Direccion-Estrategica-Robert Grant.doc

Dirección Estratégica Robert M. Grant Ed: Thomson

Capítulo 1.El Concepto de Estrategia La suerte te da la oportunidad en un momento preciso. Pero más importante que la suerte es la habilidad para reconocer las oportunidades cuando se presentan y tener la claridad de ideas y la flexibilidad necesaria para explotar esas oportunidades. Para tener éxito, hay que tener una dirección coherente basada en una visión clara del juego en que se se desarrolla, y las las lneas maestras para para competir y conseguir conseguir una posición posición de ventaja. !j" #adonna ,$eneral $iap. %uatro factores del éxito" &. 'bjetivos 'bjetivos sencillos sencillos,, coheren coherentes tes y a largo largo pla(o pla(o ). Profundo Profundo cono conocimie cimiento nto del del entorn entornoo compet competitivo itivo *. +alorac aloración ión objet objetiva iva de rec recurs ursos os . -mpl -mplan anta taci ción ón efec efecti tiva va..

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Para tener éxito hemos de preguntarnos a nosotros mismos 1Peter 2ru3er4" 5%uáles son mis fortale(as y debilidades6 5%ómo act7o6. %omprender el proceso a través del cual uno logra resultados. 5%uáles son mis valores6. 8uienes somos y en qué creemos. Las respuestas nos darán una gua sobre las decisiones clave que tomemos para dirigir nuestras vidas o 58ué quiero ser6 o 5!n qué puedo contribuir6 o 58ué clase de relaciones necesito6    

Más allá del DAFO 29:'" 2ebilidades, amena(as, fortale(as y oportunidades. oportunidades. !l clasificar arbitrariamente en amena(as y oportunidades externas externas y fortale(as f ortale(as y debilidades internas, es menos importante que una identificación cuidadosa de estos factores, seguida de una valoración de su implicaciones. !s más importante la valoración y la profanidad del análisis de estos factores que la clasificación superficial en el 29:'. Estrategia Para que una estrategia tenga éxito debe ser coherente con los objetivos y valores de la empresa, su entorno, sus recursos y capacidades y su organi(ación y sistemas. Las decisiones estratégicas tienen tres caractersticas" caractersticas" &. ;on ;on impo import rtan ante tess ). %ompro %ompromet meten en recurso recursoss signif significa icativ tivos. os. *.
Niveles de estrategia


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Para tener éxito hemos de preguntarnos a nosotros mismos 1Peter 2ru3er4" 5%uáles son mis fortale(as y debilidades6 5%ómo act7o6. %omprender el proceso a través del cual uno logra resultados. 5%uáles son mis valores6. 8uienes somos y en qué creemos. Las respuestas nos darán una gua sobre las decisiones clave que tomemos para dirigir nuestras vidas o 58ué quiero ser6 o 5!n qué puedo contribuir6 o 58ué clase de relaciones necesito6    

Más allá del DAFO 29:'" 2ebilidades, amena(as, fortale(as y oportunidades. oportunidades. !l clasificar arbitrariamente en amena(as y oportunidades externas externas y fortale(as f ortale(as y debilidades internas, es menos importante que una identificación cuidadosa de estos factores, seguida de una valoración de su implicaciones. !s más importante la valoración y la profanidad del análisis de estos factores que la clasificación superficial en el 29:'. Estrategia Para que una estrategia tenga éxito debe ser coherente con los objetivos y valores de la empresa, su entorno, sus recursos y capacidades y su organi(ación y sistemas. Las decisiones estratégicas tienen tres caractersticas" caractersticas" &. ;on ;on impo import rtan ante tess ). %ompro %ompromet meten en recurso recursoss signif significa icativ tivos. os. *.
Niveles de estrategia


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Estrategia corporativa

2efine el ámbito de la empresa en términos de los sectores y mercados en los que compite. Las decisiones incluye" inversiones en diversificación, integración vertical, adquisiciones, adquisiciones, creación de nuevas empresas, la asignación de recursos entre las diferentes actividades de la empresa y las desinversiones. Estrategia de negocios o competitiva

;e 'cupa de cómo compite la empresa en un sector o mercado determinado. Estrategia funcional.

=esulta de la implantación de la estrategia de negocios, a través de su concreción en funciones tales como ->2, mar3eting, recursos humanos y finan(as. ;on responsabilidades responsabilidades de los departamentos funcionales.

Diferentes enfoques: diseño frente a proceso La clave del éxito de una empresa es la creación de ventajas competitivas. ?na cosa es la estrategia deliberada 1lo que pensamos4 y otra es la reali(ada@ esta suelen coincidir sólo entre un &A y *A por &AA. !l principal determinante de que la estrategia reali(ada no coincida con la deliberada es lo que #int(berg denomina estrategia


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emergente, emergente, son los patrones de decisiones de los directivos individuales para adaptarse a cambios en las circunstancias y la forma f orma de interpretar la estrategia deliberada. Múltiples funciones de la estrategia en la empresa.

1. La estrategia como soporte para la toma de decisiones La estrategia es necesaria para establecer un conjunto de directrices y criterios sobre cómo se deben tomar las decisiones individuales. individuales.

2. Estrategia como proceso para coordinar y comunicar. La estrategia da coherencia en las decisiones.

3. La estrategia como meta La estrategia consiste en mirar hacia el futuro.

El papel del análisis en la formulación estratégica !l enfoque de la estrategia debe ser dinámico, flexible e innovador, innovador, debe reconocer el papel destacado destacado que juegan los valores y los objetivos en la organi(acione organi(acioness y la importancia del proceso estratégico para facilitar la comunicación y la coordinación. 2ebe admitir la importancia de la intuición, el conocimiento tácito y el proceso de aprendi(aje mediante prueba y error complementado con un análisis más cientfico.

I Herramientas de análisis estratégico Capítulo 2. Objetivos, valores y resultados Los objetivos han de verse desde la perspectiva de los accionistas 1shareholdars4 y de los grupos de interés en la empresa 1sta3eholders4. +alor aBadido C -ngresos por venta 1output4Dcoste de los inputsC ;alarios> -ntereses>9lquileres> -ntereses>9lquileres> =oyalties o licencias> -mpuestos> 2ividendos > Eeneficios. !s decir que el valor aBadido se reparte entre todos. !u" es el #eneficio$ !stá claro que la empresa ha de generar beneficio, pero hay muchas formas de interpretar esto" D EF contable


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D D

=edimientos sobre los fondos propios. =entabilidad para el accionista, etc.

Para medir el beneficio económico se suele usar el !+9 1!conomic +9lue 9dded4" +alor económico aBadido. !+9 C Eeneficio de explotación G -mpuestos G %oste de %apital 2onde %oste de %apital incluye" D %oste del capital propio D %oste del capital ajeno 1ajustado por la deducción de impuestos por intereses pagados4 D %oste medio ponderado del capital D %apital total empleado. Para tomar en cuenta el valor para el accionista se usa la metodologa de los flujos de caja actuali(ados 12:%" 2iscounted cash flos4. !s decir para maximi(ar el valor para el accionista, se ve la empresa como un conjuunto de proyectos de inversión, y se calcula el +9< de un empresa como conjunto de la misma forma que calculamos el +9< de un proyecto individual. + C H %t / 1&>r e>d4t 2onde el :lujo de caja neto C beneficio operativo neto > amorti(aciones G impuestos G inversiones en activos fijos y fondo de maniobra. Para calcular el valor de la participación de los accionistas se debe restar el valor del capital ajeno y de las acciones preferentes. !l problema de este método es la estimación de los flujos de caja. ;i se estima que el flujo de caja del aBo actual %A crece a un ritmo constante g" + C %A/1&>&>r e>d D g4 %uando seleccione una estrategia seleccionara la que me proporcionase un +9< más alto. !l problema es que esto no tiene en cuenta que una decisiones me generarán oportunidades en un futuro. !sta metodologa tiene la ventaja que lo flujos de caja son más difciles de manipular. Pero el beneficio económico es más simple, más práctico y da una medida 7til para enjuiciar los resultados de un aBo. !n un mundo de incertidumbres, donde una ve( hechas la inversiones son irreversibles, la flexibilidad es valiosa. Iay y niveles de las opciones &. +alor actual del rendimiento de la inversión. ). %oste de la inversión. *. -ncertidumbre. . 2uración de la opción. J. +alor perdido durante la duración de la opción. .luisarimany.com

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K. asa de interés libre de riesgo. #cMinsey desarrolla el proceso en  etapas" &. 9plicar análisis 2%: al proyecto. ). #odelar la incertidumbre usando árboles de acontecimientos. *. -dentificar las decisiones directivas clave que pueden hacerse en las diferentes fases del desarrollo del proyecto, para as convertir el árbol de acontecimientos en un árbol de decisiones. Los aspectos clave que otorgan flexibilidad a las decisiones son" el potencial para apla(ar inversiones a la próxima etapa del proyecto@ el potencial para expandir o contraer la escala del proyecto y la capacidad para abandonar la totalidad el proyecto. . ;e valora el proyecto usando una cartera de réplica, que consiste en una cartera de ttulos de igual valor al proyecto y anali(ar sus flujos de caja.

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%alores& misi'n ( visi'n La maximi(ación de los beneficios proporciona el fundamento del análisis estratégico, pero aun as no es lo que mueve a crear y mantener empresas.

1. Los valores Los valores ayudan a construir relaciones con otras empresas con las que se traaja, puede ayudar a que lo empleados se sientan comprometidos y sean leales y puede ofrecer las bases para la diferenciación. !j" Eody ;hop.

2. La misión. !s la declaración del propósito de la empresa, lo que está tratando de alcan(ar en el presente.

3. La visión. 'frece un punto de vista de lo que se podra llegar a ser.

En resumen Los objetivos de la empresa no consiste simplemente en proclamar al superioridad de los beneficios y el valor del accionista. !l papel de la estrategia no solo da acceso a las fuentes de beneficio, sino también ayuda a comunicar, coordinar y motivar a la organi(ación. !n estos 7ltimos puntes es donde son importantes los valores y la visión.


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!stos objetivos inmateriales son mucho más motivadores para el empresario y para los empleados. D

La maximi(ación del valor para el accionista es el principal objetivo financiero de la empresa y un punto de partida adecuado para la formulación de la estrategia. D Los flujos de caja libres y el beneficio económico son los mejores indicadores del esfuer(o de la empresa para crear valor para el accionista que el beneficio contable. D !l enfoque de los flujos de caja actuali(ados 2%: para valorar empresas, unidades de negocio, proyectos y estrategias tenderá a subestimar su valor cuando se presentan opciones más importantes.

Capítulo 3. Anlisis del entorno sectorial !n el captulo * se anali(a las fuentes externas de ventajas competitivas" los factores clave del éxito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes y sobrevivir a la competencia en un mercado. !l entorno de la empresa está formado por todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados. Análisis )E*+: )ol,tico& econ'mico *ocial ( +ecnol'gico !stos factores del entorno general afectan al entorno al sector.

Para que le empresa tenga beneficios debe crear valor para sus clientes, y por tanto comprenderlos. Los beneficios ganados por las empresas en un sector están determinados por tres factores" .luisarimany.com

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&. el valor del producto o servicio para el cliente ). La intensidad de la competencia. *. !l poder de negociación relativo en los diferentes niveles de la cadena de producción. Análisis del atractivo *ectorial: -as  Fuer/as de )orter. La rentabilidad de un sector está determinada por cinco fuentes de presión competitiva.

1. !roductos sustitutivos *. Propensión del comprador a sustituir el producto. . Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos. 2. "mena#a de entrada de nuevos competidores ;i en un sector el rendimiento del capital invertido es mayor que su coste, el sector actuará como un imán para las empresas que estén fuera. La rentabilidad es mayor en sectores con barreras de entrada muy altas. La intensidad del capital y de la publicidad son variables clave para aumentar las barreras de entrada y elevar la rentabilidad del sector. Las principales barreras de entrada son &. La inversión necesaria. ). !conomas de escala. *. +entajas absolutas en costes" relacionado con la adquisición de fuentes de materia prima a bajo coste o economas de aprendi(aje . 2iferenciación del producto. ;i es diferente, el reconocimiento de la marca y fidelidad de los consumidores es muy importante. endré que invertir mucho en publicidad. J. 9cceso a los canales de distribución. K. Earreras administrativas y legales N. =epresalias" bajadas drásticas de precios, aumento de la publicidad o pleitos. 3. $ivalidad entre competidores esta%lecidos &. %oncentración. ;e refiere al n7mero y tamaBo relativo de los competidores en un sector. %uando está dominado por un pequeBo grupo de empresas se llama oligopolio. ). 2iversidad de competidores. *. 2iferenciación del producto. %uanto más semejante se la oferta entre los competidores, más dispuestos estarán los consumidores a sustituir unos productos por otros y mayores serán los incentivos que tendrán las empresas para reducir los precios con el fin de incrementar las ventas. %uando los productos que ofertan las empresas rivales prácticamente no se diferencian, el producto es un commodity y en ese caso la 7nica base para competir reside en el precio. 2onde los productos están diferenciados, la competencia en precio tiende a ser débil a7n cuando haya muchas empresas compitiendo. . !xceso de capacidad. Iará que las empresas bajen precio para atraer nuevos clientes y repartir sus costes fijos entre un mayor volumen de venta. J. Earreras de salida" derechos laborales protegidos. K. !conocmas de escala. ;i se consiguen economas de escala, anima a las empresa a competir agresivamente en precios para poder obtener ahorros de coste provocados por los grandes vol7menes. %ada empresa tratará de alcan(ar esa masa crtica. .luisarimany.com

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&. !oder de negociación de los compradores Iay dos clases de mercados" los factores 1materias primas, componentes, recursos financieros y manos de obra4 y de productos 1bienes y servicios4. &. ;ensibilidad al precio. 2epende de" a. %uanto más peso suponga el coste de un componente respecto al coste total, mayor será la sensibilidad de los compradores. b. %uanto menos diferenciados sean los productos, más dispuestos estarán los compradores a sustituir el producto sobre la base del precio. c. %uanto más intensa se a la competencia entre los compradores, mayor será la presión para bajar los precios de sus compras. d. %uanto más importante sea la calidad el producto para el comprador, menor será la sensibilidad de éste hacia el precio. ). Poder relativo de negociación. La cuestión clave está en el coste relativo que cada parte soporta si la transacción no se reali(a. e. amaBo y concentración de los compradores respecto a los proveedores. Iay una tendencia a que se concentren los compradores para disminuir los preciso y beneficios de los suministradores. f. -nformación de los compradores g. Posibilidad de integración vertical '. !oder de negociación de los proveedores

!l mercado puede ser global 1internacional4 o local. ;e puede plantear la cuestión de dónde tra(ar los lmites alrededor de los sectores y mercados que se establecerá, seg7n los propósitos y el contexto del análisis. Por ejemplo aguar, tendrá distinta competencia si su mercado es del los vehculos motori(ados 1competirá con camiones y furgonetas4, coches o coches de lujo.


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2e todas formas, los lmites del sector, es decir la caja de Porter dentro de la cual los rivales compiten, no es muy importante, puesto que se incluyen fuer(as competitivas fuera de la caja 1entrantes y productos sustitutivos4. 9s se elijo un espectro amplio, entrará la gente en competencia, pero si es un espectro pequeBo entrará en sustitutivos. !j" eresa con el =eal #adrid. !n aquellos clientes que no se planteen la sustitución entre un sedán de cuatro puertas, una furgoneta y un camión pequeBo, no tendra sentido ponerlos en Porter, pero si todos ellos pueden ser construidos usando plataformas comunes, cadena de fabricación y componentes, entonces para un gran n7mero de decisiones estratégicas, puede considerarse que todos ellos compiten dentro de un mismo mercado. #athur y Menyon, proponen anali(ar a la competencia en un nivel más concreto. 9nali(arlo a nivel de oferta individual, donde la estrategia de mar3eting 1diseBos de producto, publicidad y distribución4 será fundamental. Ampliaci'n de las  Fuer/as de )ortes. 1. !inmica competitivita

Las J: de Porter tienen una naturale(a estática. %ontemplan una estructura sectorial estable y determinada externamente. Pero la competencia es un proceso dinámico, donde la estrategia también transforma la estructura sectorial. La clave es la velocidad del cambio estructural en el sector. ;i el ritmo de la transformación es rápido, las empresas entrantes socavan rápidamente el poder de mercado de las dominantes, la innovación trasforma velo(mente la estructura del sector mediante cambios en la tecnologa de procesos, creando nuevos productos sustitutivos y cambiando las bases sobre las que compiten las empresas. ;eg7n porter, tanto la empresa como el sector tienden a mantener los beneficios a largo pla(o, es decir que la estructura actual me ayuda a predecir la rentabilidad de los aBos venideros. Pero no se puede hacer en sectores altamente competitivos 1sectores ;chmpeterianos4 donde se producen rápidas innovaciones de producto y con una curva de experiencia relativamente pendiente.
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puede amorti(arse con ventas muy elevadas, las empresas competirán enérgicamente por la cuota de mercado. 2. E"ternalidades

2.1. Efecto de red !l valor de un bien o servicio al consumidor depende del n7mero de usuarios del producto 1ej" fax, telefona móvil *$4. !stos efectos de red proporcionan incentivos para el dominio del mercado. 2.2 !roductos complementarios !l impacto de los productos complementarios es positivo. La disponibilidad de cartucho de tinta para mi impresora aumenta su valor. Los oferentes de productos complementarios no son una fuer(a competitiva, al contrario, cuantos más haya y mayor sea su afinidad con los productos ofertados por el sector, mayor será su potencial para generar beneficios para el mismo. %uando los productos complementarios son muy próximos, tienen poco valor por s solos para los clientes@ los clientes valoran el sistema en su conjunto. Pueden tener poder de negociación" por ejemplo
2.3 (am%ios tecnológicos !l ritmo tecnológico se ha acelerado notablemente. ?na consecuencia es el rápido descenso de los costes y el acortamiento de los ciclos de vida de las tecnologas y de los nuevos productos, intensificando a7n más la presión competitiva. La intensa competencia basada en la información, economas de escala extremas, externalidades de red y rápida innovación tecnológica crea mercados dond*e el ganador se lo lleva todo, no le importa incurrir en pérdidas sustanciales para alcan(ar la oportunidad de emerger como el ganador del sector.

0dentificaci'n de los factores clave del "1ito !s sencillo y de sentido com7n &. 58ué desean mis clientes6 ). 58ué necesitan la empresa hacer para sobrevivir a la competencia6


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En $esumen Las cinco :uer(as de Porten nos permiten clasificar las caractersticas relevantes de una estructura sectorial y predecir sus implicaciones para el comportamiento competitivo. !l modelo es 7til para" &. Predecir la rentabilidad del sector. ). -dentificar cómo la empresa puede influir en la estructura del sector con el fin de moderar la competencia y mejorar su rentabilidad. !l modelo hay que ampliarlo debido al carácter dinámico de la competencia. !n sectores hipercompetitivos, la estrategia competitiva crea un proceso de destrucción creativa que trasforma continuamente la estructura sectorial. La mejor comprensión de la rivalidad se pude hacer con la ayuda de la teora de juegos y el análisis de la competencia.

Capítulo #. Anlisis $ntrasectorial Las empresas no compiten en sectores claramente definidos. -a teor,a de 2uegos. La competencia en los mercados reales se describe menos por la estructura y resultados del sector que por las interacciones competitivas entre las empresas. La crtica más importante al modelo de la cinco :uer(as de Porter es que no tienen en cuenta la interacción competitiva de la empresa Para ayudarnos en esto, la teora de juegos hace dos contribuciones" &. Permite enmarcar las decisiones estratégicas ). Puede predecir el resultado de situaciones competitivas y permite la selección de elecciones estratégicas óptimas..


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Cooperaci%n

?n defecto clave del modelo de las %inco :uer(as es que considera la rivalidad y la negociación exclusivamente competitivas, pero puede haber cooperación. &. un contrincante es complementaria nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro contrincante que cuando tienen el nuestro solamente. ). ?n contrincante es competidor nuestro si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el del otro contrincante que cuando tienen el nuestro solamente. 5%ómo resolver el dilema del prisionero6 &. %ambiando el periodo del juego. !n ve( de una transacción puntual pasar a una relación a largo pla(o. ). %ambiar las recompensas del juego. !j" mafia deca que te matara si cantabas. !isuasi%n

La idea de influir en el comportamiento de los rivales mediante el cambio de las recompensas que reciben es una lección clave en la teora de juegos. !l principio que subyace en la disuaión es el de imponer costes a los otros contrincantes por acciones que consideramos indeseables. La disuasión ha de ser creble. Compromiso.

Para que la disuasión sea efectiva debe ser creble, lo cual significa que debe estar respaldada por alguna clase de compromiso. Cambio de estructura del sector.

?n jugador pude cambiar la estructura del juego en el que interviene de muchos modos. 9lian(as y acuerdos con los competidores puede incrementar el valor del juego, al aumentar el tamaBo de los mercados y refor(ar las barreras de entrada frente a posibles competidores nuevos. &e'alamiento

%ómo reaccionará un competidor a una iniciativa estratégica de una empresa depende no sólo de la iniciativa, sino de cómo ese competidor la percibe. !l término seBalamiento se usa para describir la comunicación selectiva de información dirigida a los competidores para influir en su percepción y provocar o evitar ciertos tipos de reacción. La credibilidad de las amena(as depende mucho de la reputación de la empresa. 9unque sea costoso llevarlas a cabo y haga bajar la rentabilidad a corto pla(o, crea reputación de firme(a que disuada a los competidores en un futuro. 9demás esa reputación la puedo trasladar a otros sectores. !j@ Procter Q $amble.


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(tilidad de la teoría de juegos

La teora de juegos da buenos resultados en situaciones no excesivamente complicadas, y ha ayudado a anali(ar crisis del pasado, pero se ha equivocado en predicciones. !sto se debe a que la realidad es muy compleja, y la teora de juegos puede no conducir a un equilibrio, o a varios, y además sus resultados son muy sensibles a pequeBos cambios en los supuesto. Pero puede ayudarnos a comprender situaciones empresariales. Análisis de los competidores

1. Información so%re la competencia
2. )n modelo para predecir el comportamiento del competencia 9 veces se plantea el problema de tener demasiada información. Ie de tener claro que mi objetivo es comprender al rival. Los pasos que he de seguir" &. -dentificar la estrategia actual ). -dentificar los objetivos de los competidores. !j miopa de la industria de la motos británica y americana ante la entrada de competidores japoneses. !llos miraron la rentabilidad a corto pla(o 1los japoneses lo saban y saban que no tenan recursos para reaccionar4. Por el contrario %ocacola y Procter Q $amble están obsesionados con la cuota de mercado y tienden a reaccionar agresivamente cuando un recién llegado amena(a con arrebatarles cuota de mercado. ambién he de ver si es una filial si tiene autonoma o no *. ;upuestos de los competidores sobre el sector Las decisiones estratégicas de un competidor están condicionadas por sus percepciones 1del mundo y de ellos mismos4 y por los supuestos sobre el sector y los negocios en general. . -dentificación de los recursos y capacidades de los competidores


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!l análisis de la competencia es muy valioso, tanto para prever cómo se comportarán probablemente los competidores como para influir en su comportamiento. %ualesquiera que sean las fuentes de cambio, la identificación de las estrategias y metas actuales, las premisas de la empresa sobre el sector y sus capacidades proporcionarán una buena base para predecir el cambio. Luego debemos intentar predecir la reacción probable del competidor a nuestra iniciativa estratégica. *egmentaci'n La competencia tiende a darse en un nivel más locali(ado, por eso se necesitar segmentar los sectores y los mercados. !sta segmentación es particularmente importante si la naturale(a e intensidad de la competencia vara entre los diferentes submercados que un sector tiene.

Etapas de la segmentación &. -dentificar las variables clave de segmentación. Pueden usarse criterios de producto y de cliente. Las más apropiadas son aquellas que dividen más claramente el mercado en términos de sustitución entre clientes 1sustitución en el lado de la demanda4 y fabricantes 1sustitución del lado de la oferta4. Los segmentos del mercado suelen hacerse reconocibles por las diferencias de precios. -dentificar las variables de segmentación más significativas estratégicamente. %ombinar las variables de segmentación que están correlacionadas. !j" calidad, servicio, precio en la restauración se pueden agrupar y crear tipos de restaurante" a la carta, cafetera y comida rápida.  


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). %onstrucción de la matri( de segmentación. )2 o *2. *. 9nálisis del atractivo del segmento Iago análisis de las J :uer(as de Porter en cada segmento, teniendo en cuenta" La presión de la competencia de los productos sustitutivos, no solo se refiere a sustituciones provenientes de otros sectores, sino principalmente a sustitutos provenientes de otros segmentos del sector. !s posible que los principales entrantes potenciales sean fabricantes establecidos en otros segmentos del sector. 9hora las barreras que restringen la incursión de empresas provenientes de otros segmentos se llaman barreras de movilidad. !n muchos segmentos estas barreras han menguado divido a la mayor flexibilidad del %92 y el %9#. 

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La segmentación puede ser también 7til para identificar oportunidades a7n por explotar en un sector. ?na matri( que revela un n7mero de segmentos vacos representa oportunidades sin explotar o refleja la falta de demanda de los clientes. . -dentificación de los factores clave de éxito del segmento.


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J. ;elección del ámbito del segmento La ventaja de centrarse en un n7mero amplio de segmentos frente a pocos segmentos depende de dos factores básicos" &. La existencia de factores de éxito similares ). La presencia de costes compartidos. ;i es necesario tomar estrategias diferentes para distintos segmentos, esta posición no sólo crea dificultades organi(ativas en la empresa sin que la credibilidad de ésta en un segmento puede verse afectada negativamente por la estrategia en otro 1!j" fracaso de IarleyD2avison con una moto pequeBa o #ercedes con coche clase 94


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3eneficios acumulados en segmentaci'n vertical La rentabilidad vara enormemente a través del rango de actividades verticales dentro de un sector. !s bueno hacer un mapa de las rentabilidades para anali(ar la estructura vertical de la rentabilidad.


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4rupos estrat"gicos ?n grupo estratégico es el conjunto de empresas en un sector que siguen la misma o similar estrategia" amplitud del mercado del productos, la elección de los canales de distribución, el nivel de calidad del producto, el grado de integración vertical y la elección de la tecnologa. !l análisis de grupos estratégicos puede ayudar a la comprensión de la estructura y evolución del sector y de la estrategia de la empresa.

$esumen La teora de juegos se usa para explorar la competencia como un proceso de interacción dinámica y para darnos cuenta de que la elección de la estrategia debe considerar las reacciones de la otra empresa. La segmentación permite a una empresa identificar los segmentos con mayor potencial de beneficios, reconocer diferencias en los factores clave de éxito entre ellos y evaluar estrategias de nicho 1dirigidas a pocos segmentos4, en comparación con estrategias dirigidas a m7ltiples segmentos.


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Capítulo ). Anlisis de los recursos y Capacidades !l captulo J anali(a las fuentes internas de ventaja competitiva" el potencial que otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja competitiva. ;e habla de capacidad y competencia indistintamente.

?na empresa es esencialmente un conjunto de recursos y capacidades y esos recursos y capacidades son determinantes principales de su estrategia. radicionalmente las empresas han defendido sus negocios en función del mercado que atienden" 5quiénes son nuestro clientes6. ;in embargo en un mundo donde las preferencias de los clientes son volátiles, el definir la estrategia en función de un conjunto de recursos y capacidades puede ser un punto de partida más sólido para establecer su identidad. %uanto mayor sea la importancia de los cambios en el entorno de una empresa, mayor es la probabilidades que sus recursos y capacidades sean los cimientos seguros para su estrategia a largo pla(o. !j" empresa de máquinas de escribir. ?nas siguiendo a los clientes se metieron en ordenadores, pero fracasaron. 'tras, usando sus capacidades se metieron en productos de cuidado personal y triunfaron. Iasta ahora hemos visto que una rentabilidad superior puede venir de la presencia en un sector atractivos y del logro de una ventaja competitiva sobre los rivales. La visión basada en los recursos destaca el carácter 7nico de cada empresa y propone que la clave de la rentabilidad no es hacer lo mismo que las otras empresas, sino más bien en explotar las diferencias. !l conocer los recursos y capacidades proporciona unos criterios para" &. ;eleccionar una estrategia que explote los puntos fuertes clave de la empresa. ). 2esarrollar los recursos y capacidades de la empresa.


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-os recursos de la empresa Pueden ser tangibles e intangibles *angibles"

:inancieros" capacidad de endeudamiento y de la generación de recursos internos. :sicos" restringen las posibilidades de la empresa e influyen en sus costes. o amaBo, locali(ación, sofisticación técnica y flexibilidad de la planta y del equipo. o Locali(ación y usos alternativos de terrenos y edificios. o =eservas de materias primas. $ntangibles" Los recursos intangibles contribuyen mucho más que los tangibles al valor de sus activos totales. ecnológicos. o Propiedad intelectual 1patentes, secretos comercialesR4 o =ecursos para la innovación" instalaciones y empleados técnicos. =eputación" !ntre proveedores y clientes. La marca. Iumanos. La formación y experiencia de los empleados determinan las destre(as posibles para la empresa. o La cultura de la organi(ación es clave. o :lexibilidad o Iabilidades sociales y de colaboración. o %ompromiso y lealtad !l valor de la marca se puede estimar multiplicando el precio extra o sobrepecio debido a la marca y multiplicándolo por el volumen de ventas anual de la marca. Luego se calcula el valor actual de ese flujo de ingresos.  

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 

5apacidades organi/ativas


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La competencia distintiva describe las cosas que una organi(ación hace mejor que sus competidores. ;e usa en relación con otras empresas. Para identificar las capacidades de una empresa se usan generalmente ) enfoques. 1. Anlisis +uncional.

-dentifica las capacidades organi(ativas en relación con cada una de las principales áres funcionales de la empresa.

"rea funcional :unciones directivas

(apacidad %ontrol :inanciero. 2irección estratégica -nnovación estratégica %oordinación de divisiones y gestión de las unidades de negocio. $estión de adquisiciones =ed de sistemas de información para la dirección 1#-;4 completa e integrada, ligada a la toma de decisiones. -nvestigación. 2esarrollo de nuevos productos. 2esarrollo rápido de un nuevo producto !ficiencia en el volumen de fabricación. #ejoras continuas en el proceso de fabricación. :lexibilidad y respuesta rápida %apacidad de diseBo 2irección y promoción de marcas. Promoción y explotación de reputación de calidad. -dentificación y respuesta a las tendencias del mercado. Promoción y reali(ación eficaces de ventas. !ficiencia y procesamiento rápido de pedidos. %alidad y eficacia del servicio al cliente. 

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-nformación par a la dirección -nvestigación y desarrollo

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:abriación

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 

2iseBo de Productos #ar3eting



 

+entas y distribución

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 

2. Anlisis de cadena de valor.

2ivide en actividades primarias 1aquellas relacionadas con la transformación de los inputs y la relación con el cliente4 y relaciones de apoyo.


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#ecursos Humanos

&cti$idad es de soporte

&bastecimiento 'n(raestructuras (ísicas) sistemas de in(ormación '*D) Tecnología) Finan+as) Legal) , etc Logística Entrada Transporte Gestión stocks Handling

Operaciones Fabricación Ensamblado Control de calidad Embalaje

Distribución Gestión stocks Transporte

Mktg  !entas "ublicidad "romociones #ed $entas

%er$icio "ost $enta Call Center

&cti$idad es primarias

a capacidad como rutina

Las rutinas organi(ativas son los patrones de actividades, regulares y predecibles, compuestos de una secuencia de acciones individuales coordinadas. ales rutinas forman la base de muchas capacidades organi(ativas. Las rutinas son a la organi(ación lo que la destre(a a los individuos. -eraruía de capacidades.

Las capacidades de más alto nivel suponen la integración de las de niveles inferiores. Por este motivo, las capacidades de alto nivel son difciles de obtener. %aloraci'n del potencial de generaci'n de #eneficios de recursos ( capacidades. Los beneficios que una empresa obtiene de sus recursos y capacidades dependen de tres factores" &. establecer una ventaja competitiva. ). #antener la ventaja competitiva. *. 9propiarse de los rendimientos de la ventaja competitiva.


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1. Esta%lecimiento de una venta*a competitiva ?na ventaja competitiva debe dar dos condiciones" &. =ecurso 1o capacidad4 escaso. ;i abunda en el sector, entonces no proporciona ventaja competitiva, sino es un requerimiento del sector. ). =elevante. !l recurso 1o capacidad4 es valioso sólo si se relaciona con uno o más de los factores clave del éxito del sector" debe ayudar a la empresa a crear valor para sus clientes o a sobrevivir a la competencia. 2. +antenimiento de la venta*a competitiva 2epende de que los recursos y capacidades sean duraderos y que los rivales puedan imitar la ventaja competitiva 1si se pueden transferir o repetir4 &. 2uración ). #ovilidad. Posibilidad de imitación. ;i se puede copiar la ventaja tendrá poca vida. Las capacidad organi(ativas, al estar basadas en equipos de recursos trabajando juntos, son menos movibles que los recursos individuales. -ncluso si se transfiere el equipo entro, la red de relaciones y la cultura corporativa pueden plantear dificultades para reconstruir la capacidad de la nueva empresa. Para que sea difcil de copiar 1-nmovilidad4" a. -nmovilidad geográfica 1recursos naturales, grandes inversiones en equipos, empleados4 b. -nformación imperfecta respecto a la calidad y productividad de recursos. c. La complementariedad entre recursos. La separación de un recurso del equipo en el que habitualmente trabaja produce una pérdida de productividad y valor. *. =eplicabilidad

3. "propiación de las rentas de la venta*a competitiva. %uanto menos definidos estén los derechos de propiedad de recursos y capacidades, mayor es la importancia del poder relativo de negociación para determinar la .luisarimany.com

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distribución de ingresos entre la empresa y sus miembros individuales. La gente se puede ir con el 3no ho, por eso es mejor trabajar con equipos. Por eso cuanto más embebidas en las rutina organi(ativas estén las destre(as individuales y el conocimiento y cuanto más dependan de los sistemas corporativos y de la reputación más débil sea la posición del empleado respecto a la empresa. Aplicaci'n del análisis de recursos ( capacidades.

1. Identificación de los recursos y capacidades clave 2el lado de la demanda se puede empe(ar con los factores clave del éxito. S del lado de la oferta, podramos comen(ar anali(ando la cadena de valor e identificando las capacidades clave de cada etapa y los recursos en los que estas capacidades se basan.

2. ,aloración de recursos y capacidades ;e valoran respecto a dos puntos clave " importancia 158ué recursos o capacidades son más importantes para otorgar una ventaja competitiva64.


Los dos puntos lo podemos integrar en un cuadro, de forma que prestaremos atención en el lado de la derecha, que son las fortale(as clave y debilidades clave.


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3. E-plotación de las fortale#as clave ras identificar los recursos y las capacidades que son importantes para competir y conocer dónde nuestra empresa es fuerte en relación con sus competidores, la tarea clave está en formular nuestra estrategia para asegurar que estos recursos produ(can los mayores efectos. Las distintas empresas de un sector suelen tener diferentes perfiles de capacidades, lo que supone la existencia de estrategias de diferenciación. &. estión de de%ilidades clave ;e pueden cubrir las carencias invirtiendo en aquellos recursos y capacidades donde esté en desventaja con mis competidores. %onvertir debilidades en fortale(as es una tarea a largo pla(o. 'tra opción es hacer las actividades que son fortale(as y subcontratar las debilidades. ambién puedo competir la debilidad en una virtud, por ejemplo Iareley 2avison, como no poda tener gran ->2, y sus motores eran viejos, ha hecho una virtud de sus tecnologa desfasada y diseBos tradicionales.

'. /ortale#as so%rantes Las fortale(as que no parecen ser una fuente importante de ventaja competitiva, disminuyo el nivel de inversión de estas. ambién puedo convertir las fortale(as aparentemente in7tiles en capacidades valiosa. Desarrollo de recursos ( capacidades !l desarrollo de recursos y capacidades se centra en el análisis de carencias 1gap analysis4. %omparo mi posición relativa deseada con mi posición actual y luego determino cómo alcan(ara esa posición cubriendo las carencias de recursos y capacidades detectadas. &. =eproducción de capacidades. !s difcil ). 2esarrollo de nuevas capacidades. ;e desarrollan lentamente y son dependientes de la trayectoria seguida por la empresa. Las capacidades que una empresa poseerá dentro de J aBos dependerán de dónde esté ahora y de dónde viene. La propia empresa puede ser rgida a las nuevas capacidades, por lo que puede ser bueno hacer un grupo separado. 5'mo desarrollar recursos ( capacidades. &. Desarrollo de las competencias individuales necesarias para el desarrollo de las capacidades organi#ativas. Las capacidades se sustentan sobre los recursos y el más importante son los recursos humanos, por lo que para desarrollar nuevas capacidades partiremos desarrollando los recursos humanos necesarios para una determinada capacidad. 2. "d0uisición de empresas .luisarimany.com

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Las nuevas capacidades sólo se pueden desarrollar a largo pla(o, por lo que para acortar el proceso puedo adquirir una empresa o unidad de negocio que ya tenga las capacidades deseadas.

3. "d0uisición de capacidades mediante alian#as estratégicas Las alian(as estratégicas son una cooperación entre empresas que buscan metas comunes y en alg7n grado la puesta en com7n de recursos.

&. Incu%ación de capacidades. Las estructuras actuales pueden ser inadecuadas para las nuevas capacidades por lo que se desarrollan en unidades organi(ativas separadas.

'. ecuencia ordenada por productos. %uando las empresas se comprometen a desarrollar nuevos productos, normalmente desarrollan las capacidades que estos nuevos productos necesitan. Por lo tanto, mediante una estrategia de desarrollo de nuevos productos se puede generar un efecto tira 1pull4 del desarrollo de nuevas capacidades. Las capacidades no sólo utili(an los recursos de la empresa, sino que además los aumentan a través de la creación de destre(as y conocimientos que son producto de la experiencia.

$esumen !s más importante para la construcción y mantenimiento de la ventaja competitiva que la propia ventaja inicial" el propósito estratégico, el mantenimiento y refor(amiento de recursos y crear futuro. Porter dice que la clave para la ventaja competitiva a largo pla(o es la inversión continuada en recursos y capacidades.


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4esti'n del conocimiento %onocimiento tácito" saber hacer 13no ho4, viene de la experiencia. %onocimiento explcito" saber. Iay que sistemati(ar el conocimiento lo máximo posible, para que sea de la empresa y no solo de un empleado. !sto es lo que hace #cMinsey" sistemati(a y conceptuali(a la base de conocimiento.


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;i el conocimiento es explcito, entonces se pude implantar mediante informes o directrices, ordenando a cada planta que adopte el nuevo procedimiento estándar de operaciones. ;i el conocimiento es tácito 1resultado de la experiencia o intuición del director de planta4, el implantarlo en otros sitios será complicado. Los mayores retos y oportunidades residen en la gestión del conocimiento tácito 1que se incluye normalmente en la mayor parte del conocimiento relevante para las capacidades organi(ativas4. Iay que identificar este conocimiento y transmitirlo a otras partes de la organi(ación con el fin de utili(arlo efica(mente.

Capítulo /. Organi0aci%n, Estructura y &istemas de esti%n ?na estrategia que se formule sin tener en cuenta las condiciones bajo las cuales será implantada estará mal diseBada. ;i la estrategia ha sido diseBada sin tener en cuenta la capacidad de la organi(ación para implantarla es una mala estrategia. Iay quien argumenta que la estrategia sigue a la estructura de la empresa y otros que la estructura de la empresa sigue a la estrategia, pero la clave no está en saber quién precede a quién, sino que son interdependientes. La fuente fundamental de la eficiencia productiva es la especiali(ación, sobre todo la división del trabajo en tareas separadas. !j en una cadena de montaje, si una persona hace todos los trabajos, su producción sera nfima comparada con la de la cadena 1ej :ord4. Iay  mecanismos diferentes de coordinación" &. Precio. ;e asignan presupuestos y que los empleen 1incluso entre departamentosO ). =eglas y directrices .luisarimany.com

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*. 9juste mutuo entre personas de tareas relacionadas. . =utinas. Las personas han de cooperar, pero para ello hay que dar incentivos. Iay diferentes formas para lograr que se alineen los objetivos dentro de las organi(aciones" #ecanismos de control. La supervisión jerárquica apoya en incentivos tanto positivos como negativos. Las recompensas por resultados. +alores compartidos. ;i se comparten los valores y los objetivos, se pueden lograr altos niveles de cooperación y bajos niveles de conflicto 1ej" -glesia4. 

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-a 6erarqu,a en el diseño organi/ativo La jerarqua suele tener asociaciones negativas, pero son esenciales para crear una coordinación eficiente y flexible en las organi(aciones complejas. !l elemento clave no es si emplear jerarqua o no, sino en cómo deberá estructurarse esa jerarqua y cómo las diferentes partes deberan relacionarse entre s. Las estructuras jerárquicas tienen dos ventajas clave" &. La adaptabilidad. ;i se hace un diseBo modular 1integración débil, loose coupling4, se puede fácilmente adaptar. !s como la fabricación modular de los automóviles. ). %oordinación. Iay necesidad de menor n7mero de comunicaciones para transmitir la información. !l problema de la jerarqua es cuando se usa como mecanismo de control, ya que surge la burocracia. !n la jerarqua administrativas, el poder se encuentra en la cima de la jerarqua y se delega hacia abajo. Problemas" Eurocracias. !limina" cooperación, innovación, personalidad, variación y emoción. Lenta en la toma de decisiones. arda mucho en subir y bajar la información. Pérdida de control a medida que la organi(ación crece.    

2erarqu,as mecánica ( orgánicas

(aracterstica 2efinición de tareas %oordinación y control %omunicación %onocimiento %ompromiso y lealtad %ontexto ambiental


+ecánica

rgánica

:lexible y definida de forma amplia =eglas y directrices 9juste muto, cultura impuestas verticalmente com7n +ertical +ertical y hori(ontal %entrali(ada 2isperso Iacia la organi(ación y sus Iacia el superior inmediato objetivos -nestable con incertidubre !stable con escasa tecnológica y ambigTedad incertidumbre tecnológica significativas.

=gida y muy especiali(ada

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!l problema fundamental de una organi(ación está en reconciliar la especiali(ación con la coordinación y la cooperación@ la solución básica es la jerarqua. 9lgunos criterios principales para agrupar a los empleados son" tareas comunes, productos, mercados geográficos y procesos. Primero habra que agrupar en la misma unidad las tareas que implican interdependencia recproca, segundo habra que establecer nexos entre la unidades secuencialmente interdependientes, y finalmente, deberan agruparse las partes de la organi(ación que son interdependientes de forma compartida 1forma más relajada de interdependencia, operan independientemente pero todos dependen de los resultados de los demás para la supervivencia de los demás. Las empresas que operan en una 7nica industria tienden a estar organi(adas funcionalmente, pero a medida que comien(a a diversificarse, la coordinación estrecha dentro de cada negocio llega a ser más importante que la coordinación dentro de cada función. Por lo que adoptan estructuras multidivisionales organi(adas alrededor de negocios y grupos de productos. ambién a medida que se internacionali(an se organi(an en filiales nacionales. 'tros factores que influyen sobre la definición de las unidades organi(ativas" &. !conomas de escala. untar actividades que den economas de escala. ). !conomas de utili(ación. !ficiencia de la utili(ación de los empleados que resulten de la agrupación en actividades similares" ej 7nico departamento de mantenimiento. *. 9prendi(aje. #ejora si se agrupan individuos que reali(an trabajos similares. . !standari(ación de los sistemas de control. ;e tiene el mimo sistema de control. Formas estructurales 1. Estructura funcional

Las empresas de negocio 7nico tienen a estar organi(adas por lneas funcionales. Los beneficios derivan de agrupar actividades similares, por lo que se explotan economas de escala, favorece el aprendi(aje, potencia la construcción de capacidades y se aplican sistemas de control estandari(ados. 9demás el director general puede controlar bien las distintas áreas. !l problema que tiene es la coordinación con otros departamentos. ;e tienden a desarrollar sus propios objetivos, valores , vocabularios y normas de comportamiento que pueden dificultar la integración interfuncional. !l problema aparece cuando la empresa aumenta su lnea de productos y negocios, entonces aparecen divisiones basadas en productos. 2. Estructura multidivisional.


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Easada en productos, y da respuesta a los problemas de coordinación causados por la diversificación 1en productos o mercados geográficos4. 2a un gran potencial por la descentrali(ación de decisiones.
!stablece mecanismos de coordinación a lo largo de tres dimensiones" funcional, productos y área geográfica. 9s por ejemplo director de una refinera de :rancia da cuenta al director regional 1el director de :rancia4, al responsable de negocio 1el de refinado4 y tendra relación funcional con el jefe de fabricación. Pero no se da igual de importancia a cada dimensión, hay una estructura dominante. !l problema de las estructuras matriciales es que tienden a formali(ar en exceso las relaciones, por lo que necesita grandes plantillas y sistemas complejos. ;e puede centrar en una dimensión y las otras pueden ser informales y voluntarias. #. Estructuras de coordinaci%n no jerruicas

'rgani(aciones basadas en proyectos.
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Las caractersticas de todas son" &. Preocupación por la coordinación más que por el control ). %onfian(a en la coordinación por ajuste mutuo *. -ndividuos con roles organi(ativos m7ltiples. 7 *istemas para alcan/ar el control

1. istema de información. =ealimentación de información para el individuo sobre su rendimiento en el trabajo, lo que posibilita el autoDcontrol y la red de información que permite a los individuos que coordinen sus actividades voluntaria e informalmente sin supervisión jerárquica. 2. istemas de planificación estratégica !l plan estratégico comprende" &. ?na declaración de objetivos ). ?n conjunto de predicciones sobre aspectos clave del entorno ante el que la empresa debe responder. *. ?na declaración cualitativa sobre cómo cambiará la configuración de los negocios en términos de áreas geográficas y lneas de negocios. .luisarimany.com

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. 9cciones especficas sobre decisiones y proyectos con fechas especficos. J. ?n conjunto de proyecciones financieras. 2ebido a las turbulencias cada ve( la planificación estratégica está menos formali(ada.

3. !lanificación financiera y sistemas de control. %ontrol presupuestario" de gastos de capital 1recursos de capital de cada división4 y operativos 1Eeneficios o pérdidas esperados4.

&. Dirección de los recursos 4umanos ;e establecen objetivos, incentivos y se supervise el desempeBo de cada empleado. ;istema de retribución vinculado a los inputs requeridos para ayudar al rendimiento efectivo en el trabajo 1horas de trabajo, puntualidad, n7mero de clientes visitados4 o con outputs 1nF pie(as4 o por comisión. ambién se establece una retribución con el comportamiento del equipo o del departamento, para fomentar el trabajo en equipo. Iay menos niveles jerárquicos y mecanismos de control, se confa en los incentivos financieros como mecanismo de coordinación y control.

'. La coordinación corporativa. Lleva mucho tiempo crearla, y si el entorno cambia, la cultura puede volverse disfuncional.

$esumen La esencia de la integración consiste en la desagregación de los objetivos financieros y estratégicos amplios y globales de la empresa en objetivos para los empleados individuales. Ian de ser objetivos motivadores y medibles. La estructura es fundamental para alcan(ar una ventaja competitiva, y la estrategia que se escoja, ha de tener en cuenta la capacidad de la organi(ación.

II "nálisis de la venta*a competitiva Capítulo . 4aturale0a y +uentes de la ventaja competitiva. ?na empresa puede alcan(ar una tasa de rentabilidad superior a su coste de capital, bien por que se sit7a en un sector atractivo o bien porque establece una ventaja competitiva sobre sus rivales, siendo esta más importante.


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!n el captulo * se anali(ó las fuentes externas de ventajas competitivas" los factores clave del éxito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes y sobrevivir a la competencia en un mercado. !l captulo J anali(aba las fuentes internas de ventaja competitiva" el potencial que otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja competitiva. ?na empresa posee una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene persistentemente una mayor tasa de beneficios. Para que surja alguna ventaja competitiva es necesario que se produ(ca alguna forma de cambio.

El mantenimiento de la venta6a competitiva ?na ve( creada una ventaja competitiva está sujeta a la erosión de la competencia. La velocidad con la que una ventaja competitiva se reduce depende de la habilidad de los competidores para desafiarla por medio de imitación o la innovación. Para poder mantener la ventaja en el tiempo hay que crear barreras de imitación. Para poder imitar a una empresa se han de dar  condiciones" &. -dentificar que un rival tiene una ventaja competitiva. ). -ncentivos. La empresa debe estar convencida de que si invierte también podrá obtener rendimientos superiores. *. 2iagnóstico de las caractersticas que proporcionan al rival una ventaja competitiva. . 9dquisición de recursos. Para evitar la imitación" =equisito para la imitación -dentificación


#ecanismo de ailamiento 'cultación del rendimiento superior.

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-ncentivos para la imitación

2isuasión. ;eBali(ar de forma agresiva ante los intentos de imitación. Promesa de tomar represalias, pero ha de ser creble 1también cuenta mi reputación4 9nticipación" explotar todas las posibles oportunidades de inversión.
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2iagnóstico 9dquisición de recursos

1. a ventaja competitiva de la capacidad de respuesta a los cambios.

%ualquier cambio externo crea oportunidades para obtener beneficios, luego es una ventaja el responder rápido a los cambios. La capacidad de respuesta también supone que hay que anticiparse a los cambios temporales en las bases de ventaja competitiva. !j"
!l cambio interno se genera a través de la innovación. La innovación no sólo crea ventajas competitivas, sino también proporciona una base para destruir la ventaja de las otras empresas. La innovación puede cambiar las formas de juego. La innovación no sólo se refiere en el sentido técnico, sino también en nuevas formas de hacer negocios. !l mayor impacto de -nternet es la desintermediación. 3. 5entaja del primero en entrar

%uando los recursos son escasos el que entra primero tiene acceso a recursos y capacidades que el seguidor no tiene 1ej al abrirse un centro comercial los locales4 9l entrar primero tengo un flujo de beneficios que permite a la empresa invertir en la ampliación y mejora de sus recursos. !l primero crea una reputación entre los suministradores distribuidores y clientes que el seguidor no pude inicialmente alcan(ar. 

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Puede establecer estándares. Las economas de aprendi(aje sugieren que el primero pueda obtener una ventaja en costes.  

# 5entajas 5entajas competitivas en diferentes tipos de mercados

5ipo de mercado

De comercio

/uente de imperfección de la competencia #ercado perfecto 2isponibilidad imperfecta de -nformación %oste de transacción endencias sistemáticas de comportamiento !xtralimitación Earreras de de im imitación

+ercados de producción Earre rreras ras de inn innovac vación ión

portunidad de ,enta*a competitiva
). *ipos de ventajas ventajas competitivas6 competitivas6 costes y diversificaci%n diversificaci%n

?na empresa puede lograr una tasa mayor de beneficios sobre un rival de dos formas" &. +entaja en costes. costes. ;uministrando un un producto o servicio servicio idéntico a un coste coste más bajo .luisarimany.com .luisarimany.com

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). +entaja en diferenciación. diferenciación. ;uministrando ;uministrando un producto o servicio servicio que se diferencia de tal modo que el cliente está dispuesto a pagar un sobreprecio que exceda el coste adicional de la diferenciación. !l lidera(go en costes y l lidera(go en diferenciación son mutuamente excluyentes. ;i se persiguen ambas ambas se quedarán quedarán estancadas estancadas en le medio, con lo que tendrán baja baja rentabilidad.

/uentes de ,enta*a competitiva

;ector

!n %ostes

2iferenciación

Lidera(go en costes

Lidera(go en diferenciación

;egmento

;egmentación

Estrategia genérica

Elementos clave Plantas de escala eficiente 2iseBo para la producción %ontrol de gastos generales %ontrol gastos i>2 ;upresión de clientes marginales    

Lidera#go en costes

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$e0uisitos de recursos y organi#ativos 9cceso s capital Iabilidades de ingeniera de procesos -nformes frecuentes =gido control de costes !speciali(ación !speciali(ación de tareas y funciones -ncentivos para objetivos cuantitativos  

  

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Unfasis en publicidad de marca marca diseBo servicio calidad    

Diferenciación

%apacidades de mar3eting Iabilidades de ingeniera de producto !levada coordinación entre funciones. %reatividad %apacidad de investigación. 'bjetivos de rendimiento e incentivo de tipo cualitativo. 

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?na estrategia de lidera(go en costes implica normalmente una oferta estandari(ada, con pocos rasgos diferenciadores y una lnea de producto estrecha. ;in embargo, eso no implica que el producto o servicio sea una mercanca indiferenciada" ej -M!9 y #c2onals. Las empresas que optan por una estrategia de diferenciación no pueden ser insensibles a los costes. $astos elevados en promoción y publicad pueden aumentar las cuota de mercado, lo que permite posteriormente posteriormente explotar economas economas de escala en diferentes funciones. funciones.

Capítulo 7. 5entaja en costes Los bienes y servicios estandari(ados tienen pocas oportunidades de competir en dimensiones diferentes de los costes. -a curva de la e1periencia %nC %&V nDa La transformación logartmica de la curva se convierte en una lnea recta

%oste por unidad de producción

Producción acumulada

$mplicaci%n de la cuota de mercado

;i una empresa hace crecer su producción a una tasa mayor que sus competidores, podrá descender más rápidamente que sus rivales por la curva de experiencia y as obtener un


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diferencial de coste más amplio. Luego el objeto estratégico básico debiera ser la cuota de mercado. La cuota también tiene una implicación sobre el precio. La empresa no debera poner precio a sus productos productos sobre la base de los costes costes actuales, actuales, sino en función de de los costes previstos. Pero si todos todos hacen lo mismo, podrá ser fatal. fatal. !conomas basadas en la experiencia también apuntan hacia la ventaja de maximi(ar el volumen de ventas, ofreciendo una gama de productos amplia en lugar de reducida, expandiéndose expandiéndose internacionalmente en ve( de restringir las ventas al mercado local. Iay una relación positiva entre rentabilidad y cuota de mercado. Pero si todas las empresas tienden a buscar la cuota del mercado, se perderá. -as fuentes de venta6as en costes       

!conomas de escala !conomas de aprendi(aje ecnologa y diseBo de procesos 2iseBo de producto %oste de los inputs. ?tili(ación de la capadita. !ficiencia directiva / organi(ativa. organi(ativa.

1. Economías de escala

!l punto en el que las economas de escala son máximas es el tamaBo mnimo eficiente de la planta.


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%oste por unidad de producción

amaBo mnimo Producción eficiente de la planta por periodo

Las economas de escala tienen * fuentes principales. &. =elaciones técnicas input/output. !n muchas actividades los incrementos de producción no requieren incrementos proporcionales de los factores empleados. !j tanque de &A.AAA litros no es J veces el coste de un tanque de ).AAA ). -ndivisibilidades. #uchos recursos, no están disponibles en pequeBas cantidades. *. !speciali(ación y división de trabajo. Promueve el conocimiento, evita las pérdidas de tiempo provocadas por el cambio de actividad y facilita la mecani(ación y la automati(ación. La ventaja de escala crticas para las grandes empresas rara ve( se dan en la producción, normalmente se deben a economas de escala en comerciali(ación. La publicidad es independiente. !l coste de producir y difundir un anuncio publicitario en televisión es fijo con independencia de la cuota de mercado del producto. =elacionado con las economas de escala está el ->2, por ejemplo en el mundo automovilstico, que para poder absorber los enormes costes unas empresas han sido absorbidas por otras. Las economas de escala han favorecido la globali(ación. Las fábricas normalmente son menores del tamaBo mnimo eficiente. Los motivos por los que no se explotan completamente las economas de escala son" &. 2iferenciación del producto. ). :lexibilidad. Las economas de escala implica equipo y mano de obra muy especiali(ada, que suele ser inflexible.


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*. Problemas de motivación y coordinación. Las grandes unidades son difciles de dirigir 2. Economías de aprendi0aje

La repetición reduce costes al disminuir el tiempo que se precisa para reali(ar tareas concretas, as se reducen el despilfarro y los defectos y mejora la coordinación entre las tareas. %uanto más complejo sea el proceso o producto mayor será el potencial de aprendi(aje. 3. *ecnologías de 8roceso y !ise'o de proceso.

Para la mayora de bienes y servicios existen varias tecnologas de proceso alternativas" !j fabricar con intensidad de mano de obra en china o muy automati(ado en !uropa. ?n método de producción es superior a otro cuando utili(a menos cantidad de inputs y si usa menos de unos y más de otros, dependerá del precio relativo de los inputs. 9quellas empresas que se expanden más rápidamente y poseen las mayores tasas netas de inversión, alcan(arán el lidera(go en costes frente a sus rivales más lentos. #. 9eingeniería del proceso de negocio

!l rediseBo de los procesos podra aumentar mucho la eficiencia" ;i estuviéramos empe(ando hoy, 5cómo haramos el proceso6 %on la reingeniera de procesos es como se puede conseguir mayor aumento de eficiencia, calidad y rapide(. Ej: caso de préstamos en IBM de 6 días a 15 minutos créditos !"ci#es$ o % horas créditos comp#ejos$. &roceso estaba dise'ado para #os casos comp#ejos ( todos #os procesos pasaban por é#.

). !ise'o del producto.

2iseBar productos que sean fáciles de fabricar en lugar de sólo funcionales y estéticos. /. (tili0aci%n de la capacidad

!n épocas de poca demanda, la capacidad está infrautili(ada, lo que eleva los costes unitarios, por lo que es necesario ser capa( de ajustarla rápidamente, y saber acomodar la sobrecapacidad cclica. . Coste de los factores de producci%n    

2iferencias de precio seg7n locali(ación. !j salarios %hina vs !uropa. Propiedad de las fuentes de suministro a bajo coste #ano de obra no sindicada 1si no están en sindicatos es más barato4 Poder de negociación" asociación


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7 Eficiencia residual

La eficiencia residual depende de la habilidad de la empresa para eliminar la ineficiencia, lo que se llama la grasa organi(ativa. 9ltos niveles de eficiencia residual son consecuencia de una cultura organi(ativa y un estilo de dirección que no toleran ning7n coste innecesario. Empleo de la cadena de valor para anali/ar costes ;e identifica" -mportancia relativa de cada actividad respecto al coste total. Los costr drivers de cada actividad y la eficiencia respecto a la competiencia %ómo los costes de una actividad influyen en los de otra 8ué actividades han de hacerse dentro de la empresa y cuáles subcontratarse. 'portunidades para reducir costes.     

$esumen La competencia obliga a buscar continuamente nuevas oportunidades para reducir costes. La eficiencia en costes tiene menos que ver con la eficiencia incremental y más con el replanteamiento radical de las actividades llevadas a cabo por la empresa y los modos en los que las organi(a. 9l centrarse en las actividades en las que se posee una ventaja c costes, subcontratar las otras y aplicar técnicas de reingeniera a los procesos administrativos y de fabricación las empresas han reducido sustancialmente sus costes operativos.

Capitulo :. 5entaja en diferenciaci%n La ventaja en la diferenciación aparece cuando una empresa es capa( de obtener una prima sobre el precio de mercado que excede al coste de proporcionar la diferenciación. !l análisis de la diferenciación deber dirigirse, tanto hacia la empresa 1lado de la oferta4 como hacia sus clientes 1lado de la demanda4. !l lado de la oferta identifica el potencial de la empresa para crear algo 7nico y el aspecto crtico es si es diferenciación crea valor para los clientes y si ese valor creado excede el coste de la diferenciación. !l lado de la demanda, busca comprender lo que los clientes quieren, lo que seleccionan y cuáles son más motivadores, para poder identificar oportunidades para una diferenciación rentable. 2esde el lado de la oferta, la empresa debe ser consciente de los recursos y capacidades mediante los cuales puede crear algo 7nico y hacerlo mejor que sus competidores. 2esde el lado de la demanda es clave la intuición sobre los clientes, sus necesidades y preferencias. oda acción que se realice debe estar procesada a través de los ojos del cliente. 5lo hará más fácil para el cliente6 5más rápido6 5mejor6 5más barato6 La diferenciación puede ser tangible o intangible. .luisarimany.com

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angible" tamaBo, diseBo, tecnologa, redimiendo, rapide(, duración, servicio, repide( de entrega, etc. -ntangibles. ;e deben a que el valor que los clientes perciben en un bien o servicio no depende exclusivamente de sus aspectos tangibles. !j" consideraciones sociales, emocionales, psicológicas, estéticas. 2eseo de status, exclusividad, individualidad, etc. Los aspectos de diferenciación va imagen son especialmente importantes en aquellos productos o servicio cuyas cualidades y rendimiento son difciles de comprobar. La diferenciación es distinta de la segmentación. La diferenciación se refiere a cómo una empresa compite y la segmentación se relaciona dónde una firma compite en términos de grupos de clientes, locali(ación y tipos de productos. La ventaja en costes suele ser una base mucho menos sólida para conseguir una ventaja competitiva que la diferenciación. Análisis de la diferenciaci'n: el lado de la demanda. !l análisis de los clientes nos permite determinar aquellas caractersticas del producto que tienen potencial para crear valor para los clientes, la disposición de éstoa a pagar la diferenciación y la posición competitiva óptima de la empresa en términos de variables de diferenciación. odo esto se hace mediante estudios de mercado. %omo los productos satisfacen m7ltiples necesidades el estudio ha de ser un análisis de m7ltiples atributos. 9demás es bueno hacer un análisis conjunto, identificando las combinaciones de atributos más valoradas por los clientes. ;e puede incluso al análisis de precios hedónicos, que calcula el precio de cada atributo a través del estudio de los precios de los distintos competidores 1cada uno con distintos atributos4.

El !apel de los factores sociales y psicológicos !s importante la jerarqua de necesidades de #aslo" ?na ve( que las necesidades básicas para la supervivencia están satisfechas, hay una progresión desde las necesidades de seguridad hacia las de pertenencia, estima y autorreali(ación. Iay que estudiar no solo el producto y sus caractersticas, sino también a los propios clientes y sus estilos de vida y aspiraciones y la relación del producto con esos estilos de vida y aspiraciones. ;e estudian las caractersticas demográficas 1edad, sexo, ra(a y locali(ación4 y socioeconómicas 1estilo de vida y personalidad4. ;in embargo más importante que los estudios estadsticos es la compresión de lo que los clientes quieren y cómo se comportan.


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Diferenciación de %ase amplia o diferenciación concentrada !l establecimiento de alguna singularidad mientras se pretende acceder al meprcado amplio no es fácil. !l reto está en que la diferenciación concentrada desplace la diferenciación amplia. !l problema de la diferenciación centrada en algunos segmentos conlleva los siguientes riesgos" mayor coste unitario, riesgo de que el segmento cambie con el tiempo o se haya hecho una mala segmentación. Análisis de diferenciaci'n en el lado de la oferta Para crear una ventaja competitiva depende de la habilidad de la empresa para ofrecer diferenciación. :actores de singularidad que la empresa controla" &. %aractersticas y prestaciones del producto ). ;ervicios complementarios. *. -ntensidad de las actividades de mar3eting . ecnologa incorporada en el diseBo y la fabricación J. %alidad de los inputs comprados. K. Procedimientos N. Iabilidad y experiencia de los empleados. 0. Locali(ación. O. $rado de integración vertical 1que influye en la capacidad de la empresa para controlar inputs y procesos determinados4

5ipos de diferenciación ervicios asociados 6soft7are8


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2iferenciado

-ndiferenciado

2iferenciado

;istema

Producto

-ndiferenciado

;ervicio

!standari(ado

!roducto 6Hard7are8

!l producto ha de tener integridad tanto interna 1que funcione, proceso de producción4 y externa 1encaje con simbolismo del producto, con los valores y estilo de vida del cliente4. !j" Eody ;hop usa los valores en la diferenciación.

La se9ali#ación y la reputación La diferenciación solo es efectiva si se comunica a los clientes. Iay productos cuyas cualidades pueden determinarse mediante inspección 1productos b7squeda4, y productos cuyas cualidades y caractersticas sólo pueden reconocerse después de que se consuman 1productos de experiencia4. !n estos segundos, he de seBalar las ventajas y la reputación de la empresa es muy importante. La marca !s especialmente importante como seBal e calidad y consistencia. !sta cobra más importancia cuanto más difcil sea percibir la calidad mediante la inspección del producto y mayor sea el coste para el cliente de comprar un producto defectuoso. La marca pude otorgar una ventaja competitiva, permitiendo sacar más rentabilidad que marcas débiles. 9demás estas se pueden usar en m7ltiples mercados, dando todava más rentabilidad que si está solo en uno. os costes de la diferenciaci%n

&. inputs de alta calidad ). empleados bien adiestrados, *. más publicidad . mejores servicios postventa J. ;i reduce el ámbito de actuación de la empresa K. Limita el poder de explotar economas de escala N. ;i requiere mejora continua de los productos impide explotación de economas de experiencia. ?n medio para reconciliar la diferenciación con la eficiencia en costes es retrasar la diferenciación hacia las 7ltimas etapas de la cadena de valor. Iacer diseBo modular,


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permitiendo economas de escala mientras se mantiene una gran variedad de productos 1ej automoción4. Análisis de la cadena de valor. ?sar la cadena de valor para identificar oportunidades para construir ventajas en la diferenciación.

&. %onstruir cadena de valor de la empresa y del cliente. ). -dentificar los determinantes de singularidad en cada actividad. *. ;eleccionar las variables de diferenciación más prometedoras para la empresa a. -dentificar dónde la empresa tienen un mayor potencial para la diferenciación o puede diferenciarse con un conste menor que sus rivales. =equiere análisis de fortale(as internas de la empresa en términos de recursos y capacidades. b. -dentificar las interrelaciones entre actividades, puesto que algunas variables de la diferenciación pueden implicar interacciones entre las diversas actividades. c. :acilidad para mantener formas diferentes de singularidad. %uantas más tenga más difcil seré de imitar. . Locali(ar interrelaciones entre la cadena de valor de la empresa y de los compradores. %adenas complejas de valor de los clientes ofrecen muchos nexos potenciales con la cadena de valor del fabricante, con considerables oportunidades de diferenciación innovadora, ayudando al consumidor a reali(ar su cadena de actividades. Iay que observar al cliente y sus comportamientos y clientes y usar esa información para rediseBar el producto.


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$esumen. !l atractivo de la diferenciación frente los costes bajos como ventaja competitiva, reside en que s más fácil de mantener y menos vulnerable a los cambios provocados por el entorno y más difcil de imitar. !l potencial de diferenciación es ilimitado. Puede implicar la diferenciación fsica del producto, puede hacerse mediante servicios complementarios o puede ser intangible. La esencia de la ventaja en diferenciación está en incrementar el valor percibido de la oferta a los clientes, con más eficacia o menos costes que los competidores. La cadena de valor proporciona un modelo 7til para anali(ar la ventaja de diferenciación. 9l anali(ar cómo se crea valor para los cliente sy hacer una valoración sistemática de las posibilidades de cada actividad de la empresa para proporcionar la diferenciación, la cadena de valor permite acomodar las fuentes de diferenciación desde el lado de la demanda y de la oferta.

Capítulo 1;. Evoluci%n del sector. La evolución de un sector se estudia para ayudarnos a dirigir el cambio. El ciclo de vida de un sector. !l ciclo de vida de un sector es igual que el de un producto, tiene forma de ;


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&. -ntroducción. +entas pequeBas y penetración en el mercado baja porque los productos son poco conocidos. PequeBas escala y falta de experiencia hace que costes y precios sean altos, y calidad bajos. %liente tiene dinero, orientado a la innovación y tolerante al riesgo. ). %recimiento. Penetración alta. !l producto se estandari(a y preciso caen. %lientes van de altos ingresos hasta maercado de masas *. #adure(. 2emanda de reposición o indirecto 1nuevos clientes rempla(an a los viejos4 . 2eclive. 9parecen productos tecnológicamente superiores. ;e tiende a converger hacia una tecnologa dominante 1ej +I;4 y a un diseBo dominante. 9 este efecto se llama estandari#ación. La estandari(ación reduce el riesgo de los clientes y obliga a las empresa a invertir en fabricación para ser competitivas

Los ciclos de vida cambian de un sector a otro, pero la tendencia es que los ciclos se compriman. Los patrones de evolución también difieren. Los sectores que satisfacen necesidades básicas como construcción de viviendas, alimentación y confección nunca pueden entrar en fase de declive porque es improbable que tales necesidades se vuelvan obsoletas. 'tros sectores pueden rejuvenecer 1ej de motos con Ionda4. Los cambios tecnológicos son una fuente especialmente importante en los cambios del sector, especialmente las tecnologas disruptivas 1ofrecen un paquete de atributos muy


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diferente a la de la tecnologa existente4. Las empresas lderes establecidas en la vieja tecnologa normalmente fracasan al hacer la transición hacia la nueva. Las empresas no pueden desarrollar las capacidades necesarias, además sus clientes no quieren esa nueva tecnologa y la nueva tecnologa no presenta un rendimiento tan bueno. Evoluci'n de los distintos puntos. E)o#uci*n de #a estructura de# sector ( #a competencia a #o #ar+o de# cic#o de )ida

&. !volución del producto. ;e produce la estandari(ación, por lo que en la fase de crecimiento y madure( se incrementa la uniformidad, a menos que se desarrollen nuevas dimensiones para la diferenciación. ). !structura del sector y competencia !l crecimiento del mercado y el cambio tecnológico son los principales determinantes de la estructura de fabricación y distribución. 9l principio hay series cortas, para luego haber grandes series y gran competencia. ;e tiende a la concentración de empresas, salvo que se obtengan monopolios 1ej patentes4. Puede reducirse la concentración si no hay casi barreras de entrada o el producto no es muy diferenciado. *. Locali(ación y comercio internacional ;e suele seguir el siguiente patrón" &. ;ectores comien(an en pases de mayores ingresos ). La demanda que aparece en otros mercados se atiende con exportaciones. .luisarimany.com

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*. %on la estandari(ación, se requiere menos tecnologa y mano de obra cualificada, as que la producción empie(a a ser interesante en pases en vas de desarrollo. . !n la madure( no se necesita operarios cualificados y producto es indiferenciados, as que la producción se traslade a pases en desarrollo, para tener mano de obra barata. . 2 tienden a reducir la rentabilidad del capital. La fase de crecimiento favorece la rentabilidad. %on el comien(o de la madure( , el aumento de la estandari(ación del producto, aumenta el énfasis en la competencia den precios. Factores clave del "1ito ( evoluci'n del sector. &. -ntroducción. ->2 combinado con capacidad de fabricación, mar3eting y distribución. $ran necesidad de capital. ). %recimiento. ;e adapta el diseBo del producto y capacidad de fabricación a la producción a gran escala. *. #adure(. +entaja competitiva depende de la eficiencia en costes" economas de escala, salarios bajos y gastos generales bajos. . 2eclive. Potencial de competencia destructiva en precios. Las empresas se centran en sacar otras del mercado. 5am#ios organi/ativos Las organi(aciones se ajustan al cambio externo de dos formas" &. selección. Las empresas que no encajan con las exigencias de su entorno fracasan. Pero las empresas que tienen sus capacidad adaptada, corren el peligro de la trampa de competencias, donde sus capacidades básicas se convierten en rigideces básicas. ). 9daptación. Puede hacerse una cambio continuo, pero llega un momento en que hay que hacer un cambio de estrategia radical. Dirigir con estrategias duales Iay que competir por el futuro, no centrarse solo en el pasado. Iay que hacer una estrategia dual, una centrada en los resultados actuales, a la ve(a que se hace otra en busca de la adaptación al futuro. La esencia de la estrategia es la elección.


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Para adaptarnos a los cambios se hacen análisis de escenarios. !l análisis de escenarios permite agrupar ideas y perspectivas diferentes sobre el entorno del negocio y crear una consenso acerca de los resultados posibles. 9demás puede ayudar a evaluar opciones estratégicas alternativas.

$esumen La estrategia se refiere a cómo establecer una identidad y una dirección para el desarrollo de un negocio en el futuro. La naturale(a dual de la estrategia 1maximi(ar el resultado competitivo en el presente, mientras se prepara para el futuro4 es un dilema esencial para la dirección estratégica. ;i una empresa está muy adaptada a la situación actual, le costará adaptarse a la futura. Matri/ de entornos estrat"gicos del 354. La naturale(a de la ventaja competitiva en un sector es la que determina qué estrategias son viables, y ellas a su ve( determinan la estructura del sector.

+atri# de entornos estratégicos 5ama9o de la venta*a PequeBa

$rade

/ragmentados #uchas

/uentes de venta*a Pocas

Poca lealtad consumidor.
Especiali#ados !j" productos lujo, farmacéuticos

Estancados

De volumen

9ltamente competitivos. !j" Eanca mayorista

;upermercados, motos

5lasificaci'n de los sectores según la dinámica competitiva. &. #ercados con monopolio local. La diferenciación tiende a ser alta, alta calidad, producción de bajo volumen, y la falta de competencia favorece la producción artesanal. ). #ercados industriales tradicionales. ;on grandes y no muy segmentados. $randes tasas de innovación de producto. La competencia busca los beneficios del tamaBo 1economas de escala y lidera(go de marca4. Productos rivales son sustitutivos próximos. 2ominio de marca raramente se logra. *. #ercados schumpeterianos o hipercompetitivos. 2ominados por una tormenta de destrucción creativa. La innovación del producto es la forma dominante de la


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competencia, los productos existentes son despla(ados constantemente por productos nuevos. !l problema se para la estrategia y la organi(ación es que algunos sectores son hbridos. !j los P%s" techado 1es tradicional4, microprocesador 1schumpeteriano4 y algunas aplicaciones 1artesanal4.

Capitulo 11. &ectores basados en *ecnología y la esti%n de la $nnovaci%n La innovación supone la creación de productos y sectores nuevos, la potenciación de productos existentes y la aplicación de la tecnologa a procesos industriales y de negocio. La innovación es responsable de la creación de nuevos sectores y crea ventajas competitivas@ especialmente en las primeras fases de vida del sector. Iay que distinguir entre invención 1creación de nuevos productos4 de innovación 1comerciali(ación de la invención4. ?na ve( la innovación ha surgido se propaga" desde el lado de la demanda, mediante la compra del producto o servicio y desde el lado de la oferta mediante la imitación por los competidores. Derec8os de propiedad de la innovaci'n &. ). *. .

Patentes 2erechos de autor #arcas registradas ;ecretos comerciales

;i la innovación requiere recursos complementarios 1ej una bombilla requiere de un casquillo4, el innovador tiene que compartir sus ganancias con los proveedores de estos activos. !strategias alternativas para explotar la innovación. 'rdenadas de menos a más innovación" &. Licencias. !s solo viable cuando una innovación tiene claramente definidos los derechos de patente. Permite que se comercialice rápidamente y la empresa no necesita desarrollar las capacidades de comerciali(ación. ). !xternali(ación de algunas funciones. *. 9lian(as estratégicas . ointDventure J. %omerciali(ación interna. 5aracter,sticas de la tecnolog,a !l conocimiento codificable es aquel que se puede poner por escrito. Por tanto, si no está protegido de manera efectiva por patentes o derechos es probable que la difusión .luisarimany.com

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sea rápida y la ventaja competitiva no sea sostenible. ;in embargo las innovaciones basadas en el conocimiento tácito, se construyen sobre el saber hacer, la intuición y la perspicacia de los empleados y las rutinas organi(ativas y los valores que los conectan. ales innovaciones no son fácilmente imitables, especialmente si son complejas. Margen de tiempo. !l conocimiento tácito y la complejidad no proporcionan barreras permanentes a la imitación, pero s ofrecen tiempo al innovador. !s decir que la innovación produce una ventaja competitiva que es sólo temporal. !l margen de tiempo del innovador es el tiempo que le lleva al imitador a ponerse a su nivel. Las patentes son menos eficaces para proteger las innovaciones que las ventajas que proporcionan el margen de tiempo, la curva de aprendi(aje y las redes de ventas y servicios. Dos tipos de empresas al innovar &. !l modelo centrado en la gran empresa ). !l modelo emprendedor 1o ;illicon +alley4 Las mejores organi(aciones para la innovación son a menudo empresas pequeBas o que comien(an y no poseen la variedad de recursos necesarios para la comerciali(ación@ frente al ->2 de grandes empresas. !j" ;ilicon +alley 1financiadas las empresas por capital riesgo4. La pequeBa empresa tiene mayor creatividad, carácter emprendedor, flexibilidad y diversidad para permitir que diferentes tipos de empresas exploten sus capacidades distintivas en diferentes etapas del proceso de innovación. -iderar %s 0mitar
&. +entaja del margen de tiempo ). Protección de la innovación por derechos de propiedad *. Potencial para establecer un estándar. %uanto mayor sea la importancia del estándar de producto, mayor será la ventaja de entrar pronto en el mercado, que ayudará a definir ese estándar. ?na ve( establecido un estándar es difcil despla(arlo. $nconvenientes de ser innovador

&. =ecursos. -nnovar requiere recursos, y serán más grandes y más arriesgados si el producto requiere de productos complementarios. !l momento óptimo depende no sólo de las caractersticas de la tecnologa y del sector, sino también de los recursos y capacidades que las empresas tienen a su disposición .luisarimany.com

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). =iesgo. !l riesgo viene de dos fuentes" de la incertidumbre tecnológica 1cómo evolucionará técnicamente hacia el estándar4 y la incertidumbre del mercado 1no se puede predecir fácilmente el crecimiento y el impacto en el mercado4. Para gestionar el riesgo es fundamental" a. cooperar con los usuarios iniciales b. Limitar exposición al riesgo. 9doptar prácticas financieras que eviten su exposición a él. c. :lexibilidad. -nvertir por ejemplo en tecnologas alternativas 1como hace #icrosoft4 Las grandes empresas, a veces demoran entrar en un sector, hasta que los riesgos tecnológicos y de mercado se han reducido, y hasta que se ha alcan(ado una etapa de desarrollo, donde las fortale(as de fabricar, comerciali(ar y distribuir a gran escala pueden producir un mayor impacto. )or qu" aparecen los estándares9 E1ternalidades de red Los estándares aparecen debido a las externalidades de red. ?na externalidad de red existe cuando el valor de un producto para un cliente en particular depende del n7mero de usuarios de ese producto. Las externalidades de red no requieren que todos utilicen el mismo producto, sino más bien que productos diferentes sean compatibles unos con otros mediante alguna forma de conexión de red. Las externalidad se deben a" &. Productos donde hay redes de conexión entre usuarios. ). 2isponibilidad de productos complementarios. *. !conomi(ar costes de cambio Las externalidades producen realimentación positiva. !sto es que cuanto más intalada esté una tecnologa atrae a la mayora de los compradores nuevos debido a los beneficios que aporta ir con el lder. 9demás cuanto más se vea que una tecnologa es minoritaria, más usuarios nuevos y existentes se pasarán al lder, haciendo que este se lleve todo el mercado. ?na ve( establecidos los estándares técnicos y de diseBo, son muy resistentes al cambio, debido al aprendi(aje y debido al bloqueo de los usuarios. Los estándares los establecen los mercados, asociaciones voluntarias, las agencias internacionales o los mercados. 5'mo ganar la guerra de los estándares. &. :uscarse un aliado. Iacer grandes alian(as. a. ener una poltica liberal de concesión de licencias con el fin de captar el mayor n7mero de clientes y aliados. !l ser más restrictivo, hace que los márgenes sean mayores a corto pla(o, pero probablemente perderé la guerra como le pasó a Eeta vs +I; y a 9pple frente a -E#. ). Estrategia evolutiva . Iacer que la nueva tecnologa sea compatible con la anterior 1como hi(o Windos con 2'; y 9pple no hi(o4. .luisarimany.com

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3. "delantarse al mercado . estionar las e-pectativas; convenciendo a clientes, proveedores y fabricantes de productos complementarios que saldré victorioso. !s importante la reputación de marca. J. Posesión de los derechos de la propiedad intelectual. K. +entaja de ser el primero N. :ortale(a en los complementos 0. ;eguir innovando para extender y adaptar los avances de la teconologa inicial 0mplantaci'n de estrategias tecnol'gicas: creaci'n de las condiciones para la innovaci'n Iay que implantar la estrategia de innovación para que tenga éxito. Para ello hay que promocionar la innovación. Iay que combinar invención 1depende de la creatividad y el conocimiento4 y la innovación 1involucra comerciali(ación, fabricación y otros departamentos4. Para potenciar la invención he de fomentar la creatividad y el conocimiento. Para ello puedo desarrollar redes de comunicación. Ie de hacer una estructura innovadora@ &. !structura plana, sin control jerárquico. !quipos de proyecto orientados hacia las tareas. ). Procesos flexibles. *. 2ar autonoma, reconocimiento, participación en capital en proyectos nuevos. . Personas" con conocimientos tecnológicos y rasgos creativos de personalidad. La comerciali(ación de una tecnologa nueva requiere que se unan la creatividad y la experiencia tecnológica con las capacidades en producción, comerciali(ación, distribución y apoyo al cliente. Para reconciliar ambas cosas se unas" &. !quipos nterfuncionales de desarrollo de producto, donde estén considerados todas las funciones involucradas. 2. ). %ampeones de producto. Proporcionar los medios para la creatividad individual y el deseo de marcar una diferencia se reconcilien con los procesos organi(ativos. !sto se soluciona permitiendo que las mismas personas que constituyen las fuer(a creativa detrás de una innovación o idea de negocio, cenan también los lderes para comerciali(arla 4 como *#4..

Capítulo 12. a ventaja competitiva en sectores maduros La clave del éxito en los sectores maduros es alcan(ar la eficiencia operativa, al tiempo que se mantiene la innovación y la capacidad de respuesta al cliente y el logro de ventajas competitivas. !sto requiere la implantación de estructuras, sistemas y estilos de dirección que permitan engranar estos m7ltiples objetivos. La madure( no implica ausencia de cambio tecnológico, aunque no es grande. .luisarimany.com

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La madure( tiene dos consecuencias para la ventaja competitiva" redución de oportunidades para establecer ventajas competitivas y combinación de diferenciación y costes 1especialmente costes4. 5aracter,sticas

1. 5iende a reducir el n
2. 5endencia 4acia el deterioro de la renta%ilidad sectorial. !n los sectores maduros tienden a reducir la rentabilidad debido al lento crecimiento de la demanda, la falta de diferenciación del producto y la competencia internacional. La cuestión clave para alcan(ar beneficios es la obtención de una ventaja competitiva, debido a la internacionali(ación, la competencia, la estandari(ación. 3. ,enta*a en costes. !s el factor clave en la mayora de los sectores maduros. Los puntos más importantes son" i. !conomas de escala. +ienen ayudadas por la estandari(ación. ii. -nputs a bajos costes. iii. Eajos costes generales. Para conseguir esto las empresas pueden seguir * estrategias" &. %iruga en activos y costes. ;upresión de nuevas inversiones, recortes en i>2, etc. ). =ecorte de productos y mercados, orientándose hacia los más rentables. *. 9umento de la productividad.

&. egmentación y selección de clientes y mercados geográficos 9unque la rentabilidad del sector baja, puede ofrecer nichos de mercados rentables. !sto hace que el segmento cada ve( se desagregue más 1hasta el nivel individual4. '. :
=. Innovación. .luisarimany.com

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!l cambio tecnológico es reducido, pero la b7squeda de diferenciación obliga a la innovación en imagen, distribución y presentación 1más que innovación técnica4. 9demás la necesidad de bajar costes obliga a la innovación en el proceso. Por 7ltimo aparece la innovación estratégica 1cuando decaen la de producto y la de proceso4.

La innovación estratégica implica" 9barcar nuevos grupos de clientes. 9Badir productos y servicios que reali(an nuevas funciones relacionadas. =econciliar alternativas. !j" calidad a bajo coste 1oyota4, variedad a bajo coste, rapide( a bajo coste 1Eenneton4, etc. =ejuvenecer. Iay que cambiar los esquemas tradicionales y acercar a la dirección a personal joven de niveles inferiores y obtener compromiso de quienes están en la periferia.   



>. Eficiencia a través de la %urocracia La clave del éxito en los sectores maduros es alcan(ar la eficiencia operativa, al tiempo que se mantiene la innovación y la capacidad de respuesta al cliente y el logro de ventajas competitivas. !sto requiere la implantación de estructuras, sistemas y estilos de dirección que permitan engranar estos m7ltiples objetivos. La eficiencia se logra mediante rutinas estandari(adas, la división del trabajo y un rgido control de la dirección basado en principios burocráticos. !strategia

!l objetivo principal es la ventaja en costes mediante economas de escala y la fabricación intensiva en capital de productos y servicios estandari(ados. !structura 2epartamentos funcionales. :unciones de trabajo claramente definidas con fuertes relaciones verticales de subordinación/delegación %ontroles Por objetivos y presupuesto -ncentivos Por la consecución de objetivos individuales. %omunicación +ertical para apoyar la delegación y la rendición de cuentas 9lta %ontrol y toma de decisiones estratégicas. 2irección


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!l problema que aunque en el pasado la burocracia a funcionado, ahora no funciona por" 9umento de turbulencias en el entorno. Eurocracia es poco flexible, y no permite adaptarse a los cambios. #ayor énfasis en la innovación. Eurocracia puede obstaculi(ar la innovación
 



!sto ha llevado al mayor énfasis del trabajo en equipo como base para la organi(ación de actividades independiente y mayor uso de incentivos basados en los beneficios para motivar y menor énfasis en el control y la supervisión. ambién a una reducción del staff corporativo y mayor flexibilidad. *ectores en declive La transición de la madure( al declive puede ser consecuencia de los cambios tecnológicos, cambios de las preferencias de los consumidores, despla(amientos demográficos o competencia extranjera. !n el declive puede darse dos situaciones, una donde hay empresas con altos rendimientos y otra donde haya una agresiva competencia en precios. !sto se debe a si se ha ajustado la capacidad al declive de la demanda. Los factores que influyen en esta adaptación son" D La posibilidad de predecir el declive D Earreras de salida que impiden la reducción de capacidad del sector. !stas pueden ser activos especiali(ados y de gran duración, coste de cierres de plantas y compromisos de la dirección 1reputación y orgullo4. D Las estrategias de las empresas supervivientes. Las empresas más fuertes en el sector pueden facilitar la salida de las empresas más débiles ofreciéndose a comprar plantas y relevándolas de sus compromisos con los servicios posventa. !n un sector en declive generali(ado puede ocurrir que haya bolsas de demanda resistentes 1ej en plumas, %ross y #ont Elanc en alto poder adquisitivo4. !n sectores en declive se pueden hacer dos cosas" desinvertir o cosechar. Iay  posible estrategias en un sector en declive" &. Lidera(go. La empresa se encuentra en una posición de lidera(go puede explotarlo adquiriendo las empresas competidoras, para luego pasar a cosechar. ).
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"lternativas estratégicas para sectores en declive /ortale#as para permanecer en ?ic4o iene

2eclive favorable

Lidera#go o ?ic4o

(osec4a  $ápida desinversión

2eclive desfavorable

?ic4o o (osec4a

$ápida desinversión

Estructura del sector

$esumen !n sectores maduros, la competencia es normalmente fuerte 1sobre todo en precios4 y suele ser difcil construir y mantener ventajas competitivas" las ventajas en costes son vulnerables a las imitación y las oportunidades para la diferenciación están limitadas por las tendencias a la estandari(ación. La estabilidad de la ventaja competitiva se debe a la ventaja en costes procedentes de las economas de escala o de experiencia y a la ventaja en diferenciación resultante de la fidelidad de la marca. -nicialmente se gestionaba con organi(aciones jerarqui(adas y burocráticas, pero ahora se requiere flexibilidad 1para una mayor capacidad de respuesta4, innovación para buscar nuevas fuentes de diferenciación y ventaja competitiva y ser eficientes en costes. odo ello plante complejos retos estratégicos y organi(ativos.

La Estrategia (orporativa La estrategia corporativa se ocupa de las decisiones sobre el ámbito de las actividades de la empresa, @dónde compiteA; lo que incluye" &. ámbito del producto ). Xmbito geográfico *. Xmbito vertical Iasta ahora se ha visto estrategia competitiva o de negocio , que se ocupa de cómo compite la empresa en un mercado determinado.

Capítulo 13. $ntegraci%n vertical


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Lo que determina las actividades a reali(ar dentro de la empresa o contratarse a través del mercado es el coste relativo . !l reali(ar una compra o venta supone unos costes de transacción que incluyen" costes de b7squeda, de negociación y redacción del contra, de supervisión y ejecución de costes de arbitraje y litigio que pueden surgir. ;i los costes de transacción asociados a la organi(ación mediante el mercado son mayores que los costes administrativos de organi(ar dentro de la empresa, entonces se debera integrar la actividad dentro de la empresa. %uanto mayor sea la propiedad y el control de la empresa sobre etapas sucesivas de la cadena de valor de su producto, mayor es su grado de integración vertical. !l alcance de la integración vertical se indica por la relación entre el valor aBadido de la empresa y sus ingresos por ventas. ienden a tener bajos gastos en la compra de bienes y servicios respecto a sus ventas. Pueden existir dos direcciones" &. Integración 4acia atrás; cuando la empresa adquiere la propiedad y el control de la producción de sus propios inputs. ). Integración 4acia delante; cuando la empresa toma la propiedad y el control de sus propios clientes. 9demás la integración puede ser total 1cuando toda la producción de la primera fase se transfiere a la segunda etapa y no hay ventas ni compras de terceras partes4 o parcial 1cuando las etapas de producción no son autosuficientes internamente, y requieren proveedores tanto internos como externos4.

3eneficios de la integraci'n vertical

1. "4orro tecnológico Iay ahorros en costes que resultan de la integración fsica de los procesos, por ejemplo se reducen los costes de transporte y energa.

2. (ostes de transacción ;i hay bajos costes de transacción, no hay ventajas significativas de la integración vertical. %uando hay monopolios bilaterales 17nico fabricante unido a un 7nico cliente4, o la relación vertical entre empresas requiere que una o ambas empresas hagan inversiones que son especficas para las necesidades de la otra parte, es una situación complicada de negociación, que da lugar al oportunismo por ambas partes, a pesar de los contratos. !stas situaciones se evitan con la integración vertical

3. Desarrollo de capacidades distintivas. La integración vertical podra ayudar a desarrollar capacidades distintivas.

&. Información.


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%uanto mayor sea la asimetra en la información, es más probable que haya comportamientos oportunistas, y por tanto sea ventajoso la integración vertical.

'. "4orro de impuestos y regulaciones. Los impuestos y regulaciones incrementan las ventajas de la integración vertical sobre las transacciones del mercado.

=. Incertidum%re. ?na mayor incertidumbre aumenta los problemas de los contratos incompletos, por tanto aumentan las ventajas de la integración vertical sobre los contratos de mercado.

5ostes de la integraci'n vertical: costes administrativos %on la integración vertical aparecen nuevos costes administrativos que dependen" &. Diferencias en la escala óptima de operaciones entre las diferentes etapas de producción . 9unque yo requiera mucha cantidad de un proveedor, a lo mejor mi consumo es una pequeBa parte de su producción, por lo que si lo integro tendré que hacer algo con las demás unidades.. 9 mayor desigualdad en las escalas, mayores son las desventajas de la integración vertical. ). Dirección de negocios estratégicamente diferentes. ;e hace complicada la coordinación de actividades verticales muy diferentes en términos estratégicos. *. El pro%lema de los incentivos. Los contratos de mercado proporcionan incentivos muy fuertes en las empresas, y estos se pierden al integrarse verticalmente. . Efectos competitivos de la integración vertical . 9unque, las empresas monopolistas han utili(ado la integración vertical como una forma de ampliar sus posiciones de monopolio desde una a otra etapa de negocio, este caso es infrecuentes. La integración vertical puede reducir la disposición de los proveedores y clientes independientes para hacer negocios con la empresa integrada verticalmente, ya que se percibirá como un competidor. J. /le-i%ilidad. %uando se necesita capacidad de reacción rápida es mejor los recursos del mercado. ambién cuanto mayor sea la necesidad de un impulso emprendedor o mas impredecible es la demanda. K. (omponente de riesgo , ya que unos problemas en una etapa de la producción amena(arán a las demás fases. %uanto mayores son las inversiones que se necesitan y mayores los riesgos independientes de cada etapa, la integración vertical es más arriesgada.

5ipos de relaciones verticales.


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&. ransacciones spot. ?na sola transacción, funciona bien en mercados competitivos. ). %ontratos a largo pla(o. ienen el problema que no pueden anticipar todas las posibles circunstancias que pudieran surgir durante su vigencia y se corre el riesgo de que sean" demasiados restrictivos o estén incompletos, dando lugar al oportunismo y a las interpretaciones conflictivas. *. 9sociaciones con proveedores. -mportancia de la reputación. . :ranquicias. =econcilia la necesidad de gestionar marcas, productos y tecnologas de la información a gran escala, al tiempo que deja a la iniciativa individual poner en marcha y gestionar los concesionarios individuales. ;e elige una u otra en función del riesgo y la estructura de incentivos. +endencias recientes ( esumen La subcontratación ha tenido como consecuencia en muchas empresas la especiali(ación en pocas actividades de su cadena de valor@ por lo que la cuestión fundamental en la estrategia vertical es decidir en qué actividades se quiere especiali(ar la empresa. La difusión de la subcontratación y la desintegración vertical ha hecho posible la aparición de una nueva forma organi(ación" la corporación virtual, donde la función principal de la empresa es coordinar las actividades de su red de suministradores. -nternet ha jugado un papel fundamental en la reducción de los costes de transacción de los mercados, y por lo tanto de la pérdida de interés de la integración vertical. !l análisis convencional de la integración vertical es" si el coste de los intercambios a través del mercado es mayor que el coste de administración interna de la empresa, la empresa debera integrar verticalmente las distintas fases. Pero actualmente existe una gran variedad de formas para estructurar las relaciones verticales de una empresa. .luisarimany.com

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;i una empresa busca mantener una ventaja competitiva debe centrarse en aquellas actividades para las que posea capacidades superiores a las de otras empresas que realicen esas actividades.

Capítulo 1#. Estrategias globales y la empresa multinacional !l crecimiento del comercio internacional indica un descenso sustancial de las barreras de entrada de los mercados nacionales" reducción de aranceles, cada real de los costes de trasporte, desaparición de los controles de cambio, internacionali(ación de estándares y la convergencia entre las preferencias de los compradores. La internacionali(ación aumenta la rivalidad interna en los sectores porque aumenta el n7mero de oferentes 1entran nuevos, aunque internacionalmente hay cada ve( menos porque las empresas se ven obligadas a salir o a fusionarse4 y aumenta la diversidad de las empresas competidoras. La internacionali(ación permite ejercer mayor poder de compra, refor(ado por los mercados en -nternet. )atrones de internaciolani/aci'n Iay  tipos de sectores, seg7n el grado de internacionali(ación

&. ;ectores protegidos. ;on nacionales e incluso locales. ;on sectores protegidos o sectores de servicios fragmentados 1ej peluquera4 ). ;ectores internacionales. La internacionali(ación se da fundamentalmente mediante exportaciones e importaciones. ;i el producto se puede trasportar, no está diferenciado nacionalmente y hay una ventaja de economas de escala fabricando en un 7nico lugar. .luisarimany.com

K/00

*. ;ectores multidomésticos. !l comercio no es factible 1como en los sectores servicios como hoteles4 o porque están diferenciados desde el punto de vista nacional 1comida, m7sica4. . ;ectores globales. -mportantes en comercio como inversión directa. La mayora de los sectores de fabricación a gran escala tienden a evolucionar a ellos. ;. Análisis de la venta6a competitiva en un conte1to internacional 9hora interviene no sólo el entorno sectorial, sino el entorno nacional y los recursos y capacidades de la empresa.

1.1 El Entorno 4acional. $nfluencias nacionales en la ventaja competitiva

La teora de la ventaja comparativa establece que un pas tiene una ventaja comparativa en aquellos productos que hacen un uso intensivo de los recursos que son abundantes en él 1ej Eangladés en mano de obra barata sin cualificación y ?;9 en recursos tecnológicos4. ;i las tasas de cambio mantienen un buen comportamiento 1se mantiene la paridad adquisitiva4, la ventaja comparativa se puede traducir en ventaja competitiva. !l tamaBo del mercado interior de un pas influye en la ventaja comparativa en sectores en los que el tamaBo mnimo eficiente de operación es alto o en los que la demanda está muy segmentado. !sto ha sido una ventaja en las empresas americanas y por eso se ha creado ?nión !uropea o #!=%';?=. 1.1 El !iamante nacional de 8orter

!l análisis de porter se basa en * premisas" .luisarimany.com

KJ/00

&. !l entorno nacional ejerce una poderosa influencia sobre los resultados de la empresa, al proporcionar una base local, en la que desarrolla su identidad, sus recursos y capacidades y sus comportamientos directivos. ). +entaja dinámica" empresas deben ampliar y extender las bases de su ventaja competitiva mediante innovación y actuali(ación de sus recursos y capacidades. *. -mpacto del entorno nacional, donde se dan condiciones dinámicas que influyen en la innovación y en la mejora.

CO-D'C'O-E% F&!O#&.LE% DE LO% F&CTO#E% DE "#OD/CC'0- Recursos locales materiales - Recursos humanos desarrollados

CO-D'C'O-E% DE L& DEM&-D& '-TE#-& DEL "&2%

E3'%TE-C'& DE %ECTO#E% CO-E3O% 1 &/3'L'&#E%

- A mayor exigencia, mayor efciencia

E%T#&TEG'&) E%T#/CT/#& 1 #'!&L'D&D E- EL %ECTO# & -'!EL -&C'O-&L - A mayor rivalidad, mayor efciencia

&. %ondiciones de los factores ;on importantes el grado de desarrollo de los recursos locales y el papel de recursos muy desarrollados. La ausencia de recursos puede fomentar el desarrollo de capacidades sustitutivas. ). ;ectores conexos y auxiliares !n muchos sectores la clave es la presencia de sectores afines y auxiliares@ en estos casos las fortale(as competitivas nacionales se relacionan con los clusters 1racimos4 de los sectores. *. %ondiciones de la demanda Las condiciones de la demanda en los mercados nacionales proporcionan el impulso principal hacia la innovación y la mejora de la calidad. . !strategia, estructura y rivalidad La competencia entre empresas nacionales impulsa la innovación y la actuali(ación de ventajas competitivas. %uando los gobiernos fomentan tener capeones nacionales pueden desalentar la eficiencia, la innovación y la mejora de la calidad.


KK/00

iene que haber congruencia entre la estrategia de la empresa y el modelo de ventaja comparativa del pas. 2. a locali0aci%n

Los determinante de la locali(ación geográfica de la producción son" D 2isponibilidad de los recursos nacionales. D +entajas competitivas especficas de la empresa. 2ónde pueden ser mejor desarrollados estos recursos y capacidades. D %omerciali(ación. La capacidad de locali(ar la producción lejos de los mercados depende de las posibilidades de transporte 1costes altos pueden hacer necesario la producción local. %ada eslabón de la cadena de valor es diferente y sus inputs varan considerablemente, de tal forma que se podra pensar en establecer cada eslabón en los Pases que puedan ofrecer ventajas diferenciales. 9s para determinar la mejor locali(ación de cada actividad la empresa ha de identificar los principales inputs de cada fase y a continuación compararlos con los costes y disponibilidades de inputs de cada pas. 9demás se han de tener en cuenta las subvenciones y rebajas de impuestos, ya que afectan a estos costes. Las ventajas de romper la cadena de valor, locali(ando las actividades concretas en pases diferentes puede quedar anulada ante los costes que surgen por disminuir la conexiones entre las fases de la cadena de valor, los costes de trasporte, el just in time 1requiere concentración geográfica4 y los problemas de coordinación y control que surgen de tener alejadas las actividades. 3. +orma de establecer la ventaja competitiva en un mercado e"terior.

?na empresa entra en un mercado exterior porque cree que será rentable" es atractivo el mercado y la empresa puede establecer una ventaja competitiva. ?na empresa puede acceder a los recursos y capacidades disponibles para producir en otro pas, bien por transacciones 1ej" importando4 o por inversión directa. Las dos ra(ones principales de las empresas por producir en el exterior son o mano de obra barata o deseo de acceder a la tecnologa. ;e puede entrar en el mercado mediante transacciones comerciales 1si la ventaja de la empresa tiene base nacional.4 o a través de inversión directa1;i el producto no es exportable debido a altos costes de transporte o por restricciones arancelarias, entonces puede entrar con inversión en instalaciones productivas o a través de la venta de licencias.4. Iay distintas formas de entrar en un mercado" D +ender de manera global concentrando la producción en el pas de origen. D !stablecer subsidiarias autosuficientes en cada pas que operan. ;on las corporaciones multidomésticas. D ener centros geográficamente dispersos que aportan su especiali(ación dentro de una red global. D Licencias de su marca comercial .luisarimany.com

KN/00

D

oint venture con fabricante local.
Para elegir una opción u otra influyen los costes de transacción de la negociación, supervisión y cumplimiento de los acuerdos en comparación con la internacionali(ación a través de una subsidiaria. Las multinacionales suelen predominar en sectores que" D Los recursos intangibles como las marcas o tecnologa son importantes 1altos costes de transacción de las licencias4 D La explotación está sujeta a costes de transacción 1licencias o restricciones a la importación4 D Las preferencias de los compradores son similares entre pases.

#. as ventajas de una estrategia global frente a diferenciaci%n nacional

Los distintos pases tienen sus caractersticas y los productos han de adaptarse a ellas. Iay que tener en cuenta las preferencias y costumbres locales si se quiere tener éxito. 2e todas formas, cuando se presenta una elección entre un producto globalmente estandari(ado a bajo precio y otro alternativo de mayor precio, nacionalmente diferenciado, la mayora de los clientes optan por el global. Las empresas que compiten sólo en su pas son más vulnerables de las que compiten sobre una base global. La superioridad de las empresas globales se basa principalmente en la globali(ación de las preferencias de los clientes y economas de escala.

,enta*as una posición glo%al. D

=educción de costes mediante" !conomas de escala en desarrollo de productos, fabricación y mar3eting y explotando las diferencias de coste de los factores entre pases. D #ejora de la calidad al tener que atender a clientes exigentes y competir con amplio abanico de competidores. D =efor(ar el aprecio de los clientes a través de la presencia y reconocimiento global. D 9palancamiento competitivo mediante la disponibilidad de bases m7ltiples para ataques competitivos y la clave es la subsidiari(ación cru(ada" la utili(ación de los flujos de caja de los pases donde la posición de mercado es sólida para financiar la competencia frente a los rivales de ámbito nacional y otros mercados. !l competidor local está en una posición débil, ya que no tienen ingresos del exterior para financiar la competencia agresiva en su mercado interior.


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Los sistemas de fabricación flexibles han reducido los costes de productos hechos a medida para cumplir con las preferencias de grupos particulares de clientes. Las empresas deben encontrar el modo de reconciliar las ventajas de la globali(ación con la necesidad de atender las especificidades de los mercados locales en términos de regulación, competencia, distribución y preferencias de los clientes.

). Estrategia y organi0aci%n en la corporaci%n multinacional

Iay que tener en cuenta que la estrategia de la estructura es difcil de cambiar, especialmente a corto medio pla(o. Por esto las primeras decisiones en lo que respecta a la estrategia y la estructura tienen un impacto permanente en el desarrollo de las capacidad organi(ativa. !n el 7ltimo siglo se han sucedido * estructuras organi(ativa, respondiendo a las caractersticas locales de las matrices. Por definición no es mejor una que otra, depende del sector. Las ventajas relativas de cada configuración dependen del mercado y las condiciones competitivas. &. #ultinacionales europeas" federaciones descentrali(adas. 9ntes de la guerra mundial. %ada filial nacional posea un alto grado de independencia operativa respecto de la empresa matri(, encargándose de su propio desarrollo de producto, producción y comerciali(ación. !n esos tiempos, el transporte y las comunicaciones internacionales eran lentos, costos y poco fiables. :ortale(a" adaptación a las condiciones y requisitos de los distintos mercados de cada pas. ). #ultinacionales

KO/00

Las caractersticas de estas empresas son" D %ada unidad nacional es una fuente de ideas, habilidades y capacidades que pueden ser utili(adas en beneficio del conjunto de la organi(ación. D Las unidades nacionales logran economas de escala globales al ser designadas como fuentes mundiales de la empresa para un producto, componente o actividad concreta. D La central ya no estable un estilo directivo de control, sino que su objetivos es crear un contexto organi(ativo encaminado a la coordinación y resolución de las diferencias. Ia de establecer objetivos corporativos claros, desarrollar a los directivos y promover normas y valores que sustenten la organi(ación. La tarea de la tarea de la dirección de las multinacionales es establecer estructuras y sistemas que permitan la adaptación local y la iniciativa, al tiempo que mantienen una estrecha interrelación para difundir las innovaciones y las mejores prácticas e integrar el conocimiento generado en los distintos lugares. Las estructuras organi(ativas y los sistemas de dirección también tienen que ser consistentes con la cultura nacional. Iay dos dimensiones culturales en los pases" individualistas frente a colectivistas e igualitarios frente a jerárquicos.

$esumen !l potencial de la empresa para alcan(ar ventajas competitivas está determinado no sólo por sus propios recursos y capacidades, sino también por las condiciones del entorno nacional en el que opera, lo que incluye precios de inputs, tipos de cambio y otra serie de factores. Las empresas han fallado por no darse cuenta de que los recursos y capacidades que sustentaban sus ventajas competitivas en su mercado doméstico no podan ser trasferidos fácilmente o reproducidos en el mercado exterior. ambién los problemas vinieron en el diseBo de estructuras y sistemas que permitiesen implantar efica(mente la estrategia internacional. .luisarimany.com

NA/00

Capítulo 1). Estrategia de !iversificaci%n. Para diversificarse una empresa ha de plantearse los siguientes interrogantes" 5Iasta qué punto es atractivo el sector en el que se va a entrar6 5Puede la empresa establecer una ventaja competitiva en el nuevo sector6 5Eajo qué condiciones la diversificación ayuda a la empresa a obtener ventajas competitivas en cada negocio6. !s decir sinergias.   

1. (recimiento. Los directivos buscan el crecimiento porque el tamaBo de la empresa es una medida del estatus, da seguridad y poder a los directivos. Los directivos diversifican más por motivos personales que por el interés de la empresa, es el problema de agencia" el problema del principal 1los propietarios de la empresa4 es asegurar que su agente 1la alta dirección4 vele por el interés del principal. !n sectores en declive y la aversión de los directivos a reducir tamaBo, da una ra(ón para diversificar. Pero el conflicto de intereses está limitado por dos aspectos" &. 9 largo pla(o la empresa debe obtener una tasa de retorno superior al coste del capital o no podrá sobrevivir. .luisarimany.com

N&/00

). ;i la dirección sacrifica la rentabilidad por otros objetivos, los directivos corren el riesgo de perder su trabajo, bien porque se rebelen los accionistas o por una adquisición.

2. $educción del riesgo. 9s se superar los ciclos y se tiene siempre flujos de caja. !n una empresa marginalmente rentable, la diversificación puede ayudar a evitar las fluctuaciones cclicas de los beneficios que pueden empujarla hacia la insolvencia temporal, pero eso beneficia más a los acreedores que a los accionistas. !ste argumento es relativo, pues los accionistas pueden poseer carteras diversificadas o invertir en fondos de inversión, consiguiendo una diversificación mayor a menor coste. 9demás los procesos de adquisición tienen fuertes costes por el uso de bancos de inversión y asesores legales y por el pago de una prima de adquisición para alcan(ar el control de un compaBa independiente. Iay estudios empricos que sostienen que generalmente la diversificación que simplemente combina negocios independientes no genera beneficios para el accionista. +entaja por poder transferir a los empleados entre los distintos negocios de la empresa, seg7n los ciclos económicos. %rea valor para el accionista si la empresa obtiene economas por la financiación interna de sus inversiones en lugar de recurrir a los mercados externos de capital, la estabilidad del cashDflo de la empresa como resultado de la diversificación podra refor(ar su independencia de los mercados externos de capital.

3. $enta%ilidad &. ,enta*as competitivas de la diversificación &.1. !oder del +ercado ;e incrementa el poder de mercado por * mecanismos. &. Polticas predatorias de precios. Las empresas globales obtienen su fuer(a de su capacidad para financiar batallas competitivas en mercados concretos a través de subsidios cru(ados. ). %ompras recprocas. %ompras recprocas con clientes, as se convierten en clientes leales de los demás negocios del conglomerado. *. %ontención mutua. La multiplicidad de contactos puede reducir la dure(a de la competencia.

&.2 Economas de ám%ito. ;on como economas de escala. ;on economas del coste de la fabricación por el aumento del n7mero de productos. a. =ecursos tangibles. 'frece economas de ámbito al eliminar la duplicación entre actividades mediante la creación de una 7nica función. !j" redes de distribución, sistemas de tecnologa de la información, fuer(a de ventas, laboratorios de investigación. ambién surge por la provisión de servicios administrativos y de apoyo centrali(ados desde la sede corporativa. .luisarimany.com

N)/00

b. =ecursos intangibles. Las maracas comerciales y la imagen corporativa. c. %apacidades organi(ativas. Las capacidades organi(ativas también se pueden transferir dentro de una empresa diversificada. ransferencia de las mejores prácticas entre sus distintos negocios.

&.3 Económi#ación de los costes de transacción. 2epende de la eficiencia relativa" si los costes administrativos de la intenali(ación, supera a los costes de de transacción.

&.& La empresa diversificada como un mercado interno. ?n ejemplo es el capital financiero. Las empresas diversificadas se pueden beneficiar de un menor coste de capital creando una cartera equilibrada entre los negocios que generan fondos y aquellos que los necesitan. ;e crea un mercado interno, donde los diferentes negocios compiten por los fondos para inversión. ambién surge eficiencias al poder transferir empleados 1en particular directivos y técnicos especialistas4, ahorrándose los costes de contratación y despido. 9demás los traspasos son menos arriesgados que las nuevas contrataciones, ya que la empresa posee información sobre los candidatos internos.

&.' ,enta*a de la información en las empresas diversificadas iene mejor acceso a la información que los mercados de capitales y de trabajos externos 1conoce a los empleados4. %omo consecuencia de esto, la empresa diversificada puede ser más eficiente en la reasignación de personal y de capital entre sus divisiones sin recurrir a los mercados externos. +est #ásico de )orter so#re la decisi'n de diversificar. &. 5est de atractivo . Los sectores elegidos para diversificar deben ser estructuralmente atractivos o la empresa debe tener capacidad para hacerlos atractivos. Pero esto no es suficiente. ). 5est del coste de entrada . !l coste de entrada no debe capitali(ar todos los beneficios futuros. *. 5est de la me*ora glo%al. La nueva unidad debe obtener una ventaja competitiva de su unión a la empresa o viceversa 1ej" economas de distribución4. 9unque el potencial para la creación de valor a través de la explotación de interrelaciones entre los diferentes negocios puede ser considerable, la dificultad de explotar estas oportunidades en la práctica ha hecho de la diversificación un campo de minas corporativo. Diversificaci'n ( rendimiento La diversificación tiene potencial de crear valor para los accionistas cuando explota economas de ámbito y cuando los costes de transacción en los recursos hace que se más eficiente su explicación interna. .luisarimany.com

N*/00

Las empresas diversificadas pueden trasladar recursos desde los sectores menos atractivos a los más atractivos en cualquier momento, por lo que deberan de ser capaces de lograr mayor rentabilidad y mayor crecimiento que las empresas especiali(adas. Pero por otro lado, las empresas especiali(adas, al ser más eficientes, tienen una ventaja competitiva. !n las empresa Eritánicas se vio que la rentabilidad aumenta con la diversificación hasta un punto donde empie(a luego a caer. !l efecto de la diversificación depende de la forma de diversificación. Puede hacerse diversificación relacionada o no relacionada. !n principia debera de ser más rentable la diversificación en sectores relacionados, pero esto no está claro. 2ebido a que aunque la diversificación relacionada puede ofrecer mayores ventajas potenciales, puede plantear mayores problemas de dirección en las empresas. 9demás, aunque se suele llamar empresa relacionada por criterio de similitud de tecnologa o de mercado 1mismos clientes4, las decisiones de diversificación están determinadas más por las relaciones percibidas que por las relaciones reales. La actual reducción del ámbito de negocios conlleva un aumento de rentabilidad y una mayor valoración bursátil, debido a las crecientes turbulencias del entorno empresarial y del incremento de costes de dirigir complejas empresas diversificadas.

$esumen La diversificación es atractiva, pero a menudo la experiencia ha sido decepcionante. 9unque la diversificación ha ofrecido escasas recompensas a los accionistas, es la ruta más rápida para crear vastos imperios corporativos, donde se me(clan los intereses de los directivos y la arrogancia de las empresas 1el éxito de una lnea de negocio suele conllevar un exceso de confian(a del equipo directivo en su capacidad de lograr éxitos similares en otros negocios4. 2ebido al entorno cambiante, las empresas tienen que redefinir las actividades en las que opera. 9unque muchas empresas han recha(ado la diversificación a favor del donsi(ing, para sobrevivir a largo pla(o, necesitan desarrollar nuevas áreas de actividad. La cuestión clave para la dirección está en evitar los errores del pasado, mediante un mejor análisis estratégico de las decisiones de diversificación" con criterios claros y explcitos 1la creación de valor para los accionistas han proporcionado un criterio exigente y clarificador4. ;e ha de estudiar el coste de transacción de los mercados con los costes de dirección de la empresa diversificada. !sto nos puede llevar a ver que las economas de ámbito pueden ser mejor explotadas y con menor riesgo mediante acuerdos de colaboración con otras empresas en lugar de diversificar.


N/00

Capítulo 1/. a direcci%n de la empresa diversificada La diversificación se basa en la habilidad de la empresa diversificada para explotar las fuentes de valor que surgen de operar en m7ltiples negocios de forma más efectiva que las empresas especiali(adas que se relacionan a través de los mercados. Las empresas diversificadas son multidivisionales. La empresa está dividida en unidades coordinadas y controladas por una sede central corporativas. ;. -a estructura de la empresa diversificada !l centro corporativo ejerce el control y la coordinación general, pero cada unidad de negocio toma las decisiones que afectan al negocio. -a teor,a de la empresa en forma=M. Modelo tradicional ;eg7n esta teora, la empresa multidivisional debe tener" &. 2escentrali(ación de las decisiones, ya que los directivos no saben de todo y tienen limitaciones para procesar tanta información para tomar decisiones ). =esponsabilidad en la toma de decisiones debera estar separada seg7n la frecuencia con que se tomen ese tipo de decisiones. *. #inimi(ación de los costes de coordinación. . 'ptimi(ación global en lugar de local. 'bjetivos de conjunto. !stos rasgos dan solución a los problemas de empresas controladas por directivos" &. 9signación de recursos. ;e crean mercados internos ). =esolución de problemas de agencia. -ntereses particulares de altos directivos chocan con el objetivo de maximi(ar rique(a de los propietarios.

9igideces de la empresa divisionali0ada6

&. =estricciones en la descentrali(ación. !n la empresa en forma en # la autoridad está dispersa a nivel divisional, pero cada división sule tener un poder muy centrali(ado. ). !standari(ación de la dirección divisional. !n principio la forma divisional favorece que las direcciones divisionales sean diferentes en función de las necesidades de la actividad, pero en la práctica tienden hacia la estandari(ación, debido a controles comunes, desarrollo de directivo comunes, cultura corporativa com7n y la tendencia del centro corporativo a promocionar al mismo perfil de directivo en los puestos más altos de cada división. >. El papel de la direcci'n corporativa La empresa multinegocio agrupa una serie de negocios independientes que se ponen bajo el control de una sede central corporativa. Los beneficios adicionales generados en .luisarimany.com

NJ/00

los distintos negocios deben ser más que suficientes para compensar los cosstes de crear y mantener una dirección corporativa. La dirección corporativa aBade valor en * áreas" &. $estión de la cartera de negocios. ). !stableciendo directrices y control. *. 2irección de las conexiones entre negocios al compartir y transferir recursos y capacidades.

2.1 La estión de cartera elección de la cartera de negocios 6)E?Bs)nidades estratégicas de negocio8. ?!
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NK/00

-ncluso puedo representar la posición de cada unidad de negocio en relación con el crecimiento del mercado y la cuota de mercado, indicando los ingresos relativos por ventas de unidades y sus matronas de distribución, as como los movimientos en su posición estratégica a lo largo del tiempo.

!stos métodos de análisis han perdido popularidad por" D ;implificación excesiva D Posición de los negocios en la matri( depende mucho de las formas de medida elegidas 1ej E#W en ?;9 podra verse como perro, o como lder del sector de lujo4 D 9sume que cada negocio es independiente. 9demás para gestionar la carera se verá si el valor de mercado de la empresa es mayor con ese negocio o sin él. Para ver esto se suele usar el esquema pentagonal de #cMinsey, que indica las J etapas del análisis


NN/00

?. Direcci'n de los negocios individuales La capacidad de la central corporativa para influir en las divisiones depende de su capacidad para" &.
(ontrol Estratégico vs (ontrol /inanciero

N0/00

Alt a Im/licaci0n cor/orativa en la 1ormulaci0n de la estrategia de negocio %a5a

"lani1icaci0n estrat2gica

Centrali3ada Control Estrat2gico

Em/resa +olding Estrat2gico estricto

Control 4inanciero Estrat2gico 1lexi6le

4inanciero estricto

Ti/o de control de resultados

!strategia

%ontrol de =esultados +entajas

Planificación !stratégica ?nidades de negocio y centro corporativo están coordinados en la formulación de la estrategia. %entro es responsable de la coordinación entre las unidades de negocio. #edio y largo pla(o -nnovación y posición competitiva a largo pla(o.

2esventajas

Pérdida de la autonoma e iniciativa divisional. +isión unitaria. =esistencia al abandono de estrategias fracasadas.

!structura de cartera

!ntorno

%ompetencia global y tecnológica

-nversión

$randes proyectos con largos


Planificación :inanciera !strategia a nivel de unidad de negocio. %entral es reactiva y coordina poco

Presupuestos anuales 9utonoma e iniciativa de unidades de negocio. =espuesta rápida a los cambios. 2esarrolla a los directivos de las unidades de negocio, luego están altamente motivados Unfasis en el corto pla(o desanima la innovación y la construcción de una posición competitiva a largo pala(o y la posibilidad de compartir recursos y habilidades entre negocios. Pueden dejar terreno a determinados competidores #uchos negocios en un amplio n7mero de sectores. #ejor si no están relacionados ;ectores maduros. ;ector estable sin gran competencia internacional PequeBas inversiones con

NO/00

!j

pla(os de recuperación EP, ;heppes.

periodos de recuperación cortos. $!

)tili#ación de !I+ ;on programas informáticos que permiten estimar el impacto de la estrategia y la estructura de mercado sobre la rentabilidad de los negocios.

7. 4esti'n de las 0nteracciones internas. %uanto más estrechas sean las interrelaciones entre negocios, mayores son las oportunidades para crear valor al compartir recursos y mayor será la necesidad de que la sede central corporativa gestione la coordinación de las estrategias y actividades de las divisiones. !n el conglomerado hay independencia de cada negocio, lo que limita la oportunidades para gestionar las conexiones y requiere poca gente en la central. !n los conglomerados suelen aparecer sinergias financieras y directivas, pero pocas operativas. Por el contrario las empresas más comprometidas a crear valor aBadido a través de la corporación matri( tienden a tener más gente en la sede central. Para compartir y transferir recursos y capacidades se pueden usar equipos de trabajo interdivisionales. Para que las empresas diversificadas tengan éxito, debe haber una similitud estratégica suficiente entre los diferentes negocios de forma que la alta dirección pueda administrar la empresa con una 7nica lógica dominante.

&.1. Hay & Estrategias corporativas para mane*ar las interrelaciones de negocios seg2, publicidad, sistema de distribución y redes de servicio.

&.2 ervicios corporativos comunes La forma más sencilla de compartir recursos en la empresa multidivisional es la provisión centrali(ada de servicios y funciones comunes. 9s puede evitar la duplicación


0A/00

de las funciones, aunque tiene la desventaja de la falta de incentivos del personal de la sede corporativa para explotar eficiencias en costes y atender a cada unidad de negocio.

. +endencias actuales: cam#io organi/ativo 9hora no se ve como objetivo el control, sino la creación de valor al accionista. Problemas actuales de la dirección" %ontrol financiero lleva a eficiencia en costes y autonoma vs control flexible que da capacidad de respuesta e innovación. 9ntes se basaban en explotar recursos y capacidades de mercados diferentes. 9hora, la ventaja competitiva está en crear nuevos recursos y capacidades. $estión de cartera basada en maximi(ación de valor del accionista se consigue mejor con negocios independientes vs la creación de ventajas competitivas precisan cada ve( más de la gestión interdependiente entre negocios. 





La clave está en armoni(ar la flexibilidad de la toma de decisiones descentrali(adas con los altos niveles de coordinación que puedan aprovechar los recursos, las capacidades y el potencial de aprendi(aje de las grades organi(aciones. La coordinación en términos de compartir y transferir capacidades requiere una mayor comunicación y cooperación hori(ontal 1vs jerarqua4. La empresa diversificada necesita una identidad y una base lógica para dar significado a su estrategia. Por lo tanto, los papeles clave de la dirección corporativa para coordinar la empresa diversificada son proporcionar lidera(go, definir la misión y establecer un conjunto de valores y creencias para crear una cultura corporativa unificada. 9unque las similitudes estratégicas y la lógica dominante, a largo pla(o en negocios distintos pueden no ser adecuadas para la creatividad. Por ejemplo $! hi(o los siguientes cambios" D =educción del n7mero de niveles jerárquicos. D =educción de la burocracia 1informes pequeBos4. ;ustitución por discusiones menos formales, pero más intensivas y directas. D ;ede central es facilitador. ;e eliminan papeles innecesarios. D !l papel de la corporación es el de coordinador de negocios. Lo hicieron más informal !jemplo de 9EE" D 'rgani(ación matricial.
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D

%olaboración e integración informal. !xisten conexione hori(ontales entre las unidades de negocio.

$esumen La diversificación puede crear valor de distintos modos. La estructura y el reparto de responsabilidades en la toma de decisiones depende de" D %aracterstica de los recursos y capacidades que se explotan en la empresa diversificada. ;i son comunes los llevará la sede corporativa. D %aractersticas de los negocios. ;i son muy diversos habrá alto grado de autonoma divisional, pero si son más parecidos, entonces es preferible una mayor uniformidad de sistemas y estilos. !n los NA los conglomerados que fracasaron fueron por no tener una identidad clara o una identidad relacionada demasiado con una persona. Por el contrario los que tuvieron éxito, tenan una cohesión entre los negocios de la compaBa, las estrategias, la estructura de la organi(ación y su estilo de gestión.

Capítulo 1. *endencias actuales de la direcci%n estrat
En los C apareció la idea de la concentración de valor para los accionistas, se hi(o dosi(ing, reducción de costes, vuelta a los negocios básicos, subcontratación, reingeniera y reducción de niveles organi(ativos. ;e resolvió el problema de agencia por medio de incentivos financieros, la inseguridad individual y la gestión basada en resultados. .luisarimany.com

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Las empresas han reaccionado ante el entorno turbulento aumento su agilidad, velocidad de respuesta e innovación. ambién han tomado medidas defensivas mediante fusiones y adquisiciones. Las fusiones se creaban para tener acceso a economas de escala y un alcance global, pero el principal impulsor es el deseo de escapar de la incertidumbre 1si eres un quasimonopolio estás en un entorno estable4. ;. Nuevos conceptos de empresa 9hora está apareciendo una gestión basada en una idea más social de la empresa. ;e considera a la empresa como una organi(ación en continuo aprendi(aje. ;e considera a la empresa como un organismo en lugar de cómo una máquina, en la que la empresa tiene la capacidad de autoorgani(arse para adaptarse al cambio. Los re0uisitos para la autoorgani#ación son" D -dentidad. ener un propósito que de sentido a los procesos en la organi(ación D -nformación. 9s se sabe cómo reaccionar ante cambios externos. D =elaciones. 9hora la empresa es muy compleja, y el %!' 12irector general4, es incapa( de formular una estrategia basada en un análisis racional y objetivo de la empresa y su entorno. 9demás se conoce que pequeBos cambios exógenos 1ley de distribución potencial4 sulen tener escasas consecuencias, pero podran provocar movimientos mayores 1ej grano de arena sobre un montón de area4. Para ayudar al %!' se pueden usar pequeBas reglas que nos digan cómo actuar, nos ayuden a priori(ar y nos digan hasta dónde podemos llegar. 9ctualmente las empresas han de tener capacidades dinámicas . Ian de tener rutinas y estrategias que les permitan evolucionar 1ej *#4 para poderse adaptar al entorno. Las antiguas rutinas organi(ativas permitan bajar costes, pero producan rigide(. 9hora hay grandes retos en la dirección estratégica, ya que se han de conciliar numerosos conflictos" una empresa debe ser eficiente hoy, al tiempo que se adapta al maBana, debe reducir costes a la ve( que debe innovar, etc. ;e deben diseBar estructuras y sistemas de incentivos que lleven a la eficacia en costes. Iay dos tendencias importantes en el diseBo de organi(aciones" D :acilitar el desarrollo de las capacidades organi(ativas. D Permita una rápida adaptación. ;e usa la estructura principal para explotar las tareas básicas del conocimiento" abastecimiento, distribución, ventas, distribución. Para explotar otras capacidades se está tendiendo a estructuras paralelas de aprendi#a*e. !jemplos" D !structura -nformal. *#. Para desarrollar nuevos productos se hace en una estructura informal, y si prosperan pasan a la estructura formal.


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8#" $estión de la %alidad otal. !s una herramienta para cambiar las prácticas de trabajo con el fin de eliminar los defectos. ;e crean una estructura paralela de crculos de calidad coordinados por comités y equipos de trabajo. Wor3 out de $!. ;e crea una estructura paralela alrededor de las sesiones Wor3 'ut y se hacen fuera de le empresa para huir de la estructura formal.

ambién se están creando organi(ando estructuras en proyectos temporales. Para organi#arse para la adaptación se crean e structuras informales . Pero además es importante" D -dentidad D #odularidad. D =edes. 9hora la colaboración entre empresas y el personal eventual hacen que los lmites de la empresa sean menos perceptibles y más permeables. 9demás -nternet y las intranet permiten a todos compartir la información, permitiendo aumentar le eficiencia y ayuda a abordar los problemas de complejidad y de cambio acelerado.

>. Nuevas formas de lidera/go 9ntes los lderes tomaban las decisiones estratégicas, marcaban la dirección de las empresas y tomaban decisiones sobre adquisiciones, desinversiones y reducción de costes. 9hora el lidera(go está más orientado hacia la creación y el mantenimiento del entorno organi(ativo que hacia la toma de decisiones en s. !s importante tener valores, un propósito e imaginarse el futuro. !sto no solo es la base de la estrategia, sino que sirve para unificar e inspirar los esfuer(os de los miembros de la organi(ación. 9hora se despla(an los atributos masculinos 1firme(a en toma de decisiones, conducir la estrategia, librar la batalla competitiva4 hacia cualidades más femeninas 1escuchar, establecer y alimentar relaciones4. 9hora ya no se lleva todo sobre los hombros del %!', sino que este crea un ambiente que facilita que otros lleven parte de la carga. Las herramientas de la dirección estratégica existente pueden mejorar con las teoras emergentes de" D teoras de la complejidad D la autoorgani(ación D la gestión del conocimiento D lidera(go.


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(aptulos %aptulo &.!l %oncepto de !strategia................................................................................& %aptulo ). 'bjetivos, valores y resultados....................................................................... %aptulo *. 9nálisis del entorno sectorial..........................................................................N %aptulo . 9nálisis -ntrasectorial...................................................................................&* %aptulo J. 9nálisis de los recursos y %apacidades........................................................)A %aptulo K. 'rgani(ación, !structura y ;istemas de $estión..........................................)O %aptulo N.

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ndice %aptulo &.!l %oncepto de !strategia................................................................................& #ás allá del 29:'........................................................................................................) !strategia.......................................................................................................................)
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%aptulo K. 'rgani(ación, !structura y ;istemas de $estión..........................................)O La jerarqua en el diseBo organi(ativo.........................................................................*A erarquas mecánica y orgánicas..................................................................................*A :ormas estructurales....................................................................................................*& &. !structura funcional.............................................................................................*& ). !structura multidivisional...................................................................................*& *. !structura #atricial.............................................................................................*) . !structuras de coordinación no jerárquicas.........................................................*)  ;istemas para alcan(ar el control.............................................................................*) %aptulo N.
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Direccion-Estrategica-Robert Grant.doc

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