ACTIVIDADES BÁSICAS DE LA CONSERVACIÓN INTEGRAL
Introducción. La conservación se define como toda acción humana que mediante la aplicación de los conocimientos científicos y técnicos contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el hábitat humano; propiciando con ello el desarrollo integral del hombre y de la sociedad. se aplica esta definición al ámbito del quehacer industrial, se ha dado en dividir la conservación industrial en dos aspectos que son muy importantes para industria que son los siguientes. • Preservación: cuando se atiende las necesidades de los recursos físicos. • Mantenimiento: cuida del servicio que proporcionan los recursos. Expresado en una frase: “El servicio se mantiene, el recurso se preserva” . Objetivos del Mantenimiento o conservación: 1.- Optimización de la disponibilidad del equipo productivo. 2.- Disminución de los costos de mantenimiento. 3.- Optimización de los recursos humanos. 4.- Maximización de la vida útil de la máquina.
Definición de los distintos tipos de Mantenimiento. El sistema de mantenimiento se divide en tres actividades o tipos fundamentales, cada uno de ellos con su propia identidad:
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Mantenimiento preventivo. Es aquel conjunto de acciones o labores que pueden ser previstas con suficiente anticipación, de tal forma que se planifiquen o se programen adecuadamente tanto en la manera de realizarlas como en su tiempo de ejecución. Este tipo de mantenimiento a su vez se divide en: Mantenimiento preventivo directo o periódico. Se basa en la confiabilidad de los equipos (comportamiento estadístico). Sus tareas se programan para realizarlas cada ciertos períodos de tiempo. Mantenimiento preventivo indirecto o predictivo. (también llamado mantenimiento basado en condición). Se basa en la condición de los equipos, la cual se determina verificando muy de cerca los parámetros clave del equipo por medio de tecnologías como análisis de vibraciones, análisis de lubricantes, ultrasonidos, etc… Mantenimiento correctivo. Corresponde a aquel conjunto de acciones o labores necesarias para efectuar reparaciones o cambios de emergencia, al verse afectada la producción, ya sea por interrupción de la misma o por simple falla de equipos auxiliares de apoyo a la maquinaria principal. Este tipo de mantenimiento se subdivide en los tipos: Mantenimiento correctivo planificado. Se sabe con antelación lo que debe hacerse, de modo que cuando se pare el equipo para efectuar la reparación se disponga del personal, herramientas, refacciones, etc… Mantenimiento correctivo no planificado. Se da cuanto se realiza un paro de emergencia por la falla o rotura de alguna parte de equipo y éste debe ser restaurado a su condición de operación a la mayor brevedad posible. También puede deberse a una condición imperativa que debe satisfacerse (problemas de seguridad, de contaminación, de aplicación de normas legales, etc.). Mantenimiento de mejora. Consiste en modificaciones que pueden hacerse a los equipos para que alcancen una condición aceptable en ese momento. Esta estrategia ocasionalmente puede implicar expansión de la capacidad del equipo, si ello constituye una ventaja técnica y/o económica. Mantenimiento de oportunidad. Se aprovechan los paros de los equipos por otras razones para efectuar tareas conocidas de mantenimiento.
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Clasificación de los trabajos de Mantenimiento. Los trabajos de mantenimiento pueden clasificarse:
1) Para fines de medirlo (según la frecuencia y el tiempo asignado). Trabajo rutinario de frecuencia regular. Trabajo rutinario de frecuencia irregular. Trabajo único que requiere menos de 100 horas. Trabajos no rutinarios que requieren más de 100 horas. La categoría (c) puede subdividirse en las clases: 0–8 9 -16 17 -32 33 – 50 51 – 100
horas horas horas horas horas
2) Para fines de planeación. a) Mantenimiento preventivo y de rutina. Incluye el mantenimiento periódico, como la lubricación de máquinas, inspecciones y trabajos menores repetitivos. b) El mantenimiento de emergencia o correctivo. Es el proceso de efectuar reparaciones tan pronto como sea posible después del reporte de una falla. Los programas de mantenimiento se interrumpen para proceder a las reparaciones de emergencia o correctivas. c) La modificación del diseño. Implica determinar las causas de descomposturas repetidas y eliminar la causa mediante la modificación del diseño. d) La reparación general programada que implica el paro de la planta. Se planea y organiza de tal manera que se minimice el paro de la planta. e) Reparación general programada, reparaciones y construcción de equipos que no caen dentro de ninguna de las otras categorías.
3.1 LA CONSERVACION INTEGRAL DE SUS ACTIVIDADES BASICAS: Página 3
Todo aquello de lo cual nos servimos para facilitar nuestra labor, lo denominamos herramienta. Existen infinidad de estas que pueden estar representadas por artefactos, gráficas, métodos, reglamentos, etc., pero es notorio que algunas de ellas se aplican con más facilidad que otras en ciertos aspectos específicos, por lo que para nuestros fines solo vamos a considerar aquellas que creemos más útiles para desarrollar en forma práctica y sencilla nuestro trabajo administrativo de conservación. El conocimiento; de dichas herramientas y su aplicación rutinaria, nos dará resultados predeterminados y nos facilitara no sólo la planeación de: la conservación, sino también su control. Estos aspectos son, desafortunadamente, los menos atendidos en muchas de nuestras fábricas. Tendremos, pues como nuestras herramientas principales, las siguientes:
Índice ICGM (RIME) Principio de Pareto. Inventario de conservación: Costo mínimo de conservación Determinación de la confiabilidad del equipo Detección analítica de fallos El manual de administración.
Así como la administración general de la empresa, todo enfocado a permanecer en el lugar donde se ha querido estar o para mejorar esta posición. Estos factores son:
Competencia a nivel mundial. Altos estándares de calidad. Requisitos de certificación de un sistema de calidad por parte de terceros. Conceptos de justo a tiempo. Incremento en la capacidad y productividad de equipos y maquinaria. Reducción de tiempos de ciclo de fabricación.
Funciones fundamentales de la administración del mantenimiento. Para realizar con éxito un mantenimiento se necesita de ciertas funciones básicas que son:
La organización. Identificación del trabajo. Control del trabajo. Planeación del trabajo. Programación del trabajo. Ejecución del trabajo. Valoración del trabajo.
Los propósitos de la administración de mantenimiento son las siguientes: Página 4
Evitar que el equipo falle en tiempo productivo por medio de un programa de mantenimiento. Controlar de una manera efectiva los recursos que se necesiten para realizar el mantenimiento. Realizar un mantenimiento eficiente a las máquinas. Recolectar información útil detallada para identificar las áreas que requieran atención. Ejecutar una acción correctiva pro activa antes que suceda la falla.
Índice ICGM El índice ICGM (Índice de clasificación para los gastos de conservación), que en los E.U.A. se conoce como RIME (Ranking Index for Maintenance Expenditure) y sobre el cual tiene derechos reservados Ramond and Associates Inc.; es una herramienta que permite clasificar los gastos de conservación interrelacionando los recursos sujetos a estos trabajos, con la clase o tipo de trabajo por desarrollar en ellos. Es notorio, por consiguiente, que el índice ICGM se compone de dos factores denominados: 1. Código máquina Aquel que identifica a los recursos por atender (equipos, instalaciones y construcciones). 2. Código trabajo Aquel que identifica a cada tipo de trabajo al que se sujetara dichos recursos. El índice ICGM se obtiene de la multiplicación de estos dos factores. Por tanto, tenemos: Índice ICGM = código máquina x código trabajo. Podemos agregar a esta explicación que el índice ICGM tiene tres aplicaciones perfectamente bien delineadas: 1. Jerarquización de la expedición de las labores de Conservación, de acuerdo a su importancia relativa. 2. Elaboración racional del presupuesto anual para los gastos de conservación. 3. Auxiliar en la clasificación de los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, determinando si son “vitales”, “importantes”, “triviales”, .para definir la clase y cantidad de trabajo de conservación que se les debe proporcionar. Principio de Wilfredo Pareto. Wilfredo Pareto descubrió que el efecto ocasionado por varias causas tiene una tendencia bien definida, ya que aproximadamente 20% de las causas originan el 80% del efecto, el 80% de las causas restantes son responsables del 20% del resto del efecto. Las causas Página 5
responsables del 80% del efecto se les llaman causas vitales y a las restantes se les denomina causas triviales. Apoyándonos en el principio de Pareto, obtenemos los siguientes niveles de mantenimiento. 1.- Bif. Vitales. Son los Bif físicos, indispensables para la buena marcha de la empresa, es decir, son elementos que están proporcionando un servicio vital y cuyo paro o demérito en su calidad de funcionamiento pone en peligro la vida de personas o dificulta el desarrollo de la empresa, a grado tal que se supongan pérdidas de imagen o económicas que la alta dirección de la empresa no esté dispuesta a afrontar. En este caso además de diseñar rutinas de mantenimiento programa muy exigentes, se debe establecer otras accione preventivas, tales como la dotación o instalación de elementos redundantes (otro en paralelo con el que se esté dando el servicio) y de un sistema de mantenimiento predictivo en tiempo real. Bif. Triviales. El tercer nivel del inventario es la clasificación de los Bif denominados: Como Triviales, esto es, aquellos cuyo paro o demérito en su calidad de servicio no tienen un impacto importante para la buena marcha de la empresa, pero que tienen necesidades de mantenimiento, por ejemplo, la mayoría de balastros, lámparas, interruptores eléctricos, vidrios, pintura de paredes, impermeabilización, compostura de toda clase de máquinas e instalaciones de uso esporádico; en este caso, solo deben atenderse aplicando el concepto de mantenimiento programa. 3.2 PLANEACION ESTRATEGICA DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL:
La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos y metas estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances y asegurar con ello que las políticas y los programas que se establezcan sean ejecutados. . La práctica de la Planeación Estratégica es una herramienta útil a la gerencia, no para adivinar el futuro o eliminar riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones tanto a la competencia como a las condiciones cambiantes propias de su entorno (interno y externo) asegurando con ello la supervivencia empresarial. Sin embargo, una planeación estratégica no solo está dirigida al ámbito empresarial; bien puede ser empleada por aquellos interesados en mejorar su proyecto de vida, sus objetivos y metas personales en el corto o largo plazo. Objetivo. Página 6
Desarrollar una Planificación Estratégica como un medio para el mejoramiento en la organización, administración y desempeño de las actividades del Departamento de Mantenimiento en cumplimiento al objetivo, misión, visión y políticas de esta empresa. Se debe conocer que existen tres áreas básicas en la planeación del mantenimiento. La primera cubre la planeación a largo plazo de los requerimientos de mantenimiento y está muy ligada a los proyectos de largo plazo del departamento de producción de la empresa. Esta planeación debe llevarse a cabo en los niveles gerenciales y sus metas se deben fijar a cinco o diez años. La planeación a corto plazo, la segunda área, contiene planes que se desarrollan con el horizonte aproximado de un año. Esta recae bajo la responsabilidad directa de los jefes de departamento. Para estos planes se toman en cuenta tres actividades básicas: la instalación de equipo nuevo, el trabajo cíclico y el trabajo de mantenimiento preventivo. Las tres deben estar incluidas en el programa de mantenimiento. La tercera área contiene los planes inmediatos en la actividad del mantenimiento. Esta actividad puede ser desarrollada por los técnicos en control del mantenimiento o por los supervisores. Se incluye entre sus actividades una planificación diaria con el propósito de reducir el tiempo utilizado en traslados y otras actividades que no constituyen el trabajo directo sobre los equipos o instalaciones. Sin una planificación día a día, se estaría dedicando realmente al trabajo tan solo 25% de la fuerza laboral disponible.
3.3 DETERMINACION Y PROPOSITO DEL PERIODO DEL MANTENIMIENTO: El propósito del mantenimiento es sustentar el proceso de producción en adecuado nivel de disponibilidad, fiabilidad y operatibilidad a un coste aceptable. Actualmente, la política de mantenimiento se basa en un programa de revisiones periódicas en las que se realizan cambios de aceite, filtros y juntas, y en mantenimiento correctivo. Sin embargo, esta política de mantenimiento conlleva numerosas situaciones de paradas no programadas, lo que implica pérdidas en producción, retrasos en el cumplimiento de contratos, pérdida de confianza de los clientes, pérdidas de horas- hombre cualificadas, etcétera. El procedimiento sistemático aplicado para determinar el mejor programa de mantenimiento posible implica los siguientes pasos: Página 7
Clasificación e identificación de los equipos. Selección de la política de mantenimiento. Programa de mantenimiento preventivo. Análisis de averías. Determinación del plan de mantenimiento preventivo.
En el análisis se incluyen un diagrama de flujo de los procesos productivos. En el mismo se puede observar que los procesos que son clave en la producción. Por otra parte, en los diagramas de acumulación de la maquinaria de carga se refleja la evolución de las averías sufridas por los equipos a lo largo de su vida productiva, indicándonos si el mantenimiento es insuficiente o los mismos deben ser sustituidos. Seguidamente, se analiza la disponibilidad actual de la maquinaria, el número de horas de mantenimiento anuales, así como la fiabilidad de la misma. Este análisis de la fiabilidad de los diferentes componentes de la máquina, nos muestra la primera aproximación al plan de mantenimiento preventivo. Finalmente, se realiza un análisis de costes, donde se compara el coste actual del mantenimiento y el futuro, correspondiente a la aplicación de la política de mantenimiento estudiada.
3.4 PRINCIPIOS Y METODOS DE PROGRAMACION DE PROGRAMAS (USO DE PERT,CPM,GANTT,REDES):
PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión). El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado. En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.
Uso de PERT para planificación y control.
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El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios. Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
Análisis De Pert. El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo “cadena de montaje”. Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.
CPM (Método de Ruta Crítica) Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinanticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos. Página 9
Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la “ruta crítica” de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta.
Usos de CPM El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Graficas de Gantt. Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Página 10
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos. Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas. Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes. Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. EPrimero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
REDES Una breve explicación de cómo elaborar diagramas de redes para hacer un correcto control en las organizaciones, actividades o proyectos. En las empresas, las actividades deben llevarse a cabo bajo un orden predeterminado, y los diagramas de redes facilitan la representación de las relaciones de prioridad, con sucesiones lógicas y secuenciales. Para obtener un diagrama de redes adecuado, debemos tener actividades que se puedan identificar fácilmente, que tengan inicio y fin, que guarden relación entre ellas y con un tiempo específico para realizarse. Toda red o diagrama permite realizar un control permanente del avance de obras, objetivos y metas, conforme a los calendarios previstos, señalando además Página 11
el camino más corto de ejecución sin sacrificar la calidad (parecido al concepto de óptimo de pareto). Red: Es una combinación de eventos, que describen de manera lógica la ejecución de los proyectos o actividades empresariales. Elementos de una red: Evento: Señala el inicio y el fin de la tarea o acción, no consume tiempo ni recursos. Se representa a través de un nodo o un círculo. Actividad: Consiste en un conjunto de tareas, que deben ejecutarse, para la realización de una obra; consume tiempo, tiene inicio y fin, requiere mano de obra, materia prima y otros recursos.
3.5 DETERMINACION DE COSTOS DE MANTENIMIENTO Y REPARACION
3.6 PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO
El presupuesto de un departamento de mantenimiento consta de al menos 4 partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios contratados. Por supuesto, que puede haber subpartidas, otras divisiones, etc, pero dividirlo en estas cuatro puede resultar sencillo y práctico. 1. MANO DE OBRA El coste de personal es la suma de cinco conceptos
El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del departamento Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad para trabajar o recibir llamadas (retenes) Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del personal hasta la planta (en algunos paises y zonas este coste corre por cuenta del empresario) las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas extras, etc. Costes de formación. Este apartado, para empresas con una gestión excelente y preocupada por el rendimiento y la motivación de su personal es una partida importante. Muchos países, especialmente en Europa, subvencionan fuertemente las acciones formativas, de forma que para la empresa pueden llegar a tener un coste bajo. Página 12
Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente por la empresa a la administración.
Para el cálculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones: a) Que no supere la base máxima de cotización. En ese caso, el coste social se calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente está entre el 33-38% del sueldo b) Que supere la base máxima de cotización. En este caso, el coste social es una cantidad fija independiente del sueldo. 2. MATERIALES Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados en dos categorías: Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y otros es básicamente la frecuencia de uso.
Mientras los segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qué estar asociados a un equipo en particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y sí están relacionados con un equipo en particular (en ocasiones con más de uno). REPUESTOS Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y puede ser adquirido a varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser más competitivos. Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas más elevadas en una central de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con márgenes de beneficio elevados. CONSUMIBLES Los consumibles más habituales son los siguientes:
Aceites y lubricantes Filtros de aire, aceite, etc Elementos de estanqueidad Diverso material de ferretería Diverso material eléctrico Consumibles de taller Ropa de trabajo Elementos de seguridad Página 13
Combustible para vehículos Otros materiales
ASISTENCIAS EXTERNAS Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes:
Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas generalistas. Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento), para mantenimiento correctivo
CONCLUSION:
aprendimos la importancia de la planeación del mantenimiento ya que evitamos costos excesivos e imprevistos, de una manera para obtener un presupuesto como obtener el costo de la mano de obra, de la materia prima, la importancia de la utilización de la materia y de lo que es necesario tener a tiempo.
BIBLIOGRAFÍA:
1. https://www.google.com.mx/url? sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=19&ved=0ahUKEwiq_M768KrMAhXCuo MKHe34BKA4ChAWCEowCA&url=https%3A%2F %2Fgamorenorod.files.wordpress.com %2F2010%2F04%2Ft2e341.doc&usg=AFQjCNEC2oTgbH3btS2arvOndiViGXHS4Q &bvm=bv.120551593,d.amc&cad=rja 2. https://sites.google.com/site/mantenimientoenerojunio2013/unidad-iii Página 14
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