GEN. BELCHIOR VIEIRA Revisão, Compilação, adaptação e sistematização pelo TCor Carlos Videira
LIDERANÇA MILITAR ACADEMIA MILITAR ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO - 2002 -
L I DE DERANÇA MILITAR Compilação, traduções, adaptação e sistematização do General Belchior Vieira
"Sabia da guerra do seu tempo, tanto e tão perfeitamente que dos próprios revezes conseguia obter vantagem. Os soldados bisonhos entregavam-lhe a vida e a esperança sem receio nem temor; os capitães obedeciam-lhe com consciência e firmeza, seguros de que, nos caminhos do dever, para a vida e para a morte, não podiam desejar melhor guia, com um pendão de guerra que nas cores e figurações era um hino religioso."
Hipólito Raposo, em "Oferenda" (Nun' Álvares Pereira)
2
Nota prévia
A presente edição deste manual resulta da revisão do projecto editado pela Academia Militar em 1998, depois da sua aplicação no ensino das cadeiras de Ética e Comando e de Comando e Chefia Militar ministradas pelo Tenente-Coronel de Artilharia Carlos Manuel Terron da Silva Videira. O financiamento desta publicação, nesta forma e através das Edições Atena, foi possível com os recursos disponibilizados pelo Estado-Maior do Exército para o Projecto de Investigação, desenvolvido pela Academia Militar, para um Curso de Liderança.
Na capa: Vitral, com o Brasão de Armas da Academia Militar, colocado no átrio do Palácio da Bemposta, em Lisboa.
3
ÍNDICE PREFÁCIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I - DEFINIÇÕES, CONCEITOS E TEORIAS 1.1. Comando, chefia, administração, gestão e liderança 1.2. O estudo científico da liderança 1.3. A função do líder organizacional CAPÍTULO II – QUADRO REFERENCIAL DA PROFISSÃO MILITAR 2.1. A profissão militar 2.2. A Instituição Militar 2.3. A condição militar 2.4. A deontologia militar CAPÍTULO III - A LIDERANÇA E O CLIMA ÉTICO DA INSTITUIÇÃO MILITAR 3.1. A ética organizacional (institucional) 3.2. A responsabilidade ética do líder 3.3. O conflito de valores e a ética profissional 3.4. Influências organizacionais no comportamento moral 3.5. Diagnóstico do clima ético de uma organização CAPÍTULO IV - FACTORES E REQUISITOS DA LIDERANÇA 4.1. Factores da liderança 4.2. Requisitos da liderança CAPÍTULO V - TRAÇOS E PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA 5.1. Traços da liderança 5.2. Princípios da liderança CAPÍTULO VI - O LÍDER COMO DECISOR 6.1. Conceitos e tipos de tomadas de decisão 6.2. Processo de tomada de decisão 6.3. Papel dos subordinados nas tomadas de decisão 6.4. Erros nas tomadas de decisão CAPÍTULO VII - O LÍDER COMO COMUNICADOR 7.1. Importância da comunicação na liderança 7.2. Comunicação formal 7.3. Comunicação informal 7.4. Obstáculos à comunicação CAPÍTULO VIII - O LÍDER COMO CONSELHEIRO 8.1. Conceito e importância do aconselhar na liderança 8.2. Caracterização do líder-conselheiro eficaz 8.3. Tipos de conselho 8.4. Aproximações para aconselhar 8.5. Técnicas para aconselhar 8.6. Preparação e conduta de entrevistas para aconselhar CAPÍTULO IX - O LÍDER COMO GESTOR DE STRESS 9.1. Conceito e importância da gestão do stress na liderança 9.2. Sentimento de frustração 9.3. Forças de pressão 9.4. Gestão de stress em combate CAPÍTULO X - COMPETÊNCIAS E ESTILOS DE LIDERANÇA 10.1. Competências de liderança 10.2. Estilos de liderança 10.3. Avaliação do desenvolvimento da liderança ANEXO A - Algumas técnicas para aplicação dos princípios da liderança ANEXO B - Dois "decálogos" de liderança ANEXO C - Algumas regras para lidar com o comandante ANEXO D - Algumas características especiais de atitude e comportamento dos líderes em operações de apoio à paz
5 9 11 13 16 19 22 23 25 26 27 28 29 31 33 37 43 59 50 51 52 55 60 61 63 65 65 67 69 70 72 74 76 78 80 83 87 89 92 100 102 103
4
INTRODUÇÃO
"A grandeza de uma função está talvez, antes de tudo, em unir os homens."
SAINT-EXUPÉRY, em "Terre des Hommes"
"Ao saírem das Escolas Militares os novos oficiais têm de empenhar-se numa grande batalha: a conquista dos corações dos seus soldados."
Marechal MONTGOMERY, na nossa Escola do Exército (1952)
"O mando, por ser digno e capaz de o exercer, não o ensoberbecia: irmanava-o com aqueles sobre quem mandava".
Oliveira Martins, em "A Vida de NUN' ÁLVARES"
1. Os líderes militares do século XXI a. Num mundo em profunda e acelerada mudança, o sucesso dos líderes militares do século XXI exigirá deles carácter, lealdade para com os valores nacionais e para com a profissão militar, autodisciplina, vontade, inteligência, iniciativa, capacidade de julgamento e decisão sobre o que deve ser feito, e coragem para o fazer com oportunidade.
b. Só através de um desenvolvimento profissional contínuo, os líderes militares do futuro garantirão uma crescente confiança em si mesmos, intrepidez, franqueza, competência, capacidade de previsão e dedicação, assim se tornando líderes inspiradores que, sabendo merecer o respeito e confiança dos seus subordinados, estimularão a obediência e o respeito.
5
Aos líderes militares do século XXI será, ainda, exigida uma agilidade mental para decidir correctamente sob condições de incerteza e de caos, uma capacidade criativa para planear soluções exequíveis e uma força de vontade para executar os seus planos.
c. Apesar da rápida mudança tecnológica, a natureza humana dificilmente mudará. Assim, os líderes terão de compreendê-la, saber apreciar a experiência humana descrita segundo uma perspectiva histórica, possuir um conhecimento multicultural de elevado nível e comunicar com eficácia. As guerras, independentemente dos meios nelas empenhados, constituem um processo extremo de força, moral e física e de resistência. Os líderes devem compreender os efeitos do perigo, medo, esgotamento, privação e violência nos seus soldados. Deles se espera que consigam equilibrar, constantemente, o imperativo do cumprimento da missão com a necessidade de cuidar e motivar os seus subordinados, colocando tanto a missão como os seus soldados antes do seu próprio bem-estar. Os líderes devem manifestar nas suas acções um genuíno respeito pelos outros, manter um clima ético e, aceitando o julgamento das suas próprias acções, terão necessidade de encorajar a franqueza e a liberdade de pensamento e de acção nos seus subordinados.
2. Finalidade e objectivos a. A presente publicação tem por finalidade estabelecer um quadro conceptual de liderança, prioritariamente directa, com vista ao exercício do comando pelos oficiais subalternos e capitães do Exército. Contudo, as práticas de socialização proporcionadas aos futuros oficiais na Academia Militar e nas Escola Práticas, através de uma integração institucional por enquadramento hierárquico e por uma aprendizagem observacional, e aos oficiais após o seu ingresso na carreira profissional, através de um processo de aprendizagem por experiência própria (tentativa e erro) associado ainda à aprendizagem observacional, constituem uma base indispensável para aplicação, sistematicamente reajustada, da doutrina de liderança à realidade vivida.
b. Os princípios e técnicas aplicados na acção de liderança têm que ser ajustados às circunstâncias situacionais e, sobretudo, aos subordinados (seguidores), por vezes 6
mesmo a cada um deles, reflectindo o reconhecimento e a compreensão em relação ao carácter evolutivo das suas mentalidades, motivações, ideais, atitudes e aspirações, face ao acréscimo e diversidade do fluxo informativo que a sociedade contemporânea lhes proporciona e, também, às complexas pressões sociais sobre eles exercidas. Nas missões operacionais hoje atribuídas às Forças Armadas verifica-se uma crescente integração de acções descentralizadas e, consequentemente, de uma maior abertura ao julgamento, à iniciativa e ao sentido de responsabilidade dos escalões de comando mais baixos.
c. Simultaneamente, tem vindo a afirmar-se a aspiração a uma melhor situação, à necessidade de compreensão, de consideração e de dignidade, enquanto se perpetua a necessidade de autoridade, de unidade de doutrina, de uma estrita execução de ordens e, por conseguinte, de uma disciplina sem falhas. Estas tendências, na aparência divergentes, impõem que o exercício da autoridade assuma uma forma mais evoluída e menos formal, procurando, sempre que possível, garantir o empenhamento pessoal dos subordinados e a sua esclarecida adesão aos objectivos das missões ou tarefas a executar.
d. A presente publicação visa três objectivos, decorrentes da finalidade anteriormente enunciada: Em primeiro lugar, fornecer, a par dos factores, traços e princípios da liderança, bem como das técnicas de aplicação destes últimos, um fundamento teórico de modelos conceptuais susceptíveis de permitirem aos oficiais subalternos e capitães do Exército uma interpretação e uma reflexão sistémicas da realidade vivida; Em segundo lugar, proporcionar um texto de consulta e apoio para o ensino e a instrução na área do Comando e Liderança dos cursos da Academia Militar e das Escolas Práticas; Em terceiro lugar, constituir uma referência comum para outras actividades, no âmbito do ensino e instrução na Academia Militar.
e. Aos utentes desta publicação são solicitadas propostas de alterações ou comentários susceptíveis de contribuírem para a elaboração do futuro Manual de Liderança Militar. 7
"O mais importante preceito da liderança é que se pode aprender a como ser líder"
General Edward M. Flanagan Jr.
"Acumula saber através do estudo, compreende aquilo que aprendes através do questionar. O estudo não pode trazer a descoberta se não houver discernimento e vontade de questionar"
Mestre Mingjiao
A natureza previsível das futuras operações exige líderes militares que: − Compreendam a dimensão humana das operações; − Proporcionem finalidade, direcção e motivação às suas tropas; − Tenham iniciativa; − Sejam técnica e tacticamente competentes; − Queiram explorar oportunidades a assumir riscos calculados no quadro da intenção do comandante; − Demonstrem uma determinação inabalável no cumprimento das missões recebidas; − Criem equipas coesas; − Comuniquem com eficiência, verbalmente e por escrito; − Ajam de acordo com os princípios éticos da profissão militar. 1
Obs. Salvo quando referido de outro modo, sempre que é usado o género masculino, incluem-se tanto homens como mulheres.
1
Traduzido do manual do Exército dos EUA FM 22-100, "Military Leadership" (1990).
8
CAPÍTULO I DEFINIÇÕES, CONCEITOS E TEORIAS
"A liderança é inatingível, e assim nenhuma arma poderá vir um dia a substituí-la".
General OMAR N. BRADLEY 2
1.1. Comando, chefia, administração e liderança a. O nosso Dicionário de Termos Militares3 não contém o termo liderança. Mas, nele encontramos as definições dos seguintes termos relacionados com o conceito que aquele termo exprime: − Comando, como a autoridade conferida por lei e pelos regulamentos a um indivíduo
para dirigir, controlar e coordenar forças militares. É acompanhada pela correspondente responsabilidade, a qual não pode ser delegada; − Chefia, como a arte de influenciar e dirigir subordinados, tendo em vista alcançar-se
um fim determinado, de uma maneira tal que se consiga da parte daqueles confiança, o respeito, a coordenação leal e a obediência; − Administração, como a ciência e arte do emprego dos recursos colocados à
disposição de um comandante militar − recursos humanos, materiais, financeiros e de tempo − com vista ao cumprimento económico e eficiente da missão. Em síntese, poder-se-à dizer que o comando é a autoridade investida, a chefia a influência a exercer e a administração os recursos a aplicar. Esclarece o mesmo dicionário que a noção de comando contém, implícita, a de chefia (e também a de administração) e, ainda, que o termo gestão é muitas vezes utilizado com 2 3
General do Exército dos EUA, Comandante do 12º Grupo de Exércitos na II Guerra Mundial. Dicionário elaborado pelos Instituto de Altos Estudos Militares (IAEM) e Estado-Maior do Exército (EME) (1977).
9
o mesmo significado de administração, com o qual se encontra estreitamente ligado, residindo a diferença entre ambos no predomínio da concepção e da definição de linhas gerais de acção na administração e das operações e execução na gestão.
b. O certo é que o termo liderança, tanto por influência das doutrinas militares dos nossos aliados da OTAN (sobretudo dos EUA), como pelo que ocorre nas esferas empresarial e política, tem vindo, nas nossas Forças Armadas, a substituir, progressiva e irreversivelmente, o termo chefia, acrescentando-lhe uma vertente científica que a definição de "chefia" do nosso dicionário não contempla. Mas, já em 1976, nas Noções Gerais de Administração4, se reconhecia que a incessante solicitação de um conhecimento mais aperfeiçoado, capaz de permitir descobrir e desenvolver capacidades de chefia, tinha estimulado um rápido crescimento da investigação das ciências do comportamento, e que, enquanto prosseguia esta investigação com vista a formular uma teoria científica válida, era necessário, quanto mais não fosse por razões de ordem prática, reunir os conhecimentos já disponíveis.
c. A definição de liderança, contudo, ainda não é hoje pacífica, surgindo abordada de forma muito diversa na literatura académica mais recente. Ralph Stogdill, eminente professor da Universidade de Ohio, entre o grande número de definições que compilou, distingue as seguintes categorias em que a liderança é explicada5: Como função das características pessoais ou dos quadros de comportamento; pela referência à interacção entre o líder e o subordinado (ou seguidores); pela incidência no cumprimento dos objectivos dos grupos; pela diferenciação entre algo designado como funções; enfim, pela ênfase do exercício do poder e influência. Para compreender cada uma destas categorias de definições torna-se indispensável conhecer o contexto em que elas se inserem. No seu sentido mais simples, a liderança pode ser definida como um processo de influência do comportamento humano , isto é, motivar indivíduos a adoptar um comportamento que de outro modo eles não adoptariam . Porém, num contexto
organizacional (institucional) esta definição não consegue explicitar o verdadeiro significado da liderança, dado que as organizações são orientadas para o cumprimento de finalidades, metas e objectivos definidos e nelas os líderes são colocados em 4
Manual elaborado pelos IAEM e EME (1976).
10
posições-chave com vista àquele cumprimento. No caso da Instituição Militar, onde as finalidades, metas e objectivos a cumprir envolvem o eventual sacrifício da vida e a destruição de bens e de património, a responsabilidade atribuída ao líder, independentemente do nível em que ele se situe, não pode reduzir-se à simples transmissão das finalidades, metas e objectivos a cumprir e ao seu cumprimento. Como refere Paul M. Bons6, a função da Instituição na transmissão das finalidades, metas e objectivos a cumprir e no seu cumprimento não é negada, mas ao atribuir a responsabilidade ao próprio líder pretende-se apontá-lo como o elemento crítico daquele cumprimento. Será então lícito definir a liderança como o processo de influenciar, para além do que seria possível através do uso exclusivo da autoridade investida, o comportamento humano com vista ao cumprimento das finalidades, metas e objectivos concebidos e prescritos pelo líder organizacional designado.
Contudo, certos autores, inclusivé nos EUA, continuam a utilizar indistintamente os termos comando, liderança e gestão. Entretanto, entre nós, os dicionários só nas suas mais recentes edições acolheram os termos liderar, líder e liderança. Uma liderança eficiente cria empenhamento ao nível do individual, coesão ao nível da pequena unidade e espírito de servir em toda a instituição. A obtenção de excelência é necessária em qualquer dos níveis.
1.2. O estudo científico da liderança a. Na vasta e diversificada bibliografia hoje disponível sobre liderança, o teor científico predomina. Mas, ainda hoje, muitos líderes sentem que o facto de se encontrarem em posições de liderança mais não é, afinal, do que "o cumprimento do seu destino de vir a ser um líder". Frequente é, também, ainda hoje a expressão de que alguém é "um líder natural", de que "nasceu líder". Qualquer destas expressões constituem reminiscências de uma ideia-feita muito antiga. Por outro lado, alguns "práticos" preferem continuar a estudar a liderança como uma arte, argumentando que a redução da liderança a um 5 6
Stogdill R. M., "Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research", N. Y. Free Press (1974). "Leadership in Organizations", Capítulo "Organizational Leadership: Quo Vadis?", Departamento de Ciências do Comportamento e Liderança da Academia de West Point.
11
quadro de valores adequados à investigação científica destroi a sua própria essência7. Ainda em 1989, Max De Pree, presidente do conselho de administração e director executivo da Herman Miller Inc., escrevia: « A liderança é uma arte. É mais tribal que científica, mais uma teia de relações do que uma acumulação de informação (…) »8.
b. Se é certo que a observação e estudo dos líderes com sucesso são susceptíveis de contribuírem para a orientação de potenciais líderes, a vantagem do estudo científico das relações de liderança, à medida que os métodos de investigação vão sendo progressivamente aperfeiçoados e os instrumentos de medida vão surgindo, revela-se indiscutível.
c. Na evolução histórica das teorias da liderança é possível distinguir: − A aproximação pela teoria dos traços (ou características) − "se imitar um grande
líder, também eu posso ser um grande líder" −, decorrente da teoria do Grande Homem avançada por Thomas Carlyle (1841) que defendia a tese de que "grandes
homens" com qualidades dinâmicas e carismáticas modelam os acontecimentos da História. Mas a conclusão de Stogdill (1948), fundamentada numa exaustiva revisão de estudos de liderança, de que "uma pessoa não se torna líder em virtude de possuir uma determinada combinação de traços", veio demonstrar, inequivocamente, que outros factores intervêm no processo de liderança; − A aproximação pela teoria da situação, surgida na viragem dos séculos XIX-XX
como um contraponto da teoria anterior, preconizando que os aspectos situacionais são determinantes para a eficácia dos líderes e das organizações que eles lideram: "virtualmente, qualquer pessoa pode ser um líder num apropriado quadro de circunstâncias". Mas, tal como a teoria dos traços, uma aproximação puramente situacionista depara com dificuldades para explicar as razões de uma liderança eficaz
ou ineficaz; − Enfim, a aproximação pela teoria da interacção, que, surgida já em meados da
década de 80 face à não satisfação de qualquer das duas aproximações anteriores quando consideradas isoladamente, preconiza a necessidade de identificar a 7 8
Obra e capítulo referidos em (8). Max De Pree, "Liderar é uma Arte", Difusão Cultural, Lisboa (1989).
12
personalidade relevante ou as características de comportamento com a situação na qual elas produzem uma liderança eficaz. Nas Noções Gerais de Administração, em 1976, já se concluía que, embora os factores básicos da chefia (o chefe, o grupo dos seus subordinados e os aspectos do ambiente e situação envolventes) fossem susceptíveis de serem estudados através do isolamento das variáveis identificadas pela investigação científica, a sua interacção não podia de deixar de ser considerada.
d. Desde o fim da II Guerra Mundial até aos anos 80, os teóricos e investigadores da liderança concentraram a sua atenção nas teorias gerais de liderança anteriormente referidas.
Porém,
muito
influenciadas
pelo
movimento
"behaviorist"
(comportamentalista) da psicologia norte-americana no comportamento organizacional , estas teorias baseavam-se na noção de observação e mudança de comportamento, e são hoje apontadas como teorias transaccionais, dado que elas consideram a liderança essencialmente como uma transacção entre os subordinados e o líder. Em contraponto com as teorias transaccionais, surgiram, ainda nos anos 80, as teorias transformacionais que preconizam a necessidade de transformar as atitudes e valores (o
"coração" da liderança) de qualquer comportamento. O líder transformacional consegue que os subordinados transcendam os seus próprios interesses em atenção ao líder, à equipa, à unidade ou organização. O líder transformacional obtém dos seus subordinados mais do que mudanças superficiais nas suas atitudes ou acréscimos mínimos nos seus níveis temporários de motivação9.
1.3. A função do líder organizacional (institucional) a. Como sublinha Paul M. Bons10, o conhecimento esclarecido da finalidade da organização (instituição) em que os líderes se integram constitui, para eles, factor determinante na assunção de um modo pró-activo de liderança em vez de um modo simplesmente reactivo. Se a organização realizar missões ou tarefas que se afastem daquelas que da sua finalidade decorrem, a eficiência e a eficácia da liderança serão prejudicadas. Por outro lado, se os membros da organização falharem nas realizações relacionadas com 9
Kevin S. Donohue e Leonard Wong, "Understanding and Applying Transformational Leadership", Colégio de Comando e Estado-Maior Geral do Exército dos EUA (1994). 10 Obra e capítulo referidos em (8).
13
aquela mesma finalidade, falhará o seu cumprimento e a organização poderá deixar de ter sentido. Tal como a própria definição de liderança o exprime, a essência da liderança organizacional não se confina à direcção de pessoas e das suas tarefas, mas inclui ainda uma componente de influência, para além e acima do cumprimento mecânico correspondente às exigências rotineiras da organização. Com efeito, a realização individual dos membros da organização resulta da combinação das suas capacidades multiplicadas pelas motivações individuais, uma combinação que evidencia a
responsabilidade do líder relativamente a cada membro da organização.
b. A função do líder numa organização visará estreitar o intervalo ou corrigir o desvio entre a realização individual e os requisitos organizacionais. Para isso, os líderes, para além da influência motivadora sobre os subordinados, podem procurar convencer os líderes superiores da necessidade de alterar os requisitos organizacionais. Esta dupla responsabilidade do líder tem sido designada como o dilema da liderança . Aos líderes compete a resolução deste dilema por forma a que a organização e os subordinados recebam mutuamente benefícios aceitáveis11. Ao líder confrontado com o dilema da liderança competirá, como responsável pela motivação dos seus subordinados e, ao mesmo tempo, como responsável pelo seu empenhamento eficiente e eficaz no cumprimento das metas organizacionais, saber escutar, em permanência e com humanidade, os seus anseios e necessidades e com eles discuti-los com clareza e coragem, levando ao conhecimento superior, com idêntica clareza e coragem, as suas propostas de conciliação sempre que elas excedam as suas competências. É que, como exemplifica Fushan Yuan, um dos grandes mestres da China12, « humanidade sem clareza é como ter um terreno arável e não cultivá-lo» e «coragem sem humanidade é como saber colher mas não saber semear».
11 12
Obra e capítulo referido em (8). “Zen Lessons – The Art of Leadership”, Shambhala Pocket Classics, (1993).
14
1.4. Questões para revisão e reflexão a. Quais as componentes essenciais da definição de liderança? b. Qual a grande fragilidade da Teoria dos Traços? c. Na evolução histórica das teorias de liderança, qual o significado da Teoria da Interacção? d. O que distingue as teorias transaccionais das teorias transformacionais? e. Face ao dilema da liderança, quais são a responsabilidade e a competência do líder?
15
CAPÍTULO II QUADRO REFERENCIAL DA PROFISSÃO MILITAR
"A profissão militar é um completo estilo de vida (…) marcado essencialmente pelo espírito de missão, código de ética e mecanismos de decisão".
MORRIS JANOWITZ 13
2.1. A profissão militar a. Conforme o demonstra Max Weber, o conceito de profissão como vocação, dever e realização terrena, encontra-se ligado à cultura protestante e à implantação do capitalismo nas sociedades ocidentais. O termo vocação (ou chamamento) refere-se ao acto de servir e cumprir uma missão em nome de uma causa. O processo de desenvolvimento da profissão militar evidenciou-se, precisamente, nos países onde predominava a ética do puritanismo protestante que realçava os princípios do dever, disciplina, autosacrifício e persistência, isto é, Holanda, Inglaterra (sob Cromwell) e Prússia14, o cenário em que, no século XIX, se definia a vida militar como profissão nas características modernas fundamentais. Professar é, segundo Veiga Mestre, "aceitar uma fé e prometer uma entrega perfeita e apaixonada de tudo o que em nós existe, ao serviço de valores sagrados que não devem perecer"15. Para o mesmo autor, a doutrinação do militar profissional, fundamentada nos postulados de uma ética específica, inclui "um tecnicismo apoiado e animado por um ideal que visa o bem-comum".
b. Os estudos realizados pelos sociólogos norte-americanos Samuel Huntington e Morris Janowitz a partir do final da década de 50, constituem, ainda hoje, dois importantes referenciais para as questões conceptuais mais instantes da problemática do 13
"The Professional Soldier" (1961/74).
14
Van Doorn, "The Soldier and Social Change" (1955).
15
"Deontologia Militar".
16
profissionalismo militar. Para Huntington16 a carreira militar é uma profissão completamente desenvolvida, porque nela se verificam as três características principais do tipo ideal de profissão: destreza (no caso militar, para o manejo dos meios de coacção do Estado), o espírito corporativo (uma consciência esclarecida da identidade que liga todos os militares) e responsabilidade (na designação dos militares mais capazes para ocupar os cargos de direcção). Apenas os militares directamente empenhados no domínio da administração (gestão) da violência são, para Huntigton, membros da profissão militar. As características destes profissionais derivam do conteúdo e da função do seu empenho militar, sendo por eles conformadas. Assim, o profissional militar é, nomeadamente: obediente e leal para com a autoridade do Estado; competente nos assuntos militares; dedicado na utilização da sua capacidade para proporcionar segurança ao Estado; política e moralmente neutral. O seu sentido de compromisso profissional é conformado por uma ética militar que reflecte um conjunto, cuidadosamente inculcado, de valores e atitudes que constituem uma singular perspectiva profissional (ou mentalidade militar) caracterizada como "realista e conservadora"17.
c. Para Janowitz18, em contraste, as Forças Armadas são um sistema em que as características profissionais dos militares se alteram com o tempo e são variáveis na medida em que integram normas e conhecimentos práticos que incluem a administração directa da violência, mas que não se reduzem a esta administração. Embora especifique as características que fazem dos militares profissionais (domínio baseado na experiência; aprendizagem prolongada; identidade de grupo; ética; pautas de actuação), não identifica a profissão militar com um modelo estático, mas sim com uma organização burocrática de carácter dinâmico que experimenta mudanças no tempo, em resposta às condições de mudança da própria sociedade envolvente. A profissão militar, tradicionalmente focalizada na autoconcepção do guerreiro típico ou do chefe heróico, tem vindo a incorporar novos papéis, nomeadamente o de gestor militar e de técnico militar. Para que a Instituição Militar cumpra as suas metas, tem que desenvolver e manter um ponderado equilíbrio entre estes diferentes papéis. A longo prazo, conclui Janowitz, a transformação em curso nas Forças Armadas tenderá para a "convergência 16 17
"The Soldier and the State" (1957). Gwyn Harries-Jenkins C. Moskos Jr., "Armed Forces and Society" (1981).
17
com as estruturas e normas civis". Há, pois, que assumir a hipótese de que, como resultado das grandes mudanças sociais, a base da autoridade e da disciplina tenda a evoluir no sentido do consenso "negociado"; as aptidões militares venham a adquirir uma maior representatividade exógena; nas relações civis-militares, o diálogo institucional venha a beneficiar do desenvolvimento da consciência política dos profissionais militares. Em conclusão, com a profissão militar a adquirir certas semelhanças com as grandes instituições burocráticas de carácter não-militar, "as Forças Armadas, na realidade, tenderão a civilinizarem-se"19 (e não a civilizarem-se, como por vezes é impropriamente referido).
d. Estes dois modelos teóricos significativos do profissionalismo militar (modelo institucional para
Huntington e modelo ocupacional para Janowitz) vieram estimular
um sem número de valiosas investigações sociológicas, originando a definição de novos modelos. Charles C. Moskos Jr.20, no seu estudo "The Emergent Military" (1973) argumentava que umas Forças Armadas pluralistas estavam a surgir nos EUA na década de 70, com estruturas e valores que compaginavam, dialeticamente, o profissionalismo militar tradicional (modelo institucional) com o profissionalismo de características de tendência civil (modelo ocupacional). E, com este argumento, Moskos definiu um modelo de compromisso, o modelo pluralista (também designado híbrido, segmentário ou de carreira-ofício), no qual o institucional das Armas combatentes se congregava com o ocupacional dos órgãos de apoio à decisão (estados-maiores) e dos serviços.
e. A característica comum a todos aqueles cidadãos que, em permanência, se integram na componente militar da defesa nacional, os profissionais militares, reside no facto deles serem os administradores da violência armada, legítima e organizada, directamente empenhados na sua aplicação e na sua preparação, sempre sob a direcção e controlo do poder político democraticamente instituído. Desta característica decorre outra, também ela essencial, que é a eventualidade do cumprimento da missão de defesa militar poder
18
Obra referida em (15). 19 Obra referida em (19). 20 Professor e Presidente do Departamento de Sociologia da Northwestern University.
18
ir até ao sacrifício da própria vida21. Daqui os constrangimentos e, ao mesmo tempo, as garantias e as compensações que um estatuto específico confere aos cidadãos-militares. A especificidade do estatuto militar procede, ainda, do carácter absoluto da missão e da obrigação de disponibilidade que ela implica. O Estado, para a sua sobrevivência, tem que poder contar, em todas as circunstâncias, com a instantaneidade da resposta da componente militar.
2.2. A Instituição Militar a. O conceito sociológico de instituição encontra-se estreitamente ligado com o de organização. Para Bronislaw Malinovski, "a instituição é um sistema organizado de actividades humanas, sempre à volta de uma necessidade fundamental". As instituições surgem "como algo da vida social que sobreviveu às gerações biológicas e foi capaz de superar as mudanças, mesmo drásticas, inclusivamente quando tudo apontava para o seu fim"22.
b. A institucionalização da profissão militar surgiu, depois de um lento desenvolvimento, no pós-vitória prussiana de 1870 sobre o potencial militar de Napoleão III. Foi então que as nações modernas se sentiram obrigadas a disporem, para a sua defesa, de uma unidade estrutural capaz de satisfazer esta necessidade essencial das sociedades. Nas Forças Armadas contemporâneas deparamos, em concordância com a clássica definição de Maurice Hauriou23, com as três características institucionais fundamentais: a ideia de uma obra ou de uma empresa, que se realiza e alcança duração jurídica num meio social; um poder organizado que garante os órgãos necessários à realização daquela ideia; e a produção de manifestações de comunhão , entre os membros do grupo social interessado na realização da mesma ideia, dirigidas pelos órgãos do poder instituído e reguladas por procedimentos específicos. A ideia de obra encontra-se prescrita na sua generalidade, para as Forças Armadas Portuguesas, na Constituição da República que a elas atribui a incumbência da "defesa militar da República" (Artº 275º, parágrafo 1.), acrescentando a Lei de Defesa Nacional 21
Jean-Claude Roqueplo, "Le Statut des Militaires" (1976).
22
Júlio Gonçalves, "As Forças Armadas como Instituição à Luz da Sociologia" (1986).
23
"Théorie de l'Institution et de la Fondation" (1925).
19
e das Forças Armadas (Lei nº 29/82) que esta defesa é contra "qualquer agressão ou ameaça externas" (Artº 24º). Sendo as Forças Armadas a componente militar de defesa nacional, será conveniente esclarecer que a defesa militar visa alcançar, em última instância, o cumprimento dos objectivos permanentes daquela política, isto é24: − Garantir a independência nacional; − Assegurar a integridade do território nacional; − Salvaguardar a liberdade e segurança das populações, bem como a protecção dos
seus bens e do património nacional; − Garantir a liberdade de acção dos órgãos de soberania, o regular funcionamento das
instituições democráticas e a possibilidade de realização das tarefas fundamentais do Estado; − Contribuir para o desenvolvimento das capacidades morais e materiais da
comunidade nacional, de modo a que possa prevenir ou reagir pelos meios adequados a qualquer agressão ou ameaça externa; − Assegurar a manutenção ou o restabelecimento da paz em condições que
correspondam aos interesses nacionais. Quanto ao poder organizado, e ainda no que respeita às nossas Forças Armadas, o princípio hierárquico, a verdadeira "coluna vertebral" daquele poder, surge como essência da condição militar nas Bases Gerais do Estatuto da Condição Militar (Lei nº 11/89) e como fundamento da disciplina no Regulamento de Disciplina Militar (Lei nº 142/77). Este princípio era, aliás, considerado pela doutrina institucional clássica francesa como um factor de limitação de conflitos no seio das instituições, surgindo assim em íntima ligação com uma terceira característica de toda a instituição: as manifestações de comunhão . Gaston Bernard chama a essas manifestações "a
intimidade institucional", uma ligação de confiança mútua, e sublinha "que quanto mais a intimidade se relaxa, mais regras são estatuídas"25. Era para esta "intimidade institucional" que apelava o nosso Regulamento Disciplinar de 1913, citado no actual 24 25
Conceito Estratégico de Defesa Nacional (Resolução do Conselho de Ministros nº 9/94, de 13 de Janeiro). "Théorie de l'Institution" (1930).
20
texto regulamentar, ao definir disciplina militar como o "laço que liga entre si os diversos graus da hierarquia militar", acrescentando que esta disciplina "se obtém pela convicção da missão a cumprir e se mantém pelo prestígio que nasce dos princípios de justiça empregados, do respeito pelos direitos de todos, do cumprimento exacto dos deveres, do saber, da correcção de proceder e da estima recíproca".
c. A Instituição Militar, tal como outras instituições sociais fundamentais (o próprio Estado, a Família, a Igreja, a Escola), vê-se confrontada, nos nossos dias, com desafios que será erro grave ignorar ou subestimar. Isto porque agora, diferentemente do ocorrido nos anos 50/60, em que alguns ajustamentos foram considerados vitais, é a substância das instituições que está em perigo. Como "instituição de sobrevivência", à Instituição Militar compete, de modo conservador, manter o momento da identidade nacional e exprimi-lo sob forma simbólica. Mas, não se trata aqui de conservantismo retrógrado, mas de manutenção de vida26. Quanto à função simbólica, não sendo a Instituição Militar o seu único suporte, são, contudo, as Forças Armadas, pela sua relação com a "violência organizada" e a morte ao serviço daquilo que o Direito reconhece, intérpretes do que está em jogo na vida da Nação. Esta função "faz parte integrante da dignidade da Instituição Militar e constitui um serviço imprescindível em tempo de paz (…). A crise da sociedade, a longo prazo, repercute-se sobre a Instituição Militar, mas pertence a esta a lembrança e o símbolo vivo da identidade da consciência nacional27.
26
Isabel Renaud, comentário à comunicação "A Instituição Militar ao Serviço da Paz", Belchior Vieira, Academia de Ciências de Lisboa (1989).
21
2.3. A condição militar a. A condição militar traduz-se, fundamentalmente, num elevado sentido de missão e noção do dever, factores indispensáveis ao alto grau de coesão e espírito de corpo que devem caracterizar as Forças Armadas. São estes factores que, aliados aos riscos, exigências e sujeições próprios da condição militar , impõem o respeito de todos os cidadãos e o apreço da Nação, justificando, em contrapartida, a consagração de especiais direitos, compensações e regalias.
b. A condição militar tem uma natureza própria que, de modo claro e indiscutível, se distingue do estatuto funcional dos demais servidores do Estado. Entre os mais importantes conceitos prescritos nas Bases Gerais do Estatuto da Condição Militar, importa salientar: − A permanente disponibilidade para lutar em defesa da Pátria, se necessário com o
sacrifício da própria vida; − A sujeição aos riscos inerentes ao cumprimento das missões militares, bem como à
formação, instrução e treino que as mesmas exigem, quer em tempo de paz, quer em tempo de guerra; − A permanente disponibilidade para o serviço, seja em termos temporais, seja em
termos de mobilidade territorial, ainda que com sacrifício dos interesses pessoais do militar e da sua família; − A restrição, constitucionalmente prevista, de alguns direitos e liberdades; − A fixação de princípios deontológicos e éticos próprios em matérias muito
importantes e sensíveis, como sejam o caso da hierarquia, subordinação e obediência ao poder de autoridade, desenvolvimento de carreiras, treino e formação profissional. Estes aspectos, a par de outros, vincam bem o relevo excepcional das missões das Forças Armadas. Por outro lado, correspondentemente, evidenciam de forma clara os sacrifícios que a Nação, por imperativos irrenunciáveis, exige e impõe aos militares.
27
Comentário referido em (25).
22
2.4. A deontologia militar a. Segundo Luís Cupertino, que foi professor de Deontologia Militar na Academia Militar28, a deontologia militar é a ciência que trata da aplicação das regras gerais da moral no caso concreto da profissão das armas, descrevendo e justificando a conduta do bom soldado, não porém ao nível das prescrições legais, mas sim das exigências da sua natureza de homem. Em síntese, a deontologia militar será a ciência dos deveres morais dos militares. No âmbito da deontologia militar , ainda segundo Luís Cupertino, integram-se a ética militar , como o conjunto das questões filosóficas (aspecto crítico ou especulativo), e a moral militar , como o conjunto das regras de conduta (aspecto descritivo ou prático).
No entanto, os termos ética e moral têm vindo a ser usados indistintamente para significar o mesmo: a ciência dos costumes (os vocábulos ethos, do grego, e mos, do latim, já eram usados com o mesmo significado: carácter). Actualmente, constata-se a adopção generalizada do termo ética ou da expressão sistema ético para designar o conjunto dos valores que enformam a profissão militar.
b. O militar, antes de ser profissional das armas, é um homem e um cidadão. Os valores da profissão militar, como profissão ao serviço de um Estado democrático, têm que ser consistentes com os valores morais, espirituais e sociais que definem o carácter fundamental da Nação, tais como: a verdade, a justiça, a honestidade, a dignidade humana, a imparcialidade, a igualdade e responsabilidade pessoal. Umas Forças Armadas nacionais não podem deixar de reflectir e de ser orientadas por estes valores. O reconhecimento da ligação Forças Armadas - Nação, é formalmente afirmado nas fórmulas dos juramentos de bandeira e de fidelidade: "guardar e fazer guardar a Constituição da República". Estes juramentos, assumidos sem reservas e com a consciência de sacrifício pessoal que eles implicam, são uma afirmação formal e pública do empenhamento em valores que distinguem os militares da comunidade nacional. O Estatuto dos Militares das Forças Armadas prescreve que "o militar deve, em todas as situações, pautar o seu procedimento pelos princípios éticos e pelos ditames da virtude e da honra, adequando os seus actos aos deveres decorrentes da sua condição militar e à
28
Capitão Capelão Joaquim Luís Cupertino, "Deontologia Militar", Academia Militar (Reedição de 1985).
23
obrigação de assegurar a sua respeitabilidade e o prestígio das Forças Armadas" (Artº 15º).
c. O sistema ético das Forças Armadas integra duas componentes: − A primeira, decorre das ideias da Constituição, dos valores da sociedade e dos
princípios éticos resultantes destes valores; − A segunda, depende dos hábitos de solidariedade ética decorrentes dos dramáticos
valores do campo de batalha, e são relevantes para as questões de vida e morte que os militares profissionais devem estar preparados para enfrentar. Destes ideais, valores e princípios éticos surge, frequentemente, o enunciado de quatro valores profissionais da ética militar: a lealdade, o dever, a integridade e a dedicação ao serviço.
d. As nossas Forças Armadas não possuem um código deontológico específico sob a forma de documento escrito. Os princípios e normas deontológicos militares encontram-se dispersos na Constituição da República (nomeadamente no seu Artº 275º), na Lei de Defesa Nacional e das Forças Armadas, nas Bases Gerais da Condição Militar, no Estatuto dos Militares das Forças Armadas, no Código de Justiça Militar, no Regulamento de Disciplina Militar e no Regulamento de Continências e Honras Militares, para além das Convenções ditas de Genebra e de Haia. 2.5. Questões para revisão e reflexão
a. O que distingue a caracterização do militar profissional preconizada pelos sociólogos Samuel Huntington e Morris Janowitz? b. Como modelo de compromisso, o que propõe o modelo pluralista de profissionalismo militar definido por Charles Moskos? c. Qual o sentido, com interesse para a liderança, da afirmação de Gaston Bernard: “quanto mais a intimidade se relaxa, mais regras são estatuídas”?
d. O que distingue o cidadão-militar dos seus concidadãos?
24
CAPÍTULO III A LIDERANÇA MILITAR E O CLIMA ÉTICO (*)
"O militar deve, em todas as situações, pautar o seu procedimento pelos princípios éticos e pelos ditames da virtude e da honra."
Do "Estatuto dos Militares das Forças Armadas"
3.1. A ética organizacional (institucional) a. Não é ainda hoje possível a definição precisa do domínio do comportamento ético numa organização (instituição). E se os comportamentos extremos são fáceis de classificar como morais e imorais, existe entre eles uma área cinzenta em que tal classificação é particularmente difícil. Contudo, Ayres e Clement, num excelente estudo sobre um modelo de liderança para a ética organizacional29, ensaiaram a seguinte aproximação: "A ética, num contexto organizacional, compreende um quadro de padrões de comportamento, expresso em normas, princípios, orientações de procedimento ou regras de comportamento, definindo o que é apropriado (certo) ou inapropriado (errado). Fundamentados num sistema de valores e princípios morais, estes padrões são comummente compreendidos e geralmente aceites pelos membros do grupo como linhas de orientação legítimas e adequadas para dirigir a conduta pessoal e profissional num quadro organizacional. Sujeitos a diferentes graus de sancionamento, os padrões de comportamento ético permitem que os grupos funcionem mais eficientemente e orientam o processo de tomada de decisão. Os padrões éticos numa organização são aceites (a) porque são considerados legítimos e praticáveis e são, consequentemente, interiorizados como tendo autoridade útil sobre o comportamento (neste particular, a consciência e a culpa (*) Extractos do capítulo 21 "Organizational Leadership and the Ethical Climate", da autoria do Coronel Howard T. Prince II, Professor e Director do Departamento de Ciências do Comportamento e Liderança da Academia Militar de West Point, na obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988).
25
reforçam internamente a adesão) ou (b) porque são reforçados pela ameaça ou uso de punições e de outras sanções externas. Qualquer violação destes padrões constitui comportamento anti-ético."
b. No ensaio anteriormente referido surgem dois conjuntos de factores que influenciam a formação de uma ética organizacional: o primeiro, é um vasto quadro de valores e princípios morais que provêm da sociedade contemporânea e das suas necessidades, valores, crenças e normas; o segundo, integra as influências que são inerentes às funções de uma organização (instituição) específica.
3.2. A responsabilidade ética do líder a. Do líder organizacional (institucional) exige-se um comportamento moral. Mas, como sublinha Chester Barnard30, a "marca distintiva" da responsabilidade do líder reside na sua influência, nomeadamente por persuasão, sobre o comportamento moral dos seus subordinados (seguidores). Na influência interpessoal, um importante aspecto das comunicações persuasivas é a credibilidade do comunicador, o que requer do líder uma reconhecida integridade pessoal e que as suas palavras e acções sejam congruentes.
b. O desenvolvimento e a manutenção de padrões éticos constitui a chave da dimensão da liderança militar, dado que aos oficiais das Forças Armadas são atribuídas responsabilidades éticas de extrema gravidade inerentes à acção moral em circunstâncias susceptíveis de implicar o sacrifício da vida. Aos líderes militares compete manter os padrões éticos da sua profissão através, não só da sua própria conduta, mas também da conduta daqueles que eles lideram. Uma regra universal da fraternidade militar diz-nos que os soldados seguem o comportamento e os padrões dos seus comandantes. Torna-se, assim, indispensável que os líderes militares exerçam a sua acção segundo padrões éticos perfeitamente definidos.
c. A ética militar surge como parte integrante da natureza corporativa da profissão e constitui o foco central das suas actividades. O ponto de partida da ética da profissão militar é o seu imperativo funcional, isto é, a prestação de serviço ao Estado com risco 29
Ayres D. B. e Clement S. D., "A Leadership Model for Organizational Ethics", "Leadership Series", Monography 13 (Indianapolis: Army Administration Center, 1978). 30 "The Functions of the Executive" (Cambridge, Mass: Harvard University - Press, 1968).
26
da própria vida. Para que esta prestação resulte eficaz, a Instituição Militar tem que ser organizada hierarquicamente. Segundo Samuel Huntington31, "cada nível deve ser capaz de comandar a obediência instantânea e leal dos níveis subordinados (…). Consequentemente, a lealdade e a obediência tornam-se as mais importantes virtudes militares. Quando o militar recebe uma ordem legal de um superior autorizado (…) ele obedece instantaneamente". O nosso Estatuto dos Militares das Forças Armadas prescreve32 que "o militar deve cumprir completa e prontamente as leis e regulamentos militares e as determinações que de umas e outras derivam, bem como as ordens e instruções dimanadas de superior hierárquico dadas em assuntos de serviço, desde que o seu cumprimento não implique a prática de crime".
3.3. O conflito de valores e a ética profissional a. A era de guerra total e o potencial de destruição das armas modernas fizeram surgir graves questões morais para os militares combatentes, resultantes de ordens que, para eles, impliquem acções em conflito com virtudes tais como o respeito pela dignidade humana e pelo direito à vida dos não combatentes. Huntington33 é peremptório: "apenas em raras situações o militar encontrará justificação para seguir os ditames da sua própria consciência contra a dupla exigência de obediência militar e do desígnio do Estado". Contudo, outros autores consideram esta posição de primazia da obediência e lealdade contrária às normas do direito internacional e defendem que, legalmente, o líder militar profissional não pode simplesmente servir o Estado mas tem que esforçarse por determinar a "justiça da causa". É assim que Wakin34, consciente dos efeitos de uma hierarquia organizacional, conclui que "a estrutura de uma instituição que depende criticamente da aceitação da obediência como um dos seus mais importantes valores deve privilegiar a integridade moral dos seus membros".
b. Para uma organização é necessário, e em determinadas circunstâncias torna-se imprescindível, um elevado grau de obediência dos seus membros. Porém, há obrigações morais "universais" condicionadoras da acção humana na sociedade 31
"The Soldier and the State" (New York: Vintage Books, 1957). Decreto-Lei referido em (31), Artº 10º. 33 Obra referida em (34). 34 Wakin M. M., "The Ethics of Leadership" (1979). 32
27
envolvente que a organização deverá observar através dos seus líderes. Entre estas obrigações, contam-se a preservação da vida e o respeito pela propriedade e pelos direitos dos outros. Os conflitos entre obrigações morais externas e as necessidades institucionais requerem uma liderança esclarecida e eficiente e um compromisso, tanto individual como profissional.
3.4. Influências organizacionais no comportamento moral a. A primeira e talvez a mais importante influência organizacional no comportamento moral dos membros de uma organização (instituição) decorre do comportamento dos seus líderes. Segundo Hayes e Thomas, num dos primeiros estudos publicados sobre liderança militar35, "o estatuto de liderança confere uma inevitável responsabilidade moral na definição do exemplo proporcionado ao grupo, exemplo com profunda influência nas atitudes e comportamentos do grupo − na realidade, mais influente que as instruções verbais ou escritas". Uma tal influência aponta o líder como um modelo. A influência dos modelos é exercida de muitas formas. O seu comportamento contém diversos tipos de informação para os observadores, entre os quais o primeiro corresponde ao "como se comportar". É pela observação do líder como modelo que os subordinados (seguidores) aprendem novos comportamentos. O comportamento do modelo permite ainda aos observadores concluírem sobre o comportamento mais
apropriado em determinadas circunstâncias.
b. Os líderes organizacionais, normalmente, controlam e são responsáveis pela aplicação de recompensas e punições visando influenciar os comportamentos. A não punição de um comportamento contrário à ética, pode transmitir uma mensagem incorrecta acerca daquilo que é aceitável numa organização, nomeadamente se o comportamento nãoético partir de um líder. No caso ideal, reconhece Howard Prince II36, o comportamento ético deveria ser recompensado e o comportamento não-ético punido, não apenas pelos efeitos nos seus autores, mas também pelos efeitos noutros membros da organização que podem ser influenciados pelas consequências que observam na experiência alheia.
35 36
Hayes S. H. e Thomas W. W., "Taking Command" (1967). "Organizational Leadership and the Ethical Ethical Climate", "Leadership in Organizations".
28
c. Um aspecto muito importante do processo de ingresso numa organização (instituição), reside na necessidade que têm os novos membros de conhecer as expectativas dos seus líderes. Durante todo o processo de socialização, os membros organizacionais revelamse ansiosos e receptivos em relação às expectativas da organização.
d. O stress, tanto organizacional como individual, pode afectar negativamente o comportamento moral. Em circunstâncias de elevada tensão, os executantes podem ser levados a correr riscos excessivos ou a violar os nossos próprios padrões éticos e valores.
e. A competição entre os membros organizacionais e entre grupos e organizações pode beneficiar a execução. Contudo, a competição externa, em particular quando os recursos ou recompensas forem escassos, pode também criar tensões em relação aos compromissos éticos assumidos.
3.5. Diagnóstico do clima ético de uma organização a. O estabelecimento e manutenção do clima ético de uma organização (instituição) exige dos líderes um diagnóstico ou avaliação permanente.
b. Howard Prince II, baseado nos factores organizacionais anteriormente referidos, propôs a construção de um modelo destinado a estimar o potencial para um comportamento não-ético numa organização. Para isso, recorreu a três dimensões organizacionais: se
existem linhas de orientação claras sobre aquilo que é ético e aquilo que é não ético; se são operativas e claras as contingências de recompensa e punição para comportamentos éticos e não éticos; e se o "stress" e a competição na organização são elevados ou reduzidos. O clima ético deve ser considerado bastante "saudável" quando: (a) existem linhas de orientação sobre aquilo que é ético e aquilo que é não ético; (b) o comportamento ético é, frequentemente, se não regularmente, recompensado, e o comportamento não ético é punido; e (c) os níveis de stress e competição são relativamente baixos. Mesmo quando estes níveis forem relativamente altos, a organização pode ter um clima ético "saudável" se as duas primeiras condições se verificarem. Todavia, uma organização poderá encontrar-se em sérias dificuldades se o clima ético for caracterizado por altos níveis de "stress" e de competição, linhas de orientação não claras e sistemas não claros ou 29
fracamente operativos de recompensa e punição em relação, respectivamente, ao comportamento ético e não-ético. 3.6. Questões para revisão e reflexão a. Que factores influenciam a formação de uma ética organizacional (institucional)? b. Porque razão o desenvolvimento de padrões éticos constitui a “chave” da liderança militar? c. Quais são as alternativas para lidar com os conflitos entre valores individuais e organizacionais? d. Segundo o modelo de Howard Prince II, em que circunstâncias se pode classificar o clima ético de bastante “saudável”? e. Quais as dimensões organizacionais a que o modelo de diagnóstico de Howard Prince II recorre?
"A força militar é uma força impregnada de alma" 37
Tenente-Coronel Capelão Reis Rodrigues
"A qualidade humana da liderança assume agora uma dimensão nova que exige a revisão das condições do seu exercício e, para o líder, a afirmação de virtudes fundamentais"
"A parte propriamente intelectual, humana, espiritual da liderança tornou-se preponderante" 38 Jean Guitton
37 38
"Apologia do Exército", Academia Militar (1963). Publicação referida em (40).
30
IV-CAPÍTULO FACTORES E REQUISITOS DA LIDERANÇA (*)
"A liderança é intangível, e portanto nenhuma arma alguma vez concebida pode substituí-la." 39
4.1. Factores da liderança a. São quatro os factores gerais da liderança: o liderado, o líder , a situação e a comunicação40. Estes factores estão sempre presentes em qualquer acção de liderança,
antes e durante o seu desenvolvimento, mas a sua influência ou importância relativa é variável. A autoavaliação, o estudo e a experiência permitirão aos líderes aperfeiçoar a sua compreensão sobre a forma como eles são susceptíveis de afectar as acções de liderança.
b. Os homens por cuja liderança o comandante é responsável, os liderados, constituem o primeiro factor geral de liderança. As suas competências, motivações e empenhamentos têm que ser objecto de uma correcta avaliação por parte do líder. Só assim as acções mais adequadas de liderança poderão vir a ser aplicadas em tempo oportuno. Ao líder compete criar e manter um clima que encoraje os seus subordinados a participar activamente e a querer ajudá-lo no cumprimento da missão recebida. Os elementos-chave para este relacionamento essencial são o conhecimento mútuo, o respeito e a confiança.
(*) Tradução adaptada e parcial da Introdução e do capítulo 2 do manual FM 22-100, "Military Leadership", Exército dos EUA (1973) (1990). 39 Manual do Exército dos EUA FM 22-100 "Military Leadership" (1990). 40 Factores considerados no manual referido em (42).
31
"O conhecimento dos homens que tem que dirigir é para o líder tão necessário como o conhecimento da missão para a qual lhe compete orientá-los" Gaston Courtois
c. O segundo factor geral da liderança é o próprio líder. O líder tem que ter um conhecimento honesto de si próprio: do que é, do que sabe e do que pode fazer; das suas capacidades e limitações. Só assim poderá controlar-se, disciplinar-se e liderar os seus subordinados eficientemente. O líder deve assegurar, em permanência, que cada um dos subordinados é tratado com dignidade e respeito. "O líder é aquele que transforma o pensamento em acção e propaga esta energia à sua volta."
d. A situação é o terceiro factor geral da liderança. Todas as situações são diferentes e as acções de liderança que tiveram sucesso numa determinada situação podem não resultar numa outra situação. Para determinar qual a melhor acção de liderança a adoptar, haverá que ter em conta, em primeiro lugar, os meios ou recursos disponíveis e os factores dos estudos de situação, para, em seguida, considerar o nível de aptidão, motivação e empenhamento dos subordinados para executar a tarefa ou missão. Numa determinada situação, o líder poderá ter que superintender de perto e dirigir a acção dos subordinados; noutra situação será mais indicado delegar num subordinado ou num grupo de subordinados a autoridade para a apreciação de um problema e para a consequente tomada de decisão. O factor situação inclui também a oportunidade das acções de liderança. O líder deve ser capaz de identificar e pensar através da situação, por forma a poder desenvolver a acção adequada no tempo certo. O líder deve saber aprender dos seus próprios erros, bem como dos erros alheios. Ao errar, o líder terá que voltar a analisar a situação, tomar rapidamente a acção correctiva e continuar. 32
Todas as situações são diferentes; as acções de liderança que resultaram numa determinada situação podem não resultar numa outra. 41
e. A comunicação, o quarto factor geral da liderança, consiste na permuta de informações e ideias de uma para outra pessoa. A comunicação efectiva ocorre quando os subordinados compreendem exactamente o que o líder tenta dizer-lhes, e quando o líder, por seu turno, compreende precisamente o que os subordinados tentam dizer-lhe. A comunicação poderá verificar-se através da expressão oral, escrita ou gestual ou, ainda, por recurso a uma combinação de todas estas modalidades. A forma de comunicar em diferentes situações é importante. A escolha das palavras, o tom de voz e a atitude assumida influenciam as reacções dos subordinados. A liderança é mais do que dar o exemplo e comandar com bravura em combate. A aptidão para dizer o que deve ser dito, da forma mais adequada e no momento mais oportuno é também uma parte importante da liderança. Aquilo que o líder comunica e a forma como o faz, podem reforçar ou enfraquecer o seu relacionamento com os subordinados. O líder deve saber ouvir, atento, quer ao que é dito, quer ao como é dito, dado que as emoções são uma parte a não descurar da comunicação. Se o líder ouvir os seus subordinados, estes não deixarão de o ouvir.
"Uma comunicação de qualidade permite garantir uma melhor compreensão mútua e a adesão das tropas." 42
4.2. Requisitos da liderança a. Os líderes militares devem satisfazer aos seguintes requisitos da liderança: − Liderar em tempo de paz para estar preparado para o tempo de guerra;
41 42
Manual referido em (42). Publicação referida em (45).
33
− Desenvolver os líderes individuais; − Desenvolver equipas de liderança; − Descentralizar.
b. Liderar em tempo de paz para estar preparado em tempo de guerra O Exército necessita de líderes com a aptidão para olhar para além das preocupações do tempo de paz e capazes de executarem as suas missões de guerra mesmo depois de longos períodos de paz. As actividades administrativas são importantes em tempo de paz, mas não devem, de forma alguma, ser consideradas prioritárias em relação ao treino realista de combate. Os líderes têm que instruir e treinar as suas tropas numa perspectiva de guerra.
A forma como os líderes treinam os seus soldados e as suas unidades é a forma como eles deverão actuar em operações.
c. Desenvolver os líderes individuais Este objectivo é alcançado através de um dinâmico sistema de desenvolvimento dos líderes apoiado em três pilares: − Estabelecimentos de Ensino Militar, Escolas Práticas e Centros de Instrução; − Experiência própria, sobretudo operacional; − Autodesenvolvimento, sendo a iniciativa individual e o autoaperfeiçoamento as
"chaves" para o treino e desenvolvimento de todos os líderes. O líder pode e deve continuar a desenvolver os conhecimentos adquiridos através do ensino e instrução ministrados no primeiro dos pilares referidos, por recurso, inclusivé, ao ensino civil.
Em todos os níveis, o líder superior é responsável pela criação de programas visando o desenvolvimento profissional dos líderes seus subordinados.
34
d. Desenvolver equipas de liderança A aptidão para desenvolver equipas de liderança resulta essencial para o sucesso em operações de guerra. A doutrina operacional actual exige que a liderança, para além do seu sentido tradicional de esforço de influência individual, seja ainda considerada em termos de equipas de liderança. Uma equipa de liderança consiste de um líder e dos subordinados necessários para planear e executar operações. Por exemplo, uma equipa de liderança de pelotão consistirá, usualmente, do oficial comandante de pelotão e dos sargentos chefes de secção. O desenvolvimento de equipas de liderança revela-se ainda mais importante nas unidades de escalão superior. Uma efectiva equipa de liderança é capaz de garantir a continuidade no combate de acordo com a intenção do comandante. As equipas de liderança reagem com rapidez devido ao seu conhecimento comum dos requisitos da missão.
Os líderes devem desenvolver uma equipa que antecipe requisitos e que exerça iniciativa de acordo com a intenção do comandante.
c. Descentralizar Os líderes devem criar um clima de liderança em que a tomada de decisão é descentralizada no escalão apropriado. Este clima é necessário para os líderes subordinados aprenderem e, então, demonstrarem flexibilidade mental, iniciativa, inovação e assunção de riscos que a nossa doutrina de treino e de operações requer. Os líderes devem gerir a descentralização tendo em conta a aptidão, treino e experiência dos subordinados, que podem necessitar de ser preparados e apoiados, bem como encorajados. Ainda que a descentralização deva permitir a iniciativa dos subordinados no respeitante a julgamentos no quadro da intenção do comandante, os líderes devem manter os subordinados estritamente responsáveis pelas suas acções no seu nível de responsabilidade. A implementação com êxito da descentralização requer tempo e paciência. A sua finalidade é desenvolver a aptidão dos subordinados para resolver
35
problemas. O líder deve estabelecer níveis, decidir o que necessita ser executado, e então deixar os subordinados competentes decidir como cumprir a missão. 4.3. Questões para revisão e reflexão a. Ao líder compete criar um clima que encoraje os seus subordinados a participar activamente e a querer ajudá-lo no cumprimento da missão recebida. Quais os elementos-chave para este relacionamento? b. Quando se pode classificar uma comunicação líder-subordinado de “efectiva”? c. Quais os “pilares” em que se apoia o sistema de desenvolvimento de líderes? d. O que se entende por “desenvolver equipas de liderança”? e. Quando o líder executa regularmente tarefas que competem aos seus subordinados, qual o requisito de liderança que põe em causa?
O líder que executa regularmente tarefas que competem aos seus subordinados, nega a estes últimos toda a possibilidade de desenvolvimento; a si-mesmo nega também a possibilidade de beneficiar das suas capacidades.
36
CAPÍTULO V TRAÇOS E PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA (*)
"Se se quiser fazer grandes coisas, é indispensável colocar se no meio dos homens e não acima deles."
MONTESQUIEU
43
"Quanto mais mecânicas se tornam as armas com as quais combatemos, menos mecânico deve ser o espírito que as controla."
J. F. C. FULLER 44
5.1. Traços da liderança a. Os estudos realizados sobre as personalidades de grupos de líderes de sucesso têm permitido identificar um certo número de traços ou características comuns à maioria daqueles líderes. Mas, como foi referido no capítulo 2 (§ 2.2), a existência destes traços não garante só por si o sucesso da liderança. No entanto, eles constituem uma boa orientação para o desejável desenvolvimento da personalidade dos líderes.
b. Entre os traços comuns detectados, revelam-se mais influentes os seguintes: a apresentação (aparência), a coragem, a capacidade de decisão, a confiança (segurança), a capacidade de resistência, o entusiasmo, a iniciativa, a integridade, o discernimento, o espírito de justiça, a competência, a lealdade, o tacto e a generosidade.
(*) Tradução adaptada e parcial do capítulo 2 do manual FM 22-100 "Military Leadership" do Exército dos EUA (1973 e 1990). 43 "Considerações sobre as causas da grandeza dos romanos e da sua decadência" (1734). 44 "Generalship: Its Disease and Their Cure" (1983).
37
c. A apresentação de um líder é uma designação global que em si integra o seu aspecto, porte, comportamento e conduta. O aspecto, incluindo as condições do seu uniforme e equipamento, deve ser exemplar; o porte deve ser aprumado; o comportamento e conduta devem reflectir vivacidade, energia, competência e segurança. Poucas coisas são susceptíveis de reforçar mais o moral das tropas do que a constatação de que o seu comandante, com perfeito conhecimento das dificuldades da situação vivida, não parece nem age preocupado. Os bons líderes sabem que a sua aparente confiança em si-mesmos, nas suas tropas, no armamento e equipamento disponíveis e no desfecho da situação, se reflecte, necessariamente, nos seus homens. Por seu turno, a irritação frequente, a perda de calma e a linguagem vulgar são sinais de uma quebra de autocontrolo ou autodisciplina. Um líder que não é capaz de se controlar não pode esperar controlar os outros. O recurso a uma linguagem irreverente ou obscena no relacionamento lídersubordinados é susceptível de provocar fricções, contendas ou, mesmo, insubordinação. Os homens ressentem-se ao serem injuriados pelos seus líderes, sentindo, com razão, que uma linguagem imoderada é muitas vezes uma expressão de cólera contra eles. Mesmo o tom de gracejo deve ser usado com moderação, embora o humor possa ser, particularmente em situações de exaustão ou desencorajamento, um meio de provocar confiança ou atenuar tensões excessivas. O líder deve evitar a condenação verbal de um grupo na sua totalidade. O ressentimento criado nos subordinados que são injustamente incluídos nas acções disciplinares conjuntas torna esta prática inconveniente para o clima ético do grupo. Por fim, a dignidade é também um elemento essencial da apresentação do líder que não deve ser descuidado e que exige, em permanência, o controlo das suas próprias acções e emoções. Um líder que procura "fazer espectáculo" de si-mesmo perde, inexoravelmente, o respeito dos seus homens.
d. A coragem é uma qualidade mental que reconhece o medo ao perigo ou ao criticismo, mas que permite a uma pessoa proceder, face a eles, com calma e firmeza. A coragem existe tanto num sentido moral como físico. A coragem moral significa compreender e bater-se por aquilo que se assume como justo, verdadeiro ou correcto, perante o 38
desfavor popular. Um líder moralmente corajoso admitirá os seus próprios erros, mas reforçará as suas decisões quando se encontrar seguro das razões das opções que tenha seleccionado. Contudo, o líder deve ser ponderado no seu processo de pensar e ter cuidado para não exagerar face à adversidade.
e. Um líder tem que ser capaz de tomar decisões prontamente, e de transmiti-las de forma clara, concisa e decidida. Muitas situações admitem mais do que uma solução. O líder ponderado compila todos os factos, analisa-os na sua inter-relação e, então, calma e rapidamente chega a uma conclusão correcta. A capacidade de decisão é, em grande parte, desenvolvida através da prática e experiência. O líder eficiente tem que admitir que muitas das boas ideias têm a sua origem ao nível dos subordinados, devendo, por isso, solicitar-lhes as suas opiniões sempre que apropriado e possível. Uma aproximação positiva, tempo reduzido, objectividade, análise oportuna e avaliação correcta das opiniões dos outros, contribuem para o desenvolvimento da capacidade de decisão do líder.
f. A confiança (segurança), a certeza de uma execução correcta do dever, é uma qualidade que o líder tem que desenvolver. A um líder confiante pode ser atribuída qualquer missão ou tarefa para cuja execução seja exigido um empenhamento esclarecido e, por isso, determinado. A maioria dos comandantes ouvirá as sugestões e propostas dos subordinados mas, uma vez tomada a decisão final, os comandantes só podem esperar dos subordinados o seu apoio sem restrições. O líder que possui um correcto sentido do dever, procurará, continuamente, desenvolver os seus melhores esforços na tentativa de alcançar os mais elevados níveis de execução, subordinando os seus interesses pessoais aos requisitos militares.
g. A resistência, o vigor mental e físico, avaliada pela aptidão para resistir à dor, fadiga, stress e privação, surge estreitamente ligada à coragem. O líder que pretende merecer o
respeito dos seus subordinados não pode deixar de atender a esta importante qualidade da liderança. Uma quebra da sua resistência, em particular num ambiente operacional, 39
pode tornar as acções do líder comprometedoras para a sua imagem, tanto junto dos subordinados como dos pares e superiores, e extremamente perigosa para a unidade que comanda. O líder deve apresentar, em todas as circunstâncias de serviço, um nível satisfatório de resistência. Para isso, terá que aproveitar todas as oportunidades para participar em actividades de grande exigência física e mental. A realização de testes periódicos permitirão ao líder avaliar as suas condições de resistência e adoptar as mais indicadas medidas de correcção ou manutenção.
h. O entusiasmo é a manifestação de interesse sincero e de zelo na execução dos deveres regulamentares ou decorrentes de tarefas ou missões circunstanciais. O optimismo e alegria do líder constituem um importante contributo para que o entusiasmo se verifique nas acções dos subordinados. Uma forma de promover o entusiasmo consistirá na explicação oportuna do "porquê" das acções do líder. Sempre que os subordinados compreendem e acreditam na missão a cumprir, o seu empenho torna-se mais determinado e eficaz. O líder deve "capitalizar" o sucesso. O entusiasmo é contagioso e o sucesso de um indivíduo ou de uma unidade constitui factor decisivo para o seu desenvolvimento.
i. A iniciativa, ou o desencadear a acção na ausência de ordens, é muitas vezes exigida ao líder. Os subordinados respeitam e confiam no líder que enfrenta novas e inesperadas situações numa atitude de acção pronta. Uma forma de encorajar a iniciativa dos subordinados consiste em atribuir-lhes tarefas compatíveis com os seus postos e níveis de experiência, libertando, assim, o líder para acções de coordenação das actividades pelas quais ele é responsável. Estreitamente associada à iniciativa surge a capacidade de improvisação, isto é, a aptidão para enfrentar uma situação na ausência de recursos ou métodos normais. Sob condições de combate, o inesperado acontece com frequência. Nestas situações a acção imediata é decisiva. A aptidão para prever futuras tarefas ou missões é também importante.
40
A ponderação, o discernimento e a discrição devem orientar e fundamentar o líder nas suas tomadas de decisão.
j. A rectidão e a força dos princípios morais, a qualidade de veracidade e honestidade caracterizam a integridade. Na Instituição Militar, milhares de vidas são colocadas nas mãos de um reduzido número de líderes. Estes líderes têm que ser, e demonstrar sê-lo, inquestionavelmente íntegros. Neles, a honestidade, o sentido do dever e os princípios morais devem prevalecer sobre tudo o resto.
k. O discernimento é a aptidão para apreciar e avaliar os factos e as possíveis soluções em que se baseiam as decisões correctas. A antecipação de situações, o evitar de decisões precipitadas e a aplicação de senso comum assegurarão o sucesso na maioria das situações com que o líder venha a ser confrontado. A competência técnica desempenhará um papel importante em muitas situações de discernimento. Uma falha nesta competência pode tornar uma decisão, que normalmente seria correcta, num desastre. Assim, do líder exige-se, ao tomar decisões, competência técnica pessoal ou a presença de espírito para se informar junto dos especialistas sobre aqueles assuntos em que a sua competência se revela insuficiente. Frequentemente, uma prova de um bom discernimento será fazer uma pergunta.
l. O líder militar confere recompensas e aplica punições de acordo com os méritos dos casos em questão. A imparcialidade é indispensável em todas as situações que requerem julgamento. Os prejuízos de qualquer tipo são inadmissíveis. Cada decisão tomada pelo líder é um teste para o seu espírito de justiça que é observado por subordinados e também por superiores. Um simples erro pode destruir uma reputação de justiça que levou anos a estabelecer. Quando confrontado com uma situação que requer julgamento, o líder deve ser justo, consistente e pronto. O líder eficaz não falha no reconhecimento dos subordinados que são merecedores de um louvor ou condecoração. O líder que apenas recorre às punições destroi rapidamente o moral da sua unidade.
m. O líder deve desenvolver um programa de formação própria de modo a manter actualizada a sua competência com a evolução, técnica e táctica, da sua Arma/Serviço e das suas especializações. 41
n. A lealdade é a qualidade de fidelidade à Pátria, ao Exército, superiores, subordinados e pares. A confiança e o respeito que o líder pode obter dos seus superiores e subordinados são incomensuráveis. Ao invés, o dano provocado por uma falha de lealdade é tremendo. A reputação de um líder baseia-se, fundamentalmente, nas atitudes por ele assumidas em prol dos legítimos interesses dos seus subordinados e da sua unidade. O bom líder não permite que a sua opinião pessoal interfira com a execução da missão atribuída, nem dá a impressão de desacordo com as ordens recebidas quando as transmite aos seus subordinados.
o. O tacto é a aptidão para tratar os outros de maneira respeitosa. O líder que manifesta tacto no tratamento com superiores e subordinados encoraja nestes o tratamento cortês para consigo. Sob condições de tensão, o tacto torna-se mais difícil de aplicar. Usualmente, uma aproximação calma, cortês e firme é susceptível de prevenir contra reacções negativas ou desfavoráveis.
p. O líder generoso (abnegado e com espírito de sacrifício) é aquele que evita providenciar pelo seu próprio conforto e benefício pessoal em prejuízo dos outros. O verdadeiro líder coloca-se em última prioridade, e compartilha os perigos e incomodidades com os seus homens.
"O profissional da carreira das armas deve ter o zelo destas duas dignidades: a da profissão e a da pessoa"
Capitão Capelão Luís Cupertino
"Exerce com vigor tudo aquilo que é correcto e detém com firmeza tudo aquilo que é errado. Jamais mudes a tua determinação em função da dificuldade ou da facilidade"
45
Mestre Zhenjing 45
"Deontologia Militar", Academia Militar (reedição 1985).
42
5.2. Princípios da liderança a. Os traços da liderança anteriormente referidos só têm valor quando aplicados de forma eficaz. Os princípios de liderança podem auxiliar nesta aplicação, pois são excelentes linhas de orientação universais, comprovadas através da acção e conduta de líderes de sucesso. Embora a sua importância relativa seja variável consoante as situações vividas, o líder que ignore qualquer deles arrisca-se a falhar na liderança eficaz dos seus homens. Os princípios da liderança permitem aos líderes, independentemente do escalão em que se situem, desenvolver um plano de acção com vista a aperfeiçoar a sua capacidade de liderança. São os seguintes os princípios da liderança: − Conhece-te a ti mesmo e procura desenvolver as tuas aptidões profissionais; − Sê proficiente técnica e tacticamente; − Procura a responsabilidade e assume a responsabilidade das tuas acções; − Toma decisões correctas e oportunas; − Dá o exemplo; − Conhece os teus subordinados e cuida do seu bem-estar; − Mantém os teus subordinados informados; − Desenvolve nos teus subordinados o sentido da responsabilidade; − Assegura-te de que a tarefa é compreendida, fiscalizada e cumprida; − Treina os teus subordinados como uma equipa; − Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades.
b. Conhece-te a ti mesmo e procura desenvolver as tuas aptidões profissionais O desenvolvimento profissional é um processo contínuo. Através de uma autoapreciação honesta, um líder tem possibilidade de detectar tanto os seus "pontos-fortes" como os seus "pontos-fracos" e, assim, determinar as suas capacidades e limitações. Em seguida, deverá o líder desenvolver acções específicas com vista a reforçar as primeiras e aperfeiçoar ou corrigir as segundas. Este processo aumenta a autoconfiança e favorece a aptidão para exercer a liderança eficientemente. 43
c. Sê proficiente técnica e tacticamente Um líder tem que demonstrar perante os seus subordinados que possui uma qualificação compatível com as suas responsabilidades. Tem que ser competente, não só nas operações de combate e na instrução e treino, mas também nos assuntos técnicos e administrativos correspondentes aos seus deveres. Hoje, os soldados fazem perguntas e esperam respostas. O posto e a função por si só não garantem, automaticamente, o respeito e consideração dos subordinados: o líder tem de demonstrar proficiência profissional. Perante um líder deficiente no cumprimento dos seus deveres, os subordinados perderão confiança na sua aptidão e na eficácia da unidade. Este princípio exige que os líderes se mantenham continuamente a par da evolução da organização e doutrina militares, através do ensino, instrução e treino nos estabelecimentos de ensino militares, escolas práticas e centros de instrução, da experiência operacional, da leitura de matérias profissionais e do estudo pessoal.
d. Procura a responsabilidade e assume a responsabilidade pelas tuas acções A liderança implica sempre responsabilidade. Se a responsabilidade pelas tarefas de uma missão pode ser delegada, a responsabilidade última pelo sucesso ou insucesso da missão pertence ao líder ou comandante. Os líderes não podem ser omnipresentes e omnipotentes, mas podem tomar a iniciativa, agir com desembaraço e imaginação − e ser responsáveis. A responsabilidade é demonstrada pela capacidade de decisão em tempos de crise − não hesitando em tomar decisões ou agir. As situações de combate são dinâmicas, e nelas os líderes agem na ausência de ordens para tirar vantagem de oportunidades fugazes. Para os líderes responsáveis os problemas são enfrentados como desafios e não como obstáculos. Estes líderes aceitam o criticismo justo, admitem os seus erros e encorajam os outros a proceder de igual modo. 44
Qualquer esforço para fugir às responsabilidades provoca a destruição dos laços de lealdade e confiança que devem existir entre líderes e subordinados. Os líderes aderem àquilo em que acreditam ser correcto, e têm coragem para aceitar os resultados das suas acções.
e. Toma decisões correctas e oportunas O líder deve ser capaz de analisar rapidamente as situações e de tomar, então, decisões correctas. Os líderes indecisos provocam hesitação, perda de confiança e confusão entre os subordinados e, em situações de combate, podem causar baixas desnecessárias e o insucesso da própria missão. Para decidir, os líderes procedem ao estudo prévio de todas as informações disponíveis, incluindo o impacte imediato ou diferido que as suas decisões são susceptíveis de provocar nos subordinados. Quando as circunstâncias exigirem a alteração de planos, a pronta reacção contribui, decisivamente, para confiança dos homens no seu líder. As boas decisões tomadas no momento oportuno são preferíveis a melhores decisões tomadas tarde demais.
f. Dá o exemplo O poder do exemplo é indiscutível: nenhum aspecto da liderança o excede. O exemplo pessoal do líder exerce uma maior influência nos subordinados do que qualquer instrução intensiva ou forma de disciplina. O líder é o seu modelo. Os líderes garantem a confiança e lealdade através das suas acções. Os subordinados tendem a imitar o comportamento dos seus líderes. A implementação deste princípio requer coragem moral e física: para darem o exemplo, os líderes fixam metas e padrões exigentes mas acessíveis, e asseguram que as suas próprias acções correspondem àquela exigência. É essencial que os líderes compartilhem dos perigos e fadigas das suas unidades, porque a demonstração do seu profissionalismo se realiza através de tudo aquilo que eles dizem e fazem.
45
g. Conhece os teus subordinados e cuida do seu bem-estar Os líderes devem conhecer os seus subordinados se pretendem conseguir motivá-los e influenciá-los. Não basta saber os seus nomes, donde são naturais e qual é o seu estado civil: há que conhecer os seus valores e saber o que é importante nas suas vidas; há que demonstrar vontade e disponibilidade para os ouvir e assim poder aprender mais sobre eles. O conhecimento e confiança mútuos desenvolvem e mantêm a lealdade e a coesão. Por seu turno, a lealdade reforça a confiança, e constitui a condição fundamental para os líderes disporem de subordinados motivados. A lealdade começa no "vértice" − e não na base − e desenvolve-se nos dois sentidos. A coesão que deriva da lealdade surge como factor decisivo nas situações de extrema tensão.
h. Mantém os teus subordinados informados Os subordinados executam melhor quando sabem o porquê daquilo que executam. A informação encoraja a sua iniciativa, melhora o trabalho de equipa e reforça o moral. Os subordinados procuram a lógica das ordens recebidas e questionam o que lhes parece não ter sentido. Aos líderes compete manter informados os seus subordinados e explicar-lhes, sempre que possível, as razões das suas ordens.
i. Desenvolve um sentido de responsabilidade nos teus subordinados Os subordinados experimentam um sentimento de orgulho e de determinação quando conseguem cumprir com sucesso uma tarefa ou missão atribuída pelo seu líder. Este sentimento pode ser aproveitado para desenvolver o sentido de responsabilidade dos subordinados através da delegação. O acto de delegar demonstra a confiança do líder nos seus subordinados, e leva-os a desejarem assumir uma maior responsabilidade. Os líderes são responsáveis pelo desenvolvimento profissional dos seus subordinados, devendo, por isso, proporcionar-lhes desafios e oportunidades que reconhecem ser compatíveis com as suas capacidades.
46
j. Assegura-te de que a tarefa é compreendida, fiscalizada e cumprida A compreensão da tarefa significa, para os subordinados, que eles sabem o que vai ser cumprido, como vai ser cumprido, quando vai ser cumprido e quem o vai cumprir. Os subordinados devem saber aquilo que o líder espera deles, e devem ser informados sobre os requisitos específicos da tarefa a cumprir através de ordens claras e concisas. A fiscalização permite ao líder verificar se as ordens que deu foram compreendidas e, ao mesmo tempo, demonstrar o seu interesse pelos subordinados e pelo cumprimento da missão. Uma fiscalização excessiva provoca ressentimento, uma fiscalização insuficiente frustração. Ao instruir os subordinados em novas tarefas, o líder deve deixá-los tentar e aceitar as execuções que correspondem aos níveis por si fixados; premiar aquelas que os excedam; corrigir aqueles que os não atinjam, determinando as causas do insucesso e tomando a acção apropriada.
k. Treina os teus subordinados como uma equipa A coesão é essencial para o sucesso. As acções militares, nomeadamente no quadro operacional, são trabalhos de equipa. Aos líderes compete criar e desenvolver o espírito de equipa entre os seus subordinados, por forma a motivá-los para a execução empenhada e confiante das suas tarefas. As suas aptidões básicas individuais, adquiridas através de uma instrução inicial, têm que ser posteriormente integradas, através de um treino conjunto, em acções de equipa eficazes. Os subordinados têm que confiar nas aptidões do líder para os liderar, mas também nas suas próprias aptidões para se comportarem como membros activos e úteis de uma equipa. Uma unidade torna-se uma verdadeira equipa quando os soldados tiverem, pelos comandantes e pelos seus pares, confiança e respeito como profissionais competentes, e quando eles próprios compreenderem a importância das suas contribuições para as acções da unidade.
47
l. Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades Toda e qualquer unidade, qualquer que seja o seu escalão, tem capacidades e limitações. Os líderes têm que conhecer, permanente e pormenorizadamente, estes dois factores decisivos para a avaliação ponderada das condições de empenhamento das suas unidades na acção. Os soldados sentem satisfação em executarem tarefas para as quais se encontram instruídos e treinados, por mais difíceis que elas sejam, mas sentir-se-ão frustrados sempre que as tarefas se apresentem demasiado fáceis, irrealistas ou inexequíveis. Cada vez que a unidade falha, a sua confiança no líder é negativamente afectada. Com o decorrer do tempo, serão inexoravelmente afectados o moral, o espírito de corpo, a disciplina e a proficiência.
m. No ANEXO A são referidas algumas técnicas para aplicação dos princípios da liderança. No ANEXO B são referidos dois "decálogos" da liderança. No ANEXO C são referidas algumas regras para lidar com o comandante. No ANEXO D são referidas algumas características requeridas para os líderes em operações de paz. 5.3. Questões para revisão e reflexão a. O traço “apresentação” é considerado como designação global. Que factores integram este traço? b. De que formas pode ser promovido o traço “entusiasmo”? c. Como poderá o líder encorajar a iniciativa nos seus subordinados? d. Qual a principal finalidade do princípio da “auto-apreciação”? e. “Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades” é um princípio de liderança que exige do líder o conhecimento de dois factores decisivos. Quais são estes factores? "Na mais complexa relação líder-subordinado surgida num Exército moderno, o líder continua a fornecer algo de que os subordinados carecem: a direcção de um esforço conjunto conducente ao sucesso"
General John Hackett "Ser responsável é também responder aos seus homens, pelos seus homens e para os seus homens"
General Philippe Morillon
48
CAPÍTULO VI O LÍDER COMO DECISOR (*)
"A tomada de decisão é a aptidão que mais se identifica com a liderança e uma das mais conspícuas funções do líder."
CARL F. STOUT 46
6.1. Conceito e tipos de tomada de decisão a. A tomada de decisão é um processo consciente de selecção de uma modalidade de acção (M/A) entre duas ou mais alternativas com a finalidade de alcançar um determinado resultado. Temos assim três elementos fundamentais numa tomada de decisão: a selecção, a consciência e a orientação dirigida a uma meta ou objectivo definidos .
A maioria das tomadas de decisão tornam-se fáceis para os líderes porque correspondem a operações de rotina e são designadas administrativas ou programadas, dado que seguem um plano ou programa estabelecido. Outras tomadas de decisão são mais difíceis, exigindo investigação e considerável ponderação da parte do líder e são designadas não programadas .
b. É óbvio que no caso de existir apenas uma M/A o líder não terá necessidade de decidir. Contudo, isto não significa que "não fazer nada" não constitua em si uma M/A. Pelo contrário, esperar e acompanhar atentamente o desenvolvimento de uma situação ou aguardar mais informações será, muitas vezes, uma inteligente M/A. A tomada de decisão tem que ser um processo consciente, a fim de evitar que não sejam tomados em conta factores importantes susceptíveis de afectarem a decisão. Além disso, as decisões devem ser orientadas no sentido do cumprimento de uma meta ou objectivo (*) Extractos do capítulo 14 "The Leader as a Decision Maker", da autoria do Tenente-Coronel Carl F. Stout, Professor da Academia Militar de West Point, da obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988), e do capítulo 10 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército dos EUA. 46 Na obra referida na nota anterior.
49
credíveis. Se assim não for, poderá acontecer que os recursos disponíveis venham a ser consumidos na execução de decisões que não contribuam para o cumprimento das missões da unidade.
6.2. Processo de tomada de decisão a. Para que o líder tome uma decisão, com ou sem o conselho de outros, terá que seguir um procedimento que lhe permita a análise ou apreciação, numa sequência lógica, de todos os factores influentes e também das possibilidades existentes. O processo de tomada de decisão, isto é, uma progressão ordenada desde a identificação do problema até à reavaliação, consiste de três fases que podem ser designadas como de preparação, de decisão e de acção.
b. Na fase de preparação, uma vez identificado o problema (esta identificação nem sempre é fácil), passa-se à pesquisa e recolha dos dados necessários à resolução do problema, considerando todos os factores influentes. Deverá, aqui, o líder seleccionar apenas os dados informativos aplicáveis ao problema específico e ter em atenção que as atitudes pessoais são susceptíveis de alterar as informações produzidas.
c. A fase de decisão inclui o desenvolvimento das M/A, a sua análise e a selecção daquela que melhor resolva o problema. O desenvolvimento das M/A exige uma análise das informações disponíveis a fim de determinar se todas elas são exequíveis. Uma vez desenvolvidas as M/A, passa-se à apreciação de cada uma delas a fim de determinar as suas potencialidades e vulnerabilidades por forma a permitir fazer uma melhor avaliação. Convirá ter em atenção que uma M/A, considerada desfavorável em si-mesma, poderá, quando combinada com uma outra, surgir como a melhor M/A. Por isso, um bom decisor deve saber preservar-se da sua instintiva primeira reacção ao abordar um problema. Durante todo o processo de tomada de decisão é indispensável que o líder mantenha um espírito aberto.
d. Na fase de acção, a decisão é posta em execução e, então, avaliada a fim de se verificar se os resultados pretendidos estão a ser alcançados. Para isso, torna-se indispensável que no plano para a avaliação da eficácia das suas decisões o líder tenha incluído os
50
necessários mecanismos de feedback . Há ainda que estar alerta em relação às mudanças de situação, que podem exigir que as decisões tomadas sejam modificadas ou alteradas.
e. Enfim, a aplicação do processo de decisão não pode isolar "mecanicamente" uma área de preocupação do conjunto da situação e, assim, conduzir à sua apreciação sem atender a outras acções em vias de execução. Nenhuma decisão pode ser tomada isolada do resto da situação. Cada uma das decisões tem de ser tomada à luz da situação global vivida na unidade.
6.3. Papel dos subordinados nas tomadas de decisão a. O estudo da ciência do comportamento tem demonstrado que os subordinados se revelam mais empenhados em apoiar um plano ou uma decisão quando eles próprios participaram de algum modo, no seu desenvolvimento. Esta participação garante, como regra, dividendos apreciáveis em termos de motivação acrescida e de melhor execução das tarefas ou missões. A participação dos subordinados no processo de tomada de decisão termina quando a decisão é alcançada. Antes disso, o líder deverá encorajar as diferenças de opinião, uma vez que estas diferenças, quando honestas e objectivas, poderão ser muito úteis para determinar as vantagens e inconvenientes de cada alternativa. Haverá nesta participação que evitar a emotividade. Depois da decisão tomada, compete aos subordinados apoiá-la com empenhamento total.
b. O exemplo clássico do comandante que em situações de combate tem que decidir sem consultar ninguém, representa o caso extremo das decisões não programadas . Contudo, quando o factor tempo não é importante, e a qualidade e a aceitação das decisões não constituem critérios críticos, o mesmo comandante pode recorrer, e como regra assim procederá, à participação de subordinados para o assistir no processo de tomada de decisão. Se for exigida uma decisão de elevada qualidade, poderá o líder ter que recorrer à participação de especialistas numa determinada área; se a decisão exigir a aceitação dos subordinados para a sua eficiente implementação, poderá ter que recorrer a uma participação alargada de subordinados. Em qualquer das hipóteses, um bom clima de disciplina é vital. 51
6.4. Erros nas tomadas de decisão a. O pior erro na tomada de decisão é talvez a tentativa de resolver de imediato os problemas, sem ter em conta os efeitos ou consequências a longo prazo das soluções adoptadas. Quando assim sucede, o líder vê-se frequentemente coagido a proceder a uma série de ajustamentos que apenas proporcionam um "alívio" temporário. Estas decisões "para remediar" dificultam o cumprimento de futuros objectivos.
b. Outro possível erro consiste na atitude do líder que atende mais os sintomas do que às causas de um determinado problema. Além disso, os líderes, frequentemente, preferem uma decisão simples, mesmo que não seja a melhor solução. As soluções simples são muitas vezes boas soluções, mas cada solução, simples ou complexa, deve ser avaliada pela sua contribuição para o cumprimento da missão, bem como de futuros objectivos da unidade.
c. Muitos líderes confiam demasiado na sua própria experiência, em vez de consultar os seus pares ou subordinados. Há que colocar aquela experiência numa correcta perspectiva e aceitar que tomadas de decisão participadas produzem com frequência decisões mais convenientes.
d. Em certas circunstâncias, os líderes tendem a basear as suas decisões em noções preconcebidas e, assim, chegam a interpretar os factos no sentido de apoiarem aquelas decisões ou apenas usam os factos que justificam as decisões preconcebidas. Em ordem a alcançar a melhor decisão possível, os líderes devem seguir o processo de tomada de decisão com um espírito aberto e com uma consideração imparcial de todos os factos disponíveis.
e. Finalmente, o líder pode tentar "passar a decisão". Por outras palavras, não pretendendo tomar por si qualquer decisão, tenta obter dos seus superiores ou, mesmo, dos seus subordinados a decisão que lhe competiria tomar. As razões de uma tal atitude podem residir no facto de não se sentir preparado para assumir as consequências de uma má decisão ou de procurar furtar-se às responsabilidades se os resultados verificados forem desfavoráveis. Todas as decisões devem ser tomadas no escalão mais baixo possível da cadeia de comando . Desta prática resultam benefícios para a motivação de todos os
líderes. 52
6.5. Questões para revisão e reflexão a. Quais os três elementos fundamentais numa tomada de decisão? b. O que deve o líder estabelecer para garantir uma permanente avaliação da conduta? c. Em que situações poderá o Comandante recorrer à participação dos subordinados para o assistir no processo de tomada da decisão? d. Refira três dos erros mais comuns na tomada de decisão. e. Por princípio, em que escalão devem ser tomadas as decisões?
"Agir é, a cada minuto, libertar da confusão dos factos e das circunstâncias a questão simples, que se pode resolver naquele instante"
Ortega y Gasset 47
"Podem ter sido boas as tuas intenções; claras, para ti, as tuas ideias; exaustivos os estudos que fundamentaram a tua tomada de decisão; mas, se a decisão não for clara ou possível de fazer cumprir, será pior do que inútil"
General Edward M. Flanagan Jr 48
CAPÍTULO VI 47 48
Citado por G. Courtois em "A Arte de ser Chefe". "Before the Battle", Presidio Press, Novato (1985).
53
O LÍDER COMO DECISOR (*)
"A tomada de decisão é a aptidão que mais se identifica com a liderança e uma das mais conspícuas funções do líder."
CARL F. STOUT 49
6.1. Conceito e tipos de tomada de decisão a. A tomada de decisão é um processo consciente de selecção de uma modalidade de acção (M/A) entre duas ou mais alternativas com a finalidade de alcançar um determinado resultado. Temos assim três elementos fundamentais numa tomada de decisão: a selecção, a consciência e a orientação dirigida a uma meta ou objectivo definidos .
A maioria das tomadas de decisão tornam-se fáceis para os líderes porque correspondem a operações de rotina e são designadas administrativas ou programadas, dado que seguem um plano ou programa estabelecido. Outras tomadas de decisão são mais difíceis, exigindo investigação e considerável ponderação da parte do líder e são designadas não programadas .
b. É óbvio que no caso de existir apenas uma M/A o líder não terá necessidade de decidir. Contudo, isto não significa que "não fazer nada" não constitua em si uma M/A. Pelo contrário, esperar e acompanhar atentamente o desenvolvimento de uma situação ou aguardar mais informações será, muitas vezes, uma inteligente M/A. A tomada de decisão tem que ser um processo consciente, a fim de evitar que não sejam tomados em conta factores importantes susceptíveis de afectarem a decisão. Além disso, as decisões devem ser orientadas no sentido do cumprimento de uma meta ou objectivo credíveis. Se assim não for, poderá acontecer que os recursos disponíveis venham a ser (*) Extractos do capítulo 14 "The Leader as a Decision Maker", da autoria do Tenente-Coronel Carl F. Stout, Professor da Academia Militar de West Point, da obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988), e do capítulo 10 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército dos EUA. 49 Na obra referida na nota anterior.
54
consumidos na execução de decisões que não contribuam para o cumprimento das missões da unidade.
6.2. Processo de tomada de decisão a. Para que o líder tome uma decisão, com ou sem o conselho de outros, terá que seguir um procedimento que lhe permita a análise ou apreciação, numa sequência lógica, de todos os factores influentes e também das possibilidades existentes. O processo de tomada de decisão, isto é, uma progressão ordenada desde a identificação do problema até à reavaliação, consiste de três fases que podem ser designadas como de preparação, de decisão e de acção.
b. Na fase de preparação, uma vez identificado o problema (esta identificação nem sempre é fácil), passa-se à pesquisa e recolha dos dados necessários à resolução do problema, considerando todos os factores influentes. Deverá, aqui, o líder seleccionar apenas os dados informativos aplicáveis ao problema específico e ter em atenção que as atitudes pessoais são susceptíveis de alterar as informações produzidas.
c. A fase de decisão inclui o desenvolvimento das M/A, a sua análise e a selecção daquela que melhor resolva o problema. O desenvolvimento das M/A exige uma análise das informações disponíveis a fim de determinar se todas elas são exequíveis. Uma vez desenvolvidas as M/A, passa-se à apreciação de cada uma delas a fim de determinar as suas potencialidades e vulnerabilidades por forma a permitir fazer uma melhor avaliação. Convirá ter em atenção que uma M/A, considerada desfavorável em si-mesma, poderá, quando combinada com uma outra, surgir como a melhor M/A. Por isso, um bom decisor deve saber preservar-se da sua instintiva primeira reacção ao abordar um problema. Durante todo o processo de tomada de decisão é indispensável que o líder mantenha um espírito aberto.
d. Na fase de acção, a decisão é posta em execução e, então, avaliada a fim de se verificar se os resultados pretendidos estão a ser alcançados. Para isso, torna-se indispensável que no plano para a avaliação da eficácia das suas decisões o líder tenha incluído os necessários mecanismos de feedback . Há ainda que estar alerta em relação às mudanças de situação, que podem exigir que as decisões tomadas sejam modificadas ou alteradas. 55
e. Enfim, a aplicação do processo de decisão não pode isolar "mecanicamente" uma área de preocupação do conjunto da situação e, assim, conduzir à sua apreciação sem atender a outras acções em vias de execução. Nenhuma decisão pode ser tomada isolada do resto da situação. Cada uma das decisões tem de ser tomada à luz da situação global vivida na unidade.
6.3. Papel dos subordinados nas tomadas de decisão a. O estudo da ciência do comportamento tem demonstrado que os subordinados se revelam mais empenhados em apoiar um plano ou uma decisão quando eles próprios participaram de algum modo, no seu desenvolvimento. Esta participação garante, como regra, dividendos apreciáveis em termos de motivação acrescida e de melhor execução das tarefas ou missões. A participação dos subordinados no processo de tomada de decisão termina quando a decisão é alcançada. Antes disso, o líder deverá encorajar as diferenças de opinião, uma vez que estas diferenças, quando honestas e objectivas, poderão ser muito úteis para determinar as vantagens e inconvenientes de cada alternativa. Haverá nesta participação que evitar a emotividade. Depois da decisão tomada, compete aos subordinados apoiá-la com empenhamento total.
b. O exemplo clássico do comandante que em situações de combate tem que decidir sem consultar ninguém, representa o caso extremo das decisões não programadas . Contudo, quando o factor tempo não é importante, e a qualidade e a aceitação das decisões não constituem critérios críticos, o mesmo comandante pode recorrer, e como regra assim procederá, à participação de subordinados para o assistir no processo de tomada de decisão. Se for exigida uma decisão de elevada qualidade, poderá o líder ter que recorrer à participação de especialistas numa determinada área; se a decisão exigir a aceitação dos subordinados para a sua eficiente implementação, poderá ter que recorrer a uma participação alargada de subordinados. Em qualquer das hipóteses, um bom clima de disciplina é vital.
6.4. Erros nas tomadas de decisão
56
a. O pior erro na tomada de decisão é talvez a tentativa de resolver de imediato os problemas, sem ter em conta os efeitos ou consequências a longo prazo das soluções adoptadas. Quando assim sucede, o líder vê-se frequentemente coagido a proceder a uma série de ajustamentos que apenas proporcionam um "alívio" temporário. Estas decisões "para remediar" dificultam o cumprimento de futuros objectivos.
b. Outro possível erro consiste na atitude do líder que atende mais os sintomas do que às causas de um determinado problema. Além disso, os líderes, frequentemente, preferem uma decisão simples, mesmo que não seja a melhor solução. As soluções simples são muitas vezes boas soluções, mas cada solução, simples ou complexa, deve ser avaliada pela sua contribuição para o cumprimento da missão, bem como de futuros objectivos da unidade.
c. Muitos líderes confiam demasiado na sua própria experiência, em vez de consultar os seus pares ou subordinados. Há que colocar aquela experiência numa correcta perspectiva e aceitar que tomadas de decisão participadas produzem com frequência decisões mais convenientes.
d. Em certas circunstâncias, os líderes tendem a basear as suas decisões em noções preconcebidas e, assim, chegam a interpretar os factos no sentido de apoiarem aquelas decisões ou apenas usam os factos que justificam as decisões preconcebidas. Em ordem a alcançar a melhor decisão possível, os líderes devem seguir o processo de tomada de decisão com um espírito aberto e com uma consideração imparcial de todos os factos disponíveis.
e. Finalmente, o líder pode tentar "passar a decisão". Por outras palavras, não pretendendo tomar por si qualquer decisão, tenta obter dos seus superiores ou, mesmo, dos seus subordinados a decisão que lhe competiria tomar. As razões de uma tal atitude podem residir no facto de não se sentir preparado para assumir as consequências de uma má decisão ou de procurar furtar-se às responsabilidades se os resultados verificados forem desfavoráveis. Todas as decisões devem ser tomadas no escalão mais baixo possível da cadeia de comando . Desta prática resultam benefícios para a motivação de todos os
líderes. 6.5. Questões para revisão e reflexão
57
f. Quais os três elementos fundamentais numa tomada de decisão? g. O que deve o líder estabelecer para garantir uma permanente avaliação da conduta? h. Em que situações poderá o Comandante recorrer à participação dos subordinados para o assistir no processo de tomada da decisão? i. Refira três dos erros mais comuns na tomada de decisão. j. Por princípio, em que escalão devem ser tomadas as decisões?
"Agir é, a cada minuto, libertar da confusão dos factos e das circunstâncias a questão simples, que se pode resolver naquele instante"
Ortega y Gasset 50
"Podem ter sido boas as tuas intenções; claras, para ti, as tuas ideias; exaustivos os estudos que fundamentaram a tua tomada de decisão; mas, se a decisão não for clara ou possível de fazer cumprir, será pior do que inútil"
General Edward M. Flanagan Jr 51
50 51
Citado por G. Courtois em "A Arte de ser Chefe". "Before the Battle", Presidio Press, Novato (1985).
58
CAPÍTULO VII O LÍDER COMO COMUNICADOR (*)
"A comunicação constitui uma questão ética. A boa comunicação significa respeito pelos indivíduos".
MAX DE PREE
7.1. Importância da comunicação na liderança a. A comunicação tem sido descrita como "a linha que mantém ligadas as várias partes interpessoais de uma organização"52. A função fundamental da liderança militar não poderá ser cumprida sem uma efectiva comunicação do líder com os subalternos, pares e superiores.
b. O processo de transferência de informação que a comunicação concretiza envolve, pelo menos, três elementos base: a fonte (ou emissor ), a mensagem a transmitir e o receptor (um subalterno, um superior ou um par cuja fonte considere necessitar da informação). A mensagem é influenciada tanto pela informação a ser transmitida, como pelos meios de transmissão utilizados (voz, escrita, desenho, etc.). Cada um dos elementos base referidos é susceptível de provocar deficiências na comunicação.
c. Se o líder tem que ser um bom comunicador, terá então que compreender esclarecidamente a natureza interpessoal do processo de comunicação. A comunicação apenas é completa quando o significado pretendido for compreendido pelo receptor. Através da comunicação, o líder exerce o seu comando e difunde as suas decisões para a acção. Sem a possibilidade de transmitir claramente ordens e instruções aos subalternos, o líder poderá operar num vazio, destacado da sua unidade.
(*) Extractos do capítulo 15, "The Leader as a Communicator", da autoria do Tenente-Coronel Ronald F. Rokosz, Professor da Academia Militar de West Point, na obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988), e do capítulo 11 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército dos EUA. 52 "Liderar é uma Arte", Difusão Cultural, Lisboa (1993).
59
7.2. Comunicação formal a. O sistema de comunicação formal é a cadeia de comando, que transmite informação oficial. Através desta cadeia, o líder difunde instruções para execução de tarefas específicas, transmite directivas e normas e gere "a vida da unidade". Trata-se de um sistema de dois sentidos: do líder para a sua unidade e desta para o líder. Por vezes, a informação transmitida é distorcida, diluída, alterada, antes de chegar a todos aqueles a quem ela interessa. Como norma, à medida que desce na cadeia de comando, a informação torna-se mais específica, dado que lhe são adicionados esclarecimentos e pormenores em cada um dos níveis por que passa. O processamento da informação, através dos diversos níveis da cadeia de comando, atrasa o seu fluxo e provoca a sua distorção.
b. A informação passa através de filtros pessoais em cada um dos níveis e, em consequência das interpretações ali realizadas, são-lhe introduzidos aditamentos e omissões. Entre os filtros mais comuns, citam-se os seguintes: − O que o líder crê ter "ouvido" (verbalmente ou por escrito); − O que o líder crê que os seus homens sabem; − O que o líder crê que os seus homens querem saber; − O que o líder crê que o seu superior quer que ele transmita; − O que o líder pensa que deveria ser sublinhado ou reforçado; − O grau de stress a que o líder se encontra submetido; − A importância que o líder atribui à informação; − Os sentimentos do líder no momento em que transmite a informação.
É função do líder filtrar as mensagens no sentido de as clarificar ou complementar, sempre que tal considerar necessário. Contudo, não deve permitir que os seus próprios valores, atitudes, crenças ou sentimentos filtrem as comunicações de forma inapropriada.
60
c. A comunicação ascendente, ou feedback , é também de vital importância. Os líderes necessitam desta informação para avaliar correctamente as suas decisões e para prever problemas que poderão assim tentar evitar. Os filtros pessoais são, em relação à comunicação ascendente, mais "densos" do que em relação à comunicação descendente. Destes filtros, citam-se: − A noção de que qualquer opinião susceptível de contrariar uma ideia do líder
superior será "inconveniente"; − A noção de que os subordinados se queixam sempre, devendo o líder preocupar-se
quando assim não acontecer; − A crença de que a informação não é importante e que o seu emissor não tem um
conhecimento suficiente da situação; − A crença de que os superiores não estão interessados nesta informação; − A crença de que esta informação acarreta, com frequência, "dissabores" para o líder
que a transmite; − A crença de que os superiores só querem receber boas notícias.
O líder não deve pensar que todos os filtros são inconvenientes. Alguns têm uma finalidade útil. Há que tentar resolver os problemas, tomar a acção requerida e transmitir apenas a informação significativa. Para isso, convém que o líder se "coloque" na situação do líder superior e avalie, então, a importância desta informação.
7.3. Comunicação informal a. Os sistemas informais de permuta de informação podem ser muito úteis ou muito prejudiciais para o exercício da liderança. Normalmente, são considerados três sistemas de comunicação informal: o sistema lateral (ou horizontal), o sistema social e o sistema da "videira"53.
53
Termo utilizado nos manuais do Exército dos EUA.
61
b. O sistema de comunicação lateral consiste na permuta de informações entre líderes ou membros dos estados-maiores de escalão (nível) idêntico na estrutura organizacional. Uma vez que os pares têm em geral um quadro comum de referência, esta comunicação é normalmente menos sujeita a distorções do que a comunicação vertical, para além de ser mais rápida. E à medida que a tecnologia se torna mais complexa e a coordenação entre os elementos organizacionais mais importante, as organizações (entre as quais as Forças Armadas) têm vindo a reajustar os seus sistemas de comunicações por forma a tornar possível as comunicações laterais directas nos níveis mais baixos.
c. Nos sistemas de comunicação social os interlocutores são membros de grupos de natureza social surgidos no interior da unidade e que reúnem os homens em razão de uma aptidão específica, do desempenho da mesma função, da sua proveniência geográfica ou, simplesmente, de gostos e valores comuns. Estes grupos podem assumir uma influência significativa na unidade e as suas reacções podem fornecer ao líder informações valiosas sobre a forma como as suas decisões são consideradas pela unidade.
d. No sistema da "videira" as comunicações são feitas através de uma combinação dos outros sistemas informais. Trata-se de um sistema normalmente mais rápido e mais flexível do que os sistemas formais, dado que não necessita de seguir um modelo organizacional ou sequência. A sua utilização depende, em larga medida, da relativa eficiência das redes de comunicação definidas formalmente. Se a informação é rapidamente disponível através dos canais formais, os indivíduos tendem a ser menos dependentes das fontes informais; sempre que as linhas formais se revelam inadequadas, recorrem à "videira" como fonte principal de informação da organização. Todos nós aceitamos a informação que "faz sentido". Mas, quando assim não sucede, há a tendência para inventar informação adicional ou para interpretar a informação fragmentada recebida. Este é o efeito que a "videira" assume na informação parcial ou na informação completa que "não faz sentido". Assim, para evitar a distorção da informação pelo sistema da "videira", o líder deve assegurar-se de que a informação difundida é suficiente para fornecer uma explicação razoável da situação em curso. O líder não deve considerar prejudicial a "videira". Pela avaliação da informação canalizada por este sistema, o líder pode vir a saber algo mais sobre o que se passa na 62
unidade. Pode também utilizar a "videira" para o ajudar a identificar problemas na unidade ou para determinar como novas determinações são recebidas pelos seus subordinados.
7.4. Obstáculos à comunicação a. O simples conhecimento dos vários sistemas de comunicação não garante ao líder uma boa comunicação, dado existirem obstáculos susceptíveis de reduzir a eficácia da sua unidade. O primeiro destes obstáculos é a distorção. Entre as várias medidas que o líder pode adoptar para minimizar a distorção das mensagens, conta-se, como medida fundamental, a definição clara das metas e objectivos da unidade e, quando necessário, a prioridade relativa destas metas e objectivos. Para além disso, os subordinados estarão em melhores condições de interpretar uma directiva adequadamente se tiverem possibilidade de a integrar num quadro de acção mais amplo. E, por outro lado, quanto mais eles participarem no processo de tomada de decisão do líder, melhor estarão preparados para minimizarem, ou mesmo eliminarem, a distorção das mensagens relacionadas com aquela decisão. A redundância é outra das medidas susceptível de reduzir a distorção. Uma mesma mensagem poderá ser enviada várias vezes por um mesmo canal ou transmitida através de vários canais paralelos. A exigência de confirmação da compreensão das mensagens pode também contribuir para a redução da distorção.
b. Outros obstáculos à comunicação poderão ser a ausência ou carência de uma troca aberta de informações entre os subordinados e o líder, a falta de confiança, o emprego de palavras ou expressões inadequadas, conflitos de personalidade ou disputas de funções no âmbito da unidade, diferentes níveis de experiência. Se os líderes nos diversos níveis comunicarem a informação tal como a gostariam de receber , os problemas seriam, necessariamente, reduzidos. Isto aplica-se também ao
conteúdo da comunicação. Toda e qualquer comunicação deve ser formulada de forma a não permitir uma interpretação deficiente por parte do receptor. 63
7.5. Questões para revisão e reflexão a. O que é e qual a finalidade do sistema de comunicação formal de uma unidade? b. O que deverá o líder salvaguardar ao filtrar as mensagens no sentido de as clarificar ou complementar? c. Porque é importante a comunicação ascendente? d. Que sistemas informais de comunicação são mais comuns? e. Que medidas pode tomar o Comandante no sentido de reduzir a “distorção”?
"Explicar não é, para o líder, justificar-se, nem abdicar da sua autoridade: é, pelo contrário, garantir a adesão" 54
"Quando o líder é franco e aberto, deve também ser concreto e completo"
General Edward M. Flanang 55
54 55
"L'Exercice du Commandement dans l'Armée de Terre", publicação do Ministério da Defesa francês (1980). "Before the Battle", Presidio Press, Novato (1985).
64
CAPÍTULO VIII O LÍDER COMO CONSELHEIRO (*)
"Testemunhando aos seus homens a sua solicitude, provando-lhes o interesse que lhes dedica, por provas directas retiradas do conhecimento das suas personalidades e dos seus interesses, o líder adquire forçosamente a sua afeição e a sua confiança."
Marechal LYAUTEY 56
8.1. Conceito e importância do aconselhar na liderança a. A acção de aconselhar é um processo de ajudar uma pessoa a encontrar resposta para os seus problemas. É ajudar uma pessoa a ajudar-se a si-mesma. É a arte de comunicar uma prevenção, uma instrução ou um julgamento com a intenção de influenciar a atitude ou o comportamento de uma pessoa.
b. O "conselho" constitui um elemento chave da liderança, pela sua contribuição para a melhoria do relacionamento, comportamento e procedimento dos subordinados. O conselho do líder poderá visar problemas relativos à execução de tarefas, a assuntos pessoais com interferência negativa naquela execução ou a aspirações de carreira. Alguns líderes são, instintivamente, mais eficientes no aconselhar do que outros. A maioria dos líderes, contudo, pode beneficiar com o estudo de algumas características, obstáculos, técnicas e limitações relacionadas com a sua função de conselheiro.
8.2 Caracterização do líder-conselheiro eficaz a. Para ser um conselheiro eficaz, o líder tem que manter-se disponível e ser acessível em relação aos seus subordinados sempre que eles necessitarem do seu conselho. Ao líder, como conselheiro, competirá: (*) Extractos do capítulo 16, "The Leader as a Counselor" da autoria de William J. Deller Jr., Professor da Academia Militar de West Point, na obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988), e do capítulo 12 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército dos EUA.
65
− Encorajar e apoiar o aconselhado para a mudança; − Proporcionar informação, sob a forma de conhecimento ou fontes de conhecimento,
susceptível de ajudar o aconselhado; − Reforçar as expressões de sentimentos do aconselhado ou apresentar ideias que
tenderão a ajudá-lo a melhorar o seu desempenho ou a resolver os seus próprios problemas. O líder deve ser observador, capaz de comunicar e flexível no uso das técnicas de aconselhar. A comunicação é uma transmissão de informação em dois sentidos. O líder deverá ser capaz de comunicar clara e concisamente. Tem que se exprimir em termos que sejam compreendidos pelo aconselhado e tem que saber ouvi-lo.
b. Não existe um quadro único de atributos que descreva o líder-conselheiro ideal. Porém, a investigação nesta área sugere a existência de certas qualidades pessoais que podem ajudar no aconselhar com eficácia. Entre estas, citam-se as seguintes: − Autoconsciência. É uma característica que permite aos líderes terem uma perfeita
compreensão de si-mesmos. Um líder que seja consciente de si é capaz de responder a estas duas perguntas: "Quem sou eu?" e "O que é importante para mim?". Quanto mais conscientes forem os líderes dos seus próprios valores, necessidades e tendências, mais livres serão para ajudar subordinados possuidores de uma vasta variedade de estilos de vida e valores; − Congruência. É uma característica que garante consistência entre os líderes e as suas
acções. Ser congruente significa, em síntese, praticar aquilo que se afirma. Um líder cujo comportamento corresponde aos valores que exalta e defende, será um conselheiro com credibilidade. A base da congruência é a autoconsciência, isto é, o líder terá que estar perfeitamente consciente dos seus valores, necessidades e sentimentos, se pretender fazer com que o seu comportamento lhe corresponda; − Respeito pelos outros . Esta característica conduz os líderes a reconhecer que os
subordinados são responsáveis pelas suas acções e que é importante garantir-lhes
56
"L'Exercice du Commandement dans l' Armée de Terre", publicação do Ministério da Defesa francês (1980).
66
essa responsabilidade. O líder não deve servir-se da sua posição de autoridade para avançar soluções para os problemas dos subordinados. − Honestidade. A confiança é fundamental numa relação de ajuda efectiva. Uma forma
de que os líderes dispõem para desenvolver este sentimento de confiança é serem honestos ao aconselhar os subordinados. Isto significa que os líderes-conselheiros devem ser abertos e objectivos nas suas observações sobre os outros, e, ao mesmo tempo, capazes de reconhecerem as suas próprias limitações. A honestidade não requer uma franqueza brutal. Estas características são desenvolvidas ao longo de uma vida e tornam-se, assim, difíceis de ensinar. Ainda que seja possível melhorá-las, um líder não se torna rapidamente autoconsciente, congruente, respeitador ou honesto se estas características não tiverem sido cultivadas durante anos.
c. Convém ter presente que a acção de aconselhar não deve aplicar-se somente para tentar corrigir ou melhorar o fraco desempenho dos subordinados. É importante satisfazer o sentimento de amor-próprio dos subordinados quando executam bem as suas tarefas. Deve, então, o líder procurar ser específico no seu conselho, de modo a realçar o comportamento digno de registo. Desta forma, o subordinado sentir-se-à recompensado pelo bom comportamento, e desejará, em virtude da satisfação pessoal obtida, repeti-lo.
8.3. Tipos de conselho a. Os líderes devem usar um tipo de conselho apropriado à situação, com vista a melhor satisfazer as necessidades dos seus subordinados. Cada tipo de conselho tem por finalidade resolver um tipo particular de problema, usando uma aproximação específica. Em geral, são considerados quatro tipos de conselho: de realização (desempenho), pessoal, profissional e de carreira.
b. O conselho de realização visa ajudar um subordinado a melhorar o seu nível de realização. Pode ainda ser usado para manter o nível de realização já alcançado. O conselho pessoal é usado para ajudar um subordinado a encontrar uma solução para um problema pessoal que lhe diz respeito. Estes problemas podem envolver questões de
67
promoção, atribuição de tarefas ou funções, discriminação, problemas financeiros, problemas familiares ou quaisquer outros problemas respeitantes ao seu bem-estar. O conselho profissional é usado para ajudar um subordinado a resolver um problema em áreas especializadas, tais como a saúde, a religião, a justiça ou as finanças. Este tipo de conselho compete a militares especificamente qualificados, devendo os líderes acompanhar todo o processo. O conselho de carreira é aquele que informa os subordinados sobre uma carreira no Exército. Este tipo de conselho compete a órgãos administrativos, da unidade ou exteriores, devendo os líderes, sempre que necessário e apropriado, complementar as informações fornecidas.
c. São vários os obstáculos que tendem a interferir com a função de conselheiro do líder. Por exemplo, o facto do líder se encontrar numa posição de autoridade torna particularmente difícil estabelecer uma relação de conselho efectiva com o subordinado. O líder encontra-se numa posição que lhe permite afectar o futuro do subordinado através do sistema de avaliação. Assim, qualquer fraqueza pessoal que o subordinado admita no processo de conselho pode vir a influenciar o desenvolvimento da sua carreira. Embora seja muito difícil eliminar este obstáculo, o líder poderá diminuir a sua interferência se conseguir retirar à função de avaliação, própria da liderança o sentido obsessivo que muitas vezes se lhe atribui, demonstrando genuína preocupação em ajudar o aconselhado. A confiança mútua constitui condição essencial para que um ambiente de abertura se verifique numa situação de conselho. Por exemplo, se o subordinado, num anterior conselho de realização, tiver constatado que o desenvolvimento futuro da sua capacidade de realização foi considerado mais importante do que a avaliação da sua capacidade de realização até aí demonstrada, a probabilidade
de
abertura
numa
situação
de
conselho pessoal
aumenta
consideravelmente. Um outro obstáculo para um aconselhar eficaz reside na tendência do líder para avisar . A tomada de decisão constitui uma vertente fundamental da liderança. Contudo, se um líder levar esta vertente para uma situação de conselho, a melhoria a longo prazo será reduzida. O aviso, mesmo quando solicitado, raramente é seguido. Quando seguido, tende a diminuir a autoconfiança do aconselhado. A
68
interferência deste obstáculo poderá ser atenuada se o líder aprender a ouvir activamente. As diferenças culturais, os diferentes sistemas de valores e as diferenças de idade podem também criar obstáculos. Uma aproximação de conselho em que o líder dê ênfase à sua preocupação de compreender, antes do mais, a situação do subordinado (empatia), em vez de fazer, de imediato, julgamentos de valor, revela-se normalmente útil para atenuar as interferências daqueles obstáculos.
8.4 Aproximações para aconselhar a. O aconselhar com sucesso exige do líder sensibilidade e flexibilidade no uso das técnicas de entrevista. Não basta usar um português correcto e aplicar um certo número de princípios ou regras. O objectivo do líder-conselheiro é influenciar o desenvolvimento da entrevista de modo a motivar o aconselhado a participar numa forma de acção elaborada por ambas as partes. São apontadas três modalidades de aproximação para aconselhar: a directiva, a não directiva e a mista.
b. A melhor forma para o líder decidir se deve ou não usar a aproximação directiva é determinar onde pode ser encontrada a informação necessária para resolver os problemas do subordinado. Se a informação constar dos manuais, regulamentos ou NEP, a aproximação directiva deverá ser usada. Neste tipo de aproximação, o líder deve dar o seu aviso e tomar certas decisões tais como o tipo de informação considerada útil para o aconselhado. A decisão é sempre mais satisfatória quando o aconselhado a alcança por si próprio. Os líderes devem evitar dar o seu aviso e orientação de uma forma susceptível de impedir ou contrariar a expressão própria do subordinado e o desenvolvimento da sua confiança em si-mesmo. Esta aproximação é usada mais frequentemente no conselho de realização.
c. Sempre que a informação necessária para resolver os problemas do subordinado tiver um carácter pessoal, o líder deve usar uma aproximação não directiva . Neste sentido, o líder deve persuadir o aconselhado a resolver o seu problema, limitando-se a ajudá-lo a examinar o problema logicamente e a desenvolver uma solução exequível. O líderconselheiro não directivo tem que ser um bom ouvinte. O conselho não directivo deve
69
ser usado nas situações em que um subordinado não está satisfeito com o seu trabalho, requer orientação de carreira ou experimenta dificuldades financeiras.
d. A aproximação mista combina as aproximações directiva e não directiva para ajudar uma pessoa a adoptar os adequados ajustamentos ou a resolver os seus próprios problemas tão eficientemente quanto possível. O líder-conselheiro deve assumir-se mais directivo, inicialmente, até o subordinado "se abrir". A partir daqui, poderá passar a não directivo e ouvir atentamente o que o subordinado tem para dizer, comentando ou
respondendo quando necessário. Tal como acontece nas outras aproximações, o líder conselheiro deve encorajar o aconselhado a tomar a decisão final e a desenvolver a necessária acção.
e. Nem todos os subordinados pedem a ajuda do seu líder. Assim, tem o líder que conhecer os seus homens suficientemente bem para reconhecer as suas necessidades de auxílio. Entre os vários indicadores "silenciosos" destas necessidades, que o líder tem que aprender a reconhecer e responder, citam-se: − Um bom executante que começa a executar menos bem, consistentemente; − Um homem normalmente atento que, de repente, revela quebras de atenção ou de
concentração; − Um bebedor moderado que começa a beber de forma excessiva.
8.5 Técnicas para aconselhar a. Há certas técnicas elementares que podem tornar o aconselhamento mais efectivo, e, no caso dos líderes, ajudá-los a ultrapassar os obstáculos anteriormente referidos. Entre estas técnicas, assumem especial importância para a liderança o ouvir activamente, o questionar , os sentimentos de compreensão e aceitação e a resolução do problema.
b. A técnica do ouvir activamente significa receber a mensagem total da pessoa que está a ser aconselhada, isto é, ir para além do que a pessoa está a dizer e tentar compreender o que ela quer dizer. Um aspecto importante do ouvir activamente é a atenção que o conselheiro presta ao aconselhado e a comunicação explícita dessa atenção. Este aspecto, designado pelos especialistas como atendimento, tem sido considerado como "uma espécie de óleo que lubrifica todo o processo da comunicação". As pessoas 70
gostam de ser compreendidas pelos outros, e o atendimento ajuda-as a encontrar o que necessitam. Segundo um especialista, existem três componentes no comportamento do atendimento: a descontracção, o contacto visual e o seguimento verbal.
c. O questionar é uma das técnicas do aconselhar mais usadas. Trata-se de uma técnica muito útil, mas que deve ser usada com prudência. Um fluxo constante de perguntas do líder tende a agravar o diferencial de poder presente nas situações de conselho. Se a finalidade do aconselhar é ajudar os subordinados a ajudarem-se a si próprios, então há que levá-los a assumirem uma atitude tão activa quanto possível. As perguntas devem ser abertas, no sentido de que uma pergunta aberta não aceita como resposta um simples "sim" ou "não". Uma outra consideração a ter em conta no questionar é que ao subordinado deve ser dada a oportunidade de responder completamente a uma pergunta antes do líder avançar com a resposta "correcta".
d. Em muitas situações os problemas dos subordinados envolvem sentimentos profundos. Como regra, antes de um líder poder ajudar um subordinado a resolver um problema, é necessário atender àqueles sentimentos. Para isso, há que "descobri-los" por detrás das palavras do aconselhado, para depois ajudar o subordinado a clarificá-los. Ao procurar activamente compreender o problema do ponto de vista do subordinado , o líder evita a tentação de resolver o problema mesmo antes de ter sido compreendido. Um simples comentário do tipo: "A sua expressão diz-me que está fortemente empenhado nesta questão" transmite ao aconselhado a certeza de que a verdadeira gravidade do problema é compreendida pelo líder-conselheiro. Ao usar esta técnica, o líder deve dar mais ênfase à compreensão do que à avaliação.
e. As técnicas anteriormente referidas são, prioritariamente, orientadas para ajudar os subordinados a obterem uma clara compreensão das questões e problemas que lhes podem surgir. Há, contudo, ocasiões em que a compreensão do problema não é suficiente. Isto é, o líder pode ter necessidade de ajudar o subordinado a alterar o seu comportamento. Por exemplo, num conselho de realização o subordinado pode necessitar de ajuda para alterar um comportamento insatisfatório, tal como uma repetida lentidão. Na resolução de problemas pode ser usada esta sequência: 71
1º. Estabelecer uma relação que envolva o subordinado na resolução do problema; 2º. Definir e clarificar o problema e determinar metas. O que necessita especificamente de ser mudado? 3º. Determinar e explorar alternativas para uma solução "óbvia": a. Recolhendo informação relevante; b. Explorando as implicações da informação e as consequências alternativas; c. Clarificando os valores que fundamentam as escolhas pessoais (os subordinados devem ser capazes de verbalizar os seus desejos e definir a ordem pela qual estes valores são desejados); 4º. Reexaminar as metas, escolhas alternativas, riscos e consequências antes de decidir; 5º. Decidir por uma das alternativas e formular um plano, ou modalidade de acção, para implementar a decisão; 6º. Submeter o plano para implementar a decisão a uma reavaliação periódica à luz das novas informações e circunstâncias de mudança; 7º. Generalizar o processo a novas situações. Esta sequência pode ser usada numa grande variedade de situações de conselho, devendo ser modificada pelo líder sempre que a complexidade do problema o exija.
8.6. Preparação e conduta de entrevistas para aconselhar a. O aconselhar é realizado por muitas razões, tais como: descobrir factos, informar e alterar opiniões, sentimentos e comportamentos. A entrevista para aconselhar mais não é do que um processo de comunicação no qual um líder entrevista uma pessoa para descobrir algo dela, para lhe dizer alguma coisa ou para provocar nela algumas mudanças. É usual uma entrevista ter mais do que uma finalidade, mas normalmente uma delas predominará.
b. Antes de uma entrevista para aconselhar, o líder-conselheiro deve elaborar um plano de conduta com base nas informações obtidas e no tempo disponível. O tempo disponível 72
deve permitir que tanto o conselheiro como o aconselhado não se sintam apressados. Uma vez que a flexibilidade é imperativa na acção de aconselhar, o plano de conduta não deve ser demasiado pormenorizado. Ao aconselhado deve ser dada a oportunidade de discutir livremente com o líder todos os pontos do problema. O líder, por seu turno, deve esforçar-se por criar e manter uma atmosfera informal no local da entrevista. A formalidade, em regra, não favorece a motivação e a abertura.
c. O objectivo do líder-conselheiro na fase inicial da entrevista deve ser estabelecer uma relação com o aconselhado propiciadora de um ambiente de mútuo à-vontade. Desde o princípio deve haver a preocupação de aliviar qualquer tensão. Na discussão compete ao líder dirigir a entrevista, o que deve ser feito de forma discreta e subtil. Em quase todas as circunstâncias, deve ser dado ao aconselhado uma oportunidade para "salvar a face". Isto significa que o líder não deve colocar o aconselhado numa posição da qual ele não poderá sair sem humilhação. As perguntas do tipo Quem? O quê? Onde? Quando? e Porquê? são extremamente úteis, em especial para obter respostas pormenorizadas e economizar tempo. Depois da entrevista, o líder tem que continuar a avaliar o desempenho ou realizações do aconselhado e assegurar-se de que os problemas deixaram de existir. Se os problemas permanecerem, haverá que aconselhar de novo. 8.7. Questões para revisão e reflexão a. Que se entende por aconselhar? b. Que objectivos poderão visar o conselho do líder?? c. O que competirá ao líder como conselheiro? d. Quais os principais obstáculos que tendem a interferir com a função de conselheiro do Comandante? e. Questionar é uma das técnicas do aconselhar mais usadas. O que são perguntas “abertas”? "A autoridade consiste também em saber conhecer os homens e prestar-lhes contínua assistência e apoio."
Capitão Capelão Luís Cupertino "O líder é tolerante, justo e respeitoso da dignidade dos seus homens, sem arrogância nem vulgaridade. Aconselha, encoraja, estimula, testemunhando uma grande franqueza para com os seus quadros e soldados."
73
CAPÍTULO IX O LÍDER COMO GESTOR DO STRESS (*)
"O segredo de lidar com o stress não é afastar tudo o que o pode causar mas sim reduzir e controlar os seus aspectos mais negativos"
Coronel MARTINS PAMPLONA
9.1. Conceitos e importância da gestão do stress na liderança a. O stress é uma parte inevitável da vida, e a organização (instituição) é ela mesma uma fonte de stress para os seus membros. Contudo, como um conceito científico, a noção de stress é relativamente recente. Hans Seyle definiu stress "pela presença de uma reacção psicológica de stress"57. Assim, na ausência desta reacção, não existe stress. Para Howard T. Prince o stress é "a experiência que resulta quando nos apercebemos de um desequilíbrio entre uma solicitação percebida e a nossa aptidão para satisfazer aquela solicitação".
b. Dado que o stress é susceptível de reduzir o nível de disciplina e eficiência dos subordinados e da unidade, aos líderes compete identificar as situações provocadoras de stress e os comportamentos dele resultantes, por forma a poder evitar ou corrigir
aquelas situações e estes comportamentos. Os líderes devem, não só gerir o stress dos seus subordinados, mas também o seu próprio stress. O stress detectado nos líderes é
extremamente "contagioso". c. O stress pode ser funcional ou disfuncional. No caso da aptidão de satisfação exceder a solicitação percebida, pode não haver stress. De facto, pode não haver suficiente stress para motivar o desempenho. Este é o tipo de stress disfuncional por letargia. Se se verificar um grau de desequilíbrio moderado na relação solicitação-aptidão, com a 57
"The Stress of Life", Mac Graw-Hill, Nova Iorque (1956).
74
solicitação excedendo a aptidão, o indivíduo poderá ser motivado a aumentar a actividade destinada a avaliar o seu stress, resultando desta actividade um desempenho organizacional acrescido. Este é o tipo de stress funcional. Porém, quando o referido desequilíbrio se torna muito acentuado e o indivíduo se sente prestes a sofrer um grave dano psicológico ou físico, o stress passa a ser disfuncional por ameaça. No caso em que o stress é funcional, a gestão do stress envolve a canalização da actividade no sentido de um desempenho acrescido. No caso do stress disfuncional, a gestão do stress poderá consistir na redução dos factores de stress a um nível tolerável. Finalmente, quando a capacidade excede a solicitação, a gestão do stress poderá inclusivamente envolver a elevação do nível de stress até um ponto compatível com o desempenho desejado. Conceptualmente, há um ponto óptimo de stress no qual o desempenho atinge o seu máximo. Quando este ponto é excedido ou não alcançado o desempenho surge prejudicado. Daqui resultam duas importantes mensagens para o líder-gestor do stress: − Quando o stress é inferior ao nível óptimo, o seu aumento conduzirá a um melhor
desempenho; − Para além do nível óptimo, a diminuição do stress conduzirá também a um melhor
desempenho. Estes conceitos significam que nem todo o stress é prejudicial e que, em determinadas circunstâncias, induzir o stress pode ser uma parte importante do processo de liderança.
d. A gestão do stress pode ser vista como o processo de tentar levar o nível de stress dos subordinados até ao óptimo para um desempenho máximo e, em simultâneo, evitar os danos psicológicos e físicos relacionados com um stress excessivo. Este processo inclui: a estimativa da posição individual na curva desempenho-stress; a avaliação activa e constante do indivíduo e do ambiente envolvente no que respeita a potenciais fontes de stress; selecção e aplicação de procedimentos susceptíveis de alterarem adequadamente
o grau e/ou os efeitos do stress; e a avaliação da eficácia dos procedimentos adoptados.
e. O stress é provocado por forças diversas de frustração e de pressão exercidas sobre os seres humanos. Dada a sua interligação, torna-se muito difícil separar aquelas forças. As falhas ou atrasos na satisfação de necessidades ou não cumprimento de metas causa um sentimento de frustração. A maioria das frustrações são temporárias, facilmente
75
resolvidas e pouco importantes. Contudo, a repetição de frustrações deste tipo pode produzir graves problemas que vão desde a ineficiência até a sérias doenças mentais.
9.2. Sentimento de frustração a. As causas do sentimento de frustração podem ser categorizadas em dois tipos gerais: causas de atraso ou de bloqueio e causas conflituais. Os líderes estão habituados a planearem as suas actividades diárias com base num horário, e quando surgem atrasos no cumprimento deste horário sentem um certo grau de frustração. A frustração tornase bem mais severa quando um obstáculo bloqueia um indivíduo, impedindo-o de alcançar o seu objectivo. Um obstáculo de bloqueio pode ser uma condição física ou mental fora do controlo do indivíduo. Pode ser um obstáculo imposto pelo próprio indivíduo ou psicológico, tal como uma quebra de autoconfiança, que o impede de alcançar uma meta definida. Quando o nível de realização é inferior ao nível de aspiração, surge a frustração. A frustração por conflito ocorre quando alguém deseja duas ou mais metas, mas a satisfação de uma delas causa a negação de uma outra. Evidentemente, as metas devem ser de idêntica importância. O conflito ocorre também quando um indivíduo tem que escolher entre duas metas desagradáveis. O conflito ocorre ainda, muitas vezes, quando uma meta inclui em si aspectos agradáveis e desagradáveis. A maioria das situações envolve uma complexa combinação de factores desejáveis e indesejáveis.
b. Qualquer que seja a causa, os acontecimentos frustrantes estimulam certos tipos de comportamento. O comportamento resultante varia com a pessoa e a situação, podendo vir a cobrir um vasto leque de reacções. Os comportamentos induzidos pela frustração podem envolver tanto boas como más reacções. As boas reacções são aquelas que ocorrem devido a um acréscimo de determinação e podem levar um indivíduo a ultrapassar o obstáculo que o impedia de alcançar a sua meta original. As boas reacções à frustração não são excepcionais. Com efeito, muitas pessoas realizam o seu melhor quando sujeitas a uma frustração menor. Porque as boas reacções não requerem a atenção ou acção do líder, raramente o preocupam.
76
Por outro lado, a frustração pode produzir más reacções, tais como hostilidade, falsa justificação, regressão, fixação, resignação e negativismo, motivos para grandes preocupações do líder, que deve procurar detectá-las e remediá-las.
c. Não existe uma "escala" claramente definida de comportamentos frustrados, e a aptidão das pessoas para dominarem ou tolerarem a frustração é muito variável. O que pode ser uma situação de stress para uma pessoa, pode ser estimulante para outra, e o que pode induzir a frustração num indivíduo num determinado momento, pode não ter sobre ele qualquer efeito num outro momento. Logo que determinado que um homem ou um grupo se sente frustrado, o líder deve procurar identificar a fonte da frustração e tentar resolver o problema. Ao proceder assim, o líder tem que ser orientado para uma causa e não para um mero sintoma. Nunca fazer um julgamento precipitado. Se a frustração é o problema, não deverá ser esquecido que ela é acumulativa. O que pode parecer ser a primeira causa da frustração, poderá ser, na realidade, o remate de uma longa série de causas de frustração. Pela discussão do problema de um homem com ele próprio, o líder, na maioria dos casos, poderá ser capaz de determinar, ou ajudá-lo a determinar, a causa do seu problema. Há numerosos problemas relacionados com o trabalho, a unidade ou o Exército que podem ser resolvidos pelo líder. Quando confrontado com problemas pessoais como causas de frustração, o líder poderá aconselhar o subordinado a entrar em contacto com o capelão ou com o médico militar. Outros problemas só poderão ser resolvidos pelo próprio subordinado. Nestes casos, o líder deve ajudá-lo a eliminar a causa, sugerindo-lhe formas de ultrapassar o problema ou sugerindo-lhe metas alternativas.
d. A resolução de um problema não constitui o último passo da acção do líder. Depois da causa da frustração ter sido identificada e eliminada, o líder deve procurar prevenir uma recorrente e futura frustração. É mais fácil prevenir a frustração do que corrigi-la. A fim de prevenir a frustração, o líder deverá: − Realizar uma auto-avaliação honesta para determinar se ele próprio é a causa de
frustração, devido à sua personalidade, ao seu modo de agir ou de comunicar; − Verificar se os seus homens estão a ser adequadamente utilizados;
77
− Manter canais de comunicação abertos em ordem a providenciar um "escape" para os
seus problemas; − Estabelecer uma lógica razoável e normas, regulamentos e NEP adequadas; − Assegurar-se de que as necessidades humanas são satisfeitas e que os homens
permanecem motivados e bem treinados. Os esforços de um líder para evitar a frustração nem sempre têm sucesso. Alguma frustração é inevitável. Felizmente, a maioria dos homens consegue tolerar a frustração
até um certo grau. Porque a frustração é inevitável, um aspecto importante da liderança consiste em aprender como gerir a frustração por forma a que ela não se torne destrutiva para o homem ou para a unidade. Esta gestão da frustração tem que ser ajustada à situação vivida em determinado momento.
9.3. Forças de pressão a. As forças de pressão envolvem sentimentos de tensão, ansiedade ou medo experimentados por uma pessoa numa situação em que se vê solicitada ou ameaçada. A pressão, tal como a frustração, pode ser causada por fontes internas ou externas.
b. As fontes internas de pressão centram-se à volta das nossas próprias aspirações e egos. Quando um homem possui elevados ideais, em termos de trabalho a realizar e de níveis a atingir, a pressão pode ser intensa e contínua. Em geral, uma pessoa bem motivada que quer realizar um bom trabalho é mais sensível a esta pressão do que uma pessoa desmotivada.
c. Existem muitas fontes de pressão externa, tais como a pressão para ter sucesso numa sociedade competitiva; para produzir bem num período extenso; para ajustamento constante às condições de mudança; para satisfação dos desejos da família, dos pares e superiores. Estas são apenas algumas das mais predominantes fontes de pressão que enfrentamos todos os dias. Uma pessoa pode manter uma atitude serena, um tipo de comportamento calmo, ao longo de uma série de pressões menores e, de repente, "explodir" face a um incidente aparentemente sem importância. Esta reacção representa o culminar de uma extensa série de pressões menores. A pressão pode ser tolerada por uma pessoa até atingir o seu "ponto de saturação", o ponto em que ela já não é capaz de 78
agir eficazmente sob pressão. Na nossa sociedade competitiva, há pessoas que estão mais preparadas do que outras para suportar as pressões provocadas pela competição. Ninguém pode ter sempre sucesso. Esforçar-se por fazer o impossível conduz, inexoravelmente, à frustração. Se é certo que a pressão competitiva permite a muitos homens aumentar a sua produtividade e alcançar elevados níveis de excelência, será bom não esquecer que uma tal pressão pode revelar-se prejudicial se obrigar a uma constante "sobrecarga" a aptidão individual para a controlar ou dominar. A concentração prolongada do esforço é uma outra modalidade de pressão externa. Esta pressão ocorre frequentemente como resultado de um trabalho para o qual são feitas
muitas solicitações num período de tempo prolongado. Em geral, quanto mais elevado é o escalão da cadeia de comando em que o líder se situa, maior é a pressão provocada pelas exigências das tomadas de decisão e produção. O facto de não se estar familiarizado com um problema que surge repentinamente é susceptível de criar pressão. Se uma situação representa um certo risco, físico ou psicológico, a pressão surge reforçada. A própria antecipação da pressão pode provocar pressão quando o evento indutor da pressão se tornar iminente.
d. A severidade ou nível de pressão é o grau de esforço (tensão, ansiedade ou medo) produzido numa determinada pessoa. O grau de esforço experimentado depende de numerosos factores, entre os quais a importância atribuída à situação e o tempo durante o qual a pressão é exercida . O número de solicitações feitas num determinado
período de tempo tem também uma influência directa no grau de pressão experimentado. Cada homem resiste a um diferente nível de pressão, dependente da sua maturidade, características pessoais, situação e presença ou ausência de apoio dos outros. Sob uma pressão menor, uma pessoa, normalmente, adapta-se com facilidade e reduzida ou nenhuma quebra de eficiência; sob uma pressão moderada, a adaptação pode ser difícil e pode verificar-se alguma quebra de eficiência; sob uma pressão severa, a aptidão para a adaptação pode revelar-se insuficiente e a eficiência anula-se. Outro factor determinante para o grau de pressão experimentado é a avaliação da importância do problema , dependente do sistema de convicções e preconceitos de quem
procede à avaliação. É extremamente difícil predizer o efeito da situação vivida ou da
79
solicitação recebida numa pessoa, porque ela reage não apenas àquela situação ou solicitação mas também ao como as compreende, define e avalia.
e. O grau de pressão que cada homem tolera é praticamente constante. Poderá haver variações em certas situações. Há homens que agem bem em situações complexas e difíceis, enquanto outros se adaptam mal a ambientes sob ligeira pressão. Cada um deles tem os seus próprios pontos vulneráveis. Usualmente, os homens não se encontram sozinhos face a uma situação de pressão. A falta de apoio externo, pessoal (incluindo de familiares e amigos) e material, provocará o acréscimo da pressão e enfraquecerá a sua capacidade de controlar a situação. Em consequência, não surpreende que, quando sob pressão, a maioria das pessoas procure nos outros apoio e segurança. Após uma situação de elevada pressão, poderá verificar-se um decréscimo de tolerância em relação a uma outra situação. Se a pressão é vista como injustificada ou arbitrária, a tendência natural é para lhe resistir. Resistir a esta pressão é muitas vezes importante para uma pessoa manter a sua integridade e a sua dignidade.
f. Um líder pode ajudar os seus homens a lidar com a pressão, assegurando, tanto quanto possível, que os homens não sejam sujeitos a períodos prolongados de pressão intensa. Concedendo-lhes tempo adequado para descansarem e cuidarem de assuntos pessoais. Mantendo-os informados sobre a situação e sobre aquilo que deles se espera. A aptidão do soldado para resistir à pressão pode ser acrescida desenvolvendo os seus conhecimentos e a sua autoconfiança através do treino. A designação do homem certo para a função adequada contribui para aumentar a sua tolerância à pressão. A melhor forma dos líderes reduzirem a pressão, se a fonte respectiva não puder ser eliminada, é estarem presentes, activamente, nas situações de elevado stress. Se o líder se mantiver calmo e confiante, os seus homens sentem "reforçada" a sua resistência. Em combate, esta conduta pode significar a diferença entre o sucesso e o insucesso.
9.4. Gestão de stress em combate a. As principais fontes de stress em combate − a antecipação de possível morte ou dano físico, fadiga, fome, exposição demorada ao ruído e vibração, informações frequentemente reduzidas − são factores, em regra, fora do controlo directo do líder.
b. Quatro aspectos merecem, em combate, uma atenção particular: 80
− A coesão das pequenas unidades (PU); − As comunicações; − As técnicas de descontracção (relaxação); − O treino e aptidões específicas.
O treino de equipas de combate, os processos de socialização e a oportunidade para os soldados realizarem tarefas conjuntas em situações sem stress são algumas das formas de desenvolver a coesão. O próprio combate estreita as ligações sociais ao nível das PU. Comunicações abertas e francas entre o líder e os soldados reduzem a ambiguidade das
situações. Além disso, a manutenção deste relacionamento nos períodos de combate pode atenuar o isolamento psicológico frequentemente associado ao stress no campo de batalha. As técnicas de descontracção podem também ser usadas eficazmente para reduzir os efeitos do stress de combate no sistema humano. A simples técnica de proporcionar uma oportunidade para dormir ou descontrair sem interrupção, em especial para os líderes, pode ser um meio eficiente para proporcionar tempos de descanso. O síndroma do manter activo, muitas vezes fomentado e encorajado nos exercícios operacionais, tem que ser ponderado no ambiente de combate. O treino das aptidões básicas de combate desenvolvidos em ambientes de stress progressivo permite "construir" a confiança mútua entre os membros das diferentes equipas de combate, e entre estas equipas, para além da familiarização com o armamento e equipamento operacionais.
c. Sendo o campo de batalha inerentemente provocador de stress, todos os militares sofrem de algum grau de stress em combate. Assim, a função do líder, como gestor do stress, tem que ser não só gerir o stress dos seus subordinados, através de comportamentos atentos e comunicativos, mas também gerir o seu próprio stress. 9.5. Questões para revisão e reflexão a. Quando se diz que existe um “ponto óptimo” de stress? b. As causas do sentimento de frustração podem ser categorizadas em dois tipos gerais: causas de atraso ou de bloqueio e causas conflituais. Caracterize estas duas causas.
81
c. Que acções pode tomar o Comandante para prevenir a frustração? d. Como pode o Comandante ajudar os seus subordinados a lidar com a pressão? e. Uma das formas de prevenção do stress em combate é fomentar a coesão das pequenas unidades. Que formas de desenvolver a coesão pode o Comandante adoptar?
"Ser capaz de conservar a maior calma aparente e o espírito claro no meio do furor dos combates, eis o que levará o soldado, no terreno, a reconhecer o líder"
General Phillipe Morillon 58
"No campo de batalha o inimigo real é o medo e não a baioneta ou a bala"
S. L. A. Marshall
58 59
59
"Paroles de Soldat", Balland, Paris (1996). "Men Against Fire", Wm. Morrow & Co., Nova Iorque (1968).
82
CAPÍTULO X COMPETÊNCIAS E ESTILOS DE LIDERANÇA (*)
"A liderança efectiva não é baseada em conjecturas ou aptidão natural; os seus fundamentos podem ser analisados e cultivados pela maioria dos homens." 60
10.1. Competências de liderança a. Os factores e os princípios da liderança (Capítulos IV e V) constituem a base do ensino, instrução e treino da liderança militar. As competências, por seu turno, proporcionam um referencial para o desenvolvimento e valorização da liderança ao estabelecerem categorias gerais de aptidões, conhecimentos e atitudes que definem o comportamento do líder. Definem áreas em que os líderes têm que ser competentes. A aplicação destas competências dependerá, porém, da posição do líder na instituição. Tal como os princípios da liderança, as competências não são apenas uma lista para memorizar. Assim , devem ser usadas no sentido de valorizar o líder e os subordinados e de permitir desenvolver um plano de acção visando aperfeiçoar a sua capacidade de liderança.
b. Como regra, são identificadas as seguintes nove competências: − Comunicação; − Supervisão; − Ensino e conselho; − Desenvolvimento do espírito de equipa; − Proficiência técnica e táctica; − Tomada de decisão; (*) Tradução adaptada e parcial do Apêndice A e B do manual FM 22-100, “Military Leadership” (1990), do Exército dos EUA.
83
− Planeamento; − Uso dos sistemas disponíveis; − Ética profissional.
c. A comunicação é efectiva quando os outros compreendem exactamente o que o líder pretende dizer-lhes, e quando, por sua vez, o líder compreende exactamente o que os outros pretendem dizer-lhe. O líder comunica para dirigir, influenciar, coordenar, supervisar, treinar, ensinar, orientar e aconselhar. Do estudo e compreensão de um problema deve resultar uma ideia traduzível de uma forma clara, concisa e precisa. Toda e qualquer mensagem deve ser fácil de compreender, servir a finalidade pretendida e apropriada aos destinatários. Outras considerações sobre esta competência são referidas nos Capítulos IV e V.
d. O líder deve controlar, dirigir, avaliar, coordenar e planear os esforços dos subordinados a fim de se assegurar de que a tarefa que lhes foi atribuída é cumprida. A supervisão garante o emprego eficiente do material e equipamento e a eficácia dos procedimentos operacionais. Nela se inclui a fixação de metas/objectivos e a avaliação de técnicas utilizadas. A supervisão permite ao líder verificar se as suas ordens foram devidamente interpretadas e, simultaneamente, demonstra o seu interesse pelos soldados e pela missão. Contudo, convirá ter em mente que uma supervisão excessiva é susceptível de provocar ressentimentos, e que, por outro lado, uma supervisão reduzida é susceptível de provocar frustrações.
e. As acções de ensinar e de aconselhar permitem melhorar o nível de execução dos subordinados pela resolução de problemas, acréscimo de conhecimentos ou, ainda, aquisição de novas perspectivas e aptidões. O ensino militar, que no seu sentido global abrange também a instrução e o treino, constitui a única modalidade de acção de que o líder dispõe para preparar os subordinados para actuarem e sobreviverem em operações. O aconselhar é especialmente importante no Exército dado que, em virtude da sua missão, os líderes devem ter em particular atenção o quadro geral de bem-estar dos seus soldados. O conselho pessoal deverá assumir, de preferência, uma forma de resolução de problemas específicos, em vez de uma aproximação de orientação geral. Do líder 60
Manual referido na nota anterior.
84
exige-se uma capacidade de julgamento e ponderação que lhe permita transferir para o líder imediatamente superior, para o capelão, para o médico ou para um órgão de serviços uma situação incompatível com a sua aptidão ou competência.
f. O líder deve saber criar e manter fortes ligações com os seus soldados por forma a garantir que a unidade que comanda manifeste, em todas as circunstâncias, um elevado espírito de equipa .
Dado que o combate é, essencialmente, uma actividade de equipa, a coesão das unidades é um requisito fundamental do campo de batalha. O líder deve cuidar dos seus soldados e neles conservar e desenvolver o espírito de servir, a aptidão e a confiança para enfrentarem os inevitáveis sofrimentos e sacrifícios inerentes do combate. A eficácia de uma unidade coesa e disciplinada é construída com base em laços de mútua confiança e respeito. O esforço conjunto, esclarecido e determinado, dos líderes com os seus pares, superiores e subordinados é essencial para alcançar o sucesso. O desenvolvimento do espírito de equipa constitui o primeiro requisito para treinar e orientar os soldados na execução de novas tarefas.
g. O líder tem que conhecer perfeitamente as suas funções . Deve ser capaz de treinar os seus soldados, manter e utilizar o seu equipamento e armamento, deles retirando o máximo rendimento. Ao líder compete aperfeiçoar e actualizar os seus conhecimentos técnicos através dos programas formais de ensino, instrução e treino do Exército, do seu próprio estudo e da experiência colhida na execução de tarefas técnicas cada vez mais exigentes. A proficiência táctica, por sua vez, requer do líder o conhecimento actualizado da doutrina operacional, por forma a conseguir interpretar esclarecidamente a intenção do comandante. Torna-se difícil separar as proficiências técnica e táctica.
h. A tomada de decisão decorre da aptidão de que o líder necessita para fazer escolhas e resolver problemas. A meta a alcançar será tomar decisões de elevada qualidade que os subordinados executem rapidamente. É importante que as decisões sejam tomadas no mais baixo nível (escalão) institucional em que a informação disponível for considerada suficiente. Tal como o planeamento, a tomada de decisão é um excelente meio para desenvolver a liderança de equipa. A inclusão de subordinados no processo de tomada 85
de decisão pode ser aconselhável se o tempo disponível o permitir e se eles dispuserem de informação suficiente.
i. Através do planeamento pretende-se concretizar uma modalidade de acção susceptível de permitir alcançar um determinado objectivo. O planeamento envolve previsões, fixação de metas e objectivos, desenvolvimento de estratégias, estabelecimento de prioridades, delegações, sequências, tempos, organizações, orçamentos e procedimentos burocráticos. Os soldados dependem do líder para se manterem informados, como dependem dos planos por ele elaborados visando o treino e as operações a desenvolver. A inclusão de líderes subordinados no processo de planeamento é uma excelente forma de desenvolver a liderança de equipa. O líder deve ter em mente que uma das suas tarefas é preparar os seus subordinados para, se necessário for, o substituírem no desempenho das funções que lhe competem.
j. O líder deve conhecer perfeitamente as técnicas, métodos e instrumentos cujo uso, de algum modo, confere vantagem a si e aos seus soldados. O pleno uso dos sistemas disponíveis
exige que o líder saiba como explorar computadores, técnicas analíticas e
outros meios tecnológicos modernos utilizados, tanto na vigilância do campo de batalha e apoio de combate, como no planeamento, execução e avaliação da instrução.
k. A ética militar exige do líder lealdade para com a Nação, para com o Exército e para com a sua unidade, sentido do dever, espírito de servir e integridade. Esta competência relaciona a responsabilidade do líder com um comportamento consistente com a ética profissional , de que resulta, necessariamente, o exemplo para com os seus subordinados. O líder deve ser sensível aos elementos éticos das situações que tem que enfrentar, mas também das suas próprias ordens, directivas e instruções. Deve saber recorrer a um processo de tomada de decisão esclarecedor, racional, para apreciar e resolver dilemas éticos.
86
10.2. Estilos de liderança a. O estilo de liderança é o modo pessoal de exercer a liderança, isto é, o modo de interacção directa do líder com os seus subordinados. Os estilos de liderança variam consoante a personalidade do líder, os seus subordinados e a situação. Em última análise, o estilo apropriado para qualquer líder será aquele que lhe proporciona uma melhor liderança. Durante muito tempo apenas se consideraram dois estilos de liderança: o autoritário e o democrático. Os líderes autoritários usavam a sua autoridade legítima e o poder
inerente à sua posição para conseguirem resultados, enquanto os líderes democráticos usavam a sua personalidade para persuadir e empenhar os subordinados na realização das suas tarefas. Não se considerava, então, a possibilidade de um líder usar diferentes estilos e ser suficientemente flexível para ser autoritário umas vezes e democrático noutras, ou ainda combinar os dois estilos extremos. Hoje, consideram-se, geralmente, três estilos básicos de liderança militar: o estilo directivo, o estilo participativo e o estilo por delegação.
b. Um líder usa o estilo directivo quando transmite aos subordinados aquilo que pretende que seja executado, como deverá ser executado e, ainda, onde e quando a execução terá lugar, para depois supervisar de perto os subordinados a fim de se assegurar que eles seguem as suas ordens. Este estilo é claramente adequado a muitas situações. Quando o tempo disponível é reduzido e apenas o líder sabe o que é necessário executar e como executá-lo, este estilo será o mais adequado para cumprir a missão. Quando os subordinados carecem de experiência ou competência para a execução de uma determinada tarefa, o líder terá que os dirigir e orientar usando esse estilo. Os subordinados não se ressentirão se o líder sobre eles exercer uma supervisão apertada, dado que reconhecem a sua necessidade. Há quem pense que um líder usa o estilo directivo quando vocifera, recorre a uma linguagem aviltante e intimida os seus subordinados. Não se trata, obviamente, de um estilo directivo, mas sim de um modo abusivo, não profissional de tratar os subordinados.
c. Um líder usa o estilo participativo quando envolve os subordinados na determinação daquilo que se pretende executar e de como executá-lo. O líder recebe informação e 87
recomendações, mas é ele quem decide. Como sucede com o estilo directivo, este estilo é adequado a muitas situações de liderança. Se os subordinados têm alguma competência e se encontram perfeitamente esclarecidos sobre as metas que o líder se propõe alcançar, o ser-lhes permitido participar pode constituir um importante impulso para o processo de desenvolvimento do seu estilo de equipa. Cria neles confiança e aumenta o seu apoio a um plano que ajudaram a desenvolver. O líder não deve considerar um sinal de fraqueza o facto de ouvir a opinião de um subordinado ou de utilizar uma boa ideia por ele sugerida. Pelo contrário, uma tal atitude é um sinal de confiança que os subordinados saberão respeitar. Por outro lado, só o líder é responsável pela qualidade dos seus planos e decisões.
d. Um líder usa o estilo de liderança por delegação quando delega a resolução de um problema e a autoridade de tomada de decisão num seu subordinado ou num grupo de subordinados. Este estilo é adequado quando a delegação é feita em subordinados experientes, perfeitamente esclarecidos sobre as metas que o líder se propõe alcançar, competentes e motivados para a execução da tarefa delegada. Sempre responsável perante o líder superior pelos resultados de qualquer tarefa que delegue, o líder tem que manter os seus subordinados responsáveis perante ele pelos resultados alcançados nas tarefas delegadas. Certas tarefas são compatíveis com a delegação, outras não. O princípio a seguir deverá ser libertar a capacidade de resolução de problemas dos subordinados, enquanto o líder determina quais os problemas que eles poderão resolver e os prepara para a sua resolução.
e. A escolha do estilo de liderança mais adequado requer o conhecimento dos quatro factores da liderança (Capítulo IV). O líder deve apreciar cuidadosamente as situações e os subordinados para escolher o estilo a usar. Deve ter em especial atenção o grau de competência, motivação e empenhamento daqueles que lidera na execução de uma determinada tarefa. Executaram eles esta tarefa anteriormente? Tiveram então sucesso? Necessitam eles da supervisão, direcção e apoio do líder para cumprirem a missão? As respostas a estas questões ajudarão o líder na escolha do estilo mais correcto e a maneira de comunicar de forma a que os subordinados compreendam a sua intenção e se empenhem decisivamente no cumprimento da missão. 88
O estilo de liderança por delegação é o mais eficiente e requer menos tempo e energia. Mas, antes de poder usar este estilo, o líder terá que preparar e treinar os seus subordinados. Quando as missões mudam, ou novas tarefas são atribuídas, o líder deve continuar a ser flexível no estilo de liderança a adoptar. Pela avaliação das necessidades de liderança dos subordinados o líder pode determinar qual o estilo mais apropriado. Não há um estilo de liderança melhor do que os outros. O estilo que resulta numa determinada situação pode falhar numa outra. O líder tem que ser flexível para usar os três estilos e tem que desenvolver a sua capacidade de ponderação para poder escolher o estilo que melhor corresponda à situação e às necessidades dos subordinados.
10.3 Avaliação do desenvolvimento da liderança a. Esta avaliação destina-se a melhorar a aptidão ou capacidade pessoal para o exercício da liderança. Nela se inclui a comparação da acção de liderança pessoal com um indicador-padrão, a obtenção de feedback e a elaboração de um plano visando a melhoria da eficiência da liderança. Constitui um elemento essencial das responsabilidades de desenvolvimento do líder. Na realidade, o líder tem duas responsabilidades de avaliação: da sua própria acção de liderança e das acções dos seus subordinados.
b. A finalidade da avaliação da liderança é, em síntese, desenvolver líderes competentes e confiantes. Como tal, deve ser considerada como uma experiência positiva e útil, e nunca como algo susceptível de intimidar ou afectar negativamente os líderes. Deverá ser conduzida de acordo com esta sequência: – Decidir que aptidão, conhecimento ou atitude de liderança se pretende avaliar; – Elaborar um plano para observação da acção da liderança; – Observar a acção de liderança e registar os resultados obtidos; – Comparar a acção de liderança observada com um indicador-padrão (baseado nas competências de liderança);
89
– Decidir se a acção de liderança observada excede, corresponde ou é inferior ao indicador-padrão; – Obter o feedback da acção de liderança pessoal; – Ajudar o líder cuja acção foi avaliada e elaborar um plano visando melhorar o seu exercício da liderança. O líder avaliador e o líder subordinado deverão: – Elaborar o plano em conjunto; – Concordar sobre as acções necessárias para melhorar o exercício da liderança; – Rever frequentemente o plano para verificar se o subordinado está a fazer progressos e para determinar se o plano necessita de ser alterado. Quando se trate de uma auto-avaliação, o líder deverá examinar, primeiro, a sua acção de liderança numa determinada situação, para depois compará-la com um indicador padrão e por fim decidir como a poderá melhorar, se for caso disso. Neste caso, haverá interesse em que o líder discuta a sua auto-avaliação com outros líderes.
c. Uma avaliação de liderança completa e precisa, inclui o feedback das seguintes fontes: – Do próprio líder avaliado; – Dos líderes superior, pares e subordinados; – De familiares e amigos próximos; – De professores e instrutores de liderança.
c. O moral, o espírito de corpo, a disciplina e a proficiência de uma unidade constituem indicadores da aptidão dos seus líderes. 10.4. Questões para revisão e reflexão a. Que se procura garantir ao exigir do líder competência de “supervisão”? b. Que operações envolve o “planeamento”? c. Que se entende por “estilo de liderança”? d. Em que circunstâncias deverá o líder adoptar o estilo “delegativo” na sua acção de comando?
90
e. Que se pretende dizer quando se classifica a “capacidade de argumentação” e “personalidade” como características especiais de atitude e comportamento dos líderes militares em operações de apoio à paz?
A meta a atingir é o cumprimento dos seguintes objectivos a longo prazo:
– – – –
Melhoria da motivação dos subordinados; Incremento da sua vontade para aceitar mudanças; Melhoria da qualidade de realização dos subordinados; Desenvolvimento do espírito de equipa e do moral.
"O valor de um Exército corresponde ao valor das suas componentes elementares e da sua coesão.”
General Philippe Morillon
61
"O fundamento real de uma liderança de sucesso é a autoridade moral derivada da competência profissional e da integridade.”
General Westmoreland 62
61 62
“Paroles de Soldat”, Balland, Paris (1996). “Before the Batlle”, Presidio Press, Novato (1985).
91
ANEXO A - Algumas técnicas para aplicação dos princípios da liderança 1. Conhece-te a ti mesmo e procura desenvolver as tuas aptidões profissionais a. Analisa-te objectivamente para determinares as tuas próprias aptidões. Procura corrigir os teus pontos fracos e reforçar os pontos fortes.
b. Solicita, quando apropriado, a opinião honesta dos teus pares e superiores sobre a forma de poderes melhorar a tua capacidade de liderança.
c. Procura aplicar a ti mesmo os ensinamentos recolhidos dos estudos das causas do sucesso ou insucesso de outros líderes, do passado ou contemporâneos.
d. Desenvolve um interesse genuíno pelas pessoas; procura adquirir uma capacidade de contacto humano.
e. Cultiva a arte da escrita e do falar. f. Cultiva relações de amizade com os membros dos outros Ramos das Forças Armadas, de outras Armas e de outros Serviços do Exército.
g. Desenvolve uma filosofia de vida e de trabalho. Fixa uma meta precisa e planeia como alcançá-la.
2. Sê proficiente táctica e tecnicamente a. Procura garantir uma formação militar equilibrada, complementando a frequência de cursos e estágios com leituras, investigações e estudos independentes.
b. Procura relacionar-te com líderes eficientes. Observa e estuda as suas acções. c. Amplia e aprofunda os teus conhecimentos através do relacionamento com membros dos outros Ramos das Forças Armadas, outras Armas e outros Serviços do Exército.
92
d. Aproveita todas as oportunidades para aplicares os teus conhecimentos através do exercício do comando. A liderança eficiente só se consegue pela prática.
e. Mantém-te a par do desenvolvimento dos temas militares. f. Pelo estudo e através do contacto frequente com os subordinados, familiariza-te com as capacidades e as limitações dos elementos sob o teu comando.
g. Prepara-te para a função do líder do escalão imediatamente superior. h. Aprende e aplica correctamente os princípios e técnicas da liderança e da gestão.
3. Procura a responsabilidade e assume a responsabilidade pelas tuas acções a. Aprende os deveres do posto imediatamente superior e mantém-te preparado para assumir as suas responsabilidades.
b. Procura posições diversificadas de liderança susceptíveis de te conferirem experiência na assunção de responsabilidades.
c. Aproveita todas as oportunidades que te proporcionem responsabilidade acrescida. d. Executa todas as acções com o melhor da tua aptidão. A tua recompensa serão mais oportunidades para executares tarefas mais exigentes e importantes.
e. Aceita o criticismo justo e admite os teus erros. f. Adere àquilo que pensas ser justo; tem a coragem das tuas convicções. g. Analisa cuidadosamente a falha de um subordinado antes de decidir o que fazer. Assegura-te de que a sua aparente falta não é devida a um erro da tua parte.
h. Na ausência de ordens, toma a iniciativa e age tal como pensas que o comandante agiria se estivesse presente.
4. Toma decisões correctas e oportunas 93
a. Desenvolve um processo de pensar lógico e ordenado pela prática constante de elaboração de estudos de situação objectivos.
b. Quando o tempo e a situação o permitirem, planeia todas as ocorrências razoavelmente previsíveis.
c. Tem em consideração, sempre que possível, o aviso e as sugestões dos teus subordinados antes de decidires.
d. Anuncia as tuas decisões com a antecedência suficiente para que os teus comandantes subordinados disponham de tempo para elaborarem os seus planos.
e. Encoraja a elaboração de estudos de situação e de planos na tua unidade. f. Assegura-te que os teus homens estão familiarizados com as tuas concepções e planos. g. Tem em conta os efeitos das tuas decisões em todos os membros da tua unidade.
5. Dá o exemplo a. Sê fisicamente vigoroso e aprumado. b. Apresenta-te sempre rigorosamente uniformizado e equipado. c. Domina as tuas emoções. O líder que é sujeito a incontroláveis explosões de ira ou a períodos de depressão será menos eficiente nas suas acções de liderança.
d. Mantém uma atitude optimista. Estimula a vontade de vencer capitalizando nas capacidades da tua unidade. Quanto mais difícil for a situação, mais o líder deverá assumir uma atitude de calma e confiança.
e. Conduz-te por forma a que os teus actos pessoais não sejam objecto de censura ou recriminação.
f. Pratica a iniciativa e promove o espírito de iniciativa nos teus subordinados.
94
g. Sê leal para com os teus superiores e subordinados. Apoia as decisões dos teus superiores, independentemente das tuas opiniões. A lealdade é uma estrada de dois sentidos.
h. Evita ser parcial para com qualquer subordinado. i. Sê moralmente corajoso. Fixa princípios e age de acordo com eles. j. Compartilha os perigos e dificuldades com os teus homens. k. Desenvolve nos subordinados, através das tuas atitudes e acções, a convicção de que és o “homem certo” na função que desempenhas.
l. Delega responsabilidade e autoridade e evita uma excessiva fiscalização, com vista a desenvolver a liderança entre os subordinados.
m. Empenha-te no desenvolvimento da competência profissional.
6. Conhece os teus subordinados e cuida do seu bem-estar a. Observa os teus subordinados e deixa que eles te observem; sê amigável e acessível. b. Desenvolve o saber e a compreensão dos teus subordinados. c. Preocupa-te com as condições de vida dos membros da tua unidade. d. Ajuda os teus homens a obter o necessário apoio dos serviços de pessoal. e. Providencia o bem-estar espiritual da tua unidade apoiando as actividades religiosas. f. Protege o estado de saúde da tua unidade através de uma activa fiscalização da higiene e das condições sanitárias.
g. Apoia activamente o desenvolvimento de um programa de segurança. h. Determina qual é a atitude mental da tua unidade. i. Administra a justiça com oportunidade, firmeza e imparcialidade. 95
j. Garante a atribuição ponderada e equitativa de recompensas. k. Encoraja o desenvolvimento individual. l. Compartilha das dificuldades dos teus homens para assim poderes melhor compreender as suas reacções.
7. Mantém os teus subordinados informados a.
Explica a razão porque as tarefas têm que ser executadas e, sempre que possível, como propões executá-las.
b.
Assegura-te, por frequentes inspecções, que os teus comandantes subordinados imediatos transmitem aos seus homens as informações de que eles necessitam.
c.
Mantém-te alerta na detecção de rumores e confronta-os procedendo à sua substituição pela verdade.
d.
Reforça o moral e o espírito de corpo com a difusão de informações relativas aos sucessos da tua unidade.
e.
Mantém a tua unidade informada sobre a legislação militar, nomeadamente sobre vencimentos, condições de promoção, privilégios e outros benefícios.
8. Desenvolve o sentido da responsabilidade nos teus subordinados a. Opera através da cadeia de comando. Diz aos teus subordinados o que fazer e não como fazê-lo. Torna-os responsáveis pelos resultados.
b. Concede aos teus homens frequentes responsabilidades. c. Sê rápido a reconhecer as realizações dos teus subordinados quando estas demonstrem iniciativa e ponderado aproveitamento de recursos.
96
d. Corrige os erros cometidos nos julgamentos e iniciativas de forma a encorajar os homens. Evita as críticas e as condenações públicas.
e. Corresponde prontamente às solicitações de conselho e de assistência dos teus subordinados.
f. Procura aceitar sem recriminações os erros honestos dos teus homens. g. Atribui aos teus homens funções compatíveis com as suas aptidões, demonstradas ou potenciais.
h. Sê pronto e correcto na protecção dos subordinados. Até estares convencido do contrário, confia em cada um dos subordinados.
9. Assegura-te de que a tarefa é compreendida, fiscalizada e cumprida a. Certifica-te da necessidade das tuas ordens. b. Utiliza a cadeia de comando estabelecida. c. Através do estudo e da prática, desenvolve a tua aptidão para pensar com clareza e para dar ordens claras, precisas e concisas.
d. Encoraja os subordinados a procurarem esclarecer-se imediatamente sobre qualquer ponto das tuas ordens ou directivas que não tenham compreendido.
e. Questiona os teus homens no sentido de determinares se existe qualquer dúvida ou dificuldade interpretativa de como a tarefa será cumprida.
f. Fiscaliza a execução das tuas ordens. g. Disponibiliza os recursos de que os teus homens necessitam para cumprirem as suas missões.
h. Altera a rotina das fiscalizações e os pontos a abordar.
97
i. Fiscaliza com ponderação e tacto. Uma fiscalização excessiva elimina a iniciativa e cria ressentimentos; uma fiscalização insuficiente não tem utilidade.
10. Treina os teus subordinados como uma equipa a. Procura garantir as melhores condições para o treino e equipa da tua unidade, recorrendo a frequentes exercícios de transmissões e problemas tácticos realistas.
b. Assegura-te de que toda a acção de treino tem uma finalidade clara para os membros da tua unidade.
c. Adverte cada um dos elementos da tua unidade sobre as capacidades e limitações de todos os outros elementos, desenvolvendo assim a compreensão e confiança mútuas.
d. Assegura-te de que cada um dos líderes teus subordinados compreende a mecânica do controlo táctico da sua unidade.
e. Baseia o treino de equipa em condições correntes e provavelmente realistas. f. Insiste no sentido de que cada líder subordinado conheça as funções daqueles com quem habitualmente opera.
g. Assegura-te de que cada líder subordinado conhece e compreende os seus homens. h. Procura oportunidades para treinar com outras unidades. i. Explica a cada um dos teus homens as suas responsabilidades e a importância da sua função na eficiência da unidade.
11. Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades a. Mantém-te informado sobre a eficiência operacional relativa da tua unidade. b. Assegura-te de que as tarefas atribuídas aos subordinados são razoáveis. Não hesites em lhes exigir o máximo numa emergência. 98
c. Analisa as tarefas atribuídas. Se os meios à tua disposição forem inadequados, informa o teu comandante imediatamente superior e pede o necessário apoio.
d. Atribui equitativamente as tarefas entre os elementos da tua unidade. e. Esgota as capacidades da tua unidade antes de pedires apoio. f. Toma as tuas decisões à luz dos princípios da liderança e da gestão.
Tradução adaptada do FM 22-100 “Military Leadership”, Ed. 1983, Headquarters Department of the Army, Washington, DC.
99
ANEXO B – Dois “decálogos” da liderança -
Uma versão civil Charles Knight, Administrador da “Emerson Electric” (EUA)
1. Fixa prioridades. 2. Resolve tu mesmo os problemas difíceis, não os delegues. 3. Estabelece e exige níveis de excelência. 4. Demonstra um sentido de urgência. 5. Tem atenção aos pormenores. 6. Cumpre os teus compromissos 7. Não desperdices o teu tempo preocupando-te com assuntos pelos quais nada podes fazer. 8. Aceita a possibilidade de errar. 9. Sê firme mas amável com as pessoas. 10. Executa primeiro a tarefa mais difícil.
-
Uma versão militar General Edward M. Flanagan Jr., “Before the battle” (1985)
1. Ouve ambos os lados de todas as histórias. 2. Louva em público, repreende em privado. 3. Descentraliza. 4. Nunca dês ordens que tu não podes executar. 5. Mantém informadas as tuas tropas. 6. Sê leal para com as tuas tropas tal como esperas que elas o sejam para contigo. 7. Admite os teus erros, nunca tentes disfarçá-los. 8. Substitui um homem na sua função somente em último recurso. 9. Nunca punas toda uma unidade por transgressões de um grupo não determinado dos seus elementos. 10. Confere crédito onde e como for devido.
100
101
A N E X O C – A l g um a s r e g r a s p a r a lidar com o comandante 11. Sê honesto e franco – um bom comandante respeitar-te-à por isso. 12. Não tentes “beneficiar” as notícias – apresenta-lhas tal como elas são. 13. Dá-lhe o bom e o mau – não o deixes ficar surpreendido. 14. Assegura-te de que tens todos os factos e, ainda mais importante, ambos os lados da história (raramente uma coisa é tão boa ou má como os primeiros relatórios o indicam), mas relata, se necessário, com notícias fragmentadas, identificadas como preliminares, não confirmadas ou não interpretadas, como for o caso. 15. Não seja excessivamente obsequioso, nem petulante. Tem confiança em ti mesmo, faz o teu trabalho e não te preocupes sobre o que o comandante pensa de ti. 16. Se não souberes responder a uma pergunta, diz que não sabes – podes ficar, por momentos, embaraçado, mas isso tem pouca importância em comparação com o que sentirias se tivesses dado uma resposta improvisada que o comandante viesse a constatar ser incorrecta e sobre a qual tivesse tomado algumas decisões. 17. Não exageres na satisfação de uma solicitação do comandante – dá-lhe precisamente o que foi solicitado. 18. Não sejas bajulador. É o pior tipo de “interesseiro”, porque complica o trabalho dos seus pares e subordinados em proveito próprio.
General Edward M. Flanagan Jr. “Before the Battle – a Commonsense and Guide to Leadership and Management” (1985)
102
ANEXO D – Algumas características especiais de atitude e comportamento dos líderes em operações de apoio à paz 19. Paciência e contenção. Uma quebra em qualquer destas características prejudica a aptidão dos líderes para cumprirem as suas tarefas e favorece a influência emocional. 20. Capacidade de argumentação e personalidade. A habilidade para persuadir, sem força ou ameaça de força, as partes em contestação a resolver as suas divergências pacificamente, é importante nestas operações. Os líderes têm que saber combinar uma compreensão acessível, e uma maneira ponderada, com imparcialidade, justiça e firmeza. 21. Persuasão e influência. O grau de persuasão exigido é mais uma questão de raciocínio lógico e calmo do que pressão directa. Em todas as práticas de negociação deve ser garantido espaço de manobra às partes em litígio – uma cláusula de escape susceptível de permitir a uma parte culpada ceder à persuasão se perder a face ou a sua dignidade. 22. Flexibilidade e velocidade. As situações não convencionais, ou não ortodoxas, exigem métodos imaginativos para as gerir. As reacções estereotipadas e rígidas não são aqui aplicáveis. A velocidade de reacção de uma Força empenhada numa operação de apoio à paz pode fazer a diferença entre o sucesso e o insucesso. 23. Vigilância e alerta. Existe uma estreita ligação entre estas características e a flexibilidade e a velocidade. Desprovidos delas, os líderes serão menos eficientes e as suas Forças mais vulneráveis aos dois principais perigos destas operações – a monotonia e o aborrecimento. 24. Humor.
Os líderes têm uma responsabilidade extremamente exigente e esgotante. O
sentido de humor permitirá atenuar tensões criadas. (Do artigo “New Roles for the Military” do Boletim do “Research Institute for the Study of Conflict and Terrorism”
103
104
