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412-S20 19 DE ENERO, 2011

JOHN A. QUELCH HEATHER BECKHAM

Máquina de afeitar Clean Edge El 9 de agosto de 2010, un grupo de ejecutivos de Paramount Health and Beauty Company (Paramount) se encontraban sentados en un salón observando con atención a una docena de hombres que se afeitaban, al otro lado de un espejo de dos caras, quienes estaban probando la última máquina de afeitar no desechable Clean Edge, y comentando cómo era su experiencia. El veredicto era sumamente alentador. La mayoría de los hombres decían que era la afeitada más a ras, limpia y suave que habían experimentado. El diseño mejorado de Clean Edge producía un desempeño superior utilizando una tecnología de vibración que estimulaba los folículos pilosos y halaba el pelo lejos de la piel, permitiendo una afeitada más profunda.1 Jackson Randall, gerente de producto de Clean Edge, se encontraba sentado en el salón de observación, a oscuras, pensando en la estrategia de posicionamiento para este nuevo producto. Había estado a la cabeza del proceso del nuevo producto y ahora contemplaba cómo posicionarlo para el lanzamiento que ya se avecinaba. Todos los ejecutivos de Paramount coincidían en que el precio de Clean Edge se debería establecer dentro del segmento de máxima calidad del mercado. Sin embargo, algunos ejecutivos creían que se debía realizar un lanzamiento masivo dentro de ese segmento, con el gran atractivo de ser la cuchilla más efectiva del mercado. Otros creían que lo óptimo sería una estrategia de nicho más diferenciada y establecer como blanco a los consumidores de productos de máxima calidad que participaban de una manera intensa. La decisión de Paramount fue la de lanzar este producto, tecnológicamente avanzado, primero en el mercado masculino en donde la presencia de la compañía era la más fuerte y, al poco tiempo en el mercado femenino.

1 Paramount sería la primera compañía en realizar pruebas científicas utilizando un laboratorio externo para respaldar estas

afirmaciones. ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 412-S20 es la versión en español del caso de HBS número 4249. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Al salir del salón de observación, Stuart Quimby, director de la División de Arreglo Personal de Paramount, le pidió a Randall que presentara una recomendación al comité directivo ejecutivo, al final de la semana, en relación con el posicionamiento del producto, el nombre de la marca, y las partidas presupuestales de mercadeo para su lanzamiento. Randall pensaba que entendía este producto más que cualquier otra persona; ahora sólo tenía que determinar el mejor curso de acción para Clean Edge y convencer a su jefe de los méritos de la estrategia.

El mercado estadounidense de máquinas de afeitar Antecedentes El mercado estadounidense de máquinas de afeitar se podía descomponer en varias categorías que incluían las máquinas de afeitar no desechables, los cartuchos de repuesto, las máquinas de afeitar desechables, la crema de afeitar y las de depilar. Clean Edge competía en las categorías de máquina de afeitar no desechable y en la de los cartuchos de repuesto. Entre los años 2007 y 2010 las máquinas de afeitar no desechables experimentaron un aumento aproximado del 5% anual; los cartuchos de repuesto capturaron un crecimiento levemente menor, de aproximadamente 2% anual en el mismo período de tiempo. La mayor parte del crecimiento en este mercado se puede atribuir a las innovaciones y al lanzamiento de nuevos productos. La Tabla A presenta las ventas al por menor en dichas categorías. Tabla A Productos estadounidenses para afeitar y depilar: ventas al por menor en millones $)

Máquinas de afeitar no desechables Cartuchos de repuesto Máquinas de afeitar desechables Crema de afeitar Productos depilatorios

2005 $ 178 $ 763 $ 440 $ 271 $ 104

2006 $ 212 $ 801 $ 456 $ 275 $ 101

2007 $ 188 $ 802 $ 477 $ 269 $ 106

2008 $ 198 $ 815 $ 490 $ 266 $ 100

2009 $ 208 $ 832 $ 504 $ 263 $ 94

2010 $ 218 $ 853 $ 522 $ 260 $ 80

Fuente: “Shaving and Hair Removal Products – US – May 2008,” Figura 5, Mintel Internacional Group. Nota: Las cifras de 2008 son proyecciones de mitad de año.

Segmentos de mercado y comportamiento de consumo Los expertos de la industria dividieron el mercado de las máquinas de afeitar no desechables y de los cartuchos de repuesto en tres segmentos basados en el precio y la calidad: valor, moderado y de máxima calidad. En el curso de la última década la industria experimentó un crecimiento significativo en el segmento de máxima calidad. Este crecimiento se vio impulsado por las múltiples innovaciones en el segmento de máxima 2

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calidad (por ejemplo, tecnología de 5 cuchillas, tiras deslizantes, barra de espuma, revestimiento de baja resistencia de la cuchilla, etc.). La Tabla B presenta el desglose de las ventas de la industria por segmento.

Tabla B Ventas al por menor de máquinas de afeitar no desechables y de cartuchos de repuesto, por segmento en 2009

Máxima calidad Moderado Valor

Volumen 25% 43% 32%

Dólar 34% 44% 22%

Los estudios realizados por Paramount en 2009 indicaron que los consumidores adquirieron las máquinas de afeitar y los cartuchos de repuesto con más frecuencia que el año anterior. Los ejecutivos sentían que el ciclo de adquisición del repuesto se había reducido debido a que los consumidores estaban ensayando productos nuevos, y debido también a la publicidad y a los artículos patrocinados que ofrecían los beneficios del cambio frecuente de la cuchilla. Además de los segmentos tradicionales de precio/calidad a los que los expertos de la industria hicieron seguimiento, la investigación de consumo que realizó Paramount indicó una marcada segmentación en términos de los beneficios del producto y el comportamiento de consumo. La investigación demostró que estos segmentos aplicaban tanto para los hombres como para las mujeres. El Anexo 1 resume los hallazgos de Paramount sobre estos grupos. La intensidad de relación con el producto varió de manera significativa entre los consumidores. Paramount designó a un grupo de estos consumidores con el nombre de “Afeitadores de Mantenimiento” quienes tenían muy poco interés en la categoría del producto. Los usuarios involucrados se podían descomponer en afeitadores “Sociales/Emotivos” y “Estéticos”. Los dos grupos estaban dispuestos a experimentar con tecnología nueva. Los afeitadores “Sociales/Emotivos” estaban motivados por la experiencia general de afeitarse, mientras que los “Estéticos” estaban más interesados en los resultados cosméticos.

Tendencias En los últimos años la tasa de lanzamientos de nuevos productos en los segmentos de las máquinas de afeitar no desechables y los cartuchos de repuesto se había acelerado, con


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una oleada sin precedentes de introducción de 22 nuevas unidades de almacenamiento (SKUs), entre los años 2008 y 2009. La mayoría de estas SKUs eran extensiones de línea cuyo objetivo era el segmento de máxima calidad y promovía los beneficios de los adelantos de la tecnología. Como resultado de la introducción de nuevos productos y con el fin de estimular la demanda, los gastos totales en medios de publicidad en esta categoría aumentaron a un ritmo mayor que el de las ventas en el mercado minorista, y se esperaba que esta tendencia continuara. El Anexo 2 presenta los gastos en medios para las marcas principales y el Anexo 3 presenta un desglose de los gastos de publicidad/promoción para las máquinas de afeitar no desechables y los cartuchos de repuesto de Paramount. Por lo general, los puntos de distribución respondieron al crecimiento en SKUs no desechables aumentando el espacio en estantería para la categoría del producto. La frecuencia en la compra de las máquinas de afeitar no desechables no era suficiente para considerarla una generadora de tráfico para los almacenes, pero los márgenes de las ventas al por menor asociados con los productos tendían a ser considerablemente mayores que otros artículos de cuidado personal (por ejemplo, la crema dental). La distribución también estaba empezando a cambiar por fuera de los almacenes tradicionales de venta de alimentos y droguerías. Los almacenes de venta de alimentos vendieron en el año 2000 más de la mitad de la totalidad de las máquinas de afeitar, pero para 2009 estas ventas solamente representaron el 42%. El Anexo 4 resume los cambios experimentados en el canal de distribución minorista entre 2007 y 2010E. Los productos de cuidado personal específicamente masculinos parecían ser un aspecto positivo en la industria. Las tendencias más recientes indicaban que las rutinas masculinas de arreglo personal iban mucho más allá de una loción o un producto para después de afeitar. En los últimos años se dio una proliferación en los productos nuevos como el spray masculino para el cuerpo, el gel con fragancia para la ducha y las líneas de productos para la piel. El crecimiento en los productos de cuidado personal, en especial masculinos, superó el del mercado de productos femeninos de belleza, a medida que su consumo se hizo masivo. En vista de la mayor atención de los medios en los temas del arreglo personal masculino y un menor estigma relacionado con el acicalamiento masculino, parecía que el segmento ya estaba listo para crecer.

Perspectiva de la compañía Paramount era un gigante global de productos de consumo con ventas mundiales en 2009 de $13.000 millones y $7.000 millones en utilidades brutas. Entre las divisiones corporativas de Paramount se encontraban las de Salud, Aseo, Belleza y Cuidado Personal. En 1962 Paramount entró al mercado de las máquinas de afeitar convirtiéndose rápidamente 4



en una marca respetada en la industria. Las ventas de Paramount en Estados Unidos, por concepto de máquinas de afeitar no desechables y de los cartuchos de repuesto en 2009, aportaron ingresos por valor de $170 millones, una utilidad bruta de $92 millones y una utilidad operacional de $26 millones. En ese momento Paramount ofrecía dos líneas de máquinas de afeitar no desechables y cartuchos de repuesto –la Paramount Pro que estaba posicionada en el segmento moderado de la categoría del producto y la Paramount Avail, que se consideraba una oferta de valor. Ni la Pro ni la Avail habían introducido innovaciones significativas de tecnología en el curso de los últimos cinco años. En conjunto, estos dos productos le permitieron a Paramount capturar en 2009 la posición de líder de mercado de volumen unitario, con una participación unitaria de ventas al por menor del 23.3%.2

Competencia La competencia de las máquinas de afeitar no desechables incluía a competidores directos tanto como productos sustitutos. Las máquinas de afeitar desechables ofrecían una alternativa “húmeda” de afeitar, pero atraían básicamente a los clientes con orientación al valor, cuyo deseo era una cuchilla nueva en cada afeitada. Las desechables, por lo general, competían en precio y carecían de la tecnología e innovaciones que eran estándar en el mercado de las no desechables. Las máquinas de afeitar eléctricas capturaron un porcentaje moderado del mercado general (aproximadamente el 27% de los hombres utilizaban máquinas de afeitar eléctricas). Aunque el resultado de la afeitada con ellas no era tan a ras como el que se obtenía con las máquinas de afeitar “húmedas”, las máquinas eléctricas eran más fáciles de manejar e irritaban menos la piel. Como resultado, las máquinas eléctricas por lo general atraían a los consumidores mayores. Otros productos alternativos incluían las cremas depiladoras, las ceras y la eliminación de vello mediante laser. Tres multinacionales dominaban, en 2010, el mercado de la máquina de afeitar no desechable y del cartucho de repuesto: Paramount, Prince y Benet & Klein. Hacía poco, las nuevas compañías que habían entrado al mercado, Radiance Health Inc. (Radiance) y Simpsons –ambas compañías establecidas de productos de cuidado personal– habían intensificado la competencia en este espacio. El resto del mercado lo conformaban otros competidores pequeños y marcas de sello privado. El Anexo 5 muestra en detalle cada una de las participaciones de mercado de los actores principales. El Anexo 6 presenta los precios minoristas representativos para cada marca principal por segmento de producto. Prince – Prince fabricaba y vendía productos de cuidado personal en todo el mundo. El enfoque principal de la compañía era en los productos de cuidado oral, productos de

2 La contribución unitaria promedio combinada para Avail y Pro fue de $1.76 para las máquinas de afeitar y de $2.80 para los

cartuchos.


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cuidado de la piel, productos de afeitar y desodorantes/antitranspirantes. Prince había sido el líder del mercado en el segmento de las máquinas de afeitar no desechables desde la década de 1950 y en al año 2009 ocupó el primer puesto en términos de ventas minoristas en dólares. Prince vendía máquinas de afeitar no desechables y cartuchos de repuesto bajo las marcas Cogent y Cogent Plus. Las dos se consideraban productos de máxima calidad. En 2009 los ingresos de Prince por concepto de las máquinas de afeitar no desechables y los cartuchos de repuesto fueron aproximadamente de $224 millones y $45 de utilidad operacional. Benet & Klein (B&K) – B&K era una multinacional de productos de belleza y salud que fabricaba y vendía vitaminas, cosméticos, productos de afeitar, productos para el cuidado de la piel y para el cuidado del cabello, y fragancias. B&K entró al mercado de las máquinas de afeitar no desechables en 1985 con la marca Vitric. En 2009 B&K develó una nueva línea de producto de máquinas de afeitar no desechables y de cartuchos de repuesto (Vitric Master) que ofrecía una tira avanzada de lubricación, un asa antideslizante y cuchillas con tecnología superior anticorrosiva. Nuevas Compañías – El 1 de agosto de 2009 Simpson lanzó una nueva máquina de afeitar no desechable utilizando la marca de su desodorante, Tempest. La máquina de afeitar Tempest ofrecía el beneficio de una cabeza giratoria avanzada que permitía obtener una afeitada más suave. Otro de los planes de Radiance era ampliar el nombre de su marca de desodorante, Naiv, y convertirla en marca de máquinas de afeitar no desechables. La máquina de afeitar Naiv ofrecía una característica de pulsación parecida a la tecnología de vibración de Clean Edge. En Paramount los ejecutivos sabían que el lanzamiento a nivel nacional de la máquina de afeitar Naiv estaba programado para septiembre de 2010. En los mercados de prueba, Naiv adquirió una participación del 13%. Los estimados para la participación de mercado de 2010 aparecen en el Anexo 5. Con base en lanzamientos anteriores de Radiance en las categorías de nuevos productos, Paramount creía que sería todo un éxito. Los ejecutivos de mercadeo de Paramount estimaban que Radiance gastaría, en 2010, más de $16 millones en publicidad para respaldar el lanzamiento de Naiv. Existían también rumores generalizados de eventos promocionales significativos que pronto se revelarían. En ese momento Radiance y Paramount eran fieros rivales en varias de las categorías de productos de cuidado personal.

Máquina de afeitar Clean Edge Diseño y pruebas En 2007 el CEO de Paramount creó un equipo especial para el proyecto de una máquina de afeitar no desechable. El equipo se dedicaría a desarrollar una innovación tecnológica para darle a Paramount un nuevo producto sobresaliente en la categoría. Randall dirigía el 6



equipo que estaba conformado por representantes de I&D, mercadeo y producción. El equipo evaluó varios diseños nuevos y determinó que un diseño de cinco cuchillas ultra delgadas, con vibración (llamado Clean Edge) sería el producto revolucionario que necesitaba Paramount para establecerse como un líder innovador. En el asa de la máquina se alojaba una batería tipo AAA encargada de generar la vibración que estimulaba los folículos pilosos. Además, el asa más grande y pesada permitía un mejor balance, agarre y control durante la afeitada, y el diseño avanzado de cuchillas ultra delgadas reducía la irritación. En un período de 18 meses se llevaron a cabo numerosas pruebas clínicas e investigación de consumo. Las pruebas clínicas indicaron que Clean Edge lograba un aumento del 25% en la remoción de vello en comparación con otras marcas importantes de máquinas de afeitar no desechables (por ejemplo, Cogent y Vitric). Durante las pruebas también se identificaron beneficios para la condición general de la piel logrando una tonalidad más uniforme de la piel y una textura mejorada. Randall gestionó el proceso de desarrollo y pruebas y, ahora, dirigía el lanzamiento del producto. Los ejecutivos de mayor rango ya habían decidido que el precio de Clean Edge estaría en algún lugar dentro del segmento de máxima calidad, y que el lanzamiento de la máquina de afeitar para hombres sería en enero de 2011, seguido al poco tiempo por el de la máquina de afeitar para mujeres. La pregunta atemorizante era la de cómo lograr el mejor posicionamiento para Clean Edge.

Posicionamiento Dentro del segmento de máxima calidad Randall tenía la opción de recomendar un posicionamiento de producto de nicho para Clean Edge, enfocándose en personas que eran fastidiosas con su cuidado personal y ponían mucha atención en él; en quienes buscaban tener una experiencia de una afeitada superior, o un posicionamiento masivo que se enfocara en la gran ventaja de ofrecer la afeitada más a ras posible. Randall consultó con los equipos de mercadeo y producción para desarrollar unos pronósticos financieros iniciales para las dos opciones. El Anexo 7 resume los supuestos y pronósticos de Randall. Con el fin de desarrollar un amplio estado de ingresos pro forma para cada opción de posicionamiento, Randall sabía que también tendría que considerar el impacto de la canibalización. Durante una reciente reunión de avance de la división Randall presenció una acalorada discusión sobre este tema entre el recién contratado director corporativo de mercadeo, William Kim, y el gerente del producto Pro de Paramount, Albert Rosenberg. A Kim lo contrataron para que aportara una perspectiva fresca de la categoría de producto de la máquina de afeitar no desechable. Durante más de dos décadas Rosenberg había sido un gerente respetado en la División de Arreglo Personal y poseía un capital político significativo en la misma.


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Cuando la pregunta sobre el posicionamiento del producto Clean Edge se formuló por primera vez, Rosenberg expresó: “No puedo creer que incluso estemos considerando una estrategia de posicionamiento dominante. Lo que simplemente van a hacer es desviar a los consumidores de Pro. Una estrategia dominante diluirá el poder de la marca para nuestro producto principal, Pro. Simplemente estaríamos autocanibalizándonos. Una estrategia de nicho tiene más sentido. Complementará de manera perfecta nuestro portafolio de productos existentes.” Kim pensaba que Rosenberg estaba demasiado preocupado protegiendo su territorio y no pensaba en qué era lo mejor para la compañía en general. Respondió: “Albert, la investigación indica que nuestros consumidores se están volviendo más sofisticados y esperan una tecnología más avanzada. Pro no ofrece esto. Pro se encuentra en la fase madura del ciclo de vida del producto. Sólo es cuestión de tiempo antes de que seamos testigos de su declinación. El posicionar a Clean Edge como un producto dominante ayudará a evitar que otras marcas más innovadoras atraigan a los clientes leales de Paramount. Clean Edge tiene el potencial para ejercer un verdadero dominio del mercado y tiene que posicionarse como tal.” Randall no tenía certeza del efecto exacto de la canibalización, pero los lanzamientos de productos en otras categorías de producto de Paramount indicaron que una parte considerable del volumen de ventas de Clean Edge podía darse a costa de los productos Pro y Avail de Paramount. El equipo de Randall dedicó bastante tiempo en la investigación de escenarios potenciales de canibalización. Determinó que el 60% de las ventas de Clean Edge provendrían probablemente de los clientes existentes de Pro/Avail en un escenario de posicionamiento dominante y el 35% de las ventas de Clean Edge probablemente provendrían de los clientes existentes de Pro/Avail en un escenario de posicionamiento de nicho.

Consideraciones de marca Randall no había determinado aún el énfasis relativo de los nombres “Paramount” y “Clean Edge” en los empaques o en la publicidad. De manera informal discutió dos opciones con diferentes ejecutivos. Los ejecutivos que sentían que el diseño era una innovación importante en el área de cuidado personal, creían que el producto debería ser independiente de las líneas existentes con énfasis en el nombre “Clean Edge” (por ejemplo, “Clean Edge por Paramount”). A ellos se oponía un puñado de ejecutivos quienes pensaban que el nombre Paramount debería recibir todos los créditos, ya que era consistente con la estrategia corporativa global de construir el patrimonio del nombre de la marca Paramount. El nombre que prefería este grupo era “Paramount Clean Edge”. Las sesiones de grupo revelaron que los nombres de los conceptos se consideraban favorables. Randall sabía que

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su decisión produciría un impacto sobre cuánto relacionarían los consumidores a Clean Edge con Pro y Avail y, como consecuencia, influiría en la rata de canibalización.

Presupuesto de mercadeo Los ejecutivos de Paramount no habían decidido aún cómo incorporar a Clean Edge dentro del presupuesto global de mercadeo para la máquina de afeitar no desechable y el cartucho de repuesto y si era necesario realizar un aumento en el presupuesto global. El presupuesto de 2010 ascendía a $48.300 millones, con $20.200 millones para publicidad y $28.100 millones para promociones de consumo y comercio. Randall era consciente de que el comité directivo estaba buscando reducir los gastos excesivos de mercadeo en todas las categorías de producto. Si el objetivo era que los presupuestos permanecieran constantes en 2011, entonces se tendría que realizar una nueva asignación de partidas. Randall consideraba la opción de asignar el presupuesto con base en un porcentaje esperado de ventas; pero esto no sería suficiente para que Clean Edge realizara una entrada impactante en el mercado. Con el fin de garantizar un lanzamiento exitoso Clean Edge requería un mercadeo con un valor significativo de dólares. Sin embargo, Rosenberg ya estaba haciendo campaña para proteger sus partidas y había expresado firmemente su posición de que Paramount Pro era la espina dorsal de la línea de máquinas de afeitar de la compañía y, como tal, necesitaba sostener las partidas existentes de mercadeo. Para capturar los estimados de volumen que aparecen en el Anexo 7, Randall determinó que una estrategia de posicionamiento de nicho requeriría $15 millones para gastos totales de mercadeo durante el primer año de Clean Edge. Con el fin de alcanzar el potencial total de ventas con la posición de dominio, se requeriría un presupuesto de mercadeo de $42 millones durante el primer año. Randall tenía claro que el lanzamiento de Clean Edge como un producto dominante requeriría un soporte significativo del área de mercadeo. Se esperaba que los volúmenes unitarios de la máquina de afeitar dominante capturaran más del triple de los volúmenes de nicho durante el primer año y, llegar a las masas requeriría una amplia campaña de publicidad. Además, se necesitaría un número considerable de eventos promocionales de consumo y comercio y muchos gastos asociados con estos eventos se basarían en el volumen. Varias promociones de consumo se estaban considerando con el fin de inducir la prueba. Los cupones de descuento de centavos (por ejemplo $1 dólar de descuento en la compra) sería una parte importante de la estrategia de promoción de consumo para cualquiera de las estrategias de posicionamiento. También se propuso un cupón para una máquina de afeitar con el cartucho de repuesto, gratis. Randall estimaba que el costo de esta promoción sería de cerca de $4 millones y en el incluyó sus supuestos iniciales de presupuesto de mercadeo para el lanzamiento masivo que aparece en BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL This document is authorized for use only by Ana Valdes in Comunicacion de Mercadotecnia 201422 taught by Juan Manuel Rodr??guez from May 2014 to July 2014.

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el Anexo 7. Randall sentía que ésta podría ser la mejor ruta aunque un aumento en el presupuesto global de mercadeo de la categoría del producto se sometería a un estricto escrutinio.

Conclusión La intuición de Randall le dijo que Clean Edge tenía un potencial dominante significativo en el segmento de máxima calidad. Sentía que la máquina de afeitar con cuchilla delgada y vibratoria se convertiría en el nuevo estándar de afeitada para los hombres y rápidamente atraería a las masas. Sin embargo, Randall tenía que considerar la estrategia óptima de posicionamiento en el contexto de la compañía en su totalidad. Sabía que el gerente de producto de Pro de Paramount, Rosenberg, se opondría vehementemente a un lanzamiento masivo, y tenía que considerar si el lanzamiento como producto de nicho durante uno o dos años podría ser una mejor opción. Randall esperaba que el análisis financiero le ayudara a encontrar la respuesta correcta. Planeaba construir una pro forma sencilla de pérdidas y ganancias que considerara los efectos de la canibalización en Pro y Avail de Paramount. Randall también comprendió que sería importante desarrollar planes de contingencia para abordar los diferentes escenarios. Una vez todo esto estuviera listo podría tomar una decisión fundamentada sobre una recomendación de posicionamiento y luego empezar a trabajar en las recomendaciones para el nombre de la marca y el presupuesto.

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Anexo 1 Segmentación de comportamiento de los consumidores de máquinas de afeitar no desechables Usuarios de máquinas involucrados Afeitadores sociales/Emotivos

Usuarios de máquinas involucrados Afeitadores Estéticos

Usuarios de máquinas no involucrados Afeitadores de mantenimiento

(39% de usuarios de máquinas de afeitar no desechables)



Establecen diferencias entre productos. Buscan productos basados tanto en funcionalidad como en los mensajes transmitidos

Búsqueda de productos que eliminan el vello de manera más efectiva

Ven los productos iguales. Falta de interés en categorías de productos

La afeitada como parte esencial de un ritual diario de arreglo personal

La afeitada se realiza de manera consistente para eliminar vello no deseado

Rutina de afeitada es inconsistente

Afeitarse los hace sentir más atractivos y confiados

La afeitada es un medio para suavizar la piel que desean

La afeitada es una tarea que tratan de terminar lo más pronto posible

Nota: Información ficticia.

Anexo 2 Gastos en medios de publicidad para la máquina de afeitar no desechable,a 20092010E 2009 Publicidad ($ en millones)

2010E Publicidad ($ en millones)

Benet & Klein $ 35.2 $ 36.8 Prince 27.8 29.2 Paramount 19.1 20.2 Simpsons $ 2.4 15.2 -$ 16.1 Radiance aLos gastos en medios de publicidad no incluyen promociones comerciales o de consumo.

Anexo 3 Gastos de publicidad y promoción para las máquinas de afeitar no desechables: 2009-2010E ($ en millones)

Medios Promociones consumo Promociones comerciales Total

2009

2010E

$ $ $ $

$ 20.2 $ 13.1 $ 15.0 $ 48.3

19.1 11.5 13.7 44.3


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Anexo 4 % de ventas de máquinas de afeitar no desechables por canal minorista: 20072010E 2007 Vol(%) $(%) Almacenes de alimentos Droguerías Merchandisers masivos Almacenes de Club Otros Nota: Información ficticia.

45 32 19 1 3

47 33 17 1 2

2008 Vol(%) $(%) 44 31 18 4 3

44 33 18 3 2

2009 Vol(%) (%) 42 29 21 5 3

42 33 20 3 2

2010E Vol(%) (%) 42 29 21 5 3

43 31 21 3 2

Anexo 5 % de mercado unitaria y en dólares de las máquinas de afeitar no desechables por marca: 2007-2010E

Marca

2007 Vol(%) $(%)

2008 Vol(%) $(%)

2009 Vol(%) (%)

2010E Vol(%) (%)

Paramount Paramount Pro Paramount Avail Total

12.0 8.5 20.5

12.6 6.6 19.2

13.7 8.1 21.8

15.2 6.2 21.4

16.9 6.4 23.3

18.5 4.9 23.4

17.3 4.9 22.2

18.5 2.9 21.4

Prince Cogent Cogent Plus Total

24.0 0.0 24.0

31.7 0.0 31.7

24.5 0.0 24.5

32.6 0.0 32.6

22.1 1.0 23.1

29.4 1.3 30.7

16.1 3.7 19.8

21.3 4.9 26.2

Benet & Klein Vitric Vitric Advanced Vitric Master Total

18.1 2.5 0.0 20.6

20.5 2.7 0.0 23.2

18.2 1.6 0.0 19.8

20.0 1.9 0.0 21.9

17.8 0.7 0.7 19.2

20.0 1.1 0.9 22.0

15.2 0.2 4.0 19.4

15.8 0.1 5.2 21.1

Radiance Naiv Total

0.0 0.0

0.0 0.0

0.0 0.0

0.0 0.0

0.0 0.0

0.0 0.0

2.0 2.0

2.6 2.6

Simpsons Tempest Total

0.0 0.0

0.0 0.0

0.0 0.0

0.0 0.0

0.9 0.9

1.1 1.1

4.6 4.6

5.7 5.7

34.0

25.9

33.9

24.1

33.5

22.8

32.0

23.0

Otras

12



Anexo 6 Precios marcas selectas de las máquinas de afeitar no desechablesa: precio al por menor sugerido 2009

Máquina de afeitar

Cartuchos estándar de repuesto (4 en promedio)

Máxima Calidad Cogent Plus Cogent Naivb Vitric Advanced Vitric Master Tempest

$ 12.50 $ 11.19 $ 11.80 $ 11.20 $ 10.85 $ 10.99

$ 10.00 $ 8.9 $ 9.45 $ 8.99 $ 8.65 $ 8.75

Moderada Paramount Pro Vitric

$ 9.50 $ 8.89

$ 7.55 $ 7.00

Valor Paramount Avail

$ 5.75

$ 4.60

La tabla incluye solamente las marcas clave en el mercado. Los precios son representativos de las SKU más populares en la categoría de la marca. Los precios de otras SKU variarán. bPrecio proyectado a la fecha del lanzamiento. a


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Anexo 7 Pronósticos Financieros: Escenarios alternativos de posicionamiento para Clean Edge

Posicionamiento de nicho

Posicionamiento Dominante/Masivo

Capacidad planeada volumen unitario máquina de afeitar (millones de unidades)

Año 1 Año 2

1.0 1.5

3.3 4.0

Capacidad planeada (millones de unidades)

Año 1 Año 2

4.0 10.0

9.9 21.9

Año 1 Año 2

$ 0.61 $ 0.87

$ 1.71 $ 2.45

$ 5.00 $ 9.09 $12.99 $ 2.43 $ 7.35 $10.50

$ 4.74 $ 7.83 $11.19 $ 2.24 $ 6.22 $ 8.89

volumen

unitario

Cartuchoa

Costos capacidad ($ en millones)

Máquina de afeitar: Producción por costo unitario Máquina de afeitar: Precio manufactura Máquina de afeitar: Precio sugerido Cartuchoa: Costo unitario producción promedio Cartuchoa: Precio promedio fabricante Cartuchoa: Precio promedio sugerido Publicidad ($ en millones)

Año 1 Año 2

$ $

7 7

$ $

19 17

Promociones consumo ($ en millones)

Año 1 Año 2

$ $

6 6

$ $

17 14

Promociones comerciales ($ en millones)

Año 1 Año 2

$ $

2 3

$ $

6 8

Unidad de cartucho supone paquete repuesto promedio de 4.

a

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