BASES_PNC-2013

Índice Presentación

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El Premio Nacional a la Calidad

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1. Objetivos 2. Requisitos para postular 3. Participantes 4. Beneficios 5. Categorías 6. Reconocimientos que se otorgan 7. Compromiso de los ganadores 8. Cronograma 9. Cuotas de participación

Información Complementaria

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1. Breve reseña histórica 2. Evaluación y determinación de ganadores a. Organismos de Coordinación y Evaluación b. Proceso de Evaluación 3. Difusión de resultados 4. Confidencialidad 5. Inscripción y postulación 6. Generalidades

El Modelo de Excelencia en la Gestión 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Los propósitos del Modelo Valores centrales y conceptos Estructura del Modelo Características clave del Modelo de Excelencia en la Gestión Criterios, Subcriterios y puntajes Sistema de Evaluación Guía de Puntuación Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestión Glosario de Términos Clave

Anexos Anexo 1 Instrucciones para preparar el Informe de Postulación Anexo 2 Información general de la organización Anexo 3 Términos de Aceptación Anexo 4 Miembros del Comité de Gestión de la Calidad Anexo 5 Ficha de Inscripción

Ganadores del Premio Nacional a la Calidad 2011 Testimonios

COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

17 17 17 24 26 29 97 101 105 113 129 129 132 134 135 136 137 137

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Presentación Un número creciente de países ha comprendido que es crucial considerar la calidad como un factor clave de éxito, por lo cual han establecido Premios Nacionales a la Calidad, respaldados en Modelos de Excelencia en la Gestión, que recogen prácticas universalmente aceptadas y tienen por objeto promover la gestión integral de la calidad, la autoevaluación y el reconocimiento público de los logros de aquellas organizaciones que demuestren la implantación exitosa del Modelo. El Comité de Gestión de la Calidad (CGC) integrado por organismos privados, públicos y de gobierno, otorga en el Perú el Premio Nacional a la Calidad, en el cual pueden participar organizaciones públicas, privadas o de cualquier naturaleza, dedicadas a la producción de bienes o servicios en el país. El Modelo de Excelencia en la Gestión, que respalda el Premio Nacional a la Calidad, está diseñado para ayudar a las organizaciones a llevar a cabo procesos de autoevaluación, postular al Premio y para retroalimentar a los postulantes, contribuyendo a fortalecer su competitividad a través de: ayudar a mejorar las prácticas de desempeño organizacional, capacidad y resultados facilitar la comunicación e intercambio de información de mejores prácticas entre organizaciones de todo tipo servir como herramienta de trabajo para entender y manejar el desempeño y para guiar la planificación organizacional y las oportunidades de aprendizaje Adicionalmente, la postulación es útil para las organizaciones aún cuando no se obtenga el Premio ayudando a: entregar valor siempre creciente a los clientes y partes interesadas, contribuyendoa la sostenibilidad organizacional mejorar la efectividad y la capacidad global de la organización fortalecer el aprendizaje personal y organizacional El Modelo está estructurado en base a siete criterios: Liderazgo, Planeamiento Estratégico, Orientación hacia el Cliente, Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento, Orientación hacia el Personal, Enfoque en la Operación y Resultados. La puntuación máxima a obtener es de 1000 puntos y será proporcional al nivel de respuesta otorgado a cada criterio del Modelo. Las organizaciones que demuestran una gestión de calidad de nivel superior obtienen el Premio Nacional a la Calidad y son presentadas como ejemplos para ayudar y estimular los procesos de mejora de otras organizaciones. El Modelo de Excelencia en la Gestión utilizado para evaluar a las organizaciones postulantes al Premio Nacional a la Calidad, basa su estructura en el Premio Malcolm COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Baldrige de los Estados Unidos de Norteamérica (versión correspondiente al año 2011) y ha incorporado información y experiencias de los Premios Nacionales a la Calidad de Latinoamérica y del Premio Iberoamericano a la Calidad. Todas las organizaciones de bienes o de servicios, grandes o pequeñas, con o sin fines de lucro, privadas o gubernamentales, pueden postular al Premio Nacional a la Calidad. El Premio Nacional a la Calidad ha sido reconocido como tal por Resolución Suprema No. 228-2001-ITINCI y es otorgado con base en un trabajo de equipos de evaluadores calificados por la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad que administra el Premio. El presente documento explica el Modelo de Excelencia en la Gestión y el Sistema de Evaluación, entregando las recomendaciones necesarias para responder a los requerimientos de la postulación al Premio Nacional a la Calidad correspondiente al año 2013. Las herramientas e instrumentos del Premio son revisados y actualizados por el Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad con el apoyo de las partes involucradas.

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El Premio Nacional a la Calidad 1. Objetivos a. b. c. d. e.

Promover la gestión integral de la calidad en las organizaciones peruanas, a través de la utilización del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad. Promover la autoevaluación con base en los criterios del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad. Reconocer públicamente los logros de aquellas organizaciones del país que demuestren haber implementado exitosamente el Modelo de Excelencia en la Gestión. Promover el intercambio de experiencias en la aplicación del Modelo. Promover una cultura de calidad y buen desempeño en la sociedad peruana, a fin de elevar su calidad de vida.

2. Requisitos para postular a. b. c.

Presentar un Informe de Postulación siguiendo las pautas establecidas en el presente documento y las instrucciones del Anexo 1. Completar la Ficha de Inscripción (Anexo 5) disponible también en www.cdi.org.pe y presentarla con el comprobante de pago de la correspondiente cuota de inscripción. Efectuar los pagos de inscripción y de la cuota para el Proceso de Evaluación (si la organización es seleccionada para pasar a esta segunda etapa).

3. Participantes Pueden postular al Premio Nacional a la Calidad, organizaciones privadas, públicas o mixtas, legalmente establecidas y ubicadas en el territorio peruano. También podrán postular Unidades de Negocio Independientes.1

4. Beneficios Todas las organizaciones se pueden beneficiar con el uso del Modelo y con la postulación al Premio. Algunos beneficios que se obtienen con la postulación son: a. Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la organización.

1 Se considera Unidad de Negocio Independiente a la que cumpla los siguientes requisitos: a) Estructura gerencial independiente, cuya autoridad ejecutiva superior se relacione directamente con el máximo ejecutivo corporativo. b) Sistema de operaciones que genere productos o servicios, asociados a la misión de la organización. c) Resultados financieros y operacionales independientes, que permitan evaluarla separadamente de la empresa matriz.


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b. Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen desempeño, por parte de los trabajadores, socios y aliados de la organización (stakeholders), la misma que se hará extensiva a la sociedad. c. Informe de Retroalimentación basado en resultados obtenidos por expertos calificados en la evaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión. Las organizaciones generalmente utilizan esta información para la elaboración de sus planes estratégicos.

5. Categorías El Premio Nacional a la Calidad se otorga a empresas u organizaciones, en las siguientes categorías: a. Producción Grandes: Intermedias: Medianas y Pequeñas:

Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen más de 500 trabajadores Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales

b. Comercio y servicios Grandes: Intermedias: Medianas y Pequeñas:

Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen más de 500 trabajadores Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales

c. Sector público Grandes: Intermedias: Medianas y Pequeñas:

Tienen más de 500 trabajadores Tienen más de 100 y menos de 500 trabajadores Tienen hasta 100 trabajadores

6. Reconocimientos que se otorgan El Consejo Evaluador como resultado del proceso de evaluación, emite un fallo para cada categoría, otorgando uno o varios reconocimientos o declarándola desierta. Los reconocimientos pueden ser: a. Premio Nacional a la Calidad Máximo reconocimiento que otorga el Comité de Gestión de la Calidad a las organizaciones que demuestren desempeños sobresalientes en la implementación del Modelo de Excelencia en la Gestión. Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, en cada categoría, recibirán un reconocimiento que acredite tal condición. El Premio se entregará en ceremonia pública durante la Semana de la Calidad y tendrá vigencia de tres años. Al término de dicho período la organización podrá volver a postular.

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b. Medalla Líder en Calidad Teniendo en cuenta el resultado del proceso de evaluación, podrá otorgarse a las organizaciones postulantes: Medalla Líder en Calidad – Categoría Oro Medalla Líder en Calidad – Categoría Plata Las Medallas se entregarán en ceremonia pública durante la Semana de la Calidad y tendrán vigencia de un año. Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad, recibirán además del Reconocimiento correspondiente la Medalla Líder en Calidad – Categoría Oro. c. Mención Honrosa Se podrán otorgar también Menciones Honrosas a organizaciones que habiendo postulado o participado en procesos de autoevaluación validados por la Secretaria Técnica tengan desempeños destacados que no les permitan alcanzar los reconocimientos mencionados en los puntos precedentes.

7. Compromiso de los ganadores Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional a la Calidad y las que obtuvieron la Medalla Líder en Calidad asumen el compromiso de compartir con la comunidad nacional las experiencias de sus procesos de calidad y realizar actividades a fin de promover la utilización del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad, especialmente durante los años de vigencia del Premio recibido. El Consejo Evaluador resolverá los casos de incumplimiento. Adicionalmente el compromiso incluye las siguientes obligaciones: Mantener un comportamiento acorde con los principios y valores de una Gestión de Excelencia y su condición de organización modelo. Publicar el Informe de Postulación (excluyendo información confidencial) a través de la página web de la Secretaría Técnica. Difundir experiencias, aprendizajes y logros y promover el uso del Modelo de Excelencia en la Gestión y la postulación al Premio Nacional a la Calidad, entre sus clientes, proveedores y partes vinculadas. Patrocinar la Semana de la Calidad y participar en las presentaciones que organice el Comité de Gestión de la Calidad. Apoyar las actividades de promoción de la calidad en el Perú. Las acciones de promoción deberán realizarse en coordinación con la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad.


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8. Cronograma El proceso de evaluación y selección de ganadores se desarrollará con el siguiente cronograma: ETAPAS

RESPONSABLE

FECHAS

Recepción de Informes de Postulación

Postulantes

25 abril

Revisión y selección previa

Secretaría Técnica CGC

2 al 3 mayo

Evaluación individual

Evaluadores

6 al 31 mayo

Evaluación de consenso

Evaluadores

5 al 28 junio

Visitas a organizaciones

Evaluadores

1 al 24 julio

Entrega de Informes de Retroalimentación a la Secretaría Técnica

Evaluadores

9 agosto

Determinación de ganadores

Consejo Evaluador

22 agosto

Notificación a ganadores


26 agosto

Premiación


30 setiembre al 4 octubre Semana de la Calidad

Entrega de Informes de Retroalimentación a las organizaciones


octubre

9. Cuotas de participación a. Cuota de Inscripción: Organizaciones Grandes Organizaciones Intermedias Organizaciones Medianas y Pequeñas

S/. 6,000.00 (más IGV) S/. 3,000.00 (más IGV) S/. 1,500.00 (más IGV)

b. Cuota para Proceso de Evaluación: Organizaciones Grandes Organizaciones Intermedias Organizaciones Medianas y Pequeñas

S/. 26,000.00 (más IGV) S/. 13,000.00 (más IGV) S/. 6,500.00 (más IGV)

c. Gastos: Los gastos correspondientes a la visita a organizaciones (transporte por vía aérea, estadía, viáticos, seguros, etc.) son cubiertos por la organización postulante. Si se realiza anuncio de los resultados a través de publicidad pagada, el gasto correspondiente será cubierto por las organizaciones ganadoras y aprobado por la Secretaria Técnica.

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Información Complementaria 1. Breve reseña histórica El Comité de Gestión de la Calidad (CGC), creado el año 1989, estableció en 1991 un Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad, con el objeto de promover el desarrollo de la calidad en el Perú y mejorar la competitividad de las empresas. A partir del año 1993 con la cooperación de expertos del Premio Malcolm Baldrige de los Estados Unidos se estableció el Modelo de Excelencia en la Gestión y se formaron evaluadores. El año 1997 el Concurso pasó a denominarse Premio a la Calidad. Por Resolución Suprema N° 228-2001-ITINCI se oficializó el Premio a la Calidad, denominándose a partir del año 2002 Premio Nacional a la Calidad, el cual es respaldado actualmente por 20 instituciones del gobierno, gremios empresariales, sector educativo y organismos técnicos, que integran el Comité de Gestión de la Calidad. El Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias, Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad, forma parte de la Red Iberoamericana de Excelencia en la Gestión REDIBEX, integrada por 12 países que cuentan con premios nacionales a la calidad.

2. Evaluación y determinación de ganadores a. Organismos de Coordinación y Evaluación Secretaría Técnica La Secretaría Técnica tiene a su cargo el planeamiento y la ejecución del proceso del Premio Nacional a la Calidad. Se encarga de preparar toda la documentación técnica y de soporte y conforma los equipos de evaluación. Durante el proceso de evaluación la Secretaría Técnica realiza el seguimiento de las diversas fases de la evaluación y actúa como enlace entre los equipos evaluadores, el Consejo Evaluador y la organización postulante, y opinará y asesorará tanto a los equipos evaluadores como al Consejo en la toma de decisiones. Equipos Evaluadores Los equipos evaluadores se encargan de revisar y evaluar los Informes de Postulación y redactar los Informes de Retroalimentación a los postulantes. Están integrados por evaluadores designados por la Secretaría Técnica con base en el resultado de los cursos de formación y el desempeño en evaluaciones anteriores. Podrá incorporarse COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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también a evaluadores internacionales que tengan el respaldo de Oficinas Administradoras de Premios Nacionales a la Calidad. Consejo Evaluador El Consejo Evaluador es el órgano máximo de decisión del Premio Nacional a la Calidad. Está conformado por calificados profesionales, evaluadores senior y especialistas. Su conformación es aprobada por el Comité de Gestión de la Calidad con base en la propuesta de la Secretaría Técnica. Es presidido por el Coordinador del Comité de Gestión de la Calidad. El Consejo Evaluador considerando los informes de los equipos evaluadores y las recomendaciones de la Secretaría Técnica, define a las organizaciones ganadoras en cada categoría. Está facultado para retirar los premios otorgados a las organizaciones que no cumplan los compromisos contraídos o que se compruebe con posterioridad a la premiación que proporcionaron información falsa o que tengan conductas contrarias a los principios y valores de una gestión de excelencia, que los haga perder su condición de organización modelo. En todos los casos su fallo será inobjetable y contra él no procederá recurso alguno. b. Proceso de Evaluación Recepción de Informes de Postulación (25 de abril) Las organizaciones postulantes deben presentar: • 8 ejemplares impresos del Informe de Postulación • 1 ejemplar en formato electrónico del Informe de Postulación • 1 ejemplar en formato electrónico del Informe de Postulación excluyendo la información confidencial de la organización (en caso de que la organización resulte ganadora será publicado en la página web del Premio). De no entregarse información diferenciada para la web se publicará el Informe de Postulación completo. Los documentos anotados deben entregarse a más tardar el día 25 de abril de 2013, en las oficinas de la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad (Centro de Desarrollo Industrial - CDI de la Sociedad Nacional de Industrias) Los Laureles 365, 4to. Piso, San Isidro. Revisión y selección previa (2 al 3 de mayo) La Secretaría Técnica efectúa la revisión de los Informes de Postulación, verificando el cumplimiento de los requisitos establecidos en las Bases y determina qué postulantes pasarán a la etapa de evaluación.

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Los postulantes seleccionados deben abonar la cuota de evaluación, en un plazo no mayor de diez (10) días calendario transcurridos a partir de la comunicación que curse la Secretaría Técnica. Evaluación Individual (6 al 31 de mayo) Los miembros de los equipos evaluadores encargados de la revisión de los Informes de Postulación realizan una evaluación individual identificando las fortalezas y oportunidades de mejora, otorgando puntajes a cada criterio, y definiendo los aspectos a ser verificados en la visita. Los informes individuales serán entregados a la Secretaría Técnica. Evaluación de Consenso (5 al 28 de junio) Finalizada la evaluación individual, la Secretaría Técnica comunicará a los miembros de cada equipo el nombre del líder y los integrantes, los cuales realizarán la evaluación de consenso. El líder del equipo evaluador entregará a la Secretaría Técnica el resultado del consenso incluyendo la recomendación o no de la visita. Visitas a organizaciones (1 al 24 de julio) La Secretaría Técnica teniendo en cuenta los informes de los diferentes equipos define quienes serán visitados. La coordinación de la fecha la realizará el líder del equipo con la organización postulante con conocimiento de la Secretaría Técnica. Los equipos evaluadores realizan las visitas a las organizaciones seleccionadas para verificar en el terreno los aspectos definidos en la etapa anterior y elaboran un informe luego de la visita y la puntuación final del trabajo evaluado. El informe de visita y la puntuación final serán entregados a la Secretaría Técnica. Se debe tener en cuenta que sólo se podrá incrementar un 10% del puntaje total obtenido en consenso, no obstante se reducirá el puntaje sin límite en todos los aspectos no verificados. Durante la visita se realizan entrevistas a los ejecutivos y directivos de la organización. La organización podrá realizar una breve presentación a los miembros del equipo evaluador. Entrega de Informes de Retroalimentación a la Secretaría Técnica (9 de agosto) Los líderes de cada equipo entregarán a la Secretaría Técnica los Informes de Retroalimentación. La Secretaría Técnica, teniendo en cuenta los Informes de los diferentes equipos define a los postulantes que pasan a la siguiente etapa. COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Determinación de ganadores (22 de agosto) La Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad determinará los casos en que sea necesaria una sustentación ante el Consejo Evaluador la que se llevará a cabo el día 22 de agosto. Las organizaciones convocadas serán notificadas por la Secretaría Técnica con 5 días útiles de anticipación. Durante la sustentación las organizaciones realizarán una presentación, la cual deberá ser entregada a la Secretaría Técnica para publicarla en la Web del Premio en caso de resultar ganadores. Las organizaciones de provincias que no puedan asistir a la sustentación deberán informarlo a la Secretaría Técnica y enviar un video con su presentación para que sea visto por el Consejo Evaluador. La Secretaría Técnica por razones de fuerza mayor o por el número de postulaciones podrá variar la fecha prevista para la determinación de ganadores por el Consejo Evaluador. Notificación a ganadores (26 de agosto) Los ganadores serán notificados en forma confidencial por la Secretaría Técnica el día 26 de agosto a fin de que participen en la Ceremonia de Premiación de la Semana de la Calidad. Los ganadores están obligados a mantener en absoluta reserva la información antes del anuncio público que realiza el Comité de Gestión de la Calidad. Premiación (30 setiembre al 4 de octubre - Semana de la Calidad) El Premio será entregado a las organizaciones ganadoras en cada categoría en ceremonia pública, en la cual deberán realizar una breve presentación de su experiencia de acuerdo a las pautas que señale la Secretaría Técnica. Entrega de Informes de Retroalimentación a las organizaciones (octubre) La Secretaría Técnica entregará a cada organización participante su Informe de Retroalimentación. El Premio Nacional a la Calidad no dará información sobre los puntajes obtenidos en el proceso de evaluación.

3. Difusión de resultados El Comité de Gestión de la Calidad, difundirá los resultados de la premiación, a través de los medios de comunicación de las instituciones miembros. El anuncio oficial de los resultados que realice el Comité de Gestión de la Calidad a través de publicidad pagada en medios de prensa será coordinado por la Secretaría Técnica y el costo cubierto por los ganadores. 14


4. Confidencialidad Se mantendrá reserva sobre la identidad de las organizaciones que habiendo postulado no obtuvieron el Premio Nacional a la Calidad.

5. Inscripción y postulación La inscripción y postulación se realiza en la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad: Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias Los Laureles 365, 4to. piso, San Isidro - Lima Teléfono 215-8888 anexo 142, Fax 215-8877 E-mail: [email protected]

6. Generalidades Las situaciones no contempladas serán determinadas por el Consejo Evaluador. Las decisiones del Consejo Evaluador son inapelables y contra ellas no procede recurso alguno. La inscripción y presentación de los trabajos expresa la aceptación de todos los términos de las Bases del Premio.


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El Modelo de Excelencia en la Gestión 1. Los propósitos del Modelo El Modelo ha sido diseñado para llevar a cabo procesos de auto evaluación, postular al Premio y retroalimentar a los postulantes. Tiene además tres importantes roles en el fortalecimiento de la competitividad: ayudar a mejorar las prácticas de desempeño organizacional, capacidad y resultados. facilitar la comunicación y compartir información de las mejores prácticas entre las organizaciones. servir como herramienta de trabajo para entender y manejar el desempeño y para guiar la planificación organizacional y las oportunidades de aprendizaje.

2. Valores centrales y conceptos El Modelo está construido en base a la interrelación de los siguientes valores centrales y conceptos: Liderazgo visionario Excelencia orientada al cliente Aprendizaje personal y organizacional Valoración del personal y de los socios Agilidad y flexibilidad Orientación hacia el futuro Gestión de la innovación Gestión basada en hechos Responsabilidad social Orientación a resultados y creación de valor Perspectiva de sistema Estos valores y conceptos, son creencias y comportamientos de organizaciones de alto desempeño. Son la base para integrar requisitos de desempeño y operacionales orientados a resultados. Liderazgo visionario La alta dirección debe señalar el rumbo y crear una orientación hacia el cliente, valores claros y visibles y altas expectativas balanceando las necesidades de todas las partes interesadas. Los líderes deben asegurar la creación de estrategias, sistemas y métodos para conseguir excelencia en el desempeño, estimular la innovación, construir conocimiento y habilidades y asegurar la sostenibilidad de la organización en el tiempo. COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Los valores y estrategias definidos deben ayuda a guiar todas las actividades y decisiones de la organización. La alta dirección debe inspirar, motivar y estimular a todo el personal a contribuir, a desarrollar y aprender, a ser innovadores y a aceptar el cambio. La alta dirección y la organización son responsables ante todas las partes interesadas por la ética, acciones y desempeño. La alta dirección debe ser modelo a seguir por su comportamiento ético y compromiso personal al planear, comunicar, dirigir al personal, desarrollar futuros líderes, revisar el desempeño organizacional y dar reconocimiento a su personal. Como modelo a seguir, puede reforzar la ética, los valores, las expectativas, el compromiso e iniciativa de toda la organización. Excelencia orientada hacia el cliente El desempeño y la calidad son juzgados por los clientes de la organización, por lo cual deben tenerse en cuenta todas las características de sus productos y servicios y todos los modos de acceso que agregan valor a los clientes. Tales comportamientos deben orientarse a generar satisfacción, preferencia, fidelidad, lealtad, referencias positivas y finalmente expansión del negocio. La excelencia orientada hacia el cliente tiene componentes tanto presentes como futuros: entender los deseos actuales y anticipar los futuros deseos de los clientes actuales y potenciales. La excelencia orientada hacia el consumidor significa mucho más que reducir errores y defectos, hacer lo especificado o reducir quejas. No obstante, estos factores contribuyen a la visión que el cliente tiene de la organización y por ende también son partes de la excelencia orientada hacia el cliente. Adicionalmente, el éxito de la organización en corregir defectos, errores de servicio y equivocaciones es crucial para retener clientes y comprometerlos a largo plazo. Una organización orientada hacia el cliente aborda no sólo las características del producto y servicio que cumplen con los requisitos del cliente sino también a aquellas características que diferencian a los productos y servicios de la oferta de la competencia. Diferenciaciones como estas pueden ser basadas en ofertas innovadoras, combinaciones de ofertas de productos y servicios, personalizaciones de ofertas, mecanismos de acceso múltiples, respuesta rápida o relaciones especiales. La excelencia orientada al cliente es, por lo tanto, un concepto estratégico. Demanda sensibilidad constante hacia requisitos cambiantes y emergentes del cliente y mercado y a los factores que abordan el compromiso hacia el mismo, prestar mucha atención a su voz, anticipar cambios en el mercado y desarrollar una cultura enfocada en el cliente. Por lo tanto, la excelencia orientada hacia el cliente demanda conciencia de los desarrollos en tecnología y las ofertas de la competencia, así como respuestas a los cambios en el mercado, en el cliente, ambientales, rápidas y flexibles. Aprendizaje personal y organizacional Conseguir altos niveles de desempeño organizacional requiere un enfoque bien ejecutado al aprendizaje personal y organizacional que incluye compartir conocimientos a través de procesos sistemáticos. El aprendizaje organizacional incluye tanto mejoras continuas de enfoques existentes como cambios o innovaciones significativas, dirigiéndose a nuevas 18


metas y enfoques. El aprendizaje necesita ser parte de la forma como la organización opera. Esto significa que aprender (1) es una parte regular del trabajo diario; (2) es practicado en niveles personales, de área y organizacionales; (3) se orienta a resolver problemas en su origen (“causa raíz”); (4) está enfocado en construir y compartir conocimientos a través de la organización; y (5) está orientado por oportunidades para efectuar cambios significativos y para innovar. Fuentes de aprendizaje incluyen ideas, investigación y desarrollo (R&D), tanto de trabajadores como de voluntarios, aportes del cliente, compartir las mejores prácticas y compararse con ellas. El aprendizaje organizacional puede resultar en (1) realzar el valor a los clientes a través de productos y servicios nuevos y mejorados; (2) desarrollar nuevas oportunidades de negocio; (3) desarrollar procesos o modelos de negocio nuevos y mejorados; (4) reducir errores, defectos, desperdicios y costos relacionados; (5) mejorar el desempeño de las respuestas y del tiempo de ciclo; (6) incrementar la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos de la organización; y (7) realzar el desempeño en cumplir sus responsabilidades sociales. El éxito del personal depende cada vez más de las oportunidades para el aprendizaje o para practicar nuevas habilidades. El éxito de los líderes depende también de su acceso a este tipo de oportunidades. Las organizaciones invierten en aprendizaje a través de educación, entrenamiento y otras oportunidades para el crecimiento y desarrollo continuos. Tales oportunidades pueden incluir rotación de puestos de trabajo e incrementos en las remuneraciones por demostraciones de conocimiento y habilidades. El entrenamiento en el trabajo ofrece una forma efectiva de entrenar en diferentes aptitudes y de mejorar la conexión entre el entrenamiento y las necesidades y prioridades de la organización. Los programas de educación y entrenamiento pueden tener múltiples modos, incluyendo aprendizaje basados en computadoras y en la Web y aprendizaje a distancia. El aprendizaje personal puede resultar en (1) un personal más comprometido, satisfecho y versátil que permanece en la organización, (2) aprendizaje organizacional polifuncional, (3) la construcción de activos de conocimiento y (4) un ambiente mejorado para la innovación. El aprendizaje es dirigido no sólo hacia mejores productos y servicios, sino también hacia ser más responsable, adaptable, innovador y eficiente, dando a la organización sustento en el mercado y ventajas de desempeño y al personal satisfacción y motivación hacia la excelencia. Valoración del personal y de los socios El éxito de la organización depende cada vez más del personal comprometido que se beneficia de trabajo significativo, dirección organizacional clara, e indicadores de desempeño y que tiene un ambiente seguro, confiable y cooperativo. Además, la organización debe capitalizar conocimientos, habilidades, creatividad y motivación de su personal y de sus socios. Valorar a la gente significa comprometerse con su satisfacción, desarrollo y bienestar. Esto involucra prácticas de trabajo más flexible y de alto desempeño adecuadas COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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a lugares de trabajo y necesidades familiares. Retos mayores en el área de valorar a los miembros del personal incluyen (1) demostrar el compromiso de los líderes hacia el éxito, (2) proveer reconocimientos que significan más que el sistema regular de compensaciones, (3) ofrecer desarrollo y progreso dentro de la organización, (4) compartir el conocimiento de la organización, para que el personal atienda de mejor manera a los clientes y contribuya al cumplimiento de los objetivos estratégicos, (5) crear un ambiente que incentive la toma de riesgos e innovación y (6) crear un ambiente de apoyo para el personal. Las organizaciones necesitan construir relaciones internas y externas para facilitar el logro de las metas. Las relaciones internas pueden incluir cooperación en el trabajo. Dichas relaciones pueden conllevar oportunidades de desarrollo, entrenamiento diversificado o nuevas organizaciones de trabajo, como equipos de alto desempeño. También pueden involucrar la creación de relaciones de red entre las unidades de trabajo o entre trabajadores y voluntarios para mejorar en flexibilidad, respuesta y compartir conocimientos. Las relaciones externas pueden incluir clientes, proveedores y organizaciones de educación o de la comunidad. Las alianzas estratégicas son cada vez más importantes y pueden ofrecer acceso a nuevos mercados o una base para nuevos productos o servicios que la organización puede ofrecer. Además, pueden permitir la combinación de las competencias esenciales o capacidades de liderazgo de la organización con las fuerzas complementarias y capacidades de aliados para dirigirse a asuntos comunes. Dichas alianzas pueden ser una fuente de ventaja estratégica para la organización. Las relaciones internas y externas exitosas desarrollan objetivos a largo plazo, creando una base para inversiones y respeto mutuo. Deben dirigirse a requisitos clave para el éxito, formas de comunicación frecuente, enfoques para evaluar el progreso y formas de adaptarse a condiciones cambiantes. En algunos casos, juntar la educación con el entrenamiento puede ofrecer un método efectivo en costos en el desarrollo del personal. Agilidad y flexibilidad El éxito en un ambiente siempre cambiante y competitivo a nivel global, demanda agilidad (capacidad para el cambio rápido) y flexibilidad. Las organizaciones se enfrentan a ciclos cada vez más cortos para la introducción de productos y servicios nuevos y mejorados. Mejoras significativas en tiempos de respuesta a menudo requieren de nuevos sistemas de trabajo, la simplificación de unidades de trabajo o procesos, o la habilidad para un cambio rápido de un proceso a otro. Un personal polifuncional y con poder es una activo vital en un ambiente tan demandante. Un factor de éxito importante para afrontar retos competitivos es el tiempo de diseño o de ciclo de innovación. Para estar al tanto con las demandas de mercados que cambian aceleradamente, las organizaciones deben llevar a cabo una integración de etapa en etapa de actividades desde la investigación o desarrollo del concepto hasta comercialización o implementación. Todos los aspectos de desempeño en tiempos son ahora más críticos y los tiempos de ciclo se han vuelto una medición de procesos clave. Otros beneficios importantes 20


pueden ser derivados de este enfoque en tiempos; las mejoras en tiempos a menudo generan mejoras simultáneas en sistemas de trabajo, organización, calidad, costo, cadena de suministro, productividad y sostenibilidad en una economía desafiante. Orientación hacia el futuro Asegurar la sostenibilidad de una organización requiere entender los factores que afectan a la organización y al mercado en el corto y largo plazo. Perseguir el crecimiento sostenible y el liderazgo en el mercado requiere una fuerte orientación hacia el futuro y disposición hacia compromisos de largo plazo con las partes interesadas clave: clientes, personal, proveedores, socios y accionistas, público y comunidad. El planeamiento de la organización debe anticipar diversos factores, tales como las expectativas de los clientes, nuevas oportunidades de negocio y de sociedades, el desarrollo y las necesidades de contratación del personal, la globalización del mercado, desarrollos tecnológicos, cambios en segmentos de clientes y de mercado, nuevos modelos de negocio, requisitos de regulación que evolucionan, cambios en las necesidades y las expectativas de la comunidad y sociedad y cambios estratégicos por los competidores. La asignación de objetivos y recursos estratégicos debe tener en cuenta tales influencias. Un enfoque hacia el futuro incluye desarrollar a los líderes, el personal y los proveedores; conseguir un planeamiento de sucesión efectivo; crear oportunidades para la innovación; y anticipar responsabilidades e inquietudes públicas. Gestión de la innovación Innovación significa hacer cambios significativos para mejorar productos, servicios, programas, procesos, operaciones, modelo de negocio y creación de nuevo valor para las partes interesadas. La innovación debe dirigir a la organización a nuevas dimensiones de desempeño y no es sólo responsabilidad de departamentos de investigación y desarrollo; es importante para todos los aspectos de las operaciones de la organización y todos los sistemas y procesos de trabajo. Las organizaciones deben ser dirigidas y manejadas para que la innovación se convierta en parte de la cultura de aprendizaje. La innovación debe integrarse al trabajo diario y apoyarse por todo el sistema de mejora del desempeño. Los procesos sistemáticos para la innovación deben alcanzar a toda la organización. La innovación se construye a partir de los conocimientos acumulados por la organización y su gente. Por ende, la habilidad de diseminación y capitalización rápida sobre tal conocimiento es crítica para manejar la innovación organizacional. Gestión basada en hechos Las organizaciones dependen de la medición y el análisis del desempeño. Tales mediciones deben derivar de las necesidades de negocio y las estrategias y deben proveer data crítica e información sobre procesos clave y resultados. Se necesitan muchos tipos de data e información para la gestión del desempeño. La medición del desempeño debe incluir el desempeño del cliente, producto, servicio y proceso; comparaciones de desempeño operacional, de mercado y competitivo; desempeño del proveedor, del personal, del socio, de costos y financiero; y resultados de gobierno y de cumplimiento. La data debe ser segmentada, por ejemplo por mercados, líneas de productos y grupos del personal, para así facilitar el análisis. COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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El análisis se refiere a la extracción de mayor significado a los datos y la información para apoyar la evaluación, la toma de decisiones, las mejoras y la innovación. El análisis conlleva utilizar los datos para determinar tendencias, proyecciones y causa-efecto que podrían no ser evidentes. El análisis sostiene una variedad de propósitos, tales como planeamiento, revisar el desempeño general, mejorar las operaciones, conseguir una gestión del cambio y comparar el desempeño de la organización con el de los competidores o con las mejores prácticas. Una consideración importante para mejorar el desempeño y la gestión del cambio involucra la selección y uso de indicadores o mediciones de desempeño. Las mediciones o indicadores que sean seleccionados deben representar de la mejor manera los factores que llevan a desempeños mejorados de clientes, de operaciones, financieros y de ética. Un grupo comprensivo de mediciones o indicadores atados a requisitos de desempeño de clientes y organizacionales provee una base clara para alinear todos los procesos con las metas de la organización. Puede ser necesario que las mediciones e indicadores apoyen la toma de decisiones en un ambiente de rápido cambio. A través del análisis de datos de los procesos de seguimiento, las mediciones o indicadores mismos pueden ser evaluados y cambiados para mejorar el apoyo a las metas de la organización. Responsabilidad social Los líderes de una organización deben enfatizar las responsabilidades hacia el público, el comportamiento ético, y la necesidad de considerar el beneficio y bienestar social. Los líderes deben ser modelos a seguir para la organización por su comportamiento ético y la protección de la salud y seguridad pública y el ambiente. La protección de la salud, seguridad y el ambiente, incluye a las operaciones de la organización, como también incluye los ciclos de vida de los productos. También, las organizaciones deben enfatizar la conservación de recursos y la reducción de deshechos en su fuente. El planeamiento debe anticipar impactos adversos por parte de la producción, distribución, el transporte, uso y disposición de los productos. El planeamiento efectivo debe prevenir problemas, proveer una respuesta directa si ocurren problemas, y hacer disponible la información y el apoyo necesarios para mantener conciencia, seguridad y confianza pública. Las organizaciones deben no sólo alcanzar todos los requisitos de regulación y legislación local, estatal y federal, sino también tratar estos y otros requisitos relacionados como oportunidades de mejora “más allá del mero cumplimiento”. La organización debe imponer el comportamiento ético en todas las transacciones e interacciones con las partes interesadas. Una conducta altamente ética debe ser un requisito y monitorearse por la alta dirección. “Los beneficios y el bienestar social” se refieren a liderar y apoyar (dentro de los límites de los recursos de la organización) propósitos públicos importantes (sistema ambiental, económico y social) dentro de la esfera de influencia de la misma. Tal liderazgo y apoyo puede incluir mejorar la educación y el cuidado de la salud de la comunidad, buscar la excelencia ambiental, ser un modelo para abordar los más importantes problemas sociales, practicar la conservación de recursos, desempeñar servicios a la comunidad, mejorar las prácticas de la industria y de negocio y compartir 22


información de libre disposición. Para una organización modelo, el liderazgo también incluye influenciar otras organizaciones, tanto privadas como públicas y asociarse para dicho proceso. Gestionar responsabilidades sociales requiere de medidas y líderes apropiados para asumir responsabilidad por estas medidas. Orientación a resultados y creación de valor Las mediciones de desempeño de una organización necesitan estar enfocadas en resultados clave. Los resultados deben ser usados para crear y balancear valor para las partes interesadas clave: clientes, personal, accionistas, proveedores, socios, el público y la comunidad. Al crear valor para las partes interesadas clave, la organización genera lealtad, contribuye al crecimiento económico y contribuye a la sociedad. Para conseguir las metas, a veces cambiantes y conflictivas que implica balancear el valor, la estrategia organizacional explícitamente debe incluir requisitos de las partes interesadas clave. Esto ayuda a asegurar que los planes y acciones cumplan con las necesidades diferenciadas de las partes interesadas y eviten impactos adversos en cualquiera de ellas. El uso de un cuadro de mando integral en los que se presente indicadores de desempeño que muestren los aspectos en los que se encuentra retrasado, ofrece una manera efectiva de comunicar prioridades de corto y largo plazo, monitorear desempeño actual y proveer una clara base para mejorar los resultados. Perspectiva de sistema El Modelo provee una perspectiva de sistema para manejar la organización y sus procesos clave para conseguir resultados y para buscar la excelencia en el desempeño. Los siete Criterios, los Valores Centrales y la Guía de Puntuación forman los bloques de construcción y el mecanismo integrador para el sistema. Sin embargo, la gestión exitosa de desempeño general requiere síntesis, alineamiento e integración específicos para la organización. Síntesis significa mirar a la organización como un todo y se basa en requisitos de negocio clave, incluyendo las competencias esenciales, los objetivos estratégicos, los planes de acción y los sistemas de trabajo. Alineamiento significa utilizar los vínculos clave entre requisitos dados en el Modelo para asegurar la consistencia de los planes, procesos, medidas y acciones. La integración se basa en alineamiento, para que los componentes individuales del sistema de gestión del desempeño operen en una manera completamente interconectada y otorguen resultados anticipados. Una perspectiva de sistema incluye el enfoque de la alta dirección en direcciones estratégicas y en los clientes. Significa que la alta dirección monitorea, responde y gestiona el desempeño basándose en los resultados. Una perspectiva de sistema también incluye utilizar las medidas, indicadores, competencias esenciales y conocimientos organizacionales para construir las estrategias clave. Significa vincular estas estrategias con los sistemas de trabajo y procesos clave y alinear los recursos para mejorar el desempeño general y satisfacer a clientes y partes interesadas. Por ende, una perspectiva de sistema significa gestionar toda la organización, además de sus componentes, para conseguir el éxito.


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El rol de los valores centrales y conceptos

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Los cuales forman parte de procesos sistemáticos (criterios 1-6).

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Los criterios se construyen en base a valores centrales y conceptos.

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Que generan resultados de desempeño (criterios 1-6).

3. Estructura del Modelo El Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad del Perú, para la implementación de una Gestión de Excelencia, está compuesto por los siguientes siete criterios: 1. Liderazgo 2. Planeamiento Estratégico 3. Orientación hacia el Cliente 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 5. Orientación hacia el Personal 6. Enfoque en la Operación 7. Resultados

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La estructura sistémica del Modelo de Excelencia en al Gestión se muestra en el Gráfico.

Marco general del Modelo de Excelencia en la Gestión: una perspectiva de sistema

Perﬁl organizacional (Ambiente, relaciones y desaﬁos)

2 Planeamiento Estratégico

5 Orientación hacia el Personal 7 Resultados

1 Liderazgo 3 Orientación hacia el Cliente

4 Med

6 Enfoque en la Operación

to cimien ición, Aná lisis y Gestión del Cono

Desde la parte superior a la inferior, el esquema tiene los siguientes elementos básicos: Perfil de la organización En la parte exterior del gráfico se incluye el Perfil Organizacional, el que establece el contexto en el cual opera la organización y sus relaciones clave de trabajo; además define cómo los retos estratégicos, son tomados como guía para el desempeño organizacional del Sistema de Gestión. Sistema El sistema, representado en la parte central del gráfico, está conformado por seis de los siete Criterios del Modelo y describen la organización, sus operaciones y los resultados. El Liderazgo (Criterio 1), el Planeamiento Estratégico (Criterio 2) y la Orientación hacia el Cliente (Criterio 3), constituyen la triada del Liderazgo; la misma que enfatiza la importancia del liderazgo sobre las estrategias y clientes y cómo la dirección debe identificar oportunidades futuras para la organización. La Orientación hacia el Personal (Criterio 5), el Enfoque en la Operación (Criterio 6) y los Resultados (Criterio 7), definen la triada de los resultados. El personal de la organización y los procesos clave llevan a cabo el trabajo de la organización que genera los resultados de desempeño. COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Todas las acciones que se tomen se reflejan en los resultados del negocio: el conjunto de resultados de desempeño en clientes, los financieros y los operacionales, así como también los resultados del personal y aquello relacionado con la responsabilidad pública. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento La Medición, el Análisis y la Gestión del Conocimiento (Criterio 4) constituyen la espina dorsal del sistema, son importantes para una administración eficaz de la organización y para un sistema basado en hechos que mejore el desempeño y la competitividad. Sirven de base para el sistema de gestión del desempeño y vinculan el Liderazgo (Criterio 1) con los demás criterios y especialmente con los Resultados. Estructura del Modelo Los 7 Criterios mostrados en la figura están subdivididos en Subcriterios y áreas a abordar. Subcriterios Hay 17 Subcriterios, cada uno focalizado sobre un requerimiento mayor. Los títulos y el valor en puntos de cada uno se dan en la página 29. El formato de un Subcriterio se muestra en la página 107. Áreas a abordar Los Subcriterios consisten en una o más áreas a abordar. La organización debería brindar sus respuestas a los requerimientos específicos de estas áreas.

4. Características clave del Modelo de Excelencia en la Gestión a. Orientación a resultados Se enfatiza la gestión hacia la obtención de resultados en cada una de las áreas clave. 1. Resultados de productos y procesos 2. Resultados de clientes 3. Resultados de personas 4. Resultados de liderazgo y de gobierno 5. Resultados financieros y de mercado El uso de este conjunto de mediciones busca asegurar que las estrategias estén balanceadas, es decir que ellas no “negocien” inadecuadamente los objetivos entre las partes interesadas, o entre los objetivos de corto y de largo plazo. b. Criterios no son prescriptivos, son adaptables El Modelo está basado en requerimientos orientados hacia resultados, sin embargo, no prescribe: Cómo la organización debería estar estructurada. Que la organización tenga o no departamentos para planificación, ética, calidad u otras funciones. 26


Que diferentes unidades en su organización deban ser gestionadas de la misma manera. Estos factores difieren entre las organizaciones y es probable que sean cambiados cuando las necesidades y las estrategias evolucionen. El Modelo no es prescriptivo por las siguientes razones: El foco está puesto en resultados no en los procedimientos, las herramientas o la estructura organizacional. En ese sentido se deja libertad para la creatividad, adaptabilidad y enfoques flexibles para cumplir con los requerimientos. Los requerimientos no prescriptivos buscan fomentar las mejoras incrementales y las abruptas, también como un cambio útil a través de la innovación. La selección de herramientas, técnicas, sistemas y estructura organizacional normalmente depende de factores relacionados al tipo de organización y a su tamaño, a sus relaciones organizacionales, la etapa de desarrollo de su organización y las capacidades y responsabilidades de su personal. Un enfoque sobre requerimientos comunes, antes que sobre procedimientos comunes, fomenta el entendimiento, la comunicación, el compartir, el alineamiento y la integración, mientras que apoya los enfoques innovadores y la diversidad. c. Perspectiva de sistema para mantener el alineamiento de objetivos en toda la organización La perspectiva de sistema para lograr el alineamiento de las metas está incorporada en la estructura integrada de los Valores Centrales y los Conceptos; en el Perfil Organizacional, los Criterios, la Guía de Puntuación, la orientación a resultados, las relaciones de causa efecto y las relaciones entre los Subcriterios. El alineamiento en el Modelo se construye a través de la relación y el refuerzo de las mediciones derivadas de los procesos y la estrategia de la organización. Estas mediciones se ligan directamente a los valores de los clientes y las partes interesadas y al desempeño total. Tal uso de mediciones canaliza diferentes actividades en direcciones consistentes con menor necesidad para procedimientos detallados, toma de decisiones centralizadas o gestión de procesos súper compleja. Las mediciones por otra parte sirven tanto como una herramienta de comunicación como una base para el despliegue consistente de los requerimientos de desempeño total. Tal alineamiento asegura la consistencia de propósitos mientras también apoya la toma de decisiones descentralizada, la innovación y la flexibilidad. Una perspectiva de sistema para alinear las metas, particularmente cuando la estrategia y las metas cambian en el tiempo, requiere una relación entre los Subcriterios. En los Criterios, ciclos de mejora orientados hacia la acción tienen lugar vía la retroalimentación entre los procesos y los resultados.


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Los ciclos de mejora tienen cuatro etapas claramente definidas: Planificación, incluyendo el diseño de procesos, selección de indicadores, y despliegue de requerimientos (enfoque) Ejecución de planes (despliegue) Evaluación del progreso y obtención de nuevo conocimiento, incluyendo la búsqueda de oportunidades para la innovación (aprendizaje) Revisión de los planes basado en el evaluación de los hallazgos, armonizando los procesos y trabajando en las unidades de trabajo, seleccionando las mejores mediciones (integración) d. Apoyo al diagnóstico basado en metas El Modelo y su Sistema de Evaluación crean un sistema de diagnóstico en dos partes. El Modelo tiene un conjunto de 17 requerimientos orientados al desempeño. El Sistema de Evaluación analiza las dimensiones de evaluación –Procesos y Resultados– y los factores clave usados para evaluar cada una de ellas. Una evaluación de tal tipo provee así un perfil de fortalezas y oportunidades para mejorar, relativa a los 17 requerimientos orientados al desempeño y relativa a la madurez de desempeño y procesos determinados por el Sistema de Evaluación. De esta manera, la evaluación conduce a acciones que contribuyen a mejoras del desempeño en todas las áreas, como las descritas en el primer punto. Esta evaluación de diagnóstico es una herramienta de gestión útil que va más allá que la mayoría de las revisiones de desempeño y es aplicable a un amplio rango de estrategias, sistemas de gestión y tipos de organización.

28


5. Criterios, Subcriterios y puntajes Los Criterios tienen el propósito de focalizar la atención de las organizaciones hacia aquellos aspectos que están directamente relacionados con la obtención de ventajas competitivas, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas prioritariamente en condiciones no sostenibles en el largo plazo. Cada Criterio se divide en Subcriterios y estos a su vez en áreas específicas de evaluación. Se muestra a continuación un resumen de los Criterios y de la distribución del puntaje: Criterios / Subcriterios

Puntuación

p

Prefacio: Perfil Organizacional P.1 Descripción Organizacional P.2 Situación Organizacional

1

1. Liderazgo 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección 1.2 Gobierno y Responsabilidad Social

70 50

2

2. Planeamiento Estratégico 2.1 Desarrollo de Estrategias 2.2 Implementación de la Estrategia

40 45

3

3. Orientación hacia el Cliente 3.1 Cliente 3.2 Compromiso con el Cliente

45 40

4

4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional 4.2 Gestión de la Información, el Conocimiento y la Tecnología de la Información

45 45

5

5. Orientación hacia el Personal 5.1 Ambiente del Personal 5.2 Compromiso del Personal

40 45

6

6. Enfoque en la Operación 6.1 Sistemas de Trabajo 6.2 Procesos de Trabajo

45 40

7

7. Resultados 7.1 Resultados de los Productos y Procesos 7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente 7.3 Resultados de la Orientación al Personal 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno de la Organización 7.5 Resultados Financieros y de Mercado

120

85

85

90

85

85

Total de puntos

120 90 80 80 80

450

1000


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Notas: N1. La Guía de Puntuación a utilizar en la Evaluación del Modelo de Excelencia en la Gestión se encuentra en la página 101. N2. La Información adicional de soporte requerida para cada Subcriterio se encuentra detallada al final de cada Criterio. N3. En el Glosario de Términos Clave puede consultar el significado de palabras o conceptos resaltados en negritas usados en el presente documento. N4. Las respuestas a los Subcriterios son evaluadas considerando los requerimientos de los Subcriterios del Criterio, los factores del negocio clave presentados en el Perfil Organizacional, la madurez de sus enfoques, la amplitud de su despliegue, la fortaleza de sus procesos de mejora y los resultados referidos al Sistema de Puntaje. N5. Las Notas (N1) en los Subcriterios tienen 3 objetivos: (1) Aclarar los términos o requisitos presentados en un Subcriterio, (2) Dar instrucciones de cómo responder los requisitos del Subcriterio y (3) Indicar vínculos clave con otros Subcriterios. En todos los casos, la intención es ayudar a responder a los requisitos del Subcriterio. N6. Con frecuencia, muchas preguntas son agrupadas bajo un mismo número (ejemplo: P.1 a. [3]). Estas preguntas están relacionadas y no necesitan una respuesta independiente. Esta variedad de preguntas sirve como una guía para entender el significado completo de la información que se requiere obtener.

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Prefacio

P. Prefacio: Perfil Organizacional

El Perfil Organizacional equivale a una fotografía de su organización, las influencias clave sobre cómo opera la organización y los desafíos clave que ella enfrenta.

P.1 Descripción Organizacional ¿Cuáles son las características clave de su organización? Describa el contexto operativo de su organización y sus relaciones clave con clientes, proveedores, asociados y partes interesadas. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. Ambiente organizacional (1) Oferta de Productos ¿Cuáles son los principales productos que ofrece su organización (ver N1)? ¿Cuál es la importancia relativa de cada uno para el éxito de la organización? ¿Cuáles son los mecanismos de distribución que se utilizan para entregar los productos o servicios? (2) Visión y Misión ¿Cuáles son las características distintivas de la cultura de su organización? ¿Cuáles son los propósitos, misión, visión y valores establecidos? ¿Cuáles son las competencias esenciales de su organización y su relación con la misión? (3) Perfil del Personal ¿Cuál es el perfil de su personal? ¿Cuáles son los grupos y segmentos de su personal o trabajadores? ¿Cuáles son sus niveles educativos? ¿Cuáles son los elementos clave que los comprometen para cumplir la misión? ¿Cuál es la diversidad de su personal y tareas, unidades organizadas para negociación salarial, beneficios clave y requerimientos especiales de salud y seguridad? (4) Capital ¿Cuáles son sus principales instalaciones, equipos y tecnologías? (5) Requerimientos regulatorios ¿Cuál es el ámbito regulatorio bajo el cual opera su organización? ¿Cuáles son las regulaciones de salud y seguridad ocupacional aplicables; las acreditaciones, las certificaciones o los requisitos de registro; los estándares industriales relevantes; y las regulaciones medio ambientales, financieras y de producto? b. Relaciones organizacionales (1) Estructura Organizacional ¿Cuál es la estructura de su organización y su sistema de gobierno? ¿Cuál es la relación de dependencia entre el Directorio, la alta dirección y la organización matriz, según corresponda? COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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(2) Clientes y partes interesadas ¿Cuáles son los segmentos de mercado, grupos de clientes y partes interesadas clave para su organización, según corresponda? ¿Cuáles son sus requisitos y expectativas clave respecto a sus productos, servicios de apoyo al cliente y operación? ¿Cuáles son las diferencias en estos requisitos y expectativas entre los segmentos de mercado, grupos de clientes y de partes interesadas? (3) Proveedores y asociados ¿Cuáles son los tipos clave de proveedores, asociados y colaboradores? ¿Cuál es el rol que desempeñan los proveedores, los asociados y los colaboradores en su sistema de trabajo, en la producción y entrega de sus productos y servicios de apoyo al cliente clave? ¿Cuáles son los mecanismos clave para comunicarse con los proveedores, asociados y colaboradores? ¿Cuál rol, si lo hubiere, desempeñan estas organizaciones en los procesos de innovación organizacional? ¿Cuáles son los requerimientos clave de la cadena de abastecimiento? Notas: N1. La “oferta de productos” y “productos” (P.1 a. [1]) se refiere a los bienes y servicios que la organización ofrece en el mercado. Los mecanismos para la entrega de los productos a los clientes finales o usuarios puede ser directa o a través de representantes, distribuidores, colaboradores o canales asociados. N2. Las “competencias esenciales” (P.1 a. [2]) se refieren a las áreas de mayor expertise de la organización. Las competencias esenciales de la organización son aquellas capacidades estratégicamente importantes que son centrales para cumplir con la misión o proveer una ventaja en el mercado o ámbito de servicio. Las competencias esenciales frecuentemente son desafiantes para los competidores, asociados o proveedores para imitar. También las competencias esenciales frecuentemente preservan la ventaja competitiva de la organización. N3. Los grupos y segmentos de trabajadores o del personal (incluyendo las unidades organizadas de discusión salarial) (P.1 a. [3]) pueden estar basadas en el tipo de empleo o relaciones de contrato que reportan, ubicación, turno de tarea, ambiente de trabajo, políticas amigables con la familia u otros factores. N4. Los grupos de clientes (P.1 b. [2]) pueden estar basados en expectativas comunes, conductas, preferencias o perfiles. Dentro de un grupo puede haber segmentos basados en diferencias y aspectos comunes dentro del mismo. El mercado de la organización puede estar dividido en segmentos basados en líneas de productos o en caracteres distintivos, canales de distribución, volumen de negocio, geografía, u otros factores que su organización utiliza para definir las características del mercado afín. N5. Los requisitos de los grupos de clientes y segmentos de mercado (P.1 b. [2]) puede incluir la entrega oportuna, niveles bajos de defectos, protección al uso, seguridad, reducciones de precios aplicadas, comunicaciones electrónicas, respuesta rápida 32


Describa el ámbito competitivo de su organización, sus desafíos estratégicos clave y su sistema para la mejora del desempeño.

Planeamiento Estratégico

P.2 Situación Organizacional ¿Cuál es la situación estratégica de la organización?

Liderazgo

N6. Los mecanismos de comunicación (P.1 b. [3]) deben ser en ambas direcciones, y en lenguaje comprensible, pudiendo ser en persona, por correo terrestre, por correo electrónico, basado en la web o por teléfono. Para muchas organizaciones estos mecanismos pueden cambiar a medida que cambian los requisitos del mercado, de las partes interesadas o de los clientes.

Perfil Organizacional

y servicios de post-venta y servicios en diferentes idiomas. Los requerimientos de los grupos que conforman las partes interesadas pueden incluir comportamiento social responsable y servicios comunitarios.

Incluya respuestas a las siguientes preguntas:

(3) Datos comparativos ¿Cuáles son las fuentes de información comparativa y competitiva clave disponibles dentro de su industria? ¿Cuáles son las fuentes de información comparativa clave disponible fuera de su industria? ¿Cuáles son las limitaciones, si las hubiera, para obtener esta información?

c. Sistema de mejora del desempeño (1) ¿Cuáles son los elementos clave de su sistema de mejora de desempeño, incluyendo sus procesos de evaluación, de aprendizaje organizacional y procesos de innovación?

N1. Los desafíos y ventajas estratégicos (P.2 b.) pueden relacionarse a la tecnología, los productos, la operación, el servicio de apoyo al cliente, la industria, la globalización, la cadena de valor y las personas. Las ventajas estratégicas pueden incluir diferenciadores como: liderazgo en precio, servicios de diseño, tasa de innovación, proximidad geográfica, accesibilidad y opciones de productos y garantías. 33

Resultados


Enfoque en la Operación

Notas:

Orientación hacia el Personal

b. Contexto estratégico (1) ¿Cuáles son sus desafíos y ventajas estratégicas clave respecto al negocio, la responsabilidad social, la operación y las personas?

Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

(2) Cambios en la competitividad ¿Cuáles son algunos de los cambios clave que están teniendo lugar que afectan la posición competitiva de la organización, incluyendo oportunidades para innovación y colaboración, según corresponda?

Orientación hacia el Cliente

a. Ambiente competitivo (1) Posición Competitiva ¿Cuál es la posición competitiva de su organización? ¿Cuál es su tamaño y crecimiento relativo en su industria o en los mercados que atiende? ¿Cuál es el número y tipo de competidores clave que tiene la organización?

N2. La mejora en el desempeño (P.2 c.) es una dimensión utilizada en el Sistema de Evaluación, para evaluar la madurez de los enfoques utilizados por la organización y su despliegue (Ver Glosario de Términos Clave). Esta pregunta está orientada para ayudar a la organización y a los evaluadores a establecer un contexto general para su enfoque de mejora del desempeño. Los enfoques para mejora en el desempeño que son compatibles con el esquema del Modelo pueden incluir la implementación de un Sistema de Lean Enterprise, la aplicación de la metodología de Six Sigma, la utilización de estándares ISO 9000 (ejemplo 9000 o 14000) o el empleo de otras herramientas para la mejora de procesos y herramientas para innovación. Un número creciente de organizaciones han implementado procesos específicos para cumplir las metas en innovación de procesos y productos.

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Comentarios al Prefacio: Perfil Organizacional El perfil organizacional da una visión de su organización. El perfil aborda el ambiente operativo, las relaciones clave de la organización, su ámbito competitivo, sus desafíos estratégicos y su orientación hacia la mejora del desempeño. Su perfil organizacional provee un contexto para entender a su organización y para guiar y priorizar la información que presenta como respuesta al Modelo en los Criterios 1 a 7.

P.1. Descripción Organizacional ¿Cuáles son las características clave de su organización? Propósito Este Subcriterio aborda las características clave y relaciones que forman el ambiente organizacional. Igualmente aborda el sistema de gobierno de la organización. Su objetivo es el establecer el contexto para su organización y para las respuestas a los requerimientos de los Criterios 1 a 7. El perfil de la organización provee a la misma de una visión interna crítica sobre los factores internos y externos clave que le dan forma al ambiente operativo. Estos factores como la misión, visión, valores, ambiente competitivo, y los desafíos estratégicos, impactan la manera en que la organización opera y las decisiones que toma. Tanto como, el perfil organizacional ayuda a su organización a entender mejor el contexto en el que opera; los requisitos clave para el éxito de negocios actuales y futuros y la sostenibilidad organizacional; y las necesidades, oportunidades y restricciones, colocadas sobre su sistema de administración del desempeño organizacional. Comentarios Usos de términos como propósitos, visión, misión y valores varían dependiendo de la organización, y algunas organizaciones pueden no utilizarlos. Sin embargo, debiera tener un claro entendimiento de la esencia de su organización, por qué existe, y donde quisiera nuestra alta dirección ubicar el negocio en el futuro. Esta claridad permite tomar e implementar decisiones estratégicas que afectan el futuro de su organización. Una clara identificación y profundo entendimiento de las competencias esenciales de la organización, son básicas para la sostenibilidad y el desempeño competitivo. La correcta aplicación de sus competencias esenciales es frecuentemente un diferenciador en el mercado. Mantener alineadas sus competencias esenciales con sus direcciones estratégicas, puede proveerle una ventaja estratégica; y proteger la propiedad intelectual contenida en las competencias esenciales, puede proveer sostenibilidad. El ambiente regulatorio en el que opera su organización, plantea una serie de requisitos, los que impactan en la manera en la que la organización opera. El COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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entender este ambiente es clave para la toma efectiva de decisiones estratégicas y operacionales. Más aún, permite identificar si sólo está cumpliendo con los requisitos de las leyes aplicables, las regulaciones y los estándares y prácticas o los está excediendo, ubicando a la organización como una empresa líder. Las organizaciones líderes tienen un sistema de gobierno adecuadamente definido, con niveles de reporte claros. Es importante identificar claramente qué funciones son desempeñadas por la alta dirección e igualmente las aplicables al comité de gobierno y a las organizaciones matrices. La independencia y responsabilidades del comité frecuentemente son consideraciones clave en la estructura de gobierno. En las organizaciones que dependen fuertemente de sus proveedores, estos juegan un rol crítico en procesos que son importantes para el funcionamiento del negocio y para mantener o alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Los requerimientos de la cadena de suministros pueden incluir entrega a tiempo o justo a tiempo, agilidad, personal variable, capacidad de investigación y diseño y manufactura a medida o servicios a medida.

P.2 Situación Organizacional ¿Cuál es la situación estratégica de su organización? Propósito Este Subcriterio aborda el ambiente competitivo en el cual la organización opera, incluyendo los desafíos y las ventajas estratégicas clave. Igualmente aborda cómo el proceso de mejora del desempeño incluye el aprendizaje organizacional y la innovación. El objetivo es comprender los desafíos organizacionales clave y su sistema para establecer y mantener la ventaja competitiva. Comentarios El conocimiento de las fortalezas, debilidades y oportunidades de su organización tanto para la mejora como para el crecimiento, es de suma importancia para el éxito y la sostenibilidad del negocio. Con este conocimiento, puede identificar los atributos que son propios de su organización, de los productos, servicios y programas que ofrece; aquellos que lo diferencian de otras organizaciones que le permiten mantener una ventaja competitiva sostenible, y aquellos que debe desarrollar para construir o sostener su posición en el mercado. Entender quiénes son sus competidores, cuántos tiene y cuáles son sus características principales, son aspectos esenciales para determinar cuáles son sus ventajas competitivas y en su industria y en su mercado. Las organizaciones líderes tienen un conocimiento profundo del ámbito de sus competidores actuales, incluyendo los factores que afectan el desempeño diario y los factores que podrían impactar el desempeño futuro. Las fuentes de información comparativa y competitiva pueden incluir revistas de la industria y otras publicaciones, actividades de benchmarking, reportes anuales públicos de comercio de empresas, conferencias, redes locales de comunicación, y asociaciones gremiales. 36


Operar su organización en un mercado altamente competitivo, representa enfrentar muchos desafíos estratégicos que podrían afectar la capacidad de mantener su desempeño y posición competitiva. Estos desafíos podrían incluir sus costos operativos (por ejemplo los materiales, la mano de obra, las ubicaciones geográficas), la expansión o reducción de mercados, las fusiones o adquisiciones tanto de la organización o de sus competidores, condiciones económicas, incluyendo las fluctuaciones de la demanda y los cambios en la economía tanto local como internacional, la naturaleza cíclica de la industria, la introducción de nuevos productos o servicios sustitutos, cambios tecnológicos rápidos o nuevos competidores entrando en el mercado. Además su organización puede enfrentar desafíos relacionados a la búsqueda, contratación y retención de personal calificado. Un desafío significativamente particular, que puede ocurrir a su organización, es no estar preparada para una tecnología disruptiva que amenaza su posición competitiva o su mercado. En el pasado tecnologías han incluido las computadoras personales reemplazando las máquinas de escribir, teléfonos celulares desafiando los fijos y los teléfonos por pago, máquinas de fax capturando negocios en la noche para servicios de entrega y el desafío del correo electrónico y de las redes sociales a todos los otros tipos de comunicación. Hoy, las organizaciones necesitan barrer el ámbito dentro y fuera de su sector para detectar tales desafíos lo más tempranamente posible.


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Criterio 1

1. Liderazgo | 120 puntos

El Criterio Liderazgo examina cómo la alta dirección guía y apoya a la organización. También evalúa el sistema de gobierno de la organización y cómo aborda sus responsabilidades éticas, legales y sociales y apoya sus comunidades clave.

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección ¿Cómo lidera la alta dirección?

(70 puntos) Proceso

Describa cómo las acciones de la alta dirección de la organización guían y apoyan a la misma. Describa cómo la alta dirección se comunica con su personal e incentiva un alto desempeño. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. Visión, valores y misión (1) Visión y Valores ¿Cómo los integrantes de la alta dirección establecen la visión y los valores de la organización? ¿Cómo la alta dirección despliega la visión y valores a través de su sistema de liderazgo, a todo el personal, proveedores y socios clave, así como a sus clientes y las otras partes interesadas según corresponda? ¿Cómo las acciones personales de los integrantes de la alta dirección reflejan el compromiso con los valores de la organización? (2) Promoviendo un comportamiento ético y legal. ¿Cómo las acciones de los integrantes de la alta dirección demuestran su compromiso con una conducta ética y legal? ¿Cómo promueven un ambiente en la organización que requiera dicha conducta? (3) Creando una organización sostenible ¿Cómo los integrantes de la alta dirección crean una organización sostenible? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos? Crear un ámbito para la mejora del desempeño organizacional, el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos, la innovación, el desempeño del liderazgo y la flexibilidad organizacional. Crear una cultura en el personal que brinda a los clientes una experiencia consistentemente positiva y favorece el compromiso de ellos. Crear un ámbito para el aprendizaje organizacional y del personal. Desarrollar y mejorar sus habilidades de liderazgo personal. COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Participar en el aprendizaje organizacional, en los planes de sucesión y en el desarrollo de los futuros líderes de la organización. b. Comunicación y desempeño organizacional (1) Comunicación ¿Cómo la alta dirección se comunica y compromete a la totalidad del personal? ¿Cómo alcanzan los siguientes aspectos? Promover una comunicación franca en ambas direcciones a lo largo de la organización. Comunicar las decisiones clave. Asumir un rol activo en los programas de recompensa y reconocimiento, para reforzar el enfoque de alto desempeño, y la orientación hacia los clientes y el negocio. (2) Enfoque hacia la acción ¿Cómo la alta dirección crea un enfoque hacia la acción, para lograr los objetivos organizacionales, mejorar el desempeño y alcanzar su visión? ¿Cómo la alta dirección identifica las acciones necesarias? ¿Cómo la alta dirección incluye en sus expectativas de desempeño organizacional, un enfoque hacia la creación y el balance de valor para los clientes y las otras partes interesadas? Notas: N1. La visión organizacional (1.1 a. [1]), debe establecer el contexto para los objetivos estratégicos y planes de acción, que son descritos en los Subcriterios 2.1 y 2.2. N2. Una organización sostenible (1.1 a. [3]), es capaz de abordar las necesidades actuales del negocio y poseer la flexibilidad y la gestión estratégica para prepararse satisfactoriamente para sus negocios futuros, mercados y ámbito operacional. Se consideran tanto los factores internos como externos. En este contexto, para tener éxito en el futuro, el concepto de innovación incluye tanto la innovación tecnológica como la innovación organizacional. Una organización sostenible también asegura un ámbito laboral seguro para el personal y las otras partes interesadas. La contribución de la organización a los sistemas económicos, sociales y ambientales más allá de su personal y partes interesadas próximas, están considerados en su responsabilidad social (Subcriterio 1.2). N3. Un enfoque hacia la acción (1.1 b. [2]) considera la estrategia, el personal, los sistemas de trabajo y los activos físicos de la organización. Esto incluye tomar inteligentemente riesgos e implementar mejoras innovadoras o en curso en la productividad, que puede alcanzarse a través de la eliminación de pérdidas o reducción de tiempos de ciclo, pudiendo utilizarse técnicas como Six Sigma y Lean. También incluye las acciones para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización (2.2 a. [1]). N4. Los resultados de desempeño organizacional deben ser presentados en los Subcriterios 7.1 a 7.5. 40


1.2 Gobierno y Responsabilidad Social ¿Cómo se gobierna la organización y cómo cumple con sus responsabilidades sociales?

(50 puntos) Proceso

Describa el sistema de gobierno de su organización y el enfoque para la mejora del liderazgo. Describa de qué manera su organización asegura un comportamiento legal y ético, cumple con sus responsabilidades sociales y apoya a sus comunidades clave. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. Gobierno organizacional (1) Sistema de Gobierno ¿Cómo su organización aborda y revisa los siguientes aspectos clave de su sistema de gobierno? Responsabilidad por las acciones de los gerentes. Responsabilidad Fiscal. Transparencia en las operaciones, selección y declaración de políticas para los miembros del Directorio, cuando corresponda. Independencia en auditorías internas y externas. Protección de los intereses de las partes interesadas y accionistas. (2) Evaluación del Desempeño ¿Cómo se evalúa el desempeño de los miembros de la alta dirección, incluyendo al Gerente General? ¿Cómo se utilizan estas evaluaciones de desempeño para determinar su compensación? ¿Cómo se evalúa el desempeño de los miembros del Directorio, si corresponde? ¿Cómo utilizan los miembros de la alta dirección y los del Directorio estas revisiones de desempeño, para ampliar su desarrollo y mejorar tanto la efectividad de su liderazgo personal como el del conjunto y el sistema de liderazgo, según corresponda? b. Conducta legal y ética (1) Conducta legal y regulatoria ¿Cómo la organización aborda cualquier impacto adverso en la sociedad de sus productos y operaciones? ¿Cómo se anticipa a las preocupaciones del público por sus productos y operaciones actuales y futuras? ¿Cómo se prepara para hacer frente a estas preocupaciones de manera proactiva, incluyendo la conservación de recursos naturales y utilizando procesos efectivos para gestionar la cadena de suministros, cuándo sea apropiado? ¿Cuáles son sus procesos, indicadores y metas de cumplimiento clave para alcanzar y sobrepasar el cumplimiento de los requerimientos legales y de las regulaciones, según sea apropiado? ¿Cuáles son los procesos, indicadores y metas clave para afrontar los riesgos asociados con sus productos y operaciones? (2) Conducta ética ¿De qué manera la organización promueve y asegura comportamientos éticos en todas las interacciones que realiza? ¿Cuáles son los procesos, mediciones e indicadores clave para permitir y monitorear el comportamiento ético en su estructura de gobierno, a lo largo de toda la organización, y en las interacciones con los socios, clientes, proveedores y otras partes interesadas? ¿Cómo la organización controla y responde a violaciones del comportamiento ético? COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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c. Responsabilidad social y apoyo a las comunidades clave (1) Bienestar Social ¿Cómo la organización considera el bienestar y los beneficios sociales como parte de la estrategia y de la operación diaria? ¿Cómo contribuye al bienestar de los sistemas medio ambiental, social y económico? (2) Respaldo a la comunidad ¿De qué manera la organización en forma activa respalda y fortalece a sus comunidades clave? ¿Cuáles son sus comunidades clave? ¿Cómo identifica a las comunidades clave y determina las áreas de interés para involucrar a la organización, incluyendo las áreas relacionadas a sus competencias esenciales? ¿Cómo la alta dirección, en acuerdo con su personal, contribuyen al progreso de estas comunidades? Notas: N1. Las responsabilidades sociales en áreas críticas para el éxito de su organización, deben ser consideradas en el Desarrollo de Estrategias (Subcriterio 2.1) y en Enfoque en la Operación (Criterio 6). Los Resultados clave, como resultados en el cumplimiento regulatorio y legal (incluyendo los resultados de las auditorías legales y financieras obligatorias), reducción en impactos ambientales a través de la utilización de tecnología “verde” u otros medios, actividades de conservación de recursos, o mejoras en el impacto social, tales como el uso de prácticas laborales recomendadas, deben ser presentadas en el Subcriterio 7.4 de Resultados de Liderazgo y Gobierno. N2. La transparencia en operaciones del directorio (1.2 a. [1]) debería incluirse en los controles internos sobre los procesos de gobierno. N3. La evaluación del desempeño del liderazgo (1.2 a. [2]) puede estar sustentada en revisiones de pares, revisiones de gestión del desempeño formales, retroalimentación, encuestas e investigaciones formales o informales del personal y de otras partes interesadas. N4. Las mediciones o indicadores del comportamiento ético (1.2 b. [2]) pueden incluir el porcentaje de miembros independientes del directorio, medidas de las relaciones con grupos de accionistas y no accionistas, instancias de incumplimientos éticos y respuestas a los mismos, resultados de encuestas al personal sobre percepción del comportamiento ético de la organización, uso de líneas directas para denuncias y resultados de revisiones y auditorías sobre el tema ético. Ellos también pueden incluir evidencia de que los sistemas de seguimiento, las políticas y el entrenamiento del personal están aplicados para tratar los conflictos de interés y el adecuado uso de fondos. N5. Las áreas de contribución social y apoyo a la comunidad apropiadas para 1.2 c. podrán incluir los esfuerzos para mejorar el medio ambiente (por ejemplo colaborando para conservar el medio ambiente o los recursos naturales); fortalecer los servicios de la comunidad local, la educación, la salud, y mejorar las prácticas de asociaciones comerciales, empresariales o profesionales. N6. No se incluye en el Subcriterio 1.2 los aspectos relacionados a la salud y seguridad del personal; estos factores deben abordarse en el Subcriterio 5.1. 42


Comentarios al Criterio 1: Liderazgo El Liderazgo aborda la manera en que la alta dirección guía y sostiene a su organización estableciendo los valores, la visión y las expectativas de desempeño. La atención se dirige a cómo la alta dirección se comunica con sus trabajadores, mejora su liderazgo personal, participa en el aprendizaje organizacional y desarrolla futuros líderes, se orienta a la acción y establece un ambiente que propicia comportamiento ético y alto desempeño. El Criterio también comprende el sistema de gobierno de su organización, cómo se cumple con las responsabilidades éticas y legales con la sociedad y cómo apoya su comunidad clave.

1.1 Liderazgo de la Alta Dirección ¿Cómo la alta dirección lidera? Propósito Este Subcriterio analiza los aspectos clave de las responsabilidades de la alta dirección. Examina cómo esta establece y comunica la visión y valores de la organización y cómo ellos practican los mismos. Se enfoca en las acciones de la alta dirección para crear una organización sostenible centrada en el negocio y los clientes. Comentarios El rol central de la alta dirección en el establecimiento de valores y orientaciones, el comunicar, crear y balancear valor para todos las partes interesadas y crear vías organizacionales para la acción son el foco de este Subcriterio. El éxito requiere una firme orientación al futuro y un compromiso con la mejora, la innovación y la sostenibilidad de la organización. De manera creciente, esto requiere crear un ambiente para la delegación de facultades, la flexibilidad y el aprendizaje. En las más respetadas organizaciones, la alta dirección se encuentra comprometida con el establecimiento de una cultura de compromiso del cliente, el desarrollo del futuro de los líderes de la organización, el reconocimiento y recompensa de las contribuciones del personal. La alta dirección mejora su capacidad de liderazgo personal. Ellos participan en el aprendizaje organizacional, el desarrollo de futuros líderes, en la planificación de una línea de sucesión y en los eventos y oportunidades a través de los cuales se reconoce el desempeño de los trabajadores. El desarrollo de futuros líderes debería incluir tutorías personales o la participación en cursos de desarrollo de liderazgo.

1.2 Gobierno y Responsabilidad Social ¿Cómo gobierna y cumple con su responsabilidad social? Propósito Este Subcriterio analiza los aspectos clave del sistema de gobierno de su organización, incluyendo la mejora del liderazgo. Examina también cómo asegura que cada uno en la organización se comporta legalmente y éticamente, cumple sus responsabilidades sociales y apoya sus comunidades clave. COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Comentarios Los requerimientos de gobernabilidad organizacional abordan la necesidad de un fiable, bien informado y responsable gobierno o un cuerpo asesor que proteja los intereses clave de las partes interesadas (incluyendo los accionistas). Este cuerpo debe tener plena independencia en temas relacionados con la revisión y la evaluación de funciones que controlan el desempeño organizacional y el de la alta dirección. Una parte integral de la gestión de desempeño y de mejora es el relacionado con el tratamiento proactivo, de (1) la necesidad de una conducta ética, (2) la observancia de los requisitos legales y normativos y (3) los factores de riesgo. Asegurar un alto desempeño en estas áreas requiere establecer mediciones y/o indicadores apropiados que la alta dirección debe usar en su revisión de desempeño. La organización debe ser sensible a los problemas de interés público, ya sea que estos problemas estén o no contemplados actualmente en la ley o en regulaciones. Las organizaciones modelo buscan oportunidades para superar los requerimientos establecidos y para destacarse en áreas de orden legal y ético. Las preocupaciones públicas a las cuales las direcciones de las organizaciones deberían anticiparse pueden incluir el costo de los programas y servicios, acceso equitativo y oportuno a los mismos y percepciones acerca del control que la organización realiza de sus recursos. Este Subcriterio aborda la conservación de los recursos naturales. La conservación puede alcanzarse a través de tecnología verde, reemplazo de productos químicos peligrosos por otros basados en agua, conservación de energía, uso de energías limpias y el reciclaje de desperdicios. La responsabilidad social implica ir más allá de una orientación de conformidad o cumplimiento con la ley. Las oportunidades para considerar el bienestar de los sistemas ambientales, sociales y económicos y las oportunidades para apoyar a las comunidades clave están disponibles para las organizaciones de todo tamaño. El nivel y la amplitud de estas contribuciones dependerá del tamaño de su organización y de su aptitud para contribuir. El involucramiento comunitario de su organización debería incluir contribuciones en áreas de sus competencias esenciales. Los ejemplos de participación de la organización en la comunidad incluyen: asociarse con escuelas o los directorios de ellas para mejorar la educación; asociarse con otras empresas y proveedores de atención de salud para mejorar la salud en la comunidad local proporcionando educación y servicios voluntarios para abordar los problemas de salud pública; y asociarse para influenciar al comercio y a las asociaciones de empresas para comprometerlos en actividades benéficas y operativas, tales como compartir mejores prácticas para mejorar la competitividad general del país y el medio ambiente.

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2. Planeamiento Estratégico | 85 puntos

2.1 Desarrollo de Estrategias ¿Cómo la organización desarrollasu estrategia?

(40 puntos) Proceso

Describa cómo la organización establece su estrategia para abordar sus desafíos estratégicos y aprovechar sus ventajas estratégicas. Resuma los objetivos estratégicos clave de la organización y sus respectivas metas. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. Proceso de desarrollo de estrategias (1) Proceso de Planificación Estratégica ¿Cómo la organización lleva a cabo su planeamiento estratégico? ¿Cuáles son los pasos clave del proceso? ¿Quiénes son los participantes clave? ¿Cómo identifica el proceso las incertidumbres? ¿Cómo determina las competencias esenciales, los desafíos y ventajas estratégicas (identificadas en el Perfil Organizacional)? ¿Cuáles son los horizontes temporales de planeamiento de corto y largo plazo? ¿Cómo se establecen dichos horizontes temporales? ¿Cómo el proceso de planeamiento estratégico aborda estos horizontes temporales? (2) Consideraciones Estratégicas ¿Cómo se asegura que la planificación estratégica aborda los aspectos clave mencionados a continuación? ¿Cómo se recolecta y analiza los datos y la información relevante pertinente a estos aspectos, como parte del proceso de planeamiento estratégico? Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización. Indicios tempranos de cambios importantes en tecnología, mercados, productos, preferencias de los clientes, competencia o en el ámbito de las regulaciones. Sostenibilidad de la organización en el largo plazo, incluyendo las competencias esenciales necesarias, y proyecciones del desempeño futuro propio, como el de los competidores u organizaciones comparables. Capacidad de la organización para ejecutar el plan estratégico.


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Criterio 2

El Criterio Planeamiento Estratégico examina cómo la organización desarrolla sus objetivos estratégicos y los planes de acción. También examina cómo son desplegados y modificados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide el avance de los mismos.

b. Objetivos estratégicos (1) Objetivos estratégicos clave ¿Cuáles son los objetivos estratégicos clave de la organización y el cronograma para alcanzarlos? ¿Cuáles son las metas más importantes para esos objetivos estratégicos? (2) Consideraciones sobre los objetivos clave ¿Cómo los objetivos estratégicos de la organización alcanzan los siguientes aspectos? Abordan los desafíos y las ventajas estratégicas. Abordan las oportunidades para la innovación en los productos, en las operaciones y en el modelo de negocio. Capitalizan las competencias esenciales actuales y abordan las necesidades potenciales para nuevas competencias esenciales. Equilibran las oportunidades y desafíos de corto y largo plazo. Consideran y equilibran las necesidades de todas las partes interesadas. Mejoran la capacidad para adaptarse a modificaciones imprevistas en las condiciones de mercado. Notas: N1. El “Desarrollo de las Estrategias” se refiere al enfoque de la organización para prepararse para el futuro. Dicho desarrollo puede utilizar diversos tipos de pronósticos, proyecciones, opciones, escenarios, conocimiento (ver 4.2 a para el conocimiento organizacional relevante) u otros enfoques, para vislumbrar el futuro con el propósito de tomar decisiones y asignar recursos. El desarrollo de las estrategias puede involucrar la participación de los proveedores, distribuidores, socios y clientes clave. N2. La palabra “Estrategia” debería interpretarse en forma amplia. Puede construirse en torno a o conducida por alguno o la totalidad de los siguientes aspectos: nuevos productos, redefinición de los grupos de clientes clave o del mercado, toma inteligente de riesgos, nuevas competencias esenciales; incremento de utilidades mediante varios enfoques, incluyendo adquisiciones, concesiones y prendas, desinversiones, nuevas sociedades y alianzas, nuevas relaciones con los trabajadores. La estrategia puede estar dirigida a llegar a ser el proveedor preferido, un proveedor regional en los mercados más grandes de los clientes o los asociados, un productor de bajo costo, un innovador del mercado, o un proveedor de servicios personalizados o de alta gama. También puede estar direccionado hacia la satisfacción de una necesidad pública o de la comunidad. N3. Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización (2.1 a. [2]) deberían abordar todos los aspectos que son clave para el éxito futuro de la misma, incluyendo los siguientes, según corresponda: las necesidades, expectativas y oportunidades de sus clientes y del mercado, las oportunidades para la innovación y el desempeño del rol de Modelo; sus competencias esenciales; su ámbito competitivo y sus capacidades en relación a los competidores y organizaciones comparables; el ciclo de vida de sus productos; cambios o innovaciones tecnológicas clave o de otro tipo que pudieran afectar sus productos y los servicios y cómo opera, así como la velocidad de esa innovación; sus necesidades de personal y de otros recursos; su capacidad para capitalizar 46


la diversidad, las oportunidades para reorientar los recursos hacia productos, servicios o áreas clave de más alta prioridad; los riesgos financieros, sociales, éticos, de regulación, tecnológicos y otros riesgos potenciales, su capacidad para prevenir y responder a emergencias, incluyendo las naturales u otros desastres, cambios en la economía nacional o internacional; necesidades de los socios y de la cadena de abastecimiento, cambios en su organización matriz y otros factores únicos para la organización. N4. La capacidad de la organización para ejecutar el plan estratégico (2.1 a. [2]), debe abordar su capacidad para movilizar los recursos y conocimientos necesarios. También debe abordar la flexibilidad de la organización basada en planes de contingencia, o si las circunstancias lo requieren, un cambio en los planes y la ejecución rápida de los mismos, sean nuevos o modificados. N5. Los objetivos estratégicos que abordan los desafíos y ventajas clave (2.1 b. [2]) pueden incluir rápida respuesta, atención personalizada, trabajo en las instalaciones de los socios o clientes más importantes, capacidad del personal y cantidad adecuada del mismo, alianzas específicas, manufactura virtual, innovación rápida, certificaciones ISO 9000 o ISO 14000, administración en red (web-based) de las relaciones con clientes y proveedores, y mejoras en la calidad de productos y servicios. Las respuestas al Subcriterio 2.1 deberían enfocarse en los desafíos y ventajas específicos, aquellos más importantes en marcha hacia el éxito en el negocio y para fortalecer el desempeño global de la organización. N6. El Subcriterio 2.1 aborda la estrategia organizacional general de la organización que puede incluir cambios en la oferta de productos y los procesos para el compromiso hacia los clientes. Sin embargo, el Subcriterio no incluye el diseño de productos o las estrategias para conseguir el compromiso de los clientes; estos factores deberán consignarse en el Subcriterio 6.1 y en el 3.2, según corresponda. 2.2 Implementación de la Estrategia ¿Cómo la organización implementa su estrategia?

(45 puntos) Proceso

Describa cómo la organización transforma sus objetivos estratégicos en planes de acción. Resuma los planes de acción clave y los indicadores y mediciones de desempeño relacionados. Proyecte el desempeño futuro de la organización en relación a las comparaciones clave en dichas mediciones o indicadores. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. Desarrollo y despliegue de los planes de acción (1) Desarrollo de los planes de acción ¿Cómo se desarrollan los planes de acción? ¿Cuáles son los planes de acción clave de corto y de largo plazo y su relación con los objetivos estratégicos? ¿Cuáles son los cambios planeados clave, si los hubiera, en sus productos, clientes, mercados, proveedores, asociados y en la manera en cómo operará? (2) Implementación de los planes de acción ¿Cómo despliega los planes de acción a través de la organización, al personal, a los proveedores y asociados clave, según COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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corresponda, para alcanzar sus objetivos estratégicos clave? ¿Cómo asegura que los resultados clave de los planes de acción puedan ser sostenidos? (3) Asignación de recursos ¿Cómo asegura que los recursos financieros adecuados y otros recursos estén disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de acción, mientras se cumple con las obligaciones actuales? ¿Cómo asigna estos recursos para apoyar el cumplimiento de los planes? ¿Cómo gestiona los riesgos financieros y otros riesgos asociados con los planes para asegurar la viabilidad financiera de la organización? (4) Planes para los RRHH ¿Cuáles son sus planes clave de personal o de recursos humanos, para cumplir los objetivos estratégicos y los planes de acción de corto y largo plazo? ¿Cómo los planes abordan los impactos potenciales sobre las personas en la dotación y cualquier cambio potencial en las necesidades de aptitud y cantidad de personal? (5) Mediciones de desempeño ¿Cuáles son los indicadores o mediciones de desempeño clave para el seguimiento del cumplimiento y efectividad de sus planes de acción? ¿Cómo asegura que el sistema de medición global de los planes de acción refuerza el alineamiento organizacional? ¿Cómo asegura que el sistema de medición cubra la totalidad de las áreas de despliegue y partes interesadas clave? (6) Modificaciones de los planes de acción ¿Cómo establece e implementa planes de acción modificados, si las circunstancias requieren un cambio en los mismos y una rápida ejecución de los nuevos? b. Proyección del desempeño (1) Para los indicadores o mediciones clave identificadas en 2.2 a. (5). ¿Cuáles son las proyecciones de desempeño para el horizonte temporal tanto del corto como del largo plazo? ¿Cómo compara el desempeño proyectado de su organización con el de sus competidores u organizaciones comparables? ¿Cómo se compara con benchmarks, con las metas y el desempeño clave pasado, según sea apropiado? Si hubiera brechas en el desempeño, actual o el proyectado, frente al de la competencia u organizaciones comparables, ¿cómo las abordará la organización? Notas: N1. El desarrollo y el despliegue de la estrategia y de los planes de acción está estrechamente vinculado con otros Subcriterios del Modelo. Los siguientes son ejemplos de vínculos clave: Con el Subcriterio 1.1, para explicar cómo la alta dirección establece y comunica las orientaciones de la organización. Con el Criterio 3, para recoger los conocimientos del cliente y del mercado como input para la estrategia y planes de acción, y para el despliegue de estos planes. Con el Criterio 4, para las mediciones, el análisis y la gestión del conocimiento para apoyar sus necesidades de información clave, para apoyar el desarrollo de 48


su estrategia, para brindar una base efectiva para la medición del desempeño y para controlar el avance relativo de sus objetivos estratégicos y sus planes de acción. Con el Criterio 5, para explicar los requerimientos del sistema de trabajo, necesidades de educación, capacitación y desarrollo del personal y otros factores de personal relacionados que resulten de los planes de acción. Con el Criterio 6, para cambios en las competencias esenciales, el sistema de trabajo, los requerimientos de los procesos que resulten de los planes de acción. Con el Subcriterio 7.1, para reportar los logros relativos a la estrategia de la organización y los planes de acción. N2. Las mediciones e indicadores del desempeño proyectado (2.2 b.) puede incluir cambios resultantes de nuevas alianzas de negocio; adquisiciones, fusiones, creación de valor nuevo, participación y entradas y cambios en el mercado; requisitos legales, estándares industriales o innovaciones significativas anticipadas en productos y tecnología.


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Comentarios al Criterio 2: Planeamiento Estratégico Este Criterio aborda el planeamiento estratégico, los planes de acción, su despliegue, cómo se aseguran los recursos adecuados para cumplir con los planes, cómo son cambiados los planes frente a circunstancias que lo ameriten y los logros se miden y sostienen. El Criterio hace notar, que la sostenibilidad a largo plazo de una organización y su ambiente competitivo son aspectos estratégicos clave que necesitan ser partes integradas al planeamiento estratégico total. Las decisiones acerca de sus competencias esenciales son una parte integral de la sostenibilidad de la organización y además decisiones estratégicas clave. Cada vez más organizaciones elaboran planes estratégicos, no obstante la ejecución de los mismos son aún un desafío significativo, especialmente si se tiene en cuenta que las demandas del mercado varían, lo cual exige ser flexibles y estar preparados para cambios inesperados, adicionalmente las tecnologías disruptivas puedan trastornar o alterar los mercados más predecibles. Este Criterio enfatiza la necesidad de enfocarse no sólo en los planes sino también en la capacidad de ejecutarlos.

El Modelo enfatiza tres aspectos clave para la excelencia organizacional. Estos aspectos son importantes para la planificación estratégica: La calidad orientada al cliente es una visión estratégica de la calidad. El centro de atención está en los factores que inducen el compromiso del cliente, los nuevos mercados y en la porción de mercado, factores clave en la competitividad, en la rentabilidad y en la sostenibilidad de la organización. La mejora en el desempeño operacional y la innovación contribuyen al crecimiento de la productividad de corto y de largo plazo y a la competitividad costo / precio. El desarrollo de la capacidad operacional, incluidas la velocidad, la sensibilidad y la flexibilidad, representa una inversión en el fortalecimiento de la capacidad competitiva. El aprendizaje personal y organizacional son aspectos estratégicos necesarios en un ambiente cambiante rápidamente como el de hoy en día. Este criterio enfatiza que la mejora y el aprendizaje requieren ser introducidos en los procesos de trabajo. La función principal del planeamiento estratégico es alinear los procesos de trabajo y las iniciativas de aprendizaje con las direcciones estratégicas de la organización, garantizando que la mejora y el aprendizaje refuercen las prioridades de la organización. El Criterio de Planeamiento Estratégico analiza la manera en que la organización: Determina sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas clave, y su capacidad para ejecutar su estrategia.

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Optimiza el uso de los recursos, asegura la disponibilidad de trabajadores capacitados y la conexión entre los requisitos de corto y largo plazo que pueden implicar gastos de capital, desarrollo o adquisición de tecnología, desarrollo de proveedores, y nuevos socios o colaboradores. Asegura que la implementación sea eficaz, es decir, que cuente con mecanismos para transmitir los requisitos y obtener el alineamiento en los tres niveles: (1) el nivel de organización y de los ejecutivos; (2) el nivel del sistema y los procesos de trabajo y (3) el nivel de unidad de trabajo y el trabajo individual. Los requerimientos del Criterio de Planeamiento Estratégico buscan promover el pensamiento y el ejercicio estratégico, con el fin de desarrollar una base para mejorar la posición competitiva en el mercado. Estos requisitos no incluyen planes, sistemas de planeamiento, departamentos o ciclos de planeamiento formales. Tampoco considera que todas las mejoras puedan o deban ser planeadas con anticipación. Un sistema de mejora eficaz combina las mejoras de diferentes tipos y grados de participación. Para esto se necesita una orientación estratégica clara, especialmente cuando las alternativas de mejora, incluyendo los cambios mayores o innovaciones, compiten por recursos limitados. En la mayoría de casos, el establecimiento de prioridades depende necesariamente del costo racional. Sin embargo, también pueden tener requisitos críticos tales como la responsabilidad social que no son controladas únicamente por las consideraciones de costos. 2.1 Desarrollo de Estrategias ¿Cómo desarrolla su estrategia? Propósito Este Subcriterio analiza de qué manera la organización determina sus competencias esenciales, ventajas y desafíos estratégicos y establece sus objetivos estratégicos para abordarlos y apalancar sus ventajas. El fin es fortalecer la competitividad, el desempeño general y el éxito futuro. Comentarios Este Subcriterio requiere información básica sobre el proceso de planeamiento y sobre todas las influencias, riesgos, desafíos y otros requisitos clave que puedan afectar las oportunidades y orientaciones futuras de la organización, tomando una visión a tan largo plazo como sea conveniente y posible desde las perspectivas de su organización y de la industria o el mercado. Este enfoque tiene la intención de proporcionar un contexto íntegro y realista para el desarrollo de una estrategia orientada al cliente y al mercado para guiar la toma de decisiones en curso, la asignación de recursos y la gestión global. En el Subcriterio se espera que se incluyan todos los tipos de negocios, situaciones competitivas, aspectos estratégicos, enfoques de planeamiento y planes. Los requisitos demandan explícitamente bases de acción orientadas al futuro; no obstante, no implican un planeamiento formalizado, oficinas de planeamiento, ciclos de planeamiento o una manera específica de visualizar el futuro. Aún cuando COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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la organización busque crear negocios totalmente nuevos, es necesario siempre, establecer y someter a prueba los objetivos que definen y orientan las acciones decisivas y el desempeño. El Subcriterio enfatiza el liderazgo competitivo que generalmente depende del crecimiento del ingreso y de la eficacia operacional. El liderazgo competitivo requiere una visión del futuro que incluya no sólo los mercados o segmentos en los que la organización compite sino también la manera en que compite. La manera en que compite la organización presenta muchas opciones y requiere que conozca las fortalezas y debilidades de su propia organización y las de los competidores. Cómo compite puede también involucrar decisiones sobre tomar riesgos en forma inteligente a fin de ganar o retener posiciones de liderazgo en el mercado. Aunque no se incluya un horizonte de tiempo específico alguno, el punto principal de este Subcriterio es el liderazgo competitivo sostenido. Una parte del planeamiento estratégico con una importancia cada vez mayor; es la proyección del entorno competitivo y de las colaboraciones. Esto incluye la capacidad para proyectar el propio desempeño en el futuro, como también el de la competencia. Dicha proyección ayuda a detectar y reducir las amenazas competitivas, acortar el tiempo de reacción e identificar oportunidades. Dependiendo del tamaño y tipo de organización, el potencial de necesidades de nuevas competencias esenciales, la madurez de los mercados, el ritmo del cambio, los parámetros competitivos (tales como precio, costo, tasa de innovación), las organizaciones pueden utilizar una variedad de modelos, escenarios u otras técnicas y juicios para anticipar el entorno competitivo y colaborativo. 2.2 Implementación de la Estrategia ¿Cómo implementa la estrategia? Propósito El Subcriterio analiza la manera en que su organización traduce los objetivos estratégicos en planes de acción, para alcanzar aquellos. También examina cómo se evalúa el avance de dichos planes. El objetivo es garantizar que las estrategias sean desplegadas para alcanzar las metas. Comentarios Este Subcriterio requiere información acerca de la manera en que se desarrollan y despliegan los planes de acción. Para llevar a cabo los planes de acción, son necesarios recursos y mediciones de desempeño, así como alinear los planes de las unidades de trabajo, proveedores, y/o socios. Es de vital importancia la manera en que se logra el alineamiento y la coherencia, por ejemplo a través del sistema de trabajo, los procesos de trabajo y mediciones clave. Además se busca que el alineamiento y la coherencia proporcionen la base para establecer y comunicar prioridades para las actividades de mejora en curso, parte del trabajo diario de todas las unidades de trabajo. Adicionalmente, las mediciones de desempeño son decisivas para el seguimiento.

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Muchos tipos de análisis pueden ser llevados a cabo para asegurar que los recursos financieros están disponibles para apoyar el cumplimiento de los planes de acción. Para las operaciones actuales, estos esfuerzos pueden incluir el análisis del flujo de caja, declaraciones de ingresos netos, deudas actuales contra activo. Para inversiones que aseguren el cumplimiento de los planes esto puede incluir el análisis del flujo de caja descontado, el retorno sobre la inversión (ROI), o el retorno sobre el capital invertido (ROIC). Los tipos específicos de análisis variarán de organización en organización. Estos análisis deberían ayudar a la organización a evaluar la capacidad financiera de sus operaciones actuales y la disponibilidad asociada como los riesgos en las iniciativas de planes de acción. Los planes de acción deberían incluir planes de recursos humanos que estén alineados y soporten la estrategia global. Los siguientes son ejemplos de los posibles planes de personal: • Rediseño de la organización y puestos de trabajo para incrementar las facultades al empleado y la toma de decisiones por parte del mismo; • Iniciativas para promover una mayor cooperación entre el personal y la gerencia, como con la asociación sindical; • Consideración del impacto de tercerizar sobre el personal actual y las iniciativas; • Iniciativas para preparar las futuras necesidades de idoneidad y capacidad del personal; • Iniciativas para fomentar el intercambio de conocimiento y el aprendizaje de la organización; • La modificación de los sistemas de compensación y distinción para reconocer los equipos, y las mejoras en la organización, el mercado de valores, los clientes, u otros atributos de desempeño; • Iniciativas en las áreas de educación y capacitación, tales como programas de desarrollo para líderes futuros, asociaciones con universidades para garantizar la disponibilidad de futuros trabajadores y el establecimiento de programas de entrenamiento en nuevas tecnologías importantes para su organización. Las proyecciones y las comparaciones en este Subcriterio tienen la intención de fomentar la mejora de capacidad para entender y monitorear los factores de desempeño competitivo dinámico de la organización. El desempeño proyectado también puede incluir cambios que resulten de las nuevas alianzas de negocios, la entrada a nuevos mercados, innovaciones de productos o servicios u otros aspectos estratégicos fundamentales que pueden involucrar un grado de riesgo deliberado. Mediante este proceso de seguimiento, su organización deberá estar mejor preparada para tener en cuenta la tasa de mejora y cambio con relación a los competidores y a sus propios objetivos y metas. Dicho seguimiento sirve como una herramienta clave para el diagnóstico de la gestión, para comenzar, acelerar o discontinuar iniciativas.


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3. Orientación hacia el Cliente | 85 puntos

El Criterio Orientación hacia el Cliente examina cómo su organización atrae a sus clientes para el éxito a largo plazo en el mercado. Esta estrategia de atracción incluye cómo la organización escucha la voz de sus clientes, construye relaciones con ellos y utiliza la información obtenida para mejorar e identificar las oportunidades para la innovación.

3.1 Voz del Cliente

Describa cómo la organización escucha a sus clientes y adquiere información sobre su satisfacción e insatisfacción. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. Escucha de los clientes (1) Escuchando a los clientes actuales ¿Cómo la organización escucha a los clientes para obtener información utilizable? ¿Cómo los métodos de escucha varían para los diferentes segmentos de mercado, grupos de clientes y clientes? ¿Cómo los métodos varían a lo largo del ciclo de vida de los clientes? ¿Cómo se realiza el seguimiento con los clientes sobre la calidad de los productos, el apoyo al cliente y las transacciones, de manera tal de recibir retroalimentación en forma inmediata y que sea procesable? (2) Escuchando a los clientes potenciales ¿Cómo la organización escucha a los antiguos clientes, a los potenciales y a los de los competidores para obtener información procesable y retroalimentación sobre sus productos, el apoyo al cliente y las transacciones, según corresponda? b. Determinación de la satisfacción y compromiso del cliente (1) Satisfacción y compromiso ¿Cómo la organización determina la satisfacción y el compromiso de sus clientes? ¿Cómo dichos métodos difieren entre los diferentes grupos de clientes y segmentos de mercado, según corresponda? ¿Cómo las mediciones capturan información procesable que pueda ser usada para exceder las expectativas de los clientes asegurando el compromiso de los clientes? (2) Satisfacción relativa a los competidores ¿Cómo obtiene información sobre la satisfacción de sus clientes con relación a la que tienen con sus competidores? COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Criterio 3

¿Cómo la organización obtiene información de sus clientes?

(45 puntos) Proceso

¿Cómo obtiene información sobre la satisfacción de sus clientes relativa a los niveles de satisfacción de los clientes de otras organizaciones que proveen productos o servicios similares y /o benchmarks de la industria, según corresponda? (3) Insatisfacción ¿Cómo determina la insatisfacción de los clientes? ¿Cómo las mediciones capturan información procesable para usarla en cumplir con los requerimientos de los clientes y en exceder sus expectativas en el futuro? Notas: N1. La “voz del cliente” es el proceso mediante el cual captura información relacionada al cliente. Se espera que los procesos de la voz del cliente sean proactivos y continuamente innovadores para capturar los requerimientos, necesidades y deseos del cliente establecidos, no establecidos y anticipados. La meta es alcanzar el compromiso del cliente. Escuchar la voz del cliente puede incluir la recolección e integración de datos, tales como encuestas, hallazgos de grupos focalizados, comentarios de blogs y otros datos de medios sociales, datos de garantía, información de ventas y mercadeo y quejas que afectan la decisión de compra y de compromiso del cliente. N2. El uso de las tecnologías basadas en la web y el uso de las redes sociales para escuchar a los clientes (3.1 a. [1]) proveen un nuevo modo de recoger los pareceres de la percepción del cliente y de todos los aspectos del involucramiento con el mismo. El uso de las redes sociales puede incluir moderar blogs por parte de la organización y las oportunidades no solicitadas para aprender basada en las mismas en aquellas que no controla, tales como Wiki, foros y blogs que no son controlados por la organización. N3. El ciclo de vida del cliente (3.1 a. [1]) comienza en la concepción del producto o el período pre-venta y debería incluir todas las etapas del compromiso con el cliente. Esto puede incluir la construcción de relaciones, las relaciones de negocios activos y una estrategia de salida, si correspondiere. N4. La determinación de la satisfacción e insatisfacción del cliente (3.1 b.) puede incluir algunos o todos de los siguientes mecanismos: encuestas, retroalimentación formal e informal de los clientes, información de reclamos, historia de las cuentas de los clientes, análisis de ganancias y pérdidas y ratios de transacciones completadas. La información puede ser recopilada por Internet, a través de contactos personales, por terceras partes o por correo. La determinación de la insatisfacción de los clientes debería ser visto como algo más que revisar los valores bajos alcanzados en la determinación de la satisfacción. La insatisfacción debería ser determinada en forma independiente para identificar las causas de la misma y permitir un remedio sistemático para evitar futuros descontentos. N5. La determinación de la satisfacción relativa de los clientes puede involucrar comparaciones con competidores, con otras organizaciones que proveen productos o servicios similares con las cuales no compite, o comparaciones a través de comercios u 56


otras organizaciones. Determinar la satisfacción relativa de los clientes también involucra determinar por qué los clientes eligen a la competencia por sobre la organización.

3.2 Compromiso con el Cliente ¿Cómo la organización atrae a los clientes para servir sus necesidades y construir relaciones?

(45 puntos) Proceso

Describa cómo la organización determina la oferta de productos y mecanismos para apoyar a los clientes en el uso de sus productos. Describa también cómo la organización construye una cultura focalizada en el cliente. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. Oferta de productos y apoyo al cliente (1) Ofertas de producto ¿Cómo la organización identifica los requisitos de clientes y mercado para la oferta de productos y servicios? ¿Cómo la organización identifica e innova la oferta de productos para satisfacer los requisitos y exceder las expectativas de sus grupos de clientes y segmentos de mercado (identificados en el Perfil Organizacional)? ¿Cómo identifica e innova las ofertas de producto para ingresar en nuevos mercados, captar nuevos clientes y proporcionar oportunidades para la expansión de las relaciones con los clientes actuales, según sea apropiado? (2) Apoyo al cliente ¿Cómo la organización habilita a los clientes para buscar información y apoyo? ¿Cómo se los habilita para manejar sus negocios con la organización y proveerle de retroalimentación sobre los productos y el apoyo que se le brinda? ¿Cuáles son los medios clave de apoyo al cliente, incluyendo los mecanismos de comunicación clave? ¿Cómo ellos varían para diferentes clientes, grupos de clientes o segmentos de mercado? ¿Cómo determina los requerimientos de apoyo clave de los clientes? ¿Cómo asegura que los requerimiento de apoyo a los clientes son desplegados a todas las personas y en todos los procesos involucrados en el apoyo al cliente? (3) Segmentación de los clientes ¿Cómo se utiliza la información sobre la oferta de productos, mercados y clientes para identificar los segmentos actuales y anticipar los futuros grupos de clientes y segmentos de mercado? ¿Cómo considera a los clientes de los competidores y otros potenciales clientes y mercados en esta segmentación? ¿Cómo determina en cuáles segmentos de mercado, grupos de clientes y clientes enfocarse para productos actuales y los futuros? (4) Utilización de los datos de clientes ¿Cómo utiliza la información sobre la oferta de productos, mercados y clientes para mejorar la mercadotecnia de la organización, construir una cultura más focalizada en el cliente e identificar las oportunidades para la innovación? b. Construyendo relaciones con el cliente (1) Gestión de la relación ¿Cómo la organización construye, instala en el mercado y gestiona las relaciones con los clientes para: COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Conseguir nuevos clientes y aumentar su cuota de mercado, Retener a sus clientes, cumplir sus requisitos y exceder sus requerimientos en cada etapa del ciclo de vida del cliente; e Incrementar el compromiso del cliente con la organización. (2) Gestión de la queja ¿Cómo se gestionan los reclamos de los clientes? ¿Cómo el proceso de gestión de quejas asegura que los reclamos sean resueltos eficiente y oportunamente? ¿Cómo el proceso de gestión de quejas permite recuperar la confianza de los clientes y mejorar su satisfacción y compromiso? Notas: N1. “Compromiso con el cliente” refiere a las inversiones hacia los clientes de la organización en la marca y la oferta de productos. Las características del compromiso incluyen la retención y la lealtad, el deseo de los clientes para realizar esfuerzos a fin de hacer negocios con la organización, o incrementarlos y sus deseos para apoyar activamente y recomendar la marca y la oferta de productos. N2. La “oferta de productos” y los “productos” se refieren a los bienes y servicios que la organización ofrece al mercado. La oferta de productos (3.2 a.) debería considerar todas las características importantes de los productos y servicios y su desempeño a lo largo de todo el ciclo de su vida y la totalidad de “la cadena de consumo”. El foco debería estar en las características distintivas que afectan la lealtad y la preferencia del cliente, por ejemplo aquellas características que diferencian los productos de la organización de las ofertas de productos de la competencia o servicios de otras organizaciones. Estas características pueden incluir precio, confiabilidad, valor, entrega, puntualidad, facilidad de uso, requisitos para el uso y la disposición final de materiales peligrosos, apoyo técnico a los clientes y la relación originada en la venta. Las características del producto también pueden tener en cuenta cómo ocurren las transacciones y los factores tales como la seguridad y la privacidad de los clientes. Los resultados sobre el desempeño relativo de las características clave de los productos deberían ser informados en el Subcriterio 7.1 y aquellos concernientes a la percepción del cliente y las acciones tomadas (sucesos) deberían ser presentados en el Subcriterio 7.2. N3. La meta del “apoyo al cliente” (3.2 a. [2]) es que la organización facilite la realización de negocios y sea sensible a las expectativas de los clientes. N4. La construcción de las relaciones con los clientes (3.2 b.) puede incluir el desarrollo de alianzas o asociaciones con ellos.

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Comentarios al Criterio 3: Orientación hacia el Cliente La Orientación hacia el Cliente aborda cómo la organización busca comprometer a sus clientes, enfocándose a satisfacer las necesidades de los mismos, establecer relaciones y demostrar lealtad a través de un interés en su marca y en la oferta de producto. El Criterio enfatiza ese compromiso como un resultado importante de una estrategia de excelencia en el desempeño, un aprendizaje, una escucha y una cultura totalmente orientada al cliente. Los resultados de satisfacción e insatisfacción proveen información vital para entender a los clientes y al mercado. En muchos casos, la voz del cliente provee información muy útil no solamente sobre los puntos de vista de los clientes sino también sobre su comportamiento en el mercado y cómo estos puntos de vista y comportamientos pueden contribuir a la sostenibilidad de la organización en el mercado.

3.1 Voz del Cliente ¿Cómo obtiene información de sus clientes? Propósito Este Subcriterio examina los procesos de la organización para escuchar a sus clientes, determinar su satisfacción e insatisfacción. También examina los procesos empleados para utilizar estos datos. La intención es capturar información valiosa con el fin de exceder las expectativas de los clientes. Comentarios La selección de la estrategia de escucha y aprendizaje depende de los factores clave de la organización. Cada vez más, las compañías escuchan la voz de sus clientes vía múltiples maneras. Generalmente, entre los métodos usados se tienen: “grupos focalizados” con clientes clave; integración cercana con clientes clave; entrevistas con clientes perdidos con respecto a sus decisiones de compra; el análisis de clientes ganados/perdidos con respecto a la competencia u otras organizaciones similares e información de encuestas/ retroalimentación, incluyendo el uso de información recogida en Internet. Este Subcriterio enfatiza la manera en que se obtiene información procesable de los clientes. La información que es procesable, puede ser vinculada a la oferta de productos y procesos de negocios clave, y ser usada para determinar las implicancias de costos/ ingresos para mejorar el establecimiento de metas y prioridades para el cambio. En un ambiente que está cambiando rápidamente en lo que hace a los aspectos tecnológicos, competitivos, en el ámbito social y económico, muchos factores pueden afectar las expectativas y lealtad de los clientes y su interfase con los clientes en el mercado. Esto hace necesario continuamente escuchar y aprender. Para ser efectivos, el aprendizaje y la escucha necesitan estar ligados estrechamente con la estrategia global del negocio de la organización.


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Los clientes están volviéndose rápidamente hacia las redes sociales para volcar sus impresiones de los productos y el apoyo que reciben. Esta información puede ser provista a través de redes que la organización modere o a través de iniciativas independientes o generadas por los clientes. Todas estas redes pueden ser fuentes valiosas para la organización. Las organizaciones deben familiarizarse con las herramientas para monitorear y hacer seguimiento a esta información. El conocimiento de los clientes, los grupos de clientes, los segmentos del mercado, clientes anteriores y potenciales clientes, le permiten a la organización adecuar la propuesta de productos, desarrollar en el personal una cultura más centrada en el cliente, desarrollar nuevos negocios y asegurar la sostenibilidad de la organización. Un aspecto clave en la determinación de la satisfacción del cliente es la satisfacción comparada con los competidores y con las ofertas competidoras o alternativas y/o la de organizaciones que proveen similares productos. Dicha información podría derivar de sus propios estudios comparativos o de estudios independientes. Los factores que guían la preferencia del cliente son de importancia decisiva en la comprensión de los factores que impulsan los mercados y que posiblemente afectan la competitividad a largo plazo y la sostenibilidad de la organización. 3.2 Compromiso con el Cliente ¿Cómo se compromete con sus clientes para servir sus necesidades y construir relaciones con ellos? Propósito Este Subcriterio examina los procesos de la organización para identificar e innovar la oferta de productos que están al servicio de sus clientes y mercados, habilitando a los clientes a buscar información y apoyo, usando información de los mismos, del mercado y de la oferta de productos. También examina cómo la organización construye relaciones con los clientes y gestiona los reclamos a fin de retenerlos e incrementar su compromiso hacia ella. La intención de estos esfuerzos es mejorar el mercadeo, construir una cultura más enfocada en el cliente, mejorar la lealtad de los mismos e identificar oportunidades para la innovación. Comentarios El Compromiso con el Cliente es una acción estratégica orientada a alcanzar tal grado de lealtad que el cliente será un abogado de la marca y la oferta de producto. Alcanzar tal lealtad requiere una cultura enfocada al cliente en el personal basada sobre un entendimiento profundo de la estrategia de negocio y el comportamiento y las preferencias de los clientes. Una estrategia de relación puede ser posible con algunos clientes pero no con otros. Las estrategias que puede necesitar pueden ser distintivamente diferentes para cada cliente, cada grupo de cliente y segmento de mercado. Ellas también necesitan ser distintivamente diferentes durante las diversas etapas del ciclo de vida del cliente. La contabilización de las quejas, el análisis y la determinación causa-efecto deberían conducir a una efectiva eliminación de las causas de las mismas y establecer prioridades para la mejora de procesos y productos. Los resultados exitosos requieren un despliegue efectivo de información a través de la organización. 60


4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento | 90 puntos

El Criterio Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento examina cómo su organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora sus datos, información y activos de conocimiento y cómo gestiona su tecnología de la información. Igualmente examina cómo la organización evalúa y utiliza las evaluaciones para mejorar su desempeño.

4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional ¿Cómo la organización mide, analiza y luego mejora su desempeño organizacional?

(45 puntos) Proceso

Describa cómo la organización mide, analiza, alinea, evalúa y mejora su desempeño a través del uso de datos e información en todos los niveles y áreas de la organización. Incluya respuestas a las siguientes preguntas:

(2) Datos comparativos ¿Cómo selecciona y asegura el uso efectivo de la información y los datos comparativos clave para apoyar la toma de decisiones operativas y estratégicas y la innovación? (3) Datos de los clientes ¿Cómo selecciona y asegura el uso efectivo de los datos e información correspondientes a la voz del cliente (incluyendo las quejas) para apoyar las decisiones operacionales y estratégicas y la innovación? (4) Flexibilidad de la medición ¿Cómo asegura que su sistema de medición del desempeño sea sensible a cambios rápidos e inesperados sean estos organizacionales o externos?


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Criterio 4

a. Medición del desempeño (1) Medición del desempeño ¿Cómo la organización selecciona, recolecta, alinea e integra los datos y la información para el seguimiento de las operaciones diarias y para el desempeño global de la misma, incluyendo el avance alcanzado respecto a los objetivos estratégicos y los planes de acción? ¿Cuáles son los indicadores de desempeño organizacional clave, incluyendo los indicadores financieros clave de corto y largo plazo? ¿Con qué frecuencia se hace el seguimiento de las mediciones? ¿Cómo utilizan estos datos e información para dar apoyo a la toma de decisiones organizacionales y a la innovación?

b. Análisis del desempeño y revisión (1) ¿Cómo se revisan el desempeño y las capacidades organizacionales? ¿Cómo utiliza las mediciones de desempeño organizacional clave en estas revisiones? ¿Qué análisis realiza para dar soporte a estas revisiones y asegurar que las conclusiones a las que se lleguen sean válidas? ¿Cómo se utilizan estas revisiones para evaluar el éxito organizacional, el comportamiento financiero, el desempeño competitivo y el avance relativo de los objetivos estratégicos y los planes de acción? ¿Cómo utiliza estas revisiones para evaluar la capacidad de su organización para responder rápidamente a los cambios en las necesidades organizacionales y a los desafíos en su ámbito operativo? c. Mejora del desempeño (1) Compartiendo las mejores prácticas ¿Cómo utiliza las conclusiones de la evaluación del desempeño organizacional para compartir las lecciones aprendidas y las mejores prácticas a través de todas las unidades y los procesos de trabajo? (2) Desempeño futuro ¿Cómo utiliza las conclusiones de las revisiones del desempeño y los datos competitivos y comparativos clave para proyectar el desempeño futuro? (3) Mejora continua e innovación ¿Cómo utiliza las conclusiones de las revisiones de desempeño para desarrollar prioridades para la mejora continua y para la innovación? ¿Cómo se despliegan estas prioridades y oportunidades a las operaciones de los grupos de trabajo y a los niveles funcionales a lo largo de su organización? Cuándo corresponda, ¿cómo se despliegan estas prioridades y oportunidades a los proveedores, colaboradores y socios para asegurar el alineamiento organizacional? Notas: N1. La medición del desempeño (4.1 a.) se utiliza en la toma de decisiones basada en hechos, para establecer y alinear las orientaciones de la organización y el uso de recursos en las unidades de trabajo, procesos clave y en todos los niveles de la organización. N2. La información y los datos comparativos (4.1 a. [2]) se obtienen a través de benchmarking y mediante la búsqueda de comparaciones competitivas. El benchmarking se refiere a la identificación de procesos y resultados que representan las mejores prácticas y mejores desempeños para actividades similares, dentro o fuera de la industria de su organización. Las comparaciones competitivas relacionan el desempeño de la organización con el de los competidores y otras organizaciones que proveen productos y servicios similares. N3. Las revisiones del desempeño organizacional (4.1 b.) deberían ser comunicadas por las mediciones del desempeño organizacional, mediciones de desempeño informadas a través de las respuestas a los Subcriterios del Modelo y deberían estar guiadas por los objetivos estratégicos y los planes de acción descritos en los Subcriterios 2.1 y 2.2. Las revisiones también pueden tomar información de evaluaciones internas o externas que utilicen este Modelo de Excelencia en la Gestión. 62


N4. El análisis (4.1 b.) del desempeño incluye examinar tendencias, proyecciones y comparaciones organizacionales, de la industria y tecnológicas, relaciones de causa y efecto y correlaciones. El análisis del desempeño debería dar apoyo a sus evaluaciones del desempeño, ayudando a determinar causas raíces y a la fijación de prioridades para el uso de recursos. De acuerdo a esto, el análisis se realiza sobre todo tipo de datos relacionados a clientes, financieros y de mercado, operacionales y competitivos. N5. Los resultados del análisis y las evaluaciones del desempeño organizacional, deberían contribuir al planeamiento estratégico organizacional descrito en el Criterio 2. N6. Sus resultados del desempeño organizacional deberían informarse en los Subcriterios 7.1 al 7.5 de Resultados. 4.2 Gestión de la Información, el Conocimiento y la Tecnología de la Información ¿Cómo la organización gestiona la información, el conocimiento organizacional y la tecnología de la información?

(45 puntos) Proceso

Describa cómo la organización construye y gestiona sus Activos de Conocimiento. Describa cómo la organización asegura la calidad y disponibilidad de los datos, información, software y hardware, necesitados por el personal, los proveedores, los socios, colaboradores y los clientes. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. Gestión de los datos, información y conocimientos (1) Propiedades ¿Cómo su organización asegura las siguientes propiedades de sus datos, información y conocimiento: Exactitud Integridad y confiabilidad Oportunidad Seguridad y confidencialidad (2) Disponibilidad de datos e información ¿Cómo asegura la disponibilidad de los datos y la información necesaria para el personal, proveedores, socios, colaboradores y clientes, según corresponda? (3) Gestión del conocimiento ¿Cómo la organización gestiona el conocimiento organizacional para lograr lo siguiente: La recolección y transferencia del conocimiento del personal, La transferencia del conocimiento relevante desde y hacia los clientes, proveedores, colaboradores y socios, la identificación rápida, el intercambio y la implementación de las mejores prácticas y COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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el ensamble y la transferencia del conocimiento relevante para utilizarlo en el proceso de planificación estratégica? b. Gestión de los recursos de información y tecnología (1) Propiedades del software y del hardware ¿Cómo asegura que el hardware y el software son confiables, seguros y amigables para el usuario? (2) Disponibilidad ante emergencia. Ante la eventualidad de una emergencia ¿Cómo asegura la disponibilidad continuada de los sistemas de hardware y software y de los datos e información para servir efectivamente a los clientes y a las necesidades del negocio? Notas: N1. El acceso a los datos y la información (4.2 a. [2]) puede ser por vía electrónica u otros medios.

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Comentarios al Criterio 4: Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento El Criterio Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento es el punto principal dentro del Modelo de Excelencia, para toda la información clave acerca de la efectividad de las mediciones, el análisis y la revisión del desempeño además de la gestión del conocimiento orientado a impulsar una mejora del desempeño y la competitividad. En términos más simples, este Criterio es el “cerebro” para el alineamiento de las operaciones de la organización con sus objetivos estratégicos. Básico para el uso de los datos y la información son su calidad y su disponibilidad. Sin embargo, puesto que la información, el análisis y la gestión del conocimiento, por sí mismos, pueden ser fuente primaria para la ventaja competitiva y el crecimiento de la productividad, el Criterio también incluye tales consideraciones estratégicas.

4.1 Medición, Análisis y Mejora del Desempeño Organizacional ¿Cómo mide, analiza y luego mejora el desempeño de la organización? Propósito Este Subcriterio analiza la selección, administración y utilización de los datos e información de la organización para medir del desempeño y analizarlo con el propósito de respaldar el planeamiento y la mejora del desempeño. Este Subcriterio sirve como una colección central y un punto de análisis dentro de un sistema de gestión y medición del desempeño integrado que cuenta con información financiera y no financiera. Lo que se pretende con la medición, el análisis, la revisión y la mejora, es guiar la gestión de procesos de la organización al logro de los resultados clave del negocio y los objetivos estratégicos, y lograr que se anticipe y responda a cambios rápidos y/o inesperados tanto internos como externos y se identifiquen las mejores prácticas que puedan ser compartidas. Comentarios El alineamiento y la integración son conceptos clave para una aplicación exitosa del sistema de medición del desempeño. Estos conceptos son vistos en términos del alcance y la eficiencia de su uso para satisfacer las necesidades de evaluación y mejora del desempeño, y el desarrollo y ejecución de su estrategia. Ellos involucran la manera en que se alinean las mediciones en toda la organización y la forma en que éstas se integran para producir mediciones e información a todo lo largo de la organización. También involucran la forma mediante la cual los requisitos de medición del desempeño son desplegados por la alta dirección para hacer un seguimiento del trabajo de grupos y del desempeño a nivel de procesos establecidos para los aspectos significativos y la mejora de toda la organización. El uso de información competitiva y comparativa es importante para todas las organizaciones. Las premisas principales para su utilización son: (1) la organización necesita conocer su posición con respecto a los competidores y a las mejores prácticas; (2) la información comparativa y de benchmarking por lo general proporcionan la motivación para mejoras significativas o cambios bruscos; y (3) COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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la información de desempeño comparativo generalmente conduce a una mejor comprensión del proceso y su desempeño, (4) las proyecciones comparativas del desempeño propio y el de la competencia pueden también revelar desafíos organizacionales también como áreas que necesitan ser innovadas. La información de benchmarking también puede servir para respaldar el análisis empresarial y las decisiones relacionadas con las competencias esenciales, alianzas y subcontrataciones. La selección y el uso efectivo de los datos e información comparativa requieren: (1) la determinación de las necesidades y prioridades; (2) los criterios para buscar fuentes apropiadas de comparación, dentro y fuera de la industria y los mercados de la organización; y (3) el uso de datos e información para establecer objetivos y promover las mejoras de ruptura no incrementales en las áreas más críticas para la estrategia competitiva de la organización. La revisión organizacional que se plantea en este Criterio busca se cubran todas las áreas de desempeño de la organización. Esto incluye no sólo la revisión del desempeño actual sino también la proyección del desempeño futuro. Se espera que lo que se encuentre en la revisión organizacional proporcionará los medios de sustento para guiar y alcanzar mejoras y oportunidades de innovación que están atadas a su vez con los objetivos clave, competencias esenciales, factores de éxito e indicadores de medición de la organización. Por lo mismo, es fundamental el traslado de lo detectado en la revisión organizacional en acciones que sean desplegadas a través de la organización, los proveedores, colaboradores y clientes clave. Los análisis que lleva a cabo la organización para lograr el entendimiento del desempeño y las acciones necesarias pueden variar ampliamente, dependiendo del tipo de organización, tamaño, entorno competitivo y otros factores. Ejemplos de posibles análisis incluyen lo siguiente: • la manera en que la mejora en la calidad de los productos y servicios se correlaciona con los indicadores clave como satisfacción del cliente, lealtad del cliente y participación del mercado; • las implicaciones en costos e ingresos de problemas relacionados con el cliente y la eficacia en la solución de estos problemas; • la interpretación de los cambios de la participación del mercado en términos de ganancias y pérdidas de clientes y cambios en su satisfacción; • tendencias de mejora en los indicadores de desempeño operacional clave, tales como productividad, tiempo de ciclo, reducción de desechos, introducción de nuevos productos y nivel de defectos; • relaciones entre el aprendizaje del empleado y el aprendizaje organizacional y el valor agregado por empleado; • beneficios financieros derivados de las mejoras en la seguridad del personal, el ausentismo y la rotación; • beneficios y costos asociados con la educación y la capacitación, incluyendo oportunidades del aprendizaje por software (e-learning) y otras oportunidades de 66


aprendizaje a distancia; • beneficios y costos asociados con la mejora de la gestión y el intercambio del conocimiento organizacional; • la relación entre la gestión del conocimiento e innovación; • la manera en que se correlaciona la capacidad de identificar y satisfacer las necesidades del personal con su retención, motivación y productividad; • implicaciones de costos e ingresos de los problemas relacionados con el personal y su solución efectiva; • mediciones individuales o colectivas de productividad y calidad relativas a los competidores; • tendencias de costos relativas a las de los competidores; • relaciones entre la calidad de productos/servicios, los indicadores de desempeño operacional y las tendencias de desempeño financiero tal como se reflejan en indicadores como costos de operación, ingresos, utilización de activos y valor agregado por empleado; • asignación de recursos entre proyectos de mejora alternativos con base en implicaciones de costos beneficios o impacto ambiental o en la comunidad; • ganancias netas o ahorros derivadas de las mejoras de desempeño en materia de calidad de operaciones y del personal; • comparaciones entre unidades de negocios que muestran la manera en que la calidad y el desempeño operacional afectan el desempeño financiero; • contribuciones de las actividades de mejora al flujo de caja, al uso del capital de trabajo y al valor de los accionistas; • impactos de la retención del cliente en las utilidades; • implicaciones de costos e ingresos de la entrada a nuevos mercados, incluyendo la entrada o la expansión en el mercado global; • participación del mercado versus beneficios; y • tendencias en los indicadores de valor económicos, de mercado y del accionariado y el impacto de estos en la sostenibilidad del negocio. La información y los hechos individuales no siempre brindan una base efectiva para establecer prioridades en la organización. Este Subcriterio enfatiza la necesidad de alinear el análisis y la revisión del desempeño organizacional, y el análisis y el planeamiento organizacional. Esto asegura que el análisis sea relevante en la toma de decisiones y que la toma de decisiones se base en información y datos relevantes. Esto sumado al desempeño histórico, que combinado con las presunciones acerca de los cambios futuros internos y externos, permiten el desarrollo de las proyecciones de desempeño. Estas proyecciones pueden servir como herramienta clave para planificar. Las acciones dependen de entender las conexiones de causa – efecto entre procesos, y entre procesos y resultados. Los procesos y sus resultados pueden tener muchas implicancias en cuanto a los recursos. Las organizaciones tienen una necesidad crítica de brindar una efectiva base analítica para las decisiones porque los recursos para la mejora son limitados y las conexiones de causa – efecto no son por lo general, muy claras.


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4.2 Gestión de la Información, el Conocimiento y la Tecnología de la Información ¿Cómo gestiona la información, el conocimiento de la organización y la tecnología de la información? Propósito Este Subcriterio examina cómo la organización asegura la disponibilidad y la calidad de los datos, la información, el software y el hardware necesarios para el personal, proveedores, socios, colaboradores y clientes, en situaciones normales como ante situaciones de emergencia. También analiza cómo la organización crea y maneja sus recursos de conocimiento. El objetivo es mejorar la efectividad, la eficiencia y la innovación de la organización. Comentarios El manejo de la información puede requerir un significativo compromiso de recursos, mientras las fuentes de información crecen dramáticamente. El expansivo uso de información electrónica dentro de las operaciones de una organización, como parte de las redes del conocimiento organizacional, de Internet y en las comunicaciones de negocio a negocio y de negocio a consumidor; desafía las habilidades de la organización para asegurar la confiabilidad y la disponibilidad en un formato amigable para el usuario. Los datos y la información son especialmente importantes dentro de las cadenas de negocio, alianzas y cadenas de distribución. Las respuestas a este Subcriterio deberían tener en cuenta el uso de esta información y reconocer la necesidad de revalidarla con rapidez y asegurar la confiabilidad, dado el incremento en las transferencias electrónicas de información. La orientación hacia la Gestión del Conocimiento está en el conocimiento que la gente necesita para hacer su trabajo; para mejorar procesos, productos y servicios y en desarrollar soluciones innovadoras que agreguen valor para el consumidor y la organización. Una de las muchas dificultades que las organizaciones enfrentan hoy es cómo gestionar, utilizar, evaluar y compartir su siempre creciente conocimiento organizacional. Las organizaciones modelo se benefician de los activos del conocimiento de su personal, sus clientes, colaboradores y socios, quienes en conjunto pueden direccionar el aprendizaje organizacional y la innovación. Las organizaciones deberían planear cuidadosamente la manera como contarán en forma continua con una infraestructura de tecnología de información, datos e información en el caso de un desastre natural u originado por el hombre. Estos planes deben considerar las necesidades de todas las partes interesadas, incluyendo trabajadores, clientes, proveedores y socios y deberá ser considerado en el plan de continuidad global del negocio (Subcriterio 6.1).

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5. Orientación hacia el Personal | 85 puntos

El Criterio Orientación hacia el Personal examina la capacidad de la organización para evaluar la cantidad e idoneidad de su personal y construir un ámbito de trabajo conducente a un alto desempeño. El Criterio también examina cómo la organización compromete, administra y desarrolla a su personal para que utilice todo su potencial alineado con la misión, estrategia y planes de acción de la organización.

5.1 Ambiente del Personal ¿Cómo la organización construye un ambiente efectivo y de apoyo a su personal?

(40 puntos) Proceso

Describa cómo su organización gestiona la cantidad y la idoneidad del personal necesario para llevar a cabo el trabajo de la organización. Describa cómo mantiene un clima de trabajo alentador y física y laboralmente seguro. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. Cantidad e idoneidad del personal (1) Cantidad e Idoneidad ¿Cómo evalúa la cantidad y la idoneidad (N2) del personal necesario, incluyendo cualidades, competencias, aptitudes y niveles jerárquicos?

(3) Ejecución del trabajo ¿Cómo administra y organiza a su personal para alcanzar los siguientes objetivos? cumplir con el trabajo de su organización, capitalizar las competencias esenciales de la organización, reforzar el enfoque en los clientes y en el negocio, superar las expectativas de desempeño, abordar sus desafíos estratégicos y planes de acción. (4) Gestión de los cambios en el personal ¿Cómo prepara a su personal para cambios en las necesidades de cantidad e idoneidad? ¿Cómo gestiona a su personal, sus COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Criterio 5

(2) Nuevos miembros del personal ¿Cómo realiza la búsqueda, contratación, ubicación y retención de los nuevos miembros de su personal? ¿Cómo asegura que su personal representa las diversas ideas, culturas y pensamientos de la comunidad de sus clientes y del personal a contratar?

necesidades y las necesidades de la organización para asegurar la continuidad, evitar las reducciones de personal y a la vez minimizar el impacto de tales reducciones de personal si ellas llegaran a ser necesarias? ¿Cómo se prepara para gestionar períodos de crecimiento de la cantidad de personal? b. Clima del personal (1) Ambiente de trabajo ¿Cómo aborda los factores relacionados al ambiente de trabajo, incluyendo la accesibilidad, para asegurar y mejorar los aspectos de salud y seguridad laboral en el lugar de trabajo? ¿Cuáles son los indicadores de desempeño y metas para cada uno de estos factores laborales? ¿Cuáles son algunas de las diferencias significativas en estos factores y en las mediciones o metas de desempeño para los distintos ambientes de trabajo en la organización? (2) Políticas y beneficios para el personal ¿Cómo respalda a su personal a través de políticas, servicios y beneficios? ¿Cómo se adaptan éstos a las necesidades de un personal diverso y a los diferentes grupos y segmentos que lo componen? Notas: N1. El término “personal” se refiere a las personas activamente involucradas en llevar a cabo el trabajo de la organización. Esto incluye el personal permanente, temporal y de medio tiempo de la organización, así como a cualquier empleado por contrato supervisado por la organización. En el personal se incluyen a los gerentes, supervisores y jefes de equipo en todos los niveles. El caso de los trabajadores por contrato supervisados por un contratista debe abordarse en el Criterio 6, como parte de su sistema de trabajo más amplio. N2. La “idoneidad del personal” se refiere al talento de la organización para cumplir sus procesos de trabajo a través del conocimiento, habilidades, talentos y competencias de su gente. La idoneidad puede incluir la aptitud para construir y sostener relaciones con sus clientes, innovar y transitar a nuevas tecnologías, desarrollar nuevos productos, servicios y procesos de trabajo; y cumplir con las demandas de regulación, los mercados y el negocio cambiantes.

La “Cantidad de Personal” se refiere a la habilidad de su organización para asegurar los diferentes niveles de personal, suficientes para cumplir sus procesos de trabajo y la distribución satisfactoria de sus productos y servicios a sus clientes, incluyendo la habilidad para afrontar cambios en los niveles de demanda.

N3. La idoneidad y la cantidad del personal deberían no sólo considerar las necesidades actuales sino también los futuros requerimientos basados en sus objetivos estratégicos y los planes de acción que se mencionan en el Criterio 2. N4. 5.1 a. (2) aborda solamente los nuevos miembros del personal. La retención de los miembros del personal existente se considera en el Subcriterio 5.2 Compromiso del Personal. 70


N5. Preparar a su personal para las necesidades cambiantes en idoneidad y capacidad (5.1 a. [4]) puede incluir entrenamiento, educación, comunicación frecuente, consideraciones de empleo de la mano de obra y empleabilidad, guiado mediante el consejo, reubicación y otros servicios. 5.2 Compromiso del Personal ¿Cómo compromete a su personal para alcanzar el éxito personal y organizacional?

(45 puntos) Proceso

Describa cómo su organización compromete, remunera y recompensa a su personal para alcanzar un alto desempeño. Describa cómo evalúa el compromiso de su personal y utiliza los resultados para alcanzar un desempeño más alto. Describa cómo desarrolla a los miembros de su personal, incluyendo a los líderes, para alcanzar un alto desempeño. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. Desempeño del personal (1) Elementos del compromiso ¿Cómo determina los factores clave que afectan el compromiso del personal? ¿Cómo determina los factores clave que afectan la satisfacción del personal? ¿Cómo determina esos factores para los diferentes grupos y segmentos del personal? (2) Cultura Organizacional ¿Cómo fomenta una cultura organizacional que se caracterice por una comunicación abierta, por un trabajo de alto desempeño y un personal comprometido? ¿Cómo se asegura que la cultura organizacional se beneficia de las diversas ideas, culturas y pensamientos de su personal? (3) Gestión del desempeño ¿Cómo su sistema de gestión de desempeño del personal alcanza los siguientes objetivos: apoya el trabajo de alto desempeño y el compromiso del personal, considera las remuneraciones, las recompensas, el reconocimiento y las prácticas de incentivos, refuerza un enfoque en el cliente y el negocio y el logro de los planes de acción? b. Evaluación del compromiso del personal (1) Evaluación del compromiso ¿Cómo evalúa el compromiso del personal? ¿Qué metodologías de evaluación y medición formales e informales utiliza para determinar el compromiso del personal y su satisfacción? ¿Cómo estas metodologías y mediciones se diferencian para cada grupo y segmento del personal? ¿Cómo utiliza otros indicadores, tales como la retención del personal, el ausentismo, las quejas, la seguridad y la productividad para evaluar y mejorar el compromiso del personal? (2) Correlación con los resultados del negocio ¿Cómo relaciona los hallazgos de estas evaluaciones del compromiso del personal con los resultados clave del negocio COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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detallados en el Criterio 7 para identificar oportunidades para la mejora tanto del compromiso del personal como los resultados del negocio? c. Desarrollo del personal y de los líderes (1) Sistema de aprendizaje y desarrollo ¿Cómo el sistema de aprendizaje y desarrollo para el personal y los líderes tienen en cuenta lo siguiente: Las competencias esenciales de su organización, los desafíos estratégicos y el logro de sus planes de acción, tanto de corto como de largo plazo. La mejora del desempeño organizacional y la innovación. La ética y las prácticas éticas de negocio. Enfoque en el cliente. Sus necesidades, incluyendo aquellas que son auto identificadas y aquellas identificadas por supervisores, gerentes y alta dirección. La transferencia de conocimiento de trabajadores que se retiran o se jubilan. El refuerzo de nuevos conocimientos y habilidades en el puesto de trabajo. (2) Efectividad del aprendizaje y el desarrollo ¿Cómo evalúa la efectividad y la eficiencia de sus sistemas de aprendizaje y desarrollo? (3) Desarrollo de la carrera ¿Cómo gestiona un plan de carrera efectivo para todo su personal? ¿Cómo logra un plan de sucesión efectivo para las posiciones de gerencia y de liderazgo? Notas: N1. El término “compromiso del personal” se refiere al grado de compromiso del mismo, tanto emocional como intelectual, para llevar a cabo el trabajo, la misión y la visión de la organización. N2. Las características de los ámbitos de “trabajo de alto desempeño” (5.2 a. [2] y 5.2 a. [3]) en el cual las personas dan lo máximo para el beneficio de sus clientes y para el suceso de la organización son claves para entender el compromiso del personal. Estas características se describen con detalles en la definición de “trabajo de alto desempeño” en el glosario. N3. La remuneración, el reconocimiento y las prácticas de premios e incentivos relacionados (5.2 a. [3]) incluyen ascensos y bonos que pueden estar basados en el desempeño, las habilidades adquiridas y/o en otros factores. N4. La identificación de las oportunidades de mejora (5.2 b. [2]) puede influir sobre los resultados focalizados en el personal presentados en el Subcriterio 7.3 e involucrar el abordaje de problemas relacionados al mismo basado en su impacto sobre los resultados del negocio informados en respuesta a otros Subcriterios del Criterio 7. N5. La organización puede tener consideraciones particulares respecto al desarrollo de 72


su personal, su aprendizaje y progreso en su carrera. Si este es el caso, sus respuestas a 5.2 c. deberían incluir cómo aborda estas consideraciones. Las respuestas deberían también considerar la amplitud de las oportunidades de desarrollo que la organización utiliza, incluyendo educación, entrenamiento, coaching, mentoring y experiencias relacionadas con el trabajo.


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Comentarios al Criterio 5: Orientación hacia el Personal Este Criterio aborda prácticas clave de los recursos humanos, dirigidas a la creación y el mantenimiento de un lugar de trabajo de alto desempeño y hacia el compromiso de su personal para habilitarlo a él como a la organización a adaptarse para cambiar y ser exitoso. El Criterio incluye el compromiso del personal, el desarrollo y la gestión en una manera integrada (por ejemplo a través de los planes de acción y los objetivos estratégicos de la organización). La Orientación hacia el Capital Humano tiene en cuenta las necesidades de competencia y habilidad del personal para apoyar un buen clima interno. Para garantizar la alineación básica de la gestión del personal con la estrategia general, el Modelo de Excelencia en la Gestión incluye también el planeamiento del personal como parte del planeamiento organizacional comprendido en el Criterio de Planeamiento Estratégico (Criterio 2).

5.1 Ambiente del Personal ¿Cómo la organización construye un ambiente de trabajo efectivo y de apoyo a su personal? Propósito Este Subcriterio examina el ámbito de trabajo de su personal, las necesidades de capacitación y habilidad, cómo cumple con aquellas necesidades para cumplir con el trabajo de su organización y cómo asegura un clima de trabajo seguro y que respalde a su personal. La intención es construir un ámbito que brinde un buen efecto para cumplir con su trabajo y para respaldar a su personal. Comentarios Todas las organizaciones, independientes a su tamaño, están llamadas a cumplir estándares y regulaciones mínimos para asegurar la seguridad en el lugar de trabajo; sin embargo hay organizaciones de alto desempeño que tienen instalados procesos que no solamente cumplen estos estándares mínimos sino que van más allá. Esto incluye el diseño de procesos proactivos, con recomendaciones de los trabajadores directamente relacionados con el trabajo, para asegurar un lugar de trabajo seguro. La mayoría de las organizaciones, independientemente de su tamaño, tienen muchas oportunidades para respaldar a su personal. Algunos ejemplos de servicios, facilidades, actividades y otras oportunidades son las asesorías personales y profesionales; el desarrollo de la carrera y los servicios de empleabilidad; actividades recreativas o culturales; reconocimiento formal o informal; educación no relativa al trabajo; servicios asistenciales; permisos especiales por responsabilidades familiares y/o servicios a la comunidad; horario de trabajo flexible y paquetes de beneficios; servicios de empleo en otros organismos, beneficios de cesante, incluyendo servicios de salud complementarios y acceso a servicios para el empleado. 74


5.2 Compromiso del Personal ¿Cómo la organización compromete a su personal para alcanzar éxito organizacional y personal? Propósito Este Subcriterio examina cómo los sistemas de su organización consiguen comprometer, desarrollar y evaluar el compromiso del personal, con la intención de capacitar y alentar a todos los miembros del personal a que contribuyan efectivamente y desarrollen lo mejor de sus capacidades. Estos sistemas están pensados para alentar un alto desempeño, abordar las competencias esenciales y contribuir al cumplimiento de los planes de acción y la sostenibilidad de la organización. Comentarios El trabajo de alto desempeño se caracteriza por la flexibilidad, la innovación, el intercambio de conocimientos y habilidades, buena comunicación y flujo de información, el alineamiento con los objetivos de la organización, la orientación al cliente y la rápida respuesta a las cambiantes necesidades y requisitos del mercado. El foco de este subcriterio está sobre la capacidad del personal para alcanzar un alto desempeño. Muchos estudios han mostrado que un compromiso alto por parte del personal tiene un impacto significativo y positivo sobre el desempeño de la organización. Las investigaciones han indicado que ese compromiso se caracteriza por la ejecución de un trabajo significativo, teniendo una orientación organizacional, responsabilidad sobre el desempeño, un ambiente de trabajo adecuado, seguro confiable y cooperativo y un ámbito de trabajo efectivo y cooperativo. Los factores que impiden la motivación deberían ser entendidos y abordados por la organización. Un posterior entendimiento de estos factores podría ser desarrollado a través de encuestas al personal o entrevistas de salida con los miembros que dejan la organización. Los sistemas de compensación y reconocimiento deberían adaptarse a su sistema de trabajo. Para ser efectivos, la compensación y el reconocimiento pueden estar ligados a habilidades demostradas y/o evaluaciones por los compañeros de trabajo. Los enfoques de compensación y reconocimiento podrían incluir también la participación de utilidades, recompensas en el desempeño por equipo o unidad. Pueden estar ligadas a las mediciones de satisfacción y fidelidad del cliente y al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización u otros objetivos clave para la misma. Dependiendo de la naturaleza del trabajo en su organización y de las responsabilidades de los trabajadores y el grado de desarrollo organizacional y personal de los trabajadores, las necesidades de educación y capacitación podrían variar en gran medida. Dichas necesidades podrían incluir obtener habilidades para el intercambio de conocimientos, la comunicación, el trabajo en COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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equipo, la solución de problemas, la interpretación y uso de datos, exceder los requisitos del cliente, el análisis y simplificación de procesos, la reducción de desechos y la reducción del tiempo de duración de los ciclos y el establecimiento de prioridades con base en el alineamiento estratégico o el análisis de costo/ beneficio. Las necesidades de educación podrían incluir también habilidades avanzadas en nuevas tecnologías u otras básicas como lectura, escritura, idiomas, aritmética y habilidades en computación. El aprendizaje y el desarrollo podrían tener lugar dentro o fuera de la organización e incluir cursos en el trabajo, en salones de clase, por computadora, el aprendizaje a distancia u otro tipo de enseñanza. El entrenamiento podría ocurrir también a través de tareas para desarrollar dentro o fuera de la organización. Para ayudar a los trabajadores a darse cuenta de su potencial, muchas organizaciones usan planes de desarrollo individual preparados con cada empleado y que se relacionan con su carrera y objetivos de aprendizaje o conocimiento. A pesar de que este Subcriterio no pregunta específicamente sobre la capacitación para los trabajadores que están en contacto con los clientes, dicha capacitación es cada vez más importante y común. Incluye por lo general la adquisición de conocimiento y habilidades decisivas con respecto a sus productos, servicios y clientes; habilidades para escuchar a los clientes; solución de problemas o fallas y el aprendizaje de la manera más efectiva de manejar y cumplir las expectativas del cliente. Un sistema de gestión de conocimientos de una organización debería proporcionar los mecanismos que propiciarán el intercambio de conocimientos entre los miembros de la organización para asegurar un alto nivel de desempeño en los diferentes estadíos. Cada organización debe determinar cuáles son los conocimientos básicos cruciales para sus operaciones y debería implementar procesos sistemáticos para compartir esta información. Esto es sumamente importante sobre todo en los casos de trabajadores con una serie de conocimientos que pueden no ser evidenciados (por ejemplo, conocimiento retenido personalmente por sus trabajadores). Las mediciones para evaluar la efectividad y la eficiencia de los sistemas de aprendizaje y desarrollo del personal y de los líderes, pueden abordar el impacto sobre los individuos, las unidades y el desempeño organizacional, el impacto sobre el desempeño relacionado al cliente y un análisis de costo/beneficio. A pesar de que la satisfacción con el salario y los ascensos es importante, estos dos factores por lo general no son suficientes para garantizar la satisfacción, motivación y el alto rendimiento general del empleado. Algunos ejemplos de otros factores a considerar son la solución efectiva a los problemas y quejas del personal; el desarrollo del empleado y las oportunidades profesionales; 76


el respaldo a la gestión y el ambiente de trabajo; la sobrecarga de trabajo; la comunicación, la cooperación y el trabajo en equipo; la seguridad del puesto de trabajo, la consideración de las diferentes necesidades de los diversos grupos de trabajadores y el respaldo de la organización en lo que se refiere al servicio al cliente. Además de la medición directa de la satisfacción y del bienestar del empleado a través de encuestas formales o informales, algunos otros indicadores de satisfacción y bienestar incluyen: ausentismo, rotación, quejas, huelgas, etc.


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6. Enfoque en la Operación | 85 puntos

El Criterio Enfoque en la Operación examina cómo su organización diseña, gestiona y mejora su sistema de trabajo y sus procesos clave para entregar valor a los clientes y alcanzar el éxito organizacional y ser sostenible. También examina la preparación de la organización ante emergencias.

6.1 Sistemas de Trabajo ¿Cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus sistemas de trabajo?

(45 puntos) Proceso

Describa cómo su organización diseña, gestiona y mejora sus sistemas de trabajo para entregar valor al cliente, se prepara para emergencias potenciales y para alcanzar éxito organizacional y ser sostenible. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. Diseño del sistema de trabajo (1) Conceptos del diseño ¿Cómo diseña e innova la totalidad de sus sistemas de trabajo? ¿Cómo capitaliza sus competencias esenciales? ¿Cómo decide cuál proceso dentro de la totalidad de sus sistemas de trabajo será realizado internamente (sus procesos de trabajo clave) y cuáles utilizarán recursos externos? (2) Requerimientos del sistema de trabajo ¿Cómo determina los requerimientos clave de su sistema de trabajo, incorporando datos desde los clientes, proveedores, socios y colaboradores, según corresponda? ¿Cuáles son los requerimientos clave para estos sistemas de trabajo? b. Gestión del sistema de trabajo (1) Implementación del Sistema de Trabajo ¿Cuáles son los sistemas de trabajo de la organización? ¿Cómo se gestionan y mejoran los sistemas de trabajo para entregar valor al cliente, y alcanzar el éxito organizacional y la sostenibilidad?


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Criterio 6

(2) Control de costo ¿Cómo controla el costo total de los sistemas de trabajo? ¿Cómo previene defectos, errores de servicio y retrabajos y minimiza los costos de garantía o las pérdidas de productividad de los clientes, según corresponda? ¿Cómo se minimizan los costos de inspección, pruebas y auditorías de procesos o desempeño, según corresponda?

c. Preparación para emergencias (1) ¿Cómo asegura la preparación de su sistema de trabajo y el lugar de trabajo ante desastres o emergencias? ¿Cómo su sistema de preparación para desastres y emergencias considera la prevención, la gestión, la continuidad de la operación y la recuperación de la misma? Notas: N1. Los “sistemas de trabajo” se refieren a cómo el trabajo de su organización se lleva a cabo. Los sistemas de trabajo involucran a personal, a los socios y proveedores clave, a sus contratistas, sus colaboradores y otros componentes de la cadena de valor necesarios para producir y entregar sus productos y procesos del negocio y de apoyo. Los sistemas de trabajo coordinan los procesos de trabajo internos y los recursos externos necesarios para que la organización desarrolle, produzca y entregue sus productos a los clientes y tenga éxito en su mercado. N2. Los desastres y emergencias (6.1 c.) pueden estar relacionados al clima, a los servicios públicos, a la seguridad o a emergencias locales o nacionales, incluyendo potenciales pandemias. La consideración de emergencias referidas a la tecnología de información debe ser abordada en el Subcriterio 4.2. 6.2 Procesos de Trabajo ¿Cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave?

(70 puntos) Proceso

Describa cómo la organización diseña, implementa, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave para entregar valor al cliente y alcanzar el éxito organizacional y sostenibilidad. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: a. Diseño de los procesos de trabajo (1) Conceptos de Diseño ¿Cómo diseña e innova los procesos de trabajo para que cumplan con todos los requerimientos clave? ¿Cómo incorpora nueva tecnología, conocimiento organizacional, excelencia de los productos y la potencial necesidad de flexibilidad, en estos procesos? ¿Cómo incorpora el tiempo de ciclo, la productividad, el control de costos y otros factores de eficiencia y efectividad en estos procesos? (2) Requerimientos de los procesos de trabajo ¿Cómo determina los requerimientos de los procesos de trabajo? ¿Cuáles son los procesos de trabajo clave? ¿Cuáles son los requerimientos clave para estos procesos de trabajo? b. Gestión de los procesos de trabajo (1) Implementación de los Procesos clave de trabajo ¿Cómo los procesos clave de trabajo se relacionan con los sistemas de trabajo? ¿Cómo en la operación diaria de estos procesos asegura que ellos cumplan con los requisitos clave? ¿Cuáles son 80


los indicadores o mediciones de desempeño clave y las mediciones intermedias utilizadas para el control y la mejora de sus procesos de trabajo? (2) Gestión de la cadena de suministro (suply chain) ¿Cómo gestiona la cadena de suministro? ¿Cómo asegura que los proveedores que ha seleccionado están cualificados y posicionados para mejorar el desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes? ¿Cómo evalúa el desempeño de los proveedores? ¿Cómo trata a los proveedores que tienen un desempeño pobre? c. Mejora de los procesos (1) ¿Cómo mejora los procesos de trabajo para alcanzar un mejor desempeño, para reducir la variabilidad y mejorar los productos? Notas: N1. Los procesos clave de trabajo (6.2) son los procesos de creación de valor internos más importantes y pueden incluir diseño y entrega de productos, apoyo al cliente, gestión de la cadena de suministro, procesos de apoyo y de negocios. Los procesos clave de trabajo son aquellos que involucran la mayoría de los integrantes del personal y producen valor para los clientes, los accionistas y los grupos de interés. Los “Proyectos” son procesos de trabajo únicos, procuran producir un resultado y luego desaparecen. La gestión de proyectos también puede ser aplicada a un desafío del sistema de trabajo u oportunidad. N2. Para mejorar el desempeño de los procesos (6.2 c.) y reducir la variabilidad, puede implementarse diversos enfoques tales como Sistema de Producción Ajustadas (Lean Enterprise System), metodología Six Sigma, uso de estándares ISO 9000, la metodología PDCA u otras herramientas de mejora de procesos. Estos enfoques pueden ser parte del sistema de mejora de desempeño descripto en respuesta al punto P.2 c. en el Perfil Organizacional. N3. Los resultados de las mejoras en el desempeño de productos y la efectividad de los procesos deberían presentarse en el Subcriterio 7.1.


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Comentarios al Criterio 6: Enfoque en la Operación Enfoque en la Operación aborda cómo se realiza el trabajo en la organización. Examina cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave y sus sistemas de trabajo clave de los cuáles aquellos son parte. Enfatiza la importancia de las competencias esenciales y cómo las protege y las capitaliza para tener éxito y apoyar a la sostenibilidad. Presta atención específica a la necesidad de estar preparado ante emergencias potenciales y de asegurar la continuidad de las operaciones. Los sistemas de trabajo eficientes y efectivos requieren un diseño efectivo, la orientación a la prevención; el vínculo con los clientes, los proveedores y socios; el enfoque a la creación de valor para todas las partes interesadas, el rendimiento operacional; reducción del tiempo de ciclo, la preparación para las emergencias y la evaluación, la mejora continua y el aprendizaje organizacional. Los sistemas de trabajo también son diseñados de manera tal que le permitan a la organización ser flexible. En términos simples, el término “flexibilidad” se refiere a la capacidad para adaptarse rápida y efectivamente a los cambiantes requisitos. Dependiendo de la naturaleza de la estrategia y de los mercados de la organización, la flexibilidad podría significar un rápido cambio de un producto a otro, una rápida respuesta a las cambiantes demandas o la capacidad de producir una amplia gama de servicios personalizados. La flexibilidad puede considerar decisiones para subcontratar, acuerdos con proveedores clave y acuerdos con los asociados. La reducción de costos y del tiempo de ciclo implica con frecuencia muchas de las mismas estrategias de gestión de procesos ajustados (lean). La reducción de defectos y la mejora en los resultados producidos puede involucrar proyectos de Six Sigma. Así pues, es decisivo utilizar mediciones clave para estos requisitos en la gestión general de los procesos.

6.1 Sistema de Trabajo ¿Cómo diseña, gestiona y mejora sus sistemas de trabajo? Propósito Este Subcriterio examina el enfoque global para el diseño, la gestión y la mejora del sistema de trabajo de la organización, capitalizando las competencias esenciales, con la intención de crear valor para los clientes, prepararse para emergencias potenciales y alcanzar el éxito de la organización y su desarrollo sostenible. Comentarios Este Subcriterio pregunta cómo se diseñan los sistemas de trabajo globales y cómo se organiza el trabajo necesario para elaborar los productos o servicios. Busca determinar los lazos críticos de las competencias esenciales, las cuales frecuentemente son poco valoradas como fuentes clave de sostenibilidad organizacional, ventaja competitiva y respeto del mercado.

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Muchas organizaciones necesitan considerar los requisitos de los proveedores y/o socios de negocios en la etapa del diseño del sistema de trabajo y de los procesos de trabajo. El diseño efectivo debe tomar en cuenta a todas las partes involucradas en la cadena de valor. Si se llevan a cabo muchos proyectos de diseño en paralelo, o si los productos de la organización utilizan partes, equipo e instalaciones que se emplean en otros productos, la coordinación de recursos podría ser una preocupación importante, sin embargo podría reducir significativamente los costos unitarios y el tiempo para el mercado. Los esfuerzos para asegurar la continuidad de las operaciones frente a una emergencia, deberían considerar todas las facetas del negocio, necesarias para proveer productos y servicios a los clientes. El nivel específico de servicio que requerirán brindar al cliente, estará guiado por el tipo de negocio y por las necesidades y requerimientos de los clientes. Por ejemplo, una organización con un servicio público es probable que tenga necesidades más altas para sus servicios que otra organización que no provea servicios esenciales. La continuidad en los esfuerzos operativos debería estar coordinado con los esfuerzos para asegurar la disponibilidad de datos e información (Subcriterio 4.2). 6.2. Procesos de Trabajo ¿Cómo diseña, gestiona y mejora sus procesos de trabajo clave para la organización? Propósito Este Subcriterio examina la implantación, gestión y mejora de sus procesos de trabajo clave con la intención de crear valor para sus clientes y alcanzar el éxito de la organización y hacerla sostenible. Comentarios Los procesos de trabajo clave incluyen los procesos relacionados o no con los productos que son considerados importantes para el crecimiento y el éxito del negocio por la alta dirección. Estos procesos están generalmente relacionados con los objetivos estratégicos de la organización, las competencias clave y los factores críticos de éxito. Los procesos clave del negocio pueden incluir procesos para la innovación, investigación y desarrollo, adquisición de tecnología, gestión de la información y el conocimiento, gestión de la cadena de suministros, asociación con proveedores, outsourcing, fusiones y adquisiciones, expansión global, gestión de proyectos y, ventas y marketing. Dadas las diversas naturalezas de estos procesos los requerimientos y el desempeño característicos pueden variar significativamente entre proceso y proceso. Los procesos de trabajo clave incluyen aquellos procesos de apoyo que respaldan día a día la entrega de un producto y/o servicio, por lo general no están diseñados de manera detallada conjuntamente con los productos. En términos generales, los requisitos de los procesos de soporte no dependen en gran medida de las características de los productos sino de los requisitos internos de la organización y deben coordinarse e integrarse para así asegurar vínculos y desempeño efectivos COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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y eficientes. Los procesos de soporte podrían incluir las áreas de finanzas y contabilidad, servicios para el personal, servicios legales, administración de planta, relaciones públicas y otros servicios administrativos. Los enfoques de diseño podrían diferir sustancialmente dependiendo de la naturaleza de los productos/servicios (si ellos son completamente nuevos, variantes o involucran cambios importantes o mínimos). Se debería considerar los requisitos clave para los productos y servicios. Los factores que podrían ser necesarios considerar en el diseño incluyen: seguridad; desempeño a largo plazo; impacto ambiental; fabricación “ecológica”; variabilidad en las expectativas del cliente requiriendo opción de servicios o productos, capacidad de medición; capacidad de los procesos; capacidad de fabricación; capacidad de mantenimiento; capacidad del proveedor y documentación. El diseño efectivo debe considerar también el tiempo de ciclo y la productividad de los procesos de producción y distribución. Esto podría incluir el trazado de un mapa detallado de fabricación o procesos de servicios y un nuevo diseño (“reingeniería”) de los procesos necesarios para lograr la eficiencia, así como para cumplir con los cambiantes requisitos de los clientes. Se hace especial referencia a la medición de los procesos y a la interacción entre clientes y proveedores. Estas mediciones e interacciones requieren que se identifiquen los puntos críticos en los procesos para medición, observación o interacción. Estas actividades deberían ocurrir lo más temprano posible dentro de los procesos para minimizar problemas y costos que pueden resultar en desviaciones en el rendimiento esperado. Alcanzar el rendimiento esperado frecuentemente requiere que se establezcan niveles de desempeño o estándares que guíen la toma de decisiones. Cuando las desviaciones ocurren, se necesitan acciones correctivas para restablecer el rendimiento preestablecido en el proceso. Dependiendo de la naturaleza del proceso, las acciones correctivas pueden envolver consideraciones técnicas y humanas. Una adecuada acción correctiva involucra cambios en la fuente (raíz del problema) de la desviación. La acción correctiva debiera minimizar la probabilidad de que este tipo de problema ocurra otra vez en el mismo lugar o en alguna otra parte de la organización. Cuando la interacción de los clientes se toma en cuenta, las diferencias entre ellos deben ser consideradas en la evaluación de cuán bien está caminando el proceso. Esto es especialmente cierto en servicios profesionales y personales. Los tiempos de ciclo de los procesos clave en algunas organizaciones pueden ser de un año o aún mayor, lo cual puede crear especiales desafíos en cómo medir el avance día a día e identificar oportunidades para reducir los ciclos de tiempo, según corresponda. Para muchas organizaciones, la gestión de la cadena de abastecimiento es un factor de creciente importancia para el logro de metas de productividad y ganancia y el éxito de la organización. Proveedores y socios están recibiendo una creciente atención de manera estratégica mientras que las organizaciones revalúan sus funciones centrales. Los procesos de aprovisionamiento deben satisfacer dos propósitos: ayudar a mejorar el desempeño de los proveedores y socios, en acciones específicas para ayudarlos a contribuir con la mejora en el desempeño de 84


la organización. La gestión de las cadenas de abastecimiento puede incluir procesos para seleccionar a los proveedores con el objetivo de reducir el número total de estos y mantener los acuerdos con los proveedores preferidos. Este Subcriterio también solicita información sobre la manera en que se mejoran los procesos para lograr un mejor desempeño. Mejor desempeño significa no sólo mejor calidad desde la perspectiva de los clientes sino también desde el punto de vista financiero y operacional, tal es el caso de la productividad desde la perspectiva de las partes interesadas. Comúnmente se utilizan diversos enfoques de mejora de procesos. Estos enfoques incluyen: (1) el intercambio de estrategias exitosas en toda la organización; (2) el análisis e investigación de procesos (ej. Representación gráfica de procesos, experimentos de optimización y comprobación de errores); (3) los resultados de investigación y desarrollo; (4) el benchmarking; (5) la utilización de tecnología alternativa; y (6) la utilización de información de los clientes con respecto a los procesos, dentro y fuera de la organización. Los enfoques de mejora de los procesos podrían utilizar datos financieros para evaluar alternativas y establecer prioridades. En su conjunto, estos enfoques ofrecen una amplia gama de posibilidades, incluyendo un diseño completamente nuevo (“reingeniería”) de los procesos.


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7. Resultados (450 puntos)

El Criterio Resultados, examina el desempeño organizacional y las mejoras en todas las áreas clave como: resultados de productos y procesos, de la orientación al cliente, de la orientación al personal, del liderazgo y el gobierno de la organización y del desempeño financiero y de mercado. Los niveles de desempeño de la organización se examinan con relación a los de los competidores y otras organizaciones con ofertas de productos similares.

7.1 Resultados de los Productos y Procesos ¿Cuáles son los resultados del desempeño de los productos y la efectividad de los procesos?

(120 puntos) Proceso

Resuma los resultados de desempeño de los productos clave de su organización y de la eficiencia y efectividad de los procesos. Segmente los resultados por oferta de productos, grupos de clientes y segmentos de mercado, y por tipo de proceso y locaciones, según corresponda. Incluya los datos de comparación apropiados. Responda a las siguientes preguntas con información y datos: a. Resultados de procesos y productos enfocados en el cliente (1) ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores clave del desempeño de productos y procesos que son importantes y directamente sirven a sus clientes? ¿Cómo compara estos resultados con los resultados del desempeño de los competidores y otras organizaciones que provean similares productos o servicios? b. Resultados de la efectividad de los procesos operativos (1) Efectividad Operacional ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores clave del desempeño de sus sistemas y procesos de trabajo clave, incluyendo la productividad, el tiempo de ciclo y otras mediciones apropiadas de la efectividad, eficiencia e innovación de los procesos? (2) Preparación ante emergencias ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las mediciones o indicadores clave de la efectividad de la preparación del sistema de trabajo y el lugar de trabajo ante un desastre o una emergencia?

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Criterio 7


c. Resultados de la implementación de la estrategia (1) ¿Cuáles son los resultados para las mediciones o indicadores clave del cumplimiento de la estrategia organizacional y los planes de acción incluyendo la construcción y el fortalecimiento de las competencias esenciales? Notas: N1. Los resultados del Subcriterio 7.1 deberían proveer información clave para el análisis y la revisión del desempeño de la organización (Subcriterio 4.1); demostrar el uso de la gestión del conocimiento (Subcriterio 4.2) y proveer las bases operacionales para los resultados de la orientación hacia el cliente (Subcriterio 7.2) y los resultados financieros y de mercado (7.5). N2. Los resultados de productos y servicios de este Subcriterio deberían relacionarse con las características de los productos identificados como los requerimientos o expectativas del cliente según P.1 b. [2], basados en la información recogida en los Subcriterios 3.1 y 3.2. Las mediciones o los indicadores deberían abordar los factores que afectan la preferencia de los clientes, tales como los incluidos en P.1, Nota 5 y el Subcriterio 3.2, Nota 2. N3. Los resultados presentados en 7.1 b. deberían abordar los requerimientos operacionales presentados en el Perfil Organizacional y en los Subcriterios 6.1 y 6.2. N4. Las mediciones e indicadores clave de la efectividad de los procesos operacionales (7.1 b.) pueden incluir auditorías, entrega a tiempo y resultados de aceptación para productos, servicios y procesos provistos externamente; desempeño de proveedores y socios; tasas y resultados de innovación en el sistema de trabajo; simplificación de tareas internas y la clasificación de las mismas; mejoras en los lay out; cambio en las tasas de supervisión; tiempo de respuesta para simulacros de emergencias y los resultados para la revocación de trabajos o ejercicios ante contingencias. N5. Las mediciones o resultados del cumplimiento de la estrategia y los planes de acción (7.1 c.) deberían abordar los objetivos y metas estratégicas identificadas en 2.1 b. [1], el desempeño de los planes de acción y el desempeño proyectado identificado en 2.2 a. [5] y 2.2 b. respectivamente. 7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente ¿Cuáles son sus resultados del desempeño de la orientación hacia el cliente?

(90 puntos) Proceso

Resuma los resultados de la orientación al cliente incluyendo la satisfacción, la insatisfacción y compromiso. Segmente sus resultados por oferta de productos, grupos de clientes y segmentos de mercado, según corresponda. Incluya los datos de comparación adecuados.

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Responda a las siguientes preguntas con información y datos: a. Resultados de orientación hacia el cliente (1) Satisfacción de los clientes ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de la satisfacción y la insatisfacción del cliente? ¿Cómo se comparan estos valores con los de la satisfacción de los clientes de sus competidores y otras organizaciones que proveen similares productos y servicios? (2) Compromiso del cliente ¿Cuáles son sus niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave del compromiso del cliente, incluyen la construcción de relaciones con el mismo? ¿Cómo estos resultados se comparan sobre el curso del ciclo de vida de sus clientes, según corresponda? Notas: N1. Los resultados de la satisfacción, insatisfacción, compromiso y construcción de relaciones informados en este Subcriterio deberían estar relacionados con los grupos de clientes y segmentos de mercado discutidos en el P.1 b. [2] y en el Criterio 3 y para los métodos de escucha y determinación descriptos en el Subcriterio 3.1. N2. Las mediciones e indicadores de la satisfacción de los clientes con sus productos y servicios con relación a la satisfacción con los de la competencia y organizaciones comparables (7.2 a. [1]) podrán incluir información y datos obtenidos de sus clientes y de organizaciones independientes. 7.3 Resultados de la Orientación al Personal ¿Cuáles son los resultados del desempeño de su orientación al personal?

(80 puntos) Proceso

Resuma los resultados clave de la orientación al Personal de su organización, de su compromiso y del ámbito de trabajo del mismo. Segmente sus resultados para abordar la diversidad de su personal y los diferentes tipos y categorías de trabajadores, según corresponda. Incluya datos comparativos apropiados. Responda a las siguientes preguntas con información y datos: a. Resultados de personal (1) Idoneidad y cantidad de personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave de la idoneidad y la cantidad del personal, incluyendo los niveles jerárquicos, y niveles apropiados? (2) Clima del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores clave del clima de su personal, incluyendo salud, salubridad, seguridad, servicios y beneficios para el personal, según corresponda? COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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(3) Compromiso del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores clave del compromiso y la satisfacción de su personal? (4) Desarrollo del personal ¿Cuáles son los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave del desarrollo de su personal y de los líderes? Notas: N1. Los resultados incluidos en este Subcriterio deberían estar relacionados con las actividades descritas en el Criterio 5. Sus resultados deberían responder a las necesidades de los procesos clave descritos en el Criterio 6 y a los planes de acción y planes de personal de su organización, descritos en el Subcriterio 2.2. N2. Las respuestas a 7.3 a. [3] deberían incluir mediciones e indicadores identificados en respuesta a 5.2 b. [1]. 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno de la organización ¿Cuáles son sus resultados del liderazgo y el gobierno de la organización?

(80 puntos) Proceso

Resuma sus resultados organizacionales en el gobierno de la organización y el liderazgo de la alta dirección, incluyendo los de responsabilidad fiscal, cumplimientos legales, comportamiento ético, responsabilidad social y apoyo a las comunidades clave. Segmente sus resultados por unidades de negocios, si corresponde. Incluya datos comparativos apropiados. Responda a las siguientes preguntas con información y datos: a. Resultados de liderazgo, gobierno de la organización y responsabilidad social (1) Liderazgo ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave de la alta dirección referido a la comunicación y al compromiso con el personal para desplegar la Visión y los Valores, promover la comunicación en ambos sentidos y orientarse a la acción? (2) Gobierno ¿Cuáles son los hallazgos actuales clave y las tendencias en las mediciones o indicadores clave de responsabilidad fiscal y gobierno, tanto internos como externos? (3) Leyes y regulaciones ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales? (4) Ética ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave de comportamiento ético y de la confianza de las partes interesadas en la alta dirección y en el gobierno de la organización? ¿Cuáles son los resultados en las mediciones e indicadores clave sobre el incumplimiento en el comportamiento ético? (5) Sociedad ¿Cuáles son los resultados de las mediciones o indicadores clave 90


del cumplimiento por parte de la organización de su responsabilidad social y del apoyo que brinda a sus comunidades clave? Notas: N1. Las respuestas a 7.4 a. [1] deberían abordar los procesos de comunicación identificados en el Subcriterio 1.1. N2. Las respuestas a 7.4 a. [2] pueden incluir declaraciones financieras, sus problemas y riesgos, las recomendaciones más importantes de los auditores internos y externos y la respuesta de los gerentes referida a esta materia. N3. Los resultados del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales (7.4 a. [3]) deberían abordar los requerimientos descriptos en 1.2 b. Los resultados referidos a la salud y seguridad del personal en su puesto de trabajo (ejemplo: OSHA-reporte de incidentes) debería figurar en 7.3 a. [2]. N4. Para ejemplos de mediciones de comportamiento ético y confianza de los accionistas (7.4 a. [4]), ver Subcriterio 1.2 Nota 4. N5. Las respuestas a 7.4 a. [5] deberían abordar las responsabilidades sociales de la organización descritas en 1.2 b. [1] y 1.2 c. [1], también como el apoyo a las comunidades clave discutido en 1.2 c. [2]. La mediciones de contribuciones al bienestar puede incluir reducción en el consumo de energía, utilización de recursos de energía renovable, agua reciclada y enfoques alternativos para la conservación de los recursos (ejemplo incremento de conferencias mediante audio y video) y el uso de prácticas de trabajo recomendadas. 7.5 Resultados Financieros y de Mercado ¿Cuáles son sus resultados de desempeño financieros y de mercado?

(80 puntos) Proceso

Resuma los resultados clave de desempeño financiero y de mercado de la organización por grupos de clientes o segmentos de mercado, según corresponda. Incluya datos comparativos apropiados. Responda a las siguientes preguntas con información y datos: a. Resultados financieros y de mercado (1) Desempeño Financiero ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de desempeño financiero, incluyendo mediciones de rentabilidad financiera, valor económico, o mediciones presupuestarias, según corresponda? (2) Desempeño de mercado ¿Cuáles son los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de desempeño de mercado, incluyendo la


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participación o la posición en el mismo, crecimiento en el mercado y en la porción de mercado, e ingreso a nuevos mercados, según corresponda? Notas: N1. Las respuestas a 7.5 a. [1] pueden incluir mediciones del retorno sobre la inversión (ROI), la utilización de activos, los márgenes operativos, la rentabilidad, la rentabilidad por segmento de mercado o de clientes. La respuesta también puede incluir mediciones de viabilidad financiera tales como la liquidez, la relación deuda – capital, días de caja disponibles, utilización de capital y flujo de caja. Las medidas deberían relacionarse a las mediciones financieras indicadas en 4.1 a. [1] y los enfoques de gestión financiera descritos en el Subcriterio 2.2.

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Comentarios al Criterio 7: Resultados El Criterio, proporciona enfoque en los resultados, incluyendo la evaluación objetiva de la organización y la evaluación de los clientes, sobre los productos y servicios de la organización, el desempeño general, tanto financiero como de mercado, su estructura de liderazgo y responsabilidad social, y los resultados de todos los procesos clave y actividades tendientes a la mejora de los procesos. A través de este enfoque, se mantiene el doble objetivo del Criterio: un valor superior de ofertas según la perspectiva de los clientes y el mercado, y un desempeño organizacional superior que se debe reflejar en indicadores operativos, legales, éticos y financieros de la organización. También se mantiene un aprendizaje tanto personal como organizacional. Por ende, el Criterio 7 proporciona información en “tiempo real” (mediciones de avance) para la evaluación y mejora de los procesos, productos y servicios, alineada con la estrategia integral de la organización. El Subcriterio 4.1 demanda el análisis de los datos y la información de los resultados para determinar el desempeño total de la organización para establecer prioridades de mejora.

7.1 Resultados de los Productos y Procesos ¿Cuáles son los resultados de la efectividad de desempeño de sus productos y procesos? Propósito Este Subcriterio analiza los resultados de los productos y desempeño operacional clave de la organización, con el objetivo de brindar productos y servicios de calidad para alcanzar satisfacción y compromiso. Este Subcriterio también examina los otros resultados clave de los procesos no reportados en los Subcriterios 7.2 - 7.4, a fin de alcanzar la efectividad y la eficiencia en los procesos de trabajo y en el sistema de trabajo. Comentarios Este Subcriterio pone énfasis en mediciones de desempeño de productos y servicios que sirvan de indicadores de la visión y decisiones del cliente en relación a futuras compras y relaciones. Estas medidas de desempeño de productos son derivados de la información relacionada al cliente comprendida en los Subcriterios 3.1 y 3.2. Mediciones de productos apropiadas para su inclusión pueden estar basadas en lo siguiente: Mediciones internas de calidad, desempeño de los productos, niveles de defecto, tiempos de respuesta, información recolectada de los clientes por otras organizaciones en cuanto a la facilidad de uso u otros atributos, y encuestas a consumidores sobre el desempeño de los productos y servicios. La correlación entre el desempeño de los productos y servicios, y los indicadores del cliente es una herramienta de gestión crítica a la que se le puede dar múltiples usos: (1) Definir y enfocarse en los requisitos clave de calidad y del cliente, (2) identificar diferenciadores de productos y servicios en el mercado, y (3) determinar relaciones COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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de causa – efecto entre los atributos de los productos y la evidencia de la satisfacción del cliente y de su compromiso. La correlación puede revelar segmentos emergentes o cambiantes dentro del mercado, la cambiante importancia de los requisitos, e inclusive la potencial obsolescencia de las ofertas de producto. Las mediciones y/o indicadores de efectividad y eficiencia operativa pueden incluir desempeño del sistema de trabajo que demuestre mejora en el ahorro de costos o: niveles de más alta productividad utilizando recursos internos o externos, reducción de nivel de emisiones, reducciones de residuos, utilización de productos derivados y reciclaje; indicadores del grado de respuesta interna tales como el tiempo de duración de los ciclos, la flexibilidad en la producción, los tiempos de preparación, los tiempos de establecimiento, y el tiempo para comercializar los productos o servicios. Puede incluir indicadores específicos de la organización, tales como los niveles de innovación, el uso de productos y procesos producidos, resultados de iniciativa Six Sigma, indicadores de la cadena de abastecimiento tales como reducciones en el inventario e inspecciones de entrada, incrementos en calidad y productividad, mejoramiento en el intercambio de data electrónica, reducciones en los costos de gestión de la cadena de abastecimiento, los resultados de evaluaciones de terceras partes, como las auditorías ISO 9000. Este Subcriterio alienta a la organización a desarrollar e incluir mediciones únicas e innovadoras para rastrear los procesos clave y la mejora operativa. Todas las áreas de la organización y el desempeño operacional, incluyendo la preparación de la organización para emergencias; deberían abordarse mediante mediciones que sean relevantes e importantes para la organización. Debido a que muchas organizaciones tienen dificultades para determinar mediciones apropiadas, o medir el progreso respecto al cumplimiento de sus objetivos estratégicos, esto se presenta como un desafío clave. Frecuentemente, las mediciones de avance pueden ser distinguidas definiendo primero los resultados que indicarían el éxito de alcanzar los objetivos estratégicos y luego utilizando esas metas finales para definir mediciones intermedias. 7.2 Resultados de la Orientación hacia el Cliente ¿Cuáles son los resultados de su orientación hacia los clientes? Propósito Este Subcriterio examina los resultados de desempeño que se centran en el cliente, a fin de demostrar de qué manera la organización ha logrado satisfacer a sus clientes y los ha comprometido para una relación a largo plazo. Comentarios Este Subcriterio se centra en la creación y utilización de todos los datos relevantes a fin de determinar el desempeño actual y ayudar a predecir el desempeño futuro de la organización, desde la perspectiva de los clientes. Los datos e información relevantes incluyen: satisfacción e insatisfacción del cliente, retención, ganancias y pérdidas de clientes y cuentas de clientes, reclamos por parte de clientes, gestión de reclamos 94


y resolución efectiva de los reclamos, reclamos de garantías, valor percibido por el cliente basado en la calidad y precio, la valoración del cliente respecto al acceso y la facilidad de uso (incluyendo cortesía en el servicio), promoción de la marca y de la línea de productos y premios, clasificaciones y reconocimientos de los clientes y de organizaciones independientes. El Subcriterio pone énfasis en resultados dirigidos al cliente, que vayan más allá de medir la satisfacción; porque las relaciones y el compromiso son mejores indicadores del éxito futuro en el mercado y de la sostenibilidad de la organización. 7.3. Resultados de la Orientación al Personal ¿Cuáles son sus resultados referidos al personal? Propósito Este Subcriterio examina los resultados de su enfoque en el personal de la organización, con el propósito de demostrar en qué medida la organización ha creado y mantenido un ambiente de trabajo acogedor, de compromiso y productivo y un ambiente de aprendizaje para todos los trabajadores. Comentarios Los resultados pueden incluir factores específicos o genéricos a la organización. Los factores genéricos pueden incluir: seguridad, ausentismo, movimiento de personal, satisfacción y reclamos (agravios). Para algunas mediciones, tales como el ausentismo y movimiento de personal, serán apropiadas las comparaciones regionales o locales. Los factores específicos a la organización son aquellos que son evaluados al momento de determinar el compromiso del personal y el clima interno. Estos factores pueden incluir la extensión del entrenamiento, el reentrenamiento o entrenamiento cruzado para llenar las necesidades de capacidad y habilidad y la extensión y el éxito de la auto dirección, la extensión del involucramiento en tareas de voluntariado en programas y actividades. Los resultados presentados para la cantidad y la habilidad del personal pueden incluir los niveles de personal a través de las unidades de la organización y las certificaciones para asegurar se cumplen las necesidades de aptitud. Factores adicionales pueden incluir reestructuraciones organizacionales, tales como rotación en el puesto, diseñadas para cumplir con las direcciones estratégicas o los requerimientos de los clientes. Las mediciones de los resultados para indicadores del compromiso del personal y su satisfacción pueden incluir mejoras en la toma de decisiones locales, cultura organizacional y desarrollo del personal y de los líderes. Los datos de entrada, tales como la extensión del entrenamiento, pueden estar incluidos, pero el énfasis principal debería estar sobre los datos que muestren efectividad o resultados. Un ejemplo de la medida de resultados, puede ser la retención del personal resultante de establecer un programa de reconocimiento por pares o el número de promociones que han resultado del desarrollo del programa de liderazgo de la organización.


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7.4. Resultados del Liderazgo y Gobierno de la Organización ¿Cuáles son los resultados del liderazgo y del gobierno de la organización? Propósito Este Subcriterio examina los resultados en las áreas de liderazgo de la alta dirección y gobierno de la organización, con el propósito de demostrar una organización ética y fiscalmente responsable que cumple sus responsabilidades sociales y apoye a sus comunidades clave. Comentarios Independientemente del creciente enfoque en los sistemas de regulación, en la ética y en la responsabilidad de los líderes; es importante para las organizaciones practicar y demostrar altos estándares de conducta en todas sus niveles. Los cuerpos de gobierno, y los líderes deben hacer seguimiento a las mediciones relevantes de desempeño y hacer énfasis sobre este desempeño en las comunicaciones a todos los involucrados con la organización. Los resultados informados deberían incluir la conformidad legal, regulatoria y ambiental y los resultados de las auditorías gubernamentales y los logros relevantes en estas áreas. Los resultados también deben incluir indicadores de contribuciones organizacionales al bienestar social y el apoyo a las comunidades clave. Si su organización ha recibido sanciones o acciones adversas por parte de los organismos de ley durante los últimos cinco años, los incidentes y la situación actual deben ser presentados. 7.5. Resultados Financieros y de Mercado ¿Cuáles son los resultados del desempeño financiero y del mercado? Propósito Este Subcriterio examina los resultados financieros y de mercado clave de la organización, a fin de comprender la sostenibilidad financiera y los logros en el mercado. Comentarios Las mediciones presentadas en este Subcriterio son aquellas que usualmente controla la alta dirección de una manera permanente para evaluar el desempeño financiero y la sostenibilidad de la organización. Además de las medidas incluidas en el Subcriterio 7.5, Nota 1, las mediciones e indicadores financieros apropiados pueden incluir: ingresos, ganancias, pérdidas, posición de caja, capital neto, apalancamiento de la deuda, ganancias por acción, eficiencia de las operaciones financieras, rotación del capital de trabajo, beneficios por valores y mediciones de rentabilidad. Las mediciones de desempeño de mercado pueden incluir: participación en el mercado, el crecimiento del negocio, nuevos productos y mercados geográficos (incluyendo exportaciones) y porcentaje de ventas por nuevos productos. 96


6. Sistema de Evaluación El puntaje de las respuestas a los Subcriterios del Modelo y el Informe de Retroalimentación están basados en la evaluación de dos dimensiones: (1) Procesos y (2) Resultados. Los usuarios del Modelo necesitan entregar información relacionada con estas dos dimensiones. Los factores específicos para estas dimensiones se describen a continuación. a. Procesos “Procesos” se refiere a los métodos que la organización usa y mejora para abordar los requerimientos de los Criterios 1 al 6. Los cuatro factores usados para evaluar los procesos son: Enfoque (E), Despliegue (D), Aprendizaje (A) e Integración (I) (E-D-A-I). “Enfoque” se refiere a: los métodos usados para llevar a cabo el proceso la adecuación de los métodos respecto a los requerimientos del Subcriterio, y el ambiente operativo de la organización la efectividad en el uso de los métodos el grado en el cual el enfoque es repetible y basado en datos e información confiables (sistemático) “Despliegue” se refiere a la extensión en el que: el enfoque se aplica abordando los requerimientos del Subcriterio relevantes e importantes para su organización el enfoque se aplica consistentemente el enfoque es utilizado (ejecutado) por todas las unidades de trabajo que correspondan “Aprendizaje” se refiere a: refinar el enfoque a través de ciclos de evaluación y mejora fomentar cambios disruptivos en el enfoque a través de la innovación compartir los refinamientos y la innovación con otras unidades de trabajo y procesos relevantes en su organización “Integración” se refiere a la extensión en el que: el enfoque está alineado con las necesidades organizacionales identificadas en el COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Perfil Organizacional y en los requerimientos de otros Subcriterios del Modelo los sistemas de medición, información y mejora son complementarios a través de unidades de trabajo y los procesos los planes, procesos, resultados, análisis, aprendizaje y acciones están armonizados a través de las unidades de trabajo y procesos para apoyar los objetivos que involucran a toda la organización b. Resultados “Resultados” se refiere a los logros de su organización abordando los requisitos en los Subcriterios 7.1 a 7.6. Los cuatro factores utilizados para evaluar los resultados son: Nivel (N), Tendencia (T), Comparaciones (C) e Integración (I) (N-T-C-I). “Nivel” se refiere a: su nivel actual de desempeño “Tendencia” se refiere a: la tasa de la mejora del desempeño o lo sostenible que es el buen desempeño (por ejemplo la pendiente de la tendencia de los datos) la amplitud de los resultados de desempeño (la extensión del despliegue) “Comparaciones” se refiere a: su desempeño relativo en comparaciones apropiadas con competidores u organizaciones similares a las suyas su desempeño relativo a benchmarks o líderes del sector “Integración” se refiere a: las mediciones de sus resultados (a menudo a través de segmentación) abordan requerimientos importantes del desempeño de clientes, productos y servicios, mercados, procesos y planes de acción identificados en el Perfil Organizacional y en los Subcriterios de Proceso sus resultados incluyen indicadores válidos de desempeño futuro sus resultados son armónicos a través de los procesos y las unidades de trabajo para apoyar las metas de la organización Clasificación de los Subcriterios y Dimensiones del Puntaje Los Subcriterios se clasifican de acuerdo a la clase de información y/o datos que se espera entreguen relativos a las dos dimensiones de evaluación mencionadas. Los dos tipos de Subcriterios y sus designaciones son: Procesos y Resultados Los Subcriterios de Procesos, Enfoque – Despliegue – Aprendizaje - Integración, están vinculados para enfatizar que las descripciones del Enfoque deberán indicar siempre el Despliegue, compatible con los requisitos específicos en el Subcriterio. 98


Con procesos maduros, su descripción también debería indicar cómo los ciclos de aprendizaje, así como la integración con otros procesos y unidades de trabajo, ocurren. A pesar de que los factores enfoque – despliegue – aprendizaje - integración están vinculados, la retroalimentación para la organización evaluada, refleja las fortalezas y/u oportunidades de mejora en cualquiera o en la totalidad de estos factores. Los Subcriterios de Resultados requieren información que muestre los niveles, las tasas de mejora y los datos comparativos relevantes para las medidas y los indicadores clave del desempeño de la organización e integración con los requerimientos clave de la organización. Los Subcriterios de Resultados también buscan información sobre la intensidad de las mejoras en el desempeño (cuán difundidos están los resultados de mejora). Esto se encuentra directamente relacionado al despliegue y al aprendizaje organizacional, si la mejora de los procesos es compartida y desplegada ampliamente, deberían haber resultados correspondientes. Por lo tanto, la puntuación para un Subcriterio de Resultados es un compuesto que se basa en el desempeño general, teniendo en cuenta la tendencia positiva y la intensidad de las mejoras y su importancia para los requisitos del Subcriterio y para el negocio (véase el siguiente párrafo). La “Importancia” como un factor de puntuación Las dos dimensiones de evaluación descritas anteriormente son decisivas para la puntuación y la retroalimentación. Sin embargo, otra consideración crítica es la “importancia” de los resultados y procesos informados con relación a los factores clave del negocio. Las áreas de mayor importancia deberían ser identificadas en el Perfil Organizacional y en Subcriterios como 2.1, 2.2, 3.1, 5.1, y 6.1. Los requisitos clave del cliente, el entorno competitivo, las necesidades de la fuerza de trabajo, los objetivos estratégicos y planes de acción clave son particularmente importantes. Asignación de puntuación a las respuestas Al asignar puntuación a las respuestas de los Subcriterios se consideran las siguientes pautas: En sus respuestas a los Subcriterios debería incluir todas las Áreas de Análisis. Además las respuestas deberían reflejar lo que es importante para la organización. Al asignar una puntuación a un Subcriterio, primero decida en qué rango de puntuación (por ejemplo: de 50% a 65%) se ajusta mejor a los niveles alcanzados por la organización según la respuesta de los Subcriterios. En términos generales, “que se ajuste mejor a los niveles alcanzados por la organización” puede incluir algunas brechas en uno o más de los factores E – D – A – I (de procesos) o en los factores de resultados para el rango de puntaje elegido. Los niveles alcanzados por una organización están basados sobre una visión completa de cada uno de los cuatro factores de procesos o los cuatro factores de resultados en una forma integrada y no en una cuenta o promedio de evaluaciones independientes contra cada uno de los cuatro factores. Asignar el puntaje actual dentro del rango elegido requiere evaluar si las respuestas al Subcriterio están más cercanas a las afirmaciones del rango de puntuación superior o al rango de puntuación inferior. COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Un puntaje de 50% para un Subcriterio de Procesos representa un enfoque que cumple todos los objetivos generales del Subcriterio y que es desplegado consistentemente y a las principales actividades y unidades de trabajo consideradas en este Subcriterio, que ha pasado por algún ciclo de mejora y aprendizaje y que se abordan las necesidades clave de la organización. Puntuaciones más altas reflejan logros más importantes demostrados por un despliegue más amplio, un aprendizaje organizacional significativo y una integración incrementada. Una puntuación de 50% para el Subcriterio Resultados representa una indicación clara de tendencias a la mejora y/o buenos niveles de desempeño con datos de comparación apropiados en las Áreas de resultados consideradas en el Subcriterio e importantes para el negocio o la misión de la organización. Puntuaciones más altas reflejan mejores tendencias y/o niveles de desempeño y mejor desempeño comparativo así como una cobertura e integración más amplia con respecto a los requisitos de su negocio o su misión.

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7. Guía de Puntuación Para los Criterios de Procesos (1 al 6) Puntuación

Procesos

0% ó 5%

No hay ningún enfoque sistemático para los requerimientos del Subcriterio; la información es anecdótica (E) Es evidente un despliegue pobre o nulo del enfoque (D) No hay evidencia de orientación a la mejora; las mejoras se alcanzan a través de reacciones ante los problemas (A) Ninguna alineación organizacional es evidente; las áreas individuales o las unidades de trabajo operan independientemente (I)

10%, 15%, 20% ó 25%

Es evidente el inicio de un enfoque sistemático para los requerimientos básicos del Subcriterio (E) El enfoque está en las primeras etapas de despliegue en la mayoría de las áreas o unidades de trabajo, los avances son insuficientes para alcanzar los requerimientos básicos del Subcriterio (D) Son evidentes las primeras etapas de una transición de una actitud reactiva frente a los problemas a otra con orientación a la mejora general (A) El enfoque está alineado con alguna áreas o unidades de trabajo generalmente a través de la resolución de problemas en conjunto (I)

30%, 35% 40% ó 45%

Es evidente un enfoque efectivo y sistemático conforme a los requerimientos básicos del Subcriterio (E) El enfoque está desplegado, aunque algunas áreas o unidades de trabajo están en las etapas iniciales del despliegue (D) Es evidente el comienzo de un enfoque sistemático para evaluar y mejorar los procesos clave (A) El enfoque está en las primeras etapas de alineación con las necesidades básicas de la organización identificadas en las respuestas al Perfil Organizacional y los otros Subcriterios de procesos (I)


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Puntuación

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Procesos

50%, 55%, 60% ó 65%

Es evidente un enfoque efectivo y sistemático, conforme a los requerimientos globales del Subcriterio (E) El enfoque está bien desplegado, aunque el despliegue puede variar en algunas áreas o unidades de trabajo (D) Está instalado un proceso de mejoras, evaluación sistemática basada en hechos, algún aprendizaje organizacional, incluyendo innovación, para mejorar la eficiencia y la efectividad de los procesos clave (A) El enfoque está alineado con las necesidades de la organización identificadas en respuestas al Perfil Organizacional y los otros Subcriterios de procesos (I)

70%, 75%, 80% ó 85%

Es evidente un enfoque efectivo y sistemático, conforme a los requerimientos múltiples del Subcriterio (E) El enfoque está bien desplegado sin ninguna brecha significante (D) Está instalado un proceso de mejoras, evaluación sistemática basadas en hechos, y aprendizaje organizacional, incluyendo innovación, son herramientas clave en la gestión; hay clara evidencia de refinamiento como resultado del análisis a nivel de organizacional y de que el mismo es compartido (A) El enfoque está integrado con las necesidades organizacionales actuales y futuras identificadas en respuestas al Perfil Organizacional y los otros Subcriterios de proceso (I)

90%, 95% ó 100%

Es evidente un enfoque efectivo y sistemático, totalmente conforme a los requerimientos múltiples del Subcriterio (E) El enfoque está totalmente desplegado sin ninguna debilidad significativa o brechas en ninguna de las áreas o unidades de trabajo (D) Evaluación y mejora sistemática basadas en hechos y aprendizaje organizacional a través de la innovación son herramientas clave en la gestión en toda la organización; el refinamiento y la innovación basados en el análisis y el compartir son evidentes a través de la organización (A) El enfoque está bien integrado con las necesidades organizacionales actuales y futuras identificadas en respuesta al Perfil Organizacional y otros Subcriterios de proceso (I)


Para los Subcriterios de Resultados (7.1 al 7.6) Puntuación

0% ó 5%

10%, 15%, 20% ó 25%

30%, 35% 40% ó 45%

50%, 55%, 60% ó 65%

Resultados No se presentan resultados del desempeño organizacional y/o se presentan resultados pobres en las áreas informadas (N) No se presentan datos de tendencia o los que se presentan muestran principalmente tendencias adversas (T) No se presenta información comparativa (C) No se presentan resultados para ninguna de las áreas de importancia para el cumplimiento de la misión de la organización (I) Se presentan resultados de desempeño organizacional correspondientes a los requerimientos básicos del Subcriterio y es evidente niveles iniciales de buen desempeño (N) Se presenta algunos datos de tendencia, con algunas tendencias adversas (T) Se presenta poca o ninguna información comparativa (C) Los resultados que se presentan son para unas pocas áreas de importancia para el cumplimiento de la misión de la organización (I) Se presentan niveles de desempeño organizacional buenos correspondiente a los requerimientos básicos del Subcriterio (N) Se presentan algunos datos de tendencia y la mayoría de las tendencias presentadas son favorables (T) Se evidencia las etapas iniciales de la obtención de información comparativa (C) Los resultados que se presentan son de muchas de las áreas de importancia para el cumplimiento de la misión de la organización (I) Se presentan niveles de desempeño organizacional buenos correspondiente a los requerimientos globales del Subcriterio (N) Son evidentes tendencias favorables en áreas de importancia para el cumplimiento de la misión de la organización (T) Algunos niveles de desempeño actuales han sido evaluados contra comparaciones pertinentes y/o “benchmarks” y muestran áreas con desempeño relativo bueno (C) Se presentan resultados de desempeño organizacional para la mayor parte de los requerimientos clave de clientes, mercado y procesos (I)


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Puntuación

70%, 75%, 80% ó 85%

90%, 95% ó 100%

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Resultados Se presentan niveles de desempeño organizacional de buenos a excelente correspondientes a los requerimientos múltiples del Subcriterio (N) Tendencias favorables han sido sostenidas en el tiempo en la mayoría de las áreas de importancia para el cumplimiento de la misión de la organización (T) Muchas o la mayoría de las tendencias y niveles de desempeño actuales han sido evaluados contra comparaciones pertinentes y/o “benchmarks” y muestran áreas de liderazgo y desempeño relativo muy bueno (C) Se presentan resultados de desempeño organizacional para la mayoría de los requerimientos clave de clientes, mercado, procesos y planes de acción (I) Se presentan niveles de desempeño organizacional excelentes correspondientes a la totalidad de los requerimientos múltiples del Subcriterio (N) Tendencias favorables y sostenidas en el tiempo en todas las áreas de importancia para el cumplimiento de la misión de la organización (T) Se demuestran evidencias de liderazgo y de “benchmark” en la industria en muchas áreas (C) Se presentan resultados de desempeño organizacional y proyecciones para los requerimientos clave de clientes, mercado, procesos y planes de acción (I)


8. Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestión La redacción del Informe de Postulación implica responder, en el límite de 60 páginas dado, a los requerimientos de los 17 Subcriterios que forman parte del Modelo de Excelencia en la Gestión. Las pautas dadas en esta sección, buscan ayudar a los equipos participantes a responder de manera más efectiva a estos requerimientos. Las pautas se presentan en tres partes: 1. Pautas generales relativas a las Bases, que incluyen el formato que se le da a los Subcriterios 2. Pautas para responder a los Subcriterios de Procesos 3. Pautas para responder a los Subcriterios de Resultados Para responder más efectivamente a los Subcriterios, es también importante referirse a la Guía de Puntuación, la cual describe cómo una organización puede demostrar un incremento en el cumplimiento y mejora relativa respecto a lo que se solicita en los Subcriterios. 1. Pautas Generales a. Leer íntegramente la Bases del Premio Nacional a la Calidad Las principales secciones de este documento brindan una orientación general sobre los Criterios, incluyendo la manera en que se evalúan las respuestas. Los equipos deben estar muy familiarizados con las siguientes secciones: Modelo de Excelencia en la Gestión – Criterios y Subcriterios Sistema de Evaluación Glosario de Términos Clave Descripciones y Comentarios a los Subcriterios del Modelo de Excelencia en la Gestión b. Revisar el formato del Subcriterio y comprender cómo responder a los criterios del mismo El formato del Subcriterio (ver la figura correspondiente) muestra las diferentes partes de un Subcriterio, el significado de cada parte y la ubicación de cada una de estas partes. Es especialmente importante comprender las Áreas de Análisis y las Notas a los Subcriterios. Al final de cada Criterio se complementa la información de cada Subcriterio, con una explicación del propósito, los requisitos y algunos comentarios.


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Cada Subcriterio es clasificado en Procesos o Resultados, dependiendo del tipo de información requerida. Las pautas para responder a los Subcriterios de Procesos y Resultados se encuentran también en este documento. c. Referirse al Sistema de Evaluación La evaluación de las respuestas a los Subcriterios de Procesos y de Resultados incluye una revisión de los Subcriterios de los Criterios en combinación con la Guía de Puntuación (Punto 7). Específicamente como un complemento a los requerimientos de los Subcriterios de Procesos (Criterios 1 a 6), la Guía de Puntuación aborda la madurez del enfoque, la amplitud del despliegue, la extensión del aprendizaje y la integración con otros elementos de su sistema de gestión. Similarmente, como un complemento a los Subcriterios de Resultados (Criterio 7), la Guía de Puntuación se focaliza sobre la significancia de las tendencias de los resultados, los datos comparativos relevantes, la integración con los elementos importantes de su sistema de gestión de desempeño y la fortaleza del sistema de mejora. Además, se necesita considerar tanto el Modelo como la Guía de Puntuación para responder a todos los Subcriterios. d. Entender el significado de los términos clave Muchos de los términos utilizados en el Modelo tienen significados que pueden diferir en algo de las definiciones estándares que se usan en la organización. Los términos impresos en negrita pueden encontrarse en el Glosario de Términos Clave (Punto 9). Entender estos términos puede ayudar a auto evaluar su propia organización y a comunicar los procesos y los resultados a los evaluadores y a planificar sus esfuerzos por mejorar. e. Comenzar preparando el Perfil Organizacional El Perfil Organizacional es el punto de partida más apropiado para redactar una postulación. La intención del Perfil Organizacional es ayudar a todos, incluyendo a los redactores y revisores de la organización encargados de la preparación del Informe de Postulación, a comprender qué es lo más importante y pertinente para la organización. Las pautas para preparar el Perfil Organizacional también se incluyen en este documento.

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Formato de Subcriterio Número del Subcriterio

Título del Subcriterio

Puntuación máxima del Subcriterio

Tipo de información que se debe brindar en respuesta a este Subcriterio

Requerimientos básicos del Subcriterio expresados en el título del mismo

1.2 Gobierno y Responsabilidad Social ¿Cómo se gobierna la organización y cómo cumple con sus responsabilidades sociales?

Requerimientos globales del Subcriterio expresados como temas específicos que se deben abordar

Incluya respuestas a las siguientes preguntas:

Áreas de Análisis

(50 puntos) Proceso

Describa el sistema de gobierno de su organización y el enfoque para la mejora del liderazgo. Describa de qué manera su organización asegura un comportamiento legal y ético, cumple con sus responsabilidades sociales y apoya a sus comunidades clave.

b. Conducta legal y ética (1) Conducta legal y regulatoria ¿Cómo la organización aborda cualquier impacto adverso en la sociedad de sus productos y operaciones? ¿Cómo se anticipa a las preocupaciones del público por sus productos y operaciones actuales y futuras? ¿Cómo se prepara para hacer frente a estas preocupaciones de manera proactiva, incluyendo la conservación de recursos naturales y utilizando procesos efectivos para gestionar la cadena de suministros, cuándo sea apropiado? ¿Cuáles son sus procesos, indicadores y metas de cumplimiento clave para alcanzar y sobrepasar el cumplimiento de los requerimientos legales y de las regulaciones, según sea apropiado? ¿Cuáles son los procesos, indicadores y metas clave para afrontar los riesgos asociados con sus productos y operaciones? (2) Conducta ética ¿De qué manera la organización promueve y asegura comportamientos éticos en todas las interacciones que realiza? ¿Cuáles son los procesos, mediciones e indicadores clave para permitir y monitorear el comportamiento ético en su estructura de gobierno, a lo largo de toda la organización, y en las interacciones con los socios, clientes, proveedores y otras partes interesadas? ¿Cómo la organización controla y responde a violaciones del comportamiento ético? c. Responsabilidad social y apoyo a las comunidades clave (1) Bienestar Social ¿Cómo la organización considera el bienestar y los beneficios sociales como parte de la estrategia y de la operación diaria? ¿Cómo contribuye al bienestar de los sistemas medio ambiental, social y económico?

Las Notas tienen los siguientes propósitos: • Aclarar los términos y/o requerimientos clave • Dar instrucciones • Indicar/ aclarar vínculos importantes

Notas: N1. Las responsabilidades sociales en áreas críticas para el éxito de su organización, deben ser consideradas en el Desarrollo de Estrategias (Subcriterio 2.1) y en Enfoque en la Operación (Criterio 6). Los Resultados clave, como resultados en el cumplimiento regulatorio y legal (incluyendo los resultados de las auditorías legales y financieras obligatorias), reducción en impactos ambientales a través de la utilización de tecnología “verde” u otros medios, actividades de conservación de recursos, o mejoras en el impacto social, tales como el uso de prácticas laborales recomendadas, deben ser presentadas en el Subcriterio 7.4 de Resultados de Liderazgo y Gobierno.

Requerimientos múltiples expresados como preguntas individuales


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2. Pautas para responder a los Subcriterios de Procesos El Modelo de Excelencia en la Gestión se enfoca en los resultados clave de desempeño. No obstante, los resultados por sí mismos, no tienen un valor de diagnóstico significativo. Por ejemplo, si algunos resultados son pobres o su promedio de mejora es menor que el de la competencia, es importante establecer por qué ocurre esto y qué se podría hacer para acelerar la mejora. El propósito de los Subcriterios de Procesos es permitir el diagnóstico de los procesos más importantes de la organización (aquellos que permiten una rápida mejora de desempeño y que contribuyen a los resultados clave del negocio). El diagnóstico y la retroalimentación dependen mucho de lo que contengan y lo completas que sean las respuestas a los Subcriterios de Procesos. Por eso es importante responder a estos Subcriterios brindando información clave sobre los procesos. A continuación se dan pautas para organizar y revisar tal información. a. Comprender el significado de “cómo” o “la manera en que” Los Subcriterios en los que se pide información acerca del enfoque incluyen Áreas de Análisis que empiezan con la frase “cómo” o “la manera en que”. Las respuestas deben esquematizar la información clave sobre los procesos, que abordan enfoque, despliegue, aprendizaje e información. En el Sistema de Evaluación se hace referencia a las respuestas que no contienen esa información, o que apenas proporcionan un ejemplo, bajo el nombre de información anecdótica. b. Comprender el significado de “cuál(es)” Dos tipos de preguntas en los Subcriterios de Procesos comienzan con la palabra cuál(es). El primer tipo de pregunta solicita información básica sobre los procesos clave y cómo trabajan. Aunque es útil incluir quién realiza el trabajo, el hecho de sólo mencionar quién lo hace no permite hacer un diagnóstico o preparar la retroalimentación. El segundo tipo de pregunta solicita información en cuál(es) son las conclusiones, planes, objetivos, metas o mediciones clave. Estas preguntas determinan el contexto para mostrar alineamiento en el sistema de gestión del desempeño. Por ejemplo cuando se identifican los objetivos estratégicos, planes de acción, planes de desarrollo de personal y algunas de las mediciones de resultados clave en el Criterio 7, se espera que ellos estén relacionadas con los objetivos estratégicos declarados por la organización. c. Escribir y revisar la(s) respuesta(s) teniendo en mente las siguientes pautas, preguntas y comentarios: Mostrar que los enfoques son sistemáticos Los enfoques sistemáticos son repetitivos y utilizan datos e información 108


para la mejora y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemáticos si permiten evaluación y aprendizaje y, por lo tanto, pueden madurar en el tiempo. Mostrar despliegue La información sobre el despliegue deberá resumir lo que han realizado en las diferentes partes de la organización. El despliegue puede ser presentado de manera compacta mediante el uso de cuadros y/o gráficos. Mostrar evidencia de aprendizaje Los procesos deberían incluir ciclos de mejora y evaluación y el potencial para cambios innovadores. Las mejoras de los procesos deberían ser compartidas con las unidades apropiadas de la organización para habilitar el aprendizaje organizacional. Mostrar integración La integración muestra alineación y armonización de procesos, planes, mediciones y acciones generan eficiencia y eficacia organizacional. Mostrar enfoque y consistencia Hay cuatro factores importantes que se deben considerar con relación al enfoque y a la consistencia: (1) el Perfil Organizacional del Negocio que debe dejar en claro qué es importante; (2) el Criterio de Planeamiento Estratégico, que incluye los objetivos estratégicos y los planes de acción, debe resaltar las áreas de mayor importancia y describir la manera en que se cumple con el despliegue; (3) las descripciones del análisis y evaluación a nivel de la organización (Subcriterios 4.2 y 1.1) que deben mostrar la manera en que se analiza y evalúa la información sobre el desempeño con el fin de establecer prioridades; y (4) el Criterio de Gestión de Procesos que debe resaltar los procesos de producción, servicios, respaldo y provisión que sean clave para el desempeño general de la organización. La orientación y consistencia en los Criterios de Procesos y el seguimiento de los resultados correspondientes a los Subcriterios de Resultados debería mejorar el desempeño del negocio. Responder completamente a los requerimientos del Subcriterio La información faltante será interpretada como un vacío en el enfoque y/o en el despliegue. Todas las Áreas de Análisis deben ser tratadas y verificadas en una revisión final. Los componentes individuales de un Área de Análisis pueden ser tratados individualmente o en conjunto. d. Hacer referencias cruzadas cuando sea conveniente Los postulantes deben tratar, en la medida de lo posible, que las respuestas a cada Subcriterio tengan contenido propio. No obstante, algunas respuestas para diferentes Subcriterios se pueden reforzar mutuamente. De esta manera, resulta apropiado referirse a otras respuestas en lugar de repetir la información. En tales casos, la información de los procesos clave debe ser presentada en el Subcriterio que solicita tal información. Por ejemplo, el desarrollo y el COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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aprendizaje del personal debería ser descrito en detalle en el Subcriterio 5.2; otras referencias a la educación y la capacitación, en otras partes del documento, podrían mencionarse pero no repetirse en ese detalle. e. Usar un formato compacto Se recomienda la utilización de cuadros de flujo y tablas, y presentación de la información con viñetas para hacer el mejor uso posible de las páginas destinadas a cada criterio, siendo el número total a utilizar de 60 páginas. Esta cantidad de páginas ha sido pensada para forzar a la organización a considerar lo que es más importante, tanto en la gestión como en los resultados. 3. Pautas para responder a los Subcriterios de Resultados El Modelo de Excelencia en la Gestión asigna gran importancia a los resultados. La siguiente información, pautas y ejemplos muestran una forma efectiva y completa de presentar los resultados. a. Concentrarse en los resultados de negocio más importantes/críticos Los resultados deberían cubrir los requisitos más importantes para el éxito del negocio, dichos requisitos deberían haber sido enfatizados previamente en el Perfil Organizacional y en los Criterios de Planeamiento Estratégico, Orientación hacia el Cliente, Orientación hacia el Personal y de Gestión de Procesos. b. Resaltar el significado de los cuatro requisitos clave de la Guía de Puntuación para informar de manera efectiva la información de resultados Niveles de desempeño en una escala de mediciones significativa; Tendencias para mostrar la evolución de los resultados y la magnitud (proporción) del cambio; Comparaciones para mostrar cómo se comportan los resultados de la organización con relación a los de otras organizaciones apropiadamente seleccionadas; Integración de los resultados para mostrar que se han incluido todos los resultados importantes y segmentados de acuerdo a grupos de líneas de productos, procesos, trabajadores y clientes. c. Incluir datos que cubran períodos actuales para rastrear las tendencias No se especifica un período de tiempo mínimo para los datos sobre las tendencias. Estas pueden cubrir un período de tres a cinco años o más para algunos resultados. Las tendencias deberían representar los datos históricos y los actuales y no basarse en proyecciones (futuro) del desempeño. Los intervalos de tiempo entre puntos de datos deberían ser significativos para la medición específica mostrada. Sin embargo, para los resultados importantes, se deberían incluir data incluso si las tendencias y comparaciones no se encuentran aún bien establecidas.

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d. Utilizar un formato compacto – gráficos y cuadros Los resultados deben ser presentados en forma compacta mediante el uso de gráficos y cuadros. Estos deberían ser titulados para facilitar su interpretación. Los resultados que se miden con el tiempo o se comparan con otros deberían ser “normalizados”, es decir, presentados de tal manera (por ejemplo, utilizando ratios) que tome en cuenta diversos factores de dimensión. Por ejemplo, registrar tendencias de seguridad en función de días de trabajo perdidos por cada 100 trabajadores sería más significativo que registrar el total de días de trabajo perdidos si el número de trabajadores ha variado a través del tiempo. e. Integrar los resultados al cuerpo del texto La discusión sobre los resultados y los resultados en sí, deberían ser presentados juntos en el Informe de Postulación. Las tendencias que muestran un importante cambio positivo o negativo deberían explicarse. Utilice números que correspondan a los Subcriterios. Por ejemplo, la tercera figura del Subcriterio 7.2 sería la Figura 7.2-3. (Véase el ejemplo de la figura) El gráfico ilustra los datos que una organización podría presentar como parte de la respuesta al Subcriterio 7.2; Resultados en Servicios y Productos. En el Perfil Organizacional, la organización ha indicado que la disminución de la duración promedio del tiempo de entrega es un requisito de clave del cliente.

Figura 7.2 - 3 Desempeño en el Tiempo de Entrega Clase Mundial comparando organizaciones de similar actividad

100 95 90 85

Promedio del sector

80 75 70 2007 P. Línea B

2008

2009

Mejor competidor

2010

Toda la empresa

2011 P. Línea A

2012 P. Línea C

Según el gráfico se presentan las siguientes características de un informe de datos claro y efectivo:


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Se proporciona un número para la figura a manera de referencia Ambos ejes y unidades de medición están claramente identificados Las líneas de tendencias reportan datos de los requerimientos clave del cliente: en este caso, el tiempo de entrega Se presentan resultados para varios años y para tres líneas de producto en forma separadas Una flecha indicando cuál es la tendencia esperada puede incorporarse En caso de contarse con ello, pueden agregarse las proyecciones para los próximos años Se muestran claramente comparaciones apropiadas Como ayuda para la interpretación del Sistema de Evaluación, sería conveniente incluir los siguientes comentarios a los resultados del gráfico: El nivel de desempeño general actual de la compañía es excelente. Esta conclusión se basa en la comparación con los mejor competidores y con una organización de “clase mundial” apropiada La compañía muestra excelentes tendencias de mejora El Producto de la Línea A es el líder mostrando un sostenido alto desempeño y una tendencia ligeramente positiva. El Producto de la Línea B muestra una rápida mejora. Su desempeño actual se encuentra cerca al mejor competidor en la industria pero todavía detrás de la empresa de “clase mundial” El producto de la Línea C, uno nuevo, se encuentra con problemas iniciales relacionados con el tiempo de entrega (se debería explicar brevemente estos problemas) La organización ha proyectado mejoras para el plazo de entrega durante 2012. El producto de la línea C continúa debajo de los otros, mientras que el A se proyecta para superar la clase mundial.

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9. Glosario de Términos Clave Este glosario de términos clave define y describe brevemente los conceptos más importantes usados en los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestión. Los términos clave son resaltados en negritas en todo el documento. Las definiciones del glosario se presentan de la siguiente manera: La primera oración contiene una definición concisa del término. Las oraciones siguientes en el primer párrafo aclaran el término. Los párrafos subsiguientes proveen ejemplos, información descriptiva o referencias clave al Modelo. Activos en conocimiento Recursos intelectuales acumulados en la organización. Es el conocimiento que posee la organización y sus trabajadores, como: información, ideas, aprendizaje, entendimiento, memoria, conocimiento interno, habilidades cognoscitivas y técnicas y capacidades. Los trabajadores, software, patentes, base de datos, documentos, guías, políticas y procedimientos, planos técnicos son depositarios del conocimiento de la organización. Los activos en conocimiento no sólo son mantenidos dentro de la organización, sino también en sus clientes, proveedores y socios. Los activos en conocimiento son el “saber cómo” que la organización tiene disponible para utilizar, para invertir y para crecer. Construir y gestionar los activos en conocimientos son un componente clave para que una organización pueda crear valor para sus partes interesadas y para ayudar a mantener su ventaja competitiva. Alineamiento Consistencia de planes, procesos, información, decisiones, acciones, resultados, análisis y aprendizaje, para apoyar las metas clave a nivel de toda la organización. El alineamiento efectivo requiere del entendimiento común de propósitos y metas, así como de la utilización de medidas e información complementarias que permitan la planificación, la puesta en marcha, el análisis y el mejoramiento en tres niveles: organizacional, procesos clave y unidades de trabajo. Ver también la definición de “integración” Alta Dirección Grupo o equipo que constituye el máximo nivel administrativo de la organización. En algunos casos incluye a quienes le reportan directamente.


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Análisis Evaluaciones llevadas a cabo por una organización o por sus unidades para proveer una sólida base para la toma efectiva de decisiones. El análisis de toda la organización permite orientar la gestión de los procesos hacia el logro de los resultados clave del negocio y hacia el alcance de los objetivos estratégicos. A pesar de su importancia, los hechos y la información, por sí mismos, no proveen una base efectiva para la ejecución de acciones o para establecer prioridades. Las acciones a ejecutar dependen de la comprensión de las relaciones causa-efecto, lo cual a su vez se basa en el análisis de hechos e información. Anecdótico Información de procesos que carece de métodos específicos, mediciones, mecanismos de despliegue y factores de evaluación para la mejora y el aprendizaje. La información anecdótica frecuentemente utiliza ejemplos y describe actividades individuales antes que procesos sistemáticos. Una respuesta anecdótica sobre cómo el equipo de dirección despliega las expectativas de desempeño puede describir una ocasión cuando un director visitó todas las instalaciones de la organización. Por otra parte, un proceso sistemático puede describir los métodos de comunicación utilizados por el equipo de dirección para dar a conocer las expectativas de desempeño de una manera regular a todos los trabajadores de todas las instalaciones, las mediciones utilizadas para evaluar la efectividad de los métodos, las herramientas y las técnicas utilizadas para evaluar y mejorar los métodos de comunicación. Ver también la definición de “sistemático”. Aprendizaje Adquisición de nuevos conocimientos o habilidades a través de evaluación, estudio, experiencia e innovación. El Modelo incluye dos distintas clases de aprendizaje: el organizacional y el individual. El aprendizaje organizacional se alcanza a través de la investigación y el desarrollo, la evaluación y los ciclos de mejora, las ideas de clientes y trabajadores, el compartir las mejores prácticas y las comparaciones. El aprendizaje personal se alcanza a través de la educación, el entrenamiento y el desarrollo de oportunidades que mejoran en el crecimiento individual. Un aprendizaje efectivo debe estar integrado a las operaciones de la organización. El aprendizaje contribuye a la ventaja competitiva y la sostenibilidad de la organización y su personal. Para una mayor descripción del aprendizaje personal y organizacional, ver los Valores Centrales y Conceptos. Cantidad del Personal Aptitud de la organización para asegurar un nivel de personal suficiente para llevar a cabo los procesos de trabajo y entregar exitosamente productos y servicios a sus clientes, incluyendo la aptitud para cumplir con las demandas de nivel variables o estacionales.

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Clave Elementos o factores más importantes o principales, aquellos que son críticos para alcanzar los resultados previstos. El Modelo, por ejemplo, se refiere a los desafíos clave, planes clave, procesos clave, mediciones clave; aquellos que son los más importantes para el éxito de la organización. Son los elementos esenciales para obtener o controlar un resultado deseado. Clientes Actuales y potenciales usuarios de productos o servicios de la organización. Los clientes incluyen a los usuarios finales de los productos o servicios y/o a otros que pueden ser compradores intermediarios de los productos o servicios, tales como distribuidores, agentes o compañías que posteriormente procesan los productos como un componente del que ellos producen. El Modelo se refiere a los clientes en forma amplia, incluyendo los actuales, los futuros y los de la competencia. La excelencia orientada a los clientes es uno de los valores centrales del Modelo y está basada en las creencias y conductas de las organizaciones de alto desempeño. El enfoque sobre los clientes impacta e integra las direcciones estratégicas de una organización, sus procesos de creación de valor y los resultados de su negocio. Ver la definición de “partes interesadas” para la relación entre los clientes y los otros sectores que pueden ser afectados por sus productos y servicios. Colaboradores Organizaciones o individuos que cooperan con la organización para apoyar una actividad particular o evento o quienes cooperan en forma intermitente cuando las metas están alineadas o son las mismas. Típicamente, la colaboración no implica un acuerdo formal o arreglos. Ver también la definición de “socios”. Cómo Procesos y sistemas que una organización utiliza para cumplir los requerimientos de su misión. Para responder a las preguntas “cómo” en los requisitos de los Subcriterios de Procesos, las descripciones de los procesos deberían incluir información de enfoque (método y mediciones), despliegue, aprendizaje e integración. Comparación (Benchmarks) Procesos y resultados que representan las mejores prácticas y desempeño para actividades similares, internos o externos al sector en el que actúa la organización. Las organizaciones se comprometen en actividades de comparación como un enfoque para entender las dimensiones actuales del desempeño de clase mundial y para alcanzar mejoras que implican discontinuidades con respecto a lo que se está haciendo y que son abruptas o disruptivas. Las organizaciones pueden recoger datos del sector a través de terceros (frecuentemente estadísticas), datos sobre el desempeño de los competidores y comparaciones con COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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organizaciones similares en las mismas áreas geográficas o que proveen productos similares en otras áreas geográficas. Competencias esenciales Áreas de la organización con mayor experiencia. Las competencias esenciales de una organización son aquellas capacidades importantes estratégicamente que proveen una ventaja en el mercado o en el ámbito del servicio. Las competencias esenciales frecuentemente son un desafío a imitar para los competidores o proveedores y ellas proveen una ventaja competitiva sostenible. La ausencia de una competencia organizacional esencial necesaria puede resultar un desafío o una desventaja estratégica significativa en el mercado. Las competencias esenciales pueden involucrar conocimiento profundo (“experticia”) en tecnología, oferta única de servicios, un nicho de mercado o una agudeza para un negocio particular (por ejemplo adquisición de negocios). Compromiso con el cliente Disposición permanente de la organización para atender las necesidades y construir relaciones con sus clientes. La organización debe desarrollar capacidades para lograr que los clientes sigan usando sus productos. Las características del compromiso con el cliente incluyen la retención de los mismos, su lealtad y promover la recomendación de la marca y oferta de productos. Compromiso del personal Amplitud de la disposición emocional e intelectual de los integrantes de la organización, para llevar a cabo el trabajo, la misión y la visión. Las organizaciones con alto nivel de compromiso de su personal están a menudo caracterizadas por un ámbito de trabajo de alto desempeño en el cual las personas están motivadas a dar lo mejor de sí para el beneficio de sus clientes y para el éxito de la organización. Generalmente, los trabajadores se comprometen cuando encuentran un sentido personal y motivación en su trabajo y cuando reciben apoyo en el lugar de trabajo y en forma personal. Trabajadores comprometidos generan beneficios al establecer relaciones confiables, ambiente de cooperación, seguridad, buena comunicación, flujo de información, toma de decisiones y responsabilidad por el desempeño. Los factores clave que contribuyen al compromiso del personal incluyen el desarrollo de carrera y entrenamiento, sistemas de recompensa y reconocimientos efectivos, igualdad de oportunidades, trato justo y cordialidad. Conducta ética Forma en que la organización asegura que todas sus decisiones, acciones e interacciones cumplan con sus principios profesionales y morales. Estos principios son el fundamento de la cultura de la organización, sus valores y la definición de lo que está “bien” o “mal”. La alta dirección debería actuar como modelo de estos comportamientos. Los principios se aplican a todos el personal, desde trabajadores a miembros del directorio y necesitan ser comunicados y reforzados periódicamente. Aunque no hay un modelo 116


universalmente aceptado para definir una conducta ética, la alta dirección debería asegurarse que la visión y la misión de la organización están en línea con sus principios éticos. La conducta ética debería ser practicada con todas las partes interesadas, incluyendo a trabajadores, accionistas, clientes, asociados y comunidad. Mientras algunas organizaciones pueden ver sus principios éticos como condiciones límite de una conducta restrictiva, principios éticos bien determinados y claramente articulados deberían permitir al personal tomar decisiones efectivas con mayor confianza. Delegación de autoridad y responsabilidad (Empowerment) Entrega de autoridad y responsabilidad a los trabajadores para la toma de decisiones y ejecución de acciones, con el objeto de que las decisiones se adopten más cercanas al lugar de los hechos, a fin de aprovechar las capacidades y el conocimiento y entendimiento que se obtienen en el lugar de trabajo. La delegación de autoridad y responsabilidad busca que los trabajadores sean capaces de satisfacer a los clientes en el primer contacto, mejorar los procesos, incrementar la productividad y mejorar los resultados de la organización. Los trabajadores dotados de autoridad y responsabilidad requieren de información para tomar decisiones adecuadas; es responsabilidad de la organización proveer dicha información a tiempo y prepararla de forma que sea útil. Desafíos estratégicos Presiones que ejercen una influencia decisiva sobre las futuras probabilidades de éxito de la organización. Los desafíos frecuentemente son generados por una posición competitiva futura de la organización en relación a otros competidores. Generalmente los desafíos estratégicos son generados externamente. Sin embargo, al responder los desafíos estratégicos externos, una organización puede enfrentar desafíos estratégicos internos. Los desafíos estratégicos externos pueden relacionarse a las expectativas y necesidades de los clientes, del mercado, de productos, de cambios de tecnología, o cambios financieros, sociales u otros riesgos o necesidades. Los desafíos estratégicos internos pueden relacionarse a las capacidades de la organización o sus recursos sean humanos o de cualquier naturaleza. Ver la definición de “ventajas estratégicas” y “objetivos estratégicos” para relacionarlos con los desafíos que una organización articula para abordar sus desafíos y ventajas. Desempeño Información sobre los resultados obtenidos en procesos, productos y servicios y clientes que permiten evaluación y comparación con metas, estándares, resultados pasados y resultados de los competidores. El desempeño puede ser expresado en términos financieros o no financieros. El Modelo hace referencia a cuatro tipos de desempeño: (1) productos (2) orientación a los clientes (3) desempeño operacional y (4) desempeño financiero y de mercado. COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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El “desempeño de productos” se refiere al desempeño de las mediciones e indicadores de las características importantes para los clientes de los productos. Los ejemplos incluyen confiabilidad, entrega a tiempo, niveles de defecto experimentados por los clientes, y tiempo de respuesta en servicios. El “desempeño de orientación a los clientes” se mide a través de indicadores de la percepción, las reacciones y las conductas de los mismos. Los ejemplos incluyen retención de clientes, quejas y resultados de las encuestas a clientes. El “desempeño operacional” se refiere a las mediciones e indicadores de desempeño del personal, organizativos y éticos relativos a la efectividad, eficiencia y a la responsabilidad. Los ejemplos pueden incluir tiempo de ciclo, productividad, reducción de desperdicios, rotación de trabajadores, relaciones de entrenamiento cruzado, cumplimiento de regulaciones, responsabilidad fiscal e involucramiento comunitario. El desempeño organizacional puede ser medido al nivel de unidades de trabajo, procesos clave y toda la organización. El “desempeño en el mercado y financiero” referencia al desempeño relativo a mediciones de costo, ventas y posición de mercado, incluyendo la utilización de los activos, crecimiento de los mismos y porción de mercado. Los ejemplos incluyen retorno sobre las inversiones, valor agregado por empleado, relación de capital propio a deudas, retorno sobre activo, márgenes operativos, flujos de caja, otras medidas de beneficio y liquidez y ganancias de mercado. Despliegue Extensión con que los enfoques son aplicados abordando los requerimientos de los Subcriterios. Se evalúa sobre la base de la amplitud y la profundidad de la aplicación del enfoque en las unidades de trabajo relevantes a través de la organización. El despliegue es una de las dimensiones consideradas en el Proceso de Evaluación de los Subcriterios de Proceso. Para una mayor descripción ver el Sistema de Evaluación. Diversidad Valorar y aprovechar las diferencias personales. Estas diferencias abarcan muchas variables incluyendo raza, religión, color, género, nacionalidad, incapacidad, orientación sexual, edad y preferencias generacionales, educación, origen geográfico y habilidades características, tanto como las diferencias en ideas, pensamientos, disciplinas académicas y perspectivas. El Modelo se refiere a la diversidad de las comunidades de clientes y a la contratación de los trabajadores. Capitalizando ambas, mejora la oportunidad de tener alto desempeño, la satisfacción de la comunidad, clientes y trabajadores; y la lealtad de estos dos últimos grupos. Efectivo Qué tan bien un proceso o una medición cumple el propósito para el cual se creó. Determinar la efectividad requiere una evaluación de qué tan bien una necesidad es 118


satisfecha por el enfoque adoptado y qué tan bien está desplegado o la evaluación del resultado teniendo en cuenta la medición utilizada. Enfoque Métodos utilizados por una organización para abordar requisitos de los Subcriterios. El enfoque incluye consideraciones sobre si son apropiados los métodos utilizados para los requerimientos de los Subcriterios y el ambiente operativo de la organización, también sobre la efectividad de los métodos utilizados. El enfoque es una de las dimensiones considerada en la evaluación de los Subcriterios de Procesos. Para una mayor descripción, ver el Sistema de Evaluación. Excelencia en el desempeño Enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional que resulta en: (1) entrega de un valor siempre mejor para los clientes y partes interesadas, contribuyendo al éxito en el mercado, (2) mejora de la efectividad organizacional global y las capacidades y (3) aprendizaje personal y organizacional. El Modelo provee un marco de referencia y una herramienta de evaluación para entender las fortalezas organizacionales como las oportunidades para mejora y así guiar los esfuerzos de planificación. Gobierno Sistema de gestión y control realizados en la administración de la organización. Esto incluye las responsabilidades de los propietarios, socios, junta de directores y CEO. Los estatutos corporativos, las leyes y las políticas, documentan los derechos y responsabilidades de cada una de las partes, y describen cómo la organización será dirigida y controlada para asegurar: (1) la responsabilidad de los propietarios y asociados y otras partes interesadas (2) la transparencia de las operaciones, y (3) el trato justo de todas las partes interesadas. El proceso de gobierno puede incluir la aprobación de la dirección estratégica, el monitoreo y la evaluación del desempeño del Gerente General, el establecimiento de compensaciones y beneficios ejecutivos, el planeamiento de sucesión, las auditorias financieras, la administración del riesgo y los reportes de los accionistas. Asegurar un gobierno efectivo es importante para la confianza de las partes interesadas, de la sociedad y para la efectividad organizacional. Idoneidad del personal Aptitud de la organización para llevar a cabo sus procesos de trabajo a través del conocimiento, habilidad, capacidad y competencia de su gente. La idoneidad puede incluir la aptitud para construir y sostener relaciones con sus clientes para innovar e incorporar nuevas tecnologías, desarrollar nuevos productos y procesos de trabajo y cumplir las demandas cambiantes del negocio, del mercado cambiante y de las regulaciones. Innovación Cambios significativos para la mejora de productos, servicios y/o procesos, de la efectividad organizacional y la creación de nuevo valor para las partes interesadas. COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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La innovación comprende la adopción de una idea, proceso, tecnología, producto, o modelo de negocio que es considerado nuevo o es nuevo para la aplicación propuesta. El resultado de la innovación es un cambio abrupto o disruptivo en mediciones, productos o procesos. La innovación organizacional exitosa es un proceso de varios pasos que implica compartir el desarrollo y los conocimientos, la decisión de implantar, la implantación, la evaluación y el aprendizaje. Aunque la innovación está frecuentemente asociada a la innovación tecnológica, ella es pertinente para todos los procesos organizacionales clave que podrían beneficiarse de incorporar mejoras y/o cambios, sea a través de mejoras abruptas o un cambio en el enfoque o los resultados. Podría incluir cambios fundamentales en la estructura de la organización o en el modelo del negocio para realizar el trabajo de la organización en forma más efectiva. Integración Armonización de planes, procesos, información, decisión sobre los recursos, acciones, resultados y análisis para apoyar las metas clave de la organización. La efectiva integración va más allá del alineamiento y se alcanza cuando los componentes individuales de un sistema de gestión de desempeño operan como unidades totalmente interconectadas. Mediciones e indicadores Información numérica que cuantifica entradas, salidas y dimensiones del desempeño de procesos, productos, programas, proyectos, servicios de la compañía en general (resultados). Las mediciones e indicadores pueden ser simples (derivados de una medición) o compuestos. El Modelo de Excelencia en la Gestión no hace distinciones entre mediciones e indicadores. Sin embargo, algunos usuarios de estos términos prefieren el término indicador: (1) cuando la medición se relaciona con el desempeño pero no es una medición directa o exclusiva del mismo. Por ejemplo, el número de quejas es un indicador de la insatisfacción pero no una medición directa o exclusiva de ello; y (2) cuando la medición es una predicción (indicador guía) de algún desempeño más importante; por ejemplo, el aumento de satisfacción de los clientes podría ser un indicador guía de ganancia en la participación de mercado. Metas Condición futura o nivel de desempeño que se intenta alcanzar. Las metas pueden ser tanto de corto como de largo plazo. Las metas son puntos finales que guían la acción. Metas cuantitativas, frecuentemente mencionadas como “objetivos”, incluyen un valor numérico o un rango. Los objetivos pueden ser proyecciones basadas en datos y/o proyecciones comparativas con competidores. El término “metas extendidas” se refiere a mejoras deseadas mayores que las planeadas o a mejoras discontinuadas (no incrementales) o novedosas, normalmente en las áreas más críticas para el éxito futuro de la organización. Las metas pueden servir a muchos propósitos, incluyendo: clarificar los objetivos estratégicos y los planes de acción para indicar cómo el éxito será medido, 120


alentar a un equipo de trabajo enfocándolo sobre un objetivo, apoyar el pensamiento no formal para alcanzar un objetivo extendido, proveer una base para medir y acelerar las mejoras. Misión Función global de una organización. La misión responde a la pregunta: ¿Qué está intentando alcanzar la organización? La misión puede definir los clientes o segmentos de mercado a ser atendidos, las competencias esenciales o la tecnología utilizada. Niveles Información numérica que coloca o posiciona los resultados y el desempeño de la organización sobre una escala de medición significativa. Los niveles de desempeño permiten evaluaciones relativas a desempeños pasados, proyecciones, metas y comparaciones apropiadas. Objetivos estratégicos Respuestas o aspiraciones de una organización para abordar cambios mayores o desafíos, problemas de competitividad o sociales y ventajas en el negocio. Los objetivos estratégicos generalmente se enfocan tanto en aspectos internos como externos y se relacionan a los principales clientes, mercados, productos, oportunidades tecnológicas y desafíos (desafíos estratégicos). Para definirlo de una manera más amplia, son lo que la organización debe alcanzar o mantener para seguir siendo o para tornarse competitiva y ser sostenible. Los objetivos estratégicos establecen las directivas a largo plazo de una organización y guían la asignación y la redistribución de recursos. Remítase a la definición de planes de acción para observar la relación entre los objetivos estratégicos y los planes de acción. Partes interesadas Todos los grupos que son o pueden ser afectados por las acciones y éxito de la organización. Ejemplos de partes interesadas clave son: clientes, trabajadores, socios/ aliados, accionistas, directorio, donantes, proveedores, contribuyentes, cuerpos reguladores; y comunidades locales y profesionales. Personal Todas las personas activamente involucradas en cumplir el trabajo de la organización, incluyendo los trabajadores (permanentes, a tiempo parcial, temporales, tanto como personal contratado supervisado por la organización) y voluntarios, cuando corresponda. El personal incluye a los líderes de equipos, supervisores y gerentes a todo nivel. Planes de acción Acciones específicas que responden a objetivos estratégicos tanto de largo como de corto plazo. Los planes de acción incluyen detalles de compromisos de recursos y horizontes temporales para su cumplimiento. El desarrollo de los planes de acción representa la etapa crítica en la planificación cuando los objetivos estratégicos y las metas se especifican de manera tal que toda la organización las entienda y que su despliegue sea posible. En el Modelo, el despliegue de los planes de acción incluye crear mediciones alineadas para todos los departamentos y las unidades de trabajo. COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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El despliegue también puede requerir entrenamiento especializado para algunos trabajadores o la contratación de algunos. Un ejemplo de un objetivo estratégico para un proveedor del sector altamente competitivo puede ser desarrollar y mantener una posición de liderazgo en precio. Los planes de acción podrían vincular procesos eficientes de diseño y la creación de un sistema contable que controle los costos al nivel de actividad, alineados con la organización como un todo. Los requerimientos del despliegue pueden incluir entrenamiento de unidades y/o equipos en establecer prioridades basadas en los costos y beneficios. La revisión y el análisis al nivel organizacional probablemente deberían enfatizar el crecimiento de la productividad, el control de los costos y la calidad. Ver también la definición de “objetivos estratégicos”. Proceso Conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen el propósito de producir un bien o servicio para un cliente (usuario) dentro o fuera de la organización. Generalmente los procesos involucran combinación de gente, máquinas, herramientas, técnicas y materiales en una serie sistemática de pasos y acciones. En algunas situaciones los procesos pueden requerir la adherencia a una secuencia específica de pasos, con documentación (a veces formal) de procedimientos y requisitos incluyendo mediciones y controles bien definidos. En muchas situaciones de servicios, particularmente cuando los clientes están involucrados en el mismo, los procesos se utilizan en una manera más general, por ejemplo para relevar qué se debe hacer, posiblemente incluyendo una secuencia esperada o preferida. Si una secuencia es crítica, el servicio necesita incluir información para ayudar al cliente a entender y seguir la misma. En trabajos de conocimiento tales como planificación estratégica, desarrollo, investigación y análisis, el proceso no necesariamente requiere una secuencia formal de pasos. Más bien, los procesos implican un entendimiento general referido a desempeños de componentes tales como la regulación del tiempo, opciones a ser incluidas y la evaluación e informe. Las secuencias pueden aumentar como parte de este entendimiento. En el Sistema de Evaluación del Modelo, el nivel de cumplimiento de los procesos se evalúa. Este cumplimiento está basado en cuatro factores que pueden ser evaluados para cada uno de los procesos clave de la organización: Enfoque, Despliegue, Aprendizaje e Integración. Para más detalle ver el Sistema de Evaluación. Procesos de trabajo Procesos de creación de valor interno más importantes. Pueden incluir diseño y entrega, apoyo al cliente, gestión de la cadena de suministros, procesos de apoyo y de negocios. Son los procesos que involucran a la mayoría del personal de la organización y producen valor para los clientes, las partes interesadas y los accionistas.

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Productividad Medida de eficiencia en el uso de los recursos. Aunque el término es vinculado a factores simples, tales como el personal (productividad del personal), máquinas, materiales, energía y capital, el concepto de productividad se aplica también a la totalidad de los recursos empleados para producir resultados. El uso de una medición que contabilice la productividad total permite la determinación de si el efecto neto de la totalidad de los cambios en un proceso, involucrando posiblemente intercambio de recursos, ha sido beneficioso. Propósito Razón fundamental por la cual una organización existe. El rol primario del propósito es inspirar a una organización y guiarla a establecer sus valores. El propósito es generalmente amplio y permanente. Dos organizaciones en diferentes negocios pueden tener similar propósito y dos organizaciones en similares negocios pueden tener propósitos diferentes. Proyecciones del desempeño Estimación del desempeño futuro. Las proyecciones deberían estar basadas en la comprensión del desempeño pasado, tasas de mejora y en las previsiones acerca de cambios internos futuros y la innovación, como también en las previsiones acerca de los cambios en el ámbito externo que resultan en cambios internos. Así las proyecciones de desempeño pueden servir como una herramienta clave tanto en la gestión de la operación como en el desarrollo y la implementación de la estrategia. Las proyecciones del desempeño son una declaración del desempeño futuro estimado. Las metas son una declaración de un desempeño futuro deseado. Las proyecciones de desempeño para los competidores u organizaciones similares pueden indicar desafíos para la organización y áreas donde se necesita innovación o se requieren cambios profundos. Donde esto suceda, las proyecciones de desempeño y las metas pueden sobreponerse. Ver también la definición de Metas. Requerimientos básicos Aspectos que los redactores necesitan abordar cuando respondan a los conceptos centrales de un Subcriterio. Los requerimientos básicos son el tema fundamental de un Subcriterio (ejemplo de enfoque para el desarrollo de estrategias, Subcriterio 2.1). En el Modelo, los requerimientos básicos de cada Subcriterio se reflejan en la pregunta del título del mismo. Esta presentación se muestra en el formato del Subcriterio. Requerimientos globales Aspectos que los usuarios del Modelo necesitan abordar cuando respondan al tema central de un Subcriterio. Los requerimientos globales abordan el comportamiento más significativo de los requerimientos del Subcriterio y son presentados en una o más oraciones introductorias impresas en negritas. Esta presentación puede verse en detalle en el gráfico Formato de un Subcriterio.


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Requerimientos múltiples Preguntas que se necesitan responder en cada área a abordar de un Subcriterio. Constituyen los detalles de los requerimientos de cada Subcriterio y son presentados debajo de cada área a abordar. Esta presentación puede verse en detalle en el gráfico Formato de un Subcriterio. Aún usuarios del Modelo que alcancen un desempeño y un puntaje alto pueden no ser capaces de abordar la totalidad de los requerimientos múltiples con igual capacidad o éxito. Resultados Logros alcanzados por una organización abordando los requerimientos de un Subcriterio del Modelo. Los resultados se evalúan analizando la evolución del desempeño de la organización, el desempeño relativo con comparaciones apropiadas, las proporciones (tasas o ratios), la amplitud, la importancia de las mejoras en el desempeño y la relación de las mediciones de resultados con los requisitos clave de desempeño de la organización. Una descripción más detallada se encuentra en el Sistema de Evaluación. Segmento Parte de la totalidad de los clientes de la organización, del mercado, de la oferta de productos o de los trabajadores. Los segmentos se establecen en función de características comunes que pueden ser agrupadas lógicamente. En los Subcriterios de Resultados, el término se refiere a una desagregación de los mismos de una manera tal que permitan un análisis útil del desempeño de la organización. Es responsabilidad de cada organización determinar los factores específicos que utiliza para la segmentación de clientes, mercados, productos y trabajadores. Entender la segmentación es crítico para identificar las distintas necesidades y expectativas de los diferentes grupos de clientes, de mercados y de trabajadores y para adecuar la oferta de productos y servicios para satisfacer sus necesidades y expectativas. Como ejemplo, la segmentación del mercado puede estar basada en geografía, canales de distribución, volumen de los negocios o tecnología utilizada. La segmentación de los trabajadores puede estar basada en la geografía, habilidades, asignación de trabajos o clasificación de tareas. Sistema de liderazgo Manera en que se ejerce el liderazgo, formal o informal, a través de toda la organización; es la base para y la forma en que se toman las decisiones clave, se comunican y se ejecutan. Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones, la comunicación en dos sentidos, la selección y el desarrollo de líderes y gerentes, así como el refuerzo de valores, conductas éticas y expectativas de desempeño. Un sistema de liderazgo efectivo respeta las capacidades y requerimientos del personal y los otros grupos de interés y establece altas expectativas para el desempeño y la mejora del mismo. Construye lealtades y trabajo en equipo sobre la base de los valores 124


y visión de la organización. Alienta y respalda las iniciativas y toma de riesgos, subordina la organización al propósito y a la función; y evita cadenas de mando que requieran largas vías de decisión. Un sistema de liderazgo efectivo incluye mecanismos para la autoevaluación de los líderes, para recibir retroalimentación y para mejorar. Sistemas de trabajo Forma en que el trabajo de la organización es llevado a cabo. Los sistemas de trabajo involucran al personal, socios y proveedores clave, los contratistas, los colaboradores y otros componentes de la cadena de suministros necesarios para producir y entregar los productos y servicios y los procesos de apoyo y de negocio. El sistema de trabajo de la organización coordina los procesos de trabajo interno y los recursos externos necesarios para el desarrollo, la producción y entrega de los productos y los servicios a los clientes y para tener éxito en su mercado. Las decisiones acerca de los sistemas de trabajo son estratégicas. Estas decisiones involucran proteger y capitalizar las competencias esenciales y decidir qué debería ser comprado o producido fuera de la organización a fin de ser eficiente y sostenible en el mercado. Sistemático Enfoques que se repiten y que utilizan datos e información que hacen posible la mejora y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemáticos si se basan en la oportunidad de evaluación y aprendizaje, permitiendo ganar mayor madurez. Para más detalles ver Sistema de Evaluación de procesos. Socios (Asociados) Aquellas organizaciones o individuos clave quienes trabajan concertadamente con la organización para alcanzar objetivos comunes o mejorar el desempeño. Típicamente, la sociedad tiene acuerdos formales para un objetivo o propósito específico, tal como alcanzar un objetivo estratégico o entregar un producto o servicio particular. Las sociedades formales son normalmente por un período dado de tiempo e involucran un claro entendimiento de los roles mutuos e individuales y los beneficios que se esperan. Ver también “colaboradores”. Sostenibilidad / Sostenible Aptitud de la organización para abordar las necesidades actuales del negocio y tener la flexibilidad y la gestión estratégica para prepararse exitosamente para sus futuros negocios, mercado y ámbito operativo. Se necesita considerar tanto factores internos como externos. La combinación específica de factores podría incluir los componentes específicos de la organización y de todo el sector. Las consideraciones de sostenibilidad pueden incluir la idoneidad y la suficiencia del personal, la disponibilidad de recursos, la tecnología, el conocimiento, las competencias esenciales, los sistemas de trabajo, las instalaciones y los equipos. La sostenibilidad COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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puede estar afectada por cambios en las preferencias del mercado y los clientes, cambios en los mercados financieros y en los marcos legales y regulatorios. En suma, lo sostenible tiene un componente relacionado a la preparación para emergencias en tiempo real o en corto plazo. En el contexto del Modelo, el impacto que los productos y operaciones de su organización producen sobre la sociedad y la contribución que realiza al bienestar de los sistemas medioambiental, económico y social son parte de las responsabilidades sociales completas de su organización. Si y cómo su organización aborda tales consideraciones puede también afectar su sostenibilidad. Tendencias Información numérica que muestra la dirección y la velocidad de cambio de los resultados de una organización. Las tendencias proveen una secuencia en el tiempo del desempeño de la organización. Un mínimo de tres puntos de datos históricos generalmente es necesario para comenzar a analizar una tendencia. Más puntos pueden ser necesarios para definir una tendencia con validez estadística. El período de tiempo para una tendencia está determinado por el ciclo de tiempo del proceso bajo medición. Ciclos de tiempo más corto demandan mediciones más frecuentes, mientras que ciclos más largos pueden requerir períodos más extensos antes de que tendencias útiles puedan ser determinadas. Ejemplos de tendencias pedidas por el Modelo incluyen datos relacionados con la satisfacción e insatisfacción de clientes y trabajadores, desempeño de productos y servicios, desempeño financiero, desempeño en el mercado y desempeño operativo, tales como ciclo de tiempo y productividad. Tiempo de ciclo Tiempo requerido para cumplir los compromisos o para completar alguna tarea. Las mediciones de tiempo juegan un papel muy importante en el Modelo debido a la gran importancia que el desempeño de la respuesta a los requerimientos tiene en la mejora de la competitividad y el desempeño total. El tiempo de ciclo se refiere a todos los aspectos del desempeño del tiempo. Las mejoras del mismo pueden incluir el tiempo para introducir productos o servicios al mercado, tiempo de completar las órdenes de pedido, tiempo de entrega, tiempo de cambio de matrices, tiempo de respuesta al cliente y otras medidas clave relacionadas al tiempo. Trabajo de alto rendimiento Procesos de trabajo empleados para tratar de lograr sistemáticamente niveles cada vez mayores en el desempeño general de la compañía y de los trabajadores, incluyendo calidad, productividad y el desempeño en el manejo del tiempo. El trabajo de alto rendimiento genera un servicio mejorado para los clientes y para otras partes interesadas. Los enfoques de alto rendimiento en el trabajo varían en forma, función y sistemas de incentivo; generalmente los enfoque efectivos incluyen cooperación entre la gerencia 126


y el personal, que puede involucrar negociaciones salariales; cooperación entre unidades de trabajo, que a menudo involucra la formación de equipos; delegación de autoridad y responsabilidad; aporte de los trabajadores a la planificación; desarrollo y aprendizaje de habilidades individuales y organizacionales; aprendizaje de otras organizaciones; flexibilidad en el diseño del trabajo y en la asignación de deberes; estructura organizacional con la menor cantidad posible de niveles en la que las decisiones son tomadas de manera descentralizada y en los lugares de trabajo apropiados de acuerdo a las necesidades de los clientes; uso efectivo de las medidas de desempeño, incluyendo comparaciones. Muchas organizaciones con alto desempeño utilizan sistemas de incentivos y reconocimientos basados en el desempeño individual o colectivo, desempeño organizacional, nuevas habilidades. También los enfoques en el trabajo de alto rendimiento a menudo buscan alinear la estructura de las organizaciones, las competencias esenciales, el trabajo, los puestos, el desarrollo de los trabajadores y los incentivos. Valor Importancia percibida de un producto, proceso, activo o función respecto al costo y a posibles alternativas. Por lo general las organizaciones utilizan consideraciones de valor para determinar los beneficios de las diversas opciones con respecto a sus costos, tales como el valor de diversas combinaciones de productos y servicios para los clientes. Las organizaciones necesitan entender que valorizan los diferentes grupos de partes interesadas para entregarle valor diferenciado a cada uno. Con frecuencia se requiere balancear valor para clientes y otras partes interesadas, tales como el personal y la comunidad. Valores Principios guías y comportamientos que dan cuerpo a cómo se espera que la organización y su gente operen. Los valores reflejan y refuerzan la cultura deseada de la organización. Los valores apoyan y guían la toma de decisión de cada trabajador, ayudando a la organización a alcanzar su misión y su visión de manera adecuada. Ejemplo de valores pueden incluir demostración de integridad y justicia en todas las interacciones, excediendo las expectativas de los clientes, valorizando los individuos y la diversidad, protegiendo el medio ambiente y luchando para la excelencia en el desempeño día a día. Ventajas estratégicas Beneficios del mercado que ejercen una influencia decisiva sobre las probabilidades de éxito futuras de una organización. Estas ventajas son frecuentemente fuentes del éxito actual y futuro de la organización respecto a otros proveedores de similares productos o servicios. Las ventajas estratégicas generalmente se alcanzan por medio de dos fuentes: (1) competencias esenciales, centradas en la construcción y expansión de las aptitudes COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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internas de una organización y (2) recursos externos estratégicamente importantes, los cuales toman forma y se apalancan mediante relaciones y asociaciones externas clave. Cuando una organización detecta ambas fuentes de ventajas estratégicas, puede ampliar sus capacidades internas únicas capitalizando capacidades complementarias en otras organizaciones. Ver la definición de “Desafíos Estratégicos” y “Objetivos Estratégicos” para establecer la relación entre las ventajas, desafíos y objetivos estratégicos. Visión Estado futuro deseado de la organización. La visión describe hacia dónde la organización está orientada, lo que intenta ser o cómo desea ser percibida en el futuro. Voz del cliente Procesos para capturar información relativa al cliente. Los procesos de voz del cliente buscan ser proactivos y continuamente innovadores para capturar los deseos, expectativas y requerimientos del cliente establecidos, no establecidos y anticiparlos. El objetivo es alcanzar el compromiso del cliente. Escuchar la voz del cliente, puede incluir recoger e integrar varios tipos de datos, tales como los provistos por: encuestas, “focus groups”, garantías y quejas, que afectan las decisiones de compra y el compromiso del cliente.

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Anexo 1 Instrucciones para preparar el Informe de Postulación El propósito de estas instrucciones es ayudar a los postulantes a preparar el Informe de Postulación de manera tal que provean suficiente información para la revisión integral y objetiva que deberá realizarse en el proceso de evaluación. El Informe de Postulación es el documento que contiene las respuestas de la organización a los requerimientos de las Bases y del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad. El Informe de Postulación es el documento clave, de él dependerá la posibilidad de ser premiado y de obtener una adecuada retroalimentación. La visita a la organización prevista en las Bases tendrá por objeto verificar la información proporcionada en el Informe de Postulación. Como resultado de la visita podrá elevarse el puntaje en no más del 10%, no obstante se reducirá el puntaje sin límite en todos los aspectos no verificados. En consecuencia, es fundamental la elaboración de un Informe de Postulación que responda a todos los Criterios y Subcriterios sustentando las respuestas a fin de reflejar fielmente la situación de la organización. a. Contenido 1. Carátula (1 página) Página en blanco (no debe incluir texto, figuras ni fotos) 2. Segunda página (1 página) Debe contener el nombre de la organización postulante, la fecha, el título “Postulación al Premio Nacional a la Calidad 2013” indicando la categoría que corresponda. Ninguna otra información o texto acerca del postulante debe ser incluido en esta página. 3. Divisiones o Index Tabs Colocar Index Tab o divisiones separando las secciones del Informe con el título de la sección. 4. Tabla de contenidos (1 página) Indicando el número de página de: COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Información General de la Organización Organigrama Términos de Aceptación Perfil Organizacional Glosario de términos y abreviaciones Respuestas a los Criterios y Subcriterios Anexos No es necesario que se incluya áreas de análisis, tablas o figuras en el índice. 5. Información General de la Organización (3 páginas) Deberá seguirse las pautas señaladas en el Anexo 2 para preparar la Información General de la Organización. 6. Organigrama (1 página) Se presentará en forma detallada, de tal manera que el Equipo Evaluador identifique con claridad la relación entre los diferentes departamentos de la organización. 7. Términos de Aceptación (1 página) Documento firmado por el representante de la organización postulante indicando su aceptación a los términos y condiciones del proceso del Premio Nacional a la Calidad, comprometiéndose a cumplir los acuerdos establecidos tanto para los postulantes como para los Ganadores del Premio Nacional a la Calidad, señalados en las presentes Bases y en el Anexo 3. 8. Perfil Organizacional (5 páginas) Se presentará el Perfil de la Organización postulante, señalando sus aspectos más importantes, así como los factores clave del negocio que influyen en la forma en que la organización opera y hacia donde está orientada. El Perfil Organizacional, es un documento vital de la postulación, ya que es usado por los equipos evaluadores en todas las etapas del proceso de evaluación. 9. Glosario de Términos y Abreviaciones Elaborar un breve diccionario de los términos y abreviaciones particulares, utilizados en los documentos presentados para postular a fin de facilitar la comprensión de los mismos. 10. Respuestas a los Criterios (De 30 a 60 páginas) Responder cada Subcriterio de manera completa. Desarrollar todas las áreas de análisis de tal manera que permita visualizar toda la organización y su sistema de gestión. Para facilitar la revisión por parte del Equipo Evaluador, responda a las áreas de análisis en el orden correspondiente. Si algún área de análisis no es pertinente a la organización postulante y/o a su sistema de gestión, provea una breve declaración explicando por qué esa área no es aplicable. Se deberá seguir las “Pautas para responder al Modelo de Excelencia en la Gestión” incluidas en el presente documento. 130


Las fotos, gráficos, figuras, tablas y apéndices; están incluidos dentro de los límites máximos de páginas señalados. b. Forma de presentación Tamaño de Hoja: A-4 Letra: Arial Tamaño 10 Espacio: Simple Márgenes de página: 3 cm. izquierda y 2.5 cm. derecha, arriba y abajo Impresión: En ambas caras La respuesta a los Criterios y Subcriterios debe utilizar la misma numeración de las Bases, al igual que las áreas de análisis, por ejemplo: 4.2.a; corresponde a la respuesta de la organización en relación al Subcriterio “Gestión de la Información, el Conocimiento y de la Tecnología de la Información” inciso “a”. Los textos deben orientarse en forma vertical. Los anexos (gráficos, figuras y tablas) pueden tener orientación vertical u horizontal y deberán tener un tamaño legible (la información ilegible no será tenida en cuenta). Todas las páginas deben numerarse de forma correlativa, incluyendo gráficos, figuras y tablas.


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Anexo 2 Información general de la organización Realice una lectura general de los Criterios y Subcriterios antes de iniciar la preparación del Informe de Postulación para tener una visión integral del trabajo a realizar. Incluya la información que a continuación se solicita, en forma breve y precisa. a. Información de la organización Razón social y nombre comercial de la organización, dirección, teléfono, fax, RUC, e-mail y página web. b. Categoría a la que postula Indique la categoría a la que postula. c. Tamaño de la organización Número total de trabajadores y obreros, indicando en porcentaje la cantidad de personal destinado a las áreas de administración y de producción. d. Aspectos importantes de la organización Deberá consignarse lo siguiente: Tipo de bienes o servicios que produce Mercados o sectores a los que destina su producción (local, regional, nacional e internacional) e. Unidades de Negocio (Subunidades) Indique si la organización es una Unidad de Negocio de una gran organización. f. Representante Oficial de la organización y Alterno La organización debe designar un representante y su alterno correspondiente, cuya misión será la de coordinar, aclarar y complementar todos aquellos asuntos, que se derivan de la postulación y descritos a través de las Bases 2013, los designados deberán conocer apropiadamente la organización y de contar con autoridad para proveer la información solicitada (proporcionar el correo electrónico de ambos representantes). Las coordinaciones serán realizadas a través de la Secretaría Técnica del Comité de Gestión de la Calidad. g. Miembros de la Alta Dirección Nombre a los principales directivos de la organización con sus respectivos cargos y número de DNI. h. Firma El documento debe ir con la firma del representante legal.

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Nota: Una copia de esta información debe ser incluida en cada uno de los 8 ejemplares del Informe de Postulación.

Información Reservada para el CDI (Incluir en un solo ejemplar) Lista de competidores Relación de principales clientes Relación de principales proveedores Nombre de la empresa que efectúa la auditoría financiera en la organización Esta información es importante, a fin de evitar el Conflicto de Interés al momento de asignar a los evaluadores.


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Anexo 3 Términos de Aceptación Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año 2013 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que es cierta la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases.

Representante Legal

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Anexo 4 Miembros del Comité de Gestión de la Calidad AOTS KENSHU KIOKAY DEL PERÚ ASOCIACIÓN DE EXPORTADORES - ADEX CÁMARA PERUANA DE LA CONSTRUCCIÓN - CAPECO CERTIFICACIONES DEL PERÚ S.A. – CERPER CONSEJO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD COTECNA DEL PERÚ S.A. INSTITUTO NACIONAL DE LA DEFENSA DE LA COMPETENCIA Y PROTECCIÓN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL - INDECOPI INTERNATIONAL ANALYTICAL SERVICES S.A.C. - INASSA MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ - PUCP SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL - SENATI SGS DEL PERÚ S.A. SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS - SNI UNIVERSIDAD DE LIMA - UL UNIVERSIDAD DE SAN MARTÍN DE PORRES - USMP UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO – UP UNIVERSIDAD ESAN UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA - UNALM UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS - UNMSM UNIVERSIDAD RICARDO PALMA - URP


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Anexo 5 Ficha de Inscripción 1. Organización Razón Social: Dirección: RUC:

Web:

Teléfono:

Fax:

2. Ejecutivo de más alto nivel de la Organización Nombre: Cargo: Teléfono:

Fax:

Correo electrónico: 3. Representante Oficial Nombre: Cargo: Teléfono:

Fax:

Correo electrónico: 4. Representante Alterno Nombre: Cargo: Teléfono:

Fax:

Correo electrónico: Postula a Premio Nacional a la Calidad Categorías Producción Grandes

Intermedias

Medianas y Pequeñas

Intermedias


Intermedias


Comercio y Servicios Grandes Sector Público Grandes

Medalla: Empresa Líder en Calidad

Datos del Representante Oficial Firma: Nombre: Cargo:

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Ganadores del Premio Nacional a la Calidad 2011 - Testimonios

Caja Huancayo: Primera entidad del Sistema Microfinanciero en obtener el PNC Para Caja Huancayo es un orgullo haber obtenido esta distinción, porque revela el progreso y el avance que nuestra institución logra por el desarrollo y esfuerzo de nuestros colaboradores en cumplimiento de nuestra visión: “Ser la Institución financiera líder en rapidez y calidad”. Somos una entidad financiera especializada en Microfinanzas, ágil y flexible, visionaria e innovadora, que brinda asesoría, atención personalizada y soluciones financieras integrales a la pequeña y microempresa, trabajadores dependientes e independientes, para que logren su progreso y el de sus familias. Desde nuestros inicios, nos hemos comprometido por la inclusión y democratización del crédito y servicios financieros, dirigido a los sectores emergentes y de escasos recursos, no atendidos por la banca tradicional, es por ello que contamos con diversos productos de créditos, ahorros, servicios que nos permiten atender a nuestros clientes con la misma calidad y tecnología que las entidades bancarias. La aplicación del Modelo de Excelencia en la Gestión, nos ha permitido enriquecer y fortalecer nuestra estrategia y los procesos de mejora continua, enfocándonos a los temas claves y obteniendo resultados relevantes a nivel interno y externo. A nivel interno, hemos mejorado nuestros indicadores de productividad, desempeño y de clima laboral y; a nivel externo, nuestros indicadores de satisfacción al cliente y nuestra participación de mercado han mostrado resultados favorables, siendo considerados como los líderes en rentabilidad y baja morosidad dentro del sector microfinanciero, obteniendo diversos reconocimientos por importantes instituciones nacionales e internacionales. Por lo tanto, ser la primera institución del sector microfinanciero, en obtener este Premio, nos motiva a seguir mejorando y fortaleciendo nuestro Modelo de Excelencia, COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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con el compromiso de promover la cultura de la calidad en todos nuestros grupos de interés y la sociedad en general. Caja Huancayo está agradecida a sus más de 1,200 colaboradores por el esfuerzo y compromiso que le ponen cada día para ser una mejor organización y mejores personas y a sus más de 350 mil clientes por permitir apoyarlos en su desarrollo personal y empresarial, contando con más de 50 agencias y más de 200 cajeros corresponsales (denominadas CAJAS VECINAS), Es por ello que mantenemos nuestro compromiso de seguir trabajando por nuestros clientes de la micro y pequeña empresa, quienes son el motor de nuestro país y quienes día a día hacen un Perú mejor: “CAJA HUANCAYO Tu mejor opción financiera”.

Dr. Zoilo Acuña Lifonso Presidente del Directorio Caja Huancayo

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Mg. Luis Pantoja, Mg. José Nuñez, Mg. Ramiro Arana Gerencia Mancomunada Caja Huancayo


Ganadores del Premio Nacional a la Calidad 2011 - Testimonios

Registro Nacional de Identificacion y Estado Civil – RENIEC Excelencia al Servicio del Ciudadano La mejora de los servicios que brinda el RENIEC al ciudadano, han sido posibles gracias a la implementación del Modelo de Excelencia en la Gestión; lo cual ha permitido que en los últimos años se haya obtenido logros mayores que cualquier otra entidad dedicada a la Identificación y a los Registros Civiles en América Latina. El RENIEC es una entidad pública peruana, cuya función principal es registrar la identificación de las personas y sus hechos vitales (acta de nacimiento, matrimonio y defunción), actividad que realiza basado en una gestión de procesos y con un enfoque hacia el ciudadano. Nuestros principales usuarios son todos los peruanos, las instituciones del Estado, las empresas y las entidades del Sistema Electoral. A todos los peruanos le brindamos servicios de identificación y el registro de sus hechos vitales, debiendo destacar que en el período 2005 – 2012, la identificación de los peruanos con el Documento Nacional de Identidad (DNI), se ha incrementado de un 59.3% a un 99.8% de la población total oficial del país. Con estos resultados podríamos decir que estamos cumpliendo con nuestra función; sin embargo, el accionar del RENIEC va más allá de esto, ya que el DNI se ha convertido en un producto de alto valor agregado para la ciudadanía. Una persona que cuenta con el DNI puede realizar cualquier tipo de trámite ante instituciones públicas y privadas, realizar cualquier hecho civil y económico; asimismo, puede acceder a los Programas Sociales del Estado, a la Seguridad Social y a la Educación Estatal. Pero no solamente la entrega de un producto y de servicios de alto valor agregado nos motiva como institución, nuestra visión nos obliga a ser cada vez más efectivos en brindar una atención de calidad a nuestros usuarios; en tal sentido, destacan la reducción de los COMITÉ DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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tiempos de emisión del DNI de catorce días en el año 2008 a cinco días en el presente año, la mejora en los procesos internos del registro de hechos vitales ha fortalecido el registro de nacimientos en línea, pasando la cobertura del 5.4% en el año 2006 al 54.2% en el año 2011, y el desarrollo de productos con un alto grado de innovación tecnológica como es el Documento Nacional de Identidad Electrónico (DNIe), el Certificado Digital y el Acta de Registros Civiles Electrónica, además del desarrollo de formas modernas de atención al público como es la Plataforma Virtual Multiservicios y el Servicio de Verificación Biométrica; este último servicio se brinda a más de 200 Notarías a nivel nacional; así como a importantes Entidades Públicas, en forma gratuita, como el Ministerio de Justicia, el Ministerio Público, Poder Judicial y la Policía Nacional del Perú, entre otros, contribuyendo a través de la certera identificación de las personas a garantizar la seguridad jurídica y ciudadana en el país. Todo este avance se ha realizado con mayor intensidad desde que el RENIEC implementó el Modelo de Excelencia en la Gestión, en donde la participación en el Premio Nacional a la Calidad, se constituye en una experiencia que nos ha permitido compararnos con otras entidades del medio, tomando conocimiento de nuestra capacidad de integración, fortaleciendo nuestra cultura organizacional, generando mayores capacidades entre nuestro personal, desarrollando sistemas de conocimiento y de medición de nuestras actividades, impulsando el liderazgo a todos los niveles de la organización, en concordancia con nuestro planeamiento estratégico y operacional; todo esto ejecutado en un marco de mejora continua con un enfoque de resultados orientados al ciudadano. Nuestra participación como institución autónoma del Estado peruano en el Premio Nacional a la Calidad, nos ha permitido también crecer como organización, convencernos que somos un paradigma para otras instituciones de la administración pública, que tenemos la capacidad suficiente para afrontar nuevos retos y sobre todo, innovar en un marco donde confluyen la calidad en el servicio, la utilización de tecnología de punta y el trato humano a nuestros clientes ciudadanos, así como a nuestros colaboradores.

Jorge Luis Yrivarren Lazo Jefe Nacional Reniec

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Mariano Augusto Cucho Espinoza Sub Jefe Nacional Reniec

Este documento está disponible en la página Web del CDI: http://www.cdi.org.pe/premio_bases.htm

BASES_PNC-2013

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