Caso Practico – Practico – La La estrategia de Reciclaje en Veka “Ventanas de UPVC”
Javier Enrique Pulecio Castro - 540068 Septiembre 2018.
Corporación Universitaria Minuto de Dios Programa de Administración Financiera Área de Administración Capital de Trabajo
ii Caso Practico – Practico – La La estrategia de Reciclaje en Veka “Ventanas de UPVC”
Javier Enrique Pulecio Castro - 540068 Septiembre 2018.
Presentado a: Jose Luis Roncallo Ramos Tutor
Corporación Universitaria Minuto de Dios Programa de Administración Financiera Área de Administración Capital de Trabajo
Tabla de Contenidos
Caso practico – La La estrategia de Reciclaje en Veka “Ventanas de UPVC” ........... 1 1. ¿Que implicaciones a nivel de operaciones y costos tiene el modificar un proceso de produccion para hacerlo hace rlo amigable con el medio ambiente como es el caso de Veka ?¿Como seria en el caso de la empresa donde usted labora? ................................................ ..................................................................................................... ......................................................... .... 1 2. Investigue más acerca de Veka ¿La filosofía Just in Time seria adecuada para su nivel de producción? ¿Por ¿Po r qué? ..................................................... .............. ....................................... 5 3. ¿Qué técnica de pronóstico de la producción y que tipo de distribución de planta son las más adecuadas para Veka, Vek a, en razón al mercado al que va dirigida? Justifique su respuesta. .............................................................. 11 4. Suponga la siguiente situación. Veka vuelve a verse afectada por una nueva legislación en Alemania que le significa disminuir su producción en un 50% por al menos un año. ¿Qué alternativa de adecuación de la capacidad utilizaría? ¿Por qué? ................................................... ............................................................ .......... 15 5. ¿Veka podría obtener una ventaja competitiva a partir de sus procesos logísticos y de cadena de suministros? . ................................................ 16 Lista de Referncias Re ferncias ................................................... ................................................................................................ ............................................. 20
iii
Lista de figuras
iv
Figura 1. Impacto operacional a través del medio ambiente. ......................................................... 1 Figura 2. Proceso de transformación del reciclaje.. ........................................................................ 6 Figura 3. Objetivos del Justo a Tiempo. ......................................................................................... 9 Figura 4. Esquema distribución por producto. .............................................................................. 14
1 Caso Práctico - La estrategia de Reciclaje Reciclaje en Veka “Ventanas de UPVC”
1. ¿Qué implicaciones a nivel de operaciones y costos tiene el modificar un proceso de producción para hacerlo amigable con el medio ambiente como es el caso de Veka ?
Las implicaciones a nivel operacional de cualquier organización que implemente un sistema de Gestión Ambiental tendrá modificaciones tan grandes como sea el impacto de su operación sobre el medio ambiente. Las empresas pueden aprovechar
estas
situaciones para innovar con creatividad, para desarrollar proyectos que atraigan más a los clientes y a buscar mejores alternativas de economía y rentabilidad en la modificación de sus procesos.
Implementar procesos y/o Productos ecologicamente Novedosos, generando exclusuvidad y competencia
La presión de la ley ambiental es una oportunidad para ser mejor
Aumentar niveles de ventas
realizando campañas que señalen el compromiso ambiental de la empresa
Figura 1. Impacto operacional a través del medio ambiente.
Capital humano como recurso intangible. se puede aprovechar el conocimiento especializado del personal para ser más eficientes y competitivos
2 Las operaciones de Veka debió ser direccionada a la fabricación de productos con requisitos específicos que lograran estándares de calidad, considerando los nuevos procesos a partir de la utilización de material reciclable, por lo que principalmente se debieron tomar decisiones respecto al nuevo modelo de negocios y de producción como son: a. Investigación y estudios para obtención de materiales e insumos a partir de desechos no utilizables. b. Sensibilización, formación y reentrenamiento del talento humano, en nuevos procesos de producción. c. Diseño de nuevos productos. d. Puesta en marcha de nueva maquinaria y tecnología. e. Reingeniería en los procesos actuales, como mecanismo de cohesión a los cambios efectuados en la producción. Así mismo, y en términos de costos, se presenta una afectación toda vez que, se debe invertir en tecnología, personal especializado, procesos de investigación, diseño entre otros, transformado una obligación en una oportunidad de negocio, que hoy en día, ha llevado a ser una organización reconocida y admirada por su s u nivel de responsabilidad social y ambiental. De otra parte, entender el cambio como un factor constante, como lo ocurrido a Veka, implica a la organización y a sus colaboradores ser proactivos y predispuestos a cada uno de los escenarios que el mundo de hoy el entorno le presenta.
3 ¿Cómo sería en el caso de la empresa donde usted labora?
Para el caso particular, la empresa en el cual trabajo es el Grupo AVAl, organización dedicada a la prestación de servicios financieros en Colombia, con una gran cobertura nacional, considerado uno de los grupos bancarios líderes en Centroamérica. El Grupo AVAL tiene más de 14.7 millones de clientes bancarios (11.3 en Colombia y 3.4 en Centroamérica) que atiende a través de una extensa red bancaria con 1,421 oficinas y 3,781 cajeros automáticos en Colombia, además de 694 oficinas y 1,993 cajeros automáticos en Centroamérica Dentro del portafolio cuenta con una corporación financiera y con negocios de administración de fondos de pensiones y cesantías Por lo anterior, el Grupo AVAL conocedor de la problemática ambiental como un desafío urgente que demanda acciones concretas por parte de todos los miembros de la sociedad. Es consciente de que el cambio climático plantea nuevos retos globales y oportunidades en todos los sectores de la economía, incluido el sector financiero como dinamizador de una economía más sustentable en términos ambientales. Es así como en el marco de su Dimensión Ambiental, y como precursor del desarrollo sostenible ha previsto dentro de sus estrategias:
P r omoci omoción ón de buenas buenas prácticas prácti cas ambi ambie entales ntales Poner los talentos y estructura
operativa al servicio de las sociedades donde opera, para contribuir al consumo sostenible y a la gestión responsable de los recursos naturales.
Sist Si ste ema de A nálisis nálisis de R i esgos sgos A mbient ientales les y Socia Sociale less Identificar, evaluar
y administrar oportunamente los riesgos ambientales y sociales que se
4 pueden generar por las actividades y proyectos que financia, para promover la producción y gestión sostenible de los recursos naturales.
Sist Si ste ema de G esti sti ón A mbi enta ntal I nte nterno Minimizar el impacto ambiental de
todos los procesos, proyectos y actividades que ejecutamos diariamente, incluyendo nuestra huella de carbono. Sin lugar a dudas el trabajo, así como todo el proceso que enmarca la Dimensión Ambiental del Grupo AVAL, ha llevado a la Organización y sus directivas a la reorganización en términos operacionales y de costos, como respuesta a la problemática ambiental que hoy en día afecta nuestro entorno. El caso particular de la empresa, puede ser distante respecto al de Veka, principalmente por el tipo de empresa, toda vez que el Grupo AVAL es de servicios y VEKA de transformación, y por tanto, aunque la finalidad en términos generales es la misma, la dimensión de las implicaciones del nivel operacional y de costos si es diferente, en el entendido que para el Grupo AVAL, a nivel operacional, estamos hablando de estrategias y políticas ambientales para mejoramiento de los procesos de ahorro de energía y reutilización de material inservible (papel), y en materia de costos, la publicidad e inversión para la implementación de las estrategias y de las políticas ambientales.
5 2. Investigue más acerca de Veka ¿La filosofía Just in Time seria adecuada para su nivel de producción? ¿Por qué?
La filosofía empresarial del Grupo Veka combina la oferta de productos de alta calidad y servicio, con una política rigurosa de protección medioambiental. Sus modernas mod ernas
instalaciones de producción garantizan una fabricación segura y respetuosa con el medio ambiente y un entorno de trabajo agradable para los empleados de la compañía. Veka es un grupo familiar alemán especializado en el desarrollo, producción y comercialización de sistemas de perfiles de PVC para puertas, ventanas y persianas.
Con sede principal en Alemania, Veka está presente en 4 continentes, a través de sus 37 emplazamientos y sus 22 fábricas. Su operación se extiende a más de 80 países en los que Veka comercializa sus sistemas de perfiles. Veka Reciclaje subsidiaria del Grupo VEKA, con sede en Vendeuvre-sur-Barse (Francia), la planta de VEKA Reciclaje con la que opera VEKA Ibérica es uno de los mejores ejemplos de la política de desarrollo sostenible del Grupo. Este potente servicio proporciona a los fabricantes de carpintería de PVC una solución completa para el tratamiento de sus residuos. VEKA Reciclaje establece un programa de recolección de carpintería de PVC al final de la vida del producto en proyectos de renovación y rehabilitación.
6 VEKA Reciclaje ofrece a los fabricantes de carpintería de PVC un conjunto de soluciones completas:
La recogida de desechos de fabricación.
Recolección de carpintería de PVC al final de su vida útil.
Clasificación y tratamiento.
Producción y comercialización de PVC reciclado.
Reciclaje óptimo de los residuos de PVC
Todos los residuos se recogen en contenedores para luego ser molidos. Después de ser ordenados y separados los diferentes componentes, el PVC se puede tratar y reciclar para ser utilizado de nuevo en el proceso de extrusión. El PVC que ha sido reciclado ofrece características idénticas a las de la material virgen y representa la enorme ventaja de limitar los deshechos de las carpinterías viejas. VEKA Reciclaje proporciona un certificado de trazabilidad de los productos recogidos para todos sus clientes. El reciclaje de carpintería de PVC, una prioridad
Figura 2. Proceso de transformación del reciclaje.
7 Desde 1993 el Grupo VEKA ha sido precursor en el desarrollo de procesos de reciclado de carpintería de PVC, convirtiéndose así en la primera empresa del sector con instalaciones propias para la recuperación integral y ecológica de la ventana de PVC en su etapa de post consumo. El Grupo cuenta en la actualidad con tres plantas de reciclaje en Europa (Alemania, Reino Unido y Francia). VEKA Ibérica trabaja los procesos de reciclado de carpintería de PVC a través de la planta de reciclaje de Francia. La filial francesa VEKA Reciclaje, con sede en Vendeuvre-sur-Barse, ofrece a los fabricantes de carpintería un servicio completo, desde la recolección hasta el procesamiento de perfiles de carpintería de PVC. Principales etapas en el reciclado del PVC:
Recolección de desperdicios de PVC en la etapa de fabricación de los perfiles, así como al final de la vida útil del perfil en ventana.
Clasificación de todos los componentes de la ventana (perfiles de PVC, juntas, herrajes, etc.)
Producción de PVC reciclado granceado de alta calidad, sometido a un control exhaustivo durante todo el proceso de reciclaje.
El PVC reciclado no pierde calidad
El PVC reciclado vuelve a ser utilizado, ya sea en la producción de nuevos perfiles u otros productos, sin pérdida alguna de sus características físicas. Esta reutilización está estrictamente controlada por la regulación que garantiza la calidad del PVC reciclado y la
8 calidad de los perfiles fabricados con este material. El cumplimiento de este reglamento se materializa por la normativa NF en el marcado de perfiles VEKA
Veka, sinónimo de calidad
Los Sistemas de Ventanas de PVC VEKA se caracterizan por ofrecer los más altos estándares de calidad con clasificaciones que se encuentran por encima de las normativas existentes. Desde sus inicios, la compañía se ha fijado como objetivo prioritario la satisfacción de sus clientes, basada en los más altos estándares de calidad, tanto en materiales y soluciones con sus sistemas sus sistemas de perfiles, como perfiles, como en apoyo y servicios y servicios a sus clientes. Los Sistemas de Ventanas de PVC VEKA combinan numerosas certificaciones. La calidad del producto se avala por la acreditación de Marca N de AENOR, que les cataloga además como clase A, según Norma UNE-EN 12608, cumpliendo así los más altos estándares de calidad, asegurando un correcto funcionamiento de la ventana durante toda su vida útil. La Marca N se suma junto a los certificados NF, KOMO, RAL, ATG y UNI a la larga lista de sellos de calidad que el Grupo VEKA ha ido obteniendo a lo largo de los años. Mientras, la calidad de gestión y la mejora continua están certificadas por DQS y IQNET de acuerdo a la norma ISO9001. Por todo ello, VEKA es garantía de calidad, rendimiento y seguridad.
9 ¿La filosofía Just in Time seria adecuada para su nivel de producción? ¿Por qué?
La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema. El JIT es una metodología de organización de la producción pr oducción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad. Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:
Sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos)
Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de productos o procesos)
Desplazamientos (de personal y de material)
Inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.
Figura 3. Objetivos del Justo a Tiempo
10 El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofía JIT:
El enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema productivo.
La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.
Indiscutiblemente la filosofía del Just in Time, es la más adecuada para la producción de Veka, teniendo en cuenta el modelo de negocio de VEKA y su filosofía que se centra en ofrecer calidad en todo el ciclo de vida del producto y en toda la cadena de valor del fabricante, desde su origen en el inicio de la obtención de la materia prima hasta que la ventana llega al consumidor final, para que éste se muestre satisfecho. Esto solo se consigue con un buen diseño de la ventana, una un a buena calidad de los perfiles, buena calidad de fabricación, con refuerzos efectivos y respetando el manual de fabricación de VEKA. En este sentido, VEKA proporciona un tipo de producto con los estándares de calidad más altos, en los que estética y funcionalidad confluyen de manera natural, garantizado así una ventaja competitiva a través de variables como: costo, calidad, servicio, flexibilidad e innovación, que todas ellas constituyen la estrategia de producción.
11 Es importante tener en cuenta que no solo la filosofía del Just in Time, se debe considerar como método de eliminación de despilfarro o desperdicios, su finalidad es mucho más estructurada, que incluye procesos y procedimientos desde la obtención de la materia prima hasta la entrega del producto final, objetivo que desarrollo actualmente el Grupo VEKA.
3. ¿Qué técnica de pronóstico de la producción y que tipo de distribución de planta son las más adecuadas para Veka, en razón al mercado al que va dirigida? Justifique su respuesta
Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos futuros mediante algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una combinación de ambas, es decir, un modelo matemático ajustado por el buen juicio de un administrador. Los pronósticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del consumidor de productos o servicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de sucesos futuros que pudieran de manera potencial influir en el éxito. Existen diferentes técnicas de pronósticos, pero rara vez hay un único modelo superior. Lo que mejor funciona en una organización bajo un conjunto de condiciones, puede ser un desastre completo co mpleto en otra organización, o incluso en otro otr o departamento de la misma empresa. En forma tradicional, podrá advertir que existen límites sobre lo que puede
12 esperarse de los pronósticos. Rara vez son, si acaso, perfectos; también son caros y consumen tiempo en su preparación y monitoreo. Considerando la dinámica y el entorno en el cual se desarrolla VEKA, para la organización es fundamental la utilización de pronósticos, que faciliten la toma de decisiones, así como la planeación de la producción, por lo que la técnica o modelo más adecuado es el pronóstico a largo plazo y pronostico económico, técnicas que han sido utilizadas hasta al momento y que han permitido a la empresa ser lo que hoy en día es, una empresa líder y reconocida a nivel mundial por su modelo de negocios. El pronóstico a largo plazo le permite a la empresa prever la planeación de nuevos productos, inversiones, nuevas construcciones, localización e instalaciones o su expansión, y la investigación y el desarrollo. Respecto al pronóstico económico, por estar VEKA en el sector de la construcción, las variaciones en dicho mercado son importantes para su planeación, así como los indicadores económicos, oferta de dinero, nuevas construcciones, y otros indicadores de planeación. Para la organización, abastecer países tan diferentes, con culturas constructivas, climatologías y costumbres particulares, obligan a un gran grupo como VEKA a ser sensible a esas diferencias. Ese es uno de los secretos por los que sus soluciones estén presentes en casi todo el mundo. VEKA adapta sus perfiles y sistemas a las necesidades de cada país o mercado. Cada país tiene una cultura diferente y una tradición y eso se traslada a la manera de
13 construir las casas y de escoger el tipo de ventana que instalan. En países donde no hay grandes exigencias normativas, es frecuente que haya productos o sistemas más baratos. Es fácil encontrar en muchos países del mundo réplicas de sistemas alemanes de PVC, pero hay mercados que son más resistentes a esta entrada de productos por motivos históricos o proteccionistas, como es el caso de Francia, cuyas particularidades y normativas complican mucho la entrada y comercialización de empresas de fuera del país. Las decisiones de distribución de planta son uno de los aspectos clave que determinan la eficiencia de las operaciones a largo plazo. Las distribuciones tienen numerosas implicaciones estratégicas, ya que establecen prioridades competitivas en una organización, con respecto a la capacidad, los procesos, la flexibilidad y los costos; están asociadas con el horizonte de decisión táctico, y están consagradas a la concreción de decisiones estratégicas, como la localización de planta. Los sistemas de producción configurada son entradas (input ) a nivel operacional, donde el objetivo es correr un sistema determinado tan eficientemente como sea posible. Una distribución de planta eficiente facilita y reduce los costos del flujo de materiales, personal e información entre las áreas. Para lograr estos objetivos, se han desarrollado una variedad de diseños de configuración, de los cuales el que más se ajusta str i bución po por Pr oducto ucto Llamada también distribución de Taller a el Grupo VEKA es la D i str
de Flujo. Es aquella donde se disponen el equipo o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios para la fabricación de un producto. La distribución en planta por producto es la adoptada cuando la producción está organizada, bien de forma continua, bien repetitiva, siendo el caso más característico el de las cadenas de montaje.
14 Por ejemplo: Manufactura de pequeños aparatos eléctricos: tostadoras, planchas, batidoras; Aparatos mayores: lavadoras, refrigeradoras, cocinas; Equipo electrónico: computadoras, electrónico: computadoras, equipos de discos compactos; y Automóviles.
Figura 4. Esquema distribución por producto
La filosofía de VEKA se centra en ofrecer calidad en todo el ciclo de vida del producto y en toda la cadena de valor del fabricante, desde su origen en el inicio de la obtención de la materia prima hasta que la ventana llega al consumidor final, para que éste se muestre satisfecho. Esto solo se consigue con un buen diseño de la ventana, una buena calidad de los perfiles, buena calidad de fabricación, con refuerzos efectivos y respetando el manual de fabricación de VEKA.
15 4. Suponga la siguiente situación. Veka vuelve a verse afectada por una nueva legislación en Alemania que le significa disminuir su producción en un 50% por al menos un año. ¿Qué alternativa de adecuación de la capacidad utilizaría? ¿Por qué?
La situación planteada sin lugar a dudas sería un golpe grande para la empresa, tanto en sus finanzas como en sus proyecciones, no obstante, son cambios que deben ser asumidos, y que para VEKA, sería un reto más a cumplir en el entorno empresarial. La importancia de la decisión de capacidad es enorme ya que estará fundamentalmente marcada por la estructura fija de la empresa, por lo que las decisiones sobre cambios en la capacidad a largo plazo suelen ser de tipo estructural y pueden originar importantes inversiones. En gran medida, esta decisión marcara la posibilidad de respuesta de la empresa al mercado, el costo de sus estructuras, así como sus políticas de inventarios, características de la fuerza de trabajo, etc. Puede decirse que en el caso particular p articular de VEKA, ante las nuevas disposiciones normativas expedidas por el Gobierno, la compañía se verá afectada en cuanto a que condiciona sus límites de competitividad, toda vez que, la disminución de producción ocasionaría la pérdida de clientes, reducción de la cuota de mercado, decremento del nivel de calidad, etc. Por lo anterior, el objetivo de VEKA es enfocar sus esfuerzos en la planificación y control de la capacidad, es decir adecuar la capacidad existente con las necesidades derivadas de los cambios presentados y requeridos por la Legislación. Partimos de realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro, en nuestro caso un (1) año, obteniendo así las disponibilidades de la misma.
16 Situación que conlleva a analizar diferentes alternativas para adecuar a largo plazo la capacidad disponible a la necesaria (50%), que permita en cierto modo eliminar la divergencia entre capacidad disponible y necesaria en el término de un año, debido al cambio acelerado que caracteriza la actividad económica de hoy en día, por lo que para VEKA la decisión se encamina hacia la alternativa de instalaciones flexibles flex ibles como mecanismo de adaptación. Como ya se ha expuesto, la contracción en la producción, obliga a la compañía:
Dar otro uso a parte de las instalaciones o dejarlas inactivas.
Vender instalaciones e inventarios y despedir o transferir mano de obra.
Desarrollar nuevos productos o servicios sustitutivos Sin embargo, antes de evaluar las distintas alternativas deben tenerse claros los
distintos criterios a emplear, entre ellos, especialmente y el más importante los económicofinancieros, los cuales reflejarán la conveniencia de la reducción de la capacidad.
5. ¿Veka podría obtener una ventaja competitiva a partir de sus procesos logísticos y de cadena de suministros?
VEKA desarrolla para sus clientes una serie de herramientas de imagen y comunicación personalizables para el punto de venta de distribución. Este programa permite la adaptación de la identidad y la marca del fabricante de ventanas en su red de distribución. Comunicación adaptada al cliente final:
Elementos exteriores de señalización para el punto de venta (placas de metacrilato, rótulos, banderolas con caja de luz).
17 Para VEKA, con más de 45 años de experiencia exper iencia en el sector, ser el líder mundial en el diseño de sistemas de ventanas y extrusión de perfiles de PVC para ventanas, puertas y persianas, indiscutiblemente una de sus ventajas ven tajas competitivas, se enmarca en los procesos pr ocesos logísticos y de cadena de suministros, principalmente por:
La fabricación de perfiles de PVC a la medida de cada mercado con plantas de producción cerca de los clientes, estrategia que qu e permite que VEKA se adapte ada pte a la demanda, a los métodos de fabricación y a la cultura local.
La independencia financiera de VEKA da autonomía a esta empresa familiar para llevar a cabo sus proyectos a largo plazo en todo el mundo como son la investigación y la innovación, la inversión en recursos humanos, la modernización del equipo de producción, el medio ambiente y el compromiso social.
La filosofía empresarial del Grupo VEKA combina la oferta de productos de alta calidad y servicio, con una política rigurosa de protección medioambiental. Sus modernas instalaciones de producción garantizan una fabricación segura y respetuosa con el medio ambiente y un entorno de trabajo agradable para los empleados de la compañía. Lo anterior, sin duda son el plus que permiten a VEKA ser una empresa con futuro
y adaptable al cambio, que potencializa sus recursos como ventaja competitiva y ofreciendo una propuesta de valor que va más allá del producto. La cadena de suministro y de procesos logísticos han permitido que nuestros clientes llegan directamente al cliente final, sin pasar por distribución. distr ibución. Existen países donde es muy habitual que las redes de fabricantes se agrupen y creen grupos de distribución. Y
18 también hay fabricantes que llegan a distribuidores o, incluso, a grandes superficies. También existe la posibilidad de vender directamente al reformista o al propio instalador de la ventana. Opciones que facilitan al cliente la toma de decisiones respecto al producto, y que son encaminadas a la filosofía de VEKA que se centra en ofrecer calidad en todo el ciclo de vida del producto y en toda la cadena de valor del fabricante, desde su origen en el inicio de la obtención de la materia prima hasta que la ventana llega al consumidor final, para que éste se muestre satisfecho. La gestión de la cadena de suministros para par a VEKA, se resume como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo, comprometida con una tecnología óptima que se adapta a las necesidades del mercado y es respetuosa con el medio ambiente. Así mismo todas las filiales del Grupo VEKA, entre ellas VEKA Ibérica, cumplen rigurosos estándares de fabricación, tanto que las exigencias que se aplican a los perfiles VEKA superan con creces los requisitos r equisitos que exigen las normativas. Es así como las actividades y procesos establecidos por la compañía se asocian desde ella obtención de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la selección, compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control de inventarios, transportación almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo más importante es que también incluye los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas actividades. Finalmente, lo antes expuesto hace entender que la creación de valor está directamente relacionada con el cliente, la cual no es posible sin una buena logística y unos
19 procesos de producción óptimos, que es donde don de toma parte la gestión correcta de la cadena de suministro para hacer posible todo lo antes mencionado de manera mane ra rentable y que genere beneficios para la empresa. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo y esto se consigue a través de la creación de valor.
20 Lista de referencias
Veka.es. (2018). VEKA español>VEKA ES. [En línea] Disponible en: https://www.veka.es/veka-es.html [Acceso 6 Sep. 2018]. Paris, J. (2016). “La filosofía de VEKA se fundamenta en calidad, fiabilidad y compromiso”. [En línea] Interpresas. Disponible en: http://www.interempresas.net/Wood/Articles/161944-.html [Acceso 6 Sep. 2018]. Constantino, F. (2013). Filosofía de Producción Justo a Tiempo. [En línea] GestioPolis Conocimiento en Negocios. Disponible en: https://www.gestiopolis.com/filosofiade-produccion-justo-a-tiempo/ [Acceso 6 Sep. 2018].
