelési költségek) elméleteinek legfontosabb függő változóinak elhanyagolása miatt a kutatók empirikus munkáikban csak bizonyos magatartási hipotéziseket vizsgálnak. Csak a három, Williamson által megnevezett, de empirikusan még nem vizsgált feltevés érvényessége esetén lenne kimutatható szignifikáns korreláció a tranzakciók és az intézményi formák jellemzői között. Mindez a tranzakciós költségek elmélete által posztulált, hatékonyságra vonatkozó hipotéziseket empirikusan alátámasztaná és igazolná a szerződéses kapcsolatok alakítására vonatkozó ajánlások levezetését is. A feltevések a következők: (1) A termelési és tranzakciós költségek nagysága, amelyek az adott intézményi kereteken belül előállnak, a tranzakció jellemzőivel és az adott intézményi megoldás jellemzőivel összhangban előre posztulálható módon, szisztematikusan változnak. (2) Más, az elmélet által nem kezelt tényezők nem játszanak jelentős szerepet a tranzakciók lebonyolításának hatékonyságában. (3) A hatékonyabb megoldások tendenciózusan érvényesülnek, azaz hatékony 204
intézményi verseny létezik (Williamson 1985: 22). A feltevések érvényességével a tranzakciós költségek elmélete az intézményi keretek kialakításának funkcionális magyarázatát adja.
7.4.3.4. Alkalmazási területek A tranzakciós költségek elméletének általános érvelését sokféle cserekapcsolatra alkalmazhatjuk. Williamson (1985: 41) kissé szerénytelenül állította, hogy a tranzakciós költségek elmélete minden olyan problémára alkalmazható, amely egyúttal szerződési problémaként is értelmezhető. Ennek megfelelően az elmélet alkalmazási területei szélesek (Williamson/Winter 1991: 12 skk.). A következőkben nem térhetünk ki minden alkalmazásra, hanem meg kell elégednünk a legfontosabb tanulmányok rövid felsorolásával. A tranzakciós költségek elméletén alapuló kutatások fő tárgya eddig abban állt, hogy megmagyarázzák a saját előállítás és a külső beszerzés közti választást, és a vertikális integráció mértékét. Különböző ágazatokban végeztek empirikus kutatásokat, például az autóiparban (Baur 1991; Masten/Meehan/Snzder 1989; Walker/Weber 1984; Monteverde/Teece 1982), a repülőgépiparban (Masten 1984), az alumíniumiparban (Hennart 1988a; Stuckey 1983), a textiliparban (Mariotti/Cainarca 1986) és a villamosenergia-iparban (Joskow 1985), de egész ágazatokat átfogó vizsgálatok is készültek (Spiller 1985). A tanulmányok részint egész vállalatok vertikális integrációját, részint egyes vállalati funkcionális területek intézményi kialakítását, például az értékesítést (Anderson 1988; Heide/John 1988; John/Weitz 1988; Anderson/Schmittlein 1984), a beszerzést (Mastern/Meehan/Snzder 1991; Walker/Poppo 1991; Monteverde/Teece 1982; Joskow 1985; Masten 1984), és a kutatás–fejlesztést (Pisano 1990) vizsgálták. A kutatók gyakran csak a saját termelés és a külső beszerzés közti választást vizsgálták. Néhány empirikus munka azonban explicite figyelembe veszi a harmadik intézményi megoldási lehetőséget, a hosszú távú neoklasszikus szerződést is, és azt vizsgálja, hogy vajon a specifikus szerződési kikötések (például a take-or-pay és a árkiigazítási záradékok) vagy a szerződések időtávja magyarázhatók-e a tranzakciós költségek elmélete alapján (pl.: Leffler/Rucker 1991; Goldberg/Erickson 1987; Joskow 1987; Mulherin 1986; Masten/Crocker 1985; Palaz 1985, 1984; Stuckey 1983). Empirikusan megvizsgálták ezenkívül a multinacionális vállalatok nemzetközivé válási stratégiáit (export, licencátadás vagy közvetlen beruházás) (Gomes-Caserres 1989; Gatignon/Anderson 1988), valamint nemzetközi stratégiai szövetségek (Osborn/Baughn 1991), vegyesvállalatok (Stuckey 1983) és innovációs vállalatalapítások (Picot/Schneider/Laub 1989) intézményesülési formáit is. Végül Jones (1983) és Schmitz (1988) a tranzakciós költségek elméletének olyan hipotéziseit tesztelték, amelyek a szervezetek eltérő strukturális jellemzőire vonatkoznak (a vertikális és a horizontális differenciálódás mértéke, a feladatok differenciálódásának és ellenőrzésének módja, konfiguráció stb.). Az elmélet más alkalmazási területeivel kapcsolatban sok elméleti előtanulmány született. Williamson/Wachter/Harris (1975), továbbá Picot/Wenger (1988) megkísérlik a foglalkoztatási viszonyok alakulásának (üzemi vs. munkaszerződés, együttdöntési jog, elbocsátással szembeni védelem) a tranzakciós költségek elméletén nyugvó magyarázatát. Sadowski (1989) a munkaszerződésekben az ösztönzési és védelmi hatásokat elemzi. Jones (1984) és Michaelis (1985) a szervezettervezés alapproblémáit tárgyalják. Picot (1991) a tranzakciós költségek elméletére alapozott eszköztárat fejleszt ki a vállalatok teljesítményeinek elemzéséhez és szervezéséhez. Kenney/Klein (1983) arra kérdeznek rá, miért „en bloc”, és miért nem egyenként árulják az egyes cikkeket a filmkölcsönzőkben és a gyémántkereskedelemben (block booking). Gümbel (1985) és Picot (1986) a kereskedelem intézményi szerkezetét elemezte a tranzakciós költségek elmélete alapján. Nemzetközi politikai intézményeket is – mint például az Egyesült Államok Kongresszusát, a Louvre-i 205
megállapodást, és egyéb nemzetközi rendszereket – vizsgáltak a tranzakciós költségelmélet segítségével (Yarbrough/Yarbrough 1990; Kiewiet/McCubbins 1989; Keohane 1988; Richter 1989; Weingast 1989). Williamson (1985) a munkavállalók szakszervezeteinek, valamint a felügyelő bizottságokban a részvételi és döntési jogok eloszlásának következményeit is elemezte. Ezenkívül kísérletet tett a diverzifikált vállalatok (funkcionális versus divizionális szervezetek) konfigurációjának, valamint egy kábeltelevíziós franchise (pályáztatás útján történő) értékesítésének magyarázatára. Végül az elméletet a pénzügyi struktúrák magyarázatára is kiterjesztette, amikor azt vizsgálta, milyen típusú tranzakciókat finanszíroznak inkább saját tőkéből, és melyeket inkább idegen tőkéből (Williamson 1988a).
7.4.4. Értékelés Bár a tranzakciós költségek elmélete viszonylag fiatal elmélet, amelynek egyes részeit még továbbfejleszteni és pontosítani kell, már sokféle szempontból pozitívan járult hozzá a szervezetelméleti kutatásokhoz és ezen túl még egyéb kutatási területekhez is (például mikroökonómia, ipargazdaságtan, versenypolitika) (Hesterly/Liebeskind/Zenger 1990: Alchian/Woodward 1988: Zald 1987: Barney/Ouchi 1986: Bössmann 1983: Picot 1982). Ezt a tényt még az elmélet kritikusai is elismerik. (Perrow 1986a: Granovetter 1985) A tranzakciós költségek elmélete a szervezetelméleti kutatás központi kérdéseivel foglalkozik: egyrészt a specializálódás formájának és mértékének a kérdésével (a tranzakcióspecifikus befektetések fajtáinak és mértékének megfogalmazásakor) és a munkamegosztáson alapuló teljesítmény koordinációs formájának kérdésével (az alternatív intézményi keretek fogalmával). A tranzakciós költségek elmélete annak ellenére, hogy egy viszonylag szűk analitikus nézőpontot tételez fel, több szempontból is hozzájárult a szervezetelméleti kutatás perspektívájának kiszélesítéséhez. Míg az egyéb szervezetelméleti megközelítésmódok vizsgálatuk tárgyát egyértelműen adottnak tekintik, a tranzakciós költségek elmélete különböző magyarázatokat kínál arra a kérdésre, hogy miért léteznek egyáltalán szervezetek. Emellett a tranzakciós költségek elmélete sokoldalú magyarázatot ad arra a kérdésre, hogy miért előnyös bizonyos fajta tranzakciókat specifikus intézményi keretek között lebonyolítani és megszervezni. A magyarázat részben elfogadott szervezetelméleti koncepciókon alapul (a döntéshozó korlátozott racionalitása, bizonytalanság, a szereplők opportunista magatartása). Az elmélet azonban új tényezőket is bevezet a szervezetelméletbe, mint például a tranzakcióspecifikus beruházások fajtáit és mértékét. A megmagyarázandó jelenségek terén is kiszélesíti a tranzakciós költségek elmélete a szervezetelmélet perspektíváját. Nem korlátozódik a szervezetek és azok felépítésének vizsgálatára, hanem a szervezetek közötti kapcsolatok felépítésével is foglalkozik, például a közös vállalattal (joint venture), a franchising-gal, és a termelés mélységi tagozódásának külső kooperációval és stratégiai szövetségekkel történő csökkentésével. Nemcsak a tradicionálisan elemzett jellemzőket veszi figyelembe (például az alkalmazkodóképességet és ösztönzési fokot), hanem új szempontokat is bevezet, különösképpen azt, hogy milyen hatékony ex ante és ex post biztosítékokat kínálnak az alternatív intézményi keretek az opportunista viselkedés és a döntéshozók korlátozott racionalitása ellen. Ezenkívül a tranzakciós költségek elmélete más szervezetelméleti megközelítésmódoknál sokkal jobban épít a gazdasági cserekapcsolatok lebonyolításában és szervezésében az alternatív formák hatékonyságának összehasonlítására, ami vállalatgazdasági szempontból nagyon üdvözlendő. Az empirikus vizsgálatok során a tranzakciós költségek elméletének tézisei túlnyomó többségben beigazolódtak. Az elmélet erejének további jele az, hogy azt mind a mikroökonómusok, mind az ipargazdaságtannal foglalkozók (Tirole 1988: Grossman/Hart 1986: Alchian 1984), mind a 206
szervezetszociológusok (Jones 1987, 1984:Barney/Ouchi 1980) és a vállalat-gazdaságtannal foglalkozók (Picot 1991, 1982: Albach 1988: Schitz 1988: Gümbel 1985) intenzíven tanulmányozzák és egyre inkább használják. Ez bizonyára azzal is összefügg, hogy a tranzakciós költségek elméletének középpontjában az elméletben és a gyakorlatban is két fontos szerepet játszó gazdasági kulcsprobléma áll: (1) olyan ösztönzőrendszerek kialakításának a problémája, amelyek hatékony tényezőallokációt biztosítanak, és (2) az a kérdés, hogy mely intézményi keretek biztosítják a teljesítés hatékony kialakítását és módosítását a bizonytalanság és a döntéshozók korlátozott racionalitásának körülményei között. Végül az elmélet mellett még az szól, hogy más szervezetelméleti megközelítésmódok eredményeit értelmesen integrálni tudja. Így például a bizonytalanság szervezetelméleti következményeinek magyarázatához a magatartástudományi döntés-elmélet és a kontingenciaelméletet érveit is fölhasználja. A központi alapfeltevések és tézisek vonatkozásában messzemenő megegyezések fedezhetők fel az erőforrásfüggés (resource dependence) megközelítésmóddal (Pfeffer/Salancik 1978). A bürokratikus szabályozási és ellenőrzési mechanizmusok meghatározó tényezőinek és hatásainak elemzésében a tranzakciós költségek elmélete képes integrálni az ügynökelméletet és tulajdonjogok elméletét. Ezenfelül, az eddig külön kezelt intézményi problémaköröket elméletileg integrálja, amikor az egyes kérdéseket, mint például a személyzeti és a pénzügyi struktúra felépítését, a vertikális integrációt, az értékesítési szervezetet és a szervezeti konfigurációt egységes elméleti keretbe foglalva írja le. Emellett a tranzakciós költségek elméletét a szervezetelmélet mindhárom szintjén alkalmazni lehet: az individuum szintjén (például a javadalmazási formákra, az opportunista magatartás mértékére vonatkozóan), a intézményi szinten (például a konfigurációra, a specializáció fokára, a koordinációs mechanizmusokra vonatkozóan), és a szervezetek közötti szinten (például a vertikális integrációra, joint venture kialakítására, a franchisingra, a hosszú távú szállítási szerződésekre vonatkozóan). A tranzakciós költségek elmélete egy logikailag következetesen felépített, mikroszinten analitikusan megalapozott, nagy általánossági fokú elmélet, amely kis számú, egyszerű, a szervezetelméletben gyakori feltevést és fogalmat használ. A nagy általánossági foknak és az egyszerűségnek persze megvan az ára: az elmélet tézisei kevésbé pontosak. Ez azonban nem a tranzakciós költségek elméletének speciális problémáját, hanem egy általános problémát tükröz vissza. Nagy általánossági fokú elméletekben nem veszik figyelembe az elemzett egyedi eset jellemzőit, valamint a ténylegesen ható befolyásoló tényezőknek egy részét. Ez az elmélet teoretikus és gyakorlati hasznosságát egyaránt behatárolja. A tranzakciós költségek elmélete többnyire általános tendenciákra vonatkozó megállapításokat tesz: megadja a vizsgált változók közötti összefüggések irányát, de nem kvantifikálja az összefüggést. Az empirikus vizsgálatok bár statisztikailag szignifikáns eredményekkel szolgálnak, sohasem adnak teljes értékű magyarázatot a vizsgált jelenségekre. Bár a tranzakciós költségek elmélete a gyakorlatban felhasználható tervezési javaslatokat is nyújt azzal, hogy tranzakciós költségek megtakarításának elérésére különböző lehetőségeket ad meg, az elméleti felismerések sikeres gyakorlati megvalósítása azonban attól függ, hogy a végrehajtók mennyire jól tudják azokat pontosítani, és hogy a megvalósítási döntéseik mennyire tudnak megfelelni az egyedi eset követelményeinek. A tranzakciós költségek elmélete kevés segítséget ad ezen két kérdés megoldásához. A pontosság hiánya a tranzakciós költségek elméletében azzal is összefügg, hogy a fogalmak és a tézisek több szempontból is elnagyoltak, így pontosításra szorulnak. Így például a tranzakciós költségek elmélete nagyon szűken értelmezett magatartási feltevésekre épül, amelyek a tranzakciós partnerek motivációs struktúráját a pénz, a javak és teljesítmények utáni (opportunista) törekvésre egyszerűsítik le. Egyes szerzők ezt kifogásolják, és az elmélet nagyobb mértékű magyarázóerejének érdekében egy komplexebb motivációmodell bevezetése mellett érvelnek. Ennek a modellnek figyelembe kellene vennie, hogy többek között az elismerés és a felelősség iránti igény, a szolidaritás, 207
a hagyományok és értékrendek befolyásolják a tranzakciós partnerek cselekedeteit (Barney 1990: Donaldson 1990: Griesinger 1990). Williamson tökéletesen tisztában van azzal, hogy korlátozott az általa javasolt motivációs modell tartalma. Azonban azt a nézetet vallja, hogy az egyszerűsített modell elegendő ahhoz, hogy helyes prognózisokat lehessen adni az alternatív intézményi formák viszonylagos előnyösségére vonatkozóan (Williamson 1985: 391f.) Már említettük, hogy a tranzakciós költségek elmélete az egyszerűség és a megállapítások pregnánsabb megfogalmazása érdekében a tranzakciós partnerekről kockázatsemlegességet feltételez. Ez a magatartási feltevés túlságosan egyszerűnek és a valóságtól távolinak tűnik. Például a vertikális integráció a vásárló számára rendszerint különleges befektetési kockázatot és további fixköltségterheléseket jelent. Ebben a helyzetben a legtöbb döntéshozó nem kockázatsemlegesen viselkedik. Kiegészítő magyarázatokra van szükség ahhoz, hogy megvizsgáljuk a tranzakciós partnerek eltérő kockázatviselési hajlandóságából fakadó következményeket. Kiegészítésre szorulnak a további magyarázó tényezők is. Némely szervezetkutatók problematikusnak találják a hatalmi szempontok elhanyagolását (Perrow 1986a: Dorow/Weiermair 1984: Francis 1983). Álláspontjuk szerint az intézményi forma megválasztásánál nemcsak annak hatékonysága játszik szerepet, hanem a tranzakciós partnerek közötti hatalommegosztás, a partnerek törekvése hatalmuk kiterjesztésére, például nagyobb piaci befolyás elérésére. A tranzakciós költségek elmélete részlegesen foglalkozik hatalmi szempontokkal, bár inkább csak implicit módon: a tranzakcióspecifikus beruházások és a bizonytalanság ellenőrzésének lehetősége fontos hatalmi bázist jelent. Még részletes elemzésre szorul a termelési költségek jelentősége az intézményi forma kiválasztásában. Bár alapjában véve elismerik a termelési költségek befolyását (Williamson 1985) és jelentőségét (Englander 1988), de csak kivételes esetekben elemzik részletesen (Riordan/Williamson 1985), illetve veszik figyelembe az empirikus kutatásokban. Különösen a vertikális integráció elemzésekor és magyarázatakor mutatkozik meg egyértelműen, hogy mennyire fontos az, hogy explicit módon és pontosan vegyék figyelembe az elérendő (termelési) költségelőnyöket. A tranzakciós költségek elméletének még pontosabban meg kellene tudnia határozni a tranzakcióspecifikus beruházások által elért termelésiköltség-megtakarítás és az esetlegesen bekövetkező tranzakciós költség növekedése közötti kiegyenlítődést. Ez a kérdés mutat rá egy további megoldandó elméleti hiányosságra: a tranzakcióspecifikus beruházások színvonalának magyarázatára. A tranzakciós költségek elmélete azt elemzi, hogy egy adott tranzakció (tehát a tranzakcióspecifikus beruházások egy adott színvonalának) esetében melyik intézményi forma a leggazdaságosabb. Mint azt Grossman/Hart (1986) kimutatták, az intézményi forma kiválasztása visszahat a tranzakciós partnerek előzetes befektetési döntéseire és ezáltal a tranzakcióspecifikus beruházások színvonalára is. Azt, hogy milyen módon befolyásolják az alternatív intézményi formák a tranzakcióspecifikus beruházások színvonalát és a tranzakciós partnerek viselkedését, még behatóbban kell elemezni a tranzakciós költségelméleti kutatások keretei között, ahogy ezt Williamson is elismeri (Williamson 1985: 34). A tranzakciós költségek elméletének nem csupán az egyes tranzakciók elemzésére kell összpontosítania, hanem figyelembe kellene vennie a különböző tranzakciók között fennálló esetleges összefüggéseket is. Például egy adott intézményi formát nemcsak egy, hanem több különböző tranzakcióhoz is felhasználnak, mert a intézményi keret kihasználásánál méretgazdaságossági és szinergiahatások lépnek fel. Ilyen esetben nem kell szoros összefüggésnek fennállnia minden egyes tranzakció és az intézményi forma jellemzői között. Williamson (1985: 393) ezért joggal várja el, hogy jobban figyelembe vegyék a tranzakciók közötti és ezenkívül a hibrid intézményi formák között fennálló összefüggéseket. 208
Egy további, elméleti és gyakorlati szempontból problematikus leegyszerűsítés, melyet a tranzakciós költségek elméletében megtalálunk, az intézményi környezet elhanyagolása, ahol a tranzakciók végbemennek és amelybe a különböző, az elmélet által megkülönböztetett intézményi formák beágyazódnak (Zald 1987: Granovetter 1985). Az egyes tranzakciók mikroszintű aspektusainak elemzése az intézményi formákra és azok hatékonyságára ható történelmi, szociális, politikai és jogi szempontok elhanyagolásával történik. Az a tény, hogy a tranzakciós költségek elmélete eleve adottnak tekinti a intézményi környezetet, annyiban problematikus, hogy például a társadalmi környezet vagy a történelmi helyzet miatt az alternatív intézményi felépítések hatékonysága döntően különböző lehet (Granovetter 1990). Így például az opportunista viselkedést bizonyos kontextusban társadalmi normák és hagyományos mércék segítségével hatékonyan lehet korlátozni (Donaldson 1990: 373; Alchian/Woodward 1988: 77; Ouchi 1980). A tranzakciós költségek elméletének téziseivel ellentétben bizonytalanság és tranzakcióspecifikus beruházások esetén nem figyelhetnénk meg költséges intézményi védelem alkalmazását az opportunista viselkedéssel szemben. Ezenkívül a társadalmi mechanizmusok – mint például szolidaritási normák, bizalomépítő intézkedések, szervezeti kultúra stb. – gazdaságosabb védelmet tesznek lehetővé az opportunista viselkedés ellen, mint a Williamson által elemzett gazdasági mechanizmusok. Ezt a hiányosságot a tranzakciós költségek elmélete legalábbis részben át tudja hidalni a központi elméleti tézisek feladása nélkül. Mint azt például Ouchi (1980) javasolja, az elméleti kutatás kiszélesíthetné a figyelembe veendő függő változók körét úgy, hogy az említett társadalmi mechanizmusokat az intézményi formák keretein belül vennék figyelembe. Másrészt a kutatás felhagyhatna azzal a gyakorlattal, hogy az opportunizmus létezését – azt a független változók közé sorolva – minden esetben adottnak vegye, anélkül, hogy ezt a feltevést az empirikus vizsgálatokban explicite ellenőrizné, azaz az opportunizmust változóként foghatná fel. Végül Williamson (1991) nemrég arra tett javaslatot, hogyan lehetne figyelembe venni az intézményi környezetet a tranzakciós költségek elméletében. Javításra szorul a tranzakciós költségek elmélete továbbá – mint azt Williamson maga is említi (1985:391) – a függő és független változók megfogalmazásának, operacionalizálásának és mérésének terén. Mind a szerződéses jellemzők, mind az intézményi formák jellemzői, mind a termelési és tranzakciós költségek definíciója során még igen nagy szükség van rendszerezésre, operacionalizálásra és a mértékek hitelesítésére. A vizsgálatok empirikus tartalmát mindeddig csökkentette a részben problematikus, nem egységes megfogalmazás és operacionalizálás (Walker/Poppo 1991: Michaelis 1985). Az eddig még kevéssé pontos megfogalmazás és operacionalizálás miatt az alternatív intézményi formák jellemzésében és elemzésében eddig még túl tág értelmezési lehetőségek tapasztalhatók. A intézményi megoldás viszonylag laza megfogalmazása nem különösebben problematikus az egyszerű intézményi formák esetében, mint például a klasszikus szerződéseknél. De a komplexebb formáknál hamar kiderül, hogy a tranzakciós költségek elmélete eddig nem tudott kifejleszteni egy olyan eszközrendszert, amely lehetővé tenné, hogy ezen intézményi formák sokszínűségét és összetettségét elméleti szempontból kielégítően ábrázolja. A különböző konkrét intézményes megoldási lehetőségeket, amelyek a két szélsőség, a prompt tőzsdei ügyletek és a relációs szerződések között helyezkednek el, eddig nem nagyon sikerült megfelelően rendszerezni. (Alchian/Woodward 1988: 76f). Az olyan esetek elemzése, mint a franchising, a hosszú lejáratú szerződések vagy a „vidd-vagy-fizess” záradékok, még nem kapcsolódik szorosan egymáshoz. Teljes mértékben elismerik azt is, hogy a tranzakciós költségek elméletének még részletesebben kell elemeznie a relációs cserekapcsolatok specifikus teljesítményeit, problémáit és költségeit. Különösen a szervezetelmélet még viszonylag kidolgozatlan státusa (Frese 1992: 207f: Dow 1987: Williamson 1985: 392f) miatt tud és akar a tranzakciós költségek elmélete a szervezetelméleti kutatásból meríteni (Williamson 1988b). Ez hozzájárulhat ahhoz is, hogy néhány olyan érdekes szer209
vezetelméleti problémát is megvizsgálnak, amelyekkel a tranzakciós költségek elmélete eddig részletesen nem foglalkozott (például a döntésdecentralizáció különbözó fokainak viszonylagos előnyei vagy a szervezeten belüli koordináció különböző formái). Az alternatív intézményi formák differenciálása és elkülönítése a tranzakciós költségek elméletében abból a szempontból is problematikus, hogy bár az elmélet tesz néhány megállapítást a különböző típusú struktúrákról (Williamson 1991: 270), amelyek bizonyos jellegzetes tulajdonságokkal rendelkeznek, ezeket a formákat a gyakorlatban nem tudja elég élesen elkülöníteni. Így például léteznek neoklasszikus szerződések, amelyek erősen hierarchikus részeket tartalmaznak, mint például bizonyos rendelkezési jogok átruházása az egyik tranzakciós partnerre (ez egyébként a szervezeten belüli teljesítményteljesítéseknél jellemző). Emellett léteznek szervezeten belüli csereviszonyok, amelyek a piaci csere jellemzőivel bírnak (mint például egy decentralizált, többféle terméket gyártó vállalat termelőegységei között fennálló szállítási kapcsolatok) (Stinchcombe 1990: 194 ff.). Ezenfelül a tranzakciós költségek elmélete által megkülönböztetett intézményi formákon belül is léteznek különböző változatok: ez az ún. hibrid formák esetében a legnyilvánvalóbb. Az elmélettel összhangban álló, a problémákból kivezető egyik utat Williamson említi (1985: 83) (lásd még Dow 1987: 16: Picot 1982: 273f.) és részben az empirikus kutatás is alkalmazza, még ha csak implicit módon is. Az alternatív intézményi formákat lehet bizonyos tipikus szerkezeti tulajdonságokkal jellemezni, ugyanakkor azonban egy másik alapvető ismérv is felhasználható a csoportosításhoz: az az autonómia, amivel a tranzakciós partnerek a tranzakció lebonyolításában és szervezésében rendelkeznek. Williamson tisztában van azzal, hogy a tranzakciós költségek elmélete több szempontból is tökéletlen (Williamson 1985: 390ff.). Tudja, hogy a intézményi formák az általa kiemelteken kívül más tulajdonságokkal is rendelkeznek, és nem kizárólag a bizonytalanság csökkentésére, az opportunizmussal szembeni védelemre valamint a költségcsökkentésre szolgálnak, és hogy a tranzakciós költségek elmélete a szignifikáns magyarázó tényezőknek csak egy részét veszi figyelembe (Williamson 1988c: 72f.). Ezért eléggé szűk a tranzakciós költségek elmélete által támasztott igény, amelynek alapján az elméletet értékelni tudjuk. Nem törekszik a intézményi formák teljes magyarázatára, hanem fontos magyarázó tényezők és alapvető intézményi felépítési elvek felismerésére törekszik. Ennek megfelelően az empirikus munkák (a kontingenciaelmélethez hasonlóan) első lépésként csak azt vizsgálják, hogy tesznek-e különbséget a tranzakciós költségek elméletében felállított magyarázó tényezők az alternatív intézményi formák között. A tranzakciós költségek elmélete arra törekszik, hogy az összefüggésekre egyszerű és általános érvényű magyarázatokat adjon, hogy a központi tendenciákat kimutassa, nem pedig arra, hogy egyedi esetek jellemzőit magyarázza meg. Így a tranzakciós költségek elméletére addig nem érvényes az, hogy az intézményi felépítésnek egyoldalúan csak a költségreleváns szempontjait veszi figyelembe (Frese 1992: 208: Dorow/Weiermair 1984), míg be nem bizonyosodik, hogy az alternatív intézményi formák kiválasztását nem tudja megmagyarázni. Mi a helyzet a tranzakciós költségek elméletének magyarázó erejével? Eddig még közvetlenül nem vizsgálták meg, hogy a tranzakciós költségek elmélete meg tudja-e magyarázni az alternatív intézményi formák hatékonyságát, eddig ugyanis még egy empirikus vizsgálat sem mérte fel monetáris értékben kifejezve azt, hogy az alternatív intézményi formákban az egy tranzakcióra eső termelési és tranzakciós költségek nagyságát valóban a megjósolt módon befolyásolják-e a tranzakció jellemzői (Masten/Meehan/Snyder 1991). Az elmélet magyarázó igénye inkább azon a feltevésen alapul, hogy a piaci verseny szelekciós hatása miatt hosszú távon tendenciájában felülkerekednek a kevesebb költséggel járó megoldások, azaz hatékony intézményi verseny van (Williamson 1985: 22.). Ilyen körülmények között a szerződéses jellemzők és a választott intézményi forma között empirikusan megfigyelt korrelációkat 210
úgy értelmezhetjük, hogy azok megerősítik a tranzakciós költségek elméletének hatékonysági hipotézisét. Ezt a feltevést nemcsak a tranzakciós költségek elmélete használja fel, hanem többek között a kontingenciaelmélet, a populációs ökológia elmélete és a mikroökonómia számos területe. Hogy a szóban forgó feltevés igaz-e, az erősen vitatott. Csak kevés vizsgálat veszi figyelembe (Walker/Poppo 1991: Walker/Webber 1984), hogy az (intézményi) verseny különböző körülmények között eltérő intenzitású lehet. Bizonyos érdek- és hatalmi konstellációk között kevésbé hatékony intézményi formák is fennmaradhatnak. Továbbá a döntéshozók korlátozott racionalitása, illetve a mérési és a hozzárendelési problémák miatt nem lehet egyértelműen kijelenteni, hogy a döntéshozók tudatosan a legjobb intézményi formát választják a tranzakciók lebonyolítására és szervezésére (Dow 1987: 27f : Schneider 1985: 1241). A tranzakciós költségek elmélete ezért nem állíthatja azt, hogy teljes mértékben meg tudja magyarázni az öt alaptézis segítségével a tranzakciók lebonyolítására és szervezésre szolgáló alternatív intézményi formák hatékonyságát. A tranzakciós költségek elmélete zárt elméleti koncepcióval rendelkezik. A többi elmélet közül azzal tűnik ki, hogy kevés számú tényezővel próbálja megmagyarázni a tárgyát alkotó jelenségeket. Az elméleti kijelentések empirikus vizsgálatokkal való alátámasztása, és az a körülmény, hogy a szervezetelméleti kutatás egyes ágainak számos eredménye megfelel a tranzakciós költségelmélet téziseinek, arra enged következtetni, hogy a tranzakciós költségek elmélete valóban feltárt néhány fontos összefüggést, amelyek fontosak a tranzakciókat lebonyolító és szervező intézményi formák magyarázatában. Az még alaposabb vizsgálatra szorul, hogy az összefüggésekre adott hatékonyságon alapuló magyarázat helyes-e – mindenesetre a magyarázat plauzíbilisnek tűnik.
7.5. Záró gondolatok Az itt bemutatott három intézményi közgazdaságtani szervezetelmélet az elméleti felépítésben és a felhasználási lehetőségekben különbözik egymástól. Az egyes elméletek sajátosságai elsősorban a felállított magatartási feltevésekben, a vizsgált intézmény kiválasztásában és leírásában, a csereszituáció jellemzésében valamint a költségek és a hatékonyság megállapításában rejlenek. A magatartási feltevések összehasonlítása azt mutatja, hogy a tulajdonjogok elmélete a cselekvők jellemzésénél egyéni haszonmaximálásra korlátozódik, míg az ügynökelmélet és a tranzakciós költségek elmélete szélesebb körű feltevéseket fogalmaz meg, mivel figyelembe veszik az opportunizmust és a korlátozott racionalitást is. Ezenkívül az ügynökelmélet bevonja a vizsgálatba a cselekvők kockázatvállalását illetve kockázatkerülését is. A feltevések kiszélesítése lehetővé teszi, hogy az ügynökelméletben és a tranzakciós költségek elméletében a cserepartnerek viselkedését differenciáltabban ábrázolják, mint ahogy arra a tulajdonjogok elmélete képes. Az intézmények elemzésében is jellegzetes vonásokat mutatnak ezek az elméletek. Míg a tulajdonjogok elméletében a rendelkezési jogok kialakítása és elosztása az intézményelemzés központi tárgya, addig az ügynökelméletben és tranzakciós költségek elméletében a tulajdonjogok struktúrái tovább nem tárgyalt keretfeltételei a megbízó-ügynök kapcsolatoknak és a tranzakcióknak. Ezzel szemben az ügynökelméletben és tranzakciós költségek elméletében a szerződés intézménye áll a középpontban. Ebben különösen azokra a problémákra fordítanak figyelmet, amelyek a szerződési feltételek tökéletlen specifikálásából erednek. Lényeges még, hogy a három elmélet az intézményeket különböző szemszögből vizsgálja. A tulajdonjogok elmélete és az ügynökelmélet a szerződési viszonyok ex ante elemzésére korlátozódik. Ezzel azt feltételezik implicit módon, hogy a szerződéskötéssel megszűnik minden szerződéssel kapcsolatos probléma. Ezzel szemben a tranzakciós költségek elmélete hangsúlyozza a nézőpont 211
kiszélesítésének szükségességét, amely magába foglalja a szerződéses viszonyok ex post vizsgálatát is, ennek értelmében vizsgálja a szerződésekhez való utólagos alkalmazkodás, a szerződések biztosításának és végrehajtásának módszereit és költségeit. A három elmélet intézményi elemzésének közös vonása az, hogy azokat a szabályozási és ellenőrző hatásokat vizsgálják, amelyeket az intézmények gyakorolnak a cserepartnerek magatartására. A tranzakciós költségek elmélete továbbá figyelembe veszi az intézményi formáknak a változó szituációkhoz való alkalmazkodóképességét. Az elméletek jellegzetességei közé tartozik a cserekapcsolat ábrázolása. A tulajdonjogok elmélete határozottan különbözik a másik kettőtől azáltal, hogy nem ad semmiféle pontos jellemzést a csereviszonyról. Ezzel szemben az ügynökelmélet a csereszituációt az aszimmetrikus információ-, és kockázateloszlást, valamint a fennálló bizonytalansági tényezőket hangsúlyozva írja le. A tranzakciós költségek elmélete némileg máshova helyezi a hangsúlyt, és a tranzakció gyakorisága és bizonytalansága mellett különösen a tranzakcióspecifikus beruházások problematikájával foglalkozik. Az eltérő hangsúlyok és fogalomhasználat ellenére az ügynökelmélet és a tranzakciós költségek elmélete megegyezik a csereszituáció leírásában. Így minden megbízó–ügynök viszony tranzakcióként értelmezhető és elemezhető a tranzakciós költségek elméletének elvei alapján. Némi megszorításra csupán a kockázatviselési hajlandóság problémájánál van szükség, amit eddig csak az ügynökelmélet vett figyelembe, de alapjában véve a tranzakciós költségek elméletébe is be lehet építeni. Minden intézményi közgazdaságtani magyarázatban alapvető az a megállapítás, hogy a csere önmagában is költségekkel jár. A tranzakciós és ügynökköltségek bevonása főként arra szolgál, hogy az intézményválasztás és -kialakítás hatékonyságát meghatározzák. Mindhárom elmélet abból indul ki, hogy a szereplők az intézmény kiválasztásában és kialakításában egyedi gazdasági hatékonysági szempontokat vesznek figyelembe. Ha feltesszük, hogy létezik (az elméletekben feltételezett) intézményi verseny, akkor ennek hatására – jóléti gazdasági szempontból – a forrásallokáció hatékonysága nő. Az intézményi közgazdaságtani szervezetelméletek közös vonása és egyben alapvető jelentősége abban rejlik, hogy megnyitják a szervezetelemzést a mikroökonómia irányába, és hogy a szervezetiintézményi változatokat gazdasági változókra vezetik vissza. Ezzel kiegészítik a társadalomtudományi irányzatú intézményi és szervezeti elméleteket, amelyek alulértékelik a szűkösség és a hatékonyság szerepét a szervezeti-intézményi formák állapotának és változásának befolyásolásában. Az intézményi közgazdaságtani szervezetelméletek előnyeihez tartozik az egyszerű és pontos elméleti konstrukció. Az elméletek a pontosan definiált kérdésfeltevésekre kevés alapfogalommal és magyarázó változóval magas magyarázó értékkel rendelkező hipotéziseket állítanak fel. Feltevései keretében prognózisokat és szervezetalakítási javaslatokat lehet megfogalmazni. Azonban a magyarázatok empirikus vizsgálatát erősen befolyásolják a központi fogalmak operacionalizálásának megoldatlan problémái. Az, hogy az elmélet kis számú és szigorúan definiált feltevésre szorítkozik, korlátozza a szervezeti jelenségek magyarázatát. A felállított magatartási feltevések olyan magatartásformákat hagynak figyelmen kívül, amik a hatalmon, a normatív kötöttségeken, az identitásigényen vagy a belső motiváción alapulnak. Ezeket a viselkedésmódokat azonban nem lehet teljesen ignorálni, mivel bizonyított a szervezet mûködésében és hatékonyságában betöltött szerepük. Ezt a tényt a mikropolitikáról, az informális szervezésről, a szervezeti kultúráról és a munkamotivációról írt tanulmányok igazolják. A választott elméleti feltevések további következménye, hogy az intézményeket csak szabályozási, ellenőrzési és ösztönzési szempontból vizsgálják. Ebben a megközelítésben az intézmények egyéb jellemzőit figyelmen kívül hagyják. A gazdasági intézményelemzés perspektívája például kizárja egyrészt az intézménykialakítás összefüggéseinek vizsgálatát, másrészt pedig az igazságos elosztást, az ideológiát, a hatalmat vagy uralmat. 212
Az intézményi közgazdaságtani elméletek szervezeti kutatásban és gyakorlatban betöltött jelentőségét az teszi viszonylagossá, hogy az elméleteket csak a szervezetek intézményi jelenségeire lehet alkalmazni. Azokat a szervezeti problémaköröket, amiket nem lehet szerződéselméletileg értelmezni (például a folyamatszervezés, az innováció, a csoportfolyamatok), az intézményi közgazdaságtani elméletek nem tudják leírni és megmagyarázni. Az említett korlátok ellenére az intézményi közgazdaságtani szervezetelméletek feltevéseik keretében tartalmas leírásokat és meggyőző magyarázatokat adnak szervezeti jelenségekre. Jelentőségük nem csupán az eddigi alkalmazásukban rejlik, hanem abban is, hogy kijelölik a közgazdaságtan és a szervezetelmélet összekapcsolásának lehetséges útjait.
213
„Az élet sokkal okosabb, mint az emberek.” (Zsidó közmondás) „Az 1976-os Téli Olimpián történt ... a teljes futam alatt úgy tűnt, hogy Franz Klammer nem tudja kontrollálni mozdulatait. Ennek ellenére nem esett el, és olimpiai aranyérmet nyert... A menedzsereknek csekély közvetlen ellenőrzésük van a szervezeti siker felett – ha van egyáltalán –, lényegében variációkat generálnak, amelyek közül néhány kedvezőnek bizonyul... Ebben az értelemben a menedzserek a síelőkhöz hasonlatosan »out of control« cselekszenek...” (Bill McKelvey)
8. AZ EVOLÚCIÓELMÉLETI MEGKÖZELÍTÉS Alfred Kieser
A szervezetek változtatási folyamatokat hajtanak végre: megváltoztatják például termelési programjukat, hogy minél jobban tudjanak alkalmazkodni a kereslethez. Ez többek között új technikai megoldások alkalmazását igényli és a szervezeti struktúra kiigazítását teszi szükségessé. Vagy vegyünk egy másik példát: a versenyképesség javítása érdekében egyes vállalatok a nemzetközivé válás (internacionalizálódás) stratégiáját követik, ami újra a struktúra és a vezetési rendszerek kiigazítását vonja maga után. Még egy példa: a munkatársak munkaorientációjában bekövetkező fordulat miatt változtatások válnak szükségessé a munkahelyek kialakításában és a vezetők magatartásában is. Az ilyen változtatási folyamatokat gyakran a változtatást előidéző személyek szándékaival magyarázzák, mondván: azért hajtanak végre módosításokat, mert felismertek bizonyos problémákat, és meghatározott megoldási koncepciókat követnek. Az ilyen típusú magyarázatok feltételezik, hogy a változtatást előidézők szándékai a terveknek megfelelően megvalósíthatóak, illetve hogy a foganatosított intézkedések alkalmasak a problémák megoldására. Ezzel szemben az evolúciós irányzat képviselőinek véleménye szerint a szervezetek túl komplexek ahhoz, hogy előre megtervezett beavatkozások révén, kiszámítható módon a kívánt állapotba kerüljenek: „Egy tervezőnek vagy egy mérnöknek minden adatra és az adatok ellenőrzése, manipulálása céljából korlátlan hatalomra is szüksége van abban az esetben, ha a materiális objektumokat úgy kell megszerveznie, hogy azok a megcélzott eredményt produkálják. De a cselekvés sikere a társadalomban [és a szervezetekben is – Kieser, A.] sokkal több különleges tényezőtől függ, mint amit bárki is ismerhet.” (Hayek 1980: 27). A változtatást előidézők gyakran olyan változtatási folyamatokat indítanak el, amelyek ellenőrzésére csak részben képesek: terveik nem realisztikus feltételezéseket tartalmaznak, intézkedéseik olyan következményekkel járnak, amelyekkel nem számoltak előzetesen, illetve más problémákat oldanak meg, mint amiket kellett volna stb. A változtatásokat előidézők – ahogy azt az 5. 214
fejezetben kifejtettük – racionalitása korlátozott, s ebből kifolyólag a szervezeti változások azon magyarázata, amely egyedül a változtatást előidézők racionalitását állítja a középpontba, szükségszerűen hiányos. Az evolúcióelméleti irányzat képviselői számára a változtatást előidézők szándékolt beavatkozásai először csak változatok. Nem a változtatást előidéző személyek, hanem a környezeti szelekció dönt végül arról, hogy közülük mely szervezeti változatok hasznosak, melyek maradnak fenn. A szervezetek evolúciós megközelítései kisebb-nagyobb mértékben a biológiai szintetikus evolúcióelméletből merítenek, melynek közismert kiindulási bázisát Darwin „Origin of Species” című műve jelenti (első kiadás: 1859). Az kevésbé közismert, hogy már Darwin előtt léteztek evolúcióelméleti irányzatok a társadalomtudományok terén, amelyek ösztönzőként hatottak a tudós gondolkodására (Hayek 1980: 33, Wieland 1975, Lehmann 1960, Bock 1955). Az evolúcióelmélet sikere a biológiában azután újabb lökést adott a társadalomtudományi evolúciós koncepcióknak, amelyek tudatosan sütkéreztek az evolúciós gondolat „tudományos hírnevének fényében” (Hettlage 1982:113). A szervezetek evolúciós irányzatának megértését megkönnyítheti, ha először magát az evolúciós folyamatot vázoljuk fel röviden a szintetikus evolúciós elmélet alapján (Junker/Scherer 1988): (1) Az elemzési egység nem az individuum, hanem a populáció, amelyet egy közös „génkészletben” (genpool) való részesedés határoz meg. Ez a génkészlet magában foglal minden olyan tulajdonságot, amelyek segítségével az individuumok a környezetükkel való konfrontációt illetően megoldásokat találnak. Például a gazellák populációja számára az oroszlánok környezeti problémát jelentenek. A gazellák számára a probléma megoldását a menekülési reakcióidő és a menekülési gyorsaság jelenti, ezeket a genetikus jellemzők messzemenően meghatározzák. Minden egyes individuum a génkészlet egy bizonyos részével rendelkezik, de sohasem az egésszel; ezt a genetikai jellemzők egy adott választéka, egy specifikus genotípus jelzi, mely az individuum számára lehetséges problémamegoldásokat és fenotípusának látható tulajdonságait meghatározza. (2) A közös génkészlet (genpool) a mutációk révén folyamatosan gazdagodik – ugrásszerűen következik be olyan gének módosulása, amelyek nem „célirányosak”, azaz nem állnak kimutatható kapcsolatban az individuumok problémamegoldási igényével. (3) Az individuumok rendelkeznek az önmásolás avagy reprodukálás képességével: alkalmasak másolatok készítésére. Ha e folyamat során a populáció két individuumának genetikus jellemzői rekombinálódnak, úgy ezáltal a variációk egy újabb forrása adott: az új individuum nem egzakt másolata egy már létező individuumnak, hanem variáció. Egy újszülött gazella szülei tulajdonságainak véletlen keverékével rendelkezik. Ám a rekombinációk önmagukban nem vezetnek a génkészlet megváltozásához. A reprodukció során a populáció génkészlete egyrészt összekeveredik, másrészt a mutációk révén új tulajdonságokkal gazdagodik. A kontinuitást és a változást ugyanaz a folyamat eredményezi. (4) A közös génkészlet összetételének célirányos változásához a szelekció jelensége vezet. Azok az individuumok ugyanis, amelyek specifikus genetikai jellemzőik révén jobban képesek alkalmazkodni a környezethez, nagyobb reprodukciós lehetőségekhez jutnak: a gyorsabb gazella nagyobb valószínűséggel menekül el az oroszlán elől, s több utódjának tudja átörökíteni genetikus tulajdonságait, mint lassabb társai. A szelekció az eltérő végeredményű szaporodás szinonimája. A szelekció előfeltétele, hogy a populáció nagyobb számban reprodukálja magát, mint amennyit az adott környezet el tud tartani: harcnak kell folynia a létért (struggle for existance). (5) Egy populáció két csoportjának térbeli elválasztásából vezethető le az új fajták kialakulása. Az elválasztott csoportok evolúciója különbözőképpen mehet végbe. Ha a két csoport eltérő környezeti feltételek között él, az evolúciós alkalmazkodás az adott környezeteknek megfelelően 215
történik. Lezajlik a két csoport genetikus izolációja: egyedeik között nem lehetséges többé termékeny párzás. Új faj keletkezett (a fajok kialakulásának folyamata). Sok evolúcióelméleti szakember (pl. Mayer 1970:373) az evolúció motorját látja az új fajták kialakulásában. Minden új fajta egy biológiai kísérlet, amely révén új szegmens nyílik. A fajok kialakulása végül az evolúció „törzsfájához” vezetett, amelynek eredetén – az élőlényeket illetően – egysejtűfajok találhatók meg, s amely egyik elágazásának végén az emberi faj helyezkedik el. Az evolúció alapvető mechanizmusait sok szerző univerzálisnak tekinti, vagyis egyaránt alkalmazhatónak a kozmoszra mint egészre, a spirálködökre, a csillagokra bolygóikkal együtt, a növényekre, az állatokra, az emberekre, ezek magatartására és fejlettebb képességeikre, másrészt a nyelvre, az emberi együttélés történelmi formáira, a társadalmakra, a hitrendszerekre, a tudományokra – és a szervezetekre is. A különböző rendszerek esetében azonban az evolúciós mechanizmusok eltérő módon ragadhatók meg. Kézenfekvő, hogy például a különböző magatartási elemek vagy tudományos ismeretek rekombinációja másképp megy végbe, mint a genetikai átörökítés a megtermékenyítéskor. Az ebben a fejezetben bemutatásra kerülő különböző szervezeti evolúció-elméletek jelentősen eltérnek egymástól. Eltérnek egymástól először is azért, mert az evolúciónak mindig más egységét definiálják. Míg egyes szerzők teljes szervezetek evolúcióját elemzik, mások figyelme a szervezési módszerek, a szervezetben tapasztalható magatartás vagy a szervezetekben alkalmazott magyarázat- és értelmezési koncepciók evolúciójára irányul. Megint mások a szervezetek evolúcióját a társadalmak evolúciójával hozzák kapcsolatba. Ezekben a megközelítésekben a variáció, a szelekció és a reprodukció koncepciója eltér. Az egyetlen közös ezekben az elméletekben az, hogy mindnyájan az evolúció alapelveit igyekeznek felhasználni. A szervezetelméletben ezen felfogások közül leginkább a populációs ökológiai irányzat terjedt el, a továbbiakban elsőként és a legrészletesebben ezt ismertetjük. Ezek után áttérünk Weick megközelítésére, aki egy szervezetben az interpretációs sémák evolúcióját elemzi. Ezt követi Luhmann koncepciója néhány alapvető elemének bemutatása; Luhmann a szervezetek evolúcióját a társadalmak evolúciója részének tekinti. A fejezet végén két olyan megközelítéssel ismerkedünk meg, melyek tárgyát az evolváló szervezetek menedzsmentje képezi.
8.1. A populációs ökológiai irányzat 8.1.1. Koncepciók Először a populációs ökológiai irányzat alapvető feltevéseit mutatjuk be, kiemelve az irányzathoz tartozó két legfontosabb szerzőpáros (Hannan/Freemen és Aldrich/McKelvey) álláspontja közötti hasonlóságokat és eltéréseket. (1) Az evolúcióelméleti koncepció választásának megindoklása: A populációs ökológiai irányzat képviselői messzemenően egyetértenek azokat az indokokat illetően, amelyek a szervezetekben bekövetkező változások magyarázatául egy evolúcióelméleti koncepció alkalmazását javallják. Véleményük szerint a szervezetek három ok miatt csak igen csekély mértékben képesek arra, hogy célirányosan és racionálisan reagáljanak a környezeti változásokra (Hannan/Freeman 1984: 151): (a) A szervezeteken belül különböző célokat követő érdekcsoportok léteznek, amelyek politikai manővereikkel megakadályozzák, hogy a szervezetek környezeti változásokhoz történő alkalmazkodása racionális módon, a rendszer összhatékonyságát szem előtt tartva mehessen végbe. 216
(b) A szervezeti változásokat előidéző személyek csak tökéletlen információkkal rendelkeznek a cél–eszköz kapcsolatokról (Hannan/Freemen 1984: 151). (c) A szervezetek tehetetlensége megakadályozza, hogy a szervezeti változásokat előidéző személyek alkalmazkodási kísérletei a környezeti változások sebességével lépést tarthassanak: a szervezeti struktúra módosítása után „mindig kiderül, hogy újabb változások következtek be a környezetben, amelyek már egy másik szervezeti struktúrát tesznek szükségessé.” (Hannan/Freemen 1984:151) (2) A populációk mint az elemzés egységei: A szerzők véleménye abban a tekintetben is egységes, hogy a szervezetek változásának elemzésével nem az egyes szervezetek, hanem a szervezetek populációjának szintjén kell foglalkozni: „Analógiát kell kifejleszteni a fajokkal” (Hannan/Freeman 1989: 49). Az azonos populációhoz tartozó szervezetek – a biológiai genotípus analógiájára – azonos alapstruktúrával, azonos felépítési tervvel vagy bázismintával rendelkeznek, „szervezeti formájuk” közös – a szervezeti tevékenységek, az inputok outputokká transzformálásának tervrajza (Hannan/Freeman 1977: 935, 1989: 48, illetve McKelvey 1982: 107)). A bankok például teljesen más struktúrákkal és folyamatokkal jellemezhetők, mint az autógyárak vagy a kórházak. Az egyik populációban értékes tudás a másikban alig használható. (3) Variáció: Az evolúciós folyamatokat a variációk vagy az innovációk váltják ki; ezek főleg alapításkor lépnek fel (Hannan/Freeman 1984: 150, 1977, Aldrich 1979: 36). Azok az alapítások, melyek már meglévő szervezeti formák utánzását célozzák meg, az adott populáción belüli variációkhoz vezetnek: egy sikeres szervezeti forma arra ösztönzi a vállalkozókat, hogy a nyilvánvalóan létező jó lehetőségeket egy új cég alapításával aknázzák ki. Az utánzók megpróbálják a sikeres szervezeteket a lehető legnagyobb pontossággal lemásolni, hogy ezáltal növeljék újonnan alapított vállalkozásuk túlélési esélyeit. A vállalkozók mindenekelőtt olyan szakemberek elcsábítására törekednek, akik már tapasztalatokat szereztek ilyen típusú szervezetekben (Freeman 1982: 19). Mindenesetre a komplex szervezetek utánzása csak ritkán sikerül egész pontosan, s ily módon populáción belüli variációk jönnek létre. Az új szervezeteket alapító vállalkozók néha intencionálisan próbálják meg növelni az eljárások hatékonyságát. Bár ezek a racionális alkalmazkodási kísérletek a fent említett okok miatt ritkán sikeresek, legalább a változatosságot növelik. A véletlen variációk elégségesek az evolúciós folyamatok mozgásba lendítéséhez. Az új szervezeti formák keletkezése – a fajok kialakulása – egy leválási folyamat következménye: „A szervezetek olykor széttöredeznek – például ha hitszegő szekták válnak le az egyházakról, vagy ha vállalkozások leányvállalatokat „telepítenek ki”. Néha a kitelepített rész inkompatíbilisnek bizonyul a megmaradt szervezettel, és ezért eladják...”(Freeman 1982: 19, McKelvey 1982: 256, 268 a fajok kialakulásának folyamatát a „branching-off”hoz hasonlóan írja le). Az új szervezeti formák kialakulásához vezető szervezetalapításokat főként új technológiák megjelenése váltja ki: mivel a meglevő szervezetek erősen kötődnek a régi technológiákhoz, gyakran nem nyújtanak elégséges szabad teret a fejlesztéshez és az új technológiák kiépítéséhez. Kvalifikált szakemberek, felismerve az új technológiában rejlő lehetőségeket, „spin-off”-okat alapítanak (Foster 1986, Astley 1985b, McKelvey 1982: 273). A biológiai evolúció analógiájára a szervezeti evolúció legfontosabb motorját a fajok létrejöttének folyamatában, az új szervezeti formák és típusok kialakulásában látják. 217
(4) Szelekció: A környezeti kiválasztódás, a szelekció folyamatához (natural selection) a „nyersanyagot” a variációk szolgáltatják: „a populációs ökológia perspektívájából a környezet az, ami optimalizál” (Hannan/Freeman 1977:939). A szelekció egyik fajtája, amikor egész szervezetek semmisülnek meg: a kevésbé hatékony szervezetek alul maradnak a versenyben (Aldrich et al. 1984:70, McKelvey/Aldrich 1983: 115) és csődbe mennek, illetve megszűnnek. Ez a szelekciós folyamat biztosítja, hogy az egy populációban található szervezetek hosszú távon mind homogénebbé válnak: „Azzal, hogy a populáció nem megfelelő tagjai szelektálódnak, és csak azok a szervezetek maradnak fenn, amelyek egy adott környezeti élőhely [Az angol niche, illetve a német Nische kifejezések magyar változata. A fogalom megjelölésére általában az angol kifejezés használatos, az említett mellett egyéb forrásokban találkozhatunk még a fészek, a fülke stb. magyar megnevezésekkel is. – A ford. megj.] feltételeinek konfigurációjához optimálisan alkalmazkodtak, a természetes kiválasztódás csökkenti a szervezetekben fellelhető eltéréseket.” (Astley 1985b: 224) Egy populáció környezete alatt értendő mindazon faktorok összessége, amelyek a populáció számára korlátokat jelentenek. Vagyis a környezet magába foglalja az általános gazdasági feltételeket, a konjunktúra-ingadozásokat, az általános politikai támogatást, a jogi szabályozókat stb. Egy populáció releváns élőhelyét ezzel szemben a populáció és az annak környezete közötti interaktív folyamat eredményezi: „Az élőhely valamely szervezet vagy populáció tevékenységi tere..., amely egyfelől a szervezetnek az általa nem befolyásolható környezeti tényezőkhöz történő alkalmazkodása, másfelől a befolyása alatt lévő környezeti tényezők hozzá való alkalmazkodása révén jön létre.” (McKelvey/Aldrich 1983: 111, Hannan/Freeman 1989: 91, Ulrich 1987). Hannan és Freeman a szelekciónak csupán ezt az egy fajtáját értelmezik: a szervezet egészének eliminációját: „A nettó halálozási rátáról van szó: a megsemmisülések száma viszonyítva az újonnan születettekéhez (alapítás)” (Freeman 1982: 3). Carroll (1984: 75) ezt a szelekciós koncepciót az „evolúció logikája” súlyos félreértésének tartja. A biológiai evolúció koncepciójában szerinte végül is genetikus jellemzők reprodukálási sikeréről is szó van: a genetikus jellemzők meghatározzák valamely populáció tagjainak problémamegoldási magatartását. A problémamegoldás sikere biztosítja, hogy a populációban azon jellemzők reprodukálási esélyei növekedjenek, melyek révén a probléma megoldásának sikere bekövetkezik: a gyorsan futó gazellák gyakrabban menekülnek el az oroszlánok elől, s így nagyobb esélyük van a szaporodásra, mint lassabb társaiknak. (Segler 1985: 114, Giesen 1980: 58) A sikeresnek bizonyult genetikus jellemzők relatív reprodukálási eredményének koncepciójához kapcsolódik Aldrich/McKelvey példája a szervezetekre vonatkozóan. A szervezeti tudás elemeit – a kompetenciákat, röviden comps-t – a szerzők a genetikai információk analógiájának tekintik (McKelvey 1982: 197, Nelson/Winter 1982). Szervezeti kompetenciát jelentenek például az eljárási irányelvek, szabadalmak, receptek, termék- és termelési technikák, a termelésirányítás eljárásai, az építési tervek, a számítógépes programok, a szervezési tervek, munkaköri leírások, vezetési alapelvek és vállalati filozófiák. E kompetenciák létezhetnek írásos formában vagy egyszerűen csupán a szervezeti tagok fejében. A szervezet összes kompetenciája alkotja annak „compool”-ját, vagy azt is mondhatnánk: genotípusát (Segler 1985:201). Valamely szervezetekből álló populáció egy meghatározott kollektív compoollal jellemezhető: „Minden populáció kompetenciák tömegével rendelkezik, amelyek a populációhoz tartozó szervezetek tagjainak képességeiként illetve tudásaként léteznek.” (Aldrich/McKelvey 1983:112). E koncepció 218
alapján lehet magyarázatot adni arra, hogyan terjednek el a szervezeti populáción belül a sikeres tudáselemek – a hatékony kompetenciák –, és hogyan szorulnak ki hosszú távon a nem hatékonyak: különböző mechanizmusok gondoskodnak arról, hogy a sikeres vállalkozások kompetenciái gyorsabban terjedjenek el, mint a kevésbé sikeresekéi. A sikeres vállalkozások munkatársait gyakrabban csábítja el a konkurencia, s kerül át ezáltal az általuk ismert kompetencia az új céghez. A sikeres vállalkozások munkatársait gyakrabban kérik fel, hogy tartsanak előadást szemináriumokon és konferenciákon a vállalatuknál alkalmazott speciális problémamegoldásról. A sikeres vállalkozások gyakrabban válnak ipari kémkedés célpontjává, az egyetemi professzorok és a tanácsadó cégek konzultánsai mindenekelőtt a sikeres vállalatok praktikáit elemzik, s publikációik illetve tanácsadói gyakorlatuk révén gondoskodnak azok elterjesztéséről (McKelvey/Aldrich 1983: 113). Nem szükségszerű, hogy ezen másolási folyamatok során nagy biztonsággal el lehessen választani a hatékony kompetenciákat a kevésbé hatékonyaktól. A hatékonyabb kompetenciák nagyobb reprodukálási sikere már akkor biztosított, ha a hatékonyabb kompetenciák reprodukálásának valószínűsége nagyobb, mint a kevésbé hatékonyaké. A hatékonyabb kompetenciák inkább a sikeres vállalkozásokban fordulnak elő, és a sikeres vállalkozások kompetenciáit nagyobb valószínűséggel másolják – ezáltal a kompetenciakészletük (compool) hatékony kompetenciái másolásának valószínűsége nagyobb, mint a kevésbé hatékonyaké. Általánosságban elmondható, hogy minél jobban sikerül a „másolóknak” sikeres kompetenciákat lokalizálni és célzottan lemásolni, azaz racionális módon hatékonyabb eljárásokat választani (például azáltal, hogy sikeres marketing- vagy termékkompetenciákat ismernek fel), annál gyorsabban érvényesülnek a populáción belül a hatékonyabb kompetenciák. (5) Megőrzés (visszatartás) és reprodukálás A szervezeteknek képesnek kell lenniük arra, hogy a szelektált, kiválasztott variációkat – vagyis a szervezeti formákat vagy kompetenciákat – konzerválják és az újonnan alapítandó vállalkozásoknak továbbadják. A populációs ökológiai megközelítés mindenekelőtt két megőrzési mechanizmust mutat be, nevezetesen a társadalmi intézményesítést (institucionalizálódás) és a bürokratikus rutinok kialakítását: „A sikeres szervezeti formák tudásanyaga a társadalmak szocializációs apparátusában (az iskolákban, a családban, az egyházban, a közintézményekben) intézményesül, és a domináns szervezetek és intézmények érték- és hitrendszerében kap védelmet.” (Aldrich 1979: 30). Bürokratikusan rögzített rutinok – eljárási irányelvek – konzerválják egy szervezet tapasztalati tudását (Nelson/Winter 1982, Cyert/March 1963), és adják át azt viszonylag könnyen az újonnan alapított vállalkozásoknak (Aldrich 1979:31). (6) A szervezeti populációk közötti izoláció mechanizmusai A biológiai fajok egymástól való elhatárolása viszonylag problémamentes: a faj olyan élőlények csoportja, amelyek a párképzési viselkedés tekintetében más csoportoktól elkülönülnek (Ayala 1985: 27). Az elszigetelődés mechanizmusai alakulnak ki az élőlények azon csoportjai esetében, melyek populációjuk többi részétől – földrajzi korlátok következményeképpen – elkülönülnek és speciális környezeti feltételeikhez alkalmazkodnak. Ezek az izolációs mechanizmusok gondoskodnak arról, hogy az elért evolúciós nyereség fennmaradjon, s végső soron nekik köszönhető, hogy az élőlények oly sok különböző faja létezik. Mivel a szervezeti ökológiával foglalkozó szakemberek koncepciójukat a bioökológiával szoros párhuzamba állítva fejlesztették ki, indíttatva érezték magukat, hogy a szervezeti populációk közötti elszigetelődési mechanizmusokat is konceptualizálják: „Ha az összes szervezeti populáció kompetenciái kicserélhetőek lennének, nem lenne közöttük különbség.” (McKelvey/Aldrich 1983: 113). 219
Hannan és Freeman álláspontja szerint a szervezetek tehetetlensége (organizational inertia) az a tényező, ami a populációkat elszigeteli egymástól. Különböző feltételek gondoskodnak róla, hogy a szervezetek egy adott formából egy másikba ne mutálhassanak (Hannan/Freeman 1977:931): (a) a gépekbe, épületekbe és a speciális munkaerő szakképzésébe ölt beruházások „sunk cost”-ot („elsüllyedt költségeket”) jelentenek, melyek jelentős mértékben korlátozzák valamely szervezet transzformációs lehetőségeit; (b) egy szervezet információs rendszere nagymértékben koncentrál tevékenységekre és a tevékenységi körhöz kapcsolódó környezeti szegmensre;
a
meglevő
(c) a radikális strukturális változások veszélyeztetik egy szervezetben a politikai egyensúlyt, ezért általában a nagy befolyással rendelkező aktorok elkeseredett ellenállásába ütköznek; (d) egy szervezet értékrendszere a meglévőt legitimizálja és diszkriminálja a radikális változásokat; (e) a piaci kilépési korlátok megnehezítik a szervezet addigi piacának elhagyását, a piaci belépési korlátok pedig a megcélzott új piacra való bejutást; (f) a környezet a kiszámítható és megbízható szervezeteket pozitívan szelektálja (Hannan/Freeman 1984); (g) az alkalmazott technikák és a szervezeti struktúra egymáshoz igazított, nehezen felbontható mintát alkotnak (Hannan/Freeman 1989: 55); (h) a szociális kapcsolati háló a kifelé irányuló zártság tendenciáját eredményezi, melyet a sikeres kollektív akciók és a kollektív intézményesítés erősítenek: „Ha vállalkozások vagy szövetségek alakulnak, ezáltal olykor közös identitásukat és a másság tudatát is megteremtik. A kollektív cselekedetek gyakran törvényhozási tevékenységet és más intézményi szabályozást váltanak ki, amely a populáció kvázi-határait erősíti.” (Hannan/Freeman 1989: 56). A szervezetek tehetetlensége végül is csak leválasztási folyamatok útján, új alapításokkal győzhető le. Mivel McKelvey/Aldrich számára az evolúció alapanyagát nem teljes szervezetek, hanem kompetenciák alkotják, másként kell megragadniuk az izolációs mechanizmusokat (McKelvey/Aldrich 1983: 113): (a) „Az egy adott populációból származó kompetenciákat általában egy másik populációban nem tekintik túl hasznosnak. Egy szállítási vállalkozás nem fog pincéreket elcsábítani, hogy megszerezze szaktudásukat.” (b) „Sok populáció kompetenciái komplikáltak, nehezen sajátíthatóak el.” Mindenekelőtt az időt rabló képzési programok és a meghatározott szervezeti formákra szakosodott kiképző intézmények hatnak a megszerzett tudás konvertálhatósága ellen. (c) Végezetül az izolációt támogatják az alábbi tényezők: „idegen kompetenciák megtanulásával szembeni ellenállás, az újjal szembeni bizalmatlanság és a kívülállóval vagy a „not-invented-here” („nem itt kitalált”)-ötletekkel szembeni ellenérzés tendenciái”. (7) A szervezeti formák klasszifikációjának jelentősége: McKelvey és Aldrich számára a csoportosítás központi előfeltétel a szervezetek evolúciós elméletének kidolgozásához: „Taxonómiák és osztályozási módszerek nélkül, melyek lehetővé teszik a 220
populációk azonosítását és klasszifikációs rendszerekbe való besorolását – amelyet dendogramnak vagy törzsfának neveznek –, a populációs irányzat nem lenne több, mint karosszékben való teoretizálgatás.” (McKelvey/Aldrich 1983: 116). Hannan és Freeman (1989: 49) viszont meglehetősen szkeptikusak a tekintetben, hogy az efféle csoportosítási eljárások sikeresek lennének. És bár egyébként mindig az analógiák kimutatására törekednek, ez esetben a biológiai és a mesterséges rendszerek közötti eltérésre hívják fel a figyelmet: az élőlényekkel ellentétben a szervezetek esetében nem hagyományozódnak át a szülők genetikus tulajdonságai az utódokra; a szervezetek képesek még életük során struktúrájukat megváltoztatni. Ezen túlmenően azt az ellenvetést is megemlítik, hogy a szervezeti populációk határai nemcsak a szervezetek belső struktúrájától függenek, hanem a határokat meghatározó környezeti aktivitásoktól is, és hogy ezért a határok sokkal csekélyebb mértékben határozhatók meg empirikusan, mint a biológiai populációk esetében. Egy köztes álláspontot képvisel Carroll (1984), aki egyrészt arra utal, hogy a szervezeti populációk azonosítása és csoportosítása fontos előfeltétele az eredmények általánosításának: azok az eredmények, amelyek az egyik populációnál érvényességre tarthatnak számot, nem feltétlenül vihetők át egy másik populációra. Másrészt látja a szervezeti populációk empirikus meghatározásának nehézségeit is, és ezért egy pragmatikus, indukciós stratégia mellett száll síkra: a kutatók folyamatosan tudatában kell legyenek annak a ténynek, hogy egy adott populációban érvényes eredmények csak feltételesen vihetők át más populációkra. Nem kell azonban a rendkívüli ráfordításokat igénylő populációs klasszifikációkra törekedniük, ehelyett inkább esetről esetre hipotéziseket vizsgáló empirikus tanulmányokkal célszerű a populációkat definiálni.
8.1.2. Empirikus vizsgálatok A legtöbb empirikus elemzés azt vizsgálja, hogyan változik a populáció mérete meghatározott szelekciós tényezők függvényében; a populáció méretének változásairól van tehát szó (Összefoglalások találhatók az alábbi szerzőknél: Singh/Lumsden 1990, Hannan/Freeman 1989:201, Wholey/Brittain 1986). Az ilyen típusú vizsgálatok egyik alapvető tétele az ún. „liability-of-newness-tétel”, amely azt állítja, hogy az újonnan alapított szervezetek körében magasabb halálozási ráta tapasztalható, mint a régebb óta fennálló szervezetek esetében. E tétel pl. a Gompertz- vagy a Makeham-függvények segítségével modellezhető. A Gompertz-függvény feltételezi, hogy a halálozási kockázat az idő múlásával exponenciálisan csökken, a halálozási ráta a nullához közelít. Ezt az utóbbi feltevést gyakran nem tekintik reálisnak, hisz még az idős szervezetek is ki vannak téve bizonyos halálozási kockázatnak. A Makeham-modell, amely a Gompertz-függvény továbbfejlesztett változata, már tekintettel van az előbb említett feltétel korlátaira, benne a rizikófüggvény egy, a nullától eltérő értékhez aszimptotikusan közelít (Freeman et al. 1983: 696, Carroll 1983: 312, Singh et al. 1986). A Makeham-modell megerősítést nyert a félvezető-iparág vállalatai, helyi amerikai újságok, amerikai szakszervezetek (Freeman et al. 1983), valamint ír és argentin újságok (Carroll/Delacroix 1982: 177) esetében. A fentiek egy módosított változata a „liability-of-adolescence”-tétel, melyet empirikus vizsgálatok szintén igazoltak (Brüderl/Schüssler 1990, Brüderl/Jungbauer-Gans 1991). E tétel azt állítja, hogy a szervezetek alapításuk után először kisebb halálozási kockázatnak vannak kitéve, mint egy második fázisban, amikor is az alapítási tartalékok már elfogytak és a versenytársak felfigyelnek az új jövevényre. 221
Aldrich és Auster (1986: 168) új tétellel álltak elő (liability-of-aging-tétel): az életkor növekedésével a szervezetek egyre rugalmatlanabbakká válnak, ez pedig halálozási kockázatukat emeli. Néhány vizsgálatban a szervezet nagysága (liability-of-smallness) is a halandóságot befolyásoló tényezőnek bizonyult: a kisebb szervezetek kortól függetlenül magasabb halálozási kockázatnak vannak kitéve, mint a nagyok (Freeman et al. 1983). A populációs méret eddig említett befolyásoló tényezői a populáció egyes egységeire jellemzőek. Emellett az empirikus vizsgálatokba – változó sikerrel – bevontak még olyan környezeti szelekciós tényezőket is, mint a konjunktúra alakulása, a politikai bizonytalanság vagy a háborúk (Carroll/Hugo 1986, Singh et al. 1986, Caroll 1983, Carroll/Delacroix 1982). Sok szervezeti populáció fejlődése az alábbi tipikus folyamattal írható le: kezdetben gyorsul a populációs tagok számának növekedése, aztán lassul a gyarapodás, mígnem a populáció tagjainak száma elkezd stagnálni illetve csökkenni (8.1. ábra, Carroll 1984, Hannan/Freeman 1989). A populációs ökológiával foglalkozó szakemberek a következőképpen magyarázzák ezt a folyamatot: amíg a populáció viszonylag fiatal és kicsi, legitimációs problémák lépnek fel: az ismertség hiánya miatt a szervezetek nehezen tesznek szert támogatásra. Még nem tudnak stabil kapcsolatokat kiépíteni a szállítókkal és/vagy más erőforrás-birtokosokkal. Sok újonnan alapított szervezet ezért aztán nem képes megállni a helyét, és kiválik a populációból. Amint a környezet bizalma révén a populáció legitimációja már biztosított, a populáció viszonylag gyorsan terjeszkedik, egészen addig, míg a populáció sűrűsége a tagok közötti verseny kiéleződéséhez nem vezet és a növekedés lefékeződik; végezetül pedig a piaci „niche” teherbíró képessége eléri csúcspontját, vagyis a meglévő források nem teszik lehetővé a populáció további növekedését (Carrol/Swaminathan 1989, Hannan/Freeman 1988a, b).
A populáció nagysága
Idô 8.1. ábra: A szervezeti populációk evolúciója A populáció sűrűsége tehát a legitimitással éppúgy kapcsolatban áll, mint a verseny intenzitásával (Carroll/Swaminathan 1989, Hannan/Freeman 1988a,b). Egy szervezeti forma evolúciójának első szakaszaiban a legitimitás a populáció tagjai számának emelkedésével növekszik, ami csökkenő halálozási rátákat eredményez. A populáció sűrűségének további növekedésével azonban a versenyhatás meghaladja a legitimációs hatást, s ez a halálozási ráta emelkedéséhez vezet. Hannan és Freeman (1989: 314, 1988a, b) a generalizált és a specializált szervezeti formák túlélési képességét veszik szemügyre piaci „niche”-ük dinamikájának függvényében. A stratégiai 222
tervezés szakirodalmából közismert tétel, hogy stabil környezetben a specializált szervezetek megelőzik a generalistákat, míg dinamikus környezeti feltételek közepette a generalisták mutatnak fel előnyöket. A bioökológiában azonban megállapították, hogy a specializált élőlények a generalistákat dinamikus környezeti szituációkban is felülmúlják, amennyiben ezeket a különböző állapotok rendkívül gyors váltakozása (fine grained environments) jellemzi. Ezen tényállásra támaszkodva állítja fel Hannan és Freeman azt a hipotézist, miszerint a specializált szervezeti formák a generalistákkal szemben a „fine grained” – azaz nagy változási frekvenciával jellemezhető – dinamikus környezetben magasabb túlélési valószínűséget mutatnak. Állításukat a következőképp indokolják: „Ha a környezet különböző állapotok között gyorsan váltakozik, akkor a generalizálódás költségei magasak. Az eltérő állapotokhoz kapcsolódó eltérő követelmények a generalistákkal szemben jelentős strukturális menedzsment-igényt támasztanak. S mivel a környezet gyakran módosul, ezek a szervezetek energiájuk és idejük nagy részét a strukturális alkalmazkodásnak szentelik. Ilyen körülmények között nyilvánvalóan előnyös valamely meghatározott struktúrát elfogadni, a kedvezőtlen környezeti állapotokat pedig »kivárni«” (Hannan/Freeman 1977). E hipotézis helytállóságát kaliforniai éttermek közül vett mintán ellenőrzik (az analógia és a statisztikai elemzés problematikájáról lásd a Herriott 1978 és Freeman/Hannan 1987, valamint Young 1988 közötti vitát). Ugyancsak a bioökológiából származik az a feltételezés, amely Brittain és Freeman (1980) révén került bele a populációs ökológiai megközelítésbe: Kevésbé telített piaci „niche”-ben az ún. rstratégiák, vagyis a szaporítási sikert célzó stratégiák bizonyulnak helyesnek, amelyekben a populáció természetes szaporodási rátája (r) – tekintettel a fiatal korban történő elhalálozás jelentős mértékére – rendkívül nagy, míg azon piaci „niche”-ek esetében, amelyek már elérték teherbíró képességük határát (K), a kevesebb, de jobban alkalmazkodó utódokkal rendelkező fajták inkább érvényesülnek (K-stratégiák). Szervezetekre fordítva a szót: r-stratégia alkalmazásakor a gyors és kockázatos alapításokkal találkozunk, míg a K-stratégia nem annyira a „first mover”-szellemiségre, mint inkább a hatékonyság fokozására koncentrál, tehát kis számú, gondosan megtervezett s ezáltal jóval kockázatmentesebb alapítás jellemzi. A hipotézis érvényességét a szerzők a félvezető iparágból vett példákkal illusztrálják. Egyes tanulmányok a szervezetek történelmi evolúciójával foglalkoznak. (Langton (1984) rendkívül érdekfeszítő, evolúcióelméleti-történelmi műve inkább a cselekvés evolúciójáról szól.) McKelvey (1982: 254) szemében a szervezetek hosszú távú evolúciója – ismét csak szoros párhuzamban a biológiával – főként a fajok kialakulásának története. Álláspontja szerint az élőlények fejlődéstörténetéhez hasonlóan a szervezetek fejlődéstörténete is leírható törzsfák segítségével (hasonló található: Aldrich/Mueller 1982:35). Példaként McKelvey előállította a mezopotámiai szervezetek evolúciójának törzsfáját (1982:295). Bizonyos társadalmi problémák új szervezeti formák populációinak kialakulásához vezettek, amelyek jobb problémamegoldó képességük révén a régiek fölé kerekedtek. A „vadászok” szervezeti formáját a „templom” váltotta fel, melyből aztán katonai, termelő és végezetül kereskedelemi tevékenységre specializált szervezeti formák jöttek létre. Ugyanezen séma alapján magyarázza Aldrich/Mueller (1982) a kézműves céhek populációjának gyárak általi elnyomását, majd ez utóbbiak kárára a nagyvállalatok térnyerését: a mindenkori új szervezeti formák koruk környezeti problémáival (tőkeszerzés, növekvő piacok ellátása, munkaerő beszerzése) mindig sikeresebben vették fel a harcot, s ez eredményezte széles körű elterjedésüket.
223
8.1.3. Értékelés A populációs ökológiai irányzat érdeme, hogy a szervezetek változásainak evolúciós aspektusaira ráirányította a figyelmet. A változásokat előidéző személyek korlátozott racionalitása miatt a szervezeti változások magyarázatában a véletlent, a másolási hibát, a szervezetek tehetetlenségét és a környezet általi szelekciót figyelembe kell venni. A populációs ökológiai irányzat a populációk elemzésével egy makroelméletet vázol fel, új szemléletmódot hozva ezzel a szervezetelméletbe. Az is pozitívan értékelendő, hogy a populációs ökológiai irányzat képviselői hipotéziseiket empirikus tesztelésnek vetik alá. A végrehajtott idősorelemzések módszertanilag rendkívül bonyolultak és sok ráfordítást igényelnek. Ám az empirikus vizsgálatok során végzett tiszteletre méltó fáradozásaik révén az irányzat képviselői sokkal több támadási felületet nyújtanak, mint azok a tudósok, akik csak koncepcionális javaslatokkal állnak elő. A populációs ökológiai irányzatot széles körű ismertsége miatt részletesebben mutattuk be, mint a most következő többi evolúcióelméleti megközelítést, és ezzel együtt az irányzat részletesebb kritikájához is több anyagot gyűjtöttünk össze. A bemutatandó kritika terjedelméből tehát nem következik feltétlenül az, hogy a populációs ökológiai megközelítést több kritikával kell kezelni, mint az egyéb evolúciós irányzatokat. Jöjjön tehát a kritika: Az előzőekben különböző empirikus vizsgálatokat mutattunk be, amelyek hipotézisek tesztelését voltak hivatottak ellátni. Kérdés, hogy a vizsgálatok ezen típusa alátámasztja-e a populációs ökológiai irányzatot? A vizsgálatok nem mutatnak többet, mint hogy a szervezetek alapítása és hanyatlása bizonyos környezeti változókkal kapcsolatban áll. Ezen összefüggések modellezéséhez azonban nem kell feltétlenül az evolúcióbiológia modelljeihez visszanyúlni. A szervezetek halálozási rátáival foglalkozó egyéb, nem populációs ökológiai alapokon nyugvó elemzések (pl. az életciklus-koncepciók, Kieser 1992.) teljesen hasonló megközelítéseket és empirikus eredményeket produkálnak. A populációs ökológiai irányzat valamely tesztje feltételezi, hogy ezen megközelítés magyarázatait az azonos adatok bázisán nyugvó alternatív megközelítések magyarázataival hasonlítják össze. Ilyen összehasonlítást eddig csak Singh és tsai (1986) végeztek el, méghozzá egy meglehetősen egzotikus mintán: társadalmi munkában végzett szociális tevékenységekkel foglalkozó USA-beli szervezeteken. A vizsgálat kiindulási pontját az effajta szervezetek körében tapasztalható halálozási rátának egy Makeham–Gompretz-típusú egyszerű sztochasztikus folyamat alapján becsült értéke képezte. További becslések során a modellt különféle intencionális szervezeti változásokkal – a vezetők cseréje, a működési terület és a szereplők megváltozása, a szervezeti célok módosulása, a székhely áthelyezése és a szervezeti struktúrában lezajlott változás – bővítették. Singh és társai érvelése úgy szólt, hogy ha a populációs ökológiai feltételezések helytállóak, akkor ezen változtatásoknak „vakságuk miatt” növelniük kellene a halandóságot; a kibővített modellnek tehát pozitív korrelációban kell állnia a halálozási rátával. Másrészt viszont az intencionális változások és a halálozási ráta közötti negatív viszony a racionalisták táborát igazolná: a szándékolt változtatások akkor legalább bizonyos valószínűséggel sikeresek lennének. Az empirikus elemzés eredményei szerint a vezetők cseréje és a székhely áthelyezése növelik a túlélési valószínűséget, míg a működési terület és a szereplők megváltoztatása inkább csökkenti. A többi szándékolt változtatás nem eredményezett az alapmodellhez képest szignifikáns eltérést. Singh és társai (1986: 605) végkövetkeztetése így szól: „Ezen eredmények tiszta elméleti implikációja úgy hangzik, hogy az az extrém ökológiai pozíció, amely szerint minden szervezeti változás a halálozási ráta növekedéséhez vezet, nem nyert igazolást adataink alapján. Ugyanolyan világos az is, hogy azt az érvet, miszerint az 224
összes szervezeti változás növeli a túlélési képességet, az adatok megint csak nem erősítették meg.” (Singh et al. 1986: 605). Mellékesen jegyezzük meg, hogy Singh és társainak vizsgálati stílusa nem egészen felel meg a populációs ökológiai megközelítésnek. Azon feltételezés elfogadása mellett, hogy környezeti változások fordulnak elő, a variációk fellépése mindig előnyösebb, mint hiányuk. A populációs ökológiai megközelítés érvelése tehát semmiképpen sem úgy szól, hogy „minden [szándékolt – Kieser, A.] szervezeti változás a halálozási ráta növekedését idézi elő”. A különböző elméletek aligha igazolhatók vagy dönthetők meg olyan empirikus vizsgálatokkal, amelyek mindig csupán egy-egy hipotézis helytállóságát tesztelik. Termékenyebb az a fajta kritika, ami a központi feltételezésekre irányul. Tegyük tehát kritika tárgyává a populációs ökológiai megközelítés feltételezéseit. (1) „Szervezetek alapítása” nem a domináns variációs mechanizmus, és „teljes szervezetek megszűnése” nem a domináns szelekciós mechanizmus A legtöbb populációs ökológiai álláspontot valló tudós számára szervezetek alapítása a domináns variációs mechanizmus, illetve teljes szervezetek megszűnése a domináns szelekciós mechanizmus. Bár McKelvey és Aldrich koncepciójukban a kompetenciák variációjával és szelekciójával számolnak, empirikus vizsgálataikban ők is a teljes szervezet alapítására és megszűnésére koncentrálnak (Aldrich/Staber 1987, Aldrich 1986, Aldrich/Zimmer 1986, Staber/Aldrich 1986). Sok minden szól viszont amellett, hogy a kompetenciák folyamatos variációja és szelekciója a szervezetek legtöbb típusa esetében jelentősebb hozzájárulást jelent az evolúcióhoz, mint teljes szervezetek alapítása és szelekciója. Vegyük példaként a német autógyártást a második világháború után. Előfordult néhány megszű nés, főleg fuzionálás keretében, de nem került sor új szervezet alapítására. Viszont újonnan történő alapítások nélkül is jelentős mértékű innovációs rátát produkált az iparág. Elég nehéz lenne akár csak egyetlen olyan kompetenciát vagy eljárást is találni, amely változatlan maradt. És mindezen innovációk nem újonnan történő alapítások révén keletkeztek az autógyártás iparágában (a fenti érvekről részletesebben lásd Kieser 1988a; Nelson és Winter is a szervezeti evolúció alapvető építőelemeit látják a kompetenciákban –, szervezeti rutinoknak nevezve őket – kritikájukat lásd Schnabl 1990). (2) A populációs ökológiai megközelítés elhanyagolja a szervezeti evolúciós mechanizmusok evolúcióját. A populációs ökológiai irányzat nem veszi figyelembe, hogy szervezeti evolúciós mechanizmusok, vagyis a variáció, a megőrzés és a belső szelekció mechanizmusai maguk is evolúción mennek keresztül. Az intézmények az irányú képessége, hogy a környezeti problémákra célirányos variációkkal reagáljanak, a történelem során jelentősen növekedett. Míg például a céhben az újításokat büntették, a manufaktúrák korában projektvezetők jelentek meg, akik a munkamegosztás, a termelési eljárás vagy az irányítási procedúra új formáit próbálták ki. Jóllehet innovációik még meglehetősen „céltalanok” (nem célirányosak), „elő-racionálisak” (Sombart 1916:473) – „vakok” voltak, mégis: már egyedül az a körülmény, hogy a variációk legitimmé váltak s így gyakrabban fordultak elő, a manufaktúrás termelésnek és a bedolgozói iparnak a céhessel szemben jóval nagyobb evolúciós gyorsaságot kölcsönzött. A modern vállalatok végül számtalan mechanizmussal rendelkeznek a belső szelekció és a variációk célirányultságának növelésére, amelyek hatékonysága nem vitatható el. Az autógyárak például számítógépes szimulációknak, szélcsatorna-teszteknek és számos egyéb kísérleti eljárásnak vetik alá termékeiket, hogy a lehető legjobb termékeket és termelési 225
eljárásokat megtalálják, mielőtt ezeket kiteszik a piac szelektáló hatásának. A gyógyszergyárak olyan új hatóanyagokat, amelyekre legtöbbször nem is „vakon”, hanem elméleti elemzés útján lelnek, állatkísérletek során és klinikai vizsgálatokon tesztelnek; beruházási számítások és eredményellenőrzés segítségével a különböző gyártási eljárások és irányítási rutinok hatékonysága pedig belső kiértékelésnek vethető alá (az evolúciós mechanizmusok evolúciójáról lásd részletesebben a következő szerzőket: Dyllick 1982, Zammuto 1982, Bigelow 1978, Röpke 1977). A szervezeti variációk felosztása „vakokra” és „racionálisokra” nem felel meg a valóságnak. A szervezeti variációk célirányultsága és a belső szelekció precizitása változó tényezőkként kezelendők; a „vakság” és a teljesen racionális alkalmazkodás között léteznek köztes állapotok. (3) A szervezetek közötti információs korlátok is evolúción mennek keresztül. A szervezeti tehetetlenség és a szervezeti populációk közötti izoláció koncepciói nem hagyják figyelmen kívül a szervezeti realitást: a már bevezetett vállalatok számára nehézséget jelent új technológiák alkalmazása, továbbfejlesztése és piacosítása. Ezért gyakran „kapcsolják le” ezeket a szervezeteket „spin-off”-ok (Foster 1986). A populációs ökológiával foglalkozók találóan jellemzik ennek a szervezeti tehetetlenségnek az okait: az új technológiák nehezen érvényesülnek a régiekkel szemben, mivel akkor fel kell adni a hatalmi pozíciókat, mert a meglevő információs rendszereket a már létező üzleti tevékenységekre fókuszálták, mert a már létező üzleti tevékenységekkel kapcsolatos szakértői vélemények sokkal hangsúlyosabbak, mivel – ha már létezik egy szervezeti struktúra – annak módosítása könnyebben igazolható, mint a radikális változtatások stb. (Child et al 1987). Biztosan az is igaz, hogy a szervezetek inkább velük megegyező vagy hasonló típusú szervezetek eljárásait másolják le, mint a teljesen eltérőkét: a bankok inkább versenytársaik tapasztalataiból akarnak meríteni, mint az autógyártással foglalkozó vállalkozásokéiból vagy egy cirkuszéból. De: A szervezeti evolúció folyamatában a szervezetek különböző típusai közötti információs barikádok egyre átjárhatóbbá váltak és a szervezetek tehetetlensége folyamatosan csökkent. Amennyiben a szervezetek evolúciójának sebességét növelte, ez a fejlődés is evolúciós előrelépést, az alkalmazkodási képesség fokozását ábrázolja. Ez a fejlődés az említett evolúciós mechanizmusok evolúciójának részét képezi. Az információs barikádok növekvő átjárhatóságához többek között a következő tényezők járulnak hozzá: (a) a társasági jog fejlődése – mely által a részesedések, a felvásárlások és a más vállalatokkal való kooperációs együttműködések jóval könnyebbé váltak, és erősödtek a vállalatok közötti személyi kapcsolathálók; (b) a divizionális struktúrák meghonosodása – amelyek a funkcionális struktúráknál sokkal inkább alkalmassá tették a vállalatokat tevékenységi körük kiterjesztésére; (c) olyan intézmények kialakulása, amelyek az ismeretek átadását, cseréjét a szervezeti határokon túlnyúlóan lehetővé tették – pl. tanácsadó cégek, egyetemi és továbbképző központok, szakmai egyesületek. Számos szervezeti mechanizmus és közvetítő szervezet gondoskodik tehát arról, hogy a különböző típusú szervezetek közötti izoláció és a szervezetek tehetetlensége tartósan csökkenjen. Ezáltal növekszik a különböző kompetenciák rekombinációinak száma, s emelkedik a szervezetek alkalmazkodási képessége, evolúciójuk sebessége. (4) A szervezeti populációk nem határolhatók körül egyértelműen. A szervezeti tehetetlenség és a különböző típusú szervezetek közötti információs barikádok csökkenése a populációs ökológia számára azzal a sajnálatos konzekvenciával jár együtt, hogy a szervezeti populációk elhatárolása egyre nehezebbé válik (Ulrich 1987: 139). Így aztán az sem csoda, hogy a több mint tíz évig tartó intenzív fáradozások ellenére sem sikerült a populációs ökológiában 226
konszenzusra jutni a populációk definícióját illetően, s még kevésbé a populációk gyakorlati meghatározásának tekintetében, jóllehet ezekben, a bioökológiára támaszkodva, az evolúció kulcsfontosságú mérföldköveit (key stones) látják. Bár Hannan és Freeman kijelentik: „azonosítani tudjuk a szervezetek olyan osztályait, amelyek a környezettől való függőségüket tekintve viszonylag homogének”, ám a leghalványabb kísérletet sem teszik meg arra, hogy a populációkat operacionálisan definiálják. Sokkal inkább egy kimondottan pragmatikus álláspontot foglalnak el, amennyiben elismerik, hogy: „azok a populációk, amelyekre az érdeklődés mindenkor irányul, az elemző kérdésfeltevéseitől függően vizsgálatról vizsgálatra változnak”. És ennek megfelelően járnak el saját kutatásaikban is. Az éttermeket vizsgáló tanulmányukban például a specializáltakat és a generalizáltakat két különböző populációként definiálják. Definíciójuk alapján viszont egy specialista étterem pusztán étlapja bővítésével generalistává mutálhat – ez nyilvánvalóan inkonzisztencia a szervezeti formák, mint „blueprints for actions”, vagyis minőségileg különböző struktúrájú és normatív orientációjú entitások definíciójában (Hannan/Freeman 1977: 935; ezt kritizálja Betton/Dess 1985: 754). Egy másik vizsgálatukban Hannan és Freeman önálló félvezetőgyártó vállalatokat és konszernek félvezető divízióit egy populációban fogják össze. A szerzők által definiált – korábban már bemutatott – izolációs mechanizmusok egyike sem tudja igazolni a populációk efféle elhatárolását. Ha Hannan és Freeman (1986) arra utalnak, hogy valamely populáció határaiból lehetséges következtetni a szervezeti formára, úgy ez a kijelentés kevéssé nyújt segítséget, amíg a határok nem azonosíthatóak (Young 1988:4). McKelvey és Aldrich (1983: 119) beismerik: „A szervezetelmélet területét illetően fennáll az a probléma, hogy mindeddig nem kerülhetett sor jól definiált populációk leírására.”. A különböző típusú szervezetek közötti kompetenciák cseréjének széles körű lehetőségeit illetően véleményünk szerint ki van zárva a populációk azonosításának lehetősége. A szervezeti populációk gyakorlati definiálása nélkül azonban a szervezetek történelmi evolúciójának magyarázatául szolgáló evolúciós törzsfák létrehozása sem lehetséges. Nem ok nélkül nevezi McKelvey (1982: 258) az általa prezentált számtalan törzsfát „preliminary illustrations”-nek. A szervezeti evolúció törzsfáinak konstrukciója egy hibás objektumra vonatkozó kísérlet. (5) A környezet szelektál – de milyen kritériumok alapján? A populációs ökológiai megközelítés abból indul ki, hogy a környezet a szelekció során meghatározza egy populáció számára a fejlődési utat. Viszont nem fejlesztettek ki még koncepciót a releváns szelekciós tényezők azonosítására. A legtöbb szelekciós tényező, mint például a szervezet mérete, kora, a verseny intenzitása stb. nem evolúcióelméleti alapokon álló koncepciókkal is igazolható. A bioökológiából kölcsönvett tényezők, mint a tehetetlenség, a homogenitás/heterogenitás, a stabilitás/instabilitás, vagy a „fine/coarse grained” környezet (Aldrich 1979: 56) nem szisztematikusan kerülnek bevezetésre (Ulrich 1987: 142). Az emberben felvetődik a kérdés, hogy más, a bioökológiában jelentős szerepet játszó fogalmak miért nem jelennek meg az elméletben. A környezettel szembeni ezen koncepcionális absztinencia következménye, hogy sok populációs ökológiai magyarázat egy circulus vitiosust rejt magában: valamely szervezeti forma vagy egy szervezeti jellemző tényleges elterjedéséből a problémamegoldási képességre következtetnek. Korrekt az a magyarázat lenne, amelyben a problémamegoldási képességet a tényleges elterjedéstől függetlenül vizsgálnák (Giesen 1980: 58). McKelvey például a templomforma mezopotámiai elterjedéséből arra a kijelentésre jut, hogy az integráció kérdései az adott korban különösen sürgetőek voltak, és a templomok a problémákra hathatós megoldást kínáltak. Aldrich és Mueller a nagyvállalati szervezeti forma elterjedéséből azt a következtetést vonják le, hogy azok a tőkebeszerzés és a munkaerőbiztosítás problémáinak kezelésében jobbnak bizonyultak a kisvállalatoknál. 227
Implicit módon a populációs ökológiai álláspont képviselői a piacon keresztül eredményessé váló szelekciós kritériumnak gazdasági hatékonyságot tulajdonítanak. A kritikusok viszont felhívják a figyelmet arra, hogy a szelekció a társadalmi kontextust tekintve nem hatalommentes folyamat: a hatalommal rendelkező szereplők (állam, nagy szervezetek, érdekszövetségek) képesek a szelekciós tényezőket érdekeiknek megfelelően befolyásolni (Perrow 1985: 213). (6) A fogalmak nem precízen definiáltak és nem operacionalizáltak. A biológiai evolúcióelmélethez hasonlóan egy szervezet „halála” központi fogalom. A szervezetek halálának bekövetkezését azonban nem olyan könnyű megállapítani (Young 1988: 7). A fúzió a szervezet halálának tekinthető? Ha igen, akkor a fúzióban részt vevő két vállalat közül melyik hal meg? Freeman/Carroll/Hannan (1983) úgy vélik, hogy a fúzióban domináns partner fennmarad, a gyengébb pedig elhalálozik, de beismerik, hogy a domináns szervezet azonosítása problematikus. Egy további kulcsfogalom a szervezeti tehetetlenség. Hannan és Freeman (1984: 149) ezt a következőképpen tárgyalják: „A szervezeti struktúrákra nagyfokú tehetetlenség jellemző, ha a reorganizáció sebessége kisebb, mint a környezeti feltételek változásának sebessége. A tehetetlenség koncepciója ... tehát a szervezetek egy osztályának viselkedési képességei és az őket körülvevő környezet közötti megfelelésre vonatkozik.” Jogos Young (1988) kritikája, mely szerint nincs arra vonatkozóan szabály, aminek a segítségével meg lehetne állapítani, mikor nevezhető egy szervezet – a szintén nem operacionalizált környezeti változásokra való tekintettel – tehetetlennek. (7) A populációs ökológiai megközelítés nem szolgáltat gyakorlati szempontból releváns megállapításokat. Ha a populációs ökológiai irányzat felhasználásorientált megállapításokat akar tenni, szükségképpen dilemmába kerül: Mit lehet tanácsolni a menedzsereknek, akik kétségkívül csak „vak” variációkat képesek előállítani? A populációs ökológiai megközelítés képviselői általában nem akarnak semmiféle szervezetalakítási tanácsot adni. Néha azonban egyesek mégis csak erre a csúszós területre merészkednek. Így például McKelvey egy újfajta nézőpontot propagál a menedzsment számára: a sífutó Franz Klammerét, aki az aranyérem megszerzését az 1976-os Téli Olimpián annak tulajdonította, hogy nem tudatosan (out of control) mozgott. McKelvey szerint a legjobb sífutók átvették ezt a filozófiát: „out of control” futottak és ezáltal jobban kiszolgáltatták magukat a „természetes szelekciónak”, azon mottó jegyében, miszerint „inkább végezzek minden ötödik alkalommal az első helyen, mint folyamatosan a középmezőny első felében”. S McKelvey (1982: 448) ezt a magatartást javasolja a menedzsereknek is. A menedzsereket bátorítani kell „vak” variációk előállítására. Ebben a babona jobb tanácsadó, mint a racionális elemzések, amelyek bizonyos körülmények között pl. óvatos taktikázást eredményezhetnek (McKelvey/Aldrich 1983:122). Aldrich és Auster (1986) azt a kérdést vetik fel, hogy mit tehetnek a fiatal szervezetek halálozási rátájuk csökkentése érdekében és mit az öregebb szervezetek az egyre növekvő tehetetlenség csökkentéséért. A szerzők e kérdésekre adott válasza sem igazán alkalmas a populációs ökológiai megközelítés gyakorlati hasznának bebizonyítására: A fiatal szervezeteknek franchising, hosszú távú szerződések és fúziók révén idősebb szervezetekhez kell kapcsolódniuk, hogy ezáltal növeljék stabilitásukat, míg a korosabb szervezetek a rugalmasabbá válás érdekében álljanak fiatalokkal össze. (8) Az eddig felvetett kritikai elemek egyetlen állításban összefoglalhatóak: A biológiai evolúció analógiája egyszerűen nem adekvát. 228
El kell fogadnunk, hogy az evolúció a társadalmi világban másképp megy végbe, mint az élővilágban. Az ellen nem emelhető kifogás, ha analógiákat arra használunk fel, hogy bizonyos jelenségeket új nézőpontból szemügyre véve hipotézisekhez jussunk. De ilyen esetekben mindig azt is meg kell vizsgálnunk, hogy a feltételezett – és esetleg empirikusan is tesztelt – összefüggések ténylegesen hasonló folyamatokon keresztül jönnek-e létre. A populációs ökológia képviselői ilyen vizsgálatokat nem hajtanak végre. Sokkal inkább önértéket tulajdonítanak az analógiának: ha egy bizonyos változók között fennálló, a természettudományos (!) evolúcióelméletből átvett összefüggés társadalmi jelenségekre is értelmezhető, akkor annak a magyarázatnak, mely az előbbit szállítja, a szervezeti ökológiai jelenségekre vonatkozóan is érvényesnek kell lennie. Elhallgatják, hogy a biológiában több, egymással versengő evolúciós elmélet is létezik, és nem indokolják meg, miért jobb az általuk bázisként választott elmélet a többinél.
8.2. Weick megközelítése A populációs ökológiai irányzattól gyökeresen eltérő evolúcióelméleti koncepciót dolgozott ki Weick (1979a). Lényeges az eltérés először is a tekintetben, hogy Weick koncepcióját nem a biológiai evolúció mintájára alapozza. Ő, az antropológia evolúcióelméleti irányzataival összhangban, sokkal inkább abból indul ki, hogy az emberi magatartás és a kulturális intézmények evolúciója másként megy végbe, mint az élőlények tulajdonságainak génekhez kötött evolúciója (Bühl 1984: 305). Weick a szervezetekben cselekvések formájában tárolt kollektív magyarázatminták evolúcióját elemzi. A populációs ökológiai megközelítéssel ellentétben tehát Weick nem definiál elhatárolható populációkat az evolúció egységeiként. Az elemzési egységet nála a szervezetben alkalmazásra kerülő magyarázatminták jelentik. Hogyan kerül sor az effajta magyarázatminták variációjára? Variációkat az „enactment”folyamatok eredményeznek: „Az enactment a szervezés számára az, ami a természetes szelekcióban a variáció” (Weick 1979a:130). Az angol „to enact” ige életre hívni, létrehozni, ábrázolni jelentéssel fordítható le. Ezzel a fogalomválasztással Weick azt akarta kifejezésre juttatni, hogy a menedzserek a szervezet környezetét nem közvetlenül érzékelik, hanem a környezet magyarázata, értelmezése révén „teremtik”. „Az enactment fogalmát azért részesítjük előnyben a variáció fogalmával szemben, mert kifejezi azt az aktív szerepet, amit a szervezeti tagok nézeteink szerint a környezet teremtésében játszanak, s amitől aztán nem tudnak szabadulni (Weick 1979a:130). A környezetben bekövetkező változásoknak mindaddig nincs semmilyen következményük, amíg a menedzserek azokról tudomást nem vesznek. Ha azonban tudomást szereznek róluk, akkor érzékelésük folyamata értelmi elemeket is magába foglal: A környezet káoszát „részekre és egyedi alkotókra szabdalják, melyek egymással összekapcsolódnak, azokat eseményláncokká kapcsolják, sorba rendezik és egymással meghatározott viszonyba hozzák „ (Weick 1979a:148). Ám az enactment jelenségén keresztül a környezetet nemcsak értelmezik, de az önbeteljesítő jóslatok (sel-fulfilling prophecies) révén befolyásolják is. Ha például egy befektetési alap menedzserei egy vállalatnál bekövetkező bizonyos változásokat a krízis jeleiként fognak fel, és ezért a vállalat részvényeinek nagy mennyiségétől szabadulnak meg, ez adott esetben egy fennálló krízist felerősíthet, sőt akár egymagában ki is válthat (Weick 1977a). Vagy vegyünk egy másik példát: ha az orvos betegséget diagnosztizál a páciensnél, maga a diagnózis valóban megbetegedéshez vezethet. Az enactment-folyamatok a „valóság társadalmi konstrukcióinak” folyamatai (Weick 1979a: 164). Szelekciós mechanizmusnak Weick lényegében a magyarázatminták beigazolódását tekinti: 229
„A szervezetekben lezajló szelekciós folyamatok nem az individuumokat vagy a magatartást szelektálják, hanem az értelmezési (interpretációs) sémákat és a specifikus értelmezéseket. Szelektálják az interpretációs sémákat abban az értelemben, hogy az ok–okozati kapcsolatok bizonyos mintái a tényállás többértelműségének redukálásában rendszeresen sikeresnek bizonyulnak, míg más kapcsolatok inkább növelik a bizonytalanságot. A használhatónak bizonyuló ok–okozati kapcsolatok mintái tendenciaszerűen kiválasztásra és felhasználásra (szelekció) kerülnek, míg a segítséget nem nyújtó kapcsolatok mintáit eliminálják. Emellett a specifikus tényállás specifikus interpretációit szelektálják és a jövőbeni hasonló szituációkban való alkalmazás céljából tárolják.” (Weick 1979a: 131). A megőrzés mechanizmusa a szervezet kollektív emlékezete. Az írásos feljegyzések éppúgy tárolók, mint az írásban nem rögzített szervezeti normák, melyek az interpretációs séma alapján alakultak ki. A szervezet kollektív emlékezete befolyásolja mind a szelekciót, mind az enactmentet – a valóság társadalmi konstrukcióját: ha az enactment és a szelekció során csak a szervezet emlékezetében tárolt interpretációs sémákat használják fel, akkor a szervezet nem lesz képes merőben új környezeti konstellációkhoz való alkalmazkodásra. Másrészt viszont egy emlékezet nélküli szervezet orientációját veszti (Weick 1979a:218). Arról van tehát szó, hogy a szervezet emlékezetében tárolt interpretációs sémákat legalább részben kétségbe kell vonni. A 8.2. sz. ábra vázolja Weick evolúciós koncepcióját. Változás ecological change
variáció létrehozása enactment
szelekció selection
megôrzés retention
észlelés lehetôsége cselekvés lehetôsége
8.2. sz. ábra: Weick evolúciós koncepciója (1979a)
Weick szerint a szervezetek alapvető hibája, hogy bennük az enactmentet és a szelekciót túlságosan befolyásolja a kollektív emlékezet: ennek következménye a flexibilitás csekély mértéke. Ebből az állításból kiindulva vezeti le többek között a menedzsment számára tett következő javaslatait is (Weick, 1977a, b, 1979a: 233): Nem szabad félni a kaotikus tevékenységektől, mert ezek még mindig jobbak, mint „az elemzés általi paralízis”, hiszen végül is csak a már befejezett cselekvések alapján lehet értelmezni, mi is történt, s lehet új tapasztalatokat gyűjteni. Az új magyarázatmintákat játékos módon próbáljuk ki. Legyünk toleránsabbak a szokatlan ötletekkel és az ambivalens szituációkkal szemben. „Ha egy topmenedzser mágikus szertartás keretében állati csontokat elégetve dönt arról, hogy hol kell új vevőket keresni vagy hova települjön az új gyár, úgy nem olyan nyilvánvaló számunkra, hogy szervezete rosszabb eredményeket produkál, mintha racionális tervek segítségével közelítette volna meg a kérdést.” (Weick 1979a: 263). Weick véleménye az, hogy a hagyományos szervezetelmélet túl kevés interpretációs mintát ad a menedzserek kezébe, s ezáltal hozzájárul a szervezetek rugalmatlanságához. A rugalmatlan gyakorlatból a rugalmatlan elmélethez és vissza vezető ördögi kört akarja megtörni, amikor a 230
művészet és a tudomány közötti határokat tudatosan elmossa, és analitikus koncepciók helyett gyakran aforizmákkal és metaforákkal él. Így kívánja elérni, hogy a menedzserek reflektáljanak a szervezetükre, s szabad asszociációkra jussanak vele kapcsolatosan. Álláspontja szerint a racionális elemzési sémák beszűkítik a valóság interpretálását, és ezáltal károsan befolyásolják a szervezetek evolúcióját.
8.3. Társadalmak és szervezetek evolúciója makroszociológiai irányzatokban A társadalmak evolúciójának megközelítéseiben azzal a tézissel találkozhatunk, hogy szervezetek csak a modern társadalmakban alakultak ki (Lau 1981, Giesen 1980, a továbbiakban Luhmannra 1986, 1981c, 1975a,c és Gabrielre 1979: 84 koncentrálunk). Mindenekelőtt az alábbi tulajdonságok különböztetik meg a szervezeteket a korábbi intézményektől: (1) Formális struktúrával, szabályokkal rendelkeznek, melyek rögzítik a szervezet munkahelyeinek feladatait, hatáskörét, alá- és fölérendeltségi viszonyaikat, meghatározott feladatok végrehajtásának menetét stb. Az effajta szabályok indoklásai kizárólag a célszerűségen nyugszanak. (2) A szervezetekben alapvetően könnyű mind a be-, mind a kilépés. Szervezeti taggá válik az ember, amennyiben elismeri a formális szabályokat (pl. aláír egy munkaszerződést) (Luhmann 1975e:12, 1973:339). Egy személy egyidejűleg több szervezetnek is tagja lehet, pl. egy vállalatnál dolgozó, egy másik szervezetben tulajdonos, egy sportegyesület és egy politikai párt tagja. (3) Nem követelmény, hogy a szervezeti tagok azonosuljanak a szervezeti célokkal. A gazdasági szervezetek működéséhez az is elegendő, ha tagjai csak azért dolgoznak, hogy fizetésben és más ellenszolgáltatásokban (elismerés, támogatás stb.) részesüljenek (ezt a kapcsolatot az ösztönzés– hozzájárulás egyensúlyáról szóló elmélet tárgyalja a magatartástudományi döntéselméletben). (4) A szervezetek viszonylag szorosan körülhatárolt funkciók teljesítésére specializálódnak, funkcionálisan specializált rendszerek. Így vannak olyan szervezetek, amelyek bizonyos javak előállítására, mások katonai feladatok ellátására vagy jogi ügyekben történő döntésre stb. specializálódtak. A primitív vagy archaikus társadalmakban ilyen típusú intézmények még nem léteztek. Az akkori intézmények szegmentálisan differenciálódtak: a családok vagy törzsek autonóm egységeket képeztek. Ha egyáltalán volt bennük munkamegosztás, akkor az a nem és a kor mint biológiai változók mentén valósult meg. Az alá- és fölérendeltségi viszonyok is a rokoni kapcsolatok által határozódtak meg (pl. a törzs legöregebbjének pozíciójához kötődően). A (törzsi) társadalmon kívül egyéb struktúrák (pl. szervezetek) nem találhatók. A tradicionális társadalmakban – a középkori európai társadalmakat értve ezalatt – bár kialakultak foglalkozási szerepek (pl. katona, pap, paraszt, kézműves), ezek azonban nem ágyazódtak még szervezetekbe, hanem a társadalmi réteg kritériumai szerint képződött „szakmai monopóliumokba” (Giesen 1980: 162), vagyis rétegszerűen differenciálódott társadalmi rendszerekbe tömörültek. Vegyük például a céheket, amelyek kézműveseket foglalkoztattak (részletesebben lásd Kieser 1989a, b). Ellentétben a szervezetekkel a céhek nem egy központi funkció teljesítésére specializálódtak, hanem multifunkcionális szerepkört láttak el: vallási, jogi, szociális, politikai és katonai feladatok szövődtek össze egymástól elválaszthatatlanul, s a közösség nagyon szigorúan ügyelt arra, hogy egyik feladat se szoruljon háttérbe. Mivel a céh minden életterületet lefedett, tagjait totálisan magába integrálta. A céhtagok számára nem létezett más intézmény, amelybe párhuzamosan forrásokat invesztálhattak volna, de nem létezett privát, a céhtől elkülönült szférájuk sem. A ki- és belépés szélsőséges korlátozások alá esett. Csak meghatározott személyek – csupán „tiszteletre méltóak”, vagyis nem házasságon kívül születettek, nem külföldiek, tisztességes foglalkozású apa 231
leszármazottai stb. – nyerhettek felvételt a céhbe. A szabad akaratból történő kilépés ismeretlen volt – a céhtagok világképén kívül helyezkedett el csakúgy, mint az egyik céhből a másikba való átlépés. Ha egy céhtagot kizártak a céhéből, az egyet jelentett a társadalmi státus elveszítésével. Ez a gyakorlat azzal hozható szoros összefüggésbe, hogy a középkorban még ismeretlen volt a jogi személy fogalma, ami a mai szervezetek esetében már létezik, s így a ki- és a belépések kezelése viszonylag problémamentes. Bár a céhen belül számtalan szabály létezett, ezek nem formális, hanem morális és vallási alapokon álltak, vagyis a célszerűségi érvek alapján bármikor megváltoztathatták őket. A céh tehát nem volt szervezet, nem volt központi feladat teljesítésére létrejött „célképződmény”, hanem inkább „társadalom a társadalomban” – állapot, „foglalkozási monopólium” szigorú be- illetve kilépési korlátokkal. Ezek után jogosnak tűnik a kérdés: hogyan jött létre végül is a szervezet? A funkcionális evolúcióelmélet képviselőinek álláspontja szerint a társadalmak evolúciója mindenekelőtt azzal jellemezhető, hogy azok az intézmények, amelyek a társadalmak evolúciójának tempóját növelik, pozitívan szelektálódnak és a létező intézmények fölé kerekednek. A társadalmi rétegződés rendszerei nagyobb evolúciós sebességet tesznek lehetővé, mint azok a rendszerek, melyek a társadalmat rokonsági kritériumok alapján szegmentálják, majd a szociális rendszerekbe – értve ezalatt szűken meghatározott funkciók teljesítésére specializált rendszereket, azaz a szervezeteket – az átmenet ismét az evolúciós sebesség növekedését eredményezi. „Összefoglalóan elmondhatjuk, hogy az archaikus társadalmak elsődleges struktúrájukat tekintve szegmentálisan differenciálódtak, a középkorban a rétegek szerinti elkülönülés volt a jellemző, a modern társadalmak ezzel szemben funkcionálisan differenciáltak. Ez az utolsóként említett alapelv teszi lehetővé a legnagyobb mértékű komplexitást a rendszerben, mivel a differenciáció másodlagos fokán mind a szegmentális, mind a réteg szerinti differenciálódás lehetséges. Ezért aztán nem egyszerűen a mindig nagyobb mértékű differenciálódás, hanem a differenciálódás elvének megválasztása az, ami az eddigi társadalmi evolúciót jellemzi.” (Luhmann 1975c: 197) A társadalmi evolúció sebességének növekedését főleg a variáció, szelekció és stabilizáció mechanizmusának szétválasztása teszi lehetővé, ami a funkcionális differenciálódással jár együtt: „Ha a variáció, a szelekció és a stabilizáció mechanizmusai élesebben elválnak egymástól, a struktúra változásának valószínűsége nagyobb lesz, a társadalom tehát gyorsabban változik. Az evolúció alapelve, amelyen annak struktúravariációkra való képessége nyugszik, ezáltal ugyanis erősebben jut érvényre: a variáció több, nem egyeztetett lehetőséget stimulál az esetleges szelekcióhoz. A szelekció erősíti az információk, javaslatok, feltételezések előnyben részesített kiválasztását a más területekre való átvitelhez, azon felül, ami a jelenlegi rendszerállapot számára megtartandó vagy hasznos... Az evolúció tempója olyan mértékben növekszik, amilyen mértékben a variációs mechanizmusok a szelekciós mechanizmusoktól függetlenül, illetve ez utóbbiak a stabilizációs mechanizmusoktól függetlenül intézményesítettek.” (Luhmann 1975a: 152). A variációkat a nyelv teremti: Eddigi tudattartalmak, interpretációk megkérdőjeleződnek, új, utópikus javaslatok kerülnek vitára. A legtöbb variáció következmények nélkül marad; csak keveset valósítanak meg és ültetnek át, azaz szelektálnak pozitívan. Az archaikus társadalmakban a nyelv éppúgy szolgált variációs, mint szelekciós és megőrzési mechanizmusként: csak aki a beszédben győzött, az számíthatott a hagyományos elképzelésektől eltérő érvei pozitív szelekciójára. Az írásbeliség evolúciója rendkívüli mértékben megnövelte a variációs lehetőségeket: „A beszélt avagy a beszédben reprodukált értelemtől 232
eltérően, ahol már az előadás meghallgatása is messzemenően igénybe vette az aktivitást, az írás az emberrel éppenséggel azzal a felhívással fordult szembe, hogy az távolságtartással szemlélje, ítélje meg.” (Luhmann 1980: 47). Ám a komplexitás növekedésével, azaz a differenciálódással a társadalom számára a nyelv nemsokára nem bizonyult elegendőnek ahhoz, hogy a cselekvések koordinációját megvalósítsa: „Ha minden interakciót, tranzakciót és problémát meg kellene osztanunk a külvilággal, kis túlzással azt mondhatjuk, hogy még aggastyánként, a halálos ágyunkon is csak az óvodába való belépéskori kérdéseknél tartanánk.” (Willke 1991: 157). Ezért alakultak ki evolutív módon bizonyos jól elhatárolható problématerületeken (mint a gazdaság, politika, vallás) speciális irányítási nyelvek vagy szimbolikusan generalizált kommunikációs médiumok pl. a pénz, hatalom vagy igazság formájában. Ilyen generalizált médiumok segítségével a tömörített információk nagyon hatékonyan továbbíthatók és alkalmazhatók az érvelésben, anélkül, hogy az információk alapjául szolgáló előzetes értelmezéseket újra és újra meg kellene indokolni, vagy határozni kellene róluk. A kommunikáció minden résztvevője visszanyúlhat a rögzített szelekciók egy többé-kevésbé átfogó állományára, nem szükséges minden kérdést vagy minden problémát ab ovo végigjátszania. „Ha én ma egy élelmiszer-áruházban száz márkáért tele akarom vásárolni a kosaramat, az talán húsz percet vesz igénybe. Ha mindezt egy középkori piacon vagy egy keleti bazárban akartam volna megtenni, amely intézmények ugyan már ismerték a pénz fogalmát, de lényegesen kevesebb normalizált peremfeltétellel – azaz előre »elkészített« szelekciós mechanizmussal – rendelkeztek, valószínűleg egy egész napra és rengeteg beszédre lett volna szükségem. Vagy vegyük a hatalom példáját: ha egy rendőr egy nyüzsgő útkereszteződésben felemeli a karját, akkor (a legtöbb esetben) autósok tucatjai állnak meg mindenféle vita és egyeztetés nélkül. Még élesebben mutatkozik meg a hatalom tömörítő hatása a katonai parancsok esetében.” (Willke 1991: 162) A generalista médiumok további evolúciós előnye, hogy segítségükkel az emberek életviszonyainak egységessége differenciált, viszonylag autonóm és indifferens részterületekre bomlik, amely részterületeken egészen különböző evolutív folyamatok mehetnek végbe. „A vallásos tudás, hatalom, gazdagság és befolyás egységességének és szinkronitásának helyébe egy személy vagy egy felsőbb réteg esetében specialisták differenciációja lép. A politikai hatalmon lévő nem feltétlen kell hogy okos és/vagy gazdag is legyen, a pap nem szükségszerűen rendelkezik hatalommal is stb. Ez azt is jelenti, hogy a társadalom részterületei különböző módon és bizonyos határokon belül egymástól függetlenül is fejlődhetnek.” (Willke 1991:162). A generalizált kommunikációs médiumok révén tehát az a követelmény, hogy az érintetteket érvelés útján győzzük meg, jelentősen csökken, sőt olykor aktualitását veszti. A variációk pozitív szelekciójára kerül sor, „ha azok képesek saját maguk számára a szimbolikusan generalizált kommunikációs eszközök egyikének megvalósítási potenciálját mozgósítani” (Schimank 1990:8). A tradicionális társadalmakban a szimbolikusan generalizált kommunikációs médiumok még erősen kötődtek morális-vallási interpretációkhoz: az árak például meg kellett, hogy feleljenek nemcsak a piacnak, hanem morális-vallási kritériumoknak is. A kamatszedés bűnös dolog volt. A kommunikációs médiumok szelekciós hatását ezáltal csökkentették, újra meg újra érvekkel kellett előállni. A pozitívan szelektált variációk „megőrzési”, visszatartási mechanizmusa a rendszerdifferenciáció: „Csak az olyan tudattartalmak kerülnek bele a társadalmi struktúrák termelésébe és reprodukciójába, amelyek a társadalom adott differenciációs szerkezetébe illeszkednek és ebben az értelemben a kontextusnak megfelelőek.” (Schimank 1990: 9). Az innovációknak a 233
fundamentális elvárási struktúrának való ellentmondás nélkül „bele kell tudniuk illeszkedni” a rendszerbe. Egy új termelési eljárás pl. akkor terjedhet el – vagyis kerülhet a kivételes eseteken túl további alkalmazásra –, ha nem áll lényegi ellentmondásban a „jó gyakorlattal”, vagyis ha a megvalósításához szükséges változtatások nem fenyegetik az addigi elvárási struktúrát. Egy strukturális átépítés gondolata csupán akkor képezi megfontolás tárgyát, ha általa már fennálló, súlyos problémák megoldhatónak tűnnek. Ha például egy új termelési eljárás egy fenyegető szűk ellátási keresztmetszet megszüntetését ígéri, nő a támogatására való készség akkor is, ha ezen eljárás kivitelezése központi értékeknek mond ellent. A tradicionális társadalmakban azok a vallásos elképzelések alkották a megőrzési mechanizmusokat, amelyek a generalista kommunikációs médiumokat is formálták: csak olyan innovációs elképzelések tudtak széles fronton „befészkelődni”, amelyek megfeleltek a vallásos elvárásoknak. A modern társadalmakban a kommunikációs médiák az átfogó vallásos világnézettől megszabadultak. A megőrzési mechanizmusok a különböző részrendszerek specifikus értelmezési mintái vagy „alapvető elvárási struktúrái”. Ha a gazdasági rendszer innovációs ötletei nem mondanak ellent a jó gazdasági gyakorlatról szóló alapvető feltevéseknek, akkor ezeket a rendszer integrálja illetve megőrzi. A szelekciós és a megőrzési mechanizmusok efféle szétválasztása – ahogyan azt már említettük – hozzájárul a társadalom evolúciója gyorsaságának növeléséhez. A társadalmi evolúció ilyen koncepcióinak segítségével lehet például kimutatni, hogy a termelőszervezetek miért alkalmazkodóképesebbek, mint a céhek, hogy miként járultak hozzá egy gyorsabb társadalmi evolúcióhoz, s ezért hogyan tudtak fejlődni. Ám a rendszerelméleti evolúcióelmélet önmagában nem ad teljes magyarázatot az effajta evolúciós folyamatokra, csupán egy heurisztikát kínál fel, ami segít a történelmi tények kiválasztásában és magyarázatként való felhasználásában. A céhektől a szervezetekig tartó evolúcióra vonatkozó alábbi fejtegetésünk nem teljes, csupán néhány releváns érvre kívánja felhívni a figyelmet (részletesebben: Kieser 1989a). Azokra a társadalmi rendszerekre, amelyek egyidejűleg több funkció teljesítésére hivatottak, mindig több szelekciós tényező hat. A funkciók szerinti differenciálás csökkenti a rendszer szempontjából releváns szelekciós tényezőket: a céheknek pl. egyidejűleg vallási, gazdasági és politikai követelményeknek kellett eleget tenniük. Ha egy céhmester egy új termelési eljárást talált fel, nagy volt a valószínűsége, hogy az sértett valamilyen vallási vagy társadalmi értékelési kritériumot. A gazdasági követelmények szempontjából magasabb szelekciós értéket kompenzálta az egyéb követelményekkel szembeni csekélyebb szelekciós érték. És ez így volt célszerű: a rendszer fennmaradása érdekében a céhek elnyomták az innovációkat. Amióta túlnyomórészt vagy kizárólagosan gazdasági célok teljesítésére alakult szervezetek léteznek, azóta főként a piac szelekciós mechanizmusa hat rá a maga vallási-morális elképzelései által emancipált kommunikációs médiumaival: a gazdaságilag hatékonyabb eljárások reprodukciós sikere nagyobb, lehetőség van céltudatos evolúcióra (Giesen 1980: 75). A funkcionális differenciáció lehetővé teszi a variáció és a szelekció mechanizmusának szétválasztását; pl.: azok a rendszerek, amelyek tudást állítanak elő, elkülöníthetők azoktól, amelyek a tudást alkalmazzák; az egyetemek és tanácsadó cégek a közvetlen alkalmazástól függetlenül a tudás előállítására, vagyis a variációra specializálódnak, a tudást felhasználó szervezetek pedig szelektálják ezt a tudást. A modern termelőszervezetekben mind a termelési eszközök tulajdonlása, mind a munkaerő alkalmazása a piacon keresztül valósul meg, míg a munkaerő illetve a tulajdonosok céhekbe történő belépése nagymértékben a születéshez kötődött. A pénz, mint szimbolikusan generalizált kommunikációs médium nemcsak a végtermékkel kapcsolatosan válik szelekciós tényezővé, de a termelési eljárást illetően is. 234
A foglalkozási monopóliumok monopolizáltságának megszünése ezzel hozzájárult az evolúció sebességének növekedéséhez: e folyamat lezáródása után mindenki, aki rendelkezett a szükséges tőkével, vállalkozóvá válhatott és új eljárásokkal kipróbálhatta a szerencséjét. A termelési eljárások variációinak száma növekedett, a piac pedig a leghatékonyabb módon gondoskodott a szelekcióról. A munkaerőnek a munkaerőpiacon keresztül lezajló, szervezetek közötti irányított áramlása a termelés szempontjából releváns tudásnak mind a variációját, mind a szelekcióját meggyorsította: minden munkahely-változtatásnál az érintett dolgozó tudásanyagot transzferál az egyik szervezetből a másikba. Az új szervezet régi és ily módon megszerzett új tudásának rekombinációjával variációk keletkeztek. Ha az e variáció bázisán megvalósított új eljárások hatékonyabbnak bizonyulnak a régieknél, akkor az a megvalósító szervezet sikerének növekedését eredményezi. Más szervezetek igyekeznek eljárásait lemásolni, dolgozóit elcsábítani. A hatékonyabb eljárások gyorsabban terjednek el, mint a kevésbé sikeresek (ezt a folyamatot a populációs ökológiai megközelítés is leírta). A társadalmi monopóliumok megszüntetésének előfeltétele volt viszont a szervezeti célok és a szervezeti tagok motivációjának szétválasztása. A foglalkozási monopóliumok cselekvési rendszerét, a céhekéhez hasonlóan, társadalmi, vallási eredetű normák döntően determinálták. A foglalkozási monopóliumok „közvetlenül függtek a társadalmi strukturális feltételektől, amelyek lehetővé tették létezésüket” (Luhmann 1975d: 42). A céh hierarchiáját és eljárásait nem a célszerűség és a hatékonyság kritériumai alapján alakították ki, hanem főként a vallási és társadalmi normáknak megfelelően. A modern szervezetekben ezzel szemben a tagság általában csak bizonyos feltételek elfogadásához kötődik: a szervezeti tagok pénzt és más juttatásokat kapnak, és ezért késznek mutatkoznak a szervezet céljait és szabályait elfogadni. Az individuális motívumok és a szervezeti célok szétválasztása után nem szükséges már, hogy az érintettek beleegyezésüket adják a formális szabályozáshoz – nem kell igazolniuk, hogy a szabályok a vallási és morális normáknak nem mondanak ellent. Egy „egyszerű” munkás számára elvileg mindegy, hogy a vállalat milyen terméket állít elő; nem kell képviselnie a céget. Amíg a dolgozók nem reagálnak tiltakozással vagy kilépéssel, addig konfrontálni lehet őket „teljes mértékben mesterséges” viselkedési elvárásokkal, addig ki lehet próbálni új eljárásokat: „A helyzet indítékát a »tagság« generalizálja: a katonák menetelnek, az írnokok jegyzőkönyvet vezetnek, a miniszterek kormányoznak – függetlenül attól, hogy tetszik-e nekik a szituáció avagy sem. A tagsági szabályok keretében differenciált hivatali struktúrák és kommunikációs korlátok, eszközhasználati jogok, felelősségi közök, utasítási láncok és ellenőrzési mechanizmusok alakíthatók ki, amelyek általános elfogadása minden új belépő számára kötelező. Sőt arra is kötelezhető, hogy ezen tagsági feltételek változásainak alávesse magát.” (Luhmann 1975e:12). A szervezeti tagok kilépése és tiltakozása viszont ismét csak a szervezeti szabályozás egy szelekciós mechanizmusát jelenti. A szervezeti tagok a rendszer környezetévé válnak (amit már a magatartástudományi döntéselmélet is megállapított). A monopolizáltság megszüntetésének, a szervezeti céloknak az individuális motívumoktól való szétválasztásának előfeltétele volt a differenciációs struktúráknak a vallásos világfelfogástól való elkülönítése. A merkantilizmussal, amely a céheket túlnyomóan gazdasági aspektusból elemezte és kritizálta, s a bedolgozóipar valamint a manufaktúrák intézményét hatékonyságuk miatt előnyösebbnek tartotta, a gazdasági rendszer megőrzési mechanizmusa a vallástól elvált és önállósodott, és a gazdasági rendszer funkcionális differenciálódását vezette be. További feltételt jelentett, hogy evolutív módon olyan szervezetek vagy intézmények is létrejöttek, amelyek a céhek nem gazdasági jellegű funkcióit, mint pl. igazságszolgáltatás, szociális ellátás, védelem, képesek átvenni.
235
Mihelyt a szervezetek a társadalomban evolutív módon kialakultak, alkalmazkodási képességüket belső differenciáció révén fokozhatják: „A differenciált rendszerek teljesítőképesebbek a nem differenciált rendszereknél.” (Luhmann 1972: 73). A funkcionális elemzés ezen típusának kritikája elsősorban a folyamat és a változás elhanyagolására utal. Egy olyan elmélet, amely a társadalmak és azok intézményeinek evolúcióját a differenciációs formák váltakozásaként fogja fel, egy stabil társadalmi rend gondolatából indul ki (Giesen 1991: 131). Egy ilyen elmélet „sem tudja biztosan megjósolni..., hogy bizonyos belső variációk bekövetkeznek-e vagy sem. Ennek megfelelően csak akkor tudja megmagyarázni az események menetét, ha meghatározott variációk már fennállnak és a vita arról szól, mely szelekciós kritériumok szempontjából jelent előnyt az egyik vagy a másik változat” (Schmidt 1982: 205, Schimank 1985, Habermas 1976: 228). Ez az elmélet lemond arról, hogy a variációk keletkezését és a differenciációs formák közötti átmeneteket egyedileg rekonstruálja. Az evolúció rendszerelméleti koncepcióinak újabb változataiban az autopoiesis vagy önreprodukció elmélete bukkan fel, ami az eredeti koncepció jelentős módosulásaihoz vezet (Kirsch 1992, Knyphausen 1988: 224, Luhmann 1988, 1986, 1984, Schmidt 1987, Dress et al. 1986). A változás lényege mindenekelőtt abban áll, hogy felhagynak a társadalmi rendszer „célirányos evolúciójának” gondolatával, tagadják az evolutív „haladás” létezését, amely szerint a társadalmak a növekvő komplexitás és azáltal a jobb alkalmazkodási képesség következtében könnyebben megbirkóznak a külső környezetből és a részrendszerek nem tökéletes illeszkedéséből származó problémákkal. Így például Luhmann (1986) bemutatja, hogy a funkcionális differenciáció a részrendszerek autopoiesisével kapcsolatban valószínűtlenné teszi az ökológiai problémák átfogó megoldását. Egyetlen részrendszer – még a politika – sem képes eredményesen irányítva más részrendszerek autopoietikus folyamataiba beavatkozni, vagyis nem képes úgy alakítani a feltételeket, hogy a részrendszerek rendszerhatárokon túlnyúló problémái egymással összhangba hozott akciókkal kezelhetővé váljanak. A környezeti hatások, tehát más részrendszerek előírásai is egy részrendszerben csupán „zajként” jelennek meg, azaz olyan tényezőként, amelyet először az érzékelési szűrőnek rekonstruálnia kell, hogy feldolgozhatóvá válhasson (itt Weick elemzésével párhuzamra lelhetünk). A feldolgozás pedig elsősorban arra irányul, hogy a saját műveletek rendezettségét fenntartsa. A politika környezetvédelemmel kapcsolatos előírásait a gazdasági rendszer például egyaránt rekonstruálhatja elfogadandó vagy elkerülendő restrikcióként. Az előírások okai a gazdasági rendszer kódrendszerében nem követhetők nyomon. Az autopoiesis arra jut, hogy a részrendszerek, ha egymást kölcsönösen befolyásolják is, a lehető „legönfejűbb” módon koevolválódnak. Az viszont semmi esetre sem vitathatatlan, hogy a szervezetek autopoietikus rendszerként hűen jellemezhetők (Kirsch 1992:231, Berger 1987, Teubner 1987, Heijl 1985, 1983).
8.4. Evolutív menedzsment Az evolutív menedzsmentirányzatok annak a kérdésnek járnak utána, hogy milyen következmények származnak a menedzsment számára abból, ha a szervezeteket evolváló rendszerként fogjuk fel (Servatius 1991: 1. fejezet). Mindenekelőtt két irányzat érdemel említést: a Hans Ulrich által alapított „St. Gallen-i iskola” és Werner Kirsch haladásra képes szervezetekről szóló, illetve evolutív menedzsmentkoncepciója.
8.4.1. A St. Gallen-i megközelítés 236
A St. Gallen-i megközelítés kiindulási pontját Hayek (1980: 57, 1969) „spontán rendről” alkotott koncepciója képezi, mely szerint azon magatartási szabályok, amelyeken a spontán rend nyugszik, egy evolúciós folyamat fokozatosan kifejlődő eredményeinek tekintendők: „A szabályokat nem tudatos szándék teremti, hanem az evolúció folyamatában az individuumok egymás közötti és a környezettel való interakcióiból, analóg folyamatok mutációja és szelekciója révén keletkeznek. A szabályok a cselekvést végző személyek számára gyakran egyáltalán nem tudatosulnak és nem ismertek, hatásuk azonban valóságos. A magatartási szabályok ebben az értelemben nem önkényes normák, hanem sokkal inkább az embernek egy olyan környezethez való alkalmazkodásának legfontosabb formáját mutatják be, amelynek részleteiről ő soha nem tudhat eleget ahhoz, hogy magatartását kizárólag az ok–okozati összefüggések szerint irányítsa és ebben a kauzális értelemben képes legyen racionálisan cselekedni.” (Malik/Probst 1981: 129, Malik 1984: 210, Ulrich 1984). A magatartási szabályok – a szervezetekben is – tájékozódási lehetőségeket kínálnak az ésszerű cselekvéshez, mivel bennük az evolúciós folyamatban „tudás” raktározódott el (Malik 1984: 50). A szabályok lehetővé teszik, hogy a társadalmi rendszerek kvázi önállóan alkalmazkodhassanak a rendszert alkotó személyek magatartásának kölcsönös, anticipált illeszkedésén és módosulásán keresztül a változó környezeti feltételekhez. A társadalmi rendszerek rendelkeznek az önszervezés képességével, és az önszervezés útján magatartási szabályaik evolúciós módon fejlődnek tovább. A menedzsment mindig feltételezi az effajta szabályok létezését: „Ha ezek a szabályok nem léteznének már jóval azelőtt, mint hogy a menedzsment valamilyen formája hozzákezd a beavatkozáshoz, akkor a rendszer irányításának feladatát teljességgel lehetetlen lenne megoldani.” (Malik/Probst 1981: 129). Egy másik központi jelentőségű kiindulópontot képez Ashby koncepciója, a „law of requisite variety” (1974, 1962). Egy rendszer túlélési képessége veszélyben van, ha a rendszer komplexitása nem teszi lehetővé a felmerülő környezeti problémák megoldásához elegendő számú változat előállítását: vagyis, ha a környezeti problémák komplexebbek, mint a rendelkezésre álló megoldási rendszerek (Malik 1984:192). Miután a környezet mindig bonyolultabb, mint a rendszer, lényegében arról van szó, hogy a rendszer változatosságát a lehető legnagyobb mértékben növeljük, azaz: a rendszer komplexitását ne korlátozzuk feleslegesen. A szelekció két foka elkerülhetetlen: az első fokozat az észlelés; az, amit a megfoghatatlanul komplex külső világból a rendszer szelektál, és aminek segítségével a környezet komplexitását egyáltalán tudomásul veszi (Probst 1981: 137). Másrészt a rendszer nem tud mindent, amit a környezet komplexitásából észlelt, feldolgozni – vagyis döntések és cselekvés tárgyává tenni. Tehát szükség van még egy szelekcióra: egyes észlelt problémák feldolgozásra kerülnek, mások nem. Ezeknek a szelekciós mechanizmusoknak a komplexitást a lehető legcsekélyebb mértékben szabad csak elfedniük – annak érdekében, hogy ne befolyásolhassák károsan a rendszer alkalmazkodóképességét. Konkrétan: A komplex rendszerekben cselekvők akkor növelik a rendszer túlélési képességét, ha az észlelés és az interpretáció során kinyílnak a rendszer komplexitása irányában, azaz egyszerű magyarázó modellek helyett bonyolultakat alkalmaznak, folyamatosan számítanak a lehető legváltozatosabb meglepetésekre, több és többértelmű célokkal dolgoznak, alternatívákat hagynak nyitva, tudatosan kísérleteznek különféle irányítási előírásokkal és a lehető legnagyobb mértékben kerülik a megállapításokat. A menedzsment számára kiváltképpen a következő következmények adódnak: a menedzsereknek a rendszert tisztelettel és egyfajta visszafogottsággal kell kezelniük: „Az evolutív perspektíva olyan perspektíva, amely szerénységre, visszafogottságra, a lehetséges határainak észben tartására int.” (Malik/Probst 1981: 123, Probst 1987: 114). A technokratikus vagy technomorf gondolkodást – ami 237
például a taylorizmus vagy a kontingenciaelmélet sajátja – valló menedzsment lerombolhatja a vállalkozás alkalmazkodóképességét, mivel lerombolja a komplexitást, „megerőszakolja” a rendszert (Malik/Probst 1981: 131). Malik és Probst álláspontja szerint (1981: 132) a menedzsmentnek „le kell mondania a vállalkozás belső funkciójába való aktív beavatkozásról, és arra kell korlátoznia tevékenységét, hogy kedvező előfeltételekről gondoskodjon, és katalizátorként támogassa bizonyos kívánatos eredmények és tulajdonságok kibontakozását”. A menedzsment ilyetén történő értelmezésébe „nem férnek bele a pontos kalkulációk vagy algoritmusok”, az nem tud „»hogyan kell csinálni«-elveket adni, sem általános érvényű esettanulmányokat felvázolni” (Probst 1987: 12). Az evolutív menedzsment tehát elsősorban és mindenekelőtt helyes hozzáállás kérdése. Ezt birtokolja a menedzser, ha például az említett rendszerkoncepciókkal foglalkozik vagy a St. Gallen-i iskola szemináriumait látogatja. A menedzsment révén történő szervezeti és vezetési probléma-elemzéshez szisztematikus evolutív felfogással kell közelíteni (Malik 1984: 55). Ehhez a „szisztematikus gondolkodás szabályainak” (Probst 1985) – például a „hálózatszerű gondolkodás” (Gomez/Probst 1991, 1978) – és a „rendszermetodikáknak” – feedback-diagrammok vagy szervezeti struktúrák modellezése az életképes rendszer modellje alapján, a központi idegrendszer analógiájára – egész tárháza áll rendelkezésre (Gomez 1985). A menedzsment katalizátorkénti vagy facilitátorkénti (Probst 1987: 114) „metafunkciója” egyrészt a „potenciális változatosság fenntartására, gazdagítására és erősítésére”, másrészt a feltételek megteremtésére kell hogy irányuljon, amelyek a „változatosság csatornázására” szolgálnak (Probst 1987: 114). A változatosság megtartását és növelését olyan szabályok szolgálják, mint például: „Nincs szükség részletes előírásokra, eljárási szabályokra, tartalmakra stb. ... Használjuk ki a komplexitás legyőzésének lehetőségeit viszonylag autonóm rendszerek és alrendszerek kialakítása révén... Az érintettek maguk »oldják meg« problémáikat, nem szerveznek, terveznek számukra, nem döntenek helyettük... Önkritika, önértékelés, szabadság a szokatlan, új kérdésekkel való szembesülésre – ezek fontos alkotóelemek... Ne kerüld el a konfliktusokat, hagyj teret a fluktuációnak, alkoss új perspektívákat stb., hogy másként közelíthesd meg a problémát. (Probst 1987: 114). A menedzsment problémamegoldási kísérleteinek szimulálniuk kell a „fejlődéstörténetileg igazán eredményes evolúciós folyamatok struktúráit és lefolyását” (Dyllick 1982: 352, Malik 1984: 266): az előzőekben megadott módszerekkel történő problémaelemzés hipotetikus problémamegoldásokat implementál. Ennek során szükségszerűen adódnak hibák, amelyekből a menedzsmentnek tanulnia kell, és amelyeket meg kell szüntetnie. A megoldási kísérletekből módosított problémák jönnek létre, így a ciklus kezdődik elölről. Az evolutív menedzsment tehát azt jelenti, hogy a menedzsment teljesen tudatosan az ideiglenességre készül fel. A menedzsment támogathatja a „változatosság”, illetve egy célirányos variáció és szelekció „csatornázását”, ha vállalatpolitikai és stratégiai folyamatokon keresztül megkísérli „a rendszer környezetében történő pozicionálását, egy cél formalizálását és a bizonyos idealizált célokhoz vezető irány meghatározását”. Ennek során nem lehet a „részek és kapcsolatok részleteiben történő determinálásáról...” szó, csupán „egy kontextus megteremtéséről, amely lehetővé teszi a rendszer saját alakjának megtalálását és megtapasztalását”. „Létre kell hozni egy teret, amely determinálja, milyen korlátok között lehet cselekedni és milyen irányokba kell haladni...” (Probst 1987: 141). A struktúrák megadását értelmet és tartalmat adó értelmezésekkel kell kiegészíteni: 238
„A materiális, lényegi szervezés fölé egy szellemi-tartalmi szint települ, amely a döntéseket, cselekvéseket és eszközöket támogatja és legitimálja. A két szint egymással elválaszthatatlanul összekapcsolódik, kölcsönösen feltételezik egymást. A tartalmat adó folyamatok legitimáló és orientáló hatása nélkül a lényegi struktúrák nem képesek hatni, kibontakozni. Minden szervezetalakító feladata ezért, hogy a struktúrát olyan eszközként kezelje, amelyet azon célból gondoltak ki és valósítottak meg, hogy reflektáljon a tartalomra, és megkönnyítse a tartalmat adó folyamatokat. A struktúrák normatív elvárásokat, értékeket stb. tartalmaznak, és maguk is támogatnak elvárásokat, értékeket stb.” (Probst 1987: 97). Ezen összefüggésekre tekintettel a „menedzsment feladata abban áll, hogy gondoskodjon egy ellentmondásos valóság akceptált és közös interpretációjáról és magyarázatáról, amely a produktív cselekvés bázisát képezheti” (Dyllick 1982: 12). A St. Gallen-i irányzat kritikájaként a következő mondható: (1) A különböző koncepciók gyenge integrációja Több eltérő koncepciót – kibernetikaiakat, biológiaiakat, szociológiaiakat – ötvöz magába. A bemutatás során ezek nem mindegyikére volt módunk kitérni. Alig történik viszont kísérlet ezen koncepciók integrálására. Sokkal inkább azt sugallja a St. Gallen-i megközelítés, hogy ezek mindegyike azonos alapokon nyugszik, és ezért egy koherens koncepcióvá fűzhető össze. Ez azonban nincs így. Az autopoiesis és a szintetikus evolúcióelmélet – tudjuk, a St. Gallen-iek mindkettővel foglalkoztak – között például jelentős ellentmondások feszülnek. A St. Gallen-i irányzat ezzel eklektikusnak nevezhető (lásd erről Semmelt 1984: 308). (2) A kibernetikai és biológiai koncepciók vállalkozásokra történő alkalmazhatóságának tisztázatlansága Egy elmélet eredményeinek egy másik elméletben történő alkalmazásának két lehetséges esete különböztethető meg: Analógia esetén az egyik elmélet a másik számára heurisztikaként szolgál. Ám az analóg elméletből nyert hipotéziseket meg kell vizsgálni arra vonatkozólag, hogy megőrzik-e érvényességüket az adott alkalmazási területen. Az izomorfia abból a feltevésből indul ki, hogy egy meta-elmélet egy specifikus elméletre vonatkozóan izomorf, a belőle levezetett hipotézisek közvetlenül alkalmazhatóak (Semmel 1984:28, 387). Ezt a feltételezést azonban meg kell indokolni. A kibernetikával szemben például az az ellenvetés tehető, hogy az organizmusszerű kibernetikai rendszerek nem tudnak bánni az értelemmel, ami viszont a társadalmi rendszerek számára alapvető. A St. Gallen-i megközelítésből nem derül ki egyértelműen, hogy az általa alkalmazott koncepciókban az analógia vagy az izomorfia szerepel-e. Az irányzat által bevont koncepciók érvényességének problematikájával nem foglalkozik (a Sandner és a St. Gallen-iek közötti vitának ez az egyik leglényegesebb pontja. Sandner 1982a, Malik 1982, Probst/Dyllick 1982, Sandner 1982b, Heijl 1983). (3) Az empirikus vizsgálatok hiánya Nem kerül sor egyetlen állítás szisztematikus empirikus vizsgálatára sem. Probst (1987: 121) prezentál ugyan néhány gyakorlati esetet, amelyeknek az irányzat termékenységét kellene demonstrálniuk, de a bemutatott problémamegoldások nem evolutív szervezetelméletekkel is minden gond nélkül igazolhatóak. (4) A központi fogalmak homályossága 239
A kontextus kialakítását a szerzők például központi fogalomként tárgyalják, anélkül azonban, hogy pontosan körülírnák: mit is kell ebben az értelemben kontextus alatt érteni. A szervezeti struktúrák előírása kontextus-alakításnak tekinthető? Egy bizonyos fokig igen, de mikor csap át a kontextus alakítása tartalmi alakításba? Vagy vegyünk egy másik példát: Az önszervezés nem jelentheti azt, hogy az egész szervezet magára hagyható. Sokkal inkább arról van szó, hogy nagyobb teret kell hagyni az önszervezésnek. Meg kell teremteni bizonyos előfeltételeket is, hogy a szervezeten belüli csoportokat az önszervezéshez hozzásegítsük: oktatás, informálás, kapcsolódási pontok rugalmas kialakítása stb. De hogyan kell meghatározni az önmeghatározás megfelelő fokát? (5) A gyakorlati tanácsok homályossága A kritika ezen pontja a homályos fogalmak egyik következménye. A konkrét javaslatok ellentmondanának az evolutív menedzsmentnek. Az evolutív menedzsment mindenekelőtt a „helyes hozzáállás” és a „helyes gondolkodás” kérdése. A felkínált módszerek főleg elemzési módszerek. Segítségükkel a menedzser a problémákat megragadni, nem pedig megoldani képes. Másfelől az a javaslat, mely szerint a menedzsereknek bizalmatlanoknak kell lenniük a „racionális” megoldási módszerekkel szemben, e módszerek 3. és 4. fejezetben leírt kritikája után nem lehet hibás.
8.4.2. Kirsch megközelítése Kirsch is abból az alapfeltevésből indul ki, hogy a szervezetek túl komplexek ahhoz, hogy a menedzsment képes legyen uralni – vagyis elképzelt céloknak megfelelően alakítani – őket: „A vezetés nem indulhat ki abból, hogy a (vezetendő társadalmi. A szerő megj.) képződmények evolúciója ... »uralható«” (Kirsch 1992: 545). Ám ha a kiindulási pozíció ezen hasonlóságától eltekintünk, nem sok közös pontot találunk (Ringlstetter 1988). Kirsch – a szemetesvödör-modell továbbfejlesztett változatában – először is a szervezetek komplexitását alapvetően a „konfliktus-, illetve érdekpluralizmus” eredményeként tárgyalja: „Az individuális problémamegoldási magatartás tanulmányozásából tudjuk, hogy az individuumok a feladatokat amiatt fogják fel problémákként, mert azokat egy meghatározott kontextusban problémaként definiálják. Egy és ugyanazon feladatot (vagy általánosan: a stimulációs szituációt) különbözőképpen észlelhetnek és interpretálhatnak, vagyis a problémát különböző kontextusban ragadhatják meg. A problémák definíciói (és az ezeknek a definícióknak megfelelő megoldások) mindig kontextus-specifikusak... Bármely kontextusban azonban a feladat csak parciálisan ragadható meg problémaként. Mivel nem létezik olyan mindenre kiterjedő kontextus, amelyet az összes érintett osztana, végső soron parciális, kontextspecifikus problémadefiníciók és -megoldások egész halmaza alakul ki, amelyek aztán nem foghatók össze egyetlen problémadefinícióvá – illetve egy problémamegoldás önmagában konzisztens leírásává.” (Kirsch 1992: 66, 1984, 1978: 134). Döntési helyzetekben (choice opportunities), amelyeket a menedzsment részben tudatosan kezdeményez, részben pedig maguktól adódnak (pl. a szervezetet egy újszerű szolgáltatás iránti igény éri el), összetalálkoznak a különböző kontextusok: „Ha a szervezet vezetése sok érintettnek teszi lehetővé a részvételt a döntési folyamatban, akkor a problémát sokféle kontextussal a háttérben parciálisan definiálják. Akkor aztán egy ténylegesen komplex probléma alakul ki, amely – egyszerűsített kifejezésmóddal élve – annál alattomosabb, minél többen vesznek részt a definiálás folyamatában. Egyáltalán nem elképzelhetetlen, hogy a rendelkezésre álló »valós időben« nem sikerül olyan metakontextust 240
találni, amely a különböző perspektívákat képes egységgé összefogni.” (Ringlstetter 1988: 58). Így jutunk a központi problémához: Hogyan lehet az efféle problémakonstellációkat úgy kezelni, hogy a szervezet összességében haladást érjen el, vagyis „a problémamegoldásra az a törekvés legyen jellemző, hogy a szervezet cselekvése által közvetve vagy közvetlenül érintettek szükségleteinek és érdekeinek kielégítésében előrelépés történjen. A »szükségleteket« és az »érdekeket« itt természetesen nem eleve adottnak tételezzük. Sokkal inkább jelenti a problémát hitelességük, morális indokolhatóságuk illetve ezen aspektusok melletti megváltoztatásuk lehetősége, amivel a haladó vállalkozás explicit módon foglalkozik.” (Kirsch 1992: 14, Knyphauser 1988: 39). Törekedni kell tehát a komplex helyzetekben a megértésre. Ehhez Kirsch Habermas (1981 I.: 385) kommunikatív cselekvésről szóló koncepciójában lát elsősorban kiindulópontot. A kommunikatív cselekvésről mint megértésorientált interakciós formáról beszélhetünk, „ha a részt vevő aktorok cselekvési tervei nem egocentrikus sikerkalkulációkon, hanem a megértés aktusain keresztül koordinálódnak. A kommunikatív cselekvésben a résztvevők elsődlegesen nem a saját sikerükben érdekeltek, egyéni céljaikat azon feltétel mellett követik, hogy cselekvési terveik a közös szituációs definíciók alapján összeegyeztethetőek. Ennyiben a szituációs definíciók körüli alku lényeges része a kommunikációs cselekvéshez szükséges értelmezési teljesítménynek.” Végső soron azonban ez a koncepció nem tűnik megfelelőnek arra, hogy az evolutív menedzsment problémáját megoldja: „Ha a menedzsment az újra és újra felmerülő komplexitással kapcsolatosan nem akar addig ölbe tett kézzel várni, amíg végre talán keletkezik egy olyan metakontextus, ami lehetővé teszi az egységet, akkor cselekednie kell. Ha a tudomány nem akarja ezt a cselekvést a priori az „irracionalitás birodalmába” száműzni, akkor ki kell fejlesztenie egy racionalitáskoncepciót, amely egyrészt az ilyen szituációkban is ésszerűnek láttatja a cselekvést, másrészt nem deklarál kategorikusan minden cselekedetet a növekvő komplexitásra való tekintettel azonnal racionálisnak.” (Ringlstetter 1988: 183). Kirsch kísérlete egy ilyen racionalitáskoncepció kialakítására a Weber által kidolgozott nyugati racionalizmusból indul ki. Kirsch felteszi a kérdést, hogy a szervezeti komplexitás növekedésének rendkívüli mértékére való tekintettel nem lenne-e alkalmasabb a menedzsment számára a világhoz való alkalmazkodás, mint a nyugati racionalitásnak megfelelő korlátlan megvalósíthatóság alapállása. A világhoz való alkalmazkodás egy „beleérzést” implikál, „az ember és világa közötti koevolúciót” (Kirsch 1992: 464). Aztán a világhoz való alkalmazkodás és a nyugati racionalizmus elemeinek összekapcsolása mellett érvel: a menedzsernek higgadtan, passzívan ki kell várnia azokat a döntési helyzeteket, amikor lehetőség van az ésszerű cselekvésre, de képesnek kell lennie arra is, hogy a cselekvés kérdésében másokkal megértesse magát. Egy „kontextus-partizán” nem képes erre a megértésre: „Kontextus-partizán az, aki ... az adott kontextusbeli világfelfogást abszolút igazságként kezeli és kevés intézkedést tesz annak érdekében, hogy más kontextusokat megtanuljon. De az is kontextus-partizán, aki bár ismer más kontextusokat is, mégis abból indul ki, hogy az övé a »helyes«.” (Kirsch 1992:94). A kontextus-partizán ellenfigurája az a menedzser, aki a különböző életformák és kontextusok közötti áttételeken fáradozik, „aki interaktív módon viselkedik a saját és az idegen tradíciókkal, aki 241
kvázi tudja, hogy pillanatnyi kontextusa csak egy a sok közül, és ezért szkeptikus saját hozzáállásával szemben is” (Kirsch 1992: 65). Egy ilyen menedzser nem ragaszkodik makacsul minden szituációban ahhoz, hogy elvileg racionálisan cselekedjen. Azaz lemond arról – ez jelenti ugyanis az elvi racionalitást –, hogy a valóság érvényesülési törekvéseit diskurzusban oldja fel, amennyiben a többi résztvevő azt problematikusnak találja. Ezáltal megsérti a Habermas kommunikatív racionalitásról szóló modelljében kifejlesztett „elvi ésszerűség játékszabályait” is. Meg kell hogy sértse, hiszen az elvi ésszerűség alapján történő tájékozódás korlátozza a cselekvés mozgásterét, amennyiben „nem hagy szabad teret a hagyományokon alapuló és az új keletkezésére irányuló mindennapi munkának” (Kirsch 1992: 390). Az elvi ésszerűséghez ragaszkodó kontextus-partizán akadályozza a szervezet előrehaladását. Ez azonban nem jelenti azt, hogy menedzserünk cselekedeteinek, aki nem kontextus-partizánként meghatározott szituációkban lemond az elvi racionalitás alkalmazásáról, a racionalitást éppenséggel nélkülöznie kell, vagy hogy cselekedetei irracionálisnak minősíthetők. Kirsch alkalmi racionalitással ruházza fel őt: „Egy alkalomszerűen racionálisan cselekvő ... cselekedeteit a szituáció egyszeriségének diffúz és intuitív tudatához és a fejlődő, transzcendens vízióhoz igazítja. Racionálisan cselekszik abban az értelemben, hogy a vészhelyzetben képes az intuitív tudást egy önmagában megálló elbeszélés formájában kifejteni.” (Kirsch 1992: 393). Az esztétikai kritériumoknak – mint pl. hitelesség, összhang – megfelelő cselekvés is racionális abban az értelemben, hogy nem kell lemondani a megértésről: „A (nem bevett koncepciók alkalmazásával nyert) intuitív (és biztosan diffúz) tudás egy helyzet egyszeriségéről, az észlelés és az összefoglalás bevett kontextusaiba transzcendáló, a cselekvésről alkotott vízióba sűrűsödik. A cselekvő sugallatra (inspiráció) cselekszik. Csak utólag szeret arról mesélni, milyen előkészületeket tett (kb. úgy, hogy ő mint pragmatikus a világot különböző tradíciók kontextusában szemlélte és »sokat utazott«). Metaforikus gondolat-csapongásokról számol be, majd elmeséli, hogyan jutott arra az ötletre, hogy cselekedeteit metaforákkal írja le. Szívesen elmagyarázza, milyen asszociációkat kapcsol ő személyesen az adott metaforához, illetve milyen asszociációkat kötnek hozzá nagy valószínűséggel az általa ismert tradíciók egyikének-másikának részesei. Összefoglalva: aktorunk olyan »történetet« fog gyártani, amelyet ő hitelesnek tart, s melynek elemeit önmagukban harmonikusnak látja. És ez a harmónia vélhetően meggyőz másokat is.” (Kirsch 1992: 392, az esztétikai racionalitásról: Knyphausen 1988: 175). Kirsch alapján összefoglalhatjuk, mikor hozza egy menedzser nyilvánosságra az evolutív racionalitást; nevezetesen akkor, „...ha egy tisztán célracionális cselekedet egyoldalúságát meg akarja kérdőjelezni, reflektál az alkalmi és az elvi racionalitás komplementaritására és egy mérsékelt voluntarista koevolutív higgadtságával kíván cselekedni. Ez az evolutív racionális cselekvő így annak a ténynek is tudatában van, hogy ő egyrészt egy autonóm szubjektum, aki maga alkotja saját világát, másrészt azonban egy másokkal megosztott, közös élővilágban él és cselekszik. Az intuíció kultiválásában és a transzcendentális víziók fejlődésében (mintegy a kontextuspartizánságot túlhaladó pragmatikus orientáltság hátterével) az önkonstrukció autonóm szubjektumként nyilvánul meg. A cselekvés szubszumptív és/vagy narratív indoklásában a cselekvő önmagát egy másokkal közös (megosztott) élővilág cselekvőjeként alkotja meg. Más szavakkal: az evolutív racionális cselekvő önmagát mint autonóm öntudatot és mint megértésorientált cselekvőt konstruálja meg” (Kirsch 1992:484).
242
A mérsékelt voluntaristák koevolutív higgadtságát, amely az elvi és az alkalmi racionalitás között váltakozik, Kirsch a következőképpen magyarázza: „Képzeljünk el egy embert, aki egy napon – talán egy csendes órában egy kiskocsmában – élettervet készít, fejében ott élnek egy »áhított« világ elképzelései (maximumok sokasága formájában). Ez az ember azonban semmi esetre sem törekszik arra, hogy aktívan befolyást gyakoroljon az általa megfigyelt világra, s ezáltal valósítsa meg élettervét. Sokkal inkább a valóság passzív szemlélője marad, a valóságé, amely a szemlélődő számára véletlenszerűnek tűnő módon »suhan tova«. Ámde akkor, amikor az események ezen evolváló folyamában »véletlenül« olyan konstelláció tűnik fel, amelyet saját élettervei szemszögéből relevánsnak tart, felhagy a passzív szemlélődéssel, aktívvá válik, »ráharap«, s aztán ismét passzív megfigyelővé lesz... Természetesen elképzelhető, hogy az eseményeket a maximumok, vagyis az életterv kovariációja kíséri. Szemlélődőnk köztes mérlege, amelyet egyre gyakrabbá váló visszavonulásai alkalmával a kiskocsmában készít, arra a saját maga számára is meglepő eredményre vezet, hogy a (továbbfejlesztett) életterv és az idők során az események folyamából kiragadott momentumok nem különíthetők el teljes mértékben attól, amit eredeti életterve tartalmazott. És eme életterve talán még mindig viszonylag igényesnek mondható a múltban és a jelenben is.” (Kirsch 1992: 349). Ez a példa jobban tükrözné a Kirsch által bemutatott menedzsment-problematikát, ha nem egyetlen, hanem több cselekvőből indulna ki, tehát például egy kocsmai törzsasztaltól, ahol heterogén kontextussal rendelkező résztvevők ülnek, akik közös tevékenységeket terveznek. Térjünk át a kritikára: Az „eklektikusság”-ra vonatkozó szemrehányás, amelyet ezzel a megközelítéssel kapcsolatosan is megemlítenek, azért nem helytálló, mert Kirsch és az iskolájához tartozók készségesen beismerik, hogy az általuk kifejlesztett koncepciók még nem állnak össze egységes elméletté. Ennek szellemében nyilvánosságra hozott írásaikban (evolutív szervezetelméleti) „építőelemekről”, „puhatolózásokról”, „megfontolásokról” stb. beszélnek. Valójában hiányzik az elmélet igazi evolúcióelméleti kiindulási bázisa, amit a St. Gallen-i irányzatban Hayeknek a spontán rendre vonatkozó koncepciója jelent (részletesebben lásd Knyphausen 1988). Érdekes megfigyelni, milyen hatást gyakorolnak a versenyképes evolváló szervezetekre irányuló puhatolózások a szigorúan alkalmazás-vonatkozású koncepciókra, pl. a stratégiai menedzsment koncepciójára, amely Kirsch kutatásában egy további kutatási területet jelent. Bár ebben az összefüggésben ugyanazok a módszerek kerülnek elő – portfolióelemzés, piaci szegmensek vizsgálata, erősségek–gyengeségek elemzése, szcenárió stb. –, mint a stratégiai menedzsment konvencionális vezérfonalait tartalmazó művekben, más a tálalás: nem a valóság bemutatásának és a problémák egzakt megoldásának eszközeiként, hanem mindenekelőtt olyan eszközökként, amelyek helyes alkalmazás – vagyis kellő távolságtartás – esetén képesek mozgásba hozni a kommunikációt, támogatni a különböző kontextusok megértését, növelni a szervezet cselekvőképességét (Kirsch [szerk.] 1991, Servatius 1991). A St. Gallen-i irányzathoz hasonlóan az evolutív menedzsment Kirsch felfogásában is elsősorban a „helyes” hozzáállás kérdése. Az viszont nem derül ki, hogyan juthat ehhez a menedzser. Tisztázatlan marad az is, hogy elvi okoskodás segítségével betekintés nyerhető-e az ok–okozati értelem és képességek alkalmazásának szükségszerűségébe az esztétikai kritériumok bevezetéséhez. Az evolutív és a racionális nézőpont között van egy alapvető ellentmondás, amelyet Kirsch sem hidal át. Hiszen az evolúcióelmélet „nem szabályozási elmélet, amely segíteni tudna annak a kérdésnek az eldöntésében, hogy az evolúciót elősegíteni vagy korrigálni kell” (Luhmann 1990: 163). Evolúcióelméleti nézőpontból „a tervezés, ha előfordul, az evolúció egy mozzanata, mivel már a 243
tervező jó szándékai, modelljeinek megfigyelése is egy előre nem szándékolt irányba viszi el a rendszert. És az evolúcióelmélet ehhez azt tenné hozzá: az evolúció révén derül ki, milyen struktúrák adódnak ebből a folyamatból” (Luhmann 1990: 163). Azt a kérdést, hogy az evolutív módon menedzselt szervezetek evolúciója „jobb”- vagy „haladóbb”-e a nyugati racionalitással menedzseltekénél, Kirsch nyitva hagyja.
244
Kétségek gyötörnek. Mi van akkor, ha minden csupán illúzió, és kiderül, hogy nem létezik semmi? Ez esetben túl sokat fizettem a szőnyegemért. Woody Allen
9. KONSTRUKTIVISTA MEGKÖZELÍTÉSEK Alfred Kieser
9.1. A szervezetek szimbolikus interakciójától azok társadalmi konstrukciójáig – a konstruktív megközelítések fejlődésének rövid bemutatása Azok a megközelítések, amelyeket az előző fejezetekben mutattunk be, kivétel nélkül abból a feltételezésből indulnak ki, hogy a szervezeti struktúra, illetve adott szervezeti jellemzők objektív módon ragadhatók meg. A konstruktivista megközelítés képviselői szerint azonban a szervezet mindenek előtt a szervezeti tagok fejében található meg. Egy rövid gondolatkísérlet segítségével válhat ez világossá: tételezze fel, hogy Ön egy vállalat alkalmazottja, s adott munkakörbe osztották be. Nem kell tanulmányoznia írásos anyagokat – mint például a szervezeti felépítést, munkaköri leírást vagy eljárási szabályokat – ahhoz, hogy tisztában legyen az olyan fogalmak jelentésével, mint például részlegvezető, munkakör, utasítás vagy értekezlet. Ezeket mindennapi tapasztalatai alapján ismeri. Ugyancsak rendelkezik már kész magatartásminták olyan repertoárjával, amelyek képessé teszik a munkatársakkal való viszonylag súrlódásmentes együttműködésre. Tudja például, hogy felettesével érdemes tisztelettudóan viselkednie, azt, hogy azon utasításokat, amelyeket a felettesei a munkához kapcsolódóan adnak ki, követnie kell, az átruházott feladatokat hatásköröket önhatalmúan nem célszerű átlépni és megváltoztatni, hogy a hanyagsággal az előléptetését, sőt, talán még munkaviszonyát is veszélyezteti. Ezen tudás pontosan oly magától értetődő, mint elmenni a piacra burgonyát vásárolni, vagy mint barátokkal bowlingozni egy estén át. Volt azonban olyan idő is, amikor még egyetlen egy vállalat sem létezett. Az első vállalatoknál nem létezett kultúrára vonatkozó tudás, amelyre hivatkozni lehetett volna. Azt, hogy nem csupán a gyártulajdonos adhatott ki utasításokat, hanem egy, általa erre feljogosított mester is, fáradtságos munkával kellett a dolgozókkal elfogadtatni. A generációk intézmények segítségével adják tovább a tudást egymásnak. Annak a generációnak, amelynél az intézmény keletkezett, úgy tűnik, hogy az adott szabályok teljesen másképp is érvényesülhettek volna, amennyiben a kezdeményezők más elképzeléssel éltek volna. A következő generációk ezeket az intézményeket már magától értetődőnek, objektív adottságnak tekintik. Mégis végeredményben a felhalmozott tudás – legnagyobb részben a fejekben elraktározott tudás – az, amin az intézmények működése nyugszik. Amennyiben a tudás elvész, az intézmény is megszűnik létezni. Amennyiben a vállalatnál átfogóbb szervezeti változásokat hajtanak végre, például profitcentereken alapuló szervezetet alakítanak ki, folyamat-költségszámítást vagy teljeskörű minőségellenőrzést (total quality management, TQM) vezetnek be, úgy az érintettek nem olymódon 245
alakítanak ki új magatartásmintákat, hogy elolvassák a szervezetalakítók által kidolgozott új munkaköri leírásokat és eljárási utasításokat. Sokkal inkább elmagyarázzák nekik, milyen motivációk okán hozták létre az új szervezeti formát, milyen viselkedést várnak el tőlük, mit kell adott helyzetben tenniük stb. A magasabb hierarchiaszinten lévők gyakran kijavítják azokat a magatartásmintákat, amelyek nem felelnek meg az új szervezet megtervezésekor általuk képviselt szándékoknak. A tagok maguk között meg is megvitatják a kívánatos magatartásmintát, egymás viselkedését kölcsönösen kijavítják, és megpróbálnak konszenzusra jutni a megfelelő viselkedés tartalmáról. Az írásos anyagok, mint a szervezeti ábra vagy a különböző irányelvek csupán tájékozódási pontok lehetnek, de sohasem kielégítő, végleges leírások. A fenti bevezetővel a következőt szerettük volna tisztázni: a szervezetek nem azért „működnek”, mert célirányosan kialakított „struktúrájuk” van, hanem mert a tagok „fejében” határozott elképzelések élnek arról, hogy miként kellene a szervezeteknek működniük. Ezeket az elképzeléseket részben a kultúra tartalmazza, részben „meg kell állapodni” ezekről, illetve meg kell értetni ezeket a szervezeten belül, s a „trial and error”, azaz próbálkozás és tévedés folyamatában kell begyakorolni őket. Ebből kiindulva a szervezetek nem objektív adottságok, hanem lényegében a szervezet tagjainak és a velük interakcióban állóknak megismerésén alapulnak. Ez azt jelenti, hogy ha meg akarunk tudni valamit a szervezetekről, mindenekelőtt azt kell kipuhatolnunk, hogy mi megy végbe az egyének fejében. Miért terjedtek el mégis széles körben a szervezetek „objektív” felfogásai? Ennek megválaszolásához és a „szubjektivista” megközelítések bevezetéséhez egy kicsit messzebbre kell visszamennünk (köszönöm Anja Muley-nek és Irene Gölz-nek a fejezet első részéhez fűzött értékes megjegyzéseiket). A filozófiatörténetnek – nagyon durván fogalmazva – két alapvető irányzata van. Az egyik irányzat – amelyhez Bacon, Locke, Hume, Comte, Spencer és Popper tartozik – mindenekelőtt a külvilágot tekinti a megismerés fontos forrásaként, és főként azokkal a módszerekkel foglalkozik, amelyek segítségével az ember megértheti, dekódolhatja a világot. A másik irányzat, amelyet például Spinoza, Hegel, Kant, Nietzsche és Husserl képvisel, inkább azt hangsúlyozza, hogy az ismeretek szellemünk termékei, hogy az emberek elképzeléseket alkotnak a világról, és – amennyire hatalmukban áll –saját elképzelésük szerint alakítják a világot. Ennek az irányzatnak a képviselői arra hívják fel például a figyelmet, hogy észlelésünk és interpretációink nagyban függnek a nyelvtől, így tehát, ha meg akarjuk érteni a megismerés folyamatát, akkor a nyelvvel is foglalkoznunk kell. A könyvben eddig tárgyalt elméletek képviselői – kivéve Webert, aki össze kívánta kapcsolni egymással a két irányzatot – az elsőként említett, ún. pozitivista hagyományoknak kötelezték el magukat. Mielőtt azonban ismertetjük a szervezetelmélet konstruktivista megközelítéseit, amelyek a második irányzathoz kötődnek, röviden bemutatjuk azokat a szociológiai megközelítéseket, amelyek e szervezetelméleti irányzat kiváltói voltak. A szociológia konstruktivista megközelítései abból a feltételezésből indulnak ki, hogy az emberek, amikor kommunikálnak és interakcióba lépnek egymással, egy olyan társadalmi valóságot hoznak létre, ami a maguk vagy utódaik számára már objektív valóságnak tűnik. George Herbert Mead (1863-1931) társadalomfilozófus tekinthető a szociológiai konstruktivista megközelítések atyjának. Ő állította fel azt a tézist, hogy az emberi értelem (az ő kifejezésével: mind) lényegét tekintve társadalmi jelenség (Mead 1968, 1983). A mind rendelkezik azzal a képességgel, hogy a szimbólumokat (nyelv, képi ábrázolások) mindenki számára érthető módon használja fel az emberi környezetben lévő tárgyakat elnevezésére, alternatív magatartásminták kifejlesztésére, és a megfelelő cselekvési stratégia kiválasztására. Ugyancsak a mind segítségével az egyén képes arra, hogy mások helyébe képzelje magát, és megelőlegezze interakció-partnereinek véleményét, beállítódását és reakcióit. A mind elmélete elvezet minket a self elméletéhez: az egyén önmagát szubjektumként (alanyként) és objektumként (tárgyként) is szemlélheti. „Elképzeljük, hogy mások miképp látnak minket, és 246
miközben magunkat mások szemével megfigyeljük, kialakítjuk magunkról saját selfünket” (Helle 1992: 68). Mivel azok képek, amelyeket a többiek rólunk alkotnak, és amelyeket egy elképzelt szerepcsere során többé-kevésbé felismerünk, nem feltétlenül konzisztensek egymással, az önidentitás fejlődése során ki kell alakulnia egy új interakcióperspektívának, az „általánosított többiek” (generalized other) perspektívájának: az egyén megalkot egy elképzelést arról, hogy miképp észlelik őt „általában” a többiek. Állandóan ebből az „általánosított többiek” perspektívából értékeli az egyén a kialakított önidentitást (Turner 1991). A Herbert Blumer által alapított szimbolista interakcionizmus Mead gondolatain alapul. Alapvető premisszái a következők: „Az emberek annak függvényében bánnak más dolgokkal, hogy milyen jelentőséggel bírnak e dolgok a számukra” (Blumer 1981: 81). Az idézetben szereplő „dolog” szó magában foglalja mindazt, amit az emberek észlelni tudnak, legyen szó intézményekről, ideálokról, emberek kategóriáiról, mindennapi helyzetekről stb. Ezek az értelmezések az egyének embertársaikkal folytatott interakciói során jönnek létre. Ha a többiek valamit nagyon fontosnak tartanak, mi is hajlamosak vagyunk ugyanígy tenni. „Így tehát a szimbolista interakcionizmus számára a jelentések társadalmi termékek, olyan teremtmények, amelyek az egymással kapcsolatban lévő emberek cselekedeteiben és cselekedetein keresztül jönnek létre”. (Blumer 1981: 83f.). Az egyének nem csupán átvesznek értelmezéseket, hanem ők maguk is interpretálnak dolgokat. Ekkor két lépésben járnak el: először a cselekvő felfigyel azokra a dolgokra, amelyek fontosak a számára, és amelyekre cselekedetét irányítani kívánja – mégpedig azáltal, hogy interpretálja a „dolgot” képviselő szimbólumokat. Blumer ezt az eljárást „jelentésadásnak” nevezi. Ezután a cselekvő az interakciós helyzetre tekintettel válogatja ki, ellenőrzi, veti el, rendezi újra és alakítja át a jelentéseket. Ennek megfelelően a jelentés interpretációja „eszköz a cselekvések irányítására és felépítésére” (Blumer 1981: 83f.). A cselekvő a folyamat e fázisában önmagával áll interakcióban, ami a cselekvés fontos része. Csupán a saját magával való interakcióból azonban nem képes a kollektív kontextusnak megfelelő, koordinált cselekvést létrehozni. Szükséges tehát a másik félhez is igazodnia, jelezni feléje, hogy miként kell viselkednie, és a másik személy jelzéseit ennek a másik személynek a nézőpontjából interpretálni annak érdekében, hogy kitalálja, a cselekvőnek magának miként kell(ene) viselkednie. Ez az a pillanat, amikor az ember szerepátvevő képessége fontossá válik, amit már Mead is kiemelt. A jelentések megadása, kijelölése jelenti a szimbolista interakcionizmus lényegét. Ezzel ellentétben a nemszimbolista interakció a másik ember cselekedeteire adott olyan közvetlen válasz, amelyhez nem kapcsolódik e cselekedet interpretációja, azaz egy megfontolás nélküli, reflexszerű reakció. A szimbolista interakcionizmusnak, ahogyan Esser (1993: 484) utal rá, van egy problémás feltevése, nevezetesen az, „hogy minden szituáció bizonyos értelemben minden egyes esetben teljesen újszerű, hogy az emberek – elvileg – mindig új jelentést adnak neki, hogy ezáltal a szituációkat először mindig újradefiniálják, és hogy a „kész” szimbólumok és megegyezések bármiféle felhasználása minden esetben újabb, aktív jelentéskialakító folyamatot igényel. E feltételezés szerint a társadalmi csoportok együttélésének szabályait folyamatos alkudozások során mindig újra megalkotják, mert nincsenek előregyártott szabályok az emberek együttélésének koordinálására. Az Alfred Schütz (1971) által megalapított fenomenológiai interakcionizmus megpróbálja ezt a problémát megkerülni. Schütz abból indul ki, hogy az egyének társadalmi szabályokat, a megfelelő társadalmi cselekvésekről alkotott elképzeléseket és korábbi interakciókra vonatkozó információkat raktároznak el az emlékezetükben. Ez a „stock knowledge at hand”, vagyis a hétköznapi tudás 247
bármikor lehívható készlete, „gives people a frame of reference or orientation with which they can interpret events as they pragmatically act on the world around them” (Turner 1991: 388). Ez jelenti az egyének számára az ő valóságukat. Abból feltételezésből kiindulva cselekszenek, hogy interakciópartnereikkel megegyező tudásállományuk van. A hétköznapi tudást az egyének szocializációjuk során sajátítják el, amelynek során újra és újra megtapasztalják, hogy viszonylag könnyen meg lehet egyezni a többiekkel a szituáció értelmezéséről. Így keletkezik egyfajta „sense or presumption that the world is the same for all and that it reveals identical properties for all. What often holds society together is this presumption of common world” (Turner 1991: 388). Schütz kritikával illeti Webert, amiért a megértő szociológiáról megfogalmazott nézetrendszerében nem próbálta meg feltárni, hogy a cselekvők miért és milyen folyamatok során fejlesztenek ki közös értelmezéseket, értik meg egymást, és alakítanak ki közös világképet. „How is it possible that although I cannot live in your seeing of this, cannot feel your love and hatred, cannot have an immediate and direct perception of your mental life as it is for you – how is that I can nevertheless share your thoughts, feelings and attitudes?” (Zaner 1961: 76). Schütz szerint az életvilág (Lebenswelt) a korábbi generációk teremtménye, akik továbbadták azt az utódoknak, hogy megtapasztalják (saját magukon) és interpretálják azt. „Tudásomnak csupán egy nagyon kicsi része alapul saját, személyes tapasztalataimon. Nagyobb része társadalmi eredetűek, barátaim, szüleim, tanáraim és tanáraim tanárai adták át nekem” (Schütz 1971: 25). A köznapi tudásnak kifejezetten rutinjellege van, és beletartozik egyrészt a „knowledge of skills”, tudjuk például, hogyan járunk, beszélünk stb. Másik alkotóeleme a „useful knowledge”, amit életünk folyamán valamivel fáradságosabb munkával kellett elsajátítanunk, és aminek segítségével tudjuk például, hogyan miképp kell autót vezetni. Harmadsorban pedig tipizálásokból és receptszerű tudásból tevődik össze. Ez azt jelenti, hogy kigondoljuk magunkban azt, hogy milyen standardizált magatartásmódok közül válogatunk a különböző – típusokba sorolt – szituációkban. Ez utóbbi két összetevő adja ki a hétköznapi tudás lényegét. Ez a hétköznapi tudás adja az ember számára a keretet és az eligazítást a környezetében végbemenő események értelmezéséhez, interpretációjához. „A hétköznapi tudásban fellelhető valamennyi tipizálás egyben a konkrét történelmi szociokulturális ’életvilág’ integráns eleme is, amelyek uralkodnak ezen az életvilágon, mert biztos és társadalmilag visszaigazolt tudásként éljük meg őket” (Schütz 1971: 149). Schütz számára az életvilág egy interszubjektív világ, amelyben az emberek egy társadalmi valóságot hoznak létre úgy, hogy közben a már létező társadalmi és kulturális struktúra korlátozza őket. Az embereket ez a valóság befolyásolja, ugyanakkor viszont képesek azt értelmesen interpretálni, és adott esetben meg is változtatni. A felvázolt megközelítésekből kiindulva Berger/Luckmann (1980) kifejlesztette az egyén és a társadalom közötti viszony átfogó képét. Azt írják le, hogy az emberek miként hozzák létre (konstruálják) közösen a valóságot, és hoznak létre ezzel egy nézőpontot, amelyhez Soeffner (1992: 479) a következő megjegyzést fűzi: „A szociológusoknak még mindig nehezükre esik ez a nézőpontváltás. Adataikat – többségükben? – továbbra is összecserélik a valósággal vagy egy ’valóságszelettel’, aminek ők maguk ha nem is a legelső, de legalábbis mérvadó értelmezői.” Berger/Luckmann gondolatmenetének kiindulópontja szintén a hétköznapi tudás. Feltételezik, hogy a hétköznapokban az emberi együttlétek nagy része kevésbé nyugszik reflektált cselekedeteken, mint inkább rutinszerűen gyakorolt magatartásmintákon, amelyek rendkívüli mértékben megkönnyítik a társadalmi interakciókat. A hétköznapi tudás egy olyan tudáskészlet, amely segít az embereknek eligazodni a mindennapi életben. A hétköznapi (Alltagswissen) vagy más néven általános tudás (Allerweltswissen) megléte alapvető feltétele az emberi társadalom létezésének. „Az általános tudás… áll a tudásszociológia érdeklődésének középpontjában, mert ez a ’tudás’ képezi azt a jelentés- és értelmezési struktúrát, amely nélkül nem létezhetne emberi társadalom” (Berger/Luckmann 1980: 16). 248
Az általános tudás magja egyfajta „receptszerű tudás”, amellyel a társadalom valamennyi tagja rendelkezik. Erős munkamegosztás jellemezte világunkban azonban egyre több a speciális tudás (Sonderwissen), amelyet az egyes egyének visznek be ebbe a tudáskészletbe (Berger/Luckmann 1980:45 f.). A hétköznapi tudás szigorúan véve nem más, mint amit a valóságunkban megfelelőnek tartunk, amit nem szükséges újra megkérdőjelezni. A különböző speciális tudások integrációja azzal valósul meg, hogy széles körben ismerté válik, hogy milyen típusú problémákkal melyik szakértő(k)höz fordulhatunk. Valósággá az a hétköznapi, illetve életvilág válik az egyén számára, amelyről tudja, hogy embertársai ugyanúgy észlelik azt: ”A legfontosabb, amit tudok, az az, hogy erről a világról és ezen a világon nincs folytonos egyezőség az én saját és a többiek felfogása között abban, hogy közös felfogást osztunk a világ valóságáról” (Berger/Luckmann 1980: 26). Berger/Luckmann azt a kérdést vizsgálják, hogy a rutintudás (Routinewissen), a napról napra ismétlődő interakció és a társadalmi valóság hogyan befolyásolják egymást „a társadalmi valóság megalkotásának körkörös hatásmechanizmusában”. „Milyen módon keletkezik egyáltalán a társadalmi rend?… A legáltalánosabb válasz az lenne, hogy a társadalmi rend az ember(ek) terméke, vagy pontosabban: állandó emberi termelés (eredménye)” (Berger/Luckmann 1980:55). Egy állandóan ismétlődő dialektikus folyamatot fogalmaznak meg, amely a következő három részfolyamatból tevődik össze: externalizáció, tárgyiasítás (és az emiatt szükségessé váló legitimáció) és internalizáció. (1) Externalizáció: externalizálás, azaz a belső lefolyású kognitív és érzelmi folyamatok elidegenítése, ami azon az elképzelésen alapul, hogy az ember „homo socius”, társas lény, akinek a túlélés érdekében kölcsönhatásba kell lépnie saját környezetével: „Emberi élet nem létezhetne a hallgatag befelé fordulás zárt terében. Állandóan meg kell nyilatkoznia kifelé, és cselekvésekben kell testet öltenie” (Berger/Luckmann 1980: 58). Emberek közötti interakciók nélkül elképzelhetetlen a valóságalkotás folyamata. Míg az állat mindig egy pontosan megadható, fajfüggő környezetben tartózkodik, és nagyon jellegzetes ösztönkészlete miatt képes a túlélésre, az emberi fajnak megvan a lehetősége arra – természetesen bizonyos biológiai határokon belül –, hogy a legkülönbözőbb világokban feltalálja magát. „A magasabb rendű emlősállatok ösztöneivel összehasonlítva az ember ösztönrendszere mármár alulfejlettnek mondható. Természetesen az ember is rendelkezik ösztönökkel, de ezek az ösztönök messze nem specifikáltak, és határozott irány nélküliek. Az emberi szervezetnek ezáltal megadatik, hogy természet adta képességeit a folyamatosan változtatható cselekvések nagyon széles és ráadásul változó skálájához használja fel” (Berger/Luckmann 1980: 50). Az ember, az állatokkal ellentétben, világra jöttekor még nem teljesen kifejlett. Segítségre szorul, függ a környezetétől, és ezért nagymértékben formálható Születésétől kezdve a társadalmon belül tapasztalja meg és képzi magát. Az embernek ez a komoly mértékű formálhatósága nemcsak képesség, hanem egyben szükségszerűség is. Mert miközben az emberi faj rendkívüli módon nyitott a világra, azaz különböző világokban képes élni, az egyénnek szüksége van egy teljesen konkrét világra mint vonatkozási keretre, amely alapján be tudja rendezni életét. Gyenge ösztönrendszere miatt hiányzik számára az a biztonság és tartás, hogy fel tudja találni magát. Kiemelt jelentősége van számára a dolgok olyan világos rendjének, ahogyan az a társadalomban megvan. Ebben az értelemben végül is és szükségszerűen az egyént „a társadalmi rend mindig valamilyen mértékig elzárja a világtól” (Berger/Luckmann 1980: 55).
249
(2) Tárgyiasítás és intézményesülés: „Azt a folyamatot, amelyben objektívvé válnak az emberek kitárulkozásának termékei, objektiválásnak, azaz tárgyiasításnak nevezzük” (Berger/Luckmann 1980: 64). A tárgyiasítás folyamata csak akkor kezdődhet meg, ha az externalizációs folyamatok már lezárultak, azaz ha az egyén már interakcióba lépett más egyénekkel vagy csoportokkal. Ennek ellenére nem tekinthetjük e kettőt szigorúan kronologikus folyamatoknak, mivel a tárgyiasítás visszahat az externalizációs folyamatra: „Externalizáció és tárgyiasítás… egy dialektikus folyamat részei” (Berger/Luckmann 1980: 65). Ez a dialektikus folyamat eredményezi – a későbbiekben tárgyalásra kerülő internalizációval összejátszva – azt, amit társadalmi valóságnak nevezünk. Az emberek interakciója nem csupán azt jelenti, hogy adott magatartást várnak el a másiktól, hanem feltételezéseket fogalmaznak meg arról, hogy a másik milyen viselkedést vár el az egyéntől – úgy is mondhatjuk, hogy az „általánosított többiekről” – a szocializáció során közvetítettek révén – kialakult kép alapján anticipálják a másik viselkedését. Az az interakció, amely kölcsönös értelemtulajdonítás és okfeltételezés nélkül történne meg, vagy nem vezetne el a megértéshez, vagy a megvalósulás érdekében előzetesen és jelentős ráfordítást felemésztve értelmező kérdéseket kellene tisztázni. A köznapi tudás az, amit a társadalom tagjainak egymásról mint magától értetődő és biztosan meglévő tudáskészletet kell feltételezniük ahhoz, hogy egyáltalán interakcióba léphessenek egymással. Berger/Luckmann (1980: 38-41) a tárgyiasítás folyamatában a nyelv jelentőségét hangsúlyozza: „A nyelv a felgyülemlett tapasztalatok és értelmezések raktára, amely a következő generációnak való továbbadás szándékával a kellő ideig megőrzi ezeket. … Jelrendszerként tárgyias jellege van. Úgy tekintek rá, mint egy rajtam kívülálló tényállásra, amely szükségszerűen hat rám. A nyelv a saját, előre kialakított mintáit kényszeríti rám. … A nyelv ellát előre elkészített elemekkel, hogy gyarapodó tapasztalataimat állandó tárgyiasítani tudjam. A nyelv eléggé tágítható és simulékony ahhoz, hogy tárgyiasíthassam az összes tapasztalatomat, amellyel életutam során szembe kerülök. A nyelv tipizálja is a tapasztalatokat, amennyiben megengedi, hogy olyan kategóriákba soroljam be őket, amelyek segítségével nemcsak számomra hordoznak értelmet, hanem embertársaimnak is. … Például bajom van az anyósommal. Ez a konkrét, személyes tapasztalat találkozik a nyelv „gonosz anyós” kategóriájával. Így, általánosan megfogalmazva a mérgem egészen normális dolognak tűnik az én, mások, sőt talán még anyósom szemében is.” Az ember mindennapi interakciói során nemcsak a már meglévő rutinokra, szabályokra, illetve magatartásmintákra támaszkodik, amelyek a hétköznapi tudás révén rendelkezésére állnak, hanem a többiekkel együtt egyre újabb magatartásmintákat is létrehoz. Ezt Berger/Luckmann „intézményesítési folyamatnak” nevezik. Rekonstruálják azt a folyamatot, amelynek során objektív világ jön létre. Ennek kapcsán abból indulnak ki, hogy minden emberi cselekedet a „megszokás törvényének engedelmeskedik” (Berger/Luckmann 1980: 56). A megszokás (habitualizáció) lehetővé teszi az ösztöneiben bizonytalan embernek, hogy el tudjon igazodni a sokszínű világban anélkül, hogy minden alkalommal át kellene gondolnia a megoldások különféle alternatíváit. „Megszabadítja az egyént a ’döntés nyűgétől’, és gondoskodik a pszichológiai tehermentesítésről” (Berger/Luckmann 1980: 57). A habitualizáció az intézményesítési folyamat előszobája: „az intézményesítés akkor történik meg, amint a megszokottá vált cselekvéseket a cselekvők típusain keresztül soroljuk – reciprok módon – típusokba.” (Berger/Luckmann 1980: 58). A megszokott cselekedetek típusokba sorolásának reciprocitása azt jelenti, hogy az A személy nem csupán megszokottnak minősíti a B személy visszatérő cselekedeteit, és meghatározott indokokat rendel hozzá, hanem átveszi B gondolkodásmódját is. Így a tipizálás nem egy automatikus folyamat abban az értelemben, hogy egy, 250
már meglévő tudáshoz rendeli hozzá a konkrét eseményeket, hanem egy kognitív folyamat, amelynek tudatosan kell végbemennie. Eszerint az emberek elkezdik játszani a rájuk osztott szerepeket, ami – az általa biztosított előreláthatóság révén – rendkívüli módon megkönnyíti együttélésüket. Ha most ezek a megszokott cselekvések leválnak konkrét összefüggés-környezetükről, és az általános tudáskészlet részévé lesznek, azaz nemcsak a cselekvések, hanem a cselekvők is típusokba sorolódnak, akkor beszélünk intézményesülésről. Berger/Luckmann (1980: 58) a „történetiség” (Historizität) fogalmával az intézmények még egy előfeltevését ragadják meg: „Lehetetlen dolog az intézményt megérteni az őt felszínre hozó történelmi folyamat nélkül”. Történelmivé akkor válik az intézmény, amikor egy következő, az intézmény létrehozásában részt nem vett generáció átveszi azt. Miközben ugyanis a szülőgeneráció még tudatában van az intézményesítés – saját tevékenysége által beindított – folyamatának, ami képessé teszi őt az intézmény megváltoztatására, az új generáció adottnak tekinti az általa megismert helyzetet, és ezt a beállítódást visszavetíti a szülőkre is, akik visszaigazolva érzik a valóságról alkotott felfogásukat: „A szülőgeneráció… világ- és cselekvésorientáltságának stílusa számára újbóli megerősítést és visszaigazolást nyer azáltal, hogy hétköznapi tudásának problémadefiniáló és – megoldó állományait az elsődleges és másodlagos szocializációs mechanizmusokon keresztül továbbadja a fiatalabb generáció részére, mivel ezt a stílust most már mások is osztják és visszaigazolják” (Matther/Schütze 1973: 14). Az intézmény végérvényesen objektívvé válik, „más szavakkal: az intézmények olyan valamik, amelyeknek saját valóságuk van, egy olyan valóság, ami külső, kényszerítő tényként áll szemben az emberrel” (Berger/Luckmann 1980: 62), s ezzel le is zárul a tárgyiasítás folyamata. A „társadalmat”, amelyet Berger/Luckmann (1980: 59) „intézmények tömegének” (Institutionsballung) tekintenek, ugyancsak ebből a háttérből kiindulva kell megértenünk: „Csak így válik egyáltalán lehetővé, hogy a társadalmi világról mint önmagában összefüggő, adott valóságról beszéljünk, amely úgy áll szemben az emberrel mint a természeti világ valósága” (Berger/Luckmann 1980: 63). Ezzel egy olyan paradoxon keletkezik, amelynek oka a folyamat dialektikájában keresendő: az ember – állandó kitárulkozásra (externalizációra) való törekvése és habitualizációra való hajlama révén – a tárgyiasítás folyamatában másokkal közösen hoz létre egy olyan világot, amelyet azután nem mint emberi terméket, hanem mint objektív adottságot tapasztal meg. Ezt a tárgyiasított világot pedig elsődleges és másodlagos szocializációja során – amelyet Berger/Luckmann internalizációnak neveznek – „teszi magáévá” az egyén, és úgy viszonyul hozzá mint saját hétköznapi világához. Az externalizáció, tárgyiasítás és internalizáció eredményét Berger/Luckmann (1980: 65) így foglalják össze: „A társadalom emberi produktum. A társadalom objektív valóság. Az ember társadalmi produktum.” Ezzel arra utalnak: habár a valóság társadalmilag konstruált dolog, az egyén számára szocializációja alapján objektív valóságként jelenik meg. (3) Internalizáció: így nevezik Berger/Luckmann (1980: 65) azt a „bekebelezést, amikor a tárgyiasult társadalmi világot a szocializáció során visszahozzák a tudatba”. Amint a tárgyiasítás folyamatával kapcsolatban említettük, valójában csak akkor beszélhetünk a társadalmi világról mint önmagában összefüggő objektív valóságról, ha a létrejött intézmények a szocializáció során továbbkerülnek egy új generációhoz: „Az új generációknak, amelyek nem vettek részt az intézményesítés folyamatában, a szocializációs folyamat során kell tudatosan elsajátítaniuk a számukra objektív világként megjelenő intézményeket, magukévá tenni azokat” (Krüger 1981: 119). A gyermek számára élete első szakaszában, az elsődleges szocializáció során, főképp szülei jelentik a „szignifikáns többieket”. Bennük ugyanúgy nem kételkedik, mint az általuk közvetített világban, amit objektív adottságként él meg. Berger/Luckmann (1980: 142) hangsúlyozzák az azonosulás szükségességét az elsődleges szocializációval kapcsolatban, mert „internalizációra csak ott 251
kerülhet sor, ahol már megtörtént az azonosulás. A gyermek átveszi a „szignifikáns többiek” szerepét és beállítódásait, ami annyit tesz, hogy internalizálja és sajátjává teszi azokat”. A „szignifikáns többiektől” az „általánosított többiekig” tartó lépést akkor teszi meg a gyermek, amikor elkezdi megkülönböztetni a „különleges többiek” szerepeit és beállítódásait, azaz elkezd egy absztrakciós folyamatot, ami ahhoz vezet, „hogy a gyermek most már nemcsak konkrét más személyekkel azonosul, hanem a mások egyfajta általánosságával, ami nem jelent mást, mint a társadalmat” (Berger/Luckmann 180: 143). Az áthagyományozás legfontosabb eszközeként Berger/Luckmann (1980: 72) a nyelvet említik, ami az ő szemükben azt a jelrendszert jelenti, amelyik a legalkalmasabb a tapasztalatok szállítására és elraktározására. Berger/Luckmann szerint a másodlagos szocializációban mindenekelőtt a szerepfüggő „különleges tudás” (Spezialwissen) elsajátítása történik meg. Míg az elsődleges szocializáció kvázi automatikusan végbemegy, mert a gyermek még egyáltalán nem képes a számára bemutatott valóságot mint olyan (értsd: valóságként – a ford. megjegyzése) elfogadni, addig a másodlagos szocializáció már inkább hordozhat magában konfliktusokat, mivel az utóbbi szocializáció egy már kialakult egyénnel és az ő már internalizált lehetőségszeletével találkozik. Ezért van szükség ilyenkor „sajátos pedagógiai intézkedésekre” (Berger/Luckmann 1980: 153). Ha az egyénnek a másodlagos szocializáció során például egy kolostor vagy egy szekta valóságát kell internalizálnia, akkor – a novíciusnak, újoncnak – olyan „intézményesített, gondosan kiagyalt beavatási folyamaton” kell átesnie, „amelynek során teljesen rábízza magát arra a valóságra, amelyet internalizál” (Berger/Luckmann 1980: 155). (4) Legitimáció: ”Az új generáció színrelépésével kezdődően az intézményi világ legitimációt igényel, azaz szüksége van olyan módozatokra, melyek ’megmagyarázzák’ és ’igazolják’ őt” (1980: 66). A legitimáció azért szükségszerű, mert azon generációk számára, amelyek az intézmény létrejöttét nem élték meg, „az intézmény eredeti értelme… saját emlékezetükben nem elérhető”. Legitimációs funkciókat már a nyelv is betölt, amikor olyan szavakat bocsát rendelkezésre, melyek a magatartás területeit „given-for-grated”-ként engedik láttatni. Példaként említhetjük a rokonsággal kapcsolatos szókincset, amely puszta létezésével legitimálja a rokonsági struktúrát. A legitimációk azonban életbölcsességeken, legendákon vagy meséken keresztül is eljuthatnak a gyerekek generációjához, sőt nagyon bonyolult elméleteket is alkothatunk belőlük, és ezeket közvetíthetjük számukra. Az elméletek „szimbolikus nézetrendszerek, amelyek rendszerint ’maradéktalanul kifejtett és megdönthetetlen egészként’ köszönnek rá az egyénre, amelyek a valóság különböző szféráiban gyűjtött szubjektív tapasztalatokat (integrálják), azokat a valóságok egyfajta hierarchiájába (rendezik), amely hierarchiában a hétköznapi világ (Alltagswelt) a legfontosabb, és egyidejűleg a mindennapi életben előbukkanó ellentmondásos értelmi struktúrákat is (harmonizálják)” (Krüger 1981: 121). Így például az álomra a mindenek felett álló hétköznapi élet nézőpontja szerint tudományosan kell tekinteni. Ilyen módon – társadalom általi definiáltsága okán – csökken a hozzá kötődő fenyegetettség, miszerint létezhetnek még másik valóságok is. A szervezetek is intézmények, amelyeket társadalmilag konstruáltak meg az idők folyamán, ugyanakkor ma objektív valóságként jelennek meg a számunkra, és amelyeknek állandó – mindenekelőtt a menedzsmenttanok és -elméletek általi – legitimációra van szükségük. A középkori társadalmak még nem ismerték a szervezet intézményét (Kieser 1989a). Ezen intézmény szempontjából lényeges a jogi személyiség megkonstruálása, megalkotása, aminek kezelése viszonylag nagy absztrakciós képességet feltételez. A szervezeti tagoknak képesnek kell lenniük arra, hogy önmagukat ne egész személyként, hanem csak mint meghatározott erőforrást – munkaidőt vagy tagi hozzájárulást – bocsássák az absztrakt képződmény: egy vállalat vagy mondjuk egy (jogi formában bejegyzett) kórus rendelkezésére. Napjainkban az egyének általában több szervezethez 252
tartoznak egyidejűleg; s mindegyikben eltérő szabályokat kell betartaniuk. A középkori emberek még nem tudtak ilyen jól különbséget tenni azok között a cselekvések között, amelyeket egyénként a maguk számára, illetve amelyeket egyének csoportjaként az intézmények számára tettek. Nem tudták elképzelni az elvont jogi személyt, és magatartásukat sem tudták hozzá igazítani. Mindenekelőtt nem rendelkeztek még akkora önfegyelemmel, ami a szervezetekben való viselkedés feltétele. A templomok tulajdonosa körüli vita, amikor a templomot a földesúr rendszerint a saját földjén építtette fel, és abba ő hívta meg a lelkészt, megvilágosítja a középkori embereknek az intézmények alapját jelentő absztrakt koncepciókkal kapcsolatos problémáját (Coleman 1979: 4ff). A lelkész igazgatta a templomot és az azt körülvevő földet. A földesúrnak a földre vonatkozó jogai egyre inkább beszűkültek. Kifejlődött például az a nézet, hogy a templom telkének mezőgazdasági termékei már nem a földesurat illették. De kihez kerültek át azok a jogok, amelyeket a földesúr elvesztett? A lelkész aligha bírhatott ezekkel a jogokal, mivel ő szemlátomást csak ügynök volt – de kinek az ügynöke? A probléma megoldására egy sor trükköt vetettek be. Így például a „a templom négy falát” nevezték ki tulajdonosnak – ez a megoldás egyáltalán nem aratott sikert. Könnyebben elfogadták az akkori emberek, hogy a földesúr által elvesztett jogok tulajdonosa a templom védőszentje legyen: „Ha a Szent Pál templomhoz rendelt tulajdont akarták átruházni, akkor Szent Pált tekintették eladónak, amíg a Szent Pál templomban éppen szolgálatot teljesítő lelkész úgy lépett fel, mint aki Szent Pál tulajdonának őrzője és (a szent) érdekeinek érvényesítője. Kiderült, hogy ez a megoldás jól működik, valamint az is, hogy a szentnek semmilyen fontos szerepe nem volt, mindössze a nevét használták fel, hogy legyen egy olyan személy, aki a tulajdont birtokolta, vette és eladta (Coleman 1979: 51). Ettől a konstrukciótól már nem volt nagy lépés eljutni addig a felfogásig, hogy „az egyház” – egy jogi személy – legyen a tulajdonos. Angliában a jogászok még egyfajta elméletet is gyártottak arra, hogy milyenfajta személy az egyház: olyan, mint a kiskorú gyermek, aki felett az egyházi méltóságoknak kell átvenniük a gyámságot. A szervezetek intézményének kialakulásában nagy szerepet játszottak a metaforák is, amelyek megkönnyítették az egyén számára az elképzelést és a megfelelő magatartást. A szervezeteket olyan testhez hasonlították, amelyben minden szervnek meghatározott funkciója van. Ezért még manapság is testületekről és a részvénytársaságok szerveiről beszélünk (Böckenförde 1978; Dohrn-van Rossum 1978).
9.2. Konstruktivista megközelítések a szervezetelméletben A szervezetelméletek konstruktivista megközelítései nem egészítik ki egymást egyetlen zárt elméletté, sokkal inkább nagyon eltérő elméleti kísérlet léteznek, amelyek csak részlegesen integrálhatók egymással. Bizonyos mértékű egyetértés létezik azonban közöttük: mereven elutasítják a pozitivista gondolkodásmódot, ami az alábbi alapvető feltevések rögzítésébe torkollik (Wollnik 1992: 1780f.): A valóság – a kommunikáció révén és szimbólumok, különösen nyelvi szimbólumok felhasználásával – társadalmilag konstruált és tudatfüggő. Ismeret csak a cselekvők perspektíváinak figyelembevételével keletkezik, és így is csak viszonylagos lehet a kultúra keretében osztott, közös történelemre visszamenő értelmi összefüggések tükrében. Az emberek szabad akaratukból cselekednek, vagyis saját céljaikat és mozgatórugóikat követik, s cselekvésüket ugyan befolyásolják, de soha nem determinálják ellentmondást nem tűrően külső (materiális vagy társadalmi) tényezők. 253
Ennek a perspektívának a radikalizmusa jól látható a pozitivista elemzés alábbi feltételrendszerével való összevetésben (Kunnemann 1991: 20): A valóság objektív módon adott, struktúrája megváltoztathatatlan, független az emberi megismeréstől. A valóság objektív megismerésére módszeres megfigyelésen keresztül nyílik mód, ezek képezik a törvényszerűségek és elméletek alapját, amely utóbbiak segítségével azután oksági magyarázatot adhatunk bármely jelenségre. A tudományos módszernek erre a kiindulópontra alapozva meghatározott szabályai belsőleg kontrollált, racionális tanulási folyamatot tesznek lehetővé, ami által folyamatosan gyarapodik a természetről és társadalomról rendelkezésünkre álló tudásállomány. Ez a racionálisan ellenőrzött tanulási folyamat és az általa lehetővé tett tudományos haladás a társadalom előbbre jutásának előfeltétele, mert ez a folyamat valódi ismeretek felhalmozódásához vezet, és ily módon lehetővé teszi bármely probléma racionális megoldását. Ily módon a tudományos és társadalmi haladás, a racionális cselekvés és a tudományos megismerés elválaszthatatlanul szorosan összetartoznak. A szervezetelméletek konstruktivista megközelítései abból az elképzelésből indulnak ki, hogy „a szervezet a saját tagjainak fejében játszódik le”, azaz, a szervezetekben érvényes interakcióminták az interakció-partnerek közötti megegyezés révén alakulnak ki, s ebből következően azok feltárásához csak a cselekvő szervezeti tagok tudásán keresztül vezet el az út. Eszerint új szervezeti megoldások kifejlesztését csak a szervezeti tagok közötti kommunikáció teszi lehetővé – egy olyan kommunikáció, amely ilyenkor nem az objektív tényállások megragadásáról és megfogalmazásáról szól, hanem arról, hogy a szervezeti tagok egyetértésre jutnak szervezetük működéséről. A külső megfigyelőknek rekonstruálniuk kell, hogy a szervezeti tagok miként tekintenek saját mindenkori szervezeti valóságukra, és hogyan interpretálják cselekvéseiket. Ezzel kapcsolatban számolniuk kell azzal, hogy nem csak egy, hanem több észlelt valósággal fognak találkozni. Az új szervezeti megoldások keletkezése ebben a perspektívában olyan formát ölt, hogy a szervezet tagjai a szervezeti valóság új észleléseire, új célokra, a szervezeti cselekvések új interpretációira és új interakciómintákra tesznek szert. A konstruktivista, illetve interpretatív megközelítéseknek – durva megfogalmazással – három általános irányzatát különböztethetjük meg a szervezetelméleteken belül (Knorr-Cetina 1989; Gergen 1985; Morgan/Smircich 1980): az egyik a Berger/Luckmann által erősen befolyásolt társadalmikonstruktivista, a másik a kognitív, a harmadik pedig a rendszerelméleti irányvonal. A társadalmikonstruktivista irányzat ismertetőjele a tényekkel és a tényekre támaszkodó szervezetelméletekkel szembeni zsigeri bizalmatlanság. A társadalmi-konstruktivista irányzat a tények bármiféle bemutatására mindig úgy tekint, mint olyan nyelvi konstrukcióra, ami az embertársakhoz való viszonyulás történelmileg kifejlődött konvenciói révén jött létre. Ezen megközelítések szerint tehát nem létezik „módszertan adta igazság”, mert minden módszer végső soron egyfajta nyelvi konstrukció, azaz mindig meghatározott értelmezéseket ad át, mindig függ alkalmazásának kontextusától, és nem semleges. A társadalmi-konstruktivista megközelítések végső soron abban látják feladatukat, hogy láthatóvá tegyék a szervezeti struktúrák viszonylagosságát, feltételes voltát, és „dekonstruálják” azokat. Ennek az irányzatnak legradikálisabb megjelenési formája a posztmodern irányzatok dekonstruktivizmusa (Derrida 1990). Abból a felismerésből kiindulva, hogy a tudomány a nyelvtől függ, a nyelv azonban mindig többértelmű, így az olyan kifejezések mint például „dolgozói részvétel” 254
vagy „szervezeti cél” a különböző címzettekben eltérő konnotációkat hívnak elő, a posztmodern szerzők többek között az alábbi következtetéseket fogalmazzák meg (Weik 1996; 382): Nem létezik önmagában olyan, hogy „tény”: a tények nem többek olyan „interpretációknál, amelyek autoritásra tettek szert” (Atkins 1983: 121), például azáltal, hogy valamelyik neves tudóshoz kötődnek. A konszenzus elnyomást jelent. Ha semelyik interpretációról nem jelenthetjük ki, hogy felette áll az összes többinek, akkor racionálisan nem indokolható meg az a döntés, hogy a konszenzus érdekében kinek kell feladnia saját interpretációját. Az interpretálás folyamata fontosabb mint maga az (elkészült) interpretáció. A hangsúly a gondolkodási struktúrák feltárásán van annak érdekében, hogy összevethessük őket más gondolkodási struktúrákkal. Mind a szerzők, mind az olvasók felelősek a szövegért. Az olvasó interpretációja nem fog teljes mértékben megegyezni a szerző értelmezésével. Ugyanakkor a két értelmezés egyenjogú. Bármelyik interpretáció kitakar más lehetséges interpretációkat, ezért – szól a posztmoderneknek egy további végkövetkeztetése – a tudománynak mindenekelőtt az uralkodó interpretációktól való eltérések és véleménykülönbségek bemutatására kell törekednie. Az ismerttől el kell idegenülni. „Mindent, ami hétköznapinak, ’természetesnek’ tűnik, új kontextusokba kell beágyazni, és új interpretációkkal kell megközelíteni, hogy ily módon hozhassuk felszínre a benne rejlő valamennyi potenciált… Nagyobb tudományos teljesítmény a kérdések megkérdőjelezése, mint azok megválaszolása…” (Weik 1996: 382). A szervezetelméletek posztmodern megközelítéseiről áttekintés ad Hassard/Parker (1993) gyűjteményes kötete – amelyben szerepel Reed (1993) elolvasásra melegen ajánlott kritikai értékelése is –, valamint Hatch (1997) és Chia (1996) monográfiái. Társadalomtudósok és filozófusok, mint például Habermas (1981), Lorenzen (1987; 228 ff.) és Mittelstraß (1982: 11ff.) megpróbálnak „konstruktivista” kiutat találni abból a dilemmából, hogy az emberek nem ismerik fel a cselekvésüket meghatározó valóság társadalom általi konstruáltságát. A kiút lényege, hogy olyan szabályokat állítanak össze, amelyek segítségével a résztvevők vagy érintettek érvelési folyamatokon keresztül egyezségre jutnak afelől, hogy mely célt kövessék, és milyen eszközöket alkalmazzanak (Steinmann/Schreyögg 1997: 78). Ezekbe az érvelési folyamatokba mindenki hozza magával saját egyéni célelképzeléseit és a célelérés alkalmas eszközeiről rendelkezésére álló tudást, érveket és ellenérveket ütköztetnek, ezeket mérlegelik, majd végül – belátva az érvényes, közös érvelési alap helyességét –konszenzusra jutnak. Az érintettek megállapodnak egy cselekvési programban, amelyet olyan értelemben nevezhetünk „értelmesnek” (racionálisnak), hogy közösen kidolgozott „alapos indokon” nyugszik – azaz „kommunikatív racionalitáson” alapul. Az objektivizált valóságot mintegy „deobjektivizálják”, bizonyos mértékig befolyásolhatóvá teszik, és arról új megállapodást kötnek. Tudatában vannak annak, hogy egy ilyenfajta diskurzusmodell „ellentmond a tényeknek”, vagyis az uralkodó gyakorlatnak, főleg a szervezetekben uralkodó gyakorlatnak. Ennek ellenére indokoltnak tartják a gyakorlatot az ideál mentén kritizálni, és az ideálhoz közelebb vinni. A kognitív konstruktivizmus bizonyos értelemben megpróbálja összebékíteni egymással a pozitivista és az interpretatív felfogást. Az irányzat központi tétele, hogy az egyének magatartását nagymértékben szubjektív elméletek, azaz az oksági viszonyokról alkotott szubjektív feltételezések, valamint az emlékezetben eltárolt egyszerű szabályok irányítják. Ezek a kogníciók a pozitivista módszertan segítségével megismerhetők. Így például kidolgozott módszerek vannak, a „cause maps”, azaz az egyének fejében lévő tényezők közötti oksági kapcsolatokat bemutató térképek, előállítására. Az efféle szubjektív modellek rekonstrukciójához szükséges adatokat a pszichológusok például 255
interjúk révén szerzik meg (Eden et al. 1992; Huff 1990). Ugyancsak lehetséges hipotéziseket felállítani az effajta kogníciók megváltozásáról, és azokat kísérletek, illetve interjúk segítségével tesztelni. Példának vegyük a következő hipotéziseket: az autóbalesetekről szóló beszámolók a statisztikai információknál alkalmasabbak arra, hogy szubjektív feltételezéseket alkossunk vagy változtassunk meg bizonyos autómárkák biztonságáról. Autentikus vagy feltehetően autentikus beszámolók arról, hogy az egyes személyek miként viselkednek újfajta szituációkban, a megfelelő szabályok előírásánál jobban használhatók arra, hogy megváltoztassuk az ilyen és hasonló helyzetekben helyes magatartásról kialakított szubjektív elméleteket. A metaforák használata oda vezet, hogy bizonyos tartalmakra jobban emlékezünk, mint ha ugyanezeket a tartalmakat metafora nélküli nyelven adták volna elő. Nem szükséges túl nagy fantázia ahhoz, hogy elképzeljük az ilyenfajta hipotézisek empirikus tesztelését (a későbbiekben, amikor az átszervezési folyamatokban használt történetekről lesz szó, röviden érinteni fogunk néhány ilyent). A rendszerelméleti vagy másképpen radikális konstruktivizmus (melyet néha kognitív biológiai konstruktivizmusnak is neveznek) arra a kérdésre összpontosít, hogy az emberek hogyan szereznek ismereteket neurofiziológiai adottságaik figyelembevételével (Bardmann 1994: 66.; Schmidt 1987). Képviselői arra hívják fel a figyelmet, hogy az észlelés nem az érzékszervekben megy végbe, hanem az agyban, azaz például nem a szemünkkel, hanem az agyunkkal látunk: „az észlelés ennélfogva nem más, mint jelentés hozzárendelése önmagukban jelentésnélküli idegi folyamatokhoz, vagyis konstruálás és interpretálás” (Roth 1986: 14). Más szóval: a szem idegei általános, nem specifikált impulzusokat küldenek az agyba, melyek csak ott kapják meg jelentésüket, mint például „piros”, „asztal”, „nő” vagy „dühöngő főnök”. E jelentés-hozzárendelés során az agy korábbi, belső tapasztalatokra épít (a természettel nincs közvetlen kapcsolata). Az emlékezetben lévő korábbi észleléstartalmakat tudatosan hozzák létre. Az agy nem képes a valóságot mint olyat leképezni, nincs egy olyan „mintaképe”, amelyből kész értelmezéseket tudna előhívni. Minden értékelési és értelmezési kritériumot az agynak saját magának kell kifejlesztenie az idők folyamán. A legfontosabb érzékszervünk úgyszólván az emlékezet (Roth 1987). A radikális konstruktivizmus egyik központi feltételezése tehát úgy szól, hogy „tapasztalati világunk ’pompás sokszínűsége’ – a ’dolgok’ – a receptoraink által szállított jelek elszámolásának eredménye(i)” (Foerster 1985: 48), kizárólag belső folyamatok terméke. „Az általunk megélt, érzékelhető világ… csupán az agy konstrukciója” (Roth 1987: 235). A világról szóló tudásunk olyan „vakrepülés (eredménye), melynek során kizárólag saját mérőeszközeinkre támaszkodhatunk”, miként Maturana (1987: 105) fogalmaz a radikális konstruktivizmus egyik kedvenc metaforáját felhasználva. Az agy a valóságot nem képes ábrázolni, hanem csak konstruálni tudja azt. Amikor észlelésünket leírjuk, megfigyelőként cselekszünk: „belső megfigyelőként kétségbe nem vonható bizonyosságom van afelől, hogy létezem, és észlelési, illetve gondolati aktusok alanya vagyok. Megállapítom, hogy létezik egy világ rajtam kívül (amelyhez a testem is tartozik)…, amelyet érzékszerveim segítségével ragadok meg…” (Roth 1978: 66). A „tudat” az idegrendszer egyik funkciója, s rekurzív megfigyeléseket hajt végre. A belső megfigyelőtől meg kell különböztetnünk a külső megfigyelőt, aki más rendszereket és azok környezetét figyeli meg, és ezek interakcióit nevezi „magatartásnak”, amely magatartást aztán megkíséreli törvényszerűségekre visszavezetni. Az egyik megfigyelőt megfigyelheti egy másik megfigyelő, őt egy harmadik stb. Az élő rendszerek (organizmusok, ezek aggregációja, mint például a méhek „állama”, talán még a szervezetek is) referenciapontját saját maguk jelentik. Mivel környezetüktől operatívan el vannak zárva, csak belső műveletek révén tudnak a környezettel kapcsolatba lépni. „Az agy funkcionális és szemantikus szempontból önreferenciapontú vagy önmagyarázó rendszerként fogható fel. A rendszer funkcionális önreferenciapontúsága alatt azt a 256
tulajdonságát értem, hogy saját állapotaival rekurzív vagy körkörös módon lép interakcióba, így minden állapota korábbi állapotok interakciójának eredménye. Az önreferenciapontú rendszerek állapotainak sorozata saját maguk által meghatározott, vagyis a rendszerek e tekintetben autonómak. Állapotsorozatuk kívülről nem irányítható. Fontos, hogy az önreferenciapontúság nem elszigeteltséget, izolációt jelent: az ilyen rendszerek általában kívülről befolyásolhatók vagy módosíthatók. A külső befolyás hatását, annak mennyiségi és minőségi jellemzőit azonban teljes mértékben az önreferenciapontú rendszer határozza meg. Ez azt jelenti, hogy a rendszeren magán múlik az, hogy a külső esemény egyáltalán hatást tud-e gyakorolni rá, illetve ha igen, akkor milyen formában és erősséggel. … Bár az emberi agy tehát egy, a környezettől kognitív értelemben elzárt rendszer, a környezet az érzékszerveken keresztül mégis sokféleképpen tudja befolyásolni azt. Az agy azonban nem közvetlenül tapasztalja meg a környezeti hatásokat, hanem csak saját magához mérten, mintegy a saját lelkén keresztül, és az idegsejtek egyalakú nyelvéből kell létrehoznia a külvilág sokszínűségét” (Roth 1987: 240ff.). A megfigyelés olyan leírást jelent, amely megkülönböztetésekre épít. A megkülönböztetések teszik lehetővé a tájékozódást és az interpretációt. A megkülönböztetést a megfigyelés ideje alatt nem tudjuk megfigyelni: „Az adott pillanatban aktualizált megfigyelés önmaga számára nem hozzáférhető. A megfigyelőnek az általa tett megkülönböztetést „vakfoltként” kell kezelnie, ’látatlanul’ kell megfigyelését rá alapoznia. Nem láthatjuk, ami nem látható. Saját kiinduló megkülönböztetésünk ’vakfoltja’ csak utólag, vagy csak egy idegen megfigyelőnek a mi megfigyelésünkkel egyidejűleg elvégzett megfigyelése segítségével, tehát csak megfigyelések rekurzív összekapcsolásán keresztül, válik megfigyelhetővé” (Bardmann 1994: 133). A leírt folyamatok jellemzésére Maturana az autopoézis fogalmat is használja. Autopoetikusnak akkor nevezünk egy rendszert, ha kizárólag saját alkotóelemeire támaszkodva építi fel, hozza létre és találja ki saját magát. Az autopoézis az élő rendszerek azon képessége, hogy – elemek közötti kapcsolatokként értelmezett – struktúrájukat kifejlesztik és fenntartják. Az autopoetikus rendszer összetevődhet (de nem feltétlenül tevődik össze) más autopoetikus rendszerekből, lásd Maturana (1985: 37) példáját a méhekről: a méh mint autopoetikus rendszer sejtek átfogó rendszerét jelenti. A soksejtű méh bizonyos értelemben bekebelezi a sejteket, és saját autopoézisének szolgálatába állítja őket. Efelett trónol azonban a méhek állama – egy még magasabb szintű rendszer –, ami viszont a méheket kebelezi be. „Az autopoézisről értekező szerzők végletesen bonyolultnak tűnő fejtegetései mögött, amelyek sok olvasót megrémítenek, egy frappánsan egyszerű gondolat húzódik meg, melynek egyszerűsége talán túlzottan sokkoló hatású. Ez pedig a körkörösség (cirkularitás) gondolata. Az autopoézis koncepciója az élő rendszerekről való gondolkodásunk iszonyatos leegyszerűsítését jelenti: az élő rendszerek identitásáról, teleonómiájáról (egyetlen átfogó céltól vezérelt tulajdonság, a szerző kiegészítése), fejlődéséről és alkalmazkodásáról egyébként nagyon igényesen folytatott gondolkodást a következő egyszerű megjegyzésre redukálja: ’Nincs másról szó, mint az autópoiézis folytatásáról!’ Ezzel biológiai-fizikai szinten tagad mindenfajta értelmet, mindenféle identitást, mindenfajta célt és törekvést, a 257
környezet megjelenítésével kapcsolatos bármiféle kompetenciát, minden, amit (mi magunk mint) megfigyelők az élő rendszerekbe belelátnánk. Bármennyire illúzióromboló is mindez, mégis hasznát vehetjük, mert ezáltal válik a napnál is világosabbá, hogy mindazok a specifikációk, melyekkel mi (mint élő rendszerek) az életet (az élő rendszerek életét) leírjuk, a mi leírásaink. Általánosan kifejezve: egy megfigyelőszemély találmányai, aki megfigyelésein keresztül magát csak mint megfigyelőt reprodukálja azzal, hogy egy olyan világot hoz létre, amelyben ő maga képes a túlélésre” (Bardmann 1994: 82 f.). E modell alapján a „tudás” és „ismeret” kritériuma nem lehet az, hogy a tudástartalmak valamiféle kapcsolatban állnak a külső valósággal. Az élő rendszerek kognitív konstrukciói egyedül az alapján értékelhetők, hogy mennyire „megfelelőek”, mennyire „hasznosak”. A tudás hasznos, sikert közvetítő, beigazolódott lehet. A tudás ennyiben empirikus tudás. A tudást tekinthetjük ugyanakkor interszubjektív szinten érvényesnek is: a konstrukciók felől ugyanis közös nevezőre lehet jutni. „A tudás kritériuma így nem az igazság(tartalom), hanem az, hogy mennyiben tudja orientálni emberi életünket” (Knorr-Cetina 1989: 89). Luhmann (1984) társadalmi rendszerekre alkalmazza az autopoézis koncepcióját. Olyan (érzékelési) határokkal jellemzi e rendszereket, amelyeket maguk próbálnak saját környezetükkel szemben meghúzni és változatlanul tartani. A társadalmi rendszerek környezetéhez hozzátartoznak a pszichés rendszerek (az emberek) is. A társadalmi rendszerek jellemvonása, hogy saját alkotórészeik segítségével reprodukálják önmagukat. Rekurzív módon zárt rendszerekként fejlődnek ki, mert autópoiézisük struktúráját differenciálják a környezettel szemben. Az ember – a barnardi koncepció (lásd az 5.2.1. alfejezetet) továbbfejlesztése szerint – olyan társadalmi rendszerek számára jelent környezeti rendszert, mint a társadalom vagy a szervezet. Ez azonban nem jelenti azt, hogy „az embert a hagyománynál kevésbé fontosnak tekintenénk. Aki így véli (és a bemutatott javaslattal szembeni valamennyi polémia hátterében – nyíltan vagy rejtett módon – ilyen tartalmú feltételezés áll), nem fogta fel a rendszerelméletben lejátszódott paradigmaváltását. A rendszerelmélet a rendszer és környezete különbségének egységéből indul ki. A környezet e különbözőség szerves eleme, így a rendszer szempontjából nem kevésbé fontos, mint maga a rendszer. … A rendszer és környezete szétválasztásával megteremtjük… azt a lehetőséget, hogy az embert – mint a társadalmi környezet részét – egyszerre fogjuk fel komplexebbnek és kötetlenebbnek, mint tehetnénk abban az esetben, ha a társadalom részeként kellene felfognunk őt; mert a rendszerrel összevetve a környezet jelenti a megkülönböztetés azon részét, amelyet nagyobb komplexitás és alacsonyabb rendezettség jellemez. Az embernek ily módon nagyobb szabadságot engedünk, mint saját környezetének – főképp arra vonatkozóan, hogy értelmetlenül és immorálisan viselkedjék. Többé már nem jelent mércét a társadalom számára” (Luhmann 1984: 288f.). A társadalmi rendszert konstruáló kommunikáció nem függ a tudattól: „Az emberi szervezet a kommunikáció alatt bárhogy is ’érez’ (azt gondoljuk(!), illetve mondjuk(!): ’izzad, erőlködik, fáj valamije, remeg, kipiheni magát, elsápad stb.’), a tudat a kommunikáció során bármit is gondol (talán: ’borzasztó meleg van itt, unalmas, vicces, érdekes, fárasztó, idegesítő stb.’), mindezek nem jutnak el a kommunikáció szintjére, kivéve, ha ezek maguk jelentik a kommunikáció (tartalmá)t. ’Szörnyen meleg van itt!’ – kiált fel valaki, és – Luhmann elképzelése szerint – miután ily módon a gondolat ’átugrott’ a 258
kommunikáció mezejére, a tudat már csak megfigyelni tudja saját, kommunikációvá transzformálódott gondolatát, anélkül, hogy meghatározhatná, mi történjen vele (a gondolattal) saját magán (a tudaton) kívül” (Bardmann 1994: 141 f.). A radikális konstruktivistákkal ellentétben Luhmann nem a biológiai síkból indul ki. A társadalmi rendszerek nem élőlények vagy tudati rendszerek (emberek) konstrukciói: „Luhmann szerint az emberek… nem a társadalmi valóság építői (konstruktőrei), már csak azért sem, mert a (környezetüket jelentő) társadalmi rendszerek komplexitása alapvetően felfoghatatlan marad számukra. A társadalmi rendszerek (pl. intézmények vagy szervezetek) éppily kevéssé az egyéni tudat determinálta intézmények, pontosabban: a tudatban végbemenő megkülönböztetések (bewußtseinsmäßiger Unterscheidungspraxis). Az egyes személyek saját világlátásuk konstruktőrei, miközben a világ olyan (marad), amilyen… Az egyének azt teszik, amit tesznek, és amikor azt gondolják, hogy ’társadalmi’ valóságot konstruálnak, akkor azt gondolják, hogy társadalmi valóságot konstruálnak. ’A valóságban’ csak zavarkolódnak, és magára a valóságra kell ráhagyniuk, hogy mit kezd zavarkolódásaikkal. Az, hogy a társadalmi valóság építői lennének, megmarad tudati elképzelésnek, belső műveletnek, megfigyelői fikciónak, saját maguk számára bebeszélt állításnak, ami bár hasznos lehet saját gondolatmenetük továbbfűzéséhez, de nem keverendő össze azzal, aminek láttatni akarja magát: a társadalmi valóság konstruálásával” (Bardmann 1994: 144f.). A radikális konstruktivizmus koncepciója révén újfajta bepillantást nyerhetünk a szervezetek működésébe. Íme egy példa: a vállalatok tele vannak paradoxonokkal – a döntési kompetenciákat delegálni kell, ezzel egyidejűleg azonban a hierarchián keresztül ellenőrizni is kell azokat; egyfelől a teamet hangsúlyozzák, másfelől az egyes munkatársakat egyéni teljesítményük alapján kell a hierarchiában előléptetni; minden dolgozónak azonosulnia kell a vállalattal, ugyanakkor számítania kell arra is, hogy felmondanak neki. Az ellentmondás-mentességre törekvő szervezetelméletek számára problémát jelent az efféle paradoxonok kezelése. Az elméleti szakemberek úgy segítenek magukon, hogy különböző elméletekkel a paradoxonok eltérő oldalait világítják meg. Így a tranzakciós költségek elmélete a munkatársat mint naplopót fogja fel, akit szigorúan ellenőrizni kell, miközben a Human Relations-mozgalomhoz kapcsolódó menedzsmentelméletek a bizalomra építenek (Gondek et al. 1992). Az effajta ellentmondások aztán könnyen válhatnak szatírák kiindulópontjává (Kieser 1997a). A radikális konstruktivizmus ezzel szemben meg tudja magyarázni, hogy a vállalatoknak miért van szükségük paradoxonokra, és hogyan kezelik azokat. A paradoxonok ugyanis szintén a vállalatok autópoiézisét szolgálják (Baecker 1993: 203f.): „A központi referenciapont, amivel a vállalatok át szeretnék vágni a (paradoxonok jelentette, a szerző kiegészítése) gordiuszi csomót, amelybe mégis mindig újra és újra belebonyolódnak, az üzletre való utalás. Az üzletre – vagyis arra, amit el kell végezniük – való utalás kezdettől fogva a vállalkozások legfontosabb taktikája önmagukkal szemben kialakult bonyodalmaik feloldására; mely bonyodalmak már csak azért is mindig újra jelentkeznek, mert minden elvállalt üzlet saját magával konfrontálja a vállalatot, legyen szó akár csak az üzlettel szembeni, saját maga megfogalmazta elvárásokkal. Az üzletet kötő vállalattal – és ugyan mi mást kellene tennie? – pontosan az a helyzet, mint a Paul Auster által leírt magándetektívvel, aki elvállal egy esetet, és rögtön két esettel kell foglalkoznia: 259
azzal az esettel, amelyet átvett, és önmagával ennek az esetnek kapcsán. Csak úgy tudja az egyik esetet megoldania, ha a másikat is megoldja. És csak azért tudja megoldani mindkét esetet, mert az egyik epizódszerű elemeit használja fel a másikban rejlő irritációk leküzdésére – és mindezt kölcsönösen teszi. Más szóval az üzletre való hivatkozás lehetővé teszi a vállalaton belüli döntési játékok egyfajta szegmentálását és fragmentálását időbeli epizódokra, szakmai kérdésekre és társas egységekre, ami megengedi a vállalat számára, hogy tevékenységi körét bővítse. Amíg üzletek köttetnek, addig megy a bolt. Így az elsőrangú kérdést, hogy miként tehetünk szert üzletekre, mindaddig másodrangúként kezelhetjük, amíg egyáltalán sor kerül üzletek megkötésére. És fordítva, azt az elsőrangú kérdést, hogy jövedelmezők-e az üzletek, rövidebb-hosszabb ideig másodrangúnak tekinthetjük, ha arról van szó, hogy új üzletág felé akarunk nyitni. Az üzletet éppen azon nézőpontok váltakozása élteti, amelyek egybeesését a paradoxonok kifejlődése miatt el kell kerülni.” A különböző konstruktivista megközelítések részletesebb bemutatása e fejezet keretei között nem lehetséges. Egy elnagyolt, első benyomásnál nem tudunk többet nyújtani arról, hogy miként közelítik meg a szervezetekkel és a szervezéssel kapcsolatos problémákat. A fejezet hátralévő része arra korlátozódik, hogy a szervezeti változások problémáiból kiindulva érzékeltesse a konstruktivista megközelítések gyümölcsözőségét. Ennek kapcsán kizárólag a társadalmi-konstruktivista és a kognitív felfogásokkal fogunk foglalkozni. Ezek alapjában véve nem összeférhetetlenek egymással, mert a viszonylag állandó kogníciókat meg lehet ragadni pozitivista módon, tesztelni lehet a megváltozási folyamataikra vonatkozó hipotéziseket stb. Minden esetben a megkérdezett egyén szubjektív nézőpontjából kiindulva mérjük fel a társadalmilag konstruált jelenségeket, miközben – tennék hozzá a radikális konstruktivisták – a kutató mint megfigyelő saját megkülönböztetéseit tételezi fel a megkérdezettről.
9.3. A szervezetek mint társadalmi konstrukciók Az olyan pozitivista elméletekkel szemben, mint például a kontingencia elmélet, amely a szervezeti struktúrára objektív módon adottként tekint, a társadalmi-konstruktivista elméletek a szervezeti szabályok interpretációjának szükségességét hangsúlyozzák. A szabályokat értelmezni kell a cselekvésekké alakításukhoz, és igen különböző interpretációk lehetségesek (Burns/Flam 1987: 216ff.; Johnson 1977). A szervezeti tagok között állandó kommunikáció szükséges ahhoz, hogy a közös cselekvések érdekében a különböző interpretációk összhangját megteremtsék. Az értelmezések összhangja létrejöhet például úgy, hogy a vezetők a szabályokat ismételten elmagyarázzák és visszacsatolást adnak, azaz kommunikálják, vajon a munka eredménye megfelel-e a szabályoknak. Ha a vezetők nem foglalnak állást, akkor az alkalmazottak abból indulnak ki, hogy a saját szabályértelmezésük elvezet ahhoz a cselekvéshez, amelyet a vezetők a szabályokkal konformnak tekintenek. A kompetensnek tartott kollégáktól is származhat ilyen megerősítés. Ha a szabályok a munkatársak közötti együttműködést szolgálják, akkor – legalábbis ott, ahol interakció szükséges – a folyamatos kommunikáció által érhető el a cselekvések összeegyeztetése és a szabályok értelmezéseinek egymáshoz való közelítése. Például tegyük fel, hogy a beruházások igényléséhez az eljárási útmutatóban rögzítettek alapján a kérelmező részlegnek bizonyos adatokat kell szolgáltatnia a tervező részlegnek a beruházás-gazdaságossági számítások elvégzéséhez. Ezt a követelményt kommunikáció útján tisztázzák és pontosítják: a kérvényező bizonytalanság esetén megkérdezheti a 260
tervező részleget, a tervező részleg rossznak tarthatja a kapott adatokat és javítást kérhet, vagy ha a tervezési osztály bizalmatlan, akkor a kérvényező részlegnek megmagyarázhatja a követelményeket saját értelmezése szerint. Amennyiben az interakció nem egyszerű természetű és a „ráutaló cselekvés” sem elegendő, a kommunikáció jut fontos szerephez, hogy a szabályok eltérő értelmezéséből fakadó interakciós zavarokat csökkentse. Mindeközben nem szükséges, hogy a cselekvők interpretációi teljesen megegyezők legyenek (Hawes 1973). Az interakcióban résztvevő feleknek elég azt hinniük, hogy nincsen közöttük akaratlan véleménykülönbség. Például a tervezési részleg saját beruházási útmutató értelmezése szerint precízebb adatokat tarthat kívánatosnak, mint a kérelmező részleg. Amíg a beruházásokat megtervező részleg nem veszi észre, hogy a szolgáltatott adatok nem felelnek meg a precizitásra vonatkozó elképzelésének, addig nincs szükség az értelmezések összehangolására. Persze a kérelmező részleg is felismerheti, hogy a tervezők jobb adatminőséget várnak el. Ha azonban ezt a követelményt túlzónak tartja, akkor az adatok kidolgozásakor nagyobb gondosságot színlel, mint amit ténylegesen kifejt; a szabályokat tehát csupán formálisan tartja be. Az interpretációs folyamatban fontos szerepet játszanak a szervezeti tagok forgatókönyvei (Skripten), rutinjai, implicit szervezetelméletei, általánosan fogalmazva: sémái (March 1994: 57ff.; Walgenbach 1994: 76ff.; Markus/Zajonc 1985). A forgatókönyvek tulajdonképpen az egyéni emlékezetben tárolt sémák, és azokat a cselekvéseket, illetve cselekvéssorozatokat írják le, amelyek bizonyos sajátos helyzetekhez vagy szervezeti szabályokhoz tartoznak (Lord/Foti 1986: 29; Abelson 1980: 715). A séma általában egy a konkrét tapasztalattól elvonatkoztatott tudatállapotot vagy értelmezési keretet jelent, amelyet „an individual uses to impose structure upon, and important meaning to, social information or social situation in order to facilitate understanding. A schema provides a knowledge base that serves as a guide for the interpretation of information, actions, and expectations” (Gioia/Poole 1984: 449f.) A szervezetekben e forgatókönyvek két központi funkciót töltenek be: lehetővé teszik a tagok számára, hogy a szervezetben zajló eseményeket és a különböző szituációkat megértsék, ugyanakkor iránymutatást is adnak az eseményekhez és szituációkhoz illeszkedő cselekvésekre vonatkozóan. A beruházás-tervezési eljárási útmutatóban például előírhatják, hogy a kérelmet a különböző részlegek képviselői előtt egy találkozó alkalmával elő kell adni, és meg kell védeni. Ez esetben az érintett személyeknek vannak forgatókönyveik az ilyen találkozókon szokásos magatartásról. A prezentáció lényeges mondanivalójának fóliákon és handout-okon való rögzítése, a hozzászólások kézfeltartással való jelzése és a jegyzőkönyv vezetés mind e forgatókönyv elemei. A forgatókönyvek olyan tapasztalatok segítségével alakulnak ki, amelyeket az egyén hasonló feladatok végrehajtása során szerez (Ashford/Fried 1988: 309). Közvetett tapasztalatok is hozzájárulnak a forgatókönyvek alakulásához. Például a médiából vagy más szervezeti tagok elbeszéléseiből származó információk is bekerülhetnek a forgatókönyv elemei közé (Gioia/Manz 1985: 530; Martin 1982). A forgatókönyv különböző részein absztrakt kategóriák vagy üres, betöltetlen helyek (slots) találhatók, amelyek változtatható módon el is foglalhatók (Weinert/Waldmann 1988: 117). Létezik továbbá alprogramok és alforgatókönyvek hierarchikus struktúrája is. Ezáltal garantált a változó keretfeltételekhez történő rugalmas alkalmazkodás (Abelson 1981: 723ff.). Amennyiben egy meghatározott szervezeti cselekvés gyakori interakciókat kíván, a cselekvők egymáshoz jól illeszkedő forgatókönyveket alakítanak ki (Poole et al. 1990). Amikor a szervezeti tagok kommunikálnak és interakcióba lépnek, olyan szubjektív elméletekre is támaszkodnak (implicit elméletek, hétköznapi elméletek, „theories in use”, „cause maps”), amelyek a megfelelő szervezésre és a szervezetekben célszerű cselekvésekre vonatkoznak (Hewstone 1989: 11ff.; Argyris/Schön 1978; Laucken 1974: 27ff.). A szubjektív szervezetelméletek a szubjektív teóriák egyik részhalmazát jelentik (Porac et al. 1989; Downey/Brief 1986; Downey/Brief 1983). Ezek összetevői egyrészt „hipotézisek” (pl.:”Ha valaki bizalmat tanúsít munkatársai iránt, a cselekvőképessége 261
növekszik”, „A küldöttség feltételezi, hogy az alkalmazottak a részleg és a vállalat céljaival tisztában vannak”), másrészt ténymegállapítások („Nem létezik motiválhatatlan alkalmazott”), és meghatározott helyzetészlelésekhez rendelnek hozzá bizonyos cselekvéseket, illetve cselekvési stratégiákat. A szubjektív elméletek bizonyos hasonlóságokat mutatnak a tudományos elméletekkel. Persze jóval kevésbé összetettek, és több ellentmondást is tartalmaznak. A laikus szubjektív elméletei „empirikus alátámasztásánál” (még) szelektívebb módon jár el, mint a kutató a tudományos elméletek vizsgálatánál. Belső viták, hasonló menedzsment bestsellerek olvasása, bizonyos képzések közös látogatása a vállalati tagok szubjektív szervezetelméleteinek fokozatos összehangolódásához vezet. Ezzel tehát a következő részeredményre jutunk: a szervezetek kommunikáció és cselekvés (interakció) által határozódnak meg. A kommunikáció révén állandóan értelmezik és újraértelmezik őket, ezáltal stabilizálódnak illetve megváltoznak. A szervezeti struktúrák tehát társadalmilag és nem technikailag konstruáltak. Milyen szerepet játszanak ez esetben a formálisan (többnyire írásban) rögzített felelősségi körök, részleghatárok, munkamegosztás, stb., tehát azok a fogalmak, amelyeket a pozitivista szervezetkutatók rendszerint szervezeti struktúra alatt értenek? Ezek olyan eredményprotokollként értelmezhetők, amelyek révén a szervezeti szabályok meghatározására jogosult személyek a kívánatos magatartásra vonatkozó elképzeléseiket kifejezésre juttatják. A magatartási szabályok írásos rögzítése leegyszerűsíti a cselekvések, értelmezések és kommunikáció révén történő formálódást, de nem helyettesíti e folyamatokat (Johnson 1977). A szervezeti ábrák vagy a munkaköri leírások csupán egy nagyon hiányos képet képesek adni arról a magatartásról, amely a szerző(k) szeme előtt lebegett írásba foglalásukkor. Giddens (1984b: 21) számára a formális szabályok „codified interpretations of rules rather than rules as such”. A munkaköri leírások lényegében gyakorlatban alkalmazott szabályokat rögzítenek. A fejekben létező cselekvési minták irányítják a szabályok megfogalmazását. Hivatalos dokumentumok létrehozásával és a rájuk való hivatkozással a szervezeti cselekvők saját értelmezéseiknek rendkívüli súlyt és legitimációt biztosíthatnak (McPhee 1985: 161). Nem egyértelmű szituációkban a megfelelő értelmezést attól kérdezik meg, aki a szabályokat hozza és írásba foglalja (ez aztán újabb interpretációkat eredményezhet, hiszen a felmerülő értelmezési problémákra a szabályalkotáskor nem feltétlenül gondoltak). A szervezeti szabályok megalkotása lehetőséget ad a szerzőknek arra, hogy az általuk „abnormálisként” interpretált cselekvéseket nyilvánvalóvá tegyék. Azok a tevékenységek, amelyekre egy sűrű szövésű szabályhálózat vonatkozik, gyakrabban válnak a folyamatorientált kommunikáció tárgyává (például a beruházási útmutató), mint azok, amelyek szabályozásszegény környezetben találhatók (például a külszolgálatot teljesítő alkalmazottak tevékenységei). Az új szervezeti tagok számára a szabályok kiindulási pontként szolgálnak saját forgatókönyveik kialakításához. A tapasztalt kollégákat kérdezik meg, hogyan kell értelmezni bizonyos szabályokat. A szabályalakítás feltételezi az aktuális tartalomtól és vitapontoktól messzemenően elvonatkoztatott rendszerre való reflexiót és diskurzust, és ezáltal a konfliktusok eredményesebb kezelését. A szabályok létrehozása strukturálja a kommunikációs folyamatot, amely az értelmezések konszenzusához vezet (Johnson 1977: 258ff.). Mindenek előtt azonban: megkönnyíti a komplex cselekvési struktúrák megváltoztatásának kezdeményezését. A szabályalkotás a szervezeti tagok cselekvéseinek megváltoztatási szándékát szimbolizálja anélkül, hogy e változtatások előre determináltak lennének. A profit centereket például formális szabályozás útján alakítják ki, ez pedig az érintett cselekvők felé a vállalkozói szellem erősítésének igényét jelzi, míg a minőségi körök létrehozása a tagok figyelmét a minőségre irányítja. A szervezeti szabályozás a magatartást úgy irányítja, mint a közlekedési jelzések a közúti forgalmat. A szabályok figyelembevétele és alkalmazása igen nagy mértékben függ attól, hogy a szervezeti tagoknak milyen interpretációi léteznek és ezek mennyire egyeztethetők össze egymással (ez mindenki számára érthető, aki már vezetett DélOlaszországban autót). Friedberg (1995: 151) szavaival szólva tehát megállapíthatjuk, hogy „egy 262
szervezet formális struktúrájának szerepe nem… a viselkedésmódok közvetlen meghatározása, hanem az aktorok tárgyalási mozgásterének strukturálása”.
9.4. A szervezeti változás folyamatainak társadalmi konstrukciójáról A szervezeti magatartást olyan összehangolt értelmezések (meanings), szubjektív elméletek, és forgatókönyvek határozzák meg, amelyek komplex módon kötődnek a formális szabályokhoz. A szervezeti szabályok átalakítására koncentráló reorganizáció emiatt nem szándékolt viselkedéseket eredményezhet. A részben átfedő és egymáshoz illeszkedő kognitív struktúrák erőteljesen tartják magukat a formális struktúra változásaival szemben, főként akkor, ha a cselekvések rosszul kontrolláltak és szankcionáltak. Előfordulhat, hogy az alkalmazkodás csak formálisan megy végbe, miközben az alig módosított cselekvéseknek egy újabb, a szabályokkal összehangolt értelmezést tulajdonítanak (Brunsson/Olsen 1993). Ha a jelenlegi szervezeti struktúra kommunikáció és interakció révén társadalmilag konstruált és érvényben lévő, akkor az egyéni tevékenységek megváltoztatására irányuló kísérleteknek (végül is erről van szó) mindenek előtt arra kell törekedniük, hogy a szervezet tagjainak kognitív ítéleteit megváltoztassák (Taylor/Lerner 1996; Ford/Ford 1995; Isabella 1990; Poole et al. 1989). A kognitív ítéletek és az ezeknek megfelelő viselkedés megváltoztatásának problémája egy hasonlat segítségével jól szemléltethető: A labdarúgásban egy új védelmi taktika, a „területvédekezés” („Viererkette”) a csapat egy új részeként értelmezhető. Az érintett játékosoknak (a védekező középpályásoknak – a fordító megjegyzése) az új szerepek leírása csupán a folyamat kezdetét jelenti. Az edzőnek az új szerepköröket részletesen interpretálnia kell. Az újítás céljainak, nehézségeinek, és potenciális előnyeinek mélyreható megértését, valamint a közös gondolkodást kell ösztönöznie. Az edzés során különböző játékhelyzeteket próbálnak ki és beszélnek meg. Videofelvételek segítségével közösen elemzik a játékot, és sikeres, illetve kudarcot jelentő helyzeteket dolgoznak ki. Az edzőnek az újítást el kell magyaráznia a klubmenedzsmentnek és a nyilvánosságnak is. Meg kell győznie őket arról, hogy ez a legjobb megoldás. Ennek különösen vereségek után van nagy szerepe, hiszen a kívülről érkező kritikák elbizonytalanítják a játékosokat. A labdarúgók megismerkedése a „területvédekezési” taktikával hasonlít olyan új gyakorlatkísérletekhez, amelyek célja, hogy a szervezet tagjai az ellentétes oldalon álló vevők és szállítók szerepébe bújva ezeknek megfelelően cselekedjenek (du Gay/Salaman 1992). Mindenekelőtt a reorganizáció kezdeményezése igényel különleges erőfeszítéseket. Ezek célja a szervezet tagjainak meggyőzése arról, hogy szubjektív szervezetelméleteik néhány elemétől váljanak meg, és újakat integráljanak. A szervezeti változások végrehajtása ebből a szempontból kommunikációs struktúrák kialakításaként értelmezhető. E folyamat közben jóformán elkerülhetetlen új interpretációs sémák és új cselekvések kialakítása a szervezet tagjai számára. Végezetül a korábbiaktól jól elkülönülő kommunikációs csatornát kell alkalmazni a reorganizációs folyamat befejezéséhez és stabilizálásához, ezzel adott esetben a tagok újraorientálásához szükséges további lépések tehetők meg – új projektek új súlypontokkal. Szervezeti változás kezdeményezésének kiváltképp hatékony kommunikációs eszközei az eszményképek, „víziók”, metaforák és történetek. Az eszménykép, amely szemléletesen sűríti magába egy átfogó reorganizációs program központi alapfeltevéseit és céljait, különösen alkalmas arra, hogy az egyéneket rávegye a szubjektív szervezetelméleteik módosítására (Hoffmann/Marz 1992; Knie/Helmers 1991; Ortmann etal. 1990: 439 ff.; Rolf et al. 1990).
263
„Az olyan eszményképek, mint a taylorizmus, fordizmus, lean produktion, a társadalmi valóság szimbolikus konstrukciói, amelyek az üzemen belüli és üzemek közötti munkamegosztás, illetve az ember és gép közötti funkciómegosztás kialakításának bizonyos szabályait rögzítik. Úgy rekonstruálják a vállalati rendszer-környezet kapcsolatokat, hogy általában csak a stratégiailag kezelhető problémák jellegét emelik ki. Definiálják a releváns célok és eszközök körét, és ezáltal a mindenkor érvényben lévő technikai-gazdasági hatékonyság elveit. Az eszményképek technikai-szervezeti problémamegoldások, és – definíciók mintáit nyújtják…” (Faust et al. 1994: 11) Az eszményképek nem írják le részleteiben a szervezetet – a részletek egyáltalán nincsenek rögzítve –, hanem csupán a főbb irányokat adják meg. Az eszményképek „értelmezési minták”, erejüket éppen bizonytalanságukból nyerik. A szervezet tagjai új interakciós mintákat találnak az eszményképek egyéni és kollektív interpretációjához. A reorganizációs folyamat állandó vitatémája, vajon melyik magatartás melyik eszményképhez illik, illetve nem illik. Átfogó reorganizációs folyamatok általában nem azért indulnak, mert bizonyos szervezeti problémák felszínre kerülnek. Inkább azért fognak hozzá, mert a szervezet meghatározó szereplői meg vannak arról győződve, hogy a vállalat versenyképességének fenntartása egy alapvetően új strukturálást, egy új eszménykép realizálását igényli. Ezeket menedzsment bestsellerekben, menedzsment folyóiratokban, szemináriumokon, konferenciákon igen hatásos retorika bevetésével „adják el” (Kieser 1996; Abrahamson 1996a). Az új szervezeti koncepció hatásaként először is a fennálló struktúra bizonyos problémái konstruálódnak – és aztán ezek lesznek azok a problémák, amelyek az új koncepció bevezetését megalapozzák. A retorikát, mely az új koncepció elfogadását eredményezte, a támogatók átveszik és a saját vállalatukban alkalmazzák, hogy további szövetségesek megnyerése végett más szervezeti tagok szubjektív elméleteit is átalakítsák. A szervezet tagjainak a szubjektív elméleteiket megkérdőjelező és revideáló hajlandósága azáltal erősíthető, hogy az új koncepció radikálisan újként, forradalmiként, a régi struktúrákat fejük tetejére állítóként kerül ábrázolásra – nyomatékosítva, hogy a korábbi vélekedés érvényét vesztette. Ugyanakkor a koncepció bevezetése elkerülhetetlenként jelenik meg, hiszen így biztosítható a vállalat túlélése a fenyegető környezeti változásokat látva, vagy épp a teljesítmény fog „kvantumugrásokkal” mindezek hatására növekedni. A Public Relations osztályok gyakran szerveznek a „TOP”-hoz (Siemens) vagy a „Costumer Focus”-hoz (ABB) hasonlatos szabályszerű kampányokat lógók, a vezetés hirdetményei, a céges újságban megjelenő cikkek, workshopok, videók, projektek, és beiskolázások alkalmazásával. Ha az ilyen kampányok valamelyike nem éri el célját, és nehézkessé válik a szándékozott reorganizáció megvalósítása, akkor a kampány „revitalizálása” gyakorta már nem hatásos, a kétkedés és szkepticizmus elhatalmasodik. Nem véletlen, hogy a professzionális eszménykép-készítők által használt nyelv metaforákban bővelkedik (Fairhurst/Starr 1996; Putnam et al. 1996; Boden 1994; Clancy 1989; Gloor 1987; Koch/Deetz 1981). A metafora előfordulhat főnévként (a hős egy oroszlán; szervezni építészet), igeként (fent áll a hold és vár; a prédikátor jó igét vetett; a gyár lélegzik), és melléknévként is (kemény hold szorosan a parasztnép feje felett; karcsú szervezet) (Ingendahl 1971: 16). Az iparosítás korában a fogaskerék metafora volt az, amely a kialakuló szervezeti eszményképnek szemléletességet és erőt kölcsönzött (McKenna/Wright 1992). A vállalkozókhoz szólva ezért mondta Bourcart (Bourcart 1874: 16), hogy az „indusztriális üzlet” olyan óraként értelmezhető, „amelyben az egyik fogaskerék a másikba kapcsolódik és amely megmutatja a tulajdonosoknak, mennyit is üt az óra”. Taylor rámutatott, hogy minden munkásnak „absolutely necessary to become one of a train of gear wheels” (cit. Rodgers 1978:55). Manapság a szervezetkoncepciók megalkotói azt propagálják, hogy a szervezeteknek „paloták helyett sátrakká”kell válniuk, és ahhoz, hogy „tartósan a bajnokok ligájában 264
szerepeljenek”, olyan „élő szervezetté” kell lenniük, amely „mind intelligensebb, erősebb és a környezetében egyre dominánsabbá lesz” (McKinsey & Company et al. 1994: 4). Azt ajánlják a menedzsereknek, hogy többé ne „hadvezérként viselkedjenek”, hanem „szörfözzenek át a káoszon” (Gerken 1992: 335), és ne a „pszichológiailag tévutat jelentő hátsó lépcsőkön surranjanak fel”, hanem „az energiát és egyéni vállalkozói szellemet akadálytalanul hagyják áramlani” (Sprenger 1992: 214, 217). A vállalatoknak „town meetings”-et kell rendezniük (Jack Welch egyik kampányának célja, ld. Barett 1995), vagy „ongoing talkshow”-vá változniuk (Peters 1994: 159). A metaforák segítségével egy idáig kevésbé ismert aspektust vagy területet ábrázolunk egy ismertebb és ennélfogva problémamentesebb másodlagos terület nyelvének használatával, és ezáltal új perspektívát nyújtunk. Ez a nyelv egyfajta „lencseként” szolgál, amelyen keresztül a vizsgálandó aspektus szemügyre vehető (ez ismét egy metafora). A metaforák „kognitív eszközök”, amelyek elengedhetetlenek bizonyos – eddig meg nem látott – szempontok és kapcsolatok észleléséhez. Az ily módon ábrázolt terület új jelentést nyer (Pielenz 1993: 100ff.; Black 1979: 37ff.). Például az a kívánalom, hogy a szervezeteket sátrakként képzeljük el, olyan asszociációkat ébreszt, amelyek eddig nem kapcsolódtak a szervezet fogalmához: a sátrat viszonylag könnyen fel lehet állítani és le is lehet bontani, a sátor másoktól nehezen szigetelhető el, és a környezetnek is kiszolgáltatottabb, stb.. Ez a metafora egy új (a felhasználó szempontjából kívánatos) aspektusát emeli ki a szervezetnek, miközben másokat a háttérbe szorít, például az állandóságot, kifürkészhetetlenséget, és a mozdíthatatlanságot. Az új szemléletmód erősödik, ha a „palotaszervezet” fogalmát kontrasztként bevezetjük. (Metaforák alkalmazása a szervezeti változás elindításához témakörben ld Sackmann (1989) valamint Dunford/Palmer (1996), akik a szervezetek karcsúsításakor használatos metaforákat elemzik). A metaforák „allow us to develop new hypotheses and connections, thus serving as a source of knowledge, discovery, disclosure, and illumination (Shibles 1974: 35), új gondolatokat provokálnak, „excite us with novel perspektives, vibrate with multivocal meanings, and enable people to see the world with fresh perceptions not possible in any other way” (Barrett/Cooperrider 1990: 222f.). A metaforák a szemléletességük által az érvrendszert élettel telítik, lebilincselik a hallgatót, mivel többértelműek és sokféle asszociációt ébresztenek. Egy új metafora olyan gondolatot (plot) emel be, amely szembeszökően ellenkezik korábbi tapasztalataink kategorizálásával, vagy gondolatstruktúráinkkal, megértésünkkel. Miután érvényre jutott, gyakran dominánssá válik gondolkodásunkban, és a korábbi nézeteinket hamisként vagy értelmetlenként jeleníti meg (Parker 1982: 151). Az új metafora tehát felold egy rendszert, hogy egy másikat sugalljon helyette (Ricoeur 1986: 28f.). Segítségével szellemi értelemben szűz területeket fedezünk fel, miközben valóságkonstrukciónk és szubjektív elméleteink új elemekkel bővülnek és a régebbiek kiesnek. Mivel a valóságot a nyelv közvetíti, és a nyelv mindig nagymértékben metaforikus (Schotter 1993; Hülzer 1987: 218f.; Lakoff/Johnson 1980), megállapítható: „the use of metaphors implies a way of thinking and a way of seeing that prevade how we understand our world generally” (Morgan 1986: 12). A szervezet ábrázolható és észlelhető például gépként, hálózatként, élő szervezetként, a tranzakciós költségek minimalizálását szolgáló szerződések összességeként, vagy kommunikációs közösségként. Elemezhető hol az egyik, hol a másik olvasata, és ekkor más és más aspektusok kerülhetnek előtérbe (a szervezetelméletek is metaforákra épülnek, ezt meggyőzően állítja McCloskey (1994)). Azonban az nem lehetséges, hogy olyan szervezeti aspektusokat észleljünk, amelyek nyelvvel nem fejezhetők ki. A metafora teremti meg a nyelvet és teszi lehetővé a valóság új konstrukcióját. A jelenlegi valóságfelfogásunk, „igazságunk” gyakran nem más, mint az éppen aktuális metaforák által közvetített szemléletmód: „The ’fixed truth’ of our culture are nothing but methaphorical understandings thet have become conventionalized to the point where their metaphoricity is forgotten” (Johnson 1981: 15). 265
A metaforák hatásának az is alapja, hogy az általuk előhívott képek érzelmileg telítettek, és az érzelmeket az adott tárgyra vetítik (Gloor 1987: 20). Ezáltal – gyakran öntudatlanul – megváltozik a tárgyhoz való viszonyulás. Ha a stratégiai menedzsment ábrázolását a katonaság világából származó metaforákkal gazdagítjuk, akkor biztosan más érzelmek kerülnek előtérbe, mint a kreatív játék területéről vett metaforák használata esetén. Ha a városközpont szanálásának problémáit olyan metaforákkal fejezzük ki, amelyek a szemét, hanyatlás, betegség és nyomornegyed témaköréből származnak, a régi épületeket leromboló várospolitikát sugallunk. Azonban a természetes élettér, életközösség, és intenzív szomszédi kommunikációs hálózat fogalmainak hangsúlyozása másképp készítik fel a hallgatót a szanálásra (a példát részletesen tárgyalja Schön (1979); a szervezeti cselekvés metaforáinak csoportalakító hatását empirikus alapon elemzi Donellon/Gray/Bougon (1986). A jó szónokok (politikusok, vállalati tanácsadók, menedzsment guruk, karizmatikus vezetők) az emocionális tartalmat teljesen tudatosan alkalmazzák, hogy a hangulatot a kívánt irányba tereljék. A metaforákat a demagógia egyik eszközeként használják. A nemzetiszocialisták bizonyos csoportokat parazitaként jellemeztek, és ezzel a metaforával a csoporttal szembeni beállítottságot tartósan befolyásolták. Másrészt az (újra konstruálódó) valóság csak a metaforák érzelmi komponensei által tapasztalható meg (érzékelhető módon): „Metaphor is one of our most important tools for trying to comprehend partially what cannot be comprehended totally: our feelings, aesthetic experiences, moral practices, and spiritual awareness” (Lakoff/Johnson 1980: 193). Mindezen hatásaiból következően a metafora elősegítheti a tanulást. Már Arisztotelész (Arisztotelész 1995: 190) is úgy gondolta, hogy egy jól sikerült metafora a hallgatót olyan „kellemes érzéssel” tölti el, hogy az új tudás megszerzése könnyen megy. A metafora szemléletessége és emocionális tartalma révén éri el tanulási hatást. Ráadásul a metaforák által felidézett képek elősegítik az emlékezést (Petrie 1979: 439). Egy fogalom segítségével – például sátor – nagy mennyiségű tapasztalati tudás aktiválható. Ha egy előadáson azt halljuk, hogy a szervezeteknek sátrakká kell válniuk, és a megvalósításhoz rugalmasabbá kell tenni a szervezetet, akkor ezek a passzusok sokkal inkább megmaradnak, mint e keret („Framing”) nélküli felsorolás. Azáltal, hogy ismerős dolgokhoz kapcsolódik, hogy a tudás új területeire hatoljon és hidat verjen ismert és ismeretlen világok között, a metafora elősegíti a tanulást. Olyan rejtvényt jelenít meg, amely megoldásra buzdít (Dunford/Palmer (1995) e témában végzett empirikus elemzéseket) – „Hogy a csudába válhatna egy szervezet sátorrá?” Csak a jól sikerült metafora tölti be e szerepek mindegyikét. Mivel: „A képnek valamit érthetőbbé kell tennie. Ha azonban a kép maga érthetetlenül megfogalmazott és félrevezető, az adott dolgot még homályosabbá teszi, mint amilyen eredetileg a kép nélkül volt”, véli Nietzsche a Korszerűtlen elmélkedések-ben (Nietzsche 1980: 1. kötet: 233). Azok a metaforák, amelyeket a köznyelv átvett, halottak, azaz magától értetődővé váltak. A stáb (szervezeti törzskar) említése esetén már senki sem a botra gondol. (a németben a Stab elsődleges jelentése bot – a fordító megjegyzése) Az olyan metaforák is elcsépeltté válhatnak, mint a szervezeti sátor. A metaforák mellé is foghatnak, tehát félrevezető asszociációkat indukálhatnak. Végül: a metaforák mindig egyoldalú szervezeti képet közvetítenek (Morgan 1996), ami a Pinder/Bourgeois (1982) szerzőpárost arra a követelésre ösztönözte, hogy a szervezetelemzések mondjanak le a metaforákról. A történetek és az anekdoták további, az újragondolást segítő retorikai elemek, amelyeket szintén gyakran alkalmaznak új szervezeti koncepciók ábrázolásához (Fairhurst/Sarr 1996: 116ff.; Bolman/Deal 1985: 154 ff.). Ezek tudósítanak például arról, hogy egy új szervezeti koncepció megvalósításával milyen eredményeket ért el a menedzser, vagy az egyes munkás magatartásában milyen változások következtek be a reorganizáció hatására. (Smith nyersvasrakodó történetét és más Taylor „mesék”-et Wupper-Tewes (1995: 66ff.) elemzett szöveglingvisztikai módszerekkel.) Az új szervezetkoncepciók bestsellerei gyakran írnak le olyan történeteket, hogy az úttörők a heves ellenállás dacára miként valósították meg az új koncepciót, és milyen zseniális taktikai lépéseket tettek 266
ennek érdekében. Vagy egy munkavállaló által elmesélt „igaz” történet, amelyben az új koncepciónak köszönhetően olyan dolgokat tehet, amiket korábban soha, és amiket mások hasonló pozícióban szintén nem tehettek meg. Amikor néhány évvel ezelőtt egy német autóipari vállalat bevezette a csoportmunkát, a szerző a következő történetet hallotta (most egy történet autentikus története következik!): „Az egyik csoport termelékenységjavítási javaslatot dolgozott ki. Mivel a megvalósításhoz mások munkájára is szükség volt, meghívták az üzemvezetőt az egyik csoportgyűlésre, hogy bemutassák neki a javaslatot. A prezentáció alatt az üzemvezető magához ragadta a szót, ám a csoport szóvivője félbeszakította és rámutatott arra, hogy Karl jelentkezett elsőként. A csoportmunka bevezetése előtt ilyet egy egyszerű munkás, amilyen a csoport szóvivője is volt, soha sem tehetett volna meg.” Nem lenne meglepő, ha hasonló történetek keringenének más vállalatokban is a csoportmunka bevezetését követően. Martin et al. (1983) megállapították, hogy a történetekben olyan toposzok bukkannak fel, amelyeket a vállalatok egész sora tart egyedülállónak és csakis az adott vállalatra jellemzőnek. A szabályokat figyelembe nem vevő tulajdonosokkal és topmenedzserekkel szemben bátran fellépő portás például egy olyan figura, aki számos történetben előfordul (ideológiai funkcióval, amire Murphy (1987) mutatott rá). Ezeket a történeteket a menedzserek valószínűleg továbbképzéseken és konferenciákon szedik fel, és aztán a saját vállalatukra szabott verzióikat alkalmazzák. Az absztrakt információkkal szemben a történetek érzelmeket váltanak ki. Ha például a csoportmunka bevezetéséről van szó, az érintetteknek a minőség, a termelékenység és a munkával való elégedettség javulását bemutató számokat prezentálhatunk. Azonban egy történetet is elmesélhetünk arról, hogy a csoportmunka milyen radikálisan változtatta meg az egyes munkások gyáron belüli és kívüli életét. A történet szemléletesebb; az alkalmazottak korábban képet kaphatnak az új szervezet következményeiről. Továbbá a történet identifikációs szerepet kínál. A mondanivalóhoz kevésbé hozzájáruló lényegtelen részletek, például a pontos számadatok, növelik a hihetőséget (Bower et al. 1979). Az egyes esetek narratív ábrázolása úgy hat, mint tudományos kísérletek statisztikai bizonyítása (!) (Borgida/Nisbett 1977; Kahneman/Tversky 1973; Tversky/Kahneman 1973), lényegesen meggyőzőbben, mint a reprezentatív mintából nyert információk. Az új szervezetkoncepció megvalósítása során a történetek segítenek az alkalmazottaknak új forgatókönyveik felépítésében (Martin 1982: 286ff.), mivel szemléletes módon készítik fel a munkatársakat az új szituációra. Ha aztán a változások ténylegesen életbe lépnek, a történetek magasfokú emlékezetessége miatt nagy a valószínűsége annak, hogy a munkatársak a történeteket felidézik, és szerepmodelleket származtatnak belőlük (Wilkins/Ouchi 1983: 87ff.). Emiatt kezelhette a csoport szószólója a hierarchiában fellette állót egyenrangú munkatársként. Amennyiben ez a magatartás általánosan elfogadottá válik, egy új forgatókönyv, illetve egy létező forgatókönyvvariáció alakul ki. A reorganizáció által elérni kívánt magatartásokat leíró hiteles történetek pozitív hozzáállást eredményeznek az új szervezettel szemben, és támogatják új forgatókönyvek kialakítását (Martin 1982: 287). Az alkalmazottak nagyrészt történetek útján kommunikálják a kritikus helyzetekben követendő magatartást („háborús történetek”) (Lave/Wenger 1990: 108f.; Orr 1990). A történetek segítségével az eredetileg merev cselekvési minták nagymértékű rugalmassága érhető el (Browing 1992). A reorganizációt igazoló problémák tényelemzések révén társadalmilag konstruáltak. Az új formális szabályok bevezetése előtti tényelemzés a szervezetalakítás „követendő gyakorlatához” tartozik. A fennálló szervezeti struktúrát különböző módszerek segítségével – interjú, 267
dokumentumelemzés, megfigyelés, stb. – ragadják meg, hogy az összegyűjtött adatok alapján a gyengeségeket diagnosztizálhassák (Schmidt 1981). Ez az elemzés szolgál kiindulópontként a szervezeti intézkedések megtervezéséhez, azaz a szervezeti struktúra módosításához és implementálásához. Egy ilyen eljárás azokon a feltevéseken alapszik, hogy alkalmas módszerekkel a szervezeti struktúra objektíven megragadható, és az is megállapítható, hogy a létező struktúra mennyiben akadályozza a hatékony célelérést, valamint olyan intézkedések – struktúrarevíziók – azonosíthatók, amelyek e hiányosságokat képesek megszüntetni. Kitartanak emellett az eljárásmód mellett, bár a szervezetelméletben széles körű az egyetértés afelől, hogy a meglévő vagy tervezett szervezeti szabályozások eredményességének és hatékonyságának tényadatokon alapuló értékelése olyan problémákat vet fel, amelyekre még nem sikerült kielégítő megoldást találni (Scholz 1992: 533f.). Ha azonban e tényezők nem mérhetők, akkor marad a szubjektív véleményekre és a konszenzusalakításra alapozott megítélés (A Reichwald/Höfer/Weichselbaumer (1996: 125ff.) szerzőhármas ezért következetesen strukturált viták alapján alkotott ítéletként értelmezi a szervezeti alternatívák értékelését). Ha elfogadjuk, hogy a szervezeti struktúra nem objektíven megragadható jelenség, hanem egy társadalmi konstrukciót jelenít meg, akkor a tényelemzésnek egészen más feltevésekből kell kiindulnia (Erlandson et al. 1993; Guba/Lincoln 1989:44f.): (1) A szervezet gyengeségeinek megtalálása nem egy objektív valóság módszertanilag alátámasztott közelítése, hanem társadalmi konstrukció. Az elemzést végző személyek más csoportokkal együtt (elsősorban a felsővezetéssel) többé-kevésbé hasonló képet alakítanak ki a jelen állapotáról, miközben az adatgyűjtés alapjairól kommunikálnak. (2) A „tények” nem önmagukért beszélnek, hanem az egyének vagy csoportok interpretálják őket szervezeti koncepcióik, szervezetelméleteik és szubjektív elméleteik keretei között. (3) A szervezeti struktúra hiányosságainak azonosítása és a kauzális tények általi értelmezése is az elemzés alapjául szolgáló szervezeti koncepció révén történik. (4) A szervezeti beavatkozások hatása – például új formális szabályok bevezetése – lényegében attól függ, hogyan interpretálják az érintettek, és a cselekvők között ez milyen interakciókat eredményez. Az értelmezések összhangja segíthet a változások kezdeményezőinek és az érintetteknek az elérni kívánt cselekvés megértése révén még a formális változások rögzítése előtt. (5) A résztvevők érdekei és a mikropolitika alakítja a tényelemzésekhez használt szervezeti koncepciók (elméletek) és eszközök kiválasztását, valamint az eredmények értelmezését (Kieser 1995: 28f.). Ha a gyakorlatban alkalmazott tényelemzési módszereket vizsgáljuk, nyilvánvaló az a következtetés, hogy a megalkotóik még csak nem is próbálkoztak érvényes és megbízható módszerek kialakítására a szervezeti valóság objektív megragadásához, bár célként ezt tűzték ki. Sokkal inkább az tűnik fő törekvésüknek, hogy a szervezetet mint társadalmi konstrukciót értelmező vélekedéssel összhangban a kommunikációs folyamat irányítására és strukturálására alkalmas eszközöket dolgozzanak ki. Mindezek célja elsősorban az, hogy a kommunikációban résztvevők az újrakonstruáláshoz szervezetképük bizonyos részeit töröljék, valamint egyes szervezeti intézkedések, illetve új cselekvési minták generálása elkerülhetetlen lépésnek tűnjön. E tézis alátámasztásához vegyük példaként az általános költségek értékelemzését (Huber 1987; Berger 1984: 174 ff.). A koncepció McKinsey-féle változata előírja, hogy a részlegvezetők a napi munkájuk mellett egy hét alatt emlékezetből és a meglevő dokumentumok alapján rekonstruálják, milyen tevékenységekre használták azt az „emberórát”, amely felett a részlegük rendelkezik. Egy ilyen „felmérés” érvényessége és megbízhatósága bizonyosan rendkívül rossz besorolású. A következő lépésben, ismét csak egy héten belül, a részlegvezetőknek minél több megtakarítási ötlettel kell előállniuk. Ennek elérése érdekében arra buzdítják őket, hogy ugorják át a „40 százalékos lécet”, azaz egy olyan listát állítsanak össze a megtakarítási intézkedésekről, amely kiváltja az emberóráik összesen 40 százalékát. Biztosítják őket arról, hogy az ilyen nagyságrendű megtakarítás jóllehet nem 268
megvalósítható, azonban ez az „utópikus gondolatkísérlet” ösztönzi újszerű ötletek felbukkanását. Az ötletek kritikus értékelése az ötletgenerálási folyamat alatt visszafoghatja a kreativitást, ezért csak a folyamat lezárását követően ajánlott elvégezni. A részlegvezetőknek valóban nehéz lehet, hogy egyfelől megtakarítási lehetőségeket fedezzenek fel, ugyanakkor megfelelő ötletekkel álljanak elő. Miután az ötletek megszülettek, egy strukturált megbeszélést tartanak a teljesítményt előállítók, a teljesítményt fogadók, a szakértők (IT és az elemző team tagjai), valamint az ügyvezetés részvételével. Itt kiválasztásra kerülnek azok az ötletek, amelyeket a szakértők és az ügyvezetés megvalósíthatónak tart. A gondolatkísérletből származó megtakarítási ötletek ekkor válnak véresen komollyá. A társadalomtudományi módszertan kritériumai szerint az általános költségek értékelemzése nem elfogadható. Mindazonáltal ha a megtakarítási intézkedésekhez viszonylag sok új támpontot – ötletet – generáló módszerként interpretáljuk, melynek feladata, hogy egy olyan kommunikációs folyamatot indítson be, amelynek célja konszenzus kialakítása az ötletek értékelését illetően, máris egészen más megítélésre jutunk. Feltehetően, miután a pozíciók megszűnnek, a részlegvezetők mindenképpen keresik és meg is találják a módját annak, hogyan tudnak gazdálkodni a megmaradt személyzettel. Az egy másik kérdés, hogy vajon azok a cselekvési minták, amelyek az emberi erőforrás csökkentéséhez vezetnek, azonosak-e azokkal az eljárásokkal, amelyekben az általános költségek értékelemzése projekt során megegyeztek. Azaz, a megtakarítás tényleges módjai összhangban vannak-e a rögzített és kialkudott intézkedésekkel? Egy további kérdés, hogy vajon a strukturált vita korrektként jellemezhető-e, vagy inkább az a célja, hogy a részlegvezetőket „csőbe húzza” (erről ld. Berger 1984: 174ff.). Számunkra elsősorban a következő megállapítás lényeges: Mivel a szervezeti struktúra technikailag-mérnökileg nem konstruálható, a megváltoztatásához kommunikációt kell kezdeményezni az átalakításáról, és azt úgy kell strukturálni, hogy nagy valószínűséggel ne maradjon a megszokott interpretációs minták keretei között. Az olyan módszerek is, amelyeket újabb szervezeti koncepciók megvalósításához alkalmaznak, például a Reengineering (Osterloh/Frost 1994; Scholz/Vrohlings 1994), a kommunikáció strukturálásának eszközeként értelmezhetők: Rábírják a szervezet tagjait arra, hogy a struktúrát meghatározott módon elemezzék, illetve értelmezzék, és bizonyos aspektusokat – általános költségek, átfutási idő, minőség – előtérbe helyezzenek. Olyan potenciális tevékenységek kialakítására ösztönöznek, amelyek alkalmasnak tűnnek a mindenkori koncepció megvalósítására. Hatásukra a szervezeti tagok olyan megállapodásokra jutnak, amelyek betartása nem csupán új értelmezéseket kényszerít ki, hanem új interakciókat is. Az első interpretációk többnyire még helytelen vélekedéseket tartalmaznak mások cselekvéseiről, következésképpen koordinációs problémák lépnek fel, ezért az új szabályok bevezetése után a szubjektív értelmezések, elméletek és forgatókönyvek továbbfejlesztése és helyesbítése következik. A szubjektív interpretációk bizonyos mértékben egymáshoz hasonulnak – legalábbis annyira, hogy illeszkedjenek egymáshoz. A reorganizációs folyamatok formális lezárása mindenek előtt azért fontos, hogy új reorganizációs folyamat kezdődhessen, azaz új téma kerülhessen be a diskurzusba. A reorganizáció értékelése e végső kommunikáció igen jelentős része (Ford/Ford 1995: 555f.; Isabella 1990). Egy igazán pontos értékelése azért nem lehetséges, mert a szervezeti hatások nem különíthetők el más hatásoktól, például a környezet, illetve új technikák vagy marketingstratégiák bevezetésének befolyásától, és mert a reorganizációs folyamat során e tényezők közül sok meg is változik (ld a szervezeti tanulásról szóló megállapításokat az 5. fejezetben). Csupán egy kvalitatív-argumentatív értékelés valósítható meg, amely tág teret hagy az interpretációknak. A legtöbb esetben ezt a mozgásteret arra használják, hogy a reorganizációt sikerként értékeljék, mivel minden olyan szereplőnek, aki mértékadó módon részese volt a folyamatnak – a kezdeményezőknek, házon belüli szakértőknek, tanácsadóknak, és azoknak az érintetteknek, akik helyzetükben javulást észleltek – elemi érdeke a pozitív eredmény. Csakis ebben az esetben alakulhat ki teljes konszenzus arról, hogy a 269
reorganizációs projekt sikeres volt, amikor a projekt keretében csupán a szervezeti beszédmód változik meg, és a cselekvések rendszere lényegét tekintve változatlan marad (Brunsson/Olsen 1993; March/Olsen 1983). Sok esetben azonban olyan „kemény tényekre” hivatkozhatnak, mint a folyamatok gyorsítása (pl. ajánlatkészítés), a felszabaduló munkahelyek száma vagy az elvégzett munka mennyiségének növekedése az alkalmazotti létszám változatlansága mellett. Az egy másik kérdés, hogy az egyes indikátorok tekintetében bekövetkezett javulás a reorganizáció koncepciójának köszönhető-e, vagy a legújabb szervezetkoncepció címkéje alatt nem történt más, mint egy szokásos általános költség értékelemzés. További kérdés az is – és ez már kívül esik az értékelhetőség körén –, hogy a szervezet versenyképessége javult-e az eredmények révén. Egy reorganizációs projektet csak akkor értékelnek kudarcként, ha a menedzserek egy erős csoportja a reorganizáció ürügyén akar kudarcot varrni a felelősök nyakába.
9.5. Értékelés A konstruktivista elméletek (a radikális konstruktivizmustól ezen értékelésben eltekintve) egy sor olyan problémát emelnek be látókörünkbe, amelyeket a pozitivista nézőpont elhanyagol, ám amelyek igen nagy relevanciával rendelkeznek. Felhívják a figyelmet arra, hogy a szervezeti cselekvések az állandó kommunikáció és interakció révén fokozatosan alakulnak, fejlődnek. Mint láttuk, egy ilyen perspektíva analitikus hozzáférést biztosít a szervezeti szabályok megértéséhez, valamint a szervezeti szabályok és cselekvések összefüggéseihez, amely a gyakorlat szempontjából megfelelőbbnek tűnik, mint amit a pozitivista elméletek kínálnak. A konstruktivista nézőpont továbbá a szervezeti változás egy sor olyan aspektusának jelentőségét emeli ki, amelyeket a pozitivista teoretikusok nem tartanak tudományos elemzésre méltónak, bár amelyek a gyakorlatban nyilvánvalóan nagy jelentőséggel bírnak: A szervezeti problémák és megoldásaik kommunikációjának retorikája (Eccles et al. 1992), víziók és eszményképek alkalmazása, az érintettek különböző csoportjai közötti kommunikáció kezdeményezése és strukturálása, Public Relations kampányok megtervezése, amelyek a nyilvánosság támogatásának megszerzésére irányulnak, egészen az előadásfóliák kialakításáig. E koncepcionális alapon a következő problémák tudományos elemzése végezhető el: Miképp lehet hatékonyan közvetíteni olyan megoldási mintákat, amelyek mentén kommunikáció bontakozhat ki új szervezeti cselekvésekről? Hogyan kell a szervezet tagjait meggyőző eszményképeket kialakítani anélkül, hogy túlzott kognitív követelményeket állítsunk? Az olyan retorikai elemek, mint a metaforák és a történetek milyen mértékben könnyítik meg a szubjektív elméletek és forgatókönyvek megváltoztatását? Hogyan lehet – például pályázatkiírások, „workshopok”, „town meetingek”, vagy sikeres projektek propagálása révén – a szervezeti tagokat egy éppen folyó reorganizációs folyamatban arra ösztönözni, hogy a saját területükön olyan projekteket kezdeményezzenek, amelyek az eszményképpel összhangban állnak? Milyen hatásai vannak a kommunikációs folyamatok strukturálásának (kommunikációs feladatok kiadása egyes szereplőknek) a kommunikáció alakulására? A pozitivista teoretikusok elméleteiben ezek a legjobb esetben sem többek reflektálandó praktikáknál, segédeszközöknél, dekorációknál, csomagolásoknál. Véleményük szerint a „tartalom”, az, „ami a lényeg”, a valódi elméleti mondanivaló közvetíthető – legalábbis tudósok és akadémiai képzettségű menedzserek körében – ilyen „trükkök” alkalmazása nélkül is. Konstruktivista nézőpontból végül is a következő kérdés vethető fel: Hozzájárul-e a kommunikáció hatékonyságához, ha a szervezeti szakértők ragaszkodnak ahhoz, hogy a szervezetei struktúra objektív realitásként megragadható, vagy az az előnyös, ha ezt az igényüket feladják, és a szervezetet eleve társadalmi konstrukcióként interpretálják? Ebben az összefüggésben bizonyított 270
(például Morgannál 1981), hogy az objektív illetve pozitivista felfogás mindenek előtt azért van érvényben, hogy a szakértők és vállalatvezetők szervezeti elképzeléseit tudományosan legitimálja (mégpedig egy természettudományi orientáltságú tudományideál révén), és ezzel támadhatatlanná tegye (miközben persze más szakértők éppen ezeket a javaslatokat más pozitivista szervezetelméletekkel tudományosan legitim módon megtámadhatják). Miként a 4. fejezetben láttuk, a szervezetfejlesztéssel egy olyan elmélet fogalmazódott meg, amely a kommunikációnak éppúgy kulcsszerepet ad a szervezeti változás folyamatában. Ez az elmélet kétségtelenül abból a feltevésből ered, hogy azok a csoportok, amelyekben az érintettek, a vezetők és a szakértők is jelen vannak, úgymond átveszik a szervezeti struktúra konstruktőreinek szerepét, miközben a participáció a megvalósításra is pozitívan hat. Az az elképzelés azonban nem volt különösebben kidomborítva, hogy a szervezeti cselekvés interakciókban és kommunikációs folyamatokban fokozatosan alakul ki, tehát a participatív szervezetfejlesztés sem kerülheti meg a kommunikáció hatékony formáinak kialakítását, amelyek segítségével a szervezet fokozatos felépítése a diskurzus által támogatható. Ez az elképzelés a szervezetfejlesztés demokrácia retorikájával könnyen más felségterületére téved. Hiszen aki az eszményképet felvázolja és kommunikálja, az gyakorolja az igazán nagy hatást; ez a folyamat pedig csak korlátozott mértékben demokratizálható. A konstruktivisták egy olyan tudományos közösséget képeznek, amelyről a pozitivista szervezetteoretikusok alig vesznek tudomást. Néhány ismertebb képviselőjüket, például Weick-et viszonylag gyakran idézik, azonban az elméletalkotásnál valójában nem veszik figyelembe, mert a pozitivista elméletekkel végül is inkommenzurábilisnak bizonyulnak (az inkommenzurabilitás fogalmához lásd az 1. fejezetet). A két tábor közötti közvetlen konfrontáció ritkán fordul elő. A tudományos folyóiratok néhány évente megjelenttetnek egy-egy vitát közöttük (például Organizational Studies tudományos folyóirat 1988-ban és az Organizational Science 1992-ben), de a pozitivista szervezetteoretikusok táborából csak néhány szerző foglalkozik érdemben a konstruktivisták munkásságával. A kevés kivételek egyike Donaldson (1992; 1985), aki lankadatlan igyekezettel igazi harcosként küzd a szervezetelmélet pozitivista orientációjáért. A konstruktivista megközelítés szervezetelméleten belüli csekély elismertsége elsősorban arra vezethető vissza, hogy módszertani eljárása gyakran viszonylag távol esik attól, ami az uralkodó nézet szerint megbízható tudományos (azaz pozitivista) kutatásnak számít. A konstruktivista elméleteknek nehéz a tudományos közösségben legitimációt kivívniuk, mert „while successfully casting doubt on the process of objective warranting, constuctivism offers no alternative truth criteria. The accounts of social construction cannot themselves be warranted empirically. If properly executed, such accounts can enable one to escape the confines of the taken for granted. However the success of such accounts depends primarily on the analyst’s capacity to invite, compel, stimulate, or delight the audience, and not on criteria of veracity” (Gergen 1985: 13f.). A konstruktivista irányzat csekély elismertségéhez az is hozzájárul, hogy a konstruktivista táboron belül nemigen léteznek „iskolák”. Azok a konstruktivisták, akik egy közös al-koncepciót illetően egyetértésre jutottak, mint a korai időkben a posztmodernek képviselői (Weick 1996) heves állóháborúkat vívnak egymás között. A széttagoltság képe nem tesz jót, amikor kutatási forrásokért versenyeznek más diszciplínákkal, és amikor a tudomány oldaláról tesznek ajánlásokat a gyakorlat számára. A konstruktivisták közelségét olyan „puha” tudományokhoz, mint a szociológia, pszichológia, filozófia, etnometodológia, vagy antropológia, sok szervezetkutató akadémiai identitásának és státuszának fenyegetéseként éli meg (Pfeffer 1993; Hirsch et al. 1987). 271
A konstruktivisták kritikusan szemlélik mindazon feltételeket, amelyeket az embereknek a szervezetekben el kell fogadniuk. Álláspontjuk hagyományellenes, antibürokratikus, az örökölt hatalmi struktúrákat megkérdőjelező, néha ökológiai is. Hajlamosak a számítógépekről, tervezési rendszerekről, a számvitelről vagy a gyakorlat szervezetkoncepcióiról lerántani a leplet, és ezeket mítoszokként, menedzsmentdivatokként, a racionalitás tagadásaként, vagy a hatalomgyakorlás ideológiába csomagolt mechanizmusaként beállítani. Mindezek gyanakvóvá teszik őket. A pozitivista szervezetkutatók számára a konstruktivisták az uralkodó szervezetelmélet aláaknázóinak tűnnek, mely elmélet gyakorlati hasznosságáról a legtöbben meg vannak győződve. Ha a többségük az erősek pozíciójából kiindulva a konstruktivisták semmibevételének stratégiáját részesíti is előnyben, úgy Donaldson (1992: 464) voltaképp ez utóbbiak szíve szerint érvel: „There is no mention of taking concrete steps like cutting costs, liquidating inventories, making a sales drive, etc. The function of top management is not to manage in any real or responsible fashion, it is to dream up a ’presentation of self’ for the corporation. American industry would be in distress if it had been following this perscriptive advice. We see the nature of the practical, prescriptive advice offered from the antipozitivist theory agenda: manipulate images rather than alter reality. This is quite the opposite of the moral (sic!) project advocated by Popper… . (S)tudents are told that any problem can be licked by dreaming up a sufficiently ambiguous set of words to bedazzle the stakeholders – Voodoo Management or Management by Mumbo Jumbo.” Végeredményben azonban, amire a konstruktivista elmélet is utal, a tudomány is retorika (Kieser 1997b). Azok az elméletek, amelyekhez a pozitivista szervezetkutatók visszanyúlnak és amelyek lehetővé teszik számukra, hogy bizonyos kiindulási helyzetből a szervezeti megoldások széles spektrumát tudományos legitimációval vértezzék fel (Kieser 1995), alapmetaforák (root metaphors) (Sadowski/Pull 1997; McCloskey 1990; McCloskey 1985). Ezek ábrázolják a szervezetet például gépként (Taylor, szervezetelmélet), programok hierarchiájaként (Cyert/March 1963; March/Simon 1958), csoportok halmazaként (Human Relations elméletek, szervezetfejlesztés), szemétvödörként (ld. 5. fejezet), kultúrákként (Smircich 1983b; Weick 1979), hálózatokként (Sydow 1992), szerződések összességeként (új intézményi közgazdaságtan, ld 7. fejezet), vagy evolúciós folyamatok egyedeiként (populációs ökológia elmélet, ld 8. fejezet). Nincs arra lehetőség, hogy empirikus kutatással megtaláljuk, melyik a „helyes metafora”, vagy az „igazi elmélet”. Mivel minden egyes elméletmetafora speciális kérdésfeltevéseket és adatokat állít elő, amelyek csak az adott metafora keretei között interpretálhatók értelmes módon. „The classical way of determining the adequacy of a model or proposition in sociology is to compare it with experience. Beetween several propositions, the one that corresponds most closely with reality is to be preferred. Implicit here is the assumption that the material objects, objectively observed, will themselves determine the accuracy and extent of their correspondence to model or hypothesis. … From the viewpoint of symbolic realism, however, such an approach is logically circular and behaviorally impossible. This is because correspondence criteria of truth presuppose that we have knowledge of the objects of our test independently of our theoretical conceptions of them. We are assumed to be able to identify a ’sexual neurosis’ independently of the theories of Freud, or to be able to observe ’role conflicts’ apart from the theories of James, Cooley, or Mead” (Brown 1977: 100). A hozzájárulás, amelyet a pozitivista szervezetelméletek a szervezeti megoldások megtalálásához – és nem csupán legitimálásukhoz – ténylegesen nyújtottak, rendkívül korlátozott (Kieser 1995). A 272
gyakorlati szervezetalakítás tekintetében csupán a szervezeti koncepciók előnyeiről és hátrányairól nyilatkoznak, amelyeket minden esetben a gyakorlat talál meg, és a gyakorló szakembereket a döntések tekintetében, amelyeket egy ilyen koncepció megvalósítása során meg kell hozni, teljesen cserben hagyják. A következő kérdéseket például a pozitivista szervezetelméletek nem tudják megválaszolni: Hogyan érdemes kijelölni a profit centerek határait? Milyen erőforrásokat kell bizonyos üzleti folyamatokhoz rendelni? Milyen teljesítményeket kell önmagának előállítania, és melyeket érdemes a piacról beszerezni? A szervezetelméletek többé nem nyújtanak jó alapot a vitatott szervezetkoncepciók mellett vagy ellenében. A gyakorlatban ezzel befolyásolják – néha – a reorganizációról folyó kommunikációt: „Our theories are typically formulated at such a high level of generality that they are not readily translated into operational form. On the other hand, this very generality makes our concepts ideal vehicles for symbolic discourse; symbols are effective mechanism of communication chiefly because of their intrinsic ambiguity and great flexibility of application. As investors of symbolic language, organization scientists function not as engineers, but as ’lay theologians’, ’applied metaphyisicians’, or ’witch doctors’ – roles that we can better serve by imporving our ability to communicate meaning” (Astley/Zammuto 1992: 457). Ha a szervezettudomány a gyakorlattal folytatott dialógusban ragaszkodik ahhoz, hogy minden a törvényszerűségek megtalálásán és gyakorlatba való átültetésén múlik, akkor nem csupán keveset, hanem elsősorban konzervatív elemeket hoz be a kommunikációba, miközben megkísérel olyan már létező megoldásokat azonosítani, amelyek már beigazolódtak. A gyakorlattal folytatott dialógusban nem legalább ugyanolyan fontos új szervezeti metaforákat és történeteket létrehozni és kitalálni azt, vajon melyikük lesz a gyakorlatban is gyümölcsöző a problémák megoldása során? A szervezetalakítás – miként a szervezetelmélet is – mindenek előtt egy kreatív és konstruktív folyamat!
273
„Semmi akadálya annak, hogy egy vállalkozó egy másik évszázad módszereivel dolgozzon. Tegye csak. Sikertelensége biztosra vehető.” Emile Durkheim
10. INTÉZMÉNYI MEGKÖZELÍTÉSEK A SZERVEZETELMÉLETBEN Peter Walgenbach
Jó néhány szervezetelmélet abból indul ki, hogy a szervezetek sikeressége elsősorban a bennük zajló és a környezettel való kapcsolattartásból adódó tevékenységeik hatékony irányításától és koordinációjától függ (lásd példaképpen a 3., 6. és 7. fejezeteket). Közülük különösen a klasszikus menedzsmenttanok és a kontingenciaelmélet tekinti a formális szervezeti struktúrát olyan eszköznek, amellyel hatékonyan irányíthatók a szervezet tevékenységei, s kiküszöbölhetők a szervezeten belüli, illetve azok közötti interdependenciák. E gondolatok már — a kontingencialista megközelítés képviselői által hivatkozott — Max Weber [1972]-nél is fellelhetők. Weber a formális-racionális szervezeti struktúrákat egy átfogó racionalizálási folyamat végtermékének tekintette (lásd a 2. fejezetet). A kontingenciaelmélet, a klasszikus menedzsmenttanok és a weberi ideáltipikus bürokrácia által is sugallt elképzelés nem más, mint, hogy a szervezetek blueprintjeik szerint működnek: szabályokat és előre rögzített procedúrákat követnek, a szervezetben zajló tevékenységek a formális struktúra követelményeinek felelnek meg. Az intézményi megközelítés hívei szkeptikusan szembehelyezkednek e szemléletmóddal. Úgy érvelnek: a formális struktúrának egy másik, mind jelentősebbé váló funkciója is van. A ‘70-es évek elején a Stanford Center for Research and Development in Teaching által elvégzett „Environment for Teaching” nevű kutatási programban néhány, manapság az intézményi megközelítés legjelentősebb képviselői közé tartozó kutató empirikus tanulmányában abból az annak idején domináns paradigmából indult ki, miszerint az alkalmazott technológia befolyással bír a szervezet struktúrájára. A kutatás során viszont azt tapasztalták, hogy a technológia és a formális szervezet közötti kapcsolat gyenge vagy nem is létezik [Meyer/Rowan 1978; Meyer/Scott 1992b: 7, először 1983] A formális struktúra a szervezet tevékenységeiből, valamint a belső és külső kapcsolatok komplexitásából eredő követelmények helyett a szervezet környezetében fellelhető racionális szervezetalakítási elképzeléseket tükrözte vissza [Meyer/Rowan 1977: 341; Scott 1992a: 14, először 1983]. Mindebből az institucionalisták arra következtettek, hogy a szervezetek struktúráikat a környezet követelményeinek és elvárásainak megfelelően formálják - struktúrális elemeket adoptálnak, hogy legitimitásra tegyenek szert. Ezzel az intézményi megközelítést vallók egy olyan aspektust emeltek ki Max Weber munkáiból, amely a ‘60-as és a ‘70-es évek modelljeiből igencsak kiszorult [Meyer/Scott 1992a: 1]: a formális struktúrák legitimitásának kérdését [Meyer/Rowan 1977: 343]. Az institucionalisták számára a formális struktúrák nem annyira a szervezet és környezete közötti kapcsolatok koordinációjának és a szervezetben zajló tevékenységek irányításának technikai-racionális módon kialakított eszközei, hanem sokkal inkább olyan szabályok és elvárások manifesztációi, amelyek a szervezeteknek kötött karaktert adnak [Meyer/Rowan 1977: 343]. Egy társadalomban elképzelések, szabályok és feltételezések élnek arról, hogyan kell a hatékony és eredményes szervezeteknek kinézniük. Egy effajta, normatív karakterrel bíró, gyakorta előforduló feltevés például, hogy a szervezetek alkalmaznak elektronikus adatfeldolgozást. Az olyan szervezet, amely nem így 274
tesz, számunkra ósdi, korszerűtlen és egyáltalán nem racionális. Az elektronikus adatfeldolgozás a szervezetek számára olyan intézménnyé vált, amely mellett nem mehetnek el egyszerűen - még ha magához a rendszer használatához közvetlen termelékenységi előnyök nem is kapcsolódnak [Faust 1992: 19]. Az elektronikus adatfeldolgozás megítélésünk szerint ugyanúgy a modern szervezetek tartozéka, mint a stratégiai tervezés vagy a számvitel. A modern szervezetek kialakítására vonatkozó feltevések ezzel együtt nem korlátozódnak egyes technikákra. Az institucionalisták abból indulnak ki, hogy a társadalomban élő vélekedések, elképzelések, feltevések és elvárások generálisan rögzítik, miként kell kinéznie a vállalatoknak, az iskoláknak vagy a kórházaknak, miért hasznosak, milyen feladatokat kell ellátniuk és milyeneket nem [ Scott/Meyer 1994: 3]. Konkrétan ez annyit tesz: számos, a szervezetekben fellelhető munkakört, osztályt, eljárásmódot vagy programot a közvélemény és a kiemelt vevők szemlélete tesz szükségessé vagy törvények kényszerítenek ki; a szervezetek adoptálják ezeket, éspedig a munkateljesítményre és az eredményre gyakorolt hatásaiktól függetlenül. A formális szervezetet technikai-racionális instrumentumnak tekintő megközelítésekre adott reakcióként az institucionalisták azt állítják, hogy a szervezeteket a társadalmi környezet is építi, alakítja [Scott/Meyer 1991a: 111, először 1983; Meyer/Scott 1992a: 1]. Úgy vélik: a szervezetek formális struktúrájában bekövetkező változásokat egyre kevésbé a verseny vagy a hatékonysági követelmények, sokkal inkább és növekvő mértékben a környezetben élő szabályok és elvárások határozzák meg [DiMaggio/Powell 1991b: 63, először 1983].
10.1. Intézményesülés, intézmények Az „intézmény” és az „intézményesülés” az intézményi megközelítések központi fogalmai. Ahhoz, hogy megértsük, milyen tartalmi többletet kapnak e kifejezések az institucionalistáknál, fontos a megközelítések elméleti vonatkoztatási pontjának: a - Berger és Luckmann által kidomborított tudásszociológiának rövid felvázolása. [Berger/Luckmann 1966; Berger/Berger/Kellner 1973]. Berger és Luckmann „A valóság társadalmi konstrukciója” című alapművében abból indul ki, hogy a valóság társadalmilag megalkotott; a mindennapos tapasztalat határozza meg, mit tekint az ember „valósnak”. Az utca embere olyan világban él, amely számára „valóságosan” létezik, és „tudja”, hogy e világ ilyen vagy olyan tulajdonságokkal rendelkezik. A „tudás” Berger és Luckmann felfogásában mindennapos tudást jelent, és azt a szubjektív bizonyosságot fejezi ki, hogy a jelenségek valóságosak és meghatározott jellemzőkkel bírnak [Berger/Luckmann 1966: 13]. Az egyik társadalom „valósága” gyökeresen különbözhet egy másik társadalom „valóságától”: ami egy európai vagy amerikai üzletember számára valóságos, nem feltétlenül az egy tibeti szerzetesnek [Berger/Luckmann 1966: 15] Az intézményesülés az institucionalisták felfogásában egyaránt jelent folyamatot és állapotot. A fogalom kognitív folyamatként arra az egymásutániságra vonatkozik, amelynek révén a társadalmi kapcsolatok és cselekvések meg nem kérdőjelezendővé válnak, azaz olyan szituáció alkotórészeivé lesznek, amelyet „objektíven adottnak” tekintünk. A folyamat az átadás, a közvetítés pillanatát is jelöli, amelyben aktorok a társadalmilag „valóságosnak” definiáltat más aktoroknak továbbadják. Az intézményesülés állapotként azokra a szituációkra vonatkozik, amelyekben a „valóságnak” egy társadalom vagy kultúra által birtokolt gondolati struktúrája meghatározza, mi rendelkezik jelentéssel, illetve milyen cselekvések lehetségesek [Zucker 1983: 2; DiMaggio/Powell 1991a: 9]. A „valóság” azonban - s ez az intézményi megközelítések megértéséhez elengedhetetlen - társadalmilag megalkotott. Az intézményesülés azt jelenti, hogy a társadalom tagjai által osztott jel(entés)rendszereket, jóllehet azok emberi lények közötti interakciókban keletkeznek, a tagok objektív és extern, azaz az individuumon kívül elhelyezkedő, történelmileg már őket megelőzően fennálló, a társadalmi valóságot 275
meghatározó struktúráknak tekintik [Berger/Luckmann 1966; Berger/Berger/Kellner 1973]. Az intézményesülés a szervezetekre vonatkoztatva szubjektív bizonyosság affelől, hogy egy adott elem, legyen az például az elektronikus adatfeldolgozás, a számvitel vagy a beruházásgazdaságossági számítások módszertana, bizonyos szervezetek része, sajátja. Az intézményesülés azt is jelenti, hogy ezeket az elemeket az aktorok adottnak és helyesnek tekintve már nem kérdőjelezik meg. Ha visszagondolunk az üzletember és a tibeti szerzetes példájára, világossá válik, mit kell társadalmilag konstruált valóság alatt értenünk. Egy európai vagy amerikai üzletember számára a fent említett néhány szervezeti elem „valóság”; magától értetődőek, hozzátartoznak azokhoz a szervezetekhez, amelyekben ők életük egy jelentős részét eltöltik. A tibeti szerzetes életéhez és világához ennek a „valóságnak” vajmi kevés köze van. Ez nem az ő „valósága”, s a szervezetek említett elemei számára nem magától értetődőek. Az institucionalisták abból indulnak ki, hogy nem csupán olyan elemek, mint az eljárások, programok, a szervezet bizonyos osztályai és munkakörei intézményesülnek, hanem magukat az aktorokat és érdekeiket is intézményesült szabályok által kialakultnak kell tekinteni [Jepperson 1991; Zucker 1991, először 1977; Meyer/Boli/Thomas 1994, először 1987]. Swidler [1986] például úgy érvel, hogy a kultúra „tool kit”, s az egyének az intézményesült célokat vagy terveket és az ezek eléréséhez szükséges stratégiákat egyaránt ebből emelik ki; Scott [1987b;1991] pedig abból indul ki, hogy az intézményesült környezet rögzíti a célkitűzéseket és szolgáltatja az eszközöket az érdekek meghatározására és követésére. A kulturális keret - a „kultúra” és a „kulturális keret” fogalmak az „intézményesült szabályok” szinonímái [Meyer/Boli/Thomas 1994: 16] - az, amely az elvárt eredményeket és a megengedhető eszközöket definiálja, és elvezet oda, hogy az üzletemberek nyereségre törekszenek, a hivatalnokok költségkereteik növelésén, a tudósok pedig a publikáláson fáradoznak. Jepperson és Meyer [1991] azt állítják, hogy társadalmi problémák csak úgy kerülhetnek terítékre, ha beilleszkednek a fennálló intézményesült szabályrendszerbe. Friedland és Alford [1991] pedig arra hívják fel a figyelmet, hogy például a profit és a kockázat társadalmilag konstruált kategóriák, melyek tartalmi meghatározása különböző országokat és időszakokat összevetve igencsak eltérő. A totális intézményesülés a cselekvés reflexív és intencionális dimenziónak teljes hiányát jelenti. Ilyen feltételek között valamennyi cselekedet és érdek meghatározott, minden cselekvést megkérdőjelezhetetlennek, helyesnek, minden eljárást megfelelőnek és ésszerűnek tekintenek. Az intézményesülés cselekvéseknek, gondolatoknak vagy szemléletmódoknak olyan struktúrákba és folyamatokba való beágyazódása, amelyek nem kötődnek meghatározott aktorokhoz [Zucker 1984: 444]. Ám az institucionalisták még a tökéletlen intézményesülés esetében is háttérbe szorítják a „cselekvés” fogalmának különben szokásos konnotációit, jelesül a „reflektált” és „intencionális” vonzatokat, s ehelyett az emberi viselkedés reflektálatlan és rutinszerű részeit emelik ki [DiMaggio/Powell 1991a: 14]. Az intézmények nem igazán azért léteznek, mert tudatos cselekedetek megalkotják vagy reprodukálják, hanem sokkal inkább azért, mert rutinszerűen reprodukálandó eljárások, azaz kvázi-automatikus magatartási folyamatok támogatják és éltetik azokat, éspedig mindaddig, amíg egy cselekedet vagy környezeti zavar a reprodukciós folyamatot meg nem szakítja. Az intézményi megközelítések ennyiben tehát az autoritást és a szervezeti kompetenciát a lokális elitektől - a szervezetek esetében a topmenedzsmenttől - makroszintre, azaz a társadalomban élő intézményesült szabályok közé telepítik [DiMaggio/Powell 1991a: 15, 1991b: 79]. E makroszint biztosnak számító feltételezéshalmazokból és szabályokból tevődik össze — olyan kulturális vagy intézményesült elemekből, amelyek a szervezés sablonjaiként szolgálnak. A háttérben az az elképzelés áll, hogy az intézményesült elemek átjárják a szervezetet, a szervezeti tagok mindegyikére pedig egy „befestett és oldalról zárt szemüveget” helyeznek fel, a résztvevők ezen keresztül szemlélik, értelmezik a világot és az olyan kategóriákat, mint „struktúra”, „cselekvés”, „gondolatok” 276
[DiMaggio/Powell 1991a: 1]. A kulturális vagy intézményi környezet nem „odakinnt”, hanem a szervezeti tagok fejében él [Scott 1994b: 97]. Az intézményi megközelítések hívei ezért úgy vélik, hogy az intézményesült viselkedésmódok és struktúrák jellemző módon lassabban változnak, mint azok, amelyek nem intézményesültek. A szervezetek alacsony szintű változási képessége nem annyira az anyagjellegű „elsüllyedt költségek” oka, hanem mindenek előtt annak, hogy az intézményesült elemek reprodukálódnak, mert az egyének gyakran nem képesek alternatívákat kiötölni, vagy, ha képesek is erre, azokat realizálhatatlannak tekintik [Zucker 1983: 5]. Az intézményesült szabályok tehát nem csupán olyan kritériumokat képeznek, melyekhez az individuumok preferenciáikat rögzítik, hanem ezzel együtt a cselekvés lehetőségeit is korlátozzák. Más szavakkal: a legjelentősebb „elsüllyedt költségek” „kognitív természetűek” [DiMaggio/Powell 1991a: 10; Powell 1991: 189]. Mindez szélsőséges esetben oda is vezethet, hogy intézmények fennmaradnak akkor is, ha maga a működés senkinek nem áll érdekében [Akerlof 1976; Zucker 1986; DiMaggio/Powell 1991a]. Az intézményesülés tehát olyan folyamatokat tartalmaz, amelyek keretében társadalmi kényszerűségek, kötelezettségek és adottságok a társadalom cselekvési és gondolkodási szabályainak státuszába emelkednek, azaz intézményekké válnak. Az intézmény fogalmát általános megközelítésben nagyon gazdagon értelmezhetjük: a házasság, a kézfogás, a szerződés, a biztosítás, a vállalkozás vagy az évi rendes szabadság — ,hogy csak néhány példát említsünk — mind intézmények [Jepperson 1991: 144]. Az institucionalisták a szervezettudományban egy szűkebb, ám még mindig meglehetősen tág fogalomértelmezésre korlátozódnak: elemzésük középpontjában a szervezetek struktúráinak és folyamatainak ágazati, nemzeti vagy nemzetközi dimenziókban érvényesülő intézményesült elemei állnak [DiMaggio/Powell 1991a: 9, 1991b]. Összefoglalva: az intézményesült elemek az institucionalisták megközelítésében kulturálisan függő szabályok, melyek bizonyos dolgoknak és tevékenységeknek értelmet és értéket adnak, s egyúttal ezeket egy fölérendelt keretbe integrálják [Meyer/Boli/Thomas 1994:10]. Az intézményesült szabályok „tényekként” vonulnak be a társadalom életébe [Meyer/Rowan 1977: 34], és az aktorok felfogásában bizonyos státuszt vagy valamilyen tulajdonságot kapott társadalmi rendre vagy mintára vonatkoznak. A szabályokat az individuumon kívül találhatónak észlelik és adottnak tekintik. Adott voltuk azt jelenti, hogy az aktorok meg tudják adni létezésük okait, céljaikat, képesek társadalmi környezetük viszonylag szilárd részeiként kezelni, valamint e környezet célszerű és értelemmel bíró elemeinek nyilvánítani a szabályokat [Jepperson 1991: 147]. A többé–kevésbé kiforrott formában létező, ám az elmélet egyes képviselőinek publikációiban kisebb–nagyobb eltéréseket mutató intézményi megközelítés központi gondolatait a fentiek után már itt összefoglalhatjuk: (1) a racionálisan cselekvő aktorok modelljének elvetése; (2) Az intézményesült szabályok mint független változók iránti érdeklődés, melyből — amint azt a következő fejezetekben megvilágítjuk — adódik; (3) ezen individuumok feletti, egyéni jellemzők vagy motívumok konzekvenciájára vagy aggregációjára nem redukálható tényezők tulajdonságai és hatásmechanizmusa iránti érdeklődés, és (4) a szervezeti struktúra elemeinek kognitív és kulturális magyarázataira való orientálódás [DiMaggio/Powell 1991a: 8]. Az intézményi megközelítéseken belül két, egymástól határozottan elkülönülő fő áramlat azonosítható [Zucker 1987]: egyrészről a makroinstitucionalista, másrészről a mikroinstitucionalista irányzat. A következő oldalakon mindkettőt bemutatjuk.
10.2. Makroinstitucionalista megközelítések 277
10.2.1. A formális szervezeti struktúrák megteremtésének és továbbfejlesztésének okai A makroinstitucionalista megközelítések számos más szervezetelméleti irányzathoz hasonlóan abból indulnak ki, hogy a környezeti tényezők jelentős befolyással bírnak a szervezetekre. Más szervezetelméletektől eltérően viszont az intézményi megközelítésekben fontossá válik az a gondolat, hogy a létező szervezetek számát és különbözőségét, valamint a modern társadalmakban bizonyos szervezeti képződmények és berendezkedés keletkezését és stabilitását szintúgy — és mind növekvő mértékben — az intézményesült szabályok és elvárások formájában megvalósuló társadalmi befolyásolás kategóriájába kell sorolnunk. A formális szervezet magyarázó faktorait illetően a rendszer határait átlépő cserekapcsolatok hatékony lebonyolításának technikai követelményei háttérbe szorulnak. Az institucionalisták a környezet olyan jellemzőit emelik ki, amelyek mellett más elméletek eltekintenek: az intézményesült jelentésrendszereket, szabályokat és szerepeket állítják középpontba — olyan elemeket tehát, melyek az erőforrásáramlástól és a technikai követelményektől függetlenül hatnak a szervezetalakításra. Nyilvánvaló, hogy az intézményi megközelítések alapjául egyéb elméletekkel összevetve a környezet egy sajátos koncepciója szolgál. Egy szervezet környezete több, mint csupán „task environment”, „stock of resources” vagy „energy flows”; a környezet kultúrarendszerekből áll, melyek definiálják és legitimálják a szervezeti struktúrákat, s így hozzájárulnak ezek keletkezéséhez és fennmaradásához. Kulturálisan meghatározott eljárásmódok gyűjteményeként ezen elemek szervezetről szervezetre, ágazatról ágazatra, országról országra terjednek, az individuumok szemében helyes és biztosnak tekinthető eljárásmódokként továbbélve [Meyer/Scott 1992a: 1]. Az intézményi megközelítések szerint a szervezetek arra kényszerülnek, hogy az uralkodó koncepciók által racionálisnak minősített és intézményesült fortélyokat és eljárásokat vegyenek át. Azaz: a szervezeteknek ahhoz, hogy az illegitimitás veszélyét elkerüljék, olyan praktikákat és eljárásmódokat — vagy általánosabban: intézményesült elemeket — kell adoptálniuk, melyeket a környezet racionálisnak, elengedhetetlennek, jól illeszkedőnek és célszerűnek tekint. A szervezet azért vesz át és tart fenn struktúrákat és folyamatokat, hogy az intézményesült környezetéből származó követelményeknek megfeleljen. A modern társadalmak szervezeteinek formális struktúrája ennélfogva a szervezet környezetének intézményesült elemeit tükrözi vissza. Az intézményi megközelítések egyik alapvető állítása, hogy a szervezet környezetében az intézményesült és racionálisnak tekintett szabályok keletkezése éppen e szabályok adoptációján keresztül a formális szervezet ezen követelmények szerinti kialakításához és bővítéséhez vezet [Meyer/Rowan 1977: 345]. A szabályokat struktúrális elemekként a formális szervezetbe integrálják. A szervezet és a környezet párhuzamosan fejlődik, alakul. A „racionálisan” elvégzett toborzás és kiválasztás elméletének kifejlődése a pszichológiában, valamint az, hogy az egyetemek azoknak a kezébe adnak diplomát, akik a „racionális” toborzási és kiválasztási módszereknek birtokában vannak, példának okáért oda vezetett, hogy a szervezetek személyzeti osztályain olyan munkahelyek jelentek meg, melyek professzionális betöltőjének a „racionális” toborzás és kiválasztás lett a feladata. Mindezzel egyidőben megjelentek a toborzásra és kiválasztásra szakosodott személyzeti tanácsadó vállalatok [Meyer/Rowan 1977: 344]. Az institucionalisták szemszögéből a modern személyzeti munka általános praktikákként, a „jó menedzsment” „professzionális ideológiáiként” és doktrináiként fellelhető, sőt, alkalmanként törvényekben is lecsapódó standardizált eljárások formájában intézményesült [Scott/Meyer 1991a: 111; Meyer/Scott 1992a: 1; a vállalaton belüli oktatási programok intézményesüléséről Scott/Meyer 1991b]. Egy másik alapvető kijelentés, miszerint a modern társadalmak egyes területeken a „racionalitás” intézményesült szabályainak kiterjedtebb struktúráiról tesznek tanúbizonyságot, az 278
intézményesült szabályokat tartalmazó területek száma pedig nagyobb itt, mint a kevésbé modernizált társadalmakban. Így például ma sok olyan területen követelik meg a vállattól a számadást, amely korábban szóba sem jött. A környezetvédelem vagy a fogyasztóvédelem példaként szolgálhat erre. Mind jobban bővülnek azok az intézményesült szabályok és elvárások, amelyekkel itt a szervezetek szembetalálják magukat, egyre több olyan aspektust érintenek, melyekre a szervezeteknek oda kell figyelniük. Ha egyszer általános normaként intézményesül, a racionalitás a modern társadalmak differenciálódása okán óriási szervezési potenciállal bíró mítosszá válik [Meyer/Rowan 1977: 346]. Azaz: a modern társadalmak növekvő differenciálódása oda vezet, hogy mindig újabb, rendre bizonyos elemeket a kívánt célkitűzések elérésére szolgáló „racionális” eszközként rögzítő intézményesült szabályok és követelmények által teljesen meghatározott területek alakulnak ki. [Meyer/Rowan 1977; Meyer 1992, először 1983, 1994] Ezért is beszélnek az institucionalisták a szervezet intézményesült környezeteiről, és nem egyetlen intézményesült környezetről [Scott 1987b: 498]. Azok a területek, illetve környezetek, amelyekkel a szervezetek szembesülnek, általában szervezettek (organisiert). A szervezetek elsősorban más szervezetekkel lépnek kapcsolatba. Olyan környezetekre reagálnak, amelyeket szervezetek reakcióiból álló környezetekre reagáló szervezetek alkotnak [DiMaggio/Powell 1991b: 65; hasonlóan Scott 1992b: 160, először 1983; Zucker 1983: 12]. Az, hogy az egyes környezetekben mi számít racionálisnak, nagyon eltérő lehet. A különböző aktorok, mint a bankok, munkaadói szövetségek, szakszervezetek, állami hivatalok, politikai pártok, környezetvédelmi, fogyasztóvédelmi szervezetek, versenytársak és beszállítók —, hogy csupán néhány példát említsünk — racionalitásról szóló elképzelései részben ellentmondásosak is. A racionalitás normái ugyanis nem általános érvényű értékek, hanem specifikusabb és nagyobb befolyást eredményező módon azokban a szabályokban, az értelmezésben és a jelentésben léteznek, amelyeket az intézményesült elemek a szervezet egyes környezeteiben kapnak [Meyer/Rowan 1977: 343]. Az egyes területeken racionálisnak tekintett tényezők különbözősége a Meyer és Rowan [1977] által használt „racionalitási mítoszok” fogalomban tükröződik vissza. A szerzők hangsúlyozzák, hogy a racionalitás differenciáltan, azaz különböző formákban mutatkozhat az egyes területeken. A racionalitási mítoszok olyan szabályok és felfogásrendszerek, amelyek racionálisak abban az értelemben, hogy társadalmi célokat határoznak meg, és szabályszerűen rögzítik, mely eszközök megfelelőek e célkitűzések racionális követésére [Meyer/Rowan 1977: 343]; mítoszok pedig abban az értelemben, hogy valódiságuk és hatásuk a beléjük vetett, közösen osztott hittől függ, nem vethetők tehát objektív felülvizsgálat alá [Scott 1992a: 14; Scott 1987a: 114]. Az institucionalisták elképzelései szerint a társadalom modernizálódása két különböző úton vezet formális szervezeti struktúrák keletkezéséhez és továbbfejlődéséhez (lásd a 10.1. ábrát). Egyrészről a társadalmi szerveződés hálózatai, a cserekapcsolatok és a feladatspecifikus követelmények komplex rendszerén (lásd például a 6. és 7. fejezeteket), másrészről — és egyre növekvő mértékben — a racionalitás intézményesült szabályainak sokaságán keresztül [Meyer/Rowan 1977; DiMaggio/Powell 1991b].
279
A racionalitás intézményesült szabályainak elterjedése
Formális szervezeti struktúrák keletkezése és továbbfejlődése
A társadalom modernizálódása
A gazdasági csere és a társadalmi szerveződés hálózatainak komplexitása
10.1. ábra: A formális szervezeti struktúrák eredete és fejlődése [Meyer/Rowan 1977: 346]
10.2.2. Technikai és intézményi környezetek Az institucionalisták korai publikációiban olvasható az az elképzelés, miszerint a környezeteknek két fajtája különböztethető meg, s ezek rendre eltérő hatásokat gyakorolnak a szervezetekre [Meyer/Rowan 1977: 353]. Scott és Meyer [1991a: 122; lásd Meyer/Scott/Deal 1981 is] szerint léteznek (1) technikai környezetek, melyekben a piacon termékek és szolgáltatások cserélnek gazdát, és a szervezetek a munkafolyamatok hatékony és eredményes koordinációja és irányítása alapján részesülnek díjazásban; valamint (2) intézményi környezetek, melyekben a szervezeteknek intézményesült szabályokkal kell konformitást mutatniuk annak érdekében, hogy környezeteiktől támogatást kaphassanak, s legitimnek ítéljék őket. Az első esetben a szervezet irányítása túlnyomó részt eredmény–, a második esetben folyamatkontroll révén, illetve annak ellenőrzésével történik, hogy bizonyos intézményesült struktúraelemeket adoptáltak–e [Scott 1994a: 64]. Egyfelől a csere lokális hálózatainak követelményei és a szervezet tevékenységei ösztönzik a tevékenységek koordinációjához és irányításához kötődő struktúrák fejlődését. Az effajta struktúrák növelik a szervezet hatékonyságát, és a kevésbé hatékony szervezetekkel szemben megmutatkozó versenyelőnyökhöz vezetnek. Másrészről e vonatkozásban szerepet kapnak a szervezet intézményesült környezetei. Olyan formális struktúrák adoptációja révén, amelyek a racionalitás uralkodó elképzeléseinek megfelelnek, a szervezetek legitimitást és stabilitást érnek el, és ily módon fokozzák az erőforrásbeáramlást. A szerzők úgy vélik, hogy valamennyi szervezet többé–kevésbé magas szinten ágyazódik technikai és intézményesült kontextusokba, ám néhány szervezet túlélése inkább a technikai környezetek követelményeinek hatékony kielégítésétől függ. Példaként a termelő vállalatokat említik. Más szervezetek esetében, mint például az iskoláknál vagy a kórházaknál elsősorban az intézményi környezet elvárásai a döntőek. Meyer és Rowan [1977: 354] szerint felállítható egy, a szervezetek elrendezésére szolgáló kontinuum. E kontinuum egyik végén azok a szervezetek helyezkednek el, amelyek a piacon versenyeznek, azaz szigorú eredménykontroll alatt állnak. A másik végen az intézményesült szervezetek tanyáznak, ezek sikeressége a bizalomtól és a stabilitástól függ. A siker ez 280
utóbbi feltételek között intézményesült elemek adoptációja révén érhető el. Mindkét környezet, a technikai és az intézményesült is „racionális” szervezeti formák keletkezéséhez vezet, ám az egyes környezettípusokhoz a racionalitás más–más koncepciója kötődik. A technikai környezetek racionalitása előírásokat foglal magában; a célokat és az eszközöket olyan formában hozza összhangba, hogy az hatékony módon megjósolható eredményeket produkál. Az intézményi környezetek a racionalitás egy másik aspektusát hangsúlyozzák: eszerint a cél a többi aktornak olyan magyarázatokatt szolgáltatni, amelyek a cselekedeteket érthető és elfogadható formában jelenítik meg. A környezetek a szervezetekre rendre eltérő hatást gyakorló két típusának fenti megkülönböztetése az institucionalisták néhány további kijelentésével együtt azon benyomás kialakulásához vezetett, miszerint a koncepcionális elgondolások elsősorban „nonprofit” és közszolgálati szervezetekre vonatkoznak, s a magánvállalatokra nézve jelentőségük csekély [lásd például Morgan 1990; Whitley 1992a]. E benyomás megerősödéséhez lényegesen hozzájárult az is, hogy abból az elgondolásból, miszerint a szervezetek elrendezhetők egy, az intézményitől a technikai környezetekig húzódó kontinuum mentén, következhet az is, hogy, ha a környezetek két típusa nem is zárja ki kényszerűen egymást, azért az egyik és másik környezettípus megnyilvánulásának mértéke között negatív összefüggés áll fenn. Azaz: egy magas technikai követelményszinttel bíró környezet tendenciálisan kevés intézményesült elvárást tartalmaz és fordítva [Scott/Meyer 1991a: 123; Scott 1992b: 159]. Ezt a hatást erősítette az is, hogy az institucionalisták sok érve a közszektorra vonatkozik, még ha újra és újra fel is lelhetők utalások e gondolatok magánszektorra való átültehetőségére vonatkozóan [lásd például Scott/Meyer 1991a]. Sőt, a benyomás kialakulását az is segítette, hogy a korai empirikus tanulmányokat főként olyan szervezetekben végezték el, amelyek vagy közvetlenül a közszektorhoz sorolhatók, vagy szoros kapcsolatban állnak vele — olyan szervezetek tehát, amelyek nagy mértékben konfrontálódnak intézményi környezetekkel: iskolák [Meyer/Rowan 1978; Meyer/Scott/DEal 1981; Meyer/Scott/ Strang 1987], egészségügyi szervezetek [Scott 1992c, először 1983], közpénzekből támogatott színházak és szimfónikus zenekarok [DiMaggio 1983, 1986]. Az államhoz és megjelenítőihez, a hatóságokhoz és a hivatalnokokhoz fűződő hierarchikus kapcsolatok éppen itt különös jelentőséggel bírnak [Scott/Meyer 1991a: 108] — az állam befolyása a szervezetek kialakítására igen szembeötlő. Mindezeken túl számos, a vizsgálatba bevont szervezet jellemzően csak alacsony szinten megértett technológiákat használ (azaz a célok és az eszközök közötti kapcsolatok nagyon bizonytalanok), viszonylag gyenge hatékonysági követelményekkel bíró környezetekben tevékenykedik, és kis szelekciós nyomásnak van kitéve [Powell 1991: 189]. Mindenesetre az a szemlélet, miszerint két, egymástól messzemenően különböző szervezettípus létezik, melyek túlnyomórészt technikai vagy intézményi környezetekben működnek, több okból is problematikus. Az elhatárolás az intézményi környezeteket és az ezekhez történő illeszkedést mitikus formában és implicit módon jeleníti meg. Az igazodás itt inkább egy ceremónia jellemzőit viseli magán, és a puszta feladatvégrehajtás fogalmaiban gyakran diszfunkcionálisan hat. A technikai környezet és a követelményeihez történő illeszkedés ezzel szemben reálisként és racionálisként vetül fel [Zucker 1987: 445]. Az effajta szemléletmód azonban a piaci folyamatoknak és hatásmechanizmusaiknak túl nagy teret enged. Implikálja a gondolatot, hogy a racionális, hatékonyságra törekvő aktor modelljei a versenyfeltételek uralta vidékeken mutatkoznak a legmegfelelőbbnek, míg az intézményi területeken a kielégítő megoldásra törekvők (Satisfizierer) dominálnak, akiknek csupán a bizonytalanság csökkentése és az intézményesült szabályokkal való konformitás révén a szervezet folyamatos fennmaradásának biztosítása a céljuk. [Powell 1991: 184]. Az intézményi gondolatokat aztán olyan elképzelésekkel hozzák kapcsolatba, melyek szerint az intézményi környezetekben tevékenykedő szervezetek nem a voltaképpeni feladatteljesítéssel 281
foglalkoznak, inkább olyan képződményeknek tűnnek, melyek manipulálják külső megjelenésüket, és pusztán a legitimitást keresik [Powell 1991: 189]. A fenti benyomást elkerülendő a régi publikációk újabb és átdolgozott verzióiban már azt olvashatjuk, hogy a technikai és intézményi környezetek közötti különbségtétel [Meyer/Scott Deal 1981; Scott/Meyer 1991a; DiMaggio/Powell 1991b; Tolbert/Zucker 1983] analitikus szemléletben értendő. A szerzők utalnak arra, hogy sok, az intézményi környezetekben tevékenykedő szervezetnek hatékonysági követelményeknek is eleget kell tennie. Másrészről a piacon versenyző szervezetek is rá vannak kényszerülve, hogy intézményesült elemeket adoptáljanak. Még a leginkább versenyorientált tevékenységek is csak ily módon valósulhatnak meg, hiszen mikro– és makroszinten is léteznek azok az intézményesült elemek, amelyek a gazdasági csere reprodukcióját biztosítják [Powell 1991: 185]. A tőzsdei kereskedelem tipikus példája az igen erős versenynek; csaknem tökéletes piac, ahol a kereslet és a kínálat határozza meg az árat, a kereskedők hatékony és eredményes teljesítményükért részesülnek díjazásban. Ám maga a kereskedelem csak intézményesült szabályok sokasága által válik lehetségessé. A törvényi szabályozás meghatározott viselkedésmódot ír elő, az ettől eltérő magatartást szankcionálják, kereskedés csupán intézményesült kézmozdulatok és kiáltások révén valósulhat meg [Powell 1991: 184]. A szerzők hangsúlyozzák, hogy a szervezetek különböző típusai eltérő technikai követelményekkel és intézményesült szabályokkal szembesülnek [Tolbert 1985: 2], ahol a követelmények és elvárások mértéke és terjedelme divergens lehet. Az Egyesült Államokban például a bankok és a biztosítótársaságok az intézményi és a technikai környezetekben is erős nyomással konfrontálódnak. Egyrészt eleget kell tenniük a hatékonyság és eredményesség követelményeinek, másrészt eljárásaiknak részletekbe menően meg kell felelniük intézményesült elvárásoknak. A legtöbb termelő vállalat elsősorban technikai követelményekkel és kevésbé intézményesült elvárásokkal szembesül, míg a kórházak, iskolák, ügyvédi irodák nem annyira a technikai, mint inkább az intézményesült környezetekben tevékenykednek [Scott 1987a: 126; Scott/Meyer 1991a: 123]. A környezetekre kezdetben jellemző kvázi dichotomikus szemlélet helyébe tehát egy kétdimenziós felfogás lépett, melyben az egyes dimenziók különböző erősségűek lehetnek (lásd a 10.2. ábrát). Intézményi környezetek Erősebb Gyengébb Közüzemi vállalatok Termelő vállalatok Gyógyszervegyészeti vállalatok Erősebb Bankok Kórházak Technikai környezetek Pszichiátriai klinikák Egyetemek Iskolák Fitness–clubok Gyengébb Ügyvédi irodák Templomok 10.2. ábra: A technikai és intézményi környezetek kombinációi az USA–ban [Scott 1987a: 126] A technikai és intézményi környezetek közötti különbségtétel részleges visszavonása, illetve helyreigazítása máshol is fellelhető. A tanulmányok egyik központi tézise úgy szólt, hogy a szervezeti innovációk korai felhasználóinak célkitűzése általában a teljesítmény javítása [DiMaggio/Powell 1991b]. A változás eszerint technikai–racionális alapon megy végbe, és egy szervezet specifikus jellemzőivel áll kapcsolatban. Az új praktikák, technikák vagy eljárásmódok viszont gyorsan olyan értékkel telítődhetnek, mely túlmutat a végrehajtandó feladat technikai követelményein [Selcznik 282
1957: 16]. Azaz: egy szervezeti innováció elterjedése során hamar elkövetkezik az a pont, amelyen túl a teljesítménynövelés helyett az innováció sablonszerű átvétele igér legitimitást. Az innováció kezdeti „racionális magja” elvész, az innováció maga viszont terjed, hiszen normatív módon szankcionálják. Az empirikus tanulmányok alátámasztották ezt az elgondolást [Meyer/Stevenson/Webster 1985; Tolbert/Zucker 1983; Fligstein 1985]. Baron, Dobbin és Jennings [1986: 362] azt tapasztalták, hogy a „vállalat mérete” változó magyarázó ereje a specializált személyzeti osztályok és munkakörértékelési rendszerek adoptációja tekintetében 1935 és 1946 között szignifikánsan csökken. A vállalat növekvő méretét a kontingenciaelmélet például a formális szervezeti struktúra olyan befolyásoló faktoraként interpretálja, amely növekvő specializációhoz vezet. A specializációt ebben az esetben a növekvő vállalati mérettel fokozódó koordinációs szükséglet redukciója hatékony stratégiájának tekinti. A Baron, Dobbin és Jennings által tapasztaltak rámutatnak arra, hogy miután a specializált személyzeti osztályok alkalmazása intézményesült, a hatékonyságnövelés motívuma ezen innováció adoptációjánál vesztett jelentőségéből. Az empirikus tapasztalatok ellenére azért az argumentumot relativizálni kellett. A kutatók a technikai környezetekben számításba vették ugyan az intézményi befolyás létezését az adoptáció későbbi fázisaiban, azaz elismerték, hogy a technikai szabályok is intézményesülhetnek és kulturálisan függő értékekkel telítődhetnek [Scott 1992b: 161]; ennek ellenére az érv problematikus [Powell 1991: 186], hiszen — legalábbis — a szervezeti innováció adoptációjának kezdeti szakaszában egyértelmű cél–eszköz kapcsolatot, és ezzel technikai racionalitást feltételez, holott ez voltaképpen az alapfeltevésekben megkérdőjeleződött. Az argumentum ugyanis impikálta, hogy van valamiféle „természetes megoldás” egy „technikai imperatívuszra”. Ezzel szemben nem létezik a modern ipari szervezet kényszerű és természetes fejlődése, alternatív fejlődési lehetőségek álltak és állnak fenn ma is [ Piore/Sabel 1985; Fligstein 1990]. Ezen túl a „technikailag jó megoldás” kritériumai nincsenek rögzítve. A jó megoldásról alkotott felfogások mérnökről mérnökre, közgazdászról közgazdászra, vállalatvezetőről vállalatvezetőre változtak és változnak. Ezért ismerik el az institucionalisták, hogy — az egyik oldalról — a technikai környezetek és — a másik oldalról — az intézményi vagy társadalami környezetek kezdetben alkalmazott elhatárolása aligha lehetséges, illetve tartható [Scott 1992b: 160].
10.2.3. Az intézményi környezetek befolyása a szervezetekre A szervezetek formális struktúrájának számos eleme nagy mértékben intézményesült, kötődik a szervezethez, s a racionális szervezetalakítás mítoszaként funkcionál. A termelés műszaki eljárásai, a számvitel, a toborzás és kiválasztás vagy az elektronikus adatfeldolgozás a szervezeti célok elérésének magától értetődő eszközeivé váltak. A szervezetek adoptálják környezetük intézményesült elemeit, s vele párhuzamosan változnak, fejlődnek. Az intézményi megközelítésekben ezzel — végső következményként — a szervezet mint különálló és elhatárolható egység eltűnik. A nyílt rendszer elméleteken — melyekben a szervezeteket környezetükhöz cserekapcsolatokkal kötődő egységeknek tekintik — messze túlhaladva a szervezetek a modern társadalmakat behálózó racionalitási mítoszok „dramatikus színielőadásaivá” válnak [ Meyer/Rowan 1977: 346; hasonlóan Zucker 1987: 449]. A környezetek intézményesült szabályaival és elvárásaival való összhangnak a szervezetekre nézve van néhány kritikus konzekvenciája: alanyaink azért adoptálnak struktúrális elemeket, mert azok külsőleg legitimek, és kevésbé hatékonyságuk miatt; a struktúrális elemek értékének meghatározásához pedig külső értékelési kritériumokat használnak sajátjaik helyett [Zucker 1987; Tolbert/Zucker 1983]. Az intézményesült szabályok új szervezeti szituációkat definiálnak, újradefiniálják a már létezőket, és ezzel egyidőben meghatározzák ezek „racionális” kezelésének eszközeit. Egyszerűbbé teszik, egyúttal azonban meg is követelik a formális szervezet kialakítását — a szervezeteknek formális struktúráikba 283
intézményesült elemeket kell beépíteniük. Egyik oldalról korlátozzák a cselekvést, a másik oldalról viszont lehetségessé teszik azt [Powell 1991: 196; Meyer 1992: 272]. Nem szükségeltetik jelentős vállalkozói erőfeszítés ahhoz, hogy az építőköveket, az intézményesült szabályokat egy szervezet struktúrájában összevonják. A formális szervezetnek a racionalitási mítoszok és az ezekben fellelhető előírások szerint történő kialakításával az új és már működő szervezetek jelzik, hogy gondos és mértékadó módon kollektív értékeket és célokat követnek. Így például a nemzetgazdasági elemző módszerek nagyarányú elterjedése a szervezetek számára előnyössé tehető az elemző közgazdász munkakörének létrehozásával és nemzetgazdasági elemző eljárások alkalmazásával. Még ha az analíziseket nem olvassa, illetve nem is érti meg senki, avagy nincs ember , aki hisz bennük, akkor is segítenek a szervezet terveinek a befektetők, a vevők és a szervezeti tagok szempontjából megvalósuló legitimációjában. Az effajta elemzések egy projekt sikertelensége esetén igazolásként is szolgálhatnak. Azok a menedzserek, akiknek tervei kudarcot vallottak, megmutathatják a befektetőknek, a vevőknek és más érintetteknek, hogy eljárásuk ésszerű és racinális volt, s hogy döntéseiket racionális alapokon hozták meg [Meyer/Rowan 1977: 350]. Avagy egy másik példa: az olyan szervezetkoncepciók átvétele, mint a Lean Management vagy a Business Process Reengeneering bázisán megvalósuló folyamatorientált szervezetalakítás, melyek a szakértők legújabb felismeréseit tükrözik, ezért magas presztizzsel bírnak, emellett pedig ceremoniális értékkel telítettek, javítja a szervezet hitelképességét, mert a szervezetnek a szituáció követelményeihez való illeszkedését jelzi. Összességében a legfontosabb, azaz az institucionalisták által legerőteljesebben hangsúlyozott aspektus, hogy az a szervezet, amely intézményesült elemeket vesz fel struktúrájába, növeli legitimitását [Meyer/Rowan 1977: 344; Zucker 1987: 443; DiMaggio/Powell 1991b: 75]. Az intézményesült elemek adoptációjával a szervezet demonstrálja, hogy a társadalom alrendszere, és nem a társadalomban autonóm módon működni próbáló független rendszer. Ezek az intézményesült elemek a mindenkori technikai hatékonyságtól teljesen elszakadva megteremtik a szervezet elismertségét arra vonatkozóan, hogy a követelményeknek megfelelel, racionálisan szervezett és modern [Meyer/Rowan 1977: 344]. A legitimitás (Legitimität) nem csupán azt jelenti, hogy a szervezet céljainak és értékeinek meg kell egyezniük a társadalom értékeivel. Az institucionalisták sokkal inkább a legitimáció (Legitimation) kognitív elemeit hangsúlyozzák [Berger/Berger/Kellner 1973; Scott 1991b]. Azaz: a legitimáció annak a problémáját érinti, hogy egy adott társadalmi rendet sikerül–e oly módon megmagyarázni vagy igazolni, hogy az intézményesült elemek szubjektíven elfogadhatóvá váljanak. Olyan magyarázatokra vonatkozik, melyek eszközöket és célokat érthető és ésszerű módon kapcsolnak össze. Avagy másképpen megfogalmazva: a legitimitás a kulturális alapú szemléletmódok azon tömege, mely értelmes magyarázattal szolgál a szervezet létére, működésének módjára vagy illetékességi területére. Az ideáltípus e tekintetben a teljesen intézményesült szervezet, mely semmilyen módon nem kérdőjelezhető meg. Egyetlen célja sem lehet kérdéses, valamennyi célkitűzése jelentős és fontos. Az összes általa alkalmazott eszköz, eljárás és technika megfelelő, célszerű és alternatíva nélküli [Meyer/Scott 1992c: 201, először 1983]. A szervezet ekkor ideális módon felel meg az elképzeléseknek, a róla alkotott kulturális alapú „elméleteknek”. Az institucionalisták legitimitás–koncepciója ezzel arra a szintre utal, amelyen egy szervezet az őt körülvevő kultúra révén segítséget és támogatást kaphat és kap. Az intézményesült elemek a leírtakon túl növelik a belső és külső szervezeti kapcsolatok stabilitását [Meyer/Rowan 1977: 351]. Az intézményi környezetek lehetséges „turbulenciákat” hárítanak el. A biztosnak és adottnak számító, gyakran törvényekben is rögzített intézményesült szabályok csökkentik az extrém instabilitás valószínűségét a racionálisnak tekintett szervezeti eljárások, technikák és termékek vonatkozásában. A piaci feltételek, a beáramló termelési tényezők és 284
a kiáramló faktorok tulajdonságai vagy a technológia eljárásai is intézmények általi irányítás és interpretáció alatt állnak. Az összetett, igen „kidolgozott” intézményi környezetek keletkezése és az intézményesült elemek adoptációja standardizáltsághoz és stabilitáshoz vezet, amely szélsőséges esetben azzal a következménnyel is járhat, hogy egy vállalatnak bevétele van, ha betartja a megegyezéses eljárásokat, még akkor is, ha kiderül: a termék nem jó üzlet. Azaz: az erős intézményi környezetben működő és ezekhez tökéletesen hasonuló szervezetek szélsőséges esetben produktív teljeítményüktől függetlenül megkapják a túlélésükhöz elengedhetetlenül szükséges legitimitást és a kívánt erőforrásokat. Általánosabban fogalmazva: azok a szervezetek, amelyek társadalmilag legitim és racionálisnak tekintett elemeket vesznek fel formális struktúráikba, maximalizálják legitimitásukat, ezzel fokozzák a tőkebeáramlást, s ily módon fejlesztik túlélési képességüket (lásd a 10.3. ábrát). Az institucionalisták felfogása szerint tehát a szervezetek sikere a tevékenységek és a cserekapcsolatok hatékony irányításán és koordinációján kívül más tényezőktől is függ [Meyer/Rowan 1977: 352].
Intézményesült racionalitási mítoszok kialakulása
Szervezeti konformitás az intézményesült mítoszokkal
Legitimitás és erőforrások
Szervezeti hatékonyság
Túlélés
10.3. ábra: A szervezetek túlélése [Meyer/Rowan 1977: 353] Az intézményesült elemek adoptációja hatékonytalanságának és eredménytelenségének olyasformán történő hangsúlyozása, ahogyan az az institucionalisták korábbi publikációiban fellelhető, és amely a fenti fejtegetésekben is megmutatkozik [lásd például Meyer/Rowan 1977; DiMaggio/Powell 1991b], az újabb írásokban — legalábbis részben — visszaszorul [Powell 1991: 190], hiszen természetes módon adódik a kérdés: hogyan és miért lehet a szervezet túlélési valószínűségét növelő praktikák átvétele hatékonytalan és eredménytelen. Az intézményi megközelítés argumentumai — hangsúlyozzák most mintegy a korábbi publikációk által keltett benyomások korrigálására irányuló próbálkozásként a szerzők — sem hatékonytalan szervezeti praktikák kidolgozását, sem az intézményi rend szuboptimalitásának ünneplését nem célozzák [DiMaggio/Powell 1991a: 33]. Elismerik, hogy egy intézményesült elem (mint például egy legitim stratégia) adoptációja minden további nélkül összekapcsolódhat gazdasági értelemben vett nyereséggel. Ezzel eltávolodnak attól a korábban hangoztatott állásponttól, miszerint a ceremoniális tevékenységek gyakorlásának csupán a költségoldala érdemel figyelmet, és immár számításba veszik a legitimitás nyereséghatékony effektusait is. Az institucionalisták továbbra is ragaszkodnak viszont az olyan elméletekkel szembeni kritikájukhoz, amelyek a „természetes szelekcióból” indulnak ki. DiMaggio és Powell [1991b: 78] felhívják a figyelmet arra, hogy a környezettel technikai megfelelést („fit”) fel nem mutató szervezetek negatív szelekciójának gondolata csak nehezen feleltethető meg a valósággal. Léteznek kevésbé hatékony szervezeti formák, néhány esetben pedig, például a 285
színházaknál vagy az operaházaknál, a hatékonyság vagy a termelékenység csak igen nehézkesen mérhetők. Ám még maguknál a nyereségre törekvő gazdálkodó szervezeteknél is, melyek körében pedig a kiválasztódás elmélete a versenyerők jelenléte miatt a legtalálóbbnak tűnik, a „láthatatlan kéz” a vizsgálatok [Winter 1964, 1975; Nelson/Winter 1982) tanúsága szerint gyakran csupán „könnyed érintésekkel” dolgozik.
10.2.4. Intézményi izomorfizmus Az institucionalisták az intézményesülés folyamatára úgy tekintenek, mint amely elsősorban szervezeti terek szintjén, s ezzel szervezetek között zajló folyamat („interorganisationaler Prozeß”) [DiMaggio 1986]. Szervezeti terek — más szerzők [Scott/Meyer 1991a] társadalmi szektorokról beszélnek — alatt olyan szerveződéseket értenek, amelyek aggregált módon az intézményi lét egy világosan felismerhető területét jelenítik meg: erőforrások és termékek szállítóit, előállítóit és fogyasztóit, államigazgatási hatóságokat és egyéb olyan szervezeteket, amelyek hasonló termékeket és szolgáltatásokat kínálnak [DiMaggio/Powell 1991b: 64; DiMaggio 1986]. Az intézményi megközelítésekben tehát az elemzés nem korlátozódik speciális szervezetekre és ezek egymás közötti közvetlen kapcsolataira, hanem arra a tágabb struktúrára koncentrál, amelyben e szervezetek tevékenykednek. Ily módon (1) a hasonló (mint például azonos funkciójú termékeket előállító) és az eltérő jellegű szervezetek (mint például termelő vállalatok és könyvvizsgáló cégek vagy bankok) közötti kapcsolatok egyaránt érdeklődési körébe tartoznak. Elemzésre kerülnek (2) a horizontális (például termelő vállalatok és vevők vagy eladók közötti) kötelékek ugyanúgy, mint a vertikális (például az anya– és leányvállalatok, vagy a termelő vállalatok és a hivatalok, hatóságok közötti) kapcsolatok. Vizsgálat alá esnek (3) a szervezetek lokális és nem lokális, tehát pl. nemzetközi szintű összeköttetései is. Ezen túl (4) a szervezetek és a környezetek technikai és intézményi aspektusait egyaránt fontosnak tartják [Scott/Meyer 1991a: 111]. Az institucionalisták érvei tehát elsősorban nem az össztársadalom vagy az egyes szervezetek szintjére, hanem szervezetek csoportjaira vonatkoznak, melyek egy együttesen vallott, egymásra irányuló cselekedetek és közös szabályozó mechanizmusok révén felismerhetővé váló felfogásrendszerbe tagozódtak be [Scott 1994a: 70]. A szervezeti terek tehát csak annyiban léteznek, amennyiben intézményileg meghatározottak vagy struktúráltak. A szervezeti tér kilakulásához elengedhetetlen intézményesülés vgy struktúrálódás folyamata [Giddens 1979, 1988] négy aspektusból tevődik össze: (1) a tér szervezetei között megvalósuló interakció fokozódása; (2) a szervezetek között uralmi struktúrák és kapcsolódási minták létrejötte; (3) a tér szervezeteire nehezedő információs teher növekedése; (4) a szervezetek tagjai körében annak kölcsönös tudomásulvétele, hogy közös vállalkozásba involválódnak, valamint egy közös felfogásrendszer, illetve ideológia kialakulása [DiMaggio 1983: 150; DiMaggio/Powell 1991b: 65]. Ha egy szervezeti tér egyszer kialakult, olyan erők kezdenek benne dolgozni, amelyek hatására az ugyanazon üzletágban, illetve ágazatban tevékenykedő szervezetek mind hasonlóbbak lesznek. Egy szervezeti térben ugyanis az intézményesült elemek behatárolják a változások irányát és tartalmát, ugyanakkor a homogenizáció irányába történő további elmozdulást vetítenek előre [DiMaggio/Powell 1991b: 64], mely annál erősebb, minél struktúráltabb a szervezeti tér. A homogenizáció folyamatát kifejtő teoretikus koncepció az izomorfizmus elmélete. Az izomorfizmus az a folyamat, amely a populáció egyedét arra indítja, hogy más, ugyanolyan környezeti feltételekkel szembesülő egyedekhez hasonlóvá váljon [Hawley 1968]. DiMaggio és Powell [1991b: 66] másként értelmezik az intézményi izomorfizmust, mint a populációs ökológiai megközelítés (lásd 286
a 8. fejezetet), melyben az izomorfiát, azaz a struktúraazonosságot egy környezeti élőhelyre („Nische”) vonatkoztatva a versenyfeltételekhez való illeszkedési képesség eredményének tekintik. A két szerző három olyan mechanizmust azonosít, melyek a szervezeteknek az izomorfia irányába történő intézményi változását ereményezik. Ezek elkülönítése viszont inkább elemzési célú, azaz, jóllehet az egyes mechanizmusok különböző feltételekből vezethetők le, empirikusan gyakran alig lehet őket egymástól elhatárolni [DiMaggio/Powell 1991b: 67].
10.2.4.1. A kényszer által létrejövő izomorfizmus A kényszer szülte izomorfizmus vagy abból a nyomásból származik, amit egy szervezetre más szervezetek gyakorolnak, vagy a társadalom kulturális alapú elvárásai okán lép fel. Az állam például sokféle módon befolyásolja a szervezetek magatartását és struktúráját [Meyer/Rowan 1977]. A jogi környezet — a szerződésjog, az adójog vagy az értékpapírjog, hogy csak néhány aspektusát említsük — hasonlóképpen formálja a szervezeteket, struktúrájukat és folyamataikat, s ugyanakkor korlátokat szab a szervezeti formák különbözőségének [Powell 1991: 188]. A termelő vállalatok — újabb példaként — környezetvédelmi technológiákat integrálnak, hogy eleget tegyenek a környezetvédelmi törvényekben írottaknak, és környezetvédelmi megbízotti vagy ehhez hasonló új munkaköröket hoznak létre. A szervezetek ezáltal bizonyos területeken mind homogénebbé válnak, s egyre inkább a környezetek intézményesült és legitim szabályaival való konformitás rituáléja igazgatja őket. Ám nem csupán az állam telepít a szervezetekre közvetlenül standardizált eljárásokat és legitim struktúrákat. Így például a konszernekben szokásosnak mutatkozik az, hogy a leányvállalatokra a számvitel, a teljesítményértékelés és a budgeting anyavállalatokéival kompatibilis praktikáit erőltetik rá [Coser/Kadushin/Powell 1982]. Egy szervezetnek a másikhoz való struktúrális hasonulásának mértéke függ az utóbbi szervezettől való dependencia mértékétől és/vagy a kritikus erőforrások centralizáltságától. A szervezetekre gyakorolt nyomásnak azonban nem kell mindig ilyen közvetlennek és nyíltnak lennie, mint a fent bemutatott példákban. A kollektivisztikus szerveződések, azaz az olyan szervezetek, amelyek a tagok egyenjogúságának elvén alapulnak, azzal az elvárással szembesülnek, hogy a hierarchikusan tagolt szervezetekkel való interakcióba lépés lehetősége érdekében az autoritást és a felelősséget összehozzák egy formálisan definiált szerepben [Kanter 1972; Rotschild–Whitt 1979]. E szervezetek ennyiben intézményesült elvárásokat követnek.
10.2.4.2. A másolás következtében kialakuló izomorfizmus Az imitáció egy másik olyan mechanizmus, amelyből izomorfia következik. A szervezetek struktúráik és folyamataik alakítása során más szervezetek felé orientálódnak. Másolják azokat a szervezeteket, amelyek terükben központi helyet birtokolnak. A szervezés és a vezetés modelljei terjedhetnek intencionális és explicit módon tanácsadó cégek vagy gazdasági szövetségek révén, illetve kevésbé intencionális és közvetett módon egy konszern leányvállalataiban a személyzet cserélődése vagy a vállalatok közötti munkatárs–vándorlás által. A bizonytalanság az imitáció támogatásában jelentős szerepet játszó befolyásoló tényező: minél kevésbé találnak megértésre a szervezet technológiái, azaz minél bizonytalanabbak a kapcsolatok a célok és az eszközök között [March/Olsen 1976], minél kevésbé egyértelműek a szervezet céljai és minél több bizonytalanság származik a környezetből, annál nagyobb mértékben alakítják a szervezetek struktúráikat és folyamataikat olyan szervezetek mintájára, amelyeket sikeresnek észlelnek. A 287
szervezetek ilyen feltételek között problémáikat a lehető legkevesebb ráfordítással kezelő megoldásokat keresnek [Galaskiewicz/Wasserman 1989]. Olyan szervezeteket választanak modellnek, melyeket sikeresebbnek vagy legitimebbnek gondolnak. A minőségi körök és a munkavégzés minőségének javítását célzó programok gyors elterjedését az amerikai vállalatoknál nagy részben a japán és európai vállalatok sikertényezőinek lemásolására tett kísérletként kell értelmeznünk. Ugyanakkor e fáradozások egy rituálist aspektust is takarnak. A szervezetek legitimitásuk mértékének növelése céljából adoptálják ezeket az innovációkat. Demonstrálják, hogy a munkafeltételek javítása érdekében fáradoznak. A szervezetek nagyfokú homogenitása abból is adódik, hogy — azon törekvésük ellenére, hogy más szervezetektől különbözzenek — végül is a szervezésnek csak kisszámú változatából választhatnak. Az egyes szervezeteknek a fejlődés érdekében tett „individuális” fáradozásai a szervezeti tér egy bizonyos struktúráltsági fokának elérése után azzal a következménnyel járnak, hogy összességében a különbözőség mértéke csökken. A szervezeti aktorok döntései hosszútávon abba az irányba hatnak, hogy olyan környezetet teremtenek maguk köré, amely további változások foganatosításakor képességeiket és lehetőségeiket korlátozza [DiMaggio/Powell 1991b: 65]. Az új szervezeteket a régebbiek mintájára alakítják ki, a nagyobb szervezetek kevés nagynevű tanácsadó cég közül választanak, melyek egy vagy több országban a szervezés kisszámú modelljét terjesztik. Az alternatív szervezési modellek csökkenő számával a térben növekszik az izomorfizmus sebessége.
10.2.4.3. A normatív nyomás által létrejövő izomorfizmus A szervezeteknek az izomorfia irányában megvalósuló változásának harmadik forrása normatív természetű és elsősorban a növekvő professzionalizálódásból ered [Abbott 1988]. A professzionalizálódás egy szakmacsoport tagjainak kollektív fáradozásait jelenti munkájuk kondícióinak és módszereinek definiálására annak érdekében, hogy bizonyos munkateljesítmények „előállítóinak előállítását” („die Produktion der Produzenten”) irányítsák, megteremtsék az együttgondolkodást és a szakmai autonómia elismerését [Larson 1977; Collins 1979]. A professzionális csoportok viszont — más szerveződésekhez hasonlóan — maguk is alá vannak vetve kényszereknek és imitációs folyamatoknak, melyek hosszútávon izomorfiához vezetnek. Amíg egyes professzionális csoportok tagjai, mint pl. mérnökök, köz– és üzemgazdászok, jogászok stb. egy szervezeten belül jelentősen különbözhetnek, addig ugyanezek az emberek nagy hasonlóságot mutatnak más szervezetekbeli kollégáikkal. Az oktatási intézményeket e hsonlóságok egyik lényeges okának tekintik. Az egyetemek és más szakmacentrikus oktatási intézmények a professzionalisták körében élő szervezeti normarendszerek kifejlődésének fontos helyszínei; a szakmabeliek itt teremtik meg a közös gondolkodási formát és módot, itt ismerik meg a szervezés normáit és modelljeit. A szervezetek világát hálózatszerűen átszövő szakmai és gazdasági szövetségek a szervezeti és professzionális magatartás normatív szabályai meghatározásának és elterjedésének egy másik formáját képviselik. E hálózatok révén az új modellek, koncepciók, eljárások, szemléletek stb. szervezetek sokaságánál gyorsan megjelenhetnek [lásd még Galaskiewicz 1985]. A professzionális csoportoknak egy egységes formális kvalifikációra és egy közös kognitív bázis — állam által megteremtett — legitimitására való támaszkodása, valamint a szakmai és gazdasági szövetségek tevékenységei olyan tényezők, illetve mechanizmusok, amelyek közel azonos orientációkkal és diszpozíciókkal rendelkező, egymást könnyen helyettesíteni tudó, a szervezetekben hasonló pozíciókban ülő individuumokból összetevődő állományt teremtenek meg. Az egyes szervezetek tradícióiban vagy irányításában fellelhető azon különbségek, melyek máskülönben 288
meghatároznák a mindenkori szervezet magatartását, ily módon lépésről lépésre felszámolódnak. DiMaggio és Powell szerint ez az effektus egy szervezeti térben annál erősebb, minél inkább hagyatkoznak az egyes szervezetek a személyzet kiválasztásánál egyetemi vagy főiskolai oklevelekre és bizonyítványokra, illetve minél nagyobb számban vesz részt a személyzet tagként szakmai és gazdasági szövetségek munkájában. A management professzionalizálódása együtt jár a szervezeti terek növekvő strukturálódásával. Ezáltal összességében növekszik az izomorfizmus sebessége. Adottak azok a csatornák, amelyekben a szervezés új modelljei terjedhetnek, s a szervezetek közötti interakció tovább fokozódik. Ide kapcsolódik egy másik tényező is. Egy adott szervezeti térben néhány szervezet központi helyzetre tesz szert. E szervezetek nem csupán olyan modellek, amelyek felé struktúrájuk alakítása során más szervezetek orientálódnak, hanem amelyek menedzserei a szakmai és gazdasági szövetségekben rendszeresen a lényegi és ceremoniális befolyással bíró pozíciókat is birtokolják [Useem 1979]. A következmény: a központi pozíciót elfoglaló szervezetek struktúráit még gyakrabban másolják. Azon túl, hogy a menedzserek kiemelt pozíciói révén a központi szervezetek struktúrái és eljárásai fáklyaszerepet kapnak, az imitáció az utánzó szervezetek menedzserei számára olyan útnak is tűnik, amelyen végighaladva hasonlóan befolyásos pozíciókat kaparinthatnak meg. A személyzet kiválasztódása egy másik fontos, a normatív izomorfizmust és a szervezetek növekvő strukturális homogenizálódását támogató mechanizmus. Az új munkatársak kiszűrése számos szervezeti térben az ágazat szervezeteiből származó dolgozók pályázatai, a néhány egyetem és más oktatási intézmény bevonásával megvalósuló vezetőkiválasztás, bizonyos pozíciókra előírt kvalifikációs követelmények és rögzített karrierutak révén valósul meg. Sok professzionális munkatárs karrierútját például olyan pontosan megtervezik és felügyelik, hogy azokat, akik a szervezet csúcsára vezető utat bejárták, már nem lehet egymástól megkülönböztetni. March és March [1977] egy tanulmányukban arról írnak, hogy azon személyek életrajza és orientációi, akik egy bizonyos pozíciót elértek egy szervezetben, olyannyira megegyezik, hogy a további karrierlépcsők véletlennek és megjósolhatatlannak tűnnek. Amilyen mértékben igaz az, hogy a szervezetek menedzserei és más, a kulcspozíciókat betöltő munkatársai ugyanarról az egyetemről érkeztek, s a tulajdonságok egy közös halmaza szerint választtattak ki, olyan mértékben nő a szervezetek hajlama arra, hogy a problémákat hasonló módon közelítsék meg, hogy ugyanazokat az eljárásokat és struktúrákat tekintsék normatívan szankcionáltnak és legitimnek, valamint, hogy a döntéseket hasonló módon hozzák. DiMaggio és Powell [1991b: 73] abból indulnak ki, hogy az izomorfizmus három említett folyamatának mindegyike közvetlen bizonyíték nélkül is a belső szervezeti hatékonyság érdekében hat. A szervezeti hatékonyság növekedésének mértéke gyakran annak eredménye, hogy a szervezetet a térben elhelyezkedő más szervezetekkel mutatott hasonlóságért megjutalmazzák. A hasonlóság megkönnyíti a szervezetnek azt, hogy más szervezetekkel tranzakciós kapcsolatba lépjen, karrier– és teljesítményorientált személyzetet pályáztasson, hogy legitimnek tekintsék, jó hírnévre tegyen szert, valamint, hogy managementje megfeleljen olyan kategóriáknak, amelyek a közpénzek beáramlásának és a magánszerződéseknek a megszervezését méltónak láttatják. Egy Fligstein [1985, 1990, 1991] által készített tanulmány a DiMaggio és Powell révén azonosított három mechanizmus, a kényszer, a színlelési folyamatok és normatív nyomás hatását szemléletes módon illusztrálja. A szerző az állam és a professzionális csoportok befolyását, a sikeres modellek imitációját, de az intézmények reprodukciós folyamatát megtörő, külső zavaró hatásokat is érthetően kidolgozva tárja az olvasó elé. Fligstein a diverzifikált és divizionális felépítésű vállalat mint típus elterjedését, azaz a klasszikus egytermékes vállalattól az egy termékcsaládba tartozó termékcsoportokkal rendelkező vállalaton keresztül a nem rokon termékcsoportokkal bíró vállalatig tartó átmenetet vizsgálja a száz legnagyobb USA–beli vállalatra vonatkozóan 1919 és 1979 között. A szerző elsősorban a vállalatok 289
diverzifikációs stratégiáinak elterjedésére koncentrál. A divizionális jelleg kialakulása jelenti a diverzifikációs stratégiához való strukturális illeszkedést. Fligstein [1991] úgy találja, hogy a diverzifikációs stratégia kibontakoztatása azoknál a vállalatoknál indult, amelyeknek vezetői — a szakmai háttér vonatkozásában — jelentős marketingorientációval rendelkeztek. A vállalat diverzifikációs stratégiája és a vezető szakmai háttere közötti összefüggés azért jelentős, mert a szakmai tapasztalat befolyásolja a szervezeti problémák észlelésének módját, és egy vállalat vezetője pozíciója révén rendelkezik azzal a hatalommal, amellyel alapvetően befolyásolni tudja a vállalat stratégiáját. Érdekes módon az American Management Association egy 1921–ben, a marketingforradalom idején alapított aldivíziójának, a Sales Executive Division–nek a tagjai a diverzifikáció stratégiájában a vállalat számára növekedési esélyt és forgalomstabilizálási lehetőséget láttak. A vállalat és tevékenységeinek ezen szemléletmódja lényegesen különbözött az addigi, elsősorban a termelésben szerzett szakmai tapasztalatokkal rendelkező menedzsereket előtérbe helyező elképzelésektől. E menedzserek stratégiai gondolkodásában a költségvezető szerep és a vertikális integráció kapott főszerepet. A stratégia diverzifikálása, a vállalat tevékenységeinek egymással rokon termékpiacokra történő kiterjesztése nagyon sikeresnek bizonyult. Ennek ellenére a '20–as évekbeli fellendülés idején csak lassan, akadozva terjedt. A nagy depresszió időszakában viszont a diverzifikációs stratégia volt az egyetlen, amely vállalati növekedéshez vezetett. Ezzel, ésszerű és sikeres innovációként általános elismerésben részesült. Mindennek következményeképpen sok vállalat fogott diverzifikációba, ráadásul olyanok is, amelyek vezető menedzserei nem rendelkeztek erős marketingorientációval. A '40–es évek végén és az '50–es évek elején az antitröszt–törvények megszigorodásával a vállalatok által addig gyakorta alkalmazott horizontális és vertikális vállalatösszevonások és – felvásárlások stratégiája problémássá vált, a bevált termékpiacokon a növekedés lehetőségét a törvényhozó behatárolta. Hívekre talált az egymással nem rokon termékek irányába történő diverzifikáció stratégiája, melyet elsősorban a pénzügyi orientációjú vezetők szorgalmaztak a kockázatmegosztás és a várt magasabb tőkemegtérülés érdekében. E stratégia mögött már a vállalat egy másik szemléletmódja, s ezzel egy másik racionalitásfelfogás bújt meg: a vállalat nem egy adott piacon tevékenykedik, hanem tevékenységeit portfólióba történő befektetéseknek tekintik, ahol ugyan valamennyi invesztícióhoz egyedi nyereségráta kötődhet, végső soron azonban mindegyiknek kifizetődőnek kell lennie.
10.2.5. Az intézményesült elemek közötti inkonzisztenciák — és ezek feloldása A fentiekben vázolt, a szervezeteknek az izomorfia irányában megvalósuló változását eredményező mechanizmusok tekintetében az institucionalisták között sem teljes az egyetértés. Zucker [1987, 1991] például úgy érvel, hogy a kényszer szülte izomorfizmus nem intézményi mechanizmus. Éppen ellenkezőleg: a kényszer deinstitucionalizáló tendenciákat rejt; a szankciók enyhítenek az intézményesült szabályok tényszerű, objektív és személytől független jelleggén, hiszen bármilyen szankció alkalmazása arra utal, hogy más lehetséges és vonzó alternatívák is léteznek. Az elmélet más képviselőinél is felbukkan az izomorfizmus eltérő interpretációja. Meyer és Rowan [1977: 355] rámutatnak, hogy egy szervezet általában két problémával szembesül, ha sikere nagymértékben intézményesült szabályok adoptációjától függ: (1) Azok a feladatfüggő követelmények, hatékonysági és eredményelvárások, melyeknek a szervezet meg kell, hogy feleljen, adott esetben konfliktusban állhatnak a szervezet arra irányuló fáradozásaival, hogy a termelés intézményesült szabályainak eleget tegyen. Az intézményesült 290
szabályok átvétele ugyanis a technikai hatékonyság nézőpontjából csak költségeket jelent. Azon vállalati tanácsadók léte, akik „áldásukat adják” a topmenedzsment intézkedéseire, a szervezet termelékenységének direkt javítása szempontjából gyakran alig–alig indokolható, a topmenedzsment intézkedéseinek legitimációja felől szemlélve azonban jelentőségük befelé és kifelé is igen nagy lehet. Egy további nehézséget sokan abban látnak, hogy az intézményesült szabályok legtöbbször általános síkon mozognak, míg a feladatfüggő tevékenységek a szervezet specifikus, részben egyedi feltételeivel változnak. Az intézményi környezetek generalizált szabályai ily módon alkalmatlannak bizonyulhatnak, ha az egyes szervezetek feladatfüggő tevékenységváltozataival és anomáliáival szembesülnek. (2) Az intézményesült szabályok és racionalitási mítoszok a szervezet különböző környezeteiben keletkezhetnek, s így konfliktusba kerülhetnek egymással. Ennek következménye, hogy az intézményesülés magas szintjével jellemezhető környezetekben tevékenykedő szervezetek teljesen inkompatibilis struktúrális elemek számtalan lehetséges válfaját adoptálhatják. Az ebből származó inkonzisztenciák megnehezítik a hatékony termelés érdekében tett fáradozásokat, és problémássá teszik a szervezet tevékenységeinek szoros irányítását és koordinációját. A szervezetek így gyakran találják magukat abban a feszültséghelyzetben, mely a különböző kontextuális struktúrákkal való „kettős izomorfia” szükségszerűségéből adódik. Egy szervezet eltérő módokon kísérelheti meg leküzdeni az inkonzisztenciák problémáját [Meyer/Rowan 1977:356]: (a) Megteheti, hogy visszautasítja az intézményesült elvárásokat. Ám az a szervezet, amely szembeszegül az intézményesült követelményekkel, és mégis hatékonynak láttatja magát, hatékonysága dokumentációjában ütközik nehézségekbe, hiszen nem áll rá környezete „racionalitási szemantikájára”. Ezen túl elhanyagolja erőforrásainak fontos forrásait és stabilitását. (b) Egy szervezet szigorúan be tudná tartani az intézményesült eljárásokat, ha valamennyi csere– és megbízásjellegű kapcsolatát megszakítja. Az elszigetelődés révén viszont a szervezet határait átlépő tevékenységek és tranzakciók már nem lennének lebonyolíthatók. (c) Az is megtörténhet, hogy a szervezet cinikusan bevallja: struktúrája nem felel meg az intézményesült elvárásoknak. Ám ez a stratégia tagadja a racionalitási mítoszok generális érvényességét, és így megvonja a szervezettől a legitimitást. (d) A szervezet reformokat ígérhet. A jövőbeli struktúrát érvényesnek kikiáltó stratégia viszont oda vezet, hogy a mostani elveszti legitimitását. Ahelyett, hogy a szervezet effajta részleges megoldásokat építget, az intézményesült szabályok és a hatékonyság közötti konfliktust feloldhatja két, egymással összekapcsolódó műfogással; ezek: (e) Az elválasztás (Entkopplung) és a bizalom logikája A technikai hatékonyságra törekvő szervezetek ideális esetben megkísérelnek szoros kapcsolatot teremteni formális struktúrájuk és tevékenységeik között. A megfeleltetést felülvizsgálatok és illesztési törekvések támogatják, az eredmény minőségét folyamatosan ellenőrzik, az egyes egységek eredményességét és hatékonyságát értékelik, a különböző célokat és tevékenységeket összhangba hozzák és koordinálják. Az intézményi környezetekben működő szervezetek tevékenységeiket az inkonzisztenciák miatt nem tudják formális struktúrák által koordinálni; a formális struktúraelemek és a tevékenységek szoros összekapcsolása azzal a következménnyel járna, hogy a hatékonytalanságokat és az inkonzisztenciákat nyilvánosan dokumentálják. Ezért e szervezetek a struktúrális elemeket egymástól és a szervezet tevékenységeitől elválasztják. A célokat bizonytalan és homályos formában 291
hagyják, a kategorikus célkitűzéseket technikai jellegűekkel váltják fel — tehát pl. a kórházakban a betegeket nem gyógyítják, hanem kezelik, — a formális struktúrákat védik a technikai teljesítőképességükre irányuló felülvizsgálattól — azaz: a tevékenységek irányítását, ellenőrzését és értékelését minimalizálják, üzleti jelentések, mérlegek és sajtóközlemények formájában ritualizált számviteli beszámolókra korlátozzák, — a koordinációt, a kölcsönös függőségeket és illesztési lépéseket informális utakra terelik. A technikai interdependenciákkal való megbírkózás az egyénre marad. Az elválasztás lehetővé teszi, hogy a szervezet legitim formális struktúráit fenntartsa, míg tényleges tevékenységeit az aktuális és gyakorlati követelményekre adott reakcióként változtatgatja. Az elválasztás előnye, hogy az a feltételezés, miszerint a formális struktúraelemek munkaképes megoldásokat jelentenek, a feladatfüggő tevékenységekből eredő inkonzisztenciáktól és anomáliáktól védve van; s mert az inkonzisztens intézményesült szabályok integrációját elkerülik, konfliktusok nem alakulnak ki, és a szervezet továbbra is támogatást kap a belső és külső aktorok széles körétől. Különösen fontos a helyes kifejezések használata. A struktúra szakszavainak alkalmazása, azaz az intézményesült szabályokkal izomorf szókincs bevetése oda vezet, hogy a szervezet makulátlannak és racionálisnak hat [Lásd még Brunsson 1989]. A belső és külső aktorok, a dolgozók, a menedzserek, a potenciális pályázók, a tőkebefektetők és a kormányzat is hajlanak arra, hogy bízzanak a szervezet „önreklámozási praktikáiban”. Elhiszik és magukévá teszik a szervezet legitim eljárásait és programjait (mint pl. a nemek egyenjogúsítása vagy a minőségbiztosítás), s ezért hajlandók munkájukat vagy tőkéjüket rendelkezésre bocsátani. A külsőleg legitimizált formális struktúrák átvétele növeli a szervezeti tagok és a megbízók elkötelezettségét és kötődését, jelzi a felelősségtudatot, és csökkenti a kívülálló harmadik gondatlanság okán kinyilvánított igényeinek veszélyét [Meyer/Rowan 1977: 344]. Az intézményi környezetekben a belső és külső aktorok bizalma és hite a feladatközpontú értékelés hiánya ellenére legitimálja a szervezeteket [Meyer/Rowan 1977: 357]. A professzionalisták alkalmazása például nem csupán arra jó, hogy a külső és belső vizsgálatokat elkerüljék — a professzionális szakemberek képzettségét és képességeit ugyanis bizalom övezi, — a professzionalizálódás a vezetőket és a dolgozókat is bizalmon alapuló együttműködésre kötelezi. A tagok nem csak arra kötelezik magukat, hogy a szervezet külsőségeit ceremoniális jelleggel megőrzik, hanem arra is, hogy a függöny mögött zajló eseményeket mozgásban tartják; informális koordinációval és irányítással foglalkoznak, mely biztosítja a feladatcentrikus tevékenységek súrlódásmentes lefutását, és megakadályozza a kívülállóknak a vállalat dolgaiba való belefolyását. A bizalom megköveteli, hogy mindenki feltételezze a jó szándékot. Ha a tagok őrzik a külsőségeket, töretlen marad a szervezetbe vetett bizalom, s egyúttal erősödnek azok a mítoszok, amelyek a szervezet létét racionálisnak láttatják. Az afféle feltételezések, hogy a dolgok olyanok, mint amilyeneknek látszanak, vagy, hogy a menedzserek és a professzionális munkatársak szerepeiket helyesen és teljes odaadással gyakorolják, lehetővé teszik, hogy a szervezet napi rutinfeladatait egy elválasztott struktúra segítségével kivitelezze. Ezért nagyon fontos a szervezetek számára, hogy a „bizalom légkörét” fenn tudják tartani. Az általuk alkalmazott praktikák: „(A)voidance, discretion and overlooking” [Meyer/Rowan 1977: 358]. Míg DiMaggio és Powell [1991b] abból indul ki, hogy bizonyos struktúrális elemek adoptációjával belső változások is lezajlanak, azaz az intézményesülés folyamata, mely egy szervezeti térben szervezetek sokaságán keresztül hat, oda vezet, hogy a térben csökken a változatok száma, a szervezetek tehát hasonlóbbakká válnak egymáshoz [DiMaggio/Powell 1991a], addig Meyer és Rowan [1977: 357; Scott/Meyer 1991a] kiindulópontja az, hogy egy ágazat szervezetei formális struktúráikat tekintve ugyan nagyon hasonlóak, azaz visszatükrözik struktúrájuk közös intézményi gyökereit, ám tényleges gyakorlatukban jelentős különbségeket mutathatnak. A külsőleg legitim struktúrák és a belső tevékenységek között csak laza kapcsolat áll fenn. Ezzel a szerzők e ponton 292
bizonyos mértékben elszakadnak az intézményi megközelítéseknek a fejezet elején vázolt alapfeltételezéseitől, s a „szervezeti elitnek”, a topmenedzsmentnek némi reflexiós, illetve cselekvési képességet ítélnek meg [Oliver 1991: 154].
10.3. A mikroinstitucionalista megközelítés A makroinstitucionalista megközelítésekben az intézményi elemek kizárólag a környezetekben, a szervezeten kívül lelhetők fel. Az írások különösen az államnak, valamint a szakmai és gazdasági szövetségeknek a szervezetalakításra gyakorolt befolyását hangsúlyozzák; e tényezőket látják a XX. század második fele legjelentősebb „racionalizálóinak” [Scott 1987b]. A mikroinstitucionalista megközelítés más perspektívát választ. Az implementált intézményesült elemek a szervezetből származnak. Ezen túl a mikroinstitucionalista megközelítés azokra a kognitív folyamatokra koncentrál, amelyek az intézmények terjedésében jelentőséggel bírnak. Zucker [1983:14, 1988] abból indul ki, hogy a szervezetek az intézményesült elemek forrásai, illetve, hogy a szervezetek a modern társadalom meghatározó intézményévé váltak. A szerző kísérletet tesz arra, hogy e gondolatokat— az USA példáján, a nyugati gazdasági társaságokat ilyesformán reprezentálandó — a vállalatok fejlődésének és a foglalkoztatás módjának történelmi szemléletű megközelítése segítségével támassza alá. Rámutat, hogy a termelő vállalatok száma és az USA gazdasági fejlődésében játszott szerepe 1790–től 1945–ig masszívan emelkedett. Ezzel egyidőben a bérben és fizetésben részesülők aránya drasztikusan növekedett. Amíg 1800–ban a dolgozó népesség csupán 12%–a áll a testületek fizetési listáin, e részarány 1910–ben már 78 %. A szervezetek így már századunk elején domináns pozícióra tettek szert a társadalomban. A termelőipar óriási termelékenységi és hatékonysági előnyeivel együtt ez oda vezetett, hogy a szervezetalakítás intézményesült, és lassanként átterjedt azokra a területekre is, melyek kevésbé közvetlen, inkább közvetett módon profitáltak a szervezetalakítás legitimáló hatásából. A megnövekedett termelékenységet és hatékonyságot nem egyedül az időszak technikai innovációira, hanem nagyrészt az olyan szervezeti tényezőkre vezették vissza, mint a munkafolyamatok és az ösztönzési rendszerek hatékony kialakítása. Taylornak [Taylor 1913] és munkatársainak a művei itt mértékadó befolyással bírtak. A századforduló után az USA–ban minden a hatékonyság jegyében zajlott (lásd a 3. fejezetet). Terjedt az ily módon kivitelezett szervezetalakítás, gyakran bármiféle közvetlenül felismerhető nettó haszon nélkül is. A városokat néhol például nem politikai–közigazgatási egységekként, hanem sokkal inkább vállalatokként irányították, melyben az adófizetők a résztulajdonosok. A vállalatoknál a formális szervezet kezdeti racionális felhasználását követően, mely a tömegtermelés feltételei között kontrollálható munkafeltételek megteremtését célozta, a formális szervezet elemei „tudományosan” garantált innovációkként diffundáltak, legitimálva például a kommunális közigazgatás praktikáit [Tolbert/Zucker 1983]. Elképzelhetetlennek tűnt és tűnik, hogy egy vállalati vagy politikai tevékenységet más feltételek között meg lehetne valósítani. A szervezetek nem csupán áthatják a modern társadalmakat, hanem újra meg is határozták ezeket. A formális szervezetek kezdeti adoptációját, mely szoros összefüggésben állt a termelő vállalat hatékonyságjavításával, a formális–racionális struktúrák legitimációja követte. A szervezetalakítás a társadalmi rendszer objektív, extern, személytelen és biztosnak számító elemeként intézményesült, a szervezet olyan intézménnyé vált, mely jelentős befolyást gyakorol a környezetre. Ennek Zucker [1991] szerint messzemenő következményei vannak. Az intézmények — amint azt már kifejtettük — egy társadalmi tény karakterével bírnak, objektívnek és az individuumon kívül elhelyezkedőnek éljük meg őket. Biztosnak és biztosítottnak számító tulajdonságaik okán generációkon keresztül fennmaradnak, 293
egyik generáció által a következőnek átörökítve–közvetítve — az intézmények a kulturális állandóság magas fokáról tesznek tanúbizonyságot. Zucker több megfontolandó állítást sorakoztat fel. Kiindulópontja: pusztán abból, hogy egy aktor egy olyan tágabb kontextusba tagozódik be, melyben a cselekvéseket intézményesült cselekvésekként fogják fel, következik, hogy aztán a specifikus szituációkban megvalósuló cselekvéseket is intézményesülteknek tekinti. Konkrétan: Egyedül az a tény, hogy — mint bármely szervezetben — egy szituáció struktúrált, elegendő ahhoz, hogy az aktorok feltételezzék: azok a cselekvések, amelyeket más aktorok ebben a szituációban elvárnak tőlük, tipikusan formális, kevésbé személyes interakcióval jellemezhetők. E feltételezés magában foglalja, hogy az aktorok még vannak győződve róla: a cselekvések lefolyásának még szabályszerűbbnek kell mutatkoznia, az interakciónak pedig fokozottabban előre meghatározott minták szerint kell történnie, mint egy nem szervezeti kontextusba beágyazott szituációban. Az előbbieken túl annak nyilvánvalósága, hogy a cselekedetek meghatározott szervezeti pozícióhoz vagy munkahelyhez kötődnek, erősíti a fenti tendenciát. Azokat a cselekvéseket, amelyeket egy szervezetben egy munkahely tulajdonosa kivitelez, a személyen kívül létezőnek és objektíve szükségesnek tekintik. Az aktorok interszubjektív tudással rendelkeznek azokról a megfelelőnek vélt cselekedetekről, amelyek egy szervezeti pozícióhoz kapcsolódnak: a pozíciók birtokosainak cselekedetei személytelen cselekedetek, amelyeket különböző aktorok különböző időpontokban ugyanolyan módon hajtanak végre. A pozíciótulajdonos helye és szerepe megteremti a feltételeket, amelyek maximalizálják annak a valószínűségét, hogy a pozíciót birtokló által kivitelezett cselekedeteket az „élet tényeivel” való megfelelő érintkezésként értelmezik. Azaz: egy adott munkahely tulajdonosának cselekedeteit egy bizonyos módon „kell” végrehajtania. Ennyiben a pozíció birtokosa által kivitelezett cselekedetek intézményesültek, ha az egyes cselekvések intézményesültségi foka váltakozhat is. Néhány intézményesült cselekvésnél olyan személyes befolyásoló tényezők is érvényre juthatnak, amelyek függenek egy adott, egyedülálló aktortól. Ha eme, személyes befolyását gyakorló aktor helyére egy másik kerül, nem biztos, hogy ez utóbbi ugyanazokat a cselekvéseket, ugyanolyan minőségben mutatja majd. Minden aktor egyedülálló és páratlan az intézményesülés alacsony fokát bíró szituációban. Emiatt személyes befolyást gyakorolhat másokra. Ámde: az alacsony intézményesültségi fokú cselekvések nem maradnak fenn generációkon keresztül; „elporladnak”. Az intézményesülés foka kihat a kulturálisan függő cselekvések generációkon keresztüli fennmaradására, és ennek három aspektusában csapódik le: e cselekvések átvitelében vagy közvetítésében, megtartásában és változásokkal szembeni ellenállóképességében. Zucker abból indul ki, hogy az intézményesülés növekvő mértéke támogatólag hat mindhárom aspektusra. A szemléletmódok vagy cselekvések generációkon keresztül történő átörökítése egy az intézményesülés magas szintjét mutató szituációban viszonylag könnyen sikerül, hiszen a közvetítést végző aktor a kulturálisan meghatározott szemléletmódokat és cselekvéseket objektív tényekként kommunikálja, az az aktor pedig, aki számára közvetítenek, mindezt objektív tények közléseként fogja fel. Ezen túl a magas szinten intézményesült cselekedetek és szemléletmódok megtartásához nincsen szükség közvetlen társadalmi kontrollra. Ehhez elegendő tényekként történő közvetítésük. A cselekedetek vagy a szemléletmódok a személyes befolyásolás által végrehajtandó változtatási kísérletekkel szemben is igen ellenállónak bizonyulnak, hiszen tényeknek tekintik őket, melyek hozzátartoznak egy adott szituációhoz, és egyúttal meg is határozzák azt. A fenti gondolatokat Zucker három laboratóriumi kísérlet segítségével igyekszik felülvizsgálni. Tudatosan olyan szituációt konstruál, mely csak elenyésző közvetlen kapcsolatot mutat a szervezet általános munkafeltételeivel és feladataival, s teszi mindezt abból a célból, hogy biztosítsa: vizsgálati eredményei közvetlenül visszavezethetők az „élet tényeinek” kognitív vagy kulturális megértésére, 294
azaz a szervezetről alkotott feltevésrendszerre: 180 kísérleti személynek kellett megbecsülnie annak a szakasznak a hosszát, amelyet egy fényforrás a besötétített teremben a földre vet. A kísérleti személyeket egyenlő részarányban három, rendre különböző feltételekkel – „Személyes befolyásolás”, „Szervezet” és „Pozíció egy szervezetben” – szembesülő kísérleti csoportra és egy ellenőrző csoportra osztotta, minden csoport tehát 45 tagot számlált. Az egyes kísérleti csoportokat aztán ismét háromhárom, egyenként 15 fős csoportra bontotta. Az így kialakított alcsoportokat a kísérlet során egy-egy generációnak tekintette, az első vizsgálatnál ugyanis a cselekedetek generációk közötti átadását, illetve közvetítését kívánta vizsgálni. A kísérleti személyek utolsó generációjával a cselekvések megtartását és a változtatással szembeni ellenállást is tanulmányozta (lásd a 9.1. táblázatot). A cselekedetek generációk közötti átadását, illetve közvetítését vizsgáló kísérletben, az elsővel jelölt kísérleti feltételek („Személyes befolyásolás”) mellett volt egy olyan ember a teremben, aki a kísérleti személyt megelőzően kinyilvánította becslését a szakasz hosszúságára vonatkozóan. Emberünket a kísérlet vezetője arra utasította, hogy a szakasz hosszát jelentős mértékben becsülje fölül. Harminc próbálkozás után az instruált személy elhagyta a termet, és egy második kísérleti személyt vezettek be. Most az első kísérleti alanynak a második előtt kellett véleményt nyilvánítania. A második kísérleti helyzetet („Szervezet”) azzal a kísérleti személynek tett utalással egészítették ki, hogy egy szervezet problémamegoldási szituációjáról van szó. Ezen túl megadtak néhány olyan, a szervezetek alapvető jellemzőit érintő általános jellegű kiegészítést, mint hogy a szervezet fennmarad akkor is, ha egyes szervezeti tagok elhagyják. A harmadik kísérleti feltételrendszert („Pozíció egy szervezetben”) egy további utalással bővítették. A kísérleti személyekkel közölték, hogy a szervezet pozícióinak elfoglalása gyakran a szervezetben eltöltött idő függvényében következik be. Elmagyarázták nekik, hogy amint az első személy elhagyja a termet, ők veszik át helyét, és a „Fénykezelő” pozíciójának tulajdonosaként a fény bekapcsolásáért lesznek felelősek. A kísérleti személyeknek ezzel olyan feladat jutott, amelyet más feltételek között a kísérletvezető látott volna el. A kontrollcsoport tagjainak, akik egyedül vezettettek be a laboratóriumba, csupán az volt a feladatuk, hogy összesen kilencven próbálkozással a lehető legpontosabban becsüljék meg a szakasz hosszát. Az intézményesülés eltérő fokozatait leképezni hivatott kísérleti feltételekkel Zucker megkísérelte bemutatni, hogy a kulturálisan meghatározott becslések közvetítésének, megtartásának és ellenállóképességének erőssége a fokozódó intézményesüléssel növekszik. Konkrétan a következőképpen hangzottak hipotézisei: a) A növekvő intézményesüléssel az egymást követő generációkban a szakasz hosszára adott becslések egységesebbé válnak (A cselekvések átadása, illetve közvetítése). b) Minél magasabb szintű az intézményesülés, annál nagyobb mértékben tartják meg a becslések értékét közvetlen társadalmi kontroll nélkül is (A cselekvések megtartása). c) Minél nagyobb fokú az intézményesülés, annál erősebben állnak ellen a becslések változtatási kísérleteknek (A cselekvések változásokkal szembeni állóképessége). E hipotéziseket a tudós három kísérletben ellenőrizte. A megtartáshoz és a változásokkal szembeni ellenállóképességhez tartozó kísérletek a közvetítés vizsgálatához elvégzettek után egy héttel kerültek sorra (lásd a 10.1. táblázatot).
295
A becslések sorrendje az egyes kísérleti helyzetekben Első becslés Második becslés (a) Átadás/Közvetítés instruált kolléganő 1. kísérleti személy 1. generáció 1. kísérleti személy 2. kísérleti személy 2. generáció 2. kísérleti személy 3. kísérleti személy 3. generáció 3. kísérleti személy (egyedül) (b) Megtartás (c) Változásokkal szembeni instruált kolléganő 3. kísérleti személy állóképesség 10.1 táblázat: A kulturálisan függő cselekvések fennmaradásával kapcsolatosan elvégzett kísérletsorozat felépítése [Zucker 1991: 90] A cselekvések átadásához, illetve közvetítéséhez kapcsolódó kísérlet eredményei igazolják Zucker hipotézisét. A szakasz hosszára adott becslések a „Pozíció egy szervezetben” kísérleti helyzetben az egyes generációk esetében messze a tényleges szakaszhosszúság felett és az instruált személy becsléseinek közelében maradnak, s három generáció alatt csak nagyon lassan közelednek a kontrollcsoport átlagos becsléseihez. Sőt, az átlagos átviteli koefficiens segítségével kiszámított extrapolált értékek azt mutatják, hogy a becslések a 38. generációban még mindig a kontrollcsoport becslései felett helyezkednének el. A „Szervezet” kísérleti helyzetben az átvitel nem sikerül olyan jól, a számok itt valamivel gyorsabban közelítenek a kontrollcsoport átlagos becsléseihez; az extrapolált értékek pedig a 29. generációnál érnék el ez utóbbiakat. Az átvitel legrosszabbul a „Személyes befolyásolás” kísérleti helyzetben alakul. A becslések itt már a harmadik generációban nagyon megközelítik a kontrollcsoport értékeit. Mindezeken túl Zucker egy, a kísérletsorozathoz csatolt lekérdezés kapcsán megállapítja, hogy a növekvő intézményesüléssel a kísérleti személyek 1) a szakasz hosszára adott becslésüket mind biztosabbnak érezték, 2) a becslést egyre könnyebbnek találták, 3) úgy vélték: ha másodikként kellett volna becsülniük, tippjük az elsővel, vagyis a megtapasztalt becslő értékével megegyezett volna. Zucker ezzel igazolást talált az intézményi megközelítések néhány alapvető feltételezésére. A megtartáshoz és a változásokkal szembeni ellenállóképességhez kötődő hipotézisek ellenőrzését egy héttel az átadás folyamatát vizsgáló kísérlet után az egyes kisérleti csoportok harmadik generációival végezték. A becslések megtartásának vizsgálatakor a aharmadik generáció kisérleti alanyait egyedül vezették a laboratóriumba. Közölték velük, hogy a második ember, akivel a kísérletet végeznék, még nincs itt, ennek ellenére szeretnék elkezdeni a dolgot. A harmadik generáció valamennyi kisérleti alanya ugyanazokat az instrukciókat, ti. a kontrollcsoport instrukcióit kapta. Harminc próbálkozással a lehető legpontosabban meg kellett becsülniük annak a szakasznak a hosszát, amelyet a fényforrás a földre vetett. Az eredményeket összehasonlították az átvitel tanulmányozására végzett kísérlet harminc becslésével. A becslések megtartása tekintetében statisztikailag szignifikáns hatások mutatkoztak, melyek az intézményesülés mértékére vezethetők vissza. A változásokkal szembeni ellenállóképesség vizsgálatához a megtartáshoz kötődő kísérlet keretében elvégzett harminc prábálkozáshoz kapcsolódva egy instruált kollégát hoztak a laboratóriumba. Neki az volt a feladata, hogy a szakasz hosszára a kontrollcsoport átlagos becsléseinél 296
lényegesen kisebb becsléseket adjon. A mindenkori kisérleti személlyel közölték, hogy a másik kisérleti alany sajnos túl későn érkezett, hadd kezdje meg elsőként ő a becslést „azon melegében”. Harminc próbát végeztettek valamennyi kisérleti személlyel. Az eredmények azt mutatják, hogy a „Személyes befolyásolás” kisérleti helyzetben lévők becslései szenvedték el a legnagyobb, a „Pozíció egy szervezetben” helyzet résztvevőinek becslései a legkisebb változást. Az utóbbi kisérleti csoport tippjei mutatkoznak ezzel a személyes befolyásolás általi változtatási kísérletekkel szemben a legellenállóbbaknak. Zucker igazolást talál arra az állítására, hogy a modern társadalmak szervezetei intézmények. Bizonytalan szituációkban az aktorok inkább akceptálják más aktoroknak a cselekedeteikre gyakorolt befolyását, ha az interakció kontextusa szervezeti környezetként definiált. Az elfogadás mértéke még nagyobb, ha rögzítik, hogy a befolyásoló személy a szervezetben pontosan specifikált pozícióval rendelkezik. Ám Zucker [1988: 24, lásd még Tolbert 1988] számára a szervezetek nem egyszerűen csak intézmények, hanem a modern társadalmak „kulturális motorjai”. A szerző központi gondolata e vonatkozásban az, hogy, ha a szervezet egy bizonyos eleme intézményesült, ezen elem legitimitása kisugárzik más, az előbbivel kapcsolatban álló elemekre. Az új, még nem intézményesült elemek cselekedetek, szerepek vagy procedúrák - legitimitással „fertőződnek” [Zucker 1988: 38]. Amennyiben egy új termelési eljárás más, már bevált és intézményesült eljárásmódokkal kerül kapcsolatba, minden további nélkül ezen új is legitimmé válik, még akkor is, ha a már legitim eljárásokat közvetlenül nem támogatja. Azaz: egy szervezeten belül az intézményesülés növekszik, az új elemek legitimitással „fertőződnek”. Ha egy innovatív eljárásmódot vagy struktúraelemet generáló szervezet sikeresnek bizonyul, akkor olyan modellé válik, amely felé más szervezetek orientálódnak. A sikeres szervezeteket, eljárásaikat és programjaikat gyakrabban utánozzák és másolják, mint más, kevésbé sikeres szervezeteket és ezek struktúrális elemeit. Következésképpen az innovatív elemek a szervezetek legitim alkotórészeiként terjednek. A lényeg: a szervezetek az intézményesült elemek generátorai. Amint a korábbiakban már bemutattuk, Zucker kiindulópontja az, hogy a szervezetek, különösen a gazdálkodó vállalatok domináns helyzetükből következően a modern társadalmak meghatározó intézményeivé váltak, s úgy érvel: a pozíció okán a szervezetek vannak leginkább abban a helyzetben, hogy új kulturális elemeket generáljanak. Ha tehát specializált osztályok - mint például a személyzeti osztály - felépítése vagy speciális eljárások - mint például a toborzás és kiválasztás módszere - intézményesül, a szervezetekben igény keletkezik olyan személyek iránt, akik éppen ezeket a specializált feladatokat át tudják venni. A szerző szerint a makroinstitucionalista megközelítésekben az oksági kapcsolatnak fordított irányt kellene vennie: nem a szakmai szövetségek teremtenek szervezeteket, hanem a szervezetek hozzák létre azokat a szakmai szövetségeket, amelyekre szükségük van.
10.4. Kritikai megjegyzések Az intézményi megközelítések - amint az a fenti fejtegetésekből világossá válhatott - a szervezetelméletben ma még nem alkotnak lezárt teóriát [Aldrich 1992]. Ennek nem csupán az az oka, hogy a makroinstitucionalista megközelítésekben, illetve a mikroinstitucionalista irányzatban a magyarázat eltérő érdekek mentén valósul meg, hanem elsősorban az, hogy a szerzők nem ragaszkodnak következetesen az intézményesülésnek a megközelítések bázisát képező koncepciójához. Így például Meyer és Rowan [1977] az intézményesült szabályokkal kapcsolatosan általuk bemutatott lehetséges reakciókkal választási és cselekvési lehetőségekre utal, és így - inkább implicit módon - újból bevezetik a „reflektált” és „intencionális” dimenziókat az érvelésbe. Az 297
„inkább implicit” kitétel itt azt is jelenti, hogy - amint az az intézményi megközelítésekre jellemző - az egyes aktorokat, illetve az aktorok csoportjait és érdekeiket a magyarázatból kitessékelik. Szervezetekről beszélnek, melyeknek intézményesült elemeket kell adoptálniuk, vagy tevékenységeiket védeniük kell a felülvizsgálatoktól. Ha az institucionalista tanulmányok említik is az individuumokat, akkor is csak absztrakt formában (mint például „szervezeti aktorok”) teszik [DiMaggio 1988: 11]. Mindennek ellenére a még fiatal intézményi kezdeményezések új és fontos megközelítéseit adják a szervezet-környezet kapcsolatoknak [Oliver 1991: 151]. A társadalmi környezetnek a szervezetre gyakorolt befolyásáról szóló, rendszerint általánosító jellegű kijelentések az intézményi megközelítések révén jelentős mértékben konkretizálhatók. E teoretikus irányzat más elméletekhez képest sokkal részletesebben mutatja be, hogyan befolyásolják az intézményesült elvárások és szabályok a szervezetek formális struktúráját. Érvrendszereik segítségével az institucionalisták a szervezet fogalmára, a szervezeti valóságra és a racionalitásról szóló elképzelésekre vonatkozóan immár évtizedek óta meg nem kérdőjelezett, magától értetődőnek tekintett „tényeket” bolygatnak meg [Türk 1989: 44]. Rávilágítanak: a formális szervezet sok olyan eleme, amelyet általában specifikus szervezeti problémák objektívan szükséges és célszerű technikai-racionális megoldásainak tekintenek, arra is - és egyre inkább arra - szolgál, hogy a szervezet a környezeteiben fellelhető intézményesült szabályoknak - a racionalitási mítoszoknak megfeleljen. A közkeletűen technikai-racionális jellegűnek tartott struktúrális elemek az institucionalisták írásaiban olyan megoldásokként jelennek meg, amelyek csupán azért „racionálisak”, mert létezik egy, ezeket technikai-racionális karakterűvé nyilvánító, sokak által osztott meggyőződés vagy ideológia. Ezzel az intézményi megközelítéshez tartozó szerzők utat nyitnak olyan jelenségek felé, mint az Assessment-Center. Az Assessment-Center a „racionális” személyzet-kiválasztás technikájaként általánosan elterjedt a vállalatoknál, az arra szolgáló bizonyíték viszont, hogy ez az eljárás jobb kiválasztást eredményez, mint a konvencionális technikák, még mindig hiányzik. Ezzel együtt az intézményi megközelítések világossá teszik, hogy a racionalitás fogalma mögött nem bújik meg a cél-eszköz kapcsolatok egy önmagában egységes koncepciója; ehelyett az, amit racionálisnak tartanak, különbözőképpen nyilvánulhat meg. Kifejezésmódjai ellentmondásban állhatnak egymással és a szervezet voltaképpeni lényegével. Drasztikus, néha cinikusként ható módon adják az olvasó tudtára, hogy miként járnak el a szervezetek ilyen problémák esetén: elválasztással élnek, látszatkülsőt építenek, „őrzik arcukat”, elvárt közhelyeket hangoztatnak [Powell 1985: 565]. Mindazonáltal, különösen a makroinstitucionalista megközelítések csupán egy apró szeletét mutatják meg annak, hogyan reagálhatnak a szervezetek az intézményesült elvárásokra és az intézményesülés folyamatára. Az institucionalisták a lehetséges reakciók tárházából a konformitás, a passzivitás és a tudatos elfogadás különböző formáira korlátozódnak. Egy kis figyelmet sem szentelnek arra az aktív stratégiai jellegű viselkedésre, amelyet a szervezetek az őket érintő intézményesülési folyamatra közvetlen reakcióként adhatnak [Oliver 1991: 145]. Az olyan reakciókat, mint az ellenállás, az aktív intervenció vagy a politikailag motivált manipuláció, nem tematizálják. Az intézményi megközelítésekben a szervezetek passzívak maradnak. A követelmények és elvárások intézményesülési folyamataira a szervezetek által adható lehetséges reakciók kibontása ennyiben szűkre szabottnak tűnik. Oliver [1991] az institucionalista megközelítésekkel vitába szállva rendre három különböző taktikával öt olyan stratégiai reakciót mutat be, amelyekkel a szervezetek a szabályok és elvárások intézményesülési folyamataira reagálhatnak (lásd a 10.2. táblázatot). Megvilágítja, hogy az aktív stratégiák is beletartoznak a szervezetek magatartási repertoárjába. Stratégiák
Taktikák
Példák a taktikákra 298
Biztosnak számító normákat követni Intézményesült modelleket utánozni Szabályokat követni és normákat akceptálni A különböző aktorok elvárásait 2.Kompromisszumot kiegyenlíteni kötni Lecsillapítani, intézményi elemeket b.Kielégíteni illeszteni A stakeholderekkel tárgyalásokat kezdeni c.Tárgyalni A nonkonformitást elrejteni 3.Elkerülni a.Elrejteni Lazítani az intézményi környezettel b.Visszaverni fennálló kapcsolaton Megváltoztatni a célokat, a tevékenységeket c.Menekülni vagy a telephelyeket Explicit normákat és értékeket ignorálni 4. Szembeszállni a.Visszautasítani Harcolni a szabályok és követelmények b.Provokálni ellen Megtámadni az intézményesült kényszerek c.Megtámadni forrásait Beszervezni a befolyásos aktorokat 5. Manipulálni a.Kooptálni Értékeket és kritériumokat fejleszteni és b.Befolyásolni formálni Uralni az intézményi aktorokat és c.Irányítani folyamatokat 10.2. táblázat: Intézményi elvárásokra adható stratégiai akciók [Oliver 1991: 152] 1. Elviselni
a.Hozzászokni b.Imitálni c.Követni a.Kiegyenlíteni
Ezen lehetséges reakciókból csak kevés, különösen az 1a, b és c, valamint a 3a, b és részlegesen a c olyan, amelyet az institucionalisták érveiket felsorakoztató elméleti munkáikban mélyrehatóan és explicit módon megjelenítettek. Ám az elvárások intézményesülési folyamataira adható, Oliver által felvázolt stratégiai jellegű szervezeti válaszok legtöbbjét felismerhetjük az írásokban, s az empirikus tanulmányokban külön–külön is olvashatunk róluk. A vállalatok például azzal fenyegetőznek, hogy megváltoztatják telephelyüket, ha a környezetvédelemre vonatkozó törvényi szabályozást és az ennek megfelelő ellenőrzést megszavazzák. „Racionális” érvekkel alátámasztott külső követelményeket a „racionalitás” más argumentumainak felhasználásával „nem racionális” minősítéssel utasítanak vissza. A fokozottabb környezetvédelem érdekében elhangzó követeléseket, melyeket általában a magasabb életminőséggel indokolnak, a magasabb költségek a nemzetközi versenyképesség csökkenése munkahelyek leépítése a bruttó nemzeti termék csökkenése az általános életminőség csökkenése
299
érvelés–láncolattal támadják meg. Azon szakértők tanácsaival, akik egy adott technológiát használhatatlannak minősítenek, más szakértők javaslatait állítják szembe, akik az előbbiek gondolatait szertefoszlatják. Az, hogy az Oliver által felvázolt stratégiai opciók közül melyik realizálódik, mindenek előtt a következő tényezőktől függ: (1) egy szabály vagy elvárás intézményesülésének mértékétől; (2) az intézményesült szabályok és elvárások adoptációja révén nyerhető legitimáció fokától; (3) a szervezet által követett értékektől; (4) attól a hatalomtól, amellyel a szervezet érdekeinek hathatós érvényesítéséhez rendelkezik. Ha közelebbről megvizsgáljuk a fenti tényezőket, világossá válik, hogy a szervezetek viselkedésének és a szervezeti tagok magatartásának ezen problématerületeivel kijelölhető az, ami institucinalista megközelítésekkel jól feldolgozható. Nyilvánvaló azonban, hogy léteznek olyan területek, amelyek esetében az institucionalisták érvei túl keveset mondanak. Ha ugyanis egy elvárás kis mértékben intézményesült és/vagy a szervezet érdekeivel ellentétes, elegendő hatalom birtokában a szervezet viszonylag egyszerűen szembefordulhat vele, és megtámadhatja az új követelmény forrását. Az institucionalisták azáltal, hogy az intézményesülés különböző mértékének, a legitimitás, valamint az érdekek és a hatalom eltérő fokozatainak lehetőségét nem vagy csak alig tematizálják, megkerülik az itt csak röviden vázolt problémát. Kiindulópontjuk az, hogy a struktúrális elemek vagy a magatartási normák intézményesültek, és ezek adoptációja növeli a szervezet legitimitását. Az intézményi megközelítések erősségei, melyek leginkább az empirikus tanulmányokban mutatkoznak meg: (1) A szervezeti magatartás olyan aspektusait magyarázzák, amelyek adottnak és biztosnak számítanak, s amelyeket az aktorok ismernek, nem kérdőjeleznek meg [Zucker 1977; Tolbert 1988]. (2) Az institucionalista argumentációk generálisan alkalmasak az intézményi környezetek szervezetekre gyakorolt hatásainak vizsgálatára [Meyer/Rowan 1978; Powell 1988]. (3) A szervezetek hosszútávú változását középpontba állító kutatási kérdések az intézményi megközelítések érveinek felhasználásával — mintegy más szervezetelméletek kiegészítéseként — átfogóbb módon válaszolhatók meg [Fligstein 1985, 1990, 1991]. (4) A különböző társadalmi rendszerek szervezetalakítási jellemzőit vizsgáló komparatív tanulmányok magyarázó ereje az intézményi megközelítések bevonásával jelentősen növekedhet [Orrú/Biggart/Hamilton 1991; Whitley 1992b, 1992c]. Összefoglalásul: az intézményi megközelítések magyarázó ereje két esetben mutatkozik meg leginkább. Egyfelől a szervezeti tagok magatartása, illetve a szervezetek viselkedése olyan jelenségeinek elemzésénél, amelyek egy már meg nem kérdőjelezett társadalmi realitáson alapulnak, másfelől afféle jelenségek szervezetre gyakorolt hatásainak vizsgálatánál, melyek olyan komplexek, hogy az individuumoknak vagy szervezeteknek az intézményi környezet érdekvezérlő célzatú befolyásolására tett kísérletei már hatástalanok. Itt azonban az institucionalisták érvrendszerei a kutatások és elemzések sokaságánál használhatók. Ezek ugyanúgy érintik a szervezeti tagok közötti interakció szintjét, mint a szervezetalakítást és a szervezetek közötti cserét [Aldrich 1992]. Az eddigi fejtegetések során utaltunk már az intézményi megközelítések néhány mélyebbre hatoló kritikájára. Az institucionalista írások megmutatják ugyan, hogyan következik el az intézményesült szabályok és elvárások követése által a nemválasztás magatartása, s mi módon maradnak meg szokások, konvenciók, kényelmesség vagy társadalmi kötelezettségek okán eljárások vagy struktúraelemek még akkor is, ha a szervezet technikai hatékonyságához való hozzájárulásuk kérdéses [Oliver 1991: 151]. Azáltal viszont, hogy az institucionalisták ezeket az aspektusokat állítják 300
a középpontba, míg számos másikat a háttérbe terelnek, igen gyorsan kialakul a szemlélőben egy statikus, túlszocializált individuális és kollektív magatartás benyomása [Powell 1991: 183]. Az intencionális és stratégiai cselekvéseket a szerzők elhanyagolják. Az emberek — más okokból, mint Max Webernél, de — „vas ketrecben” („iron cage”) ülnek [DiMaggio/Powell 1991b]: intézményesült, racionálisnak tartott és társadalmilag legitim elvárások és követelmények határozzák meg a szervezeti tagok magatartását, illetve a szervezetek viselkedését. A túlszocializált magatartás képzete azért jön létre, mert az institucionalisták hajlanak arra, hogy kikapcsolják az individuális és kollektív érdekek befolyását [Perrow 1985b, 1986b; Covaleski/Dismith 1988; DiMaggio 1988; Reed 1992; Aldrich 1992]. Az érdekek csupán két fajtáját tematizálják általános szinten. Egyrészt központi jellegű az a feltételezés, hogy a szervezetek és a szervezeti tagok előnyben részesítik a biztonságot és az előrejelezhetőséget. Másrészről felteszik, hogy a szervezetek a túlélési valószínűség növelésében érdekeltek [DiMaggio 1988]. A többi érdeket általában intézményi alapon létrejöttnek tekintik [Scott 1987b: 508; Scott/Meyer 1994: 4] — bár ezt a szemléletet a szerzők koncepcionális hozzájárulásaikban és empirikus tanulmányaikban nem mindig őrzik meg. DiMaggio [1988: 7], az elmélet egyik fő képviselője rámutat, hogy az aktorok érdekeit az institucionalista írások gyakran ad-hoc módon hozzák be a képbe; becsempészik az érvekbe, de tematikusan nem bontják ki a problémát. Az az institucionalistáknál megfigyelhető generális tendencia, hogy az érdekeket intézményileg konstituálódottnak tekintik, és ezzel befolyásoló faktorokként sem veszik számításba, oda vezet, hogy nem törődnek a cselekvés stratégiai vonatkozású intencionális dimenzióival sem [Aldrich 1992: 26]. Ha viszont kirekesztik az érdekeket, az érdekek változásait, valamint a cselekvés stratégiai szempontból intencionális dimenziót, akkor létrejön az a bizonyos kép, a statikus, túlszocializált individuális és kollektív magatartás képe [Powell 1991: 183] — amely, ahogyan Zucker is elismeri, elméleti nézőpontból komolyan veendő „fehér foltokat” tartalmaz. Az új társadalmi rend vagy új intézményesült elemek megteremtésének kérdése tisztázatlan marad, és egy végtelen regressziós folyamat keretében magasabb rendű hatásokra vezethető csak vissza. Az intézményi érvek ily módon gyorsan „metafizikus pátoszt” kapnak [DiMaggio 1988: 3]. Valójában az intézményesült szabályok és a szervezetek változásának magyarázata egy kimerítően még nem tisztázott problémát jelent az institucionalisták számára [DiMaggio/Powell 1991a; Aldrich 1992]. E változások két magyarázatmintáját fedezhetjük fel az írásokban. Az első egy olyan érv, amely az intézményi megközelítések keretein belül mozog: az intézményesült elemek között mikroszinten és/vagy makroszinten tapasztalható ellentmondások. Ezt a magyarázatot azonban gyakran összekapcsolják a másikkal. Itt a változás gyökereit az intézményi megközelítés teoretikus keretein kívül eredő tényezőkben látják, azaz a szervezetek és az intézményesült szabályok változásának magyarázatához elméletidegen („theorieexogene”) változókat vezetnek be: a külső sokkot (mint pl. a gazdasági válságok), az egyes aktorok, illetve ezek csoportjainak hatalmát és érdekeit. Az intézményesült szabályok és szervezetek változásának utóbbi magyarázata két olyan tényezőre utal, amelyek — mint már taglaltuk — az intézményi megközelítésekben különben csak kevés figyelmet kapnak: nevezetesen az aktorok hatalmára és érdekeire. Ha az institucionalisták figyelembe veszik argumentációikban a hatalmat mint befolyásoló faktort, akkor ezt rendszeresen a szervezeten kívülre helyezik. A szervezetek kialakítását és magatartását a környezetek határozzák meg. A szervezetek hatalmát és környezeteikre gyakorolt befolyását viszont ritkán veszik figyelembe. Ezen túl azt is hozzá kell tenni: a hatalom jelenségének tematizálása, ha és ahogyan az az intézményi megközelítésekben megjelenik, nem teljesen problémamentes. Egy tipikus példa: DiMaggio és Powell [1991b] felhívják a figyelmet arra, hogy a szervezetek környezetükhöz való hasonulásának mértéke a környezet vonatkozásában a dependencia mértékétől és/vagy a kritikus erőforrások centralizációjának 301
fokától függ. Az effajta érvelés következménye az, hogy egyrészről a szervezetek mind hasonlóbbakká válásának magyarázatához az intézményesülés mint állapot koncepciójára (mely az intézményi megközelítésekben központi helyet foglal el) nincs szükség, másrészről az intézményi megközelítések érveit a Ressource Dependence elmélet [Pfeffer/Salancik 1978] argumentumaitól nem lehet megkülönböztetni [Zucker 1987]. Ez utóbbi aspektusnál sokkalta problémásabb viszont az, hogy a hatalom jelenségének figyelmen kívül hagyásával fontos kérdések megválaszolatlanok maradnak. Olyan kérdések, melyek éppen az institucionalista írások olvasásánál merülnek fel: kik által és hogyan intézményesülnek a racionalitási mítoszok? Az fölöttébb valószínűtlen — s DiMaggio itt említi a metafizikus pátoszt —, hogy a ceremoniális szabályok és az intézményesült mítoszok „az égből potyognak”. Sokkal valószínűbbnek tűnik az, hogy a gyakran inkongruens ceremoniális szabályok és intézményesült mítoszok mögött különböző aktorok egymással konkuráló érdekei állnak. Ezzel adott azonban a kérdés: ki birtokolja a hatalmat egy struktúrális elem legitimálásához, illetve miként válik intézménnyé e struktúrális elem. Kérdéses az is, hogy miként és miért kerül sor szabályok és elvárások deinstitucionalizálódására. Itt is lényeges szerepet játszhat az érdek és a hatalom; az elválasztás lehetősége alapján nem valószínű, hogy az intézményesült szabályok közötti ellentmondások a deinstitucionalizáció folyamatához elegendőek. A feltett kérdések az intézményi megközelítésekben megválaszolatlanok maradnak. Azt azonban kiolvashatjuk az írásokból, hogy az intézményesülést és a deinstitucionalizációt passzív, „óvatos” folyamatokként interpretálják. Különösen a makroinstitucionalista hozzájárulásokból hiányoznak az olyan aktív cselekedetek, melyek révén a társadalom aktorai intézményesült elvárásokat teremtenek, erősítenek meg, változtatnak vagy építenek le [Perrow 1985b, 1986b]. Kiváltképp ezen írásokra igaz az, hogy az intézményesült szabályok és elvárások, „valahogy odakerülnek”, az izomorfizmus mechanizmusain keresztül terjednek és reprodukálódnak. Az intézményesülés folyamata még Zuckernél is [Zucker 1983, 1988] — aki mikroinstitucionalista megközelítésében az új kulturális elemek generálásának a „legitimitással való fertőződéssel” megvalósuló folyamatát hangsúlyozza — az egyes szervezeten kívüli, végső soron passzív folyamat marad: az innovatív elemet generáló vállalatot lemásolják. Az intézményi megközelítések ennyiben tehát nagyon keveset mondanak a befejezetlen intézményesülési folyamatról. Nem világos, hogy miért diffundálnak és válnak intézményekké bizonyos szervezeti innovációk, miért mutatkoznak különbségek az intézményesülés mértékében és egy intézményi szabály terjedésében. Az a kérdés is válasz nélkül marad, hogy az egyes elemek eltérő intézményesülési fokának milyen hatásai vannak a szervezetekre. Ez különösen az institucionalisták empirikus tanulmányaiban tűnik fel. Bizonyos intézmények létét adottnak tekintik, s csupán azt vizsgálják, milyen mértékben terjedt el egy adott szervezeti forma vagy gyakorlati elem a szervezeti térben [Aldrich 1992: 34]. A felvázolt problémákra az intézményi megközelítések néhány képviselője is felfigyelt. DiMaggio [1988: 11] például azt javasolja, hogy az intézményesülést a céljaik elérésére törekvő aktorok politikai fáradozásai hosszútávú eredményének tekintsék. E fáradozások eredménye és az intézmény által végső soron felvett forma az aktorok relatív hatalmától függ — DiMaggio [1988: 14] intézményi vállalkozókról („istitutional enterpreneurs”) beszél — akik forszírozzák vagy ellenzik az intézményesülési folyamatot [Covaleski/Dirsmith 1988]. A bemutatott hiányosságok ellenére az intézményi megközelítések fontos koncepcionális lendületet adtak ahhoz, hogy a szervezet jelenségére más oldalról tekintsünk. Az irányzat jelentősége nem utolsó sorban a szervezettel kapcsolatos, magától értetődőnek tekintett tényezők megkérdőjelezéséből adódó jelentős kritikai erőben rejlik. 302
IRODALOMJEGYZÉK
Abel, Th. 1953: The operation called „Verstehen”. In: H. Feigl, H./Brodbeck, M. (Hrsg.): Readings in the Philosophy of Science. New York: 677-687 Abelson, R.P. 1981: Psychological status of the script concept. In: AP 36: 715-729 Abramowski, G. 1966: Das Geschichtsbild Max Webers. Stuttgart Adorno, Th. W. 1954: Einleitungsvortrag. In: Neumark, F. (Hrsg.): Darmstädter Gespräch. Individuum und Organisation. Darmstadt: 21-35 Aitken, H.G.J. 1960 Taylorism at Watertown Arsenal. Cambridge Albach, H. 1988: Kosten, Transationen und externe Effekte im betrieblichen Rechnungswesen. In: ZfB 58: 1143-1170 Albert, H. 1971: Theorie und Prognose in den Sozialwissenschaften. In: Topitsch, E. (Hrsg.): Logik der Sozialwissenschaften. Köln/Berlin: 126-143 Albrow, M. 1972: Bürokratie. München Albrow, M. 1990: Max Weber's Construction of Social Theory. London Alchian, A.A. 1961: Some Economics of Property. Santa Monica, CA Alchian, A.A. 1965: Some economics of property rights. In: Il Politico 30: 816-829 Alchian, A.A. 1984: Specificity, specialization, and coalitions. In: JITE 140: 34-49 Alchian, A.A./Demsetz, H. 1972: Production, information costs and economic organization. In: AER 62:777-795 Alchian, A.A./Woodward, S. 1988: The firm is dead - long live the firm: A review of Oliver E. Williamson's The Economic Institutions of Capitalism. In: JEL 26: 65-79 Aldrich, H.E. 1979: Organizations and Environments. Engelwood Cliffs, NJ Aldrich, H.E. 1986: A population perspective on organizational strategy. In: Aldirch, H.E. (Hrsg.): Population Perspectives in Organizations. Uppsala: 61-76 Aldrich, H.E./Auster, A.A. 1986: Even dwarfs started small: Liabilities of age and size and their strategic implications. In: Aldrich, H.E. (Hrsg.): Population Perspectives on Organizations. Uppsala: 29-60 Aldrich, H.E./McKelvey, B./Ulrich, D. 1984: Design strategy from the population perspective. In: JM 10:67-86 Aldrich, H.E./Mueller, S. 1982: The evolution of organizational forms: Technology, coordination, and control. In: Staw, B.M./Cummings, L.L. (Hrsg.): Research in Organizational Behavior 4. Greenwich, CT: 33-88 Aldrich, H.E./Staber, U.H. 1987: Organizing business interests: Patterns of trade association foundings, transformations, and deaths. Arbeitspapier, 8. EGOS Kolloquium, Universität Antwerpen Aldrich, H.E./Zimmer, C. 1986: Enterpreneurship through social networks. In: Aldrich, H.E. (Hrsg.): Population Perspectives in Organizations. Uppsala: 13-28 Alemann, U.v. (Hrsg.) 1981: Neokorporatismus. Frankfurt/M. Alvesson, M./Berg. P.O. 1992: Corporate Culture and Organizational Symbolism. Berlin/New York Amihud, Y./Lev, B. 1981: Risk reduction as a managerial motive for conglomerate mergers. In: BJE 12: 605-617 Anderson, E. 1985: The salesperson as outside agent of employee: A transaction cost analysis. In: Marketing Science 4: 234254 Anderson, E. 1988: Transaction costs as determinants of opportunism in integrated and independent sales forces. In: JEBO 9: 247-264 Anderson, E./Coughlan, A.T. 1987: International market entry and expansion via independent or integrated channels of distribution. In: Jmarkt 51: 71-82
303
Anderson, E./Schmittlein, D.C. 1984: Integration of the sales force: An empirical examination. In: Rand Journal of Economics 15: 385-395 Arbeitsgruppe Bielefelder Soziologen 1976: Kommunikative Sozialforschung. München Argawal, A./Mandelker, G. 1987: Managerial incentives and corporate investment and financing decisions. In: JoF 42: 823837 Arrow, K.J. 1985: The economics of agency. In: Pratt, J.W./Zeckhauser, R.J. (Hrsg.): Principals and Agents: The Structure of Business. Boston, MA: 37-51 Ashby, W.R. 1962: Principles of the self-organizing system. In: Foerster, H. v./Zopf, G.W. (Hrsg.): Principles of SelfOrganization. Oxford Ashby, W.R. 1974: Einführung in die Kybernetik. Frankfurt/M. Astley, W.G. 1985a: Administrative science as socially constructed truth. In: ASQ 30: 497-513 Astley, W.G. 1985b: The two ecologies: Population and community perspectives on organizational evolution. In: ASQ 30: 224-241. Atkinson, J.M./Heritage, J. (Hrsg.) 1984: Structures of Social Action. Studies in Conversation Analysis. Cambridge Axelrod, R. 1984: The Evolution of Cooperation. New York Ayala, F. 1985: Mechanismen der Evolution. In: Evolution: die Entwicklung von den ersten Lebensspuren bis zum Menschen. 5. Aufl. Heidelberg: 20-31 Babbage, C. 1835: On the Economy of Machinery and Manufactures. 4 Aufl. London Baker, G.P./Jensen, M.C./Murphy, K.J. 1988: Compensation and incentives: Practice vs. theory. In: JoF 43: 593-616 Ballwieser, W./Schmidt R.H. 1981: Unternehmensverfassung. Unternehmensziele und Finanztheorie. In: Bohr, K. (Hrsg): Unternehmensverfassung als Problem der Betriebswirtschaftslehre. Berlin: 645-682 Bantz, Ch. R. 1983: Naturalistic research traditions. In: Putnam, L.L./Pacanowsky, M.E. (Hrsg.): Communication and Organizations. An Interpretive Approach. Beverly Hills: 55-71 Barnard, C.I. 1938: The Functions of the Executive. Cambridge, MA Branca, A./Haugen, R.A./Senbet, L.W. 1985: Agency Problems and Financial Contracting. Englewoods Cliffs, NJ Barney, J.B. 1990: The debate between traditional management theory and organizational economics: Substantive differences or intergroup conflict? In: AMR 15: 382-393 Barney, J.B./Ouchi, W.G. (Hrsg.) 1986: Organizational Economics. San Francisco Barzel, Y. 1982: Measurement cost and the organization of markets. In: JoLE 25: 27-48 Barzel, Y. 1989: Economic Analysis of Property Rights. Cambridge/New York/Melbourne Bass, B.M. 1986: Charisma entwickeln und zielführend einsetzen. Landsberg/Lech Bateson, G. 1985: Ökologie des Geistes. Franfurt/M. Baucus, M.S./Near, J.P. 1991: Can illegal corporate behavior be predicted? An event history analysis. In: AMJ 34: 9-36 Baumgarten E. 1964: Max Weber, Werk und Person. Tübingen Baur, C. 1990: Make-or-Buy-Entscheidungen in einem Unternehmen der Automobilindustrie - Empirische Analyse und Gestaltung der Fertigungstiefe aus transaktionskostentheoretischer Sicht. München Baysinger, B./Hoskisson, R.E. 1990: The composition of boards of directors and strategic control: Effects on corporate strategy. In: AMR 15: 72-87 Beck, U./Bonß, W. 1989: Verwissenschaftlichung ohne Aufklärung? Zum Strukturwandel von Sozialwissenschaft und Praxis. In: Beck, U./Bonß, W. (Hrsg.): Weder Sozialtechnologie noch Aufklärung? Analysen zur Verwendung sozialwissenschaftlichen Wissens. Frankfurt/M.: 7-45 Becker, A./Küpper, W./Ortmann, G. 1988: Revisionen der Rationalität. In: Küpper, W./Ortmann, G. (Hrsg.): Mikropolitik. Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen. Opladen: 89-115
304
Beer, M. 1976: The technology of organization development. In: Dunnette, M.D. (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: 937-993 Bendix, R. 1960: Herrschaft und Industriearbeit. Frankfurt/M. Bendix, R. 1964: Max Weber. Das Werk. Darstellung - Analyse - Ergebnisse. München Bensman, J./Gerver, I. 1973: Vergehen und Bestrafung in der Fabrik. In: Steinert, H. (Hrsg.): Symbolische Interaktion. Stuttgart: 126-156 Benson, J.K. 1977: Organizations: A dialectial view. In: ASQ 22: 1-21 Berg, M. 1980: The Machinery Question and the Making of Political Economy 1815-1848. Cambridge, MA Berger, J. 1987: Autopoisis: Wie „systemisch” ist die Theorie sozialer Systeme? In: Haferkamp, H./Schmid, M. (Hrsg.): Sinn, Kommunikation und soziale Differenzierung. Beiträge zu Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Frankfurt/M.: 129-154 Berger, P.L./Luckmann, Th. 1970: Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit. Eine Theorie der Wissenssoziologie. Frankfurt/M. Betton, J./Dess, G.G. 1985: The application of population ecology models to the study of organizations. In: AMR 10: 750757 Bigelow, J.D. 1978: Evolution in Organizations. Diss. Case Western Reserve University Binzberger, J. 1983: Komplexitätsbewältigung durch organisatorische Gestaltung. Diss. Mannheim Blake, R.R./Mouton, J. 1968: Verhaltenspsycholgie im Betrieb. Düsseldorf. Blake, R.R./Shepard, H.A./Mouton, J.S. 1964: Managing Intergroup Conflict in Industry. Houston, TE Blau, P.M. 1955: The Dynamics of Bureaucracy. Chicago Blau, P.M. 1970: A formal theory of organization. In: ASR 35: 210-218 Blau, P.M./Schoenherr, F. 1971: The Structure of Organizations. New York Blaxter, M. (Hrsg.) 1979: The analysis of qualitative data. In: Soc R. 27: 649-650 Balumberg, B./Gerwin, D. 1981: Coping with advanced manufacturing technology. Discussion paper, International Institute for Management and Administration. Berlin Blumer, H. 1969a: The methodological position of symbolic interactionism. In: Blumer, H.: Symbolic Interactionism, Englewood Cliffs, NJ Blumer, H. 1969b: Sociological analysis and the „variable”. In: Blumer, H.: Symbolic Interactionism, Englewood Cliffs, NJ Bock, K.E. 1955: Darwin and social theory. In: Philosophy of Science 22: 123-144 Bohn, H. 1987: Monitoring multiple agents. In: JEBO 8: 279-305 Bollinger, H./Weltz, F. 1989: Zwischen Rezeptwissen und Arbeitnehmerorientierung. Der Arbeitsbezug soziologischer Beratung von Unternehmen. In: Beck , U./Bonß, W. (Hrsg.): Weder Sozialtechnologie noch Aufklärung? Analysen zur Verwendung sozialwissenschaftlichen Wissens. Frankfurt/M.: 248-275 Bonini, Ch.P. 1963: Simulation of Information and Decision Systems in the Firm. Englewood Cliffs, NJ Bonß, W./Hartmann, H. 1985: Konstruierte Gesellschaft, rationale Deutung. Zum Wirklichkeitscharakter soziologischer Diskurse. In: Bonß, W./Hartmann, H. (Hrsg.): Entzauberte Wissenschaft. Zur Relativität und Geltung soziologischer Forschung. Göttingen: 9-48 Borcherding, T.E./Pommerehne, W.W./Schneider, F. 1982: Comparing the efficiency of private and public production: The evidence from five countries. In: Zeitschrift für Nationalokonomie 2: 127-156 Bosetzky, H. 1980: Organisationswirklichkeit anhand dreier Romance. In: Verwaltungsrundschau 26: 8-12 Bössmann, E. 1983: Unternehmungen, Märkte, Transaktionskosten: Die Koordination ökonomischer Aktivitäten. In: WiSt 3: 105-111 Bougon, M. 1983: Uncovering cognitive maps: The Self-Q technique. In: Morgan, G. (Hrsg.): Beyond Method: Social Research Strategies. Beverly Hills: 173-187
305
Bougon, M./Weick, K./Binkhorst, D. 1977: Cognition in organizations: An analysis of the Utrecht Jazz Orchestra. In: ASQ 22: 606-639 Bourcart, J.J. 1874: Die Grundsätze der Industrie-Verwaltung. Ein praktischer Leitfaden. Zürich Bourdieu, P. 1974: Zur Soziologie der symbolischen Formen. Franfurt/M. Bower, J.L. 1970: Managing the Ressource Allocation Process: A Study of Corporate Planning and Investment. Boston Bramel, D./Friend, R. 1981: Hawthorne, the myth of the docile worker, and class bias in psycholgy. In: AP 36: 867-878 Braudel, F. 1986: Die Dynamik des Kapitalismus. Stuttgart Braun, R. 1965: Sozialer und kultureller Wandel in einem ländlichen Industriegebiet (Zürcher Oberland) unter Einwirkung des Maschinen- und Fabrikwesens. Erlenbach-Zürich Braverman, H. 1977: Die Arbeit im modernen Produktionsprozeß. Frankfurt/M. Brech, E.F.L. 1957: Organization. The Framework of Managment. London Breilmann, U. 1990: Die Berücksichtigung der strategischen Wahl im Rahmen eines neo-kontingenztheoretischen Ansatzes. Frankfurt/M. Breisig, Th. 1990a: Betriebliche Sozialtechniken. Frankfurt/M. Breisig, Th. 1990b: It's team time. Kleingruppenkonzepte in Unternehmen. Köln Breuer, St. 1987: Foucaults Theorie der Disziplinargesellschaft. Eine Zwischenbilanz. In: Leviathan 15: 319-337 Breuer, St. 1991: Max Webers Herrschaftssoziologie. Frankfurt/M. Brickley, J.A./Bhagat, S./Lease, R.C. 1985: The impact of long-range managerial compensation plans on shareholder wealth. In: JAE 7: 115-129 Brittain, J.W./Freeman, J. 1980: Organizational proliferation and density dependent selection. In: Kimberly, J.R./Miles, R.H. (Hrsg.): The Organizational Life Cycle. San Francisco, CA: 291-338 Brödner, P. 1985: Fabrik 2000. Alternative Entwicklungspfade in die Zukunft der Fabrik. 3. Aufl. Berlin Brown, A. 1945: Organization. A Formulation of Principles. New York Brown, R.H. 1978: Bureaucracy as praxis: Toward a political phenomenology of formal organizations. In: ASQ 23: 356-382 Brüderl, J./Jungbauer-Gans, M. 1991: Überlebenschancen neugegründeter Betriebe. In: DBW 51: 499-509 Brüderl, J./Schüßler, R. 1990: Organizational mortality: The liabilities of newness and adolescence. In: ASQ 35: 530-547 Budäus, D. 1988: Theorie der Verfügungsrechte als Grundlage der Effizienzanalyse öffentlicher Regulierung und öffentlicher Unternehmen? In: Budäus, D./Gerum, E./Zimmermann, G. (Hrsg.): Betriebswirtschafts-lehre und Theorie der Verfügungsrechte. Viesbaden: 45-64 Bühl, W.L. 1984: Gibt es eine soziale Evolution? In: Zeitschrift für Politikwissenschaft 3: 302-332 Bühl, W.L. 1981: Transnationale Politik: Internationale Beziehungen zwischen Hegemonie und Interdependenz. Stuttgart Bühner, R. 1986: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. München Burawoy, M. 1979: Manufacturing Consent. Changes in Labor Process under Monopoly Capitalism. Chicago/London. Burawoy, M. 1985: The Labour Process in Capitalist Society. In: Burawoy, M. (Hrsg.): The Politics of Production, Factory Regimen Under Capitalism and Socialism. London: 21-84 Burchardt, L. 1977: Technischer Fortschritt und sozialer Wandel, Das Beispiel der Taylorismus-Rezeption. In: Treue, W. (Hrsg.): Deutsche Technikgeschichte. Göttingen: 52-98 Burke, K. 1969: A Grammar of Motives. Berkeley (zuerst 1945) Burns, T./Flam, H. 1987: The Shaping of Social Organization. Social Rule System Theory with Applications. Beverly Hills u.a. Burns, T./Stalker, G.M. 1961: The Management of Innovation. London Burrell, G./Morgan, G. 1987: Sociological Paradigms and Organisational Analysis. Elements of the Sociology of Corporate Life. Aldershot
306
Campbell, J.L./Lindberg, L.N. 1990: Property rights and the organization of economic activity by the state. In: ASR 55: 634647 Campbell, J.P./Dunnette, M.D. 1968: Effectiveness of T-group experiences in managerial training and development. In: Psychological Bulletin 70: 73-104 Caplow, T. 1956: The effect of increasing size on organizational structure in industry. In: Transactions of the Third World Congress of Sociology I: 157-164 Carey, A. 1967: The Hawthorne studies: A radical criticism. In: ASR 32: 403-416 Carnegie, D. 1926: Public Speaking and Influencing Men in Business (2. Aufl. 1936 unter dem Titel „How to Win Friends and Influence People”). New York Carroll, G.R. 1983: A stochastic model of organizational mortality: Review and reanalysis. In: Social Science Research 12: 303-329 Carroll, G.R. 1984: Organizational ecology. In: ARS 10: 71-93 Carroll, G.R./Delacroix, J. 1982: Organizational mortality in the newspaper industries of Argentina and Ireland: An ecological approach. In: ASQ 27: 169-198 Carroll, G.R./Huo, Y.C.P. 1986: Organizational task and institutional environments in ecological perspective: Findings from the local newspaper industry. In: AJS 91: 838-873 Carroll, G.R./Swaminathan, A. 1989: Density dependent organizational evolution in the American brewing industry from 1633 to 1988. Arbeitspapier. Management Research Center, University of California, Berkeley Carter, E.E. 1971a: The behavioral theory of the firm and top-level corporate decisions. In: ASQ
16: 413-429
Carter, E.E. 1971b: Project evaluations and firm decisions. In: JMS 8: 253-279 Chalmers, A.F. 1986: Wege der Wissenschaft. Einführung in die Wissenschaftstheorie. Berlin Chandler, A.D. 1977: The Visible Hand. The Managerial Revolution in American Business. Cambridge Cheung, S.N.S. 1983: The contractual nature of the firm. In: JoLE26: 1-21 Child, J. 1970: More myths of management organizations? In: JMS 7: 376-390 Child, J. 1972: Organizational structure, environment and performance: The role of strategic choice. In: Sociol 6: 1-22 Child, J. 1984: Organization. A Guide to Problems and Practice. 2. Aufl. London Child, J./Ganter, H.-D./Kieser, A. 1987: Technological innovation and organizational conservatism. In: Pennings, J.M./Buitendam, A. (Hrsg.): New Technology as Organizational Innovation: The Development and Diffusion of Microelectronics. Cambridge, MA: 87-116 Chomsky, N. 1969: Aspekte der Syntax-Theorie. Frankfurt/M. Christensen, J. 1981: Communication in agencies. In: BJE 12: 661-674 Cicourel, A.V. 1964: Method and Measurement in Sociology. Glencoe/London Clancy, J.J. 1989: The Invisible Powers. Lexington Clark, D.J. 1985: Emerging paradigms in organizational theory and research. In: Lincoln, Y.S. (Hrsg.): Organizational Theory and Inquiry. The Paradigm Revolution. Beverly Hills u.a.: 43-78 Clark, R.C. 1985: Agency costs versus fiduciary duties. In: Pratt, J.W./Zeckhauser, R.J. (Hrsg.): Principals of Agents: The Structure of Business. Boston: 55-79 Clarkson, G.P.E. 1962: A Simulation of Trust Investment. Englewood Cliffs/NJ Clegg, S. 1981: Organization and control. In: ASQ 26: 545-562 Clegg, S.R./Dunkerly, D. 1980: Organization, Class and Control. London Coase, R.H. 1937: The nature of the firm. In: Economica 4: 386-405 Coase, R.H. 1960: The problem of social cost. In: JoLE 3: 1-44 Coase, R.H. 1984: The new institutional economics. In: J Leg Stud 140: 229-231 Coase, R.H. 1988a: The nature of the firm: Origin. In: JLEO 4: 3-17
307
Coase, R.H. 1988b: The nature of the firm: Meaning. In: JLEO 4: 19-32 Coase, R.H. 1988c: The nature of the firm: Influence. In: JLEO 4: 33-47 Coates, R./Updegraff, D.E. 1980: The relationship between organization size and the administrative component of banks. In: AMJ 23: 615-630 Cohen, G.A. 1978: Karl Marx' Theory of History: a Defense. Princeton Cohen, M.D. 1991: Individual Learning and Organizational Routine: Emerging Connections. In: Organization Science 2: 135-140 Cohen, M.D./March, J.G. 1974: Leadership and Ambiguity: The American College President. New York Cohen, M.D./March, J.G./Olsen, J.P. 1972: A garbage can model of organizational choice. In: ASQ 17: 1-25 Cohen, M.D./March, J.G./Olsen, J.P. 1976: People, problems, solutions and the ambiguity of relevance. In: March, J.G./Olsen, J.P. (Hrsg.): Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen/Oslo: 24-37 Coleman, J.S. 1979 (1974): Macht und Gesellschaftsstruktur. Tübingen (New York) Comelli, G. 1985: Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung. München Commons, J.R. 1934: Institutional Economics. Madison, WI Cooper, R./Burrell, G. 1988: Modernism, postmodernism, and organizational analysis: an introduction. In: OS 9: 91-112 Copley, F. 1923: Frederic W. Taylor - The Father of Scientific Management. 2 Bde. New York Couvé, R. 1955: Behörden - Behörden - Behörden. Frankfurt/M. Crozier, M. 1964: The Bureaucratic Phenomenon. London Crozier, M./E. Friedberg 1979: Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Königstein/Ts. Cyert, R.M./March, J.G. 1963: A Behavioral Theory of the Firm. Englewood Cliffs, NJ Cyert, R.M/Simon, H.A./Trow, D.B. 1956: Observation of a Business Decision. In: The Journal of Business 29: 237-248 Cyert, R.M/Feigenbaum, E.A./March, J.G. 1959: Models in a Behavioral Theory of the Firm. In: Behavioral Science 4: 8195 Dabbs, J.M. 1982: Making things visible. In: Van Maanen u.a. (Hrsg.): Varieties of Qualitative Research, Beverly Hills u.a.: 31-63 Dachler,
H.-P. 1985: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre im Kreuzfeuer verschiedener sozialwissenschaftlicher Perspektiven. In: Wunderer, R. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre als Management- und Führungslehre. Stuttgart: 203-235
Daft, R.L. 1980: The evolution of organization analysis. In: ASQ 25: 623-636 Dahlmann, C.J. 1979: The problem of externality. In: JoLE 22: 141-162 Dale, E. 1952: Planning and Developing the Company Organization Structure. New York Dandridge, T.C./Mitroff, I.I./Joyce, W.F. 1980: Organizational symbolism: A topic to expand organizational analysis. In: AMR 5: 77-82 Darwin, Ch. 1963: Die Entstehung der Arten. Stuttgart Das, T.H. 1983: Qualitative research in organizational behaviour. In: JMS 20: 301-314 Davis, R.C. 1939: Industrial Organization and Management, New York De Alessi, L. 1980: The economics of property rights: A review of the evidence. In: Research in Law and Economics 2: 1-47 De Alessi, L. 1982: On the nature and consequences of private and public enterprises. In: Minnesota Law Review 67: 191209 De Alessi, L. 1990: Form, substance and welfare comparisons in the analysis of institutions. In: JITE 146: 5-23 Demsetz, H. 1964: The exchage and enforcement of property rights. In: JoLE 7: 11-26 Demsetz, H. 1967: Toward a theory of property rights. In: AER 57: 347-359 Demsetz, H. 1983: The structure of ownership and the theory of the firm. In: JoLE 26: 357-390
308
Derschka, P./Gottschall, D. 1980: Die Betroffenen gehen leer aus. In: Manager Magazin Heft 3: 40-47 Deters, J. 1990: Mensch und Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart Dickson, T./McLachlan, H.V. 1989: In search of 'the spirit of capitalism': Weber's misinterpretation. In: Sociol 23: 81-90 Dilthey, W. 1924: Gesammelte Schriften. Die geistige Welt. Einleitung in die Philosophie des Lebens. 5. Bd. Leipzig DiMaggio, P. 1988: Interest and agency in institutional theory. In: Zucker, L.G. (Hrsg.): Institutional Patterns and Organizations. Cambridge, MA 3-21 Donaldson, L. 1985: In Defence of Organization Theory: A Reply to the Critics. Cambridge Donaldson, L. 1990: The ethereal hand: Organizational economics and management theory. In: AMR 15: 369-381 Donaldson, L./Child, J./Aldrich, H.E. 1975: The Aston findings on centralization: Further discussion. In: ASQ 19: 453-460 Dorow, W./Weiermair, K. 1984: Markt versus Unternehmung: Anmerkungen zu methodischen und inhaltlichen Problemen des Transaktionskostenansatzes. In: Schanz, G. (Hrsg.): Betriebswirtschafts-lehre und Nationalökonomie. Wiesbaden: 191-223 Dow, G.K. 1987: The function of authority in transaction cost economics. In: JEBO 8: 13-38 Dreß, A.W. et. al. (Hrsg.) 1986: Selbstorganisation: Die Entstehung von Ordnung in Natur und Gesellschaft. München: 149180 Dreßen, W. 1982: Die pädagogische Maschine. Zur Geschichte des industrialisierten Bewußtseins in Preußen/Deutschland. Frankfurt/Berlin/Wien. Drury, H.B. 1922: Wissenschaftliche Betriebsführung. Eine geschichtliche Würdigung des Taylor Systems. München Dülfer, E. (Hrsg.): Organisationskultur. Phänomen - Philosophie - Technologie. 2. Aufl. Stuttgart 1991 Dulmen, R. van 1988: Protestantismus und Kapitalismus. Max Webers These im Licht der neueren Sozialgeschichte. In: Gneuss, Ch./Kocka, J. (Hrsg.): Max Weber. Ein Symposium. München: 88-101 Dumont du Voitel, R./Gabele, E./Kirsch, W. 1976: Initiatoren von Reorganisationsprozessen. München Dutton, J.M./Starbuck, W.H. 1971: Computer Simulation of Human Behavior. New York Dye, R. 1983: Communication and Post-Decision Information. In: JAR 21: 514-533 Dyllick, T. 1982: Gesellschaftliche Instabilität und Unternehmungs-fürhrung. Bern Eaton, J./Rosen, H.S. 1983: Agency, delayed compensation, and the structure of executive remuneration. In: JoF 38: 14891505 Ebbinghaus, A. 1984: Arbeiter und Arbeitswissenschaft. Opladen Ebers, M. 1985: Organisationskultur: Ein neues Forschungsprogramm? Wiesbaden Ebers, M. 1991: Der Aufstieg des Themas „Organisationskultur” in problem- und disziplingeschichtlicher Perspektive. In: Dülfer, E. (Hrsg.): Organisationskultur. Phänomen - Philosopie - Technologie. 2. Aufl. Stuttgart: 39-63 Eccles, R. 1985: Transfer pricing as a problem of agency. In: Pratt, J.W./Zeckhauser, R.J. (Hrsg.): Principals of Agents: The Structure of Business. Boston: 151-186 Edwards, R. 1981: Herrschaft im modernen Produktionsprozeß. Frankfurt/M. Ehlert, W./Kantel, H.D. 1990: Das technisierte Sozialamt. Opladen. Eichhorn, P. 1986: Begriff, Bedeutung und Besonderheiten der öffentlichen Wirtschaft und Gemeinwirtschaft. In: Brede, H./Loesch, A.v. (Hrsg.): Die Unternehmen der öffentlichen Wirtschaft in der Bundesrepublik Deutschland. BadenBaden: 13-29 Eisenhardt, K. 1985: Control: Organizational and economic approaches. In: MS 31: 134-149 Eisenhardt, K. 1988: Agency and institutional explanations of compensation in retail sales. In: AMJ 31: 488-511 Eisenhardt, K. 1989: Agency theory: An assessment and review. In: AMR 14: 57-74 Elias, N. 1974: Über den Prozeß der Zivilisation. 2 Bde., Frankfurt/M. Eliasberg, W. 1926: Richtungen und Entwicklungstendenzen in der Arbeitswissenschaft. In: Archiv für Sozialwissenschaft und Sozialpolitik 56: 79-94
309
Elsner, W. 1986: Ökonomische Institutionenanalyse. Berlin Elsner, W. 1987: Institutionen und ökonomische Institutionentheorie. In: WiSt 1: 5-14 Englander, E.J. 1988: Technology and Oliver Williamson's transaction cost economics. In: JEBO 10:339-353 Ermanski, E. 1925: Wissenschaftliche Betriebsorganisation und Taylor-System. Berlin Esser, H. 1977: Wissenschaftstheorie. Stuttgart Etzioni, A. 1967: Soziologie der Organisationen. München Etzioni, A. 1968: The Active Society. Opladen Evered, R. 1983: The language of organizations: The case of the Navy. In: Pondy, L.R./Forst, P.J./Morgan, O./Dandridge, T.C. (Hrsg.): Organizational Symbolism. Greenwich/London: 125-143 Ewert, R. 1986: Rechnungslegung, Gläubigerschutz und Agency-Probleme. Wiesbaden Fama, E. 1980: Agency problems and the theory of the firm. In: JPE 88: 288-307 Fama, E.F./Jensen, M.C. 1983y: Separation of ownership and control. In: JoLE 26: 301-325 Fama, E.F./Jensen, M.C. 1983b: Agency problems and residual claims. In: JoLE 26: 327-349 Fayol, H. 1916: Administration Industrielle et Génerale. Paris (deutsch: 1929: Allgemeine und industrielle Verwaltung. München) Fessmann, K.D. 1980: Organisatorische Effizienz in Unternehmungen und Unternehmungsteilbereichen. Düsseldorf Föhr, S. 1991: Ökonomische Analyse der internen Organisation. Wiesbaden Forberger, R. 1958: Die Manufaktur in Sachsen. Vom Ende des 16. bis zum Anfang des 19. Jahrhunderts. Berlin (Ost) Ford, H. 1923: Mein Leben und Werk. Leipzig Ford, J.D. 1980: The administrative component in growing and declining organizations: A longitudinal analysis. In: AMJ 23: 615-630 Ford, J.D./Slocum, J.W. Jr. 1977: Size, technology, environment and structure of organizations. In: AMR 2: 561-575 Foster, R.N. 1986: Innovation. Die technologische Offensive. Wiesbaden Foucault, M. 1981: Überwachen und Strafen. Frankfurt/M. Francis, A. 1983: Markets and hierarchies: Efficiency or domination? In: Francis, A./Turk, J./Williman, P. (Hrsg.): Power, Efficiency, and Institutions. London: 105-116 Franke, R. 1979: The Hawthorne experiments: Review. In: ASR 44: 861-867 Franke, R. 1980: Worker productivity at Hawthorne. In: ASR 45: 1006-1027 Franke, R./Kaul, J. 1978: The Hawthorne experiments: First statistical interpretation. In: ASR 43: 623-643 Frankfort, H./Frankfort, H.A./Wilson, J.A./Jacobsen, Th. 1954: Frühlicht des Geistes. Wandlungen des Weltbildes im alten Orient. Stuttgart Freeman, J. 1982: Organizational life cycles and natural selection processes. In: Staw, B.M./Cummings, L.L. (Hrsg.): Research in Organizational Behavior 4, Greenwich, CT: 1-32 Freeman, J./Carroll, G./Hannan, M.T. 1983: The liability of newness: Age dependence in organizational death rates. In: ASR 88: 692-710 Freeman, J./Hannan, M.R. 1975: Growth and decline processes in organizations. In: ASR 40: 215-228 Freeman, J./Hannan, M.T. 1983: Niche width and the dynamics of organizational populations. In: AJS 88: 116-145 Freeman, J./Hannan, M.T. 1987: The population ecology of restaurants revisited: Reply to Herriot. In: AJS 92: 1214-1220 Frenz, G. 1920: Kritik des Taylor-Systems. Zentralisierung - Taylors Erfolge - Praktische Durchführung - Ausbildung des Nachwuchses. Berlin Frese, E. 1992: Organisationstheorien: Historische Entwicklung. Ansätze und Perspektiven. 2. Aufl. Wiesbaden Frey, D./Hoyos, C./Stahlberg, D. (Hrsg.) 1988: Angewandte Psychologie. München
310
Frey, J.P. 1919: Die „wissenschaftliche Betriebsführung” und die Arbeiterschaft. Eine öffentliche Untersuchung der Betriebe mit Taylor-System in den Vereinigten Staaten von Nordamerika. Leipzig Fricke, W. 1976: Arbeitsorganisation und Qualifikation. Ein industriesoziologischer Beitrag zur Humanisierung der Arbeit. Bonn-Bad Godesberg Friedman, A. 1977: Responsible autonomy versus direct control over the labour process. In: Capital and Class 1: 43-57 Friedmann, G. 1952: Der Mensch in der mechanisierten Produktion. Köln Friedmann, G. 1956: The Anatomy of Work: The Implications of Specialization. London Fritz, H.-J. 1982: Menschen in Büroarbeitsräumen. München Frost, P.J. Moore, L.F./Louis, M.R./Lundberg, C.C./Martin, J. (Hrsg.) 1991: Reframing Organizational Culture, Newbury Park u.a. Forst, P.J./Moore, L.F./Louis, M.R./Lundberg, C.C./Martin, J. (Hrsg.) 1985: Organizational Culture. Beverly Hills u.a. Fry, L.W. 1982: Technology-structure research: Three critical issues. In: AMJ 25: 532-552 Fügen, H.N. 1985: Max Weber. Reinbek bei Hamburg Furubotn, E.G./Pejovich, S. 1972: Property rights and economic theory: A survey of recent literature. In: JEL 10: 1137-1162 Furubotn, E.G./Pejovich, S. 1973: Property rights, economic decentralization and the evolution of the Yugoslav firm, 19651972. In: JoLE 16: 275-302 Furubotn, E.G./Pejovich, S. 1974: The Economics of Property Rights. Cambridge, MA Gabele, E. 1978: Das Management von Neuerungen. Eine empirische Studie zum Verhalten, Zur Struktur, zur Bedeutung und zur Veränderung von Managementgruppen bei tiefgreifenden Neuerungsprozessen in Unternehmen. In: ZfbF 30: 194-226 Gabriel, K. 1979: Analysen der Organisationsgesellschaft. Ein kritischer Vergleich der Gesellschaftstheorien M. Webers, N. Luhmanns und der phänomenologischen Soziologie. Frankfurt/M. Gabriel, K./Kiesßler, O. 1980: Organisationsentwicklung als Legitimationsstrategie. In: Sievers, B./Slesina, W. (Hrsg.): Oganisationsentwicklung in der Diskussion: Offene Systemplanung und partizipative Organisationsforschung. Wuppertal: 43-64 Galambos, L. 1983: Technology, political economy, and professionalization: Central themes of the organizational synthesis. In: Business History Review 57: 471-493 Galbraith, J. 1973: Designing Complex Organizations. Reading, MA Galbraith, J. 1977: Organization Design. Reading, MA Garfinkel, H. 1963: A conception of, and experiments with, „trust” as a condition of stable concerted actions. In: Harvey, O. (Hrsg.): Motivation and Social Interaction. New York: 1987-238 Garfinkel, H. 1967: Studies in Ethnomethodology. Englewood Cliffs, NJ Garz, D./Kraimer, K. (Hrsg.) 1983: Brauchen wir andere Forschungsmethoden? Beiträge zur Diskussion interpretetiver Verfahren, Frankfurt Gatignon, H./Anderson, E. 1988: The multinational corporation's degree of control over foreign subsidiaries: An empirical test of a transaction cost explanation. In: JoLE 4: 305-336 Gatzemeier, M. 1975: Grundsätzliche Überlegungen zur rationalen Argumentation. In: Künzli, R. (Hrsg.): Curriculumentwicklung - Begründung und Legitimation. München: 147-158 Geck, L.H.A. 1931: Die sozialen Arbeitsverhältnisse im Wandel der Zeit. Eine geschichtliche Einfürhrung in die Betriebssoziologie. Berlin Geertz, C. 1983: Dichte Beschreibung. Beiträge zum Verstehen kultureller Systeme. Frankfurt/M. Geldsetzer, L. 1991: Hermeneutik. In: Seiffert, H./Radnitzky, G. (Hrsg.): Handlexikon zur Wissenschaftstheorie. München: 127-139 George, C.S. Jr. 1972: The History of Management Thought. Englewood Cliffs, NJ
311
George, D. 1984: Meta-preferences: Reconsidering contemporary notions of free choice. In: IJSE 11: 92-107 Gerth, H.H./Mills, C.W. 1946: Introduction: The man and his work. In: Gerth, H.H./Mills, C.W. (Hrsg.): From Max Weber: Essays in Sociology. New York: 1-74 Gerum, E. 1981: Grundfragen der Arbeitsgestaltungspolitik. Stuttgart Gerum, E. 1988: Unternehmensverfassung und Theorie der Verfügungsrechte - Einige Anmerkungen. In: Budäus, D./Gerum, E./Zimmermann, G. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und Theorie der Verfügungsrechte, Wiesbaden: 21-43 Gerum, E./Steinmann, H./Fees, W. 1988: Der mitbestimmte Aufsichtsrat. Stuttgart Gerum, E./Zimmermann, G. (Hrsg.) 1988: Betriebswirtschaftslehre und Theorie der Verfügungsrechte. Wiesbaden: 299-323 Giddens, A. 1984: Interpretative Soziologie. Eine kritische Einführung. Frankfurt/M. Giddens, A. 1988: Die Konstitution der Gesellschaft. Grundzüge einer Theorie der Strukturierung. Frankfurt/New York Giedion, S. 1987: Die Herrschaft der Mechanisierung. Frankfurt/M. Gierke, O.v. 1868-1913: Das deutsche Genossenschaftsrecht. 4 Bde, Berlin Giese, F. 1930: Psychotechnik. In: Diese, F. (Hrsg.): Handwörterbuch der Arbeitswissenschaft. Halle Giesen, B. 1980: Makrosoziologie: Eine evolutionstheoretische Einführung. Hamburg Giesen, B. 1991: Die Entdinglichung des Sozialen. Eine evolutionstheoretische Perspektive auf die Postmoderne. Frankfurt/M. Gioia, D.A./Poole, P.P. 1984: Scripts in organizational behavior. In: AMR 9: 449-459 Girtler, R. 1984: Methoden der qualitativen Sozialforschung. Anleitung zur Feldarbeit. Wien Glaser, B.G./Strauss, A.L. 1967: The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research. Chicago Glotz, G. 1926: Ancient Greece at Work. New York GOE, Gesellschaft für Organisationsentwicklung 1983: Informationsmaterial Goffman, E. 1980: Rahmen-Analyse. Ein Versuch über die Organisation von Alltagserfahrungen. Frankfurt/M. Goldberg, V.P./Ericksson, J.R. 1987: Quantity and price adjustment in long-term contracts: A case study of petroleum coke, In: JoLE 30: 369-398 Gomes-Casseres, B. 1989: Ownership structures of foreign subsidiaries. In: JEBO 12: 1-25 Gomez, P. 1985: Systemorientiertes Problemlösen im Management. Von der Organisationsmethodik zur Systemmethodik. In: Probst, G.J.B./Siegwardt, H. (Hrsg.): Intergriertes Management. Bausteine des systemorientierten Managments. Bern: 235-260 Gomez, P./Probst, G.J.B. 1987: Vernetztes Denken im Management - Eine Methodik des ganzheitlichen Problemlösens. In: Die Orientierung (Heft Nr. 89). Bern Gomez, P./Probst, G.J.B. 1991: Thinking in networks to avoid pitfalls of managerial thinking. In: Maruyama, M. (Hrsg.): Context and Complexity. New York: 91-108 Göpel-Gruner, D. 1983: Organization Development. Spardorf Granovetter, M. 1985: Economic action and social structure: The problem of embeddedness. In: AJS 91: 481-510 Granovetter, M. 1990: The old and the new economic sociology: A history and an agenda. In: Friedland, R./Robertson, A.F. (Hrsg.): Beyond the Marketplace - Rethinking Economy and Society. New York: 89-112 Gray, B./Bougon, M.G./Donellon, A. 1985: Organizations as constructions and destructions of meaning. In: JM 11: 83-98 Green, M. 1980: Else und Frieda - die Richthofen-Schwestern. München Greenwood, R./Hinings, C.R. 1976: Centralization revisited: A research note. In: ASQ 21: 151-154 Greif, S./Holling, H./Nicholson, N. (Hrsg.) 1989: Arbeits- und Organisationspsychologie. München Griesinger, D.W. 1990: The human side of economic organization. In: AMR 15: 478-499 Grimminger, R. 1986: Die Ordnung, das Chaos und die Kunst. Für eine neue Dialektik der Aufklärung. Frankfurt/M.
312
Gröner, H. 1983: Property Rights-Theorie und staatlich regulierte Industrien. In: Schüller, A. (Hrsg.): Property Rights und ökonomische Theorie. München: 219-239 Grossman, S.J./Hart, O.D. 1983: An alanysis of the principal-agent problem. In: Econ 51: 7-45 Grossman, S.J./Hart, O.D. 1986: The costs and benefits of ownership: A theory of vertical and lateral integration. In: JPE 94: 691-719 Guba, E.G. 1985: The context of emergent paradigm research. In: Lincoln, Y.S. (Hrsg.): Organizational Theory and Inquiry. The Paradigm Revolution. Beverly Hills u.a.: 79-104 Gück, J./Matt, E./Weingarten, E. 1984: Sprachliche Realisierung von hierarchischen Kontexten - Eine Analyse intensivemedizinischer Visitenkommunikation. In: Soeffner, H.-G. (Hrsg.): Beiträge zu einer Soziologie der Intreaktion. Frankfurt/New York 1984: 121-160 Gulick, L.H./Urwick, L.F. (Hrsg.) 1937: Papers on the Science of Administration. New York Gümbel, R. 1985: Handel, Markt und Ökonomik. Wiesbaden Gümbel, R./Stadler, D. 1988: Absatztheorie und Theorie der Verfügungsrechte. In: Budäus, D./Gerum, E./Zimmermann, G. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und Theorie der Verfügungsrechte. Wiesbaden: 171-195 Guserl, R. 1973: Das Harzburger Modell - Idee und Wirklichkeit. Wiesbanden Haber, S. 1964: Efficiency and Uplift. Chicago Habermas, J. 1976: Zur Rekonstruktion des historichen Materialismus. Frankfurt/M. Habermas, J. 1981 (I u. II): Theorie des kommunikativen Handels. 2 Bde. Frankfurt/M. Habermas, J. 1982: Zur Logik der Sozialwissenschaften. 5. Aufl. Frankfurt/M. Haferkamp, H. 1989: „Individualismus” und „Uniformierung” - Über eine Paradoxie in Max Webers Theorie der gesellschaftlichen Entwicklung. In: Weiß, J. (Hrsg.): Max Weber heute. Erträge und Probleme der Forschung. Frankfurt/M.: 445-460 Hage, J./Aiken, M. 1967: Relationship of centralization to other structural properties. In: ASQ 12: 72-92 Hage, J./Aiken, M. 1969: Toutine technology, social structure and organizational goals. In: ASQ 14: 366-376 Hage, J./Aiken, M. 1970: Social Change in Complex Organizations. New York Hall, R.H. 1962: Intraorganizational structural variation: Application of the bureaucration model, In: ASQ 7: 295-308 Hall, R.H. 1963: The concept of bureaucracy. An empirical assessment. In: AJS 69: 32-40 Hamel, W. 1974: Zieländerung im Entscheidungsprozeß. Tübingen Hannan, M.T./Freeman, J. 1977: The population ecology of organizations. In: AJS 82: 929-964 Hannan, M.T./Freeman, J. 1984: Structural inertia and organizational change. In: ASR 49: 149-164 Hannan, M.T./Freeman, J. 1986: Where do organizational forms come from? In: Sociological Forum I: 50-72 Hannan, M.T./Freeman, J. 1988a: Density dependence in the growth of organizational populations. In: G.R. Carroll (Hrsg.): Ecological Models of Organizations, Cambridge, MA: 7-31 Hannan, M.T./Freeman, J. 1988b: The ecology of organizational mortality: American labor unions, 1836-1985. In: AJS 94: 25-52 Hannan, M.T./Freeman, J. 1989: Organizational Ecology. Cambridge, MA Harris, L./Cronen, V.E. 1979: A rules-based model for the analysis and evaluation of organizational communication. In: Communication Quarterly 27: 12-28 Harris, M./Raviv, A. 1979: Optimal incentive contracts with imperfect information. In: Journal of Economic Theory 20: 231259 Harris, M./Raviv, A. 1991: The theory of capital structure. In: JoF 46: 297-355 Hart, O.D. 1983: Optimal labour contracts with asymmetric information: An introduction. In: RoES 50: 3-35 Hart, O.D. 1989: An economist's perspective on the theory of the firm. In: Columbia Law Review 89: 1757-1774
313
Hart, O.D./Holmström, B.R. 1987: The theory of contracts. In: Bewley, T.F. (Hrsg.): Advances in Economic Theory. Cambridge, MA: 71-155 Hart, O.D./Moore, J. 1990: Property rights and the nature of the firm. In: JPE 98: 1119-1158 Hartmann-Wendels, Th. 1989: Principal-Agent-Theorie und asymmetrische Informationsverteilung. In: ZfB 7: 714-734 Hartmann-Wendels, Th. 1992: Agency Theorie. In: Frese, E. (Hrsg.): HWO. 3. Aufl., Stuttgart: 72-79 Hattenhauer, H. 1980: Geschichte des Beamtentums. Köln Hauschildt, J. 1977: Entscheidungsziele. Tübingen Haussmann, T. 1991: Erklären und Verstehen: Zur Theorie und Pragmatik der Geschichtswissenschaft. Frankfurt/M. Hayek, F.A. v. 1969: Freiburger Studien. Tübingen Hayek, F.A. v. 1980: Recht, Gesetzgebung und Freiheit. Bd. I: Regeln und Ordung. München Heide, J./John, G. 1988: The role of dependence balancing in safeguarding transaction-specific assets in conventional channels. In: Jmarkt 52: 20-35 Heinze, R.G. 1981: Verbändepolitik und „Neokorporatismus". Opladen Heinze, Th. 1987: Qualitative Sozialforschung. Erfahrungen, Probleme und Perspektiven. Opladen Hejl, P.M. 1983: Kybernetik 2. Ordnung, Selbstorganisation und Biologismusverdacht. In: Die Unternehmung 37: 41-62 Hejl, P.M. 1985: Konstruktion der sozialen Konstruktion. In: Gumin, H./Mohler, A. (Hrsg.): Einführung in den Konstruktivismus. München Hellpach, W. 1922: Sozialpsychologische Analyse des betriebstechnischen Tatbestandes „Gruppenfabrikation". In: Hellpach, W./Lang, R. (Hrsg.): Gruppenfabrikation. Berlin: 5-183 Hellpach, W./Lang, R. 1922: Gruppenfabrikation. Berlin Hempel, C.G. 1942: The function of general laws in history. In: The Journal of Philosophy 39 (2): 35-48 Hempel, C.G. 1975: Deduktiv-nomologische Erklärungen. In: Giesen, B./Schmid, M. (Hrsg.): Theorie, Handeln und Geschichte. Hamburg: 40-78 Hempel, C.G. 1977: Aspekte wissenschaftlicher Erklärung. Berlin Hennart, J.F. 1988: Upstream vertical integration in the aluminium and tin industries. In: JEBO 9: 281-299 Herriott, S.R. 1987: Fitness-set theory in the population ecology of organizations: Comment on Freeman and Hannan. In: AJS 92: 1210-1214 Hesterly, W.S./Liebeskind, J./Zenger, T.R. 1990: Organizational economics: An impending revolution in organization theory? In: AMR 15: 402-420 Hettlage, R. 1982: Variationen des Darwinismus in der Soziologie. In: Evolutionstheorie und ihre Evolution. Schriftenreihe der Universität Regensburg, Regensburg 7: 109-125 Heydebrand, W. 1977: Organizational Contradictions in Public Bureaucracies: Toward a Marxian Theory of Organizations. In: Social Quart 18: 18-107 Hickel, R. 1974: Eine Kaderschmiede bundesrepublikanischer Restauration. Ideologie und Praxis der Harzburger Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft. In: Greiffenhagen, M. (Hrsg.): Der neue Konservatismus der siebziger Jahre. Reinbeck bei Hamburg: 108-154 Hickson, D.J./McMillan, C.J. (Hrsg.) 1981: Organization and Nation: The Aston Programme IV. Westmead, Farnb. Hickson, D.J./Hinings, C.R./McMillan, C.J./Schwitter, J.R. 1964: The culture-free context of organization structure: A three national comparison. In: Sociol 8: 59-80 Hildebrandt, E./Seltz, R. (Hrsg.) 1987: Managementstrategien und Kontrolle. Eine Einführung in die Labour Process Debate. Berlin Hildebrandt, E./Seltz, R. 1989: Wandel betrieblicher Sozialverfassung durch systemische Kontrolle? Die Einführung computergestützter Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme im bundesdeutschen Maschinenbau. Berlin Hilferding, R. 1924: Probleme der Zeit. In: Die Gesellschaft 1: 1-17
314
Hill, C.W. 1990: Cooperation, opportunism and the invisible hand: Implications for transaction cost theory. In: AMR 15: 500-513 Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P. 1989: Organisationslehre, Bd. 1. 4 Aufl. Bern Hinings, B./Clegg, S.R./Child, J./Aldrich, H./Karpik, L./Donaldson, L. 1988: Offence and defence in organization studies: A symposium. In: OS 9: 1-33 Hinings, C.R./Pugh, D.S./Hickson, D.J./Turnern, C. 1967: An approach to the study of bureaucracy. In: Sociol 1: 61-72 Hinrichs, P. 1981: Um die Seele des Arbeiters. Arbeitspsychologie, Industrie- und Betriebssoziologie in Deutschland. Köln Hinrichs, P./Peter, L. 1976: Industrieller Friede? Arbeitswissenschaft und Rationalisierung in der Weimarer Republik. Köln Hirsch, J./R. Roth 1986: Das neue Gesicht des Kapitalismus. Vom Fordismus zum Post-Fordismus. Hamburg. Hirsch-Kreinsen, H./Springer, R. 1984: Alternativen der Arbeitsorganisation bei CNC-Einsatz. In: Zeitschrift des Vereins Deutscher Ingenieure für Maschinenbau und Metallbearbeitung 126: 181-196 Hirschman, A.O. 1980: Leidenschaften und Interessen. Frankfurt/M. Hoffmann-Riem, Ch. 1980: Die Sozialforschung einer interpretativen Soziologie - Der Datengewinn. In: KZfSS 32: 339-372 Hofstede, G. 1980: Angola coffee - or the confrontation of an organization with changing values in its environment. In: OS 1: 21-40 Höhn, R. 1934: Staat als Rechtsbegriff. In: Deutsches Recht 4: 321-330 Höhn, R. 1971: Das Harzburger Modell. In: Harzburger Hefte 2: 76-95 Höhn, R. 1974: Führungsbrevier der Wirtschaft. Bad Harzburg Höhn, R. 1987: Führungsmodelle - Harzburger Modell. In: Kieser, A./Reber, G./Wunder, R. (Hrsg.): HWFü. Stuttgart: 614621 Hollis, M. 1991: Rationalität und soziales Verstehen. Frankfurt/M. Holmström, B.R. 1979: Moral hazard and observability. In: BJE 10: 74-91 Holmström, B.R. 1982: Moral hazard in teams. In: BJE 13: 324-340 Holmström, B.R./Tirole, J. 1989: The theory of the firm. In: Handbook of Industrial Organization I. Amsterdam: 61-133 Homburg, H. 1978: Anfänge des Taylorsystems in Deutschland vor dem Ersten Weltkrieg. In: Geschichte und Gesellschaft 4: 170-194 Horneffer, E. 1922: Der soziale Gegensatz und seine Überwindung. Berlin Hutchinson, T.W. 1984: Institutionalist economics old and new. In: JITE 140: 20-29 Ihering, R.v. 1893: Der Zweck im Recht. Leipzig Inkson, J.H.K./Schwitter, J.P./Pheysey, D.C./Hickson, D.J. 1970: A comparison of organization structure and managerial roles: Ohio, USA and the Midlands, England. In: JMS 7: 347-363 Israel, J. 1985: Der Begriff der Entfremdung. Zur Verdinglichung des Menschen in der bürokratischen Gesellschaft. Reinbek bei Hamburg Jacoby, H. 1984: Die Bürokratisierung der Welt. 2. Aufl. Fraankfurt/M. Jensen, M. 1983: Organization theory and methodology. In: AR 56: 319-338 Jensen, M./Meckling, W. 1976: Theory of the firm. Managerial behavior, agency costs and ownership structure. In: JoFE 3: 305-360 Jensen, M.C./Smith, C.W., Jr. 1985: Stockholder, manager, and creditor interests: applications of agency theory. In: Altman, E.I./Subrahmanyam, M.G. (Hrsg.): Recent Advances in Corporate Finance. Homewood, III.: 93-131 John, G./Weitz, B.A. 1988: Forward integration into distribution: An empirical test of transaction cost analysis. In: JLEO 4: 337-355 Johnson, B.M. 1977: Communication. The Process of Organizing. Boston Jones, G.R. 1984: Task visibility, free riding, and shirking: Explaning the effect of structure and technology on employee behavior. In: AMR 9: 684-695
315
Jones, G.R. 1987: Organization-client transactions and organizational governance structures. In: AMJ 30: 197-218 Joskow, P. 1985: Vertical integration and long-term contracts: The case of coal-burning electric generating plants. In: JLEO 1: 33-80 Joskow, P. 1987: Contract duration and relationship-specific investments. In: AER 77: 168-185 Junker, R./Scherer, S. 1988: Entstehung und Geschichte der Lebewesen. 2. Aufl. Gießen Jürgens, U. 1984: Die Entwicklung von Macht, Herrschaft und Kontrolle im Betrieb als politischer Prozeß - Eine Problemskizze zur Arbeitspolitik. In: Jürgens, U./F. Naschold (Hrsg.): Arbeitspolitik. Opladen, Leviathan Sonderheft 5/1983: 58-91 Kafka, F. 1926: Das Schloß. Frankfurt/M. Kakar, S. 1970: Frederick Taylor: A Study in Personality and Innovation. Cambridge, MA Kambartel, F. 1974: Moralisches Argumentieren. Methodische Analysen zur Ethik. In: Kambartel, F. (Hrsg.): Praktische Philosophie und Konstruktive Wissenschaftstheorie. Frankfurt/M.: 54-72 Kanter, R.M. 1983: The Change Masters. London Kappler, E. 1979: Die Aufhebung der Berater-Klienten-Beziehung in der Aktionsforschung. In: Wunderer, R. (Hrsg.): Humane Personal- und Organisationsentwicklung. Berlin: 41-62 Kappler, E. 1980: Wem nützt Organisationsentwicklung? Acht kritische Thesen und ihre Begründung. In: Koch, U./Meuers, H./Schuch, M. (Hrsg.): Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. Frankfurt/M.: 214-226 Kaprik, L. 1978: Organizations and Environment. London. Käsler, D. 1979: Einführung in das Studium Max Webers. München Käsler, D. 1989: Der retuschierte Klassiker. Zum gegenwärtigen Entwicklungsstand der Biographie Max Webers. In: Weiß, J. (Hrsg.): Max Weber heute. Erträge und Probleme der Forschung. Frankfurt/M.: 29-54 Keller, E. von 1982: Management in fremden Kulturen. Bern Kenney, R.W./Klein, B. 1988: The economics of block booking. In: JoLE 26: 497-540 Keohane, R.O. 1988: International institutions: Two approaches. In: Int Org 32: 379-396 Kern, H./Schumann, M. 1970: Industriearbeit und Arbeiterbewußtsein. Frankfurt/M. Kern, H./Schumann, M. 1984: Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion München Kerr, J./Bettis, R.A. 1987: Boards of directors, top management compensation, and sharebolder returns. In: AMJ 30: 645-664 Khandwalla, P.N. 1977: The Design of Organizations. New York Kiener, St. 1990: Die Principal-Agent-Theorie aus informationsökonomischer Sicht. Heidelberg Kieser, A. 1970: Unternehmungswachstum und Produktinnovation. Berlin Kieser, A. 1973: Einflußgrößen der Unternehmensorganisation. Der Stand der empirischen Forschung und Ergebnisse einer eigenen Erhebung. Habilitationsschrift. Köln Kieser, A. (Hrsg.) 1981: Organisationstheoretische Ansätze. München Kieser, A. 1987a: Der strukturale Ansatz. In: Rosenstiel, L. von/Einsiedler, H.E./Streich; R.K./Rau, S. (Hrsg.): Motivation durch Mitwirkung. Stuttgart: 48-59 Kieser, A. 1987b: From ascetism to administration of wealth: Medieval monasteries and the pitfalls of rationalization. In: OS 8: 103-124 Kieser, A. 1988a: Darwin und die Folgen für die Organisationstheorie: Darstellung und Kritik des Population EcologyAnsatzes. In: DBW 48: 603-620 Kieser, A. 1988b: Erklären die Theorie der Verfügungsrechte und der Transaktionskostenansatz historischen Wandel von Institutionen? In: Budäus, D./Gerum, E./Zimmermann, G. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und Theorie der Verfügungsrechte, Wiesbaden: 299-323
316
Kieser, A. 1988c: Adapting organizations to micro-electronics and micro-electronics to organizations: Experiences in the Federal Republic of Germany. In: Urable, K./Child, J./Kagono, T. (Hrsg.): Innovation and Management: International Comparisons. Berlin: 319-336 Kieser, A. 1989a: Organizational, institutional, and societal evolution: Medieval craft guilds and the genesis of formal organizations. In: ASQ 34: 540-564 Kieser, A. 1989b: Entstehung und Wandel von Organisationen. Ein evolutionstheoretisches Konzept. In: Bauer, L./Matis, H. (Hrsg.): Evolution - Organisation - Management. Zur Entwicklung und Selbststeuerung komplexer Systeme. Berlin: 161-190 Kieser, A. 1991: Von der Morgensprache zum „Gemeinsamen HP-Frühstück”. Zur Funktion von Werten, Mythen, Ritualen und Symbolen - „Organisationskulturen” - in der Zunft und im modernen Unternehmen. In: Dülfer, E. (Hrsg.): Organisationskultur. Phänomen - Philosophie - Technologie. 2. Aufl. Stuttgart: 253-271 Kieser, A. 1992: Lebenszyklen von Organisationen. In: Gaugler, E./Weber, W. (Hrsg.): HWP. 2. Aufl. Stuttgart: 1222-1239 Kieser, A./Kubicek, H. 1992: Organisation, 3. Aufl. Berlin Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.) 1987: Handwörterbuch der Führung. Stuttgart Kiewiet, D.R./McCubbins, M.D. 1989: Parties, committees, and policymaking in the U.S. Congress: A comment on the role of transaction costs as determinants of the governance structure of political institutions. In: JITE 145: 676-685 Kirsch, W. (Hrsg.) 1991: Beiträge zum Management strategischer Programme. München Kirsch, W. 1971: Entscheidungsprozesse, 3. Bd.: Entscheidungen in Organisationen. Wiesbaden Kirsch, W. 1977: Einführung in die Theorie der Entscheidungsprozesse. Wiesbaden Kirsch, W. 1978: Die Handhabung von Entscheidungsproblemen. München Kirsch, W. 1984: Wissenschaftliche Unternehmensführung oder Freiheit vor der Wissenschaft? Studien zu den Grundlagen der Führungslehre. München Kirsch, W. 1992: Kommunikatives Handeln, Autopoiese, Rationalität. Sondierungen zu einer evolutionären Führungslehre. München Kirsch, W./Börsig, C./Dumont du Voitel, R./Gabele, E./Knopf, R./Mayer, G. 1978: Empirische Explorationen zu Reorganisationsprozessen. München Kirsch, W./Gabele, E./Bamberger, I./Börsig, C./Dumont du Voitel, R./Esser, R./Kappler, W./Knopf, R. 1975a: Planung und Organisation in Unternehmen. München Kirsch, W./Gabele, E./Börsig, C./Dumont du Voitel, R./Esser, R./Knopf, R. 1975b: Reorganisationsprozesse in Unternehmen. München Klages, H./Schmidt, R.W. 1975: Quantitativ-vergleichende Organisationsforschung als moderner wissenschaftlicher Arbeitsansatz und Hilfsmittel der Organisationsverbesserung. Speyrer Arbeitshefte, Nr. I, Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer. Speyer Klein, B. 1988: Vertical integration as organizational ownership: The Fisher Body - General Motors relationship revisited. In: JLEO 4: 199-213 Klein, B./Crawford, R.G./Alchian, A.A. 1978: Vertical integration, appropriable rents and the competitive contracting process. In: JoLE 21: 297-326 Knight, D./Willmott, H. (Hrsg.) 1990: Labour Process Theory. Houndmills usw. Knight, F.H. 1921: Risk, Uncertainty and Profit. New York Knyphausen, D. zu 1988: Unternehmungen als evolutionsfähige Systeme. Überlegungen zu einem evolutionären Konzept für die Führungstheorie. München Koch, S./Deetz, S. 1981: Metaphor analysis of social reality in organizations. In: Journal of Applied Communication Research 9: 1-15 Kocka, J. 1969: Industrielles Management: Konzeptionen und Modelle in Deutschland vor 1914. In: Vierteljahreszeitschrift für Sozial- und Wirtschaftsgeschichte 56: 332-372
317
Kocka, J. 1986: Max Webers Bedeutung für die Geschichtswissenschaft. In: Kocka, J. (Hrsg.): Max Weber, der Historiker. Göttingen: 13-27 Köhl, E./Esser, U./Kemmner, A./Förster, U. 1989: CIM zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Erfahrungen, Trends, Perspektiven. Eschborn Köhler, R. 1976: „Inexakte Methoden” in der Betriebswirtschaftslehre. In: Ulrich, H. (Hrsg.): Zum Praxisbezug der Betriebswirtschaftslehre in wissenschafts-theoretischer Sicht. Bern: 153-170 Konegen, N./Sondergeld, K. 1985: Wissenschaftstheorie für Sozialwissenschaftler. Eine problemorientierte Einführung. Opladen König, R./Winckelmann, J. (Hrsg.) 1963: Max Weber zum Gedächtnis. Köln Koontz, H./O'Donnell, C. 1964: Principles of Management. 3. Aufl New York Kosnik, R.D. 1987: Greenmail: A study of board performance in corporate governance. In: ASQ 32: 163-185 Krafft, J.D. 1676: Ein Beyspiel zwar wohlgemeynter aber leerer Projecte, um fleißige Arbeiter zu Manufakturen bekommen und denen fleißigen Armen zu helfen. Neu-Ostra den 23ten Novembr. A. 1676. In: Leipziger Sammlungen von wirthschaftlichen Policey-Cammer und Finantz-Sachen Anderer Band, Nebst Einer Vorrede, von dem wahren Unterschied der Städte und Dörfer, wie auch denen ersten Grund-Sätzen eines wohleingerichteten Stadt-Wesens zum Aufnehmen der Städte, wobey ein Register von dreyzehenden bis zum vier und zwantzigsten Stück befindlich. Leipzig 1745, Sechzehndes Stück, VIII, S. 365 ff. Krappmann, L./Oevermann, U./Kreppner, K. 1974: Was kommt nach der schichtspezifischen Sozialisationforschung? Arbeitspapier für die Diskussion auf dem deutschen Soziologentag Kassel. Münster Kraus, J.B. 1930: Scholastik, Puritanismus und Kapitalismus. Eine vergleichende dogmengeschichtliche Übergangsstudie. München Kreikebaum, H./Herbert, K.-J. 1988: Humanisierung der Arbeit. Wiesbaden Krell, G. 1984: Das Bild der Frau in der Arbeitswissenschaft. Frankfurt Krell, G. 1991: Organisationskultur - Renaissance der Betriebsgemeinschaft? In: Dülfer, E. (Hrsg.): Organisationskultur. Phänomen - Philosopie - Technologie. 2. Aufl. Stuttgart: 147-160 Krieken, R. van 1989: Violence, self-discipline and modernity: Beyond the 'civilizing process'. In: Soc R 37: 193-218 Krieken, R. van 1991: Die Organisierung der Seele. Elias und Foucault über Disziplin und das Selbst. In: Prokla 85 21: 602619 Krupp, S. 1961: Pattern in Organizational Analysis. A Critical Examination. New York etc. Krüsselberg, H.-G. 1983: Property Rights-Theorie und Wohlfahrtsökonomik. In: Schüller, A. (Hrsg.): Property Rights und ökonomische Theorie. München: 45-77 Kubicek, H. 1977: Heuristische Bezugsrahmen und heuristisch angelegte Forschungsdesigns als Elemente einer Konstruktionsstrategie empirischer Forschung. In: Köhler, R. (Hrsg.): Empirische und handlungstheoretische Forschungskonzeptionen in der Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart: 1-36 Kubicek, H. 1979: Interessenberücksichtigung beim Technikeinsatz im Büro- und Verwaltungsbereich. Grundgedanken und neuere skandinavische Entwicklungen. Bonn Kubicek, H. 1980: Bestimmungsfaktoren der Organisationsstruktur. In: RKW-Handbuch Führungstechnik und Organisation, Kz. 1412, 6. Lieferung, Berlin Kubicek, H./Leuck, K.G./Wächter, H. 1980: Organisationsentwicklung: Entwicklungsbedürftig und entwicklungsfähig. In: Gruppendynamik 10: 297-318 Kubicek, H./Welter, G. 1985: Messung der Organisationsstruktur. Stuttgart Küpper, W./Ortmann, G. (Hrsg.) 1988: Mikropolitik. Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen. Opladen. Küpper, W./Ortmann, G. 1986: Mikropolitik in Organisationen. In: DBW 46: 590-602 Lahy, J.M. 1923: Taylorsystem und Physiologie der beruflichen Arbeit. Berlin
318
Lambert, R.A. 1983: Long-term contracts and moral hazard. In: BJE 14: 441-452 Lambert, R.A./Larcker, D.F. 1985: Executive compensation, corporate decision-making and shareholder wealth: A review of evidence: In Midland Corporate Finance Journal 2: 6-22 Lammers, C.J. 1978: The comparative sociology of organizations. In: ARS 4: 485-510 Landers, D.S. 1983: Der entfesselte Prometheus. München Lace, Ch. 1989: Management and Labour in Europe. Aldershot Lang, R. 1922: Gruppenfabrikation. In: Hellpach, W./Lang, R. (Hrsg.): Gruppenfabrikation. Berlin: 184-187 Langton, J. 1984: The ecological theory of bureaucracy: The Case of Josiah Wedgwood and the British pottery industry. In: ASQ 29: 330-354 Lappe, L. 1986: Technologie, Qualifikation und Kontrolle. Die Labour-Process Debatte aus der Sicht der deutschen Industriesozilogie. In: Soziale Welt 37: 310-330 Lau, Ch. 1981: Gesellschaftliche Evolution als kollektiver Lernprozeß. Berlin Lau, Ch. 1989: Die Definition gesellschaftlicher Probleme durch die Sozialwissenschaften. In: Beck, U./Bonß, W. (Hrsg.): Weder Sozialtechnologie noch Aufklärung? Analysen zur Verwendung sozialwissenschaftlichen Wissens. Frankfurt/M.: 384-419 Laux, H. 1979: Grundfragen der Organisation: Delegation, Anreiz und Kontrolle. Berlin Laux, H. 1988a: (Pareto-)Optimale Anreizsysteme bei sicheren Erwartungen. In: ZfbF 40: 959-989 Laux, H. 1988b: (Pareto-)Optimale Anreizsysteme bei unsicheren Erwartungen. In: ZfbF 40: 1093-1111 Laux, H. 1990: Risiko, Anreiz und Kontrolle - Principal-Agent-Konzept - Einführung und Verbindung mit dem Delegationswert-Konzept. Heidelberg Laux, H./Liermann, F. 1986: Grundfragen der Erfolgskontrolle. Berlin Laux, H./Schenk-Mathes, H.Y. 1992: Erfolgsorientierte Belohnungssysteme mit und ohne Verlustbeteiligung. In: ZfbF 44: 395-424 Lawrence, P.R./Lorsch, J.W. 1969: Organization and Environment. Homewood, III. Leffler, K.B./Rucker, R.B. 1991: Transaction costs and the efficient organization of production: A study of timber-harvesting contracts. In: JPE 99: 1060-1087 Lehmann, W.C. 1960: Adam Ferguson and the Beginnings of the Modern Sociology. New York Leipold, H. 1981: Eigentümerkontrolle und Managerverhalten. In: Hedtkamp, G. (Hrsg.): Anreiz- und Kontrollmechanismen in Wirtschaftssystemen I. Schriften des Vereins für Sozialpolitik - Neue Folge Bd. 117/1. Berlin: 29-66 Leipold, H. 1981: Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme im Vergleich. 3. Aufl. Stuttgart Leithäuser, T./Volmert, B. 1979: Anleitung zur empirischen Hermeneutik. Psychoanalytische Textinterpretation als sozialwissenschaftliches Verfahren. Frankfurt/M. Levinthal, D. 1988: A survey of agency models of organizations. In: JEBO 9: 153-185 Levitt, B./March, J.G. 1990: Chester I. Barnard and the intelligence of learning. In: Williamson, O.E. (Hrsg.): Organization Theory. From Chester Barnard to the Present and Beyond, New York/Oxford: 11-38 Lewin, K. 1946: Action research and minority problems. In: Journal of Social Issues 2: 34-64 Lincoln, Y.S. (Hrsg.) 1985: Organizational Theory and Inquiry. The Paradigm Revolution. Beverly Hills u.a. Lincoln, Y.S./Guba, E.G. 1985: Naturalistic Inquiry. Beverly Hills u.a. Lindner, C. 1989: Max Webers handlungstheoretisches Programm für die Soziologie. In: Weiß, J. (Hrsg.): Max Weber heute. Erträge und Probleme der Forschung. Frankfurt/M.: 358-370 Lipietz, A. 1985: Akkumulation, Krisen und Auswege aus der Krise. In: Prokla 15: 109-137 Lipmann, O. 1925: Praktische Wirtschaftspsychologie ("Psychotechnik"). In: Riedel, J. (Hrsg.): Arbeitskunde. Grundlagen, Bedingungen und Ziele der wirtschaftlichen Arbeit. Leipzig: 55-64 Litterer, J.A. 1961: Systematic management: The search for order and integration. In: Business History Review 35: 461-390
319
Litwak, E. 1961: Models of bureaucracy which permit conflict. In: AJS 67: 177-184 Llewellyn, K.N. 1931: What price contract? An essay in perspective. In: Yale Law Journal 40: 704-751 Lord, R.G./Kernan, M.C. 1987: Scripts as determinants of purposeful behavior in organizations. In: AMR 12: 265-277 Lorsch, J. (Hrsg.) 1987: Handbook of Organizational Behavior. Englewood Cliffs, NJ Löwith, K. 1973: Max Weber und Karl Marx. In: Seyfahrt, C./Sprondel, W.M. (Hrsg.): Seminar: Religion und gesellschaftliche Entwicklung. Studien zur Protestantismus-These Max Webers. Frankfurt/M.: 19-37 Luhmann, N. 1968: Zweckbegriff und Systemrationalität. Über die Funktion von Zwecken in sozialen Systemen. Tübingen Luhmann, N. 1970: Soziologische Aufklärung. Aufsätze zur Theorie sozialer Systeme. Köln Luhmann, N. 1972: Funktionen und Folgen formaler Organisation. 2. Aufl. Berlin Luhmann, N. 1973: Zweckbegriff und Systemrationalität. Über die Funktion von Zwecken in sozialen Systemen. Frankfurt/M. Luhmann, N. 1975a: Evolution und Geschichte. In: Luhmann, N. (Hrsg.): Soziologische Aufklärung 2. Aufsätze zur Theorie der Gesellschaft. 2. Aufl. Opladen: 150-169 Luhmann, N. 1975a: Legitimation durch Verfahren. 2. Aufl. Darmstadt Luhmann, N. 1975b: Lob der Routine. In: Ders.: Politische Planung. Aufsätze zur Soziologie von Politik und Verwaltung. Opladen: 113-143 Luhmann, N. 1975c: Systemtheorie, Evolutionstheorie und Kommunikationstheorie. In: Luhmann, N. (Hrsg.): Soziologische Aufklärung 2. Aufsätze zur Theorie der Gesellschaft 2. Aufl. Opladen: 193-203 Luhmann, N. 1975d: Allgemeine Theorie organisierter Sozialsysteme. In: Luhmann, N. (Hrsg.): Soziologische Aufklärung 2. Aufsätze zur Theorie der Gesellschaft. 2. Aufl. Opladen: 39-50 Luhmann, N. 1975e: Interaktion, Organisation, Gesellschaft. In: Luhmann, N. (Hrsg.): Soziologische Aufklärung 2. Aufsätze zur Theorie der Gesellschaft. Auft. Opladen: 9-20 Luhmann, N. 1980: Gesellschaftsstruktur und Semantik. Frankfurt/M. Luhmann, N. 1981a: Organisation und Entscheidung. In: Luhmann, N. (Hrsg.): Soziologische Aufklärung 3. Opladen: 335389 Luhmann, N. 1981b: Organisationen im Wirtschaftssystem. In: Luhmann, N. (Hrsg.): Soziologische Aufklärung 3. Opladen: 390-414 Luhmann, N. 1981c: Geschichte als Prozeß und die Theorie soziokultureller Evolution. In: Luhmann, N. (Hrsg.): Soziologische Aufklärung 3. Opladen: 178-197 Luhmann, N. 1984: Soziale Systeme. Frankfurt/M. Luhmann, N. 1986: Ökologische Kommunikation. Kann die moderne Gesellschaft sich auf ökologische Gefährdungen einstellen? Opladen Luhmann, N. 1988: Organisation. In: Küpper, W./Ortmann, G. (Hrsg.): Mikropolitik. Rationalität, Macht und Spiele in Organisationen. Opladen: 165-186 Luhmann, N. 1990: Gesellschaftstheorie. Unveröffentlichtes Manuskript MacCrimmon, K./Wehrung, D. 1986: Taking Risks. The Management of Uncertainty. New York Mace, M.L. 1971: Directors: Myth and Reality. Cambridge, MA MacKinnon, M.H. 1988: Calvinism and the infallible assurance of grace: The Weber thesis reconsidered. In: Journal of Sociology 39: 143-177 MacNeil, I.R. 1974: The many futures of contracts. In: Southern California Law Review 47: 691-816 MacNeil, I.R. 1978: Contracts: Adjustments of long-term economic relations under classical, neoclassical and relational contract law. In: Northwestern University Law Maier, C. S. 1970: Between Taylorism and technocracy: European ideologies and the vision of industrial productivity in the 1920s. In: The Journal of Contemporary History 5, H. 2: 27-62
320
Malik, F. 1982: Evolutionäres Management. Eine Replik zur Kritik von Karl Sandner. In: Die Unternehmung 36: 91-106 Malik, F. 1984: Strategie des Management komplexer Systeme - ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme. Bern Malik, F./Probst, G.J.B. 1981: Evolutionäres Management. In: Die Unternehmung 35: 121-140 Mangham, I.L. 1987: A matter of context. In: Mangham, I.L. (Hrsg.): Organization Analysis and Development. A Social Construction of Organizational Behaviour. Chichester u.a.: 1-22 Mangham, I.L./Overington, M.A. 1987: Organizations as Theatre: A Social Psychology of Dramatic Appearances. Chichester u.a. Manning, P.K. 1970: Talking and becoming: A view of organizational socialization. In: Douglas, J.D. (Hrsg.): Understanding Everyday Life. Toward the Reconstruction of Sociological Knowledge. Chicago 1970: 239-256 March, J.G. 1990 (Hrsg.): Entscheidung und Organisation. Wiesbaden March, J.G. 1976: The technology of foolishness. In: March, J.G./Olsen, J.P.: Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen/Oslo/Tromso: 69-81 March, J.G. 1981a: Footnotes to organizational change. In: ASQ 26: 563-577 March, J.G. 1981b: Decision making perspective. Decisions in organizations and theories of choice. In: Van de Ven, A.H./Joyce, W.F.: Perspectives on Organization Design and Behavior. New York: 205-244 March, J.G. 1988a: Decisions and Organizations. Oxford/New York March, J.G. 1988b: Introduction: A chronicle of speculations about decision-making in oganizations. In: March, J.G. (Hrsg.): Decisions and Organizations. Oxford/New York: 1-21 March, J.G. 1991: Exploration and exploitation in organizational learning. In: Organization Science 2: 71-88 March, J.G./Olsen, J.P. 1972: A garbage can model of organizational choice. In: ASQ:
1-25
March, J.G./Olsen, J.P. 1976a: Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen/Oslo/Tromso March, J.G./Olsen, J.P. 1976b: Organizational choice under ambiguity. In: March, J.G./Olsen, J.P. (Hrsg.): Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen/Oslo/Tromso: 10-23 March, J.G./Olsen, J.P. 1976c: Attention and the ambiguity of self-interest. In: March, J.G./Olsen, J.P. (Hrsg.): Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen/Oslo/Tromso: 38-53 March, J.G./Olsen, J.P. 1976d: Organizational learning and the ambiguity of the past. In: March, J.G./Olsen, J.P. (Hrsg.): Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen/Oslo/Tromso: 54-68 March, J.G./Simon, H.A. 1958: Organizations. New York March, J.G./Sproull, L.S./Tamuz, M. 1991: Learning from samples of one or fewer. In: Organizations Science 2: 1-14 Marcuse, H. 1967: Der eindimensionale Mensch. Neuwied Marglin, St. A. 1977: Was tun die Vorgesetzten? Ursprünge und Funktionen der Hierarchie in der kapitalistischen Produktion. In: Technologie und Politik 8. Reinbek bei Hamburg: 148-203 Mariotti, S./Cainarca, G.C. 1986: The evolution of transaction governance in the textile clothing industry. In: JEBO 7: 351374 Marr, H. 1924: Von der Arbeitsgesinnung unserer industriellen Massen. Frankfurt/M. Marsh, R.M./Mannari, H. 1989: The size imperative? Longitudinal tests. In: OS 10: 83-96 Martin, J. 1982: Stories and scripts in organizational settings. In: Hastorf, A.H./Isen, A.M. (Hrsg.): Cognitive Social Psychology. New York: 255-305 Marx, K. 1962: Das Kapital. Bd. 1, MEW 23. Berlin Marx, K. 1969: Resultate des unmittelbaren Produktionsprozesses. Frankfurt/M. Massie, J.L. 1956: Management theory. In: J.G. March (Hrsg.): Handbook of Organizations. Chicago: 387-422 Masten, S.E. 1984: The organization of production: Evidence from the aerospace industry. In: JoLE 27: 403-418
321
Masten, S.E./Crocker, K.J. 1985: Efficient adaptation in long-term contracts: Take-or-pay provisions for natural gas. In: AER 75: 1083-1093 Masten, S.E./Mcehan, J.W./Snyder, E.A. 1989: Vertical integration in the U.S. auto industry. In: JEBO 12:265-273 Masten, S.E./Mcehan, J.W.jr./Snyder, E.A. 1991: The costs of organization. In: JLEO 7: 1-25 Masuch, M./LaPotin, P. 1989: Beyond garbage cans: An AI model of organizational choice. In: ASQ 34:38-67 Mayntz, R. 1963: Soziologie der Organisation. Reinbek bei Hamburg. Mayntz, R. 1971: Max Webers Idealtypus der Bürokratie und die Organisationssoziologie. In: Mayntz, R. (Hrsg.): Bürokratische Organisation. Köln: 27-35 Mayr, E. 1970: Population, Species, and Evolution. Cambridge, MA McKelvey, B. 1982: Organizational Systematics. Taxonomy, Evolution, Classification. Berkeley, CA McKelvey, B./Aldrich, H.E. 1983: Populations, natural selection, and applied organizational science. In: ASQ 28: 101-128 McKinley, W. 1987: Complexity and administrative intensity: The case of declining organizations. In: ASQ 32: 87-105 McPhee, R.D./Tompkins, P.K. (Hrsg.) 1985: Organizational Communication: Traditional Themes and New Directions. Beverly Hills u.a. McPhee, R.D.: Formal structure and organizational communication. In: Mcphee, R.D./Tompkins, P.K. (Hrsg.): Organizational Communication: Traditional Themes and New Directions. Beverly Hills u.a. 1985: 149-177 Medoff, J.L./Abraham, K.G. 1980: Experience, performance and earnings. In: Quarterly Journal of Economics 95: 703-736 Merkle, J.A. 1980: Management and Ideology. Berkeley Merton, R.K. 1940: Bureaucratic structure and personality. In: Social Forces 18: 560-568 Merton, R.K. 1968: Social Theory and Social Structure. 3. Aufl. Glencoe, III. Meyer, W. 1983: Entwicklung und Bedeutung des Property Rights-Ansatzes in der Nationalökonomie. In: Schüller, A. (Hrsg.): Property Rights und ökonomische Theorie. München: 1-44 Michel, E. 1948: Sozialgeschichte der industriellen Arbeitswelt. 2. Aufl. Frankfurt/M. Michels, R. 1970 (1911): Zur Soziologie des Parteiwesens in der modernen Demokratie. Stuttgart. Miles, M.B./Huberman, A.M. 1984: Qualitative Data Analysis. A Sourcebook of New Methods. Beverly Hills u.a. Mill, J.S. 1948: On Liberty and Considerations on Representative Government. Oxford Miller, D. 1981: Toward a new contingency approach: The search for organizational gestalts. In: JMS 18: 1-26 Miller, D./Dröge, C. 1986: Psychological adn traditional determinants of structure. In: ASQ 31: 539-560 Miller, D./Dröge, c./Toulouse, J.M. 1988: Strategic process and content as mediator between organizational context and structure. In: AMJ 31: 544-569 Miller, D./Friesen, P.H. 1984: Organizations: A Quantum View. Englewood Clifs, NJ Millward, R./Parker, D.M. 1983: Public and private enterprise: Comparative behaviour and relative efficiency. In: Millward, R./Parker, D./Rosenthal, L./Sumner, M.T./Topham, N. (Hrsg.): Public Sector Economics. London/New York: 199274 Mintzberg, H. 1979: The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. Englewood Cliffs, NJ Mintzberg, H./Raisinghani, d./Théorét, A. 1976: The structure of „unstructured” decision processes. In: ASQ 21: 246-275 Mitroff, I.I./Kilmann, R.H. 1976: On organization stories: An approach to the design and analysis of organizations through myths and stories. In: Kilmann, R.H./Pondy, L.R./Slevin, D.P. (Hrsg.): The Management of Organization Design I. New York u.a.: 189-207 Mitzman, A. 1970: The Iron Cage: An Historical Interpretation of Max Weber. New York Moch, M.K./Fields, W.C. 1985: Developing a content analysis for interpreting language use in organizations. In: Bacharach, S.B./Mitchell, S.M. (Hrsg.): Research in the Sociology of Organizations, Vol. 4. Greenwich/London: 81-26 Moellendorff, W.v. 1914: Germanische Lehren aus Amerika. In: Die Zukunft: 323-332
322
Moellendorff, W.v. 1916: Deutsche Gemeinwirtschaft. Berlin Mommsen, W. 1982: Max Weber, Gesellschaft, Politik und Geschichte. 2. Aufl. Frankfurt/M. Mommsen, W.J. 1989: Politik und politische Theorie bei Max Weber. In: Weiß, J. (Hrsg.): Max Weber heute. Erträge und Probleme der Forschung. Frankfurt/M.: 515-542 Montanari, J.R. 1979: Strategic choice: A theoretical analysis. In: JMS 16: 202-221 Montanari, J.R./Adelman, P.J. 1987: The administrative component of organizations and the ratchet effect: A critique of cross-sectional studies. In: JMS 24: 113-123 Monteverde, K./Teece, D.J. 1982: Supplier switching costs and vertical integration in the automobile industry. In: BJE 13: 206-213 Mookherjee, D. 1984: Optimal incentive schemes with many agents. In: RES 51: 433-446 Mooney, J.D. 1947: The Principles of Organization. 2. Aufl. New York/London Morey, N.C./Luthans, F. 1984: An emic perspective and ethnoscience for organizational research. In: AMR 9: 27-36 Morgan, G. (Hrsg.) 1983: Beyond Method: Strategies for Social Research. Beverly Hills u.a. Morgan, G. 1986: Images of Organization. Beverly Hills Morgan, G./Smircich, L. 1980: The case for qualitative research. In: AMR 5: 491-500 Mosca, G. 1950: Die herrschende Klasse. Grundlagen der politischen Wissenschaft. München Moser, H. 1975: Aktionsforschung als kritische Theorie der Sozialwissenschaften. München Muchembled, R. 1982: Kultur des Volks - Kultur der Eliten. Die Geschichte einer erfolgreichen Verdrängung. Stuttgart Mulherin, J.H. 1986: Complexity in long-term contracts: An analysis of natural gas contractual provisions. In: JLEO 2: 105117 Müller, A. 1984: Entscheidungsprozesse in öffentlichen Verwaltungen und privaten Unternehmen. Frankfurt/M. Müller, F. 1965: Korporation und Assoziation. Berlin Müller, W. 1978: Die Relativierung des bürokratischen Modells und die situative Organisation. In: Wöhler, K. (Hrsg.): Organisationsanalyse. Stuttgart: 20-53 Mumford, E./Pettigrew, A.M. 1975: Implementing Strategic Decisions. London/New York Mumford, E./Welter, G. 1984: Benutzerbeteiligung bei der Entwicklung von Computersystemen. Stuttgart Münsterberg, H. 1914: Grundzüge der Psychotechnik. Leipzig Murphy, K.J. 1985: Coporate performance and managerial remuneration. An empirical analysis. In: JAE 7: 11-42 Nadworny, M.J. 1955: Scientific Management and the Unions 1900-1932: A Historical Analysis. Cambridge, MA Narayanan, M.P. 1985: Managerial incentives for short-term results. In: JoF 40: 1469-1484 Negt, O./Kluge, A. 1981: Geschichte und Eigensinn. Frankfurt/M. Neisser, U. 1979: Kognition und Wirklichkeit. Prinzipien und Implikationen der kognitiven Psychologie. Stuttgart (engl. 1976) Nelson, D. 1975: Managers and Workers: Origins of the New Factory System in the United States, 1880-1920. Madison Nelson, R.R./Winter, S.G. 1982: An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge Neuberger, O. 1986: ... Spiele in Organisationen als Spiele ... Arbeitspapier, Universität Augsburg Neuberger, O. 1989: Symbolisches Management als Vermittlung zwischen Individualisierung und Organisierung. In: Drumm, H.J. (Hrsg.): Individualisierung der Personalwirtschaft. Bern/Stuttgart: 69-81 Neuberger, O. 1990: Führen und geführt werden. 3. Aufl. Stuttgart Neuberger, O. 1991: Personalentwicklung. Stuttgart Nevins, A. 1954: Ford: The Times, the Man, the Company. New York Nienhüser, W. 1989: Die praktische Nutzung theoretischer Erkenntnisse in der Betriebswirtschaftslehre. Stuttgart
323
Noorderhaven, N.G. 1990: The individual utility assumption in the analysis of organizations. Unveröffentlichtes Manuskript, University of Groningen Noorderhaven, N.G. 1992: The problem of contract enforcement in economic organization theory. In: OS 13: 229-243 North, D.C. 1981: Structure and Change in Economic History. New York North, D.C. 1984: Transaction costs, institutions and economic history. In: JITE 140: 7-17 North, D.C. 1990: Institutions, Institutional Change and Economics Performance. Cambridge North, D.C./Thomas, R.P. 1973: The Rise of the Western World - A New Economic History. Cambridge, MA Nyhoegen, A. 1908: Der moderne Betriebs-Leiter und Betriebsbeamte. Ein Lehrbuch über moderne Fabrik-Organisation und Fabrik-Buchführung. Hannover O'Neill, J. 1986: The disciplinary society: From Weber to Foucault. In: Sociol 37: 42-60 o.V. 1920: Bolshevism - How to counteract it. In: The Open Shop Review, Juli o.V. 1921: NACT Bulletin, Bd. 8, Oktober o.V. 1923: American Management Review, Bd. 12, April o.V. 1926: The Management Review, Bd. 17, Februar Oechelhaeuser, W. 1886: Die Arbeiterfrage. Ein sociales Programm. Berlin Oechsler, W.A. 1988: Personal und Arbeit. Einführung in die Personalwirtschaft unter Einbeziehung des Arbeitsrechts. 3. Aufl. München Oestreich, G. 1969: Geist und Gestalt des frühmodernen Staates. Berlin. Opp, K.-D. 1970: Methodologie der Sozialwissenschaften. Reibek Ordelheide, D. 1988: Zu einer neoinstitutionalistischen Theorie der Rechnungslegung. In: Budäus, D./Gerum, E./Zimmermann, G. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und Theorie der Verfügungsrechte. Wiesbaden: 269-295 Ortmann, G. 1976: Unternehmungsziele als Ideologie. Zur Kritik betriebswirtschaftlicher und organisationstheoretischer Entwürfe einer Theorie der Unternehmungsziele. Köln Orton, J.D./Weick, K.E. 1990: Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization. In: AMR 15: 203-223 Osborn, R.N./Baughn, C.C. 1990: Forms of interorganizational governance for multinational alliances. In: AMJ 33: 503-519 Osterloh, M. 1982: Plädoyer für eine breitere Anwendung qualitativer Interviews in der empirischen Organisationsforschung. Arbeitspapier, FU Berlin Ott, C. 1977: Recht und Realität der unternehmenskorporation. Ein Beitrag zur Theorie der juristischen Person. Tübingen Ouchi, W.G. 1980: Markets, bureaucracies and clans. In: ASQ 25: 120-142 Pähler, K. 1986: Qualitätsmerkmale wissenschaftlicher Theorien: Zur Logik und Ökonomie der Forschung. Tübingen Palay, T.M. 1984: Comparative institutional economics: The governance of rail freight contracting. In: J Leg Stud 13: 265288 Palay, T.M. 1985: Avoiding regulatory constraints: Contracting safeguards and the role of informal agreements. In: JLEO 1: 155-175 Payne, R./Pugh, D.S. 1976: Organizational structure and climate. In: Dunnette, M.D. (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psycholgy. Chicago: 1125-1174 Pearce, J./Stevenson, W./Perry, J. 1985: Managerial compensation based on organizational performance: A time series analysis of th effects of merit pay. In: AMJ 28: 261-278 Pechhold, E. 1974: 50 Jahre REFA. Berlin Peltzman, S. 1971: Procing in public and private enterprises: Electric utilities in the United States. In: JoLE 19: 109-147 Pennings, J.M. 1973: Measures of organizational structure. In: AJS 79: 686-704 Perrow, Ch. 1985: Comment on Langton's „Ecological Theory of Bureaucracy”. In: ASQ 30: 278-284 Perrow, ch. 1986a: Economic theories of organization. In: Theory and Society 15: 11-45
324
Perrow, Ch. 1986b: Complex Organizations. A Critical Essay. 3. Aufl. New York, NY Perrow, Ch. 1991: A society of organizations. In: Theory and Society 20: 725-762 Perry, J.L./Rainey, H.G. 1988: The public-private distinction in organization theory: A critique and research strategy. In: AMR 13: 182-202 Peskett, R. 1987: Analysing the production of meeting talk: „Multiple solicits” and their treatment. In: Mangham, I.L. (Hrsg.): Organization Analysis and Development. A Social Construction of Organizational Behaviour. Chichester: 47-60 Peters, T.J./Waterman, R.H. 1984: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. 6. Aufl. Landsberg Peters, U./H.-J. Stolz 1991: Ökonomie als Gewaltverhältnis. Zur Theorie der partiarchalisch-kapitalistischen Gesellschaftsformation. Frankfurt/M. Pettigrew, A. 1973: The Politics of Organizational Decision-Making. London Pfeffer, J. 1972: Size and composition of corporate boards of directors. In: ASQ 17: 218-228 Pfeffer, J. 1982: Organizations and Organization Theory. Boston Pfeffer, J./Salancik, G.R. 1978: The External Control of Organizations. A Resource Dependence Perspective. New York u.a. Pfeffer, J.: Management as symbolic action: The creation and maintenance of organizational paradigms. In: Cummings, L.L./Staw, B.M. (Hrsg.): Research in Organizational Behavior, Vol. 3. Greenwich/London: 1-52 Picot, A. 1981: Der Beitrag der Theorie der Verfügungsrechte zur ökonomischen Analyse von Unternehmungsverfassungen. In: Bohr, K./Drukarczyk, J./Drumm, H.J./Scherrer, G. (Hrsg.): Unternehmensverfassungen als Problem der Betriebswirtschaftslehre. Berlin: 153-197 Picot, A. 1982: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie: Stand der Diskussion und Aussagewert. In: DBW 42: 267-284 Picot, A. 1986: Transaktionskosten im Handel. In: Betriebsberater, Beilage 13/1986 zu Heft 27/1986, 2.Hj.: 2-16 Picot, A. 1989: Zur Bedeutung allgemeiner Theoricansätze für die betriebswirtschaftliche Information und Kommunikation: Der Beitrag der Transaktionskosten- und Principal-Agent-Theorie. In: Kirsch, W./Picot, A. (Hrsg.): Die Betriebswirtschaftslehre im Spannungsfeld zwischen Generalisierung und Spezialisierung. Wiesbaden: 361-379 Picot, A. 1990: „Ökonomische Theorien der Organisation. Ein Überblick über neue Ansätze und deren betriebswirtschaftliches Anwendungspotential.” Vortrag anläßlich der 52. Wissenschaftlichen Tagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft, 5.-8. Juni 1990 in Frankfurt/M., Unveröffentlichtes Manuskript Picot, A. 1991: Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe. In: ZfbF 43: 336-357 Picot, A./Kaulmann, T. 1989: Comparative performance of government-owned and privately-owned industrial corporations Empirical results from six countries. In: JITE 145: 298-316 Picot, A./Michaelis, E. 1984: Verteilung von Verfügungsrechten in Großunternehmungen und Unternehmungsverfassung. In: ZfB 54: 252-272 Picot, A./Schneider, D. 1988: Unternehmerisches Innovationsverhalten, Verfügungsrechte und Transaktionskosten. In: Budäus, D./Gerum, E./Zimmermann, G. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und Theorie der Verfügungsrechte. Wiesbaden: 91-118 Picot, A./Schneider, D./Laub, U. 1989: Transaktionskosten und innovative Unternehmensgründung. In: ZfbF 5: 358-387 Picot, A./Wenger, E. 1988: The employment relation from the transaction cost perspective. In: Dlugos, G./Dorow, W./Weiermair, K. (Hrsg.): Management under Different Labour Market and Employment Systems. Berlin: 29-43 Pieper, R. 1988: Diskursive Organisationsentwicklung. Berlin Piore, M.J./Sabel, Ch.F. 1985: Das Ende der Massenproduktion. Studie über die Requalifizierung der Arbeit und Rückkehr der Ökonomie in die Gesellschaft. Berlin Pisano, G.P. 1990: The R&D boundaries of the firm: An empirical analysis. In: ASQ 35: 153-176 Platon (1958): Sämtliche Werke 3: Phaidon, Politeia. Reinbek bei Hamburg
325
Pondy, L.R./Boje, D.M. 1980: Bringing mind back in. In: Evan, W.M. (Hrsg.): Frontiers in Organization and Management. New York: 83-101 Pondy, L.R./Frost, P.J./Morgan, O./Dandridge, T.C. (Hrsg.) 1983: Organizational Symbolism. Greenwich/London Popper, K.R. 1969: Logik der Forschung. 3. Aufl. Tübingen Popper, K.R. 1972: Die Logik der Sozialwissenschaften. In: Adorno, Th.W./Albert, H./Dahrendorf, R./Habermas, J./Pilot, H./Popper, K.R. (Hrsg.): Der Positivismusstreit in der deutschen Soziologie. Darmstadt/Neuwied: 103-124 Porras, J./Berg, P.O. 1978: The impact of organization development. In: AMR 2: 249-266 Pratt, J.W./Zeckhauser, R.J. (Hrsg.) 1985: Principals and Agents: The Structure of Business. Boston, MA Pratt, J.W./Zeckhauser, R.J. 1985: Principals and Agents: An Overview. In: Pratt, J.W./Zeckhauser, R.J. (Hrsg.): Principals of Agents: The Structure of Business. Boston: 1-35 Preston, A. 1987: Improvising order. In: Mangham. I.L. (Hrsg.9: Organization Analysis and Development. A Social Construction of Organizational Behaviour. Chichester: 81-102 Pries, L./Schmidt, R./Trinczek, R. 1990: Entwicklungspfade von Industriearbeit. Opladen. Pries, L./Schmidt, R./Trinczek, R. 1989 (Hrsg.): Trends betrieblicher Produktionsmodernisierung. Opladen. Prim, R./Tilmann, H. 1973: Grundlagen einer kritisch-rationalen Sozialwissenschaft. Heidelberg Probst, G.J.G. 1981: Kybernetische Gesetzeshypothesen als Basis für Gestaltungs- und Lenkungsregeln im Management Bern Probst, G.J.B. 1985: Regeln des systemischen Denkens. In: Probst, G.J.B./Siegwardt, H. (Hrsg.): Integriertes Management. Bausteine des systemorientierten Managements. Bern: 181-204 Probst, G.J.B. 1987: Selbst-Organisation. Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht. Berlin Probst, G.J.B./Dyllick, Th. 1982: Begriffe, Analogiebildung und Intention im evolutionären Management. Eine Replik zur Kritik von Karl Sandner. In: Die Unternehmung 36: 107-112 Pugh, D.S. 1981: The Aston program perspective: The Aston program of research. Retrospect and prospect. In: Van de Ven, A.H./Joyce, W.F. (Hrsg.): Perspectives on Organization Design and Behavior. New York u.a.: 155-166 Pugh, D.S./Hickson, D.J. 1971: Eine dimensionale Analyse bürokratischer Strukturen. In: Mayntz, R. (Hrsg.): Bürokratische Organisation. 2. Aufl. Köln/Berlin: 82-93 Pugh, D.S./Hickson, D.J. 1976: Organizational Structure in its Context. The Aston Programme I. Westmead Pugh, D.S./Hickson, D.J./Hinings, C.R./MacDonald, K.M./Turner, C./Lupton, T. 1963: A conceptual scheme for organizational analysis. In: ASQ 8: 289-315 Pugh, D.S./Hickson, D.J./Hinings, C.R./Turner, c. 1968: Dimensions of organization structure. In: ASQ 13: 65-105 Pugh, D.S./Hickson, D.J./Hinings, C.R./Turner, c. 1969: The context of organization structures. In: ASQ 14: 91-114 Pugh, D.S./Hinings, C.R. (Hrsg.) 1976: Organizational Structure. Extensions and Replications. The Aston Programme II. Westmead Pugh, D.S./Payne, R.L. (Hrsg.) 1977: Organizational Behaviour in Its Context. The Aston Programme III. Westmead, Farnb. Puhle, H.J. 1984: Historische Konzepte des entwickelten Industriekapitalismus. „Organisierter Kapitalismus” und „Korporatismus”. In: Geschichte und Gesellschaft 10: 165-184 Putnam, L.L. 1983: The interpretive perspective: an alternative to functionalism. In: L. L. Putnam, L.L./Paconowsky, M.E. (Hrsg.): Communication and Organizations. An Interpretive Approach. Beverly Hills u.a.: 31-54 Putnam, L.L./Pacanowsky, M.E. (Hrsg.) 1983: Communication and Organizations. An Interpretive Appriach. Beverly Hills u.a. Rabinow, P./Sullivan, W.M. (Hrsg.) 1979: Interpretive Social Science. Berkeley u.a. Radner, R. 1981: Monitoring cooperative agreements in a repeated principal-agent relationship. In: Econ 49: 1127-1148 Raffée, H. 1974: Grundprobleme der Betriebswirtschaftslehre. Göttingen Raia, A.P. 1974: Managing by Objectives. Glenview
326
Ranson, S./Hinings, B./Greenwood, R. 1980: The structuring of organizational structures. In: ASQ 25: 1-17 Reed, M./Hughes, M. (Hrsg.) 1992: Rethinking Organization. New Directions i Orgaizatio Theory and Analysis, London Richartz, W.E. 1976: Büroroman. Zürich Richter, R. 1989: The Louvre Accord from the viewpoint of the New Institutional Economics. In: JITE 145: 704-719 Ridder-Aab, C.-M. 1980: Die moderne Aktiengesellschaft im Lichte der Theorie der Eigentumsrechte. Frankfurt/M. Riley, P. 1983: A structurationist account of political culture. In: ASQ 28: 414-437 Ringlstetter, M. 1988: Auf dem Weg zu einem evolutionären Management. München Riordan, M.H./Williamson, O.E. 1985: Asset specificity and economic organization. In: International Journal of Industrial Organization 3: 365-378 Ritsert, J. 1976: Methodischer Individualismus oder Totalitätsbezug. In: Ritsert, J. (Hrsg.): Zur Wissenschaftslogik einer kritischen Soziologie. Frankfurt/M.: 84-112 RKW (Hrsg.) 1931: Der Mensch und die Rationalisierung. Bd. 1. Jena Robins, J.A. 1987: Organizational economics: Notes on the use of transaction-cost theory in the study of organizations. In: ASQ 32: 68-86 Roesky, E. 1878: Die Verwaltung und Leitung von Fabriken speciell von Maschinen-Fabriken unter Berücksichtigung des gegenwärtigen Standes der deutschen Industrie mit besonderer Bezugnahme auf die Eisenbranche. Leipzig Roethlisberger, F.J. 1941: Management and Morale. Cambridge, MA Roethlisberger, F.J./Dickson, W.J. 1939: Management and the Worker. Cambridge, MA Röpke, J. 1977: Die Strategie der Innovation. Tübingen Rose, H. 1980: Arbeitsorientierte Organisationsentwicklung im Interesse der Arbeitnehmer. In: Sievers, B./Slesina, W. (Hrsg.): Organisationsentwicklung in der Diskussion. Offene Systemplanung und partizipative Organisationsforschung. Wuppertal: 134-151 Rosen, S. 1985: Implicit contracts: A survey. In: JEL 23: 1144-1175 Rosenstock, E. 1922: Werkstattaussiedlung. Berlin Ross, S.A. 1973: The economic theory of agency. The principal's problem. In: AER 63: 134-139 Rossi, P. 1986: Max Weber und die Methodologie der Geschichts- und Sozialwissenschaften. In: Kocka, J. (Hrsg.): Max Weber, der Historiker. Göttingen: 28-50 Rostow, E.V. 1959: To whom and for what ends is corporate management responsible? In: Mason, E.S. (Hrsg.): The Corporation in Modern Society. New York: 46-71 Rüegsegger, R. 1986: Die Geschichte der Angewandten Psychologie. Ein internationaler Vergleich am Beispiel der Entwicklung in Zürich. Bern Rushing, W.A. 1966: Organizational size and administration: The problems of causal homogenity and a heterogenous category. In: Pacific Soc R 9: 100-108 Sadowski, D. 1989: Währt ehrlich am längsten? Personalpolitik zwischen Arbeitsrecht und Unternehmenskultur. In: Budäus, D./Gerum, E./Zimmermann, G. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und Theorie der Verfügungsrechte. Wiesbaden: 219-238 Sander, K. 1982a: Evolutionäres Management. Voraussetzungen und Konsquenzen eines Ansatzes der Steuerung sozialer Systeme. In: Die Unternehmung 36: 77-89 Sander, K. 1982b: Zur Reduktion von Management auf Kybernetik. Eine Duplk zu Gilbert Probst, Thomas Dyllick und Friedmund Malik. In: Die Unternehmung 36: 113-122 Sarbin, T.R. 1986: The narrative as a root metaphor for psychology. In: Sarbin, T.R. (Hrsg.): Narrative Psychology. The Storied Nature of Human Conduct. New York u.a.: 3-21 Schall, M.S. 1983: A communication-rules approach to organizational culture. In: ASQ 28: 557-581 Schanz, G. 1977: Grundlagen der verhaltenstheoretischen Betriebwirtschaftslehre. Tübingen
327
Schein, E.H. 1965: Organizational Psychology. Englewood Cliffs, NJ Schein, E.H. 1969: Process Consultation: Its Role in Organization Development. 2. Aufl. Reading. MA Schein, E.H. 1985: Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA u.a. Schelsky, H. 1961: Demokratischer Staat und moderne Technik. In: Atomzeitalter: 99-102 Scheuch, E.K./Scheuch, U. 1992: Cliquen, Klüngel und Karrieren - Filz und Klüngel bei CDU und SPD. Reinbek bei Hamburg. Schienstock, G./Müller, V. 1978: Organisationsentwicklung als Verhandlungsprozeß. In: Soziale Welt 29: 375-393 Schimank, U. 1985: Der Mangelnde Akteurbezug systemtheoretischer Erklärungen gesellschaftlicher Differenzierung - Ein Diskussionsvorschlag. In: ZfS 14: 421-434 Schimank, U. 1990: Gesellschaftlicher Strukturwandel als Evolution: Konzepte und Erklärungsleistungen der systemtheoretischen Perspektive Niklas Luhmanns. Köln, Unveröffentlichtes Manuskript Schirmer, F.: Arbeitsverhalten von Managern. Bestandsaufnahme, Kritik und Weiterentwicklung der Aktivtätsforschung. Wiesbaden 1992. Schlaifer, R. 1980: The Relay Assembly Test Room: An alternative statistical interpretation. In: ASR 45: 995-1005 Schluchter, W. 1980: Rationalismus der Weltbeherrschung. Studien zu Max Weber. Frankfurt/M. Schmid, M. 1982: Theorie sozialen Wandels. Opladen Schmidt, E. 1901: Die Fabrikorganisation. Ein praktischer Leiter durch jeden Betrieb. Stuttgart Schmidt, G. 1980: Max Webers Beitrag zur empirischen Industrieforschung. In: KZfSS 32: 76-92 Schmidt, R.H. 1981a: Ein neo-institutionalistischer Ansatz der Finanzierungstheorie. In: Rühli, E./Thommen, J.-P. (Hrsg.): Unternehmungführung aus finanz- und bankwirtschaftlicher Sicht. Stuttgart: 135-154 Schmidt, R.H. 1981b: Grundformen der Finanzierung. Eine Anwendung des neo-institutionalistischen Ansatzes der Finanzierungstheorie. In: Kredit und Kapital 14: 186-221 Schmidt, R.H. 1988: Neuere Property Rights Analysen in der Finanzierungstheorie. In: Budäus, D./Gerum, E./Zimmermann, G. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und Theorie der Verfügungsrechte. Wiesbaden: 239-267 Schmidt, R.W. 1976: Multivariate Verfahren in der empirischen Organisationsforschung. Meisenheim/Glan Schmidt, S.J. 1987: Der Radikale Konstruktivismus: Ein neues Paradigma im interdisziplinären Diskurs. In: Schmidt, S.J. (Hrsg.): Der Diskurs des Radikalen Konstruktivismus. Frankfurt/M.: 11-88 Schmitz, R. 1988: Kapitaleigentum, Unternehmensführung und interne Organisation. Wiesbaden Schmoller, G. 1894: Ueber Behördenorganisation, Amtswesen und Beamtenthum in Allgemeinen und speciell in Deutschland und Preußen. In: Schmoller, G./Krauske, D. (Hrsg.): Acta Borussica, Bd. I: Die Behördenorganisation und die allgemeine Staatsverwaltung Preußens im 18. Jahrhundert. Berlin: 1-143 Schnabl, H. 1990: Biologische Evolution von Firmen und Märkten. In: Witt, U. (Hrsg.): Studien zur Evolutionären Ökonomik I. Berlin: 221-242 Schneider, D. 1985: Die Unhaltbarkeit des Transaktionskostenansatzes für die „Markt oder Unternehmung”-Diskussion. In: ZfB 55: 1237-1254 Schneider, D. 1987a: Agency costs and transaction costs: Flops in the Principal-Agent-Theory of financial markets. In: Bamberg, G./Spremann, K. (Hrsg.): Agency Theory, Information and Incentives. Berlin: 481-494 Schneider, D. 1987b: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 3. Aufl. München, Wien Schneider, P. 1972: Kriterien der Subordinationsspanne. Berlin Schneider, W.L. 1989: Kooperation als strategischer Prozeß administrativer Auftragsforschung im Spannungsfeld zwischen professionellem Interesse und politischer Instrumentalisierung. In: Beck, U./Bonß, W. (Hrsg.): Weder Sozialtechnologie noch Aufklärung? Analysen zur Verwendung sozialwissenschaftlichen Wissens. Frankfurt/M.: 302-331 Schoenherr, R.A./Fritz, J. 1967: Some new techniques in organization research. In: Public Personnel Review: 156-161
328
Schotter, A. 1981: The Economic Theory of Social Institutions. Cambridge Schreyögg, G. 1978: Umwelt, Technologie und Organisationsstruktur. Eine Analyse des kontingenztheoretischen Ansatzes. Bern/Stuttgart Schreyögg, G. 1980: Contingency and choice in organization theory. In: OS I: 315-326 Schreyögg, G. 1987: Führungstheorien - Situationstheorie. In: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart: 881-892 Scheyögg, G./Steinmann, H. 1981: Zur Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt - Eine empirische Analyse der Beteligungsverhältnisse in deutschen Großunternehmen. In: ZfB 51: 533-558 Schultz-Wild, R./Nuber, C./Rehberg, F./Schmierl, K. 1989: An der Schwelle zu CIM. Strategien, Verbreitung, Auswirkungen. Eschborn Schurz, G. 1988: Einleitung: Vierzig Jahre nach Hempel-Oppenheim. In: Schurz, G. (Hrsg.): Erklären und Verstehen in der Wissenschaft. München: 11-30 Schuster, H. 1987: Industrie und Sozialwissenschaften. Eine Praxisgeschichte der Arbeits- und Industrieforschung in Deutschland. Frankfurt/M. Schütz, A./Luckmann, T. 1979: Strukturen der Lebenswelt. Bd I. Frankfurt/M. Schwemmer, O. 1976: Theorie der rationalen Erklärung. Zu den methodischen Grundlagen der Kulturwissenschaften. München Schwengen, H. (Hrsg.) 1984: Menschen im Büro - von Kafka zu Martin Walser. Vierzig Geschichten. München Schwödiauer, G. 1980: Korreferat zu Röpke, J.: Zur Stabilität und Evolution marktwirtschaftlicher Systeme aus klassischer Sicht. In: Streißler, E./Watrin, C. (Hrsg.): Zur Theorie marktwirtschaftlicher Ordnungen. Tübingen: 155-159 Scott, R.W. 1971: Konflikte zwischen Specialisten und bürokratischen Organisationen. In: Mayntz, R. (Hrsg.): Bürokratische Organisation. Köln: 201-216 Scott, R.W. 1987: Organizations: Rational, Natural and Open Systems. 2. Aufl. Englewood Cliffs, NJ Scott, W.R. 1991: From Barnard to the Institutionalists. In: Williamson, O.E. (Hrsg.): Organization Theory. New York/Oxford: 38-55 Sederberg, P.C. 1984: The Politics of Meaning. Power and Explanation in the Construction of Social Reality. Tucson Segler, T. 1985: Die Evolution von Organisationen. Frankfurt/M. Segre, S. 1989: Max Webers Theorie der kapitalistischen Entwicklung. In: Weiß, J. (Hrsg.): Max Weber heute. Erträge und Probleme der Forschung. Frankfurt/M.: 445-460 Seidel, E./Jung, R.H. 1987: Führungstheorien, Geschichte der. In: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart: 774-789 Seiffert, H. 1983a: Einführung in die Wissenschaftstheorie. Bd. I: Sprachanalyse, Deduktion, Induktion in Natur- und Sozialwissenschaften. 10. Aufl. München Seiffert, H. 1983b: Einführung in die Wissenschaftstheorie. Bd. 2: Phänomenologie, Hermeneutik und historische Methode, Dialektik. 8. Aufl. München Selznick, Ph. 1943: An approach to the theory of bureaucracy. In: ASR 8: 47-54 Semmel, M. 1984: Die Unternehmung aus evolutionstheoretischer Sicht. Bern Servatius, H.-G. 1991: Vom strategischen Management zur evolutionären Führung. Stuttgart Shavell, S. 1979: Risk sharing and incentives in the principal and agent relationship. In: BJE 10? 53-73 Shimanoff, S.B.: Communication Rules: Theory and Practice. Beverly Hills u.a. 1980. Sichrovsky, P. 1988: Seelentraining. Wie man in sechs Tagen sein Gesicht verliert. Ein Bericht. Reinbek bei Hamburg Siemens 1974: Organisationsplanung. Planung durch Kooperation. Berlin/München Silverman, D. 1968: Formal organizations or industrial sociology: Towards a social action analysis of organizations. In: Sociol 2: 221-238
329
Silverman, D. 1972: Theorie der Organisation. Wien Silverman, D. 1975: Accounts of organizations: Organizational „structures” and the accounting process. In: McKinlay, J.B. (Hrsg.): Processing People: Cases in Organizational Behaviour. London u.a.: 269-302 Silverman, D. 1985: Qualitative Methology and Sociology. Aldershot Simon, H.A. 1957a: Models of Man. Social and Rational. New York Simon, H.A. 1957b: Causal ordering and identifiablitiy. In: Simon, H.A. (Hrsg.): Models of Man. New York: 10-36 Simon, H.A. 1957c: A comparison of organization theories. In: Simon, H.A.: Models of Man. New York: 170-182 Simon, H.A. 1957d: A formal theory of the employment relation. In: Simon, H.A.: Models of Man. New York: 183-195 Simon, H.A. 1964: On the concept of organizational goal. In: ASQ 9: 1-22 (wieder adgedruckt in Simon 1976: Administrative Behavior. New York) Simon, H.A. 1965: The new science of management decision. In: Simon, H.A. (Hrsg.): The Shape of Automation for Men and Management. New York: 53-111 Simon, H.A. 1976: Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. 3. Auflage. New York (erstmals 1945) Simon, H.A. 1979: Rational decision making in business organizations. In: The American Economic Review 69: 493-513 Simon, H.A. 1991a: Bounded rationality and organizational learning. In: Organization Science 2: 125-135 Simon, H.A. 1991b: Organizations and markets. In: Journal of Economic Perspectives 5: 25-44 Simon, H.A. 1991c: Models Of My Life. New York Simon, H.A./Kozmetsky, G./Guetzkow, H./Tyndall, G. 1954: Centralization vs. Decentralization in Organizing the Controller's Department. New York Sims, H.P./Gioia, D.A. (Hrsg.) 1986: The Thinking Organization. San Francisco/London Singh, J.V./House, R.J./Tucker, D.J. 1986: Organizational change and organizatonal mortality. In: ASQ 31: 587-611 Singh, J.V./Lumsden, C.J. 1990: Theory and research in organizational ecology. In: ARS 16: 161-195 Skrtic, T.M. 1985: Doing naturalistic research into educational organizations. In: Lincoln, Y.S. (Hrsg.): Organizational Theory and Inquiry. The Paradigm Revolution. Beverly Hills u.a.: 185-220 Smircich, L. 1983a: Concepts of culture and organizational analysis. In: ASQ 28: 339-358 Smircich, L. 1983b: Organizations as shared meanings. In: Pondy, L.R./Frost, P.J./Morgan, O./Dandridge, T.C. (Hrsg.): Organizational Symbolism. Greenwich/London: 55-65 Smith, A. 1908/1920: Eine Untersuchung über Natur und Wesen des Volkswohlstandes. 2 Bde. Jena Soeffner, H.-G. (Hrsg.) 1979: Interpretative Verfahren in den Sozial- und Textwissenschaften. Stuttgart Soeffner, H.G. 1980: Überlegungen zur sozialwissenschaftlichen hermeneutik am Beispiel der Interpretation eines Textausschnittes aus einem „freien” Interview. In: Heinze, Th./Klusemann, H.W./Soeffner, H.G. (Hrsg.): Interpretationen einer Bildungsgeschichte. Überlegungen zur sozialwissenschaftlichen Hermeneutik. Bensheim Sohn-Rethel, A. 1972: Die ökonomische Doppelstruktur des Spätkapitalismus. Darmstadt/Neuwied Söllheim, F. 1922: Taylor-System für Deutschland. München Sombart, W. 1916: Der moderne Kapitalismus I: Die vorkapitalistische Wirtschaft. 2. Aufl. Berlin Spencer, H. 1885: Man versus the State. London Spiller, P.T. 1985: On vertical mergers. JLEO 1: 285-312 Spitzley, H. 1980: Wissenschaftliche Betriebsführung. REFA-Methodenlehre und Neuorientierung der Arbeitswissenschaft. Köln Spradley, J.P.: Participant Oberservation. New York u.a. 1980. Spur, G. 1984: Aufschwung, Krisis und Zukunft der Fabrik. Produktionstechnisches Kolloquium Berlin, PTK' 83. München
330
Staber, U.H./Aldrich, H.E. 1986: Government regulation and the expansion of Trade Associations. In: Aldrich, H.E. (Hrsg.): Population Perspectives in Organizations. Uppsala: 77-94 Stachle, W.H. 1973: Organisation und Führung sozio-technischer Systeme. Grundlagen einer Situationstheorie. Stuttgart Stachle, W.H. 1989: Management. 4. Aufl. München Starbuck, W.H. 1981: A trip to view the elephants and rattlesnakes in the garden of Aston. In: Van de Ven, A.H./Joyce, W.F. (Hrsg.): Perspectives on Organization Design and Behavior: 176-198. New York Stegmüller, W. 1975: Hauptströmungen der Gegenwartsphilosophie. Eine kritische Einführung. 2. Bd., 4. Aufl. Stuttgart Stegmüller, W. 1983: Probleme und Resultate der Wissenschaftstheorie und Analytischen Philosophie. Bd. 1: Erklärung Begründung - Kausalität. 2. Aufl. Berlin Steinmann, H. 1978: Betriebswirtschaftslehre als nomative Handlungswissenschaft. In: Steinmann, H. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre als normative Handlungswissenschaft. Zur Bedeutung der Konstruktive Wissenschaftstheorie für die Betriebswirtschaftslehre. Wiesbaden: 73-102 Steinmann, H./Schreyögg, G. 1982: Großunternehmung und gesellschaftliche Verantwortung - Der Fall Cabora Bassa. In: DBW 42: 515-531 Steinmann, H./Schreyögg, G. 1984: Zur Bedeutung des Arguments der „Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt” Eine Erwiderung. In: ZfB 54: 273-283 Stinchcombe, A.L. 1990: Information and Organizations. Berkeley, CA Stolz, H.-J./K. Türk 1992a: Individuum und Organisation. In: Frese, E. (Hrsg.): HWO. 3. Aufl., Stuttgart: 841-854 Stolz, H.-J./K. Türk 1992b: Organisation als Verkörperung von Herrschaft. In: Lehner, F./Schmid, J. (Hrsg.): Technik Arbeit - Betrieb. Beiträge aus Indsutriesoziologie und Organisationsforschung. Opladen Stone, K. 1974: The Origins of Job Structures in the Steel Industry. In: Review of Radical Political Economics 6: 61-97 Storing, H.J. 1962: The science of administration: Herbert A. Simon. In: Storing, H.J. (Hrsg.): Essays on the Scientific Study of Politics. New York: 63-150 Strasser, P. 1980: Wirklichkeitskonstruktion und Rationalität. Freiburg/München 1980 Strauss, A. 1978: Negotiations. Varieties, Contexts, Processes, and Social Order. San Francisco, CA u.a. Strauss, A./Schatzman, L./Ehrlich, D./Bucher, R./Sabshin, M. 1963: The hospital and its negotiated order. In: Freidson, E. (Hrsg.): The Hospital in Modern Society. New York/London 1963: 147-169 Strauss, L. 1956: Naturrecht und Geschichte. Stuttgart Strauss-Fehlberg, G. 1978: Die Forderung nach Humanisierung der Arbeitswelt. Köln Striemer, A. 1923: Der Industriearbeiter. Breslau Strong, P.M./Dingwall, R.W.J. 1983: The limits of negotiation in formal organizations. In: Gilbert, G.N./Abell, P. (Hrsg.): Accounts and Action. Aldershot 1983: 98-116 Stuckey, J. 1983: Vertical Integration and Joint Ventures in the Aluminium Industry. Cambridge, MA Stulz, R.M. 1988: Managerial control of voting rights: Financial policies and the market for corporate control. In: JoFE 20: 25-54 Swoboda, P./Walland, G. 1987: Zur Erfolgsabhängigkeit der Managerentlohnung in Österreich und zur Transparenz des österreichischen Managermarktes. In: JfB 37: 210-226 Taylor, F.W. 1906: On the art of cutting metals. In: Transactions of the American Society of Mechanical Engineers 28 Taylor, F.W. 1912: Testimony at Hearings before Special House Committee of the House of Representatives to Investigate the Taylor and other Systems of Shop Management. In: Report no. 930. Government Printing Office. Washington, D.C. Taylor, F.W. 1913: Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung. München (Original: The Principles of Scientific Management. New York 1911) Taylor, F.W. 1920: Die Betriebsleitung, insbesondere der Werkstätten. 3. Aufl. Berlin (Original: Shop Management, New York 1903)
331
Taylor, M.P. 1987: The simple analytics of implicit labour contracts. In: BoER 39: 1-27 Teubner, G. 1987: Hyperzyklus in Recht und Organisation. Zum Verhältnis von Selbstbeobachtung, Selbstkonstitution und Autopoiese. In: Haferkamp, H./Schmid, M. (Hrsg.): Sinn, Kommunikation und soziale Differenzierung. Beiträge zu Luhmanns Theorie sozialer Systeme. Frankfurt/M.: 89-128 Thom, N. 1992: Organisationsentwicklung. In: Frese, E. (Hrsg.): HWO. 3. Aufl. Stuttgart: 1477-1491 Thompson, J.D. 1967: Organizations in Action. New York Thompson, P. 1983: The Nature of Work. An Introduction to Debates on the Labour Process. Houndmills usw. Tietzel, M. 1981: Die Ökonomie der Porperty Rights: Ein Überblick. In: Zeitschrift für Wirtschaftpolitik 3: 207-243 Tirole, J. 1988: The Theory of Industrial Organization. Cambridge, MA Tolkmitt, H. 1894: Grundriß der Geschäftsführung. Leipzig Travers, H.J. 1979: Organization: Size and Intensity. Washington Trebesch, K. 1980: Ursprung und Ansatz der Organisationsentwicklung sowie Anmerkungen zur Situation in Europa. In: Koch, U./Meuers, H./Schuck, M. (Hrsg.): Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. Frankfurt/M.: 31-50 Trebesch, K. 1982: 50 Definitionen der Organisationsentwicklung - und kein Ende. In: Zeitschrift der Gesellschaft für Organisationsentwicklung in der Krise. In: Hinterhuber, H.H./Laske, St. (Hrsg.): Zukunftsorientierte Unternehmenspolitik. Freiburg: 312-328 Treiber, H./H. Steinert 1980: Die Fabrikation des zuverlässigen Menschen. Über die „Wahlverwandtschaft” von Kloster- und Fabrikdisziplin. München Tsoukas, H. 1989: The validity of idiographic research explanations. In: AMR 14: 551-565 Türk, K. 1978: Soziologie der Organisation. Eine Einführung. Stuttgart Türk, K. 1987: Einführung in die Soziologie der Wirtschaft. Stuttgart Türk, K. 1988: Organisation, soziale. In: Staatslexikon, Stuttgart Türk, K. 1989a: Neuere Entwicklungen in der Organisationsforschung. Ein Trendreport. Stuttgart Türk, K. 1989b: Neuere Entwicklungen in der soziologischen Theorie der Organisation. (Kurseinheit 1 u. 2) Fermuniversität Hagen Türk, K. 1989c: Organisationssoziologie. In: Wörterbuch der Soziologie. Stuttgart. Türk, K. 1992: Organisationssoziologie. In: Frese, E. (Hrsg.): HWO. 3. Aufl., Stuttgart Turner, B.A. (Hrsg.) 1990: Organizational Symbolism. Berlin/New York Turner, B.A. 1992: The symbolic understanding of organizations. In: Reed, M./Hughes, M. (Hrsg.): Rethinking Organization. London: 46-66 Turner, S.D. 1977: Blau's theory of differentiation: Is it explanatory? In: Benson, J.K. (Hrsg.): Organizational Analysis: Critique and innovation. Beverly Hills: 19-34 Udy, S.H. Jr. 1959: „Bureaucracy” and „rationality” in Weber's organization theory. An empirical study. In: ASR 24: 791795 Udy, S.H. Jr. 1965: The comparative analysis of organizations. In: March, J.G. (Hrsg.): Handbook of Organizations. Chicago: 678-709 Ulich, E. 1991: Arbeitspsychologie. Zürich Ulich, E./Conrad-Betschart, H./Baitsch, Ch. 1989: Arbeitsform mit Zukunft: Ganzbeitlich flexibel statt arbeitsteilig. Bern Ulrich, D. 1987: The population perspective: Review, critique, and relevance. In: HR 40: 137-152 Ulrich, H. 1984: Management. Bern Ulrich, P. 1986: Transformation der ökonomischen Vernunft. Fortschrittsperspedtiven der modernen Industriegesellschaft. Bern Umbeck, J. 1981: Might makes right: A theory of the formation and initial distribution of property rights. In: Economic Enquiry 19: 38-59
332
Ure, A. 1835: The Philosophy of Manufacturers: Or, An Exposition of the Scientific, Moral, and Commercial Economy of the Factory System. London Urwick, L.F. 1937: Organization as a technical problem. In: Gulick, v.L./Urwick, L.F. (Hrsg.): Papers on the Science of Administration. New York Urwick, L.F. 1961: Why the So-called „Classicist” Endure. In: MIR 11: 1-3 Vahrenkamp, R. 1977: Frederic Winslow Taylor - Ein Denker Zwischen Manufaktur und Großindustrie. Vorwort. In: Vahrenkamp, R./Volpert, W. (Hrsg.): Taylor, F.W.: Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung. Weinheim Van de Ven, A.H./Joyce, W.F. (Hrsg.) 1981: Perspectives on Organization Design and Behavior. New York van Maanen, J. (Hrsg.) 1983: Qualitative Methodology. Beverly Hills u.a. van Maanen, J. 1977: Experiencing organization: Notes on the meaning of and socialization. In: Maanen, J. van (Hrsg.): Organizational Careers: Some New Perspecitves. New York: 15-45 Van Parijs, Ph. 1981: Evolutionary Explanation in the Social Sciences: An Emerging Paradigm. London Vanberg, V. 1975: Die zwei Soziologien. Individualismus und Kollektivismus in der Sozialtheorie. Tübingen Viteles, M.S. 1932: Industrial Psychology. New York Vomerg, B./Senghaas-Knobloch, E./Leithäuser, Th. 1985: Erlebnisperspektiven und Humanisierungsbarrieren im Industriebetrieb. Frankfurt/M. Volmerg, B./Senghaas-Knobloch, E./Leithäuser, Th. 1986: Betriebliche Lebenswelt. Eine Sozialpsychologie industrieller Arbeitsverhätnisse. Opladen Volmerg, U. 1983: Validität im interpretativen Paradigma. In: Zedler, P./Moser, H. (Hrsg.): Aspekte qualitative Sozialforschung. Studien zu Aktionsforschung, empirischer Hermeneutik und reflexiver Sozialtechnologie. Opladen: 124-143 Waegelein, J.F. 1982: The Impact of Executive Compensation on Managerial Decisions: An Empirical Investigation. Diss. Pennsylvania State University Walker, G./Poppo, L. 1991: Profit centers, single-source suppliers, and transaction costs. In: ASQ 36: 66-87 Walker, G./Weber, D. 1984: A transaction cost approach to make-or-guy decisions. In: ASQ 29: 373-391 Wallerstein, I. 1989: Der historische Kapitalismus. 2. Aufl. Berlin/Hamburg Walter-Busch, E. 1977: Arbeitszufriedenheit in der Wohlstandsgesellschaft. Bern Walter-Busch, E. 1989: Das Auge der Firma. Stuttgart Wardwell, W.I. 1979: Critique of a recent professional put down of the Hawthorne research. In: ASR 47: 858-866 Watzlawick, P. (Hrsg.) 1981: Die erfundene Wirklichkeit. München/Zürich Weber, M. 1968: Die „Objektivität” Sozialwissenschaftlicher und Sozialpolitischer Erkenntnis. In: Winckelmann, J. (Hrsg.): Gesammelte Aufsätze zur Wissenschaftslehre von Max Weber, 3. Aufl. Tübingen: 146-214 Weber, M. 1982: Die protestantische Ethik. Bd. II: Kritiken und Antikritiken. 4. Aufl. Tübingen Weber, M. 1984: Die protestantische Ethik. Bd. I: Eine Aufsatzsammlung. 7. Aufl. Tübingen Weber, M. 1958: Wirtschaftsgeschichte. Arbiß der universalen Sozial- und Wirt-schaftsgeschichte. 3. Aufl. Berlin (1. Aufl. 1923) Weber, M. 1972: Wirtschaft und Gesellschaft. 5. Aufl. Tübingen (1. Aufl. 1922) Weber, M. 1988a: Gesammelte Aufsätze zur Religionssoziologie, 3 Bde. (Nachdruck der 1920-21 erschienenen Erstauflage). Tübingen Weber, M. 1988b: Gesammelte politische Schriften (Nachdruck der 4. Aufl. von 1980, 1. Aufl. 1921). Tübingen Weber, M. 1988c: Gesammelte Aufsätze zur Wissenschaftslehre (Nachdruck der 6. Auflage, 1. Auflage 1922). Tübingen Weber, M. 1988d: Gesammelte Aufsätze zur Soziologie und Sozialpolitik (Nachdruck der 1. Auflage von 1924). Tübingen Weber, Marianne 1950: Max Weber. Ein Lebensbild. Heidelberg
333
Weick, K.E. 1985: Sources of order in underorganized systems: Themes in recent organizational theory. In: Lincoln, Y.S. (Hrsg.): Organizational Theory and Inquiry. The Paradigm Revolution. Beverly Hills u.a.: 106-136 Weick, K.E. 1976: Educational organizations as loosely coupled systems. In: ASQ 21: 1-20 Weick, K.E. 1977a: Enactment processes in organizations. In: Staw, B.M./Salancik, G.R. (Hrsg.): New Directions in Organizational Behavior 1. Chicago: 267-300 Weick, K.E. 1977b: Organization design: Organizations as self-designing systems. In: Organizational Dynamics 6: 30-46 Weick, K.E. 1979a: The Social Psychology of Organizing. 2. Aufl. Reading Weick, K.E. 1979b: Cognitive processes in organizations. In: Staw, B.M. (Hrsg.): Research in Organizational Behavior, Vol. 1. Greenwich/London: 41-74 Weinert, A. 1987: Lehrbuch der Organisationspsycholgie. 2. Aufl. München Weingast, B.R. 1989: The political institutions of representative government: Legislatures. In: JITE 145: 693-703 Weiß, J. 1989: Zur Einführung, In: Weiß, J. (Hrsg.): Max Weber heute. Erträge und Probleme der Forschung. Frankfurt/M.: 7-28 Weltz, F./Lullies, V. 1984: Das Konzept der innerbetrieblichen Handlungskonstellation als Instrument der Analyse von Rationalisierungsprozessen in der Verwaltung. In: Jürgens, U./Naschold, F. (Hrsg.): Arbeitspolitik. Opladen: 155170 Wenger, E./Terberger, E. 1988: Die Beziehungen zwischen Agent und Prinzipal als Baustein einer ökonomischen Theorie der Organisation. In: WiSt 17: 506-514 Weßels, B. 1991: Vielfalt oder strukturierte Komplexität? In: KZfSS 43: 454-475 White, H. 1985: Agency as control. In: Pratt, J.W./Zeckhauser, R.J. (Hrsg.): Principals and Agents: The Structure of Business. Boston: 187-214 Whitehead, T.N. 1938: The Industrial Worker. 2. Bde. London Wholey, D.R./Brittain, J.D. 1986: Organizational ecology: Findings and implications. In: AMR 11: 513-533 Wieland, W. 1975: Entwicklung, Evolution. In: Brunner, O./Conze, W./Kosselleck, R. (Hrsg.): Geschichtliche Grundbegriffe. Historisches Lexikon zur politisch-sozialen Sprache in Deutschland. Bd. 2. Stuttgart: 199-228 Wilensky, H.L. 1957: Human relations in the workplace. In: Arensberg, C.M. et al. (Hrsg.): Research in Industrial Human Relations: A Critical Appraisal. New York Williamson, O.E. (Hrsg.) 1990: Organization Theory. From Chester Barnard to the Present and Beyond. New York/Oxford Williamson, O.E. 1975: Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York Williamson, O.E. 1985: The Economic Institutions of Capitalism. New York Williamson, O.E. 1987: Transaction cost economics: The comparative contracting persepctive. In: JEBO 8: 617-625 Williamson, O.W. 1988a: Corporate finance and corporate governance. In: The JoF 43: 567-591 Williamson, O.E. 1988b: The economics and sociology of organizations: Promoting a dialogue. In: Farkas, G./England, P. (Hrsg.): Industries, Firms and Jobs: Sociological and Economic Approaches. New York: 159-185 Williamson, O.E. 1988c: The logic of economic organization. In: JLEO 4: 65-93 Williamson, O.E. 1989a: Transaction cost economics. In: Schmalense, R./Willing, R.D. (Hrsg.): Handbook of Industrial Organization. Bd. 1. Amsterdam: 135-182 Williamson, O.E. 1989b: Operationalizing the new institutional economics: The transaction cost economics perspecitve. Business and Public Policy Working Paper No. BPP-38, UC Berkely Walter A. Haas School of Business, Januar 1989. Williamson, O.E. 1991: Comparative economic organization: The analysis of discrete structural alternatives. In: ASQ 36: 269-296 Williamson, O.E./Wacher, M.L./Harris, J.E. 1975: Understanding the employment relation: The analysis of idiosyncratie exchange. In: BJE 6: 250-278
334
Williamson, O.E./Winter, S.G. (Hrsg.) 1991: The Nature of the Firm. New York/Oxford Willke, H. 1991: Systemtheorie. 3. Aufl. Stuttgart Wilson, Th. P. 1970: Conceptions of interaction and forms of sociological explanation. In: ASR 35: 697-710 Wilson, Th. P. 1982: Qualitative „oder” quantitative Methoden in der Sozialforschung. In: KZfSS 34: 469-486 Winch, P. 1974: Die Idee der Sozialwissenschaft und ihr Verhältnis zur Philosophie. Frankfurt/M. Winkler, H.A. (Hrsg.): 1974: Organisierter Kapitalismus. Göttingen. Winschuh, J. 1923: Gerüstete Wirtschaft. Berlin Winter, G. 1919: Das Taylorsystem und wie man es einführt in Deutschland. Leipzig Winter, G. 1920: Der Taylorismus. Handbuch der wissenschaftlichen Betriebs- u. Arbeitsweise für die Arbeitenden aller Klassen, Stände u. Berufe. Leipzig Wissell, R. 1971: Des alten Handwerks Recht und Gewohnheit. 1. Bd. 2. Aufl. Berlin Witte, E. 1968: Phasen-Theorem und Organisation komplexer Entscheidungsverläufe. In: ZfbF 20: 625-647 Witte, E. 1973: Organisation für Innovationsentscheidungen. Das Promotorenmodell. Göttingen Witte, E./Hauschildt, J./Grün, O. (Hrsg.) 1988: Innovative Entscheidungsprozesse. Die Ergebnisse des Projekts 'Columbus'. Tübingen Witte, I.M. 1928: F.W. Taylor: Der Vater wirtschaftlicher Betriebsführung. Stuttgart Wittke, V. 1990: Systemische Rationalisierung - zur Analyse aktueller Umbruchprozesse in der industriellen Produktion. In: Bergstermann, J./Brandherm-Böhmker, R. (Hrsg.): Systemische Rationalisierung als sozialer Prozeß. Bonn: 23-41 Witzel, A. 1982: Verfahren der qualitativen Sozialforschung. Überblick und Alternativen. Frankfurt/M. Wöcherl, H. 1988: HdA und Qualifizierung - Rückblick und Perspektiven. Bremerhaven Wolff, H.J. 1933-1934: Organschaft und juristische Person. 2. Bde. Berlin Wolff, S. 1976: Der rhetorische Charakter sozialer Ordung. Selbstverständlichkeit als soziales Problem. Berlin Wollnik, M. 1991: Das Verhältnis von Organisationsstruktur und Organisationskultur. In: Dülfer, E. (Hrsg.): Organisationskultur. 2. Aufl. Stuttgart: 65-92 Wollnik, M. 1984: Organisation in der Praxis. Untersuchungen zur Meßbarkeit betrieblicher Organisationsmerkmale. Trier/Köln Wollnik, M. 1992: Organisationstheorie, interpretative. In: Frese, E. (Hrsg.): HWO, 3. Aufl. Stuttgart: 1778-1797 Woodward, J. 1958: Management and Technology. London Woodward, J. 1965: Industrial Organisation: Theory and Practice. London Worpitz, H. 1991: Wissenschaftliche Unternehmensfürhrung? Führungsmethoden - Führungsmodelle - Führungspraxis. Frankfurt/M. Wosnitza, M. 1991: Das Agency-theoretische Unterinvestitionsproblem in der Publikumsgesellschaft. Heidelberg Wrege, Ch.D./Perroni, A.G. 1974: Taylor's pig-tale: A historical analysis of Frederic W. Taylor's pig-iron experiment. In: AMJ 17: 6-27 Wren, D.A. 1987: The Evolution of Management Thought. 3. Aufl. New York Wright, G.H. von 1974: Erklären und Verstehen. Frankfurt/M. Wuchterl, K. 1977: Methoden der Gegenwartsphilosophie. Bern Wunder, B. 1986: Geschichte der Bürokratie in Deutschland. Frankfurt/M. Wyer, R.S./Carlston, D.E. 1979: Social Cognition, Inference, and Attribution. Hillsdale Yarbrough, B.V./Yarbrough, R.M. 1990: International institutions and the new economics of organization. In: Int Org 44: 235-259 Yorks, L./Whitsett, D. 1985: Hawthorne, Topeka, and the issue of science versus advocacy in organizational behavior. In: AMR 10: 21-30
335
Yoshino, M.Y. 1970: Japans management. Tradition im Fortschritt. Düsseldorf Young, R.C. 1988: Is population ecology a useful paradigm for the study of organizations? In: AJS 94: 1-24 Zald, M.N. 1987: Review essay: The New Institutional Economics. In: AJS 93: 701-708 Zammuto, R.F. 1982: Assessing Organizational Effectiveness. Albany Zey-Ferrell, M./Aiken, M. 1981: Complex Organizations. Critical Perspectives. Glenview III. Zimmerman, D.H. 1970: The practicalities of rule use. In: Douglas, J.D. (Hrsg.): Understanding Everyday Life. Toward the Reconstruction of Sociological Knowledge. Chicago: 221-238 Zimmerman, D.H./Pollner, M. 1970: The everyday world as a phenomenon. In: Douglas, J.D. (Hrsg.): Understanding Everyday Life. Toward the Reconstruction of Sociological Knowledge. Chicago: 79-103 Zimmermann, G. 1988: Produktionsplanung, Verfügungsrechte und Transaktionskosten. In: Budäus, D./Gerum, E./Zimmermann, G. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und Theorie der Verfügungsrechte. Wiesbaden: 197-218 Zündorf, L. 1976: Forschungsartefakte bei der Messung der Organisationsstruktur. Soziale Welt 27: 468-487
336
