13) ELIMINAR TIEMPOS DE INACTIVIDAD (TPM)
Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos (1). ( 1). El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un sistema de gestión que evita todo tipo t ipo de pérdidas durante la vida entera del sistema de producción, maximizando su eficacia e involucrando a todos los departamentos y a todo el personal desde operadores hasta la alta dirección, y orientando sus acciones apoyándose en las actividades en pequeños peq ueños grupos. En la fábrica ideal, la maquinaria debe operar al 100% de su capacidad el 100% del tiempo. El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averías, defectos ni problemas de seguridad. El TPM amplía la base de conocimientos de los operarios y del personal de mantenimiento y los une como un equipo cooperativo para optimizar las actividades de operación y mantenimiento. La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que ocasionen averías. El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos. 14 El TPM es una nueva dirección para la producción. El TPM, que organiza a todos los empleados desde la alta dirección hasta los trabajadores de la línea de producción, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compañía que puede apoyar las instalaciones de producción más sofisticadas.
OBJETIVOS DEL TPM El proceso TPM ayuda a construir capacidades capac idades competitivas desde las operaciones de la empresa gracias a su contribución a la mejora de la efectividad d e los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y conservación del “conocimiento” industrial. El TPM tiene como propósito en las
acciones cotidianas que los equipos operen op eren sin averías y fallas, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada. Cuando esto se ha logrado, el período de operación mejora, los costos son reducidos, el inventario puede ser minimizado y en consecuencia la productividad se incrementa. El TPM busca b usca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral del trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí; todo esto con el propósito de hacer de l sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
BENEFICIOS DEL TPM El TPM permite diferenciar una organización en relación con su competencia debido al impacto en la reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. a. Beneficios con respecto a la organización • Mejora de calidad del ambiente de trabajo. • Mejor control de las operaciones. • Incremento de la moral del empleado. • Creación de una cultura de re sponsabilidad, disciplina y respeto por las
normas. • Aprendizaje permanente. • Creación de un ambiente donde dond e la participación, colaboración y creatividad
sea una realidad. • Redes de comunicación eficaces.
b. Beneficios con respecto a la seguridad • Mejora las condiciones ambientales. • Cultura de prevención de eventos negativos para la salud. • Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de
búsqueda de acciones correctivas.
• Entendimiento del por qué de ciertas normas, en lugar d e cómo hacerlo. • Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes. • Elimina radicalmente las fuentes de contaminación y polución.
c. Beneficios con respecto a la productividad • Elimina pérdidas que afectan la productividad de las plantas. • Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos. • Reducción de los costes de mantenimiento. • Mejora de la calidad del producto final. • Menor coste financiero por recambios. • Mejora de la tecnología de la empresa. • Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado. • Crea capacidades competitivas desde la fábrica. Una vez que un buen
programa de TPM (Mantenimiento Productivo Total) toma lugar, los beneficios comienzan a fluir hacia toda la organización. Es el momento en que toda la gente comienza a apoyar el sistema. Los participantes se sienten animados y se acostumbran a compartir sus ideas confiados en la nueva actitud de "disposición a escuchar" de todo el equipo de trabajo. Para crear el ambiente adecuado, debemos siempre cumplir con los requisitos más elementales: 17 • Compromiso total por parte de la alta gerencia. • Difusión adecuada del plan y sus resultados. • Auténtica delegación de la responsabilidad de decidir y respeto mutuo a
todos los niveles.
Etapa inicial 1°Paso – Compromiso de la alta gerencia Es muy importante el compromiso por parte de la alta gerencia lo que no solo debe estar comprometida sino también involucrada, además este compromiso debe ser divulgado a todos los niveles indicando las intenciones y expectativas con relación al método. Los informes emitidos por la dirección superior informando sobre la decisión de implantación, deben ser comunicados durante reuniones tanto del
directorio como de las gerencias y divulgada a través de escritos. Es recomendable que la decisión de implantar el TPM se divulgue de manera formal a través de documentos que circulen por la empresa para el conocimiento de todos los empleados. 30 La alta gerencia debe estar consciente y segura de cumplir los siguientes puntos y así obtener el éxito en la implantación del TPM: • Verificar personalmente el nivel de comprensión de los colaboradores, a
través de visitas a las áreas. • Verificar y celar por la correcta divulgación de los conceptos de TPM. • Cuidar para que sean desarrolla das siempre con actitudes positivas. • Brindar elogios por el esfuerzo del trabajo realizado. • Verificar y comentar los resultados presentados evitando extrapolaciones y
conclusiones apresuradas. • Mostrarse interesado por los problemas y ofrecer ayuda a los grupos. • Usar las críticas moderadamente y que sean siempre para incentivar el
trabajo. • Cuando se presenten preguntas, hablar abierta y francamente sobre los
problemas tratando de motivar el grupo en la búsqueda de soluciones.
2°Paso – Campaña de difusión del método La meta del TPM es la reestructuración de la cultura empresarial a través del perfeccionamiento, tanto de los recursos humanos como de los equipos y de las instalaciones. Basado en esto, se debe elaborar un programa de educación introductoria a todos los niveles. El TPM no funciona cuando se trata de colocarlo inmediatamente después de la decisión de la alta gerencia. Su implantación demanda una adecuada capacitación y educación previa. Se debe capacitar al personal de todas las áreas para que todos puedan cooperar y participar de las actividades pertinentes. Además de esto, se recomienda una campaña con carteles y otros medios de divulgación.
3°Paso – Definición del comité de coordinación y nombramiento de los responsables para la gestión del programa y formación de los grupos de trabajo. En este paso se establece un comité de coordinación de implantación
(de preferencia jefes de departamentos) que a su vez nombrarán sus equipos de trabajo en cada área. El TPM está basado en las actividades en equipo realizadas por los trabajadores. Estos equipos o grupo s son liderados, en las respectivas etapas, por elementos que se destacan en las funciones de supervisión. Como el éxito depende enormemente de la selección, tanto del jefe, del comité, como de los encargados de la implantación, estos deben ser seleccionados en el ámbito de las personas más responsables para desarrollar esas funciones.
4°Paso – Política básica y metas. Promoción del TPM como parte de una política y de una administración objetiva, esclareciendo su integración, a mediano y largo plazo, con las políticas de la empresa, así como la introducción de su meta en el objetivo comercial de la empresa. 31 Se deben definir las metas a ser obtenidas como: porcentajes de reducción de fallas, porcentajes de incremento de la disponibilidad, porcentajes de aumento de la productividad, etc. Estas metas se deben establecer tomando como referencia los valores actuales.
5°Paso – Plan piloto. Se debe establecer un plan piloto para el acompañamiento desde la preparación para la introducción del TPM hasta su implantación definitiva para posibilitar la verificación de los progresos obtenidos, establecer parámetros actuales y comparar con el desarrollo cambiando los esquemas, si fuese necesario. Como el TPM se destina al perfeccionamiento de los recursos humanos y de los equipos e instalaciones, tanto sus objetivos iniciales como sus respectivos resultados pueden llevar algún tiempo para ser alcanzados. Etapa de implantación
6°Paso – Inicio de la implantación Se debe haber concluido el proceso de educación introductoria al TPM a todos los empleados antes del inicio de la implantación. Se debe planificar un evento para dar inicio a la implantación en el cual deberán participar todos los empleados. Los directores deberán pronunciar palabras de estímulo para el éxito del programa. Es recomendable realizar una visita a todas las áreas con preguntas directas a los empleados
para verificar si comprendieron plenamente los objetivos a ser alcanzados a través del TPM.
7°Paso – “Kobetsu-Kaisen” para la obtención de la eficiencia de los equipos e instalaciones. “Kobetsu -Kaisen” es el levantamiento detallado de las
necesidades de mejora de un equipo, efectuado por un grupo multidisciplinario formado por ingenieros, gerentes de línea, personal de mantenimiento y operadores. El grupo debe seleccionar una línea de equipos donde se presente un “cuello de botella”, que genera pé rdidas crónicas en la
cual sea posible alcanzar la perfección a través de esfuerzos continuos. Se debe estimular a los integrantes del grupo a presentar sugerencias que ayuden a mejorar el equipo en estudio. 32
8°Paso – Establecimiento del “Jishu -Hozen” (mantenimiento autónomo). El “Jishu-Hozen” es un método de desarrollo que permite al mismo operador
controlar su propio equipo. El “Jishu -Hozen” es desarrollado en siete pasos, pasando de uno a otro después de haber concluido el anterior con el apoyo y la evaluación de los gerentes. El primer paso es la inspección de limpieza. Tiene como objetivo elevar la fiabilidad del equipo a través de tres actividades: • Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos. • Descubrir anormalidades. • Corregir pequeñas deficiencias y establecer las condiciones básicas del
equipo. El segundo paso se compone de: medidas defensivas contra causas de suciedad y mejora del acceso a las áreas de difícil limpieza y lubricación. En este paso se hacen mejoras para eliminar la contaminación y fugas de lubricante, aire o agua. El tercer paso corresponde a formulación de los estándares de trabajo y está destinado a la preparación de los criterios que deben ser observados por los operadores. Se busca crear el hábito para el cuidado de los equipos mediante la elaboración y utilización de estándares de limpieza, lubricación y ajuste de tornillos, pernos y otros elementos de ajuste; se busca prevenir el deterioro del equipo manteniendo las condiciones básicas de acuerdo a los estándares diseñados. Estos estándares deben se r
preparados por el operador quien ha sido capacitado para realizar esta labor. El cuarto paso es la inspección general, para esto se debe capacitar a los operadores de cómo se de debe hacer la inspección de cada componente del equipo. El quinto paso es la inspección autónoma que tiene como finalidad que los operadores puedan realizar la inspección de sus equipos y puedan a la vez detectar problemas y corregir pequeños dañ os. El sexto paso es la estandarización y está destinado a establecer y mantener las condiciones de control de los equipos. El séptimo y último paso es el control totalmente autónomo y esta destinado a dar continuidad a las actividades “Jishu-Hozen” aprovechando al máximo los conocimient os obtenidos en los
seis pasos anteriores.
9°Paso – Eficacia de los equipos por la ingeniería de producción (operación y mantenimiento). Implantación de la metodología en el equipo piloto, normalizando y transformando en rutina, todo aquello que fue suministrado en el paso anterior. Desarrollo de productos fáciles de fabricar y de equipos fáciles de operar y mantener. Establecimientos de las condiciones para eliminar defectos de productos y facilitar los controles. 33
10°Paso – Establecimiento del sistema para la obtención de la eficiencia global en las áreas de administración. Apoyo a la producción incrementando la eficiencia tanto en el ámbito de las oficinas como de los equipos. Desarrollo y aplicación del JIT (just in time). El JIT es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. Análisis de criterios para reducir esperas (material, herramientas, traslados, transporte, etc.).
11°Paso – Establecimiento del sistema, buscando la promoción de condiciones ideales de seguridad, higiene y ambiente agradable de trabajo. Análisis e implantación de “Recomendaciones de seguridad”. Implantación
de estímulos a la notificación de condiciones inseguras en el trabajo y de perjuicio al medio ambiente. Planteamiento y búsqueda de la meta: “cero accidentes y cero polución”. Etapa de implantación
12°Paso – Aplicación plena del TPM e incremento de los respectivos niveles. En este paso se hace una ampliación del TPM a los demás equipos de la planta, se definen nuevas metas y desafíos y se realiza una consultoría para la implantación de ajustes.
14) ESTANDARIZACIÓN DE TRABAJO (AYUDAS VISUALES , HOE ) son instrucciones diseñadas para asegurar que los procesos son consistentes, oportunos y repetibles. A menudo las SWI se imprimen y colocan cerca de la estación de trabajo del operario.
Beneficios Los objetivos y resultados reales de la utilización de las SWI son mejoras en:
Calidad del producto terminado
Consistencia del producto terminado
Rendimiento del proceso
Seguridad del operario
Producir las SWI y toma tiempo y esfuerzo, así como un pequeño costo por la impresión. Por lo tanto deberían plantear los pasos óptimos para realizar un proceso. Las SWI son el resultado lógico de otras iniciativas de mejora de proceso. También son útiles en proyectos posteriores de mejora de proceso – pueden ahorrar tiempo al entrevistar operarios en un proyecto Proveedores-Entradas-Procesos-ProductosClientes (SIPOC), por ejemplo.
Sin las SWI, los operarios y sus supervisores deben confiar en la memoria colectiva para continuar realizando un proceso de manera óptima. Las SWI no sustituyen la capacitación inicial, pero si refuerzan lo que se ha aprendido.
Métodos Las siguientes características ilustran métodos comunes actualmente en uso:
Instrucciones de Trabajo Visuales: o
Un afiche con ilustraciones o fotografías para mostrar la máquina, el operario, el camino para mover el material, etc.
o
Es más fácil para un operario revisar una ayuda visual que leer instrucciones detalladas
Haga referecia a las 4 M (por su traducción al inglés): o
Recursos humanos (Manpower)
o
Material (Material)
o
Maquinaria (Machinery)
o
Métodos (Methods)
Haga una lista o ilustre las acciones del operario
Haga una lista de los tiempos de espera requeridos por el proceso
Incluya un registro de actividades que pueda ser auditado: o
Autor
o
Fecha
o
Número de Revisión
Existe un poco de discusión sobre si las Instrucciones de Trabajo Visuales deberían estar "en la cara" del operario o simplemente lo suficientemente cerca para servir de referencia:
El operario se puede sentir insultado al ver las instrucciones todos los días de su vida de trabajo
Estas instrucciones verdaderamente benefician al supervisor, quien rápidamente puede ver la discrepancias entre las acciones del operario y las instrucciones
Sin embargo, los pilotos comerciales revisan una lista en lugar de confiar en la memoria
Es importante revisar y actualizar periódicamente las SWI para cada tarea. Una organización que utiliza el enfoque kaizen de mejora continua creará mejores formas de hacer las tareas. Uno de los aspectos de la implementación de estas mejoras es mediante la actualización de las SWI.
15) AUTOMATIZACION DE PROCESOS (JIDOKA )
El Método Jidoka es una metodología japonesa incluida en Lean Manufacturing, la cual
busca que
cada
proceso
tenga
su
propio autocontrol
de
calidad (refiriéndose principalmente a procesos industriales de producción en linea o a gran escala). Este método no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que investiga la causa raiz, permitiendo eliminarla y evitando su repetición en el futuro. Pasos para realizar el método Jikoda Los pasos de los que consta esta metodología son: 1 – Se localiza un problema. Puede ser localizado automáticamente (por sensores o dispositivos electrónicos), o manualmente (por operarios o inspectores). 2 – Se para la producción de la línea momentáneamente.
3 – Se establecen soluciones rápidas para corregir los efectos del problema. Así se puede reanudar la producción mientras se busca una solución definitiva. 4 – Se investigan las causas raíz del problema (esto puede llevar bastante tiempo) y se implanta una solución definitiva.
16) VSM ( VALUE STREAM MAPING ) Value Stream Mapping o mapeo de la cadena de valor. También puede ser llamado en forma diferente como Value Stream Management (administración de cadena de valor). Podemos definir Value Stream Mapping como una herramienta que nos permite relacionar todas las actividades que agregan valor para crear un servicio o producto. Esta relación se realiza creando un mapa o diagrama de la condición del proceso actual detallando los pasos y sus respectivas métricas con el fin de permitir después ser un método de visualización para generar el plan futuro. Cabe destacar que se dice Value Stream Management cuando se obtiene el mapeo y se inicia la actividad de gestión por parte de los líderes de manufactura, la gestión incentiva realizar la mejora del flujo en forma continua (cada cierto tiempo) Este concepto nos ayuda a ver las actividades que agregan valor, las que no agregan valor en nuestros procesos de manufactura y además las que no agregan valor pero si son necesarias. Tipo de actividades a detallar en el VSM son las siguientes:
Decisiones: actividades necesarias para crear un producto. Información: actividades de planeación, demanda, órdenes, generadas etc…
Transformación: actividades relacionadas desde la materia prima a producto final.
Guía de Pasos para realizar un evento de Value Stream Mapping con el equipo.
Pre- trabajo: En todo evento no te olvides de dejar un pre-trabajo, al hacer esto la gente se involucra más y haces que las personas tenga una expectativa para el dáa del evento. Para el pre-trabajo de VSM siempre dejamos que las personas busquen información de las herramientas de Lean, las cuales van a ser utilizadas al crear el mapa futuro. Lista de Herramientas:
Paso 1. Que es el VSM y para qué sirve? En este paso te recomiendo tener 4 filminas para que inicies el evento con una presentación pequeña. Lo que debes poner es lo siguiente.
Filmina 1: Titulo de VSM Value Stream Map y el equipo Filmina 2: Objetivo de reunión Filmina3: Que es el VSM? (Coloca nuestra definición) Filmina4: Metodología: Coloca los 13 pasos para que conozcan como se realiza un VSM.
Paso 2. Identificar el producto o familia. Ahora ya llegamos al detalle, procura que la gente esté atenta en el evento y empieza por preguntar cual familia productos debemos elegir. Es bueno hacerlo teniendo en cuenta el mayor impacto por lo que debes buscar un producto que tenga la mayor cantidad de procesos y no productos que tengan procesos únicos.
Paso3. Value Stream Mapping Symbols: Las personas deben conocer los símbolos a utilizar. Muéstralos y habla un poco de cada uno de ellos. Si ves hay muchos que los dejaste para el pre-work asi que puedes hacer algo interactivo y preguntarles a la gente acerca de lo que investigaron.
Paso4. Definir el alcance Se requiere que hables con los involucrados de la reunión para establecer los límites. En casi todas las ocasiones se puede hacer el Value Stream Map de toda la cadena (supply chain). Si deciden contemplar todo el alcance de supply chain entonces seria tomando en cuenta desde el proveedor de materia prima hasta el consumidor final. Paso5. Agregar las actividades que realizan el producto o servicio Este paso pregúntale a la gente cuales son los procesos para realizar la familia de productos elegida. Al tenerlos apunta los pasos en la pizarra o con post- it notes. Te dejo esta fotos para que veas un ejemplo.
Paso6. Agregar al mapa el flujo de información. Para este paso sería bueno que alguien pueda trazar el flujo de información detallando si la información está en forma física o manual. Si ves las flechas cuando es digital es una línea doblada y la flecha normal es para información que se da en forma física.
Paso7. Anotar la data al VSM (tiempo de ciclo, tiempo de cambio, cantidad de operadores etc…)
Entre todos pongamos la información de cada proceso. Es bueno siempre poner bastante información no te dejes llevar solo por ejemplos de VSM que has visto de tu experiencia, ya que puedes dejar datos que pueden ser importantes para realizar el mapa futuro. Entre los puntos que más se usan los siguientes pero agrega indicadores que se usan en la planta también.
Paso8. Colocar el inventario y la línea de tiempo En este punto debes colocar el inventario que hay entre procesos. Para realizar esta actividad revisa bien su existencia y si quieres puedes ir con papel y lápiz a la planta a buscarlos, muchas veces me dicen que entre algunos procesos no hay inventario pero en la práctica si lo hay. Así que cuestiónate ya que puede ser que físicamente si hay inventario. Una vez que tengas la información de donde hay inventario, puedes calcular cuántos días de inventario se mantienen en el día a día. Este cálculo lo puedes hacer de la siguiente forma: Inventario: Cantidad de piezas en inventario/ Cantidad de piezas producidas por dia. Además de calcular el inventario debemos colocar la línea de tiempo si ves en el diagrama esta línea tiene una parte baja que representa el tiempo en minutos de valor agregado en cada proceso por lo que en el ejemplo se determina que tenemos un tiempo de valor agregado de 30min. La parte alta lo que representa es la suma de los días de inventario que se tienen en cada proceso y por ende te da el tiempo de lead time (aprende en el artículo de lead time)
Paso9. Determina las posibles mejoras. El value stream map y la filosofía kaizen se unen en este punto, si observas bien en el diagrama el equipo que realiza el VSM debe señalar donde hay posibles mejoras que se deben hacer para lograr que el flujo de proceso y el lead time sea el adecuado para satisfacer la demanda del cliente. El primer paso para realizar esto es calcular el takt time, el cual es métrica para determinar la cantidad requerida a fabricar según la demanda del cliente. Puedes aprender mas de esta herramienta en el articulo takt time. Luego de conocer el takt time debes revisar los tiempos de ciclo y el lead time, si estos dos son menores que takt time estamos bien pero de lo contrario debemos hacer mejoras para alcanzar al takt time. Si observas en el diagrama VSM estamos señalando que se debe mojorar el smed o tiempo de alistamiento para mejorar capacidad de la actividad. Importante: Te aconsejamos que el equipo determine que deben mejorar y utilizar las herramientas básicas para lograrlo, por ejemplo pueden colocar supermercados para reducir los días de inventario, utilizar heijunka para nivelar la producción etc…
Paso10. Realizar el mapa Futuro. En el paso anterior tienes las mejoras que debes hacer, por consiguiente es mejor realizar un mapa Value Stream Map que exponga como quieres llegar a tenerlo en el proceso. Para esto es mejor que lo imprimas en grande y lo coloques en una pared donde sea lo suficientemente visible para que todos estén comprometidos en su ejecución. Acuérdate además de darle seguimiento a la gente para lograr el objetivo.
Paso11. Definir métricas Las métricas que debes tener a mano para revisar el avance de la implementación es el lead time, tiempo de valor agregado , cycle time y cualquier otro que necesites según la operación. Paso12. Implementación Para la implementación te aconsejamos tener un diagrama de Gantt con el que puedas llevar el status de las actividades a realizar y presentar mensualmente un avance a la gerencia. 17) KAIZEN
MEJORA CONTINUA: METODO KAIZEN Kaizen "cambio a mejor" o "mejora" en japonés; el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo") Es un sistema para la mejora continua del trabajo implica Mejoras Graduales Incrementales. Es una Revolución Administrativa que desarrolla una nueva cultura de trabajo: Hábito de la Mejora. Es la estrategia perfecta para desarrollar el hábito de la mejora en todo el personal, y la toma de conciencia del valor económico de las cosas (costo). Es un esfuerzo inteligente (analítico) de ataque consistente al costo para su reducción. Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad organizacional la mejora continua.
MEJORAMIENTO Es una fijación mental que implica tomar conciencia de que nuestra forma de vida, ya sea en el trabajo, en lo social, ó en lo familiar. Merece mejorar constantemente. El mensaje de esta filosofía para una empresa es, que no debe pasar un solo día sin que exista una mejora en alguna parte ó cosa de la misma. Que la MEJORA CONTINUA no es para que se resuelvan algunos problemas por algunos grupos ó equipos de mejora, sino. Para desarrollar el hábito de la mejora en todo el personal.
¿QUE SE DESEA LOGRAR? La MEJORA CONTINUA
Busca lograr el objetivo básico, a través de: • Aumentar la seguridad. • Eliminar los defectos. • Eliminar el tiempo improductivo. • Reducir el ciclo operativo (aumentar velocidad). • Eliminar lo fastidioso del trabajo. • Hacer el trabajo más fácil: con menos esfuerzo, con menos dificultades. • Eliminar fallas ó averías. • Reducir desperdicio de material.
ETAPAS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 1. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver. 2. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa. 3. Identificar el punto clave; buscar la causa básica del problema. 4. Generar ideas; es la forma más eficiente de resolver el problema. 5. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño práctico. 6. Situar la idea; poner en práctica la solución. 7. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa
ESTRATEGIA PARA ENSEÑAR LA MEJORA CONTINUA • JEFE AGRESIVO:
Directivos con estilo agresivo, agrio y autoritario. Si las actividades de Mejora continua no producen resultados inmediatos, su decisión será eliminar estas actividades. Con esta perspectiva, las actividades de Mejora Continua no llegan muy lejos. • JEFE PESIMISTA:
El directivo que se limita a quejarse, no hace nada para estimular la participación y las mejoras creativas. • JEFE PACIENTE:
El directivo que espera que el personal muestre interés antes de dar un paso para ayudar. Este enfoque es más progresivo que el pesimista pero, con todo, no es buen modo de conseguir resultados. • JEFE GENEROSO:
Mejor que esperar, es “hacer” propuestas en nombre de los empleados,
dando forma así a sus ideas. • JEFE ESTRATÉGICO:
La mejor solución. El directivo es un optimista que trabaja para resultados a largo plazo, establece metas. Hace un esfuerzo continuo para enseñar los principios de la Mejora Continua de modo que los empleados puedan poner en práctica sus ideas de mejora por sí mismos. Es un enfoque que exige más tiempo, pero es el mejor para el éxito de las actividades de Mejora Continua.
PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen. • Control de calidad total / Gestión de Calidad Total • Un sistema de producción justo a tiempo • Mantenimiento productivo total • Despliegue de políticas • Un sistema de sugerencias • Actividades de grupos pequeños
EXISTEN TRES PASOS BÁSICOS PARA PONER EN MARCHA EL MÉTODO: • Realinear el foco de las técnicas directivas: la idea consiste en que cuando
los métodos Kaizen son puestos en práctica correctamente, el trabajador
valora las ventajas de tener un trabajo más productivo, menos físicamente exigente y más seguro y eficiente. • Mejorar el equipamiento: cambios en la disposición de los medios de
producción (maquinaria,...etc.) e instalación de dispositivos para mejorar la función y la productividad. • Crear un plan: la mejora continua no ocurre por
sí sola, hay que disponer de un plan. Es improbable que el mejoramiento de procedimientos tenga efecto en el largo plazo, si no hay ningún plan por el cual ellos pueden ser medidos e identificados (complementariedad con el cuadro de mando integral)
METODO KAIZEN - 5S 5`s provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas y no son parte exclusiva de una cultura japonesa ajena a nosotros, todos los seres humanos tenemos tendencia a practicarlas aunque no nos demos cuenta. Estas forman parte integral de los procesos de mejoramiento continuo. Se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de brindarle mayor “calidad en el trabajo”.
Las 5 S se nombran así: SEIRI = CLASIFICAR SEITON = ORDEN SEISO = LIMPIEZA SEIKETSU = LIMPIEZA ESTANDARIZADA SHITSUKE = DISCIPLINA El objetivo central de las 5`s es lograr el funcionamiento más eficiente y eficaz de las personas en los centros de trabajo. Logrando así su desarrollo laboral y personal, beneficiando de gran manera a la organización, con el incremento de la productividad.
1. SEIRI CLASIFICAR, ORGANIZAR (Desechar lo que no se necesita) • Distinguir claramente entre lo necesario e innecesario. • Separar y eliminar todas las herramientas innecesarias. • Todos los artículos desechados se identificaran aplicándoles la técnica de la
etiqueta roja. • Determinar las medidas a tomar para prevenir la acumulación de artículos
innecesarios o de poco uso. 2. SEITON ORDEN (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar) • Seiton es más que apariencia. • Determinar un lugar apropiado para todos los artículos necesarios. • Lograr que cada espacio o lugar se encuentre identificado. • Utilizar reglas sencill as como: lo más pesado colocarlo abajo, lo de uso frecuente
más cerca, y lo liviano arriba. • Determinar la cantidad que va ser almacenado en un sitio determinado. Identificar
área de almacenaje de productos. Identificar pasillos. • Todo esto facilitara que se encuentren en menor tiempo y esfuerzo lo que
necesitamos. 3. SEISO LIMPIEZA (Pulir los equipos, herramientas y toda el área de trabajo) • Mantener el gemba (área de trabajo) barrida y limpia. • Eliminar basura, polvo, aceite y cualquier tipo de d esechos. • La limpieza ayuda a identificar las condiciones normales y anormales de los
equipos y maquinaria, previendo posibles fallas y averías en los mismos. • Ventilación e iluminación. • La inversión de esfuerzo personal y de tiempo en la limpieza y mantenimiento
valoriza a los equipos de trabajo enorgulleciéndose de su área de trabajo.
4. SEIKETSU LIMPIEZA ESTANDARIZADA (Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza). • Limpieza estandarizada, que se pretende
mantener con la aplicación de las primeras 3`s. • Los trabajadores diseñan mecanismos que les permita beneficiarse a si mismos (Facultamiento). • Es necesario colocar fotografías del área de trabajo en óptimas
condiciones. • Limpieza personal y uso de ropa adecuada y equipo de se guridad.
5. SHITSUKE DISCIPLINA (Crear hábitos basados en las 4`s anteriores) • Evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. • Implantar disciplina y normas. • El Shitsuke es el canal entre las 5`s y el mejoramiento continuo. • También im plica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados,
respeto a sí mismo y a los demás y mejor calidad de vida.
Beneficios de las 5`s • Mayores niveles de seguridad. • Reducción de pérdidas y merma de producción defectuosa. • Mayor calidad. • Tiempo de respuesta más corto. • Aumenta la vida útil de los equipos. • Genera cultura organizacional. • Aumenta los niveles de crecimiento. • Motivación.
EL KAIZEN EN ACCIÓN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de producción justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de políticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeños
1. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios, pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal, está a medio camino de producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los más diversos tipos y naturalezas, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinadas tanto a la resolución de problemas como a la toma de decisiones. Así, dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su
fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes: 1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos. 2. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento. 3. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental. 4. Hace uso de la Auditoría del CTC. 5. Aplicación de los métodos estadísticos. 6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos. Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño, ingeniería y producción. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los demás índices se relacionan con la administración interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.
LA META FINAL DE LA ESTRATEGIA KAIZEN El desarrollo de actividades transversales a la organización tendientes a lograr la calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se
relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD, los clientes están satisfechos.
KAIZEN Y LA ISO 9001:2000 Últimamente se ha considerado la filosofía Kaizen como un complemento de un sistema de calidad, ¿por qué? Porque es a través de esta filosofía como se motiva al personal de una organización a eliminar cosas que no le sirven en su trabajo, a tener orden en su sitio de trabajo, a tener limpio el sitio, a mantenerse limpio, y a cumplir con procedimientos y métodos de trabajo.
