GUÍA DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA DE EMPRENDIMIENTO SEMESTRE ACADÉMICO 2013-I
Marzo, 2013 Emprendimiento 2
AMA LO QUE HACES, APRENDE COMO
Comisión de sistematización de la presente edición: Docentes de la asignatura de:
Lic. CUMPA GAVIDIA, Jorge Luis Mg. KOC MEDINA, Manuel Lic. SILVA POLO, María Alexandra Lic. SALINAS SILVA, Fernando Lic. RENGIFO DE DIOS, Carlos Lic. ZUÑIGA VILLEGAS, María Elena
Docente Responsable de la asignatura:
Lic. Ps. DIAZ TORRES, J. Arturo
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ÍNDICE DE CONTENIDO
I. COMPETENCIAS II. CAPACIDADES III. ACTITUDES IV UNIDADES DE APRENDIZAJE UNIDAD I: PERFIL DEL EMPRENDEDOR Y PERFIL DEL EMPRESARIO Primera semana: Historia del emprendimiento en el Perú. Estilos de Vida de los Peruanos.
Segunda semana: Las Características emprendedoras Personales. CEP’s. Creatividad como perfil del Emprendedor y Empresario
Tercera semana: Plan de Vida, Visión, Misión, Formulación de Objetivos, Análisis FODA. Cuarta semana: Desarrollo y presentación del Plan de Vida UNIDAD II: BASE PERSONAL PARA EL EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL
Quinta semana: Técnica de Brainstorming o Lluvia de Ideas Sexta semana: Técnica del Macro y Micro Filtro Séptima semana: Estudio de mercado Octava semana: Innovación para el cambio, Técnica del SCAMPER
UNIDAD III: DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES EMPRENDEDORAS EMPRESARIALES
Décima semana: Proceso productivo y análisis de costos. Decimoprimero semana: Estrategias de Marketing las 7 P´s Decimosegunda semana: El Talento Humano Decimotercera semana: Análisis de los procesos de innovación a las ideas de negocio, matriz de las 4 acciones
UNIDAD IV: EXPERIENCIAS EXITOSAS DE EMPRENDIMIENTO EN EL PERÚ Y EL ROL DEL IPPEU EN LA UNIVERSIDAD Decimocuarta semana: Experiencias exitosas peruanas, Rol del IPPEU en la formación empresarial.
Decimoquinta semana: Presentación y sustentación de trabajos de investigación Decimosexta semana: Presentación y sustentación de trabajos de investigación ANEXOS Formatos de Trabajo
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I. COMPETENCIAS
El alumno que ha culminado satisfactoriamente el curso ha alcanzado la siguiente competencia:
Muestra actitud de permanente creatividad, innovación y emprendimiento para la solución de los problemas básicos de la formación personal y profesional, con visión para proponer alternativas
II. CAPACIDADES
El logro de la competencia anterior, se manifiesta por medio del dominio de las siguientes capacidades: Identifica su perfil personal considerando las características emprendedoras personales. Formula su Plan de Vida Conoce y aplica técnicas creativas para el desarrollo del emprendimiento. Desarrolla capacidades emprendedoras empresariales Evalúa diversas experiencias exitosas e iniciativas empresariales universitarias.
III. ACTITUDES
Asimismo, los alumnos han incorporado las siguientes actitudes a su quehacer personal: Integridad (ética) Ecología y conservación Liderazgo Innovación y actitud emprendedora
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SEMANA 01
HISTORIA DEL EMPRENDIMIENTO Y LOS ESTILOS DE VIDA DE LOS PERUANOS
CAPACIDADES DE LA SESION Conoce la historia e importancia del emprendimiento. Identifica los estilos de vida de los peruanos, establece las diferencias. Relaciona los motivos de fracaso de las empresas emprendedoras.
DESARROLLO DE LA SESION Presentación del curso. Historia del emprendimiento y los estilos de vida de los peruanos a. Aspectos críticos: Desarrollo Histórico del emprendimiento. Motivos de fracaso de empresas y productos Estilos de vida de los peruanos b.Lectura complementaria: El entorno de las nuevas ideas de negocio en el Perú. c. Preguntas claves: ¿Qué es un emprendedor? ¿Cuáles son los estilos de vida de los peruanos? ¿Momentos claves durante el desarrollo histórico del emprendimiento en el Perú? ¿Cuales son los motivos de fracaso de las empresas? ¿Cuales son las diferencias fundamentales entre el emprendedor y el empresario? d. Palabras claves Emprendedor Desarrollo histórico Pymes Motivos de fracaso e. Ejercicio adicionales: Solución preguntas de análisis de la realidad
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LA EVOLUCION DE LA EMPRESA PERUANA El éxito es 99% de transpiración y 1% de inspiración.
La energía creadora y la necesidad de emprendimiento de la población peruana, revelan que en el país existen aproximadamente 6, 300, 000 emprendedores. Según el Estudio Global Entrepreneurship Monitor GEM Perú 2004-2005, que mide la actividad emprendedora total en 34 países, coloca al Perú como el país más emprendedor, con un índice de 40.3 %. Esto significa que, en promedio, cuatro de cada diez peruanos adultos, independientemente de la condición social, sexo o la educación, están realizando algún tipo de actividad emprendedora, generando empleo en beneficio del desarrollo nacional.
Lamentablemente en nuestro caso, la mayoría de los emprendimientos son motivados por necesidad ante la falta de empleo en condiciones precarias de escasa formación empresarial y no tanto por la búsqueda de oportunidades. Esto afecta el camino del éxito. En este contexto, una herramienta indispensable para poder desarrollar empresas competitivas y altamente rentables, es el Plan de Negocio, en donde los y las emprendedoras desarrollan en papel su idea de negocio para evaluar su viabilidad y las acciones necesarias para hacer realidad sus sueños con garantía de éxito. El Plan de Negocio, es la herramienta más importante de la administración de empresas que permite determinar, de manera muy sencilla y didáctica, si una idea puede llegar a ser un buen negocio y proporciona información para la puesta en marcha del proyecto de empresa. Las ideas buenas convertidas en buenos planes de negocios, generarán mejores negocios, y serán la base para iniciar empresas competitivas y generadoras de empleo. Después del gobierno militar de Juan Velasco Alvarado (1968- 1979) el sector empresarial privado se vio afectado por el proceso de expropiación y estatización de la década de los 70. En 1986 Hernando de Soto publicó “El Otro Sendero”, revalorizando el papel de cientos de miles de pequeños microempresarios que, en condiciones adversas y de informalidad, salían adelante. Defendía la propiedad privada pero no desde la óptica de las medianas y grandes empresas sino de los sectores populares. • • •
A finales de los 80, las organizaciones que antes se oponían radicalmente al capitalismo, percibían que la empresa privada no era ya enemiga del desarrollo o expresión de un interés meramente egoísta. La prédica de grupos sociales e intelectuales a favor del libre mercado y la propiedad privada contribuyeron a la creación de este naciente nuevo clima. A inicios de los 90 un grupo generacional nuevo de empresarios con estudios de post grado en universidades norteamericanas y europeas que asumían puestos gerenciales o de liderazgo en empresas grandes y medianas trajeron al Perú una visión y formación empresarial moderna.
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Al finalizar el gobierno aprista (1985- 1990) , surge la prédica liberal de Vargas Llosa hacia el empresariado. En CADE (1992) José Chlimper, uno de estos empresarios de la nueva generación, dijo en su exposición: Durante los últimos 25 años, quizás por los traumas que originó el Gobierno del General Velasco, quizás por otras razones, muchos empresarios nos aislamos, nos autoexiliamos dentro de nuestro territorio; el éxito en los negocios fue mal visto por la mayor parte de la sociedad” (Caravedo, 1996, p. 50). En 1994 este grupo de empresarios jóvenes presentaron su visión del Perú al 2021 (Bicentenario de la independencia nacional).
Afirmaron que: “...en el mundo actual, el empresario es el principal agente de desarrollo, de la elevación y expansión del bienestar, y de la calidad de vida humana. Es el principal creador de riqueza personal, social y cultural. En tal sentido, cada empresario debe ser un líder, un inspirador, que inicie esa transformación en sí mismo y en su propia empresa como base de este esfuerzo integral de reingeniería nacional” (Caravedo, 1966 p.51)
El debilitamiento de los ricos: Crisis de la estructura agraria
REFORMA AGRARIA PROMULGÓ
consecuencias
JUAN VELASCO ALVARADO
Destrucción del latifundio
Acabo con la riqueza de los grandes y medianos terratenientes
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LAS CONSECUENCIAS DEL GOBIERNO DE VELASCO ALVARADO
Se inspiró en
Cepal (Comisión económica para latinoamérica y el Caribe)
1)Debate sobre la gran división social y económica del país.
DECRETARON 2)La generación del caos en el campo peruano, pues las grandes masas campesinas se quedaron sin la posibilidad de un sustento decoroso.
La política de sustitución de importaciones
Cerraron las fronteras de todo producto importado que podía ser producido en el país
EL CRECIMIENTO DE LOS POBRES URBANOS
LAS MIGRACIONES PERIODO
PRINCIPALES CIUDADES AFECTADAS POR LA MIGRACIÓN
ENTRE 1960-FINALES DEL SIGLO XX CAMBIARON
LAS RELACIONES ENTRE GRUPOS SOCIALES
EN TODA
CIUDAD DE MEXICO--MEXICO SAO PAULO---BRASIL LIMA---PERÚ CARACAS---VENEZUELA BOGOTÁ---COLOMBIA RIO DE JANEIRO---BRASIL
LATINOAMÉRICA
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LÍNEA DE TIEMPO DE LAS MIGRACIONES EN LIMA
1960
Comenzaron a llegar grandes cantidades de personas a Lima.
1970
Aumenta por el fracaso de la reforma agraria
1980
Aumenta por la amenaza de Sendero Luminoso.
2007
Representan casi dos tercios de la población total de la ciudad
HIPERINFLACIÓN
ATACA
DINERO Y NO A LOS BIENES
PERÍODO AFECTO 1970-1990 EMPLEADOS FORMALES DE EMPRESAS CONSECUENCIA DE
QUE REPRESENTABAN
POLÍTICAS DE GASTO LA CLASE MEDIA TRADICIONAL BASADAS EN OCASIONANDO CRÉDITOS INTERNACIONALES
PERDIDAD DE PODER ECONÓMICO
IMPRESIÓN DE MONEDA SIN SUSTENTO
MIGRACIONES AL EXTERIOR
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¿QUÉ PASABA EN PROVINCIAS?
LA GRAN TENDENCIA A LA MODERNIDAD (INTERNET) AUMENTO DEL CONSUMO AUMENTO DE LAS INVERSIONES NUEVO GRUPO ECONÓMICO: LOS PROVINCIANOS
¿CUALES FUERON LAS CONSECUENCIAS EN LAS PROVINCIAS’ CREACIÓN DE MÁS PUESTOS DE TRABAJO AHORRO DE LOS COSTOS DE TRANSPORTE MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA DESCENSO DE LAS MIGRACIONES
Las PYMES:
sector empresarial que más empleo crea y participa activamente en la forja de la riqueza nacional, constituyéndose en el motor de la economía peruana y factor clave para el desarrollo económico y social del país.
Las PYMES constituyen el 98% de las empresas a nivel nacional.
Por cada 100 peruanos que trabajan 75 de ellos pertenecen a las PYMES .
Las PYMES generan el 50% del PBI. Ésta es la trascendental connotación económica y social de las PYMES en el Perú.
Según la nueva Ley de PYMES (Junio 2008): Emprendimiento 11
La Pequeña Empresa: Tiene hasta 50 trabajadores y ventas anuales hasta 1,700 UIT (6’120,000 Nuevos Soles ó 2’131,800 dólares)
La Microempresa: Tiene hasta 10 trabajadores y ventas anuales hasta 150 UIT (540,000 Nuevos Soles ó 188,100 dólares). Siendo el Perú un país en el que hay pobreza y altos niveles de desempleo, las PYMES vienen a constituirse en una importante alternativa para generar empleo y riqueza.
Las PYMES impulsan así el surgimiento y desarrollo de nuevos emprendedores y empresas generando un impacto sobre el desempeño económico y social de las economías nacionales y regionales o locales”
¿Perú país de emprendedores?
¿Qué es ser emprendedor?
Un emprendedor es una persona que detecta una oportunidad y crea una organización para encararla
El proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas con detectar oportunidades y crear organizaciones para concretarlas
¿Sobreviven?
“El 85% de las MYPE desaparecen antes de cumplir los 2 años de operaciones.” “El 66% de las MYPE desaparecen antes del primer año de operaciones.” 0
20
40
60
80
100
120
Australia Canadá Estados Unidos Puerto Rico Francia Bélgica Panamá Chile Japón Italia Paraguay Nicaragua Alemania México República Dominicana Colombia Perú
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Motivos de fracaso
De acuerdo al Global Entrepreneurship Monitor, estudio de alcance internacional liderado por la London Business School y el Babson College en el Perú hay más de 06 millones de emprendedores.
El Perú presenta un índice TEA (Actividad emprendedora total) de 40.3%. Esto posiciona al Perú como el país más emprendedor del mundo.
Perú: el país más emprendedor del mundo “En el Perú, 4 de cada 10 adultos está realizando algún tipo de actividad emprendedora.”
Motivos puntuales de Fracasos en Empresas y Productos Determ inación de Costos, 6.9%
Producto "Yo Tam bién", 9.2%
Capital de Trabajo, 3.0%
Esfuerzos m al dirigidos, 15.9%
Estudios de Mercado, 18.5%
Com petencia y Ventajas, 26.4%
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Perfil del emprendedor
•
El nivel de emprendimiento aumenta conforme disminuye el ingreso personal.
•
En el Perú el componente de emprendimiento por necesidad es responsable del mayor índice TEA nacional.
PERFIL DEL EMPRESARIO Y EMPENDEDOR EMPRESARIO
EMPRENDEDOR
Es un agente de cambio. Cuestiona, problematiza, indaga, y cruza puentes para lograr resultados cuantificables. No tiene obstáculos. Suele expandir cualquier entorno donde se encuentra. Puede ser emprendedor social, cívico, político, cultural, educativo, científico, deportivo, académico, burócrata; en el campo empresarial como empresario, ejecutivo o colaborador de cualquier organización privada o pública.
Enfrenta riesgos bastante medidos. Al empresario le agradan los negocios más seguros: las franquicias, los negocios de moda, prestar dinero, renta o venta de inmuebles, usufructo de concesiones del gobierno, etc. Es aquél que 'intenta hacer' y 'hace' negocios con el objetivo de satisfacer la necesidad de otros a cambio de un retorno económico.
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¿QUÉ SON ESTILOS DE VIDA? Son maneras de ser y actuar compartido por un grupo de personas. Se parecen por razones socio demográficas, psicológicas, conductuales (que compra, que consume), de equipamiento, de infraestructura.
¿CÓMO ENTENDER LOS ESTILOS DE VIDA?
Los estilos de vida son individuales y no familiares. Los datos que describen a los segmentos son generales. En esta descripción cabe solamente las personas urbanas. Se incluye a personas de 16 años a mas. Los datos se aplica al Perú urbano. Los estilo de vida registran a la población adulta peruana.
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LECTURA: ¿QUÉ ES SER EMPRENDEDOR LIDER? Sea cual sea su actitud o manera de ser, el emprendedor debe convertirse en una persona influyente. Existen tantas maneras pero el hecho de llevar a otros a que lo sigan es la esencia del trabajo de un emprendedor. ¿Que hace un campeón en una compañía? Corre por los pasillos gritando "síganme muchachos". Y si lo dice en forma lo suficientemente persuasiva, con bastante sustancia, ¿que ocurre? Que lo siguen" En otras palabras es normal que un emprendedor exitoso tenga o adquiera la capacidad de entusiasmarse y transmitir a los demás el entusiasmo. Esto explica por que personas inteligentes pero indecisas nunca llegan a ser buenos empresarios, la capacidad de dirigir va mas allá de la mera inteligencia o habilidad técnica, también es una cuestión de carácter. A veces equivocarse y mantener el entusiasmo resulta mucho más valioso que no equivocarse nunca. Los errores pueden corregirse, el entusiasmo rara vez se recupera. La capacidad para dirigir es fundamental en todo emprendedor ya que si no la tiene o no la adquiere, inevitablemente será un empleado suyo el que manejará su negocio u oportunidad.. La capacidad de conducir debe desarrollarse y perfeccionarse día a día y debe estar de acuerdo al punto de vista y la personalidad del emprendedor. Para conducir a los demás es fundamental tener un punto de vista respecto al negocio, a los problemas y en general ante la vida. Un líder tiene una opinión definida frente a lo que ocurre y se guía por esa opinión para enfrentar los problemas. Mucha gente se deja llevar a la deriva por lo que le va pasando, sin formarse opiniones sobre las cosas. Sin un punto de vista es muy difícil que una persona logre orientar a otros. En general existen dos grandes estilos de dirección: los que ponen énfasis en los resultados (fijación de metas y su cumplimiento) y los que ponen énfasis en las personas (gratificación, motivación, buenas relaciones humanas). Ambos estilos tienen ventajas y desventajas y es difícil encontrar alguien con un estilo "químicamente puro" ya que los extremos casi siempre terminan en fracaso. Un buen líder debe lograr el doble objetivo de obtener resultados y mantener alta la moral de su gente. Esto no es tarea fácil ya que en muchos casos ambos objetivos se contraponen: la fijación de metas difíciles y su cumplimiento se logran con mayor facilidad usando el estilo despótico, pero los efectos de largo plazo sobre la moral de los trabajadores pueden llevar a efectos indeseables como la alta rotación de personal y el deterioro de las relaciones humanas dentro de la empresa. Una cualidad importante de un buen líder es predicar con el ejemplo, solo puede exigir trabajo y eficacia quien se muestra como el más trabajador y eficaz, hay que recordar que una relación humana abusiva no puede funcionar bien permanentemente, al final cada uno cosecha lo que ha sembrado, no solo en el plano de los negocios. Así el emprendedor como líder tiene el deber de dar el ejemplo y la necesidad de motivar a su gente, hay que recordar que a menudo el trabajador gana lo mismo haga bien o mal su trabajo y por ello es la motivación la que hace la diferencia. El trabajador desmotivado llega inevitablemente a la ineficiencia, lo que significa el fracaso del emprendedor como líder. Emprendimiento 16
CASO: CUANDO SOBRA EL INGENIO EL TALENTO DE MAXIMO SAN ROMAN
Desde muy niño, en su natal Cusco, a Máximo San Román le nació la curiosidad por ser ayudante de herrero y en ese momento fue cuando surgió el gusto de trabajar el acero. Quería ser medico veterinario, pero cuando llego un compañero de mi pueblo, vino con la novedad de que él iba a ser ingeniero mecánico. Y ese nombre me encanto, recuerda. Pasa el tiempo y el joven Máximo llega a Lima para postular a ingeniería con el esfuerzo económico de sus padres: La mejor herencia que se le puede dejar a un hijo es una buena educación, sostiene al evocar a sus padres. TRABAJAR PARA SOBREVIVIR. Ya en la capital, San Román cuenta que postuló para ingeniería pero retorna al Cusco al no ingresar para estudiar en un colegio de pre ingeniería. Pero el futuro emprendedor no cedió por vencido y partió nuevamente a Lima. Esta vez ingresa a la Escuela Nacional de Ingeniería en el último puesto. Mientras estudiaba también trabajaba para sobrevivir y conseguir un plato de comida. Era mi desayuno, almuerzo y cena, nos cuenta con nostalgia. Para aprender mas sobre su carrera hizo prácticas en diversas empresas y pese a que algunas veces no lo consideraban, él siguió adelante haciendo frente a esos obstáculos coyunturales. SE FORJA UN GRAN INDUSTRIAL. Máximo refiere que fue promovido a un alto cargo dentro de una empresa pero por mala fortuna perdió el puesto y sin amilanarse trabajó independientemente, rentando maquinas y hasta laborando gratis para adquirir experiencia y dominar la tecnología de las ahora famosas máquinas panificadoras Nova. Recuerda que un amigo le ofreció venderle una fábrica, pero no pudo comprarla por falta de dinero, por lo que decidió alquilarla y empezar en ella su producción. Así estuve trabajando como 14 años, hasta que junte la platita y pude comprarme un terreno en Ate y trasladar mis máquinas a esta zona, relata ahora el exitoso empresario. EL SECRETO DE SU ÉXITO. San Román cuenta que su sueño se hizo realidad al tener su fábrica propia. Y ahora no solo tiene su centro de producción. También cuenta con una panadería, una empresa de software e incluso una escuela de panificación. Pero, el dueño de Nova nos revela que el secreto de su éxito se basa en el constante trabajo, conocer las características de tus clientes, que buscan al comprar un producto y el referente que trasmite una marca al momento de cerrar una venta, hacer realidad este éxito se plasma en la planificación estratégica de tu Plan de Marketing donde conjugas la combinación de las 4 Ps y el diseño de tu Plan de Ventas quienes conformaran tu fuerza de venta y que es lo que se debe vender. Me considero una persona exitosa gracias a que planifico todo lo que deseo alcanzar, pero para planificar hay que conocer bien tu realidad. Hoy en día no se produce por producir, las empresas debe producir en función a las tendencias y necesidades de nuestros clientes. PARADIGMA QUECHUA. Finalmente comenta que todo empresario que quiere ser exitoso tiene que estar dispuesto a competir, como lo hizo él basándose en los principios del allinta munay (contar con valores), allinta yachay (uno debe estar constantemente capacitándose) y el allinta ruay (todo lo que hagas, hazlo bien. Uno debe aprender de sus errores.
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Sección FORMATO ANALISIS DE CASO Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________
Caso: Cuando sobre el ingenio Nombre del equipo: _________________________________
1. Identifique y sustente como se manejaron los motivos por los cuales fracasan las empresas.
2.
3.
Sustente a que obedece el éxito del Señor Máximo San Román.
Elabore un cuadro comparativo señalando el perfil de emprendedor y empresario del Señor Máximo San Román. EMPRENDEDOR
EMPRESARIO
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SEMANA 02
LAS CARACTERÍSTICAS EMPRENDEDORAS PERSONALES – CEP´s LA CREATIVIDAD COMO PERFIL DEL EMPRENDEDOR
CAPACIDAD DE LA SESION Establece la importancia de las Características Emprendedoras Personales.
DESARROLLO DE LA SESION Características Emprendedoras Personales. Nivel de Logro. La Creatividad como perfil del emprendedor. Cuestionario autoevaluación de Características emprendedoras. Objetivos de cuestionario de autoevaluación.
a. Aspectos críticos Características emprendedoras Teoría de Mc Clleland Niveles de logro, planificación y afiliación Análisis de la autoevaluación de las CEPs b. Lectura complementaria Características Emprendedoras c. Preguntas claves ¿Qué es una característica emprendedora? ¿Cuál es el sustento teórico de las características emprendedoras? ¿Por qué se organizan las características por niveles? ¿Cómo se organizan las características por niveles? ¿Cuál es el objetivo de la creatividad como perfil del emprendedor? c. Palabras claves Características básicas Organización Teoría de las necesidades Nivel de logro d. Ejercicio adicional Aplicación práctica, analizando mis competencias Autoevaluación de las CEPs Test de creatividad
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CARACTERISTICAS EMPRENDEDORA PERSONAL – CEP I. Marco Teórico Muchas veces nos hemos hecho la siguiente pregunta:
¿Cuáles son las características que tienen los/las emprendedores/as? En el acontecer de este nuevo siglo asistimos a una serie de cambios y transformaciones que afectan a muchos ámbitos de la estructura social o de lo que, coloquialmente, entendemos como "la vida". De este modo, presenciamos cambios en la estructura socioeconómica: globalización, apertura de mercados, supremacía de "lo económico" sobre otras esferas de la vida, etc. También asistimos a importantes cambios sociales: envejecimiento de la población, incorporación de la mujer al mercado laboral, cambios en la estructura familiar, etc. Y, por último, asistimos a importantes y determinantes cambios tecnológicos: generalización del uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, globalización de la comunicación, recorte de las fronteras espaciales y temporales, etc. Todos estos aspectos han dibujado un nuevo mercado de trabajo, que se caracteriza por su carácter dinámico y cambiante, con desequilibrios y transformaciones continuas tanto cuantitativas como cualitativas. Nuevas ocupaciones sustituyen a las tradicionales, la oferta de profesionales supera a la demanda en según qué actividades y valores que hace unos años no eran tenidos en cuenta hoy son prioritarios. Cada vez más, los grandes grupos formales productivos dan paso a pequeños equipos profesionales y empresas. En esta línea se manifiesta la Comisión Europea al destacar que “en los últimos veinte años, se han dado cambios significativos en las formas de organización de las empresas. Mientras que muchas grandes compañías han sufrido fuertes pérdidas de puestos de trabajo, el sector de las pequeñas ha experimentado un aumento neto del empleo. Las pequeñas y medianas empresas son actualmente el 98% de todas las compañías, ocupan el 66% del total del empleo y representan el 65% del volumen de negocio en la Unión Europea”. Esta es la realidad a la que ha de enfrentarse toda persona que intente acceder a un puesto de trabajo. Y, por tanto, conviene que el mundo educativo se enfoque necesariamente hacia esta situación, ya que debe asumir el reto de preparar a las personas con las destrezas y habilidades necesarias para su adaptación al nuevo mercado laboral. Pero ya no es suficiente tener sólo unos conocimientos académicos más o menos actualizados, sino que aparecen una serie de competencias que conviene estimular y enseñar desde edades tempranas: creatividad, trabajo en equipo, observación, flexibilidad y adaptabilidad a los cambios, etc. Hasta hace sólo unos años, estas competencias y capacidades se relacionaban exclusivamente con la figura del emprendedor o emprendedora. Pero estas cualidades también son valoradas, cada vez más, en quienes trabajan por cuenta ajena, y muchas de ellas se pueden incorporar en la formación de los y las trabajadoras por cuenta ajena de cualquier empresa. Emprendimiento 20
Hoy por hoy las empresas buscan personas con habilidades sociales y cualidades abstractas como la capacidad de innovar, responsabilidad ante las propias decisiones y actuaciones, facilidad para familiarizarse con el entorno, capacidad de toma de decisiones y de trabajo en equipo, etc. Del mismo modo, y aunque no existe un perfil ideal que describa a las personas emprendedoras, sí es posible hablar de una serie de características que las definen y que se pueden aprender: Muchas de las cualidades que definen a las personas emprendedoras forman parte de los distintos procesos de aprendizaje que la persona afronta a lo largo de su vida y, por tanto se pueden enseñar y aprender. Desde edades muy tempranas, se enseña a niños y niñas, por ejemplo, a saber formar parte de un grupo o a respetar unas reglas mediante los juegos o el deporte. Trabajo en equipo y asunción de compromisos son dos de las capacidades que van interiorizar, y que caracterizan a una persona emprendedora. Otras se pueden recuperar o desarrollar, ya en edades adultas, con una formación adecuada, entrenando y fomentando determinadas estrategias o habilidades. La Comisión Europea, en el Libro verde El espíritu empresarial en Europa, indica que las competencias personales relacionadas con el hecho de emprender deberían enseñarse desde una fase temprana y hasta el nivel universitario, nivel en el que se debería profundizar en la formación de la capacidad de gestión. La Comisión considera, por tanto, la educación y la formación como principales impulsoras del espíritu empresarial e insta a los estados miembros a fomentar la iniciativa empresarial en los sistemas educativos. Para la Comisión Europea, es esencial ayudar a desarrollar el espíritu emprendedor para favorecer, en el futuro, la creación de más empresas que diversifiquen, innoven y creen riqueza en las regiones. Porque una sociedad donde la opción profesional de crear una empresa y el trabajo por cuenta ajena se van equiparando, es una sociedad moderna y avanzada. Es conveniente que un emprendedor o emprendedora cuente con unas características personales y con unos conocimientos profesionales (no obligatorios pero sí deseables) determinados y que, en la medida de lo posible, debe intentar incorporar, desarrollándolas por él o ella misma o sumando al proyecto a personas que cuenten con ellas. Los conocimientos profesionales (experiencia en el sector, conocimientos comerciales, técnicos, etc.) no son imprescindibles, pero la persona emprendedora deberá ser consciente de sus limitaciones para actuar en consecuencia desde el principio. La persona que va a crear su propia empresa debe, en primer lugar, estar entusiasmada por su idea, especialmente si intenta crear un equipo para ponerla en marcha. Es conveniente que cuente con un entorno (familiar, de amistades, etc.) que le apoye, así como con unos recursos económicos suficientes para mantenerse hasta que el negocio se ponga en funcionamiento y produzca los suficientes beneficios. Por supuesto, no debe faltar su compromiso y disposición para trabajar duro. El hecho de iniciar una actividad empresarial implica aspectos positivos y negativos. Es cierto que se arriesga dinero, aunque la mayor inversión se realiza en el tiempo dedicado, y las funciones, tareas y exigencias pueden llegar a desbordar. Pero una persona que pone en marcha su propia empresa genera riqueza, crea puestos de trabajo, es su propio jefe y tiene libertad de acción, y además obtiene beneficios y prestigio.
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Quien desee poner en marcha una empresa debe contar con las características o cualidades que conforman el perfil de una persona emprendedora. El listado que se ofrece a continuación no pretende ser exhaustivo. Asimismo, es muy posible que la evolución del entorno socioeconómico haga que, en un futuro más o menos próximo, el ser una persona emprendedora requiera nuevas cualidades. En todo caso, esta relación puede ser la base para que la persona pueda conocer con qué puntos fuertes y débiles cuenta y así establecer las soluciones adecuadas a sus carencias. Frenos a la actividad emprendedora Como hemos indicado, muchas de las consideradas características emprendedoras se van adquiriendo a lo largo de los procesos de aprendizaje que afronta la persona. Esto significa que una persona emprendedora no nace con cualidades y dotes innatas para ello. Cualquier individuo de edad adulta, en mayor o menor número y medida, puede disponer de ellas porque las ha adquirido a lo largo de su vida. Sin embargo, existen personas con capacidades emprendedoras que, por ciertos tabúes o por el tipo de formación o experiencias que han tenido, jamás se han parado a pensar en ellas ni se han planteado el emprender como una opción. Por muchas cualidades que se tengan, existen actitudes negativas que ponen freno a la actividad emprendedora: algunas vienen dadas por el entorno y otras, de carácter más psicológico, dependen de la propia persona. Pero es preciso vencer esos frenos que pueden impedir que, teniendo las capacidades, una persona considere el poner en marcha su propia empresa como una opción laboral. Emprender no se debe considerar, como pudo hacerse en un tiempo, como un privilegio, una facultad que sólo podían materializar las personas que lo heredaban, que disponían de medios económicos, etc. “No tengo ninguna idea de negocio”. “Para emprender es preciso tener estudios universitarios, referidos al mundo de la empresa, y yo no los tengo”. “En mi entorno familiar nadie tiene negocio propio”. “Si me hago empresario, todo el mundo me verá como un explotador”. “Las mujeres no deben emprender”. La relación de barreras al emprender puede ser más o menos amplia dependiendo de la actitud (y cultura) de la persona que la realice. El hecho de que la persona no tenga una idea de negocio no es una excusa, ya que es posible lograr una buena idea para iniciar un nuevo negocio. Utilizar y desarrollar actitudes creativas es la clave. Para profundizar más sobre este aspecto, en Navactiva se encuentra la guía Creatividad para la generación de ideas de negocio (*) que recoge los principales aspectos relativos a la creatividad y a su aplicación a la generación de ideas de negocio. Tampoco los estudios deben verse como un impedimento a la hora de emprender. Según el estudio Características emprendedoras de los/las estudiantes de la Universidad Pública de Navarra (editado por el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra en 2001), los y las estudiantes de las carreras relacionadas con la economía, administración y dirección de empresas y la diplomatura en ciencias empresariales valoran los conocimientos que les otorgan sus estudios para crear su propio negocio, y también valoran más que la media de la población estudiantil la actividad y el papel de las empresas y el autoempleo. Pero poseen en menor medida algunas de las cualidades que deben caracterizar a una persona emprendedora, como son la curiosidad, la creatividad o la capacidad e iniciativa. Curiosamente, el estudio refleja que es la población estudiantil de las ingenierías la que está dotada de cualidades típicas de la persona emprendedora (tendencia a asumir riesgos, Emprendimiento 22
creatividad y curiosidad científica, capacidad de iniciativa y autoconfianza), aunque valoran menos la importancia de las empresas. La visión sexista de la creación de empresas también debe superarse. De acuerdo con el informe de referencia, las mujeres universitarias tienen en conjunto más aptitudes emprendedoras que los hombres (valoración de la empresa, trabajo en equipo, diligencia, capacidad de planificación) aunque manifiestan, en relación con sus compañeros, una menor tendencia a asumir riesgos, menor confianza en sí mismas y menor curiosidad científica. Por lo que respecta a la influencia familiar, el estudio indica que ésta sólo puede llegar a condicionar las actitudes de los y las estudiantes hacia el autoempleo: las personas cuyos padres tienen negocio propio valoran más la figura del emprendedor o emprendedora y menos la alternativa del empleo por cuenta ajena. Pero esta actitud de partida no significa que tengan más aptitudes para ser emprendedores y emprendedoras que otras personas. Tampoco los estudios deben verse como un impedimento a la hora de emprender. Según el estudio Características emprendedoras de los/las estudiantes de la Universidad Pública de Navarra (editado por el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra en 2001), los y las estudiantes de las carreras relacionadas con la economía, administración y dirección de empresas y la diplomatura en ciencias empresariales valoran los conocimientos que les otorgan sus estudios para crear su propio negocio, y también valoran más que la media de la población estudiantil la actividad y el papel de las empresas y el autoempleo. Pero poseen en menor medida algunas de las cualidades que deben caracterizar a una persona emprendedora, como son la curiosidad, la creatividad o la capacidad e iniciativa. Curiosamente, el estudio refleja que es la población estudiantil de las ingenierías la que está dotada de cualidades típicas de la persona emprendedora (tendencia a asumir riesgos, creatividad y curiosidad científica, capacidad de iniciativa y autoconfianza), aunque valoran menos la importancia de las empresas. La visión sexista de la creación de empresas también debe superarse. De acuerdo con el informe de referencia, las mujeres universitarias tienen en conjunto más aptitudes emprendedoras que los hombres (valoración de la empresa, trabajo en equipo, diligencia, capacidad de planificación) aunque manifiestan, en relación con sus compañeros, una menor tendencia a asumir riesgos, menor confianza en sí mismas y menor curiosidad científica. Por lo que respecta a la influencia familiar, el estudio indica que ésta sólo puede llegar a condicionar las actitudes de los y las estudiantes hacia el autoempleo: las personas cuyos padres tienen negocio propio valoran más la figura del emprendedor o emprendedora y menos la alternativa del empleo por cuenta ajena. Pero esta actitud de partida no significa que tengan más aptitudes para ser emprendedores y emprendedoras que otras personas. Resultará contraproducente asumir demasiados riesgos si la realidad lo desaconseja, o trabajar en un ambiente de total inseguridad. Por tanto, es necesario calcular los riesgos de cada decisión que se tome y, por supuesto, evitar los que sean innecesarios.
Emprendimiento 23
A. NIVEL DE LOGRO: 1.- Búsqueda de oportunidades: Identifica y actúa en búsqueda de nuevas oportunidades de negocios o de alternativas dentro del negocio. No se limita a esperar o a que la “suerte toque su puerta”. 2.- Persistencia: Insiste en conseguir lo que se ha propuesto aunque tenga que tomar diferentes caminos o alternativas para superar un obstáculo o dificultad. No hay logro sin persistencia, es una condición para transformar una idea en algo real. 3.- Compromiso con el contrato de trabajo: Es cumplido con los trabajos acordados con los clientes, tiene en cuenta que los compromisos que hace son primero que nada. 4.- Demanda por calidad y eficiencia en el trabajo: Actúa para alcanzar o sobrepasar los estándares de calidad del estado final del producto o servicio a ofrecer. 5.- Asume riesgos: Da preferencia a situaciones que implican riesgos moderados evaluando la probabilidad del fracaso y las pérdidas causadas por él. No se olvida del riesgo, más bien lo hace predecible y calculable.
B. NIVEL DE PLANIFICACIÓN: 6.- Búsqueda de información: Busca personalmente información acerca de sus clientes proveedores y competidores. Consulta a especialistas y asesores. Se dice que la información es “poder” y su búsqueda una inversión. 7.- Establecimiento de metas: Establece objetivos realistas, claros y específicos a corto, mediano y largo plazo. 8.- Planificación y evaluación: Planifica sus actividades con anticipación y mide sus resultados.
C. NIVEL DE AFILIACIÓN: 9.- Autoconfianza: Confía en sí mismo y en sus habilidades. Expresa su auto confianza en sus habilidades frente su la necesidad de completar un tarea difícil o enfrentar un desafío. 10.- Persuasión y Elaboración de redes de apoyo: Usar estrategias para influenciar y persuadir a otros a hacer alianzas o trabajos conjuntos. Usa contactos comerciales y personales para lograr sus objetivos.
Emprendimiento 24
APLICACIÓN PRÁCTICA
ANALIZANDO MI COMPETENCIA En diferentes oportunidades nos hemos puesto a pensar ¿porqué nosotros no implementamos un negocio?, ¿qué es lo que hace falta para implementar nuestro negocio?, este es el caso de Carlos un joven que alguna vez se hizo esas preguntas pero las pasó por alto e intentó implementar su negocio. Carlos era conocido por ser una persona motivadora pero impaciente. Cuando comenzó a pensar en su idea de negocio decidió impulsivamente por implementar una bodega, porque de acuerdo a lo que había visto era el negocio que había observado más y no planificó lo que iba a hacer. Decidió invertir todo su capital, asumió un gran riesgo pero no de manera moderada, compró algunos productos que él pensó que serían necesarios; y tuvo la idea de que su negocio también implementara el servicio de entrega de los productos a los domicilios de los clientes. Llegó el día de la inauguración y fueron llegando varios clientes, Carlos se dio cuenta que no tenía paciencia en atender a los clientes, y que no había comprado los productos necesarios para su bodega, pero que no podía comprar más porque había gastado todo su dinero, poco a poco se llenó de pedidos y no pudo cumplir con todas las entregas a domicilio y su clientela se fue alejando, pronto Carlos se aburrió cerró la bodega. Es importante para emprender cualquier negocio primero que el participante realice un autoanálisis de cuales son sus competencias emprendedoras, esto permitirá conocer sus debilidades y fortalezas personales y observar detenida y sinceramente si tiene las condiciones para ser un empresario.
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN 1.- ¿Qué características crees que necesitarías reforzar Carlos para la gestión efectiva de su negocio? 2.- ¿Qué le faltó realizar a Carlos antes de pensar en su idea de negocio? 3.- ¿Qué crees que tendría que hacer Carlos para reforzar sus características para la gestión de su taller? 4.- ¿Piensas que es importante que Carlos se asocie con otros empresarios, redes de apoyo?
Emprendimiento 25
CREATIVIDAD COMO PERFIL DEL EMPRENDEDOR Y DEL EMPRESARIO “En los momentos de crisis sólo la creatividad es más importante que el conocimiento." Albert Einstein
Regularmente pensamos que una persona creativa es aquella que es diferente de los demás que tiene ideas a veces disparatadas, raras y sin conexión alguna con las formas o actividades que realizamos en nuestra rutina cotidiana. Pero al pensar en creatividad encontramos que las personas pueden establecer múltiples definiciones; algunos consideran que es la relación que se establece entre la idea y la acción; entre el conocimiento y la acción o entre lo programado y lo inesperado. En la formación empresarial descubrimos que ser creativos no sólo pasa por proponer algo que a nadie se le ocurrió sino también por hacer del cambio una constante que pasa por mejorar cada día la calidad de nuestros productos, bienes y servicios. CONCEPTO
Se considera a la creatividad como la generación de una nueva idea, para los fines de nuestro estudio y aprendizaje utilizamos la siguiente definición: “Es una capacidad de carácter cognitivo y afectivo que le permite a la persona organizar un proceso psicológico que lo lleve a mostrar un comportamiento nuevo u original, flexible, fluido y organizado, orientado a la búsqueda, detección y solución de un problema”. Podemos decir también acerca de la creatividad que: » » »
Es una característica de la personalidad, la reconocemos en la espiral de desarrollo de liderazgo. Es la capacidad para resolver problemas; no sólo las situaciones conflictivas sino también a la necesidad permanente de cambio y mejora continua. Es el uso de la imaginación para crear una aplicación concreta o de generar una innovación.
CONDICIONES PARA LA CREATIVIDAD En el proceso de aprender a ser creativos debemos tomar en cuenta las siguientes condiciones: Cambiantes Inquietudes es la atención que le prestamos momentáneamente a una situación o determinado problema. Motivación Dedicación Estables Disposición genética El Estilo de pensamiento Carácter Emprendimiento 26
Casuales Imprevistos Problemas no resueltos Errores o desaciertos CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Actualmente las empresas ganan posiciones a sus competidores no ya por la eficiencia o la calidad, sino por la capacidad de ser únicos. CÓMO FOMENTAR LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Facilitadores Perceptivos Romper esquemas prender a mirar las cosas desde varios puntos de vista Sensibilidad al entorno Receptividad Facilitadores Psicológicos: Paciencia Tolerar errores Compromiso con la acción Sensibilidad Emocional Facilitadores Socioculturales: La libertad La espontaneidad El reconocimiento La asertividad El reconocimiento del logro Alex Osborne, creador de la técnica conocida como brainstorming decía: "La creatividad es tan delicada que si bien un halago es capaz de hacerla florecer, una palabra de desaliento puede cortarla en flor". Según una encuesta realizada por Market Facts´ TeleNation, más del 90% de los empleados entrevistados creen tener buenas ideas acerca del modo en que sus compañías podrían funcionar con mayor éxito. Sin embargo, sólo el 38% piensa que sus empleadores tendrían interés en conocer estas ideas, lo cual convierte las ideas de los empleados en un recurso en extremo desperdiciado. CARACTERÍSTICAS DE UNA PERSONA CREATIVA Consideramos que persona una creativa a aquella que tiene curiosidad y concentración, confianza en sí mismo, imaginación novedosa, capacidad de síntesis y entre sus actitudes tiene buen humor. El pensamiento creativo se caracteriza porque: Emprendimiento 27
» » »
Es integral, no es un elemento aislado. Es un proceso, se hacen cosas creativas con determinados procedimientos. Tiene un fundamento fisiológico que se encuentra en el hemisferio derecho.
El hemisferio derecho es responsable de generar la chispa de la creatividad. Si las inquietudes del creativo no son procesadas y organizadas por el hemisferio izquierdo, quedarán sólo como ideas potenciales. De acuerdo a De Bono acerca del modo de operar del cerebro: El pensamiento vertical corresponde más o menos al hemisferio izquierdo El pensamiento lateral corresponde aproximadamente al hemisferio derecho. Conocer cómo se genera el pensamiento creativo aporta muchos beneficios para la empresa por ejemplo: Desarrolla el potencial del líder Contribuye a convertir y a dirigir equipos exitosos Desarrollar una actitud emprendedora Estimula el diseño y ejecución de proyectos Promueve una cultura de vida en valores
HABILIDADES Y ACTITUDES DE LA PERSONA CREATIVA
H E M I S F E R I O I Z Q U I E R D O
HABILIDADES Ruptura de esquemas Flexibilidad Divergencia Originalidad Fluidez Creación de nuevas representaciones mentales
HABILIDADES Pertinencia Calidad Convergencia Conocimiento Factibilidad Decisión
ACTITUDES Perseverancia Obsesión Tiempo limitado Independencia
SINTESIS MAGICA
ACTITUDES Curiosidad / Humor Tolerancia a la ambigüedad Interdependencia Trabajo en Equipo Riesgo
Emprendimiento 28
H E M I S F E R I O D E R E C H O
Se considera a una persona creativa a la persona que tiene capacidades como las siguientes: Tolera la ambigüedad Es capaz de tomar decisiones constructivas Disfruta de jornadas intensas de trabajo Es fluido en ideas y en energía Es flexible para dejar atrás viejas costumbre Es capaz de romper esquemas. Tienden a ser más interdependientes Curiosidad y concentración Confianza en sí mismo Imaginación novedosa Sensibilidad Capacidad de síntesis
TIPOS DE PENSAMIENTO Las áreas de especialización de los hemisferios han dado lugar a que se definan diferentes tipos de pensamiento encontramos entonces que todas las funciones que se realizan con el hemisferio izquierdo dan origen a un pensamiento denominado vertical, en tanto que las que ocurren en el hemisferio derecho generan el pensamiento lateral. Edward De Bono, en 1970 acuñó el término "Pensamiento Lateral" para diferenciarlo del “Pensamiento Vertical. De Bono encuentra en el pensamiento lógico (fundamentalmente hipotético deductivo) una gran limitación de posibilidades cuando se trata de buscar soluciones a problemas nuevos que necesitan nuevas ideas. "La mente tiende a crear modelos fijos de conceptos, lo que limitará el uso de la nueva información disponible a menos que se disponga de algún medio de reestructurar los modelo ya existentes, actualizándolos objetivamente con nuevos datos" (De Bono, 1970) El pensamiento lateral actúa liberando la mente del efecto polarizador de las viejas ideas y estimulando las nuevas y lo hace a través de la perspicacia, la creatividad y el ingenio, procesos mentales con los que está íntimamente unido. En lugar de esperar que estas tres características se manifiesten de manera espontánea, De Bono propone el uso del pensamiento lateral de manera consciente y deliberada, como una técnica. TIPOS DE PROBLEMAS De Bono clasifica los problemas en tres categorías: 1. Problemas que requieren para su solución más información de la que se posee, sabiendo que tal información puede conseguirse por algún medio. 2. Problemas que no requieren más información. Son los problemas que necesitan una reordenación o reestructuración de la información disponible. 3. Problemas en los que lo característico es el no reconocimiento de la existencia del problema. En estos casos lo importante es darse cuenta de que tenemos un problema, reconocer que podemos solucionarlo y definir esta posibilidad como problema concreto.
Emprendimiento 29
El primer tipo de problemas puede resolverse mediante el uso del pensamiento vertical, mientras que los otros dos requieren el empleo del pensamiento lateral.
El pensamiento vertical o lógico se caracteriza por el análisis y el razonamiento. La información se usa con su valor intrínseco para llegar a una solución mediante su inclusión en modelos existentes. El pensamiento lateral es libre y asociativo. La información se usa no como fin sino como medio para provocar una disgregación de los modelos y su consiguiente reestructuración en nuevas ideas. DIFERENCIAS ENTRE ESTOS TIPOS DE PENSAMIENTO PENSAMIENTO VERTICAL
PENSAMIENTO LATERAL
Es selectivo Importa la corrección encadenamiento de ideas
Es creador lógica
del Lo esencial es la efectividad en el resultado, no en el proceso
Se mueve en una dirección determinada
Se mueve para crear una dirección
Es analítico, explica e interpreta
Es provocativo
Sigue la secuencia de las ideas
Puede efectuar saltos
Desecha toda idea que no tenga una base sólida
Valen todas las ideas
Cada paso ha de ser correcto
No es preciso que los pasos sean correctos
Se usa la negación para bloquear bifurcaciones
No se rechaza ningún camino
Se excluye lo que no parece estar relacionado Se explora incluso lo que parece completamente con el tema ajeno al tema Se crean categorías, clasificaciones y etiquetas
Tienden a no crearse y si se crean son permeables
Sigue los caminos más evidentes
Sigue los caminos menos evidentes
Es un proceso finito: se piensa para llegar a una Es un proceso probabilístico; no siempre se llega a solución una solución, pero tiene más probabilidades de llegar a una solución óptima. Es necesario para enjuiciar ideas y para Es necesario para generar ideas aplicarlas
Emprendimiento 30
PERFIL IDEAL
APELLIDOS Y NOMBRES: ______________________________________
Perfil
SECC: _______
Puntaje
Muestra iniciativa Está consciente de las oportunidades y les saca ventaja Es perseverante Busca información Es consciente de la importancia de un trabajo de alta calidad Sabe la importancia de cumplir con las tareas Orientado a la eficiencia Orientado a los objetivos Hace planificaciones sistemáticas Busca soluciones a los problemas Es positivo/a Tiene auto-confianza Es persuasivo/a Usa estrategias para influir en las personas Monitorea las metas, logros y desempeños Está consciente de la importancia de la información financiera 1-5
6 - 10
11 - 15
16 - 20
21 - 25
Emprendimiento 31
CUESTIONARIO PARA AUTOEVALUACIÓN DE LAS CEP’S
Instrucciones I. Este cuestionario contiene 85 oraciones. Lea cada una y decida cuál lo describe mejor. Sea honesto consigo mismo. El propósito del cuestionario es ayudarlo en su autoevaluación, no es una prueba y no existen respuestas correctas/equivocadas.
II. Escoja el número asociado con la oración que mejor describe su comportamiento: 1. 2. 3. 4. 5.
Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre
III. Escriba el número escogido al lado de cada oración. Ver ejemplo: Me mantengo tranquilo en situaciones tensas 2 La persona en consideración piensa que la situación rara vez describe su comportamiento, por lo tanto, escribe el número 2 al costado de la oración.
Emprendimiento 32
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DE LAS CEP’s 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.
Yo busco cosas que tienen que hacerse Me gustan los desafíos y las nuevas oportunidades. Cuando enfrento un problema difícil, paso mucho tiempo tratando de encontrar la solución.
Cuando comienzo un trabajo o proyecto, recopilo toda la información posible. Me enfado cuando las cosas no se realizan bien. Me esfuerzo mucho por cumplir con mi trabajo. Encuentro maneras de hacer las cosas más rápido. Establezco mis propias metas. Planifico un gran trabajo dividiéndolo en varias pequeñas tareas. Pienso en diferentes soluciones para resolver los problemas. Le digo a las personas cuando no se desempeñan como se esperaba. Pienso que voy a tener éxito en toda actividad que desempeñe. Recibo el apoyo de los demás a mis sugerencias. Desarrollo estrategias para influir en los demás. Comparo mis logros con mis expectativas. Sé cuánto dinero es necesario para desarrollar mis proyectos o actividades Escucho con cuidado a todas las personas que me hablan. Sé lo que hay que hacer, no necesito de nadie me diga lo que hay que hacer Prefiero realizar tareas que domino y con las cuales me siento seguro. Insisto varias veces para lograr que alguien haga lo que yo deseo. Busco la asesoría de personas que conocen sobre los diferentes aspectos de mi empresa. Es importante para mí hacer un trabajo de alta calidad. Trabajo por varias horas y hago sacrificios personales para terminar mi trabajo a tiempo. No uso mi tiempo de la mejor manera posible. Hago cosas sin una meta específica en mente. Analizo las ventajas y desventajas de las diferentes manera para ejecutar las tareas. Tengo mi mente centrada en muchos proyectos al mismo tiempo. Si me disgusta la actitud de alguien, se lo digo. Cambio mi manera de pensar si las personas muestran desacuerdo con mi punto de vista. Convenzo de mis opiniones a las demás personas. No paso mucho tiempo pensando cómo influir en las ideas de los demás. Regularmente verifico cuánto he logrado de las metas que he establecido. Sé cuánto dinero puedo esperar recibir de mis proyectos. Me enfado cuando no hago lo que deseo. Hago cosas aun antes de tener claro de cómo deben hacerse. Busco oportunidades para hacer nuevas cosas. Cuando algo impide lo que trato de hacer, encontrar otras maneras de cumplir con mi tarea.
____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____
Con frecuencia hago cosas sin buscar información referente a la tarea. Los resultados en mi trabajo son mejores que aquellos de personas que trabajan conmigo Hago lo que se requiere para realizar mi trabajo. Me enfado cuando pierdo tiempo. Hago cosas que me ayudan a cumplir con mis objetivos. Trato de prever todos los problemas que pudieran suceder y pienso en lo que hay que hacer en caso algo de eso sucediera. ____ 44. Una vez que he escogido la solución al problema, no la cambio. ____ 45. Es difícil para mí instruir a las personas sobre lo que deben hacer. ____ 46. Cuando hago algo difícil o algo que es un desafío para mí, siento confianza en que triunfaré. ____ 47. Muestro a las personas que soy capaz de ejecutar la tarea que ellos me dan ____ 48. Busco a personas importantes para que me ayuden a alcanzar mis metas. ____ 49. No sé cuánto me falta para alcanzar mis metas. ____ 50. No me preocupa las consecuencias financieras de mis actos. ____
Emprendimiento 33
51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85.
He fracaso en el pasado. Hago cosas antes que se conviertan en urgentes. Trato de buscar nuevas tareas, diferentes de las que ya he realizado. Cuando me enfrento a una gran dificultad, busco otras tareas. Cuando debo hacer un trabajo para alguien, hago muchas preguntas, para asegurarme que he entendido lo que esa persona desea. Cuando mi trabajo es satisfactorio, no paso más tiempo tratando de mejorarlo. Cuando hago algo para otra persona, me esfuerzo mucho para que esa persona se sienta satisfecha con mi trabajo. Busco maneras más baratas para hacer las cosas. Mis metas corresponden con lo que es importante para mí. Enfrento los problemas cuando aparecen en lugar de preverlos. Pienso en diferentes maneras de resolver los problemas. Siempre lo demuestro cuando estoy en desacuerdo con alguien. Hago cosas que implican riesgo. Soy muy persuasivo/a con las demás personas. Cuando trato de alcanzar mis metas, busco soluciones que pudieran ser positivas para las demás personas involucradas. Coordino el desempeño de las personas que trabajan conmigo. Tengo buen control de mis finanzas. Hubo veces que saqué provecho de las personas. Espero las órdenes de alguna otra persona y luego actúo. Saco ventaja de las oportunidades según se presenten. Trato de superar los obstáculos que perturban el cumplimiento de mis metas. Busco diferentes fuentes de información que pudieran ayudarme con tareas o proyectos. Deseo que mi empresa sea la mejor en el ramo. No permito que mi trabajo interfiera con mi vida personal. La mayoría del dinero que utilizo en mi proyecto o trabajo es prestado. Tengo una visión clara de donde pretendo llegar en el futuro. Tengo un enfoque lógico y sistemático de mis actividades. Si una manera de resolver un problema no funciona, intento otro. Le digo a las personas lo que deben hacer aun cuando no desean hacerlo. Me aferro a mis decisiones, aun cuando los demás están en fuerte desacuerdo conmigo No logro cambiar la opinión de los demás a pesar de mis sólidos puntos de vista. Sé quién es capaz de ayudarme a alcanzar mis objetivos. Cuando mi trabajo tiene un plazo límite, regularmente verifico si voy a ser capaz de terminarlo a tiempo. Mis proyectos incluyen información financiera. No tengo ningún problema en reconocer algo que no sé.
____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____
Emprendimiento 34
HOJA DE PUNTAJE DEL CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DE LAS CEP´s Instrucciones: 1. Escriba la respuesta para cada oración en las líneas sobre el número correspondiente a la declaración. Anote que los números de las declaraciones están en serie en cada columna. 2. Haga el cálculo indicado en cada línea para calcular los puntos de cada una de las características.
Opción para las declaraciones
Puntaje
Característica
____+ (1)
____+ (18)
____+ (35)
____(52)
____+ (69)
6 =
Muestra iniciativa
____(2)
____+ (19)
____+ (36)
____+ (53)
____+ (70)
6 =
Está consciente de las oportunidades y les saca provecho
____+ (3)
____+ (20)
____(37)
____+ (54)
____+ (71)
6 =
Es perseverante
____+ (4)
____(21)
____+ (38)
____+ (55)
____+ (72)
6 =
Busca información
____+ (5)
____+ (22)
____(39)
____+ (56)
____+ (73)
6 =
Es consciente de la importancia de un trabajo de alta calidad
____+
____+
____+
____-
____+
6 =
Sabe la importancia de cumplir con las tareas
(6)
(23)
(40)
(57)
(74)
____+ (7)
____+ (24)
____+ (41)
____+ (58)
____+ (75)
6 =
orientado a la eficiencia
____(8)
____+ (25)
____+ (42)
____+ (59)
____+ (76)
6 =
orientado a objetivos
Emprendimiento 35
____+
____+
____-
____+
____+
(9)
(26)
(43)
(60)
(77)
____+
____-
____+
____+
____+
(10)
(27)
(44)
(61)
(78)
____+
____-
____+
____+
____+
(11)
(28)
(45)
(62)
(79)
____-
____+
____+
____+
____+
(12)
(29)
(46)
(63)
(80)
____+
____+
____+
____-
____+
(13)
(30)
(47)
(64)
(81)
____-
____+
____+
____+
____+
(14)
(31)
(48)
(65)
(82)
____+
____-
____+
____+
____+
(15)
(32)
(49)
(66)
(83)
____+
____+
____-
____+
____+
(16)
(33)
(50)
(67)
(84)
____+
____+
____-
____+
____+
(17)
(34)
(51)
(68)
(85)
6 =
Hace planificaciones sistemáticas
6 =
Busca solución a los problemas
6 =
Es positivo/a
6 =
Tiene auto-confianza
6 =
Es persuasivo/a
6 =
Usa estrategias para influir en las personas
6 =
Monitorea metas, logros y desempeños
6 =
Está consciente de la importancia de la información financiera
6 =
Factor de Corrección
Emprendimiento 36
PERFIL REAL RESULTADOS –CUESTIONARIOS DE AUTOEVALUACION DE LAS CEP’S APELLIDOS Y NOMBRES: ______________________________________
Perfil
SECC: _______
Puntaje
Muestra iniciativa Está consciente de las oportunidades y les saca ventaja Es perseverante Busca información Es consciente de la importancia de un trabajo de alta calidad Sabe la importancia de cumplir con las tareas Orientado a la eficiencia Orientado a los objetivos Hace planificaciones sistemáticas Busca soluciones a los problemas Es positivo/a Tiene auto-confianza Es persuasivo/a Usa estrategias para influir en las personas Monitorea las metas, logros y desempeños Está consciente de la importancia de la información financiera 1-5
6 - 10
11 - 15
16 - 20
21 - 25
Emprendimiento 37
CUESTIONARIO DE LA CREATIVIDAD Lee las siguientes afirmaciones y puntúalas del 1 al 5 (1 no me identifico nada, 5 me identifico al máximo) contesta en función de como eres en la actualidad, no como te gustaría ser.
Nº
Puntúa
PREGUNTA
Del 1 a 5
1
Al tomar decisiones me gusta combinar la intuición (el sexto sentido) con la razón.
2
Disfruto con mi trabajo, siento una especial motivación por todo lo que hago
3 4
Me considero una persona creativa Me gusta hacer realidad mis ideas y conozco sistemas y metodologías de trabajo para convertir ideas abstractas en hechos concretos
5
Me gusta correr riesgos
6
A menudo tengo conversaciones conmigo mismo/a
7
Me doy cuenta de que soy algo mas creativo/a que la gente que me rodea
8
Tengo facilidad para detectar los problemas de mi entorno profesional
9
Me deleito dándole vueltas a las cosas
10
Me llevo bien con los niños, me gusta compartir sus juegos y su forma de ver la vida
11 12
Se como funciona un brainstorming y creo que podría dirigirlo perfectamente En la escuela, en casa o ahora, en el trabajo siempre he sido considerado/a una persona creativa
13
Me encanta viajar y observar costumbres y formas de vivir diferentes a las mías
14
Me gusta saber cosas sobre temas diversos, más allá del trabajo cotidiano
15
He llevado a cabo personalmente (o como colaborador) alguna innovación concreta (producto, servicio, problema) con un cierto éxito
16
Soy consciente de mis puntos débiles y de mis puntos fuertes
17 18
Me gusta pensar más allá de lo establecido, romper las normas Tengo facilidad para expresar mis ideas de forma gráfica, a través de dibujos, esquemas o mapas
19
Soy una persona practica, que disfruta viendo resultados concretos
20
Creo que me conozco bien a mi mismo
21 22
Soy capaz de transformar una idea absurda en algo que tenga sentido Intento siempre ir por los caminos menos transitados, no me gusta hacer lo que todo el mundo hace
23
Me considero un buen líder
24
Suelo descansar bien recordar bien mis sueños, en ocasiones me inspiran
25
Soy capaz de explicar con claridad mi mundo interior
26
28
Tengo facilidad para definir claramente un objetivo y empezar a trabajar en él Utilizo de vez en cuando o a menudo técnicas creativas para generar ideas sobre un tema de mi interés. Cuando tengo una idea clara, me resulta fácil convencer a los demás, transmitirles esa convicción y arrastrarlos a la acción.
29
Me gusta experimentar cosas nuevas, aun sin saber si estoy en el buen camino o no.
27
30
Cuando algo no me sale bien soy capaz de recuperarme anímicamente en muy poco tiempo
Emprendimiento 38
31
32
33 34 35
36
37 38 39
40
41
42
43
44 45
Me gusta resolver mis problemas y/o generar ideas nuevas inspirándome en estímulos que no tienen nada que ver con lo que estoy haciendo. A veces, o a menudo, después de pensar las cosas detenidamente, surge la solución o la respuesta a lo que estaba buscando de forma repentina Me encanta tener muchas ideas alternativas, no suelo conformarme con lo primero que me viene a la cabeza He leído algún libro o publicación seria sobre técnicas de creatividad Me encanta apasionar a los demás y conseguir que disfruten como yo con las ideas y los proyectos Me gusta ser provocativo/a en mis planteamientos, aunque al final siempre se imponga la lógica Tengo facilidad para convertir mis problemas en frases o formulas que permiten trabajar con mayor eficacia y concreción Me atraen las cosas extrañas, poco accesibles, ocultas, ambiguas Cuando genero ideas para algo, no me importa si aparecen cosas locas, irrealizables o absurdas Soy consciente de hasta donde puedo llegar, conozco mis capacidades y mis limitaciones a nivel personal y profesional Tengo siempre mucha energía y dinamismo y estoy siempre metido/a en proyectos que me ilusionan Me encanta desmenuzar las cosas, ver como son por dentro, analizarlas, descubrir como funcionan… Muchas veces siento que la solución a un problema pasa por mi interior, de forma emocional, y que gracias a esa sensación soy capaz de tomar decisiones Me encanta participar en equipos de trabajo y buscar conjuntamente ideas para cualquier tema de interés común Acostumbro a aventurarme a hacer cosas que no he hecho jamás anteriormente
Emprendimiento 39
SUMA DE LAS
NIVELES DE EVALUACIÓN DE LA CREATIVIDAD
PREGUNTAS Nº
1. Nivel de conciencia de ser creativo
PUNTUACION
3 + 7 + 12 =
2. Autoconocimiento
16 + 20 + 40 =
3. Introspección y mundo interior:
6 + 24 + 25 =
4. Automotivación
2 + 30 + 41 =
5. Curiosidad Mental
13 + 14 + 42 =
6. Pensamiento lógico + pensamiento lateral
21 + 31 + 36 =
7. Intuición + razón
1 + 32 + 43 =
8. Facilidad para la formulación de problemas y concreción de focos creativos
8 + 26 + 37 =
9. Búsqueda constante de ideas
9 + 33 + 44 =
10. Actitud Transgresora
17 + 22 + 38 =
11. Actitud Aventurera
5 + 29 + 45 =
12. Liderazgo Creativo
23 + 28 + 35 =
13. Pensamiento Ingenio
10 + 18 + 39=
14. Conocimiento de métodos creativos
11+27+34=
15. Conocimiento de procesos de innovación
4+15+19=
SUMA DEL TOTAL
ABSOLUTO
Cómo interpretar los resultados? Cualquier resultado en cada competencia/habilidad inferior a 9 significa un nivel bajo e implica que podemos mejorar sustancialmente. Si la puntuación se acerca a 3 el nivel es muy bajo. Si por el contrario, se acerca a 15 se trata de una fortaleza. El total absoluto indica la puntuación general que, a grandes rasgos, puede valorarse a través de la siguiente escala: Puntuación de 45 a 90: nivel muy bajo de desarrollo de la creatividad personal Puntuación de 90 a 135: nivel bajo-medio de desarrollo de la creatividad personal Puntuación de 135: nivel medio de desarrollo de la creatividad personal Puntuación de 135 a 180: nivel medio-alto de desarrollo de la creatividad personal Puntuación de 180 a 225: nivel alto de desarrollo de la creatividad personal Sea cual fuere tu puntuación en Proyéctate te animamos a seguir trabajando con nosotros tu creatividad cotidiana.
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SEMANA 03
PLAN DE VIDA, VISIÓN DE FUTURO Y ANÁLISIS FODA PERSONAL
CAPACIDADES DE LA SESION Reconoce y aplica la a importancia de establecer una visión de futuro para su desarrollo personal Conoce la importancia y aplica el análisis FODA como una herramienta para el análisis de los factores externos (oportunidades y amenazas) y internos (fortalezas y debilidades)
DESARROLLO DE LA SESION Visión de Futuro: preguntas orientadoras. Análisis de los factores externos (oportunidades y amenazas) e internos (fortalezas y debilidades) para ejecutar su Plan de Vida.
a. Recomendaciones: Resaltar la importancia de la Visión de Futuro en el proceso de diseñar un Plan de Vida. Resaltar la importancia y aplica el análisis FODA como una herramienta para la elaboración de su Plan de Vida mediante el análisis de los factores externos (oportunidades y amenazas) y internos (fortalezas y debilidades) b. Aspectos críticos: Análisis de los factores externos (oportunidades y amenazas) y internos (fortalezas y debilidades) de las dos ideas de negocio y selección de la idea definitiva. c. Lectura complementaria: El análisis FODA d. Preguntas claves: ¿Qué aspectos debemos tomar en cuenta para diseñar nuestra Visión de Futuro? ¿Cómo aplicar correctamente el análisis? e. Palabras claves: Visión de Futuro Planificación Análisis FODA, fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas.
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EL PLAN DE VIDA Un plan de vida supone la enumeración de los objetivos que una persona quiere lograr a lo largo de su vida y una guía que propone cómo alcanzarlos. Este plan puede incluir metas personales, profesionales, económicas y espirituales. En el plan de vida se incluyen objetivos a largo plazo: el sujeto puede pensar donde le gustaría estar dentro de cinco o diez años y partir de esa idea comenzar a desarrollar el plan. En este sentido el plan de vida también tiene su plan de acción, con pasos a seguir y plazos. Al igual que cualquier plan, el plan de vida tiene que ser analizado de manera periódica de modo tal que la persona pueda advertir si se acerca al cumplimiento de sus objetivos o no. En caso que las acciones realizadas no rindan sus frutos, el individuo está en condiciones de rectificarlas o de proponer nuevas acciones. Los psicólogos han comparado el plan de vida con un plan de negocios, en el sentido de que un negocio o emprendimiento comercial tiene sentido siempre que permita a su impulsor satisfacer ciertas necesidades personales. Un plan de vida también es la clave para diseñar el futuro profesional. La carrera que se elija será determinante durante toda la vida, por eso siempre es bueno elegirla teniendo en cuenta los gustos personales y las metas que uno se propone cumplir. En definitiva un plan de vida es una estructura que permite encausar las acciones hacia los objetivos que una persona desea cumplir en sus años de existencia. Tener un plan de vida y carrera es fundamental porque denota el liderazgo de la persona y su voluntad de hacer que las cosas sucedan. El inicio de la vida profesional implica una serie de acontecimientos trascendentes: nuevas responsabilidades, viajes, cambio de residencia, independencia económica de los padres, matrimonio. Características del plan de vida y profesional Las características del proceso de planeación de vida y profesional, al igual que toda tarea administrativa de importancia, debe contar con algunas características básicas: 1. Partir de la planeación estratégica de la organización; esto es, del plan global de la misma en el corto y largo plazos. 2. Contar con el respaldo y compromiso de la alta dirección. 3. Ser ordenado, sistemático y lógico. 4. Ser continuo. Que no sea destello, es decir algo del momento, sino una preocupación constante. 5. Estar de acuerdo con el ambiente: idiosincrasia del factor humano, tecnología utilizada, los mercados, la legislación laboral, es decir, el entorno económico-social. 6. Si hablamos del proceso de planeación de vida y carrera y que estaremos desarrollando factor humano para contribuir al éxito de la organización, podemos decir que el desarrollo de la administración es la experiencia planeada, el crecimiento pre dirigido y la oportunidad de capacitación que se da a las personas que realizan las funciones administrativa; por lo tanto, el plan de carrera que una empresa establezca para sus empleados forma parte del desarrollo de la administración. 7. El desarrollo de la administración es, o debería ser, exactamente lo que su nombre indica. Administración significa planeación, organización, integración, dirección y control de los elementos que componen una empresa, y el desarrollo estará representado por la oportunidad planeada de recibir capacitación, educación, experiencia dirigida y planeada.
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Criterios de la planeación de vida y profesional Los criterios, que se consideran para guiar el proceso de planeación de vida y carrera de los empleados son los siguientes: 1. Orientar el camino, las metas personales y profesionales como empleados dentro de una organización. 2. Conciliar e integrar las expectativas personales y profesionales con las expectativas de la organización. 3. Armonizar el desarrollo personal y profesional, con las necesidades y exigencias, del entorno socio-económico. 4. Evaluar los logros y deficiencias, a la luz del proceso de planeación. Adaptar permanentemente el proceso de planeación, a los cambios y exigencias del entorno organizacional y social.
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VISIÓN DE FUTURO PROYECCIÓN ESTRATÉGICA DE UN DESAFÍO INNOVADOR El éxito es consecuencia de una imagen positiva de su futuro.
Es importante pensar en el futuro pues es que allí es donde pasaremos el resto de nuestra vida, pero para muchas personas esas son sólo palabras y terminan absorbidas por el presente o piensan en el futuro pero no hacen nada al respecto. Los problemas del presente resultan tan abrumadores que pareciera casi inútil pensar en el futuro. Pero es esencial que pensemos, soñemos y que podamos visualizar nuestro futuro sobre todo en tiempos difíciles. Una actitud positiva respecto al futuro es el arma más poderosa que podemos tener para producir cambios. Una actitud positiva al pensar en el futuro puede aplicarse para que nuestras organizaciones, nuestras familias y nuestras vidas alcancen su plenitud total. Las naciones al comenzar su ascensión a la cúspide no contaban con los recursos, ni con las personas ni con una ventaja estratégica, es decir, vencieron a pesar de los obstáculos, lo que si tenían era una visión de futuro, el ingrediente clave, no, el primero, ni el único pero si el mas importante, las naciones que cuentan con una visión de futuro, tienen una ventaja. Es esencial el tener aún algo importante por realizar, tener una visión positiva de nuestro futuro, el futuro es lo que da significado a la vida. La probabilidad de lograr y plasmar en la realidad una visión depende grandemente de los detalles y contrastes que vemos en ella. Por tanto, es crucial poder identificar y esbozar la forma cómo se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la visión a la acción. ¿QUÉ ES UNA VISIÓN DE FUTURO? a. Es la capacidad de ver más allá -en tiempo y espacio- y por encima de los demás, lo que significa visualizar -ver con los ojos de la mente- en términos del resultado final que se pretende alcanzar. b. Es una imagen mental viva, que representa un estado futuro deseable; mientras más claridad y detalle contenga la visión, mejor podrá traducirse en una realidad. Formular y definir una visión es, en cierta forma, un proceso similar al que desarrolla el pintor que primero “ve con los ojos de la imaginación” lo que habrá de plasmar en su lienzo, o el genio musical, en su pentagrama. c. Es un proceso que toda persona, que toda organización debiera aplicar. La visión no sólo incorpora lo que uno se propone hacer y el lugar para ello, sino la forma como se intentará lograrlo. IMPORTANCIA a. La Visión es fuerza vital. La visión es vital para la gerencia y para su liderazgo, porque bien definida, dirigida y comunicada a los demás, motiva a éstos para cumplir la razón de ser de la organización. Es el ímpetu fundamental que dinamiza a las personas. Sin ella, las personas tienen escasa inspiración para rendir al máximo, y carecen de las ideas unificadoras que ayudan a los miembros de las organizaciones a unir sus esfuerzos con el fin de alcanzar metas comunes que parecen imposibles.
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b. Es crítica para el éxito. Una visión de futuro es de máxima importancia para el éxito empresarial en el actual competitivo ambiente de los negocios. Los ejecutivos en todos los niveles deben trabajar conjuntamente y tener una clara y funcional visión estratégica. Deben tener una objetiva comprensión de esa visión y poder comunicarla efectivamente a cada miembro de la organización. c. Es herramienta de alta dirección. Los directivos, por medio de su personal, definen y construyen un futuro de la empresa en la forma como esa gerencia quisiera que fuera. Esto implica que la visión debe fundirse con la cultura organizacional, todo lo cual dependerá del liderazgo que ejerzan quienes se encuentren en las posiciones directivas. Por la importancia que ha adquirido la visión como factor integrador y de resultados entre las organizaciones, ya se plantea una ingeniería de visión, cuyo objetivo es especificar un proceso para definir la visión de una empresa y también un modelo para comunicarla a la organización. Esta ingeniería de Visión pretende asegurar que una organización la incorpore a su cultura organizacional y la convierta en propia, incluyendo valores y conceptos que conformen una imagen clara y total de lo que son y se pretende alcanzar. PROPÓSITO DE TENER UNA VISIÓN a. Marco de referencia. El propósito de tener una visión de futuro es hacer que su contenido llegue a formar parte de la cultura personal y organizacional, proporcionando así un marco, tanto para establecer los objetivos estratégicos como para formular los planes que lleven a la consecución de esos objetivos. b. Guiar los esfuerzos. Una visión ayuda a ganar un sentido de enfoque y disfrutar de una sensación de orientación, de existencia, de finalidad. Impide que la gente se distraiga o se desvíe. Ayuda a concentrar energías y recursos. No se pierde tiempo, dinero ni esfuerzos en cosas que no están relacionadas con las aspiraciones fundamentales. Es como una creencia auto impuesto. c. Motivar e integrar grupos. Bajo este concepto, la comunicación de la visión es tan importante como su formulación, por lo que ambas debieran plantearse clara y formalmente como parte del esquema estratégico, considerando que el receptor inmediato es el personal de la empresa. Una visión, en especial la que se expresa a través de una imagen, produce un sólido impacto sobre el impulso de la gente, para lograrla en forma exitosa. CARACTERÍSTICAS DE UNA VISIÓN: 1. Liderazgo. Una visión debe ser formulada por líderes, no son formuladas por las masas, los buenos líderes hablan, escuchan y exploran a su gente; entonces, es responsabilidad del líder elaborar una visión de futuro coherente y convincente. 2. Apoyo y Comunidad. La visión de futuro formulada por el líder debe ser compartida por su equipo y éste debe estar de acuerdo con darle apoyo, si el líder logra ese apoyo, habrá logrado una comunidad con visión de futuro. Para las organizaciones el compartir una visión de futuro genera un sentido de dirección y luego el proceso de toma de decisiones mejora notablemente porque toda decisión será evaluada a partir de esa visión de futuro. 3. Amplia y detallada. Para que una visión de futuro sea exitosa debe ser amplia y detallada, las Emprendimiento 45
generalidades no bastan. Por ejemplo, “queremos ser los mejores”, “estar a la vanguardia”, son lindas palabras pero no representan una visión de futuro, debe decirse qué, cómo, cuándo y porqué, para que cada uno de los miembros de la organización, de la comunidad encuentre su lugar y sepa como contribuir, como participar. 4. Positiva y alentadora. La visión de futuro debe ser muy positiva y tremendamente alentadora, debe ser de largo alcance, debe desafiar a todos y a cada uno de nosotros a crecer y a superarnos mas allá de nosotros mismos, debe justificar el esfuerzo. Es mejor pecar de grandioso que quedarse demasiado corto. 5. Largo plazo. El común de la gente carece de una clara visión de lo que quiere llegar a ser en el largo plazo, y por lo general se limita a períodos sumamente cortos, teniendo así un alcance limitado que es la antítesis de la visión estratégica que requieren las personas exitosas en un mundo global. En cuanto al tiempo que abarca una visión, la mayoría de la gente nunca es capaz de abarcar un período mayor de 3 meses. EFECTOS DE UNA VISIÓN Una buena visión conduce al logro de importantes ventajas competitivas. Formular el futuro implica un minucioso examen de sí mismo y de la organización frente a su competencia, sus clientes, las entidades reguladoras, su propia cultura y ante todo, compararse entre lo que ella es hoy y aquello que desea ser en el tiempo. Todo esto, frente a su capacidad de respuesta, bien se trate de infraestructura, de tecnología o de talento humano. Una visión estratégica - amplia en tiempo y alcance - claramente definida y efectivamente comunicada permite cumplir dos funciones vitales: a. Establecer el marco de referencia para definir y formalizar la misión y los objetivos fundamentales. Es decir, establece el criterio rector para una Planeación Estratégica. b. Inspirar, motivar, integrar y mover a la gente para que actúe y haga cumplir la razón de ser misión- personal o de la organización. La parte más difícil relacionada con una visión es transmitirla a toda la organización, de manera que la gente cultive un profundo compromiso de logro y de llegar al destino contemplado en la visión. Las características esenciales deberán ser la sencillez y la facilidad para comprenderla, de lo contrario el personal no la seguirá.
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LA IMPORTANCIA DE FORMULAR OBJETIVOS EN NUESTRA VIDA A lo largo del día realizamos un montón de acciones; nos levantamos, desayunamos, vamos a estudiar o al trabajo, quedamos con amigos... Pero ¿por qué razón exacta realizamos estas tareas y no otras? ¿Te has parado a pensar si verdaderamente estas acciones que estás realizando son las mejores para aprovechar tu tiempo al máximo? La realidad es que la mayoría de las personas no se hacen estas preguntas, y van por la vida realizando acciones al azar. La mayoría de las personas toman las decisiones sobre las acciones que van a llevar a cabo en el momento en el que surgen, sin mucha planificación por su parte. Y no se dan cuenta que están perdiendo algo esencial de sus vidas, algo que no se puede recuperar, están perdiendo su tiempo. La diferencia entre las personas de éxito que han logrado todos sus objetivos y las que no lo han conseguido, está simplemente en que las personas de éxito saben cuales son sus objetivos, y realizan las acciones diarias necesarias para alcanzar dichos objetivos. El tiempo es limitado y es el mismo para todos. Y como el tiempo es limitado, quizás deberías preguntarte que puedes hacer para aprovecharlo al máximo. ¿Qué podrías estar haciendo en lugar de ver la televisión o navegar por Internet para mejorar tu vida? Y esta pregunta sólo los que tienen claros sus objetivos saben responderla. Piénsalo de esta otra forma, vivir sin tener un sueño, sin tener objetivos claros, es como navegar sin rumbo. Hay algunos que tienen claro donde quieren llegar y hay otros que se dejan llevar por las mareas. Entonces, ¿a qué esperas para tomar el control de tu vida? ¿Porqué no dedicas unos minutos ahora a decidir que quieres hacer con tu vida? Te voy a dar un método sencillo para planificar objetivos a corto y largo plazo, y hacer un seguimiento de los mismos para comprobar que vas cumpliendo. Pero antes, conviene saber que se considera unos objetivos bien definidos. Las características de unos objetivos bien definidos son: 1.
2. 3. 4. 5.
Son realizables. Los objetivos deben ser factibles. Si se marcan objetivos inalcanzables, habrá emprendido el camino de la frustración y el fracaso. Ahora bien, si tienes tiene un sueño imposible que desea verdaderamente, no lo abandone. Desglosa el sueño en objetivos pequeños y realizables y ve avanzando poco a poco. Son medibles. Debe existir alguna forma para poder medir los objetivos y saber que avanzamos correctamente. Medir el progreso hacia la consecución de nuestros objetivos es un estupendo motivador para seguir avanzando. Tienen unos límites de tiempo. Los objetivos deben tener unos límites claros de tiempo para su consecución, de lo contrario se dejarán aparcados cada vez que aparezca algo más urgente. Están escritos. Los objetivos deben estar escritos para ser recordados a menudo. Son flexibles. Los objetivos deben poder acomodarse a los cambios, sobre todo cuando definimos objetivos a largo plazo.
Podríamos decir que existen dos tipos distintos de objetivos; los objetivos personales y los profesionales. Dentro de los objetivos personales podríamos englobar las relaciones personales, la salud o la vida social y religiosa. Y dentro de los objetivos profesionales podría englobarse la formación, la riqueza o la carrera en el trabajo.
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Antes de definir los objetivos, también sería conveniente que te pararas a pensar que significa el éxito para ti. Piensa un rato en estas dos preguntas; ¿Qué significa para ti el éxito personal? ¿Qué significa para ti el éxito profesional? Tener claro lo que significa para ti el éxito personal y profesional ayuda a definir unos objetivos a largo plazo alineados con tu idea de éxito y tus valores personales. Para comenzar a definir objetivos es mejor comenzar siempre a largo plazo. Parece ser que cinco años es el periodo de tiempo más largo que una persona puede planificar de forma realista. Objetivos a largo plazo. Piensa lo que te gustaría lograr en los próximos cinco años. Lo mejor sería anotarlo en la parte de arriba de una hoja en blanco. Y dedicar una hoja para cada objetivo. Por ejemplo, podrías tener cuatro hojas, dos hojas para dos objetivos personales y otras dos hojas para objetivos profesionales. Objetivos a medio plazo. Una vez escrito el objetivo a largo plazo. Piensa y escribe lo que te gustaría lograr en los próximos dos años. Ten en cuenta que lo que escribas debe estar alineado con el objetivo a cinco años, es decir, debe ser el paso previo para conseguir alcanzar la meta a los cinco años. Objetivos a corto plazo. Y ahora piensa y escribe ¿qué deberías lograr a lo largo de este año para alcanzar el objetivo dentro de dos años? Aquí tienes que escribir lo que deseas lograr a lo largo del próximo año. Objetivos mensuales. Piensa y escribe las tareas que deberías lograr a lo largo de los próximos meses para alcanzar los objetivos a lo largo del año. Objetivos semanales. Escribe los objetivos que debes cumplir las próximas semanas para logar los objetivos en los próximos meses. Trabajos diarios. Una vez que tenemos claro que queremos conseguir en las próximas semanas, meses y años, es mucho más fácil pararse a pensar que tenemos que hacer un día normal en lugar de estar viendo la televisión. Y mucho mejor que eso, podemos establecer prioridades. Cuando sabemos a donde vamos, podemos establecer prioridades para realizar primero las tareas que se ajustan y alinean con nuestros objetivos a largo plazo, de forma que sabemos que vamos por el camino adecuado. Un ejemplo de objetivos A modo de ejemplo, este podría ser un desarrollo de objetivos de una persona imaginaria: Objetivo a largo plazo: convertirme en vicepresidente de la división en un plazo no superior a cinco años. Objetivo a medio plazo: convertirme en director general. Objetivo a un año: convertirme en subdirector. Objetivo en seis meses: terminar todos los cursos necesarios para acceder al puesto se subdirector. Esta semana: ver al director de formación y apuntarme a todos los cursos importantes. Hoy: llamar al director de formación y concertar una cita.
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EL FODA APLICADO AL EMPRENDEDOR En las batallas te das cuenta que los planes son inservibles, pero hacer planes es indispensable. (Dwight E. Eisenhower)
Emprender no es sinónimo de éxito automático, solamente una pequeña proporción de emprendimientos resulta exitosa. Más importante que hacer correctamente las cosas es hacer la cosa correcta. Esta frase es una causa permanente de descubrimiento de errores, deficiencias y fracasos de muchas actividades, desde pequeños emprendimientos individuales o familiares, hasta faraónicos proyectos de obras de infraestructura pública, que tienen el común denominador de no conseguir los resultados en el momento y en la forma que supuestamente recibirían los usuarios o clientes (beneficiarios en general) de la actividad o proyecto. Estos deficientes resultados se explican, aparte de la casi inexistente aplicación de las técnicas computarizadas de Gestión de Proyectos, es la mala concepción de los mismos provocada por un afán excesivo por empezar los "esfuerzos" constructivos, sin detenerse lo suficiente en realizar los necesarios análisis internos de Debilidades y Fortalezas ni los imprescindibles análisis externos de Oportunidades y Amenazas o Riesgos.
Análisis de Fortalezas
Entendemos por fortaleza a la existencia de una capacidad o recurso en condiciones de ser aplicado para alcanzar los objetivos y concretar los planes y por debilidad a la falta de una determinada capacidad o condición que puede apartar o dificultar el logro de las metas o fines. Por ejemplo, ver: Para qué se tiene facilidad Cuáles son las cualidades sobresalientes Con qué competencias (talentos) se cuenta En este sentido pueden considerarse al menos tres aspectos, desde la perspectiva laboral: 1. Estudios 2. Capacidades intelectuales 3. Habilidades interpersonales y de inteligencia emocional
Análisis de Oportunidades
Ver opciones de la vida laboral que pueden aprovecharse. Por ejemplo este es el momento ideal para desarrollar una carrera laboral dirigida a: * Administración de redes mediante certificaciones oficiales * Desarrollo de sistemas operativos o aplicativos para dispositivos móviles
Análisis de Debilidades
Este análisis es el más difícil por la dificultad de tomar conciencia de estos aspectos. En el caso de las debilidades, una vez detectadas, es donde más importante resulta hacer acciones para superarlas. Para alguien puede ser terminar o empezar estudios, pero para otro puede ser superar un mal genio; o para otro, superar una gran timidez que le quita opciones de desarrollo profesional. Todas las debilidades pueden (y deben) superarse.
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Análisis de Amenazas
Requieren de un examen atento y lúcido del entorno: * ¿Qué puede afectarme en el futuro próximo? * ¿Qué cambios pueden suceder que si me pillan sin preparación me perjudiquen? Un ejemplo de un FODA Personal:
El análisis de FODA Personal consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con nuestros aspectos personales por naturaleza (virtudes y defectos) y los adquiridos (habilidades, estudios…). Las Oportunidades y Amenazas se refieren al ámbito profesional en el cual nos desenvolvemos cotidianamente. El FODA personal es una herramienta útil para: * Prepararnos mejor para los futuros desafíos * Nos permite un crecimiento, tanto en lo personal como en lo laboral
Fuente: praxischile.blogspot.com Enero 23, 2008 in Herramientas, Marketing Personal
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FODA Personal – Estrategias En el post anterior explicamos cómo confeccionar un esquema de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas a nivel personal. Ahora explicaremos el porqué de la importancia de su confección y cómo transformarlo en un cuadro de estrategias para nuestro desarrollo laboral. Opciones estratégicas Para planificar las estrategias a seguir debemos pensar * ¿Cómo se puede detener cada debilidad? * ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza? * ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad? * ¿Cómo se puede defender de cada amenaza? La Matriz FODA indica 4 estrategias producto de la combinación entre lo personal (Debilidades y Fortalezas) y el ámbito laboral (Amenazas y Oportunidades) a) Estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas). El objetivo es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Se puede lograr mediante por ejemplo adquirir nuevas habilidades a través de la capacitación. b) Estrategia DO (Debilidades vs. Oportunidades). Se intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Un profesional debe identificar oportunidades en el medio ambiente externo (entorno laboral dentro de la empresa o el mercado) pero tener debilidades personales que le eviten aprovechar las ventajas que ofrece. c) Estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas). Se basa en las fortalezas personales que pueden contrarrestar las amenazas del entorno. Esto, sin embargo, no significa necesariamente tengamos que dedicarnos a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. d) Estrategia FO (Fortalezas vs Oportunidades). Esta es la situación ideal. Es un indicador que estamos bien orientados en cuanto a: * El mercado en el que estamos inmersos * La empresa en la cual trabajamos * El rol que desempeñamos dentro de la organización (Enero 24, 2008 in Herramientas, Marketing Personal)
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FORMATO PLAN DE VIDA ACCIONES DE CAMBIO A 18 MESES
Siguiendo el esquema que se describe a continuación, medite sobre sus aspiraciones, sueños, lo que en verdad desea lograr. Sea creativo en la presentación del trabajo y trate de destacar detalles, no solo generalidades, ambigüedades ni descripciones vagas. I.
Datos Generales: Nombre y Apellidos __________________________________________ Edad y Fecha de Nacimiento __________________________________ Carrera profesional __________________________________________
II.
Visión: Describir en forma clara lo que se quiere conseguir, adónde se está tratando de llegar. El gran sueño. Lo que se quiere que se realice para uno en la vida, o en un plazo prefijado por usted (18 meses).
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ III.
Misión: Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realizas para conseguir tus objetivos, proyectos o planes. La misión debe ser concreta y capaz de indicar el éxito de tu labor, puede ser construida tomando los siguientes criterios: ¿Quién Eres? ¿Qué Buscas? Son los cambios, y/o cosas que queremos conseguir y/o lograr en la realidad. ¿Por qué lo haces? Son los valores, principios motivaciones personales. Debes tener un claro cuál es tu razón de actuar?. ¿Para que trabajas y/o estudias?
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ IV.
Valores: Expresar el concepto que se tiene de lo que son los valores. Mencionar los tres principales valores que guiarán las acciones o conducta (los prioritarios) y explicar las razones para defender cada uno de ellos.
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
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V.
Hoja de ruta: Explicar cómo se va a lograr que se haga realidad el contenido de la Visión. Dar las pautas esenciales a seguir. Mencionar los objetivos estratégicos que deben conseguirse para estar en condiciones válidas de obtener el resultado buscado.
AREA Personal
OBJETIVO
FECHA
Profesional Salud Familiar Económica Social
VI.
Análisis FODA: Resolver la siguiente matriz teniendo como insumo principal lo propuesto en su gran Visión:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
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CASO: KOLA REAL (AJEGROUP) La innovación como herramienta para ampliar mercados Kola Real inició sus operaciones en el año 1988 en la ciudad de Ayacucho, una provincia peruana que fue duramente castigada por la violencia terrorista hasta mediados de los 90s. La familia Añaños, propietaria de la empresa, financió su primera planta embotelladora artesanal, a través de un pequeño crédito y capital propio. La empresa inició sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dólares de capital inicial. La apuesta fue arriesgada, pues competir en un mercado dominado por transnacionales, en una ciudad sitiada por el terrorismo y con una población mayoritariamente pobre era un verdadero reto. Ante el éxito inicial de sus operaciones, deciden expandirse gradualmente hacia otras provincias del interior del país. Con el ingreso a Lima en el año 1997, se contribuyó al crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas en el Perú. El consumo per cápita creció de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los años 1996 y el 2004. Esto demuestra que había muchos segmentos desatendidos, que no podían pagar los precios establecidos por las embotelladoras transnacionales cuyos canales de distribución no atendían regularmente a todas las provincias y distritos del Perú. Los principales beneficiados con la expansión de Kola Real han sido los clientes, pues el precio de las gaseosas ha disminuido en 40% en los últimos 10 años en el Perú. Una vez consolidada la presencia de Kola Real en el Perú, se inició la expansión internacional. La internacionalización le ha permitido a la corporación, ser menos vulnerable ante un ataque de las embotelladoras globales. El primer país de destino fue Venezuela el año 1999, donde ahora tiene el 16% del mercado. Posteriormente ingresaron a Ecuador, México, Costa Rica, Guatemala y en el año 2006 a Tailandia. El mercado mexicano es el más importante de Ajegroup, allí vende alrededor de 350 millones de dólares anualmente, y tiene el 6% del mercado. Cabe resaltar que este es el segundo mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado internacional más importante de Coca Cola. Ante el ingreso de Los Añaños con un producto 30% más barato, Coca Cola inició una dura campaña para frenar su crecimiento. Ofrecieron premios a los comerciantes que no vendían Big Cola (la bebida comercializada por Los Añaños en México), personal de Coca Cola revisaba regularmente que en las neveras entregadas por la transnacional no se tengan otras bebidas y otorgaba premios e incentivos extras por la venta de sus productos. El año 2002, la Comisión Federal de Competencia de México (CFC) ordenó a Coca Cola, el líder del mercado, que flexibilice su estrategia de comercialización para las tiendas minoristas. En noviembre de 2005, luego de casi dos años y medio de investigación, la CFC impuso una multa por 157 millones de pesos a Coca-Cola, tras haber comprobado la comisión de prácticas monopólicas en contra de Big Cola. Actualmente la empresa tiene 15 plantas en el Perú, Ecuador, Venezuela, México, Costa Rica, Guatemala y Tailandia; y da empleo a más de 8 mil trabajadores. El grupo Añaños facturó alrededor de 700 millones de dólares el año 2005. El éxito de la empresa se asienta en su capacidad para desarrollar una estructura organizativa pequeña y flexible, que diseña e implementa estrategias congruentes con su objetivo de llegar a los mercados donde están las personas de los niveles socioeconómicos más bajos con un producto de calidad a un precio menor que el de los competidores. La innovación constante en procesos ha sido fundamental, pues han modificado las prácticas tradicionalmente utilizadas en el sector para la distribución, el manejo de inventarios, la fidelización de canales, el diseño de los productos y las estrategias publicitarias; lo que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a sus clientes.
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El Grupo Añaños maneja una estrategia de costos bajos que le permite vender las bebidas a precios menores que las multinacionales, ampliando el mercado y atendiendo la demanda de segmentos bajos interesados en adquirir productos más baratos. Para ser líderes en costos han sido muy austeros en sus gastos de publicidad, no pagan regalías por la utilización de marcas, no han invertido en desarrollar redes de distribución propias y en los últimos años han construido plantas que tienen tecnología de punta con costos unitarios menores. Este liderazgo en costos le ha permitido resistir la competencia y las guerras de precios desarrolladas por las embotelladoras Internacionales. Los ejecutivos de Kola Real identificaron adecuadamente su mercado y diseñaron estrategias para llegar a ellos, tercerizando la distribución y la cobranza a través de transportistas microempresarios que se encargan de llevar los productos a más de 500 mil puntos de venta en la región. La corporación entiende que su objetivo no es ser líder en los mercados en los que participa, sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo. Es decir, luego de alcanzar cierta participación en una región, prefieren crecer en otros mercados, ya que entienden que conseguir mayor participación de mercado los obligaría a hacer inversiones publicitarias millonarias que destruirían su principal ventaja competitiva, la de ser líderes en costos. La Empresa ha creado la Fundación Eduardo y Mirtha Añaños que ayuda a los sectores desfavorecidos (su grupo objetivo) a través de donaciones de infraestructura educativa, promoción de la educación, atención de salud gratuita y programas que promueven la formalización de los microempresarios. La fundación tiene numerosos convenios con entidades gubernamentales y organizaciones de la sociedad civil. Datos complementarios Kola Real en el 2008 Sector Ventas Anuales al 2008 N° de plantas Puntos de Venta Nº empleados al 2008
Consumo Masivo US$ 700 millones 15 500,000 8,000
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FORMATO ANALISIS DE CASO Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________
Caso: Kola Real Nombre del equipo: _________________________________
1. Identifique y sustente como la empresa Kola Real manejo los motivos por los cuales fracasan las empresas.
2. Haga un análisis de la visión y objetivos planteados por la empresa AJE.
3.
Sustente a que estilo de vida está dirigido los productos del grupo AJE. Emprendimiento 56
4.
Realice un análisis FODA del grupo AJE. FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
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SEMANA 05
TÉCNICAS PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD CREATIVA TÉCNICA DEL BRAINSTORMING
CAPACIDADES DE LA SESION Reconoce y aplica la importancia de las técnicas como una herramienta específica para la selección de la idea de negocio. Conoce la importancia y aplica el Brainstorming como una herramienta para la generación de la idea de negocio
DESARROLLO DE LA SESION Técnica del Brainstorming: preguntas orientadoras y selección de ideas. Para seleccionar la idea de negocio para ejecutarse en el Plan de negocios. a. Recomendaciones: Resaltar la importancia de las técnicas en el proceso de selección de la idea de negocio. Aplicar en el aula el Brainstorming a fin de valorar e identificar y seleccionar ideas. Resaltar la importancia y aplicación de las técnicas como una herramienta para la selección de la idea de negocio b. Aspectos críticos: Aplicar en el aula el Brainstorming a la preselección de ideas a fin de valorar e identificar las ideas Análisis de las ideas de negocio. c. Lectura complementaria: Técnicas Creativas d. Preguntas claves: ¿En qué se diferencia las técnicas creativas? ¿Cómo aplicar correctamente la técnica para la generación de ideas de negocio? ¿Cómo seleccionar la idea de negocio que tenga mayores posibilidades de materialización? e. Palabras claves: Idea de la idea de negocio Brainstorming f. Ejercicios complementarios: Test de capacidad emprendedora Formato 250 propuestas de iniciativas emprendedoras Formato pre-selección 15 iniciativas emprendedoras
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TÉCNICAS PARA DESARROLLAR LA CAPACIDAD CREATIVA “En los momentos de crisis sólo la creatividad es más importante que el conocimiento." Albert Einstein Las técnicas de creatividad surgen como respuesta a la necesidad de potenciar y rentabilizar las habilidades creativas de las personas que, por las presiones del medio circundante o por una educación restrictiva, no se manifiestan de manera espontánea. Son procedimientos para estimular el potencial creativo de los individuos y ponerlo a disposición de la solución de diversos tipos de problemas. Las técnicas de creatividad son métodos que permiten el entrenamiento creativo. Implican determinadas acciones que en general, son más importantes que la técnica en sí misma, y que sirven como estímulo. La utilización de las técnicas no promete un éxito asegurado, simplemente sirven para llegar a ciertos objetivos que se suponen próximos a la creatividad. Permiten direccionar el pensamiento en etapas o procedimientos concretos. Es decir, por un lado, permiten seguir un orden establecido para lograr un objetivo deseado, y por el otro, ayudan a desarmar los caminos del pensamiento vertical habitual. El objetivo es aportar gran cantidad de posibles soluciones que, por su originalidad y su carácter de no conocidas, ofrezcan la solución a los diversos problemas.
Ventajas de utilizar las técnicas de creatividad: Permiten el análisis de los problemas desde visiones diferentes de las habituales, prescindiendo de planteamientos lógicos y tratando de explotar los enfoques diferentes y posibles de dichos problemas. Su uso continuado enseña a pensar de manera diferente a la habitual, dominada por el pensamiento lógico, y permiten la desaparición de los bloqueos que impiden el pensamiento creativo. Proporcionan gran cantidad de ideas, pues su objetivo es la producción masiva de las mismas. El pensamiento tradicional, regido por la lógica y el sentido común, inhiben la creatividad. Ponen el comportamiento creativo al alcance de cualquier persona, lo que actúa como elemento motivador.
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Ya no cabe duda que estas técnicas deban ser usadas, pero, debido a la cantidad y variedad de métodos creativos existentes, habría que analizar la mejor manera para elegir el que más nos conviene según la situación que enfrentamos. Las técnicas que presentamos en este manual implican que quien la utilice deba definir cuál es su objetivo y con qué fin se va a usar una técnica. Es decir, que se piense adónde se quiere llegar, porque de esta forma estaremos más cerca de la verdadera utilidad de la técnica en cuestión. La creatividad es el paso anterior a la innovación. Durante el proceso de creatividad generamos ideas que, después de evaluar, vamos a incorporar a nuestra gestión, procesos, productos o servicios a través de la innovación (puesta en práctica de las ideas). Algunas reglas generales para las técnicas de creatividad: Independientemente del tipo de método de creatividad que se aplique existen algunas reglas generales que deben ser obedecidas: - Busque nueva información de manera permanente - Piense en las alternativas - Cambie sus puntos de vista - Trate de alejarse del problema - Tenga disposición al riesgo - Trabaje de manera interdisciplinaria - Trate de crear un buen ambiente de creatividad - Establezca sus tiempos límites y ajústese a ellos - Posponga su juicio.
“La vida se acaba entendiendo mejor si se explica de formas diferentes”
Charles Chaplin.
La producción de ideas parece tener algo de raro y misterioso. Cuando la cuestión de la creatividad ha surgido en una conversación con diferentes profesionales -con independencia de su especialidad técnica o el nivel jerárquico-, aún son muchas las ocasiones en que me sorprenden los mitos y prejuicios que rodean a esta materia, alejándola de la realidad empresarial cotidiana. Por un lado, se vincula sólo al terreno de las bellas artes o a determinadas especialidades como la publicidad o la investigación; y, por otro, a personalidades y situaciones “especiales”, como el genio loco, introvertido y despistado, con un calcetín de cada color; o como un fogonazo repentino que ilumina la mente; o una furia incontrolable que arrastra y mantiene jornadas en vela e inanición.
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Pero… la “competencia creatividad” es otra cosa. La podemos definir como la capacidad para establecer nuevas relaciones entre hechos o para integrarse de manera diferente a la habitual, original e imaginativa, aportando ideas y soluciones que permitan desarrollar nuevos procesos de integración y contribuir a la mejora de la calidad, eficacia y resultados de la actividad. Encontrar una solución a un conflicto en el trabajo no va a ganar el Nobel, pero si es útil y aporta mejora, es creatividad. En la realidad empresarial de hoy, cada momento de trabajo pide, muchas veces incluso exige, que los problemas que se nos plantean sean tratados de forma distinta: ganar eficacia y mejorar resultados pasan por considerar diferentes puntos de vista y aportar soluciones novedosas. Fijación vs. Imaginación. Los psicólogos denominan “fijación funcional” a la trampa de la rutina: sólo vemos la manera obvia de solucionar un problema. Estamos habituados a una manera de pensar soluciones que puede no ser la única ni la mejor. Cada uno de nosotros cuenta con una aptitud para crear que podemos aumentar y mejorar; el espíritu creativo está al alcance de todos los que sientan la necesidad de experimentar, de buscar nuevas posibilidades, de dejar las cosas un poco mejor que antes. Y el campo en el que se aplique la creación no es limitado; en realidad, todos los ámbitos de la existencia, todos los momentos de la vida pueden suponer una llamada a la imaginación. La respuesta a esa llamada no es algo súbito y sin explicación. Es el resultado de una larga serie de invisibles procesos, que a veces se dan bajo la superficie consciente, pero que pueden ser identificados, seguidos conscientemente y utilizados. Algunos de los métodos de creatividad como el brainstorming (aportar el mayor número de ideas de manera espontánea y sin críticas) son conocidos y usados habitualmente, pero otros, como la matriz de descubrimiento, la técnica del contrario o los mapas mentales, lo son menos. La “matriz de descubrimiento” consiste en una tabla de entrada doble en la que se cruzarán diversos elementos que, a priori, no estaban destinados a encontrarse. Estos «encuentros organizados» nos permitirán desvelar las «ventanas de innovación», es decir, los terrenos vírgenes o poco explorados en los que las ideas originales tendrán más posibilidades de brotar. Se apela a la imaginación por el hecho mismo de esta «promiscuidad insólita». La matriz está organizada en la medida en que exige, en primer lugar, que los elementos susceptibles de asociarse sean enumerados y seleccionados, y es sistemática, ya que se exploran, uno por uno, los cruces de este modo definidos. La “técnica del contrario” es muy eficaz cuando se emplea con personas a quienes gusta utilizar el pensamiento crítico. Una vez formulado el problema, se empieza por listar los elementos que constituyen la situación, qué es lo que la caracteriza o para qué sirve. A continuación, se eligen uno o varios de estos elementos y se cita su contrario formulando la pregunta: ¿cómo hacer para…? y se deja fluir las ideas. Finalmente, se transformarán estas ideas en su contrario con el fin de obtener soluciones al problema inicial. El “mapa mental” es una técnica gráfica que nos ofrece una llave maestra para aportar y ordenar las ideas. Tiene cuatro características: 1. El asunto-motivo de atención se plasma en una imagen central. 2. Los principales temas del asunto irradian de la imagen central de forma ramificada. 3. Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave Emprendimiento 61
escrita sobre una línea asociada. Los puntos de menor importancia también están representados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior. 4. Las ramas forman una estructura nodal conectada. En síntesis, la creatividad es una competencia que podemos desarrollar todos, lo que supondrá un motor de innovación continua y una ventaja competitiva indiscutible para la organización de la que formamos parte. Las aplicaciones de la creatividad a la realidad y al día a día de las compañías son múltiples y variadas: redactar un informe, realizar una presentación, resolver un problema de relaciones, simplificar un proceso, mejorar un producto o servicio, crear una herramienta de planificación, encontrar una estrategia para motivar a un colaborador, enriquecer una negociación, ¿se le ocurren más? Seguro que con una técnica creativa, sí. MÉTODOS PARA GENERAR IDEAS DE NEGOCIO: Existen varias técnicas de tipo grupal que son recomendables para generar nuevas ideas. Hay muchas más pero nosotros te proponemos algunas de las más empleadas. La revista Emprendedores en uno de sus prácticos dossiers titulado “Como generar tu propia idea de negocio” nos muestra métodos bastante eficaces para la generación de ideas de negocio que resultan muy prácticos y nos ayudarán a encontrar una nueva utilidad a un producto existente, crear un nuevo producto con una nueva utilidad o un nuevo producto con para una utilidad ya cubierta. LA SUSTITUCIÓN Coger uno o varios elementos del producto y cambiarlos Por ejemplo, añadir un palo a un caramelo dio origen a los chupa chups. La sustitución también se puede utilizar con los atributos de la marca, buscando características que no tengan nada que ver con el producto. Un buen ejemplo fue la asociación de Sanex con el concepto de piel sana. LA COMBINACIÓN Añadir uno o varios elementos al producto o servicio manteniendo el resto. La posibilidad de popularizar productos ideados para mercados muy selectos es una buena forma de utilizar esta técnica. Por ejemplo, los GPS que hasta ahora estaban reservados para el mundo de la navegación se han popularizado para los coches. Y el traslado del home cinema al hogar permitió disfrutar de un producto reservado para las salas profesionales. · ¿Quién hubiera dicho que el té de las cinco podría consumirse en una lata en cualquier lugar y en cualquier momento? Nestea lo hizo posible. Otra variante de esta técnica es exagerar la dimensión del lugar. Un ejemplo: el uso del teléfono móvil con cobertura en todo el mundo o un billete de tren como el Interrail, que sirve para toda Europa. LA INVERSIÓN Decir lo contrario o añadir “no” a uno o varios elementos del producto. La negación de la principal cualidad de un rotulador o un bolígrafo (el hecho de que no se puedan borrar como los lápices) dio origen a la idea de los famosos rotuladores Villeda. · ¿Y quién hubiera dicho que se podía crear una lotería que ofrece premios sin realizar un sorteo? Esta es la base de las papeletas que se rascan en un espacio en el que aparece el premio. LA ELIMINACIÓN. Emprendimiento 62
Eliminar uno o varios elementos del producto o servicio. La eliminación de algo tan fundamental como el envase de un ambientador para el hogar dio origen a las velas perfumadas. · Esta técnica también se puede utilizar en la marca. La eliminación de los atributos de una marca es la base para crear las marcas de distribuidor. LA EXAGERACIÓN. Exagerar una parte del producto o servicio: el tamaño del propio producto. La exageración de una bicicleta deriva en la idea de una bici para dos (los tándems) y la idea de un coche súper pequeño es el origen del Smart. Exagerando el uso del producto, como la posibilidad de utilizar cada día unas lentillas nuevas se puede llegar a la idea de lentillas de usar y tirar. EL REORDENAMIENTO Cambiar el orden o la frecuencia de uno o varios atributos del producto. La reordenación de la forma de consumir una copa dio lugar al Bacardi Breezers, las nuevas bebidas de ron y refresco ya mezclados. · Y la idea de unas palomitas de maíz envasadas antes de cocinarse sirvieron para crear las palomitas que se venden para microondas.
NUEVOS YACIMIENTOS DE EMPLEO El concepto de "Yacimiento de empleo" es bastante reciente. Se refiere a sectores con grandes posibilidades de trabajo. La mayoría de estos yacimientos suponen una importante fuente de iniciativas emprendedoras. La Unión Europea, a través de la Comisión, considera que existen una serie de sectores de actividad que, a consecuencia de las transformaciones económicas y culturales producidas en la sociedad moderna en los últimos años, suponen oportunidades de negocio no explotadas o explotadas de forma insatisfactoria para sus demandantes y que tienen un futuro prometedor. A continuación enumeraremos los sectores de actividad que la Comisión Europea considera que serán fuente de riqueza económica y por tanto de iniciativa empresarial, en los próximos años. Para ello, dichas actividades las agruparemos en cuatro grandes grupos de servicios: 1º.- SERVICIOS DE LA VIDA DIARIA: - Servicios a domicilio: preparación y distribución de comidas a domicilio; acompañamiento y prestación de otros servicios a personas mayores en su domicilio; servicios a personas enfermas en su domicilio; servicios de limpieza y planchado; servicios administrativos. - Cuidado de niños: cuidado y educación de niños por debajo de la edad escolar; actividades deportivas, recreativas y culturales para niños en esa edad. - Nuevas tecnologías de la información y de la comunicación: servicios a particulares en el campo de la cultura, la salud, la comunicación y el ocio (telemedicina, formación a distancia, tele trabajo,...); servicios a las empresas (información económica, servicios comerciales, contabilidad a distancia, asistencia especializada,...); servicios públicos (tele servicios, acceso a bases de datos, servicios administrativos de información....). - Ayudas a jóvenes en dificultad y a su inserción: ayudas en los deberes escolares; centros de inserción profesional; educación de calle; empresas de inserción.
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2.- SERVICIOS DE MEJORA DEL MARCO DE VIDA: - Seguridad: servicios de vigilancia y acogida; instalación de materiales de seguridad; parkings; tele vigilancia. - Transportes colectivos locales: nuevas formas de organización de los transportes colectivos; servicios especializados con determinados colectivos de usuarios. - Revalorización de los espacios públicos urbanos: rehabilitación de espacios públicos y barrios; mantenimiento de espacios públicos; iniciativas económicas y comerciales en zonas antiguas de las ciudades. - Comercios de proximidad: comercios en zonas rurales; comercios en los puntos comerciales multiservicio en zonas desfavorecidas.
3.- SERVICIOS CULTURALES Y DE OCIO: - Sector audiovisual: producción y distribución de películas; producción y distribución de emisiones televisivas; televisión interactiva; acceso a distancia a bibliotecas y museos. - Valorización del patrimonio cultural: creación y restauración de lugares de interés cultural; servicios de difusión de la cultura y acogida turística. - Turismo: turismo rural y cultural y otros nuevos fenómenos turísticos; servicio de acompañamiento y acogida turística; nuevos servicios turísticos telemáticos. - Desarrollo cultural local: actividades de valorización de los recursos y actividades culturales locales como música, folklore, teatro, gastronomía, artesanía, etcétera.
4.- SERVICIOS DE MEDIO AMBIENTE: - Gestión de los residuos: recogida selectiva y tratamiento de los residuos; actividades de investigación para la reutilización de los materiales recuperados; nuevas técnicas de automatización del tratamiento de los residuos. - Gestión del agua: realización y gestión de infraestructuras de gestión del agua; servicios de investigación tecnológica y transferencia del saber-hacer; asistencia a la gestión de infraestructuras locales; explotación turística y deportiva de las reservas hidráulicas. - Protección y mantenimiento de las zonas naturales: actividades de protección y mantenimiento de las zonas naturales; actividades de investigación agronómica; creación y gestión de parques y reservas naturales. - Normativa, control de la contaminación e instalaciones correspondientes: producción e bienes y de servicios ligados a tecnologías menos contaminantes; exportación del saber hacer y de tecnologías; desarrollo y aplicación e nuevas tecnologías de economía de la energía; mejora de la gestión de los sistemas e control de la contaminación y del ruido.
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LLUVIA DE IDEAS Ó BRAINSTORMING (TORMENTA DE IDEAS)
El "Brainstorming", o Lluvia de Ideas, fue la primera entre las técnicas creativas que se aplicaron a la gestión. Alex F. Osborn la puso en práctica en el año 938 y desde entonces se ha integrado de tal manera en la forma de vida. Norteamericana que el término ha sido incluido en el Webster´s International Dictionary, definiéndose como: "La práctica de una técnica de conferencia en la que un grupo de personas busca la solución a un problema específico, juntando todas las ideas aportadas en forma espontánea por sus integrantes". Desde esos días de la pre - guerra cuando Osborn practicó el "Brainstorming" en su propia empresa, se han realizado amplias inversiones de la técnica y los principios que la apoyan en varias universidades norteamericanas, incluyendo la de Harvard y el Massachusetts Institute of Technology, y esta técnica ha llegado a formar parte de los programas de estudio de la mayoría de esos centros de estudio que cuentan con cursos de pensamiento creativo. En una sesión de "Brainstorming" se juntan varias personas, el líder o el presidente expresa el problema a tratarse y todos aportan sugerencias sobre cómo resolverlo. Todas las ideas son anotadas para su posterior evaluación. No se permite crítica o discusión alguna durante la sesión. La prohibición de toda crítica durante la sesión es la regla primordial para la aplicación de esta técnica. La necesidad de separar el proceso creativo del proceso de evaluación fue uno de los discernimientos más brillantes de Osborn. El había asistido a demasiadas reuniones de negocios y conferencias como para no haberse fijado en que sólo faltaba que un individuo hiciera una sugerencia para que otro se saltara a decir: "Eso no se puede hacer", o "Nos costará el cielo", o "No funcionará". Las ideas inusuales siempre eran responsables con una burla o una mirada fría. Osborn notó que estas reacciones inhibían fuertemente la producción de ideas, y que la mayoría de la gente que asistía a las reuniones prefería guardar silencio y no exponerse. Por lo tanto, Osborn concluyó en que se debía realizar una reunión con el propósito exclusivo de generar ideas y otra posterior para evaluar esas ideas recolectadas. Osborn no se atribuyó la originalidad total de la idea. Un procedimiento similar se había realizado durante más de 400 años en la India como parte de una técnica aplicada por maestros hindúes que trabajan con grupos religiosos. No se realizaba ninguna discusión o crítica durante sus sesiones; en cambio, las ideas eran evaluadas en reuniones posteriores del mismo grupo. Desde el momento en que se controla la crítica, las ideas fluyen rápidamente, como se ha comprobado una y otra vez. Varias razones explican este fenómeno, más allá de la desinhibición que provoca la ausencia de la crítica. En primer lugar, el poder de la asociación es una corriente de doble vía. Cuando un integrante del panel dice en voz alta, automáticamente remueve su propia imaginación, fomentando la producción de otras ideas. Al mismo tiempo, su idea estimula la imaginación de los otros integrantes del panel y les alienta a expresar las suyas. Como dijo muy gráficamente un individuo: "la chispa de una mente iluminará toda una cantidad de ideas ajenas, al igual que un cohete prende toda la tira". El fenómeno también ha sido descrito como una reacción en cadena. En el lenguaje del "Brainstorming", las ideas desencadenadas por las sugerencias ajenas se llaman "hitch-hikes", o sea, ideas que "viajan a dedo". Una organización analizó la fertilización cruzada que ocurrió en 88 sesiones de "Brainstorming". Las conclusiones indicaron que 1400 entre las 4856 ideas
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producidas podían identificarse como "hitch-hikes". Otro estímulo para la producción de ideas es la rivalidad. Se ha comprobado que la competencia aumenta la performance del trabajo mental en un 50% o más. Un tercer estímulo es el incentivo conocido por los Psicólogos como el "refuerzo". El Dr. B. F. Skinner de la Universidad de Harvard, una autoridad en el tema de la enseñanza mediante máquinas, considera que este estímulo es de importancia especial. Él y la mayoría de los educadores están de acuerdo en que el proceso de aprendizaje es mucho más efectivo cuando las respuestas "correctas" son "reforzadas" por "premios" en la forma de una corroboración inmediata. El "Brainstorming" da ese "refuerzo" el premiar todas las sugerencias con receptividad. Aplicar la evaluación constituye un "refuerzo positivo", mientras la crítica prematura, como suele ocurrir en las conferencias de tipo convencional, es un "refuerzo negativo".
Los Problemas Susceptibles del "Brainstorming" Sólo ciertos problemas son aptos para un tratamiento de "Brainstorming" y entre ellos, sólo los que requieren la búsqueda de ideas. Los problemas que dependen del juicio o que tienen sólo dos o tres soluciones alternativas no se adaptan a esta técnica. Los problemas generales deben dividirse en unidades más pequeñas para que el panel los trate uno por uno. Algunos problemas que se pueden manejar mediante el "Brainstorming" son: la búsqueda de un nombre para un nuevo producto, un color, una canción, un libro o una obra teatral, o la generación de ideas para la comercialización de un producto, la invención de nuevos envases para un artículo o la formación de conceptos promocionales para un producto. En cambio, responder una pregunta como "¿Nos serviría abrir una sucursal en Escocia" es el tipo de problema que no se puede manejar mediante el "Brainstorming". Integración del Panel No hay reglas sobre quién debe integrar un panel de "Brainstorming". Tanto los paneles constituidos totalmente por personas que participan por primera vez en esta técnica, como los compuestos por gente experimentada en ella, han tenido buenos resultados. La presencia de la gerencia superior a menudo inhibe la producción de ideas entre otros panelistas, pero no siempre es el caso y algunas empresas, en especial la empresa norteamericana de General Electric, han logrado sesiones muy exitosas con paneles de personas provenientes de todos los niveles. Si el problema a ser tratado mediante el "brainstorming" es especialmente relevante para mujeres, obviamente debería incluirse en la sesión un buen porcentaje de mujeres. También es útil incluir algunas personas de iniciativa, es decir, gente que empezara a expresar ideas tan pronto se indique el problema. Una vez que esté encaminada la sesión, empero, se debe cuidar de que estos pensadores rápidos no dominen la sesión. No se debe cometer el error de pensar que el mejor panel es el compuesto por ejecutivos de la empresa. Nada podría estar más lejos de la verdad. Osborn ha encontrado que el ejecutivo, excesivamente familiarizado con las habituales conferencias no creativas, es el peor participante en las sesiones de "Brainstorming", ya que no está acostumbrado a expresar libremente sus ideas y se le ha enseñado a aplicar un juicio inmediato. En los hechos, a muchas personas de negocios les resulta difícil aceptar la idea de soltar la imaginación creativa, librándola del juicio. Duración de la sesión Se han realizado muchos experimentos para determinar la duración de la sesión de
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"Brainstorming". El Dr. Sidney J. Parnes, a quien Osborn consideró la persona más experimentada en la conducción de estas sesiones, estima que la sesión ideal dura entre 45 y 80 minutos. Se ha comprobado que las mejores ideas son producidas más adelante en la sesión, y ésta es demasiada corta, es posible que las ideas se corten. Por ejemplo, la empresa Armstrong Cork encontró, al tratar mediante "Brainstorming" un problema de empleo en una de sus plantas en el estado norteamericano de Georgia, que en los primeros 10 minutos se produjeron 27 ideas, y en los próximos 15 minutos se lograron 56. La segunda tanda de ideas por lo general no sólo es más generosa, son también más original y con mayor potencialidad de uso, puesto que la gente tiende a pensar más profundamente una vez que se han sacado a luz las respuestas más obvias para el problema. Las Reglas Básicas Las cuatro reglas básicas del "Brainstorming" son : 1. No se permite la crítica. Todo comentario, crítica y discusión de las ideas expresadas debe postergarse para después de la sesión. 2. Se fomenta la desinhibición. Entre más estrafalaria la idea, mejor. Como decía Osborn, "es más fácil domar que inventar". 3. Se busca cantidad. La cantidad ayuda a encontrar la calidad. En caso tras caso, las últimas cincuenta ideas generadas tuvieron una calidad promedio superior a las primeras cincuenta. 4. Se fomenta la combinación y la mejora de sugerencias anteriores. Aparte de hacer sus propias sugerencias, a los panelistas se les debe animar para que sugieran cómo mejorar las ideas de otros o cómo combinar dos o más ideas en una mejor. Como ya se señaló, estas "ideas de segunda generación" son conocidas como "hitch-hikes". El espíritu del "Brainstorming" es importante. Aparte de la anotación de todas las ideas, no debe haber nada formal en estas sesiones, Cada una de ellas debe ser conducida con espíritu de juego, con mucha rivalidad, como también con ánimo, amabilidad y una informalidad general. No debe interpretarse como un proceso inflexible, aparte de las cuatro reglas indicadas anteriormente y la anotación de cada idea. El procedimiento Según el Manual de Brainstorming en Grupos publicados por la Universidad de Chicago, una vez convocada la reunión, el presidente debe proceder como sigue: 1. Si los panelistas desconocen el procedimiento del "Brainstorming", el líder deberá ofrecerles una orientación completa de los principios, reglas y procedimientos de la técnica. Esta presentación debe durar unos 30 minutos y puede apoyarse en gráficas, diapositivas u otras ayudas visuales. 2. El presidente anuncia luego el problema a ser tratado y lo escribe en el pizarrón. 3. Después de haber expresado el problema y haber explicado las reglas, el presidente pedirá sugerencias, reconociendo rápidamente a quiénes levante la mano para significar que tienen una idea para ofrecer. A veces se levanta tantas manos que el presidente simplemente recorre la mesa, permitiendo a cada panelista presentar una idea por vez. Las ideas deben ofrecerse una por vez y no se permitirá a los panelistas leer la lista completa de ideas que hayan traído a la sesión. 4. Es preciso contar con un secretario, sentado al lado del presidente, para anotar todas las ideas numerándolas en forma consecutiva. No es necesario anotar las ideas palabra por palabra, sino en la forma más concisa y clara posible. 5. Si se enlentece el flujo de ideas, el líder del panel debe ofrecer algunas ideas propias, como ya se señaló, y fomentar la participación de los panelistas, dándoles pistas. Por ejemplo, podría preguntar "¿Qué otras características se podrían
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agregar?" o "¿Qué otras ideas sugiere ésto?". 6. El líder debe fomentar que sean desencadenadas directamente por alguna anterior. Estas ideas "hitch-hike" son tan valiosas que se les debe pedir a los panelistas chasquear los dedos y levantar la mano si tienen una idea de este tipo para ofrecer. Si se levantan varias manos a la vez, el líder debe dar prioridad a los panelistas que chasqueen los dedos. 7. A veces los panelistas se entusiasman tanto con las ideas ajenas que se olvidan de las propias antes de decirlas. Por lo tanto es conveniente que apunten sus ideas hasta que les toque el turno. 8. Al aproximarse el final de la sesión, el líder puede presionar un poco para exprimir las últimas ideas del grupo. Puede decir, por ejemplo, "Saquemos sólo diez más", o "Generemos cada uno sólo una idea más". Si, mirando los apuntes del secretario, el líder viera que hay 98 ideas en la lista, podría animar a los panelistas diciendo: "Son 98 ideas, ¡vamos a pasar las cien!". Cuando se acaba el tiempo especificado, el presidente debe agradecerles a los penalistas sus esfuerzos y dar por terminada la reunión. Después del aluvión En algunas empresas, a las 24 horas después de la reunión de "Brainstorming" el presidente llama por teléfono a cada uno de los penalistas, para preguntar si se les ha ocurrido alguna otra idea. En estos casos, las ideas de último momento se agregan más tarde, como se señalará a continuación. Después de la sesión, el secretario pasa a máquina las ideas, a triple espacio, en el orden en que fueron apuntadas, y le presenta la lista al presidente. Este la revisa, asegurando que cada idea esté en la forma más clara y concisa posible. Luego las clasifica por categorías lógicas, generalmente entre cinco y diez, las ubica en el nivel correspondiente. A continuación se envía la lista preliminar a los penalistas, en primer lugar para permitirles ver todas las ideas expresadas y, en segundo lugar, para que agreguen cualquier cosa que se les haya- ocurrido después de la reunión. Cuando las listas son devueltas por los penalistas, se prepara una lista maestra y se seleccionan las ideas más prometedoras. Existen dos tendencias en el pensamiento sobre quién debería hacer esa elección final. Una, liderada por el profesor Leo B. Moor del Masachusetts Intitute of Techology, una de las principales autoridades norteamericanas en el tema del seguimiento creativo, opina firmemente que el mismo panel que generó las ideas debe evaluarlas. Alex Osborn, en cambio sostenía que "por lo general es conveniente que la evaluación final sea realizada por las personas que sean directamente responsables del problema". Estas pueden o no ser el grupo que hizo el "Brainstorming". Los dos pensadores están de acuerdo en la necesidad de informarles a los penalistas de la determinación respecto de sus ideas.
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FORMATO BRAINSTORMING INICIATIVA EMPRENDEDORA GRUPO: ______________________________________
SECC: __________
Instrucciones: Producir la mayor cantidad de ideas orientadas a cual tipo de categoría llámese, servicio, producción, manufactura, confección, sector agrícola, producción orgánica, sector turismo, producción de artesanías, ecoturismo, turismo de aventura, etc. Todas las ideas son aceptadas, no se debe juzgar nada.
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FORMATO PRE SELECCION INICIATIVA EMPRENDEDORA GRUPO: ______________________________________
SECC: __________
Instrucciones: Del formato anterior de Brainstorming se pre seleccionará en consenso 15 iniciativas emprendedoras correspondientes a tres categorías. INTEGRANTES: _______________________________________ ________________________________ _______________________________________ ________________________________ _______________________________________ ________________________________
COD 01
INICIATIVA EMPRENDEDORA
CATEGORIA
02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15
Emprendimiento 73
TEST PARA EVALUAR LA CAPACIDAD EMPRENDEDORA Con éste test pretendemos ayudarte a que analices tu capacidad Emprendedora. Las posibles respuestas son: • A: Sí / en total acuerdo. • B: Bastante / a menudo. • C: Algo / alguna vez. • D: No / en absoluto. 1. ¿Crees que eres una persona adaptable a los cambios? (A) (B) (C) (D) 2. ¿Tiendes a ser una persona intuitiva? (A) (B) (C) (D) 3. ¿Disfrutas descubriendo cosas nuevas para hacer no muy comunes? (A) (B) (C) (D) 4. ¿Sientes tu espíritu aventurero? (A) (B) (C) (D) 5. ¿Tienes confianza en tus posibilidades y capacidades? (A) (B) (C) (D) 6. Si existe algo que “no hay manera de hacer”, ¿encuentro esa manera? (A) (B) (C) (D) 7. ¿Mantengo los compromisos? (A) (B) (C) (D) 8. ¿Es importante para ti disponer de autonomía en el trabajo? (A) (B) (C) (D) 9. ¿Te gusta tomar la iniciativa? (A) (B) (C) (D) 10. ¿Te gusta la responsabilidad? (A) (B) (C) (D) 11. ¿Eres reticente a solicitar ayuda? (A) (B) (C) (D) 12. ¿Tienes facilidad de comunicación? (A) (B) (C) (D) 13. ¿Trabajas todo lo que haga falta para acabar los proyectos? (A) (B) (C) (D) 14. ¿Te consideras una persona creativa? (A) (B) (C) (D) 15. ¿Si tienes que hacer algo, lo haces aunque no le resulte agradable? (A) (B) (C) (D) 16. ¿Afrontas los problemas con optimismo? (A) (B) (C) (D) 17. ¿Tienes claros los objetivos en tu cabeza cuando quieres algo? (A) (B) (C) (D) 18. ¿Tomas la iniciativa ante situaciones complejas nuevas? (A) (B) (C) (D) 19. ¿Tienes predisposición para asumir riesgos? (A) (B) (C) (D) 20. ¿Analizas tus errores para aprender de ellos? (A) (B) (C) (D) 21. ¿Es fácil para ti encontrar múltiples decisiones a un mismo problema? (A) (B) (C) (D) 22. ¿Tomas notas escritas sobre tus proyectos? (A) (B) (C) (D)
Emprendimiento 74
23. ¿Consideras retos los problemas? (A) (B) (C) (D) 24. ¿Arriesgarías recursos propios si pusieras en marcha un proyecto empresarial? (A) (B) (C) (D) 25. ¿Te resultaría fácil asignar tareas a los demás? (A) (B) (C) (D) 26. ¿Escuchas a aquellos que te plantean nuevas ideas? (A) (B) (C) (D) 27. ¿Sabes trabajar en equipo? (A) (B) (C) (D) 28. ¿Sabes administrar tus recursos económicos? (A) (B) (C) (D) 29. ¿Tienes facilidad para negociar con éxito? (A) (B) (C) (D) 30. ¿Planificas de forma rigurosa acciones concretas para el desarrollo de un proyecto? (A) (B) (C) (D) 31. ¿Crees que las personas que se arriesgan tienen más probabilidades de salir adelante que las que no se arriesgan? (A) (B) (C) (D) 32. ¿Estarías dispuesto/a a hacer frente al fracaso con tal de ampliar tus horizontes? (A) (B) (C) (D) 33. ¿Sacrificarías tu tiempo libre si el trabajo lo demanda? (A) (B) (C) (D) 34. ¿Te planteas los temas con visión de futuro? (A) (B) (C) (D) 35. ¿Sueles cumplir los plazos que te fijas para realizar un trabajo? (A) (B) (C) (D) 36. ¿Sientes motivación por conseguir objetivos? (A) (B) (C) (D) 37. ¿Crees en tus posibilidades? (A) (B) (C) (D) 38. ¿Te gustan los riesgos? (A) (B) (C) (D) 39. ¿Te consideras profesionalmente bueno o buena en aquello que sabes hacer? (A) (B) (C) (D) 40. ¿Eres persona decidida y determinante a la hora de conseguir tus objetivos? (A) (B) (C) (D)
Emprendimiento 75
PUNTUACIÓN: • • • •
A cada respuesta A le asignas 5 puntos. A cada respuesta B le asignas 4 puntos. A cada respuesta C le asignas 3 puntos. A cada respuesta D le asignas 2 puntos.
SOLUCIÓN: Más de 190 puntos: Tu perfil se asemeja bastante al de un/a empresario/a . Tienes iniciativa y disciplina, eres independiente. Ello no quiere decir que ya tengas asegurado el éxito pero sin duda a nivel personal tienes los rasgos necesarios para triunfar. Cuando decides hacer algo, no te detienes hasta que lo consigues. Partes de una buena base. Continúa con esta actitud, no te pares el éxito estará a tu lado. Entre 140 a 189 puntos: Reúnes bastantes características para ser un buen empresario/a. No obstante aunque tus aptitudes son buenas, no te relajes, hay ciertos puntos que debes perfeccionar para lograr el éxito. Analizar tus puntos débiles y fijos una serie de acciones concretas para mejorarlos en un plazo determinado de tiempo. Entre 91 a 139 puntos: Debes tener precaución, tómate el tiempo necesario para recapacitar sobre tu futura empresa, aún tu confianza, determinación y conocimientos empresariales están un poco flojos, pero no te preocupes, lo único que debes hacer es leer, hablar con otras personas emprendedoras con éxito para aprender sus trucos ,aprende de ellos/as introduciendo tu propio estilo. Tienes potencial empresarial pero te falta un empujón. Menos de 90 puntos: Si realmente lo que quieres es crear tu propia empresa, aun te queda un camino por recorrer, aunque en tu perfil hay alguno de los caracteres de persona emprendedora, en la mayoría de aspectos las dudas y la inseguridad te acompañan. Intenta analizar las razones de todo eso y procura desarrollar tu creatividad, capacidad de asumir riesgos, confianza,...mientras las vas desarrollando, continua trabajando para terceras personas y aprende de lo mejor de ellos.
Emprendimiento 76
ANALISIS DE CASO DON JAVIER, ESPECIALISTA EN CALIDAD PISCO DE ESTIRPE Y TRADICIÓN
Con la sencillez de un hombre de campo y el conocimiento de un producto de estirpe, don Javier Navarro del Río nos recibe en su casa de Santiago de Surco, desde donde reparte los cientos de pedidos que le hacen innumerables empresas, que saben reconocer la calidad del pisco “Don Javier”. Solo produzco dos clases de pisco: Quebranta e Italia, uno tiene que especializarse para obtener la mejor calidad, dice con toda seguridad y el conocimiento que su bisabuelo le heredó desde 1904. Ahora don Javier asegura que su pisco supera en calidad al de sus ancestros que según cuenta, solo producían para los amigos. El pisco no es un negocio, es una pasión y lo mejor es que para mis cuentas, explica. Sin embargo sus ventas se han duplicado desde 2008.
TRADICIÓN INTERRUMPIDA, pero a diferencia de lo que pensábamos, la bodega de “Don Javier” recién asume la tradición familiar en el 2003, tras un largo periodo de abstinencia. Es hora de servirnos otro trago y mientras el pisco juguetea en el cristal de la copa, don Javier nos cuenta que en los años sesenta decidió ir con su familia a Ecuador, luego de que el ex presidente Juan Velasco Alvarado expropiara las tierras que poseía su familia en Ica.
PROMETÍ NUNCA VOLVER, ya sin ningún rencor, pero como quien prefiere olvidar los malos recuerdos interrumpe la conversación para mostrarnos, como cualquier niño en juguetería sus dos nuevas creaciones, un licor de chocolate a base de pisco y el macerado de pasas en pisco. Don Javier revela que en los ochenta, decidió volver al Perú para empezar de cero. Ya aquí, nunca dejé de trabajar, me gustaba producir cosas, desde detergentes hasta correctores, narra lo que fue la antesala de su regreso a la producción pisquera.
EL PISQUERO ESCÉPTICO, en la actualidad don Javier produce alrededor de 12 mil litros de pisco al año, en chacras que alquila en Cañete y Mala, según explicó porque no permitirá que nadie le vuelva a quitar sus tierras. Al gato lo castran solo una vez, bromea. Aunque deja muy en claro que nunca volverá a confiar en nuestra clase política. Y como hay cosas más alegres que la política, decidimos servirnos las últimas copas de este pisco tan exquisito que este año empezará a satisfacer los paladares mas exigentes.
Emprendimiento 77
FORMATO ANALISIS DE CASO
Sección
Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________
Caso: Nombre del equipo: _________________________________
1. Elabore la matriz de las 4 acciones del Océano Azul a la empresa de Don Javier: INCREMENTAR
CREAR
REDUCIR
ELIMINAR
Emprendimiento 78
2. Sustente con tres argumentos si la empresa caso de estudio es un océano azul o un océano rojo.
3. Identifique y sustente que características emprendedoras presenta Don Javier.
4. Aplicando la técnica de del Brainstorming proponga cuatro alternativas que le permitan a Don Javier seguir penetrando en el mercado.
Emprendimiento 79
SEMANA 06
TÉCNICA DEL MACROFILTRO Y MICROFILTRO
CAPACIDADES DE LA SESION Reconoce y aplica la a importancia del Macrofiltro y Microfiltro como una herramienta específica para la selección de la idea de negocio. Conoce la importancia y aplica el formato de evaluación
DESARROLLO DE LA SESION Técnica del Macrofiltro y Microfiltro: preguntas orientadoras y selección de ideas. Análisis de la plantilla de evaluación, los factores que debe considerar de la idea de negocio a ejecutar. a. Recomendaciones: Resaltar la importancia del Macrofiltro y Microfiltro como una técnica más específica que el Macrofiltro en el proceso de selección de la idea de negocio. Aplicar en el aula el Macrofiltro y Microfiltro a las cinco ideas preseleccionadas a fin de valorar e identificar y seleccionar las dos ideas. Resaltar la importancia y aplicación del formato de evaluación como una herramienta para la selección de la idea de negocio mediante el análisis de los factores claves. b. Aspectos críticos: Aplicar en el aula el Macrofiltro y Microfiltro a las cinco ideas preseleccionadas a fin de valorar e identificar y seleccionar las dos ideas Análisis de los factores claves para la ejecución y puesta en marcha de la idea de negocio. c. Lectura complementaria: Estrategia del Océano Azul d. Preguntas claves: ¿En qué se diferencia la técnica del Microfiltro de la técnica del Macrofiltro? ¿Cómo pasar de las cinco ideas de negocio a las dos ideas con mejor valoración? ¿Cómo aplicar correctamente la matriz de las 4 acciones a las dos ideas de negocio previamente seleccionadas con la técnica del Microfiltro? ¿Cómo seleccionar la idea de negocio que tenga mayores posibilidades de materialización? e. Palabras claves: Idea de la idea de negocio Macrofiltro Microfiltro.
Emprendimiento 80
TÉCNICA DE MACRO FILTRO Y DEL MICRO FILTRO La lista de posibles negocios es larga y debemos seguir un procedimiento para poder llegar en forma rápida y con niveles suficientes de certidumbre a definir nuestra idea de negocio. El procedimiento propuesto es: 1. Identificar las necesidades o problemas de la zona a la que se quiere atender con la empresa. 2. Identificar ideas de negocio que respondan a estas necesidades 3. Realizar el Macrofiltro para seleccionar las tres ideas con mayores probabilidades de éxito. 4. Realizar el Microfiltro para seleccionar una idea a analizar. Macro Filtro, es una herramienta que sirve para seleccionar ideas de negocios de manera rápida guiándonos por algunas preguntas ejes para seleccionar y excluir las ideas que tengan respuesta negativa. Micro Filtro, es un segundo filtro más preciso para seleccionar la idea de negocio a trabajar en el plan de negocios. Se tendrá en cuenta para esto la que ofrezca mejores oportunidades comerciales y a la vez que se puedan producir en su región de acuerdo a la disponibilidad de destrezas, tecnología, mercado y materia prima. Seleccionando la idea que tenga mayor puntaje.
IDENTIFICAR LAS NECESIDADES O PROBLEMAS EN SU LOCALIDAD Usando las diferentes fuentes de las que hemos hablado con anterioridad procedemos a identificar, como mínimo, cinco necesidades insatisfechas o problemas pendientes de solución de la población a la que queremos atender. Por ejemplo:
NECESIDADES O PROBLEMAS 1
En la localidad de Valle Rico los escolares tienen malos hábitos alimenticios pues presentan cuadros de desnutrición según los estudios realizados por el centro de salud.
2
Un alto porcentaje de producción de frutas de las cuales solo el 20% se comercializan en otras regiones.
3
El acceso a la localidad es muy difícil pues cuenta con caminos de trocha.
Al responder las siguientes preguntas facilitaran la identificación de la necesidad a atender: 1. ¿Cuál de las necesidades señaladas puedo atender? 2. ¿Cómo puedo atender estas necesidades?
Emprendimiento 81
IDENTIFICAR IDEAS DE NEGOCIO En base a los conocimientos y experiencias de los miembros del grupo, así como de las aspiraciones e intereses por determinado tipo de actividad empresarial, se hace un listado de las ideas de negocio, al menos 10, qué pueden atender estas necesidades identificadas.
Por ejemplo: Para el caso de nuestro ejemplo se puede ofrecer: • Elaboración y comercialización de mermeladas. • Elaboración de jugos y néctares de frutas • Producción y comercialización de bombones con sabores a frutas • Servicio de transporte de carreteras
A continuación se deberá usar los instrumentos de Macrofiltro y microfiltro para identificar cual es la idea de negocio más acertada para ser desarrollada en el plan de negocios.
MACROFILTRO Por cada una de las ideas identificadas se responde con un SI o un NO a las siguientes preguntas:
N°
PREGUNTAS ORIENTADORAS
SI
1
¿Existe una necesidad que satisfacer en tu localidad?
2
¿Existe un mercado para este producto o servicio?
3
¿Hay una demanda insatisfecha?
4
¿Quieren realizar este proyecto?
5
¿Es posible producir el producto o se cuenta con los requerimientos necesarios para dar el servicio en su distrito, provincia o región?
6
¿Este proyecto permite tener ganancias?
NO
Las ideas de negocio que tengan mayor número de respuestas SI constituyen la primera selección. Máximo tres ideas.
Emprendimiento 82
MICROFILTRO De las tres ideas anteriores se seleccionará aquella que tenga mejores oportunidades comerciales. Para ello utilizamos la técnica del microfiltro.
I D E A S
Disponibilidad local de materias primas
Existencia Disponibilidad Disponibilidad Tecnología Políticas de de mano de mano localmente gubernament demanda de obra de obra a disponible favorables insatisfecha calificada costo aceptable
Factores críticos para el éxito
1 2 3
Por cada uno de los parámetros, cada una de las ideas debe ser calificada de acuerdo al siguiente puntaje: 1: Pobre 2: Regular 3: Satisfactorio 4: Muy satisfactorio 5: Excelente Se suman los puntajes. La idea seleccionada será la que obtenga el mayor puntaje. Esta idea será evaluada con a través del análisis FODA.
Emprendimiento 83
FORMATO MACRO FILTRO INICIATIVA EMPRENDEDORA GRUPO: ______________________________________
SECC: __________
Instrucciones: La calificación de los criterios de selección que se aplican al listado de las 15 ideas preseleccionadas, cada uno de los criterios se discute en grupo y se califica de la siguiente forma. CRITERIOS: A: Alto/Mucho B: Medio/Regular C: Bajo/Poco
COD
La idea de me gusta y estoy motivado para ponerla en práctica
Existe un mercado potencial para esta idea
Hay materias primas disponibles para fabricar este producto
Hay competencia
Permite esta idea tener ganancias
Es posible producir tu idea en tu localidad
Se tiene fácil acceso a la tecnología
TOTAL A
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15
Emprendimiento 84
B
C
FORMATO MICRO FILTRO INICIATIVA EMPRENDEDORA GRUPO: ______________________________________
SECC: __________
Instrucciones: Aplicar a las 5 ideas seleccionadas nuevos criterios de selección definidos en el Micro filtro. Las preguntas del micro filtro deben estar orientadas a lograr la viabilidad de la iniciativa emprendedora. CRITERIOS:
3: Alto/Mucho/Si 2: Medio/Regular/Mas o menos 1: Bajo/Poco/No
CRITERIOS
IDEA 1
IDEA 2
IDEA 3
IDEA 4
IDEA 5
Existen canales de comercialización establecidos para esta iniciativa emprendedora Cual es el grado de dificultad en la elaboración de esta iniciativa emprendedora Se cuenta con las herramientas o equipos necesarios Se cuenta con los recursos económicos para llevarlo a cabo Se puede conseguir un crédito para iniciar la iniciativa emprendedora Se cuenta con la capacidad de calcular los costos y fijar precio Realmente la iniciativa emprendedora nos gusta y estamos dispuestos a apostar por el negocio Se cuenta con alguna experiencia previa en el giro del negocio Se cuenta con una red de contactos que potencien la iniciativa emprendedora Existe disponibilidad de mano de obra calificada para la iniciativa emprendedora TOTAL
RESULTADOS INICIATIVAS SELECCIONADAS
PUNTAJE
Emprendimiento 85
SEMANA 07
ESTUDIO DE MERCADO
CAPACIDAD Identifica las Estrategias a utilizar para realizar su estudio de mercado sobre las dos ideas pre-seleccionadas. Formula un cuestionario a su segmento de mercado.
DESARROLLO DE LA SESION Estudios de Mercado. Finalidad, público objetivo, ámbito de aplicación, diseño de instrumentos, preguntas orientadoras, evaluación y diferenciación de los mercados. Ejecuta el Estudio de Mercado. a. Recomendaciones: Resaltar la importancia del Estudio de Mercado. Aplicar Estudio de Mercado a la idea seleccionada a fin de valorar su nivel de aceptación.
b. Aspectos críticos: Aplicar Estudio de Mercado a la idea seleccionada.
c. Lectura complementaria: Manual del curso d. Preguntas claves: ¿En qué se beneficia el emprendedor al realizar un estudios de mercado? ¿Cómo aplicar correctamente un Estudio de Mercado a la idea de negocio seleccionada? ¿Cómo seleccionar la muestra? e. Palabras claves: Estudio de Mercado Segmentación Posicionamiento
Emprendimiento 86
ESTUDIO DE MERCADO Todos los vendedores conocen los productos que ofrecen a los consumidores. Pero no necesariamente conocen que buscan los consumidores en los productos. Los consumidores son los que dan la pauta para poder definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes así como dónde y cómo lo haremos. Para la resolución de los problemas de marketing se utiliza una poderosa herramienta de auxilio llamada “Estudio de mercado”. Esta herramienta de marketing disminuye el riesgo que toda decisión lleva consigo, pues permite conocer mejor los antecedentes del problema.
CONCEPTO DE MERCADO Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a un determinado precio. Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son mercados reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que no consumiéndolos aún, podrían hacerlo en el presente inmediato o en el futuro. Se pueden identificar y definir los mercados en función de los segmentos que los conforman esto es, los grupos específicos compuestos por entes con características homogéneas. El mercado está en todas partes donde quiera que las personas cambien bienes o servicios por dinero CLASES DE MERCADO Mercado Total.Conformado por el universo con necesidades que pueden ser satisfechas por la oferta de una empresa. Mercado Potencial.Conformado por todos los entes del mercado total que además de desear un servicio, un bien están en condiciones de adquirirlas. Mercado Meta.Está conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido seleccionados en forma específica, como destinatarios de la gestión de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar. Mercado Real.Representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los consumidores de los segmentos del mercado meta que se han captado. ESTUDIO DE MERCADO Es una herramienta de mercadeo que permite y facilita la obtención de datos, resultados que de una u otra forma serán analizados, procesados mediante herramientas estadísticas y así obtener como resultados la aceptación o no y las complicaciones de un producto dentro del mercado.
Emprendimiento 87
Nos dará información acerca del precio apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razón justificada. Cuando se hace como paso inicial de un propósito de inversión, ayuda a conocer el tamaño indicado del negocio por instalar, con las previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores, consecuentes del crecimiento esperado de la empresa. Finalmente, el estudio de mercado deberá exponer los canales de distribución acostumbrados para el tipo de bien o servicio que se desea colocar y cuál es su funcionamiento. Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que permite y facilita la obtención de datos, resultados que de una u otra forma serán analizados, procesados mediante herramientas estadísticas y así obtener como resultados la aceptación o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado.
Que buscamos en un Estudio de Mercado Penetración en el mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Diversificación
Ámbito de acción del Estudio de Mercado Con el estudio de mercado pueden lograrse múltiples objetivos y que puede aplicarse en la práctica a cuatro campos definidos. El consumidor Sus motivaciones de consumo Sus hábitos de compra Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia. Su aceptación de precio, preferencias, etc. El producto Estudios sobre los usos del producto. Tests sobre su aceptación Tests comparativos con los de la competencia. Estudios sobre sus formas, tamaños y envases. El mercado Estudios sobre la distribución Estudios sobre cobertura de producto en tiendas Aceptación y opinión sobre productos en los canales de distribución. Estudios sobre puntos de venta, etc. La publicidad Pre-tests de anuncios y campañas Estudios a priori y a posteriori de la realización de una campaña, sobre actitudes del consumo hacia una marca. Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.
Emprendimiento 88
SEGMENTACIÓN DE MERCADO Y VARIABLES Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de compradores. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y se diseñó para identificar y servir a éste grupo. No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la manera óptima de concebir la estructura del mercado. 1.-Segmentación geográfica. Requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como naciones, estados, provincias, ciudades o barrios; se puede operar en una o dos áreas, o en todas. 2.-Segmentación demográfica. Es la división en grupos basados en variables demográficas como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos. Una de las razones por la que se utiliza éste tipo de segmentación es que las necesidades, deseos y tazas de uso están a menudo estrechamente relacionados con las variables demográficas. 3.-Segmentación psicográfica. Aquí los clientes se dividen en grupos según su clase social, estilo de vida o personalidad. 4.-Segmentación por conducta. En esta segmentación los clientes se dividen en grupos según sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus respuestas a un producto.
Segmentos mal atendidos Hay que evaluar las características principales de los segmentos más atractivos a fin de poder comprar y elegir. Sin embargo, el solo hecho de encontrar segmentos mal atendidos no es suficiente para escoger el segmento objetivo. Para ello, tres condiciones deben ser consideradas: 1.-El segmento ha de ser medible. Es necesario cuantificar la cantidad de consumidores así como su consumo y tendencias. 2.-Debe ser accesible, o sea, alcanzable y atendible de un modo rentable. 3.-Además debe tener una rentabilidad potencial que justifique el riesgo y los esfuerzos de inversión de la empresa. Objetivos del Estudio de Mercado Debe servir para tener una noción clara de la cantidad de consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio están dispuestos a obtenerlo. Indicar si las características y especificaciones del servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente así como Indicar qué tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual servirá para orientar la producción del negocio.
Emprendimiento 89
ANALISIS DE LA DEMANDA Demanda de un bien o servicio: es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para satisfacer una necesidad específica.
Se determinan cantidades del bien que los consumidores están dispuestos a adquirir y que justifican la realización de programas de producción. Se debe cuantificar la necesidad real o sicológica de una población de consumidores, con disposición de poder adquisitivo suficiente y con unos gustos definidos para adquirir un producto que satisfaga sus necesidades. Debe comprender la evolución de la demanda actual del bien, y el análisis de ciertas características y condiciones que sirvan para explicar su probable comportamiento a futuro. ANALISIS DE LA OFERTA Oferta de un bien o servicio: es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes están dispuestos a poner a disposición del mercado a un precio determinado
Estudia las cantidades que suministran los productores del bien que se va a ofrecer en el mercado. Analiza las condiciones de producción de las empresas productoras más importantes. Se referirá a la situación actual y futura, y deberá proporcionar las bases
Emprendimiento 90
para prever las posibilidades del proyecto en las condiciones de competencia existentes. Volumen producido Participación en el mercado Capacidad instalada y utilizada Capacidad técnica y administrativa Localización con respecto al área de consumo Precios, estructura de costos Calidad y presentación del producto Sistemas de Comercialización, crédito, red de distribución. Publicidad, asistencia al cliente.
A tener en cuenta… Existen muchas limitaciones al entrar a un nuevo mercado (ej. tener una fuente de financiación importante, capital de trabajo, depreciaciones y amortizaciones de nuestros activos). No se deben dejar de lado las variaciones económicas que afectan día a día el poder adquisitivo de los potenciales concurrentes. Es recomendable entender cómo se comporta el mercado y la demanda, es decir cómo percibe el consumidor nuestro servicio, en qué tipo de competencia nos encontramos, que restricciones políticas, legales y económicas debemos afrontar, como es el caso del pago de los impuestos, las retenciones bancarias, o fenómenos macroeconómicos como la inflación y la recesión, etc. Básicamente es necesario conocer las fuerzas competitivas de este tipo de negocios, y como estas afectan a la cadena de valor de nuestra empresa. El análisis de nuestro entorno nos puede permitir aprovechar oportunidades, y prevenir amenazas con anticipación pudiendo realizar un negocio rentable.
CUALQUIER PROYECTO QUE SE DESEE EMPRENDER, DEBE TENER UN ESTUDIO DE MERCADO QUE LE PERMITA SABER EN QUÉ MEDIO HABRÁ DE MOVERSE, SOBRE TODO SI LAS POSIBILIDADES DE VENTA SON REALES Y SI LOS BIENES O SERVICIOS PODRÁN COLOCARSE EN LAS CANTIDADES PENSADAS, DE MODO TAL QUE SE CUMPLAN LOS PROPÓSITOS DEL EMPRESARIO.
Emprendimiento 91
FORMATO ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO GRUPO: ______________________________________
SE DEBE APLICAR MINIMO 1500 ENCUESTAS AL TARGET
SECC: __________
NOMBRE DE LA INICIATIVA EMPRENDEDORA __________________________________________________________________________ DATOS GENERALES: DISTRITO: _______________________________________________ EDAD: _______________ GÉNERO: _______________ INSTRUCIONES: Responda lo más sincero posible a todas las interrogantes, su opinión es valiosa. 1. Que información tiene respecto a (detallar el producto o servicio) a. Si conoce b. Conoce un poco c. No conoce 2. Sabía que el (producto o servicio) cuenta con los siguientes beneficios (detallar) a. Si sabía b. Sabia un poco c. No sabia 3. De salir al mercado (producto o servicio) estaría dispuesto(a) comprarlo a. Si compraría b. No compraría c. Indeciso 4. Cuanto considera debe ser el precio venta (producto o servicio) a. 0 a 00 b. 0 a 000 c. 0 a 0000 5. Considera que el (producto o servicio) satisface una necesidad a. Si satisface b. Satisface en alguna medida c. No satisface 6. Cual considera será la edad que más consuma (producto o servicio) a. 0 a 0 años b. 0 a 00 años c. 0 a 000 años 7. Le gusta el nombre para el (producto o servicio) a. Si b. No
c. Indiferente
8. Como le gustaría que sea la promoción de lanzamiento del (producto o servicio) a. Opción 1 _____________________________________ b. Opción 2 _____________________________________ c. Opción 3 _____________________________________ 9. Algo que usted mejoraría en el (producto o servicio) _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ __________________________________________________________________
Emprendimiento 92
FORMATO ANALISIS F O D A INICIATIVA EMPRENDEDORA GRUPO: ______________________________________
SECC: __________
NOMBRE DE LA INICIATIVA EMPRENDEDORA __________________________________________________________________________ FACTORES POSITIVOS
FACTORES NEGATIVOS Pueden ser controladas por el emprendedor
Deben capitalizarse
Deben eliminarse
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Para hacer uso de ellas
Para evitarlas Fuera del control del emprendedor
Emprendimiento 93
FORMATO ANALISIS F O D A INICIATIVA EMPRENDEDORA GRUPO: ______________________________________
SECC: __________
NOMBRE DE LA INICIATIVA EMPRENDEDORA __________________________________________________________________________ FACTORES POSITIVOS
FACTORES NEGATIVOS Pueden ser controladas por el emprendedor
Deben capitalizarse
Deben eliminarse
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Para hacer uso de ellas
Para evitarlas Fuera del control del emprendedor
Emprendimiento 94
SEMANA 08
INNOVACION EMPRESARIAL Y EL METODO DEL SCAMPER
CAPACIDAD Reconoce y aplica la importancia del SCAMPER como una herramienta específica para la evaluación y diferenciación de idea de negocio.
DESARROLLO DE LA SESION Técnica del SCAMPER: preguntas orientadoras, evaluación y diferenciación de ideas de negocio. Análisis de los factores de innovación para la idea de negocio a ejecutarse en el Plan de negocios. a. Recomendaciones: Resaltar la importancia del SCAMPER como una técnica más específica en el proceso de evaluación de la idea de negocio. Aplicar en el aula el SCAMPER a la idea seleccionada a fin de valorar e identificar su nivel de innovación.
b. Aspectos críticos: Aplicar en el aula el SCAMPER a la idea seleccionada a fin de valorar e identificar su nivel de innovación.
c. Lectura complementaria: Innovación e importancia en el entorno empresarial d. Preguntas claves: ¿En qué se diferencia la técnica del SCAMPER respecto al Microfiltro y Macrofiltro? ¿Cómo aplicar correctamente el SCAMPER a la idea de negocio seleccionada? ¿Cómo seleccionar la idea de negocio que tenga mayores posibilidades de innovación? e. Palabras claves: SCAMPER Innovación Diferenciación.
Emprendimiento 95
INNOVACION EMPRESARIAL •
Es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de incrementar la productividad mediante la aplicación comercialmente exitosa.
TIPOS DE INNOVACIONES Predominancia tecnológica
Nuevos materiales
Fibra óptica
Nuevos componentes o subsistemas
Air-bag, velcro
Sistemas
Internet, telefonía celular
Nuevos envases y formas
Aspirina efervescente, café soluble
Nuevos elementos
Plástico por acero, Fibra óptica por el cobre
Nuevos procedimientos
Tratamiento de cálculos de riñón por ultrasonido
Predominancia Comercial
Nuevas presentaciones
Enciclopedias en CD
Nuevos canales de distribución
Máquinas vending, franquicias Publicidad en techos de taxi
Nuevas aplicaciones Nuevos sistemas comerciales
Leasing, factoring
INNOVACIÓN EMPRESARIAL Emprendimiento 96
• • • • • • • • • • • •
En un estudio realizado por CONCYTEC se encontró que apenas el 9% de 700 empresas estudiadas invertían en actividades científicas y tecnológicas. Entre 1997 – 99 se ejecutaron 445 proyectos de I&D en todos los sectores : 50% Investigación aplicada. 41% Desarrollo experimental. 9% en Básica. Las empresas invierten muy poco en I&D. Sólo el 1.8% entre 8.976 empresas ha invertido en actividades científicas y tecnológicas (Encuesta de Concytec). La inversión realizada por las empresas entre 1997-99, en innovación : Innovación de procesos 7.87%. Capacitación tecnológica 0.70% y cambios organizacionales 5.34%. Estos datos parecen confirmar el empirismo reinante en las empresas peruanas de todos los tamaños y su reducida inversión en conocimiento.
FACTORES QUE DIFICULTAN LA INNOVACION Según Concytec (1997 – 90): Entre los factores que más dificultan la realización de actividades de innovación tecnológica están las siguientes: Falta de recursos de Financiamiento: (14%) Excesivos riesgos económicos : (12.01%) Infraestructura insuficiente : (10.97%) Falta de personal calificado : (10.92%) Cultura organizacional poco Inclinada a innovación : (10.66%) Poca demanda del nuevo producto : (10.59%).
Emprendimiento 97
EL METODO SCAMPER Y LAS 7 PREGUNTAS La pregunta es quizá el mecanismo más potente para dirigir nuestra atención hacia caminos inexplorados. El método SCAMPER nos propone siete tipos de preguntas que debemos plantearnos para encontrar soluciones creativas a nuestros desafíos... La pregunta es quizás el mecanismo más potente para dirigir nuestra atención, ya sea hacia respuestas conocidas o hacia caminos inexplorados. Ésta excelente herramienta nos ayuda, a través de preguntas, a resolver diferentes desafíos creativos: ¿Aumentar las ventas? ¿Ampliar el mercado? ¿Optimizar los costos? ¿Mejorar un producto? ¿Crear un negocio? La técnica SCAMPER, creada por Bob Eberle, es uno de los mejores ejemplos de este tipo de técnicas. SCAMPER es un acrónimo de siete tipos de preguntas que debemos formularnos ante un desafío. A continuación presentaremos la herramienta ilustrando cada uno de los pasos con una serie de ejemplos del ámbito de los negocios. Algunos fueron extraídos de la revista Business Week y otros de IDEO, una importante consultora de innovación de los Estados Unidos. SUSTITUIR: ¿Qué elementos de nuestro producto, servicio o proceso (de aquí en más, objetos) pueden ser sustituidos? Las agendas solían requerir mucho papel y espacio. Con el desarrollo de las PDAs, la empresa Palm sustituyó el papel por un sistema electrónico para organizar la información. COMBINAR: ¿Qué otros elementos podrían combinarse con el objeto en cuestión? Una bicicleta pareciera tener poco que ver con un bidón de agua. Sin embargo, los creativos de la empresa IDEO descubrieron que, en países subdesarrollados, muchas personas enfrentan dos desafíos con respecto al agua: su transporte y potabilización. Entonces, combinaron una bicicleta y un bidón para desarrollar el Aquaduct, una bicicleta que utiliza la energía del pedaleo para potabilizar agua. ADAPTAR: ¿Qué elemento podríamos incorporar y adaptar a nuestro objeto? Los trapeadores tradicionales, que necesitan agua para limpiar, se ensucian rápidamente y distribuyen la suciedad en el resto de la superficie. Para resolver este problema, Procter & Gamble incorporó elementos electroestáticos que atraen la basura sin necesidad de mojar el trapeador. MINIMIZAR/MAGNIFICAR: ¿Qué elementos del objeto podrían tener mayor importancia y cuáles menos? Cirque du Soleil reinventó el circo incrementando los espectáculos acrobáticos y musicales y minimizando el uso de animales en las funciones.
Emprendimiento 98
PROPONER PARA OTROS USOS: ¿Qué usos adicionales puede tener el objeto en cuestión? La empresa IDEO elaboró una serie de nuevos usos para artículos del hogar, utilizando un nuevo material resistente al calor desarrollado por BASF. Las perchas convencionales sólo sirven para colgar ropa. La percha diseñada por IDEO para BASF, además, genera calor y elimina las arrugas, ahorrando la necesidad del planchado. ELIMINAR: ¿Cuáles elementos podrían ser eliminados? IDEO e Intel descubrieron que los usuarios de implementos audiovisuales (como la televisión) valoran enormemente la posibilidad de mantener las manos libres, para ocuparlas en otras actividades. Así, crearon el Mobility Platform Videos, que permite al usuario manejar el artefacto con instrucciones verbales, eliminando la necesidad del control remoto. REORDENAR E INVERTIR: ¿Qué elementos de nuestro objeto pueden adquirir una forma totalmente distinta? La empresa Kraft entregaba bebidas a los clientes en un pallet que incluía diversos sabores. Si el sabor deseado se encontraba en la parte inferior, el cliente se veía forzado a sacar todas las botellas de encima. Con el asesoramiento de IDEO, los directivos descubrieron que un simple cambio en el ordenamiento era suficiente para superar el desafío. Las bebidas serían apiladas en forma de "chimenea". Las botellas del mismo sabor formarían una misma torre. De esta forma, todos los sabores estarían siempre accesibles. En síntesis, la técnica SCAMPER nos obliga a hacernos preguntas que normalmente no nos haríamos. Así, nuestra atención es desviada a buscar respuestas en lugares no convencionales. Entonces, ante un desafío que requiera una solución creativa, preguntémonos: 1) ¿Qué puedo Sustituir? 2) ¿Qué puedo Combinar? 3) ¿Qué puedo Adaptar? 4) ¿Qué puedo Minimizar o magnificar? 5) ¿Puedo Proponer otros usos? 6) ¿Qué puedo Eliminar? 7) ¿Qué puedo Reordenar o invertir?
Emprendimiento 99
FORMATO MATRIZ DE LAS 4 ACCIONES INICIATIVA EMPRENDEDORA GRUPO: ______________________________________
SECC: __________
NOMBRE DE LA INICIATIVA EMPRENDEDORA __________________________________________________________________________ ELIMINAR
INCREMENTAR
CREAR
REDUCIR
Emprendimiento 100
FORMATO 01 INNOVACION EMPRESARIAL EVALUACION DE LA INICIATIVA DE NEGOCIO SELECCIONADA INTEGRANTES: SECCION: _____________________ AULA:
____________________
NOMBRE DE LA INICIATIVA DE NEGOCIO:
QUE LES MOTIVO A GENERAR ESTA INICATIVA DE NEGOCIO
PLANTEA TRES OBJETIVOS A LOGRAR CON SU INICIATIVA DE NEGOCIO
RESPONDE A ALGUNA NECESIDAD LA INICIATIVA DE NEGOCIO
ANALISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA INICIATIVA DE NEGOCIO SELECCIONADA FORTALEZAS DEBILIDADES
PRODUCTO
SERVICIO
CATEGORIA
Emprendimiento 101
EJERCICOS BASICOS DE CREATIVIDAD A continuación te vamos a presentar una serie de indicaciones ante las cuales deberás poner en juego toda tu imaginación posible. Piensa bien en tus respuestas tratando de imaginarte aquello que para ti puede resultar lo más original y novedoso.
1. Escribe la mayor cantidad de objetos que puedan servirte como herramienta ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Menciona todo lo que puedes hacer con un zapato ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Escribe todos los usos que puedes darle a un auto viejo inservible ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. En que se parecen un gato y un ratón --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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5. Menciona todo lo que pasaría si el hombre pudiera volar --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. Escribe un cuento a partir de las palabras: innova – crea – arriesga. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7. Escribe todo lo que te hace imaginar el siguiente dibujo Emprendimiento 102
8. Escribe todo lo que el dibujo te hace imaginar
9. Has un dibujo interesante a partir de esta figura
10. Has un dibujo interesante a partir de esta figura
11. Escribe todo lo que harías con Globo Foco Botella Llanta Periódico
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12. Como podemos mejorar: Una bicicleta Un televisor Una guitarra Una carpeta Una mesa
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Emprendimiento 103
SEMANA 10
PROCESO PRODUCTIVO – ANALISIS DE COSTOS
CAPACIDAD Identifica los pasos esenciales para realizar un proceso productivo. Aplica un formulario para analizar su proceso productivo.
DESARROLLO DE LA SESION Procesos Productivos, Mercado y Estrategias de ejecución: preguntas orientadoras, evaluación y diferenciación de cada paso que implica el proceso productivo. Ejecuta el proceso productivo de la idea emprendedora seleccionada. a. Recomendaciones: Resaltar la importancia del seguir cada paso del proceso productivo. Aplicar el formato de evaluación del proceso productivo a la idea seleccionada a fin de valorar su nivel de aceptación.
b. Aspectos críticos: Aplicar de manera eficiente el proceso productivo.
c. Lectura complementaria: Manual del curso d. Preguntas claves: ¿Cuál es la finalidad de analizar el proceso productivo de una idea de negocio? ¿Cómo aplicar correctamente el proceso productivo a la idea de negocio seleccionada? ¿Cómo seleccionar los insumos necesarios para estandarizar nuestro proceso productivo? e. Palabras claves: Proceso productivo Insumos Estandarización
Emprendimiento 104
PROCESO PRODUCTIVO – ANALISIS DE COSTOS
DEFINICIÓN Se define como la forma en que una serie de insumos se transforman en productos mediante la participación de una determinada tecnología (combinación de mano de obra, maquinaria, métodos y procedimientos de operación, etc.)
PROCESOS PRODUCTIVOS “Se entiende por proceso de producción, las transformaciones que realizara el sistema productivo creado por el proyecto para convertir una adecuada combinación de insumos y materias primas en cierta cantidad de productos. “
PROCESO PRODUCTIVO
¿Se requieren ajustes?
Insumos Terrenos Mano de obra Capital Administración
Fluctuaciones aleatorias Resultados del seguimiento
Proceso de conversión
Productos Bienes Servicios
Comparación: Lo actual contra Lo deseado Retroalimentación Emprendimiento 105
PROCESOS PRODUCTIVOS
Conjunto de: Elementos, Personas, y Acciones, Transforman: Materiales y/o Servicios
Se agrega algún tipo de valor.
Una forma de describir y analizar el proceso de producción es mediante el uso de diagramas de flujo de proceso.
Emprendimiento 106
CONSIDERACIONES SOBRE LA TECNOLOGÍA La definición de la tecnología a utilizar implica la consideración de:
Las inversiones en obras físicas, Inversiones en equipamiento, Inversiones en recursos humanos, Inversiones en capital de trabajo (materias primas, insumos, materiales, efectivo, etc.).
MAQUINARIA EQUIPOS Y HERRAMIENTAS EXISTENTES. Maquinarias, equipos y herramientas existentes. Máquinas, equipos cantidad vida útil valor actual (bs) fuentes Maquinarias, equipos y herramientas a adquirir. Máquinas, equipos cantidad vida útil precio, procedencia.
IMPORTANCIA DE LA LOCALIZACION
Muchas veces la localización puede determinar el éxito o fracaso de un negocio. La localización deberá obedecer a criterios económicos e integrar también otros estratégicos, institucionales y de preferencias emocionales.
Emprendimiento 107
MATERIA PRIMA E INSUMOS
Se deben seleccionar la calidad de materias primas e insumos adecuados, siempre considerando el producto que se pretende obtener.
MANO DE OBRA REQUERIDA
Limitado por la Máquina
Directa Son las horas de mano de obra utilizadas exclusivamente para producir
Trabajo Manual Libre Equipo TAREAS AUXILIARES
Indirecta Son las horas de mano de obra utilizadas para realizar las actividades de paradas (limpieza, cambio de formato, etc) y para dar apoyo a la producción (mecánicos, supervisores, etc.)
PUESTOS AUXILIARES
Emprendimiento 108
FORMATO 02 PROCESO PRODUCTIVO EVALUACION DE LA INICIATIVA DE NEGOCIO SELECCIONADA SECCION: INTEGRANTES: AULA: TURNO NOMBRE DEL PRODUCTO O SERVICIO:
CATEGORIA:
DESCRIPCION DEL PRODUCTO O SERVICIO
LOGISTICA QUE NECESITARA PARA IMPLEMENTAR SU PRODUCTO O SERVICIO
DETALLAR LOS PROCESOS PARA ELABORAR EL PRODUCTO O SERVICIO
IDENTIFICAR LAS CARACTERÍSTICAS QUE REQUIERE EL ESPACIO DONDE SE TRABAJARAN LOS INSUMOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO
CARACTERÍSTICAS DE ALMACENAMIENTO DE LOS INSUMOS PARA LA ELABORACIÓN DE SU PRODUCTO O SERVICIO.
Emprendimiento 109
FORMATO 03 PROCESO PRODUCTIVO EVALUACION DE INICIATIVAS EMPRENDEDORAS SECCION: AULA:
INTEGRANTES:
NOMBRE DEL PRODUCTO O SERVICIO:
CATEGORIA:
DESCRIPCION DEL PRODUCTO O SERVICIO
ATRIBUTOS O BENEFICIOS DEL PRODUCTO O SERVICIO
DETALLAR LOS INSUMOS QUE NECESITA PARA EL DESARROLLO DE SU PRODUCTO O SERVICIO
DETALLAR LOS INSUMOS QUE NECESITA PARA LA ELABORACIÓN DEL ENVASE O PRESENTACIÓN DE SU PRODUCTO O SERVICIO
DETALLAR LAS CARACTERISTICAS DEL ENVASE O PRESENTACIÓN DE SU PRODUCTO O SERVICIO.
Emprendimiento 110
SEMANA 11
ESTRATEGIAS DE MARKETING
CAPACIDAD Identifica las Estrategias de Marketing mix. Formula un cuestionario a su segmento de mercado.
DESARROLLO DE LA SESION Plan de Negocio y Estrategias de Marketing las 5 P´s: preguntas orientadoras, evaluación y diferenciación de los mercados. Ejecuta el Plan de negocio. a. Recomendaciones: Resaltar la importancia del Plan de Negocio. Aplicar un Plan de Marketing a la idea seleccionada a fin de valorar su nivel de aceptación.
b. Aspectos críticos: Aplicar un Plan de Marketing a la idea seleccionada.
c. Lectura complementaria: Las 5 P´s del Marketing d. Preguntas claves: ¿En qué se diferencia las 5 P´s del Marketing? ¿Cómo aplicar correctamente un Estudio de Mercado a la idea de negocio seleccionada? ¿Cómo seleccionar la muestra? e. Palabras claves: Plan de Negocio Estrategia de Mercado Las 5 P´s del Marketing
Emprendimiento 111
MARKETING Y LAS 5 P´S ¿QUÉ ES EL MARKETING? Debemos comenzar preguntándonos qué no es marketing. Generalmente se concibe como venta o publicidad, sin saber que en realidad es una herramienta más del marketing. Mientras la venta tiene como objeto que el cliente quiera lo que la empresa posee, el marketing trata de que la empresa tenga lo que el cliente quiere. En el ámbito empresarial se puede decir que todo es marketing y marketing es todo, e incluso podemos considerar que en lo personal cada uno elabora sus propias técnicas de marketing en las relaciones sociales. Una primera definición del marketing es una forma distinta de ejecutar la función comercial o relación de intercambio entre dos o más partes. Trata de satisfacer necesidades y deseos e identifica, crea, desarrolla y sirve a la demanda. La necesidad se define como una sensación de carencia de algo, mientras que el deseo es la forma en la que se expresa la voluntad de satisfacer una necesidad. Y la demanda es una formulación expresa de un deseo. Recogiendo gráficamente lo dicho hasta ahora: Factores culturales / sociales. Características Personales
NECESIDADES Orienta
Factores económicos. Recursos Disponibles.
DESEOS Canaliza Identifica
DEMANDAS Sirve
MARKETING Acercándonos un poco más al marketing empresarial, podemos decir que se apoya en cuatro grandes pilares. Actualmente, se empieza a hablar de un quinto. Son las denominadas 5 p’s:
LAS CINCO P’s: Para diseñar estrategias de marketing, disponemos de cinco instrumentos básicos, que se han de combinar adecuadamente, con el fin de conseguir los objetivos previstos. Esto se resume en las denominadas cinco P’s: · Product: Producto. · Price: Precio. · Place: Plaza / Distribución / logística. · Promotion: Publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas. · Post-Sales Service: Servicio post-venta / atención al cliente. El producto y la distribución son instrumentos estratégicos a largo plazo, mientras que el precio y la promoción pueden modificarse con facilidad y rapidez.
Emprendimiento 112
PRODUCTO: Es cualquier bien, servicio o idea, que se ofrece al mercado. Es el medio para alcanzar el fin de satisfacer las necesidades del consumidor. Aspectos de la función del producto desde el Marketing: · Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, servicios y / o ideas. · Reposición, mantenimiento, modificación o abandono de producto. · Diseño y composición de la cartera de productos. · Acciones de la competencia. · Calidad técnica. · Marca e imagen. · Envase y etiquetado. Los dos últimos puntos citados, entre otros, se encuentran dentro de lo denominado Mix de Producto. PRECIO: no es sólo la cantidad de dinero que se paga por obtener un producto, sino también el tiempo utilizado para conseguirlo, así como los esfuerzos necesarios para obtenerlo. Es un instrumento a corto plazo, ya que es susceptible de una rápida modificación. Tiene un fuerte impacto sobre la imagen del producto; un precio alto es percibido, a veces, como calidad, mientras que un precio bajo de lo contrario. Aspectos de la función del precio desde el Marketing: · Costos operacionales, márgenes y descuentos. - Sensibilidad de la demanda a las variaciones de precios. · Restricciones y actuaciones de la competencia. · Estrategias competitivas. · Política de precios. · Relación calidad – precio. PLAZA: tiene como misión poner el producto demandado a disposición del mercado, de manera que se facilite y estimule su adquisición por el consumidor. Es una variable a largo plazo, de carácter estratégico, ya que en muchas ocasiones es irreversible por los altos costes que implica su modificación. Del mismo modo, debe tener la capacidad de adaptarse a los cambios, ya que las formas de distribución evolucionan constantemente debido al impacto de las nuevas tecnologías, los costes, la segmentación del mercado y las exigencias de los consumidores. El canal de distribución es el camino seguido por el producto, a través de los intermediarios, desde el productor hasta el consumidor final. Aspectos de la función de la distribución desde el Marketing: · Tipos de canales de distribución: localización, dimensión y características de los puntos de venta. · Merchandising: conjunto de actividades llevadas a cabo en el punto de venta para estimular la compra. · Distribución directa / Marketing directo. · Logística o distribución física. PROMOCIÓN: conjunto de actividades que tratan de comunicar los beneficios que aporta el producto y estimular al mercado de que lo adquiera. Este concepto viene literalmente traducido del inglés (promotion), pero el término que engloba todas las actividades es comunicación. Aspectos de la función de la promoción desde el Marketing. Es una combinación de las siguientes actividades: · Venta personal. · Publicidad.
Emprendimiento 113
· Propaganda. · Relaciones Públicas. · Promoción de ventas. · Marketing Directo. SERVICIO POST-VENTA: seguimiento y mantenimiento de la relación con los clientes, después de la compra del producto. Hasta hace poco tiempo, eran cuatro las variables del marketing, pero a la vista de su importancia, se ha incluido este último como la quinta “p”. A través de ella, lo que se quiere conseguir es mantener al cliente informado sobre nuevas ofertas, lanzamientos, servicios y/o garantías, para conseguir su fidelidad a la marca, empresa, producto, servicio, etc. Además, se le quiere comunicar al cliente que ante posibles fallos del producto, dudas o sugerencias, la empresa está a su disposición. Es decir, que la relación cliente empresa no termina cuando se ha conseguido vender el producto. De esta forma se consigue que el cliente repita la acción de compra y motive a terceros. La consecución de este objetivo es otra herramienta de la comunicación; el boca a boca que puede beneficiar o perjudicar a la empresa a partes iguales. De esta forma se conseguirá que el cliente sienta un trato individualizado, y que, a pesar de formar parte de la clientela, es importante por sí mismo.
Emprendimiento 114
FORMATO 04 ESTRATEGIAS DE MARKETING EVALUACION DE LA INICIATIVA DE NEGOCIO SELECCIONADA SECCION: INTEGRANTES: AULA: TURNO NOMBRE DEL PRODUCTO O SERVICIO:
CATEGORIA:
BREVE SUSTENTACION PORQUE DEBE REALIZARSE LA INICIATIVA DE NEGOCIO:
GRAFICA RESALTANDO ESTILO, DISEÑO Y COLORES COMO SERIA DE LA INICIATIVA DE NEGOCIO: MARCA LOGO ETIQUETA
EXISTE COMPETENCIA PARA TU PRODUCTO O SERVICIO Y EN QUE SE DIFERENCIA:
DESCRIBIR QUE ASPECTOS POSITIVOS O BENEFICIOS PRESENTA EL PRODUCTO O SERVICIO A DESARROLLAR:
SEGMENTACION PUBLICO OBJETIVO O TARGET:
PORQUE LA ELECCION DEL TARGET:
PLANTEAR TRES PRINCIPALES DE SU PUBLICO OBJETIVO:
Emprendimiento 115
PLAN DE MARKETING GRUPO: ______________________________________
SECC: __________
NOMBRE DE LA INICIATIVA EMPRENDEDORA __________________________________________________________________________ La definición de Plan es simple: "Es una propuesta detallada para hacer o lograr algo".
1. El Servicio o Producto ofrecido ¿Cuál es exactamente el servicio o producto que ofreces? Hazlo lo más tangible que puedas, elimina la vaguedad o indefinición. Por ejemplo: Programa de Consultoría y Coaching en Management para ejecutivos seniors de compañías Fortune 1000. Los honorarios son $20,000. Tiempo mínimo de contrato: 1 año. También debes ser muy claro sobre los beneficios que obtendrá tu cliente al contratarte. 2. Mercado Objetivo (Target market) ¿Quiénes son tus clientes ideales? No pierdas tu tiempo y desarrolles falsas expectativas dirigiendo tus acciones de marketing a los que no reúnen los requisitos para ser tus clientes. Si este punto no te queda bien claro, para evitar perder tiempo y dinero te recomiendo que leas este artículo que explica de forma clara y sencilla cuáles son los requisitos que tienen que tener un cliente potencial para calificar como prospecto Por ejemplo: Volviendo al ejemplo anterior podríamos decir que el cliente ideal para ese servicio que mencionábamos en el primer ejemplo son los top managers que trabajan en empresas que figuran en los Fortune 1000: Son exitosos pero se encuentran en un punto de inflexión en su carrera y buscan como dejar un legado que marque su paso por la empresa después que se hayan retirado. Por supuesto que por más tentador que parezca este segmento, debes tener sólidos conocimientos y experiencia además de contactos para llegar a el. 3. Objetivo Este es el resultado final u objetivo que deseas alcanzar con tu plan de marketing. En mi experiencia, un objetivo mensurable como, por ejemplo, conseguir X número de clientes que aporten Y cantidad de ingresos mensuales o para una fecha específica es el tipo de claridad necesaria para conseguir resultados. Por ejemplo: conseguir tener para fin de este año 5 clientes de consultoría que paguen honorarios de $20,000 – para totalizar una facturación mínima de $100,000/año. ¡Ese es un real objetivo. Ahora una advertencia: que estos números no te desanimen, están cantidades pueden parecerte grandes o chicas, son sólo un ejemplo. Lo importante es comprender la imperiosa necesidad de que nuestros objetivos sean MENSURABLES (lo que implica que puedes controlarlos sobre la marcha y hacer los ajustes necesarios).
Emprendimiento 116
4. Intenciones Adicionales En el curso de perseguir tus objetivos debes tener otras metas o intenciones. Estas son otras cosas a lograr que apoyaran el logro de tus objetivos. Por ejemplo: más visibilidad y credibilidad en mi mercado objetivo, aumentar las competencias en el ámbito de la expresión oral y escrita, uno o más joint venture, conseguir un mayor porcentaje de prospectos por acción de marketing, etc. Ten en cuenta que ninguno de estos debe ser tu objetivo final, que son sólo un medio para un fin. 5. Estrategia de Marketing Puede que tengas una estrategia de marketing primaria en uso pero también es posible que sea una combinación de estrategias. Por ejemplo: Charlas, teleclases, seguimiento (follow-up) mediante email y/o teléfono. Ten en cuenta que puede que no conozcas los detalles prácticos (los how-to) de estas estrategias, en ese caso primero debes investigar y capacitarte. 6. Materiales de Marketing Debes contestarte esta pregunta: ¿qué materiales impresos o publicados online necesito para comunicar mis servicios y/o productos a mi Mercado objetivo? Por ejemplo: folletos en Pdf para descargar del website, material de presentaciones o charlas, artículos para usar en los seguimientos, guión para conversaciones telefónicas. etc. 7. Recursos Los recursos significan tiempo, dinero y mano de obra (tuya y/o ajena). Por ejemplo: X dólares y horas para desarrollar el website y el contenido, x días para escribir artículos, una persona que organice las charlas y las teleclases, etc. Ten en cuenta que los materiales escritos son la pieza clave de tu marketing pues ellos comunican el valor de tu servicio. 8. Plan de Acción Esto es el “qué, cómo y cuándo” de la implementación del plan. Son todas las piezas móviles de tu plan, debes engarzarlas juntas para lograr un plan realizable. Por ejemplo: Desarrollar materiales de marketing escritos, encontrar oportunidades para hablar con tu público ideal, obtener compromisos para hablar, armar presentación con diapositivas, dan charlas a su público, ofrecer un artículo a los que están interesados, hacer llamadas de seguimiento a la mayoría de los posibles clientes, realizar la venta. Cada uno de estos pasos debe ser diseñado y ejecutado con lo mejor de tus capacidades. Repetir el proceso y realizar los ajustes necesarios.
Emprendimiento 117
9. Línea de Tiempo Esto significa tomar todas las actividades listadas en el Plan de Acción (punto anterior) y organizarlas en una hoja de proyecto. Hay mucho software disponible para Project Management, pero si tu proyecto no es complicado entonces una herramienta sencilla y gratuita como Google Calendar te servirá para organizar el proyecto a lo largo del año. Por ejemplo: tener los materiales de marketing escritos para el 15 de enero; investigar oportunidades para dar charlas lista para el 30 de enero; etc. 10. Implementación Ahora que ya tienes todas las listas de acciones en tu hoja de proyecto es cuestión de ir llevándolas a cabo de una por vez. Cada día desarrolla varias de esas actividades hasta que los resultados comiencen a aparecer. Recuerda que uno de los beneficios de tener un plan de marketing por escrito y con objetivos mensurables es ir controlando los resultados para producir los necesarios ajustes. Uno de los problemas de las personas que trabajamos por cuenta propia es la tendencia a la pérdida de tiempo por no contar con un plan de acción claro y detallado. Un plan bien organizado paso a paso nos pone en acción más rápidamente, no tenemos que pensar y ahora qué hacemos, todo está en el plan. Como puedes ver, a pesar de que el plan de marketing consta de varios pasos es muy sencillo y directo. Si creas planes como este seguramente lograrás más resultados en un año de los que pensaste que era posible conseguir. Para producir resultados de marketing significativos necesitas ir más allá de tus objetivos y actividades comunes de marketing y elaborar un completo plan integral paso a paso.
Emprendimiento 118
CASO PRÁCTICO:
ATIENDE AL MERCADO ISLÁMICO Se estima que una de cada tres personas en el mundo es Musulmán, lo que convierte a esta población en un atractivo foco para hacer negocios. Es hora de diversificar mercados, de ser creativos y buscar nuevos destinos para las exportaciones. Imagínate vendiendo tu producto al mercado islámico. Por el rápido crecimiento de esta población y sus diferentes nichos podrían animarte a ingresar en los mercados de los seguidores de Alá. Cuando se habla de la cultura islámica la primera imagen que llega a la mente es el Medio Oriente, por la importancia geográfica que tiene para la religión el lugar de La Meca; sin embargo, la población musulmana no sólo se concentra en esa parte del mundo. También se encuentran importantes grupos de musulmanes en el Sudeste Asiático, en países como Indonesia, Singapur y Malasia, por citar algunos. En África, en India e importantes minorías en la extinta Unión Soviética, China, Estados Unidos, Canadá y Europa. Se estima que casi 30 por ciento de la población del mundo es musulmana, esto significa que este mercado tiene al menos mil 700 millones de seres que siguen las costumbres alimenticias marcadas por El Corán. Lo permitido y lo prohibido La religión rige muchas de las actividades diarias de los musulmanes. El Corán ordena a los musulmanes una dieta estricta y utiliza la palabra árabe Halaal para definir lo permitido y enumera los alimentos que los musulmanes podrán llevar a su mesa. Emplea la palabra Haraam para designar lo prohibido. Ya que la lista de productos permitidos puede ser realmente infinita, enumeramos solamente los productos prohibidos: Haraam * Puerco * Sangre * Animales carnívoros * Casi todos los reptiles e insectos * Animales permitidos (Halaal) pero que no han sido sacrificados de acuerdo a las leyes islámicas. * Vino, alcohol etílico (Halaal). REGLA INQUEBRANTABLE En los productos Halaal no sólo se toman en cuenta los ingredientes que se utilizaron para elaborar el producto, también tienen ciertos requerimientos en el proceso de la elaboración, por lo que existen diversas organizaciones a escala internacional que certifican los productos que las empresas desean introducir en los mercados islámicos. La Certificación Halaal está difundida por todo el mundo y los consumidores islámicos la toman como referencia al momento de adquirir sus productos en los supermercados. Incluso, conocidos restaurantes de comida rápida, como Mc Donald's y KFC, establecidos en países con influencia musulmana, exhiben a su entrada anuncios garantizando la certificación Halaal. Es recomendable acudir con las instituciones certificadoras para conocer las especificaciones y procedimientos que debe cumplir tu producto, pues sería un error pensar que la certificación Halaal se limita a eliminar los ingredientes prohibidos, ya que todo depende de la naturaleza de los productos y la forma de procesarlo. Por ejemplo, en el tratamiento de la carne, es necesario atender un procedimiento en que la persona que dé muerte al animal debe de ser musulmán y antes de inmolarlo debe hacer una oración.
Emprendimiento 119
La oportunidad prometida Actualmente, las oportunidades que brinda el mercado islámico las aprovechan países tradicionalmente productores de alimentos como Tailandia, Australia y Nueva Zelanda, que ponen particular interés en certificar sus productos al entender que muchas normas islámicas se refieren a la higiene y calidad de los alimentos, y que los productos con certificación Halaal son bien recibidos por los musulmanes y por los no musulmanes. Para certificarte El Muslim Center y el Centro Cultural Islámico Latinoamericano, son las instituciones que apoyan a empresas nacionales e internacionales en la obtención del certificado Halaal, facilitando la comercialización de diversos productos a países del mundo islámico. Ambas instituciones cuentan con el reconocimiento internacional de la Sociedad Islámica de Norteamérica (ISNA), la Liga Mundial Islámica en Mecca, y el Consejo Islámico para la Región del Sudeste Asiático y Pacífico (RISEAP). Entre las actividades del Muslim Center figuran las siguientes: * Inspeccionar las instalaciones de la empresa que requiere de una certificación, de ser posible en el momento en que se esté elaborando el producto a certificar. * Si esto no fuera posible y en casos muy específicos, se les solicitará una muestra física de los productos, con su descripción lo más detallada posible (Hoja Técnica). * Aprobados los puntos anteriores se otorga un certificado por cada envío que realice la empresa (semestral, anual, etcétera). Algunas empresas de diferentes países ya han creado y certificado diversos productos para atender este mercado, como carne para hamburguesas, productos deshidratados como la clara de huevo, tomate y productos químicos orgánicos e inorgánicos que se utilizan en pequeñas cantidades para alimentos. El mercado potencial Porcentajes de población islámica de algunos países de Europa y Asia: Fuente: World Muslim Population. 2001http://www.muslimpopulation.8m.net
País
Porcentaje
País
Porcentaje
Francia
8%
Israel
20 %
Reino Unido
4%
Kuwait
100 %
Alemania Bulgaria Rusia Italia Arabia Saudita Turquía
4% 18 % 19 % 2.2 % 100 % 99 %
India Malasia Indonesia Singapur Tailandia China
20% 72 % 90 % 16 % 12 % 12 %
CREA tu producto, CERTIFÍCALO Y OFRÉCELO al mercado islámico.
Emprendimiento 120
FORMATO ANALISIS DE CASO
Sección
Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________
Caso: Mercado Islámico Nombre del equipo: _________________________________
1.
Proponga y sustente una idea de negocio en base a los datos brindados en el caso Mercado islámico.
2.
Diseñe un plan de marketing para la idea propuesta.
Emprendimiento 121
3.
Es posible ser océano azul en el mercado Islámico.
4.
Detalle el proceso productivo de la idea propuesta.
Emprendimiento 122
SEMANA 13
ANALISIS DE LOS PROCESOS DE INNOVACION
CAPACIDAD Identifica estrategias de diferenciación. Formula un cuestionario para evaluar sus procesos de innovación.
DESARROLLO DE LA SESION Análisis de los procesos de innovación en: Procesos Productivos, Sondeo de Mercado y Estrategias de Marketing las 5 P´s, Plan de negocio. Los océanos azul y rojo a. Recomendaciones: Resaltar la importancia del análisis sistemático en los procesos que conciernen el diseño y ejecución de la iniciativa emprendedora. Buscar siempre la diferenciación o valor agregado a la iniciativa emprendedora.
b. Aspectos críticos: Diferenciación de la idea seleccionada. Como evitar caer en los océanos rojos
c. Lectura complementaria: Manual del curso d. Preguntas claves: ¿Qué es diferenciación? ¿En que beneficia el valor agregado a la iniciativa emprendedora? ¿Se debe eliminar la competencia? e. Palabras claves: Diferenciación Valor agregado Océanos azul y rojo
Emprendimiento 123
IMPORTANCIA DE LA INNOVACION EMPRESARIAL En los últimos años ha venido cobrando fuerza el tema de promoción del espíritu y capacidad empresarial. Importancia que se deriva no solo el afán de buscar alternativas que aumenten la producción de nueva riqueza, sino también como reflexión académica que lleva a explicar el comportamiento social del empresario y por supuesto a fomentar en los emprendedores una nueva mentalidad y una cultura organizacional, basada en criterios de eficiencia y justicia social que logren hacer de la práctica empresarial una verdadera alternativa para el desarrollo. El empresario actúa en la sociedad como un agente de cambio, dinamiza y le da vida a múltiples proyectos que permanecen más o menos ocultos para la inmensa mayoría. Este agente está influido por una especie de patrón que lo diferencia de otros miembros de la comunidad, dado que su respuesta a las condiciones impuestas por el medio le permite asumir funciones que derivan en resultados económicos concretos. Este patrón o capacidad empresarial es más bien un conjunto de atributos individuales que permiten afrontar unas determinadas condiciones impuestas por el medio social, económico y político en el cual se desenvuelve. Se han podido observar varias categorías y etapas en el desarrollo de la capacidad empresarial. La capacidad de asumir retos y de comprometerse en proyectos con niveles más o menos altos de incertidumbre, se debe a un conjunto de actitudes y aptitudes personales, como: La necesidad de Logro. El reto se convierte en un factor estimulante que exige al empresario definir criterios de excelencia precisos. La necesidad de logro, es un factor motivacional que permite al empresario alcanzar poder y prestigio en su comunidad. De esta forma en sociedades muy cerradas en las actuales hay la algunas actividades despreciadas por los estratos superiores, es el empresario, con su necesidad de romper y crear alternativas nuevas, el que asume la función de cambiar, fomentando y validando actividades que no han sido aprovechadas. Con esto puede obtener algunas ventajas dedicándose precisamente a los trabajos que han sido rechazados. El papel que asume el empresario no es exclusivamente de carácter funcional, cambiando la estructura productiva que encuentra en su medio circundante. También actúa e influye en el ambiente socio cultural al romper con los criterios, principios, esquemas de valor tradicionales. El empresario debe poseer otra capacidad que es la de mando. En primer lugar porque no acepta que otros gobiernen su acción. Asume siempre el Rol de no subordinación e independencia, y es capaz de comprometer a otras personas para que se esfuercen en alcanzar unos objetivos que él ha diseñado. También es importante destacar la capacidad tecnológica. La aplicación de oportunidades técnicas; el empresario en cierta forma se define por su capacidad de encontrar aplicaciones productivas y comerciales a los desarrollos técnicos. De acuerdo a la tesis de Schumpeter; solo hasta que se encuentre una aplicación competitiva y útil a una idea o inversión la podría considerar como innovación. Pero la capacidad empresarial no es constante, esta cambia o asume comportamientos diferentes dependiendo de la etapa o fase en que se encuentre el proyecto que se trata de consolidar. En una primera etapa el empresario concibe la idea y empieza a darle fuerza. Su capacidad consiste en persistir en el proyecto y asesorarse de otras personas que le puedan ayudar en la aclaración de puntos importantes. En este etapa no hay empresa como tal. Es el período de Emprendimiento 124
gestación en donde empresario y empresa se confunden. La capacidad empresarial consiste en romper esta unidad y darle vida propia a un proyecto, un sueño o una idea. Una segunda etapa es el nacimiento y puesta en marcha de la empresa, es también crítica debido a que subsisten niveles de desinformación e incertidumbre muy altos, además surgen muchos problemas nuevos e imprevistos que exigen energía y decisión, pero que a su vez ayudan a clarificar los objetivos del empresario. Esta etapa es de grandes decisiones en cuanto a objetivos, políticas y sistemas de valores que gobernarán el futuro de la empresa. En tercer lugar tendríamos la empresa que se ha logrado consolidar, la preocupación del empresario se desplaza de la supervivencia a el crecimiento marginal. El empresario debe poseer capacidades para mejorar sistemas productivos y de distribución, aplica mejores técnicas tanto operativas como administrativas. En esta etapa el empresario adquiere madurez en sus capacidades, es cada vez menos intuitivo para ser más racional, requiere de sistemas de información más sofisticados que permitan apoyar y documentar su nivel de decisión. En esta última etapa podría darse otras facetas, como la delegación de funciones e incluso la aceptación de nuevos socios que inyecten capital a la empresa y asegure su crecimiento. Es cuando la empresa deja de ser una pequeña unidad productiva para convertirse en una industria con proyección en mercados cada vez más amplios. Hasta el momento se ha discutido la capacidad del empresario en si misma, individual. Pero también existe una relación entre el medio y la capacidad empresarial. La cultura y valores de una comunidad o región proporcionan o determinan el desarrollo de las capacidades empresariales. El medio social condiciona y determina también la actitud del empresario, su comportamiento no depende exclusivamente de su voluntad pues en el medio se encuentra un conjunto de valores y normas sociales. Un sistema de organización y una cultura científico - técnica, que como entidades reales y objetivas condicionan a la comunidad y a sus miembros en sus acciones. Los individuos actúan sobre el medio y tratan de cambiar este conjunto de valores y principios creando de esta forma un movimiento dialéctico.
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL El término “competitividad” es unos de los vocablos más estudiados en la actualidad. Como señalan Hamel y Prahalad (1995), la competitividad es una industria en crecimiento: los presidentes y los primeros ministros prometen mejorarla, los legisladores la debaten, los economistas la miden y los directores de los periódicos la resaltan. Además, hemos de señalar que para emprender su estudio se han tomado diferentes agentes económicos de referencia. En este sentido, se habla de “competitividad nacional o de una economía”, “competitividad industrial” y “competitividad empresarial”, dependiendo de si se considera como unidad de análisis un país, un sector industrial o una empresa, respectivamente. En nuestra opinión, pensamos que la unidad de análisis más adecuada es la empresa, ya que tanto la competitividad de una economía como la de un sector industrial van a depender de la capacidad de competir de sus empresas, que son las que, en definitiva, producen y comercializan los bienes y servicios y las que libran las batallas competitivas. De esta forma, el elevado número de estudios dirigidos a estudiar y analizar la mejora de la competitividad empresarial y sus determinantes principales no es casual,
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ya que la generación de empleo, riqueza y bienestar de un país va a depender en gran medida, como hemos señalado, de la competitividad de sus empresas. Además, las propias empresas no pueden ser ajenas al entorno que les rodea, caracterizado por una creciente dinamicidad, incertidumbre y turbulencia. Los cambios que se están produciendo en este entorno, entre los que se pueden destacar la progresiva globalización de los mercados, la reducción del ciclo de vida de los productos, los cambios tecnológicos cada vez más acelerados y los constantes cambios en los valores de compra de los clientes, se traducen en que las empresas deben afrontar un mayor grado de intensidad competitiva, apareciendo, pues, como objetivo fundamental la mejora permanente de su competitividad. Este trabajo se puede enmarcar en el estudio de los determinantes de la competitividad empresarial. Como veremos, estos determinantes se pueden agrupar en dos grandes factores: los factores territoriales y los factores empresariales, referidos estos últimos a los recursos y capacidades de cada compañía, y entre los que están adquiriendo una creciente relevancia los denominados intangibles. Así, el objetivo de esta comunicación se centrará en uno de los factores intangibles más importantes dado el entorno actual, la capacidad de innovación tecnológica de la empresa, la cual va a venir determinada, en gran medida, por un fomento del aprendizaje dentro de la organización a través de una adecuada gestión del conocimiento. Para ello, hemos estructurado el trabajo en las siguientes partes. Tras esta introducción, comentaremos brevemente los principales determinantes de la competitividad empresarial, profundizando en el estudio de los factores internos de cada empresa a través de una de las teorías que más relevancia está adquiriendo en el campo de la estrategia empresarial: la teoría de recursos y capacidades. A continuación, en el tercer apartado, nos centraremos en la capacidad de innovación tecnológica de la empresa como uno de los principales factores intangibles que puede permitir generar nuevas ventajas competitivas para la empresa. Por último, antes de las conclusiones, veremos que esa capacidad de innovación va a estar vinculada a la mejora de la base de conocimientos de la empresa, que puede ser lograda a través de la gestión del conocimiento, sobre la cual señalaremos algunos aspectos que pueden facilitar esa mejora.
FACTORES INTERNOS DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. La competitividad de una empresa viene determinada por un elevado número de factores, que pueden ser agrupados en dos grandes determinantes. Por una parte, tendríamos los determinantes territoriales, relativos a aquellos aspectos asociados al lugar en el que está ubicada la empresa (variables macroeconómicas, dotación de factores, sectores afines, etc.) y, por otra, los determinantes intraempresariales, vinculados a los aspectos internos de cada empresa, como sus estrategias, recursos y capacidades1. En general, para un determinado sector industrial, se puede observar que en un mismo territorio conviven empresas más y menos competitivas, realidad que sólo puede ser explicada cuando tenemos en cuenta los factores internos de cada compañía. Así, como afirma Fernández (1992), la capacidad de una empresa para tener éxito en mercados cada vez más grandes, abiertos y competitivos depende sobre todo de ella misma. En relación a la importancia de los factores internos de la empresa como determinantes de su competitividad, en los últimos años se está desarrollando un marco conceptual denominado teoría de los recursos y capacidades, que ofrece una perspectiva de la empresa como un conjunto de recursos y capacidades, haciendo énfasis en las características diferenciales de Emprendimiento 126
cada empresa en relación a las demás. Como indica Ventura (1994), la aportación de esta teoría es profundizar en el hecho diferencial entre las empresas como punto de partida (heterogeneidad de recursos) y en la imperfecta movilidad de los recursos como fuentes de rentas sostenidas y apropiables por las empresas. Además de constituirse como un enfoque desde el que observar y explicar determinadas estrategias empresariales, como la internacionalización, la diversificación o determinadas estrategias funcionales, quizás la aportación más importante de esta teoría es la relación que trata de establecer entre los recursos de una empresa y la creación y sostenimiento de ventajas competitivas. En efecto, desde esta perspectiva, se trata de investigar cómo los recursos de la empresa se constituyen en las raíces o fuentes de la ventaja competitiva. Ahora bien, no todos los recursos son susceptibles de generar ventajas competitivas sostenibles. Para ello, deberán poseer una serie de atributos, que son recogidos en el modelo VRIO (Barney, 1997), acrónimo de valioso, raro, inimitable y organización. Así, los recursos deben ser valiosos, es decir, deben permitir responder a las amenazas del entorno y aprovechar sus oportunidades. Podemos decir que es con esta característica con la que la teoría de recursos destaca la importancia e integra en su seno al análisis estratégico externo. En este sentido, los recursos no pueden ser evaluados aisladamente, sino que su valor es determinado por la interrelación con las fuerzas externas del mercado (Collis y Montgomery, 1995). Un segundo atributo se refiere a que los recursos deben ser raros, ya que aquéllos poseídos por un gran número de competidores no pueden permitir la obtención de ventajas competitivas. En tercer lugar, para que la ventaja competitiva sea duradera, los recursos en que se apoya deben ser difíciles de imitar por parte de los competidores, influyendo en este aspecto algunos factores como la propia historia de la empresa (ya que la acumulación de algunos recursos requiere un periodo de tiempo largo), la complejidad social vinculada al funcionamiento y desarrollo de algunas habilidades, y la ambigüedad causal, referente este último término a la incertidumbre acerca de las causas que explican la obtención de una determinada ventaja competitiva, dando lugar a una imitación incierta por parte de los competidores (Grant, 1996a). Por último, en el modelo VRIO aparece el atributo de organización, relativo al hecho de que la empresa posea determinados aspectos organizativos, como la estructura organizativa o la propia cultura empresarial, para poder explotar todo el potencial competitiva de sus recursos y capacidades. Por otra parte, desde la teoría de recursos y capacidades, se suele ofrecer una clasificación de los mismos distinguiendo entre recursos tangibles (físicos y financieros) y recursos intangibles o invisibles, como el capital comercial (reputación, prestigio, imagen de marca, lealtad de los clientes), el capital humano (formación, motivación, habilidades, experiencia y conocimientos del personal), el capital organizativo (estructura organizativa, cultura empresarial, estilo de dirección, relaciones con proveedores y clientes), y el capital tecnológico (saber hacer, dominio de tecnologías, capacidad de innovación). Estos intangibles no se suelen encontrar en el balance de la empresa, por ser difíciles de identificar y valorar, pero por ello presentan en mayor medida los atributos anteriores, siendo, por tanto, los más adecuados para generar y sostener ventajas competitivas. Como indica Tarragó (1994), los factores tangibles corresponden a la parte visible del iceberg, resultando más fáciles de imitar, por lo que, aunque continúan siendo necesarios, ya no son suficientes para el éxito; por su parte, los intangibles son los componentes empresariales menos visibles, ofreciendo mayores posibilidades de perdurar aquellas competencias distintivas adquiridas con el tiempo e interiorizadas por la empresa. Además, la importancia de los intangibles se está reforzando ante la evolución del entorno empresarial. En efecto, la globalización, junto con la segmentación de mercados y la exigencia Emprendimiento 127
de productos cada vez más personalizados por parte de los clientes, están provocando una inclinación de la balanza hacia la competencia vía diferenciación. Existen dos tipos fundamentales de ventajas competitivas: costes y diferenciación (Porter, 1987). En la actualidad, y cada vez en mayor número de sectores, los argumentos competitivos están cambiando. Sin olvidar los costes, las nuevas formas de competir basadas en la diferenciación (calidad, servicio, marca, innovación, adaptabilidad de los productos a los requerimientos de los clientes) están adquiriendo mayor relevancia. En este sentido, Porter (1991) establece una jerarquía de fuentes de ventaja competitiva, distinguiendo entre ventajas de orden inferior, tales como bajos costes de mano de obra o materias primas baratas, que son fáciles de imitar, y ventajas de orden superior, referidas fundamentalmente a la diferenciación. La mejora de comunicaciones y transportes, y la posibilidad de ubicar las plantas de producción en aquellos lugares donde se encuentren los inputs más baratos, provocan la difícil sostenibilidad de las ventajas en costes. Las ventajas de orden superior son mas difíciles de imitar y, por tanto, más sostenibles, debido a que requieren técnicas y capacidades más avanzadas, tales como personal más especializado y con elevada formación (capital humano), capacidad técnica interna (capital tecnológico), inversiones acumuladas en marketing (capital comercial) y una adecuada cultura empresarial y estructura organizativa que faciliten el desarrollo de los anteriores aspectos, tanto en el interior de la empresa como a través de relaciones estrechas con proveedores y clientes (capital organizativo). Así, las ventajas de diferenciación suelen ser más duraderas debido a que los recursos en los que se apoyan son fundamentalmente intangibles. En definitiva, la evolución del entorno empresarial está elevando la importancia de los intangibles, ya que hay una creciente necesidad de ofrecer ventajas competitivas vinculadas a la diferenciación, las cuales se apoyan, como hemos visto, en este tipo de recursos. Para terminar, nos gustaría resaltar una importante idea. En relación a sus recursos y capacidades, cualquier empresa debe llevar a cabo dos tareas fundamentales de forma paralela. Por una parte, desde un punto de vista estático, debe explotar la actual dotación de recursos para aprovechar oportunidades presentes, tratando de obtener ventajas competitivas, y, por otra, desde un punto de vista dinámico, debe acumular o desarrollar nuevos recursos para aprovechar las oportunidades futuras, pensando en las ventajas competitivas del mañana. Posteriormente veremos la importancia que el aprendizaje organizativo y la gestión del conocimiento tienen en esta segunda tarea.
LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DE LA EMPRESA. Como hemos señalado anteriormente, los recursos intangibles están adquiriendo una especial importancia. Entre ellos hemos destacado al capital tecnológico, referido fundamentalmente a los aspectos relacionados con el acceso, utilización y mejora de la técnicas de producción y las tecnologías de producto, que desembocan, en última instancia, en el saber hacer de la empresa, conseguido gracias a la experiencia y al aprendizaje diario y continuado (learning by doing), y en la capacidad de innovación. Centrándonos en esta última, podemos señalar, siguiendo a Molina (1995), que la innovación es el resultado de un proceso empresarial que finaliza con el éxito en la aplicación de un invento o Emprendimiento 128
idea, permitiendo hacer algo que antes no era posible o, al menos, no tan bien o tan eficientemente, e implicando, por tanto, un auténtico progreso tecnológico, social y económico. Desde una perspectiva general, comprende desde el desarrollo de nuevos productos y de nuevos procesos productivos hasta los cambios en los enfoques de marketing, nuevas formas de distribución, o incluso nuevos sistemas de dirección o formas organizativas. Con todo, nos centraremos fundamentalmente en las innovaciones tecnológicas, objeto y lema de este seminario. Podemos señalar varios aspectos que permiten destacar la relevancia competitiva de la innovación. En efecto, como afirman Fernández y Casino (1988), la capacidad de competir de la empresa ante el actual entorno turbulento, sujeto a cambios constantes e imprevisibles, se apoya, cada vez más, en la introducción de prácticas novedosas en el mercado, es decir, en la realización de innovaciones. En la misma línea, Porter (1991) señala que la competencia actual es dinámica y evolutiva, es decir, es un paisaje sometido a constante cambio en el que continuamente afloran nuevos productos, nuevas formas de comercializarlos, nuevos procesos de fabricación y segmentos de mercado completamente nuevos. En este contexto debe reconocerse como elemento central de la competitividad de la empresa su capacidad de innovación. Y es que, ciertamente, el período de tiempo durante el que se puede sostener una determinada ventaja competitiva se está reduciendo, dados los rápidos cambios tecnológicos y de los requerimientos de los clientes a que se enfrentan las empresas, y de la velocidad con que los competidores imitan esas ventajas. En este sentido, la capacidad de competir de una compañía depende del ritmo al que incorpora nuevas ventajas dentro de su organización, no de su caudal de ventajas en un momento dado. En concreto, para afrontar esa imitación, la empresa debe crear ventajas competitivas para el futuro con mayor rapidez que los competidores imitan las que posee en la actualidad, lo cual va a depender de su capacidad de innovación. Podemos, en este momento, aplicar el modelo VRIO a la capacidad de innovación de la empresa, para tratar de determinar su potencial como fuente de ventajas competitivas sostenibles. Antes, hemos de señalar que esta sostenibilidad se va a referir no ya a la posibilidad de mantener en el tiempo una determinada ventaja competitiva, sino a la capacidad de crear nuevas ventajas de forma permanente y continua, de manera que la empresa no deje de tener, en ningún momento, ventaja sobre sus competidores. En relación a la primera característica, hemos de señalar que la capacidad de innovación es ciertamente valiosa, ya que permite responder a las amenazas del entorno actual y aprovechar sus oportunidades, como hemos comentado anteriormente. Además, como recurso intangible, a diferencia de los recursos físicos y financieros, puede ser utilizada en más de una parcela de la empresa sin que ello suponga una disminución de su valor en otras áreas. De esta forma, sucesivas aplicaciones pueden provocar mejoras continuas, incrementando su valor. Por lo que respecta a las dos siguientes características, es decir que sea rara o escasa y difícilmente imitable, hemos de señalar que cualquier empresa posee su propia capacidad de innovación, fruto de una combinación original de recursos empresariales (humano, tecnológico y organizativo), y va siendo perfeccionada a lo largo de su historia. La imitación va a ser muy dificultosa, ya que el competidor puede no poseer las relaciones sociales y los recursos complementarios necesarios para explotar adecuadamente esa capacidad, y es que, normalmente, ésta habilidad no descansa en una única persona sino que depende de un complejo entramado de relaciones entre personal de diferentes departamentos. Emprendimiento 129
Para completar el modelo VRIO hemos de hacer referencia a la cuarta característica relativa a la disposición por parte de la empresa de determinados aspectos organizativos que permitan aprovechar esa capacidad de innovación. Puesto que, como hemos señalado, esta capacidad es fruto de la integración de un conjunto de recursos, debe destacarse el importante papel que pueden jugar los mecanismos de coordinación de los mismos. De esta forma, podemos hacer referencia a la estructura organizativa y a la cultura empresarial que pueden favorecer la mejora de la capacidad de innovación tecnológica. En este sentido, se suele señalar a la estructura orgánica, dadas sus características, como el modelo apropiado para fomentar la innovación (Mintzberg, 1991). Su bajo nivel de formalización le capacita para enfrentarse a entornos cambiantes que exigen un alto nivel de creatividad en todos los miembros de la organización. Su considerable capacidad para resolver dificultades y aprovechar oportunidades procede de la actitud de sus miembros, de su dirección y del empleo de nuevos procesos de trabajo. Además, los conocimientos y las competencias de la organización no se localizan en un único punto de ésta, sino que se encuentran dispersas por toda la red estructural. En relación al aspecto cultural, podemos señalar, siguiendo a Claver et. al. (1998), que un aprovechamiento de los recursos y capacidades tecnológicas de la empresa y, por tanto, de su capacidad de innovación, va a exigir la existencia de una cultura que considera al cambio como algo usual, que forma parte del día a día, que no ponga trabas a cualquier modificación que suponga una alteración de las normas establecidas, y que no penalice los errores que se puedan cometer al experimentar nuevos proyectos. En otras palabras, la cultura debe estimular el proceso de generación de nuevas ideas, con el objetivo último de obtener ventajas competitivas. Para terminar con la relevancia competitiva de la innovación tecnológica, nos referiremos a la posibilidad de perseguir las dos ventajas competitivas ya señaladas: costes y diferenciación. En este sentido, a pesar de que hemos indicado que ante el actual entorno están adquiriendo especial importancia los argumentos competitivos relacionados con la diferenciación, esto no implica dejar de prestar atención a la otra forma de competir. De esta manera, más que formas de competir sustitutivas, coste y diferenciación se presentan como ventajas complementarias, fundamentalmente por dos motivos. En primer lugar, porque generalmente el criterio de compra de los clientes se basa no en la consideración exclusiva de los costes o de la diferenciación, sino en la combinación de ambas variables, De ahí la expresión comúnmente comentada por los clientes de comprar aquel producto con una buena relación calidad/precio, donde la calidad trata de representar aquellos atributos relacionados con la diferenciación. En segundo lugar, el actual ambiente hipercompetitivo al que se enfrentan la mayoría de empresas les obliga a intentar perseguir y conseguir ambos argumentos, es decir, pasar de elegir entre bajo coste “o” alta diferenciación, a competir con bajo coste “y” alta diferenciación. Así, Grant (1996a) afirma que uno de los retos estratégicos más importantes para las empresas en el entorno económico actual es lograr una alta diferenciación con costes bajos. Como indican Bueno y Morcillo (1994), las empresas, acosadas por una dinámica competencia internacional y una demanda exigente, deben poner en marcha toda su sabiduría para seguir controlando sus costes desarrollando, paralelamente, un amplio programa de diferenciación. Ahora bien, habría que preguntarse si en la realidad empresarial ambas ventajas son compatibles o, por el contrario, el intento de obtención de una de ellas excluye a la otra. En este sentido, se ha considerado tradicionalmente que para lograr la diferenciación se requiere un trueque con la posición de coste, ya que las actividades requeridas para crearla son inherentemente costosas, como en el caso de una extensa Emprendimiento 130
investigación, diseño novedoso del producto, materiales de alta calidad o intenso apoyo al cliente (Porter, 1982). Sin embargo, cada vez se discute con más fuerza esa relación de intercambio entre diferenciación y coste. Así, podemos señalar varias prácticas empresariales que pueden hacer posible la compatibilidad entre costes y diferenciación. Por ejemplo, la gestión de la calidad total puede generar una reputación de marca para los productos de la empresa, a la vez que se fabrican menos productos defectuosos y se dedica menos tiempo a corregir errores, lo cual supone una disminución de costes (Deming, 1989). En la misma línea, una adecuada gestión medioambiental puede promover la creación de una imagen de empresa respetuosa con el medio ambiente, y fabricar productos “verdes”, argumento competitivo que puede diferenciar a una compañía de sus competidores. Además, se habla de ecoeficiencia (Schmidheiny, 1992) para referirse a la mejora en los costes empresariales y al uso más eficiente de los recursos que se puede conseguir con la gestión medioambiental (ahorro en costes de tratamiento de la contaminación, en energía, en aprovechamiento de material mediante reciclaje). También las tecnologías de fabricación flexible permiten mejorar la diferenciación de la empresa al permitir producir una mayor variedad de productos en función de los requerimientos de los clientes, con unos menores costes que la fabricación tradicional (Stalk, 1989). Junto con estas prácticas, la capacidad de innovación tecnológica que sea capaz de desplegar la empresa también puede suponer una mejora en las posiciones competitivas de coste y diferenciación. Así, una de las facetas en que se concreta esa capacidad, esto es, el desarrollo de nuevos productos, se constituye, sin duda, en un importante elemento de diferenciación de la oferta de una empresa respecto de la de sus rivales. Además, la realización de una innovación en el proceso productiva o en el diseño del propio producto, también puede mejorar los costes de la empresa. Dada, pues, la relevancia competitiva de la capacidad de innovación tecnológica, nos gustaría señalar algunas ideas referentes a la necesidad de establecer una gestión de esta importante capacidad. Para ello podemos seguir las ideas proporcionadas por Morin (1985) en relación a la imitación permanente de las funciones clave para gestionar la tecnología, y que podemos extrapolar a la gestión de la innovación. Estas funciones son las siguientes: Inventariar: consiste en identificar todos los recursos de la empresa dirigidos a desarrollar su capacidad de innovación, que se va a concretar en un determinado patrimonio tecnológico. Evaluar: con esta actividad se trata de determinar el potencial de la capacidad de innovación de la empresa y de su patrimonio tecnológico. Enriquecer: tratando de incrementar el nivel de esa capacidad de innovación, mediante el desarrollo interno de nuevos recursos tecnológicos, la adquisición externa de éstos, o incluso la cooperación con otras empresas. Vigilar: esta función pretende poner en evidencia la voluntad de la empresa de observar el entorno tecnológico, jugando un papel importante la existencia de un sistema de información adecuado que permita conocer la existencia, nacimiento y evolución de nuevas tecnologías, y las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Optimizar: consiste en tratar de explotar la totalidad del patrimonio tecnológico de la empresa, para aprovechar al máximo su capacidad de innovación. Salvaguardar: el objetivo de esta función es proteger esa capacidad de innovación tecnológica, utilizando diversos medios, desde las políticas de propiedad industrial de las áreas tecnológicas hasta el mantenimiento del personal clave en el potencial de innovación de la empresa.
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INNOVACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Como ya señalamos, la empresa debe llevar a cabo dos tareas fundamentales en relación a sus recursos y capacidades: desde una perspectiva estática, explotar la actual dotación de recursos para aprovechar oportunidades presentes; y desde un punto de vista dinámico, acumular o desarrollar nuevos recursos para aprovechar las oportunidades futuras, pensando en las ventajas competitivas del mañana. En este sentido, como señalan Sánchez, Heene y Thomas (1996), el aprendizaje y el conocimiento deben considerarse como variables estratégicas, ya que juegan un papel fundamental para la acumulación y desarrollo de nuevas capacidades. Además, debemos tener en cuenta que la mejora de las capacidades actuales también va a ser fruto de ese aprendizaje permanente dirigido a crear nuevo conocimiento. De esta forma, el estudio de los procesos de aprendizaje organizativo y de gestión del conocimiento aparecen como aspectos fundamentales. La acumulación y desarrollo de la capacidad de innovación tecnológica de la empresa no es ajena a esta realidad. Así, Nonaka y Takeuchi (1995) indican que la innovación continua de la empresa va a depender en gran medida del nuevo conocimiento que sea capaz de crear. Esta relación la expresan a través de la siguiente figura Figura 1 Relación entre conocimiento e innovación
Fuente: Nonaka y Takeuchl (1 995) Ciertamente, la mejora y desarrollo de la capacidad de innovación va a demandar el incremento de la base de conocimientos de la empresa. Además, esos conocimientos necesarios pueden ser de diversos tipos. Por ejemplo, la empresa debe conocer en todo momento las necesidades del mercado, en tanto que cualquier innovación solamente tendrá éxito si se adecua a los requerimientos de los clientes. Además de este conocimiento del mercado, la empresa debe conocer, como ya comentamos, las tecnologías disponibles que pueden mejorar su capacidad de innovación.
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Además, el nuevo conocimiento necesario para desarrollar la capacidad de innovación tecnológica de la empresa puede ser generado internamente a través de la experiencia, pero también puede ser obtenido de fuentes externas, fundamentalmente de otras empresas (Huber,1991). Esa información puede obtenerse vía imitación, pero también a través de la cooperación con otras empresas. En cualquier caso, esa base de conocimientos de la empresa va a aumentar gracias a un proceso de aprendizaje organizativo, en el que partiendo de los conocimientos de los individuos, que son los que en definitiva aprenden y los que poseen el conocimiento, se genere, mediante su integración y gestión, una autentica base de conocimiento organizativo no dependiente de una sola persona. Además de las dos anteriores tipologías que distinguen entre conocimiento externo e interno, y conocimiento individual y organizativo, otras de las clasificaciones más utilizadas es la que diferencia entre conocimiento explícito y tácito. El primero se puede codificar y formalizar, siendo, por tanto, fácil de transmitir o compartir. El conocimiento tácito, por su parte, es difícil de codificar y transmitir, ya que está insertado en las creencias personales y en la experiencia. Utilizando la anterior clasificación de conocimiento, Nonaka y Takeuchi (1995) proponen un modelo de creación interna de conocimiento a través de una serie de procesos de conversión del mismo. En concreto, distinguen entre cuatro modalidades de conversión: Socialización: este proceso tiene la finalidad de generar conocimiento tácito compartido a partir del conocimiento tácito de cada uno de los individuos. Con la socialización, los individuos comparten modelos mentales, experiencias y habilidades técnicas a través de la observación, de la imitación y de la práctica. Externalización: consiste en convertir el conocimiento tácito en posesión de los individuos y de los grupos, en conocimiento explícito, de forma que se pueda codificar y plasmar en fórmulas o documentos, y, de esta forma, favorecer su transferibilidad. Esta externalización del conocimiento tácito facilita su utilización y asimilación por- otras personas o grupos dentro de la empresa. Combinación: con este proceso se convierten determinados conocimientos explícitos en otros del mismo tipo, los cuales van a ser fruto de la combinación de los conocimientos iniciales. El objetivo es generar nuevos conceptos, ideas o innovaciones, y para ello se hace uso de determinados procesos sociales (reuniones, conversaciones) para realizar esa combinación. Internalización: supone la generación de nuevo conocimiento tácito a partir de la interiorización del conocimiento explícito, fundamentalmente a partir del aprendizaje por experiencia. Estos procesos se suceden de forma continua, generando una espiral que emerge de la interacción entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito a nivel individual y dentro de los distintos grupos. Por otra parte, hemos de señalar que la importancia que adquiere el conocimiento hace que requiera, como otros recursos empresariales, una adecuada gestión. En este sentido, podemos seguir a Bueno (1998) para señalar las principales fases en la gestión del conocimiento: Acceder a las fuentes del conocimiento externo o interno a la empresa, y tanto explícito como tácito.
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Facilitar o explotar el conocimiento a través de una cultura y de un liderazgo que lo potencie y dinamice. Transferir o compartir formalmente los conocimientos mediante la formación, o informalmente mediante el trabajo en equipo. Generar o crear nuevo conocimiento gracias a la interacción de estas fases, y a la “capacidad de aprender a aprender”, tanto a nivel de personas como de grupos organizativos. Incorporar o integrar el conocimiento como un activo empresarial y como un nuevo valor añadido en los productos, servicios y procesos de la empresa. También nos gustaría indicar algunos aspectos organizativos que pueden facilitar la gestión del conocimiento. En concreto, nos centraremos en el importante papel que pueden jugar la estructura organizativa y la cultura de la empresa, temas que también tratamos al analizar la capacidad de innovación, y que nos permitirá observar algunas similitudes. En relación a la estructura, hemos de indicar que en tanto que la creación y utilización del conocimiento se convierte en objetivo prioritario, los principales requerimientos de diseño organizativo van a estar relacionados con principios que faciliten la transferencia de información y conocimientos. En general, podemos indicar que la estructura organizativa se convierte en un elemento fundamental para la integración y coordinación de todos los procesos de aprendizaje individual que existen en la empresa para así configurar el aprendizaje organizativo. En este sentido se manifiesta Grant (1996b) al afirmar que puesto que el conocimiento se ha convertido seguramente en el recurso estratégico más significativo, el papel esencial de la estructura organizativa será el de integrar el conocimiento individual de los miembros de la empresa. En la misma línea se expresa Nadler (1994) cuando señala que la eficacia competitiva requiere que las compañías inviertan en el desarrollo de su capacidad para aprender, siendo uno de los ingredientes fundamentales la estructura organizativa que permita y estimule este aprendizaje, pero que al mismo tiempo capacite a la gente para que traslade el aprendizaje a la acción, en concreto, a la innovación. Tratando de concretar los requerimientos organizativos que precisa el buen desarrollo del aprendizaje a través de la transferencia de información y conocimientos, podemos señalar el trabajo de Fiol y Lyles (1985), donde indican que las estructuras mecánicas tienden a reforzar comportamientos pasados, y que sus estructuras centralizadas y formalizadas tienden a retardar ese aprendizaje. Por su parte, las estructuras orgánicas, más descentralizadas, permiten una más rápida adaptación a los cambios, presentando una mejor estructura para facilitar ese aprendizaje. Por su parte Werther y Kerr (1995) indican la necesidad de que toda empresa actúe como una organización que aprende, para así mejorar de forma permanente, generar innovaciones y construir capacidades y competencias que permitan obtener nuevas ventajas competitivas. Estos autores inciden en que para alcanzar este tipo de empresa necesita reemplazarse la jerarquía tradicional por estructuras adhocráticas que incrementen la flexibilidad de la empresa y la aceptación del cambio por parte de los individuos. Asimismo señalan la necesidad de otorgar más poder a todos los trabajadores a través del incremento de la participación y de la autonomía.
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Por lo que respecta a la cultura, ya señalamos, al hablar de las fases en la gestión del conocimiento, la importancia que puede tener la cultura empresarial para potenciar y dinamizar la creación y explotación del conocimiento. Además, nos gustaría indicar que las empresas que apuesten por el conocimiento deben estar abiertas al entorno, y formular sus objetivos en un contexto de cambio permanente. En este sentido, algunos valores que, para una compañía, debe impregnar una cultura empresarial de aprendizaje deben ser la flexibilidad, la capacidad de adaptación, estar abierta a la experimentación, y tener una firme voluntad para afrontar los fracasos y aprender de ellos, cuestiones que también van a ser necesarios en una empresa innovadora.
DESARROLLAR TU CAPACIDAD EMPRESARIAL PARA APRENDER Y DESARROLLAR HAY QUE HACER. Y HACER ES MUY PARECIDO A JUGAR. La simulación de situaciones reales ha demostrado ser una excelente herramienta para desarrollar capacidades de aprendizaje y de toma de decisiones, y por lo mismo es muy utilizada en aprendizaje empresarial. En un proceso imparable de estudio e investigación, en la dirección de una mejora exponencial, del uso de las capacidades de los distintos seres humanos, que componen nuestras organizaciones. En un entorno en el que una buena parte del léxico recientemente incorporado, "mentoring", "coaching", "gestión del conocimiento", "e-learning", "capital intelectual", etc. tienen como objetivo primordial, encauzar o mejorar la aplicación de lo que el personal “sabe” - de saber, no de conocer, de sabiduría, no de conocimiento -, parece claro, que existe una coincidencia generalizada en que los procesos de aprendizaje y mejora, deben pasar por incorporar las distintas experiencias vividas y asimilarlas como hábitos a la propia vida, de tal forma, que las capacidades necesarias, para el desempeño de las distintas funciones del puesto que se ocupa en la Organización, sean algo natural y propio del individuo. Dicho de otra forma, el objetivo sería que el individuo sea capaz de tomar las decisiones acertadas en todo momento de forma natural. Sin embargo, es difícil, si no imposible, en un mundo cada vez más complejo y exigente, encontrar el punto óptimo, por muchos "assessment center" o estudios de dinámica de grupos que se apliquen, por mucha especialización que haya en los procesos de selección y formación internos. Y aún, encontrado el óptimo de hoy, tal vez no sea el óptimo de mañana, con lo cual, todo el proceso se convierte en algo que debe estar presente de forma permanente en la cultura de la organización: la revisión, remodelación, y reformulación de las capacidades y necesidades requeridas debe ser un proceso permanente. Es evidente, que con este tipo de planteamiento no se puede ser más que pesimista. Pues, si sólo se aprende realmente de la experiencia vivida, qué riesgos están dispuestos a asumir las organizaciones a la hora de aceptar que los individuos son seres humanos y a menudo se equivocan. En la realidad, son bien pocas las organizaciones que conceden un amplio margen. Como anécdota, me viene a la memoria una frase que a menudo utilizaba un directivo de una reputada compañía: "En mi departamento siempre admitimos 2 errores, el primero y el último". Sabemos que ésta es la mentalidad predominante. Por ello, a nuestro modesto entender, las organizaciones que tendrán una ventaja diferencial importante, serán únicamente aquellas que estén dispuestas a soportar los errores de los individuos de su Organización, pues es de los errores de lo que más se aprende. Cuantos más errores se han cometido en el pasado, menos errores se cometerán en el futuro. Emprendimiento 135
Por ello damos por buena la siguiente definición de aprendizaje: "El aprendizaje es un proceso que dura toda la vida y a través del mismo, el sujeto producto de motivación, frente a una situación problema, lo resuelve alcanzando la meta, modificándose de forma duradera. Esta transformación permite transferir lo aprendido hacia nuevas situaciones". (Hilda Santos). Y por ello, también, sólo aquellas empresas que incluyan dentro de su cultura organizativa los conceptos de capacitación, formación y aprendizaje permanente, podrán hacer planes a medio, largo plazo. Bien es cierto, que la misión de los objetivos de la mayoría de empresas occidentales se centra en sobrevivir al periodo contable en vigor, cumplir los objetivos marcados para el ejercicio en curso, o como mucho cumplir con los planes bianuales o quinquenales de planificación. ¿De esta forma qué incentivos pueden encontrar los directivos para trabajar para el futuro? No obstante no está todo perdido, es posible recurrir a la ciencia y las nuevas tecnologías para acelerar los procesos de maduración en la toma de decisiones. Existen variadas y novedosas formas, nosotros presentamos a continuación la que nos parece más válida en estos momentos.
CONCEPTO DE JUEGO SIMULADO DE EMPRESA Es una actividad planificada donde los participantes han de enfrentar retos que reproduzcan los días de cada día. Todas las decisiones son responsabilidad del individuo y reflejan situaciones específicas al ámbito empresarial. En el juego simulado podemos identificar todas las características de la realidad: reglas definidas, presencia de espíritu competitivo, posibilidades de identificar vencedores y perdedores, fascinación y tensión. Lo que diferencia al juego simulado de lo real es que, en último término, las sanciones son reales y pueden llegar a costar la pérdida del cargo, la confianza, el prestigio y el trabajo. En la situación simulada, por el contrario, las personas que se equivocan reciben el estímulo para intentarlo otra vez. Es a partir del error y de la experiencia que las oportunidades de aprender son mayores. Durante el juego, se ponen en práctica sus habilidades técnicas. El proceso es semejante al de su vida cotidiana. Posiblemente actuará dentro de su modelo patrón de toma de decisiones y, a partir de los resultados alcanzados, se podrá prever y replanificar acciones que la superen. Tales vivencias han de contribuir a mejorar su desempeño ante una situación real, que exija respuestas y acciones concretas. Para alcanzar los objetivos, los jugadores pasan por un proceso de comunicación intra e intergrupal, donde se le exige a todos el uso de destrezas, tales como: - oír, procesar, entender y pasar la información - dar y recibir feedback de forma asertiva - discordar con cortesía respetando la opinión ajena - adoptar posturas de cooperación - ceder espacios para compañeros - cambiar de opinión - tratar ideas conflictivas con flexibilidad y neutralidad
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Tal experiencia sirve como laboratorio para el desarrollo y concienciación de necesidades de cambio de comportamiento y actitudes individuales. En cuanto a Roles cada uno asume el rol que le sea más familiar, de forma espontánea, sin interferencias o determinaciones externas. Las simulaciones de gestión de empresa son unas potentes herramientas de aprendizaje que hacen posible que los participantes en las mismas puedan aprender sobre los factores que influyen en las distintas áreas de sus negocios comunicándose, argumentando, negociando, compitiendo, tomando decisiones, alcanzando compromisos y poniendo a prueba sus ideas de manera creativa sin exponerse a los riesgos propios de una situación real. Los participantes tienen que manejar información -cuantitativa y cualitativa- y fijarse objetivos que podrán alcanzar total o parcialmente. Experimentan también las consecuencias de sus propias decisiones y acciones enfrentándose a las múltiples incertidumbres surgidas de la incompleta comprensión que tienen de la situación y de las acciones de sus competidores y de otras entidades externas. Las simulaciones no pueden ofrecer una experiencia real, pero ofrecen lo más parecido a la misma, una experiencia indirecta de carácter casi adictivo por la fuerte motivación que generan en los participantes gracias a su carácter participativo e interactivo y a los factores competitivos que producen altos niveles de compromiso. La gran mayoría de los participantes en simulaciones de empresa mencionan que su participación en las mismas fue su experiencia de aprendizaje más provechosa y memorable. En 1999 se interrogó, mediante una encuesta, a Directores y Responsables de Formación de todo tipo de organizaciones en el Reino Unido sobre los beneficios de las simulaciones de empresa como herramienta de formación. Los resultados de la encuesta demostraron que las simulaciones ayudan a los participantes a: * Comprender la interrelación entre las diferentes áreas funcionales de su empresa y conocer mejor aquellas en las que no son especialistas * Desarrollar las habilidades para el trabajo en equipo. Las simulaciones muchas veces hacen posible que se formen equipos muy cohesionados y permiten explorar distintos roles y su impacto en el rendimiento del equipo * Desarrollar las habilidades para la toma de decisiones. Los informes -rápidos y sin ambigüedades- con los resultados permiten que los participantes comprueben muy claramente las consecuencias de sus decisiones * Aumentar los conocimientos y habilidades de tipo funcional * Desarrollar las habilidades para enfrentarse al cambio, el riesgo y la incertidumbre Todos estos factores explican por qué las simulaciones de empresa empiezan a ser el núcleo de los cursos tipo MBA en numerosas Escuelas de Negocios europeas y norteamericanas, ocupando hasta el 40-50% de las horas lectivas, y la base de numerosos Seminarios de Formación y Actualización para ejecutivos.
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¿QUE TIPOS DE SIMULACION DE EMPRESA EXISTEN? No hay un criterio unánime en cuanto a una clasificación general de los juegos de simulación. Según Ricardo Lucas (RRHHmagazine.com) podríamos distinguir las siguientes: 1) Role-plays. Este tipo de simulaciones se enfoca en el comportamiento humano. Hacen posible que los participantes representen situaciones a las que se enfrentan en el trabajo o que esperan encontrar en el futuro. 2) Juegos de simulación. Podría definirse un juego como una actividad estructurada en la que dos o más participantes compiten dentro de las limitaciones establecidas por una serie de reglas para alcanzar un objetivo. Un juego de simulación combina las características de los juegos y de las simulaciones en un juego basado en una simulación. Los juegos de simulación suelen ser ejercicios en los que el entorno es modelado por hojas informativas, tarjetas, tableros de mesa o un programa de ordenador. Los juegos de simulación suelen recibir también el nombre de "business games" 3) Simulaciones basadas en la realidad. Se utilizan para facilitar el cambio de actitudes y de habilidades en un grupo reducido de personas, con el objetivo de que ese cambio tenga un impacto directo en el desempeño laboral. Se suelen desarrollar como ejercicios "in-house" diseñados por el formador, en aquellos casos en los que el entorno y los parámetros de la tarea pueden ser tanto reales como modelados. Los objetivos de una simulación basada en la realidad están relacionados con las formas en que los directivos desempeñan sus funciones dentro de una organización específica, para facilitar el cambio organizacional mediante medidas concretas. 4) Simulaciones "outdoor". Su objetivo es conseguir que los directivos abandonen formas condicionadas de percibirse a sí mismos dentro de un equipo y sobre el funcionamiento de esos mismo equipos. En los ejercicios tipo "outdoor" los participantes tienen que enfrentarse a una serie de retos tomando decisiones muy diferentes de las que suelen tomar en sus trabajos. El proceso contribuye a que los participantes desarrollen una mejor visión de todo lo que está implicado en la toma de decisiones y sobre los papeles que desempeñan el entorno y sus empleados. Según María Rita Gramigna (psicologiacientifica.com) cabría clasificarlos como: • JUEGOS COMPORTAMENTALES: Son aquéllos cuyo tema central permite que se trabajen temas volcados a las habilidades comportamentales. En ellos, el dinamizador enfatiza cuestiones tales como: cooperación, relaciones inter e intragrupales, flexibilidad, cortesía, afectividad, confianza y autoconfianza, entre otras. • JUEGOS DE PROCESO: En los juegos de proceso, el énfasis mayor apunta a las habilidades técnicas. Se preparan de tal forma que, para lograr sus objetivos, los equipos pasan por procesos simulados • JUEGOS DE MERCADO: Reúnen las mismas características que los juegos de proceso, pero se orientan hacia actividades que reproducen situaciones de mercado.
Emprendimiento 138
¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEBERÍA CUMPLIR UN JUEGO DE SIMULACIÓN PARA UN USO MULTIFUNCIONAL? Sin añadir nuevos condicionantes y en base a las clasificaciones del apartado anterior cabría decir: 1) Respecto a lo que denominaríamos juegos comportamentales debe permitir trabajar habilidades comportamentales, cooperación, relaciones inter e intragrupales, flexibilidad, cortesía, afectividad, confianza y autoconfianza, entre otras. 2) Respecto a lo que denominaríamos juegos de proceso debe permitir trabajar habilidades técnicas * planificar y establecer metas * pactar * aplicar principios de comunicación efectiva * analizar, criticar, clasificar, organizar y sintetizar * liderar y coordinar grupos * administrar tiempo y recursos * establecer métodos de trabajo * crear estrategias para tomar decisiones * organizar procesos de producción * elaborar esquemas de venta y de marketing * administrar finanzas; poner en práctica ideas, proyectos y planes 3) Respecto a lo que denominaríamos juegos de mercado debería permitir reproducir situaciones reales de mercado, tales como: * Competencias * Relación empresa – proveedores * Toma de decisiones con riesgo calculado * Tercerización e implicaciones en el mercado * Asociación empresa – proveedor * Relación proveedor – consumidor * Encuestas de mercado * Estrategias y expansión en el mercado * Negociación en gran escala 4) Respecto a lo que denominaríamos juegos de Rol-play deben reproducir situaciones reales a las que el participante se enfrentará en su actividad habitual 5) Respecto a lo que denominaríamos juegos de simulación debemos encontrarnos ante la posibilidad de unas reglas fijas y la posibilidad de fijar objetivos medibles. 6) Respecto a lo que denominaríamos juegos de simulación basadas en la realidad debe enfrentarnos a situaciones reales que obliguen a verificar si las decisiones tomadas son correctas o no, potenciando el cambio de actitudes, adaptándolas a los procesos en los que se obtienen resultados positivos. 7) Respecto a los que denominaríamos simulaciones “outdoor” deberá enfrentarnos a situaciones reales pero no habituales o muy diferentes a las que se desempeñan en el puesto, permitiendo alcanzar una visión generalista de los procesos implicados. Emprendimiento 139
Además debería desarrollarse en un entorno controlado y con objetivos medibles. Debería ser de fácil implantación para las organizaciones y de fácil acceso y uso para los participantes. Las simulaciones de empresa son el medio ideal para superar barreras del aprendizaje Un extenso cuerpo de literatura y de investigaciones empíricas confirma el poder de las simulaciones para cambiar los comportamientos dando a los directivos la oportunidad de experimentar, poner a prueba sus hipótesis y aprender de sus errores en un entorno libre de riesgos. Numerosos estudios han demostrado que con las simulaciones los alumnos consiguen grados más altos de conocimiento y retención de lo aprendido que con otros métodos didácticos. Entre las numerosas ventajas de las simulaciones cabría mencionar las siguientes: o Aprender haciendo o Motivación o Entorno libre de riesgos o Trabajo en equipo o Compresión del tiempo o Realismo o Interacción inteligente o Competencia entre participantes o Experiencia comprehensiva de aprendizaje o Aprendizaje acelerado o Escalabilidad o Atención incrementada Existen variedad de opciones en el mercado para alcanzar parcialmente los requisitos que debería cumplir. Tanto para el desarrollo interno en las organizaciones como externalizados. ¿DÓNDE ESTÁ EL JUEGO DE SIMULACIÓN DE LA REALIDAD ÓPTIMA? Todas las premisas anteriores, las hemos encontrado únicamente en un lugar: Civitis. Estamos en presencia de un juego gratuito de estrategia online que a diferencia de otros juegos, en los que se recrean situaciones hipotéticas o imaginarias, simula el funcionamiento real de las sociedades de cultura occidental. Ello implica la actuación como ciudadano, como empresario e incluso como político. Todo ciudadano gestiona una empresa con todas las implicaciones que ello conlleva, personal, proveedores, clientes, calidad, stocks, mercados, exportación, importación, repercusión impositiva, repercusión legislativa. Los ciudadanos y empresas, e incluso los países, interactúan en tiempo real con el resto de ciudadanos y empresas, debiendo establecerse, por ello, en cada momento la estrategia de costes, estrategias de ventas, estrategia de posicionamiento, de planificación, etc. más adecuadas, y corregirlas de inmediato en caso de fracaso. El juego coloca al aprendiz ante la necesidad de tomar decenas de decisiones rápidas, para adaptarse a la realidad, que él mismo ayuda a conformar. Cualquier acción que el participante tome, afectará de inmediato al resto de jugadores que reaccionarán, asimismo, en consecuencia de forma inmediata. Una política de bajos precios, tendrá su repercusión en breves minutos. Una estrategia de alta calidad y segmentación dará resultado o no dentro de la misma semana. Pero además, al convivir, tratar, negociar, colaborar, competir, con otros ciudadanos, añade una componente social a la gestión de la empresa. La empresa afecta a su entorno social.Cada Emprendimiento 140
jugador adquiere un rol personal, para alcanzar sus objetivos, rol que puede cambiar si no da los resultados que se ha fijado. El juego en sí mismo, no empieza ni acaba, como en la realidad. No tiene un principio ni un fin en sí mismo. Empieza cuando el jugador se incorpora, debiendo adaptarse a una realidad social y empresarial ya existente, debiendo fijarse sus propios objetivos. El éxito o el fracaso de sus estrategias, se mide en función del grado de consecución de sus objetivos. Objetivos que pueden adaptarse o corregirse, para establecer nuevos puntos de referencia. Con ello aporta, un entorno controlado y medible, necesario para el seguimiento de la evolución personal del participante. Es un entorno estructurado, cambiante y hostil, que pone a prueba en cada momento las capacidades y habilidades, tanto de técnicas como de comportamiento de los participantes. Permite interactuar y organizarse como grupo, con objetivos superpuestos a los individuales. Pero además, es un proceso permanente. Un participante de hoy que deja el juego, temporal o definitivamente, al volver se encuentra con una realidad que dentro de las mismas reglas y normas de juego, puede ser absolutamente diferente. Políticas impositivas diferentes, políticas arancelarias diferentes, políticas laborales diferentes, costes diferentes, proveedores diferentes. Con lo cual, el juego vuelve a empezar desde el principio desde cero. Permite añadir componentes que en otros tipos de juego no pueden incorporarse, como son el prestigio social, la política de relaciones y referencias, el espionaje, jugar la baza política de apoyo por parte del Gobierno. En definitiva un juego de simulación social que recrea circunstancias de la realidad. - La reacción a cualquier acción no viene condicionada por la actitud del jugador ante el capacitador o compañeros de juego. - Las reacciones a cualquier situación son reales, pues el resto de participantes son personas reales, al igual que nuestro aprendiz. Para las empresas o capacitadores tienen además otras ventajas: - El juego está siempre online, es decir es una herramienta siempre disponible. - Dispone de soporte online específico para el aprendizaje organizacional. - No requiere una preparación más allá de la disponibilidad de conexión a internet para los jugadores - El capacitador dispone de los medios para el seguimiento de los objetivos sociales o empresariales marcados. - El capacitador puede poner al aprendiz en situaciones límite a nivel económico. - Dispone de soporte de juego y de área específica de autoformación en la aplicación de conceptos de estrategia y de gestión empresarial, lo cual le da valor añadido. - El juego facilita la comprensión generalista del funcionamiento de la empresa, de la sociedad y de su relación con los mercados. En definitiva, la mejor herramienta para la práctica de la toma de decisiones, estratégicas y empresariales. La mejor herramienta de integración y seguimiento de equipos. Porque además, cada vez que se desee repetir la experiencia, las reglas y normas serás las mismas pero las condiciones iniciales de partida y desarrollo será diferente.
Emprendimiento 141
CASO PRÁCTICO MCDONALD’S: SERVICIO DE COMIDAS RÁPIDAS EN EL MUNDO
R
ay Kroc abrió el primer restaurante McDonald`s en 1955. Ofreció un menú limitado de comidas de alta calidad y precios moderados, que se servía rápidamente en un ambiente de limpieza impecable. El sistema CSI y V (calidad, servicio, limpieza y valor, en inglés QSC&V) de McDonald`s fue un éxito y la cadena se extendió a todo Estados Unidos. En 1983 había más de 6000 restaurantes en ese país. En 1967 McDonald`s abrió su primer restaurante en el extranjero, en Canadá. En 1985 las ventas internacionales representaron alrededor de una quinta parte de los ingresos totales de McDonald`s. Sin embargo, la comida rápida todavía es desconocida para muchas culturas. Mientras que 90% de los japoneses en Tokio han comido una hamburguesa de McDonald`s, pocos fuera de las ciudades saben lo que es una hamburguesa. En Europa, McDonald`s mantiene un porcentaje muy pequeño de las ventas de restaurantes, pero tiene una gran participación en el mercado de las comidas rápidas. La compañía necesitó 14 años de planeación antes de abrir un restaurante en Moscú. Sin embargo, la planeación dio resultado. Las personas permanecen formadas, de pie, hasta dos horas para obtener una hamburguesa. Después de esperar durante tan largo tiempo deben pagar 14.40 dólares (al tipo oficial) por una Big Mac y papas (o patatas) fritas. A pesar de sus altos precios, el restaurante McDonald`s en Moscú atrae más turistas (27,000 diarios en promedio) que el mausoleo de Lenín (alrededor de 9,000 personas); que antes era el lugar que debía visitarse. El gusto por las comidas rápidas, al estilo estadounidense, está creciendo con más rapidez en otros países que en los Estados Unidos. Las ventas internacionales de McDonald`s aumentan en un gran porcentaje cada año. Cada día más de 18 millones de personas, en más de 40 países, comen en McDonald`s. Su menú tradicional ha tenido un éxito sorprendente. Personas con distintos hábitos de comida han aceptado las hamburguesas y las papas fritas con entusiasmo. Antes que McDonald`s presentara las papas fritas a los japoneses éstos sólo las usaban para preparar almidón. Los alemanes pensaron que las hamburguesas eran personas de la ciudad de Hamburgo. Ahora, McDonald´s también sirve pollo, embutidos y ensaladas. Uno de los últimos artículos, un producto muy diferente, es la pizza. Este nuevo negocio es riesgoso y puede significar un aumento muy rentable a su línea de productos o un experimento costoso. El servicio rápido, con orientación hacia la familia, la limpieza y el valor fueron causas muy importantes del éxito de McDonald`s. Fue uno de los primeros restaurantes en Europa que aceptó con agrado a las familias con niños. Estos no sólo son bienvenidos sino que muchos restaurantes los entretienen con lápices y papel para dibujar, una zona de juegos e incluso, si es posible, con Ronald McDonald`s, que puede hablar 20 idiomas. El logotipo promete el mismo menú básico y la misma CSLyV en cada restaurante. Sus productos procedimientos de manejo y cocinado, así como la disposición de las cocinas, se han estandarizado y se someten a controles estrictos. McDonald´s canceló las primeras franquicias francesas porque no cumplieron con sus estándares de servicio rápido y limpieza, a pesar de que sus restaurantes eran sumamente rentables. Esto quizá haya demorado su expansión en Francia. Los restaurantes están a cargo de gerentes y empleados locales. Los dueños y gerentes tienen que asistir a la Universidad de la Hamburguesa, cerca de Chicago, para aprender cómo operar un restaurante McDonald´s y mantener las normas de CSLyV. La biblioteca principal de esta universidad y las aulas modernas y electrónicas (que incluyen sistemas de traducción simultánea) son la envidia de muchas universidades. Cuando McDonald`s inició sus operaciones en Moscú publicó un anuncio de una página en los periódicos, dio como resultado 30 000 solicitudes de empleo; se entrevistó a 4000 personas y se
Emprendimiento 142
contrataron alrededor de 300. La remuneración es aproximadamente 50% más alta que el sueldo nacional promedio. McDonald´s asegura productos consistentes por el control de cada etapa de la distribución. Los centros regionales de distribución compran los productos y los distribuyen a los restaurantes individuales. Los centros les comprarán a proveedores locales si éstos pueden cumplir con sus detalladas especificaciones. McDonald`s ha debido hacer algunas concesiones en cuanto a los productos disponibles. McDonald`s utiliza esencialmente la misma estrategia competitiva en cada país; ser la primera en el mercado y establecer la marca con tanta rapidez como sea posible, mediante una intensa publicidad. La apertura de los nuevos restaurantes se hace con estruendo. Fueron tantas las personas que asistieron a la inauguración de un restaurante en Tokio que la policía cerró la calle al tránsito de vehículos. Esta estrategia ha ayudado a McDonald`s a desarrollar una sólida participación en el mercado de alimentos rápidos a pesar de que sus competidores en los Estados Unidos y sus nuevos competidores locales rápidamente se incorporaron al mismo. Las campañas de publicidad se basan en temas locales y reflejan los diferentes ambientes. En el Japón, donde las hamburguesas son un bocadillo, McDonald`s compite contra las confiterías y los nuevos restaurantes de “sushi rápido”. Muchas de las obras de caridad que McDonald´s respalda en el extranjero han sido recomendadas por los restaurantes locales. Por lo general, la compañía opera los restaurantes europeos y sudamericanos, o bien, otorga las franquicias correspondientes (aunque en Francia hay muchos afiliados o coinversiones). Al igual que en las franquicias estadounidenses, a los restaurantes en el extranjero se les permite experimentar con sus menús. En el Japón, por ejemplo, las hamburguesas son más pequeñas porque se les considera un bocadillo. El “Quarter pounder” (cuarto de libra) no tenia mucho sentido para personas que usan el sistema métrico decimal, por lo que se le denominó “Double Burger” (hamburguesa doble). Algunos de los restaurantes alemanes sirven cervezas; algunos franceses sirven vino. Algunos más en el Lejano Oriente ofrecen fideos orientales. Sin embargo, estos nuevos artículos no pueden interrumpir las operaciones ya existentes. A pesar de su éxito. McDonald`s se enfrenta a competidores duros como son Burger King, Wendy`s. Kentucky Fried Chicken y Pizza Hut. Actualmente se venden comidas rápidas en envases para calentar en los supermercados, tiendas de comida preparada e incluso en las estaciones de gasolina. A McDonald´s le ha ido muy bien, ahora que un gran porcentaje de sus utilidades provienen de sus operaciones internacionales. ¿Pero podrá continuar este éxito?
Emprendimiento 143
ANALISIS DE CASO
Sección
Integrantes del Equipo: ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________
Caso: Mc Donald Nombre del equipo: _________________________________
1. Según los datos presentados en el caso reconozca las CEP´s más utilizadas por la empresa Mc Donald .Sustente su respuesta.
2. Establezca la visión y misión de Mc Donald. Analice y sustente con la información proporcionada.
Emprendimiento 144
3. Sustenta correctamente con dos argumentos como se gestiona la Competencia Emprendedora Personal ( CEP´s); “Redes de Apoyo”
4. Aplique la matriz de las cuatro acciones a la empresa caso de estudio.
Emprendimiento 145
ANEXO
Emprendimiento 146
FICHA DE AUTO EVALUACIÓN EMPRENDIMIENTO Sección……… NOMBRE DEL GRUPO: DELEGADO DEL GRUPO: TAREA 1: FECHA DE LOGRO: TAREA 2: FECHA DE LOGRO: TAREA 3: FECHA DE LOGRO: TAREA 4: FECHA DE LOGRO: COMPROMISO (de 0 a 5pts, no promedia) INTGRANTES T1
T2
T3
T4
CO
PROMEDIO
CALIFICACIÓN DEL GRUPO
OBSERVACIONES: _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________
FIRMA DELEGAD@
Emprendimiento 147
FORMATO 05 REPRESENTANTES DE LA INICIATIVA DE NEGOCIO SELECCIONADA
NOMBRE DEL PROYECTO:
APELLIDOS Y NOMBRE
CATEGORIA DEL PROYECTO:
TELEFONO FIJO CELULAR
DIRECCION ELECTRONICA
RESUMEN DE SU IDEA DE NEGOCIO
Emprendimiento 148
TRABAJO DE INVESTIGACION SOBRE INICIATIVAS EMPRENDEDORAS
NOMBRE DE LA INICIATIVA EMPRENDEDORA
INTEGRANTES: 1. _____________________________________ 2. _____________________________________ 3. _____________________________________ 4. _____________________________________ 5. _____________________________________
Sección: _________________
Turno: ___________________
Profesor: _________________________________________________
Emprendimiento 149
DATOS GENERALES
Nombre del proyecto: Nombre del equipo: Numero de Integrantes: Ámbito de ejecución del proyecto: (distrito o ámbito geográfico) Población objetivo o Target: INTRODUCCION
Propósito principal del proyecto: Describir la finalidad en términos de resultado que esperan lograr final de la actividad. Describir la misión central del proyecto (porque ejecutar el proyecto). FUNDAMENTACIÓN
Objetivos principales: Enumerar los objetivos centrales que servirán para orientar los esfuerzos. Asimismo servirán para verificar el éxito de la iniciativa emprendedora. Estructura y organización: Mostrar la estructura del equipo de trabajo (organigrama de responsabilidades) y describir las funciones principales de cada integrante. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Descripción del proyecto: Mencionar de manera ordenada y clara, en que consiste la iniciativa emprendedora a desarrollar. Características del proyecto: Enumerar las más importantes características (procurar resaltar los beneficios, valor nutritivo, rentabilidad) Características del target: Explicar en forma breve lo más importante de su población objetivo e incluso características de consumo (ver cuadro de diapositivas), anexar formatos de segmentación y posicionamiento de su idea de negocio. Sustentar y graficar los resultados de las encuestas del estudio de mercado El servicio o producto responde a alguna necesidad: Sustentar que se va a satisfacer del público objetivo. Existe competencia para tu producto o servicio y en que se diferencia: Sustentar con argumentos claros y concisos. Graficar el servicio o producto: Visualizar de manera muy creativa como será la iniciativa emprendedora y como será la campaña publicitaria para presentarlo a tu público objetivo (poner en práctica la creatividad y juego de colores). DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO REALIZADO
Actividades ejecutadas: Mencionar de manera ordenada y clara, las diversas acciones que fueron realizadas durante el desarrollo de la iniciativa emprendedora y durante su elaboración (anexar evidencia).
Emprendimiento 150
Resultados alcanzados: Análisis y grafica del resultado de la tabulación del Estudio de Mercado (1,500 encuestas aplicadas). Mayores dificultades: Explicar en forma breve los obstáculos más importantes que tuvieron que enfrentar durante el desarrollo y elaboración de la iniciativa emprendedora. Estudio financiero: Responder de manera clara y con sustento los siguientes pasos: Describir costos estructurales o fijos como servicios de energía, agua, gas, comunicaciones e internet, material de oficina, otros a utilizar para la ejecución del proyecto. Origen de la financiación, detallar el origen de las fuentes de financiación como recursos propios, préstamos, subsidios y otras fuentes. Proyección de ventas, estimar la proyección de ventas en unidades de su producto o servicio en el plazo establecido, especificar en que se basaron para alcanzar lo estimado en ventas (anexar evidencia que demuestre las ventas). Detalle de los costos proporcionales, para el caso de producto describir los costos previstos como materia prima, mano de obra, servicios, maquinaria y herramientas o accesorios necesarios para su elaboración. Para el caso de servicios indicar costos que implicará cada unidad de servicio ofrecida. Describir gastos de comercialización, envasado, etiquetado, publicidad, promociones y transporte. Precio del producto o servicio, especificar en que parámetros se han basado para fijar el precio costo y precio venta de sus productos o servicio. Proyección de ingreso de venta, calcular en base a la estimación de ventas y al precio establecido para sus productos o servicios los ingresos que generará la venta en el tiempo establecido. Incluir la repartición porcentual que ganara cada integrante de grupo teniendo en cuenta su nivel de responsabilidad y participación. CONCLUSIÓN
Autoevaluación: Hacer un análisis de los resultados en forma cualitativa. Identificar los errores más importantes que pudieron hacer fracasar el proyecto. Recomendaciones: Sugerir cambios a quienes pudieran ejecutar una iniciativa emprendedora similar. Sugerir algunas acciones a otros estamentos (a la Universidad, los profesores, etc.) Conclusiones: Hacer los comentarios finales que el equipo desea expresar, haciendo énfasis en lo que se ha podido aprender de la experiencia. ANEXOS
Adjuntar todas las evidencias que demuestren la elaboración, ejecución del producto o servicio y la organización del grupo como videos, fotos, folletos, documentos, comprobantes de compra, otros. Anécdotas de experiencias en el sondeo de mercado. Anexar las encuestas aplicadas en el estudio de mercado 1500 y los formatos de trabajo desde el Brainstorming hasta la evaluación de la innovación.
Emprendimiento 151
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ACADEMICAS 2013 - I SEMANA
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
2S
F. DE EQUIPOS P. ENTRADA
F. DE EQUIPOS P. ENTRADA
F. DE EQUIPOS P. ENTRADA
F. DE EQUIPOS P. ENTRADA
F. DE EQUIPOS P. ENTRADA
F. DE EQUIPOS P. ENTRADA
3S
A. CASO
A. CASO
A. CASO
A. CASO
A. CASO
A. CASO
1S
BRAINSTROMING BRAINSTROMING
4S
MAPAS C. MACRO FILT.
MAPAS C. MACRO FILT.
BRAINSTROMING
MAPAS C. MACRO FILT.
BRAINSTROMING BRAINSTROMING BRAINSTROMING
MAPAS C. MACRO FILT.
MAPAS C. MACRO FILT.
MAPAS C. MACRO FILT.
5S
MICRO FILT. MICRO FILT. ELAB. ENCUEST ELAB. ENCUEST
MICRO FILT. ELAB. ENCUEST
MICRO FILT. MICRO FILT. MICRO FILT. ELAB. ENCUEST ELAB. ENCUEST ELAB. ENCUEST
6S
PILOTO PROD REV. ENCUEST A. CASO EST. MERCAD ELAB. PROD MAPAS C.
PILOTO PROD REV. ENCUEST A. CASO EST. MERCAD ELAB. PROD MAPAS C.
PILOTO PROD REV. ENCUEST A. CASO EST. MERCAD ELAB. PROD MAPAS C.
PILOTO PROD REV. ENCUEST A. CASO EST. MERCAD ELAB. PROD MAPAS C.
PILOTO PROD REV. ENCUEST A. CASO EST. MERCAD ELAB. PROD MAPAS C.
PILOTO PROD REV. ENCUEST A. CASO EST. MERCAD ELAB. PROD MAPAS C.
8S
RES. ENCUEST PRES. PROD
RES. ENCUEST PRES. PROD
RES. ENCUEST PRES. PROD
RES. ENCUEST PRES. PROD
RES. ENCUEST PRES. PROD
RES. ENCUEST PRES. PROD
9S
Ex. Parcial
Ex. Parcial
Ex. Parcial
Ex. Parcial
Ex. Parcial
Ex. Parcial
10s
ENVASE PROC. PROD
ENVASE ETIQUETA
ENVASE ETIQUETA
ENVASE ETIQUETA
ENVASE ETIQUETA
ENVASE ETIQUETA
11s
PRES. ENVASE ETIQUETA
PRES. ENVASE ETIQUETA
PRES. ENVASE ETIQUETA
PRES. ENVASE ETIQUETA
PRES. ENVASE ETIQUETA
PRES. ENVASE ETIQUETA
12 s
A. CASO
A. CASO
A. CASO
A. CASO
A. CASO
A. CASO
EST. FINANC
EST. FINANC
EST. FINANC
EST. FINANC
EST. FINANC
EST. FINANC
MAPAS C
MAPAS C
MAPAS C
MAPAS C
MAPAS C
MAPAS C
PRES. FINAL
PRES. FINAL
PRES. FINAL
PRES. FINAL
PRES. FINAL
PRES. FINAL
7S
13 s
14 s
SUSTENTACIÓN SUSTENTACIÓN A. CASO
15 s
A. CASO
SUSTENTACIÓN SUSTENTACIÓN FORMATOS FORMATOS
16 s
Ex. Final
Ex. Final
17 s
Ex. Final
Ex. Final
SUSTENTACIÓN A. CASO SUSTENTACIÓN FORMATOS Ex. Final
SUSTENTACIÓN SUSTENTACIÓN SUSTENTACIÓN A. CASO
A. CASO
A. CASO
SUSTENTACIÓN SUSTENTACIÓN SUSTENTACIÓN FORMATOS FORMATOS FORMATOS Ex. Final
Ex. Final
Ex. Final
Emprendimiento 152
MES
“En los momentos de crisis sólo la creatividad es más importante que el conocimiento." Albert Einstein
Emprendimiento 153
