ENGAGEMENT EN EL TRABAJO
¿Qué mueve el engagement en las empresas chilenas?
CONTENIDOS Humano................................ .................................. ................................. .............................2 .............2 1 Carta Director Capital Humano............... estudio.............................. .................................. ................................. ...........................3 ...........3 2 Principales Hallazgos del estudio.............
3 Acerca del engagement en el trabajo......... trabajo.......................... .................................. ................................. ........................5 ........5 ¿Qué es el engagement? Nueva tendencia: Desde la satisfacción al engagement en el trabajo Importancia del engagement para las empresas: Impacto en los resultados
chilenas....................................................... .......................17 ......17 4 El engagement de las empresas chilenas...................................... Diferencias entre empresas nacionales e internacionales Desafíos del engagement en Chile
chilenas.......................................21 ......21 5 Resultados estudio engagement en empresas chilenas................................. Puntaje de engagement en Chile Proporción de trabajadores en estado de total engagement Nivel de engagement según cortes demográficos
6 ¿Qué pueden hacer las empresas para aumentar su engagement?.....................29 Predictores del engagement en Chile Comportamientos proactivos y engagement Implicancias de los hallazgos de engagement para las empresas chilenas
Conclusiones............................ ................................. .................................. ................................. ................................. ............................39 ...........39 7 Conclusiones............ 1
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CARTA DIRECTOR CAPI CA PITTAL HUM HUMANO ANO En la última década la productivid productividad ad y la innovación se han posicionado como los temas más relevantes en la gestión de empresas, liderando la agenda agenda de los gerentes en Chile. Chile.
“
Buscando experiencias exitosas en el mundo descubrimos que hoy las grandes empresas se plantean enfrentar estos desafíos desarrollando personas con un alto nivel de energía, activadas y entusiasmadas por su trabajo, es decir, con un alto nivel de engagement. Concretamente, las personas con mayor engagement sienten pasión en su trabajo, por lo tanto, trabajan en forma más intensa y van más allá de los límites formales de su cargo. En el rol que cumple Fundación Chile, la Gerencia de Innovum, dedicada a impactar la productividad a través de las personas y la innovación, realizó un estudio pionero en el país, con el objetivo de conocer el nivel de engagement de los colaboradores en nuestras empresas y a partir de ahí, gestionar las palancas que aumentan el engagement.
“
A continuación tengo el agrado de presentar los resultados del primer estudio nacional de engagement, en el cual participaron más de 4.600 personas de 19 de empresas.
Esperamos con este estudio introducir en el país una de las tendencias innovadoras innovadoras en la gestión de personas y que estos resultados permitan a las empresas tomar decisiones de manera más efectiva que impacten sus resultados.
Philip Wood Vargas Director Capital Humano Innovum - Fundación Chile
2
2
PRINCIPALES HALLAZGOS DEL ESTUDIO
3
1 3 5 7
EL ENGAGEMENT EN CHILE SE COMPORTA DE FORMA PARECIDA A COMO SE COMPORTA EN OTROS PAÍSES, MOSTRANDO UN NIVEL MEDIO ENTRE LOS PAÍSES DE MAYOR Y MENOR ENGAGEMENT. Siendo cercano al de economías desarrolladas como Estados Unidos o Gran Bretaña y algo superior al de países con historias recientes de convulsiones económicas y políticas como Grecia o España.
EL ENGAGEMENT NO MUESTRA DIFERENCIA ENTRE HOMBRES Y MUJERES, ambos grupos muestran niveles casi idénticos.
2 4
SÓLO 2 DE CADA 10 TRABAJADORES SE ENCUENTRA EN ESTADO DE TOTAL ENGAGEMENT. Mostrando una desproporción que sugiere que la mayor parte de la fuerza laboral chilena estaría lejos de ese estado de alta productividad.
EL ENGAGEMENT ES MÁS BAJO EN GRUPOS PARTICULARES. Específicamente es más bajo en los jóvenes (Generación Y), cargos de menor jerarquía, personas con menor cantidad de tiempo en la empresa, contrato indefinido y en puestos con menor cantidad de personas a cargo.
EXISTE UN ACOTADO GRUPO DE CARACTERÍSTICAS PERSONALES Y DEL ENTORNO LABORAL QUE ACTIVAN EL ENGAGEMENT EN LOS TRABAJADORES EN CHILE. Específicamente, las más relevantes son: las oportunidades de desarrollo laboral, el optimismo de las personas, el nivel de auto eficacia, la autonomía y las demandas cognitivas.
6
EN CHILE, AL IGUAL QUE EN OTROS LUGARES DEL MUNDO, TAMBIÉN SE DAN COMPORTAMIENTOS PROACTIVOS DE LOS TRABAJADORES QUE APUNTAN A HACER MÁS ESTIMULANTE SUS ENTORNOS DE TRABAJO. Esto abre la posibilidad de plantear estrategias de mejora del engagement, que sean de responsabilidad compartida entre la empresa y las mismas personas.
DE TODOS LOS COMPORTAMIENTOS PROACTIVOS QUE FORTALECEN EL ENGAGEMENT, LOS CHILENOS TIENDEN A EVITAR ALGUNOS DE ELLOS, LIMITANDO SUS CAPACIDADES PARA MODIFICAR SU ENTORNO DE TRABAJO Y LIMITANDO EL POTENCIAL DE MEJORA DEL ENGAGEMENT. Específicamente, no buscan maneras de disminuir o evitar las cosas que obstaculizan su trabajo, ni tampoco buscan redes de apoyo en sus colegas cuando enfrentan grandes exigencias en el trabajo. 4
3
ACERCA DEL
ENGAGEMENT
EN EL
TRABAJO 5
El engagement en el trabajo se ha transformado en una de las tendencias más importantes dentro de la gestión de recursos humanos a nivel global, posicionándose como un eje fundamental de las políticas de retención del talento, innovación y productividad laboral en las empresas. En el mundo de la consultoría, las empresas, libros de management, artículos e investigaciones científicas se ha discutido extensamente acerca de este tema, abarcando desde su significado, hasta las implicancias que puede tener para las personas y empresas. Pero finalmente, existiendo múltiples focos de prioridades y urgencias en el día a día de las compañías, ¿Por qué los gerentes están dándole tanta importancia al aumentar el engagement de sus trabajadores? Se ha descubierto que los empleados que poseen un alto engagement están fuertemente conectados y entusiasmados con su trabajo y las tareas que hacen diariamente en él, yendo más allá de la simple descripción de cargo y obteniendo resultados superiores, tanto a nivel de desempeño individual como también a nivel organizacional. Empleados de alto engagement hacen esfuerzos extra en su trabajo para dar una apropiada atención a las necesidades de los clientes y para defender a la organización, dedican más horas y se sienten felizmente absorbidos por su trabajo. En un escenario global, altamente exigente y dinámico, la mayor fuente de ventaja competitiva para las empresas se encuentra en sus personas. Actualmente, el consenso en el mundo laboral y la industria de recursos humanos consiste en que el aumento del nivel de engagement de la fuerza de trabajo, potenciará la satisfacción de los clientes y los resultados financieros de la empresa. 6
¿QUÉ ES EL
¿ ENGAGEMENT El concepto de engagement en el trabajo es difícil de definir, empezando porque hasta ahora no se ha logrado establecer una traducción al español que sea apropiada para el concepto. Algunos lo han traducido como involucramiento o compromiso organizacional, pero ninguno de esos intentos ha logrado abarcar completamente el concepto y diferenciarlo de otros que ya existen hace largos años en el mundo los recursos humanos. Por esta razón, aquí mantenemos el nombre original del concepto y usamos una de las definiciones más extensamente utilizadas:
7
“
El engagement es un estado activo y positivo relacionado con el trabajo, que se caracteriza por VIGOR,
DEDICACIÓN Y ABSORCIÓN.
“
(Bakker, 2011).
8
VIGOR Se refiere a altos niveles de energía
DEDICACIÓN Implica la sensación de estar
ABSORCIÓN Involucra el sentirse completamente
disponibles para utilizar en el trabajo, así como también a la resistencia y persistencia frente a las dificultades.
profundamente involucrado con el trabajo, experimentando motivación, orgullo y desarrollando con entusiasmo las tareas del cargo.
concentrado en las tareas que se desarrollan, generando la sensación de que el tiempo pasa rápidamente y que la concentración es total, aun cuando existan muchos distractores.
I N V O L U C R A M I E N T O
Ó N I C I V A T C A
dedicación
vigor
ENGAGEMENT absorción
CONCENTRACIÓN
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Los empleados de alto engagement además se caracterizan por
experimentar emociones positivas en el trabajo como
gratitud,
alegría
y entusiasmo, Lo que además convierte al engagement en un FENÓMENO QUE SE
TIENDE A CONTAGIAR dentro del ambiente de trabajo. 10
Por todo esto, entendemos que el engagement es un estado personal de activación y entusiasmo que se expresa a través de los comportamientos de las personas, los cuales se ven potenciados y lleva a las personas a obtener resultados sobresalientes en el desarrollo de sus tareas y responsabilidades. A la vez, se ha resaltado aún más la importancia del engagement, debido a que está fuertemente correlacionado con otros resultados al interior de las empresas, como la satisfacción y el compromiso
organizacional, comportamientos proactivos en el lugar de trabajo, bienestar, salud, creatividad (Albrecht, 2010) o el nivel de innovación en el lugar de trabajo. (Macleod & Clarke, 2008).
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NUEVA TENDENCIA: DESDE LA SATISFACCIÓN
AL ENGAGEMENT EN EL TRABAJO El mundo de los recursos humanos tradicionalmente se ha enfocado en aumentar la satisfacción de los empleados, con la esperanza de que estén más felices en su trabajo, tengan mayor bienestar y puedan tener un mejor desempeño. Aunque hasta ahora existen distintas posturas en relación al impacto de la satisfacción en los resultados financieros de las organizaciones, se ha llegado a algún grado de acuerdo en que las mediciones de satisfacción son más bien finalmente descriptivas de las condiciones en que los empleados trabajan (Macey & Schneider, 2008) y no están necesariamente ligadas a resultados sobresalientes.
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Desde su nacimiento hace más de dos décadas, el concepto del engagement se ha posicionado con fuerza en la gestión de recursos humanos, emergiendo como una alternativa frente a las tradicionales mediciones de satisfacción laboral, bajo el planteamiento de que la pasión y el entusiasmo de quienes aman su trabajo, es lo que realmente impulsa los resultados finales de las empresas. Esto ha llevado a las grandes compañías internacionales a migrar en sus mediciones, desde la satisfacción laboral hacia el engagement, con la intención de evolucionar hacia una medida que se acerque de forma más certera a la motivación de sus empleados.
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Si bien las mediciones de la satisfacción de los empleados siguen siendo relevantes para el trabajo de las áreas de recursos humanos en las empresas, hoy se asocian principalmente a aquellas organizaciones que aún deben resolver problemas de tipo higiénicos, que generan alta insatisfacción en su fuerza laboral. Para tales casos, es importante resolver primero las necesidades más básicas de las personas, pues de otra forma, afectar su motivación en el trabajo será prácticamente imposible. Frente a este tipo de realidad organizacional, el engagement se posiciona más bien como un complemento.
IMPORTANCIA DEL ENGAGEMENT PARA LAS EMPRESAS:
IMPACTO EN LOS RESULTADOS La evidencia acumulada hasta ahora, demuestra desde el mundo de la academia y el de la consultoría, que efectivamente el nivel de engagement está fuertemente relacionado con el nivel de desempeño de los trabajadores, y en consecuencia, al desempeño de las organizaciones. Específicamente, desde la práctica de gestión de recursos humanos en consultoría, se ha descrito la relación del engagement con distintos resultados, como lealtad de cliente, rentabilidad, ventas, ausentismo y hasta defectos de calidad (Harter et al, 2009).
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También desde el rigor de la academia se ha explorado esta relación, llegándose a respaldar que el engagement influye a nivel del desempeño en el puesto de trabajo y a nivel del desempeño fuera del rol -ayudar a un compañero o trabajar horarios extendidos cuando un proyecto lo requiere- (Christian, Garza & Slaughter, 2011) , o incluso en las ventas diarias de los trabajadores (Xanthopoulou et al, 2009) y el desempeño laboral en escenarios tan diversos como aerolíneas (Xanthopoulou et al, 2008), la marina (Bakker, Hetland, Kjellevold, 2013) o instituciones de salud (Hakanen et al, 2005). Hoy el engagement en el trabajo es reconocido como un elemento organizacional estrechamente vinculado a los resultados de negocio de las empresas, llegando en algunas a ser integrado incluso como un indicador de desempeño más dentro de sus KPIs. Esto lo ha llevado a tomar una posición privilegiada dentro de las estrategias de gestión de recursos humanos a nivel global, y a convertirse en parte indiscutida de la agenda futura de las empresas durante los próximos años.
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Trabajadores de alto engagement:
1 5 SATISFACEN A SUS CLIENTES
MEJORAN SU DESEMPEÑO
2 APORTAN PROACTIVAMENTE Y CONTAGIAN
4
3
DEFIENDEN A LA EMPRESA
APRENDEN EN FORMA ACTIVA
16
4
EL
ENGAGEMENT EN LAS
EMPRESAS CHILENAS 17
Hasta ahora, hemos revisado el desarrollo del engagement en la industria de recursos humanos a nivel global, pero no hemos aludido a su desarrollo local en las empresas chilenas.
Hacer esto no es fácil, debido a que a diferencia de economías más desarrolladas, en Chile aún no se ha instalado como un factor determinante de la gestión de recursos humanos. De hecho, las empresas que realizan algún tipo de gestión sobre sus niveles de engagement son una pequeña minoría, que corresponde más bien a las grandes transnacionales, quienes están más cercanas a las tendencias globales. Esto ha impulsado a las empresas nacionales a manifestar interés e informarse respecto del engagement y sus beneficios, aunque todavía a un ritmo bastante más lento.
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DIFERENCIAS ENTRE EMPRESAS NACIONALES E INTERNACIONALES ¿Qué explica la diferencia entre empresas nacionales e internacionales? Por un lado, podría argumentarse que las tendencias globales de gestión de recursos humanos llegan antes a las grandes transnacionales y que sólo por esto hoy llevan la delantera. También se podría plantear que las empresas chilenas aún no se han visto en la obligación de competir en un mercado tan exigente como el de los países desarrollados, y que por esta razón no ven en el engagement el mismo valor que las compañías extranjeras, las que conocen perfectamente la importancia de la inversión en capital humano. Pero hasta hoy, ésta sigue siendo una pregunta sin respuesta. El problema es que hoy no existe una respuesta a esa, ni tampoco a muchas otras preguntas que siguen acumulándose respecto al engagement en Chile. Esto sitúa a nuestro país un paso por detrás de las economías más desarrolladas, quienes ya exploraron la forma en que se comporta el engagement en su cultura, y hoy se enfocan más bien en determinar los costos de la falta de engagement para las empresas y la economía nacional.
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De hecho, al hacer una búsqueda de los términos “engagement” y “Chile” en Google, se obtienen algunos pocos resultados de consultoras de recursos humanos ofreciendo servicios de gestión del engagement, y alguna que otra columna presentando el término. Pero salvo algunas excepciones, prácticamente no existe información o datos chilenos que entreguen luces respecto a cómo se comporta este fenómeno en nuestro país, y mucho menos a cómo puede contribuir para hacer de Chile un país más competitivo.
DESAFÍOS DEL ENGAGEMENT EN CHILE
Existiendo tanta evidencia acumulada que indica que el engagement lleva a los trabajadores a conectarse con su trabajo, y que contribuye a apalancar la productividad de las empresas, la realidad en Chile es preocupante: no hay un esfuerzo coordinado ni de privados, ni investigadores, ni tampoco de parte del Estado, por saber qué tan relevante puede ser este concepto para la competitividad del país, o por conocer cómo podríamos aprovecharlo. Nuestra realidad es muy distinta a la de otros países, como el Reino Unido, donde se ha visto en el engagement una oportunidad para salir fortalecidos de la reciente recesión económica (Macleod & Clarke, 2008) .
Incluso en Chile encontramos aún algún nivel de confusión entre clima laboral, compromiso, satisfacción laboral y engagement. Muchas veces en las áreas de recursos humanos, estos conceptos se superponen y no se diferencian claramente, l o que les impide ver que si bien la satisfacción, el clima y el compromiso son relevantes para su gestión, es el engagement el que permitirá tener impacto financiero sobre los resultados de la empresa.
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5
RESULTADOS ESTUDIO ENGAGEMENT EN EMPRESAS
CHILENAS 21
Hoy, las empresas en Chile enfrentan el desafío de aumentar el engagement en sus trabajadores, sin mayor información ni investigación local. Innovum de Fundación Chile ha querido impulsar el desarrollo de un cuerpo de conocimientos y datos locales, respecto a las características del engagement en Chile y las posibilidades reales que existen para aumentarlo al interior de las empresas.
Para esto se realizó un estudio durante el segundo semestre del año 2014 y Enero del 2015, en 20 empresas en Chile y otros países latinoamericanos, que involucró a más de 5.200 personas, en ocho industrias. El objetivo de este estudio fue explorar el comportamiento del engagement en nuestra cultura e identificar las claves del ambiente de trabajo que lo impactan con mayor fuerza. Los resultados aquí presentados involucran exclusivamente las 4.642 personas y 19 empresas que participaron del estudio y que trabajaban en Chile.
Los datos fueron recogidos a través de una encuesta que preguntaba a las personas acerca de la forma en que se sentían en el trabajo -usando la Utrecht Work Engagement Scale-, las características de su ambiente de laboral más cercano y también respecto a los tipos de comportamientos que tienen durante su jornada -usando el Modelo de Recursos y Demandas Laborales- (Bakker, Demerouti & SanzVergel, 2014). La encuesta fue aplicada de forma online a través de una plataforma especialmente diseñada para el estudio, que en el caso de cargos sin acceso a computador, las empresas habilitaron salas de respuesta grupales. 22
PUNTAJE de engagement EN CHILE El puntaje promedio de engagement obtenido por la muestra de trabajadores chilenos corresponde a un 4,34 en una escala que va desde 0 a 6 puntos. Si comparamos el puntaje de engagement de la muestra de trabajadores chilenos con los datos disponibles de otros países, a primera vista podríamos decir que Chile se encontraría dentro de los países con mayor engagement.
Pero si ajustamos la comparación a los países de cultura occidental y dejamos a los países de Asia Pacífico fuera de la comparación (históricamente son los que muestran peores niveles de engagement, por influencias culturales muy distintas), es posible apreciar que Chile se encuentra en un punto medio entre aquellos que muestran mayores y peores niveles de engagement.
PUNTAJE DE ENGAGEMENT EN EL MUNDO (ESCALA DE 0 A 6) 5 4 3 2 1 0
a a a a a a a i a a o e í a i a a U i a a a a n a l a a i a i i l i c d l c n i l c g d d ñ c i n e i c g d i i n n u U i r ó i a e e a n a e c a r e g l n u n f a E a r h q l t o h n I h u n l a p u r C o p a a a Á U C r é o m E m t s K J r l r t C r a o s S G u o u E B F o i n d e P l u T a N C H P F u o R A c n A i l S i e b R ú p e R
ENGAGEMENT 23
N
Puntaje Promedio
Desviación Estándar
4642
4,34
1,01
*Gráfico de comparación referencial. Muestras de cada país no mantienen misma cantidad de datos.
Los países de Asia Pacífico muestran esos niveles de engagement debido a que tienen una cultura que transforma el trabajo en una obligación: trabajan porque deben cumplir y no porque sea interesante o motivante. Por esto cumplen jornadas de altas horas que los lleva a agotarse rápidamente, generando resultados nocivos para las empresas, incluyendo altas tasas de suicidio y muerte súbita. Fenómeno conocido en Japón como Karoshi o Muerte por exceso de trabajo (Ke, 2012).
Esto los hace puntuar muy bajo en engagement, a pesar de estar altamente activados, debido a que aun cuando trabajen arduamente y se esfuercen intensamente, la conceptualización del engagement en el trabajo exige que éste sea agradable. Esto es lo que diferencia un trabajólico de una persona en alto engagement: una trabaja porque debe y la otra porque lo entusiasma.
Por otra parte, el puntaje de engagement de las empresas chilenas es cercano al de algunos de los principales referentes de la cultura occidental, como son Estados unidos o Gran Bretaña, mientras que se muestra algo superior a otros países occidentales que llevan una historia reciente de convulsiones económicas y políticas como Grecia o España.
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Proporción de trabajadores en estado de total engagement Si bien el nivel engagement es un continuo que aumenta o disminuye según qué tan atractivo sea el tipo de trabajo que estamos realizando, también es posible establecer un punto de corte para identificar la proporción de personas que están en estado de total engagement en un momento particular. De esta forma, fue posible determinar que en la muestra de trabajadores chilenos, sólo una pequeña parte de ellos se encuentra en estado de total engagement. Estado
Frecuencia Porcentaje
NO ENGAGED
3.806
82%
ENGAGED
836
18%
Total
4.642
100%
18% engaged 82% NO engaged Pero, aun cuando la baja cantidad de trabajadores en ese estado puede ser alarmante, también plantea un escenario favorable para su gestión futura, dado que aún queda mucho espacio para movilizar el engagement de las personas en las empresas.
25
Esto hace que la pregunta respecto a qué cosas permiten aumentar el engagement en las empresas chilenas, esté más vigente que nunca. Si éstas aspiran a revertir su tendencia a la baja productividad, más allá de las limitantes estructurales actuales, la capacidad de intervenir sobre el engagement de los trabajadores debiera ser un punto de especial interés tanto para el sector privado como también para el Estado.
Nivel de engagement según cortes demográficos 4,90 4,70
GÉNERO:
4,50
Al comparar el promedio de engagement de ambos géneros, no es posible apreciar diferencias relevantes entre los grupos.
4,30
4,30
4,38
Masculino
Femenino
4,10 3,90
4,90
NIVEL EDUCACIONAL:
4,70 4,50 4,30
4,33
4,39 4,30
4,10 3,90
A excepción del grupo de educación básica completa, que muestra un nivel considerablemente superior al resto, el promedio de engagement de los grupos según nivel educacional prácticamente no varía.
4,73
Educación Básica Completa
Educación Media Completa
4,34
Educación Educación Post grado Técnica Universitaria (no aplica Completa Completa Diplomado)
4,90
PERMANENCIA:
4,70 4,50 4,30
4,51 4,38
4,32
4,26
4,25
1a2 años
3a5 años
4,10 3,90
Menos de 1 año
6 a 10 años
Es posible establecer que el nivel de engagement está levemente relacionado a la cantidad de tiempo de las personas en la empresa, donde a mayor tiempo, el nivel de involucramiento y responsabilidad en el cargo tiende a crecer. A excepción del grupo de menos de un año, que probablemente ve influenciado su engagement por el entusiasmo que típicamente acompaña a un nuevo trabajo.
10 o más años
Se consideran relevantes las diferencias entre grupos mayores a 4%
26
Nivel de engagement según cortes demográficos 4,90
TIPO DE CONTRATO:
4,70
El promedio de engagement del grupo de contrato a plazo fijo muestra un engagement considerablemente superior al de los de contrato con plazo indefinido, probablemente influido por la poca duración de este tipo de trabajos y el consiguiente entusiasmo involucrado al comenzar un nuevo proyecto laboral.
4,50 4,30
4,55
4,28
Contrato Plazo Fijo
Contrato Plazo Indefinido
4,10 3,90
4,90 4,70
4,81
4,50
4,66 4,55
4,30 4,10 3,90
4,43 4,26
4,20 Ninguna
CANTIDAD DE PERSONAS SUPERVISADAS: La cantidad de personas supervisadas muestra una clara relación con el nivel de engagement. Esto se ve probablemente influido por el nivel de autonomía y responsabilidad involucrado en cargos con mayor cantidad de personas a cargo.
11-25 Más de 25 1-2 3-5 6-10 personas personas personas personas personas
4,90
EDAD:
4,70 4,50
4,61 4,30 4,10 3,90
27
4,38 4,20 Generación Y (18 a 34)
Generación X (35 a 50)
Baby Boomers (51 o más)
En línea con la caracterización reciente de las nuevas generaciones que han ingresado al mundo laboral (Generación Y), este grupo muestra los más bajos niveles de engagement. Probablemente influido por las características largamente descritas en este segmento etario, como la disminución de la duración promedio en cada trabajo, o la constante búsqueda por nuevos desafíos.
Nivel de engagement según cortes demográficos
4,90
PERFIL:
4,70
4,68
La jerarquía del cargo dentro de la organización muestra una clara relación con el nivel de engagement, a excepción del grupo de operarios que es el único en romper con tal tendencia.
4,50 4,30
4,54 4,34 4,26
4,10 3,90
4,07 Gerentes y Jefatura Profesionales AdminisSubgerentes trativos
Operarios
Esto podría explicarse porque los perfiles de mayor jerarquía tienden a contar con trabajos más estimulantes y de mayor responsabilidad.
Si bien existen diferencias bastante claras en el nivel de engagement en la mayoría de los cortes demográficos, también es posible plantear la posibilidad de que exista algún factor común que esté explicando la progresión del nivel de engagement en distintos grupos (permanencia en la empresa, tipo de perfil, edad y personas que supervisa). 28
6
¿Qué pueden hacer
las empresas para aumentar su
ENGAGEMENT?
29
Si el nivel de engagement de una empresa es una herramienta de fuerte impacto sobre el desempeño de los trabajadores y los resultados de negocio, entonces no basta solamente con medirlo, sino que es igualmente necesario intervenirlo. Pero si bien mucho se ha escrito respecto al engagement y sus implicancias para las empresas, existe un importante déficit respecto a metodologías de intervención, especialmente porque hasta ahora no hay información disponible acerca de los factores organizacionales que activan el engagement en nuestra cultura. 30
PREDICTORES deL engagement EN CHILE El engagement de las personas está fuertemente influenciado por el entorno de trabajo, si bien a la base éste depende de la personalidad de cada uno, el ambiente laboral puede marcar la diferencia entre una fuerza de trabajo altamente motivada y otra simplemente pasiva.
Usando el Modelo de Recursos y Demandas Laborales (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014), también se investigó acerca de los factores que mueven el engagement de las personas en su trabajo. Para esto, se midieron cada uno de los factores que conforman el modelo, con sus respectivas dimensiones:
De esta forma, la capacidad que tengan las empresas para intervenir sus propios entornos de trabajo, resultará clave para aumentar de forma efectiva sus niveles de engagement. RECURSOS DEL TRABAJO
DEMANDAS DEL TRABAJO
RECURSOS PERSONALES
31
ENGAGEMENT
RESULTADOS
Este modelo permite monitorear las “palancas” o factores críticos que determinan el engagement al interior de un grupo e identificar cuáles de ellos lo impactan con mayor fuerza. Esto es especialmente relevante, dado que a nivel chileno no hay información o reportes de los factores que movilizan el engagement en nuestra cultura, sólo existen reportes internacionales.
1. RECURSOS DEL TRABAJO
2. 3. 4. 5.
1. DEMANDAS DEL TRABAJO
2. 3. 4. 5.
1. RECURSOS PERSONALES
2.
Oportunidades de desarrollo: Espacios que una persona tiene para crecer, desarrollarse y aprender en su trabajo. Coaching: Acciones realizadas por un supervisor que apuntan a aumentar el desempeño de las personas de su equipo y a fomentar la cercanía y confianza de la relación. Retroalimentación: Grado de información que una persona recibe acerca de su desempeño y del nivel de cumplimiento de los objetivos de su cargo. Apoyo Social: Redes de colaboración con colegas, que le permiten a una persona sentirse valorado y apoyado en su lugar de trabajo. Autonomía: Nivel de control, libertad y flexibilidad que una persona posee en su trabajo. A mayor autonomía una persona tiene mayores posibilidades de decidir cómo realizarlo. Trabas Administrativas: Burocracia asociada a la resolución de trabas administrativas que constantemente dificultan y enlentecen el cumplimiento de objetivos en el trabajo. Conflicto de Rol: Situaciones laborales en que distintas personas esperan cosas distintas respecto al trabajo de alguien. Demandas Emocionales: Carga emocional asociada a la ejecución de un trabajo determinado, típicamente en cargos asociados a la entrega de servicios cara a cara a los clientes. Demandas Cognitivas: Grado en que el trabajo que se realiza requiere de altos niveles de concentración o excesivo cuidado. Presión en el trabajo: Nivel de exigencia requerido por el cargo para cumplir con plazos demandantes o grandes cantidad de trabajo.
Optimismo: Forma en que una persona percibe el mundo e interpreta las cosas que suceden en diversas situaciones. Otorgándole un sesgo positivo y esperando cosas buenas del futuro. Auto Eficacia: Sensación de capacidad y preparación de una persona en relación a las exigencias de su trabajo. A mayor autoeficacia, una persona se sentirá capaz de enfrentar mayores desafíos y exigencias. 32
A continuación, se presentan los factores críticos para fomentar el engagement en trabajadores chilenos, ordenados según nivel de importancia 1:
1 2 3 4 5
Aumentar las Oportunidades de Desarrollo.
Aumentar el Optimismo.
Aumentar la auto eficacia.
Aumentar la Autonomía.
Aumentar las Demandas Cognitivas.
Esto indica que para una estrategia de aumento del engagement, focalizada en las necesidades particularesde los trabajadores chilenos y nuestra cultura, lo primero es proveer a las personas de mecanismos que le permitan sentir que su trabajo les entrega la posiblidad de seguir desarrollandose profesionalmente. Además es necesario mantener un ambiente de trabajo que reconozca, enseñe y recompense el optimismo, así como entrenamiento constante que permita que los trabajadores se sientan altamente efectivos en su trabajo. Mientras que en último lugar, es importante asegurar que los puestos de trabajo exigan un nivel mínimo de concentración y esfuerzo mental para hacer sus labores, y autonomía para poder decidir, en la medida de lo posible, cómo hacer el trabajo. Dicho de otra forma, un trabajo que atente contra el engagement, sería uno donde el trabajador sienta que está en un puesto donde no aprenda nada nuevo y vea desarrollo de carrera, en el que una visión negativa de las cosas ya es parte de la cultura, en que no se sienta efectivo ni preparado, que no implique ningún nivel de exigencia de concentración y que no tenga posibilidad de decisión propia.
Para la identificación de las palancas, globales y por segmento, se utilizaron regresiones lineales para estimar la importancia de cada factor para el puntaje de engagement. 1
33
Dado que cada grupo específico tiene sus propias “palancas” o acciones de intervención, éstas varían también según perfil y según rango de edad, definiendo para cada uno prioridades de intervención específicas: TIPO DE PERFIL Gerentes y Subgerente
Jefaturas
MAYOR IMPORTANCIA Aumentar las Oportunidades de desarrollo Aumentar las Oportunidades de desarrollo
Aumentar Aumentar el la RetroaliOptimismo mentación
Generación Y (18 a 34 años) Generación X (35 a 50 años) Baby Boomers (51 o más)
Aumentar las demandas congnitivas
Aumentar las Aumentar el Aumentar la Aumentar la demandas Optimismo Auto Eficacia Autonomía congnitivas
Aumentar ProfesioAumentar el las Oportunales Optimismo nidades de desarrollo Aumentar Administra- las Oportu- Aumentar el tivos nidades de Optimismo desarrollo Aumentar Aumentar el las OportuOperarios Optimismo nidades de desarrollo EDAD
MENOR IMPORTANCIA
MAYOR IMPORTANCIA Aumentar las Oportu- Aumentar el nidades de Optimismo desarrollo Aumentar Aumentar el las OportuOptimismo nidades de desarrollo Aumentar Aumentar el las OportuOptimismo nidades de desarrollo
Aumentar las Disminuir las Aumentar Aumentar la Aumentar la demandas demandas la RetroaliAuto Eficacia Autonomía congnitivas emocionales mentación
Aumentar las Presión en el trabajo
Disminuir las Aumentar las Aumentar Aumentar la Aumentar la demandas demandas la RetroaliAuto Eficacia Autonomía emocionales congnitivas mentación Disminuir el Aumentar la Conflicto de Autonomía Rol
Aumentar el Coaching del Supervisor MENOR IMPORTANCIA
Aumentar las Aumentar el Aumentar la Aumentar la Aumentar El demandas Coaching del Auto Eficacia Autonomía Apoyo Social congnitivas supervisor Aumentar las Aumentar Aumentar la Aumentar la demandas la RetroaliAuto Eficacia Autonomía congnitivas mentación
Disminuir las Aumentar el demandas Coaching del emocionales supervisor
Aumentar Aumentar la Aumentar la la RetroaliAuto Eficacia Autonomía mentación
Aun cuando las primeras prioridades son transversales a todos los grupos, los focos de posterior importancia varían considerablemente, relevando las características diferenciadoras de cada grupo. Esto provee información valiosa a las empresas que pueda ser usada para personalizar las intervenciones actuales y futuras en engagement al interior de las empresas chilenas. 34
COMPORTAMIENTOS PROACTIVOS Y ENGAGEMENT La reciente investigación en engagement ha mostrado que existe una serie de comportamientos que las personas desarrollan en su trabajo, que los ayudan a generar entornos laborales más estimulantes (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014). Estos comportamientos aparecen típicamente cuando existen mayores niveles de engagement: mientras más entusiasmado esté alguien en su trabajo, más se esforzará por hacerlo aún más agradable y estimulante (modificando en los recursos y demandas que existen en su entorno de trabajo), para asegurarse de mantener su nivel de engagement.
Esto implica que el nivel de engagement de los trabajadores no depende solamente de lo que la empresa pueda hacer por ellos, sino que existe una amplia variedad de acciones que las mismas personas pueden realizar para afectar su lugar de trabajo y su nivel de engagement. Existen cuatro tipos de acciones proactivas que las personas ejercen en su entorno laboral cuando sienten altos niveles de engagement (Bakker, Tims & Derk, 2012) . Estas acciones les permite aumentar o disminuir los recursos y las demandas que existen en su entorno de trabajo, según cómo cada uno de ellos las afecta:
DEMANDAS LABORALES
RECURSOS DEL TRABAJO
RECURSOS PERSONALES
35
ENGAGEMENT
ACCIONES PROACTIVAS
RESULTADOS
AUMENTO DE RECURSOS ESTRUCTURALES DEL TRABAJO:
1
Acciones que aumentan la autonomía y oportunidades de desarrollo en el lugar de trabajo.
2
AUMENTO DE RECURSOS SOCIALES DEL TRABAJO:
Acciones que aumentan la cantidad de apoyo social, feedback y coaching recibido por los empleados en su trabajo.
3
AUMENTO DE DEMANDAS ESTIMULANTES:
Acciones que buscan hacer el puesto de trabajo más desafiante, buscando tares estimulantes y desafíos que impliquen un reto para el ocupante del cargo.
4
DISMINUCIÓN DE DEMANDAS OBSTACULIZADORAS:
Acciones que ayudan a disminuir las exigencias y demandas en un puesto de trabajo, que hacen que una persona se sienta sobrepasada y que no representan un desafío. Por ejemplo, las trabas administrativas (burocracia) y el conflicto de rol (expectativas respecto a lo que dos o más personas esperan de mi trabajo, que entran en conflicto).
Al examinar las diferencias en los comportamientos que influyen en el engagement, dentro de los datos recolectados encontramos las siguientes diferencias en esos comportamientos 2:
5,00
Aumento de recursos estructurales del trabajo
4,00
Aumento de demandas estimulantes
3,00
Aumento de recursos sociales del trabajo
2,00
4,23
3,62
2,83
4,28 2,59
Disminución de demandas obstaculizadoras
1,00
Este análisis utiliza una escala de 1 a 5.
2
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Tales diferencias plantean que el trabajador chileno promedio, busca potenciar su trabajo a través de nuevas responsabilidades y proyectos, pero que evita compartir con sus colegas y buscar ayuda cuando hay exigencias del trabajo que lo sobrepasan. Así como tampoco busca nuevas estrategias para identificar y disminuir aquellas exigencias laborales que, lejos de hacerlo sentir desafiado, sólo lo desgastan. Esto sugiere que los trabajadores chilenos tienden a mostrar sólo una parte de los comportamientos que pueden afectar el engagement, cuando podrían estar utilizando un grupo de estrategias bastante más amplia y efectivas. Todo esto demuestra que existe un camino complementario para aumentar el engagement en las empresas: enseñar a los miembros de la organización habilidades laborales que les permitan utilizar de forma igualmente efectiva los cuatro tipos de acciones proactivas posibles, permitiéndoles ser agentes activos y responsables sobre su propio nivel de engagement.
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IMPLICANCIAS DE LOS HALLAZGOS EN LAS EMPRESAS
Dado el escenario previamente descrito de falta de información respecto del comportamiento del engagement en las empresas chilenas, los hallazgos aquí presentados implican el establecimiento de una línea base desde donde comenzar. Desde la descripción acerca del comportamiento de este concepto en nuestro país, hasta los lineamientos de intervención en base a evidencia local, tanto de las principales “palancas” del engagement y como también los comportamientos proactivos que lo pueden activar.
A través de este estudio, se presenta una valiosa pieza de información que puede servir de importante apoyo para todas aquellas empresas nacionales que estén comenzando a transitar por el camino del engagement, pero que sientan que no cuentan con las herramientas para hacer una gestión efectiva. Así como también puede convertirse en un valioso input de información para aquellas empresas que quizás ya han empezado a transitar ese camino y busquen información local que les permita amplificar y potenciar el impacto de su gestión.
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7
CONCLUSIONES
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?
En Chile, el desarrollo del engagement en las empresas ha sido escaso, siendo liderado principalmente por empresas transnacionales. Mientras que a nivel nacional, la penetración del concepto y sus herramientas de gestión es aún débil. Por esta razón, aún sabemos poco acerca del comportamiento del engagement en nuestro país y cultura, siendo éste estudio, uno de los primeros intentos por conocer en profundidad la realidad de este fenómeno en Chile. Los resultados obtenidos representan un desafío para las empresas chilenas, principalmente porque pone en evidencia que existen grupos específicos dentro de las organizaciones, que hoy están teniendo bajos niveles de engagement. Esto las obliga no sólo a integrar el concepto del engagement a la gestión de recursos humanos, sino que exige hacerlo rápidamente, antes que este escenario llegue a afectar el desempeño de la fuerza de trabajo, la innovación y la retención de los talentos jóvenes al interior de las empresas.
Para este objetivo, resultan especialmente relevantes los hallazgos aquí presentados en relación a las palancas que gatillan el engagement con más fuerza en los trabajadores chilenos, dado que permite a las áreas de recursos humanos realizar intervenciones focalizadas y acorde a nuestra realidad local. Esto, combinado con la formación de habilidades laborales en los trabajadores para generar acciones proactivas que impacten el engagement, proyecta la posibilidad de empresas de alto desempeño y alta productividad en nuestro país. Este estudio establece un primer paso en la clarificación del fenómeno del engagement en el trabajo en nuestro país. Pero plantea nuevas interrogantes y líneas de investigación que aún deben ser resueltas.
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ANEXOS Anexo 1: Sectores productivos incluidos en el estudio. SECTOR Minería Servicios Banca y Servicios Financieros Suministro de Electricidad, Gas y Agua Non Profit Servicios Públicos Contrucción Agropecuaria TOTAL
CANTIDAD DE EMPRESAS 5 4 3 3 2 1 1 1 20
Anexo 2: Demográficos de la muestra de trabajadores chilenos participantes en el estudio.
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Nivel Educacional Educación Básica Incompleta Educación Básica Completa Educación Media Completa Educación Técnica Completa Educación Universitaria Completa Post grado (no aplica Diplomado) Total
Frecuencia 8 57 1198 975 2043 361 4642
Porcentaje 0,2 1,2 25,8 21,0 44,0 7,8 100,0
Porcentaje acumulado 0,2 1,4 27,2 48,2 92,2 100,0
Personas Supervisadas Ninguna 1-2 personas 3-5 personas 6-10 personas 11-25 personas Más de 25 personas Total Sin información Total
Frecuencia 2645 452 459 390 375 320 4641 1 4642
Porcentaje 57,0 9,7 9,9 8,4 8,1 6,9 100,0 0,0 100,0
Porcentaje acumulado 57,0 66,7 76,6 85,0 93,1 100,0
ANEXOS Nivel Educacional Educación Básica Incompleta Educación Básica Completa Educación Media Completa Educación Técnica Completa Educación Universitaria Completa Post grado (no aplica Diplomado) Total
Frecuencia 8 57 1198 975 2043 361 4642
Porcentaje 0,2 1,2 25,8 21,0 44,0 7,8 100,0
Porcentaje acumulado 0,2 1,4 27,2 48,2 92,2 100,0
Frecuencia 2706 1936 4642
Porcentaje 58,3 41,7 100,0
Porcentaje acumulado 58,3 100,0
GEN Y (18 a 34) GEN X (35 a 50) BABY BOOMERS (51 o más) Total Sin información Total
Frecuencia 1603 2251 780 4634 8 4642
Porcentaje 34,5 48,5 16,8 99,8 0,2 100,0
Porcentaje acumulado 34,6 83,2 100,0
Permanencia Menos de 1 año 1 a 2 años 3 a 5 años 6 a 10 años 10 o más años Total Sin información Total
Frecuencia 777 1168 812 965 917 4639 3 4642
Porcentaje 16,7 25,2 17,5 20,8 19,8 99,9 0,1 100,0
Porcentaje acumulado 16,7 41,9 59,4 80,2 100,0
Perfil Gerentes y Subgerentes Jefatura Profesionales Administrativos Operarios Total
Frecuencia 317 1212 1476 1142 495 4642
Porcentaje 6,8 26,1 31,8 24,6 10,7 100,0
Porcentaje acumulado 6,8 32,9 64,7 89,3 100,0
Género Masculino Femenino
Total Edad
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