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Administración estratégica Introducción La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia importancia para alcanzar el éxito empresarial. Inicialmente Chandler propuso un concepto de " Estrategia" Estrategia" as! "eterminación de o#$etivos y planes a largo plazo, acciones a emprender emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". %ste concepto comprende varias aspectos interesantes como! o
%ntra a $ugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
o
&e tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados
o
Conci#e que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
o
%nvuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo
'(s adelante, hacia mediados de los setentas surgió el en)oque de la Administración Estratégica, Estratégica , #asado en el siguiente siguiente principio! *%l diseño general de una organización puede ser descrito +nicamente si el logro de los "o#$etivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los )actores claves en el proceso de la administración estratégica. -o)er y &chendel/ Planeación tiene Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden a)ectar, positiva o negativamente, negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones organizaciones este tipo de e$ercicio, e$ercicio, para tra tar de anticipar cam#ios o sucesos )uturos, tratando de en)rentarlos y catalizarlos para #ien. Las estrategias son estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los o#$etivos generales, si no hay o#$etivos claros y #ien de0nidos seguramente no existir( una estrategia apropiada para alcanzarlos, adem(s, las estrategias que se planteen de#en contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desem#ocar(n en los resultados y de#en tener en cuenta cómo se conseguir(n dichos recursos y cómo ser(n aplicados para aumentar las pro#a#ilidades de éxito. Porqué Planear? La planeación es la )unción administrativa #(sica por excelencia. %s el proceso )ormal de!
&eleccionar la misión misión y las metas generales de una una organización
eterminar metas divisionales, divisionales, departamentales departamentales e individuales
%legir estrategias y t(cticas t(cticas para el cumplimiento cumplimiento de esas metas
1signar recursos para el cumplimiento cumplimiento de dichas metas, estrategias y procedimientos procedimientos
Adaptación al Cambio Las organizaciones consiguen so#revivir solo si logran simult(neamente simult(neamente administrar el cam#io, mantener un adecuado grado de esta#ilidad, reducir reducir al mnimo la con)usión y esta#lecer un sentido de dirección. &i se lleva a ca#o adecuadamente, la planeación contri#uir( a! •
La identi0cación de oportunidades )uturas
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La previsión y prevención de pro#lemas )uturos
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%l desarrollo de cursos de acción.
e este modo, una organización tendr( m(s posi#ilidades de alcanzar sus metas generales. Facilidad del Ejercicio Emprendedor 2ara alentar el e$ercicio emprendedor, emprendedor, es necesario encontrar un punto medio entre la par(lisis en la planeación y la no planeación en a#soluto. %l método de la planeación emprendedora se caracteriza por los siguientes elementos esenciales! esenciales!
3(pido an(lisis de las oportunidades oportunidades para eliminar negocios poco prometedores. prometedores.
1tención a unos unos cuantos asuntos asuntos importantes
3(pida integración integración del an(lisis an(lisis de acción
Administración del Riesgo y la Incertidumbre La planeación e0caz contri#uye a reducir riesgos e incertidum#res o per)ecciona al menos la comprensión de los riesgos e incertidum#res incertidum#res asociados con las decisiones. os de las preguntas que se desprenden de esta tensión son! •
Cu(les son las estrategias alternativas para reducir esta di)erencia4 di)erencia4
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Cuales son los riesgos o incertidum#res incertidum#res de pérdidas o ganancias con ada una de esas estrategias
2 Manteniendo la Perspectia La planeación solo puede )uncionar si los administradores y otros empleados tienen en mente que es un medio, no un fn. !ipos de Planeación Planeación Estratégica %s el proceso organizacional de desarrollo y an(lisis de la misión y la visión5 de metas y t(cticas generales, y de asignación de recursos. 1l desarrollar planes estratégicos, los administradores de#en adoptar un en)oque que a#arque a toda la organización. &u propósito general es en)rentar e0cazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las )ortalezas y de#ilidades de la organización. Planeación de Contingencias %s prepararse para cam#ios r(pidos e inesperados en el entorno, los cuales e$ercen impacto so#re la organización y para los que se requerir( una respuesta (gil. La planeación de contingencias o#liga a los administradores a estar conscientes de diversas posi#ilidades y a pensar con la de#ida anticipación en las estrategias necesarias para responder a ellas. 2ermite una adaptación ordenada y r( pida a acontecimientos externos m(s all( del control directo de la organización. Misión y "isión La misión es el propósito o razon de existir de una organización. 6na visión expresa las aspiraciones y valores )undamentales de una organización, apelando a las emociones e inteligencia de los miem#ros. Las metas de una organización las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr. &e las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente. %strategias son los principales cursos de acción que sigue una organización para cumplir sus metas. 1l asignar recursos, una organización asigna dinero, personas, instalaciones y equipo, y otros recursos a varias )unciones y tareas. Como parte de 2laneación %stratégica, la asignación de recursos signi0ca por lo general la distri#ución mediante presupuestos, de recursos económicos para varios propósitos. Planeación !#ctica %s el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qué hacer, quién lo har( y cómo lo har(, con un horizonte de tiempo de normalmente de un año o menos. %l proceso incluye por lo general las siguientes tareas! •
&elección de metas espec0cas y la manera de implementarlas en el plan estratégico de la o rganización
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ecisión de los cursos de acción a seguir para lograr el me$oramiento de las operaciones vigentes
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%la#oración de presupuestos para cada departamento, división y proyecto. $ieles de Estrategia y Planeación
La variedad de #ienes y servicios producidos y el n+mero de di)erentes mercados atendidos constituyen el nivel de iversi0cación de una organización. %l nivel de iversi0cación de una empresa puede ser! •
%mpresa de 3amo 6nico! 7)rece un n+mero limitado de #ienes y servicios a un segmento de mercado en particular.
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%mpresa de 3amo ominante! 1tiende varios segmentos de un mercado en particular.
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%mpresa de 3amos 10nes! 7)rece una amplia variedad de #ienes y servicios similares ente s.
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%mpresa de 3amos i)erentes! 7)rece diversos productos en muchos mercados distintos.
$iel Corporatio %s com+n que las empresas de ramo dominante, ramos a0nes y ramos di)erentes desarrollen planes y estrategias en tres niveles! corporativo, empresarial y )uncional. %n la cima, la %strategia Corporativa gua la dirección general de empresas con m(s de un ramo de actividad. La diversi0cación es uno de los principales aspectos de la planeación y ela#oración de estrategias corporativas. Las 8 estrategias de crecimiento a nivel corporativo mas comunes son la integración hacia delante, la integración hacia atr(s, la integración horizontal, la diversi0cación concéntrica y la diversi0cación por conglomerado. •
Integración acia delante! 7curre cuando una compaña se introduce en el campo de actividad de sus clientes acerc(ndose de este modo a l consumido 0nal.
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Integración orizontal! 7curre cuando una compaña adquiere una empresa competidora para consolidar y ampliar su participación en el mercado.
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iversi0cación Concéntrica! 7curre cuando una compaña adquiere o crea una empresa relacionada con su actividad en términos de tecnologa, mercados o productos.
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iversi0cación por Conglomerado! 7curre cuando una empresa añade #ienes o servicios di)erentes a sus ramos de actividad.
$iel de $egocios %s una gua para las operaciones de una empresa y responde a este tipo de preguntas! Cómo vamos a competir4.
3 $iel Funcional %s una gua para la administración de las (reas )uncionales de una empresa, tales como manu)actura, mercadotecnia, recursos humanos y 0nanzas. Proceso de Planeación Estratégica
%esarrollo de Misión y Metas
'isión y metas organizacionales se )ormulan respondiendo a preguntas como! %n qué negocios estamos4 Con qué estamos comprometidos4 9ué resultados deseamos o#tener4 'isión y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento.
%iagnóstico de Amena&as y 'portunidades
Las )uerzas am#ientales, tanto nacionales como glo#ales, que pueden a)ectar a una organización representan signi0cativas amenazas u oportunidades para una organización. La planeación estratégica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, las metas y las estrategias.
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1menaza de nuevos competidores
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1menaza de #ienes o servicios sustitutos
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3ivalidad entre las empresas existentes
%iagnóstico de Fortale&as y %ebilidades
%ste permite a los administradores identi0car las )uerzas centrales de una organización y determinar en qué de#e me$orar esta. Las )uerzas centrales son las )ortalezas complementarias que distinguen a una compaña y que presumi#lemente la hacen m(s competitiva gracias a su capacidad para o)recer a sus clientes un valor +nico. Casi toda la gente considera m(s sencillo el diagnóstico de las )ortalezas que de las de#ilidades.
(eneración de Estrategias Alternatias
%stas estrategias alternativas est(n estrechamente ligadas con el proceso de diagnóstico y el desarrollo de metas. %stas estrategias potenciales de#en ser evaluadas en términos de!
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:uerzas 1m#ientales
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:ortalezas y e#ilidades de la 7rganización
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2ro#a#ilidad de que las estrategias contri#uyan al cumplimiento de la misión y metas de la organización
%esarrollo de un Plan Estratégico
%n este se de#en especi0car las principales acciones por emprender, para cumplir la misión y las metas de la organización. 6n plan estratégico contiene!
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La misión y metas organizacionales
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Las estrategias para la o#tención y utilización de los recursos tecnológicos, de comercialización, 0nancieros y humanos necesarios
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Las estrategias para los procesos de manu)actura y la realización de actividades de investigación y desarrollo
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Las estrategias para el desarrollo y utilización de las capacidades organizacionales y de los empleados
%esarrollo de Planes !#cticos
Contri#uyen a la implementación de los planes estratégicos.
Control y Ealuación de resultados
&i los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos quiz(s de#an hacer cam#ios en los controles, misión, metas o estrategias, o incluso en los planes mismos.
Repetición del Proceso de Planeación
Las )uerzas que a)ectan a las organizaciones se hallan en cam#io permanente, los administradores de#en estar preparados para adaptarse o innovar mediante la repetición del proceso de planeación. Modelos de Estrategias de $egocios Modelo del Ciclo de "ida de Productos Identi0ca las )ases de mercado por las que atraviesan muchos productos durante su vida +til. La planeación estratégica de cada #ien o servicio se e in;uida por el ciclo de vida de éste y por la )ase del ciclo en la que se encuentra el producto. urante la )ase de introducción, los intereses estratégicos dominantes son el desarrollo del producto, la #+squeda de clientes y el 0nanciamiento de los costos de lanzamiento, expansión y mercadotecnia. %n la )ase de crecimiento se #uscan nuevos canales de distri#ución.
4 urante la etapa de madurez de un #ien o servicio, una de las principales cuestiones estratégicas es la necesidad de reducir los costos por unidad. urante la )ase de declive del ciclo de vida de un producto persiste el én)asis estratégico en la e0ciencia. %n la )ase de desaparición, la disponi#ilidad del producto se reduce considera#lemente, e incluso es posi#le que el producto sea eliminado por completo. Modelo de Estrategias (enéricas Comprende un marco de re)erencia de tres estrategias de negocios #(sicas que pueden aplicarse a una gran variedad de organizaciones de diversas industrias. %strategias de i)erenciación! 2rivilegia la competencia con todas las dem(s empresas de la industria mediante el o)recimiento de un producto que los clientes perci#ir(n como excepcional. %strategia de Liderazgo de Costos! 2rivilegia la competencia en la industria mediante el suministro de un producto de precio tan #a$o como el de los competidores e incluso in)erior. %strategia de %n)oque! %n)atiza la competencia en un nicho de mercado espec0co mediante la orientación de los es)uerzos a las necesidades particulares de ciertos clientes o a un mercado geogr(0co estrechamente de0nido. Conclusión 9uienes tienen la responsa#ilidad de dirigir las organizaciones de#en procurar adelantarse a los cam#ios )uturos del entorno y diseñar planes y estructuras ;exi#les que permitan la adaptación, la innovación y en)rentar cualquier situación no prevista La 1dministración %stratégica implica tener conciencia del cam#io que se presenta en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear o#$etivos medi#les y a lcanza#les, proponiendo acciones espec0cas y conociendo las necesidades de recursos -humanos, )sicos, 0nancieros y tecnológicos/ para llevar esas acciones a ca#o. &igni0ca adem(s solidez en el tra#a$o, ya que toda la organización se mover( en #usca de o#$etivos comunes aplicando unas estrategias tam#ién comunes
