ABC-VS-PARETO.docx

DIAGRAMA DE PARETO – METODO ABC

sifcación Productiva y del d el Fortalecimiento Fortalecimiento de la

PLANEAMIENTO Y ONT!OL DE LA P!OD

DOENTE% E$PINO*A (ALE!A +"LIO

INTE#!ANTE$% TINOO A$T!O & 'E(IN Y"PAN)"I Y"P AN)"I )"I$PEALAY )"I$PEALAYA& MADELEYNI

2015

Planeamiento y control de producción

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CLASIFICACION DE INVENTARIOS METODO ABC ABC

Defnición El análisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios preestablecidos, la mayor parte de los textos que manejan este tema, toman como como crite criterio rio el valor valor de los invent inventari arios os y dan porcen porcenta tajes jes relat relativa ivame mente nte arbitrarios para hacer esta clasificación. or ejemplo, el !"# de los productos representan el $"# de las compras de la empresa por lo tanto esta es la %ona A, un &"# de los productos el '"#, que ser(an los que están ubicados en la %ona B, el resto )*"# de los productos y !"# de las compras+ son productos C. os valores anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus particularidades, si al-uien decide utili%ar este criterio debe ser consciente de las realidades de su empr empres esa. a. e debe debe pens pensar ar no solo solo en los los cost costos os,, es impo import rtan ante te ver ver otro otros s criterios, lo que es sin duda la principal dificultad en este tipo de análisis. Es inneinne-ab able le,, sin sin emba embarr-o o que que un pequ peque/ e/o o porc porcen enta taje je de prod produc ucto tos, s, desd desde e cualquier criterio, es indispensable para el funcionamiento de la empresa y0o para para mejor mejorar ar su renta rentabil bilida idad, d, estos estos ser(an ser(an clasif clasifica icados dos como como produc productos tos A t(picos, y de acuerdo a este punto de vista se van seleccionando los productos de las las demá demás s %ona %onas1 s1 si uno uno cons consid ider era a opor oportu tuno no podr podr(a (a pens pensar arse se en la posibilidad de a-re-ar una %ona 2, para productos realmente intrascendentes y de costo muy bajo. a si-uiente -ráfica nos da una visión de la clasificación ABC, no se utili%aron porcentajes en forma expl(cita, para no caer en la tentación de do-mati%ar sobre un valor en particular, la idea es que a los productos de la %ona A se le busquen modelos que permitan un control muy fuerte sobre el criterio clave que se est3 manejando y a medida que se alejen los productos de esta %ona, los modelos puedan ser más flexibles1 esto no quiere decir que se descuide el control f(sico de los inventarios, ya que como se mencionó en la introducción ese no es el objetivo del presente fasc(culo. a clasificación 4ABC4 se basa en la conocida ey de areto, y diferencia los art(c art(culo ulos s entre entre los import important antes es y escas escasos os )cate )cate-or -or(a (a A+ y los numero numerosos sos y triviales )cate-or(a C+, con un -rupo intermedio que no participa que nin-una de ambas ambas denomi denominac nacion iones es )cate)cate-or( or(a a B+. B+. Es clásic clásico o consid considera erarr las si-uie si-uiente ntes s a-rupaciones de los art(culos5 678 A5 9"# de las referencias :"# del valor 678 B5 '"# de las referencias !*# del valor 678 C5 *"# de las referencias "*# del valor i manejamos muchas referencias, la clasificación que ha-amos atendiendo al valor de las salidas, y al n;mero de los art(culos de que se dispone no difiriera


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excesivamente de la tabla indicada. a -estión 4fina4 de los inventarios deberá ir avan%ando desde la cate-or(a A hacia las cate-or(as B y C, en función de las posibilidades reales que ten-amos. a clasificación de acuerdo con el incide de rotación esta menos definida con carácter -eneral que la anterior, dependiendo de las caracter(sticas de cada empresa. A-rupa los art(culos en la serie de cate-or(as de mayor a menor rotación, de acuerdo con las si-uientes o parecidas denominaciones5 Art(culos de alta rotación Art(culos de rotación normal Art(culos de baja rotación Art(culos obsoletos Está claro que los art(culos obsoletos son los de (ndice de rotación extremadamente bajo, próximo a cero, pero el resto de la clasificación dependerá de las prácticas habituales de cada empresa. As( mismo, esta clasificación, para que realmente sea ;til, habrá que se-mentarla en los tres tipos fundamentales de stoc< si-uientes5 =aterias primas y componentes =aterial en curso roductos terminados or otra parte, as( como en la anterior clasificación ABC, por salidas estaba claro que dábamos preferencia a las referencias de la cate-or(a A fr3nate a las B y C, en esta nueva clasificación, puede ser importante centrar la atención en los productos de los ;ltimos escalones con preferencia a los primeros, para evitar el ries-o de encontrarnos en al-;n momento con -randes cantidades de productos obsoletos. En todo caso, un 4mix4 adecuado de ambas clasificaciones nos permitir(a reali%ar a un buen control de nuestros inventarios adaptándolo a las disponibilidades que ten-amos en materia de recursos humanos y herramientas de -estión.

Características de !"t#d# ABC En ,rinci,io& A-& no es un sistema& es un m.todo de costos /asado en las actividades de ,roducción 0en el caso de com,a12as manu3actureras4 o de servicio 0en el caso de em,resas de servicios45 Es un ,roceso 6erencia4 ,ara administrar las actividades y ,rocesos del ne6ocio& ,ara la toma de decisiones estrat.6icas y o,eracionales5 Puede coe7istir con los sistemas tradicionales de costos& la in3ormación 8ue ,roduce no


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invoca acciones y decisiones 8ue condu9can a un me:oramiento de 6anancias y actuación o,eracional& m;s /ien se usa ,ara corre6ir defciencias& al com,arar los recursos consumidos con los ,roductos fnales& ,ermitiendo a la 6erencia el n momento& en el tiem,o& estos costos indirectos ,ueden ser modifcados y en consecuencia son relevantes ,ara la toma de decisiones5 A-& es tam/i.n llamado costeo en /ase a transacciones& =cost drivers=& son medidas del n>mero de transacciones envueltos en una actividad en ,articular& los ,roductos de /a:o volumen usualmente causan m;s transacciones ,or unidad de ,roducción& 8ue los ,roductos de alto volumen y los ,rocesos de manu3actura altamente com,le:os tienen m;s transacciones 8ue los ,rocesos m;s sim,les5 Entonces& si los costos son causados ,or el n>mero de transacciones& las asi6naciones /asadas en volumen& asi6nar;n demasiados costos a ,roductos de alto volumen y /a:os costos a los ,roductos de ,oca com,le:idad5 En el ,asado& la mayor2a de los centros de res,onsa/ilidad& usaron =cost drivers= sensi/les al volumen& como el >nico 3actor de medida ,ara asi6nar los costos a los ,roductos& sin em/ar6o muc
E$TAB%ECIMIE&TO DE% M'TODO ABC( @5 Defnir actividades 8ue a,oyan =out ,ut= como causa de esas actividades5 5 Defnir la vinculación entre actividades y =out ,uts=5 B5 Desarrollar los costos de las actividades5 El ,roceso anal2tico de defnir actividades y esta/lecer sus v2nculos&


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ayuda a los 6erentes a evaluar los costos de las estrate6ias y reducir los mismos5

AP%ICACI)& DE% ABC( A4 Involucrarse en el an;lisis de actividades& identifcar y descri/ir las actividades& determinando como son reali9adas y como se llevan a ca/o& cuanto tiem,o y 8ue recursos son re8ueridosC 8ue datos o,eracionales re?e:an me:or la actuación de ellas y 8u. valor tiene la actividad ,ara la or6ani9ación5 -4 El ,roceso de asi6nar los costos de las actividades a cada o/:eto de costos& usando =cost convierten en =,ool= de costos& y el =cost driver= es usado ,ara asi6nar los costos a los ,roductos o servicios5

TOMA DE DECI$IO&E$ E& ABC( En muc

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BE&E*ICIO$ DE ABC @5 eran8ui9adón di3erente del costo de sus ,roductos& re?e:ando una corrección de los /enefcios ,reviamente atri/uidos a los ,roductos de /a:o volumen5 5 El an;lisis de los /enefcios& ,rev. una nueva ,ers,ectiva ,ara el e7amen del com,ortamiento de los costos B5 $e aumenta la credi/ilidad y utilidad de la in3ormación de costeo& en la toma de decisiones5 5 Facilita la im,lantación de la 6erencia de calidad total5 5 Elimina des,erdicios y actividades 8ue no a1aden valor al ,roducto

I&CO&+E&IE&TE$ DE ABC, @5 Es esencialmente un m.todo de costo

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DIAGRAMA DE PARETO

Intr#d-cción, El dia6rama de Pareto es una re,resentación 6r;fca de los datos o/tenidos so/re un ,ro/lema& 8ue ayuda a identifcar cu;les son los as,ectos ,rioritarios 8ue n el ti,o de de3ecto o de causa5 El Dia6rama de Is

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O-+ETI(O$

Este documento sirve de -u(a para la utili%ación de los 2ia-ramas de areto en aquellas situaciones en que se requiere resaltar la diferente importancia de los factores o elementos que contribuyen a un efecto. 2e forma sencilla y sistemática describe el proceso que se debe se-uir para su construcción, explica los conceptos que introduce, muestra ejemplos prácticos de su utilidad e indica cómo obtener la máxima información y efectividad de esta herramienta.

O-+ETI(O #ENE!AL A,licar en casos concretos de la vida real las
Ori6en


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El nombre de areto fue dado por el 2r. >oseph >uran en honor del economista italiano ?ilfredo areto )!:&:@!9'+ quien reali%ó un estudio sobre la di stribución de la rique%a, en el cual descubrió que la minor(a de la población pose(a la mayor parte de la rique%a y la mayor(a de la población pose(a la menor parte de la rique%a. Con esto estableció la llamada ey de areto se-;n la cual la desi-ualdad económica es inevitable en cualquier sociedad. El 2r. >uran aplicó este concepto a la calidad, obteni3ndose lo que hoy se conoce como la re-la :"09". e-;n este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 9"# de las causas resuelven el :"# del problema y el :"# de las causas solo resuelven el 9"# del problema.

Dia6rama causa  e3ecto% El Dia6rama ausaHE3ecto es llamado usualmente Dia6rama de =Isltimas ,oseen a su ve9 dos o tres l2neas inclinadas 0es,inas4& y as2 sucesivamente 0es,inas menores4& se6>n sea necesario5

El ,ro/lema anali9ado ,uede ,rovenir de diversos ;m/itos como la salud& calidad de ,roductos y servicios& 3enómenos


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sociales& or6ani9ación& etc5 A este e:e n5 Este ti,o de
Defnición El 2ia-rama de areto es una -ráfica de barras que ilustran las causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia )porcentaje+ de aparición, costo o actuación. Dn 9"# de las fuentes causan el :"# de cualquier problema Es una t3cnica -ráfica, que consiste en poner de manifiesto los problemas más importantes sobre los que deben concentrarse los esfuer%os de mejora y determinar en qu3 orden resolverlos. El Análisis areto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores se-;n su contribución a un determinado efecto, el objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en 9 cate-or(as5 as ocas ?itales )los elementos muy importantes en su contribución+ y los =uchos 6riviales )los elementos poco 7mportantes en ella+. a minor(a vital aparece a la i%quierda de la -ráfica y la mayor(a ;til a la derecha. ay veces que es necesario combinar elementos de la mayor(a ;til en una sola clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo derecho. a escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje. a -ráfica es muy ;til al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minor(as de caracter(sticas vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utili%ar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin mal-astar esfuer%os. Al-unos ejemplos de tales minor(as vitales ser(an5


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a minor(a de clientes que representen la mayor(a de las ventas. a minor(a de productos, procesos, o caracter(sticas de la calidad causantes del -rueso de desperdicio o de los costos de reelaboración. a minor(a de recha%os que representa la mayor(a de quejas de la clientela. a minor(a de vendedores que está vinculada a la mayor(a de partes recha%adas. a minor(a de problemas causantes del -rueso del retraso de un proceso. a minor(a de productos que representan la mayor(a de las -anancias obtenidas. a minor(a de elementos que representan al -rueso del costo de un inventario.

En .-e se /asa, e basa en el principio de que en cualquier distribución, el :" # de los efectos están producidos por el 9" # de las causas. Ejemplos5 9"# el 9" # de las pie%as de un almac3n tienen el :" # :"# del coste. El 9" # de los libros que se editan cada a/o suponen :"# el :" # del total de las ventas. 9"# En la práctica sirve para5 ibros ?entas Establecer las prioridades a la hora de actuar o por dónde empe%ar. eparar los pocos vitales de los muchos triviales.

Características rinciaes , A c#ntin-ación se c#!entan -na serie de características .-e a-dan a C#!render a nat-raea de a 3erra!ienta(

Priori9ación Identifca #s ee!ent#s .-e !4s es# # i!#rtancia tienen dentr# de -n r-#(

"nifcación de riterios En6#ca  dirie e es6-er# de #s c#!#nentes de r-# de tra/a7# 3acia -n O/7eti8# ri#ritari# c#!9n(


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ar;cter o/:etivo $- -tiiación 6-era a r-# de tra/a7# a t#!ar decisi#nes /asadas en dat#s  :ec3#s #/7eti8#s  n# en ideas s-/7eti8a

;C-4nd# se -tiia< Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática. Al identificar oportunidades para mejorar Al anali%ar las diferentes a-rupaciones de datos )ejemplo5 por producto, por se-mento, del mercado, área -eo-ráfica, etc.+ Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso )antes y despu3s+ Cuando los datos puedan clasificarse en cate-or(as Cuando el ran-o de cada cate-or(a es importante

areto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utili%ada y es por lo tanto ;til en la determinación de la causa principal durante un esfuer%o de resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más -randes, permiti3ndoles a los -rupos establecer prioridades. En casos t(picos, los pocos )pasos, servicios, (tems, problemas, causas+ son responsables por la mayor parte el impacto ne-ativo sobre la calidad. i enfocamos nuestra atención en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor -anancia potencial de nuestros esfuer%os por mejorar la calidad. Dn equipo puede utili%ar la Fráfica de areto para varios propósitos durante un proyecto para lo-rar mejoras5 ara anali%ar las causas


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ara estudiar los resultados ara planear una mejora continua as Fráficas de areto son especialmente valiosas como fotos de antes y despu3s para demostrar qu3 pro-reso se ha lo-rado. Como tal, la Fráfica de areto es una herramienta sencilla pero poderosa.

Ea/#ración de Diara!a de Paret# os pasos a se-uir para la elaboración de un dia-rama de areto son.

!. eleccionar los datos que se van a anali%ar, as( como el periodo de tiempo al que se refieren dichos datos. 9. A-rupar los datos por cate-or(as, de acuerdo con un criterio determinado. '. 6abular los datos. Comen%ando por la cate-or(a que conten-a más elementos y, si-uiendo en orden descendente, calcular5 Grecuencia absoluta. Grecuencia absoluta acumulada. Grecuencia relativa unitaria. Grecuencia relativa acumulada.


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&. 2ibujar el dia-rama de areto.

*. Hepresentar el -ráfico de barras correspondiente que, en el eje hori%ontal, aparecerá tambi3n en orden descendente. $. 2elinear la curva acumulativa. e dibuja un punto que represente el total de cada cate-or(a. 6ras la conexión de estos puntos se formará una l(nea poli-onal. I. 7dentificar el dia-rama, etiquetándolo con datos como5 t(tulo, fecha de reali%ación, periodo estudiado,J :. Anali%ar el dia-rama de areto.


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En el dia-rama de areto anterior puede observarse como dos tipos de incidencias comprenden el &,I'# de los requerimientos de asistencia5 Heponer papel )'",$"#+ y Hequiere limpie%a )!,!'#+.


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Diara!a de =-7#


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CO&C%>$IO&E$ 



%a i!antación de !"t#d# ABC? es !- c#st#sa? #s r#cedi!ient#s in3erentes a a r#d-cción e ineniería de r#ces#s re.-iere ers#na caifcad# de !- at# ni8e? a in6#r!ación .-e se r#d-ce? #r sí !is!a n# en8ía acci#nes  decisi#nes .-e c#nd-can a -n !e7#ra!ient# de anancias  act-ación #eraci#na( E ABC? !4s .-e -n !"t#d# es -n r#ces# erencia@ ara ad!inistrar as acti8idades  r#ces#s de ne#ci#? /enefcia decisi#nes estrat"icas  #eraci#naes( $i en6atia 8ariaci#nes en #s reci#s de c#!ra? "stas se #/tienen en e c#ntr# .-e se e8a en as tar7etas # in6#r!ación de cada r#d-ct#( En cientes? a !a#r de as 8eces? e !ercad# identifca e reci# de 8enta? de ac-erd# a as necesidades n# satis6ec3as a reci# c#rriente( %as c#!aías dan a #s cientes # .-e e#s .-ieren( En a c#!etencia #r a #/aiación? nin9n siste!a r#d-ce a in6#r!ación adec-ada? # .-e -ede ca!/iar es có!# se reaia e tra/a7#? tie!#s  !#8i!ient#s de E Ta#r( A red-cir tie!#s de r#ces#? a-t#!4tica!ente se red-cen #s c#st#s( E c#ntr#  red-cción de c#st#s? se reaia act-a!ente en as e!resas? a tra8"s de #s res--est#s  de an4isis de as 8ariaci#nes( $i /ien cada a!ac"n tiene distint#s ti#s de c-r8as ABC? # i!#rtante es rec#rdar .-e, PA!A LO$ A!T"LO$ A, $e de/e -sar -n estrict# siste!a de c#ntr#? c#n re8isi#nes c#ntin-as de #s ni8ees de eistencias  -na !arcada atención ara a eactit-d de #s reistr#s? a !is!# tie!# .-e se de/en e8itar s#/rest#cs( PA!A LO$ A!T"LO$ -, %e8ar a ca/# -n c#ntr# ad!inistrati8# inter!edi#( Para los art2culos  , >tiiar -n c#ntr# !en#s ríid#  #dría ser s-fciente -na !en#r eactit-d en #s reistr#s( $e #dría -tiiar -n siste!a de re8isión eriódica ara tratar en c#n7-nt# as órdenes s-rtidas #r -n !is!# r#8eed#r( %#s siste!as in6#r!4tic#s er!iten 3acer -s# de ni8ees -ni6#r!es de c#ntr# ara t#d#s #s artíc-#s? sin e!/ar#? e esta/eci!ient#  an4isis de ri#ridades .-e se -eden reaiar c#n a t"cnica ABC res-tan !- 9ties a #s fnes de !e7#res t#!as de decisi#nes(


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En las primeras cuatro secciones se re-istran el II# de los costes totales por hurtos. Estas son las 4pocas vitales4. El equipo tendrá que concentrar sus esfuer%os en buscar soluciones que evitan los hurtos en estas cuatro secciones. 2e esta manera obtendrá una mejora si-nificativa con una acción más centrada en el problema.


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Atacando sólo & de las 9' causas, hab(a un potencial de mejora de la satisfacción 2e los clientes de más del *"#. Este caso mati%a además la importancia de basarse en datos y no en suposiciones u opiniones internas, puesto que la clasificación de 4facilidad acceso ciudad4 como la principal causa de insatisfacción era absolutamente inesperada por el equipo


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