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Administración Estratégica El pensamiento estratégico

Octavio Alvarado Cervantes 2015

Administración Estratégica

PARTE I. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ¿Por qué existe una organización? ¿Cuáles son sus metas? ¿Cómo hace para lograr sus metas? Si bien, la respuesta a todas las preguntas no se concretan solamente mediante la elaboración de un plan de largo, mediano y corto plazo, la planeación es el primer paso que un equipo de trabajo en una organización da para alcanzar sus objetivos. El cumplimiento de este mismo plan depende de los niveles de dirección y organización con que se asignen las responsabilidades. Sin embargo, el objetivo de este documento no es centrarse ni en la dirección ni la coordinación, sino en las herramientas que debe llevar todo plan estratégico para que garantice el éxito de las actividades a desarrollarse en la empresa. Esta primera parte tiene el propósito de reflexionar acerca de lo qué es el pensamiento estratégico en una organización, no es que debamos planear porque es un procedimiento rutinario que se hace cada año o cada cierto periodo de tiempo superior a este año, sino que planear se debe hacer con una mentalidad enfocada en objetivos pero también estratégica. Esta parte está divida en tres capítulo, el primero aborda el pensamiento estratégico en el campo militar, el segundo la historia del pensamiento estratégico en las empresas y, finalmente, en el capítulo 3, la estructura que tiene un plan estratégico y los diferentes niveles de planeación en una organización.

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Compilado por Octavio Alvarado

Capítulo 1. Origen del Pensamiento Estratégico En este capítulo se aborda lo que es la estrategia en el pensamiento militar. El propósito de esta discusión es que al final el lector reflexione sobre cómo podría aplicar los principios en una organización. Se propone al lector analizar este capítulo con una mentalidad abierta, sin enfocarse demasiado en la mentalidad de la estrategia orientada a la guerra, sino sobre la mentalidad estratégica enfocada en cuál será la posición que tendrá su empresa en el futuro aplicando los principios aquí explicados. 1.1.El rol protagónico de la estrategia ¿Por qué en los inicios u orígenes de la estrategia se considera la estrategia con un rol protagónico? Para dar respuesta hay que remontarse a los orígenes de la misma estudiando al primero en escribir los principios de la estrategia militar en su libro El Arte de la Guerra. Según (Arellano, 2004): El general chino Sun – Tzu (500 a. C) es uno de los estrategas más destacados y tal vez el primero en escribir sobre el tema. Es considerado uno de los primeros administradores sistemáticos y el estadista metodológico más antiguo. En su libro, El arte de la guerra, lanza uno de los principios estratégicos básicos, aplicados a la variada gama de los aspectos y fenómenos derivados de la guerra. A continuación se plantean uno de los principios más importantes: Existen 5 factores fundamentales que hay que considerar en las acciones de guerra: 1. Influencia moral (o la armonía dirigentes –pueblo) 2. Condiciones atmosféricas 3. Terreno 4. Mando o autoridad (sabiduría, equidad, coraje y severidad) 5. Doctrina (organización, vigilancia del aprovisionamiento, etc.) El problema estratégico es definido por Sun-Tzu de la siguiente manera: “El arte de la guerra está basada en el engaño”, “cuando seas capaz finge incapacidad; activo, pasividad; próximo, haz creer que estás más lejos; alejado, que estás cerca”. El verdadero estratega,

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en su máximo nivel gana combatiendo la estrategia del enemigo, y si todavía más genial le gana sin siquiera desarrollar un combate (Arellano, 2004). Con base a lo expuesto, sobre los orígenes de la estrategia en el enfoque militar, es necesario hacerse las siguientes preguntas personales: ¿Cuál es mi papel dentro de la organización donde yo trabajo? ¿Qué papel juegan los cinco factores fundamentales del arte de la guerra en el trabajo que yo hago? ¿Desde el contexto de mi empresa, existe un enemigo que deba combatir? Independientemente sea una empresa pública o privada, siempre hay un rival al que se deba superar. Lo que diferencia es el cómo. En la guerra es el combate, en la empresa es el trabajo operativo para lograr un resultado. Lo importante es no perder de vista el pensamiento estratégico. Para aquellos que creen que el mejor estratega es un hombre agresivo y guerrero, el principio anterior deja en claro que en el pensamiento estratégico la sutiliza encierra mucho de la inteligencia (2004). Algunas características que se pueden resumir del pensamiento estratégico de Sun-Tzu son las siguientes: 1. Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y en cien batallas no correrás jamás el más mínimo peligro 2. Si estás en superioridad diez a uno, rodéale, cinco a uno, atácale, dos a uno, divídele, uno a uno combátele, si eres inferior, debes ser capaz de retirarte. 3. Alcanzar la victoria depende de modificar la táctica de acuerdo a la situación del enemigo y opera en el ámbito de la cotidianidad. Diferencia entre estrategia y táctica en el arte de la guerra De acuerdo a (Arellano, 2004), La estrategia y la táctica no difiere de acuerdo al tiempo de aplicación, es determinante pero no la diferencia. La estrategia es el pensamiento de cómo vencer al oponente y la táctica son las formas móviles y cambiantes de alcanzar este objetivo.

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Principales advertencias básicas y elementales con respecto al juego estratégico Los principios elementales del juego estratégico son: 1. 2. 3. 4. 5.

Nunca atacar al enemigo sólo por venganza o coraje No atacar a un enemigo fuertemente atrincherado Utilizar a cada hombre en su lugar y momento específico La moral del ejército es una de las variables principales para el triunfo Cuando se captura un botín de los enemigos, debe ser usado como recompensa de tal forma que los hombres tengan el deseo de pelear cada uno por su cuenta 6. La estación apropiada cuenta menos que el terreno y éstos que la armonía de las relaciones humanas (2004). Los 6 principios se pueden resumir en conocer las fortalezas y limitaciones del oponente (competidor), contar con el personal capacitado para la tarea, y buenos incentivos para que el personal se sienta comprometido con la estrategia. Y finalmente todo esto se resume en compromiso. Sin embargo, uno de los aspectos que deben ser analizados en el arte de la guerra es que como decía el título, la estrategia juega un rol primordial en la guerra. En el siguiente apartado se verá como la estrategia en aplicaciones militares se transforma adquiriendo un nuevo rol. Reflexión 1.1. Principios Válidos del Arte de la Guerra Analice cómo los principios del arte de la guerra acá descritos se podrían adaptar en la organización dónde usted trabaja. Ejemplo La influencia moral que es un factor a considerar en el arte de la guerra es válido en la organización dónde trabajo, porque el ejemplo que nos da nuestro inmediato superior o el ejemplo que doy como inmediato superior permite que haya un buen clima laboral en la empresa y se pueda trabajar en armonía para lograr los objetivos. Analice los otros principios

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1.2. La estrategia subordinada a una política Una de las características fundamentales del arte de la guerra es la estrategia. Es entonces que Napoleón (1769-1821) le da un nuevo giro a la teoría del pensamiento estratégico en aplicaciones militares. Comparte algunos principios del arte de la guerra de Sun-Tzu que se presentan a continuación (Arellano, 2004): 1. El conocimiento absoluto del enemigo, el terreno y las fuerzas propias es el principio básico: “conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo.” 2. Existen dos tipos de batallas: frontales y por los flancos, que buscan siempre la masa de rompimiento. Si el enemigo es superior en número, hay que intentar un ataque frontal en un terreno donde sea posible dividir al ejército enemigo; si las fuerzas propias son equivalentes o mayores, se debe intentar el flanqueo exterior para no perder la comunicación con las tropas y envolver al enemigo y triturarlo. 3. El pensamiento estratégico sólo es el inicio. Napoleón decía que todo era cuestión de ejecución. 4. Las guerras deberían hacerse cuando se pensara en lograr objetivos con la victoria. Napoleón no entendía una batalla limitada: debía ser grande y decisiva. A la larga, según podemos comprender con Sun-Tzu, la batalla se convertiría en una debilidad estratégica para Bonaparte. Según (Arellano, 2004), Con Napoleón, entonces, acudimos a un nuevo despliegue técnico de las batallas y su relación íntima con la política. La estrategia aparece como subordinada a la política, siendo la guerra su principal instrumento. La fuerza y genialidad logística reaparecen como piezas sustantivas del modelo por desarrollar. El talón de Aquiles de esta perspectiva la vio muy bien el duque de Wellington en Waterloo: a la fuerza hay que responder con el engaño; recibir el ataque en su lugar, en un tiempo y con una condición no favorable al que ataca; esperar, desgastar, y cuando el enemigo pierda toda la libertad de movimiento y acción, contraatacar. La historia se encargó de demostrar que la genialidad logística no puede superar a la genialidad estratégica.

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Reflexión 1.2. Debilidades del Pensamiento de Napoleón ¿Por qué se dice que la principal debilidad del pensamiento de Napoleón es la batalla? ¿Considera que algún momento la empresa dónde trabaja u otra que conozca el equipo piense como Napoleón?

1.3.La estrategia como ciencia Se han dados los pasos para comprender los diferentes puntos de vista de Sun-Tzu y Napoleón Bonaparte, el primero hace referencia en el pensamiento estratégico y el segundo en la ejecución. Según (Arellano, 2004), Antoine-Henri de Jomini (1779-1869), suizo y contemporáneo de Napeleón, exigía un estatuto científico para la estrategia, haciéndola clave para la guerra. Estudió profundamente las guerras napoleónicas e incluso llegó a asesorar al zar de Rusia en varias campañas. Los principios científicos prescribían siempre la acción ofensiva como una fuerza masiva contra ejércitos más débiles, en un punto decisivo. Esto es, la estrategia requería identificar la forma de atacar al enemigo en un punto más importante y en el momento en el que tal punto se encuentra debilitado, aplicando el máximo nivel de fuerza. La gente pragmática seguramente estará pensando que lo más difícil es ahora mover las piezas. Debe quedar claro sin embargo, que el pensamiento estratégico trató ya, con Jomini, de dar un vuelco conceptual, al advertir que actuar por actuar, en un mundo complejo, por más experiencia que se tenga, llevará al fracaso si no se logra dar una dirección estratégica al proceso, en referencia a las acciones de los otros (2004). Lo expuesto por Jomini y ya ampliamente analizado en el párrafo anterior, plantea que es clave tener un proceso conceptual de la estrategia, claramente definido. Es importante conocer a qué se está enfrentando la organización (sea pública o privada). Tener claro en qué contexto ambiental se mueve una empresa es vital al momento de plantear la estrategia que ampliamente era conocida en ese entonces en el arte de la guerra. Un clásico ejemplo, aunque no contemporáneo a la época en que se plantea esta estrategia, es la guerra de Troya. Pese a que la ciudad era impenetrable y los años de asedio por parte de los otros reinos de Grecia, el punto más débil para los troyanos era su

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fuerte fe en los dioses que ellos adoraban. Esa fuerte creencia los llevó al fracaso y el fin de una nación. Con lo antes dicho, el lector debe estar de acuerdo que el mismo principio se puede aplicar en las estrategias comerciales y las estrategias estatales, porque en ambos casos hay un objetivo que lograr y para lograrlo hay que entender el contexto en el que opera la organización. Reflexión 1.3. Lo nuevo de la Estrategia como Ciencia ¿Cuál es la palabra clave que caracteriza a esta teoría que concibe la estrategia como una ciencia? ¿Cómo aplicamos esta palabra clave en nuestra organización?

1.4.Estrategia, logística y táctica De acuerdo a (Arellano, 2004), Uno de los conceptos más avanzados de la estrategia lo definiría Carl von Clausewitz (1780-1831) en sus afirmadas obras: De la guerra y Arte y ciencia de la guerra. En ellas se establece claramente que la estrategia será la forma de combinar las batallas para ganar la guerra. Este concepto envuelve la diferencia entre estrategia, logística y táctica.  

La estrategia es la combinación de las batallas. La logística son los caminos para lograr la combinación de batallas



La táctica son las formas y la seguridad de lograr que se den tales caminos. (2004)

Es transcendente identificar que la estrategia y la política tienen mucho que ver para Clausewitz, pues la guerra es la continuación de la política por medios armados, la estrategia es la política de la guerra (2004) La conducción de la guerra es la ordenación y la dirección del combate. El combate es el medio básico de la guerra y está integrado por varias acciones llamadas choques. Ordenar y dirigir estos choques es la estrategia; coordinarlos es la táctica. La táctica para Clausewithz,

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es la teoría relativa a la utilización de las fuerzas armadas en las acciones bélicas. La estrategia consiste en poner acciones bélicas al servicio de la guerra (2004) Reflexión 1.4-Estrategia, Logística y Táctica ¿Está usted de acuerdo con las diferencias manifestadas entre estrategia, logística y táctica en el pensamiento estratégico militar? ¿Por qué?

1.5.Conclusiones del Pensamiento Estratégico Militar De acuerdo a (Arellano, 2004): 1. La estrategia es un elemento de alta reflexión, ya que con ella se está jugando el destino de acciones trascendentales. 2. El manejo de los recursos es un medio y no el fin de la estrategia. 3. Es trascendental diferenciar entre estrategia, logística y táctica. 4. Los seres humanos encargados de llevar a cabo la estrategia requieren una motivación especial, de su involucramiento con los fines estratégicos diseñados. 5. El manejo de la información es fundamental y requiere utilización de técnicas complejas con clara tendencia hacia la predicción del futuro.

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Capítulo 2. La Historia del Pensamiento Estratégico en las Empresas En el capítulo anterior se ha estudiado de una manera rápida el origen del pensamiento estratégico en pensamientos militar. Es muy importante analizar que no difiere mucho de la planeación en una organización. Una empresa al igual que un ejército quiere tener el control de un territorio que se traduce en términos comerciales como participación de mercados. Pero no siempre ha sido así, ya que le pensamiento estratégico en las empresas ha sufrido una evolución en función de las exigencias que el entorno les demanda. 2.1. El enfoque de la Planeación a Largo Plazo De acuerdo a Sainz de Vicuña (2009), La segunda mitad del siglo XX ha sido testigo de la importante evolución experimentada en la planificación empresarial. Lejos quedan los años cincuenta en los que la mayor preocupación era poner un tope al gasto y controlar la tesorería de la empresa, sin ningún análisis estratégico. Eran los tiempos del control presupuestario. En los setenta se empezó a sentir la necesidad de mirar también hacia el exterior donde todavía los recursos condicionaban el resultado de la planificación. En este contexto, en el mejor de los casos, sólo surgían estrategias de perfeccionamiento y no de ruptura. Pero, al menos, ya había nacido la planificación a largo plazo. Son los años de la PLP. (2009) 2.2. El enfoque de la planeación estratégica De acuerdo a Arellano (2004), Nace la conceptualización que consiste en mirar a la empresa en un entorno donde existe competencia, algo así parecido a la situación de la fauna animal que habita la selva que tiene que pensar en estrategias para su supervivencia evitando de esta manera el riesgo de ser atacado por un depredador. De esta misma funcionaba este contexto. Dicha contextualización llegó en momentos especiales para la teoría de los negocios en la etapa del siglo xx donde se inicia la crisis del modelo de desarrollo mundial de posguerra. Los patrones de crecimiento se hacen más complejos; los gustos de los consumidores cambian rápidamente; el gobierno presiona para bajar los precios e

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incrementar la calidad; los problemas ecológicos explotan y la sociedad, a su vez, exige nuevos tratos y mayor equilibrio en la actividad de las empresas (Arellano, 2004). El inicio de la planeación estratégica se encuentra en tres trabajos de autores clásicos modernos en los años sesenta: Chandler, Ansoff y Andrews. Chandler (1962) establece la distinción entre estrategia y estructura: la estrategia puede ser definida como la determinación de metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas. La concepción de la organización para administrar estas actividades y recursos define la estructura (2004). Andrews (1965) destacó que los cambios en el medio ambiente dan lugar a oportunidades y amenazas, y las fortalezas y debilidades de la organización son adaptadas para evitar amenazas y tomar ventaja de las oportunidades. El análisis de Ansoff (1965) en torno al concepto de la estrategia se reflejó en un mayor enfoque en el proceso de la estrategia (2004). A mediados de los sesenta fue fundada la Boston Consulting Group, que junto con los trabajos de Chandler, Ansoff y Andrew crearon una nueva visión de la administración en esa década (2004). Se comenzó el análisis de algunas variables que podrían ser trascendentes para prevenir el futuro económico de la organización. Así nacieron las matrices estratégicas. Se cruzaban conceptos como crecimiento y participación en el sector y en un nivel más amplio de complejidad se construían escenarios (2004). . En un principio se encontraron dos variables pero a medida que avanzaban, se fueron encontrando variables cada vez más importantes, que era necesario considerar. Bajo esta dinámica se definió un cúmulo de variables y matrices estratégicas. De las matrices unidireccionales se pasarían a las listas (2004). De acuerdo a Arellano (2004), Dentro de esta corriente observamos a uno de los autores más sistemáticos, quien elaboró las extensas listas que se requería para desarrollar la planeación estratégica: M. Porter en su primera etapa, tal vez era el autor más reconocido de esta corriente. Sin embargo, una de las grandes dificultades de este enfoque radica en que su énfasis para defenderse del contexto buscando reducir la incertidumbre lo llevó a privilegiar las técnicas de diagnóstico para predecir el futuro. Esto causó, por lo menos dos cosas: 10


1. Los planes eran por lo general grandes y complejos que no se entendía con claridad ni siquiera lo que pretendía básicamente la estrategia. Por el contrario eran tan simples y evidentes que no convencían a nadie por ser listas recetarias inconexas. 2. Al buscar predecir el futuro y actuar en consecuencia, quedó claro que casi nunca una predicción resultaba cierta, por sofisticado que fuera el mecanismo de predicción, lo que hacía la planeación un fracaso. Pese a las limitaciones que tenía este enfoque, gente muy capaz diseñaba los planes no para seguir los diagnósticos estratégicos, sino para dirigirlos después con intuición y experiencia. Esto explicaría por qué en países como Estados Unidos la planeación estratégica sigue viva bajo el concepto de estrategia corporativa (2004). Otros enfoques de planeación estratégica que consistían en desnormativizar la planeación haciéndola más viva y compleja, y es necesario visualizarla como un proceso abierto al cambio y la coyuntura. Este enfoque fue realizado por los japoneses que argumentaban que debía planearse siempre y cuando la intuición diga lo que realmente es importante (2004). 2.2.1. Lagunas del Enfoque de Planeación Estratégica 1. Sólo se tomaba en consideración el ambiente económico tecnológico. 2. No sólo era cuestión de planear, sino también de implantar, lo que refería inmediatamente a la motivación y a los recursos humanos. 3. Existía tanta confusión entre estrategias y tácticas, que se llegó incluso a poner líneas de pensamiento que sólo tenían la idea de estrategia, más nunca era posible encontrarla como tal. 4. Los diagnósticos se desarrollaban con alta tecnología pero no podían aspirar a predecir el futuro con cierto margen de probabilidad. 5. Por más flexible que sea, la planeación observa continuamente la realidad como un todo estructurado y estructurable. No puede tratar con realidades homogénea, multiformes, y por principio conflictivas.

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2.3.El enfoque de la administración estratégica Este enfoque parte de la idea que la estrategia debe preocuparse sobre todo de los contextos políticos y sociales, aparte de reconocer que las personas dentro de la organización son fundamentales para el éxito y que la implantación de la decisión es fundamental (2004). Se inicia con los estudios de Lorgange relativos a los problemas de comunicación interna de la organización para el logro de la planeación estratégica. Poco después Mazzolini y Pettigrew demuestran que no es cuestión simple de comunicación entre áreas, pues los individuos tienen objetivos particulares y de coalición dentro de una organización, con lo que la estrategia implica también una lucha interna por alcanzar el poder (2004). Se derivó entonces la visión de la planeación estratégica que no sólo tomaría en cuenta a los miembros organizativos, sino incluso a todo aquel que afectara o fuera afectado por la estrategia de la organización. En inglés a estos personajes se les denominaba stakeholders (que podría traducirse como apostadores/agentes de influencia). De esta forma debía buscarse el compromiso de la organización para responder a las necesidades de los stakeholders, con el fin de cumplir con la estrategia. Por lo menos, con este enfoque quedaba claro el objetivo de la administración estratégica: satisfacer a los stakeholders (Arellano, 2004). A diferencia de la planeación estratégica en la que el diagnóstico se realiza para predecir el futuro, en la administración estratégica se hace para definir o construir variables o problemas más importantes sobre los que hay que actuar. Se pasó a una visión totalizante de la estrategia. Ahora todo tendría que ver con la estrategia partiendo de esta manera que la organización es un centro de decisión racional con la limitante que no considera en toda su amplitud la compleja dinámica organizacional. Olvida que le proceso estratégico es un proceso de reflexión compleja y que todavía no es una decisión estructurada (2004). 2.4. Conclusiones No existe un modelo perfecto de planeación estratégica. Esa es la razón porque el proceso de planeación en la práctica es flexible y se va adaptando a los cambios en el entorno. Las herramientas de planeación son importantes desde el punto de vista racional, porque gracias a la formalidad se puede dirigir un proceso de planeación eficiente que cuente con la información necesaria para la toma de decisiones. Sin embargo, es necesario 12


tener en cuenta el contexto ambiental y el contexto interno de la organización para darle flexibilidad a la planeación y estar preparado en cualquier momento a tomar una decisión que permita hacer cambios. Reflexión 2 ¿Cuál de los enfoques de planeación es el que existe actualmente en su organización? ¿Qué es lo positivo que tiene cada enfoque que podría usarse en su organización?

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Capítulo 3. Proceso de Planeación Estratégica En el capítulo anterior se ha estudiado la evolución de la planeación estratégica. Ahora es importante conocer lo qué es un plan estratégico, cuáles son sus etapas y cómo es que se dirige un proceso de planeación estratégica en una organización. 3.1. Concepto de Planeación Estratégica Según Sainz de Vicuña (2009), El plan estratégico es un plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado hoy, en referencia a lo que se hará en los próximos tres años, para lograr una empresa competitiva qué permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés (stakeholders) (p. 29). Si se desglosa este concepto se puede obtener lo siguiente: •

La alta dirección de las organizaciones mediante un proceso de consenso toma decisiones clave que le darán un rumbo a la organización. Por ejemplo, una universidad x podría tener como decisión clave posicionar la institución como una organización que produce investigaciones científicas para resolver problemas sociales y económicos que son prioritarios a nivel del gobierno de su país.

•

La alta dirección toma estas decisiones clave para un horizonte de tiempo de tres años. Por ejemplo, Grupo Q podría decir que en un horizonte de 3 años, habrán 1000 vehículos circulando en la ciudad de Managua con el logo de su empresa. Esa es una meta que debería lograr no en un año, sino paulatinamente durante los tres años consecutivos. Es probable que de los mil vehículos se estime vender 200 en el primer año, 300 en el segundo año y 500 en el tercer año.

•

La alta dirección debe buscar la competitividad. Podrían haber muchas compañías de televisión satelital en la ciudad de Managua, pero la ventaja que ofrecería Claro es que vende el paquete completo por un precio menor que incluye Televisión Digital, Internet y Telefonía Fija, lo que la podría hacer competitiva en el mercado ganándole terreno a Sky y Qualy TV.

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•

Finalmente, tanto Claro, como una universidad o el Grupo Q no serán efectivos con su estrategia si no logran satisfacer la demanda de los clientes. Claro puede lograr presencia en el 70% en los hogares de nuevas urbanizaciones durante los próximos 3 años, pero probablemente el servicio posventa genere muchas inconformidades en los clientes. Grupo Q debería preguntarse si la capacidad de sus talleres para el mantenimiento periódico de los vehículos después de x cantidad de kilometraje son suficientes para atender la cantidad de vehículos que ha vendido. La universidad podría producir las 30 investigaciones pero a lo mejor no solamente el 5% tendrán un impacto positivo en la solución de problemas socioeconómicos del país.

3.2. Interrelación entre técnicas y conceptos habituales para la dirección La figura 3.1 ilustra el papel que tiene un plan estratégico dentro de una organización. En primer lugar sabemos que el plan estratégico incorpora objetivos corporativos (misión, visión y valores) que le dan vida a la cultura e identidad corporativa de toda empresa. Esta cultura e identidad corporativa es la base para transmitir a la sociedad mediante spot publicitarios la razón de ser de la empresa. El Ingenio San Antonio del Grupo Pellas es un ejemplo de cómo se puede reflejar mediante la publicidad la cultura e imagen corporativa de una empresa. Continuando con la figura 3.1, del Plan Estratégico se derivan los planes funcionales, por ejemplo el plan de marketing y el plan de comunicación, podemos ver que del plan de marketing surgen estrategias de marketing vinculadas con las estrategias corporativas y de comunicación de la organización. La finalidad de toda estrategia de marketing es posicionar la marca o grupos de marcas de una empresa, para construir una marca, es necesario usar como insumo la imagen y cultura corporativa de la empresa, nuevamente vemos como el plan estratégico en la organización es la guía de los otros planes funcionales incluso hasta en la toma de decisiones con relación a la marca. Evidentemente, la marca no solo depende de la empresa sino también del mercado meta al que se le pretende vender, que se deriva de las estrategias de marketing. En el otro extremo, las estrategias de comunicación de una empresa pretenden mostrar al público la estrategia de posicionamiento, que desemboca en el plan de comunicación global que en dos niveles comunica la identidad y cultura corporativa, y la imagen de la marca que se quiere mostrar.

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Reflexión 3.1. El Plan Estratégico en Su empresa Piense acerca del proceso de planeación en su empresa, y en una escala del 1 al 7 exprese su grado de desacuerdo o acuerdo con las siguientes afirmaciones: donde 1 es totalmente en desacuerdo, 4 es medianamente de acuerdo y 7 totalmente de acuerdo Afirmaciones En mi empresa se planea formalmente. Mi empresa tiene cultura e imagen corporativa Mi plan es el norte de mi cultura e imagen corporativa En mi empresa nuestros productos tienen marca La imagen de marca comunica mi cultura corporativa La imagen de marca comunica mi estrategia de posicionamiento Mis estrategias de comunicación comunican mis estrategias posicionamiento El plan de comunicación global comunica marca e imagen corporativa

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6

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3

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de

Luego de esta reflexión, ¿considera que el plan estratégico en su empresa está jugando un buen papel? Argumente.

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3.3. ¿Por qué realizar un plan estratégico? Según Sainz de Vicuña (2009), La dirección estratégica es un proceso, que mediante las funciones de análisis, planificación, planificación, organización, ejecución y control persigue la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, a través de la adecuación de los recursos y capacidades de la empresa y su entorno, a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes de la organización (p. 33). Los motivos para elaborar un plan estratégico son los siguientes: • • • • • • • • • •

Definir un proyecto empresarial de futuro Enmarcar decisiones estratégicas en proyecto de futuro Tomar hoy las decisiones estratégicas en marco de actuación futura Dotar misión satisfactoria para grupos de interés Cuáles son los objetivos de l/p Elaborar plan comunicación que transmita identidad corporativa Profesionalizar la gestión de la organización Definir funciones y responsabilidades Coordinar la toma de decisiones, facilitar arbitraje Asegurar la competitividad (2009, p. 34)

Las ventajas del plan estratégico son las siguientes (2009) • • • • • • • • •

Realza la toma de decisiones Permite la participación en las decisiones empresariales Constituye un instrumento muy útil para implementar las decisiones adoptadas, mediante el correspondiente despliegue de objetivos. Propicia un proceso de renovación permanente para alcanzar competitividad Justifica interna y externamente las decisiones adoptadas Permite la gestión más profesional Contribuye a que la Dirección no esté condicionada por las presiones del mercado y/o colectivos internos Ajusta los recursos disponibles a las oportunidades, estableciendo medios necesarios para alcanzar objetivos Conduce a niveles más altos de rentabilidad 18


•

Permite detectar oportunidades de cooperación inter-empresarial con otros agentes que contribuirán a una mejor marcha de la empresa (p. 35)

Reflexión 3.2. Importancia de la planeación en su empresa ¿Qué tan importante es para su empresa que haya un proceso de planeación estratégica?

3.4.Proceso de Planificación Estratégica Seguramente las experiencias laborales de cada uno de nosotros son distintas. Algunos laboran en grandes corporaciones multinacionales, regionales o nacionales, otros laboran en empresas medianas, otros en empresas pequeñas, algunos tienen su propio negocio y son considerados microempresas. Las empresas pueden ser con fines de lucro o sin fines de lucro. La pregunta es varía el proceso de planeación estratégica de una empresa a otra. La respuesta es que depende, el tamaño de la empresa si influye en el proceso, más no influye en el alcance de los objetivos. El propietario de un negocio que vende vigorones en el Parque Central de Granada tiene como objetivos vender x cantidad de servicios de comida en un periodo de un año y la Junta Directiva de Casa Pellas quiera vender x cantidad de vehículos en el mismo periodo. Lo que diferencia en la planeación es que el dueño del puesto de vigorones tiene el control de toda la información y perfectamente puede elaborar su plan estratégico, Casa Pellas por el contrario por ser una empresa con más personal, más divisiones y más funciones necesita elaborar varios planes: el plan maestro y luego los planes por divisiones y funcionales. Ahora bien, una empresa privada y una empresa pública, Casa Pellas y una Universidad Pública por ejemplo, la diferencia entre sus tipos de planes probablemente si conservan el mismo tamaño no varía, lo que difiere es el alcance de sus objetivos. Una empresa privada quiere rentabilidad y vender, una universidad pública quiere ser eficiente en su ejecución presupuestaria pero también tener un impacto positivo en la solución de problemáticas sociales, entre ellas el desempleo.

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3.4.1. Planeación Estratégica según el tamaño de la empresa Las 3.2-a, 3.2-b, 3.3-c, 3.3-d y 3.3-e, ilustran el proceso de planeación estratégica en una empresa pequeña, mediana, grande, privada y estatal respectivamente. Figura 3.2-a. Proceso de planificación en la empresa de tamaño muy grande Plan Estratégico

Planes de las áreas funcionales Mediano Plazo -Plan de marketing -Plan de RRHH -Plan de Calidad -Plan de producción

Largo Plazo

Planes a corto plazo

Presupuestos

Corto Plazo -Plan de ventas -Plan de tesorería -Plan de Compras -Plan de promoción

Corto Plazo

Figura 3.2-b. Proceso de planificación en la empresa de tamaño medio Plan Estratégico Largo Plazo

Plan de Marketing Estratégico Mediano Plazo

Plan de Gestión Anual Corto Plazo

Figura 3.2-c. Procesos de planificación en la pequeña empresa Plan de Marketing Estratégico Mediano– largo Plazo Plan Estratégico



Largo Plazo

Fuente: Sainz de Vicuña Ancin, J. (2007). Plan de Marketing en la Práctica. (11ª Ed.) Madrid: ESIC EDITORIAL

Según las figuras 3.2-a, 3.2-b y 3.2-c, en la medida que una organización crece, mayor es la necesidad de integrar al plan maestro, los planes por áreas funcionales que se van anexando. Una empresa pequeña, solamente tiene un área, a cargo del propietario que es responsable de todas las funciones. Una empresa mediana, seguramente separará la función

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administrativa de la función de venta y por lo tanto habrá el plan maestro (plan estratégico de largo plazo) y el plan de marketing de mediano y de corto plazo. 3.4.2. Planeación Estratégica en empresas privadas y públicas Figura 3.2-d. Planeación Estratégica en una Empresa Privada

Figura 3.2-e. Planeación Estratégica en una Empresa Pública

UEN: Unidades Estratégicas de Negocios Fuente: Sainz de Vicuña Ancin, J. (2007).

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En las figuras 3.2-d y 3.2-e, se observa la gran diferencia en el proceso de planeación entre empresas privadas y públicas. Las empresas privadas se enfocan en objetivos y estrategias, mientras que las empresas públicas se enfocan en líneas de acción encaminados al logro de un reto. El propósito de este módulo es mostrar el proceso de planeación estratégica en empresas privadas, sin embargo en el anexo de este documento viene un resumen de las principales características de un proceso de planeación estratégica en empresas públicas que se recomienda revisar hasta haber leído todo este material con el objetivo de poder hacer comparaciones. 3.4.3. Proceso de Planeación Estratégica según la curva de la experiencia Las empresas según su nivel de experiencia podrían tener procesos de planeación diferentes. a) Planeación Estratégica en Empresas Neófitas De acuerdo a Sainz de Vicuña (2009), una empresa neófita es de reciente creación o de una PYME en las que hay un cambio transcendental (cambio de equipo directivo) que de origen a realizar por primera vez un plan estratégico (p. 50). Figura 3.3. Proceso de Planeación en Empresas Neófita 1.1.Análisis de la situación externa

Decisiones Estratégicas

2. Diagnóstico de la situación

3. Sistema de Objetivos Corporativos -Misión, visión y valores -Objetivos estratégicos

1.2. Análisis de la situación interna

4. Estrategias 4.1. Corporativas -Definición del negocio -Estrategias de Cartera (de negocios) -Estrategias competitivas -Estrategias de crecimiento 4.2. Funcionales

1º FASE

2º FASE

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5. Decisiones Operativas

5.1. Planes de Acción 5.2. Priorización de los planes y las acciones 5.3 Presupuesto y cuentas de explotación previsional

3º FASE


La metodología convencional sugiere que si es primera vez que se hace un plan estratégico en una empresa, no se puede obviar ninguna información del entorno, en otras palabras se necesita conocer el estado actual de las variables externas e internas, porque son las que van a permitir conocer muy bien dónde está ubicada la empresa, qué recursos tiene y hacia dónde le conviene ir. Reflexión 3.3. ¿Es primera vez que se hace un plan estratégico? ¿Ha realizado la empresa para la que trabaja un plan estratégico? Si nunca lo ha hecho es conveniente utilizar la metodología convencional que aparece en la figura 3.3.

b) Empresa “experimentada” que se encuentra en la etapa de “madurez” en cuanto a la práctica de la planificación estratégica. Figura 3.4. Metodología de Planficación Estratégica en Empresas Experimentadas Organización del trabajo

1.1.Análisis de la situación externa

Decisiones Estratégicas 5. Decisiones Operativas

Factores clave de éxito, escenarios 3. Revisión de la Misión, visión y valores


Recopilación de Información relevante (herramienta s de gestión, planes anteriores)


4. Estrategias 4.1. Corporativas -Definición del negocio -Estrategias de Cartera (de negocios) -Estrategias competitivas -Estrategias de crecimiento


Retos estratégicos 4.2. Funcionales

Factores clave de éxito, escenarios

(focalizado en los retos estratégicos)

MAPA ESTRATÉGICO

MAPA DE INDICADORES

Cuadro de Mando Integral

23


De acuerdo a Sainz de Vicuña (2009), Las empresas experimentadas suelen ser empresas independientes, con un nivel muy alto de profesionalización en la gestión, habituadas a utilizar más de una docena de principales nuevas técnicas de gestión disponibles en cada momento, frecuentemente porque la alta dirección ha trabajado en empresas del estadio 3 y, por tanto, le resulta imprescindible la planificación estratégica para gestionar la empresa a largo plazo Algunas características de la metodología ilustrada en la figura 3.4 es que el análisis y diagnóstico de la situación tiene menor profundidad, dándole prioridad a las otras etapas dónde una empresa experimentada está concentrada en identificar retos estratégicos, objetivos y estrategias para lograrlos. A diferencia de la metodología para empresas neófitas, acá las herramientas de cartera, estrategias de negocio y mapa estratégico se hace con mayor profundidad. En cuanto a la misión, visión y valores ya no es necesario replantearla. c) Empresa “experta” que posee amplia “expertise” en cuanto a la práctica de la planificación estratégica Según Sainz de Vicuña (2009), “Las empresas expertas son aquellas que forman parte de grandes grupos empresariales (multinacionales o no) que,además de poseer un alto nivel de profesionalización en la gestión, elaboran un plan estratégico con cadencia “matemática” de tres a cuatro años, aproximadamente (p. 53).” La metodología más recomendada es la de la figura 3.5, la cual se diferencia de las otras metodologías en el sentido que ahora se deben elaborar planes estratégicos para cada uno de los retos identificados. Estos planes son conocidos como miniplanes que se incorporan dentro del plan maestro del grupo empresarial.

24


Reto…

Organización del trabajo


Recopilación de Información Relevante



Análisis y Diagnóstico de la situación


Decisiones Operativas

Mini plan Reto 1




Mini plan Reto…




Mini plan Reto n

PLAN ESTRATÉGICO

Reto 1


Reto n

Figura 3.5-Metodología Planeación Estratégica empresa Experta

Reflexión 3.4. ¿En cuál de las situaciones está? Haga una breve caracterización de la organización dónde usted trabaja pensando en: 

El tamaño



Edad de su empresa



Cantidad de planes realizados durante su ciclo de vida



El nivel de conocimiento del entorno

Conteste-¿Cuál de las tres metodologías utilizaría usted para elaborar el plan estratégico?

3.5. Conclusiones 

Toda organización tiene un plan maestro que reúne las acciones necesarias para darle cumplimiento a objetivos.



El plan estratégico representa el norte de la organización del que se derivan los otros planes por área funcional y es el que contribuye a que se comunique un mensaje claro y coherente de la imagen corporativa de la empresa con la imagen de sus distintas marcas de productos.



El plan estratégico es muy importante porque formaliza el proceso de toma de decisiones y le da razón de ser al trabajo de cada uno de los miembros de la organización. Cuanto más grande es la organización, más necesario es pedir a los directores por área que hagan propuestas de planes funcionales y operativos que ayuden a darle



25


 

vida al plan maestro, y cuanto más pequeña es la empresa, mayor posibilidad es que haya un solo plan maestro que sirva de norte a los pocos trabajadores de la misma. Las empresas privadas planifican para lograr objetivos comerciales y las empresas públicas para alcanzar retos. Las empresas expertas conocen muy bien el entorno de su organización y sus principales prioridades es lograr superar retos, en cambio las empresas que nunca han planeado necesitan recopilar información del entorno.

26


PARTE DOS. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN En esta primera parte se van a presentar las herramientas necesarias para analizar la situación externa e interna, así como las de diagnóstico.







1º FASE

2º FASE



3º FASE

Estructura de cada capítulo: cada capítulo está estructurado en tres áreas de conocimiento. 1. Conceptual que representa la fundamentación teórica del proceso de planeación estratégica. 2. Procedimental que guía al lector por las etapas del proceso que debe realizar durante el curso obteniendo como producto final un plan estratégico. 3. Actitudinales, los cuales piden al lector que valore cada uno de los conocimientos y procedimientos aprendidos tanto en su crecimiento profesional como el de su empresa. Al final de cada capítulo viene un apéndice de cómo es el proceso de planeación estratégica en una empresa pública.

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CAPÍTULO CUATRO-ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA







1º FASE

2º FASE



3º FASE

Herramientas de Análisis de la Situación Externa

Herramienta

Tabla 4.1. Herramientas de Análisis Externo Concepto

Análisis PEST

Es una herramienta de planificación estratégica que mide el impacto de los factores del macro entorno en la organización. PEST es un acrónimo de los siguientes factores del macroentorno: Políticos Económicos Sociales Tecnológicos

Análisis PESTEL

Es una modificación del análisis PEST dónde se incorporan además de los cuatro factores convencionales, lo siguientes: Ecológicos Legal

28


Herramienta

Concepto Es una herramienta que permite hacer un inventario de la estructura de la Análisis estructural de industria, definiendo proveedores, competidores, compradores, tipos de elasticidades, precio, materias primas y segmentos de mercado. Gracias a la industria este análisis es posible avanzar al análisis de las cinco fuerzas.

Mapa Estratégico

El mapa estratégico agrupa tu empresa con otras empresas en un mismo sector de acuerdo a características comunes como la estrategia que utilizan en precio, segmentos a los que atienden y canales en los que participan. Gracias a esta información es más fácil reconocer a los competidores directos.

Análisis de las Es una herramienta que permite medir el impacto de las fuerzas de la 5 fuerzas de industria en la rentabilidad de las empresas que forman parte del mismo sector. El análisis de esta herramienta da como resultado posteriores Porter estrategias para modificar la situación de la industria. Fuente: elaboración propia 4.1.Análisis PEST Este es el gran hito de muchos de los principios del pensamiento estratégico militar: “condiciones climáticas y conocer a tu enemigo”. No basta con saber por ejemplo si el territorio que vas a conquistar tiene un clima frío y que tu ejército sea de clima cálido, sino la forma como vas a prepararte para poder sobrevivir a esas nuevas condiciones adversas. En el lenguaje comercial se aplica este principio porque para poder definir cursos de acción es necesario tener claro de los cuatro factores del entorno: político, económico, tecnológico y social, así como el impacto que los mismos tienen en la organización.

29


Para (Ayala & Arias, s. f. ), Los factores que se analizan en el análisis PEST son: 4.1.1. Factores Políticos: El primer elemento del Análisis PEST que debemos estudiar es el constituido por los factores políticos. Cuando estamos considerando los factores políticos, tenemos que evaluar el impacto de todo cambio político o legislativo que pueda afectar nuestros negocios. Si uno está operando en varios países, es necesario aplicar el análisis a cada uno de ellos y al bloque político o comercial de naciones al que pertenecen. Tabla 4.2. Factores Políticos Ejemplo La aplicación del derecho internacional humanitario El respeto de los derechos civiles La normas de protección al medio ambiente El respeto de los derechos constitucionales La protección a la inversión La protección a la propiedad industrial e intelectual (Ej. Marcas, patentes) La legislación tributaria La legislación laboral La forma de gobierno (Ej. Democracia, autocracia) El sistema de organización política (Ej. Centralista, federalista) La estabilidad y el riesgo político El conflicto armado interno o externo y el terrorismo La estabilidad social Las alianzas políticas internacionales La gobernabilidad Fuente: (Ayala & Arias, s. f. )

4.1.2. Factores Económicos: Los factores políticos no operan en el vacío, y las decisiones de política pública tienen implicaciones económicas. Todas las empresas se ven afectadas por factores económicos del orden nacional, internacional o global. El comportamiento, la confianza del consumidor y su poder adquisitivo estarán relacionados con la etapa de auge, recesión, estancamiento o recuperación por la que atraviese una economía. Los factores económicos afectan el poder de compra de los clientes potenciales y el costo del capital para las empresas.

30


Tabla 4.3. Factores Económicos Ejemplo La etapa del ciclo económico Las tasas impositivas Las tasas de interés Los niveles de inflación Las tasas de crecimiento económico actuales y potenciales Los niveles de deuda y ahorro El nivel de confianza del consumidor La disponibilidad de mano de obra calificada Los costos de las materias primas La calificación riesgo-país La disponibilidad de recursos energéticos La situación de la balanza de pagos La accesibilidad de los extranjeros al mercado interno de capitales La confiabilidad del país como socio comercial Los tratados comerciales internacionales vigentes Las restricciones cambiarias Las restricciones a la inversión extranjera Las tasas de empleo La política monetaria La tasa de cambio El tamaño y distribución del gasto público Los índices de precios Fuente: (Ayala & Arias, s. f. )

4.1.3. Factores Sociales Según (Ayala & Arias, s. f. ), Los factores sociales se enfocan en las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan las actitudes, intereses y opiniones de la gente e influyen en sus decisiones de compra. Los factores sociales varían de un país a otro e incluyen aspectos tan diversos tales como, las religiones dominantes, las actitudes hacia los productos y servicios extranjeros, el impacto del idioma en la difusión de los productos en los mercados, el tiempo que la población dedica a la recreación y los papeles que los hombres y las mujeres tienen en la sociedad. Los cambios demográficos, por ejemplo, tienen un impacto directo sobre las empresas. Los cambios en la estructura de la población afectan la oferta y la demanda de bienes y servicios en una economía.

31


Tabla 4.4. Factores Sociales Ejemplo Los demográficos (Ej. Crecimiento de la población, estructura de edades) La salud, la educación y la movilidad social Las tendencias en el empleo Los medios de comunicación, la opinión pública, actitudes y prejuicios Los estilos de vida Los cambios socio-culturales en marcha La distribución del ingreso Las condiciones de vida de la población Patrones de consumo Factores étnicos y religiosos Fuente: (Ayala & Arias, s. f. )

4.1.4. Factores Tecnológicos Según (Ayala & Arias, s. f. ), El factor tecnológico es importante para casi la totalidad de las empresas de todos los sectores industriales. La tecnología es una fuerza impulsora de los negocios, mejora la calidad y reduce los tiempos para mercadear productos y servicios. Los factores tecnológicos pueden reducir las barreras de entrada, los niveles mínimos para producir eficientemente e influir en la decisión de si producimos directamente o contratamos con terceros. Pero también en las industrias donde los cambios tecnológicos se dan con mucha velocidad, es difícil para las empresas adoptar estos cambios al mismo ritmo debido al costo y a la disponibilidad de recursos humanos calificados. En el caso del aumento en la automatización de los procesos de producción, el efecto es una reducción en el empleo de mano de obra no calificada.

32


Tabla 4.5. Factores Tecnológicos Ejemplo El impacto de las nuevas tecnologías (Ej. Robótica, nanotecnología) El impacto y velocidad de las transferencias de tecnología El tamaño de las inversiones en investigación y desarrollo tecnológico El impacto de las tecnologías de la información Las tasas de obsolescencia tecnológica La automatización de los procesos de producción Los incentivos a la modernización tecnológica

4.2. Análisis PESTEL Según (Parada, 2015), La herramienta de análisis PESTEL es una técnica de análisis estratégico para definir el contexto de una compañía a través del análisis de una serie de factores externos. El análisis PESTEL incorpora al análisis PEST los factores Ecológicos y Legales. De acuerdo a (Díaz, 2013), 1. Los factores ecológicos analizan todas las leyes orientadas a proteger el medio ambiente, la regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos y la preocupación por el calentamiento global. 2. Los factores legales se ocupan de las licencias, leyes sobre el empleo, derecho de propiedad intelectual, leyes de salud y seguridad laboral, sectores protegidos y regulados.

33


4.2.1. Matriz de Análisis PESTEL

Factor

Notas ¿Cómo se comporta actualmente el factor?

Políticos Aplicación derecho internacional humanitario El respeto de los derechos civiles La normas de protección al medio ambiente El respeto de los derechos constitucionales La protección a la inversión Protección a propiedad industrial/intelectual Legislación tributaria Legislación laboral Forma de gobierno Sistema de organización política Conflicto armado interno o externo Estabilidad social Gobernabilidad Alianzas políticas internacionales

34

Implicancia e Importancia IP

t

T

I

Ir

O

A

p(x)

Impacto empresa


Matriz de Análisis PESTEL

Factor


Económicos Etapas del ciclo económico Tasas impositivas Tasas de interés Inflación Crecimiento PIB actual y potencial Niveles de deuda y ahorro Confianza del consumidor Disponibilidad de mano de obra calificada Costos de materias primas Riesgo país Recursos energéticos Balanza de pagos Accesibilidad-extranjeros-mercado-interno capitales Confiabilidad en el país como socio comercial Tratados comerciales internacionales vigentes Restricciones cambiarias Restricciones en inversión extranjera Tasa de empleo Política monetaria Tasa de cambio Tamaño y distribución del gasto público Índice de precios

35


t

T

I

Ir

O

A

p(x)

Impacto empresa



Factor


Sociales Demográficos Salud, educación y movilidad social Tendencias en el empleo Medios comunicación opinión pública, actitudes/ prejuicios Estilos de vida Cambios socio-culturales en marcha Distribución del ingreso Condiciones de vida en la población Patrones de consumo Factores tecnológicos Impacto de las nuevas tecnologías Impacto/ velocidad de las transferencias tecnológicas Tamaño inversiones en I&D Impacto de las tecnologías de información Tasa de obsolescencia tecnológica Automatización de procesos de producción Incentivos a la modernización de la tecnología

36


t

T

I

Ir

O

A

p(x)

Impacto empresa



Factor



t

T

I

Ir

O

A

p(x)

Factores Ecológicos Leyes para proteger el medio ambiente Regulación sobre el consumo de energía Reciclaje de residuos Preocupación por el calentamiento global Factores legales Licencias Leyes sobre empleo Derecho de propiedad intelectual

IP=Impacto Potencial, 0: Desconocido, 1=Bajo, 2=Medio, 3=Alto t=Marco temporal T=tipo, +Positivo, -Negativo, 0 Desconocido I=Impacto, > Mayor, =sin cambios,
37

Impacto empresa


Procedimiento para usar la Matriz de Análisis PESTEL Ejemplo: GRAN COLA es una empresa que se dedica a la fabricación y distribución de bebidas gaseosas a nivel nacional e internacional está elaborando su plan estratégico 2015-2019. Uno de los principales problemas que tiene actualmente es la baja en la participación de mercado frente a hábitos de consumos más saludables. La principal disminución está en países que están entrando a altos niveles de desarrollo con el compromiso de gobiernos dedicados a educar en las escuelas a los niños sobre la sana alimentación. Una de las medidas tomadas es prohibir la venta de comidas chatarras a los niños e implementar la merienda escolar. El primer paso que está realizando los ejecutivos de Gran Cola es analizar su entorno usando la matriz PESTEL, hasta hace 3 años solamente usaba la matriz PESTL, pero debido a las tendencias hacia el estudio del cambio climático, ha decidido incorporar el análisis del entorno ecológico en su análisis y para completar la matriz ha realizado lo siguiente: Paso 1-Investigue en fuentes de información documental el valor de cada uno de los indicadores correspondientes a los seis factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos y legales. El equipo responsable de planificación se ha dado a la tarea de reunir información de los factores de la matriz PESTEL. Para efectos de ejemplo solamente se presentará el análisis del factor político en materia ambiental que se presenta en la tabla 4.6. De acuerdo al análisis realizado, en la tabla 4.6 y para efectos de organizar mejor la información, el equipo de planificación ha encontrado la norma ISO 14001. Sería de esperarse que la empresa conociera perfectamente esta norma, sin embargo, por su ser una empresa joven que distribuye bebidas carbonatadas a segmentos socioeconómicos de bajos ingresos y no ser tan experimentada como las dos grandes compañías Coca Cola y Pepsi Cola, es una empresa neófita en el proceso de planeación estratégica. Según la norma ISO 14001, la organización podría obtener una certificación en materia impacto ambiental, y comenzar a realizar tareas para que su labor deje un impacto positivo al medio ambiente.

38


Factor Político

Político

Tabla 4.6. Matriz de Información para Indicadores de Análisis PESTEL Indicador Información Fuentes Normas de protección La norma ISO 14000: es una norma (wikipedia, 2015) internacional al medio internacionalmente aceptada que expresa ambiente. cómo establecer un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) efectivo.

Normas de protección internacional al medio ambiente.

Va enfocada a cualquier organización, de cualquier tamaño o sector, que esté buscando reducir los impactos en el ambiente y cumplir con la legislación en materia ambiental. La norma ISO 14001 exige a la empresa crear un plan de manejo ambiental que incluya: objetivos y metas ambientales, políticas y procedimientos para lograr esas metas, responsabilidades definidas, actividades de capacitación del personal, documentación y un sistema para controlar cualquier cambio y avance realizado. La norma ISO 14001 describe el proceso que debe seguir la empresa y le exige respetar las leyes ambientales nacionales. Sin embargo, no establece metas de desempeño específicas de productividad. Fuente: elaboración propia

(FAO)

Es importante que analice la mayor cantidad posible de indicadores, siempre y cuando la información esté disponible en el país. Repita este proceso para cada uno de los indicadores correspondientes a cada uno de los factores del análisis PESTEL. Paso 2-Analice en la columna 2 de la matriz cómo se comporta actualmente el factor: En la tabla 4.7-a, Gran Cola incorpora en la columna 2 de la matriz PESTEL, la información encontrada del indicador normas de protección al medio ambiente que mide el factor político.

39


Tabla 4.7-a. Matriz PESTEL-columna notas


Factor Político Normas de Protección Internacional del Medio Ambiente

La Norma ISO 14001 exige a la empresa crear un plan de manejo ambiental, la venta para cualquier organización es que puede ser competitiva, además que exige pocos requisitos para conseguir la certificación. Fuente: elaboración propia

El mismo paso se repite para cada uno de los otros factores e indicadores Paso 3-Analice el Impacto Potencial del Indicador de Manera General para el entorno Los directivos Gran Cola conocen perfectamente que el cambio climático es un tema de interés para los países miembros de la ONU. Además conoce que Coca Cola Company tiene una fundación para sembrar agua en comunidades contribuyendo de esta forma a reducir el impacto del cambio climático. Por lo cual, de tomar medidas que vayan en esa dirección, el impacto para la organización podría ser muy alto, así que la asigna el valor de 3: alto impacto (vea la tabla 4.7-b). Tabla 4.7-b. Columna Impacto Relativo-Matriz PESTEL IP

Factor Político Normas de Protección Internacional del Medio Ambiente. Fuente: elaboración propia

3

Paso 4-Analice el marco temporal. El marco temporal depende del horizonte de tiempo en el que se puede analizar el factor. Por ejemplo, el tema de las leyes de protección internacional al medio ambiente para los responsables de planificación Gran Cola solamente contemple un plazo de un año, porque la ley podría ser revisada al año siguiente (vea la tabla 4.7-c) 40


Tabla 4.7-c. Columna Marco Temporal (t) Matriz PESTEL

Factor

t

Político Normas de Protección Internacional del Medio Ambiente. Fuente: elaboración propia

12 meses

. Paso 5- Analice si el impacto es positivo o negativo. ¿Afecta positiva o negativamente la norma a Gran Cola? La norma es solamente un proceso de certificación y no es obligatoria para ninguna empresa. No tiene impacto negativo, pero podría ser positivo si la empresa entrara en el proceso de certificarse para conseguir la Norma ISO 14001 (vea la tabla 14.7-d). Tabla 4.7-d. Columna Tipo de Impacto (T) Matriz PESTEL T


Positivo

Paso 6-Analice el comportamiento en el tiempo. El tema de impacto ambiental no es una norma que obligue a las organizaciones a tomar medidas, es más bien un asunto de estrategia para que ella empresa que desee implementarla. Es probable que se actualice la norma, más no que el país o los países donde opera la compañía exijan que se cumplan. Por lo cual se reporta sin cambios (vea la tabla 14.7-e).

41


Tabla 4.7-e. Columna Impacto en el Tiempo (I) Matriz PESTEL I


=

Paso 7-Analice la Importancia Relativa. La importancia relativa es asunto de estrategia, qué tan importante es para la empresa el indicador normas internaciones en el factor político. En este caso para la empresa no es 4=crítico, pero por asunto estratégico ha decidido darle un valor de 3=importante (vea la tabla 14.7-f). Tabla 4.7-f. Columna Importancia Relativa (IR) Matriz PESTEL

Factor

Ir


3

Paso 8-Analice si es una oportunidad o amenaza para la organización. La amenaza viene dada para factores que tienen un tipo de impacto negativo y la oportunidad un tipo de impacto positivo. En este caso es una oportunidad porque se le dio un valor positivo (vea la tabla 14.7-g).

Tabla 4.7-g. Columnas Oportunidad o Amenaza (O/A) Matriz PESTEL

Factor

O


42

x

A


Paso 9- Analice la probabilidad de ocurrencia Para calcular la probabilidad de ocurrencia, en este caso se tomarán como base los últimos 10 años en que se han emitido certificados a las empresas tal y como aparecen en la tabla 14.8. Se tomarán dos probabilidades de ocurrencia, p (x)=probabilidad que la tasa de crecimiento anual en certificaciones crezca, y p (1-x)=la probabilidad que la tasa de certificaciones disminuya. Tabla 4.8. Tasa de Crecimiento ISO 14001 Año Crecimiento

1 11%

2 90%

3 4 5 6 7 17% 15% -42% 27% -9% Fuente: (ambiente.gov.ar, 2015)

8 62%

9 3%

10 -6%

Según la tabla 4.8, en el lapso de 10 años, los crecimientos con valores positivos han ocurrido 7 veces en los últimos diez años y solamente 3 veces las tasas con valores negativos. Por lo tanto la probabilidad de ocurrencia p (x)=7/10, dando p (x) = 0.70. Tabla 4.8-a. Probabilidad de Ocurrencia –Matriz PESTEL

Factor

P(x)


0.70

Paso 10-Analice el impacto para la empresa en particular Utilizando la fórmula Impacto para la empresa del Impacto para la Empresa= [(IP* Ir)/2]*p(x), donde, IP=3, Ir=3, p(x)=0.70, Impacto para la empresa= [(3+3)/2]x0.70=2.1. Vea la tabla 14.6.

43


Tabla 4.9 Matriz PESTEL-factor político-indicador de normas internacionales de medio ambiente

Factor

Político Normas de Protección Internacional del Medio Ambiente.



t

T

I

La Norma ISO 3 12 + Igual 14001 exige a la meses empresa crear un plan de manejo ambiental, la venta para cualquier organización es que puede ser competitiva, además que exige pocos requisitos para conseguir la certificación. Fuente: Elaboración propia

44

Ir

O

3

x

A

p(x)

Impacto empresa

0.70

2.1


Primer Avance del Trabajo Final Introducción Es muy importante aplicar la metodología de análisis PESTEL. En la práctica analizar cada uno de los indicadores va a permitir tener un amplio conocimiento de cómo se está comportando el entorno del ambiente macro. El objetivo del trabajo final es que el estudiante valore la importancia de la planificación estratégica en la empresa dónde trabaja. Para lograr este objetivo, en equipos de cinco estudiantes van a elaborar un plan estratégico que les permita mejorar la posición de la empresa donde trabajan. Con el propósito de ser más eficiente durante el proceso, se trabajara en una metodología adaptada desde el punto de vista académico. A continuación se dan las orientaciones del primer avance.

ANÁLISIS PESTEL Es muy importante analizar los factores del entorno macro usando la matriz PESTEL. Sin embargo, se ha podido dar cuenta que para cada factor hay una gran cantidad de indicadores. Por lo cual se propone lo siguiente: 1. De manera individual, seleccionar 24 indicadores, cuatro por cada factor y escribirlos en un papelógrafo o bien escribirlos en Word. El grupo es probable, sino se repiten, que tenga más de 24 indicadores. 2. En Consenso, usando los criterios nivel de relación con su empresa, importancia del indicador, la disponibilidad de información en internet y la experiencia profesional que usted tenga, el grupo va a seleccionar solamente 24 indicadores. Si usted pregunta, ¿Cuántos indicadores elegiré por factor? la respuesta es, es posible que un factor solamente analice un indicador. 3. Completar la matriz PESTEL para efecto de su análisis.

En la próxima sesión de clase cada grupo tendrá 10 minutos para exponer la matriz y explicar brevemente cómo seleccionaron los indicadores.

45


4.3. Caracterización de la Industria El análisis de la industria es clave para conocer la posición competitiva que tiene la empresa en el mercado. Para lograr el objetivo, es responsabilidad de la dirección de la empresa orientar y ser parte del proceso de la búsqueda de información sobre la industria. Antes de presentar la herramienta titulada modelo de análisis de organización industrial, se explican generalidades de industria, su concepto y la forma de clasificarla. 4.3.1. Concepto Industrial de Competencia De acuerdo a Kotler (2002), “Una industria es un grupo de empresas que ofrece un producto o clase de productos que son sustitutos aproximadamente unos de otros. Las industrias se clasifican según el número de empresas vendedoras, el grado de diferenciación de productos, la presencia o ausencia de barreras de entrada, la movilidad y salida, el grado de integración vertical y el grado de globalización” (p. 126). 4.3.1.1. Número de Empresas Vendedoras y grado de diferenciación El punto de partida para describir una industria es el número de empresas vendedoras que la integran y determinar si el producto es homogéneo o muy diferenciado. Estas características dan pie a cuatro tipos de estructuras en una industria (2002): 1. Monopolio puro 2. Oligopolio 3. Competencia monopolista 4. Competencia pura Según Fuentes & Martínez (2001), “El monopolio puro es una estructura de mercado en el cual existe un único productor, no existen bienes sustitutos para el bien que se produce y hay barreras a la entrada. En el monopolio puro no existe rivalidad porque no hay competencia. Sin embargo en la práctica hay dos tipos de competencia, la indirecta y una fuente de 46


competencia potencial. La primera fuente de competencia indirecta es la lucha general por atraer el mercado y la segunda fuente de competencia indirecta son los bienes sustitutos. Por otro lado la amenaza de competencia potencial es alta cuando las perspectivas de beneficios son muy atractivas que pondrán en peligro la posición de un monopolio” (pp. 183-184). Según Kotler (2002), “El oligopolio es un número reducido de empresas (generalmente) grandes que produce bienes que van desde muy diferenciados hasta estandarizados. En el oligopolio puro, unas cuantas empresas producen prácticamente el mismo producto básico (el petróleo), así que difícilmente pueden cobrar más que el precio vigente. Si los competidores ofrecen los mismos servicios, la única forma de obtener ventaja competitiva es bajando los costos. En un oligopolio diferenciado, unas cuantas ofrecen productos (como automóviles) parcialmente diferenciados en términos de calidad, funciones, estilos, servicios. Cada competidor podría tratar de convertirse en el líder respecto a uno de estos atributos, atraer a los clientes que busca ese atributo y cobrar un precio de primera por ese atributo” (p. 126) En Oligopolio Puro probablemente en la actualidad a simple vista el mejor ejemplo no son las empresas petroleras. Porque el precio de petrolio ha sido controlado por unos cuantos países que se ponen de acuerdo para fijar un precio estándar. Sin embargo, como muy bien lo dice el concepto, las empresas son competitivas cuando bajan los costos, tal y como lo hizo el Gobierno de los Estados Unidos de América al buscar un método de extracción de petrolio más barato lo que dio como resultado que tiene el poder para fijar el precio en el mercado internacional. Acorde a Krugman (2006), “la competencia monopolística es una estructura de mercado en la cual hay muchas empresas competidoras en una industria, cada productos vende un producto diferenciado y hay libertad de entrada y salida de la industria en el largo plazo” (p.389).

47


En la industria de competencia monopolística “los competidores se concentran en segmentos de mercado en los que son capaces de satisfacer necesidades del cliente de forma destacada y cobrar un precio de primera” (Kotler, Dirección de Marketing: conceptos esenciales, 2002, pág. 126) Según Krugman (2006), “La competencia monopolística es muy común en empresas de servicios como restaurantes y gasolineras, aunque tambien existe en industrias manufactureras . En la industria que opera bajo competencia monopolística, cada productor puede fijar hasta cierto punto el precio de su producto diferenciado” (p. 389). Según Kotler (2002), “En la competencia pura muchos competidores ofrecen el mismo producto y servicio, de modo que, al no haber diferenciacion, todos los precios son uniformes. Ningun competidor se hará publicidad a menos que ellos quieran crear una diferenciacion psicológica (como con los cigarrillos), en cuyo caso la industria será realmente competencia monopolísta” (p. 126). 4.3.1.2. Barreras para la entrada, la movilidad y la salida Wheelen & Hunger (2007), “una barrera de entrada es un obstáculo que dificulta a una empresa entrar a una industria…algunas de las barreras de entrada son: 1. Economía de escala: las economías de escala en la produccion y venta de microprocesadores dieron a Intel una importante ventaja en costos sobre cualquier nuevo rival. 2. Diferenciación de producto: las corporaciones como P&G y General Mills, que fabrican productos como Tide y Cheerios, crean enormes barreras de entrada a través de altos niveles de publicidad y promoción. 3. Requerimientos de capital: la necesidad de invertir enormes recursos financieros en instalaciones de manufactura para fabricar grandes aviones comerciales crea una barrera de entrada importante para cualquier competidor de Boeing y Airbus.

48


4. Costos de cambio: una vez que un programa de sofware, como Excel y Word, se establecen en algunas oficinas, los jefes de éstas se niegan a cambiar debido a los altos costos de capacitación. 5. Acceso a canales de distribución: con frecuencia, los pequeños empresarios tienen dificultades para obtener espacio en los anaqueles en supermercados para sus productos, ya que las tiendas grandes tiendas cobran por el espacio de sus estantes y dan prioridad a las empresas establecidas que pueden pagar los anuncios necesarios para generar una alta demanda de los clientes. 6. Desventajas de costos independientes de escala: una vez que un producto gana suficiente participación de mercado para ser aceptado como la norma para este tipo de producto, el fabricante ha logrado una ventaja clave. El desarrollo de Microsoft del primer sistema operativo ampliamente adoptado (MS-DOS) para la computadora personal tipo IBM proporcionó una ventaja competitiva importante sobre los competidores potenciales. Su introducción de Windows le ayudó a consolidar una ventaja de tal manera que el sistema operativo Miscrosft se encuentra en más del 90% de las computadoras a nivel mundial. 7. Política gubernamental: los gobiernos pueden limitar la entrada de una industria por medio de requisito de licencias, a través de la restricción de acceso a las materias primas, como sitios de perforacion petrolera en áreas protegidas” (pp. 83-84) Según Kotler (2002), “…después que una empresa ingresa a una industria, podría enfrentar barreras para la movilidad, cuando se trata de ingresar en segmentos de merado más atractivos” (p. 126). Porter (2007) plantea que las barreras de salida: “Son factores de carácter económico, estratégico y emocional que les permiten a las compañías competir en la industria aunque tengan rendimientos bajos y hasta negativos sobre la inversión” (p. 36).

49


Según Muñiz (2015), hay seis fuentes principales de barreras de salida: 1. Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa. 2. Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación. 3. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, etc. 4. Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc. 5. Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta. 6. Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc. 4.3.1.3. Estructura de Costos Según Kotler (2007), “Cada industria tiene cierta carga de costos que determina buena parte de su conducta estratégica. Por ejemplo, la producción de acero implica altos costos de fabricacion y de materias primas; la produccion de juguetes implica costos de distribución y marketing elevados. Las empresas utilizan estrategias para reducir costos. La siderúrgica con la planta más moderna (es decir con mayor eficiencia en costos) tiene una ventaja considerable sobre otros productos de acero” (p. 127). 4.3.1.4.Grado de Integración vertical De acuerdo a Kotler & Keller (2009), “las empresas pueden obtener ventajas de integración hacia delante o hacia atrás. Con frecuencia, la integración vertical supone costos menores y un mayor control del flujo de valor agregado” (p. 346).

50


4.3.1.5. Grado de Globalización Según Kotler & Keller (2009), “Algunos sectores tienen carácter notablemente local (por ejemplo, la jardinería), mientras que otros son más bien globales (petróleo, motores de aviones o cámaras fotográficas). Las empresas de sectores globales compiten a nivel mundial para lograr economías de escala y mantenerse al día con los últimos avances tecnológicos” (p. 346). 4.3.2. Modelo de Análisis de Organización Industrial El modelo de análisis de organización industrial presenta una serie de variables e indicadores que la dirección de la organización y de unidad, división o departamento deben tomar en cuenta para tener un conocimiento detallado de dónde está la organización ubicada respecto a su mercado (vea figura 4.1). Figura 4.1. Modelo de Análisis de Organización Industrial CONDICIONES BASICAS Demanda: •Elasticidad precio •Sustitutos •Tipo de mercadeo •Método de compra •Crecimiento •Ciclicidad/estacionalidad

Oferta: •Materia prima •Tecnología •Orígenes históricos •Durabilidad del producto •Sindicalización •Políticas públicas

ESTRUCTURA DE MERCADO •Número de vendedores •Distribución de vendedores por tamaño •Diferenciación del producto •Barreras de entrada y al movimieto

•Barreras salida y reducción •Estructuras de costo •Numero de compradores •Integración vertical •Diversificación

CONDUCTA •Estrategias de precio •Estrategias de producción •Estrategias de promoción

•Inversiones en planta •Investigación e innovación •Tácticas legales

EJECUTORIA •Rentabilidad •Calidad del producto •Empleo

•Eficiencia de producción y asignación •Avance tecnológico •Efecto de la inflación

Fuente: (Ortiz, 2008)

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La tabla 4.10 explica en qué consisten cada uno de los indicadores del modelo de análisis de organización industrial y que algunos ya han sido explicados en la industria según su clasificación. Tabla 4.10. Matriz de Indicadores del Modelo de Análisis Organización Industrial Variable Condiciones básicas de la demanda

Indicador Elasticidad precio

Sustitutos de la demanda

Tipo de mercadeo

Método de compra Crecimiento Ciclicidad/estacionalidad

Condiciones básicas de la oferta

Materia prima Tecnología Orígenes históricos Durabilidad del producto

Sindicalización Políticas públicas Estructura mercado

del

Número de vendedores

Descripción Mide el grado de sensibilidad del mercado al precio. Las personas que compran ropa son sensibles a los descuentos. Las personas que compran libros no son sensibles a los descuentos en los precios. Mide el grado de amenaza que representa un producto sustituto. Para la compañía FEMSA que distribuye Coca Cola los jugos embotellados no son sustitutos porque también distribuye los mismos. Mide las estrategias de mercadeo que deben de hacerse para lograr objetivos de venta. Eso depende del grado de necesidad que tienen los clientes hacia el producto. Una botella de salsa de tomate debe estar disponible en la pulpería más cercana porque se consume con frecuencia, pero un vehículo es de distribución selectiva. Compran de contado o al crédito. Mide el crecimiento que han tenido las ventas de un sector industrial en un período de tiempo. Mide si el mercado compra periódicamente o estacionalmente. Por ejemplo los paraguas son de compra estacional. Mide el abastecimiento de la materia prima Mide el grado de inversión en tecnología. Mide el origen del sector industrial al que pertenece la empresa. Mide el ciclo de vida del producto. Un producto en etapa introductoria no tiene competidores y hay pérdidas en ventas. Un producto en crecimiento significa que el mercado está demandando el producto y aparecen competidores, y un producto maduro significa que las empresas del sector están consolidadas. Mide el poder que ejerce el sindicato en el sector que podría afectar la estructura de costos de la empresa. Mide el grado de influencia del gobierno en la industria. Mide el tipo de competencia: monopolio puro, oligopolio, competencia monopolista, competencia pura.

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Variable

Estructura mercado

Indicador Distribución de vendedores por tamaño Diferenciación del producto

del

Barreras de entrada y al movimiento Barreras de salida y reducción Estructura de costo Integración vertical

Diversificación Conducta

Estrategias de marketing

Inversiones

Tácticas legales Ejecutoria

Eficiencia en producción y asignación Avance tecnológico Efecto de la inflación Rentabilidad Calidad del producto Empleo

Descripción Ubica a las empresas de la industria por tamaño. Mide el grado en que las empresas del sector compiten. Si lo hacen por precio, el producto no es diferenciado. Si no es así, entonces hay un alto grado de diferenciación. Como su nombre lo indica, mide si las barreras de entrada y al movimiento son altas, moderadas o bajas. Como su nombre lo indica, mide si las barreras de salida y reducción son altas, moderadas o bajas. Analiza porcentualmente el costo que representa la materia prima en el costo total de producción. Permite conocer el grado el grado de integración. Verticalmente integrado hacia atrás es dueño de la materia prima, hacia delante, es dueño de los puntos de venta. Analiza cuántas líneas de producto y familias de marca tienen las empresas del sector industrial. Analiza mediante la inteligencia competitiva las estrategias de precio, producto, distribución y promoción que utiliza cada una de las empresas del sector industrial. Mide la relación porcentual de las inversiones que hacen las empresas del sector en planta, investigación, desarrollo e innovación Mide la capacidad que tienen las empresas del sector en negociar con el gobierno por la vía legal. Mide la eficiencia del sector industrial que repercute en su posición competitiva. Analiza el progreso que tiene en tecnología Evalúa si la inflación tiene impacto en la industria Valora la rentabilidad que tiene la industria Investiga la calidad de los productos Cuántos empleos genera la industria

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4.4.Análisis Estructural de la Industria: las fuerzas de Porter 4.4.1.

Fuerzas de Porter

El análisis de las 5 fuerzas de Porter permite conocer la posición competitiva que tiene la empresa en el sector industrial con el objetivo de diseñar estrategias ofensivas o defensivas que ayuden a minimizar el impacto de estas 5 fuerzas.

Según Kluyver (2005), “La publicación del libro Competitive Strategy cambió de manera radical el enfoque hacia la industria y el análisis competitivo. A partir de un estudio amplio de una gran cantidad de empresas, Michael Porter llegó a la conclusion de que el pontencial de ganancias de una industria está determinada en gran medida por la amenaza de nuevos ingresos, poder de negociación de los proveedores, el poder de negociacion de los compradores, la amenaza de productos o servicios sustitutos y la rivalidad entre los actuales participantes” (p. 45). 1-Amenaza de Nuevos Ingresos Según Kluyver (2005), “Cuando es relativamente fácil ingresar a una industria, lo lógico es pensar que es altamente competitiva. Los nuevos ingresantes potenciales amenazan con aumentar la capacidad de la industria y bajar los precios y los márgenes, intensificar la lucha por la participacion de mercados y trastocar el equilibrio entre la oferta y la demanda (p. 45).

Fuerza Amenaza de nuevos ingresos

Tabla 4.11-Indicadores de la Intensidad de la Amenaza de Nuevos Ingresos Fuerte Débil • Las barreras de entrada son bajas • Las barreras de entada son altas • Los miembros de la industria no -fuerte economía de escala quieren o pueden oponerse -ventajas significativas en costo basadas vigorsamente al ingreso de recién en experiencia llegados -otras ventajas en costos de los • Hay un gran grupo de interesados miembros de la industria entrar (capaces de superar las -fuerte diferenciación del producto y barreras de entrada) lealtad a su marca

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Fuerza

Fuerte Débil • Los miembros de la industria -fuertes efectos de red buscan ampliar su mercado al -importantes requerimientos de capital entrar en segmentos de producto o -nuevo acceso limitado a canales de áreas geográficas en que no tienen distribución presencia. -políticas gubernamentales restrictivas. • La demanda del comprador crece • Los miembros de la industria quieren y con rapidez y los recién llegados pueden oponerse a los nuevos anticipan utilidades atractivas sin participantes provocar una fuerte reacción de las • El panorama de la industria es riesgoso empresas existentes. e incierto, y desalienta los ingresos. Fuente: (Thompson, Camble, Margaret, & Strickland III, 2012)

2- La rivalidad entre los competidores existentes Según Wheelen & Hunger (2007), “En la mayoría de las industrias, las corporaciones dependen unas de otras. Se espera que una acción competitiva de una de ellas produzca un efecto notable en sus competidores y desencadene un contragolpe o esfuerzo para contrarrestarla. Por ejemplo, la entrada de empresas de pedidos por correo, como Dell y Gateway en la industria de computadoras personales dominada por IBM, Apple y Compaq aumentó el nivel de actividad competitiva en tal grado que cualquier reducción de precios o introducción de nuevos productos era seguida rápidamente por acciones similares de los rivales. Lo mismo sucede con los precios en la industria de las líneas aéreas estadounidenses” (p. 84). Tabla 4.12-Indicadores de la Intensidad de la Rivalidad de Competidores Existentes Fuerza Fuerte Débil Rivalidad de los • La demanda del compradore • La demanda del comprador crece competidores crece con lentitud con rapidez existentes • La demanda del comprador • Los costos de cambio de marca decrece y los vendedores se son altos para el comprador encuentran con capacidad o • Los productos están muy inventarios excesivos diferenciados y la lealtad de los • Los costos del cambio de marca clientes es alta son bajos para el comprador • Los costos fijos y de • Los productos de los miembros almacenamiento son bajos de la industira son mercancías o • Las ventas se concentran en entre tienen una débil diferenciación unos cuantos grandes • Las empresas en la industria vedededores tienen altos costos fijos o de • El tamaño, la fuerza, los

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Fuerza

Fuerte Débil almacenamiento objetivos, las estrategias y los • Los competidores son países de origen de los miembros numerosos o más o menos del de la industria son relativamente mismo tamaño y fuerza homogéneos competitiva • Las barreras de salida son • Los rivales tienen objetivos, bajas. estrategias o países de origen distintos • Los rivales tienen intereses emocionales en el negocio o enfrentan altas barrareras para su salida. Fuente: (Thompson, Camble, Margaret, & Strickland III, 2012)

3- La amenaza de productos o servicios sustitutos Según Kluyver (2005), “Los productos o servicios sustitutos continuamente amenazan la mayoría de las industrias y les fijan un techo a los precios y a la rentabilidad. HBO y Pay Per View son sustitutos del negocio de alquiler de películas y, de hecho, limitan lo que la industria puede cobrar por sus servicios. Además si se modifican las estructuras de costos empleando, por ejemplo, una nueva tecnología, los sustitutos pueden arrebatarle una interesante participación de mercados a las empresas existentes. ” (p. 47). Tabla 4.13-Indicadores de la intensidad de Amenaza de Productos/servicios Sustitutos Fuerza Fuerte Débil Amenaza de • Hay buenos sustitutos • Los buenos sutitutos no están productos y fácilmente disponibles o disponibles con facilidad o no servicios aparecen nuevos existen sustitutos • Los sustitutos tienen precios • Los sustitutos son más caros atractivos respecto del desempeño que • Los sustitutos tienen un ofrecen desempeño comparable o mejor • Los usuarios finales incurren en • Los usuarios finales incurren en costos altos al cambiar a los costos bajos al cambiar de sustitutos. sustitutos. Fuente: (Thompson, Camble, Margaret, & Strickland III, 2012)

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4- Poder de Negociación de los Compradores Según Kluyver (2005), “Los compradores en ocasiones pueden ejercer una significativa influencia sobre los participantes de una industria presionando sobre los precios, la calidad o la cantidad demandada” (pp. 46-47). Tabla 4.14-Indicadores de la Intensidad del Poder de Negociación de los Proveedores Fuerza Fuerte Débil Poder de • Los costos de cambiar a • Los costos de cambiar de marcas negociación de productos competidores es bajo competidoras o sustitutas son altos los compradores • Los productos de la industria • Los productos de los vendedores están estandarizados o no están son diferenciados diferenciados • Los compradores son pequeños y • Los compradores son grandes y numerosos en relación a los pocos en relación con el número vendedores de vendedores de la industria. • La oferta de la industria es • La demanda del comprador es insuficiente para satisfacer la débil en relación con la oferta de demanda de los compradores la industria. • Los compradores están bien • La información que los Poder de informados sobre la calidad, compradores tienen de los negociación de precios y costos de los vendedores es limitada en calidad los compradores vendedores y cantidad • Los compradores tienen • Los compradores no son muy capacidad de integrarse hacia sensibles al precio (altas utilidades atrás al negocio de los o ingresos; fracción pequeña de la vendedores estructura de costos o compras • Los compradores pueden totales; el desempeño del producto postergar las compras es realmente importante) • Los compradores son sensibles al precio -los compradores tienen bajas utilitades o ingresos -El producto representa una francción significativa de sus compras -La calidad del producto tiene consecuencias limitadas. Fuente: (Thompson, Camble, Margaret, & Strickland III, 2012)

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5- Poder de Negociación de los Proveedores Según Kluyver (2005), “Los proveeedores en ocasiones pueden ejercer una significativa influencia sobre los participantes de una industria presionando sobre los precios, la calidad o la cantidad vendida” (pp. 46-47). Tabla 4.15-Indicadores de la Intensidad del Poder de Negociación de los Proveedores Fuerza Fuerte Débil Poder de • Los productos/servicios del • Hay una oleada en la negociación de proveedor son escasos (lo que disponibilidad de suministros los proveedores permite que los proveedores • El artículo que se provee es una lleven la delantera para fijar mercancía disponible con muchos precios) proveedores al precio de mercado • Los productos/servicios del • Los costos de cambiar proveedores proveedor son diferenciados son bajos para los miembros de la industria • Los productos/servicios del • Hay buenos sustitutos o parecen proveedor son cruciales para los nuevos productos/servicios como procesos de producción de los suministros miembros de la industria • Los miembros de la industria • Los miembros de la industria representan una gran fracción de incurren en altos costos al las ventas totales del proveedor cambiar de proveedor • Hay un gran número de • No hay buenos sustitutos de lo proveedores en relación con el que los proveedores aportan número de miembros de la • Los proveedores no dependen de industria, y no hay proveedores la industria para obtener una que detenten grandes proporciones parte significativa de los ingresos de mercado • La industria de los proveedores • Los miembros de la industria está más concentrada que la pueden ingresar hacia atrás, al industria a la que vende, y está negocio de los proveedores, y dominada por unas cuantas manufacturar por sí mismos lo que grandes compañías. necesitan. Fuente: (Thompson, Camble, Margaret, & Strickland III, 2012)

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6-Poder Relativo de otras partes interesadas De acuerdo a Porter (2007), En cualquier país el gobierno incide en la industria como sexta fuerza. En muchos sectores industriales es comprador o proveedor, influye en la competencia por medio de sus políticas que establece. Así mismo, las regulaciones, subsidios y otros medios puede determinar la posición de la industria frente a sus sustitutos. El gobierno incide en la rivalidad entre los competidores al intervenir en el crecimiento de la industria y la estructura de costos estableciendo normas y tomando otras medidas (pp. 44-45) Según Wheelen & Hunger (2007), “Una sexta fuerza se debe agregar a la lista de Porter: los diversos grupos de partes interesadas que están presentes en el ambiente de tareas. Estos grupos son los gobiernos –si no están incluidos en algún otro grupo-, comunidades locales y acreedores-si no son parte de los proveedores-, accionistas y los complementadores. Andy Grove, presidente y ex director general de Intel, es citado y explica que un complementador es una empresa (por ejemplo Microsft) o industria cuyo producto funciona bien con el producto de otra empresa (por ejemplo, Intel) y sin el cual dicho producto perdería su valor (p. 86) De acuerdo a Wheelen & Hunger (2007), “Un ejemplo de industrias complementarias es el de la llantera y automovilística. Las partes interesadas internacionales clave que determinan que determinan muchas de las regulaciones y normas de comercion internacional son Organización Mundial de Comercio, la Unión Europea, el TLCAN, ASEAN y el Mercosur . La importancia de estas partes interesadas varían según la industria. Por ejemplo, los grupos ambientalistas de Maine, Michigan, Iowa y Oregon lucharon con éxito para lograr la aprobación de leyes que prohibieran las botellas y latas desechables, por lo que ahora se exigen depósitos para la mayoría de los envases de bebidas. Esto aumentó mucho los costos en todos los niveles, pero el impacto más fuerte los

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soportaron los productores marginales que no podían absorver internamente todos estos costos. El enorme poder que tradicionalmente los sindicatos nacionales han tenido en las industrias estadounidenses ferroviaria y del automóvil ha aumentado los costos de manera impresionante en ellas, pero ha influido poco en el software informático (p. 86). Metodología de Análisis de las Fuerzas de Porter ¿Cuál es intensidad de las fuerzas de Porter en la industria? ¿Quiénes se quedan con la rentabilidad de la industria? ¿Cuál es la rentabilidad total de la industria? La intensidad de las fuerzas de Porter se debe medir con base a los indicadores presentados en las tablas 4.11 a la 4.15, en ella están los indicadores de alta y baja intensidad. ¿Quién se queda con la rentabilidad? Las respuestas posibles son los proveedores, los competidores de la industria o los compradores. Si la intensidad del poder de los proveedores es alta, significa que ellos tienen el poder de fijar sus precios y los competidores de la industria no están en capacidad de pedir rebajas en los precios, esto da como resultado que aumenta los costos de producción, disminuyendo el margen de ganancia y por lo tanto la rentabilidad del sector. Si la intensidad del poder de los compradores es alta, quiere decir que las empresas de la industria para mantener la participación de mercado darán rebajas en los precios y por lo tanto los margenes de rentabilidad serán menores para la industria. Si la intensidad del poder de los compradores y proveedores es baja, entonces la rentabilidad le pertenece a la industria. ¿Es baja o alta la rentabilidad de la industria? Esto depende naturalmente de la intensidad de la amenaza de nuevos ingresos o productos sustitutos. Si ocurre que son altas, las empresas de la industria tendrán invertir para reducir el impacto de estas fuerzas innovando en el producto, cambiando la imagen, ampliando la distribución, mayor publicidad, etc., y todas estas acciones exigen gastos, mismos que son financiados por las ganancias de las empresas y por lo tanto la rentabilidad de la industria se verá reducida.

60


En resumen, el análisis de las fuerzas de Porter, que se analiza dentro de las fronteras de un país, tiene el propósito de conocer en primer la posición que tiene la industria con relación a las otras fuerzas: gobierno, compradores, proveedores, nuevos competidores y productos sustitutos, y la misma competencia; y también analizar el atractivo de la industria con relación a la rentabilidad. La tabla 4.16 a y b ilustra una matriz que resume el análisis de la industria y la figura 4.2 ilustra el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter incluyendo la sexta fuerza. Tabla 4.16 (a) –Nivel de Rentabilidad de la Industria Fuerza Intensidad Rentabilidad Intensidad Amenaza de nuevos ingresos Alta Baja Baja Rivalidad de competidores Alta Baja Baja existentes Amenaza de productos sustitutos Alta Baja Baja Fuente: elaboración propia Tabla 14-16 (b) – Quien tiene la rentabilidad Fuerza Intensidad Rentabilidad Intensidad Poder de negociación del proveedor Alta Proveedor Baja Poder de negociación del comprador Alta Comprador Baja Fuente: elaboración propia Figura 4.2. Fuerzas de Porter

Fuente: (Wheelen & Hunger , 2007)

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Rentabilidad Alta Alta Alta

Rentabilidad Industria Industria


4.5.Análisis de los Grupos Estratégicos De acuerdo a Porter (2007), “Hasta el momento el análisis se ha centrado en la industria en general, y este nivel de análisis tiene numerosas consecuencias en la estrategia competitiva. No obstante, evidentemente el análisis estructural debe aplicarse más a fondo que en la industria en general. En muchos sectores industriales, hay compañías que han adoptado estrategias competitivas de lo más heterogéneo, junto con dimensiones como amplitud de la línea de productos, grado de inegración vertical, entre otros; han obtenido distintos niveles de participación de mercados. Las cinco fuerzas competitivas generales ofrecen un contexto donde compiten todas las compañías de la industria. Pero debemos explicar por qué algunas son siempre más rentables que otras” (p. 141). 4.5.1.

Dimensiones de la Estrategia Competitiva

Según Porter (2007), “Las estrategias con las que las compañías compiten en un sector industrial difieren en muchas dimensiones (Porter M. , 2007): 



Especialización: el grado hasta el cual concentra sus esfuerzos en términos de la amplitud de su línea, de los segmentos objetivo de los clientes y de los mercados geográficos atendidos. Identificación de la marca: el grado hasta en el cual busca la identificación de la marca más que la competencia basada principalmente en el precio o en otras variables.



Empujón versus jalón: el grado hasta el cual busca crear la identificación de la marca directamente con el consumidor final, versus el apoyo de los canales de distribución en la venta de su producto.



Selección del canal: de distribución, que va desde los canales propiedad de la empresa a canales de especialidades hasta salidas de línea general.



Calidad del producto: en términos de materias primas, especificaciones, apego a las tolerancias, características, etc.



Liderazgo tecnológico: versus seguir y/o imitar.

62




Integración vertical: el nivel del valor agregado reflejado en el grado de integración hacia adelante y hacia atrás adoptado, incluyendo si la empresa tiene distribucióncautiva, canales minoristas propios o exclusivos.



Posición de costo: el grado hasta el cual busque una posición de costos bajos en la fabricación y distribución a través de inversiones en instalaciones y equipo para minimizar costos.



Servicio: el grado hasta el cual proporciona servicios auxiliares con su línea de productos, tales como ayuda técnica, una red interna de servicio, crédito, etc. Este aspecto de la estrategia podría considerarse como parte de la integración vertical, pero es útil separarla para propósitos analíticos.



Política de precios: su posición relativa de precios en el mercado. La posición de precio por lo general está relacionada con otra variables tales composición de costo y calidad de producto, pero el precio es una variable estratégica especial que debe tratarse por separado.



Apalancamiento: financiero y de operación.



Relación con la casa matriz: requisitos sobre el comportamiento de la unidad basada en la relación entre una unidad y la empresa matriz. La naturaleza de la relación conla casa matriz influirá en los objetivos con los cuales la empresa es administrada. y los recursos de que disponga.

 Relación con los gobiernos nacional y anfitrión: en las empresas internacionales, las relaciones que la misma haya desarrollado a las que esté sujeta con su gobierno nacional así como con los gobiernos anfitriones en los países extranjeros en los que se esté operando. Los gobiernos nacionales pueden proporcionar recursos u otra ayuda a la empresa, o a inversa, puede regular a la empresa o influir en sus objetivos en otra forma. Los gobiernos anfitriones suelen desempeñar papeles similares” (P. 148).

63


4.5.2.

Pasos del Análisis Estructural de las Industrias

Paso 1- Caracterizar las Estrategias de todos los competidores importantes a lo largo de las dimensiones de la Estrategia Competitiva Según Porter (2007), Esto nos permite clasificar la industria en grupos estratégicos. Una industria tendría un solo grupo estratégico si todas las compañías usaran la misma estrategia. En caso contrario, cada una podría constituir un grupo aparte. Pero casi siempre hay un número reducido de grupos estratégicos que muestran las diferencias estratégicas esenciales entre las compañías de la industria. Por ejemplo, en la industria de los electrodomésticos, un grupo estratégico (cuyo prototipo es General Electric) se caracteriza por extensas líneas de producto, agresiva campaña a nivel nacional, integración exhaustiva, distribución y servicios cautivos. Otro grupo consta de fabricantes especializados, como MayTag, y se centran en un segmento de alta calidad mediante una distribución selectiva. Un tercer grupo (al que pertenecen Roper and Dising and Manufactoring) manufactura produtos que no publicita y que están destinados a marcas privadas. El grupo estratégico de una industria puede presentarse en un mapa como el hipotético que aparece en la figura 4.3. El número de ejes está evidentemente limitado por el carácter bidimensional de la página impresa, es decir, el análisis debe seleccionar algunas dimensiones particularmente importantes a partir de las cuales construir un mapa.

64


Figura 4.3. Mapa de los Grupos Estratégicos en una Industria Hipotética

Fuente: (Porter M. , 2007)

Según Porter (2007), El grupo estratégico es una herramienta analítica cuyo fin es facilitar el análisis estructural. Constituye un marco intermedio de referencia entre contemplar la industria en su conjunto o examinar cada compañía por separado. En el caso raro que exista un solo grupo estratégico en la industria, podemos analizarla totalmente aplicando la técnica de análisis estructural (5 fuerzas de Porter). Entonces la estructura de la industria ofrecerá a todos sus miembros el mismo nivel potencial de rentabilidad sustentable. La rentabilidad de cada una diferirá a largo plazo solo en la medida en que difieren en su capacidad de implementar la estrategia común. Por el contrario, cuando hay varios grupos estratégicos, el análisis se complica más. El potencial 65


de utilidades de los miembros de los grupos estratégicos suele ser diferente sin importar sus capacidades de implementación, porque las cinco fuerzas generales no ejercerán la misma influencia en los diversos grupos. Paso 2- Evaluar la altura y composición de las barreras contra la movilidad Una vez clasificados los grupos estratégicos de una industria, el segundo paso del análisis estructural será evaluar la altura y composición de las barreras contra la movilidad que portegen a cada uno de ellos (ver tabla 4.17) Tabla 4.17-Paso 2 en el Análisis de Grupos Estratégicos Fuerza/característica de la industria Movilidad de las barreras -Barreras de entrada

Funcionamiento

-Barreras de salida

Igual que las barreas de entrada, también las barreras de salida pueden cambiar; cuando lo hacen las empresas a menudo abandonan algunos grupos estratégicos modificando el patrón de los grupos. Una empresa en una industria de productos no diferenciados tratará de formar un nuevo grupo estratégico (con barreras más sólidas) efectuando fuertes inversiones en publicidad para crear identificación de marca o introducir un nuevo proceso de manufactura con mayores economías de escala pero con esta inversión va a sacrificar su rentabilidad de corto plazo para obtener una rentabilidad de largo plazo, siendo un negocio riesgoso. Fuente: (Porter M. , 2007)

El mismo principio de las barreras de entrada se formulan en términos generales como barreras contra la movilidad de un grupo estratégico hacia otro. Las barreras contra la movilidad explican por qué unas empresas son más rentables que otras. Un grupo estratégico con barreras contra la entrada alta obtienen mayores márgenes de rentabilidad que las de los grupos estratégicos con barreras contra la entrada muy bajas.

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Paso 3-Evaluar el poder negociador de cada grupo estratégico de la industria en relación con sus proveedores y compradores. Los grupos estratégicos tendrán un poder variable frente a los proveedores: 1) por sus estrategias presentarán un grado distinto de vulnerabilidad ante los proveedores o compradores comunes; sus estrategias pueden requerir tratar con varios proveedores o compradores con diversos niveles de poder negociador; y 2) en algunas industrias todos los grupos estratégicos se encontrarán esencialmente en la misma posicion frente a sus proveedores y clientes (2007). Paso 4-Evaluar la posición de cada grupo frente a los productos sustitutos. Los grupos estratégicos pueden estar expuestos a diversos niveles de competencia de los productos sustitutos en los siguientes casos: cuando entran en varias partes de la línea de productos, cuando atienden a clientes heterogéneos, cuando operan con distintos niveles de calidad o tecnología y cuando su posición en costos no es igual. De las diferencias anteriores dependerá su vulnerabilidad ante los sustitutos aunque se encuentren todos en la misma industria (Porter M. , 2007). Paso 5-Evaluar el patrón de interdependencia de los grupos respecto al mercado y su vulnerabilidad ante la guerra provocada por otros grupos. La tabla 4.18 ilustra cómo es la rivalidad de los grupos estratégicos en función de 4 factores. Tabla 4.18- Rivalidad de Grupos Estratégicos No.

Factor

1

Interdependencia del mercado entre ellos o grado en el que comparten a los compradores Diferenciación de productos Número de grupos estratégicos y su tamaño relativo Distancia estatégica o en la medida que divergen las estrategias

2 3

4

Intensidad de la rivalidad Alta Baja Todos los grupos estratégicos Cada grupo estratégico atiende un atienden el mismo segmento. segmento distinto.

Productos percibidos por el segmento como similares. Cuanto más numerosos sean los grupos y más se parezcan en tamaño. Distancia estratégica muy grande implica tácticas muy diferentes, es decir, que no son capaces de entender las tácticas de los otros grupos por lo que estarán expuestas a reacciones equivocadas lo mismo que las guerras. Fuente: (Porter M. , 2007)

67

Importante diferenciación en los productos Grupos estratégicos con tamaños diferentes en participación de mercados. Distancia estratégica pequeña implica capacidad del grupo de entender las tácticas de los otros, que les permite evitar reacciones equivocadas.


4.5.3. Los Grupos Estratégicos y la Rentabilidad de la Empresa El principio de análisis de la rentabilidad es el mismo que el análisis estructural de la industria en general en las 5 fuerzas de Porter. Cuanto más sólida sean las barreras que protegen al grupo estratégico contra la movilidad, cuanto más fuerte sea la posición negociadora con los proveedores y clientes, cuanto menos vulnerabilidad sea a la rivalidad de otros, mayor será su potencial de utilidades. 4.6. Conclusiones del Análisis Externo Cinco herramientas se han presentado para hacer un análisis del entorno. Las primeras 2, análisis PEST y análisis PESTEL brindan la información del impacto que tienen factores del entorno externo general nacional e internacional, tomando el carácter de oportunidad o amenaza según sea la naturaleza del impacto del factor en las operaciones de una compañía. La tercera herramienta del Modelo de Análisis de Organización Industrial no brinda información concluyente que ayude a conocer oportunidades o amenazas dentro del entorno externo específico, sin embargo, los indicadores del modelo contribuyen a facilitar el uso de las herramientas 4 y 5. Con el uso de la herramienta número 4 “análisis estructural de la industria: las 5 fuerzas de Porter” se conoce la posición que tiene la empresa en la industria con respecto a sus proveedores, sus competidores, sus compradores, los competidores potenciales y los sustitutos, siempre y cuando la industria esté formado por un solo grupo estratégico. La herramienta número 5 denominada grupos estratégicos conlleva a la ejecución de los 5 pasos del análisis estructural dentro de las industrias, que inicia con 1) elaborar el mapa de grupos estratégicos, 2) analizar las barreras contra la movilidad entre los grupos estratégicos, 3) evaluar la posición de cada grupo estratégico con respecto a sus proveedores y competidores, 4) analizar la posición de cada grupo estratégico con relación a los sustitutos, y, finalmente, 5) evaluar el patrón de interdependencia de los grupos respecto al mercado y su vulnerabilidad ante la guerra provocada por los estos grupos. Con este análisis se podrá conocer la rentabilidad actual y futura de la industria. Con el uso del análisis estructural de la industria y del mapa de grupos estratégicos apoyado con el modelo de análisis de organización industrial-se podrán evaluar las oportunidades y las amenazas. Por ejemplo preguntarse qué potencial tiene mi empresa de ingresar en otro grupo estratégico con barreras de movilidad débiles o qué posibilidad tiene 68


la empresa de levantar barreras de entrada como diferenciación o economías de escala para evitar la amenaza de la rivalidad de la competencia o el poder de negociación de los clientes o compradores. El análisis externo con el uso de las 5 herramientas facilita a todo equipo de planeación estratégica en una empresa información muy útil para conocer la posición que tiene la empresa en su entorno y las estrategias posibles para dar respuesta a dicha posición.

69


CAPÍTULO CINCO-ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA 1.1.Análisis de la situación externa






1º FASE

2º FASE



3º FASE

Según Sainz de Vicuña (2009), Mientras que el análisis de la situación externa trata de descubrir las oportunidades y amenazas que nos presenta el entorno en el que nos desenvolvemos, el análisis interno nos ayuda a detectar debilidades y potencialidades de nuestra empresa. Así, se trata de realizar una evaluación de nuestra empresa, con el fin de estudiar si hemos tomado las decisiones estratégicas más adecuadas (es decir, si estamos haciendo lo que debemos hacer), y si somos eficientes en la puesta en marcha de nuestras decisiones (es decir, si estamos haciendo correctamente lo que debemos hacer). El análisis de la situación interna utiliza una serie de herramientas que se describen a continuación. 5.1. Grado de Cumplimiento del Plan Estratégico Anterior Consiste en una autoevaluación de la estrategia seguida por nuestra empresa en los últimos años. La finalidad de este estudio es revisar de una manera formarl los resultados obtenidos por la implantación de las estrategias del período anterior: esto es un análisis del cumplimiento de los compromisos fijados. Para ello se trata de responder a preguntas como:  

¿Hemos evolucionado, desde el período de planificación anterior, adaptándonos al entorno? ¿Qué proyecto empresarial ha liderado nuestra empresa? ¿Cuál es su visión de largo plazo? 70


 

¿Cuáles han sido las grandes directrices de actuación en el pasado reciente? ¿Se han conseguido los objetivos planteados? ¿Se han implementado las estrategias y acciones previstas?

La tabla 5.1 ilustra el análisis del grado de cumplimiento del plan estratégico de la La Sociedad de Gas de Euskadi, que en 1997 se fijó una serie de retos estratégicos para el año 2003. Tabla 5.1. Análisis del Cumplimiento del Plan Estratégico Anterior Reto

Avance

Retos estratégicos  Intensificar el conocimiento de nuestros clientes 

Incrementar el negocio



Abordar el negocio internacional



Preparar la organización para la liberación del mercado



Diversificar las fuentes de suministro

Retos organizativos  Incrementar la flexibilidad de la organización para dar respuesta a los retos estratégicos  

1

Aprovechar las capacidades y la creatividad existentes en el colectivo profesional de la empresa

1

Búsqueda y permeabilización de la organización, basada en la transparencia de la gestión y potenciación de la comunicación interna, tanto ascedente como descedente.

2

Retos tecnológicos  Captar y asimilar nuevas tecnologías 

Aportar servicios de valor añadido



Desarrollar nuevas aplicaciones

2 0 3

Retos comerciales  Incrementar la cuota de mercado 

Fidelizar a los clientes



Incrementar la facturación por cliente



Orientar la organización al mercado

1 1 1 1

Retos financieros  Optimizar los recursos existentes 

2 1 2 2 2

Adaptación al nuevo contexto de la Unión Europea

Retos de estructura humano-profesional  Incrementar la cultura de orientación al cliente 

Fomentar el trabajo en equipo



Desarrollar la capacidad profesional: capacidades, creatividad y comportamientos

 Desarrollar políticas de gestión de las personas 3: se ha avanzado significativamente 1: no se ha avanzado lo suficiente 2: se ha avanzado 0: no ha sido abordado Fuente: (Sainz de Vicuña, 2009)

71

1 2 2 2 2 1


5.2.Definición del negocio de la empresa Se hace con el propósito de identificar, para cada una de las actividades o unidades de negocio (UEN), la función que desempeña dicha actividad, el segmento de clientes que atiende, las tecnologías que utiliza, y sus competidores potenciales (ver tabla 5.2)

Mercado

Línea de productos

Grupos de clientes

Tabla 5.2 (a) –Análisis de la Situación General del Mercado Estimación de la Estimación de la dimensión del mercado participación del mercado Estimación Estimación La El Ventas de la del tamaño de la tasa empresa principal empresa/línea del de competidor de producto mercado crecimiento del mercado

Tabla 5.2 (b) –Análisis de los Clientes Productos Motivos de compra Valoración de comercializados respuesta por la empresa

72

Nombre del principal competidor

Principales competidores

Administración Estratégica Tabla 5.2 (c) –Matriz de Perfil Competitivo

Factores clave de éxito

Ponderación

La empresa Resultado Calificación ponderado

Competidor Resultado Calificación ponderado

Servicio al cliente Precio Calidad del producto Fortaleza financiera Total Nota: 1) Se le asigna una ponderación a cada factor clave de éxito del 0 al 1, de modo que al final todos sumen 1, 2) en una escala del 1 al 5 se califica cada factor para la empresa y los competidores, donde 1 es el desempeño más bajo y 5 el más alto, 3) se multiplica la ponderación por la calificación y al final se suman. Si para la empresa el valor total da menor a 3, tiene opciones de mejora, si da mayor o igual a 4 entonces tiene fortalezas. Si el valor es menor que la calificación del competidor se encuentra en una posición débil. Tabla 5.2 (c-1) –Ejemplo de Matriz de Perfil Competitivo ECOPANELA

PANELA LA ABEJITA

PANELA COLOMBIA

FACTORES CLAVES DE ÉXITO

PONDERACION

Clasif.

Result

Clasif.

Result

Clasif.

Result

a

b

c

d

e

f

g

h

PARTICIPACION EN EL MERCADO

0.1

4.0

0.4

4.0

0.4

4.0

0.4

COMPETITIVIDAD EN PRECIOS

0.1

3.0

0.3

2.0

0.2

3.0

0.3

CANALES DE DISTRIBUCION

0.2

2.0

0.4

3.0

0.6

3.0

0.6

CALIDAD DEL PRODUCTO

0.4

4.0

1.6

3.0

1.2

3.0

1.2

DESARROLLO TECNOLOGICO

0.2

2.0

0.4

2.0

0.4

2.0

0.4

TOTAL RESULTADO PONDERADO

1.0

--

3.1

--

2.8

--

2.9

Observación: de acuerdo al resultado, todas las empresas están por debajo de 4, por lo cual tienen que mejorar su desempeño, sin embargo, de acuerdo a la matriz MPC, la empresa mejor posicionada en sus factores clave de éxito es ECOPANELA. Si trabajaramos en la empresa Panela Colmbia, entonces estaríamos en una posición de debilidad con relación a los otros competidores.

5.3. Análisis de las Áreas Funcionales de la Empresa Según (Sainz de Vicuña, 2009), para analizar las áreas funcionales de la empresa es preciso hacerlo en función de factores clave de éxito para cada una de ellas. La tabla 5.3 ilustran las áreas funcionales con sus respectivos indicadores clave de éxito que deben ser tomados en cuenta en el análisis.

73


Tabla 5.3. Análisis de las Áreas Funcionales en una Empresa Área funcional Comercial y marketing

Factores Clave de Éxito Imagen de la empresa, de los productos y marcas principales Calidad y aceptación de los productos Política de precios y nivel de competitividad Eficiencia en la comunicación externa Atención a clientes y servicio posventa Cartera de clientes Cumplimiento de plazos y nivel de calidad de servicio Capacidad de distribución Sistema de información de mercado

Producción

Capacidad de producción y eficiencia de fabricación Antigüedad de la planta y equipos de fabricación Proceso de fabricación Control de calidad Suministros de material y producto terminado Disponibilidad y calidad de la mano de obra Relaciones laborales y clima de trabajo Seguridad en el trabajo Control de existencias Estructura interna Calidad del equipo directivo Experiencia de las personas que ocupan puestos clave Formación, motivación y rotación de personal Comunicación interna Sistema de información y de gestión Capacidad para cumplir planes Actitud para formular propuestas de mejora Competencias, polivalencia y compatibilidad de las personas Beneficios Flujo de caja y liquidez Dividendos Endeudamiento Morosos Activos Fondos propios Estructura de costos Rendimiento

Organización y recursos humanos

Económico Financiero*

74


Área funcional

Factores Clave de Éxito Rentabilidad del capital Productividad Estado de nuestra tecnología Investigación desarrollo e innovación Capacidad de innovación Patentes Ingeniería Éxito de los nuevos productos lanzados Capacidad de adopción de nuevas tecnologías Experiencia versátil Aptitud para cumplir las expectativas de plazos, presupuestos, etc. Fuente: (Sainz de Vicuña, 2009) * En el siguiente apartado se abordará más a fondo el análisis de las razones financieras

5.3.1. Razones Financieras La Razón Financiera se define como la relación numérica entre dos cuentas o grupos de cuentas de balance general o de estado de resultados, dando como resultado un cociente o producto absoluto, el cual se interpreta como las veces que rota un activo o se convierte en efectivo, teniendo siempre como denominador la unidad de medida del numerador. Si el numerador y denominador son pesos o días, prevalecerán ambos y se interpreta como veces. Los índices financieros muestran la proporcionalidad que existe entre una cuenta o grupo de cuentas del balance general o del estado de resultados, mostrando el resultado en términos porcentuales y se interpreta como la participación dentro de un total. El balance general estará asociado a las razones de liquidez, eficiencia y a los índices de endeudamiento, mientras que el estado de resultados está asociado a las razones de productividad, desempeño y eficiencia. El Análisis de solvencia: Todos los usuarios están interesados en la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones financieras (deudas, es decir, su solvencia). La capacidad de una empresa para obtener ingresos se llama rentabilidad. Los análisis de solvencia se concentran en la capacidad de una empresa para pagar o cubrir sus pasivos circulantes o corrientes a corto plazo y largo plazo, generalmente se evalúa analizando las relaciones del balance General. Un análisis de la posición actual de una empresa normalmente incluye la determinación del capital de trabajo, la razón del circulante y la prueba de ácido, son más útiles cuando se analizan juntas y se comparan con periodos anteriores y con otras empresas de la industria. 75


En términos del Análisis Financiero las razones frecuentemente se denomina con el vocablo “ratio” que aunque resulta un anglicismo, se ha impuesto por su uso comunal razón financiera o “ratio” es un indicador que se obtiene de la relación matemática entre los saldos de dos cuentas o grupos de cuentas de los Estados Financieros de una empresa, que guardan una referencia significativa entre ellos y es el resultado de dividir una cantidad entre otra (Ortiz, 2005: p.215). Sirven para determinar la magnitud y dirección de los cambios sufridos en la empresa durante un periodo de tiempo. Fundamentalmente los ratios están divididos en 4 grandes grupos: • Razones de liquidez. Evalúan la capacidad de la empresa para atender sus compromisos de corto plazo. • Razones de Gestión o actividad. Miden la utilización del activo y comparan la cifra de ventas con el activo total, el inmovilizado material, el activo circulante o elementos que los integren. • Razones de Solvencia, endeudamiento o apalancamiento. Ratios que relacionan recursos y compromisos. • Razones de Rentabilidad. Miden la capacidad de la empresa para generar riqueza (rentabilidad económica y financiera).

Ratios Análisis liquidez

de

La tabla 5.4 resume cada una de las razones financieras. Razones Concepto Fórmula Índice de mide la capacidad que tiene Razón Corriente = Activo Corriente/Pasivo Liquidez o la empresa para cubrir sus Corriente razón corriente: deudas a corto plazo en forma inmediata, es decir, debe cubrir sus deudas en base a su disponible Índice de Es semejante al índice de Razón de prueba ácida = (Activo Solvencia liquidez, en algunos casos se circulante- Inventarios)/Pasivo circulante Inmediata o emplea como complemento Prueba del de ésta, se diferencia a que Ácido se disminuye el inventario en el activo circulante, debido a que éste, es el de menor liquidez dentro del activo circulante. Capital de Es el dinero con que la Capital Neto de Trabajo = Activo trabajo: empresa cuenta para realizar Circulante – Pasivo Circulante sus operaciones normales. Aunque en realidad no es un

76


Ratios

Análisis actividad

Razones

de

Índice Rotación Cuentas Cobrar:

Período promedio cobro

Índice Rotación Cuentas Pagar

Índice Rotación Inventarios:

de de por

de

de de por

de de

Concepto índice, se utiliza para medir la liquidez general de la empresa. Permite conocer el grado de eficiencia en el cobro de las cuentas, así como la efectividad política en el otorgamiento de créditos.

Fórmula

Indica el número promedio de días o meses que tarda una empresa para cobrar sus créditos.

Periodo promedio de cobro en meses = 12 / Índice de rotación cuentas por cobrar

Índice de Rotación de Cuentas por Cobrar = Ventas Netas a Crédito/Cuentas por Cobrar netas=veces

Periodo promedio de cobro en días = 360 / Índice de rotación cuentas por cobrar

Tiempo promedio que tarda una empresa en pagar sus compras al crédito, con ella se conoce la antigüedad y el promedio de las cuentas por pagar.

Periodo promedio de pago en meses = Cuentas por pagar X 12 / Compras anuales

Tiempo que demora la inversión en inventarios hasta convertirse en efectivo y permite saber el número de veces que esta inversión va al mercado, en un año y cuántas veces se repone.

Rotación de Inventarios = Costo de Ventas / Inventario=veces

Periodo promedio de pago en días = Cuentas por pagar X360 / Compras anuales

Rotación de inventario en meses = 12 / Índice de rotación

Rotación de inventario en días = 360 / Índice de rotación Índice de rotación de activos fijos Razón de rotación de los activos totales

Mide la efectividad con que la empresa utiliza su planta y equipo en la generación de ventas. La rotación de los activos totales nos sirve para evaluar con que eficiencia se utilizan los recursos totales de la empresa para genera córdobas en ventas.

77

Índice de Rotación de Activos Fijos = Ventas / Activos Fijos

Rotación de Activo Total = Ventas / Activos Totales


Ratios Análisis de solvencia, endeudamient o y apalancamient o

Razones Razón de deuda total

Razón pasivo patrimonio o razón de apalancamiento

Razón de rotación de interés a utilidades Endeudamiento del Activo Fijo

Análisis de Rentabilidad

Margen de utilidad bruta

Rentabilidad sobre las ventas Margen utilidad operación

de de

Margen de utilidad neta

Análisis de rentabilidad: rentabilidad

Rendimiento de la inversión

Concepto Sirve para medir cuánto es el aporte financiero de los acreedores dentro de la empresa Indica la relación de los fondos a largo plazo que suministran los acreedores y los aportados por los propietarios de la empresa, se utiliza para analizar el grado de apalancamiento de la empresa.

Fórmula Razón de deuda total = Pasivo Total / Activos Totales=%

Mide la capacidad de la empresa para cubrir sus pagos anuales por intereses

Razón de rotación de interés a utilidades = Utilidad antes de intereses e impuestos / Intereses = veces

El coeficiente resultante de esta relación indica la cantidad de unidades monetarias que se tiene de patrimonio por cada unidad invertida en activos fijos Señala la utilidad de la empresa en relación con las ventas después de deducir el costo de producir las mercancías vendidas

Endeudamiento del activo fijo= patrimonio/activo fijo neto tangible = %

Esta razón representa lo que a menudo se conoce como utilidades puras que gana la empresa por cada córdoba de ventas. El margen de utilidad neta indica la eficiencia relativa de la empresa después de tomar en cuenta todos los gastos y el impuesto sobre el ingreso Conocida también como rendimiento de los activos totales, mide la efectividad

78

Razón de apalancamiento= Pasivo a largo plazo / Patrimonio =%

Margen de utilidad bruta = 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =utilidad bruta/ventas=%| Margen de utilidad de operación= 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =% 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠

Margen de utilidad neta 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 =% 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠

Rendimiento de la inversión=


Ratios sobre inversión

Razones

Concepto total de la administración al generar ganancias con los activos disponibles

la

Fórmula 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

Enfoque Dupont

Rendimiento de capital social

Utilidades acción

por

Mide el rendimiento obtenido de la inversión (tanto en acciones comunes como acciones preferentes), de los accionistas de una empresa Las utilidades por acción representan el número de córdobas a favor de cada acción en circulación de tipo común.

=% Rendimiento de la inversión = Margen neto de utilidades X Rotación total de activos Rendimiento del capital social= 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠

Utilidad por acción 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑒𝑠 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑝𝑜 𝑐𝑜𝑚ú𝑛

Fuente: (Alvarado, 2014)

5.4.Análisis de la Cadena de Valor Luego haber analizado las fortalezas y debilidades que tiene una organización desde el punto de vista del grado de cumplimiento que tiene con respecto a los factores clave de éxito en cada área funcional de la organizanización, desde el punto de vista de la definición del negocio dónde se analiza la posición de la empresa en el mercado y con la competencia; y finalmente, el análisis de las áreas funcionales, incluyendo el análisis de las razones financieras; es importante tomar en cuenta de todas las actividades que se realizan dentro de la empresa cuáles son las que añaden valor y cuáles las que se restan valor. Conociendo qué actividades añaden valor permite potenciar las mismas como fortalezas para lograr una ventaja competitiva en el mercado. Las actividades que le restan valor a la organización representan debilidades que deben superarse mediante la subcontratación si estas actividades no son clave para la generación de valor o buscar como fortalezarlas. Este proceso de análisis de las actividades que añaden o no valor al producto que vende la organización se le conoce como análisis de la cadena de valor.

79


5.4.1. Concepto de Valor ¿Qué es valor? Valor se define como el conjunto de beneficios funcionales y emocionales percibidos por el cliente dividido entre los costos por la adquisición de ese producto o servicio. Si el cliente percibe que los beneficios funcionales y/o emocionales son menores a los costos por la compra de ese bien, entonces el valor de ese producto será bajo. Por ejemplo, si compras un computador, y con él puedes hacer maravillas, entrar a internet con alta velocidad, gestionar tus documentos de manera rápida y puedes presumir con tus amigos su estilo único, el costo de haber pagado por el mismo se ignora y al finar dices: mi computador tiene gran valor. Pero si tu computador falla demasiado, entonces pagaste una barbaridad por el mismo y consideras que su valor es bajo. Ahora que ya se conoce que es el valor, entonces se debe entender que las empresas deben alcanzar el máximo valor para sus clientes. La figura 5.1 representa el análisis de la cadena de valor. Figura 5.1. Cadena de Valor de Bienes INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

E RG MA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

N

DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO

OPERACIONES

MARKETING Y VENTAS

SERVICIO

N

LOGÍSTICA EXERNA

MA RG E

LOGÍSTICA INTERNA

Fuente: (Porter M. , 2009)

Según Porter, M. (2009), “deben enumerarse todas las actividades que realiza la empresa y luego disgregarla en actividades primarias y apoyo. Las actividades de apoyo son las que no generan directamente valor para el consumidor, pero si son un apoyo para las actividades primarias.

80


Las actividades de apoyo se clasifican en: 1. Infraestructura de la empresa: representada por aspectos contables, financieros, políticas de la empresa, necesarias para facilitar un manejo eficiente de recursos humanos como materiales que contribuyan al desarrollo de las actividades primarias 2. Dirección de recursos humanos: representa todos los aspectos motivacionales, de contratación de personal, de selección, clima laboral, que ayuden a que las personas encargadas de realizar las actividades primarias cumplan con su trabajo con eficiencia y eficacia para generar un producto o servicio de valor para el cliente. 3. Tecnología. Es importante que se maneje un sistema de procesos adecuado en todas las etapas de generación de valor. Cuando se habla de tecnología no se debe pensar solo en computadoras, redes, circuitos, también está el manejo de procesos de producción y oferta del producto. 4. Abastecimiento: cada actividad primaria requiere recursos materiales, la actividad de abastecimiento se ocupa de proveer de esos recursos en tiempo justo para no atrasar el proceso. Las actividades primarias son las que se realiza generando directamente valor para los clientes. Estas se dividen en: 1. Logística de entrada: se ocupa del manejo adecuado de los materiales para que lleguen a su destino sin problemas. Si falla la logística de entrada, si por ejemplo, el dueño del cibercafé descarga los computadores del camión hasta las instalaciones con poco cuidado, un mínimo golpe, dañará la máquina y la misma trabajará con problemas para los clientes. 2. Operaciones: consiste en el manejo adecuado de los procesos de prestación del servicio o producción del bien. Dichos procesos deben añadir valor al producto final estableciendo estándares de calidad. 3. Logística de salida: son las actividades que garantizan que el producto llegue sin problemas y en buen estado a su destino, los cuales son los distribuidores.

81


4. Marketing y ventas: es todo lo relacionado a las actividades de búsqueda y generación de valor para el cliente, abarca fuerza de ventas, publicidad, promoción, investigación y desarrollo de nuevos productos 5. Servicio posventa: son todos los servicios al cliente luego de haberle vendido el producto, como mantenimiento, recepción y solución de quejas. El papel del analista en este caso es identificar qué actividades primarias o de apoyo están generando valor al cliente y cuáles no, y trabajar sobre las actividades que no generan valor para eliminarlas o mejorarlas. En conclusión, las herramientas acá presentadas para el análisis interno van a permitir explorar las fortalezas y debilidades que tiene la organización. El resumen de las amenazas y oportunidades derivadas del análisis externo, las debilidades y fortalezas derivadas del análisis interno, que es conocida como FODA, se traduce en una matriz FODA para plantear decisiones estratégicas a tomar en cuenta para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.

82


CAPÍTULO SEIS-DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN







1º FASE

2º FASE



3º FASE

Es vital el uso del análisis FODA, porque el mismo permite conocer las oportunidades de crecimiento de la empresa, sus fortalezas, sus limitaciones internas y externas, y de esa manera plantear objetivos que de verdad sean alcanzables. En capítulo siguiente se explicará cómo plantear objetivos, los cuales deben tener los siguientes criterios 

Evitar los errores frecuentes



Conocer los principios para su planteamiento



Tomar en cuenta qué objetivos corporativos son prioritarios en función del tamaño de la empresa El ciclo de vida de los productos que vende la empresa

 

El tamaño del mercado así como su tasa de crecimiento, lo que va a permitir conocer si la empresa ha logrado o no alcanzar su masa crítica

La información sobre ciclo de vida del producto se obtiene conociendo el ciclo de vida del producto, el tamaño de mercado lo provee los sistemas de información de mercado que monitorean los principales competidores, sus estrategias y sus esfuerzos de crecimiento en el mercado. En resumen, todos estos criterios están a lo externo de la organización y ahí se demuestra como el análisis FODA ayuda a plantear los objetivos lo más realistas y alcanzables posibles. 

El análisis externo: el análisis externo comprende, como se vio en el capítulo cuatro de este documento, los macro factores empresariales, el nivel internacional, 83


el nivel de la competencia (las fuerzas competitivas), el nivel nacional, añadiendo el análisis del mercado en cuanto a competencia, estrategias de la misma, esfuerzos de crecimiento, tasa de crecimiento del mercado y tamaño estimado del mercado. El análisis externo revela: las oportunidades y amenazas clave. Las estrategias se formulan para sacar ventaja de las oportunidades y evitar/reducir el impacto de las amenazas. 

El análisis interno: se reúne información sobre la capacidad administrativa, recursos humanos, marketing, contabilidad /finanzas, producción y operaciones, investigación & desarrollo y sistemas de información. Recuerde que para hacer más eficiente este análisis, las actividades a analizar se disgregan en actividades primarias y de apoyo bajo la metodología de cadena de valor, con el objetivo de identificar las fuentes de ventaja competitiva. Las estrategias se formulan para potenciar fortalezas y reducir las debilidades internas. Estrategias FODA



Estrategias FO: consiste en utilizar las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas.



Estrategias DO: es mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas.



Estrategias FA: usar las fortalezas internas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.



Estrategias DA: son tácticas ofensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno.

La figura 6.1 ilustra las estrategias FODA. Puede observarse en la imagen que para poder plantear las estrategias FO, FA, DO, DA, se combinan en primer lugar cada fortaleza y debilidad con cada oportunidad y amenaza. Es decir, potenciamos una fortaleza para aprovechar una oportunidad o evitar una amenaza. Reducimos una debilidad para aprovechar una oportunidad o reducimos la debilidad para eveitar la amenaza.

84


Figura 5.1

Matriz FODA Deje en blanco

Fortalezas-F

Debilidades-D

Liste las fortalezas

Liste las debilidades

Oportunidades-O

Estrategias FO

Estrategias DO

Liste las oprtunidades

Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades

Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

Amenazas-A

Estrategias FA

Estrategias DA

Liste las amenazas

Use fortalezas para evadir amenazas

Minimice debilidades y evite amenazas

Para elegir adecuadamente es preciso estar consciente de las limitaciones de la organización y deben evaluarse cada estrategia FODA en base a incidencia o impacto en una escala del 0 al 4, donde: 

0 es ningún impacto



1 bajo impacto



2 impacto medio



3 alto impacto 4 un impacto muy alto.



OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Figura 5.2-Combinación de fortalezas/debilidades y oportunidades/amenazas n

O1

O2

FORTALEZAS F1 F2 F3

Suma DEBILIDADES D1 D2 D3

Suma

85

O3

A1

A2

A3


La figura 5.2 presenta el análisis de la matriz FODA y el procedimiento para las combinaciones así como un ejemplo para un caso de mejora de la competitividad de café orgánico.

Precio diferenciado y mayor del café orgánico con respecto al café convencional

Interés de consumidores por productos orgánicos procedentes de zonas con extrema pobreza

Caída del precio de café en el mercado internacional

Ingreso de nuevos ofertantes de café orgánico al mercado internacional

La aparición de plagas de ineterés técnico y económico para el café

Caso: Mejora de la competitividad del café orgánico

AMENAZAS

Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificados

OPORTUNIDADES

Figura 5.3-Caso Mejora Competitividad del Café Orgánico

O1

O2

O3

A1

A2

A3

FORTALEZAS Los productos de la Asociación cuentan con certificación internacional de producción orgánica

F1

4

4

2

1

2

0

Los productores están debidamente organizados y cuentan con experiencia en gestión técnica y comercial

F2

4

3

3

2

2

2

La Asociación cuenta con uan Alianza Estratégica de un socio comercial extranjero que asegura la exportación

F3

4

2

2

3

4

1

12

9

7

6

8

3

Suma DEBILIDADES Vías de acceso en mal estado deconservación

D1

3

2

1

3

0

0

Areas cafetaleras con baja producción por ser en su mayoría plantaciones antiguas

D2

3

3

2

2

2

0

Escasa diversificación productiva, tendencia al monocultivo

D3

4

1

1

4

1

4

10

6

4

9

3

4

Suma

Metodología para analizar la matriz FODA 1-Estrategias FO (Potenciar Fortalezas para Aprovechar Oportunidades). Se le asigna una calificación de cero, de 1 o de 2, cuando la fortaleza no es suficiente para tomar ventaja de una oportunidad. En la figura 5.3 se observa que la F1 tiene un impacto de 2 (impacto medio) en la O3. En otras palabras, no es tan relevante tener una certificación para tomar ventaja del interés de los consumidores de productos orgánicos, se necesitan otras fortalezas para tomar ventaja de dicha oportunidad.

86


Se le asigna una calificación de 3 o 4 cuando la fortaleza es suficiente para tomar ventaja de la oportunidad. En la figura 5.3 la fortaleza F3 tiene un impacto de 3 (alto impacto) porque su alianza con un socio con experiencia en exportación le va a permitir vender su producto a consumidores con interés en productos orgánicos. 2-Estrategias FA (Potenciar Fortalezas para evitar amenaza). Se le asigna una calificación de 0-2, cuando la fortaleza no es suficiente para evitar la amenaza. Por ejemplo, en la figura 5.3, la fortaleza F1 tiene un impacto de 1 (bajo impacto) sobre la amenaza A1. Es decir, que aunque nuestros cafés orgánicos estén certificados no los hace competitivos en precio con el café tradicional. Se le asigna una calificación de 3 o 4 cuando la fortaleza es suficiente para evitar la amenaza. En la figura 5.3, la fortaleza F3 tiene un impacto de 3 (muy alto) sobre la amenaza A1. En otras palabras la experiencia del socio con experiencia en exportación le va a permitir trazar estrategias para competir con el café tradicional que tiene un precio competitivo. 3-Estrategias Oportunidades)

DO

(Minimizar

debilidades

para

tomar

ventaja

de

las

Se le asigna una calificación de 0-2 cuando la debilidad no es relevante para tomar ventaja de las oportunidades. Es decir, que si la debilidad se llegara a superar, no será suficiente para aprovechar la oportunidad. Por ejemplo, en la figura 5.3, la debilidad D1 tiene un impacto de 1 (bajo impacto) en la oportunidad O3, lo que quiere decir que si se mejoran las vías de acceso no va a ayudar a captar el mercado de consumidores interesados en productos orgánicos. Se le asigna una calificación de 3 o 4, cuando la debilidad es relevante para aprovechar la oportunidad. En otras palabras, si la debilidad no se supera, entonces no se podrá tomar ventaja de la oportunidad. En la figura 5.3, la debilidad D1 tiene un impacto de 3 (alto impacto), sobre la oportunidad O1. Si se mejoraran las vías de acceso, se podrá acceder a nuevos mercados existentes de productos certificados, ya que probablemente aún no se haya distribuido en los mismos por que no haya rutas de acceso.

87


4-Estrategia DA (Superar debilidades para evitar amenaza) Se le asigna un valor de 0-2, si al superar la debilidad no es suficiente para evitar la amenaza. En la figura 5.3 la debilidad D1 tiene cero impacto en la amenaza A2, es decir que si se lograran mejorar las vías de acceso no se podrá detener el ingreso de nuevos oferentes a mercados internacionales, debido a que la única manera de hacerlo es levantando barreras a la entrada o compitiendo por diferenciación. Se le asigna un valor de 3-4, si al superar la debilidad se es capaz de evitar la amenaza. Por ejemplo, en la figura 5.3, la debilidad D1 tiene un impacto de 3 (alto impacto) en la amenaza A1, porque con la mejora de vías de acceso se reducen los costos de transporte, se puede aumentar la producción y distribución, y llegar a las economías de escala y de esta manera se puede ser competitivo con el precio del café tradicional en el mercado internacional.

Precio diferenciado y mayor del café orgánico con respecto al café convencional

Interés de consumidores porm productos orgánicos procedentes de zonas con extrema pobreza

Caída del precio de café en el mercado internacional

Ingreso de nuevos ofertantes de café orgánico al mercado internacional

La aparición de plagas de ineterés técnico y económico para el café

Figura 5.4-Caso Mejora Competitividad del Café Orgánicoestrategias seleccionado

AMENAZAS

Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificados

OPORTUNIDADES

O1

O2

O3

A1

A2

A3

FORTALEZAS Los productos de la Asociación cuentan con certificación internacional de producción orgánica

F1

Ofertar e ingresar a nuevos mercados Posicionar marca en el emracdo exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente F1, F2, F3) nuestra alianza estrat. (A2, F3)

Los productores están debidamente organizados y cuentan con experiencia en gestión técnica y comercial

F2

Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la diferenciala partir de nuestros zona para minimizar la presencia de productos certificados (02, F1) plagas al café (A3, F2)

La Asociación cuenta con una Alianza Estratégica de un socio comercial extranjero que asegura la exportación

F3

Manejar estrategias de acceso a los mercados justos (03, F2)

DEBILIDADES Vías de acceso en mal estado deconservación

D1

Programa de diversificación de otros cultivos competitivos en áreas certificadas (01, D3)

Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo ante la caía del precio interb acional del café (A1, D3)

Areas cafetaleras con baja producción por ser en su mayoría plantaciones antiguas

D2

Renovar plantaciones cafetaleras para mejorar la productividad y competitividad (O1, D3)

Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo de plagas que afectan al café (A3, D3)

Escasa diversificación productiva, tendencia al monocultivo

D3

88


OJO-En la metodología se van a tomar aquellas combinaciones que tengan en el mejor de los casos un valor de 4. Pero en este ejemplo se han tomado los valores de 3 solo para ilustrar el sentido que tiene la metodología. En resumen, puede observarse que las estrategias FO que más altas calificaciones tienen son: F1-O1, F1-O2, F2-O1, F2-O2, F2O3. La figura 5.4 ilustra las estrategias elegidas por la ASOCIACIÓN.

89


PARTE TRES. DECISIONES ESTRATÉGICAS







1º FASE

2º FASE



3º FASE

Una vez que la organización ha realizado la primera fase del plan estratégico, que abarca como sub-fases el análisis externo, análisis interno y matriz FODA, el paso siguiente es tomar las decisiones estratégicas. Teóricamente los plazos para diseñar un plan estratégico son en un horizonte de tiempo de 3 años porque hay que tomar en cuenta el entorno competitivo. No se puede una empresa dar el lujo de plantearse mi participación de mercado la voy a lograr en 20 años, 10 años o 7 años, porque si la empresa no lo hace, el competidor será más astuto y se va a adelantar. Por lo tanto, tomando en cuenta las fortalezas que tiene la empresa, sus debilidades, las oportunidades y las amenazas, es el momento de tomar las decisiones estratégicas que consisten en: 1. Revisar la misión, visión y valores-y si planea por primera vez, diseñarlos. 2. Fijar objetivos estratégicos de rentabilidad, de consolidación o supervivencia según sea el caso. De la misma forma fijarse objetivos de rentabilidad, de crecimiento para mantener su posición o lograr una posición en el mercado. Estos objetivos deben ser desplegados en toda la organización. 3. Finalmente plantearse las estrategias de negocio, competitivas, de crecimiento y por áreas funcionales.

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CAPÍTULO SIETE-SISTEMA DE OBJETIVOS CORPORATIVOS







1º FASE

2º FASE



3º FASE

Las organizaciones tienen un objetivo, por ejemplo incrementar la rentabilidad sobre el capital invertido. Para el logro de esos objetivos se plantean estrategias, las cuales deben ser adaptadas a las condiciones del entorno. El objetivo de este tema es ilustrar cómo el análisis del entorno ayuda al diseño de estrategias coherentes para el logro de los objetivos.

Durante los años 90, el sector formado por micro y pequeños empresarios era desatendido por el sistema financiero, especialmente porque la política de la banca privada era otorgar préstamos de consumo, vivienda, capital de trabajo y préstamos de inversión para empresas medianas y grandes. Las razones por las cuales no prestaban para pequeños negocios es que los dueños no tenían conocimientos ni habilidades necesarias hacer una buena gestión y lo que daba como resultado un alto riesgo. Ante esta situación, el señor Gabriel González, en conjunto con Álvaro Gutiérrez, Mario Dávila, Joel Zambrana y María Gómez, que se dedicaban a la ganadería, vieron una oportunidad de mercado y tomaron la decisión de iniciar una cooperativa de ahorro y crédito llamada: Cooperativa de Ahorro y Crédito San Miguel, prestando a bajas tasas de interés, porque su objetivo no era el lucro sino incentivar el inicio de pequeños negocios. Luego de cinco años, la cooperativa había ganado un mercado cautivo, pero con capacidad de pago, porque los socios fundadores de la cooperativa forjaron una alianza con una empresa de consultoría para asesorar a los pequeños negocios y de esa manera garantizar que los clientes cumplieran con sus obligaciones financieras. La política de la cooperativa obligaba a los usuarios de crédito a volverse socios de la misma aportando una cantidad simbólica, con la opción de aportar cantidades mayores si lo quisieran. De esta manera, los clientes se volvían socios. En resumen, solamente los socios mayoritarios o minoritarios serían objeto de crédito. Actualmente, en 2011, la cooperativa ha aumentado su capacidad de colocar cartera, pese a algunos problemas que tuvieron que superar, en todo el departamento y tienen planes de crecer a otros.

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El ejemplo anterior ilustra como las oportunidades brindadas por el entorno puede dar origen al inicio de nuevos negocios. Pero la clave del éxito está en las estrategias diseñadas para aprovecharlas. Los dueños de la cooperativa en un principio no deseaban obtener rentabilidades altas, sino más bien, apoyar al sector de pequeños empresarios que estaba desatendido. Las estrategias implementadas para lograr su objetivo basadas en un análisis del entorno, fue prestar a bajas tasas de interés y realizar alianzas con empresas consultoras para asesorar a los pequeños empresarios. ¿Cómo se diseñó esta estrategia? El entorno reveló que los pequeños empresarios no tenían experiencia en gestión de negocios y como valor agregado ofrecieron servicios de capacitación a los socios.

En 2009, la industria del micro crédito estaba siendo atendida por dos grandes industrias: las microfinancieras y las cooperativas de ahorro y crédito. Sin embargo, el actuar de las microfinancieras generó impactos negativos en el logro de las metas de las cooperativas de ahorro y crédito. La política de las microfinancieras era el cobro de altas tasas de intereses y si el cliente no pagaba, cobraban intereses sobre intereses y los rumores eran que al final los micros y pequeños empresarios trabajaban para las microfinancieras. El problema se agravó cuando los clientes de estas instituciones ya no tenían capacidad para pagar sus préstamos y por ende, las microfinancieras procedieron al embargo y tomar acciones legales para obligar a sus clientes a pagar. Los problemas antes manifestados dieron origen a movimientos de clientes, conocidos en los medios de comunicación como No Pago, que exigían la renegociación de los créditos. Esta situación se extendió a las cooperativas porque los socios también se unieron a estos movimientos. La Cooperativa San Miguel comenzó a tener problemas para lograr sus metas de recuperación de cartera y captación de nuevos socios. El gobierno tomó cartas en el asunto dando apoyo a llamados Movimientos No Pago. Previendo futuros problemas la cooperativa San Miguel tomó las siguientes decisiones estratégicas:  Sentarse a negociar con sus socios para ampliar los plazos de pago, especialmente en las zonas rurales donde había mayores problemas.  Una vez que los socios que habían caído en mora, estaban de acuerdo en renegociar, eran clasificados como clientes de alto riesgo y no se les volvería a prestar, por ende, se les devolvía sus aportaciones para terminar con la sociedad.  Cerrar las operaciones en las zonas de mayor conflicto en un plazo de dos años.  Forjar una alianza estratégica con Comercial El Buen Precio, pare ingresar al segmento de mercado que hace préstamos para compra de electrodomésticos

Este ejemplo ilustra cómo las amenazas del entorno: las acciones de la competencia, las acciones del gobierno y el poder de negociación de los compradores (los socios), afectaron la capacidad de la Cooperativa San Miguel de lograr sus metas. Ante esta situación, la cooperativa diseñó como estrategias básicas renegociar con sus socios y buscar otros socios que tuvieran mejor capacidad de pago.

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7.1. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Caso: Banco Regional En noviembre de 2009, hubo una nueva política salarial en el Banco Regional: “aumentar en un 10% las comisiones del personal de que aumentara cada mes un 5% más de tarjetas de crédito en el mercado”, el objetivo era motivarles a aumentar la cartera del banco y de esa forma generar mayores utilidades. Uno de los principales problemas de esta política actual era que, pese a que se elevaba la comisión, los otros planes motivacionales no eran del todo efectivos porque el personal de colocación de préstamos y tarjetas de crédito se sentían como un número más dentro de la organización. Cada trabajador tenía su cubículo con una placa donde se ilustraban la misión, la visión y los valores de la institución financiera. Bajo el estrés de los trabajadores de lograr las metas en colocaciones de crédito para el banco, leer la placa era muy difícil. Era común ver a una trabajadora llegar, ver la placa y observarla segundos, pero no para leerla, la placa era dorada y reflejaba los objetos, entonces las trabajadoras podían chequearse el maquillaje en ella. El gerente general del banco trataba con respeto a sus trabajadores y se hacían al final de cada mes actividades para premiar a los mejores colocadores de crédito con el objetivo de promover la competencia entre ellos. Cada mes, el que lograba los más altos niveles de ventas tenía su placa en la sala de reuniones. Como resultado, cada mes los colocadores de crédito luchaban por ser los mejores y aumentar los ingresos del banco, lo que les causaba un gran estrés. Durante el primer año todo marchó bien y las ganancias del banco aumentaron. Pero en enero de 2010, hubo un gran problema, luego de clasificar a los clientes, el 35% de la cartera se clasificó como cartera de alto riesgo y el banco entró en crisis. El resultado final fue que en el primer semestre del año el banco se declaró en quiebra, la causa era que la mayoría de los trabajadores en su afán de ser el mejor, aumentar sus comisiones, empezaron a colocar crédito haciendo análisis de riesgo muy pobres, lo único que les importaba era lograr las metas: aumentar un 5% las tarjetas de crédito en el mercado. ¿Qué falló en este banco? Es probable que lo primero en fallar fue la política salarial, las políticas motivacionales eran muy pobres porque lo único que promovía era la competencia entre los trabajadores, además, los mismos eran solamente vistos como números, más que personas que aportaban valor a la institución, a falta de motivación, era difícil alinear a los empleados con la misión, la visión y los valores.

El ejemplo anterior, ilustra la importancia que tienen para el éxito de toda organización, que sus miembros se sientan comprometidos con la misión y la visión, y practiquen los valores promovidos por la empresa. 7.1.1. Los valores estratégicos: Según Castellanos (2007), “Los valores estratégicos representan las convicciones o la filosofía de la alta dirección respecto a qué nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores, es fácil descubrirlos, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de esta reflexión.” Es decir que, los valores dentro de una organización no se plantean solamente con el propósito de contribuir a la buena armonía del trabajo al garantizar el mínimo de valores que deben cumplirse, sino que para que la estrategia funcione, la organización debe estar formada por personas que cumplan con esos valores” (p. 28) 93


Algunas consideraciones respecto a los valores que deben tomarse en cuenta son las siguientes: (2007)  Los valores son clave para el éxito de las organizaciones 

Los valores aportan a la ventaja competitiva



Una misión sin valores incorporados pierde poder de convocatoria



Se deben enunciar de 5 a 7 valores



El enunciado debe ser breve y que estimule al personal



El slogan se deriva de los valores (p. 28)

En el caso Banco Regional se ilustra como la falta de valores de responsabilidad y ética en el personal responsable de colocar créditos, fue devastador para el banco porque lo llevó a la quiebra. Aunque no se menciona, es probable que para un colocador de crédito su frase más importante hubiera sido el fin justifica los medios, no les importaba otorgar créditos a clientes de alto riesgo con tal de lograr más comisiones y ser el mejor vendedor del mes. 7.1.2. La misión de la unidad estratégica de negocios Thompson (2007) cita a Stanton, Etzel y Walker (2007), “la misión de una organización ‘enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la organización’. Complementando ésta definición, los autores comentan que en la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misión con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen”, A la definición anterior de misión hay que agregar las siguientes preguntas: (Castellanos, 2007, p. 31)  ¿Qué estamos haciendo? 

¿Por qué lo estamos haciendo?



¿Quiénes son nuestros clientes?



¿Cómo lo estamos haciendo?



¿Cuáles son los principios y valores sobre los cuales vamos a funcionar?

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Cuadro 6.1. Ejemplos de misión Misión de Claro: Proporcionar a nuestros clientes los mejores productos y servicios de Telecomunicaciones con rapidez, eficiencia y a precio competitivos. Misión de Movistar: ser líder en comunicaciones móviles, ofreciendo a los clientes un servicio de excelencia y un amplio rango de productos, desde comunicación de voz, larga distancia, data e Internet móvil. Además de apoyar a la comunidad en su desarrollo, privilegiar la búsqueda de soluciones para sus clientes, velar por los intereses de sus accionistas y generar un ambiente de trabajo que propicie el desarrollo de sus empleados".

En el cuadro 3.1 es necesario preguntarse, la misión de Claro y Movistar responden a las preguntas: ¿Qué estamos haciendo? ¿Por qué lo estamos haciendo? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cómo lo estamos haciendo? ¿Cuáles son los principios y valores sobre los cuales vamos a funcionar? Cómo lector júzguelo por su cuenta. 7.1.3. La visión: La visión es el tercer gran hito del pensamiento estratégico, es una representación de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc. Una visión bien formulada debe contener los siguiente: (Castellanos, 2007, pp. 33 -34) • Breve, de preferencia con diez palabras. • Fácil de aceptar y recordar. • Inspiradora, planteando retos para su logro. • Creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión. • Clara respecto a lo que debe llegar la empresa. • Fijarla en un horizonte de tiempo. Tabla 7.1. Ejemplo de visión Visión de claro: mantenerse como la empresa líder en Telecomunicaciones en el mercado nicaragüense, expandiendo su gama de productos y servicios en todos los mercados para el año 2014.

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7.1.4. Objetivos y metas A veces se diferencian, pero se tratan como sinónimos. Un objetivo representa el resultado deseado. La planeación eficaz comienza con un conjunto de objetivos que se alcanzan con la ejecución de los planes. Para que los objetivos sean valiosos y asequibles, deben: (Stanton, Etzel, Walker, 2007)  Ser claros y específicos 

Estar enunciados por escritos



Ser ambiciosos pero realistas, es decir, fijar metas basadas en lo que el mercado realmente demanda.



Ser congruentes entre sí, en otras palabras, si el objetivo es rentabilidad, no es congruente con el de aumentar participación de mercados. Ser cuantitativamente mesurables, cuando es posible, como el de aumentar la participación de mercados en un 10% con relación al nivel actual de 5 %

 

Estar vinculados con un periodo particular, al objetivo anterior hay que añadir, aumentar la participación en un 10% en el año 2010 con relación al nivel alcanzado en 2009 del 5%

Consideremos estos ejemplos: Débil (demasiado general)

Alcanzable

Aumentar nuestra participación de mercado.

Aumentar nuestra participación de mercado a 22% el año próximo de nuestro nivel actual de 20%

Mejorar la imagen de nuestra compañía

Recibir, el próximo año, un reconocimiento a favor de parte de dos consumidores o grupos ambientalistas

7.2. Objetivos estratégicos según el tamaño de la empresa Según Sainz de Vicuña (2009), las grandes empresas para ser eficientes tienen como objetivo lograr la masa crítica. De acuerdo a Manso (2003), la masa crítica es “la cuota de mercado que debe tener una empresa para ser competitiva en precios y coste”. Es decir, que una empresa que desee sobrevivir, tiene la enorme presión de alcanzar esa masa crítica. Por esta razón Sainz de Vicuña (2009) ilustra que una de las razones de las fusiones y absorciones entre grandes empresas es que no logran alcanzar su masa crítica. Según la tabla 7.2, los objetivos estratégicos corporativos suelen ser una consolidación de la empresa en el mercado, el crecimiento de su facturación y la rentabilidad a corto, pero

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dando una importancia muy distinta a cada uno de ellos según la dimensión de la empresa. (2009)

Objetivos Consolidación Crecimiento Rentabilidad

Tabla 7.2 Sistema de Objetivos Corporativos según El tamaño de la empresa Empresa Empresa de tamaño mediano grande Pervivencia Venderse 3º 1º 3º 1º 2º 2º 2º 3º 1º

Empresa pequeña 1º 3º 2º

7.2.1. Objetivos Corporativos Empresas Grandes Según Sainz de Vicuña (2009), En efecto, en el caso de las grandes empresas de cualquier sector, el sistema más habitual de objetivos corporativos es el siguiente: primero, crecimiento a altas tasas; segundo, rentabilidad y tercero consolidación. En el inmediato futuro, el objetivo principal de las grandes empresas parece que va a seguir siendo el crecimiento en vez de la rentabilidad a corto ya que, como hemos señalado, para ser grande es clave la supervivencia, y ésta pasa por la búsqueda de la masa crítica. Más a largo plazo, como consecuencia del asentamiento en el nuevo mercado ampliado, los objetivos serán diferentes y tendrán que centrarse en la orientación al mercado y la búsqueda de mayores cotas de rentabilidad. 7.2.2. Objetivos Corporativos Empresas Pequeñas Por el contrario, la pequeña empresa debe buscar primero su consolidación alcanzando un determinado nivel de rentabilidad a corto, haciéndose a la idea de que como no va a alcanzar la masa crítica debe renunciar a cotas tan altas de crecimiento como las perseguidas por las empresas grandes. De ahí que su sistema de objetivos sea: 1º consolidación: supervivencia, 2º rentabilidad a corto plazo, 3º crecimiento (solo vegetativo) (2009, p. 161).

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7.2.3. Objetivos Corporativos Empresas Medianas Según Sainz de Vicuña (2009) Mientras que la empresa de tamaño medio tendrá un sistema u otro de objetivos según tenga la voluntad de perdurar en el negocio con el mayor grado de independencia posible o por el contrario ya “haya tirado la toalla” por haber llegado a la conclusión de que, con esa dimensión, ni puede hacer viable su empresa ni va a conseguir alguien en el sector. En el primer caso cuando la Pyme va buscando su pervivencia en el mercado pero la empresa no está en masa crítica, su sistema de objetivos debe ser: 1º consolidación, 2º crecimiento alto para alcanzar la masa crítica, 3º rentabilidad a corto plazo. En la tabla 7.3 podemos observar las altas tasas de crecimiento experimentadas en el último año por algunas de las empresas de distribución que están tratando de consolidarse en el mercado español en base a crecimientos altos que les permita ser alguien en su respectivo subsector de actividad (p. 162) Tabla 7.3. Ejemplos ilustrativos de empresas con crecimientos altos para alcanzar la masa crítica Empresas 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Algunas  (Mill. adquisiciones Anual Euros) Eroski 4, 5, 5, 5, 6,006 6, 361 7,499 8.38% Apertura de 628 369 356 582 tiendas propias y alianzas (Unide Group y la Cadena Mercat-Syp). En Junio de 2007 compra el 75% de Caprabo Inditex 3, 3, 4, 5, 6, 741 8, 196 9, 435 19.44% Apertura de varias 250 974 599 760 tiendas y diversas adquisiciones Mercadona 4, 5, 7, 8, 10, 338 12, 158 13, 986 20.80% Apertura de 500 786 220 770 tiendas propias y adquisiciones como el grupo catalán Páquer ó Supermercados Vilaró

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Eroski: Grupo Eroski es una empresa cooperativa española de distribución con sede en Elorrio, (Vizcaya). Fundada en el País Vasco en 1969, hoy cuenta con más de 50.000 trabajadores repartidos por toda España.1 La empresa cuenta con alrededor de 2.400 establecimientos de diferentes marcas, entre las que se incluyen los hipermercados "Eroski", supermercados "Eroski City" y "Eroski Center", supermercados "Eroski Merca", supermercados "Aliprox", supermercados "Cash Record", supermercados "Caprabo", supermercados "Familia", "Viajes Eroski", "Ópticas Eroski", "Perfumerías IF", "Tiendas de Deporte FORUM" y "Tiendas de ocio y cultura ABAC". Para mayor información visitar la siguiente página web: http://www.eroski.es/es/ Inditex: Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho formatos comerciales Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe - que cuentan con 5.044 establecimientos en 77 países. Para mayor información visite su página web: http://www.inditex.es/es Mercadona: Mercadona es una compañía española de distribución con sede y origen en la ciudad de Valencia. Su nombre proviene de la fusión de las palabras en valenciano "Mercat" (Mercado) y "Dona" (Mujer). Los Supermercados Mercadona, con una sala de ventas de una superficie media de 1.300 m², responden a un modelo de comercio urbano de proximidad, y mantienen un surtido en alimentación, droguería, perfumería y complementos que se caracteriza por potenciar la presencia de sus propias marcas blancas y reducir la oferta de aquellas marcas externas que no mantengan un mínimo de rotación.

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7.3. Criterios para la elección de los objetivos corporativos Según Sainz de Vicuña, ( 2009), Ante el dilema, además de lo expuesto en el epígrafe anterior, en referencia al tamaño de la empresa, la dirección general debe tener presente los siguientes criterios: 1) ¿El producto está en la masa crítica? 2) ¿Hay en nuestro caso una correlación positiva entre la participación de mercado y la rentabilidad a largo plazo? (p. 164)

La figura 7.1 muestra las directrices para la fijación de los objetivos estratégicos que se derivan de la utilización de estos dos criterios y que se explica a continuación. Masa crítica, como ya se explicó anteriormente, hace referencia a la participación de mercado necesaria para que se pueda considerar “asentado/seguro/consolidado” en el mercado. En la mayor parte de los casos, afirmamos que un producto está en masa crítica si su volumen de ventas alcanza o sobrepasa el 10% del volumen de ventas del mercado. Sin embargo, para mercados fragmentados, entre el 25 y el 50% de la participación de mercado del líder, con el objetivo de no distanciarnos en exceso de él y cargar con un coste total unitario muy superior, que haga posible que adopte estrategias agresivas de precios para echarnos del mercado.

Si el producto no ha alcanzado la masa crítica: el porcentaje de aumento de la facturación marcado como objetivo debiera ser superior a la tasa de crecimiento del mercado, con el fin de alcanzar lo más rápido posible (antes de cinco años) la masa crítica, sacrificando la rentabilidad a corto plazo. Haciendo referencia al cuadro 3.1, el sector de distribución alimentaria en el que la empresa líder tiene una cuota próxima al 10% y una facturación de unos 100 mil millones de euros, el rango inferior de la masa crítica rondaría a los 25 mil millones de euros. De ahí, el denotado esfuerzo de empresas como Mercadona por conseguir tasas de crecimiento realmente altas (20.80%) para alcanzar la masa crítica.

100


Figura 7.1. Criterios para la fijación de los objetivos estratégicos (Complementarios a la tabla 7.2)

¿El producto está en masa crítica?

¿Existe correlación entre participación de mercado y rentabilidad a largo plazo?

Objetivo: aumentar el porcentaje de facturación mayor a la tasa de crecimiento del mercado.

No

Objetivo: aumentar el porcentaje de facturación mayor que la competencia más directa.

Si

Objetivo: mejorar la posición competiti va

No Objetivo: aumentar la rentabilidad a corto plazo

Fuente: (Sainz de Vicuña, 2009)

Si el producto está en masa crítica, y existe correlación entre la participación de mercado y la rentabilidad: resulta que la rentabilidad media de las inversiones (hablando de las empresas que atienden una misma industria), antes de impuestos, es del 12% para una cuota del mercado de 14%...por término medio una ganancia de 10 puntos en cuota de mercado se acompaña de un crecimiento de la rentabilidad de cinco puntos. Así, las empresas que detentan un 24% tienen una rentabilidad media del 18%, y las que superan la cuota del 36% obtienen una rentabilidad media del 30%. Los criterios bajo los cuales una empresa aumentando su participación de mercados para lograr mayores tasas de rentabilidad son los siguientes:  Que tenga economía de escala. 

Curva de experiencia



Poder de negociación con proveedores y compradores



Altas tasas de crecimiento del mercado 101




Productos en etapa de introducción o crecimiento de su ciclo de vida



Industria con tecnología que precisa un alto grado de integración vertical



Que se requieran altos gastos de marketing

Si para un producto o negocio es válida la correlación, la prioridad en la fijación de los objetivos de marketing deberá ser aumentar su participación de mercado, buscando su liderazgo, sacrificando la rentabilidad a corto plazo durante el tiempo que sea necesario. Este tiempo necesario se determina en función de la tasa de crecimiento de mercado, para tasas de crecimiento de mercado lentas, un 3% por ejemplo, es ilógico esperar que la empresa crezca más del 3%, y si sumado a eso sacrifica su rentabilidad, lo único que va a lograr es perder utilidades. En otro escenario, si la tasa de crecimiento del mercado es del 26%, es más sencillo sacrificar la rentabilidad para alcanzar volúmenes de venta que crezcan a esa misma tasa. Equilibrando adecuadamente los indicadores de gestión: rentabilidad y participación de mercados / crecimiento de mercado: en la práctica, las empresas tienen sus propias exigencias, por lo que se hace necesario esperar un adecuado nivel de crecimiento de mercado o participación de mercado, alcanzando un nivel aceptable de rentabilidad en el corto plazo. Es decir, no es preciso sacrificar la rentabilidad siempre y cuando se logre equilibrar con el indicador de participación de mercados. No hay correlación entre participación de mercado y rentabilidad a largo plazo, y estamos en la masa crítica: este caso no se da habitualmente. A menos, que la empresa que haya alcanzado su masa crítica, pero no está en su curva de experiencia, no cuenta con economías de escala, y el mercado crece a tasas inferiores anuales al 3%, entonces para buscar mayor participación de mercados debe sacrificar su rentabilidad.

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CAPÍTULO OCHO-ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y FUNCIONALES







2º FASE

1º FASE



3º FASE

Una vez que la organización ha planteado los objetivos con base al tamaño de la organización y su interés en alcanzar o no la masa crítica, la siguiente pregunta es cómo vamos a lograr estos objetivos. Esta etapa se le conoce como diseño de estrategias corporativas de negocio, de cartera, competitivas, de crecimiento y por áreas funcionales. 8.1. Alcance de la Estrategia Corporativa Según Sainz (2009), en la organización sea una empresa multiproducto o multimercado, la estrategia corporativa alcanza las siguientes estrategias:  Definición del negocio 

Estrategias de cartera



Estrategias competitivas



Estrategias de Crecimiento



Estrategias funcionales

103


8.2. Definición del Negocio De acuerdo a Sainz de Vicuña (2009), “Definir el negocio significa concretar al menos los siguientes aspectos: qué tipos de necesidades se van a satisfacer (funciones del producto o servicio); qué tipos de segmentos van a ser atendidos por la empresa (segmentos y áreas geográficas); y con qué tecnologías van a ser realizados los productos o servicios. Todo ello, comparado con nuestros competidores” (p. 195). Ver figura 8.1. Figura 8.1. Metodología para Definir el Negocio

Fuente: (Rodríguez, 2009)

8.2. Estrategias de Cartera: Matriz BCG: Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) ha sido diseñada concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias. (Contreras, 2000)

104


La matriz del BCG de la figura 8.2 muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. Figura 8.2 Matriz Boston Consulting Group (BCG)

La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes.

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Los componentes de la matriz BCG son: (Contreras, 2000) Los interrogantes: Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. Las vacas de dinero: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes. Los perros: Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas, descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

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8.3. Estrategias Competitivas Según Kotler & Keller (2006), Las metas indican que quiere conseguir cada unidad de negocio, y la estrategia indica que hay que hacer para conseguirlo. Cada negocio debe diseñar una estrategia genérica para alcanzar sus metas, y estaba debe incluir una estrategia de marketing, una estrategia tecnológica y una estrategia de recursos, todas ellas compatibles. (Kotler & Keller, 2006: p. 56) Michael Porter propone tres estrategias genéricas que sirven como punto de partida adecuado para el pensamiento estratégico: 

Liderazgo en costos: la empresa se esfuerza por obtener los costos de producción y de distribución más bajos y así vender a precios más bajos que sus competidores y conseguir una mayor participación de mercados. El inconveniente es que los competidores copiaran esta estrategia y al final entren en una guerra de precios.



Diferenciación: la empresa se concentra en alcanzar mejores resultados con base a alguna ventaja importante que valora la mayor parte del mercado. La empresa debe centrarse en aquellas fortalezas que contribuyan a la diferenciación. Así la empresa que busca liderazgo en calidad, debe fabricar los productos con los mejores componentes.



Enfoque: la empresa se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado. La empresa llega a conocer los segmentos en profundidad, y busca ser líder en costos o diferenciación dentro del segmento meta (p. 56) 8.4. Estrategias de Crecimiento

Una vez que la oficina central ha decidido cuánto recurso asignar a cada UEN, debe decidir que estrategias de crecimiento implementar. Las estrategias de crecimiento son tres: (Kotler & Keller, 2006) 

Estrategias de crecimiento intensivo



Estrategias de crecimiento integrado



Estrategias de crecimiento diversificado

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Las estrategias de crecimiento intensivo consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compañía. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias: (Thompson I. , 2006) 

Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad, venta personal y promoción de ventas bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.



Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas geográficas). Ofreciendo el producto existente a nuevos mercados.



Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por ejemplo, desarrollando una nueva presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes. Figura 8.3Parrilla de Ansoff

Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=43563

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La figura 8.3 ilustra cómo funciona cada una de las estrategias de crecimiento intensivo. Introducida en 1957 en un artículo de la Harvard Business Review, la matriz de Ansoff es uno de los clásicos en el análisis estratégico. Una herramienta útil para la toma de decisiones sobre penetración de mercados, desarrollo de productos y diversificación. Las Estrategias de Crecimiento Integrado consisten en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante u horizontalmente: (Thompson, 2006) 

Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor.



Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre su sistema de distribución. Por ejemplo, cuando una compañía de gran tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla.



Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los hospitales o centros médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía plástica, ginecología, pediatría, etc.), pero dentro del hospital o centro médico.

Las Estrategias de Crecimiento Diversificado son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía. Generalmente, abarcan diversificación horizontal, diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica ( 2006) 

Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía, los cuales no están relacionados con los productos ya existentes, sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños, lo que está haciendo en realidad, es añadir productos no relacionados con sus principales líneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los niños).

109




Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existente, para de esa manera, atraer a nuevas categorías de clientes. Como es el caso del Centro Pellas, que ha invertido en un conglomerado de empresas que va desde la distribución de vehículos hasta la producción de licores.



Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado. Como es el caso de Claro que ha invertido en la red de telefonía celular, inalámbrica, televisión por cable, televisión satelital, en estos sectores hay sinergia tecnológica porque la compañía tiene la experiencia en estos servicios y de mercadotecnia porque le brinda un servicio completo a sus clientes. 8.4. Estrategias de Internacionalización

Las organizaciones que tienen metas de crecimiento tienen la alternativa de crecer, tal y como se abordó en el acápite anterior, mediante penetración de mercado, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados o la diversificación, sin embargo, cuando dentro de las fronteras del país no es posible seguir creciendo a tasas altas por diversas condiciones como por ejemplo que el mercado está saturado, que las ventas aumentan a una tasa similar al crecimiento poblacional, entonces es necesario para seguir con la expansión en mercados internacionales. Las estrategias de crecimiento en mercados internacionales son: 1. 2. 3. 4.

Exportación Licencia Empresa conjunta Alianzas estratégicas

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8.4.1. Exportación

Exportación

Licencia

Inversión Extranjera Directa

Alianzas Estratégicas

Según Keegan & Green (2009): Las ventas de exportación no requieren adaptación del producto, precio o le material promocional para satisfacer las necesidades de los mercados globales. El único elemento que difiere es la distribución, es decir, al país donde se vende el producto. El marketing de exportación capta al cliente en el contexto del entorno del mercado total. El experto en marketing de exportación no toma sólo el producto nacional tal cual es y lo vende a los clientes internacionales. Para el experto en marketing de exportación, el producto ofrecido en el mercado nacional representa el punto de partida. El producto se modifica según sea necesario para satisfacer las preferencias de los mercados meta internacionales. Proceso natural de la evolución de la exportación La exportación sigue un proceso natural, aunque también depende de factores como la inversión y curva de aprendizaje. Las etapas que sigue una empresa para exportar son las siguientes (2009): 1. La empresa no está dispuesta a exportar, ni siquiera surtirá un pedido de exportación no solicitado. 2. Vendedor de exportaciones: la empresa surte pedidos de exportación no solicitados, pero no los persigue. 3. La empresa examina la posibilidad de exportar. 4. La empresa exporta a uno o más mercados a manera de ensayo 5. La empresa tiene experiencia en exportar a uno o más mercados. 6. Después de este éxito, la empresa sigue un marketing centrado en un país o región de acuerdo a ciertos criterios (idioma, condiciones de transporte, etc.) 7. La empresa evalúa el potencial de mercado global antes de seleccionar los “mejores” mercados meta para incluirlos en su estrategia o plan de marketing. Todos los mercados (nacionales e internacionales) merecen la misma consideración

111


8.4.2. Licencia

Exportación


Licencia


Según Keegan & Green (2009): “La licencia es un acuerdo contractual en el que la empresa (licenciante, quien otorga la licencia) pone un activo legalmente protegido a disposición de otra empresa (licenciatario, beneficiario de la licencia a cambio de regalías, derechos de licencia, o alguna otra forma de compensación. El activo otorgado en una licencia puede ser una marca comercial, un nombre de empresa, una patente, un secreto comercial o una fórmula de un producto. La licencia se usa mucho en el mundo de la moda” (p. 292). La tabla 8.1 muestra las ventajas y desventajas de la licencia. Tabla 8.1. Ventajas y Deventajas de la Licencia 





Ventajas de la licencia Desventajas de la licencia Ofrece un atractivo de rendimiento sobre la  Control de mercados limitado inversión durante la vida del acuerdo, con  El acuerdo de licencia puede ser de corta la condición que se incluyan las cláusulas duración si el licenciatario desarrolla sus de rendimiento necesarias en el contrato. propios conocimientos y comienza a innovar Como el licenciatario es por lo regular un en el área del producto o tecnología con empresario local, la licencia permite a las licencia. empresas evitar aranceles, cuotas o barreras de exportación. Cuando es conveniente, a los licenciatarios se les concede mucha autonomía considerable y tienen la libertad de adaptar los productos con licencias a los gustos locales. Acciones para superar las desventajas de la licencia

Como muchos licenciatarios aprovechan las transferencias tecnológicas del licenciante, se sugiere que en el contrato de licencia se requiera intercambio de conocimientos y tecnologías entre ambas partes. Fuente: (Keegan & Green, 2009)

112


Según Keegan & Green (2009), las clases de licencia especiales son manufactura por contrato y franquicia. La tabla 8.2 explica cada una de ellas con sus respectivas ventajas y desventajas. Tabla 8.2. Tipo de Licencias Especiales Concepto

Ventajas

Desventajas

Manufactura por contrato

Requiere que una empresa global (NIKE) proporcione especificaciones técnicas a un subcontratista o fabricante local. El subcontratista entonces supervisa la producción. La empresa licenciante puede especializarse en el diseño y marketing de productos, transfiriendo responsabilidad de la propiedad de las instalaciones de manufactura a los contratistas y subcontratistas

compromiso limitado de los recursos financieros y administrativos y la entrada rápida a países previamente evaluados, sobre todo cuando el mercado meta es demasiado pequeño para justificar una inversión significativa

Las empresas pueden estar expuestas al escrutinio público si los trabajadores de las fábricas contratistas reciben salarios bajos o laboran en condiciones infrahumanas.

Franquicia

Es un contrato entre una empresa matriz – franquiciante y un franquiciatario que permite a éste operar una empresa desarrollada por el franquiciante a cambio de una regalía y el cumplimiento de políticas y prácticas de la franquicia.

Es la mejor y más rápida manera de desarrollar una actividad empresarial con infraestructura ajena y mínimo desembolso económico. Se pueden realizar grandes economías de escala Permite la apertura a nuevos mercados.

Los errores del franquiciado pueden aflorar en la web 3.0 del franquiciador. Cesión del know how a los franquiciados, que en el caso de no existir confidencialidad suficiente puede ser problemático.

Fuentes: (Keegan & Green, 2009), (Muñiz, 2014)

113


8.4.3. Inversión Extranjera Directa

Exportación

Licencia



De acuerdo a Keegan & Green (2009): 

Empresas conjuntas: es una estrategia de entrada a un país meta individual en la que los socios comparten la propiedad de una entidad empresarial recién creada.

Ventajas   





Tabla 8.3. Ventajas y Desventajas de la Empresa Conjunta Desventajas

Se comparten riesgos e incertidumbre política; La empresa aprovecha el conocimiento del mercado de la empresa conjunta, Las empresas conjuntas permiten que los socios logren sinergias al combinar diferentes fortalezas en la cadena de valor Puede ser la única forma de entrar a un país si existen aranceles de importación, si el gobierno no permite el control de empresas extranjeras o si se favorecen en las subastas a las empresas locales.

 



Los socios comparten las retribuciones Se incurren en costos muy altos relacionados con las cuestiones de control y coordinación que surgen al trabajar con un socio Posibilidad de conflictos entre los socios por cuestiones culturales. Por ejemplo, el fracaso de la empresa conjunta de 130 millones de dólares entre Corging Glass y Vitrio, el fabricante industrial más grande de México. En ocasiones, los gerentes mexicanos consideraban a los estadounidenses demasiado directos y agresivos, y los estadounidenses creían que los mexicanos requerían mayor tiempo para tomar decisiones importantes.

Inversión a través de la propiedad o la participación en el capital. La participación en capital es tan sólo una inversión, si la empresa inversionista adquiere menos del 50 por ciento de las acciones totales, es una participación minoritaria; la propiedad de más de la mitad de las acciones la convierte en una posición mayoritaria del capital. Propiedad total significa que el inversionista tiene el 100 por ciento del control. La propiedad total se logra con una nueva inversión o nuevas operaciones, fusiones o adquisiciones. Ventajas de la propiedad: acceso al mercado, evasión de barreras arancelarias y de cuotas, transferencias importantes de experiencia y tecnología y acceso a nuevas técnicas de manufactura.

114


8.4.4. Alianzas Estratégicas

Exportación

Licencia



Entender el origen de las estrategias globales basadas en alianzas estratégicas, requiere conocer el entorno de comercio global. En primer lugar, la necesidad de los países de dar mayor apertura al comercio internacional reduciendo sus barreras arancelarias y no arancelarias y el entendimiento de que la única forma de lograr un crecimiento sostenido es estableciendo acuerdos de libre comercio con otros países. Especialmente, Nicaragua, en el año 1990 redujo unilateralmente muchas barreras arancelarias para dar apertura a la inversión exterior. Actualmente Nicaragua tiene firmado acuerdos de libre comercio con países como los Estados Unidos. Estas nuevas realidades ofrecen oportunidades de mercados, pero también retos para un experto en marketing global. En este sentido, las alianzas transnacionales, alguna vez vistas sólo como empresas conjuntas donde la parte dominante obtiene la mayor parte de los beneficios (o pérdidas) de la sociedad, adquieren nuevas configuraciones sorprendentes y participantes aún más sorprendentes. ¿Por qué alguna empresa, global o de cualquier otro tipo, trataría de colaborar con otra empresa, ya sea local o extranjera? Para responder esta pregunta observe el siguiente ejemplo, a pesar de su prominente participación del 37 por ciento en el mercado global de teléfonos celulares, Nokia recién anunció que compartirá el código fuente de su software Serie 60 de propiedad exclusiva con competidores fabricantes de teléfonos celulares como Siemens AG. ¿Por qué los altos directivos de Nokia decidieron colaborar, poniendo en riesgo la ventaja competitiva de la empresa en desarrollo de software, así como sus excelentes márgenes de utilidades? El entorno competitivo actual se caracteriza por grados de turbulencia, dinamismo e incertidumbre sin precedentes; las empresas globales deben aprender y adaptarse con rapidez. Para lograr el éxito en los mercados globales, las empresas ya no pueden depender sólo de su superioridad tecnológica o competencia central que les dio éxito en el pasado.

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8.5. Estrategias de Funcionales De acuerdo a Sainz de Vicuña (2009), las estrategias funcionales no forman parte de la estrategia corporativa. No obstante deben ser esbozadas en el plan estratégico, máxime si la empresa no va a contar a corto plazo con planes funcionales que las desarrollen. Estas estrategias funcionales abarcarán tanto aspectos como funciones principales en su empresa. Por ejemplo: 1. Estrategia de Marketing y Comercial que, a partir de los objetivos de ventas que se definan, planteará la estrategia de cartera (productos), de segmentación y posicionamiento, y el marketing mix más idóneos para alcanzarlos, así como el correspondiente plan de ventas (ver figura 8.4). 2. Estrategia de Producción y Fabricación, que convertirá los objetivos del plan de ventas en objetivos de producción, y definirá el ritmo y las necesidades de evolución de la capacidad de producción y de personal de fabricación para su obtención (ver figura 8.5). 3. Estrategias de Recursos Humanos, que planteará las necesidades de contratación, promoción, formación, motivación e implicación del personal de la empresa en el proyecto común definido en el plan estratégico (ver figura 8.6). 4. Estrategia de Organización, que definirá la organización más adecuada (estructura interna, procesos clave, etc.) para los próximos años, en función de los planes definidos en el plan estratégico. 5. Estrategia de I+D+i, que concretará las necesidades de inversión, desarrollo e innovación propicias así como los casos en los que nuestra empresa tratará de imitar a la competencia, y en todo caso, hacer nuestro propio desarrollo de esos productos y/o procesos. 6. Estrategia económico financiera, que planteará las necesidades financieras para el horizonte del plan estratégico así como las fuentes de financiación que se utilizarán (pp. 257-258) (ver figura 8.7)

116


Figura 8.4. Área Comercial y de Marketing

Objetivos y Estrategias Corporativas

Ventas años anteriores, tendencias y factores cíclicos y estacionales

Objetivos de Marketing

Objetivos de Venta Perspectivas generales del mercado, cartera de pedido actual

Análisis de las fuerzas de Porter

Estrategia Comercial y de Marketing Mix (Plan de Marketing)

Estrategia de cartera de producto Estrategia de segmentación y posicionamiento Marketing mix Plan de venta

Fuente: (Sainz de Vicuña, 2009) Figura 8.5. Área de Fabricación

Objetivo: Adaptación a las exigencias del Plan de Ventas en cuanto a unidades, calidad y plazos, con el mejor aprovechamiento de los recursos disponibles.

Recursos y Niveles de Productividad actuales

Mejoras de Productividad: Menor cantidad de recursos Menor Precio Unitario de los recursos

Mejoras de Calidad Rechazos Reprocesos y repercusiones

Recursos Necesarios


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Tabla 8.6. Área de Recursos Humanos Calendario laboral: estimación absentismo

Plantilla Actual

Política de Personal Necesidades: número y cualificación Niveles salariales Incremento salarial

Presupuesto de gastos de personal

Programa de Recursos Humanos Plantilla Inicial Altas por meses y cualificación Bajas Plantilla media Fijos Eventuales

Fuente: (Sainz de Vicuña, 2009) Tabla 8.7. Área Económico -Financiera

Funciones del Área Contabilidad General y Administración

A priori: Planificación Información para la Gestión A posteriori: Control

A largo: Política Financiera Gestión de las Finanzas A corto: Cash Management


118


PARTE CUATRO-DECISIONES OPERATIVAS1







1º FASE

2º FASE



3º FASE

La definición y ejecución de los planes de acción es, sin duda, la fase de mayor concreción dentro del plan estratégico. Es como si todo el entramado teórico-estratégico que hemos desarrollado hasta ahora le dotásemos de extremosidades con las que poder caminar. En efecto, la estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva. Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados en plazos previstos (calendario de acciones), así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar costes previstos y, de una manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia. En cuanto a la naturaleza de los planes de acción, como es lógico, estos se referirán a las estrategias funcionales que hemos abordado en la etapa anterior, siendo su condición de etapa final del proceso una poderosa razón para que el criterio fundamental seguido hasta ahora, el de la coherencia con todo lo expuesto en las fases anteriores, se respete y afiance en toda su plenitud. En consecuencia el resultado de esta etapa es un amplio número de planes de acción (entre seis y doce) y un importante número de acciones para cada uno de ellos (unas veinte, 1

(Sainz de Vicuña, 2009)

119


por término medio). Esto hace, que al final, la dirección se pueda encontrar un tanto desbordada en cuanto a la puesta en marcha de estas acciones (unas doscientas como media), aunque cada acción tenga su plazo de ejecución. Por ello es conveniente someter dichas acciones y/o planes a algún mecanismo de priorización. Figura IV-1. Priorización de Planes de Acción

Alta

Urgencia

Alto

Baja

Acciones Prioritarias

Comité de dirección Analizar el incremento de urgencia

Comité de dirección Implementación y control

No pasa nada si no se ponen en marcha

Trasladar su realización a niveles operativos de la empresa

Bajo

Importancia

Vigilancia Estratégica


La figura IV-1 ilustra cómo se pueden priorizar las acciones y/o planes de acción atendiendo a su importancia y urgencia, así como la utilidad del gráfico el seguimiento del plan. De acuerdo a las directrices de este gráfico, el comité de dirección realizará un seguimiento de las acciones de alta importancia (en algunos casos para ponerlos en marcha ya mismo y controlar su cumplimiento, y en otros para analizar el posible aumento de urgencia), mientras que los niveles operativos de la empresa se encargarán de las acciones urgentes de menor importancia, que son menos prioritarias. No obstante, conviene hacer el 120


seguimiento de las mismas-aunque a otro nivel-porque, con el tiempo, bien pudieran convertirse en más importantes, pasando a ser acciones prioritarias o de vigilancia estratégica según el caso. Matriz de Priorización Su utilidad es mayor en aquellos casos en los que la empresa cuenta con un elevado número de planes de acción y/o en aquellos casos en los que nos enfrentamos a un número muy alto de acciones, que puede hacer que los árboles no nos dejen ver el bosque, perdiendo de esta forma eficacia el plan estratégico diseñado. Y, sobre todo, cuando el presupuesto que requieran las acciones y los planes definidos sea superior al disponible o al que se estima conveniente para la puesta en marcha del plan. La tabla IV-1 detalla las fases que se pueden seguir para sistematizar y profesionalizar la toma de decisión sobre el grado de prioridad de los distintos planes y/o acciones. Tabla IV-1. Metodología para elaborar la Matriz de Priorización No. 1 2 3 4 5 6

7

Fase Elección de los planes de acción a priorizar Definición consensuada de la relación de variables que se consideran relevantes para la determinación de la importancia de un plan de acción dentro del plan estratégico. Definición consensuada de una relación de variables que se consideran relevantes para determinar la urgencia de los planes de acción del plan estratégico. Valoración individual de la importancia/peso específico de cada una de las variables elegidas para medir la importancia y urgencia (en % sobre 100) Determinación de la importancia/peso específico de cada uno de los planes de acción sobre el plan estratégico (en % sobre 100) Valoración individual de la importancia de los distintos planes de acción en función de cada una de las variables definidas. La escala del 1 al 3 representará el menor o mayor grado de importancia teniendo en cuenta la variable en cuestión. Valoración individual de la urgencia de cada uno de los planes de acción. La escala 1 a 3 representará la menor o mayor urgencia del plan de acción valorado.

121


Posteriormente, se posicionarán en la citada matriz de priorización de los planes de acción analizados en base a los resultados obtenidos en cuanto a su importancia y su urgencia (ver figura IV-2 y IV-3). Finalmente le aplicaremos las decisiones que hayamos prefijado (la figura IV-4 ofrece nuestra propuesta de decisiones a tomar) y obtendremos conclusiones como las que vemos a continuación. 







Los planes de acción 1 y 8 son de ejecución prioritaria para nuestra empresa. Por lo tanto, las acciones contempladas en los mismos deberán ejecutarse íntegramente, para lo cual debe asignar el 100% de presupuesto que necesiten para su ejecución (les hemos dado la máxima prioridad presupuestaria) Los planes de acción 4 y 5 son de ejecución necesaria y es preciso centrarse en sus acciones prioritarias, dotando éstas del 100% del presupuesto que se requieran. Los planes de acción 2 y 3 tienen prioridad presupuestaria 2 (por ejemplo, se les asigna el 75% del presupuesto solicitado). Para las acciones del programa 2 será conveniente revisar si existe alguna acción más prioritaria que el resto, en la que concentrar los esfuerzos. En el caso de las acciones del programa 3 será necesario revisar si existe alguna acción con prioridad similar a la de los planes ubicados en B. En el caso del plan de acción 9, éste se encuentra a medio camino de los cuadrantes I y H (véase figura IV-4). Los planes 7, 8 y 10 están ubicados en el cuadrante I, por lo que se deben revisar sus acciones para detectar, caso de que las hubiera, acciones clave. Todos estos planes tienen prioridad presupuestaria tipo 1, es decir la más baja. Ello quiere decir que si, por razones presupuestarias hubiera que recortar algo, habría que empezar por aquí. Y, así como a los planes de prioridad 3 les hemos asignado el 100% del presupuesto que requieren y a los de prioridad 2 el 75% a estos se les puede asignar-por ejemplo- el 50% de lo previsto (por lo que habrá que volver a priorizar sus acciones para ver cuáles se llevan el monto resultante para estos planes).

122


Figura IV-2. Metodología para elaborar la Matriz de Priorización Eje X: Urgencia • Plazo de finalización previsto • Presupuesto asignado • Tipo de financiación prevista.

Eje Y: Importancia • Contribución a la consecución de los objetivos estratégicos • Rapidez en la consecusión de los resultados • Contribución a la ejecución de otros planes priorizados

Figura IV-3. Ejemplo de Aplicación de la Metodología para Elaborar Matriz de Priorización

123


Figura IV-4. Propuesta de Decisiones a Tomar

MEDIA BAJA

IMPORTANCIA

ALTA

URGENCIA

De ejecución necesaria, centrándonos en las acciones más prioritarias (que resultarán de la tabla de prioridades). Prioridad presupuestaria 3.

De ejecución necesaria, centrándonos en las acciones más prioritarias. Prioridad presupuestaria 3.

De ejecución prioritaria para la empresa, del plan de acción en su integridad, con el máximo presupuesto posible.

A

C

B

Necesidad de ejecución menor que A, B, C, D y E. prioridad presupuestaria 2. Detectar acciones más prioritarias.

Necesidad de ejecución menor que A, B, C y D. Prioridad presupuestaria 2. Detectar acciones más prioritarias.

Ejecución menos prioritaria que A y B. Estudiar si hay acciones que tengan la misma prioridad que en B. Prioridad presupuestaria 2.

F

E

D

No pasa nada si no se ejecuta el plan de acción (analizar si existen acciones clave). Prioridad presupuestaria 1.

Analizar las acciones clave. Prioridad presupuestaria 1.

I

H

BAJA

MEDIA

Prioridad presupuestaria 1.

G ALTA

Presupuesto y cuenta de explotación previsional

Todo plan estratégico debe ser sancionado por algún órgano unipersonal (Dirección General) o pluripersonal (Comité de Dirección y/o Consejo de Administración) que no necesariamente ha participado en su proceso de elaboración (por ejemplo, el Consejo de Administración. Por ello, y por razones de eficacia en la asignación de recursos, deberá terminar con un presupuesto y cuenta de explotación previsional, como mínimo para el ejercicio siguiente (tabla IV-2 y IV-3).

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Tabla IV-2. Presupuesto por Planes de Acción Planes de acción Plan de acción 1 Plan de acción 2 Plan de acción 3 Plan de acción 4 Plan de acción 5 Plan de acción 6 Plan de acción 7 Plan de acción 8 Plan de acción 9 Plan de acción 10 Total

Presupuesto (miles de euros) 12,000.00 1,200.00 3,100.00 1,700.00 900.00 13,000.00 50.00 830.00 1,100.00 2,000.00 35,880.00

Pero una vez admitida la necesidad de culminar el plan estratégico con un presupuesto y una cuenta de explotación, muchas veces lo difícil-como acabamos de señalar en el punto anterior-es asignar el presupuesto entre los distintos planes de acción definidos así como las acciones en ellas contempladas. Lo normal es que, sumados los presupuestos óptimos necesarios para la puesta en marcha del plan estratégico, la suma resultante sea inabordable. ¿Qué hacemos entonces? ¿Recortar linealmente todos los presupuestos fijados? ¿Eliminar algunas acciones y/o planes? ¿O priorizar las mismas? Obviamente, somos partidarios de priorizar los presupuestos definidos, porque de lo contrario podría resultar que nos estemos engañando. En efecto, si mantenemos íntegramente los planes y sus acciones pero recortamos sus presupuestos, bien pudiera ocurrir que estemos asignando montos insuficientes para su puesta en marcha, con lo que es como si tiráramos el dinero. De ahí la necesidad de utilizar, de nuevo, una herramienta de priorización presupuestaria como la descrita en la tabla IV-3. Tabla IV.3. Metodología para Elaborar la Matriz de Priorización de Asignación Presupuestaria No. 1 2 3 4

Fase Se trata de priorizar las distintas acciones contempladas en el plan estratégico que no pertenecen a planes de acción prioritarios, y determinar que parte del presupuesto se le debe asignar a cada uno. Se seleccionan una serie de criterios objetivos que determinan la importancia de la ejecución, así como de la asignación presupuestaria de cada una de las acciones analizadas. Se determina la importancia/peso específico de cada criterio en la evaluación global de las acciones Se puntúa cada u na de las acciones con respecto a cada uno de los criterios de 1 a 3. La escala de 1 a 3 representará el menor o mayor grado de importancia teniendo en cuenta el criterio en cuestión. De esta forma se asigna una puntuación a cada acción. Esta puntuación permite: detectar cuáles son prioritarias y calcular el porcentaje a cada una de las acciones a partir del monto resultante (tras la asignación del presupuesto a las acciones correspondientes a los planes de acción prioritarios).

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administración estratégica.pdf

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