IT-61

Serie “Inversor “Inversor Inteligente ”

Informe Técnico 61 (IT-61) Tips: Negociación para Inversores (Avanzado) Documentos Previos: Para la lectura de este documento se sugiere haber leído de modo previo todos los documentos del Módulo Anterior: • •

Modulo I: (Serie IT-5x) IT-60: Negociación para Inversores (Introducción)

Documentos Posteriores: Para los lectores de este documento, se s e sugiere la lectura posterior de: •

IT-62: Plan de Negocios y Análisis de Proyectos

Encontrará estos Informes Técnicos y un detalle detalle de su contenido en: http://www.psp-sa.com/Prod_Inftec.htm

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Entendiendo la Negociación Habíamos señalado en el documento anterior la dificultad de usar definiciones ya que ninguna de ellas cubre TODOS los tipos de negociación posibles. Sin embargo y dado que lo habitual es que las personas tengan que enfrentan los tipos más sencillos de negociación (dos ( dos partes – un tema ), ), es factible iniciar este documento orientado a los aspectos prácticos de la negociación, con dos definiciones aceptables. La negociación es el:

“Método para llegar a un acuerdo entre partes, utilizando conductas cooperativas y competitivas” “Proceso de Influencias usado por la partes a fin de satisfacer necesidades, deseos y/o intereses -propios o ajenos-, donde se establecen tratos o interacciones, con el fin de lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio”

Estructura de la Negociación Entender a fondo la dinámica de la negociación es la clave para lograr los mejores resultados. Se puede comprender mejor “qué “ qué ” ocurre en una negociación y “cómo “ cómo ” actuar en ella si se entienden sus ETAPAS y MOMENTOS. A continuación explicaremos las tres (3) etapas de la Negociación:

1. Etapa de Preparación 2. Etapa de Negociación 3. Etapa de Revisión

FASE 1: Preparación de la Negociación Así como las grandes batallas se ganan antes de empezar, las negociaciones exitosas son el resultado de una cuidadosa preparación. preparación. Si bien un negociador experto cumple estos requisitos de modo natural, podrá advertir que mucha gente –e incluso serios y experimentados profesionales o empresarios-, descuidan la importancia de planificar adecuadamente sus negociaciones. Un exceso de confianza, carácter impulsivo, cierta superficialidad, orgullo propio, subestimación de la otra parte... todas estas situaciones más de una vez han sido la causa de malos resultados en una negociación aparentemente sencilla. El mejor consejo es que Usted NO descuide la etapa de preparación y aprenda a “obtener buenos resultados ” aún antes de sentarse a la mesa de negociaciones. Con el tiempo –y como siempre s iempre ocurre, con la experiencia- seguramente las cumplirá de modo natural y expontáneo, pero no las olvide jamás.

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Analicemos las principales tareas de esta fase.

I.- Defina los Asuntos a Tratar: • •

Haga Listas Agrupe los temas por su Naturaleza, Interés o Prioridad

Cuales son los temas que van a negociarse?, es uno o son varios?, pueden negociarse de modo conjunto?, son intercambiables?, son de la misma jerarquía?, le conviene empezar con alguno de ellos?, cuáles son canjeables entre sí? Mientras más claros tenga en su mente (y en sus notas de trabajo) los temas que está negociando, con más rapidez podrá hacer intercambios de valor, modificar el eje de la discusión, evitar trampas o ahorrar tiempo.

II.- Fije sus Objetivos • •

Objetivos y Límites de Mínima Objetivos y Límites de Máxima

Por extraño que parezca el 90% de los negociadores llegan a la mesa sin haber definido claramente sus límites y objetivos. Cuál es su mejor alternativa al acuerdo?, tiene alternativas?, que aceptará como mínimo y por qué?, qué ofrecerá como máximo y por qué? Una vez que la negociación se inicia, la propia dinámica del proceso hace que mucha gente avance mucho más allá de lo que es bueno para sus intereses. Al terminar la negociación descubren que el resultado es malo, pero, en el calor del debate se dejó llevar más allá de sus límites por el mero hecho de que no los tenía claros desde antes de iniciar la negociación.

III.- Analice la Situación (Desde el Punto de Vista de ellos) • • • • • • •

Sus posibles objetivos Sus límites de tiempo Sus fortalezas y debilidades Su presupuesto o resistencia financiera Sus percepciones respecto de su parte Personalidad de los Negociadores Sus probables estrategias

Una vez definidos los asuntos y los propios objetivos y límites llega el momento de analizar los de la otra parte. Una contraparte más poderosa, con más tiempo o menos presiones que Usted se encontrará en una posición más sólida. Un negociador agresivo o excesivamente orgulloso, puede representar un problema si no se lo trata del modo correcto.

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La otra parte puede estar sometidas a presiones que ignoramos –y que no necesariamente nos develarán de modo simple- y mientras más podamos averiguar sobre sus objetivos, estilos y necesidades; mejor preparados estaremos para el desarrollo del proceso. Con algunas personas negociamos en reiteradas ocasiones a lo largo del tiempo, con otras sólo lo haremos una vez en nuestras vidas... sin embargo y aún así, siempre hay modos de averiguar sobre sus estilos de negociación de modo previo y a investigar o s uponer lo que está buscando como objetivo.

IV.- Planifique su Estrategia • • • •

Ambiente o Escenario Plazos Ofertas de Salida Actitud Negociadora

Este es un aspecto crítico de la negociación. Negociaremos en las oficinas de ellos, las nuestras o en un sitio neutral?, en qué puede influir esta circunstancia?, cómo manejamos los plazos?, existen plazos con definición externa o lo fijan las partes?, cómo y cuándo usaremos un corte o una suspensión de la negociación?, seremos “duros o blandos” al negociar? Vamos a sumar algunos ejemplos en esta materia, sin que los mismos puedan ser tomados como reglas generales, ya que cada situación es diferente: Un espacio neutral (un Hotel, una sala rentada, la sala de un abogado) pone en cierta igualdad a las partes, en tanto que concurrir a las oficinas de la otra parte puede generar ciertas debilidades y ciertas fortalezas que conviene analizar en el caso concreto. Por caso. El “local ” tiene a su favor que dispone de toda la documentación necesaria (mientras que Usted puede descubrir que ciertos datos que aparecen como críticos en la negociación no los tiene consigo), sus colaboradores están cerca para intervenir en la negociación (mientras que Usted está solo o con el colaborador que escogió para concurrir) y psicológicamente se siente cómodo en “su territorio ” mientras que Usted está perdido y desorientado. Por otro lado no siempre ser local s ignifica una ventaja. Si su oficina es humilde, incómoda o ruidosa no impresionará a la otra parte –e incluso puede ocasionar que se desilusione o le pierda algo de respeto-, estando en su oficina tal vez sea interrumpido con “urgencias ” que lo distraerán de la negociación y, lo más importante... no podrá usar la excusa de que “ tiene que irse ” para poder cortar una reunión que no marcha del modo adecuado. Como podrá ver no existe una “fórmula única” para definir la estrategia de una negociación, por lo que los aspectos de plazo, ambiente, lugar y reglas aplicables, tendrán que ser pensadas e implementadas para cada una en particular.


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De todos modos, preparar adecuadamente la negociación y todas sus circunstancias es casi tan crítico e importante como la negociación en si.

FASE 2: Negociación Si se ha preparado correctamente, llegará el momento en que las partes s e reúnen para dar inicio a las negociaciones. Sin duda esta es la etapa más importante del proceso y lo que mucha gente ignora es que en la Fase de Negociación en realidad existen TRES MOMENTOS (o juegos) con reglas totalmente diferenciadas. Si Usted no entiende “cómo se juega ” cada uno de los juegos, cometerá los errores clásicos de los negociadores inexpertos. Un negociador experimentado NUNCA “cambia de juego ” hasta que no ha cumplido con los objetivos de cada uno de ellos. De todos modos en algunas negociaciones el paso de un juego a otro puede darse con mucha rapidez o fluidez, aunque eso no significa que puedan descuidarse –o desconocerse sus características-. Vamos a analizarlos en detalle:

I.- JUEGO DEL COMIENZO Tareas: • • •

Crear Ambiente Adecuado (Formal, Hostil, Amigable, Neutral, etc.) Comunicar Posición Averiguar Posición de la Contraparte

Objetivo: •

Conocer Posición de la Contraparte

Si bien no todas las negociaciones son de regateo, si entendemos las reglas del regateo (intercambio de valor), nos será sencillo comprender todas las otras formas de intercambio. Analice esto... qué le parece una negociación en la que Usted conoce los LIMITES de su otra parte y ella NO conoce los suyos? Le sorprende?... pues es mucho más habitual de lo que cree con los negociadores inexpertos. El diálogo: -

Señor, cuánto cuesta este vehículo? Ohh... es más barato de lo que piensa... cuánto quiere gastar en un auto?

-

Mmmhh... no estoy seguro, depende el modelo Ajá... y qué vehículo tiene ahora?


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-

Un XX Un XX !!, lindo auto !!, debe costar unos $ 15.000 verdad ?

-

Si, creo que más o menos eso Y cuánto podría agregar para completar una operación?, $ 10.000 más ?

-

Noo... la mitad de eso . Perfecto, venga que voy a mostrarle algunos modelos.

Si analiza este diálogo –simplificado para no llevar el caso al extremo- podrá advertir que una de las partes ya averiguó CUANTO tiene la otra para gastar, pero ésta NO SABE cuánto costaba el vehículo. Qué cree que pasará con el hábil vendedor que ya sabe que el cliente tiene unos $ 15.000 o algo más para desembolsar? El objetivo clave de la primera fase del juego –llamado el “ juego del comienzo ”es conocer los LIMITES de la otra parte y, de ser posible, mantener los propios aún en penumbras (para tener la oportunidad de modificarlos según las necesidades de la negociación). Recuerde que una vez fijado el LIMITE, la otra parte sólo podrá moverse hacia su lado (bajándolo), pero de ningún modo podrá SUBIRLO. Tal como ocurrió en el diálogo usado en el ejemplo, a veces el límite es claramente expuesto por la otra parte y a veces se puede deducir mediante preguntas inteligentes. El vendedor, al no obtener una respuesta directa ( cuánto tiene para gastar? ), exploró la situación a partir de otros elementos (cuánto vale su auto actual? –ya que seguramente querrá ofrecerlo como parte de pago-, cuánto más quiere gastar sobre ese valor? , etc.) Desde ya que por instinto ninguna parte regala la información “real” de sus límites (siempre los exagerarán a su favor), pero, dado que esto tiene mucho de juego psicológico y, a los datos que pueda haber obtenido en la etapa de preparación, ahora le suma los datos que la otra parte le suministra durante la negociación, tendrá los suficientes elementos para determinar el punto de partida para el siguiente juego. De todos modos es FUNDAMENTAL conseguir que la otra parte fije sus límites (aunque sean límites inflados del principio), porque de lo contrario este juego NO HA TERMINADO y no puede iniciar el que sigue. Además de obligar a la otra parte a fijar su LIMITE, también en esta etapa se exploran los datos faltantes. Siguiendo el ejemplo usado digamos que: qué color le gusta?, es un auto para un hombre soltero –y que debe impresionar a las damas- o para una familia con hijos?, lo usa sólo él o lo comparte con la esposa? , etc., etc., etc.


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Mientras más datos averigue sobre los intereses, objetivos, límites y psicología de la otra parte, mejor preparado estará para la etapa que sigue. De todos modos no lo olvide... mientras NO SEPA cuál es “ el límite ” de la otra parte Usted sigue estando en el “Juego del Principio ” y su objetivo es lograrlo. Desde ya que no se puede ser torpe en una negociación, pero, con sutileza e inteligencia tiene que conseguir que este juego se CUMPLA o de lo contrario, no están dadas las condiciones para el juego siguiente.

II.- JUEGO DEL MEDIO Tareas: • •

Acercar las Posiciones extremas del Juego del Comienzo Creación, Mantenimiento y Control del Impulso Técnica de Mutuas Concesiones Reserva para Concesión Final Posición para Partir la Diferencia

Objetivo: •

Acercar las Posiciones al máximo posible previo a las concesiones del final.

El llamado “Juego del Medio ” es el momento que requiere de las máximas habilidades por parte del negociador. Ya conoce el límite de la otra parte y el juego ahora consiste en “ acercar ” esas posiciones hacia su zona de acuerdo favorable. Los “secretos ” de este juego están vinculados a mantener una “reserva de valor ” para la etapa final y en mantener el impulso en las transacciones de valor que tienen que producirse. Debe tener muy presente que la negociación en algun momento va a terminar, pero que ese final NO ocurre dentro de este juego sino del siguiente. Cuando llegue el momento de definir, por la propia dinámica de la negociación las partes suelen hacerse las concesiones finales –tal la clásica de “ partamos la diferencia ”Si Usted no es MUY HABIL en manejar este juego del medio, llegará a la etapa de la definición sin margen para las concesiones finales, o bien, sujeto a perder en caso que se “parta la diferencia ”. Obviamente que ya conoce el límite de la contraparte –y si ella no es muy experta posiblemente NO conozca el suyo- y ahora, tiene que lograr las concesiones que mejoren los resultados. Desde ya que cada negociación es un mundo y, este juego será diferente en cada caso, pero lo cierto es que tiene que acercar las posiciones de la otra parte hacia las suyas y en esto inteviene el clásico mecanismo de “regateo ”.


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Aqui empieza una etapa de mutuas concesiones al estilo de: “ qué precio me hace si le pago de contado? ” –modo implícito de pedir un descuento- o “ ese precio estaría bien pero si lo pago en seis cuotas ” –otro modo de obtener un descuento por vía de la financiaciónSin embargo, también aquí las habilidades juegan un rol importante (sobre todos para los que ENTIENDEN a qué están jugando). Vamos a un diálogo de ejemplo: -

Cuánto cuesta? 300 pesos...

-

Y de contado que descuento tiene? Bueno, un 10%

-

Ahhh... vienen a ser algo así como $ 270 , verdad? En efecto.

-

Me gustaría aquel de color blanco, pero si me hace $ 250 No puedo!!

-

Bueno... entonces deme en $ 250 el de color rojo Pero... es que el color no cambia el precio, también vale $ 270

-

Uffa... me cambia las cosas a cada rato!! ... bueno, entonces deme el blanco pero en seis pagos . Es que no puedo hacerle cuotas con ese precio!!

-

Bueno, partamos la diferencia y hacemos $ 250 en tres cuotas .

En este sencillo ejemplo podremos advertir varias cosas. Obviamente el vendedor tiene que mostrar su límite desde el principio (cuánto cuesta?... $ 300 ) y con esto se ha cumplido el “ juego del inicio ”. El comprador ya conoce “el límite ” del vendedor y ahora empieza el “ juego del medio ” cuya función es acercarlo a su zona de acuerdo. Al indicar una condición –pago de contado- el comprador obtiene una modificación del límite por parte del vendedor, acercándolo a sus objetivos. Era obvio que siempre un vendedor tiene un “margen” en su límite y, al indicarle el “pago de contado ” produce el acercamiento ($ 270). Sin embargo, el comprador era un negociador hábil y en ningún momento se COMPROMETIO a pagar “de contado ”, simplemente obligó al vendedor a mover su límite y ahora ataca de nuevo con un truco psicológico... ofrece un precio menor por “otro color ” (deme el rojo por $ 250 ). Como el vendedor demuestra una resistencia ( no puedo bajar el precio ), rápidamente el comprador cambia de táctica y extiende el plazo (bueno, deme el blanco en seis cuotas ).


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El vendedor sigue resistiendo pero está confuso y el comprador intenta cambiar el juego –ingresando en la zona de definiciones- y lo invita a “ partir la diferencia ” reduciendo las cuotas a tres. Además, hace uso de otra presión psicológica adicional, haciendo sentir culpable al vendedor (Uffa... me cambia las condiciones a cada rato...) Claramente el que ha liderado esta negociación fue el comprador. El que mantuvo el IMPULSO de las ofertas, manejó las DEFINICIONES DE VALOR, psicológicamente cambió los ESCENARIOS, probó las ZONAS DE RESISTENCIA, retrocedió, avanzó y cambió de rumbo y, finalmente prepara el terreno para que en el momento de la definición, el vendedor tenga que ceder aún más –dar en tres cuotas a precio de contadoConvengamos que aqui puede haber un juego doble... si el artículo cuesta $ 200, el comprador se irá muy satisfecho con sus habilidades, pero ignorante que pagó $ 250 en tres cuotas por algo que valía $ 200. Eso le puede ocurrir si NO PREPARO SU NEGOCIACION, averiguando claramente el precio del producto. Sin embargo, puede que hubiese hecho bien los deberes, supiese que el producto vale entre $ 250 y $ 270 y, al obtenerlo en ese valor y además en cuotas, en realidad ha hecho un buen negocio. En tanto que el vendedor no tuvo ningún control sobre el desarrollo de esta negociación. Cuáles fueron los errores del vendedor en este ejemplo? El más terrible de todos fue que no tuvo en cuenta el principio de la “ doble concesión o concesión recíproca ”. Siempre que Usted vaya a ceder algo, tiene que conseguir una contraprestación equivalente de la otra parte, o bien dejarlo vinculado a una condición de la que pueda retractarse llegado el caso. En su defecto corre el riesgo de acercarse demasiado a su “zona límite ” y, cuando llegue el momento de la definición y tenga que hacer algunas concesiones adicionales, se habrá quedado sin resto para ello. En tanto sea posible, las concesiones deben darse “atadas” para poder retroceder o intercambiar valor llegado el momento. -

Qué descuento me hace por la casa si pago de contado ? Siempre que espere 2 meses para que se la entregue le puedo hacer el 5%

-

Ehhh... cómo 2 meses?, yo la necesito YA. Bueno, entonces se la entrego DE INMEDIATO –aunque para mi es todo un problema-, pero sólo le puedo dar el 1% de descuento .


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En este diálogo vemos un negociador experto que maneja de modo sublime las transacciones de valor usando una técnica que se conoce como “vender humo ”. El comprador le pide un “descuento ” arguyendo el “pago contado ”. El vendedor acepta pero pone una condición vinculada... puede descontar pero si se demora la entrega “dos meses ”. Pudo ocurrir que el comprador ACEPTASE y de todos modos le quedaba al vendedor algo que puede no tener valor para él (demorar la entrega de la casa), pero que ya le sirve para “ceder ” algo en el futuro (bueno, le entrego la casa antes y no hablamos más) Pero, en este caso descubrió de paso una de las NECESIDADES no manifestadas del comprador... por su reacción acaba de descubrir que el comprador NECESITA la casa de inmediato... eso tiene VALOR y el “pobre” vendedor acepta el “sacrificio” de entregar la casa de inmediato (cosa que iba a hacer de todos modos), pero a costa de dar una reducción menor. Si se fija, el hábil vendedor en cualquiera de los dos casos y gracias a “ vender humo ” con una concesión “atada”, ha ganado un valor que no tenía... o bien dió el 5% de descuento pero más adelante podrá “adelantar” la entrega de la casa a cambio de otra cosa, o bien se compromete a una entrega inmediata, de la casa pero baja el descuento... pudiendo usarlo luego a cambio de más ventajas (Ej: bueno, le hago el 5% que me pidió al principio y le entrego la casa YA como quiere, pero Usted paga los gastos de escribanía ) En general mientras MAS logre que la otra parte CEDA y menos concesiones haga Usted, mejor preparado estará para cuando llegue el momento de las definiciones. Este juego –el juego del medio- es un juego de inteligencia y resistencia... si no puede bajar el precio, seguirá buscando mejoras en la entrega, en los plazos, en las condiciones, en los laterales, en las garantías... ... hasta que llega el momento en que la negociación empieza a endurecerse y nos aproximamos al “ juego del final ”. El que mejor posicionado esté en este momento será el que mayores ventajas obtenga en la definición. Los negociadores expertos suelen dar eficientes “ mensajes ” para indicar a la contraparte que han llegado al límite de sus posiciones (aunque esto no sea cierto), los descuentos que ofrecen cada vez son menores, el tiempo que se toman para otorgar la nueva concesión cada vez es mayor y más “duro” el modo de otorgarla... pueden empezar a surgir las amenazas de dar por finalizada la negociación... todos estos son indicios (verdaderos o simulados), de que la etapa de las transacciones recíprocas de valor han llegado a s u fin.


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III.- JUEGO DEL FINAL Tareas: •

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Evitar las tensiones y errores que produce acercarse a los tiempos límites. Mantener control sobre las concesiones final

Objetivos: Asegurarse haber llegado lo más cerca del límite de la c ontraparte. Comunicar una finalización creíble • •

Así como se requiere mucha experiencia y habilidad para un buen desarrollo del juego del medio, se requiere de un control absoluto y nervios de acero para un buen desarrollo del “ juego del final ”. Algunas negociaciones pueden ser amables –aún con un buen nivel de concesiones entre las partes-, pero otras pueden haber desgastado el trato y las partes llegan a este momento con los nervios alborotados o una sensación de angustia intensa. Es en este momento donde la gente con los estómagos más flojos c omete los mayores errores, o realiza las concesiones más terribles. El mismo negociador que fue incapaz de ceder un centavo durante horas y horas, en un minuto final y tráfico acepta “partir la diferencia ” y queda totalmente fuera de su zona de acuerdo. La misma parte que había obtenido importantes ventajas durante la negociación, acepta una última condición que cambia toda la ecuación de intereses. Pero, todo tiene que llegar a un final y, el negociador habilidoso tiene que saber que ahora se juega un JUEGO DIFERENTE. En este juego tienen que ocurrir dos cosas: a) Definir el negocio si es que le conviene. b) Obtener la “reserva de valor” que su otra parte pueda haberse guardado . Y aquí conviene que hagamos una IMPORTANTE ADVERTENCIA. La gente que no se prepara para las negociaciones suele tener tendencia a observar SOLO sus intereses, pero sin detenerse a analizar las de la otra parte. De este modo, cuando llegan a “ su precio ” (el que se habían fijado como objetivo), se distienden y dan por terminada la negociación (ya tienen lo que quieren)... pero no advierten que quizás su contraparte podía dar MUCHO MAS AUN. Es cierto que mucha gente considera moralmente reprobable lograr el trato más beneficioso para su parte y se dan por satisfechos por llegar a su límite de complacencia.


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Pero, sepa que los negociadores DUROS Y EXPERTOS no negocian hasta su propio nivel de acuerdo, sino que tratarán de exprimirlo como un limón. Ellos siempre pedirán más y más y más, no tanto porque esperen lograrlo, sino porque están EXPLORANDO SUS LIMITES. Los negociadores expertos no se levantan de la mesa c uando llegaron a SU LIMITE sino cuando llegan AL DE USTED !! Diálogo: -

Buen precio Jaime, pero si no lo mejora un poco mi Jefe no aprobará esta operación. Bueno, le hago un 10% Jaime, gracias por el 10%, pero con ese descuento mi Jefe me echa a mi de la empresa y lo insulta a Usted, deme algo más Bueno... sólo por esta vez le hago un 10% adicional Jaime, este descuento es el que usan de saludo sus competidores cuando van a hablar con mi Jefe... no puedo ni levantar el teléfono para preguntarle si puedo hacerle el cheque... deme algo más por favor No tengo más límite... le puedo hacer un 3% adicional . Jaime, dígame que es el 7% adicional y me animo a molestar a mi Jefe sin miedo a que me insulte. Nooo... me fundo... no puedo hacer el 7% Bueno Jaime, hagamos una cosa, partamos la diferencia... entre el 3% que me hizo y el 7% que yo necesito para convencer a mi Jefe hay 4 puntos de diferencia, dejemos el descuento en el 5% y llamo ya a mi Jefe para definir.

Como vemos el pobre “Jaime” empezó dando un descuento del 10% sin ATARLO A UNA CONCESION RECIPROCA !! (triste error). Desde ya que el tiburón que tenía al frente, no iba a conformarse con tan poca sangre y, usando la excusa del Jefe (modo de evitar la presión psicológica de ser él el que realiza la exigencia, típico modo de la “negociación soviética ”) pide MAS. Jaime comete el segundo error... vuelve a otorgar un descuento IGUAL (otro 10%) pensando que con tan generosa concesión puede zanjar el tema. Pobre Jaime !!... los lobos han olido la sangre y no lo dejarán mientras respire... si ha dado un descuento tan generoso es que aún tiene margen y le piden MAS. Jaime, frágil como una princesa pero seguramente en el límite de su costo, apenas si puede ofrecer un 3% cuando lo vuelven a presionar, esto le da una pauta al tiburón que Jaime está sobre el límite de sus posiblidades, pero, en vez de conformarse, le pide MAS (7%) y luego, generosamente le ofrece “partir la diferencia ” para quedarse con “apenas” un 5%


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Es más que posible que el primer precio de Jaime, o el precio con el descuento, fuese un precio razonable para el comprador... sin embargo éste no se dio por satisfecho y siguió exigiendo hasta que la conducta del vendedor le demostró que estaba en su mismo límite. Por eso, las señales que tiene que dar en una negociación tienen que ser cuidadosamente evaluadas en función del RITMO que quiera darle a la misma y el tipo de mensaje que desea transmitir. Si Jaime luego del primer descuento del 10% hubiese otorgado un 5% y, en caso de insistir el c omprador hubiese pasado al 1%, claramente hubiese estado indicando que su límite era muy cercano (aunque no fuera cierto). Por el contrario, con los generosos descuentos que concedía Jaime, le estaba dando claras señales al comprador de que su margen aún era amplio y podía seguir cediendo. Es habitual que los negociadores poco expertos, cuando llegan a su límite muestren claras señales en el lenguaje corporal. Si se trata del vendedor se irá poniendo cada vez más tenso y preocupado, en tanto que los compradores – cuando llegan a su límite- suelen distenderse y mostrar un rostro de satisfacción. Si aprende a leer el lenguaje “ no verbal ”, más de una vez advertirá si su contraria ya está satisfecha o aún el negocio no está definido. Hemos visto en el documento anterior que existen diferentes tipos de negociadores (violentos, diplomáticos, silenciosos, brutales, exquisitos). Siempre será más fácil responder y administrar los intercambios de valor de un m odo razonable y adecuado a sus intereses si ha preparado bien su negociación, estudiado a su contraparte y CONOCE LOS JUEGOS QUE TIENE QUE JUGAR. Dos anécdotas muy interesantes y verídicas que ilustran algunos casos especiales de habilidades (o falta de habilidades) en la negociación. Además, nos demuestra que los límites que nos interesan NO SON LOS NUESTROS, sino los de la OTRA PARTE:

El Valor del Silencio: Cuando el potentado Andrew Carnegie estaba concentrando la industria del acero y del carbón en EE.UU. en el S XIX, llevó a cabo una agresiva campaña de compra de los pequeños productores de acero, hierro y carbón para lograr el monopolio en su sector. Se cuenta que dos hermanos dueños de una mina de carbón son convocados a las oficinas de Carnegie para “conversar” sobre el negocio. En esa época, ser citados por Carnegie para “conversar” sobre el negocio sólo podía significar una cosa... había que venderle el negocio.


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Y no era muy saludable negarse a tan “gentil” petición del magnate. Los hermanos planean su estrategia. Uno de ellos era más tímido y el otro más desenvuelto así que acuerdan que el tímido NO abriría su boca y dejaría que su hermano llevase la voz cantante. Por otro lado, hacen sus cálculos y deciden ponerse FIRMES y no vender su mina por debajo del millón del dólares por más presiones que recibieran. El hermano responsable de llevar la negociación adelante, se prepara psicológicamente para la durísima tarea de tener que enfrentarse a Carnegie, el hombre más rico del mundo en aquel entonces y uno de los más duros negociadores de que se tenga memoria. Llega el día de la entrevista y los hermanos son invitados a pasar a la formidable sala de juntas de la American Steel Corporation... el lujo y el boato eran propios del palacio de un rey. Los hermanos amedrentados toman asiento y nerviosos esperan el momento. De repente las grandes puertas del salón se abren y entra el todopoderoso Carnegie rodeado de una nube de abogados, contables, secretarias y gerentes, mientras firma papeles y da órdenes a sus colaboradores, dirige su mirada a los hermanos y les dice: -

Ustedes son los Jhones?, de la Mina de Carbón de Pennsylvania? Ssshhhsiii... –contesta tímidamente el hermano a cargo de la negociación.

-

Bien –dice Carnegie- estoy muy apurado y necesito vuestra mina, les ofrezco tres millones de dólares y no quiero que empecemos ningún regateo.

El hermano “negociador”, que durante días se había preparado para atreverse a discutir con Carnegie para evitar que les pagase MENOS de un millón de dólares, al escuchar una oferta TRES VECES MAYOR a su precio máximo quedó sin habla y totalmente paralizado. Carnegie, sorprendido por el silencio pero con la ejecutividad que lo caracterizaba, dijo: -

Veo que venis dispuestos a pelear el precio... de todos modos no estoy de humor para ello y les sugiero que no exageren con vuestra actitud... cinco millones y esta es mi última oferta!!

El hermano responsable de la negociación ante este nuevo y superior precio quedó MAS paralizado aún. La tensión en la sala se hizo insostenible... las voces de los colaboradores y empleados de Carnegie se acallaron y los ojos de todos se abrieron en señal de sorpresa –y hasta temor-


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El hermano responsable de negociar continuaba paralizado y m udo. Finalmente Carnegie se levanta de su asiento, enfila para la puerta en s eñal de que la reunión había terminado, pero antes de salir se da vuelta y pronuncia con un duro tono de voz: -

Hacía rato que no me encontraba con empresarios tan tercos como vosotros... diez millones o tendréis consecuencias!!

Y el hermano tímido, tomó la iniciativa e hizo una señal con la cabeza consintiendo el precio, ante lo cual Carnegie hizo un gesto a uno de sus abogados, que se quedó en la sala para firmar los contratos y concretar los pagos. El silencio involuntario del hermano, había obligado a Carnegie a llevar la iniciativa, haciendo concesión tras concesión –en su apuro y c onfundiendo el silencio con dureza negociadora-. Carnegie no estaba acostumbrado a negociar con “duros”... ni con mudos !!

Mis Intereses o los Tuyos? Se cuenta que durante la campaña electoral que llevó a la presidencia de EE.UU. a Teddy Roosvelt, la oficina de campaña había preparado un folleto del que se habían impreso 10 millones de copias. En el folleto una hermosa foto de Roosvelt (Teddy, no Delano) con su gesto adusto y su gran bigote montando a caballo durante la campaña de Cuba, daba la imagen de paternal firmeza que tanto agradaba a los votantes norteamericanos. Cuando estaba a punto de iniciarse la campaña, uno de los asesores advierte que no habian negociado los derechos sobre la foto que habian usado!! La misma había sido sacada por un fotografo de Boston durante la guerra de Cuba y cuando el mismo se enterase que los folletos ya estaban impresos, seguramente pediría una suma enloquecida por los derechos. La opción era seguir adelante sin negociar los derechos –con el riesgo de que eso diese lugar a un problema legal en medio de la campaña- o romper los 10 millones de folletos que tanto dinero habían costado para reemplazarlos por otros. Sin tiempo ni dinero para estas acciones, los responsables de la campaña deciden contratar a un famoso abogado para que se hiciera cargo del problema con toda urgencia y viese si era posible llegar a algún acuerdo con el fotografo que no fuese tan gravoso como para afectar los escasos fondos de la campaña. El abogado, envió un telegrama a Boston dirigido al famoso f otógrafo:


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“Estimado Sr. Smith. Conocemos su fama de fotografo y apreciamos especialmente una de sus fotos del Sr. Roosvelt durante la guerra de Cuba. Estamos dispuestos a usarla en los folletos de campaña y hacer saber en la prensa que Usted ha sido el fotógrafo. Cuanto aportaría a la campaña por dicho honor?. Conteste rápido o tendremos que usar otra foto.” Al otro día el abogado recibió un telegrama de respuesta del fotógrafo: “Agradezco honor conferido. Lamentablemente por razones de momento no puedo ofrecer más de 200 dólares por esta oportunidad que ofrecen. Será posible que mantenga su oferta aún en estas condiciones?. Y el abogado procedió a remitir rápidamente la respuesta: “Aceptamos vuestra oferta. Si bien no es de la entidad que esperábamos como aporte para esta campaña, la calidad de su fotografía amerita que la aceptemos sin más. El Sr. Roosvelt le transmite sus afectuosos saludos.” Y de este modo la foto “sin derechos ” pudo utilizarse sin problemas –y cobrando por elloPasemos ahora a la tercera Fase de la Negociación.

FASE 3: Revisión del Acuerdo Puede parecer que una vez finalizada la etapa de conversaciones y el duro intercambio de valor y ofertas entre la partes, la negociación ha terminado... nada más alejado de la realidad. La experiencia indica que casi el 40% de los temas se terminan renegociando o aclarando (y muchas veces CAMBIANDO ) al momento de redactar los acuerdos. Es TAN importante una buena estrategia y acción en la redacción de los acuerdos, como toda la utilizada en la etapa de la negociación propiamente dicha. Es que, en esta etapa intervienen los ABOGADOS y, es común que surjan muchos problemas. En parte tiene que ver con las características profesionales de los abogados, en parte también con el hecho de que muchas veces éstos NO participaron de las negociaciones y ahora tienen que redactar el acuerdo basándose en su criterio y no en lo que las partes realmente discutieron. Por eso es muy importante que los puntos esenciales del acuerdo sean MUY CLAROS y, en algunos casos especiales y complejos, los abogados tienen que estar presentes en la propia negociación – NO para negociar, sino para ANOTAR los puntos de acuerdo a medida que se producenLos buenos resultados logrados en la mesa se han perdido luego en los contratos !!


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I.- Revise y Aclare el Acuerdo Si el acuerdo lo puede redactar Usted o SU abogado, este es un factor adicional de seguridad. De todos modos asegúrese de que las partes lo revisen, entienda y aclaren. Al mismo tiempo, tenga cuidado que la etapa de “revisión” no se convierta en un nuevo round de negociaciones en las que su contraparte intente modificar lo ya acordado. Este es un riesgo que se corre en las negociaciones y por ello es muy importante usar un buen sistema de agendas, notas y acuerdos parciales durante la propia negociación.

II.- Escriba memorándum de interpretación El lenguaje jurídico –o técnico- y el lenguaje de las partes pueden no ser los mismos. Dado que un contrato tiene que respetar ciertas formalidades, puede ser bueno que las partes hagan de modo paralelo un memorandum que aclare cada uno de los puntos en su propio lenguaje.

III.- Planifique y Analice futuras negociaciones con la misma parte Un buen negociador, aprovecha que tiene los datos frescos en la cabeza y, si va a negociar con esta misma parte en el futuro, se preocupa de anotar sus observaciones. Qué errores tendrá que evitar la próxima vez?, cómo manejó los plazos?, cómo hizo sus transacciones de valor?, cómo definió?... lo que haya aprendido en esta negociación puede representar el éxito de la próxima.

IV.- Mejore sus habilidades permanentemente Si se ha fijado, los deportistas sofisticados, revisan películas de sus actuaciones para comprender sus errores y c orregirlos. Del mismo modo los buenos negociadores, advierten sus errores, anotan sus aciertos y se preparan para un mejor desempeño en la siguiente ronda. La negociación, como todas las habilidades prácticas, se aprende y mejora con el ejercicio... pero debe estudiar y corregir las debilidades que advierta, así como mejorar su estilo y s us conocimientos. En el siguiente cuadro sintetizamos las tres FASES de la negociación para que pueda usarlo de resumen.


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FASES DE LA NEGOCIACION

PREPARACION

NEGOCIACION

REVISION

Defina los Asuntos

Fije los Objetivos

Ejecute la Estrategia

Ejecute el Acuerdo

Analice la Situación

(*) Juegos Negociación

Planifique

Planifique la Estrategia

Concluya

Desarrolle Habilidades

(*) Durante la negociación los momentos son: El juego del principio, del medio y del final.


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Principios de la “Escuela de Harvard” Desde hace unas décadas se pusieron de moda los principios de la negociación basada en la solución conjunta de problemas –Ury, Fisher- conocida también como la “Escuela de Negociación de Harvard ”. Este enfoque, más basado en la cooperación que en el regateo, introduce un concepto de “negociación inteligente ” en el que las partes, en base a utilizar técnicas de mutua comprensión y desarrollo de soluciones conjuntas, intentan mejorar de modo consensuado sus oportunidades recíprocas. La negociación por principios intenta lograr una solución “ win-win ” en la que las dos partes ganen. Obviamente no será posible aplicar estos principios si A MBOS negociadores no los comparten, pero, parte del desafio es educar a la otra parte en las ventajas de enfocar el problema como un problema compartido y en el q ue ambas partes pueden incrementar el valor total a distribuir beneficiándose en mayor medida que en un juego meramente competitivo –el del regateo transaccional que hemos visto hasta aquíEn particular esta Escuela hace hincapié en los aspectos personales y los errores de comunicación y de lenguaje que suelen afectar las negociaciones. En gran medida la desconfianza, el desconocimiento de las necesidades e intereses “del otro” y la falta de claridad en la comunicación, suelen ser los causantes de los problemas en las negociaciones. El eje conceptual de esta teoría de negociación puede ser sintetizado en los siguientes puntos:

1. Separe a las Personas del Problema • • • •

PERCEPCIONES CLARAS COMUNICACION CLARA EMOCIONES APROPIADAS PUNTOS DE VISTA A LARGO PLAZO

Es común que tendamos a vincular la persona y el problema como si fuesen la misma cosa. Cuando escuchamos “no estoy de acuerdo contigo ” nos enfrentamos al error de confundir a la pesona con el problema. Lo correcto es “no estar de acuerdo con lo que dices... pero te comprendo a ti como persona ”. El problema nos preocupa a AMBOS, pero en el fondo, nosotros NO SOMOS el problema sino quienes vamos a solucionarlo. Y, aunque no lo crea, el uso de un lenguaje correcto, educado, cooperador y manteniendo control sobre las emociones –o discutiendo sobre ellas para evitar que se desborden-, fortalece las oportunidades de concentrarse en las cuestiones de fondo evitando los peligrosos conflictos personales. De todos modos, para desarrollar estas habilidades, se requiere estudiar técnicas de comunicación y practicarlas con empeño para incorporarlas a la propia personalidad.


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2. Concéntrese en los Intereses y no en las Posiciones. •

• • • •

BUSCAR LA MOTIVACION QUE SE ENCUENTRA DETRAS DE LAS POSICIONES QUE ES LO QUE REALMENTE SE DESEA ? QUE ES LO QUE REALMENTE SE NECESITA ? QUE ES LO VERDADERAMENTE IMPORTANTE ? QUE SE DESEA EVITAR ?

Hay que destacar que uno de los principales hallazgos de la Escuela de Harvard fue justamente su capacidad de identificar con claridad la diferencia existente entre los INTERESES y las POSICIONES. La gente tiene la tendencia de manifestar sus POSICIONES en vez de sus INTERESES y esto dificulta encontrar soluciones alternativas o mejores. Hemos tratado este tema en el documento anterior (IT-60) por lo que nos remitimos al mismo para este análisis.

3. Genere una variedad de Posibilidades Antes de Decidir (Generación de Opciones) • •

EVITE LOS JUICIOS PREMATUROS EVITE LOS CAMINOS DE RESPUESTA UNICA

Uno de los aspectos más elaborados en esta Escuela es el análisis de las “mejores alternativas al acuerdo negociado ” (MAAN) o BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement ) –en inglés-. Es un punto muy debatido, ya que algunos lo consideran una técnica que debilita las habilidades negociadoras, sin embargo, bien aplicada obtienen resultados realistas y generalmente positivos. El tema es el siguiente... mucha gente negocia basada en el orgullo o el machismo, sin advertir que la falta de acuerdo, puede representarle un daño mayor que un acuerdo “aparentemente malo ” logrado en la mesa de negociaciones. Es común que por una pequeña diferencia –que el orgullo o la comunicación áspera impiden ceder a cualquiera de la partes- termine ocasionando la ruptura de las negociaciones cuando, las alternativas al NO ACUERDO s on peores. Se insiste en que cada parte evalue a fondo su MAAN y trate de educar a la contraria en las consecuencias del propio. No es una tarea fácil, pero el hecho de elaborar OPCIONES MULTIPLES, facilita que la negociación no se atore en un camino sin salida. Una fórmula del tipo: “100 o nada ” posiblemente conduzca a la ruptura.


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Un fórmula del tipo: “Tenemos la opción a) en la que pagas 100, una opción b) en la que pagas 110 pero en cuotas, una opción c) en la que pagas 120 pero te agrego otro producto, etc .” permite salidas a las partes y evitan una paralización perjudicial para el interés de ambas. Su truco consiste en estudiar o lograr VARIOS acuerdos posibles, antes de optar por el que resulte más conveniente para todos.

4. Utilice Criterios Objetivos • •

BUSQUE CRITERIOS EQUITATIVOS UTILICE PRECEDENTES O ANTECEDENTES DE MERCADO O CONDICIONES SIMILARES A LA ACTUAL

Finalmente una de sus estrategias más eficaces es buscar de modo permanente datos de tipo OBJETIVO para no confrontar a nivel personal con la otra parte. Cuando pido el precio de una casa y me dan una cifra absurda, puedo burlarme del vendedor (opción machista y dura) o puedo mostrarle en el diario los avisos que ofrecen casas similares a un precio mucho menor y en base a los mismos negociar que se aproxime a los valores de mercado. Aún en los mercados sin precios de referencia (caso de ciertos servicios profesionales o artistas, etc.), siempre existe la posibilidad de encontrar antecedentes, casos similares, resultados de negociaciones parecidas, etc. Además, cuando se trata con datos OBJETIVOS, se evitan los subjetivismos que suelen representar una de las causas más frecuentes para el fracaso de las negociaciones. En caso que desee profundizar en los principios de la Escuela de Harvard, recuerde que los libros principales (“Si de Acuerdo” –de William Ury y Roger Fisher y “Supere el NO” – de William Ury) se consiguen en cualquier librería.


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ANEXO ESPECIAL ( i ) – Negociación en Equipos Uno de los formatos que indefectiblemente le tocará usar en su vida es la negociación EN EQUIPO. Sin embargo, rara vez se cuenta con la debida capacitación para esta dificultosa tarea. En Proyectos de cierta envergadura, alguna vez se encontrará en una larga mesa en la que su abogado, su técnico, algún consultor, su asesor financiero y Usted mismo tendrán que enfrentar una larga negociación con otro equipo similar sentado al frente. Cómo se actúa en estos casos?, qué se supone que debe hacerse?, cuáles son las ventajas y desventajas de esta modalidad de negociación? Consideremos cada punto

I.- VENTAJAS • • • • •

Se dispone de más información y de más ideas. Se logran análisis superiores del estado de situación Se pueden utilizar roles especializados Se disminuye la carga de tensión emocional individual Psicológicamente se genera una sensación de mayor confianza

Suscintamente estas son las ventajas de la negociación en equipo. Más ojos y cabezas, ven y piensan mejor que una sola. Además, las decisiones “difíciles” son más fáciles de tomar cuando se advierte consenso en el equipo y, al tener diferentes especialidades involucradas, las opiniones suelen cubrir todos los puntos y perspectivas.

II.- DESVENTAJAS • • • • •

Posibilidad de infidencias o filtración de información Está sujeto a sufrir estrategias fragmentadas Pueden ocurrir concesiones no autorizadas Respuestas y toma de decisiones más lentas Mayor posibilidad de estancamientos.

Las desventajas no están ausentes tampoco. Desde la posibilidad de un miembro infiel (o poco reservado) en el equipo que filtre información a la prensa o a la otra parte, hasta el caos que resulta cuando las opiniones del grupo divergen y las decisiones se tornan lentas y difíciles. Esto, sin considerar que al frente hay OTRO EQUIPO y allí puede estar ocurriendo lo mismo. Para administrar un equipo de modo eficiente en una negociación, se requiere una buena capacidad de liderazgo.


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III.- DISTRIBUCION DE ROLES Considerando los “roles” de un equipo negociador, es importante tener en cuenta que los mismos deben ser CLAROS y BIEN DEFINIDOS. El principal error en esta materia (negociación en equipo) es la falta de definición anticipada de los roles que cada uno de los integrantes debe asumir durante el desarrollo de las negociaciones. Cuando vea un grupo desorganizado, en el que todos hablan y se interrupen o contradicen unos con otros, sin duda es que no se han preparado como un “equipo” para esta negociación. Los roles que deben definirse con claridad (lo que no significa que haya una persona para cada uno, ya que varios roles pueden estar a cargo de la misma persona), son los siguientes:

JEFE DE EQUIPO: Alguien tiene que ser el “coordinador” o “jefe” o “líder”. Su función será coordinar la tarea del resto, tomar las decisiones de última instancia y tratar de mantener una visión estratégica de lo que ocurre en la mesa. Como veremos más adelante, no es conveniente que el Jefe de Equipo sea al mismo tiempo el “vocero” ya que esto le impediría concentrarse en la coordinación y el análisis estratégico –que son s us responsabilidades-

VOCERO: Quién lleva adelante las posiciones del grupo. Debe ser capaz de representar posiciones que PUEDEN NO SER LAS PROPIAS. Una persona con tendencia a dejarse llevar por el calor del debate no es conveniente para este puesto. El vocero en una negociación de equipo debe cumplir las ESTRATEGIAS de la negociación que se han decidido como equipo, más allá incluso de su propia percepción. Además, tiene que tener la capacidad de responder de inmediato a las sutiles observaciones que pueda hacerle el Jefe de Equipo.

EL NEGOCIADOR DURO: Aquel que deberá adoptar las posiciones beligerantes o de negativa dentro de la estrategia fijada. Es importante señalarle este rol a UN miembro del equipo –y no que cualquiera juegue el rol de “malo”-, porque en la compleja gama de interacciones de una negociación es importante mantener los puentes de contacto abiertos con la otra parte. Dado que las tensiones pueden ser elevadas y que puede ser necesario oponerse a alguna posición –sin cerrar la puerta al cambio de opinión o de estrategia-, tener un “malo” en el equipo permite cubrir esta circunstancia sin generar una fricción general en la que participen todos los miembros.


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EL NEGOCIADOR AMIGABLE: Aquél que debe arreglar los puentes o aquietar las aguas, cuando la tensión ha influido sobre la negociación en curso. Como en el caso anterior, una sesión puede haber concluído con algún grado de tensión que dificulta proseguir en buenas condiciones y el “bueno” del equipo es el responsable de mantener abiertas las líneas de comunicación.

ANALISTA DE COMPORTAMIENTO: Tiene a su cargo observar las reacciones y respuestas verbales y no verbales del otro equipo. Es un observador especializado y generalmente no puede distraerse opinando en la negociación. El lenguaje NO VERBAL generalmente dice mucho más que las propias palabras. El Jefe de la otra delegación se ha inclinado para adelante? (es posible que éste sea un tema crítico). El Asesor Financiero de la otra parte ha cerrado su carpeta con disgusto? (o simula enojo o la negociación está fuera de sus límites) El abogado se echa para atrás en su asiento y pide un café? (es posible que el otro grupo ya ha cubierto sus metas y ahora están pidiendo “de más” para llevarse lo que puedan gratis). Un especialista en interpretar estos sutiles signos no puede estar distraído en otra cosa. En las “grandes negociaciones” hasta suele haber psicólogos experimentados cubriendo este rol.

ANALISTA DE INFORMACION Trabaja sobre la congruencia de los datos emitidos por la otra parte, trata de advertir diferencias o desfasajes que delaten fallas en su estrategia negociadora. El precio que indica el negociador no coincide con los datos de la documentación que distribuyeron?, están usando una cifra errada y basan en ella su argumento?, el modo en que se plantea el tema no guarda relación con lo que han hecho en negociaciones anteriores? El vocero puede estar distraído en mantener el hilo de la conversación y puede no advertir este tipo de incongruencias.

ESPECIALISTA O EXPERTO Similar al Analista de Información, pero posiblemente con conocimientos puntuales sobre el objeto principal de la negociación. Su rol es de asesoramiento al vocero o al Jefe de Equipo. Imprescindible cuando la negociación comprende temas que escapan al conocimiento de las partes involucradas en ella.


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IV.- COMBINACIONES NO ACONSEJADAS En la mayoría de los casos, los equipos son de menor tamaño y las personas deben compartir diferentes roles, sin embargo, es poco conveniente que se realicen algunas combinaciones inadecuadas

JEFE - VOCERO: Si el Jefe debe negociar como vocero, pierde de vista el contenido estratégico de la negociación. Generalmente el grupo queda sin cabeza. Lo ideal sería que el Jefe del Equipo no sea quien lleva la voz cantante. No confundir al “Jefe del Equipo ” con el “Jefe de la Empresa ”. Algunos ejecutivos aman ser los voceros en una negociación, pero, si son prudentes, delegarán el rol de “ Director de Equipo ” a alguno de sus asistentes y estará dispuesto a seguir sus indicaciones.

NEGOCIADOR DURO - AMISTOSO: No pueden cumplirse genuinamente ambos roles.

ANALISTA DE COMPORTAMIENTOS - INFORMACION: Raramente puede atenderse a ambos aspectos.

V.- COMBINACIONES NATURALES Así como algunas combinaciones son inadecuadas, otras pueden llevarse adelante sin ningún problema.

JEFE CON NEGOCIADOR DURO O AMISTOSO: El Jefe puede decidir el momento justo para una intervención especializada. Por lo tanto, puede reservarse el rol de “endurecer” o “ablandar” el debate en el momento en que lo considere justo. Debe usarse con criterio para no confundir o desautorizar al vocero. Es importante que el Jefe de Equipo y el Vocero sean compatibles y tengan experiencia en relacionarse de modo natural en la mesa de negociaciones.

JEFE Y ANALISTA DE COMPORTAMIENTO El propio rol de evaluador le facilita la doble función. Es más, los buenos “Jefe de Equipo ” suelen ser –además- estupendos analistas de comportamiento. Ambas funciones suelen ir de la mano. Cuando se negocia con extranjeros o personas de otra cultura, el rol de “Analista de Comportamiento ” pasa a ser una función especializada ya que sólo la podrá cubrir alguien que comprenda la cultura de los interlocutores.


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ANALISTA DE INFORMACION Y NEGOCIADOR DURO: Su rol le permite cumplir este papel utilizando la información que ha procesado.

ANALISTA DE COMPORTAMIENTO Y NEGOCIADOR AMISTOSO: Cuenta con los elementos para cumplir este rol.

VI.- DESARROLLO DE LAS NEGOCIACIONES En la negociación en equipo rigen las reglas normales de una negociación (Etapas y Momentos ), pero debe tener en cuenta algunos detalles si es que desea sacar mayor provecho al proceso. Tengamos en cuenta que por su propia naturaleza –intervienen muchas personas-, no se trata de un proceso improvisado y que ocurra de un modo natural. Es menester coordinar la agenda de propios y extraños y contar con un espacio adecuado a estos fines. Generalmente se planifica su inicio y final de modo anticipado. En algunos casos es posible negociar de modo previo al inicio de las negociaciones su “agenda ” y sus “reglas ”. En otros casos, estos puntos serán los primeros a debatir al inicio de las sesiones. Uno de los factores críticos en estas negociaciones es el TIEMPO. El tiempo no sólo afecta al “grupo” en su conjunto, sino que puede ocurrir para cualquiera de los participantes de modo individual. De poco le sirve que todos los integrantes del equipo con el que debe negociar estén presentes, si el que tiene que tomar la decisión debe retirarse o no puede concurrir o, su tiempo para estar en esa ciudad ha concluído. El segundo punto crítico es el mecanismo con el que llegarán a los ACUERDOS. Se aceptan acuerdos parciales?, se van realizando actas de cada sesión con los acuerdos logrados?, es un debate abierto y para todos los temas en simultáneo? Por tratarse de un tipo de negociación muy especializada, en el momento en que deba tomar parte de una de ellas, se sugiere que contacte con algún especialista en esta modalidad, o bien que planifique adecuadamente la participación de su equipo a fin de evitar que, la complejidad del proceso, atente contra la obtención de los resultados buscados.


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ANEXO ESPECIAL ( ii ) – Otras Formas Especiales Si bien su detalle y desarrollo exigen especializarse en los aspectos más sofisticados de la Negociación, es bueno que conozca –al menos referencialmente- ciertas formas muy especiales de negociar.

I.- Negociaciones de Texto Unico Este sistema fué desarrollado y perfeccionado durante las duras negociaciones de israelíes y palestinos en Camp David –durante la Presidencia de Carter-. Dado que no había forma de avanzar en una negociación abierta entre las partes, se optó por un sistema en el que el mediador prepara un texto según su criterio. Luego este texto es pasado a ambas partes y ellas lo modifican. Con los agregados u observaciones de ambas partes el mediador propone un nuevo texto y se repite el proceso. Este mecanismo permite que las correcciones cada vez sean menores y que, al mismo tiempo, grandes bloques de los temas en discusión vayan quedando acordados de modo simultáneo. Hacia el final del proceso, las partes –aún sin desearlo- han ido acordando en muchos puntos y les es más fácil pasar a negociar (quizás en una mesa abierta de negociaciones) sólo los puntos sobre los que no hubo acuerdo previamente. De algún modo este sistema lo usan los abogados cuando preparan sus contratos. Se redacta UN contrato y cada parte hace sus observaciones hasta que, el texto final en el que acuerdan, contempla todas las cuestiones. La importancia de discutir UN TEXTO es que las partes no deben enfrentarse personalmente (se evitan las emociones) y por el otro, que la discusión suele ser sumamente racional y clara (ya que la postura u observación debe ser escrita).

II.- Negociaciones por Diseño de Reglas Es un formato especial de negociación que fue usado para discutir la “ Ley Internacional de Uso del Suelo Marítimo ”. Aquí lo que se negocia es LA REGLA aplicable y no el resultado, pero, la propia regla resuelve la cuestión. Está basada en el viejo principio de “tu cortas, yo elijo ” usada por los padres de todo el mundo para dividir una torta entre hermanos. El que corta la torta no puede elegir su pedazo sino que se queda con el que el otro descarta. En consecuencia, la propia regla asegura que quien corta la torta será MUY JUSTO, ya que, deberá quedarse con el pedazo que el otro descarta. En el caso de la Ley del Mar se decidió que el país que desease explotar el lecho marino tenía que seleccionar DOS ZONAS y el organismo de control se quedaba con una como “reserva” y le otorgaba la otra. De este modo, la comunidad internacional obtiene una sección valiosa (explorada) a cambio de la que cede a un país en especial.


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Esta regla suele aplicarse por los abogados en las divisiones de bienes de las herencias. Se deja que una de las partes prepare una lista de bienes, pero luego debe aceptar que la otra parte sea la primera que esc oge.

III.- Sistemas de Lotería Similar al anterior con la diferencia que ninguna de la partes escoge sino que la distribución ocurre por SORTEO. También se usa en la división de herencias o empresas en liquidación. Se preparan varios lotes de bienes juzgados equivalentes por las partes en su valor económico (aunque pueden no serlo en su valor afectivo) y luego se sortea su distribución. De este modo es la SUERTE la que define la cuestión y evita que las partes queden en posiciones irreconciliables y que no pueden resolverse por mera negociación.

IV.- Sistemas de Subastas Es un capítulo apasionante, pero bastante complejo para explicar en todo su detalle aquí. Puede tener diferentes formatos, pero en su forma básica s ería así: o o

o

o

Se calcula el valor de los bienes en discusión. Ese valor “teórico” se divide por partes iguales entre todos los interesados. Luego, se hace un REMATE (o subasta) en el que cada parte pujará por los bienes. Obviamente, el que más desee un bien en particular podrá ofertar más dinero por el mismo, pero luego no tendrá fondos para pujar por los otros.

Es un modo de facilitar a las partes una herramienta que les permita expresar su voluntad A LA PAR que se hacen responsables de las consecuencias (se quedó con el cuadro que quería pero no pudo luego participar en ninguno de los otros bienes). Exige definir varias cuestiones, pero resuelve de modo estupendo el complejo caso de dividir bienes cuya realización en el mercado afecta su precio, o bien que resultan imposibles de división física.

Nota: Este Informe Técnico tiene copyright (c) a favor de PSP USA Corp y en los términos y alcances de la Section 106 de la Copyright Act de 1976. Usted lo recibe por estar inscripto en el Programa “Inversor Inteligente ” y al sólo y único efecto de utilizarlo como material de estudio para su uso personal. NO está autorizado a su distribución o cesión a terceros –total o parcial- por ni ngún medio o por ninguna causa, sea ésta a título gratuito u oneroso.


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