ECONOMIA-INTREPRINDERII Letitia Zahiu

Home / Revenire la pagina anterioara Economia intreprinderii Prof.univ.dr.Letitia ZAHIU Conf.univ.dr.Mircea NASTASE

Aceasta carte a fost accesata de 6828 ori, incepand cu 9 februarie 2005. Daca doriti sa o achizitionati, puteti sa o faceti de la Libraria ASE, din cladirea Caderea Bastiliei, parter. Pret carte: 115000 Lei (11,5 Lei noi), in limita stocului disponibil. Cuprinsul cărţii:

Capitolul I: INTRODUCERE ÎN ECONOMIA ÎNTREPRINDERII I.1. Relatiile economie nationala-întreprindere I.2. Obiectul si domeniile de abordare a economiei întreprinderii Capitolul II: ÎNTREPRINDEREA SI MEDIUL SAU ÎN ECONOMIA DE PIATA II.1. Evolutia conceptului de întreprindere II.2. Caracteristicile si definirea întreprinderii în economia de piata II.3. Mediul întreprinderii II.3.1. Conceptul si componentele mediului întreprinderii II.3.2. Relatiile complexe întreprindere-piata II.4. Tipologia întreprinderilor Capitolul III: ÎNTREPRINDEREA – SISTEM ECONOMIC DESCHIS, DINAMIC SI COMPLEX III.1. Abordarea sistemica a întreprinderii III.2. Caracteristicile sistemului întreprindere III.3. Subsistemele componente ale sistemului întreprindere Capitolul IV: ORGANIZAREA STRUCTURALA A ÎNTREPRINDERII IV.1. Conceptul de structura a întreprinderii IV.2. Structura organizatorica - expresie a organizarii întreprinderii IV.3. Functiunile întreprinderii IV.3.1. Functiunea de cercetare-dezvoltare IV.3.2. Functiunea de productie IV.3.3. Functiunea de marketing-comercializare IV.3.4. Functiunea financiar-contabila IV.3.5. Functiunea de personal Capitolul V: ÎNTREPRINDERILE ORGANIZATE SUB FORMA SOCIETATILOR SOC IETATILOR COMERCIALE

V.1. Agentii economici si libera initiativa V.2. Formele societatilor comerciale V.3. Constituirea societatilor comerciale V.4. Guvernarea societara V.5. Functionarea si administratia societatilor V.6. Reorganizarea judiciara si falimentul întreprinderilor Capitolul VI: ÎNTREPRINDERILE MICI SI MIJLOCII VI.1. Diversitatea criteriilor de delimitare a întreprinderilor mici si mijlocii VI.2. Importanta economica si sociala a întreprinderilor mici si mijlocii VI.3. Evolutia sectorului întreprinderilor mici si mijlocii în România VI.4. Masuri institutionale si legislative de stimulare a dezvoltarii sectorului  întreprinderilor mici si mijlocii în România Capitolul VII: ASOCIEREA ÎNTRE ÎNTREPRINDERI VII.1. Concentrarea si diversificarea productiei în întreprinderi VII.2. Forme de asociere a întreprinderilor VII.3. Holdingul – forma moderna de organizare a întreprinderilor în economia de piata Capitolul VIII: RESTRUCTURAREA SI PRIVATIZAREA ÎNTREPRINDERILOR VIII.1. Continutul proceselor de restructurare – privatizare VIII.2. Legislatia si mecanismele privatizarii întreprinderilor pâna în anul 2002 VIII.3. Bilantul privatizarii si programul de privatizare pe anul 2002 si în perspectiva Capitolul IX: GESTIUNEA STRATEGICA A ÎNTREPRINDERII IX.1. Definirea si alegerea strategiei întreprinderii IX.2. Clasificarea strategiilor IX.3. Planificarea strategica Capitolul X: ACTIVITATEA DE PRODUCTIE X.1. Introducere în teoria productiei X.2. Continutul si formele planificarii productiei X.3. Planificarea operativa a productiei Capitolul XI: ACTIVITATEA DE PERSONAL XI.1. Caracterizare generala XI.2. Evaluarea si selectia personalului XI.3. Organizarea eficienta a activitatii de personal XI.4. Salarizarea personalului Capitolul XII: ACTIVITATEA COMERCIALA A ÎNTREPRINDERII XII.1. Notiunea si sarcinile activitatii comerciale XII.2. Activitatea de aprovizionare tehnico-material? XII.3. Activitatea de desfacere XII.4. Negocierile comerciale

Capitolul XIII: GESTIUNEA FINANCIARA A ÎNTREPRINDERII XIII.1. Instrumente si indicatori de analiza financiara XIII.2. Bugetul de venituri si cheltuieli XIII.3. Masurarea performantei economice a întreprinderii Capitolul XIV: PLANUL DE AFACERI AL ÎNTREPRINDERII XIV.1. Planul de afaceri  – instrument al evaluarii strategice XIV.2. Etapa “ Analiza diagnostic” XIV.3. Etapa „Evaluarea activitatii viitoare” XIV.4. Detalierea unor capitole ale planului de afaceri. Rezumatul planului de afaceri BIBLOGRAFIE

Capitolul I: INTRODUCERE ÎN ECONOMIA  ÎNTREPRINDERII  I.1. Relatiile economie nationala-întreprindere nationala-întreprindere

Sistemul economic se afla într-o continua transformare, calitativa si cantitativa. Stiintele economice explica desfasurarea proceselor economico-sociale si formuleaza concepte care sistematizeaza teoretic si continuu realitatea aflata în miscare. Reconsiderând sistemul stiintelor economice, marele economist român Nicolae Georgescu Rongen sustine ca omenirea se îndreapta spre o societate economica , dar în acest drum paradigme cum ar fi “economia standard” încep sa fie puse sub semnul întrebarii, deoarece “anomaliile” se înmultesc 1. Demersurile sale stiintifice vizeaza reconstructia din temelii a teoriei si practicii economice, ca urmare a schimbarilor calitative si a consumului ireversibil de energie, ceea ce impune gestiunea eficienta a resurselor si protectia mediului. Stiintele economice au ca obiect de studiu gestiunea eficienta a resurselor insuficiente (limitate). Marea varietate a resurselor este abordata diferit la nivelul economiei nationale de cel al întreprinderilor economice. Dar, functionarea armonioasa a economiei nationale depinde de functionarea întreprinderilor care o compun, între acestea existând legaturi de interdependenta si conditionare reciproca. La nivelul economiei nationale (nivelul macroeconomic), ansamblul activitatilor economico-sociale privite în unitatea si interdependenta lor dinamica se desfasoara  în cadrul national, statul istoriceste constituit. În acest cadru apare o forma specifica a diviziunii si cooperarii muncii în interiorul unei tari, ca urmare urma re a actiunii conjugate a factorilor interni (naturali, sociali, politici si economici), dar si a interactiunii lor dinamice cu factorii externi rezultati din diviziunea si cooperarea din economia mondiala. În cadrul economiei nationale sistemul activitatilor economico-sociale este structurat pe sectoare economice (primar, secundar, tertiar, quaternar), pe tipurile de agenti economici (conform clasificarii lor în sistemul conturilor nationale), pe ramuri si subramuri de activitate si pe trepte de agregare verticala (micro, mezo si macroeconomica2). La nivelul microeconomic apar numerosi agenti (indivizi) care actioneaza fiecare

cu o anumita autonomie, dar în interiorul unui cadru institutional complex care organizeaza interdependentele din ei. Activitatea economica a indivizilor este pe de o parte profesionala, iar pe de alta parte privata. Activitatea profesionala se situeaza cel mai adesea în cadrul întreprinderilor, având ca obiect productia de bunuri si servicii. Activitatea privata a re loc, în general, în cadrul familiei si implica consumul de bunuri pentru satisfacerea directa a nevoilor. Agentii economici sunt indivizi, grupe de indivizi sau organizatii care car e constituie entitati de baza ce actioneaza în economie. Fiecarui agent îi corespunde un centru de decizie autonom. Agentii pot fi producatori, care ca re transforma unele bunuri în alte bunuri si sunt denumiti adesea întreprinderi sau firme, sau agenti consumatori. În 1 N. Georgescu Roegen, Roegen, „Omul si opera”, vol. I, Ed. Expert, 1996 2 Nita Dobrota (coordonator),”Dict (coordonator),”Dictionar ionar de economie”, economie”, Ed. Economica, Economica,

Bucuresti,2000

cursul de “Economia întreprinderii”, când ne vom referi la agenti economici avem  în vedere numai agentii producatori de bunuri si s i servicii. Raritatea resurselor face ca fiecare agent economic sa ia decizii în procesul de productie cu privire la asigurarea diferitelor resurse ce au destinatii si utilizari alternative. În acest proces de decizie functioneaza principiul rationalitatii sau al eficientei economice , conform caruia fiecare agent economic urmareste sa determine acel nivel al productiei care îi maximizeaza câstigul (profitul), sau, ceea ce este echivalent, sa minimizeze costurile sau sa realizeze un profit maxim pentru un nivel dat al productiei . Producerea bunurilor materiale ca si a serviciilor, desfacerea si utilizarea lor se realizeaza, deci, de catre agentii economici producatori. Se pun, în mod firesc,  întrebarile: a) care din acesti agenti economici pot fi numiti “întreprindere” si b) ce probleme si activitati specifice îi caracterizeaza ? În ce priveste prima întrebare, abordarea vizeaza masura în care pot primi denumirea de unitate de productie gospodariile populatiei si diversele unitati ale administratiei. Unii autori utilizeaza si pentru acestea notiunea de agent economic,  în general, altii le alatura unitatilor productive. În acest sens este de remarcat opinia economistului american Hal R. Varian 3 care porneste de la modul cum este organizata o întreprindere. Într-o economie de piata, capitalista, întreprinderile apartin indivizilor.

Ele sunt entitati legale. Fundamental, proprietarii întreprinderii sunt responsabili re sponsabili de comportamentul lor si sunt cei care încaseaza beneficiile si suporta costurile. Întreprinderile pot fi organizate sub forma individuala, parteneriat si societate. Vorbim de organizare individuala, când o întreprindere apartine unui singur individ si de parteneriat când apartine mai multor indivizi. Când o întreprindere este organizata sub forma de societate, aceasta apartine mai multor indivizi, dar dispune de o existenta legala diferita de cea a proprietarilor sai. Un parteneriat dureaza atât timp cât partenerii sunt în viata si sunt de acord sa mentina colaborarea, în timp ce o societate poate avea o viata mai lunga decât a oricarui proprietar. Proprietarii diverselor întreprinderi pot urmari obiective diferite în gestiunea întreprinderii. În cazul întreprinderilor individuale sau parteneriale, proprietarii joaca un rol direct în gestiunea efectiva a activitatii si ei pot realiza direct obiectivele lor. l or. În general, ei sunt interesati interesa ti sa maximizeze profitul, dar pot avea si alte obiective. În cazul unei societati, proprietarii nu sunt de regula si gestionari. Exista, deci, o anumita separare între proprietate si gestiune. Proprietarii societatii trebuie sa-si defineasca obiectivele, iar gestionarii le vor îndeplini. Si în acest caz obiectivul cel mai frecvent este maximizarea profitului. Acest obiectiv, daca este interpretat corect, determina pe gestionari sa ia decizii care sunt în interesul proprietarilor, care exercita însa un control specific în cadrul adunarilor generale si prin consiliile de administratie. Raspunsul la cea de a doua întrebare este important pentru delimitarea economiei  întreprinderii de alte discipline care studiaza si ele întreprinderea. Întreprinderea este, deci, o unitate economica organizata în care se produc bunuri materiale si servicii. Aceasta definitie nu permite înca stabilirea obiectului de studiu al disciplinei “Economia întreprinderii”, ci numai domeniul de activitate, care este mult prea 3 Hal R. Varian,, „Microéconomie”, Economica, Paris, 1989

complicat pentru a fi studiat de o singura disciplina 4. Economia întreprinderii porneste de la anumite abstractizari si se ocupa doar de o parte a acestui domeniu de activitate complex. Relatia dintre conceptul de economie si conceptul de întreprindere exprima

faptul ca întreprinderea este componenta fundamentala a economiei nationale, celula sa de baza. De aceea se impune cunoasterea relatiilor profunde dintre economie si întreprindere, în vederea determinarii raporturilor care permit functionarea lor. Economia întreprinderii abordeaza relatiile macro-micro în sensul desfasurarii proceselor generale de producere a bunurilor si serviciilor, administratiei si consumului . Abordarile economie-întreprindere  în plan macroeconomic au în vedere continutul proceselor si fenomenelor economice care permit explicarea ratiunilor de dezvoltare a întreprinderii; analiza raporturilor de forta f orta dintre agentii economici implicati în functionarea întreprinderii, prezenti pe piata; cunoasterea c unoasterea strategiilor la nivel macro pentru mai buna fundamentare a strategiilor la nivel de întreprindere. Abordarile în plan microeconomic vizeaza armonizarea diferitelor laturi ale activitatii  întreprinderii în vederea realizarii obiectivelor sale fundamentale, în contextul macroeconomic dat. Studiul raporturilor macro-micro permite fundamentarea stiintifica a deciziilor privind alocarea eficienta a resurselor la nivelul întreprinderii, mai buna selectare a pietelor si cunoasterea tipului tip ului de concurenta, adaptarea  întreprinderii la mediul economic economic si influentarea acestuia. Diversitatea agentilor economici care actioneaza pe piata face ca delimitarea domeniului de activitate al economiei întreprinderii sa fie complexa si activitatea acesteia sa fie studiata de mai multe discipline, din unghiuri de vedere diferite.

I.2. Obiectul si domeniile de abordare a economiei întreprinderii întreprinderii

Economia întreprinderii este o disciplina teoretico-aplicativa care asigura cunostinte fundamentale despre procesele economice care au loc la nivel microeconomic, dar directioneaza abordarile spre domeniul economicoorganizatoric. Alte discipline completeaza studiul complex al întreprinderii, cum ar fi: managementul, dreptul, sociologia, contabilitatea, statistica, tehnologiile etc. Orice stiinta are anumite caracteristici si sarcini care îi definesc sfera de cuprindere. Economia întreprinderii ca stiinta cauta raspuns la o serie de  întrebari si are în vedere relatiile acesteia cu piata . Stiintele teoretice stabilesc principiile generale, stiintele tehnice trateaza fenomenele si relatiile ce au loc în procesele tehnologice. Economia întreprinderii face parte din grupa stiintelor economice care se ocupa cu relatiile si procesele ce au loc în subsistemul tehnicoproductiv si

subsistemul informational -decizional al întreprinderii . Aceasta disciplina trateaza  întreprinderea privita sub toate aspectele: de la forma juridica de functionare, trecând prin analiza comportamentului întreprinderii ca age nt economic în economia de piata, pâna la analiza relatiilor stabilite în procesul complex productiv, organizatoric, uman etc. Economia întreprinderii nu se va ocupa de aspectele specifice legate de Virtschaftslehre 16 4 Günter Wönhe, „Einfuhrung in die Allgemeine Betriebs -Virtschaftslehre

Aufjage Verlag Vahlen”, Munchen, 1986

functionarea întreprinderilor industriale, agricole etc., ci abordeaza ceea ce este comun  întreprinderilor, indiferent de ramura sau domeniul de care apartin. Economia întreprinderii este o stiinta interdisciplinara, în legatura directa cu alte stiinte (discipline) economice si stiinte conexe (management, marketing, drept, economia muncii, contabilitate, finante etc.). Ca disciplina teoretica , economia întreprinderii foloseste abstractizarea, inductia, deductia, modelarea economica etc. Prin modelarea proceselor si fenomenelor economice, economia întreprinderii exprima relatiile cantitative dintre marimi, construieste si verifica modelele. Economia întreprinderii, ca disciplina aplicativa, se bazeaza pe aplicarea principiului fundamental al maximizarii profitului în unitatile economice constituite în acest scop, utilizând întregul arsenal de instrumente ale calculului economic pentru fundamentarea si verificarea practica a afirmatiilor teoretice, legitatilor economice formulate de disciplinele teoretice generale referitoare la acest domeniu al realitatii care este întreprinderea. Întrucât orice actiune umana presupune un scop, un obiectiv, întreprinderea trebuie sa-si alega obiectivele pe care doreste sa le atinga, sa ia deciziile necesare realizarii lor si sa transpuna aceste decizii în actiuni concrete. Aceste obiective se fundamenteaza pe norme si motivatii ce tin de scopul activitatii întreprinderii si de politicile macroeconomice. Economia întreprinderii propune demersurile teoretice si instrumentele specifice care sa ajute la orientarea mersului întreprinderii spre telurile formulate, în concordanta cu evolutia mediului economic. Într-o formulare globala, obiectul de studiu al economiei întreprinderii este microeconomia, înteleasa prin modul de manifestare a comportamentului agentilor economici , într-un anumit cadru institutional care faciliteaza faciliteaza legaturile dintre acestia în economia nationala . Domeniul general de abordare al stiintelor economice despre întreprindere

cuprinde trei parti: 1. Tehnici si sisteme de calcul economic, care constituie obiect de studiu pentru stiinte ca statistica, planificarea, contabilitatea etc.; 2. Economia întreprinderii; 3. Economiile de ramura. Sarcina economiei întreprinderii este descrierea si explicarea fenomenelor si problemelor aparute în întreprindere, dar care sunt comune tuturor întreprinderilor, indiferent de ramura economica de care apartin, indiferent de forma juridica de organizare si de forma de proprietate. Economia întreprinderii are doua componente structurale : A. Teoria economiei întreprinderii; B. Politica economica a întreprinderii. Teoria economiei întreprinderii studiaza stabilirea raporturilor functionale dintre componentele structurale ale întreprinderii, modul de desfasurare a fenomenelor economice, relatiile cauza-efect ale proceselor economice si identifica legat urile cauzale. Politica economica foloseste principii si instrumente din teoria macro si le aplica sub forma unor seturi de politici (financiare si de credit, fiscale, de control al ofertei, de exploatare etc.) la cazuri concrete pentru a determina un anumit curs al desfasurarii evenimentelor în scopul atingerii anumitor obiective ale întreprinderii. Economiile de ramura studiaza problematica întreprinderilor determinata de specificul diferitelor ramuri, care nu este es te comuna tuturor întreprinderilor. Datorita particularitatilor industriei, agriculturii, comertului, serviciilor etc. s-au constituit discipline distincte care abordeaza specificul conducerii, organizarii si planificarii activitatii întreprinderilor ce fac parte din acest ramuri. Unii economisti nu sustin acest mod de abordare si considera ca este necesara fie numai o abordare generala, fie o abordare numai a întreprinderilor care fac parte dintro ramura sau alta (industrie, agricultura etc.). Economia întreprinderii asigura cunostintele de baza privind întreprinderea necesare aprofundarii unor domenii distincte ale stiintelor economice si a practicii manageriale. Întelegerea mecanismelor, proceselor economice si a tehnicilor de calcul tratate la discipline, ca: finantele întreprinderii, contabi litatea de gestiune, statistica, management, marketing etc., este facilitata si amplificata de cunoasterea întreprinderii ca un ansamblu unitar de structuri si procese în continua transformare si adaptare la exigentele pietei concurentiale, în interdependenta cu evolutiile macroeconomice. Cuvinte si expresii cheie: macroeconomie;

microeconomie; agenti economici numiti întreprindere; principiul rationalitatii sau al eficientei economice; economia întreprinderii ca disciplina teoretica; economia întreprinderii ca disciplina aplicativa; politica economica; economiile de ramura.  Întrebari: 1. În ce constau relatiile dintre economia nationala si întreprinderi? 2. Care este esenta principiului rationalitatii sau al eficientei economice si cum se realizeaza la nivelul întreprinderii? 3. Care este continutul si obiectul de studiu al economiei întreprinderii ca stiinta si disciplina aplicativa? 4. Care sunt domeniile de abordare ale stiintelor economice de ramura?

Capitolul II: ÎNTREPRINDEREA SI MEDIUL SAU ÎN   ECONOMIA DE PIATA II.1. Evolutia conceptului de întreprindere întreprindere

Întreprinderile sunt entitati economice de baza ale economiei nationale, nat ionale, raspândite în teritoriu datorita raspândirii resurselor materiale, în special a resurselor primare limitate sau a accesului la acestea, a resurselor de munca, a consumatorilor. Datorita variatelor alternative de utilizare a resurselor (factorilor) de productie în profil teritorial si a necesitatii utilizarii lor eficiente în procesele economice, initiativa agentilor economici se diversifica pe masura adâncirii procesului de diviziune sociala a muncii. Notiunea de întreprindere are la origine cuvântul francez “entreprise”, iar în terminologia anglo -saxona se utilizeaza cu acelasi sens. De multe ori se utilizeaza cu acelasi sens si notiunea de unitate economica sau firma. Ca unitate economica, întreprinderea are rolul de a administra cu eficienta maxima resursele de care dispune în vederea realizarii obiectivelor stabilite de managementul individual sau de grup si de proprietari . În întreprinderi se desfasoara activitati economice si sociale, prin urmare ele functioneaza ca organisme economico-sociale care produc bunuri si servicii în scop de profit. În cazul unor entitati de tip familial scopul sco pul prioritar al activitatii economice este obtinerea unor venituri necesare familiei.

Conceptul de întreprindere a cunoscut o lunga evolutie istorica în procesul de formare si consolidare a economiei moderne. Întreprinderea de azi este esential diferita de cea care a aparut la începutul dezvoltarii capitalismului. Henri Fayol considera ca întreprinderea este un ansamblu tehnic si economicosocial, care are functii specifice si este condusa dupa principii de piata. Dupa François Perroux “întreprinderea este o forma de productie prin care în cadrul aceluiasi patrimoniu se combina preturile diversilor factori de productie adusi de agenti economici distincti de proprietarul întreprinderii, în vederea vânzarii pe  piata a unui bun sau serviciu si pentru a obtine din diferenta între între doua serii de  preturi (pretul de vânzare si pretul pretul de cost) cel mai mare câstig banesc posibil ”5. Economistii români au adus contributii la dezvoltarea conceptului de întreprindere dovedind originalitate si competenta cu privire la întreprinderile industriale si agricole. Gh. Baritiu, P.S. Aurelian, B.P. Hasdeu, A.D. Xenopol, D.P. Martian, V. Madgearu, V. Slavescu etc. au pus bazele teoretice ale întreprinderii industriale si au avut o contributie evidenta la dezvoltarea industriei românesti. românes ti. Virgil Madgearu în cursul de economie politica precizeaza ca “… pe baza abordarii unitare a diferitilor factori de productie: capital, munca si partea naturala  pentru un scop anumit, într-o organizatie închisa si independenta orice coordonator,  fabricant etc., au dreptul sa dispuna cum vor de fortele date ”6. 5 Fr. Perroux, Cours d'économie politique, Paris, 1975, pag. 19. 6 V. Madgearu, Curs d economie politica, 1944, pag. 117-118.

Victor Slavescu sustinea ca “… întreprinderea în sensul stiintei întreprinderii este tipul de organizatie economica dispunând de un patrimoniu, ur marind obtinerea unei rentabilitati pentru capitalurile încredintate si care este exprimata în cifrele unui bilant ce se încheie în epoci de vreme stabilite în timp de legiuitor ”7. Ion Ionescu de la Brad, Ion Raducanu au dezvoltat conceptul de întreprindere în strânsa legatura cu organizarea si conducerea unitatilor economice cooperatiste din România. I.N. Evian în lucrarea “Studiu practic al întreprinderilor comerciale si industriale”, Cluj, 1934, a cercetat problematica conducerii întreprinderii în strânsa legatura cu functia financiar-contabila. I. Tatos în “Notiunea de întreprindere”, articol aparut în “Independenta economica”, Bucuresti, 1946, cerceteaza procesul de conducere în conditiile utilizarii

resurselor proprii si straine, structura averii, profit, finantare, siguranta si risc, organizarea muncii, politica de conjunctura etc. Constantin Bungeteanu în lucrarea “Întreprinderile particulare”, 1934, se ocupa de principiile de organizare si de pretul de revenire. Întreprinderea privata, individuala sau colectiva are o îndelungata existenta istorica si în tara noastra . În România antebelica rolul statului în procesul proce sul de dezvoltare prin investitii noi a fost important, datorita lipsei de capital privat autohton. În anul 1936, 1 936, capitalul investit  în întreprinderile economice ale statului se ridica la peste 130,7 mld. lei. Dupa 1944, pe baza pri ncipiului “centralismului democratic”, întreprinderilor  economice, devenite în scurt timp în totalitatea lor întreprinderi de stat si cooperatiste, li s-a limitat dreptul de decizie si au fost incluse în sistemul “planului national unic”, si-au pierdut independenta economica reala si autonomia functionala. Economia de comanda si centralismul excesiv au denaturat principiul autonomiei functionale si al autogestiunii economice si au limitat atributele decizionale de cizionale ale întreprinderii. Preocuparile pentru definirea întreprinderii au dat nastere la opinii diferite 8, dar nu s-a conturat un concept coerent si complet care sa exprime continutul întreprinderii în conditii de piata, întrucât nu erau întrunite conditiile formarii unui astfel de concept. Desi de multa vreme, pe plan mondial, întreprinderea a ocupat un loc important în analiza microeconomica traditionala, tratarea conceptului de întreprindere s-a facut de o maniera mecanica, abordându-se legaturile sale cu mediul în principal prin sistemul de preturi si în scopul maximizarii profitului, pe baza baz a unui calcul economic rational. Teoria economica a întreprinderii, numita si neoclasica , a aparut în cadrul gândirii liberale de la sfârsitul secolului XIX si s i începutul secolului XX. Este vorba de explicarea deciziilor de fixare a preturilor si a volumului de productie ca raspuns la variatiile cererii si a costului factorilor de productie. Obiectivul principal era maximizarea profitului . Pentru neoclasicii de la sfârsitul secolului XIX exista o identitate între întreprinzator si întreprinderi, întreprinzatorul proprietar impunea economica, Tiparnita nationala I. Ionescu de la Brad, Bucuresti, 1939 7 V. Slavescu, Ce este întreprinderea economica, 8 I. Blaga, Gh. Manea, Mecanismul economic al socialismului, Ed. Enciclopedica, Bucuresti, 1977; Al. Detesan,

C. Jornescu, Cartea întreprinderii, Ed. “Viata economica”, nr. 1 -2/1972; A. Giurgiu, M.N. Costin, V. Pacuraru, Întreprinderea unitate unitate de baza a economiei nationale a R.S. România, Ro mânia, Ed. Dacia, 1978; V.D. Zlatescu, Reglementarea legala a organizarii si conducerii unitatilor socialiste socialiste de stat, Ed. Stiintifica, Bucuresti, 1974; Dictionar de economie politica, Ed. Politica, Bucuresti, 1974.

obiectivul sau personal: cel de maximizare a profitului. Teoria neoclasica se bazeaza pe cinci ipoteze, care sunt: 1 Maximizarea profitului 2 Rationalitatea deciziilor (rolul calculului economic). Folosirea minimului de mijloace si obtinerea maximului de rezultate 3 Functia economica a  întreprinderii consta  în transferul factorilor de productie în produse finite 4 Mediul economic este cunoscut. Vânzarile potentiale si viitorul sunt cunoscute 5 Limitarea câmpului de aplicare a teoriei la studiul pretului si a volumului de productie al întreprinderii Aceasta teorie raspunde situatiei unei întreprinderi fara probleme. Conform acestei teorii exista doar proprietarul, acesta fiind unicul detinator al puterii de decizie, cunoscând cu precizie modalitatea de obtinere a profitului a carui maximizare era sigurul obiectiv posibil. Au fost formulate numeroase critici privind ipotezele acestei teorii. Dintre acestea mentionam: absenta diferentierii dintre întreprinzator si întreprindere; separarea

produsa între proprietatea actionarilor si conducerea marilor întreprinderi  încredintata unor conducatori profesionisti (manageri) conduce la adaugarea la obiectivul de profit si a obiectivelor proprii ale managerilor (obiective de prestigiu social, de exemplu). Întreprinzatorul este confruntat cu constrângeri mai numeroase decât cele retinute de teoria neoclasica (concurenti, consumatori, sindicate, Statul) si trebuie sa ia majoritatea deciziilor sale într-o perspectiva incerta si în conditii de risc si incertitudine. Întreprinderea nu este numai o realitate economica care are o functiune de productie, cu o relatie stabila între volumul de munca, de capital si de productie, ci este de asemenea o organizatie în care actioneaza importante mecanisme de coordonare si de luare a deciziei . Teoriile moderne despre întreprindere pun accent pe existenta acesteia legata de munca în echipa care conduce la cresterea productivitatii muncii 9,10. Munca în echipa este rezultatul necesitatii combinarii factorilor de productie care permite o mai buna diviziune a muncii si astfel fiecare individ se specializeaza în activitati pentru care el este cel mai competent si participa în grup la obtinerea 9 Costin Murgescu - Echipa de conducere în unitatile economice, Ed. Politica, Bucuresti, 1972 10 Jaques Genéreau - Microeconomie, Hachette, Paris, 1995

produselor finale. Finalitatea specializarii si a combinarii factorilor de productie este eficienta. Munca în echipa în cadrul unei întreprinderi asigura costuri mai rationale si controlul capacitatii muncii si a rezultatelor obtinute.

II.2. Caracteristicile Caracteristicile si definirea întreprinderii întreprinderii în economia de piata

Întreprinderile sunt organisme vii care au un rol fundamental în economia de piata,  întrucât produc bunuri si servicii si pe aceasta baza distribuie veniturile din activitatea lor si creeaza locuri de munca. Întreprinderea are trei caracteristici principale: este o unitate economica si de  productie, este o celula a societatii , este un centru de decizie economica. Rolul major al întreprinderii consta în faptul ca este un agent economic care exista prin angajatii sai si datorita bunurilor si servi ciilor oferite of erite pe piata consumatorilor sai. 1. Întreprinderea este o unitate economica si de productie, un agent economic a carui functie principala este producerea de bunuri si servicii destinate vânzarii. Întreprinderea are o forma juridica, deci este o persoana juridica, care poate fi  întreprinzatorul individual sau societatea. În aceasta calitate întreprinderea are un patrimoniu, cont la banca, contabilitate proprie si încheie bilant contabil. Întreprinderea este o entitate juridica ce nu trebuie confundata cu forma sub care

functioneaza la un moment dat. În decursul existentei sale, întreprinderea poate cunoaste mai multe forme juridice (societate cu raspundere limitata, societate pe actiuni etc.). Productia întreprinderii este destinata vânzarii pe piata, deci este comercializabila. Prin aceasta caracteristica, întreprinderea se delimiteaza de alti agenti, cum ar fi administratiile publice (ministere, organisme neguvernamentale, colectivitati locale etc.) care efectueaza servicii nemarfare. Pentru a putea produce, întreprinderea are nevoie de diferiti factori de productie (munca, materii prime, semifabricate, energie, utilaje si echipamente de productie etc.) care-i servesc sa obtina bunuri sau sa efectueze servicii destinate clientilor sai. În acelasi timp, întreprinderea are nevoie de informatii, de resurse financiare, de rezultatele cercetarii stiintifice etc., toate aceste inputuri procurându-le de pe diferite piete ale factorilor de productie, din sectorul financiar-bancar etc. Fiind o unitate producatoare de marfuri, întreprinderea este si un agent de repartitie a veniturilor. Din valoarea produsa de întreprindere se scade valoarea consumurilor intermediare (materii prime, materiale, energie etc.) si rezulta valoarea adaugata. O mare parte din valoarea adaugata a întreprinderii revine altor agenti economici (impozite, cotizatii la asigurari sociale si fondul de somaj, dobânzi, dividende etc.) si salariatilor sub forma salariilor si participarea la profit. Din valoarea adaugata revine întreprinderii partea destinata fondului de amortizare si provizioanelor, ca si cea destinata constituirii fondurilor de investitii si de rezerva. 2. Întreprinderea este o celula de baza a societatii, având o importanta functie sociala. Functia sociala a întreprinderii rezida în faptul ca angajeaza personal si satisface un anumit numar de nevoi ale angajatilor sai. Aceste nevoi vizeaza stabilitatea angajatilor, nivelul remunerarii, promovarea, formarea profesionala etc. Întreprinderea este totodata o organizatie autonoma, o celula sociala a carei functionare depinde de toate grupurile sociale participante la viata acesteia (actionari, manageri, personal de executie). Întreprinderea trebuie înteleasa ca o organizatie care raspunde urmatoarelor criterii: • este un grup social ce reunes te indivizii în scopul realizarii aceluiasi obiectiv; • este un grup rational organizat, în care exercitarea puterii este bine definita, cu responsabilitati precizate prin diviziunea muncii si a functiilor sale; • este un grup durabil, structurat si organi zat în vederea atingerii obiectivelor stabilite.

Întreprinderea fiind o organizatie asigura coordonarea rationala a activitatilor unui anumit grup de persoane în vederea atingerii unui scop comun. 3. Întreprinderea este un centru de decizie economica si ca urmare joaca un rol important în economia de piata, întrucât ea hotaraste natura produselor si serviciilor pe care le va obtine, combinatia factorilor, tehnologiile practicate, preturile în relatie cu cererea si oferta de pe piata etc. Întreprinderea nu este numai locul unde se desfasoara productia, ci este un centru de decizie, condus de întreprinzatori si are ca scop obtinerea de profit . Pentru a putea sa produca si sa obtina profit, întreprinderea consuma resurse materiale, financiare si umane. Ea produce si distribuie cumparatorilor bunuri si servicii la preturi mai mari decât costul lor. Fiind o unitate multifunctionala si desfasurându-si activitatea într-un mediu complex si riscant, întreprinderea trebuie sa-si asigure coerenta deciziilor privitoare la organizarea interna, la tranzactiile încheiate, sa aleaga deciziile cele mai eficace pentru a-si atinge obiectivele. În acest scop,  întreprinderea trebuie sa-si bazeze deciziile pe calcule economice, sa utilizeze metode statisticoeconomice de fundamentare. Întreprinderea este subiect al gestiunii economice, este organizatie economica autonoma, îndeplinind cumulativ urmatoarele conditii: ? are un patrimoniu propriu, pe care îl valorifica si îl dezvolta; ? are autonomie decizionala cu scop lucrativ, de productie si executie de lucrari; ? dispune de o relativa independenta în gestiune si de autonomie în luarea deciziilor; ? îsi organizeaza sistemul informational astfel încât sa poata masura veniturile, cheltuielile si rezultatele obtinute din gestionarea patrimoniului; patri moniului; ? îsi achita impozitele si taxele la bugetul statului, bugetele locale si fondurile speciale. Autonomia decizionala exprima puterea întreprinderii de libera dispozitie privind patrimoniul, adica dreptul proprietarilor de a dispune de activele productive si financiare necesare exploatarii. Întreprinderile au autonomie si independenta functionala . Autonomia functionala reprezinta totalitatea drepturilor, atributiilor si responsabilitatilor organelor de conducere în gospodarirea eficienta a patrimoniului. Autonomia se manifesta prin

dreptul întreprinderii de a lua decizii în toate domeniile. Autonomia este principala trasatura a gestiunii economico-financiare, de care depinde autofinantarea, cointeresarea salariatilor, raspunderea materiala si controlul activitatii desfasurate. Autonomia functionala genereaza legaturi economice directe cu alte unitati, relatii financiare cu bugetul statului etc. Întreprinderea este titulara de conturi la banci, contracteaza credite si alte împrumuturi. Relatiile cu agentii economici se deruleaza pe baza de contracte. Prin onorarea contractelor si încasarea valorii produselor vândute, întreprinderile pot sa-si recupereze costurile, sa obtina profit din care, dupa achitarea obligatiilor fiscale, o parte este distribuita actionarilor ca dividende. Autonomia functionala a întreprinderilor se manifesta în toate etapele procesului economic: procurarea resurselor, producerea bunurilor, vânzarea acestora si repartizarea rezultatelor obtinute. Eforturile întreprinderii trebuie canalizate spre maximizarea rezultatelor financiare nete pentru a putea realiza o latura importanta a gestiunii, autofinantarea. Esential pentru întreprindere în conditiile economiei de piata este faptul ca  îsi poate stabili singura planul economic pe baza situatiei date a pietei , statul intervenind, prin intermediul institutiilor sale doar în cazul obligatiilor acesteia fata de buget, în elaborarea legislatiei, în protectia concurentei. Doua principii fundamentale stau la baza întreprinderii economice libere: a) principiul autonomiei economice si functionale; b) principiul maximizarii profitului. În perioada de tranzitie la economia de piata, întreprinderile nu constituie înca entitati independente, ca în cazul existentei si predominarii proprietatii private,  întrucât, în relatia furnizori-beneficiari nu exista un conflict real de interese. Atât debitorii, cât si creditorii întreprinderilor se afla în multe cazuri c azuri în proprietatea statului. Fiind o entitate juridica, întreprinderea încheie contracte cu furnizorii si clientii. Ca entitate administrativa este administrata si îndrumata de manageri (individuali sau de grup). Întreprinderea gestioneaza un ansamblu de resurse fizice si financiare si are ca obiectiv principal obtinerea profitului . De aceea, în definirea  întreprinderii trebuie facute precizari în legatura cu etapele dezvoltarii social-economice ale unei tari si cu gradul de realizare a privatizarii. Rolul primordial al întreprinderii private în economie este o caracteristica a economiei de piata . Stabilitatea si calitatea economiei nationale depind în masura

decisiva de functionarea unui numar cât mai mare de întreprinderi, care sa produca mari cantitati de bunuri si servicii, la costuri si preturi reduse, în concordanta cu cerintele pietei interne si externe. Întreprinderea este un organism economic autonom, dispunând de mijloace umane si materiale pe care le combina în vederea producerii de bunuri si servicii destinate vânzarii. În abordarea conceptului de întreprindere în conditiile economiei de piata se regasesc caracteristicile, scopul si obiectivele acesteia. Bressy Gilles si Cristian Konkuyt considera întreprinderea un organism economic autonom, dispunând de mijloace umane si materiale pe care le combina în vederea producerii de bunuri si servicii destinate vânzarii 11. 11 Bressy

Gilles , Cristian Konkuyt - Économie d’entreprise, Ed. SIREY, Paris, 1998.

Ov. Nicolescu si colaboratorii 12 definesc întreprinderea sau firma, astfel: “… un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerinte juridice, economice, tehnologice, care concep si desfasoara un complex de procese de munca, folosind cel mai adesea si anumite mijloace de munca, concretizate în produse si servicii, în vederea obtinerii unui venit net sau profit, de regula cât mai mare”. Legea 133/1999 precizeaza ca prin întreprinderea se întelege orice forma de organizare a unei activitati economice, autonoma patrimonial si autorizata potrivit legilor în vigoare sa faca acte si fapte de comert, în scopul obtinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestari de servicii, din vânzarea acestora pe piata, în conditii de concurenta 13. Analizând diferite abordari concluzionam ca  întreprinderea în economia de piata este o unitate economica si de productie, un organism viu, autonom; este o entitate juridica care dispune de un patrimoniu; are contabilitate proprie si cont la banca; este un centru de decizie economica care dispune de mijloace umane si materiale pe care la combina în vederea producerii pr oducerii de bunuri si servicii destinate vânzarii pe piata; îsi gestioneaza astfel resursele si produsele încât sa obtina profit maxim, dar cu respectarea cerintelor dezvoltarii durabile care impune restrictii de natura ecologica . Întrucât în conditiile economiei de piata o mare parte din întreprinderi au angajati, inclusiv manageri, în special în cazul întreprinderilor organizate ca societati are loc o anumita delimitare a proprietatii de organizarea si conducerea economica. Pentru activitatile de conducere este necesara o înalta calificare si specializare a angajatilor manageri. Controlul activitatii întreprinderilor organizate ca societati a cunoscut în

ultimul deceniu abordari noi (guvernarea societara, cap.V). Dupa unii autori, o uniune de întreprinderi, constituita sub o singura conducere si gestiune financiara, este denumita  firma comerciala.10 Firma comerciala poate sa cuprinda mai multe unitati u nitati (sucursale, filiale) care presteaza activitati identice, localizate în diverse zone geografice sau filiale care fac afaceri de genuri diferite în cadrul aceleasi zone. Activitatea  întreprinderii genereaza doua categorii de fluxuri. a) intrari de factori de productie, al caror cost determina fluxurile determina  fluxurile de cheltuieli  ale întreprinderii catre agentii economici care furnizeaza acesti factori; b) iesiri de bunuri, servicii etc., produse care c are sunt puse la dispozitia celorlalti agenti economici care, la rândul lor, genereaza fluxuri genereaza  fluxuri de venituri obtinute în urma comercializarii bunurilor respective. Fluxurile de venituri si cheltuieli (cash-flow) trebuie sa fie întotdeauna pozitive pentru ca întreprinderea sa poata supravietui si/sau sa-si extinda activitatea pe piata. Aceste grupuri de fluxuri sunt prezentate grafic în figurile 2.1 si 2.2. 12 Ov. Nicolescu si colab. - Management, Bucuresti, 1992 întreprinzatorilor privati pentru înfiintarea si dezvoltarea 13 x x x – Legea 133 privind stimularea întreprinzatorilor

 întreprinderilor  întreprinderilor mici si mijlocii, M. Of. al României, nr.349/23 iul.1999 10 C. Barbulescu si colab. - "Economia si gestiunea întreprinderii ", Editura economica, Bucuresti,1995.

 Fig.2.1. Fluxurile generate de activitatea întreprinderii Sursa: Preluare dupa Jean Peyrelevade, Économie de l' entreprise, Fayard, Paris,1989.  Fig.2.2. Activitatea întreprinderii Sursa: Preluare dupa J.L.Le Moigne si D.Carré, Auto-organisation de l'entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1997. Resurse naturale SISTEM ECOLOGIC

Materii prime si energie Sistem tehnologic Informatii Sistem informational Salariati Sistem social OAMENI SISTEM POLITIC Sistem de productie Sistem decizional Sistemul  întreprindere

Piata factorilor de productie

Piata consumatorilor sau alte  întreprinderi Întreprinderea

Materii prime Consumuri intermediare Munca Capital

Ca o celula de baza a economiei, întreprinderea (firma) este veriga organizatorica unde se desavârseste fuziunea între factorii de productie (natura, munca si capital), în scopul producerii si desfacerii de bunuri economice (produse, lucrari, servicii, informatii etc.) în structura, cantitatea si calitatea impusa de cerintele pietei si obtinerea unui profit. Întreprinderea suporta costuri corespunzând remunerarii factorilor de productie utilizati, care trebuie compensati co mpensati prin rezultatele productiei sale. Deci, întreprinderea trebuie în mod necesar necesar sa produca o valoare excedentara costurilor sale. Întreprinderea se delimiteaza prin genul specific de activitate, prin conducerea si gestiunea economica unica, prin unitatea sa financiara.

II.3. Mediul întreprinderii întreprinderii  II.3.1. Conceptul Conceptul si componentele componentele mediului mediului întreprinderii întreprinderii Ca agent economic, întreprinderea (firma) îsi orienteaza si desfasoara activitatea sub impactul conditiilor concrete ale mediului sau ambiant. Notiunea de mediu ambiant este foarte complexa, incluzând un ansamblu de factori eterogeni – de natura economica, sociala, politica, stiintifico-tehnica,  juridica, geografica, demografica, factori naturali etc.  – ce actioneaza pe plan national si international asupra întreprinderii, influentând puternic relatiile cu piata si deciziile acesteia În conceptie macroeconomica întreprinderea este parte integranta a mediului ambiant, o componenta economica a acestuia . În conditiile actuale mediul organizatiilor de orice natura se caracterizeaza printr-un dinamism accentuat, printr-o crestere spectaculoasa a frecventei schimbarilor. Între functiunile întreprinderii si factorii interni si externi exista o strânsa legatura (fig.2.3) Analiza diferitelor circumstante existente si a efectelor acestora asupra economiei si gestiunii întreprinderii pune în evidenta trei tipuri de mediu: ? mediu stabil – unde schimbarile sunt rare, de mica amploare si usor previzibile;

? mediu schimbator – unde schimbarile sunt frecvente, de o amploare variata si în general previzibile; ? mediu turbulent – unde schimbarile sunt foarte frecvente, de amploare variata, cu incidente profunde asupra activitatii întreprinderii si greu de anticipat.

PIATA

- industriala - locala - de consum - regionala - semiindustriala - nationala - internationala Productie Management Finante Marketing

Întreprindere

Lansarea pe piata a produselor Cercetarea nevoilor pietei Relatii cu clientii Gestiune Materii Capital prime Forta de munca Tehnologie Controlul calitatii produselor PRODUSE NEVOI INFORMATIE RESURSE UMANE INFORMATII RESURSE UMANE Mediul tehnologic Mediul sociopolitic Mediul economic  Fig.2.3. Întreprinderea si factorii de mediu Preluat dupa Bressy Gilles, Cristian Konkuyt, É'economie d'entreprise,

Ed.SIREY, Paris, 1998.

O analiza a componentelor mediului ambiant necesita încadrarea acestora în micromediul si macromediul întreprinderii (fig.2.4).  Fig.2.4.Fluxurile întreprindere – mediu – piete Preluat dupa Ctin. Barbulescu (coordonator) Economia si gestiunea întreprinderii, Ed. Economica, 1995.

A. MICROMEDIUL întreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intra în relatii directe, pe termen scurt. Dintre acestea fac parte: a) Furnizorii de marfuri . Acestia sunt reprezentati de diversi agenti economici care, în baza relatiilor de vânzare-cumparare, asigura întreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, masini etc. În contactarea acestor agenti de mediu, întreprinderea trebuie sa dispuna de informatii referitoare la dimensiunea si calitatea ofertei, preturile practicate, politicile comerciale utilizate, cunoasterea unor aspecte referitoare la climatul intern al întreprinderii furnizoare (stabilitate economica, disciplina tehnologica etc.), alte informatii referitoare la factorii perturbatori ai unei aprovizionari corespunzatoare. b) Prestatorii de servicii . Acestia sunt reprezentati de firme sau persoane particulare care ofera o gama larga de servicii utile realizarii obiectului de activitate al  întreprinderii, cum sunt firme de comert, de transport, agentiile de publicitate etc. Din aceasta grupa fac parte si prestatorii de servicii bancare, întâlniti pe piata financiara. c) Furnizorii fortei de munca . Acestia cuprind unitatile de învatamânt, Oficiile de forta de munca, persoanele ce cauta sa ocupe un loc de munca s.a. Capacitatea de a atrage, motiva si retine resursele umane necesare producerii de bunuri competitive este o variabila importanta pentru orice firma. ÎNTREPRINDERI

ADMNISTRATIA

Cotizatii sociale impozite subventii  împrumuturi  împrumuturi prestatii în natura (ex. transporturi) impozite venituri de transfer

prestatii în natura (ex. scoli) Pietele de bunuri si servicii Pietele factorilor MENAJE Munca Salarii

Bunuri Interese Capital Pret

d) Clientii. În aceasta categorie intra consumatorii, utilizatorii industriali,  întreprinderile comerciale, agentiile guvernamentale s.a., care alcatuiesc cercul firmelor, institutiilor si al persoanelor individuale, carora le sunt oferite of erite pentru consum bunurile produse de întreprindere. e) Concurentii. Aceasta componenta a unei economii de piata concurentiala poate fi reprezentata de firme sau persoane particulare care îsi disputa aceleasi categorii de clienti, iar în situatii frecvente aceiasi furnizori sau prestatori de servicii. f) Organismele publice. Aceasta componenta este reprezentata de asociatiile profesionale, asociatiile consumatorilor, mediile de informare în masa, organizatiile consumatorilor etc. În aceasta componenta se integreaza si organele de stat (financiare, vamale, de justitie etc.) fata de care întreprinderea are obligatii legale. B. MACROMEDIUL (MEGAMEDIUL) cuprinde ansamblul factorilor de ordin general, cu actiune indirecta si pe termen lung asupra activitatii întreprinderii. În general, printre componentele macromediului întreprinderii se numara: a) Mediul demografic care se poate defini prin indicatori specifici, ca: numarul populatiei, structura pe vârste si sex, dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritoriala si pe medii (urban/rural) etc. Analiza unor astfel de indicatori permite o evaluare corecta a dimensiunilor cererii potentiale a pietei întreprinderii. b) Mediul economic care este format din ansamblul elementelor care compun spatiul economic în care actioneaza întreprinderea, cum sunt: structura pe ramuri a economiei, nivelul de dezvoltare pe ansamblu si pe fiecare ramura economica, gradul de ocupare a fortei de munca, situatia financiar-valutara etc. c) Mediul tehnologic care implica întreprinderea atât ca beneficiar, cât si ca furnizor, în principal prin intermediul pietei si se concretizeaza prin intermediul unor

elemente specifice, cum sunt: inventiile si inovatiile, marimea si orientarea fondurilor destinate cercetarii-dezvoltarii, asimilarea de produse noi si modernizarea produselor traditionale, reglementari vizând eliminarea sau restrângerea efectelor poluante ale unor tehnologii etc. d) Mediul cultural care este format din elemente referitoare la sistemul de valori, obiceiuri, traditii, norme de convietuire etc. Ele pot influenta, în anumite  împrejurari, decisiv asupra comportamentului consumatorilor, a segmentarii pietelor, a comunicarii întreprinderii cu piata. e) Mediul politic este specific fiecarei tari. Acesta influenteaza activitatea  întreprinderii prin componente, ca: structura societatii, fortele politice si raporturile dintre ele, gradul de implicare a statul ui în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal, international etc. Mediul politic poate deveni un factor stimulativ sau restrictiv, dupa caz ,al unor activitati de piata. f) Mediul juridic este constituit din ansamblul reglementarilor prin care este vizata, direct sau indirect, activitatea întreprinderii. g) Mediul natural (relief, clima etc.) influenteaza, într-o masura diferita, proiectarea, organizarea si conducerea activitatilor economice. h) Mediul international poate avea o influenta semnificativa asupra capacitatii firmelor de a conduce business-ul în afara granitelor tarii-mama. De exemplu, fluctuatiile dolarului comparativ cu alte monede straine poate influenta capacitatea unei firme de a concura pe pietele internationale. Mediul extern poate determina o multitudine de efecte asupra  întreprinderii, cum sunt: • adoptarea de structuri organizatorice suple, adecvate frecventei si complexitatii schimbarilor; • multiplicarea „punctelor de contact” între întreprindere si mediul exterior, pentru sesizarea operativa si corecta a schimbarilor; • diferentierea modu lui de definire a atributiilor în cadrul activitatilor, în functie de gradul de afectare a acestora de schimbarile mediului; • sporirea importantei activitatilor de prognoza (de anticipare ) a schimbarilor. Conjunctura economica interna si externa în care actioneaza întreprinderile este supusa unui proces intens de schimbare. Conjunctura economica defineste starea curenta si concreta a fenomenelor, proceselor si evenimentelor specifice unei ramuri, unei economii nationale, economiei mondiale, în ansamblu. Influentele complexe ale conjuncturii economice pot fi apreciate si urmarite prin intermediul unor indicatori, ca: volumul, structura si

dinamica cererii, resurselor, populatia activa si nivelul somajului, exportul, rata dobânzii, rata inflatiei, balanta de plati, balanta comerciala s.a.

 II.3.2. Relatiile Relatiile complexe întreprindere-piata întreprindere-piata Principala componenta a mediului în care o firma apare atât în calitate de producator (ofertant), cât si de consumator (cumparator) este piata. Piata mijloceste legaturile multiple ale întreprinderii cu mediul sau (fig.2.5).  Fig.2.5. Relatia întreprindere – piata

În relatia complexa întreprindere-mediu în general, respectiv întreprindere –   piata în particular, trebuie avute în vedere o serie de aspecte si masuri, cum ar fi: Piata financiara Piata muncii Lucratori Sindicate Burse Banci Creditori Piata de desfacere Piata de aprovizionare • Furnizori de materii prime etc. • Furnizori de echipamente Clienti Intermediari Concurenti ÎNTREPRINDERI

a) Studiul pietei constituie premisa, punctul de plecare în activitatea  întreprinderii. Mecanismul pietei reprezinta pentru întreprinderea moderna terenul de confruntare a situatiei prezente cu cea de perspectiva, sursa de idei pentru produsele noi sau pentru modernizarea celor existente, mediul de testare a unor produse noi, a formelor si a metodelor noi de distributie si promovare a produselor. Informatiile referitoare la piata, la consumatorii c onsumatorii actuali si potentiali, la structura si caracteristicile canalelor de distributie, la întreprinderile concurente (gama produselor ofertate, segmentele de consumatori etc.), la categoriile de preturi practicate etc., sunt absolut necesare pentru fundamentarea deciziilor privind activitatea de aprovizionare productie - desfacere. b) În fluxul aprovizionare – productie - desfacere, primul stadiu (aprovizionarea) si ultimul (desfacerea) reflecta legatura întreprinderii cu piata.

c) Succesiunea logica în fundamentarea activitatii întreprinderii trebuie sa fie: desfacere-aprovizionare – productie - desfacere . Initial, trebuie sa fie identificate cererile nesatisfacute ale pietei (produse, servicii etc., cu cererea certa si desfacerea asigurata). Se va fundamenta, deci, initial planul de desfacere, apoi planul de aprovizionare si programele corespunzatoare de productie, care vor asigura realizarea programelor de desfacere. În general, pentru a fi eficienta, cercetarea de piata trebuie sa raspunda la  întrebari, cum sunt: ? Ce piete ofera cele mai bune perspective pentru produsul respectiv ? ? Ce modificari trebuie aduse produsului pentru a se vinde mai bine ? ? Ce pret trebuie fixat pentru produsul respectiv ? ? Ce venituri se obtin prin exportul produsului ? etc. d) Orientarea activitatii întreprinderii catre obiectivele prioritare , cum sunt: satisfacerea în conditii superioare a nevoilor consumatorilor, prin produsele create si oferite, cresterea eficientei economice, pe baza sporirii vânzarilor totale si a profitului realizat pe fiecare produs. Aceste obiective definesc scopul si însasi ratiunea existentei întreprinderii, iar realizarea lor este în functie de sporirea supletei, adaptabilitatii si flexibilitatii firmelor  în raport cu mediul lor ambi ant. În acest context se impune promovarea unui management anticipativ, prevederea si cunoasterea permanenta a modificarilor  în perspectiva ale pietei, identificarea strategiilor optime de actiune. O firma bine condusa trebuie sa fie puternic polarizata catre obiective care sa contribuie la marirea solvabilitatii, a cifrei de afaceri, a profitului, la mentinerea si cucerirea de noi piete. În conditiile actuale, sub raportul obiectivelor,  întreprinderea nu se poate reduce la un organism simplu, având ca unic obiectiv maximizarea profitului. Ea este un organism complex care se confrunta cu o multitudine de obiective contradictorii ce tin de tactica si strategia dezvoltarii d ezvoltarii si de satisfacerea intereselor proprietarilor si ale managerilor, interese care pot fi uneori divergente . Firmele au astfel componente diferite si în functie de numarul lor, depinde puterea lor economica de a influenta piata.

Analiza concurentei si a factorilor de monopol nu poate gravita doar în î n jurul problemei pretului. Profitul nu poate fi considerat ca fiind singura motivatie în functionarea mecanismului economiei de piata, oricât ar fi el de important. Concurenta consta dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifesta  în cadrul relatiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai numeroase. Pentru definirea acestor forme trebuie avute în vedere urmatoarele aspecte: este • interesele si aspiratiile clientelei , tinând seama de faptul ca aceasta este eterogena. Clientela, formata din consumatori productivi si neproductivi, cu niveluri diferite de disponibilitati financiare, creeaza segmente de piata diferentiate. • libertatea de a actiona, interesele si aspiratiile producatorilor , în calitate de ofertanti. Firmele actioneaza nu dupa principiul primului impuls, ci pe baza unor scenarii strategice. Ele cauta sa îndeplineasca interesele curente de asigurare a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare si consolidare a  pozitiei lor pe piata, recurgând recurgând pentru aceasta la un set diversificat diversificat de cai si metode. • existenta în mediul economic a unor reglementari juridice , a unor reguli cutumiare si a unei stari psihosociale care impun sau favorizeaza anumite actiuni sau comportamente din partea agentilor economici . În economia de piata concurenta apare ca o necesitate obiectiva, face parte din „ regulile de joc” ale pietei. Activitatea de piata a întreprinderii este marcata de prezenta întreprinderilor concurente, care îsi disputa oportunitatile oferite de aceleasi piete. În dubla lor ipostaza de cumparatori si vâ nzatori, întreprinderile îsi plaseaza competitia dintre ele în doua planuri:  pe de o parte, îsi disputa furnizorii, prestatorii de servicii, disponibilitatile de forta de munca etc., iar  pe de alta parte îsi disputa clientii, urmarindu-se obtinerea celor mai avantajoase conditii în asigurarea resurselor si în plasarea produselor proprii pe piata. Competitivitatea unei firme este determinata, în principal, de trei marimi caracteristice, asa cum se arata în figura.2.6.  Fig.2.6. Întreprinderea si factorii de competitivitate Preluat dupa Gilles Bressy, Cristian Konkuyt, É'economie d'entreprise, Ed.SIREY, Paris, 1998. COMPETITIVITATEA ÎNTREPRINDERII

COSTURI CALITATE SERVICII La ce costuri se realizeaza produsele pentru a vinde la preturi competitive? Design

Fiabilitate Durabilitate Ce servicii se ofera  în sprijinul desfacerii produselor ?

Ansamblul raporturilor de interactiune în care intra agentii economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare si a pietei de desfacere formeaza sistemul relatiilor de concurenta. Gradul de intensificare a concurentei este impus de raportul cerere  – oferta, de masura echilibrarii acestuia, pe de o parte, si de raportul de forte în care se plaseaza pe piata agentii economici, pe de alta parte. În general , mijloacele si instrumentele utilizate în relatiile de concurenta se pot delimita în jurul celor patru piloni ai politicii de marketing, respectiv : produsul; pretul; promovarea; distributia. Concurenta cea mai evidenta este directa si se manifesta între întreprinderile care apar pe piata cu bunuri identice sau cu mici diferentieri, destinate satisfacerii acelorasi game de nevoi. În acest caz, diferentierea dintre concurenti se realizeaza prin imaginea de marca , prin concurenta între marci. Se poate manifesta si o concurenta indirecta, când întreprinderile se adreseaza acelorasi nevoi sau unor nevoi diferite, prin oferta unei game variate de bunuri. Forta competitiei si implicatiile ei asupra rezultatelor activi tatii întreprinderii depind de marimea si pozitia economica a celor care se confrunta. Statul trebuie sa se implice i mplice în asigurarea unui cadru si climat concurential normal, ceea ce presupune: • autonomia întreprinderii; • libertatea de înfiintare a oricarui tip de întreprindere; produse din punct de vedere a intereselor  intereselor  • promovarea celor mai rentabile produse  fiecarei firme; • reglementari economico-financiare egale pentru toti agenti economici, indiferent de forma de proprietate , marime etc.; • formarea libera a preturilor; • stabilirea prin reglementari bugetare a obligatiilor fata de stat; • masuri pentru favorizarea participarii întreprinderii pe piata externa; • reglementari clare pentru sanctionarea, prin instanta judecatoreasca, a  firmelor nerentabile etc. Pentru România, pe lânga accelerarea privatizarii, o importanta hotarâtoare în formarea economiei de piata functionale care sa faca fata presiunilor concurentiale o are implicarea statului în crearea sistemului institutional si elaborarea legislatiei complete privind piata si dezvoltarea întreprinderilor private.

II.4. Tipologia întreprinderilor întreprinderilor

Economia de piata se caracterizeaza prin existenta mai multor tipuri si forme de  întreprinderi a caror coexistenta asigura un grad ridicat de diversificare a economiei nationale, valorificarea superioara a resurselor si stimularea initiativelor private. Mecanismul economic de piata din România creeaza premisele si conditiile de functionare a unei mari varietati de întreprinderi care se diferentiaza dupa proprietate, conducere, raspunderea actionarilor (asociatilor), domeniul de activitate, conditiile locale, forma juridica, marime etc. Tipologia întreprinderilor reprezinta practic o expresie a analizei(cercetarii)  întreprinderii prin intermediul a diverse unghiuri de abordare(criterii). Criteriile de clasificare folosite sunt variate , astfel: 1. Dupa forma de proprietate, întreprinderile economice sunt: • private; publice; mixte. Intreprinderea privata este o unitate de productie si economica al carei patrimoniu apartine fie unei singure persoane fizice (individuala), fie mai multora (asociatii, societati). Intreprinderea publica detine resurse ce apartin statului sau unor administratii publice locale. Se mai numesc regii autonome sau regii publice. Intreprinderea mixta este o unitate de productie al carei capital se formeaza pe baza participarii unor proprietari individuali (sau asociati) asociat i) privati si a diferitelor  întreprinderi publice. 2. Dupa forma juridica de organizare, pot fi: • societati comerciale; • societati de persoane, organizate sub forma de: ? societati în nume colectiv ; ? societati în comandita simpla. • societati de capital, care se pot organiza în: ? societati în comandita pe actiuni; ? societati pe actiuni; ? societati cu raspundere limitata. • regii autonome. 3. Dupa ramura în care functioneaza, întreprinderile pot fi: • industriale; • agricole; • de constructii; • de transporturi; • de comert; • de servicii. 4. Dupa tipul produselor realizate se deosebesc: întreprinderi care produc bunuri materiale sau produc sevicii, etc.

5. Dupa factorul de productie predominant, se deosebesc: ? întreprinderi care folosesc predominant munca vie; ? întreprinderi care folosesc predominant capitalul fix; ? întreprinderi care folosesc predominant capitalul circulant. 6. Dupa marime, pot fi: întreprinderi mici, mijlocii si mari; Încadrarea într-una din aceste categorii se face dupa cifra de afaceri, numarul de salariati, volumul capitalului. 7. Dupa apropierea de sursele de aprovizionare si/sau de pietele de desfacere, pot fi: • întreprinderi care depind de pietele de aprovizionare cu materii prime (energie, materii prime agricole); • întreprinderi dependente de un anumit loc (exploatari miniere, santiere nava le etc.); • întreprinderile care depind de pietele de desfacere (care produc produse agricole perisabile etc.). 8. Dupa mobilitate, pot fi: întreprinderi cu pozitie fixa , respectiv legate de bogatiile subsolului sau legate de folosirea pamântului; întreprinderi partial fixe (zootehnie, forestiere, etc.); întreprinderi cu mobilitate relativ rela tiv mare (industria usoara, alte întreprinderi industriale si de servicii). 9. În functie de apartenenta nationala, pot fi : • întreprinderi nationale, al caror patrimoniu se afla în proprietatea unei persoane fizice sau juridice din tara respectiva; • întreprinderi multinationale, ale caror subdiviziuni organizatorice îsi desfasoara activitatea în doua s-au mai multe tari ; aceste întreprinderi se afla  în proprietatea unui grup economic privat sau cu caracter international ; • întreprinderi mixte sau întreprinderi organizate sub forma de  joint-venture, care se caracterizeaza prin participarea cu capital în proportii diferite a unor persoane fizice sau juridice din tari diferite. Câstigurile obtinute sunt împartite  în functie de contributia fiecarei firme la constituirea capitalului întreprinderii respective. Clasificarea întreprinderilor de România dupa forma de proprietate, dupa domeniile de activitate si organizarea juridica poate fi urmarita în figura 2.7.  Fig. 2.7. Clasificarea întreprinderilor dupa proprietate prop rietate si organizare

Cuvinte si expresii cheie:  întreprinderea celula de baza a societatii;  întreprinderea  întreprinderea  întreprinderea unitate economica si de productie;  întreprinderea  întreprinderea ca organizatie;  întreprinderea ca centru de decizie;  întreprinderea autonomia decizionala; principiul maximizarii profitului; firma comerciala;

fluxuri de venituri si cheltuieli; mediul ambiant al întreprinderii; micromediul întreprinderii; macromediul întreprinderii; competitivitatea firmei; tipologia întreprinderilor. ÎNTREPRINDERI Întreprinderi individuale Întreprinderi societare private si societati comerciale cu capital majoritar de stat (în curs de privatizare) Întreprinderi din patrimoniul public Întreprinderi ale sectorului economiei sociale - Întreprinderi agricole - Întreprinderi industriale, de constructii etc. - Întreprinderi artizanale (mestesugaresti) - Întreprinderi ale persoanelor fizice din sectorul serviciilor - Societati de persoane - Societati cu raspundere limitata - Societati de capital (pe actiuni) Întrep. publice Întrep. semipublice Cooperative

- productie

- distributie - asigurari - credit etc. - Regii autonome - Societati sau companii publice (industriale) - Societati nationale • Societati mixte • Concesiuni

 Întrebari: 1. Cum a evoluat istoric conceptul de întreprindere? 2. Care sunt principalele caracteristici ale întreprinderii în economia de piata? 3. Ce se întelege prin întreprindere ca subiect al gestiunii economice? 4. Care sunt principiile care stau la baza întreprinderii economice libere? 5. Definiti întreprinderea moderna. 6. În ce consta conceptul de mediu ambiant al întreprinderii? 7. În ce constau relatiile întreprindere  – piata? 8. Ce întelegeti prin competitivitatea firmei? 9. Care este tipologia întreprinderilor în România?

Capitolul III: ÎNTREPRINDEREA – SISTEM ECONOMIC   DESCHIS, DINAMIC SI COMPLEX  COMPLE X  III.1. Abordarea sistemica a întreprinderii întreprinderii

În investigarea problematicii complexe a întreprinderii, se extinde tot mai mult abordarea sistemica, având la baza teoria generala a sistemelor. Numeroase lucrari14 clarifica si dezvolta notiunile de baza ale întreprinderii prin prisma teoriei sistemelor. Sistemul este un ansamblu de elemente în interactiunea lor dinamica, organizata în vederea realizarii unui scop . Pentru a descrie un sistem este necesar sa se înteleaga aspectul sau structural, adica organizarea sa într-un anumit spatiu si aspectul functional, adica organizarea si functionarea în timp a elementelor sale componente. Ca organism economico-social, întreprinderea are o structura sistemica, în care diferitele sale componente se conditioneaza reciproc . Totalitatea elementelor componente, în interactiunea lor, constituie mecanismul de functionare al  întreprinderii. Functionarea acestui mecanism se desfasoara sub actiunea factorilor de mediu intern si extern si se manifesta într-o mare diversitate de forme. Conceptia sistemica privind întreprinderea este un mod de a privi, a gândi si a  întelege procesele economice care au loc în cadrul ca drul ei în interactiune cu conducerea

acesteia. Abordarea sistemica permite formarea unei viziuni largi, cuprinzatoare asupra functionarii acestui organism complex si dinamic care este întreprinderea. Totodata, aplicarea teoriei generale a sistemelor la sistemele economice în general si la  întreprindere ca sistem, în special, conduce la identificarea unor noi cai de analiza, permitând formularea unor solutii, decizii perfectionate, care sa conduca la realizarea scopurilor propuse. Teoria generala a sistemelor considera fenomenele si procesele economice ca sistem, adica un ansamblu organizat de elemente interdependente, aflate în interactiune activa sau numai potentiala . Un sistem se defineste prin urmatoarele notiuni:  obiectele (elementele) sistemului, entitati materiale sau abstracte ce constituie componenta constructiva a sistemului (statica sistemului); obiectelor;  proprietatile obiectelor; relatiile, raporturile dintre elementele (dinamica sistemului). Reuniunea elementelor într-un ansamblu, împreuna cu relatiile dintre ele, formeaza structura sistemului . Structura unui sistem este o caracteristica relativ stabila a acestuia. Practica economica a dovedit ca legaturile dintre elementele componente ale sistemului întreprindere fac ca actiunea unora sa se reflecte asupra altora si, implicit, asupra întregului constituit de întreprindere. De exemplu, perturbatiile care pot sa apara în aprovizionarea cu materii prime afecteaza ritmicitatea întreprinderilor, Ed. 14 M. Dumitrescu, Organizarea structurala a întreprinderilor,

Stiintifica, Stiintifica, 1969; C. Russu, Organizarea structural-informationala structural-informationala a întreprinderii, Ed. Politica, 1978; O. Nicolescu si colab., Management, Ed. Didactica si Pedagogica, 1992; E. Mihuleac, Bazele managementului, managementului, Ed. Tempus, 1994 s.a.

productiei, iar aceasta are consecinte asupra veniturilor realizate de întreprindere. Rezulta ca sistemul se manifesta ca o entitate distincta, ca un întreg . Întreprinderea abordata ca sistem complex are o serie de caracteristici care-i asigura o functionalitate specifica. În figura 3.1. poate fi urmarita complexitatea sistemului întreprindere.  Fig. 3.1. Complexitatea sistemului întreprindere

Abordarea întreprinderii pe baza principiilor teoriei sistemelor si ciberneticii impune luarea în considerare atât a întreprinderii ca ansamblu unitar, cât si a fiecareia dintre componente, în interdependenta si actiunea lor. Abordarea sistematica a  întreprinderii consta în prioritatea acordata întregului, respectiv întreprinderii  –  fata de elementele sale componente, subunitati structurale si functionale si studierii conexiunilor dintre elementele componente în dinamica si complexitatea lor. Sistemul poate fi definit, de: multimea elementelor sale; multimea conexiunilor interne si externe;

intrarile si iesirile din sistem; finalitatea sistemului; comportarea si capacitatea de functionare a sistemului.

III.2. Caracteristicile sistemului întreprindere

Sistemul întreprindere prezinta o serie de caracteristici care trebuie avute în vedere pentru a-i asigura functionalitatea, acestea sunt: a) întreprinderea este un sistem social social , întrucât în cadrul acesteia o componenta esentiala sunt oamenii (conducatori si executanti) care actioneaza asupra

Întreprinderea este

o organizatie economica autonoma care

produce pentru piete Este un sistem ierarhizat Este un sistem organizat si condus Este un sistem finalizat Finalitate: maximizarea surplusului economic (profitului) Este un sistem uman Este un sistem deschis

celorlalte componente (resurse materiale, energie, capacitati de productie, informatii) pentru a realiza obiectivele propuse; în ultima instanta, finalitatea sistemului este cresterea bogatiei; b) întreprinderea este un sistem economic, deoarece reuneste resurse de diferite tipuri urmarind valorificarea lor optima (sistem cu rationalitate); c) întreprinderea este un sistem deschis, în sensul ca are schimburi permanente cu mediul (de unde îsi procura inputurile si unde îsi externalizeaza outputurile).În figura 3.2 se prezinta întreprinderea ca sistem deschis; Legenda: Flux fizic Flux financiar Flux informatii Legenda: Flux fizic Flux financiar Flux informatii  Fig.3.2. Întreprinderea sistem deschis Sursa: M.Darbelet si J.M.Lauginie, Économie de l' entreprise, Les Éditions Foucher, Paris, 1995.

d) întreprinderea este un sistem organic adaptiv, în permanenta legatura cu mediul de care este influentat, dar pe care îl si influenteaza, fapt care determina modificarea parametrilor sistemului. Un sistem ai carui parametri sunt variabili ca raspuns la conditiile mediului este un sistem adaptiv; e) întreprinderea este un sistem dinamic, deoarece îsi modifica starea în timp; complex, reunind un mare numar de elemente, f) întreprinderea este un sistem complex subsisteme, parti cu functii bine precizate; g) întreprinderea este un sistem cu comportament comportament finalist, cu echifinalitate; Centru de comanda

D.G. Sistem fizic de transformare

Sistem financiar

Variabile de intrare Variabile de iesire Variabile de iesire Variabile de intrare Informatii Instructiuni Instructiuni Decizii

Piete în amonte: Piata muncii Piata financiara Piata consumurilor intremediare Piete  în aval Clienti Concurenti Informatii Iesiri Venituri Informatii Intrari

Cheltuieli

Cadrul juridico – institutional (regulamente, legi, fiscalitate, infrastructura) Bugete

h) întreprinderea este un sistem relativ relativ stabil . Daca o perturbatie a mediului a produs variatia unor parametri, întreprinderea reactioneaza pentru a conduce evolutia în regim stationar. În acest scop, în cadrul sistemului întreprindere identificam un subsistem specific (subsistemul conducator ) având rolul de a pune în practica masurile corective care sa permita atingerea regimului stationar, a stabilitatii. Obiectivul subsistemului conducator este reglarea sistemului si asigurarea functionalitatii optime. Dispersia activitatilor ac tivitatilor (uneori chiar si a componentelor sistemului) în teritoriu, ca si complexitatea proceselor care au loc, fac ca reglarea sa se desfasoare în conditii grele, uneori chiar în lipsa unor informatii pertinente; i) întreprinderea este un sistem supus proceselor entropice, sub actiunea carora se manifesta tendinta de dezorganizare. Activitatea de conducere constituie forta care contrabalanseaza aceasta tendinta, asigurând stabilitatea dinamica a întreprinderii;  j) întreprinderea este un sistem probabilist (stochastic) (stochastic) datorita actiunii factorilor aleatori care tind sa perturbe echilibrul. Mentinerea stabilitatii, preîntâmpinarea si anihilarea factorilor perturbatori, evitarea tendintelor entropice necesita din partea conducerii interventii reglatoare active si

permanente; k) întreprinderea este un sistem cu autoînvatare (se învata în procesul de desfasurare a activitatilor economice si sociale) ; cibernetic. Culegerea informatiilor despre l) întreprinderea este un sistem cibernetic iesirea sistemului si utilizarea lor pentru corectarea intrarii (feed-back, conexiune inversa) este caracteristica sistemelor cibernetice. Îndeplinirea obiectivelor necesita asigurarea permanenta a intrarilor prestabilite (cantitativ si calitativ), corelarea acestora cu procesele tehnologice, urmarirea transformarilor pe care le sufera intrarile, compararea rezultatelor cu obiectivele; autoreglabil si autoorganizabil. m) întreprinderea este un sistem autoreglabil Întreprinderea este un sistem autoreglabil si autoorganizabil în care coexista doua tipuri de activitati: o activitate tehnico-productiva si o activitate de conducere . Caracterul de sistem autoreglabil si autoorganizabil are la baza conceptul de retroactiune sau de conexiune inversa (feed-back), care presupune capacitatea sistemului de a-si modifica intrarile si starea sa, în raport cu modul în care iesirile raspund comenzii sociale. În acest context, întreprinderea abordata în viziune sistemica este formata dintr-un sistem reglat sau condus (S), în care au loc procese tehnice si biologice de transformare a factorilor de productie în produse finite, conform obiectivelor propuse initial si un sistem reglator sau conducator (R), care are rolul de a asigura functionarea sistemului reglat, în limitele parametrilor tehnici, organizatorici si structurali pentru atingerea finalitatii, concretizata în cererea de produse pe piata produselor (P). Sistemul reglator se justifica prin actiunea permanenta asupra factorilor entropici perturbatori si îsi concretizeaza activitatea în procesul decizional. Retroactiunea sau conexiunea inversa (?X) se manifesta atât la nivelul  întreprinderii considerata ca sistem, cât si la nivelul subdiviziunilor organizatorice, ca subsisteme. Fiecare subsistem îsi are intrarile si iesirile proprii. Iesirile dintr-un subsistem constituie intrari în cadrul subsistemului urmator (fig. 3.3.)  Fig. 3.3.: Schema bloc a sistemului întreprinderii, în care:

S – sistem reglat (condus); R – sistem reglator (conducator); X – intrarile în sistem; Y – iesirile din sistem; X – marimea de reglare. Functionalitatea întreprinderii ca sistem este data de transmitanta (T), care se determina ca raport între iesirile (Y) si intrarile (X) sistemului:  X  Y  T .

Transmitanta poate fi exprimata fizic (T 1) si valoric (T>1). Transmitanta

fizica poate este subunitara deoarece intrarile de resurse alocate sunt, de regula, inferioare output-urilor obtinute. Transmitanta valorica a sistemului trebuie sa fie supraunitara pentru ca acesta sa fie functional, respectiv cifra de afaceri sa fie mai mare decât costurile si sa se obtina un nivel cât mai ridicat al profitului.

III.3. Subsistemele componente ale sistemului întreprindere întreprindere

Conform axiomelor lui Churchman rezulta ca putem construi sistemul  întreprindere pornind de la subsistemele componente. O larga utilizare în domeniul organizarii si conducerii are structurarea întreprinderii ca un dublet “ obiect condus  –  conducere”. Sunt puse astfel în evidenta doua subsisteme ale sistemului  întreprindere: subsistemul condus si subsistemul conducator. Fiecare din cele doua subsisteme se structureaza, la rândul lor, în alte elemente componente. Subsistemul condus sau efectoriu se compune din: loc de munca, atelier, sectie, compartimente functionale (planificare, lansare, urmarirea productiei, aprovizionare, desfacere, personal etc.). Fiecare dintre acestea pot fi considerate ca sisteme, dat fiind caracterul deschis al sistemelor. Ele vor fi, deci, formate din alte componente specifice, descompunerea mergând pâna la element, care constituie “unitatea” structurala ce nu mai poate fi descompusa (postul). XY X S R

Subsistemul conducator se structureaza în conducere strategica, conducere tactica si conducere operativa astfel încât sa se realizeze functiile conducerii (previziune, organizare, coordonare, comanda si control). Realizarea functiilor conducerii implica un ansamblu de metode si procese intelectuale, tehnice si economico-financiare prin care decizia (comanda) se transforma în actiune. Din analiza proceselor de conducere rezulta ca principalele activitati, operatiuni si procedee implicate în conducerea stiintifica a sistemului întreprindere pot fi etapizate, astfel: reflectie-deci astfel: reflectie-decizie, zie, decizie-actiune, actiune-rezultate. Abordarea sistematica permite, de fapt, modelarea realitatii obiective complexe reprezentata de întreprindere, prin abstractizarea functionarii ei . Astfel, un prim model al sistemului întreprindere porneste de la structurarea pe cele doua subsisteme amintite anterior si este prezentat schematic în fig. 3.4. Fig. 3.4. Întreprinderea ca dublet “obiect condus-conducere” 

Un alt model al sistemului întreprindere, subsistemul s ubsistemul condus (structuralorganizatoric) si subsistemul conducator, porneste de la identificarea activitatilor prin

care acesta îsi exercita functiile sale si îsi realizeaza finalitatea ca sistem. În fig. 3.5. se prezinta modelul sistemului întreprindere care surprinde structura functionala a acestuia. {I} {E} Subsisteme efectorii Conducere strategica Conducere tactica Conducere operativa Subsistem conducator

 Fig. 3.5. Model structural al sistemului întreprindere

Abordarea sistemica permite economistului sa înteleaga exact necesitatea conducerii, coordonarii partilor (subsistemelor), astfel încât fiecare dintre acestea sa contribuie la realizarea finalitatii întregului sistem care este întreprinderea. Dupa cum s-a observat, între subsisteme se stabilesc legaturi, conexiuni care conduc la -un întreg. De cele mai multe ori, aceasta organizare “organizarea” partilor într -un apare ca o structura ierarhizata care asigura circulatia informatiei necesare conducerii  întregului sistem. Cuvinte si expresii cheie: teoria sistemelor; sistemul întreprindere;  întreprinderea-organism  întreprinderea-organism economic si social; adaptabilitatea întreprinderii; sistem autoreglabil si autoorganizabil; sistem reglat si sistem reglator; feed-back; transmitanta sistemului întreprindere;  întreprinderea  întreprinderea ca dublet "obiect condus-conducere": modelul structural al sistemului întreprindere.  Întrebari: 1.Prin ce se caracterizeaza întreprindere ca un organism economico-social unitar? 2.Care sunt principalele trasaturi ale unei întreprinderi abordata în conceptie sistemica? Cercetare -dezvoltare Productie Marketing-comercializare Aprovizionare Desfacere Financiar-contabil Financiar-contabil Personal

Subsistemul conducator 3.Definiti si comentati conceptul de functionalitate (transmitanta) a sistemului  întreprindere. 4.Care sunt caracteristicile sistemului întreprindere?

5.Care sunt subsistemele componente ale întreprinderii?

Capitolul IV: ORGANIZAREA STRUCTURALA A  ÎNTREPRINDERII  IV.1. Conceptul de structura a întreprinderii

 Întreprinderea,  Întreprinderea, ca celula de baza a economiei, tinde sa se organizeze în vederea atingerii scopului pentru care a fost creata, acesta urmarind supravietuirea si dezvoltarea sa. Pentru a realiza acest scop întreprinderea trebuie sa desfasoare o activitate eficienta, ceea ce impune o continua adaptare, restructurare si definire a locului si rolului tuturor elementelor care o compun în procesul de organizare. Organizarea întreprinderii are doua cerinte principale p rincipale: o cerinta tine de  asigurarea desfasurarii diviziunii muncii si alta cerinta tine de coordonarea  sarcinilor care trebuie sa fie îndeplinite îndeplinite de catre membrii sai. Din punct de vedere static a organiza înseamna a stabili o ordine, o ierarhizare a personalului care compune întreprinderea si ordonarea modului de desfasurare a muncii acestuia. Din punct de vedere dinamic a organiza înseamna a studia modul de functionare a întreprinderii, a analiza felul în care sunt puse în miscare mijloacele de care dispune pentru a atinge obiectivele pe care aceasta si le fixeaza. Folosirea eficienta a resurselor depinde de cadrul organizational creat în fiecare  întreprindere. Problema fundamentala a organizarii consta în mentinerea stabilitatii interne a întreprinderii, printr-o continua adaptare a structurilor acesteia la exigentele pietei concurentiale. Acest proces dinamic se realizeaza în doua planuri: în planuri: în primul plan se stabileste cadrul structural de ansamblu, prin care se proiecteaza structurile organizatorice si de conducere, concomitent cu stabilirea structurii de productie; în productie;  în planul al doilea se organizeaza diferitele componente ale sistemului tehnico-productiv si economico-social (alocarea resurselor si organizarea folosirii lor eficiente, organizarea sistemului de productie, gestionarea productiei si a vânzarilor, gestiunea financiara etc.) Dupa H.Mintzberg, structura este osatura organizarii, este maniera în care sunt repartizate sarcinile si responsabilitatile 15 .

IV.2. Structura organizatorica - expresie a organizarii întreprinderii

Structura unei organizatii poate fi definita ca o suma totala a mijloacelor utilizate pentru a repartiza sarcinile diferite si pentru a asigura coordonarea necesara  între acestea. Structura generala a întreprinderii cuprinde structura organizatorica si

structura socio-culturala 1. Structura organizatorica . Dupa C-tin Barbulescu si colab., structura organizatorica este definita ca reprezentând ansamblul persoanelor, subdiviziunilor 15 H.Mintzberg - Structure et dinamique des organizations. Ed.

Organisation, Paris, 1982.

organizatorice si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii 16. Structura organizatorica este formata din structura functionala si structura operationala : a. Structura functionala (verticala) corespunde coordonarii pe verticala a sarcinilor si cuprinde: • postul, atribuit unei persoane angajate; • functia, reprezentata de sarcinile angajatului; • compartimentul, care este o subunitate organizatorica aflata sub aceeasi autoritate ierarhica. Coordonarea sarcinilor si ierarhizarea diferitelor persoane corespunde structurii verticale a întreprinderii si reprezinta sistemul de comanda al organizarii. Aceasta structura se realizeaza în functie de tipurile de decizii care se iau la diferite niveluri ale piramidei ierarhice. Se pot distinge patru niveluri ierarhice, în functie de amploarea deciziei si de orizontul de timp pe care-l implica: • nivelul strategic, unde se iau deciziile care angajeaza întreprinderea pe termen lung; • nivelul tactic, care defineste drumul de urmat pentru a atinge obiectivele fixate anterior; • nivelul operational , care defineste pe termen scurt atingerea obiectivelor de mai sus; • nivelul de executie, unde se realizeaza activitatile de productie implicate pentru realizarea obiectivelor stabilite. b. Structura operationala (orizontala), care corespunde diviziunii muncii pe orizontala si cuprinde functiunile întreprinderii. Structura orizontala asigura organizarea întreprinderii în raport de omogenitatea si complexitatea activitatii, pe baza a doua criterii de specializare: spe cializare: • în cazul când produsele vândute si pietele sunt relativ asemanatoare, activitatile se organizeaza pe marile functiuni ale întreprinderii; • în cazul în care produsele si pietele sunt foarte eterogene, împartirea activitatilor pe functiuni se face dupa gruparea produselor si a pietelor. 2. Structura socio-culturala a întreprinderii reflecta identitatea întreprinderii, modul în care aceasta este perceputa în mediul sau si pe care-l poate influenta prin actiunile de comunicare si relatiile publice. Imaginea întreprinderii se formeaza prin politicile de relatii publice. La formarea acesteia contribuie întregul sistem de valori al întreprinderii, format din ansamblul regulilor acceptate de catre angajati. De-a lungul timpului se formeaza “ cultura întreprinderii” care se

exprima prin ansamblul de cunostinte, de valori si comportamente de care dispun membrii acesteia. Dintre manifestarile “culturii întreprinderii” fac parte: simbolurile (etichetele), stilul arhitectonic, stilul vestimentar, unele elemente ce tin de vocabularul întreprinderii, modalitati speciale de transmitere trans mitere a unor valori si comportamente catre generatiile viitoare etc. Cultura întreprinderii are un important 16 C.Barbulescu, T.Gavrila, F.Badea, V.Lefter, F.Pârvu,

E.Fransua - Economia si gestiunea întreprinderii,

Ed. Economica, 1995.

rol în procesul de gestiune. O cultura puternica are valori numeroase si acceptate de personalul sau, ceea ce poate deveni un factor de motivatie profesionala si de buna gestiune. Functionarea întreprinderii ca sistem tehnico-productiv necesita un cadru de reglare a relatiilor care se stabilesc între diferite subsisteme. Acest cadru se realizeaza prin intermediul structurii organizatorice. Orice structura organizatorica este o ierarhie, diferentiata dupa mai multe criterii : iteriul (felul) produsului; • cr iteriul • criteriul functional; • criteriul geografic; • criteriul numeric. Organizarea ca proces operational prin care se precizeaza si se delimiteaza responsabilitatile, atributiile, sarcinile concrete necesare realizarii scopului stabilit, precum si a relatiilor dintre compartimentele si persoanele ce îndeplinesc atributii, vizeaza structura de productie si conceptie si organizarea activitatilor ce tin de functiunile întreprinderii. Structura de productie si conceptie este definita prin compo nenta verigilor de productie, control si cercetare si legaturile între acestea. Verigile de productie se regasesc în cadrul unei structuri organizatorice sub forma de: uzine, fabrici, sectii, ateliere, laboratoare etc., fara personalitate juridica. Veriga de baza a unei structuri de productie si conceptie este sectia de productie. Verigile de productie cuprind: sectii de baza, sectii auxiliare, sectii de service, sectii anexe, ateliere etc. Veriga primara a structurii de productie si conceptie este locul de munca, reprezentat de o anumita suprafata de productie înzestrata cu mijloace de productie specifice pentru operatii executate de un lucrator sau grup. Baza organizarii structurale consta dintr-o buna cunoastere a directiilor si ritmului de dezvoltare a întreprinderii, a obiectivelor de realizat, a nevoilor de resurse umane, materiale si financiare, interne si atrase. Directiile si ritmul de dezvoltare a întreprinderii exprima e xprima într-o forma sintetica directia si ritmul de dezvoltare a tuturor domeniilor de activitate, începând cu

productia si terminând cu gestiunea personalului. persona lului. În dimensionarea proportiilor si ritmului dezvoltarii se tine seama de variatele conexiuni pe care întreprinderea le are cu mediul (în cadrul ramurii, cât si în cadrul economiei nationale), conexiuni cu caracter de subordonare sau de colaborare. Actiunea este deosebit de complexa, sprijinindu-se nu numai pe informatiile de care dispune întreprinderea, ci, mai ales, pe informatiile oferite de macro-sistemul, informatii care adesea joaca rolul de restrictii, deoarece exprima interesele generale ale societatii. Definirea directiei si ritmului de dezvoltare a întreprinderii presupune fixarea obiectivelor de realizat care se pot concretiza în: • asigurarea executarii integrale si ritmice a obiectivelor privind folosirea capacitatilor de productie si perfectionarea proceselor pr oceselor tehnologice; activitatii trebuie sa fie caracterizata si de un înalt nivel de • finalizarea activitatii eficienta a folosirii resurselor, nivel dimensionat în functie de mo dul de dezvoltare a bazei materiale. Atingerea obiectivelor fixate reclama determinarea nevoilor de resurse de munca, materiale si financiare si, mai ales, rationala utilizare a acestor resurse. Folosirea diferitelor resurse pentru atingerea obiectivelor fixate se înfaptuieste prin organizarea activitatii pe baza principiului autogestiunii. Prin elaborarea directiei de dezvoltare se determina câtiva parametri esentiali ai elaborarii ulterioare a structurii organizatorice si anume: locul întreprinderii în complexul macroeconomic national, precizarea problemelor specifice  întreprinderii, elaborarea variantelor principale de dezvoltare si alegerea solutiilor optime. Fixarea obiectivelor de atins si a liniei generale de dezvoltare are în vedere trei aspecte importante si anume : • aspectul economic , se refera la utilizarea deplina a resurselor; • aspectul dinamic, impus de necesitatea asigurarii circulatiei rapide a informatiilor între toate nivelurile de dispozitie si executie; • aspectul democratic, se refera la asigurarea participarii personalului la luarea deciziilor. În procesul de organizare se stabilesc principalele categorii de activitati necesare pentru a realiza obiectivele propuse. Rezultatul organizarii îl reprezinta functiile, activitatile, atributiile si sarcinile. Organizarea este mijloc, nu scop, este parte dintr-un întreg. Organizarea reuneste modalitatile de elaborare, adaptare si introducere de noi

concepte si tehnici cu caracter organizatoric; este un proces de diviziune al muncii, de precizare a atributiilor si sarcinilor ce revin oamenilor atât în munca de executie, cât si  în cea de conducere. Organizarea creeaza structurile, formele cooperarii între verigile de productie. Spiritul de organizare se asociaza cu ordinea, observarea legaturilor dintre oameni si bunuri, stabilirea unor reguli de munca. Între organizare si dirijare exista o strânsa legatura, organizarea se refera la pregatirea actiunilor dupa un plan riguros, dirijarea înseamna sa se asigure o concordanta cât mai deplina între scopul urmarit si actiunea reala a obiectului condus. Organizarea are un rol catalizator, stabilind masurile organizatorice ce vizeaza eficienta în realizarea obiectivelor. Organizarea are ca scop utilizarea rationala a resurselor, permitând o mai buna comunicare si întelegere în munca. Se distinge organizarea procesuala si organizarea structurala. Organizarea procesuala presupune stabilirea categoriilor de munca si a proceselor necesare realizarii obiectivelor fundamentale (activitati, atributii, sarcini, operatii). Organizarea structurala consta în gruparea functiilor, atributiilor, sarcinilor si repartizarea lor pe oameni în vederea realizarii obiectivelor. De fapt, o organizare  organizarea structurala este o organizare formala. Exista si o organizare informala care semnifica ansamblul de interactiuni umane cu caracter organizatoric care apar spontan si natural, elementul de baza fiind grupul de oameni.  În executarea atributiilor atributiilor de organizare, managerii folosesc structura organizatorica si sistemul informational în relatia lor reciproca. Structura organizatorica integreaza într-un ansamblu unitar elemente umane, compartimente, relatii si scheme. O întreprindere are mai multe structuri , respectiv: • structura compartimentelor întreprinderii; • structura de productie si sortime ntala; • structura procesului de productie; • structura organizarii productiei; • structura activelor fixe si s i circulante; • structura umana; • structura organizarii conducerii; • structura de proprietate; • structura sistemului informational etc. Compartimentele pe baza carora se identifica conceptual si în detaliu o structura organizatorica sunt cuprinse în organigrama întreprinderii.

Organigrama este o reprezentare schematica formala a structurii întreprinderii care da o imagine exacta a diviziunii muncii si indica ce posturi exista, cum sunt grupate pe compartimente si sectoare, cum circula informatia între ele (fig.4.1.).  Fig.4.1. Organigrama unei întreprinderi (structura mixta) cu  servicii functionale

Formalizarea organizarii întreprinderii necesita elaborarea a doua lucrari necesare desfasurarii normale a activitatii personalului : 1. Regulamentul de organizare si functionare , care cuprinde: • date de identificare; • obiectivele întreprinderii; • sarcinile angajatilor; • atributiile organelor de conduce re; • atributiile compartimentelor functionale etc. 2. Fisa postului. Postul este elementul de baza al oricarei structuri organizatorice. Postul stabileste obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile fiecarui angajat. Competentele au o natura formala Manager general (director general) Director tehnic Director comercial (marketing) Director economic (contabil sef) Director de personal Sectii, sectoare,

ferme etc. Serviciul contabilitate Depozite, magazine etc. Serviciul financiar Strategii investitii

(stabilita pe baza unei anumite ierarhii) si de natura functionala (profesionala). În definirea unui post un rol important revine stabilirii corecte a responsabilitatii si ca urmare asumarea acestora în cunostinta de cauza, ca baza a motivatiei personalului.

IV.3. Functiunile întreprinderii

Un pas important în organizarea întreprinderii consta în regruparea activitatilor care au acelasi scop, în vederea desfasurarii normale a ciclului productiv. Aceasta regrupare se face pe functiuni ce definesc functiile sistemului productiv al  întreprinderii.

În virtutea autonomiei gestionare pe care o are întreprinderea, aceasta îsi construieste o structura orizontala specifica produselor pe care le obtine si pietelor pe care le vinde sau de pe care se aprovizioneaza cu resurse. Functiunile întreprinderii, ca si functiile (atributele) conducerii sunt elementele esentiale ale organizarii structurale si cunoasterea lor temeinica este deosebit de importanta pentru întelegerea structurii întreprinderii. Domeniile concrete în care se exercita autoritatea formeaza functiunile  întreprinderii, fiecare fiecare functiune referindu-se la gruparea unor activitati activitati omogene specializate. Functiunile fiind inerente continutului definitoriu al întreprinderii se regasesc în toate tipurile de unitati, indiferent de nivelul de organizare si de ramura economiei careia îi apartin: întreprindere, holding, sau grup de întreprinderi apartinatoare industriei, agriculturii, constructiilor, transporturilor, comertului etc. Ceea ce diferentiaza functiunile diferitelor tipuri de unitati este numai proportia diferita în care se dezvolta acestea. Determinarea si caracterizarea functiunilor de baza ale întreprinderii reprezinta un domeniu bogat în pareri diferite, adeseori contradictorii, ale specialistilor în domeniu. Începând cu F.W.Taylor 17 si mai ales cu Henri Fayol 18 au aparut si preocuparile pentru organizarea rationala si rentabila a întreprinderilor, deci si interesul pentru precizarea functiunilor pe care le exercita acestea. Daca Henri Fayol formulase sase functiuni de baza: functiunea tehnica, comerciala, financiara, securitate-protectie, contabila si administrativa, alti specialisti în organizarea  întreprinderilor, ca Peter Drucker 19, F.Nepveau-Nivelle20, Y.P.Simeray21, J.O.Shanghnessy 22, P. Racape 23, Jean Aubert-Krier 24 si altii, tinând mai ales seama de evolutia care a avut loc în organizarea sociala si economica, nu au retinut decât trei functiuni: de productie, administrativa si economica. Alti economisti au considerat 17 Fr.W.Taylor, Principi es d’organisations scientifique, republicata sub titlului: La direction scientifique des

entreprises, Edision Dunod, Paris, 1957. 18 Henri Fayol, Administrations industrielle et generale, 1916, republicata în Edition Dunod, Paris, 19 Peter Drucker, La pratique de la direction des entreprises, Editions d’Organisation, d’Organisation, Paris, 1957. 20 F.Nepveau-Nivelle, Conquete des marches, Edis ion Dunod, Paris, 1964. 21 J.P.Simeray, La structure de l’entreprise, Entreprise moderne, Paris, 1966 22 J.O.Shanghnessy, L’o rganisation des entreprises, Edision Dunod, Paris, 1968 23 P.Racape, Économie et gestion de l’entreprise, Edision Sirey, 1967. 24 J.Aubert-Krier, Gestion de l 'entreprise, P.U.F., Paris, 1966.

1956.

valabile functiunea industriala, functiunea comerciala, functiunea administrativa si financiara. Volumul redus al lucrarilor de conceptie existent în întreprinderi la începutul secolului al XX-lea explica parerile specialistilor si a oamenilor de stiinta din acea

vreme despre functiunile întreprinderii. Cerintele care se puneau în fata  întreprinderilor în cea de a doua jumatate a secolului al XX- lea si în perspectiva nu mai puteau sa se realizeze decât în cadrul unor activitati combinate de cercetare si realizare a productiei. În acelasi timp, separarea functiunii financiare de cea contabila este relativ greu de realizat datorita problemelor comune care fac obiectul acestor activitati. De altfel, separarea lor creeaza si dificultati în aplicarea principiilor de organizare structurala a întreprinderilor. Continutul functiunii de securitate, sustinuta de Henri Fayol, se refera re fera la activitati de protejare a bunurilor si a persoanelor, de asigurare a tuturor conditiilor de ordin social legate de dezvoltarea întreprinderii. Aceasta functiune “ concentreaza masurile care dau întreprinderii securitate, personalului linistea de spirit de care are nevoie”. O astfel de tratare a acestei functiuni prin elementele la care se refera abordeaza un domeniu limitat de activitate. Or, functiunea de personal are un continut mai larg care vizeaza în primul rând realizarea tuturor actiunilor al caror element principal este omul si anume recrutarea, selectionarea, perfectionarea sa, precum si salarizarea. Asupra continutului functiunii administrative sunt necesare o serie de comentarii, mai detaliate. Fayol afirma ca, separat, în cadrul fiecareia din functiunile  întreprinderii nu poate fi alcatuit programul general de actiune al întreprinderii de constituire a corpului de salariati, de coordonare a eforturilor si de armonizare a actelor acestora. Acesta defineste continutul functiunii administrative, astfel: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla . Fayol nu facea delimitari clare  între functiile întreprinderii si cele ale conducerii. Continuându-si rationamentul, autorul acestei definitii sustine ca administrarea nu este nici un privilegiu exclusiv si nici nic i o sarcina personala a unui sef sau conducator oarecare. Rezulta ca atributele administrarii sunt proprii oricarui conducator, indiferent de nive lul ierarhic iera rhic pe care se regaseste si în care functiunea activeaza. Unii specialisti denumesc functiunea de productie a întreprinderii drept functiune tehnica. Altii considera ca principalele functiuni ale întreprinderii sunt: de productie, de marketing, financiara, adaugând si functiunea de personal ca functiune

de motivare. Modul în care au fost delimitate mai târziu functiunile de baza ale întreprinderii  întruneste acordul multor specialisti din tara si strainatate. Dupa Ov. Nicolescu si colab., functiunea întreprinderii este o componenta a organizarii procesuale, un ansamblu de activitati omogene si/sau complementare, desfasurate de personal de o anumita specialitate, folosind metode si tehnici specifice, cu scopul realizarii obiectivelor stabilite 25. În cadrul întreprinderii nu toate functiunile au aceeasi intensitate de manifestare  în fiecare etapa de dezvoltare a acesteia. Dar realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioada în cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strânsa interdependenta a 25 Ov. Nicolescu s.a.,

Management, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992.

tuturor functiunilor acesteia, cu intensitati diferite în etape diferite de dezvoltare a  întreprinderii, în functie de etapa de dezvoltare si de nivelul obiectivelor stabilite. O analiza cuprinzatoare a domeniilor de activitate ale unei întreprinderi, în conditiile gruparii pe baza legaturilor directe de influenta a unor activitati colaterale sau a unor activitati care trebuie sa se regaseasca în mod obligatoriu în cadrul fiecarui domeniu astfel delimitat, conduce la urmatoarele functiuni de baza ale  întreprinderii: 1. Functiunea de cercetare-dezvoltare; 2. Functiunea de productie; 3. Functiunea marketing-comercializare; 4. Functiunea financiar-contabila; 5. Functiunea de personal.  În orice întreprindere economica, economica, indiferent de marime, cu activitate activitate simpla sau complexa, se regasesc aceste forme de activitate, dar au ponderi diferite în dependenta de specificul activitatii întreprinderii si de alti factori de influenta. Functiunile întreprinderilor organizate ca societati comerciale în România sunt precizate în Legea nr.31/1990, modificata si completata prin Ordonanata de Urgenata a Guvernului în anul 1997. 26

 IV.3.1. Functiunea Functiunea de cercetare-dezvol cercetare-dezvoltare tare

Functiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activitati care se desfasoara  în cadrul întreprinderii în vederea vederea real izarii obiectivelor obiectivelor în domeniul obtinerii de produse noi si a transformarii conceptelor stiintifice în produse sau servicii utilizate pentru dezvoltarea viitoare . Functiunea de cercetare-dezvoltare se regaseste în activitatile de elaborare a

planului strategic, activitati de conceptie (proiectare si cercetare a produselor, inclusiv punerea la punct a tehnologiei pentru produsele noi, verificarea în laborator a comportarii lor si experimentarea diverselor solutii constructive în atelierele de prototipuri sau în statiile pilot). Din acelasi domeniu fac parte si activitatile care se refera la controlul tehnic de calitate al produselor care poate si trebuie sa aiba o influenta activa asupra conceptiei de d e viitor privitoare la produse. Tot din domeniul acestei functiuni fac parte si actiunile privind organizarea productiei si a muncii, dezvoltarea de ansamblu a întreprinderii, cresterea capacitatii de productie, utilarea  întreprinderii corespunzator necesitatilor de fabricatie a noilor produse etc. Organizarea stiintifica a productiei si a muncii permite o pregatire corespunzatoare a fabricatiei si îmbunatatirea permanenta a acesteia prin mai buna organizare a conducerii (elaborarea structurilor organizatorice, proiectarea sistemului informational, elaborarea regulamentului de organizare si functionare), organizarea  productiei (determinarea si valorificarea capacitatilor de productie, organizarea rationala a pregatirii tehnice a productiei, studii privind metodele de organizare a productiei, miscarea si manipularea materialelor, semifabricatelor si produselor), organizarea muncii (diviziunea muncii, organizarea rationala a proceselor de munca si  în cadrul acestora a locurilor de munca etc.), normarea muncii (elaborarea de norme 26 Unii economisti includ între functiunile întreprinderii si functiunea de

protectie a mediului

unificate, normative, metodologii specifice etc.). Sintetic spus aceasta functiune cuprinde totalitatea activitatilor ce preced începerea fabricatiei si care constituie pregatirea fabricatiei sau a lucrului. Dezvoltarea de ansamblu a activitatii întreprinderilor este conditionata în mare masura de rolul si pozitia pe care o are cercetarea stiintifica. De altfel, printre factorii care evidentiaza cresterea economica a întreprinderilor se situeaza si volumul cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare, precum si numarul persoanelor antrenate  în activitatea de cercetare atât în întreprinderi, cât si în celelalte unitati de cercetare. Se manifesta tot mai mult în întreprinderi tendinta concentrarii cadrelor cu cea mai ridicata calificare în serviciile de conceptie. Aceasta concentrare ofera posibilitatea ca în problemele dezvoltarii capacitatilor de productie, ale perfectionarii si crearii de noi produse si tehnologii sa se realizeze un volum corespunzator de productie, pentru ca prin noutatea si performantele perf ormantele produselor si tehnologiilor realizate sa se mentina competitivitatea compe titivitatea întreprinderilor pe plan mondial.

Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul ca se manifesta în toate domeniile. Între principalele activitati si domenii pot fi enumerate: a) cercetare stiintifica, inginerie tehnologica si introducerea progresului tehnico-stiintific; b) investitii si constructii, prin care se asigura transformarea resurselor  materiale, financiare si de munca în capaital fix, prin realizarea de noi capacitati de productie, modernizare, retehnologizare; c) organizarea productiei si a muncii, ca ansamblu de atributii în domeniul introducerii unor noi metode, tehnici, si instrumente de organizare or ganizare a activitatii productive; d) elaborarea politicilor si a strategiilor economice ale întreprinderii.

 IV.3.2. Functiunea Functiunea de productie productie Functiunea de productie reprezinta ansamblul de activitati de baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor, prestari de servicii în cadrul întreprinderii. Activitatile la care se refera aceasta functiune sunt: oductiei; • programarea si lansarea pr oductiei; • fabricatia sau exploatarea, care consta în transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrari care fac obiectul de baza al activitatii întreprinderi; • controlul tehnic de calitate c alitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelo r pe întregul flux de fabricatie, precum si al produselor finite, potrivit metodelor, frecventei si cu mijloacele prevazute în documentatia tehnica; • întretinerea si repararea utilajelor în vederea mentinerii acestora în stare de functionare, a preîntâmpinarii si evitarii pe cât posibil a efectelor uzurii fizice si morale a acestora; • exploatarea instalatiilor si agregatelor energetice; • aplicarea normelor de protectie si igiena a muncii, precum si pentru prevenirea si combaterea poluarii mediului înconjurator; ORGANIZAREA PRODUCTIEI SI A MUNCII

APROVIZIONARE PROGRAMARE PROIECTARE

• organizarea si controlul productiei sub toate aspectele: realizarea ritmica a productiei, realizarea de produse de calitate superioara, reducerea consumurilor specifice de materiale, optimizarea stocurilor etc.; • transportul si manipularea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, semifabricatelor, produselor, pe parcursul fabricatiei si în depozit în vederea livrarii produselor; • urmarirea realizarii productiei si a celorlalte activit ati auxiliare. Sintetic activitatile principale grupate în functiunea de productie pot fi urmarite  în fig.4.2. legaturi între compartimente legaturi în cadrul compartimentului de organizare a productiei pr oductiei si a muncii  Fig. 4.2. Activitatile grupate în functiunea de productie

Sursa: M. Dumitrescu, Organizarea structurala a întreprinderilor, Editura stiintifica, 1969 LANSAREA SI URMARIREA PRODUCTIEI UTILAJE SI SCULE ELABORAREA TEHNOLOGIILOR STUDIUL MUNCII

- gama operatii - mod de operatii -tip de operatii -necesar de materiale -timp de munca -organizarea locurilor de munca -rationalizarea si simplificarea muncii -elaborarea normativelor de munca SDV-uri normalizate SDV-uri speciale - scule, dispozitive si verificatoare(SDV) Nomenclator de piese, program de executie (termene de aprovizionare), extras de materiale

 IV.3.3. Functiunea Functiunea de marketing-comerc marketing-comercializare ializare Functiunea marketing-comercializare cuprinde activitatile privind realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor întreprinderii cu mediul economic, în vederea asigurarii materiilor prime si material elor necesare productiei, conservarea acestora si a produselor realizate, transportul lor, desfacerea produselor si serviciilor. Activitatile de comercializare a produselor trebuie sa se desfasoare pe baza studiilor de piata. Aceste studii orienteaza si determina, totodata, si activitatea din cadrul functiunilor de cercetare-dezvoltare si de productie. Raporturile dintre producatori si consumatori, reflectate de studiile de piata, orienteaza structura productiei si proportiile dintre sortimentele de marfuri cerute de piata. Functiunea marketing-comercializare cuprinde trei categorii principale de

activitati: a) aprovizionarea tehnico-materiala , care are menirea de a asigura complet, complex si la timp mijloacele de productie necesare desfasurarii neîntrerupte si în bune conditii a procesului de productie; b) desfacerea, care asigura livrarea produselor, serviciilor si lucrarilor, precum si încasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera productiei în sfera circulatiei; c) marketingul, care are drept scop crearea si descoperirea necesitatilor consumatorilor în vederea orientarii productiei spre satisfacerea acestor necesitati, efectuarea de studii de piata si programe de marketing pe produse etc. În conditiile mutatiilor profunde care au loc în relatiile de piata, rolul marketingului devine prioritar, atotcuprinzator, întrucât pe baza studiilor de piata se pot cunoaste, sistematiza si interpreta informatiile din mediul economic, în vederea organizarii activitatii viitoare, a dimensionarii ofertei si a cresterii competitivitatii pe piata.

 IV.3.4. Functiunea Functiunea financiar-contabila financiar-contabila Functiunea financiar-contabila cuprinde ansamblul activitatilor prin care se realizeaza obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare desfasurarii normale a productiei , înregistrarea si evidenta în în expresie valorica a activitatii economice din cadrul întreprinderii ; urmareste utilizarea eficienta a resurselor; desfasurarea ritmica a activitatii; semnaleaza fenomenele care influenteaza nivelul profitului si reducerea costurilor, etc. Functiunea financiar-contabila are implicatii în activitatea generala de gestiune, în asigurarea fondurilor necesare pentru salarii, materii prime si materiale, utilaje etc. Un rol important revine activitatilor ce tin de exercitarea functiunii financiarcontabile cu privire la contractarea creditelor în momentele potrivite pentru desfasurarea normala a productiei, folosirea judicioasa a disponibilitatilor banesti,  încasarea creantelor, dimensionarea corecta a rezervelor etc. Activitatile acestei functiuni se grupeaza în doua categorii: a) activitate financiara , care se refera la obtinerea si folosirea rationala a mijloacelor financiare ale întreprinderii, la utilizarea facilitatilor de ordin financiar, achitarea obligatiilor financiare, contractarea de credite si rambursarea lor etc.; b) activitatea contabila , care asigura înregistrarea si evidenta veniturilor si

cheltuielilor, a materialelor si a productiei, calculul ca lculul costurilor si determinarea rezultatelor financiare finale, evidentierea modificarilor patrimoniale în volum si structura. Functiunea financiar-contabila, prin complexitatea operatiunilor pe care le ocazioneaza, prin multiplele corelatii pe care le are cu toate celelalte functiuni ale  întreprinderii, se concretizeaza ca o latura bine definita a gestiunii financiare a  întreprinderii. Importanta gestiunii financiare nu se margineste numai la sfera de activitate interna a întreprinderii. Procurarea si mai ales utilizarea fondurilor se realizeaza prin nesfârsitul lant al operatiunilor banesti. În acest sens, marea majoritate a fluxurilor banesti din economie este tranzitata de gestiunea financiara a întreprinderii. De aici si rolul esential al întreprinderilor în asigurarea normala a circulatiei banesti în economia nationala.

 IV.3.5. Functiunea Functiunea de personal personal Functiunea de personal cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate în cadrul întreprinderii pentru realizarea obiectivelor în domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman. Functiunea de personal, evidentiata ca functiune distincta a întreprinderii înca de catre Henri Fayol, capata în conditiile organizarii stiintifice a productiei o importanta din ce în ce mai mare. Aceasta functiune concentreaza toata problematica privind asigurarea cantitativa si calitativa a fortei de munca necesara îndeplinirii obiectivelor întreprinderii. Ea se realizeaza prin recrutarea, pregatirea corespunzatoare si reciclarea periodica a personalului, prin stabilirea corecta si stimulativa a salarizarii, precum si prin integrarea organica a întregului personal  în sistemul complex de relatii tehnice si social-economice. Functiunea de personal este hotarâtoare si în ceea ce priveste perfectionarea continua a relatiilor sociale, îndeosebi a relatiilor între personal si conducerea unitatii. Importanta si complexitatea functiunii de personal este accentuata si de faptul ca ea trebuie sa asigure, concomitent cu obiectivele mai sus amintite, promovarea initiativei, ceea ce reclama, pe lânga tehnici de organizare a muncii, si tehnici specifice de psihologie, sociologie, ergonomia muncii. Principalele activitati care tin de exercitarea functiunii de personal sunt: • asigurarea cantitativa si calitativa a fortei de munca necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite;

salarizarea personalului; • pregatirea, perfectionarea si salarizarea • rezolvarea problemelor de ordin social, raporturile salariati-management  si sindicate-patronat, protectia personalului etc. În realizarea unui echilibru stabil între interesele angajatilor si obiectivele  întreprinderii trebuie sa se tina seama de: • mutatiile care au loc în prezent în organizarea interna a întreprinderilor în  procesul de restructurare-privatizare si de ajustare la exigentele pietei concurentiale; • aparitia unor situatii specifice, determinate de patrunderea progresului tehnicostiintific si de necesitatile retehnologizarii privind crearea de noi meserii, disparitia altora, necesitatea specializarii lucratorilor, probleme noi privind calificarea lor  etc.; • necesitatea perfectionarii relatiilor interumane în cadrul organizarii structurale a întreprinderii; • modificarile legislative care, în conditiile generate de tranzitia la economia de  piata, au loc în domeniul legislatiei muncii si a salarizarii. În cadrul functiunii de personal, exercitata de catre Consiliul de Administratie si compartimentul de resurse umane, se rezolva probleme de mare complexitate. Functiunile întreprinderii se afla într-o strânsa interdependenta datorita legaturilor dintre activitatile din întreprindere. Dereglarile aferente în cadrul unei functiuni atrag un proces de dereglare în lant a activitatii întreprinderii. Cuvinte si expresii cheie: structura întreprinderii; structura organizatorica; structura functionala (verticala); structura operationala (orizontala); structura socio-culturala; organizarea procesuala; organizarea structurala; organigrama întreprinderii; regulamentul de functionare interioara a întreprinderii; fisa postului; functiunile întreprinderii.  Întrebari: 1. Ce întelegeti prin structura întreprinderii? 2. Ce cuprinde structura generala a întreprinderii? 3. Care este continutul structurii functionale (verticale) a întreprinderii? 4. Ce întelegeti prin structura operationala (orizontala) a întreprinderii? 5. În ce consta structura socio-culturala a întreprinderii?

6. Care sunt tipurile de organizare structur ala a la a întreprinderii ? 7. Ce întelegeti prin formalizarea organizarii întreprinderii si care este continutul acesteia? 8. Cum a evoluat conceptul de functiuni ale întreprinderii si care sunt acestea? 9. Care este continutul functiunii de cercetare-dezvoltare? 10. Care este continutul functiunii de productie? 11. Care este continutul functiunii de marketing  – comercializare? 12. Care este continutul functiunii financiar contabile? 13.Care este continutul functiunii de personal?

Capitolul V: ÎNTREPRINDERILE ORGANIZATE SUB  FORMA SOCIETATILOR COMERCIALE C OMERCIALE V.1. Agentii economici si libera initiativa

Economia de piata se caracterizeaza prin predominarea proprietatii private, libera initiativa a indivizilor, relatii specifice între agentii economici, determinate deter minate de caracterul proprietatii private si de alocarea libera a resurselor, prin formarea preturilor  în functie de cerere si oferta, înlaturarea dezechilibrelor cerere-oferta prin autoreglare si protectia concurentei. Totusi, puterea publica public a practica interventii indirecte si în caz de dezechilibre majore, directe, pentru sprijinirea functionarii pietei. Aceste interventii au caracteristici si intensitati diferite în functie de nivelul de dezvoltare al economiei nationale, în diferite etape. În toate tarile, deci si în România, statul trebuie sa creeze facilitati pentru functionarea la parametri optimi a relatiilor întreprinderii cu piata, sa vegheze la buna functionare a tuturor formelor de întreprinderi prin instrumente si mecanisme economice (impozite, dobânzi, credite, subventii, taxe vamale, curs valutar, acorduri si negocieri de preturi etc.). Libera initiativa si autonomia întreprinderilor cu capital privat, public si mixt au nevoie de un cadru adecvat de manifestare. Un suport esential al liberei initiative este privatizarea întreprinderilor si organizarea agentilor economici particulari . În conditiile economiei de piata proprietatea privata este preponderenta fata de cea publica. Pastrarea în anumite proportii a unui sector public este determinata de o serie de cauze ce tin de necesitatea asigurarii energiei, restructurarea economiei, ocrotirea

bogatiilor naturale ale solului si subsolului si conservarea acestora (petrol, carbune, metale feroase si neferoase, metal rare si pretioase, paduri etc. ), organizarea unor sectoare vitale pentru economie care necesita investitii mari de capital, cu termen de recuperare îndelungat (centrale atomice si electrice, drumuri, transport feroviar, telecomunicatii, exploatari marine si minerale, hidrocentrale, lucrari de  îmbunatatiri funciare), dar mai putin atractive pentru capitalul privat. Sectoarele publice se restrâng  în majoritatea tarilor lumii, inclusiv în tarile aflate în tranzitie la economia de piata. În aceste conditii statul este aparatorul a paratorul interesului public, folosind în acest scop mijloacele, instrumentele juridice si pârghiile financiare . Agentii economici au în acest sens responsabilitati directe, legale si financiare, în care scop trebuie sa probeze competitivitate, inventivitate, capacitate de conducere si organizare. În perioada de tranzitie  în România s-au constituit, functioneaza si se perfectioneaza tipuri si forme variate de agenti economici, ca : • agentii economici organizati pe baza liberei initiative, cum sunt peroanele  fizice autorizate sa desfasoare activitate independenta independenta si asociatiile familiale; familiale; so cietatile nationale, constituite • societatile comerciale si regiile autonome, societatile  prin reorganizarea unitatilor economice economice de stat; • unitati economice cu capital privat român, român si strain sau numai strain . În cadrul legal instituit de Decretul Lege nr.54/1990 s-au organizat, pe baza liberei initiative , patru tipuri de agenti economici 27: a) persoane fizice autorizate sa desfasoare activitate independenta; b) asociatii familiale; c) asociatii cu scop lucrativ; d) întreprinderi mici. În baza Legii 31/1990 societatile cu scop lucrativ si întreprinderile mici, înfiintate pâna la 17 Dec.1990, s-au reorganizat într-una din formele de societate comerciala stabilite de lege. Desfasurarea activitatii de productie si servicii a agentilor economici înfiintati pe baza liberei initiative se face pe baza de autorizatie. Autorizatia este actul administrativ de autoritate unilateral, prin care organul competent al administratiei permite unei persoane fizice sau juridice exercitarea unor drepturi si asigura apararea drepturilor individuale. Autorizatia pentru desfasurarea de activitati a ctivitati independente de catre persoanele fizice sau de constituire a asociatiilor familiale se emite de catre primarii si cuprinde: numele solicitantilor, adresa, obiectul de activitate si alte conditii

privitoare la desfasurarea activitatii. Autorizatia se poate elibera pe baza testarii capacitatii profesionale de catre organisme abilitate pe lânga primarii sau de catre organisme profesionale specifice activitatii pentru care se cere autorizarea, cu acordul acestora. Atestarea capacitatii profesionale se face prin prezentarea de acte doveditoare sau prin examen, cu mentionarea faptului ca solicitantii au lucrat sau lucreaza în meseriile mentionate în acte sau în meserii înrudite. Atestarea pe baza de examen pentru persoanele care nu detin acte doveditoare privitoare la efectuarea unei anumite activitati se face la Inspectoratul teritorial de munca si protectie sociala din  judetul de domiciliu. Atestarea privind capacitatea profesionala este obligatorie pentru toate domeniile de activitate. Procedura de obtinere a autorizatiei pentru desfasurarea unei activitati independente este urmatoarea: • se întocmeste cererea de autorizare, la care se anexeaza documentul de atestare profesionala; i nstitutiile abilitate; • se obtin vizele de la institutiile • se depune o cerere la primaria (comuna, oras, sector) din localitatea în care  persoana în cauza doreste sa-si deschida unitatea unitatea particulara; s e completeaza declaratia de impunere • se ridica autorizatia de functionare si se  pe baza careia se fixeaza impozitul; impozitul; • deschiderea, în cazul în care se doreste , a unui cont de disponibilitati la CEC sau la Banca. Persoanele fizice autorizate sa desfasoare activitate independenta pot deschide conturi bancare în lei si valuta. Pentru deschiderea contului se prezinta bancii urmatoarele documente: 27 Guvernul

a propus o noua lege (2002) care abroga Decretul - Lege nr.54/1990 ce permite persoanelor

fizice cetateni ai statelor membre ale Uniunii Europene, ca si cetatenii români, sa desfasoare activitati independente pe teritoriul României, în toate domenii si ocupatiile si sa constituie asociatii familiale din membrii familiei care se gospodaresc împreuna.

• cerere de deschidere a contului; • copie dupa autorizatia de constituire, eliberata de primarie si înregistrata la administratia financiara; • fisa cu specimenul de semnatura . Pentru realizarea activitatilor prevazute în autorizatia de constituire, în vederea completarii resurselor proprii, persoanele fizice autorizate sa desfasoare activitate

p e baza de independenta si asociatiile familiale pot primi credite de la banci pe garantii asiguratorii . Suma creditului se stabileste pe baza de negocieri cu banca,  în functie de o serie de criterii si indicatori de bonitate (situatia patrimoniala, cifra de afaceri, rentabilitatea afacerii, garantiile prezentate în vederea asigurarii rambursarii creditului la scadenta). La negocierea creditului, solicitantul trebuie sa prezinte: cererea de credit, situatia veniturilor previzibile, documentatia tehnico-economica de fundamentare a creditului de investitii, documentele privind dreptul de proprietate etc.  în cazul unui credit care depaseste un anumit plafon, solicitantul prezinta un „studiu de fezabilitate”. Pe parcursul desfasurarii activitatii, banca exercita controlul utilizarii creditului si integritatea garantiilor asiguratorii. Solicitantii de credite pot aduce urmatoarele garantii: ipoteca constituita asupra bunurilor imobile personale si ale girantilor, înscrisa la notariatul în a carei raza raz a teritoriala se afla si alte bunuri în proprietate, cesiunea în favoarea bancii prin care solicitantul cedeaza (transmite) dreptul sau de creanta cu titlu oneros în cazul în care nu-si poate achita obligatiile (creditul si dobânda aferenta).

V.2. Formele societatilor comerciale

În vederea efectuarii de acte de comert, co mert, persoanele fizice si persoanele  juridice se pot asocia si pot constitui societati societati comerciale28. Persoanele fizice si juridice se pot asocia si constitui una din urmatoarele forme de societati comerciale: a) societate în nume colectiv; b) societate în comandita simpla; c) societate în comandita pe actiuni, d) societate pe actiuni; e) societate cu raspundere limitata. Societate în nume colectiv (SNC) este formata din doi sau mai multi asociati. Se caracterizeaza prin faptul ca obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu raspunderea nelimitata si solidara a tuturor asociatilor. Societatile comerciale raspund mai întâi cu patrimoniul social. Potrivit acestei reguli, creditorii SNC se despagubesc în primul rând din patrimoniul societatii si numai n umai atunci când activul acesteia nu acopera obligatiile sociale se recurge, în subsidiar, la avutul societarilor, care sunt raspunzatori nelimitat si solidar de obligatiile sociale nesatisfacute de catre societatea lor în nume colectiv. Referitor la garantarea obligatiilor sociale cu

patrimoniul social trebuie sa se aiba în vedere ca patrimoniul social poate fi compus 28 Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale (republicata) Monitorul Oficial al României nr.335 din 28 noiembrie 1997

atât din drepturi, cât si din obligatiuni. Dar nu întregul patrimoniu social este la dispozitia creditorilor, ci numai partea activului patrimoniului si numai în cazul în care acesta este insuficient se recurge la avutul asociatilor. Societatea în comandita simpla (SCS) are în componenta sa doua categorii diferite de asociatii: comanditati si comanditari. Comandita este contractul de asociere în care una din parti (comanditatul) raspunde nelimitat si solidar pentru obligatiile societatii fata de creditori, iar cealalta parte (comanditarul) raspunde numai pâna la concurenta aportului sau (în limitele capitalului investit de el). Comanditat este asociatul care raspunde pentru angajamentele SCS, nelimitat, respectiv cu toata averea lui prezenta si viitoare, si în mod solitar cu ceilalti. Comanditar este asociatul a carei raspundere se limiteaza la capitalul depus într-o societate în comandita simpla si care are dreptul de a beneficia de o parte din profitul realizat de societatea respectiva. Atât în cazul SNC si SCS, cât si al celorlalte forme de societati, bunurile constituite ca aport în societate devin proprietatea acestora. Asociatul care întârzie sa depuna aportul social este raspunzator de daunele pricinuite, iar daca aportul a fost stabilit în numerar este obligat si la plata dobânzilor legale din ziua în care trebuia sa faca varsamântul. Aportul asociatilor la capitalul social nu este purtator de dobânzi. Fiecare asociat primeste însa o cota parte din profit, numita dividend, în functie de cota de participare la capitalul social. Societatea în comandita pe actiuni (SCA) este societatea al carei capital social este împartit în actiuni, iar obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu raspunderea limitata si solidara a asociatilor comanditati; comanditarii sunt obligati numai la plata actiunilor lor. SCA se asemana cu societatea pe actiuni prin faptul ca patrimoniul este divizat în actiuni , dar se deosebeste prin existenta a doua categorii de

asociatii (comanditati si comanditari), fiecare având raspunderi diferite. Capitalul SCA nu poate fi mai mic de 25 milioane lei, iar numarul actionarilor mai mic de cinci. Societatea pe actiuni (SA) se caracterizeaza prin existenta unei singure categorii de asociati si divizarea capitalului social în parti denumite actiuni . Obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social, actionarii fiind obligati numai la plata actiunilor lor. Raspunderea patrimoniala a actionarilor pentru obligatiile sociale este limitata la valoarea actiunilor pe care le detin. Actiunile societatii sunt negociabile si liber transmisibile. Capitalul SA nu poate fi mai mic de 25 milioane lei, iar numarul actionarilor mai mic de cinci. Capitalul social este reprezentat prin actiuni emise de societate. Actiunea este un înscris, o hârtie de valoare care reprezinta o cota fixa, dinainte stabilita, din capitalul unei SA, o hârtie emisa e misa de o societate comerciala care exprima dreptul de proprietate al celui ce o detine asupra unei parti din valoarea respectivei societati comerciale, o valoare mobiliara ce reprezinta participarea la o societate si comporta dreptul de decizie dec izie si dreptul la cota parte din profit. Actiunile pot fi nominative sau la purtator. Felul actiunilor este determinat prin actul constitutiv, sau  în caz contrar vor fi la purtator. Actiunile au o valoare nominala (înscrisa pe actiune) si o valoare reala, reprezentata de pretul la care se vând si se cumpara la un moment dat. Dreptul de proprietate asupra actiunilor se transmite prin declaratia facuta în registrul de actiuni al emitentului, subscrisa de cedent si de cesionar sau de mandatarii lor si prin mentiunea facuta pe actiune. Subscriitorii si cesionarii ulteriori sunt raspunzatori solidari de plata integrala a actiunilor timp de trei ani, socotiti de la data la care s-a facut mentiunea de transmitere în registrul societatii. Capitalul social nu poate fi majorat, nu se pot emite noi actiuni, pâna nu sunt complet achitate contravaloarea celor din emisiunea anterioara. Când actionarii nu au efectuat plata varsamintelor, societatea îi invita sa-si îndeplineasca aceasta obligatie printr-o somatie colectiva publicata în Monitorul Oficial si într-un ziar de mare tiraj.

Daca actionarii nu efectueaza varsamintele nici în urma acestei somatii, consiliul de administratie decide fie urmarirea actionarilor pentru varsaminte restante, fie anularea acestor actiuni nominative. Decizia de anulare se publica în Monitorul Oficial, cu specificarea numarului de ordine al actiunilor anulate. În locul actiunilor anulate se emit noi actiuni purtând acelasi numar, care sunt vândute. Sumele obtinute din vânzare se întrebuinteaza pentru acoperirea cheltuielilor de publicitate si vânzare, a dobânzilor de întârziere si a varsamintelor neefectuate, iar eventualele diferente se înapoiaza vechilor actionari. Daca pretul obtinut nu este suficient pentru acoperirea tuturor sumelor datorate societatii sau daca vânzarea nu are loc din lipsa de cumparatori, societatea se îndreapta împotriva subscriitorilor si cesionarilor. Daca nici în aceasta faza nu se realizeaza sumele datorate societatii se procedeaza la reducerea capitalului cu sumele respective. Dreptul de proprietate asupra actiunilor la purtator se transmite prin vânzare. Actiunile sunt indivizibile. Când o actiune nominativa no minativa devine proprietatea mai multor persoane, societatea nu este obligata sa înscrie transmiterea atât timp cât acele persoane nu desemneaza un reprezentant unic pentru exercitarea drepturilor rezultând din actiune. De asemenea, când o actiune la purtator apartine mai multor persoane, acesta trebuie sa desemneze un reprezentant comun. Atât timp cât o actiune este proprietatea indiviza a mai multor persoane, acestea raspund solidar pentru efectuarea varsamintelor datorate. Societatea nu poate dobândi propriile sale actiuni, nici sa acorde avansuri asupra lor, în afara de cazul în care adunarea generala a actionarilor hotaraste astfel cu votul actionarilor care reprezinta doua treimi din capitalul social. Posesorii de actiuni au dreptul sa participe la împartirea rezultatelor financiare ale  întreprinderii (sa primeasca dividende), inclusiv a activelor ramase în cazul în care societatea este lichidata. Dividendul este cota parte din profitul net al unei SA ce se cuvine pentru o actiune, unei parti de fondator sau unei parti (actiuni) industriale. Înscrisul atasat la fiecare actiune de capital care da dreptul posesorului lui legal sa  încaseze cota parte din profitul net se numeste cupon de dividend . Actionari pot oferii spre vânzare actiunile lor pe cale de publicitate. În acest scop

 întocmesc un prospect semnat de ei si de administratori, care cuprinde atât elementele mentionate în contractul de societate si statut, cât si în contul de profit prof it si pierderi al societatii, dividendele acordate, obligatiunile emise si garantiile gar antiile date. Prospectul în forma autentica se depune la registrul comertului. Publicarea prospectului este autorizata de catre judecatorul de la instanta teritoriala unde se afla sediul societatii. Publicarea se face în cel putin doua ziare dintre cele mai raspândite din localitatea unde se afla sediul societatii. Cumpararile de actiuni se fac pe baza prospectului de vânzare semnat de actionari si administratori si vizat de judecatorul de la instanta sediului registrului comertului. Cumparatorii de actiuni specifica: numele si prenumele sau denumirea, domiciliul sau sediul cumparatorului, numarul actiunilor cumparate, data cumpararii si declaratia expresa ca accepta si cunosc prospectul de vânzare a actiunilor. Situatia actiunilor se publica odata cu bilantul anual si se arata daca actiunile sunt integral platite, numarul actiunilor pentru care s-a cerut, fara rezultat, efectuarea varsamintelor. Societatea cu raspundere limitata (SRL)  împrumuta caracteristici atât de la societatile de persoane (are o singura categorie de asociati si constituirea se face în conditiile încrederii reciproce), cât si de la cele de capitaluri (asociatii raspund în limita capitalului social subscris). SRL este societatea ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar asociatii as ociatii sunt obligati numai la plata partilor sociale. SRL se poate constitui si atunci când un debitor nu-si poate continua activitatea , iar creditorii lui nu socotesc oportuna lichidarea grabita si în consecinta se asociaza între ei; creditorii debitorului comun pot duce la bun sfârsit fie exploatarea, fie lichidarea lenta, operatiuni profitabile ambelor parti. Alte motive de asociere provizorie cu raspundere limitata pot fi în cazul de cesiune a unei creante, exploatarea proprie, prospectiuni, exploatari, cumpararea si vânzarea unui fond de comert etc. În SRL numarul asociatilor nu poate fi mai mare de 50 iar capitalul social nu poate fi mai mic de doua milioane lei si se divide în parti sociale egale, nu mai mici de 100 000 lei fiecare. În caz de aporturi în natura, acestea pot reprezenta cel mult 60% din capitalul social. Prestatiile în natura si creantele nu pot constitui aport. Bunurile ce reprezinta aporturi în natura se transmit în momentul constituirii societatii. Partile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile. Administratorii elibereaza, la

cerere, certificatul constatator al drepturilor asupra partilor sociale, cu mentiunea ca nu poate servi ca titlu pentru transmiterea drepturilor constatate, sub sanctiunea nulitatii transmiterii. În cazul în care într-o societate cu raspundere limitata partile sociale sunt ale unei singure persoane, în calitate de asociat unic, acesta are drepturile si obligatiunile adunarii generale.

V.3. Constituirea societatilor comerciale

Actele constitutive ale societatilor comerciale difera în functie de forma acestora: s e constituie pe baza • societatea în nume colectiv sau în comandita simpla se  contractului de societate; s ocietate cu raspundere • societatea pe actiuni, în comandita pe actiuni sau societate limitata se constituie pe baza de  act constutiv si statut. Daca SRL se constituire prin actul de vointa al unei singure persoane se întocmeste numai statutul. Actul constitutiv se semneaza de catre toti asociatii, sau în caz de subscriptie publica, de fondatori si se încheie în forma autentica. Fondatorii sunt persoanele care au avut un rol important în constituirea societatii. Actul constitutiv al societatii în nume colectiv, în comandita simpla s-au cu raspundere limitata cuprinde: • Datele de identificare (numele , prenumele, locul si data nasterii, domiciliul si cetatenia asociatilor); • Forma societatii, denumirea sediul; • Obiectul de activitate al societatii; • Capitalul social subscris si varsat; • Asociatii care reprezinta si administreaza societatea; • Partea fiecarui asociat la profit si la pierderi; sale, agentii sau alte unitati fara personalitate • Sediile secundare (sucur sale,  juridica puncte de lucru); • Durata societatii; • Modul de dizolvare si de lichidare. Actul constitutiv al societatii pe actiuni cuprinde: • Datele de identificare; • Forma, denumirea, sediul; • Obiectul de activitate al societatii ; • Capitalul social subscris si varsat; • Valoarea bunurilor constituite ca aport în natura; • Numarul si valoarea normala a actiunilor, cu specificarea daca sunt nominative sau la purtator; • Numele si prenumele, locul, data nas terii si cetatenia, domiciliul

administratorilor persoane fizice si cenzorilor; • Clauze privind conducerea, administrarea, controlul gestiunii si functionarea societatii; • Durata societatii ; • Modul de împartire a profitului si de suportare a pierderilo r; • Sediile secundare (sucursale, agentii, reprezentante etc.), • Avantajele rezervate fondatorilor; • Actiunile comanditarilor în societatea în comandita co mandita pe actiuni; • Operatiunile încheiate de asociati în contul societatii; • Modul de dizolvare si de li chidare a societatii. subs criptie publica fondatorii vor La constituirea societatii pe actiuni prin subscriptie  întocmi un prospect de emisiune, semnat de catre acestia în forma autentica care ca re va fi depus la registrul comertului din judetul unde se va stabilii sediul societatii. Societatea comerciala este persoana juridica la data înmatricularii în registrul comertului, dupa care se publica în Monitorul Oficial al României pentru evidenta fiscala, cu mentionarea numarului de înmatriculare. Societatile comerciale pot crea filiale, care au forma de societati comerciale cu personalitate juridica si au regimul juridic al formei de societate în care s-au constituit. Spre deosebire de filiale, sucursalele nu au personalitate juridica si se înfiinteaza  în aceeasi localitate cu societatea fondatoare. Reprezentantii societatilor si sucursalelor sunt obligati sa depuna la oficiul registrului comertului semnaturile lor , în termen de 15 zile de la data  înmatricularii societatii, daca au fost numiti prin actul constitutiv. c onstitutiv.

V.4. Guvernarea societara

Conceptul de guvernare societara 29 s-a format din necesitatea de a reuni proprietatea cu controlul acesteia. Din anii '70 aceasta tendinta s-a intensificat pe plan mondial foarte mult si a dobândit forme complexe de manifestare. La baza acestui proces au stat doua conditii: extinderea societatilor pe actiuni si dezvoltarea investitiilor institutionale. Investitorii institutionali sunt fondurile de pensii, fondurile de asigurari, fondurile mutuale etc. Acesti investitori sunt, alaturi de micii investitori, actionari minoritari. Guvernarea societara se bazeaza pe un sistem de principii si norme care asigura distribuirea competentelor între actionari (stockholders), consiliul de administratie a dministratie si manageri. Acest sistem a creat noi reguli de conducere.

Se cunosc doua modele de guvernare societara: modelul american , bazat pe valoarea actionariala (maximizarea valorii pentru actionari); modelul european , bazat pe parteneriat (stakeholders), respectiv pe armonizarea intereselor tuturor participantilor interesati (actionari, manageri, muncitori, furnizori, creditori, municipalitatile în care sunt amplasate societatile). Modelul american de guvernare societara s-a constituit în procesul de extindere a corporatiilor si a finantarii pe baza resurselor proprii si a resurselor atrase de pe pietele de capital (emisiuni de actiuni si obligatiuni etc.) . Modelul european de guvernare societara se bazeaza, în principal, pe finantarea prin credite bancare, alaturi de sursele interne. Pietele de capital sunt mai putin dezvoltate decât în Statele Unite. Desi aceste piete constituie o importanta sursa de finantare în perspectiva si pentru Europa Occidentala, adoptarea acestui model necesita schimbari structurale profunde în economie si crearea unor piete financiare functionale si stabile. Societatile comerciale pe actiuni, în Germania de pilda, reprezinta numai 2% din numarul total, iar pietele de capital sunt putin folosite. Guvernarea societara este un concept nou de conducere, implementat pe baza unui proiect, de catre cinci parteneri ai Aliantei Strategice a Asociatiilor de Afaceri (ASAA), sustinuta financiar de Center for International Private Entreprise (CIPE) Washington. Numeroase tari din lume sunt membre ale acestei organizatii, România manifestând interes în acest sens. Conducerea societara se bazeaza pe urmatoarele principii promovate de Organizatia Economica pentru Comert si Dezvoltare (OCDE ): 1. Drepturile actionarilor care trebuie asigurate si protejate de cadrul cadr ul legislativ si institutional creat de catre fiecare guvern; 2. Tratamentul echitabil al actionarilor, indiferent de categoria din care  fac parte (interni sau straini, majoritari sau minoritari). Toti actionarii trebuie sa aiba posibilitatea de a obtine reparatii repar atii corespunzatoare în cazul încalcarii drepturilor lor; 3. Rolul grupurilor de interese în guvernarea societara societara care se refera la recunoasterea si stabilirea prin lege a drepturilor acestora si la încurajarea cooperarii active între companii si grupurile de interese în 29 Unii specialisti folosesc cu acelasi

sens notiunea de guvernare corporatista (corporate government) .

vederea crearii de bogatie, locuri de munca si mentinerea situatiei  financiare sanatoase; 4. Prezentarea si transparenta societatii este obligatoriu sa se asigure corect si la timp. Informatiile despre societate cuprind: situatia s ituatia  financiara, performanta, proprietatea, proprietatea, conducerea; 5. Responsabilitatile 5. Responsabilitatile consiliului de administratie se bazeaza pe orientarea strategica a societatii, monitorizarea activitatii managerilor, precum si

raspunderea acestora fata de societate si actionari. În România, reforma întreprinderilor, initiata la începutul anilor '90-91, a produs schimbari fundamentale în modul de conducere, în special ca urmare a privatizarii patrimoniului de stat. Legea 31/1991 privind societatile comerciale se bazeaza pe un model mixt caracterizat prin faptul ca organismul suprem de control al societatii este adunarea generala a actionarilor; aceasta desemneaza un consiliu de administratie (administrator care are toata responsabilitatea administrarii  întreprinderii si o comisie de cenzori pentru controlul intern). O anumita parte din activitatea economica din sectoare strategice, organizata sub forma de „regii autonome ” si ulterior „societati nationale ”, nu este condusa conform principiilor societare si a practicilor din societatile comerciale. Principiile de organizare a regiilor autonome si societatilor nationale, unde dominanta este proprietatea de stat, nu asigura conditii pentru implementarea unui sistem economic bazat pe performanta si profit. Nivelul scazut al calitatii conducerii societare existent în firmele de stat are efecte daunatoare în întreaga economie. Firmele private adopta, la rândul lor, practici manageriale defectuoase ce nu au nimic comun cu principiile guvernarii societare (ca de exemplu, amânarea si reesalonarea platii datoriilor catre bugetul de stat). Conceptele si notiunile de conducere societara au o utilizare de data recenta în România, fiind abordate în Ordonanta Guvernului 229/2000 în legatura cu protectia actionarilor minoritari. Cu aceasta ocazie, asociatiile de afaceri si camerele de comert din cadrul Aliantei strategice a asociatiilor de afaceri au dezbatut notiunile de conducere societara si au elaborat Codul Voluntar de Conducere Corporativa si de bune practici. Conducerea operativa si consiliul de administratie al unei societati au obligatia sa adopte principiile conducerii societare pentru a evita conflictele ce pot apare prin nerespectarea legii si pentru a asigura realizarea unei performante ridicate. Cadrul institutional introdus de lege asigura în principiu drepturile de baza ale actionarilor, protectia proprietatii, dreptul de a schimba sau cesiona actiuni, dreptul de a obtine informatii despre societate, dreptul de a participa la adunarile generale si de a vota, dreptul de a alege membrii consiliului de administratie, dreptul de a participa la repartitia profitului etc. Cu toate

acestea, datorita structurii complexe a actionariatului, a atitudinii managerilor si a altor cauze drepturile actionarilor minoritari nu se respecta în multe cazuri. Participarea actionarilor la adunarile generale este scazuta, multi dintre acestia nu au cunostinta de data desfasurarii adunarii. Legea 31/1990 nu asigura un cadru de conducere societara dezvoltat pentru actionari, atât cu privire la exercitarea drepturilor pe care le au, cât mai ales cu privire la influenta ce ar putea s-o aiba în luarea deciziilor. Pe de alta parte, guvernarea societara este deficitara si datorita faptului ca multi membrii ai consiliilor de administratie nu au calificarea necesara pentru conducerea societatii, ceea ce limiteaza puterea acestora de a lua decizii competente. Lipsesc de asemenea, adesea, informatiile economice si de marketing necesare unei conduceri competente, selectarea si prelucrarea acestora necesitând o  înalta pregatire profesionala. De asemenea, rolul comisiei de cenzori si relatia acesteia cu consiliul de administratie sunt insuficiente pentru o conducere performanta.

V.5. Functionarea si administratia administratia societatilor

Administrarea este activitatea privitoare la gospodarirea, conducerea si controlul existentei si miscarii valorilor materiale si banesti ale unei societati comerciale . În orice forma de societate comerciala, activitatile cerute pentru aducerea la îndeplinire a obiectului societatii se realizeaza de catre administratori , care au drepturi, obligatii si raspunderi. Astfel, administratorii au dreptul de a reprezenta societatea. Acest drept nu poate fi transmis. În cazul nerespectarii de catre administrator a acestei interdictii de transmitere a dreptului de a reprezenta societatea, aceasta (societatea) nu este obligata fata de terti, dar poate pretinde de la cel substituit beneficiile rezultate din activitate. În cazul în care administratorul substituie, fara drept, alta persoana, raspunde solidar cu aceasta pentru eventualele pagube produse societatii. Administratorii sunt solidar raspunzatori fata de societate pentru: realizarea varsamintelor efectuate de asociati, existenta reala a dividendelor, existenta registrelor cerute de lege si corecta lor completare, exacta îndeplinire a hotarârilor adunarilor generale, stricta îndeplinire a îndatoririlor pe care legea, actul constitutiv si statutul le impun. Actiunea în raspundere împotriva administratorilor apartine si creditorilor societatii, însa acestia o pot exercita numai în caz de faliment al societatii. Administratorii (SNC) se numesc prin contractul de societate sau se aleg de

catre asociatii care detin majoritatea absoluta a capitalului social, care le fixeaza puterile, durata si eventual remuneratia. Aceeasi competenta exista si pentru revocarea sau limitarea puterii administratorilor. Daca un administrator ia initiativa unei activitati ce depaseste limitele celor obisnuite pe care îl exercita societatea,  înstiinteaza pe ceilalti administratori înainte de a o încheia, sub sanctiunea suportarii pierderilor ce au rezultat din aceasta. În caz de opozitie a vreunuia dintre ei, decid asociatii care detin majoritatea absoluta a capitalului social. Operatia încheiata contra opozitiei facute este valabila fata de tertii carora nu li s-a comunicat aceasta opozitie. Administrarea (SCS) se încredinteaza unuia sau mai multor asociati comanditati. Dreptul de a reprezenta societatea apartine fiecarui comanditat, afara de stipulatia contrara în actul constitutiv. Daca actul ac tul constitutiv dispune ca asociatii sa lucreze împreuna, decizia se ia în unanimitate. În caz de divergenta decid asociatii care detin majoritatea absoluta a capitalului social. Acestia pot alege unul sau mai multi comanditati care sa administreze societatea, sa le fixeze atributele, durata mandatului si eventuala remuneratie, sa le revoce mandatul sau sa le limiteze atributele. Asociatul care, într-o operatie determinata, are pe cont propriu sau pe contul altuia interese contrare acelora ale societatii nu poate lua parte la nici o deliberare sau decizie privind aceasta operatie. Cel care contravine acestei reguli este raspunzator de daunele cauzate societatii, daca, fara votul sau, nu s-ar fi obtinut majoritatea ceruta. Când aportul la capitalul social apartine mai multor persoane, acestea sunt obligate solidar fata de societate si trebuie sa desemneze un reprezentant comun pentru exercitarea drepturilor decurgând din acest aport. Asociatul care a depus ca aport una sau mai multe creante nu este eliberat atât timp cât societatea nu a obtinut plata sumei pentru care au fost aduse. Daca plata nu s-a putut obtine prin urmarirea debitorului cedent, asociatul, în afara de daune, raspunde de suma datorata cu dobânda legala din ziua scadentei creantelor. Cesiunea aportului de capital social este posibila daca a fost permisa prin contractul de societate. Cesiunea nu elibereaza asociatul cedent de ceea

ce mai datoreaza societatii din aportul sau de capital. Societatea pe actiuni (SA) este administrata de catre unul sau mai multi administratori. Când sunt mai multi administratori se constituie în consiliul de administratie30. Numirea si înlocuirea administratorilor se face de catre adunarea generala. Drepturile si obligatiile partilor se stabilesc într-un contract de administrare. Consiliul de administratie poate delega o parte din puterile sale unui comitet de directie , compus din membrii alesi dintre administratori. Presedintele consiliului de administratie poate fi si director general, care conduce si consiliul de directie . Consiliul de administratie se întruneste ori de câte ori este necesar, dar cel putin o data pe luna, iar comitetul de directie cel putin o data pe saptamâna. La sedintele comitetului de administratie se întocmeste proces verbal. La sedintele consiliului de administratie sunt convocati si cenzorii care au obligatia sa supravegheze gestiunea societatii si sa prezinte rapoarte periodice comitetului de administratie si la prezentarea bilantului contabil în adunarea generala. Directorii executivi nu pot fi membrii în consiliul de administratie a dministratie al societatii. Adunarile generale ale societatii sunt: ordinare si extraordinare si sunt formate din actionarii acestora. Adunarea generala ordinara se întruneste cel putin o data pe an pentru aprobarea bilantului contabil, a rapoartelor administratorilor si a cenzorilor, fixeaza dividendul, alege administratorii si cenzorii etc. Adunarea generala extraordinara se întruneste ori de câte ori este nevoie sa ia hotarâri privind: prelungirea duratei societatii, schimbarea obiectului de activitate sau a formei societatii, mutarea sediului, fuziuni, reducerea sau marirea capitalului social, emisiunea de obligatiuni etc. Administratorii sunt obligati sa convoace adunarea generala la cerea actionarilor ce reprezinta a zecea parte din capitalul social si daca cererea cuprinde probleme ce intra în competenta adunarii. Daca, în urma acestor cereri, administratorii nu convoaca adunarea, convocarea este ordonata de instanta cu aducerea partilor. Totodata, instanta desemneaza dintre actionari persoana care prezideaza adunarea. Dreptul de vot este determinat de d e numarul actionarilor. Orice actiune da dreptul la un vot în adunarile societatii. Actul constitutiv sau statutul poate limita numarul voturilor în cazul actionarilor care poseda mai mult de o actiune. Exercitiul dreptului de vot este suspendat pentru actionarii care nu sunt la curent cu varsamintele

ajunse la scadenta. În raport de aceste criterii, actionarii exercita dreptul lor de vot  în 30 Legea 15/1990 privind reorganizarea unitatilor economice de stat ca regii autonome si societati comerciale, M.Of. nr.98/1990; Legea 31/1990 privind societatile comerciale, MO nr.126-127/1990, republicata în 1997.

adunarea generala proportional cu numarul actiunilor ce le poseda. Dreptul de vot nu poate fi cedat. Administratorii nu pot vota, în baza actiunilor pe care ca re le poseda, nici personal, nici prin mandatar, descarcarea gestiunii lor sau o problema în care persoana sau administratia lor ar fi în discutie. Ei vor vota v ota însa bilantul si contul de rezultate, daca sunt posesorii a cel putin jumatate din capitalul social si nu se poate forma majoritatea legala fara votul lor . Hotarârile adunarilor se iau prin vot deschis. Votul secret este obligatoriu pentru alegerea membrilor consiliului de administratie si a cenzorilor pentru revocarea lor si pentru hotarârile referitoare la raspunderea administratorilor. Hotarârile luate de adunarea generala în conditii legale sunt obligatorii chiar pentru actionarii care nu au participat la adunare sau au votat contra. Acestia pot însa sa atace  în justitie hotarârile adunarii generale contrare contractului de societate, statutului sau legii. Hotarârile adunarii generale se depun la registrul comertului pentru a fi mentionate în registru si publicate în Monitorul Oficial al României. La intrarea în functiune, fiecare administrator are obligatia sa depuna o garantie pentru administratia sa, care nu poate fi mai mica decât valoarea a 10 actiuni sau dublul remuneratiei lunare. Garantia ramâne în casa societatii si se restituie administratorului numai dupa ce adunarea generala a aprobat bilantul ultimului exercitiu în care administratorul a functionat si s-a votat descarcarea de gestiune. Semnaturile administratorilor se depun la registrul comertului, o data cu prezentarea certificatului eliberat de cenzori din care rezulta depunerea garantiei. Consiliul de administratie poate decide legal în prezenta personala a cel putin jumatate din numarul administratorilor. ad ministratorilor. Deciziile se iau cu majoritatea absoluta a membrilor prezenti. Membrii comitetului de directie si directorii nu pot fi, fara autorizarea consiliului de administratie, administratori, membrii în comitetul de directie, cenzori sau asociati cu raspundere nelimitata în alte societati comerciale sau având acelasi

obiect de activitate, nici exercita acelasi tip de comert sau altul concomitent, pe cont propriu sau al altei persoane. Administratorii pot sa încheie contracte  în baza carora societatea urmeaza sa dobândeasca imobile, instalatii si bunuri destinate a servi în mod durabil exploatarii obiectului societatii, pe un pret ce depaseste în total sau în parte o zecime din capitalul social, numai cu aprobarea adunarii generale. Comitetul de directie, toti administratorii raspund fata de societate pentru actele îndeplinite de directori sau de personalul  încadrat de consiliul de administratie, când dauna nu s-ar fi produs daca ei ar fi exercitat supravegherea impusa de îndatoririle functiei lor. Administratorii societatii sunt solidar raspunzatori cu predecesorii lor imediati daca, având cunostinta de neregularitatile savârsite de acestia, nu le denunta cenzorilor. Raspunderea pentru actele savârsite sau pentru omisiuni nu se  întinde si la administratorii care au facut sa se constate, în registrul deciziilor consiliului de administratie, împotrivirea lor si au încunostiintat despre aceasta a ceasta în scris pe cenzori. În tarile dezvoltate se evidentiaza doua modalitati practice de administrare: prin consiliul de administratie sau prin consiliul de supraveghere . Consiliul de administratie (CA) se constituie în mod obligatoriu din rândul actionarilor alesi de adunarea generala si are drept atributii: numirea presedintelui si directorului general; aprobarea bilantului contabil; stabilirea strategiilor de dezvoltare; achizitionarea de tehnologii; renuntarea la unele domenii de activitate; stabilirea politicii sociale etc. În Statele Unite conducerea corporatiilor (bordul de administrare) este constituita din: adunarea generala a actionarilor (stockholders) si consiliul de administratie, care exercita functii de conducere si control. Existenta consiliului de supraveghere presupune o separare neta între functiile de conducere si cele de control. Consiliul de supraveghere este format din rândurile actionarilor si este ales de adunarea generala a actionarilor. În Franta si Germania structura de conducere a societatilor este formata din: consiliul de supraveghere care are functii de control si comitetul director care asigura gestiunea activitatii. În România, conducerea societatilor comerciale cu capital majoritar de stat are  în aceasta etapa trasaturi specifice. Astfel, atributiile adunarii generale a actionarilor

(AGA) sunt exercitate de reprezentantii statului care au un rol similar cu cel al consiliului de supraveghere din unele tari. Structura de conducere a societatilor este formata din consiliul de administratie, cu functii func tii de conducere si control a comitetului director. Conducerea societatilor cu raspundere limitata (SRL) adopta hotarâri în adunarea generala si cu votare prin corespondenta, daca aceasta posibilitate este stabilita prin statut. Adunarea decide prin votul reprezentând majoritatea absoluta a asociatilor si a partilor sociale. Pentru hotarârile având ca obiect modificarile contractului de societate sau ale statutului este necesar votul tuturor asociatilor. Fiecare parte sociala da drept la un vot. Un asociat nu poate exercita dreptul sau de vot în deliberarile adunarilor asociatilor referitoare la aporturile în natura sau la actele  juridice încheiate între el si societate. Daca adunarea legal constituita nu poate lua o hotarâre valabila din cauza neîntrunirii majoritatii cerute, adunarea convocata din nou poate decide asupra ordini de zi, oricare ar fi numarul de asociati si partea din capital reprezentata de asociatii prezenti. Convocarea adunarii asociatilor se face de catre administratori, cel putin o data pe an sau ori de câte ori este necesar. Adunarea asociatilor poate fi convocata si de catre un asociat sau un numar de asociati ce reprezinta cel putin o patrime din capitalul social. Convocarea se face prin semnare recomandata. SRL este administrata de unul sau mai multi administratori, asociati sau neasociati, numiti prin contractul de societate sau adunarea generala. Administratorii nu pot primii, fara autorizatia adunarii asociatilor, asocia tilor, mandatul de administratori în alte societati concurente sau având acelasi obiect, nici sa faca acelasi fel de comert ori altul concurent pe cont propriu sau cu alte persoane fizice sau juridice, sub sanctiunea revocarii si raspunderii pentru daune. SRL tine, prin grija administratorilor, registrul asociatilor în care se înscriu: numele si prenumele, denumirea, domiciliul sau sediul fiecarui asociat; partea fiecarui asociat din capitalul social; transferul partilor sociale sau alte modificari ale acestuia: Registrul poate fi cercetat de asociati si creditori. Statutul poate prevedea alegerea unuia sau mai multor cenzori de catre adunarea

asociatilor. Daca numarul asociatilor trece de 15, numirea cenzorilor este obligatorie. Normele privind bilantul societatii, fondul de rezerva si reducerea capitalului sunt identice cu cele ale SA. Partile sociale pot fi transmise între asociati. Transmiterea catre persoane din afara societatii este permisa numai cu aprobarea asociatilor care reprezinta cel putin trei patrimi din capitalul social. Prestatiile periodice în natura nat ura nu sunt transmisibile fara acordul adunarii generale. Transmiterea partilor sociale se înscrie în registrul comertului si în registrul de asociati ai societatii.

V.6. Reorganizarea judiciara si falimentul întreprinderilor

Agentii economici, persoane fizice sau societati comerciale, care nu mai pot face fata datoriilor si sunt numiti debitori intra în reorganizare judiciara sau faliment. Legislatia în vigoare stabileste ca totalitatea t otalitatea bunurilor si drepturilor patrimoniale ale debitorului pot face obiectul unei executari silite, în conditiile Codului de procedura civila 31. Procedura de reorganizare si lichidare judiciara a întreprinderilor se aplica de catre instantele judecatoresti, judecatorul-sindic, administratorul, a dministratorul, lichidatorul, adunarea creditorilor si comitetul creditorilor. Procedura de reorganizare sau lichidare începe pe baza unei cereri introdusa la tribunal de catre debitor sau de catre creditori, ori de catre Camera de Comert si Industrie Teritoriala . Judecatorul sindic , numit de presedintele tribunalului dintre  judecatorii desemnati, deschide procedura dupa 48 de ore de la înregistrarea cererii. Judecatorul-sindic numeste un administrator, în cazul reorganizarii judiciare sau un lichidator, în cazul falimentului. Administratorul sau lichidatorul, dupa caz,  întocmeste un raport amanuntit asupra cauzelor si împrejurarilor care au dus la  încetarea de plati, cu mentionarea persoanelor carora le-ar le-a r fi imputabile si îl prezinta  judecatorului-sindic. Debitorul sau creditorii titulari pot sa propuna fie un plan de reorganizare, în baza caruia activitatea debitorului poate continua, fie un plan de lichidare a unor bunuri din averea acestuia. În cazul admiterii unui plan de reorganizare, acesta va cuprinde posibilitatile de redresare a activitatii, mijloacele financiare disponibile si cererea pietei pentru oferta debitorului. Planul de reorganizare poate indica si majorarea capitalului social . Planul se considera acceptat daca creditorii care detin majoritatea din valoare creantelor îl

voteaza. Debitorul este obligat sa îndeplineasca schimbarile structurale prevazute  în plan. Administratorul caruia i s-a încredintat conducerea continuarii activitatii debitorului va trebui sa prezinte, lunar, rapoarte judecatorului  – sindic asupra situatiei financiare a averii debitorului, precum si situatia cheltuielilor efectuate pentru bunul mers al activitatii. Creditorii vor fi convocati la sfârsitul fiecarui trimestru pentru a asculta darea de seama contabila. Judecatorul-sindic poate dispune continuarea activitatii debitorului, dar numai cu acordul creditorilor. modificata de Ordonanta de 31 Legea 64/1995 privind procedura reorganizarii judiciare si a falimentului, modificata Urgenta a Guvernului nr.58/1997 si ulterior de Legea nr.99/1999.

În caz de faliment judecatorul-sindic numeste un lichidator. Acesta poate vinde bunurile debitorului. Se întocmeste un plan de lichidare, în baza careia începe procedura. Lichidatorul ridica documentele si registrele de contabilitate, ia masuri de inventariere a patrimoniului si trimite fiecarui creditor o notificare care precizeaza termenul limita de înregistrare a creantelor împotriva debitorului. Efectuarea lichidarii se face sub controlul judecatorului-sindic. Procedura începe cu afisarea unui tabel ce contine obligatiile pe care le are întreprinderea. Bunurile acesteia pot fi vândute în ansamblu sau individual. Sumele realizate din vânzarea bunurilor vor fi depuse la banca, în contul averii debitorului. Judecatorul-sindic va da dispozitii tuturor bancilor la care debitorul are disponibil  în conturi sa nu dispuna de acestea fara un ordin al sau sau al lichidatorului. Dupa expirarea termenului pentru înregistrarea creantelor, lichidatorul le va examina pentru a le stabilii legitimitatea, valoarea exacta si prioritatea fiecarei creante. În urma acestor verificari, lichidatorul va întocmi si va înregistra la tribunal un tabel preliminar cuprinzând toate obligatiile debitorului. Lichidatorul poate angaja un expert contabil pentru a-l asista la stabilirea preturilor bunurilor din averea debitorului. Creantele vor fi platite, atât în cazul lichidarii unor bunuri din averea debitorului pe baza unui plan de reorganizare, cât si în cazul falimentului. Dupa aprobarea de catre  judecatorul-sindic a raportului final al lichidatorului, acesta va face distribuirea finala a tuturor fondurilor din averea debitorului si va încheia procedura de lichidare. Membrii organelor de conducerea a întreprinderii suporta consecintele actelor lor.

Astfel, tribunalul dispune ca o parte din pasivul pas ivul societatilor pe actiuni sau a societatilor cu raspundere limitata aflate în încetare de plati sa fie suportata de catre: administratori, directori, cenzori, daca acestia au contribuit la situatia în care a ajuns societatea. Poate avea loc si executarea silita, conform Codului de procedura civila,  împotriva persoanelor vinovate. Cuvinte si expresii cheie: • libera initiativa a age ntilor economici; • autorizatie de desfasurare a un ei activitati independente; • asociatii familiale; • societate comerciala; • societate în nume colectiv; co lectiv; • societate în comandita simpla; • societate în comandita pe actiuni; • societate pe actiuni; • societate cu raspundere limitata; • act constitutiv; • guvernarea societara; • administrarea societatilor comerciale; • adunarea generala a actionarilor; • consiliul de administratie; • comitetul de directie; • dizolvarea societatii comerciale; • falimentul societatii comerciale.  Întrebari: 1. În ce consta procedura de autorizare pentru desfasurarea unei activitati economice independente? 2. Ce se întelege prin societate comerciala? 3. Care sunt formele de organizare a societatilor comerciale? 4. Care sunt procedurile de constituire a societatilor comerciale? 5. În ce consta conceptul de guvernare societara? 6. În ce consta mecanismul de functionare si administrare a societatii comerciale? 7. Care sunt atributiile adunarilor generale ale societatilor comerciale? 8. Care sun atributiile consiliilor de administratie ale societatilor comerciale? 9. Când se declanseaza procedura de reorganizare judiciara sau de faliment a societatii comerciale? 10. În ce consta mecanismul de reorganizare sau faliment al societatii comerciale?

Capitolul VI: ÎNTREPRINDERILE MICI SI MIJLOCII 

VI.1. Diversitatea criteriilor de delimitare a întreprinderilor mici si

mijlocii

Conceptul de întreprindere privata mica si mijlocie (IMM) este foarte complex, cu multe determinari si numeroase implicatii pe planul organizarii si functionarii  întreprinderilor de acest fel. Complexitatea conceptului este evidentiata si de numarul apreciabil si diversificat de opinii cu privire la criteriile de delimitare a acestor  întreprinderi fata de firmele firmele mari. Întrucât nu exista un criteriu unic de definire si de clasificare a IMM, prezentarea mai multor modalitati de abordare a dimensiunilor lor ne ofera o baza analitica suficient de riguroasa pentru identificarea corecta a  întreprinderilor care fac parte din categoria IMM. Desi nu exista o definitie unanim acceptata a IMM, marimea acestora este interpretata în functie de o serie de elemente comune, specifice unor tari sau grupe de tari. În tarile Uniunii Europene se considera drept limite maxime dimensionale ale IMM numarul de 500 de angajati si participarea unei firme mai mari la detinerea a nu mai mult de o treime din capital. În anumite domenii de activitate capitalul fix constituie indicatorul cel mai relevant, deoarece reprezinta potentialul productiv real re al al întreprinderii, chiar si atunci când acest capital este utilizat do ar partial din considerente economice. Pe de alta parte, nu trebuie omis riscul deformarii, prin prisma acestui indicator, a imaginii  întreprinderilor cu un volum redus al activitatii, dar cu un grad înalt de mecanizare si de automatizare, deci cu un capital fix performant. Relevanta acestui indicator în cazul comparatiilor internationale este afectata de raporturile de schimb între monedele nationale, precum si de fluctuatiile monetare. Indicatorul cifra de afaceri da o imagine mai clara a activitatii întreprinderii, fara a fi însa în conexiune directa cu marimea, datorita faptului ca multe  întreprinderi, considerate mici si mijlocii în functie de celelalte criterii, pot atinge cifre de afaceri comparabile cu cele ale întreprinderilor mari. Si acest indicator, a carui forma de exprimare este în moneda nationala, suporta influentele acelorasi factori ca si indicatorul precedent. În S.U.A., cifra de afaceri este utilizata pentru a delimita  întreprinderile mici (cu o cifra de afaceri sub 2,5 milioane dolari) de cele mari (peste 2,5 milioane dolari), iar în Canada întreprinderile cu o cifra de afaceri anuala sub 2

milioane dolari sunt incluse în categoria celor cel or mici, cele mijlocii atingând pana la 20 milioane dolari. Având avantajul de a nu se gasi sub influenta factorilor deformanti amintiti, numarul de salariati reprezinta indicatorul cel mai frecvent si mai usor de folosit. În acest sens, UE foloseste limita de 50 de salariati pentru întreprinderile mici si cea de 500 pentru întreprinderile mijlocii. În tarile membre ale Uniunii Europene, IMM detin circa 45% din totalul fortei de munca angajate si peste 50% din cifra de afaceri realizata. În Japonia, definirea IMM se face pe domenii de activitate în functie de indicatorii: capitalul fix si numarul de angajati. Clasificarea IMM din S.U.A. se bazeaza, în principal, pe doua criterii: numarul de salariati si valoarea vânzarilor sau a activelor, distingându-se sapte categorii dimensionale de firme. În tarile dezvoltate , în categoria IMM se disting doua mari grupe: 1. Întreprinderi mici si mijlocii cu autonomie limitata , jucând rolul de subcontractanti în cadrul pietelor de oligopol, caracterizate prin existenta unui nucleu reprezentat de câteva firme mari. În aceste conditii, marile întreprinderi sunt direct interesate în mentinerea pe pietele lor a IMM care contribuie la sporirea competitivitatii produsului final, dovedindu-se mai eficiente în realizarea unor componente si constituind totodata bariere de intrare pe pietele respective. 2. Întreprinderi mici si mijlocii cu autonomie deplina care îsi elaboreaza propria strategie în cadrul pietelor si sunt caracterizate prin rolul important al diversitatii sortimentale. În aceste conditii, IMM au de multe ori o pozitie mai sigura pe anumite piete decât cele mari, întrucât ele se pot adapta mai usor la cerintele diferitilor dife ritilor consumatori. În cadrul amplului proces de restructurare re structurare a sistemului industrial în tarile dezvoltate, numarul IMM se mentine ridicat, întrucât, de regula, pe ansamblul industriei, exista un echilibru între unitatile nou înfiintate si cele care c are îsi înceteaza activitatea. De mentionat este faptul ca nu exista o definitie unanim acceptata a ceea ce reprezinta o întreprindere mica sau mijlocie si nici un criteriu simplu si universal aplicabil pentru a le delimita pe ramuri ra muri de activitate. Totodata, reglementarile legale privind înfiintarea, functionarea si impozitarea întreprinderilor difera de la o tara la alta. Astfel, în S.U.A. se considera ca în industria prelucratoare IMM au maximum 1500 de angajati; în Franta, Germania, Italia, 500 de angajati; în Japonia

 întreprinderile cu cel putin 20 de persoane sunt considerate întreprinderi mici, iar cele mijlocii au 300 de angajati; în Anglia sunt considerate con siderate IMM cele cu 200 de angajati; în Olanda, Belgia, Danemarca cele cu 70 etc. În mod complementar se utilizeaza si alti indicatori pentru încadrarea întreprinderilor într-o categorie sau alta, cum ar fi cifra de afaceri în Franta, Germania, Belgia, Anglia, Olanda, Italia ( cel putin 400 mii dolari). Aprecierea întreprinderilor ca fiind mici si mijlocii pe baza criteriilor cantitative nu este concludenta , nereflectând aspecte deosebit de importante, precum caracterul international al pietei sau un grad ridicat de calificare a personalului etc. De exemplu, în Frant a, în sectorul se ctorul serviciilor, un birou de studii cu 400 angajati este considerat ca o mare societate, în timp ce o întreprindere cu 1000 angajati supusa concurentei internationale nu este considerata mare. Dupa unii autori, comportamentul si, uneori, performantele perf ormantele întreprinderilor mijlocii sunt mai apropiate de cele ale întreprinderilor mari, decât de cele ale  întreprinderilor mici. La alegerea dimensiunii întreprinderii (mica, mijlocie, mare), cu ocazia  înfiintarii sau modificarii acesteia, se au în vedere în primul rând reglementarile legale existente cu privire la: forma juridica de organizare; nivelul minim al capitalului; nivelul impozitului perceput; nivelul dobânzilor pentru împrumuturi acordate; salarizarea personalului; protectia sociala etc. Faptul ca IMM sunt dominante ca numar în tarile dezvoltate se datoreaza ponderii mari pe care o au întreprinderile individuale (unipersonale sau familiale). Desi întreprinderile individuale au avantaje ce decurg din relatia managerproprietar, ele prezinta si dezavantaje, mai ales în ceea ce priveste volumul resurselor financiare disponibile, cu implicatii asupra perspectivelor de dezvoltare, a  îmbunatatirii performantelor. Aceasta situatie explica, în parte, frecventa ridicata a  înfiintarii si desfiintarii acestor categorii de întreprinderi. De exemplu, în Franta, aproape 10% din numarul total al întreprinderilor care au pâna la 10 salariati se reînnoiesc în fiecare an. Numarul mare de IMM în structura sistemelor industriale occidentale se explica si prin faptul ca, pe de o parte acestea nu sunt alternative ale  întreprinderilor mari, ci au un rol de complementaritate în reglarea cantitatilor oferite pe piata, asigurându-se astfel structuri concurentiale care stimuleaza si obliga la eficienta si progres tehnologic, iar pe de alta parte sunt preferate în domenii sau sectoare de activitate în care îngustimea pietei si instabilitatea accentuata a cererii nu asigura o

rentabilitate ridicata si pe termen lung a întreprinderilor de dimensiuni mari. În România, criteriile de delimitare a IMM sunt su nt de asemenea diversificate. Se utilizeaza cu precadere numarul de angajati si cifra de afaceri. În anumite ramuri, în special în conditiile c onditiile transferului de proprietate a unor  întreprinderi de stat aflate în dificultate financiara (cifra de afaceri redusa, blocaj financiar, trimiterea în somaj a personalului etc.), criteriul de delimitare poate fi si capitalul fix. În România o mare dezvoltare cunosc microîntreprinderile, de regula familiale, cu numar redus de salariati. Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzatorilor privati si dezvoltarea IMM, face urmatoarea clasificare, dupa numarul mediu scriptic de personal: - pâna la 9 salariati – microîntreprindere, - între 10 si 49 salariati  – întreprinderi mici; - între 50 si 249 salariati  – întreprinderi mijlocii. Sunt încadrate în aceasta categorie si IMM care realizeaza o cifra de afaceri anuala echivalenta cu pâna la 8 milioane euro.

VI.2. Importanta economica si sociala a întreprinderilor mici si mijlocii

Importanta deosebi ta acordata IMM în majoritatea tarilor dezvoltate se datoreaza unor solide fundamente economice si sociale. Întreprinderile mici si mijlocii sunt mult mai receptive la nevoile pietei, mai adaptabile la modificari si inovatii, raspund mai bine exigentelor consumatorilor, aducând o îmbunatatire semnificativa mediului concurential. Fiind un segment economic creator de noi locuri de munca  în sectoare de activitate supuse unor mutatii structurale importante, IMM contribuie la stabilitatea sociala a zonei respective . IMM au un important rol în asigurarea flexibilitatii marilor întreprinderi , în sporirea caracterului concurential al unor piete . În perioadele de recesiune economica, IMM creeaza mai multe locuri de munca decât  întreprinderile mari si gestioneaza mai bine forta de munca. Marile întreprinderi fractioneaza procesul de productie în vederea alocarii optime a capitalurilor . Pe aceasta cale îsi asigura controlul global asupra  întregului flux de fabricatie prin modernizarea echipamentelor si reorganizarea fluxurilor de productie. În tarile dezvoltate acestea cedeaza IMM-urilor unele operatii ale fluxurilor tehnologice, din ratiuni de rentabilizare a executarii lor (în special unele repere, subansamble sau a unor activitati auxiliare). Astfel, în industria automobilelor, o parte crescânda a mijloacelor tehnice si financiare ale unor mari firme este destinata activitatilor din amontele (proiectarea) si avalul (comercializare)

ciclului de fabricatie. Executarea pieselor, reperelor, subansamblelor se face în IMM, iar asamblarea acestora revine în sarcina întreprinderilor mari de montaj si finisare a autovehicolelor care efectueaza investitii importante în automatizarea fluxurilor de fabricatie. Cooperarea între întreprinderi se diversifica si se realizeaza pe noi coordonate în conditiile dezvoltarii IMM. Astfel, unele întreprinderi care c are produceau produse de serie mare si executau prin cooperare seriile mici si fabricatiile de rutina,  în prezent, în vederea sporirii capacitatii de adaptare la cerintele tot mai diversificate ale beneficiarilor, "cedeaza” spre a fi executate prin cooperare seriile mari si productia de rutina si îsi asigura fabricarea prin forte proprii a seriilor mici si a unicatelor. Asistam, astfel, la fragmentarea activitatii întreprinderii ca urmare a executarii integrale sau partiale a operatiilor tehnologice în fabricatia pe baza de cooperare. Întreprinderile mici si mijlocii gestioneaza mai bine forta de munca , dovedind mai multa flexibilitate datorita modului specific de organizare organ izare si legislatiei muncii. Se practica cedarea de catre întreprinderile mari catre IMM a fabricarii unor repere, subansamble care în acest mod sunt realizate la costuri de productie mai pr oces si pe mici datorita nivelului mai redus al salariilor. În industriile de proces santierele navale se utilizeaza munca în regie, conform careia IMM furnizeaza personal muncitor întreprinderilor mari pentru executarea anumitor a numitor lucrari. Restructurarea întreprinderilor industriale din tarile dezvoltate releva faptul ca rolul IMM nu este marginal, deoarece acestea absorb o pondere însemnata a fortei de munca, dovedesc un grad ridicat de adaptabilitate, în special în perioada de criza, faciliteaza atât legaturile personale între salariati cât si relatiile sociale. Administrarea IMM de catre proprietari face ca sistemul de luare a deciziilor sa fie foarte suplu si sa depinda direct de talentul si capacitatile manageriale ale patronului. Structura organizatorica a IMM este simpla, usor adaptabila, asigurând o mai mare mobilitate în utilizarea fortei de munca, un nivel mai bun de implicare a acesteia, stimulând initiativa individuala. Gestiunea personalului este mai putin costisitoare, existând posibilitatea ca în perioadele de recesiune sa se reduca salariile, mentinându-se numarul locurilor de munca. Decizia de marire a capitalului în IMM I MM prin apelare la persoane straine

familiei este foarte rara si, când aceasta decizie este luata sunt evitati pe cât posibil partenerii financiari sau bancari, datorita riscului de dependenta. Totusi, partea capitalului detinut de conducator si familia acestuia este cu atât mai mare cu cât firma este mai mica, sporindu-le vulnerabilitatea. În Franta, de exemplu, partea capitalului detinut de patronul conducator si familia sa era în anul 1991 de 77% în  întreprinderi având 10-19 salariati, ajungând la 45% în cazul celor cu 100-499 salariati. În acelasi timp, cca.80% din IMM franceze nu ofera dividende. Nivelul redus al capitalului IMM, în raport cu cel al întreprinderilor mari, explica alegerea acelor domenii de activitate în care raportul capitalmunca este mai mic , barierele de intrare sunt mai reduse, iar rata de crestere este mai mare decât media pe economie. Flexibilitatea mare a IMM este legata de dimensiunile lor si implicit de structura organizatorica, de caracteristicile echipamentelor din dotare. d otare. De fapt, acesta este cel mai important avantaj al IMM, deoarece le confera o capacitate mare de adaptare la un mediu economic complex, caracterizat prin presiune concurentiala si prin evolutie tehnologica rapida. Aceasta capacitate de adaptare a întreprinderilor la schimbarile exogene ale mediului se numeste "flexibilitate de raspuns ", care le da posibilitatea mentinerii pe piata, caracteristica mai importanta decât marimea profitului. Aceasta flexibilitate este un important factor de competitivitate si asigura IMM o mai buna rezistenta în perioada de criza. facilitati Datorita acestor avantaje pentru societate,  în diferite tari se acorda facilitati speciale în cazul înfiintarii IMM . În SUA, de exemplu, pentru stimularea  înfiintarii IMM, precum si pentru sprijinirea financiara a celor existente, Small Business Administration acorda împrumuturi directe întreprinderilor mici si chiar persoanelor fizice care doresc sa intre în afaceri si garanteaza pâna la 30% din suma unui  împrumut bancar. În Japonia, Corporatia pentru finantarea întreprinderilor mici acorda împrumuturi pe termen lung pentru modernizare cu dobânzi mici.

VI.3. Evolutia sectorului întreprinderilor mici si mijlocii în România

În România, primele IMM private s-au organizat, spre deosebire de marea majoritate a tarilor central europene, dupa anul 1990. Evolutia IMM a parcurs doua etape: a) etapa 1990 – 1995 s-a caracterizat prin: cresterea accelerata a numarului de întreprinderi;

facilitati la înfiintare; existenta pietelor de desfacere; accesul relativ facil, mai ales informal, la numeroasele resurse din sectorul de stat; cresterea spiritului întreprinzator al populatiei si a oportunitatilor economice create pe piata interna au facilitat dezvoltarea IMM; potentialul economic al IMM era modest în comparatie cu tarile din Europa Centrala si de Est; b) etapa 1996 – 2000 s-a caracterizata, prin: scaderea numarului de IMM care se înfiinteaza anual în raport cu cele care îsi înceteaza activitatea; IMM au un potential economic scazut comparativ cu perioada anterioara; renuntarea la facilitatile fiscale acordate anterior; tratamentul nediferentiat al IMM fata de celelalte categorii de agenti economici. În structura actuala a economiei, sectorul IMM constituie o prezenta relevanta, cu contributii deosebite la sustinerea bugetului statului, dar cu situatie s ituatie si rezultate  înca modeste în comparatie cu sectoarele similare din tarile dezvoltate si daca avem în vedere potentialul de care dispune România. Evolutia numarului de IMM a atins cote maxime în perioada 1992  – 1994, urmând un trend descrescator (fig.6.1.). 95.921 137.456  117.078  137.445  65.479 62.089  42.947 41.754 40.630  43.662 

0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 140.000 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 19 99 2000

 Fig. 6.1. Evolutia anuala a numarului IMM în România Sursa: Adevarul Economic nr.29/2001

La începutul anului 2000, în România erau înmatriculate 800 mii societati comerciale private (87,3% din totalul societatilor comerciale). La sfârsitul anului 2000 mai functionau efectiv 402 541 firme, din care au înregistrat profit numai 140 637. 63 7. Structura IMM în functie de marime indica predominarea microîntreprinderilor, care reprezinta peste 92% din total, exprimând potentialul economic redus al  întreprinzatorilor români, cea mai mare parte înregistrând si o cifra de afaceri extrem

de scazuta, sub 10.000 $ anual. În ceea ce priveste structura pe domenii de activitate se constata o mare eterogenitate. Majoritatea firmelor si-au manifestat disponibilitatea la înfiintare pentru foarte multe tipuri de activitati. ac tivitati. Astfel, din totalul agentilor economici: 91,9% au declarat ca fac comert, 86,6% servicii, 70,5% productie, 73,5% import etc. O asemenea structura reflecta un mare grad de indecizie economica, absenta unui plan de afaceri, reflectând un stadiu incipient de dezvoltare a fenomenului de maturitate a întreprinzatorilor. Odata intrate în actiune, IMM s-au profilat, de regula, pe un anumit domeniu de activitate. Edificatoare din acest punct de vedere sunt informatiile oferite de Comisia Nationala de Statistica referitoare la situatia de la finele anului 2000, care indica predominarea IMM în comert si servicii, reprezentând împreuna 89% (fig.6.2.). Industrie  9%  Alte servicii  18%  Constructii  2%  Comert  71% 

 Fig.6.2. Repartitia IMM pe sectoare de activitate Sursa: Adevarul Economic nr. 29 /2001

La sfârsitul anului 2000 sectorul IMM oferea 1,5 milioane locuri de munca, fiind singurul care a creat astfel de facilitati dupa 1989 în România. Structura personalului ocupat în IMM pe domenii de activitate este diferita fata de cea anterioara. Structura personalului pe domenii de activitate arata ca cea mai mare parte din forta de munca din sectorul IMM este ocupata în comert si servicii, circa 920 000 persoane (fig.6.3.) Industrie  11%  Alte servicii  10%  Constructii  5%  Comert  74% 

 Fig. 6.3. Personalul ocupat în IMM, pe domenii de activitate Sursa: Revista „Adevarul Economic” nr. 29 /2001

În etapa actuala, prioritatile si recomandarile de natura sa asigure consolidarea sectorului IMM, relansarea dezvoltarii sale si implicit a economiei nationale, se

bazeaza pe urmatoarele premise32: IMM constituie sectorul economic cel mai dinamic si profitabil din România si are cele mai mari perspective de dezvoltare; dezvoltarea rapida a IMM reprezinta conditia restructurarii, privatizarii si demonopolizarii de fond a economiei românesti; IMM private constituie singurul sector care poate sa creeze locuri de munca pentru a absorbi personalul disponibilizat din sectorul de stat ca urmare a restructurarii si modernizarii; sectorul privat al IMM reprezinta principala sursa de formare a clasei de mijloc, cu rol decisiv în asigurarea stabilitatii sociale si politice a României; IMM private necesita o abordare economico-sociala sensibil diferita de cea din firmele din sectorul de stat, la baza carora trebuie sa se afle o strategie si politici specifice. În perspectiva, dezvoltarea IMM se poate realiza cu mare succes prin stimularea industriilor mici producatoare de bunuri de serie mica si mijlocie. Industria mica contribuie tot mai mult la acoperirea necesitatilor economiei nationale cu materiale de constructii, materii prime, unele ansamble, subansamble si piese de schimb în cadrul unei cooperari în continua extindere si diversificare cu  întreprinderile mari. Unitatile de industrie mica au o serie de avantaje, ca: realizeaza un volum însemnat de articole de mase plastice si cauciuc si valorifica o parte din deseurile rezultate din procesele de productie, din combinatele si întreprinderile mari; executa o gama variata de servicii, accentul punându-se pe diversificarea prestarilor de servicii la domiciliu pentru repararea instalatiilor sanitare, servicii auto, reparatii de mobilier si articole de uz c asnic; desfasoara activitate pentru asimilarea, reproiectarea si diversificarea productiei , cunoasterea cerintelor si preferintelor populatiei în vederea satisfacerii în conditii cat mai bune a acestora; au posibilitatea asimilarii de noi produse, a realizarii unor articole de constructii de mase plastice, împletituri de sticla si poliester, a extinderii gamei de produse obtinute din deseuri de prelucrare de la marea industrie; sporesc productia si volumul serviciilor, asigura cresterea productivitatii muncii si a efectelor economice; diversifica productia bunurilor de consum necesare completarii fondului de marfuri pentru aprovizionarea populatiei. În acest cadru se are în vedere dezvoltarea productie de articole casnice si de uz gospodaresc, de mobilier, produse de panificatie, bauturi racoritoare etc. 32 Ovidiu Nicolescu, -

„Managementul întreprinderilor mici si mijlocii  – concepte, metode, aplicatii, studii

de caz”, Editura Economica, Bucuresti, 2001.

Pentru satisfacerea în conditii optime a cerintelor, la nivelul fiecarei localitati este necesar ca unitatile de industrie mica sa se ramifice astfel încât sa fie cât mai aproape de resursele locale ce trebuie valorificate. În comparatie cu unitatile de interes national, nat ional, unitatile de industrie mica au unele particularitati determinate de specificul activitatii desfasurate si de obiectivele ce le revin în procesul complex al dezvoltarii si modernizarii economiei  în ansamblu, astfel: • anumite gusturi si preferinte în legatura cu obiectele casnice si de uz gospodaresc si cu unele articole de folosinta îndelungata sunt diferite pe zone si grupe de localitati. Multi cumparatori s-au obisnuit sa-si execute la comanda unele obiecte, ca: mobilier, articole de  îmbracaminte, produse alimentare si unele servicii la domiciliu precum si repararea unor obiecte. Rezolvarea unor cerinte de acest gen impune o anumita organizare a procesului de productie, diferita de cea din societatile comerciale de interes national, care, de regula, sunt de dimensiuni mai mari si specializate pe anumite produse sau grupe de produse, pe care le executa, de regula, în serie; • în industria mica se r ealizeaza produse din diferite ramuri ale economiei nationale, multe din acestea regasindu-se în fiecare judet si, uneori, chiar in aceeasi unitate. Dezvoltarea productiei si problemele pe care le ridica conducerea, aprovizionarea, desfasurarea productiei si  înzestrarea tehnica a unitatilor fac necesara gasirea unor noi masuri de organizare a întreprinderilor; • dimensionarea unitatilor de industrie mica în functie de resursele de materii prime disponibile în zona, de aria de desfacere a produselor, de gradul de dotare tehnica, de cheltuielile ocazionate cu aprovizionarea si desfacerea; • existenta unor implicatii de ordin social în amplasarea, dimensionarea si specializarea unitatilor de industrie mica face necesara asigurarea  îmbinarii judicioase a criteriilor de eficienta economica cu satisfacerea cât mai deplina a cererilor întreprinderilor cu care coopereaza si ale populatiei. Toti acesti factori pledeaza pentru o dimensiune mai redusa a întreprinderilor din aceasta categorie. Pentru a ne apropia si atinge nivelul tarilor dezvoltate este necesara extinderea micro întreprinderilor în mediul rural, cerinta determinata de nevoia sprijinirii micilor producatori agricoli lipsiti înca de avantajele oferite de progresul tehnico-stiintific. În mediul rural se simte nevoia organizarii unor unitati sau sectii pentru producerea de instalatii si dotari necesare mini-fermelor avicole, de taurine si

de porcine, destinate gospodariilor individuale, cum ar fi: incubatoare mici, sisteme de alimentare cu hrana si apa, mori si alte echipamente pentru prepararea furajelor, realizarea unor produse din gama uneltelor de uz gospodaresc, ca de exemplu: prese pentru ulei, storcatoare de fructe, scule si dispozitive pentru lucrari de dulgherie si fierarie etc., înfiintarea unor unitati mixte de morarit-panificatie., a unor mori cu capacitate mica, cuplate cu echipamente pentru valorificarea fainii si tarâtelor rezultate din uium, a unor brutarii familiale pentru p entru producerea unor specialitati de panificatie, organizarea unor capacitati de marime mica si medie pentru prelucrarea fructelor si legumelor (mere, struguri, tomate etc.) sub forma de concentrate pentru sucuri, precum si a unor unitati de desfacere. De asemenea, se simte nevoia  înfiintarii unor unitati mixte de colectare-pregatire a lânii (sortare, spalare, daracire, toarcere, vopsire), cuplate cu ateliere de tricotat, confectionat etc. Un serviciu foarte solicitat în mediul rural este elaborarea de proiecte si organizarea activitatii de constructii pentru locuinte si obiective agrozootehnice mici. Nu este lipsita de importanta nici organizarea unor ateliere de dulgherie cu minimum de utilaje necesare în care persoanele particulare sa-si poata executa singure unele lucrari. Pentru înfiintarea si dezvoltarea unor activitati de mica industrie si prestari de servicii la sate exista conditii optime, printre care amintim: materii prime agricole din productia vegetala si animala, materiale de constructii, lemn, piatra, resurse pentru producerea de caramizi, tigle etc., precum si forta de munca numeroasa. Exista si spatii insuficient folosite care pot fi amenajate pentru diverse ateliere. Cea mai importanta resursa, insuficient folosita, este însa forta de munca rurala care în unele anotimpuri nu este ocupata. În mediul med iul rural, datorita lipsei unor activitati de mica industrie si prestari de servicii, numarul specialistilor rezidenti s-a redus foarte mult. Tinând cont de faptul ca populatia rurala este îmbatrânita, iar tineretul, în mare parte, are alte îndeletniciri decât agricultura, se impune dezvoltarea unor sectoare economice specifice de servicii, depozitare, prelucrare si comercializare a produselor agricole, care sa atraga forta de munca disponibila din mediul rural. România va beneficia de importante surse externe pentru dezvoltarea multifunctionala a agriculturii si dezvoltarea complexa a spatiului rural (industrii de prelucrare, turism, infrastructuri moderne etc.). Prin programele Uniunii Europene (PHARE , SAPARD) sectorul IMM va cunoaste o mare extindere.

VI.4. Masuri institutionale si legislative de stimulare a dezvoltarii sectorului întreprinderilor mici si mijlocii în România

Încurajarea crearii IMM în domenii variate, dar în special în activitatile de productie si servicii din industrie si agricultura asigura diversificarea economica si numeroase avantaje de ordin social. Noile întreprinderi create, ca si IMM care au fost privatizate sau se afla în curs de privatizare joaca un rol economic important în structurarea economiei nationale pe principiile pietei concurentiale. Institutia centrala care are în prezent preocupari majore pentru dezvoltarea acestui sector este Ministerul pentru Întreprinderile Mici si Mijlocii si Cooperatie, organizat în baza Hotarârii Guvernului României nr. 15/2001. Ministerul pentru IMM si Cooperatie se organizeaza si functioneaza ca organ de specialitate al administratiei publice centrale, cu personalitate juridica, în subordonarea Guvernului si are ca scop realizarea Programului de Guvernare în domeniile dezvoltarii IMM, a sectorului Cooperatist si a Comertului interior. Acest minister îndeplineste urmatoarele functii : de strategie, respectiv asigura fundamentarea, elaborarea si aplicarea strategiei si a programelor de stimulare a înfiintarii si dezvoltarii IMM, a organizatiilor cooperatiste si armonizarea activitatii de comert intern; de reglementare, prin care se asigura elaborarea cadrului normativ si institutional necesar realizarii obiectivelor si programelor în domeniu; do meniu; de administrare, prin care se asigura administrarea fondurilor bugetare si a surselor extrabugetare, precum si distribuirea acestora; de reprezentare, prin care se asigura în numele statului român reprezentarea pe plan intern si extern în domeniul sau sa u de activitate; de autoritate de stat , prin care se asigura urmarirea aplicarii si controlul respectarii reglementarilor în domeniul sau de activitate precum si al functionarii institutiilor si organismelor care desfasoara activitatea sub autoritatea sa sau în concordanta cu a sa. Stimularea dezvoltarii acestui sector are la baza Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzatorilor privati pentru înfiintarea si dezvoltarea  întreprinderilor mici si mijlocii care se aplica si întreprinzatorilor autorizati prin Decretul - Lege nr. 54/1990, precum si asociatiilor familiale. Preocupari pentru dezvoltare sectorului IMM au toate ministerele, organele de specialitate ale administratiei publice locale si camerele de comert si industrie. Acestea elaboreaza politici si asigura masuri si actiuni menite sa contribuie la protectia întreprinzatorilor în raport cu statul, sa simplifice procedurile proce durile administrative si sa previna cresterea nejustificata a costurilor.

Pentru dezvoltarea sectorului IMM organismele guvernamentale si neguvernamentale asigura facilitati de crestere a ponderii acestora în valoarea va loarea contractelor, de achizitii publice de bunuri materiale, lucrari si servicii s ervicii si beneficiaza de reduceri cu 50% pentru criteriile legate de cifra de d e afaceri si garantiile cerute . Guvernul României si autoritatile publice locale, prin sume alocate de la bugetele de stat sau bugetele locale, precum si prin programe sustinute de organismele internationale sau alte surse se preocupa de pregatirea profesionala a managerilor si angajatilor din IMM. ¦ Agentia Nationala pentru Întreprinderile Mici si Mijlocii , organism guvernamental, se preocupa de elaborarea si derularea programelor de dezvoltare a IMM, prin intermediul organizatiilor sau investitiilor de drept privat. Guvernul aproba anual programe de încurajare si stimulare a înfiintarii IMM, prin Agentia Nationala si cu consultarea Camerelor de comert si industrie, a patronatelor IMM. Selectarea organizatiilor sau institutiilor de drept privat pentru derularea programelor se face prin licitatie. Întreprinderile mici si mijlocii beneficiaza, conform legii, de numeroase facilitati, economico-financiare si bancare , ca: im porturile de masini, instalatii, scutiri de taxe vamale pentru importurile echipamente, know-how în vederea dezvoltarii activitatii proprii de productie si servicii care se achita din fonduri proprii sau credite obtinute de la banci românesti sau straine; nu se impoziteaza cota parte din profitul brut reinvestit de catre IMM; beneficiaza de reducerea impozitului pe profit de 20%, în cazul în care creeaza locuri de munca, daca asigura cresterea numarului scriptic cu cel putin 10% fata de anul precedent; scutiri de taxe vamale pentru importul de materii prime necesare fabricarii produselor, în cazul în care aceste produse sunt scutite la plata taxelor vamale la import; beneficiaza de reducerea cu 75% a impozitului pe profit obtinut din productia exportata etc. Fondul national de garantare a creditelor creditelor pentru ¦ Guvernul a înfiintat “ Fondul IMM”, cu resedinte în fiecare judet. Acest fond s-a organizat sub forma de societati comerciale, conform Legii 31/1990. Actiunile fondului pot fi admise la cotarea unei burse de valori sau pot fi negociate pe o alta piata organizata de valori mobiliare. Fondul de garantare a creditelor are ca obiect de activitate exclusiv garantarea creditelor sau a altor instrumente obtinute de IMM de la bancile comerciale sau din

alte surse. În prezent, stimularea dezvoltarii sectorului IMM este abordata complex, la nivelul întregii economii. Astfel, prin Hotarârea Guvernului României, din 9 ianuarie 2001, privind înfiintarea, organizarea si functionarea Departamentului pentru Relatia cu Investitorii Straini , în subordinea primului ministru, se urmareste realizarea unei politici unitare de atragere a investitorilor straini cu o valoare de minim 10 milioane de dolari fiecare. Prin aceasta hotarâre se promoveaza mediul investitional de afaceri din România în mediile de afaceri internationale . Acest departament îsi desfasoara activitatea în strânsa colaborare cu ministerele si celelalte organe de specialitate ale administratiei publice centrale, cu agenti economici din sectorul public sau privat, cu asociatiile profesionale sau cu institutii de specialitate guvernamentale si neguvernamentale. ¦ Cea mai relevanta organizatie neguvernamentala nationala, cu rol important în crearea, dezvoltarea, orientarea si apararea drepturilor IMM este Consiliul National al Întreprinderilor Private Mici si Mijlocii (C.N.I.P.M.M.R.), creat în anul 1992. Conform statutului sau, C.N.I.P.M.M.R. este organizatie reprezentativa româna cu personalitate juridica, non-profit, neguvemamentala si apolitica. Organizatia are ca scop: promovarea si apararea intereselor economice, de productie, comercializare, financiare, juridice etc. ale IMM private în raporturile acestora cu organele puterii si ale administratiei de stat, precum si a relatiilor cu alte organe si organisme din tara si strainatate; impulsionarea, prin mijloace specifice, a procesului de formare a IMM cu capital privat autohton si/sau cu participarea întreprinzatorilor straini în conditii de profit pentru partenerii de afaceri. Membru al C.N.I.P.M.M.R. poate fi orice IMM cu capital privat, mixt, strain si orice persoana fizica cu autorizatie de întreprinzator particular, din orice domeniu de activitate, care adera în mod liber la prevederile statutului. C.N.I.P.M.M.R. are ca obiect de activitate: • initierea si propune rea de proiecte de legi si alte acte normative si conlucrarea cu sindicatele, patronatul, camerele de comert, alte organizatii profesionale si cu organe ale administratiei de stat în adoptarea solutiilor ce prezinta interes pentru IMM; • accelerarea prin m ijloacele specifice ale procesului de privatizare si de formare a IMM cu capital privat, ca si încurajarea investitiilor straine în crearea si dezvoltarea unor astfel de societati comerciale; • stimularea si promovarea relatiilor economice si a cooperarii internationale; • acordarea de asistenta în domeniul economic, managerial, social, tehnic,

financiar, educational si juridic; • editarea de publicatii si organizarea de manifestari stiintifice, seminarii, conferinte, expozitii, târguri comerciale si reprezentarea IMM în fata organelor si organizatiilor nationale si internationale; • conlucrarea cu organele administratiei publice si cu alte organisme în reglementarea impozitelor, taxelor, tarifelor, a preturilor produselor; Centrul Român pentru Întreprinderi Mici si Mijl ocii Fundatia Centrul Român pentru întreprinderi Mici si Mijlocii (CRIMM) este persoana juridica româna, apolitica, neguvernamentala si fara scop lucrativ; este constituita pe durata nedeterminata, în vederea veder ea sprijinirii înfiintarii de IMM; are sediul  în municipiul Bucuresti si desfasoara activitate la nivel national; poate înfiinta filiale  în tara si reprezentante în strainatate. Fundatia are ca obiective principale: promovarea, stimularea, coordonarea politicii de dezvoltare a sectorului IMM; promovarea comunicarii si cooperarii cu institutii si organizatii române, straine si internationale, care au ca scop primordial dezvoltarea sectorului IMM. Centrele de dezvoltare a IMM constituite în fiecare resedinta de judet si în municipiul Bucuresti au ca scop promovarea si dezvoltarea în plan local a IMM, prin coordonarea la nivel judetean, a actiunilor în favoarea dezvoltarii IMM; asigurarea cu suport si asistenta tehnica a IMM; formarea si perfectionarea personalului de specialitate, a consultantilor pentru IMM; colectarea colec tarea si distribuirea de informatii statistice privind dezvoltarea IMM din zona respectiva. ¦ În perioada 2001-2002, sectorul IMM beneficiaza ben eficiaza de numeroase programe de investitii si dezvoltare , finantate de Uniunea Europeana, Banca Mondiala, BERD, Fondul Româno - American, Fondul Germano - Român, PUND, Guvernul Elvetiei etc. De finantarea din aceste fonduri pot beneficia toate IMM, cu exceptia celor care îsi desfasoara activitatea în agricultura (care beneficiaza de programul SAPARD), extractie, prelucrarea tutunului si bauturilor alcoolice sau în domeniul serviciilor auxiliare. Conditiile de obtinere a finantarii sunt ca aceste întreprinderi sa aiba mai putin de 150 de angajati, cel putin 10% capital privat autohton si minimum 51% capital provenit din tarile membre ale Uniunii Europene sau beneficiare ale programelor PHARE. Investitiile eligibile pentru aceste programe sunt diversificate: masini, utilaje, mijloace de transport, constructii, capital circulant etc. Valoarea creditului este de maxim 500 mii euro, iar sursele proprii de minim 15% din valoarea proiectului. pr oiectului. Durata

creditului este de maxim 6 ani, iar perioada de gratie de maxim un an. Rata dobânzii este redusa si se compune din: cota PHARE si cota bancii finantatoare. Pentru obtinerea creditului este necesara urmatoarea documentatie: 1. Actul constitutiv al societatii, cu toate actele acte le aditionale, certificatul de  înmatriculare la Registrul Comertului actualizat cu toate mentiunile efectuate. 2. Hotarârea Adunarii Generale a Asociatilor privind persoanele împuternicite sa reprezinte societatea în relatiile cu banca, sa contracteze si sa semneze contractul de credit bancar si documentele de garantare. 3. Certificat de la Directia Generala a Finantelor Publice si Control Financiar de Stat (D.G.F.P.C.F.S.) ca societatea este înregistrata ca platitor de taxe si impozite. 4. Bilanturile contabile pe ultimii doi ani, însotite de balantele de verificare si declaratiile privind TVA-ul si impozitul pe profit vizate de D.G.F.P.C.F.S. (în copie), aferente raportarilor respective. 5. Ultimele doua balante de verificare întocmite pentru lunile anterioare solicitarii, declaratiile aferente privind TVA, ultima declaratie decl aratie privind impozitul pe profit. 6. Copii dupa contractele de credit încheiate cu alte banci (în caz ca exista angajamente si la alte banci) si cele mai recente extrase ale conturilor curente si conturilor de împrumut. 7. Declaratia pe propria raspundere a solicitantului sau al reprezentantului sau legal cu privire la creditele în lei si/sau devize convertibile, garantii bancare, precum si alte angajamente în curs, contractate la alte banci, din care sa rezulte valoarea facilitatii, garantiile construite si scadentele aferente (în cazuri exceptionale, când nu pot fi depuse copii dupa contractele de credit existente sau atunci când nu apar înregistrate alte angajamente în balanta). 8. Documente privind spatiul în care se desfasoara activitatea. 9. Copii ale contractelor interne si externe în derulare (si/sau noi), precum si cea mai recenta situatie a creantelor de încasat în functie de vechimea lor (sub 30 zile, 30-60 zile, 60-90 zile, peste 90 zile). 10. Situatia clientilor cu care societatea este în litigiu. 11. Situatia cea mai recenta a datoriilor catre bugetul statului (curente, restante) si masurile luate pentru achitarea datoriilor restante, daca este cazul inclusiv eventualele aprobari de reesalonare a datoriilor, emise de organismele abilitate ale statului. 12. Contractele de achizitie a bunurilor ce fac obiectul cererii de credit. 13. Situatia cea mai recenta a furnizorilor, structura, vechimea (sub 30 zile 30-60 zile, 60-90 zile, peste 90 zile), componenta c omponenta datoriilor. 14. Acte oficiale prin care Adunarea Generala a Actionarilor sau Consiliul de administratie numeste persoana desemnata sa administreze societatea. 15. Proces verbal al Adunarii Generale a Actionarilor sau Consiliului de administratie, dupa caz, prin care se aproba solicitarea creditului de la banca în conditiile de mai sus (valoarea si garantii), cu respectarea art.143 din Legea

Societatilor Comerciale nr.31/1990 republicata). 16. Declaratie pe propria raspundere din care sa rezulte eventuala apartenenta a solicitantului la un grup de firme si eventualele angajamente ale altor firme din grup la alte sucursale ale bancii si/sau la alte banci. 17. Cel putin trei oferte de la diferiti furnizori din tarile Uniunii Europene sau tari beneficiare de programe PHARE (numai pentru cazurile când fiecare achizitie în parte depaseste suma de 1000.000 EURO). 18. Prezentarea garantiilor propuse si actele de proprietate asupra acestora. 19. Declaratii de venituri ale asociatilor/actionarilor principali. 20. Bugetul de venituri si cheltuieli, fluxul de numerar, întocmite întoc mite pe perioada de creditare pe baza rezultatelor economico-financiare înregistrate pe perioadele trecute si a contractelor încheiate pe perioada de creditare trebuie sa constituie partea integranta la Cererea de Credit . 21. Cea mai recenta declaratie privind obligatiile de plata la bugetul de stat. 22. Extras de la Registrul Comertului privind situatia actuala ac tuala a societatii, pentru a dovedi ca subîmprumutatul nu a schimbat natura sau domeniul de activitate, nu a dizolvat societatea, nu fuzionat cu alta societate si nici nu a achizitionat alta societate. Bancile comerciale, confruntate cu solicitarile de credite din partea IMM, cauta solutii menite sa îmbine propriile interese (garantarea rambursarii împrumuturilor si a dobânzilor aferente) cu interesele IMM. În afara faptului ca majoritatea covârsitoare a cererilor de creditare (peste 90%) nu sunt corect întocmite, în special în partea de fundamentare a planurilor de afaceri, bancile se afla în situatia de a nu fi putut recupera o parte însemnata din creditele acordate în anii precedenti. Solutionarea problemelor cu care se confrunta IMM impune elaborarea unei strategii nationale pentru aceasta categorie de agenti economici, baza de plecare poate si trebuie sa o constituie strategia de aderare la UE a României. Se impune însa ca strategia pentru IMM-uri sa fie structurata riguros, cu elemente precis definite pentru fiecare din componentele majore ale unei strategii (fig. 6.4.).  Fig. 6.4. Componentele strategiei IMM  Sursa: Prelucrare dupa Ovidiu Nicolescu, „Managementul întreprinderilor mici si mijlocii –  Concepte , Metode, Aplicatii, Studii de caz”, Ed. Economica, Bucuresti 2001. STRATEGIA IMM- urilor 1. MISIUNE 2. OBIECTIVE FUNDAMENTATE 3. OPTIUNI STRATEGICE 4. RESURSE

ALOCATE 6. AVANTAJE COMPETITIVE 5. TERMEN DE REALIZARE

Strategia IMM, ca parte componenta a strategiei nationale de reforma economica si relansare a economiei, este esentiala pentru relansarea sectorului privat si implicit al economiei nationale în ansamblul sau. Cuvinte si expresii cheie: • criterii de delimitare a IMM; • masuri institutionale pentru IMM; • masuri le gislative pentru stimularea IMM; • investitii eligibile pentru IMM.  Întrebari: 1. Care sunt criteriile de delimitare a IMM? 2. În ce consta importanta economica si sociala a IMM? 3. Care este evolutia sectorului IMM în România? 4. Care sunt sectoarele si domeniile în care se pot dezvolta prioritar IMM în România? 5. În ce consta sistemul institutional si ce cuprinde legislatia care asigura conditii pentru crearea si dezvoltarea IMM în România?

Capitolul VII: ASOCIEREA ÎNTRE ÎNTREPRINDERI  VII.1. Concentrarea si diversificarea productiei în întreprinderi

Progresul tehnico-stiintific contemporan intensifica procesele de concentrare si specializare si, în aceste conditii, impune forme de organizare noi. Aceste forme se bazeaza pe diversificarea cooperarii , prin reorganizarea si extinderea sistemului contractual , prin organizarea unor activitati comune temporar sau prin variate modalitati de asociere . În tarile dezvoltare concentrarea productiei are loc prin forme noi de asociere, de combinare organizatorica a întreprinderilor de tipul holdingului, grupului etc.,  în cadrul carora acestea îsi pastreaza personalitatea juridica, asigurându-se o mai mare putere financiara pe baza centralizarii capitalurilor, concomitent cu descentralizarea conducerii la nivelul fiecarei unitati componente. Procesul de concentrare a productiei este însotit de diversificarea acesteia, care asigura executarea unei game de produse aflate în diferite faze ale ciclului de viata (initiala, expansiune, maturitate, saturatie, declin). Atunci când productia se afla în faza de saturare si cererea pe piata devine

stabila, întreprinderea cauta sa se diversifice, un rol important revenind în acest sens proceselor de regrupare, fuziune etc. Marile grupari i ndustriale din tarile dezvoltate dobândesc din ce în ce mai mult un caracter multinational , desfasurând activitati de productie sau distributie carora le asigura coordonarea în diverse tari. Întreprinderea multinationala beneficiaza de avantajele oferite de diversificarea productiei si a pietelor de desfacere în diferite zone geografice si se caracterizeaza prin utilizarea tehnologiilor avansate, intensificarea activitatii de cercetare, cresterea rapida a productiei orientate spre export, ponderea mare a investitiilor de capital si efectuarea unor cheltuieli importante cu publicitatea. În tarile dezvoltate se considera ca, în prezent, riscul principal îl constituie subdimensionarea întreprinderilor si nu supradimensionarea lor, de aceea apare un puternic proces de multiplicare a aliantelor pe baza de contracte între diferite  întreprinderi, proces care se dovedeste mai putin costisitor si prin care  întreprinderile  îsi pastreaza autonomia. Marile întreprinderi, create prin asociere, îsi elaboreaza strategii pe termen lung, urmarind atingerea unor dimensiuni corespunzatoare marimii pietelor internationale pe care actioneaza. Se constituie astfel vaste ansambluri de unitati, prin urmatoarele modalitati : • crestere interna (acumulare interna); • crearea de filiale, uzine, stabilimente integrate printr -un sistem unic de control; • crestere externa ca urmare, în special, a cumpararii de întreprinderi independente, aflate în dificultate financiara; • cresterea pe baza de acorduri perfectate între societati în ceea ce priveste schimbul de produse si crearea de unitati comune. În sistemul industrial al tarilor dezvoltate se manifesta tendinta de concentrare a productiei în acele ramuri sau subramuri de activitate care necesita un volum mare de capital fix (siderurgie, automobile, chimie, aeronautica) si în industria agroalimentara, ca urmare a procesului de distributie în mari unitati comerciale (expansiunea marilor magazine, fast foods etc.). Întrucât în aceste tari dimensiunea întreprinderii este conditionata în principal de

nivelul cererii pietei externe, procesul de concentrare nu se desfasoara continuu si, mai ales, nu are caracter ireversibil. În prezent, întreprinderile mari, cu peste 500 salariati, desi detin o pondere scazuta scaz uta în numarul total de întreprinderi, sunt principalii agenti economici în ceea ce priveste volumul investitiilor, cifra de afaceri, angajarea fortei de munca, îndeplinind un rol foarte important în promovarea tehnologiilor de vârf si a competitivitatii. În literatura de specialitate si în practica economica, opiniile referitoare la rolul si existenta întreprinderilor mari sunt divergente, conturându-se trei mari modele : • modelul întreprinderilor private competitive , denumit si neoliberal, în cadrul caruia rolul predominant revine întreprinderilor private autonome, conduse c onduse în mod descentralizat, care îsi desfasoara activitatea într-un mediu concurential intens, statul intervenind indirect prin intermediul pârghiilor economico-financiare. În cadrul acestui model, structura concurentiala a pietei (fortele pietei) reprezinta mijlocul esential de motivare a efortului uman, de favorizare a creativitatii, de eficientizare, de accelerare a introducerii progresului tehnic; • modelul întreprinderilor private aflate în situatie de monopol (modelul lui Schumpeter), în cadrul caruia elementele esentiale care conduc la eficienta, crestere economica si inovare sunt dimensiunea mare pentru obtinerea economiilor de scara si dominarea pietelor care asigura controlul centralizat al deciziilor economice. Schumpeter considera ca diviziunea capitalului între mai multe întreprinderi, în cadrul unei piete concurentiale perfecte, conduce la risipa si nu permite promovarea progresului tehnic; • modelul întreprinderilor publice, de regula de dimensiuni mari, statului îi revine  în acest caz responsabilitatea în ceea ce priveste prives te asigurarea resurselor, eficientizarea productiei si promovarea progresului tehnic. Nationalizarea unor întreprinderi în unele tari occidentale dupa razboi a fost motivata prin slaba preocupare a acestora pentru efectuarea de investitii pentru dezvoltare si datorita pierderilor financiare repetate. Relatiile statului cu  întreprinderile publice se desfasoara pe baza de contract de plan, împrumuturi publice, asigurarea

dotarilor necesare cercetarii stiintifice, impulsionarea investitiilor prin sprijin financiar si fiscal, asumarea riscurilor pe termen lung, promovarea inovatiei tehnice. În ultimele decenii aceste întreprinderi s-au privatizat sau se afla în curs de privatizare. În literatura de specialitate predomina opinia conform careia viitorul este al  întreprinderilor mici si mijlocii, întrucât acestea se pot adapta mai usor la evolutia pietelor si la noile tehnologii pentru a caror aplicare sunt necesare cheltuieli mai reduse si fara mari schimbari organizatorice. În tarile dezvoltate se considera ca nu trebuie absolutizat procesul de concentrare a productiei, producându-se în ultimele decenii mari restructurari ale industriei. Astfel, în SUA, în domeniul siderurgiei, fuziunile sau restructurarile re structurarile au condus la o structura industriala de oligopol dominata dom inata de catre mari întreprinderi. În Italia, statul a încurajat mult timp sectorul conglomeratelor c onglomeratelor industriale uriase etc. Întreprinderile mari sunt interesate în existenta unei retele dense de întreprinderi mici si mijlocii prin intermediul carora îsi “ externalizeaza” unele activitati pentru a deveni mai rentabile.

VII.2. Forme de asociere a întreprinderilor

Necesitatea asocierii, a formarii grupurilor de întreprinderi, este justificata de specialisti fie din perspectiva costului tranzactiilor, tranzac tiilor, fie a relatiilor de proprietate, fie a strategiei manageriale. Problema performantelor economico-financiare ale  întreprinderilor poate fi abordata nu numai prin prisma relatiilor dintre acestea, a structurii pietei si a comportamentului lor pe piata respectiva, ci si prin p rin prisma optiunii privind „ internalizarea” activitatilor prin eliminarea relatiilor contractuale cu alte unitati, ca urmare a asocierii sau a „ externalizarii” prin renuntarea la unele activitati, prin divizarea întreprinderilor sau prin cedarea fabricatiei unor produse sau componente altor întreprinderi. Prin prisma teoriei internalizarii activitatilor, asocierea întreprinderilor are rolul de a asigura minimizarea costurilor tranzactiilor tranzactiilor pe baza constituirii con stituirii unor forme organizatorice care pot fi considerate atât ca entitati en titati intermediare, situate  între piata si întreprinderile întreprinderile producatoare, cât si ca o componenta din interiorul grupului de întreprinderi. În functie de pozitia întreprinderilor care se asociaza entitatea organizatorica intermediara poate îmbraca fie forma reuniunilor presedintilor consiliilor de administratie si directorilor generali ai  întreprinderilor,

fie forma departamentelor operationale care au în componenta lor compartimente functionale pe principalele domenii de activitate cu atributii de coordonare a  întreprinderilor filiale. Asocierea întreprinderilor poate fi abordata ca o consecinta a faptului ca firma nucleu reuneste sub controlul ei mai ma i multe întreprinderi (filiale), pe baza detinerii unilaterale de actiuni ale acestora, în diferite proportii (pachetul minim de control). În aceste conditii, filialele se afla în relatii de subordonare fata de întreprindere (firma). Asocierea are rolul de a mari controlul întreprinderii mama asupra unui sau mai multor domenii de activitate. Modalitatile de asociere a întreprinderilor sunt diversificate, cu avantaje si dezavantaje. Prin asociere se poate pierde personalitatea juridica sau se poate crea o organizatie în care relatiile dintre unitati functioneaza pe baze contractuale. Asocierea între întreprinderi se poate realiza pe orizontala si verticala. Asocierea pe orizontala poate lua forme de: fuziune, divizare, participatiune, parteneriat, gruparea pe baza de contract etc. Asocierea pe verticala cuprinde întreprinderi din domenii diferite. Modalitatile de internalizare pe verticala pot lua forma organizarii unor centre de profit. La nivelul grupului central se stabilesc numai obiectivele comune, de o importanta deosebita. Fuziunea este forma juridica prin care se realizeaza transferul activelor sau regruparea patrimoniului mai multor societati; este forma cea mai puternica de alianta, stadiul final al acesteia. Fuziunea se poate realiza pe mai multe cai: fuziunea în conditii egale a doua sau mai multe societati, în urma carora apare o noua societate, fuziunea prin absorbtia de catre o societate a întregului activ a celei de a doua societati. Divizarea are loc prin disparitia unei societati care îsi repartizeaza întregul sau activ între doua sau mai multe societati noi, care se pot asocia. Participatiunea consta în achizitia de catre o întreprindere a partilor sociale ale unei societati. Aceasta poate fi o forma de plasament financiar prin preluarea controlului. Atunci când controlul este majoritar (mai mare de 50%), societatea controlata devine o filiala a celeilalte. Luarea în participatiune reuneste mai multe  întreprinderi în aceeasi societate (joint-venture) într-un domeniu de interes comun (cercetare, comercializare etc.). Denumirea de joint-venture se utilizeaza pentru cazul  în care este implicat un contract de investitii, realizat prin cooperarea mai multor întreprinderi. Americanii reunesc sub denumirea de “joint -venture” toate formele de

aliante care se situeaza între parteneriat si fuziune. Parteneriatul este o modalitate de dezvoltare a întreprinderii fara o crestere externa (ca în cazul crearii unei filiale comune sau fuziune), numai prin stabilirea pe baza de contracte a unor legaturi privilegiate, temporare sau de durata. Gruparea pe baza de contract a unor întreprinderi, în conditii de egalitate din punct de vedere juridic, poate avea loc, prin: • întelegeri privind stabilirea nivelurilor preturilor, a procentelor din volumul vânzarilor; • gruparea pe baze juridice în ceea ce priveste colaborarea cu privire la realizarea unor interese economice; • integrarea unor fluxuri tehnologice în cadrul aceleiasi întreprinderi etc. Întreprinderile retea . Se constituie ca un ansamblu specializat de întreprinderi, fiecare dintre ele într-un anumit domeniu (conceptie, productie, comercializare, asamblare etc.) si se reunesc pe baza de contract în jurul unui proiect (produs si piata), la initiativa uneia dintre ele care coordoneaza reteaua (polul integrator sau firma privata). Firma multinationala sau transnationala este o întreprindere organizata sub forma de grup de societati (filiale) raspândite în diferite tari; sub controlul unei societati mama sau a unui holding care asigura conducerea grupului pe baza unei strategii la scara internationala. Se practica doua modalitati de organizare a firmelor multinationale : -o tara sau mai multe tari, a unor filiale de montaj sau • amplasarea, într -o asamblare a unor masini sau utilaje. Aceasta este o forma de prelungire a exportului, facuta în scopul de a evita ev ita masurile protectioniste ale tarii unde se amplaseaza; • amplasarea unei industrii complete, combinate de multe ori cu o politica de parteneriat industrial. Pe baza unei experiente acumulate pe plan international în domeniul gestiunii, o astfel de întreprindere poate asigura  în functie de avantajele locale un nivel ridicat de rentabilitate. Amplasarea unei astfel de întreprinderi în tarile în curs de dezvoltare presupune de multe ori crearea unei fabrici, asigurându-se facilitati pentru o alianta cu  întreprinderile locale. c onstituire si de caracteristicile În unele tari dezvoltate, în functie de modul de constituire nationale, se cunosc doua tipuri principale de asociere (grupare) a  întreprinderilor: • cartelul, care este o întelegere liber consimtita între mai multe întreprinderi din aceeasi ramura în vederea realizarii unui obiectiv comun. Întreprinderile din cartel îsi pastreaza personalitatea juridica. Cartelul nu este o noua  întreprindere, ci o asociere ce urmareste eliminarea concurentei; • trustul reprezinta o societate nou creata, privat a sau publica, constituita pe

baza fuziunii mai multor întreprinderi, prin dizolvarea acestora, pierderea personalitatii juridice în scopul crearii unei întreprinderi puternice sub su b o conducere unitara. Pentru a deveni competitive, performante, unele întreprinderi se extind. Întucât dezvoltarea interna a unor activitati este un proces relativ lent, unirea mai multor firme este o metoda des folosita. Fuziunea are o serie de avantaje, ca: specializarea, care asigura orientarea efortului uneia sau a doua dintre firme în realizarea unei anumite componente a produsului finit, utilizarea aceleiasi echipe manageriale si administrative, realizarea unei reclame mai eficiente, reducerea dobânzilor, ca urmare a contractarii o singura data a creditelor, lichidarea mai rapida a stocurilor, evitarea blocajelor financiare prin reducerea creantelor neîncasate la termen, reducerea presiunii competitionale prin fuziunea unor firme rivale. Fuziunea nu se limiteaza la firmele din interiorul aceleiasi ramuri. În unele tari, fuziunea a doua sau mai multe firme din ramuri diferite poarta denumirea de conglomerat. În unele tari se practica o legislatie antitrust sau antimonopol care limiteaza extinderea peste o anumita limita a firmelor, ca masura de aparare împotriva concurentei neloiale. În cazul în care o firma sau o persoana cumpara majoritatea stocului de voturi ale unei alte firme apare practica pr actica “acapararii ostile”, respectiv obtinerea controlului asupra unei anumite firme fara consimtamântul conducerii acesteia. De fapt, proprietarii firmei acaparate nu sunt obligati sa-si vânda actiunile, ci o fac de bunavoie atunci când pretul lor creste pe piata. Este problematic sa se sustina ca preluarea puterii de catre firmele mari va determina cresterea eficientei economice a folosirii resurselor sau daca o astfel de legislatie este în interesul societatii. Firmele cu rol de monopol dicteaza preturile si practica, de multe ori, concurenta neloiala. În România, au loc procese de fuziune si divizare a întreprinderilor în vederea adaptarii lor la exigentele pietei. Prin fuziune se contopesc într-o singura societate doua sau mai multe societati distincte una de alta pâna în acel moment 33. Fuziunea poate fi o cauza a dizolvarii unor societati. Se pot dizolva societatile care fuzioneaza, prin contopirea lor, dând nastere unei societati noi. Daca însa o societate  încorporeaza una sau mai multe societati, societatea care le încorporeaza nu mai are nevoie pentru aceasta sa fie dizolvata. Prin fuziune societatile care se contopesc sau care sunt

 încorporate îsi pierd personalitatea juridica, astfel ca fuzionarea si dizolvarea trebuie hotarâte de fiecare societate în parte. Fuziunea prin încorporare este o chestiune rezultata dintr-o stare de fapt. 33 x x x

Legea 31/1990 (modificata) privind societatile societatile comerciale, Monitorul Oficial al României Ro mâniei nr. 335/1997.

Procedural si legal fuziunea mai multor societati se hotaraste de fiecare societate  în parte. Bilantul întocmit cu aceasta ocazie, de catre fiecare societate, se depune odata cu cererea de înscriere a hotarârii de fuziune la Registrul Comertului. Societatea care  înceteaza de a exista în urma fuziunii depune, pentru a fi înscrisa în Registrul Comertului, o declaratie despre modul cum a hotarât sa stinga pasivul sau. Fuziunea nu are efect decât dupa publicarea în Monitorul Oficial, cu exceptia cazurilor în care nu se justifica plata tuturor datoriilor sociale sau depunerea sumei corespunzatoare la CEC sau la Administratia Financiara sau atunci când exista acordul tuturor creditorilor, Certificatul constatator ca s-a efectuat depunerea sa publica. În cursul termenului de efect al fuziunii, oricare creditor al societatilor care fuzioneaza poate face opozitie în instanta. Opozitia suspenda executarea fuziunii pâna la ramânerea definitiva a hotarârii judecatoresti. Daca termenul expira fara sa se fi facut opozitie, fuziunea se executa si societatea care ramâne în fiint a sau cea care rezulta din fuziune are drepturile sa-si ia asupra sa obligatiile societatii care îsi înceteaza activitatea. În România, agentii economici organizati ca societati comerciale si regii autonome au autonomie functionala si financiara si se pot asocia. Fiind autonome, societatile comerciale si regiile au posibilitatea legala sa se asocieze. În legislatia noastra, prin asociere nu se naste întotdeauna o noua persoana juridica. Raporturile dintre asociati se stabilesc prin contract de d e asociere , care cuprinde: activitatile economice stabilite a se realiza în comun, contributia fiecarui asociat la realizarea activitatilor comune curente, conditii de administrare si conducere a asociatiei, modalitatea de împartire a rezultatelor activitatilor economice comune, cauzele de încetare a asocierii si modalitatea de împartire a rezultatelor lichidarii etc. Legea 15/1990 ofera si posibilitatea crearii de noi societati comerciale prin asocierea societatilor comerciale si regiilor autonome cu capital partial sau total de stat între ele sau cu terte persoane juridice sau fizice, române sau straine.

Pentru a asigura o concurenta loiala, legea 15/1990 interzice, în mod  justificat, acordurile sau deciziile de asociere între regiile autonome si societatile comerciale bazate pe practici concertate care sunt susceptibile de a afecta comertul  între agentii economici si care au ca obiect sau ca efect efec t împiedicarea, respingerea sau denaturarea jocului concurentei ori exploatarea de maniera abuziva a unei pozitii dominante detinuta pe piata sau pe un segment substantial de piata. În categoria acestor practici se cuprind: fixarea sau impunerea într-o maniera directa sau indirecta a preturilor de monopol si de dumping, ori a altor conditii contractuale neloiale; limitarea sau controlul productiei, desfacerii, dezvoltarii dez voltarii tehnice sau investitiilor,  împartirea pietelor sau surselor de aprovizionare; aplicarea fata de partenerii comerciali a unor conditii inegale la prestatii echivalente, producându-le în acest fel un dezavantaj în raporturile concurentiale; subordonarea încheierii contractelor de acceptare de catre parteneri a unor prestatii suplimentare, care prin natura lor sau potrivit uzantelor comerciale nu au legatura cu obiectul acestor contracte. Legea concurentei asigura functionarea normala a pietei în conditii de libera concurenta. În acest scop, reglementarile legale interzic activitatile unui agent economic sau ale unui grup de agenti economici care ocupa o piata, o pozitie dominanta caracterizata printr-o situatie de monopol sau printr-o concentrare manifesta a puterii economice, în masura în care afecteaza functionarea normala a pietei în conditii de libera concurenta. Actiunile de concurenta neloiala se sanctioneaza s anctioneaza civil sau penal . Actiunile împotriva practicilor si actelor de concurenta neloiala pot fi pornite de orice persoana interesata, iar judecarea lor este de competenta instantelor judecatoresti.

VII.3. Holdingul  – forma moderna de organizare a întreprinderilor în economia de piata

Holdingul este o societate privata sau publica ce detine o parte însemnata din actiunile altor societati (întreprinderi) care produc sau vând marfuri, în vederea asigurarii controlului asupra activitatii acestora. Holdingul are calitatea de “participant” atunci când detine 10-50% din actiunile altor societati, acestea devenind “filiale” numai  în situatia în care holdingul poseda peste 50% din actiunile lor. În practica, holdingul îndeplineste doua functiuni: a) asigura majoritatea voturilor în adunarile generale ale actionarilor si în consiliile de administratie ale societatilor la care detine actiuni, având astfel un rol hotarâtor în controlul desfasurarii activitatii. În acest sens, în vederea asigurarii unei mai mari coeziuni în procesul de conducere, a coordonarii

unitare a activitatii mai multor societati, actionarii unora dintre acestea se pot constitui într-un holding care astfel va deveni principalul actionar al altor societati comerciale. De exemplu, o societate pe actiuni se poate constitui în doua modalitati: • prin aportul direct al diversilor actionari care vor detine fiecare un anumit numar de actiuni; • prin aportul direct al unei societati holding care va detine majoritatea actiunilor, precum si prin aportul altor actionari; b) asigura multiplicarea capitalului prin asociere pornind de la mijloace financiare limitate, în vederea asigurarii controlului activitatii uneia sau mai multor societati comerciale. În tarile dezvoltate se regasesc diferite forme de asociere pe principiul holdingului : • concernul , în Germania; • grupul, în Franta si Japonia; • conglomeratul, în majoritatea tarilor dezvoltate, care cuprinde  întreprinderi din diferite sectoare de activitate în scopul prevenirii riscului financiar. În prezent, societatile comerciale de tip holding au o larga raspândire în tarile dezvoltate industrial, având atributii de natura financiara în elaborarea strategiilor,  în coordonarea activitatii filialelor, în alocarea resurselor financiare prin intermediul unor compartimente functionale. În unele societati holding sunt constituite divizii (departamente) care depind de o autoritate economica centrala prin diferite tipuri de legaturi, de la participarea financiara, chiar minoritara, pâna la faptul ca au administratori comuni. În cazul societatilor de tip holding este evidenta o anumita limitare a competentelor decizionale ale întreprinderilor componente, în conditiile în care acestea, desi au personalitate  juridica, nu îsi stabilesc singure pretul de vânzare. Societatea mama elaboreaza elaborea za strategia de ansamblu, aproba obiectivele, negociaza împrumuturile pe termen lung, stabileste regulile financiare si contabile care se aplica în toate filialele, coordoneaza politica de personal etc. Un exemplu de activitati desfasurate de un holding si structura organizatorica a acestuia poate fi urmarit în tabelul 7.1. Tabelul 7.1. Competentele decizionale ale holdingului Domenii de activitate /  Competenta revine: Atributii S.C. Holding 1. Comercial

- Studiul pietei interne si externe - Cautarea clientelei - Stabilirea preturilor de vânzare - Acceptarea comenzilor beneficiarilor - Stabilirea preturilor de vânzare între societatile holdingului - Reglementarea litigiilor cu: • clientii • alte societati holding - Facturarea marfurilor livrate - Depozitarea banilor clientilor x x x x x x x x x 2. Productia - Negocierea preturilor si alegerea furnizorilor de materii prime - Negocierea preturilor pentru alte marfuri achizitionate si alegerea furnizorilor - Efectuarea platilor pentru marfurile achizitionate - Programarea productiei - Organizarea uzinelor - Studii tehnice x x x x x x Domenii de activitate /  Competenta revine: Atributii S.C. Holding 3. Investitii - Stabilirea sumei globale pentru investitii mici - Stabilirea obiectivelor mici de

investitii - Stabilirea obiectivelor mari de investitii - Alegerea furnizorilor si a modului de plata pentru investitii mari x x x x 4. Cercetare-dezvoltare - Cumparari si cesiuni de participari de la filiale - Stabilirea obiectivelor de cercetare - Gestiunea brevetelor proprii si vânzarea si cumpararea de brevete x x x 5. Financiar - Contabilitate - Consolidarea anuala a conturilor societatii comerciale - Consolidarea gestiunii excedentelor acumulate - Efectuarea împrumuturilor - Efectuarea împrumuturilor pe termen mediu si lung si redistribuirea acestora între societatile holdingului - Efectuarea de încasari si plati cu devize x x x x x 6. Personal - Recrutarea si concedierea personalului - Fixarea nivelului salariilor - Formarea si promovarea personalului x x x 7. Comunicatii interne si externe

- Relatiile cu sindicatele si personalul propriu - Relatiile cu autoritatile locale - Relatiile cu guvernul - Relatiile cu bancile locale - Relatiile cu Banca Nationala si bancile internationale x x x x x  – „Restructurarea organizarii si conducerii firmei”, Sursa: Vasile Dan – „Restructurarea Editura Economica, Bucuresti, 1993.

Asocierea firmelor în vederea constituirii unui holding se poate face în mai multe variante: (fig.7.1-7.4)  Fig.7.1. Holding cu control total în fiecare societate comerciala (S.C.)

Avantaje: - holdingul va avea control în fiecare societate afiliata, asigurând promovarea unei politici unitare; - partea de 49% care ramâne în proprietate directa a societatilor le stimuleaza pe acestea în vederea cresterii profitului. Dezavantaje: - cresterea personalului administrativ prin înfiintarea unei noi societati; - posibilitatea obtinerii controlului în holding de catre una sau doua societati care au capital social mai mare. SC 2 49%/51 % S.C. HOLDING

SC 1 49%/51 % SC 3 49%/51 % SC 4 49%/51%  Fig.7.2. Holding de parteneriat

Avantaje: - în cadrul holdingul ui puterea de decizie este egala pentru toti partenerii; - societatile comerciale cu capital social foarte mare îsi vor mentine o relatie independenta fata de holding. Dezavantaje:

- capitalul si puterea de decizie a holdingului e data de societatea comerciala cu capitalul cel mai mic. SC 1 SC 2 SC 3 25% 25% 25% 25% SC 4 SC 4 S.C.HOLDING 25% 25% 25% 25% 25% SC 2 SC 3  Fig.7.3. Holdingul cu control multiplu SC 1

3. Holdingul cu control multiplu În aceasta varianta holdingul se constituie astfel încât nici o societate sa nu detina singura controlul. Capitalul holdingului se determina în mod arbitrar, astfel încât cel putin doua societati sa detina controlul. Avantaje: - dimensiunea holdingului nu mai este data de capitalul social al societatii cele mai mici; - cel putin doua societati pot detine controlul în holding; - tine seama de potentialul unitatilor si de optiunea acestora privind cota de participare la constituirea holdingului. Dezavantaje: - se vor ivi situatii când holdingul la unele societati comerciale va detine de tine controlul, iar la altele nu; - lipsa controlului de decizie în unele societati diminueaza puterea holdingului. SC 1 SC2 SC3 Avantaje: - nici o societate nu are controlul asupra holdingului; - societatile comerciale 1, 2, 3 pot detine împreuna controlul asupra holdingului; - interesele societatilor 1, 2, 3 în holding sunt aceleasi. SC 4 49% 51% 17 %

17 % 17 %  Fig.7.4. Holding grefat pe societatea influenta. Holdingul   se constituie pe una din societati

Dezavantaje: - puterea prea mare de decizie în holding a societatii 4  – 49%; - e posibil ca holdingul sa nu detina controlul asupra societatilor 1, 2, 3 (când capitalul acestora comparativ cu cel al societatii 4 este foarte mare). Cuvinte si expresii cheie: • asocierea întreprinderilor; • aliantele între întreprinderi; • asocierea pe orizontala si verticala; • fuziunea; • divizarea; • participatiunea; • parteneriatul; • gruparea pe baza de contract; • întreprinderile retea; • firma multinationala (transnationala); (transnationala); • cartelul; • trustul; • holdingul.  Întrebari: 1. Ce întelegeti prin asocierea întreprinderilor? 2. Care sunt formele de asociere a întreprinderilor? 3. Care sunt prevederile legale privind fuziunea unor întreprinderi în România? 4. Cum se realizeaza asocierea întreprinderilor în România? 5. Ce este holdingul ca forma de organizare a întreprinderilor? 6. Ce forme diferite de holding se cunosc?

Capitolul VIII: RESTRUCTURAREA SI PRIVATIZAREA  ÎNTREPRINDERILOR VIII.1. Continutul proceselor de restructurare  – privatizare

Constitutia României ocroteste si apara proprietatea, aceasta fiind considerata sursa de bunastare economica, izvor de prosperitate si cea mai buna forma de protectie sociala. Aceasta prevedere vizeaza atât procesul de transformare a proprietatii de stat în proprietate privata si publica, dar si consolidarea  întreprinderilor private rezultate în urma aplicarii legislatiei privatizarii 34. Privatizarea întreprinderilor de stat este elementul central al reformei economice si modalitatea de transformare a proprietatii, factor propulsor al unui progres real în viata economica a tarii si a cetatenilor. Restructurarea

 întreprinderilor pe baza privatizarii privatizarii este un proces larg, complex si de durata care nu include ci presupune ca toate formele de proprietate sunt compatibile între ele, cu conditia integrarii în mecanismul complex al economiei de piata. Restructurarea întreprinderilor trebuie sa asigure asezarea acestora în parametri de rentabilitate, prin schimbari în structurile economice si de productie, ca si  în cele de proprietate. Privatizarea în sine, rupta de un proces real de ajustare a structurilor economice, nu asigura realizarea celor doua principii de baza ce constituie ratiunea acestui proces: eficienta economica la nivel micro si avantaje de ordin economic si social pentru societate . În acelasi timp, ajustarea structurala în componentele productie, management si în plan financiar nu creeaza conditii reale pentru rentabilizare decât daca se produc transformari profunde în structura proprietatii, prin privatizarea întreprinderilor de stat si retragerea statului din conducerea acestora. Problematica privatizarii si a restructurarii se abordeaza atât la nivel micro, cât si macroeconomic. Nucleul de baza al privatizarii îl constituie întreprinderea . La nivelul economiei nationale, însa, trebuie respectate respe ctate anumite reguli si principii, cum ar fi: accesul liber la piata al tuturor agentilor economici, interventia selectiva a statului si retragerea treptata din conducerea directa a economiei, accelerarea procesului de privatizare si stabilirea clara a obiectivelor privatizarii, tratament egal pentru investitorii români si straini etc. În legatura cu cele doua componente fundamentale ale reformei economice  –  restructurarea si privatizarea - exista o diversitate de pareri si practici în tarile aflate în tranzitie. Banca Mondiala, BERD, precum si organizatii specializate ale ONU au elaborat o diversitate de studii pe aceasta tema. În România, restructurarea întreprinderilor a avut loc lent si adesea haotic, dar  în conditiile reducerii si chiar a lichidarii unor subventii, concomitent cu introducerea 34 Legea 18/1991, Decretul lege 54

/1990 privind reorganizarea si desfasurarea unor activitati pe baza

liberei initiative, Legea 58/1991 privind privatizarea societatilor comerciale, Legea 55/1991 privind accelerarea procesului de privatizare, Ordonanta de Urgenta a Guvernului României nr.88/1997 priv ind privatizarea societatilor comerciale, comerciale, M.Of. al României nr.381/29 dec.1997.

mecanismelor de piata (liberalizarea preturilor si a comertului, convertibilitatea leului, liberalizarea ratei dobânzii, reforma bancara, masuri de securitate sociala etc.). La nivel macroeconomic s-au elaborat strategii sectoriale si programe de

restructurare – privatizare, care s-au bazat pe principalele concluzii ale analizelor diagnostic la nivel de ramuri si pe directiile strategice si metodologiile de implementare a politicilor de restructurare. Rezultatul esential al procesului de reforma este dezvoltarea sectorului privat. Aportul acestuia la formarea produsului intern brut a ajuns la 61,5% în anul 1999, fata de 16,4 % în 1990. (fig.8.1.) 34,8 38,9 45,3 54,9 60,6 61 61,5

0 10 20 30 40 50 60 70 % 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

 Fig.8.1. Contributia sectorului privat la crearea produsului intern brut (PIB) Sursa: CNS, Anuarul Statistic al României

Desi sectorul privat este preponderent în aproape toate domeniile de activitate, economia româneasca este înca insuficient structurata din punct de vedere a convergentei cu economia Uniunii Europene‚ precum si din punct de vedere

institutional. Astfel, în anul 1999, structura pe ramuri a economiei românesti se prezenta, din punct de vedere a ponderii în formarea valorii adaugate brute, astfel: sectorul agricol 15,4%, industria 31%, sectorul servicii si al constructiilor 53,6% din valoarea adaugata bruta (fata de 70% în Uniunea Europeana). Aceasta ramânere în urma se datoreaza întârzierii procesului de restructurare si declinului economic accentuat din România. Totodata, mecanismele economiei de piata sunt incomplete si lipsesc unele institutii de baza care sa asigure functionalitatea acesteia. Strategia nationala de dezvoltare economica a României pe termen mediu (2000-2004), înaintata si acceptata de organismele Uniunii Europene ca document oficial pentru procesul de negociere a aderarii, are ca obiectiv fundamental crearea unei economii de piata functionale, compatibile cu principiile, normele, mecanismele, institutiile si politicile Uniunii Europene. Problema esentiala a strategiei stra tegiei este transformarea economiei românesti într-un sistem de piata structurat si functional. Baza acestei structurari o constituie clarifi carea drepturilor de proprietate ,

continuarea si finalizarea procesului de privatizare a întreprinderilor de stat fiind esentiala. Continuarea procesului de restructurare a economiei românesti se bazeaza pe un pachet de politici si seturi de legi care, corelate cu reglementarile comunitare, menite sa asigure compatibilizarea structurilor intersectoriale, ajustarea si consolidarea structurilor economice pentru apropierea progresiva de nivelurile de competitivitate din economiile tarilor comunitare, inclusiv pentru folosirea mai buna a conditiilor de acces pe piata Uniunii Europene a produselor românesti. Ajustarea sectorului industrial va fi corelata cu obiectivele de crestere a competitivitatii externe si a productivitatii interne, prin: • amplificarea procesului de modernizare a capacitatii si structurii productiei industriale, dezvoltarea cooperarii cu parteneri din Uniunea Europeana, revitalizarea întreprinderilor mijlocii si mari cu c u potential de competitivitate; • redimensionarea agentilor economici angajati în procesul de restructurare, urmarind satisfacerea cererii interne si sporirea exportului de bunuri si servicii; • finalizarea procesului de privatizare a societatilor s ocietatilor comerciale din industrie; • restructurarea sectoarelor energo si material intensive; • cresterea potentialului concurential prin promovarea aliantelor  strategice, a structurilor de tip holding si a grupelor economice de interes, în scopul racordarii industriei românesti la procesul globalizarii; • dezvoltare accelerata, externalizarea si specializarea serviciilor pentru productie; • cresterea în ritm sustin ut a volumului si eficientei exportului, încurajând exportul produselor cu grad ridicat de prelucrare si valoare adaugata mare etc. În sectorul agricol masurile de reforma au în vedere securitatea alimentara a populatiei si modernizarea satului românesc. Va fi stimulata formarea exploatatiilor eficiente din punct de vedere economic si se vor adânci reformele structurale, cu accent pe consolidarea exploatatiilor agricole, privatizarea societatilor comerciale cu profil agricol. Totodata, va fi sprijinita formarea si eficientizarea de ansamblu a sectorului agroalimentar 35. Restructurarea este conceputa la nivel de ramura sau sector si la nivel de  întreprindere. Ambele planuri necesita abordarea restructurarii pe baza de eficienta.

Restructurarea pe baza de eficienta cere ca orice actiune sa fie justificata prin prisma raportului cost/beneficiu si sa fie astfel evaluata încât sa asigure obiectivele propuse36. Exista pareri diferite cu privire la prioritatile acordate privatizarii si/sau restructurarii întreprinderilor. Unii autori considera ca privatizarea trebuie sa preceada restructurarea, întrucât cel mai bine restructureaza o întreprindere noul proprietar. Alti autori considera ca este necesara o anumita restructurare înainte de privatizare (de exemplu, o mare întreprindere poate fi divizata înainte de privatizare). În anumite 35 Societatile comerciale agricole fara terenuri se privatizeaza conform legislatiei în vigoare

pentru celelalte domenii economice. Societatile comerciale comerciale agricole cu teren se privatizeaza în baza Legii 268/2001. Terenurile apartinând statului se concesioneaza în baza Legii 219/1998. 36 Ovidiu Nicolescu, coordonator  – „Strategii  – „Strategii manageriale manageriale de firma”, Ed. Economica, 1996.

situatii cele doua actiuni - privatizare si restructurare - se pot desfasura concomitent. De la caz la caz, o întreprindere de stat poate da rezultate bune în oricare din situatiile mentionate. Trebuie avut însa în vedere ca restructurarea fostelor întreprinderi de stat are alte caracteristici fata de restructurarea societatilor comerciale create pe baza Legii 15/1990 privind transformarea întreprinderilor de stat în societati comerciale. Chiar în procesul de aplicare a legii a avut loc o restructurare a întreprinderilor de stat, prin divizare sau fuziune. Dar si societatile comerciale cu capital integral privat pot fi adesea supuse unui proces de restructurare. Reforma întreprinderii  în procesul de privatizare - restructurare - conditia de baza a succesului economiei de piata - a început în prima etapa cu un grup de  întreprinderi care aveau sanse reale de a deveni competitive si profitabile pentru a demonstra populatiei ca acest lucru este posibil. S-au recomandat trei tipuri de restructurare: 1. Refinantarea întreprinderilor, proces prin care societatile comerciale erau sprijinite sa devina competitive pe cai financiare si sa se privatizeze. Se astepta ca întreprinderile care se recapitalizau sa-si refaca potentialul productiv si sa devina competitive pe piata. Principalele surse de refinantare au fost: profitul, fondurile alocate de FPS, credite externe pentru restructurare garantate de guvern, profitul net al Bancii Nationale, vânzarea de active sau actiuni etc. În conditiile concrete ale României, aceasta cale a avut succes doar partial. Unele întreprinderi industriale si agricole care au beneficiat de refinantare, în conditiile mentinerii proprietatii de stat, sta t, au  înregistrat pierderi mari si multe au intrat în blocaj financiar. 2. Restructurarea unui numar stabilit de întreprinderi cu capital de stat, de importanta nationala (Hotarârea Guvernului nr.445/1994), care au

intrat sub supravegherea Agentiei Nationale de Restructurare si au elaborat programe de restructurare. Acestora li s-au alocat fonduri si acordat garantii pentru credite bancare, urmarindu-se asanarea economica, eliminarea pierderilor si a platilor restante, rentabilizarea si încurajarea privatizarii. Sursele de finantare a procesului de restucutrare au fost: resursele proprii ale societatii comerciale, fonduri alocate de la bugetul FPS si de la bugetul statului, credite externe garantate de guverne, credite acordate de banci cu garantia statului etc. Din pacate, o parte a acestor întreprinderi nu au reusit sa se rentabilizeze, au ramas în proprietatea statului, au fost lichidate sau sunt în curs de lichidare. 3. Lichidarea întreprinderilor pentru care restructurarea nu mai poate constitui o solutie de asanare sau sa u supravietuire în conditii de eficienta economica. Dupa unii specialisti, restructurarea este definita ca un proces prin care societatile comerciale sunt fortate sa devina viabile financiar si competitive . Acest proces se desfasoara într-o perioada limitata de timp si este o preconditie obligatorie pentru recapitalizare. Aceasta este o prima faza a restructurarii în cadrul unei economii de tranzitie. Restructurarea include privatizarea si/sau lichidarea  întreprinderii. Datorita rezultatelor sub asteptari obtinute în procesul de privatizare, a dificultatilor create de forma de proprietate de stat, a conditiilor macroeconomice nefavorabile si a altor conditii interne si externe (mai ales lipsa investitorilor), procesul de restructurare-privatizare nu s-a încheiat si nu s-au obtinut rezultatele scontate. Numai prin trecerea proprietatii statului în proprietate privata nu pot fi rezolvate de la sine problemele structurale ale economiei nationale si mai ales ale unor  întreprinderi. Un sector privat nu poate deveni automat modern si competitiv. Pe fondul lipsei acute de capital autohton si a unui interes slab din partea investitorilor straini, precum si a unor neajunsuri care marcheaza procesul de privatizare din România exista o ramânere  în urma în restructurarea economica si eficientizarea întreprinderilor private si a celor cu capital majoritar de stat. Mentalitatile neeconomice si un management micro si macro economic deficitar au dus, în unele situatii, la abandonarea unor întreprinderi care s-au privatizat,

la obtinerea unor productii necompetitive, în altele la blocaj financiar si evaziune fiscala, în unele cazuri. Cu toate neajunsurile mersului reformei întreprinderilor se formeaza si se consolideaza un sector privat promitator în România, reprezentat de investitiile importante în societati privatizate sau nou înfiintate. În aceasta perioada politicile economice pun un accent prioritar pe dezvoltarea de zvoltarea sectorului privat, ca pilon al programului guvernamental. Privatizarea nu poate avea succes fara o abordare complexa, fundamentata strategic. Programul guvernamental pune accent pe restructurarea economiei reale care urmareste cresterea ofertei nationale de bunuri si servicii. Dintre masurile de reforma în industrie, sunt relevante: restructurarea sectorului energetic si a productiei de aparare, pregatirea pentru privatizare a distributiilor de energie electrica, gaze naturale si SNP Petrom, continuarea actiunilor de restructurare a sectorului minier etc. Strategia industriei miniere si a altor industrii pentru perioada 2001-2004, ca si programele de restructurare a companiilor si societatilor nationale , cuprind masuri de crestere a eficientei în exploatare si reducerea pierderilor din activitatea de baza , cu 20% anual, pâna în 2004. Acestor masuri li se adauga si diminuarea efortului financiar de la bugetul de stat, prin scaderea subventiilor cu 10%/an, în conditiile în care se asigura sursele financiare pentru modernizare si retehnologizare. Asa de exemplu: restructurarea S.C. Siderurgica Hunedoara vizeaza trei componente: • restructurarea tehnologica; • restructurarea financiara; • restructurarea sociala. Programul de restructurare – modernizare vizeaza toate sectoarele tehnologice si urmareste eficientizarea activitatilor economice pe toate fluxurile de productie, precum si a sectorului de asigurare cu utilitati. Se are în vedere, de asemenea, ecologizarea la standarde europene a platformei industriale. Restructurarea financiara urmareste cresterea fluxului de numerar necesar programului de modernizare. Tintele principale sunt datoriile la bugetul de stat si nivelul ridicat al ajutoarelor de stat. Restructurarea sociala se va realiza prin externalizarea activitatii auxiliare a activitatii de baza prin formarea unor noi societatii comerciale pe actiuni (filiale) si prin reducerea personalului pe cale naturala.

VIII.2. Legislatia si mecanismele privatizarii întreprinderilor pâna în anul 2002 Un prim pas în crearea mecanismelor necesare declansarii procesului de privatizare a întreprinderilor de stat s-a facut prin adoptarea legislatiei societatilor

comerciale (Legile 15/1990 si 31/1990) devenind societati comerciale si ulterior unele regii autonome s-au transformat în societati nationale, urmând a se privatiza. ¦ Primele societati comerciale cu capital de stat care au început procesul de F ondului Proprietatii de Stat si a privatizare (în 1990), înainte de organizarea Fondului Fondurilor Proprietatii Private, au fost propuse de catre Agentia Nationala de Privatizare (ANP) si pe baza recomandarilor ministerelor de resort. Evaluarea capitalului social si vânzarea de actiuni ale acestor societati comerciale au fost autorizate de consiliile împuternicitilor statului. ¦ Legea 58/1991 privind privatizarea societatilor comerciale cu capital de stat a stabilit doua modalitati de privatizare : a) transferul gratuit al cotei de 30% din capitalul social al societatilor comerciale cu capital integral de stat catre cetatenii români care au împlinit vârsta de 18 ani, ca o recunoastere a contributiei acestora la crearea avutiei nationale; b) cota de 70% din capitalul social urma sa se vânda catre persoane fizice sau  juridice române si straine, prin proceduri si metode diverse. Prima modalitate de privatizare s-a aplicat prin emiterea si distribuirea gratuita a unor certificate de proprietate care asigurau titularului dreptul de a le schimba contra actiuni la societatile comerciale care se privatizau sau le putea vinde pentru a realiza un venit. Cea de-a doua modalitate de privatizare avea drept scop vânzarea, conform anumitor proceduri, pe baza unor prioritati si facilitati a capitalului social ramas  în proprietatea statului , dupa distribuirea gratuita a certificatelor de proprietate. Legea a stabilit crearea a doua entitati cu caracter comercial, numite fonduri, în vederea efectuarii privatizarii prin cele doua modalitati, si anume: • Fondul Proprietatii de Stat (FPS) pentru vânzarea cotei de 70% din capitalul social al societatilor comerciale (institutie subordonata Parlamentului); • Fondurile Proprietatii Private pentru emiterea si distribuirea gratuita a certificatelor de proprietate si gestionarea acestora în vederea preschimbarii lor în actiuni sau valorificarea ca titluri de valoare negociabile. Nu intrau sub incidenta privatizarii unitatile mestesugaresti (ateliere) din subordinea UCECOM si unitatile cooperatiste care erau în esenta asociatii de persoane particulare. Nu au intrat, de asemenea, sub incidenta privatizarii societatile comerciale agricole care detineau terenuri. Abia în anul 2000 a intrat în vigoare o Ordonanta a Guvernului care a deschis procesul de privatizare a capitalului (ulterior, Legea

268/2001) legându-l de Legea concesionarii terenurilor agricole ramase în proprietatea statului dupa aplicarea prevederilor Legii 18/1991 (Legea (Le gea Fondului funciar) si a Legii 1/2000 (care aduce modificari Legii 18/1991, extinzând dreptul de restituire a unei suprafete de pâna la 50 ha arabil conventional pe o familie). Prin privatizare trebuie realizata nu numai trecerea în proprietate privata a unui numar mare de întreprinderi si respectiv a partilor din capitalul acestora, ci si cresterea ponderii capitalului privat în economie. Una din conditiile aderarii României la Uniunea Europeana este ca ponderea capitalului privat în economie sa fie dominanta. Actiunile societatilor comerciale detinute de FPP si FPS au putut fi vândute catre persoane fizice sau juridice, române sau straine, prin urmatoarele proceduri: a) oferte de vânzare de actiuni catre public; b) vânzari de actiuni pe baza de licitatie deschisa sau licitatie cu participanti preselectionati; c) vânzari de actiuni prin negociere directa; d) orice combinatie a procedurilor de mai sus. Salariatii societatilor comerciale si membrii conducerii acestora au putut participa la cumpararea de actiuni prin oricare din procedurile de mai sus, în conditii preferentiale (reducere cu 10% a pretului unei actiuni fata de pretul ofertei publice; cumpararea preferentiala de catre fiecare salariat a actiunilor în cadrul licitatiilor; atribuirea de actiuni scoase la vânzare prin negociere de catre FPS cu salariatii si membrii conducerii societatilor comerciale, în conditii egale cu alti cumparatori potentiali). FPS a acordat, în conditii stabilite de consiliul c onsiliul sau de administratie si pe principii comerciale, facilitati salariatilor si membrilor conducerii, precum si pensionarilor care cumparau actiuni (acordarea de credite, plata la termen, plata în rate, alte facilitati). Conditiile de organizare si desfasurare a vânzarilor de actiuni, de prezentare a propunerilor de vânzare, precum si criteriile pe baza carora ANP a aprobat sau, dupa caz, a respins propunerile de vânzare s-au stabilit prin norme metodologice de catre ANP si aprobate prin hotarâre de guvern. Tinând cont de marimea societatii comerciale, procesul de privatizare s-a preconizat a se realiza în modalitati diferite, astfel: societatile comerciale mici au fost

arondate la cinci FPP (Muntenia, Oltenia, Moldova, Transilvania, Banat  –  Crisana), putând fi privatizate printr-o procedura de licitatie standard, prin preluarea  întregului capital de catre salariati si conducere, sau prin orice alta procedura prevazuta de lege. Procedura de vânzare a putut fi aplicata de directiile teritoriale ale ANP, sub controlul FPP si FPS. Pentru privatizarea societatilor comerciale mici , în special a celor de subordonare locala, care erau acceptabile vânzarii catre salariati, ANP a dispus de fonduri banesti pentru asistenta tehnica si consultanta c onsultanta în vederea privatizarii, în toate fazele de realizare a acestui proces. În acest scop, au fost necesare analiza diagnostic a societatii comerciale, evaluarea societatii comerciale, întocmirea documentatiei de privatizare si a planului de afaceri. Pentru privatizarea marilor societati comerciale, care intrau sub incidenta FPS, s-au elaborat strategii si programe de restructurare. Întreprinderile mijlocii au fost repartizate pe cele cinci FPP care coordonau procesul de privatizare al acestora. Privatizarea societatilor comerciale mijlocii urma sa se efectueze tinând seama de strategiile elaborate de actionari, pe baza de criterii de integrare sau pe baza de grupuri de activitati omogene, în special în industrie. Pentru estimarea valorii de piata a capitalului a fost necesara folosirea procedurii de evaluare a capitalului social si a actiunilor. Din anul 1990 au existat mai multe etape în care s-a facut reevaluarea capitalului social. Valoarea de piata a unei actiuni nu este însa aceeasi cu valoarea nominala. Evaluarea activelor societatilor comerciale în vederea privatizarii presupune elaborarea unui „ Raport de evaluare a activului ”, care cuprinde o examinare completa a situatiei economice si financiare si stabileste pretul de pornire (initial) al activului. ¦ Legea 55/1995 privind accelerarea procesului de privatizare Pâna în anul 1995 nu s- a facut o privatizare larga, „de masa”, ci o privatizare selectiva. Desi s-a considerat ca transferul a 30% din capitalul social reprezenta în sine un transfer de proprietate catre sectorul privat, în fapt nu s-a reusit individualizarea actionariatului în actul de decizie si control. S-a apreciat ca procesul de privatizare s-a desfasurat lent. Cauzele principale care au determinat ritmul lent al procesului de

privatizare si de individualizare a actionariatului se considerau a fi: ? FPP nu au utilizat mijloacele adecvate pentru schimbarea rapida a certificatelor de proprietate în actiuni; ? FPP-urile au manifestat retinere în a schimba contra certificate de proprietate întreaga cota de 30% din actiunile societatilor comerciale profitabile si de perspectiva; ? desi certificatele de proprietate erau considerate prin lege ca vehicul de intermediere a transferului în termeni reali ai proprietati, cu exceptia procedurii standard de privatizare a societatilor comerciale mici, nu s-a aplicat o procedura unitara prin intermediul careia aceste certificate sa-si poata îndeplini functia legala; ? circulatia efectiva a certificatelor de proprietate a avut loc aproape în exclusivitate în medii dezorganizate, încalcând prevederile Legii, fiind transformate în instrumente de natura speculativa si generând astfel dificultati de ordin social si economic în procesul de privatizare; ? procedura de evaluare a societatilor comerciale „caz cu caz” adoptata de catre FPS era utilizata impropriu de catre FPP în cazul schimbarii certificatelor de proprietate contra actiuni, la echivalente calculate în baza unor metodologii insuficient fundamentate si cu valori stabilite arbitrar; ? slaba preocupare a institutiilor implicate în procesul de privatizare pentru mediatizarea actiunilor specifice promovarii diferitelor metode de privatizare, pentru valorificarea certificatelor de proprietate în scopul dobândirii de actiuni, precum si pentru educarea populatiei pentru utilizarea instrumentelor specifice economiei de piata (actiuni, piata de capital, burse etc.). Datorita acestor neajunsuri s-a stabilit corectarea efectelor negative aparute în procesul de privatizare, fara a se face modificari de esenta ale cadrului legal creat de Legea 58/1991. Legea 55/1995 pentru accelerarea procesului de privatizare urma sa aduca corectii în domeniul legislativ si institutional prin promovarea pro movarea unor noi forme si procedee de privatizare menite sa dinamizeze ritmul privatizarii pentru ca sa se sustina si sa se consolideze efectele pozitive ale politicilor de stabilizare macroeconomica. O problema importanta în procesul de accelerare a privatizarii era cresterea gradului de atractivitate si de accesibilitate. Societatile cele mai active se localizau în câteva ramuri: constructii, comert interior, agricultura, servicii. Marile  întreprinderi de stat ramâneau neatractive, mai ales din cauza perspectivelor perspe ctivelor incerte de a obtine profit si de a oferi dividende actionarilor. Îmbunatatirea imaginii publice a întreprinderilor în vederea privatizarii a impus

masuri de restructurare pentru rentabilizarea acestora si cresterea atractivitatii. Un factor de încetinire a ritmului de privatizare, aparut în ultimul semestru al anului 1994, a fost intrarea în vigoare a H.G.nr.500/1994 privind reevaluarea capitalului social al societatilor comerciale cu capital de stat. Dupa unii specialisti, H.G. nr.500/1994 bloca procesul de privatizare din cauza supraevaluarii capitalului si a lipsei de resurse financiare la populatie. Dupa opinia multor specialisti înainte de privatizarea în masa propusa prin Legea accelerarii privatizarii întreprinderilor, Guvernul trebuia sa creeze un mediu legislativ adecvat si în primul rând sa elaboreze o lege antimonopol, altfel unii puteau sa acumuleze un numar mare de actiuni prin cumpararea de la detinatori, astfel  încât ajungeau sa detina nu numai numa i controlul unor întreprinderi, ci si a unor domenii  întregi, asa cum de fapt s-a si întâmplat. Orice forma de monopol împiedica procesul de tranzitie la economia de piata, în principal prin blocarea elementelor necesare crearii unui mediu concurential. Legea pentru accelerarea procesului de privatizare urmarea sa asigure noi modalitati de privatizare, mai eficiente, si sa contribuie la consolidarea structurilor de proprietate specifice economiei de piata. Legea promova privatizarea tuturor societatilor comerciale cu capital de stat pentru care procedurile anterioare de privatizare nu erau finalizate. Legea 55/1995 nu era o lege noua, ci amenda si  îmbunatatea Legea 58/1991 în ceea ce priveste: procesul de circulatie circula tie si de  întrebuintare a certificatelor de proprietate; accelerarea si simplificarea procesului de privatizare; crearea unor conditii prielnice pentru accesul la capitalul strain etc. Legea a introdus criteriul privatizarii în masa în locul celei selective (caz cu caz), usurând accesul direct al tuturor cetatenilor la procesul de privatizare. Aceasta nu a  însemnat eliminarea altor forme de privatizare. Lista societatilor comerciale supuse privatizarii în masa se aproba de Guvern la propunerea comuna a ANP, FPS si FPP si cuprindea societati comerciale selectate pe criterii profitabile, în functie de indicatorii economico-financiari de baza. Procedurile de privatizare utilizate erau: 1. Transferul gratuit catre populatie a 30% din capitalul social al societatilor comerciale, conform prevederilor Legii 58/1991, urma sa se

efectueze pe baza certificatelor de proprietate si a cupoanelor nominative de privatizare. Folosirea cupoanelor de privatizare cu valoare unica de schimb urma sa asigure sanse egale tuturor cetatenilor români care împlineau vârsta de 18 ani pâna la intrarea în vigoare a legii, sa participe la procesul de privatizare cu cota gratuita, sa repare nedreptatea facuta cetatenilor detinatori de certificate de proprietate lipsiti de informatiile necesare si care le-au înstrainat la preturi mici fata de valoarea de acoperire patrimoniala. În schimbul certificatelor de proprietate, distribuite conform Legii 58/1991, se asigura o valoare unica de schimb, de 25 000 lei, pentru un carnet cu certificate de proprietate. În schimbul valorii cupoanelor nominative de privatizare, ca urmare a reevaluarii capitalului social, valoarea unica de schimb era de 975 000 lei. Valorile unice de schimb ale carnetelor de certificate de proprietate si cupoanelor nominative de privatizare prevazute de lege erau folosite în toate cazurile de transfer gratuit al actiunilor si pe toata durata procesului de privatizare. 2. Vânzarea de actiuni. Actiunile societatilor comerciale aferente cotei de 70% din capitalul social trebuiau sa se vânda prin licitatie, contra numerar, cu plata imediata si în rate, pe baza de licitatii organizate pentru fiecare societate comerciala de catre FPS si ANP. Prin vânzarea de actiuni se urmarea crearea de resurse financiare pentru recapitalizarea post-privatizare a societatilor comerciale, precum si fondurile necesare restructurarii societatilor comerciale neperformante, ca o preconditie a privatizarii. Pentru privatizarea rapida si integrala a societatilor comerciale la care cererea de actiuni este mai mica decât oferta , pretul de vânzare a actiunilor putea fi redus, pe baza raportului de evaluare, sub valoarea nominala a acestora, dar numai pâna la o limita stabilita. Societatile comerciale care se privatizau potrivit Legii 55/1995 eliberau beneficiarilor de actiuni, în mod gratuit, certificate de actionar nominative . În afara acestor metode si procedee de privatizare, Legea 55/1995 prevedea ca  paralel cu „Programul privatizarii privatizarii în masa masa ” sa fie continuate si actiunile de privatizare prin alte metode , în baza Legii 58/1991, pentru societatile necuprinse  în program. S-au utilizat, astfel: ? metode de pre-privatizare (arendare, mandatariat, locatie de gestiune); ? metode de privatizare directa (metoda standard sau MEBO, vânzari de actiuni, vânzari de active, oferta publica, preluarea de catre salariati a unui pachet de actiuni, restul urmând sa fie scoase la licitatie). Metoda de privatizare standard (MEBO) era folosita în cazul societatilor comerciale mici. Metoda Management Employees By Out a fost raspândita în Anglia,

SUA, Germania, Japonia, Franta. Potrivit acestei metode (proceduri), conform Legii 58/1991, societatile comerciale mici se puteau privatiza pe baza normelor metodologice stabilite de FPS, FPP si ANP. Vânzarea actiunilor societatilor comerciale mici se facea prin: a) vânzarea prin negociere directa catre membrii conducerii si salariatii societatii comerciale; b) vânzarea prin licitatie. Metoda folosita nu asigura surse financiare suficiente provenite din vânzarea actiunilor si a mentinut presiunea salariala asupra managementului. Unele  întreprinderi au devenit totusi performante, iar altele au dat faliment. Locatia de gestiune a fost o metoda de pre-privatizare prin care se asigura privatizarea managementului si nu a capitalului. Aceasta metoda s-a utilizat fara un program adecvat si nu a dat rezultate bune, în cea mai mare parte din cazuri. Metoda nu a asigurat surse financiare pentru întreprinderi si a generat situatii în care s-a distrus patrimoniul. Totusi, unele întreprinderi privatizate ulterior au devenit performante. perf ormante. Programul ofertei publice (POP) s-a elaborat de catre FPP si a constat în scoaterea la vânzare, prin schimbarea certificatelor de proprietate în actiuni pentru partea de 30% din capitalul social al unei societati comerciale mijlocii. Acest program a devenit operational la sfârsitul anului 1994 si s-a practicat pâna la intrarea în vigoare a Legii 55/1995. Legea 55/1995 nu a dat rezultatele scontate, mai mult chiar a produs un blocaj al privatizarii. Privatizarea de masa nu a creat actionariatul necesar evolutiei postprivatizare. Procesul de privatizare desfasurat nu a fost apreciat satisfacator, cauzele fiind numeroase, ca: ? promovarea unor interese politice; ? blocajul financiar; ? insuficienta capitalului autohton; ? cadrul legislativ inadecvat; ? crearea unor structuri institutionale paralele; ? existenta unor litigii privind proprietatea; ? întârzierea obtinerii titlului de proprietate; ? existenta unui actionariat pasiv si a unui management ostil restructurarii etc. Existenta mai multor centre de decizie: Consiliul pentru Reforma, ANP, FPS si FPP au creat blocaje decizionale. Desi ulterior s-a reorganizat FPS, iar FPP- urile s-au

transformat în Societati de Investitii Financiare, procesul de privatizare a ramas greoi si lent. Experienta dobândita a aratat ca alegerea metodelor si procedeelor de privatizare adecvate este dificila. Preluarea unor metode de privatizare din unele tari dezvoltate, ca: vânzarile individuale de întreprinderi sau de active ale acestora prin negociere directa, oferta publica, licitatii deschise, metoda MEBO (vânzarea  întreprinderilor catre conducere si salariati) etc. au creat numeroase probleme postprivatizare,  în lipsa mecanismelor de piata bazate pe reguli si institutii financiare ca suport al privatizarii si pe existenta unui actionariat act ionariat functional. Pâna în anul 1997 abia s-au pus bazele infrastructurii financiare (Bursa de Valori si piata extrabursiera RASDAQ) care poate asigura conditii de privatizare pentru întreprinderile mari prin metoda certificatelor de depozit si vânzarea actiunilor la bursa. ¦ Ordonanta de Urgenta a Guvernului nr. 88/1997  privind  privind privatizarea societatilor comerciale este în vigoare si în prezent, cu modificari institutionale si proceduri de privatizare, a fost aprobata ca lege de catre Parlament în anul 2000. Aceasta lege a privatizarii continua procesul de privatizare în conditii noi si a creat cadrul privatizarii marilor societati si functionarea actionariatului. Institutia principala implicata în procesul de privatizare, în prezent, este: Autoritatea pentru Privatizare si Administrarea Participatiunilor Statului (APAPS), care are atributiile a tributiile Fondului Proprietatii de Stat, ale Ministerului Privatizarii si Comitetului pentru Reforma si este subordonata Guvernului. Totodata, sunt implicate în procesul de privatizare ministerele economice si alte institutii i nstitutii abilitate de lege. Metodele si procedeele de privatizare folosite sunt: Vânzarea de actiuni persoanelor fizice sau juridice de drept privat, române sau straine, prin urmatoarele metode: oferta publica de vânzare; negociere directa (cu sau fara preselectie); licitatie cu strigare în plic; certificate de depozit emise de banci de investitii pe piata internationala de capital; vânzari de actiuni prin Ordin de vânzare pe RASDAQ; orice combinatie a metodelor de mai sus. Constituirea de asociatii ale salariatilor , membrilor consiliului de administratie sau persoanelor cu ultimul loc de d e munca la respectiva

societate comerciala. Asociatia este o persoana juridica , de drept privat, fara scop lucrativ, în scopul dobândirii de actiuni emise de societatea comerciala. Modalitatile de plata a actiunilor creeaza facilitati în achizitionarea de actiuni de catre salariati (plata în rate, esalonarea platilor pe 3-5 ani etc.); Vânzarea de active apartinând societatilor comerciale la care statul sau o autoritate a administratiei publice este actionar. Activele se pot cumpara cu plata integrala sau în rate, cu diferite facilitati privind reesalonarea sumelor, avansul, dobânda etc.). În ramurile strategice ale economiei nationale, în care se organizeaza societatile comerciale pe actiuni, cum sunt: productia si distributia de energie electrica, termica si nucleara, minerit si gaze naturale, prelucrarea petrolului, posta, telecomunicatii si transporturi feroviare etc., Guvernul poate decide fie pastrarea unei actiuni nominative de control, fie vânzarea pachetului majoritar catre investitori de portofoliu . Actiunea nominativa de control confera statului urmatoarele drepturi: numirea în consiliul de administratie a 1-2 reprezentanti, posibilitatea de a se opune în adunarea generala a actionarilor sau în consiliul de administratie la luarea unor decizii care privesc gajarea sau ipotecarea activelor, dizolvarea si lichidarea, schimbarea obiectului de activitate, fuziunea prin absorbtie etc., daca asemenea decizii ar afecta protectia consumatorilor, protectia concurentei sau ar aduce atingere intereselor nationale. Pentru privatizarea societatilor comerciale care vând actiuni prin negociere directa (cu sau fara preselectie) este necesara o documentatie complexa, care cuprinde: prezentarea societatii comerciale (date de identificare, structura actionariatului, obiectul de activitate, principalele activitati, produse si servicii, capacitatile de productie, tehnologiile si starea tehnica, personalul societatii, starea investitiilor, brevete, litigii în curs, rezultatele economico-financiare pe ultimii ani, situatia obligatiilor bugetare etc.); publicitatea privind intentia de vânzare (potentiali investitori, scrisori de intentie); metoda de privatizare; pretul de oferta la vânzarea actiunilor, conform raportului de evaluare;

modalitatea de plata; proiectul contractului de vânzare-cumparare; publicitatea ; comisia de negociere. Solicitantii vor completa si depune, odata cu prezentarea ofertelor, un Caiet de Sarcini elaborat de societatea comerciala. Daca vânzarea actiunilor se face prin RASDAQ este necesar „Anuntul  publicitar prin Ordin de Vânzare” Vânzare” care sa aiba aiba în vedere licitatia de selectie a Societatilor de Valori Mobiliare care vor intermedia vânzarile de actiuni. Caietul de sarcini al licitatiei de selectie cuprinde fisa de prezentare a societatii comerciale ce face obiectul vânzarii prin RASDAQ. Acest caiet poate fi procurat contra cost. Pentru a participa la licitatie, Societatile de valori mobiliare vor depune la sediul APAPS, Directia de privatizare, ofertele ferme. Prezentam mai jos un asemenea anunt publicitar care cuprinde, sumar, date de identificare a societatii, situatia economica si structura actionariatului (tabel 8.1.). Tabelul 8.1. APAPS ANUNT PUBLICITAR Privind vânzarea de actiuni prin Ordin de Vânzare pe RASDAQ -selectie de oferte Societatea comerciala TRANSAGHIRES S.A. Aghires ARTA CULINARA S.A. Cluj MEGA S.A. Bucuresti Cod. fiscal 5734865 199060 334442 Nr. de  înregistrare la O.R.C. J 12 /1479/1994 J 12/51/1991 J 40/55/1991 Sediul social Aghires, Str. Uzinei, nr.326, Jud. Cluj Cluj-Napoca , Str. Iuliu Maniu, nr.21/A, Jud. Cluj Bucuresti, Bd. Basarabia, nr.256, sect.3.

Obiect de activitate Transport marfa si persoane în trafic intern Restaurare, comert cu amanuntul al produselor alimentare, bauturilor si tutunului Realizarea si furnizarea de programe informatice Capital social 929.025 mii lei 7.020.504 mii lei 1.163.025 mii lei Cifra de afaceri (cf. ultimului bilant anual) - 32.074.694 mii lei 3.671.638 mii lei Profit net/pierdere (cf. ultimului bilant anual ) - 104.757 mii lei 2.011.913 mii lei 10.196 mii lei Structura actionariatului • APAPS 4,451% 3,757% 0,88% • SIF Banat Crisana - 87,404% • PPM - 8,839% 18,41% • Manager - - 0,11% • Alti actionari 95,549% - Emil Simon 80,60% Nr. de actiuni oferite la vânzare 1.654 actiuni 263.789 actiuni 412 actiuni Valoarea nominala 25.000 lei/actiuni 1.000 lei/ actiune ac tiune 25.000 lei/actiune % din cap. soc. oferit la vânzare 4,4509% 3,757% 0,88% Pret de oferta 25.000 lei/actiune 1.548 lei/actiune 25.000 lei/actiune Lotul din care face parte

soc.comerciala Lotul 4

VIII.3. Bilantul privatizarii si programul de privatizare pe anul 2002 si  în perspectiva perspectiva Ritmul lent al privatizarii întreprinderilor cu capital majoritar de stat s tat (societati comerciale si societati nationale) a impus, periodic, masuri de accelerare a acestui proces. Capitalul social privatizat a avut un ritm ascendent, nivelurile cele mai ridicate atingându-se în perioada 1999-2001 (fig. 8.2.) .

44,63 348,5 1840 1337 2166 4103,6 6784 6290,13 9822,82 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

 Fig.8.2. Evolutia capitalului social privatizat , pe ani - mld. lei, în preturi curente –  Sursa: Adevarul economic, ian.2002

Pâna în anul 1997, numarul societatilor comerciale privatizate era mare, dar capitalul privatizat era redus. S-au privatizat societati mici. În anul 1995 s-au privatizat cca.1000 societati; în anul 1996, cca.1100 societati; în anul 1997, cca.1600 societati. În perioada 1995-1997 s-au privatizat societati mici si mijlocii. Programul de privatizare pentru anul 1998 prevedea privatizarea a peste 2700 societati comerciale, din care 312 societati comerciale mari, 918 mijlocii si 1477 mici. Programul nu a fost realizat. În perioada urmatoare, dupa o perioada de stagnare, procesul de privatizare a reînceput. În anul 2001, APAPS a vândut actiunile a 127 societati comerciale mari (peste 9800 mil.lei). Dintre marile societati comerciale privatizate în anul 2001 mentionam: SIDEX Galati, RAFO Onesti, OPTICA Timisoara, TEHNOFRIG Cluj, NAVIGATIA FLUVIALA ROMÂNA etc. Totusi, procesul de privatizare este nesatisfacator. În anul 2001, situatia

patrimoniului statului arata o slaba actiune de privatizare a marilor giganti industriali si a societatilor comerciale agricole cu capital de stat (fig.8.3.).  Fig.8.3. Structura patrimoniului statului Sursa: Adevarul economic, ian 2002

O schimbare majora în structura societatilor privatizate este preponderenta capitalului social vândut apartinând societatilor mari (fig.8.4.). Principala metoda de privatizare fost negocierea si nu piata de capital sau licitatia (fig.8.5.), ceea ce reflecta nivelul scazut al resurselor banesti ale investitorilor români, dar si neajunsurile pietei financiare.  Alte RA,SN,CN, SC 39,25% SNCFR 2,74% MF si MAA 4,34% Privatizat de FPS, SIF,PPM 28,86%  APAPS 15,43% Renel 9,38% SNCFR 2,74%  Alte RA,SN,CN, SC 39,25% MF si MAA 4,34% Privatizat de FPS, SIF,PPM 34,00%  APAPS 10,29% Renel 9,38%

 Legenda: RA- Regii autonome; SN,CN- Societati/Companii nationale; SC-societati comerciale; PPMProcesul de privatizare în masa; SIF- Societati de Investitii Financiare; Financiare; SNCFR- Societati divizate de SN Cailor Ferate Române; RENEL – Societati divizate din fostul RENEL; MF- Ministerul Finantelor; MAA  –  Ministerul Agriculturii si Alimentatiei La 01.01.2001 La 31.12.2001

 Fig. 8.4., 8.5. Distributia capitalului social vândut în anul 2001 Sursa: Adevarul economic, ian. 2002

Pentru perioada 2000 - 2004, Guvernul a propus un nou mod de abordare a activitatii de privatizare a societatilor comerciale aflate în proprietatea statului, care tine seama de experienta acumulata, dar si de necesitatea unor schimbari profunde  în principiile si metodele de realizare a acestui proces. La începutul anului 2002 a ramas în administrarea APAPS un capital social de aproximativ 19 927 mld. lei (1444 societati comerciale). Printre societatile comerciale foarte mari propuse pentru privatizare în anul 2002, prin Programul PSAL I, fac parte: ELECTRO PUTERE Craiova, IUG Craiova, VIROMET Victoria etc., iar prin Programul PSAL II : IAIFO Zalau, TURBINOX Bucuresti, RULMENTI Suceava,

UMUC Bucuresti, GIURGIU NAV, AVERSA Bucuresti etc., Alte societati mari si foarte mari sunt în curs de privatizare 37. Un pas important în procesul de privatizare pr ivatizare îl constituie pregatirea companiilor de distributie si furnizarea energiei pentru privatizare. Astfel, ELECTRICA a fost transformata în acest scop în societate de tip holding, prin constituirea a 8 sucursale regionale care s-au transformat în societati comerciale (filiale ale societatii mame ELECTRICA). Noul Grup ELECTRICA este format din 8 societati comerciale cu personalitate juridica si din 8 sucursale de întretinere si servicii energetice. Prin reorganizarea societatii ELECTRICA, sucursalele de distributie si furnizare vor fi transformate în centre de cost si profit , care vor functiona ca societati comerciale, cu obiective si indicatori de performanta proprii. La rândul lor, filialele se vor constitui în entitati care se s e vor privatiza cu investitori strategici. Astfel, activitatea de distributie si furnizare a energiei se va organiza în 8 societati 37 Un numar de 77

societati comerciale comerciale mari vor fi privatizate prin cele doua programe internationale PSAL

I si PSAL II. Programul PSAL II are doua componente : privatizarea si restrucutrarea ( unele societati comerciale se privatizeaza iar altele se restructureaza în vederea privatizarii ) 9603,24 219,581 Mari Mijlocii si mici 9671,543 108,187 43,086 Negociere Licitatie Piata de capital

În functie de marimea societatilor comerciale - mld. lei În functie de metoda de privatizare utilizata - mld.leicomerciale

teritoriale, ce se vor privatiza câte doua pe an. Scopul acestui proces de restructurare – privatizare este eficientizarea sectorului si ieftinirea energiei . Pentru accelerarea vânzarii societatilor comerciale din portofoliul APAPS a  început deja un proces de stergere si esalonare a datoriilor în vederea atragerii cumparatorilor. Se vor externaliza unele active care nu fac parte din activitatea de baza a societatilor comerciale si se vor crea înlesniri financiare la plata unor datorii. În continuare sunt necesare masuri de accelerare a privatizarii si de creare a mediului de afaceri propice pentru întreprinderile care se restructureaza, precum si pentru etapa post privatizare .

Autoritatea pentru Privatizarea Patrimoniului Proprietatii Statului a propus, la  începutul anului 2002, un nou act normativ pentru accelerarea procesului de privatizare. Principalele prevederi cuprinse în actul normativ sunt: vânzarea societatilor comerciale mici si foarte mici prin intermediul unor agenti de privatizare, selectati dintre societatile de audit si formele specializate în lichidarea si reorganizarea societatilor comerciale; societatile mari, cuprinse în programul PSAL, vor fi privatizate în continuare de catre APAPS, cu ajutorul unor firme de consultanta, desemnate prin licitatie; simplificarea procedurii de vânzare a pachetelor reziduale de actiuni, pe care le mai detine la societatile comerciale, prin intermediul pietei de capital; alocarea unor fonduri speciale societatilor aflate în portofoliul sau pentru îndeplinirea cerintelor de mediu, prin asigurarea cotei cerute în proiectele cu finantare externa; introducerea unui sistem de administrare pe baza de mandat, care va permite administratorului special sa ia masuri de restructurare a societatii, s-o divizeze sau sa propuna fuziune, sa vânda active, sa faca externalizari sau transferuri de activitati si active cu caracter special, sa faca conversia unor creante etc.;  înghetarea datoriilor la bugetul de stat ale societatilor care se vor  înghetarea privatiza în anul 2002, la data de referinta 31 decembrie 2001, cu conditia sa-si plateasca datoriile aferente anului în curs; se va reduce procedura de privatizare pentru vânzarea pachetelor de actiuni mai mici de 33% din capitalul social si se scurteaza durata de exercitare a dreptului de optiune a cumparatorului pentru actiunile rezultate în urma majorarilor de capital; diversificarea metodelor si procedeelor de privatizare; cresterea gradului de transparenta a procesului de privatizare prin  întocmirea unei noi grile de evaluare a societatii etc. Guvernul si-a asumat raspunderea în fata Parlamentului pentru „Legea de accelerare a privatizarii”. Noul act legislativ este complementar legislatiei aplicate în prezent si creeaza conditii mai favorabile accelerarii procesului de privatizare, prin masurile de crestere a atractivitatii întreprinderilor si diminuarea participarii statului în economie. Masurile preconizate au în vedere instituirea unor proceduri noi, printre care: majorarea de capital social exclusiv prin aport de numerar, transferul cu titlu gratuit al unor active cu caracter social, introducerea metodei de vânzare a actiunilor detinute de stat la anumite societati comerciale stabilite prin Hotarâre de

Guvern la un pret simbolic etc. De asemenea, se introduce ca masura noua institutia administrarii speciale în perioada de privatizare . O caracteristica fundamentala a noului proiect de lege va fi o mare transparenta a procesului de privatizare si cu privire la asanarea si restructurarea datoriilor, asigurându-se un tratament egal tuturor potentialilor cumparatori. Pe baza unei grile, care va fi publicata, fiecare cumparator va putea sa-si calculeze dinainte volumul datoriilor nete în perioada anterioara, dar si nivelul de reducere a penalitatilor. pe nalitatilor. Legislatia privatizarii întreprinderilor a suferit modificari si adaptari periodice. Astfel, s-au adus corectii Legii 58/1991 prin prevederile Legii 55/1995 si s-au facut modificari de fond si adaptari la situatiile noi aparute în procesul de creare a pietei de capital în baza Ordonantei de Urgenta a Guvernului nr.88/1997. Noul act legislativ din 2002, în baza caruia Guvernul îsi asuma raspunderea guvernamentala pastreaza principiile de baza ale Ordonantei 88/1997 privind privatizarea societatilor comerciale, dar aduce îmbunatatiri cadrului legislativ existent cu scopul accelerarii procesului de privatizare si a valorificarii patrimoniului în conditii de performanta. În prezent, APAPS mai detine în portofoliul propriu doar 13% din proprietatea privata a statului (societati comerciale cu capital majoritar de stat sau pachete reziduale de actiuni). Dupa vânzarea societatilor, accentul trebuie sa cada pe relatia post privatizare, adica pe urmarirea modului în care noii proprietari îsi respecta angajamentele luate prin contractele încheiate. Privatizarea unor mari companii si societati nationale, reprezentând patrimoniul public al statului va trebui sa se desfasoare în beneficiul statului, al societatilor si al salariatilor. Acestea fac parte din portofoliile Ministerului Industriei si ale Ministerului Transportului care detin o mare parte din patrimoniul statului. Alte societati fac parte din portofoliile altor ministere. Cu exceptia societatilor comerciale cu profil agricol, detinatoare de terenuri, care se privatizeaza pe baza unei legislatii speciale, de catre Ministerul Agriculturii, Alimentatiei si Padurilor, prin Agentia Domeniilor Statului, pentru toate celelalte societati si companii care se privatizeaza de catre APAPS, ministere si alte institutii, agenti de privatizare, administratori speciali etc. se aplica o legislatie unitara.

Cuvinte si expresii cheie: eprinderii; • reforma într eprinderii; • restructurarea financiara; • restructurarea întreprinderilor; • privatizarea întreprinderilor; • convergenta cu economia Uniunii Europene; • certificate de proprietate ; • proceduri de privatizare; • transferul gratuit catre populatie a capit alului social; • cupoane nominative de privatizare; • vânzarea de actiuni; • asociatiile salariatilor; • mecanismele privatizarii întreprinderilor.  Întrebari: 1. În ce consta procesul de privatizare a întreprinderilor cu capital de stat? 2. Cum este conceputa restructurarea la nivel de întreprindere? 3. Ce evolutii cunoaste legislatia privatizarii întreprinderilor în România? 4. Care sunt institutiile implicate în procesul de privatizare a  întreprinderilor cu capital de stat? 5. Care sunt procedurile de privatizare utilizate în prezent? 6. Cum se realizeaza vânzarea actiunilor întreprinderilor? 7. Care este stadiul actual al procesului de privatizare a întreprinderilor?

Capitolul IX: GESTIUNEA STRATEGICA A  ÎNTREPRINDERII 

IX.1. Definirea si alegerea strategiei întreprinderii

În literatura de specialitate se dau numeroase definitii strategiei. Într-o acceptiune foarte larga, regulile care presupun anumite actiuni pentru etapele unui proces decizional constituie o strategie . Din punct de vedere formal, strategia este o functie de informatie existenta la un moment dat, functie care ia valori pe multimea de alternative accesibile momentului respectiv. O asemenea regula trebuie sa cuprinda  întregul proces de adoptare a deciziilor si toate cazurile posibile întâlnite cu aceasta ocazie. Într-o maniera mult mai formalizata, strategia este definita în teoria  jocurilor. Firma poate fi privita ca un partener într-un  joc economic complex, urmarind sa-si formuleze si sa transpuna în practica acea strategie care optimizeaza „functia de câstig”. Dupa G. Bressy si C. Konkuyt, strategia unei întreprinderi consta în

combinarea obiectivelor care-i sunt stabilite si a mijloacelor care sunt alese pentru a le atinge, pornind de la analiza mediului 38. Interesul strategic al întreprinderii o obliga sa cunoasca mediul sau si sa-i stabileasca axele dezvoltarii, prin asigurarea unui cadru si a unei finalitati coerente a tuturor deciziilor sale. Michael E. Porter, profesor la Harward Business School, considera ca strategia întreprinderii trebuie sa-i permita acesteia sa obtina un avantaj concurential durabil în fiecare sector de activitate . În cele mai multe cazuri, aceste avantaje se regasesc în nivelul rentabilitatii care asigura echilibrul economic al  întreprinderii. Pentru a determina aceste finalitati trebuie sa se faca o analiza detaliata a sectoarelor concurentiale din domeniul de activitate respectiv 39. Strategia este o viziune asupra viitorului întreprinderii; urmareste un obiectiv fundamental, compus din obiective partiale de atins, stabileste cai si mijloace de realizare. Finalizarea strategiei impune realizarea echilibrului economic al  întreprinderii si realizarea realizarea scopului care se urmareste urmareste prin alegerea si implementarea acesteia. Analiza strategica are o mare importanta în procesul de alegere si implementare a strategiei. Prin alegerea unei strategii se urmareste sa se asigure realizarea, de o maniera durabila, a rezultatelor care sa satisfaca conducerea întreprinderii si pe partenerii sai (actionari, personal etc.). Strategia aleasa este de fapt un compromis între ceea ce  întreprinderea vrea sa faca, cu mijloacele de care dispune si cu ceea ce este autorizata sa faca. Este larg raspândit în universitatile franceze modelul LCAG (zis de politica generala), care dateaza din 1965, folosit în analiza strategica, elaborat de Learned E.P., Cristiensen C.K., Anderws K.R, Guth W.Q., care permite sa defineasca si sa 38 Gilles Bressy, Christian Konkuyt  – „Économie  – „Économie d'entreprise” , Ed. SIREY, Paris, 1998. 39 Porter, M.E. – „Choix  – „Choix strategiques et concurrence”, Economica, Paris, 1982.

evalueze diferentele dintre strategii si sa usureze alegerea uneia dintre ele pentru  întreprinderea data (fig.9.1.)  Fig. 9.1. Modelul LCAG de analiza strategica a întreprinderii Sursa: Preluat dupa G. Bressy si C. Konkuyt, Économie d'entreprise, Ed. Sirey, Paris, 1998.

Alegerea strategiei întreprinderii necesita cunoasterea proceselor care au loc în mediul intern si extern în vederea formularii ei. În acest sens, trebuie definite o serie de elemente, ca: scopul strategiei, activitatile (portofoliul de activitati), mijloacele de

actiune, tactica, prioritatile, complementaritatea între resurse, pregatirea imprevizibilului. Aceste elemente dau indicatii asupra marimii resurselor alocate si a eforturilor depuse în raport cu ceilalti parteneri ai jocului economic. Scopul fixeaza linia directoare pe care firma o va urma. El reprezinta un ghid de alegere a ceea ce este de facut. Evident, criteriile de alegere sunt esentiale pentru ca scopul sa nu fie nici vag, nici rigid. Scopul da raspuns la întrebari, ca: Ce suntem ?, Ce vrem sa fim ?, Ce ne place sa facem ? Odata ce scopul a fost definit trebuie ales „câmpul de bataie”, portofoliul sau lista de activitati . Ce va face firma? Ce va produce ea? Unde îsi va desface produsele? Selectarea portofoliului de activitati da raspuns la întrebarile anterioare, deoarece este optiunea primordiala care permite localizarea eforturilor întreprinderii pe domeniul ales. Alegerea trebuie sa urmareasca un echilibru între risc si rentabilitate, selectarea activitatilor facându-se de asa maniera încât activitatile în crestere sa compenseze pe cele în descrestere, cele profitabile sa sustina pe cele mai putin profitabile sau a caror dezvoltare necesita un volum important de resurse. Termenul de activitate este utilizat aici într-un sens mai complex. Nu este vorba despre un produs particular sau de o piata unica, ci de cupluri omogene „produs - piata”  piata” ale caror comportamente comportamente strategice strategice sunt identificabile si coerente în raport cu concurenta si, mai general, cu mediul  înconjurator. Pentru realizarea echilibrului între activitati exista metode care fac apel la criterii ce constau, de exemplu, în stabilirea pozitiei activitatii în raport cu concurentul principal, forta competitiva, cresterea pietei, atractia sectorului vizat etc. Printre elementele de definire a strategiei firmei, cel de sinergie ocupa un loc important. Sinergia poate fi reprezentata reprezentata prin relatia „2+2=5” simbolizând simbolizând faptul ca efectul de complementaritate da rezultate superioare comparativ cu fiecare efect luat separat. Exemplul utilizarii concomitente a îngrasamintelor chimice si apei de irigat Analiza mediului

(oportunitati si constrângeri) Analiza potentialului  întreprinderii  întreprinderii (puncte tari, puncte slabe) Finalitatea sau scopul  întreprinderii  întreprinderii

Alegerea unei strategii (obiective si mijloace) Planurile de actiune: marketing, tehnic, financiar, social, etc.

este edificator în plan tehnologic pentru o întreprindere agricola. Dar, sinergiile nu sunt numai de natura tehnica. Punerea în comun a doua forte de vânzare responsabile cu produse complementare, destinate aceleiasi clientele, produce un efect de sinergie  în ceea ce priveste costul si volumul vânzarilor. De aceea, cautarea sinergiilor s inergiilor pe plan tehnic, comercial, uman, financiar permite firmelor sa obtina un profit maxim din resursele si mijloacele pe care le poseda, datorita complementaritatii care deriva din acestea. Pentru a-si îndeplini scopul, întreprinderea va face apel la unele resurse si mijloace. Fiind de naturi foarte diferite, atunci când are loc alegerea lor trebuie luate decizii complexe. De exemplu, ce fel de personal va fi angajat: personal de înalta calificare, nespecializat sau specializat? Ce tehnologii vor fi practicate: puternic mecanizate sau facând apel la mai multa manopera? La ce mod de finantare se va recurge: împrumut, autofinantare sau cresterea capitalului propriu? Ce retea de distributie se va utiliza? Pe ce mijloace „politice” se va sprijini firma? Aceasta ultima  întrebare este tot atât de importanta ca si celelalte. Succesul strategiei va depinde  în mare masura de luarea în calcul a cadrului „politic” al situatiei date, cadru în care actorii jocului au interese convergente. Actorii jocului economic: angajatii, sindicatele, serviciile functionale si operationale, consiliul de administratie, grupurile de consumatori, statul etc. vor influenta realizarea strategiei favorizând-o sau, dimpotriva, pot frâna realizarea obiectivelor propuse. O strategie, chiar daca este bine elaborata, poate esua din cauza factorilor implicati a caror scopuri sunt antagonice. Prin urmare, alegerea corecta a mijloacelor „politice” va conditiona realizarea obiectivelor si, deci,

a strategiei. Coerenta acestei alegeri este în acelasi timp o masura a calitatii strategiei, fiecare efort trebuind sa fie complementar altuia si toate mijloacele sa fie afectate realizarii unui obiectiv unic. Atingerea obiectivului, care poate fi financiar (rentabilitatea investitiilor, cifra de afaceri, dividendele), comercial (volumul vânzarilor, cota de piata) sau uman (satisfactia personalului) se poate face pe diverse cai. Întreprinderea trebuie sa aleaga, deci, modul de dezvoltare în viitor. Ce tactica se va utiliza pentru atingerea scopului sau scopurilor care au fost fixate? Sunt oferite mai multe posibilitati. Astfel, firma poate decide sa ramâna pe linia sa traditionala cu activitatile pe care le-a practicat, urmarind sa-si întareasca pozitia pe pietele pe care le cunoaste. Întreprinderea poate, totodata, sa decida expansiunea pe piete noi sau sa dezvolte activitati noi, adica sa realizeze produse noi pe piete noi. Modul de dezvoltare, caracterizat prin penetratie, expansiune, inovatie, diversificare este firul conducator în cadrul strategiei si da sensul eforturilor depuse. Toate aceste actiuni nu pot fi dirijate simultan, ele au un grad de importanta diferit, fiecare cere un anumit timp pentru a fi realizata. Firma fixeaza anumite prioritati, clasifica actiunile dupa gradul lor de importanta. De exemplu, daca se adopta ca mod de dezvoltare inovatia, atunci trebuie pusa la punct reteaua de distributie, trebuie alocate resursele financiare si umane necesare noii activitati. Atingerea obiectivelor întreprinderii se poate face pe cai multiple. Pe de o parte, datorita diversitatii alegerilor exista mai multe alternative între caile posibile. Pe de alta parte, strategia este elaborata pornind de la o anumita viziune asupra mediului si a evolutiei acestuia. Strategia aleasa va fi diferita, în functie de ipotezele facute cu privire la tendintele previzibile ale mediului. De cele mai multe ori evolutia mediului este incerta, imprevizibila. Dar, acest imprevizibil trebuie pregatit si pregatirea trebuie sa fie flexibila. Se elaboreaza mai multe seturi de ipoteze despre evolutia mediului si se sintetizeaza un scenariu. Se pot stabili mai multe scenarii, fiecare putând avea un grad mai mare sau mai mic de realizare. Pentru fiecare scenariu se elaboreaza o strategie . Nu putem sti

dinainte, decât cu o anume probabilitate, uneori subiectiva, care dintre scenarii se poate realiza. Numarul de scenarii rezulta din combinarea ipotezelor plauzibile. În practica se transpune însa numai una din strategiile formulate, unul dintre scenarii. Unele strategii, numite strategii de contigenta, c ontigenta, sunt tinute în rezerva pentru cazuri când se înregistreaza o evolutie a mediului diferita fata de cea prevazuta. În aceasta consta pregatirea imprevizibilului. Procesul de urmarire a ipotezelor si de adoptare a noilor strategii sau de modificare a celor vechi se numeste control strategic. Controlul strategic este un element deosebit de important în ciclul „formulare – elaborare  –  punere  punere în practica” practica” a strategiei. Elementele de definire strategiei firmei sunt prezentate sintetic în fig. 9.2. STRATEGIE Ce stim sa facem ? Ce facem? Care sunt cuplurile „produs- piata”  piata” ? „2+2=5” Inovatie, Penetratie, Expansiune, Diversificare Ce facem în primul rând ? Ce se petrece în cazul când ?  Fig.9.2. Elementele de baza ale strategiei  întreprinderii Oamenii, Materialele, Banii, Informatiile Portofoliu de activitati Scop Sinergie Pregatirea imprevizibilului

Mijloace Tactica Prioritati

IX.2. Clasificarea strategiilor

Finalitatea unei strategii se regaseste în rezultatele economice. Din acest considerent esential, strategiile elaborate la nivelul întreprinderii urmaresc realizarea unor obiective economice, pe baza unor masuri si actiuni complexe. Elaborarea strategiilor necesita efectuarea unor studii complexe de analiza a activitatii anterioare, prognoze bazate pe cercetarea stiintifica fundamentala si cercetarea de productie, ca si folosirea metodelor si tehnicilor moderne de calcul, formularea unor alternative de dezvoltare în vederea alegerii celor mai adecvate cai pentru întreprinderea data. Esenta unei strategii este de natura nat ura economica. De aceea ne referim la strategii economice care au ca finalitate realizarea unor scopuri si obiective

economice, a caror realizare presupune o mare varietate de cai si mijloace care se pot adopta în functie de situatii foarte diferite. În functie de scopul urmarit, întreprinderea poate sa-si elaboreze strategia adecvata si sa-si aleaga varianta cea mai convenabila. Exista o mare diversitate de tipuri de strategii (de specializare sau diversificare pe produs, de crestere economica, de alianta si cooperare , de achizitionare, de abandon, de fuziune, de divizare etc.). 1. Strategiile de specializare sau diversifi care. Specializarea permite întreprinderilor sa se dezvolte într-un singur domeniu, uneori pentru obtinerea unui singur produs sau serviciu sau pentru o singura piata. Strategia de specializare se elaboreaza, de regula, la crearea unei une i  întreprinderi si sta la baza concentrarii mijloacelor materiale si banesti într-un anumit domeniu, urmarindu-se alegerea unei „nise de piata” libere sau pentru a devenii dominanta pe un segment al pietei. Strategia de specializare are o serie de avantaje, dar si dezavantaje. Avantajele strategiei de specializare rezulta din: concertarea eforturilor  întreprinderii într-o singura directie; mai buna cunoastere a mediului concurential; simplificarea activitatii de gestiune; posibilitatile asigurarii unei imagini mai puternice a firmei; acumularea unei experiente ce permite conducerii sa fie eficienta; asigurarea unor conditii favorabile promovarii progresului tehnico-stiintific, cresterii productivitatii muncii si a profitului. Dezavantajele strategiei de specializare tine de riscul ca întreprinderea sa-si lege soarta de un singur domeniu. Schimbarile ce apar în acest domeniu, legate mai ales de evolutiile tehnologice, dar si de modificarile cererii risca sa dezechilibreze întreprinderea. Acest pericol este mare în a doua faza a ciclului de viata a produselor. O specializare înalta poate provoca rigiditati în organizarea  întreprinderii, ceea ce-i slabeste capacitatea de adaptare a daptare la mediu. Pe plan international s-a constatat ca întreprinderile cele mai profitabile sunt cele care îsi reorienteaza domeniul activitatii de baza sau de excelenta. În acest scop,  întreprinderea îsi concentreaza resursele în domeniul principal de activitate pentru a facilita inovatia si cresterea productivitatii. O astfel de specializare impune adesea o politica de alianta si de parteneriat pentru a-si externaliza activitatile necesare (în multe cazuri acestea fiind efectuate de întreprinderi mici si mijlocii).

Abordarea concomitenta a strategiei de specializare cu strategia de diversificare rezulta din faptul ca o întreprindere specializata îsi integreaza activitatile pentru a obtine un nivel mai ridicat al eficientei economice. Diversificarea activitatii unei întreprinderi consta în dezvoltarea pe mai multe produse, câteodata pe mai multe piete sau domenii, dar componentele structurale ale acesteia sunt specializate. Diversificarea este necesara în cazul unor produse noi sau piete noi. Formele diversificarii sunt: • verticala sau integrata , atunci când întreprinderea îsi completeaza activitatea cu produse complementare care se situeaza în amonte sau în aval, în aceeasi filiera tehnologica, pentru a beneficia de o mai mare securitate; • concentrica, atunci când activitatile noi au legaturi de complementaritate cu cele vechi în plan tehnologic; • conglomerala, atunci când activitatile noi nu sunt legate de produsele actuale ale întreprinderii, ceea ce implica nevoia de conversie a fortei de munca într-o noua meserie. În multe cazuri se adopta forma de societate de tip holding, ale carei active sunt constituite din parti ale altor societati si care-si sporeste portofoliul de activitati prin cumpararea si vânzarea de participatiuni în întreprinderi. Diversificarea întreprinderii are avantaje si dezavantaje. Avantajele diversificarii tin, în special, de repartizarea riscurilor pe mai multe activitati, se creeaza posibilitatea constituirii unui portofoliu de activitati echilibrate; se creeaza posibilitati de îmbunatatire a rentabilitatii globale, ca urmare a complementaritatilor create între activitati. Exista un câstig (sinergie) care rezulta din faptul ca suma rezultatelor care se vor obtine este superioara fata de rezultatul fiecarei activitati luate separat („2+2=5”). Dezavantajele diversificarii tin de dispersarea eforturilor investitionale ale  întreprinderii, care le reduce eficacitatea si de dificultatile care apar în management. Din aceste motive, diversificarea trebuie adoptata cu prudenta. Din acest punct de vedere, diversificarea conglomerala este mai riscanta decât cea concentrica. 2. Cele trei strategii pentru un produs dat 40 M.E.Porter defineste trei strategii de baza, legate de concurenta, pentru un produs dat: • Strategia de dominare globala la nivelul costurilor , care urmareste cresterea competitivitatii activitatii întreprinderii;

• Strategia de diferentiere, pe baza careia se diferentiaza optiunile strategice (conceptia produsului, imaginea de marca, tehnologia etc.); • Strategia de concentrare a activitatii, care consta în a se gasi o nisa pe un segment al pietei. Alegerea uneia din cele trei strategii depinde de caracteristicile sectorului si de avantajele ce le ofera fiecare. 40 M.E.

Porter – „Choix  – „Choix strategiques et concurrence”, Economica, Paris, 1982.

 Fig.9.3. Strategia pentru un produs  – „Choix strategiques et concurrence”, Economica, Paris, 1982. Sursa: M.E. Porter  – „Choix

În sectoarele capitaliste de mare intensivitate, unde raportul între capitalul productiv si productia anuala este ridicat, se impune o strategie de volum (globala). În sectoarele mai putin intensive (de servicii sau industrie usoara), strategiile de diferentiere aduc mai multe avantaje. 3. Strategiile de crestere economica Atunci când o întreprindere îsi propune sa se dezvolte poate adopta o strategie de crestere economica. În acest caz, strategia consta în gasirea solutiilor pentru cresterea cifrei de afaceri, a valorii adaugate, a numarului de salariati, a subunitatilor economice si a produselor pe care le obtine întreprinderea. Cresterea economica aduce întreprinderii un mare numar de avantaje economice: permite sa beneficieze de efectele experientei si ale economiei de scara; asigura o putere mare de d e negociere în relatiile cu principalii interlocutori; permite urmarirea evolutiei „dimensiunii critice”, respectiv a dimensiunii mi nime ce trebuie sa o atinga întreprinderea pentru a se mentine în sector, cu o rentabilitate ridicata; reduce presiunea concurentei, asigurând întreprinderii un avantaj concurential care-i poate satisface nevoia de securitate etc. Cresterea economica poate fi interna si externa. Cresterea interna este cea care are loc în interiorul întreprinderii, pe baza investitiilor inve stitiilor productive si comerciale. Cresterea externa are loc prin regruparea partiala sau totala a întreprinderii cu una sau mai multe firme (fuziune, participatiune, diferite forme de aliante). Avantajul strategic Caracterul unic al produsului este perceput de clientela Situatia firmei se caracterizeaza prin cresteri reduse Diferentierea Dominarea globala la nivelul costurilor

Concentrarea activitatii  Întregul sector  Un segment  specific

Tintastrategica

4. Strategiile de alianta si cooperare Întreprinderile pot sa colaboreze între ele temporar (aliante tactice) sau se pot angaja pe o durata nelimitata de timp (aliante strategice). În cazul elaborarii unor strategii de internationalizare, în special atunci când se urmareste cresterea unei  întreprinderi (societati multinationale) se identifica factorii care influenteaza continutul acestor strategii, cum ar fi: necesitatea inovatiei stiintifice pentru relansarea procesului de crestere economica într-un sector sau pe ansamblul firmei; cercetarea avantajelor concurentiale (securitatea aprovizionarilor cu forta de munca ieftina, avantaje fiscale acordate de diferite state) etc. Adesea, întreprinderile încheie aliante si acorduri de cooperare, atunci când nu pot sa-si asume singure costurile si riscurile dezvoltarii lor. De regula, cooperarile au loc în sectoarele industriale unde efectul experientei este important, tehnologiile evolueaza rapid, intrarea pe piata este foarte costisitoare, a avut loc un proces de globalizare a produselor si a concurentei, riscurile operationale sunt însemnate. Fiecare din aceste cauze determina întreprinderile sa apeleze la o forma sau alta de cooperare. Dupa unele studii, cele mai multe acorduri de cooperare (cca.40%) vizeaza domeniul cercetarii-dezvoltarii, motivate de costurile si riscurile ridicate, dar facilitate de caracterul preconcurential (este mai usor sa cooperezi atunci când sanctiunile pietei sunt mai îndepartate decât atunci când consecintele economice sunt imediate). Aliantele si cooperarile în productie detin al doilea loc (25%), motivate de efectele economiilor de scara. Urmeaza cooperarile în domeniul marketingului (10%). Cooperarile si motivele care stau la baza lor sunt foarte diverse. Pentru a ghida întreprinderile în alegerea strategiilor de cooperare trebuie analizate costurile cooperarii , frecventa cu care acestea au loc, gradul de incertitudine si specificul cooperarii. Analiza are la baza teoria costurilor cost urilor tranzactiilor. Aceasta teorie porneste de la principiul ca activitatea economica a unei  întreprinderi poate fi reprezentata printr-o retea de tranzactii carora le sunt asociate costuri (costuri de coordonare, control, planificare, urmarire, costuri de negociere, de

redactare a contractelor, de întarire a relatiilor cu furnizorii etc.). În acest caz se urmareste minimizarea costurilor respective, care variaza în functie de modul de functionare adoptat. Daca întreprinderea decide sa faca totul singura, costurile „externe” vor fi minime. Dimpotriva, daca ea decide sa apeleze sistematic la exterior, costurile „interne” sunt mai ridicate. Între integrarea totala si recurgerea la piata exista totusi o serie de optiuni, printre care si cooperarea. Pentru a determina care sunt cele mai bune optiuni trebuie evaluate comparativ costurile tranzactiilor asociate fiecarui mod de functionare si sa se ia în considerare caracteristicile tranzactiilor (frecventa, gradul de incertitudine si specificul). Astfel, daca tranzactia are o frecventa ridicata, un grad de incertitudine mare si o specificitate puternica este recomandabil ca  întreprinderea sa adopte un aranjament organizational bazat fie pe contracte pe termen lung, fie pe integrarea activitatilor în cadrul întreprinderii. Atunci când tranzactia are o frecventa slaba, incertitudine mica si specificitate slaba este bine ca  întreprinderea sa apeleze la piata pentru a-si procura cele necesare nec esare desfasurarii activitatii. Exista, evident, si alti factori care influenteaza tipul de angajament organizational si ca urmare modul de cooperare. În functie de acesti factori se va alege cea mai favorabila forma de cooperare. Formele de cooperare între  întreprinderi difera dupa intensitatea caracteristicilor si costurile tranzactiilor. Ca oricare dintre strategiile amintite pâna acum si strategia de cooperare prezinta dezavantaje: • cooperarea implica o coordonare mai sustinuta între parteneri. Aceasta reclama timp si resurse; • cooperarea poate antrena un dezechilibru în poziti a competitiva a fiecarui partener. Unii pot sa profite mai mult de pe urma cooperarii decât ceilalti si sa iasa întariti dintr-o astfel de alianta. Un concurent minor, cu care întreprinderea a cooperat, poate deveni un concurent redutabil pe cheltuiala partenerului; • cooperarea are la baza încrederea, respectul mutual si toleranta între parteneri. Realizarea cooperarii presupune instituirea unor mecanisme incitative pentru un astfel de comportament. 5. Strategia de achizitionare este strategia prin care o firma cumpara o alta firma (concurenta sau nu). Justificarea unei astfel de optiuni strategice este data de: • realizarea sinergiilor operationale si / sau financiare; • obtinerea economiilor de scara;

• îmbunatatirea coordonarii între activitati; • aplica rea unei gestiuni si competente confirmate; • utilizarea surplusului de lichiditati pentru investitii rentabile; • dominarea pietei etc. Adoptarea unei astfel de strategii presupune un diagnostic precis al  întreprinderii ce va fi achizitionata, evaluarea financiara a acesteia, negocierea negociere a si integrarea activitatilor sale. 6. Strategia de abandon (retragerea) este o strategie putin dorita de  întreprindere, dar atunci când nu mai exista alte optiuni aceasta trebuie avuta în vedere si pregatita corespunzator. Strategia întreprinderii difera în functie de caracteristicile car acteristicile sectorului de activitate  în care evolueaza întreprinderea, de pozitia activitatilor întreprinderii pe pietele respective, precum si de alti factori sistematici sau conjuncturali.

IX.3. Planificarea strategica

Planificarea strategica este o formalizare a strategiei alese, sub forma unor planuri, programe, bugete, în scopul punerii în aplicare a acesteia . Planul strategic este un instrument care serveste conducerii întreprinderii sa-si îndeplineasca misiunea pe care o are si anume realizarea acesteia . Planificarea strategica este metoda clasica utilizata pentru elaborarea strategiei  întreprinderii. Planificarea ca metoda nu este altceva decât o logica reconstruita, un mod de rationament care ajuta la o buna analiza a starii sistemului si la o realizare satisfacatoare a obiectivelor sale. Planificarea reflecta modul în care procedeaza un manager atunci când ia o decizie strategica. Este vorba de un ansamblu de masuri care, prin experienta, a dat rezultate bune. Cu toate limitele metodei, aceasta ajuta la rezolvarea unei probleme importante, care sa raspunda la întrebarea: Cum procedam pentru ca întreprinderea sa-si atinga obiectivele ? În aplicarea acestei metode strategul are în vedere cel putin trei dimensiuni ale  întreprinderii: • o dimensiune economica si tehnologica, ilustrând caracteristicile obiective ale întreprinderii si ale mediului sau; • o dimensiune „politica” sau umana, punând în evidenta existenta actorilor jocului economic (indivizi, grupuri de indivizi, agenti economici, institutii, statul), cu obiectivele lor individuale, uneori contradictorii, care pot ajuta sau, dimpotriva, împiedica realizarea strategiei dorite; • o dimensiune organizatorica sau birocratica, ce fixeaza cadrul formal  în care au loc toate procesele din interiorul întreprinderii. Fiecare din cele trei dimensiuni este la fel de importanta si numai o armonizare a lor poate conduce la ceea ce numim „management strategic” al întreprinderii.

Din perspectiva economica si tehnologica, procesul analitic de planificare strategica parcurge mai multe etape: • formularea scopului, a misiunii întreprinderii pentru situarea ei în mediul economic, politic, tehnologic si social; • fixarea obiectivelor cantitative si calitative pe care în treprinderea doreste sa le atinga în orizontul de planificare strategica; • alegerea portofoliului de activitati; • analiza mediului pentru a crea viziunea strategica exterioara a  întreprinderii, care sunt tendintele majore ale mediului si ce impact vor avea acestea asupra sa; • evaluarea resurselor întreprinderii; • definirea politicilor de orientare majora; • evaluarea strategiei economice si a politicilor; • stabilirea programelor si planurilor de actiuni pentru transpunerea în practica a strategiei economice alese; • traducerea în termeni financiari a deciziilor anterioare; • cautarea unui sistem de management adaptat conditiilor concrete. Formularea strategiei economice nu este un proces liniar, ci unul iterativ, care conduce progresiv catre decizie . Strategia întreprinderii nu poate însa sa ia  în calcul numai variabilele economice, mai cu seama în contextul economiei de piata moderne. Participarea crescânda a salariatilor întreprinderii la luarea deciziilor, presiunile diferitelor grupuri (consumatori, sindicate), rolul statului prin reglementarile legale, interesele personale ale membrilor întreprinderii etc. sunt aspecte de care trebuie sa se tina seama în elaborarea strategiei. Dimensiunea politica sau umana acopera tot ceea ce tine de influenta oamenilor, a grupurilor de indivizi în cautarea controlului sau puterii lor asupra destinelor  întreprinderii, jocul dintre actorii prezenti care urmaresc, uneori, obiective contradictorii. Procesul de formulare a strategiei din aceasta a ceasta perspectiva necesita o serie de masuri: • identificarea actorilor (indivizi, grupuri, organizatii, alte întreprinderi) cu care întreprinderea este în interactiune; • analiza dinamica a legaturilor dintre actori si întreprindere; • cunoasterea aliatilor si a eventualilor opozanti; • anticiparea eventualelor coalitii ce se pot forma; • anticiparea reactiei actorilor la transpunerea în practica a strategiei  întreprinderii; • determinarea gradului de independenta strategica (ce poate face  întreprinderea prin ea însasi, fara a recurge la alti actori); • selectarea si negocierea eventualelor coalitii; • stabilirea actiunilor care vor permite obtinerea de avantaje pentru

 întreprindere din formarea coalitiilor si a masurilor de contracarare a opozantilor; • anticiparea reactiei opozantilor. Ce-a de a treia dimensiune – organizatorica – urmareste sa dea raspuns la  întrebarile: Ce tip de organizare exista în întreprindere? Ce proces de luare a deciziilor s-a folosit? Ce stil de avizare, motivare a membrilor întreprinderii va fi f i utilizat? Cum sunt controlate activitatile desfasurate de întreprindere ? Dimensiunea organizatorica asigura infrastructura necesara planificarii strategice si mijloacele de transpunere în practica a strategiei. Rolul ei este de a fi liantul  între diferiti actori sociali si economici ai întreprinderii. Neglijarea uneia din cele trei dimensiuni ale întreprinderii în procesul planificarii strategice conduce la disfunctionalitati evidente care pot sa abata întreprinderea de la traiectoria dorita si chiar sa împiedice atingerea obiectivelor. Fundamentarea planului strategic se face cu ajutorul prognozelor. Prognozele (previziunile) opereaza cu elemente de incertitudine si imprevizibil, cu stari aleatorii. Prognoza utilizeaza scenarii care permit identificarea alternativelor strategice posibile. Diferitele obiective si ipoteze posibile, precum si caile si mijloacele specifice fiecarei alternative trebuie sa se bazeze pe exigentele mecanismelor pietei libere si sa asigure orientarea si coordonarea activitatii  întreprinderii. De regula, aceste prognoze sunt efectuate de sectoarele de cercetare cerce tare din marile întreprinderi organizate ca societati sau în institute de cercetare stiintifica de profil. Metodele si tehnicile moderne de prognozare a productiei si preturilor au un rol mare în realizarea „sistemului de obiective” ale întreprinderii, pe orizonturi de timp. Planul strategic al întreprinderii, elaborat pe termen mediu si lung, este un instrument de adaptare a productiei la cerintele pietei. Deoarece planificarea este metoda de baza în procesul de management în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite este necesara alegerea acelei alternative de plan strategic care satisface cel mai bine scopurile întreprinderii. Prin plan se decide ce sa se produca si cine este responsabil. Planul strategic permite stabilirea din timp a tipului de resurse ce vor fi achizitionate pentru îndeplinirea obiectivelor întreprinderii. Planul strategic cuprinde obiective ce se desfasoara pe perioade lungi de timp, în unele situatii depasind 5  – 10 ani.

Procesul de planificare cuprinde procesul de elaborare a planului strategic, a planului de afaceri, a planurilor anuale, a programelor de actiune, a bugetelor de venituri si cheltuieli (fig.9.4.) .  Fig. 9.4. Continutul procesului de planificare

Cuvinte si expresii cheie: cheie : • strategia întreprinderii (firmei); (f irmei); • scenarii strategice; • control strategic; • strategii economice; • strategie de specializare; • strategie de diversificare; • strategii de crestere economica; • strategii de alianta si cooperare; • strategia de abandon; • planificare strategica; • prognozele (previziunile); • planul strategic.  Întrebari: 1. Cum se defineste strategia întreprinderii? 2. Care sunt elementele care definesc strategia firmei? 3. Ce sunt strategiile economice? 4. Ce contin strategiile de specializare sau diversificare? 5. Cum defineste M. Porter cele ce le trei strategii pentru un produs? 6. Ce contin strategiile de crestere economica? 7. Ce contine procesul de planificare strategica? 8. Ce sunt prognozele (previziunile)? 9. Ce este si ce contine planul strategic al firmei ? Strategia întreprinderii Planul strategic (programul de punere în aplicare a unei structuri ce se desfasoara pe mai multi ani)

Plan de afaceri si plan anual Programe de actiune Bugete anuale

Capitolul X: ACTIVITATEA DE PRODUCTIE X.1. Introducere în teoria productiei

Notiunea de productie se utilizeaza în vorbirea curenta si în literatura de specialitate cu sensuri diferite. În sens larg, prin productie se întelege orice combinatie de factori de productie. De cele mai multe ori se pune semnul egalitatii între productie si activitatea  întreprinderii întrucât exercitarea mai multor functiuni ale întreprinderii necesita combinarea factorilor de productie. În notiunea de productie se includ si alte activitati legate de aceasta. În aceasta

acceptiune, productia cuprinde: • aprovizionarea întreprinderii cu factori de productie pr oductie (inputuri); • asigurarea personalului cu mijloacele de productie necesare; • transportul si stocarea materiilor prime si ale produselor; • producerea bunurilor materiale; • desfacerea produselor; • administrarea si controlul acestor activitati. Întreaga gama de activitati de care depinde obtinerea productiei utilizeaza combinatii diferite de factori de productie si creeaza valoare. În sens restrâns, notiunea de productie cuprinde: • activitatile de obtinere a materiilor prime; • productia de semifabricate si produse finite. În sensul cel mai restrâns, prin productie se întelege procesul de prelucrare a materiei prime, respectiv obtinerea bunurilor industriale si agricole . În vorbirea curenta, în cadrul întreprinderilor productive nu se includ întreprinderile de servicii (de comert, de transporturi, banci etc.). Dar aceasta sfera este mult prea îngusta pentru a fi acceptata în epoca moderna. Conceptul de productie se refera la o varietate de activitati care asigura obtinerea bunurilor si serviciilor destinate pietei . Desfacerea propriu-zisa a produselor si finantarea nu sunt incluse în notiunea de productie. Dar o serie se rie de activitati asigura valorificarea productiei, cum ar fi: depozitarea, transportul intern, administrarea acestor activitati si controlul lor. Stocarea, de pilda, se regaseste în cadrul activitatii de productie atunci când este vorba de stocurile de materii prime, iar  în domeniul desfacerii atunci când este vorba de produsele finite ce urmeaza sa se vânda pe piata. Acelasi lucru se întâmpla si în cazul transportului, atunci când productia presupune si activitati de transport al materiilor prime, dar si activitati de desfacere atunci când are loc transportul produselor finite. Teoria productiei are un mare rol în analiza ofertei întreprinderilor, a carei abordare este necesar a se face în plan tehnic, economic si social . Abordarea ofertei în plan tehnic are în vedere relatiile tehnice dintre nivelul productiei si factorii de productie implicati în obtinerea produselor si a serviciilor. Productia este rezultatul relatiilor input-proces-output (intrari de factori de productie proces de productie - iesiri de produse finite si servicii). Nivelul si calitatea outputurilor sunt influentate de inputuri si de procesul de combinare co mbinare a factorilor de productie în cadrul tehnologiilor stabilite. Abordarea ofertei în plan economic presupune studierea productiei sub raportul costurilor de productie aferente produselor si serviciilor, ca si a profitului. Un nivel optim al acestora caracterizeaza oferta competitiva a

 întreprinderii. Abordarea ofertei în plan social vizeaza raporturile interumane din cadrul  întreprinderii, raporturi care nu tin numai de un domeniu al tehnicii, ci reflecta faptul ca întreprinderea este un organism economico-social. În ultimele decenii, problematica relatiilor interumane din cadrul firmelor a dobândit un loc important în activitatea de management, întrucât este un factor esential de crestere a productivitatii muncii si a profitului. Esenta teoriei ofertei competitive o constituie maximizarea profitului  întreprinderii si raporturile raporturile acesteia cu piata. Problematica productiei si a pietei poate fi abordata pe termen lung si pe termen scurt. Pe termen lung se poate previziona o mare variatie a productiei, în componentele: nivelul, costurile, calitatea produselor si profitul prof itul obtinut. Pe termen scurt, în conditiile folosirii acelorasi masini si utilaje, nivelul productiei variaza în functie de variatia numarului de muncitori, cantitatea de materii prime, energie etc. (factorii variabili). Întrucât pe termen scurt avem importante elemente ale productiei sub forma de factori ficsi, tehnologia este e ste relativ stabila, iar variatia productiei, p roductiei, a costurilor si a profitului este mai redusa. Având în vedere cerintele pietei, gradul de dotare, exprimat de înzestrarea tehnica si de marimea suprafetei productive,  întreprinderea poate sa obtina un nivel maxim al productiei în conditiile unui anumit proces tehnologic. Acest nivel al productiei poate po ate fi numit productia maxima posibila. Adaptarea activitatii întreprinderii la cerintele pietei se face în mod diferit pe termen scurt si pe termen lung. Uneori deciziile de modificare a nivelului productiei se iau la termene foarte scurte, în timpul anului. Atunci când întreprinderea ia decizii cu privire la activitatea sa este confruntata cu numeroase restrictii, impuse de concurenta, clienti, de natura în general. Restrictiile impuse de natura sunt importante deoarece sub influenta factorilor naturali nu orice combinare de inputuri conduce la obtinerea unui output dorit. Deciziile tehnice urmaresc cea mai buna combinatie de inputuri pentru obtinerea outputului dorit. Inputurile procesului de productie sau factorii de productie se pot clasifica în trei categorii mari: pamântul, munca si capitalul. Bunurile de capital sunt inputuri care

la rândul lor reprezinta outputuri ale altor firme. Inputurile si outputurile firmei sunt considerate variabile economice de tip flux, adica marimi care exprima starea la un moment dat, spre deosebire de variabilele de tip stoc a caror marime cumuleaza efectul mai multor perioade de timp. Restrictiile impuse de natura fac parte din categoria restrictiilor tehnice. Numai anumite combinatii de inputuri permit producerea unei cantitati date de output, iar firma trebuie sa elaboreze „planuri de productie” tehnic realizabile . Cel mai simplu mod de a descrie planurile de productie realizabile consta în a întocmi lista tuturor combinatiilor de inputuri si outputuri care sunt realizabile din punct de vedere tehnic. Multimea acestor combinatii se numeste „multime „ multime de productie”, care reprezinta totalitatea deciziilor de productie pe care firma le poate adopta. Dat fiind faptul ca inputurile constituie un efort sau un cost pentru firma este logic sa consideram ca în multimea de productii sunt incluse numai outputurile maxim posibile, ce pot fi obtinute cu o combinatie data a inputurilor (fig.10.1.).  Fig.10.1. Multimea productiilor unei întreprinderi (firme)

Daca, de exemplu, multimea de productii a unei firme este cea din figura 10.1, rezulta ca numai punctele situate pe frontiera superioara a multimii hasurate vor corespunde outputului maxim, deci numai punctele situate pe aceasta frontiera vor constitui multimea de productie a firmei. Functia care descrie frontiera multimii de productie a firmei se numeste functie de productie a firmei . Aceasta masoara outputul maxim posibil pornind de la inputul dat (sau o combinatie co mbinatie de inputuri). Functia de productie descrie deci sintetic tehnologia de productie a firmei . Pornind de la modelul de comportament al producatorului, care urmareste maximizarea profitului sub restrictiile date de functia de productie, se poate determina oferta, costurile atasate (total, mediu, marginal), corelatiile ce se stabilesc între diferitele categorii de costuri, proportia în care se pot substitui între ei factorii de productie, conditiile de optimalitate pentru maximizarea productiei sub restrictii de cost sau de minimizare a costului pentru o productie fixata, precum si alte relatii dintre variabilele economice care descriu procesul de productie a firmei. Toate aceste probleme fac obiectul de studiu al altor discipline, astfel ca nu le vom detalia aici (economiile de ramura, modelarea economica etc.).

X.2. Continutul si formele planificarii productiei

Fundamentarea deciziilor de productie, pe baza considerentelor anterioare, impune ca întreaga activitate curenta si de perspectiva a întreprinderii sa fie gestionata

 în asa fel încât sa se transpuna în practica obiectivele stabilite (fig.10.2.). Aceasta se realizeaza prin procesul de planificare. Planul concretizeaza strategia  întreprinderii si contine indicatori sintetici si detaliati ai întregii în tregii activitati de productie desfasurate. x y  Fig. 10.2. Gestiunea activitatii de productie

Activitatea de planificare are un caracter complex, iar planul de productie este flexibil si adaptabil la cerintele pietei. Planificarea productiei depinde de orizontul de timp, specificul obiectivelor cuprinse în plan, modul de întocmire a planului, gradul de detaliere al acestuia. Dupa orizontul de timp, planificarea p lanificarea productiei poate fi: de perspectiva, curenta si operativa . Planificarea de perspectiva are ca obiect elaborarea planului pe termen mediu si lung, cu repartizarea principalilor indicatori pe ani. În cadrul planificarii de perspectiva se asigura realizarea ritmurilor de dezvoltare a productiei, înfaptuirea obiectivelor strategice, introducerea mecanizarii proceselor tehnologice. Planificarea

STRATEGIA DE PRODUCTIE Obiective Bani Previzionarea dezvoltarii pe termen lung

Programul de productie  Investitii în infrastructura  Personalul specializat specializat  pentru productie  Aprovizionarea

Bugetul anual

Previziuni comerciale Programul de productie Programul de aprovizionare Comenzile furnizorilor Directii (decizii) pentru alte activitati Stoc de produse finite Stoc de semifabricate (componente)

Termen lung Termen scurt

de perspectiva concretizeaza strategiile de dezvoltare si schiteaza liniile principale de dezvoltare pe o perioada viitoare, asigurându-se perspectiva dezvoltarii  întreprinderii. Planurile de perspectiva sunt fundamentate pe prognoze privind cerintele pietei. În cele mai multe cazuri, acestea iau forma planului de afaceri si vizeaza o investitie pentru care se fac împrumuturi la banci. Planificarea curenta, spre deosebire de cea de perspectiva, precizeaza pentru o perioada de un an sau mai putin indicatorii care rezulta din planificarea de perspectiva. Prin planurile curente care se elaboreaza se concretizeaza si se îmbunatatesc indicatorii stabiliti prin planurile de perspectiva. În practica se poate folosi si o planificare pe termen mediu, care se poate referi la un orizont de timp cuprins între 1-5 ani. Nu se poate stabili cu exactitate numarul de ani pentru planificarea de perspectiva si curenta. Planificarea de perspectiva se refera la perioade cuprinse între 3-7 ani, a ni, iar în anumite cazuri si pentru pe ntru anumite tipuri de  întreprinderi, de peste 7 ani. Planificarea operativa sau programarea productiei este acea parte a planificarii interne care se ocupa cu elaborarea de planuri de activitate pe subunitati organizatorice (sectii, ateliere, ferme, sectoare, locuri de munca), pe perioade scurte de timp (luna, decada, zi, schimb). Aceasta concretizeaza si asigura îndeplinirea indicatorilor prevazuti în planul de dezvoltare al întreprinderii, asigurând coordonarea desfasurarii productiei, sincronizarea tuturor verigilor de productie pâna la locurile de munca, astfel încât întreaga activitate productiva sa se desfasoare în mod ritmic. Pentru planificarea productiei întreprinderii este necesar sa se aiba în vedere o serie de cerinte de baza si sa se aplice o metodologie specifica de  întocmire a planului . Aceste cerinte sunt: prod use cu caracteristici • includerea în nomenclatorul de fabricatie a unor produse calitative superioare, prin acordarea unei atentii deosebite procesului de asimilare în fabricatie a unor produse noi, cu parametri tehnici si economici superiori; • fabricarea unor asemenea produse care sa asigure o folosire rationala a resurselor materiale, pe baza unor consumuri specifice minime; • analiza variantelor posibile de nomenclatoare de produse si selectarea acelor produse care raspund cel mai bine criteriilor de eficienta economica

si cerintelor pietei; • adâncirea, în limite rationale, a specializarii întreprinderii în fabricarea anumitor produse si perfectionarea legaturilor de cooperare cu a lte întreprinderi. Informatiile principale necesare elaborarii planului de productie sunt: • nomenclatorul de produse, cantitatea, calitatea, termenul, fondul de marfa  pentru vânzare; p regatire a fabricatiei; • date cuprinse în programul de pregatire • date cu privire la punerea în functiune de noi capacitati de productie; • normativele duratei ciclului de productie pentru diferite subunitati si sectii; economice; • prevederile contractelor economice; • normativele de consum specific si cheltuieli, personalul, fondul de salarii etc. Elaborarea planului de productie al unei întreprinderi presupune parcurgerea urmatoarelor etape mai importante: 1. Precizarea nomenclatorului de produse de fabricat . În vederea evitarii prevederii prin plan a unor produse care nu au desfacerea asigurata se impune ca productia destinata pietei interne sa fie contractata pâna la definitivarea planului pentru anul urmator, iar pentru productia destinata exportului sa se încheie contracte ferme, contracte cadru, contracte de lunga durata, comenzi sau conventii care sa asigure certitudinea desfacerii produselor. 2. Stabilirea sarcinilor de plan calendaristic . În cadrul acestei etape a elaborarii planului se stabilesc termenele de fabricatie a diferitelor produse pe trimestre si se defalca executarea acestora pe subunitati de productie (sectii, ateliere etc.). 3. Determinarea stocurilor de productie neterminata (produse, lucrari si servicii în curs de executie). La determinarea acestora se are în vedere necesitatea asigurarii unei activitati neîntrerupte, ritmice a întreprinderii. 4. Stabilirea capacitatii de productie presupune compararea productiei planificate cu marimea capacitatii de productie si planificarea gradului de folosire a acestora. 5. Elaborarea masurilor tehnico-organizatorice pentru realizarea productiei planificate de catre diferite subdiviziuni ale întreprinderii; cu aceasta ocazie, o atentie deosebita se acorda lichidarii locurilor înguste. 6. Organizarea controlului sistematic asupra îndeplinirii indicatorilor "Productia fizica" si "Productia marfa vânduta si încasata". Totalitatea obligatiilor

asumate pe baza de contracte formeaza portofoliul de comenzi , comenzi care sunt supuse unei urmariri permanente pe produs si pe fiecare beneficiar. Întreprinderile pot sa-si modifice planul de productie, în cazul c azul în care beneficiarii renunta la contractele încheiate sau în cazul lipsei de comenzi, introducând  în fabricatie produse si sortimente care au desfacerea asigurata. Planul de productie a întreprinderii cuprinde doua sectiuni: - sectiunea "Productia în unitati fizice"; - sectiunea "Productia în unitati valorice". Exprimarea productiei în unitati fizice ocupa un loc important în planul de productie. Productia în unitati fizice este definita printr-un ansamblu de indicatori care precizeaza volumul productiei pe produse si grupe de produse, exprimat de regula  în unitati naturale si natural-conventionale. Sectiunea "Productia în expresie fizica cuprinde nivelul (cantitatea) din fiecare grupa de produse si sortimente ce urmeaza a se executa în perioada de plan. În cadrul acestei sectiuni de plan produsele se prevad conform nomenclatorului unic de clasificare - pe produse si servicii, în unitati de masura naturale adecvate, conform STAS-urilor, normelor interne sau altor acte normative. În cazul în care o grupa de produse este relativ eterogena, nivelul planificat pentru aceasta grupa se exprima în unitati natural-conventionale si se determina cu relatia:





 n i k i ki 1

P P C 

, în care: Pk- volumul productiei la grupa de produse „k”, exprimat în unitati naturalconventionale; n - numarul total de subgrupe omogene de produse care compun grupa eterogena „k”; Pi - volumul productiei la produsul „i” exprimat în unitati naturale; Cki - coeficientul de transformare în unitatile conventionale. Coeficientul de transformare din produsul real „i” în echivalenta se face pe baza manoperei specifice si care se poate determina cu urmatoarea relatie de calcul: k  i ki

m

m C , în care:

echivalenta a unitatii de produs „i” „ i” în unitati de produs „k”; Cki - coeficientul de echivalenta mi - manopera pe unitatea de produs „i”; mk - manopera pentru unitatea de produs etalon „k”. Productia în unitati naturale are o mare importanta pentru activitatea  întreprinderilor. Prin aceasta se concretizeaza ritmurile si orientarile dezvoltarii productiei si modificarile din structura activitatilor si se asigura planificarea folosirii rationale a capacitatilor de productie si a cresterii gradului de valorificare a materiilor prime si a materialelor. Întrucât productia în unitati naturale reflecta în modul cel mai concret sarcinile cantitative ale dezvoltarii întreprinderii, aceasta exprimare se foloseste pentru urmarirea si conducerea operativa a productiei, pentru jalonarea dezvoltarii în perspectiva si pentru determinarea dinamismului economic si a îmbunatatirii structurii produselor. Adeseori, pentru fabricarea unor produse de mare complexitate, întreprinderile recurg la actiuni de cooperare în productie cu diversi parteneri. În acest scop se  întocmeste "Programul de cooperare în productie " anexat planului de productie, prin care se stabileste în mod concis legatura dintre întreprindere si celelalte  întreprinderi care concura la fabricarea diferitelor produse. Putem distinge trei forme de cooperare:  cooperarea pe produs are loc în situatia în care anumite întreprinderi, denumite "conexe", livreaza produse finite unei întreprinderi ce le foloseste pentru executarea unor produse complexe. Asa de pilda, o uzina constructoare de motoare livreaza, în cadrul legaturilor de cooperare, motoare unei uzine constructoare de avioane, de autobuze etc.;  cooperarea pe piese reprezinta acea forma de cooperare în care anumite  întreprinderi conexe livreaza unei alte uzine utilizatoare anumite piese si ansamble. Din aceasta categorie fac parte, de exemplu, livrarile de pistoane, segmenti, radiatoare etc., pentru întreprinderile care fabrica automobile si tractoare;  cooperarea tehnologica are loc când o întreprindere executa anumite operatii tehnologice sau lucrari altor întreprinderi folosind excedentele de capacitate la diferitele grupe de utilaje. Sectiunea de plan "Productia în expresie valorica" prezinta o mare importanta economica deoarece asigura dimensionarea valorica a volumului productiei

ce urmeaza a se executa, în conditiile în care productia are o structura eterogena si un anumit grad de complexitate. Exprimarea valorica permite cuantificarea proceselor si fenomenelor economice, având un grad ridicat de generalitate. Planificarea valorica trebuie sa asigure dimensionarea indicatorilor valorici ai productiei întreprinderii, cum sunt: cifra de afaceri, productia marfa, cheltuieli de productie, valoarea productiei totale, valoarea adaugata, profitul etc. Acesti indicatori permit urmarirea în dinamica a productiei la nivel de întreprindere, holding etc. în conditiile unei mari diversitati a nomenclatorului de produse destinate vânzarii pe piata (productia marfa). a) Productia marfa (PM) cuprinde urmatoarele elemente: - valoarea produselor finite (P f ) care se vor livra în afara; - valoarea prelucrarii materiei prime si a materialelor clientilor (P c); - valoarea semifabricatelor din productia proprie destinate livrarii (S iv); - valoarea obiectivelor pe plan tehnic, care se vor termina si sunt destinate valorificarii (P t); - valoarea lucrarilor si serviciilor cu caracter productiv care se vor executa sau preda altor unitati (L I). PM- Pf + Pc + Siv + Pt + LI În productia marfa se includ si piesele de schimb care se reconditioneaza, valoarea produselor executate pentru întreprindere la domiciliu, lucrari executate  în sectorul propriu de investitii etc. (tabel 10.1). Cifra de afaceri este un indicator economic care comensureaza si exprima cuantumul veniturilor din activitatea de exploatare (de baza) a întreprinderii într-o anumita perioada de timp. Cifra de afaceri cuprinde veniturile din diferite acte de comert: vânzari de produse finite, semifabricate, marfuri, executarea de lucrari si servicii catre terti. Cifra de afaceri cuprinde: valoarea produselor, marfurilor, lucrarilor si serviciilor efectiv expediate catre clienti (facturate). c) Valoarea productiei totale (Vpt) exprima sub forma valorica volumul productiei industriale sau agricole pe o anumita perioada. Se calculeaza dupa metoda de întreprindere, incluzând componentele productiei marfa la care se adauga, prin exceptie de la metoda de întreprindere, urmatoarele elemente: - cresterea sau descresterea stocurilor de semifabricate (S2-S1); - valoarea unor produse, semifabricate, piese de schimb, SDV-uri destinate consumului intern productiv (C ip); - valoarea reparatiilor capitale la utilajele proprii si ale mijloacelor de transport

proprii, efectuate în regie (R kr); - valoarea reparatiilor curente si întretinerii în tretinerii masinilor si utilajelor, executate în regie (RI); - valoarea materiilor prime si a materialelor primite de la clientii interni (M). Tabelul 10.1.  Fundamentarea valorii productiei marfa industriala pe baza productiei fizice fizice în  anul …( …(* Anul Nr. crt. Denumirea UM Anul realiz.

Plan Prelim. Anul de plan Anul urmator celui de plan Cresterea x100 3 4

ABC123456 1 Valoarea productiei marfa, d.c.: 1.1. Produsul…total, d.c: - productia fizica marfa - pretul mediu - valoarea 1.2. Produsul…total d.c: - productia fizica marfa - pret mediu - valoarea 2. Valoarea celorlalte elemente componente ale valorii productiei marfa a  întreprinderii industriale, d. c.: 2.1. -valoarea elementelor 

specificate prod. marfa a întrep. ind. d.c: 2.1.1 -valoarea prelucrarii materiilor prime si materialelor clientilor

interni 2.1.2 -valoarea semifabricatelor din productie proprie livr ate 2.1.3 -val. lucrarilor si serv. cu caracter industrial efectuate pt. alte unitati, pt. sect. de investitii sau alte sect. neproductive 2.1.4 -val.obiectivelor de plan tehnic terminate si valorif. de unitate 3 Valoarea productiei marfa nespecificate a întrep. industriale 4 Valoarea productiei marfa industriale a organizatiilor proprii de constructii montaj 5 Valoarea productiei marfa industriale a atelierelor din cadrul scolilor si liceelor *) Preluat dupa Constantin Barbulescu si colab., Managementul productiei industriale,  ASE, 1994.

Formula de calcul este urmatoarea: Vpt- PM + (S 2-S1) +/- (N2-N1) + Cip +/- Rkr + RI +M. d) Cheltuielile de productie sunt formate din: cheltuielile materiale (materii prime, energie, combustibil, reparatii, amortizare etc.), cheltuieli cu personalul (salarii, CAS, sporuri etc.), cheltuieli indirecte, cheltuieli financiare (diferente de curs valutar, dobânzi), alte cheltuieli privind impozitele si taxele.  Fig. 10.3. Clasificarea cheltuielilor întreprinderii dupa diverse destinatii

e) Un rol important în planificare îl are determinarea stocului de productie în curs de executie (neterminata). Productia neterminata cuprinde productia al carei proces de fabricatie sau de montaj nu a fost terminat, având o situatie intermediara

 între materia prima si produs fabricat sau între semifabricat si produs finit si care se gaseste în curs de prelucrare, asteptare sau în faza de interoperatii. Acesta cuprinde si Cheltuieli dupa natura lor economica - Exploatare - Financiare -Exceptionale - Impozit pe  profit 

Cheltuieli de exploatare

Cheltuieli: - Exceptional E xceptionalee - Financiare - Impozit pe profit Cheltuieli de productie Cheltuieli generale de administratie Cheltuieli de desfacere Cheltuieli directe Cheltuieli indirecte ce pot fi repartizate rational Alte cheltuieli indirecte neîncorporabile neîncorporabile în costuri Cheltuieli variabile Cheltuieli fixe privind activitatea normala Cheltuieli fixe privind subactivitatea Cheltuieli cu rebuturile

valoarea materialelor intrate în fabricatie a caror prelucrare a început, valoarea semifabricatelor si a pieselor în curs de fabricare sau montaj, ca si cheltuielile de

manopera aferente. Stocurile de productie neterminata au cel putin trei componente: stocul de ciclu sau normal; stocul curent sau circulant; stocul de garantie sau siguranta. Stocul de ciclu este stocul de productie neterminata aflat în fabricatie în diferite faze ale procesului de productie. Stocul curent sau circulant asigura continuitatea procesului de productie atunci când exista neconcordanta între capacitatile de productie a diferitelor ateliere, sectii aflate pe ciclul tehnologic. Stocul de siguranta este stocul minim care asigura desfasurarea continua a procesului de productie atunci când au loc evenimente neprevazute. f) Valoarea adaugata (Va) este un indicator economic specific economiei de piata, care exprima partea de valoare nou creata si adaugata produselor, marfurilor, lucrarilor si serviciilor. Valoarea adaugata este contributia proprie a unei  întreprinderi. Acest indicator se calculeaza ca diferente între valoarea bunurilor si serviciilor produse (volumul global al activitatii) si valoarea consumurilor intermediare (consumurile provenite de la terti). Consumurile intermediare sunt inputurile necesare productiei si care, fie ca sunt incluse în produse în cursul procesului de productie (de exemplu stofa din care s-a confectionat costumul), fie ca dispar, nu se vad în produsul finit (de exemplu combustibilul consumat de masini, apa, energia termica si electrica etc.). Consumurile intermediare cuprind materiile prime, materialele, semifabricatele etc. cumparate de la alta întreprindere, însa nu si capitalul fix. În practica curenta se  întâlneste si notiunea de valoare adaugata la pretul pietei , care cuprinde impozitele, taxele (taxa pe valoarea adaugata), elemente care nu constituie o contributie a  întreprinderii la satisfacerea nevoilor consumatorilor si valoarea adaugata la costul factorilor, care exclude impozitele. În cadrul proceselor de analiza economica se utilizeaza notiunea de valoare adaugata neta, indicator care exprima diferenta dintre valoarea adaugata bruta (Va) si costul de capital fix (amortismentul activelor fixe). Planul de productie al întreprinderii se fundamenteaza pe principalii indicatori sintetici prezentati mai sus si pe proiectarea capacitatilor de productie si a costurilor. Proiectarea capacitatilor de productie utilizate

Capacitatea de productie exprima productia maxima ce se poate obtine într-o anumita perioada de timp, pentru o anumita structura si calitate a productiei, în conditiile folosirii depline, intensive si extensive, a mijloacelor fixe, potrivit celui mai eficient regim de lucru si de organizare a productiei si a muncii. În planul de productie al întreprinderii nu este cuprinsa productia corespunzatoare cor espunzatoare folosirii integrale a capacitatilor de productie. Gradul de folosire a capacitatii de productie depinde de o serie de conditii interne si externe ale întreprinderii. Factorii care influenteaza marimea capacitatii de productie sunt : • marimea suprafetelor de productie si a parcului de utilaje. • normele tehnice de folosire a utilajului de productie si a suprafetelor, care pot fi: norme de utilizare intensiva si extensiva .  Norma de utilizare intensiva reflecta productia maxima ce se poate realiza în unitatea de timp. Norma timp. Norma tehnica de utilizare extensiva extensiva exprima timpul de functionare a diferitelor masini si utilaje sau timpul de folosire a suprafetelor de productie. Marimea normelor de utilizare este influentata de factori, ca: nivelul de calificare a personalului; tehnologia folosita; calitatea si structura materiilor prime; modul de organizare a productiei. Sortimentul de productie are o mare importanta în determinarea capacitatii de productie. Daca acesta se modifica, apar modificari si în marimea capacitatii. Prin urmare, capacitatea de productie este o marime dinamica. Calculul capacitatii de productie porneste de la calculul capacitatii de productie al fiecarui loc de munca, apoi a sectoarelor de productie, atelierelor, sectiilor si în final a întreprinderii luate în ansamblul ei. Se ia în considerare veriga conducatoare, aleasa dupa doua criterii: a) unitatea de productie cu ponderea cea mai mare în manopera; b) unitatea de productie cu ponderea cea mai mare în structura valorica a capitalului fix. Pentru calculul capacitatii de productie în functie de marimea suprafetelor se poate folosi urmatoarea relatie: Cp = S ·I·T ·I· Td în care: S - suprafata totala a verigii de productie, în m 2; I - indicatorul de utilizare intensiva; Td - timp disponibil de folosire a suprafetelor de productie. Indicatorul utilizarii intensive se calculeaza astfel: C H S  P  I  s

v

 , unde: Pv - productia în perioada de vârf; Cs - coeficientul numarului de schimburi din perioada de vârf; H - numarul de ore de lucru într-un schimb din perioada de vârf. Calculul capacitatii de productie la liniile de productie în flux se determina det ermina astfel: T  d t  C s î   plf 

 , unde Cplf - capacitatea de productie la o linie în flux; ds - durata schimbului de lucru în minute; t î - timpul întreruperilor reglementare; T - timpul liniei în flux, în minute.

Gradul de folosire a capacitatii de productie se masoara cu ajutorul relatiei;

100 max

  p  fcp

C 

P G , unde:

Gfcp - gradul de folosire a capacitatii de productie; P - productia prevazuta a se executa; Cpmax- capacitatea de productie în functiune, exprimata în aceleasi unitati de masura ca si productia. Proiectarea costurilor de productie Proiectarea costurilor de productie este esentiala pentru controlul asigurarii competitivitatii întreprinderii pe piata. Indicatorii de crestere folositi pentru fundamentarea planului de productie pot fi urmatorii: 1. Cheltuieli la 1000 lei productie marfa, care se calculeaza astfel: 1000   

 ii i pi

qp qc

 p

Ch , unde:

Chp - cheltuieli de productie la 1000 lei productie marfa exprimata în pret de productie; qi - cantitatea de productie pentru un produs „i”; cpi - costul unitar al produsului „i” ; pi - pretul unitar pentru pro dusul „i”. 2. Cheltuieli materiale la 1000 lei productie marfa (cifra de afaceri); 3. Cheltuieli la 1000 lei productie marfa aferente produselor reproiectate si produselor noi asimilate; 4. Costul productiei marfa; 5. Cheltuieli comune ale sectiei de productie; 6. Cheltuieli generale ale întreprinderii; 7. Costul unitar al produsului; 8. Calculul influentelor din modificari de preturi si tarife asupra a supra productiei marfa si costurilor; 9. Program de masuri pentru reducerea costurilor si a cheltuielilor materiale. Costul productiei marfa trebuie sa aiba o fundamentare riguroasa, pe baza dimensionarii cheltuielilor, atât pe elemente de cheltuieli primare, cât si pe articole de calculatie . Nivelul calitativ al activitatii unei întreprinderi se reflecta în masura în care aceasta reuseste sa-si reduca sistematic costurile de productie. În acest scop se poate elabora un "Program de reducere a costurilor ". Pentru urmarirea reducerii costurilor de productie se pot folosi indicatori ca: a) economii de cheltuieli din reducerea cheltuielilor la 1000 lei productie marfa fata de perioada de baza; ERachp/1000 - Chp0 - Chpp1 b) economii de cheltuieli materiale la 1000 lei productie marfa în perioada considerata fata de perioada de baza: ERachm/1000 - Chm0 - Chmp1 c) volumul total de economii pe întreaga productie marfa ca urmare a reducerii cheltuielilor la 1000 lei productie marfa în perioada considerata,  fata de perioada de baza:



1000

0 p1 p1 Total

Chp Chp Pm VERachp

  d) volumul total de economii la cheltuielile materiale ca urmare a reducerii

cheltuielilor la 1000 lei productie marfa în perioada considerata fata de  perioada de baza:



1000

0 p1 p1 Total

Chm Chm Pm VERachm

 , unde: - ERachp/1000, ERachm/1000 - economii la 1000 lei productie marfa din reducerea absoluta a cheltuielilor de productie, respectiv cheltuielilor materiale la 1000 lei productie marfa în perioada considerata, fata de perioada de baza; - Chp0, Chpp1 - cheltuieli de productie la 1000 lei productie marfa în perioada de baza si respectiv curenta (de plan); - Chm0, Chmp1 - cheltuieli materiale la 1000 lei productie marfa în perioada de baza si respectiv curenta (de plan); - VERachpTotal, VERachmTotal - volumul de economii pe total productie marfa planificata din reducerea absoluta a cheltuielilor de productie la 1000 lei productie marfa, respectiv din reducerea absoluta a cheltuielilor materiale la 1000 lei productie marfa. Pe baza cunoasterii economiei din reducerea absoluta a cheltuielilor de productie si respectiv a cheltuielilor materiale la 1000 lei productiei marfa se poate determina reducerea procentuala a cheltuielilor de productie , respectiv a cheltuielilor materiale în perioada considerata fata de perioada de baza, folosind relatiile: 1. 100  /1000  /1000 0

 Chp ER  R achp  pchp

2. 100  /1000  /1000 0



Chm Er 

 R achm  pchm , unde: Rpchp /1000, Rpchm /1000 reprezinta reducerea procentuala a cheltuielilor de productie la 1000 lei productie marfa în perioada considerata fata de perioada de baza, respectiv a cheltuielilor materiale.

X.3. Planificarea operativa a productiei

Dupa stabilirea indicatorilor sintetici ai activitatii de productie se trece la defalcarea acestora pe sectii si sectoare (în spatiu si timp). Planificarea operativa cuprinde mai multe etape : a) Programarea productiei , care consta în: • stabilirea parametrilor (normativelor) ce stau la baza programarii productiei; • determinarea momentului intrarii în fabricatie a fiecarui produs; • stabilirea ordinii de executie a fiecarui produs sau reper pe fie care loc de munca; • elaborarea programelor de productie pe sectii, ateliere, locuri de munca; b) Lansarea în fabricatie a produselor , care cuprinde: • elaborarea documentatiei tehnologice tehnologice si de consum de materii prime si energie pe produs, comanda sau ansamblu; • repartitia sarcinilor pe executanti, locuri de munca, cu precizarea termenului de livrare; c) Executia corecta a fabricatiei , incluzând: • pregatirea executarii produselor la nivelul sectiilor, s ectiilor, atelierelor si locurilor de munca, cu respectarea tehnologiei; • exploatarea rationala a dotarii tehnice, a utilajelor, SDV -urilor, planificarea reparatilor; d) Urmarirea executiei , care vizeaza: • asigurarea circuitului obiectelor muncii prin sectii si ateliere, precum si realizarea operatiilor conform tehnologiilor; • evitarea dereglarilor în productie; • culegerea de informatii cu privire la stadiul de realizare a planului de productie stabilit. Pentru a exemplifica activitatile de planificare operativa într-o întreprindere industriala vom utiliza un model economico-matematic. Consideram orizontul de planificare T împartit în perioade t = 1,2,…,T. De exemplu, T= 1 an si t = lunile anului. Presupunem ca se cunoaste cererea din fiecare produs, pe perioada: D jt, j = produsul. Vom face abstractie de alte inputuri, în afara de munca (personal) si masini (bunuri de capital). Urmarim sa determinam productia din

fiecare produs, pe fiecare perioada, astfel încât cererea sa fie satisfacuta, iar productia sa se obtina cu costuri minime. Facem urmatoarele ipoteze: • se cunoaste capacitatea de productie a fiecarei masini, în fiecare perioada (numarul de ore de functionare al unei masini într-o perioada este dat de diferenta dintre numarul total de ore al perioadei si numarul de ore destinat reparatiilor masinii). Presupunem ca exista m = 1,2,…,M masini; • exista l = 1,2,…,L muncitori (L este mai mare decât M, ceea ce înseamna ca se lucreaza în mai multe schimburi). Fiecare muncitor presteaza un numar de ore pentru care primeste salariu. El poate presta si ore suplimentare, dar numarul acestora nu poate depasi un nivel negociat prin contractul de munca. Costul unei ore suplimentare (pentru întreprindere) este cunoscut si este acelasi pentru fiecare muncitor. Un muncitor stie sa lucreze la mai multe masini; • se cunoaste ce rerea de satisfacut din fiecare produs, pe fiecare perioada. Cererea pentru o perioada „t” poate fi satisfacuta fie din productia perioadei respective, fie din stocul existent (se cunoaste costul de stocare); • realizarea fiecarui produs presupune o succes iune de operatii elementare conform tehnologiei. Se cunosc caracteristicile fiecarei operatii, durata lor si masinile pe care se vor executa; • materiile prime se presupun disponibile în cantitatea si la timpul dorit; • productia se realizeaza pe loturi (m arimea unui lot este data de numarul de unitati din acelasi produs); • consideram ca durata pregatirii masinii pentru a executa o operatie, precum si timpul necesar pregatirii locului de munca sunt neglijabile în raport cu durata operatiei; • o operatie ne cesita o masina si un muncitor.  Notatii: m - indexul masinii; l - indexul muncitorului;  j - indexul produsului; t - indexul perioadei; L - numarul total de muncitori; Nlt - numarul de ore (norme) asigurate de muncitorul „l” în perioada „t”; Slt - numarul maxim de ore suplimentare efectuate de muncitorul „l” în perioada „t”; hlt - costul unei ore suplimentare pentru muncitorul „l” în perioada „t”; Elm - variabila boleana (0 sau 1) care arat a aptitudinea de utilizare a masinii „m” de muncitorul „l”; Plmt - numar de ore de productie p roductie ce trebuie prestate de muncitorul „l”, pe masina „m”,

în perioada „t”; Hlt - numar de ore suplimentare efectuate de muncitorul „l” în perioada „t”; J - numar total de produse fabricate de întreprindere; D jt - cerere de produs „j” în perioada „t” (poate rezulta din centralizarea comenzilor primite); s jt - costul unitar de stocare al produsului „j” în perioada „t”; X jt - cantitatea de produs „j” realizata în perioada „t”; q jt - cantitatea de produs „j” stocata în perioada „t”; (j,k)t - a k - operatie din gama de fabricatie a produsului „j” în perioada „t”; pt  jk - durata operatiei (j,k) t; pt  jk - p jk . X jt (p jk este durata unitara a operatiei (j,k), pentru o bucata); ct  jk - data de începere a operatiei (j,k) t. Presupune ct  j1 = 0 (oricare ar fi „j”, oricare ar  fi „t”); f t  jk - data de terminare a operatiei (j,k) t; K j - numar de operatii din gama produsului „j”; M - numar de masini; cmt - capacitatea de productie a masinii „m” în perioada „t”; Ymt(X jt) - durata de ocupare a masinii „m” în perioada „t”; Modelul: Vom construi un model pe doua niveluri de decizie: un nivel referitor la planificarea productiei (determinarea variabilelor X jt) si un nivel referitor la ordonantarea operatiilor. Modelul se sprijina pe urmatoarea descompunere: Modelul nivelului superior determina productia care satisface cererea si respecta restrictiile de încadrare în resursele disponibile astfel încât sa minimizeze costurile: min

        



 T  t   L l  J   j lt lt jt jt  111

hHs

l (1)  jt jt jt t  jt   X l l 1  jt  D  X  (2)







 M  n

P N H 

lmt lt lt  1

(3)





  L l

Pc

lmt mt  1

(4)







 L l

lm lmt mt jt  1

E P Y X 

(5) lt lt  H S  (6) , , , 0  jt jt lt lmt  X l H P Modelul realizeaza una din functiile de baza ale planificarii: reglarea utilizarii capacitatii de productie adaptând în mod economic capacitatea de productie cu cererea pietei . Îndeplinirea acestei functii se poate face în doua moduri: • modificarea capacitatii de productie prin recurgerea la ore suplimentare (sau prin neutralizarea integrala a timpului de productie, prod uctie, muncitorii fiind afectati reparatiilor); PLANIFICARE Cerere Costuri ORDONANTARE  Informatii

detaliate Informatii initiale X jt Hit

• constituirea de stocuri anticipate în perioadele în care capacitatile nu sunt  încarcate la maxim si utilizarea acestor stocuri pentru satisfacerea cererii c ererii în alte perioade. Criteriul de optimizare se refera la minimizarea sumei a doua tipuri de costuri: • costul cresterii capacitatii de productie (ore suplimentare); • costul de stocare a produselor de la o perioada la alta. Restrictia (1) priveste satisfacerea cererii fie din productia perioadei, fie din stoc. Deoarece restrictia (6) impune l jt = 0, rezulta ca se interzice amânarea fabricatiei, cererea trebuind sa fie satisfacuta în perioada respectiva. Restrictia (2), împreuna cu (5) da limita capacitatii de productie. Suma orelor de productie efectuate de muncitorul „l” pe fiecare masina „m” în perioada „t” nu trebuie sa depaseasca numarul de ore normale plus numarul de ore suplimentare. Restrictia (3) da limita capacitatii masinii. Suma orelor de productie efectuate de fiecare muncitor „l” pe masina „m” în perioada „t” nu trebuie sa depaseasca capacitatea masinii „m” în perioada „t”. Restrictia (4): numarul de ore de productie pe masina „m” sa fie suficient pentru satisfacerea sarcinilor de productie. Modelul nivelului de detaliu se ocupa de ordonantarea operatiilor, adica de determinarea secventei de operatii de efectuat pe fiecare masina si determinarea datei de început a fiecarei operatii. În continuare vom arata cum se face ordonantarea numai în perioada t=1, deci vom renunta la indicele „t” în notatii. O operatie se caracterizeaza prin: • durata, p jk>0; • masina pe care se executa, „m”; • data de început t jk. Fiecare gama de operatii are o operatie initiala (j,1) si o operatie finala (j,k j) astfel  încât oricare ar fi (j,k), t jk= t j1  j1 + p j1 si t jk  jk= t jkj - p jkj. Operatiile sunt supuse la doua tipuri de restrictii : • restrictii interne gamei de fabricatie care exprima legaturile între diferitele operatii dintr-un lot (j,k) nu poate începe decât daca operatia (j,k-1) s-a terminat;

• restrictii externe referitoare la mijloacele disponibile (din fiecare masin a exista doar câte un singur exemplar si functionarea ei este asigurata de un singur muncitor), datele limita (fiecare lot are o data de început c j1 si o data de sfârsit f  jkj. Am vazut ca c j1 = 0 si lm  L l  jkj 

P f 

 1

, daca m este masina pe care se deruleaza operatia (j,k j). Nivelul superior (planificarea) transmite nivelului inferior productia de efectuat X j, j=1,2,…J, iar nivelul inferior repartizeaza operatiile pe masini si muncitorii pe masini. Interfata între cele doua niveluri se realizeaza cu ajutorul marimii Y mt(X jt) durata de ocupare a masinilor care se obtine pornind de la cantitatea de produse lansate  în fabricatie si de la ordonantarea realizata. Nu totdeauna nivelurile de productie X j transmise de nivelul superior pot produce o ordonantare posibila, astfel ca functionarea modelului presupune o procedura interactiva pâna când se obtine o ordonantare admisibia, dupa schema urmatoare(fig.10.4):

Initializare (iteratia I=0) - gama de fabricatie - starea initiala - Y(I) m (X jt) Cererea Costurile

Ordonantarea este admisibila ?

Ordonantare perioada 1 i=i+1 Se trece la perioada urmatoare

Planificare Calcul Y(I) m1(X j1) P(i) Imt

X(i)  jt

 Fig. 10.4. Modelul de detalii al ordonantarii operatiilor de planificare

Procedura de planificare prezentata se poate generaliza luând în considerare toate restrictiile întreprinderii (restrictii de satisfacere a cererii si de încadrare a disponibilului din diferite clase de resurse si mijloace la nivelul superior, restrictii de ordonantare admisibila la nivel inferior etc.). Cuvinte si expresii cheie: • notiunea de productie; • oferta competitiva; • productia maxima posibila; • functia de productie a firmei; • proces de planificare; • sectiunile planului de productie al întreprinderii; • indicatorii fizici ai planului de productie; • indicatorii valorici ai planului de productie.  Întrebari: 1. În ce consta teoria moderna a productiei? 2. Care sunt formele planificarii productiei? 3. Ce cuprinde sectiunea planului „Productie în expresie fizica”? 4. Din ce este formata productia marfa a întreprinderii? 5. Ce este valoarea adaugata? 6. Cum se determina capacitatea de productie a întreprinderii? 7. Ce indicatori cuprinde planul costurilor de productie? -o întreprindere? 8. Ce cuprinde „Programarea „ Programarea productiei” într -o

Capitolul XI: ACTIVITATEA DE PERSONAL XI.1. Caracterizare generala

Activitatea productiva din întreprindere se bazeaza pe asigurarea resurselor de productie reprezentate de potentialul uman, natural, material si financiar posibil de valorificat în vederea obtinerii de bunuri materiale si servicii. Munca este factor primar al productiei, activ si determinant, care asigura antrenarea celorlalti factori în procesul productie, rezultând combinarea si utilizarea lor eficienta. Factorul munca este supus in prezent unor mutatii importante: reducerea relativa a timpului de muncã prin substituirea accelerata a muncii cu capitalul; cresterea rolului efortului intelectual în procesul de productie, având ca rezultat înlocuirea muncii vii cu procesele de automatizare si robotizare. Factorul uman poate fi abordat sub raport cantitativ, calitativ si structural. Din punct de vedere cantitativ, factorul munca se exprimã prin dimensiunea (numarul) personalului întreprinderii. La nivelul întregii economii, populatia apta de

munca, reprezinta potentialul de munca al tarii. Totalitatea membrilor apti de munca ai societatii având vârsta cuprinsa între 16-57(62) de ani la femei si 16-63(65) de ani la barbati, care este vârsta legala de munca, reprezinta populatia activa. Totalitatea persoanelor care au loc de munca constituie populatia ocupata. Diferenta dintre populatia activa si populatia ocupata este reprezentata de someri. Din punct de vedere calitativ, factorul munca se diferentiaza prin mai multe caracteristici: nivelul pregatirii profesionale si culturale, gradul de calificare,  îndemânare etc. Factorul de productie "munca" asigura, prin punerea în valoare a capacitatilor psihice si fizice ale oamenilor, realizarea obiectivelor întreprinderii. Capacitatea de munca este determinata de constitutia fizica, de înzestrarea naturala a oamenilor, de vârsta, pregatirea profesionala, de specializare, de experienta practica etc.

XI.2. Evaluarea si selectia personalului

Oferta de munca este o componenta a pietei muncii si este determinata de relatia pozitiva dintre pretul muncii (salariul) si cantitatea acesteia. Oferta de munca creste pe masura cresterii salariului. Pretul muncii (salariul) este determinat de interactiunea dintre cererea si oferta de munca. Factorii principali care influenteaza oferta de munca sunt nivelul salariilor si veniturile obtinute. Când salariile cresc si veniturile cresc, oamenii au mai multi bani cu care îsi pot procura bunuri si s i servicii si îsi pot asigura “odihna”, ceea ce  înseamna ca ei pot munci mai putin. Fiecare întreprindere practica o politica specifica de selectie a personalului , conform unor procedee care stabilesc modalitatile de angajare si de ocupare a locurilor de munca în functie de nivelul de pregatire si alte conditii privind calificarea profesionala. La selectia personalului se tine seama în primul rând ca obiectivele lucratorilor sã fie compatibile cu cele ale întreprinderii. Ocuparea posturilor libere de catre personalul din interiorul întreprinderii sau de catre personal angajat din afara acesteia este de asemenea o optiune ce tine de politica de personal. Evaluarea generala a personalului unei întreprinderi necesita cunoasterea acestuia în conformitate exigentele fiecarei etape si valorificarea capacitatilor intelectuale si fizice printr-un management activ (figura 11.1). DETERMINAREA NECESARULUI DE PERSONAL DE ASIGURAT ORIENTAREA PROFESIONALA

RECRUTAREA PERSONALULUI SELECTIA PROFESIONALA FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI

EVALUAREA REZULTATELOR SI PROMOVAREA PERSONALULUI PRIMIREA SI INTEGRAREA PERSONALULUI ORGANIZAREA MUNCII SI A PROCESELOR ANALIZA REZULTATELOR MUNCII SI A MODULUI DE RECOMPENSARE SI STIMULARE STABILIREA CERINTELOR DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI P ERSONALULUI PERFECTIONAREA PERFECTIONAREA PROCESELOR P ROCESELOR PRIVIND MANAGEMENTUL PERSONALULUI EVALUAREA PERSONALULUI ASIGURAREA VALORII PERSONALULUI VALORIFICAREA PERSONALULUI

 Fig. 11.1. Principalele domenii si procese ale conducerii personalului person alului (preluat dupa I. Ceausu, Agenda managerului, ATTR,1994)

XI.3. Organizarea eficienta a activitatii de personal

Pentru organizarea eficienta a activitatii de personal sunt necesare urmatoarele activitati si masuri: a) Elaborarea strategiei si politicii de personal , bazata pe: • banca de date privind situatia personalului; • studii previzionale complexe privind evolutia personalului; • stabilirea resurselor de recrutare si de stimulare a personalului în functie de aportul adus; • analiza programului tehnic privind structura fortei de munca; • elaborarea strategiei si politicii de personal pe termen lung, pe profesii, meserii etc. b) Stabilirea necesarului actual de personal, prin: • elaborarea criteriilor de dimensionare a structurii si necesarului de personal; • studiul metodelor de munca si masurarea muncii; • evaluarea complexitatii lucrarilor si negocierea salariilor. În strânsa legatura cu aceste abordari se elaboreaza normativele de munca specifice, se descriu posturile si se dimensioneaza formatiile de munca, se  întocmeste programul de munca si se stabilesc salariile. c) Asigurarea numerica si calitativ structurala a personalului, pe baza: • stabilirii criteriilor de selectie si recrutare prin folosirea testelor de aptitudini; • asigurarea documentatiei pentru testare; • testarea pe profesii, meserii încadrarea în functie de rezultate;

• negocierea prevederilor contractelor individuale; • urmarirea integrarii noilor angajati în activitatea întreprinderii si a respectarii contractului; • mentinerea unui climat bun de munca si conlucrarea cu factorii de decizie. d) Motivarea personalului, pe baza: • elaborarii unor criterii de evaluare a mun cii; • aplicarea unor sisteme eficiente de salarizare; • mentinerea unor corelati optime între cresterea fondului de salarii si a veniturilor totale, între cresterea productivitatii muncii si a salariului mediu. e) Calificarea si îmbunatatirea pregatirii profesionale a personalului, prin: • determinarea necesarului de personal de diferite calificari si elaborarea unor programe de pregatire si de perfectionare profesionala; • asigurarea resurselor necesare pregatirii si perfectionarii profesionale; • organizarea de cursuri si crearea conditiilor de realizare a acestora si a testului final. f) Promovarea personalului, prin: • elaborarea si aplicarea unor criterii de apreciere a promovarii; • aprecierea reala a rezultatelor, fara alte influente neprincipiale; • revizuirea sau acordarea salariului în functie de rezultate. g) Asigurarea unor conditii normale de munca si de viata, prin: • urmarirea îndeplinirii prevederilor contractului colectiv de munca; • îmbunatatirea protectiei si igienei muncii; • organizarea unor activitati social-culturale necesare mentinerii capacitatii de munca a personalului. În vederea organizarii activitatii personalului, conducerea întreprinderii trebuie sa asigure conditiile optime pentru personalul angajat si sa-si pregateasca personalul investit cu atributii în acest sens, sa aiba în vedere încadrarea pe posturi a unor persoane cu experienta si devotate muncii respective. Activitatea umana din întreprindere trebuie condusa direct de catre membrii conducerii operative si sã asigure informatiile necesare noului angajat, conditii pentru instruire si perfectionare profesionala, valorificarea eficienta a resurselor umane, prin: • repartizarea personalului pe activitati prin situarea acestuia în centrul resurselor de dezvoltare a întreprinderii; • pregatirea personalului si a conditiilor de munca pentru a realiza un maximum de eficacitate; • desfasurarea muncii în mod organizat si logic; • evaluarea motivatiei muncii; • aplicarea pârghiilor materiale si morale de recompensare; • diagnosticare a si prognozarea starii si evolutiei societatii comerciale si a

dimensiunii umane a acesteia; • formularea optiunilor de dezvoltare si a implicatiilor pe care acestea le au asupra personalului; • organizarea si materializarea programelor pe perioade; • controlul rezultatelor personalului si masuri de viitor; • diagnoza si prognoza conducerii personalului încadrat; • stabilirea periodica a politicii si strategiei resurselor umane; • ridicarea competentei profesionale a conducatorilor. Activitatea de personal din cadrul întreprinderii cuprinde c uprinde atât activitati ale conducerii administrative, cât si extra - administrative, asa cum rezultã din figura 11.2. Obiectul gestiunii resurselor umane vizeaza prevederea si pregatirea evolutiilor cantitative si calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu si lung, astfel încât acestea sa poata fi adaptate la nevoile întreprinderii. - politica de personal - strategii - politici  Fig. 11.2. - Executantii activitatilor de personal  (preluat dupa I. Ceausu, Agenda managerului, ATTR,1994).

Principalele momente privind analiza previzionala a resurselor umane ale  întreprinderii sunt prezentate în figura 11.3. CONDUCEREA OPERATIVA (CENTRE SI COMPARTIMENTE) CONDUCEREA EXECUTIVA A ÎNTREPRINDERII COMPARTIMENTULPERSONAL (CONDUCATOR LUCRATOR)

Indivizi si grupe - autogestionare - aspiratii, motivari SINDICAT ASOCIATII - adaptare strategii - folosire strategii, tactici - administrare politici, strategii, tactici - executare procese specifice Productia de bunuri si servicii pentru perioada T+1 Situatia resurselor umane  în perioada T Necesar de personal Resurse de personal

Situatia sistemului productiv

Sistem de supravietuire

Matricea posturilor necesare pentru perioada T+1 - pe calificari - pe unitati structurale (servicii, ateliere, uzine...) Matricea posturilor reale - pe calificari - pe unitati structurale (servicii, ateliere, uzine...) Compararea nevoilor cu resursele Constatarea dezechilibrului dezechilibrului Adaptari interne Modificari, formare Adaptari externe Starea de echilibru a resurselor si capacitatilor umane în intervalul de timp T+1 Planurile  întreprinderii STRATEGII

Planuri de investitii Automatizare robotizare Adaptare I DURATA MUNCII  Adaptarea I  PRODUCTIVITATE  Adaptarea II  ADAPTAREA RESURSELOR LA NEVOI Necesarul de personal Situatia sistemului educativ intern Situatia pietei muncii si a legislatiei NEVOI DE PERSONAL

 Fig.11.3. Analiza previzionala a resurselor umane (Prelucrare dupa Gilles Bressy , Christian Konkuyt, „Économie d'entreprise”, Paris, 1998)

În previzionarea structurii si numarului de personal necesar pentru realizarea obiectivelor întreprinderii se impune în mod obligatoriu, în general, parcurgerea urmatoarelor etape:

personal; • previzionarea numarului necesar de personal; rez erva de candidati • compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva  potentiali din interiorul întreprinderii; • întocmirea pe baza concluziilor desprinse din analizele anterioare a  programului

de pregatire (pentru candidatii din interiorul întreprinderii) si de recrutare (pentru candidatii din exterior). Organizarea eficienta a muncii impune si determinarea corecta a necesarului de timp de munca, a structurii timpului de munca si a cauzelor de care depinde utilizarea lui rationala. Determinarea raportului  între timpul de munca productiv si neproductiv, a consumului de timp de munca suplimentar permite cresterea eficientei utilizarii personalului. Cresterea ponderii timpului de munca neproductiv în totalul timpului de munca se poate datora: a) conducerii, ca urmare a: varietatii mari a produselor, lipsei standardizarii, planificarii defectuoase, lipsei materiilor prime, întreruperii functionarii f unctionarii utilajelor, conditiilor necorespunzatoare de munca, unor accidente etc.; b) executantilor: absente, întârzieri, activitati fara interes si lucru neglijent etc. Conducerea întreprinderii trebuie sa utilizeze toate canalele de comunicare cu subordonatii, sa evidentieze partile bune ale activitatii acestora si sa încurajeze creativitatea, sa aplice o disciplina riguroasa. Pentru organizarea muncii se pot utiliza mai multe metode. Organizarea muncii porneste de la analiza postului fiecarui angajat pentru identificarea factorilor de stres care ar limita eficienta salariatului. Descrierea postului Evaluare Clarificarea structurii Exigentele posturilor actuale Exigentele posturilor viitoare Clasificare Politici de salarizare Gestiunea salariilor individuale

Rezultate scontate Capacitati si aptitudini Evaluarea potentialului

Conducerea prin obiective Aprecierea performantelor Gestiunea carierelor

Programe de formare si dezvoltare a personalului  Fig.11.4. Descrierea postului de munca Sursa: Manolescu A.- ”Managementul resurselor umane”, Editura Economica,

 Bucuresti, 2000

Analiza postului trebuie sa tina seama de: • identificarea activitatilor pe care trebuie sa le îndeplineasca pe rsoana în cauza, în cursul zilei de lucru; • calificarea si aptitudinile pe care trebuie sa le detina salariatul; • daca munca presupune o presiune a timpului sau se poate lucra în tempo autostabilit ; • daca profesiunea implica contacte personale. Metodele utilizate frecvent în analiza postului sunt : • metoda de studiu a miscarilor, utilizata pentru munci productive, determinându-se prin observare si cronometrare activitatile fizice necesare postului respectiv; • metoda analizei functionale a muncii care s e axeaza pe sarcini si functii specifice ale postului: ce utilizeaza, cum utilizeaza, ce metode aplica, ce produse sau servicii rezulta din munca; • metoda chestionarului de analiza a activitatii prin care se pun întrebari angajatilor în functiile care se cer a fi analizate psihologic; • metoda observatiei directe sau interviul de descriere a activitatii prin care se realizeaza asa zisa descriere a postului, adica enumerarea sarcinilor de realizat cuprinse în fisa postului si o specificare a aptitudinilor, experientei si însusirilor ce trebuie sa le posede persoana ce ocupa acel post etc. În ceea ce priveste factorii de stres, pot fi identificati urmatorii : • dorinta de a avea mai multa libertate în activitate; • dorinta de a fi mai simpatizat; • timp de odihna insuficient; • dureri musculare; • conditii de munca prea monotone; • dificultati de adresare unor grupuri de persoane; • grija de a produce o buna impresie celor din jur; • incapacitatea de a se exprima prin cuvinte; • usor influentabil de catre altii ; • necesitatea unei filozofii de viata; • dorinta de a avea mai multe posibilitati de exprimare; • dorinta de dragoste si afectiune; • simtamântul ca poate fi ranit cu usurinta; • simtamântul iesirii din realitate etc. Gestiunea resurselor de personal presupune o analiza atenta a factorilor de stres41 si implica o monitorizare continua pe durata desfasurarii activitatii. Controlul continuu si direct asupra acestor factori de stres ofera posibilitatea limitarii fluctuatiei de personal , fluctuatie care este un factor perturbator pentru realizarea obiectivelor

propuse de întreprindere, deoarece: • personalul recrutat si specializat contribuie decisiv la bunul mers al activitatii întreprinderii, iar deplasarea acestuia (din diverse motive) 41 Popescu

Dan – „Conducerea  – „Conducerea afacerilor”, Editura Scripte, Bucuresti, 1995.

spre o alta întreprindere sau în somaj ar putea crea dezechilibre si rezultate negative în plan general; • plecarea, respectiv angajarea unui lucrator nou, atrage dupa sine timpi morti la anumite locuri de munca, generati de perioada necesara de recrutare si selectie, precum si de acomodare a noului angajat cu cerintele postului de munca. Toti acesti factori atrag dupa sine implicit costuri ce se reflecta negativ în rezultatele economice ale întreprinderii. În vederea diminuarii efectelor negative ale fluctuatiei de personal  întreprinderea poate apela la 42 : • clauzele contractuale (durata minima si/sau maxima de angajare); • cunoasterea aprofundata a situatiilor de criza prin care trece întreprinderea; • cunoasterea problemelor interrelationale la nivelul cadrelor  de conducere si prevenirea aparitiei conflictelor etc.

XI.4. Salarizarea personalului

Problematica stabilirii salariului personalului este studiata de mai multe discipline, sub diferite aspecte, cum ar fi; economia politica, care abordeaza salariul ca forma a venitului în cadrul circuitului economic si al distribuirii veniturilor; economia muncii, care trateaza juridic aspectele legate de salariu etc. Economia întreprinderii abordeaza modalitatile de stabilire a salariului fiecarui angajat în legatura cu activitatile depuse si rezultatele muncii. O astfel de abordare presupune gasirea instrumentelor de masurare si evaluare a rezultatelor muncii si a timpului de munca utilizat, a dificultatilor care împiedica utilizarea rationala a timpului de munca. Urmarirea evolutiilor corelatiilor dintre fondul de salarii si venituri, dintre productivitatea muncii si salariul mediu este o componenta esentiala a politicii salariale. Pentru întreprindere salariul este o cheltuiala inclusa în costuri, respectiv se regaseste in calculatia costului si are o mare influenta asupra nivelului profitului sau al pierderilor. De aceea, maximizarea profitului este un criteriu de baza pentru aprecierea folosirii rationale a timpului de lucru al personalului pe rsonalului . Determinarea salariului De pe pozitia salariatului, salariul este un venit al factorului de productie

munca, în timp ce de pe pozitia întreprinderii reprezinta un cost. De aceea, stabilirea corecta a nivelului salariului este un factor important de competitivitate sub raportul costurilor de productie . În stabilirea salariului trebuie avute în vedere toate elementele componente: salariu de baza, premii, gratificatii, contributii si taxe etc. Salariile, în conditiile economiei de piata, se determina similar preturilor bunurilor si serviciilor, pe baza cererii si ofertei. Intersectia curbelor cererii si ofertei determina salariul de echilibru. Daca salariul efectiv se situeaza deasupra salariului de 42 Lefter Viorel, Manolescu Aurel  – „Managementul  – „Managementul resurselor umane, Studii de caz”, Ed. Economica, Bucuresti, 1999.

echilibru, cantitatea de munca oferita o depaseste pe cea ceruta si rezulta un surplus. Pe piata muncii, surplusul de munca poarta denumirea de somaj. Daca salariul efectiv este mai mic decât cel de echilibru, apare lipsa de forta de munca. Daca piata muncii ar actiona ca alte piete, surplusul de munca ar trebui sa determine reducerea salariului, iar criza de munca cresterea acestuia. Cea de-a doua situatie apare mai frecvent în practica, în timp ce reducerea salariilor este extrem de rara din cauza presiunii sindicatelor. Tendinta manifestata în tarile dezvoltate este de crestere a salariilor si a gradului de ocupare a fortei de munca, datorita; a) cresterii folosirii resurselor complementare, si în special a capitalului; b) cresterii generale a calitatii fortei de munca. În tarile aflate în tranzitie aceste procese sunt lente, stagneaza sau/si se manifesta prin: cresterea somajului, scaderea salariilor, slabe preocupari pentru cresterea calitatii fortei de munca. Negocierea salariilor Negocierea salariilor cu sindicatele are un import rol în raporturile cerere-oferta de pe piata muncii, care se manifesta specific. Sindicatele urmaresc obtinerea de la conducere a unor avantaje pentru salariati, respectiv un anumit nivel al salariului, mai multa protectie sociala etc. Puterea sindicatelor depinde, în general, de numarul de membri care sporeste pe masura ce revendicarile formulate sunt acceptate de conducerea întreprinderii. Sindicatele fac presiuni pentru: a) îmbunatatirea conditiilor de lucru; b) siguranta locurilor de munca; c) cresterea salariilor. Sistemul de salarizare propriu fiecarei firme include :

• sistemul tarifar; • sistemul de sporuri :  pentru  pentru vechime în munca  pentru  pentru ore de noapte si ore suplimentare  pentru  pentru continuitate continuitate în aceeasi întreprindere (spor (spor de fidelitate) ; • formele de salarizare: în acord  în regie; • formele de premiere; • alte elemente ale sistemului de salarizare. Dreptul muncii este guvernat de principiul negocierii, care se refera la modificarea stabilirii drepturilor si obligatiilor de comun acord de catre salariati si patroni. Tinând seama de aceste elemente la negocierea cu angajatii se întocmeste contractul individual de munca, în care se stabileste salariul individual, aplicând sistemul de salarizare fixat în contractul colectiv de munca. Organizarea negocierilor cuprinde doua aspecte si anume : 1. un aspect tehnico-organizatoric, care se refera la modul de organizare a negocierilor: etapele desfasurarii acesteia, locul unde se vor tine, stabilirea echipelor de negociere, stabilirea planului calendaristic (chiar ora desfasurarii negocierilor); 2. un aspect strategico-tactic , care are în vedere stabilirea strategiilor de urmat, în atingerea punctelor supuse dezbaterii. Cele doua aspecte se interfereaza pe tot parcursul dezbaterilor, mentinând o ierarhizare în timp a lor. Aspectul strategico-tactic trebuie avut permanent în vedere în toate etapele tehnico-organizatorice atât de catre patron, cât si de sindicat. Fazele procesului de negociere a salariilor sunt: a) Faza de informare atât din partea sindicatelor, cât si din partea managerului. Fiecare dintre cele doua parti trebuie sa cunoasca revendicarile salariatilor, sa anticipeze si sa calculeze dificultatile efortului sustinerii revendicarilor. Tot în aceasta faza sunt pregatite variante de negociere pentru „punctele tari” din proiectul de acord, la care sunt prevazute dificultati de acceptare din partea partenerului. b) Negocierea propriu-zisa, în cadrul careia ambele parti îsi prezinta punctele de vedere si argumente în sustinerea acestora. c) Faza întocmirii proiectului de contract are loc atunci când cele doua parti sunt de acord cu punctele dezvoltate, dupa care proiectul este trimis spre aprobare. d) Faza aprobarii proiectului de catre forurile superioare ale celor doua echipe, prin semnarea lui. Daca proiectul de contract nu este semnat se preia procesul negocierii de la faza negocierii propriu-zise.

e) În cazul aprobarii proiectului se perfecteaza colectiv (ultima faza a procesului de negociere colectiva). f) Negocierea contractului individual , prin care se stabileste salariul individual. Salariul de baza minim pe societate este stabilit prin hotarâre guvernamentala si va fi corectat în conformitate cu prevederile legale ulterioare privind salariul minim pe economie. Aprecierea fiecarui salariat se face pe baza criteriilor de apreciere. Durata contractului individual de munca este nedeterminata, cu exceptia cazurilor prevazute expres de lege. Persoanele fizice si juridice care angajeaza personal salariat nu pot negocia si stabili salariul tarifar prin contractul individual de munca sub s ub salariul tarifar orar minim pe tara (la nivel national este fixat prin norme legale un salariu de baza minim brut pentru persoanele ce au calitatea de salariati, pentru un program de lucru de 170 ore, în medie pe luna, caruia îi corespunde un anumit nivel al salariului tarifar orar minim pe tara). Îmbunatatirea conditiilor de munca ale salariatilor este costisitoare si este posibila si rationala numai daca productivitatea muncii creste, astfel încât sã compenseze cheltuielile efectuate. Daca majoritatea salariatilor sunt membri de 1. INDIVID • abilitate (îndemânare) • experienţă • vechime • performanţ e în muncă • potenţial • nevoi ş i motivaţie • puterea ş i priceperea de a negocia • alte caracteristici persoanele pertinente 2. ORGANIZATIA (FIRMA) • sarcini ş i responsabilit ăţi de efectuat • tehnologie - utilizat ă - posibilit ăţi de substituţie • sectorul activităţ ii economice • mâna de lucru necesară - cantitate - calitate • capacitate de plată - productivitatea - profitul actual şi viitor • localizarea geografică • alte drepturi salariale oferite de firmă ; - posibilit ăţi de promovare; - securitatea în exploatare - climatul muncii • imaginea firmei • acorduri conducere -sindicate; • prestigiu • stil de conducere

• puterea ş i stilul de negociere 3. MEDIUL • exigenţele legale • condiţii economice • climatul relaţ iilor patronat-sindicat • starea rela ţiilor cu guvernul • evoluţia costului vie ţii • evoluţia schimbărilor tehnologice 1. INFORMAŢII PRIVIND PERSONALUL • evoluţia potenţialului • evaluarea performanţ elor în munc ă • sondaj asupra personalului • culegerea informaţ iilor biografice 2. STUDII PRIVIND CARACTERISTICILE FIRMEI • analiza ş i descrierea sarcinilor • evaluarea sarcinilor  • anchete salariale • măsuri privind salarizarea • măsuri privind climatul organizaţional • bugete • starea financiară • convenţii colective 3. STUDII PRIVIND CARACTERISTICILE MEDIULUI • culegere legi • studii economice • studii sociologice ş i demografice

 Resurse şi restric ţ ii ii Instrumente decizionale Rezultate Consecin ţ e POLITICI ŞI PRACTICI CU PRIVIRE LA : 1. Salarii: • nivel • structură • sporuri - individual - colectiv 2 . Avantaje complementare • garanţie • contribuţii • criterii de alocaţ ie 3. Salarizarea globală • nivel • repartizarea avantajelor salariale

CONTROL 1. Recrutarea personalului - calitate - cantitate 2. Stabilitatea for ţei de muncă 3. Calitatea personalului

4. Performanţele indivizilor :

- calitate - cantitate 5. Costul forţei de muncă 6. Preţul produselor sau serviciilor

7. Profit sau pierderi 8. Decizii de investi ţii 9. Calitatea vie ţii şi a muncii 10. Satisfacţii individuale 11. Climatul de munc ă

 Fig. 11.5. Gestiunea salariză rii angaja ţ ilor ilor

Sursa: Lefter Viorel , Manolescu Aurel  – „Managementul  – „Managementul resurselor umane”, Editura Didactică ş i pedagogică, Bucureşti, 1995.

munca organizate în cadrul Directiilor de munca si protectie sociala judetene si a Municipiului Bucuresti. Aceste clauze sunt negociate ne gociate în conditiile si dupa procedura prevazuta în Legea nr. 13/1991. Prin contractele colective de munca unice la nivel national, încheiate anual, se stabilesc clauzele minime pe care trebuie sa le contina contractul individual de munca. Legislatia salarizarii Legislatia în domeniul salarizarii cuprinde norme juridice de care întreprinderea trebuie sa tina seama. Aceste reglementari privesc atât pe indivizi si relatiile dintre salariati si patroni, cât si sarcinile patronului privind salariile si protectia sociala a salariatilor. În prezent, în tara noastra exista o legislatie si alte reglementari privind salarizarea, care s-au asigurat în timp si sunt susceptibile de îmbunatatiri. Legea salarizarii, din 14 ianuarie 1994, stabileste ca salariul cuprinde: salariul de baza, adaosurile si sporurile la acesta si care sunt confidentiale. Legea stabileste sistemul de salarizare pe baza caruia se fixeaza salariile individuale în functie de forma de organizare a întreprinderii, modul de finantare si caracterul activitatii. Modificarea salariului determinat prin negociere nu poate fi ceruta de partile din contractul de munca înainte de împlinirea unui an de la data stabilita. Legislatia salarizarii face referire la impozitul suplimentar asupra fondului de salarii, salariul minim garantat etc. Cuvinte cheie: • gestiunea resurselor de munca; • persoane apte de munca; • oferta de munca; • politica de personal; • evaluarea personalului; • analiza previzionala a resurselor umane u mane ; • organizarea eficienta a muncii; • determinarea salariului;

• negocierea salariilor; • contratul de munca; • promovare, salarizare; • recompense directe si indirecte.  Întrebari: 1. Caracterizati resursele de munca ale întreprinderii. 2. În ce consta evaluarea si selectia personalului? 3. În ce consta organizarea eficienta a activitatii personalului? 4. În ce consta problematica salarizarii personalului întreprinderii?

Capitolul XII: ACTIVITATEA COMERCIALA A  ÎNTREPRINDERII  XII.1. Notiunea si sarcinile activitatii comerciale

Prosperitatea unei întreprinderi depinde în mare masura de activitatea desfasurata în cadrul functiunii comerciale. Dupa Henry Fayol, a sti sa cumperi si sa vinzi este tot atât de important ca a sti sa produci bine. Activitatea de comercializare cuprinde domeniile aprovizionarii tehnicomateriale, desfacerea produselor si marketingul. În literatura de specialitate se utilizeaza notiunea de economia desfacerii marfurilor cu sensul de proces general de regrupare a operatiunilor de aprovizionare si desfacere43. În sens mai restrâns, desfacerea este ultima faza a activitatii desfasurata în întreprindere, faza care încheie circuitul valoric, prin vânzarea bunurilor si serviciilor si recuperarea mijloacelor banesti, astfel încât sa poata continua productia. Dar, vânzarea este o functie partiala a desfacerii, respectiv realizarea propriu zisa a desfacerii. Vânzarea asigura îndeplinirea obligatiilor contractuale, ambalarea, expeditia, colectarea reclamatiilor etc. În sens mai larg, desfacerea are semnificatie de politica desfacerii, care are în vedere nu numai satisfacerea cererii existente la un moment dat, ci si stimularea aparitiei unei noi cereri prin crearea de noi necesitati, prin activitati de reclama. Literatura de specialitate, mai veche si mai moderna, defineste obiectul desfacerii ca fiind procesul de asigurare a nevoii cumparatorului la locul si în momentul manifestarii acesteia. Unii autori abordeaza desfacerea prin prisma mai multor subfunctii ale acesteia, cum ar fi: “distributia fizica”, „informarea”, ca subfunctii de baza, iar ca subfunctii complementare serviciile de diferite feluri pentru clienti, forme variate de credite, rate etc. Distributia fizica a marfurilor este o subfunctie a desfacerii delimitata în timp, spatiu si cantitativ. Pe lânga distributia fizica, desfacerea mai are sarcina de a informa potentialii cumparatori cu privire la disponibilitatile de bunuri, calitatea si conditiile în care pot fi preluate. preluate .

Un alt sens al notiunii de desfacere este acela de proces de transformare a formelor bani si bunuri în produse fabricate si vânzarea acestora, respectiv transformarea lor din nou în bani. Acest sens foarte larg exprima faptul ca procesul are o semnificatie similara cu cel care cuprinde aprovizionarea - productia desfacerea. Consideram ca notiunea de comercializare exprima esenta acestei functiuni a  întreprinderii care se regaseste în toate sistemele economice, dar cu deosebiri de osebiri de bunurilor si servi ciilor se esenta. În timp ce în sistemul de piata, valorificarea bunurilor face pe piata prin decizia libera a partenerilor de afaceri , în economia de comanda aceasta se face prioritar pe baza unor decizii administrative. O alta problema teoretica în discutie în literatura de specialitate este 43 Günter Wöhe,” Einfuhrung in die Allgemeine”, Betriebs -Virtschaftslehre 16 Auflage, Verlag Vahlen, Munchen, 1986.

delimitarea notiunii de desfacere de cea de marketing. În numeroase lucrari privind economia întreprinderii, notiunea de desfacere este înlocuita cu notiunea de marketing. Conceptul sau notiunea de marketing s-a extins în ultimele decenii din motive de moda, fiind preluata initial de la americani. ame ricani. În ultimul timp însa aceasta aceas ta notiune a dobândit o semnificatie larga. Marketingul nu este, de fapt, functia principala a întreprinderii, cum o definesc unii autori, ci cuprinde întregul circuit din întreprindere. Marketingul este o conceptie de conducere a întreprinderii moderne . Dupa unii autorii marketingul cuprinde trei sfere de probleme: 1. o conceptie generala privind activitatea întreprinderii prin marketing, ceea ce  înseamna filozofia marketingului; 2. organizarea si conducerea întreprinderii orientate prin marketing; 3. utilizarea unor instrumente de politica a aprovizionarii si desfacerii. În conceptia de extindere a sferei activitatii a ctivitatii de marketing, toate procesele din întreprindere sunt orientate în mod consecvent catre cerintele actuale si de perspectiva ale pietei . Într-o asemenea acceptiune larga, notiunea de marketing este relevanta pentru toate functiunile întreprinderii. Se poate vorbi despre un marketing al aprovizionarii, al desfacerii, al personalului, dar si al celorlalte functiuni. În domeniul desfacerii, marketingul înseamna studiul cererii de consum al populatiei. În domeniul aprovizionarii, marketingul înseamna studiul pietei de aprovizionare care ofera materiile prime necesare productiei orientate catre piata. Marketingul personalului

 înseamna studiul pietei muncii si angajarea celui mai bun personal. Activitatea comerciala a întreprinderii depinde de relatiile cu activitatea de productie (fig.12.1.). Conceptul de marketing arata faptul fa ptul ca toate activitatile întreprinderii sunt dominate de desfacere si ca trebuie coordonate si îndreptate spre realizarea scopului final, desfacerea si respectiv profitul maxim. Unii autori aprofundeaza ideea de mai sus considerând ca planificarea tuturor domeniilor din întreprindere trebuie aliniata la “locul îngust”, care poate fi de pilda, capacitatea de productie limita a unei sectii. În majoritatea situatiilor, teoretic vorbind, sectorul de desfacere ar reprezenta “locul îngust”, întrucât cantitatea de bunuri vândute  îti da limita productiei care se poate desface în conditii de rentabilitate. Exista însa numeroase sectoare care pot fi “locuri înguste”, ca de exemplu productia unor  bunuri sau piese, sau resursele financiare de care poate dispune întreprinderea etc.  Fig.12.1. Relatiile productie – comercializare Sursa: P. Baranger, „Gestion de la production”, Vuibert entreprise, Paris, 1998.

XII.2. Activitatea de aprovizionare tehnico-materialã

Prin exercitarea functiunii comerciale, întreprinderea reactioneaza la influenta factorilor externi: piata de desfacere si piata de aprovizionare. Momentul aprovizionarii tehnico-materiale este precedat de încheierea contractelor economice, de stabilirea volumului si structurii importului, de stabilirea normativelor pentru stocuri de materii prime, materiale, combustibil, de asigurare a conditiilor de receptionare, depozitare si pastrarea materialelor. Activitatea de aprovizionare tehnico-materiala necesita urmatoarele masuri si sarcini de realizat înaintea desfasurarii, ca: • prospectarea pietei de aprovizionare; Portofoliu de comenzi Achizitia de comenzi Activitatea comerciala Facturarea Programul de Asamblarea productie Stocul de semifabricate Aprovizionarea Productia Stoc de materii prime

Comenzile în lucru

Stoc de produse finite Activitatea de productie Activitatea de comercializare

• determinarea necesarului de mijloace de productie, cantitativ, calitativ si sortimental pentru derularea normala a procesului de productie; • încheierea contractelor de aprovizionare si încheierea formalitatilor; • programarea aprovizionarii, derularea comenzilor si programarea transportului; • stabilirea masurilor de utilizare rationala a materialelor si mentinerea stocurilor limita; • organizarea activitatii de receptionare si depozitare a materialelor  aprovizionate; • organizarea aprovizionarii locurilor de munca, conform cerintelor  c erintelor  productiei; • controlul gospodaririi rationale a materialelor aprovizionate; • organizarea evidentei si gestiunii materialelor. desfacere-transport din cadrul societatilor Sectorul de aprovizionare – desfacere-transport comerciale are ca sarcini în timpul aprovizionarii : • urmarirea si respectarea graficului de aprovizionare; • controlul mijloacelor de transport; • asigurarea conditiilor necesare pastrarii calitatii si caracteristicilor materialelor de depozitare; • controlul si receptia materialelor materialelor aprovizionate prin personalul CTC (controlul tehnic de calitate). O atentie importanta se acorda descarcarii materialelor, depozitarii lor la locurile fixate, conservarii conform cerintelor si completarii fisei de magazie.

XII.3. Activitatea de desfacere

Momentul desfacerii constituie, prin toate implicatiile sale, latura cea mai complexa si într-o continua evolutie a functiunii comerciale. Pe de o parte se poate afirma ca volumul si structura productiei depind de pind de volumul si structura consumului (productiv si neproductiv), ceea ce implica o participare activa a functiunii comerciale la cunoasterea cererii si astfel, indirect, la determinarea volumului si structurii productiei. Pe de alta parte, însa, este tot atât de adevarat ca întreprinderile, descoperind posibilitatile de a crea produse noi, creeaza ele însele noi necesitati si, deci, o largire a cererii globale. În aceasta directie functiunea comerciala trebuie sa asigure studiul pietei interne si internationale nu numai pentru produsele consacrate, ci si pentru produsele noi. Încercând o sintetizare a continutului functiunii comerciale am putea afirma ca aceasta se refera la cercetarea, definirea produselor, reclama

si promovarea vânzarilor, întretinerea relatiilor publice si asigurarea livrarilor, precum si a aprovizionarii corespunzatoare . În determinarea cererii de consum sub toate aspectele se folosesc din ce în ce mai mult tehnicile de marketing . Momentul livrarii nu epuizeaza continutul functiei comerciale. comerci ale. Livrarile includ si asigurarea întretinerii în perioada de garantie, asigurarea pieselor de schimb, precum si asistenta tehnica necesara. În ultimul timp, în plasarea diferitelor produse o importanta din ce in ce mai mare o are calitatea si perioada asigurarii service-ului. Adeseori o piata poate fi cucerita nu numai prin pret si calitatea produselor oferite, ci si prin calitatea si promptitudinea serviciilor oferite dupa vânzare. Activitatea de desfacere ridica si o serie de probleme ce tin de planul psihosocial, a caror rezolvare asigura succesul în afaceri : -inocularea spiritului de eficienta si profitabilitate în psihologia personalului de la desfacere; -creativitate, initiativa si raspundere în activitatea de desfacere; -sprijinul juridic în rezolvarea problemelor de desfacere; -sprijin acordat de specialisti în analiza valorii pentru vânzarea produselor; -examen psihologic si asistenta psihosociala a personalului de la desfacere; -cunoasterea modalitatilor specifice de actiune pentru solutionarea starilor conflictuale în activitatea de desfacere. Activitatea de desfacere a produselor depinde de modul în care au fost estimate oportunitatile de vânzare a produselor pe teritoriu. În acest scop se elaboreaza planuri de desfacere pentru fiecare produs. Realizarea acestor planuri depinde de cunoasterea pietelor de desfacere pe care firma le repereaza ca fiindu-i convenabile. În cazul marfurilor de larg consum, pietele de desfacere ale întreprinderilor sunt  în primul rând situate în cadrul judetului si în judetele limitrofe. limitrofe. Dar, potentialul de desfacere se afla într-o continua schimbare, ca urmare a modificarii puterii de cumparare a locuitorilor si a ariei de desfasurare a întreprinderii. În functie de aceste elemente se stabileste dispunerea depozitelor en-gros, a numarului lor etc. Aceste date ajuta conducerea întreprinderii sa faca a distributie optima a personalului care se ocupa cu vânzarea în teritoriu. Pozitia întreprinderii pe piata de desfacere se apreciaza cu ajutorul indicatorului “Gradul de patrundere pe piata” (Grp): Grp =

Volumul total al vanzarilo r pe piata respectiva Volumul vanzaril or intreprind erii

Cunoasterea randamentului vânzarilor în profil teritorial este un instrument util pentru evaluarea vânzarilor viitoare. În acest scop se face o analiza diagnostic de detaliu, se stabilesc “punctele forte” si “punctele slabe” ale vânzarilor în zona respectiva. Pentru astfel de analize este firesc ca întreprinderile sa aiba sectoare specializate de marketing. lndicatorii planului de desfacere sun t: 1. volumul de vânzari pe servicii, persoane sau teritoriu; 2. nivelul cheltuielilor de distributie; aceste cheltuieli cuprind cheltuielile globale de circulatie, inclusiv cheltuielile pentru reclama. Controlul vânzarilor si al cheltuielilor de circulatie de catre ca tre personalul de conducere din domeniu (sefii sectoarelor de vânzare) se realizeaza permanent în vederea identificarii produselor si a cauzelor care au provocat abateri pe zone sau filiale, pe categorii de cumparatori etc. În acest scop, se recomanda folosirea programelor informatice care pot permite directorilor comerciali sa se ocupe mai mult de strategia de ansamblu a întreprinderii si de promovarea vânzarilor. Organizarea unui flux de informatii nu este o activitate de rutina, ci una specifica pentru mai buna cunoastere a mediului în care actioneaza întreprinderea. Strategia comerciala a întreprinderii este parte componenta a strategiei globale si necesita o detaliere în programul comercial (fig. 12.2.). Strategia globala Obiective strategice Strategia comerciala • Analiza pietei • Obiectivele comerciale • Puncte strategice • Pozitia de piata Programul de vânzari

Produs Pret Piata Comunicare(informatie)

Obiective ? Buget ? Decizie Integrare Controlul grupului decizional Punerea în aplicare a obiectivelor

Rezultate  Fig. 12.2. Lansarea programului comercial al întreprinderii Controlul strategiei Sistemul informational Sistemul informatiilor comerciale

Elaborarea unor studii aprofundate de marketing este punctul de pornire în stabilirea strategiei si a politicii de dezvoltare a întreprinderii . Aceste studii cuprind, în principal, abordari ale politicii de produs, politicii de pret, politicii de distributie si politicii promotionale si se diferentiaza în functie de fazele ciclului de viata al produsului, astfel: - Faza 0: Descoperirea si experimentarea : • produs: conceptia propriu -zisa a produsului; investitii în cercetare scontând pe beneficii viitoare; pregatirea prototipului si a productiei de serie; efectuarea de teste; • pret: vânzarile de proba la pret de noutate, de unicat sau serie mica acopera partial investitiile în cercetare-dezvoltare; • distributie: organizarea de teste de piata prin magazine de prezenta re, târguri de mostre, expozitii cu sau fara vânzare, demonstratii, degustari. • promovare: pregatirea tipariturilor publicitare. - Faza 1: Lansarea si dezvoltarea: • produs: productia de serie este pregatita. Se fac unele ameliorari minore ale produsului (finisaj, ambalaj, conditionare); uneori, productia firmei  înceteaza si tehnologia este vânduta; • pret: se urmareste recuperarea celei mai mari parti din investitiile în cercetare prin practicarea unui nivel ridicat al pretului, corespunzator exclusivitatii tehnologice, ca proprietate industriala protejata; • distributie: are loc dezvoltarea rapida a pietei, cu lansarea în transe a productiei pentru a sonda capacitatea reala a pietei; se formeaza structura canalelor de distributie; • promovare: prezentarea larga a produsului prin mijloace mas-media si prin reteaua comerciala; lansarea publicitara solicita cea mai mare parte a bugetului publicitar. - Faza 2: Cresterea: • produs: eforturi pentru reducerea cheltuielilor de productie ca efect al economiei de scara; • pret: cresterea beneficiilor prin cresterea volumului vânzarilor si reducerea costului unitar; • distributie: extinderea canalelor de distributie; trecerea de la distributia selectiva la distributia de masa; • promovare: trecerea de la publicitatea diferentiata la cea nediferentiata, corespunzatoare ofertei. - Faza 3: Maturitatea: • produs: majoritatea producatorilor au adoptat noul produs; ameliorari ale tehnologiei, utilizarea de noi materii prime care reduc costul produsului; • pret: mentinerea pe piata se face cu sacrificii de pret atunci când unii producatori si-au creat conditii de productie mai competitive; • distributie: scade ritmul vânzarilor, se adopta noi modalitati de distributie (vânzari pe credit s.a.);

• promovare: publicitate de relua re, pentru mentinerea clientelei, revitalizarea pietei. - Faza 4: Declinul : • produs: se cauta noi domenii d omenii de utilizare produsului care sa -i prelungeasca ciclul de viata; • pret: reduceri substantiale de pret pentru a evita stocurile nevandabile; • distributie: utilizarea celor mai accesibile forme de comert: stradal, bazar, solduri; • promovare: activitatea promotionala pune accent pe reducerile de pret si alte facilitati acordate. În spiritul largirii sferei de cuprindere a marketingului, organizarea unor compartimente de marketing în întreprinderi, care sa elaboreze studii si sa asigure informatii despre piata, este o necesitate ce nu poate fi satisfacuta acolo unde s-a organizat doar un compartiment de aprovizionare desfacere-transport (ADT). Compartimentul de marketing va trebui sa desfasoare o gama variata de activitati , ca: 1. studii de piata, din care sa rezulte ce produse se cer pe piata, sortimente, caracteristici, volum, ambalaj, forme de comercializare, calitate, preturi, care sunt concurentii interni si externi. Prelucrarea acestor informatii si interpretarea lor constituie o cerinta de baza pentru activitatea de desfacere; 2. pentru mai buna orientare a productiei, compartimentul de marketing trebuie sa elaboreze studii privind ciclul de viata al produselor si sa aprecieze tendintele de perspectiva ale fiecarui produs, sa propuna, în functie de cerintele pietei, structura sortimentala, c alitatea ceruta, ambalajul etc.; sa asigure informatii privind modificarile comportamentale ale consumatorilor, aparitia de produse noi, actiuni ale concurentei, sa organizeze si sa îndrume activitatea de testare a prototipurilor, sa colaboreze cu serviciul tehnic pentru a aduce modificari constructive produselor solicitate pe piata în caz de reclamatii majore; 3. promovarea vânzarilor este o importanta activitate a sectorului de marketing, în acest scop fiind necesara elaborarea unui program de marketing pe produse prin propaganda si reclama, sa elaboreze materiale publicitare (filme, prospecte, pliante, mostre etc.), sa studieze ambalajul si modul de prezentare, sa organizeze activitati de demonstratie, conferinte, târguri, expozitii etc. în vederea informarii consumatorilor cu privire la calitatea si utilitatea produsului. În figura 12.3. sunt sintetizate actiunile de marketing pentru dezvoltarea produselor. DEZVOLTAREA PRODUSELOR PROCESE DE MARKETING  Figura 12.3. Schema bloc pentru dezvoltarea produselor pr oduselor în actiunea de marketing ( prelucrat dupa I. Ceausu, „Agenda managerului”, ATTR, 1994

XII.4. Negocierile comerciale

Negocierea comerciala asigura armonizarea intereselor participantilor la o actiune de vânzare-cumparare în vederea gasirii unei solutii convenabile. În realizarea acestei solutii un rol fundamental îl are puterea de negociere . Pentru atingerea obiectivelor negocierii este necesara stabilirea unei marje de negociere, reprezentata de zona dintre obiectivele maximale si limitele minime acceptabile în cadrul acestor interese. Acolo unde marjele de negociere ale participantilor se suprapun apare o zona de interese care poate duce la realizarea obiectivului propus. Unele tensiuni aparute în cadrul discutiilor se pot solutiona prin acorduri tacite, care permit fie ajungerea la faza de negociere, fie ca pregatesc terenul pentru aceasta. Înainte de începerea propriu-zisa a negocierii exista o faza de prenegociere , în care se culeg informatii si date privind partenerii de negociere, se identifica cadrul specific al negocierii si se pregateste desfasurarea negocierii. Echipa de negociere trebuie sa cunoasca foarte bine problema ce urmeaza a fi abordata, sa defineasca cadrul discutiilor, sa nominalizeze persoanele capabile pentru a negocia, sa pregateasca si sa anunte partenerul, sa organizeze protocolul si sa STUDIU PRELIMINAR PRIVIND POSIBILITATILE TEHNICE STUDIU PRELIMINAR PRIVIND PIATA PROGRAM CU PROPUNERI DE INOVARE PROCES DE INOVARE VERIFICAREA CONCEPTULUI DE PRODUS PE PIATA STUDIUL PIETEI VERIFICAREA CONCEPTULUI DE PRODUS ÎN ÎNTREPRINDERE STUDIU A NALITIC DECIZIE PRIVIND DEZVOLTAREA ANUMITOR CONCEPTE DE PRODUS

pregateasca sala de tratative. Echipa de negociere trebuie sa cunoasca foarte bine strategia negocierii , care cuprinde ansamblul obiectivelor urmarite în procesul negocierii, caile (modalitatile) posibile de atingere a acestor obiective si mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor. Strategia negocierii trebuie sa conduca la atingerea obiectivelor prin trezirea atentiei clientului, stimularea interesului acestuia de a avea produsul respectiv. Pentru realizarea obiectivelor strategice de negociere este necesara utilizarea unei

tactici de negociere , care cuprinde mijloacele si formele de actiuni utilizabile întro situatie data în vederea atingerii unui obiectiv strategic sau intermediar al negocierii. Suportul care stã la baza negocierii se numeste argument si urmareste relatiile cauza-efect. Atunci când situatia o cere este necesara concesia, care reprezinta o modificare a propriei pozitii de negociere în directia pozitiei partenerului. Negocierile se pot clasifica astfel : • dupa obiectul nego cierii si felul tranzactiei: negocieri de vânzare-cumparare, de cooperare economica, de service si asistenta tehnica, de asigurari, de arbitraj valutar etc.; • dupa obiectul negocierii si destinatia acestuia: negocieri de bunuri de consum, de mijloace de productie, de materii prime, de masini si utilaje etc.; • dupa obiectul negocierii si felul marfurilor: negocieri de bursa, sezoniere, de moda, de marfuri alimentare, de produse de înalta tehnologie etc.; • dupa nivelul la care au loc: negocieri între grupu ri economice, între grupuri si guvernanti, interguvernamentale, interfirme, între firme si guvern etc.; • dupa scop, negocierile pot fi: pentru noi tranzactii (de previziune, ocazionale, ocazionale, speculative, de rutina), de prelungire, de modificare, de normalizare etc.; • dupa numarul de participanti: bilaterale (simple, complexe), plurilaterale (triunghiulare etc.); • dupa modul cum se poarta: p oarta: directe (în prezenta, prin telefon, corespondenta), indirecte, în timp (succesive, simultane). Problema fundamentala a negocierii este aceea a negocierii preturilor . În acest scop, se au în vedere mai multe componente ale tehnicii acestei negocieri, ca: tehnica solicitarii de variante de oferta, tehnica utilizarii expertilor, tehnica saltului, tehnica renegocierilor, tehnica oferirii unui pret fals, tehnica comenzii false etc. Echipa de negociere trebuie sa tina seama de factorii care pot influenta pretul de vânzare a produsului, cum ar fi: • gradul de competitivitate a întreprinderii; • felul produselor (daca sunt bunuri de c onsum sau mijloace de productie); • daca sunt produse standardizate sau unicate obtinute pe baza de comenzi; • specificul unitatii, respectiv daca aceasta are ca obiectiv de activitate productia sau distributia; • continutul reglementarilor legale privind produsul respectiv; • posibilitatea de a anticipa fluctuatii ale preturilor pe piata; • posibilitatea de a adapta ada pta preturile la cerintele pietei etc. Cuvinte si expresii cheie: cheie : • activitatea comerciala; • aprovizionarea tehnico -materiala; • activitatea de d esfacere;

• strategia comerciala; • negocierile comerciale; • concurenta; • marketing; • termen de livrare; • prospectarea pietei; • portofoliu de produse; • tehnici de vânzare.  Întrebari: 1. Ce se întelege prin notiunea de activitate comerciala a întreprinderii? 2. Ce fel de relatie exista între activitatea comerciala si activitatea de productie a  întreprinderii ? 3. Care sunt activitatile pe care le grupeaza functiunea de marketing –  comercializare ? 4. Care este locul si rolul aprovizionarii cu resurse materiale în cadrul circuitului economic la nivelul întreprinderii ? 5. În ce consta negocierea comerciala ?

Capitolul XIII: GESTIUNEA FINANCIARA A  ÎNTREPRINDERII  În strânsa legatura cu celelalte c elelalte functiuni ale întreprinderii, functiunea financiarcontabila are rolul de a asigura apararea, cresterea si consolidarea patrimoniului  întreprinderii.44 În aceasta sfera se includ toate deciziile legate de realizarea investitiilor si finantarea acestora, evidenta productiei si a cheltuielilor, precum si repartizarea si utilizarea profitului realizat. Activitatile principale care fac parte din sfera acestei functiuni sunt: : analiza financiara a întreprinderii în vederea diagnosticarii situatiei  financiare. Pentru aceasta se utilizeaza informatiile de sinteza cuprinse în bilantul contabil si contul de rezultate;  previziunea  previziunea financiara care, care, pe baza unor ipoteze referitoare la situatia economica generala, conduce la elaborarea unor planuri financiare pe termen mediu si lung, a bugetelor de venituri si cheltuieli specifice  fiecarei activitati activitati a întreprinderii;  fundamentarea deciziilor de investitii si de finantare a acestora astfel  fundamentarea încât disponibilitatile banesti ale întreprinderii sa-si gaseasca cea mai rentabila utilizare în viitor; asigurarea legaturii întreprinderii cu piata financiara si cu diferitele organisme ale acesteia, în vederea mobilizarii eventualelor capitaluri disponibile ale altor agenti economici (fizici sau juridici) pentru dezvoltarea si cresterea economica a întreprinderii; gestionarea riguroasa a activelor financiare ale întreprinderii,

negocierea eventualelor credite, asigurarea unei capacitati de plata corespunzatoare desfasurarii ritmice a activitatilor de productie si comerciale; realizarea politicii rezultatelor întreprinderii, repartizarea si utilizarea  profitului net conform hotarârilor hotarârilor adunarii generale a actionarilor actionarilor etc.

XIII.1. Instrumente si indicatori de analiza financiara

Analiza financiara a întreprinderii are ca scop sa determine " performanta"  întreprinderii la un moment dat (de regula, la încheierea unui exercitiu financiar). Pentru realizarea acestui scop, sunt utilizate doua instrumente contabile: bilantul si contul de rezultate (contul de profit si pierderi). Bilantul sintetizeaza starea patrimoniala a întreprinderii la un moment dat si descrie separat elementele de Activ (A) si Pasiv (P). Activul se compune din bunurile detinute de întreprindere si creantele acesteia, iar Pasivul cuprinde capitalurile proprii si datoriile contractate de întreprindere si nerambursate înca. Diferenta între Activ  – „Gestiunea financiara financiara a agentilor economici”, Ed. Economica, Bucuresti,  Ion Stancu – „Gestiunea 1994. 44

si Pasiv (A-P) se numeste " situatie neta" a întreprinderii (averea actionarilor sau activul neangajat în datorii). Situatia neta ( SN) poate fi pozitiva, caz în care reflecta o gestiune economica sanatoasa (o crestere a bogatiei întreprinderii) sau negativa, aratând o depasire a activului de catre datorii (situatie falimentara). Bilantul reflecta echilibrul financiar al întreprinderii la un moment mo ment dat. Fiecare element al activului reprezinta o " alocare" de fonduri banesti, structurate dupa gradul lor de lichiditate (posibilitatea de a fi transformate în bani). Astfel, imobilizarile necorporale (brevete, licente, studii, marci de fabrica si alte drepturi de autor) sunt cele mai putin lichide; imobilizarile corporale (terenuri, ( terenuri, cladiri, utilaje etc.) au o lichiditate superioara activelor necorporale, iar imobilizarile i mobilizarile financiare (titluri de participatie, împrumuturi acordate pe termen lung) sunt cele mai lichide. Datorita rotatiei relativ lente a capitalurilor investite în astfel de active ele se numesc si "alocari permanent” (stabile). Activul cuprinde, de asemenea, activele circulante (stocuri, creante, disponibilitati), mult mai lichide decât imobilizarile, numite si "alocari temporare ", la care recuperarea capitalurilor investite se face la  încheierea exercitiului. Cealalta parte a bilantului, Pasivul , reflecta sursele de provenienta a capitalurilor proprii (CP) si împrumutate. Pasivele sunt structurate dupa gradul lor de exigibilitate (scadenta la un termen dat). Astfel, întâi se înscriu în pasivul bilantului

capitalurile proprii, apoi cele din reinvestiri ale acumularilor anterioare (rezerve) si cele provenite din surse publice (subventii). Aceste elemente au un termen de scadenta  îndepartata si constituie "surse permanente ". În aceasta categorie pot fi incluse si datoriile pe termen lung. Datoriile pe termen scurt (credite, furnizori, clienti etc.) au un grad sporit de exigibilitate si sunt numite " surse temporare". Alocarile permanente trebuie sa fie, în principiu, acoperite din surse permanente. Diferenta între sursele permanente si alocarile permanente constituie "fondul de rulment" (FR) al întreprinderii: FR = (CP + Datorii) -Imobilizari nete (fara amortizari) Fondul de rulment este expresia echilibrului ec hilibrului financiar al întreprinderii, fiind utilizat pentru înnoirea stocurilor si creantelor. Alegerea între diferitele posibilitati de utilizare (pentru investitii, productie, titluri) este o problema cheie a gestiunii financiare a întreprinderii. Uneori, fondul de rulment poate fi si negativ, semnificând faptul ca pentru alocarile permanente s-au utilizat si sursele temporare. În acest caz, gradul de îndatorare pe termen scurt este foarte mare si situatia financiara a  întreprinderii devine "exploziva". În conformitate cu principiul gestiunii financiare, alocarile temporare trebuie sa aiba ca surse de acoperire sursele temporare. Diferenta între acestea se numeste "nevoia de fond de rulment (NFR)": NFR = Alocari temporare - Surse temporare = (Stocuri + creante) -(datorii de exploatare) Evident, si NFR poate fi pozitiva sau negativa. Comparând FR cu NFR la  încheierea exercitiului financiar, se determina disponibilitatile banesti ale  întreprinderii aflate în contul curent la banca sau în casa (numite "trezoreria neta -TN"): TN = FR – NFR NFR. Trezoreria neta este expresia elocventa a unei activitati eficiente. Când este pozitiva, exercitiul financiar s-a încheiat cu un surplus monetar, concretizat în profitul net înscris în pasivul bilantului. Trezoreria neta negativa nega tiva evidentiaza un dezechilibru financiar. Diferenta între trezoreria neta la sfârsitul exercitiului (1) si de la începutul lui (0) reprezinta "cash-flow"-ul ( CF) perioadei: CF = TN1 -TNo. Un CF pozitiv reflecta o situatie financiara buna a întreprinderii, o crestere a capacitatii ei de a finanta investitii si de a creste bogatia proprietarilor. Invers, un CF negativ va semnifica o saracire, o reducere a valorii proprietatii. În concluzie, bilantul contabil reflecta :

- în Activ: - activele fixe (imobilizari-IMO), în structura lor; - activele circulante (ACR): stocuri, creante; - disponibilitatile banesti (DB); - în Pasiv: - capitalurile proprii (CP); - datoriile de exploatare (D); - creditele de trezorerie (CRT). Echilibrul financiar global este asigurat prin relatia A = P. Pentru aprecierea echilibrului financiar al întreprinderii se utilizeaza si alti indicatori: - fondul de rulment: FR = (ACR + DB) -(D + CRT) = (ACR -D) + (DB -CRT) = NFR+ TN - fondul de rulment propriu: FRP = CP -IMO - fondul de rulment împrumutat: FRI = FR -FRP . Contul de profit si pierderi În contul de profit si pierderi se reflecta fluxurile de venituri si cheltuieli care au marcat evolutia întreprinderii în perioada exercitiului financiar. Cheltuielile constituie elementele de cost suportate de întreprindere (consumuri de materii prime, cheltuieli de personal, amortismente, provizioane etc.).Veniturile cuprind, ca parte preponderenta, cifra de afaceri (vânzarile), dar si cresterea stocurilor de productie si lucrari în curs de executie, dobânzi etc. Structura indicatorilor cuprinsi în contul de profit si pierderi este urmatoarea : 1.Vânzari de marfuri 2.Productia vânduta  3.Cifra de afaceri (rd.1+rd.2) 4.Productia stocata - sold creditor 5.Productia imobilizata 6.Productia exercitiului 7.Venituri din subventii de exploatare 8.Alte venituri din exploatare  I. Venituri din exploatare-total (rd.3+rd.4 la rd.8 ) 9.Costul marfurilor vândute 10.Materii prime si consumabile 11.Combustibil, energie si apa 12.Alte cheltuieli materiale 13.Cheltuieli materiale  –  total (rd.10+rd.12) 14.Lucrari si servicii executate de terti 15.Impozite, taxe si varsaminte asimilate

16.Salarii personal 17.Asigurari si protectie sociala 18 .Cheltuieli cu personalul  –   – total(rd.16+rd.17) 19.Alte cheltuieli de exploatare 20.Amortizari si provizioane  II. Cheltuieli pentru exploatare total total (rd.9+rd. 13 la 15+rd. 18 la 20) 21.Rezultatul din exploatare  – profit/pierdere profit/pierdere (I±II) 22.Venituri din diferente de curs valutar 23.Venituri din alte realizari financiare 24.Venituri din dobânzi  III. Venituri financiare – total (rd. 22 la 24) 25.Diferente de curs valutar 26.Cheltuieli privind dobânzile  IV. Cheltuieli financiare – total (rd. 25+rd. 26) 27.Rezultatul financiar  – profit/pierdere (III±IV) 28.Rezultatul curent al exercitiului  – profit/pierdere (rd. 21 ± 27) V. Venituri exceptionale - total  VI. Cheltuieli exceptionale  – total  29.Rezultatul exceptional al exercitiului (rd. V ± VI) VII.Venituri-total ( I+III+V I+III+V ) VIII. Cheltuieli-total (rd. II+IV+VI)  30. Profit/pierdere brut (rd. VII ± VIII) 31. Impozit pe profit  32. Rezultatul exercitiului – profit/pierdere (rd. 30 ± 31) Pe baza unor scheme de analiza a contului de rezultate se pot determina indicatorii care reflecta activitatea întreprinderii sub aspect financiar. Una din schemele de analiza, cu o utilizare mai frecventa, este cea numita "tabloul descendent" :45 45

A. Geledan - "La bourse-marché financier ou casino? ", Editions Sirey, Paris, 1991.

Schema porneste de la valoarea productiei (compusa din cifra de afaceri, variatia stocurilor de productie în curs si productia p roductia imobilizata în momentul inventarierii), ajungând la lichiditatile pe care întreprinderea le poate mobiliza (partea din profit retinuta pentru nevoile de dezvoltare si dividendele cuvenite actionarilor). În fiecare etapa se scad treptat diferitele cheltuieli ocazionate. Astfel, din valoarea productiei se scad consumurile legate de aceasta productie si ramâne marja asupra consumurilor, din care, retinând celelalte consumuri intermediare (subcontractari, servicii cumparate din exteriorul întreprinderii etc.), rezulta valoarea adaugata. Aceasta urmeaza a fi repartizata: o parte este destinata acoperirii altor cheltuieli de exploatare (salarii, impozite, taxe etc.), rezultând excedentul brut de exploatare  –  (EBE), care este un indicator esential de apreciere a situatiei financiare a

 întreprinderii. Excedentul brut de exploatare foloseste pentru a plati bancilor cheltuielile financiare, a plati statului impo zitul pe profit si salariatilor eventuale drepturi de participare la profit. Este evident ca ultimele doua destinatii se realizeaza numai daca întreprinderea obtine profit. Ceea ce ramâne din excedent formeaza capacitatea de autofinantare, adica, ceea ce întreprinderea va putea finanta prin ea  însasi (fara a apela la împrumuturi). Acest surplus reprezinta, deci, bogatia proprietarilor întreprinderii, ea fiind folosita în continuare asa cum acestia hotarasc. În majoritatea cazurilor, A.G.A. hotaraste ca o parte sa fie distribuita ca dividende, iar restul (fondul de dezvoltare) sa fie reinvestit în întreprindere.

XIII.2. Bugetul de venituri si cheltuieli

Pentru desfasurarea unei activitati economice si financiare care sa duca la obtinerea unor rezultate optime, întreprinderile elaboreaza planuri de productie si bugete de venituri si cheltuieli care reflecta, în expresie baneasca, activitatile de investitii, aprovizionare, productie si desfacere, precum si alte activitati. PRODUCTIE

- livrata (cifra de afaceri) - stocata (variatia stocurilor) - imobilizata

MARJA ASUPRA CONSUMURILOR CONSUMURI -materii prime; -materiale; -alte consumuri;

CONSUMURI INTERMEDIARE VALOARE ADAUGATA Alte cheltuieli de exploatare -cu personalul -impozite, taxe, alte obligatii EXCEDENT BRUT DE EXPLOATARE (E.B.E)

Cheltuieli financiare Capacitate de autofinantare DIVIDENDE Autofinantare

În conformitate cu semnificatia d ictonului “a guverna înseamna a prevedea pr evedea ”46,

conducerea moderna a întreprinderii are ca prima atributie previziunea, iar previziunea financiara este o importanta activitate de planificare. Instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele  întreprinderii care, spre deosebire de bilant si contul de rezultate, sunt destinate nevoilor interne de orientare spre realizarea obiectivului propus în exercitiul financiar viitor (cresterea performantei, a valorii întreprinderii). Actiunea financiara precede orice actiune tehnica, economica si organizatorica. Astfel, mai întâi se procura resursele financiare necesare si apoi are loc fluxul real de bunuri si servicii catre întreprindere prin compensarea acestuia cu un flux financiar, în sens invers. Putem spune ca decizia financiara este apriorica oricarei decizii economice, ceea ce este de natura sa releve importanta elaborarii si fundamentarii bugetului fiecarei astfel de actiuni. O caracteristica a vietii economice a  întreprinderii este preocuparea de a elabora Bugetul de venituri si cheltuieli pentru activitatea ce urmeaza sa se desfasoare.  Bugetele de venituri venituri si cheltuieli cuprind indicatori financiari care reflecta volumul si circuitul activelor imobilizate si al activelor ac tivelor circulante, necesarul de finantat, sursele de finantare, volumul acumularilor si destinatia rezultatelor, varsamintele catre organul ierarhic superior si la bugetul statului, precum si subventiile primite de la acesta.  Bugetul de venituri venituri si cheltuieli constituie constituie un puternic instrument care influenteaza activitatea economico-financiara a întreprinderilor, fiind totodata un mijloc de exercitare a controlului financiar . Bugetul de venituri si cheltuieli se  întocmeste pe baza programului de productie si de prestari servicii, a planului costurilor de productie ( bugete partiale pe produse sau activitati ), tinând seama de modul cum s-au realizat acesti indicatori în perioada precedenta si ritmul de crestere a productiei si a veniturilor în ultimii ani. Numai în acest fel, prin bugetul de venituri si cheltuieli se pot face prevederi juste de resurse financiare, ele contribuind la dezvoltarea echilibrata a sectoarelor si subramurilor de productie din întreprinderi.  Bugetul de venituri venituri si cheltuieli este format din mai multe planuri, calcule si situatii (situatia cheltuielilor de productie din anul 200n 47, veniturile, cheltuielile si profitul pe perioada 200n 1-200n2, cheltuieli din venituri încasate pe perioada 200n1200n2) cu ajutorul carora se determina deter mina diferiti indicatori financiari cuprinsi în documentul de plan centralizator. Bugetele de venituri si cheltuieli sunt însotite de

documentatii referitoare la calculul indicatorilor principali (planul de finantare si creditare a investitiilor, planul de amortizare, contractul de credite trimestrial, determinarea vitezei de rotatie a activelor circulante, a cresterilor si excedentelor de active circulante, a plafoanelor de creditare, a ratei rentabilitatii, determinarea necesarului si a resurselor de mijloace circulante). În figura 13.1. sunt prezentate componentele co mponentele Bugetului de venituri si cheltuieli pentru societati comerciale si regii autonome. 46 P. Garnier, 47 A

"La tehnique comptable aprofondie ", Ed. Dunod, Paris, 1972.

fost notat cu 200n anul care se înscrie în perioada 2000-2009.

 Fig. 13.1. Componentele standardizate ale Bugetului de venituri si cheltuieli  pentru societati comerciale si regii autonome

che ltuielile Bugetul activitatii generale contine informatii privind veniturile, cheltuielile si rezultatele preconizate a se realiza într-un exercitiu financiar pe ansamblul unitatii patrimoniale, comparativ cu exercitiul financiar precedent. Aparent „Bugetul activitatii generale”, cel putin pentru realizarile exercitiului financiar precedent, s-ar putea elabora pe baza datelor din contabilitatea financiara, urmând ca preliminarile exercitiului financiar curent sa fie estimate global în functie de indicele de modificare a volumului fizic al activitatii, calculat în baza relatiei: Iv = , 0 1

Q Q

 în care : Iv – indicele modificarii volumului fizic al activitatii; Q1 – volumul fizic al activitatii în exercitiul financiar curent; Q0 – volumul fizic al activitatii în exercitiul financiar precedent (de baza). Folosirea acestui procedeu ar asigura rezultate acceptabile, numai daca ar exista: Componentele BUGETULUI de VENITURI SI CHELTUIELI 1.Bugetul activitatii generale

2. Bugetul activitatii de productie 3. Bugetul activitatii de trezorerie 4. Bugetul activitatii de încasari si plati în valuta

5. Bugetul activitatii de investitii 8. Repartizarea profitului 7. Rezerve 6. Împrumuturi garantate de stat

a) o stabilitate absoluta a activitatilor ce tin de realizarea structurii sortimentale, a conditiilor tehnico-economice în care se realizeaza productia si preturile; b) posibilitati de exprimare într-o singura unitate de masura fizica a întregii activitati desfasurate de unitatea patrimoniala; c) posibilitati de separare a veniturilor si cheltuielilor în variabile, semivariabile si fixe, urmând ca indicele de modificare a volumului fizic al activitatii sa se aplice numai asupra veniturilor si cheltuielilor variabile si eventual agregat cu " indicele de variabilitate" asupra celor semivariabile. Prin urmare, aplicabilitatea practica a acestei metode da arareori rezultate satisfacatoare, de mai mare eficienta fiind: • procedeul corelatiei interbugete (interplanuri) care consta în elaborarea de bugete separate de venituri si respectiv de cheltuieli pe fiecare element de venit, respectiv de cheltuiala a "Bugetului activitatii generale". În acest caz, fiecare element de venit sau cheltuiala urmeaza sa fie fundamentat în functie de continutul, natura si modalitatea de formare. Odata elaborate, bugetele separate de venituri, respectiv, de cheltuieli se centralizeaza în "Bugetul activitatii generale"; sub structurilor • procedeul centralizarii bugetelo r de venituri si cheltuieli, ale substructurilor organizatorice (fabrici, uzine, sectii, ateliere etc.) care presupune elaborarea  într-o prima faza a bugetelor de venituri si cheltuieli la nivelul fiecarei substructuri organizatorice pe aceeasi structura ca si "Bugetul activitatii generale" si apoi centralizarea, element cu element, de venituri si cheltuieli, pâna la nivelul de ansamblu al unitatii patrimoniale; • procedeul centralizarii antecalculatiilor antecalculatiilor si preturilor produselor, lucrarilor si serviciilor care se preteaza îndeosebi pentru bugetarea veniturilor si cheltuielilor din exploatare. Procedeul presupune elaborarea, într-o prima faza a preturilor estimate de vânzare si a costurilor unitare în structura veniturilor, respectiv, a cheltuielilor din exploatare, urmând ca într-o a doua faza sa se pondereze, în structura, componentele preturilor si costurilor cu volumul fizic al fiecarui produs, lucrare sau serviciu preconizate a se realiza si centraliza în "Bugetul activitatii generale". "Bugetul activitatii de productie " furnizeaza informatii privind productia marfa pe structura, costul de productie cu precizarea elementelor încorporate în acesta, rezultatele prognozate, materializate în profit sau pierdere, recapitulatia costurilor totale cu defalcarea pe cheltuieli materiale, cu munca vie si alte cheltuieli.

Elaborarea "Bugetului activitatii de productie" presupune, într-o prima faza, stabilirea programului de productie si antecalculul costurilor în structurarea cheltuielilor identificabile, cum sunt cele cu materialele, manopera si eventual amortizarea utilajelor direct afectabile si neidentificabile sau indirecte. Prin "Bugetul activitatii de investitii " se stabilesc sursele de acoperire a cheltuielilor cu investitiile oferind informatii privind resursele proprii, cu precizarea naturii acestora; destinatia resurselor proprii; cheltuielile cu investitiile; excedentul sau deficitul. Bugetul împrumuturilor garantate de stat se întocmeste pe baza acordurilor si contractelor de credite garantate de stat, acordate de fiecare banca finantatoare, în lei sau în valuta, dupa caz. Prin intermediul acesteia se furnizeaza informatii privind datoria unitatii patrimoniale, garantata de stat în structura: datoria efectiva a unitatii patrimoniale la începutul perioadei; angajari de împrumuturi în cursul perioadei; platile efectuate; rambursarile, dobânzile, comisioanele si spezele bancare; datoria efectiva la sfârsitul perioadei. Componenta standardizata intitulata " Rezerve" a "Bugetului de venituri si cheltuieli ale regiilor autonome si societatilor comerciale de stat" se întocmeste pe feluri de rezerve si fonduri constituite în baza reglementarilor legale si/sau statutare în care sunt prezentate resursele, utilizarile si soldurile la sfârsitul exercitiului financiar. În structura "Bugetului de venituri si cheltuieli ale regiilor autonome si societatilor comerciale cu capital de stat" s-au introdus si doua componente care furnizeaza unele informatii suplimentare cu privire la preliminarea repartizarii profitului net si relatiile de calcul al principalilor indicatori economico-financiari. Aceste componente sunt: • componenta "Repartizarea profitului net" prin care se prevede modul de repartizare previzionat a profitului net pe destinatii, în anul curent, comparativ cu anul precedent, având în vedere prevederile legale în cazul regiilor autonome si societatilor comerciale cu capital de stat si hotarârile anticipate ale adunarilor generale ale actionarilor sau asociatilor în cazul societatilor cu capital privat; incipalii indicatori economico-financiari" cuprinde • componenta "Pr incipalii indicatorii economici si financiari ce permit caracterizarea în detaliu a unitatii economice, permitând utilizatorului multiple modalitati de interventie si actiune pentru a asigura cresterea valorii întreprinderii, limitând la minimum dependenta unitatii si riscul daca se promoveaza si respecta exigentele bugetarii financiare. Preocuparii de elaborare a bugetului de venituri si cheltuieli i se asociaza aceea

de a respecta prevederile propriului buget pâna la limita la care bugetul ar putea deveni o restrictie în cresterea eficientei. Exista astfel avantaje si dezavantaje în legatura cu elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli ale întreprinderii, cum ar fi:  Avantaje: Bugetul de venituri si cheltuieli are rolul de a orienta întreprinderea spre un scop anume: rentabilitatea, lichiditatea, lichiditatea, diminuarea riscurilor etc. etc . În lipsa unui plan, conducerea întreprinderii nu ar avea drept repere decât realizarile anilor anteriori sau realizarile concurentei. Acestea constituie însa referinte putin fiabile. Rezultatele perioadei precedente pot înregistra unele fluctuatii, favorabile sau nefavorabile, determinate de conditiile concrete ale perioadei precedente si care nu se extrapoleaza întocmai în perioadele urmatoare. De asemenea, nu exista garantia ca realizarile precedente sau cele ale concurentei sunt optime si ca acestea pot fi retinute ca norme ale perioadei de executie a bugetului de venituri si cheltuieli. Planificarea financiara coordoneaza eforturile tuturor compartimentelor functionale, întrucât toate sunt antrenate în procesul de executie a bugetului de venituri si cheltuieli, într-o masura mai mare sau mai mica. Totodata, procesul de elaborare a bugetului de venituri si cheltuieli presupune mai multe variante deoarece o decizie financiara favorabila compartimentului care a luat-o poate fi mai putin favorabila altui compartiment sau ansamblului întreprinderii. Elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli va favoriza implementarea unui sistem eficace de control prin compararea realizarilor cu previziunile si luarea masurilor de corectare la momentul oportun. Pentru controlul executiei bugetului de venituri si cheltuieli, fiecare întreprindere îsi înto cmeste un “Tablou lunar” care compara realizarile cu previziunile fiecarui f iecarui indicator din bugetul de venituri si cheltuieli. Acest “tablou” poate fi prezentat conducerii întreprinderii însotit de comentariile, sugestiile si previziunile sefului de compartiment. Pe baza lui, conducerea întreprinderii va decide în fiecare luna sau trimestru asupra modificarilor de previziuni pe care evenimentele recente le impun sau va stabili directive noi pentru impulsionarea activitatii compartimentelor.  Dezavantaje: de veni o În loc de a servi drept ghid, bugetul de venituri si cheltuieli poate deveni frâna în eforturile de adaptare la conditii noi, diminuând flexibilitatea întreprinderii. Acest pericol este cu atât mai real cu cât bugetele de venituri si cheltuieli sunt mai detaliate. De aceea, bugetele de venituri si cheltuieli trebuie sa descrie limitele generale ale evolutiei financiare, sa asigure o marja de manevrare în interiorul prevederilor proprii si posibilitatea de a fi revazute. reva zute. Planificarea financiara poate deveni o sursa de risipa prin tendinta compartimentelor de a-si supraestima nevoile proprii de finantare. Mai mult,

conducerea operativa apreciaza propriul personal, dupa “dexteritatea” acestuia de a câstiga partida în atragerea celei mai mari parti din sursele de finantare  întreprinderii. Remediul acestor consecinte negative ar consta în elaborarea unor bugete flexibile în functie de cifra de afaceri si în disocierea planificarii financiare de promovare a personalului. Bugetul de venituri si cheltuieli, odata elaborat, este analizat temeinic de consiliul de administratie. Dupa analiza si eventualele modificari si  îmbunatatiri, acesta intra în faza de executie.

XIII.3. Masurarea performantei economice a întreprinderii întreprinderii

48

Performanta si functionalitatea întreprinderii depind de calitatea gestiunii economico-financiare, în conditiile unei înzestrari tehnice optime si a organizarii rationale a muncii si a productiei. Gestiunea financiara a întreprinderii urmareste protejarea patrimoniului pe baza unei bune administrari si a autocontrolului. Gestiunea economica este mult mai larga decât gestiunea financiara, cuprinzând toate domeniile activitatii întreprinderii si îsi gaseste expresia în performanta p erformanta economica. Parametrii conceptului de performanta pot fi larg abordati si exprima 48 Zahiu Letitia si colab.  – „Economia  – „Economia întreprinderii”, întreprinderii”, ASE,

1995.

calitatea actului managerial. În literatura de specialitate se utilizeaza cu sens similar notiunile de performanta si eficienta. Eficienta economica este o categorie complexa care sintetizeaza la nivelul  întreprinderii rezultatele obtinute în gospodarirea patrimoniului, a tuturor resurselor în vederea maximizarii profitului. Eficienta exprima calitatea unei activitati care produce efecte economico-financiare pozitive. Privita din punct de vedere sistemic pot exista mai multe variante eficiente, dar varianta performanta se asigura atunci când rezultatele sunt maxime. În mod similar sunt utilizate notiunile de optim si eficient. Între optim si eficient e ficient pot exista raporturi ca de la parte la întreg. Partea reprezinta optimul partial, iar întregul multimea variantelor eficiente. Optimul poate fi si partial si total . Optimul partial asigura optimizarea raportului dintre efecte si eforturi la nivelul subsistemelor  întreprinderii (sectii, sectoare etc.), iar optimul total asigura optimizarea la nivelul sistemului. Performanta economica a întreprinderii are o sfera larga de cuprindere, în esenta reflectând raportul dintre efecte si eforturi. Performanta economica depinde atât de gradul de înzestrare cu resurse ale întreprinderii, cât si de performanta

managementului în toate sferele activitatii acesteia si în special în plan economicofinanciar. Diagnosticarea activitatii tehnico-productive si economico-financiare se poate face prin masurarea performantelor activitatilor si pe ansamblul întreprinderii pentru a gasi solutii ca aceasta sa devina competitiva. Se urmareste asanarea activitatilor nerentabile, cunoasterea sanselor întreprinderii de a deveni competitiva pe piata, de asi relansa si stabiliza activitatea economica sau de a intra în faliment. În cazul unor sanse reale de redresare economica se elaboreaza un plan de afaceri detaliat (Cap.XIV). Informatiile necesare în vederea masurarii performantei economice prezente si previzibile se obtin din contabilitatea analitica, din bilantul contabil si anexele acestuia, din analiza realizarii prevederilor bugetului de venituri si cheltuieli, din investigarea si evaluarea starii tehnice a întreprinderii si a desfasurarii proceselor tehnologice, din studii de marketing, din analiza bonitatii si previziunilor previz iunilor financiare etc. Orice relatie comerciala a întreprinderii implica un risc. Riscul poate prove ni din cauza unor factori endogeni (evaluari gresite, necunoasterea corecta a potentialului real propriu etc.) sau din cauze exogene (exterioare), în primul rând din cauza unor reactii neprevazute si necunoscute legate de partenerii de afaceri sau de piata. Cunoasterea performantei economice a întreprinderii, ca si analiza unor informatii despre bonitatea partenerilor de afaceri, sta la baza elaborarii programelor de productie, a organizarii si functionalitatii fluxurilor materiale si financiare. Informatiile despre performanta economica si bonitatea întreprinderilor pot asigura evitarea riscului si permit luarea unor decizii corecte. Planul de afaceri sintetizeaza numeroase decizii privind activitatile de productie, comercializare si financiare ale firmei. Masurarea rezultatelor economice necesita informatii si, pe baza acestora, calculul unor indicatori partiali si finali, fizici si valorici, cantitativi si calitativi. O succinta ordonare a acestor a cestor indicatori, unii abordati deja în cuprinsul altor capitole, poate fi urmatoarea: A. Indicatori de eforturi : capitalul fix; capitalul circulant; numarul de salariati; sa lariati; fondul de salarii; cheltuielile de productie; volumul investitiilor; capitalul social; capitalul permanent etc. B. Indicatori de efecte : capacitatea de productie; productia fizica (totala); productia marfa; cifra de afaceri; profitul; încasari valutare etc. C. Indicatori ai eficientei productiei : productivitatea muncii pe produs; costurile unitare; profitul pe unitatea de produs; rata profitului.

D. Indicatori ai utilizarii factorilor de productie : a) factorul munca: productivitatea muncii; salariul mediu lunar si anual; gradul de înzestrare tehnica a muncii (capitalul fix pe lucrator) etc. b) factorul capital: cifra de afaceri la 1000 lei capital; profitul la 1000 lei capital; viteza de rotatie a activelor circulante; consumurile specifice de resurse pe unitatea de produs; gradul de utilizare a capacitatii de productie; investitia specifica; termenul de recuperare a investitiilor; coeficientul de eficienta a investitiilor etc. c) factorul pamânt : cifra de afaceri, profitul la 100 ha teren agricol si arabil49. E. Indicatorii financiari: cesti indicatori se utilizeaza în analiza financiara si permit exprimarea bonitatii întreprinderii (firmei). Cei mai semnificativi se mnificativi indicatori financiari (de bonitate) si relatiile de clacul sunt: 1) Indicatori de lichiditate, care arata daca întreprinderea are sau nu disponibilitati pentru plata la termen a datoriei: - Rata lichiditatii curente (L c),: Pasive curente (obligatii , credite si imprumutur i pe termen scurt) Active curente (active circulante ) c L .

Atunci când coeficientul este mai mare decât 2, el arata o buna lichiditate pentru  întreprindere. - Rata lichiditatii imediate (testul acid). Se calculeaza dupa formula: Pasive curente Active curente - Stocuri i L  L .

Acest coeficiente trebuie sa fie superior indicelui 1. Acest indicator este mai relevant daca se calculeaza, astfel: Datorii pe termen scurt (total obligatii - credite bancare pe termen mediu si lung) Trezorerie (casa disponibil din cont la banci plasamente de trezoreri e) i L  L .

2) Indicatori de solvabilitate : - Rata datoriilor (R d), exprima capacitatea unei întreprinderi de a-si onora obligatiile fata de terti pe seama activelor sale. 49 Pentru întreprinderile agricole care

detin terenuri.

100 Total active Total datorii d  R .

Nivelul indicatorului cuprins între 35% si 40% este satisfacator pentru  întreprindere. - Rata de solvabilitate (R s), indica ponderea datoriilor pe termen mediu si lung în capitalurile proprii:

100 Capital propriu Credite pe termen mediu si lung s R .

O rata de solvabilitate de 35-50% este un indiciu al efortului propriu depus de  întreprindere pentru utilizarea corespunzatoare a capitalului propriu. - Rata de acoperire a activelor fixe (R afn) arata de câte ori valoarea activelor fixe nete acopera suma împrumuturilor: Credite pe termen mediu si lung Active fixe nete (active fixe - amortizare ) afn R .

Nivelul cuprins între 2,00  – 2,50 2,50 reflecta o situatie favorabila. - Solvabilitatea financiara (S f ): ): Cifra de afaceri Capital propriu  f  f S .

Solvabilitatea cuprinsa între limitele 0,35-0,50 arata o pondere corespunzatoare a capital ului propriu în cifra de afaceri. - Solvabilitatea patrimoniala (S p) reprezinta gradul în care firmele pot face fata obligatiilor de plata: 100. Total pasiv Capital propriu  p p S 

Indicatorul este bun atunci când rezultatul este mai mare de 30%, indicând o pondere satisfacatoare a surselor proprii în totalul pasivului. 3) Indicatori ai echilibrului financiar : - Rata autonomiei financiare (A f ): ): 100. Capital permanent Capital propriu  f  f  A

Nivelul normal se afla între 50-75%. - Rata de finantare a activelor circulante (R fac): Active circulante Fond de rulment  fac R .  fac

Fondul de rulment rezulta din scaderea activelor fixe (imobilizari corporale) din capitalul permanent (capital propriu plus credite pe termen mediu si lung). - Rata capitalului propriu fata de activule fixe (R cpaf ): ): . Active fixe Capital propriu cpaf  R

Daca valoarea coeficientului este mai mica decât 1, rezulta ca activele s-au achizitionat pe datorie. Daca este mai mare decât 1, arata ca activele s-au achizitionat din capitalul propriu, fapt care se datoreste unei capacitati ridicate de autofinantare. - Rata capitalului permanent fata de activele fixe (R cpff ): ): Active fixe Capital permanent cpff  R .

Acest indicator trebuie sa aiba o valoare supraunitara. - Gradul de îndatorare (G î ): ): Capital propriu Pasive total î G .

Valoarea subunitara a indicatorului arata ca întreprinderea are independenta financiara. 4) Indicatori de gestiune, reflecta modul în care s-a realizat gestiunea activelor fixe si circulante, a productiei, a marfurilor, a resurselor materiale si financiare etc. - Viteza de rotatie a stocurilor (V r s) x365(zile) Stocuri Total - Facturi neîncasate Valoarea marfurilor vândute (cifra de afaceri) rs V .

- Durata medie de stocare(S z): x365(zile ) Cifra de afaceri Stocuri  z z S .

- Ponderea cheltuielilor administrative (C a): 100 Valoarea vanzarilo r (cifra de afaceri) Total cheltuieli administra tive a C .

- Rotatia activelor fixe în cifra de afaceri (R afca): Active fixe Cifra de afaceri afca R .

- Durata medie de recuperare a creantelor (D mrc): 365 zile Cifra de afaceri Debitori Facturi neincasate  

mrc D . - Rotatia activului total în cifra de afaceri (R atca): Activ total Cifra de afaceri atca R . - Rotatia activelor circulante în cifra de afaceri (R acca): Active circulante Cifra de afaceri acca R . - Rata grevarii veniturilor de datorii (R gvd): 100 Cifra de afaceri Datorii totale gvd  R . - Durata de rambursare a datoriilor (D rd): 365 zile Cifra de afaceri Obligatii totale rd  D . 5) Ratele (indicatorii) de rentabilitate : - Marja de profit (M p): 100 Cifra de afaceri Profitul net  p p M . - Rata rentabilitatii financiare (R rf ): ): 100 Capital propriu Profitul net rf  R . - Rata rentabilitatii economice (R re) masoara eficienta resurselor alocate, trebuie sa fie superioara ratei inflatiei si sa permita reînnoirea si cresterea activelor într-o perioada cât mai scurta: 100 Total active Profitul din exploatare re R . - Rata rentabilitatii activelor totale (R rat): 100 Active totale Profitul brut rat  R . - Rata rentabilitatii resurselor consumate (R rrc): 100 Cheltuieli aferente cifrei de afaceri

Profitul net rrc R .

- Rata rentabilitatii generale (R rg): 100 Cheltuieli totale Profitul net rg R .

- Pragul de rentabilitate (P r) reflecta nivelul limita minim al productiei la care veniturile (cifra de afaceri) sunt egale cu costul total (costuri fixe + costuri variabile). Prin urmare este necesar a se realiza un anumit nivel al productiei pentru ca activitatea sa fie rentabila. Sub nivelul la care cifra de afaceri = costuri totale sau profitul este egal cu zero, întreprinderea înregistreaza pierderi. Pe baza unui numar mare de indicatori financiari pot fi apreciate laturi diferite ale bonitatii întreprinderii (performanta financiara). În final, se poate aprecia capacitatea beneficiara a întreprinderii , respectiv, capacitatea acesteia de a produce un anumit profit. Capacitatea beneficiara se determina ca diferenta între profitul net si fondul de rulment al întreprinderii. Cuvinte si expresii cheie: • gestiune financiara; • bilantul întreprinderii; • fond de rulment; • flux de numerar (chas -flow); • buget de venituri si cheltuieli; • eficienta economica; • performanta economica; area rezultatelor economice; • masur area • indicatori economici; • indicatori financiari.  Întrebari : 1. În ce consta gestiunea financiara a întrerpinderii? 2. Ce reflecta bilantul contabil al întreprinderii? 3. Cum se determina fluxul de numerar si ce rol are acest indicator în previzionarea financiara? 4. Care sunt componentele bugetului de venituri si cheltuieli? 5. Ce se întelege prin performanta economica? 6. Care este sistemul de indicatori economici si financiari care exprima performanta economica (eficienta) a activitatii unei întreprinderi?

Capitolul XIV: PLANUL DE AFACERI AL ÎNTREPRINDERII 

XIV.1. Planul de afaceri  – instrument al evaluarii strategice

Planul de afaceri este un concept nou aparut, legat de punerea în practica a obiectivelor strategice; este un instrument de prezentare a obiectivelor si a modului de realizare a acestora. Planul de afacere nu este o strategie, ci este întocmit în vederea punerii în practica a strategiilor. 50 Poate fi elaborat la nivel de produs, grupa de produse, activitati comerciale specifice sau pentru fundamentarea investitiilor de capital; se poate utiliza ca un instrument de planificare sau ca ghid pentru afaceri. Planul de afaceri este un studiu complex care se elaboreaza în vederea  începerii unei afaceri, afaceri, atunci când întreprinderea se restructureaza restructureaza si solicita un credit pentru investitii, în caz de fuziune , divizare etc. Planul de afaceri permite investitorilor sa cunoasca starea actuala si perspectivele întreprinderii în competitie cu alti parteneri. Planul de afaceri abordeaza corelat activitatile de: producti e, comercializare si financiare, folosind metode de cuantificare si indicatori tehnici si economicofinanciari pentru analiza perioadei anterioare si pentru proiectare. Oportunitatea întocmirii planului de afaceri este determinata de: • necesitatea evidentierii imaginii de ansamblu a afacerii, a valorificarii într-un grad înalt a punctelor strategice forte pentru obtinerea de avantaje competitive  prin diminuarea riscului generat de punctele strategice critice; critice; • evaluarea unor idei de afaceri, evidentierea sanselor de succes a afacerilor în curs, realizarea unor imagini clare ale fezabilitatii afacerii; • necesitatea înlesnirii conducerii afacerii sau a directiei de afaceri, dat fiind   faptul ca acesta cuprinde repere ale diferitelor etape care exprima în esenta nivelurile de performanta ce trebuie atinse sau caile de actiune, daca acestea nu sunt atinse; • necesitatea comunicarii obiectivelor strategice, precum si a modului de abordare a eventualilor parteneri de afaceri, în cazul în care se doreste o asociere sau a bancilor, atunci când se s e solicita finantarea. Planul de afaceri trebuie sa fie redactat într-o optica de marketing . Astfel,  înca din stadiul de obiective, orientarea acestuia va fi facuta pornind de la piata, potrivit cerintelor acesteia. Planul de afaceri trebuie sa fie realist, fiabil, credibil, ambitios si sa cuprinda indicatori tehnico-financiari ce pot fi realizati pe termen mediu si lung. Din stabilirea clara a obiectivelor planului si din fundamentarea indicatorilor trebuie sa se contureze solutii si masuri concrete care sa permita realizarea scopurilor

propuse, sa asigure firmei cresterea puterii competitionale si maximizarea profitului 51. 50 Constantin A.Bob si colab. – „Economia  – „Economia întreprinderii”, întreprinderii”, ASE, B ucuresti, 1997. 51 L.Zahiu, V.Manole – „Tematica  – „Tematica si baza de date pentru elaborarea unui studiu de

fezabilitate pentru

credite de investitii”, ASE,1994.

Calitatea planului de afaceri depinde de calitatea conceptiei si de efortul depus pentru reusita sa. Acest instrument al planificarii strategice cuprinde doua parti principale: diagnosticul economic si evaluarea activitatii viitoare . Orice proces de management beneficiaza de o structura formala, iar planificarea afacerii nu face exceptii de la aceasta regula. Descrierea procesului ca un ciclu presupune ca planificarea afacerii nu este un proces închis, ci unul continuu (fig.14.1). XIV.2. Etapa “Analiza diagnostic”

În cadrul acestei etape se pune urmatoarea întrebare: UNDE NE AFLAM ? Înainte de a considera unde am putea ajunge sau cum ar trebui sa ajungem la un anumit obiectiv, în primul rând trebuie sa decidem unde ne aflam. Analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor, a disfunctionalitatii unei firme, cercetarea si analiza faptelor si responsabilitatilor, identificarea cauzelor, elaborarea unor programe de actiune prin a caror aplicare practica se asigura redresarea sau ameliorarea performantelor.52 Diagnosticul economico-financiar este un instrument la îndemâna managerilor care permite formularea unor judecati de valoare, calitative si cantitative, privind starea, dinamica si perspectivele unui agent economic. Demersul diagnosticului impune analiza complexa a mecanismului de formare si modificare a fenomenelor specifice. Analiza diagnostic reprezinta un ansamblu de concepte, tehnici si instrumente care asigura tratarea informatiilor interne si externe în vederea formularii unor aprecieri pertinente referitoare la situatia unui agent economic, la nivelul si calitatea performantelor sale, la gradul de risc într-un mediu concurential extrem de dinamic.53 52 D.Margulescu, M.Niculescu, V.Robu - „Diagnostic economico -financiar”, Editura Romcart, 1994. 53 Maria Niculescu  – „Diagnostic  – „Diagnostic global strategic”, Editura Economica, 1997.

ANALIZA DIAGNOSTIC ANALIZA CORECTIVA MISIUNEA MONITORIZAREA EVALUAREA STRATEGIEI

IMPLEMENTAREA

 Fig.14.1. Ciclul de planificare a afacerii

Diagnosticul poate fi declansat : întreprinderilor în dificultate, când efectuarea efectuarea diagnosticului • fie în cazul întreprinderilor

reprezinta o obligatie legala în cadrul procedurii de reorganizare si lichidare judiciara; 54 întreprinderilor sanatoase, având caracterul unui instrument  • fie în cazul întreprinderilor de control al realizarii performantelor . În cazul “diagnosticului de criza”, dificultatile dif icultatile întâlnite de întreprindere (de exemplu, dificultatile temporare de plata) impun o examinare globala a situatiei si performantelor acesteia. Diagnosticul de control este necesar preventiv, (de exemplu, acordarea unui credit presupune efectuarea unei analize financiare a activitatii agentului economic de catre bancher). Pentru realizarea unei bune analize diagnostic se dezvolta urmatoarele aspecte, concretizate în capitole si subcapitole distincte ale planului de afaceri: 55 • prezentarea generala a întreprinderii (date de identificare, capitalul social, adresa , obiectul de activitate etc.); • organizarea structurala (structura organizatorica, structura de productie, masuri de perfectionare, crearea de noi compartimente si sectoare, divizare,  fuziune, restructurarea productiei); productiei); tehnico-productiv (capacitati de productie si grad  • diagnosticul potentialului tehnico-productiv de utilizare, resursele de productie, productiile si caracterizarea produselor, caracterizarea starii tehnice, a tehnologiilor si propuneri de îmbunatatire, consumuri specifice de resurse, cooperarea cu alte firme etc.; noile produse  propuse si principalele avantaje); avantaje); utilizarii resurselor umane (marimea si • diagnosticul managementului si al utilizarii structura personalului, experienta, competenta echipei manageriale, pregatirea  profesionala, solutii privind reproiectarea reproiectarea activitatii); activitatii); • diagnosticul activitatii economice (nivelul, structura si evolutia cheltuielilor de  productie si a productivitatii productivitatii factorilor, evolutia si structura costurilor unitare); • diagnosticul activitatii de marketing (evolutia si structura cifrei de afaceri, evolutia preturilor si a rentabilitatii pe produse, raporturile întreprinderii cu  piata de desfacere si de aprovizionare); aprovizionare); • diagnosticul financiar cuprinde: analiza evolutiei veniturilor, cheltuielilor si rezultatelor financiare ale ultimilor trei ani, evolutia si structura patrimoniului, evolutia capitalului permanent si a gradului de asigurare cu disponibilitati banesti, situatia blocajului financiar, situatia creditelor si a dobânzilor, indicatorii financiari (care reflecta bonitatea financiara a întreprinderii); diagnosticului: “puncte slabe” si “puncte forte”. • concluziile generale ale diagnosticului: forte”. Din concluziile si solutiile propuse trebuie sa rezulte r ezulte principalele masuri menite sa creasca profitul si functionalitatea întreprinderii , extinderea pe piata, reorganizarii judiciare si a falimentului. falimentului. 54 Legea nr.64/1999, privind procedura reorganizarii 55 Letitia Zahiu si colab.- „Economia întreprinderii”, întreprinderii”, ASE, Bucuresti, 1995.

cresterea disponibilitatilor banesti si a credibilitatii la banci în vederea contractarii de credite. Aceste masuri se evidentiaza în urmatoarele directii: a. în sfera aprovizionarii: aprovizionarea de la surse apropiate si cu mijloace adecvate, clauze contractuale precise cu termene si fara confuzii, evidenta operativa buna, simpla si usoara, eliminarea pierderilor de transport  –  depozitare - gestionare; b. în sfera productiei : lansarea de noi produse, cresterea calitatii produselor, scurtarea ciclului de productie, reducerea consumurilor specifice prin retehnologizari si dotari, utilizarea de masini si utilaje cu productivitate ridicata, mecanizarea lucrarilor cu volum mare de munca, automatizarea proceselor de productie, introducerea normelor progresive, organizarea aprovizionarii continue a locurilor de munca, eliminarea deseurilor, rebuturilor, folosirea înlocuitorilor de materiale; c. în sfera livrarilor: cresterea ritmului de vânzare, accelerarea ritmului de  încasari, mecanizarea transportului la livrare, cresterea volumului livrarilor, organizarea operativa eficienta a formelor de expediere; d. alte sfere de influenta : rapiditatea în schimbarea tehnologiilor si dotare de calitate, garantarea fiabilitatii utilajelor, respectarea disciplinei tehnologice, utilizarea de materiale de calitate. În opinia lui Pierre Thibaut 56 întreprinderea are nevoie nevoie de efectuarea unui diagnostic nu numai în situatia în care se afla în dificultate, ci si când “întreprinderea “întreprinderea are o buna stare de sanatate”.

În opinia aceluiasi autor, analiza diagnostic urmeaza sa gaseasca raspuns unor probleme, ca de exemplu: care sunt rezultatele întreprinderii? Daca sunt sau nu satisfacatoare si de ce? Cum au fost obtinute? Care sunt performantele si obiectivele dorite? Care este nivelul performantelor? Ce trebuie facut pentru atingerea lor? Care sunt masurile ce urmeaza a a fi întreprinse atât pe termen scurt, cât si pe termen lung? Sintetizând cele de mai sus, putem afirma ca metoda diagnostic a întreprinderii este o metoda împrumutata din practica medicala si care, extinsa la nive l de  întreprindere, permite cunoasterea starii de fapt a acesteia, precum precu m si directionarea unor programe de actiune care sa asigure redresarea sau ameliorarea performantelor. Varietatea fenomenelor si proceselor economice, complexitatea acestora, diversitatea agentilor economici interesati în diagnosticarea activitatii si rezultatelor firmei determina existenta mai multor tipuri de analiza diagnostic, structurate astfel 57: a. dupa raportul între momentul în care se efectueaza analiza si momentul desfasurarii fenomenului se disting doua tipuri fundamentale:

- analiza post-factum - analiza previzionala sau prospectiva. Analiza post-factum este un instrument de supraveghere si asigurare a functionarii unei întreprinderi, de relevare a modului de realizare a obiectivelor propuse pe baza studierii relatiilor functional-cauzale. Analiza post-factum priveste prezentul si trecutul, iar analiza previzionala vizeaza perspectiva activitatii întreprinderii. 56 J.P.Thibaut - „Le diagnostic d’entreprise: quide partique”, Sedifor, 1989. 57 Maria Niculescu - „Diagnostic global strategic”, Editura Economica, Bucuresti, 1997.

b. dupa nivelul la care se face investigarea, analiza poate fi: - microeconomica; - mezoeconomica; - macroeconomica. Analiza microeconomica se desfasoara la nivelul agentului economic, respectiv la scara întreprinderii sau a elementelor ei structurale. Analiza mezoeconomica studiaza fenomenele la nivelul sectorului, ramurii de activitate. Analiza macroeconomica vizeaza nivelul economiei nationale: c. dupa modul de urmarire în timp a fenomenelor, se disting: - analiza statica; - analiza dinamica. Analiza statica studiaza fenomenele la un moment dat. Analiza dinamica cerceteaza fenomenele economice în schimbarea lor. d. în functie de orizontul de timp pe care se cerceteaza cerceteaza fenomenul, pot fi: analize pe termen scurt (pâna la un an), care sunt frecvente în managementul intern operativ si analize pe termen lung (peste un an), implicând în diagnosticul retrospectiv si deciziile strategice. e. dupa sfera de cuprindere si finalitate, pot fi: - analiza globala; - analiza expresa; - analiza functionala. Analiza globala (aprofundata) cuprinde un ansamblu de metode care permit cunoasterea, întelegerea si explicarea functionarii întreprinderii ca sistem. Prin cele trei dimensiuni ale sale: cognitiva, explicativa si predictiva, acest tip de analiza permite orientarea activitatii viitoare pe coordonate care sa asigure ameliorarea performantelor. Analiza expresa este impusa de necesitatea reglarii operative a disfunctionalitatilor aparute în activitatea firmei, iar analiza functionala este orientata spre investigarea modului de realizare realiza re a functiunilor întreprinderilor si spre solutionarea unor probleme specifice.

su nt realizate În acceptiunea moderna, analiza globala si cea functionala sunt  într-o viziune strategica, care consta în articularea fortelor si slabiciunilor firmei cu oportunitatile si pericolele ce provin din mediul în care aceasta actioneaza. În sensul celor mentionate mai sus, analiza diagnostic cuprinde un ansamblu de caracteristici si indicatori functionali si financiari a caror evidentiere presupune reperarea simptomelor, a disfunctionalitatilor unei firme, identificarea cauzelor acestor disfunctionalitati , pe baza urmatoarelor genuri de diagnostic: • diagnosticul capacitatii de adaptare la cerintele pietei; • diagnosticul tehnologiei; • diagnosticul calitatii; • diagnosticul calitatii managementului general; • diagnosticul resurselor umane; • diagnosticul economico -financiar. Rezulta, deci, ca partile constitutive ale analizei diagnostic trebuie sa raspunda functiilor pe care o întreprindere le exercita în activitatea sa. XIV.3. Etapa „Evaluarea activitatii viitoare”

O prima abordare este cea a stabilirii dimensiunii sau scopului fundamental al firmei. Misiunea firmei trebuie sa raspunda corect la întrebarea: UNDE DORIM SA FIM ? Raspunsul la aceasta întrebare sta la baza evaluarii strategice a activitatii viitoare a firmei. Din analiza misiunii firmei vor reiesi principalele scopuri pe domenii si obiectivele afacerii. De exemplu: “întregul personal va avea ca scop obtinerea unor produse cu un standard ridicat de calitate. Toti managerii urmaresc ca obiectiv controlul eficientei prin cost”. 58 Evaluarea strategica Pentru evaluarea strategica a activitatii firmei este necesar un studiu prospectiv. În cadrul activitatii de evaluare strategica se pune urmatoarea întrebare: CUM VOM FACE SA AJUNGEM ACOLO? În aceasta etapa a planului de afaceri se au în vedere principalele directii strategice si se elaboreaza planul ca instrument strategic în cadrul caruia elementele de baza sunt: planul de productie; planul de marketing-comercializare; planul financiar.59 Problema esentiala si punctul de pornire în elaborarea planului este sectiunea „piata de desfacere”. Aceasta sectiune trebuie sa asigure o cunoastere clara a segmentului de piata a întreprinderii în vederea realizarii obiectivelor strategiei

economice. Criteriile ce trebuie avute în vedere pentru determinarea tipului de piat a si a perspectivelor de extindere a acesteia sunt subordonate cerintelor consumatorilor si posibilitatilor producatorilor. Din punctul de vedere al consumatorilor, aceste criterii sunt: nivelul veniturilor, zona geografica (regiune, rural si urban); starea demografica (vârsta, sex, nationalitate etc.); aspecte psiho-sociale (atitudini, stil de viata, religie etc.). Din punctul de vedere al producatorilor aceste criterii sunt urmatoarele: specificul întreprinderii; nivelul tehnic si calitatea tehnologiilor; cerintele marilor consumatori si ale micilor consumatori; posibilitati de export; preturi etc.; cerintele personale (familiale, relatii personale prioritare, cunostinte). Pentru definirea pietei este necesara aprecierea clientilor potentiali si localizarea acestora, diferentierea cererii pe sezoane pentru unele produse ale întreprinderii, stabilirea dimensiunii pietei prin discutii cu potentialii distribuitori, intermediari si clienti. Este necesara, de asemenea, cunoasterea tendintei pietei prin estimarea cresterii sale potentiale, ca si identificarea si analiza concurentei pentru produsele respective. Pe baza acestor studii se stabilesc principalele directii strategice si se procedeaza la: • selectarea produselor în functie de avantajele comparative si cerintele pietei; 58 Teodor

Hada – „Diagnoza,  – „Diagnoza, restructurare si perspective de realizare la societatile comerciale”, comerciale”, Editura Intelcredo, Deva, 1997. întreprinderii, ASE, Bucuresti, 1995. 59 Letitia Zahiu si colab. - Economia întreprinderii,

• cresterea sau reducerea gradului de utilizare a capacitatilor de productie î n functie de cerere si în scopul repartizarii profitului; • alte cai de realizare a scopului fundamental al întreprinderii –  maximizarea profitului - ca: masuri de sporire a productivitatii muncii; rationalizarea cheltuielilor de productie; cresterea calitatii produselor. Pentru fundamentarea celor trei componente ale etapei de evaluare strategica sunt necesare informatii care se prelucreaza si se sintetizeaza în indicatori tehnici si economico-financiari (Cap.XIII). Evaluarea activitatii viitoare se concretizeaza în urmatoarele sectiuni ale planului de afaceri: a) PLANUL DE PRODUCTIE cuprinde: • proiectarea capacitatilor de productie pe întregul flux tehnologic; • descrierea completa si precisa a produselor proiectate si stabilirea cantitatilor ce se vor obtine anual (cel putin trei ani); a ni); • stabilirea necesarului de personal pe categorii si a fondului de salarii anual; • proiectarea consumurilor specifice si totale de resurse, în conditiile tehnologiilor de productie viitoare; • estimarea implicatiilor ecolo gice, inclusiv a impactului acestora asupra

costurilor; • proiectarea costurilor unitare si a cheltuielilor pe elemente componente, produse si pe ansamblul întreprinderii. b) PLANUL DE MARKETING-COMERCIALIZARE Aceasta sectiune trebuie sa fie realista si bine documentata, în vederea realizarii vânzarilor proiectate si ocuparea segmentului de piata stabilit. Acest capitol al planului de afaceri cuprinde: • sinteza analizei de piata (populatie, consumul estimat pe fiecare produs, veniturile medii ale populatiei, numarul si puterea concurentilor, tendintele pietei produselor, cota de piata etc.); • analiza de produs (avantaje în comparatie cu alti competitori); • strategiile de marketing (preturi practicate, reclama, promovare etc.); • estimarea cantitatilor de produse ce se vor vinde, preturile unitare pe perioade, veniturile previzibile pe fiecare produs; • reteaua de distributie a întreprinderii si modul de asigurare a transportului produselor; sistemul de aprovizionare (cantitati de aprovizionat, preturi, furnizori, transport etc.). c) PLANUL FINANCIAR cuprinde: • bugetul de venituri si cheltuieli pentru perioada urmatoare, ur matoare, inclusiv rezultatele financiare si repartizarea lor pe destinatii. d) ANALIZA FINANCIARA cuprinde: • determinarea fluxului de numerar; • determinarea fluxului de numerar actualizat si calculul ratei interne de rentabilitate, în cazul în care se fac investitii; • indicatorii economico -financiari, determinati în scopul sustinerii avantajelor proiectului propus sau a viabilitatii întreprinderii, în urma masurilor de restructurare sau a investitiilor propuse. e) ANALIZA DE RISC cuprinde: • determinarea riscurilor activitatii viitoare (factori posibili de risc, ris c, cuantificarea factorilor de risc si impactul asupra cheltuielilor si veniturilor viitoare). În cazul solicitarii unor credite de la banci pentru functionarea normala a  întreprinderii, în planul de afaceri trebuie estimat volumul acestora pe baza situatiei economice a întreprinderii . Planul de afaceri este completat cu anexe si diagrame (desene sau planuri ale produselor si obiectivului de investitii, contracte, prospecte etc.). Etapa de implementare strategica a planului de afaceri Odata evaluate alternativele propuse în planul de afaceri urmeaza implementarea lor în practica. De aceea, implementarea devine etapa urmatoare în ciclul de planificare a afacerii, adica o transpunere a planului în actiune . Etapa de monitorizare a planului de afaceri Dupa implementarea planului de afaceri, acesta va trebui urmarit (monitorizat) pentru a analiza daca este îndeplinit corespunzator.

Monitorizarea afacerii presupune punerea unei întrebari de urmatorul tip: CUM STIM DACA AM OBTINUT CE NE-AM PROPUS? Etape de corectie În final, pentru închiderea ciclului de planificare a afacerii, este necesar sa existe certitudinea ca obiectivele propuse sunt ferm urmarite. Daca însa exista abateri de la obiectivele planificate vor trebui întreprinse actiuni corective pentru a aduce afacerea în cursul ei firesc.

XIV.4. Detalierea unor capitole ale planului de afaceri. Rezumatul planului de afaceri

“Rezumatul” nu trebuie sa fie doar o listare a continutului planului de afaceri, ci trebuie sa sublinieze principalele probleme prezentate în etapele întocmirii sale. Un punct critic ce trebuie comunicat în rezumat este competenta specifica a firmei (punctele forte) si factorii ce vor face ca afacerea firmei sa fie de succes în competitia pe piata. Rezumatul planului de afaceri va contine: • scopul planului de afaceri: atragerea investitiilor; planul operational pentru controlul afacerii; • analiza pietelor: marimea pietei tinta; caracteristicile pietei tinta (demografice, geografice etc.); • firma: nevoile pe care firma le va satisface; produsele sau serviciile oferite de firma pentru satisfacerea acestor nevoi; keting si vânzari; strategia de marketing; strategiile de • activitatea de mar keting vânzare; cheia de succes în competitia pe piata; • cercetarea si dezvoltarea produselor sau a serviciilor: principalele probleme; eforturi în curs; • organizarea si personalul: managerii de succes s i patronii firmei; directiile cheie de actiune vizând personalul firmei; • informatii financiare: necesarul de fonduri si folosirea lor; rezumatul istoricului gestionarii resurselor financiare; rezumatul perspectivei financiare (incluzând o  justificare sumara a estimarii nivelurilor viitoarelor vânzari, a veniturilor si cheltuielilor si a performantei economice). Analiza si estimarea pietei Analiza pietei trebuie sa reflecte informatii privind sectorul din care face parte firma, industrial sau sectorul agroindustrial, problemele actuale si cercetarile de piata ale firmei. Acestea sunt cuprinse în analiza pietei tinta si stabilirea cotei de piata a firmei. Piata tinta cuprinde: • caracteristicile distinctive ale principalelor piete tinta si ale segmentelor de piata ale firmei, îngustarea pietei tinta etc. eforturile de penetrare pe pietele tinta privesc: cererea critica; extinderea spre nevoile curente; demografia; localizarea geografica; tendinte ciclice sezoniere; • principala piata tinta: numarul de potenti ali clienti; achizitionarile anuale de

produse sau servicii similare cu ale firmei; aria geografica; cresterea anticipata a pietei; • penetrarea pietei urmareste: împartirea pietei; numarul de clienti; acoperirea geografica; estimarea rationala a pietei; • preturile si profitul marginal: nivelul de pret; niveluri ale profitului marginal; reduceri de pret, de volum, de plati etc.; • metode de identificare a competitorilor pe piata tinta; • mediile de comunicare cu competitorii pe piata tinta; • achizitionare a de potentiali clienti: identificarea cererii, cercetarea cererii; solutionarea proceselor de evaluare a cererii; selectarea personalului de decizie din domeniul comercial (manageri, agenti de vânzari etc.); • tendinte c heie si schimbarile anticipate pe principala piata tinta; • pietele tinta secundare si atributele cheie (cresteri demografice, tendinte viitoare semnificative). Rezultatele testului de marketing se refera la: • clienti potentiali contractanti; • demonstratiile oferite potentialilor clienti ; • reactia potentialilor clienti; • importanta satisfacerii cerintelor pietelor tinta; • vointa grupurilor testate de a achizitiona produsele / serviciile firmei la nivelurile diferite de pret. Timpul de livrare. Durata de timp între asigurarea produsului/serviciului catre client si momentul cererii se refera la: comenzi initiale, repetari de comenzi, volumul livrat etc. Competitia se refera la: • identificarea competitorilor (pe gama de produse sau servicii si pe segmentul de piata): existenta, împartirea pietei potentiale (cât de mare succes va avea firma pe piata fara a întâlni concurenta? cum vor fi noii competitori ai firmei ?: competitorii directi, competitorii indirecti); • punctele forte (avantajul competitiv): abilitatea de a satisface nevoile clientului; penetrarea pietei; reputatia; forta firmei (resursele financiare); caracteristici de personal. • punctele slabe (dezavantajul competitiv): abilitatea de a satisface s atisface nevoile clientului; penetrarea pietei; reputatia; forta firmei; caracteristici de personal; • importanta pietei tinta a firmei pentru competitorii sai; • bariere de initiere pe piata: costul investitiilor, timp, tehnologie, caracteristici de personal, inertia clientilor, loialitatea pentru marca, relatii existente, existenta patentelor si a licentelor etc. Restrictiile legislative pot fi: • cerintele clientilor si reglementarile guvernamentale (metode de încadrare în reglementarile în vigoare, timpul necesar, cost); • schimbarile anticipate în cerintele legislative.

Capitolul „ Analiza pietei” fundamenteaza estimarea viitoare a acesteia prin stabilirea urmatoarelor elemente pregatitoare ale planului de afaceri : A – Strategia generala de marketing , care cuprinde: • strategia de penetrare a pietei; • strategia de crestere: interna, de achizit ie, orizontala (asigurarea produselor similare pentru utilizatori diferiti), verticala (asigurarea de produse la diferite niveluri ale lantului de distributie); • canalele de distributie (distribuitori, vânzatori cu amanuntul, vânzari proprii etc.); • comunicatii (promovare, reclama, relatii publice, proces de vânzare, materiale tiparite etc.). B – Strategii de vânzare: • personalul de vânzare (vânzarea interna sau prin reprezentanti independenti); • activitati de vânzare (cantitate de produse vândute, pros pectare etc.). Analiza productiei si a potentialului tehnico  – productiv O atentie speciala la întocmirea acestui capitol va trebui acordata utilizatorilor planului de afaceri. Capitolul va cuprinde: A – Descrierea detaliata a produselor/serviciilor din perspectiva utilizatorului: • avantajele specifice produselor/serviciilor; • capacitatea de a satisface cererea pe piata; • avantajul competitiv; • situatia actuala (idei, prototipuri, produse în loturi mici). B – Ciclul de viata al produselor: • descrierea situatiei actuale a produselor/serviciilor raportate la ciclul lor de viata; • factorii care ar putea sa schimbe ciclul de viata anticipat al produselor/serviciilor. C – Patente, drepturi de autor, brevete de inventii si inovatii, secrete comerciale: • drepturile de autor existente în achizitionare sau patent; • drepturi de autor, patente, brevete anticipate; • aspecte cheie ale produselor/serviciilor firmei, ce nu pot fi patentate sau fara drepturi de autor; • aspectele cheie ale produselor/serviciilor fir mei, calificate ca secrete comerciale; • întelegerile legale existente între patroni si angajati privind procesul inovational din firma. D – Activitatile de cercetare  – dezvoltare de noi produse: • activitati de cercetare în desfasurare; • activitati viito are preconizate vizând cercetarea-dezvoltarea de produse; • anticiparea rezultatelor activitatilor viitoare de cercetare si dezvoltare a

produselor, vizând: - noi produse sau servicii; - noi generatii de produse sau servicii; - produse sau servicii complementare; - înlocuirea produselor sau serviciilor; • cercetarea activitatii altor firme din industria respectiva: a competitorilor  directi; a competitorilor indirecti; a furnizorilor; a clientilor (beneficiarilor produselor/serviciilor firmei). E – Se analizeaza evolutia costurilor de productie, în perioada anterioara si se evalueaza activitatea manageriala . Ingeniozitatea si talentul echipei manageriale a firmei sunt aspecte ce trebuie remarcate si accentuate în planul de afaceri. Daca planul de afaceri este destinat pentru a atrage investitorii în firma, atunci acest capitol va trebui sa sublinieze ingeniozitatea si talentele echipei manageriale si sa indice motivul pentru care acestea sunt o componenta distinctiva a competentei firmei. Trebuie tinut cont de faptul ca se investeste în oameni si nu în idei. Informatii financiare Informatiile financiare reflecta gama larga si sinteza tuturor informatiilor prezentate în toate celelalte capitole. Pot fi descrise diferite variante de clasificare a resurselor financiare. Informatiile financiare se refera la: A – Istoricul situatiei financiare a firmei care se regaseste în: • Bilantul anual; • Situatia veniturilor, a cheltuielilor cheltuielilor si a rezultatelor; • Contul de profit si pierderi. B – Proiectarea situatiei financiare a firmei: • Anul urmator (pe luni sau trimestre): bugetul de venituri si cheltuieli, proiectia bilantului si a contului de profit si pierderi etc. • Urmatorii 3 -5 ani pe trimestre si anual: bugetul de venituri si cheltuieli, proiectia bilantului si a contului de profit si pierderi etc. • Rezumatul problemelor semnificative se mnificative.. • Modul de prospectare a informatiilor financiare: previziune (cele mai bune estimari); proiectare (variante). C – Analize financiare: • Istoricul situatiilor financiare; analiza indica torilor financiari; analiza tendintelor prin reprezentarea grafica. • Perspectiva situatiei financiare; analiza indicatorilor financiari; analiza tendintelor prin reprezentarea grafica. Orice detalii în plus care ar putea fi utile, dar au caracter confidential, vor fi

prezentate ca anexe. Anexele planului de afaceri vor fi prezentate separat de planul de afaceri propriu-zis. Principalele anexe ale planului de afaceri sunt urmatoarele: • Curriculum vitae al managerilor cheie; • Nomenclatorul de produse si si tuatia acestora; fisele tehnologice pe produse; • Referinte personale; • Studii de piata; • Informatii pertinente publicate (articole din ziare, referiri în carti etc.); • Patente, brevete, inventii, inovatii; • Analiza mediului ambiant al firmei; • Contracte semnificative: închirieri; contracte de vânzare; contracte de aprovizionare; contracte de leasing; întelegeri de parteneriat; întelegeri privind stocul de actiuni; întelegeri cu angajatii; întelegeri între concurenti; co ncurenti; asigurari etc. • Dimensionarea nec esarului de resurse; consumuri specifice de resurse. În majoritatea cazurilor, cu cât planul de afaceri este mai voluminos, cu atât este mai greu pentru un potential investitor sa-l citeasca atent, în întregime. Firma trebuie sa fie în stare sa demonstreze potentialilor investitori sau finantatori ca a depus o munca competenta pentru întocmirea planului sau de afaceri, iar continutul acestuia sa fie bine documentat. Prin folosirea anexelor se pot utiliza informatiile suplimentare solicitate de catre potentialii cititori, într-o forma adecvata. 60 Pe baza unei analize de detaliu si a puterii de sinteza a echipei de lucru complexe planul de afaceri elaborat trebuie sa fie concis, clar, sa contina toate informatiile necesare, obiectivele, rezultatele si sa exprime capacitatea „beneficiara a firmei”. În continuare, prezentam cuprinsul succint al „Planului de afaceri” în doua variante: • Planul de afaceri al unei societati care se restructureaza; res tructureaza; • Planul de afaceri al unei societati care face investitii. 60 M.Dalota, L.Donath – „  – „ Managementul firmei prin planul de

afaceri”, Editura Sedona, Timisoara, 1997.

Modelul A Planul de afaceri al unei societati comerciale care face investitii în modernizare si solicita credit bancar CUPRINSUL REZUMAT SI CONCLUZII Cap. I. CONTEXTUL SECTORIAL Cap. II. CARACTERIZAREA AGENTULUI ECONOMIC

A. Date de identificare B. Patrimoniul si potentialul tehnico-productiv C. Managementul si utilizarea resurselor umane D. Diagnosticul economico-financiar E. Evaluarea generala a societatii , „punctele slabe”, „puncte forte” F. Strategia societatii Cap. III. PIETE SI MARKETING A. Piata interna a produselor B. Piata agentului economic a. Piata de desfacere a produselor b. Piata de aprovizionare C. Piata externa a produselor Cap. IV. EVALUAREA ACTIIVTATII VIITOARE A. Proiectul de investitii a. Obiectul proiectului b. Descrierea proiectului c. Tehnologia de productie; parametrii utilajelor si consumurile specifice d. Productiile proiectate e. Calitatea produselor f. Implicatii ecologice B. Implementarea proiectului Cap.V. COSTURILE PROIECTULUI SI PLANUL DE FINANTARE A. Costurile de productie si veniturile estimate B. Costurile proiectului C. Planul de finantare Cap.VI. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARA A. Efectele realizarii proiectului B. Determinarea fluxului de numerar (cash-flow ).Calculul Ratei Interne de Rentabilitate Financiara. C. Riscuri ANEXE Modelul B Planul de afaceri al unei societati comerciale cu capital majoritar de stat care se privatizeaza si se restructureaza CUPRINS Cap. I. DIAGNOSTIC GENERAL 1.1. Evolutia mediului macroeconomic 1.2. Prezentarea generala a societatii 1.3. Diagnosticul organizarii structurale Ca. II. DIAGNOSTIC DE PIATA A. Analiza cererii

1. Constrângerile pietei 2. Mediul concurential - concurentii - clientii - furnizorii 3. Evaluarea strategica a pietei 4. Reteaua de distributie B. ANALIZA OFERTEI 1. Potentialul tehnico-productiv 2. Diagnosticul activitatii manageriale 3. Diagnosticul economic-productivitatea factorilor 4. Activitatea de marketing si rentabilitatea produselor 5. Diagnosticul financiar 6. Concluziile diagnosticului; puncte slabe; puncte forte Cap. III. STATEGIA DE RESTRUCTURARE SI PLANUL DE AFACERI 3.1. Principalele directii strategice 3.2. Programul de privatizare 3.3. Planul de afaceri 3.3.1. Planul de productie 3.3.2. Planul de marketing  – comercializare 3.3.3. Planul financiar 3.4. Analiza financiara si riscurile activitatii a ctivitatii viitoare 3.5. Fezabilitatea proiectului Anexe Cuvinte si expresii cheie: • plan de afaceri; • analiza diagnostic; • evaluarea strateg ica; • sectiunile planului de afaceri; • analiza financiara; • analiza de risc.  Întrebari: 1. Ce se întelege prin plan de afaceri? 2. De ce este necesar un plan de afaceri? 3. Ce este analiza diagnostic? 4. Ce cuprinde analiza diagnostic? 5. În ce consta etapa de evaluare a activitatii viitoare a unei întreprinderi în vederea elaborarii planului de afaceri? 6. Care sunt sectiunile planului de afaceri? 7. Ce trateaza sectiunea: Planul de productie? 8. Ce trateaza sectiunea: Planul de marketing  – comercializare? 9. Ce trateaza sectiunea: Planul financiar? 10. În ce consta analiza financiara - componenta a planului de afaceri?

 BIBLOGRAFIE 1. Barbulescu, Ctin., Gavrila, I., Lefter, V., Badea, F., Pârvu, F., Fransua, E. - Economia si gestiunea întreprinderii, Ed. Economica, Bucuresti, 1995. 2. Barney J.B., Ouchi W.G. - Organization Econo mics, San Francisco, Jossey Bass, 1986. 3. Betbèze, Y.P. - Économie de l`entreprise contemporaine, Ed. Nathan, Paris, 1989. 4. Blendel, F. - Gestion de la production, Ed. Dunod, Paris, 1997. 5. Bran, Paul - Finantele întreprinderii, Ed. Economica, Bucuresti, 1997 6. Bressy, G., Konkuyt C. - Économie d`entreprise, Ed. SIREY, Paris, 1998. 7. Ceausu, Ion - Agenda managerului, vol. I,II,III, Ed. ATTR, 1993. 8. Chandler, A.D. - Strategie et structure, Ed. d`organisation, Paris, 1996. 9. Cîrstea , Gh., Pârvu, Fl. - Economia si gestiunea întreprinderii, Ed. Economica, 1999 10. Coriant, B., Weinstein, O. - Les nouvelles theories de l`entreprise. La livre de poche, 1995. 11. Cox S., De Serpa A., Canby, W. - Consumer Information and Princing of Legal Services, Journal of Industrial Economics, vol.XXX, n.3, mars ,1982. 12. Daniel, Soulié - Analyse Économieque et Strategie d'entreprise, EDICEF, Paris, 1992. 13. Darbelet,M, Izard ,I. - Économie d'entreprise, Ed.Nathan, Paris, 1987. 14. Dobrota, Nita, si colab. - Dictionar de economie, Ed. Economica, Bucuresti, 1998. 15. Drücker, P.F. - Inovatia si sistemul antreprenorial, Ed.

Enciclopedica, Bucuresti 1993. 16. Drüker, P.F. - Management:task,responsabilities,practices, New York, Harper and Row, 1974. 17. Dumitrescu, Mihail - Organizarea structurala a întreprinderii, Ed. Stiintifica, Bucuresti, 1969. 18. Dumitrescu, Mihail - Management general, Ed. Burounion, Oradea, 1995. 19. Gheorghita, Mircea - Strategii de dezvoltare a firmei, Univ. Ecologica, Bucuresti, 1994. 20. Günter, Wönhe - Einfuhrung in die Allgemeine BetriebsVirtschaftslehre 16 Aufjage Verlag Vahlen, Munchen, 1986. 21. Hart P.E. - Experience Curve and Industrial Policy, International Journal of Industrual Organization, 1983. 22. Hill C.W. - Internal Capital Market Control and Financial Performances in Multidivisionnal Firms , Journal of  Industrial Economics, septembre, 1988. 23. Kotler, Ph., Dubois, B. - Marketing – Management, Ed. Teora, Bucuresti, 1997. 24. Labourdette A. - Stratégies d'entreprises, Paris, Montchrestien, 1989. 25. Lefter,Vi orel , Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, Studii de caz, Ed.Economica , Bucuresti, 1999. 26. Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, Ed.Economica, Bucuresti, 2000. 27. Margulescu, Dtru Maria, Niculescu Robu, V. - Diagnostic economico-financiar, Ed. Romcart, Bucuresti, 1994. 28. Mihuleac, Emil - Bazele managementului, Ed. TEMPUS, Bucuresti, 1994. 29. Mintzberg, Henry - Structure et dinamique des organisations, Ed. d`organisation, 1984. 30. J.L. Le Moigne, D.Carré - Auto-gestion de l'entreprise, Les Edisions d'Organisation, Paris, 1997. 31. Moldoveanu, George - Conducerea operativa a productiei, A.S.E, Bucuresti, 1993. 32. Murgescu, Costin - Mersul ideilor economice la români, Ed.

Enciclopedica, Bucuresti, 1990. 33. Negrutiu, Constantin, Cazan, E., Zahiu, Letitia, Pruda, S., Manu, S. - Economia si gestiunea întreprinderii, Ed. Augusta, Timisoara, 1998. 34. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion - Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1995. 35. Nicolescu, Ovidiu (coordonator) - Strategii manageriale de firma. Ed. Economica, 1996. 36. Pezrelevade , J. - Économie de l’entreprise, Fayard, Paris, 1989. 37. Popescu, Dan - Conducerea afacerilor, Ed.Scripte, Bucuresti, 1995. 38. Porter, M.E. - Choix strategiques et concurrence, Ed. Economica, Paris, 1982. 39. Russu, Corneliu - Organizarea structural-informationala a  întreprinderii, Ed. Politica, Bucuresti, 1978. 40. Stokes, D. - Small Business Management  – An active learning approach, Ed. D.P. Publications, Londra, 1992. 41. Tietard, R. - La strategie d`entreprise, Mc Graw-Hill, 1990. 42. Toma, M., Chivulescu, M. - Ghid practic pentru audit financiar, Ed. Corpul expertilor contabili, Bucuresti, 1995. 43. Topala, Eugen - Fezabilitatea  – restructurare, Ed. Semne, Bucuresti, 1996. 44. Varian, H.R. - Intermediate microeconomics, W.W. Norton and Company, New York, 1990. 45. Vasile, Dan - Restructurarea organizarii si conducerii firmei, Ed. Economica, Bucuresti, 1993. 46. Williamson, R.D. - The nature of the firm, Oxford University, 1991. 47. Zahiu, Letitia, Gheorghita, M., Nastase, M. Leonte, J., Stoian, Mirela - Economia întreprinderii, ASE, Bucuresti, 1995. 48. Zorlentan, Tiberiu s.a - Microeconomie, Ed. Economica, Bucuresti, 1994.

49. x x x - Legea nr.31/1990 privind societatile comerciale, republicata , M.Of. al României nr.33/29 .I.1998 50. x x x - Hotarârea Guvernului nr. 64/1991 privind elaborarea studiului de fezabilitate. 51. x x x - Legea nr.64/1995 privind procedura reorganizarii  judiciare si a falimentului, republicata, M.Of. al României nr.608/1999 52. x x x - Ordonanta de Urgenta a Guvernului privind privatizarea societatilor comerciale. M.Of. al României, nr.608, dec.1997. 53. x x x - Lege privind stimularea întreprinzatorilor privati pentru înfiintarea si dezvoltarea întreprinderilor mici si mijlocii. M.Of. al României nr.349,iulie 1999 54. x x x - Strategia nationala de dezvoltare a României pe termen mediu, Guvernul României , Bucuresti, 2000 55. x x x - Hotarârea Guvernului României nr.15 privind organizarea si functionarea Ministerului pentru Întreprinderile Mici si Mijlocii si Cooperatie. M.Of.al României nr.13 ian.2001