Gestion-Del-Talento-Humano-II-TELESUP-LIBROSVIRTUAL.COM.pdf

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

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Prefacio:

El presente curso es de carácter teórico – práctico, su finalidad es hacer conocer al alumno la importancia de la gestión de los recursos humanos y el reconocimiento de su talento para de este modo desarrollar adecuadamente los objetivos trazados de la organización generando expectativas y un crecimiento satisfactorio. La Gestión del Talento Humano, se convierte en un aspecto crucial, pues si el éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es así que un área operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización radicalmente. Esa es su finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y así conseguir el crecimiento de la organización. Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo.

Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: Planeación de personal. Unidad II: Organización de personal. Unidad III: Coordinación y dirección de personal. Unidad IV: Control de personal.

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Estructura de los Contenidos

Coordinación y dirección de Personal

Planeación de personal

Organización

El programa de personal.

Diseño ocupacional.

Socialización de personal.

Análisis del cargo.

El entrenamiento de personal.

El reclutamiento de personal.

Dirección de personal I.

Normas del programa de personal.

La previsión de la fuerza laboral.

El procedimiento de previsión de la fuerza laboral.

de Personal

Selección de personal.

Dirección de personal II.

Control de Personal

La evaluación del desempeño.

La disciplina laboral.

El manejo de reclamos.

La auditoria de personal.

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es:

“Reconocer la importancia de la actividad humana y las modalidades de planeamiento a estructurar para desarrollar positivamente los intereses de una organización empresarial”.

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Índice del Contenido

I. PREFACIO II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: PLANEACION DE PERSONAL 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: El programa de personal. b. Tema 02: Normas del programa de personal. c. Tema 03: La previsión de la fuerza laboral. d. Tema 04: El procedimiento de previsión de la fuerza laboral. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: ORGANIZACION DE PERSONAL 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Diseño ocupacional. b. Tema 02: Análisis del cargo. c. Tema 03: El reclutamiento de personal. d. Tema 04: Selección de personal. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: COORDINACIÓN Y DIRECCIÓN DE PERSONAL 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Socialización de personal. b. Tema 02: El entrenamiento de personal. c. Tema 03: Dirección de personal I. d. Tema 04: Dirección de personal II. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: CONTROL DE PERSONAL 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: La evaluación del desempeño. b. Tema 02: La disciplina laboral. c. Tema 03: El manejo de reclamos. d. Tema 04: La auditoria de personal. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen III. GLOSARIO IV. FUENTES DE INFORMACIÓN V. SOLUCIONARIO

02 03 - 154 05-33 06 06 06 06 06 06 07-29 07 14 18 22 30 30 31 33 34-61 35 35 35 35 35 35 36-57 36 41 48 54 58 58 59 61 62-119 63 63 63 63 63 63 64-115 64 77 85 104 116 116 117 119 120-146 121 121 121 121 121 121 122-150 122 130 135 140 147 147 148 150 151 153 154

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Introducción

a) Presentación y contextualización La planeación de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación. Una empresa que no haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales.

b) Competencia Conoce

el proceso utilizado para establecer objetivos de la función de

personal y desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar los objetivos de la organización.

c) Capacidades 1. Define el programa de personal, realizando un diagnóstico organizacional para el funcionamiento adecuado y objetivo. 2. Establece normas del programa de personal incentivando su cumplimiento. 3. Determina el número de personas que el grupo necesita para su desarrollo adecuado. 4. Conoce el desempeño del personal durante el proceso de desarrollo.

d) Actitudes  Posee cualidades para dirigir adecuadamente el grupo personal de una organización.  Incentiva el aporte objetivo del personal para mejorar el resultado de la organización.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 01: Planeación de Personal comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: El programa de personal. TEMA 02: Normas del programa de personal. TEMA 03: La previsión de la fuerza laboral. TEMA 04: El procedimiento de previsión de la fuerza laboral.

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El Programa

TEMA 1

de

Personal Competencia: Definir el programa de personal, realizando un diagnóstico organizacional para el funcionamiento adecuado y objetivo.

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Desarrollo de los Temas


Tema 01: El Programa de Personal

La adquisición y retención de las personas que poseen los talentos necesarios para incrementar la productividad laboral exige la creación de condiciones de trabajo interesantes para los integrantes de la empresa. Estas condiciones y las demás que constituyen

su

clima

laboral

son

establecidas

mediante políticas, normas y procedimientos que forman parte del Programa de Personal. El Programa de Personal constituye un soporte básico para el mantenimiento de las condiciones necesarias para promover altos desempeños de los trabajadores.

Como parte de la responsabilidad de asesorar a los directivos de línea, la división de asuntos humanos diseña el Programa de Personal. Este instrumento de planeación conforma la estructura de las funciones de la Gestión del Talento Humano. La inexistencia del Programa de Personal puede convertir a la Gestión Humana en una serie de actividades casuísticas e incoherentes, y por tanto generadoras de discriminaciones, conflictos e ineficiencia laboral.

EL PROGRAMA DE PERSONAL Es

un

conjunto

de

objetivos,

políticas,

procedimientos, normas y presupuestos que orientan las funciones de la Gestión Humana. En otras palabras, el Programa de Personal es un ordenamiento anticipado de las actividades y recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la Gestión del Talento Humano.

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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

 Las

organizaciones planean para anticipar y

superar las dificultades, tanto como para aprovechar las oportunidades que ofrece su entorno. Los problemas a resolver son identificados

mediante

organizacional,

el

cual

un

diagnóstico

constituye

el

fundamento del Programa de Personal.

 El

diagnóstico organizacional presenta tanto los problemas generados por el

funcionamiento deficiente del sistema de Gestión de Personal, como sus posibles causas.

 Los

problemas del área humana son resultados indeseables expresados por

hechos concretos como por ejemplo: despilfarro de recursos, aumento de accidentes, incremento excesivo de los conflictos, renuncias voluntarias de trabajadores con talentos requeridos, incumplimiento de los horarios y demás responsabilidades. Es conveniente que los problemas de personal sean enunciados claramente y de preferencia en forma cuantitativa, en lugar de hacerse de manera abstracta y especulativa, pues esto último dificulta su solución.

Estos hechos son identificados por los responsables de la gestión humana, El clima organizacional es la forma como las personas perciben las condiciones laborales

relativamente

estables

que

cada empresa crea a través del tiempo, y las cuales afectan el comportamiento de sus

integrantes.

Algunas

de

éstas

características organizacionales son el estilo de dirección, los sistemas de reconocimiento, las técnicas de selección y las oportunidades de participación y promoción.

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Creando un clima organizacional que promueva la multiplicación de los talentos de la empresa, los gestores del talento humano fortalecen una ventaja competitiva de la empresa a base de productividad e innovación. Esto es igualmente válido para las organizaciones grandes que para las pequeñas pues el sentido común indica que es mejor competir con buenas ideas y escasos recursos económicos que con suficiente dinero y malas ideas. La importancia del diagnóstico organizacional y por extensión del diseño del Programa de personal, se destaca cuando reconocemos que toda la Gestión del Talento Humano se orienta hacia la creación de condiciones laborales que permitan racionalizar la utilización de los talentos de la empresa para maximizar su productividad laboral.

En síntesis, los objetivos del Programa de Personal están orientados a superar los problemas identificados en el diagnóstico de la Institución, mientras que las políticas, normas y procedimientos se desprenden del análisis de las causas de dichas dificultades organizacionales y de la aplicación de las diversas técnicas y principios de la Gestión Humana. Esto permite concluir que no existe un Programa de Personal para todas las organizaciones, dadas las circunstancias particulares que éstas enfrentan.

OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE PERSONAL



Los objetivos empresariales son resultados que se esperan obtener en el futuro y como tal constituyen

el

motor

que

impulsa

las

organizaciones con mayor o menor dinamismo, en la medida en que los resultados buscados sean conocidos y aceptados por la totalidad o parte de sus integrantes.



Esto implica que el diseño de objetivos de personal exige el conocimiento serio de los problemas de la empresa y de la Comunidad con la cual se encuentra involucrada.

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Como ejemplos de objetivos específicos de un Programa de Personal se pueden mencionar:

Disminuir en un 5% el índice de rotación del personal con menos de 6 meses de antigüedad en la empresa. Reducir en un 10% el costo de reclutamiento y selección de personal. Mantener por debajo del 15% el índice de reclamos y/o ausentismo de los trabajadores. Atender más del 80% de las necesidades de entrenamiento de los trabajadores de la empresa. Al fijar los objetivos para un Programa de Personal, es necesario ser muy cuidadoso, pues éstos constituyen una especie de faro que guía la administración de la fuerza laboral. Los errores más frecuentes al realizar este trabajo son:

a. Se

escogen

metas

deseables

pero

inalcanzables. b. Se plantean demasiados objetivos; algunos de ellos son resultados intermedios y sin mayor importancia. c. Algunos de los supuestos objetivos se refieren

más

a

responsabilidades

o

actividades a realizar, que a resultados alcanzables mediante el cumplimiento de las políticas, procedimientos, normas y presupuestos del respectivo programa.

d. Son expresados en términos de resultados globales de la empresa como por ejemplo retorno sobre la inversión y utilidades, en lugar de utilizar resultados directamente obtenibles del desempeño de los trabajadores. Si bien es cierto que los gestores del talento humano no pueden limitarse al diseño y búsqueda de objetivos concretos y alcanzables, éstos promueven la creación de condiciones en las cuales la Gestión del Talento Humano se convierte en una actividad clave para el cumplimiento de la misión de la empresa.

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POLÍTICAS DEL PROGRAMA DE PERSONAL Las políticas son enunciados generales que sirven de guía para escoger las acciones encaminadas a obtener los objetivos de la empresa.



Al ser acatadas, las políticas disminuyen las

alternativas

de

decisión,

estableciendo el marco dentro del cual el ejecutivo decide discrecionalmente, pero dentro de límites comunes.



El directivo cuyas acciones no están basadas en políticas, puede quedar enredado por los detalles y las decisiones erráticas.



Por cuanto las políticas deben orientar la toma de decisiones hacia el logro de los objetivos del Programa de Personal, su diseño requiere una concepción clara de la misión, visión y filosofía de la empresa.



Sin embargo, ocurre con alguna frecuencia que las organizaciones establecen sus políticas de personal sólo para cubrir los aspectos legales.



Las políticas pueden tener un carácter general o ser específicas. Cuando el enunciado de una política es amplio y filosófico se asimila a la doctrina de la empresa. Por ejemplo, el enunciado: "La Corporación procura maximizar el bienestar tanto de sus inversionistas como de sus trabajadores y clientes", constituye una política amplia de índole doctrinal que sirve como guía general de acción. Por otra parte, existen políticas más específicas como por ejemplo:

a. Los talentos humanos de la Empresa son considerados como su ventaja competitiva. b. La empresa promocionará a sus colaboradores sobre la base de la habilidad para lograr resultados. c. La empresa mantendrá un ambiente laboral caracterizado por las buenas relaciones y condiciones materiales adecuadas para el óptimo desempeño en el trabajo.

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d.

La empresa valora los esfuerzos que hagan sus integrantes por innovar sus prácticas y métodos de trabajo.

El mantenimiento de sanas políticas de personal tiene las siguientes ventajas:

Se genera un espacio de coincidencia para la toma de decisiones, que funciona aún con los cambios de personas en los cargos directivos. Proporciona información anticipada y decisiones predecibles para situaciones similares. Los trabajadores conocen así lo que pueden esperar, lo cual le transmite un sentido de estabilidad a las relaciones laborales. Se facilita la socialización e inducción de los trabajadores, quienes al conocer lo que la compañía espera de ellos, están en mejor condición para dirigir sus acciones de manera coordinada. Para que las políticas sean efectivas deben estar escritas en términos positivos, de una manera clara y sencilla. Además deben estar relacionadas con las situaciones concretas que vive la institución y por lo tanto actualizadas con respecto a los inevitables cambios que ocurren.

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Normas

del

Programa

TEMA 2

de

Personal Competencia: Establecer normas del programa de personal incentivando su cumplimiento.

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Tema 02: Normas del Programa de Personal

Las normas son los patrones de comportamiento apropiado que la institución espera que sean cumplidos

por

todos

sus

integrantes

para

respaldar las políticas y en general la filosofía de la organización.

Se diferencian de las políticas por no tener un margen discrecional y por lo tanto determinan una sola alternativa de acción que es de obligatorio cumplimiento. Por ejemplo, el enunciado "Prohibido fumar en la sección de pintura" es una norma que permite predecir que los trabajadores no fumarán en ésta área de la empresa y que si lo hacen, serán objeto de acciones disciplinarias.

Las normas facilitan la implementación de las políticas

y

en

consecuencia,

para

su

elaboración se debe tener en cuenta la doctrina global de la compañía.

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PROCEDIMIENTOS DEL PROGRAMA DE PERSONAL Un procedimiento es la secuencia cronológica de las actividades dirigidas a la realización de una tarea o consecución de un resultado. Cada paso o etapa del procedimiento debe contener información sobre tres elementos: a) actividad a realizar, b) responsable de la actividad y c) tiempo o plazo estimado para la ejecución de dicha acción.

PRESUPUESTO DEL PROGRAMA DE PERSONAL

La puesta en marcha de las políticas, normas y procedimientos del programa de personal exige recursos economicos que deben ser previstos. El presupuesto del Programa de Personal es el plan financiero que pronostica los fondos monetarios requeridos para lograr los resultados anticipados del programa.

¿Cuando un presupuesto es considerado una inversión?

Cuando los objetivos del Programa de Personal son concretos, ambiciosos y alcanzables, el dinero destinado para su ejecución es considerado una inversión.

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¿Por quién debe ser aprobado Los programas de personal?

Los programas de personal deben ser aprobados por el ejecutivo superior de la empresa, el cual es fuertemente orientado hacia resultados y utilidades, de tal manera que si estos programas no son traducidos en el lenguaje de la alta dirección (costos y beneficios), difícilmente serán entendidos y autorizados.

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La Previsión

TEMA 3

de la

Fuerza Laboral Competencia: Determinar el número de personas que el grupo necesita para su desarrollo adecuado.

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Tema 03: La Previsión de la Fuerza Laboral El envejecimiento natural de la fuerza laboral, la alta competencia por los talentos especiales y los inevitables cambios que enfrenta la empresa, hace necesario pronosticar los déficits y excesos de personal antes de que esto ocurra. La Previsión de la Fuerza Laboral es la función mediante la cual se determina la cantidad y calidad de las personas que la institución tendrá que desvincular, reclutar, seleccionar, entrenar y promover a corto y largo plazo.

Mediante ésta actividad se equilibran los cargos vacantes con la oferta interna y externa

de

personal,

para

lograr

tener

oportunamente los talentos que requiere la empresa en un tiempo determinado

LA FUNCIÓN DE PREVISIÓN DE LA FUERZA LABORAL DE UNA EMPRESA TIENE COMO FINALIDAD DETERMINAR: a) Los requerimientos futuros de trabajadores de todos los niveles de la empresa. b) Dónde y cuándo comenzar a reclutar o despedir gente. c) Las necesidades de entrenamiento de personal. d) Cuando acelerar o frenar el ritmo de promoción

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La adecuada previsión de personal reduce las posibilidades de cometer errores tales como despedir trabajadores excedentes en un área, pero necesarios en otras, y desaprovechar las oportunidades de trasladar talentos de donde están sobrando a donde se necesitan.

LA FUNCIÓN DE PREVISIÓN DE LA FUERZA LABORAL PERMITE: a) Integrar las necesidades de personal con los planes de la empresa y b) Mejorar la eficiencia de todo el sistema de la Gestión del Talento Humano.

A pesar de sus consecuencias favorables, la función de Previsión de la Fuerza Laboral es poco practicada, entre otras razones por:

a) El temor de anticipar lo desconocido y cambiante. b) Creencia de que la fuerza laboral se ajusta fácilmente a las situaciones imprevistas y c) Carencia de planes globales de la institución a mediano y largo plazo.

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FACTORES QUE AFECTAN LA PREVISIÓN DE PERSONAL Los planes estratégicos son elaborados para orientar la empresa en dirección a las oportunidades que le ofrece su medio ambiente. Esto hace necesario que los planeadores tengan en consideración un conjunto de factores tales como:

o

La situación de la competencia.

o

Las novedades tecnológicas.

o

Las condiciones políticas.

o

Las condiciones económicas.

o

Las condiciones sociales.

o

Las condiciones legales que rodean la institución,

y

las

cuales

afectan

necesariamente sus planes de producción, mercadeo y por supuesto de fuerza laboral.

Las proyecciones a largo plazo de la fuerza laboral exigen la consideración de factores como las tendencias demográficas, el mercado laboral y los planes de expansión.

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El Procedimiento de

TEMA 4

Previsión de la Fuerza Laboral Competencia: Conocer el desempeño del personal durante el proceso de desarrollo.

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Tema 04: El Procedimiento de Previsión de la Fuerza Laboral ROTACIÓN DE PERSONAL La rotación de personal se refiere al número de trabajador es que ingresan y salen de una institución. Se expresa en índices mensuales o anuales. Los datos de rotación de personal son utilizados en la proyección de la demanda de fuerza laboral y como uno de los indicadores de la gestión humana, aun en las organizaciones que mantienen una política de alta rotación de personal.

El índice de rotación es determinado por el número de trabajadores que se vinculan y salen en relación con la cantidad total promedio de personal de la corporación, en un cierto período de tiempo. El índice de rotación de personal se expresa en términos porcentuales mediante la siguiente fórmula matemática:

(A+D) ----------2 I.R.P.= ----------------- X100 F1+F2 --------2

En la ecuación anterior el significado de las letras es el siguiente: I.R.P.: Índice rotación personal A: Número de personas contratadas durante el período considerado.

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D: Personas desvinculadas durante el mismo período. Fl: Número de trabajadores al comienzo del período considerado. F2: Número de trabajadores al final del mismo lapso de tiempo.

Para efectos del cálculo del índice de rotación es conveniente diferenciar entre el número de trabajadores desvinculados por decisión de la empresa, de aquellos que renuncian voluntariamente a permanecer en ella. No es lo mismo la salida de una persona competente que la compañía quisiera retener, que la expulsión de un individuo desleal o incapaz. La empresa tendrá entonces un indicador de la magnitud de los retiros voluntarios, para investigar sus causas y tomar los correctivos necesarios. Mediante la entrevista de salida se puede identificar algunas de las razones por las cuales las personas deciden abandonar el empleo.

TÉCNICAS DE PRONÓSTICO DE PERSONAL Existen varias técnicas tanto para prever la fuerza laboral requerida en el desarrollo de los planes de ventas y producción, como para proyectar hacia el futuro el inventario actual de personal. Estas técnicas de proyección se pueden clasificar como cualitativas y cuantitativas.



Los

métodos

cualitativos

pronostican

los

requisitos de energía humana sobre la base de juicios subjetivos, recogidos mediante encuestas.

 De otro lado, las técnicas cuantitativas se apoyan en el análisis estadístico de las tendencias históricas. A continuación se describen los métodos más utilizados.

a) Técnica Delphi. Esta técnica pronostica la demanda global de la fuerza laboral, utilizando cuestionarios para solicitar las predicciones de los gerentes más experimentados de la empresa.

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b) Usualmente el director de personal actúa como coordinador, resumiendo las opiniones de los participantes, quienes se mantienen en anonimato. El coordinador comunica estos resultados a cada uno de los participantes, solicitándoles que respondan la encuesta tantas veces como sea necesario para alcanzar consenso. Los participantes deben explicar cualquier pronóstico que se desvíe significativamente del promedio calculado para el grupo. Esta técnica aunque de fácil utilización, tiene las deficiencias de toda predicción subjetiva. La grafica 2.1 ilustra su funcionamiento.

Grafica 2.1 La técnica Delphi

c) Análisis de series de tiempo. Esta técnica se basa en la suposición muy discutible, según la cual el futuro inmediato será una repetición del pasado. Los análisis de series de tiempo utilizan datos históricos de ventas, producción y rotación para observar la tendencia pasada y proyectarla al futuro. El proyectista debe considerar los componentes estructurales y aleatorios para realizar proyecciones confiables, mediante la utilización de las técnicas estadísticas.

Las series de tiempo además de requerir conocimiento especializado en estadística, exigen de todas maneras los conceptos subjetivos de los expertos para prever los cambios imprevistos que necesariamente trae el futuro de las organizaciones.

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d) Simulación por computador. Esta técnica utiliza varios métodos de proyección para construir

modelos

matemáticos

que

representen una situación real. Cambiando las variables del modelo, los proyectistas mediante el uso del computador, pueden predecir las posibles consecuencias de estas manipulaciones. Los modelos matemáticos construidos por la simulación computarizada, utilizan la intuición de los gerentes y expertos de la empresa para asemejarlos al mundo real.

Esta técnica requiere recursos económicos y

tecnológicos de los cuales es difícil disponer en algunas organizaciones medianas y pequeñas.

e) Gráfica de reemplazos. Esta técnica consiste en representar gráficamente los candidatos a reemplazar los ocupantes de los diferentes cargos de cada división de la empresa. Los nombres de los candidatos aparecen con la edad, antigüedad, su última evaluación laboral y algunas observaciones sobre su disponibilidad.

Esta técnica es un eficiente recurso para planear la sucesión de la alta gerencia mediante la preparación de las personas con los talentos y competencias complementarias requeridas para dirigir la empresa. Implica la necesidad de mantener un inventario de los talentos y competencias de todos los integrantes de la compañía. La previsión del movimiento de personal mediante la gráfica de reemplazos se muestra en la siguiente grafica:

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f) Modelo Haire. Es un diagrama que representa esquemáticamente el movimiento de personal de una empresa. Mediante este método se pronostica las contrataciones, ascensos y desvinculaciones requeridas para balancear la oferta y la demanda de personal requerido para un período de tiempo futuro. Esta técnica contabiliza los movimientos anticipados por la gráfica de reemplazos, mostrando para cada nivel jerárquico el balance entre los trabajadores que ingresan por traslados, ascensos y contrataciones nuevas, por una parte; y los trabajadores que salen de la Institución, por la otra.

Gráfica 2.3 Modelo Haire

La elección de la opción de previsión de personal dependerá del horizonte de planeación, disponibilidad de datos y presupuesto de la empresa.

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EL SUBPROGRAMA DE PLANEACIÓN DE PERSONAL Admitiendo que los programas de personal requieren ser diseñados a la medida de las condiciones específicas de cada empresa, se presenta a continuación, en forma genérica, los elementos para un subprograma del proceso de Planeación de Personal.

Objetivos: Dependiendo de los problemas y oportunidades que presenta el área humana de la empresa, es posible establecer objetivos para el subprograma de Planeación de Personal.

Políticas: Es necesario que los enunciados de política empresarial, propuestos para este subprograma ayuden a comprender a los directivos de la institución la importancia y necesidad de anticipar los problemas que se derivan del hecho de no tener la empresa satisfecha adecuadamente sus necesidades de personal. Sin olvidar que las organizaciones sólo podrán funcionar eficientemente si cuentan con el personal idóneo, en el lugar y momento oportuno.

Normas: El establecimiento de algunas disposiciones de obligatorio cumplimiento pueden evitar la aparición de situaciones indeseables, como el retiro de un trabajador que

realiza

una

labor

especializada

y

básica

para

la

empresa.

Para impedir que la Compañía quede dependiendo de una persona en un momento dado, es conveniente establecer normas como: a) Todo cargo especializado debe tener un candidato preparado para reemplazar al actual titular" y b) Para cargos directivos debe existir en formación un trabajador con los talentos requeridos para ascender.

Procedimientos: Los procedimientos requeridos para la implementación de la función de Previsión de la Fuerza Laboral deberán ser sencillos, aunque no resulten muy exactos. Los procedimientos complicados desaniman a los gerentes de línea, lo cual puede significar el fracaso del programa total.

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Presupuesto: Los costos principales de éste subprograma son los correspondientes al tiempo dedicado por los directivos que intervienen en el diseño del programa de personal y en la elaboración de los pronósticos. Otro costo a considerar es la papelería utilizada.

La planeación de la Gestión del Talento Humano resalta el aporte importante que éste sistema hace a la misión y metas estratégicas de la empresa, con lo cual se posibilita la concentración gradual de la Institución en sus talentos humanos. Esto hace que la Planeación de Personal tenga una fuerte influencia sobre todo el sistema de la Gestión del Talento Humano.

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Lecturas Recomendadas

 MANEJANDO EL CAMBIO E N LA FUERZA LABORAL http://www.towerswatson.com/assets/pdf/events/15148/Manejando-el-Cambio-enla-Fuerza-Laboral.pdf

 PLANEACIÓN DE PERSONAL http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/09/planeacin-de-personal.html

 PLANEACIÓN DE RECURSOS http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/replahuma.htm

Actividades y Ejercicios

1. En un documento en Word realice un cuadro descriptivo con los modelos de planeamiento más comunes y explique el proceso de desarrollo de cada una. Envíalo a través de "Modelos de Planeamiento".

2. En un documento en Word realice un resumen concreto sobre la administración (Adm) sistemática del personal, mencionando sus normas básicas. Envíalo a través de "Adm. de Personal".

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Autoevaluación

1) ¿Quién es el encargado de diseñar el programa de personal? a. La división de asuntos humanos. b. El gerente general. c. Sistema de Gestión de Personal. d. Sistema de Gestión Organizacional. e. Sistema de Gestión Administrativa. 2) ______________________________________presenta tanto los problemas generados por el funcionamiento deficiente del sistema de Gestión de Personal, como sus posibles causas. a. Los talentos humanos de la Empresa. b. El programa de personal. c. Las políticas de una organización. d. El diagnóstico organizacional. e. La gestión humana. 3) ¿Qué es el clima organizacional? a. Son el estilo de dirección, los sistemas de reconocimiento, las técnicas de selección y las oportunidades de participación y promoción. b. Son enunciados generales que sirven de guía para escoger las acciones encaminadas a obtener los objetivos de la empresa. c. Es la forma como las personas perciben las condiciones laborales relativamente estables que cada empresa crea a través del tiempo, y las cuales afectan el comportamiento de sus integrantes. d. Son los que proporciona información anticipada y decisiones predecibles para situaciones similares. Los trabajadores conocen así lo que pueden esperar, lo cual le transmite un sentido de estabilidad a las relaciones laborales. e. Consiste en escoger metas deseables pero inalcanzables. 4) Las _________________Se diferencian de ________________ por no tener un margen discrecional y por lo tanto determinan una sola alternativa de acción que es de obligatorio cumplimiento. a. Normas – políticas. b. Políticas – procedimiento. c. Presupuesto –normas. d. Políticas - normas. e. Procedimiento – tarea. 5) ¿Cuando un presupuesto es considerado una inversión? a. Cuando los objetivos del Programa de diseño son concretos. b. Cuando los objetivos del Programa de planeación son ambiciosos. c. Cuando los objetivos del Programa curricular son alcanzables. d. Cuando los objetivos del Programa de Personal son concretos. e. Cuando los objetivos del Programa de gerencia son alcanzable.

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6) A pesar de sus consecuencias favorables, la función de Previsión de la Fuerza Laboral es poco practicada, entre otras razones por: a. Carencia de planes globales de la institución a mediano y largo plazo. b. El temor de anticipar lo desconocido y cambiante. c. Creencia de que la fuerza laboral se ajusta fácilmente a las situaciones imprevistas. d. Carencia de organización administrativa y transmitir al personal. e. Improvisar erróneamente y temor a realizar una mala coordinación. 7) La función mediante la cual se determina la cantidad y calidad de las personas que la institución tendrá que desvincular, reclutar, seleccionar, entrenar y promover a corto y largo plazo es: a. La Previsión de la Fuerza Laboral. b. Programa de Personal. c. Control de personal. d. Presupuesto. e. Planeamiento estratégico. 8) ___________________________________se refiere al número de trabajadores que ingresan y salen de una institución. Se expresa en índices mensuales o anuales. a. La Previsión Laboral. b. Índice de rotación. c. Rotación del personal. d. Indicador de personal. e. Técnicas de pronóstico de personal.

9) Es un diagrama que representa esquemáticamente el movimiento de personal de una empresa. a. b. c. d. e.

Modelo Lorenz. Modelo Mark. Modelo Haire. Modelo people. Modelo Market.

10) Los elementos para un subprograma del proceso de Planeación de Personal: a. b. c. d. e.

Objetivos, Objetivos, Objetivos, Objetivos, Objetivos,

Políticas, Políticas, Políticas, Políticas, Políticas,

Normas, Procedimientos, Presupuesto. Técnicas, Procedimientos, Presupuesto. Normas, Teorías, Presupuesto. Normas, Procedimientos, Recursos. Normas, Procedimientos, Pre evaluación.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE I:

La adquisición y retención de las personas que poseen los talentos necesarios para incrementar la productividad laboral exige la creación de condiciones de trabajo interesantes para los integrantes de la empresa. Estas condiciones y las demás que constituyen su clima laboral son establecidas mediante políticas, normas y procedimientos que forman parte del Programa de Personal. El Programa de Personal constituye un soporte básico para el mantenimiento de las condiciones necesarias para promover altos desempeños de los trabajadores.

Las normas son los patrones de comportamiento apropiado que la institución espera que sean cumplidos por todos sus integrantes para respaldar las políticas y en general la filosofía de la organización. Las normas facilitan la implementación de las políticas y en consecuencia, para su elaboración se debe tener en cuenta la doctrina global de la compañía.

La Previsión de la Fuerza Laboral es la función mediante la cual se determina la cantidad y calidad de las personas que la institución tendrá que desvincular, reclutar, seleccionar, entrenar y promover a corto y largo plazo. Mediante ésta actividad se equilibran los cargos vacantes con la oferta interna y externa de personal, para lograr tener oportunamente los talentos que requiere la empresa en un tiempo determinado

Existen varias técnicas tanto para prever la fuerza laboral requerida en el desarrollo de los planes de ventas y producción, como para proyectar hacia el futuro el inventario actual de personal. Estas técnicas de proyección se pueden clasificar como cualitativas y cuantitativas. Los métodos cualitativos pronostican los requisitos de energía humana sobre la base de juicios subjetivos, recogidos mediante encuestas. De otro lado, las técnicas cuantitativas se apoyan en el análisis estadístico de las tendencias históricas. A continuación se describen los métodos más utilizados.

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Introducción

a) Presentación y contextualización La estructura organizacional afecta a los individuos aun antes de ingresar a la empresa, mediante normas de reclutamiento y selección. La ubicación de una persona en una empresa, luego de ser contratada, determina con quién va a interactuar, a quién debe reportar, lo que debe hacer, todo lo cual influye en su comportamiento laboral.

b) Competencia Reconoce la función organizacional del recurso humano, explicando el proceso adecuado de desarrollo del planeamiento estratégico.

c) Capacidades 1. Conoce y diseña las funciones ocupacionales de los recursos humanos. 2. Analiza los cargos y funciones del recurso humano. 3. Describe las técnicas de reclutamiento del personal de la organización. 4. Explica el proceso de selección de personal.

d) Actitudes  Valora las habilidades del recurso humano.  Incentiva el desarrollo objetivo del planeamiento.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 02: Organización de Personal, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Diseño ocupacional. TEMA 02: Análisis del cargo. TEMA 03: El reclutamiento de personal. TEMA 04: Selección de personal.

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Diseño

TEMA 1

Ocupacional Competencia: Conocer y diseñar las funciones ocupacionales de los recursos humanos.

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Tema 01: Diseño Ocupacional

Para aumentar la proporción de colaboradores de alta productividad

y

maximizar

sus

utilidades,

las

organizaciones requieren empezar por diseñar cargos con objetivos alcanzables mediante la utilización plena de los talentos y competencias de sus ocupantes.

Los principales retos que enfrenta el diseñador de cargos son: 

Identificar: Los talentos y competencias requeridos para desempeñar con alto rendimiento cada cargo de la empresa.



Describir: Concretamente los resultados que se esperan del desempeño de cada cargo en términos de su contribución a la misión de la empresa.



Diseñar: Puestos de trabajo que permitan a sus ocupantes utilizar sus talentos con un propósito de servicio a los demás.



Crear: Puestos de trabajo con una asignación adecuada de tareas, responsabilidades, recursos y expectativas.

IMPORTANCIA DEL DISEÑO OCUPACIONAL Durante la ejecución de la función de Diseño Ocupacional se determinan los talentos y competencias requeridos para desempeñar con alto rendimiento cada uno de los cargos de la empresa. Si alguien inicia la búsqueda de un nuevo empleado sin tener claramente definido su perfil laboral, le puede suceder lo mismo que al individuo que llega a un almacén sin saber qué es lo que requiere comprar y termina adquiriendo algo que no necesita.

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La inexistencia del Programa de Personal puede convertir a la Gestión Humana en una serie de actividades casuísticas e incoherentes, y por tanto generadoras de discriminaciones, conflictos e ineficiencia laboral. La previsión de la fuerza laboral, la evaluación del desempeño, el entrenamiento y remuneración de personal se basan en las tareas, condiciones de trabajo, responsabilidades y requisitos de los cargos ocupados. Toda

ésta información se encuentra en el

manual de descripción de cargos de la Empresa.

El Diseño Ocupacional facilita la priorización de las funciones de cada posición, de tal manera que su ocupante pueda distinguir las actividades importantes de las secundarias para dirigir sus esfuerzos, en primer término, hacia las tareas cuyos resultados son más valorados. El análisis de los cargos permite detectar y corregir las duplicaciones de funciones o el cruce de responsabilidades y los desbalances en las asignaciones de trabajo de las diferentes posiciones de la empresa, con lo cual se evitan conflictos interpersonales con sus consecuencias de desmotivación de la fuerza laboral. Además, define las relaciones de autoridad y responsabilidad del personal.

La función de Diseño Ocupacional satisface necesidades del trabajador, del supervisor, del seleccionador, del instructor de entrenamiento y en general de los gestores del talento humano de la institución. Como herramienta, el análisis y descripción de cargos tiene múltiples beneficios, aunque en ocasiones es utilizado incorrectamente

La estrategia gerencial conocida con el nombre de gestión total de calidad, se apoya en la descripción de cargos para cumplir con una de las condiciones básicas para su implementación, como es la fijación de las normas de calidad que deben regir todos los trabajos realizados por los integrantes de la empresa.

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DEFINICIONES DE TÉRMINOS IMPORTANTES Cargo, puesto de trabajo

•Es el conjunto de tareas y responsabilidades con un propósito definido, que exige concentración y esfuerzo para su desempeño.

•Es un acto o conjunto de actos destinados a contribuir al logro de un resultado final específico. Es la unidad básica de la actividad laboral. Función o Ejemplo: digitar en el computador una carta.

tarea

Análisis del cargo

Descripción

•Es el esfuerzo sistemático de recolección y estudio de la información característica de un puesto de trabajo, que permite identificar cada uno de los elementos que lo componen.

•Es la consignación ordenada y explícita de las características distintivas de un cargo, identificadas como resultado de su análisis.

del cargo

Manual de cargos

•Es la recopilación impresa de las descripciones de los cargos de una Institución.

•es el conjunto de actividades dirigidas a definir los puestos de trabajo

de una empresa y las cuales concluyen con la elaboración del manual Diseño ocupacio- de cargos nal

Talento humano

•Es una aptitud especial para realizar excepcionalmente bien alguna actividad. Es una característica de la auténtica personalidad del individuo

•Es la capacidad para hacer algo bien, adquirida como resultado de la educación y demás experiencias vivenciales del ser humano. Cuando éstas capacidades aprendidas son compatibles con los talentos Competencia naturales se trata entonces de las competencias complementarias que realzan las fortalezas originales

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EL PROCEDIMIENTO DE DISEÑO OCUPACIONAL Recolección de Información

Análisis del cargo

Descripción del cargo

Manual de cargos RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN Los datos necesarios para el análisis laboral se obtienen de diferentes fuentes y mediante varios métodos. La fuente natural de la información laboral es la persona que ocupa el cargo. En caso de existir varias personas que desempeñen un mismo cargo, se escogerá aquella que tenga el mejor rendimiento laboral, como resultado de su análisis se le deben introducir las modificaciones requeridas para mejorarlo.

La

información básica que suministra el trabajador se obtiene mejor mediante un cuestionario cuidadosamente elaborado para tal fin. Cuando se trata de la creación de un cargo nuevo, su análisis será realizado conjuntamente entre el supervisor inmediato y el analista ocupacional, quienes elaborarán una descripción tentativa, para ser completada posteriormente con la intervención de la persona seleccionada para ocupar el cargo.

Un método para buscar la Información laboral requerida es el de la observación directa, que consiste en la inspección presencial que el analista hace del desempeño del cargo. Otro método utilizado para recopilar la información necesaria para analizar un cargo, es la entrevista. A través de una adecuada conversación personal se pueden obtener datos sobre incidentes críticos que ocurren durante el desempeño del cargo y los cuales son importantes al realizar su estudio detallado.

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Análisis

TEMA 2

del

Cargo Competencia: Analizar los cargos y funciones del recurso humano.

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Tema 02: Análisis del Cargo Una vez se tiene la información pertinente y suficiente sobre cada una de las ocupaciones laborales de la empresa se procede a analizarla para determinar sus elementos constitutivos:

Objetivo Básico Recursos Funciones

Requisitos

Identificación del cargo

Condiciones físicas del ambiente de trabajo

Relaciones funcionales

Responsabilidades

a) Identificación del Cargo: La información que identifica

suficientemente

un

cargo

incluye

el

nombre, el área de la empresa a la cual pertenece y la posición del supervisor inmediato. El nombre del cargo debe ser sencillo pero suficientemente claro como para dar una idea de su naturaleza.

b) Objetivo Básico del Cargo: Es el resultado esperado de la realización de sus funciones y constituye la razón de existir dentro de la empresa. El objetivo del cargo debe ser concreto y retador. Es importante destacar la relación del objetivo del cargo con la misión de la empresa.

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Cuando el trabajador percibe el impacto social de su trabajo en términos de ayuda a otras personas, le encuentra sentido a lo que hace y se siente más comprometido a utilizar sus talentos para validar su vida laboral agregándole valor a la empresa.

c) Funciones: Las acciones que se realizan en el ejercicio de un cargo pueden ser: 

Físicas: Cuando la operación es física se manipulan cosas, máquinas o instrumentos.



Mental: Cuando se maneja información o datos.



Interpersonal: cuando lo que se hace es comunicarse con personas.

d) Relaciones

Funcionales:

Como

parte

integrante

de

una

estructura

organizacional, cada cargo mantiene relaciones de autoridad, coordinación e interdependencia con otros cargos. Se deberá entonces establecer a que otra posición debe reportar y los cargos que están bajo su responsabilidad, así se asegura una cadena de misiones y se contribuye de ésta manera a la generación de la Energía Humana que requiere la empresa para convertirse en un lugar productivo y alegre.

e) Responsabilidades: Además de las funciones, los cargos tienen una serie de deberes especiales, entre los cuales se destacan: la supervisión del trabajo de sus colaboradores, las relaciones personales, las especificaciones de calidad de su trabajo, el manejo de información y bienes de la empresa. La responsabilidad por la calidad consiste en el cumplimiento de las normas con las cuales se debe realizar el trabajo. Es conveniente determinar para cada cargo las consecuencias de los errores que se deben prevenir.

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f) Condiciones ambientales: El estudio ahora se orienta a especificar las condiciones físicas que rodean al trabajador, tales como ruido, polvo, gases, iluminación, temperatura, humedad, etc. También se deben

identificar

las

principales

fuentes

de

accidentes o peligros a que se expone el ocupante del cargo y sus posibles consecuencias.

g) Requisitos: Después de haber determinado el objetivo del cargo, sus funciones, responsabilidades y condiciones ambientales, se hace indispensable que el análisis se dirija ahora hacia la fijación de los requisitos exigidos por el cargo y la institución en general.

Los requisitos del cargo se

expresan en términos de talentos y competencias.

Ejemplos de talentos personales  Amabilidad  Capacidad de aprendizaje  Comunicación  Coraje  Creatividad  Curiosidad  Destreza Física  Visualización especial  Generación de ideas  Habilidad artística  Perseverancia  Observación de detalles, etc.

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Cada cargo requiere una combinación particular de talentos que pueden ser agrupados en tres categorías

Requisitos Específicos

Son los talentos y competencias sufici entes para desempeñar eficientemente el cargo y los cuales dependen de la naturaleza misma de la ocupación.

Requisitos Genéricos

Requisitos Mínimos

Son los talentos exigidos por la compañía a todos los candidatos y los cuales predicen el grado de adaptación a su clima organizacional y su potencial de desarrollo.

Se trata de las condiciones que deben cumplir todos los aspirantes interesados en vincularse a la institución: educación y experiencia.

h) Recursos: El grado de autonomia que los trabajadores tienen sobre sus funciones, y el apoyo que reciben de sus equipos de trabajo son algunas de las ayudas que permiten balancear los puestos de trabajo. De ésta manera se evita el desgaste físico y mental de los trabajadores con la consiguiente pérdida de productividad. Un cuidadoso equilibrio entre las exigencias y recursos laborales es conveniente tanto para los trabajadores como para la empresa.

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa. Con alguna frecuencia los sindicatos se apegan a las descripciones de cargos para alegar que sus afiliados.

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ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL DE CARGOS

 Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información

básica

referente

al

funcionamiento

de

todas

las

unidades

administrativas, facilita las labores de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.



La utilidad de los manuales administrativos radica

en la veracidad de la información que contienen, por lo que se hace necesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio de revisiones periódicas. Para ello es conveniente.

 Cada vez que ocurren cambios importantes se deben analizar los cargos y modificar sus descripciones para mantener actualizado el manual.  La revisión del manual de cargos constituye una buena oportunidad para que los integrantes de la empresa refresquen mentalmente los objetivos y funciones por los cuales son responsables.

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ERRORES COMUNES EN EL ANÁLISIS OCUPACIONAL a) No definir previamente la aplicación que se le dará al manual de descripción de cargos como un instrumento, considerando como un formalismo que debe cumplirse. b) Realizar todo el estudio de análisis y descripción de cargos, sin la participación activa de los ocupantes de los cargos y sus respectivos supervisores. c) El objetivo básico o misión del cargo no es identificado en términos de resultados concretos. con lo cual se confunden medios con fines.

d) Colocar varios objetivos interdependientes para un mismo cargo. e) Utilización de frases confusas para identificar las funciones, En lugar de enunciar dichas tareas con un lenguaje específico que destaque la acción y los resultados que se esperan obtener. f) Distribución equivocada de las funciones por la frecuencia con que se realizan, en lugar de hacerlo en términos de su importancia. g) Enfatizar las funciones en lugar de los objetivos del cargo, permite el aumento de la posibilidad de que los ocupantes se vayan por las ramas sin alcanzar los resultados requeridos.

h) La

identificación

deficiente

de

los

talentos

y

competencias, predispone a la empresa para tener una fuerza laboral de mediocre productividad. i)

no se cumple que el análisis y descripción de cargos es la función organizativa que articula el propósito de cada cargo con la misión de la empresa.

j)

Recargar la descripción con detalles innecesarios que sólo sirven para ocultar la importancia del cargo.

k) Describir en forma incompleta y superficial el cargo, de tal manera que no refleja sus elementos característicos que lo distinguen de los demás cargos. Permitir que el manual se vuelva obsoleto por no actualizar las modificaciones.

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El Reclutamiento

TEMA 3

de

Personal Competencia: Describir las técnicas de reclutamiento del personal de la organización.

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Tema 03: El Reclutamiento de Personal La demanda de personal puede ser formulada con anticipación o en el momento de surgir la vacante. El primer caso es el resultado de la función de previsión de personal: El otro caso puede deberse a la imprevisión o a la aparición de hechos tales como muerte,

accidente

o

retiro

intempestivo

de

un

trabajador.

En cualquier evento, la tarea de obtener los candidatos para llenar adecuadamente los cargos vacantes, exige de los responsables de la gestión humana un conocimiento detallado del mercado laboral, condiciones de empleo, ritmo de la economía, leyes laborales, requisitos de los cargos y en general de la cultura de la Institución. El Reclutamiento de Personal se soporta en las funciones de diseño ocupacional y previsión de la fuerza laboral, las cuales suministran información sobre la cantidad y calidad del personal requerido.

DEFINICIÓN Y PROPÓSITO DEL RECLUTAMIENTO La función de reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El propósito de la función de reclutamiento es entregar oportunamente una cantidad adecuada de candidatos para posibilitar la selección.

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IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO El descuido de la función de reclutamiento le puede significar a la empresa perjuicios en términos de prolongadas vacantes, nombramientos provisionales y contrataciones apresuradas. La empresa experimenta su único contacto con muchas personas a través de ésta función. La imagen institucional que puedan formarse dichas personas será favorable o desfavorable como resultado del trato que recibe durante ésta interrelación.

Además, las personas que se vinculan con la empresa obtienen su primera impresión como resultado de las actividades de reclutamiento. Si el primer contacto entre la compañía y sus colaboradores se presenta dentro de un procedimiento desordenado y caracterizado por largas esperas, citas incumplidas y tratos descomedidos, bien se puede esperar una predisposición negativa en el comportamiento del futuro trabajador.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO La fuente de reclutamiento es el segmento específico del mercado laboral en donde la empresa encuentra las personas interesadas en vincularse laboralmente a ella. Son fuentes de reclutamiento más utilizadas por diferentes organizaciones:



El propio personal: La empresa puede encontrar los candidatos capacitados entre sus propios empleados que estén interesados en dichos puestos de trabajo.



El archivo de solicitudes: Con las hojas de vida de los candidatos que hayan participado en anteriores concursos de selección, sin haber sido contratados, forman un importante banco de reclutamiento.



Las organizaciones educativas: Las escuelas, institutos y universidades ofrecen la oportunidad de contactar personas que han adquirido formación técnica y profesional, los cuales están listos para Ingresar al mercado laboral.

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

Las

asociaciones

profesionales:

Existen

asociaciones gremiales de diversas profesiones como ingenieros, administradores, economistas, contadores y técnicos. 

Los sindicatos: Para algunas empresas, por razones convencionales, sus sindicatos constituyen una fuente de reclutamiento, especialmente de personal no calificado.



Las agencias de empleo: Su misión es suministrar candidatos que reúnan los requisitos establecidos por las empresas solicitantes.



Empresas de servicios temporales: Utilizadas frecuentemente cuando las organizaciones requieren personal temporal por razones de reemplazo de vacaciones, licencias, incapacidades, producción oportunidad

y de

incrementos

esporádicos

ocasionalmente probar

al

para

tener

trabajador

en

de la el

desempeño de su cargo y poder decidir objetivamente sobre su contratación definitiva. Mediante este mecanismo las empresas pueden evitar el pago de prestaciones extralegales.



Las organizaciones comunitarias: Estas instituciones pueden ser de tipo deportivo, cultural o religioso. Constituyen una fuente de aspirantes vinculados con la comunidad de la cual hace parte la empresa.



Los familiares y amigos de los trabajadores de la institución: Este grupo humano junto con otras personas que mantienen nexos con la empresa, como los proveedores y clientes, constituyen una fuente de aspirantes a empleo que puede ser utilizada en forma ágil y confiable.

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MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Los medios de reclutamiento son los canales a través de los cuales la empresa divulga en su mercado laboral la existencia

de

una

oportunidad

de

empleo.

Son

fundamentalmente vías de comunicación entre la empresa y los aspirantes a empleo. La escogencia de fuentes y medios de reclutamiento depende de los requisitos de los cargos vacantes, del número de aspirantes necesarios para hacer la selección y de los recursos disponibles para obtener los candidatos.

Los medios más comunes de reclutamiento son: 1.

Comunicación oral (personal o telefónica).

2.

Comunicación escrita (carta, memorando o boletín).

3.

Anuncio radial.

4.

Aviso de prensa.

5.

Mensaje en Internet.

COMPARACIÓN DEL RECLUTAMIENTO INTERNO CON EL EXTERNO

Es entendido que el personal requerido por la institución puede estar ya trabajando en otros puestos de la misma empresa o estar fuera de ella. Cuando la compañía busca los candidatos para un cargo vacante dentro de su fuerza laboral, se dice que hace reclutamiento interno. Cuando recurre a otras fuentes diferentes a su propio personal, entonces está realizando reclutamiento externo. Comparemos:

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Reclutamiento Interno:

Reclutamiento Externo:

Se da al presentarse determinada vacante, Cuando al existir determinada la empresa intenta llenarla mediante la vacante, la empresa intenta llenarla reubicación de sus empleados. con personas extrañas Ventajas  Es más económico  Es más rápido  Presenta mayor índice de validez y seguridad  Es una poderosa fuente de motivación para los empleados  Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal  Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

Ventajas  El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa.  Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.  Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas Desventajas  Tiende a establecer la antigüedad  Tiende a incrementar los costos subvalorando así el alto desempeño y laborales por la posibilidad de otros méritos laborales. contratar personas con sueldos diferentes a los trabajadores  Reduce la posibilidad de vincular en los actuales cargos importantes a personal con nuevas ideas.  Propicia un ambiente caracterizado por intrigas y excesiva competitividad entre los trabajadores. • Produce el llamado efecto dominó, pues el trabajador promocionado necesita ser reemplazado. Exige una intensa coordinación, especialmente cuando las personas promovidas pertenecen a diferentes áreas de la empresa.

El reclutamiento Mixto Es aquel que esta formado por candidatos del exterior y tambien que pertenecen a la empresa; es la mezcla de los candidatos internos y externos.

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Selección de

TEMA 4

Personal Competencia: Explicar el proceso de selección de personal.

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Tema 04: Selección de Personal

La selección de recursos humanos se define como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

La selección busca solucionar dos problemas fundamentales: 1. Adecuación del hombre al cargo. 2. Eficiencia del hombre en el cargo. Como algunos rasgos personales son fáciles de identificar y medir; pero existen otros que son difíciles de observar, como por ejemplo: la estabilidad emocional, autenticidad y honradez. De ahí la necesidad que tienen los seleccionadores de apoyarse adecuadamente en las técnicas existentes para medir, aunque de manera indirecta, las diferencias personales de los candidatos.

OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL La selección es entonces un pronóstico de las características actuales y potenciales de los candidatos, es muy importante porque nos permite escoger el que mejor se acople con las condiciones del cargo y de la empresa, de tal manera

que

se

pueda

esperar

una

alta

satisfacción del empleado y la optimización de los resultados de la empresa. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva.

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Un proceso tecnificado de selección promueve:

Alta calidad en la fuerza laboral de la Compañía. Un estímulo a los trabajadores que son seleccionados por sus condiciones personales y sin injerencias extrañas. Reducción de los costos de socialización y entrenamiento. El objetivo de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa.

INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN Para identificar los talentos, competencias y demás rasgos de los candidatos, el seleccionador se apoya en varios instrumentos o técnicas de selección, siendo los más utilizados: Estos instrumentos bien diseñados y utilizados ayudan a pronosticar el desempeño futuro del trabajador seleccionado o por lo menos a descartar los candidatos con pocas posibilidades de cumplir las exigencias del cargo y de la institución.  Hoja de vida Las técnicas de selección

 Pruebas  Entrevista

Necesitan ser

 Muestras de trabajo.

.

Confiables

Válidas

EL PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN El orden en que se realizan las actividades de selección depende de la naturaleza de los cargos y de las condiciones de la empresa. De modo que existirá un procedimiento de selección para cada grupo de cargos de nivel equivalente (operarios, vendedores, directivos, etc.) De todas maneras, cualquier procedimiento de selección busca eliminar actividades innecesarias, descartando candidatos en sus etapas iniciales.

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El procedimiento de selección tiene su punto de partida en la descripción del cargo que se necesita ocupar y específicamente en los talentos que requiere la persona seleccionada para cumplir el propósito del cargo y desempeñarse exitosamente en la Compañía. La selección no es un rito de adivinación realizado por personas dotadas de dones extraterrestres, sino un proceso técnico de predicción de la conducta laboral de los futuros integrantes de la organización.

Algunos procedimientos se concentran en la entrevista, mientras otros combinan técnicas como las pruebas y el análisis de las hojas de vida. Generalmente las pruebas se administran primero que las entrevistas, por ser éstas últimas altamente demandantes de tiempo de los seleccionadores y además por considerarse que las pruebas y el análisis de las hojas de vida tienen mayor Objetividad.

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 ADMINISTRACIÓN

DE RECURSOS HUMANOS

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/index.html

 SELECCIÓN DE PERSONAL http://genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/selpersonal.pdf

 RECLUTANDO PERSONAL http://www.emprendepyme.net/reclutando-personal.html

 10 CONSEJOS PARA RECLUTAR PERSONAL ADECUADAMENTE http://www.apuntesgestion.com/2007/12/03/10-consejos-para-reclutar-personaladecuadamente/


1. En un documento en Word realice 3 modelos de evaluación de personal. Envíalo a través de "Evaluación de Personal".

2. Mencione las técnicas para reclutar un personal eficiente. Envíalo a través de "Personal Ideal".

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Autoevaluación

1) Uno de los principales retos que enfrenta el diseñador de cargos es: a. Reconocer los talentos y competencias requeridos para desempeñar con alto rendimiento cada cargo de la empresa b. Organizar los resultados que se esperan del desempeño de cada cargo en términos de su contribución a la misión de la empresa. c. Sustentar puestos de trabajo que permitan a sus ocupantes utilizar sus talentos con un propósito de servicio a los demás. d. Mejorar puestos de trabajo con una asignación adecuada de tareas, responsabilidades, recursos y expectativas. e. Describir concretamente los resultados que se esperan del desempeño de cada cargo en términos de su contribución a la misión de la empresa. 2) ____________________________ facilita la priorización de las funciones de cada posición y ____________________________permite detectar y corregir las duplicaciones de funciones. a. El Diseño Ocupacional y el programa de personal. b. El análisis de los cargos y el Diseño Ocupacional. c. El diagnóstico organizacional y el Diseño Ocupacional. d. La gestión humana y el análisis de los cargos. e. El Diseño Ocupacional y el análisis de los cargos. 3) No es una técnica de selección del personal a. Hoja de vida. b. Pruebas. c. Entrevista. d. Muestras de trabajo. e. Garantes de personal. 4) La selección no es un rito de adivinación realizado por personas dotadas de dones extraterrestres, sino ________________ de los futuros integrantes de la organización a. Un proceso técnico de predicción de la conducta laboral. b. Un proceso de conocimiento y predicción de la conducta laboral. c. Un proceso cognitivo de predicción de la conducta laboral. d. Un proceso constructivo de predicción de la conducta laboral. e. Un proceso teatral de predicción de la conducta laboral. 5) La información básica que suministra el trabajador se obtiene mejor mediante: a. Un cuestionario. b. Una entrevista. c. Un cuento. d. Un sondeo de opinión. e. Una conversación.

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6) Los elementos para el análisis del cargo son: a. Identificación del jefe, objetivo básico, funciones, relaciones funcionales, responsabilidades, condiciones físicas del ambiente de trabajo, requisitos y recursos. b. Identificación del cargo, objetivo especifico, funciones, relaciones funcionales, responsabilidades, condiciones físicas del ambiente de trabajo, requisitos y recursos. c. Identificación del cargo, objetivo básico, funciones, relaciones funcionales, responsabilidades, condiciones físicas del ambiente de trabajo, requisitos y recursos. d. Identificación del cargo, objetivo básico, funciones, relaciones funcionales, responsabilidades, condiciones físicas del ambiente de trabajo, pre-requisitos y recursos. e. Identificación del cargo, objetivo básico, funciones, relaciones interpersonales, responsabilidades, condiciones físicas del ambiente de trabajo, requisitos y recursos. 7) ____________________ es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas. a. Un manual de planeamiento. b. Un manual de procedimientos. c. Una guía de procedimientos. d. Un manual de resolución de problemas. e. Un manual de asistencia organizacional. 8) Se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa, es: a. Análisis de la Fuerza Laboral. b. Programa de Personal. c. Descripción de cargos. d. Cargos específicos. e. Planeamiento estratégico.

9) ____________________ es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. a. Función de reclutamiento. b. Fuentes de reclutamiento. c. Función de selección. d. Solicitar personal. e. Pronóstico de personal. 10) Uno de los medios de reclutamiento más común es: a. Comunicación textual (personal). b. Comunicación escrita (ensayo,publicidad,diario). c. Anuncio publicitario. d. Aviso radial y telefónica. e. Mensaje en Internet.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE ii:

El Diseño Ocupacional facilita la priorización de las funciones de cada posición, de tal manera que su ocupante pueda distinguir las actividades importantes de las secundarias para dirigir sus esfuerzos, en primer término, hacia las tareas cuyos resultados son más valorados. El análisis de los cargos permite detectar y corregir las duplicaciones de funciones o el cruce de responsabilidades y los desbalances en las asignaciones de trabajo de las diferentes posiciones de la empresa, con lo cual se evitan conflictos interpersonales con sus consecuencias de desmotivación de la fuerza laboral. Además, define las relaciones de autoridad y responsabilidad del personal.

El objetivo del cargo debe ser concreto y retador. Es importante destacar la relación del objetivo del cargo con la misión de la empresa.

Cuando el trabajador percibe el

impacto social de su trabajo en términos de ayuda a otras personas, le encuentra sentido a lo que hace y se siente más comprometido a utilizar sus talentos para validar su vida laboral agregándole valor a la empresa

La función de reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El propósito de la función de reclutamiento es entregar oportunamente una cantidad adecuada de candidatos para posibilitar la selección

La selección es entonces un pronóstico de las características actuales y potenciales de los candidatos, es muy importante porque nos permite escoger el que mejor se acople con las condiciones del cargo y de la empresa, de tal manera que se pueda esperar una alta satisfacción del empleado y la optimización de los resultados de la empresa. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva.

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Introducción

a) Presentación y contextualización La Dirección de Personal es la función administrativa encargada de conducir a los integrantes de la empresa en la búsqueda de su misión y metas. Evidentemente lo que se dirige es gente para que mantenga en marcha la compañía, por ello es importante la función y el propósito de la coordinación de Personal que es la integración de los esfuerzos individuales alrededor de las metas de la institución.

b) Competencia Describe las funciones y técnicas empleadas por el área de coordinación y dirección del personal para el adecuado aporte de los miembros que conforman los recursos humanos.

c) Capacidades 1. Conoce la norma para la socialización del personal de una empresa y las políticas de relaciones sindicales. 2. Identifica el procedimiento de entrenamiento de personal para integración de la empresa. 3. Diseña un planteamiento para la dirección del personal de una empresa. 4. Analiza los métodos aplicativos para realizar la dirección de personal.

d) Actitudes  Valora la importancia de la coordinación y dirección de la gestión del talento humano por competencias  Asume una actitud positiva ante los objetivos de la coordinación y dirección de la gestión del talento humano por competencias.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 03: Coordinación y dirección de personal, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Socialización de Personal. TEMA 02: El Entrenamiento de Personal. TEMA 03: Dirección de Personal I. TEMA 04: Dirección de Personal II.

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Socialización

TEMA 1

de

Personal Competencia: Conocer la norma para la socialización del personal de una empresa y las políticas de relaciones sindicales.

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Tema 01: Socialización de Personal

La socialización del nuevo trabajador es un proceso continuo que es necesario iniciar con el aspirante y continuar con el trabajador, procurando su completa integración, aún después de su retiro por razones de jubilación. Aunque la socialización incluye en algunos casos un período de adiestramiento para lograr que los nuevos trabajadores se ajusten al cargo, es necesario estudiar separadamente ésta función de otras funciones de personal con las cuales tiene una alta relación, como el entrenamiento, el reclutamiento y selección.

DEFINICIÓN DE : La Socialización organizacional

•Proceso por el cual las personas van adquiriendo progresivamente los aspectos actitudinales, comportamentales, valorativos y las representaciones sociales que les permiten incorporarse al mundo del trabajo y desarrollar actividades productivas dentro de lo que, en el marco cultural de nuestra sociedad, se entiende por trabajo.

IMPORTANCIA  Propósito de la socialización: Es ampliar la zona de convergencia existente entre los objetivos y valores de la compañía y los objetivos y valores de sus integrantes. La socialización de personal ayuda a la creación de condiciones en las cuales el individuo y la institución se integran para su mutuo beneficio.  Importancia de la Socialización de Personal: La lealtad y el desempeño de los trabajadores dependen en gran medida de la capacidad de las empresas para manejar la función de socialización.

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La Socialización beneficia tanto al trabajador como a la institución al propiciar un comportamiento similar de sus integrantes, facilitando su comunicación, reduciendo conflictos y exigiendo menos supervisión y control.  El procedimiento de socialización: El procedimiento de socialización depende de la cultura de la empresa y del nivel jerárquico del cargo del nuevo trabajador. Sin embargo, existen tres actividades básicas que lo componen: a. Pre-ingreso; b. Inducción y c. Metamorfosis.

A continuación se analiza cada una de las etapas de la socialización:

a) Pre-ingreso. Está dirigido a los candidatos a ingresar a la empresa. La selección es aprovechada para suministrar a los candidatos con mayor opción, información general de la compañía. Como su historia, misión, filosofía y estructura organizacional, iniciándose así su integración.

b) Ingreso. Es la etapa conocida con el nombre de inducción. Se inicia cuando el individuo es notificado de su aceptación como nuevo empleado de la compañía. Esta oportunidad es aprovechada para aclararle que la decisión de contratación ha sido tomada con base exclusivamente a sus méritos demostrados. Desde éste momento el nuevo trabajador entra en contacto directo con la empresa y comienza a confrontar sus expectativas con la realidad.

Aunque la Socialización es considerada como un proceso continuo, son los primeros años de permanencia del trabajador en la empresa, los que se consideran fundamentales para procurar la fusión de los objetivos de la compañía con los del individuo, promoviéndose de esta forma la creación del espíritu de trabajo en equipo.

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c) Metamorfosis o adaptación permanente de la fuerza laboral se realiza mediante una comunicación eficiente, tendiente a mantenerla informada sobre las novedades de todo orden que ocurren en la empresa y ocasionalmente, recordándole algún elemento básico de la cultura organizacional.

La compañía puede transmitir y refrescar su cultura mediante seminarios y conferencias a realizarse

en

ocasiones

especiales

como

aniversarios, ceremonias de promoción y cursos de entrenamiento. También puede apoyarse la empresa en una publicación periódica, para cumplir con éste propósito.

LAS RELACIONES SINDICALES A partir del contrato laboral surgen múltiples contactos entre el empleador y sus empleados que constituyen un insumo importante de la gestión humana. Estas relaciones laborales están reguladas en gran parte por la legislación de cada país.

Las relaciones sindicales conflictivas afectan seriamente el desenvolvimiento de la empresa, afecta seriamente la productividad, al extremo de colocar en peligro su existencia. Frecuentemente se observa que las crisis organizacionales están asociadas con serios enfrentamientos entre la empresa y sus trabajadores sindicalizados.

67


Las Relaciones Sindicales son consideradas como el conjunto de interacciones deliberadas entre los representantes de los trabajadores sindicalizados y los directivos empresariales, en búsqueda de la definición de sus derechos y deberes.

PROPÓSITO E IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES SINDICALES El propósito de la función de Relaciones Sindicales es mantener una conexión armónica y cooperativa entre la dirigencia de la Institución y los representantes sindicales, sobre una base de equidad, confianza y mutuo respeto.

Los directivos empresariales son parcialmente responsables de la orientación del sindicato y de la armonía entre éste y la compañía. Por ésta razón necesitan conocer la naturaleza del movimiento sindical, sus propósitos, fortalezas y debilidades, para establecer unas relaciones efectivas con los representantes de sus colaboradores.

¿QUÉ ES UN SINDICATO? Un sindicato es una organización integrada por trabajadores en defensa y promoción de sus intereses sociales, económicos y profesionales relacionados con su actividad laboral, Respecto al centro de producción (fábrica, taller, empresa) o al empleador con el que están relacionados contractualmente

Etimología El origen etimológico de la palabra viene del griego Συνδηκου (síndico) es un término que empleaban los griegos para denominar al que defiende a alguien en un juicio; protector. En Atenas en particular se llamó síndicos a una comisión de cinco oradores públicos encargados de defender las leyes antiguas contra las innovaciones. Y ya más adelante, se utilizó la palabra síndico con valor adjetivo para denominar aquello que afectaba a la comunidad o que era comunitario. La palabra está formada por el prefijo Συν (syn), que significa "con", más δηκι (díke) = justicia, de la misma familia que δηκαιος (díkaios) = justo y otros.

68


Existen las siguientes clases de sindicatos, según la ocupación y ubicación de sus afiliados: a) Sindicato de empresa: Es aquel que agrupa los trabajadores de una misma empresa, sin distingos de profesión ni oficio. Por ejemplo, el Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social es un sindicato de empresa.

b) Sindicato de industria: Es el conformado por trabajadores de empresas distintas que pertenecen a la misma actividad económica. Por ejemplo, el Sindicato Nacional de Trabajadores del Cemento.

c) Sindicato gremial Es el que agrupa los trabajadores de distintas empresas, con la misma profesión, oficio o especialidad laboral. Ejemplo: La Asociación Médica de Asistencia Social, es un sindicato gremial.

d) Sindicato de oficios varios Está conformado por sindicatos de diversas profesiones, oficios o especialidades. Es un sindicato ocasional que suele crearse en lugares en donde no es posible formar cualquiera de los sindicatos anteriores. Los sindicatos tienen la facultad de unirse en federaciones y las federaciones pueden integrar las confederaciones.

De esta manera surgen los siguientes grados de organizaciones sindicales: • De primer grado, son los sindicatos cuya unidad de afiliación es el trabajador. • De segundo grado, son las federaciones cuya unidad de afiliación son los sindicatos. Estas organizaciones tienen funciones de apoyo a los afiliados. • De tercer grado, son las confederaciones que agrupan las federaciones. Sus funciones son esencialmente de representación ante los poderes públicos.

69


Naturaleza de los sindicatos funciones de los sindicatos Considerando la ideología que orienta su acción, los sindicatos pueden clasificarse en sindicatos de naturaleza política, de carácter económico y sindicatos de participación.

El sindicato politizado lucha por el control del Estado, bajo la inspiración de algún proyecto ideológico. Estos sindicatos sacrifican las aspiraciones concretas e inmediatas de sus afiliados, por la esperanza de lograr el bienestar general de la clase trabajadora, mediante la promulgación de leyes nacionales.

Los sindicatos economicistas, buscan mejores condiciones de remuneración y de bienestar para sus afiliados a través de la negociación colectiva. Los esfuerzos de negociación se centran en los incrementos salariales y prestacionales.

Los sindicatos de orientación participativa consideran que resulta imposible mejorar la distribución de la riqueza sino se colabora en su creación. Estos sindicatos buscan obtener mayor participación en la conducción de la empresa y en los recursos generados por su funcionamiento. En muchos casos, estos sindicatos exigen mayores oportunidades para compartir la responsabilidad de decidir en los asuntos que afectan a la compañía, planteando en sus pliegos de peticiones las llamadas cláusulas "normativas".

Funciones de los sindicatos: Las organizaciones sindicales han sido creadas para: 

Representar los intereses de sus afiliados ante el patrono y otras autoridades.



Analizar los salarios, prestaciones, horarios, sistemas de seguridad y otras condiciones de trabajo de las diferentes ocupaciones laborales, para procurar su mejoramiento.



Promover la educación técnica y general de sus asociados.

70




Velar por el acercamiento de patronos y trabajadores sobre bases de justicia, respeto mutuo y acatamiento a la ley.



Celebrar convenciones colectivas y contratos sindicales, además de garantizar su cumplimiento por parte de patronos y trabajadores.



Prestar ayuda a sus afiliados, en caso de desocupación, enfermedad, Invalidez o calamidad doméstica.



Adquirir los bienes muebles e inmuebles necesarios para el normal ejercicio de sus actividades.



Declarar la huelga y otras acciones de presión sindical, de acuerdo con las normas legales.

FORMAS DE PRESIÓN SINDICAL Los sindicatos tienen diferentes modos de presionar la obtención de sus aspiraciones, entre los cuales se destacan los siguientes:



Reclamación directa ante el patrono, gobierno y parlamento.



Elaboración de comunicados dirigidos a la opinión pública.



Celebración de mítines ante la empresa



Disminución del ritmo de trabajo.



Manifestación y desfiles públicos.



Paros escalonados por secciones, con límite de tiempo.



Huelga o suspensión total del trabajo.



Las

legislaciones

laborales

han

reglamentado el derecho de huelga como un instrumento de presión de los trabajadores en la negociación de sus aspiraciones.

71




Siendo la huelga la forma de lucha más importante del sindicato, es conveniente mencionar los costos potenciales que representa ésta situación, tanto para los trabajadores como para la empresa.



Para el sindicato la decisión de suspender totalmente el trabajo le puede representar: pérdida de salarios para los trabajadores, disminución de afiliados, reducción de la confianza de la dirección empresarial y deterioro de la imagen ante la opinión pública.



Para la empresa, los principales costos potenciales de la huelga son: pérdida de producción y mercados, daños a equipos y material por la inactividad, deterioro de las

relaciones

laborales,

pérdida

de

prestigio

profesional para los directivos empresariales y pérdida de imagen ante la opinión pública. 

En definitiva, tanto el sindicato como la empresa se ven abocados a comparar los costos y beneficios tanto de la huelga como de la negociación, para decidir la alternativa a seguir.

POSICIONES GERENCIALES FRENTE A LOS SINDICATOS Como resultado de la concepción que tengan de los sindicatos y de la experiencia en el manejo de las relaciones empresarial

con

estas

adopta

asociaciones,

cualquiera

de

la

dirigencia

las

siguientes

actitudes frente al sindicalismo:



Coyuntural. Esta es una posición desprevenida y caracterizada por la ausencia de políticas de relaciones sindicales. Se actúa frente al sindicalismo de acuerdo con las circunstancias.



Legalista. Se considera que el sindicato es un problema que debe manejarse con la aplicación del código laboral y de preferencia por el asesor legal.

72


Patología social. El sindicato es visto como una enfermedad de la institución, la cual debe evitarse a toda costa y en caso de aparecer, el tratamiento debe conducir a su eliminación. 

Culturista. Según ésta concepción, el fenómeno del sindicalismo es causado por la falta de cultura de los trabajadores y en consecuencia debe enfrentarse mediante una campaña educativa.



Estratégica. El sindicalismo es ahora visto como un movimiento mundial e Inevitable, con el cual es preciso convivir y hacer alianzas mediante el diseño de estrategias adecuadas.

LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Es el proceso de discusión mediante el cual los trabajadores y la empresa acuerdan las condiciones generales de trabajo para un período determinado de tiempo.

 La negociación colectiva busca fundamentalmente modificar los términos de la distribución de los ingresos de la Institución. Dentro de éste enfoque, la organización no busca el aumento de sus utilidades a costa de los beneficios económicos de sus colaboradores. sino a través del incremento de la productividad. Todo éste escenario de confrontación de poderes e intereses ocurre dentro de un marco legal propio de cada país.



El Pliego de Peticiones. Es el documento que contiene las propuestas de mejoramiento de las condiciones laborales, presentado por los representantes de los trabajadores como punto de partida de la negociación colectiva.

73


En términos generales, los sindicatos elaboran sus pliegos de peticiones con algunos de los siguientes puntos: 

Generalidades: ésta parte contiene asuntos varios, tales como garantías sindicales y plazo de duración de la convención.



Régimen salarial: contiene la solicitud de aumento

del

salario

ya

sea

porcentual,

relacionado con un índice del costo de vida, valor fijo o combinado. 

Régimen

de

vacaciones:

contiene

solicitudes de aumento de vacaciones en tiempo y/o dinero, aportes a instalaciones vacacionales, etc.



Régimen prestacional: se incluyen primas de servicios, navidad, antigüedad, producción, climática, carestía, asistencia y seguridad. Además del mejoramiento de las condiciones de jubilación.



Régimen de auxilios: alimentación, uniformes, servicio médico, odontológico y hospitalario, calamidad doméstica, estudio, estímulo al ahorro, etc.



Régimen de contribuciones: para el sindicato, cooperativas, fiesta de los trabajadores, deportes, biblioteca, club social.



Régimen de vivienda y transporte: aportes para compra de lotes, casas, carro, bicicletas.



Régimen

normativo:

decisiones asuntos

administrativas

participación

en

relacionadas

con

como

la

selección

procedimientos

de

solución

de de

personal, conflictos,

promociones, transferencias, horarios de trabajo, estabilidad laboral, viáticos, salud ocupacional y participación en las decisiones que tienen que ver con el funcionamiento general de la empresa.

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Dificultades de la negociación colectiva: se dificulta por diferentes razones, entre las cuales se destacan:



Barreras de comunicación entre los representantes sindicales y patronales, causadas por prejuicios y el afán de mantener la autoridad.



Percepción defectuosa de los motivos y aspiraciones de la contraparte, además de la interpretación errónea de los hechos y de la situación total en que se desarrolla la negociación.



Exceso de formulismos con lo cual se pierden oportunidades de crear nuevos procedimientos e ideas para impulsar la negociación.



Tendencia de los sindicatos a presentar solicitudes desproporcionadas con relación a los recursos de la empresa.



Desconfianza mutua.

ASPECTOS TÉCNICOS DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA



Las condiciones para la realización de una negociación colectiva satisfactoria para las partes se crean con anticipación. Se dice con mucha razón, que al término de una negociación colectiva se inicia la preparación del ambiente en el cual se discutirá el próximo pliego de peticiones.



Considerando que en la negociación colectiva se definen asuntos vitales tanto para el sindicato como para la empresa, cada día se hace más indispensable para ambas partes, el manejo cuidadoso de algunos aspectos técnicos tales como:

Escogencia

del

equipo

negociador.

Es

frecuente que tanto la empresa como los trabajadores se hagan representar durante la negociación, por un equipo o comité.

75


Entrenamiento de los negociadores. Cada equipo requiere tener un amplio conocimiento de su contraparte. Con suficiente información sobre las políticas y situación de la empresa, características del sindicato, desarrollo de las negociaciones anteriores, situación laboral del país y del sector económico al cual pertenece la empresa,

las

partes

establecen

sus

tácticas

y

estrategias.

ADMINISTRACIÓN DE LA CONVENCIÓN COLECTIVA

Una vez firmada la convención colectiva de trabajo, se inicia la tarea de su administración, consistente en la interpretación y aplicación de las cláusulas del contrato para regular las relaciones entre los trabajadores y la empresa. Durante todo el tiempo de vigencia de la convención colectiva el sindicato y los representantes de la empresa interactúan para la solución de los problemas que se derivan de su aplicación o de aquellos que no fueron previstos en la misma.

a.

La

empresa

promocionará

a

sus

colaboradores sobre la base de la habilidad para lograr resultados. b. La empresa mantendrá un ambiente laboral caracterizado por las buenas relaciones y condiciones materiales adecuadas para el óptimo desempeño en el trabajo. c.

La empresa valora los esfuerzos que hagan sus integrantes por innovar sus prácticas y métodos de trabajo.

76


El Entrenamiento

TEMA 2

de

Personal Competencia: Identificar el procedimiento de entrenamiento de personal para integración de la empresa.

77


Tema 02: El Entrenamiento de Personal El

vertiginoso

progreso

tecnológico

y la creciente

interdependencia de las economías nacionales, exige un continuo mejoramiento de las capacidades de los trabajadores. La obsolescencia es un grave peligro para la permanencia de las empresas.

ENTRENAMIENTO

Es usado para designar el adiestramiento, la capacitación y la formación de las personas, con el propósito de desarrollar su máximo potencial laboral. El entrenamiento con objetivos a corto plazo y restringido al mejoramiento del desempeño actual del trabajador, es lo que se designa como entrenamiento directo, mientras que la preparación de la gente para cargos futuros constituye el entrenamiento indirecto.

PROPÓSITO E IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO

El propósito principal del entrenamiento es desarrollar al máximo el potencial de los trabajadores para que puedan utilizar todos sus talentos en el ejercicio de su ocupación laboral. El entrenamiento se orienta hacia el desarrollo de las competencias complementarias a los talentos del individuo.

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TIPOS DE ENTRENAMIENTO Para mayor clarIdad del tema es conveniente distinguir tres tipos de entrenamiento, de acuerdo con los factores que se pretenden mejorar en el trabajador.

Adiestramiento: Es de carácter práctico, destinado a mejorar las competencias requeridas directamente en el trabajo. Esta clase de entrenamiento hace énfasis en el "hacer" y se ofrece preferentemente al personal de nivel operativo o por razones de contratación reciente, cambio de puesto o corrección de defectos. El adiestramiento externo es impartido por instructores especialmente capacitados pero es más costoso y puede presentar desfase entre lo que enseña el instructor y lo que exige el puesto de trabajo. El adiestramiento dentro de la empresa es impartido preferiblemente por el supervisor inmediato, previa su preparación pedagógica.

Capacitación: Mediante éste tipo de entrenamiento se imparten conocimientos

e

ideas,

requeridos

para

el

desempeño de un puesto o grupo de puestos de trabajo.

La

capacitación

está

destinada

fundamentalmente a las personas que ocupan cargos calificados.

Formación: El desempeño laboral es cuestion tanto de aptitudes como de actitudes, y las organizaciones necesitan de talentos pero tambien de valores y comportamientos.

79


MÉTODOS DE ENTRENAMIENTO Dependiendo del propósito que se persiga, habrá unos métodos más indicados que otros. Su escogencia se facilita con el conocimiento de las características y limitaciones de cada uno de ellos.

Entrenamiento en el cargo: Se realiza sobre la marcha del trabajo y se le conoce también con el nombre del método de aprender haciendo o de los “cuatro pasos". Las cuatro secuencias de éste método son: 

Explicación de la tarea que se quiere enseñar,



Demostración de la forma de realizar el trabajo, a cargo del instructor



Prueba por parte del entrenador de la tarea que debe aprender. Revisión por parte del instructor de la forma como aprendió el entrenador, con las correcciones a que hubiere lugar.

.

La conferencia: Es una presentación preparada de conocimientos para Instruir las personas que constituyen el auditorio. Es uno de los métodos más utilizados para la transmisión de información a grupos grandes. Su principal limitación consiste en la poca oportunidad de participación de los entrenados y por lo tanto poco apto para el aprendizaje.

Seminario: Este método es utilizable para la capacitación de pequeños grupos de personas que tienen un conocimiento inicial en el tema objeto del entrenamiento. Su especial característica es la activa participación de los entrenados en el análisis y discusión de los temas expuestos. Es altamente exigente de tiempo y de materiales impresos para ser utilizados por los entrenados quienes son los actores centrales de ésta técnica de enseñanza. 

Este método desarrolla la capacidad de exponer opiniones y aprender de las ideas ajenas, además de mejorar la creatividad y capacidad de trabajar en grupo.

80


Películas: La instrucción audiovisual a través de películas de cine y televisión, se logra alta efectividad del aprendizaje. Con la diversidad de ofertas de películas didácticas de diferentes disciplinas, es poco probable que se realice un proyecto de entrenamiento sin la utilización de ellas.

Lecturas: Es considerado como un método complementario a todos los demás métodos de entrenamiento. Reconocido como un medio de desarrollo eficaz de las personas, a tal punto que cada día hay más organizaciones que ofrecen bibliotecas conformadas con material de interés para sus trabajadores.

Discusión de casos: Es uno de los métodos más utilizados en el entrenamiento de directivos empresariales. El caso es una descripción de un problema que requiere soluciones por parte de los entrenados. Aunque toma mucho tiempo, ha demostrado su eficiencia para ampliar las perspectivas del entrenado y para desarrollar actitudes de trabajo en grupo y respeto a las opiniones ajenas.

Enseñanza electrónica: Es un método moderno para la capacitación, en el cual los entrenados aprenden a su propio ritmo con ayuda de programas de estudio cuidadosamente diseñados con ayuda del computador. Éste método es recomendable para suministrar capacitación masiva. .La opción que ofrece el método electrónico de entrenamiento para escoger los temas y condiciones del aprendizaje le suministra a la empresa información para determinar y utilizar las competencias complementarias a los talentos de sus trabajadores.

Sin

injerencias

indebidas,

las

preferencias de aprendizaje del individuo están relacionadas con sus talentos naturales.

81


Laboratorio de sensibilización: El objetivo central de éste método es ayudar al individuo a analizar sus propios pensamientos y sentimientos. Consiste en pequeños grupos que se reúnen fuera de su ambiente de trabajo en sesiones poco estructuradas y conducidas por un coordinador especializado, quien procura aumentar la sensibilidad de los participantes respecto a su comportamiento y al de los demás. La principal desventaja de las sesiones de sensibilización es la dificultad de medir concretamente sus resultados además de su costo elevado en términos de honorarios del instructor, desplazamiento y tiempo de los entrenados.

Pasantías: Consiste en rotar al trabajador en entrenamiento por diferentes cargos relacionados con sus objetivos de desarrollo.

Involucramiento en proyectos especiales: La participación de las personas en equipos de trabajo encargados de tareas especializadas, les permite ampliar sus conocimientos y habilidades.

Consejerías: El seguimiento y orientación por parte de un directivo o un asesor externo le ofrece la oportunidad al entrenado de aprender de las experiencias ajenas aplicables a su labor.

EL PROCEDIMIENTO DE ENTRENAMIENTO Para maximizar la conversión de los nuevos aprendizajes en rendimiento laboral es necesaria que toda propuesta de entrenamiento sea estructurada mediante un procedimiento compuesto de las siguientes etapas:

82


Determinación de las necesidades de entrenamiento:

Las funciones de Previsión de la Fuerza Laboral, el Diseño Ocupacional, la Selección y la Evaluación del Desempeño suministran información adecuada para identificar las necesidades de entrenamiento del personal, sin la identificación de las necesidades reales

de

entrenamiento

de

la

compañía,

es

inconveniente realizar alguna actividad de éste tipo, porque puede resultar contraproducente.

Planeación del entrenamiento: Después de identificar las necesidades de la empresa en ésta área, se puede ahora diseñar los proyectos específicos

de

adiestramiento,

capacitación

y

formación, para satisfacerlas.

Ejecución del entrenamiento: En

ésta

fase

los

diferentes

planes

son

implementados. El director del entrenamiento es el responsable de la creación de las condiciones para que las actividades se realicen de acuerdo con lo planeado.

Evaluación del entrenamiento: En ésta etapa son medidos los resultados de todos los esfuerzos de mejoramiento del personal. La eficiencia de los planes de entrenamiento es medido en función del logro de los objetivos planteados.

83


Conclusión:

Es importante entender que ejecutando debidamente el proceso de Coordinación se habrá reducido la posibilidad de formación de una cultura organizacional caracterizada por el temor de los trabajadores, la desconfianza de los directivos y en general por unas relaciones laborales disfuncionales. De ésta manera se contribuye a minimizar la competencia destructiva entre los integrantes de la empresa y en su lugar se promueve la cooperación constructiva para aprovechar las oportunidades del mercado.

La implementación adecuada de la función de Entrenamiento habrá permitido a los trabajadores identificar y desarrollar sus talentos, y a la empresa tener una fuerza laboral haciendo con satisfacción lo mejor que pueden hacer. Por lo tanto, el proceso de Coordinación de Personal contribuye a incrementar el capital humano de la empresa, con el cual podrá crecer y competir exitosamente.

84


Dirección

TEMA 3

de

Personal I Competencia: Diseñar un planteamiento para la dirección del personal de una empresa.

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Tema 03: Dirección de Personal I La Dirección de Personal es la función administrativa encargada de conducir a los integrantes de la empresa en la búsqueda de su misión y metas. Evidentemente lo que se dirige es gente para que mantenga en marcha la compañía. Por eso la responsabilidad de los directivos empresariales se asocia cada vez más con la motivación de sus colaboradores que con el manejo de subalternos. Se podrá decir entonces que la gente no se maneja; se motiva.

LA MOTIVACIÓN El estudio de la motivación humana intenta explicar las razones por las cuales existen trabajadores que hacen su tarea mejor que otros, a pesar de tener conocimientos y capacidades equivalentes. La Motivación es responsabilidad específica de cada dirigente pero en general, la división de personal es la encargada de lograr que ésta función se realice adecuadamente.

DEFINICIONES Young

Considera la motivación como "el proceso para despertar la acción, sostener y regular el patrón de actividad".

Atkinson

El término motivación se refiere "a la activación de una tendencia a actuar para producir uno o más efectos".

Robbins

La motivación es "el deseo del trabajador por hacer mucho esfuerzo

para

alcanzar

las

metas

de

la

Organización,

condicionada por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual".

En el campo

Podemos definir la motivación como el proceso mediante el cual

empresarial

cada trabajador cumple su tarea laboral con eficiencia, para lograr una meta o resultado mediante el cual puede satisfacer sus necesidades particulares.

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Importante establecer la definición de: Satisfacción en el trabajo: Es un estado emocional agradable, derivado de los logros que está obteniendo la persona como consecuencia de su labor. Es la relación percibida entre lo que busca la persona en su trabajo y lo que está alcanzando. La satisfacción es un estado de equilibrio, resultante de una acción de logro.

Frustración en el trabajo: Es la ausencia de logro de algo que se necesita y se busca en el trabajo. Es lo contrario de satisfacción.

Motivos. Los motivos son la expresión de las necesidades de las personas y por lo tanto son particulares e internos.

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN

A medida que los mercados se hacen más exigentes y competitivos, las organizaciones dependen más del conocimiento, creatividad y lealtad de sus integrantes. El desempeño extra de la gente es difícil de conseguir mediante la intimidación o el autoritarismo. Por el contrario, la actitud favorable de los trabajadores hacia los objetivos de la institución se promueve mediante el establecimiento de un conjunto de condiciones motivadoras.

Otra de las responsabilidades de los dirigentes

empresariales es la creación y mantenimiento de condiciones laborales que animen a los empleados a buscar eficientemente los objetivos de la empresa. La creación de las condiciones que sean percibidas por los trabajadores como estimulantes requiere un sólido conocimiento de la motivación humana por parte de todos los directivos de la empresa.

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EL PROCESO DE MOTIVACIÓN

La base de la motivación humana es la necesidad percibida, la cual genera en el individuo una tensión o desequilibrio que lo conduce a realizar una serie de actividades tendientes a reducir o eliminar dicha situación. Si mediante su comportamiento el individuo logra satisfacer su necesidad sentida, alcanza entonces un estado de equilibrio y su actividad en ese sentido pierde intensidad, mientras vuelve a sentir dicha carencia o una diferente. Si por el contrario, el individuo falla en la búsqueda de satisfacción, su estado es de frustración, en cuyo caso insistirá en una conducta que considere viable al cubrimiento de su necesidad.

Representación del proceso motivacional:

NECESIDAD

TENSION

CONDUCTA

No Logro FRUSTRACIÓ N

NECESIDAD RELAJACIÓN

SATISFECHA

El ser humano permanece en búsqueda del incremento de su satisfacción, alegría y felicidad, y como tal, dueño de un incalculable potencial de desempeño, dispuesto a colocarlo al servicio de la empresa, si ésta le ofrece las condiciones favorables para realizarse plenamente

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El proceso motivacional requiere de dos elementos: las necesidades de parte del trabajador y la oportunidad de satisfacerlas de lado de la empresa.

TEORÍAS MOTIVACIONALES 1. Teorías X-Y → Douglas McGregor

2. Teoría de la jerarquía de necesidades Abraham Maslow formuló una jerarquía de las necesidades humanas y su teoría defiende que conforme se satisfacen las necesidades básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados.

Como resultado del análisis de la teoría de Maslow y sus diferentes variantes se puede estar de acuerdo en que el ser humano debe satisfacer en primer término las necesidades de supervivencia o físicas y admitirse que ésta situación es prerequisito para la aparición de las demás necesidades o sea las mentales o espirituales.

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Las necesidades humanas fundamentales son las mis-

mas en todas las culturas y

en todos los períodos históricos. Lo que cambia, a través del tiempo y de las culturas, son la manera o los medios utilizados para la satisfacción de las necesidades.

3. Teoría de los dos factores

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4. Teoría de las tres necesidades David McClelland, hizo importantes descubrimientos y aportaciones a la motivación laboral; estudió los motivos o necesidades (normalmente inconscientes) que permiten explicar que es realmente motivante para seguir dentro de la organización, así como también el comportamiento de las personas y su interacción con otras en el trabajo. Estos motivos sociales los clasificó y definió de la siguiente manera:

Motivación de Logro: Alcanzar o superar un estándar de excelencia y/o mejorar el propio nivel de desempeño.

La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo algo difícil mediante el reto y desafío de sus propias metas y con ello avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de retroalimentarse de su logro y progreso y una necesidad por sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento.

Motivación de poder: Lograr influir en los demás y conseguir que otros hagan cosas que no habrían hecho sin esa influencia.

La persona con necesidad de poder está motivada por obtener y conservar la autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, enseñar o animar a los demás a conseguir logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo e impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y de hacerlas prevalecer. Así como de incrementar su poder y su prestigio, en fin, su estatus.

Motivación de pertenencia o afiliación, Generar y mantener buenas relaciones con las personas.

La persona con necesidad de asociación, está motivada por la afiliación y posee la necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia interactuar con la gente y con los demás compañeros de trabajo. La afiliación conduce a sentirse respaldado por la ayuda, respeto y consideración de los demás. Este tipo de personas son jugadores de equipos. Los individuos con esta necesidad alta, no son los líderes ni los directivos más eficientes, ya que les cuesta mucho tomar decisiones difíciles sin preocuparse por disgustar a los demás.

91


5. Teoría de las expectativas Propuesto por Víctor Vroom, establece que la motivación es la resultante de multiplicar la intensidad con que una persona necesita algo, o valora su satisfacción, por la probabilidad

con

que

dicha

persona

percibe

la

satisfacción de sus necesidades a través de su conducta laboral. Según éste modelo, el individuo valora sus necesidades en términos de la urgencia que tiene de satisfacerlas y analiza la probabilidad de lograr su satisfacción, mediante un determinado curso de acción. Si una de sus necesidades es importante y percibe una alta probabilidad de satisfacerla con su conducta, entonces el impulso para actuar o motivación será grande.

6. Teoría de las metas Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edward Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Por lo tanto la principal motivación para el trabajo es la posibilidad de luchar por alcanzar una meta.

Fases para establecer metas:  Establecer una norma que se alcanzará. 

Evaluar si se puede alcanzar la norma.

 Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.

La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la meta. Las anteriores teorías motivacionales han sido utilizadas por las organizaciones para intentar satisfacer las diversas necesidades de sus integrantes. Desde su origen, a comienzos del siglo XX, la estrategia de los “Recursos Humanos” ha ensayado múltiples variables organizacionales con la esperanza de mejorar la motivación y productividad de los trabajadores.

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PROPUESTA ALTERNATIVA DE MOTIVACIÓN El siguiente modelo experimental de motivación se sustenta en tres creencias fundamentales

1. El ser humano nace con la necesidad de maximizar su felicidad. 2. El ser humano es visto como poseedor de talentos. 3. El ser humano obtiene sentido de lo que hace utilizando sus talentos al servicio de los demás.

Desde ésta perspectiva, la empresa requiere hacer un esfuerzo especial en la ejecución de cada uno de los procesos de la Gestión del Talento Humano para ayudar al individuo a identificar sus talentos y adquirir las competencias que sean necesarias para cumplir su misión, ejerciendo el trabajo correspondiente. Al aplicar esta estrategia motivacional se tiene una fuerza laboral integrada por personas que viven a la medida de sus talentos, ejerciendo sus tareas con la satisfacción de hacer algo útil y bien.

LA REMUNERACIÓN

La función de Remuneración se cubrirá con un enfoque integral, es decir considerando no sólo el salario sino las prestaciones sociales, los beneficios laborales y los incentivos como elementos de la recompensa que recibe el trabajador por los servicios que presta a la empresa. Por ésta razón es preferible utilizar el término genérico de remuneración al de salarios, que es restrictivo. El énfasis excesivo en los salarios desorienta no solo a los directivos empresariales sino a los trabajadores mismos, al perder de vista los otros componentes que integran la compensación de los servicios laborales.

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TEORÍAS SALARIALES Teoría de los salarios de subsistencia

Teoría de la oferta y la Teoría del fondo de demanda. salarios

Expuesta por David Ricardo, y sostiene que las organizaciones deben pagar un salario "natural" o sea el mínimo que asegure la subsistencia de los trabajadores.

Smith proclamaba su teoría de la autoregulación del sistema económico mediante las leyes de la oferta y la demanda. Sostuvo que los salarios se rigen también por los principios de la Según la propuesta de oferta y la demanda, lo Ricardo, si los cual implica que cuando trabajadores ganan menos abunda la mano de obra, de este salario podrían los salarios tienden a perecer por hambre. disminuir y al contrario, Por el contrario, si los cuando la fuerza laboral los salarios trabajadores ganan más escasea, de lo necesario para tienden a aumentarse. subsistir, tendrían familias Además explicó las numerosas, un aumento diferencias salariales entre de la oferta de mano de los diversos grupos de obra y por consiguiente trabajadores, por la una disminución de los existencia de los niveles salariales. siguientes factores: Las condiciones trabajo.

del

Las habilidades requeridas por el trabajo El tiempo y costo del aprendizaje requerido para el desempeño del cargo.

Formulada por John Stuart Mili, supone que en un momento dado hay una cierta suma de dinero disponible para el pago de los salarios. * Este fondo cambia a lo largo del tiempo, pero tiende a ser constante y predeterminado. * El nivel promedio de los salarios estará determinado entonces por ésta suma de dinero y por el número de trabajadores entre los cuales será repartido dicho fondo. Según ésta propuesta la clase trabajadora podrá aumentar sus ingresos ya sea limitando el tamaño de sus familias para que disminuya el número de trabajadores o ayudando a aumentar los ingresos de los capitalistas, incrementándose simultáneamente el fondo de salario y las utilidades.

La responsabilidad asignada al cargo. La estabilidad del empleo .

94


La teoría

Teoría de los

de la plusvalía

salarios altos

Carlos Marx autor de esta teoría,

sostiene

trabajo

crea

que toda

Teoría del poder de negociación.

El autor de ésta teoría, Esta teoría afirma que el

el Henry Ford, sostiene que salario es el resultado de la

los

salarios

altos la negociación entre los

riqueza, y además niega la

incrementan el consumo dueños del capital y los

propiedad privada de los

de los trabajadores y por lo trabajadores organizados.

demás

tanto

la

en pues

se

factores

producción

de

y

productividad, aumentan

las

consecuencia la existencia

ventas y las utilidades, las Los autores de esta teoría,

de las utilidades.

cuales

Para Marx, la diferencia entre

el

salario

de

subsistencia que recibe el trabajador y el valor del artículo que produce, es la plusvalía. Esta diferencia conformaría comunal

un

de

fondo

plusvalías

para financiar una serie de servicios sociales como la educación y vivienda, los cuales

constituirían

el

salario

social

el

que

Estado distribuye entre los trabajadores

y

dan

mayores tecnología.

lugar

inversiones Si

crece

a los

esposos

Beatriz

y

en Sidney Webb, sostienen la que las leyes económicas

productividad los precios de la oferta y la demanda tenderán a reducirse con no se cumplen por razón lo que se mejora aún más de las imperfecciones del el

salario

real

de

los mercado de trabajo, y por

trabajadores y su nivel de lo tanto sólo el esfuerzo vida.

organizado

de

los

trabajadores a través de sus

sindicatos,

puede

enfrentar a los capitalistas para

conseguir

salariales

y

mejoras

de

otras

condiciones laborales.

sus

familias.

95


MODALIDADES DE REMUNERACIÓN Existen dos modalidades básicas de remuneración del trabajo: a. Por unidad de tiempo b. Por tarea realizada.

a) Remuneración por unidad de tiempo El salario basado en el tiempo, ya sea por hora, día, semana o mes, es de fácil administración. Este método de compensación es especialmente aplicable en situaciones en las cuales el trabajo es difícil de estandarizar y su volumen no está bajo el control del empleado.

Tiene

la desventaja de no facilitar la

predeterminación de los costos de mano de obra, y de crear en los trabajadores la idea de que se les paga por permanecer en el trabajo y no por lo que producen.

b) Remuneración por tarea realizada El salario es asignado por unidad de trabajo realizado. Este segundo método de remuneración ha sido designado con el nombre genérico de incentivos y de los cuales existen algunas variantes que describiremos más adelante.

VALORACIÓN DE CARGOS Para que la estructura salarial de la empresa sea equitativa en su interior y competitiva en el exterior, debe fijar sus niveles salariales en relación con la importancia de los cargos y con el mercado laboral. Lo anterior exige la valoración de los cargos y el conocimiento de los datos salariales del mercado laboral.

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Métodos para la valoración de cargos Cualitativos

Cuantitativos

1. Jerarquización 2. Clasificación

1. Comparación de factores por

categorías

2. Asignación de puntos.

Jerarquización.- Mediante ésta técnica, los cargos son comparados entre sí para clasificarlos en orden de importancia relativa. La jerarquización puede ser hecha por una persona o por un comité. De todas maneras para actuar como evaluador se requiere un serio conocimiento de todos los cargos y un buen criterio para discriminar y ponderar los trabajos.

Los criterios más comunes para ponderar los puestos de trabajo son: el objetivo del cargo y los talentos exigidos para lograrlo.

Este es el método más simple para valorar los

cargos, especialmente indicado para ser utilizado en empresas pequeñas. Su principal desventaja consiste en la subjetividad con que pueden actuar los evaluadores al considerar los cargos en términos globales, en lugar de hacerlo discriminadamente en sus componentes.

Método de clasificación por categorías: Esta técnica consiste en clasificar los cargos dentro de categorías y grados que se establecen previamente, de acuerdo con la valoración que se le da a un conjunto de factores relacionados con el trabajo.

97




En la primera etapa de éste método se determinan las categorías dependiendo de la naturaleza del trabajo, Por ejemplo: trabajos operativos, trabajos de oficina y cargos directivos.  En la segunda etapa se establecen grados o niveles para cada categoría, de acuerdo con la valoración de factores tales como: la educación, experiencia, esfuerzo físico y/o mental requerido por el cargo, la responsabilidad y dificultad de los problemas que se presentan en el ejercicio del cargo.

Método de comparación de factores: Mediante éste método los cargos son clasificados comparándolos con una serie de trabajos representativos, los cuales son valorados en términos de sus factores fundamentales El procedimiento de aplicación de éste método incluye los siguientes pasos:  Determinación de los puestos claves, considerados como aquellos que son representativos de los trabajos que se quieran valorar y cuyos salarios son considerados justos y equitativos.  Selección y definición de los factores básicos que se encuentran en todos los trabajos claves. Los factores

más frecuentemente

escogidos

son:

requisitos mentales y físicos, responsabilidad y condiciones de trabajo.

 Jerarquización de los trabajos claves, considerando la importancia que tienen respecto a cada uno de los factores seleccionados.  Distribución del salario de cada trabajo clave entre los factores escogidos, de acuerdo a la importancia de cada uno de ellos.  Elaboración de la escala de comparación de los factores como resultado de las jerarquizaciones realizadas anteriormente y las cuales deben coincidir con la importancia relativa que tiene cada cargo clave, en cada uno de los factores, medida ésta importancia en términos salariales.

98




Su principal ventaja de este método consiste en evaluar relativamente los puestos de trabajo con base en los factores o elementos constitutivos de cada uno de ellos.



La principal dificultad que se presenta en la aplicación de éste método, es la ubicación de cargos claves o básicos. Además, la utilización del salario para valorar cada factor puede conducir a la arbitrariedad de los evaluadores.

Método de asignación de puntos: Este método consiste en seleccionar los factores característicos de un grupo de cargos semejantes y subdividir cada factor en grados, a los cuales se les asigna un valor relativo en puntos.

La parte básica de éste método es la definición de cada uno de los factores escogidos, la discriminación de cada factor en grados, la ponderación de los factores y la asignación de puntos a cada uno de los grados, en lo que se llama el manual de valoración de cargos. Debido a que los factores predominantes en cada grupo son diferentes, será necesario diseñar un manual de valoración para cada grupo de cargos que tengan factores comunes. La ponderación de los diferentes factores se hace teniendo en cuenta la importancia que para la empresa tiene cada uno de ellos. Esta ponderación se hace en porcentajes

LA ENCUESTA DE SALARIOS Y BENEFICIOS La encuesta de salarios y beneficios es el estudio sistemático de la remuneración pagada por las empresas ubicadas dentro de un mercado laboral específico. El propósito de éste estudio es suministrar información confiable sobre el salario básico de un conjunto de cargos representativos del mercado laboral, junto con los datos de los demás elementos que constituyen la remuneración del trabajo como son las primas legales y extralegales, prestaciones y beneficios laborales.

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La elaboración de una encuesta de salarios y beneficios incluye las siguientes etapas:

 Diseño del cuestionario

con el cual se recoge la información requerida para el

estudio.

 Escogencia

de las empresas que participarán en el estudio, suministrando los

datos de remuneración incluidos en el cuestionario diseñado para tal fin. Estas empresas deberán ser representativas del mercado laboral cuyas condiciones de remuneración se pretende investigar.

 Selección de los trabajos claves o típicos del grupo de empresas seleccionadas.



Descripción básica de cada uno de los cargos claves seleccionados, destacando sus funciones características y requisitos exigidos.



Diligenciamiento del cuestionario por parte de las empresas participantes en el estudio.

 

Procesamiento y análisis de la información obtenida. Elaboración del informe con las conclusiones y recomendaciones del estudio. La realización de la encuesta de salarios y beneficios es una tarea difícil y relativamente costosa que exige trabajo especializado.

El uso cuidadoso de una encuesta salarial le permite a la empresa revisar sus políticas y estructuras salariales para mantenerse dentro de las condiciones del mercado laboral. Dos aspectos deben ser tenidos en cuenta al utilizar la encuesta salarial:

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1. Cuando la encuesta es publicada, ya ha transcurrido algún tiempo desde la fecha en que los datos fueron recolectados, lo que hace necesario actualizarlos teniendo en cuenta el índice de inflación presentado durante el tiempo transcurrido entre la fecha en que fueron tomados los datos y la fecha en que se está utilizando la encuesta. 2. Los datos a utilizar deben corresponder al mercado específico de la empresa, es decir estar constituido por un número representativo de compañías de características similares en términos de tamaño, actividad económica y ubicación geográfica.

LA ESTRUCTURA SALARIAL Como resultado de los pasos anteriores se procede a la creación de una correcta Estructura Salarial para que la compañía obtenga mejores resultados, la estrategia de remuneración y la estrategia del negocio deben estar estrictamente ligadas. Este panorama solo se puede lograr en la medida que los directivos de las compañías trabajen en conjunto con los Líderes de Gestión Humana en las decisiones estratégicas del negocio.

Palabras claves para la creación de la Estructura Salarial : La estructura salarial le permitirá establecer estrategias

modernas

para

atraer,

retener,

motivar y desarrollar a las personas correctas para la compañía. Obtendrá herramientas para determinar que habilidades, conocimientos y competencias son las que debe recompensar. Podrá

vincular

la

compensación

con

el

desempeño de los empleados, premiando realmente a los mejores.

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Características de un buen sistema de remuneración:

 Suficientemente motivación para lograr el objetivo principal de ésta importante función de la Gestión del Talento Humano, que es fundamentalmente

la

de

mantener

una

fuerza

laboral

satisfecha y eficiente.  Equitativo, lo cual implica que el sistema debe tener políticas para asegurar que la remuneración sea relacionada con el desempeño y con la importancia relativa de los cargos.

 Competitivo, para que la empresa pueda atraer y mantener las personas con los talentos requeridos, que se consigan en el mercado laboral.  Económicamente factible, es decir debe consultar con la capacidad económica de la empresa.  Conocido y aceptado por los trabajadores.

A través de la implementación de una ESTRUCTURA SALARIAL la compañía logrará:

 Alinear a los líderes para entender e identificar las prioridades estratégicas del negocio y las capacidades requeridas para lograr dichas prioridades.  Establecer estrategias modernas para atraer, retener, motivar y desarrollar a las personas correctas para las compañías.

 Determinar

que

habilidades,

conocimientos

y

competencias son las que debe recompensar.  Vincular la compensación con el desempeño de los empleados, premiando realmente a los mejores.  Vincular la estrategia de compensación a la estrategia del negocio.

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PRESTACIONES SOCIALES Las prestaciones sociales son beneficios legales que el empleador debe pagar a sus trabajadores adicionalmente al salario ordinario, para atender necesidades o cubrir riesgos originados durante el desarrollo de su actividad laboral Algunos de estos beneficios laborales son de mandato legal mientras otros son ofrecidos voluntariamente por las empresas, en algunos casos como resultado de negociaciones colectivas. Como ejemplos de prestaciones sociales en dinero se pueden mencionar: la pensión de jubilación, auxilio de invalidez, el seguro de vida colectivo, indemnizaciones por accidente de trabajo, enfermedad profesional y no profesional, la prima de servicios, las vacaciones, las cesantías, los intereses sobre las cesantías y subsidio de transporte.

Las prestaciones sociales son beneficios legales que el empleador debe pagar a sus trabajadores adicionalmente al salario ordinario, para atender necesidades o cubrir riesgos originados durante el desarrollo de su actividad laboral.

INCENTIVOS Sin los incentivos y reconocimientos correspondientes es poco probable que los trabajadores desempeñen sus cargos

eficientemente

y

además

realicen

acciones

voluntarias en beneficio de la empresa. Los incentivos tienen el propósito de reconocer mediante premios monetarios o simbólicos el desempeño excepcional.

103


Dirección de

TEMA 4

Personal II Competencia: Analizar los métodos aplicativos para realizar la dirección de personal.

104


Tema 04: Dirección de Personal II La globalización de los mercados hace cada vez más difícil la supervivencia de las empresas que se dan el lujo de despreciar los talentos de la mayoría de los trabajadores para resolver sus dificultades y aprovechar las oportunidades. Seguramente sólo lograrán superar la competencia a base de productividad las organizaciones que decidan crear las condiciones para incrementar la participación de todos sus trabajadores en el proceso de solución de problemas.

LA GERENCIA PARTICIPATIVA

Es considerada como un estilo de dirección que Involucra a los trabajadores de base (sin mando) en cualquiera de las tres alternativas siguientes: 1. En el proceso de toma de decisiones, es decir en la identificación del problema, análisis de las posibles causas y escogencia de las mejores soluciones. 2. En el sistema administrativo, lo que significa intervenir en la planeación, organización, coordinación, dirección y control de las diferentes actividades de la empresa. 3. En las utilidades y/o propiedad de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA PARTICIPACIÓN Cada día las instituciones admiten más que sus problemas no los solucionan las máquinas, tecnología y demás recursos económicos, por sí solos, sino que es la energía humana con sus conocimientos, experiencia y talentos, canalizados a través de la Gerencia Participativa, la que puede jalonarlas hacia los niveles superiores de competitividad.

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La Gerencia Participativa ofrece las posibilidades de s atisfacer tanto las necesidades de pertenencia y desarrollo de los talentos de los trabajadores como los requerimientos de soluciones creativas que tiene la empresa. El reto que ofrece la solución de los problemas

empresariales

constituye

una

fuerza

motivadora para los trabajadores, de modo que la Gerencia Participativa mejora la motivación de la fuerza laboral.

La participación en la toma de decisiones estimula la aceptación, por parte de los trabajadores involucrados, de los cambios que deban implementarse para superar las situaciones indeseables, y los compromete con los resultados que se esperan obtener a través de dichas innovaciones. Además, mejora las comunicaciones y relaciones entre los directivos y sus colaboradores.

FORMAS DE PARTICIPACIÓN

 Buzón de sugerencias: mediante esta modalidad los trabajadores son incentivados a presentar por escrito sus sugerencias para mejorar alguna situación laboral.  Sindicato: ésta modalidad organizativa de los trabajadores les ofrece la posibilidad de intervenir notoriamente en el funcionamiento de la empresa. A través de la negociación colectiva, el sindicato puede establecer o modificar diferentes condiciones laborales.  Grupos

primarios:

están

constituidos por el gerente/supervisor y

sus

colaboradores,

reúnen intercambiar

quienes

periódicamente libremente

se para

opiniones

sobre las condiciones de trabajo en su área.

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Administración por objetivos: ésta modalidad de participativa consiste en: o

Establecimiento de los objetivos superiores para cada una de las áreas operacionales, en concordancia con la misión de la empresa

o

Fijación de los objetivos para cada uno de los integrantes de la empresa.

o

Determinación de las acciones y recursos necesarios para lograr los objetivos de los integrantes y áreas de la empresa.

o

Establecimiento de un sistema de reconocimientos por el logro de los objetivos alcanzados.

 Comités: estos grupos de personas son conformados para diferentes propósitos y con la participación de trabajadores de diferentes niveles.  Equipos para trabajos especiales. Son grupos conformados para encargarse de proyectos o tareas circunstanciales y por lo tanto tienen un período de vida relacionado con el trabajo específico que se les encomienda.

GRADOS DE PARTICIPACIÓN  Los mecanismos existentes para promover la colaboración de los trabajadores subalternos, nos permite observar la graduación de la participación, pasando por tres niveles intermedios de intervención.

1. En la fase inicial sólo una minoría pensante tiene el privilegio de intervenir en la

administración y beneficios de la empresa. Este grupo es constituido por los directivos o personal con mando. 2. En el esquema de transición, la empresa abre espacios moderados para que su

personal subalterno tenga diferentes actividades participativas. 3. En la etapa avanzada, todo el personal está involucrado en la administración,

toma de decisiones y beneficios de la empresa. En las organizaciones que han logrado un alto grado de participación, la mayoría del personal interviene en la identificación, análisis de posibles causas, toma de decisiones e implementación, es decir en el proceso racional de solución de problemas. La diversidad de formas participativas y los diferentes grados de involucramiento de los trabajadores le permiten a la empresa probar los límites de sus talentos humanos.

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CONDICIONES NECESARIAS PARA LA PARTICIPACIÓN La vinculación activa de los trabajadores de base al desarrollo de la empresa no surge espontáneamente. A pesar del reconocido beneficio que puede significar tanto para la compañía como para sus integrantes, el establecimiento de cualquier mecanismo participativo exige un clima propicio para su funcionamiento eficiente. El desconocimiento de las diferentes formas y ventajas del trabajo participativo es el obstáculo más frecuente que aparece tanto en los directivos como en los trabajadores de base.

Algunas de las condiciones favorables para incrementar la participación:

Asegurar que la misión, visión y valores de la empresa sean compartidos por todos sus integrantes. Esto se logra mediante la eficiente implementación de la función de socialización. Diseñar un proceso de cambio planeado para evitar la confusión que produce la introducción de varias innovaciones en corto tiempo. Orientación de los esfuerzos de capacitación para convertir los directivos en líderes empresariales que recurran cada vez más a la motivación en lugar de la autoridad, para lograr sus propósitos.

Desarrollo de planes de entrenamiento dirigidos a mejorar las habilidades para delegar y capacitar al personal en la utilización del método racional de solución de problemas. Implementación

de

campañas

educativas e informativas para capacitar a todo el personal en la formación de equipos de trabajo y en la implementación de los cambios tendientes a mejorar los actuales resultados.

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Establecimiento de políticas tendientes a reducir el índice de rotación del personal, de tal manera que se logre

mantener

una

fuerza

laboral

estable

y

comprometida con la misión de la empresa. Creación de un sistema de reconocimientos para estimular la participación eficiente de todos los trabajadores en la solución sería de los problemas de la empresa. El conocido tratadista de temas gerenciales, alvin toffler sostiene: "si usted no recompensa la gente por hacer cambios, entonces todo lo demás es hipocresía o estupidez. Si existe algo que un directivo deba hacer es idearse formas de recompensar a los autores de los cambios" Promoción de principios que valoren la innovación, el espíritu de grupo, la cooperación, la libre discusión de las opiniones, los conflictos basados en ideas de trabajo y la toma de decisiones por consenso. Como puede verse, la generación de una conducta participativa de los trabajadores no es la resultante de acciones aisladas y cortoplacistas, sino el producto de un proceso planeado y continuo.

La apertura hacia la gerencia participativa ha de ser gradual y cuidadosamente ejecutada mediante la combinación de diferentes formas participativas, previa la creación de condiciones que faciliten su funcionamiento en la empresa.

LIDERAZGO

La acción de los líderes se hace cada día más difícil por la turbulencia de las crisis y las complejidades de los cambios del mundo actual. Por esto, el reto de dirigir las personas exige renovadas actitudes, hábitos y talentos. La buena noticia es que todos podemos ser líderes y para esto existen diferentes teorías y prácticas que bien aprendidas y aplicadas pueden convertir las personas en los gerentes-lideres que tanto requieren las organizaciones modernas para subsistir y avanzar.

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De todas maneras, las empresas requieren de la formación de equipos de trabajo, los cuales exigen a cada uno de sus integrantes el desempeño continuo y alternado de los roles de líder y seguidor. El liderazgo convierte los grupos humanos en equipos de trabajo. La diferencia está dada en términos de la eficiencia con que estos dos elementos sociales resuelven los problemas que obstaculizan el logro de sus objetivos. Esta eficiencia se produce como resultado del desarrollo de las capacidades de liderazgo de sus integrantes.

¿QUÉ ES LIDERAZGO? Es una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder. El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente. La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organización.

CUALIDADES DEL LÍDER Extroversión Carisma Empatía Inteligencia emocional Capacidad para solucionar problemas

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Capacidad de comunicación-Capacidad de razonamiento Capacidad de aprendizaje Percepción Vitalidad Integridad -Creatividad Tenacidad para alcanzar logros significativos Actitud de servicio Habilidad para establecer relaciones personales Seguridad en sí mismo Los intentos sistemáticos por comprender el liderazgo se iniciaron c on la identificación de las cualidades personales que caracterizan a los líderes.

MÉTODOS DE LIDERAZGO Algunas de las prácticas recursivas a considerar por las personas interesadas en mejorar su capacidad de liderazgo son:  Comunique por escrito a sus colaboradores la misión del área a su cargo, determinando los clientes y especificaciones del aporte proporcionado.  Explique claramente a sus colaboradores la congruencia existente entre la misión de la empresa y la misión de su equipo de trabajo.  Comparta con sus colaboradores los principios que rigen su comportamiento, buscando un intercambio constructivo de los mismos.

 Estimule la expresión y confrontación de las ideas relacionadas con el mejoramiento de los métodos de trabajo.  Identifique una cualidad de un líder exitoso. Observe como la ejerce ésta persona y como puede usted adquirirla.

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 Realice periódicamente el siguiente ejercicio: Divida en dos partes iguales una hoja de papel con una línea vertical. En el lado izquierdo coloque las cualidades que caracterizan a la persona con la cual usted trabaja mejor. En el lado derecho describa los defectos de esta misma persona. Realice el mismo procedimiento para la persona con la cual usted tiene las mayores dificultades para trabajar. Analice ambas descripciones y determine los aspectos fuertes y débiles que usted comparte con estas personas. Establezca metas para mejorar sus cualidades y corregir sus defectos.  Analice sus pensamientos y sentimientos para hacer los ajustes requeridos.  Valore los talentos de sus colaboradores y mantenga una actitud compasiva de sus debilidades.

 Reúnase periódicamente con su equipo de colaboradores para identificar, analizar y resolver los problemas de su área, utilizando un método racional de causaefecto. 

Suministre a su equipo de trabajo la autonomía y recursos necesarios para resolver los problemas de su área. Identifique las opiniones de sus colaboradores con respecto a las condiciones de trabajo. Trate de conocer lo que entusiasma y disgusta a los integrantes de su equipo de trabajo.

 Realice reuniones periódicas para verificar lo que su equipo de trabajo está haciendo y lo que debe hacer para alcanzar los objetivos comunes.  Realice reuniones frecuentes para celebrar los logros grandes y pequeños de su equipo de trabajo.

 Manténgase dispuesto a participar en equipos especiales de trabajo para aprovechar la oportunidad de mejorar sus habilidades de comunicación y manejo de reuniones.  Dedique cada día unos minutos de silencio y meditación para empezar a mejorar la inteligencia emocional.  Tenga presente que usted es un modelo de conducta para sus colaboradores.

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CINCO ESTILOS DE LIDERAZGO Quién es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas. Algunas personas están felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos líderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se sienten incómodos en público. La mayoría de nosotros se encuentra en algún punto intermedio. Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un líder autocrático, es que entonces es democrático. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro.

Estilo Directivo Es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto.

Estilo Participativo Es aquel en el que los líderes piden a lo s subordinados

su

opinión,

información

y

recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para líderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en marcha.

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El Estilo Delegativo Conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los líderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear

una

experiencia

de

aprendizaje

para

sus

subordinados, no tienen más que delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder sigue siendo responsable en último término.

Transformacional Transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.

Transaccional Utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.

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ENTRENAMIENTO DE LÍDERES



El liderazgo por principios requiere diferentes métodos de entrenamiento para incrementar la identidad individual y de otra parte aumentar la capacidad de las personas para conectarse con un todo unificado y trascendente.

 Es evidente que el líder requiere desarrollar tanto su inteligencia racional como la inteligencia emocional para alcanzar la idoneidad técnica y humana que exigen sus responsabilidades.

 Tal vez más que en ninguna época anterior, el desarrollo de las capacidades de liderazgo en las empresas es no solo una cuestión filosófica sino de sobrevivencia. Afortunadamente este esfuerzo de las organizaciones por el desarrollo de sus integrantes es un gran motivador pues tiende a cubrir las necesidades superiores de trascendencia y crecimiento integral de los seres humanos.

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 CUATRO FUENTES DE LA MOTIVACIÓN LABORAL http://manuelgross.bligoo.com/content/view/554533/Cuatro-fuentes-de-lamotivacion-laboral.html

 CÓMO DESARROLLAR LÍDERES http://sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/desarrollo_humano/Nivelatorio/gere ncia/Como_desarrollar_lideres.pdf


1. Menciona y explica las técnicas y métodos de entrenamiento al personal. Desarróllalo a través de "Entrenamiento de Personal". 2. En un documento en Word realice un resumen sobre el planeamiento y aplicación de la coordinación y dirección del personal. Envíalo a través de "Dirección de Personal".

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Autoevaluación

1) Las etapas de la socialización son: a. Pre-ingreso – egreso - Metamorfosis o adaptación. b. Pre-ingreso – Ingreso - Metamorfosis o adaptación. c. Ingreso – Egreso - Metamorfosis o adaptación. d. Pre-ingreso – regreso - Metamorfosis o adaptación. e. Pre-ingreso – Ingreso - Metabolismo o adaptación. 2) ¿Qué es un sindicato? a. Organización integrada por trabajadores en defensa y promoción de sus intereses sociales, económicos y profesionales relacionados laboralmente. b. Representar los intereses de sus afiliados ante el patrono y otras autoridades c. Personas que declaran la huelga y otras acciones de presión sindical, de acuerdo con las normas legales. d. Son los acuerdos que se originan mediante la negociación colectiva. e. Son las instancias que prestan ayuda a sus afiliados, en caso de desocupación, enfermedad, Invalidez o calamidad doméstica. 3) ¿Cuál es el sindicato que lucha por el control del Estado, bajo la inspiración de algún proyecto ideológico? a. Sindicato economicista. b. Sindicatos de orientación participativa. c. Sindicato de oficios varios. d. Sindicato politizado. e. Sindicato gremial. 4) Mediante éste tipo de entrenamiento se imparten conocimientos e ideas, requeridos para el desempeño de un puesto o grupo de puestos de trabajo: a. Formacion. b. Capacitacion. c. Adiestramiento. d. Evaluación. e. Propósito. 5) Es una presentación preparada de conocimientos para Instruir las personas que constituyen el auditorio. a. La asamblea. b. La conferencia. c. Seminario. d. Consejerías. e. Capacitación.

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6) El procedimiento de entrenamiento está compuesto de las siguientes etapas a. Búsqueda de las necesidades de entrenamiento, Planeación, Ejecución, Evaluación. b. Determinación de las necesidades de entrenamiento, Planeación, Ejecución, resultados. c. Determinación de las necesidades de entrenamiento, Promoción, Ejecución, Evaluación d. Determinación de las necesidades de entrenamiento, Planeación, Ejecución, Evaluación y dirección. e. Determinación de las necesidades de entrenamiento, Planeación, Ejecución, evaluación. 7) ____________________es una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común a. Líder. b. Liderazgo. c. Liderados. d. Sindicato. e. Talento.

8) _________________________ofrece las posibilidades de satisfacer tanto las necesidades de pertenencia y desarrollo de los talentos de los trabajadores como los requerimientos de soluciones creativas que tiene la empresa. a. El Líder. b. Los sindicatos. c. El sistema administrativo. d. La gerencia Participativa. e. Dirección de personal.

9) No es una características de un buen sistema de remuneración: a. Suficientemente motivación. b. Injusto. c. Competitivo. d. Conocido y aceptado. e. Económicamente factible.

10) __________________ hizo importantes descubrimientos y aportaciones a la motivación laboral; estudió los motivos o necesidades (normalmente inconscientes) que permiten explicar que es realmente motivante para seguir dentro de la organización, así como también el comportamiento de las personas y su interacción con otras en el trabajo. a. David McClelland. b. David Coldman. c. David Mcdonald. d. David Mccartner. e. David Clarkson.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE III:

La socialización del nuevo trabajador es un proceso continuo que es necesario iniciar con el aspirante y continuar con el trabajador, procurando su completa integración, aún después de su retiro por razones de jubilación. Aunque la socialización incluye en algunos casos un período de adiestramiento para lograr que los nuevos trabajadores se ajusten al cargo, es necesario estudiar separadamente ésta función de otras funciones de personal con las cuales tiene una alta relación, como el entrenamiento, el reclutamiento y selección.

Entrenamiento es usado para designar el adiestramiento, la capacitación y la formación de las personas, con el propósito de desarrollar su máximo potencial laboral. El entrenamiento con objetivos a corto plazo y restringido al mejoramiento del desempeño actual del trabajador, es lo que se designa como entrenamiento directo, mientras que la preparación de la gente para cargos futuros constituye el entrenamiento indirecto.

La Dirección de Personal es la función administrativa encargada de conducir a los integrantes de la empresa en la búsqueda de su misión y metas. Evidentemente lo que se dirige es gente para que mantenga en marcha la compañía. Por eso la responsabilidad de los directivos empresariales se asocia cada vez más con la motivación de sus colaboradores que con el manejo de subalternos. Se podrá decir entonces que la gente no se maneja; se motiva.

La globalización de los mercados hace cada vez más difícil la supervivencia de las empresas que se dan el lujo de despreciar los talentos de la mayoría de los trabajadores para resolver sus dificultades y aprovechar las oportunidades. Seguramente sólo lograrán superar la competencia a base de productividad las organizaciones que decidan crear las condiciones para incrementar la participación de todos sus trabajadores en el proceso de solución de problemas.

119


120


Introducción

a) Presentación y contextualización Para que las acciones o actividades empresariales se cumplan, es necesario que haya un adecuado registro y control del capital intelectual. Con el control y registro del personal, se trata de asegurar que las diversas unidades de la organización marchen de acuerdo con lo previsto. Los objetivos centrales de esta técnica es controlar las entradas y salida del personal, cumplimiento del horario de trabajo, controlar horas extras, permisos, vacaciones tardanzas, licencias, etc. Este proceso técnico se aplica desde el momento en que el colaborador ingresa a laborar a la institución, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha personal pre elaborada por el área de desarrollo de recursos humanos, complementándose inmediatamente con su tarjeta de asistencia diaria.

b) Competencia Explica el proceso de control de personal, haciendo conocer las normas y políticas frecuentes establecidas por la organización empresarial.

c) Capacidades 1. Determina un programa de personal, para poder evaluar el desempeño del personal. 2. Crea métodos para la disciplina del personal de una empresa y justificar su propuesta. 3. Conoce métodos para atender los reclamos de los trabajadores de una empresa. 4. Diseña un subprograma de Control de Personal para una Empresa.

d) Actitudes  Reconoce la implicancia de la existencia previa del Programa de control que posibilite comparar los resultados obtenidos contra los objetivos establecidos.  Valora la importancia de la función de control de personal en la gestión del talento humano.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 04: Control de Personal comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: La evaluación del desempeño. TEMA 02: La disciplina laboral. TEMA 03: El manejo de reclamos. TEMA 04: La auditoría de personal.

121


La Evaluación

TEMA 1

del

Desempeño Competencia: Determinar un programa de personal, para poder evaluar el desempeño del personal.

122



Tema 01: La Evaluación del Desempeño En muchas organizaciones los trabajadores de alto desempeño laboral son una notoria minoría.

LA FUNCIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL PRESENTA LOS SIGUIENTES RETOS:

 Se concentra en la revisión del comportamiento pasado del trabajador.  Asume que el desempeño del trabajador es constante a través del

tiempo,

desconociendo su naturaleza dinámica, lo cual exige una consideración global que

incluya

múltiples

aspectos

de

la

conducta laboral.

 Aumenta

la distancia de poder entre el

gerente/supervisor y sus colaboradores.

 Promueve los comportamientos que agradan al evaluador pero que en algunos casos atentan contra la eficiencia laboral.

 Es el resultado del criterio subjetivo del evaluador.  Los errores en la calificación de los trabajadores

conducen al deterioro de las

relaciones laborales y a la generación de conflictos.

 Para

evitar complicaciones, los evaluadores (dirigentes) tienden a reducir las

calificaciones de los trabajadores excelentes y a inflar la evaluación de los desempeños mediocres, contaminando de ésta manera el clima organizacional.

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Es considerada como la función de juzgamiento periódico del re ndimiento laboral de los integrantes de una empresa. Es una medición de la contribución de cada trabajador al cumplimiento de la misión de la empresa.

123


PROPÓSITO E IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Originalmente

la

Evaluación

del

Desempeño se usaba únicamente para aumentar los salarios. Actualmente se realiza ésta función con propósitos más amplios, como los de reconocer a los trabajadores sobresalientes

y

ofrecerles

oportunidad de mejoramiento a los demás. La Evaluación del Desempeño se utiliza para informar al trabajador sobre los aspectos fuertes y débiles de su comportamiento laboral, de tal manera que pueda planear su mejoramiento.

Esta función de control suministra bases sólidas para decidir lo concerniente a promociones, traslados y retiros. La Evaluación del Desempeño ofrece información útil a la empresa para tomar decisiones sobre previsión de la fuerza laboral, reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración y demás funciones de la Gestión del Talento Humano.

La Evaluación del Desempeño valida y controla todo el sistema, si el rendimiento de los trabajadores, medido adecuadamente, es aceptable o superior, quiere decir que la gestión humana es exitosa Proporciona la oportunidad de inventariar los talentos

humanos

que

constituyen

un

patrimonio de la institución. Por eso es conveniente que se evalúe el desempeño de los trabajadores de la empresa, incluyendo sus directivos.

124


MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Método de evaluación por objetivos

 Esta evaluación se reduce

a la medición de los resultados obtenidos en la

búsqueda de las metas establecidas para cada cargo. Su aplicación más frecuente es en la calificación de operarios por medio de las unidades producidas.

 Su

mayor deficiencia consiste en desconocer el comportamiento global del

individuo y otros factores fuera de su control pero que puedan influir en los resultados obtenidos. Esta modalidad de evaluación es poco utilizada por la dificultad de formular objetivos concretos y alcanzables, especialmente en cargos diferentes a los relacionados con producción y ventas.

Método de incidentes críticos Aquí se requiere que el supervisor inmediato registre los comportamientos destacados del trabajador, ya sean éstos positivos o negativos. Aunque tedioso y consumidor de tiempo, ésta técnica puede ser utilizada para visualizar la tendencia y desempeño promedio del trabajador.

Método de elección forzada  En éste método el evaluador debe describir la persona evaluada seleccionando uno o más términos descriptivos de un conjunto de opciones. Los enunciados se agrupan por categorías predeterminadas, tales como capacidad de aprendizaje, rendimiento y colaboración. La calificación para cada categoría se calcula por la cantidad de veces que el evaluador escoja los enunciados respectivos.  Aunque reduce los sesgos de los evaluadores, tiene poca utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño.

125


Método de la lista de verificación

o

A similitud del método anterior, el calificador escoge frases o términos que describen las características y rendimientos del trabajador. Sin embargo, en ésta modalidad las frases o términos tienen valores asignados por la división de personal y son desconocidos por el supervisor que evalúa. Como ventajas de éste método se pueden señalar su facilidad y economía de administración.

o

Las desventajas incluyen la dificultad de asignar peso adecuado a los diferentes términos de la lista y el uso de criterios de personalidad en lugar de rendimiento.

Método de clasificación  En éste método, el evaluador clasifica a los trabajadores en orden de mejor a peor. Aunque es una técnica de fácil aplicación, no muestra la magnitud de la diferencia entre los trabajadores y utiliza un criterio global de evaluación.  Además, tiende a generar hostilidad por parte del grupo de trabajadores que resultan en la parte inferior de la tabla clasificatoria.

Método de distribución forzada

o Mediante

éste método los trabajadores son

clasificados en distintas categorías. A cada categoría se le asigna una proporción de los trabajadores que deben ser ubicados.

o

Como en el caso del método de

clasificación, se desconocen las diferencias relativas entre trabajadores pero esta técnica elimina la desviación de tendencia central, según la cual la gran proporción de los trabajadores son evaluados con la calificación media o regular.

126


Método de escala gráfica Este es el método más ampliamente utilizado. Los juicios sobre el desempeño laboral son marcados sobre una escala gráfica, usualmente de cuatro a seis puntos o grados para cada factor. En algunos casos se utilizan adjetivos para definir cada punto de la escala, tales como sobresaliente, muy bueno, regular e insatisfactorio.

CONDICIONES REQUERIDAS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Para mejorar las condiciones que aseguren una adecuada evaluación del rendimiento laboral, se debe considerar lo siguiente:  Establecer propósitos combinados de reconocimiento al desempeño especial y mejoramiento del potencial de las personas.  Explicar a todo el personal los beneficios que se derivan del esfuerzo evaluador.  Capacitar a los directivos en todo lo relacionado con el proceso de la medición del desempeño  Mantener transparencia en el proceso incluyendo la comunicación de los resultados.  Combinar el método de escala gráfica con el de incidentes críticos.  Utilizar factores tanto de resultados como de comportamientos, que sean medibles y relevantes al ejercicio del cargo. Estos criterios de evaluación deben ser indicadores del trabajo realizado en el desempeño del cargo.

 Incluir como uno de los factores a evaluar el logro de los objetivos de mejoramiento del desempeño del trabajador. Esta meta debe ser establecida conjuntamente entre el empleado y su supervisor inmediato.  Utilizar factores diferentes para las distintas categorías de trabajadores.

127


Ponderar los factores sobre una base de 100 puntos y establecer clasificaciones como las mostradas a continuación: 

90-100 Excelente



60 - 89 Sobresaliente



40 - 59 Regular



menos de 40 Inaceptable Evitar establecer una distribución de los trabajadores por clasificación. Por ejemplo, es inconveniente fijar previamente que solo el 10% de los evaluados pueden tener la máxima o mínima calificación. Permitir que el trabajador se autoevalúe para comparar después esta calificación con la hecha por el supervisor.

Porque puede fracasar un sistema de evaluación  Falta de objetivos definidos para el programa de evaluación  Escogencia de criterios inadecuados.  Utilización inapropiada de la evaluación.  Poca divulgación del programa.  Tendencia a dar más retroalimentación negativa que positiva  Permitir que la evaluación del desempeño se convierta en una rutina.  Predisposición a juzgar por una acción notoria y no por el conjunto de comportamientos.  Deficiente entrenamiento de los evaluadores

ENTRENAMIENTO DEL EVALUADOR La preparación del evaluador debe estar dirigida a desarrollar los siguientes aspectos: Competencia para reconocer y filtrar los motivos personales que puedan sesgar la evaluación de sus colaboradores. Capacidad para obtener y registrar información relevante sobre los individuos a evaluar mediante la observación personal, revisión de archivos o comunicación con otras personas que mantienen contacto directo con el trabajador que se va a calificar.

128


Habilidad para juzgar sin sesgos los resultados alcanzados, apreciando el esfuerzo realizado, especialmente cuando se han incumplido las metas por factores fuera del control del trabajador. Destreza para suministrar al trabajador los resultados de la evaluación sin dejarse llevar por la tendencia a darle más importancia a los puntos débiles de su comportamiento, y logrando el compromiso del evaluado para mejorar. Es importante que la entrevista de evaluación sea completamente privada.

Algunas de las responsabilidades que debe asumir el evaluador para realizar eficientemente su tarea son: 

Leer cuidadosamente el subprograma de Control y en especial los instructivos relacionados con la función de Evaluación del Desempeño para estar seguro que entiende los objetivos, políticas y especialmente los criterios utilizados para evaluar a los trabajadores.



Revisar la hoja de vida, el registro de incidentes críticos, la evaluación anterior del trabajador, el instructivo y cualquier otra información que le permita formular un juicio justo y objetivo del desempeño de la persona evaluada.



Entrevistar al evaluado para hacerle conocer los resultados de la evaluación y buscar conjuntamente las condiciones que conduzcan al mejoramiento de su desempeño laboral.



Tomar las acciones que se desprenden de las evaluaciones de sus colaboradores.

En las organizaciones que han desarrollado ésta función, usualmente incluyen en la evaluación de los directivos, la habilidad de convertirse en promotores del crecimiento integral de sus colaboradores, partiendo de una evaluación adecuada.

129


La Disciplina

TEMA 2

Laboral Competencia: Crear métodos para la disciplina del personal de una empresa y justificar su propuesta.

130


Tema 02: La Disciplina Laboral

Las organizaciones requieren políticas, reglamentos y normas de convivencia social que garanticen un ambiente de respeto mutuo que beneficie a todos sus integrantes.. El desconocimiento y violación de estos

elementos

de

convivencia

social

afectan

negativamente la calidad de vida laboral, propiciando asi la salida voluntaria de los mejores talentos de la empresa

DEFINICIÓN Y PROPÓSITO DE LA DISCIPLINA LABORAL

Es

el

conjunto

de

acciones

tendientes a lograr el acatamiento del código de conducta de la empresa por parte de todos sus integrantes.

El propósito de las acciones disciplinarias es asegurar que el comportamiento de los trabajadores se ajusten a los lineamientos conductuales de la empresa, contribuyendo de esta manera a la conservación de un clima organizacional propicio para el trabajo eficiente. Es importante tener claro que el mantenimiento de la disciplina laboral no se logra exclusivamente mediante el castigo al mal comportamiento, pues existen medios preventivos que son muy eficaces para lograr conductas deseables.

Por ejemplo, el otorgamiento de recompensas para aquellos que respetan las políticas, normas y reglamentos es un poderoso estimulo de la disciplina laboral.

131


Las ventajas de utilizar las recompensas en lugar de las sanciones son: • Las recompensas estimulan el mejoramiento del desempeño de todos los integrantes de la organización. • Se evitan las reacciones negativas que generan la mayoría de las acciones disciplinarias correctivas.

IMPORTANCIA DE LA DISCIPLINA LABORAL Se admite con facilidad que la disciplina laboral es esencial para trabajar en armonía y eficiencia. El descuido de

las acciones

disciplinaria

clima

s

genera

un

laboral

indeseable tanto para los trabajadores como para la institución en general. Aún las acciones disciplinarias negativas o correctivas pueden considerarse como una oportunidad de aprendizaje y mejoramiento para las partes involucradas: el trabajador aprenderá a mejorar su comportamiento y el dirigente a conocer las causas que mueven a sus colaboradores a atentar contra las relaciones humanas y la productividad. Tenemos entonces, que tanto los fines como los medios de la función disciplinaria son importantes para la empresa en su totalidad. Es por esto que los dirigentes son cada vez más cuidadosos en el manejo de las acciones disciplinarias.

CLASES DE FALTAS Las infracciones disciplinarlas pueden ser clasificadas en dos grupos:



Conductas

que

afectan

directamente

el

rendimiento en el trabajo, como ausentismo, impuntualidad, negligencia e insubordinación.



Conductas antisociales como pelear, amenazar, robar, aceptar sobornos, usar estimulantes y falsificar documentos.

132


CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DISCIPLINARIOS Problemas

disciplinarios

que

se

encuentran dentro de la empresa son: sobrecarga de trabajo, mala supervisión, inseguridad, ambigüedad de funciones, inestabilidad

en

el

trabajo,

cambios

permanentes e incongruencias entre los objetivos del trabajador y de la institución. Fuera de la empresa, las causas más frecuentes de éste tipo de problemas son: dificultades financieras, desavenencias familiares, malestares físicos y cambios de residencia.

LAS ACCIONES DISCIPLINARIAS La disciplina preventiva contempla las acciones que se realizan para animar a los trabajadores a respetar sus políticas, normas y reglamentos. contiene dos partes:

a. Dar a conocer las normas de conducta a todos los integrantes de la organización y reconocer el buen comportamiento. b. Así como se señalan y castigan las infracciones, se debe reconocer y premiar el cumplimiento excepcional de las normas. La disciplina correctiva es posterior a la infracción y procura desalentar cualquier tipo de violación al régimen disciplinario en el futuro.

TÉCNICAS DISCIPLINARIAS El éxito de cualquier procedimiento disciplinario depende en gran medida de la habilidad de quien lo aplica.

133


RECOMENDACIONES PARA LA APLICACIÓN CONSTRUCTIVA DE LA DISCIPLINA LABORAL:  El procedimiento disciplinarlo deberá iniciarse tan pronto se comete la infracción, con la recopilación de la información que permita establecer la culpabilidad del trabajador y las causas de su comportamiento. Sin embargo, se deberán evitar las decisiones apresuradas y más aún, las basadas en la suposición de intencionalidad. Por el contrario, se debe presumir la accidentalidad hasta no comprobar lo contrario.  Los cargos que se le presenten al inculpado deben estar respaldados por testimonios y documentos.  La comunicación de una sanción se debe realizar a través de una entrevista privada y confidencial  Es necesario verificar que el trabajador entiende los reglamentos y normas del trabajo. Si los trabajadores conocen las directrices laborales y admiten que son razonables, tenderán a respetarlas.  La crítica se debe dirigir hacia los hechos, evitando las acusaciones personales.  Cuando la sanción disciplinaria correspondiente es el despido, se deben extremar todas las precauciones para garantizar que la medida sea justa.  El método de la estufa caliente, proporciona orientación para el control de la disciplina. Consiste en comparar el procedimiento disciplinario con una estufa caliente. Cuando se entra en contacto con este artefacto, el castigo es inmediato, con previo aviso, uniforme e impersonal.

En síntesis, los procedimientos disciplinarios deben contener:

1-

El análisis de la situación,

2- Determinación de las causas de la conducta sancionada, 3- Aclaración del comportamiento correcto, 4- La

comunicación

anticipada

de

las

sanciones

correspondientes y 5- Una instancia de apelación, preferiblemente ante una comisión arbitral.

134


El Manejo

TEMA 3

de

Reclamos Competencia: Conocer métodos para atender los reclamos de los trabajadores de una empresa.

135


Tema 03: El Manejo de Reclamos El manejo

descuidado

de

los reclamos propicia

la

expresión

de

las

inconformidades de los trabajadores mediante comportamientos atentatorios contra la eficiencia de la empresa como son: las ausencias, retardos, generación de chismes, trabajos defectuosos, desempeño deficiente y otras conductas disfuncionales

LA QUEJA O RECLAMO Es la expresión formal de un conflicto. Quien presenta el reclamo considera que sus intereses están siendo afectados por la acción u omisión de los directivos o cualquier otro integrante de la empresa.

PROPÓSITO E IMPORTANCIA DEL MANEJO DE LOS RECLAMOS La función del manejo de reclamos se realiza con los siguientes propósitos: 

Identificar las causas de los conflictos que originan los reclamos.



Mejorar el clima laboral, introduciendo cambios para eliminar o modificar las causas de los conflictos.



Mantener el nivel de conflictos dentro de un margen funcional, considerando que los reclamos pueden convertirse en la oportunidad para imprimirle una dirección positiva a las hostilidades.

NATURALEZA DE LOS CONFLICTOS LABORALES Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la conflictividad laboral puede medirse por el número de huelgas y cierres patronales experimentados por un país a lo largo del año. Los conflictos laborales son de naturaleza distinta en función de las condiciones laborales que se hayan deteriorado. Un conflicto laboral es pues, la disputa de derecho o de interés que se suscita entre empleadores y empleados.

136


Según el número de trabajadores afectados 

Conflictos individuales



Conflictos colectivos

Según las causas del conflicto pueden ser



Conflictos jurídicos derivados de la interpretación de normas y convenios.



Conflictos económicos derivados de mayores retribuciones salariales, como consecuencia generalmente de la pérdida de poder adquisitivo de los salarios como consecuencia de la inflación económica que afecte a la zona.



Conflictos derivados de pérdida de derechos laborales o sindicales o alteración de las condiciones de trabajo

CAUSAS DE LOS CONFLICTOS LABORALES

a. Cambios en la estructura organizativa de la empresa. Falta de coordinación entre personas o grupos que dependen entre sí. Percepciones y puntos de vista contrarios. Objetivos

y

posiciones

diferentes

entre

departamentos de la organización. b. Choque entre los objetivos, perspectivas, valores e

intereses

personales de

los

trabajadores con los de la empresa. Recursos ilimitados e insuficientes para desempeñar el trabajo. Aspiraciones de los trabajadores por mejorar sus condiciones laborales. c. Procesos de cambio social violentos o no - violentos. Problemas en las relaciones interpersonales y choques de personalidad. Incapacidad de llegar a un acuerdo entre dos partes que debaten. d. Problemas de comunicación. Estilo de liderazgo ineficaz. Desconfianza entre la gente. Grupos que tratan de imponer su criterio sobre los demás.

137


CANALES DE EXPRESIÓN DE LOS RECLAMOS Dentro de las opciones que tienen las organizaciones para promover la expresión de los reclamos, están: 

Grupos primarios: permitir la expresión ante su supervisor inmediato.



Buzón de reclamos: permite la presentación de las quejas en forma anónima



Encuesta de actitudes: facilitan la expresión de la opinión global de los trabajadores con respecto a las condiciones laborales



Línea telefónica especial y el consultor confidencial: especialistas que garanticen la idoneidad para recibir los reclamos, son aplicables en organizaciones de gran tamaño y suficientes recursos

SOLUCIÓN DE LOS RECLAMOS El método para atender constructivamente las quejas deberá cumplir con los siguientes requisitos:  Sencillo, de tal manera que todos los trabajadores lo comprendan.  Seguro, en términos de descartar posibles represalias para el querellante.  Accesible, para que todos los trabajadores puedan presentar sus quejas oportunamente y sin desventajas.  Orientado a la identificación y modificación de las causas del conflicto.

Una vez se presenta la queja, esta debe ser tratada por el directivo correspondiente mediante una metodología que incluya las siguientes etapas:

o

Identificación de la naturaleza del reclamo, mediante hechos y datos que permitan concluir si se trata de una situación real o imaginaria.

o

Detectar y analizar todas las posibles causas de la queja.

o

Decidir las acciones a seguir para modificar o eliminar las causas de la querella.

o

Realizar seguimiento a la situación conflictiva para verificar los resultados de la decisión tomada.

138


CONCLUSIONES

Los reclamos deben atenderse prontamente y en lo posible en la primera instancia en que se presentan, para evitar que se agraven en un proceso gradual. Esto es diferente a tomar decisiones precipitadas y sin haber identificado el reclamo y sus causas, con hechos y datos. La función de Manejo de Reclamos es necesario resaltar la importancia de la creación de condiciones en las cuales se puedan expresar libremente las ideas, y surjan los mejores talentos para implementarlas.

139


La Auditoria

TEMA 4

de

Personal Competencia: Diseñar un subprograma de Control de Personal para una Empresa.

140


Tema 04: La Auditoria de Personal Se puede perder gran parte del esfuerzo que se realiza en el desarrollo de todas las demás funciones de la Gestión del Talento Humano, si éstas

no

fuesen

sistemáticamente.

analizadas Por

su

y

evaluadas

importancia

y

complejidad, la gestión de personal requiere ser revisada para buscar su continuo mejoramiento.

La Auditoría de Personal suministra información sobre los resultados específicos obtenidos mediante la ejecución del programa de personal. Es decir, la Auditoría de Personal ofrece la oportunidad de conocer las desviaciones entre los resultados obtenidos y los objetivos planeados. al mismo tiempo que apunta hacia las causas del posible desfase al detectar el grado de cumplimiento de las políticas, normas, procedimientos y presupuestos.

DEFINICIÓN La Auditoría de Personal es el conjunto de actividades

planeadas

y

realizadas

sistemáticamente para verificar, analizar, evaluar y mejorar las funciones de personal. Se trata entonces de un método de control de calidad de toda la Gestión del Talento Humano junto con las sugerencias para su mejoramiento. Enfocada de esta manera, la Auditoría de Personal es un instrumento de diagnóstico de los problemas del área humana, constituyéndose asi en el sustento básico para el diseño del programa de personal, tal como se estableció en el primer capitulo de este libro. Tenemos entonces un sistema en continuo mejoramiento.

141


PROPÓSITO E IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL

La meta fundamental de la Auditoría de Personal es alcanzar la excelencia de la gestión humana, mediante la identificación de sus aspectos fuertes y débiles. Al implementar la Gestión del Talento Humano con la ayuda de programas de personal, la Auditoría de Personal se realiza con el propósito de verificar si los mismos se están aplicando correctamente y si los resultados alcanzados son congruentes con los objetivos establecidos.

Cuando no se están obteniendo los resultados esperados, los auditores determinan las causas de las desviaciones y dificultades. Para esto, analizan las políticas, procedimientos, normas y presupuestos diseñados para alcanzar los objetivos propuestos, sugiriendo los cambios que deban hacerse para mejorar la eficiencia del sistema. Es decir, la Auditoria de Personal no sólo muestra los problemas sino sus posibles causas y soluciones.

ALCANCE DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL

La Auditoría de Personal cubre todas las funciones del sistema de Gestión de Personal

y

está

dirigida

tanto

al

departamento de personal como a las demás divisiones de la empresa que tienen

bajo

su

responsabilidad

la

conducción de la fuerza laboral.

142


Existen dos enfoques de la Auditoría de Personal: El enfoque coyuntural Que justifica el esfuerzo de revisión y evaluación de la gestión humana sólo cuando surgen problemas graves en la empresa.

El enfoque sistemático y planeado, cuando

la

auditoria

se

realiza

periódicamente para revisar y evaluar el Programa de Personal vigente. graves en la empresa.

Para evaluar los resultados alcanzados en la gestión de personal, la auditoría debe basarse en datos estadísticos tales como: 

Rotación de los trabajadores



Accidentalidad



Tiempo y costo de entrenamiento.



Ausentismo



Utilización y costo de los beneficios laborales



Movilidad interna del personal (ascensos y traslados)



Sanciones disciplinarias



Reclamos



Evaluación del desempeño de los trabajadores



Productividad por trabajador.

TÉCNICAS DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL Consistente en confrontar los resultados obtenidos en la Gestión del Talento Humano con los objetivos planteados o con estándares pre-establecidos, en caso de no existir La Auditoría de Personal utiliza el método comparativo

programas de personal. Para recoger estos hechos y opiniones sobre los cuales realizan su trabajo, los auditores utilizan diferentes técnicas, cada una de las cuales ofrece una visión parcial. Esto implica que para obtener una visión global y clara de lo que ocurre en el área de personal es necesario utilizar una combinación de estos instrumentos de recolección de información.

143


Las técnicas que ofrecen mayor confiabilidad en la recolección de información válida para la función auditora son:  Revisión documental. Consiste en el examen de la información escrita existente sobre personal. Incluye los registros estadísticos de los diferentes indicadores de la gestión de personal, los cuales fueron mencionados anteriormente.  Encuestas. Realizadas por medio de cuestionarios bien diseñados y administrados, son útiles para recoger opiniones confiables de los trabajadores.  Entrevistas. Sirven para detectar aspectos ocultos y para verificar hechos y opiniones, a través del testimonio de las personas. Por el tiempo necesario para utilizar estas entrevistas, solo es conveniente realizarlas a personas claves de la empresa.  Observación directa. Es un método útil para complementar, confrontar y verificar los hechos y opiniones recabados mediante los otros instrumentos de recolección de información. Por lo demandante de tiempo, la observación directa de procedimientos y normas de personal puede hacerse por muestreo.

La técnica utilizada para recolectar la información de auditoría, dependerá de la naturaleza de los objetivos a evaluar. Por ejemplo si el objetivo del programa de personal es mejorar el clima organizacional, se tendrá que aplicar una encuesta de opinión a los integrantes de la empresa.

DIFICULTADES EN LA AUDITORÍA DE PERSONAL Las dificultades que enfrentan los auditores de personal se pueden agrupar en dos categorías: Institucionales. La poca valoración de ésta función por parte de los dirigentes empresariales dificulta su implementación. Operativas. La tarea de los auditores se hace difícil si las funciones que se requieren inspeccionar no han sido previamente programadas, y si no existen registros completos y confiables sobre la gestión de personal.

144


RESPONSABLES DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL Especialista de gestión humana y Por los ejecutivos de línea de la Institución. Estos directivos conformados en un comité coordinado por el director de personal y con la ayuda de un subprograma diseñado para el proceso de control, pueden realizar el análisis y evaluación de las actividades de personal.

EL INFORME DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL Al concluir su tarea, los auditores elaboran un informe con los hallazgos, conclusiones y recomendaciones. Sin embargo, la auditoría no puede tener un carácter fiscalizador sino de apoyo, mediante el destacamento tanto de los aspectos positivos como negativos de la Gestión del Talento Humano. Lo anterior hace necesaria la existencia de registros de personal técnicamente elaborados.

El informe de auditoría de personal contiene, como mínimo, la siguiente información sobre el área de personal:

Desviaciones de los resultados con respecto a los objetivos propuestos para cada uno de los subprogramas de personal. Principales logros y contribuciones de la Gestión del Talento Humano. Fallas en la aplicación de las políticas, normas, procedimientos y presupuestos. Grado de adecuación de las políticas, normas, procedimientos y presupuestos, en relación con los resultados alcanzados.

145


Problemas existentes y sus posibles causas. Estos problemas pueden consistir en las desviaciones de los objetivos o en nuevas situaciones indeseables que enfrenta la Institución. Conclusiones sobre los aspectos fuertes y débiles de la Gestión del Talento Humano de la empresa. Recomendaciones en términos de nuevos objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuestos. Dificultades y limitaciones encontradas en la implementación de la función de Auditoría de Personal.

El informe de auditoría de personal debe ser conocido por todos los gestores del talento humano de la empresa, es decir: el departamento de personal, los directivos de línea y la alta gerencia.

146



 LAS CAUSAS DE LOS CONFLICTOS LABORALES http://es.shvoong.com/business-management/management/1943387-las-causaslos-conflictos-laborales/

 LA AUDITORÍA EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO MÉTODO DE CONTROL INTEGRAL

http://www.degerencia.com/articulo/la_auditoria_en_la_gestion_de_los_recursos _humanos

 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r43892.DOC

 LA AUDITORÍA DE LOS RECURSOS HUMANOS: UN PROCESO NECESARIO http://www.rrhh-web.com/artauditoria.html


1. En un documento en Word plantee 2 métodos o técnicas de evaluación más aplicadas al personal dentro de una organización empresarial. Envíalo a través de "Técnicas de Evaluación".

2. En un documento en Word realice un resumen descriptivo sobre la auditoría de personal. ¿Cuál es el objetivo de una auditoría de personal? Envíalo a través de "Auditoria de Personal".

147


Autoevaluacion

1) Es considerada como la función de juzgamiento periódico del rendimiento laboral de los integrantes de una empresa. Es una medición de la contribución de cada trabajador al cumplimiento de la misión de la empresa: a. b. c. d. e.

La división de asuntos humanos. La Evaluación del Desempeño. Socialización. Clasificación por categorías. Auditoria.

2) ¿Por qué puede fracasar un sistema de evaluación? a. b. c. d. e.

Por tener objetivos definidos para el programa de evaluación. Falta de objetivos definidos para el programa de evaluación. Mucha divulgación del programa. Tiene un eficiente programa de entrenamiento. Las políticas de una organización.

3) Es el conjunto de acciones tendientes a lograr el acatamiento del código de conducta de la empresa por parte de todos sus integrantes: a. Disciplina laboral. b. Auditoria laboral. c. Reclamo laboral. d. Incentivo laboral. e. Juicio laboral. 4) Hay 2 clases de a. Preventiva b. Preventiva c. Preventiva d. Preventiva e. Preventiva

acciones disciplinarias ¿Cuáles son? - coercitiva. - corruptiva. - correctiva. - peligro. - correcta.

5) No es un procedimiento disciplinario: a. El análisis de la situación, b. Determinación de las causas de la conducta sancionada, c. Aclaración del comportamiento coercitivo. d. La comunicación anticipada de las sanciones correspondientes y e. Una instancia de apelación, preferiblemente ante una comisión arbitral. 6) Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la conflictividad laboral puede medirse por el ______________________ y cierres patronales experimentados por un país a lo largo del año. a. Número de huelgas. b. Número de conflictos. c. Número personas sin trabajo. d. Número de reclamos. e. Número de control.

148


7) No parte de uno de los métodos para atender constructivamente las quejas deberá cumplir con los siguientes requisitos: a. Sencillo, de tal manera que todos los trabajadores lo comprendan. b. Seguro, en términos de descartar posibles represalias para el querellante. c. Accesible, para que todos los trabajadores puedan presentar sus quejas oportunamente y sin desventajas. d. Orientado a la identificación y modificación de las causas del conflicto. e. Bueno de tal manera que en términos de todos los trabajadores todos no tomen ninguna represalia al querellante.

8) La función de _____________________ es necesario resaltar la importancia de la creación de condiciones en las cuales se puedan expresar libremente las ideas, y surjan los mejores talentos para implementarlas. a. b. c. d. e.

La Previsión Laboral. Manejo de Reclamos. Rotación del personal. Indicador de personal. Técnicas de reclamo.

9) No es una técnica de pronóstico de personal a. La Auditoría de Personal es el conjunto de actividades planeadas y realizadas sistemáticamente para observar, analizar, evaluar y mejorar las funciones de personal. b. La Auditoría de Personal es el conjunto de actividades planeadas y realizadas sistemáticamente para verificar, analizar, evaluar y entender las funciones de personal. c. La Auditoría de Personal es el conjunto de actividades no planeadas y realizadas sistemáticamente para verificar, analizar, evaluar y mejorar las funciones de personal. d. La Auditoría de Personal es el conjunto de actividades planeadas y realizadas sistemáticamente para verificar, analizar, re-evaluar y mejorar las funciones de personal. e. La Auditoría de Personal es el conjunto de actividades planeadas y realizadas sistemáticamente para verificar, analizar, evaluar y mejorar las funciones de personal. 10) ____________________, que justifica el esfuerzo de revisión y evaluación de la gestión humana sólo cuando surgen problemas graves en la empresa. a. b. c. d. e.

El enfoque coyuntural. El enfoque sistemático. El enfoque personal. El enfoque contigencial. El enfoque salarial.

149


Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:

La evaluación del desempeño Es considerada como la función de juzgamiento periódico del rendimiento laboral de los integrantes de una empresa. En las organizaciones que han desarrollado ésta función, usualmente incluyen en la evaluación de los directivos, la habilidad de convertirse en promotores del crecimiento integral de sus colaboradores, partiendo de una evaluación adecuada. La función de Evaluación del Desempeño Laboral presenta los siguientes retos: Se concentra en la revisión del comportamiento pasado del trabajador. Asume que el desempeño del trabajador es constante a través del tiempo, desconociendo su naturaleza dinámica, lo cual exige una consideración global que incluya múltiples aspectos de la conducta laboral. Aumenta la distancia de poder entre el gerente/supervisor y sus colaboradores. Promueve los comportamientos que agradan al evaluador pero que en algunos casos atentan contra la eficiencia laboral.

Las organizaciones requieren políticas, reglamentos y normas de convivencia social que garanticen un ambiente de respeto mutuo que beneficie a todos sus integrantes. El propósito de las acciones disciplinarias es asegurar que el comportamiento de los trabajadores se ajusten a los lineamientos conductuales de la empresa, contribuyendo de esta manera a la conservación de un clima organizacional propicio para el trabajo eficiente. Es importante tener claro que el mantenimiento de la disciplina laboral no se logra exclusivamente mediante el castigo al mal comportamiento, pues existen medios preventivos que son muy eficaces para lograr conductas deseables.

Quien presenta el reclamo considera que sus intereses están siendo afectados por la acción u omisión de los directivos o cualquier otro integrante de la empresa. Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la conflictividad laboral puede medirse por el número de huelgas y cierres patronales experimentados por un país a lo largo del año. Los conflictos laborales son de naturaleza distinta en función de las condiciones laborales que se hayan deteriorado. Un conflicto laboral es pues, la disputa de derecho o de interés que se suscita entre empleadores y empleados. Los reclamos deben atenderse prontamente y en lo posible en la primera instancia en que se presentan, para evitar que se agraven en un proceso gradual.

Se puede perder gran parte del esfuerzo que se realiza en el desarrollo de todas las demás funciones de la Gestión del Talento Humano, si éstas no fuesen analizadas y evaluadas sistemáticamente. Por su importancia y complejidad, la gestión de personal requiere ser revisada para buscar su continuo mejoramiento. La meta fundamental de la Auditoría de Personal es alcanzar la excelencia de la gestión humana, mediante la identificación de sus aspectos fuertes y débiles. Al implementar la Gestión del Talento Humano con la ayuda de programas de personal, la Auditoría de Personal se realiza con el propósito de verificar si los mismos se están aplicando correctamente y si los resultados alcanzados son congruentes con los objetivos establecidos.

150


Glosario

 ADIESTRAMIENTO: Es una actividad que se realiza con el fin de preparar a una persona o grupo para desempeñar una buena función y buen desenvolvimiento en su área laboral, dándole así la oportunidad a dicha persona de renovar los conocimientos que está posee para que puede ejercer su puesto de trabajo satisfactoriamente.

 ASIGNACIONES:

son aquellas remuneraciones que recibe un trabajador por haber puesto su capacidad de trabajo al servicio del empleador, es decir, es el derecho que tiene esa persona por haber dado a disposición su fuerza de trabajo.

 AUDITORIA

DE PERSONAL: el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar.

 CAPITAL HUMANO:

Es una teoría designada para expresar los factores, tanto cualitativos, como cuantitativos, en el grado de formación y productividad de las personas involucradas en el proceso de producción en una empresa.

 COMPETENCIA

LABORAL: Es una habilidad innata o adquirida, compuesta por los conocimientos, destrezas y habilidades para desempeñar un cargo.

 CURRÍCULO

VITAE Es una resumen que contiene datos profesionales ,académicos , personales de una persona a lo largo de su vida y resulta ser el primer contacto importante que se va a establecer entre el candidato y el empleador .

 ENTREVISTA: Es un intercambio de información que se efectúa entre dos o más personas con el fin de obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el tema propuesto.

 ENTRENAMIENTO:

Prepara a corto plazo al personal de la empresa para que este se ejecute el cargo correspondiente.

 FUENTE

DE RECLUTAMIENTO: Son los canales a través de los cuales las empresas pueden identificar y ubicar a candidatos potenciales para ocupante una vacante; externo o interno dependiendo la política que tenga la organización para este proceso.

 FUERZA

LABORAL: es la fuerza de trabajo, es decir, la cantidad de recurso humano que tiene una empresa de cualquier tipo para cumplir sus objetivos y metas.

151


 LÍDER: Es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos.  MODELO

DE

COMPETENCIA:

Busca

identificar

las

características

o

competencias que permitan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado.

 RECURSO

HUMANO : Es la labor que aportan el conjunto los trabajadores a la

empresa.

 RECLUTAMIENTO:

Proceso mediante el cual se atraen personas hombres o

mujeres, para ocupar un puesto de trabajo vacante dentro de una organización.

 SOCIALIZACIÓN LABORA : es un proceso de aprendizaje, motivado y controlado por la organización, que capacita al empleado para desarrollar las tareas que componen el trabajo que va a desempeñar .

 SELECCIÓN:

Es una estrategia compuesta por método con un proceso

específicamente diseñado para ocupar una vacante dentro de una organización.

 SINDICATO:

permite identificar a una agrupación de gente trabajadora que se

desarrolla para defender los intereses financieros, profesionales y sociales vinculados a las tareas que llevan a cabo quienes la componen.

 TALENTO HUMANO: es la capacidad que posee el personal de una organización cuyos conocimientos, habilidades y aptitudes en el desempeño de sus funciones lo hacen el principal activo de la administración.

152


Fuentes de Información BIBLIOGRÁFICAS:

CASTILLO, JOSÉ. ”Gestión Total de Personal”. Editorial Grijalbo, 2009. CHRUDEN, H. y SHERMAN, A.: “Administración de Personal”. Editorial CECSA, 2010. BRUNETT, LUC: “El clima de trabajo en las organizaciones”. Editorial Trillas, 2011. CASTILLO, JOSÉ ”Crecimiento Integral”. Edición electrónica, 2009 BLUM, M. y NAYLOR, J.: “Psicología industrial”. Editorial Trillas, 2010. GARRIDO, José. “Manual de las relaciones laborales empresariales”, Grijley. 2010.

ELECTRONICAS:  Recursos Humanos. Dirigir y gestionar personas en las organizaciones. http://books.google.es/books?id=yvyc_inavbwC&pg=PA559&dq=auditoria+de+re cursos+humanos&hl=es&ei=gkPeTrfgC8bz0gHUm8zEBw&sa=X&oi=book_result& ct=result&resnum=5&sqi=2&ved=0CFQQ6AEwBA

 Dirección estratégica de recursos humanos. http://books.google.es/books?id=GlCZHPN3_RQC&pg=PA13&dq=planeamiento+ de+los+recursos+humanos&hl=es

 Desarrollo del talento humano basado en competencias. http://books.google.com.pe/books?id=FYxjjgmxVaIC&printsec=frontcover#v=one page&q&f=false

 Gestión del talento humano. http://unitexto.net/Gesti_n_Talento_Humano.php

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Solucionario 1. A

1. E

2. D

2. E

3. C

3. E

4. A

4. A

5. D

5. A

6. D

6. C

7. A

7. B

8. C

8. C

9. C

9. A

10. A

10. E

1. E

1. B

2. A

2. B

3. D

3. A

4. B

4. C

5. B

5. C

6. E

6. A

7. C

7. E

8. D

8. B

9. B

9. E

10. A

10. A

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Gestion-Del-Talento-Humano-II-TELESUP-LIBROSVIRTUAL.COM.pdf

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