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Aspectos clave de la integra de sistemas de ges

Jesús Abad Puente y Agustín Sánchez-Toledo Led

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sistemas de gestión. PDF Título: Aspectos clave de la integración de sistemas

Autores: Jesús Abad Puente y Agustín Sánchez-Toledo Ledesma

        

              sin la previa autorización escrita de AENOR.  

Impreso en España - Printed in Spain


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1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Aspectos básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Presentación del estudio empírico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . You'rede Reading a Preview 1.3. Actualidad de la integración sistemas de gestión . . . . . . . . . . . . . . Unlock full access with a free trial.

2. A lcance de un sistema integrado de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Desarrollo histórico . . .Download . . . . . . .With . . . Free . . . Trial ..................... 2.2. Dimensiones del alcance de un sistema integrado de gestión . . . . . . . . 3. Conceptualización de un sistema integrado de gestión . . . . . . . . . . . . . 3.1. Definiciones de integración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1. Definiciones según la teoría organizacional . . . . . . . . . . . . . . . 

Sign up to vote on this title 3.1.2. Definiciones según las funciones técnicas específicas ........ Usefulsistemas  Not useful 3.1.3. Definiciones según la investigación sobre integrados de gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4.1.4. Enfoques mixtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.5. Comparativa entre los enfoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Consecuencias asociadas a la metodología utilizada . . . . . . . . . . . . . 4.3 La Norma UNE 66177:2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1. Niveles de integración de la norma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2. Plan de integración de la norma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Secuencias de integración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Consecuencias de la integración de sistemas de gestión . . . . . . . . . . . . 5.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Ventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Desventajas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. Dificultades que pueden aparecer en un proceso de integración . . . . . 6. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. Referente a la caracterización del SIG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Referente a las consecuencias de la integración You're Reading a Preview . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliografía . . . . . . . . . . . . . .Unlock . . . full . . access . . . .with . .a.free . .trial. ................... Sobre los autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Download With Free Trial


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Introducci

1.1. Aspectos básicos

Si bien es cierto que el éxito de una empresa depende de que se puedan aseg buenos resultados económicos,You're a la preocupación por estos debe sumarse tamb Reading a Preview preocupación por la consecución de aquellos otros resultados que permiten sa Unlock full access with a free trial. cer las expectativas de los denominados grupos de interés, también llamados p interesadas o stakeholders, que interactúan con ella. Nos referimos a los cliente Download With Free Trial comunidades local y global, los trabajadores, los accionistas, las administracione Cada uno de estos colectivos espera algo de la empresa, y esta premisa es exten a las organizaciones en general: los clientes, productos y servicios de calidad a precio; las comunidades locales y globales, respeto por el medio ambiente; los t jadores, un entorno de trabajo seguro; los accionistas, transparencia en las cue las administraciones, el cumplimiento del cuerpo Sign normativo que desarrollan, et  up to vote on this title plena satisfacción se torna entonces esencial, al menos para su supervivencia. E  Useful  Not useful mos así en el camino de lo que se viene conociendo como “excelencia empresa

De manera similar lo expresa por ejemplo la Fundación Europea para la Gesti

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y UNE-EN ISO 14000 (sistemas de gestión ambiental), además de los están OHSAS 18000 (sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo 1), co clara orientación hacia los clientes, las comunidades, tanto local como global, trabajadores respectivamente.

Sin embargo, tienen una limitación: su alcance se circunscribe a un único grupo terés y su correspondiente función técnica asociada (calidad, medio ambiente, segu y salud laboral, etc.), lo que ha dado origen a que muchas organizaciones dispo en estos momentos de sistemas de gestión individuales funcionando en paralelo vez que gobernados por departamentos separados. Bien es cierto que, a travé revisiones periódicas a las que se encuentran sometidos tales estándares, se está a zando un alto grado de similitudes en sus estructuras y contenidos, pero el alcan cada uno de ellos sigue siendo en la actualidad específico para una única función té

Aun así, esta limitación no ha sido óbice para que la implantación de sistem gestión a partir ellos haya tenido un impacto significativo y siga siendo una prá extendida 2, debido en cierta medida a su carácter certificable, aspecto que pe a las organizaciones la demostración de buenas prácticas en la gestión de la fun técnica asociada al grupo de interés atención y, por ende, un mejor You'reobjeto Readingde a Preview cionamiento competitivo o estratégico en el entorno en que se mueven. Unlock full access with a free trial.

Así pues, puede afirmarse que en el ámbito de la gestión empresarial coexisten Download With Free Trial dentro de las organizaci momentos al menos dos tendencias complementarias la implantación de sistemas de gestión a partir de los correspondientes están nacionales e internacionales, que facilitan de forma separada el desempeño en una de las funciones técnicas asociadas a los diferentes stakeholders, y el dise esquemas de excelencia empresarial que pretenden garantizar la satisfacción de los grupos de interés implicados (Karapetrovic, 2002). Sign up to vote on this title



Ante este escenario han aparecido con fuerza opiniones que cuestionan la separ  Useful  Not useful de los sistemas de gestión que soportan las funciones técnicas de Calidad (Q), M

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1. Introducción

Ambiente (MA) y Seguridad y Salud Laboral (SSL), basándose principalmen dos consideraciones:

            tión (mejora continua, gestión por procesos, alta implicación de la direc etc.) y siguen esquemas similares, ¿por qué gestionar por separado dichas ciones, generando así las consecuentes duplicidades y suboptimizaciones

            origen a la exigencia de satisfacer globalmente a todas las partes interesad opone per se a la separación de sistemas de gestión (Seghezzi, 1997; Ka trovic y Jonker, 2003).

Esta doble consideración ha motivado la consolidación de un nuevo campo d tuación en las organizaciones, así como de investigación en el entorno académi integración de sistemas de gestión.

Sin embargo, llegados a este punto, cabe señalar que la integración de sistemas de ge no necesariamente significa una mera superposición o fusión de sistemas de ge Reading a Preview sino que puede resultar algo másYou're complejo. Basta considerar la confluencia de difer disciplinas que se incorporan al ámbito de suwith investigación (véase la figura 1.1 Unlock full access a free trial. Download With Free Trial    

  

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El hecho de que su tema principal de estudio sean los sistemas de gestión hac intervengan dos importantes líneas de conocimiento: la teoría general de siste en cuanto que el diseño actual de los mismos tiene sus fundamentos en ella 2002; Felix, 2002), y la teoría organizacional, dado que su implantación se cribe al ámbito de las organizaciones (Bueno, 2002). Por otra parte, se incorp también las comunidades científicas de las áreas de conocimiento de calidad, m ambiente y seguridad y salud laboral, al ser las tres funciones técnicas para la se ha generalizado la implantación de sistemas de gestión y que están centrand tualmente la atención en el ámbito de los sistemas integrados de gestión. Por úl cabe añadir los actuales paradigmas de la excelencia empresarial y de Total Qu Management (TQM), dado que sus principios están siendo considerados en puestas metodológicas planteadas en el mercado.

Puede decirse que esta confluencia multidisciplinar, propia del campo de estud los Sistemas Integrados de Gestión (SIG), se asemeja conceptualmente a la situ en que se encuentra actualmente la economía de empresa, según describe el cat tico Eduardo Bueno:

“Lo que se viene conociendo como ciencia que estudia la empresa es una You're Reading a Preview de diferentes enfoques o teorías que presentan contenidos a veces comunes access with a free trial. ocasiones dispares, dado queUnlock los full límites de su ámbito conceptual no son exa ya que en gran medida se superponen. Esta confluencia disciplinar configu Download With Free Trial ‘universo semántico difuso’ en el que algunos conceptos pueden estar tanto en como en otro de los conjuntos teóricos integrantes” (Bueno, 2002).

Bueno propone esta expresión como adaptación y ampliación de la expresión “j semántica” que utilizó Koontz para describir la confusión existente a principi los años sesenta en la teoría del management, debida a la variedad de enfoque  Sign up to vote on this title emergían entonces desde el mundo académico, confusión que visualiza, no sin  Useful  Not useful ta connotación peyorativa, al escribir: “El problema semántico es particularm grave en el campo del management . Incluso existen dificultades relacionadas c significado de la palabra ” (Koontz, 1964).

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1. Introducción

la adecuada comunicación entre los distintos agentes implicados (empr entidades consultoras, organizaciones certificadoras…).

          desde el diseño conceptual del modelo, como desde la metodología de im tación que proponen. A ello se suma la ausencia de estudios empírico validen o comparen estas aproximaciones, argumento que justifica la dific de poder asegurar en estos momentos la existencia de una única aproxim mejor que el resto.

Con todo ello, estos son los tres aspectos clave que conforman la estructura ce de este libro. Asimismo, se aportan explicaciones referidas a cómo debe diseñar SIG y las consecuencias que se derivan de todo proceso de integración de sist de gestión.

1.2. Presentación del estudio empírico You're Reading a Preview

Muchas de las afirmaciones queUnlock se realizan enaeste libro están sustentadas en lo full access with free trial. sultados obtenidos en un estudio empírico que los autores llevaron a cabo duran Downloadde With Free Trial años 2009 y 2010, con la colaboración la Asociación Española de Normaliz y Certificación ( AENOR ), entre empresas que disponían de una amplia base pr en sistemas de gestión certificados. Las aportaciones y experiencias de estas emp han servido asimismo de fundamento para muchas de las propuestas plantead los diferentes capítulos en que se estructura este trabajo.

La metodología del estudio se basó en la elaboración de un cuestionario  que fu Sign up to vote on this title mitido a dichas empresas. Con él se pretendía obtener información sobre difer  Useful  Not useful aspectos implicados en la integración de sistemas de gestión, así como su experi particular en el proceso. La estructura por bloques del mismo se describe a c

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Lo conformaron las siguientes preguntas del cuestionario: – Pregunta 3. Alcance del SIG (sistemas de gestión que lo conforman). – Pregunta 4. Fecha de implantación. – Pregunta 9. Origen jerárquico en que se decidió integrar.           miten entender cómo se desarrolló el proceso de integración. Lo conformaron las siguientes preguntas del cuestionario: – Pregunta 4. Duración de la implantación del SIG. – Pregunta 5. Secuencia de integración. – Pregunta 6. Metodología utilizada durante el proceso.

          que permiten radiografiar cómo es el SIG resultante y determinar cuále You're Reading a Preview sus características principales. Unlock full access with a free trial. Lo conformaron las siguientes preguntas del cuestionario:

With Free Trial – Pregunta 7. IntegraciónDownload de los procedimientos escritos.

– Pregunta 8. Integración de los procesos. – Pregunta 10. Integración de la estructura organizativa gobernante.

          up to vote on this title permiten conocer qué impacto subjetivo haSign tenido la integración de sist  Useful  Not useful de gestión para la organización. Lo conformaron las siguientes preguntas del cuestionario:

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1. Introducción

Tras el proceso de envío y recogida de cuestionarios, la muestra quedó finalm constituida por 102 organizaciones (véase la figura 1.2). La radiografía de la m en cuanto a sistemas de gestión implantados fue la siguiente:

            ISO 9001.

            ISO 14001.

           cificación OHSAS 18001.

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s e n o i c a z i n a g r o e d e j a t n e c r o P

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You're Reading a Preview 93%

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SGQ

Figura 1.2.

SGMA

SGSSL

Organizaciones con sistemas de gestión certificados Sign up to vote on this title

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Useful Not useful            integrado de gestión (véase la figura 1.3).

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Apuntar finalmente, tal como se ha comentado con anterioridad, que a lo larg libro se irán recogiendo y explicando en los apartados que corresponda los difer resultados obtenidos en esta investigación, con el objetivo de sustentar lo expre en ellos con evidencias empíricas.

1.3. Actualidad de la integración de sistemas d gestión

La integración de sistemas de gestión es una decisión estratégica cada vez más mida entre las organizaciones, que ven en ello una forma de mejora en su gestió ser preguntadas las empresas participantes en la investigación referida en el apa anterior por el momento en que implantaron el SIG, el año 2004 aparece com punto de inflexión a partir del cual se produce un rápido crecimiento sostenid valor del año 2009 obedece a que la recogida de cuestionarios finalizó en abril mismo año), siendo muy escasas las organizaciones que integraron sus sistem You're(véase Reading Preview gestión durante el periodo anterior la afigura 1.4). Unlock full access with a free trial.

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Download With Free Trial s e n 30% o i c a z i n a g r o 20% e d e j a t n e c r 10% o P

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1. Introducción

solo dispusieran de la especificación OHSAS 18001:1999 como referente mativo para sistemas de gestión de seguridad y salud laboral; por lo que las que habían aplicado la Norma UNE 81900:1999 EX con la intenció certificarse en un futuro se vieron forzadas a migrar a OHSAS 18001:1 encontrándose con un documento en cuyo prólogo se especificaba literalm que “ha sido desarrollado para ser compatible con las normas sobre sistem gestión ISO 9001 (calidad) e ISO 14001 (ambiental)”.

            cepto o técnica de gestión nuevos desde el entorno teórico y/o académic aparición de un desfase temporal desde su formulación hasta su aplicació las organizaciones (puede justificarse entre otras razones por las incertidum que suele generar en sus inicios, hasta que sus fundamentos conceptua metodológicos están consolidados, aplicados y evaluados). Las organizac de la muestra siguen considerablemente este patrón si se tiene en cuent el concepto de integración de sistemas de gestión nace a mediados de los noventa, tal como se mostrará más adelante, con la propuesta teórica d fundamentos y la exposición de sus potenciales beneficios, pero es ahora cu You're Reading a Preview parece que empieza a implantarse. Unlock full access with a free trial.

Independientemente de estas observaciones, la evolución constatada en la figu Download With FreelaTrial evidencia el componente de actualidad que tiene integración de sistemas de ge en el ámbito empresarial, siendo sin duda cada vez más las organizaciones que o por este cambio.


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Alcance de un sistem integrado de gesti

2.1. Desarrollo histórico

El alcance de un sistema integrado de gestión se define como el conjunto de sist You're a Preview de gestión que lo conforman. Es muyReading habitual cuando se habla del mismo aso automáticamente con la integración deaccess treswith sistemas de gestión concretos: el Sis Unlock full a free trial. de Gestión de Calidad (SGQ), el Sistema de Gestión de Medio Ambiente (SG Download With Free Trial (SGSSL). y el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Laboral

Para darse cuenta de ello basta con analizar la distribución de alcances que se ob entre las organizaciones que participaron en la investigación referida en el cap anterior. Según se aprecia en la figura 2.1, la opción mayoritariamente escogid las organizaciones participantes fue la integración de los tres sistemas de ge             Sign up to vote on this title 

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que el SGQ fue el único de los tres sistemas de gestión que se integró en tod organizaciones de la muestra que habían implantado un SIG.

Sin embargo, esta visión no ha sido así desde el principio. Los investigadores W son y Dale (1998) sitúan las primeras publicaciones sobre integración de sistem gestión a mediados de la década de los noventa. En esos momentos, el concep integración no estaba del todo desarrollado y el principal objetivo de tales public nes era mostrar las diferencias y similitudes entre la Norma UNE-EN ISO 9001: sobre sistemas de gestión de calidad y la entonces recientemente publicada UNE ISO 14001:1996 sobre sistemas de gestión medioambiental, dado que entendía fusionando la documentación exigida por ambos estándares podían evitarse c duplicidades, con la consecuente reducción de esfuerzos y costes (véanse por eje los artículos publicados por Culley, 1996; Byrnes, 1996; Beechner y Koch, 1 Así pues, puede decirse que en esos tiempos el alcance de la integración se lim únicamente a los sistemas de gestión de las funciones de calidad y medio amb basados en los correspondientes estándares internacionales del momento, adem principal objetivo era básicamente reduccionista, pues buscaba en primera inst la simplificación de las estructuras documentales de los sistemas de gestión origi You're Reading a Preview más allá de otras consideraciones. Cabe señalar que esta concepción simplista integración de sistemas de gestión sido Unlockya fullha access withsuperada a free trial. en la actualidad.

El escaso interés que despertaban los SGSSL se debía en parte a la ausencia d Download With Free Trial estándar ISO en esa área. Este organismo había anunciado en la primavera de la creación de un grupo de trabajo cuyo cometido sería consensuar la posibilid desarrollo de dicho estándar, pero tras su reunión, en enero de 1997, comun través de su Technical Management Board, que no iniciaría actividades en ese mom en el campo de los estándares de SGSSL; manteniendo esa postura todavía a hoy. Para más información de cómo se desarrolló Sign esaupreunión celebradaen oto to vote on this title 1996 puede consultarse Zuckerman (1997) y Hansen (1996).  Useful  Not useful

Este vacío originó la proliferación de numerosos modelos, muchos de ellos de bito exclusivamente nacional, lo que provocó cierta desorientación ante la dec

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2. Alcance de un sistema integrado de gestión

Sin embargo, el objetivo en todos ellos seguía siendo la reducción documenta podía obtenerse con la integración de los tres sistemas.

Otro modelo destacable fue la familia española UNE 81900:1996 EX. Se tr de un conjunto de especificaciones que establecían requisitos para la implant de un sistema de gestión de la seguridad y salud laboral y la realización de su co pondiente auditoría, con el objetivo de ser certificable. Sin embargo, estuvo du muchos años en estado experimental, lo que no fue óbice para que algunos auto tuvieran en consideración en sus trabajos, como por ejemplo Ferguson et ál. (2 y Fernández (2003), y para que incluso ciertas empresas llegaran a implantarl nalmente se derogó en el año 2004 a través del Boletín Oficial del Estado (BOE haber abandonado nunca su carácter experimental y, por lo tanto, sin haber lle a tener carácter de norma.

Ese periodo inicial se ha superado y actualmente existen dos iniciativas que apu como posibles modelos unificadores internacionales de SGSSL. Se trata de la es ficación OHSAS 18001 y las directrices de la Organización Internacional del T (OIT) (Abad et ál., 2002). La principal diferencia entre ambas es que la primera carácter certificable, mientras que la segunda (Rubio, 2001). You're Reading a no Preview

La primera versión de OHSAS 18001, Unlock full accesspublicada with a free trial.en el año 1999 y cuyas s corresponden al acrónimo de Occupational Health and Safety Assessment Ser With Free Trial redactó, según se especificaba enDownload su prólogo, en respuesta a la urgente demanda parte de los clientes de las organizaciones que participaron en su elaboración, d norma para sistemas de gestión de seguridad y salud laboral que fuera recono internacionalmente y de acuerdo con la cual estos pudieran ser evaluados y certifi (BSI, 1999). Entre dichas organizaciones se encontraban importantes organi de normalización de diferentes países, así como también reconocidas organizac  Sign up to vote on this title de certificación:           

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     

          Services).    

Cabe matizar que aunque fue publicada por la British Standards Institution, trataba de un estándar BSI, tal como se preocupó de indicar el propio document hecho, no se trataba de un estándar propio de ningún organismo de normalizació que originó cierto equívoco y condujo a algunos autores a asegurar que era una n publicada por la Occupational Health and Safety Administration (OHSA) amer o a confundirla con la inexistente Norma ISO 18001. Esto último motivó inclus la prestigiosa American Society of Safety Engineers, tras recibir numerosas cons sobre ISO 18001, se decidiera a hacer pública una editorial en su propia revista que pretendía corregir esta confusión (American Society of Safety Engineers, 2

OHSAS 18001:1999 era una especificación de requisitos para la implantació un SGSSL que tenía dos características que la hacían especialmente atractiv compatibilidad con los estándares You'recontemporáneos Reading a Preview de calidad y medio amb (basta comparar su índice con el de UNE-EN ISO 14001:1996 para comp Unlock full access with a free trial. que el grado de similitud era altísimo) y su flexibilidad en cuanto que se adap a cualquier legislación del momento que pudiera existir (Abad et ál., 2002). Download With Free Trial consideraciones siguen vigentes con la actual OHSAS 18001:2007 . Asimism acompañó de un segundo documento, OHSAS 18002:2008, que pretendía se guía para la implantación de la primera.

En cuanto a las directrices de la OIT, estas aparecen a raíz de un entendimiento los organismos ISO y OIT, por el que deciden que sea este último el que elabor  to vote on thisla title propuesta de SGSSL (Castejón, 1999). A partir deSign eseupmomento OIT encarg Not useful  Usefulun  International Occupational Higiene Association (IOHA) estudio comparativo d estándares de SGSSL existentes entonces y de los elementos clave que los constit Del informe resultante3, la OIT elabora el documento Dir ric relati los sis

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Situados en este punto, la investigación ha evolucionado paralelamente a las siones periódicas a las que se han visto expuestos los diferentes estándares (vé UNE-EN ISO 9001:2000, UNE-EN ISO 14001:2004, OHSAS 18001:20 UNE-EN ISO 9001:2008), adaptándose en todo momento a las modificacione estos iban introduciendo respecto a sus anteriores versiones. La figura 2.2 mu el detalle cronológico de dicha evolución hasta el momento actual (se ha omit primera versión de ISO 9001, aparecida en el año 1987, dado que durante esos no existían estándares equivalentes para las funciones de MA y SSL).  

 

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   

 

You're Reading a Preview  



Unlock full access with a free trial.    



 Download With Free Trial   

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    

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Aspectos clave de la integración integración de sistemas de gestión

y salud laboral), a pesar de que inicialmente solo se consideraran los dos prim Sin embargo, son necesarias ciertas matizaciones (Abad, 2009):

           sario implantar sistemas de gestión formalizados en algunas de estas func técnicas mencionadas, junto con su correspondiente certificación, o sectore se hallan sometidos a estándares internacionales mucho más exigentes qu publicados por ISO (el sector farmacéutico es un claro ejemplo). En tales c la integración puede quedar reducida, por lo tanto, a dos de los tres sist de gestión mencionados, lo que ha provocado que durante estos años algunos los autores cuyos trabajos de investigación se han centrado en alc de integración parciales, es decir, decir, únicamente de dos de los tres sistemas, por ejemplo, entre los SGQ y SGSSL o entre SGMA y SGSSL.

              de gestión para otras funciones técnicas, como puede ser la Responsab Social Corporativa (RSC) o (RSC) o la      Sus correspondientes sistemas de gestión asociados son susceptibles de inco rarse a la integración, por lo que el alcance de la misma puede verse ampl

La figura 2.3 muestra 2.3 muestra un esquema de los principales sistemas sistema s de gestión de func técnicas que se implantan actualmente en las organizaciones a través de sus co pondientes estándares, estándares, organizados en función del stakeholder o o parte interes que dan respuesta.   Sign up to vote on this title

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A modo m odo de conc conclusió lusión, n, puede afirm afirmarse arse pues que el alca alcance nce de un SIG ni cunscribe únicamente a los sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad y laboral, ni debe incorporar todos ellos obligatoriamente. Dependerá en todo ca las necesidades y circunstancias de cada organización.


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Conceptualizaci de un sistem integrado de gesti

3.1. Definiciones de integración

Reading Preview semántico de la integrac Tal como se indicó en el primerYou're capítulo el aaspecto sistemas de gestión es un aspecto clave, quizás Unlock full access with ael freeque trial. más, dado que puede pro equívocos de interpretación entre diferentes interlocutores. Posiblemente si co Download Free Trial gerente de empresa utilizamos el términoWith “integración” de una forma desconte lizada, este gerente posea una idea propia de su significado, diferente a la que p tener, por ejemplo, un técnico en prevención de riesgos laborales o incluso un g de sistemas.

Resulta por lo tanto necesario disponer de una definición clara sobre lo que e demos por integración de sistemas de gestión y sobre lo que consideramos  com Sign up to vote on this title sistema integrado de gestión. A lo largo de este capítulo veremos qué interpret  Useful  Not useful dan al término “integración” los gerentes de empresa en el marco de la teoría nizacional, así como los técnicos de calidad, medio ambiente y prevención de ri

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Tabla 3.1.

Autores

Definiciones de “Estructura organizativa” Definición de estructura organizativa

Mintzberg (1988)

“La estructura de la organización puede definirse simp te como el conjunto de todas las formas en que se divi trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coord ción de las mismas.”

Hodge et ál. (1998)

“Estructura se define como la suma de las formas que una organización divide su trabajo en diversas ta coordinándolas entre sí posteriormente.”

Robbins (1999)

“Una estructura organizacional define cómo se divi agrupan y coordinan las tareas del trabajo.”

Bueno (2002)

“La estructura de una organización no es más que u ma de ordenar un conjunto de relaciones entre los ce funcionales u operativos que llevan a cabo las tareas tividades y procesos (funciones) de la empresa, bien formalizar los flujos de autoridad, las decisiones y los ni You're Reading Preview jerárquicos en queaestas se ponen en práctica, o bien lograr la adecuada comunicación y coordinación entr Unlock full access with a free trial. componentes de la organización.” Download With Free Trial

En cambio, otros autores han hecho uso de los términos diferenciación e int ción. Por ejemplo, Hatch (1997) sostiene que “numerosos teóricos han conside que los conceptos de diferenciación e integración explican cómo y por qu organizaciones adoptan unas estructuras organizativas u otras”. Hodge et ál. reconocen que su definición comprende dos elementos clave: diferenciación e  Sign up to vote on this title gración. Así pues, parece existir una división deopiniones que, como se inte Useful  Not useful mostrar a continuación, no es tal.

Mientras que los autores clásicos del estudio de las organizaciones han utilizad

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3. Conceptualización de un sistema integrado de gestión

exteriores a la empresa. Sin embargo, tales partes del sistema debían encontrarse bién conectadas a fin de que se realizaran los propósitos de la organización. Esta div del trabajo en departamentos y la necesidad de realizar un esfuerzo unificador con según los autores, al establecimiento de la diferenciación y la integración dentro organizaciones, sean del tipo que sean, entendidas en los siguientes términos:

“Mediante la palabra diferenciación queremos dar a entender esas diferenc cuanto a la actividad y la conducta y no simplemente el hecho de la segment y el conocimiento especializado”.

“Definimos la integración como la cualidad del estado de colaboración que entre departamentos en los que se requiere realizar la unidad de esfuerzo q ambiente requiere”.

La amplia aceptación posterior que ambos conceptos han tenido entre la comu científica ha conducido a su consolidación en la literatura sobre organización d presas, extendiéndose el uso de “integración” en el mismo sentido que “coordina (Ettlie y Reza, 1992; Hodge et ál., 1998; Wilkinson y Dale, 1999a), y el de “dif ciación” como sinónimo de “división”. Por ejemplo, Mintzberg (1988) señala You're Reading a Preview concepto de integración de Lawrence y Lorsch al operativizarlo es equivalente “dispositivos de enlace” o mecanismos de coordinación por adaptación mutua; Unlock full access with a free trial. (1992), Hatch (1997) y Gibson et ál. (2001) consideran que la complejidad d Download With Free organizaciones se determina a partir del grado de Trial diferenciación horizontal y ver entendidas como división de tareas en un mismo nivel organizacional y divisió niveles jerárquicos respectivamente, y Clegg (1990) sostiene la tesis de que la dif ciación en las organizaciones modernas ha llegado demasiado lejos, originand excesiva necesidad de integración, por lo que es preciso realizar el camino inver dediferenciación4 o agrupación de tareas y departamentos. Sign up to vote on this title



Esta doble asociación semántica queda claramente explícita en la definición d  Useful  Not useful tructura organizativa que proponen Kast y Rosenzweig (1979):

“La estructura se refiere a la manera en que están divididas las tareas de la o

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(despliegue horizontal) y como medición del grado en que los objetivos estratégico trasladados desde los niveles superiores de la organización a los inferiores (despl vertical). En cambio, la integración se refiere al grado de alineamiento o armon una organización y la identifica con el uso de un mismo lenguaje entre diferentes d tamentos y niveles. Sin embargo, a pesar de esta distinción, reconoce que los exp utilizan ambos términos de forma intercambiable. Por ejemplo, cuando Dale y Oa (1994) dicen que “la certificación de una empresa depende de la introducción d sistema de calidad completamente integrado en la organización” y que su evalu ha de mostrar que todos los procesos se hallan trabajando en armonía, están seña que los despliegues horizontal y vertical de la política y los procedimientos de ca deben considerarse parte de esta evaluación.

En el área de seguridad y salud laboral sucede algo similar. Si nos fijamos legislación española, se observa enseguida como las dos normas básicas, la L Prevención de Riesgos Laborales (Ley 31/1995) y el Reglamento de los Servici Prevención (Real Decreto 39/1997 ), siguen con absoluta fidelidad los principi la calidad (Castejón, 1999). Parece lógico, por lo tanto, que en esta área el con de “integración” se utilice también en un sentido similar al de “despliegue”. Sir You're Reading a Preview cuando señala que: ejemplo el Reglamento de los Servicios de Prevención

Unlock full access with a free trial. “La prevención de riesgos laborales, como actuación a desarrollar en el seno empresa, deberá integrarse enDownload el conjunto de sus actividades y decisiones, tan With Free Trial los procesos técnicos, en la organización del trabajo y en las condiciones en este se preste, como en la línea jerárquica de la empresa, incluidos todos los n de la misma. La integración de la prevención en todos los niveles jerárquicos empresa implica la atribución a todos ellos y la asunción por estos de la oblig de incluir la prevención de riesgos en cualquier actividad que realicen u orden en todas las decisiones que adopten” (art. 1 delSignReal Decreto 39/1997  ). up to vote on this title

Not usefulCastejón (1  Useful En cuanto a esta semejanza entre calidad y seguridad y saludlaboral, va más allá y considera incluso que los redactores del Reglamento se inspiraron Norma ISO 9001:1994, dejando patente que su idea de la gestión de la preve

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mercado en que se mueven. Esto ha sido posible en parte gracias a la aparició estándares que han servido de guía en el proceso, dado su reconocimiento ge como “especificaciones de las mejores prácticas de gestión” (Hall, 1998).

Este hecho ha supuesto que en el campo de la integración de sistemas de gestión un doble posicionamiento en cuanto al sujeto objeto de la acción: aquellos au que consideran que la integración debe producirse sobre los estándares de sist de gestión y aquellos que consideran que la integración debe llevarse a cabo los sistemas de gestión implantados en las empresas a través de diseños ad hoc basados o no en modelos normalizados. Ambas posturas conducen como es consecuencias diferentes en cuanto a la semántica del concepto “integración”.

La figura 3.1 muestra cuáles son los recorridos seguidos para la implantación d SIG desde ambos posicionamientos y las consideraciones semánticas que se ma en cada uno de ellos y que serán desarrolladas en los próximos epígrafes.   

  

You're Reading a Preview  

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En esta línea destaca el estudio que realizó la empresa MacGregor Associates (1 a petición de la organización British Standards Institution (BSI), cuyo objetivo cipal fue analizar los elementos comunes existentes entre las Normas ISO 9001: e ISO 14001:1996 del momento y determinar si era posible su integración con estándares. Para ello, consideraron necesario efectuar la siguiente distinción ent conceptos de “alineamiento” e “integración”:

 Alineamiento: estándares de sistemas de gestión paralelos, específicos para una de las especialidades, pero con un alto grado de aspectos en común e estructuras y contenidos.

 Integración: un único estándar de sistema de gestión al más alto nivel, per estándares modulares opcionales de soporte que cubren requisitos especí

Una de sus principales conclusiones fue que las diferencias en el alcance entre a normas dificultaban su integración, aunque sí era posible alinearlas. De hech significativo que ISO no haya aprobado un estándar de esas características ha momento; mientras que sí ha realizado un esfuerzo por armonizar la terminol la estructura y los elementos entre susReading estándares ISO 9001 e ISO 14001. You're a Preview

El único organismo que hasta la fecha ha aprobado Unlock full access with a free trial.un estándar de sistema int do de gestión es BSI, aunque no puede decirse que tenga todavía una acepta Download With Free Trial universal. La norma en cuestión recibe el nombre de PAS 99 y se trata de un pecificación de acceso público elaborada por la propia BSI, en asociación con Management Systems. Sus características generales se describen a contin (Miguel, 2008):

            tanto, es auditable si una organización cumple dichos requisitos yresult Sign up to vote on this title lo tanto certificable.  Useful  Not useful

           UNE 66172:2003 IN Directrices para la justificación y desarr

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Karapetrovic y Jonker (2003) han señalado que la publicación de un estánd estas características presenta el inconveniente de que debería englobar los están de sistemas de gestión existentes hasta el momento y ser modificado cada vez apareciera un estándar de gestión nuevo. Además, son numerosas las experiencia presariales que parecen demostrar que la integración de sistemas internos de ge no necesariamente requiere de un estándar integrado (Karapetrovic, 2002).

La ausencia de un estándar ISO de sistema integrado de gestión de carácter int cional ha motivado por otro lado que algunos organismos de normalización nac les hayan publicado sus propias guías metodológicas. Son documentos que prete presentar hojas de ruta para integrar sistemas de gestión, pero en ningún caso d tomarse como un conjunto de requisitos de un SIG certificable. Algunas de estas propuestas son las que se relacionan a continuación:

     Management System Integ – Guidance to Business, Government and Community Organizations.

    Management Systems – Guidelines for Integ . a Preview Management System (Working You'reTitle) Reading

  UNE 66177:2005 Guía para laa integración de los sistemas de gest Unlock full access with free trial.

Download With Trial Sin embargo, a pesar de que el interés por la Free integración de estándares parece e cado en estos momentos, han aparecido algunas propuestas de modelos de sist integrados cuyos esquemas son similares a los planteados por los estándares (pu verse dos de ellas en CIDEM, 2004 y Scipioni et ál., 2001).

3.1.3.2. Integración de sistemas de gestión Sign up to vote on this title 

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La necesidad que surge bajo este posicionamiento es definir adecuadamente e mino “integración”, de tal modo que nos permita determinar objetivamente cu

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consideración de la integración de sistemas de gestión como un proceso progr y secuencial, cuyos niveles se caracterizan por ciertas variables medibles, de m que cuando se alcanza el estadio superior se considera que se ha logrado la “auté integración completa”.

La tabla 3.2 muestra por orden cronológico las principales propuestas al respecto se han encontrado en la literatura, relacionando tanto los nombres que los au otorgaron a cada uno de los niveles planteados, como las variables que utiliz para caracterizarlos. Tabla 3.2. Autores Seghezzi (1997)

Propuestas de niveles de integración de sistemas de gestión N.º de niveles 3

Wilkinson y Dale (1999b)

4

Block y Marash (2000)

2

Ferguson et ál. (2002)

AENOR (2005)

Jorgensen et ál.

Nombres de los niveles 1. Suma 2. Fusión 3. Integración

Unificación documental. Visibilidad de los sistema

 

Sin nombres

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1. Parcial 2. Total


3

3

3

1. Alineamiento 2. Combinación 3. Integración 1. Básico 2. Avanzado 3. Experto 1. Correspondencia

Variables

Unificación documental. Visibilidad de los sistema

 

Unificación documental. Unificación de procesos Visibilidad de los sistema

  

Unificación documental. Unificación departament Unificación de procesos

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Unificación documental.  Sign up to vote on this titlede proceso Unificación  Useful  Not useful  

Unificación documental.

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   addition): los sistemas parciales de Q, MA, PRL, costes, etc., se ma nen separados, así como su documentación. Sin embargo embargo,, sus contenido comparables mediante el desarrollo de listas de referencias cruzadas. Seg autor,, este es el primer paso hacia un sistema integrado total de gestión. autor

   merge ): existe integración completa a nivel operacional (los empl merger r ): disponen de instrucciones de trabajo únicas, lo que les facilita facil ita su compren así como un único manual de gestión, aunque se mantienen capítulos espec de los diferentes sistemas, por lo que todavía son visibles. Para alcanzar nivel de integración Seghezzi aconseja utilizar la familia de normas ISO como base.

   integration): en este nivel existe un único sistema global en e los sistemas individuales dejan de ser visibles.

Por otra parte, Seghezzi considera que la integración de sistemas parciales n sencilla, por lo que recomienda para ello el uso de sistemas genéricos y propon posibles modelos de referencia que pueden ser utilizados como plataforma de rrollo para alcanzar el tercer nivel: la gestión por procesos, la gestión de la ca total y el concepto de gestión de San Galo 5.

Propuesta de Wilkinson y Dale (1999b)

La propuesta de estos autores establece cuatro niveles, aunque el primero de no pueda considerarse como tal, dado que hace referencia a un sistema individ

            6 en to cada una de las funciones y actividades de laSign organización.  up to vote on this title

Useful  Not useful                 ISO 9000:1994, ISO 14001:1996 y BS 8800:1996 a través de las tab correspondencias de los mismos. El peligro en este nivel es que se conv

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                sistema de gestión global, lo que puede considerarse como un verdader verdadero o sis integrado.. Requiere la implicación de todos los miembros de la organizac integrado las políticas y los objetivos de cada uno de los sistemas inicialmente sepa están alineados y respaldan la estrategia, la política y los objetivos global la organización.

Esta propuesta fue utilizada por Douglas y Glen (2000) en un trabajo de tipo e ratorio en el que realizaron una encuesta sobre 28 pequeñas y medianas empres Reino Unido que tenían implantados sistemas de gestión basados en los están ISO 9001:1994 e ISO 14001:1996. Concluyeron que la mayoría de ellas h alcanzado tan solo el segundo nivel nive l de Wilkinson y Dale. De este estudio es rese              ojos un estándar único para ambos sistemas.

Propuesta de Block y Marash (2000)

Estos autores presentan una propuesta enfocada a la integración de sistemas de tión a partir de los estándares ISO 9001:1994 e ISO 14001:1996 del mom Distinguen dos formas de integrar:

           aunque con documentos compartidos; es decir, en lugar de crear un co to completamente independiente de procedimientos, procedimientos, el SGMA utiliza llos procedimientos procedimientos del SGQ que pueden aplicarse fácilmente a cuest medioambientales, a través de las modificaciones o ampliaciones neces como por ejemplo el de control de la documentación.  Sign up to vote on this title

Not useful   Useful             que aborda los requisitos combinados de los SGQ y SGMA. Los procedim tos ya existentes se modifican con el fin de incorporar los elementos espec

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Variables ariables influyentes en la decisión del nivel de integración Tabla 3.3. V según la propuesta de Block y Marash (2000) Integración total

Integración parci

Estructura organizativa

Centralizada.

Descentralizada.

Estilo de gestión

Participación.

Autocrático.

Campo de aplicación

SGM aplicado en el mismo negocio o producto que el SGQ.

SGM aplicado en un nego o producto diferente que SGQ. Fuente: Block y Marash

Propuesta de Ferguson et ál. (2002)

La propuesta de estos autores considera dos dimensiones definitorias del proce integración: el nivel de integración y la forma de integración. Respecto a la pri de ellas distinguen entre tres posibles niveles:

                unidad cuyo responsable sigue automáticamente sus propias metas y obje siendo la integración tan solo documental.

          dimientos operativos son comunes (por ejemplo, el control document formación, la auditoría interna, etc.).

           documentales y en los referentes a la autoridad y dirección.  Sign up to vote on this title 

Useful

 Not useful

En cuanto a la segunda dimensión, consideran que la integración puede ser rea por políticas, de modo cultural y por procesos. En el primer caso (por polít

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Tabla 3.4.

Niveles de integración propuestos por Ferguson et ál. (2002

Elemento del sistema

Alineamiento Combinación

Documentación y su control

I

I

Políticas

A

A

Planes y objetivos

A

A

Procedimiento de emergencia

A

A

Procedimiento de control documental

A

I

Procedimiento de registro de datos

A

I

Procedimiento de acciones correctoras y preventivas

A

I

Procedimiento de formación

A

I

Procedimiento de auditoría interna

A

I

Sistema de evaluación y revisión delYou're resultados A Reading a Preview

A

Unlock full access with a free trial. A

A

Autoridad y dirección

Inte

Leyenda: A = Procedimiento autónomo Download o independiente; I = Procedimiento integrado With Free Trial

Fuente: Ferguson et ál.

Propuesta de AENOR (2005)

El organismo de normalización español proponeSign enuplatoNorma UNE  66177: vote on this title tres niveles de integración, condicionando su consecución a la experiencia prev  Useful  Not useful gestión por procesos de que disponga la organización:

          

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            áreas de gestión diferentes de las de calidad, medio ambiente y seguridad y laboral.

Un elemento importante que incorpora AENOR en este documento, y que ha visto en ninguna de las anteriores propuestas, es que ofrece un guía en form diagrama de flujo que pretende ayudar a la organización que decide integra sistemas de gestión a identificar el nivel de integración que le conviene en fun de sus propias circunstancias.

Propuesta de Jorgensen et ál. (2006)

Estos autores distinguen tres niveles, estando caracterizados los dos primeros a t de variables que podríamos llamar empíricas (integración de la documentación tegración de los procesos) y el tercero a través del constructo “cultura organiza

            pero están relacionados a través de tablasa Preview de correspondencias. Sin embarg You're Reading autores entienden que en este nivel se puede alcanzar cierto grado de integr full access with a free trial. documental a través de laUnlock elaboración de un único manual de gestión.

Free Trial     Download  With      consideran “procesos genéricos” de todo sistema de gestión, es decir, la po la planificación, la implantación, la gestión de acciones correctivas y la rev por parte de la dirección.

          pecto al sistema integrado, incluyendo el compromiso de la alta direcció  Sign up to vote on this title como la motivación y participación de los  trabajadores. Useful  Not useful

Es necesario hace constar que todas las propuestas expuestas nacen de consider

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Decir para finalizar que, ya en el año 1999, Wilkinson y Dale (1999a) señalar urgente necesidad de definiciones que existía en esos momentos en cuanto a mino “integración”; no obstante, el recorrido cronológico seguido en este epí para exponer las diferentes propuestas aparecidas en la literatura evidencia que necesidad sigue vigente en la actualidad.

3.2. Caracterización de un sistema integrado d gestión

La caracterización de un SIG puede realizarse a través del análisis de tres elem básicos:                        You're Reading a  Preview

Unlock full access with a free trial. El análisis de estos elementos permitirá radiografiar el SIG resultante y determ cuáles son sus características principales. Download With Free Trial

3.2.1. Estructura documental

Uno de los aspectos que posiblemente permita conocer con mayor detalle y pr didad las características de todo sistema de gestión es la relación de procedimi  Sign up to vote on this title escritos de que dispone, dado que son los documentos que describen las princi  Useful  Not useful actuaciones previstas en el sistema. En cierta medida constituye también un indi de su dimensión y complejidad.

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Aspectos Clave de La Integración de Sistemas de Gestión Pc- Sgi - Ai - Hseq (1) (2)

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también un procedimiento que gestione la preparación y respuesta ante situac de emergencia, siendo su alcance en este caso tan solo para MA y SSL, dado q es un aspecto tratado en Q, o incluso un procedimiento para la evaluación de ri laborales, el cual únicamente afectará al ámbito de la SSL.

Un análisis detallado de las especificaciones internacionales que establecen requ para la implantación de sistemas de gestión de las tres funciones técnicas implic permite observar que UNE-EN ISO 9001:2008 requiere específicamente seis cedimientos documentados, mientras que UNE-EN ISO 14001:2004 y OH 18001:2007 requieren doce y catorce respectivamente, aunque sin la exigenc que se hallen documentados. Puede verse una relación de los mismos en la tabl Tabla 3.5.

Procedimientos requeridos por las especificaciones internacion

OHSAS 18001:2007 4.3.1

UNE-EN ISO 14001:2004

Identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles

4.3.1

4.3.2

Requisitos legales y otros requisitos

4.3.2

4.4.2

Competencia, formación y toma de conciencia

4.4.2

Competencia, formación y toma de conciencia

4.4.3

Comunicación

4.4.3.1 Comunicación

Aspectos ambientales


Requisitos legales y otrosWith requisitos Download Free Trial

4.4.3.2 Participación y consulta 4.4.5

Control de documentos

UNE-EN ISO 9001


 4.4.5

Control de documentos

Useful



 Not useful 4.2.3 Control de l documentos

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OHSAS 18001:2007 4.5.3.2 No conformidad, acción correctiva y acción preventiva

UNE-EN ISO 14001:2004 4.5.3.2 No conformidad, acción correctiva y acción preventiva

UNE-EN ISO 9001 8.3

Control de p no conforme

8.5.2

Acción corre

8.5.3

Acción prev

4.5.4

Control de los registros

4.5.4

Control de los registros

4.2.4

Control de l registros

4.5.5

Auditoría interna

4.5.5

Auditoría interna

8.2.2

Auditoría int

Fuente: elaboración

Teniendo en consideración que el número de procedimientos de un sistema de dependerá siempre de la complejidad de las actividades que se realicen, en el empírico que llevamos a cabo sobre ciento dos organizaciones se obtuvo una med treinta procedimientos escritos para el mismo. Su distribución según sus respec alcances se muestra en la figura 3.2. Obsérvese que dieciséis de estos procedimi corresponden a actividades integradas para las tres funciones técnicas, que el You're Reading a Preview            que requiere de más procedimientos escritos es Q, con cuatro. Unlock full access withindividuales a free trial. Download With Free Trial 




 

Useful

 

 Not useful

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de integración. El distanciamiento por parte de una organización respecto al m puede venir ocasionado por numerosas circunstancias, como por ejemplo una m complejidad en los procesos de realización de producto o entrega de servicio, l probablemente dimensionaría al alza el número de sus procedimientos en todo alcances.

Un análisis más detallado del número de procedimientos escritos de las organizac estudiadas permitió observar la existencia de una alta dispersión (véase la tabla encontrándonos por lo tanto con organizaciones que disponían de escasos pro mientos y organizaciones cuyo sistema contenía un elevado número de ellos. U las razones que explicarían esta variabilidad dimensional es la necesidad de di ad hoc que deben realizar las organizaciones que deciden llevar a cabo un pro de integración de sus sistemas, debido básicamente a la ausencia de un estánd sistema integrado de gestión aceptado y reconocido internacionalmente (es reve               se publicase en un futuro).

Estadísticos descriptivos de la variable You're Reading a Preview “n.º de procedimientos escritos”

Tabla 3.6.


Total Según alcance del procedimiento escrito procedimientos Download With Free Trial escritos Q+MA+SSL Q+MA Q+SSL MA+SSL Q Media

MA

29,78

15,58

1,17

1,03

1,99

3,90

2,77

Mediana

27

14

0

0

0

2

2

Desv. típ.

16,177

8,700

3,360

2,818

3,252

4,911

3,726

Rango

63

45

15

12

Ampl. intercua.

22

7,5

0

0


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                           

Las dos últimas pautas pueden ser un indicador del mayor grado de dificult integración de Q con las otras dos funciones técnicas y, por ende, del mayor g de afinidad entre MA y SSL (de hecho, basta una comparación entre los índic los tres estándares para comprobar la similitud entre los documentos UNE-EN 14001:2004 y OHSAS 18001:2007 , así como las diferencias de estos con UN ISO 9001:2008).

3.2.2. Mapa de procesos

Mientras que el análisis de los procedimientos escritos, desarrollado en el apa anterior, permitió conocer el grado de integración documental del sistema, el es sobre la implantación y ejecución integradas de los procesos permite conocer el g de integración operativa. Esto You're no es Reading baladí sia Preview tenemos en cuenta que no son p las organizaciones que, a pesarUnlock de disponer dea free untrial. procedimiento escrito integ full access with para una actividad concreta del sistema, su aplicación se realiza de forma des Download With Free Trial grada para cada una de las funciones técnicas implicadas. Un claro ejemplo se disponer de un único procedimiento para la realización de auditorías internas, que fuera utilizado para auditar separadamente las áreas de calidad, medio amb y seguridad y salud laboral.

Es sabido que uno de los instrumentos más utilizados en el diseño de sistem gestión asociados a funciones técnicas es la elaboración del mapa de procesos, e  Sign up to vote on this title dido este como la representación gráfica y estructurada de las interrelaciones  Useful  Not useful los procesos que conforman el sistema de gestión. Así pues, el grado de integr del mismo se puede evaluar a partir del grado de integración de cada uno de los

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              como mínimo). Integrado

No integrado

92%

Revisión por parte de la dirección 79%

Auditorías de certificación

21%

Auditorías internas

85%

Gestión de acciones correctoras y preventivas

86%

Gestión de no conformidades

86%

Seguimiento y medición de resultados

73%

27% 94%

Gestión de la documentación Establecimiento y planificación de objetivos

78% 0%

10%

20%

30%

40%

22% 50%

60%

70%

80%

Porcentaje de organizaciones

Figura 3.3.

Integración de los procesos del SIG You're Reading a Preview

Los procesos en los que se alcanza un grado de integración son el de “ge Unlock fullmayor access with a free trial.               With Free Trial recordar que la reducción de lasDownload duplicidades documentales es una de las conse cias derivadas del proceso de integración más comentadas en toda la bibliog sobre el tema.

Por contra, los procesos que muestran un menor nivel de integración son “seguim                        Sign up to vote on this title mente tres procesos que inciden de una manera directa en la toma de decisione  Useful  Not useful planificación de las actividades que se derivarán. En el análisis de conjunto los resultados mostraron la existencia de tres tipos de

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las responsabilidades de la dirección y se refieren fundamentalmente a pro de planificación y toma de decisiones (Componente C2): – OBJ  “El establecimiento y la planificación de objetivos”. – RES  “El seguimiento y la medición de resultados”. – REV  “La revisión del sistema por parte de la dirección”.          interna como externa (Componente C3): – AIN  “Las auditorías internas”. – ACE  “Las auditorías de certificación”.

La tabla 3.7 muestra que los tres componentes obtienen una alta tasa de integr completa (se entiende que un componente alcanza la integración completa cu todos los procesos que lo componen están integrados), principalmente C1 y Por el contrario, las tasas de desintegración de los tres componentes son baja entiende que un componente está desintegrado cuando ninguno de los proceso You're Reading a Preview             Unlock full access with a free trial. vese también que el componente C2 es el que presenta una mayor variabilid             Download With Free Trial incompleta o parcial. Tabla 3.7.

Grado de integración de los componentes del mapa de procesos del SIG Integración Integración Sin  Sign up to vote on this title completa incompleta integración  Useful  Not useful

Componente “integración de los procesos de apoyo” (C1)

81%

15%

4%

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gración de pares de procesos obtiene iguales tasas de incidencia, independientem            9 % 2 % 2 %

0 % 4 %

2 % ∫DOC+∫NCO+∫COR ∫DOC+∫NCO ∫DOC+∫COR ∫NCO+∫COR ∫DOC ∫NCO ∫COR Sin integración

8 1 %

Comportamiento del componente “integración de los procesos de apoyo”

Figura 3.4.


En el componente “integración de los procesos estratégicos” puede observarse ( Unlock full access with a free trial. la figura 3.5) que el proceso que más participa en la integración incompleta es l                Download With Free Trial de los casos, junto con el proceso de “establecimiento y planificación de objet                

6 % 9 % 1 %

1 % 0 %

1 1 %

6 %


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∫OBJ+∫RES+∫REV

useful  Not ∫OBJ+∫RES ∫OBJ+∫REV ∫RES+∫REV

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7 %

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1 %

∫AIN+∫ACE ∫AIN ∫ACE Sin integración

7 8 %

Comportamiento del componente “integración de los procesos de auditoría”

Figura 3.6.

Finalmente, de la comparación de intercomponentes mostrada en la figura 3 deduce la aparición de tres sistemáticas de integración del mapa de procesos:

You're a Preview        Reading       (integró de manera completa tres with componentes). Unlock los full access a free trial.

             Download With Free Trial alguno/s de los tres componentes.

              integración completa en ninguno de los componentes. 60%


50% s e n o

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3.2.3. Estructura organizativa

Si consideramos que la separación de departamentos que supone la existenc sistemas de gestión individuales es susceptible de ser eliminada durante el pro de integración, normalmente con el objetivo de evitar posibles conflictos int partamentales derivados de las inercias organizativas, podemos decir que exis tercer aspecto que nos permitirá caracterizar un SIG. Ello implica por tanto q integración pueda producirse no solo a nivel documental y operativo, sino tam a nivel organizativo.

Sin embargo, cabe distinguir dos tipos de integración organizativa: aquella que referencia a la unificación/separación física de los departamentos y aquella que a a la unificación/separación de las responsabilidades de gobierno del SIG.

Los resultados de la investigación muestran las siguientes evidencias (véase la figura

                   

         You're  Reading a Preview       Unlock full access with a free trial.

         Download With Free Trial   48% 50% s e n o i c a z i n a g r o e d

28% 25%


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Es necesario advertir que esta dispersión de estructuras organizativas observada p ser síntoma de la aparición de la principal dificultad a que están expuestas las or zaciones durante el proceso de integración de sistemas de gestión: la inercia or zativa. Esta suele venir motivada por la propia naturaleza del cambio que supo integración (Ferguson et ál., 2002) o la insuficiente motivación de algunos direc que creen ver en ella una pérdida de poder (Jonker y Klaver, 1998; Hines, 2 Zutshi y Sohal, 2005; Zeng et ál., 2007). De hecho, tal como se verá posteriorm el principal inconveniente que las organizaciones señalan haberse encontrado du el proceso de integración es precisamente la resistencia al cambio de las person

Se comprobó asimismo que aquellas organizaciones que integraron de forma com ta el mapa de procesos tendieron ligeramente a integrar más la estructura organiz que aquellas que no lo hicieron, tal como se puede observar en la figura 3.9, au no podemos asegurar que tal diferencia sea estadísticamente significativa. CON integración de la estructura organizativa

SIN integración de la estructura organizativa

75% s e n o i c a z i n a g r o e d e j a t n e c r o P

54%

You're Reading a Preview Unlock 46%full access with a free trial.

50%

58% 42%

Download With Free Trial 25%

0%

CON integración mapa procesos

SIN integración mapa procesos 


Useful  Not useful  organizativa Integración de la estructura en función de la integración completa del mapa de procesos

Figura 3.9.

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           gración de la estructura organizativa en función de si se ha integrado o n manera completa el mapa de procesos, aunque existe una ligera tendencia tegrar más la estructura organizativa en aquellas organizaciones que integ de modo completo el mapa de procesos.

Sobre esta base se propone la existencia de tres niveles de integración. Alcanza u otro dependerá de que la organización sea capaz en su proceso de integració cumplir los siguientes requisitos en cada uno de ellos:

Nivel 1  Se alcanza cuando se integra únicamente la estructura docum (los procedimientos escritos del sistema), por lo que más que integración se trata deReading una combinación de los sistemas. You're a Preview

Nivel 2  Se alcanza cuando sefullintegra Unlock access withademás a free trial. de la estructura docum alguno/s de los componentes del mapa de procesos. Download With Free Trial

Nivel 3  Se alcanza cuando se integra la estructura documental y los tres ponentes del mapa de procesos.

A fin de poder desarrollar los capítulos posteriores con un convenio semántico haga operativa la citación de los tres niveles aparecidos, se procede a propone siguientes nombres en función del contenido de integración alcanzado en cada Sign up to vote on this title de ellos:  Useful  Not useful     Combinación.

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Metodolog de integración sistemas de gesti

4.1. Enfoques metodológicos para la integració

Según ciertos autores, como Jonker y Klaver (1998), la implantación de sist integrados de gestión adolece de unaReading doble necesidad: You're a Preview       Unlock full access with a free trial.   posibilidades de adaptación. Download With Free Trial

             y principios para hacer algo”, que oriente en la implantación práctica del mo

Señalan a su vez que esta ausencia se debe principalmente a la dificultad que com el desarrollo de un futuro cuerpo metodológico de conocimiento interdiscipli que facilite la integración no solo al principio, sinoSign también cuando aparezcan n  up to vote on this title sistemas que deban integrarse a los ya existentes. Cruzado (2000) comparte un p  Useful  Not useful de vista similar cuando afirma que la lentitud con la que se producen las aplicac empresariales de los SIG tiene que ver, en primera instancia, con la falta de un e

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momentos. Como criterio de clasificación se utilizará el paradigma dominan los enfoques adoptados por los autores de estas formulaciones o aproximacione pues, son tres las líneas metodológicas que se han identificado:

           1997; Wright, 2000; Block y Marash, 2000).

             2001; Wilkinson y Dale, 2001; Asif et ál., 2009).         

La mayoría de los autores y de las propuestas consultoras se encuadran en la pri línea, lo que parece lógico si tenemos presente que la integración nace en pri instancia como un intento por fusionar los sistemas de gestión basados en estánd con el objetivo de reducir las duplicidades documentales que generaban, tal com indicó anteriormente.

Cabe señalar que han aparecido a su vez propuestas dirigidas específicament pequeña y mediana empresa (Scipioni et ál., 2001; Mackau, 2003) o a sector Reading a Preview actividad concretos, como los deYou're construcción (Pheng y Pong, 2003; Shen y W 2001), ferroviario (Chan et ál., Unlock 1998)fullyaccess nuclear (Beckmerhagen et ál., 2003), au with a free trial. todas ellas se sitúan en alguna de las tres líneas anteriores. Download With Free Trial

4.1.1. Enfoque según los estándares de gestión

Los actuales estándares de sistemas de gestión de funciones específicas comparte rios rasgos comunes, por lo que sigue vigente pensar que al final serán completam alineados (Karapetrovic, 2002); de hecho se están haciendo cada vez máscompa Sign up to vote on this title a través de las respectivas nuevas versiones (Jorgensen, Tal alineamien  Useful 2008).  Not useful particularmente deseable para ciertos elementos centrales que relacionan a los cesos de gestión y son virtualmente idénticos entre los estándares. Por ejemp

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4. Metodologías de integración de sistemas de gestión

trices en las que se relacionan los elementos que son comunes entre ellos, med la asociación de las correspondientes cláusulas, con el objetivo de facilitar la tación de nuevos sistemas de gestión en aquellas organizaciones que ya dispon uno o varios en funcionamiento.

La utilización de estas matrices (puede verse en la tabla 4.1 un extracto de las mas) para llevar a cabo la integración de los sistemas de gestión es fácil de ap en cuanto se reduce a relacionar las cláusulas de cada uno de ellos a través de d correspondencias. Tabla 4.1.

Tablas de correspondencias entre los estándares

OHSAS 18001:2007 4.1

Requisitos generales

UNE-EN ISO 14001:2004 4.1

Requisitos generales

UNE-EN ISO 9001:20 4.1

Requisitos generale

5.5

Responsabilidad, au comunicación (título solamente)

You're Reading a Preview5.5.1

4.2

Política de SST

4.2

Política ambiental

Responsabilidad y au

5.1

Compromiso de la

5.3

Política de la calida

8.5.1

Mejora continua



4.3

Planificación (título solamente)

4.3


5.4


4.3.1

Identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles

4.3.1

Aspectos ambientales

5.2

Enfoque al cliente

7.2.1 Determinación de lo Sign up to voterequisitos on this titlerelacionado



Useful

7.2.2

useful elNot producto

Revisión de los requ

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El procedimiento más aplicado para ello es utilizar uno de los tres sistemas de ge como base para la integración implantándolo requisito a requisito. De este m cuando se implanta un determinado requisito según la norma correspondien continuación se complementa, y por lo tanto se integra, con aquellos requisit las otras dos normas cuyas cláusulas se relacionan con la cláusula de la primera ma, según queda establecido en las tablas de correspondencias. Cabe decir que propuesta es especialmente útil, y por lo tanto recomendable, para aquellas or zaciones que ya disponen de unos de los tres sistemas de gestión en funcionami

Sin embargo, aunque una de las principales ventajas de este enfoque es la sen de su aplicación, presenta también algunos inconvenientes. Para Wilkinson y (1999c) el primero de ellos, y más importante, es las diferencias que existen interpretación de los requisitos de cada estándar, así como en el significado d cláusulas relevantes por parte de los autores encuadrados en esta línea, lo que sidera una flaqueza importante del enfoque como mecanismo de integración autores llegan a esta conclusión tras comparar diferentes fuentes bibliográficas so temática. Cabe añadir que en la actualidad ya existen buenas propuestas de requ integrados en la literatura, como por ejemplo la que proponen Gatell y Pardo (2 You're Reading a Preview

Un segundo inconveniente, según estos autores, es que se centra únicamente full access with a free trial. reducción de costes de auditoríaUnlock y administración y no aborda temas como la cu organizativa. De hecho, aunque la armonización completa de los estándares Download With Free Trial faría las demandas para una documentación integrada y ayudaría a reducir co los otros problemas se mantendrían, dado que son inherentes a los estándares superación requeriría que los redactores de estándares abordaran aspectos com motivación de los trabajadores, no existiendo actualmente indicaciones de que o BSI deseen realizarlo a corto plazo 8. Por último, estos mismos autores señala cabe suponer que la adición de futuros sistemas aumentará su complejidad, al  Sign up to vote on this title que redimensionar dichas matrices.  Useful  Not useful

4.1.2. Enfoque según los principios de TQM

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las organizaciones (véanse Boje et ál., 1993; Steingard y Fitzgibbons, 1993) aquellos que consideran difícil su implantación en pequeñas y medianas emp (Seghezzi, 1997), lo cierto es que sigue siendo objeto de numerosas publicaci Por otra parte, un número considerable de compañías están aplicando hoy en d principios, ayudadas sobre todo por el respaldo que ofrecen premios internacio como el Malcolm Baldrige o el EFQM.

Mientras que el desarrollo y la aplicación de los principios en que se basa tiene larga trayectoria desde la perspectiva de calidad 9, los investigadores de las áre seguridad y salud laboral y medio ambiente se han acercado a ella tan solo rec mente: autores como Vincoli (1991), Roughton (1993), Weinstein (1996) y Ma (1997) consideran remarcables las similitudes entre los principios de TQM principios de la práctica de la seguridad laboral y señalan los beneficios que repr taría su aplicación para los profesionales de la seguridad y salud laboral. Opin similares son las que mantienen autores como Klassen y McLaughlin (1993) o y Boccaletti (1995) en lo referente a la gestión medioambiental.

En el ámbito específico de la integración de sistemas de gestión existe un d posicionamiento de los autoresYou're que consideran la posibilidad de usar los princ Reading a Preview de TQM: aquellos que creen necesario que el diseño de modelos de integraci Unlock full access with a free trial. fundamente en ellos, puesto que consideran que son numerosos los beneficio esto comporta, y aquellos que opinan que pueden ser buenos catalizadores del pr Download With Free Trial de integración, sin que deban incorporarse necesariamente a la estructura del mo Es decir, el paradigma de TQM está siendo utilizado como plataforma de desa o como plataforma de apoyo; siendo la segunda de ellas la postura más general entre los investigadores.

4.1.2.1. TQM como plataforma de desarrollo




Useful



 Not useful

El enfoque basado en TQM se fundamenta en el diseño del mapa de los pro propios de la organización, sin tener en consideración los procesos o procedimi

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funciones de Q, MA y SSL. La figura 4.1 muestra los elementos que lo comp aunque los autores reconocen que el grado en que estos sean integrados depen de las políticas de cada organización.

      

   

    

 

      

 

   You're Reading a Preview      access  trial.  Unlock full with a free

Download With Free Trial  

Fuente: Wilkinson y Dale

Figura 4.1.

Modelo de integración basado en TQM de Wilkinson y Dal  Sign up to vote on this title

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Useful

 Not useful

En el modelo, cada uno de los tres subsistemas ha perdido su independencia, que sus outputs contribuyen al output final y su frontera es la misma. Los recu

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Los recursos y actividades del SIG operan a través de una estructura y cultura gradas, considerando la estructura como un conjunto común de relaciones, re sabilidades, autoridades y canales de comunicación que fomentan los aspectos de TQM, como trabajo en grupo, implicación y cooperación. Por otra part autores enfatizan la necesidad de una cultura organizativa fuerte, señalando qu valores centrales de la organización están basados en la filosofía y el enfoque de y son ampliamente compartidos por todo el mundo implicado en las actividad Q, MA y SSL.

No obstante, aunque los autores validan a través de una encuesta realizada a m bros de la British Standards Society (BSS) que su modelo es ampliamente ente no llegan a exponer cómo pueden ser desarrollados y evaluados los element estructura, cultura, alcance del sistema y liderazgo, a la vez que se echa en falta propuesta metodológica asociada que sirva de guía sistemática para su implanta

Decir finalmente respecto a este modelo que el constructo “cultura organizativ sido utilizado también por otros autores en sus propuestas metodológicas (véas ejemplo Zeng et ál., 2007); sin embargo, la indefinición y exposición a múltipl terpretaciones del mismo hacen You're poco Reading operativos estos modelos desde una perspe a Preview pragmática, dado que se centran más en aspectos que podríamos llamar filosó Unlock full access with a free trial. (Asif et ál., 2009). Download With Free Trial

4.1.2.2. TQM como plataforma de apoyo

Uzumeri (1997) opina que existen dos formas de abordar la integración: basán únicamente en los requisitos de los estándares o enfocándola hacia la calidad y la mejora continua. En el segundo caso, los estándares siguen siendonecesa Sign up to vote on this title aunque el principal objetivo de la organización pasa a ser en este caso la mejor  Useful  Not useful desempeño y no el simple cumplimiento de sus requisitos; mientras que con la gración a partir de los estándares el objetivo se limita a reducir los gastos de aud

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de política, documentos estratégicos, documentos operativos y documentos d porte) y está volcada a una intranet corporativa, lo que facilita el acceso de todo trabajadores a ella.

EOD  Departamento de ingenier Evaluation of performance: • Management Reviews • System Audits • Customer Service Standards • Balanced Performance Scorecards

OED Purpose & Objectives (Policy Manual)

Strategic Approach

Implementation

Business Results

(Key Business (OED Management Processes) Manual based on Malcolm Baldrige Procedures and National You're Quality Reading a Preview Works Instructions Award)

(Monitored by OED Manageme Council)



Standards (Criteria to be accomplished)

Fuente: Chan et ál.

Figura 4.2.

Hoja de ruta para la implantación de un SIG Sign up to según Chan, Gaffney, Neaily e vote Ip on this title 

Useful

 Not useful

Una aportación también interesante en esta misma línea es la que formula Seg (2001). En su artículo expone una hoja de ruta hacia la excelencia empresarial

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de los tiempos de producción y de respuesta, la reducción de costes a fin de p ofertar mejores precios y el incremento de productividad sin pérdida de calidad. mejoras pueden lograrse a través de pequeños avances por medio de la aplicació concepto de mejora continua o a través de grandes saltos mediante la implanta de la reingeniería de empresa 10. El autor propone como un excelente mode intensificación a ISO 9004:2000.

Por último, los dos recorridos anteriores deben complementarse con el esfuerz alcanzar la excelencia en el desempeño y los resultados empresariales, para lo puede recurrirse a los diferentes esquemas propuestos a nivel internacional, com EFQM Excellence Model, el American Malcolm Baldrige National Quality A el Japanese Deming Prize, etc. Según el autor, todo ello debe conducir a la or zación a una posición ventajosa respecto a sus competidores en el entorno en q desenvuelve.

Más recientemente Asif et ál. (2009) proponen también una metodología implantación de un SIG utilizando los principios de TQM a la que dan el no de Process Embedded Design of IMS (PEDIMS)11, acompañada de una hoja de basada en el ciclo de mejora continua. La metodología You're Reading a Preview se estructura en cuatro ni cronológicamente secuenciales: Unlock full access with a free trial.

          Download With Free Trial ductivas).

           medición del desempeño de dichas actividades).

            dos etapas con los requisitos de los estándares de los sistemas de gestión i  Sign upde to vote on this cados, con lo que se consigue que los requisitos todas lastitle partes intere Notprocesos useful  Useful alos sean considerados a nivel estratégico y trasladados de ges así como a las actividades operativas).

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IMS Implementation Process INPUT

PLAN

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CHECK

Results Operational improvements IMS Enablers IMS Drivers

Top management support

Regulatory

Strategic planning

Marketing

Key users support

Operational

Expert’s support

Social

Employees’ training

Financial

Performance measurement Cultural change

S M I f o n g i s e D d e d d e b m E s s e c o r P

Cost savings Increased employees’ moral n o i t a t n e m e l p m i S M I

Elimination documents’ duplication Improved company image

Teamwork encouraged Enhanced interdepartamenta communication Efficient resources utilisation Common framework for continual improvement Integrated strategie planning Learning organisation & cultural change

ACT (Innovation & Learning)


Fuente: Asif et ál.

Hoja de ruta para la implantación de un SIG Download With Free Trial según Asif, Bruijin, Fisscher, Searcy y Steenhuis

Figura 4.3.

4.1.3. Enfoque sistémico

Algunos autores, como por ejemplo Bititci et ál. (1997) y Pheng y Pong(2003 Sign up to vote on this title señalado la necesidad de aplicar los principios de la teoría general de sistema  Useful  Not useful integración de sistemas de gestión, más si cabe si consideramos que todo el des llo actual de estos tiene sus fundamentos precisamente en ella (Rubio, 2002; F

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y planteando que estos sistemas son parte de un sistema mayor al que se le p llamar “negocio”, introducen el concepto de sistema de sistemas, en el qu sistemas o subsistemas individuales que lo componen están interrelacionado renunciar a su identidad individual, aunque sin invadir excesivamente la gestió los otros subsistemas”.

En la figura 4.4 se muestra la versión actual del modelo, aunque para llegar a el autores han ido introduciendo sus elementos progresivamente a través de div publicaciones, lo que ha originado cierta dispersión bibliográfica en cuanto sus tenidos y fundamentos. Un análisis cronológico permite situar los orígenes co tuales del modelo en Karapetrovic y Willborn (1998a), artículo en el que prop un modelo de sistema de gestión constituido por un ciclo de siete etapas muy si al ciclo PDCA de Deming (1989) y aplicado a la función de calidad. Customers QMS You're Reading a Preview

GOALS Determine s e e y o l p m E

S M S H O

Goal Management

Evaluate

PROCESSES Unlock full access with a free trial.

RESOURCES

Plan & Design Download With Free Trial Process Management

Acquire Resource Management

Implement

Deploy Sign up to vote on this title

GENERIC MANAGEMENT SYSTEM 

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S M E

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FMS

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actualiza con la nueva versión ISO 9001:2000 y Karapetrovic y Jonker (2003) am su alcance incorporando las funciones de seguridad y salud laboral, responsab social corporativa y finanzas.

El “sistema de sistemas” contiene un núcleo central o sistema genérico de gestió el que se introducen los requisitos compartidos de los sistemas que se desean int mientras que los requisitos específicos pueden ser ubicados en módulos funcio separados del núcleo central. De esta manera, cuando se desea añadir un nuev tema simplemente se incrementa el número de módulos, a la vez que posibilit cada organización pueda escoger los módulos a aplicar en cada situación indiv (Karapetrovic, 2002).

Karapetrovic (2002) afirma que el concepto de “sistema de sistemas” es aplicabl to para la integración de sistemas de gestión como para la integración de estánda gestión y propone un enfoque basado en dos líneas estratégicas para el segundo en primer lugar la aplicación del concepto de “sistema de sistemas” para la cre de un estándar genérico de sistema de gestión 12 y en segundo lugar la necesid una mayor compatibilidad entre las auditorías actuales, aspecto para el que señal solo se puede conseguir a travésYou're de unReading estándar genérico de soporte que se conc a Preview en la cohesión de los procesos y recursos de la auditoría, incluyendo los mét Unlock full access with a free trial. necesarios para aumentar la eficacia y eficiencia del proceso auditor.

Download Free Trial En cuanto a la integración de sistemas deWith gestión, Karapetrovic (2002) consider la creación de un sistema de gestión universal para las funciones técnicas de medio ambiente, seguridad y salud laboral e incluso responsabilidad social corpo no es una meta difícil de conseguir, debido a las significativas similitudes con tuales entre los sistemas actuales; en cambio, reconocen que integrar otros asp de la organización dentro de ese sistema universal, como pueden ser la gestió  up to vote on this title probablem recursos humanos o económicos, requiere de unaSign metodología que  Useful  Not useful no poseemos en estos momentos.

En un artículo posterior, Karapetrovic y Jonker (2003) apuntan tres posibles fac

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Sin embargo, este modelo ha sido fuertemente criticado por Wilkinson y (1999c; 2001), defensores como se vio del enfoque según los principios de T Las principales líneas argumentales que han utilizado para ello son las que se exp a continuación:

            pendencia de los sistemas individuales, estos siguen manteniendo su iden individual, por lo que el modelo de “sistema de sistemas” no puede con rarse como un verdadero sistema integrado según se desprende del enf sistémico.

             puede suponer una importante restricción para su integración (para que e tema integrado sea considerado como tal, sus elementos deben ser compa entre sí y su frontera encontrarse bien definida), critican que este aspecto tenga presente.         

     You're   a Preview      Reading estándar, la posición de las subcláusulas en el modelo y los enlaces corre Unlock full access with a free trial. dientes no son del todo claros, por lo que están abiertos a interpretacion

Download With Free Trial           un sistema sociotécnico, en el que interactúan los factores sociales y técnico un intento por reconciliar el enfoque clásico inicial y el enfoque de las relac humanas. Para Wilkinson y Dale, estos factores no son obvios en el mode Karapetrovic y Willborn y señalan como ejemplo el que la cultura organi no sea tratada. Sign up to vote on this title

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4.1.4. Enfoques mixtos

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a implantar un sistema de gestión basado en el correspondiente estándar dispo forma implícita de una modelización de un mapa de procesos de su sistema.

Vista esta particularidad, y pensando que muchas organizaciones buscan la ficación de sus sistemas de gestión, la combinación de ambas metodologías p hacerse siguiendo dos caminos:

             los requisitos que se exigen para cada uno de ellos, con lo que la aplicació los principios de TQM está implícita.

            mente en cada uno de ellos los requisitos que establezca el estándar.

Ambos recorridos garantizan la certificación de los sistemas implicados y la im tación de un sistema de gestión integrado, pero tienen resultados distintos desd perspectiva de diferenciación con las empresas de la competencia: si se utiliza la p ra opción cabe pensar que el sistema resultante será muy similar al de todas aq empresas que hayan seguido el mismo procedimiento, por lo que su implant You're dentro Reading del a Preview no representará una ventaja añadida mercado en el que se desenvue organización. La segunda opción en full cambio, ofrece la ventaja de ser un diseño Unlock access with a free trial. en cuanto que el mapa de procesos se realiza pensando en el funcionamiento in Free TrialEllo exige un conocimient de la organización, no en lo queDownload proponeWith la norma. haustivo de su funcionamiento, por lo que facilita la detección de oportunidad mejora de un modo más inmediato.

Aunque las propuestas mixtas que se expondrán no proceden del ámbito mico, se considera que es de interés su inclusión en esta relación sobre mo y metodologías, dado el potencial carácter consultivo que tienen para mu  Sign up to vote on this title organizaciones.  Useful  Not useful La primera de ellas procede del Instituto Andaluz de Tecnología y propone el de procesos de la figura 4.5. En ella los procesos se agrupan en cuatro ámbitos:

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La segunda propuesta corresponde a AENOR, quien a través de su guía para tegración de sistemas de gestión UNE 66177:2005 plantea el mapa de proceso puede verse en la figura 4.6. En este caso presenta una clasificación de cinco gr responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos, realización del prod medición, análisis y mejora, y apoyo.

El modelo incorpora en su documento una tabla de correspondencias entre lo estándares vigentes en el momento de su publicación: UNE-EN ISO 9001:2 UNE-EN ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:1999. Esta tabla sirve de ayuda p asignación de cada uno de los requisitos exigidos en los tres estándares a los difer procesos del mapa que propone.

Asimismo, y en combinación con los dos anteriores instrumentos, facilita tam una relación exhaustiva del alcance de cada uno de los procesos que lo comp (véase la tabla 4.3). PLANIFICACIÓN Identificación de necesidades y expectativas del cliente

Identificación y evaluación de riesgos laborales

Identificación y evaluación de aspectos ambientales

Identificación de requisitos legales y reglamentarios

You're Reading a

Establecimiento y planificación Preview de objetivos

Evaluación del sistema


GESTIÓN DE RECURSOS Gestión de la información y la comunicación

Gestión de las Gestión de la Download Free Trial infraestructura competencias deWith las personas y la tecnología

REALIZACIÓN DE PRODUCTO

S É R E T N I E D S O P U R G

Planificación de los procesos para el cumplimiento de requisitos Ofertas y contratos con clientes

Planes de emergencia

Gestión de contaminantes

Producción / Prestación del servicio (PROCESOS DE NEGOCIO) PO1

Diseño

PO2

PO3

PO4

 Compras

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

PO5

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Tabla 4.2. Alcance de los procesos de un SIG (I) Proceso / Subproceso

Área

Proceso / Subproceso

Planificación Identificación de necesidades y expectativas del cliente

Medición, análisis y mejora I

Seguimiento y medición del producto

Identificación y evaluación de aspectos medioambientales

MA

Seguimiento y medición del desempeño de MA

Identificación y evaluación de riesgos laborales

SSL

Seguimiento y medición del desempeño de SSL

Identificación de requisitos legales y reglamentarios

I

Control de equipos de medición

Establecimiento y planificación de objetivos

I

Satisfacción del cliente

Evaluación del sistema

I

Auditorías

Gestión de recursos

Control de no conformidades e You're Readingincidencias a Preview

Gestión de la información y la comunicación

Unlock Ifull access with a free trial. Control preventivo

Gestión de las competencias de las personas

Download WithSeguimiento Free Trial y medición de los I

Gestión de la infraestructura y la tecnología

procesos

I

Realización de producto Ofertas y contratos con los clientes Diseño

I (Q) I (Q)


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 Not useful Fuente: AENOR

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Tabla 4.3. Alcance de los procesos de un SIG (II)

Procesos y documentos comunes a los tres sistemas 

Manual del sistema integrado.



Objetivos y metas (programa de gestión). Indicadores globales.



Revisión por la dirección.



Identificación y acceso a los requisitos legales y otros suscritos y evaluación del cumplim



Comunicación, información y participación.



Elaboración y gestión de los documentos.

Gestión de los registros.





No conformidades, acciones correctivas y preventivas.

Auditorías internas.





Mapa de procesos del sistema.



Gestión de los procesos.



Documentación de procesos identificados: recursos humanos, planificación, compras, mantenimiento, etc.

Procesos y documentos específicos relevantes de cada sistema You're Reading a Preview Calidad 



Fichas de procesos específicas de calidad e instrucciones de trabajo: satisfacción del cliente.

Medio ambiente Unlock full access with a free trial. Identificación y evaluación de Download Free Trial los aspectosWith ambientales. 

Instrucciones técnicas asociadas a las fichas de procesos.

Instrucciones técnicas asociadas a las fichas de procesos.

Prevención de rie 





Identificación y evaluac de riesgos laborales.

Fichas puestos y equipo trabajo. Instrucciones técnicas asociadas a las fichas procesos.

 Gestión de EPIs. Sign up to vote on this title 

 Emergencias.



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Vigilancia Not usefulde la salud. 



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4.1.5. Comparativa entre los enfoques

Según se expone en la figura 4.7 , puede decirse que la metodología más senci implantar y que requiere un despliegue de recursos menor es la basada en los e dares, pero genera pocos beneficios dado que no nos permite diferenciarnos d competidores que hayan utilizado esta misma metodología (los estándares so mismos para todas las organizaciones). Por el contrario, la que genera mejores tados es la metodología basada en TQM, pero es a la vez la que exige mayores c Decidirse por alguna de estas tres metodologías es al final una opción particul la organización, en función de los objetivos estratégicos que persiga.     

 

 

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4.2. Consecuencias asociadas a la metodología utilizada

Atendiendo a la propuesta taxonómica sobre metodologías de integración expuso en el apartado anterior, la metodología más utilizada por las organizac participantes en nuestro estudio es la asociada a la aplicación de los principi TQM (opción “mapa de procesos”)14                         dencias que anexan los respectivos estándares (véase la figura 4.8).

50%


44% 36%


25%

13% with a free trial. Unlock full access


7%

0%

Mapa de procesos

Figura 4.8.

Tabla de correspondencias

Ambas

Otra metodología

Metodologías de integración utilizadas Sign up to vote on this title

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             el cuestionario, lo cual es un indicador de que la diferenciación taxonómica q

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 A partir del sistema de gestión por procesos y de los niveles de responsab (órganos corporativos, dirección ejecutiva, internos).

 Aplicando el sentido común.  Según necesidades de la organización.

Parece lógico pensar que la metodología de integración empleada pueda tener inf cia sobre la dimensión documental del nuevo SIG. Al respecto se observó en la m tra estudiada que las organizaciones que utilizaron como fundamento metodol el mapa de procesos disponían de aproximadamente cinco procedimientos men media que aquellas que se basaron en el uso de las tablas de correspondencia anexan los correspondientes estándares (el uso del mapa de procesos condujo media de veintiséis procedimientos escritos, mientras que la implantación a trav los estándares implicó una media de treinta y uno).

Si segregamos el análisis según los alcances de los procedimientos se observa excepto en aquellos que corresponden a pares de funciones en los que inter Q, se repite el mismo comportamiento, disponiendo por lo tanto en estos cas Reading a Preview menos procedimientos aquellasYou're organizaciones que utilizaron el método del m de procesos (véase la tabla 4.4). Sefullobserva que las mayores difere Unlock access withasimismo a free trial. se presentan en procedimientos en cuyos alcances está implicada la función té Download With       Free Trial      integra mucho mejor bajo la metodología del mapa de procesos que bajo la d tablas de correspondencias.

Se aprecia, por lo tanto, que aquellas organizaciones de la muestra que utiliz la metodología de mapa de procesos acabaron obteniendo un SIG menos com           Sign up to vote on this title procedimientos escritos).  Useful  Not useful

Finalmente, en cuanto a aquellas organizaciones que optaron por la combin de ambas metodologías, estas fueron las que obtuvieron un SIG más com

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ciones que utilizaron el mapa de procesos que entre las que emplearon las t de correspondencias; aunque también es cierto que el nivel de combinación apareció entre las primeras. Tabla 4.4.

Alcance del procedimiento

Q+MA+SSL

Q+MA

Medias de la variable “n.º de procedimientos escritos” en función de la metodología de integración (I) Error típ. de la media

N

Media

Desv. Tipo

Mapa de procesos

30

15,6333

9,24563

1,68801

Tablas de correspondencias

6

17,0000

8,94427

3,65148

Mapa de procesos

30

,9333

3,33149

,60824


6

,0000

,00000

,00000

Mapa de procesos Unlock full30 access with,9000 a free trial. 2,91666

,53251

Tablas de Download Trial ,81650 6 With Free ,3333 correspondencias

,33333

Mapa de procesos

30

1,6333

2,57954

,47096


6

2,8333

3,31160

1,35195

Secuencia


Q+SSL

MA+SSL

Q




Mapa de procesos

30

3,4667 4,76867 ,87064  Useful  Not useful


6

3,6667

2,50333

1,02198

Difere de m

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Medias de la variable “n.º de procedimientos escritos” en función de la metodología de integración (II)

Tabla 4.5.

Alcance del procedimiento

Q+MA+SSL

Q+MA

Q+SSL

Error típ. de la media

N

Media

Desv. Tipo

Mapa de procesos

30

15,6333

9,24563

1,6880


6

17,0000

8,94427

3,65148

Ambas

27

16,4074

8,44101

1,62447

Mapa de procesos

30

,9333

3,33149

,60824


6

,0000

,00000

,00000

Ambas

27

1,8148

3,97141

,76430

Mapa de procesos

30

,9000

2,91666

,5325

Tablas de You're Reading a Preview 6 ,3333 correspondencias

,81650

,33333

1,5556

3,23839

,62323

Download With Mapa de procesos 30Free Trial 1,6333

2,57954

,47096

Secuencia


Ambas

MA+SSL

Q

27


6

,3333

,81650

,33333

Ambas

27

2,2222

3,98394

,76671

Mapa de procesos

30

3,4667

4,76867

,87064 



6

Ambas

27

Useful  Not useful 1,02198 3,6667 2,50333

4,1852

4,76394

,91682

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Integración completa 60% s e n o i c a z i n a g r o e d e j a t n e c r o P

55%

54% 50% 40%

45%

Integración parcial

52%

Combinación

48%

38% 33%

33%

33%

30% 20% 10%

8%

0%

Mapa de procesos

Tabla de correspondencias

Ambas

Otra metodología

Nivel de integración alcanzado en función de la metodología utilizada

Figura 4.9.

Esto, combinado con el hecho de que entre aquellas organizaciones que utiliz ambas metodologías la anterior tendencia inversa se equilibra, indican que el u a Preview parcial del mapa de proc las tablas de correspondencias You're facilitaReading la integración pero no necesariamente la integración completa, siendo esta, tal como se ha v Unlock full access with a free trial. más común entre aquellas organizaciones que usaron el mapa de procesos. Download With Free Trial

El uso de metodologías diferentes a las anteriores condujo a las organizacio cualquiera de los tres niveles; no pudiéndose extraer conclusiones dado que formación obtenida a través del cuestionario que se envió no permite conoc fundamentos en que se basan 15.

Aun no siendo una consecuencia de la metodología utilizada, el estudio  Sign up to vote on this title asimismo que la unificación de departamentos y responsabilidades en un proce useful se observa  Useful  integración favorece la consecución de niveles superiores. TalNot como figura 4.10, la tendencia principal entre estas fue alcanzar la integración com mientras que entre aquellas que solo unificaron responsabilidades el nivel pred

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Integración completa 60% s e n o i c a z i n a g r o e d e j a t n e c r o P

56%


Combinación

54%

50%

39%

40%

44%

42%

44%

30% 20%

13% 10% 0%

5%

Único departamento / Único responsable

4%

Departamentos separados / Único responsable

Departamentos separados / Diferentes responsables

Nivel de integración alcanzado en función de la unificación de la estructura organizativa del nuevo SIG

Figura 4.10.


4.3 La Norma UNE 66177:2005 Unlock full access with a free trial.

Se trata de una norma publicadaDownload por AENOR con el objetivo de proporcionar d With Free Trial trices para desarrollar, implantar y evaluar el proceso de integración de los sist de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo, a aqu organizaciones que han decidido integrar total o parcialmente dichos sistem busca de una mayor eficacia en su gestión.

El documento reconoce que existen diferentes formas de abordar la integració  Sign método up to vote onesthis sistemas de gestión, aunque considera que el mejor eltitle basado en T  Useful  Not useful es decir, orientado a los procesos. Asimismo, aborda dos aspectos importantes que la hacen atractiva en cuanto su

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   







Figura 4.11.

                                                                                

Nivel básico de integración según la Norma UNE 66177:20 You're Reading a Preview

Según indica literalmente la norma, el nivel avanzado supone la continuación na Unlock full access with a free trial. del nivel básico y su rentabilidad se consigue normalmente a medio plazo, y requiere cierta experiencia para Download implantarWith eficazmente la gestión por procesos. Free Trial    

       

                  Sign up to vote on this title      



Useful

     

 Not useful

    

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a otras áreas o aspectos no contemplados hasta el momento, por lo que se req una gran experiencia en la gestión por procesos para alcanzar este nivel. Ase asimismo que se pueden conseguir grandes resultados si se alinean los proceso las estrategias de la organización.    

       

                                       



           

           


Figura 4.13.

Nivel experto de integración según Download With Free Trial la Norma UNE 66177:2

4.3.2. Plan de integración de la norma

Lo más interesante de la norma, junto al mapa de procesos que proporciona fue mostrado en el capítulo anterior, es que ofreceSign una hoja de ruta quepuede up to vote on this title dar a las organizaciones a decidir el nivel de integración que más les conviene.  Useful  Not useful hoja de ruta se basa en lo que llama “análisis de contexto”, consistente en que ganización identifique cuáles son sus grados de madurez (capacidad para la ge

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           mente y se documentan de manera adecuada. Existe además un seguim mínimo de su eficacia.

           rivadas del seguimiento y de la medición de datos, por lo que se produc tendencia a la mejora en etapas tempranas del proceso.               que existe una tendencia mantenida a la mejora.

             realizan y revisan teniendo en cuenta lo que hacen los mejores en el sec midiendo el nivel de satisfacción de las partes afectadas.

Una vez analizada la madurez de la organización, esta debe valorar el grado d otras tres variables en sus valores bajo, medio y alto, para a continuación utiliz la gráfica propuesta en la figura 4.14, decidir el nivel de integración que le conv You're Reading a Preview

  










 



Useful 



 Not useful



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de gestión implicados. El uso de una u otra tiene implicaciones diferentes seg muestra en la tabla 4.6. Tabla 4.6.

Integración simultánea vs. progresiva

Simultánea

Progresiva

Facilita el diseño de un SIG desde el comienzo, considerando una estructura orientada a todas las áreas.

Se comienza con un sistema orientad a una de las áreas y se integran el res de sistemas sobre la base del primero requiriendo adaptaciones sucesivas.

Favorece una integración total y una asignación de responsabilidades acorde con una visión integrada. Puede llegar a implicar a más personas, pero esto puede reducir posibles conflictos de intereses al no tener que llevar a cabo adaptaciones.

Favorece la integración, pero desde la alineación y/o combinación de sistemáticas, pudiendo presentar dificultades para modificar funciones y responsabilidades ya asignadas y por tanto, para alcanzar un nivel de integración total.

You're ReadingTiene a Preview Requiere unas mayores competencias, unos menores requerimientos al necesitar un conocimiento Unlock full access with en cuanto a conocimientos a free trial. multidisciplinar. multidisciplinares, que se pueden ir adquiriendo Download With Free Trial progresivamente.

No se dispone de una norma de referencia única para un sistema de gestión integrado.

Se dispone de una norma de referenc para cada sistema.

Según los resultados obtenidos en nuestra investigación, la opción que se es  Sign up to vote(véase on this title mayoritariamente, corresponde a la integración progresiva la figura 4.1 

17%

Useful

 Not useful

Progresiva

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El caso particular de la integración progresiva de tres sistemas de gestión pued lizarse a través de tres estructuras secuenciales, cuyas fórmulas se codifican y exp a continuación:

           segundo sistema (b) e incorporación final del tercero (c).

            ración del tercero (b).

            tánea de los otros dos (b-b).

               indica una preferencia por ir integrando los sistemas uno a uno (véase la figura 4

100%


75%


75%

Download With Free Trial 50%

14%

11%

25%

0%

Figura 4.16.

a-b-c

a-a-b

Sign up to vote on this title a-b-b  Useful  Not useful



Fórmulas progresivas de integración de los tres sistemas

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              ración del otro (b).

Tal como puede apreciarse en la figura 4.17 , el SGQ se implantó en la primer               b-c”, “a-b-b” y “a-b”) o conjuntamente con el sistema de MA (secuencia “a-a nunca con el de SSL.

En lo que respecta al SGMA, la figura 4.18 muestra que este aparece preferentem                                        (secuencias “a-b-c” y “a-b-b”) y después añadieron el resto de sistemas.

Finalmente, se puede comprobar en la figura 4.19 como el SGSSL se incorp                            en las tres últimas secuencias el sistema de gestión de SSL ocupa la posición lo que equivale a ser el último You're sistema en incorporarse. Destacar que únicam Reading a Preview una organización inició la secuencia de integración implantando este sistem Unlock full access with a free trial. modo individual. Download With Free Trial

80% s e n o i c a z

66% 60%


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64% 60%

1%

40%

6%

a-b-c

13% a-a-b 20%

9%

1%

a-b-b

6%

Secuencia de integra

a-b

0% 1.º

2.º

3.º

Orden de integración You're Reading a Preview

Orden incorporación Unlockde full access with a free trial. del SGMA al SIG en la secuencia de integración progresiva

Figura 4.18.


80% s e n o


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Comparando las tres figuras puede llegarse asimismo a algunas consideracione nerales respecto a las secuencias progresivas estudiadas:

                           

               sido Q-MA, incorporándose después el sistema de SSL.

                           

              temente de cuál sea el otro sistema que se integra.

Por otra parte, se observó que no existían diferencias significativas en cuant duración del proceso de integración en función de la secuencia de integración lizada, pero sí en cambio en cuanto al número total de procedimientos escrito SIG: aquellas organizaciones que siguieron una secuencia progresiva dispusier cerca de seis procedimientos más de media que aquellas que utilizaron una secu simultánea.

Este mismo comportamiento se repitió en todos los alcances, excepto para los p             menos procedimientos bajo la secuencia progresiva (véase la tabla 4.7 ). ). Asim el orden de magnitud de la diferencia de las medias es mayor conforme aumen alcance del procedimiento procedimiento,, a excepción de los procedimientos específicos de SS




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Alcance del del procedimiento

Q+MA+SSL

Q+MA

Q+SSL

MA+SSL

MA

SSL

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Tabla 4.7.

Q

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Medias de la variable “n.º de procedimientos escritos” en función de la secuencia de integración Error típ. de la media

N

Media

Desv. Tipo

Mapa de procesos

56

16,1429

9,37585

1,25290

Simultánea

13

13,1538

4,25923

1,18130

Mapa de procesos

56

1,3750

3,67083

0,49054

Simultánea

13

0,3077

1,10940

0,30769

Mapa de procesos

56

1,1429

3,07144

0,41044

Simultánea

13

0,5385

1,19829

0,33235

Mapa de procesos

56

1,8750

3,00341

0,40135

Simultánea

13

2,4615

4,27425

1,18546

Mapa de procesos

56

3,9107

5,11069

0,68294

Simultánea

13

3,8462

4,12000

1,14268

Mapa de procesos

56

2,7857

3,81249

0,50947

Simultánea

13

2,6923

3,47334

0,96333

Mapa de procesos

56

3,5893

5,27008

0,70424

Simultánea

13

2,3077

3,54459

0,98309

Secuencia




Useful

Difere de m



 Not useful

Puede decirse pues que aquellas organizaciones de la muestra que utilizaron cuencia simultánea acabaron obteniendo un SIG menos complejo dimensionalm

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Inte In tegr grac ació ión n co comp mple leta ta

Inte In tegr grac ació ión n pa parc rcia iall

Comb Co mbin inac ació ión n

60%


50%

49%

47%

44% 40%

30%

20%

10%

7%

0%

Progresiva

Simultánea

Nivel de integración alcanzado en función de la secuencia utilizada

Figura 4.20.


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Consecuenc de la integración sistemas de gesti

5.1. Introducción

Parece existir cierto consenso en cuanto a que la integración de sistemas de ge You're organizaciones Reading a Previewque optan por su implanta ofrece numerosas ventajas a aquellas debido principalmente a la aparición de las sinergias que se establecen entr Unlock full access with a free trial. sistemas integrados. Por contra, existen pocas referencias a la aparición de pos Download inconvenientes y dificultades del proceso.With Free Trial

Uno de los trabajos que mejor aclara las principales ventajas y mejoras que s tienen de la integración de sistemas se debe a Karapetrovic y Willborn (1998a) ventajas que estos autores identifican son las siguientes: mejora del desarrollo transferencia tecnológica, mejora de la ejecución operativa, mejora en los mét internos de gestión y en los equipos multifuncionales, mayor motivacióndel per Sign up to vote on this title y menor número de conflictos interfuncionales, reducción y mayor coordinaci  Useful  Not useful las múltiples auditorías, aumento de la confianza de los clientes e imagen po en la comunidad y el mercado, reducción de costes y una reingeniería más efic



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consideran sorprendente que este asunto no haya sido tratado más a menudo literatura sobre SIG, salvo contadas excepciones, como Griffiths (1997), quien que la creación de un único estándar integrado carecería de la flexibilidad que m organizaciones buscan en los sistemas de gestión formales.

Finalmente, las principales dificultades que pueden presentarse en el diseño d SIG tienen que ver con la propia naturaleza del cambio que supone la integr (Ferguson et ál., 2002). La dificultad en la implantación puede ser consecuenc una inadecuada formulación del cambio en cuanto a sus repercusiones organiza e individuales (Klein y Sorra, 1996). La denominada “inercia organizativa” (Ru 1995), en este caso la persistencia firme del funcionamiento de los sistemas por rado, es uno de los principales obstáculos para la integración. Esa inercia puede su origen en una percepción distorsionada del significado de la integración, insufic motivación de algunos directivos (que creen ver en la integración una pérdida de p respecto a otros) o en la falta de conexión de las acciones integradoras por la aus de capacidades organizativas, herramientas de gestión o metodologías para afr la integración (Jonker y Klaver, 1998). Son muchas las duplicidades, relacione cumentales y requisitos que han de resolverse en el marco de un proyecto que in You'refuncionales Reading a Preview no solo sistemas, sino también áreas implicadas que pueden no estar coordinadas de antemano (Ferguson etaccess ál., op. En esa misma línea, Wilkin Unlock full with acit.). free trial. Dale (1999b), Willson (1999) y Zutsi y Sohal (2005) consideran que la insufic Download With Free Trial implicación y soporte de la alta dirección, así como la resistencia de los mandos medios, son dos aspectos que pueden hacer fracasar la consecución de la integra

Sin embargo, son contados los estudios que intentan demostrar empíricamente aspectos, situándose por lo tanto casi todos ellos en el marco teórico. La estre contemporánea amplitud temporal en que se ubica toda la bibliografía hallada el campo de investigación de la integración de sistemas de gestión demuestr  Sign up to vote on this title como se dijo anteriormente, que este se encuentratodavía en sus albores. Tanto Useful  Not useful que incluso el primer documento informativo que ISO ha publicado sobre sist integrados de gestión data del año 2008: The Integrated Use of Management S

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5. Consecuencias de la integración de sistemas de gestión

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a a r í g o d o l o a g d i o t s t e e v n M i

n ó i t s e g e d s a m e t s i s e d n ó i c a r g e t n i e r b o s s o c i r í p m e s o i d u t s E . 1 . 5 a

o v i t p i r c . s e e t d n a s i i s r i l a v á i n n A u


. . a s . n . v i ó t o i s o a d c z a a d i r i n r g n e a g e e t t t g b r i n n i o o s i s a o a o r t i u n c c n i t f c e e e u u r m n t e c s l e e E E S B . . . . 1 2 3 4

. s a . d s a r o t d i n n o e c t n b e o s s e o d i a c t l i f u e i c n f i e B D . . 1 2

o s t a e c t n e s o p e i u c s a e r p s z i e r n G I a S a g r n s a t O o c

) % 1 7 ( 0 2

) % 5 ( 5

s o d a t G n S l a p m i

A M + Q

L S S + Q

a t s a a d s e i l a u p T s á v e r

) % 6 5 ( 8 2

) % 5 4 ( 6 9

s o d a i d u t s e s o t c e p s A

. o s a c l e d o i d u t s E


. s o d i n e t b o s o i c i f e n e B . 1

. . s s . a a n d . d s . s ó a a i t r o t o c r d d a n i n i r o n o n g c c e e t t e n n t e b b e n i s o s o e s e s a d i d . o o c a e i a i c t c n t l c l i i f f e u n e u e u i c c a n i n c i f c e i e e f l S D A B D B . . . . . . 1 2 1 2 3 1

) % 9 5 ( 1 6


) % 9 9 ( 2 0 1




. s o d i n e t b o s o i c i f e n e B . 1

. n ó i c . . a r o o g d d i e i t t t r n r e e i v v a i n n i . i . e c e o n c e p c o n u n p a c m a m c e i c i e l e l A S T A T . . . . . 1 2 3 1 2

. e c n a c l A . 1

) % 5 8 ( 0 5 1

) % 6 8 ( 2 6 3

a c i d n i e s o N


o v i t p i r c s e t d s i i s i l á i n A


a r t s e u M . s e

a l e d r o t c e . s r l u e p d a s g n e i n S o e i c d a z n i n ó i a c g c

L L L S S S with a free SUnlock Sfull access L trial. S S + + S A A A + M M M Q + + Q With Free Trial QDownload Q ) % 6 2 ( 4 0 1 . G I S n o c s a n a i l a r t s u a s a s e

n e s a d a c i f i t r e c s e n o i c a z i . n 1 a 0 g

C + A S R M + L + S Q S

L S S + Q

C + A S R M + L + S Q S

) % 0 6 ( 3 0 1

) % 8 3 ( 6 7

. s a 1 0 n , 0 a 8 i l 1 a 0 1 t i 0 S s 9 A e O S n S H o I i c n O a y z e i 1 n s a 0 a d g a 0

4 n 0 e 0 s 2 r r a : o o i i d 1 r r a 0 e e n t t 0 c a e i l n n f 4 i t a a e s 1 r d a e a a  d l l c O s a S Sign up to vote on this title a e e s c n i d e I d f i y i n t s h r o e c eUseful e 0 Not useful s i n n 0 c s c o o . a 0 a i i z s n a 2 c i : ñ c . e n a a i 1 r ó u z . a 1 l z . i i p c 0 0 c g n a n a a m



) % 3 3 ( 6 7 1



C + A S R M + L + S Q S ) % 7 2 ( 5 3 4

s 0 a d 0 a 0 c 2 i f 1 i t r 0 e 0 c 9 s e O n S o I i c a z i n a i g r í o

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comprueba como cinco de los ocho artículos publicados son posteriores al año 2 lo que demuestra que después de un periodo de discusión teórica la investigaci orienta en estos momentos hacía la línea exploratoria, en un intento por compre cómo se está integrando en la práctica y cuáles están siendo las consecuencias último, señalar que ninguno de ellos elabora estudios de inferencia estadística, motivado por el reducido tamaño de las muestras utilizadas.

5.2. Ventajas

Dado que este aspecto se sitúa entre los más abordados en la literatura, ha pro do la identificación de una extensa relación de ventajas, conformada a partir d propuestas de diferentes autores, por lo que intentar hacer un análisis explora sobre estas presenta la dificultad de decidir cuáles seleccionar, procurando sie minimizar la pérdida de exhaustividad que conlleva toda selección. Los resul obtenidos por los estudios identificados en la literatura se muestran en la tabla You're Reading a Preview

Tabla 5.2.

BeneficiosUnlock percibidos de un proceso de integración full access with a free trial.

Autores

Beneficios Download With Free Trial

Douglas y Glen (2000) Nota: la encuesta la respondieron empresas con o sin un SIG integrado, por lo que se trata de beneficios percibidos y esperados.

Auditores multifuncionales Menos documentación Menos procedimientos Mayor facilidad para gestionar los sistemas  Sign up to vote on this title

Mayor eficiencia  Useful Reducción de costes

 Not useful

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Autores

Salomone (2008)

Beneficios Optimización de auditorías internas Reducción documentación Optimización auditorías externas Ahorro de tiempo Optimización actividades de formación Menos burocracia Ahorro de recursos humanos Ausencia de conflictos interdepartamentales Mejor definición de responsabilidades Ahorro recursos financieros

Zeng et ál. (2008)

Evita duplicación de procedimientos You'reReduce Reading Preview de recursos la aexigencia Unlock full access with a free trial.

Reduce conflictos interdepartamentales


Puede observarse que los beneficios analizados por los diferentes autores son mu versos y no siempre comparables entre sí. Sin embargo, los que más se han estu están relacionados con la reducción de la burocracia en el nuevo sistema (expresa términos de “menos procedimientos”, “menos documentos” o “menos burocra la optimización de recursos (expresada en términos de “reducción de costes”, “  Sign up humanos”, to vote on this title mización de esfuerzos y recursos”, “ahorro de recursos “menos exig Not useful y la mejo  Useful de tiempo”) de recursos”, “ahorro de recursos financieros” o “ahorro las auditorías (expresadas en términos de “auditores multifuncionales”, “optim ción de auditorías internas”, “optimización de auditorías externas” o “optimiz

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Ninguna

100%

1%

4%

Baja

2%

Media

Alta

Muy alta

4%

12%

13%

15%

4%

4%

44%

44%

16%

32% 38%


45%

59% 48%

43%

37%

58%

27%

50%

43% 27%

40% 22%

25%

38%

42%

26%

27% 32% 26%

18%

7% 6%

0%

Ventaja competitiva en el mercado

Mejora de la imagen externa de la organización

13% 2% Mayor motivación del personal

13%

7%

14% 11%

6% 6%

5% You're Reading a5%Preview 1% Mejora en la calidad de Unlock los productos y/o servicios

6%

Mayor Mejora en la Disminución de Disminución optimización comunicación los costes de las de la burocracia full a freeauditorías trial. de losaccess recursos with interna internas

4%

4%

Mejora de la competencia de los trabajadores

Mayor Mayor capa participación de para la conse los trabajadores de objetiv

With FreelaTrial percibidas tras integración de sistemas Figura 5.1. Ventajas Download

Tabla 5.3. Valores medios de cada una de las ventajas Media Ventaja competitiva en el mercado

2,76 Sign up to vote on this title

 Useful Mejora de la imagen externa de la organización Mayor motivación del personal

 Not useful 3,53 3 27



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La primera y principal conclusión que puede extraerse de los resultados anter es que la integración de sistemas de gestión se percibe en líneas generales com proceso positivo y ventajoso. Este hecho se constata a través de dos apreciacio

                    

            una valoración media superior a 3.

Además, el alcance de esta valoración positiva se extiende a ámbitos tanto int como externos de la organización: los tres aspectos mejor valorados son “mayor mización de recursos” (3,87), “mejora de la comunicación interna” (3,61) y “m de la imagen externa de la organización” (3,53).

Sin embargo, cabe matizar que la mejora de la imagen externa no necesariame convierte en una “ventaja competitiva en el mercado”, tal como indica el hech                 nizaciones que se sitúan entre las valoraciones “ninguna” y “baja”. Las dos sigui ventajas con peor valoración son “mayor motivación You're Reading a Preview del personal” (3,27) y “m de la calidad de los productos y/o servicios” (3,31). Unlock full access with a free trial.

Resulta reseñable que junto con la “ventaja competitiva del mercado”, las d With Free Trial de organizaciones situad guientes ventajas que muestranDownload un mayor porcentaje                         si se tiene en consideración que son precisamente dos de los tres beneficios integración de sistemas de gestión más defendidos en la literatura.

Otra consideración interesante es el hecho de que tres de las cuatro ventaja  Sign up to vote on this title obtuvieron mayor número de valoraciones de grado “medio” estén relacionada  Useful  Not useful aspectos en los que está implicado el personal de la organización: “mayor motiv             

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Tabla 5.4. Valores medios de cada una de las ventajas

en función de la secuencia y metodologías de integración y la estructura organizativa final del SIG Secuencia de integración

Metodología de integración

Progresiva Simultánea

Mapa Tablas Ambas procesos correspond.

Estruct organiz Integrada

Ventaja competitiva en el mercado

2,69

3,15

2,88

2,36

2,93

2,87


3,51

3,62

3,47

3,36

3,68

3,39

Mayor motivación del personal

3,25

3,31

3,19

3,18

3,39

3,34

Mejora de la calidad de los productos y/o servicios

3,25

3,77

3,28

3,18

3,54

3,29

Mayor optimización de los recursos

3,95

3,77

3,91

4,00

3,89

3,97

Mejora de la comunicación interna

3,65

3,54

3,59

3,64

3,64

3,66

Disminución de los costes de las auditorías internas

3,55

3,08

3,34

3,64

3,50

3,66 

Useful

 Not useful 3,46

3,74

Disminución de la burocracia







3,57

2,77

3,25

3,64



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Obsérvese que la combinación que ofrece mejores resultados para las tres ventaja dicionalmente asociadas a la integración de sistemas de gestión (mayor optimizaci recursos, disminución de los costes de las auditorías internas y disminución de la cracia), corresponde a la utilización de la secuencia progresiva junto con la metodo basada en las tablas de correspondencias e integrando a la vez la estructura organiz

Finalmente se analizó el grado de obtención de estas ventajas en función del integración alcanzado por las organizaciones según la propuesta taxonómica h en el apartado 3.3. La tabla 5.5 presenta las valoraciones medias en cada una d ventajas analizadas, así como el valor medio global, para cada uno de los nive integración definidos en el apartado anterior. Tabla 5.5. Valores medios de cada una de las ventajas

en función del nivel de integración Nivel de integración Integración completa



Combinació

Disminución de los costes de las 3,60 Unlock full access with a free trial. auditorías internas

3,39

2,80

Download With Free Trial Mejora de la calidad de los productos 3,44 y/o servicios

3,25

2,60


3,93

3,84

3,60

Mayor participación de los trabajadores

3,37

3,35

2,80


3,65

3,16

3,25

Mejora de la comunicación interna

3,65 

Mejora de la imagen externa de la

Sign up to vote on this title Useful

Not useful  3,57

3,60

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El análisis del comportamiento conjunto de estas ventajas según el nivel de int ción alcanzado muestra que los mejores resultados aparecen en el nivel superi integración completa (3,44), a continuación en el nivel intermedio de integr parcial (3,40) y finalmente en el nivel inferior de combinación (3,04). Es existe una relación positiva entre el nivel de integración y el grado percibid mejoras.

Esto queda patente también si se comparan gráficamente los resultados obte en cada uno de los niveles. Según se puede apreciar en la figura 5.2, aquellas or zaciones que solo alcanzaron el nivel de combinación se posicionan principalm en un grado de percepción medio en siete de las once ventajas analizadas (en cu a las otras cuatro, en tres de ellas la mayor tasa de respuesta se obtiene en el g “alta” y en una de ellas en el grado “ninguna”).

Ninguna

Baja

Media

Alta

Muy alta

100% 20%


20%

20%

20%


25%

20%

20%


75% 60%

60%

40% Download With Free Trial

40% 60%

50%

60%

50%

40%

60% 80% 20%

20%

20%

25% 40%

40% 25%

20%

0%

Mayor capacidad Mayor para la consecución participación de de objetivos los trabajadores

40%



20%


20%

20%

Sign up to vote on this title Mejora en la comunicación interna



Useful


 Not useful Mayor

Mejora en la calidad de los productos y/o servicios

motivación del personal

 Mejora de la imagen externa de la organización

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que el estadístico moda aumenta en un grado positivo respecto a las organizac que alcanzaron el nivel de combinación.

Ninguna

100%

3%

3%

3% 11%


Baja

8%

Media

Alta

Muy alta

3%

3%

14%

42%

75%

49%

47%

32%

5%

11%

35%

42%

60%

60% 51%

62%

50% 30% 39%

31%

30%

43%

29%

25%

30%

30% 16%

32%

You're Reading a Preview 27% 19% 8%

0% Mayor capacidad Mayor para la consecución participación de de objetivos los trabajadores

8% 3% Mejora de la competencia de los trabajadores

19% 11% Unlock full access with8%a free trial. Disminución de la burocracia


Mejora en la comunicación interna



11% 16% 6% Mejora en la calidad de los productos y/o servicios

3% Mayor motivación del personal


Figura 5.3. Ventajas percibidas en el nivel de integración parcial

Tres datos más consolidan esta tendencia: ahora las valoraciones cargan más  up to vote on this title la zona superior del gráfico (percepciones “alta” oSign “muy alta”) que hacia la zon  Useful  Not useful ferior (percepciones “ninguna” o “baja”). En todas las ventajas consultadas ap un porcentaje de organizaciones que consigna un grado de valoración “muy a los porcentajes de la valoración “ninguna” se reducen sustancialmente en las



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Ninguna

100%

5%

5%

Baja

5%

Media

Alta

Muy alta

2%

5%

2% 12%

19%


42%

19%

19%

42%

39% 51%

51% 44%

58% 44%

47% 56%

50%

40% 44%

25%

46%

35%

26% 23%

40%

19% 35% 26%

9%

0%

12%

5%

5%

5%

5%

5%

5%

2%



Mayor capacidad Mayor para la consecución participación de de objetivos los trabajadores

7% Disminución de los costes de las auditorías internas

12% 2%

2% Mejora en la comunicación interna



5%

5%

Mejora en la calidad de los productos y/o servicios

Mayor motivación del personal

12%

7% Mejora de la imagen externa de la organización

compet en el mer

Unlock full access with a free trial. Figura 5.4. Ventajas percibidas en el nivel de integración completa


Por otra parte, si se analizan de forma individual cada una de las ventajas, los tados obtenidos en la tabla 5.5 evidencian la aparición de cuatro grupos de ven con comportamientos diferentes. El primero de ellos corresponde a ventajas muestran una relación positiva entre el nivel de integración alcanzado y el grad mejora observado (véanse la tabla 5.6 y la figura 5.5): “disminución de los cos las auditorías internas”, “mejora de la calidad de losSign productos y/o servicios”, “m  up to vote on this title participación de los trabajadores” y “mayor optimización de los recursos”.  Useful  Not useful Tabla 5.6. Valores medios de las ventajas del primer grupo



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Ninguna

Baja

Media

Alta

Muy alta

Disminución de los costes de las auditorías internas Integración completa

6%

9%


19%

Combinación

20%

19%

47% 31%

19% 42%

8% 20%

60%

Mejora en la calidad de los productos y/o servicios Integración completa

5% 2%


6%

40%

51%

11%

Combinación

42%

39%

20%

20%

40%

20%

Mayor optimización de los recursos Integración completa

25%


56%

27%

Combinación

19% 62%

20%

20%

11% 20%

40%

Mayor participación de los trabajadores Integración completa

4%

5%

44%

42%


19%

You're Reading a Preview 30%

Combinación

20%

Unlock full access with a free 60% trial.

0%

25%

50%


49% 20%

75%


Figura 5.5.

Comportamiento de las ventajas del primer grupo

El segundo grupo de ventajas corresponde a aquellas que muestran los mejores  up to vote on this title tados en el nivel de integración completa, pero noSign presentan diferencias import Not useful  Useful parcial entre los dos niveles inferiores, es decir, entre la integración y la combin (véanse la tabla 5.7 y la figura 5.6): “disminución de la burocracia” y “mejora comunicación interna”.

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Ninguna

Baja

Media

Alta

Muy alta

Disminución de la burocracia Integración completa

2%


12%

11%

Combinación

23%

16% 25%

44%

19%

30%

32%

50%

25%

11% 20%

Mejora de la comunicación interna Integración completa

2%


35%

8%

Combinación

58%

30%

60%

40%

0%

60%

25%

50%

75%


Figura 5.6.

Comportamiento de las ventajas del segundo grupo You're Reading a Preview

El tercer grupo está constituido por ventajas cuyos Unlock full access with a free trial. mejores valores se prese en el nivel intermedio de integración o integración parcial, a continuación Download Trial integración completa y por último en el With nivelFree combinación (véanse la tabla 5. figura 5.7 ): “mejora de la imagen externa de la organización”, “ventaja compe en el mercado”, “mayor capacidad para la consecución de objetivos” y “mayor tivación del personal”. Tabla 5.8. Valores medios de las ventajas del tercer grupo  Sign up to vote on this title

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Useful  Not useful Nivel de integración

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Ninguna

Baja

Media

Alta

Muy alta

Disminución de los costes de las auditorías internas Integración completa Integración parcial

7%

12%

3%

26% 32%

20%

20%

Integración completa

19%

21%


14%


24%

30%

20%

5%

60% 40%

12% 16%

Combinación

20%

51%

40%


35%

35%

8%

5%

30%

20%

5%

Combinación Integración completa

30%

40%

5%

14% 60%

24%

Combinación

12%

51%

Combinación


44%

40%

20%

42%

43%


35%

80%

0%

Unlock full access with a free trial. 25%

20%

50%

5% 20%

75%

Porcentaje de organizaciones Download With Free Trial

Figura 5.7.

Comportamiento de las ventajas del tercer grupo

Finalmente, el último grupo corresponde a una única ventaja cuyo comportam es inverso al del primer grupo, es decir, sigue una Sign relación negativa o inversa en  up to vote on this title nivel de integración alcanzado y el grado de mejora observado (véanse la tabla  Useful  Not useful la figura 5.8): “mejora de la competencia de los trabajadores”.

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Ninguna

Baja

Media

Alta

Muy alta

Mejora de la competencia de los trabajadores Integración completa Integración parcial

5%

3%

5%

46%

8%

Combinación

39%

29%

47%

40%

0%

5%

60%

25%

50%

75%


Figura 5.8.

Comportamiento de las ventajas del cuarto grupo

5.3. Desventajas

A diferencia del tema de las ventajas, la investigación referente a las posibles You're Reading a Preview ventajas que puede comportar el proceso de integración de sistemas de ge Unlock full access with a free trial. escasa. De hecho, solo se ha hallado citada explícitamente una desventaja en literatura consultada, la pérdida de flexibilidad del nuevo sistema en compar Download With Free Trial con los sistemas originales (Wilkinson y Dale, 1999a), pero sin que existan est empíricos que lo validen.

Dada esta situación, se decidió en nuestra investigación abordar este aspecto d un posicionamiento neutral; es decir, en vez de solicitar a las organizaciones valoraran un conjunto de posibles desventajas propuestas, lo que exigiría teo  Sign up to vote on title sobre estas sin fundamentos científicos que lo sustentaran, se this prefirió incluir Useful confeccionar Not useful permitan cuestionario una pregunta abierta, cuyas respuestas un mo que pueda ser aplicado en investigaciones futuras.

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en el apartado anterior. Su justificación gira en torno a los siguientes argu tos: se hace necesario incrementar el número de procedimientos, a la ve aumenta su burocratización debido a la ampliación de su alcance o al aum de la emisión de registros e informes. Una organización apuntó además q incremento de la burocracia afectó también a otros departamentos extern del SIG.

          actividades de control y mantenimiento del nuevo sistema, debido en pri instancia al incremento del número de documentos que requieren, por l está estrechamente relacionada con la anterior.

           la integración supone un sobredimensionado del sistema en comparación los sistemas originales, lo que dificulta los ajustes internos. Por otra par crearse procedimientos que dan cobertura a varios sistemas, estos son genéricos, por lo que se hace necesario concretar algunos aspectos media sistematización de pautas de trabajo en instrucciones técnicas u operativas el consiguiente incremento de las mismas. You're Reading a Preview

     access      Unlock full with a free trial. indican que la mayor robustez del nuevo sistema genera pérdidas de dinam With Freede Trial que pueden observarse enDownload la ralentización los trabajos y tareas, en la m capacidad de reacción frente a desviaciones del sistema o en el incremen número de reuniones necesarias para la toma de decisiones.

             señalaron esta desventaja en los siguientes términos: “determinados asp legales de MA y SSL pueden quedar difuminados entre otras exigenci  Sign up to vote on this title carácter voluntario” y “pérdida parcial de  la Useful importancia de cada sistem  Not useful diluirse entre los otros dos”.

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SSL certificado bajo OHSAS 18001:1999 y a 39 que se planteaban im tarlo. Los elementos que consideraron más fáciles de integrar fueron: “fo                                    

 Zeng et ál. (2007): los autores distinguen entre factores internos y fac externos que pueden afectar a la implantación de un SIG. Los resultados preguntar sobre los mismos a las empresas que tenían un SIG, fueron l guientes: – Factores internos:             


    


– Factores externos: Download With Free Trial

                 




 Salomone (2008): en este estudio las mayores dificultades encontrada  Useful  Not useful ron “el riesgo de no asignar el nivel de importancia correcto a cada una            

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Muy baja

100%

1%

2%

2%

6%

7%

Baja

Media

Alta

Muy alta

1% 4%

7%

4%

7%

11% 16%

26%


75%

33%

37% 33%

33%

50%

24%

34% 33% 44% 32% 51%

25%

44% 31% 25% 14%

12%

Resistencia al cambio de las personas

Las diferencia entre los estándares

0%

Insuficiencia de recursos

Figura 5.9.

Falta de Falta de participación implicación de los delegados del personal You're Reading de prevención

Falta de implicación de la alta dirección

a Preview


Dificultades percibidas durante el proceso de integración Download With Free Trial

En la tabla 5.10 se relacionan las puntuaciones medias obtenidas para cada una d (el rango de las respuestas es de 1 a 5 en la escala Likert utilizada en el cuestion Tabla 5.10. Valores medios de cada una de las desventajas Media 





Useful

Falta de participación de los delegados de prevención

2,16  Not useful 1,89

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          plicación de los órganos de decisión: “falta de implicación de la alta direc (1,72) y “falta de participación de los delegados de prevención” (1,89).

            (2,73) y “las diferencias entre los estándares” (2,39).

Puede decirse, por lo tanto, que las organizaciones supieron en general afr adecuadamente las dificultades que suelen aparecer en un proceso de integra Además, las dos dificultades más señaladas guardan relación con las inercias or zativas (“resistencia al cambio de las personas”), tal como apuntan Ferguson (2002), y con aspectos técnicos (“las diferencias entre los estándares”). Este ú dato puede interpretarse como un indicador de que la tendencia actual al al miento de los estándares internacionales, a través de las correspondientes revis periódicas a que están sometidos para favorecer la convergencia de sus conten y estructuras, todavía no es suficiente para facilitar la integración de los sistem gestión que sustentan.

Tras calcular las medias de las anteriores dificultades You're Reading a Preview en función de la secuenc integración (progresiva o simultánea), de la metodología de integración (map Unlock full access with a free trial. procesos o tablas de correspondencia de los estándares) y de la estructura organiz gobernante del SIG (unificaciónDownload o separación de departamentos y responsabilida With Free Trial se pueden extraer (véase la tabla 5.11) las siguientes consideraciones:

           secuencia simultánea (2,49).

             en el mapa de procesos (2,26) y la basada Sign en up lastotablas de corresponde  vote on this title (2,23) de forma individual. Sin embargo, cuando se combinaron sí se ap  Useful  Not useful una disminución de las dificultades (2,14).

         

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Tabla 5.11. Valores medios de cada una de las dificultades

en función de la secuencia y las metodologías de integración y la estructura organizativa final del SIG Secuencia de integración

Metodología de integración

Progresiva Simultánea

Mapa Tablas Ambas procesos correspond.

Estruct organiz Integrada


2,11

2,40

2,19

2,36

2,16

2,00


1,82

2,21

1,97

1,82

1,77

1,69

Falta de implicación del personal

2,21

2,67

2,32

2,09

2,32

2,17


1,70

1,80

1,78

2,00

1,58

1,61


2,61

2,58

2,56

Las diferencias entre los estándares

2,36

2,57

2,39

2,45

2,42

2,34

Media total

2,14

2,49

2,26

2,23

2,14

2,06


3,27

2,89

2,64


Las tres dificultades que más condicionan el posible nivel de integración  des Sign up to vote on this title son “falta de implicación de la alta dirección”, “falta de implicación del person  Useful  Not useful “resistencia al cambio de las personas”. Obsérvese que en los tres casos, cuan aparición de la dificultad adopta los valores “alta” o “muy alta”, las tasas de orga

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Las diferencias entre los estándares




Combinación

Falta de implicación del personal


Insuf de re

100%


75%

50%

25%

0%

N

B

M A MA

N

B

M A MA

You're N Reading B M A MA a Preview N B M

A MA

N

B

M A MA

N

with a free media; full A =access alta; MA = muy altatrial. Leyenda: N = ninguna; B = baja; M =Unlock

With Free Trial Nivel deDownload integración alcanzado en función de las dificultades aparecidas durante el proceso de integración

Figura 5.10.


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Useful

 Not useful

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Conclusion

6.1. Referente a la caracterización del SIG

La conceptualización de lo que se entiende por un sistema integrado de gesti objeto de debate hoy en día entre la comunidad científica, incluso supone una You're Reading a Preview ción incómoda para algunos investigadores: Wilkinson y Dale (1999a), por ejem Unlock full access with a free trial. hacen un llamamiento al consenso, señalando la urgente necesidad de definicio

Download Free Trial dominante se fundamen Este vacío semántico ha favorecido que With el paradigma presentar la integración de sistemas de gestión como un concepto progresivo, que se pueden alcanzar diferentes niveles o grados de integración y, por ende, rentes sistemas integrados de gestión. Bajo este paradigma han proliferado n rosas propuestas taxonómicas que intentan caracterizar esos niveles mediante c variables mesurables. Sign up to vote on this title



De entre estas variables, las que han generado mayor interés son “la integración  Useful  Not useful estructura documental” (Seghezzi, 1997; Wilkinson y Dale, 1999b; Block y Ma 2000; Ferguson et ál., 2002; AENOR, 2005; Jorgensen et ál., 2006; Bernar

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utilizar aquellas cuyo carácter mesurable las hiciera objetivizables, es decir, “la gración de la estructura documental”, “la integración del mapa de procesos” integración de la estructura organizativa”. Pero antes de proceder a la identific de niveles de integración se realizó un análisis estadístico de cada una de ellas, resultados principales se discuten a continuación.

Respecto a la primera variable, se evidenció que todas las organizaciones muestra que implantaron un SIG disponían de una estructura documental int da, aunque con diferencias en cuanto a su dimensión (número de procedimi escritos del sistema). Una de las razones que explicarían esta variabilidad di sional es la necesidad de diseños ad hoc que han de realizar las organizacione deciden llevar a cabo un proceso de integración de sus sistemas, debido básicam a la ausencia de un estándar de sistema integrado de gestión aceptado y recono           estuvieran a favor de que este estándar sea publicado en un futuro). Sin emb a pesar de la ausencia de dicho instrumento metodológico, pudo observar aplicación generalizada de una sistemática subyacente en cuanto al procedim seguido para integrar la documentación, identificándose las siguientes paut You're Reading a Preview comportamiento en ella:

Unlock full access with a free trial.              a las tres funciones técnicas y gestionar el resto de elementos del sistema p Download With Free Trial rentemente de forma individual, minimizando por lo tanto los procedimi escritos que aportan cobertura a aspectos integrados parcialmente entr funciones técnicas.

                  Sign up to vote on this title

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           Useful  Not useful

Desde un punto de vista metodológico, aquellas organizaciones que optaron po

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6. Conclusiones

anexadas en los estándares. Curiosamente, el uso combinado de ambas metodol fue el que derivó en las estructuras documentales más complejas.

En referencia a la segunda variable, la integración del mapa de procesos, su análi condujo a través de la observación del comportamiento individual y conjunto d procesos que lo conforman. Del análisis individual se concluye que un alto porce de organizaciones los ejecuta de forma integrada, lo cual es un indicador de que mayoría de casos la integración no se reduce únicamente al componente docum del sistema, sino que también se realiza a nivel operacional; resultado que con el obtenido en otros estudios similares, como por ejemplo Douglas y Glen (20 Bernardo et ál. (2009). Respecto al estudio de conjunto, los resultados permit que el comportamiento en cuanto a la integración del mapa de procesos pudie plicarse a través de tres componentes, reduciendo con ello la complejidad del mo “integración de los procesos de apoyo”, “integración de los procesos estratégic “integración de los procesos de auditoría”. La mayor tasa de integración com se obtuvo en el primero de ellos, de lo que se deduce la existencia de una m propensión a integrar procesos orientados a la gestión de recursos y la realiza de mediciones, frente a aquellos vinculados al ámbito de las responsabilidades You'reesReading a Preview fundamentalmente dirigi dirección y del control del sistema, decir, procesos la planificación y toma de decisiones. Unlock full access with a free trial.

A nivel organizativo los datos mostraron una mayor tendencia a integrar resp Download With Free Trial bilidades (gobierno del SIG a través de un único responsable), pero no tanto d tamentos (gobierno del SIG a través de un único departamento); aunque cabe que la fórmula organizativa más utilizada correspondió a un único departamento la supervisión de un único responsable.

Con todo ello, los resultados empíricos obtenidos en nuestra investigación han  Sign up entre to vote on title ducido a la identificación de tres niveles de integración lasthis organizaciones Useful useful  en  Not muestra analizada, caracterizados según se expone la tabla 6.1.

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Sin embargo, cabe resaltar que, bajo esta propuesta de origen empírico, las v bles caracterizadoras de niveles de integración quedaron reducidas a dos de la iniciales (“la integración de la estructura documental” y “la integración del ma procesos”), sin haberse observado que “la integración de la estructura organiza participe de este proceso taxonómico. Este resultado confirma el presentado e reciente artículo por Bernardo et ál. (2009), distanciándose en cambio de la prop que realizaron Ferguson et ál. (2002), en la cual sí se consideraba esta variable c caracterizadora de niveles.

Entendiendo que las decisiones metodológicas adoptadas pueden ser conting con la posibilidad de alcanzar un nivel u otro, se procedió también a su estud partir de este se advirtió la inexistencia de diferencias importantes en referencia al alcanzado entre las secuencias progresiva y simultánea, aunque cabe decir que el inferior de integración, es decir, la combinación, solo apareció entre organizac que utilizaron la secuencia progresiva. En cambio el uso de la metodología basa TQM y la unificación de departamentos sí se mostraron como agentes facilita de la consecución de niveles de integración superiores.

Asimismo, también se observóYou're que Reading la aparición de ciertas dificultades duran a Preview proceso de integración condicionó en las organizaciones la posibilidad de alc Unlock full access with a free trial. los niveles superiores de integración. Tales dificultades se hallan relacionadas c falta de implicación de la alta dirección, con lo que los resultados empíricos de Download With Free Trial investigación confirman esta hipótesis formulada por numerosos autores desde sideraciones teóricas (véanse por ejemplo Wilkinson y Dale, 1999b; Willson, y Zutsi y Sohal, 2005), así como con la resistencia al cambio de las personas falta de implicación, con lo que también confirma aquellas opiniones que aseg que las inercias organizativas pueden constituir uno de los principales obstácul la integración (véanse Klein y Sorra, 1996; JonkerSign y up Klaver, 1998 y Ferguson  to vote on this title 2002). Este último impedimento podría salvarse,oUseful al menos paliarse, implant  Not useful planes de comunicación durante el proceso de integración, que explicaran ad damente al personal implicado las razones por las que la organización ha dec

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6. Conclusiones

de sus estructuras documentales, caracterizado por la maximización de pro mientos escritos que dan cobertura a las tres funciones técnicas y gestionan resto de aspectos mayoritariamente a través de procedimientos individuale lo que los procedimientos de doble alcance quedan minimizados.

               a estructuras documentales menos complejas dimensionalmente y con un grado de integración.

               partamentos son decisiones que favorecen la consecución de niveles super de integración.

              yen las principales dificultades para alcanzar niveles superiores de integra

6.2. Referente a las consecuencias de la integración You're Reading a Preview Unlock full access with a free trial.

Las supuestas ventajas derivadasDownload de un proceso de integración de sistemas de ge With Free Trial ha sido un argumento recurrente entre sus defensores. De entre ellas han sido las que han recibido una mayor atención en la literatura: reducción de la buroc disminución de los costes de auditorías y mayor optimización de los recursos.

Sin embargo, casi siempre han sido referidas desde la conceptualización teó y contamos con pocos estudios exploratorios que hayan intentado verificarlo  Sign upera to vote on this title lo que uno de los objetivos de nuestra investigación aportar mayor evid Notorganizaciones useful  Useful  empírica a la escasamente existente. Para ello se preguntó a las muestra que habían integrado sus sistemas de gestión por el grado de mejora qu pudo suponer en once aspectos concretos, todos ellos ventajas o beneficios ci

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asociadas a la integración de sistemas de gestión, ya citadas anteriormente, corres dió a la utilización de la secuencia progresiva junto con la metodología basada tablas de correspondencias e integrando a la vez la estructura organizativa.

Tras el análisis del comportamiento conjunto de las ventajas estudiadas seg nivel de integración logrado por la organización, se comprobó la existencia d relación positiva entre el nivel de integración y el grado de percepción de las ve obtenidas. Es decir, los mejores resultados aparecieron entre aquellas organizac que alcanzaron el nivel superior de integración completa, a continuación ent que llegaron al nivel intermedio de integración parcial y finalmente entre las únicamente alcanzaron el nivel inferior de combinación. Cabe destacar que en de las once ventajas estudiadas el nivel que obtuvo peores resultados fue precisam el nivel de combinación.

Se evidenció asimismo la aparición de ciertas dificultades durante el proceso de gración, aunque en general las organizaciones reconocieron haber sabido afron adecuadamente. Las tres más citadas están asociadas a las inercias organizativa sistencia al cambio de las personas y falta de implicación del personal), ya vist el apartado anterior, y a aspectos técnicos (las diferencias entre los estándares). You're Reading a Preview última puede interpretarse como un indicador de que la tendencia actual al a Unlock full access with a free trial. miento de los estándares internacionales, a través de las correspondientes revis periódicas a que están sometidos para favorecer la convergencia de sus conten Download With Free Trial y estructuras, todavía no es suficiente para facilitar la integración de los sistem gestión que sustentan.

Cabe decir que las organizaciones que evidenciaron un mayor control de las dific des aparecidas son aquellas que utilizaron la secuencia progresiva, el uso combi de las metodologías basadas en TQM y las tablas de correspondencias de los e  Sign up to vote on thisespecial, title dares y que unificaron además sus estructuras organizativas. En el em usefulla gestión  Useful  Not de la secuencia progresiva tuvo una incidencia muy positiva sobre resistencia al cambio de las personas.

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          sistema aumenta la burocratización debido a la ampliación de su alcanc aumento de la emisión de registros e informes.

             mantenimiento del nuevo sistema.

           u operativas que dan cobertura a aspectos concretos del sistema.

            de dinamismos que pueden observarse en la ralentización de los trabajos tareas.

           de MA y SSL quedan difuminados entre otras exigencias de carácter volun a la vez que aparece cierta pérdida de importancia de cada uno de los siste

Obsérvese que los resultados confirman la hipótesis planteada por Wilkinson y (1999a), referente a la posible pérdida de flexibilidad You're Reading a Preview del sistema.

A la vista de todo lo anterior, seUnlock llega las with siguientes fullaaccess a free trial. conclusiones sobre el com tamiento de la muestra analizada en cuanto a las consecuencias de la integració Download With Free Trial

            las organizaciones, por lo que en líneas generales es percibido como pos por ellas.

             metodología de integración utilizadas y sí en cambio del nivel de integr  up to vote on thises titledicho nive alcanzado, obteniéndose mayores beneficiosSign cuanto mayor 

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           tituyen las principales dificultades con que se encuentran las organizac

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Bibliogra

Referencias bibliográficas

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Abad, J.; Sánchez-Toledo, A. y Mondelo, P. R. “Management Systems integrat Spanish Survey reveals key benefits”. ISO Focus+. Vol. 2, n.º 1, pp. 42-45. 2 Sign up to vote on this title

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AENOR. Informe Anual 2003.  Useful  Not useful (http://www.aenor.es/Documentos/Web/Informe_Anual_2003_sp.pdf ). AENOR. Informe Anual 2010

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Bibliografía recomendada

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Organización y ambiente. 3.ª ed. Labor. Barcelona, 1

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Sign upSystems: to vote on this Wilkinson, G. y Dale, B. G. “Integrated Management A title Model Based  Useful Vol.  Not Total Quality Approach”. Managing Service Quality. 11,useful n.º 5, pp. 318 2001.

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AS/NZS 4581:1999 Management system integration – Guidance to business, gover and community organizations.You're Reading a Preview BS 8800:1996 Guide to occupational health anda free safety Unlock full access with trial. management systems.

DS 8001:2005 Ledelsessystemer Download – Vejledning i opbygning af et integreret ledelsessy With Free Trial

OHSAS 18001:2007 Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Requ AENOR. 2007 . UNE 66172:2003 IN Directrices para la justificación y desarrollo de normas de de gestión. 

up to vote onde this UNE 66177:2005 Sistemas de gestión. Guía para laSign integración lostitle sistemas de g

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UNE-EN ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos (ISO 9001 :2

UNE-EN ISO 14001:2004 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orien

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Aspectos Clave de La Integración de Sistemas de Gestión

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