Gerencia+Estrategica

GERENCIA ESTRATEGICA ________________________________________________________________________________

Programas de Estudio a Distancia

Gerencia Estratégica

www.unipamplona.edu.co Esperanza Paredes Hernández Rectora María Eugenia Velasco Espitia Decana Facultad de Estudios a Distancia ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-.Facultad de Estudios a Distancia


Tabla de Contenido Presentación Introducción Horizontes UNIDAD 1: Gerencia Estratégica Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.1.1Los Estrategas 1.2 EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 1.2.1Principios Corporativos 1.2.2Visión 1.2.3Misión 1.3 EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 1.3.1 Diagnóstico Interno 1.3.2 Diagnóstico Externo 1.3.3 Opciones Estratégicas 1.3.4 Formulación Estratégica 1.3.5 Índices de Gestión 1.3.6 El Proceso de Planeación Estratégica en Cascada 1.3.7 Difusión Estratégica 1.3.8 Conclusión General 1.4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.4.1 Etapas del Proceso de Planeación Estratégica 1.4.2 Definiciones Básicas 1.4.3 Principios Organizacionales 1.5 PRINCIPIOS CORPORATIVOS (VALORES) 1.5.1 Matriz Axiológica 1.5.2 Principios Básicos Peldar 1.5.3 Principios Básicos Alcatel de Colombia S.A. 1.6 CULTURA ORGANIZACIONAL 1.6.1 Cultura Corporativa Proceso de Comprensión y Análisis Solución de Problemas ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-.Facultad de Estudios a Distancia


Síntesis Creativa y Argumentativa Autoevaluación Repaso Significativo Bibliografía Sugerida UNIDAD 2: Análisis Interno Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 2.1 AUDITORÍA ORGANIZACIONAL 2.1.1 Análisis Interno PCI (Perfil de Capacidad Interna) 2.1.2 Análisis de la Cadena de Valor 2.1.3 Perfil de la Capacidad Interna de la Compañía (PCI) 2.2 CÓMO REALIZAR EL PCI? 2.2.1 Preparación de la Información Preliminar 2.2.2 Conformación de Grupos Estratégicos 2.2.3 Priorización de los Factores 2.2.4 Calificación de los Factores 2.2.5 Calificación del Impacto 2.3 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA Proceso de Comprensión y Análisis Solución de Problemas Síntesis Creativa y Argumentativa Autoevaluación Repaso Significativo Bibliografía Sugerida UNIDAD 3: Diagnóstico Externo Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 3.1 DIAGNÓSTICO EXTERNO 3.2 ANÁLISIS DEL MEDIO GENERAL 3.3 PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA (PCE) 3.4 MATRIZ DE PERFIL EXTERNO 3.5 ANÁLISIS DEL MEDIO ESPECÍFICO 3.6 LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER 3.6.1 Rivalidad entre Competidores 3.6.2 Amenazas de Nuevos Competidores 3.6.3 Amenaza de Productos Sustitutos 3.6.4 Poder de Negociación de los Compradores 3.6.5 Poder de Negociación de los Proveedores ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-.Facultad de Estudios a Distancia


3.6.6 Perfil Atractivo del Sector Proceso de Comprensión y Análisis Solución de Problemas Síntesis Creativa y Argumentativa Autoevaluación Repaso Significativo Bibliografía Sugerida UNIDAD 4: Visión Corporativa Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 4.1 VISIÓN CORPORATIVA 4.2 ELEMENTOS DE UNA VISIÓN 4.2.1 ¿Cómo Formular la Visión de su Empresa, Unidad Estratégica o Área? 4.3 EJEMPLOS DE VISIÓN 4.3.1 Círculo Continental 4.3.2 Edesa 4.3.3 Ulinet 4.4 MISIÓN CORPORATIVA 4.4.1 Conceptos Básicos 4.4.2 ¿Cuál es el Negocio? 4.4.3 ¿Cómo se Formula una Misión? 4.4.4 Ejemplos de Misión 4.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS Proceso de Comprensión y Análisis Solución de Problemas Síntesis Creativa y Argumentativa Autoevaluación Repaso Significativo Bibliografía Sugerida

UNIDAD 5: Opciones Estratégicas Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 5.1 LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-.Facultad de Estudios a Distancia


5.1.1 Análisis Estratégico 5.1.2 Alternativas Estratégicas 5.2 EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS 5.3 REVISIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL 5.3.1 La Matriz de Planeación Estratégica y Evaluación de Acciones 5.4 ÍNDICES DE GESTIÓN 5.4.1 Clasificación de los Índices de Gestión 5.4.2 Categorías de los Índices de Gestión 5.4.3 Índices de Ejecución Empresarial Proceso de Comprensión y Análisis Solución de Problemas Síntesis Creativa y Argumentativa Autoevaluación Repaso Significativo Bibliografía Sugerida BIBLIOGRAFÍA GENERAL

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Presentación La educación superior se ha convertido hoy día en prioridad para el gobierno Nacional y para las universidades públicas, brindando oportunidades de superación y desarrollo personal y social, sin que la población tenga que abandonar su región para merecer de este servicio educativo; prueba de ello es el espíritu de las actuales políticas educativas que se refleja en el proyecto de decreto Estándares de Calidad en Programas Académicos de Educación Superior a Distancia de la Presidencia de la República, el cual define: “Que la Educación Superior a Distancia es aquella que se caracteriza por diseñar ambientes de aprendizaje en los cuales se hace uso de mediaciones pedagógicas que permiten crear una ruptura espacio temporal en las relaciones inmediatas entre la institución de Educación Superior y el estudiante, el profesor y el estudiante, y los estudiantes entre sí”. La Educación Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa ya que su modelo está pensado para satisfacer las necesidades de toda nuestra población, en especial de los sectores menos favorecidos y para quienes las oportunidades se ven disminuidas por su situación económica y social, con actividades flexibles acordes a las posibilidades de los estudiantes. La Universidad de Pamplona gestora de la educación y promotora de llevar servicios con calidad a las diferentes regiones, y el Centro de Educación Virtual y a Distancia de la Universidad de Pamplona, presentan los siguientes materiales de apoyo con los contenidos esperados para cada programa y les saluda como parte integral de nuestra comunidad universitaria e invita a su participación activa para trabajar en equipo en pro del aseguramiento de la calidad de la educación superior y el fortalecimiento permanente de nuestra Universidad, para contribuir colectivamente a la construcción del país que queremos; apuntando siempre hacia el cumplimiento de nuestra visión y misión como reza en el nuevo Estatuto Orgánico: Misión: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de cambios, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional.

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


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Visión: La Universidad de Pamplona al finalizar la primera década del siglo XXI, deberá ser el primer centro de Educación Superior del Oriente Colombiano. Luis Armando Portilla Granados. Director CEDUP

Introducción El éxito en el nuevo panorama competitivo requiere de habilidades específicas, que incluyen la capacidad de utilizar los diferentes recursos organizacionales a fin de mantener los costos más bajos posibles, anticiparse de manera constante a los cambios del entorno, lo que ayer fue verdad hoy es historia. La globalización de la economía la apertura económica, el tratado de libre comercio, factores económicos, tecnológicos, culturales político legales, están destruyendo las barreras tradicionales; parece que estamos llegando a la época en que los negocios ya no tendrán barreras geográficas y territoriales del pasado. La gerencia estratégica consiste en la formulación, ejecución y evaluación de acciones que le permiten a una organización lograr el cumplimiento de sus objetivos, desarrollando y manteniendo una relación viable entre la empresa y el medio ambiente dinámico con el cual interactúa. El proceso de la gerencia estratégica es el tema central de este módulo y para la elaboración del mismo se tomó como base principal el texto de Humberto Serna “gerencia estratégica”, el cual a mi manera de ver es el que presenta de una manera sencilla y profunda este tema. Las organizaciones emplean el proceso de la gerencia estratégica, que se describe de manera teórica en el capítulo uno, en él se desarrolla los conceptos de planeación estratégica, diagnóstico interno y externo, valores corporativos y cultura organizacional. Mediante un análisis del ambiente interno, una compañía determina lo que puede hacer, es decir las acciones que le permiten sus recursos y capacidades. En la unidad 2, nos concentraremos en la elaboración del diagnóstico interno, destacándose la importancia de identificar y determinar el potencial para crear valor que tienen los recursos y las capacidades de la organización.



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En la unidad tres estudiaremos el ambiente externo, el cual está compuesto por cinco elementos que influyen en la industria y en la empresa, clasificamos los elementos en factores ambientales como tecnológico, político legal, geográfico socioculturales, económicos, los cuales la empresa no puede controlarlos. El estudio y análisis de estos factores determinará la capacidad de reacción y adaptación de la organización frente a los cambios constantes del entorno. La cuarta unidad es una de las más importantes de este módulo ya que en ella se desarrollan temas como la elaboración de la misión, visión y los valores corporativos, con esto el estudiante estará en capacidad de comenzar a compenetrarse con estos temas tan valiosos para un plan estratégico institucional, el cual no se pudo realizar en esta temática por ser extenso el tema. En la unidad 5 se estudiará el direccionamiento estratégico de la organización en él se desarrollan temas como el desarrollo matricial (Matriz dofa, Matriz P.E.E.A, grupo consultor de Boston etc), formulación de misión, visión, objetivos corporativos y tipos de estrategia a utilizar según el caso de la organización, con el fin de lograr ventaja competitiva frente a sus competidores. Para complementar con mayor profundidad estos temas les recomiendo leer el texto de Fred. R. Davis.



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Horizontes 

Proponer al estudiante aplicaciones que conduzcan al razonamiento crítico, fomentando la efectividad en el desarrollo de habilidades que debe emplear en la vida profesional como administrador.



Familiarizar al estudiante con el proceso de la administración y gerencia estratégica lo que le permitirá describir el nuevo panorama competitivo de una organización.



Estudiar y analizar la fundamentación teórica, herramientas y elementos sobre los diferentes enfoques de la gerencia estratégica.



Contribuir para que los estudiantes desarrollen un estilo de gestión cimentado en el pensamiento estratégico.



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UNIDAD 1: Gerencia Estratégica Descripción Temática El proceso de administración estratégica es dinámico por naturaleza, por ello las acciones estratégicas efectivas son un requisito indispensable para lograr los resultados deseados de competitividad estratégica; en esta unidad temática se desarrollan aspectos teóricos que fundamentarán al estudiante en el proceso estratégico de una organización.

Horizontes 

Describir e interpretar la naturaleza de la planeación estratégica.



Definir los diferentes estratégica.



Explicar el proceso de planeación estratégica.



Definir la cultura de la organización y explicar la importancia de lo que debe hacerse para mantener una cultura eficaz en la empresa.



Explicar la importancia de corporativos en la empresa.

componentes

la

utilizados

apropiación

en

de

la

los

gerencia

principios

Núcleos Temáticos y Problemáticos 

Planeación Estratégica



El Direccionamiento Estratégico



El Diagnóstico Estratégico



Planeación Estratégica



Principios Corporativos (Valores)



Cultura Organizacional



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Proceso de Información 1.1

PLANEACIÓN ESTRATGÉGICA

La Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas: 

¿A dónde queremos ir?



¿Dónde estamos hoy?



¿A dónde debemos ir?



¿A dónde podemos ir?



¿A dónde iremos?



¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?

La Planeación Estratégica así entendida tiene seis componentes fundamentales: 

Los Estrategas



El Direccionamiento



El Diagnóstico



Las Opciones



La Formulación Estratégica

El análisis de cada uno de estos componentes en forma integrada será precisamente el objetivo de este modulo.


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AUDITORIA


INDICADORES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Planeación y Gerencia Estratégica - Proceso

LOS ESTRATEGAS

I

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

II

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Cultura Auditoría Corporativa Externa ANÁLISIS DOFA

Auditoría Análisis de Interna competenci a

ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO VISIÓN-MISIÓN-OBJETIVOS GLOBALES

ÁREA ESTRATÉGICA

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IV

UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia OPCIONES ESTRATÉGICAS Análisis Estratégico V Análisis Vectorial Análisis Portafolio


1.1.1 Los Estrategas

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Proyectos Estratégicos Estrategias Planes de Acción – Presupuesto

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DIFUSIÓN DEL PLAN CULTURA ESTRATÉGICA

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EJECUCIÓN ESTRATÉGICA DEL PLANo funcionarios En general se definen como estrategas aquellas personas VIII ubicados en la alta dirección de la empresa (miembros de la Junta Directiva, el Presidente o Gerente y los Vicepresidentes) a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización.

Sin embargo, este concepto, dentro de una visión estratégica, es bastante limitado. Por ello, dentro de este texto se entenderán como estrategas a todas las personas o funcionarios de una organización que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización. Tal es el caso de gerentes de área, directores y jefes de departamento, quienes cada vez tienen más participación en las decisiones a largo plazo de la compañía; ellos, por tanto, son parte integral de los estrategas de una empresa. En tiempos de turbulencia como los que enfrentan las compañías, en un mercado cada vez más globalizado, la calidad de su talento humano y su participación en los procesos decisorios consolidará definitivamente sus ventajas competitivas. Por ello, el proceso de Planeación Estratégica debe ser lo más participativo posible, de tal manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización. La Planeación Estratégica más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la creación de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratégica. Este es el objetivo verdadero de este proceso. De allí la importancia de la calidad y el compromiso del talento humano que participa en él y el cuidado que debe tenerse en la selección de los estrategas. La gestión estratégica requiere líderes y esos son los estrategas. Por esto, el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formación general por encima del promedio; una gran capacidad analítica, debe ser un excelente comunicador, con dotes para el liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la empresa.



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Además debe tener buenas relaciones interpersonales para que pueda integrar a las personas con las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Debe ser respetuoso del ser humano, con capacidad de aceptación de los demás y respeto por sus logros. Debe igualmente conocer muy bien su trabajo para lograr ser respetado por lo que hace y no sólo por el cargo que ocupa. Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro. Al señalarlos como el primer componente de un proceso de Planeación Estratégica, estamos enfatizando especialmente la importancia de distinguir entre planes y un sistema de gestión estratégica. Esta última requiere los planes como marco de referencia para un liderazgo agresivo, para una apertura gerencial hacia el conocimiento y análisis del entorno, para una revisión y ajuste periódico de planes, para el diseño de planes contingentes, para integrar equipos alrededor de objetivos y metas, para crear un sistema gerencial proactivo capaz de anticipar y responder oportunamente a las incertidumbres de los mercados de hoy. Esta meta sólo la logran ejecutivos con mente de estrategas. 1.2

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico. El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización. 1.2.1 Principios Corporativos Un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y definir los principios de la organización. Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una corporación no son parte de la visión, como tampoco de la misión. En cambio, son el soporte de la visión y de la misión. En otras palabras, cuando definimos la visión y la misión de la empresa, éstas deben enmarcarse dentro de los principios de la UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


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compañía y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la empresa. Toda organización implícita o explícitamente tiene un conjunto de principios corporativos. No existen organizaciones neutras sin principios y valores. Por ello en un proceso de planeación estratégica, estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados como parte del proceso. Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son parte muy importante de la cultura estratégica de una compañía. 1.2.2 Visión La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere líderes para su definición y para su cabal realización. Cuando Toyota escogió ser la empresa de automóviles más grande del mundo; cuando la empresa de teléfonos francesa decidió ser la mejor de Europa, sin serlo en el momento de su definición; cuando el Banco Ganadero se definió así mismo como un Banco Universal y Peldar trabajó para convertirse en una Compañía Clase Mundial estaban estableciendo su visión. La visión señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices de gestión bien definido. Por ello, el ejercicio de definir la visión es una tarea gerencial de mucha importancia, de allí que sea parte fundamental del proceso estratégico de una empresa. 1.2.3 Misión



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Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la filosofía de sus dueños, los colaboradores y los grupos con los que interactúan en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la definición, en el propósito de la organización, el cual se operacionaliza en la visión. La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. En términos generales, la misión de una empresa responde a las siguientes preguntas: para qué existe la organización, cuál es su negocio, cuáles sus objetivos, cuáles sus clientes, cuáles sus prioridades, cuál su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores, y cuál su responsabilidad social. La misión, por tanto, debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. Los comportamientos de la organización deben ser consecuentes con esta misión, así como la conducta de todos los miembros de la organización. La misión no puede convertirse en pura palabrería o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compañía. La misión de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos. La vida de la organización tiene que ser consecuente con sus principios y valores, su visión y su misión. La contradicción entre la misión y la vida diaria de la organización es fatal para la calidad de vida de la compañía. Se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual puede ser supremamente peligroso para la vida, paz y sobrevivencia de la empresa. De allí, la importancia y seriedad con que debe ser conducida esta etapa de la planeación estratégica. 1.3

EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

En la presente me permitiré desarrollar el marco teórico-práctico del diagnóstico empresarial, con el objeto de conocer las potencialidades y recursos que dispone la empresa, contando con una información cuantitativa y cualitativa que garantice una eficiente y eficaz toma de decisiones por parte de los niveles competentes de la organización empresarial. Se puede decir que un diagnóstico empresarial consiste en el análisis de la situación anterior y actual mediante la aplicación de investigaciones, UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


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para proyectar él pronóstico que comprende problemas, causas y soluciones. El diagnóstico estratégico permite conocer los puntos fuertes, débiles, oportunidades y amenazas que influirán en la determinación de las políticas, objetivos, estrategias, etc. El gráfico siguiente nos permite observar lo mencionado anteriormente.

El objetivo del Diagnóstico Estratégico es identificar la estrategia apropiada para cada unidad de negocio. El objetivo final de la Planificación Estratégica es encontrar la posición del mercado en la cual la empresa pueda defenderse mejor de las fuerzas competitivas que influyen sobre ella. El gráfico que se presenta a continuación presenta lo que en realidad es el Diagnostico estratégico. Primero analizando la situación anterior de la empresa, luego se analiza la situación actual y por último se pronostica las actividades a seguir para alcanzar lo planificado.

1.3.1 Diagnóstico Interno Proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización, o del área o unidad estratégica. El diagnóstico lo integran el análisis de: 

Capacidad Directiva: todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo, entendido como



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fortalezas o debilidades en: planeación, dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicaciones, control. 

Capacidad Competitiva: todos los aspectos relacionados con el área comercial, tales como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participación en el mercado, canales de distribución, cubrimiento, investigación y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.



Capacidad Financiera: esta incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas o debilidades financieras de la compañía tales como: deuda o capital, disponibilidad de línea de crédito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros índices financieros que se consideren importantes para la organización y área de análisis.



Capacidad Técnica o Tecnológica: aquí se incluyen todos los aspectos relacionados con el proceso de producción en las empresas industriales y con la infraestructura y los procesos en las empresas de servicio. Por tanto incluye entre otras: infraestructura tecnológica (Hardware), exclusividad de los procesos de producción, normalización de los procesos, ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, intensidad en el uso de mano de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción, disponibilidad de Software, procedimientos administrativos, procedimientos técnicos, etc.



Capacidad de Talento Humano: se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel académico, experiencia técnica, estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración, capacitación programas de desarrollo, motivación, pertenencia, etc.

1.3.2 Diagnóstico Externo Proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la organización, unidad estratégica o departamento en el entorno, la mayor parte de las empresas enfrentan ambientes externos cada vez mas turbulentos, complejos y globalizados, lo que dificulta su interpretación. A el diagnóstico externo, lo integra el análisis de:



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

Factores Económicos: es evidente que la salud de la economía de un país afecta el desempeño de las empresas e industrias. Como resultado de ello, los estrategas estudian el ambiente económico para identificar los cambios, las tendencias y sus implicaciones estratégicas. El ambiente económico, se refiere aquellos relacionados con el comportamiento de la economía, tanto a nivel nacional como internacional: índice de crecimiento, inflación, devaluación, ingresos per cápita, ingreso per cápita disponible, PIB, tasas de interés, déficits o superávit comercial, tasas de ahorro personal y empresarial y el comportamiento de la economía internacional.



Factores Políticos/ legal: aquellos que se refieren al uso o migración del poder; datos de Gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local, (acuerdos internacionales, normas, leyes, implementos); de los órganos de representación (Senado, Cámara, Asamblea, Consejos estatales); otros agentes del gobierno que puedan afectar a la empresa o unidad estratégica de negocio. En otras palabras es la arena en la cual cada organización y grupo de interés compiten por los servicios y recursos y el cuerpo de las leyes y reglamentos que dirigen estas interacciones.



Factores Sociales y Culturales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores (Educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc), actitudes sociales.



Factores Tecnológicos: los relacionados con el desarrollo de máquinas, herramientas, materiales (Hardware), así como los procesos (Software).



Factores Geográficos: los relativos a topografía, clima, recursos naturales, etc.



Factores Competitivos: todos los determinados por la competencia, los productos, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparación con los competidores.

la

ubicación,

espacio,

El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno; es responder a las preguntas dónde estábamos, dónde estamos hoy.



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Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis dofa, el cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. Este análisis es el gran aporte del dofa. El diagnóstico estratégico incluye, por tanto, la auditoría del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. En la realización del dofa son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello, en su identificación y estudio es indispensable priorizar cada uno de los indicadores o variables definiéndolos en términos de su importancia y del impacto en el éxito o fracaso de una organización. El análisis estratégico debe hacerse alrededor de factores claves (Key factors) con el fin de poder localizar el análisis y no entorpecerlo con demasiado número de variables. Las metodologías para realizar el diagnóstico estratégico son muy amplias y variadas. 1.3.3 Opciones Estratégicas Definido el direccionamiento estratégico de la compañía, realizado el diagnóstico estratégico y el análisis dofa, deberán explorarse las opciones que la compañía tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades. Para ello, partiendo del dofa y del análisis de vulnerabilidad efectuado en el diagnóstico, la compañía deberá definir los vectores de su comportamiento futuro en el mercado (análisis vectorial de crecimiento); analizar el comportamiento de su portafolio de productos, definir los objetivos globales de la compañía y determinar las estrategias globales y los proyectos estratégicos que le permitirán lograr eficiente y eficazmente su misión. 1.3.4 Formulación Estratégica Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos, con definición de responsables. Para ello, es indispensable UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


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proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos proyectos, así como diseñar planes de acción concretos. Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben reflejarse en el presupuesto estratégico, el cual en definitiva es el verdadero Plan Estratégico. El presupuesto estratégico debe ejecutarse dentro de las normas de la compañía. Además, se deberá monitorear y auditar la ejecución del plan como parte importante del proceso de planeación estratégica. 1.3.5 Índices de Gestión El desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado. Para ello, con base en los objetivos, en los planes de acción y en el presupuesto estratégico, se definirán unos índices que permitirán medir el desempeño de la organización. Esta medición se realizará en forma periódica, de tal manera que retroalimente oportunamente el proceso de planeación estratégica y puedan, por tanto, introducirse los ajustes o modificaciones que la situación requiera. La formalización de este proceso de evaluación y medición periódicas, institucionaliza la auditoría estratégica, componente fundamental en la creación y consolidación de una cultura estratégica. La auditoría estratégica como sistema asegura la persistencia, permanencia y continuidad del proceso, evitando que la planeación estratégica sea sólo una moda, que dura muy poco. 1.3.6 El Proceso de Planeación Estratégica en Cascada El modelo de planeación estratégica presentado parte del supuesto que el proceso estratégico es una tarea distribuida en cascada entre todos los niveles de la organización, de arriba a abajo y viceversa. Este se inicia al nivel superior de la organización “Planeación Corporativa” en el cual se definen los principios corporativos, los valores, la visión, la misión y los objetivos y estrategias globales de la organización. Esta es la planeación macro, a largo plazo mucho más estable y con una participación limitada a los niveles superiores de la compañía.



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El segundo nivel lo integran las Entidades Estratégicas de negocio Planeación Funcional. En este nivel se definen una misión, objetivos y estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto a nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de acción. El tercer nivel lo componen las Unidades Administrativas “Planeación Operativa” en el cual los objetivos y estrategias son a más corto plazo. Su responsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de los planes de acción definidos a nivel funcional. La planeación operativa en su ejecución deberá retroalimentar todo el proceso con el fin que éste se dinamice y definan los ajustes o acciones que en un momento dado requieran. Se integra así, un sistema de interrelaciones que hace de la planeación estratégica un proceso dinámico, ágil, flexible y ampliamente participativo. 1.3.7 Difusión Estratégica Definido el plan estratégico, y antes que sea implementado, debe ser difundido a toda la organización. La comunicación del plan estratégico a toda la organización logrará que todos los colaboradores identifiquen su responsabilidad en la ejecución del plan y se comprometan con él. Las personas sólo pertenecen a lo que conocen. La difusión del plan debe realizarse en cascada, al igual que la formulación. Así, se consolidará el liderazgo en cada nivel, se le hará más responsable y facilitará la monitoria estratégica. 1.3.8 Conclusión General Las etapas antes descritas constituyen el marco de referencia y la secuencia en que está organizado este texto. Su presentación secuencial busca lograr el objetivo principal de este trabajo, desarrollar una guía metódica que logre llevar la planeación estratégica de la teoría a la práctica. En cada uno de los capítulos se presentará la teoría correspondiente a cada etapa, así como la ilustración práctica de su aplicación. La experiencia del autor y la oportunidad de aprendizaje que le han brindado muchas empresas nacionales y extranjeras dejarán que este libro de Planeación y Gestión Estratégica sea su apoyo en el diseño de



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las estrategias y acciones que le permitirán a cada empresa competir más productivamente en los mercados de hoy y del futuro. Iniciamos pues, el recorrido de este fascinante proceso, definiendo los conceptos básicos que se utilizarán a lo largo de todo el texto. 1.4

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoría y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio. La Planificación Estratégica también es definida, considerando sus elementos, como el proceso mediante el cual se examina el medio ambiente de la empresa, se determina su finalidad, se fijan los objetivos y metas deseadas, se formula un plan operativo y se elabora un plan de cartera (en caso de poseer mas de un negocio o línea de productos). La figura siguiente muestra los dos análisis, tanto interno como externo, que se realiza a la empresa; así como los valores de la empresa para luego formular la Visión, Misión, objetivos y metas.



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De este modo, podemos comenzar a definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento. En cuanto al proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto a instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de una institución. Sin embargo, podemos describir el proceso de planificación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro de la organización. La planeación estratégica se desarrolla e integra en tres niveles, el primer nivel es la denominada planeación estratégica corporativa, en ella se definen los principios organizaciones, la misión, visión, objetivos globales y proyectos estratégicos para toda la empresa; el segundo nivel es la planeación estratégica funcional, como su nombre lo define en ella se formula la misión, visión, proyectos estratégicos pero de cada área o departamento de la empresa o de cada unidad estratégica de negocio. El tercer nivel hace referencia a la formulación y desarrollo de la planeación estratégica operativa en la cual se plantean las estrategias a ejecutar, los planes de acción (plan operativo) y la ejecución del plan operativo



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El Plan Estratégico Corporativo 

Define la Visión y la Misión corporativa



Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados).



Establece las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN).



Le asigna recursos a las UEN.



Planea nuevos negocios.

1.4.1 Etapas del Proceso de Planeación Estratégica 

Definición del Horizonte de Tiempo: (3 años).



Principios Corporativos.



Diagnóstico Estratégico: Análisis dofa. ¿Dónde estamos hoy?



Direccionamiento Estratégico: Misión, Visión, Objetivos Estratégicos. ¿Dónde queremos estar?



Proyección Estratégica: Áreas estratégicas, Proyectos estratégicos. Cómo lo vamos a lograr.



Plan Operativo: Estrategias, Planes de Acción. Tareas que debemos realizar para alcanzar la visión.





21

Monitoría Estratégica: índices de Gestión, cuál es el nivel de desempeño organizacional. ¿Cuáles son los logros del proceso?

1.4.2 Definiciones Básicas 

Diagnóstico Estratégico: análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución.



Fortalezas: actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución.



Debilidades: actividades o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de una empresa.



Oportunidades: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.



Amenazas: eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

1.4.3 Principios Organizacionales 

Son el conjunto de principios, creencias y valores que guían e inspiran la vida de una organización o área.



Definen lo que es importante para una organización.



Son el soporte de la cultura organizacional, su axiología corporativa.



Son la definición de la filosofía empresarial.

Visión Es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su empresa o área esté dentro de 3 ó 5 años. No debe expresarse en números, debe ser comprometedora y motivante de tal manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la organización. Misión Formulación explícita de los propósitos de la organización o de un área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


22

participantes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la razón de ser de su empresa o área, es la definición “del negocio” en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio. Objetivos Globales Resultados a largo plazo que una organización espera lograr para hacer real la misión y la visión de la empresa o área de negocio. Proyectos Estratégicos Son un número limitado de áreas estratégicas en las cuales la organización, unidad estratégica de negocios o departamento, debe poner especial atención y lograr un desempeño excepcional con el fin de asegurar una competitividad en el mercado. Los proyectos estratégicos son aquellas áreas negocio logre sus objetivos".

“condición para que el

Estrategias Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos. Las estrategias son entonces las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos; son el cómo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratégico. Planes de Acción Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación.

Monitoría Estratégica Seguimiento sistemático del proceso estratégico con base en unos índices de desempeño y unos índices de gestión que permitan medir los



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resultados del proceso. Deben proveer la información para la toma de decisiones estratégicas. Índice de Desempeño Esperado Es la meta que se espera lograr en la ejecución de cada acción. Esta puede ser en tiempo o cuantitativo. Índice de Desempeño Alcanzado Logro alcanzado en la ejecución de las acciones básicas. Resultado real de las acciones planeadas en tiempo o cuantitativamente. Índice de Gestión Resultado obtenido de confrontar las metas planeadas, los estándares y el desempeño logrado. 1.5

PRINCIPIOS CORPORATIVOS (VALORES)

Como ya lo definimos, los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción. Por ejemplo, los valores estéticos de un individuo pueden determinar su preferencia por una pintura, de las obras de Botero en vez de la Mona Lisa. Es cuestión de criterio. Los valores administrativos guían al gerente en la selección de un propósito, una visión, una misión, unas metas y unos objetivos para la firma. En últimas, los valores dictan la elección de la estrategia misma. Como lo vimos, los valores son creencias fundamentales acerca del negocio y de la gente que guía la estrategia organizacional. Los valores de las personas se manifiestan en aquello a lo que le prestan atención; por ejemplo, el valor operativo de William Marriot, consiste en ofrecer un servicio de alta calidad en los hoteles Marriott, se reflejaba en la gran atención que él le daba a esa tarea. Es bien sabido que Marriot leía toda comunicación que conllevara a una queja del cliente, y dedicaba mucho tiempo energía y talento a asegurar que se cumplieran sus altos estándares de calidad. La calidad fue su primera prioridad y, según su criterio, el factor más crítico para el éxito. A ningún otro aspecto de su negocio dedicó tanto tiempo y energía como a asegurar la calidad, caso similar sería el de Walt Disney, Carvajal, Cisneros o el de importantes empresas latinoamericanas que han definido con claridad sus principios y valores.



24

Milton Rokeach, sociólogo que ha estudiado los valores humanos y su efecto en las aptitudes de la conducta popular, define los valores con bastante precisión: “decir que una persona tiene un valor equivale a decir que tiene el convencimiento prescriptivo o proscriptor perdurable, que una forma específica de conducta o un estado de vida, es preferible a otra forma de conducta o estado de vista opuesto al primero. Este convencimiento trasciende las actitudes hacia los objetivos y las situaciones; es un estándar que guía y determina la acción, las actitudes frente a los objetivos y las situaciones, la ideología, la forma de presentarse a los demás, y lo esfuerzos por influenciar a otros”. Esta noción de “perdurabilidad” es una característica clave de los valores administrativos. Si bien suelen ser abstractos, vagos y difíciles de definir, los valores se manifiestan en las acciones que la gente emprende, en lo que piensa que es importante y en la forma en que distribuye su tiempo, su energía y sus habilidades. Finalmente, los valores se establecen mediante la vigilancia y la atención constante a los más mínimos detalles. El teórico de la administración Chester Barnard, considera que la más alta vocación del ejecutivo está en los valores administrativos y en su habilidad para motivar a los demás miembros de la organización a compartir esos valores. En “Funciones del Ejecutivo” resume tres funciones claves así: 

Primera: estipular el sistema de comunicaciones.



Segunda: promover el afianzamiento de los esfuerzos esenciales.



Tercera: formular y definir el propósito de la organización.

La experiencia de Barnard como ejecutivo de la New Jersey Bell Telephon Company y sus extensos estudios sobre otros administradores lo llevaron a 1 conclusión que esas tres funciones son esenciales para el éxito administrativo. Las compañías de mayor éxito han seguido la antigua pero actual prescripción de Barnard. Estas formularon valores operativos claros; se identificaron los valores básicos como los más relacionados con el éxito, y los comunicaron efectivamente a todos los miembros de la organización, asegurando seguimiento de todas las actividades y la persecución persistente de esos valores a través de ellas. Este seguimiento es el que crea y soporta la Cultura Organizacional. Estos que son ya principios formulados de vieja data, recuperan hoy su valor. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


25

Peter Drucker los menciona como esenciales en su última obra Gerencia del Futuro. Las compañías deben entonces definir una escala de valores que en su conjunto integren la filosofía de la organización. Esta filosofía empresarial deberá ser el marco de referencia dentro del cual cada compañía examine los caminos para alcanzar sus objetivos y lograr un desempeño exitoso en el mercado. 1.5.1 Matriz Axiológica La elaboración de una matriz axiológica corporativa puede ayudar y servir de guía para la formulación de esta escala de valores. Para elaborar una matriz axiológica cada compañía en un ejercicio estratégico de la alta gerencia debe definir: 

Los principios y valores corporativos. Es decir, debe establecer cuál es e conjunto de valores alrededor de los cuales se constituirá la vida organización;



Debe identificar los grupos de interés o grupos de referencia de la empresa. Un grupo de interés o grupos de referencia son aquellas personas instituciones con las cuales interactúa la organización en la operacionalización y logro de sus objetivos. Son grupos de referencia: el Estado, la sociedad, colaboradores, los proveedores, los clientes, etc. Con ellos la organización interactúa y por ende sus comportamientos y calidad de esta interacción de estar regida por un principio corporativo. Por ejemplo: Grupo de Referencia

Principios

Estado

Pago oportuno de impuestos

Sociedad

Responsabilidad Social

Cliente

Negocios transparentes

Colaborador

Respeto – Participación

Accionista

Rentabilidad Justa

Empresa

Reglas claras – Honestidad

A la vez definidos los principios corporativos e identificados los grupos de interés, debe procederse a la elaboración de la matriz en la cual se



26

buscará horizontalmente identificar los valores que a cada uno de ellos compete. Realizada la matriz, ésta servirá de base para la formulación de los principios corporativos. Ésta como se dijo será la base de la Cultura Corporativa y por ello deben ser divulgados y conocidos por toda la organización. Matriz Axiológica Veamos algunos ejemplos, de lo que hemos denominado la formulación de una axiología corporativa: 1.5.2 Principios Básicos Peldar El Respeto por las Personas Las actividades diarias de Peldar se inspiran en el respeto por las personas, sus valores y creencias, respeto por los derechos y claridad en el cumplimiento y exigencia de las responsabilidades mutuas. Los Valores Éticos El comportamiento de los miembros de la organización debe basarse y ajustarse a los valores y principios éticos que tradicionalmente han inspirado la vida de la organización: Honestidad, integridad y justicia. Estos son valores y principios respetados por todos los miembros de la institución tanto en sus relaciones internas como en las externas frente a los clientes, la comunidad y el Estado. La Calidad La calidad en Peldar es una manera de vivir, una norma de conducta, un valor, un comportamiento, es el reto diario y permanente. La calidad total en la organización es compromiso y responsabilidad de todos los miembros de la familia Peldar. Calidad en los insumos, procesos y productos; calidad en los procedimientos, en la gestión administrativa. Calidad en la relación humana. La Productividad La productividad es condición para la permanencia y el crecimiento de una empresa que si no logra estándares de eficiencia y eficacia, está UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


seriamente amenazada. productivas.

27

Las

empresas

exitosas

son

solamente

Peldar seguirá alcanzado niveles óptimos de productividad que aseguren su desarrollo y el cumplimiento de sus obligaciones y responsabilidades para con su personal, accionistas, clientes, proveedores y el Estado. La Competitividad El éxito de una empresa se mide en el mercado. La competitividad exige conocimiento del mercado, altos estándares de calidad, conocimientos y satisfacción oportuna de las necesidades y expectativas del cliente y de un compromiso integral con la excelencia en el servicio. Peldar tiene que mantener su liderazgo en el mercado. Para ello, hará de la calidad de sus productos y de la excelencia en el servicio, su compromiso y reto permanente. 1.5.3 Principios Básicos Alcatel de Colombia S.A. Dentro de este contexto la actividad de Alcatel de colombia S.A. soportará en los siguientes valores y objetivos:

se

Respeto por la Calidad Humana Alcatel se entiende a sí misma como una comunidad de personas unidas por objetivos comunes lo cual impone responsabilidades y derechos recíprocos. Esta comunidad se cimienta en la mutua confianza y el respeto de los principios y valores de los empleados, pero también en las exigencias y el cumplimiento de responsabilidades que imponen el ser miembro de la organización. Por ello, todos los colaboradores deben recibir de sus jefes orientación, apoyo en el desarrollo profesional, participación en las decisiones, trato adecuado y reconocimiento por su trabajo, entre otros. Por otra parte, los colaboradores deberán comprometerse en el logro de resultados de la compañía, asumiendo las responsabilidades que les competen para alcanzar las metas corporativas. El Recurso Humano Los retos que debe afrontar Alcatel de Colombia S.A., imponen exigencias elevadas en cuanto a la capacidad, voluntad, aprendizaje, aporte y rendimiento de sus colaboradores. Debido a esto, se UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


28

fomentará el desarrollo de las capacidades y talentos de los individuos para que encuentren su realización personal en los retos que ofrece la empresa. El resultado de este compromiso será el desarrollo de un recurso humano con un alto grado de identificación y afiliación con los principios e ideales de la compañía. Actuación dentro de un Marco de Valores Éticos Las relaciones entre los miembros colaboradores de la organización y la sociedad deberán enmarcarse dentro de principios éticos que preserven la moralidad y tradición de la compañía, tanto a nivel nacional como internacional. Conocimiento del Entorno La dinámica de la sociedad y el compromiso de Alcatel con la innovación y el cambio, exigen un conocimiento permanente del entorno político, social, económico, tecnológico y de la competencia, con el fin de anticiparse a los cambios en el contexto. Alcatel adelantará acciones que la conduzcan a la vanguardia permanente de estos cambios y al diseño de estrategias que le mantengan en su posición de liderazgo. Compromiso con el Cliente El éxito de la empresa se decide en el mercado. El mayor patrimonio de una organización son sus clientes. Alcatel de Colombia S.A. orientará su acción hacia el cliente satisfaciendo sus necesidades y expectativas, ofreciéndole un servicio de excelente calidad. Alcatel pretende una relación clara con sus clientes, basada en intereses comerciales comunes. Necesidades de Beneficios El beneficio es la medida y retribución del éxito en la actividad económica. Buenos beneficios distinguen a la empresa sana y con futuro. Sólo una empresa sana puede ofrecer seguridad laboral, desarrollo humano, inversiones, investigación y contribución al mejoramiento de las condiciones sociales. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


29

Para asegurar un crecimiento adecuado y permanente de sus áreas de actividad, Alcatel debe lograr altos índices de rentabilidad. Este es un compromiso prioritario de todos los miembros de la organización.

Compromiso por la Calidad Total Lograr la calidad en la administración, productos, tecnología, servicios, suministros y otros aspectos de la operación es un factor clave hacia el desarrollo exitoso de la compañía. La calidad tendrá que convertirse en un valor, en una manera de vivir corporativa, en una prioridad institucional. En el proceso de calidad, cada empleado es parte fundamental de su logro y por tanto deberá procurar ejercer acciones de mejoramientos continuos en todos los aspectos de su actividad laboral. Esta cultura de calidad debe involucrar igualmente a los proveedores de la empresa. Compromiso Total Alcanzar los objetivos futuros de Alcatel, será el resultado del compromiso total de los miembros de la organización. Por ello, los diferentes niveles de la organización asumirán sus propias responsabilidades, pero las integrarán alrededor de los objetivos comunes. El liderazgo en el logro de estas metas será el factor que unirá a todos alrededor de las estrategias corporativas. 1.6

CULTURA ORGANIZACIONAL

1.6.1 Cultura Corporativa El diagnóstico estratégico se inicia con la identificación de la Cultura de la organización y su concordancia con los principios corporativos. Desde el punto de vista estratégico, la cultura de una organización es un factor clave del éxito. Estrategia y cultura no pueden ser elementos conflictivos en una empresa. La puesta en marcha de las estrategias gerenciales deberá considerar los elementos culturales que las facilitan u obstaculizan y diseñarlas en forma apropiada para aprovechar o inducir los cambios culturales que se UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


30

requieran. Por ello, deben ser el punto de partida del diagnóstico estratégico. ¿Qué es la Cultura Corporativa? Cada organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia identidad. La cultura de una institución incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel de alta gerencia, las normas, los procedimientos y las características generales de los miembros de la empresa completan la combinación de elementos que forman la cultura de una compañía. Es decir, la cultura de una institución es la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para la empresa. Así mismo, la cultura influye en la manera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. La cultura corporativa es, por tanto, una de las mayores fortalezas de una organización si coincide con sus estrategias. Pero si esto no ocurre, será una de sus principales debilidades. Por lo general, uno de los mayores errores gerenciales está en separar la cultura organizacional de las estrategias corporativas. Es importante que, cuando éstas se definan incluyan programas y acciones que coincidan o, si se quiere, modifiquen los elementos culturales que impidan o faciliten la puesta en marcha de las estrategias. ¿Cómo se Forma una Cultura Corporativa? La cultura de una empresa, tal como se anotó, es el resultado de un proceso en el cual los miembros de una organización interactúan en la toma de decisiones para solucionar problemas inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa. En este proceso hay muchas fuerzas que influyen en la creación y consolidación de una cultura. Algunos de estos son: 

Los fundadores



El estilo de dirección



La claridad de los principios organizacionales





Autonomía individual ( empowerment)



Estructura



El sistema de apoyo



Sistema de recompensas, reconocimientos y sanciones



El estímulo al riesgo



El direccionamiento estratégico



El talento humano

31

Proceso de Comprensión y Análisis 

¿Por qué es importante para una organización tener claramente definidos sus valores corporativos?



¿Definir que es un diagnóstico estratégico y cuales son los aspectos que se deben tener en cuenta para elaborarlo?



Por qué se dice que la planeación estratégica nos da respuesta a la pregunta ¿dónde estamos hoy?

Solución de Problemas 

Seleccionar 3 empresas de su región, investigar cuáles son los valores corporativos identificando los grupos de referencia y evaluar sus valores mediante la aplicación de la matriz axiológica.



Elegir 2 empresas (por ejemplo escuela, empresa pública, iglesia etc.) que usted conozca en su comunidad, describir su cultura corporativa e identificar cual (es) de las fuerzas que crean una cultura influyó más en la organización; explicar su respuesta.

Síntesis Creativa y Argumentativa 

Elaborar un mapa conceptual en el que se explique en forma fácil y abreviada, el proceso de planeación estratégica.



32



Elaborar un esquema conceptual donde se describan los niveles de la planeación estratégica.



Describir mediante un ensayo el proceso de planeación estratégica en cascada.

Autoevaluación 

Evaluar las siguientes afirmaciones, justificando su punto de vista:

-

Cada organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia identidad.

-

La filosofía empresarial deberá ser el marco de referencia dentro del cual cada compañía examine los caminos para alcanzar sus objetivos y lograr un desempeño exitoso en el mercado.

-

Un diagnóstico empresarial consiste en el análisis de la situación anterior y actual mediante la aplicación de investigaciones, para proyectar él pronóstico que comprende problemas, causas y soluciones.

-

La Planeación Estratégica más que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la creación de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratégica.

-

En tiempos de turbulencia como los que enfrentan las compañías, en un mercado cada vez más globalizado, la calidad de su talento humano y su participación en los procesos decisorios consolidará definitivamente sus ventajas competitivas.

realizar

sus

comentarios

Repaso Significativo 

¿Cuál es el reto de la administración estratégica?



¿Cómo describiría el trabajo de los estrategas organizacionales? UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


33



¿Cuáles son las partes del proceso de la administración estratégica? ¿Cómo se relacionan entre sí?



¿La administración estancia se hace igual para todo tipo de empresa? Justificar su respuesta.



¿Cuáles son las capacidades que se evalúan en el diagnóstico interno?

Bibliografía Sugerida DAVIS, Fred. Gerencia Estratégica. Legis Editores. Serie Empresarial. Bogotá, Colombia 1989. DRUCKER, Peter. Gerencia para el Futuro. El Decenio de los Noventa y más Allá. Editorial Norma. Bogotá. 1993. HAMPTON, Davis R. Administración. Tercera Edición. Editorial McGraw Hill. 1989. HITT, Michael, IRELAND R. Duane y HOSKINSON, Robert. Administración Estratégica. Editorial Thomson. México 1999. PORTER, Michael. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental S.A., México. SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica, editorial 3. R editores sexta edición. Santafé de Bogotá. 1999. Direcciones Electrónicas www.monografías.com



34

UNIDAD 2: Análisis Interno Descripción Temática Las empresas logran la competitividad estratégica, cuando sus capacidades fundamentales se aprovechan en forma eficaz a fin de sacar ventaja de las oportunidades en el ambiente externo. La auditoría interna se realiza teniendo en cuenta unas variables organizacionales como financiera, talento humano, etc. Con ellas se determinan el grado de debilidades y fortalezas que tiene la empresa. Un factor crítico para la forma de pensar que se requiere es el percibir a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades que pueden utilizarse para crear una posición exclusiva en el mercado.

Horizontes 

Explicar la importancia de estudiar y entender el ambiente interno de una organización.



Definir el concepto de valor y analizar su importancia.



Definir las capacidades y analizar cómo se desarrollan.



Explicar de qué manera se utiliza el análisis de la cadena de valor para detectar y evaluar los recursos y capacidades de la empresa.



Adquirir los conocimientos más relevantes y actuales, relativos al estudio de los procesos y fenómenos implicados en el trabajo en grupo.



Compenetrarse en el proceso para la elaboración de un análisis interno.


Auditoría Organizacional





Cómo Realizar el PCI



Perfil de Capacidad Interna

35


AUDITORÍA ORGANIZACIONAL

2.1.1 Análisis Interno PCI (Perfil de Capacidad Interna) En el nuevo panorama competitivo, las condiciones y factores tradicionales, como los costos de la mano de obra, el acceso a los recursos financieros y la materia prima, y los mercados protegidos o regulados, todavía pueden ofrecer una ventaja competitiva, pero en menor grado que en el pasado. Las decisiones que los administradores toman en relación con los recursos y las capacidades tienen una influencia significativa sobre las posibilidades de una empresa para desarrollar ventajas competitivas y obtener rendimientos superiores al promedio. El análisis de una firma consiste en evaluar su situación presente. En el mundo empresarial no existe una definición estándar de lo que es el auditaje de una organización. Cada firma determina tanto el enfoque como la profundidad del diagnóstico que requiere para revisar y actualizar su estrategia presente. Sin embargo, existen varios procedimientos básicos que pueden aplicarse para estructurar el sistema de auditoría organizacional y diagnosticar el estado actual de la compañía. El perfil de capacidad interna de la empresa (PCI), y el análisis de la vulnerabilidad son algunos de ellos, los cuales se describirán con detalle más adelante. Con frecuencia, la observación de una brecha entre lo planeado y el desempeño logrado es lo que motiva el análisis estratégico. Por ejemplo, es posible que debido a cambios ocurridos ya sea en el medio externo o en el interno, la firma no esté en condiciones de alcanzar sus metas. Por otra parte, también es necesario que las nuevas oportunidades de una empresa requieran una redefinición de la estrategia que se tiene. Por tanto un aspecto crítico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisión de las ya existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como externos, que permitan identificar los vacíos entre el desempeño y las metas propuestas.



36

La auditoría organizacional es una evaluación del desempeño de la compañía comparado con el de su competencia. Es indispensable por tanto, que el análisis interno de la compañía se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y de la competencia. El perfil de capacidad interna de la compañía (PCI) como se mencionó anteriormente, es una herramienta muy importante para la realización de la auditoria organizacional. Veamos en qué consiste y cómo se elabora. El Diagnóstico Interno, corresponde a la determinación de los aspectos positivos (Fortalezas) y de las deficiencias (Debilidades) al interior de la organización. El Diagnóstico Interno comprende la evaluación de las debilidades y las fortalezas de la organización, los aspectos que la caracterizan en un momento y que le dan mayor o menor éxito en comparación con empresas similares, además de saber si el entorno es similar para las mismas. Las fortalezas son las habilidades o capacidades de la organización que la hacen destacar sobre otras y contribuyen al logro de los objetivos institucionales, que se convierten en ventaja competitiva cuando junto con las oportunidades que ofrece el entorno, se crea una diferenciación, es decir una ventaja competitiva. Las debilidades son las desventajas o limitaciones internas que frenan el avance de la empresa en el alcance de sus objetivos. Las fortalezas y debilidades se presentan en las actividades o funciones generales a nivel interno de la empresa, estas actividades son: Logística, Mercadeo y Ventas, Finanzas, Producción, Investigación y Desarrollo, Servicio y Post venta.

Para este análisis interno se consideran los siguientes aspectos: 

El personal



37



El estilo de conducción



Las habilidades en los sistemas empresariales



Los sistemas informáticos



Las estrategias, la planificación, el seguimiento de los planes, la imagen

 La estructura organizacional: relaciones verticales u horizontales El análisis al interior de la empresa debe considerar un gran numero de variables, las mencionadas arriba, por lo que se recomienda agruparlos en los siguientes grupos:

EL PERSONAL

    

 ESTILOS DE CONDUCCIÓN    HABILIDADES EN GESTIÓN EMPRESARIAL

SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATEGIAS

       

La experiencia de los empleados. Su profesionalismo. La estabilidad. Políticas de personal. La mística y lealtad de los trabajadores. Liderazgo empresarial. Eficiencia. Control de productividad. Administración general de la empresa. Administración financiera de la empresa. Técnicas usadas para administrar. Marketing. Servicios. Para apoyo en la toma de decisiones. Se cuenta con sistemas computarizados. Nivel de la información. Planificación Estratégica.

Al igual que para el diagnóstico externo existen herramientas para su desarrollo, el diagnóstico interno también tiene diversos instrumentos o herramientas que pueden ayudar a elaborar mejores diagnósticos, entre los principales tenemos: 

Perfil de capacidad interna



La cadena de valor



Análisis de los estados financieros.



38

2.1.2 Análisis de la Cadena de Valor La cadena de valor es una plantilla que las empresas utilizan para determinar su posición de costos e identificar los diversos medios que puede emplear para facilitar la puesta en práctica de la estrategia a nivel de negocios. La cadena de valor de una compañía se divide en actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias se relacionan con la creación física de un producto, su venta y distribución a los compradores y su servicio después de la venta, entre estas se tienen la logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y los servicios que son actividades diseñadas para aumentar o conservar el valor de los productos. Las actividades de apoyo ofrecen el respaldo necesario para que las actividades primarias tengan lugar. La cadena de valor muestra la manera en que un producto se mueve desde la etapa de materias hasta el cliente final. El propósito de estudiar estos aspectos es determinar las áreas en que la empresa tiene potencial para crear y captar valor. La cadena de valor de Michael Porter, descompone a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor. La cadena de valor se utiliza en sus dos momentos: 

Al interior de sí mismo (de nuestra empresa).



Comparativa, de la cadena de valor de nuestra empresa con la cadena de valor de la empresa líder o de la empresa número dos.

El objetivo del análisis de la cadena de valor, consiste en realizar el examen de la estructura interna de una empresa, permitiendo responder las siguientes preguntas ¿cuál es? o ¿cuál debe? ser la ventaja UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


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competitiva sostenible. Por ello es necesario evaluar aquellas tareas relevantes que incluyan el desarrollo del producto: Producción, Distribución, Marketing, Ventas, Servicio y otros.

La Cadena de Valor es entendida como un método donde se clasifican las actividades de una empresa en: 

Actividades Primarias: son aquellas indicadas en el movimiento físico de materias primas y de productos terminados, en la producción de bienes y servicios y en el proceso de marketing de ventas y servicios.

 Logística de Entrada: recepción, almacenamiento, manejo de materiales, bodegaje, control de inventarios, devolución a proveedores, control de calidad, etc.  Operación: transformación de insumos en productos finales incluyendo empaque, mantenimiento de operaciones de instalación, control de calidad, etc.  Logística de Salida: distribución del producto terminado, ejemplo: recepción y almacenaje de bienes terminados y distribución física del producto a los compradores, programación de pedido, otros.



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 Marketing y Ventas: actividades asociadas a la venta y su inducción, inducir y facilitar a los compradores el proceso de compra del producto. Ejemplo: publicidad, promoción, fuerza de ventas, personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, determinación de precios, etc.  Servicios: aquellas actividades orientadas a mantener o incrementar el valor del producto después de la venta. Ejemplo: instalaciones, reparaciones, entrenamiento, suministros de repuestos, ajustes del producto, etc.  Actividades de Apoyo:

 Infraestructura de la Empresa: incluye actividades, sistemas y procesos de gestión como: administración general, planeamiento, finanzas, contabilidad asuntos legales, gestiones en general que apoya a la cadena completa y no ha actividades individuales.



41

 Administración del Talento Humano: consiste en las actividades de búsqueda, selección, contracción, promoción, entrenamiento, evaluación y recompensas de personal, así como las relaciones humanas entre trabajador y jefes.  Tecnología: cada actividad de valor representa tecnología, sean conocimientos (know how). Conocimientos expertos, procedimientos e insumos tecnológicos que precisa cada actividad de la cadena de valor.  Adquisiciones: se refiere a la función de comprar insumos, usados para la generación del producto final; dicha actividad se refleja en la cadena de valor de la empresa. 2.1.3 Perfil de la Capacidad Interna de la Compañía (PCI) El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa. Perfil de Capacidad Interna



42

El PCI examina cinco categorías a saber: 

La Capacidad Directiva



La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)



La Capacidad Financiera



La Capacidad Tecnológica (Producción)



La Capacidad del Talento Humano

El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la calificación de la Fortaleza o Debilidad con relación a su grado (A. M. B.) para luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala de Alto - Medio - Bajo.

Categorías del PCI Calificación Capacidad

DIRECTIVA

GRADO

GRADO

Debilidades

Fortalezas

IMPACTO

Alto Me Baj Alto Me Baj Alto Med Bajo d o d o

COMPETITIVA FINANCIERA TECNOLÓGICA TALENTO HUMANO

Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades relativas de la firma en cada una de las cinco categorías generales, y determinar los “vacíos” que requieren corrección o consolidación como fortaleza o debilidad. Dada su importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza fundamental en la definición de la posición relativa de la firma y del curso de acción más conveniente.



43

Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posición estratégica de una compañía en un momento dado y para establecer las áreas que necesitan atención. 2.2

¿CÓMO REALIZAR EL PCI?

2.2.1 Preparación de la Información Preliminar Obtenga y procese información primaria o secundaria sobre cada una de las Capacidades incluidas en el PCI. 2.2.2 Conformación de Grupos Estratégicos Los grupos estratégicos pueden conformarse de diferentes maneras: de acuerdo con la estructura organizacional. Se hace el diagnóstico por cada área funcional y luego se integra un diagnóstico corporativo. 2.2.3 Priorización de los Factores Cuando el diagnóstico se hace mediante grupos estratégicos, estos, después de realizada la lluvia de ideas, seleccionarán aquellos factores claves que identifiquen fortalezas o debilidades organizacionales. En la sesión estratégica es muy importante hacer un análisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compañía. Cuando el análisis se hace por encuesta general, la priorización puede resultar de un análisis ponderado de los resultados. 2.2.4 Calificación de los Factores Realizada la priorización, los participantes calificarán a su leal saber y entender, las fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja. Cuando se efectúe en grupo, sus miembros calificarán el valor de cada uno de los factores individualmente luego en consenso acordarán la calificación definitiva. 2.2.5 Calificación del Impacto Al igual que se califica la Fortaleza o Debilidad, debe calificarse, evaluarse y valorarse el impacto de cada Fortaleza o Debilidad en el negocio. Esta calificación es la actual y debe usarse la calificación Alto Medio - Bajo. Estos resultados se transfieren a las siguientes hojas de trabajo. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


2.3

44

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA



Prepare información sobre cada una de las capacidades objeto de análisis.



Integre los Grupos Estratégicos.



Identifique Fortalezas y Debilidades, con lluvia de ideas.



Agrupe por capacidades:

 Capacidad Directiva  Capacidad Competitiva  Capacidad Financiera  Capacidad Técnica o Tecnológica  Capacidad de Talento Humano 

Califique y dé prioridad a la Fortaleza o Debilidad en la escala: AltaMedia-Baja



Pondere el impacto de la Fortaleza y Debilidad en el éxito actual del Negocio.



Interprete la matriz identificando sus Fortalezas y Debilidades de acuerdo con su impacto en el negocio.


¿Por qué es importante para la empresa elaborar su cadena de valor?



¿Por que la cadena de valor le permite a la empresa identificar una ventaja competitiva?



Seleccionar una empresa de la región y elaborar la cadena de valor identificando claramente la actividades primarias y las actividades de apoyo.



Identificar cual de esas actividades primarias le permitirán a la organización establecer una ventaja competitiva. Justificar su respuesta. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


45


Seleccionar una organización de su región e identificar sus fortalezas y debilidades. Calificar su grado de impacto teniendo en cuenta la aplicación de la matriz P.C.I.



Seleccionar un almacén en el que compre algunos artículos. Pedir a uno de los vendedores que describa el valor que la empresa ofrece a los clientes. ¿El vendedor describió el valor que usted paga cuando compra un bien en ese establecimiento? ¿Está de acuerdo con la opinión? ¿En que difiere?


Elaborar un esquema conceptual donde se refleje la forma de elaborar un diagnóstico interno.



¿Qué es la cadena de valor, explicar su respuesta?



¿Cómo se utiliza el análisis de la cadena de valor en las organizaciones? ¿Que conocimientos pueden obtener los administradores al utilizar este análisis?

Autoevaluación 

Formular sus comentarios acerca de los enunciados siguientes:

-

El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo.

-

La cadena de valor es una plantilla que las empresas utilizan para determinar su posición de costos e identificar los diversos medios que



46

puede emplear para facilitar la puesta en práctica de la estrategia a nivel de negocios. -

La auditoría organizacional es una evaluación del desempeño de la compañía comparado con el de su competencia.

-

Las debilidades son las desventajas o limitaciones internas que frenan el avance de la empresa en el alcance de sus objetivos.


¿Qué es un diagnóstico interno?



¿Por qué es importante que las empresas estudien y entiendan el ambiente interno?



¿Qué son capacidades? ¿cómo se desarrollan?

Bibliografía Sugerida DAVIS, Fred. Gerencia Estratégica. Legis Editores. Serie Empresarial. Bogotá Colombia, 1989. DRUCKER, Peter. Gerencia para el Futuro. El Decenio de los Noventa y más Allá. Editorial Norma. Bogotá. 1993. HAMPTON, Davis R. Administración. Tercera Edición. Editorial McGraw Hill. 1989. HITT, Michael, IRELAND R Duane y HOSKINSON, Robert. Administración Estratégica. Editorial Thomson. México, 1999. PORTER, Michael. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental S.A., México. SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Editorial 3 R Editores Sexta Edición. Santafé de Bogotá. 1999.



47

UNIDAD 3: Diagnóstico Externo Descripción Temática Muchos cambios están ocurriendo en el ámbito mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. Por eso es muy importante que las empresas evalúen su relación con el entorno, y este examen se puede subdividir en seis áreas claves como son: los factores económicos, sociales, políticos, tecnológicos, competitivos y geográficos. En esta unidad encontrarás la manera de cómo realizar el análisis externo en las organizaciones.

Horizontes 

Identificar la importancia del cambio como medio de supervivencia para las organizaciones.



Explicar la importancia de estudiar y entender el ambiente externo.



Analizar las áreas claves del proceso del análisis externo.



Identificar las cinco fuerzas competitivas y explicar de qué manera determinan el potencial de rentabilidad de la industria.



Determinar qué necesitan saber las empresas acerca de sus competidores.



Elaborar la matriz de análisis externo.


Diagnóstico Externo



Análisis del Medio General



Perfil de Capacidad Externa (PCE)



Matriz de Perfil Externo





Análisis del Medio Específico



Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

48


DIAGNÓSTICO EXTERNO

El Diagnóstico Externo nos permite asegurar una visión más clara del futuro y un conocimiento preciso de lo que sucede fuera de la empresa, al exterior. Este análisis considera el estudio de las oportunidades y amenazas de la empresa. Estas no son controlables por las instituciones, ya que son variables externas a las empresas. El Análisis Externo sirve para relacionar y amoldar a nuestra empresa con su entorno, prosiguiendo luego a encontrar oportunidades y amenazas. El objetivo fundamental de realizar el diagnóstico del entorno es encontrar la lista priorizada de oportunidades y amenazas. El entorno es cambiante e influye en las empresas, por lo que se recomienda que el análisis del mismo sea realizado con el apoyo de especialistas ajenos a la empresa; también se recomienda usar las fuentes secundarias de información como datos estadísticos, investigaciones realizados por diversas instituciones, revistas, periódicos y otros medios e instrumentos. Una vez conocidos las amenazas, debemos buscar la forma de neutralizarlos o disminuir su efecto para que no pueda afectar a la empresa. El Diagnóstico Externo tiene que ser analizado de dos maneras: 

Diagnosticar a la empresa en su medio general.



Diagnosticar a la empresa en su medio específico.

3.2

ANÁLISIS DEL MEDIO GENERAL

El medio general está compuesto por variables que afectan en forma general a todas las empresas del medio o sector. Este medio esta constituido por todas las empresas que compiten a nivel nacional e internacional; cada factor afecta de manera equivalente a las diferentes empresas, el gráfico siguiente muestra que todas las empresas son



49

afectados por igual por los factores sociales, tecnológicos, políticos, culturales, económicos, geográficos, etc.

3.3

PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA (PCE)

Cómo Hacerlo 

Obtener información sobre cada uno de los factores Objeto de Análisis (factor social, económico, etc).



Identifique Oportunidades y Amenazas, con lluvias de ideas.



Agrupe las Oportunidades y amenazas en:

 Factores económicos.  Factores políticos.  Factores sociales.  Factores tecnológicos.  Factores geográficos.  Factores competitivos  Otros: (mega tendencias como globalización, innovación, etc). 

Califique y de prioridad a las oportunidades y amenazas en la escala: Alta, Media y Baja.



50



Pondere el impacto de la Oportunidad y Amenaza en el éxito del negocio.



Interprete y identifique las Oportunidades y Amenazas de acuerdo con su impacto en el negocio.

Finalizando éste análisis se debe agrupar, en un cuadro, las oportunidades y amenazas encontradas resumidas de manera clara para su profundo análisis. A continuación se presenta el cuadro resumen del análisis externo, donde se incluye la columna de impacto: alto, medio o bajo. Cada factor, por ejemplo inflación, va ha tener un impacto sobre la empresa puede ser alto, medio o bajo. 3.4

MATRIZ DE PERFIL EXTERNO Calificación Factores Económicos Inflación Devaluación Políticos Estabilidad Política Sociales Desempleo Tasa de Natalidad Tecnológicos Geográficos Ubicación Clima Competitivos Alianzas Estrategias

3.5

GRADO GRADO IMPACTO Oportunidad Amenazas Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

ANÁLISIS DEL MEDIO ESPECÍFICO

A diferencia del análisis general, el análisis del Medio Especifico consiste en relacionar a la empresa con las fuerzas que influyen directamente con la empresa.



51

En esta parte del análisis se diagnostica a la empresa considerando sólo a su sector, mejor dicho a las fuerzas que intervienen directamente con las actividades de la empresa. Estas fuerzas pueden ser: los competidores, los clientes, los proveedores, los productos sustitutos y las empresas que están por crearse. Generalmente se analiza a través de: 

Las cinco fuerzas de Michael Porter.

 Las fuerzas competitivas de un sector. 3.6 LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Porter dice que el gerente estratégico debe analizar las cinco fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse de ellas. El propósito es encontrarle a la empresa un nicho lucrativo y defendible A continuación se presenta el esquema general de las cinco fuerzas genéricas de porter; ésta figura es muy representada y utilizada por las diferentes empresas de nuestro medio, consiste básicamente en encontrar oportunidades y amenazas a través del análisis de sus competidores, clientes, proveedores, productos sustitutos y aquellas competidores potenciales (por iniciarse). Análisis de la Estructura de la Industria: Modelo de las Cinco Fuerzas



52

3.6.1 Rivalidad entre Competidores Análisis de la Competencia El objetivo de este punto es analizar la naturaleza, características, tácticas y estrategias de nuestros competidores. ¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de nuestros competidores?, ¿Cuáles son sus movimientos previsibles? 

Componentes del análisis de la competencia.



Qué está haciendo y qué puede hacer la competencia.



Objetivos.



Estrategia Actual.



¿Están satisfechos con su posición actual en el mercado?



¿Dónde es la competencia vulnerable?



¿Qué puede provocar de forma más efectivo el debilitamiento de la competencia?

Debemos analizar a todos nuestros competidores más significativos de forma individual, sin olvidarnos de: 

Empresas que en estos momentos no compiten en nuestro mercado pero tienen intención de hacerlo.



Empresas que en estos momentos no compiten en nuestro mercado pero pueden hacerlo.



Empresas para las cuáles entrar en nuestro mercado es un destino obvio si analizamos la posible extensión de su desarrollo corporativo

Factores a Analizar de los Competidores



53



Productos.



Análisis de los productos desde el punto de vista de los consumidores por segmentos de mercado.



Anchura y profundidad del mix y la línea de productos.



Capacidad para el desarrollo de nuevos productos etc.



Distribución y ventas.



Cobertura.



Calidad.



Relación con los canales.



Capacidad para dar servicio a los canales.



Puntos fuertes en el Marketing Mix de nuestros competidores.



Habilidades y capacidad de formación de su fuerza de ventas.



Producción y operaciones.



Costos de Producción, Economías de Escala, Curva de Experiencia.



Antigüedad de los equipos.



Tecnología.



Know-How, patentes.



Calidad.



Ubicación y su relación con los costes de mano de obra, almacenaje, materias primas, transporte.



Clima social y laboral, poder de los sindicatos.



Capacidad y coste del acceso a materias primas.



Grado de integración vertical.



Investigación y desarrollo.



Patentes y copyright.



Laboratorios y Centros de Investigación.



Departamento de I+D resultados, presupuesto.



Acceso o colaboración con Centros de Investigación externos.



Fortalezas y Debilidades Financieras.

(R&D):

calidad, fortalezas, creatividad,



54



Cash Flow.



Ratios.



Capacidad de Negociación, búsqueda de inversores, créditos.



Dirección general.



Habilidades de sus Directivos.



Capacidad de Liderazgo.



Capacidad de Motivación.



Coordinación.



Edad, formación, experiencia.



Flexibilidad y Adaptabilidad.

Otros puntos a analizar son: 

¿Quiénes son los competidores actuales?



¿Dónde están ubicados?



¿Cuál es aquella fortaleza de los ubicación, producto)?



¿Qué hace que mi empresa no venda más?



¿Cuáles son aquellas fortalezas y debilidades de mi empresa?



¿Cuál es la debilidad de la competencia?

competidores

(tecnología,

3.6.2 Amenazas de Nuevos Competidores En esta parte, lo que se debe realizar primero es: identificar ¿quiénes pueden ser los posibles nuevos competidores? o ¿qué empresas van a tratar de incursionar al sector donde la empresa esta trabajando?, ¿cuál es aquel factor que ellos van explotar para ingresar al sector? Luego se debe averiguar cuáles serian los posibles nuevos competidores, se tiene que diseñar las barreras de entrada Para impedir el ingreso de estos. Las Barreras de Entrada a tomar en cuenta son: 

Crecimiento de la industria



Costos fijos (costos de almacenamiento, otros).



Diferenciación del producto o servicio. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


55



Identidad de la marca.



Diversidad de competidores.



Economía de escala.



Otros. RIVALIDAD NUEVOS COMPETIDORES PRODUCTOS SUTITUTOS COMPRADOR PROVEEDORES

POCOS COMPETIDORES POCOS POCOS MUCHOS CLIENTES MUCHOS

MUCHOS COMPETIDORES MUCHOS MUCHOS POCOS CLIENTES POCOS

3.6.3 Amenaza de Productos Sustitutos 

¿Que productos se perfilan como sustitutos del producto de la empresa?

3.6.4 Poder de Negociación de los Compradores 

¿Cuál es el poder de negociación con nuestros clientes?



Enunciar quienes son los mejores clientes:

 En el ámbito de los quioscos.  En el ámbito de los mercados.  En el ámbito de los ambulantes.  En el ámbito de los comerciantes  En el ámbito de las tiendas 

Clientes de categoría A, B, C.



¿Por qué este cliente se encuentra satisfecho con el producto o servicio que le brindamos?

3.6.5 Poder de Negociación de los Proveedores 

¿Quiénes son los proveedores estratégicos?



Luego de analizar las cinco fuerzas competitivas de Porter, se tiene que mencionar a cada una de las cinco Fuerzas si son atractivos o no lo son. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


56

3.6.6 Perfil Atractivo del Sector Este cuadro nos permitirá mostrar que tan atractivo puede ser nuestra empresa en su sector frente a las barreras de entrada, barrearas de salida, rivalidad, proveedores, sustitutos, clientes y las acciones del gobierno. Anteriormente ya fueron analizados las Cinco Fuerzas de Porter, pues, ahora se dará a conocer que factores integran las barreras de entrada y salida. Barreras de Entrada y Barreras de Salida Las Barreras de Entrada son aquellos obstáculos y dificultades para entrar en un negocio o mercado. Las Barreras de Salida son aquellos obstáculos y dificultades para abandonar un negocio o mercado. Cuanto mayores sean las Barreras de Entrada mayor es el atractivo, porque dificulta la llegada de nuevos competidores. Cuanto mayores sean las Barreras de Salida, menos atractivo tiene el negocio o mercado, porque si nos va mal, más difícil y más costoso será abandonarlo: inversiones elevadas, personal, etc.

Barreras de Entrada Existen diferentes tipos de Barreras de Entrada que, como su nombre indica, dificultan la introducción en un determinado mercado. Por ejemplo:



57



Economías de Escala: si conseguimos crear Economías de Escala dificultaremos el posicionamiento en nuestro mercado de competidores que no puedan conseguirlas y, por lo tanto, rechacen entrar en este mercado al no poder competir en precios, debido a sus costos, más elevados.



Diferenciación de Productos: un buen producto crea una Barrera de Entrada ya que obliga a los competidores a realizar grandes inversiones para vencer la fidelidad de marca.



Requisitos de Capital: la necesidad de fuertes cantidades de capital para entrar en un mercado son una Barrera de Entrada. Cuánto mayor sea la inversión necesaria, mayor será la Barrera y consecuentemente mayores serán las dificultades de Entrada de nuevos competidores.



Acceso y Control de Canales de Distribución: se puede crear una Barrera de Entrada controlando los Canales. Las nuevas empresas que deseen entrar en nuestro mercado necesitan acceder a estos Canales. En la medida en la que seamos capaces de ejercer un control o presión sobre éstos, dispondremos de una Barrera mayor o menor.



Otros: en cada sector nos podemos encontrar con Barreras de Entradas características del mismo, como por ejemplo:

 Tecnología  Acceso a Materias Primas  Ubicación privilegiada  Relación con los Gobiernos  Experiencia  Poder de control sobre los legisladores  Relaciones con la banca  Relaciones con los Medios de Comunicación El siguiente cuadro muestra el Perfil del Atractivo del Sector, donde se señala si cada factor, por ejemplo, la barrera de entrada actualmente es alto, medio o bajo; si en el futuro será alto, medio o bajo y si representa una oportunidad o amenaza.



58


Utilizando la información de la unidad, justificar la aceptación de las siguientes afirmaciones:

-

Cuanto mayores sean las Barreras de Entrada mayor es el atractivo, porque dificulta la llegada de nuevos competidores.

-

El objetivo fundamental de realizar el diagnóstico del entorno es encontrar la lista priorizada de oportunidades y amenazas.

-

El Diagnóstico Externo nos permite asegurar una visión más clara del futuro y un conocimiento preciso de lo que sucede fuera de la empresa.

-

Existen cinco fuerzas que determinan el potencial de utilidades de una industria.

-

El análisis de los competidores permite a una empresa conocer los objetivos, las estrategias y capacidades de la compañía con que compite.


Recopilar información sobre una organización de su región que usted conozca, realizar un diagnóstico externo teniendo en cuenta los factores de análisis y elaborar la matriz de perfil externo.



59



Seleccionar una industria o empresa de su región y describir lo que la empresa podría hacer a fin de crear barreras para entrar en ella.



Describir la manera en que una empresa podría pensar en una condición en el ambiente general, como una oportunidad, aún cuando una segunda organización considere esa condición como una amenaza.



Seleccionar una empresa y describir en qué se caracteriza la naturaleza del ambiente externo que enfrenta. Como alguien que pronto entrará en el mundo de los negocios, ¿cómo reacciona usted ante estas condiciones del ambiente? explicar su respuesta.


Elaborar un esquema conceptual donde refleje la forma de elaborar un diagnóstico externo.



Elaborar un ensayo donde explique y describa cómo se realiza un análisis competitivo según Michael Porter.



Exponer el proceso de análisis del ambiente ¿Qué tratan de saber los analistas al rastrear, supervisar, pronosticar y evaluar?

Autoevaluación 

¿Por qué es importante que las empresas estudien y entiendan el ambiente externo?



¿Cuál es la diferencia entre el ambiente general y el ambiente especifico? ¿Por qué son importantes estas diferencias?



¿Cuáles son Explicarlos.



¿Por qué las empresas buscan información acerca de la competencia?

los

factores

de

análisis

del

ambiente

general?


¿Por qué es importante para una organización realizar el análisis sectorial?



60



¿Qué significan para una organización, las barreras de entrada y de salida en un sector económico?



¿Seleccionar una empresa de su región e identificar cuales son las variables económicas que las afectan y porque. Justificar con datos económicos la respuesta, para ello investigar en las paginas de DNP, banco de la república y el DANE entre otras?

Bibliografía Sugerida DAVIS, Fred. Gerencia Estratégica. Legis Editores. Serie Empresarial. Bogotá Colombia. 1989. DRUCKER, Peter. Gerencia para el Futuro. El Decenio de los Noventa y más Allá. Editorial Norma. Bogotá. 1993. HAMPTON, Davis R. Administración. Tercera Edición. Editorial McGraw Hill. 1989. HITT, Michael, IRELAND R, Duane y HOSKINSON, Robert. Administración Estratégica. Editorial Thomson. México 1999. PORTER, Michael. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental S.A., México. SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica, Editorial 3 R Editores Sexta Edición. Santafé de Bogotá. 1999. Direcciones Electrónicas www.monografías.com



61

UNIDAD 4: Visión Corporativa Descripción Temática En esta unidad se desarrollarán tres elementos de la gerencia estratégica muy importantes ya que de ellos dependen en gran parte el redireccionamiento estratégico de la empresa. La visión plantea el horizonte de la organización en un período de tiempo definido, esto se complementa con la razón de ser de la empresa como lo es la misión. Por último se desarrollarán los objetivos corporativos que son los resultados globales que una organización espera alcanzar.

Horizontes 

Identificar la importancia de la misión para la empresa para la sobre vivencia de las organizaciones.



Saber elaborar una misión para cualquier empresa de su entorno.



Explicar cómo se elabora una visión.



Saber elaborar una visión para las empresas del entorno que lo requiera.



Conocer la importancia de los objetivos corporativos para la organización.


Visión Corporativa.



Elementos de una Visión.



Ejemplos de Visión.



Misión Corporativa. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia




62

Objetivos Corporativos.


VISIÓN CORPORATIVA

La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro. 4.2 

ELEMENTOS DE UNA VISIÓN

Es formulada para los líderes de la organización: se supone que estos líderes comprenden la filosofía y la misión de la empresa; entienden las expectativas y necesidades de los colaboradores, conocen el negocio y el entorno de la organización. Al formular la visión se supone que los líderes incorporan su conocimiento de todos los actores organizacionales y de sus grupos de referencia a la visión corporativa.



Dimensión de tiempo: la visión debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo. Este depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los mercados en que se desempeña la empresa. Cinco años parece un buen horizonte de tiempo, aunque éste pueda variar según las características de cada empresa.



Integradora: la visión debe ser apoyada y compartida por el grupo gerencial, así como por todos los colaboradores de la empresa. Por ello supone un liderazgo visible de Alta Gerencia de la compañía y un apoyo integral de toda la organización. La incorporación de la visión en la gestión gerencial debe convertirse en una tarea diaria y permanente de toda la estructura gerencial. Esta incorporación se logra por la consistencia entre la misión y los objetivos para lograrla.



63

El nuevo liderazgo gerencial supone una acción reiterada del líder Gerente en divulgar y lograr soporte para la visión de la organización. 

Amplia y detallada: la visión no se expresa en números, ni en frases como “quiero ser el mejor”, seré la empresa más grande de América. La visión debe expresar claramente los logros que se esperan alcanzar en el período escogido, cubrir todas las áreas actuales y futuras de la organización. Por ello, la formulación de la visión debe hacerse en términos que signifiquen acción. Debe ser pues, la formulación amplia y detallada de donde nos imaginamos que la empresa está en el horizonte de tiempo escogido .



Positiva y alentadora: la visión debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la organización. Debe tener fuerza, unificarlo, debe impulsar la acción, generar sentido de dirección, y camino para llegar al punto deseado. Debe redactarse en términos claros, fáciles de entender, de repetir. Debe transmitir fuerza, deseos de hacerla parte integral del comportamiento laboral de cada colaborador de la empresa.



Debe ser realista y posible: “una visión sin acción es una Utopía”. "Una acción sin visión es un esfuerzo inútil”. Estas frases que parodian el mensaje del poder de una visión de John Baker, hacen explícita la necesidad que la visión además de ser realista, induzca y propicie la acción. La visión no puede ser un sueño inútil. Tiene que ser un sueño posible. Por ello, al formularla se debe tener en cuenta el entorno, la tecnología, los recursos y la competencia. Por todo esto, la formulación de la visión debe ser un esfuerzo gerencial basado en la experiencia y conocimiento del negocio como elemento fundamental para anticipar el futuro.



Debe ser consistente: la visión debe ser consistente con los principios corporativos; ésta consistencia evitará confusiones y obligará a un desarrollo de políticas empresariales.



Debe ser difundida interna y externamente: la visión debe ser reconocida por los clientes internos y los externos de la organización,



64

así como por los grupos de referencia. Por ello, requiere de un sistema de difusión que la haga conocer y comprender por todos los miembros de la organización. Esta difusión debe ser parte de la “venta interna” o mercadeo interno que todas las organizaciones tienen que desarrollar como parte de la estrategia para asegurar la competitividad del futuro. Igualmente, los clientes externos y los grupos de referencia deben conocer la visión de la organización. Esta tarea facilita la incorporación y la lealtad de los clientes externos y grupos de referencia. La formulación de la visión y la misión, en palabras de Peter Drucker es la verdadera tarea gerencial. Es la que marca dirección y da consistencia al desarrollo empresarial. Así que la gerencia necesita tener y cumplir con un requisito indispensable que es el Liderazgo. La visión corporativa requiere de una administración comprometida, que no le tema al cambio y motive la participación de los integrantes de la compañía en el logro de los objetivos y metas propuestas. Debe ser una administración muy segura del direccionamiento que le da a la empresa. Además, debe estar dispuesta a enfrentar los retos, a ser flexible cuando se requiera y saber ajustarse permanentemente a las exigencias y dinámicas de cambio que impone el entorno. Debe ser una gerencia que tienda más a la coordinación y al control de gestión que a la operación. Necesita de unos gerentes que creen y motiven al talento humano. Sólo con liderazgo gerencial podrá una empresa crecer y desarrollar con visión su futuro. 4.2.1 ¿Cómo Formular la Estratégica o Área? 

Visión

de

su

Empresa,

Unidad

Reflexione sobre las siguientes preguntas:

 ¿Si todo tuviera éxito, cómo sería su empresa dentro de 3 años?  ¿Qué logros de su área le gustaría recordar dentro de 5 años?  ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad estratégica o área?  ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?



65

 ¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad o área, dentro de 3 a 5 años?  ¿Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de 3 años? 4.3 EJEMPLOS DE VISIÓN 4.3.1 Círculo Continental Nos vemos ofreciendo servicios en tres nuevas plazas del país, con estructura propia y excelente servicio. Con sistemas administrativos integrados, completamente automatizados, precisos, eficientes y versátiles. Con capacidad de respuesta ante mercados depresivos cumpliendo los requerimientos de rentabilidad. Nos vemos con productos desarrollados acordes a las necesidades de los clientes, convirtiéndonos en una importante opción en el mercado por calidad, agilidad, innovación y por flexibilidad del sistema. 4.3.2 Edesa Empresa líder dentro de la industria de acabados de la construcción, por su éxito con los clientes, innovación, tecnología y habilidad para competir exitosamente en los mercados internacionales. Destacados además, por su dedicación a la formación, capacitación y desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y compromiso con el desarrollo del país. 4.3.3 Ulinet Seremos la empresa más innovadora en el campo de la iluminación con altos niveles de productividad y rentabilidad. Maximizando la eficiencia en costos y distinguiéndonos por ser los líderes en tecnología. Seremos una compañía más flexible en los procesos productivos, logrando mayores niveles de eficiencia y eficacia, ensamblando productos y buscando alternos que nos permitan aprovechar nuestras ventajas competitivas de Know-How y mano de obra. 4.4

MISIÓN CORPORATIVA

4.4.1 Conceptos Básicos UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


66

Todas las organizaciones tienen básicamente las mismas razones para justificar su existencia: Sobrevivir, crecer, proveer un servicio o producto, generar utilidades; es decir, definen con claridad un propósito organizacional. Sin embargo, las organizaciones tienen que ir más allá de estas razones básicas si quieren diferenciarse en el mercado. Definir la Misión o propósito de la organización es el primer paso de la alta dirección de la empresa en este proceso de diferenciación. En otras palabras, las empresas se deben distinguir a partir del contenido y dimensión de su misión. Esta debe hacer explícitos los fundamentos y principios que la guían. La misión indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una empresa. Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Así mismo, determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos básicos de la empresa y lograr así su visión organizacional. La misión o propósito de la organización se puede dividir en dos grandes niveles: El primario y el secundario. La misión primaria indica en términos muy generales la categoría de los negocios a los que se dedica la compañía, mientras que la misión secundaria soporta primera en términos y situaciones más concretos, involucrando, en algunos casos, a sus actores más importantes. La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su visión y en otros términos da respuesta a la pregunta: 4.4.2 ¿Cuál es el Negocio? La definición de la misión de una empresa permite: 

Asegurar consistencia organización.



Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeación y desarrollo de la empresa.

y

claridad

de

propósitos

en

toda

la



67



Lograr el compromiso de los miembros internos de la Organización hacia una definición clara y explícita del negocio.



Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los proveedores y demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definición del negocio, sus objetivos y metas.



Soportar la consolidación de imagen corporativa de la empresa, tanto interna como externamente.

En resumen, la formulación de la misión soporta y guía las decisiones internas y por tanto debe servir de punto de partida para un mercadeo interno agresivo. La venta interna se inicia, entonces, con una amplia divulgación de la misión a todos los niveles de la organización, asegurando así el logro de la visión. Igualmente, la misión apoya la venta externa. Los clientes externos, proveedores, accionistas, sociedad y demás grupos de referencia deben conocer la misión de la empresa con la cual tienen relaciones de diferentes niveles y características. La misión es entonces, guía de la planeación, unificadora de propósitos, punto de partida para la venta interna y estrategia fundamental para desempeñarse en los nuevos mercados. 4.4.3 ¿Cómo se Formula una Misión? La formulación de la misión de la empresa es una tarea que corresponde a la alta gerencia de la empresa (Junta Directiva, Presidente y Altos Ejecutivos). Debe ser definida en un trabajo de equipo que conduzca a la integración alrededor de un propósito común que guíe la acción gerencial. Por tanto, debe ser el producto de una sesión estratégica de planeación y estar enmarcada dentro de la visión corporativa. En esta sesión, el equipo gerencial debe responder por lo menos a las preguntas que se presentan a continuación, las cuales deben ser el punto de partida para integrar la misión. A partir de la misión, al igual que con la visión, las unidades funcionales en cascada deben igualmente formular la misión en cada área, hasta llegar inclusive a la definición de misiones por cargo. Veamos cuáles son estas preguntas:



68

¿En qué Negocio Estamos? Esta parece una pregunta obvia, sin embargo, es un punto de partida esencial en la definición de una misión, y por lo tanto el logro de la visión. Fácilmente se afirma conocer el negocio en el cual una empresa se desempeña. Generalmente, las empresas piensan que es innecesario definir el negocio porque “aquí hay una manera exitosa de como hemos venido haciendo las cosas”. Sin embargo, éste es uno de los tantos paradigmas que se debe cambiar para enfrentar con éxito el futuro. Para definir el negocio el equipo estratégico debe analizar el desarrollo del sector industrial en el que se desempeña la organización, la intensidad, características de la competencia, el desarrollo de productos, el servicio, los cambios financieros y tecnológicos que han venido afectando el negocio. El conjunto de estos análisis debe conducir por tanto a una definición clara del negocio en que está la empresa. Para qué Existe la Empresa? ¿Cuál es el Propósito Básico? Generalmente se piensa que la razón de ser de una empresa es generar utilidades; sin embargo, ésta no es la única razón de existir para una empresa. Hay muchos otros motivos que explican la existencia de una compañía. Contribuir al desarrollo del país, generar una fuerza, transferir tecnología, producir know-how, asumir una responsabilidad social, lograr su visión empresarial, son entre otras muchas las razones por las cuales existe. Estos propósitos deben quedar explícitos en la definición y formulación de una misión. ¿Cuáles son los Elementos Diferenciales de la Compañía? El desempeño exitoso de una empresa en el mercado se logra porque ésta tiene aptitudes distintivas que la diferencian de sus competidores, y en otras palabras hacen explícita la ventaja competitiva de la empresa.



69

Los mercados de hoy tienden hacia la homogenización y estandarización de los productos. Hasta hace muy poco, la ventaja competitiva era solamente una de marca o de productos. Estas irán desapareciendo paulatinamente como consecuencia de los cambios vertiginosos en el mercado. Entonces ¿dónde construir la ventaja competitiva? En la clientelización de la oferta de productos y servicios y en el servicio al cliente. La ventaja competitiva del futuro será la calificación que den nuestros clientes al servicio que reciben. En consecuencia, la ventaja de marca se integrará como parte de la mezcla de mercado, naciendo una nueva ventaja competitiva: los índices de satisfacción del cliente. Esta nueva diferenciación debe quedar explícita en la formulación de la misión. ¿Quiénes son Nuestros Clientes? Las organizaciones, dependiendo de sus productos o servicios y los mercados, tienen diferentes tipos de clientes. Unos llegan directamente a los consumidores, otros llegan al usuario final a través de una cadena de intermediaciones. En uno u otro lado es indispensable que exista una clara definición de quién o quiénes son clientes. Cliente es alguien a quien necesidades y expectativas. consumidor o usuario.

es indispensable satisfacer en sus Llámese cliente propiamente dicho,

Así por ejemplo, una empresa de bebidas puede llamar cliente a la cadena o sea al distribuidor: supermercados, restaurante, tienda, etc., y consumidor o usuario a la persona que adquiere el producto al final de la cadena. En cambio, hay empresas que llegan al consumidor final directamente; éste es un cliente. La importancia de esta definición radica en la expresión que debe hacer la organización de un compromiso con el cliente, o con el cliente, y el consumidor final. Este compromiso debe quedar claramente descrito en el propósito organizacional. ¿Cuáles son los Productos o Servicios Presentes y Futuros?



70

En la misión deben expresarse claramente los productos o servicios que clientes, usuarios o consumidores van a recibir de la empresa. Estos deben hacerse explícitos individualmente o como línea de productos o servicios, dependiendo claramente del tipo y características de la empresa. Aquí la visión debe ser un claro marco de referencia. ¿Cuáles son los Mercados Presentes y Futuros de la Empresa? Los mercados deben ser identificados como segmentos micro mercados y no en detalle de producto por producto, lo cual debe hacerse en los análisis de mercados. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales o potenciales, los cuales pueden desagregarse geográficamente por tamaño, por ocupación o edades, por un status económico, y definir por tanto micro mercados. Estas definiciones han de quedar claramente explícitas en la formulación de la misión y sus concordantes con la visión empresarial. ¿Cuáles son los Canales de Distribución Actuales y Futuros? Los canales de distribución representan la manera como llegamos para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes o consumidores finales. Estos canales pueden ser distribuidores, representantes de ventas, vendedores directos, ventas por correo, etc. Estas condiciones especiales y muy propias de cada empresa deben hacerse explícitas en la definición de la misión. ¿Cuáles son los Objetivos de Rentabilidad de la Empresa? La rentabilidad es condición de sobrevivencia; sólo una empresa rentable puede crecer, mantenerse en el mercado, generar utilidades y retribuir a sus colaboradores y accionistas. Sólo una empresa rentable puede cumplir y satisfacer su responsabilidad social. Este objetivo de rentabilidad debe quedar claramente formulado en la misión. En otras palabras, el compromiso con la rentabilidad y el desarrollo deben quedar explícitos en la misión de la empresa. Así como debe establecerse el objetivo de rentabilidad, también debe señalarse que ésta será medida con índices claramente establecidos. Si bien es cierto, en la misión no se incluyen cifras de compromiso con la rentabilidad y el desarrollo de la empresa, deben quedar claramente establecidos. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


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¿Cuáles son los Principios Organizacionales? En los capítulos anteriores se señaló la importancia de que la organización tenga establecidos los principios y la visión que han de guiar el desempeño corporativo. En la misión debe hacerse referencia a estos principios corporativos así como a la visión, con el fin de incorporarlos al quehacer diario de la organización, y hacerlos parte de la definición del negocio. De ésta manera se reafirmarán la visión y los principios y valores marco de referencia y soporte fundamental de la cultura organizacional.

Compromiso con los Grupos de Referencia Las empresas tienen que cumplir ciertas y muy específicas responsabilidades ante los accionistas, colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la sociedad en general. Estas responsabilidades y compromisos deben hacer parte de una misión. Las respuestas a estas preguntas y otras propias de la naturaleza de la empresa deben constituir la base para formular la misión de la empresa, área o negocio específico. La misión debe ser clara, fácil de entender, comprometedora y comprensiva de todos los elementos que integran el negocio. Al formularse debe estar presente que esta misión debe ser divulgada interna y externamente y por tanto, su contenido debe tener en cuenta estas poblaciones objetivo. 4.4.4 Ejemplos de Misión Veamos algunos ejemplos de misiones empresariales que de una u otra forma responden a las preguntas formuladas anteriormente. Alcatel Misión: el compromiso central de Alcatel de Colombia S.A. es la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de comunicación de la más UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


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avanzada tecnología en todos los campos, garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como líderes en servicio y rentabilidad. Grupo Rocafuerte Misión: la misión de todas las empresa de nuestro grupo es participar en los procesos de desarrollo del País, mediante la generación de empleo y bienestar a través de la promoción de actividades innovadoras en los sectores industrial, agrícola, comercial y otros relacionados, proporcionando un manejo racional de los recursos que conduzcan a una retribución justa para nuestros accionistas, colaboradores y para la sociedad en general.

4.5

OBJETIVOS CORPORATIVOS

Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización. Por ello, se deben tener en cuenta todas las áreas que integran a la empresa. Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos serán definidos en el más alto nivel de la organización, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el previo estudio de las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades analizadas en el Dofa Corporativo. Además, los objetivos deberán estar de acuerdo con la visión y la misión corporativa. Dado un carácter macro deben ser definidos dentro de la planeación corporativa y servir así de marco de referencia de los objetivos funcionales. Los objetivos corporativos, ya sean a corto, mediano o largo plazo deben ser medibles y con posibilidad de evaluación, es decir, que debe ser posible aplicarles una auditoría mediante indicadores globales de gestión. Esto no excluye que se puedan plantear objetivos corporativos cualitativos para los cuales deben establecerse igualmente estándares de gestión y monitoría.



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En la definición de los objetivos globales se deben incluir formulaciones relacionadas con: 

La rentabilidad y utilidades en dinero, en porcentaje de ventas.



Participación en el mercado.



Ventas en dinero o en unidades.



Productividad - eficiencia: por hora laboral y tasas de rechazo, otras.



Tecnología/innovación: número de productos desarrollados y puestos en el mercado.



Responsabilidad social: con los empleados y la comunidad.



Imagen corporativa: en la comunidad, en el sector, en el país. Resultados para los accionistas: dividendos y precios de acción.



Calidad del producto: reclamos, devoluciones, etc.



Servicio al cliente.



clima laboral, programas de



Cada organización determina cómo y para qué áreas deben definirse los objetivos corporativos. Sin embargo, se recomienda que éstos cubran toda la organización.



Los objetivos globales deben cubrir áreas como: crecimiento, entrenamiento, rentabilidad, modernización tecnológica, desarrollo humano, calidad total, servicio al cliente.



La formulación clara de estos objetivos, permitirá identificar los proyectos o áreas estratégicas en los cuales se va a centrar el esfuerzo de la organización.



El ideal seria que para cada objetivo global, pudiera definirse un proyecto estratégico.

Desarrollo del talento humano: entrenamiento, etc. Dentro de éste contexto:





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 Los objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización. Por ello, se deben tener en cuenta todas las áreas que integran a la empresa.  La misión debe ser clara, comprometedora y comprensiva de todos los elementos que integran el negocio.  La rentabilidad es condición de sobrevivencia; sólo una empresa rentable puede crecer, mantenerse en el mercado, generar utilidades y retribuir a sus colaboradores y accionistas.  Los objetivos deberán estar de acuerdo con la visión y la misión corporativa.  Los objetivos corporativos, ya sean a corto, mediano o largo plazo deben ser medibles y con posibilidad de evaluación.


Seleccionar tres empresas de su región e identificar los elementos de la misión, teniendo en cuenta los parámetros explicados en la unidad.



Elegir dos empresas de su localidad y evaluar su visión teniendo en cuenta los elementos explicados para formularla.



Seleccionar una empresa de su región e identificar los objetivos corporativos.


Elaborar un esquema conceptual donde refleje la forma de elaborar una misión empresarial.



Elaborar un ensayo donde explique y describa cómo se realizan los objetivos organizacionales.



Elaborar un esquema conceptual donde refleje la forma de elaborar una visión empresarial.

Autoevaluación 

Tomar una empresa de la región e investigar a qué se dedica, quienes son sus clientes entre otras cosas y elaborar su misión. Al hacerlo responder las preguntas básicas indicadas como necesarias en un proceso de formulación. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


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

A la misma empresa elaborar su visión, establecer el horizonte de tiempo y sus objetivos corporativos.



Explicar cuáles son los elementos de una visión y de una misión.


¿Por qué se dice que los objetivos corporativos son aplicables en toda la organización?



¿Por qué es importante para una organización no desviarse de su enfoque misional?



¿Por qué se recomienda que una visión tenga un horizonte de tiempo, y porque es importante que ese horizonte no sea mayor a 5 años?

Bibliografía Sugerida DAVIS, Fred. Gerencia Estratégica. Legis Editores. Serie Empresarial. Bogotá Colombia. 1989. DRUCKER, Peter. Gerencia para el Futuro. El Decenio de los Noventa y más Allá. Editorial Norma. Bogotá. 1993. HAMPTON, Davis R. Administración. Tercera Edición. Editorial McGraw Hill. 1989. HITT, Michael, IRELAND R, Duane y HOSKINSON, Robert. Administración Estratégica. Editorial Thomson. México 1999. PORTER, Michael. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental S.A., México. SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica, Editorial 3 R Editores Sexta Edición. Santafé de Bogotá. 1999. Direcciones Electrónicas www.monografías.com



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UNIDAD 5: Opciones Estratégicas Descripción Temática Cuando una organización ha definido sus objetivos corporativos, debe definir las alternativas que le permiten lograrlo, por ello en esta unidad se desarrollarán los aspectos teóricos de los diferentes tipos de estrategias que se pueden implementar en una empresa, además para fortalecer aun más ésta toma de decisiones. Se presentan algunas matrices como la de portafolio (G.C.B.) y la de la posición estratégica de evaluación de acciones. Así mismo se presentan la conceptualización de los índices de gestión, herramienta fundamental para la gerencia en el proceso de evaluación del plan estratégico y operativo de la compañía.

Horizontes 

Explicar las diferentes estrategias aplicables en la organizaciones.



Saber elaborar una matriz de portafolio.



Describir los aspectos relacionados con la elaboración de una matriz P.E.E.A.



Conocer la importancia de los índices de gestión para la organización.


Las Estrategias Corporativas



El Portafolio de Productos



Revisión Estratégica Global



Índices de Gestión



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Proceso de Información 5.1 LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 5.1.1 Análisis Estratégico Definidos los objetivos globales es necesario ahora identificar las diferentes alternativas que tiene la organización para lograr sus objetivos. El análisis de éstas permitirá establecer “las Opciones Estratégicas”, dentro de las cuales se seleccionan aquellas que han de constituir los proyectos estratégicos que integrarán el Plan Estratégico de la organización. Como lo indica el término opciones estratégicas, el ejercicio de análisis consiste en buscar diferentes caminos de cómo lograr los objetivos de una organización. La teoría administrativa ha identificado diferentes metodologías para realizar la identificación de opciones estratégicas. De éstas se destacan: 

Alternativas Estratégicas.



Análisis Vectorial de Crecimiento



El Análisis de Portafolio

5.1.2 Alternativas Estratégicas Esta es una de las metodologías más tradicionales. Consiste en identificar caminos mediante los cuales una organización puede definir las estrategias para alcanzar su visión y por tanto, un desempeño exitoso en el mercado. Estas alternativas se integran alrededor de: 

Estrategias ofensivas



Estrategias defensivas



Estrategias genéricas



Estrategias concéntricas

Estrategias Ofensivas o de Crecimiento



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Buscan la consolidación de una empresa en su mercado. Entre ellas las más comunes son: 

Concentración: cuando una empresa decide especializarse en producir, vender o comercializar un solo producto, línea de producto o servicio. Es decir, la organización opta por concentrar todos sus esfuerzos en un único artículo para trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia. Por ejemplo, una empresa que sólo produce camperos o software de negocios.



Diversificación Concéntrica: este caso se presenta cuando una firma decide complementar su negocio produciendo u ofreciendo productos y servicios relacionados con su especialización primaria. Continuando con los anteriores ejemplos, la firma de camperos decide producir carpas, o la firma de software para negocios, equipos de oficina.



Integración Vertical: si una empresa decide agregar una etapa a la cadena de su proceso actual de producción o de servicio está aplicando en su empresa una estrategia de integración vertical. Esta puede ser hacia atrás (antes de sacar el producto) o hacia adelante (después de producido el artículo). Un ejemplo de integración hacia atrás puede ser que decide producir su propia materia prima. O uno de integración hacia adelante, cuando la firma de camperos establece su propia red de distribución.



Diversificación de Conglomerado: cuando una firma especializada decide entrar en nuevas líneas de productos o servicios no relacionados con su primera actividad. Por ejemplo, la empresa de camperos decide crear y entrar al negocio financiero estableciendo una compañía de financiamiento comercial.



Fusiones: la fusión es la combinación de operaciones de dos empresas en una sola. El efecto sinérgico es la mayor razón de las fusiones. Por ejemplo, dos aerolíneas que se unen para integrar equipos, rotar su personal y operar como una sola empresa.



Adquisiciones: es la compra que una compañía hace de otra, pero deja que la firma adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente. La adquisición de Pilsen Cervunión y del Banco Comercial Antioqueño por el grupo Santo Domingo, o la compra de empresas que están haciendo los japoneses por todo el mundo, son ejemplo de esta estrategia.



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

Operaciones Conjuntas: (Joint Ventures). Cuando dos o más empresas se unen para realizar un proyecto que ninguna de ellas podría hacer independientemente.



Innovación: productos.



Alianzas Estratégicas: la unión de fuerzas para lograr efectos sinérgicos, sin que cada aliado pierda su identidad.

búsqueda permanente de nuevos mercados, nuevos

Estrategias Defensivas Las estrategias defensivas se aplican en una empresa para anticipar los problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una organización. Dentro de la gerencia estratégica se han definido cuatro, a saber: 

Reducción: consiste en disminuir el número o tamaño de las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su productividad. Esto ocurre fundamentalmente cuando una organización tiene que reducir costos o personal para poder mantenerse con eficiencia y eficacia dentro del mercado.



Desinversión: cuando una organización cierra o vende parte de su operación para concentrarse en las tareas básicas derivadas de su misión. Esto ocurre especialmente en empresas que entran en una diversificación sin dirección.



Liquidación: vender o disponer de los bienes de una organización previo a los trámites legales es liquidarla. Generalmente, una empresa recurre a esta estrategia cuando su negocio ha llegado a niveles tales de ineficiencia que ya no es posible recuperar eficientemente su tarea empresarial.



Recuperación: este caso se presenta cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organización y colocarlas en condiciones para que sobreviva y dé utilidades.



Alianzas Estratégicas: la búsqueda de asociación que permita alcanzar efectos sinérgicos. Estas alianzas son generalmente temporales.

Estrategias Genéricas UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


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Las estrategias corporativas también pueden ser globales y referidas a todas las unidades estratégicas de negocio. Señalan la dirección por áreas globales. Un ejemplo concreto ilustrará mejor el significado y la manera de formular estrategias globales: 

Estrategias Globales del Banco del Sud: dentro de los lineamientos generales de acción para los próximos tres años, el Banco del Sud se enmarcará dentro de las siguientes estrategias específicas:

 Productividad Laboral: lograr la descentralización, asignarías distribuciones que competan a cada nivel, agilizar y flexibilizar la organización será una estrategia prioritaria. Cada unidad productiva deberá asumir la responsabilidad de su eficiencia y eficacia con las consecuencias que ello implica.  Modernización Tecnológica: el Banco tomará todas las acciones y hará las inversiones que le permitan mantener su liderazgo tecnológico. La existente deberá ser utilizada más eficientemente. Crear y mantener una cultura de información será una estrategia corporativa que exige un plan de acción concreto.  Orientación al Mercado: formalizar la función de mercadeo será una tarea de urgencia. Para ello se definirán las funciones básicas de dicha área y se priorizarán sus actividades. Especial importancia tendrán las tareas relacionadas con el conocimiento del mercado, del cliente, la evaluación y desarrollo de productos, la auditoría de mercados y servicios. Así mismo, acometerá la tarea de crear un sistema de inteligencia comercial.  Cuentas Corrientes y Servicios: como área estratégica, las cuentas corrientes y los productos que integran el portafolio de servicios son para el Banco de vital importancia. Por ello, en los próximos años el Banco intensificará su esfuerzo en la consolidación de los cuentacorrentistas actuales, en la promoción del portafolio de servicios, en la búsqueda de una utilización más intensiva de los beneficios que generen los servicios a cada segmento de clientes.  Comercio Internacional: aprovechar oportunamente las posibilidades y campos de acción que abre la apertura económica, la reforma financiera y las modificaciones en el comercio exterior, para el Banco UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


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será la estrategia que guía la actividad internacional. Para ello, en primer lugar, consolidará las actividades de comercio exterior que actualmente realiza. Investigará y desarrollará los nuevos servicios que requiera el mercado internacional dentro de los parámetros de las nuevas normas que regulan la actividad internacional de las instituciones financieras. Evaluará la factibilidad de ampliar la cobertura de las actividades de los negocios internacionales del Banco, con el fin de estar a tiempo, en el lugar correcto y oportuno. Estimulará alianzas estratégicas para la provisión de servicios de comercio internacional con la participación accionaria o no del Banco. Promoverá la capacidad de la organización en asuntos internacionales integrando sus acciones con la estrategia de mercadeo corporativo interno.  Mercadeo Corporativo Interno: el Banco asumirá y ejecutará un agresivo programa de Mercadeo Interno. Buscará llegar y comprometer a su primer mercado: el cliente interno. Lo hará fortaleciendo e integrando los programas de capacitación y desarrollo; creando un sistema de comunicación y divulgación institucional; informando oportunamente a toda la organización sobre políticas y objetivos; delegando y descentralizando el proceso decisorio, velando por su permanente bienestar y calidad de vida. Esta será una estrategia que busca consolidar una cultura de compromiso y lealtad institucional que luego se refleje en una orientación y obsesión por el cliente, por el servicio. Estrategias Concéntricas Las estrategias concéntricas son aquellas que afectan a toda la organización. Los acelerados cambios del mundo actual, que inciden directamente sobre el entorno de las empresas, obligan a la gerencia de hoy a diseñar estrategias que soporten cada plan trazado para las diferentes áreas funcionales. Para que esto suceda es necesario que principios tales como la calidad, el servicio y la capacidad del personal estén presentes e influencien la totalidad de la vida organizacional. Sin ellos, en la actualidad, no es posible sobrevivir. Las empresas tendrán especial cuidado en incluirlos en la formulación de las estrategias para su caso particular.





83

Estrategias Concéntricas del Banco del Sur: el desarrollo de las estrategias globales se soportará en tres estrategias concéntricas que influencian y apoyan todas y cada una de las estrategias globales.

5.2

EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

De acuerdo con las características del flujo de efectivo y la participación relativa en el mercado, cada producto se puede colocar en una matriz de cartera del producto. En la terminología usada por el Grupo Consultor de Boston, los productos de alto crecimiento y con alta participación en el mercado se clasifican como “estrellas". Estos productos generalmente tienen los más altos márgenes de utilidad, pero también es probable que necesiten flujos netos de efectivo para mantener su participación en el mercado. Eventualmente, las “estrellas” se convertirán en “vacas lecheras” a medida que disminuye el crecimiento y las necesidades de inversión en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto. Los “signos de interrogación” son productos con alto potencial de crecimiento pero baja participación en el mercado. Necesitan grandes salidas netas de efectivo si quieren mantener o incrementar su participación en el mercado. Si tienen éxito, estos productos se convertirán en nuevas “estrellas", que a su vez se convertirán en “vacas lecheras” del futuro. Si no lo tienen, se convertirán en “perros rabiosos", los cuales son productos de baja participación en el mercado y bajo crecimiento. Los “perros rabiosos” generalmente, permanecen en el portafolio de productos mientras contribuyan con algún flujo de efectivo. Fíjese que cada categoría representa una etapa diferente en el ciclo de vida del producto. Así, el enfoque de portafolio es muy similar al análisis del ciclo de vida del producto donde los productos comienzan con “interrogantes” en la fase introductoria, se convierten en “estrellas” cuando aumenta el crecimiento, se desarrollan en “vacas lecheras” durante la fase de madurez y finalmente, se convierten en “perros rabiosos” cuando disminuye el crecimiento. Sin embargo, a diferencia del análisis del ciclo de vida del producto, el análisis de portafolio de productos se puede usar para determinar las estrategias de inversión, para asignar recursos entre los productos y para maximizar las utilidades a largo plazo. La idea fundamental es redistribuir el efectivo generado por las “vacas lecheras” en aquellos productos que asegurarán el futuro de la firma en términos de crecimiento y rentabilidad. Un portafolio equilibrado UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


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financieramente incluiría productos en cada una de las cuatro estrategias. Los diferentes productos también se pueden representar mediante círculos de diferente tamaño para reflejar su participación relativa en las ventas de la compañía. Así, un gran producto “vaca lechera” puede equilibrarse con varias pequeñas “estrellas” y tal vez, unos cuantos “interrogantes” y “perros rabiosos”. La exhibición de cada producto de una firma es la gráfica de portafolio competitivo y puede ayudar al gerente a determinar la posición competitiva de los productos y buscar por tanto, diferentes opciones estratégicas. Para éste propósito también puede ser necesario desarrollar gráficas de portafolio de productos para los principales competidores. Por ejemplo, tratar de ganar participación en el mercado en un segmento de bajo crecimiento es muy peligroso si la firma no tiene una posición de liderazgo ya sea en la participación en el mercado o en la fuerza del producto. A partir de un análisis de movimiento de un producto con el tiempo un gerente puede además usar la matriz de portafolio de productos para dirigir un cambio de estrategia. El Grupo Consultor de Boston ha sugerido la medición de participación relativa del mercado de un producto comparándola con la del mayor competidor. Sólo aquellos productos que tengan una participación relativa en el mercado superior a uno, lo cual implica igualar o exceder el producto líder de un mercado, pueden catalogarse como “estrellas” o como “vacas lecheras". En estas condiciones, la búsqueda del predominio en la participación del mercado es generalmente la estrategia apropiada. Por tanto, sugerimos que se use la definición de participación relativa del mercado sugerida por el PIMPS, es decir, la participación de la compañía en un mercado específico dividida por la participación combinada de los tres más grandes competidores (que puede incluir a la misma compañía y sea la estrategia de la comparación a seguir). La matriz del portafolio competitivo se usa principalmente para establecer pautas y objetivos de desarrollo del producto, los cuales son terminados más tarde por la gerencia. 5.3

REVISIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


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5.3.1 La Matriz de Planeación Estratégica y Evaluación de Acciones Posición Estratégica y la Evaluación de Acciones (PEEA) es una extensión de varios métodos presentados y analizados por Alían Rowe en “Strategic Management”, capítulo VI. Se puede usar para mostrar la “última línea” de una revisión de estrategias mediante el examen de cuatro factores relevantes: el poder de la industria, la estabilidad ambiental, la ventaja competitiva y el poder financiero. Estos factores sirven como base para evaluar la posición estratégica de una compañía y desarrollar una estrategia competitiva para la empresa. La presentación de esta metodología se hará siguiendo el esquema y la metodología desarrollada por Alían Rowe en la obra previamente citada. La posición estratégica y la evaluación de acciones (PEEA) es un enfoque usado para determinar la situación estratégica apropiada para una firma y cada uno de sus negocios individuales. Es una extensión de métodos bidimensionales, tal como, el portafolio de productos del BCG. Entre los métodos que se han usado para evaluar alternativas estratégicas están la matriz atracción de la industria/fuerza de la compañía de McKinsey, la estrategia del semáforo en rojo de la General Electric y la manzana de política direccional (MPD) desarrollada por el grupo Shell. En cada método, uno de los ejes de la matriz mide la atracción total de la industria en que opera la compañía y el otro eje representa la habilidad de la empresa para competir en su(s) mercado(s). La MPD, la cual usa el potencial del mercado y la capacidad de la compañía como sus dos dimensiones, es tal vez más específica en sus implicaciones estratégicas. Sin embargo, todos estos enfoques son principalmente guías para determinar la estrategia de una compañía. El enfoque PEEA es un intento para superar algunas de las limitaciones inherentes a los enfoques previos mediante la adición de otras dos dimensiones importantes. En cierto sentido el diagrama PEEA se puede considerar como un resumen de los hallazgos del estudio PIMS porque cada dimensión se considera como un conjunto de varios factores, el gerente puede examinar una alternativa estratégica específica desde varias



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perspectivas y, por lo tanto estará en una mejor posición para escoger la apropiada. Para realizar la PEEA podemos identificar competitiva como las determinantes estratégica una compañía, en tanto que, estabilidad ambiente se pueden usar estratégica de toda la industria.

la fuerza financiera y ventaja principales de la posición la fuerza de la industria y la para describir la posición

La fuerza financiera de una compañía es importante cuando se presentan condiciones económicas adversas, tales como una inflación rápida o tasas de interés altas. Si la compañía que es fuerte financieramente está equipada con un “amortiguador” para disminuir la presión de los tiempos difíciles, se encuentra en una excelente posición para diversificarse hacia industrias más atractivas o para financiar movimientos agresivos en su industria actual a expensas de competidores más débiles. Una compañía que disfruta de ventajas sobre sus competidores en cuanto a participación en el mercado, costo o tecnología, generalmente estará en capacidad de mantener también, un alto margen de utilidades. Esta ventaja competitiva puede llegar a ser crítica en un mercado en descenso en el que la firma con rentabilidad marginal encontrará dificultades para sobrevivir. En un mercado en expansión la fuerza financiera y de operación de una industria ayudará a mantener o incrementar el ímpetu del mercado, y en esta situación, inclusive el competidor marginal puede encontrar una posición conveniente. Sin embargo, al disminuir la velocidad de crecimiento en el mercado, el clima competitivo de una industria se deteriorará, y una firma encontrará que es necesario proteger su posición competitiva. Por lo tanto, la fuerza de la industria puede compensar la posición competitiva de una compañía. De la misma manera, la estabilidad ambiental puede vencer la falta de poder financiero de una firma. Por otro lado, si una firma no tiene posición financiera sólida dentro de un ambiente turbulento encontrará que es muy difícil sobrevivir. Para aplicar éste enfoque, el gerente puede usar valores numéricos simples para cada factor. Los promedios determinados para cada grupo de factores se usan más tarde en la gráfica PEEA. Conectando los valores promedio marcados en cada eje, el gerente obtiene un polígono de cuatro lados que muestra el tamaño y la dirección de la valoración UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


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específica. Es importante reconocer que la gráfica PEEA es una muestra resumida y que cada factor también debe ser analizado individualmente. Aquellos factores que tienen valores muy altos o muy bajos deben recibir una atención especial por parte de la gerencia. Otra forma de determinar la posición estratégica relativa es sumar los dos valores opuestos en los ejes para obtener un vector direccional que señale una posición específica en la gráfica. 

Posición Agresiva: (Cuadrante 1). Esta posición presenta una industria con poca turbulencia ambiental. La compañía disfruta de una ventaja competitiva definida que puede proteger con su fuerza financiera. El factor crítico es la entrada de nueva competencia.



Posición Competitiva: (Cuadrante II). Esta posición presenta una industria atractiva. La compañía disfruta de una ventaja competitiva en un ambiente relativamente inestable. El factor crítico es la fuerza financiera.



Posición Conservadora: (Cuadrante III). Aquí la compañía se concentra en la estabilidad financiera en un mercado estable con bajo crecimiento. El factor crítico es la competitividad del producto.



Posición Defensiva: (Cuadrante IV). Aquí la compañía se concentra en mantener una ventaja competitiva, en los nichos correspondientes. Allí se defiende contra la turbulencia del mercado. Cuando se llega a la conclusión que la empresa se encuentra en un cuadrante determinado, será necesario definir las estrategias para mantenerse en el cuadrante o para moverse hacia un nuevo cuadrante.

Cómo Elaborar la PEEA Para la elaboración del PEEA debe seguirse el siguiente procedimiento: 

Identificar los factores de análisis para cada variable, de tal manera que sea posible hacer la valoración respectiva. Por tanto:



Definir los Factores que puedan ayudar para medir:

 La Estabilidad Ambiental (EA). UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


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 La Fuerza de la Industria (FI).  La Fuerza Financiera (FF). 

Para cada factor seleccionar los indicadores de análisis, por ejemplo se puede analizar el siguiente formato:

 Calificar cada uno de esos indicadores de O a 6, siendo O el valor que indica una gran debilidad o amenaza y 6 la gran fortaleza u oportunidad. Para asignar cada punto deberá utilizarse información primaria. Igualmente, el juicio gerencial es muy importante. Por ello, se recomienda que ésta calificación sea hecha en una sesión estratégica con la participación de los niveles gerenciales de la empresa o de cada unidad estratégica.  Realizada la calificación de cada indicador obtenga el promedio de calificación del factor. Este resulta de sumar las calificaciones de cada indicador dividido por el número de indicadores.  Registrar los resultados obtenidos en el respectivo vector del gráfico PEEA; estos resultados son positivos en la fuerza financiera y en la fuerza de la industria. Negativos en la ventaja competitiva.  Graficar el vector con base en los resultados realizando las operaciones respectivas. -

El vector indicará el campo de ubicación de la empresa en cada cuadrante; esta posición será entonces, el punto de partida para la formulación de las opciones estratégicas que sirvan de base para la definición de los proyectos estratégicos.

5.4

ÍNDICES DE GESTIÓN

El desempeño de una empresa debe medirse en términos de resultados. Los resultados se expresan en Índices de Gestión. Los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.



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En otras palabras, es la relación entre las metas, los objetivos y los resultados. Lo que no se mide con hechos y datos, no puede mejorarse. 5.4.1 Clasificación de los Índices de Gestión Los índices de gestión se clasifican en grandes categorías a saber:  Índices de gestión corporativos.  Índices de gestión por unidades estratégicas de negocio.  Índices de gestión por unidad operativa. -

Índices de gestión corporativos.

Los índices de gestión corporativos o Macro-Índices, son el resultado global de la gestión en las unidades estratégicas y operativas. Permiten monitorear el comportamiento total de la organización. Son índices de gestión corporativos:  Rentabilidad global de la compañía.  Índices de crecimiento.  Participación en el mercado.  Índices de satisfacción del cliente. Índices de Gestión por Unidad Estratégica de Negocio Los índices de gestión por unidades estratégicas de negocios son los resultados de cada área funcional de una compañía. Por tanto, la definición de estos índices corresponde al tipo de estructura organizacional que tenga cada empresa. Si la compañía tiene una estructura funcional, los índices se agrupan por áreas funcionales, de mercadeo, finanzas, producción, administración, recursos humanos, tecnología, etc. En cambio, si la organización está estructurada en grupos de trabajo, los índices de gestión corresponderán a cada uno de los que integran la estructura organizacional. Índices de Gestión Operativos Los índices de gestión operativos son el resultado de la gestión al nivel de unidades como integrantes estratégicas de negocio. Se miden, por



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tanto, en los departamentos o secciones de cada una de las unidades estratégicas de negocio. Son índices de gestión operativos los resultados que se producen en áreas tales como: compras, despachos, cartera, investigación y desarrollo, contabilidad y capacitación. Es bueno reiterar que la clasificación anterior debe acomodarse a las características estructurales de la empresa para la cual se establecen los índices de gestión. Entonces, al clasificar las áreas de medición, es fundamental tener en cuenta el efecto agregado de los índices, de tal manera que la gestión se mida a todos los niveles organizacionales. Dentro de esta concepción es posible llegar hasta niveles mucho más micro de medición. Por ejemplo, diseñar índices de gestión para subunidades e inclusive para un puesto más especifico. 5.4.2 Categorías de los Índices de Gestión Los índices de gestión al nivel macro de unidades estratégicas y operativas se agrupan en seis categorías a saber: 

Índices de ejecución presupuestal



Índices de eficiencia



Índices de eficacia



Índices de equidad



Índices de impacto



Índices de actividad

5.4.3 Índices de Ejecución Empresarial El presupuesto es el punto de partida en la planeación de una gestión empresarial. Debe reflejar los objetivos, las metas y los programas de una organización; dicha estrategia deberá conducir al desempeño de la misión y al logro de la visión a largo plazo. Por ello, con razón se afirma que el presupuesto es el Plan Estratégico de la compañía.



91

La ejecución eficiente y eficaz de presupuesto es, por tanto, el índice de gestión clave y fundamental de una organización. La ejecución presupuestal debe medirse y evaluarse sistemáticamente tanto al nivel corporativo (Macro), como en cada una de las unidades estratégicas y operativas. Existen diferentes metodologías de cómo monitorear la ejecución presupuestal; cada empresa debe definir con claridad una metodología y seguirla automáticamente en cada uno de los niveles. En el nivel corporativo, este análisis debe ser macro, pero desagregarse en cascada hacia las unidades estratégicas y operativas, donde el estudio y la monitoría de la ejecución presupuestal debe ser micro. La medición de la ejecución presupuestal requiere:  Políticas corporativas sobre la ejecución presupuestal: en el nivel corporativo, la Junta Directiva debe definir políticas relacionadas con: -

Ejecución del presupuesto de inversiones.

-

Políticas salariales y de incentivos.

-

Políticas de precios.

-

Políticas específicas sobre la ejecución de rubros especiales.

-

Índices de medición de la ejecución presupuestal.

Diseño de una Metodología de Seguimiento La metodología para el seguimiento debe comprender cuatro elementos muy importantes: 

Definición de rubros que deben monitorearse corporativamente y en las unidades estratégicas y operativas.



El nivel de desagregación de las cifras de ejecución presupuestal en cada uno de los niveles de la organización.



Metodología y periodicidad del análisis.



Diseño de los instrumentos de monitoría y seguimiento.

Puesta en Marcha de la Monitoría a la Ejecución Presupuestal La puesta en marcha de la ejecución presupuestal comprende:





92

Diseño u obtención de un programa que integrado con la contabilidad agregue y desagregue los rubros presupuéstales y su ejecución, con acceso discriminado por usuario. La empresa moderna tiene automatizada su contabilidad, diseña u obtiene programas que le permiten hacer seguimiento a su ejecución presupuestal, en red, con los respectivos centros de costos. Así, cada nivel de la organización puede obtener o recibir información, inclusive en tiempo real, sobre la ejecución presupuestal. Lo importante es definir qué información recibe u obtiene cada nivel de la organización.



En ausencia de un sistema automatizado de control en la ejecución presupuestal es indispensable diseñar las formas manuales que permitan hacer comparaciones de ejecución entre lo presupuestado y 10 ejecutado en términos de ingresos, costos y gastos.



Diseño de un sistema de alarmas en la ejecución presupuestal. Este consiste en diseñar un semáforo que indique en rojo los rubros de comportamiento crítico en el presupuesto, en amarillo los rubros de cuidado y en verde los rubros de comportamiento esperado o excepcional. La responsabilidad de este análisis recae sobre el departamento financiero o contable según las responsabilidades en cada organización. Deberá, entonces, existir un semáforo corporativo y uno por cada unidad estratégica u operativa.



Análisis de la ejecución presupuestal. La información que se genere sobre la ejecución presupuestal será base para la toma de decisiones, y por tanto, será un elemento de control de gestión. Si la información sobre la ejecución presupuestal se obtiene y no pasa nada, se ha perdido el esfuerzo.





93

-

El presupuesto es el punto de partida en la planeación de una gestión empresarial. Debe reflejar los objetivos, las metas y los programas de una organización.

-

Los índices de gestión corporativos, son el resultado global de la gestión en las unidades estratégicas y operativas. Permiten monitorear el comportamiento total de la organización.

-

La matriz del portafolio competitivo se usa principalmente para establecer pautas y objetivos de desarrollo del producto.

-

Las opciones estratégicas, son el ejercicio del análisis que consiste en buscar diferentes caminos de cómo lograr los objetivos de una organización.


Seleccionar dos empresas de su región y elaborar la matriz de portafolio, teniendo en cuenta los parámetros explicados en la unidad.

 Investigar cuáles aspectos se tienen en cuenta para evaluar: - La Estabilidad Ambiental (EA). - La Fuerza de la Industria (FI). - La Fuerza Financiera (FF). 

Elegir dos empresas de su localidad e investigar cuáles son sus indicadores de gestión y definir cual es la metodología que tienen para el seguimiento y monitoreo de los mismos.



Investigar que otras matrices redireccionamiento estratégico.

se

deben

utilizar

para

el


Elaborar un esquema conceptual donde refleje la forma de elaborar la matriz P.E.E.A.



Elaborar un ensayo donde explique y describa cómo se realiza los índices de gestión de una organización.





94

Elaborar un esquema conceptual donde refleje la forma de elaborar matriz Portafolio.

Autoevaluación 

¿Cuáles son las categorías de los índices de gestión?



¿Explicar qué se entiende por un índice de gestión?



¿Qué entiende por índices de gestión de unidades estratégicas de negocios?



¿Qué son estrategias concéntricas?



¿Qué son estrategias defensivas?


¿Si una organización posee problemas económicos delicados, cual estrategia le recomendaría, justificar la respuesta?



¿Con que tipo o tipos de estrategia cree usted que una empresa puede aprovechar las oportunidades del entorno?



¿Investigar que tipos de estrategias de diversificación existen, explicarlas?



¿Investigar que explicarlas?

tipos

de

estrategias

de

integración

existen,

Bibliografía Sugerida DAVIS, Fred. Gerencia Estratégica. Legis Editores. Serie Empresarial. Bogotá Colombia. 1989. DRUCKER, Peter. Gerencia para el Futuro. El Decenio de los Noventa y más Allá. Editorial Norma. Bogotá. 1993. HAMPTON, Davis R. Administración. Tercera Edición. Editorial McGraw Hill. 1989. HITT, Michael, IRELAND R, Duane y HOSKINSON, Robert. Administración Estratégica. Editorial Thomson. México 1999. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA – Centro de Educación a Distancia


95

PORTER, Michael. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental S.A., México. SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica, Editorial 3 R Editores Sexta Edición. Santafé de Bogotá. 1999. Direcciones Electrónicas www.monografías.com



96

BIBLIOGRAFÍA GENERAL DAVIS, Fred. Gerencia Estratégica. Legis Editores. Serie Empresarial. Bogotá. Colombia, 1989. DRUCKER, Peter. Gerencia para el Futuro. El Decenio de los Noventa y más Allá. Editorial Norma. Bogotá. 1993. HAMPTON, Davis R. Administración. Tercera Edición. Editorial McGraw Hill. 1989. HITT, Michael, IRELAND R, Duane y HOSKINSON, Robert. Administración Estratégica Editorial Thomson. México ,1999. LORINO, Philippe. El Control de Gestión Estratégico. Alfaomega, S.A. Mexico, 1993. MORALES MONTEJO, Clemencia. Control de Gestión. Sistemas No. 26, Universidad de los Andes. Bogotá, 1994.

Ediciones En revista

PORTER, Michael. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental S.A., México. SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica, Editorial 3 R Editores. Sexta Edición. Santafé de Bogotá. 1999. SERNA GOMEZ, Humberto. La Gestión Empresarial. Praxis. Legis. Bogotá. 1992.

De la teoría a la

Direcciones Electrónicas http://www.monografías.com


Gerencia+Estrategica

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