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Planeación y conducción de los abastecimientos


Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Índice Introducción del curso........................................... curso..............................................................3 ...................3 - Objetivo del curso - Temario - Antecedentes del curso

Tema 1 Planear la administración de los abastecimientos …..6 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Tema 2 Planear la contratación….………………..…....……..27 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Tema 3 Solicitar la respuesta de los proveedores .....……….40 - Introducción del tema - Objetivo del tema - Contenido - Conclusión del tema

Conclusión del curso……........... ...........................................53 -Conclusión del curso



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Introducción del curso Para la realización de un proyecto es indispensable indispensab le una adecuada planeación, tanto de los diferentes abastecimientos de bienes y servicios, como de la selección de los modelos de contratación para su futura administración y la administración del contacto con los posibles y futuros proveedores. De hecho, el desempeño final del proyecto está directamente relacionado con la calidad del trabajo realizado por los contratistas y proveedores. El administrador de proyectos y su equipo son responsables de administrar todas las actividades, tanto de abastecimientos como de contratación de todos los grupos de proyecto requeridos.

Objetivo del curso 

Identificar los modelos de contratación más adecuados para cada tipo de abastecimiento, planeación y administración de las respuestas de cada proveedor, así como planear el abastecimiento de los bienes y servicios del proyecto.

Contenido del curso El curso está estructurado de la siguiente manera:

Tema 1: Planear la administración de los abastecimientos Tema 2: Planear la contratación Tema 3: Solicitar la respuesta de los proveedores

Antecedentes del curso Sofía es nombrada responsable de la administración de los abastecimientos dentro de un equipo de proyectos a realizarse en una importante empresa petrolera.



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Adán, el líder de proyecto le solicita que se ocupe de la planeación de los abastecimientos, para él poder revisar sus planes en la junta semanal de los viernes. Sofía acepta y promete entregarlo. En la reunión del equipo de proyectos, se revisa el avance en todos los frentes y Adán le solicita a Sofía que presente al equipo su plan; ella presenta una lista de las órdenes de compra que le han llegado a la fecha y que requieren productos, bienes y servicios a ser provistos de acuerdo a los requerimientos de los diferentes usuarios. Al recibir esta información, Adán se extraña y se establece el siguiente siguiente diálogo entre los dos:

Adán Sofía, ¿y el plan? Sofía Bueno, lo acabo de presentar. Mi plan es cumplir con las fechas de suministro que me están solicitando y empezar a procesar las órdenes órden es de compra de acuerdo a las urgencias. Adán Sofía, pero ¡eso no es un plan!, ni siquiera es una lista de pendientes, eso no sirve para poder integrar el plan de administración del proyecto. Sofía No te entiendo, tú me pediste un plan y yo te entrego cómo pienso realizar los abastecimientos del proyecto, para mí es un plan. Adán Sofía, ¿estás segura que no falta nada por abastecer al proyecto? Sofía Bueno, es todo lo que me han mandado, pero ya sabes cómo son los usuarios, siempre hay sorpresas y urgencias nuevas. Bien sabes que esto de los abastecimientos es trabajo de bombero, siempre son urgen cias y siempre falta algo. Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Adán Por eso no podemos quedarnos en el lado reactivo, porque no estaríamos administrando el proyecto, sino simplemente ubicando pedidos, y eso no es la administración de los abastecimientos. ¿Asociaste los insumos a los paquetes de trabajo del EDT? Sofía ¿Qué?... obvio que no, pero eso le corresponde a la definición del alcance, ¡nada que ver con los abastecimientos! Adán Sofía, al contrario, tiene TODO que ver con los abastecimientos. ¿Qué dice el programa sobre cuándo deben de estar disponibles los insumos?, ¿revisaste el cronograma? Sofía No, sólo revisé las fechas que el usuario reflejó en las órdenes de compra. Me imagino que él está consciente del cronograma del proyecto y por eso definió esas fechas. Adán Sofía, si algo debe evitarse en los proyectos es el hacer suposiciones. ¡Te puedo jurar que la fecha de la orden de compra no tiene nada que ver con el cronograma!, sino más bien con una “opinión” del usuario.

Sofía Bueno, pero no podemos hacer el trabajo de los usuarios, ellos son los que deben de definir bien lo que necesitan para par a que podamos suministrarlo en tiempo y forma. Mi responsabilidad es cumplir con los abastecimientos, no realizar el trabajo del usuario. Adán No Sofía, nuestra responsabilidad como administradores del proyecto es asegurar el éxito final del proyecto, no situar órdenes de compra y encontrar culpables o excusas del porqué no se realizó. No tenemos que hacer el trabajo del usuario, pero sí debemos de apoyarlo para que q ue sepa qué necesita presentar y de qué forma, para Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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poder apoyarlo. Pero quiero explicarte que si no tenemos éxito es responsabilidad nuestra.

Sofía Pero, ¿cómo puedo lograr que el usuario me dé la información que necesitamos?, ¿cómo saber qué abastecer o cómo abastecerlo?... Adán Precisamente, para poder realizarlo, necesitamos un plan de la administración de los abastecimientos del proyecto… lo que necesito que elabores y me presentes.

Sofía Adán, me siento muy apenada. ¿Puedes ayudarme? Adán Claro, déjame explicarte mejor.

Tema 1: Planear la administración de los abastecimientos Introducción del tema El administrador de proyectos es responsable de alcanzar los objetivos de calidad, tiempo y costo del proyecto, pero para alcanzar estos objetivos, todas las actividades de cada uno de los grupos en el proyecto tales como: ingeniería, planeación, mantenimiento y construcción, entre otros, deben integrarse efectivamente con las actividades de otros grupos de la organización. La administración del proyecto debe definir las responsabilidades de las diferentes interfaces del proyecto y administrar el trabajo desarrollado, de tal forma que asegure la integración exitosa de las actividades de los diferentes grupos del proyecto. Por lo tanto es indispensable que cada equipo tenga lo necesario para su trabajo a tiempo, con el costo controlado, por esta razón es una parte importante la integración del plan de administración de los abastecimientos. Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Objetivo del tema 

Identificar qué productos o servicios requieren ser adquiridos fuera de la organización e identificar el qué, cómo, cuánto y cuándo deben ser abastecidos para la adecuada realización del proyecto.

Temario 1. Plan de administración de los abastecimientos 2. Requerimientos de abastecimientos 3. Tipos de contratos

Desarrollo del tema 1.1 Plan de administración de los abastecimientos ¿Qué es la planeación de los abastecimientos? *La planeación de los abastecimientos es el proceso de documentar las decisiones de compra del proyecto, especificando la estrategia e identificando a los proveedores potenciales, analizando las necesidades del proyecto que mejor pueden ser alcanzadas mediante la adquisición de bienes, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, así como las necesidades del proyecto que pueden alcanzarse con el equipo del proyecto. En otras palabras, tiene que determinarse si debe adquirirse apoyo externo y, en su caso, qué adquirir, cuánto adquirir y cuándo se necesita adquirir. Uno de los puntos más importantes a comprender es que la administración de los abastecimientos y contratos del proyecto (Project procurement management ), es mucho más que únicamente situar órdenes de compra. Una obligación del administrador de proyectos es “trascender” la simple función de compras, y comprender todo el espectro que requiere el proceso administrativo que soporta al proyecto.

Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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De la calidad y la eficiencia con que se administran los abastecimientos y los contratos depende directamente la calidad y eficiencia final del resultado, produ cto o servicio del proyecto y, por ende, la satisfacción de los involucrados clave. La administración de los abastecimientos incluye la administración de contratos y de los procesos de control de cambios. En la planeación de la administración de los abastecimientos se deben de incluir consideraciones sobre: Los proveedores potenciales, dado que de estas decisiones depende el grado o nivel de influencia o control posterior de las decisiones sobre las adquisiciones. La información pertinente a los requerimientos de reglamentos, especificaciones, normatividad, legislación, políticas tanto internas como externas, y demás restricciones a los que el proyecto estará sujeto. Todos los requerimientos de tiempo del proyecto que puedan influenciar las estrategias y decisiones de abastecimiento, dado que el suministro de los bienes, servicios y resultados abastecidos, impactarán al cronograma del proyecto en forma directa e indirecta. La estrategia de contratación de acuerdo a los requerimientos de la organización que desarrolla el proyecto, a la legislación aplicable y a los requerimientos de los diferentes abastecimientos.

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De acuerdo al PMBOK ® Guide, el proceso de la planeación de los abastecimientos incluye las siguientes fases:

Entradas 1. Documentación de requerimientos. 2. Registro de riesgos. 3. Requerimientos de recursos de actividades. 4. Cronograma del proyecto. 5. Estimados de costo de las actividades. 6. Registro de interesados 7. Factores de medio ambiente de la empresa. 8.Activos de procesos organizacionales. Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Herramientas y Técnicas 1.Análisis de comprar o hacer. 2. Juicio Experto. 3.Investigación de mercado. 4.Reuniones con posibles licitantes. Resultados 1.Plan de administración de los abastecimientos. 2.Estatutos de abastecimientos de trabajo. 3.Decisiones de hacer o comprar. 4.Documentos de abastecimientos. 5.Criterios de selección de fuentes. 6.Requerimientos de cambio. 7.Actualizaciones a los documentos del proyecto. 1.2 Requerimientos de abastecimientos. El objetivo del proceso de administración de los abastecimientos es controlar adecuadamente el desempeño de los aspectos:

Técnicos y de calidad Ambos objetivos están muy relacionados. El objetivo técnico del proceso de abastecimientos es obtener los bienes y servicios que alcancen o excedan los requerimientos técnicos del proyecto, mientras que el principal objetivo del programa de calidad es asegurar que los requerimientos técnicos sean alcanzados. Por lo tanto, hay muy poca diferencia entre ambos. 

Los requerimientos tanto técnicos como de calidad se deben de definir en los contratos, y tienen su base en los requerimientos técnicos y de calidad del proyecto en general.

De tiempo El objetivo de cronograma de planeación de abastecimientos es obtener los bienes y servicios de acuerdo a los requerimientos del cronograma del proyecto. Las fechas de terminación especificadas en los contratos, se deben basar en las fechas establecidas en el programa o cronograma del proyecto. Es importante comentar que uno de los objetivos de la administración es minimizar la duración del trabajo 



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principal contratado, siempre y cuando no se generen problemas de calidad o incrementos de costo no razonables.

De costo El objetivo de costo es obtener los bienes y servicios al menor precio, de acuerdo a la calidad, tiempo y otros requerimientos de desempeño del proyecto. Los costos de los contratos individuales se monitorean contra los presupuestos generados en los costos estimados del proyecto. Si un contrato fracasa o presenta errores en el cumplimiento de sus requerimientos de calidad o de tiempo, esto puede incrementar el costo del proyecto y/o generar problemas de calidad y retrasos en el cronograma, la capacidad de los proveedores y contratistas para administrar internamente sus contratos debe de ser un factor importante en la evaluación de las propuestas y en las licitaciones para su asignación. 

Aplicados no sólo al proyecto como un todo, sino también a los proveedores y contratistas.

Proceso básico. Independientemente del tamaño y tipo de proyecto, se pueden identificar una serie de pasos básicos en el proceso de abastecimientos de bienes y servicios: 1. Definir los bienes y servicios a ser abastecidos. Este es un punto crítico porque si no es posible definir lo que se desea de un proveedor o contratista en forma clara, es muy poco pr obable que el proyecto pueda recibir lo que necesita. La definición de lo que se necesita incluye una descripción completa de los requerimientos de desempeño: técnicos, de calidad, de tiempo y de costo, principalmente.

2. Seleccionar proponentes y completar un paquete de licitación. Una vez conocido lo que se necesita, se puede proceder a definir un listado de concursantes o posibles proponentes que están calificados para realizar el trabajo Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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solicitado. La intención es poder obtener una lista de los proponentes más calificados para el contrato.

3. Preparación de las propuestas de licitación. Después de emitir la invitación, los proponentes seleccionados elaboran sus propuestas de concurso. Los concursantes o proponentes evalúan los requerimientos de acuerdo con las bases de la licitación y elaboran una propuesta con base en los requerimientos solicitados.

4. Evaluar propuestas y asignar el contrato. Una vez que se reciben las propuestas de los concursantes o proponentes, se procede a evaluarlas. Es recomendable elaborar un sistema de evaluación previo a la evaluación de las propuestas, en donde se asigne un determinado peso específico a cada uno de los requerimientos solicitados en la licitación, para que al evaluar las propuestas, se genere una calificación ponderada de cada uno de ellos y esto arroje como resultado una tabla comparativa ponderada de las propuestas evaluadas, esto minimiza cualquier sesgo en el proceso de evaluación. Después de terminar el proceso de evaluación de propuestas, se asigna el contrato al proponente con mejor y más alta evaluación de acuerdo a los intereses y requerimientos del proyecto. Se prepara un contrato para la firma del proponente ganador y el representante del cliente. En el contrato se reflejan los requerimientos de la licitación y de cualquier compromiso o acuerdo que se haya generado y acordado en el proceso de licitación y de asignación.

5. Administración de contratos. La administración de contratos engloba todas las actividades que son desarrolladas por los proveedores, contratistas y por los contratantes, para completar el alcance del contrato. El período de la administración de contratos inicia inmediatamente después de la asignación del contrato y termina cuando esencialmente todo el trabajo incluido en su alcance es terminado. El objetivo de la administración de Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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contratos es asegurar que todos los requerimientos técnicos y administrativos incluidos en un contrato, son exitosamente completados.

6. Cierre contractual. Debe existir una serie de actividades requeridas para cerrar formalmente un contrato. Un contrato no puede ser cerrado hasta que se ha yan satisfecho todos los requerimientos. La solución de las desavenencias y reclamaciones sometidas por el proveedor o contratista con el contratante, se consideran parte del cierre contractual. Generalmente, el pago final o finiquito no se realiza sino hasta que los grupos apropiados verifican que el trabajo amparado por el contrato, se ha terminado. Si llegaran a realizarse reclamaciones que no puedan ser solucionadas por las partes, estas tendrían que resolverse por la vía legal, dependiendo de las provisiones consideradas en el mismo contrato para la resolución de disputas. El contrato no puede cerrarse hasta que todas las disputas se hayan resuelto. De acuerdo a todo lo anterior, la mejor forma en que el administrador de proyectos puede establecer un control sobre los contratistas y proveedor es es a través de una acertada definición de los abastecimientos y de sus requerimientos , para entonces poder establecer una adecuada planeación de los abastecimientos y de los contratos a realizar en el proyecto. Las principales entradas para poder elaborar el plan de abastecimientos son:

Plan de administración de los abastecimientos “La línea de base del alcance describe las necesidades, justificación, requerimientos

y límites o restricciones del proyecto, y se compone de las siguientes partes: 

Enunciado del alcance: El enunciado del alcance del proyecto contiene la descripción del alcance del producto, la descripción del servicio, la descripción de los resultados, la lista de entregables y los criterios de aceptación, así como toda la información pertinente y relevante de los asuntos técnicos, supuestos y consideraciones que pueden impactar la estimación de costos”. (Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 271).



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EDT o Estructura de la división del trabajo, (WBS por sus siglas en inglés) Diccionario de la EDT: Este documento generalmente no se realiza de forma adecuada, sin embargo, sirve para documentar cada paquete de trabajo de la EDT, todo el trabajo que debe ser realizado en cada componente de la EDT para poder producir cada uno de los entregables. Generalmente debe de contener las condiciones de salida y/o de entrega/recepción de cada paquete de trabajo, por lo que documenta los requerimientos técnicos, de costo, de calidad, de tiempo, etc., así como las condiciones que debe cumplir en cuanto a certificaciones, pruebas, o cualquier condición de recepción.

Documentación de requerimientos En este rubro se puede incluir lo siguiente:  

Información importante sobre los requerimientos del proyecto. Requerimientos con implicaciones legales o contractuales que pueden ser: seguridad, salud, desempeño, ecológicas, seguros, derechos o propiedades intelectuales, licencias, permisos, entre otras.

Registro de interesados Son acuerdos legales entre dos o más partes para formar una asociación o cualquier tipo de arreglo definido por las partes. Estos acuerdos definen los roles de comprador-proveedor de cada una de las partes. Cuando la nueva oportunidad de negocio termina, también terminan estos acuerdos de asociación.

Registros de riesgos En ellos se documenta toda la información relativa a los riesgos del proyecto. Se incluyen los riesgos identificados, los dueños de dichos riesgos y las respuestas a los riesgos.

Requerimiento de recursos por actividad En ellos se contiene toda la información sobre necesidades específicas de gente, equipo, ubicación, principalmente. Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Cronograma del proyecto En él se determinan y se contiene toda la información sobre los marcos de tiempo de todas las actividades, de sus metas intermedias y de las fechas obligatorias de terminación de los entregables, entre otras.

Estimados de costos de actividades Éstos son utilizados por los responsables del proceso de abastecimiento para utilizarlas como marco o referencia, con el objetivo de evaluar las posibles respuestas de los proveedores potenciales.

Factores de medio ambiente de la empresa Entre los factores que pueden influir en el proceso de planeación de los abastecimientos, se pueden considerar los siguientes:   

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

Condiciones de mercado. Disponibilidad de productos, servicios y resultados en el mercado. Listado de proveedores, documentando su desempeño pasado y/o reputación. Condiciones típicas y términos para los diferentes productos, servicios o resultados en la industria particular del proyecto. Requerimientos especiales locales o del proyecto.

El capital intelectual (Organizational Process Assets de acuerdo al PMBOK ® Guide). Éste también puede influenciar la planeación de los abastecimientos, principalmente de: 

Los procedimientos, políticas y guías para el abastecimiento formal. Generalmente cada empresa cuenta con manuales operativos o guías que norman el proceso de abastecimientos dentro de la empresa. El equipo de proyectos debe de considerarlos y definir cuáles son aplicables para el proyecto en desarrollo y, en caso de que no se apliquen, debe de proponer un reglamento autorizado para normar los abastecimientos.



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Los sistemas administrativos que validan qué tipos de contratos son aceptables para su uso en el proyecto o, en su defecto, cuáles no son aceptables. Los sistemas de calificación de propuestas o métodos para asignación de contratos.

Como se puede apreciar, son muchas las variables que inciden en las bases o referencias para poder efectuar la Planeación de la administración de los abastecimientos, porque al tratarse de un proceso formal y con implicaciones legales, hay muchos grupos dentro de la empresa y del proyecto que están sometidas a normatividades, usos y costumbres, y a las mejores prácticas para manejar de forma transparente el proceso de abastecimientos y de contratación. En caso de que no se cuente con una adecuada planeación de la administración de los abastecimientos, se corre el riesgo de que se generen contratos que no respondan a las necesidades y requerimientos, tanto de las actividades mismas, como del proyecto y de la organización que lo desarrolla, por lo que será necesario realizar cambios al proceso de contratación o de licitación, y éstos redundarán en aumentos de precio y tiempo, impactando en la calidad y en el desempeño del mismo. Para la adecuada elaboración del plan de abastecimientos y contratos, se puede hacer uso de un sinnúmero de herramientas y de técnicas. Entre otras, el PMBOK ® Guide considera a las siguientes: 

Análisis del tipo hacer o comprar

Este análisis es una técnica genérica utilizada para determinar cuándo es más conveniente comprar algo fuera de la organización, y cuándo es mejor producirlo al interior de la organización que desarrolla el proyecto.Dentro de este análisis se debe de considerar también la posibilidad de rentar el bien, servicio o resultado. Este punto es especialmente importante de considerar, porque muchas veces se opta por desarrollar o recibir un insumo internamente, dado que la organización que desarrolla el proyecto cuenta con el recurso requerido, y se considera que es más económico su uso, pero no se consideran los costos indirectos y reales, por lo tanto, Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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el análisis es equivocado e injusto, pero también se corre el riesgo de que el recurso sea inadecuado o no cumpla con los requerimientos del proyecto. 

Juicio experto

Específicamente, esta es una de las herramientas más valiosas en el proceso de la planeación de los abastecimientos y de los contratos, dado que es indispensable tanto para validar las entradas en este proceso, como para poder interpretar o evaluar sus resultados. El juicio experto no sólo se limita al administrador del proyecto, sino también a los asesores externos o consultores que pudieran apoyarlo en este proceso, tales como: expertos técnicos y expertos legales, entre otros. Una vez definidos los requerimientos de los abastecimientos, el uso adecuado de cada una de las herramientas y técnicas le permiten al administrador de proyectos y a su equipo: influir en la entrega adecuada de los diferentes abastecimientos a partir de una adecuada compartición de riesgos entre las partes, tanto contratante como contratada. 

Investigación de mercado (Market Research)

Pero no en el tipo mercadológico sino en el tipo que va desde la identificación de posibles participantes en la licitación, sus capacidades, posicionamiento y solidez financiera para participar en la licitación hasta formar un panorama completo de la industria regional o mundial. Son muchas las fuentes de información desde conferencias, reuniones, simposios, investigación en línea, etc. e incluye un análisis de los riesgos de incumplimiento o asociados al proveedor. 

Reuniones (Meeting)

La investigación individual puede no ser suficiente por lo que se llevan a cabo reuniones y pláticas con los posibles participantes en la licitación tanto para de tectar aspectos importantes de sus empresas y formas de trabajo como para revisar algunos puntos del proyecto o producto que se desea realizar, esta información es muy valiosa ya que esta técnica permite hasta cierto punto conocer algunos casos similares y la experiencia que ha tenido el proveedor en ellos. Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Resultados del proceso de planeación de la administración de los abastecimientos. En el proceso de planeación de la administración de los abastecimientos, como resultado no se genera únicamente un plan, sino varios entregables que serán críticos, tanto para la administración de los abastecimientos en el proyecto, como para la administración del proyecto como un todo. Este proceso generará los siguientes resultados:

Actualización de documentación del proyecto Entre los documentos que se tienen que actualizar se incluyen sin limitarse sólo a ellos, los siguientes:   

Documentos de cada requerimiento Matriz de requerimientos Registro de riesgos

Plan de administración de los abastecimientos Este plan describe la forma cómo los procesos de abastecimientos serán administrados desde el desarrollo de los documentos de los ab astecimientos, hasta el cierre contractual. En este plan se deben de definir puntos esenciales para el proceso de Abastecimientos y de Contratación, entre los principales: 

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Plantillas de contratos a utilizar aprobados por la organización que ejecuta el proyecto, incluyendo los tipos de contrato aceptados. Recomendaciones y estrategias para la administración y transferencia de riesgos. Requerimientos y recomendaciones para la administración de seguros y fianzas. Definición de los alcances o capacidades el equipo de administración de proyectos para la toma de decisiones en el proceso de administración de los abastecimientos y contratos. Definición de las restricciones en la toma de decisiones del equipo de administración de proyectos. Plantillas de documentos de abastecimientos.



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Listado de proveedores autorizados o validados para ser considerados en los diferentes abastecimientos. Requerimientos de la organización para la realización de licitaciones especificando los marcos aceptados de tiempos. Requerimientos, en caso de ser necesario, para la realización de auditorías. Definiciones o reglamentos para la institución de comités de administración y de abastecimientos.

Enunciados de trabajo de abastecimientos Los enunciados de trabajo para cada abastecimiento son desarrollados a partir del alcance del proyecto como línea de base. El enunciado del trabajo documenta entonces la parte del alcance total que ampara cada uno de los contratos. Es importante que se comprenda que este documento no es un mero formulismo burocrático, dado que debe de proporcionar el suficiente detalle para que los proveedores confirmen que son capaces de suministrar el producto, bien, servicio o resultado en las condiciones y con los requerimientos solicitados. El enunciado del trabajo o Statement of work (SOW por sus siglas en inglés) no debe confundirse con una orden de compra, a menos de que cumpla con la especificación de los siguientes detalles adicionales, principalmente: Especificaciones. Cantidades requeridas. Especificaciones de calidad. Información sobre desempeños técnicos y de operación. Ubicación de los trabajos. Requerimientos de certificación, en caso de ser necesarios. Requerimientos de pruebas tanto en vacío como con carga. Marcas solicitadas o si se autoriza el suministro de equivalencias. Información de ingeniería de detalle en donde se especifique número de modelo, Demás requerimientos que pudieran ser pertinentes.

        

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Decisiones de hacer-comprar En esta parte se documentan los acuerdos o las decisiones a las que condujeron los análisis de Hacer-Comprar, y se presentan para que el equipo de administración de proyectos las tome en cuenta y las ejecute.

Documentos de abastecimientos Generalmente, estos documentos corresponden a todos los paquetes que se forman para el desarrollo de las diferentes licitaciones que ampararán a cada uno de los contratos a realizar, de acuerdo a la estrategia de abastecimientos seleccionada para cada contrato. En estos paquetes se pueden integrar, principalmente:     

 

Pliego de requisitos. Requerimientos técnicos. Requerimientos o preferencias acerca de la forma de desarrollar la licitación. Información técnica. Requerimientos especiales a presentar o documentar por parte del proveedor. Consideraciones especiales a ser consideradas en el proceso de evaluación. Cartas de invitación.

Criterios para la selección de fuentes Se considera parte de los documentos de abastecimientos y son muy importantes porque especifican los criterios a seguir para seleccionar las posibles fuentes de suministro que serán invitadas a las licitaciones. Generalmente, se identifican los requerimientos de capacidad financiera, experiencia en un área específica, definición del organigrama propuesto para ser utilizado en el proyecto y consideraciones generales. También pudieran incluirse otros criterios tales como: 

Comprensión de la necesidad.



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Costo general o del ciclo de vida. Capacidad técnica. Riesgo. Estrategia administrativa. Estrategia técnica. Garantías. Capacidad Financiera. Tamaño de las empresas y tipo de empresa. Capacidad de la empresa en términos de capacidad de entrega e interés. Experiencia documentada anterior en otros proyectos. Propiedad de derechos intelectuales o licencias. Derechos propietarios.

           

Requerimientos de cambio Se documentan todas las órdenes de cambio que pudieran generarse en este proceso para su consideración, en el proceso integrado de control de cambios.

1.3 Tipos de contratos La decisión sobre qué tipo de contrato utilizar es sumamente importante, y por lo tanto debe de considerarse cuidadosamente antes de definir el plan de abastecimientos del proyecto, dado que el contrato puede cambiar completamente la relación, el control y el mecanismo de suministro de los trabajos amparados por el contrato. El contrato debe de ser considerado con base en dos dimensiones principales:

Ubicación del riesgo: Cada contrato asigna responsabilidades y compromisos a las partes ligadas contractualmente para las acciones y eventos que ocurran durante la realización de los trabajos. Con base en lo anterior, se puede considerar que existirán tanto “ganadores” como “perdedores”, dependiendo de qué evento suceda, qué acción

deberá aplicarse como resultado, y cómo se afectan a las partes de acuerdo al contrato. Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Estructura del poder: Cada contrato especifica un mecanismo de control al que las partes quedan atadas contractualmente. Dentro de ésta estructura, a las partes se les asignan diferentes poderes, (responsabilidades y derechos) tanto para actuar, como para tomar decisiones. La estructura del poder confiere un efecto consecuencial en la forma en la cual el contrato se administrará y cómo se ubicará el valor dentro del mismo. Los contratos por lo tanto, establecen relaciones legales que impactan directamente el mecanismo de administración y control de abastecimientos. Generalmente, los contratos pueden catalogarse en tres tipos principales:

a. Contrato de Costo Fijo Este tipo de contrato involucra el definir un precio total fijo para un producto o servicio específico a ser provisto. En este tipo de contratos se pueden considerar incentivos financieros con base en objetivos alcanzados o excedidos, tales como fechas de entrega programadas, desempeño técnico y de costos, o cualquier variable que pueda ser evaluada y medida. Los proveedores bajo este tipo de contratos están obligados a terminar dichos contratos, con una alta probabilidad de recibir impactos económicos negativos, en caso de no cumplir con el contrato. Es importante considerar que en este tipo de contratos, el contratante debe especificar precisamente el producto o servicio a ser abastecido dado que cualquier cambio a las especificaciones o requerimientos del contrato pueden incrementar sus costos. El riesgo principalmente es transferido al proveedor, por lo que es de esperar que considere este factor en el análisis de sus precios y que esto haga que sean más altos que en otros esquemas, en donde el riesgo es menor para el proveedor.



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b. Contrato de Costo Reembolsable Esta segunda categoría se basa en el pago al proveedor, (reembolsos), de todos los costos legítimamente incurridos por él para poder realizar el trabajo motivo del contrato, más una comisión o una parte que representa la utilidad para el proveedor o contratista. Este tipo de contratos también pueden incluir incentivos financieros siempre y cuando el proveedor exceda o caiga por debajo de ciertos indicadores u objetivos previamente definidos tales como costos, tiempo o desempeño técnico. En este caso, el riesgo transferido al proveedor es menor que en el esquema de precios fijos, y por lo tanto, se pueden esperar precios menores que los que se encontrarían para los mismos conceptos en un contrato del tipo FP. Estos tipos de contratos son muy útiles cuando se requiere de flexibilidad para re-dirigir al proveedor, cuando se espera contar con cambios en el alcance motivo del contrato y que no es posible definirlo adecuadamente desde el principio del proyecto. También es útil cuando existen riesgos altos que pueden traducirse en modificaciones a los requerimientos o especificaciones, factores externos, cambios de legislación, inestabilidad del marco económico alrededor del proyecto, variabilidad en el tipo de cambio, falta de información inicial, entre otras.

c. Contrato de tiempo y materiales Este tipo de contratos en realidad son un híbrido entre los dos grupos principales de contratos, ya que contiene aspectos de ambos. Generalmente son utilizados cuando no es posible definir una descripción del trabajo en forma precisa o rápida. Pueden funcionar como contratos de reembolso de costos, desde el punto de vista que el importe final es variable dependiendo del alcance final del trabajo contratado, aunque pueden definirse cuando se establecen topes o se definen precios fijos en partidas específicas desde el inicio y se representan en el cuerpo del contrato. En este tipo de contrato se fijan precios a unidades, a tiempo, o a conceptos específicos en donde se estipulan precios por concepto, que incluyen los costos indirectos y la utilidad del contratista por unidad cotizada. Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Los contratos a precios unitarios se podrían incluir en esta categoría de contratos dado que se fijan los precios unitarios para un determinado concepto y se termina pagando al proveedor la cantidad de unidades realizadas al final del contrato, al precio convenido por unidad. Aunque es factible poder combinar dentro de los abastecimientos uno o varios tipos de contratos, dependiendo de los requerimientos particulares del abastecimiento a realizar. Dentro de los Contratos de Costo Fijo se pueden encontrar:

Contratos de Precio Fijo Firme (FFP) En inglés se llaman: “Firm Fixed Price Contracts”. Es el contrato que más se utilizan

en Estados Unidos, y es preferido porque define un precio fijo para la organización que lo desarrolla, todos los precios son fijados con anterioridad y no está sujeto a variaciones a menos de que existan cambios en el alcance del contrato. En este modelo de contrato, el riesgo le es transferido principalmente al proveedor, dado que cualquier incremento en el precio sin una modificación del alcance, es completamente su responsabilidad y debe absorberla sin reflejar incremento alguno en el precio final del contrato, sin embargo, es prioritario que el contratante cuente con la certeza de que el alcance motivo del contrato está perfectamente definido y basado en toda la información pertinente, tal como ingenierías de detalle y especificaciones de rendimiento, entre otras. En caso contrario, no se recomienda el uso de este modelo de contrato porque los cambios liberarán al proveedor y el contratante estará aceptando pagar un modelo que representa costos más altos que en otras alternativas de contrato, sin las ventajas esperadas de evitar sobrecostos.

Contratos de Precio Fijo con Comisión de Incentivo (FPIF) En inglés se conoce como: “Fixed price incentive fee contracts”. Este modelo de

contratación le da tanto al contratante como al proveedor alguna flexibilidad con respecto al FFP, dado que permite cierta desviación en el desempeño, Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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estableciendo ciertos incentivos financieros sujetos a la consecución de métricas previamente acordadas y reflejadas en el contrato. Con objeto de acotar la variabilidad de este tipo de contratos, se acostumbra definir un tope de costo, de tal suerte que cuando el costo se incremente por encima de este “techo” contratado, todos los excedentes corren por cuenta del proveedor que

sigue obligado a terminar todo el trabajo motivo de este contrato. Sin embargo, al establecer previamente y reflejar en el contrato los indicadores de desempeño buscados y acordados, principalmente en términos de costo , programa de tiempos o desempeño técnico, se motiva al proveedor a incrementar su utilidad beneficiando por igual al contratante, lo que lo diferencia del FFP, dado que en el FFP el proveedor termina obteniendo el mismo beneficio aún sin cumplir o cumpliendo o excediendo los indicadores de desempeño deseados por el contratante.

Contrato de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-EPA) En inglés se conoce como: “Fixed price with economic price adjustment contracts”.

Es en esencia un contrato a precio fijo, pero se utiliza cuando el período a contratar es muy grande, generalmente varios años, o cuando se desea contratar para establecer una relación a largo plazo entre el contratista y el contratante. En este tipo de contratos se considera una cláusula o provisión para pre-definir los ajustes a realizar al precio final del contrato, debido a condiciones cambiantes y desconocidas y con base en indicadores transparentes para ambas partes, tales como: cambios en inflación, sobre-costos o disminución de costo con base al incremento o reducción del precio de ciertos insumos, entre otras. La cláusula de “Ajuste económico de precio”, (EPA por sus siglas en inglés), se liga

a indicadores financieros que se utilizarán para fijar el precio final. Este modelo de contratación es muy práctico para proteger tanto al proveedor c omo al contratante contra condiciones externas, y por lo tanto fuera del control de ambos, sin incrementar exponencialmente el riesgo que se traduciría en incrementos muy fuertes de precios, dado el nivel de incertidumbre.



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Dentro de los Contratos de Costos Reembolsables se pueden listar principalmente tres tipos:

a. Contratos de Costo más Comisión Fija (CPFF) En inglés se les conoce como: “Cost plus fixed fee contracts”. En este contrato se

mantiene el principio de que al proveedor le sea reembolsado todo el costo requerido para terminar el trabajo, más el pago de una comisión fija calculada como un porcentaje del costo inicial estimado del proyecto. En e ste tipo de contratos esta comisión es fija a menos de que cambie el alcance del contrato, y no se modifica con base al desempeño del contratista. En este tipo de contratos, el contratante carga con mayores riesgos, y por lo tanto, es de esperarse que los precios del proveedor sean menores que los esperados en un contrato del tipo FP.

b. Contratos de Costo más Comisión de Incentivo (CPIF) En inglés se les conoce como: “Cost plus incentive fee contracts”. Se manejan como en el anterior, en tanto en que se mantiene el principio de que al proveedor le sea reembolsado todo el costo requerido para terminar el trabajo, pero en este esquema se considera pagarle un incentivo predeterminado basado en la consecución de ciertos objetivos de desempeño, establecidos previamente en el contrato. En este tipo de contratos se define una fórmula de compartición de costos, la cual se aplica cuando los precios finales son mayores o menores a los costos estimados originalmente, de esta forma, el contratante y el proveedor compa rten los ahorros o sobre-costos finales del proyecto. Por ejemplo, se puede establecer una fórmula de compartición de costos del 80/20, por lo que, al encontrar un ahorro o un sobrecosto, el 80% lo absorberá el contratante y el 20% lo absorberá el proveedor. Este tipo de contratos beneficia grandemente a ambas partes porque ambos se benefician con los resultados finales obtenidos, o ambos son dañados por ellos, por lo tanto, es de esperarse que el proveedor se auto-motive a exceder los beneficios contratados y no se enfoque en sólo cumplirlos. En este tipo de contratos el proveedor ejerce mucho más control y reduce los requerimientos de supervisión o de control por parte del contratante dado que ambos se benefician con lo mismo. Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Otra ventaja es que se pueden definir conceptos muy simples de auditoría de costos para poder proceder al reembolso de los costos incurridos y esto reduce también la necesidad de supervisar al proveedor, dado que tiene que llevar un control contable muy estricto de sus trabajos para poder solicitar sus reembolsos.

c. Contratos de Costo más Comisión de Premio (CPAF) En inglés se le conoce como: “Cost plus award fee contracts”. C omo en los casos

anteriores, este contrato también considera el reembolso de todos los costos al contratista, pero en este contrato la forma de otor gar la comisión por premio se basa en la satisfacción de ciertos criterios subjetivos de desempeño, incorporados al contrato. Es decir, el premio se otorga únicamente mediante la determinación subjetiva por parte del contratante del desempeño del contratista, pero este tipo de contratos no están sujetos o abiertos a apelación por parte del contratista. Como se puede observar, este tipo de contratos se pueden prestar a confusiones, insatisfacciones o a problemas en el cierre del mismo. Equivocarse en el tipo de contrato a celebrar puede, y de hecho es muy po sible que con certeza tenga un impacto en las variables más importantes del proyecto: costo, tiempo, calidad, riesgo, alcance y comunicación.

Conclusión del tema El proceso de Planeación de la administración de los abastecimientos y contratación de un proyecto no puede ser considerado meramente como un proceso administrativo paralelo a la administración del proyecto, sino debe de ser tomado en cuenta como parte integral del mismo. La planeación de la administración de los abastecimientos se enfoca a todo el proceso de abastecimientos, y es en realidad un proceso estratégico que tiene que ver con la comprensión delos requerimientos específicos y detallados de bienes, servicios y productos, ya sea de fuentes internas o externas que representen compras, rentas o realización interna. Tiene que ver con la selección de fuentes o proveedores, con la definición de concursos y/o licitaciones, con criterios de evaluación, tanto objetivos como Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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subjetivos, y con la capacidad y habilidad de involucrar a todas las partes relacionadas con el proyecto, específicamente aquellos responsables de la definición, diseño detallado y especificación de los mismos, para poder realizar un determinado paquete de trabajo. La planeación de la administración de los abastecimientos tiene un fuerte impacto en la decisión de qué estrategia utilizar para la contratación de los abastecimientos y el manejo o administración de los riesgos inherentes entre la organización que compra o contrata, y el proveedor o contratista que resulta asignado. Es indispensable que el equipo responsable de la administración de los abastecimientos no sólo cuente con experiencia como entidad compradora sino que es sumamente deseable que cuente con experiencia como proveedor o contratista, para poder fundamentar su juicio experto en la planeación estratégica, tanto de los abastecimientos como de su contratación, y el m anejo del riesgo del proyecto.

Tema 2: Planear la contratación Introducción del tema El proceso de abastecimientos no puede simplificarse a tal grado que, una vez identificadas las necesidades de bienes, servicios o resultados de un proyecto, el equipo de administración de proyectos proceda a simplemente asignar órdenes de compra a los proveedores o contratistas tradicionales, o dentro del padrón de la empresa, sin establecer un proceso de planeación de las contrataciones que serán necesarias. *El proceso de planeación de las contrataciones se ocupa no sólo de la asignación de los contratos a aquellos proveedores o contratistas que resulten evaluados como la propuesta que mejor resuelve los requerimientos de un determinado alcance de abastecimiento, sino que también tiene que ver con la planeación y desarrollo de las licitaciones, y con la definición de los criterios para la evaluación de las propuestas a recibir como resultado de las licitaciones. Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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El equipo de administración de proyectos y de administración de los abastecimientos, es el responsable de planear la mejor estrategia para realizar los abastecimientos y la asignación de contratos para maximizar la probabilidad de alcanzar con éxito los objetivos, no sólo del abastecimiento en particular, sino del éxito final del proyecto en general. *El proceso de la planeación de la contratación se ocupa de preparar los documentos necesarios para soportar los procesos de requisición de respuestas de los proveedores y el proceso de selección de los mismos.

Objetivo del tema 

Identificar los documentos necesarios para soportar los procesos de abastecimiento de bienes y servicios al proyecto.

Temario 1. Licitaciones 2. Criterios de evaluación 3. Criterios de asignación de contratos

2.1 Licitaciones Una vez tomada la decisión de realizar los abastecimientos y contando con el plan para su administración en donde se identifican las estrategias para el desarrollo de los abastecimientos, las decisiones de hacer-comprar y las consideraciones sobre cuál es el tipo de contrato a utilizar, se procede a tomar la decisión de cómo requerir a los posibles proveedores o contratistas la presentación de sus propuestas respectivas. La preparación de propuestas requiere de una estrategia de administración de proyectos efectiva por parte del concursante, para poder completarla en el tiempo disponible. Los pasos iniciales que tomará el proponente para poder desarrollar las actividades requeridas y completar una propuesta adecuada son esenciales para el éxito del proceso de licitaciones. El equipo de administración de proyectos debe: Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Formar paquetes adecuados para transmitir al posible proveedor o contratista toda la información necesaria para que pueda cumplir en tiempo y forma la elaboración de la propuesta, sin confusiones ni malos entendidos, para que el resultado sea la presentación de propuestas comparables, en igualdad de circunstancias y consideraciones para que se pueda proceder a la evaluación de las mismas, y a la asignación de la mejor propuesta para posteriormente poder elaborar un contrato. Es indispensable que el equipo de administración de proyectos cuente con la experiencia suficiente en los procesos de abastecimiento y de contratación, desde el punto de vista tanto del comprador, como del proveedor o contratista, para poder elaborar adecuadamente todos los documentos que soportarán el proceso de licitación. Es importante no perder de vista que uno de los requisitos de este proceso de abastecimientos es que sea transparente y auditable en cualquier momento, por lo que se recomienda que se defina un proceso de licitaciones en donde se establezcan políticas claras, tiempos de res puesta, paquetes de trabajo, así como toda la información pertinente sobre los requerimientos administrativos, comerciales y especiales a ser tomados en cuenta por los posibles proveedores y contratistas.

El proceso de licitación inicia una vez elaborado el plan de administración de los abastecimientos y concluye hasta haber asignado y protocolizado todos los contratos que ampararán el proceso del suministro de bienes, productos y servicios al proyecto.

2.1 Criterios de evaluación El proceso de evaluación de las propuestas presentadas en los concursos para poder asignar los contratos de abastecimientos, involucra mucho más que simplemente asignar el contrato al concursante con el menor precio. De hecho, este mal concepto genera problemas de toma de decisiones erróneas, malas estrategias de abastecimientos y de contratación y aumento de riesgos; que generalmente ocasionan pérdida de calidad, aumento en costos, aumento en tiempos de ejecución, falta de desempeño y aumento en la cantidad de conflictos en el proyecto. Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Aunque se parte del supuesto de que todos los concursantes invitados a la licitación o concurso son capaces de cumplir con los requerimientos técnicos y administrativos, no son igualmente capaces de cumplirlos. En realidad, con base en las respuestas elaboradas en su propuesta, y en la investigación previa que se realice de ellos y de su historial, se puede evaluar su capacidad tanto técnica, como administrativa, para cumplir con los requerimientos estipulados en la licitación o concurso. El propósito de las evaluaciones tanto técnicas como administrativas de las propuestas de concursos, es determinar las fortalezas relativas de los concursantes. De hecho, las capacidades tanto técnicas como administrativas de un concursante, pueden ser factores más importantes en la asignación del contrato, que el precio que el concursante cotice en su propuesta de concurso; sobre todo, en contratos en donde se incluyen requerimientos técnicos complejos y en contratos que tengan un fuerte impacto en la consecución de los objetivos de: calidad, costo y tiempo del proyecto, principalmente.

Organizando las evaluaciones de las propuestas. Generalmente, no se incluyen en los cronogramas de proyecto, los tiempos requeridos para realizar el proceso de abastecimientos del mismo, lo que representa un gran error de base, porque se parte del supuesto de que los abastecimientos son una función y procesos paralelos o independientes del desarrollo del proyecto, se considera que son funciones automáticas , ¡nada más equivocado!, mucho menos se le asigna el tiempo necesario en el cronograma para el proceso de evaluación de propuestas, sobre todo para la asignación de los contratos principales. Es muy importante organizar y terminar los procesos de evaluación en una forma eficiente, de hecho, algunos de los pasos que se mencionarán se pueden realizar antes de recibir las propuestas de los concursantes.

Factores primarios en la evaluación de las propuestas. Existen una serie de factores primarios que deben de ser seleccionados para la evaluación de las propuestas de licitaciones. Entro otros: Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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1.Capacidad Técnica. 2.Suficiencia del equipo o del diseño conceptual. 3.Capacidad de control de calidad. 4.Capacidad de control de tiempos. 5.Capacidad de control de costos. 6.Precio. 7.Costos de operación (costos indirectos). 8.Fortaleza administrativa. 9.Capacidad de control de la seguridad, (industrial y social). 10. Capacidad de control ecológico. 11. Excepciones a los términos comerciales. Se muestra a continuación un ejemplo de matriz de evaluación de los factores primarios de un contrato (los números, calificaciones y precios se presentan únicamente como ejemplo, y los pesos específicos pueden cambiar con base al contrato en particular que se esté analizando).

Estos factores o criterios de evaluación pueden presentarse en una tabla en donde se les asocie un peso específico y que sirva para poder evaluar las propuestas para cada contrato. Utilizando esta tabla como una matriz de decisión, una vez establecidos los pesos específicos de cada factor, se procede a asignar una Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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calificación para cada factor con base a lo encontrado en la propuesta de cada concursante. Mediante la combinación de la calificación con el peso específico, se obtiene una calificación ponderada que, sumadas arrojarían una calificación para la propuesta. Los pesos específicos representan la importancia de cada uno de los factores, no únicamente para el contrato que se está revisando, sino para el proyecto como todo. Evaluaciones técnicas. Las evaluaciones técnicas de una propuesta de concurso son más importantes en aquellas licitaciones que responden a especificaciones de desempeño, que aquellas que responden a especificaciones detalladas. A menos de que el proponente se base en especificaciones detalladas y dibujos, el concursante se compromete en su propuesta a terminar el trabajo del contrato de acuerdo con los documentos técnicos de la licitación. Por lo tanto, las licitaciones que contengan estrategias de diseño que respondan a especificaciones de desempeño, requieren una evaluación técnica del equipo que elabore los requerimientos técnicos del paquete de concurso. Se muestran a continuación estos ejemplos:



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Evaluaciones de calidad. Los requerimientos técnicos de un proyecto deben de ser implantados adecuadamente para alcanzar los objetivos de calidad , costo y tiempo del proyecto. Los programas de calidad de los proveedores y contratistas aseguran que se alcancen los requerimientos técnicos en sus contratos. Aunque un contratante puede realizar sus propias auditorias de calidad e inspecciones del trabajo realizado por los proveedores o contratistas, es preferible contar con pr oveedores y contratistas que aseguren que sus trabajos cumplen con los requerimientos técnicos y de calidad de sus contratos. De hecho, las evaluaciones de calidad de las propuestas de una licitación se enfocan en analizar las fortalezas y debilidades relativas de los programas de calidad propuestos por los concursantes en sus propuestas. Se presentan los siguientes ejemplos de matrices utilizadas para evaluar en términos de calidad.



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Contratos de ingeniería de materiales y de equipo

Contratos de ingeniería



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Evaluaciones de tiempo (cronograma). La mayoría de los contratos de ingeniería de materiales, de equipo y de servicios, involucran a bienes, servicios y resultados que están asociados con actividades que son críticas en el cronograma del proyecto. La evaluación de estas propuestas debe de considerar una evaluación detallada al cronograma como parte de la evaluación global de las propuestas de las diferentes licitaciones. Dado que tiempo y costo generalmente son interdependientes, los retrasos en el cronograma del proyecto casi siempre generan costos significativos. La suficiencia de los programas de administración de tiempos y fechas de entrega por parte de los concursantes puede tener un impacto significativo en el costo final del proyecto. Los retrasos en el cronograma del proyecto debidos al desempeño de proveedores y contratistas pueden generar problemas de calidad si no existe el tiempo suficiente para completar las actividades del proyecto, de acuerdo a lo planeado y de acuerdo a las necesidades de ejecución. El siguiente es un ejemplo de una matriz para evaluar las capacidades de desempeño en tiempo, de una propuesta de licitación.



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Evaluaciones de organización y de equipo de trabajo. La implantación efectiva de los programas técnicos y de administración es esencial para lograr alcanzar y cumplir con los requerimientos técnicos y administrativos de un contrato. La exitosa implantación de estos programas requiere de un proveedor o contratista que cuente con un equipo o “ s taff ” fuertemente constituido, con el personal y la organización correctos. En este caso, es indispensable evaluar no sólo el número de personas que participarán en el equipo del proveedor o contratista, sino también sus calificaciones. Un error común es evaluar las propuestas independientemente de la evaluación del equipo que las implantará. Se presenta a continuación un ejemplo de una matriz que se puede utilizar para evaluar el aspecto de organización y de equipo de trabajo en una licitación.

Evaluaciones de seguridad y de medio ambiente (ecológicas). Generalmente estas evaluaciones deben de considerarse como parte de las evaluaciones de calidad del concursante, pero se presentan independientemente para darles su adecuado peso específico y asegurar que sean debidamente consideradas y tomadas en cuenta. Ejemplo de una matriz para evaluar este aspecto de las licitaciones: Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Evaluaciones de costo. Generalmente, cuando se habla de la evaluación de las propuestas, la evaluación de costos es la que recibe mayor atención, aunque es importante comentar que esta evaluación no se limita a comparar los importes totales de cada una de las propuestas, sino a evaluar los diferentes factores que inciden en dicho precio. La evaluación de los costos y de los términos comerciales de las propuestas de los diferentes concursantes en una licitación, debe de ser realizada por el equipo de administración de proyectos y el grupo de abastecimientos. Generalmente existen cuatro tipos de análisis de costos que pueden desarrollarse para evaluar los costos de una propuesta, los cuales se mencionan a continuación: 1. Análisis de los precios incluidos en las propuestas, para el alcance del trabajo definido en la licitación. 2. Análisis de los términos de los precios en la propuesta para manejar los cambios y adiciones al alcance de los trabajos definidos en la licitación. 3. Análisis de los costos de los sistemas de operación y mantenimiento del equipo, propuestos por el concursante. Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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4. Análisis de los costos asociados con las diferencias evaluadas en las capacidades técnicas y administrativas de los concursantes.

Evaluaciones comerciales. El equipo de administración de proyectos y de abastecimientos debe de evaluar cualquier término o cláusula propuesta por el concursante que sea diferente a las contenidas en la licitación. Si el contratista realiza excepciones grandes a los términos comerciales contenidos en la licitación, puede ser considerado como un indicador de que no está aceptando la licitación y sus términos y/o condiciones. Dentro de estos puntos pueden considerarse diferentes factores, tales como: Previsiones de garantías. Cláusulas de limitación de responsabilidades. Fianzas. Excepciones a la indemnización y otras cláusulas comerciales. El proceso de evaluación de propuestas dentro de una licitación puede llegar a ser complejo y demandante de tiempo para el equipo de abastecimientos, o ser simplificado para aquellos contratos que no ameriten una evaluación a profundidad. Pero definitivamente, es un proceso que permite realmente conocer las diferencias esenciales de cada una de las propuestas y de los mismos proveedores o contratistas.    

Se puede considerar que una propuesta pobre representa, casi con seguridad, la ineficiencia o incapacidad del proveedor o contratista para cumplir con los objetivos de calidad, tiempo, costo y desempeño del alcance del contrato. También, un proceso detallado y profundo de evaluación obliga al equipo de abastecimientos a planear detalladamente la licitación de cada contrato con base en los factores que evaluará posteriormente y que servirán para la asignación final del contrato al proponente más adecuado.



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2.3 Criterios de asignación de contratos. Si un participante en una licitación resulta ser el mejor calificado con respecto a los demás concursantes en las áreas técnicas, capacidad administrativa y costo, entonces la decisión de asignación del contrato es muy simple. Sin embargo, la mayoría de las decisiones de asignación no son tan sencillas, es poco probable que un mismo concursante obtenga las máximas calificaciones en todos los criterios al mismo tiempo, para poder apoyar la toma de decisiones se puede recurrir a la matriz que evaluó los factores primarios de las propuestas para facilitar la decisión, de acuerdo a los criterios que el equipo de administración de proyectos y los principales involucrados consideraron como más importantes y también de acuerdo al peso específico de cada uno de ellos. Esto no quiere decir que la asignación se realizará al concursante que obtenga la mejor calificación en la matriz de evaluación de factores primarios, pero sí ayuda a soportar la decisión. Una buena recomendación es formar un comité de abastecimientos que represente los intereses de los involucrados clave del proyecto, de los diferentes grupos del proyecto, así como del usuario y del que generó los requerimientos de cada contrato, para que en la decisión de asignación se involucre a las diferentes partes y se establezcan compromisos compartidos en la decisión. Una vez tomada la decisión de quién es el ganador de la licitación evaluada, es importante notificarle formalmente la decisión de asignarle el contrato, y como buena práctica, también formalmente notificar a las propuestas no ganadoras la decisión de no otorgarles el contrato. A partir de esta notificación, se inicia el proceso de formalización del contrato, el cual culminará con la firma de todas las partes de los documentos legales y sus anexos. Dado que en el paquete de licitación se anexaron los prototipos del contrato a ser firmado y se hizo hincapié en toda la información que se incluirá como respaldo o anexos y todas las cláusulas contractuales y administrativas a ser consideradas, este proceso de formalización de contratos tomará tiempo pero no generará sorpresas al equipo del proyecto. En caso contrario, si en este momento se informa al contratista o proveedor de las cláusulas y modelo de contrato, es muy factible Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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generar problemas que redundarán en impactos negativos en los objetivos de tiempo, costo y calidad, principalmente.

Conclusión del tema El proceso de la planeación de la contratación es indispensable para poder transitar de la planeación de los abastecimientos a la ejecución de los trabajos motivo de los contratos, y al suministro de bienes, servicios y productos en forma eficiente y adecuada. No es un proceso automático o simple, y abarca no só lo a las licitaciones, sino a los criterios pre-establecidos de evaluación de propuestas y de asignación de contratos. Este en particular es uno de los procesos que más requieren de la experiencia y juicio experto del equipo de administración de proyectos y de abastecimientos, porque en la licitación se deberán estructurar las estrategias y las mejores prácticas para facilitar no sólo el proceso de licitación, sino el abastecimiento eficiente y efectivo durante el ciclo de vida del proyecto.

Tema 3: Solicitar la respuesta de los proveedores Introducción del tema Una vez planeada la forma como la organización realizará los abastecimientos y los contratos, viene el proceso crítico de establecer la interacción con los proveedores, para solicitar la presentación de propuestas, cotizaciones o de respuestas al proceso de licitación. En este proceso que erróneamente es considerado meramente como un trámite, se fundamenta el futuro éxito tanto de los abastecimientos, como de su contratación, dado que depende del desempeño de los proveedores y contratistas, el que puedan entregar lo que se les asignó y contrató de acuerdo a los requerimientos establecidos en el plan de administración de los abastecimientos. Para lograr el éxito en este proceso es necesario: Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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1. Contar con un listado de proveedores calificados a los cuales invitar al proceso de licitación y/o concurso. 2. Tener bases claras de los requerimientos o requisitos que deben de considerar y cumplir los concursantes en las propuestas que presenten, como respuesta a la invitación que se les extienda. 3. Recibir físicamente los documentos de respuesta a los concursos y/o licitaciones, es decir, la recepción de las propuestas de los concursantes o proponentes. Aunque la mayor parte del trabajo en este proceso la desarrollan los proveedores potenciales, el proceso debe estar claramente definido por el equipo de administración de proyectos, para garantizar que lo que se vaya a recibir realmente cumpla con los requerimientos considerados en el plan de administración de los abastecimientos, y que principalmente, sean comparables entre sí con el objetivo de poder analizarlos, compararlos y finalmente, asignarlos.

Objetivo del tema Identificar cómo obtener la información de los posibles proveedores de bienes y servicios para el proyecto. Temario 

1. Listado de proveedores calificados 2. Pliegos de requisitos 3. Propuestas

3.1 Listado de proveedores calificados El proceso de solicitar la respuesta de los proveedores, permite obtener réplicas, tales como propuestas o concursos de proveedores potenciales sobre el cómo se pueden alcanzar los requerimientos del proyecto. Los proveedores potenciales realizan la mayor cantidad de trabajo en este proceso, sin que esto implique un costo para el proyecto o para el comprador.



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De acuerdo al PMBOK ® G uide, este proceso se compone de diferentes: Entradas 1. Activos de procesos organizacionales. 2. Plan de administración de los abastecimientos. 3. Documentos de abastecimientos. 4. Decisiones Hacer o Comprar. 5. Los criterios de selección. Herramientas y Técnicas. 1. Conferencias con los concursantes. 2. Publicidad. 3. Desarrollo de listados de proveedores calificados. 4. Técnicas Analíticas. Resultados 1. Listado de proveedores calificados. 2. Paquete de documentos de abastecimientos. 3. Propuestas 4. Actualización de documentos. 5. Requisiciones de cambio. En este proceso, el equipo de administración de proyectos debe de apoyarse principalmente en los activos de procesos organizacionales de la empresa u organización que desarrolla el proyecto, dado que gen eralmente cada organización tiene información histórica de proyectos previos, tanto de manera formal como informal. También la mayoría de las organizaciones cuentan con bases de datos, formales e informales, así como de los proveedores con los que desea trabajar o con los que ha trabajado en el pasado. Es importante que el equipo de administración de proyectos no realice un proceso unilateral de requisición de respuestas a los proveedores, dado que la transparencia en los procesos de abastecimientos y de contratación es crítica.



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Generalmente se busca que la organización que desarrolla el proyecto proporcione un listado de proveedores certificados y avalados por ella, para ser invitados a participar en las diferentes licitaciones con base en los criterios que ellos juzguen pertinentes:         

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Experiencias previas en proyectos anteriores. Capacidad financiera. Experiencia técnica. Recomendaciones de clientes históricos. Historial de éxitos o fracasos. Propiedad intelectual. Propiedad de licencias. Certificaciones por parte de fabricantes. Certificaciones por parte de instituciones internacionales certificadoras de calidad o de procesos. Exclusividad de distribución en zona. Historial judicial. Capacidad certificada de su personal. Salud financiera. Cumplimiento de compromisos fiscales y regulatorios. Certificación por parte de un despacho certificador externo.

En caso de que la organización que desarrolla el proyecto no cuente con listados o archivos de proyectos previos, es importante documentar con la organización un registro de los proveedores con los que ha trabajado en el pasado, para aquellos trabajos que se desean licitar y contratar, así como los comentarios con respecto a su experiencia, satisfacción alcanzada en el pasado o incluso comentarios negativos con respecto a su desempeño, así como realizar una evaluación de mercado con respecto al desempeño del proveedor con otros clientes. Esta información terminará convirtiéndose como valor agregado, en un activo de procesos organizacionales para futuros proyectos, no sólo para el actual.



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Políticas Existen una serie de políticas y de decisiones basadas en ellas por parte de la organización que desarrollará el proyecto, las cuales afectan la selección de los proponentes o proveedores. Por ejemplo, en contratos que involucren al sector público, éstas pueden presentarse en la forma de leyes o reglamentos gubernamentales. Algunas consideraciones que recaen en las políticas son:     

Concursos competitivos. Decisiones del tipo: proveedores locales vs. nacionales. Decisiones del tipo: nacionales vs. internacionales. Sectores minoritarios. Negocios pequeños.

Concursos competitivos La gran mayoría de las empresas tanto privadas como gu bernamentales o públicas, tienen políticas que requieren la celebración de concursos o licitaciones competitivas entre varios proponentes, para evitar que el abastecimiento se realice por asignación directa a una fuente única. Los concursos competitivos tienen el objetivo de seleccionar al proveedor o contratista que proponga o presente la mejor propuesta, la que represente la mejor combinación de estrategias técnicas, de calidad, de costo y tiempo para realizar el trabajo especificado en la licitación.

¿Cuál es la ventaja de realizar concursos? La ventaja de realizar concursos es que los posibles proveedores tienen que competir con otros proponentes, y por lo tanto, no es suficiente con que presenten una propuesta que cumpla con lo requerido en las bases del concurso, sino que se tienen que esmerar para convencer al comprador de que su propuesta cumple mejor con los requisitos, haciendo énfasis en todos los parámetros importantes para la toma de decisiones. En proyectos en donde la restricción de tiempo es mucho más crítica que la restricción de costo, una propuesta en donde la estrategia considerada asegure el cumplimiento del cronograma solicitado con el menor riesgo posible, tendría Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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mejores posibilidades de ser seleccionada si el resto de las propuestas no cumplen con los tiempos requeridos, aun cuando el costo de las otras sea menor. Aunque la mayoría de las empresas y organizaciones buscan realizar concursos, también es válido establecer la conveniencia de realizar el abastecimiento de algunos servicios, productos, bienes o resultados mediante la asignación directa. Por ejemplo, cuando el insumo requerido sólo puede ser suministrado por un único proveedor dado que cuenta con un contrato de exclusividad, o porque alguna condición de garantía y operación establezca como conveniente que el proveedor existente sea el mismo que suministre el nuevo insumo, principalmente. En este caso es muy importante que el equipo de administración del proyecto revise y establezca con los involucrados claves y con la organización que desarrollará el proyecto, cuáles serán las políticas a seguir en el proceso de abastecimiento. Es también muy importante que se entienda que un proyecto es “un esfuerzo temporal”, diferente a la operación regular de la organización, por lo que no es conveniente extender las políticas de abastecimientos establecidas para normar la operación al proyecto porque las condiciones son muy diferen tes y las necesidades y requerimientos específicos también. No entender esta diferencia puede generar errores significativos incumplimientos en el proceso de administración de los abastecimientos

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Decisiones del tipo: proveedores locales vs. nacionales. Algunas empresas cuentan con políticas que propician o incentivan el otorgamiento de contratos a empresas proveedoras o contratistas establecidas en un área local al proyecto a desarrollarse. Generalmente, el propósito de estas políticas es desarrollar la economía local y generar o crear buenas relaciones con el mercado local, así como con los gobiernos municipales y estatales. Es importante validar si existen previsiones en estas políticas que permitan excepciones en casos que involucren el suministro de bienes, servicios o productos que no pueden ser provistos por los proveedores o contratistas locales en una forma técnicamente aceptable o efectiva en costos.



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En estos casos, será importante poder convocar a las licitaciones y/o concursos a proveedores nacionales que puedan establecer alianzas por proyecto con los proveedores locales, aunque se pueden generar problemas administrativos que incrementen los riesgos del abastecimiento.

Decisiones del tipo: nacionales vs. internacionales. Dada la globalización de la economía mundial, es importante considerar que algunos de los abastecimientos pueden realizarse con proveedores o contratistas no nacionales, es importante validar las políticas de la organización que desarrolla el proyecto con respecto a la realización de abastecimientos de fuentes internacionales o de importaciones. El abastecimiento de fuentes internacionales acarrea, para el equipo de administración de proyectos, una serie de:

Ventajas La calidad de algunos insumos manufacturados en el extranjero es superior a aquella que puede suministrarse domésticamente. Algunos productos que pueden comprarse en el extranjero no son producidos domésticamente. El costo de ciertos bienes, productos o servicios que pueden comprarse en el extranjero son menores a los costos de los bienes, productos o servicios similares que pueden comprarse nacionalmente. Algunas nuevas tecnologías pueden estar disponibles internacionalmente con algunos proveedores o contratistas, y no estar disponibles nacionalmente. 

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Desventajas El abastecimiento de bienes, servicios y productos de empresas localizadas en el extranjero pueden afectar a la economía de las empresas nacionales. La distancia entre el comprador y el proveedor o contratista ubicados en otro país, agregan tiempo y costo a los bienes, materiales y equipos producidos en el extranjero. Los costos de embarque pueden ser altos y el tiempo requerido para el embarque y entrega pueden incrementarse en función de la distancia involucrada. Los costos de viaje ya sea del cliente para visitar y supervisar al proveedor, o los costos de viaje del proveedor para visitar las instalaciones del comprador pueden ser caros y deben de ser tomados en cuenta. 

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El abastecer desde otros países puede generar problemas culturales y de comunicación que pueden generar problemas técnicos serios, de calidad, costo y de tiempo. Pueden presentarse problemas en los términos de pago y en las condiciones contractuales de partes localizadas en diferentes países. Las variaciones en los tipos de cambio entre los países pueden afectar significativamente el costo para el comprador o para el proveedor, dependiendo de los términos establecidos en los contratos.

Sectores minoritarios Algunas empresas pueden tener políticas que establezcan criterios para promover el uso de empresas cuyos dueños representen una pequeña minoría de la población, incluso en algunos casos, puede ser una política o reglamentación gubernamental. Negocios pequeños Igual que el caso anterior, pero en donde el apoyo se brinde a los pequeños negocios. Listado de proveedores calificados. Existe una serie de acciones o pasos que puede utilizar el equipo de administración de proyectos para obtener toda la información suficiente y pertinente para la calificación de los listados preliminares de proveedores o contratistas, para determinar si se encontrarán o no en el listado final de proveedores certificados. Entre ellas se encuentran: a. Juntas con Proveedores y contratistas Uno de los mejores métodos para poder determinar las capa cidades de desempeño de los probables proveedores o contratistas, consiste en celebrar reuniones con el personal administrativo que sería responsable de desarrollar el trabajo a contratar. Es importante entender que aunque las reuniones con el personal de ventas de los posibles proveedores o contratistas pueden proporcionar información valiosa con respecto a sus capacidades generales, el personal de ventas generalmente no es responsable de la realización del trabajo motivo del contrato. En estas juntas es importante involucrar a las diferentes áreas o grupos del proyecto que están relacionados con los aspectos técnicos, de calidad, de costo, tiempo y Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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otros aspectos administrativos del contrato a realizarse con sus contrapartes, por parte del proveedor o contratista potencial. Al proveedor o contratista se le notifica de los asuntos que serán tratados en la reunión por adelantado, de tal forma que puedan enviar a la gente adecuada para discutir tales temas con suficiencia. Es recomendable que estas reuniones se celebren en las instalaciones del proveedor o contratista, porque también una parte de la evaluación es la situación de sus instalaciones. Generalmente deben de considerarse en estas reuniones los siguientes asuntos:     

Capacidad técnica. Capacidad de calidad. Capacidad de control de costos. Capacidad de control de tiempos. Otras capacidades administrativas.

b. Juntas con otros usuarios u organizaciones Otra estrategia que puede seguirse para generar información valiosa con respecto a las capacidades de desempeño de los proveedores o contratistas potenciales es reunirse con personal de otros proyectos que hayan desarrollado y terminado, contratos similares con estas empresas. La opinión y evaluación de estas empresas con respecto al desempeño de estos proveedores o contratistas en los puntos ya mencionados anteriormente, pueden proporcionar una buena evaluación de su desempeño.

c. Evaluaciones financieras de proveedores y contratistas El administrador de proyectos y el grupo de abastecimientos son responsables de revisar la salud financiera de las empresas consideradas en la lista preliminar de proveedores y contratistas potenciales. Un contratista o pr oveedor que se encuentra en malas condiciones financieras representan un riesgo para el proyecto dado que estos problemas financieros pueden afectar su capacidad para desempeñar el trabajo.



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d. Encuestas o investigación de mercado Las reuniones con los proveedores o contratistas potenciales o con otros usuarios pueden consumir tiempo y dinero. Generalmente, se invierte tiempo y dinero con aquellas empresas que están consideradas para contratos críticos o muy importantes para el proyecto, pero no pueden ser realizadas para todos los contratos. Una estrategia menos costosa es obtener la información necesaria a partir de encuestas telefónicas, o a través del uso de correo, tanto electrónico como regular.

5.2 Pliegos de requisitos Es obligación del equipo de administración del proyecto y de los responsables de abastecimientos, el documentar adecuadamente el paquete de licitación a entregar a los proveedores o contratistas potenciales, para que puedan proceder a elaborar su propuesta como respuesta. Estos paquetes tienen que elaborarse escrupulosamente, deben contener la información pertinente para garantizar que todos los concursantes o proponentes la reciban de igual forma y puedan comprenderla, de tal suerte que se garantice recibir propuestas comparables y en igualdad de circunstancias. Hay tres objetivos principales que deberá cumplir esta información o pliego de requisitos: 1.El pliego de requisitos debe proveer la información suficiente para que el proponente o concursante prepare una propuesta que responda a cada uno de los requerimientos técnicos, de administración y comerciales, especificados en el paquete de licitación. 2.El pliego de requisitos debe proveer la información necesaria con respecto a los requerimientos contractuales. 3.Los requerimientos administrativos del pliego de requisitos deben definir cómo será administrado el trabajo tanto por el contratante, como por el contratista. Generalmente cada empresa o equipo de administración de proyectos cuenta con sus propios formatos para la realización tanto de las licitaciones, como de sus Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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pliegos de requisitos. En la integración de los paquetes de licitación, se pueden distinguir seis secciones o puntos de información que deben de ser incluidos: 1. Instrucciones para los concursantes La sección de las instrucciones para los concursantes debe contener toda la información que el concursante requiera para preparar una propuesta que responda a cada uno de los requerimientos incluidos en el pliego de requisitos. A continuación, se detallan ciertos puntos que generalmente se manejan en esta sección.      

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Descripción general del trabajo. Información o papelería que debe incluirse con la propuesta. Programa para las actividades del concurso. Localización del trabajo. Reuniones previas o de aclaración. Contacto del equipo de administración del proyecto para la resolución de preguntas. Requerimientos de entrega de propuestas selladas. Bases para la evaluación de propuestas. Estándares éticos. Formato de propuesta. Listado de participantes en la licitación o concurso. Cartas de aceptación, comprensión y reconocimiento.

2. Descripción del trabajo. El propósito de esta sección es definir el alcance del trabajo a contratar, de tal forma, que elimine cualquier tipo de ambigüedad en la interpretación del alcance tanto de los entregables producto del contrato, como del proyecto mismo. 3. Propuestas En esta sección se detalla toda la información requerida de precios y/o costos, que permitan la evaluación de los costos presentados en las propuestas a entregar. También puede definir la información técnica y administrativa q ue se requerirá a los concursantes.



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Entre otras cosas, puede incluirse en esta sección:        

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Estructura de desglose de la propuesta. Revisiones y tiempos extras. Fórmulas de escalación. Fechas de entregas y de terminación. Listado de subcontratistas. Proveedores claves y personal contratista. Vigencia de la propuesta. Listado de adendums o de documentos adicionados por el equipo de concursos durante la elaboración de la propuesta. (Actualización de las modificaciones realizadas). Notificaciones de conflictos o errores encontrados en los documentos del concurso. Aclaraciones adicionales de la propuesta. Firma y sello del concursante en su propuesta.

4. Especificaciones y dibujos Dependiendo del tipo de licitación, puede proveerse información de especificaciones y/o de ingeniería, no únicamente del trabajo considerado en la licitación. Generalmente esta sección sirve para que el concursante pueda redondear su comprensión del alcance del trabajo y de los requerimientos generados sobre él, aunque en otros concursos puede ser en sí la definición del alcance a contratar. 5. Condiciones especiales. Esta sección incluye todos los requerimientos administrativos y cualquier otro requerimiento específico de contrato. 6. Condiciones generales y acuerdos contractuales Esta sección contiene todos los requerimientos comerciales a considerarse en el contrato. Muchos de estos requerimientos comerciales cubren situaciones tales como los cambios a los requerimientos técnicos y administrativos del contrato original, o casos en que el contratista no desarrolle los trabajos de acuerdo a estos requerimientos. Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Otras cláusulas comerciales cubren: Términos de pago. Facturación. Responsabilidad de pago de impuestos.   

También se puede incluir un formato del contrato que será firmado al realizar la asignación del mismo, de tal forma que el proponente puede estudiar, comentar y aceptar todas sus cláusulas y considerar sus impactos correspondientes en su propuesta de concurso.

3.3 Propuestas Las propuestas son documentos preparados por los proponentes o concursantes, (proveedores y contratistas), que describen la habilidad del proveedor y su deseo para suministrar los bienes, servicios o productos descritos en el pliego de requisitos y la documentación de abastecimientos. Dependiendo de la calidad, claridad y detalle realizado en el proceso de documentación y realización del pliego de requisitos y del paquete de licitación, esta propuesta puede ser preparada de acuerdo en concordancia y forma. Es importante considerar que la propuesta representa una respuesta formal y legal al requerimiento o invitación a concurso del cliente u organización que desarrolla el proyecto.

Conclusión del tema Solicitar y obtener una adecuada respuesta de los proveedores o contratistas potenciales no es asunto del azar sino un proceso que debe de ser realizado y administrado en forma escrupulosa para garantizar que se cuente con un conjunto de propuestas válidas, coherentes y comparativa s entre sí y que le permitan al equipo de administración del proyecto y a los responsables de abastecimientos del proyecto, garantizar que ellas responden adecuadamente y con precisión a los requerimientos y necesidades de los diferentes elementos del proyecto. Este proceso es sumamente importante y, desafortunadamente, tiende a ser subestimado por los equipos de administración de proyectos, al suponerlo un Los materiales utilizados en el curso Planeación y conducción de los a bastecimientos están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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proceso rutinario y mecánico. El administrador de proyectos debe de comprender su profundidad e involucrar a todos los actores del proyecto para poder elaborar paquetes de licitación lo suficientemente bien soportados y detallados, para garantizar el éxito final del proyecto. Si este proceso no es desarrollado adecuadamente, los impactos negativos en las diferentes variables críticas del proyecto, tales como: tiempo, costo, calidad y desempeño serán grandes y demeritarán el éxito final del proyecto.

Conclusión del curso El proceso de Planeación de la administración de los abastecimientos de un proyecto requiere de una planeación adecuada y transparente, que permita tomar las mejores decisiones, no sólo de lo que es importante suministrar, sino también de cómo es la mejor manera de suministrarlo y de quién o cuál es la mejor fuente para suministrarlo. Las decisiones estratégicas y el juicio experto que se refleja o debe de reflejarse en una adecuada planeación de la administración de los abastecimientos, debe de ser comprendida en esencia como, la planeación de la administración de los riesgos involucrados o derivados de la contratación del abastecimiento de bienes, servicios o resultados. Generalmente, la administración de los abastecimientos es un área de conocimiento sumamente subestimada por los equipos de administración de proyectos, y es causante directa e indirectamente de muchos fracasos y de impactos negativos en costos, tiempos, calidad o desempeños que repercuten el éxito final del proyecto como un todo. Es importante que el proceso de planeación de la administración de los abastecimientos y de las contrataciones, sea un proceso incluyente en donde se involucre no sólo al equipo de abastecimientos, sino a los usuarios o destinatarios finales de dichos abastecimientos, a los proveedores o contratistas potenciales, a los departamentos tanto legales, como de políticas organizacionales de la empresa u organización que desarrolla el proyecto, y con especial énfasis, a los



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