Aula 01

ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Aula 1 Olá, pessoal! Agradeço a confiança! É hora de acelerar a preparação para o concurso do Senado, pois o edital poderá sair a qualquer momento. Fundamental é ter uma rotina de estudos regular, com pelo menos três horas diárias de estudos, concentrados, sem interrupção! Neste curso estou empenhado em trazer conteúdos relevantes com os tópicos do último edital do concurso para o Senado (2008), sempre que possível ilustrando a relevância com questões da FGV. Quando eu não encontrar questões específicas desta banca utilizarei questões da ESAF, FCC, CESGRANRIO e CESPE. Vamos à aula desta semana! Aula 01- 22/07 Administração Geral Fundamentos da Administração; Estrutura e projeto organizacional; processo decisório; planejamento e estratégia;

Sumário 1. Funda Fundamentos da A dministração nistração.........................................................................................................3 .........................................................................................................3 1.1. Planejar............................................................................................................................................3 Planejar ............................................................................................................................................3 1.2 Organizar ..........................................................................................................................................4 1.3. .3. Dirigir Di rigir ..............................................................................................................................................5 1.4. Controlar..........................................................................................................................................6 Controlar..........................................................................................................................................6 1.4.1 Componentes do Processo de Controle.........................................................................................7 Controle .........................................................................................7 1.4.2 Tipos de Controle..........................................................................................................................9 Controle ..........................................................................................................................9 2. Estrutura e Projeto Organizacional ...................................................................................................12 2.1. Departamentalização......................................................................................................................13 Departamentalização......................................................................................................................13 2.1.1 Departam Departamentalizaçã tali zação o Funcional...................................................................................................14 uncional...................................................................................................14 2.1.2. Departamentalização Por Produtos ou Serviços.........................................................................14 Serviços.........................................................................14 2.1.3. Departamentalização Geográfica................................................................................................14 Geográfica................................................................................................14 2.1.4. Departamentalização por Processo.............................................................................................14 Processo .............................................................................................14 Prof. Marcelo Camacho

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ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 2.1.5. Departamentalização por Clientes..............................................................................................15 Clientes ..............................................................................................15 2.2. Estrutura struturas Orga Organizaci nizaciona onaiis............................................................................................................16 2.2.1. Estrutura Simples........................................................................................................................16 Simples........................................................................................................................16 2.2.2 Estrutura linear.............................................................................................................................16 linear.............................................................................................................................16 2.2.3. Burocracia...................................................................................................................................17 Burocracia...................................................................................................................................17 2.2.4 Estrutura Matricial .......................................................................................................................18 2.2.5. Estrutura Funcional.....................................................................................................................20 Funcional .....................................................................................................................20 2.2.6. Estrutura strutura Li L inha nha-staff ..................................................................................................................20 f ..................................................................................................................20 2.2.7 Estrutura de equipe......................................................................................................................23 equipe......................................................................................................................23 2.2.8 Estrutura em Rede........................................................................................................................25 Rede........................................................................................................................25 2.2.9. Classificação de Mintzberg.........................................................................................................25 Mintzberg.........................................................................................................25 2.2.10. 2.2.10. Estru Estrutura tura Mecanici canicista sta X Orgâni Orgânica............................................................................................29 ca............................................................................................29 3.Processo Decisório.............................................................................................................................31 Decisório.............................................................................................................................31 3.1 Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão....................................................................36 Decisão....................................................................36 3.1.1. I denti dentifficação do problem problema ou oportunidade oportunidade...............................................................................37 3.1.2. Diagnóstico.................................................................................................................................37 Diagnóstico.................................................................................................................................37 3.1.3. Gera Geração ção de A lternativ ternativas as..............................................................................................................39 ..............................................................................................................39 3.1.4. Escolha de uma alternativa.........................................................................................................40 alternativa.........................................................................................................40 3.1.5. Ava A valliação ção da Deci Decisã são .................................................................................................................41 3.2 Racional Racionalidade dade L imitada tada..................................................................................................................41 ..................................................................................................................41 3.3 Intuição...........................................................................................................................................42 Intuição ...........................................................................................................................................42 3.4 Estilos de Decisão...........................................................................................................................42 Decisão...........................................................................................................................42 3.5 Heurísticas de julgamento...............................................................................................................43 julgamento...............................................................................................................43 3.6 Mét Método odo da da I ndagação gação Dialéti Di alética ca......................................................................................................44 ......................................................................................................44 3.7 Tomadas de Decisões sob condições Diversas...............................................................................45 Diversas...............................................................................45 4. Planejamento e Estratégia.................................................................................................................47 Estratégia.................................................................................................................47 4.1 Balanced Scorecard (BSC) .............................................................................................................57 4.2 Aná Anállise de SWOT SWOT ...........................................................................................................................65 4.3. Planejamento Baseado em Cenários..............................................................................................69 Cenários..............................................................................................69 4.4 A s Cinco Cinco Forças orças de Porter.............................................................................................................72 Porter.............................................................................................................72 4.5 Aborda A bordage gens ns Estrat Estratég égiicas Genéricas ricas................................................................................................77 ................................................................................................77 4.6 Cadeia de V alor ..............................................................................................................................80 4.7 Estratégias Competitivas ................................................................................................................82 ............................................................................................................................88 5. Li L ista sta deExercícios Exercícios............................................................................................................................88 6. Gabarito..........................................................................................................................................108 Gabarito ..........................................................................................................................................108 7 -Bib -Bi bliogra iografi fia a.....................................................................................................................................109

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ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 2.1.5. Departamentalização por Clientes..............................................................................................15 Clientes ..............................................................................................15 2.2. Estrutura struturas Orga Organizaci nizaciona onaiis............................................................................................................16 2.2.1. Estrutura Simples........................................................................................................................16 Simples........................................................................................................................16 2.2.2 Estrutura linear.............................................................................................................................16 linear.............................................................................................................................16 2.2.3. Burocracia...................................................................................................................................17 Burocracia...................................................................................................................................17 2.2.4 Estrutura Matricial .......................................................................................................................18 2.2.5. Estrutura Funcional.....................................................................................................................20 Funcional .....................................................................................................................20 2.2.6. Estrutura strutura Li L inha nha-staff ..................................................................................................................20 f ..................................................................................................................20 2.2.7 Estrutura de equipe......................................................................................................................23 equipe......................................................................................................................23 2.2.8 Estrutura em Rede........................................................................................................................25 Rede........................................................................................................................25 2.2.9. Classificação de Mintzberg.........................................................................................................25 Mintzberg.........................................................................................................25 2.2.10. 2.2.10. Estru Estrutura tura Mecanici canicista sta X Orgâni Orgânica............................................................................................29 ca............................................................................................29 3.Processo Decisório.............................................................................................................................31 Decisório.............................................................................................................................31 3.1 Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão....................................................................36 Decisão....................................................................36 3.1.1. I denti dentifficação do problem problema ou oportunidade oportunidade...............................................................................37 3.1.2. Diagnóstico.................................................................................................................................37 Diagnóstico.................................................................................................................................37 3.1.3. Gera Geração ção de A lternativ ternativas as..............................................................................................................39 ..............................................................................................................39 3.1.4. Escolha de uma alternativa.........................................................................................................40 alternativa.........................................................................................................40 3.1.5. Ava A valliação ção da Deci Decisã são .................................................................................................................41 3.2 Racional Racionalidade dade L imitada tada..................................................................................................................41 ..................................................................................................................41 3.3 Intuição...........................................................................................................................................42 Intuição ...........................................................................................................................................42 3.4 Estilos de Decisão...........................................................................................................................42 Decisão...........................................................................................................................42 3.5 Heurísticas de julgamento...............................................................................................................43 julgamento...............................................................................................................43 3.6 Mét Método odo da da I ndagação gação Dialéti Di alética ca......................................................................................................44 ......................................................................................................44 3.7 Tomadas de Decisões sob condições Diversas...............................................................................45 Diversas...............................................................................45 4. Planejamento e Estratégia.................................................................................................................47 Estratégia.................................................................................................................47 4.1 Balanced Scorecard (BSC) .............................................................................................................57 4.2 Aná Anállise de SWOT SWOT ...........................................................................................................................65 4.3. Planejamento Baseado em Cenários..............................................................................................69 Cenários..............................................................................................69 4.4 A s Cinco Cinco Forças orças de Porter.............................................................................................................72 Porter.............................................................................................................72 4.5 Aborda A bordage gens ns Estrat Estratég égiicas Genéricas ricas................................................................................................77 ................................................................................................77 4.6 Cadeia de V alor ..............................................................................................................................80 4.7 Estratégias Competitivas ................................................................................................................82 ............................................................................................................................88 5. Li L ista sta deExercícios Exercícios............................................................................................................................88 6. Gabarito..........................................................................................................................................108 Gabarito ..........................................................................................................................................108 7 -Bib -Bi bliogra iografi fia a.....................................................................................................................................109


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1. Fundam F undamentos da Adm Admiini nis str traç ação ão

Pessoal, segundo Chiavenato, são quatro as funções administrativas: Planejamento, Direção, Organização e Controle. Vamos à análise destas quatro funções

1.1.. Pl 1.1 Planej ar

Planejar é o primeiro passo do Processo de Administrar, é pensar antes de agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa forma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados esperados. Stoner diz que planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcançá-los. De forma semelhante, Chiavenato afirma que o Planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para as demais funções. O Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da organização além de vários métodos e técnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a organização deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade. Segundo Chiavenato, existem três tipos de filosofia do planejamento estratégico: Planejamento conservador: é o planejamento visando a estabilidade e manutenção da situação vigente. Sua preocupação é identificar e corrigir problemas internos sem buscar novas oportunidades no ambiente. Planejamento otimizante: é o planejamento que visa adaptabilidade e inovação da organização. Preocupa-se com a melhora das práticas •

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vigentes na empresa. Tem a pretensão de melhorar continuamente as operações. Planejamento Adaptativo: é o planejamento voltado para o futuro da organização. Sua preocupação é adaptar-se as novas demandas do ambiente. Planejamento estratégico nada mais é do que a tomada de decisão hoje que terá efeito ou conseqüência no futuro.

Vejam esta questão da CESGRANRIO ITEM 1. (CESGRANRIO/2008/ TJ-RO/Analista Judiciário – Administração) A acirrada concorrência requer das organizações a máxima eficiência operacional e a otimização de resultados, o que pode trazer vantagens para a administração, como o lucro, desde que haja planejamento de longo prazo. Sob esta ótica, uma empresa deve efetivar, no longo prazo, estratégias e metas desenvolvidas em seus planos estratégicos. A visão de futuro dessa empresa define o planejamento a) conservador, cuja característica é assegurar a continuidade do processo. b) adaptativo, apropriado para a gestão contingencial. c) adaptativo, que refleta resposta rápida para a eliminação de deficiências. d) otimizante, típico de ambientes estáveis. e) otimizante, como forma de melhorar as práticas vigentes na organização.

Pessoal, conforme vimos acima o planejamento que se preocupa em melhorar as práticas vigentes na organização é o otimizante. Portanto o gabarito é a alternativa E.

1.2 Organizar

Organizar é o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em procurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento é importante a eficiência das operações. Para Stoner organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma. Segundo Chiavenato organizar consiste em: 1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização). Prof. Marcelo Camacho

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2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização). 3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas). Por isso, o processo de organizar exige racionalização do trabalho objetivando minimizar desperdícios e otimizar a produtividade para alcançar ótimos resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir. Vamos à uma questão ITEM 2. (UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo) A alocação de recursos necessários para a realização das tarefas estabelecidas nos planos organizacionais é atribuição da função denominada: a) planejamento; b) organização; c) execução; d) controle; e) liderança.

Pessoal, segundo Chiavenato, são quatro as funções administrativas: Planejamento - definir a missão, formula os objetivos. Organização - dividir o trabalho, alocar recursos. Direção - Designar pessoas, coordenar os esforços. Controle - Definir padrões, monitorar o desempenho. Desta forma, o gabarito é a alternativa B. 1.3. Dirigir

Vamos analisar uma questão da FGV sobre esta função da Administração ITEM 3. (FGV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO – ADMINISTRAÇÃO) Os atores que têm papel especial na organização, que freqüentemente devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizações que têm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilíbrio de exigências conflitantes são: (A) os acionistas da empresa. (B) a direção da empresa. (C) os empregados da empresa. (D) os clientes da empresa. (E) as comunidades locais.

A direção é uma das quatro funções da administração e está relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interação entre Prof. Marcelo Camacho

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administradores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforços individuais para um propósito comum. As organizações existem para alcançar objetivos complexos e ambiciosos, que superam os limites da ação individual. O sucesso da organização depende da satisfação de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram com a organização e trabalham nela. A compatibilização dos objetivos individuais dos membros organizacionais com o desempenho da empresa é um dos principais desafios de um administrador. Desta forma a direção da empresa tem papel especial na compatibilização de interesses. O gabarito é a alternativa B. Vamos à uma outra questão ITEM 4. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitário) O gerente de uma empresa executa a função administrativa de direção, cujas características a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabelecem decisões sobre os recursos necessários para alcançá-los. b) envolvem atribuição de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em departamentos e alocação de recursos em uma estrutura lógica. c) estabelecem padrões de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo. d) correspondem a uma adequada comunicação, habilidade de liderança e motivação para estimular colaboradores a se manterem alinhados aos objetivos organizacionais. e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam atingidos, promovendo ações corretivas, quando necessárias

Pessoal, a direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, precisam ser contemplados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação, da habilidade de liderança e da motivação. Desta forma o gabarito é a alternativa D.

1.4. Controlar

Na administração o processo de controle não tem o significado semântico de fiscalização. Controle administrativo segundo Maximiano “é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões, sobre a execução de atividades e sobre os objetivos”. O processo de controle fornece informações para a tomada de decisões sobre os seguintes aspectos: Prof. Marcelo Camacho

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Quais objetivos devem ser atingidos por uma organização ou sistema. O desempenho da organização ou sistema em comparação com os objetivos. Riscos e oportunidades no trajeto desde o inicio das atividades até o objetivo. O que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. A eventual necessidade de mudar o objetivo.

1.4.1 Componentes do Processo de Controle

Maximiano elenca quatro elementos no processo de controle: padrões de controle, aquisição de informações, comparação e ação corretiva e recomeço do ciclo de planejamento. 1.

2.

Padrões de controle. São as definições extraídas dos objetivos

ou resultados esperados de um processo administrativo, necessárias para que se efetue o controle administrativo. São estes padrões que permitirão avaliar o desempenho e subsidiar a tomada de decisão. Os padrões de controle estão registrados nas ferramentas de planejamento: cronogramas, orçamentos, planilhas de recursos, especificações de qualidade, etc. Aquisição de Informações. O processo de controle depende de

informações sobre o andamento das atividades e o progresso em direção aos objetivos. Esta etapa é também chamada de monitoramento ou acompanhamento. Aqui deve ser definido que informação deve ser produzida, como e em que momento. 3.

Comparação e ação corretiva. Esta é a etapa final do processo de

controle. Neste momento comparam-se as informações coletadas sobre o desempenho real com o desempenho esperado. O resultado desta comparação pode indicar a necessidade de uma ação corretiva para se garantir o alcance dos objetivos ou reforço da atividade como está. 4.

Recomeço do ciclo de planejamento: A informação produzida pelo

processo de controle deve realimentar o processo de planejamento. Prof. Marcelo Camacho

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Muitas vezes só é possível planejar com base nas informações de controle. Chiavenato apresenta o processo de controle também com quatro etapas. Assim como Maximiano, argumenta que o processo de controle consiste em guiar a atividade exercida para um fim previamente determinado, que são os resultados esperados. As quatro etapas são: 1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho. 2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual. 3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões

estabelecidos. 4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades. Vejamos como isto foi cobrado pela ESAF ITEM 5. (ESAF/ STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opção que apresenta, de forma seqüencial, as fases deste processo. a) Definição da meta; padrão de medida; comparação entre planejado e executado; e decisão e ação. b) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e comparação entre planejado e executado. c) Definição da meta; identificação do problema; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e decisão e ação. d) Identificação do problema; padrão de medida; medidas corretivas; e decisão e ação. e) Padrão de medida; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e identificação do problema.

O gabarito é a alternativa A. São parecidas com as quatro etapas elencadas por Chiavenato:1) Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho; 2) Avaliação ou mensuração do desempenho atual; 3) Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos; 4)Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades. Todas as outras alternativas invertem a ordem correta do processo de controle. Vamos a mais uma questão da ESAF

ITEM 6. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004)

No contexto da administração pública tradicional os modelos de controle focam insumos, o que não tem sido suficiente para atender os anseios de Prof. Marcelo Camacho

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uma sociedade democrática, havendo uma tendência de modernização dos processos de controle no âmbito da gestão pública. Escolha a opção que indica corretamente a repercussão dessa tendência na administração da função pública. a) Avaliação focada na gestão de pessoas. b) Avaliação centrada na utilização de recursos. c) Avaliação focada em procedimentos. d) Avaliação centrada nos meios. e) Avaliação focada em objetivos, metas e indicadores.

O gabarito é a alternativa E. Vimos em aula que a função controle para Chiavenato tem quatro etapas. Dentre estas etapas estão incluídos o estabelecimento de metas ou objetivos e avaliação, feito através de indicadores previamente estabelecidos. Todas as outras alternativas apresentam afirmativas equivocadas sobre o controle.

1.4.2 Tipos de Controle

Maximiano e Chiavenato classificam o controle em três níveis: estratégico, tático ou gerencial e operacional. Maximiano chama o controle tático de controles administrativos, o que em minha opinião confunde com o próprio Controle Administrativo em sentido macro. Controle estratégico. É o complemento ao planejamento estratégico. Baseia-se em informações a respeito de: Grau de realização das missões, estratégias e objetivos estratégicos; Adequação das missões, objetivos e estratégias às ameaças e oportunidades do ambiente; Desempenho global da organização, medido por indicadores como a satisfação dos acionistas, clientes e imagem na sociedade; Concorrência e outros fatores externos; Eficiência e outros fatores internos. 1.

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Uma técnica de controle estratégico consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem informações organizadas em categorias. 2. Controle Tático ou Controles Administrativos.

São os controles praticados nas áreas funcionais como Recursos Humanos, Marketing, Suprimentos, etc. Produzem informações especializadas e possibilitam Prof. Marcelo Camacho

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a tomada de decisões nas áreas específicas. São exemplos de informações geradas por este tipo de controle: Quantidade e qualidade dos produtos e serviços e produtividade(área de produção); Taxas de rotatividade, absenteísmo e atrasos (Recursos Humanos); Participação no mercado e desempenho do esforço promocional (área de marketing). •

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3. Controle Operacional: é o controle que focaliza as atividades e o

consumo de recursos em qualquer área funcional. As principais ferramentas são cronogramas, orçamentos, diagramas de precedência, etc. Vamos olhar agora uma questão da CESPE

ITEM 7. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAÇÕES /2004)

Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relação ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle não auxilia na verificação das estratégias da organização, nem tampouco na análise de suas políticas. A afirmativa está ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo de controle é a avaliação ou mensuração do desempenho atual e a comparação com os objetivos traçados. Agora vejamos uma questão da ESAF ITEM 8. ( ESAF / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situação dando indicações se os objetivos estão sendo alcançados ou não, alimentando o processo decisório; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padrão de comportamento desejado. Escolha a opção que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes níveis hierárquicos: estratégico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informações é por meio de relatórios verbais ou escritos, gráficos e mapas, telas de computador, escalas. c) As principais características de um sistema de controle eficaz são: foco estratégico, aceitação, precisão, rapidez, objetividade, ênfase na exceção. d) Os componentes ou etapas do controle são: definição de padrões de controle, obtenção de informações, comparação e ação corretiva, e revisão r evisão do planejamento. e) A função de finanças pode usar como informação para o controle índices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez.


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A questão está solicitando que identifique corretamente os ASPECTOS relacionados ao PROCESSO de controle. O gabarito é a alternativa D. D. É a lista dos componentes ou elementos do controle que vimos em aula. Está correto. Reveja o tópico sobre os componentes do controle. A alternativa A está ERRADA. ERRADA. É mencionado onde pode ocorrer, mas não são aspectos do controle. A alternativa B está ERRADA. Mais uma vez, pede-se os aspectos do controle. Estas são forma de apresentar informações para o controle. A alternativa C está ERRADA. Nem sempre o controle apresenta foco estratégico, como vimos em aula. A alternativa E está ERRADA. A função de finanças é usada apenas como informação de elementos financeiros dando uma falsa impressão de estar sendo usada como Processo de Controle, mas não apresenta os aspectos . Agora observem esta questão da FCC ITEM 9. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA)

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REGIÃO/2010/ANALISTA

JUDICIÁRIO-

ÁREA

O processo administrativo possui quatro funções básicas − planejamento, organização, direção e controle. A função de controle é um processo cíclico composto de quatro fases: (A) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas práticas e acompanhamento. (B) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de melhoria. (C) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de novos processos e implantação. (D) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e avaliação. (E) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho; comparação do desempenho com o padrão e ação corretiva.

O gabarito é a alternativa E. A questão é muito parecida com a questão da ESAF que vimos anteriormente. São os elementos do controle que vimos em aula, na perspectiva de Chiavenato: 1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho. 2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual. 3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões

estabelecidos. Prof. Marcelo Camacho

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4. Tomada

de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.

Vamos fechar este tópico com uma questão da ESAF ITEM 10. ( ESAF / CGU 2006) Indique se as frases a seguir são verdadeiras (V (V) ou falsas (F ( F). ( ) O controle é uma das fases do processo administrativo destinado a obter informações sobre o ambiente da organização. ( ) São elementos do processo de controle a definição de padrões, a obtenção de informações, a comparação, a tomada de decisão e a ação. ( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de produção visto que possibilita a prevenção de erros e o descarte de produtos fora do padrão. ( ) As informações relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeção visual, dispositivos mecânicos, questionários, sistemas informatizados, gráficos, relatórios e mapas. Escolha a opção correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F

A primeira afirmativa é FALSA. FALSA. O controle não é destinado a obter informações sobre o ambiente. É destinado a controlar atividades e resultados. A segunda afirmativa é VERDADEIRA: VERDADEIRA: palavras parecidas com as que vimos em aula para o processo de controle. A terceira afirmativa é FALSA. O controle deve ser exercido em todos os momentos, no máximo de processos possível, e não apenas no final da linha. Se o controle for exercido, poderemos evitar a produção com erros e o descarte de produtos defeituosos. A quarta afirmativa é VERDADEIRA: VERDADEIRA: estão corretos os métodos apresentados para obtenção de informações relativas ao controle. Desta forma o gabarito é a alternativa A.

2. Estrutura e Projeto Organizacional


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Para abordarmos o item do edital relativo às estruturas organizacionais é relevante falarmos também de departamentalização.

2.1. Departamentalização

A departamentalização é uma decorrência da complexificação das organizações. Quanto mais complexa a organização, mais especialização vertical – níveis hierárquicos- e mais especialização horizontal – maior número e departamentos. A FGV cobrou isto em uma prova!Vejam: ITEM 11. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) De maneira geral, as empresas nascem pequenas e, à medida que seu tamanho e número de atividades aumentam, há a necessidade de uma estruturação dessas atividades para que elas possam aumentar sua eficiência. A estruturação de uma empresa pode ser realizada pela sua departamentalização. É correto dizer que departamentalização da empresa significa (A) agrupamento de atividades temporárias que incorporam rapidamente as mudanças tecnológicas nos processos organizacionais. (B) manutenção de poder e prestígio das funções principais executadas pelas unidades organizacionais. (C) agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. (D) coordenação entre as funções complexas de acordo com os critérios das unidades organizacionais, relativos a tamanho e amplitude. (E) agrupamento de atividades específicas relacionadas ao processo produtivo ou aos equipamentos neste utilizados.

O gabarito é a letra C. É isto mesmo: Departamentalização é agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. A letra A está errada. Não se trata de arranjos temporários para incorporação de tecnologia. A letra B também está errada. Não se realiza a departamentalização para manutenção de poder. A letra D também está errada. É justamente porque a organização se torna complexa que é feita a departamentalização, para simplificar a coordenação. A letra E também está errada. Não podemos dizer que o agrupamento está relacionado aos equipamentos utilizados no processo produtivo. Podia ser por funções ou por produtos, mas por equipamentos não! Prof. Marcelo Camacho

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Vejamos alguns modelos de departamentalização: 2.1.1 Departamentalização Funcional

É a departamentalização por funções, que agrupa os especialistas por funções similares na organização. Imagine uma empresa e seus departamentos: ela terá o departamento de Finanças, o de suprimentos, o de RH, etc. Poderá haver outros. O importante aqui é que os departamentos são especializados por função. Os especialistas de cada função são alocados todos juntos em um departamento. Poderá haver subdivisões, em face de haver ainda mais especializações naquele departamento. Por exemplo, o departamento de RH poderá ter a seção de Recrutamento e a seção de Treinamento. A grande vantagem é que, como todos os especialistas estão juntos, haverá maior eficiência em função da economia de escala. A desvantagem é que os trabalhadores de uma estrutura funcional tendem a se juntar pouco com os de outras partes da organização. O foco é estreito e está baseado em condições homogêneas.

2.1.2. Departamentalização Por Produtos ou Serviços

É o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou serviço. Neste modelo haverá um departamento para cada produto e nele estarão alocados todos os profissionais que lidam com ele. Desta forma o profissional de RH, responsável por seleção de pessoas, e o de contabilidade, especialista em impostos, que trabalham em uma indústria de automóveis estarão no mesmo departamento, para cuidar do produto da marca A. 2.1.3. Departamentalização Geográfica

É o agrupamento de tarefas e pessoas com base na área geográfica ou territorial. Neste modelo cada departamento serve uma determinada área geográfica. Exemplo: departamento de vendas de uma fábrica de automóveis. Pode existir o departamento de venda para a região sul e outro para a região norte.

2.1.4. Departamentalização por Processo


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É o agrupamento de tarefas e pessoas ao longo do fluxo produtivo. É a especialização baseada em etapas do processo produtivo. Em uma metalúrgica podemos ter assim o departamento de fundição, outro para modelagem e outro para acabamento.

2.1.5. Departamentalização por Clientes

É o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores específicos. Numa grande loja podemos ter o departamento feminino, o masculino e o infantil. Numa empresa de serviços de engenharia poderíamos ter o departamento de grandes obras, obras médias e obras pequenas. A idéia é que cada tipo de cliente tem necessidades diferentes. Agora vejamos uma questão da ESAF: ITEM 12. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)

Selecione a opção correta. a) A departamentalização funcional tem como principal característica a existência de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e econômico dos nichos de mercado. c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu corpo de funcionários em uma mesma unidade. d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividades funcionais e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização. e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendências do mercado e garante a verticalização da organização.

A alternativa A está ERRADA! A departamentalização funcional agrupa os especialistas por funções similares na organização. A alternativa B está ERRADA! A departamentalização por produto é o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou serviço. A alternativa C está ERRADA! A departamentalização por clientes é o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores específicos. A descrição feita é da departamentalização funcional. O gabarito é a alternativa D! Está certo! Podemos ter o departamento de vendas para a região Sul e outro para a Região Norte. A alternativa E está ERRADA! A departamentalização por fases do processo produtivo promove maior especialização horizontal, ou seja, maior número de departamentos.


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2.2. Estruturas Organizacionais

Estruturas organizacionais são formatos em que são definidas como as tarefas são distribuídas, agrupadas e coordenadas. Depende da estratégia da organização, do seu tamanho e do ambiente em que está inserida. Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais:

2.2.1. Estrutura Simples

É o tipo de estrutura mais elementar. É comum em pequenas organizações e apresenta as seguintes características: 1. Centralização da autoridade. Todo o processo decisório está centralizado na alta cúpula da organização. 2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalização. As responsabilidades são bem definidas e há muito improviso. 3. Pouca hierarquia. A estrutura é achatada e horizontal. Tem no máximo dois níveis e por isto é muito ágil. 4. Baixo grau de departamentalização. Não há tarefas complexas, por isto também a departamentalização é quase inexistente. 5. Elevada amplitude controle. O número de subordinados para cada chefe é elevado. Em geral o dirigente principal comanda tudo. 6. Agilidade e Flexibilidade. Em função do tamanho esta estrutura apresenta enorme capacidade de resposta ao ambiente externo, com muita flexibilidade para mudança. Decorre destas características a desvantagem de que o crescimento da organização pode ser estancada em função do processo decisório estar centralizado. 2.2.2 Estrutura linear

É uma estrutura simples, porém com vários níveis hierárquicos. É do tipo piramidal. Este tipo de estrutura baseia-se no princípio da unidade de comando, conforme preconizado por Henri Fayol. As características deste tipo de estrutura são: Autoridade linear ou única: decorre do princípio da unidade de comando, que enuncia que cada trabalhador deve se reportar a apenas um chefe. Linhas formais de comunicação: Este princípio enuncia que a comunicação deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a estrutura preconizada no organograma da organização. A estrutura linear preconiza que a comunicação entre as pessoas deve ser apenas a formal. (hierárquica) Prof. Marcelo Camacho

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Centralização das decisões: Centralização/descentralização é a posição na hierarquia em que as decisões são tomadas, ou a posição em que a autoridade e a responsabilidade estão localizadas. As organizações lineares são centralizadas, ou seja, todas as decisões importantes são tomadas pela alta cúpula. c úpula. Formato piramidal:. A base é extensa, enquanto a cúpula é única, lembrando uma verdadeira pirâmide.

2.2.3. Burocracia

Como vimos anteriormente a Burocracia é caracterizada pela padronização, por tarefas operacionais rotineiras, realizadas por grande especialização, autoridade centralizada, regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle. Este é um modelo que tem as vantagens e as desvantagens da Burocracia. As vantagens são: racionalidade, cargos precisamente delimitados, interpretação inequívoca de informações, uniformidade de rotinas e procedimentos, continuidade da organização, constância e confiabilidade. As desvantagens ou limitações são: é auto-referida, rígida, inflexível e apresenta disfunções em face do excesso de burocracia. A estrutura burocrática está associada ao modelo de departamentalização funcional. Olhem esta outra questão da ESAF.


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ITEM 13. (ESAF/ EPPGG/2009) Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas são corretas, exceto: a) em organizações que operam em ambientes instáveis, se impõe, em nome da eficácia, um desenho organizacional orgânico, mais flexível e capaz de se reprogramar. b) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista refletem uma estratégia mutante, emergente e proativa. c) uma arquitetura organizacional adequada é aquela que permite alinhar a estratégia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais. d) em organizações que operam em ambientes estáveis, se impõe, em nome da eficiência, um desenho organizacional burocrático-mecanicista, mais rígido e programável. e) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista preservam uma estrutura rígida e verticalizada.

A alternativa A está CERTA! Para ambientes instáveis precisamos de organizações orgânicas, flexíveis. Não podemos ter organizações mecânicas, rígidas. A alternativa B está ERRADA! Organizações mecânicas, altamente burocratizadas, tem dificuldade com mudanças. Portanto este é o gabaito da questão. A alternativa C está CERTA! Não vimos em aula, mas é bom guardar.Elementos essenciais da arquitetura organizacional: estrutura, RH, processos e sistemas informatizados. Está Certo. A alternativa D está CERTA! Vimos isto acima, ambientes estáveis, organizações mecânicas. A alternativa E está CERTA! Também vimos isto: organização mecânicas é sinônimo de estrutura burocrática rígida e vertical, ou seja, com poder de decisão centrado nos líderes.

2.2 .2.4 .4 Estr trutura utura Mat M atrr icial

É uma estrutura híbrida ou mista que combina a departamentalização funcional com departamentalização por produtos. Neste modelo existe uma dupla linha de autoridade. Não há unidade de comando neste modelo, pois o gerente de marketing deverá discutir as ações de marketing do produto A com o gerente do departamento do produto A. Assim cada funcionário passa a ter dupla subordinação, ao gerente funcional e ao gerente do produto. Suas principais vantagens são: reúne as vantagens dos dois modelos de departamentalização, neutralizando seus aspectos negativos. Exemplo, tem a vantagem da especialização do modelo funcional com a vantagem do foco no negócio do modelo por produto. •


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ANA ALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE A ADMINISTR RAÇÃO PROFE ESSOR: MARCELO CAMACHO • • • •

Melhorra a comu unicação e integra diversos especialistas; Facilitaa a coordenação das tarefas complexas e interdependentes; Permite a rotação de especialistas em diversos produtos; Oferecee economia de esccala.

Fonte: onte: Chiav C hiave enato (2005))

Olhem como a ESAF cobrou o conhecimento desste tipo de estrutura: ITEM 14. (ESA AF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)

Complete a frase com a opção correta. A es sência da organização que adota a uma estrutura ............... é co mbinar duas formas de depa artamentalização – a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que há um balanço delicad do de dupla subordinaçção. a) matricial m b) por equipes c) hierárquica d) em redes e) adhocrática

Fico ou fácil! Combinou dois tipos de estrutura a resposta é matricial, Normalmente a combinação é de estrutura funcional com a de produtos. O gabarito é a alternativa A.

Agora uma q questão da FGV

Prof. Marcelo Camach o 19

www.p pontodosconcursos.com.br


ITEM 15. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as afirmativas a seguir: I. No modelo funcional, a estratégia adequada é a eficiência operacional. II. No modelo funcional, as condições ambientais ideais são as heterogêneas. III. No modelo matricial, a base da divisão do trabalho é o conhecimento.

(A)

se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(B)

se somente a afirmativa III estiver correta.

(C)

se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(D)

se somente a afirmativa I estiver correta.

(E)

se somente a afirmativa II estiver correta.

O gabarito é a letra D. A afirmativa I está correta. É isto mesmo no modelo funcional os especialistas estão agrupados por áreas, assim enfatiza-se a eficiência operacional. A afirmativa II está errada. No modelo funcional as condições ambientais ideais são as homogêneas, com pouca oscilação. A afirmativa III está errada. A base da divisão do trabalho do modelo matricial é o produto. O conhecimento é base do modelo funcional.

2.2.5. Estrutura Funcional

A estrutura é organizada por especialização por funções. A autoridade é baseada na especialização, e por isto é dividida . Um mesmo funcionário pode se reportar a diversos supervisores, de acordo com as especializações dos supervisores e a tarefa que estiver sendo realizada. A autoridade está baseada no conhecimento.

2.2.6. Estrutura L inha-staff

Também chamada linha-assesoria. É a combinação da linear (ou simples) com a funcional. Existem órgãos de linha (são os departamentos de execução das tarefas) e órgão de assessoria (apoio e de consultoria) que se relacionam. Prof. Marcelo Camacho

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Os órgãos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de staff prestam assessoria e serviços especializados. Os órgãos de linha se concentram no alcance dos resultados da empresa e os de staff ou assessoria na prestação de serviços especializados e consultoria técnica, o que acarreta na influência sobre os trabalhos realizados pelos órgãos de linha. Há um certo predomínio dos órgãos de linha, em função de suas atividades gerarem os resultados. Vamos olhar uma questão da CESPE. ITEM 16. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO)

Uma vantagem da organização do tipo linha (staff) é a disponibilização de serviços especializados, em uma época de forte competição, sem interferência da autoridade principal. Os serviços oferecidos podem ser implementados segundo a conveniência e a oportunidade de cada órgão ou setor da entidade.

A afirmativa é CERTA! Existe a disponibilização de serviços especializados através dos órgãos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda está concentrada nos órgãos de linha. Estes órgão de assessoria prestam consultoria técnica, portanto a decisão da implementação é dos órgãos de linha. Agora vejamos uma questão da ESAF: ITEM 17. (ESAF/ EPPGG/2003)

Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organização. ( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo com as funções exercidas por cada um dentro da organização. ( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização onde cada setor é simultaneamente operação e assessoria. ( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sem reparti-la com ninguém. ( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear. ( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando. Escolha a opção correta. a) V, F, V, V, V b) F, V, F, V, F c) V, V, F, F, V d) V, F, V, V, F e) F, F, V, V, V Prof. Marcelo Camacho

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A primeira assertiva é VERDADEIRA! Vimos na aula que a estrutura funcional é organizada por especialização por funções. A autoridade é baseada na especialização, e por isto é dividida. A segunda assertiva é FALSA! A estrutura linha-staff é a combinação da linear (ou simples) com a funcional, portanto não podemos falar em substituição da especialização uma vez que ela está presente na combinação. Outro erro é que também não há simultaneidade entre as funções de linha (operação) e assessoria. Estas são funções realizadas separadamente. A terceira assertiva é VERDADEIRA! Na estrutura linear a autoridade é altamente centralizada nos postos hierárquicos. A quarta assertiva é VERDADEIRA! É o que vimos em aula: a operação da empresa está ligada em linha, os órgãos de assessoria não utilizam autoridade linear nem o princípio escalar. A quinta assertiva é FALSA! A estrutura caracterizada pela especialização é a estrutura funcional. Atenção nisto galera! O gabarito é a alternativa D Vejam esta questão da FGV

ITEM 18.(FGV/TRE-PA/2010/TECNICO ADMINISTRATIVO)

O organograma hipotético de uma prefeitura, acima demonstrado, é baseado na departamentalização A) matricial. Prof. Marcelo Camacho

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(B) funcional. (C) programática. (D) por produto. (E) por serviços.

Pessoal, a estrutura representada no organograma é a clássica estrutura funcional, onde se divide os departamentos por áreas de especialização. Portanto o gabarito é a alternativa B.

2.2.7 Estrutura de equipe

É um modelo em que ocorre a descentralização do processo decisório, ao mesmo tempo que desmonta as barreiras departamentais. O paradoxo do modelo é que as pessoas têm que ser ao mesmo tempo generalistas e especialistas. Há grandes organizações que baseadas no modelo burocrático que usam as estruturas de equipe para dar maior agilidade e flexibilidade e aumentar a eficiência. As equipes podem ser fixas ou transitórias, por projetos. Os membros de uma equipe podem participar simultaneamente de duas ou mais equipes. Os pontos fortes desta estrutura são: 1. Redução das barreiras entre departamentos; 2. Mais flexibilidade e menor tempo de resposta aos clientes; Maior participação das pessoas; 3. 4. Menores custos administrativos, devido ao menor número de gerentes. Os pontos fracos são: 1. Maior tempo dispendido para coordenação, em função das reuniões; 2. Pode provocar descentralização exagerada e não planejada.


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ANA ALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE A ADMINISTR RAÇÃO PROFE ESSOR: MARCELO CAMACHO

F Fonte: Chiavenato (2005))

ITEM 19. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás - Adminis strador

Uma empresa brasileira atua na indústria de bebidas não alcoólicas, com diversas categ gorias de produto. Suas direetorias foraam, inicialmente, esstabelecida as visando à respo onsabilidade e autonomia na def inição de estratégias para cada região de atuação. Receentemente, a empresa promoveu uma reestruturação e passsou a definir, de forma centralizada, as estratéégias para cada caategoria de produto. As direetorias foram reesttruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definição de estratég gias para cada um dos produtos. A paartir dessa descrição, conclui-se que a estrutura anteerior da em mpresa e a que passou a ser assumida são, respectivamente, a) matricial geeográfica / m matricial por produto. b) fu uncional geográfica / funcional p por produto. c) divisional geográfica / divisional por produto. d) multifuncional geográfica / multifuncional po or produto. e) multinacional geográficca / multin acional por produto.

Pessoal, para resolveer rápido: Uma empresa brasileira atua na indústria de bebidas não alcoólicas, com diversas ccategorias de prod duto. Suas diretorias fora am, inicialmente, estabelecidas visando à responsabilidade e autonom mia na definição de estratégias para cada região de atuação. Caraccterística da Departamentalização Geogrráfica ou Divisio onal Geog gráfica, atuando de Prof. Marcelo Camacho 24



forma descentralizada. Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturação e passou a definir, de forma centralizada, as estratégias para cada categoria de produto. As diretorias foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definição de estratégias para cada um dos produtos. Característica da Departamentalização por produtos ou Divisional por Produtos, onde cada diretoria-setor é responsável por um produto comercializado pela empresa. Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.

2.2.8 Estrutura em Rede

É uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funções de negócio e por isto mesmo tem tamanho pequeno. É totalmente descentralizada com pouca ou nenhuma departamentalização. Concentra-se na sua atividade principal. A empresa pode ser grande, mas irá contar com um número reduzido de profissionais ligados em rede. Outras pessoas serão contratadas, mas apenas por projetos ou outras empresas serão contratadas para realizar atividades sob encomenda. As vantagens deste modelo são: 1. Flexibilidade. Cada projeto conta com os especialistas necessários apenas. 2. Custos administrativos baixos. Não existe uma grande organização fixa a ser mantida. 3. Adequação a cada projeto. As equipes são montadas e desfeitas a cada projeto; As desvantagens são: Falta de controle global. Os gerentes dependem de operações e contratos com outras empresas, o que reduz o poder de ação; 2. Maior incerteza e potencial de falhas, uma vez que inúmeras operações estão em mãos de terceiros. A lealdade dos colaboradores é enfraquecida, pois sabem que 3. serão dispensados ao fim do projeto. 1.

2.2.9. Classificação deMintzberg


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Henry Mintzberg propôs os modelos concretos de organização. Para ele existem cinco formas principais com as quais as tarefas são coordenadas: por ajuste mútuo, por supervisão direta, por padronização de habilidades, por processos de trabalho ou por resultados. Estes cinco métodos de coordenação podem ser combinados com os elementos essenciais da estrutura e produzir cinco formas estruturais: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, modelo divisional e adocracia. Vejamos cada um deles: 1. Estrutura simples. Característico de organizações pequenas inseridas

em ambientes simples e dinâmico. O poder e a tomada de decisão são concentrados no diretor executivo, em geral o dono da empresa, e o fluxo de autoridade é de cima para baixo. O mecanismo de coordenação é a supervisão direta . Típico de pequenos negócios. 2. Burocracia mecanizada. É típica das grandes organizações inseridas

em ambientes simples e estáveis. O trabalho é altamente especializado e formalizado. As decisões se concentram no topo da estrutura organizacional. A padronização de processos é o mecanismo primário de coordenação. É uma estrutura altamente burocrática que não precisa se adaptar rapidamente à mudanças pois o ambiente é estável. 3. Burocracia

Profissional. Encontrada em ambientes complexos e estáveis se baseia na padronização das habilidades como meio de coordenação. Há muita especialização horizontal por áreas de conhecimento, mas pouca formalização. O processo de tomada de decisão é descentralizado e ocorre onde está concentrada a especialização e o conhecimento sobre o tema relacionado. Apesar da falta de centralização a burocracia estabiliza suas ações e tarefas com normas e procedimentos desenvolvidos nos grupos profissionais.

4. Modelo Divisional. É característico das empresas antigas e muito

grandes, inseridas em ambientes simples e estáveis, envolvendo inúmeros mercados. Parece com a burocracia mecanizada, mas aqui existe alguma especialização vertical e horizontal. A tomada de decisão é dividida entre sedes e divisões. Um exemplo de empresa que adota este modelo é a GM. Aqui a coordenação é realizada por resultados. 5. Adhocracia.

Recebe também a denominação de organização sem fronteiras. É típico de organizações jovens, envolvidas em áreas Prof. Marcelo Camacho

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altamente técnicas nas quais o ambiente é complexo e dinâmico. O processo de decisão está espalhado por toda a organização e poder está nas mãos dos especialistas. A coordenação ocorre por ajuste mútuo, com base na comunicação e contatos pessoais. É um modelo que incentiva a inovação. As empresas da era da informação, como Microsoft e Google adotam este modelo. Vejamos como a ESAF cobrou isto ITEM 20. (ESAF/ EPPGG/2005)

A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro “Criando Organizações Eficazes”, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos básicos. Com base nesse modelo, indique a opção que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenação correspondente.

a) AI – BIV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIII b) AI – BV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BIII c) AI – BIII, AII – BII, AIII – BIV, AIV – BV, AV – BI d) AI – BV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BIV, AV – BI e) AI – BIV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BI, AV – BV

Vamos fazer a associação que vimos em aula: Burocracia mecanizada. A padronização de processos é o mecanismo primário de coordenação. AI com BV Estrutura simples - O mecanismo de coordenação é a supervisão direta . AII com BIII. Adhocracia. A coordenação ocorre por ajuste mútuo, com base na comunicação e contatos pessoais. AIII com BII Modelo Divisional. Aqui a coordenação é realizada por resultados. AIV com BIV Burocracia Profissional. Se baseia na padronização das habilidades como meio de coordenação. AV com BI O gabarito é a alternativa D. Vamos à uma questão da CESGRANRIO Prof. Marcelo Camacho

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ITEM 21.(CESGRANRIO/2010/Petrobrás/Administrador) Estruturas podem ser analisadas por meio das configurações que assumem, dadas as estratégias e os diferentes atributos da organização. Associe as estruturas apresentadas na coluna da esquerda, à respectiva característica na coluna da direita.

Está correta a associação a) I - P, II - S, III - R b) I - Q, II - R, III - P c) I - R, II - P, III - S d) I - S, II - R, III - Q e) I - P, II - Q, III – R

Pessoal, em concursos precisamos ganhar tempo na resolução de questões. Esta questão podemos “matar” sem perder tempo. Basta lembrar que Adhocracia corresponde a estruturas flexíveis que podem ser temporárias ou não, moldadas para adaptarem-se a mudanças e ser auto-geridas, em ambientes complexos e com necessidade de inovação, assim o item P equivale a estrutura III. Pronto já “matamos” a questão e seguimos em frente. A estrutura diversificada é a estrutura divisional de Mintzberg: a estrutura administrativa é frouxa porque é realizada por um órgão central sobre departamentos ou empresas da holding com independência para tomadas de decisão. Assim, R combina com II. E finalmente, Q combina com I. É a definição de estrutura burocrática. O gabarito é a alternativa B. Prof. Marcelo Camacho

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2.2.10. Estrutura Mecanicista X Orgânica

Burns & Stalker, teóricos da Teoria de Contingência, conforme vimos na aula 1, apresentaram dois tipos de estruturas extremas de organização: a mecanicista e a orgânica. Na mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organização se torne uma máquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e inconsistências. Na orgânica, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização. Na estrutura orgânica a variabilidade humana e toda a sua complexidade são aproveitadas para estimular as decisões. Por causa disso, a supervisão direta é menor, o aprendizado é contínuo e a quantidade de regras formais é menor. A estrutura orgânica funciona da seguinte forma: não é preciso que haja uma intervenção de cima determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organização é mais natural. Burns e Stalker, concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um misto de mecanicista e orgânico. Estas duas formas de sistemas representam um “continuum”, entre os quais existem estágios intermediários. Segundo os autores, não existe um tipo ideal de sistema gerencial que é aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente adaptados às características ambientais. Essa é a principal idéia da Teoria da Contingência, a de que tudo depende. A estratégia, a estrutura, a liderança, tudo dentro da organização depende do ambiente em que ela se encontra.

Vejam esta questão da FGV ITEM 22. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Modelos organizacionais são formas genéricas estruturais que uma organização pode assumir .

Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser considerada uma característica do modelo organizacional celular . Prof. Marcelo Camacho

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(A) Comunicação formalizada. (B) Elevada especialização do trabalho. (C) Foco no desempenho das funções. (D) Departamentalização funcional. (E) Estrura horizontal

Pessoal, o modelo organizacional celular é orgânico. Na qualidade de um modelo orgânico, possui características de um ser vivo, como uma organização orgânica, respondendo com flexibilidade e agilidade às demandas do ambiente. A organização celular não possui uma estrutura hierárquica tradicional e se organiza baseada em processos e em fluxos de energia, por equipes ligadas através de redes, com características multifuncionais. Assim, as organizações em redes desagregam suas principais funções em companhias separadas, que são interligadas por uma pequena organização central, funcionando como uma teia de organizações, quebrando a estrutura verticalizada das organizações tradicionais por estruturas horizontalizadas, como parceiros de um mesmo negócio. A única alternativa que caracteriza este tipo de organização é a alternativa E, que é o gabarito. As demais opções são característicos dos modelos mecânicos. Para finalizar este tópico vejamos uma questão da ESAF ITEM 23. (ESAF/ EPPGG/2009) Ao lidar com o tema “departamentalização”, é correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado. b) cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização. c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal. d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas. e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando.

A alternativa A está ERRADA! A estrutura matricial pressupõe a combinação de duas formas de estruturas, em geral é a combinação de uma estrutura funcional com outra de produtos ou projetos. Ora isto demonstra que é perfeitamente possível termos a adoção da técnica de gerenciamento de projetos na estrutura matricial. A alternativa B está ERRADA! Pense em um departamento de vendas regionalizado, que cuida da região Norte. A o mesmo tempo ele pode estar segmentado por produto. É o departamento do Produto Y para a região Norte. A alternativa C está ERRADA! As formas tradicionais de departamentalização, como a estrutura simples e a linear, estimulam a comunicação vertical, hierárquica.


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A alternativa D está ERRADA! É perfeitamente possível adota estruturas organizacionais inovadoras na administração pública. Temos exemplos de estruturas em rede em algumas organizações de governo, por exemplo. A alternativa E está CERTA! A departamentalização por fases do processo produtivo promove maior especialização horizontal, ou seja, maior número de departamentos 3.Processo Decisório

Segundo Maximiano (2008) decisão “é uma escolha entre alternativas ou possibilidades”. As decisões servem para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Uma vez colocada em prática uma decisão, uma nova situação é gerada. Veja o quadro abaixo, esquematizado por Maximiano.

PROBLEMA

DECISÃO

EXECUÇÃO

NOVA SITUAÇÃO

As decisões, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), são classificadas em dois tipos: 1. Decisões Programadas ou Estruturadas

São as decisões tomadas com base nos históricos e experiências anteriores. Não é necessário realizar diagnóstico e criar alternativas, pois já há curso de ação pré-definido. Por exemplo, a política de trocas de peças defeituosas de uma organização. Se um cliente queixa-se de peças defeituosas compradas em uma determinada loja, o gerente já sabe como proceder para realizar a troca, aplicando os procedimento já estabelecidos pela organização. 2. Decisões não Programadas ou não Estruturadas


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São decisões requeridas para situações novas, não enfrentadas anteriormente pela organização. Estes problemas novos precisam de diagnóstico e de geração de soluções. Vejamos o quadro comparativo elaborado por Filipe Sobral e Alketa Pecci entre decisões programadas e não programadas: DECISÕES PROGRAMADAS Classificação da Decisão Rotineiras Recorrentes Programáveis Genéricas Natureza da Situação Bem definidas Estruturadas Ambiente de Decisão Condições Estáticas Informação Confiável e Precisa Método de Decisão Regras Procedimentos Políticas Técnicas de Apoio à Modelos Matemáticos Decisão Planilhas Orçamentos Pesquisa Operacional

DECISÕES NÃO PROGRAMADAS Singulares Inovadoras Específicas Ambíguas Desestruturadas Condições Dinâmicas Pouca informação disponível Julgamento e princípios do tomador de decisão Sistemas de apoio à decisão corporativa Simulações Análise de cenários Intuição

Agora vejamos como este assunto foi cobrado pela FGV no ano passado ITEM 24. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada , à exceção de uma. Assinale-a. (A) Modelos matemáticos. (B) Sistemas de apoio à decisão corporativa. (C) Planilhas. (D) Orçamentos. (E) Pesquisa operacional

Vimos que as decisões programadas são aquelas voltadas para problemas rotineiros, determinadas por regras, procedimentos, hábitos e políticas. As técnicas utilizadas que servem de apoio à tomada de decisão são os modelos matemáticos, pesquisa operacional, processamento eletrônico de dados e orçamentos, conforme quadro de Sobral e Pecci. Já o Sistema de Apoio à Decisão é um sistema interativo, que proporciona ao usuário modelos decisórios e dados a fim de dar apoio à tomada de decisões não programadas. É uma das técnicas de apoio às decisões não programadas listadas no quadro de Sobral e Pecci. Também são técnicas de apoio à Prof. Marcelo Camacho

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decisão nas decisões não programadas as simulações, análise de cenários e intuição. Desta forma o gabarito da questão é a alternativa B. Vejam esta outra questão, para consolidar o conceito ITEM 25. FCC - 2010 - BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais - Administração

Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são denominadas, respectivamente, a) contínuas e de informações gerenciais. b) de apoio a decisões e não-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decisões. d) recorrentes e de informações gerenciais. e) estruturadas e não-estruturadas.

Pessoal, fácil , fácil! Não podemos esquecer temos dois tipos de decisões gerenciais: as programadas (estruturadas) e as não programadas (não estruturadas). As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos. Assim, estas decisões são sempre semelhantes, sobre assuntos que já foram analisados antes, preexistentes. As decisões programadas (estruturadas) minimizam a necessidade de gerentes ou gestores exercitarem seus critérios para a tomada de decisão pelo fato do problema não ser novo. As decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. As decisões não-programadas demandam uma análise mais completa dos gerentes ou gestores pelo fato do problema ser novo, inesperado ou imprevisível; ou seja não há resposta ou solução pronta para determinada situação. Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.

Alguns outros autores citam outras tipologias de decisão. Vejamos alguns deles: Estratégico, Tático e Operacional


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Nível Estratégico: Envolve a alta cúpula de uma organização, como um conselho de diretores e um comitê executivo do presidente e principais executivos. Desenvolvem as metas globais, estratégias, políticas e objetivos da organização como parte de um processo de planejamento estratégico. Eles monitoram o desempenho estratégico da organização e sua direção geral no ambiente político, econômico e competitivo dos negócios. Por isto as fontes de informação são externas à organização, estão no ambiente externo. · Decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da organização como um todo, seus propósitos e direção. · As decisões tomadas nesse âmbito determinarão como a empresa se relacionará com o ambiente · Tarefa exclusiva da alta gerência . As decisões neste nível são tipicamente não Estruturadas - Envolvem situações de decisão onde não é possível especificar de antemão a maioria dos procedimentos de decisão a serem seguidos. Nível Tático: Referem-se a equipes de gerentes intermediários que desenvolvem planos de curto e médio prazo, programações e orçamentos e especificam as políticas, procedimentos e objetivos para as sub-unidades da organização. Eles também distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas subunidades organizacionais, como departamentos, divisões, equipes de processo e outros grupos de trabalho. · São as decisões tomadas em um nível abaixo das estratégicas. · Tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão ou departamento. · Mais específicas e concretas do que as decisões estratégicas e mais voltadas para a ação. As decisões neste nível são tipicamente Semi-estruturadas. Alguns procedimentos de decisões podem ser pré-especificados, mas não o suficiente para levar a uma decisão definitiva recomendada. Nível Operacional: Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os gerentes de supervisões desenvolvem planos de curto prazo como os programas de produção semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o Prof. Marcelo Camacho

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desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos orçamentos e programações que eles definem para as equipes e outros grupos de trabalho da organização. São tomadas no nível mais baixo da empresa e se referem ao curso de operações diárias. As decisões neste nível são tipicamente estruturadas. Envolvem situações em que os procedimentos a serem seguidos são especificados de antemão. As fontes de informação estão no ambiente interno. Vamos a uma questão da ESAF! ITEM 26. (ESAF/ EPPGG/2009) Considerando as diversas tipologias de decisões, pode-se afirmar, corretamente, que: a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizações costumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas. b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas. c) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisão estratégica são especializadas e externas à organização. d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bem compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem semelhantes entre si. e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada.

O gabarito é a letra C. Exatamente! Para as decisões estratégicas utilizamse informações do ambiente externo. Muitas vezes contratam-se consultorias para dissecar estas informações e transformá-las em conhecimento. A letra A está ERRADA. As decisões estruturadas ou programadas não tem nada a ver com a complexidade dos problemas. Uma decisão será programada ou não em virtude de sua inovação. Se f uma situação nova a organização deverá reunir sua alta cúpula e traçar estratégias para resolvêla. Uma vez resolvido o problema poderão ser adotadas ações para que existam procedimentos padrão para resolver problemas similares quando voltarem a acontecer. A letra B também está ERRADA. Não, as decisões são tipicamente não estruturadas no nível estratégico. A letra D também está ERRADA. Ora se os problemas são singulares, as decisões não podem ser semelhantes, são também singulares. Semântica pura! Cuidado com estas pegadinhas.


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A letra E também está ERRADA. As decisões estratégicas são tipicamente não estruturadas. 3.1 Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão

O processo de resolução de problemas tem cinco etapas principais, para Maximiano: 1. 2. 3. 4. 5.

Identificação do problema ou oportunidade Diagnóstico Geração de alternativas Escolha de uma alternativa Avaliação da decisão

Já Chiavenato lista sete etapas do processo decisório: Percepção da situação que envolve algum problema Análise e definição do problema Definição de Objetivos Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação Avaliação e comparação destas alternativas Escolha (seleção) da alternativa mais adequada (satisfatória) ao alcance dos objetivos 7. Implementação da alternativa escolhida. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Vemos da comparação entre as etapas listadas pelos dois autores que, em regra, as etapas são iguais. Chiavenato as desdobra um pouco mais, em minha opinião, por puro preciosismo. Para auxiliar os tomadores de decisão existem técnicas associadas a cada uma destas etapas do processo decisório, conforme elaborado por Maximiano: FASE DO PROCESSO 1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE 2. DIAGNÓSTICO 3. GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS

TÉCNICAS Diagrama de Ishikawa Princípio de Pareto • •

• • •


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Brainstorming Brainwriting MDPO ou Paradigma


de


4. ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA 5. AVALIAÇÃO DA DECISÃO

•

• • • •

Rubinstein Análise de vantagens desvantagens Árvore de decisões Análise do campo de forças Ponderação de Critérios Análise do ponto de equilíbrio

Fonte: Maximiano (2008)

Iremos analisar cada etapa listada por Maximiano e as técnicas utilizadas em cada uma. 3.1.1. Identificação do problema ou oportunidade

É a etapa em que é apresentado um desafio ou gerada uma situação de frustração. É o momento em que se percebe a ocorrência de um problema ou de uma oportunidade e que é necessário tomar uma decisão para solucioná-lo ou aproveitar a oportunidade. Filipe Sobral e Alketa Pecci chamam esta fase de identificação da situação. Vejamos uma questão da FGV ITEM 27. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s): (A) identificação da situação. (B) diagnóstico da situação. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliação de alternativas. (E) seleção e implementação.

Conforme vimos, a fase em que se identifica uma oportunidade é a fase de identificação do problema ou oportunidade, ou chamam, Sobral e Peccci, identificação da situação. Então, o gabarito é a alternativa A. 3.1.2. Diagnóstico

Nesta etapa são empreendidos esforços para entender o problema e identificar suas causas e conseqüências. Como citado no quadro inicial existem duas técnicas desenvolvidas para auxiliar os tomadores de decisão nestas duas primeiras etapas: Diagrama de Ishikawa e princípio de Pareto. Vejamos como funcionam as duas ferramentas. Prof. Marcelo Camacho

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e


Diagrama de Ishikawa Também conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema. Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais: mão-de-obra, máquinas, métodos e materiais. Por isto foi denominado também de diagrama 4M. As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas até encontrar as causas originais. Naturalmente a esquematização com as quatro categorias serve muito bem para um ambiente fabril. Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras categorias ou critérios de organização. Vejam abaixo os exemplos dos dois modelos. DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL MÃO‐DE‐OBRA

MÁQUINAS

Por que ocorrem Problemas na Produção?

MÉTODOS

MATERIAIS

Fonte: Maximiano (2008)

DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITÉRIOS ADAPTADOS MOTORISTA Não é educado para Dirigir com responsabilidade Desconhece Legislação

VEÍCULOS Velhos e mal conservados Sem equipamentos de segurança

Insuficiente Sem equipamento Princípio de Pareto Sem treinamento FISCALIZAÇÃO

Sem conservação Sem sinalização

Por que ocorrem Acidentes de Trânsito?

VIAS

Fonte: Maximiano (2008) Prof. Marcelo Camacho

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Princípio de Pareto Esta é uma técnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas existentes. Segundo o princípio de pareto a maior parte dos efeitos ou conseqüências de problemas são causados pelo menor número de causas. Para Pareto 80% dos efeitos são causados por 20% dos problemas. Em outras palavras, poucas causas são significativas. Focalizar atenção nestas causas dará, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resolução de problemas. Em termos práticos, uma forma de utilizar o princípio de Pareto, por exemplo, para responder a pergunta “Por que os clientes reclamam do serviços de uma empresa?” é listar as reclamações feitas e categorizá-las. As categorias com maior número de reclamações devem ser priorizadas para solução.

3.1.3. Geração de Alternativas

Nesta etapa os problemas já estão identificados, resta então gerar alternativas para solucioná-los. Em alguns casos a solução não é simples. Por isto é preciso lançar mão de técnicas de geração de idéias para prover alternativas de solução dos problemas. Algumas destas técnicas estão listadas no quadro inicial: Brainstorming, Brainwriting e MDPO. Vejamos cada um deles. Brainstorming É uma técnica que consiste em reunir uma equipe responsável pela solução de um problema e, dentro de um período de tempo previamente estipulado, incentiva-se esta equipe a exprimir idéias ide idéias. A o final as idéias são sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente então estas idéias serão avaliadas e criticadas. Brainwriting Técnica similar ao Brainstorming. A diferença é que as pessoas não exprimem as idéias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma idéia em uma folha de papel e em seguida passa para outra participante da sessão. Os participantes incluem novas idéias nas folhas recebidas. Quando as idéias se esgotam, procede-se como no Brainstorming.


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MDPO - Método de Delineamento de Problemas Organizacionais

Esta técnica é também conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste em organizar em um diagrama as relações de causa e efeito existentes em um problema. Nesta técnica as perguntas devem começar com “Como”. Por exemplo, “Como melhorar o atendimento de um Hotel?”. Para responder a pergunta do primeiro passo, é necessário listar os efeitos desejados, ou seja, os indicadores de solução do problema. No caso do exemplo acima, um efeito possível seria a elevação da taxa de ocupação para 95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliação do atendimento no hotel é boa. Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que não são passíveis de manipulação. Voltando ao exemplo acima, um fator que é passível de manipulação é a localização do hotel. Mas temos alguns que podemos manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das diárias e a limpeza dos apartamentos. Desta forma foram geradas alternativas de solução para o problema.

3.1.4. Escolha de uma alternativa

Escolher uma alternativa dentre as soluções geradas é selecionar aquela que apresenta maiores vantagens na solução do problema. Iremos avaliar quatro técnicas que ajudam neste processo: Análise de vantagens e desvantagens, Árvore de decisões, Análise do campo de forças e ponderação de critérios. Ressalte-se que as técnicas são auxílios para organizar o pensamento e racionalizar a tomada de decisão, porém a decisão é uma ação humana. Análise de Vantagens e Desvantagens É a maneira mais simples de avaliar as alternativas para resolução de problemas. Geralmente se utiliza um critério simples para esta avaliação, como a maior vantagem econômica advinda da decisão. Pode ser um lucro maior, uma economia maior de recursos, etc. Árvore de Decisões Esta é uma técnica de representação gráfica de alternativas. As alternativas identificadas são dispostas como ramos de uma árvore. Isto permite melhor visualização das alternativas disponíveis. O tomador de decisão terá à sua disposição todas as alternativas organizadas e a complexidade do problema resumida à sua frente. Prof. Marcelo Camacho

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Análise do Campo de Forças É uma técnica para organizar idéias a respeito das forças que favorecem e dificultam uma decisão. É baseada no conceito de campo de forças de Kurt Lewin, que explica o comportamento como resultado entre a oposição de forças restritivas e forças propulsoras. Ponderação de Critérios A avaliação de alternativas é um processo onde estão presentes critérios implícitos e explícitos. Este método consiste em explicitar os critérios de forma racional, de forma que se possa ponderá-los, atribuir pesos a estes critérios. Objetivamente, consistem em listar as alternativas nas linhas de uma tabela e os critérios com seus pesos relativos nas colunas. Cada uma das soluções teria uma nota em cada critério. O somatório das notas, considerando-se os pesos, indicaria a melhor solução. Análise do ponto de equilíbrio Esta técnica utiliza a equação abaixo como pressuposto: CUSTO TOTAL= CUSTO FIXO + CUSTO VARIÁVEL É adequada para situações organizacionais que envolvam custos de operações. Permite aos tomadores de decisão identificar o volume de operações em que as receitas sejam iguais aos custos totais. Este é o ponto de equilíbrio.A partir deste ponto as operações de uma empresa passam a ser lucrativas. 3.1.5. Avaliação da Decisão

É a última etapa do processo de resolver problemas. Consiste em implementar a decisão e avaliar seus efeitos. Aqui se reinicia o ciclo de resolver problemas, uma vez que uma decisão implementada pode gerar a necessidade de resolver outros problemas. 3.2 Racionalidade Limitada

Decisões racionais são aquelas tomadas sem considerar emoções, sentimentos e crenças. Baseiam-se em informações e princípios de ordem lógica. No entanto, decisões deste tipo são encontradas em estado puro apenas para decisões programadas e para problemas de ordem técnica, Prof. Marcelo Camacho

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como o orçamento de uma construção. Na maioria dos problemas a racionalidade total é pura utopia. Muitos problemas não podem ser resolvidos por meio de regras e, além disso nem sempre todas as informações estão disponíveis ao tomador de decisões. Por isto, em muitas situações, os que necessitam decidir, adotam a estratégia da racionalidade limitada, admitindo que não dominam todas as variáveis que agem sobre o fenômeno, mas que procuraram entender as características essenciais deste. Desta forma pode-se simplificar situações complexas e facilitar a tomada de decisão. 3.3 Intuição

Em muitas situações não há informação suficiente para a tomada de decisão. Nestes casos o tomador de decisão lança mão da sua experiência e da aprendizagem para decidir. A decisão não é tomada de forma totalmente consciente e lógica. As decisões baseadas na intuição apresentam muitos riscos. Pessoas experientes podem ser levadas a tomar decisões sem ter identificada corretamente o problema e ter realizado o diagnóstico.

3.4 Estilos de Decisão

Maximiano (2008) classifica os estilos de decisão segundo a forma de participação do grupo no processo decisório. Para este autor são três os estilos de decisão: autocráticas,, compartilhadas e delegadas. Decisões autocráticas são aquelas tomadas sem necessitar de discussão, informação ou participação dos demais membros do grupo. Visam acelerar o processo e em geral são aceitas normalmente pelo grupo e aqueles que tomam as decisões não esperaram questionamentos com relação à decisão tomada. Em geral, são decisões de grupos de acionistas ou estratégicas. Decisões compartilhadas são aquelas que os gerentes tomam junto com sua equipe. Não são impostas, são discutidas. Podem ser consultivas ou participativas. Na forma consultiva o gerente ouve e decide pela melhor alternativa. Já na forma participativa as decisões são tomadas em conjunto com o grupo. Decisões delegadas são aquelas tomadas por uma equipe ou pessoas que recebeu poderes para isso. Segundo Maximiano, “as decisões delegadas não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração”. A responsabilidade pela decisão é assumida por aquele que recebeu a delegação, pois ao Prof. Marcelo Camacho

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receber tal delegação, constatou-se que este tinha suficiente maturidade e responsabilidade para tal. Chiavenato (2005) classifica os estilos de decisão considerando dois elementos: o volume de informações utilizados no processo de decisão e o número de alternativas consideradas. Com relação ao primeiro elemento o tomador de decisão pode ser maximizador de informações ou contentável, no sentido de desejar apenas o mínimo de informações necessárias. Já para o segundo elemento o tomador de decisões podem ser unidirecionados, no sentido de que se satisfazem com apenas uma solução ou multidirecionados, quando desejam desenvolver várias opções antes de decidir. A combinação das variações destes dois elementos formam cinco estilos de decisão: decisivo, flexível, hierárquico, integrativo e sistêmico. Estilo Decisivo é contentável e unidirecionado. Utiliza um mínimo de informações e uma única alternativa para decidir. Resolve imediatamente um problema e já passa para outro. Estilo Flexível é contentável e multidirecionado. Utiliza um mínimo de informações, mas quer analisar múltiplas alternativas. Estilo hierárquico é maximizador e unidirecionado. Deseja o máximo de informações para gerar análises detalhas e uma solução específica. Exerce controle com ênfase na qualidade para gerar a melhor solução. Estilo integrativo é maximizador e multidirecionado. Muitas informações para gerar muitas alternativas. Aqui existe ênfase na criatividade e na abertura para novas opções. Estilo sistêmico pode ser multidirecionado e unidirecionado ao mesmo tempo, por isto Chiavenato diz que é o mais complexo dos estilos citados. 3.5 Heurísticas de julgamento

Esta é a denominação dada às estratégias de julgamento no processo decisório que levam os decisores a fazerem inferências erradas com base em pressuposições ou modelos mentais arraigados. Assim um tomador de decisão pode se precipitar por conta de uma determinada crença ou modelo mental e concluir erroneamente sobre uma situação e por conseguinte tomar a decisão errada. Pode-se dizer que neste modelo a empiria ou experiência tem lugar preponderante.


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ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 3.6 Método da Indagação Dialética

Este método é também conhecido como “Advogado do Diabo”. Como o próprio nome diz, consiste em fazer contraposições dialéticas às crenças já estabelecidas quanto á decisão a tomar. Tomam-se as suposições já estabelecidas e então se constroem argumentos contrários tentando negar estas suposições. Estes argumentos irão construir soluções contrárias às geradas anteriormente. Vejamos uma questão da ESAF! ITEM 28. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)

Assinale a opção incorreta. a) A indagação dialética é o método de análise em que um tomador de decisões determina e nega suas suposições, e em seguida cria contra-soluções baseadas nas suposições negativas. b) A tomada de decisões não-programadas acontece de acordo com políticas e regras estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais. c) O modelo racional de tomada de decisão consiste em examinar a situação, criar e avaliar alternativas para a solução de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua implementação e o seu monitoramento. d) A heurística é um método de tomada de decisão que se desenvolve por linhas empíricas, usando regras empíricas para encontrar soluções ou respostas. e) O princípio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decisões mais lógicas que podem, dentro das restrições impostas por informações e capacidades limitada e pela complexidade dos problemas.

Atenção para o enunciado: pede-se a alternativa incorreta. O gabarito é a letra B. Como vimos em aula, tomada de decisões não programada acontece em situações não rotineiras, em nível estratégico, para problemas ainda não vistos ou novos. A letra A está CERTA. A dialética consiste justamente em opor argumentos contrários, negar um argumento com outro. A letra C também está CERTA. O modelo Racional pressupõe que todas as informações estarão disponíveis e que poderemos realizar diagnóstico, gerar alternativas e escolher uma para implementar. A letra D também está CERTA. É o que vimos em aula, no modelo heurístico a tomada de decisão está baseada nos modelos mentais, na experiência, na empiria. A letra E também está CERTA. Também vimos isto em aula. A racionalidade total é uma utopia, pois nem sempre todas as informações estão disponíveis para o tomador de decisão. Prof. Marcelo Camacho

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ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 3.7 Tomadas de Decisões sob condições Diversas

Um problema pode ser definido como uma discrepância entre o que é (a realidade) e o que poderia ou deveria ser (planejado). Condições de certeza As variáveis de decisão e os resultados de cada curso de ação ou de solução em potencial são conhecidos de antemão. O Gerente poderá tomar decisão certa de que não haverá nenhum resultado não previsto. As decisões tomadas são decisões programadas. Somente são possíveis em situações mais simples onde todos os possíveis resultados são conhecidos. Condições de risco Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão ou curso de ação não são conhecidos mas que provavelmente cairão dentro de uma amplitude conhecida. O risco é descrito em termos de probabilidade. Condições de incerteza Quando um gerente não consegue prever o resultado de uma decisão ou se o resultado pode ser previsto mas a probabilidade desse resultado ocorrer não pode ser prevista. Ocorre devido aos seguintes fatores: Variáveis demais na situação; Poucas variáveis, mas falta conhecimento sobre elas; Variáveis demais e falta de conhecimento sobre elas. • • •

ITEM 29. (COSEAC/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) As condições de uma tomada de decisão estabelecem como as informações necessárias para a decisão estão fundamentadas. Em uma decisão em condições de risco, as informações estão fundamentadas: a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos; b) numa previsão estatística de resultados; c) em dados parciais ou incompletos; d) em dados irreais ou inexistentes; e) em pareceres jurídicos pertinentes


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Pessoal, vimos que a tomada de decisões em condições de risco estão fundamentadas em descrição probabilística, ou seja, em previsão estatística. Portanto, o gabarito é a alternativa B. Vejamos outra questão da ESAF do último concurso para EPPGG. ITEM 30. (ESAF/ EPPGG/2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveis e a eliminação de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das pessoas e a negociação política. c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exerce grande influência sobre o processo decisório. d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas. e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam das ligações entre a organização e o ambiente externo.

O gabarito é a letra D. A afirmativa está incorreta. Vimos em aula que o brainstorming é uma técnica indicada para geração de alternativas. Para diagnóstico as ferramentas indicadas são Diagrama de Ishikawa e Princípio de Pareto. A letra A está CERTA. Como vimos em aula o modelo racional preconiza que todas as variáveis podem ser controladas. A letra B também está CERTA. . A intuição e a heurística são exemplos de aspectos comportamentais. O processo de negociação também pode ser incluído no rol de aspectos limitadores da racionalidade total, uma vez que pressupõe concessões. A letra C também está CERTA. Sim vimos isto no modelo de racionalidade limitada. A ausência de informação afeta a capacidade de tomada de decisão. A letra E também está CERTA. É isto mesmo na alta cúpula da organização predominam as decisões estratégicas, com insumos vindos do ambiente ITEM 31. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) No processo de tomada de decisões, os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por isso, as situações de tomada de decisão são freqüentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente imprevisível). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se à condição para tomada de decisão: (A) na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. Prof. Marcelo Camacho

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(B) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas. (C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. (D) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito rapidamente. (E) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém confiáveis, sobre os resultados daquilo que está sendo levado em consideração no momento da tomada de decisões.

Pessoal, risco é uma condição calculada. Em situações de risco é possível traçar probabilidades, ao contrário das condições de incerteza. As alternativas A e E dizem respeito à condições de incerteza. As alternativas B e E dizem respeito à condições de certeza. Portanto o gabarito é a alternativa C, que relaciona-se com risco.

4. Planejamento e Estratégia

Planejamento Estratégico é o mecanismo pelo qual a organização interage com o ambiente. É esta estratégia que irá guiar o comportamento da organização frente aos desafios da dinâmica mutável. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos da organização. Vejamos o que significam cada um deles. Para Peter Drucker “planejamento estratégico é o processo contínuo de sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas” O planejamento deve maximizar os resultados da organização. Existem três tipos de planejamento: a) Estratégico; b) Tático; c) Operacional A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a abrangência em relação às unidades e o período para o qual se referem, como está demonstrado na tabela abaixo:


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Prazo Amplitude Nível Hierárquico Riscos

Estratégico Longo Toda a organização Alta Cúpula Maiores

Tático Médio Determinado Setor Gerências Setoriais Intermediários

OOperacional Curto Determinada Atividade Operacional Menores

O Planejamento Estratégico é um processo que estabelece objetivos a longo prazo para a organização. Aponta os caminhos a serem seguidos na interação com o ambiente. O planejamento estratégico é responsabilidade da alta cúpula da organização . O Planejamento Tático é a setorização, desdobramento do planejamento estratégico. Envolve apenas o setor específico para o qual se elabora o plano. Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Ele é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, como as gerências de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal função a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo é de médio prazo neste tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, “os planos táticos referem-se a cada departamento ou unidade da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no exercício anual”. O Planejamento Operacional é o desdobramento do planejamento tático. Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, dos planos de ação para implantação daquilo que foi estabelecido nos planos táticos. É neste nível que são estabelecidos os objetivos e estratégias operacionais, que definem as ações específicas que permitem realizar os objetivos dos níveis anteriores. São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização para delinear as etapas de ação para realização das metas operacionais e para sustentar os planos táticos. O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para as operações diárias e semanais. Seu horizonte de tempo é o curto prazo. Missão É a razão pela qual a organização existe, sua finalidade. Para definir a missão de uma organização é necessário responder a três perguntas: Prof. Marcelo Camacho

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Quem somos nós (a organização)? O que fazemos? Porque fazemos o que fazemos? A missão envolve descrever os objetivos da organização e geralmente está associada ao cumprimento de demandas da sociedade. É o propósito orientador das pessoas que trabalham em uma organização. Ela traduz a filosofia da organização, seus valores fundamentais. • • •

Segundo Kotler, uma missão bem definida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa. Visão É a visão que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela define a idéia de futuro da organização, para onde esta se imagina caminhando. É aquilo que a organização pretende ser no futuro. A Visão é um norteador estratégico. A partir de sua concepção são elaborados planos para se atingir aquilo que foi idealizado na visão. A visão deve ser desafiadora. Ela deve conduzir à mudança do status quo. Deve ser capaz de conduzir a organização de um patamar para outro mais elevado. Deve contagiar as pessoas que trabalham na organização e motivá-las para o atingimento dos objetivos planejados. A missão oferece as bases para a formulação da visão. Em conjunto, a missão e a visão proporcionam os elementos para formulação dos objetivos e da estratégia organizacional. Valores organizacionais Representam as crenças básicas na organização, aquilo em que a maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma orientação e inspiração ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genéricos de valores: Excelência; Inovação; Participação; Parceria; Serviço ao Cliente; Igualdade; Transparência; Criatividade. Vejam como a FGV cobrou este assunto: ITEM 32. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir. I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir. Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br 49


II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a organização deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus esforços. III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos em uma organização. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

O Gabarito é a letra C A afirmativa I está errada. Conforme vimos a Visão define a idéia de futuro da organização, para onde esta se imagina caminhando A Afirmativa II também está errada. Esta é a definição de visão. Perceberam que trocaram os conceitos das afirmativas I e II? A afirmativa III está correta. É exatamente a definição que vimos para valores. Não tem como errar uma questão desta! Objetivos Organizacionais Um objetivo é um resultado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. A visão oferece as bases para a formulação dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem atender a seis critérios: 1. Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma tarefa; 2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros objetivos e as demais metas da organização; 3. Ser específicos, ou sejam, bem definidos; 4. Ser mensuráveis, devem ser quantitativos e objetivos; 5. Ser relacionados com um determinado período de tempo; 6. Ser alcançáveis, precisam ser desafiadores, mas não impossíveis. Os objetivos podem ser classificados em três tipos: Objetivos rotineiros: são os que cuidam do cotidiano da empresa 1. e determinam o padrão de desempenho; Objetivos inovadores: são os que incorporam inovação à 2. organização; Prof. Marcelo Camacho

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Objetivos de aperfeiçoamento: são os que servem para alavancar os atuais resultados da organização. 3.

Segundo Felipe Sobral e Alketa Pecci, os objetivos organizacionais podem ser divididos em: objetivos estratégicos, objetivos táticos e objetivos operacionais. Os objetivos estratégicos referem-se à organização como um todo e buscam traduzir a missão em termos concretos. Já os objetivos táticos correspondem aos resultados esperados para as principais divisões ou departamentos da organização e são formulados pelos gerentes de nível médio (intermediários). Por fim, os objetivos operacionais definem os resultados específicos esperados de grupos e indivíduos e são formulados pelos supervisores de primeira linha e, às vezes, pelos funcionários. Estratégia Organizacional Uma estratégia refere-se ao comportamento da organização frente ao ambiente que a circunda. A estratégia procura aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças que rondam a organização. É o caminho escolhido pela organização para enfrentar as turbulências do ambiente externo. A estratégia envolve os seguintes aspectos: 1. É definida pelo nível institucional da organização, com ampla participação; 2. É projetada a longo prazo; 3. Envolve a organização como um todo; 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional. Sãos seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento estratégico: Missão; 1. 2. Visão; 3. Diagnóstico estratégico externo: é a análise do ambiente externo e o mapeamento das ameaças e oportunidades que circundam a organização; 4. Diagnóstico estratégico interno: é análise das forças e fraquezas da organização para competir no ambiente em que atua; 5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na década de 1980 e que consiste em evidenciar as questões críticas para a organização, em resultado da análise dos diagnósticos interno e externo realizados através do modelo de Harvard de análise de SWOT (Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades). Prof. Marcelo Camacho

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Definição dos objetivos: Há autores que inserem os objetivos no processo de formulação da estratégia, como os seguidores do modelo de Harvard, e há outros que trabalham a definição dos objetivos como parte separada da formulação da estratégia, como os seguidores do modelo de Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perseguidos pela organização. 7. Análise dos públicos de interesse (stakeholders): a estratégia deve atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que influenciam ou são influenciados pela organização.O stakeholder é uma pessoa, grupos de pessoas ou organizações. São consumidores, empregados, funcionários, usuários, dirigentes, governos, instituições financeiras, opinião pública, acionistas. 8. Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a ação. Não basta a intenção, é necessário a implementação. 9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do processo. 6.

A FGV já cobrou este assunto no ICMS-RJ. Vejam: ITEM 33. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS) Um plano é a tradução formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em termos de abrangência e respectivo nível organizacional. Assinale a alternativa que apresente uma característica de nível operacional de um plano. (A) Objetivos gerais. (B) Forte orientação externa. (C) Foco em unidades ou departamento de uma organização. (D) Foco em tarefas rotineiras. (E) Definição das principais ações a serem empreendidas em cada unidade organizacional

O gabarito é a letra D. Vejamos as alternativas. A letra A está errada. Os objetivos gerais estão relacionados à visão de futuro, e por isso dizem respeito ao nível estratégico. A letra B também está errada. Este item também está relacionado com o nível estratégico. É o nível estratégico que se relaciona com o ambiente externo e alimenta o planejamento da organização. A letra C está errada. O foco em unidades ou departamentos é característica do nível Tático. A letra E está errada. A definição de planos ou ações em unidades organizacionais é característica do nível Tático. Prof. Marcelo Camacho

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Fácil, não é! Quem estudou, como você e eu, matava esta questão de primeira! Veja esta outra questão da FGV: ITEM 34. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA DE PLANEJAMENTO,ORÇAMENTO E GESTÃO) A alta administração tem um papel importante na formulação da estratégia de uma organização. Nesse sentido, a análise dos ambientes interno e externo faz parte deste processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para formulação de estratégias organizacionais. (A) Pontos fortes da organização. (B) Pontos fracos da organização. (C) Oportunidades de mercado. (D) Competências distintivas. (E) Produtividade operacional

O gabarito é a letra C. O diagnóstico externo diz respeito às ameaças e oportunidades do ambiente externo, portanto o mercado. As letras A e B estão erradas. Os pontos fortes e fracos dizem respeito ao diagnóstico interno. A letra D também está errada. Competência distintitiva é ponto forte. A letra E também está errada. Produtividade operacional pode ser ponto forte ou fraco (pode ser boa ou ruim), e portanto diz respeito ao diagnóstico interno. Vejamos outra do ICMS-RJ ITEM 35. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) Estratégia é o conjunto de decisões, que integra missão, objetivos e seqüências de ações administrativas num todo interdependente. Sobre estratégia organizacional, analise as afirmativas abaixo. I. Estratégia tanto pode ser guia de ação definida a priori quanto ao conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais específicos. II. O planejamento estratégico induz a uma visão ampla da organização, conforme sua inserção no contexto social, econômico e político, não limitada puramente à natureza do negócio. III. O planejamento estratégico tem como foco específico os objetivos delineados pela organização para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br 53


(E) se todas as afirmativas forem corretas.

Analisemos as afirmativas: I. Perfeito é o planejamento das ações que devem ser desenvolvidas no presente e o estabelecimento dos resultados almejados no futuro. CERTO. Também está CERTO. O planejamento, como vimos, envolve toda II. a organização e baseia-se na análise da conjuntura externa à qual a organização está inserida. ERRADO. O planejamento estratégico tem visão de longo prazo, III. pautada na análise interna e externa. Portanto o Gabarito é a alternativa C. Vejamos outra questão da FGV, ainda sobre os tópicos tratados acima. ITEM 36. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com relação a uma organização, analise a afirmativa a seguir. “Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação”. Em planejamento estratégico, essa afirmativa corresponde: (A) à missão corporativa. (B) à visão corporativa. (C) ao objetivo estratégico. (D) ao objetivo tático. (E) ao objetivo operacional

Como vimos a missão diz respeito à razão da existência de uma organização. Os objetivos estratégicos procuram traduzir a missão em termos mais concretos (expressam metas para a organização como um todo). Os objetivos táticos correspondem aos resultados esperados para as principais divisões de uma empresa (metas departamentais). Os objetivos operacionais definem resultados específicos para grupos e indivíduos. Por sua vez, a visão corporativa diz respeito àquilo que a organização pretende ser ou como pretende ser reconhecida. Portanto, o comando da questão refere-se à visão corporativa e, assim, o gabarito é a alternativa B. Djalma de Oliveira apresenta em seu livro “Planejamento estratégico” cinco etapas do Planejamento Estratégico:


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a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a análise externa, análise interna e análise dos concorrentes; b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da razão de ser da empresa e as conseqüências de tal definição; c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como a organização deve atuar para alcançar os objetivos definidos. Instrumentos quantitativos são aqueles ligados ao planejamento orçamentário; d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que avalia-se se o que está sendo feito corresponde ao que foi planejado. Já segundo Maximiano, o planejamento estratégico compreende quatro etapas principais: A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca compreender a situação atual da empresa, e as decisões que foram tomadas e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial estratégico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da organização, as vantagens competitivas (elementos capazes de diferenciar a organização de outras no mercado), o desempenho atual e o uso de recursos. B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta etapa abrange apenas o ambiente externo. C) Análise interna. É a análise do ambiente interno. D)Elaboração do plano estratégico. As etapas B e C correspondem ao que acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma questão que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito à análise de ambiente, que corresponde à avaliação de variáveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variáveis do ambiente externo (oportunidades e ameaças) relevantes para a organização. As variáveis do ambiente interno normalmente são controláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo estão fora da governabilidade da organização. Vejam como a ESAF cobrou isto: Prof. Marcelo Camacho

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ITEM 37. (ESAF / ANEEL 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratégico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.

Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opção que indica a relação correta. a) AI – BII; AII – BIII; AIII – BI b) AI – BII; AII – BI; AIII – BIII c) AI – BI; AII – BIII; AIII – BII d) AI – BIII; AII – BII; AIII – BI e) AI – BIII; AII – BI; AIII – BII

Vamos às combinações: A análise da situação estratégica atual (AI) busca compreender a situação atual da empresa. Esta situação inclui a identificação da missão e visão, situação dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da organização (BII) A análise do ambiente (AII), na classificação do Maximiano, envolve apenas elementos externos à organização, tais como concorrência, estabilidade econômica, legislação do país etc (BIII). A análise interna (AIII) foca aspectos como política de recursos humanos, análise de eficiência, preço das compras etc (BI) Ficamos então com a alternativa A. Agora vejamos como a ESAF cobrou o tema planejamento estratégico. ITEM 38. (ESAF/ EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.


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( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente. ( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução. ( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação. Indique a opção correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F

A primeira afirmativa é FALSA. O planejamento estratégico traça objetivos de longo prazo. A segunda afirmativa é VERDADEIRA. O Planejamento estratégco necessitra, para a consecução daquilo que planejado, dos planos táticos e operacionais. A terceira afirmativa é FALSA. Não se trata de análise política, mas sim de planejamento, de direção, de análise de ambiente. A quarta afirmativa é VERDADEIRA. O planejamento estratégico é responsabilidade da alta cúpula. A quinta afirmativa é VERDADEIRA. São as fases do planejamento estratégico apontados por Djalma de Oliveira, visto em aula. O gabarito então é a alternativa A.

4.1 Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC ) é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovação, como demonstrado no quadro abaixo.


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ANA ALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE A ADMINISTR RAÇÃO PROFE ESSOR: MARCELO CAMACHO

F Fonte : Chiaveenato (2005)

O BSC busca estratéégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negóccio da organização, permitindo o direecionamento da energia para áreas de maiorr competência e reeduzindo as áreas de incompetência. É um m sistema voltado para o comportam mento e não para o controle. Os iindicadores estão direcionados paraa o futuro e paraa a estrratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração. No entanto, o BS SC busca conciliar as ações de curto prazo com a estratégia, que é de longo prazo.

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Vamos à uma questão da FCC: ITEM 39. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é (A) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores de desempenho. (B) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados. (C) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia. (D) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo. (E) constatar os motivos e causas de problemas.

Pessoal, o BSC (Balance Scorecard) é uma técnica de controle estratégico que consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem informações organizadas em categorias. Baseia- se no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovação. Sendo assim o objetivo dos indicadores é retratar de forma balanceada o desempenho da organização. Com isto o gabarito da questão é a alternativa A. Agora vejamos uma questão da FGV ITEM 40. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) O Balanced Scorecard (praticamente sem tradução no Brasil) é uma ferramenta recente que permite à alta administração focalizar a atenção de suas organizações nas estratégias para o sucesso a longo prazo. Por essa razão, é correto afirmar que: (A) o desempenho operacional de curto prazo tem importância reduzida, em face da orientação de autores no sentido da prevalência do caráter holístico do Balanced Scorecard nas organizações. (B) a conhecida e tradicional ordenação de temas organizacionais típicos da abordagem contingencial de Lawrence e Lorsch perde relevância em função da criação de processos críticos gerenciais listados pelos estudiosos da nova ferramenta, críticos que são da ordenação de temas organizacionais que não consideram o caráter sistêmico, hoje tão presente. (C) as estruturas conceituais derivadas de processos e programas cedem lugar ao caráter ideológico do scorecard que trouxe uma nova forma de avaliar os esforços organizacionais, preterindo recentes esforços teóricos importantes como a abordagem estruturalista de Etzioni, em benefício deste seu caráter ideológico. (D) as metas definidas para as unidades constitutivas das organizações, as equipes e comitês de trabalhos são agora balanceadas e a unidade que melhor demonstrar possibilidades de sucesso num determinado projeto assume a liderança e segue até outro momento de análise que também considere as unidades, equipes e comitês anteriormente em cogitação. Prof. Marcelo Camacho

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(E) não elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses indicadores a um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho operacional de curto prazo a objetivos estratégicos.

Analisemos as alternativas: A) ERRADO. Negativo, as ações e estratégias de curto prazo são importantes. O BSC busca conciliar estas ações com a estratégia futura. B) ERRADO. A abordagem contingencial de Lawrence e Lorsch considera que as estruturas organizacionais das empresas precisam adaptar-se ao ambiente. Isto continua válido ao se utilizar o BSC. A aplicação desta ferramenta gerencial não é excludente em relação ao modelo contingencial. C) ERRADO. Pessoal, para os estruturalistas, a organização deve ser analisada no seu contexto. Deve-se considerar todo o sistema, de modo que não haja uma fragmentação, isolando as partes como se estas não fossem influenciadas pela estrutura inteira. A admissão de um empregado, por exemplo, deve estar relacionada com toda a empresa, envolvendo todos os setores, para que haja uma perfeita integração. A aplicação do BSC não se antagoniza com a perspectiva estruturalista. D) ERRADO. O BSC não é um painel de monitoramento de disputas internas na organização. É uma ferramenta de acompanhamento da estratégia, do caminho rumo ao sucesso traçado. E) CERTO. A perspectiva financeira continua sendo importante, mas ganha a companhia de perspectivas que garantam a sobrevivência da organização no futuro, como a aprendizagem organizacional, a melhora dos processos internos e a consideração da perspectiva dos clientes. Portanto, o gabarito é a alternativa E. Vejamos outra questão sobre BSC: ITEM 41.(FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

O BSC − Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e orçamentos anuais. Prof. Marcelo Camacho

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III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de desempenho. É correto o que consta SOMENTE em (A) III, IV e V. (B) I, II e III. (C) II e IV. (D) I e III. (E) II, IV e V.

O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo o direcionamento da energia para áreas de maior competência e reduzindo as áreas de incompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração. Vejamos então as afirmativas: A Afirmativa I está ERRADA! Não se trata de esclarecer a visão da organização, é um sistema que ajuda a manter a direção estratégica através de contínua monitoração daquilo que é importante para os objetivos estratégicos. A Afirmativa II está ERRADA! Não é uma monitoração de curto prazo, nem serve ao propósito de controle orçamentário anual. A Afirmativa III está CERTA! Monitorar o desempenho através dos objetivos estratégicos é o grande propósito do BSC. A Afirmativa IV está CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado na aula.Observem que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com os aspectos da organização que causem impacto na eficiência, custos, eficácia e qualidade do que é produzido pela organização. A Afirmativa V está CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes preocupa-se em identificar qual o mercado que a organização participa e qual a satisfação dos clientes neste mercado com aquilo que é produzido na organização. Assim o gabarito da questão é a alternativa A! Prof. Marcelo Camacho

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Vejamos uma questão da CESPE. ITEM 42.(CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho não é um sistema de gestão estratégica, mas um sistema de medição de desempenho organizacional. A afirmativa está ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo o direcionamento da energia para áreas de maior competência e reduzindo as áreas de incompetência. É um sistema voltado para o comportamento e não para o controle. Os indicadores estão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional, em sistema de contínua monitoração. Fica então evidente que não se trata de um mero sistema de controle de desempenho, mas um sistema de gestão estratégica.

Vamos à outra de BSC da CESPE ITEM 43. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, é uma tecnologia gerencial que reúne medições com base em indicadores financeiros e contábeis, possibilitando acompanhar os resultados das ações de governo em uma perspectiva de valor econômico agregado, com foco nas reduções de custo e no aumento do mix de receita pública.

A afirmativa está ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan, demonstraram que a perspectiva financeira não é adequada para organizações públicas; Por isto eles desenvolveram uma adaptação do sistema para a área pública, possibilitando a estas organizações mantenham seus gastos dentro dos limites orçamentários e atender aos seus clientes e partes interessadas. Nessa adaptação, não há obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa estratégico para o setor público diferente do setor privado. A primazia dada á perspectiva financeira pelas empresas privadas não é adequada para a área pública, uma vez que as organizações públicas abrangem um conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente. Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a perspectiva financeira e incluíram a fiduciária. Ao invés de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos clientes, com o nome de “fiduciária”. Ela envolveria indicadores relacionados à corrupção, ao desperdício nos gastos públicos, etc. Vejam o quadro abaixo. Prof. Marcelo Camacho

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Vejam esta questão da FGV ITEM 44.(FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) De acordo com Kaplan e Norton, e como pode ser constatado na figura abaixo, os mapas estratégicos das organizações do setor privado e do setor público e entidades sem fins lucrativos possuem semelhanças e diferenças. Com relação aos mapas estratégicos analise as afirmativas a seguir:


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I. Uma das principais diferenças refletidas nos mapas estratégicos é que nas transações do setor privado o cliente, ao mesmo tempo, paga e recebe pelo serviço, enquanto numa organização sem fins lucrativos os doadores fornecem os recursos financeiros e outro grupo, o dos beneficiários, recebe o serviço. II. O desempenho dos processos internos no setor privado e, no setor público e entidades sem fins lucrativos,é um indicador de tendência de melhorias que terão impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros e fiduciários. III. O desempenho positivo dos processos internos críticos, em função dos nexos de causalidade apresentados acima, impulsionam a melhoria de desempenho dos ativos intangíveis. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Vamos às afirmativas: I. Perfeito: no setor privado o cliente é o beneficiário direto do serviço ou produto da organização, enquanto no serviço público o financiador, ou o contribuinte pode não ser o recebedor de dado serviço. No entanto ressalte-se que ele também é beneficiado, uma vez que a distribuição de serviços e redução de iniqüidades promove justiça social e equilíbrio na sociedade. Prof. Marcelo Camacho

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II.

III.

Perfeito também: a qualidade dos processos internos vai resultar em melhor desempenho e, portanto melhores produtos ou serviços, sejam eles no setor público ou privado. Pessoal, se a afirmativa estiver muito complicada, sempre desconfiem. Neste caso percebam que os ativos intangíveis são o conhecimento das pessoas nas organizações. A melhoria do desempenho é provocada na perspectiva da aprendizado e crescimento. É a melhoria do substancial do conhecimento nesta perspectiva que vai impactar a perspectiva interna, e não o contrário. Afirmativa ERRADA.

Portanto, o gabarito é a alternativa D. Outra questão da FCC ITEM 45.(FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: (A) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. (B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência. (C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. (D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. (E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.

Pessoal, vimos isto no quadro da aula: são quatro as perspectivas do BSC, no mapa estratégico – financeira, dos clientes, inovação e aprendizado, e processos internos. Estas quatro perspectivas são balanceadas para gerar resultados para a organização. Desta forma o gabarito é a alternativa D.

4.2 Análise de SWOT

A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente interno, para a formulação de estratégias. Permite-se identificar as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças externas para a mesma. As Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem à sua disposição, em relação aos seus competidores. Sobre estas variáveis a organização exerce controle. Prof. Marcelo Camacho

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Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais. Vejamos uma questão da FGV ITEM 46. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo descrito: Durante um Processo de Planejamento Estratégico no qual a empresa tenha lançado mão da Análise SWOT , serão estudados(as):

(A) as principais ferramentas do sistema financeiro. (B) elementos internos e externos à organização que digam respeito ao seu negócio. (C) os elementos sócio-políticos que caracterizam a atuação governamental. (D) os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organização. (E) os elementos internos à organização que definem a sua folha de pagamento frente às vendas.

Pessoal vamos ás alternativas: A. Pode-se dizer que constitui elemento externo, portanto incompleto na B. C. D. E.

perspectiva da ferramenta Análise de SWOT. ERRADO. Perfeito! A ferramenta enunciada no comando da questão (SWOT) preocupa-se com os ambientes internos e externo. É elemento externo, portanto incompleto. ERRADO. São elementos internos. Portanto está incompleto. ERRADO. Está incompleto. Faltam os elementos externos. ERRADO.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa B. Vejamos esta questão da FCC ITEM 47. (FCC/METRÔ_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS)

O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável (A) externa e não controlável. (B) interna e não controlável. (C) interna e controlável. (D) externa e controlável. (E) interna híbrida. Prof. Marcelo Camacho

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Muito fácil pessoal! Como vimos sobre as ameaças e oportunidades do ambiente externo a organização não exerce controle. Portanto o gabarito é a alternativa A Uma organização deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A análise S.W.O.T. é uma ferramenta excelente para analisar as forças e fraquezas internas de uma organização, e as oportunidades e ameaças externas que surgem como conseqüência. O modelo da análise S.W.O.T. normalmente é realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualização sistêmica (visão do todo, e da interação entre as partes), e a relação entre cada um dos fatores:

Vejamos outra questão: ITEM 48. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A análise estratégica da organização envolve I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas. II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes. III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência. IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização. Prof. Marcelo Camacho

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É correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V.

A afirmativa I está CERTA! Perfeito, esta é a idéia da ferramenta Análise de SWOT. Preparar planos para a organização em face das análises realizadas. A afirmativa II está ERRADA! Pontos fortes e fracos fazem parte da análise do ambiente interno e não externo. A afirmativa III está ERRADA! Políticas governamentais e concorrência fazem parte do ambiente externo e não do interno. A afirmativa IV está CERTA! Perfeito, pontos fortes e fracos- ambiente interno. A afirmativa V está CERTA! Exatamente, a análise ambiental está baseada nos elementos do planejamento estratégico. Sendo assim, o gabarito é a alternativa E. Outra questão da FCC. ITEM 49. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/ÁREA ADMINISTRATIVA

A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar (A) missão; valores; resultados esperados e competências. (B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções. (C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas. (D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios. (E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

Quem estudou, como eu e você, mata essa fácil, fácil! Pessoal, Análise de SWOT ou FOFA, pontos fortes, pontos fracos, Ameaças e Oportunidades. O gabarito é a alternativa E. Seguindo, outra da FGV ITEM 50. (FGV/FIOCRUZ/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/2010) Planejamento estratégico pode ser entendido como o processo de elaboração e implementação de decisões a respeito do rumo futuro de uma organização. É considerado um processo essencial para a manutenção de uma organização, fornecendo, ainda, eficácia em todos os níveis e tipos de instituição. O processo de formulação da estratégia é realizado Prof. Marcelo Camacho

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nos níveis superiores da organização, cujos valores acabam orientando a decisão final sobre seus rumos. Com relação à formulação da estratégia, analise os procedimentos a seguir. I. Examinar minuciosamente o ambiente externo e o da própria organização à espera das situações de mudança. II. Interpretar esse ambiente de mudanças em termos de oportunidades ou ameaças. III. Analisar a base de recursos da organização para identificar os respectivos pontos fortes e pontos fracos. IV. Definir a missão organizacional comparando as oportunidades e ameaças do meio com os pontos fortes e fracos da organização. V. Estabelecer metas a serem perseguidas na missão, com base nos valores e responsabilidades da administração superior. Assinale: (A) se somente os procedimentos I e III estiverem corretos. (B) se somente os procedimentos I e II estiverem corretos. (C) se somente os procedimentos II, III e V estiverem corretos. (D) se somente os procedimentos I, III e IV estiverem corretos. (E) se todos os procedimentos estiverem corretos.

Analisemos as alternativas: Perfeito, é a análise dos ambientes internos e externos, que como I. veremos é realizada através da ferramenta Análise de SWOT. II. Correto. É necessário avaliar as ameaças e oportunidades do ambiente externo e avaliar os impactos sobre a organização. III. Também Correto. É a análise dos pontos fortes e fracos da organização, em função de sua tecnoestrutura. IV. Sim, a missão é função da análise realizada. É a perspectiva do desenho estratégico, por exemplo, de Djalma Oliveira. V. São os objetivos organizacionais, que podem ser divididos em objetivos estratégico, táticos e operacionais. Desta forma o gabarito é a alternativa E.

4.3. Planejamento Baseado em Cenários

A análise de cenários é uma projeção que a organização faz a respeito de possibilidades futuras. Existem diversas ferramentas específicas para a prospecção de cenários, como a Análise de SWOT, , mas aqui o que nos interessa saber é que esta ferramenta permite à organização se antecipar a Prof. Marcelo Camacho

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acontecimentos e inclusive agir no sentido de evitar determinado cenário desfavorável ou de garantir determinado cenário favorável. O planejamento baseado em cenários, portanto, é dito prospectivo. Para fazer uma análise de cenários, precisamos realizar um levantamento de possíveis acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cenários resultantes de cada um. A análise pode ser feita com base em um aspecto específico do cenário (por exemplo, uma empresa poderia fazer uma análise baseada na pergunta: “a carga tributária irá subir ou cair?”) ou com base no cenário como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na análise, aspectos sobre carga tributária, projeções de médias salariais, capacitação da mão de obra etc). Frequentemente, a análise de cenários utiliza modelos matemáticos e simulações computadorizadas. A análise de cenários é utilizada no planejamento estratégico e na análise de ambiente. Ela permite que a organização conheça perspectivas do que pode acontecer e avalie como se antecipar a tais cenários. Características dos cenários 1.Clareza: se estamos trabalhando com um cenário e a probabilidade de que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos compreendam a lógica de tal possibilidade. 2. Foco: deve-se focar na área de negócios. 3.Plausibilidade: que devemos trabalhar apenas com cenários plausíveis. Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenários cuja possibilidade de ocorrência é estatisticamente insignificante seria um desperdício de dinheiro para a empresa. 4.Relevância: é o fato de que cada cenário deve ser relevante, produzir uma visão nova, novos caminhos para a empresa. Vejamos uma questão da ESAF: ITEM 51. (ESAF / STN 2008) A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das Prof. Marcelo Camacho

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nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica. b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios. d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

Ficou Fácil! As alternativas nos apresentaram as características que devem ter os cenários nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e relevância. O gabarito é a alternativa B, pois os cenários não necessariamente são determinísticos. Pelo contrário, normalmente as empresas operam em ambiente de incerteza, ou L e seja, nem sempre podemos ser exatos e predizer todas as possibilidades. Vejamos outra questão da ESAF. ITEM 52. (ESAF/ EPPGG/2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar estratégico. b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

A alternativa A está errada. Veremos adiante que apesar de seu caráter temporário, os projetos devem ser pensados de forma estratégica. A alternativa B está errada. Ora pensar objetivamente cenários é uma impossibilidade, dado o caráter prospectivo desta ação. Fazemos inferências sobre o futuro, mas não podemos afirmá-lo. Prof. Marcelo Camacho

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A alternativa C está errada. Os meios é que devem ser subrodinados aos fins, sempre. A alternativa D está errada. Os planos podem ser modificados durante sua implementação. Seria uma burrice deixar um plano que está dando errado ser levada a cabo. A alternativa E está certa. É o gabarito! Correto, usamos inferências, prospectamos o que pode ser o futuro, ao invés de projetá-lo. Projetar significa dizer que o ambiente é estável e não tem mudanças e que é perfeitamente possível predizê-lo.

4.4 As Cinco Forças de Porter

Michael Porter criou um modelo de análise mercadológica, conhecido como as “Cinco Forças de Porter” que identificam as forças que atuam no mercado. São elas: I. Rivalidade entre os concorrentes II. Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes) III. Ameaça de produtos e serviços substitutos IV. Poder dos fornecedores Poder dos compradores (clientes) V. Esse modelo de análise explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado. Constituem os determinantes estruturais da intensidade da concorrência. A figura abaixo representa o modelo de Porter.


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A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posições táticas que envolvem preço, propaganda, introdução de novos produtos, aumento de serviços ao consumidor ou melhora nos programas de distribuição, com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em um determinado mercado. A entrada de novos concorrentes em um mercado gera novas condições, o desejo de ganhar market share e, freqüentemente, recursos adicionais. Preços podem ser reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a lucratividade do mercado como um todo. A ameaça de um novo concorrente depende da presença de barreiras à sua entrada e da reação das empresas já existentes. Se as barreiras são altas e o novo concorrente está preparado para uma forte retaliação da concorrência, a ameaça à entrada é considerada baixa. A ameaça de um novo concorrente é alta quando: - As economias de escala são baixas; - A diferenciação de produto é pequena; - O capital necessário é baixo; - Os custos de troca são baixos; - Os controles dos canais de distribuição das empresas que atuam no mercado são pequenos; - Os direitos de propriedade intelectual não são restritos; - O acesso às matérias-primas das empresas que existem no mercado é pequeno; - O acesso aos subsídios do governo é fácil. Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque estabelecem um teto nos preços do mercado. Se o produto ou serviço Prof. Marcelo Camacho

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substituto consegue mostrar um ganho na relação custo/benefício quando comparado aos atuais produtos, a ameaça que oferece é ainda maior. Produtos substitutos são perigosos quando: Estão sujeitos a tendências que melhorarão sua competitividade em preço; Provocam inovações tecnológicas; Produzem mudanças significativas em custos relativos e qualidade. •

• •

Os compradores influenciam o mercado ao forçar os preços para baixo, demandar maior qualidade ou mais serviços e, portanto, possuem a capacidade de acirrar a concorrência em um determinado mercado. O poder de cada grupo de compradores depende das características, do volume e da importância de suas compras em relação ao mercado total. O poder dos compradores é grande quando: A concentração dos compradores em relação às empresas vendedoras é maior; O volume de compra é alto; Há pouca diferenciação de produto entre as empresas do mercado; Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas fornecedoras; Os compradores têm bom conhecimento dos custos e da estrutura das empresas vendedoras; A lucratividade dos compradores é alta; A redução de custos por meio dos produtos comprados é pequena; A importância do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador é baixa; A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores é alta. •

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Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os participantes do mercado ao ameaçar aumentar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos e serviços comprados. Poderosos fornecedores de matérias-primas chave podem apertar a lucratividade de um mercado que não está apto a repassar os aumentos no custo em seus próprios preços. As condições que tornam esses fornecedores poderosos são similares às que tornam os compradores fortes. O poder de barganha dos fornecedores é alto quando: A concentração dos fornecedores em relação à concentração de compradores no mercado é alta; A disponibilidade de produtos substitutos é baixa; •

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A importância do comprador para o fornecedor é baixa; A diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores é alta; Os custos de troca do comprador são altos; A ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras é alta.

Conclusões baseadas no modelo de Porter: A. Quanto mais fortes forem as forças: Maior será a rivalidade entre as empresas; As barreiras à entrada serão baixas; Haverá uma forte concorrência por produtos substitutos; O poder de barganha estará nas mãos dos compradores e fornecedores. • • • •

A principal conclusão a que se chega quando as forças são grandes é que o mercado analisado é menos atrativo e lucrativo. B. Quanto mais fracas forem as forças: Compradores e fornecedores possuem baixo poder de barganha; Bons substitutos não existem; As barreiras à entrada são altas; A rivalidade entre as empresas é relativamente baixa. • • • •

A principal conclusão que se chega quando as forças não são grandes é que o mercado analisado é mais atrativo e lucrativo Agora vejamos esta questão da FGV ITEM 53. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Conforme Porter, as cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria são: (A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; (B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes. (C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinião. (D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes. (E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinião; Formadores de Recursos Humanos; Sistema Financeiro

Ficou Fácil, não é pessoal? Não podemos esquecer: as cinco forças de Porter são Rivalidade entre os concorrentes, Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes), Ameaça de produtos e serviços substitutos, Poder dos fornecedores , Poder dos compradores (clientes). O gabarito então é a alternativa B. Prof. Marcelo Camacho

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Vamos à uma que caiu no ICMS-RJ, no ano passado. ITEM 54. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com base nas técnicas analíticas para a formulação de estratégia competitiva em meios industriais genéricos, assinale a alternativa que não apresenta uma causa de indústria fragmentada. (A) Barreiras de entrada significativas. (B) Ausência de curva de experiência. (C) Flutuações irregulares em vendas. (D) Deseconomias de escala em aspectos importantes. (E) Necessidades variadas do mercado.

Pessoal, indústrias fragmentadas significa que o mercado tem muitos concorrentes. Nesta Situação há economias de escala baixas (deseconomias), a competição por vendas é acirrada, portanto ocorrem oscilações nas vendas, não há tempo para se testar produtos, portanto não há curva de experiência e o mercado apresenta necessidades variadas. Nesta situação, como os custos são baixos e o capital necessário também é baixo, há sempre a ameaça de entrada de novos concorrentes. Portanto, é falso afirmar que as barreiras de entrada são significativas. Sendo assim, o gabarito é a alternativa A. Vamos à outra do ICMS-RJ ITEM 55. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) Assinale a alternativa que não corresponda a um determinante estrutural da intensidade da concorrência. (A) Ameaça de entrada. (B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes. (C) Defesa cruzada. (D) Pressão de produtos substitutos. (E) Poder de negociação de fornecedores.

Pessoal, relembrando os cinco determinantes estruturais da intensidade da concorrência: Rivalidade entre os concorrentes, Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes), Ameaça de produtos e serviços substitutos, Poder dos fornecedores, Poder dos compradores (clientes). Portanto, a única alternativa que não está incluída dentre estes determinantes é a defesa cruzada. Portanto o gabarito é a alternativa C.


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ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 4.5 Abordagens Estratégicas Genéricas

Segundo Michael Porter “estratégia competitiva é sinônimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um setor, a fim de lidar com as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento." Embora admita que as empresas encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porter insiste na existência de apenas três estratégias bem-sucedidas e internamente coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas. São elas:

Estratégia genérica 1: liderança geral de custos Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande atenção ao controle de custos. Embora não negligenciem a qualidade, o serviço e outras áreas, o principal tema da estratégia dessas empresas é o baixo custo em relação aos seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma defesa contra as cinco forças competitivas de diversas formas . Segundo Porter: “Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar retornos após seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preços até o nível do próximo concorrente mais eficiente. o baixo custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. os fatores que levam a uma posição de baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais à entrada em termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posição de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posição favorável com relação aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa de todas as cinco forças competitivas, pois a barganha só pode continuar ocasionando a erosão dos lucros até que os do próximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão primeiro diante das pressões competitivas”.

Obviamente, a liderança de custo não é a estratégia mais adequada para todas as empresas. Porter afirmou que as empresas que desejam buscar a liderança de custos como estratégia precisam ter uma alta participação de mercado com relação aos seus concorrentes ou então possuir outras vantagens, como o acesso favorável à matéria-prima. Os produtos precisam ser projetados de modo a serem de fácil produção, e uma empresa de baixo custo seria sábia se mantivesse uma ampla linha de Prof. Marcelo Camacho

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produtos afins e reduzisse a carga sobre os produtos individuais. Além disso, a empresa de baixo custo tem que cortejar uma ampla base de clientes; ela não pode perseguir nichos de mercado pequenos. Mesmo assim, depois que consegue a liderança de custos, a empresa deve ser capaz de gerar altas margens de lucro; se reinvestir esses lucros de forma sábia na modernização de equipamentos e instalações, deve ser capaz de sustentar durante algum tempo sua posição de baixo custo.. Como já seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens e perigos associados à liderança de custos. Embora o alto volume muitas vezes leve a menores custos, as economias não são automáticas e os gerentes de empresas de baixo custo têm que estar sempre alertas para garantir a obtenção das economias prometidas. Os gerentes precisam estar atentos à necessidade de sucatear ativos obsoletos, investir em tecnologia e administrar constantemente o negócio tendo como base os custos. Por fim, há o perigo de um novato ou um antigo rival imitar a tecnologia ou os métodos de controle de custos do líder e ganhar vantagem. Estratégica genérica 2: diferenciação Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos. Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. Ao contrário da liderança de custos, onde só pode existir um verdadeiro líder no setor, pode haver muitos diferenciadores no mesmo setor, cada um deles enfatizando um atributo diferente dos de seus rivais. Os adeptos da estratégia de diferenciação precisam, necessariamente, investir mais em pesquisa do que os líderes em custos. Têm que ter melhores projetos de produtos. Têm que usar em seus produtos matériaprima de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara. Têm que investir mais no serviço ao cliente. Além disso, têm que estar dispostos a abrir mão de parte da participação de mercado. Embora todos possam reconhecer a superioridade dos produtos e serviços do adepto da estratégia de diferenciação, muitos clientes não podem ou não querem pagar por eles. Uma Mercedes, por exemplo, não é para todos. Entretanto, afirma Porter, a diferenciação é uma estratégia viável. A lealdade à marca oferece uma certa defesa contra os rivais. A singularidade do adepto da diferenciação forma uma barreira contra a entrada dos novatos. Suas margens de lucro mais altas proporcionam alguma proteção contra os fornecedores, pois a empresa tem fundos para buscar alternativas. Existem poucos substitutos ao produto que o diferenciador oferece e, conseqüentemente, os clientes têm menos opções e menor poder de barganha. Prof. Marcelo Camacho

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Por outro lado, da mesma forma que a liderança de custos, a diferenciação implica determinados riscos. Se a diferença entre os preços cobrados pelos concorrentes de baixo custo e o diferenciador se tornar muito grande, os clientes podem abandonar o diferenciador em favor de um rival de menor custo, que ofereça menor diferenciação. O comprador poderia decidir sacrificar parte das características, serviços e singularidade oferecidos pelo diferenciador a fim de obter economias de custo. Segundo, o que diferencia uma empresa de outra um dia pode deixar de existir no dia seguinte. O gosto dos compradores pode mudar. A característica única das ofertas do diferenciador pode sair de moda. Finalmente, os rivais de menor preço poderiam imitar o diferenciador a ponto de atrair para si seus clientes. Estratégia genérica 3: enfoque A estratégia genérica final de Porter é o enfoque. Nesse caso, uma empresa corre atrás de um determinado comprador, linha de produto ou mercado geográfico. "Embora as estratégias de diferenciação e baixo custo almejem concretizar seus objetivos em todo o setor, a estratégia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de acertar muito bem um único alvo.". A principal diferença entre a estratégia de enfoque e as outras duas é que uma empresa que adote a estratégia do foco decide conscientemente competir apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou características e serviços únicos, a empresa que utiliza a estratégia de enfoque busca servir a um único tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa que utiliza a estratégica do enfoque pode buscar a liderança de custos ou a diferenciação com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes de custo e dos diferenciadores. Vamos à uma questão da FGV: ITEM 56. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Com relação às Estratégias Competitivas Genéricas, analise as afirmativas a seguir: I. A Liderança de Custo é uma delas. II. A Liderança de Escopo e de Custo são duas delas. III. A Diferenciação e Enfoque são duas delas. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa III estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Prof. Marcelo Camacho

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Analisemos as afirmativas: As abordagens estratégicas genéricas ou estratégias competitivas I. genéricas são: liderança de custo, diferenciação e enfoque. Portanto a afirmativa está CERTA. Conforme vimos acima liderança de escopo não faz parte das II. estratégias citadas por Porter. ERRADO. III. CERTA, como vimos acima. Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.

4.6 Cadeia de Valor

As verdadeiras vantagens das estratégias de custo e diferenciação devem ser encontradas na cadeia de atividades realizadas por uma empresa para oferecer valor aos seus clientes. Porter sugere que você se volte para a cadeia de valor para conduzir uma detalhada análise estratégica e chegar a sua escolha. Porter identifica cinco atividades primárias e quatro atividades secundárias que constituem a cadeia de valor de toda empresa. As cinco atividades primárias são: 1. Logística de entrada. Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuição de insumos, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoques, programação de veículos e devoluções 2. Operações. Atividades associadas à transformação de insumos no produto final, como usinagem, embalagem, montagem, manutenção de equipamento, teste, impressão e operações da instalação. 3. Logística externa. Atividades associadas à coleta, armazenagem e distribuição física do produto aos compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de material, operação de entrega, processamento de pedidos e programação. 4. Marketing e vendas. Atividades associadas ao fornecimento de uma forma pela qual os compradores possam adquirir o produto e induzi-los a fazê-lo, como publicidade, promoção, venda, cotação, seleção de canal, relacionamento no canal e definição de preços. 5. Serviços. Atividades associadas à oferta de serviços com o intuito de ampliar ou manter o valor do produto, como instalação, reparo, treinamento, fornecimento de peças e ajustes ao produto. Prof. Marcelo Camacho

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As quatro atividades secundárias ou de apoio são: 1. Aquisição. Atividades relacionadas à compra de matéria-prima, suprimentos e outros itens consumíveis, além de máquinas, equipamentos de laboratório, equipamentos de escritório e instalações físicas. 2. Desenvolvimento da tecnologia. Atividades relacionadas à melhoria do produto e/ou processo, incluindo pesquisa e desenvolvimento, projeto de produtos, pesquisas de meio, concepção do processo, concepção dos procedimentos de serviço e assim por diante. 3. Gestão de recursos humanos. Atividades relacionadas ao recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e remuneração de pessoal. 4. Infra-estrutura da empresa. Atividades como gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, questões governamentais, gestão da qualidade e assim por diante. Agora vejamos uma questão da FGV ITEM 57. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Com relação à Cadeia Genérica de Valor das Empresas, analise as afirmativas a seguir: I. A Cadeia de Valor é composta por Atividades Primárias e Atividades de Apoio. II. Logística e Operações são Atividades Primárias da Cadeia de Valor. III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisição são Atividades Primárias. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa III estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Vamos às afirmativas: I. Perfeito, segundo Porter, a cadeia de valor é composta por cinco atividades primárias e quatro atividades de apoio. II. Relembrando são atividades primárias: logística de entrada,operações, logística de saída, marketing e vendas e serviços. Portanto, a alternativa está correta. III. Além das atividades primárias temos as de apoio que são: aquisição, desenvolvimento da tecnologia, gestão de recursos humanos e infra-estrutura. Portanto, as atividades citadas são de apoio e não primárias. Afirmativa Errada. O gabarito então é a alternativa C. Prof. Marcelo Camacho

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4.7 Estratégias Competitivas

ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS O autor caracteriza indústria fragmentada como sendo aquela em que nenhuma companhia possui uma parcela de mercado significativa, não tendo capacidade para influenciar fortemente o resultado da indústria. A ausência de líderes de mercado com influência sobre a atuação da indústria como um todo também caracteriza este tipo de indústria. Métodos para estímulo da mudança estrutural como forma de superar a fragmentação da indústria. i) gerar economias de escala ou curva de experiência; ii) padronizar as diversas necessidades do mercado; iii) neutralizar ou eliminar aspectos que mais contribuem para a fragmentação; iv) fazer aquisições para a criação de massa crítica, reconhecer logo de início as tendências da indústria. v) ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMERGENTES Indústrias recém formadas, criadas por inovações tecnológicas, alterações nos custos ou nas necessidades dos clientes ou por transformações que elevam um novo produto ou serviço ao nível de oportunidade são chamadas de indústrias emergentes. Do ponto de vista da formulação da estratégia, a característica essencial desta indústria é a ausência de regras, uma vez que elas ainda estão sendo estabelecidas São características estruturais comuns às indústrias emergentes: incerteza estratégica; i) ii) altos custos iniciais com redução acentuada; iii) companhias embrionárias e desmembramentos “spins-off”, ou seja, criadas por pessoas que deixaram empresas da mesma indústria; iv) compradores pela primeira vez; horizonte de tempo curto; vi) vii) subsídios.


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Barreiras de mobilidade tecnológica por patentes, de restrição aos canais de distribuição, de vantagens de custo graças à experiência, entre outras, também afetam o nível de concorrência na indústria. Problemas típicos encontrados no desenvolvimento desta nova indústria, que são limitadores do crescimento e importantes na competição são identificados. Entre eles, pode-se destacar a incapacidade de obter matériasprimas e componentes, o período de rápida escalada dos preços das matérias-primas, a ausência de infra-estrutura, a ausência de padronização tecnológica ou do produto, a possibilidade de obsolescência, a confusão dos clientes com a quantidade e novidade dos produtos, a quantidade irregular do produto, a imagem e credibilidade junto à comunidade financeira, a aprovação de agentes reguladores, os altos custos unitários e a resposta de entidades ameaçadas A TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE INDUSTRIAL A fase em que uma empresa apresenta um crescimento moderado é comumente denominada de maturidade. Não ocorrendo em nenhum ponto fixo da evolução da organização, a maturidade pode ser vivida várias vezes através de reciclos de produto. Durante a transição muitas mudanças são sentidas, entre elas o autor destaca: i) crescimento lento significa uma maior concorrência por parcela de mercado; ii) as empresas na indústria estão cada vez mais vendendo para os mesmos compradores, que se tornam mais experientes; iii) a concorrência normalmente passa a dar maior ênfase ao custo e ao serviço; iv) existe um descompasso entre o crescimento da indústria e o de sua capacidade e pessoal; v) os métodos das áreas de suporte estão sofrendo alterações; a obtenção de novos produtos e aplicações torna-se mais difícil; vi) vii) ocorre aumento da concorrência internacional; viii) os lucros tendem a diminuir durante a transição, quer transitória quer permanentemente; as margens dos revendedores caem, mas seu poder aumenta. ix) ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO São consideradas indústrias em declínio aquelas em que as vendas unitárias no decorrer de um período sofrem um declínio absoluto. No ciclo de vida do Prof. Marcelo Camacho

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produto, esta fase do ciclo se caracteriza pela retração das margens, redução das linhas de produto e redução dos investimentos em Marketing, P&D e número de clientes. São considerados determinantes estruturais da concorrência na fase de declínio os seguintes itens: Condições da demanda: O declínio da demanda tem grande influência sobre a concorrência nesta fase. O grau de incerteza percebido pelos concorrentes em relação à indústria, o índice e padrão de declínio, a estrutura dos grupos remanescentes de demanda e as causas do declínio, que podem ser substituição tecnológica, demografia e/ou mudanças nas necessidades; Barreiras de saída: As barreiras de saída podem ser provenientes de ativos duráveis e especializados, custos fixos de saída altos, barreiras de saída estratégica como inter-relação, acesso a mercados financeiros e integração vertical, barreiras de informação, barreiras emocionais ou gerenciais, barreiras governamentais e sociais e a escolha de mecanismos para dar destino aos ativos; Instabilidade da rivalidade: pode ocorrer através de guerra de preços e influenciar a rentabilidade, podendo ser acentuada pelos fornecedores e canais de distribuição ▪

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Alternativas estratégicas no declínio. ▪

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Liderança: Buscar uma posição de liderança em termos de parcela de mercado; Nicho: Criar ou defender uma posição firme em um segmento particular; Colheita: Conduzir um desinvestimento controlado, tirando proveito dos pontos fortes; Desativação rápida: Liquidar o investimento o mais breve possível na fase de declínio.

CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS Indústria global é aquela em que as posições estratégicas dos concorrentes em importantes mercados nacionais ou geográficos são fundamentalmente afetadas pelas suas posições globais. É uma exigência desta indústria que a base da concorrência seja coordenada a nível mundial, caso contrário, ela enfrentará desvantagens estratégicas São fontes de vantagem competitiva global: vantagem comparativa, economias de escala na produção, experiência global, economias logísticas Prof. Marcelo Camacho

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de escala, economias de escala no marketing e nas compras, diferenciação do produto, tecnologia patenteado do produto e mobilidade da produção. São obstáculos à concorrência global: Obstáculos econômicos como custos de transporte e armazenamento, necessidade por produtos diferentes, canais de distribuição estabelecidos, requisitos quanto a forças de vendas, necessidade de reparo local, sensibilidade a tempos de espera, segmentação complexa dentro de mercados geográficos e falta de demanda a nível mundial; Obstáculos gerenciais tais como tarefas diferentes de marketing, serviços locais intensivos e tecnologia em rápida transformação; Obstáculos institucionais tais como obstáculos governamentais e obstáculos de percepção ou de recursos. ▪

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Vejam esta questão da FGV ITEM 58. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) AVALIAR SE JÁ INCLUÍDA A colheita é uma alternativa estratégica em: (A) indústrias maduras. (B) indústrias emergentes. (C) indústrias em declínio. (D) indústrias globais. (E) indústrias fragmentadas.

Como vimos, a colheita é uma alternativa estratégica exclusiva das indústrias em declínio. Portanto, o gabarito é a alternativa C. Vamos à outra da FGV ITEM 59. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) O sucesso e o fracasso de uma empresa estão relacionados à vantagem competitiva. Em relação à criação e sustentação de desempenho superior, assinale a afirmativa incorreta. (A) A estratégia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o enfoque em diferenciação, ambos em relação a um segmento-alvo. (B) A análise das fontes de vantagens competitivas se dá pelo exame da cadeia de valor, pois esta agrega atividades de relevância estratégica. (C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obtenção de elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciação. (D) Inter-relações institucionais têm como entraves a percepção de benefícios assimétricos entre as partes e o receio da perda de autonomia e poder. (E) Cenários industriais colaboram para as escolhas estratégicas, apesar de não ser possível identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indústria.


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Vamos às alternativas: A. Perfeito.Vimos isto nas abordagens estratégicas. São três as

estratégias: enfoque em custo, diferenciação e enfoque. B. Também correto. O exame da cadeia de valor avalia as fontes de vantagens competitivas. C. Perfeito uma das atividades da cadeia de valor é o desenvolvimento de tecnologia. D. Esta assertiva está baseada na desconfiança entre empresários sem maturidade suficiente para gerenciar a cooperação. Assim, a necessidade de ter benefícios crescentes em comparação a outros impede a coooperação. E. Pessoal, atenção! Atuar sobre incertezas às vezes gera problemas para as organizações, mas identificá-las é perfeitamente possível. Esta assertiva está incorreta. Vejam que mesmo tendo conteúdo teórico básico era perfeitamente possível resolver esta questão. O gabarito é a alternativa E.

Vamos seguindo com outra da FGV para finalizar este item. ITEM 60. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) A tecnologia patenteada de um produto, em estratégia competitiva, equivale à seguinte barreira de entrada: (A) diferenciação de produto. (B) economia de escala. (C) desvantagem de custo independente de escala. (D) necessidade de capital. (E) acesso aos canais de distribuição.

Vamos às alternativas A. Diferenciação

do produto diz respeito ao grau de fidelização conseguido em relação a um produto. Sem relação com patente. B. Economia de escala refere-se às estratégias de entrada de um ingressante: pode entrar em larga escala, ganhando preço, mas arriscando-se às reações dos concorrentes ou produzir em baixa escala, perdendo em preço. Sem relação com patentes. Prof. Marcelo Camacho

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C. Desvantagem de custo independente de escala significa que empresas

estabelecidas podem obter vantagens de custos impossíveis de serem alcançada ou igualadas. É o caso de produtos patenteados, que mesmo o ingressante com muitos recursos não irá conseguir igualar as condições de competição. D. A necessidade de capital diz respeito ao volume de dinheiro necessário para entrar em alguns mercados. Sem relação também com patentes. E. Acesso aos canais de distribuição é uma barreira relacionada ao controle dos meios de acesso dos produtos aos consumidores. O gabarito então é a alternativa C.

Bom pessoal, chegamos ao final de nossa primeira aula. É hora de tomar um café! Estou empenhado em entregar um material que possibilite um desempenho excelente. Lembro que caso o edital saia durante o nosso curso, irei reformular o conteúdo. Já ia me esquecendo: estarei disponível no fórum para dúvidas e comentários! Até a próxima aula!


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5. L ista deExercícios ITEM 1. (CESGRANRIO/2008/ TJ-RO/Analista Judiciário – Administração) A acirrada concorrência requer das organizações a máxima eficiência operacional e a otimização de resultados, o que pode trazer vantagens para a administração, como o lucro, desde que haja planejamento de longo prazo. Sob esta ótica, uma empresa deve efetivar, no longo prazo, estratégias e metas desenvolvidas em seus planos estratégicos. A visão de futuro dessa empresa define o planejamento a) conservador, cuja característica é assegurar a continuidade do processo. b) adaptativo, apropriado para a gestão contingencial. c) adaptativo, que refleta resposta rápida para a eliminação de deficiências. d) otimizante, típico de ambientes estáveis. e) otimizante, como forma de melhorar as práticas vigentes na organização. ITEM 2. (UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo) A alocação de recursos necessários para a realização das tarefas estabelecidas nos planos organizacionais é atribuição da função denominada: a) planejamento; b) organização; c) execução; d) controle; e) liderança. ITEM 3. (FGV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO – ADMINISTRAÇÃO) Os atores que têm papel especial na organização, que freqüentemente devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizações que têm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilíbrio de exigências conflitantes são: (A) os acionistas da empresa. (B) a direção da empresa. (C) os empregados da empresa. (D) os clientes da empresa. (E) as comunidades locais. ITEM 4. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitário) O gerente de uma empresa executa a função administrativa de direção, cujas características a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabelecem decisões sobre os recursos necessários para alcançá-los. b) envolvem atribuição de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em departamentos e alocação de recursos em uma estrutura lógica. c) estabelecem padrões de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo. Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br 88


d) correspondem a uma adequada comunicação, habilidade de liderança e motivação para estimular colaboradores a se manterem alinhados aos objetivos organizacionais. e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam atingidos, promovendo ações corretivas, quando necessárias

ITEM 5. (ESAF/ STN 2000) Tomando por base o processo de controle, identifique a opção que apresenta, de forma seqüencial, as fases deste processo. a) Definição da meta; padrão de medida; comparação entre planejado e executado; e decisão e ação. b) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e comparação entre planejado e executado. c) Definição da meta; identificação do problema; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e decisão e ação. d) Identificação do problema; padrão de medida; medidas corretivas; e decisão e ação. e) Padrão de medida; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; e identificação do problema.

ITEM 6. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) No contexto da administração pública tradicional os modelos de controle focam insumos, o que não tem sido suficiente para atender os anseios de uma sociedade democrática, havendo uma tendência de modernização dos processos de controle no âmbito da gestão pública. Escolha a opção que indica corretamente a repercussão dessa tendência na administração da função pública. a) Avaliação focada na gestão de pessoas. b) Avaliação centrada na utilização de recursos. c) Avaliação focada em procedimentos. d) Avaliação centrada nos meios. e) Avaliação focada em objetivos, metas e indicadores. ITEM 7. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAÇÕES /2004)

Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relação ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle não auxilia na verificação das estratégias da organização, nem tampouco na análise de suas políticas. ITEM 8. ( ESAF / CGU 2004) O controle visa informar sobre determinada situação dando indicações se os objetivos estão sendo alcançados ou não, alimentando o processo decisório; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padrão de comportamento desejado. Escolha a opção que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle. a) O controle pode ocorrer em diferentes níveis hierárquicos: estratégico, administrativo/gerencial e operacional. b) Uma das formas de apresentar informações é por meio de relatórios verbais ou escritos, gráficos e mapas, telas de computador, escalas. Prof. Marcelo Camacho

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c) As principais características de um sistema de controle eficaz são: foco estratégico, aceitação, precisão, rapidez, objetividade, ênfase na exceção. d) Os componentes ou etapas do controle são: definição de padrões de controle, obtenção de informações, comparação e ação corretiva, e revisão do planejamento. e) A função de finanças pode usar como informação para o controle índices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, liquidez. ITEM 9. (FCC/TRT-PA_AP ADMINISTRATIVA)

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REGIÃO/2010/ANALISTA

JUDICIÁRIO-

ÁREA

O processo administrativo possui quatro funções básicas − planejamento, organização, direção e controle. A função de controle é um processo cíclico composto de quatro fases: (A) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas práticas e acompanhamento. (B) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de melhoria. (C) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de novos processos e implantação. (D) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e avaliação. (E) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho; comparação do desempenho com o padrão e ação corretiva.

ITEM 10. ( ESAF / CGU 2006) Indique se as frases a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) O controle é uma das fases do processo administrativo destinado a obter informações sobre o ambiente da organização. ( ) São elementos do processo de controle a definição de padrões, a obtenção de informações, a comparação, a tomada de decisão e a ação. ( ) O controle só deve ser exercido no final da linha de produção visto que possibilita a prevenção de erros e o descarte de produtos fora do padrão. ( ) As informações relativas ao controle podem ser obtidas por meio de inspeção visual, dispositivos mecânicos, questionários, sistemas informatizados, gráficos, relatórios e mapas. Escolha a opção correta. a) F, V, F, V b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, V e) V, V, F, F


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ITEM 11. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) De maneira geral, as empresas nascem pequenas e, à medida que seu tamanho e número de atividades aumentam, há a necessidade de uma estruturação dessas atividades para que elas possam aumentar sua eficiência. A estruturação de uma empresa pode ser realizada pela sua departamentalização. É correto dizer que departamentalização da empresa significa (A) agrupamento de atividades temporárias que incorporam rapidamente as mudanças tecnológicas nos processos organizacionais. (B) manutenção de poder e prestígio das funções principais executadas pelas unidades organizacionais. (C) agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. (D) coordenação entre as funções complexas de acordo com os critérios das unidades organizacionais, relativos a tamanho e amplitude. (E) agrupamento de atividades específicas relacionadas ao processo produtivo ou aos equipamentos neste utilizados.

ITEM 12. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)

Selecione a opção correta. a) A departamentalização funcional tem como principal característica a existência de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e econômico dos nichos de mercado. c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu corpo de funcionários em uma mesma unidade. d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividades funcionais e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização. e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendências do mercado e garante a verticalização da organização. ITEM 13. (ESAF/ EPPGG/2009) Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas são corretas, exceto: a) em organizações que operam em ambientes instáveis, se impõe, em nome da eficácia, um desenho organizacional orgânico, mais flexível e capaz de se reprogramar. b) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista refletem uma estratégia mutante, emergente e proativa. c) uma arquitetura organizacional adequada é aquela que permite alinhar a estratégia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais. d) em organizações que operam em ambientes estáveis, se impõe, em nome da eficiência, um desenho organizacional burocrático-mecanicista, mais rígido e programável. e) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista preservam uma estrutura rígida e verticalizada.


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ITEM 14. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)

Complete a frase com a opção correta. A essência da organização que adota uma estrutura ............... é combinar duas formas de departamentalização – a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que há um balanço delicado de dupla subordinação. a) matricial b) por equipes c) hierárquica d) em redes e) adhocrática ITEM 15. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as afirmativas a seguir: I. No modelo funcional, a estratégia adequada é a eficiência operacional. II. No modelo funcional, as condições ambientais ideais são as heterogêneas. III. No modelo matricial, a base da divisão do trabalho é o conhecimento.

(A)

se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(B)

se somente a afirmativa III estiver correta.

(C)

se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(D)

se somente a afirmativa I estiver correta.

(E)

se somente a afirmativa II estiver correta.

ITEM 16. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO)

Uma vantagem da organização do tipo linha (staff) é a disponibilização de serviços especializados, em uma época de forte competição, sem interferência da autoridade principal. Os serviços oferecidos podem ser implementados segundo a conveniência e a oportunidade de cada órgão ou setor da entidade.


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ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO ITEM 17. (ESAF/ EPPGG/2003)

Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organização. ( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo com as funções exercidas por cada um dentro da organização. ( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização onde cada setor é simultaneamente operação e assessoria. ( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sem reparti-la com ninguém. ( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear. ( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando. Escolha a opção correta. a) V, F, V, V, V b) F, V, F, V, F c) V, V, F, F, V d) V, F, V, V, F e) F, F, V, V, V

ITEM 18.(FGV/TRE-PA/2010/TECNICO ADMINISTRATIVO)

O organograma hipotético de uma prefeitura, acima demonstrado, é baseado na departamentalização A) matricial. (B) funcional. (C) programática. (D) por produto. (E) por serviços. Prof. Marcelo Camacho

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ITEM 19. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás - Administrador Uma empresa brasileira atua na indústria de bebidas não alcoólicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando à responsabilidade e autonomia na definição de estratégias para cada região de atuação. Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturação e passou a definir, de forma centralizada, as estratégias para cada categoria de produto. As diretorias foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definição de estratégias para cada um dos produtos. A partir dessa descrição, conclui-se que a estrutura anterior da empresa e a que passou a ser assumida são, respectivamente, a) matricial geográfica / matricial por produto. b) funcional geográfica / funcional por produto. c) divisional geográfica / divisional por produto. d) multifuncional geográfica / multifuncional por produto. e) multinacional geográfica / multinacional por produto.

ITEM 20. (ESAF/ EPPGG/2005)

A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro “Criando Organizações Eficazes”, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos básicos. Com base nesse modelo, indique a opção que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenação correspondente.

a) AI – BIV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIII b) AI – BV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BIII c) AI – BIII, AII – BII, AIII – BIV, AIV – BV, AV – BI d) AI – BV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BIV, AV – BI e) AI – BIV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BI, AV – BV


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ITEM 21.(CESGRANRIO/2010/Petrobrás/Administrador) Estruturas podem ser analisadas por meio das configurações que assumem, dadas as estratégias e os diferentes atributos da organização. Associe as estruturas apresentadas na coluna da esquerda, à respectiva característica na coluna da direita.

Está correta a associação a) I - P, II - S, III - R b) I - Q, II - R, III - P c) I - R, II - P, III - S d) I - S, II - R, III - Q e) I - P, II - Q, III – R ITEM 22. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Modelos organizacionais são formas genéricas estruturais que uma organização pode assumir .

Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser considerada uma característica do modelo organizacional celular . (A) Comunicação formalizada. (B) Elevada especialização do trabalho. (C) Foco no desempenho das funções. (D) Departamentalização funcional. (E) Estrura horizontal ITEM 23. (ESAF/ EPPGG/2009) Ao lidar com o tema “departamentalização”, é correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado. b) cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização. c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal. d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas. e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando. Prof. Marcelo Camacho

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ITEM 24. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada , à exceção de uma. Assinale-a. (A) Modelos matemáticos. (B) Sistemas de apoio à decisão corporativa. (C) Planilhas. (D) Orçamentos. (E) Pesquisa operacional ITEM 25. FCC - 2010 - BAHIAGÁS - Analista de Processos Organizacionais - Administração

Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são denominadas, respectivamente, a) contínuas e de informações gerenciais. b) de apoio a decisões e não-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decisões. d) recorrentes e de informações gerenciais. e) estruturadas e não-estruturadas.

ITEM 26. (ESAF/ EPPGG/2009) Considerando as diversas tipologias de decisões, pode-se afirmar, corretamente, que: a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizações costumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas. b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas. c) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisão estratégica são especializadas e externas à organização. d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bem compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem semelhantes entre si. e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada. ITEM 27. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s): (A) identificação da situação. (B) diagnóstico da situação. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliação de alternativas. (E) seleção e implementação.


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ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO ITEM 28. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)

Assinale a opção incorreta. a) A indagação dialética é o método de análise em que um tomador de decisões determina e nega suas suposições, e em seguida cria contra-soluções baseadas nas suposições negativas. b) A tomada de decisões não-programadas acontece de acordo com políticas e regras estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais. c) O modelo racional de tomada de decisão consiste em examinar a situação, criar e avaliar alternativas para a solução de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua implementação e o seu monitoramento. d) A heurística é um método de tomada de decisão que se desenvolve por linhas empíricas, usando regras empíricas para encontrar soluções ou respostas. e) O princípio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decisões mais lógicas que podem, dentro das restrições impostas por informações e capacidades limitada e pela complexidade dos problemas. ITEM 29. (COSEAC/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) As condições de uma tomada de decisão estabelecem como as informações necessárias para a decisão estão fundamentadas. Em uma decisão em condições de risco, as informações estão fundamentadas: a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos; b) numa previsão estatística de resultados; c) em dados parciais ou incompletos; d) em dados irreais ou inexistentes; e) em pareceres jurídicos pertinentes ITEM 30. (ESAF/ EPPGG/2009) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmar que: a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveis e a eliminação de riscos e incertezas. b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das pessoas e a negociação política. c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exerce grande influência sobre o processo decisório. d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas. e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam das ligações entre a organização e o ambiente externo.


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ITEM 31. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir. I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão de existir. II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a organização deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus esforços. III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos indivíduos em uma organização. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. ITEM 32. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) No processo de tomada de decisões, os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por isso, as situações de tomada de decisão são freqüentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente imprevisível). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se à condição para tomada de decisão: (A) na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. (B) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas. (C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. (D) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito rapidamente. (E) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém confiáveis, sobre os resultados daquilo que está sendo levado em consideração no momento da tomada de decisões. ITEM 33. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS) Um plano é a tradução formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em termos de abrangência e respectivo nível organizacional. Assinale a alternativa que apresente uma característica de nível operacional de um plano. (A) Objetivos gerais. (B) Forte orientação externa. (C) Foco em unidades ou departamento de uma organização. (D) Foco em tarefas rotineiras. (E) Definição das principais ações a serem empreendidas em cada unidade organizacional


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ITEM 34. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA DE PLANEJAMENTO,ORÇAMENTO E GESTÃO) A alta administração tem um papel importante na formulação da estratégia de uma organização. Nesse sentido, a análise dos ambientes interno e externo faz parte deste processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para formulação de estratégias organizacionais. (A) Pontos fortes da organização. (B) Pontos fracos da organização. (C) Oportunidades de mercado. (D) Competências distintivas. (E) Produtividade operacional

ITEM 35. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) Estratégia é o conjunto de decisões, que integra missão, objetivos e seqüências de ações administrativas num todo interdependente. Sobre estratégia organizacional, analise as afirmativas abaixo. I. Estratégia tanto pode ser guia de ação definida a priori quanto ao conjunto de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais específicos. II. O planejamento estratégico induz a uma visão ampla da organização, conforme sua inserção no contexto social, econômico e político, não limitada puramente à natureza do negócio. III. O planejamento estratégico tem como foco específico os objetivos delineados pela organização para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos. Assinale: (A) se nenhuma afirmativa for correta. (B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. (C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. (D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. (E) se todas as afirmativas forem corretas.

ITEM 36. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com relação a uma organização, analise a afirmativa a seguir. “Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação”. Em planejamento estratégico, essa afirmativa corresponde: (A) à missão corporativa. (B) à visão corporativa. (C) ao objetivo estratégico. (D) ao objetivo tático. (E) ao objetivo operacional


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ITEM 37. (ESAF / ANEEL 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo de planejamento estratégico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados em cada etapa.

Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opção que indica a relação correta. a) AI – BII; AII – BIII; AIII – BI b) AI – BII; AII – BI; AIII – BIII c) AI – BI; AII – BIII; AIII – BII d) AI – BIII; AII – BII; AIII – BI e) AI – BIII; AII – BI; AIII – BII

ITEM 38. (ESAF/ EPPGG/2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente. ( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução. ( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação. Indique a opção correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F


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ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO ITEM 39.FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é (A) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores de desempenho. (B) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados. (C) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia. (D) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo. (E) constatar os motivos e causas de problemas. ITEM 40. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAÇÃO) O Balanced Scorecard (praticamente sem tradução no Brasil) é uma ferramenta recente que permite à alta administração focalizar a atenção de suas organizações nas estratégias para o sucesso a longo prazo. Por essa razão, é correto afirmar que: (A) o desempenho operacional de curto prazo tem importância reduzida, em face da orientação de autores no sentido da prevalência do caráter holístico do Balanced Scorecard nas organizações. (B) a conhecida e tradicional ordenação de temas organizacionais típicos da abordagem contingencial de Lawrence e Lorsch perde relevância em função da criação de processos críticos gerenciais listados pelos estudiosos da nova ferramenta, críticos que são da ordenação de temas organizacionais que não consideram o caráter sistêmico, hoje tão presente. (C) as estruturas conceituais derivadas de processos e programas cedem lugar ao caráter ideológico do scorecard que trouxe uma nova forma de avaliar os esforços organizacionais, preterindo recentes esforços teóricos importantes como a abordagem estruturalista de Etzioni, em benefício deste seu caráter ideológico. (D) as metas definidas para as unidades constitutivas das organizações, as equipes e comitês de trabalhos são agora balanceadas e a unidade que melhor demonstrar possibilidades de sucesso num determinado projeto assume a liderança e segue até outro momento de análise que também considere as unidades, equipes e comitês anteriormente em cogitação. (E) não elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses indicadores a um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho operacional de curto prazo a objetivos estratégicos.

ITEM 41.(FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

O BSC − Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e orçamentos anuais. III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Prof. Marcelo Camacho

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V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de desempenho. É correto o que consta SOMENTE em (A) III, IV e V. (B) I, II e III. (C) II e IV. (D) I e III. (E) II, IV e V.

ITEM 42.(CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho não é um sistema de gestão estratégica, mas um sistema de medição de desempenho organizacional. ITEM 43. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO) O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas subetapas integradas, é uma tecnologia gerencial que reúne medições com base em indicadores financeiros e contábeis, possibilitando acompanhar os resultados das ações de governo em uma perspectiva de valor econômico agregado, com foco nas reduções de custo e no aumento do mix de receita pública.

ITEM 44.(FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) De acordo com Kaplan e Norton, e como pode ser constatado na figura abaixo, os mapas estratégicos das organizações do setor privado e do setor público e entidades sem fins lucrativos possuem semelhanças e diferenças. Com relação aos mapas estratégicos analise as afirmativas a seguir:


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I. Uma das principais diferenças refletidas nos mapas estratégicos é que nas transações do setor privado o cliente, ao mesmo tempo, paga e recebe pelo serviço, enquanto numa organização sem fins lucrativos os doadores fornecem os recursos financeiros e outro grupo, o dos beneficiários, recebe o serviço. II. O desempenho dos processos internos no setor privado e, no setor público e entidades sem fins lucrativos,é um indicador de tendência de melhorias que terão impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros e fiduciários. III. O desempenho positivo dos processos internos críticos, em função dos nexos de causalidade apresentados acima, impulsionam a melhoria de desempenho dos ativos intangíveis. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

ITEM 45.(FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: (A) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. (B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência. (C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais. (D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. (E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos. ITEM 46. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo descrito: Durante um Processo de Planejamento Estratégico no qual a empresa tenha lançado mão da Análise SWOT , serão estudados(as):

(A) as principais ferramentas do sistema financeiro. (B) elementos internos e externos à organização que digam respeito ao seu negócio. (C) os elementos sócio-políticos que caracterizam a atuação governamental. (D) os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organização. (E) os elementos internos à organização que definem a sua folha de pagamento frente às vendas.


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ANALISTA LEGISLATIVO SENADO - ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO PROFESSOR: MARCELO CAMACHO ITEM 47. (FCC/METRÔ_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS)

O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável (A) externa e não controlável. (B) interna e não controlável. (C) interna e controlável. (D) externa e controlável. (E) interna híbrida. ITEM 48. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A análise estratégica da organização envolve I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas. II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes. III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência. IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização. É correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V. ITEM 49. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/ÁREA ADMINISTRATIVA

A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar (A) missão; valores; resultados esperados e competências. (B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções. (C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas. (D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios. (E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.


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ITEM 50. (FGV/FIOCRUZ/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/2010) Planejamento estratégico pode ser entendido como o processo de elaboração e implementação de decisões a respeito do rumo futuro de uma organização. É considerado um processo essencial para a manutenção de uma organização, fornecendo, ainda, eficácia em todos os níveis e tipos de instituição. O processo de formulação da estratégia é realizado nos níveis superiores da organização, cujos valores acabam orientando a decisão final sobre seus rumos. Com relação à formulação da estratégia, analise os procedimentos a seguir. I. Examinar minuciosamente o ambiente externo e o da própria organização à espera das situações de mudança. II. Interpretar esse ambiente de mudanças em termos de oportunidades ou ameaças. III. Analisar a base de recursos da organização para identificar os respectivos pontos fortes e pontos fracos. IV. Definir a missão organizacional comparando as oportunidades e ameaças do meio com os pontos fortes e fracos da organização. V. Estabelecer metas a serem perseguidas na missão, com base nos valores e responsabilidades da administração superior. Assinale: (A) se somente os procedimentos I e III estiverem corretos. (B) se somente os procedimentos I e II estiverem corretos. (C) se somente os procedimentos II, III e V estiverem corretos. (D) se somente os procedimentos I, III e IV estiverem corretos. (E) se todos os procedimentos estiverem corretos.

ITEM 51. (ESAF / STN 2008) A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica. b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios. d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.


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ITEM 52. (ESAF/ EPPGG/2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar estratégico. b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

ITEM 53. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Conforme Porter, as cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria são: (A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; (B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes. (C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinião. (D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes. (E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinião; Formadores de Recursos Humanos; Sistema Financeiro

ITEM 54. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com base nas técnicas analíticas para a formulação de estratégia competitiva em meios industriais genéricos, assinale a alternativa que não apresenta uma causa de indústria fragmentada. (A) Barreiras de entrada significativas. (B) Ausência de curva de experiência. (C) Flutuações irregulares em vendas. (D) Deseconomias de escala em aspectos importantes. (E) Necessidades variadas do mercado. ITEM 55. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) Assinale a alternativa que não corresponda a um determinante estrutural da intensidade da concorrência. (A) Ameaça de entrada. (B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes. (C) Defesa cruzada. (D) Pressão de produtos substitutos. (E) Poder de negociação de fornecedores. Prof. Marcelo Camacho

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ITEM 56. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Com relação às Estratégias Competitivas Genéricas, analise as afirmativas a seguir: I. A Liderança de Custo é uma delas. II. A Liderança de Escopo e de Custo são duas delas. III. A Diferenciação e Enfoque são duas delas. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa III estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. ITEM 57. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010) Com relação à Cadeia Genérica de Valor das Empresas, analise as afirmativas a seguir: I. A Cadeia de Valor é composta por Atividades Primárias e Atividades de Apoio. II. Logística e Operações são Atividades Primárias da Cadeia de Valor. III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisição são Atividades Primárias. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa III estiver correta. (C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. ITEM 58. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) AVALIAR SE JÁ INCLUÍDA A colheita é uma alternativa estratégica em: (A) indústrias maduras. (B) indústrias emergentes. (C) indústrias em declínio. (D) indústrias globais. (E) indústrias fragmentadas. ITEM 59. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) O sucesso e o fracasso de uma empresa estão relacionados à vantagem competitiva. Em relação à criação e sustentação de desempenho superior, assinale a afirmativa incorreta. (A) A estratégia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o enfoque em diferenciação, ambos em relação a um segmento-alvo. (B) A análise das fontes de vantagens competitivas se dá pelo exame da cadeia de valor, pois esta agrega atividades de relevância estratégica. (C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obtenção de elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciação. (D) Inter-relações institucionais têm como entraves a percepção de benefícios assimétricos entre as partes e o receio da perda de autonomia e poder. (E) Cenários industriais colaboram para as escolhas estratégicas, apesar de não ser possível identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indústria. Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br 10 7


ITEM 60. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) A tecnologia patenteada de um produto, em estratégia competitiva, equivale à seguinte barreira de entrada: (A) diferenciação de produto. (B) economia de escala. (C) desvantagem de custo independente de escala. (D) necessidade de capital. (E) acesso aos canais de distribuição.

6. Gabarito

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Aula 01

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