Gestión De Los Recursos De Enfermería. Recursos Humanos Y Recursos Materiales

Gestión y Calidad en Enfermería Módulo 3

MÓDULO 3

GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE ENFERMERÍA. RECURSOS HUMANOS Y RECURSOS MATERIALES ÍNDICE CAPÍTULO 1. LOS RECURSOS HUMANOS 1.1. Definición 1.2. Gestión 1.3. Gestión de los Recursos Humanos 1.4. Funciones de la Gestión de Recursos Humanos La planeación de los Recursos Humanos Análisis de puestos Reclutamiento Selección de personal Evaluación Desarrollo de los RR. HH. Compensaciones y Motivaciones CAPÍTULO 2. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y DEL COMPORTAMIENTO SOCIAL 2.1. Teoría de las Relaciones Rela ciones Humanas 2.2. Teoría de las Relaciones Rela ciones Humanas y del Comportamiento Social 2.3. Teoría Modernas El Proceso Administrativo 2.4. Teorías de Administración 2.5. Planificación Técnica DAFO-CAME 2.6. Organización 2.7. Dirección CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA PARA REALIZAR EL ESTUDIO DE DOTACIÓN DE PERSONAL DE ENFERMERÍA 3.1. Introducción. 3.2. Metodología para realizar el estudio de dotación de personal 3.3. Estudio de la Oferta 3.4. Estudio de la Demanda 3.5. Propuesta de Dotación Real Anual 3.6. Dotación de Personal por Grados de Dependencia 3.7. Cálculo de Personal para el Primer nivel de Atención CAPÍTULO 4. RECURSOS MATERIALES 4.1. Cálculo de Costos 4.2. Condiciones de los Recursos Materiales 4.3. Evaluación y Control en los Servicios de Enfermería E nfermería 4.4. La Calidad de la Atención de la Salud. BIBLIOGRAFÍA.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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CAPÍTULO 1 LOS RECURSOS HUMANOS DEFINICIÓN El Recurso Humano es el capital más importante para la competitividad de las organizaciones.

GESTIÓN Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en él intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfacción de un deseo. Gestión de Recursos Humanos Es la capacidad de mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su recurso humano. El objetivo de la gestión de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organización, así como crear y mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido Funciones de la Gestión de Recursos Humanos  Planeación  Reclutamiento  Selección de personal  Inducción  Entrenamiento  Gestión del Desempeño  Remuneraciones  Promociones  Estructura organizativa  Sistema de trabajo

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS Consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras de personal que requiere la empresa para sostener su crecimiento y aprovechar todas las oportunidades que se le presenten. Debe determinar entonces el número y calificación de personas necesarias para desempeñar funciones específicas (competencias) Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas, para ello hay que tener en cuenta la demanda y la oferta de los recursos humanos El propósito de este trabajo de planeación consiste en determinar cuáles son los requerimientos existentes en la organización para la oferta demanda presente y futura de trabajadores.

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DEMANDA EXTERNAS

ORGANIZATIVAS

LABORALES

Económicas Factores Sociales

Planes estratégicos Presupuestos Ventas Producción

Renuncias

Tecnológicas

Nuevas Actividades

Terminación de contrato

Competitivas

Cambios Organizativos

Decesos, Permisos no remunerados

Jubilaciones

LA OFERTA INTERNA Se compone de los empleados actuales quienes pueden ser promovidos, transferidos o realizar las funciones de los puestos vacantes que se espera tener. No todas las vacantes pueden cubrirse mediante la promoción interna, en algunos casos la organización no cuenta con la persona adecuada para sustituir a empleado o en el caso de los puestos de nivel básico es necesario recurrir a provisión de fuentes externas de provisión de recursos humanos.

La Planeación del Empleo y el Proceso del Planeamiento Estratégico Definición de la Misión de la Organización

Establecimiento de las metas y objetivos corporativos

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Evaluación de los recursos humanos actuales Sistema Administrativo RR.HH Análisis de puestos

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Entendiendo éste como un proceso permanente, sistemático e integral, que incluye el desarrollo de los aspectos profesional, personal y laboral, de los recursos humanos de una organización, constituyéndose en una de las tareas primordiales que deben asumir las unidades responsables de los recursos humanos en el marco de una planificación a largo plazo, la que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o jefes de establecimientos de salud. PLAN DE DESARROLLO PERSONAL Es necesario conocer y analizar la situación actual del personal, en los aspectos de: Desarrollo Profesional Para conocer el nivel de capacitación y formación académica. Desarrollo Personal Referido fundamentalmente a los programas de bienestar y seguridad social, recreación, deportes, turismo, motivación e incentivos. Desarrollo Laboral Para determinar el nivel y grupo ocupacional que ocupa en la línea de carrera y niveles remunerativos y beneficios, condiciones de trabajo, así como el aporte del trabajador en el desarrollo organizacional y por ende la mejora de la calidad de los servicios que produce. ¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES? A través de la capacitación, ya que constituye un aspecto de gran importancia dentro de la gestión moderna. Se ha señalado que el recurso humano es el principal activo de toda organización. Para que este recurso no sólo mantenga su potencial, sino se fortalezca y sea competente dentro de su contexto laboral, tiene que estar permanentemente inmerso dentro de un proceso de aprendizaje

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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CAPÍTULO 2 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y  DEL COMPORTAMIENTO SOCIAL TEORIAS DE LAS RELACIONES HUMANAS y DEL COMPORTAMIENTO SOCIAL 1− TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Los principales rasgos que incorpora son: − Plena utilización del potencial de los recursos humanos. − Tratamientos positivos o constructivos del conflicto (hay conflictos en las personas que viven juntas, en el trabajo Ejemplo: Mis vacaciones complementarias). − La gestión del cambio organizativo como parte de la actividad habitual de dirección. − El desarrollo, mejora, perfeccionamiento y armonización de los recursos humanos esta se basa en la pirámide de A. MASLOW. 2− TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y DEL COMPORTAMIENTO SOCIAL (E. Royo). Conceptos: − Empresa sistema social y tecnológico. − El individuo es motivado por factores sociales y psicosociales. − El grupo informal es una unidad de primera instancia (los enfermeros se reúnen y hacen cosas). − Desarrollo de liderazgos democráticos, de canales de información, de habilidades sociales. − Satisfacción de necesidades psicosociales. TEORIAS MODERNAS 1− TEORIA X e Y : No son dos teorías sino que son dos extremos de un continuo de estilos de gestión. TEORIA X: Parte de la premisa y la mediocridad de las masas humanas. El ser humano rechaza el trabajo. TEORIA Y: Los seres humanos tienden a la excelencia y el trabajo es natural y deseado "La cercanía a uno u otro extremo define la ORGANIZACIÓN "  2− TEORIA DE SISTEMAS ( LUDWING VON BERTALANFFY 1901−1972) Sistema: Conjunto de cosas que, ordenadamente relacionadas entre sí, contribuyen a determinado objetivo. Tipos de sistemas: Abiertos y cerrados.  Atributo: Entradas, procesador, salidas, canales de retroalimentación.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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3− TEORIAS DEL ENFOQUE DE LA CONTINGENCIA O TEORIA SITUACIONAL (GALHRAITH, LORSCH, LAWRENCE ) "Contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no". "El enfoque de contingencias es aplicable a un sin fin de situaciones administrativas".

Plantea: − No hay un modo optimo de organizar. − No se pueden establecer generalizaciones. − La práctica de la administración es circunstancial. 4- TEORIA DE CONTINGENCIAS Principales factores que afectan a las organizaciones: Teorías clásicas y burocrática: Ponen el énfasis. Teorías humanas: Se basan en las personas. Teorías de la contingencia: Ambiento pero sin despreciar a las personas. Etapas del pensamiento administrativo: − Administración de las cosas teoría clásica. − Administración de las personas teoría comportamiento humano. − Administración de los ejecutivos teoría de sistemas y contingencias. PROCESO ADMINISTRATIVO "Secuencia ordenada de actividades, que se pueden estudiar separadamente, pero que solo actúan conjuntamente en relación con la finalidad propuesta". "Es la guía para la aplicación de los principios a la especificidad de cada institución o grupo".

ETAPAS DEL PROCESO: SON 4 − PLANIFICACIÓN Son las etapas de pensar − ORGANIZACIÓN − DIRECCIÓN Son las etapas del hacer − CONTROL Para hacer una buena atención hay que tener en cuenta: − Numero de personas afectadas: nº de enfermeras que hay en un centro de salud, es decir, dentro de la planilla de un hospital el colectivo que más abunda es el de enfermería y es con el que más dinero se gasta, con lo cual somos los más afectados ya que somos los que representamos el mayor gasto. − Recursos utilizados en: Salarios, Recursos materiales etc. − Tipo de atención que da la enfermera que tiene que ver con: * Complejidad, relaciones internas y externas. − Tiempo empleado: * Permanencia constante (es la única que esta las 24h del día con el cliente). − Fuente de información directa de la situación del cliente. − Permite que el cliente tome decisiones. − Importante papel de los cuidados de enfermería, en el conjunto de los cuidados de salud. ¿Para qué sirve en enfermería la administración?

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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FILOSOFIA INSTITUCIÓN: Se establece porque "es la que orienta las líneas generales de actuación" , y viene marcada por donde vamos a trabajar que es la empresa sanitaria. EMPRESA SANITARIA: Proporciona servicios de salud, cuya filosofía está orientada según sea el tipo de sistema y sus enfoques políticos, administrativos y económicos. Cada empresa define su filosofía de acuerdo con: − L.G.S. y L.O.S.C. − Institución a la que pertenece (privado o público), atender a más gente o menos según el caso que sea. − Finalidad que tiene el centro: Si es un geriátrico, crónicos, agudos, maternal, infantil etc., los planteamientos son diferentes. TEORIA = ENFOQUE FILOSÓFICO FILOSOFÍA: Ayuda a clarificar el pensamiento y a ordenar nuestro proceso intelectual. Cada persona tiene su filosofía según la cual, vive, piensa y actúa. La prestación de los cuidados las enfermeras lo realizan según sus creencias y valores, conocimientos e influencias. FILOSOFIA DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA: Que para establecerla ha de hacer algo muy complejo. El departamento de enfermería reúne personas con diversas: − Experiencias educativas. − Trabajo y cultura. − Aptitudes específicas. − Creencias, ideas diferentes. Cuando trabajan juntos han de llegar a unos acuerdos, poner en común igual visión respecto al trabajo y se hace con: El PAE y PROTOCOLOS (cuidados a los clientes). Con el objetivo de lograr acción "armónica y efectiva". Las enfermeras para obtener los mejores resultados y alcanzar el mejor nivel de cuidados utilizan: TEORIAS de ADMINISTRACIÓN MODELOS DE ENFERMERÍA SINTESIS "PRESTAR UNOS CUIDADOS EFECTIVOS Y PRODUCTIVOS" MODELO CONCEPTUAL − Representación estructural de un fenómeno o imagen mental. − Es una manera de pensar que intenta explicar el funcionamiento de la enfermera y que permite a la enfermera delimitar su identidad, lo que la distingue de otros profesionales. − Permite definir el papel de la enfermera y demostrar a la sociedad, la necesidad y la naturaleza de su contribución a la vida y a la salud de los individuos. − Permite también a la enfermera canalizar sus intervenciones hacia un objetivo conscientemente.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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COMPONENTES DE UN MODELO − Básicos: * Concepto de salud. * Destinatario (usuario). * Entorno. * Concepto enfermería/profesión/cuidado. − Complementarios: * De acuerdo con los sistemas sociales MODELO TEORICO/ADMINISTRACIÓN ¿Quién es el protagonista? ¿Quién es el receptor? ¿Cuál es el contexto? ¿Cuál es el objetivo de la actividad? ¿Cuál es y cómo es el procedimiento? VENTAJAS DE UTILIZAR UN MODELO − Indica el objeto del servicio de enfermería. − Ofrece las directrices de la práctica, como actuar en general. − Delimita nuestra acción. − Permite evaluar los resultados. − Un programa de cuidados inspirado en un modelo conceptual, permite a la enfermera ocupar todo su campo de práctica y efectuar los actos exclusivos que les están reservados. INSTRUMENTOS DE TRABAJO ENFERMERO − PAE (Proceso de Atención de Enfermería). − Sistema de clasificación y denominación de la práctica * Consejo Internacional de enfermeras (CIE) * Proyecto para la clasificación internacional de la práctica de enfermería * Propone la denominación y categorización de: − Los diagnósticos − Las intervenciones − Los resultados − (NANDA) Asociación Norteamericana de diagnósticos de enfermería: Son listados de diagnósticos de enfermería que constituyen una aproximación a la denominación o etiquetado de los problemas de salud actuales, o potenciales que requieren una acción enfermera. − Asociación de enfermeras visitadoras de OMAHA COUNA, Sistema OMAHA = Enfermera comunitaria), esquema de clasificación de las acciones de enfermería: Clasificación del problema. − Intervenciones enfermeras. − Escala de resultados. ¿Para qué nos sirven estos instrumentos desde el punto de vista de la administración?:  APORTACIÓN INSTRUMENTOS A LA ADMINISTRACIÓN − Unificación del lenguaje, de todo el colectivo.(Entre distintos centros). − Normalizar las actividades (protocolos, todo el mundo ha de sondar igual etc.), para ello existen estos protocolos. Esta aportación nos lleva a: − La contribución específica de la enfermera. (Prevención, etc.). − La calidad y cantidad de los recursos y consecuencias económicas. − Los niveles de calidad de los cuidados.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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PLANIFICACIÓN Proceso que, partiendo del análisis pasado y actual de la situación de un sistema y tras una evaluación de fines y medios, define objetivos a alcanzar, así como normas de ejecución y control de las actividades a desarrollar durante un periodo de tiempo determinado.

Características de la planificación − Es un proceso y progreso a través de sucesivas etapas. − Es una previsión de futuro. − Es un proceso creativo (estamos creando, hay que hacer visitas, leer etc., imaginación etc.). − Tiende a la acción. − Pretende resultados concretos. − Se basa en las necesidades. − Precisa y utiliza información específica. − Se aplica en diversos niveles del sistema de salud. Etapas para hacer la planificación − Análisis y diagnostico de la situación. − Jerarquización de prioridades. − Establecimiento de alternativas. − Elaboración de objetivos. − Formulación del plan.

   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

TÉCNICA DAFO−CAME − Corregir las Debilidades − Afrontar las Amenazas − Mantener las Fuerzas − Explotar Oportunidades PARA APLICAR EL DAFO−CAME SE HACE :

SíndromeBurnout: Estar quemado en el trabajo

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Condiciones formulación de objetivos: − Prácticos.(Que se puedan realizar). − De aplicación a situaciones especificas. (Varios para situaciones distintas). − Realizables (los objetivos). − Medibles. (En Cantidad, Calidad y Tiempo). − Estar escritos. − Ser concretos. − No muy numerosos. − Deben estar relacionados. − Deben realizarse. − Formulación con participación. Verbos para formular: saber, identificar, discutir, diferenciar, comprender, resolver, darse cuenta, enumerar, creer, oponer, escribir, tener fe en, darse plenamente cuenta, comparar, comprender bien, construir.

Etapa final de la planificación − Formulación de un plan: * Formulación de objetivos. * Normas de actuación. * Tiempo. * Recursos. * Criterios de evaluación. − Programa: * Un plan deber responder así: ¿Qué hacer?; ¿Cómo hacerlo?; ¿Cuándo hacerlo?; ¿Quién ha de hacerlo? Tipos de planificación − Según ámbito de aplicación: * De nivel estatal. * De nivel autonómico. * De nivel local o institucional. − Según el tiempo: * Corto; medio; largo plazo. − Según la amplitud de extensión: * Planificación estratégica. * Planificación táctica. * Planificación operativa. ORGANIZACIÓN Proceso de relacionar o combinar los grupos que deben llevar a cabo las acciones que se hayan previsto con los medios necesarios para su ejecución, de forma que el trabajo se realice de manera consciente, racional y coordinada, para asegurar el logro de los objetivos propuestos en el   plan.

Ejemplo: Cuándo se piensa en el tamaño del quirófano en función de una intervención de trauma, ¿a qué proceso corresponde?: Organización FASES DE LA ORGANIZACIÓN − Estructuración: * Departamentalización. * Organigramas.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

Gestión y Calidad en Enfermería Módulo 3 − Sistematización:

* Políticas/filosofía. * Normas/reglas. * Procedimientos/protocolos. − Instalación: * Dotación de: Recursos Humanos (RRHH). Recursos Materiales (RRMM). Recursos Financieros (RRFF). − Estructuración: Composición, disposición y orden en que se sitúan los diferentes elementos de la institución o empresa.

Tipos de estructuración: * Informal: Ej: Organización de fotocopias de la clase. * Formal: Ej: Representación como estudiantes. − Departamentos − Organigramas DEPARTAMENTOS Sirven para designar a las unidades de estructuración, que responden a diversos criterios y  que tratan de agrupar las actividades y las personas sobre los que un determinado responsable ejerce la autoridad.

Criterios para la departamentalización − Por número de personas. − Por tiempo y horario. − Por área funcional. − Por especialidades. ORGANIGRAMA Representación gráfica y en forma esquemática de una organización y su estructura especialmente en la forma de relacionarse los departamentos a lo largo de las líneas de autoridad.

Tipos de organigramas * Jerárquico (van en escala, jefe superior y debajo escalones de mando). * Staff (en la cúpula hay más gente, asesores y staff directivo). * Matricial (combinación del jerárquico y staff. Es más lineal, no hay pirámide). SISTEMATIZACIÓN = IGUALAR Establecimiento del conjunto de normas, protocolos y procedimientos que señalan los modos de trabajo más adecuados para el desarrollo del plan.

NORMA Guía que especifica la manera de actuar en una situación determinada".

Requiere razonamiento y comprensión. Tipos de normas: * Normas generales: Las de un hospital. * Normas de cuidados: Las del personal sanitario (enfermera + auxiliar). * Normas de competencia profesional: Ir bien uniformados. REGLAS Guía concreta de acción.

No permite juicio o iniciativa. Ej: Fumar en clase, señales de circulación etc.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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PROTOCOLO/PROCEDIMIENTO Guía especifica de acción, detalla los pasos a seguir y describe los recursos necesarios.

Ejemplo: Receta cocina, sondar etc. UN PROTOCOLO DEBE ESPECIFICAR (ETAPA DE PENSAR): − La definición de la actividad. − La determinación del receptor. − La descripción de quien lleva a cabo la acción. − La relación de materiales y sus condiciones. − La secuencia detallada de actos. − El resultado esperado. − La manera de evaluar. − El registro de lo realizado. VENTAJAS DE LOS PROTOCOLOS − Ayudan en la orientación del personal nuevo. − Reducen errores. − Unifican criterios. − Facilitan el registro. Ejemplo: Ir a trabajar a un hospital nuevo, los protocolos nos servirán para saber normas y reglas etc. ETAPA INSTALACIÓN Se centra en la dotación de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades  proyectadas en la forma que se haya formulado según las normas.

Los recursos pueden ser: Humanos, materiales, financieros. POLITICA DE PERSONAL FÓRMULAS CALCULAR PLANTILLA SISTEMAS ¿QUÉ HAY QUE TENER EN CUENTA? − Factores institución o centro. − Factores usuario. − Factores personal. − Sistemas de organización de trabajo. − Definidos puestos de trabajo. SISTEMAS DE DOTACIÓN * Sistemas subjetivo: Que es a ojo clínico Ejemplo: Con cuantas enfermeras se puedo contar. * Ratio: Personal enfermería por cama. Ejemplo: 1 enfermera x 15 camas, lo que puede ocurrir es que esas camas estén vacías. * Formula cálculo de plantilla Ejemplo: Ratios Hospital enfermera x cama auxiliar x cama Hasta 250 camas 0,59 0,47 250−500 camas 0,60 0,47 500−1000 camas 0,64 0,49

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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Aquí no se tiene en cuenta a los servicios centrales como quirófano, RX, laboratorio, etc. Cuanto más grande es el hospital mas servicios centrales tiene, con lo cual por eso hay un incremento mayor de enfermeras por cama y auxiliares por cama. ¿QUE HAY QUE TENER EN CUENTA? 1− Factores de institución o centro − Finalidad del centro, que se va a hacer. − Diseño arquitectónico, distribución de habitaciones y plantas. − Tamaño (a mayor tamaño más estructura de apoyo y más personal para esa infraestructura). − Filosofía/modelo. − Recursos materiales, tecnología mecanizada. − Departamentalización. − Sistemas de comunicación (Internet, PC, etc.). − Servicios de apoyo (admisiones, cocina, laboratorios, lavandería). − Nivel de ocupación (ideal 85−90% de un hospital, el 100 % sería que se ingresara por URGENCIAS. − Dotación presupuestaria. 2− Factores de personal, deberemos tener en cuenta: − Normativa: * Estatuto del trabajador. * Legislación. * Convenios de cada institución. − Convenio laboral. − Legislación vigente. − Ausentismo Días no trabajados que se preveían que se iban a trabajar. Ejemplo: Baja maternal (se prevé meses antes). Ejemplo: Al salir del trabajo se tiene un accidente esto no se puede prever. Tipos de ausentismo: − I.L. (enfermedad común), A.T. (accidente de tráfico). − B.M. (baja maternal), P.G. (permiso pagable). − P.C.C. (permiso por cursos y congresos). − A.J. (ausencia justificada), A.I. (ausencia injustificada). Consecuencias del absentismo: − Aumento de costes. − Desciende la moral del equipo. − Disminuye la calidad de los cuidados. − Carrera profesional. − Tiempo de formación:

Para que las enfermeras tengan una buena formación mediante cursos, se tendrá que prever el cálculo de la plantilla para que puedan ir a esos cursos o congresos. − Cuidados directos, son aquellos que realiza directamente la enfermera y que tienen que ver con el paciente e indirectos. − Cuidados indirectos, coger el teléfono, pasar visita con el médico etc.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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3− Factores de los pacientes/usuarios Clasificación de los pacientes: Distribución de los pacientes en categorías de cuidados, que se establecen de acuerdo con la valoración de necesidades y requerimiento de cuidados enfermeros, durante un periodo determinado. A las categorías se les da un valor de medida de trabajo desarrollado por las enfermeras. <> Para establecer esto hacen falta unos requisitos: − Elaborar un listado de cuidados o del área de necesidades a cubrir. − Definir la complejidad de los apartados del listado. − Determinar el nivel de dependencia o independencia Nivel 1 - Independiente. Nivel 2 - Dependencia parcial. Nivel 3 - Dependencia total. − Listado en forma de parrilla. − La edad: Es un factor que modifica los niveles de dependencia, por ello se ha de tener en

cuenta. Ejemplo: Hospital pediátrico, más personal, ya que los niños aunque estén sanos son totalmente dependientes. CUIDADOS DIRECTOS E INDIRECTOS: Se calcula el tiempo que una enfermera dedica a los diferentes tipos de pacientes según su nivel de dependencia, para saber a cuanta gente hay que contratar. CALCULO DE PLANTILLAS Signo Análisis de costes. Incluye listado actividades de enfermería. PRN - Medida del nivel de cuidados requeridos, como herramienta para planificar el cálculo de personal. Mide: Cuidados directos e indirectos; comunicaciones sobre el usuario; actividades administrativas, mantenimiento y desplazamientos. SELECCIÓN Seleccionar es elegir comparando la descripción y especificación del puesto de trabajo, con las personas que pretenden ocupar ese puesto. Tipos de selección − EsSalud / MINSA − CCAA transferidas (examen + tiempo trabajado). − Centros privados o de gestión privada (curriculum + entrevista). SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE CUIDADOS Funcional: Diferentes miembros del equipo realizan las tareas a un mismo paciente. El foco de atención  son las tareas, no el paciente. Ventajas: · Clara determinación de las tareas. · Se adquiere una elevada destreza. · Sistema más económico. · Precisa menor tiempo de adiestramiento.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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Inconvenientes: · No atención integral. · Difícil relación enfermera/paciente. · No satisfacción paciente/enfermera. · No planificación de cuidados. · Difícil cumplimentar registros. Enfermería por pacientes:  Asignación de un número determinado de pacientes a una enfermera.

Ventajas: · Favorece la atención integral. · Posibilita la comunicación intra−equipo paciente/familia. · Continuidad de cuidados. · Aumenta la satisfacción del paciente y de la enfermera. Enfermería por equipos: Los pacientes se asignan a un equipo formado por enfermera y auxiliar, pudiendo variar el  número de componentes del equipo según la dotación de personal de cada unidad. Ventajas: · Utiliza al máximo los recursos. · Fomenta el intercambio de opiniones. · Propicia el cuidado integral. Inconvenientes: · Hace imprescindible el reconocimiento del líder del equipo. · Puede generar aumento de personal.

Enfermería primaria:  Asignación de toda la responsabilidad del cuidado de un paciente a una enfermera, durante todo el periodo de hospitalización. Cuando la enfermera primaria no está presente es una enfermera asociada o colaboradora quién se encarga de asegurar la continuidad de cuidados. Ventajas: · Asegura la integridad y continuidad del cuidado. · Vincula al paciente a su enfermera. Inconvenientes: · Puede presentar una no aceptación de responsabilidad. · Imprescindible alto nivel de conocimientos.

Enfermería clínica: Profesionales, que por sus conocimientos, habilidades y experiencia se les considera expertos en unos cuidados concretos, siendo tanto el puesto que ocupan como el ámbito de responsabilidad  distinto de unos centros a otros.

Enfermería por programas: Cuando una institución organiza su trabajo por programas y pone una enfermera al frente del  mismo por su experiencia y conocimientos del tema, se le denomina Enfermera por programas.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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Programa: Conjunto de actividades integradas de promoción, prevención y recuperación, destinadas a grupos específicos de personas o al medio, de forma que se logran los objetivos de salud  establecidos, en plazos determinados.

Gestión de casos: Es el sistema clínico que se centra en la responsabilidad de un individuo para la coordinación del cuidado que recibe el paciente durante un episodio o una continuidad de cuidados. Negociando,  procurando y coordinando los servicios y recursos precisos para el paciente y familia.

 ¿Cómo hacerlo?  · Asegurando y facilitando el logro de resultados de costes clínicos y calidad. · Interviniendo en los puntos clave para el paciente. · Afrontando y resolviendo asuntos que tienen un impacto negativo en la calidad y el coste. · Creando oportunidades y sistemas para favorecer los resultados. Tipos de paciente: Patologías complejas no graves. Cuestiones sociales. Edad (niños o ancianos). − Se puede aplicar en: Hospital.  Atención primaria. −

Socio−sanitario.

¿Cómo?: Gestión de casos episódica (Tiempo que dura el proceso). Gestión de casos continuada (Desde que se inicia el proceso continuo indefinidamente). −

Gestión de casos = Enfermera · Es la persona experta en cuidados dentro del equipo. · Es la responsable de los cuidados las 24h del día. Por su formación tiene una visión globalizadora del paciente que le permite detectar las necesidades del paciente/familia en todos los niveles de cuidados. · Puede identificar recursos del paciente/familia y el soporte social con el que cuentan. · Conoce bien los recursos de la propia institución.

DIRECCIÓN Esta fase representa la puesta en marcha efectiva, significa pasar a la acción, tal y como se ha organizado y planificado. Función que inicia, orienta e impulsa la acción a través de la toma de decisiones, la motivación y el liderazgo de grupo. Delegar es: − Alcanzar un objetivo. * Confiar a un subordinado − Realizar una tarea. − Cumplir un trabajo. − Libertad. * Dándole − Autonomía.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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Delegar NO es: * Ordenar la realización de un trabajo, indicando procedimiento y sistema. * Quitarse trabajo de encima. * Desprenderse de tareas. Evitar responsabilidad. Hay que delegar dando: · Confianza y autoridad necesaria. · Facultad para tomar decisiones. · Libertad de acción. ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN · Toma de decisiones. · Liderazgo. · Motivación. · Comunicación. · Orientación. · Supervisión. Toma de decisiones Es uno de los elementos más representativos de la función de dirección, ya que las personas que dirigen están tomando conjuntamente decisiones. 

Liderazgo Capacidad para crear una visión convincente, transformarla en acciones y sostenerla. Cualidades del líder: · Inteligencia. · Iniciativa. · Confianza en sí mismo. · Interés por los demás. 

El líder debe: · Captar cuales son los elementos motivadores, apropiados a cada individuo. · Estimular el interés de los demás. · Inspirar confianza y lealtad. · Crear un clima de trabajo adecuado. Estilos de liderazgo: * Autocrático: Dirigente que adopta decisiones y posteriormente las comunica. * Participativo/democrático: El dirigente da la posibilidad de participar permitiendo que se expongan las ideas u opiniones. * Laissez faire o negligente: Directivo que permite la libre acción de todos los individuos según sus opiniones sin ninguna interferencia por su parte. Líder de base: · Profundo conocimiento de la empresa a nivel filosófico. · Influye en su equipo para que trabaje de manera eficaz e innovadora. · Conoce las actividades de su gente y dirige los recursos hacia donde se necesitan. · Es un facilitador del poder que ayuda a determinar cómo se consigue que el trabajo se haga.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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Liderazgo del futuro: El líder cada vez más se conocerá y reconocerá:  Menos por lo que dice Más por lo que hace.  Menos por título o cargo Más por pericia y competencia.  Menos por lo que controla Más por lo que configura.  Menos por los objetivos Más por actividades que crean. Motivación Estimulo para lograr que los trabajadores contribuyan al logro de los objetivos. Impulso o fuerza interna que induce a las personas a actuar de una manera determinada. Teorías de más motivación: · Necesidades humanas (Maslow ). · Factores de entorno e internos. Elementos motivadores: · Extrínsecos: Independientes de la tarea (sueldo, horarios, etc.). · Intrínsecos: Tiene que ver con el desarrollo profesional y personal (trabajo, participación, reconocimiento, formación). 

Comunicación Acto de intercambio de información (referida a hechos, ideas, sentimientos) con otras personas, de tal manera que se considera la comprensión.  Aéreas de la comunicación: · Comunicación referida a la tarea. · Comunicación referida a la organización. 

Tipos de comunicación: · Oral  Ventajas: · Favorece feedback. · Más económico. · Favorece la discusión. Inconvenientes: · Fugacidad. · Difícil en grupos grandes. · Perdida de precisión. · No garantiza la comprensión. · Escrita Ventajas: · Duradero. · Preciso. · Recursos presentación. Inconvenientes: · Caro. · No favorece feedback. · No intercambio. · Requiere instrumentos. · Formal e informal: (Rumor).

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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Orientación Establecimiento de pautas que ayuden a los trabajadores a mantenerse constantemente actualizados e informados acerca de la mejor manera de realizar las tareas a desarrollar. Programa de orientación al personal de nueva incorporación:  Objetivo: Conseguir una rápida adecuación y adaptación del personal de nueva incorporación al centro y a la unidad donde deben trabajar. 



Contenidos: − Información del hospital (filosofía, estructura, finalidad).

− Información de la división de enfermería en cuanto a modelo, organigrama, objetivos, personal. − Información de la unidad en cuanto a responsable, organización y características.

Supervisión Proceso por el cual, una persona con conocimientos y habilidades para ver y comprender, dirige un grupo de personas, para hacer un trabajo más efectivo. 

· Objetivos: · Mejorar y mantener cuidados de calidad. · Procurar el desarrollo y progreso del personal. · Analizar y evaluar las actividades relacionadas con el cuidado. · Supervisar NO es: · Vigilar. · Imponer. · Controlar  · Reprender. · Supervisar es: · Asesorar. · Orientar.

· Enseñar. · Aconsejar.

 Artículo LAS TOXINAS LABORALES MÁS COMUNES La falta de comunicación, la desmotivación y la mala organización son algunos de los problemas más destacados en los resultados de la macro encuesta realizada en internet. El Centro de Estudios Financieros (CEF) realizó una gran encuesta en 2010, relevó datos de 29 países con el propósito de revelar las toxinas o enfermedades empresariales que más afectan o generan impacto negativo en las organizaciones. El estudio lo dirigió Ángel Fernández Muñoz, psicólogo y profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos de CEF, quien consiguió recoger 1440 encuestas. En la era de la Comunicación actual este estudio cobra importancia, no sólo por sus alcances sino porque hoy en día es clave conocer la opinión de las personas que forman las organizaciones. Aplicar la idea que los Humanos no son Recursos. “Las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la

organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada  por personas” ( Michel Henric-Coll)

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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De esta forma, para crecer, fortalecerse, diferenciarse y enfrentar las épocas de constantes crisis y diversos desafíos que propone el mercado, es necesario sacar a la luz los problemas que se presentan en las organizaciones y asumirlos con actitud proactiva para mejorarlos. Esta encuesta propone una forma clara para “atajar el toro por las astas”. Según

especialistas en el estudio de modelos organizacionales, estar al tanto del estado de situación del clima laboral para elaborar un diagnóstico, es dar un paso para trabajar el sentido de pertenencia con la organización. Muchas empresas latinoamericanas comprenden que, al mejorar el clima laboral entre las personas que las conforman, ello generará indefectiblemente un efecto positivo que se reflejará en los resultados que las empresas buscan, no sólo en la productividad sino también en la fidelización, en este caso, de sus propios trabajadores en los diferentes estamentos a los que pertenezcan en la organización. El estudio reveló que las 10 Enfermedades Laborales más comunes son: • La mala comunicación interna (62%) • La desmotivación de los empleados (51%) • La mala organización del trabajo (49%) • La incompetencia como líderes de los directivos (39%) • La deficiente distribución de tareas (39%) • La desconfianza de los jefes hacia los empleados (35%) • El salario desigual, sin tener en cuenta el rendimiento individual (35%) • El conformismo de los empleados (34%) • La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional (33%) • Los rumores (32%)

La encuesta ofrecía una lista de 32 posibles toxinas laborales, el encuestado podía elegir sólo 10. Las mismas fueron presentadas en forma aleatoria, sin orden lógico alguno, para evitar posibles sesgos. La procedencia de los resultados se desglosa entre 82% proveniente de España, mientras que en el 18% restante hay respuestas de otros 28 países, destaca los Hispanohablantes; Colombia, México, Perú, Argentina, Chile, Guatemala, Ecuador, Venezuela, etc. Por otra parte, ocho de cada diez encuestados posee formación universitaria y algunos trabajadores a su cargo, por tanto, ellos mismos son responsables en alguna medida de la salud de su empresa. De este modo, casi todas las respuestas proceden de técnicos o trabajadores cualificados (49%) o directivos o profesionales (44%). Las compañías en que trabaja la mayoría tienen menos de 100 empleados (54%). Respondieron más hombres que mujeres (49% a 45%, respectivamente), mayores de 18 años todos ellos. Experiencias outdoor para potenciar el trabajo en equipo Los Ejecutivos chilenos se someten a experiencias outdoor  para mejorar el trabajo en equipo, una propuesta del Team Building fue realizada en los Hoteles Explora por Scotiabank y BHP Billiton. Este programa plantea una solución innovadora y concreta a la hora de construir vínculos de confianza; fortalecer la identidad del equipo en torno a valores y aplicar dinámicas de comunicación, con el objetivo de trabajar para mejorar algunos de los problemas que reveló la encuesta antes mencionada.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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El propósito de esta actividad es someter a ejecutivos y sus equipos a experiencias de aprendizaje y desarrollo de habilidades en lugares de belleza escénica: el desierto de Atacama, la Patagonia, Isla de Pascua y Cachi en Argentina. El programa de Team Building tiene un fuerte foco en la reflexión y el aprendizaje, más que en la capacitación y conocimiento, dejando un espacio importante a la posibilidad que tienen las personas de reinventarse e innovar. Según sus organizadores, las empresas que tomaron este desafío con el original programa, comprobaron los beneficios de fortalecer las “habilidades blandas” en un contexto empresarial. “Este programa plantea una serie de actividades al aire libre, que enfrentan al grupo a

experiencias de aprendizaje que deben ser resueltas en equipo. Ello permite conocer a los demás, desarrollar las fortalezas de cada miembro, trabajar estrategias basadas en plazos y metas, aportar seguridad y fomentar el compañerismo”, cuenta Aldo Boitano, Gerente General de Vertical. Las actividades incluidas en el programa mezclan experiencias outdoor, como escaladas y caminatas guiadas, con reflexiones indoor. Todas cuentan con guías de apoyo que no intervienen en las pruebas, dejando la resolución de problemas y la toma de decisiones en manos de los participantes. Fuente: AmericaEconomía.com

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

Gestión y Calidad en Enfermería Módulo 3

CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA PARA REALIZAR EL ESTUDIO DE DOTACIÓN DE PERSONAL DE ENFERMERIA

INTRODUCCIÓN Una vez definidos los objetivos y funciones de una organización, la conformación de una dotación de personal tiene como propósito constituir el número de equipos de trabajo necesarios con personas que reúnan las competencias y valores, para asegurar que la institución pueda conseguir dichos objetivos. Consecutivamente, se hace necesario desarrollar habilidades para coordinar y asegurar el desempeño del conjunto de los trabajadores. La Oficina Panamericana de la Salud define “dotación de personal” como un proceso

integrado para determinar el número y categorías de personal de enfermería requerido para ofrecer un nivel determinado previamente de calidad de atención a una población específica de usuarios (pacientes/clientes). En tal sentido podemos decir que: La dotación de recursos humanos de enfermería consiste en proveer para las 24 horas del día y los 365 días del año el personal necesario tanto en cantidad como en calidad para poder satisfacer con efectividad las necesidades de atención de enfermería a los pacientes en los diferentes servicios. Un problema permanente en la asignación de personal de enfermería es la necesidad de anticipar la demanda futura de los pacientes con suficiente precisión, pero la demanda de los servicios hospitalarios se basa en cálculo de probabilidades, ya que los ingresos y estadías se encuentran dominados en gran parte por fenómenos causales METODOLOGÍA EN EL ESTUDIO DE DOTACIÓN DE PERSONAL: Es necesario aclarar que el Estudio de Dotación de personal de enfermería constituye una responsabilidad y obligación del equipo que gestiona los servicios de enfermería y se debe realizar mínimamente una vez al año, y sustentarlo ante la autoridad previa a la aprobación del presupuesto del Establecimiento. Para identificar la demanda total del tiempo de enfermería se debe considerar el tiempo para satisfacer las necesidades de los pacientes, de la organización y del personal (educación en el servicio, tiempo administrativo y obligaciones de reuniones de comité) El promedio diario de ocupación de camas, está sujeta a considerables fluctuaciones causales y estacionales que no permite confiablemente predecir el personal necesario. De allí que es necesario identificar los factores que influyen interna o externamente la dotación de personal de enfermería:

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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Factores externos a enfermería: Es decir aquellos aspectos que afectan el cálculo razonable de personal en mayor o menor proporción, y que no depende de las gestoras de enfermería determinar una so lución; veamos: - Tipo de hospital: Según sea el Nivel de atención I, II, III, es decir si el hospital es una institución especializada, nacional, regional, etc. El cálculo de personal para atención primaria en comunidad difiere de la atención hospitalaria. - Infraestructura y Diseño arquitectónico del establecimiento: Dependiendo si la construcción sea vertical y/o horizontal, ambientes multipersonales, bipersonales, unipersonales, ocasionara variaciones en el cálculo de personal. - Disponibilidad de los servicios de apoyo y ubicación de los suministros: Referido a la accesibilidad a servicios como farmacia, suministro de materiales médicos y/o material de esterilización, historias clínicas. La ubicación de los servicios de apoyo como laboratorio, radiología, ocasiona muchas veces contar con un personal específico para el desplazamiento fuera del servicio y no interrumpir el proceso de atención. En Atención Primaria el transporte constituye una forma de servicio de apoyo para la enfermera que debe trasladarse para satisfacer las necesidades de enfermería en la comunidad. - Políticas de personal: Relacionado a las directrices determinadas como políticas de la institución y que genera variaciones en el cálculo de personal, tales como: programación de vacaciones, licencias, remuneraciones, horarios de trabajo, convenios con universidades. - Necesidades de atención de pacientes/ usuarios: Demanda de pacientes, grado de dependencia, cama ocupada, porcentaje de ocupación, etc. Factores internos a enfermería: Es decir aquellos aspectos que afectan el cálculo de personal en mayor o menor proporción, determinar su solución depende de las gestoras de enfermería; veamos: - Función de enfermería: En que medida el personal de enfermería ocupa su tiempo en realizar actividades y funciones propias a la atención directa de los usuarios. En hospitales de I Nivel se debe considerar la cantidad de tiempo que se espera que la enfermera participe en actividades de promoción de la salud y programas, además de las actividades dentro del hospital. - Disponibilidad de personal de enfermería: De que manera la gestora desarrolla estrategias para garantizar la presencia de personal en número apropiado para los diferentes turnos de atención. - Preparación del personal de enfermería: La garantía de la calidad del cuidado estará en función a la calificación y preparación del personal a cargo, de manera que la gestora deberá desarrollar mecanismos de integración de equipos de trabajo homogéneos, que cuenten con personal idóneo para la atención de enfermería. - Modos de organización para la prestación en la unidad de paciente: Tener en cuenta que la atención de enfermería se basa en el cuidado integral y holístico al usuario, de allí que la organización de la prestación puede emplear diferentes métodos o combinarlos, siempre y cuando no se pierda el objetivo de la integralidad. (Método de casos, Método funcional, Enfermería en equipo, Enfermería primaria). - Capacitación de enfermería: La gestora de enfermería tendrá en cuenta la educación permanente en salud y capacitación del personal a cargo a fin de garantizar el cuidado calificado. - Edad del personal de enfermería con que se cuenta: Es necesario tener en consideración cualquier limitación del personal para otorgar la prestación, en este sentido la edad suele ser un factor a considerar en servicios de alta exigencia como las unidades de cuidados intensivos; sin embargo no podemos afirmar categóricamente que por muy joven o mayor que sea el personal, no es el indicado para laborar en determinada área, es importante evaluarlo a la luz de otras consideraciones del entorno.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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I. ESTUDIO DE LA OFERTA: La oferta está condicionada por:  El número de plazas de personal profesional y no profesional de enfermería, asignadas según presupuesto al Departamento o servicio de enfermería y de ello depende la calidad del cuidado brindado y se le denomina Dotación Anual (DA)  La disponibilidad de los recursos humanos en el servicio, representado por el número de personas que trabajan en un periodo de 24 horas que se le denomina Dotación Diaria Existente (DDE), y  Las horas de atención que reciben los usuarios para la satisfacción de sus necesidades, que determina el índice de atención de enfermería (IAE), PROCEDIMIENTO: 1° Elaborar el cuadro del personal: consignando los siguientes datos: • Número de personal asignado (PP y PNP) • Características del personal (calificación y experiencia) • Personal que labora en 24 horas por turnos.

2° Determinar la Dotación diaria existente; Para calcular la dotación diaria se necesita: conocer los días efectivos de trabajo al año por persona, los que se obtienen al descontar los días no efectivos de trabajo del personal de enfermería durante un año, sea por absentismo previsto o imprevisto. Los días no efectivos de trabajo por el personal, se le denomina absentismo y es de dos tipos: • El absentismo previsto por año: Es el resultado de restar de los 365 días del año los días que se espera que el trabajador no trabajara, por ejemplo: Días previstos por persona/año: Franco semanal = 48 días Vacaciones = 30 días Feriados = 9 días Permiso por enfermedad = 10 días TOTAL 97 días • El absentismo imprevisto por año: Es aquel que no es posible programarlo y se refiere a

enfermedad temporal o prolongada, licencia por maternidad o por capacitación entre otros.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

Gestión y Calidad en Enfermería Módulo 3 • El absentismo total: Se establece sumando el ausentismo previsto e imprevisto del total

del personal asignado. Los días efectivos que labora el personal al año en determinado establecimiento o servicio resulta de restar de los 365 días del año el absentismo total obtenido. En caso de no contar con un estudio de absentismo que lo respalde, se emplea como estándar de días efectivos de trabajo por año 261 días.

La Dotación diaria existente es el número de personas que trabajan en un periodo de 24 horas, se obtiene con la fórmula: DDE = Nº Personal Asignado x Dias efectivos trabajo = Nº personas 365 días año Ejemplo: En un servicio de Medicina con 28 camas, que cuenta con el siguiente personal asignado 7 enfermeras y 6 técnicos de enfermería totalizando 13 personas (dotación anual), los días efectivos de trabajo por año es 261; se requiere conocer la dotación diaria existente; la cual se obtiene de multiplicar el número de personal por 261 y dividir entre 365 días que tiene e l año. DDE = 13 X 261 = 9.29 = 9 Personas 365 días 3° Determinar el Índice de Atención de Enfermería. Se aplica la siguiente fórmula: IAE = Dotación diaria existente x hrs diarias trab/pers Número de camas Continuaremos con el ejemplo anterior, la dotación diaria existente es de 9 personas que se multiplica por las horas diarias de trabajo que equivale a 6 horas y el resultado se divide entre el número de camas, obteniendo como resultado el índice de atención de enfermería que otorga este servicio que es de 1.92 horas de atención. IAE = 9x6 = 54 = 1.92 28 28 Los días efectivos que labora el personal al año en determinado establecimiento o servicio resulta de restar de los 365 días del año el absentismo total obtenido. En caso de no contar con un estudio de absentismo que lo respalde, se emplea como estándar de días efectivos de trabajo por año 261 días. II. ESTUDIO DE LA DEMANDA: Analizar la Demanda implica estudiar las VARIABLES y factores que inciden en la atención de enfermería y calidad del cuidado. En Hospitalización - Número de camas - Grado de uso de las camas

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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- Período de permanencia - Número de egresos - Tipo de pacientes por grado de dependencia de enfermería. En Centro Quirúrgico: - Número de quirófanos - Horas de funcionamiento - Complejidad de las cirugías. En Consultorios Externos: - Número de consultorios - Número de horas de funcionamiento - Tipo de actividades. En Emergencia: - N° de ambientes de atención. - Promedio diario de atención. - Complejidad de las personas usuarias - Nivel de resolución del establecimiento - Promedio de permanencia de las personas usuarios. En Comunidad: - Atención de enfermería en Programas o Carteras de Salud - Visitas Domiciliarias - Charlas Educativas - Entrevistas - Otras actividades. El análisis además comprende los siguientes pasos: 1° Determinar el número de horas de atención de enfermería que el servicio requiere para 24 horas: Aplicamos la siguiente Fórmula: Nº Personas/u. X Índice Atención = Horas Necesarias At. Enfermería Si tenemos 28 personas usuarias, multiplicamos por el estándar básico del índice atención que es de 4 horas y obtendremos 112 horas que son las horas necesarias de atención en 24 horas. Es importante tener como dato el promedio mensual de pacientes que el servicio atiende según grado de dependencia y aplicar la fórmula según el número promedio de pacientes según dependencia; A continuación cuadro referencial del índice de atención de enfermería para los servicios hospitalarios, tomando como referente el estudio de investigación realizado en 1987, sobre dotación de recursos humanos en enfermería en todo el territorio nacional, así como las experiencias y evidencias de los servicios de enfermería recopilado en los diversos talleres desarrollados y sustentan el presente trabajo.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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2° Calcular el personal necesario para cubrir las horas necesarias de atención de enfermería, aplicar la fórmula: Total de Hrs. Necesarias de Enfermería = Personal Necesario Jornada Laboral Ejemplo: 112 horas necesarias divididas entre 6 que es la jornada laboral nos da como resultado 18.7 que equivale a 19 personas. 3° Distribuir el personal que se requiere para la prestación, por cada turno, teniendo en consideración la carga de trabajo y funciones, a continuación se muestra un cuadro referencial del porcentaje utilizado en los servicios en la actualidad:

4° Calcular el tipo de personal: Enfermeras (os) y Técnicos o Auxiliares de Enfermería requerido para la prestación, según el grado de dependencia de los usuarios: - Grado Dep.I : 30% Enfermeras y 70% Técnico y/o Auxiliar Enfermería - Grado Dep II : 50% Enfermeras y 50% Técnico y/o Auxiliar Enfermería - Grado Dep III: 70% Enfermeras y 30% Técnico y/o Auxiliar Enfermería - Grado Dep IV: 80% de Enfermeras y 20% Técnico y/o Auxiliar Enfermería - Grado Dependencia V: 100% Enfermera. 5° Cálculo de Personal en Sala de Operaciones: Para determinar el número y tipo de personal de enfermería necesario en un quirófano, se toma como base los equipos Quirúrgicos de Enfermería, que estarán conformados por la Enfermera especialista, el Técnico y/o Auxiliar de enfermería y el personal de limpieza; cuyo número estará determinado por la complejidad de los procesos. El cálculo de personal necesario se obtiene al multiplicar el Número de equipos quirúrgicos necesarios por el número de quirófanos que normalmente funcionarán por turno. III. PROPUESTA DE DOTACION REAL ANUAL: Es el cálculo global del requerimiento de personal de enfermería para un establecimiento, Deberá considerarse un 20% de ausentismo como estándar en tanto no se tenga un estudio anual retrospectivo del ausentismo en su servicio. Se aplica la siguiente fórmula: DA = Nº Camas x Índice At. x 30.5 +20% 150 Horas de Trabajo Nº de Camas = Total de Camas del establecimiento Índice de At. = Se utiliza como dato el estándar básico que es de 4 horas 30.5 = Promedio de días del mes. 150 = Horas de trabajo mensual. 20% = % para cubrir ausentismos

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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IV. DOTACIÓN DE PERSONAL POR GRADOS DE DEPENDENCIA Para calcular el personal necesario según grado de dependencia de enfermería se utiliza la siguiente fórmula: Nº Pac x G. Depend x Indice at  Horas de Trabajo Ejemplo: Un Servicio con 107 personas usuarias, con Grado de Dependencia de Enfermería I –II – III IV, se aplica los índices de atención de enfermería aprobados multiplicados por el número de usuarios que permite obtener las horas necesarias de atención para cada grado, el resultado se divide entre 6 horas que es la jornada laboral con lo que se obtiene el número de personal necesario para 24 horas; finalmente utilizando la proporción de personal según grado de dependencia obtendremos el número de enfermeras y técnicos para cada grado de dependencia, se recomienda usar el siguiente cuadro.

V. CALCULO DE PERSONAL PARA EL PRIMER NIVEL DE ATENCION Los servicios de enfermería en Atención Primaria realizan el cálculo de personal utilizando el tiempo promedio por actividad desarrolladas intra y extramuros. A continuación se presenta los tiempos planteados como ejemplo que son necesarios y que garanticen una prestación de calidad. Tiempo Promedio por Actividad en el Primer Nivel de Atención en Carteras de Servicio Principales criterios a considerar en el cálculo del personal: - Población adscrita - Concentración por tipo de actividad - N° de horas de atención de enfermería necesarias - Indicador rendimiento de las actividades básicas. Ejemplo: En las actividades colectivas intra y extramuros los criterios para programar son: - Número de Visitas por año - Número de sesiones por año - Número de talleres por año - Indicador rendimiento y concentración.  ATENCIÓN DEL RECIÉN NACIDO SANO - Atención inmediata al recién nacido - Administración de vacunas: HVB, BCG, - Sesión demostrativa de prácticas saludables que se brinda a la madre y/o responsable - Control de crecimiento y desarrollo del neonato - Atención Integral de salud al RN.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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Trabajo Intramuro : 30 a 45 minutos Consejería, Lactancia Materna y Nutrición Inmunización Cred – Ta – Tepsi – EEDP Enfermedades prevalentes de la infancia. ESTRATEGIA NACIONAL: TBC/VIH - Nuevo = 45 minutos por Persona/Usuaria - Continuador = 20 minutos - Adm de Medicam = 10 minutos - Controles = 05 minutos - Registros = 15 minutos - Apoyo alimentario = 10minutos - Captación de sintomáticos respiratorios = 10 minutos - Control de contactos = 20 minutos - Referencia y contrarreferencia = 30 minutos - Coordinaciones = 60 minutos - Visita domiciliaria = 1 hora

TIEMPOS PROMEDIO POR ACTIVIDADES EN NIVEL DE ATENCION I  – 3

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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GESTION SANITARIA: - Gestión Intramuro - Gestión Extramuro - Supervisión intramural - Supervisión a Otros Establecimientos - Capacitación del recurso humano - Talleres - Visita Domiciliaria Zona Urbana - Visita Domiciliaria Zona rural - Visitas a empresas - Sesiones grupales - Escuela Saludable: - Familia Saludable: - Vivienda saludable

2 horas 6 horas 1 hora 6 horas 2 horas 2 horas 60 minutos 90 minutos 1hora 1 hora 02 Visitas por mes, se asigna 02 hrs. 05 visitas con fichas familiares 05 por año en puestos de salud y 10 en Centros de salud 05 por año en puestos de salud y 10 en Centros de salud

- Municipio Saludable

 ACTIVIDADES MASIVAS O GRUPALES - Campaña de Atención Integral en Salud = 6 horas por cada evento - Campañas de Vacunación - Campaña de Inspección Domiciliaria por Dengue - Intervención para familias saludables

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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CAPÍTULO 4 RECURSOS MATERIALES

EL CÁLCULO DE COSTOS CONCEPTO Y TIPOS DE RECURSOS MATERIALES Tipos: · Los medios financieros y económicos. · Los medios materiales (instrumental para las acciones). · Según su utilización: ¨ Aparataje/utilización (para el diagnostico y tratamiento) ¨ Clínico/de reposición (placas, para las curas) ¨ Mobiliarios (también para docentes: proyectores) · Según su duración y precio: Material inventariable: coste menor a un mínimo; duración prolongada; descripción fácil y concreta (electrocardiógrafo) · Material fungible: el que agota su utilización en 1 o pocas veces. · Según su unidad de gasto: · Material para consumo y reposición · Alimentación · Lencería y vestuario · Suministros de continuidad · Instrumental y pequeños aparatos (pinzas, tensiómetro,) · Productos de farmacia · Material de oficina · Otros: Para limpieza, aseo de pacientes, etc. Los locales/instalaciones (donde se realiza la actividad) CONDICIONES DE LOS RECURSOS MATERIALES Requisitos: ¨ Validez (aplicación práctica) ¨ Fiabilidad y duración (que el recurso realice su función en condiciones de seg uridad) ¨ Facilidad de uso ¨ Precio adecuado: el más barato posible, cumpliendo con los anteriores requisitos.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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Los Costes Sanitarios. Concepto (Rodríguez y Sanz ). Es el conjunto de cargas o elementos que el hospital pone a disposición del personal, bien directa o indirectamente, durante el proceso por el que es asistido un enfermo. Tipos de costes sanitarios  Según su posibilidad de valoración económica:

Tangibles: tienen una valoración económica conocida (directos o indirectos, sirven para

más de un proceso) Intangibles: por. Ej. Los cuidados enfermeros. 

Según la parte del sistema que reflejen: · Totales: fijos/de estructura o variables (cambian según el nivel de producción o trabajo) · Unitarios: coste de la unidad de producto (precio total/nº de usos).



Según su naturaleza: · Materias primas (alimentos, material de reposición,) · Mano de obra · Gastos generales de producción (para la conservación de equipos, lavandería, etc.).

Calculo De Costes. Case Mix  Condiciones de los productos: Es difícil catalogar los productos asistenciales porque deben responder a demandas concretas (las de los clientes). En principio son: ¨ Accesibilidad: eliminar las barreras arquitectónicas, económicas, geográficas. ¨ Entorno del centro/hospital (ruidos, hostelerías) ¨ Información de la institución: sobre el proceso a seguir por el p aciente, horarios, ¨ Organización general. Tipos de productos sanitarios: desde el punto de vista de la empresa · Producto final/Terminal: cuantificable, es el objeto básico de la atención. · Producto intermedio: todas las actividades necesarias para la consecución del producto final. En contraste a esta complejidad, no hay que olvidar que el producto sanitario es también un producto personalizado, porque la atención que se presta es de cada profesional hacia un usuario totalmente distinto de otro. Grupos R/C El Diagnostico (GDR) Son sistemas de clasificación que consideran los episodios de ingreso hospitalario, agrupándolos en función de sus características de atención (de coste parecido), lo que se denomina: isocoste. Aparecieron en los 80, como elemento de predicción del gasto y tienen establecidas unas categorías diagnósticas mayores (CDM: aparato respiratorio, ojos, quemaduras) y otras menores (derivadas de las mayores). Variables que se consideran en la clasificación: Edad, Sexo, Diagnostico principal, D. secundarios, Procedimientos quirúrgicos y médicos, Complicaciones, Situación en el momento del alta. Calculo de Costes en Enfermería Tradicionalmente: en base al tiempo empleado en la realización de tareas. No se consideraba la complejidad de la actividad, los tiempos vacíos de actividad, el valor de las actividades de apoyo/consejos, etc.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

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Actualmente: hay correlación entre las actividades y resultados, aparecen el consejo internacional de enfermeras (CIE−10) y otros estudios de EEUU (NIC y NOC). Según el estudio SIGNO−II, la medición de las actividades enfermeras puede basarse en las

características de estas: · Autónomas: acciones realizadas bajo nuestra responsabilidad (las realizadas por auxiliares de enfermería). · Derivadas: bajo orden medica. · De soporte: de coordinación con otros profesionales. La Financiación de la Atención Procede de:  Los presupuestos generales del estado.  De los ingresos generados por ventas de servicios o por atención a pacientes con otra financiación (empresas de seguros). El establecimiento de la nueva normativa de fundaciones sanitarias públicas (2000) prevé, igualmente, que las ganancias puedan redundar a los trabajadores.

Tipos de Presupuestos Presupuesto histórico: parte del que se ha consolidado en el año anterior,  incrementándose según el IPC. Presupuesto de base 0: se basa en el análisis de las actividades previstas.  Presupuesto por programas (más flexible): no se ciñe a las actividades de un año sino a  las que forman parte de un programa. EVALUACION Y CONTROL EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA CONCEPTO Y FINALIDAD DE LA EVALUACION Principal finalidad: obtener una orientación para la mejora. La evaluación nos permite distinguir las acciones oportunas y eficaces de las que no lo so n; puede pasar porque La acción es innecesaria, ya que el resultado se puede obtener por otros métodos más sencillos y económicos. · La acción es inútil. · La acción tiene más riesgos que posibles beneficios. · Produce sufrimiento sin conseguir calidad y dignidad sobre las personas. · No tiene sensatez ni prudencia.  Ámbito de la evaluación:  Evaluación de lo clínico (procedimientos adecuados)  Ámbito de los profesionales (técnica de sondaje estéril)  Ámbito de la gestión (tener que repetir un sondaje: > dinero y > tiempo). Actualmente se relacionan los 3 de forma armónica. CONDICIONES DE LA EVALUACION Programación: es preciso determinar en que lugares de la organización se deben llevar a cabo las actividades de evaluación, los objetivos y el momento. · Nivel de organización: en cual se hará jefaturas, staff, horizontalidad. · Sistema de información: debe permitir cambios en el diseño de todo plan.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

Gestión y Calidad en Enfermería Módulo 3

PREGUNTAS DE LA EVALUACION: ¿Qué se va a evaluar? Problema: aspectos técnicos, duración de la técnica, etc. ¿Quién evalúa? ¿Cómo se evalúa? Indicadores, etc. ¿Para qué se evalúa? TIPOS EVALUACION ¨ Según el tiempo:  Previa/inicial (p.ej. comprobar el material necesario para hacer un sondaje urinario)  Periódica (preguntar por si hay sensación de llenado de la vejiga cada 20 min.)  Contínua (medición de la orina horaria, vigilar el funcionamiento correcto del sondaje)  Final (después de la intervención, aparición de signos de infección) ¨ Según la forma: externa (inspección) o interna. ¨ Según la técnica: · Técnicas de evaluación cuantitativas. · Técnicas de evaluación cualitativas. Medios de Evaluación y Control. - Observación directa/supervisión: requiere aceptación del personal evaluado y un observador con habilidades y preparación. - Evaluación retrospectiva (auditoria).  Aspectos económicos de la evaluación ¨ Análisis coste/beneficio ¨ Análisis coste/efectividad ¨ Análisis coste/utilidad. LA CALIDAD DE LA ATENCION DE LA SALUD EVOLUCION DE LOS MOVIMIENTOS POR LA CALIDAD: Concepto de calidad: Crecimiento de la producción + aumento de la fiabilidad + satisfacción de los clientes y trabajadores implicados.

1854: F. Nightingal une la estadística para medir la efectividad de la atención sanitaria y las tasas de morbi−mortalidad. 1950−1960: Donabedian (padre de la aplicación de la ciencia al estudio de la calidad de la

atención sanitaria) habló de una triada en calidad: · De la estructura · Del proceso · De los resultados Concepto de Calidad de la Atención Sanitaria LGS, 69: obligatoriedad de mantener al día los sistemas que aseguren la calidad en los servicios públicos de salud. OMS: cada persona tiene derecho al más alto nivel de salud que sea alcanzable. Además, existe el compromiso ético profesional, que obliga a todos los que trabajan en los servicios de salud a mantener elevados niveles de calidad en su labor prof esional. (CIE−10)

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

Gestión y Calidad en Enfermería Módulo 3

Definición de Calidad. Ideas Generales: ¨ La calidad depende del producto o servicio y de sus características. ¨ La calidad debe responder a las necesidades del paciente. y satisfacerle. Según la OMS: Calidad= asegurar que cada paciente. RECIBA el conjunto de servicios diagnósticos MAS ADECUADO para CONSEGUIR una atención sanitaria opima, teniendo en cuenta todos los factores y conocimientos del paciente y del servicio y LOGRAR EL MEJOR RESULTADO con el MÍNIMO RIESGO DE EFECTOS IATROGENICOS y la MÁXIMA SATISFACCIÓN DEL Paciente, con el proceso. LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN SALUD: · La calidad directa. · La calidad indirecta · La calidad percibida · La calidad demostrada Obstáculos para medir la calidad: ¨ Necesidad de establecer que se entiende por calidad. ¨ Necesidad de delimitar el campo. ¨ Cuestión de la medida de calidad y sus límites. ¨ Relatividad del concepto calidad. ¨ Consideración de mantener la calidad en unos niveles adecuados. ¨ Aspecto de los costes ¨ Búsqueda prioritaria de los resultados ¨ Dependencia de la calidad de todos los elementos de la organización. ELEMENTOS DE LA CALIDAD ASISTENCIAL · Nivel científico−técnico: Utilización de conocimientos y tecnología, que en principio aseguran que los profesionales pueden Prestar:  Servicio óptimo. (Saber qué utensilios se necesitan para una técnica).  Eficacia: Aspecto que más bien es valorado por los usuarios: cantidad de servicios, tiempos empleados, celeridad de la atención hacerlo, pero bien y a la primera.  Eficiencia: Valorada por los gestores de salud, que están obligados a relacionar los beneficios obtenidos (de todo tipo) con el coste que la atención ha generado. Con el menor coste posible, sin desperdiciar recursos por causas como la ignorancia del número de sonda necesario en un sondaje vesical. · Adecuación: Nivel de pertinencia de los servicios ofertados en r/c las necesidades presentes en la población y en cada individuo al que se atiende. Que el individuo identifique en la intervención una necesidad, deseo o sus expectativas de salud.

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |

Gestión y Calidad en Enfermería Módulo 3

Otros componentes de calidad: Accesibilidad (legal o material) Competencia (de profesionales y medios) Relaciones personales: trato individualizado, cortés, respetuoso (hacia sus creencias e intimidad), vestido, orden  Seguridad: organización, confidencialidad.  Comodidad: disponibilidad de accesorios, espacios adecuados  Satisfacción (de usuarios y profesionales), es el resultado de la calidad.   

ESTANDARES, INDICADORES Y CRITERIOS DE CALIDAD Estándar: explicación de lo que el cliente va a recibir como atención, de cómo actúan los trabajadores en cuanto a estructura, el proceso y resultados.  Indicador: parámetro importante para determinar la calidad.  Criterios: informan en cada situación del grado en que se cumple el indicador, de la calidad que se ha obtenido.  Índice de cumplimiento umbral: denota el valor real obtenido de calidad; si se han cumplido los criterios, en qué grado. Existen normas para la gestión de calidad, las elaboradas por la ISO (Internacional Organización for Standarization), que sirven para disponer de un marco común y homologado para el establecimiento de requisitos uniformes de diseño de los procesos asistenciales.

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Bibliografía: MOMPART, M.P. Y DURAÉN, M (2001): Administración y Gestión, Madrid, D.A.E. MOMPART, M.P. (2003): Administración de los servicios de Enfermería, Barcelona, Masson. Mis apuntes (2005/2006), Escuela de Enfermería Nuestra Señora del Sagrado Corazón, Castellón. 

TOVAR, Julio. Modelos de Gestión en Salud. DRUCKER, Peter. La Organización del futuro. Buenos Aires. El Ateneo. 1997. CASINELLJ, Héctor. "El management que viene, lo único permanente será el cambio". Mercado. Páginas 129-132. Enero de 1998. MINTZBERG.H; QUINN,J.B& VOYER,J. E¡ proceso estratégico. México D.F. Simón & Schuster Company. 1997. MINTZBERG.H. Ei poder en la organización. Barcelona. Ariel. 1978. MORGAN.J. Imágenes de ¡a organización. México D.F. Alfaomega. 1994 MOTTA, Paulo. GestJo contemporánea a arte e a ciencia de ser dirigente. Rio de Janeiro. Record. 1991 ORTÚN RUBIO, Vicente. Innovación en sanidad. En : MENEU, Ricardo & ORTÚN RUBIO, Vicente (ed.) Política y gestión sanitaria: ia agenda explícita. AES. Barcelona. 1996. STUDIN, Ira. Strategie Healthcare Management. Nueva York. Irwing Professional Publishing. 2000. TOBAR, F & FERNÁNDEZ PARDO, C:A. Organizaciones solidarlas. Buenos Aires. Lugar editorial. 2001. NORMAS DE GESTION DE LA CALIDAD DEL CUIDADO ENFERMERO” . Colegio de Enfermeros del Perú. LIMA - PERÚ. 2008. 

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   3   o    l   u    d    ó    M    |   s   e    l   a    i   r   e    t   a    M   y   s   o   n   a   m   u    H   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    L  .   a    í   r   e   m   r   e    f   n    E   e    d   s   o   s   r   u   c   e    R   s   o    l   e    d   n    ó    i    t   s   e    G    |