MANUAL DE ADMINISTRACION
Contenido INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN ........... 3 CONCEPTOS Y PRINCIPALES CORRIENTES DE LA APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (ENFOQUES Y PRINCIPIOS) ............................................................. 5 ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO .................................................................. 10 LA ADMINISTRACIÓN EN EL SIGLO XXI ...................................................................... 12 ADMINISTRACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA .................................. 16 TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN .......................................................................................... 19 INSTRUMENTOS DE PLANEACIÓN ................................................................................. 37 PRINCIPIOS DE COMUNICACIÓN .................................................................................... 46 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA....................................... 50 INTEGRACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA .......................................... 58 SELECCIÓN DEL PERSONAL ............................................................................................ 62 CONTRATACIÓN Y RECLUTAMIENTO .......................................................................... 64 CÁLCULO DEL PERSONAL ............................................................................................... 73 EDUCACIÓN EN EL SERVICIO ......................................................................................... 78 DIRECCIÓN, MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN .................................. 80 TIPOS DE AUTORIDAD ...................................................................................................... 85 DELEGACION DE AUTORIDAD, CONTROL E INSTRUMENTOS DE CONTROL ..... 86 SUPERVISIÓN Y MÉTODOS DE SUPERVISIÓN ............................................................. 94 DIRECCIÓN DE LA GESTIÓN ............................................................................................ 99 1
EVALUACIÓN Y MÉTODOS DE EVALUACIÓN........................................................... 109 CONTROL EFECTIVO ....................................................................................................... 110 CALIDAD DE LA GESTIÓN PARA EL CUIDADO DE LA SALUD ............................. 113 NIVELES DE ATENCIÓN MÉDICA, CONCEPTO DE HOSPITAL, CLASIFICACIÓN Y OBJETIVO ........................................................................................................................... 118 PLANEACIÓN DE ACTIVIDADES Y MÉTODOS DE ATENCIÓN DE ENFERMERÍA ............................................................................................................................................... 122 APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO ....................................................... 123 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 126
2
INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN La administración nace con la necesidad humana de organizarse para subsistir. El hombre, por sí solo, es incapaz de producir los satisfactores de sus necesidades. Fue precisamente la necesidad de disminuir o eliminar las limitantes que impone el ambiente físico, lo que le obligo a formar organizaciones sociales. Vivimos en una sociedad donde el esfuerzo cooperativo es el núcleo de las organizaciones humanas, la eficiencia con que cada uno de sus miembros participa depende en gran medida de los administradores. Hoy en día, la complejidad de las organizaciones humanas y el desarrollo de la ciencia y la tecnología, han llevado a considerar que la administración es clave para lograr los objetivos. Los diferentes enfoques del pensamiento administrativo han aportado infinidad de conocimientos útiles para la administración. La evolución de este arte desde los tiempos del empirismo hasta la actualidad, solo puede apreciarse con el curso de la historia. Algunos sucesos históricos de trascendencia se mencionan en los hechos que se mencionan a continuación: EGIPTO: la construcción de la gran pirámide es buen ejemplo del trabajo coordinado y organizado de miles de obreros y sus dirigentes. HEBREOS: el libro del Éxodo narra la dirección de Moisés y el establecimiento de leyes y reglas con un liderazgo poco usual. GRECIA: la influencia de los grandes filósofos es determinante en la administración. Sócrates, por ejemplo transmitió a sus discípulos la importancia universal de la armonía y la organización, para lograr los objetivos. Platón, en sus reflexiones, diserta sobre la división del trabajo. CRISTIANISMO: con Cristo, surge un liderazgo fuerte y decidido, una organización funcional extensa y una administración eficiente. Las organizaciones cristianas-entre las que destaca la católica-, aportaron a la administración infinidad de principios y normas que prevalecen hasta nuestros días. 3
LA REVOLUCION INDUSTRIAL: la revolución industrial, un proceso que se inicia en Inglaterra y se extiende por todo el mundo, se caracteriza por la mecanización de la industria y la agricultura, la aplicación de la fuerza motriz, el desarrollo de fábricas y el avance en los transportes y las comunicaciones. Con el tiempo, el creciente dominio de la ciencia en la industria y el desarrollo de nuevas formas de organización se reflejan en los cambios sociales. El capitalismo, como forma de organización social, es consecuencia y factor para los monopolios. MÉXICO: los estudios sociales y antropológicos de los pueblos de la antigüedad en México muestran: hechos, costumbres, ideas religiosas, conocimientos y formas de organización, que constituyen un claro ejemplo de la administración pública. Es impresionante la arquitectura de sus templos, la construcción de sus ciudades, sus pinturas, sus ídolos, el calendario azteca- uno de los más exactos del mundo-, sus vestidos llenos de esplendor confeccionados con materias primas naturales, en suma, su administración. Los historiadores ponen de relieve la dirección de sus gobernantes para lograr que sus súbditos alcanzaron mejores niveles de vida. Con todo, las fallas de la administración pública permitieron la consumación de la conquista española la cual casi destruye aquella civilización. A las obras ricas en tradición y esplendor económico se sobrepuso el ansia de poder y riqueza. La época de la colonia se caracteriza por la marginación de los auténticos pobladores de la nación. La administración pública autócrata, rígida, esclavizante y opresora no permite a los conquistadores mejorar sus condiciones de vida por ello es explicable el movimiento de independencia. La inestabilidad del México independiente no propicia una administración pública eficiente. La disputa por el botín que significa el país culmina con la Revolución de 1910. Al constituirse México en una república federal se pretende nivelar las clases sociales. La administración pública se hace cargo de la educación, se declara la libertad de cultos y se separa a la Iglesia del estado. 4
La constitución de 1917 resume la necesidad de armonizar los intereses de los grupos sociales, en congruencia con los ideales que la inspiran a saber: justicia, libertad y democracia. El sufrimiento del pueblo mexicano a través de más de 300 años, culmina con una ideología que tiene su base en el respeto por los derechos humanos, la participación del pueblo en su administración y en la justa distribución de la riqueza. En términos generales, los sucesos señalados nos brindan un panorama de la administración empírica.
CONCEPTOS Y PRINCIPALES CORRIENTES DE LA APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (ENFOQUES Y PRINCIPIOS) La administración, entendida como un conjunto de conocimientos y actividades especificas encaminadas a la búsqueda de los mejores resultados del trabajo y del esfuerzo humano, es un concepto relativamente reciente, aunque puede decirse que la actividad administrativa tiene sus orígenes en el inicio del trabajo cooperativo de hombres y mujeres, ya desde los albores de la historia de la humanidad. La división prehistórica del trabajo humano, que se inicia con la distribución en los tradicionales papeles de la mujer (recolectora, alimentadora y cuidadora de los débiles y enfermos de la tribu) y del hombre (cazador, guerrero y defensor) encaminados ambos roles y trabajos al mantenimiento y subsistencia de la tribu y a la producción de los bienes necesarios para el bienestar, continua con diversas variantes a través de la historia, influyendo en el mismo desarrollo de la sociedad humana tomada en su conjunto. Fayol, define el acto de administrar como un proceso, aun cuando difunde un concepto de la administración como ciencia. Reyes Ponde escribe: “administración es el conjunto sistemático de reglas para lograr máxima eficiencia de las formas de estructurar y operar un organismo social”
5
Isaac G. Valdivia afirma que la administración es la ciencia de la dirección social Laris Casillas afirma que la administración es: “el arte de saber tomar decisiones para guiar gente” George Terry se inclina por conceptos clásicos: “la administración consiste en lograr un objetivo predeterminado con el esfuerzo ajeno”
Teoría General de la administración
Algunos autores señalan que el verdadero surgimiento de la administración se da con el despuntar del siglo XX, se afirma también que este fue el acontecimiento histórico de mayor importancia del siglo. La revolución industrial establece el origen de la teoría administrativa, por ello es lógico suponer que Inglaterra y Estados Unidos marcan la pauta en el desarrollo de las industrias, con lo cual determinan los aspectos iniciales de la teoría administrativa.
Periodo de la administración clásica El periodo de la administración clásica, llamado también de la administración científica, se encuentra representado por dos figuras sobresalientes: Frederick W. Taylor y Henry Fayol. Taylor inicio sus estudios de administración siendo obrero. Le intereso conocer los factores que determinaban la producción. Realizo un estudio sobre las tareas del obrero, con el propósito de evitar el desperdicio y los esfuerzos inútiles, mediante la determinación de estándares de trabajo razonables. Insistió en la necesidad de trabajar con método. Apoyo la supervisión funcional, bajo la influencia de las organizaciones militares y cristianas. Adoptó el control por excepción y el método científico para el trabajo. Dividió la tarea del obrero en partes, y estudio los movimientos y tiempos requeridos para ejecutar una función. Estudió las máquinas y herramientas destinadas a una tarea específica, para delimitar los requisitos de estas. Impulsó la capacitación, la incentivación monetaria, la coordinación y la distribución de responsabilidad entre obrero y patrón. 6
Fayol nació en Constantinopla y falleció en Paris. Se graduó de ingeniero de minas a los 19 años y asumió a los 47 la gerencia general de una empresa metalúrgica en la que desarrollo casi toda su carrera. Se considera a Fayol el exponente más importante de la teoría de la administración. La teoría clásica de la administración se restringe al estudio de las funciones administrativas, y a la estructura de organización, sin considerar a las personas que conforman la misma ni al medio al cual pertenecen. Periodo neoclásico de la administración Las críticas a la teoría clásica revelaron la importancia de considerar al hombre como el elemento núcleo de las organizaciones. Por otra parte, el desarrollo de las ciencias de la conducta influyo fuertemente en las nuevas teorías administrativas. Con el desarrollo de la sociología y la psicología en la administración, se produce un movimiento de reacción y oposición a la teoría clásica, conocido como enfoque humanístico, conductual o de relaciones humanas. Dicho enfoque se orienta a las personas, sus relaciones y su función en las organizaciones empresariales. Se considera que la teoría neoclásica de la administración presenta un enfoque ecléctico, esto es, toma en cuenta todas las corrientes existentes en la administración para reformular la teoría administrativa. La teoría neoclásica de la administración redefine los conceptos con mayor flexibilidad, considera al hombre sin dar énfasis ni a la empresa ni a los trabajadores y pregona la interrelación e integración de objetivos empresariales e individuales. Los estudiosos en la materia distinguen como características de la teoría neoclásica de la administración las siguientes:
Énfasis en las funciones administrativas
Flexibilidad en los principios de la administración
Orientación de los esfuerzos al logro de objetivos comunes
Especificación y diseño de instrumentos administrativos operacionales
Desarrollo de teorías motivacionales y conductuales
Relevancia al enfoque de proceso administrativo 7
Desarrollo de diferentes modelos de organización
Relevancia de la administración por objetivos (APO)
Desarrollo de formas y estilos en la programación
Orientación a la eficiencia optima
Teorías contemporáneas de la administración Algunas de las teorías tienen sus orígenes en el inicio del siglo XX. Sin embargo, dado que sus propuestas difieren de la teoría neoclásica de la administración.
Modelo burocrático de organización
Max Weber sociólogo alemán, propone el modelo de la burocracia, en consonancia con el concepto de que el siglo XX es el siglo de las burocracias. Concibe la burocracia como una forma de organización de carácter legal, formal y racional. Dicha organización requiere impersonalidad en el mando, jerarquía y autoridad indispensables, una división del trabajo minuciosamente detallada y rutinas bien establecidas. Según Weber los componentes humanos de la burocracia son profesionales, debidamente preparados y con una completa previsión del funcionamiento: es también la organización eficiente por excelencia.
Teoría estructuralista
La teoría estructuralista, inspirada en los trabajos de Weber y Marx, supone que la estructura deriva del análisis interno de la totalidad, a partir de los elementos que la conforman. El estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales. En administración, el estructuralismo se localiza en las interacciones de la organización, tanto internas como externas.
Teoría del comportamiento o conductismo
Los conceptos que preceden a la teoría del comportamiento parten de la premisa de que es el hombre el elemento central de las organizaciones. De ahí que se dé énfasis a las motivaciones de la conducta. Los principales exponentes de la teoría del comportamiento son: Maslow, con sus jerarquías de necesidades, Herzberg, con la de los factores y Barnard, con su teoría de la cooperación. 8
Teoría del desarrollo organizacional
Surge en el decenio de 1960 como un conjunto heterogéneo de conocimientos relativos a la administración, generados por las diversas teorías ya mencionadas. Esta teoría abarca cuatro variables dimensionales de la administración: la organización, el entorno social, los grupos sociales y el desarrollo. Con ella se introducen en la administración, conceptos como: cultura organizacional, cambio, desarrollo y dinamismo. Se enfatizan los cambios estructurales para dar dinamismo a la organización, los cuales son cuidadosamente planeados. Se manejan postulados básicos del desarrollo organizacional que reciben influencia de las leyes de la dialéctica. Además se generan modelos y procesos para el desarrollo.
Teoría de sistemas
Esta teoría, causo por el carácter multidisciplinario de su aplicación, un profundo impacto en las diversas disciplinas. En la administración, la teoría de sistemas produce una nueva concepción y un nuevo modelo. Este modelo parte de la premisa de que todo fenómeno es parte de otro mayor. Las partes que conforman el “todo” están íntimamente relacionadas, de una manera que no es determinística sino probabilística. La teoría de sistemas concibe al sistema como: el conjunto de elementos interrelacionados que forman una actividad para alcanzar un objetivo, se opera sobre datos, energía o materia, para proveer de información, energía o materia. Los sistemas pueden clasificarse por su complejidad en: simples, descriptivos y complejos. Por su naturaleza se clasifican en: determinísticos y probabilísticos, aunque puede haber combinaciones entre las dos categorías.
Teoría de toma de decisiones
La teoría de toma de decisiones es una teoría matemática: se fundamenta en la lógica y en la expresión por medio de símbolos. Según esta teoría los elementos sobresalientes son el proceso y el problema. La simulación de situaciones expresada en modelos matemáticos hace posible manipular diversas alternativas de solución a problemas reales. Las técnicas utilizadas varían desde la teoría de los juegos para el manejo de conflictos, las colas de espera para problemas del tiempo, la teoría de grafos para la planeación, evaluación y control, la programación lineal, la táctica y la estratégica. 9
Teoría de la contingencias
La teoría más actual, llamada de las contingencias, argumenta que la eficacia de las organizaciones no se alcanza con un solo modelo administrativo, por el contrario, es de acuerdo con el diagnostico situacional de las variables externas e internas como puede determinarse la mejor forma de administrar. La teoría de las contingencias adopta la teoría de los sistemas, pero su nivel de abstracción ofrece alternativas prácticas para el administrador.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Se define el proceso administrativo como un proceso permanente, es una manera de explicar cómo actúan los principios científicos cuando son aplicados a una situación concreta. Por su
10
carácter instrumental, la administración debe producir efectos tangibles en las organizaciones, relacionados con la forma característica de actuar de cada una de ellas. El proceso administrativo es, en este contexto, la guía para la aplicación de los principios a la especificidad propia de cada institución o grupo. De esta forma, las diferentes etapas del proceso administrativo se configuran de modo cíclico: las dos primeras, planificación y organización, corresponden a la etapa del pensar, y las dos siguientes, dirección y control, a la etapa del hacer. Así se establece una fase preparatoria y otra de ejecución. Etapas del proceso: 1. Planificación: es la etapa inicial del proceso y constituye la base de toda actuación posterior. Es un momento de estudio de la situación y de previsión de lo que se va a intentar conseguir, así como los medios que será preciso emplear en el tiempo que se determine como el idóneo. Las finalidades principales de la planificación, por tanto son:
Definición del problema o situación a la que se enfrenta la institución o grupo, hacia cuya solución deberá tender a todo el esfuerzo y tiempo siguiente
Determinación de cuál puede ser la solución de ese problema
Establecimiento de las medidas a adoptar, en recursos y tiempo.
2. Organización: en esta etapa se pretende que las personas que van a desempeñar el trabajo se constituyan en grupos organizados relacionados entre sí y con los medios que se utilizaran. De alguna manera, esta etapa consiste en dar forma y cuerpo a las ideas que se plantearon en la planificación, y tiene que ver con:
La distribución de las tareas según los grupos
La descripción clara de lo que hará cada uno y de cómo lo puede llevar a cabo de la mejor manera posible
La dotación de los recursos necesarios para cada una de las acciones descritas
11
3. Dirección: esta fase o etapa representa la puesta en marcha efectiva del plan, es decir, significa pasar a la acción, aunque muchos confunden esta palabra, más que ninguna otra con la de administración. También recibe el nombre de ejecución, pues lo que se aborda justamente, la actuación tal como se ha planificado y organizado. En esta fase resultan de especial importancia los conceptos de motivación, liderazgo y comunicación, a fin de que el grupo consiga la mayor eficacia y eficiencia. Al actuar de la mejor manera posible.
4. Control: es la etapa que finaliza el proceso administrativo, con la comprobación de lo que se ha llevado a cabo, su comparación con lo que se pretendía y la decisión acerca de posibles medidas que mejoren el proceso. La finalidad del control no es, solamente la comprobación de los buenos o malos resultados, sino la progresión hacia la excelencia de estos, a través del análisis y mejora constante del proceso.
Características del proceso administrativo El proceso administrativo se caracteriza por una serie de atributos que pueden observarse en mayor o menor medida según sea la forma de actuar de un grupo o institución, aunque se puede afirmar que solo estando presentes todos estos atributos el proceso será verdaderamente efectivo. Estas características están determinadas por el enfoque que se hace del proceso como un sistema abierto, y son las siguientes: A. Dinamismo B. Integridad C. Autorregulación D. Utilidad E. Multidisplinaridad
LA ADMINISTRACIÓN EN EL SIGLO XXI
12
La práctica profesional en la Salud está íntimamente relacionada con las necesidades de la sociedad, el desarrollo tecnológico y la situación económica de los diferentes momentos históricos. El siglo XXI se ha destacado por su gran intercambio en materia de tecnología e información, los cuales han eliminado fronteras y consolidado la interdependencia económica de las sociedades, dando como resultado diversos fenómenos políticos y económicos que influyen en la toma de decisiones gubernamentales en todo el mundo. Muchas empresas se ven obligadas a implementar diferentes innovaciones dentro de su entorno laboral y de procedimientos, buscando así un cambio constante que responda a las expectativas de sus propios clientes. Este es un reto interminable, ya que ante un número mayor de opciones, se han visto en la necesidad de incrementar la calidad, costo, eficacia y disponibilidad de sus productos y servicios. Esto ha llevado a las empresas a planear procesos de trabajo competitivos, donde el personal es el protagonista como capital de la empresa, siendo objeto y sujeto de una administración eficiente. La administración del personal implica la selección, contratación, capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño que garantice que cada uno de los trabajadores cumplirá su tarea en niveles de excelencia, con responsabilidad e independencia en un aprendizaje constante para adaptar los nuevos conocimientos a las formas de trabajo, proponer mejoras en un ambiente productivo, basado en equipos de trabajo considerando los valores, misión y visión de la empresa. Las instituciones de servicios de salud, no son ajenas a los cambios de la modernidad. El Sistema de Salud en México propone estrategias de desconcentración y descentralización de servicios que permitan atender las necesidades de la población, producto del incremento de la esperanza de vida de la población y la transición del patrón epidemiológico que se reflejan en una mayor demanda de atención, diversidad de grupos vulnerables y de riesgo, con un usuario que demanda atención oportuna y de calidad, donde el costo-beneficio es un factor importante. Los servicios de salud requieren de enfermeras (os) con mayores competencias profesionales, con un desempeño autónomo e independiente que participen activamente con una actitud reflexiva, crítica y propositiva en el cambio, con dos finalidades: Por un lado, que la mantenga vigente en el mercado de trabajo, cada vez más demandante, y por otro que participe en la evolución y desarrollo de la empresa. Referirse a competencias profesionales tiene implicaciones en el ámbito de la formación de recursos de enfermería, en la certificación laboral y sobre todo en el cuidado del paciente. Se entiende por competencias 13
profesionales a aquellos conocimientos, desempeño y actuación de una profesión que la diferencian y distinguen de las otras, en donde las personas que la ejercen son responsables y conscientes de cada uno de sus actos. Es decir, que la enfermera (o) competente se responsabiliza de la aplicación de sus conocimientos en su desempeño cotidiano, y que cada una de sus acciones refleja el dominio de los cuatro postulados de la educación: El saber, el hacer, el actuar y el convivir, lo que asegura una respuesta óptima a las necesidades específicas de salud de cada usuario. Las competencias profesionales se desarrollan en una forma progresiva y gradual, en una curva de aprendizaje y construcción del conocimiento que lleva al individuo del nivel de novato al de experto, proceso que dura un promedio de 15 años. En la etapa formativa el profesional se inicia “novato” y termina como “competente”. Siendo competente, se inserta en la vida laboral, en donde el ejercicio profesional le permite validarse en la interacción con el paciente en un escenario real. Dependiendo del área de interés y por medio de la actualización de la práctica, de la docencia y de la investigación, se llega a la etapa de “proeficiente”, en la cual la enfermera (o) domina el saber, el hacer, el actuar y el convivir, con un ejercicio variado que le permite proponer mejores formas de trabajo e intervenir en la formación de nuevos profesionales, alcanzando al final la etapa de experto cuando promueve la diversidad de rutas de acción o cuando enseña la forma de buscar nuevos caminos. Así pues, el aprendizaje de competencias involucra a la escuela de enfermería en la transición de la etapa de novato a competente, con una educación integral que considere los aspectos disciplinares, metodológicos, éticos y de actitudes que propicien el desarrollo del ser humano y del profesional de enfermería. El proceso educativo se convierte en un instrumento posibilitado para transmitir el conocimiento al enseñar el “qué” y el “modo” en un ejercicio profesional y específico que desarrolle a la persona en la materia. Por otra parte, la institución de salud participa en el desarrollo del trabajador competente para que éste sea proeficiente y experto. Esto requiere de la optimización del proceso del cuidado de enfermería en cada una de las instituciones y áreas con intervenciones para limitar el déficit de autocuidado del individuo, educación para la salud, promoción y prevención. Involucra además, la práctica de la docencia y la investigación, en donde el sujeto y objeto del conocimiento sea el individuo sano y/o enfermo en sus diferentes entornos y el quehacer profesional de la enfermera (o) responda a los cambios científicos y 14
tecnológicos del macroentorno. Esta estructura se completaría con la evaluación del desempeño del personal, en donde se certifique el nivel de competencia de la enfermera (o) en las acciones que son su responsabilidad. Los resultados de la evaluación, retroalimentaría un plan de desarrollo y de carrera que llevaría a las instituciones a conformar sus cuadros de especialistas y dirigentes con una filosofía que dé solidez a la institución. Ante este panorama, la práctica y la administración de servicios de enfermería toma un nuevo giro, el cual propone: 1. Establecer estándares e indicadores de desempeño por proceso para el cuidado de enfermería que respondan a las necesidades y expectativas del paciente y del tipo de unidad médica. 2. Estructurar programas de actualización y capacitación individuales en donde el profesional maneje su autoaprendizaje, basado en la educación a distancia, la revisión bibliográfica y aquellos métodos que lo separen mínimamente del área de trabajo. 3. Formar un cuerpo de personal certificado previamente, que a través de la tutoría contribuya al desarrollo del personal de nuevo ingreso hasta que adquiera el nivel de competencia deseado. 4. Administrar el capital humano del departamento de enfermería a través de planes de desarrollo que enriquezcan profesionalmente a su personal, que fomenten la autogestión y la autoevaluación de la enfermera (o) con metas a corto y mediano plazo, y se constituyan en la base para la promoción y reconocimiento laboral. 5. Vincular a la institución hospitalaria con la escuela de enfermería, más allá del recurso como campo clínico, en donde exista intercambio docente, experiencias y sistemas de trabajo, que den como resultado el egreso de profesionales con mayores competencias disciplinares. 6. Administrar el capital humano y la prestación del servicio a través de valores organizacionales que integren a los diferentes individuos que interactúan en la prestación del servicio alrededor de la filosofía, misión y visión de la empresa. Con esto se espera contribuir a la definición y a la práctica de una enfermería profesional, que genere sus propios conocimientos a partir de la información tácita, que al ser analizada en la investigación aplicada, lleve a la toma de decisiones, que impulsen el 15
crecimiento continuo, en donde los procesos de trabajo se sistematicen y se expresen en algoritmos de pensamiento y de
acción, que simplifiquen el trabajo, propicien el
aprendizaje grupal y el ejercicio de un desempeño autónomo, consciente y responsable. En este punto de reflexión, cada uno es responsable de sus competencias profesionales. El aprendizaje es un proceso mental e individual que parte de lo conocido, de las necesidades y del interés por aprender. En este momento existe una demanda de autoevaluación del desempeño, y a partir de él se define el nivel de competencias propio y el establecimiento de las áreas de oportunidad. Cada nivel de competencias incluye: El saber-saber, el saber-hacer, el saber-actuar y el saber-convivir, en un desempeño integral, con valores personales y profesionales que se traduzcan en un actuar ético, que nos permita trascender.
ADMINISTRACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA
16
Para administrar los servicios de enfermería, es necesario sistematizar la atención a través de una metodología de acción. A partir de una concepción sociohistórica que conciba al hombre como ser biopsicosocial, la atención de enfermería se integra con las teorías contemporáneas sobre salud. El hombre interactúa con su entorno, y sus necesidades básicas son el punto de partida. Necesidad es: aquello de lo que no es posible prescindir. Es importante considerar también que toda conducta humana es dinámica. Cuando las necesidades básicas no se satisfacen, se presentan problemas de salud que requieren atención profesional. Problema de salud es: la pérdida del equilibrio entre el agente, el huésped y el entorno, debido a la ineficiencia de los mecanismos de adaptación del sujeto a las situaciones ambientales. La relación de la administración con la Enfermería, como disciplina y profesión, y con las enfermeras, como poseedoras de la disciplina y dispensadoras de los cuidados, desempeña un papel importante en los sistemas de servicios de salud, por varios motivos:
•Número de personas que se ven afectadas. El personal de enfermería constituye el colectivo más numeroso de los que forman el total de los trabajadores del sistema de salud, llegado en nuestro país a alcanzar cerca de un 50% del personal sanitario de las distintas instituciones, según datos de INSALUD (1989). Por su parte los usuarios del sistema y de sus servicios son todos potencialmente clientes de los cuidados de enfermería, ya que la enfermera es el profesional de quien todos reciben atención en un momento u otro de su paso por el sistema.
•Recursos utilizados. Debido a este elevado número de personal, se emplea en este colectivo, en un concepto de pago de salarios, un destacado porcentaje de los presupuestos utilizados para el desarrollo de las actividades de cualquier institución sanitaria. 17
Además, las enfermeras intervienen en la utilización, de forma directa o indirecta, de la mayor parte de los recursos materiales empleados en el sistema de salud, así como, a lo largo de toda la organización en todos los aspectos de la atención sanitaria.
•Tipo de atención que realizan. Situadas en prácticamente todo lugar donde se presta atención y en todos los niveles organizativos, las enfermeras realizan un trabajo que se caracteriza por la complejidad y las relaciones internas y externas que establecen. En cuanto al primero de estos aspectos, la enfermera practica cuidados directos o es responsable de ellos. Estos cuidados van desde las prácticas más sencillas hasta las técnicas más sofisticadas, siendo de su incumbencia la mayor parte de la atención que recibe directamente el usuario de los servicios, tanto del nivel especializado como en el de atención primaria. De hecho, por su cercanía al paciente o cliente, la enfermera ha llegado a desempeñar un papel de coordinadora de la atención prestada por otros colectivos sanitarios, tales como médicos, técnicos, etc. En cuanto a las relaciones, las enfermeras trabajan el contacto con los servicios y departamentos de la institución sanitaria, pero, además, mantienen la comunicación con otros niveles, instituciones y servicios (sociales, educativos, etc.). Por lo general, es la enfermera a quien recurre el paciente o cliente con mayor frecuencia en demanda de información, no solo acerca de su situación de salud o enfermedad, sino también en otras circunstancias no menos importantes para el, como puede ser las facilidades para comunicarse con familiares y amigos, las prestaciones sociales a que puede tener derecho, sus necesidades de tipo religioso, etc. El papel entonces de la enfermera, a través de las relaciones establecidas con otros servicios y grupos asistenciales pone en contacto al usuario con los recursos existentes para abordar sus problemas. Por estos motivos, la enfermera es habitualmente, la principal fuente de información directa acerca de la situación del usuario de los servicios de salud.
18
•Tiempo empleado. El tiempo es considerado administrativamente como uno de los recursos más empleados por las enfermeras, en una cuantía total que asciende a cientos de millones de horas al año en todo el sistema de salud. Además, el tiempo tiene un valor añadido de calidad de la atención sanitaria, ya que la enfermera es el profesional que asegura la continuidad de la asistencia sanitaria. Solo ella permanece de forma constante al lado del usuario, en disponibilidad permanente, y mantiene los niveles de atención estables y continuos.
Así pues las enfermeras, consideradas como colectivo laboral y profesional, influyen de manera importante en la marcha administrativa de los servicios de salud, pero, además, de forma individual, se colocan en los diferentes niveles organizativos, y son parte fundamental del propio aparato administrativo de la aplicación correcta del proceso de la administración. Es decir, son, por una parte, objeto de la administración como recurso y productores de bienes en el sistema, ya que ejecutan una buena parte de las acciones encaminadas a cumplir la finalidad del sistema; y. por otra parte, son sujeto de la administración, al manejar personalmente los recursos materiales y humanos, a través de los distintos escalones de la organización.
TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN DIRECCIÓN
19
La fase de dirección o ejecución corresponde al momento en el que el plan se lleva a la práctica, pasando de lo ideado a lo real. La dirección o ejecución es la que inicia la acción y la mantiene orientada hacia los objetivos. Esta fase se encuentra muy relacionada con el liderazgo, ya que el estilo de liderazgo que se ejerce en un grupo o institución influye en la forma en que se llevan a cabo las acciones. La puesta en práctica de esta fase del proceso administrativo depende de varios factores, tales como la delegación, la comunicación, la coordinación, la capacitación y la motivación. Esta es la fase del proceso en la que adquiere mayor protagonismo la persona encargada de la coordinación y supervisión del trabajo o la que ocupa un lugar de autoridad en l estructura de la organización. En los servicios de enfermería, el papel de la supervisora o coordinadora es crucial en todo el desarrollo administrativo, pero es en la fase de ejecución o dirección en la que su trabajo será más relevante, ya que ella es la encargada de tomar las decisiones, adoptar las medidas para solucionar los conflictos y mantener el trabajo del grupo en los niveles más efectivos, de acurdo a los objetivos y cumpliendo las normas.
Características
En esta etapa se actúa con personas, los trabajadores del grupo o institución Al poner en marcha el plan implica a las personas en la actuación, sitúa a los trabajadores como el objeto principal de esta fase Es la unión entre la organización para el trabajo y la realización del mismo Elaboración de asignaciones de trabajo, órdenes, instrucciones y orientaciones que permiten a los trabajadores comprender que es lo que se espera de ellos en cada momento Guía y supervisión de los trabajadores de manera que puedan contribuir efectiva y eficazmente a la obtención de los objetivos establecidos. Especial importancia en el recurso humano. Son las personas las que van a actuar y sus condiciones individuales las que influyen positiva o negativamente en la realización de las tareas. Así mismo las características personales de aquellos que tienen la misión más definida para dirigir, coordinar, orientar o supervisar adquieren el mayor relieve en esta etapa, ya que a ellos les está encomendado justamente 20
conseguir el impulso para la acción. Y de sus dotes individuales dependerá en buena manera que ese impulso tenga consecuencias en los trabajadores y en la labor que estos realicen. Esta importancia de las condiciones personales de unos y otros en la dirección supone uno de sus condicionantes de mayor peso, tanto respecto a los directivos como a los trabajadores. Y esto significa que, al dirigir, es imprescindible tener en cuenta y comprender la complejidad de las personas, derivada de su individualidad. En la dirección es preciso comprender la complejidad e individualidad de cada una de las personas del grupo, de tal manera que, de acuerdo con los objetivos y con los demás recursos existentes, el trabajo se lleve a cabo tal como se planificó y organizó. Tanto el ámbito como los límites de la función o etapa de la dirección vienen dados por ese factor humano y que determina los diversos elementos que integran esta función administrativa. Ellos son: 1. Liderazgo 2. Motivación 3. Comunicación 4. Orientación 5. Supervisión. MOTIVACIÓN Se define la motivación como un impulso o fuerza interna que induce a una persona a realizar una acción, a trabajar en un determinado sentido. Al ser la dirección una etapa en la que el proceso administrativo actúa fundamentalmente con personas, se entiende que el elemento de la motivaciones imprescindible para comprender esta fase del proceso. La motivación está fundamentada en los intereses, deseos y aspiraciones de cada una de las personas que trabajan en un determinado grupo, que, evidentemente, presentan diferencias individuales; lo que motiva a una persona puede no motivar a otra en una misma situación de trabajo. Estos intereses o deseos por lo que cada uno se dirige de forma positiva hacia el trabajo constituyen los motivos o elementos motivadores.
21
En una institución sanitaria es importante reconocer y dirigir tanto aquellas cuestiones que motivan a los trabajadores como la forma en que se puede motivar a los mismos, es decir, es necesario identificar las variables que incentivan o motivan las conductas de trabajo, así como las que intervienen en el proceso que hace posible la modificación permanente de esas conductas, lo que se podría sintetizar en 2 preguntas: ¿qué motiva? ¿Cómo se motiva?
Maslow
Relaciona 5 tipos de necesidades, situadas en una escala de menor a mayor influencia sobre el comportamiento del individuo: fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealización
Herzberg
Señala 2 tipos de factores para la motivación: los primeros denominados factores de higiene o de entorno, agrupan una serie de cuestiones que sitúan externamente al propio trabajo, pero que contribuyen a su mayor felicidad o impiden su deterioro, tales como el salario, la supervisión, las condiciones de trabajo, las políticas de la empresa o las relaciones interpersonales. El segundo grupo de elementos tienen un carácter interno, y se refieren directamente a la relación del trabajador con el trabajo en cuestión; son, entre otros, el reconocimiento, la posibilidad de promoción, el éxito o logro personal, el desarrollo personal, el interés del trabajo y la responsabilidad del mismo. Ambos tratan de delimitar las necesidades y las aspiraciones de los individuos que pueden ser atendidas y desarrolladas por el trabajo, afirmando que la motivación está en relación con la posibilidad que ofrece el trabajo de cubrir esas necesidades presentes en todos los individuos. Las 2 teorías consideran que la motivación para el trabajo está siempre en estrecha relación con la posibilidad de que cada persona pueda cubrir sus necesidades. Algunas teorías psicológicas (Skinner), especialmente las de modificación de conducta y del estudio del funcionamiento del refuerzo han tratado de responder a la cuestión de cómo se puede motivar, es decir, la manera de utilizar los diferentes factores motivadores de forma 22
que mantengan una conducta de trabajo permanentemente productiva. La mayoría de estas teorías intentan demostrar que los incentivos o motivadores pueden funcionar directamente relacionados con la realización de una conducta de trabajo adecuada, por la que se recibe el premio o elemento motivador.
Motivación en enfermería
El personal de enfermería presenta características propias de motivación, dependientes de las condiciones de trabajo específico que realizan las enfermeras, de la situación de éstas dentro de la organización y de las expectativas que cada una tenga al desarrollar su trabajo profesional. La motivación está relacionada con la satisfacción en el trabajo. El trabajo encomendado a enfermería presenta en sí mismo elementos motivadores de importancia, tales como la calidad de las relaciones interpersonales, especialmente con los usuarios, pero también con una variada gama de compañeros de trabajo; la importancia y responsabilidad del trabajo, o la implicación del conocimiento científico y tecnológico necesario. Sin embargo, esos mismos elementos motivadores, considerados en un principio como positivo, pueden transformarse en factores negativos en el trabajo, a los que pueden unirse otras cuestiones como el sueldo, los horarios, la rutina de las tareas y otras condiciones desfavorables de las propias tareas a realizar. Se pueden agrupar los elementos motivadores que están presentes o se pueden utilizar en el trabajo del personal de enfermería en 2 grandes grupos: extrínsecos e intrínsecos. Los primeros se refieren a aquellas condiciones que son independientes de las tareas y tienen que ver con otras personas o acontecimientos externos ajenos al propio trabajo enfermero. Los segundos son aquellos que caen bajo el control de la enfermera que realiza la actividad y tienen su base en el propio trabajo que lleva a cabo. Factores extrínsecos: son, por ejemplo, el sueldo, los horarios, las condiciones legales, tales como vacaciones, sistemas de promoción.
23
Factores intrínsecos: tienen más importancia desde el punto de vista profesional y de desarrollo individual, ya que pueden ser influidos por los propios trabajadores y no sólo generan motivación por el trabajo, sino que también pueden contribuir a limitar las dificultades inherentes al mismo. Entre estos factores motivadores se pueden citar: el trabajo participativo o de grupo, el interés permanente por la labor que se tiene encomendada, el reconocimiento mutuo de la importancia y trascendencia de la labor enfermera, y la formación permanente. Es evidente que esta labor de motivación compete principalmente al directivo, supervisor de unidad o coordinador de equipo, que tiene encomendada la tarea de dirigir al grupo de enfermería hacia metas comunes; pero también requiere de una actitud de todos los enfermeros en la consideración de las características de su trabajo como algo de real importancia dentro del contexto global de la institución de salud, y de ellos mismo como profesionales cuya labor competente es imprescindible para el correcto funcionamiento de la institución. Por ello e pueden citar algunos de los motivadores más importantes para las enfermeras: 1. Fomento de la capacitación de los profesionales principiantes y de los que se encuentren más adelantados para el acceso a puestos de responsabilidad. 2. Sistemas de promoción que tengan en cuenta la experiencia y la formación permanente. 3. Mejora de las relaciones y pautas de colaboración entre médicos y enfermeras. 4. Reconocimiento de la importancia de la labor enfermera en el total de la atención al paciente o usuario. En estos 4 tipos de incentivos o elementos motivadores globales, se podrían situar aspectos como el sueldo, horario premios específicos, relacionados con el reconocimiento; la posibilidad de formación, investigación o participación en la enseñanza, vinculados a la capacitación y proporción profesionales, o los sistemas de trabajo de grupo y con participación, que se relacionan con una mejora de la coordinación entre los trabajadores, médicos y enfermeras. Y éstas consideradas como un grupo profesional y laboral.
24
Las percepciones que las enfermeras mantienen acerca de las condiciones del trabajo y de la satisfacción en el mismo influyen de manera considerable en la motivación que pueda obtener o que se utilice con este colectivo, dependiendo de variadas cuestiones, algunas de ellas vinculadas a los elementos motivadores. LIDERAZGO Se define el liderazgo como la influencia, el arte o el proceso de influir sobre las personas para que éstas intenten, con buena disposición y entusiasmo, lograr metas de grupo. De esta manera, el líder es aquella persona que demuestra capacidades para influir en los demás, de forma que trabajen lo mejor posible. El proceso de liderazgo, es pues, una interacción entre personas, en las cuales una ejerce influencia sobre las actividades de las otras y les conduce hacia la consecución y alcance de objetivos. Esta persona, el líder, ocupa por lo general un puesto específico en la organización, que le otorga la autoridad necesaria, pero además debe poseer las habilidades y la capacidad de poder personal para ejercer efectivamente su liderazgo. Existen varias teorías acerca de la forma de actuar en el proceso de liderazgo, partiendo siempre del análisis del comportamiento, tanto de los líderes como de los seguidores. Ambos son necesarios en el proceso, y su interacción es la que produce los resultados, es decir, el trabajo realizado o la obtención de los objetivos. El liderazgo no significa, por tanto, dominación de unos sobre otros, sino interrelación e impulso para la acción. Teorías sobre el liderazgo
Teoría de los rasgos personales
Se basa en la identificación de las características personales presentes en los lideres y en el supuesto de que todo líder debe poseer una serie de condiciones que le capaciten para ejercer el liderazgo; físicas (buena apariencia, salud), intelectuales (nivel de inteligencia, competencia), de personalidad (adaptabilidad, agresividad, entusiasmo) y sociales (habilidad para las relaciones, espíritu de cooperación). Variaciones de esta teoría: 25
a. Del gran hombre: Trata de demostrar que algunas personas nacen con determinadas características que les capacitan para ejercer un liderazgo efectivo en cualquier ocasión. b. Líder carismático: Afirma la necesidad de un líder ejerza influencia por medio de la implicación emocional y los sentimientos de fe, lealtad, confianza y entusiasmo, por lo general para obtener metas de carácter amplio y con fuerte contenido ideológico. c. Psicología conductista: Ha tratado de demostrar que las habilidades se puedan desarrollar mediante entrenamiento adecuado y, por tanto, las capacidades en función de las necesidades, tanto de la persona como de los grupos.
Teoría de la situación o de la contingencia
Trata de desarrollar la idea según la cual el liderazgo está afectado por la situación en la que el líder surge o es necesario, situación que determina su forma de actuar. Los seguidores tienden a aceptar como líderes a aquellas personas que identifican mejor los deseos o aspiraciones del grupo y emprenden acciones para satisfacerlos, convirtiéndolos en metas comunes a todo el grupo. La situación del liderazgo, según esta teoría, viene determinada por tres componentes o contingencias: I.
Las relaciones entre líder y los miembros del grupo: el grado de confianza y apoyo que los seguidores demuestran al líder.
II.
La estructura de la tarea: el grado de claridad y de definición con que el trabajo o tarea está descrito, lo que ayuda al líder, tanto a distribuir responsabilidades sobre las concretas a realizar, como a valorar la consecución del objetivo del trabajo en términos exactos.
III.
El poder del puesto: el grado en el que el líder puede ejercer la autoridad, o su capacidad reconocida para otorgar premios o castigos de diversa índole. 26
Estilos de liderazgo Son la manera en la que se lleva a cabo la acción de liderar o de ejercer influencia sobre las personas que conforman el grupo de trabajo; la forma en que el líder utiliza las relaciones interpersonales para impulsar a los individuos a la acción efectiva. El enfoque de la utilización de la autoridad, el comportamiento o estilo puede ser: I.
Autocrático: Representado por el dirigente que adopta decisiones y posteriormente las comunica al grupo. El papel del líder se concreta en la emisión de órdenes de trabajo, y el de los miembros del grupo, que son siempre subordinados, en llevar a cabo las órdenes recibidas, sin posibilidad de influir en la decisión.
II.
Consultivo: el líder comunica su decisión e intenta convencer al grupo acerca de la oportunidad de la misma. De alguna manera, trata de <> la idea, incluso animando al grupo a realizar comentarios sobre la decisión, aunque ésta permanezca sin cambios pese a los comentarios recibidos.
III.
Participativo: Si el líder presenta al grupo el análisis de la situación con varias alternativas ya definidas, sobre las que pide opinión para adoptar una decisión definitiva, se utiliza un estilo participativo. En él, la capacidad de influencia y libertad del grupo es más amplia, aunque la decisión sigue perteneciendo en exclusiva al dirigente, que puede no tomar en consideración las opiniones de los miembros del grupo si éstas no se ajustan a su planteamiento inicial.
IV.
Democrático: Representa un paso más en el reparto de influencia en el grupo, ya que en este estilo directivo lo que el líder hace es definir la situación, plantear el problema y animar a todos los miembros del grupo a expresar sus ideas al respecto, adoptando la más acorde con todas las ideas comentadas. El papel del dirigente es en este caso el de motivador para la libre expresión de todas las posibilidades, marcando igualmente los límites a la actividad, de manera que todos puedan conocer cuál es el área en que cada uno puede tomar decisiones. Una vez adoptada una decisión, corresponde al líder la responsabilidad de que se lleve a cabo, facilitando la tarea del grupo.
V.
Laissez faire o negligente: Significa este estilo de liderazgo la presencia de un directivo que permite la libre acción de todos los individuos del grupo, que trabajan según sus opiniones sin ninguna interferencia, y considera que su papel es 27
fundamentalmente el de mantener las buenas relaciones en el grupo y de éste con el exterior, facilitando el traslado e información entre unos y otros. El líder, por tanto, participa poco y utiliza escasamente la autoridad, siendo los subordinados los que fijan sus propios objetivos de trabajo y obtienen, también de forma individual, los medios para llevarlo a cabo.
COMUNICACIÓN
Sin duda, la dirección es posible sólo mediante sistemas de comunicación y coordinación adecuados a la estructura de organización. Las diferentes teorías de la administración reconocen la importancia de la comunicación para solucionar con rapidez los problemas de las organizaciones. La comunicación puede definirse como la serie de pasos dinámicos, fluidos y constantes en la transmisión de un mensaje que produce una respuesta. También, se le considera como el intercambio de información entre dos o más personas. El tipo de información y el nivel de comprensión requerido es una organización es extremadamente amplio, pero puede resumirse en dos grandes áreas, representadas por la comunicación relativa a la tarea y la relativa a la organización.
Comunicación relativa a la tarea En cualquier grupo de trabajo, existe una necesidad esencial de comunicación, que se refiere al trabajo que está realizando o que se debe llevar a cabo, de manera que se asegure tanto la eficacia como la calidad de la atención prestada. Esta información precisa puede presentarse 28
en forma verbal, escrita o por imágenes y comprende todo un sistema que produce, mantiene, traslada y almacena la información referida a: 1. Pacientes o usuarios: registros, tratamientos, admisiones y altas, incidencias varias. 2. Rutinas de trabajo: protocolos, instrucciones, órdenes, requisitos de material, horarios y turnos. 3. Relaciones entre servicios: programaciones (quirófanos, radiodiagnóstico), peticiones de farmacia, dietética, laboratorios, informes de altas. 4. Organización general: resúmenes de presupuestos, informes de costos, facturas, descripción de puestos de trabajo, normas de conducta profesional.
Comunicación referida a la organización
Todas las instituciones y servicios de enfermería presentan igualmente una necesidad de mantener una información general actualizada, referida a la propia organización y a su forma de funcionar, así como a los principales procesos que en ella se llevan a cabo. Esta información general presenta también en forma de sistema i incluye las comunicaciones orientadas a todo el personal, relativas a las políticas y planes, y a los procedimientos de promoción, información y desarrollo.
Propósitos de la comunicación
Retroalimentar el sistema administrativo
Promover conductas cooperativas
Lograr eficiencia
Ejercer la dirección
Elementos de la comunicación La comunicación consta de tres elementos: 29
El emisor: que es la fuente de la información.
El transmisor: que es un método, un instrumento o una persona cuyo propósito es transmitir la información.
El receptor: que es a quien se dirige la información.
La interrelación de los tres elementos es dinámica y fundamental para una buena comunicación.
Métodos de la comunicación Los métodos básicos de la comunicación son:
El oral: el método oral aplica mecanismos como la capacidad de saber escuchar, el silencio, la apatía (capacidad de sentir comprensión por los sentimientos o ideas de otras personas), y el rapport (sentimiento de mutua aceptación).
La palabra escrita: complementa la información y asegura un grado mayor de recepción del mensaje.
El lenguaje corporal: las aplicaciones del lenguaje corporal (postura, gestos, ademanes, etc.) deciden la interpretación adecuada del lenguaje y revelan la congruencia entre el contenido del mensaje y la intención con que se emite.
Tipos de comunicación administrativa Entre los tipos de comunicación que se aplican en la organización formal, se encuentran:
Comunicación ascendente
Fluye de subordinados a jefes. Se utiliza para informar, seguir, aclarar, coordinar, o quejarse. Para establecer la comunicación ascendente existen diversos instrumentos como informes, formas especiales, oficios, solicitudes, entre otras.
Comunicación descendente
30
Fluye de jefes a subordinados. Se usa para ordenar, informar, dirigir, orientar, asesorar, aclarar y coordinar.
Comunicación horizontal o lateral
Se produce entre personas del mismo nivel jerárquico. Se aplica para unificar, codificar, informar, solicitar y evaluar.
Comunicación general
Fluye de toda la organización al exterior o para todos los integrantes.
Barreras de la comunicación
Incongruencia entre el contenido y la intención
Una barrera frecuente en la comunicación es la incongruencia entre en contenido del mensaje y la intención con que se emite éste. El mensaje y la intención deben ser coherentes.
Deficiente redacción del mensaje
Si el mensaje ya sea escrito u oral no contiene todos los datos de lo que se requiere expresar, el resultado es que no se comprende.
Falta de claridad
Si un mensaje es confuso, a pesar de contener todos los datos, no establece la comunicación.
No saber escuchar
Esta situación ocurre cuando se desea comunicar algo pero no se escucha al interlocutor.
Descuidos y omisiones
Podría suceder que se elabore un mensaje claro y comprensible, pero se olvide entregarlo a la persona indicada.
Principios de la comunicación
31
Del dinamismo
El flujo dinámico y constante de la comunicación asegura la recepción y la respuesta. Flujo dinámico y constante hace referencia a la comunicación uniforme y que además aclara las situaciones equivocadas.
De la congruencia
La congruencia entre el contenido y la intención en el mensaje determina la respuesta congruente. Si durante la comunicación se espera una respuesta adecuada, el mensaje y su contenido deben estar acordes.
De la forma
Elegir el método y el tipo de comunicación adecuada permite alcanzar objetivos.
Medios de comunicación Entre los medios de comunicación administrativa se dispone de:
Oficios: son documentos de carácter formal para comunicar información ascendente y descendente, así como horizontal.
Memorándums: comunicación escrita en que se expone de manera breve un asunto; por lo general un citatorio.
Circulares: son documentos de carácter general en los que se comunica información a todo el personal.
Boletines: de ordinario se trata de documentos que tienen una prioridad y se integran con información diversa.
Periódicos: documentos más formales que los boletines y cuya información variada intenta captar la atención con temas de interés general.
Películas: se utilizan con el propósito de difundir información utilizando recursos audiovisuales.
Fotografías: constituyen documentos que ilustran informaciones generales.
32
Informes: documentos cualitativos y cuantitativos que tienen como propósito comunicar aspectos específicos.
Agendas: son instrumentos en los que se concentran las tareas que se han de hacer cada día.
Orientación La orientación en la dirección es el establecimiento de pautas que ayuden a los trabajadores a mantenerse constantemente actualizados e informados acerca de la mejor manera de realizar las tareas a desarrollar. Se basa la orientación en la idea de que, cuando más se sepa acerca de lo que hace, mejor se llevara a cabo el trabajo, y precisa de una filosofía de la institución que tienda a disponer de los trabajadores mejor cualificados en cada momento. En enfermería, la mayoría de las instituciones de formación permanente o continuada que cumplen estos requisitos de actualización y perfeccionamiento del personal. Esta orientación para el trabajo presenta tres niveles de funcionamiento: 1. Nivel institucional Proporciona los medios materiales y organizativos (presupuestos, local, tiempo), y establece las líneas generales de orientación, en función de las políticas, propósitos y objetivos de la propia institución. 2. Nivel intermedio Representado por los puestos de trabajo de coordinador de equipo o supervisor de unidad, responsables de los grupos de trabajo de personal de enfermería. A este nivel se le encomienda la responsabilidad de mantener actualizados los conocimientos de las personas a su cargo, detectando posibles deficiencias o necesidades en función de las innovaciones o transformaciones del propio trabajo, esta fundamental misión del responsable se acompaña por la posibilidad que tiene este nivel de trabajo en la organización para coordinar adecuadamente los tiempos y tareas de su personal, de manera que la orientación o formación precisa se pueda realmente llevar a cabo. 33
3. Nivel individual o de pequeño grupo Corresponden a este nivel dos aspectos principalmente: por un lado, cada enfermera debe ser capaz de evaluarse a sí misma y, en consecuencia, detectar sus propias carencias o necesidades de formación, expresándolas a las personas encargadas de atender esas necesidades. Por otro lado, debe existir, tanto individual mente como en el grupo, una cierta disponibilidad para recibir la orientación precisa, sea a petición de los mismos trabajadores, sea por decisión de los niveles superiores de la organización. En una institución sanitaria, las actividades de orientación se desarrollan por lo general dentro de los servicios o unidades de formación continua, que llevan a cabo varios tipos de programas: 1. De orientación propiamente. Encaminado a orientar al personal de enfermería de nuevo acceso a la institución a centro. Constan de información sobre el centro, la división de enfermería, su funcionamiento y estructura, así como orientación hacia el área específica de trabajo donde vaya a destinarse a la enfermera o auxiliar. 2. De formación continuada en servicio. Se basan en las necesidades específicas del lugar o puesto de trabajo, con objetivos centrados en el mismo, desarrollados con motivo de cambios producidos en técnicas o formas de actuación o bien por deficiencias detectadas. 3. De formación permanente. Para la capacitación y desarrollo personal y profesional a nivel general.
SUPERVISIÓN El elemento que finaliza este estudio de los diferentes componentes de la dirección como fase del proceso administrativo es la supervisión, que de alguna manera, compendia los aspectos anteriores. La palabra supervisión tiene su origen latino, y significa, literalmente “mirar o ver por encima de”. Este significado primario ha motivado la consideración de la 34
supervisión como una función principalmente encaminada a la vigilancia u observación del trabajo que se realiza por otras personas. Sin embargo, en un contexto de administración de servicios de enfermería, la supervisión tiene un sentido mucho más amplio y se estructura en varios aspectos, todos ellos igualmente importantes:
1. Observación La observación tiene en la función de dirección una finalidad de evaluación permanente del trabajo y las actividades que se van llevando a cabo, según los objetivos y programación que se establezcan en cada unidad o grupo. Permite que, utilizando los medios disponibles se mantenga siempre un nivel de trabajo adecuado, ya que la observación se dirige a constatar no sólo si las actividades planeadas se han ejecutado, sino también si hay desviaciones, de tal manera que se puedan corregir antes de que se produzcan un fallo en la programación.
2. Coordinación La coordinación tiene como objetivo la mejor utilización en el momento del trabajo de todos los recursos de que se dispone en cada una de las unidades, y especialmente de los recursos humanos, es decir, de los propios trabajadores. Coordinar tiene que ver también con otras cuestiones que en definitiva también pueden considerarse recursos, como puede ser el manejo del tiempo, la actualización de las normativas o la disponibilidad en el momento apropiado de los materiales pertinentes.
3. Delegación La delegación trata de encomendar las tareas a las personas adecuadas para su correcta realización y permite una correcta distribución de la responsabilidad que, en principio, reside en el grupo de enfermeras de la unidad, pero que, en el momento de ejecutar el trabajo, se
35
delega en cada uno de los miembros del grupo, siendo ésta una tarea en comendada al responsable del mismo, el supervisor o coordinador de equipo.
En los servicios y unidades de enfermería, el término supervisar está ligado, en general, a un determinado puesto de trabajo en la organización, al que le corresponde justamente en mayor medida que a otros el desarrollo de la función de dirección. El supervisor de servicios ocupa un puesto jerárquico de responsabilidad y es determinante en la consecución de niveles de excelencia en el trabajo enfermero, ya que del él depende, en buena medida, que el conjunto de las actividades de atención y los trabajadores encargados de ellas tengan el apoyo técnico, organizativo y personal necesario. Con esta finalidad, la labor del supervisor de servicios incluye todos los aspectos de la función de dirección, esto es, el liderazgo, la motivación de sus componentes, el mantenimiento de los sistemas de comunicación, y la orientación e instrucción a sus colaboradores, así como la supervisión propiamente dicha.
36
INSTRUMENTOS DE PLANEACIÓN La planeación es un concepto a seguir que tiene su base en el análisis de un problema determinando el orden, la secuencia de actividades y programando el tiempo necesario para la solución de dicho problema. Tiene los siguientes pasos: 1. Fijar objetivos 2. Investigación 3. Análisis y toma de decisiones Niveles de planeación: 1. Planes estratégicos 2. Planes tácticos 3. Planes operacionales. Instrumentos de la planeación: Para asegurar el cumplimiento de los planes se utilizan algunas herramientas, métodos o instrumentos propios de la administración, como los siguientes:
PRESUPUESTO:
Considerado como plan es la expresión de los resultados esperados en términos numéricos. Es un plan de acción expresado en términos financieros, en función de horas hombrehombre, unidades producidas, horas-maquina-o cualquier otro termino numérico mensurable. Hacer un presupuesto es organizar, el cual se le reconoce como instrumento fundamental de la planeación. De acuerdo con el concepto se describe como un plan porque sigue los mismos pasos de la planeación, es decir, orienta a conseguir determinados objetivos, se elabora con base en un diagnostico financiero y se eligen determinadamente alternativas para su ejercicio.
37
Función: programar la distribución de ingresos y egresos financieros, prever el aprovechamiento de recursos y apoyar la consecución de objetivos. Importancia: de la utilización adecuada y racional de los recursos disponibles dependerá el logro de objetivos organizacionales.
Requisitos: a) Elaborarse por partidas b) Prever cambios e imprevistos c) Fijar ingresos y egresos d) Ser flexible e) Aprovechar al máximo los recursos disponibles f) Fijar controles Elaboración: la responsabilidad de elaborar un presupuesto corresponde a un equipo, el cual debe de incluir dirigentes, patrocinadores, administradores, jefes de departamento o áreas y sectores especiales relacionados con presupuestos. Por lo generas la forma de operar de los integrantes del equipo es coordinada por el administrados del presupuesto (que puede recibir diversas denominaciones) En el
procesó cada jefe de departamento presenta sus necesidades de financiamiento.
Posteriormente, el dirigente presenta el presupuesto global de los socios que subsidian, quienes a su vez, aprueban o modifican las erogaciones. En cada organización, la elaboración del presupuesto se norma conforme al tipo de funcionamiento. Tipos de presupuesto
Presupuesto de ingreso y egresos
Presupuesto de costos fijos
Presupuesto de costos variables 38
Presupuesto por programa
Presupuesto financiero
Presupuesto operacional
Presupuesto con base cero.
Presupuesto de ingreso y egresos Es un plan financiero que se estima de acuerdo con los ingresos fijos y persecuciones promedio según experiencias previas. Los egresos se consideran como inversiones necesarias, debidamente probadas. Los presupuestos de ingresos y egresos son quizás los más comunes y pueden ser tan variados como las calificaciones de egresos. Este tipo de presupuesto suele relacionarse con partidas individuales de gastas. El jefe de departamento presupuestara solo partidas importantes. Presupuesto de costos fijos Como su nombre lo indica se programa partidas que por lo general son las mismas por periodos prolongados; por ejemplo, sueldos, mantenimiento, alimentación, etc. También se le conoce como presupuesto de gasto de capital, porque describe gastos específicos. Son presupuestos comúnmente inflexibles y debe relacionarse con la planeación a largo plazo. Presupuesto de costos variables Las partidas programadas se estiman conforme a un promedio de egresos, lo que es apropiado para controlarlos, ya que pueden variar según la demanda material desechable, viáticos, actividades de enseñanza, etc. Los presupuestos variables o flexibles son de gran utilidad para la eficiencia. Se plantea para fluctuar a medida que el volumen de utilidad cambia. Tiene su base en un análisis de las partidas de gastos para determinar cómo deben variar los costos individuales acorde al volumen de utilidad. 39
La actividad principal de un presupuesto variable es seleccionar alguna unidad de medida que refleje el volumen y por estudios estadísticos, análisis de ingeniería de métodos o por otros medios, establecer cómo se produce la variación y como debe variar. Presupuestos por programas Se detallan los egresos conforme a los diversos programas que integran el plan general. En sus partidas, de cada programa presenta particularidades que dificultan la elaboración de un presupuesto general. Este método es aplicable en sistemas de organización matricial y por lo general es de utilización temporal. Presupuesto operacional Los egresos se señalan en detalle indicando cantidad, costo por unidad y total parcial y global, a veces se incluyen un análisis de existencia.
Presupuesto con base cero Su propósito es un sistema variable bien operada. La idea sustantiva de esta técnica es dividir los programas empresariales en paquetes y calcular los costos por paquetes. Cada programa se inicia con base cero. Los gastos se calculan así cada vez se revisa el presupuesto, evitando con ello la tendencia a tomar en cuenta solamente los cambios producidos en el ejercicio anterior. La principal ventaja de esta técnica de presupuesto es que cada vez que se evalúa el ejercicio presupuestal anterior se debe planear de nuevo cada programa, de tal forma que sus costos se revisan totalmente.
40
POLÍTICAS:
Las políticas son también planes cuando el sentido que se les asigna como lineamientos a seguir la toma de decisiones. Función: Sirven para guiar las acciones, orientar los programas, comunicar las decisiones de nivel estratégico, interpretar los objetivos organizacionales y conocen las líneas generales a las que deben orientarse el funcionamiento de la organización. Requisitos al elaborar las políticas: Tomarse en cuenta los siguientes aspectos. 1. Redacción clara u orientación positiva. Se refiere a que al elaborarlas es necesario utilizar términos que todas las personas conocen, la orientación positiva es que el propósito a seguir sea en beneficio de las personas. 2. Ser alcanzables, que se puedan medir u operables. 3. Poseer un grado alto de permanencia. Al elaborar una política debe considerarse que no sea momentánea, sino que tenga un margen de tiempo considerable, es decir a futuro. 4. Anticiparse al futuro. 5. Ser de interés para toda la comunidad 6. Ser congruentes con las leyes respectivas 7. Ser congruentes con los objetivos generales de las organizaciones que participan. 8. Permitir dentro de ciertos límites la discrecionalidad. A pesar de delimitar el área sobre la cual se pueden tomar decisiones, una política debe permitir la aplicación del criterio de quien la aplicara. Ejemplos de políticas:
Simplificación administrativa
Reordenación económica
Aprovechamiento de recursos
Impulso a la investigación 41
Como puede notarse, solo se marca líneas generales para actuar. Las formas de operar las políticas antes mencionadas se especifican en programas especiales. Clasificación de las políticas
Políticas generales: emanan del nivel estratégico y afectan a toda la organización
Políticas específicas: son departamentos o sectoriales
Según su área de influencia, pueden ser: de servicio. Económicas o sociales.
PROGRAMAS Son planes específicos de acción en los que no solo se fijan objetivos y secuencia de operaciones, sino, especialmente, el tiempo requerido para su ejecución. Los programas incluyendo las metas, las políticas, los procedimientos y todos los pasos que se han de seguir para llevar a cabo un curso de acción. Función: Los programas con alternativas de solución que deciden la secuencia en las actividades. La utilización de recursos y la forma de alcanzar los objetivos de la organización. Clasificación 1. Programas generales. Se desprenden de los planes de nivel estratégico. 2. Programas especiales. Son departamentales, sectoriales o de ambos de tipos a la vez. 3. A largo plazo. Se dividen a su vez en distantes y remotos. 4. A corto plazo. Se clasifican, a su vez, en inmediatos y mediatos y varían desde seis meses hasta un año. Aspectos de un programa: Los modelos para elaborar programas pueden ser muy variados, sin embargo, un buen programa debe contener, por lo menos: 1. Datos generales 42
2. Introducción 3. Índice de contenidos 4. Diagnostico administrativo 5. Justificación 6. Objetivos 7. Organización 8. Presupuesto 9. Actividades 10. Evaluación Datos generales: Antes de la introducción propiamente dicha, se elabora una portada con los datos generales de la institución y el departamento responsable, el título del programa, la o las personas que lo elaboran así como la fecha. Introducción: Se elabora por medio de los datos generales acerca del tipo de programa, se sintetizan de modo muy general el contenido del programa, así como las razones para su aplicación. Índice de contenido: Luego de la introducción, se incluye el índice de contenidos, con base en los capítulos o apartados del programa. Diagnostico administrativo: El diagnostico administrativo es la parte medular del programa y los propósitos a que está destinado. Justificación: Se anotan las razones por las que se elabora el programa y los propósitos a que está destinado. 43
Objetivos: Siguiendo las normas y requisitos para elaborar objetivos se detalla por escrito lo que se desea lograr el programa. Se recomienda no dividir los objetivos en generales y específicos para evitar la atomización y desvinculación en cuanto a la importancia de los alcances. En lugar de objetivos específicos es preferible enunciar meta, dado que en su redacción lleva implícito el criterio de evacuación. Organización: En este apartado se incluyen los límites de tiempo, espacio, universo de trabajo, participantes funcionales especiales y marco de acción. Presupuesto: Es relevante detallar el presupuesto necesario que importa el programa, considerando los recursos humanos, técnicos y financieros requeridos para lograr las metas. Actividades: Las actividades de los planes y programas son el apartado mas externos, en el que se define en detalle que se va a hacer, quienes lo aran y como y cuando. Es común utilizar cuadros especiales para detallar las actividades. Estos se conocen como cartas descriptivas, las cuales hacen operativos los objetivos por actividades, cronogramas organización y formas de evaluar. Cuando no se utilizan cartas descriptivas, las actividades se mencionan en forma secuencial y cronológica. Evaluación: Se establece como medida el alcance del programa, sea en forma general o actividad por actividad. Al programar la evaluación es importante asentar por escrito los criterios por los cuales se medirá el progreso: dichos criterios han de ser perfectamente claros y objetivos. 44
Cronogramas: Los cronogramas son diagramas en los que se describen acciones o eventos en las filas y en las columnas, los periodos considerados como estándar. Su función es relacionar dos variables: eventos y tiempo
DIAGRAMA DE GANTT:
La grafica de programación de actividades ideada por Henry Ganttpermite planear y controlar las acciones. En su estructura incluyen primordialmente actividades y tiempos que se pueden visualizar diariamente, verificar los avances, marcar tiempos libres y controlar las acciones.
Actividad no productiva
Avance
Ejecución de estrategias central de enfermería Actividad
duración
inicio
Fin
Generar estrategias
40
15/01/2013
24/02/2014
Obtener
60
15/01/2013
15/03/2014
Captación de clientes
60
15/01/2013
15/03/2014
Difusión
90
03/03/2013
03/06/2014
Diseño instrumental
30
03/03/2013
03/04/2014
Liderazgo de costos
90
03/03/2013
03/04/2014
financiamiento
45
PRINCIPIOS DE COMUNICACIÓN Las diferentes teorías de la administración reconocen la importancia de la comunicación para enfrentar con eficiencia los problemas de las organizaciones. Propósitos de la comunicación:
Retroalimentar el sistema administrativo
Promover conductas cooperativas
Eficiencia
Ejercer la dirección
Elementos de la comunicación:
Emisor
Transmisor
Receptor
Concepto: Serie de pasos dinámicos, fluidos y constantes en la transmisión de un mensaje que produce una respuesta. Otro concepto es el intercambio de información entre dos o más personas. Métodos de comunicación:
Oral
Palabra escrita
Lenguaje corporal
El método oral aplica principios como saber escuchar, el silencio, la empatía. La palabra escrita complementa la información y asegura un grado mayor de recepción del mensaje Las aplicaciones del lenguaje corporal (ademanes, posturas, gestos) deciden la interpretación adecuada del mensaje y revelar la congruencia entre el contenido del mensaje y la intención con el que se emite. 46
Tipos de comunicación administrativa: Comunicación ascendente: fluye de subordinados a jefes, se aplica para informar, sugerir, aclarar, coordinar y quejarse. Existen varios instrumentos como los informes, las formas especiales, los oficios, las solicitudes, etc. Uno de los problemas más graves en las instituciones del sector salud es la poca o nula comunicación ascendente que existe. Comunicación descendente: Fluye de jefes a subordinados, se usa para ordenar, informar, dirigir, orientar, asesorar, aclarar y coordinar. Comunicación horizontal: se produce entre personas del mismo nivel jerárquico. Se aplica para unificar, coordinar, informar, solicitar y evaluar. Comunicación general: fluye de toda la organización al exterior o para todos los integrantes.
Barreras de la comunicación:
Incongruencia entre el contenido y la intención:
Una barrera frecuente es la incongruencia entre el contenido del mensaje y la intención con que se emite. Si realmente se desea comunicar algo, el mensaje y la intención deben ser congruentes.
Deficiente redacción del mensaje:
Si el mensaje ya escrito y u oral no contiene todos los datos sobre lo que se quiere expresar, el resultado en que no esté comprendido.
Falta de claridad:
47
Si a pesar de contener todos los datos un mensaje es completo, no se establece la comunicación.
No saber escuchar:
Ocurre cuando se desea comunicar algo pero no se escuchar al interlocutor.
Descuidos y omisiones:
Podemos elaborar un mensaje claro y comprensible, pero al olvidar entregarlo a la persona indicada se produce naturalmente una barrera para la comunicación.
Principios de la comunicación:
Del dinamismo: el flujo dinámico y constante de la comunicación asegura la recepción y la respuesta. Nos referimos con flujo dinámico y constante a la comunicación repetida y que además aclara las situaciones equivocadas.
De la congruencia: la congruencia entre el contenido y la intención en el mensaje determina la respuesta congruente. Si al comunicarnos queremos una respuesta adecuada al mensaje y su contenido deben estar congruentes
De la forma: elegir el método y tipo de comunicación adecuada permite el logro de objetivos.
Medios de comunicación:
Oficios son documentos de carácter formal en el cual se comunica información tanto ascendente como descendente y horizontal.
Memoranda: comunica un información breve
Circulares: documentos de carácter general en los que se comunica información a todo el personal.
Boletines: documentos que tiene periodicidad, se integran con información diversa. 48
Periódicos: documentos más formales que los boletines y cuya información variada intenta captar la atención con temas de interés general.
Películas: se utiliza con el propósito de difundir información mediante recursos audiovisuales
Fotografías: se utilizan como documentos que ilustran información general.
Informes: documento cualitativo y cuantitativo que tiene como propósito la comunicación de aspectos específicos.
Agendas: son instrumentos en los cuales se concentran las tareas pendientes.
49
ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA El concepto de departamento sirve para designar a las unidades de estructuración, que responden a diversos criterios y que tratan de agrupar las actividades y personas sobre las que un determinado responsable ejerce autoridad. El concepto de departamento parte del principio de división del trabajo, y al agrupar a las personas y medios intenta su racionalización y su mayor eficacia. Los criterios empleados con el propósito de establecer departamentos pueden ser:
Por número de personas
Es un enfoque muy simple y fácil de aplicar, ya que divide los grupos tratando de encontrar el número idóneo de personas que pueden ser dirigidas y controladas por un solo responsable. El nuero además no tiene en cuenta la especialización, y se ha utilizado ampliamente en organismos muy rígidos y poco sensibles a los cambios.
Por tiempo u horario
Al igual que el de número, es un criterio simple y empleado únicamente de forma complementaria. Serviría para agrupar a personas y actividades en empresas en las que es posible distinguir acciones diversas según turnos de trabajo, en función de horarios, se puede observar en algunas instituciones sanitarias en las que existen grupos de tarde o de noche dependientes de un responsable o se organizan las guardias médicas en equipos que actúan coordinadamente entre sí, desligados durante el tiempo de la guardia o de otras actividades.
Por área funcional
Este criterio tiende a agrupar a las personas de acuerdo con el fin que pretenden obtener de su trabajo o las habilidades y conocimientos necesarios para llevarlo a cabo. En un hospital, se produce este tipo de división en áreas funcionales de forma habitual, al establecerse las unidades por cuidados de enfermería, por ejemplo, cuidados intensivos, quirófanos, urgencias y otros. 50
Por producto
Este tipo de criterio de división ha sido muy utilizado por la gran industria, que divide a los grupos en función de los que están produciendo. En los servicios sanitarios se puede encontrar una división basada en este criterio cuando se divide la actividad en servicios de especialidades. Tal interpretación también es aplicable los centros de salud si agrupan a los profesionales en función de los programas, concebidos estos como producto.
Por proceso
También iniciado en la industria, este enfoque se encuentra en los centros sanitarios que agrupan parte de sus actividades en función del proceso o del equipo material empleado. Los servicios de radiología y laboratorio son un ejemplo de esta orientación, casi siempre decidida en función de la complejidad y especialización tecnológica. La organización del departamento de enfermería depende del sistema de organización adoptado por la institución, el modelo más usual es el lineal. El puesto de mayor jerarquía en el departamento de enfermería es el de jefe de enfermeras. En algunas instituciones se llama coordinadora de enseñanza a la jefa de enseñanza, es un puesto de menor jerarquía que sin embargo no depende de la jefa de enfermeras. El puesto inmediato al de jefe es el del subjefe, es impostar contar con subjefaturas en los tres turnos, siguiendo el modelo lineal, encontramos que el instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) se denomina jefe de piso a la supervisora de enfermería. Los diferentes servicios de enfermería cuentan, a su vez con encargadas de servicios que en otras instituciones diferentes al IMSS se denomina jefe de piso a las supervisoras de enfermería. Dependen directamente de las supervisoras, coordinan y distribuyen al personal profesional y no profesional de los servicios, se encargan de definir el sistema de trabajo, asignar y distribuir pacientes y son las responsables de la atención directa de estos.
51
Es importante aclarar que aun a la fecha el personal profesional se clasifica en las instituciones independientemente del grado académico, es decir, se considera profesional a la enfermería de nivel técnico, una especialista técnica cuyos estudios son posteriores a los de la secundaria, lo anterior es producto de la tradición pero es erróneo y debe ser modificado. El último puesto es el auxiliar de enfermería y se supone que sus actividades son de apoyo a las profesionales de enfermería.
52
Organigrama lineal típico del departamento de enfermería
53
ORGANIGRAMAS Los organigramas son la representación gráfica de la estructura de organización interna: también se les conoce como cartas graficas o cuadros de organización. Función: Establecer los niveles jerárquicos, con sus correspondientes líneas de autoridad y responsabilidad. Delimitar funciones, relaciones y coordinación entre los diversos puestos. Importancia: Representan la estructura de organización, ofreciendo en forma sintetizada un panorama general del funcionamiento interno. Niveles de organigrama: Al estructurar el organigrama deben considerarse como niveles de organización los siguientes: estratégico, intermedio y operativo. Requisitos de organigrama a) Ser claro y comprensible b) Representar la estructura de la organización c) No mezclar en él puestos, funciones y departamentos entre otros. d) Hacerse por niveles.
Organigrama lineal La autoridad fluye por orden descendente y solo de una fuente. Es sencillo comprensible y define jerarquías, pero permite la toma de decisiones, arbitrarias, fomenta la rigidez de autoridad, favorece la autocracia y no apoya el ascenso escalafonario.
54
Organigrama funcional La autoridad fluye de más de una fuente. El modelo de organización pretende evitar la centralización y al mismo tiempo, impedir que varias personas den órdenes a un mismo subordinado. Este organigrama favorece la flexibilidad en las acciones, evita las centralizaciones, propicia la comunicación y coordinación, favorecer el ascenso escalafonario, si bien exige mayor capacidad
de
dirección y no delimita estrictamente la responsabilidad.
55
Organigrama con posición de Staff Es una posición en la que no se tiene mando. Da consulta, asesoría y consejo. La especialización, conocimiento y experiencia se aplican en el logro de los objetivos. Se pretende que la toma de decisiones sea apoyada por la posición de Staff.
56
Organigrama circular La autoridad fluye del centro a la periferia, como puede observarse resulta difícil establecer límites de responsabilidad.
Organigrama matricial Tiende a abandonar la organización tradicional de jerarquías y viola el principio clásico de la unidad de mando. Se pretende representar grupos de trabajo, comisiones o programas especiales, son sistemas de organizaciones temporales y adaptables. En los organigramas las relaciones interdepartamentales y por niveles jerárquicos se expresan de un amanera clara a través de ciertas claves de comunicación expresadas por símbolos y líneas a saber: la autoridad se representa mediante línea continua”_________”; la coordinación por la línea interrumpida”--------“y la asesoría con puntos y letras “………”.
57
INTEGRACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA Al departamento de enfermería se le considera el núcleo del hospital y se le conceptúa como: Parte integrante de una institución médica, sanitaria o asistencial, que presta un servicio de enfermería eficiente, eficaz y oportuna al paciente, familia y comunidad. Es fuente de información y formación de profesionales de la salud: es el área donde se integran las acciones del equipo médico, las cuales culminan en una proyección de la institución hacia los usuarios. Características El departamento de enfermería se caracteriza por:
Prestar servicio ininterrumpido las 24 horas de los 365 días del año.
Concentrar al personal que representa la mayoría total.
Integrar las acciones del equipo de salud para ser proporcionadas al paciente
Objetivos
Proporcionar atención de enfermería con un método propio que permita la toma de decisiones constante de acuerdo con la valoración diagnostica y el tratamiento de enfermería.
Coordinar las acciones del equipo de salud que demande la tencion medica que requiera el paciente.
Proporcionar al paciente y familiares educación para el autocuidado responsable de su salud.
Prestación de servicios de enfermería de calidad que logren una proyección extramuros de la institución.
Ubicación En lo que se refiere a la ubicación del departamento de enfermería, la planta física debe contener básicamente: Oficina para jefes 58
Jefe de enfermeras
Subjefe de enfermeras
Control de enfermería En todas las áreas de hospitalización debe de existir un control de enfermería con la siguiente distribución:
Zona de operación dentro del cubículo de los pacientes, con posibilidades de mantener el control de acceso de los mismos. Es importante delimitar el área de registros clínicos (expedientes) y el área secretarial.
Cuarto de medicamentos con espacio suficiente para la preparación de tratamientos medicamentosos.
Cuarto de tratamientos
especiales(indispensable para proporcionar
algunos
tratamientos especiales que requieren aislar al paciente)
Zonas de almacén de material y equipo de uso constante.
Sala de estudio.
Sistema de comunicación.
Funciones administrativas del departamento de enfermería Las funciones administrativas se clasifican en:
Funciones administrativas dirigidas al personal.
Funciones administrativas dirigidas al paciente.
Funciones administrativas dirigidas al servicio.
Descripción de puestos Es el documento en el cual se consignan las funciones, relaciones, jerarquías, requisitos, y percepciones referentes al puesto. Objetivos
Delimitar funciones 59
Orientar la personal
Facilitar la supervisión
Apoyar la evaluación de puestos
Mejorar la administración del personal
Aspectos a considerar 1. Título de puesto 2. Ubicación 3. Especificación de funciones y actividades 4. Jerarquías de puesto 5. Habilidad y destreza necesarias 6. Capacidad física apropiada al puesto 7. Capacidad mental 8. Responsabilidad 9. Condiciones de trabajo 10. Percepciones referentes al puesto expresadas en dinero Valuación de puestos Consiste en determinar el valor de cada puesto, estableciendo diferencias en la percepción, de acuerdo con parámetros que se delimitan según las funciones que se desarrollen. Objetivos
Equidad en los salarios
Percepción acorde con las funciones
Delimitar funciones
Función: Organización de puestos y salarios. Desventajas La delimitación de funciones y su valor, depende de las posibilidades económicas de la empresa. 60
Elaboración Interviene una comisión integrada por un asesor jurídico, un representante sindical, un jefe de departamento, y un miembro del personal aplicativo del puesto en cuestión. Métodos Los más usuales son por grados, series, comparación, puntos. Para valuar puestos se clasifican las funciones, se asignan valores a las actividades y la sumatoria determina el valor de puesto. Aspectos que se consideran al evaluar puestos
Grado de complejidad de las funciones y actividades.
Preparación y experiencia para el puesto.
Habilidades y destrezas requeridas
Esfuerzo necesario
Riesgos de trabajo
Condiciones laborales
Nivel de autoridad inherente al puesto.
Puestos similares y percepciones económicas.
61
SELECCIÓN DEL PERSONAL Selección
A. Selección de recursos humanos Con la información adecuada sobre las existencias, se elige al sujeto idóneo, en lo que se refiere a recursos humanos, y al adecuado, tratándose de recursos materiales. En la selección de personal, los requisitos y cualidades exigidas al aspirante para su ingreso no garantiza por sí solos la productividad. Para asegurar en lo posible esta última, existen algunos métodos, entre ellos: La prueba de admisión. Consiste en la aplicación de cuestionarios con preguntas específicas al tipo de trabajo para el que se desea contratar. Las preguntas proyectivas miden la salud mental; las de cultura general sirven de referencia para prever las necesidades de desarrollo. El establecimiento de parámetros para la selección es un aspecto importante y previo a la selección. El expediente de admisión. El expediente de admisión o ingreso se integra por: solicitud de empleo, pruebas de admisión y resultados. Curriculum vitae, cartas de referencias, resultados de las entrevistas y observaciones del periodo de prueba. Entrevista. La entrevista de admisión es de uso generalizado. Se realiza con guías y objetivos bien definidos. El propósito de la entrevista es complementar la información de la solicitud, aclarar aspectos confusos, poner a prueba al entrevistado y valorar su presencia física y cualidades personales para el puesto. Es importante crear un ambiente agradable, escuchar con atención, anotar las impresiones en el momento y hacer un buen cierre. 62
Periodos de prueba. Los periodos de prueba se usan muy poco hoy en día, pero constituyen una excelente oportunidad para valorar las habilidades y aptitudes del trabajador y, consecuentemente, hacer una buena elección. El periodo de prueba debe ser retribuido, pero hay que aclarar al aspirante que es requisito para la contratación. El curriculum vitae. El curriculum vitae, o historia laboral, es el concentrado de las experiencias y conocimientos que posee el aspirante.
63
CONTRATACIÓN Y RECLUTAMIENTO
SECUENCIA DE ETAPAS 1)
Reclutamiento
ACTIVIDAD
de -Recluta candidatos a través de grupos de bolsa de trabajo
candidatos y revisión de de empresas del sector privado y dependencias del sector documentación.
público con servicios de salud; universidades, escuelas, sindicato interno y todos aquellos que acuden por iniciativa propia. -Revisa, verifica documentación y perfil solicitado, así como el requerido por el área donde se encuentra la plaza vacante. Procede: No: Informa al candidato que no cubre el perfil. Si: Indica al candidato requisitar solicitud de empleo y entregar documentación.
Solicitud de empleo
2) Recepción de solicitud de -Recibe solicitud de empleo, documentación completa y empleo y documentos y procede a la entrevista inicial para verificar los datos verificación de datos.
proporcionados.
Procede: No: Boletina al candidato en los grupos de intercambio y/o mantiene la solicitud en cartera. Si: Programa
fecha devaluación y/o lo envía para
evaluación técnica del área solicitante.
Formato establecido.
3) Revisión de solicitudes de -Revisa las solicitudes de plazas vacantes por
renuncias
plazas vacantes, selección y y/o que envían las áreas. envió de candidatos.
-Revisa bolsa de trabajo, selecciona y envía candidatos que cubren con el perfil al área, para evaluación técnica. 64
Formato establecido.
4) Recepción, aplicación de -Recibe al candidato, programa y aplica evaluación y/o evaluación y/o entrevista del entrevista técnica, conforme al puesto y/o plaza vacante. de -Envía al departamento de empleo y capacitación los
candidato
y
envió
resultados
de
evaluación resultados de la evaluación técnica.
técnica
Oficio.
5) Programación de fecha -Programa fecha para aplicar examen psicométrico a los de evaluación psicométrica
candidatos que aprobaron la evaluación técnica.
Control de registro.
6) Aplicación de evaluación -Aplica evaluación psicométrica con base al puesto a y ocupar.
psicométrica
programación de entrevista -programa fecha para entrevista profunda del candidato. Baterías.
profunda.
Control de registro.
Formato de cita para entrevista.
7) Realización de entrevista -realiza entrevista profunda al candidato. profunda y calificación de -califica baterías de pruebas psicométricas. pruebas psicométricas.
Formato guía de entrevista.
Plantillas establecidas.
8) Análisis de resultados Analiza resultados del examen técnico, psicométrico y de la para
la
elaboración
reporte psicométrico
de entrevista profunda para elaborar reporte psicométrico.
Reporte psicométrico
9) Envío de resultados e -Envía a través de un oficio al titular del área solicitante los información verbal de la resultados de la evaluación psicométrica evaluación psicométrica
-Acude al área solicitante el responsable de elaborar el reporte psicométrico para informar a detalle al titular del resultado.
10) Recepción y análisis de -Recibe y analiza los resultados de la evaluación los
resultados
de
la psicométrica.
evaluación 65
Procede:
No: descarta al candidato y ya no se contrata
Si: elabora propuesta de contratación, recaba firmas y
la
envía
al
Departamento
de
empleo
y
capacitación, para la contratación correspondiente.
Propuesta de contratación
11) Recepción de propuesta -Recibe y revisa propuesta de contratación de
contratación
y -Notifica al candidato, presentarse con documentación
notificación al candidato de correspondiente, para iniciar trámites de contratación. su contratación 12) Revisión de documentos -Revisa documentos personales para integrar el expediente para integrar al expediente único de personal y entrega de formatos a ser -Entrega formatos correspondientes al personal para requisitarlos:
requisitados
Contrato de seguro de vida
Contrato para aportaciones del SAR-FOVISSTE
Filiación
Tarjeta de control de asistencia
Credencial de identificación institucional
13) Captura de datos en el -Captura de datos personales y generales en la base de datos sistema,
para
movimiento
de
procesar para ingreso del candidato alta
y -Comunica al departamento de análisis y programación para
elaboración de aviso de procesar el movimiento de alta en nómina contratación
Aviso de contratación
14) Envío del personal para -Envía al personal de nuevo ingreso al Departamento de firma del contrato
relaciones laborales para firma de contrato
El candidato requisitará solicitud de empleo y presentará la siguiente documentación en original para revisión, los cuales quedarán registrados en el formato de solicitud de documentos para selección de candidatos: 66
Acta de nacimiento
Cartilla militar liberada (varones)
Último comprobante de estudios
Currículum vitae
R.F.C
CURP
Comprobante de domicilio
Identificación personal
Referencia laboral de los últimos 2 empleos
1 fotografía tamaño infantil, reciente
Los candidatos de enfermería además de la documentación anterior deberán presentar lo siguiente:
Certificado de primaria
Certificado de secundaria
Historial académico
Casta de liberación de servicio social
Título y cédula profesional
Diploma
Promedio mínimo de 8.0 en la carrera
a) Toda solicitud de empleo deberá foliarse y registrarse en la base de datos b) La bolsa de trabajo del departamento de empleo y capacitación conservará las solicitudes de empleo 6 meses vigentes c) Se programará los candidatos para realizar exámenes psicométricos, de acuerdo a la capacidad física del aula, se aplicarán entrevistas, se calificarán los exámenes y elaborarán los reportes correspondientes.
67
d) Las áreas del hospital solicitarán enviar a candidatos para cubrir plazas vacantes y serán las responsables de programar fechas para realizar entrevistas y/o exámenes técnicos a los candidatos. e) Todos los reportes psicométricos se firmarán por el personal especializado de reclutamiento y selección para informar el resultado al área solicitante. f) El departamento de empleo y capacitación será el responsable de establecer y/o modificar los formatos de propuesta de contratación los cuales contienen: nombre, fecha, tipo de contratación, puesto, horario laboral y de alimentos, vigencia del contrato del trabajador. g) El departamento de empleo y capacitación solicitará al personal a contratar, entregar copia fotostática de los documentos para integrar un expediente único de personal:
Curriculum vitae actualizado
Acta de nacimiento
3 fotografías tamaño infantil
Cartilla militar liberada (varones)
Identificación oficial-CURP
Comprobante de domicilio
Comprobante de último grado de estudios, título y cédula
Filiación
Carta de recomendación de últimos 2 empleos
Examen médico
h) El departamento de empleo y capacitación será el responsable de tramitar y registrar al personal contratado, ante la subdirección de registro único de servidores públicos de la secretaría de la Función pública mediante el formato de la “cédula de registro de servidor público federal” (filiación). i) El departamento de empleo y capacitación será el responsable de asignar al personal contratado, el seguro de vida institucional, mediante el contrato de consentimiento para ser asegurado y designación de beneficiarios, que se tramitará ante la compañía de seguros correspondiente.
68
j) El departamento de empleo y capacitación, asignará un número de empleado al personal contratado para el registro y control de la relación laboral que iniciará a partir de la fecha de ingreso. k) El departamento de empleo y capacitación, solicitará al personal contratado firmar la credencial identificación institucional para su uso y portación. l) El departamento de empleo y capacitación enviará al personal contratado a la subdirección de recursos financieros mediante el formato establecido para tramitar y obtener la tarjeta de débito bancaria donde se depositará el pago de las remuneraciones correspondientes. m) El departamento de empleo y capacitación será el responsable de capturar en la base de datos del sistema de administración de personal y pago de nómina SAPPN, los datos personales y generales del personal contratado. n) El departamento de empleo y capacitación, entregará al personal contratado la información contenida en los siguientes trípticos:
Inducción al hospital.
Normas para el uso de la credencial institucional.
Servicios que otorga la subdirección de recursos humanos y sus departamentos.
o) El departamento de empleo y capacitación, asignará fecha y hora al personal contratado, para realizar el recorrido de la inducción a las principales áreas del hospital. p) El departamento de empleo y capacitación, enviará la documentación del personal de nuevo ingreso al departamento de relaciones laborales para la integración y custodia del expediente. ENTREVISTA DE TRABAJO La entrevista es un paso más dentro de un proceso de selección para cubrir un puesto vacante en una empresa. Es el momento más importante del proceso, al que sólo acceden los candidatos/as con posibilidades de ser incorporados al puesto vacante, aunque la entrevista por sí sola no garantiza que seamos los candidatos finalmente elegidos. 69
ENTREVISTA DIRECTA O DIRIGIDA
En ésta, el entrevistador/a hace preguntas, pudiendo utilizar un formulario para ello, y el candidato/a responde a las mismas. En este caso, las preguntas que realiza el entrevistador/a pueden resultar semejantes a un examen oral. Esto se debe a que se parte de un programa / guión bien definido, con preguntas previamente fijadas que exigen del entrevistado respuestas precisas. Esta modalidad de entrevista es la más fácil de superar y su esquema es el de pregunta / respuesta que suele abarcar desde nuestros datos personales y familiares, hasta los académicos y profesionales. Por ello, es conveniente que las contestaciones sean precisas y concretas, sin extendernos más allá de lo que nos han preguntado.
ABIERTA O NO DIRIGIDA
Es una entrevista no estructurada, en la que el entrevistador/a hace pocas preguntas, muy generales, o simplemente dice “Hábleme de Usted”, sin apenas intervenir él. Con este tipo de entrevistas se pretende evaluar cómo se desenvuelve el candidato/a en un entorno desconocido para él y su capacidad de análisis, argumentación, estructuración y síntesis de los contenidos planteados, evaluando así su habilidad para desenvolverse en un entorno profesional.
MIXTA O SEMIDIRIGIDA
Esta entrevista es muy común y supone una mezcla de las dos anteriores. Así, el entrevistador/a puede comenzar siguiendo un guión y continuar con preguntas generales y abiertas, dejando que el candidato/a se explaye. Cuando se pretende recoger información objetiva la entrevista tenderá hacia el tipo cerrada, mientras que si se pretende averiguar nuestro carácter y personalidad su usará más la entrevista abierta. Preguntas de la entrevista de trabajo para las enfermeras – Preguntas Frecuentes
Cuéntanos
algo
sobre
ti
mismo.
¿Qué te hizo elegir el campo de la enfermería? 70
¿Tiene alguna experiencia en este campo? En caso afirmativo, ¿por qué dejaste tu trabajo anterior? ¿Es usted un residente local? ¿Quieres hacer tu carrera de enfermería? Breve conmigo acerca de sus antecedentes familiares. ¿Puede trabajar en turnos? En su opinión, que es una enfermera ideal? ¿Está su familia depende de usted? Si es necesario, se puede trabajar los domingos? ¿Se siente cómodo con el trabajo en equipo, o si se prefiere trabajar de forma individual? ¿Por qué? Según usted, ¿cuáles son sus puntos fuertes y puntos débiles? ¿Qué cree usted que son los desafíos en este campo? ¿Por qué has elegido este hospital para trabajar? ¿Cuál es su especialidad en el campo de la enfermería? ¿Cuál es su idea de la atención al paciente? Cuéntanos tus expectativas con respecto a salario. Hasta la fecha, que ha sido la situación más difícil que ha enfrentado? Describa cómo lo maneja. ¿Crees que es necesario actualizar sus conocimientos de vez en cuando? ¿Le gusta hablar con la gente? ¿Qué espera de esta institución? Si un paciente constantemente viene a usted con problemas de salud, cuando él / ella está perfectamente bien, ¿qué vas a hacer? Si los familiares de un paciente a empezar una pelea con usted, a pesar de que han tratado el paciente muy bien, ¿cómo va a manejar? ¿Te gusta leer? ¿Qué tipo de libros te gusta leer?
71
EXAMEN PSICOMÉTRICO Un examen psicométrico o exámenes psicómetros, son utilizados por empresas o en la psicología, estos permite arribar datos objetivos una vez realizado la prueba. En el área laboral o trabajo, estos datos se obtienen a través de uno o varios exámenes, y con estos poder obtener un pronóstico del comportamiento y desempeño de la persona que ocupara el puesto de trabajo. Los reclutadores se basan en varios factores para evaluar los prospectos siguientes. - El uso de la memoria - Sentido común - Conocimiento del lenguaje - Resumir ideas esenciales - Resistencia a la distracción - Capacidad analítica - Comprensión de conceptos - Planeación para solución de problemas - Habilidad para ordenar información - Capacidad de concentración - Motivaciones internas
72
CÁLCULO DEL PERSONAL Concepto Operación numérica que determina la cantidad de enfermeras que se requieren para dotar de recursos humanos a los diversos servicios según:
La capacidad instalada en los servicios.
La complejidad de los tratamientos médicos.
Las áreas de atención.
El sistema de organización.
Indicadores Indicadores para calcular el personal de enfermería necesario según categorías de tratamiento: Administración de los servicios de enfermería Categorías
Horas necesarias de atención de enfermería por paciente en 24 h
l.Cuidados mínimos (convalecencia, consulta externa
1a2
Atención domiciliaria y franca recuperación)
ll.Cuidados parciales (hospitalización sin gravedad
3a4
recuperación)
73
lll. Atención directa (pacientes delicados, de cirugías, pediátricos y prematuros)
5a6
lV. Cuidado intensivo, intermedio (pacientes de urgencias, reanimación, graves, con tratamiento complejo en vías de recuperación)
7a8
V. Cuidado intensivo (pacientes graves en fase Complicada del tratamiento, posoperados Y con tratamiento de tercer nivel de atención Medica)
10 a 14
Indicadores por división medica: Administración de los servicios de enfermería División medica
Horas de atención necesarias en 24 h
Cirugía, hospitalización
4
Medicina interna
3
Ginecoobstetricia
3
Pediatría
5
Prematuros
6
Terapia intensiva Urgencias Unidad quirúrgica
10 8 Una
enfermera
74
instrumentista y una circulante por sala. Igual
para
tocoquirurgica
y
expulsión. Central de equipos y
Un jefe de sala y 8
Esterilización
auxiliares por 100 camas.
Indicadores por preparación del personal y división medica: Administración de los servicios de enfermería División medica
Estudiantes nuevos
Graduados
% de preparación de personal
Cirugía, hospitalización
60 Profesional 40 No profesional
Medicina interna
Igual al anterior
Ginecoobstetricia
Igual al anterior
Pediatría
80 Profesional 20 No profesional
Prematuros
100 Profesional
Terapia intensiva
100 Profesional
Urgencias
100 Profesional
Unidad quirúrgica
100 Profesional
CEYE
10 Profesional 90 No profesional
Personal profesional: Lic. En enfermería y posgrados Personal no profesional: Enfermera de nivel técnico y posbasico, auxiliares. 75
Indicadores por turno de trabajo Turno de trabajo
Estudiantes nuevos
Graduados
%
necesario
de
enfermeras en 24 h Matutino
40
Vespertino
30
Nocturno
30
Indicadores por sistema de organización: Estudiantes
Graduados
nuevos Jefe de enfermeras
1 por departamento de enfermería
Subjefe de enfermería
1 por cada 100 camas
Supervisores
1
por
Coordinador de enseñanza
camas 1
cada
por
60
cada
departamento
de
enfermería y 1 por Jefe de servicio
cada
100
enfermeras 1
por
cada
20
pacientes Origen: Administración de los servicios de enfermería.
Indicadores para suplencias: Universidad
Estudiantes nuevos
Graduados
Cambiar 76
Vacaciones
1
por
cada
100
enfermeras si son dos periodos de 10 días y 1 por cada 15 si son dos periodos de 15 días al año. 6º y 7º días
1
por
cada
6
enfermeras. Origen: Administración de los servicios de enfermería.
77
EDUCACIÓN EN EL SERVICIO La educación es un proceso continuo que acompaña al hombre a través de toda su vida y que se desarrolla en diferentes ámbitos más allá de las instituciones dedicadas a la enseñanza. La educación inicial, por si sola, no garantiza un ejercicio profesional idóneo, aporta los conocimientos para continuar la educación durante toda la vida profesional de un individuo. Es por ello, que en las últimas décadas se ha enfatizado en la educación permanente como una estrategia pedagógica para la transformación de la práctica, enfoque asociado con otros fenómenos como la revolución científica y tecnológica, la rápida obsolescencia de los conocimientos, el cambio de los perfiles epidemiológicos de las poblaciones, los problemas emergentes de salud, la crisis por la que atraviesa el sector, la pérdida de valores, el cambio de paradigma del modelo de atención, factores que han aumentado la necesidad del adulto de liderar diferentes medios de información para mantenerse actualizado y buscar la capacitación continua para trabajar en organizaciones cada vez más complejas y competitivas.
Sin educación continua la competencia decrece progresiva e inexorablemente como consecuencia de una dinámica influenciada por varios factores como la incongruencia de la educación inicial con los perfiles epidemiológicos del entorno, la inexorable tasa de olvido de los conocimientos y el rápido cambio en los contextos de trabajo. Por lo anterior, el conocimiento y la competencia del profesional que trabaja en el área de la salud no son responsabilidad exclusiva de las instituciones formadoras, las organizaciones tienen un compromiso permanente de capacitación a sus trabajadores mediante el desarrollo de programas que guarden relación no sólo con las políticas de salud del país sino con la misión institucional, las necesidades de los usuarios, el tipo y complejidad de los servicios que ofrece, de tal manera que permitan ofrecer nuevas metodologías de trabajo, mejorar habilidades y destrezas en el manejo de nuevas tecnologías que contribuyan a mejorar el acto del cuidado, promover valores que potencien las capacidades humanas, en términos de dinamizar los servicios, valorizar al profesional y superar los problemas de la práctica causando impacto en la calidad.
78
Con este modelo el trabajador se convierte en el soporte principal de la formación y en fuente de conocimientos y el docente adquiere un papel estimulador, orientador y facilitador del proceso generando un ámbito participativo en las instituciones, integración docente asistencial, organización de la capacitación como proceso pedagógico continuo y sistemático, en permanente reflexión del equipo de trabajo acerca de las realidades de su práctica cotidiana, promoviendo el desarrollo integral de los trabajadores y una acción transformadora tendiente al mejoramiento continuo del trabajo que realiza. La gestión del cuidado exige de la enfermera el ejercicio de competencias personales y profesionales que le permitan la aplicación de un juicio profesional en la planificación, dirección, control y evaluación de los cuidados de enfermería, asegurando la coordinación y articulación con un equipo interdisciplinario en los diferentes grados de complejidad a fin de que estos sean oportunos, continuos, personalizados seguros y accesibles para el usuario.
La enfermera por su formación científica y humanística unido a los conocimientos de administración y por su posición estratégica en el sistema de salud, debe asumir con criterio la gestión de los cuidados de enfermería asegurando la continuidad de estos desde su hospitalización en mayor grado de complejidad hasta la atención en su domicilio, respondiendo por la eficiente administración de los recursos humanos, materiales y tecnológicos. Esta concepción ha orientado al Departamento de Enfermería a mantener un programa de educación continuada desde su visión gerencial y operativa enfocado cada uno de ellos a las necesidades globales de la institución y de nuestros pacientes.
La detección de necesidades de capacitación es muy importante en la organización ya que pueda detectar aquellas áreas donde se necesite mejorar y es una forma de mantener motivados a los trabajadores ya que puede tenerlos actualizados en el ámbito laboral. La capacitación es una inversión que la institución realiza en el recurso humano. Tradicionalmente se ha entendido como capacitación al proceso a través del cual se proporciona a los trabajadores las habilidades necesarias para desempeñar el trabajo. Hoy en día este concepto se ha ampliado debido a las actuales exigencias de competitividad de las organizaciones como miembros de la aldea global y los constantes cambios en la tecnología, cada vez más rápidos, además del enfoque orientado al cliente. Es decir que hoy, además de 79
la capacitación técnica necesaria para desempeñar su trabajo, el personal debe ser capaz de resolver problemas relacionados con su labor, trabajar en equipo y comunicarse de manera efectiva.
DIRECCIÓN, MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN Dirección Dirigir es guiar, orientar, conducir, encaminar, llevar al logro de objetivos. Dirigir implica tomar decisiones, mando y liderazgo. El liderazgo es una característica de las organizaciones humanas. Es importante distinguir entre el liderazgo como una cualidad personal y como una función administrativa. La dirección y el liderazgo son los aspectos más humanos de las funciones administrativas, son, por así decirlo, el proceso interpersonal por medio del cual los subordinados comprenden los objetivos de la organización y contribuyen a su logro. Es una función difícil porque el administrador enfrenta un complejo de factores sobre los cuales es imposible tener el control y el conocimiento total. El factor humano está formado por personalidades complejas con múltiples escalas de valores. Liderazgo El liderazgo se define generalmente como una influencia, el arte do proceso de influir sobre las personas de modo que éstas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo. Incluye la voluntad de trabajar, confianza, intensidad en la ejecución del trabajo, honestidad. El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y preceder. El líder actúa para ayudar a un grupo para lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima de sus capacidades, no se detiene detrás del grupo, se pone al frente inspirando. Catz y Kahn expresaron que el liderazgo aplicado a las empresas formalmente organizadas puede concebirse como: el incremento en influencia sobre el complimiento mecánico de las rutinas. 80
El liderazgo es un proceso continuo en el que se utilizan diferentes estilos de conducta que pueden ser clasificados: 1.
Autocrático: Esta representado por conductas directivas en las que las decisiones se
transmiten cuando ya están tomadas. Aquella persona que toma las decisiones y luego se las comunica al grupo. Puede anular la creatividad y la innovación. Este tipo de líder es positivo cuando hay dificultad en llegar a acuerdos, en épocas de fuertes crisis que requieren decisiones rápidas o en las que nadie quiere responsabilizarse o ser partícipe de la toma de decisiones. Pero por el contrario, este tipo de líder repercute negativamente al grupo en cuanto a que facilita el conflicto y en cuanto a que es bastante desmotivador.
2.
Consultivo: Aquel líder que ante una determinada situación, toma las decisiones y
luego trata de convencer al grupo de que éstas son las más adecuadas. 3.
Participativo: Aquella persona que en la toma de decisiones, pide opinión al grupo y
luego decide si lo tiene en cuenta o no. 4.
Democrático: Es aquel que expone la situación y motiva a que cada cual aporte sus
ideas o sus alternativas, adoptándose al final la decisión de la mayoría. 5.
Negligente: Es el líder liberal por excelencia. También llamado “laissez-faire” (dejar
hacer). Es aquel líder que no se involucra en la toma de decisiones del grupo. Motivación La motivación es un proceso dirigido a despertar la acción, sostener la actividad y regular el patrón de actividad. En las organizaciones sanitarias la motivación tiene gran relevancia cada vez mayor. 81
La mayoría de los seres humanos deben emplear una parte de su tiempo en trabajar y, frente a este hecho, la persona va a desarrollar unas actitudes originadas por la interacción de su personalidad, experiencia, formación y preferencias personales junto con las características del puesto que desempeña, su entorno, compañeros, normativa… La satisfacción y motivación laborales son pues un campo de interés de estudio creciente, tanto por razones sociales, en cuanto que los trabajadores aspiran y merecen estar satisfechos con su trabajo ya que el nivel de bienestar en el entorno laboral influye hasta en la salud; como por razones laborales, ya que la satisfacción-motivación es la base de la calidad del trabajo, por lo tanto será de interés conocer: cómo se forma, con qué conductas se relaciona, cómo se puede evaluar, cómo se modifica. Los conocimientos que se extraen de estos estudios podrían utilizarse en la potenciación de los resultados laborales tanto individuales como colectivos. Los motivos humanos tienen su base en las necesidades, alunas son primarias y otras son secundarias; éstas varían en intensidad a lo largo del tiempo. Los motivos pueden ser complejos y conflictivos, los motivadores inducen al individuo a actuar. Un administrador puede hacer mucho estableciendo un ambiente, que conduzca a determinados impulsos para obtener la productividad. Diversos estudios han intentado establecer repertorio de motivos o necesidades, concluyendo:
Necesidades fisiológicas: son las que mayor atención han recibido por parte de la psicología.
Necesidades de afiliación: es el deseo de establecer, renovar o mantener una relación afectiva positiva con una persona. Se incluyen en este grupo la necesidad de sentirse mimbro de un grupo, ser estimado, apreciado por los demás, etc…
Necesidad de poder: es el deseo de obtener o mantener el control de los medios que permita dirigir, dominar o influir en el comportamiento de los demás.
Necesidad de autorrealización: es la tendencia a ser aquello que uno puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente la capacidad. 82
Necesidad de logro: es el deseo de hacer las cosas bien, de tener éxito en las realizaciones.
Necesidad de competencia: deseo del ser humano de conocer su entorno físico y social y de aprender a conseguir del mismo lo que necesita.
Ninguna teoría abarca la totalidad de los procesos que determinan la motivación y satisfacción laboral, ambas fuerzas conductuales aunque relacionadas, son distintas, y se han teorizado de manera diferente. La multiplicidad de teorías origina múltiples instrumentos de evaluación, por lo que en un contexto determinado, la elección de las herramientas de evaluación estará en función del concepto del problema y se elegirá una teoría en concordancia con la situación concreta. Comunicación La dirección es posible mediante sistemas de comunicación y coordinación adecuados a la estructura de organización. Es uno de los pasos de la dirección. Las diferentes teorías de la administración reconocen la importancia de la comunicación para enfrentar con eficiencia los problemas de las organizaciones. Propósitos de la comunicación
Retroalimentar el sistema administrativo
Promover conductas cooperativas
Eficiencia
Ejercer la dirección
La comunicación consta de 3 elementos: 1. El emisor es considerado como la fuente de la información. 2. El transmisor, considerado un método, es un instrumento o una persona cuyo propósito es transmitir la información. 3. Receptor, que es a quien se dirige la información.
83
La interrelación de los tres elementos es dinámica y fundamental para una buena comunicación. La comunicación puede definirse como “la serie de pasos dinámicos, fluidos y constantes en la transmisión de un mensaje que produce una respuesta”. También se conceptúa como “el intercambio de información entre dos o más personas”. La comunicación es un proceso al interior de la persona e interpersonal. Es al interior de las personas cuando el emisor se percibe, capta el ambiente, valora, señala un receptor y transmite el mensaje. Es interpersonal cuando emite el mensaje y pone en movimiento el intercambio. El mensaje tiene dos capas: la exterior o contenido del mensaje y la interior o intención. La congruencia entre las capas interior y exterior da como resultado una alta recepción del mismo. El mensaje produce un impacto en el receptor. Se produce una respuesta que al igual que el mensaje, tiene dos capas.
84
TIPOS DE AUTORIDAD La autoridad es un derecho en un puesto para tomar decisiones o también se define como la facultad dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Tipos de autoridad
Formal: Cuando es conferida por la organización e decir la que emana de un superior para ser ejercida por otras personas
Técnica: Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
Personal: Se origina en la personalidad del individuo.
Otros tipos
Lineal: Muestra la línea directa de dependencia entre un colaborador y su jefe inmediato y que se determina como el tramo de control, este depende directamente de un jefe.
Funcional: Es aquella que se ejerce en departamentos o áreas diferentes a las que pertenece en una función específica.
Staff: Se marca dentro la estructura con una línea punteada y un círculo. Entre esas están interno y externo.
Tipos de autoridad de recursos humanos
Autoridad de línea: Detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado.
Autoridad de personal: La autoridad es delegada en terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan.
Autoridad funcional: Es la autoridad que tendría el administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo.
85
DELEGACION DE AUTORIDAD, CONTROL E INSTRUMENTOS DE CONTROL La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. Principios de delegación Al dirigir es necesario delegar. Algunos principios aceptados en torno a la delegación son:
Delegación de autoridad y responsabilidad: hace posible la ejecución de funciones delegadas.
A mayor delegación mayor control.
Establecer límites de mayor responsabilidad acordes con la autoridad delegada evita excesos.
Proceso de delegación Posiblemente es el capítulo de más importancia en el desarrollo de la organización como un todo, sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los fines concretos de la delegación de autoridad.
Asignación de deberes: El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los deberes que serán asignados a su mando, medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Delegación de autoridad: Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines concretos de la organización como un todo.
86
Asignación de responsabilidad: La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompañados de "obligaciones" y "metas concretas".
Creación de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.
Ventajas de la delegación: Directivo:
Ahorra tiempo y gestión
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presión del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.
Empleado:
Incrementa la participación
Incrementa motivación
Desventajas de la delegación:
Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.
La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que está perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.
La delegación de tareas sin justificación. 87
Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:
Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada.
Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.
Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.
88
CONTROL DE INTRUMENTOS DE CONTROL CONTROL Se define como la apreciación del resultado en cuanto al logro de objetivos organizacionales.
Propósitos del control
Evaluar el logro de objetivos
Prever
desviaciones en la ejecución de planes y programas
Optimizar la utilización de recursos
Proponer y sugerir alternativas administrativas
Establecer diagnósticos continuos
Promover la creatividad e innovación
Principios del control Equilibrio: Verificar la congruencia entre resultados esperados y resultados obtenidos. Normativo: Establecer parámetros en documentos legales, para valorar los alcances y limitaciones en el plan.
SISTEMAS DE CONTROL Como sistema de control se considera, la supervisión y la evaluación. Se explican en los apartados siguientes:
SUPERVISIÓN 89
Se concibe en concordancia con la teoría de las relaciones humanas o del comportamiento, ya que en la teoría clásica de la administración la ubica como parte de la dirección, en el enfoque que prevalece. Por ello nuestro concepto de supervisión combina los dos enfoques, pero enfatiza el humanista. La supervisión es una dirección democrática cuyo principal interés es el hombre y su realización va en consonancia de los objetivos organizacionales. Objetivos de la supervisión 1.- Desarrollo del personal subordinado hacia el desarrollo de la eficiencia 2.- promover la calidad del servicio para los usuarios 3.- proteger y apoyar el logro de objetivos organizacionales Principios de la supervisión
DE PLANEACION: la supervisión planeada logra sus objetivos
DE LIDERAZGO: el conocimiento de las motivaciones conductuales facilita la supervisión
DIDACTICO: supervisar requiere conocimiento del proceso enseñanza- aprendizaje, ya que está en función central del supervisor.
DE COMUNICACIÓN: la comunicación adecuada simplifica la supervisión
La supervisión es función de personal altamente calificado conocedor del trabajo que se realiza, responsable de aplicar medidas disciplinarias sin detrimento del logro de objetivos, capacitado en el liderazgo y manejo de conflictos y altamente creativo.
EVALUACIÓN
Se conceptúa la evaluación como un proceso sistemático de medición y comparación de resultados en relación con los objetivos. La evaluación: logros, objetivos, recursos y necesidades. 90
La evaluación es constante, dinámica, objetiva, oportuna y permanente. Tipos de evaluación
Directa: se aplica por medio de la investigación en el campo específico de trabajo. Como método se utilizan las entrevistas, las reuniones, la observación, el recorrido y la enseñanza.
Indirecta: se aplica por medio de la consulta de documentos estadísticas y el propio plan de empresa.
El objetivo principal de la evaluación: es el control de variables que pudiesen alterar el plan, apoyar la toma de decisiones, proporcionar información confiable sobre los avances y desviaciones y presentar con oportunidad los resultados de la ejecución.
MÉTODOS DE CONTROL Para el control se aceptan para más adecuados dos métodos el archivo y la auditoria. Archivo Es el conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados. Que integran datos históricos en información esencial de una organización social, se clasifican en:
Pasivo en almacén
Activo en ejercicio
Según el sistema de acceso se clasifica en:
Publico
Privado
Secreto
91
Auditoria Es un procedimiento técnico que sirve para evaluar la marcha de un trabajo. Su objetivo descubrir deficiencias e irregularidades y plantear soluciones. Tipos de auditoría:
EXTERNA (fiscal y contable)
INTERNA (administrativa contable y profesional)
TECNICAS DE CONTROL MAS EMPLEADAS
Informes: deben reflejar el aprovechamiento de recursos, en relación con el logro
objetivos: su redacción debe incluir redacción y sugerencias.
Observación: esta es indispensable. Para su ejercicio se deberán fijar parámetros de medición que impidan la objetividad.
Datos estadísticos: permite la comparación en términos de precisión.
CONTROL DE CANTIDAD Se relaciona con la mayor o menor demanda: en los departamentos de enfermería se considera la cantidad de pacientes atendidos. CONTROL DE CALIDAD Es acorde al tipo de servicio que se preste. En los departamentos de enfermería se relaciona con la calidad de atención que se presta. CONTROL DE TIEMPO En casi todos los organismos viene a hacer de máxima importancia como indicador de la programación de actividades y el máximo aprovechamiento de los recursos.
92
CONTROL DE INVENTARIOS Se aplica para medir las existencias previstas y los suministros necesarios.
DESCRIPCION DEL ESQUEMA DE CONTROL 1. establecimiento de parámetros de control. 2. Medición por sistemas 3. Comparación 4. Mejora y correcciones
93
SUPERVISIÓN Y MÉTODOS DE SUPERVISIÓN La palabra supervisión se deriva del latín SUPER que significa sobre, mirar, examinar en detalle, observar el proceso de trabajo y a los trabajadores durante su ejecución o acción. En este sentido supervisión es el efecto de supervisar.
Es importante señalar que por lo general el supervisor se encuentra en una situación de superioridad jerárquica, ya que tiene la facultad o capacidad de determinar si la acción es correcta o no. Además el supervisor debe ser experimentado en el área que supervisa, debe tener autoridad suficiente para dirigir el resto del personal,
La supervisión en enfermería es una de las funciones principales de gestión, liderazgo, dirección y control que realiza la enfermera para mejorar las condiciones de trabajo y garantizar una atención de calidad. Dentro del rol la enfermera tiene esta función y no la puede delegar a otra persona.
El propósito de de la supervisión en enfermería es que ella junto con los colaboradores brinden esa atención con calidad pero también con calidez y que refleje los cuidados de enfermería en las fases de prevención, curación y rehabilitación a toda la población que demanda servicios de salud, así como a promover el trabajo en equipo y desarrollar la eficiencia del personal para lograr la máxima productividad.
La finalidad de la supervisión en enfermería es:
Mejorar la calidad de la atención de enfermería
Crear un ambiente favorable a las personas.
impulsar el desarrollo del personal.
Mantener la disciplina y el interés en el trabajo.
Organizar la utilización de los recursos materiales. Balderas, (2009) afirma que en investigaciones realizadas con el personal de enfermería, es recomendable distribuir el tiempo disponible para la supervisión de acuerdo con los siguientes porcentajes: 94
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO PARA LA SUPERVISIÓN
Aspecto
Porcentaje
Personal
45%
Paciente
20%
Servicio
20%
Docencia
10%
Otras actividades
5%
MÉTODOS DE SUPERVISIÓN
La supervisión es la dirección democrática que conduce al desarrollo de personal y su principal interés es el personal. La supervisión se da de dos formas:
Para garantizar la ejecución de las funciones de supervisión, es indispensable emplear métodos tales como la Supervisión Directa e Indirecta, en cada una de estas se aplican instrumentos y técnicas. Para fines de este Manual se define método como la forma prescrita de ejecutar una tarea, dando adecuada consideración al objetivo que se pretende lograr, las facilidades disponibles, el gasto de tiempo, dinero y esfuerzo. Se concibe el término instrumento, como un documento que sirve para obtener un determinado fin u objetivo. Y la técnica es el conjunto de procedimientos y habilidades para realizar las tareas. En supervisión se debe tomar decisiones acertadas para tener éxito en su labor, ésta se ejerce en dos formas: Supervisión Directa e Indirecta. 95
A- SUPERVISIÓN DIRECTA Es el método en el que existe contacto directo con el personal supervisado y supervisor; se realiza a través de diferentes técnicas y procedimientos, tales como: • Comunicación: Es transmitir e intercambiar información, ideas, actitudes, sentimientos y pensamientos, por lo que también forma parte de las relaciones personales. • Observación: Proceso de examinar con atención las condiciones o actividades para recoger datos descriptivos y cuantitativos. Recorrido: Visitas a las unidades del hospital para inspeccionar y evaluar la calidad de los servicios que se presta a los pacientes y actuación de los empleados. • Entrevista: Conversación entre dos o más personas con el propósito de obtener efectos deseables para el mejoramiento de la productividad, identificar necesidades y asesorar en productividad, identificar necesidades y asesorar en la solución de problemas. • Enseñanza: Es una forma de supervisar y al mismo tiempo de asegurar un resultado positivo. La enseñanza se utiliza para ayudar al trabajador, esta puede ser incidental o planeada. • Asesoría: Es un contacto personal con el empleado, fomentando el entendimiento y autocontrol; lo que proporciona la oportunidad para ofrecer consejo y confianza. 96
• Reuniones: Medios utilizados por el supervisor para agrupar a los empleados con el propósito de obtener participación proactiva en situaciones presentadas en los servicios hospitalarios.
B- SUPERVISIÓN INDIRECTA Es el método en el que no existe contacto personal con el supervisado; se realiza a través de instrumentos, tales como: • Análisis de Documentos: Consiste en la revisión de documentos, para extraer información de registros de enfermería y análisis de los mismos, con el objetivo de dar seguimiento a las actividades realizadas por el personal de enfermería. • Informes: Es responsabilidad del Supervisor redactar informes de las actividades realizadas, estos pueden ser estadísticos e informativos •Manuales: Herramientas administrativas que permiten al Supervisor, observar la actividad del grupo comparando con la descrita en el Manual; para orientar las acciones del empleado. Ejemplo: Manuales de Normas, Procedimientos y Funciones. •Reglamentos: Normas legales de comportamiento que guían la conducta del empleado dentro de la institución: Reglamento Interno, Código de Ética, Código de Salud, Ley del Servicio Civil, Ley del Seguro Social, Ley de Junta de Vigilancia de la Profesión de Enfermería, Contrato Colectivo, Deberes y Derechos de los Pacientes. • Plan de Supervisión: Documento que permite plasmar acciones oportunas para alcanzar los objetivos con mayor eficiencia. 97
• Registros Usuales en Enfermería: Expediente clínico, plan de cuidados, récord anecdótico, censo diario de pacientes, planes de trabajo, agenda mensual etc. • Lista de Chequeo: Es el medio por el cual una persona evalúa o determina la efectividad del desarrollo de una técnica o procedimiento.
98
DIRECCIÓN DE LA GESTIÓN
Concepto de gestión
Gestión del latín gestio: acción administrar. Gestión, dirección. Actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y medios de su realización, a precisar la organización de sistemas, a elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión del personal. En el concepto gestión es muy importante la acción, del latín actionem; que significa toda manifestación de intención o expresión de interés capaz de influir en una situación dada. El énfasis que se hace en la acción, en la definición de gestión es la diferencia que se tiene con el concepto de administración. La gestión no es considerada una ciencia disciplina. Podemos considerarla como parte de la administración, o como un estilo de administración. Es coordinar y motivar a las personas para conseguir objetivos. Comprende la planificación, organización, dirección y control. -La gestión clínica es el conjunto de procesos implicados en las decisiones que se producen en la relación entre el profesional y pacientes. Se pueden distinguir 3 niveles: Individual: se refiere a la elección de una determinada intervención. Es el aspecto más relevante de la gestión clínica puesto que se basa en la eficacia de esta primera decisión profesional. Asistencial: este aspecto tiene que ver con la efectividad clínica y la utilización de los recursos. GESTIÓN DE LA UNIDAD CLÍNICA
Características
Las acciones del servicio de enfermería tenderán a buscar la optimización de los recursos para logro de los objetivos mediante un proceso continuo de planificación, programación, organización y coordinación de recursos para el desarrollo de las 99
actividades, con la dirección adecuada y en presencia de la permanente supervisión, seguimiento y evaluación de los problemas. Punto de vista de los clientes o pacientes Gestión de los procesos Gestión del conocimiento, la formación, la innovación y la investigación Gestión de las personas Eficiencia y rendimiento adecuado de los recursos
Problemas de gestión
Dificultad del trabajo en equipo Conflicto de roles Condiciones de trabajo Falta de motivación de los profesionales Escasa formación continua Demasiadas demandas, pocos recursos Movilización de plantilla Ausencia de investigación Inexistencia de cultura para el trabajo por objetivos
Beneficios de la gestión:
- Asumir responsabilidades. - Determinar y elevar la calidad asistencial. - Favorecer el trabajo en equipo. - Promover cambios en la organización laboral. - Resolver problemas. - Satisfacer las necesidades de los usuarios. 100
- Tomar decisiones. - Utilizar recursos organizadamente.
Habilidad de gestión:
Habilidad técnica: aquella que todos tenemos que nos faculta para utilizar los conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para realizar tareas específicas adquiridas a partir de la experiencia, la educación y el entrenamiento. Poder poner en práctica todo lo que ha aprendido con coherencia. Habilidad humana: capacidad y juicio para trabajar con y a través de la gente, incluimos la comprensión de la motivación y la aplicación de un liderazgo efectivo. Capacidad para poder tratar a los demás y cuando. Habilidad conceptual: la capacidad de comprender las complejidades de la organización global y donde encaja el papel propio dentro de ella. Este conocimiento permite actuar de acuerdo con los objetivos de la organización total, y no en función de los objetivos y necesidades del grupo inmediato al individuo. Cuando somos capaces de entender a la organización a la que se representa porque si no sería tan buen directivo, un buen líder nunca puede ir en contra de la organización al que representa por intereses propios.
Dirección de enfermería
El gestor enfermero debe: - Asumir la responsabilidad definiendo sus funciones. - Desarrollar su filosofía de trabajo. - Formarse para llevar a cabo su trabajo con técnicas e instrumentos actualizados. - Mantener las relaciones humanas de tal forma que el desarrollo del trabajo vaya encaminado a los objetivos. 101
- Conocer las teorías administrativas para crear estilos individualizados de administración que satisfagan las necesidades propias y de la empresa, así desarrollará el pensamiento administrativo basado en: · Administración científica (Taylor): Aplicada a nuestra profesión consiste, mediante estudios con cronómetro, en la aplicación de los principios de observación, medición y comparación científica, para determinar la manera más eficaz y eficiente de realizar una teoría (estudios de tiempos y movimientos para establecer normas de trabajo). · Organización clásica: considera la organización en conjunto, en lugar de valorar los objetivos conseguidos. Clasifica las actividades en planificación, organización y control y establece como principio que los gestores sea cual fuere el tipo de organización, realicen las mismas tareas: planificar, organizar, dar órdenes, coordinar y controlar.
Gestión por proceso
Las
instituciones
sanitarias
al
igual
que
cualquier
otro
tipo
de
empresa
deben
dotarse
de
un
sistema
de
gestión.
Este
sistema
de
gestión
le
debe
permitir
definir
cual
son
los
objetivos
y
los
resultados
que
se
esperan
alcanzar
(curar,
rehabilitar,
prevenir,
etc...)
para
poder
planificar
que
se
va
a
hacer
en
la
institución
y
como
se
va
a
evaluar
lo
que
se
esta
consiguiendoyalcanzado.
La
gestión
por
proceso
se
caracteriza
por
ser
una
herramienta
de
gestión
integral
de
todas
las
actividades
de
una
empresa
que
se
centra
en
la
organización
del
trabajo
para
aumentar
la
eficiencia
y
la
satisfacción
del
cliente. La
gestión
por
proceso
incluye: • Reducir
la
variabilidad
innecesaria
que
aparece
habitualmente
cuando
se
producen
o
prestan
determinados
servicios. •Eliminar
las
ineficiencias
asociadas
a
la
repetitividad
de
las
acciones
o
actividades. 102
• Optimizar
recursos. • Planificar
y
determinar
objetivos. • Establecer
controles. Monitorear
y
medir
desempeño. • Documentar
planes
y
resultados. • Reducir
la
duración
del
ciclo. • Eliminar
ineficiencias. -Remover
restricciones. • Eliminar
las
causas
especiales
de
variación. • Mantener
las
mejoras
logradas. • Mejorar
continuamente
las
actividades
desarrolladas.
Gestión clínica
La búsqueda continúa de la mejora en la eficiencia y equidad conlleva la introducción de cambios en la forma de organizar y gestionar los servicios de salud, que requieren la aplicación de estrategias e instrumentos basados en enfoques innovadores. No obstante, las innovaciones deben ser aplicadas de modo sistemático y analizadas de la misma manera, para poder así determinar si contribuyen realmente, y en qué medida, a los objetivos que se persiguen. La gestión clínica es el uso más adecuado de los recursos humanos, profesionales, materiales, tecnológicos y organiza ti vos para el mejor cuidado de las y los usuarios. 103
Objetivos de la gestión clínica
Los objetivos de la gestión clínica engloban tres aspectos de gran importancia; el primero es ofrecer a las personas usuarias los mejores resultados posibles en la práctica diaria (efectividad), acordes con la información científica disponible, que haya demostrado capacidad para cambiar, de modo favorable, el curso clínico de la enfermedad y la calidad de vida (eficacia), considerando los menores inconvenientes y costos tanto para la persona como para el conjunto social (eficiencia).
Optimización de la gestión clínica
ˆ Cambios en los modelos de administración. ˆ Variabilidad clínica: tratamientos, uso de recursos, toma de decisiones clínicas asertivas. ˆ Orientación hacia la persona usuaria: la salud como preocupación ciudadana, la calidad percibida por él y la usuaria. ˆ Gran desarrollo tecnológico: cirugía endoscópica, ultrasonografía, laboratorio clínico, farmacología, expediente electrónico, entre otros. ˆ Variación de los perfiles demográficos y de morbilidad: aumento y envejecimiento de la población, complicaciones de patología crónica, tumores, accidentes, problemática social ˆ La reforma del Sector Salud: mecanismos de asignación, contención de costos, modernización de la gestión, compromisos de gestión y gestión clínica. Para que la aplicación de todos los avances científicos y tecnológicos asegure el máximo provecho para las y los usuarios y la comunidad, es imprescindible evaluar los resultados. La práctica clínica en Enfermería se basa en la evaluación, la reflexión y la autocrítica, porque sin ellas es imposible mejorar la atención. 104
En este ámbito, surge la gestión clínica como iniciativa dirigida a optimizar los resultados de la actividad clínica. Es un proceso que se inicia con la valoración y el diagnóstico de pacientes, familia y comunidad, continúa con el plan terapéutico y dura mientras se mantenga la relación profesional paciente_ Parece absolutamente razonable que, si se pretende mejorar los resultados, el profesional se incorpore a la gestión de los recursos de las unidades clínicas. Practicar la gestión clínica es integrar la mejor práctica clínica con el mejor uso de los recursos disponibles. La gestión clínica tiende a favorecer la obtención de los mejores resultados asistenciales con la aplicación de conocimientos sistematizados y evidencias.
Gestión desde la dimensión del cuidado
La gestión de los servicios de Enfermería enfocado en el cuidado representa la piedra angular para el logro exitoso de la misión de Enfermería en el sistema de cuidados. La gestión de Enfermería debe enfocarse hacia las necesidades de los pacientes en el sistema de cuidados. Por ello es necesario asumir la responsabilidad directa en la atención al paciente, la familia y la comunidad. Al hablar de las actividades en función del paciente estamos afirmando que se planifiquen los recursos, se organicen los servicios asistenciales teniendo en cuenta sus criterios, propiciando la participación en la toma de decisiones que pueden influenciar en la calidad de los cuidados que prestamos. Pensar en el paciente como eje central del servicio lleva implícito el enfoque social y humano de los cuidados de enfermería, que no necesariamente contradicen el uso cada vez mayor de tecnologías de avanzada en salud. Mediante el cuidado personalizado, humanístico y con un enfoque social el enfermero(a) tiene en cuenta las dimensiones biopsicosociales del ser humano. El gestor de enfermería en su actuar desarrolla habilidades que les permiten unificar los conocimientos teóricos y conceptuales con la práctica, en función del logro exitoso de la misión. Para ello las acciones están encaminadas a contribuir y garantizar la confianza de pacientes y familiares, desarrollar al máximo la comunicación y el liderazgo para el desarrollo de su labor. Como parte de las capacidades o requisitos necesarios se encuentran 105
el dominio del área o servicio a su cargo, así como la planeación de los resultados que se esperan lograr. De igual manera debe reconocer las posibilidades de conflictos e incertidumbre ante cada evento o situación que se desee modificar. El trabajo en equipo debe constituir el hilo conductor para que los esfuerzos y logros sean directamente proporcionales. Al considerar la gestión centrada en el cuidado al paciente es necesario atender aspectos esenciales, destacándose, la planeación y organización de los servicios de enfermería teniendo en cuenta los recursos humanos que garanticen los procesos asistenciales diseñados, así como el ambiente de trabajo que garantice los resultados esperados. Las tareas principales a cumplir responden a los objetivos de la organización en función de la identificación de necesidades de cuidados.
Consideraciones
La gestión de enfermería requiere de las capacidades del gestor de enfermería en función de planear, organizar e implementar acciones seguras, humanísticas y con enfoque social. El gestor de cuidados pone en la interacción enfermero(a)- paciente el humanismo, la creatividad y la experiencia adquirida que complementan los conocimientos a aplicar en la práctica diaria.
Principios de la gestión de los cuidados enfermeros.
Si aceptamos que el cuidado enfermero parte de un contexto teórico específico, podemos definir los principios que significan la gestión de los cuidados en los siguientes aspectos: Los elementos de gestión están delimitados por el marco de la disciplina enfermera, que determina el conocimiento enfermero desde la naturaleza del cuidado. El contenido de la gestión de cuidados son: a) La planificación de los cuidados enfermeros podrá estar dirigido a las necesidades de la persona en términos de cuidados para la salud y a la gestión del entorno como condicionante de salud y de vida. 106
b) Los valores del cuidado están determinados por la percepción particular del cuidado de si mismo que tiene cada persona y que se incorporan y constituyen un elemento de la construcción conceptual del cuidado enfermero. c) Los métodos de análisis de las necesidades de cuidados incorporarán tanto el registro objetivo de las variables cuantitativas, como aquellas variables obtenidas por métodos cualitativos que recogen la percepción de las personas sobre su propio cuidado.
Las características de la gestión de los cuidados enfermeros.
El proceso de gestión de los cuidados enfermeros requiere determinar el objeto de la atención de la salud que de forma particular proporcionan las enfermeras, e igualmente requiere habilidades y técnicas de la administración y gestión sanitaria. Las características propias del cuidado enfermero se pueden determinar, por lo tanto, en dos aspectos diferenciados: 1) El objeto de la gestión enfermera: Gestionar el cocimiento enfermero. Gestionar los valores del cuidado enfermero Gestionar la tecnología del cuidado 2) La aplicación de técnicas de gestión: Analizar y elaborar la información sobre las necesidades del cuidado de la población Desarrollar métodos y estrategias para la adecuación de los recursos y la orientación de los servicios enfermeros Evaluar la capacidad de resolución de los problemas de atención enfermera
Gestión de calidad del cuidado 107
Este concepto engloba la administración de todos los recursos, necesarios y disponibles, con el propósito de crear y desarrollar la estructura que brinde cuidados de enfermería óptimos, eficaces, oportunos y humanos con niveles de calidad que siempre tiendan a la excelencia. Para que esta gestión se realice es necesario que los responsables de la dirección de los servicios de enfermería conozcan, analicen e incorporen los elementos conceptuales para la gestión del cuidado y desarrollen sus propios modelos de gestión, de acuerdo con las políticas, misión, visión y entorno institucionales.
108
EVALUACIÓN Y MÉTODOS DE EVALUACIÓN
CONCEPTO: Se conceptúa la evaluación como un proceso sistemático de medición y comparación de resultados en relación con los objetivos. Se evalúan:
Logros
Objetivos
Necesarios
La evaluación es:
constante
Dinámica
Objetiva
Oportuna
Permanente
Tipos de evaluación: Directa. Se aplica por medio de la investigación en el campo específico de trabajo. Como métodos se utilizan:
Las entrevistas
Las reuniones
La observación
El recorrido
La enseñanza
Indirecta: se aplica por medio de la consulta de documentos, estadística y el propio plan de la empresa. 109
OBJETIVO: es el control de variables que pudiesen alterar el plan, apoyar la toma de decisiones, proporcionar información confiable sobre los avances o desviaciones y presentar con oportunidad los resultados de la ejecución.
CONTROL EFECTIVO CONTROL Se define como la apreciación del resultado en cuanto al logro de objetivos organizacionales. PROPOSITOS DEL CONTROL
Evaluar el logro de objetivos
Prever
Desviaciones en la ejecución de planes y programas
Optimizar la utilización de recursos
Proponer y sugerir alternativas administrativas
Establecer diagnósticos continuos
Promover la creatividad e innovación
PRINCIPIOS DEL CONTROL Equilibrio Verificar la congruencia entre resultados esperados y resultados obtenidos. Normativo Establecer parámetros en documentos legales, para valorar
los alcances
y
limitaciones en el plan. METODOS DE CONTROL Para el control se aceptan para más adecuados dos métodos el archivo y la auditoria. 110
ARCHIVO: es el conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados. Que integran datos históricos en información esencial de una organización social, se clasifican en:
PASIVO EN ALMACEN
ACTIVO EN EJERCICIO
Según el sistema de acceso se clasifica en:
PUBLICO
PRIVADO
SECRETO
LOS PASOS DEL CONTROL
CONTROL
ESTABLECIEMIENTOS DE PARAMETROS DE EVALUACION
MEDICION POR SISTEMAS
COMPARACION
PLANEACION EJECUCION
MEJORAS Y CORRECCIONES
TECNICAS DE CONTROL MAS EMPLEADAS 111
Informes: deben reflejar el aprovechamiento de recursos, en relación con el logro de objetivos: su redacción debe incluir redacción y sugerencias. Observación: esta es indispensable. Para su ejercicio se deberán fijar parámetros de medición que impidan la objetividad. Datos estadísticos: permite la comparación en términos de precisión. CONTROL DE CANTIDAD Se relaciona con la mayor o menor demanda: en los departamentos de enfermería se considera la cantidad de pacientes atendidos. CONTROL DE CALIDAD Es acorde al tipo de servicio que se preste. En los departamentos de enfermería se relaciona con la calidad de atención que se presta.
CONTROL DE TIEMPO En casi todos los organismos viene a hacer de máxima importancia como indicador de la programación de actividades y el máximo aprovechamiento de los recursos.
CONTROL DE INVENTARIOS Se aplica para medir las existencias previstas y los suministros necesarios.
DESCRIPCION DEL ESQUEMA DE CONTROL 5. Establecimiento de parámetros de control. 6. Medición por sistemas 112
7. Comparación 8. Mejora y correcciones
El control incluye
Sistemas
Supervisión Evaluación
Métodos
Archiva Auditoria
Informes
Observación Estadísticas
Técnicas
Control de cantidad Control de calidad
Control de tiempo DE LA SALUD CALIDAD DE LA GESTIÓN PARA EL CUIDADO
Definición de calidad:
Inventario
La calidad se reconoce explícita y fehacientemente como Un valor en la cultura organizacional. Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas. Calidad en la atención y en los servicios de enfermería: 113
Es el tipo de atención que se espera, que va a maximizar el bienestar
del paciente. La
calidad en los servicios de enfermería es esencial, ya que es la enfermera quien brinda la atención directa y está en contacto por más tiempo con el paciente; brindando atención de calidad, se logrará la satisfacción del cliente. Componentes De La Calidad Asistencial Según Donabedian, son tres los componentes de la calidad asistencial a tener en cuenta. El componente técnico, el cual es la aplicación de la ciencia y de la tecnología en el manejo de un problema de una persona de forma que rinda el máximo beneficio sin aumentar con ello sus riesgos. Por otra parte, el componente interpersonal, el cual está basado en el postulado de que la relación entre las personas debe seguir las normas y valores sociales que gobiernan la interacción de los individuos en general. Estas normas están modificadas en parte por los dictados éticos de los profesionales y las expectativas y aspiraciones de cada persona individual. Finalmente, el tercer componente lo constituyen los aspectos de confort, los cuales son todos aquellos elementos del entorno del usuario que le proporcionan una atención más confortable. A partir de este análisis numerosos autores han postulado las dimensiones que abarca la calidad, siendo la clasificación más conocida la de H. Palmer que incluye: Efectividad: Capacidad de un determinado procedimiento o tratamiento en su aplicación real para obtener los objetivos propuestos. Indicador: Medida cuantitativa que puede usarse como guía para controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma particular (Normalmente numérica) en la que se mide o evalúa cada uno de los criterios.
Características de un indicador: 114
Validez: el indicador mide lo que dice que mide
Fiabilidad: las medidas son estables y replicables
Comunicabilidad: a otros agentes implicados
Resistencia a la manipulación
Economía en la recogida de datos y su
Procesamiento
Criterios • Aceptado por los diferentes interesados (productores, clientes, etc...), • Elaborado en forma participativa • Comprensible. • Fácilmente cuantificable • Debe ser flexible • Aceptable por el cliente Estándares de calidad: Grado de cumplimiento exigible a un criterio de calidad. Dicho en otros términos, define el rango en el que resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un determinado proceso. Los estándares de calidad determinan el nivel mínimo y máximo aceptable para un indicador. Si el valor del indicador se encuentra dentro del rango significa que estamos cumpliendo con el criterio de calidad que habíamos definido y que las cosas transcurren conforme a lo previsto.
115
COMPROMISO
INDICADOR
Programas de garantía y mejora de la calidad La garantía de calidad puede describirse como la atención sistemática, estructurada y continua a la calidad en términos de su mantenimiento y mejora. En el marco de las políticas y procesos formativos que se desarrollan en la universidad, la garantía de la calidad ha de permitir a la institución demostrar que toma en serio la calidad de sus programas y títulos y que se comprometen a poner en marcha los medios que aseguren y demuestren esa calidad.
El diseño del Sistemas de Garantía Interna de Calidad (SGIC) conforma un elemento esencial en la política y actividades formativas de la universidad, por lo que se fijan de antemano los objetivos que pretenden alcanzar como resultado de su implantación. Así los objetivos básicos del SGIC de la UC3M son garantizar la calidad de todas las titulaciones de las que es responsable, grados y posgrados, revisando y mejorando siempre que se considere necesario sus programas formativos, basados en las necesidades y expectativas de sus grupos 116
de interés a los que se tendrá puntualmente informados y manteniendo permanentemente actualizado el propio SGIC. Con ello se espera:
* Responder al compromiso de satisfacción de las necesidades y expectativas generadas por la * *
sociedad Ofrecer
la
Incorporar
transparencia
exigida
estrategias
en de
el
marco mejora
del
EEES continua
* Ordenar las iniciativas docentes de un modo sistemático para que contribuyan de modo eficaz
a
la
garantía
de
calidad.
* Facilitar el proceso de acreditación de las titulaciones implantadas
117
NIVELES
DE
ATENCIÓN
MÉDICA,
CONCEPTO
DE
HOSPITAL,
CLASIFICACIÓN Y OBJETIVO • Primer Nivel de Atención Médica Se denomina a las acciones y servicios enfocados básicamente a preservar la salud mediante actividades de promoción, vigilancia epidemiológica, saneamiento básico y protección específica, así como diagnóstico precoz, tratamiento oportuno y rehabilitación, en su caso, de padecimientos que se presentan con frecuencia y cuya resolución es factible por medio de atención ambulatoria basada en una combinación de recursos de poca complejidad técnica • Segundo Nivel de Atención Médica Se denomina a los servicios de atención ambulatoria especializada y de hospitalización a pacientes derivados del primer nivel o de los que se presentan de modo espontáneo con urgencias médico-quirúrgicas, cuya resolución demanda la conjunción de técnicas y servicios de mediana complejidad a cargo de personal especializado. Comprende, además, acciones de vigilancia epidemiológica en apoyo a las realizadas en el primer nivel. • Tercer Nivel de Atención Médica
118
Se denomina a las actividades encaminadas a restaurar la salud y rehabilitar a usuarios referidos por los otros niveles, que presentan padecimientos de alta complejidad diagnóstica y de tratamiento, a través de una o varias especialidades médicas, quirúrgicas o médicoquirúrgicas. Este nivel puede comprender también funciones de apoyo especializado para la vigilancia epidemiológica; actividades de investigación y desarrollo de recursos humanos altamente capacitados. La atención de salud se ha convertido en un problema en nuestro país ya que nada menos que 14,2 millones de personas no tienen ningún tipo de cobertura de salud y del 67% de la población que si posee cobertura en salud no pueden escoger el tipo de asistencia al que quieren hacer sus aportes para salud. La posibilidad de elegir la institución responsable de su cobertura en salud es un poderoso mecanismo de defensa de sus intereses y contribuye a la construcción de ciudadanía en un país. Sin embargo, es fundamental que la libertad de elegir se enmarque en adecuadas reglas de juego y por eso, cuando la eliminación de los aportes cautivos se utiliza como herramienta de presión en un conflicto sindical generalmente se tiende a resignar la calidad de las regulaciones y con ello aumentan las posibilidades de fracaso.
CONCEPTO DE HOSPITAL: Un hospital (o nosocomio o casa de salud) es un establecimiento sanitario donde se atiende a los enfermos para proporcionar el diagnóstico y tratamiento que necesitan. Existen diferentes tipos de hospitales, según el tipo de enfermedades que atienden: como los hospitales psiquiátricos. Dentro de cada tipo de hospitales también existen las diferentes ramas de medicina como son; los otorrinos, oftalmólogos, cardiólogos, odontólogos, neumólogos, urólogos, neurólogos, internistas, etc. que pertenecen a los hospitales generales. Dentro de los maternos están los ginecólogos, cirujanos, pediatras, etc.
119
CLASIFICACIÓN DE LOS HOSPITALES: La descripción de un hospital según la clasificación permite analizar su funcionalidad y mejora distribución de recursos los tipos mas usuales son: Por el número de camas:
Pequeños hasta de 50 camas
Medianos de 51 a 250 camas
Grandes de más de 250 camas
Por su localización geográfica:
Urbanos
Semiurbanos
Rurales
Por el promedio día-estancia:
Agudos
Crónicos
Por su dependencia:
Oficiales
Privados
Por el servicio que presta:
Especializados
Generales
Por su construcción:
Vermiculares
Horizontales 120
OBJETIVOS Objetivo principal
Contar con establecimientos de salud, cuyos servicios permanezcan accesibles y funcionando a su máxima capacidad instalada y en su misma infraestructura, inmediatamente después de un fenómeno destructivo de origen natural.
Objetivos específicos
Proteger la vida de los ocupantes, la inversión y la función en todos los establecimientos de salud nuevos y previamente construidos, con especial énfasis a los identificados como prioritarios en la red de servicios de salud.
Desarrollar políticas y regulaciones nacionales de hospitales seguros frente a desastres.
Sistematizar y dar seguimiento permanente a la implementación de las políticas y regulaciones nacionales e internacionales sobre hospitales seguros.
121
PLANEACIÓN
DE
ACTIVIDADES
Y
MÉTODOS
DE
ATENCIÓN
DE
ENFERMERÍA La planificación es un proceso y progresa a través de sucesivas etapas, estrechamente interrelacionadas. Quiere esto decir que requiere de una elaboración intelectual para establecer los pasos a seguir, lo que se quiere alcanzar, fundamentándose en aquello para lo que se requiera trabajar. Solamente esta concepción de proceso racional diferencia un plan bien realizado y con probabilidades de cumplirse de un mero listado de acciones a ejecutar, que probablemente nunca pasara de las buenas intenciones. La planificación se aplica en diversos niveles del sistema de salud. Aunque pueda identificarse como una acción más ligara al nivel superior o más alto de la organización sanitaria y de hecho así es en muchos casos, la elaboración de planes puede llevarse a cabo en todos los niveles de las instituciones de salud, en procesos coordinados e interrelacionados. En los servicios de enfermería, como en otras áreas de la atención sanitaria, se pueden identificar relaciones entre los diversos niveles de planificación, desde la planificación de los recursos a novel estatal hasta la determinación de planes de cuidados para atender a las necesidades de individuos y grupos. Por lo general, estos tipos de planes se encuentran integrados, pudiendo ser esta integración: de arriba hacia abajo: el organismo central (ministerio o similar) establece las líneas de muestra de actuación, que luego serán obligadamente seguidas por los niveles siguientes, cada uno en su ámbito de atención.
122
APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La administración, descrita y estudiada como ciencia, tiene una forma de actuar que se aplica a las diferentes instituciones o empresas. De hecho, es importante resaltar que la administración aplicada, es decir, la mejor manera de conseguir eficacia, eficiencia y productividad, es la suma de una serie de hechos y actividades que solamente tienen sentido tomándolos, como una secuencia necesaria para seguir un fin. Significa esto, nuevamente, un enfoque sistemático de la administración en el que cada acto administrativo tiene su lugar y su consecuencia. Así definimos el proceso administrativo como la secuencia ordenada de una serie de actividades, que se puedan estudiar separadamente, pero que solo actúan conjuntamente en relación
con
la
finalidad
propuesta,
dichas
actividades
secuenciales
son:
planificacion
control
actividades secuenciales
organizacion
direccion
Esta forma de considerar a la administración como un proceso permanente, es una manera de explicar cómo actúan los principios científicos cuando son aplicados a una situación completa, por su carácter instrumentar la administración debe producir efectos tangibles en la organización, relacionados con la forma característica de actuar de cada uno de ellas.
123
El proceso administrativo es en este contexto la guía para la aplicación de los principios a la especificidad propia de cada institución o grupo. Además resalta la secuencialidad del proceso dividiendo sus fases según la manera racional con el que los seres humanos afrontan la solución de los problemas: primero pensar y luego actuar. De esta forma la diferentes etapas del proceso administrativo se configuran de modo cíclico: las dos primeras planificación y organización corresponde a la etapa del pensar y las dos siguientes dirección y control a la etapa del hacer, así se establece una fase preparatoria y otra de ejecución. A manera introductoria se describen las etapas del proceso que serán objetos detenido estudio. PLANEACION: Es la etapa inicial del proceso y constituye la base de toda la actuación posterior, es un momento de estudio de la situación y de prevención que se va a intentar conseguir así como los medios que será preciso ampliar en el tiempo que se determine como el idóneo. La finalidad principal de la planeación es: 1. Definición del problema. 2. Determinación de cuál puede ser la solución de este problema. 3. Establecimiento de las medidas a adoptar. ORGANIZACIÓN: En esta etapa se pretende que las personas que van a desempeñar el trabajo se constituyan en grupos organizados relacionados entre sí y con los medios que se utilizaran. De alguna manera esta etapa consiste en dar forma y cuerpo a las ideas que se planteara en l planeación y tiene que ver con: 1. La determinación de tarea según los grupos. 2. La descripción clara de los que hará cada uno y de cómo puede llevar acabo de la mejor manera posible. 3. La dotación de los recursos necesarios para cada una de las acciones discretas.
DIRECCION: En esta etapa representa la puesta en marcha efectiva del plan, significa pasar a la acción más que en ninguna otra con la administración. También recibe el nombre de ejecución lo que se aborda justamente actuación, tal como se ha planificado y organizado. 124
CONTROL: Es la etapa que finaliza el proceso administrativo con la comprobación de lo que se ha llevado a cabo, su comparación con lo que se pretendía la decisión acerca de posibles medidas que mejoren el proceso.
125
BIBLIOGRAFÍA
BALDERAS (2004). Administración de los servicios de Enfermería. 4ª. Edición. México. Editorial Mc Graw-Hill. MALAGON LONDOÑO (2008) Administración hospitalaria. 3ª edición. Editorial Medica Panamericana. ORTEGA VARGAS. (2006) Manual de evaluación del servicio de calidad en Enfermería. Estrategias para su aplicación. Editorial Medica Panamericana. México. MARRINER-TOMEY (2000 ) Administración y liderazgo de Enfermería. Editorial Harcourt Brace.México. MARRINER-TOMEY (1996 ) Manual para la administración de Enfermería. Nueva Editorial Interamericana.México.
MARRINER-TOMEY, A. (2001) Guía de Gestión y Dirección de Enfermería. Madrid.Ed. Harcourt. 2001. Huber, Diane. Liderazgo y Administración en Enfermería, Editorial Mc Graw-Hill Interamericana Editores. México, 1996.
126
