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Entrevista
Jeff Schick: “No seríamos capaces de hacer lo que hacemos hoy si careciéramos de un conjunto de capacidades para compartir información y conectar a nuestra gente” David Kiron Editor ejecutio de Iotio Hubs de l MIT Slo Mgemet Reiew.
“Considero a IBM un social business”, arma Jeff Schick, vicepresidente de software social en IBM. “Hemos derribado las barreras para así llegar a todos los individuos dentro de la organización”, por no mencionar también a los socios y los clientes. Y la compañía facilita que sus clientes corporativos hagan lo mismo. Se trata de que todo esté conectado.
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uando las empresas utilizan las herramientas que venden al mundo exterior, existe una expresión habitual en inglés que dice que la empresa “come su propia comida de perro”. “Preero la versión rancesa de la expresión: ‘Nos bebemos nuestro propio champán’”, arma Je Schick, vicepresidente de software social de IBM y actor clave a la hora de acercar las plataormas sociales tanto al personal de IBM a escala global como a los clientes corporativos de la organización. ¿Y por qué no? Los productos de IBM se parecen más a un buen vino que a un producto canino. “La propia IBM implementa nuestras tecnologías para cumplir los objetivos de negocio”, arma Schick. “Somos usuarios de Sametime, Lotus Notes e IBM Connections. Utilizamos toda nuestra tecnología de
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colaboración entre los 430.000 empleados y otros 75.000 socios que colaboran con IBM en un momento dado”. Schick, actor esencial en el desarrollo por parte de IBM de la tecnología social durante décadas, ha sido desarrollador, ha trabajado en el terreno con los clientes, ha dirigido líneas de negocio como la gestión del contenido corporativo, es el creador de IBM Connections y, en la actualidad, es el responsable de todo el espacio de colaboración de la empresa, incluyendo las tecnologías globales de mensajería, de comunicaciones unicadas y de productividad en las ocinas. En una charla con David Kiron, Schick habla sobre cómo IBM refexiona, en tanto que parte de la visión global para crear capacidades de colaboración, sobre
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L oportuidd de proechr relmete uestro ctio más importte e IBM, es decir, su gete, es itl pr uestro egocio
ción, en unción de las capacidades y la experiencia. Con el tiempo, ha resultado ser algo que bastante parecido a una visión completa del empleado, ya que se ha ampliado más allá de su inormación básica, capacidades, títulos y proyectos en los que trabajaban, para incluir qué escriben en los microblogs, qué comparten en su muro, las comunidades en las que participan y los colegas con los que están conectados.
qué tipo de cosas pueden hacer las organizaciones para crear oros a los que acudir, los incentivos que hacen que la gente participe y el valor tanto nanciero como creativo que las herramientas sociales aportan al lugar de trabajo.
La oportunidad de aprovechar realmente nuestro activo más importante en IBM, es decir, su gente, es vital para nuestro negocio. No seríamos capaces de hacer lo que hacemos hoy si careciéramos de un conjunto de capacidades para compartir inormación y conectar a nuestra gente.
David Kiron: ¿En qué medida son importantes las herramientas de colaboración en IBM? Jeff Schick: Considero a IBM un social business,
debido al modo en que hemos derribado las barreras para llegar a la gente en el seno de la organización, pero también a la orma en que hemos aprovechado esas mismas herramientas a nivel externo para interactuar con nuestros socios y clientes. Cuando entré en IBM hace 25 años, no había ningún ordenador personal. Mi padre también trabajaba en esta organización y yo podía conectarme con un enorme terminal en la unidad principal, buscar el nombre de mi padre y encontrar su número de teléono. Sin embargo, esto era todo en lo que respecta a las herramientas de colaboración. Hace casi una década y media, con instrucciones procedentes de nuestro equipo directivo de alto nivel, empezamos a desarrollar la idea de que necesitábamos conseguir a la persona apropiada, en el momento preciso, para obtener el resultado oportuno. Operamos en 170 países y, cuando ormamos equipos de desarrollo para crear un producto y ubicarlo en dierentes países, necesitamos contar con los individuos adecuados, agrupar las capacidades y la propiedad intelectual apropiadas para respaldar el modo en que trabajamos con nuestros clientes.
Dentro de IBM, contamos con cerca de 70.000 comunidades que representan toda la ciencia que generamos, todos los sectores a los que nos dirigimos, todos los productos que desarrollamos y todas las normas que observamos. Algunas constan de una lista muy limitada de personas con acceso controlado, quizá centradas en una adquisición, mientras que otras son comunidades compuestas por decenas de miles o, incluso, cientos de miles de personas, que comparten inormación sobre una determinada área de interés. Incluso con este largo historial de actividad en el social business, ¿ha podido presenciar algún cambio incremental en los últimos años en términos de lo que puede hacer?
Sí; refexiono sobre esto continuamente, tanto a nivel interno de IBM con relación a cómo uncionamos, como en términos de los productos que creamos para nuestros clientes, como IBM Connections. ¿Puede describir brevemente qué es IBM Connections?
Connections es una plataorma integrada de software social para empresas, con perles, blogs, wikis, oros de debate, comunidades, generación de ideas, contenidos multimedia, microblogs y una unción similar a un muro. La empresa puede explotarla en la intranet, la extranet o Internet.
¿Cómo empezó todo eso?
Hace unos quince años creamos nuestro primer perl de empleados basado en Internet, que, en su mayor parte, usionó todos los datos básicos de que disponía la empresa en chas con toda la inorma-
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La idea global es crear capacidades de colaboración. Por ejemplo, el correo electrónico no es el mejor modo para editar en colaboración un documento; quizá lo sea una wiki. La mejor orma de obtener
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Jeff Schick: “no serímos cpces de hcer lo que hcemos hoy si creciérmos de u cojuto de cpciddes...”
una respuesta a una pregunta puede que no sea enviarla a una lista de distribución con pocos miembros, sino plantearla en un oro de debate en una comunidad centrada en ese tema. Prácticamente hemos erradicado de IBM los correos electrónicos, al lograr que nuestros visionarios y comunicadores, así como los propietarios del negocio, se comuniquen a través de blogs. Tenemos casi 40.000 blogueros activos en IBM, que comparten todo tipo de inormación. Eso es un cambio en la forma de pensar, que viene acompañado de una expansión de la tecnología.
Tiene toda la razón. No se trata solo de tecnología. Creo que la cultura tiene una dimensión importante en cómo se transorman las organizaciones de éxito en un social business. Este material es tan ácil de utilizar que no se trata de saber en qué botón hay que hacer un clic para publicar un blog, sino de saber cómo se puede crear una comunidad dinámica, que sea un reerente, de la cual se mantenga la titularidad, que cuente con el patrocinio de la dirección, con visionarios y comunicadores, y en la que se disponga de todo el contenido adecuado que la gente busca, así como un conjunto sólido de lectores y visitantes, que verdaderamente se benecien de todo eso. ¿Dispone de algún ejemplo especíco que ilustre cómo IBM desarrolla las comunidades para que las personas adecuadas obtengan la información apropiada en el momento preciso para una tarea especíca?
Claro. Para resaltar un área especíca, contamos con más de 80.000 consultores en IBM, que orman parte de Global Consulting Services, una organización de consultoría que cuenta con expertos en aspectos concretos y que aplican sus conocimientos a los problemas de negocio de nuestros clientes. Contamos con una comunidad que denominamos Practitioner Portal. Su objetivo es dejar de reinventar la rueda a la hora de conseguir resultados actibles. Si hemos desarrollado una propuesta o una línea de trabajo para una línea aérea en Estados Unidos y tenemos una propuesta similar en Asia-Pacíco, ¿existe alguna limitación de propiedad intelectual o podemos aprovechar esos conocimientos en ese caso, con el n de desarrollar una solución mejor o implementarla en menos tiempo? El portal se utiliza para aprovechar el contenido y localizar a personas
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relevantes con mayor rapidez, descubrir a otras a las que no se conoce, pero que pueden ayudar en el proyecto, y aumentar sus propias capacidades, aprovechando el conocimiento tácito y la abundancia de inormación disponible. Cuando analizamos el ahorro derivado de la mayor productividad, es enorme y se ha podido cuanticar en un ahorro en costes tangible para IBM. Muy bien. Y eso solo entre la comunidad de consultoría de IBM.
Exactamente. Aquí tiene otro ejemplo. Utilizamos developerWorks como una gran comunidad en IBM. com, en la que, de hecho, participan más de un millón de personas tanto de dentro como de uera de la organización. Esa comunidad está compuesta por subcomunidades relacionadas con todo tipo de temas, tales como el logro de desarrollos basados en las dierentes tecnologías de IBM. Cuando creamos developerWorks hace una década, era realmente un lugar al que acudía la gente para descargarse un manual o guía práctica, o algunas de las preguntas más recuentes. Era un lugar en el que se podía encontrar contenido publicado. Sin embargo, con la aparición de las capacidades sociales, se ha convertido en un lugar en el que las personas pueden generar contenido y compartirlo muy ácilmente. Por tanto, estamos conectando a los IBMers con los clientes, a los clientes con otros clientes y a los clientes con los socios, de una orma mucho más satisactoria para las personas que participan. Y ese conocimiento que comparten se convierte entonces en el conocimiento tácito o de dominio general de developerWorks, que permite buscar y descubrir. En consecuencia, hemos pasado de ser una empresa uertemente basada en la atención teleónica a estarlo en comunidades con oros, integradas por personas que se responsabilizan y participan en los debates. De nuevo, el ahorro global de costes para IBM es signicativo.
L cultur tiee u dimesió importte e cómo se trsform ls orgizcioes de éxito e u ‘socil busiess’
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¿Y cómo calculan eso?
Simplemente basándonos en lo que implicaba descolgar el teléono, responder a la llamada y solucionar cualquier pregunta que tuviera la gente rente a hacer que el personal de soporte técnico acuda a los oros de debate, con el objetivo de generar respuestas que permiten buscar y descubrir soluciones. Ahora la gente no coge el teléono, ni siquiera tiene que realizar una pregunta en un oro de debate; puede simplemente buscar la respuesta. ¿Cómo logra que las personas participen? Usted ha dicho antes que una de las grandes dicultades es cómo crear una comunidad que no sea un fracaso: algo dinámico, con contenido que interese a la gente y con un conjunto sólido de lectores y visitantes. ¿IBM ofrece incentivos para participar? ¿Los individuos se sienten motivados simplemente por el valor de ser los autores?
Creo que en IBM hemos creado una cultura de intercambio. Por consiguiente, aunque el ejemplo que he utilizado eran los consultores, lo mismo es aplicable a la organización de ventas, a los equipos de ingeniería y desarrollo, a los equipos de márketing, etc. Lo que acaba ocurriendo es que alguien que en algún momento es lector o visitante, un día descarga un determinado contenido y otro día piensa que le resultó de gran ayuda. Unos días más tarde puede decidir modicar el contenido introduciendo mejoras para subirlo de nuevo, con la impresión de haber contribuido con su trabajo. Sin embargo, también contamos con individuos cuya misión y objetivo es ese, basándonos en sus compro-
Pr quells persos que dispoe de tiempo y quiere yudr, siempre y cudo no entre en conficto con sus resposbiliddes diris, hemos pesdo e ues forms de icetirls y logrr que prticipe e los foros de debte
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misos personales con la empresa, y por los cuales al nal reciben un premio o una remuneración. También utilizamos otros incentivos interesantes, como la “gamicación” o “ludicación”. En IBM contamos con un servicio de traducción en el que literalmente uno puede coger un documento, por ejemplo, uno muy técnico, y mediante la traducción automática, aumentada por el crowdsourcing, técnica que se utiliza para la mejora del diccionario y la traducción, puede casi con total abilidad traducir un documento a prácticamente cualquier idioma en el que hagamos negocios. Esto lo desarrollaron personas que trabajan en IBM, que ayudaron a elaborar el diccionario basado en la tecnología de traducción automática; y a esos individuos, por esos esuerzos, se les asignan puntos. A aquellos que disponen de la puntuación más alta en la clasicación se les otorgan ondos, que pueden donar a las organizaciones benécas que deseen. Por tanto, no solo estamos realizando esa parte del trabajo de los individuos, sino que, para aquellas personas que disponen de tiempo y quieren ayudar, siempre y cuando no entre en conficto con sus responsabilidades diarias, hemos pensado en nuevas ormas de incentivarlas y lograr que participen y mejoren lo que hacemos. ¿Puede comentar qué tipo de cargas surgen en una cultura de intercambio? Una vez que los individuos han alcanzado el estatus de estrellas y disponen de amplios conocimientos sobre una u otra cosa, ¿estarán siempre solicitados?
Creo, de hecho, que la perspectiva de estos individuos es realmente destacable y valiosa. Tiene usted razón: el individuo que solía ser, digamos, el experto local en una tecnología en Europa, que trabajaba en Alemania y solo contaba con correo electrónico como medio de colaboración, ahora puede empezar a describir las mejores prácticas, transmitir sus refexiones y propiciar la apertura hacia personas que lo conocen, piensan en él y le preguntan. ¿Crea esto algún tipo de carga o presión mayor por el hecho de prestar ayuda a la gente? Creo que sí. Sin embargo, dicho esto, estamos empezando a darnos cuenta de ello y a pensar cuál debería ser el papel de un experto en relación con el que desempeña de orma más general en IBM y con el especíco de su país. La creación de esos nuevos puntos de
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presión nos permite reormular nuestra organización y las unciones de nuestros proesionales. La idea de que esa persona a la que se acude para resolver alguna cuestión tiene dicultades para realizar su trabajo diario, no parece una situación sostenible y es un aspecto en el que aún tenemos que mejorar. ¿Observa algún cambio en el papel de la función de recursos humanos en el seno de la organización, tanto en IBM como en otras empresas, a medida que adoptan las herramientas de social business de IBM?
Por supuesto. Cuando viajo por todo el mundo, el papel de recursos humanos y lo que se puede pedir a un empleado que haga o no diere ligeramente en unción del país. Por ejemplo, he estado recientemente en Alemania y gran cantidad de los debates con los clientes se centró en “Vaya, hay un comité de trabajadores en su organización, ormado por dierentes empleados procedentes de diversas áreas de la empresa. Y cuando se establecen las políticas sobre los empleados y lo que pueden o no pueden hacer, o herramientas que pueden o no pueden utilizar, el comité de trabajadores desempeña un papel undamental a la hora de permitirlo o no”. Un grupo de ese tipo colabora estrechamente con el departamento de recursos humanos sobre los cambios que pueden llevarse a cabo en la organización. Estamos implementando, por ejemplo, el software social en Bosch en Alemania, trabajando con el departamento de recursos humanos y con el comité de trabajadores. Nos hicimos varias preguntas. ¿Cuál debería ser nuestra política a la hora de pedirle a un empleado que rellene su perl? ¿Puede la empresa obligarle a ello? ¿O eso no es admisible? ¿Se ha establecido un conjunto de directrices sobre conducta que aborden los aspectos éticos de ser un empleado, el modo en que uno tiene que comportarse o proceder en términos de empresa, incluyendo la participación en blogs y la respuesta a las preguntas que se plantean a través de Facebook?
El deprtmeto de recursos humos desempeñ u ppel ctio l hor de describir y crer u polític pr proechr lo socil, tto detro como fuer de l orgizció nuestros empleados en lo que respecta al uso de los medios sociales. ¿Puede describir al equipo Blue IQ y lo que hace, así como el centro de excelencia de social business de IBM y lo que intenta hacer?
Como hemos comentado anteriormente, es importante para cualquier organización que aspira a ser un social business que piense en la aceptación. ¿Cómo omento esas tecnologías en el seno de la organización? Hay siempre un conjunto de personas a las que les gusta ese tipo de tecnologías y es posible que ya estén explotando lo social en su vida personal. Pero, ¿cómo hacer que parte de una organización utilice realmente esas tecnologías para lograr una mejor conexión entre los individuos y de los individuos con la inormación? Hemos creado un programa especial dentro de IBM que denominamos el equipo Blue IQ. Es una idea
Por consiguiente, el departamento de recursos humanos sí desempeña un papel activo a la hora de describir y crear una política para aprovechar lo social, tanto dentro como uera de la organización. Esto se ha convertido en un debate tan popular que de hecho hemos publicado nuestras Social Computing Guidelines en IBM.com, para que los individuos puedan comprender la política que aplicamos a
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El cetro de exceleci está formdo por u cojuto de teóricos que refexionan sobre ls áres de ‘socil busiess’ detro de l orgizció para lograr que los proesionales expertos, cualicados y apasionados participen en la transormación de esa parte de la organización en la que trabajan, aprovechando las plataormas sociales. Así, por ejemplo, contamos con varias personas que trabajan en nuestra división de microelectrónica, cuyas responsabilidades diarias se centran en la abricación de semiconductores, aunque también utilizan el microblogging para inormar a sus colegas del equipo de producción de semiconductores de que, por ejemplo, en la planta de abricación se logró un rendimiento del sustrato del 96 % para los procesos del n de semana. Además, inorman sobre el proceso de abricación de los chips que tuvo lugar cuando ellos se encontraban en el centro y sus colegas no. Y es así también cómo llegan al equipo de dirección ese tipo de eventos y de noticaciones. ¿Cómo se enteraba antes el equipo de dirección de esas cosas? Quizá recibían una llamada teleónica o un correo electrónico; quizá tenían una reunión de operaciones. Ahora, pueden enterarse a través del servicio de noticaciones de su software social.
Así, nuestro comité de dirección ejecutivo de social business preguntará: ¿cuál debería ser nuestra política de privacidad en términos de intercambio de contenido y de diusión a los empleados?, ¿cuál debería ser nuestra política de privacidad?, ¿y la política para permitir que los empleados se sirvan de Twitter o creen sus propias comunidades? y ¿qué tipo de monitorización de las redes sociales deberíamos llevar a cabo para realizar un análisis de opiniones de lo que se dice en Internet en relación con, digamos, el lanzamiento de un producto especíco? Teniendo en cuenta que es una nueva iniciativa por parte de IBM, el centro de excelencia implementa las mejores prácticas en esa área. Me ha sorprendido su comentario de que cuentan con un comité de dirección ejecutivo en social business.
Sí, así es. ¿Quién está en ese comité?
La gran mayoría pertenecen al nivel ejecutivo, pero hay un amplio espectro de personas que representan al personal de los departamentos de asesoría legal, cumplimiento de la normativa, recursos humanos, ventas, márketing y creación de productos, y muestra una instantánea de las personas a las que les aectan esas decisiones. Por tanto, se trata básicamente de un grupo para la formulación de políticas…
¿Y el centro de excelencia?
Llámelo consejo de gobierno. Es política, es decisión y es estrategia. Es lo que IBM debería estar haciendo y cómo. Se trata de que todo esté conectado.
El centro de excelencia es otra conguración estructural decisiva dentro de IBM. No diere mucho de lo que tienen muchas otras organizaciones con las que hemos trabajado, como el TD Bank. Es realmente una organización directiva. El centro de excelencia está ormado por un conjunto de teóricos que refexionan sobre las áreas de social business dentro de la organización y se enrentan a cualquiera de los retos, los problemas o los obstáculos que se les presenten.
«no serímos cpces de hcer lo que hcemos hoy si creciérmos de u cojuto de cpciddes pr comprtir iformció y coectr uestr gete». © Msschussets Istitute of Techology. Este rtículo h sido publicdo teriormete e el MIT Sloan Management Review co el título “How IBM Builds vibrt Socil Commuities”. Refereci .º 3987.
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