CASO PRACTICO DE DE APLICACION APL ICACION DEL DEL BAL B ALANCED ANCED SCORECARD SCORECARD Hospit al Cruz Verde Verde Por Ricardo Martínez Rivadeneira. 2002. Objetivo Objetivo del artículo: Explicar los conceptos del Balanced Scorecard por medio de un caso práctico realizado por el autor en un Institución Prestadora de Servicios de Salud - IPS 2 de carácter privado que en adelante llamaremos IPS Cruz Verde”
Introducción
Hacia los años 60 y 70 empezó el boom de la estrategia en las empresas, se crearon departamentos de planeación estratégica y se elaboraron muchos planes estratégicos en forma elitista y desconectados con la operación del negocio. Luego hacia los años 80 y 90 empieza el furor por la calidad, reingeniería, reestructuración, y la planeación estratégica pasa a un segundo plano. Ahora en este momento vemos un resurgir de la estrategia pero como un proceso democrático y participativo, y conectado con la operación del negocio, facilitado por la aplicación del enfoque del Balanced Scorecard. 1. Balanced Scorecard (BSC) (BSC)3
Una de las formas formas como se puede definir definir el enfoque enfoque del Balanced Balanced Scorecard, Scorecard, es como una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones; sean estas empresas (o negocios), de cualquier tipo. El BSC sirve para traducir la visión (y en general todo el plan estratégico) en acción por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados en perspectivas 4. Partiendo de una planeación estratégica clara aplicar esta herramienta gerencial implica 7 pasos 5.
Ingeniero de Sistemas. Especialización en Administración de Empresas. MBA del Inalde. Profesor Control de Gestión, Universidad de la Sabana, Consultor especializado en Balanced Scorecard y Estrategia Empresarial Email: Empresarial Email:
[email protected] rmartinezrivadeneira.wordpress.com 2 El nombre de la empresa se ha cambiado por razones de confidencialidad. 3 También conocido como Cuadro de Mando Integral, Tablero Balanceado de Indicadores, Tablero Balanceado de Gestión, Sistema integral de Indicadores o de medición. 4 Balanced Scorecard – Sistema de Comunicación, Control y Aprendizaje Estratégico. Ricardo Martínez Rivadeneira. www.geocities.com/bscpractico/recursos/recursos.htm 5 Conforme a los estándares funcionales versión 1.0, Sept, 99/ Balanced Ba lanced Scorecard Collaborative Institute 1
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Primero: identificar el enfoque de la organización a través de sus perspectivas (ver gráfico # 1). Gráfico No.1 Perspectivas del BSC: Institución Prestadora de Servicios d e Salud FINANCIERA CÓMO LOGRAMOS LA SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA?
PROCESOS
CLIENTES
EN QUÉ DEBEMOS SER EXCELENTES ?
CÓMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES?
DINÁMICA ORGANIZACIONAL QUÉ RECURSOS SON CLAVES PARA MEJORAR E INNOVAR ?
Segundo: Definir los objetivos estratégicos (los logros esperados) para cada una de las perspectivas seleccionadas. Tercero: Graficar los objetivos estratégicos en un esquema (mapa) de enlaces causa – efecto, tratando de identificar qué objetivos aportan a cuáles. (ver gráfico # 2). Este mapa permite ver la estrategia de la compañía y comunicar a todos los empleados el rumbo a seguir.
Cuarto: Definir claramente los indicadores que van a utilizarse para evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Quinto: Especificar las metas, es decir definir el valor del indicador en un momento de tiempo dado. Sexto: Dentro del mapa de enlaces se pueden identificar los caminos o ramales de la estrategia, lo cuál denominamos vectores estratégicos. Séptimo: identificar las iniciativas, programas o proyectos que van a permitir el logro de las metas en el camino seleccionado, y que posiblemente impliquen un esfuerzo extra institucional.
Gráfico No.2 EJEMPLO DE UN BSC (Mapa de enlac es): Perspectiva Financiera
Maximizar el valor agregado
Perspectiva del cliente
Perspectiva Procesos Claves Perspectiva Apr endi zaje
Generar confianza en el cliente
Entender necesidades clientes
Diseñar soluciones cliente
Dar mejor servicio al cliente
Incrementar efectividad personal Mejorar competencias
Mejorar ambiente de trabajo
2. Caso practico:
Este enfoque se aplica a todo tipo de organización, para efectos de este artículo vamos a desarrollar el caso en la Institución Prestadora de Servicios de Salud – IPS Cruz Verde. La IPS Cruz Verde se encuentra enclavado en un municipio de Colombia, atendiendo a una población cercana a los 98.000 personas.
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El Hospital se distribuye en tres bloques: 1º) Hospitalización, 2º) Radiología, Quirófano y Urgencias y 3º) Laboratorio, Hemodiálisis y Consultas Externas Así mismo, se presta asistencia ambulatoria especializada en dos Centros Asistenciales adjuntos. El Hospital fue inaugurado en 1.980 realizando una evolución con mayores o menores dificultades pero siempre con gran empeño e ilusión por parte de sus profesionales, llegando a ser distinguido por el Gobierno con el premio de Calidad en salud. En el año siguiente el Hospital ha sido objeto de Benchmarking por múltiples organizaciones sanitarias y empresas privadas. PARA INICIAR LA INSTITUCIÓN ESTRATÉGICA CLARA:
DEBE
TENER
UNA
PLATAFORMA
HOSPITAL CRUZ VERDE:
VISION: Un Hospital de excelente calidad, en permanente crecimiento profesional y técnico, que logre un alto grado de satisfacción en la sociedad, las personas que lo componen y especialmente sus clientes.
MISIÓN: Suministrar cuidado óptimo a todos los pacientes a través de una practica clínica, educación e investigación integrada.
VALORES: Trabajamos para el paciente, Respeto mutuo trabajo en equipo, Comunicación abierta , Consenso , Orientación al resultado, Apuesta por la innovación, Sentido de pertenencia.
PASO 1: Identifique el enfoque de su organización desde las 4 perspectivas propuestas:
a. b. c. d.
¿Cómo logramos la satisfacción de los accionistas? ¿cómo nos ven nuestros clientes? ¿en qué procesos debemos (o somos) excelentes? ¿qué debemos aprender para mejorar e innovar?
PASO 2: A partir de la planeación estratégica identifique los objetivos estratégicos teniendo en cuenta las 4 perspectivas trabajadas:
El Hospital Cruz verde hizo su primer enunciado de objetivos estratégicos de la siguiente manera:
Perspectiva Financiera: - Lograr la sostenibilidad económica del Hospital
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Perspectiva Clientes: - Alcanzar la fidelidad de nuestros clientes - Lograr la mayor satisfacción de los aseguradores
Perspectiva Interna: - Comunicarnos apropiadamente con nuestros clientes - Asegurar la calidad de nuestros servicios - Optimizar el uso de los recursos de la entidad
Perspectiva de Aprendizaje: - Promover el desarrollo de las personas de la entidad - Implementar y mejorar Gráfico No. 3: los Sistemas de Mapa de enlaces causa-efecto: Información del Hospital. - Generar la cultura organizacional que Perspectiva apoye el logro de la Financiero visión.
PASO 3: Grafique los objetivos estratégicos en un mapa de enlaces
Perspectiva Clientes
Tenga en cuenta que al leer Perspectiva Procesos este mapa, cualquier persona de la institución debe entender claramente Perspectiva cuál es la estrategia, cuál es Desarrollo Institucional el rumbo y cuales son sus contribuciones claves para hacer realidad la visión de la entidad.
IPS Cruz Verde Lograr Lograrla la sostenibilidad sostenibilidad económica económicadel del Hospital Hospital
Alcanzar Alcanzarlala fidelidad fidelidadde de nuestros nuestrosclientes clientes
Comunicarnos Comunicarnos apropiadamente apropiadamente con connuestros nuestros clientes clientes
Promover Promoverelel desarrollo desarrollode delas las personas personasde dela la entidad entidad
Lograr Lograrla lamayor mayor satisfacción satisfacciónde delos los aseguradores aseguradores
Asegurar Asegurarlala calidad calidadde de nuestros nuestros servicios servicios
Implementar Implementaryy mejorar mejorarlos los Sistemas Sistemasde de Información Informacióndel del Hospital Hospital
Optimizar Optimizareleluso uso de delos losrecursos recursos de la entidad de la entidad
Generar Generarla lacultura cultura organizacional organizacionalque que apoye el logro apoye el logrode de lalavisión visión
PASO 4: constru ya su tabla de indicadores:
Luego de tener clara la interconexión de las perspectivas y objetivos estratégicos, se pasa a construir la Tabl a No.1 tabla de indicadores Ejemp lo de Tabla de Ind icadores - BSC: Hosp ital Cruz Verde que van a permitir METAS OBJETIVOS INDICADORES medir la estrategia de ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS Actual - 2002 – 2003 A1- Promover el desarrollo de la organización y por Brecha de competencias P.C. las personas de la entidad ende alinear todos los N E N.D. J A2- Implementar y mejorar los Brecha de tecnología E A R Z Sistemas de Información del demás indicadores. % cumplimiento Sistema 65% 70% 80% P I Hospital. información D A (En la tabla # 1 se A3- Generar la cultura organizacional que apoye el P.P.D. muestra un ejemplo ?? logro de la visión. parcial de tablero de P.C. : Pendiente Calcular P.P.D.: Pendiente por definir N.D.: No disponible indicadores)
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En este paso suele ocurrir sobre todo con la perspectiva de aprendizaje; que no es claro como medir alguno de los objetivos, en ocasiones se deja planteado el nombre del indicador, para definirlo posteriormente. Esto ocurre porque no estamos acostumbrados a medir los aspectos más cualitativos (intangibles) de nuestra organización. Es importante que estemos abiertos a revisar lo que ya estemos midiendo (por ejemplo; el porcentaje de cumplimiento del Sistema de Información) lo que hemos dejado de medir (por ejemplo; la brecha de tecnología) y por último lo que nunca hemos medido ( lo que tiene que ver con el objetivo de generar la cultura organizacional que apoye el logro de la visión). Se sugiere empezar con unos cuantos indicadores, usar la referenciación para entender cómo se mide, y pensar que en muchos casos lo que nos va a dar información no es el dato en sí sino su comportamiento en el tiempo, la tendencia. PASO 5: identifique claramente cómo va a interpretar cada indicador y colóqu ese metas
Otra parte importante del proceso consiste en fijar las metas para los indicadores seleccionados; se recomienda tener la lectura de la situación actual y fijarse metas que puedan ser Tabla No.2 realizables pero Tabla de Ind icadores - BSC: Hospit al Cruz verde que a la vez sean METAS OBJETIVOS INDICADORES ambiciosas y reten ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS Actual - 2003 – 2004 F1- Lograr la sostenibilidad O a la organización a R Margen de operación 10% 11% 12% económica del Hospital E I conseguirlas. % incremento utilidades C 15% 18% 20% N A N I F
S E T N E I L C
S O S E C O R P N E R P A
S E V A L C
E J A Z I D
% reducción costos
C1- Alcanzar la fidelidad de nuestros clientes C2- Lograr la mayor satisfacción de los aseguradores P1- Comunicarnos apropiadamente con nuestros clientes P2- Asegurar la calidad de nuestros servicios P3- Optimizar el uso de los recursos de la entidad A1- Promover el desarrollo de las personas de la entidad A2- Implementar y mejorar los Sistemas de Información del Hospital. A3- Generar la cultura organizacional que apoye el logro de la visión.
-5%
Indice retención pacientes
N.D.
Indice d e satisfacción pacientes
80%
Indice de s atisfacción EPS
N.D.
0%
5%
83%
86%
P.P.D. % ordenes de servicio con errores. % ocupación Estancia Promedio Brecha de competencias
P.C.
Brecha de tecnología
N.D.
% cumplimiento Sistema información
65%
P.P.D.
??
70%
80%
En el diagrama se puede ver el caso del índice de la satisfacción y como el hospital se plantea un incremento del 3% para el año 2003 y del 3% para el año 2003, para un total de 6%, es decir incrementar la satisfacción de sus usuarios de servicios en dos años.
Lo mismo que se hizo para la perspectiva financiera se realiza para las demás perspectivas para así terminar integralmente la tabla o tablero balanceado de indicadores.
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PASO 6: Identifique los vectores estratégicos
Las rutas o ramales dentro del mapa de enlaces que se observan son; 1) Ganar confianza con los clientes y 2) Optimización de los recursos. PASO 7: Identifique las iniciativas a llevar a cabo
Aquí se deben identificar los proyectos, programas, las actividades y las tareas que deben ser llevadas a cabo para cumplir con las metas. Esto implica establecer los responsables de cada actividad y los recursos necesarios para hacerlas realidad. 3. Consideraciones finales y concl usiones
Gráfico No. 4: Vector Estratég ico: Uso óptimo de los recursos Lograr Lograr lala Hosp ital Cruz Verde sostenibilidad sostenibilidad
económica económica del del Hospital Hospital
Perspectiva Financiero
Perspectiva Clientes
Perspectiva Procesos
Perspectiva Desarrollo Institucional
Optimizar Optimizarel eluso uso de delos losrecursos recursos de la entidad de la entidad
Promover Promover elel desarrollo desarrollode delas las personas personas de de lala entidad entidad
Implementar Implementaryy mejorar mejorarlos los Sistemas Sistemasde de Información Informacióndel del Hospital Hospital
Generar Generarlalacultura cultura organizacional organizacionalque que apoye apoyeelellogro logrode de lala visión visión
Lo anterior es apenas un borrador inicial de lo que sería el BSC de esta compañía, es importante que antes de ponerlo en práctica sea revisado, consensuado, y difundido en toda la organización. Tener el BSC que acabamos de mostrar es apenas el primer paso que hay que dar para lograr que sea un instrumento vivo y dinámico en su organización y pueda obtener los beneficios que miles de empresas han obtenido con la aplicación del mismo. Hemos visto un enfoque innovador y poderoso para manejar la estrategia de una organización de la salud, ya en Colombia hay varias de ellas que lo están aplicando y que en poco tiempo empezarán a mostrar sus resultados. Le animamos para que tome la decisión de empezar a aplicar este instrumento en su organización de salud siguiendo los pasos descritos anteriormente, si acepta nuestra invitación en la Tabla No. 3, encontrará una lista de comprobación de su proceso. TABLA No. 3 LISTA DE COMPROBACIÓN PARA IR DESARROLL ANDO UN PROCESO DE BSC EXITOSO: ResObservación # Pregunta puesta SI /NO 1) TIENE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA? Si la visión estratégica no está claramente articulada, no hay forma de aplicar la medición.
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2)
EL SCORECARD COMPRADO POR GERENCIA?
HA LA
SIDO ALTA
3)
SUS INICIATIVAS E INDICADORES ESTÁN ENLAZADOS CON SU ESTRATEGIA?
4)
SU PROGRAMA DE INCENTIVOS ESTÁ ENLAZADO A SU ESTRATEGIA?
5)
TIENE UN PROPÓSITO REAL PARA IMPLEMENTAR EL SCORECARD?
6)
EST COMUNICANDO LA IMPORTANCIA DEL SCORECARD A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN?
7)
ESTÁ REVISANDO SUS INDICADORES PARA CONFIRMAR QUE CONTINUAN SIENDO RELEVANTES?
Sin el consenso en que los indicadores pueden ayudar a cambiar el comportamiento, en lo que quieren los clientes y accionistas es dificil tener un proyecto de BSC exitoso. Si las iniciativas no están enlazadas a la estrategia, esta gastando recursos en actividades que no contribuirán al éxito de la organizaciónSi no existe recompensa por el mejoramiento de los objetivos, no habrá motivación para continuar consiguiéndolos. Si su empresa se esta reduciendo, es porque seguramente necesita sobrevivir. Las personas necesitan comprender la visión en el contexto de sus propias responsabilidades, de lo contrario no podrá esperar que ellos contribuyan al éxito de la organización Una organización es un organismo vivo. El Scorecard tiene que reflejar este dinamismo. Si el mercado cambia, necesita cambiar algunos indicadores, esto es un proceso de aprendizaje continuo.
BIBLIOGRAFÍA -
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