PAPER AKUNTANSI MANAJEMEN DAN BIAYA
CASE ANALYSIS
BOSTON CREAMERY INC.
Dosen : Dr. Cristina Juliana, CPMA
Disusun oleh :
Aditia Hariadi Tamar (1306357913)
Agus Adiwahana (1406659165)
Martha Stephanni Putri (1406659606)
Sondar Simanullang (1406659820)
Program Studi Magister Akuntansi
Fakultas Ekonomi - Universitas Indonesia
UNIVERSITAS INDONESIA
FAKULTAS EKONOMI
MAGISTER AKUNTANSI – PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI
STATEMENT OF AUTHORSHIP
Saya/kami yang bertandatangan di bawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir adalah murni hasil pekerjaan saya/kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang saya/kami gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.
Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk makalah/tugas pada mata ajaran lain, kecuali saya/kami menyatakan dengan jelas bahwa saya/kami meng gunakannya.
Saya/kami memahami bahwa tugas yang saya/kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau
dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.
Nama/Nomor Mahasiswa :
Aditia Hariadi Tamar / 1306357913
Agus Adiwahana / 1406659165
Martha Stephanni Putri / 1406659606
Sondar Simanullang / 1406659820
Kelas : F14-2S
Mata Ajaran : Akuntansi Manajemen dan Biaya
Judul Makalah/Tugas : Boston Creamery Inc
Hari, Tanggal : Rabu, 15 April 2015
Nama Pengajar : Dr. Christina Juliana, CPMA
Tandatangan :
Aditia Hariadi Tamar
Agus Adiwahana
Martha Stephanni
Sondar Simanullang
PENDAHULUAN
Latar Belakang Kasus
Boston Creamery, Inc merupakan sebuah perusahaan es krim yang memproduksi dan mendistribusikan es krim kepada distributor dan retailer. Boston Creamery menggunakan sistem perencanaan dan pengendalian keuangan yang baru yang membandingkan antara hasil anggaran (budgeted results) dengan hasil aktual (actual results).
Jim Peterson merupakan presiden direktur Boston Creamery, Inc dan Frank Roberts adalah wakil presiden untuk penjualan dan pemasaran divisi Ice Cream Boston Creamery, Inc. Jim Peterson meminta Frank membuat presentasi singkat mengenai favorable operationg income variance sebesar $71,700. Peterson meminta Frank untuk menyiapkan draft awal presentasi mengenai gambaran proses favorable operating income tesebut.
Dengan menggunakan sistem perencanaan dan pengendalian keuangan yang baru, Peterson ingin menggambarkan kepada manajemen bagaimana sistem ini dapat menganalisis mengenai varians laba dan dapat menyoroti hal-hal yang membutuhkan perhatian sehingga dapat dilakukan perbaikan.
Rencana Laba tahun 1973
Peterson dalam membuat rencana laba Divisi Es Krim untuk tahun 1973, Peterson menggunakan cara antara lain:
perkiraan hasil yang diperoleh pada tahun 1972 sebagai tujuan penafsiran untuk tahun 1973, atau
hasil yang diharapkan pada tahun 1972 sebagai biaya anggaran (budget) pada tahun 1973
Empat langkah pendekatan yang digunakan untuk melakukan perencanaan satu tahun, yaitu:
Mengembangkan biaya standar per unit untuk tiap elemen biaya variabel, berdasarkan produk dan ukuran kemasan.
Membuat rencana laba yang berdasarkan tingkat aktifitas penjualan. Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan diantaranya (1) pemilihan hari dengan penjualan terbanyak selama satu minggu (2) kondisi ekonomi umum dari area pemasaran, (3) cuaca, (4) antisipasi promosi, dan (5) kompetisi.
Penetapan anggaran biaya tetap berdasarkan penilaian manajemen mengenai kebutuhan, dengan mengetahui prediksi penjualan.
Rencana laba, dengan menggabungkan marjin kontribusi dengan prediksi penjualan dikurangi biaya tetap yang dianggarkan diperoleh laba operasi tiap bulan. Jika angka laba tidak mencukupi dilakukan evaluasi terhadap langkah pertama,kedua dan ketiga.
Berdasarkan antisipasi keseluruhan penjualan es krim sebesar 11.440.000 galon, maka ditentukan perkiraan penjualan es krim tahun 1973 adalah sebesar 50% dari pangsa pasar ($ 5,720,329). Perkiraan ini sama dengan estimasi terakhir penjualan es krim tahun 1972. Sejak 1973 anggaran sudah ditentukan pada Oktober 1972, sehingga gambaran keseluruhan penjualan untuk tahun 1972 belum tersedia. Maka revisi estimasi terakhir penjualan es krim yang sebenarnya pada tahun 1972 digunakan. Peterson menggunakan estimasi volume penjualan (estimated volume) pada tahun 1972 sebagai estimasi dan pencapaian penjualan untuk tahun 1973. Pendekatan yang sama juga dilakukan oleh Peterson dalam menetukan biaya variabel standar produk dan biaya tetap. Hasil yang diharapkan pada tahun 1972 digunakan sebagai biaya anggaran untuk tahun 1973 yang disesuaikan dengan beberapa biaya yang sudah tidak sesuai di tahun 1972.
Rekapitulasi Rencana Anggaran
Sales
Variable Cost of Sales
Contribution Margin
Fixed cost
Income from Operation
$ 9,219,900
6,628,600
2,591,300
1,945,900
645,400
Tabel 1
Penjualan Per Unit dan Kontribusi Margin Lini Product
Standar Contribution
Forecasted
Forecasted Standard
Margin/Gallon
Gallon Sales
contribution margin
Vanila
$ 0.4329
$ 2,409,854
$ 1,043,200
Chocolate
$ 0.4535
$ 2,009,061
$ 911,100
Walnut
$ 0.5713
$ 48,883
$ 28,000
buttercrunch
$ 0.4771
$ 262,185
$ 125,000
Cherryl swirl
$ 0.5153
$ 204,774
$ 105,500
Strawberry
$ 0.4683
$ 628,560
$ 294,400
Peran Chip
$ 0.5359
$ 157,012
$ 84,100
Total
$ 0.4935
$ 5,720,329
$ 2,591,300
Tabel 2
Rincian Anggaran Biaya
Variable cost
Fixed cost
Total
Manufacturing
$ 5,888,100
$ 612,800
$ 6,500,900
Delivery
$ 187,300
$ 516,300
$ 703,600
advertising
$ 553,200
$ -
$ 553,200
Selling
$ -
$ 368,800
$ 368,800
administrative
$ -
$ 448,000
$ 448,000
Total
$ 6,628,600
$ 1,945,900
$ 8,574,500
Hasil kegiatan operasional aktual pada tahun 1973
Volume penjualan tahun 1973 lebih besar dari volume penjualan yang diperkirakan yakni volume penjualan yang sebenarnya adalah $ 5,968,000 sedangkan volume penjualan yang diperkirakan adalah $ 5,720,000.
Total penjualan es krim pada tahun 1973 lebih besar dari Anggaran penjualan yang diperkirakan yakni total penjualan ice cream yang sebenarnya adalah $ 12,180,000 sedangkan total penjualan yang diperkirakan adalah $ 11,440,000.
Tabel 3
Anggaran dan Aktual Kegiatan Operasional
Descriptions
Budgeted
Actual
Volume Penjualan Perusahaan (Carton)
5.720.000
5.968.000
Total Ice Cream Sold by Industry (Carton)
11.440.000
12.180.000
Share Market
50%
49%
Tindakan yang diambil oleh perusahaan dalam rangka melakukan perbaikan rencana keuntungan yaitu:
biaya tetap yang terjadi disamakan dengan rencana asli, sehingga volume penjualan yang direncanakan sama dengan volume penjualan sebenarnya, karena rencana asli anggaran biaya tetap dinilai lebih baik.
sebaliknya, biaya variabel yang tergantung pada volume tinggi harus didasarkan pada anggaran yang menggambarkan volume dari operasi yang sebenarnya telah tercapai, bukan berdasarkan penafsiran volume.
Rekapitulasi Revisi Anggaran
Sales
Variable Cost of Sales
Contribution Margin
Fixed cost
Income from Operation
$ 9,645,300
6,936,300
2,709,000
1,945,900
763,100
Tabel 4
Realisasi Penjualan Per Unit dan Kontribusi Margin Lini Product
Standar Contribution
Forecasted
Forecasted Standard
Margin/Gallon
Gallon Sales
contribution margin
Vanila
$ 0.4329
$ 2,458,712
$ 1,064,200
Chocolate
$ 0.4535
$ 2,018,525
$ 915,400
Walnut
$ 0.5713
$ 50,124
$ 28,600
buttercrunch
$ 0.4771
$ 268,839
$ 128,300
Cherryl swirl
$ 0.5153
$ 261,240
$ 134,600
Strawberry
$ 0.4683
$ 747,049
$ 349,800
Peran Chip
$ 0.5359
$ 164,377
$ 88,100
Total
$ 0.4935
$ 5,968,866
$ 2,709,000
Tabel 5
Rincian Anggaran Biaya
Variable cost
Fixed cost
Total
Manufacturing
$ 6,113,100
$ 612,800
$ 6,725,900
Delivery
$ 244,500
$ 516,300
$ 760,800
advertising
$ 578,700
$ -
$ 578,700
Selling
$ -
$ 368,800
$ 368,800
administrative
$ -
$ 448,000
$ 448,000
Total
$ 6,936,300
$ 1,945,900
$ 8,882,200
Analisis Untuk Perbedaan Keuntungan Tahun 1973
Jim Peterson meminta Frank Robert membuat presentasi perbandingan anggaran dengan hasil nyata untuk dilaporkan kepada grup manajemen agar dapat dianalisis dengan cara yang berbeda dan mencari bagian-bagian yang patut mendapat perhatian, sehingga dapat dilakukan perbaikan. Tiga hari kemudian Frank melaporkan draft pertama sebagai bahan presentasi.
Tabel 6
Frank's Variance Analysis First Draft
FAVORABLE VARIANCE DUE TO SALES
VOLUME
$117,700
F
PRICEᵃ
12,000
F
$129,700
F
UNFAVORABLE VARIANCE DUE TO OPERATIONS
MANUFACTURING
$99,000
U
DELIVERY
54,000
F
ADVERTISING
29,000
U
SELLING
6,000
F
ADMINISTRATION
10,000
F
$58,000
U
NET VARIANCE
$71,700
F
Gambar 1
Perbandingan Biaya Overhead Anggaran dan Aktual
Tabel 7
Perbandingan Perhitungan Laba Operasi Anggaran dan Aktual
Year to Date
Actual
Flexible Budget
Sales- Net
$ 9,657,300
$ 9,645,300
Operating expense:
Manufacturing cost
$ 6,824,900
$ 6,725,900
Delivery
$ 706,800
$ 760,800
Advertising
$ 607,700
$ 578,700
Selling
$ 362,800
$ 368,800
Administrative
$ 438,000
$ 448,000
Total Operating Expense
$ 8,940,200
$ 8,882,200
Income from operation
$ 717,100
$ 763,100
Pendapat Peterson menyebutkan bahwa analisis yang ada sudah baik, tetapi tidak menunjukkan adanya perbaikan dan tidak menunjukan penyebab asli dari perbedaan keseluruhan yang ada. Saran yang ditawarkan oleh Jim Peterson untuk dapat membuat suatu perkiraan yang tidak terlalu teknis:
merinci perbedaan volume penjualan menjadi beberapa :
bagian yang mengakibatkan sales mix
bagian yang mengakibatkan penjualan dan market share
bagian yang sebenarnya mengakibatkan perubahan seluruh volume dan menyarankan Frank untuk menghubungi John Vance, Finance Controller, jika memerlukan bantuan dalam mekanisme merinci perbedaan
mengatur perbedaan harga dan perbedaan kuantitas
PERTANYAAN ATAS KASUS
Apakah anda akan membuat perubahan pada variance analysis schedule yang diusulkan oleh Frank Roberts?
Bagaimana struktur analisis varians yang dilaporkan oleh John Parker? Menurutnya, divisi marketing bertanggung jawab untuk mengatur harga jual yang dapat menutupi kenaikan biaya bahan baku.
Berdasarkan "Profit Variance Analysis", tindakan apa yang dapat direkomendasikan untuk tahun 1974? Tunjukkan bagian-bagian yang menunjukkan kinerja yang bagus di tahun 1973!
Apa saja kelemahan pendekatan "Profit Planning and Control" yang dilakukan oleh perusahaan? Apa penilaian anda terhadap pendekatan tersebut dari perspektif kontemporer?
PEMBAHASAN KASUS
Jawaban atas pertanyaan 1
Dalam analisis varian yang dijelaskan dan perhitungan biaya serta laba operasi diatas telah disebutkan beberapa analisa dimana dalam penyusunan anggaran telah menggunakan metode biaya standar,antara lain:
a. adanya penetapan efiensi dan sumber daya dengan menggunakan teknik manajemen yang mengacu data masa lalu atas biaya tetap, misal : tenaga kerja, dan bahan baku langsung. Rencana keuntungan tahun 1973 yang digunakan Peterson adalah menggunakan hasil yang diharapkan tahun 1972 sebagai biaya anggaran tahun 1973.
b. adanya penetapan standar harga jual untuk biaya masing-masing biaya atau produk
c. mengidentifikasi varian dari masing-masing elemen biaya
d. menganalisa dan mencari penyebab utama timbulnya varian tersebut
Draft Pertama hasil analisis varian yang dibuat Frank hanya menunjukan analisis agregat hasil penjualan. Padahal Divisi Pemasaran dan Penjualan sebagai Revenue Center harus dapat melihat kemampuan setiap produk menghasilkan profit dan menguasai pasar. Maka dari itu, kami menyarankan Frank harus menambahkan adanya perhitungan sales mix variance, contribution margin volume variance, overall contribution margin, market size and share variance.
Dengan pertimbangan bahwa perencanaan yang dilakukan oleh Frank Roberts menitikberatkan pada pendekatan variable dan fixed cost, maka ada baiknya jika perencanaan ini lebih merinci bagian-bagian yang ada di dalam kriteria-kriteria cost tersebut.
Selain melakukan perincian pada setiap biaya yang ada, dilakukan pula perincian terhadap varians harga pada setiap material yang digunakan dan varians pada jumlah material yang digunakan. Selain itu, setiap varians yang dihitung harus dianalisis dan disertakan dalam penyajiannya. Tujuannya adalah untuk dapat menjelaskan penyebab munculnya varians sehingga bisa dilakukan tindakan koreksi.
Pemerincian sebagaimana saran Jim Peterson ini memberikan beberapa manfaat, yaitu :
a. Dengan dilakukan rekonsiliasi laba, maka varian-varian yang ada dapat menjelaskan mengapa laba
yang dianggarkan tidak tercapai terhadap anggaran periode tersebut.
b. Varian-varian itu sendiri memperlihatkan secara rinci hal-hal yang penting terjadinya perbedaan
antara laba aktual dengan anggarannya, sehingga nampak terdapat varian yang manambah laba (favourable) dan yang merugikan atau mengurangi laba (unfovourable/adverse)
c. Laporan yang dibuat demikian, karena telah memperlihatkan secara rinci hal-hal yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya, memungkinkan manajemen untuk mengetahui penyebab masalah tanpa harus melakukan deteksi atau menjabarkan varian secara
berbelit-belit atau terlalu teknikal.
Pengeluaran yang terlalu besar atas biaya iklan juga dapat terjadi karena adanya usaha peningkatan penjualan untuk meraih jumlah market. Oleh karena itu, hal tersebut dapat menyebabkan peningkatan biaya aktual dalam rangka promosi produk. Selain dari biaya iklan, ada satu biaya lagi yang masih tidak menguntungkan (unfavorable) yaitu biaya manufaktur. Mengikuti saran dari Jim Peterson, beberapa biaya yang memiliki hasil unfavorable seperti ini haruslah lebih diperinci. Harus lebih diperjelas kembali bagian mana yang masuk dalam komponen fixed cost manufaktur maupun biaya variabelnya. Lebih lanjut lagi, Frank sebaiknya juga menyiapkan Contingency Budget untuk dapat mengantisipasi perubahan yang dapat terjadi, terutama pada aspek-aspek biaya yang memiliki tingkat sensitivitas yang tinggi.
Variance Analysis
FAVORABLE VARIANCE DUE TO SALES
VOLUME
$117,700
F
PRICEᵃ
12,000
F
$129,700
F
UNFAVORABLE VARIANCE DUE TO OPERATIONS
MANUFACTURING
$99,000
U
DELIVERY
54,000
F
ADVERTISING
29,000
U
SELLING
6,000
F
ADMINISTRATION
10,000
F
$58,000
U
NET VARIANCE
$71,700
F
EXHIBIT 1
Computations Figuring out the variances for operations
Actual
Flexible Budget
VARIANCE
SALES-NET
$9,657,300
$9,645,300
$12,000
F
MANUFACTURING COST (Schedule A-2ᵃ)
6,824,900
6,725,900
(99,000.00)
U
DELIVERY (Schedule A-3)**
706,800
760,800
54,000.00
F
ADVERTISING (Schedule A-4) ᵒᵗᵉ
607,700
578,700
(29,000.00)
U
SELLING (Schedule A-5)
362,800
368,800
6,000.00
F
ADMINISTRATIVE (Schedule A-6)
438,000
448,000
10,000.00
F
TOTAL EXPENSES
$8,940,200
$8,882,200
($58,000)
INCOME FROM OPERATIONS
$717,100
$763,100
($46,000)
Jawaban atas pertanyaan 2
Berdasarkan laporan analisis perbedaan Boston Creamery Inc, penentuan harga dalam analisis varians oleh John Parker menggunakan prosedur yang berkaitan dengan penyusunan anggaran, yaitu jumlah sales yang dilakukan Boston Creamery Inc.
Pada Profit Plan tahun 1973, penyusunan anggaran yang dilakukan oleh Boston Creamery Inc memusatkan sales sebagai faktor utama dalam perusahaan, sehingga tanggung jawab utama dalam penyusunan anggaran terletak pada Frank Roberts, Vice President Sales and Marketing.
Frank Robert seharusnya menetapkan volume penjualan saat ini, mengantisipasi kondisi perdagangan masa yang akan datang, dan menggunakan umpan balik laporan riset pasar yang dilakukan tenaga penjualan dalam rangka penyusunan anggaran.
Walaupun dalam Profit Plan tersebut hanya menampilkan angka penjualan untuk tahun tersebut, barangkali secara lengkap, laporan tersebut memuat rincian angka penjualan menurut jenis, konsumen, wilayah, dan bulanan. Setelah penjualan diidentifikasi, kemudian menyusun anggaran produksi dan operasi, yang merupakan tanggung jawab John Parker, VP Manufacturing and Operation. Anggaran produksi dan operasi ini disusun berdasarkan ketentuan anggaran penjualan, dengan kemungkinan adanya perubahan-perubahan yang diperlukan seperti tingkat persediaan, meningkatnya biaya bahan baku sebagai akibat dari meningkatnya volume penjualan, dengan begitu ketentuan operasional dapat dihasilkan
Anggaran produksi dan operasi ini menguraikan: volume output, biaya tetap dan biaya variabel berupa biaya tenaga kerja, biaya bahan baku, dan sumber daya lain yang dikonsumsi, sebagaimana pada schedule A-2.
Cara John Parker membuat laporan analisis perbedaan adalah melakukan perincian pada analisis varians yang telah dihitung khususnya untuk menjelaskan manufacturing cost, yang unfavorable.
Dari table-tabel di atas, terlihat bahwa terdapat varian yang unfavorable, yaitu pada biaya variabel seperti dairy ingredients, harga susu, gula, harga gula, dan karton. Sedangkan pada biaya tetap, varian yang unfavorable adalah pada biaya labor-cartonizing & freezing, biaya perbaikan, biaya listrik dan air, dan spoilage. Selain itu, total varian pada manufacturing cost of goods sold adalah unfavorable. Hal ini terjadi karena peningkatan sales yang menyebabkan manufacturing cost of goods sold bertambah sebagai akibat dari penggunaan material dan sumber daya yang melebihi standar kuantitas. Atau dapat juga dikarenakan adanya kenaikan harga pada material yang digunakan seperti susu dan gula. Pada biaya labor-cartonizing & freezing terdapat peningkatan akibat adanya perubahan pada truck loading system.
Berikut ini adalah perhitungan analisis varian:
John parker's specualte manufacturing overhead variance analysis
Manufacturing Cost of goods sold
Actual (revision)
Flexible Budget
Variable Cost
$ 6,172,200
$ 6,113,100
Milk Price Variance
$ (57,300)
Sugar Price Variance
$ (23,400)
Total Variable cost
$ 6,091,500
$ 6,113,100
Fixed Cost
$ 652,700
$ 612,800
Total Cost
$ 6,744,200
$ 6,725,900
Variance Analysis
FAVORABLE VARIANCE DUE TO SALES
VOLUME
$117,700
F
PRICEᵃ
12,000
F
$129,700
F
UNFAVORABLE VARIANCE DUE TO OPERATIONS
MANUFACTURING
$99,000
U
DELIVERY
54,000
F
ADVERTISING
29,000
U
SELLING
6,000
F
ADMINISTRATION
10,000
F
$58,000
U
NET VARIANCE
$71,700
F
Selain melakukan analisis pada masing-masing biaya, hal yang dilakukan berikutnya adalah analisis revenue dimana tujuannya adalah untuk memisahkan antara varian mix dan varian volume yang jumlahnya disebabkan oleh perbedaan market share dan volume industri. Berikut adalah rumus dari market share variance dan market size variance.
Market share variance = [(Actual sales) – (market sales)] x Budgeted unit contribution margin
= [(5.968.366) – (12,180,000x50%)] x 0,45
= (5,968,366-6,090,000) x 0.45
= - 54,735
Market size varians = [(actual market sales in units - budgeted market sales in units)] x
(budgeted market share %) x (budgeted average unit contribution margin)
= [(12.180.000 - 11.440.000) x (5.720.329/11.440.000) x
(2.591.300/5.720.329)]
= 740,000 x 0.50 x 0.45
= 166,500
Berikut ini adalah analisis market share variance dan market size variance.
Budgeted average =(2,591,300/5,720,329)*100% = 0.45
Laporan diatas juga ditambah dengan laporan analisis perhitungan sales mix variance, contribution margin volume variance, overall contribution margin, market size and share variance.
Berdasarkan laporan diatas perbedaan dengan Boston Creamery Inc., penentuan harga dalam analisis perbedaan oleh John Parker menggunakan prosedur sangat berkaitan dengan penyusunan anggaran, yaitu:
Penjualan sebagai factor kunci dalam perusahaan
Berdasar Rencana Keuntungan tahun 1973, dalam penyusunan anggaran Boston Creamery Inc telah memusatkan penjualan sebagai factor kunci dalam perusahaan, sehingga tanggung jawab utama dalam penyusunan anggaran terletak pada Frank Robert, Vice President Penjualan dan Pemasaran.
Frank Robert bertugas mempertimbangkan volume penjualan saat ini, mengantisipasi kondisi perdagangan masa yang akan datang, dan menggunakan umpan balik laporan riset pasar yang dilakukan tenaga penjualan dalam rangka penyusunan anggaran.
Penjualan yang telah diidentifikasi, kemudian disusun anggaran produksi dan operasi, yang merupakan tanggung jawab John Parker, VP Manufacturing and Operation. Anggaran produksi dan operasi ini disusun berdasarkan ketentuan anggaran penjualan, dengan kemungkinan adanya perubahan-perubahan yang diperlukan seperti tingkat persediaan, sehingga ketentuan operasional dihasilkan.
Anggaran produksi dan operasi ini menguraikan : volume output, kapan diperlukan, departemen yang yang memproduksi, tenaga kerja, biaya bahan baku, dan sumber daya lain yang dikonsumsi, sebagaimana pada gambar 8 diatas.
Anggaran operasi dan produksi ini menentukan tingkat aktivitas, yaitu anggaran overhead atau biaya tak langsung bagi tiap-tiap departemen dan tingkat aktivitas jasa yang diperlukan seperti : departemen pemasaran, departemen administrasi penjualan dan distribusi, departemen akuntansi, dan departemen personalia.
Tanggung jawab timbulnya selisih laba kotor
Selisih laba kotor yang terjadi perlu diinvestigasi lebih lanjut untuk menentukan penyebab penyimpangan laba tersebut dan siapa yang bertanggung jawab. Pada umumnya penyimpangan laba kotor disebabkan oleh :
Selisih harga jual
Penyimpangan ini disebabkan perusahaan telah menjual produk dengan harga jual lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan harga jual yang telah direncanakan . Tanggung jawab penyimpangan ini terletak pada pejabat perusahaan yang memiliki kewenangan untuk menentukan harga jual yaitu bagian atau departemen penjualan dan pemasaran.
Selisih volume penjualan dan volume harga pokok penjualan
Selisih ini disebabkan karena perusahaan telah menjual produk dengan volume penjualan lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan volumen penjualan yang telah direncanakan. Tanggung jawab dari penyimpangan ini berada pada bagian pemasaran dan penjualan, karena kuantitas yang akan dijual sangat tergantung pada harga jual produk dan keaktifan bagian pemasaran dalam menjual produk. Kedua faktor tersebut masih dalam jangkauan pengendalian bagian pemasaran. Sedang faktor di luar jangkauan kendali bagian pemasaran seperti : kemacetan dalam produksi yang mengakibatkan kuantitas yang dihasilkan menurun sehingga yang dapat dijual menurun. Tanggung jawab karena faktor ini berada pada bagian produksi sebagai cost center, sementara Frank bagian Penjualan sebagai revenue center.
Selisih harga pokok penjualan
Hal ini disebabkan harga pokok penjualan yang terjadi lebih besar atau lebih kecil dibandingkan harga pokok penjualan yang direncanakan. Selisih ini disebabkan karena kegiatan di dalam berproduksi, sehingga yang bertanggung jawab adanya selisih adalah bagian produksi.
Jawaban atas pertanyaan 3
Favourable
Earning Statement
/(Unfavorable)
Actual
Budget
Sales Net
$ 9,657,300
$9,645,300
$ 12,000
F
Manufacturing Cost
$ 6,744,200
$6,725,900
$ 18,300
UF
Delivery
$ 706,800
$ 760,800
$ (54,000)
F
Advertising
$ 607,700
$ 578,700
Milk and Sugar Variance
$ 80,700
$ 688,400
$ 578,700
$ 109,700
UF
Selling
$ 362,800
$ 368,800
$ (6,000)
F
Administrative
$ 438,000
$ 448,000
$ (10,000)
F
Favorable variace due to sales
Volume Variance
$ 117,700
F
Price Variance
$ 12,000
F
$ 129,700
F
Tindakan koreksi yang diperlukan untuk periode tahun 1974, antara lain:
Penentuan rencana keuntungan yang realistis antara kemampuan tenaga penjualan dan pemasaran dengan kemampuan atau kapasitas produksi.
Setiap bulan, manajer diminta untuk menjelaskan terjadinya varian-varian yang besar karenan melebihi persentase tertentu yang diperkenankan. Dengan cara ini usaha dan waktu yang berguna tidak terbuang hanya untuk memeriksa varian-varian yang kecil dan dapat dicari jalan keluar sehinggan kerugian yang lebih besar dapat dicegah.
Tidak hanya menjelaskan, tetapi juga tindakan. Apabila varian-varian yang terjadi secara komulatif ternyata posisinya melebihi anggaran. Misalnya: pada BCI adanya penambahan tenaga kerja dan kerja lembur yang berlebihan yang menyebabkan pengeluaran berlebihan. Maka dapat diambil beberpa tindakan untuk mengatasinya, seperti : mengurangi penempatan karyawan, mengurangi jam lebur, dalam periode sepi dialihkan menjadi staf par-time, pengecekan bahan baku yang mungkin terbuang, mencari pasokan yang lebih murah dan memantau efisiensi energi.
Jawaban atas pertanyaan 4
Beberapa kelemahan utama dari teori managemen "roti dan mentega", yaitu:
Dengan dilakukannya beberapa penyesuaian atau perbaikan anggaran maka para manager lebih banyak memusatkankan waktunya untuk memikirkan hal tersebut.
Tidak semua kegiatan biayanya dapat dikendalikan dengan standar anggaran, tetapi cukup efektif dengan membandingkan rata-rata biaya.
Dalam membandingkan anggaran/satandar dengan biaya aktual, adanya pengeluaran yang tak terkendali yang merupakan biaya pusat. Kesulitan yang timbul bila pengeluaran telah dimasukkan tetapi menejer yang bersangkutan tidak berwenang atas biaya tersebut.
Ketidaktepatan anggaran/standar berakibat tidak dapat dipakai sebagai alat perencanaan, koordinasi, dan pengawasan dengan baik.
Secara keseluruhan hal yang nampak pada kasus ini, anggaran adalah alat manajemen bagi perusahaan berupa informasi keuangan yang dihasilkannya. Terdapat beberapa peran dari anggaran, yaitu:
Mencapai tujuan utama, yaitu mengendalikan dan mengurangi biaya dengan memantau biaya-biaya masa lalu guna memperbaikinya untuk kinerja di masa yang akan datang dan sebagai dasar untuk evaluasi kerja.
Mencapai tujuan jangka pendek anggaran antara lain:
penguasaan pangsa pasar sebesar persentase tertentu
memperoleh sejumlah laba yang telah ditetapkan
mencapai laba atas modal (return of capital) pada tingkat harga tertentu.
Alat untuk memotivasi karyawan
Sebagai alat untuk pengambilan keputusan
