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Sistemas integrados de gestión

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GABRIEL RUIZ GARZÓN

INTRODUCCIÓNes

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Sistemas integrados de gestión

Andrés Pastor Fernández Manuel Otero Mateo José Mª Pórtela Núñez José Luis Viguera Cebrián David Repeto García

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Esta obra ha superado un proceso de evaluación externa por pares

Primera edición: 2013 C/ Doctor Marañón, 3 - 11002 Cádiz (España) www.uca.es/publicaciones [email protected] © Servicio de Publicaciones de la Universidad de Cádiz © De cada capítulo su autor e- ISBN 978-84-9828-585-7 Depósito legal:CA 110-2013 Producido: Publigades BahíaMod. 65000 «Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra»

Impreso en papel: Ecológico, Forest Stewardship Council, Rainforest Alliance

Esta editorial es miembro de la UNE, lo que garantiza la difusión y comercialización de sus publicaciones a nivel nacional e internacional.

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Prólogo

Y al séptimo día descansó. Ese es uno de los párrafos de la Biblia en la que se narra la creación del Universo. Desde este momento, el hombre empezó a tener responsabilidades relacionadas con la seguridad, el medioambiente y la calidad. Nuestro universo, nuestro planeta y nuestra vida misma, están rodeadas de exigencias que siempre buscan la satisfacción de la sociedad. Una sociedad que busca el equilibrio entre el desarrollo sostenible y la innovación, que impulsa la creación de empresas y organizaciones, pero siempre velando por la salud y seguridad de sus trabajadores, de manera que el producto nal o servicio, cumpla los estándares de calidad deseados. Esta losofía no es nueva, como decía Lao Tse, “ un largo camino empieza con el primer paso” y muchos se han dado en las diferentes líneas de acción, que se consideran los pilares fundamentales de cualquier organización; la calidad, la prevención de riesgos laborales y el respeto por el medioambiente. Este libro básicamente trata de los sistemas integrales, en los que la triple línea, se fusiona en una sola, de manera que en vez de tratarlos de manera sesgada e individualmente, se unican y refuerzan. Este libro se ha elaborado pensando en la formación básica que deben de tener los interesados en la materia, de manera que les ayude a su incorporación al mundo laboral y les despierte la inquietud por ser referentes en sus organizaciones en la integ ración de los sistemas de calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales.

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–I– Introducción

1 INTRODUCCIÓN

En el desarrollo formativo de un profesional, no cabe olvidar que uno de los pilares fundamentales para el éxito empresarial, consiste en la aplicación de los sistemas de gestión integrados. Así, el objetivo fundamental que persigue este libro, es servir de eslabón de unión entre los amplios conocimientos teóricos adquiridos, principalmente por los alumnos o titulados en las diferentes disciplinas de ingeniería y las necesidades relacionadas con los conocimientos prácticos que demandan los sistemas actuales de gestión de las organizaciones empresariales, aunque no es excluyente su estudio por alumnos o titulados de otras áreas de conocimiento. Por otro lado, con las bases metodológicas y actividades que serán desarrolladas en el mismo, el lector podrá adquirir las habilidades necesarias para estimular de una manera activa la gestión integral. El libro consta de diez temas. El primero de ellos, es introductorio. En él se explica de una manera general su contenido. El segundo de los capítulos, está dedicado a los conceptos fundamentales de calidad. Abarca de una manera sencilla, los diferentes aspectos básicos relacionados con la calidad, así como una evolución histórica con las aportaciones de los autores más relevantes en este campo y culmina con los principios fundamentales de la calidad.

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El tercero de los capítulos, nos adentra en los sistemas de gestión de la calidad, de manera que el acercamiento a este tema, ayudará a la comprensión de las ventajas que aporta la integración de los diferentes sistemas. Se analiza la evolución de la normativa de referencia en este campo, y se desarrollan las directrices para la implantación de un sistema de gestión de la calidad, apoyándose en el manual propio. Tras la lectura del tema, el lector, estará en condiciones de elaborar de una manera esquemática un manual y los procedimientos obligatorios que marca la normativa. El capítulo cuarto, está dedicado al conocimiento y explicación de las herramientas básicas para el mantenimiento de un sistema de calidad. Se hace un recorrido por las distintas herramientas, clasicándolas por su cometido. Tras estos apartados, se profundiza en las consideradas como las “diez más importantes” o más usadas, por su directa aplicación. En el capítulo quinto, dedicado a las técnicas para la mejora de la calidad, se explican de manera detallada todos los aspectos relacionados con metodologías que estimulan el proceso de implantación de la mejora continua. Se hace un recorrido desde el TQM (Total Quality Management) hasta técnicas relacionadas con el Lean Manufacturing o la implantación de sistemas 6-sigma. De esta manera las organizaciones garantizan el disponer de los medios para el aseguramiento de la calidad. En el sexto capítulo, se presenta el nuevo sistema de gestión basado en modelo EFQM de Excelencia. El modelo, se basa en una autoevaluación. En él se explica tanto la metodología de mejora continua REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión), así como los agentes facilitadores y los resultados esperados. En el séptimo de los capítulos, está dedicado al marco normativo de referencia en materia de prevención de riesgos laborales. Se analizarán modelos de gestión y nos centraremos en el modelo de gestión según el estándar OHSAS 18001:2007. En el capítulo octavo, se analizan los sistemas de gestión ambiental. El contenido está relacionado con el desarrollo del sistema basado en la normativa ISO 14001, así como su implantación y certicación. Complementariamente, se analiza el reglamento EMAS (Eco-Management and Audit Scheme, ó Reglamento Comunitario de gestión y auditoría medioambientales), así como las recomendaciones para adherir una organización al EMAS. El noveno y el décimo capítulo (anexo A), aglutinan todos los conocimientos del curso, y tratan de una manera práctica la elaboración de un manual de gestión integrada, así como diferentes documentos propios del sistema.

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2 OBJETIVOS

El objetivo principal del libro es introducir a los lectores en la gestión integral de la calidad, prevención y medio ambiente. Como objetivos derivados, se pueden enumerar los siguientes: • Conocer la normativa en vigor relativa a los aspectos mencionados en el temario: calidad, prevención de riesgos y medioambiental. • Saber usar las herramientas necesarias para el cumplimiento de la gestión integral en los tres campos fundamentales. • Identicar los elementos comunes y particulares de cada uno de los sis temas de gestión tomando como referencia los requisitos vigentes de las normas UNE-EN ISO 9001, UNE-EN ISO 14001 y OHSAS 18001. • Conocer las ventajas de disponer de un sistema integrado y los proble mas que comporta el proceso de implantación del modelo. • Cualicar al interesado en la materia, aumentando la formación de sus competencias en la integración de los sistemas para su correcta gestión, de manera que pueda desarrollar las habilidades, capacidades y conocimientos en el campo de la gestión integral.

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CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD

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– II –

Conceptos fundamentales de la calidad

1 INTRODUCCIÓN

En este capítulo se presentan diferentes aspectos generales relacionados con la calidad. En primer lugar, se expondrán los conceptos fundamentales de la calidad y posteriormente realizará un acercamiento a dicho tema a través de su evolución histórica, además del análisis de las aportaciones más importantes de los autores más relevantes en esta maAtera. Por último, se expondrán los principios fundamentales de la calidad. 2 CONCEPTOS DE CALIDAD

El diccionario de la Real Academia Española, en sus distintas acepciones, define Calidad como: – “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor” – “Superioridad o excelencia” – “Carácter, genio, índole” – “Condición o requisito que se pone en un contrato” El análisis de dichas definiciones pone de manifiesto la importancia del concepto como algo que corresponde a un aspecto positivo que contractualmente se puede exigir en el cumplimiento de unas expectativas por parte del cliente. A partir de esta idea, se presentan diferentes conceptos de calidad.

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FAUSTINO DIÉGUEZ VIDE

2.1 Concepto transcendente

Robert Pirsing [1], define la calidad como: “Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es”. Es un hecho que la calidad es apreciable por comparación. 2.2 Concepto desde el punto de vista del cliente

Se puede decir que la calidad está impulsada por los requisitos del cliente; unas veces son implícitos y otras veces son deseos. Son varios los autores e instituciones que destacan la importancia de este aspecto. A continuación se van a citar los más relevantes y cuyas aportaciones han desarrollado un nuevo estilo de vida empresarial en el campo de la calidad en su más amplia acepción. Juran [2], define el concepto como: “Calidad es aptitud para el uso”. Westinghouse, expone el concepto como: “Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer”. A & . “Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El proceso de me jora de la calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas, destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida”. Por último Stanley Marcus [3], destaca la importancia de la orientación al servicio del cliente “… se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a un cliente que sí vuelve”. De esta manera, se tiene que el mismo servicio o producto no proporciona el mismo grado de satisfacción en todos los clientes. Los requerimientos de los clientes cambian, por lo que el conocimiento y la interpretación de los mismos son, conjuntamente, la semilla para el diseño de nuevos servicios y productos. 2.3 Concepto desde el punto de vista del producto o servicio

Según Lawrence Abbott, “las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algún ingrediente o atributo deseado”. De igual manera, Keith B. Leffler, cuando se refiere al concepto, lo expresa diciendo que, “La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado”. De esta manera, los productos o servicios tienen atributos y características que permiten medir e identificar su calidad. Vemos pues, que la calidad sería la


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mayor o menor presencia de atributos o ingredientes en un producto. No hay que confundir calidad con funcionalidad. Un producto puede tener más prestaciones, pero ser de menor calidad. 2.4 Concepto desde el punto de vista del enfoque a procesos

al y como marca la normativa de referencia de calidad UNE-EN ISO 9001:2008, un proceso de calidad es aquel que consigue proporcionar un servicio o producir un producto, conforme a unos requerimientos, sin cometer errores. Podemos decir entonces que, “es hacer las cosas bien a la primera, cometiendo cero errores”. 2.5 Concepto económico

Según Robert A. Broh [4], “Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable”. De igual manera, Armand V. Feigenbaum [5] opina que “calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto o servicio”. En realidad, la apreciación del concepto de calidad, no es exclusivo de uno de los que se han expuesto, sino que más bien es una combinación de los mismos, de manera que el enfoque va a depender de la interrelación de las diferentes dimensiones de la calidad, siendo estas: – Calidad del cliente o deseada, que es la que el cliente espera recibir. – Calidad del diseño o programada, que es la que la organización pretende ofrecer. – Calidad obtenida, que corresponde a la que realmente ofrece el producto o servicio realizado. En esencia, la calidad se define en término de costes y precios. La calidad es aquello que proporciona la mayor satisfacción al cliente con el menor coste para la organización. En la Figura 1 se muestran las interrelaciones entre las dimensiones de la Calidad.

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Figura 1: Interrelación de las dimensiones de la calidad (Elaboración propia)

Fruto de las diferentes relaciones entre las dimensiones esenciales, se obtiene: 1. Calidad óptima. Es la combinación ideal, ya que hay un equilibrio de las tres dimensiones. 2. Calidad con riesgo: Es aquella calidad que espera el cliente, y el producto o servicio la posee sin que se haya diseñada. 3. Calidad inútil: Es aquella que aparece sin que se haya planificado y además, sin que sea apreciada por el cliente. Este tipo de calidad supone costes inútiles. 4. Calidad diseñada no percibida: Es una zona de esfuerzos inútiles. Esta calidad en principio no aporta valor añadido, pues no es valorada por el cliente. 5. Calidad diseñada no conseguida: Cuando sea necesaria para el uso del producto, el objetivo será lograr que sea conseguida. 6. Progreso útil: Es aquella calidad que espera el cliente, que se programa por esa razón pero que no ha sido realizada. Es un fallo del proceso y un punto de mejora. 7. Calidad no programada ni realizada: Es la calidad que cliente espera y que la organización no contempla. La gestión de calidad en una empresa procurará que los tres círculos coincidan entre sí. odo lo que se aleje de dicha coincidencia supone un gasto innecesario.


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3 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

La calidad, ha ido evolucionando desde los tiempos ancestrales hasta nuestros días. La influencia de las diferentes tecnologías por épocas, ha influido notablemente en el impacto que la calidad se ha introducido como elemento diferenciador. Se pueden considerar tres grandes etapas previas a la situación actual: – EL HOMBRE DE LAS CAVERNAS. En esta época, las actividades que realizaba el ser humano, eran fundamentalmente la caza, la pesca y la recolección de frutas. La principal actividad relacionada con la Calidad era inspeccionar y seleccionar lo mejor. – LA USUFACURA. Consistía en elaborar un producto o servicio para usarlo uno mismo. En esta época, el hombre desarrolló los primeros conocimientos científicos para poder aplicarlos a sus actividades habituales, fundamentalmente la cazar, pescar y por supuesto, la guerra. La influencia de la calidad en esta época, estaba relacionada con la mejora del conocimiento y la posición del hombre. – LA MANUFACURA. La evolución del hombre en sociedad, hizo que surgiesen cambios organizativos. Empezaron a aparecer estructuras jerárquicas, que tenían el poder y el conocimiento. Este mismo crecimiento exigió que los trabajos se organizaran de una forma más perfeccionada. Surgieron los artesanos. ras esta etapa, surgió la revolución industrial. En la actualidad, las tecnologías de la información, están teniendo especial impacto en la difusión de la calidad total. 4 LOS “PADRES DE LA CALIDAD”

Son varios los padres de la calidad. En este apartado, se dará una breve reseña de diferentes autores y de las aportaciones más relevantes que los mismos han realizado. 4.1 Edwards W. Deming (1900 – 1993)

Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total [6]. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi ofe, era abogado de profesión. Problemas de trabajo obligaron a la familia a trasladarse a la ciudad de


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Powell, condado de Park, Wyoming, cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde y en verdadero estado de necesidad, lo que obligó a que Deming tuviese que empezar a trabajar desde los ocho años, en un hotel local. Con sus ahorros, Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 en Ingeniería Eléctrica. En 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado, y en 1928 obtuvo el Doctorado en Física por la Universidad de Yale. En esta universidad fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina del censo de los Estados Unidos. Durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios elefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica A&, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japón. En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a okio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950, Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés; se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy “El Premio Deming” se considera como el número uno entre los premios de calidad. La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender “lo que las máquinas dicen”. Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida (Fuente Wikipedia)

Hoy el ciclo PDCA, se denomina “ciclo Deming” en su honor, aunque por justicia se debería llamar “ciclo Shewhart”, por ser este último quien lo inventó. Posteriormente los americanos al ver el empuje de la industria japonesa recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige. Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming. Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano. Su participación en un programa de televisión que titulado: “Si Japón puede, porque nosotros no” y sus seminarios, atrajeron la atención de todos los directivos de empresas. 4.1.1 Catorce puntos para asegurar la posición competitiva

Los criterios que fijó para asegurar una posición competitiva en las empresas


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son los siguientes: 1. Crear constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto o servicio desde el comienzo. 4. erminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer liderazgo para los directivos, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo del liderazgo debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente. 9. Eliminar slogans vacíos, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. 10. Eliminar cuotas numéricas y la gerencia por objetivos. 11. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización. 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos. 13. Instituir un programa vigoroso de educación. 14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos. 4.1.2 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

ambién fijó los pecados capitales de las empresas: 1. Falta de constancia en los propósitos.


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2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. 3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados. 4. Movilidad de los ejecutivos. 5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. 6. Costos médicos excesivos. 7. Costos excesivos de garantías. 4.2 Philip Bayard Crosby (1926 –2001)

Empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad [7]. Crosby inició el programa Cero Errores en una planta de la compañía Martin, en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos. En 1979, después de trabajar para la I, Crosby crea su compañía de consultoría Philip Crosby Association, Inc. Este grupo consultor organiza cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus oficinas en Winter Park, Florida, como en otras ocho oficinas en el extranjero. ambién en ese año Crosby publica su primer libro de negocios ”Quality Is Free” (La calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 70 y entrados los 80 los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos o servicios japoneses debido a la superioridad de estos últimos. La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el principio de “Hacer lo correcto desde el principio” (“doing it right the first time” DIRF). ambién incluyó sus cuatro principios más importantes: – La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades. – El sistema de calidad es prevención. – Un manejo estándar equivale a cero errores. – La medida de la calidad es el precio de la inconformidad. La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos. Su creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la calidad tendría más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa (quality is free) (Fuente Wikipedia). 4.2.1 Los catorce pasos de la administración de la calidad

Los catorce pasos de Crosby para administrar la calidad se citan a continuación: 1. Compromiso en la Dirección. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medición de la calidad.


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4. Evaluación del costo de la calidad. 5. Concienciación de la calidad. 6. Equipos de acción correctiva. 7. Comités de acción. 8. Capacitación. 9. Día cero defecto. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminación de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad. 4.3 Armad V. Feigenbaum (1920 -)

Fue Gerente de fabricación y control de calidad, a nivel mundial, de General Electric por más de 10 años. Presidente de General System Company en Massachusetts y Director fundador de la Academia Internacional de Calidad donde participa la Organización Europea para el Control de Calidad, el JUSE y la ASQC. 4.3.1 Aportaciones de Feigenbaum

Feigenbaum ha realizado tres grandes contribuciones a la Calidad: – Acuñar el concepto de “calidad total” que los japoneses recogieron como “QC”. – La promoción internacional de la ética de la calidad. – La clasificación de los costos de la calidad. En 1951 publica el libro “Control de Calidad: Principios, práctica y administración” Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad. Este sistema se llama Control otal de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la organización para integrar el desarrollo del mantenimiento y la superación de la calidad a fin de conseguir la satisfacción total del consumidor. 4.3.2 Alta administración de la calidad

Este sistema está formado por los siguientes puntos: 1. Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos. 2. Fuerte orientación hacia el cliente.


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3. odas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de calidad. 4. Integración de las actividades de toda la empresa. 5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad. 6. Actividad específica del control de proveedores. 7. Identificación completa del equipo de calidad. 8. Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de calidad. 9. Fuerte interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento positivo sobre la misma en toda la organización. 10. Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares de desempeño de la calidad. 11 Efectividad real de las acciones correctivas. 12. Control contínuo del sistema, incluyendo la realimentación y retroalimentación de la información, así como el análisis de los resultados y comparación con los estándares presentes. 13. Auditoría periódica de las actividades sistemáticas. 4.4 Joseph M. Juran ( 1904-2008)

Nacido en Braila, Rumania, publicó su primer libro en 1951, el manual de control de calidad. Al igual que Deming, fue invitado a Japón para dar conferencias. Sus conferencias se orientan a la planificación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad, y en la necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que el control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo. Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como “adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol” y la “secuencia universal de mejoramiento”. 4.4.1 La trilogía de la calidad

Según Juran, el mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones: – Control de calidad. – Mejora de nivel o cambio significativo. – Planificación de la calidad.


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Si existe el proceso, se empieza con acciones de control y si es nuevo, con las de planificación. – Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control. – Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más importantes. – Acciones de planificación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado. La planificación de la calidad, se desarrolla en los siguientes pasos: – Hay que identificar quien es el cliente. – Determinar las necesidades de los clientes. El mapa de la planificación de la calidad consiste en los siguientes pasos: – raducir las necesidades al lenguaje de la empresa. – Desarrollar un producto o servicio que pueda responder a esas necesidades. – Optimizar el producto o servicio, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente. – Desarrollar un proceso que pueda producir el producto o servicio. ser vicio. – Optimizar dicho proceso. – Probar que ese proceso pueda producir el producto o servicio en condiciones normales de operación. – ransferir el proceso a operación. – Autocontrol. anto Deming como Juran sostienen que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores. El motivo es que son los administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol. 4.4.2 Secuencia universal de mejora

Juran propone propone una secuencia para poder poder realizar realizar un cambio: – Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario. – Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.


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– Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una acción eficaz. – Analizar el comportamiento actual. – Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla. – omar las acciones correspondientes para implementar la mejora. – Por último, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño. 4.5 Kaoru Ishikawa (1915-1989) Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en química por la Universidad de okio en 1939. Gurú japonés de la calidad, especialista en la administración de empresas y experto en el control de calidad [8]. Padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de okio okio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad. En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos o servicios. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de ecnología ecnología Musashi de Japón. Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control) (Fuente Wikipedia). 4.5.1 Aportaciones de Kaoru Ishikawa

Destacó las diferencias entre los estilos de administración japoneses y occidentales. Su principal hipótesis fue que diferentes características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad. Sus principales principales ideas están en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. Indica que el Control otal de Calidad (CC) en Japón se caracteriza por la participación de todos. Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. Definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que denomina, las “siete herramientas básicas de la administración de la calidad”, donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas.


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ambién fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming. 4.5.2 Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad

Las herramientas para la administración de la calidad son: 1. Elaboración de gráficas del flujo del proceso (lo que se hace). 2. Gráficas (con qué frecuencia se hace). 3. Histogramas (visión gráfica de la variación). 4. Análisis de Pareto (clasificación de problemas). 5. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (lo que ocasiona los problemas). 6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones relaciones). ). 7. Gráficas de control (medición y control de la variación). 4.5.3 Principios de calidad según Ishikawa

Los elementos clave de su filosofía son: 1. La calidad empieza empieza con la educación educación y termina con la educación. educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. 4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Ponga Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinad subordinados os les presenten hechos. 10. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientass de análisis y de solución de problemas. herramienta 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos. 4.6 Genichi Taguchi (1924 -2012) Nació en la ciudad textil de okamachi, okamachi, donde estudió inicialmente ingeniería textil. Con la Segunda Guerra Mundial, en 1942, trabajó en el Departamento de Astronomía del Instituto de Navegación de la Armada Imperial Japonesa. Japonesa. Después de la guerra, en 1948, ingresó en el Ministerio de salud pública y bienes-


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tar social, donde quedó bajo la influencia de eminentes estadísticos como Matosaburo Masuyama,, que despertó su interés en el diseño de experimentos. ambién Masuyama ambién trabajó en el Instituto de Estadística Matemática durante este tiempo, y apoyó el trabajo experimental en la producción de penicilina. En 1950, se incorporó al Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de la Corporación Japonesa de teléfono y telégrafo. El control de calidad estadística estaba empezando a ser popular en Japón, bajo la influencia de W. Edwards Deming y la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros. ECL se encuentra en una rivalidad con Bell Labs para desarrollar la barra transversal y los sistemas de conmutación telefónica. aguchi pasó doce años en la elaboración de métodos para mejorar la calidad y fiabilidad [9]. Durante la década de 1950, colaboró ampliamente y en 1954-1955 fue profesor visitante en el Instituto de Estadística de la India, donde trabajó con R. A. Fisher y Walter Walter A. Shewhart. ras concluir su doctorado en la Univers Universidad idad de Kyushu en 1962, dejó ECL. En 1964 se convirtió en profesor de ingeniería en Universidad Aoyama Gakuin, okio. En 1966 se inició una colaboración con Yuin Wu, que más tarde emigró a los EE.UU. Desde 1982, Genichi aguchi aguchi ha sido asesor del Instituto japonés de Normas, y el director ejecutivo del Instituto de América de Proveedores, una organización internacional de consultoría (Fuente Wikipedia). 4.6.1 Diseño robusto según Taguchi

aguchi creó el concepto de “diseño robusto”. Cada vez que se diseña un producto o servicio, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, clientes , pero siempre dentro de un cierto c ierto estándar, estánd ar, a esto se le llama “calidad aceptable”. Cuando el cliente no tiene otra opción que comprar, a la empresa le sale más económico reponer los artículos defectuosos, que no producirlos. Pero realmente esto, puede volverse en contra, ya que se generará desconfianza y puede llegar a la pérdida del cliente. aguchi propone que en el diseño se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor, y que se ahorre dinero en las que no le interesen. De esta manera se sobrepasarán los deseos que el cliente tiene del producto o servicio. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer los defectuosos. 4.6.2 Función de pérdida pérdida de Taguchi

aguchi trató de orientar a los fabricantes para que disminuyeran las variaciones en la calidad. La función de pérdida de aguchi es una parábola que relaciona la desviación entre el óptimo de calidad y los costes. Uno puede distanciarse una corta distancia a lo largo de la curva en cualquier dirección del punto óptimo, aumentando sólo imperceptiblemente su distancia en la vertical y con ello la pérdida producida. En la Figura 2 se muestra la función de pérdida de aguchi.


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Figura 2: Función de pérdida de Taguchi (Elaboración propia)

A medida que nos distanciamos más del óptimo deseado, la pérdida se hace mayor. Sin embrago, existe una zona en la que el cliente se encuentra satisfecho, aun no siendo el óptimo. Es la llamada zona de tolerancia. El objetivo, es diseñar productos dentro de esta zona. 4.7 Shigeo Shingo (1909-1990) Ingeniero industrial japonés. Uno de los líderes en prácticas de fabricación en el sistema de producción de oyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad [10], que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke. Durante la década de los 40 estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961 comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje. En 1977, tras una visita a la planta de la división de lavadoras de Matsushita, se consiguió un mes entero sin fallos en una línea de montaje. Así, llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad (Fuente Wikipedia).

5 LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD SEGÚN SHIGEO SHINGO

Estos principios se derivan del análisis de las relaciones entre empresa - cliente y los procesos internos de la propia empresa.


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5.1 Satisfacer a los Clientes

Para ilustrar la importancia que tiene la satisfacción del cliente y establecer mecanismos que nos den información acerca de su estado, analicemos detenidamente los siguientes datos de los estudios de Mercado realizados por la echnical Association for Reseach Program: – El 96% de los clientes, no se quejan a sus proveedores aunque el producto o servicio adquirido no corresponda a sus necesidades. – El 91% de los clientes insatisfechos castiga al proveedor cambiando de proveedor. – Cada cliente insatisfecho comunica información negativa sobre el proveedor a unas 10 personas de su entorno. De esta manera, se puede entender que aproximadamente cada reclamación registrada significa: • 25 clientes insatisfechos. • 23 clientes perdidos. • 250 informaciones negativas.

Si multiplicamos estas cifras por el nº de reclamaciones que se registran, podemos valorar las pérdidas que supone un cliente insatisfecho. A su vez es necesario tener en cuenta que captar un cliente nuevo cuesta 6 veces más que mantener un cliente. Por lo que en la actualidad parece claro, que la competitividad de una empresa y sobre todo su supervivencia ha de basarse ante todo en la fidelización de sus clientes. Por estas razones el primer objetivo que se ha de conseguir, es mantener constantemente satisfechos a nuestros clientes. 5.2 La calidad como objetivo

El nivel de calidad de la empresa, se puede definir como el cociente entre calidad esperada y la calidad recibida El nivel de calidad ha de ser igual o superior a uno. odo lo que esté por debajo significa necesidades no satisfechas. 5.3 Mejora continua de los procesos

Para conseguir mantener los niveles de calidad que exigen los clientes se han de diseñar, planificar y desarrollar procesos empresariales eficientes. Las exigencias de los clientes no se mantendrán estables en el tiempo pues aquello que era un aña-


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dido inesperado, un extra, se convierte en un requerimiento más, por lo que tiene que cumplirse y mejorarse para añadir nuevos requerimientos o funcionalidades. Por esta razón, los procesos han de estar sometidos a una mejora continua, si no se quieren descender los niveles de calidad, para ello se evalúan constantemente, insertando mejoras. 5.4 Participación de los empleados

No vale sólo con conocer al cliente, y diseñar en consecuencia productos y servicios. Para conseguir conseguir una mejora continua se ha de implicar y hacer participes a todos los miembros de la empresa, pues su trabajo es parte fundamental en todos y cada uno de los productos o servicios. 6 BIBLIOGRAFÍA

[1] PIRSING, R.M. “Zen y el arte de la mantención de la motocicleta (Spanish edition)”, México: Editorial Sexto Piso, 2004. 448 p. ISBN: 9685679266 [2] JURAN, J.M. “Quality control handbook” (3º edición), Londres: Editorial McGraw-Hill, 1974. 1780 p. ISBN: 0-07-033175-8 [3] SANLEY SANLEY,, M. “Minding “Minding the Store: A Memoir”, Memoir”, exas: Editorial University of North exas Press, 1997. 383 p. ISBN: 978-1574411393 [4] BROH, R.A. “Managing Quality for Higher Profits: Profits: A Guide for Business Executives and Quality Managers”, New York: Editorial McGraw-Hill, 1982. 200 p. ISBN: 978-0070079755 [5] FEIGENBAUM, A.V. A.V. “Control total de la calidad”, México: México: Editorial Continental, 1991. 871 p. ISBN: 9682606306 [6] DEMING, W.E. “Out of the crisis: Quality, Quality, productivi productivity ty and competitive position”, Cambridge: Editorial Cambridge University Press, 1992. 507 p. ISBN: 0-521-30553-5 [7] CROSBY CROSBY,, P.B. P.B. “Quality is free: Te art of making quality certain”, New York: Y ork: Editorial Editorial McGraw-Hill, McGraw-Hill, 1979. 1979. 309 p. ISBN: ISBN: 0-07-014512-1 [8] ISHIKA ISHIKAW WA, K. “Introducci “Introducción ón al Control de Calidad”, Madrid: Madrid: Editorial Diaz de Santos, 1994. 473 p. ISBN: 84-7978-172-6 [9] AGUCHI, G. et al. “Robust “Robust Engineering: Learn How to Boost Quality While Reducing Costs & ime to Market”, New York: Editorial McGrawHill, 1999. 241 p. ISBN: 978-0071347822 [10] SHINGO, S. “ecnologías para el cero defectos: inspecciones en la fuente y el sistema Poka-Yoke”, Madrid: Editorial ecnologías de Gerencia y Producción, Prod ucción, 1990. 299 p. ISBN: 84-87022-66-9

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LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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– III –

Los sistemas de gestión de la calidad

1 INTRODUCCIÓN

En este capítulo se muestra, en primer lugar, lugar, la evolución de la normativa de referencia en materia de gestión de la calidad. Posteriormente, Posteriormente, se introducirá en los sistemas actuales de gestión en los cuales se analizará la normativa actual y se darán las directrices básicas para el desarrollo del manual de gestión de la calidad y los procedimientos obligatorios para su correcta aplicación. 2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA NORMATIVA NORMATIVA DE CALIDAD

El objeto fundamental de la normativa de calidad, es establecer un marco de referencia para la gestión de la misma. Actualm Act ualmente ente,, con cará carácter cter inte internac rnaciona ional,l, se cuen cuenta ta con una norm normaa de rec reconoc onociimiento, tanto por su aplicación como por su extensión. Esta norma es la UNE-EN ISO 9001:2008 (en adelante ISO 9001) [1]. Esta norma ha sido revisada periódicamente desde su origen, concretamente ha sido revisada en cuatro ocasiones. Las versiones de la norma ISO 9001 hasta la fecha son: • ISO 9001:2008, publicada el 15/11/2008. • ISO 9001:2000, publicada el 15/12/2000. • ISO 9001:94, ISO 9002:94, ISO 9003:94, publicadas el 01/07/1994. • ISO 9001:87, ISO 9002:87, ISO 9003:87, publicadas el 15/03/1987. La revisión más importante fue la del año 2000, destacando el enfoque por procesos que aún conserva en la edición del 2008. La norma ISO 9001, que fue elaborada por el Comité Técnico Técnico ISO/TC176 de ISO Organización Internacional para la estandarización, especifica los re-

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quisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para la certificación o con fines contractuales. La norma ISO 9001 tiene origen en la norma n orma BS 5750, publicada en 1979 por la entidad de normalización británica, la British Standards Institution (BSI). En la primera y segunda versión de ISO 9001, la norma se descomponía en 3 normas: ISO 9001, ISO 9002, e ISO 9003. • ISO 9001: Organizaciones con diseño de producto o servicio. • ISO 9002: Organizaciones sin diseño de producto o servicio pero con producción/fabricación. • ISO 9003: Organizaciones sin diseño de producto o servicio ni produc ción/fabricación (comerciales). En la Figura 1 se muestra de forma esquemática la evolución de la norma ISO 9001. El contenido de las 3 normas era el mismo con la excepción de que en cada caso se excluían los requisitos de aquello que no aplicaba.

Figura 1: Evolución de la Norma ISO 9001 (Elaboración propia)

Esta mecánica se modicó en la tercera versión (2008), unicando los 3 documentos en un único estándar, sobre el cual se realizan posteriormente las exclusiones.


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3 FAMILIA DE NORMAS ISO 9000

Cuando se hace referencia a la actual familia de normas ISO 9000, ya no forman parte de dicha relación las normas ISO 9002 e ISO 9003 como se ha indicado anteriormente. Las normas que forman parte de dicha familia son: • ISO 9001: Contiene la especicación del modelo de gestión. Contiene "los pre-requisitos" del modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos que han de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales o de certificación. • ISO 9000: Son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO 9001. Actualmente se encuentra en versión 2005. • ISO 9004: Es una directriz para la mejora del desempeño del sistema de gestión de calidad. Actualmente se encuentra en versión 2009. De todo este conjunto de normas, la norma UNE-EN ISO 9001 es la que contiene el modelo de Gestión, y la única certificable. 4 IMPLANTACIÓN DE LA NORMA UNE�EN ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2008 no introduce requisitos adicionales ni cambia la intención de la norma ISO 9001:2000. La norma ISO 9001:2008 se ha elaborado con el objetivo de introducir aclaraciones a los requisitos existentes de la norma ISO 9001:2000, así como mejorar la compatibilidad con la norma ISO 14001:2004. La certificación con la norma ISO 9001:2008 no es un “ascenso de categoría”. Las empresas que se hayan certificado con la norma ISO 9001:2000 deberían considerarse en el mismo nivel que las que se certifiquen con la nueva norma ISO 9001:2008. Anteriormente coexistieron las dos normas, pero este periodo transitorio se terminó a finales del 2009. En la Figura 2, se muestra el calendario utilizado para la implantación de la ISO 9001:2008. Hasta el 17 de noviembre de 2009, se podían emitir certicados en cualquiera de las dos versiones de la norma (9001:2000 & 9001:2008). A partir de esta fecha sólo se pueden expedir según la versión del 2008. Desde noviembre de 2010 quedaron anuladas las certificaciones de la ISO 9001:2000, teniendo las organizaciones hasta esta fecha para la conversión a la normativa en vigor.


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Figura 2: Calendario de implantación de la ISO 9001:2008 (Fuente AENOR)

5 ESTRUCTURA DE LA NORMA UNE�EN ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2008 se compone de ocho capítulos. Los cuatro primeros son de carácter introductorio y están dedicados a declaraciones de principios, estructura y descripción de la organización, requisitos generales, etc.


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Los siguientes capítulos, del cinco a ocho, tienen una orientación a los procesos. En ellos se exponen los requisitos básicos para la implantación del sistema de calidad. La estructura es la siguiente: 1. Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito. a) Generalidades. b) Reducción en el alcance. 2. Normativas de referencia. 3. Términos y deniciones. 4. Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación. a) Requisitos generales. b) Requisitos de documentación. 5. Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc. a) Requisitos generales. b) Requisitos del cliente. c) Política de calidad. d) Planeación. e) Responsabilidad, autoridad y comunicación. f) Revisión gerencial. 6. Gestión de los recursos: la norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura y ambiente de trabajo, y contiene los requisitos exigidos en su gestión. a) Requisitos generales. b) Recursos humanos. c) Infraestructura. d) Ambiente de trabajo. 7. Realización del producto o servicio: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atención al cliente hasta la entrega del producto o el servicio. a) Planicación de la realización del producto y/o servicio. b) Procesos relacionados con el cliente. c) Diseño y desarrollo. d) Compras. e) Producción y prestación del servicio. f) Control de los equipos de seguimiento y de medición.


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8. Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos o servicios que cumplan los requisitos. El objetivo declarado en la norma es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente, a través del cumplimiento de los requisitos. La filosofía que impregna la ISO 9001:2008, es similar al “Círculo de Deming o PDCA”. a) Requisitos generales. b) Seguimiento y medición. c) Control de producto o servicio no conforme. d) Análisis de los datos para mejorar el desempeño. e) Mejora. En la Figura 3, se muestra la estructura de funcionamiento del sistema de mejora continua en la aplicación de la norma.

Figura 3: Modelo del sistema de gestión de la calidad basado en procesos (Fuente ISO 9001:2008)


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6 LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La nueva norma ISO 9001:2008 supone un importante avance de los sistemas de aseguramiento de la calidad, los cuales se acercan a la gestión de la calidad total. Para ello se basa en ocho principios fundamentales de gestión de la calidad: 1. Organización enfocada al cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deberían comprender necesidades presentes y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. 2. Liderazgo Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización. 3. Participación del personal El personal, con independencia del nivel en que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la misma. 4. Enfoque a proceso Los resultados deseados se alcanzan más eficazmente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. 5. Enfoque del sistema hacia la gestión Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo determinado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización. 6. Mejora continua La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la organización. 7. Enfoque hacia la toma de decisiones Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información. 8. Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador Una organización y sus suministradores son interdependientes y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor. Con su aplicación se generan una serie de ventajas para la organización, tales como: • Fomenta la creación de valor añadido en la realización del servicio o del producto. • Provoca un entendimiento claro de las necesidades y expectativas del cliente.


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• Se consigue una reducción de tiempos, costes y recursos junto a un aumen to de la rentabilidad en los resultados. La aplicación con éxito de los ocho principios de gestión, redundara en beneficios para todas las partes interesadas, entre los que destacan: la mejora de la rentabilidad, la creación de valor y el incremento de la estabilidad Con todo ello se persigue aunar esfuerzos en la normalización y actualización de todas las normas de calidad en el contexto internacional y, en ese sentido, poder asegurar un auténtico equilibrio en todos los conceptos de calidad más novedosos, de manera que una empresa certificada en un país tenga un sistema de aseguramiento de calidad equivalente al de otra certificada en otro país y, por tanto, el cliente pueda obtener la confianza deseada en ambas empresas por igual. 7 COMPATIBILIDAD CON OTRAS NORMAS

Tal y como figura textualmente en la norma ISO 9001:2008: “Durante el desarrollo de esta norma internacional, se han considerado las disposiciones de la norma ISO 14001:2004 para aumentar la compatibilidad de las dos normas en beneficio de la comunidad de usuarios”. Además, hay que tener en cuenta que la aplicación de la ISO 9001:2008 es sólo para la calidad, ya que: “Esta norma internacional no incluye requisitos específicos de otros sistemas de gestión, tales como aquellos particulares para la gestión ambiental, gestión de la seguridad y salud ocupacional, gestión financiera o gestión de riesgos”. Pero hay que destacar que la filosofía de esta norma permite a una organización a trabajar siempre en la misma dirección, alineando los sistemas de gestión y permitiendo integrar los diferentes sistemas de gestión. 8 DOCUMENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA ISO 9001:2008

La documentación básica está compuesta por: • Manual de la calidad. • Procedimientos documentados de la política de la calidad y objetivos de la calidad. • Registros. Destacar que no es obligatorio que la documentación esté en formato papel y que si es indispensable su difusión a las partes afectadas por el contenido del documento.


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9 ESTRUCTURA BÁSICA DEL MANUAL PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Tal y como establece la norma en su apartado 4.2.2., el manual de la calidad debe existir en una organización, y su contenido tiene que contemplar: • El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión. • Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad. • Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de Gestión de la calidad. Al manual, aun siendo específico para cada organización, se le puede dar una estructura que cubra los mínimos básicos para una implantación generalista. Esta estructura se compone de los siguientes capítulos: Capítulo 1: Alcance En este capítulo, se describirá la organización, así como el alcance y el campo de aplicación. Capítulo 2: Referencias normativas Se detallarán las referencias normativas que son necesarias para la gestión de la calidad, así como otras normas adicionales de aplicación para campos específicos. Capítulo 3: Deniciones Se tienen que dar las definiciones para la correcta comprensión del contenido del manual. Capítulo 4: Sistema de gestión de la calidad Se describirá con todo detalle el sistema adoptado, identificando los procesos necesarios para el sistema de gestión así como su secuencia e interacción. Habitualmente se desarrollan mediante fichas de procesos y el mapa de procesos. La Figura 4 muestra, de forma esquemática, el modelo correspondiente. Para complementar la documentación se debe dejar explícitamente la política y los objetivos de calidad de la organización. Capítulo 5: Responsabilidad de la dirección Como responsabilidades principales de la dirección, se deben desarrollar el Compromiso de la dirección, el enfoque hacia el cliente, la planificación

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de la calidad, la autoridad que será definida dentro del organigrama empresarial. Se debe detallar el método de la revisión por la dirección del sistema.

Figura 4: Modelo de mapa de procesos (Elaboración propia)

Capítulo 6: Gestión de los recursos En este capítulo se describen los recursos humanos y materiales que están disponibles para el correcto funcionamiento del sistema de gestión y las obligaciones que tienen todos los miembros de la organización del cumplimiento de las normas y procedimientos para su correcto funcionamiento. Capítulo 7: Realización del producto o servicio En este capítulo, se deben contemplar aspectos relacionados con la elaboración del producto o prestación del servicio. Se tendrán en cuenta la planificación de la realización, procesos relacionados con el cliente así como los requisitos establecidos para la realización del producto o


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servicio y los canales de comunicación con el cliente. Se deberá tener en cuenta el diseño y desarrollo, así como el control para asegurar la eficacia del Sistema. Capítulo 8: Medida, análisis y mejora En este último capítulo se expresan las directrices para el control del producto o servicio y aquellas para asegurar la satisfacción del cliente. Adicionalmente, se hará referencia al sistema de auditorías, seguimiento de las desviaciones y no conformidades, como herramientas para asegurar la mejora continua. 10 PROCEDIMIENTOS OBLIGATORIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

En toda organización se deben fijar los procedimientos de actuación para la implantación de un sistema de gestión de la calidad. La norma ISO 9001:2008 establece la obligación de documentar seis procedimientos. Estos son: • Control de los documentos • Control de los registros • Auditoría interna • Control del producto o servicio no conforme • Acción correctiva • Acción preventiva Cada uno de estos documentos deberá tener una estructura que asegure el correcto funcionamiento del sistema. A continuación, y a modo de ejemplo, se muestra un esquema para el primero de los procedimientos dedicado al control de los documentos. 1 Objeto 2 Alcance 3 Deniciones 4 Documentación interna aplicable 5 Observaciones previas 6 Responsabilidades 7 Tipos de documentos que componen el sistema de gestión de la informa ción 8 Creación o modificación de documentos 9 Identificación de documentos 10 Distribución y control de documentos 11 Revisión


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Anulación y archivo de documentos Diagrama de ujo del procedimiento Protección de datos electrónicos Formatos para registros

11 CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

Tras la implantación de un sistema de gestión de calidad, el cual representa un valor añadido para cualquier organización, es conveniente la certificación por un organismo acreditado para tal fin, de esta manera, el cliente podrá verificar que un ente externo ha comprobado la adecuación del sistema implantado a los requerimientos de la normativa de gestión de la calidad. Son numerosas las empresas que se dedican a este tipo de certificaciones. En España, la Empresa Nacional de Acreditación y Certificación (en adelante ENAC) [2], es la encargada de la certificación de dichas entidades. Hemos tomado como referencia a AENOR como entidad de certificación, pero existen muchas más empresas de certificación, dependiendo del sector, por ejemplo, en el Sector Naval la más conocida es Bureau Veritas, en Agroalimentario y Turismo es SGS, etc. En la Figura 5, se muestra el diagrama de ujo que AENOR utiliza, conforme a ISO 17021, de forma similar a otras entidades, en el proceso de certificación de los sistemas de gestión de la calidad.

Figura 5: Diagrama de flujo del proceso de Certificación (Fuente AENOR)


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En la página principal de AENOR [3] se describe con todo detalle el proceso: El proceso se inicia tras la recepción de la solicitud de certificación. Dicho proceso consta de una serie de fases que pueden dividirse en: 1. AUDITORÍA INICIAL DE CERTIFICACIÓN La auditoría inicial de certificación debe ser realizada en dos fases: Auditoría de la Fase I: El equipo auditor visitará las instalaciones de la organización con los siguientes ob jetivos: – Auditar la documentación del sistema. – Recopilar la información necesaria correspondiente al alcance del sistema de gestión, a los procesos y a las ubicaciones de la organización, así como a los aspectos legales y reglamentarios relacionada y su cumplimiento. – Evaluar la ubicación y las condiciones específicas de la organización e intercambiar información con el fin de determinar el estado de preparación para la auditoría de la Fase II. – Evaluar si las auditorías internas y la revisión por la dirección se panifican y se realizan. – Revisar la asignación de recursos y se elaborará una planificación de la auditoría de la Fase II. De los resultados de la auditoría de la Fase I se informa a la empresa por escrito, por medio de un “informe de auditoría”. Auditoría de la Fase II: El objetivo de la auditoría de la Fase II es evaluar la implantación, incluida la eficacia, del sistema de gestión. Para ello, durante la auditoría, el equipo auditor analiza el sistema de gestión basándose en los requisitos de la norma y en lo establecido en los documentos que integran el sistema. El resultado de este análisis dará lugar a la segunda parte del “informe de auditoría”. La organización dispone de un mes para presentar a AENOR un plan de acciones correctivas dirigido a subsanar las no conformidades detectadas en la auditoría y a eliminar sus causas. Decisión: El informe de auditoría y, en su caso, el plan de acciones correctoras se evalúa en AENOR con el fin de determinar el grado de cumplimiento del sistema de gestión con los requisitos establecidos en la Norma aplicable y determinar el grado de confianza que ofrece dicho sistema. Tras este proceso se elevan las correspondientes recomendaciones a los órganos competentes de AENOR para que se adopte una decisión sobre la emisión del certificado. Si el resultado es favorable, se entrega el certificado con una vigencia de tres años. Durante este período el sistema de gestión se somete a una auditoría de seguimiento anual. Si el resultado es desfavorable la organización tendrá un plazo de seis meses para adecuar dicho sistema de gestión y poder realizar una auditoría extraordinaria.


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2. AUDITORÍAS DE SEGUIMIENTO Durante los tres años de vigencia del certificado se realizan auditorías de seguimiento anuales, cuyo objetivo es verificar que el sistema de gestión certificado se mantiene y, si es posible, mejorarlo en adecuación y eficacia. La fecha de la primera auditoría de seguimiento, después de la certificación inicial, no debe realizarse transcurridos más de 12 meses desde el último día de la auditoría de la Fase II. 3. AUDITORÍA DE RENOVACIÓN Antes de que concluya el plazo de vigencia del certificado se procederá a la renovación a través de una auditoría para evaluar el continuo cumplimiento de todos los requisitos de la norma del sistema de gestión. Si el resultado es favorable se procederá a la renovación, a través de la emisión de un nuevo certificado, ampliando el período de vigencia otros tres años, con los posteriores seguimientos, repitiéndose el ciclo cada tres años.

Recomendamos la consulta de las referencias bibliográcas [4] al [8] para una comprensión más detallada en la materia indicada en este tema. BIBLIOGRAFÍA

[1] AENOR “UNE-EN-ISO 9001:2008: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos” Madrid: Aenor, 2008. 42 p. ISBN: 2910013055813 [2] Página de la Entidad Nacional de Acreditación. Disponible en http:// www.enac.es/ [3] Página de la Asociación Española de Normalización. Disponible en http://www.aenor.es/ [4] AENOR “Guía para la aplicación de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 en empresas constructoras” Madrid: Aenor, 2010. 168 p. ISBN: 9788481436723 [5] NAVA CARBELLIDO, V.M. “ISO 9001:2008: Elementos para conocer e implantar la norma de calidad para mejora continua” Mexico: Limusa, 2010. 153 p. ISBN: 9786070500886 [6] CLAVER CORTÉS, E. “Gestión de la calidad y gestión medioambien tal: fundamentos, herramientas, normas ISO y relaciones” Madrid: Pirámide, 2003. 330 p. ISBN: 8436818407 [7] SENLLE, A. “Evaluar la gestión y la calidad: herramientas para la gestión de la calidad y los recursos humanos” Barcelona: Gestión 2000, 2002. 133 p. ISBN: 8480888113 [8] BELLAICHE, M. “Después de la certificación ISO 9001” Madrid: Aenor, 2009. 122 p. ISBN: 9788481436327

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD

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– IV –

Herramientas para la gestión de calidad

1 INTRODUCCIÓN

En este capítulo se presentan las herramientas de uso más generalizado en la gestión de calidad. En primer lugar, se enumeraran las herramientas, después veremos diferentes formas de agruparlas, y por último, veremos una breve descripción de cada una de ellas. 2 HERRAMIENTAS

Las herramientas son un conjunto de técnicas que se usan para superar con éxito cada una de las etapas en la que se divide la solución de un problema de calidad en la empresa. Diferentes autores hablan de un número diferente de herramientas [1] y [2]. Lo cierto es que existen multitud de herramientas. Cada herramienta usa una técnica o tecnología diferente. Debemos dejar claro que estas herramientas no son exclusivas de la gestión de calidad, se usan también en otras ramas del saber [3] y [4], por ejemplo en la gestión de recursos humanos, en inversiones bursátiles, en ingeniería, en planificación, etc… 2.1 Clasificación de las herramientas

El propósito de las herramientas es de ayudar a buscar la solución a un problema. La búsqueda de la solución a un problema tiene diferentes etapas. Distintos autores enumeran un número distinto de tapas. En la “tabla 1 - Metodología


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para la Solución de un problema” podemos ver una clasificación de etapas para la resolución de un problema. Estas catorce etapas las podemos agrupar en cuatro grupos: • Concreción del problema. • Determinación de las causas. • Establecimiento de la solución. • Formulación y presentación de la propuesta.

Concretar el problema

Determinar las causas

Establecer la solución

Formular y presentar la solución

1

Definir el área de intervención

2

Enumerar los problemas

3

Seleccionar un problema

4

Cuantificar un problema

5

Enumerar las causas

6

Concatenar las causas

7

Cuantificar las causas

8

Seleccionar una causa

9

Definir un objetivo

10

Proponer y cuantificar soluciones

11

Seleccionar una solución

12

Elaborar una solución

13

Formular una propuesta

14

Presentar la propuesta

Tabla 1: Metodología para la Solución de un Problema

Existen a nuestra disposición un abanico de posibilidades o herramientas para recorrer con éxito cada una de las etapas para dar solución a un problema de calidad. Atendiendo a su propósito podemos establecer la siguiente clasificación de las herramientas.. • Herramientas “de creatividad”. • Herramientas “de selección”. • Herramientas “de análisis”. • Herramientas “de medición”. • Herramientas “de Actuación”. • Herramientas “de Comunicación”.


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En la “Tabla 2- Herramientas Generales” podemos ver una clasicación de técnicas que se usan en función del propósito de la herramienta.

Tabla 2: Herramientas generales

Como podemos ver en la tabla 2 hemos enumerado hasta diecinueve herramientas o técnicas diferentes. Hay muchos autores que sólo hablan de siete herramientas. En realidad las empresas dedicadas a la consultoría de calidad trabajan con muchas más. Nosotros nos vamos a centrar en diez de ellas. Las que están en negrita en la tabla 2. 3 HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD 3.1 La tormenta de ideas

La tormenta de ideas también conocida como “lluvia de ideas” o por su nombre inglés “Brainstorming” es una herramienta utilizada para posibilitar la

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generación de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, y la presentación ordenada de éstas. Posee una serie de características que la hacen muy útil cuando se pretende obtener un amplio número de ideas sobre las posibles causas de un problema, acciones a tomar, o cualquier otra cuestión. Este método sirve de entrada, o de fase previa, para otras técnicas de análisis. Cuando se aplica esta herramienta conviene seguir las siguientes etapas: Preparación: consiste en realizar algún ejercicio o juego que estimula el pensamiento creativo. Explicación del problema: consiste en centrar el objetivo de la tormenta de ideas, obtener una serie de causas, una enumeración de problemas. Producción de ideas; que tiene dos fases una fase individual y una fase colectiva o de grupo. Ambas fases son importantes. Es muy importante saber escuchar y no emitir comentarios a las ideas expresadas. Racionalización de las ideas: consiste en dar una explicación a las ideas que hayan quedado poco claras. Este método tiene una serie de aspectos positivos que pasamos a enumerar: • Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas. • Permite la implicación de todos los miembros del equipo. Se construye un entorno que hace posible la participación de todos. 4 HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN 4.1 La selección ponderada

Es un método de selección o priorización entre factores cualitativos que intervienen en un suceso, fundamentalmente en impresiones según diversos criterios como son el interés personal, la apariencia de importancia o las opiniones subjetivas. Sirve para seleccionar un factor o un reducido conjunto de factores como prioritarios entre una lista más amplia de los mismos, cuando los factores no admiten una clasificación cuantitativa debido a su carácter cualitativo. Esta herramienta de selección reduce la subjetividad y busca el consenso del grupo. Cómo se aplica: • Se listan todos los factores o hechos entre los que se quiere encontrar un factor o un conjunto de factores prioritarios. • Si el número de hechos entre los que se quiere realizar la selección es muy grande, por ejemplo mayor de 20 se seleccionará no un único factor prioritario sino un conjunto de por ejemplo cinco factores prioritarios escala-


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dos en orden de importancia. Si el número de factores está comprendido entre 20 y 10 ese conjunto de factores prioritarios podría reducirse a 4 y si se trata de un número global de hechos aún menor podría bastar con determinar tres o dos prioritarios entre el conjunto global de hechos. A esta acción de determinar el número de hechos que se van a seleccionar como prioritarios en función del número global de factores que se consideran se le llama establecer la escala de valoración de la selección y puede presentar como en la tabla 3 – escala de valoración.

Tabla 3: Escala de valoración

• Lo que viene a decir es que si se quiere discernir un conjunto de tres facto res como prioritarios de entre la selección global, cada persona del grupo que está realizando la selección ponderada seleccionará entre todo el con junto los tres que para ella sean más importantes. • Luego cada persona puntuará el conjunto seleccionado dando el valor máximo de puntos, en este caso tres, al factor que según su criterio tenga más importancia, dos al segundo en importancia y uno para el tercero. • Se construye una tabla en cuyas columnas aparece el conjunto global de los factores a seleccionar y en las filas por ejemplo las personas que dentro del grupo están realizando la selección ponderada. Se toma nota en las casillas correspondientes de la puntuación dada por cada persona a cada factor. Se añaden tres filas más: la primera en la que parecen sumados los puntos que se han asignado a cada factor, la segunda registra el número de personas que han seleccionado ese factor o frecuencia y en la tercera fila aparece el resultado final con los tres factores prioritarios localizados y ordenados. • Para obtener la última la se debe de atender tanto al número de puntos como la frecuencia obtenida por cada factor. • En principio si algún hecho de la lista ha conseguido al mismo tiempo la máxima calificación y la más elevada frecuencia, este hecho es el que hay que seleccionar.


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• Si dos o más hechos han conseguido calicaciones similares, se atribuye la prioridad al de más elevada frecuencia. A continuación un ejemplo de una tabla de selección ponderada, tabla 4.

Tabla 4: Tabla de selección ponderada

4.2 La matriz de prioridades

Es una herramienta que se utiliza para ordenar según su importancia problemas no cuantificables, comparando cada uno con todos los demás. Permite reducir la subjetividad del juicio sobre el peso de cada problema. El método de aplicación: • Se listan los elementos a comparar. • Se construye una matriz de doble entrada en la que anotamos los elementos tanto en filas como en columnas y añadimos una fila y una columna de totales. • Se compara cada elemento con los demás y se puntúa con un número. La mayoría de autores coincide en que la puntuación sea del 1 a 3 según la tabla 5 – puntuación matriz de prioridades.

Tabla 5: Valoración Matriz de prioridades


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• Se indica tanto en horizontal como en vertical la suma de puntos obtenidos en cada fila y columna. • Se considera prioritario aquel que haya obtenido mayor puntuación frente a los demás. A continuación un ejemplo de matriz de prioridades. Figura 1.

Figura 1: Matriz de prioridades (Elaboración Propia)

4.3 El análisis de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran [5] en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema, como se ve en la figura 2.


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Figura 2: Pareto (Elaboración propia)

Esta es una herramienta que permite concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto caso de ser resueltas. Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto: 1. Decidir el problema a analizar. 2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales. 4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados. 5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. 7. Construir un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem. 8. Dibujar la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua. 9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama. Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una


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línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80% del problema. 4.4 La matriz de criterios

Es una matriz de doble entrada por medio de la cual obtenemos la solución más idónea al problema que se quiere resolver, atendiendo a los criterios que el grupo considera más relevantes. Se usa para reducir la subjetividad, en el caso de que se hayan obtenido varias soluciones posibles a un mismo problema. Metodología de aplicación: • Se diseña una matriz. En las las situamos las soluciones previstas. En las columnas los criterios bajo los que vamos a examinar las soluciones. Los criterios pueden ser la factibilidad, la sencillez, la rapidez, la efectividad, el coste. • Una vez establecidos los criterios se da un peso a cada criterio. Hay que tener en cuenta que si definimos criterios negativos el signo del peso será negativo. • Las soluciones se puntúan comparativamente, respecto a cada criterio. • Esa puntuación se multiplica por el peso dado a cada criterio y se suma al resultado de las demás. La mejor solución será la que alcance mayor valor. 5 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS 5.1 El Diagrama de Flujo

Es un diagrama que utiliza símbolos gráficos para representar el flujo y las fases de un proceso. Está especialmente indicado al inicio de un plan de mejora de procesos, al ayudar a comprender cómo éstos se desenvuelven. Es básico en la gestión de los procesos. Ventajas • Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado. • Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del proceso, o el diseño de uno alternativo. • Identica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.


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• Pone de maniesto las relaciones proveedor - cliente, sean éstos internos o externos. 5.2 El Diagrama Causa-Efecto

Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. ¿Como debe ser construido un diagrama de causa efecto? Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la calidad para lograr su mejora. En la figura 3 tenemos un ejemplo de un diagrama de causa efecto elaborado cuando un problema de máquina es debido a las principales causas nombradas en este caso: • Máquina • Hombre • Método • Material • Distribución

Figura 3: Diagrama Causa-Efecto (Elaboración propia)

5.3 El Histograma

Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números


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máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo. Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos. Rango = valor máximo – valor mínimo EJEMPLO: Rango = 3.67 –3.39 milímetros Rango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25 Es necesario determinar el número de clases para poder así tener el intervalo de cada clase. Ejemplo: 28 = 4.6 numero de clase 6 intervalo de cada clase 4.6 El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase. La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así: X=marca de clase=limite máximo + limite mínimo con la tabla ya preparada se identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase determinada. El histograma se usa para: • Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema • Mostrar el resultado de un cambio en el sistema • Identicar anormalidades examinando la forma • Comparar la variabilidad con los límites de especicación Procedimientos de elaboración: 1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia 2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato de máximo valor 3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia) 4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por dibujar 5. Calcular el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera 6. Construir una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.


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7. Elaborar el histograma respectivo. 5.4 El Diagrama de Correlación

También llamado Diagrama de Dispersión A veces interesa saber si existe algún tipo de relación entre dos variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia de una correlación positiva. También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se estaría ante una correlación negativa. Si los valores de ambas variable se revelan independientes entre sí, se afirmaría que no existe correlación. Ventajas • Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identicar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables. • Suministra los datos para conrmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas. • Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible rela ción. 6 HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN 6.1 La recogida de datos

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: • De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.)


• • • •

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De clasicación de artículos defectuosos De localización de defectos en las piezas De causas de los defectos De vericación de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha jado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: • La información es cualitativa o cuantitativa • Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará • Cómo se utiliza la información recopilada • Cómo se analizará • Quién se encargará de la recogida de datos • Con qué frecuencia se va a analizar • Dónde se va a efectuar Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja de control son: • Investigar procesos de distribución • Artículos defectuosos • Localización de defectos • Causas de efectos Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente: 1. Identificar el elemento de seguimiento 2. Definir el alcance de los datos a recoger 3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar 4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc. Recomendamos la consulta de las referencias bibliográcas [6] al [10] para una comprensión más detallada en la materia. BIBLIOGRAFÍA

[1] PIRSING, R.M. “Zen y el arte de la mantención de la motocicleta (Spa nish edition)”, México: Editorial Sexto Piso, 2004. 448 p. ISBN: 9685679266

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[2] STANLEY, M. “Minding the Store: A Memoir”, Texas: Editorial University of North Texas Press, 1997. 383 p. ISBN: 978-1574411393 [3] DEMING, W.E. “Out of the crisis: Quality, productivity and competitive position”, Cambridge: Editorial Cambridge University Press, 1992. 507 p. ISBN: 0-521-30553-5 [4] BROH, R.A. “Managing Quality for Higher Prots: A Guide for Business Executives and Quality Managers”, New York: Editorial McGraw-Hill, 1982. 200 p. ISBN: 978-0070079755 [5] JURAN, J.M. “Quality control handbook” (3º edición), Londres: Editorial McGraw-Hill, 1974. 1780 p. ISBN: 0-07-033175-8 [6] FEIGENBAUM, A.V. “Control total de la calidad”, México: Editorial Continental, 1991. 871 p. ISBN: 9682606306 [7] CROSBY, P.B. “Quality is free: e art of making quality certain”, New York: Editorial McGraw-Hill, 1979. 309 p. ISBN: 0-07-014512-1 [8] ISHIKAWA, K. “Introducción al Control de Calidad”, Madrid: Editorial Diaz de Santos, 1994. 473 p. ISBN: 84-7978-172-6 [9] TAGUCHI, G. et al. “Robust Engineering: Learn How to Boost Qua lity While Reducing Costs & Time to Market”, New York: Editorial McGrawHill, 1999. 241 p. ISBN: 978-0071347822 [10] INSTITUTO NACIONAL DE INDUSTRIA “Prontuario gestión de la calidad”, Madrid: Editorial Dirección de comunicación del grupo INI, 1992. 741 p. ISBN: 84-88320-00-0

TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD

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–V–

Técnicas de mejora de la calidad

1 INTRODUCCIÓN

En este capítulo se presentan diferentes técnicas de mejora de la calidad. En primer lugar, se hará una evolución histórica de las diferentes técnicas, para luego pasar a explicar, brevemente, en qué consiste cada una. 2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA

Es importante destacar que las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la historia, sin embargo, los medios para satisfacer esas necesidades han sufrido cambios amplios y continuos. En esta oportunidad se mencionarán en orden las estrategias utilizadas a partir de finales del siglo antepasado y principios del pasado, donde por aquella época la forma de asegurar la calidad estaba dada en la separación de las unidades defectuosas de las buenas, llamada esta etapa inspección. Esta forma de lograr la calidad a través sólo de la inspección a todas las unidades de productos o servicios permaneció en boga hasta que las necesidades de la enorme producción en masa requerida por la Segunda Guerra Mundial, necesitó de otra vía denominada: “El control estadístico de la calidad” o “Control moderno de la calidad”. En la posguerra, las técnicas de control de la calidad de la industria de armamentos se extienden a otras industrias, manteniéndose en auge durante toda la década de los años 1950. Posteriormente en la década de los 60, como consecuencia de la revolución científico-técnica y los cambios originados en el mercado mundial, en el que la oferta comienza a exceder a la demanda, la forma de asegurar la calidad comien-

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za a sufrir sustanciales cambios, ya que evolucionó desde una estrecha disciplina en el proceso productivo hacia la extensión de la función calidad en todas las etapas del ciclo de vida del producto o servicio, partiendo de la identificación de las necesidades y expectativas de los consumidores, hasta el análisis del comportamiento durante el uso. De esta forma comienza a vincularse el aseguramiento de la calidad al concepto de sistemas (en particular a un sistema abierto de procesos), donde la interacción entre sus diferentes elementos es de naturaleza interdepartamental y el elemento coordinador o nexo entre cada uno de ellos es el departamento de control de la calidad. Keiichi Yamaguchi Yamaguchi en su libro El aseguramiento de la calidad en Japón [1], expresa: “El Dr. Dr. A.V. A.V. Feigenba Feigenbaum um en 1957 en su tesis: Total Quality Control, Contro l, hizo uso por primera vez del concepto de TQC. TQC. Al principio en Japón se utilizaba el TQC como control total de la calidad. No es hasta comienzos de 1980 cuando se descubre que la calidad es un factor estratégico esencial para el éxito de la empresa, y que el concepto debe debe ser aplicado de una forma global a la gestión empresarial en su conjunto, abarcando desde el primer ejecutivo al último operario y comprendiendo todos y cada uno de los procesos y actividades de la empresa. El TQM (Total Quality Management) o gestión total de la calidad en su acepción más reciente, se reconoce como la última de las tendencias de la calidad desarrollada desde finales del siglo pasado, y constituye una filosofía de dirección orientada a la creación de una nueva cultura organizacional enfocada hacia la calidad que genera un cambio en las formas de interpretar y actuar de todos los miembros de una organización, a través de un liderazgo eficaz. Han contribuido a la implantación y desarrollo de la calidad en las empresas los premios y modelos de excelencia: Premio Deming de Japón (1951), Premio Malcom Baldrige de Estados Unidos de América (1987), Premio de la Fundación Europea de Gestión de la Calidad (1992), Premio Iberoamericano de la Calidad (2000), así como todos los premios de la calidad implementados en numerosos países del mundo. En sus orígenes la calidad fue responsabilidad del departamento de fabricación, hoy esta ha emergido desde las fábricas y ha incluido la junta directiva, y constituye una negación dialéctica de las etapas iniciales del aseguramiento de la calidad, con la reaparición del autocontrol y la significación del papel del hombre como ente activo y creativo en todo este proceso. Como vimos en capítulos anteriores, el liderazgo en la búsqueda de la calidad comienza en Estados Unidos, luego se traslada a Japón y con la globalización se extiende por todo el mundo [2].


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3 TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD

Si se hecha un vistazo v istazo en librerías, empresas de consultoría y otras fuentes relacionadas con la gestión de la calidad, vamos a encontrar que los nombres más comunes son: seis sigma, cinco eses, Kaizen [3], organización Lean. Es difícil encontrar el purismo doctrinal de cada uno de estos conceptos, pues se combinan entre sí, tienen objetivos similares. Sin embargo trataremos de exponer su esencia desvistiéndolos de la influencia de las otras técnicas. Si investigamos y buscamos métodos que estuvieron de moda en la segunda mitad del siglo veinte, encontraremos: TQC, TQM, JIT, TPM. 3.1 TQC

El TQC es el acrónimo de Total Quality Control también llamado control de calidad total. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esta técnica evolucionó y dio paso al TQM. El lema del TQC es “La calidad es primero, no las utilidades utilidades”. ”. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. 3.2 TQM

El TQM es el acrónim acrónimoo de Total Quality Management Managem ent también llamado llama do gestión de la calidad total. Es un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia. La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente los resultados en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. La mejora está orientada a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento. La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representan el fundamento de una organización en constante mejora. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de


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perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado a la mejora continua. 3.3 JIT

El JIT es el acrónimo de Just In Time, justo a tiempo. Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como sistema de producción Toyota. Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación: • almacenes elevados; • plazos excesivos; • retrasos; • falta de agilidad, de rapidez de reacción; • emplazamiento inadecuado de los los equipos, equipos, recorridos demasiados lar lar-gos; • tiempo excesivo en los cambios de herramientas; • proveedor proveedores es no ables (plazos, calidad); • averías; • problemas de calidad; • montones de desechos, desorden; • errores, faltas de piezas; • despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales). Estas deficiencias son el producto de: 1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos recorridos demasiados largos. 2. La duración de los cambios de herramienta. 3. Las averías. 4. Los problemas de calidad. 5. Las dificultades dificultades con los suministradores. suministradores. De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan el bajo rendimiento en las empresas son: 1. Situación inapropiada inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos 2. Duración de los cambios de herramientas herramientas


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3. Fiabil Fiabilidad idad insuficiente insuficiente de los equipos equipos 4. Falta de calidad suficiente 5. Dificultades debidas a los proveedores proveedores Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las deficiencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes: 1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. 2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción. 3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte parte de los propios propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción. El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: Atacar los problemas fundamentales: A fundamentales: A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias . El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues tenemos como problemas y soluciones de la Tabla 1.


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Tabla 1: Problemas y Soluciones JIT

Eliminar despilfarros: El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto o servicio. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa. Buscar la simplicidad: Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes traba -


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jos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos. El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. Diseñar sistemas para identificar problemas: El sistema de arrastre/kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones: 1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. 2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. 3. Saber fabricar (cuando es necesario) sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de “cantidad económica”, lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. 4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. 5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. 6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. 7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa si-


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guiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento. 8 Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso. 9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la producción. 10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen: • Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks. • Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. • Reducción del 25 al 50% de la supercie utilizada. • Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas. • Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias. • Disminución del 75 al 95% del número de defectos. 3.4 TPM

El TPM es el acrónimo de Total Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total. El Mantenimiento Productivo Total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El TPM involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones. El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM,


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que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la producción libre de defectos, la producción “justo a tiempo” y la automatización controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos para el TPM. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina. 3.5 Las 5S

El movimiento de 5S toma su nombre de cinco palabras japonesas que comienzan con la S: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. El movimiento en cuestión a cobrado un gran auge en las empresas occidentales a partir del bajísimo coste que implica su puesta en marcha, el ahorro en costes y recursos, la reducción de accidentes, el incremento en la motivación del personal, y los incrementos en calidad y productividad entre muchos otros. Las empresas occidentales han adaptado la terminología llamando a dichas campañas por sus siglas en inglés como campaña de las 5S; por Sort (separar), Straighten (ordenar), Scrub (limpiar), Systematize (sistematizar) y Standardize (estandarizar); o bien como la Campaña de las 5 C; por Clear out (limpiar), Configure (configurar), Clean and check (limpiar y verificar), Conform (ajustar) y Custom and practice (costumbre y práctica). Ver Tabla 2.


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Tabla 2: Adaptación de Terminologías 5S-5C

Las 5S conjuntamente con la estandarización (documentación de la mejor forma de realizar el trabajo) y la eliminación del muda (desperdicio en japonés) constituyen los pilares fundamentales para la práctica del gemba kaizen (mejora continua en el lugar de acción). Las 5S no son una moda, ni el programa del mes, sino una conducta de vida diaria. Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5S antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita en las 5S y sus beneficios: 1. Creando ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros. 2. Revitalizando el gemba y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados. 3. Eliminando las diversas clases de mudas (desperdicios), minimizando la necesidad de buscar herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacio. La gerencia también debe comprender los muchos beneficios de las 5S en el gemba para la totalidad de la empresa: 1. Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina. 2. Destaca los muchos y diversos tipos de mudas. 3. Ayuda a detectar productos defectuosos y excedentes de inventario. 4. Reduce el movimiento innecesario y el trabajo agotador.


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5. Facilita identificar visualmente los problemas relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras de entrega. 6. Resuelve de manera simple problemas de logística en el gemba. 7. Hace visible los problemas de calidad. 8. Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación. 9. Reduce los accidentes y enfermedades de trabajo. 10. Mejora la relación de la empresa con los consumidores y la comunidad. 3.5.1 Seiri – “Cuando menos es más”

Ejecutar el seiri significa diferencias entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son, procediendo a descartar estos últimos. Ello implica una clasificación de los elementos existentes en el lugar de trabajo entre necesarios e innecesarios. Para ello se establece un límite a los que son necesarios. Un método práctico para ello consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días. El otro método hace uso de una de las herramientas de gestión “el diagrama de Pareto”, en función de ello habría que separar los pocos vitales de los muchos triviales. Ello signica que como promedio aproximadamente entre un 20% y un 30% de los elementos son utilizados entre el 80% y 70% de las oportunida des, mientras que entre un 80% y 70% de los restantes elementos sólo se utilizan entre el 20% y 30% de las veces. Así pues queda en claro que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de los numerosísimos elementos existentes en el gemba (lugar de trabajo). El gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, repuestos, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, estantes, tarimas, formularios, entre otros. Poner en práctica el seiri implica otorgar poder a los empleados y obreros (empowerment) para que ellos determinen cuales son aquellos elementos o componentes necesarios, siguiendo los postulados generales dictados por la dirección. La colocación de etiquetas rojas de un tamaño ostensible (sobre los elementos innecesarios) permite visualizar luego de la selección la importante cantidad de elementos sobrantes o innecesarios en el lugar de trabajo. Surge luego que hacer con tales elementos, de tratarse de documentación deberá asignársele un código y proceder a su archivo (de tal forma en caso de ser necesario hacer uso de ellos se podrán encontrar fácilmente los mismos evitando la pérdida de tiempo o el extravío de los mismos).

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En el caso de máquinas o herramientas podrán ser destinadas a sectores que necesiten de ellas o bien ubicarlas en un área que permita su utilización por diversos sectores (siempre claro está de que se trate de máquinas y herramientas de muy escaso uso, que no justifique la pérdida de espacio físico), en el caso de formularios si están fuera de uso deberán utilizarse de ser posible para otros fines (utilizando la cara no impresa) y de no ser posible ello proceder a su destrucción. Es importante evitar por tal motivo la impresión de formularios en tandas, siendo mejor su impresión “justo a tiempo”. Para el caso de los insumos y materiales existentes en exceso, los mismos deberán ir al sector anterior en el proceso, adoptándose todas las medidas necesarias para dentro de la filosofía del JIT evitar la recurrencia de excesos de inventarios y sobreproducciones de materiales y productos en proceso, debido a los ingentes recursos que se ven desperdiciados por tal motivo (manipulación de materiales, destrucción, accidentes, uso de espacios, costos financieros, seguros, pérdida de valor). Es fundamental que tanto los empleados, como los supervisores, analistas y directivos recorran los lugares después de las colocaciones de las etiquetas antes mencionadas para tomar conciencia y analizar las causas de tanto derroche. Destinar media hora diaria durante una semana para poner en orden los papeles, componentes y herramientas entre otros permitirá sorprenderse de la cantidad de elementos inútiles que se han acumulado. Acabar con el caos es una terapia increíble, que genera una enorme cantidad de energía. En las empresas que no practican la disciplina de las 5S, el caos que rodea a sus empleados absorbe sus energías. En noventa por ciento del tiempo viven en medio del desorden, aunque este no sea visible. El liberarse del caos otorga la suficiente energía y claridad para producir más y mejores ideas. La eliminación de artículos innecesarios deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo que se necesita. Cabe mencionar como ejemplo la forma de comportamiento en el área administrativo de un importante grupo económico que en lugar de capacitar al personal para eliminar todo formulario innecesario y debido a anteriores extravíos de documentación, impusieron como norma que todo formulario sea este un documento comercial o meramente una publicidad del proveedor fuera archivado en el legajo junto con las facturas, remitos y recibos. Podrá imaginarse desde ya que buena parte del trabajo de archivar consistía en guardar papelería inútil, desperdiciándose además un gran volumen de legajos y de espacio físico. Todo ello por no tomarse el trabajo de capacitar debidamente al personal y otorgarle un mínimo de poder de decisión.


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En muchas empresas del Japón se suele ver a los Jefes de Departamento con batas y guantes especiales clasificando los materiales desechados en pilas de materiales similares, procediendo luego a analizar con cuidado los componentes de cada pila para decidir de dónde proceden, y la razón por la que utilizaron tantos recursos en hacer elementos que luego han de desecharse. Procediendo con posterioridad a adoptar métodos para evitar ese derroche, lo cual no sólo mejora los productos y procesos, sino que también elimina la necesidad de gastar un tiempo excesivo en el mantenimiento de las instalaciones. 3.5.2 Seiton – “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que quedan luego de practicado el seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí. Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento disponga de una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. Los elementos que queden en el gemba deben colocarse en el área designada. Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como pared A-1 y pared B-2. La colocación de las diversas herramientas, suministros y trabajos en procesos deben estar ubicadas de acuerdo a las señales o marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas para el trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviación del número de cajas señalado se hace evidente instantáneamente. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso. Las zonas de paso también deben señalizarse claramente con pintura, al igual que otros espacios designados para suministros y trabajo en proceso, siendo el destino de las zonas de paso no debiendo dejarse nada allí. Esta fase del housekeeping esta íntimamente relacionada con el poka-yoke (método de prevención de fallos o errores), así pues la colocación de los objetos en sus respectivos lugares implicará poder encontrar los mismos con facilidad, evitar su extravío, e impedir posibles accidentes.


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Es muy común en áreas administrativas el extravío de documentación, contratos y otro tipo de documentación por falta del debido ordenamiento, lo cual trae aparejado importante pérdida de tiempo, como también la ausencia de documentación de importancia en momentos claves, y la mala imagen que queda de la empresa ante los ojos de clientes internos o externos. 3.5.3 Seiso

Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También se la considera como una actividad fundamental a los efectos de verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento; por tal razón el seiso es fundamental a los efectos del mantenimiento de máquinas e instalaciones. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Así pues mientras se procede a la limpieza de la máquina podemos detectar con facilidad la fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienza con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas. La labor de limpieza con un espacio físico reluciente es una importante fuente de motivación para los empleados. 3.5.4 Seiketsu

Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio [4]. La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso; lo cual es el otro signicado del seiketsu (siste matizar). Si las máquinas e instalaciones son importantes, no lo es menos el trabajador, el ser humano que día a día agrega valor en los procesos productivos. Por tal motivo el implantar descansos y ejercicios físicos livianos son fundamentales pues el tiempo que en ello se utiliza se ve compensado con creces al disminuir las ausencias por enfermedades, evitar el agotamiento físico y los accidentes, mejo-


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rando los aspectos generales tanto de la locomoción como mentales, de manera tal de aumentar sensiblemente los niveles de productividad. 3.5.5 Shitsuke

Shitsuke implica autodisciplina. Las 5S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5S es seguir lo que se ha acordado. En este punto entra el tema de que tan fácil resulta la implantación de las 5S en una organización. Implantarlo implica quebrar la tendencia a la acumulación de elementos innecesarios, al no realizar una limpieza continua y a no mantener en su debido orden los elementos y componentes. También implica cumplir con los principios de higiene y cuidados personales. Vencida la resistencia al cambio, por medio de la información, la capacitación y brindándole los elementos necesarios, se hace fundamental la autodisciplina para mantener y mejorar día a día el nuevo orden establecido. 3.6 Seis sigma

Seis sigma implica tanto un sistema estadístico como una filosofía de gestión [5]. Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de seis sigma se dirigen a tres áreas principales: • Mejorar la satisfacción del cliente. • Reducir el tiempo del ciclo. • Reducir los defectos Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia. Podemos definir seis sigma como: • Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto. • Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño. • Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global. La letra griega minúscula sigma se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos.

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La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a: • Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas sólo se concentran en los costes, horas laborales y volúmenes de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las necesidades de los clientes. • Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos. El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qué esperan sus clientes. En la terminología de seis sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para la calidad). Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los procesos y darles a todos una manera común de expresar dicha medida. Un nivel 6 sigma quiere decir que hay 3, 4 defectos por millón de oportunidades. Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será el coste de corregirlos, como así también el riesgo de perder al cliente. La meta de seis sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien seis sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes. La meta de seis sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de seis sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas de servicio y administrativas. Los seis principios de seis sigma son los siguientes: Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras seis sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. Principio 2: Dirección basada en datos y hechos El proceso seis sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.


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Principio 3: Los procesos están donde está la acción Seis sigma se concentra en los procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa. Principio 4: Dirección proactiva Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen. Principio 5: Colaboración sin barreras Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores. Principio 6: Busque la perfección Las compañías que aplican seis sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. Método de resolución de problemas Se ha desarrollado como sistema para la resolución de problemas el método DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Este método es llevado a la práctica por grupos especialmente formados a los efectos de dar solución a los diversos problemas u objetivos de la compañía. Las claves del DMAMC se encuentran en: • Medir el problema. Siempre es menester tener una clara noción de los defectos que se están produciendo en cantidades y expresados también en valores monetarios. • Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideración. • Verificar la causa raíz. Es menester llegar hasta la razón fundamental o raíz, evitando quedarse sólo en los síntomas. • Romper con los malos hábitos. Un cambio de verdad requiere soluciones creativas. • Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte esencial de la disciplina seis sigma. • Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución es vericar su impacto real. • Sostener el cambio. La clave nal es lograr que el cambio perdure.

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Definir el problema Debe definirse claramente ¿En qué problema se ha de trabajar?, ¿Porqué se trabaja en ese problema en particular?, ¿Quién es el cliente?, ¿Cuáles son los requerimientos del cliente?, ¿Cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, ¿Cuáles son los beneficios de realizar una mejora? Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solución. Un problema mal denido llevará a desarro llar soluciones para falsos problemas. Medir El medir persigue dos objetivos fundamentales: • Tomar datos para validar y cuanticar el problema o la oportunidad. Esta es una información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora. • Nos permiten y facilitan identicar las causas reales del problema. El conocimiento de estadística se hace fundamental. “La calidad no se mejora, a no ser que se la mida”. Analizar El análisis nos permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso de las distintas herramientas de gestión de la calidad. Ellas son las siete herramientas estadísticas clásicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de análisis deben emplearse para determinar dónde estamos, no para justificar los errores. Al respecto cabe acotar que el diagrama de Pareto es a los efectos de darle prioridad a los factores que mayor importancia tienen en la generación de fallos o errores, pero no debe significar dejar de atender las demás causas. Al respecto Crosby señala que “a los numerosos pero triviales ni siguiera les hacen caso; les dejan que envenenen el producto o servicio para el consumidor. Consideran que no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos. En cambio para un auténtico enfoque de cero defectos, todos los elementos son importantes”. Mejorar En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participación de todos los participantes del proceso, como así también la capacidad creativa, entre los cuales se encuentran el uso de nuevas herramientas como el pensamiento lateral y la programación neuro-lingüística (PNL). La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. En esta fase de diseño es muy importante la actividad de benchmarking a los efectos de detectar en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no) formas más efectivas de llevar a cabo un proceso.


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Controlar Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuición. Los indicadores nos mostrarán los puntos problemáticos de nuestro negocio y nos ayudarán a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos mediante el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Es además primordial verificar mediante el control la estabilidad de los procesos. Distintos indicadores vinculados a seis sigma pueden y deben ser articulados en los tableros de comandos o cuadros de mando integral a los efectos de permitir un monitoreo constante en la evolución de los mismos por parte de los diferentes funcionarios y responsables de los procesos productivos y de mejoras. Equipo de mejora seis sigma El mismo atraviesa por seis fases, siendo éstas las siguientes: 1. Identificación y selección de proyectos. La dirección considera los diversos proyectos de mejora presentados, seleccionando los más prometedores en función de posibilidades de implementación y de los resultados obtenibles. El proyecto tiene que tener un beneficio tanto para el negocio, como para los clientes. El uso del Diagrama de Pareto es una herramienta beneficiosa para dicha selección. 2. Se procede a la formación de los equipos, entre los cuales se encuentra el líder del grupo (Cinturón negro), para lo cual se involucrarán a aquellos individuos que de acuerdo al Inventario Permanente de RR.HH., poseen las cualidades necesarias para integrarse al proyecto en cuestión. 3. Desarrollo del documento marco del proyecto. El documento marco es clave como elemento en torno al cual se suman las voluntades del grupo, sirviendo de guía para evitar desvíos y contradicciones. El mismo debe ser claro, fijar claramente los límites en recursos y plazos, y por sobre todas las cosas el objetivo supremo a lograr. 4. Capacitación de los miembros del equipo. Los mismos son capacitados, de no contar ya con conocimientos y/o experiencia en seis sigma en estadísticas y probabilidades, herramientas de gestión, sistema de resolución de problemas y toma de decisiones, creatividad, pensamiento lateral, métodos de creatividad, PNL, planificación y análisis de procesos. 5. Ejecución del DMAMC e implementación de soluciones. Los equipos deben desarrollar los planes de proyectos, la capacitación a otros miem-

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bros del personal, los procedimientos para las soluciones y son responsables tanto de ponerlos en práctica como de asegurarse de que funcionan (midiendo y controlando los resultados) durante un tiempo significativo. 6. Traspaso de la solución. Luego de cumplido los objetivos para los cuales fueron creados los equipos se disuelven y sus miembros vuelven a sus trabajos regulares o pasan a integrar equipos correspondientes a otros proyectos. Cinturones y líderes Como una forma de identificar a determinados miembros del personal que cumplen funciones específicas en el proceso de seis sigma, e inspirados en las artes marciales como filosofía de mejora continua y elevada disciplina, se han conferido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la organización que lideran y ayudan a liderar los proyectos de mejoras. Así con el cinturón negro (Black belt) tenemos a aquellas personas que se dedican a tiempo completo a detectar oportunidades de cambios críticas y a conseguir que logren resultados. El cinturón negro es responsable de liderar, inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los miembros de su equipo. Debe poseer firmes conocimientos tanto en materia de calidad, como en temas relativos a estadística, resolución de problemas y toma de decisiones. El cinturón verde (Green belt) está formado en la metodología seis sigma, sirviendo como miembro de equipo, sirviendo de apoyo a las tareas del cinturón negro. Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y herramientas de seis sigma a las actividades del día a día de la organización. El primer dan (máster black belt o maestro cinturón negro) sirve de entrenador, mentor y consultor para los cinturones negros que trabajan en los diversos proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo de acción tanto en seis sigma como en las operatorias fabriles, administrativas y de servicios. Esponsor (champion) es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a un black belt o a un equipo de proyecto. Una especie de mecenas. El mismo forma parte del comité de liderazgo, siendo sus responsabilidades: garantizar que los proyectos están alineados con los objetivos generales del negocio y proveer dirección cuando eso no ocurra, mantener informados a los otros miembros del comité de liderazgo sobre el progreso del proyecto, proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros. Conducir reuniones de revisión periódicas y negociar conflictos y efectuar enlaces con otros proyectos seis sigma. Recomendamos la consulta de las referencias bibliográficas [6] al [8] para una comprensión más detallada en la materia indicada en este tema.


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BIBLIOGRAFÍA

[1] YAMAGUCHI, K. “El aseguramiento de la calidad en Japón”, La Habana: Editorial Progreso, 1989. 87 p. [2] MIEDANER, T. “Coaching para el éxito”, Barcelona: Editorial Urano, 2002. 333 p. ISBN: 8479534907 [3] MASAAKI, I. “Kaizen: la clave de la ventaja competitiva japonesa”, México: Compañía Editorial Continental, 1991. 298 p. ISBN: 968-26-1128-8 [4] HANDLEY, W. “Manual de seguridad industrial”, México: Editorial McGraw-Hill, 1980. 510 p. ISBN: 968-6046-45-3 [5] CHOWDHURY, S. “El poder de Seis Sigma”, Madrid: Editorial Prentice Hall Iberia, 2001. 151 p. ISBN: 8420533610 [6] HOYLE, D. “Del aseguramiento a la gestión de la calidad: el enfoque basado en procesos”, Madrid: Aenor, 2002. 181 p. ISBN: 8481432407 [7] SUZAKI, K. “Competitividad en fabricación: técnicas para la mejora continua”, Madrid: TGP Hoshin, 2000. 310 p. ISBN: 8487022672 [8] SANTOS, J. “Mejorando la producción con lean thinking”, Madrid: Piramide, 2001. 292 p. ISBN: 9788436224223

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MODELOS DE EXCELENCIA

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– VI –

Modelos de excelencia

1 INTRODUCCIÓN

En este capítulo se realiza una introducción al concepto de excelencia y se da un repaso al principal modelo de excelencia de Europa. Con independencia del sector, tamaño, estructura o madurez, para tener éxito, las organizaciones deben establecer un sistema apropiado de gestión. 2 HISTORIA

Hemos visto en el capítulo anterior diferentes técnicas de mejora de la calidad. Casi todas esas técnicas han sido desarrolladas principalmente por japoneses o por norteamericanos. Con esas técnicas, hemos visto cómo se cuidan los procesos. La calidad se aplica a procesos y/o productos/servicios. Pero hay que evolucionar. Hay que buscar metas más altas. Se pretende el logro de un concepto superior, el de la excelencia empresarial. Este concepto de excelencia empresarial se ha contagiado a otras organizaciones. En las últimas décadas organizaciones sin ánimo de lucro y organizaciones gubernamentales se han unido a esta búsqueda de la excelencia en la gestión. El papel preponderante de la calidad como factor determinante en los procesos de producción y los servicios no está en duda. Pero desde un punto de vista de la gestión empresarial de la calidad en Europa se vio que hacía falta algo más. Esta mayor necesidad motiva el nacimiento en Europa bajo el patrocinio de los presidentes de 14 importantes compañías europeas, de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad EFQM el acrónimo de su nombre en inglés (European Fundation for Quality Management) [1] y [2].


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Las 14 empresas fundadoras son (ordenadas por orden alfabético): Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dessault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volkswagen. Hoy día la EFQM cuenta con más de 700 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades. 2.1 Misión de la EFQM

La misión de la EFQM es: Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de me jora que las lleven, en última instancia, en la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales [3]. Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del proceso de convertir la gestión de la calidad total en un factor decisivo para conseguir una posición competitiva global. 2.2 Herramienta del EFQM

Una herramienta básica para conseguir los fines de la EFQM es el autodiagnóstico o la autoevaluación. Consiste en un examen global (completo), sistemático (siguiendo un patrón o sistema) y regular (repetirlo con intervalos determinados de tiempo) de las actividades y resultados de una organización usando un modelo guía. En la figura adjunta, Figura 1, puede verse gráficamente una expresión del modelo

Figura 1: Modelo EFQM (Elaboración propia)


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2.3 Efemérides más importantes de la EFQM

1988 Se funda como organización sin ánimo de lucro. 1989 Se establecen la visión, la misión y los objetivos de la EFQM. Se comienzan los trabajos de desarrollo del modelo europeo de calidad y de añaden 53 empresas. 1991 Nace el modelo de excelencia EFQM y se lanza el primer premio europeo de calidad para empresas. 1992 Se presenta el premio europeo de calidad para empresas. 1995 Se adapta el modelo y se lanza el premio europeo para el sector público. 1996 Se simplifica el modelo y se lanza el premio europeo para PYMES y unidades operativas. 2000 Crece el número de miembros por encima de los 700. 2003 Se actualiza el modelo de excelencia. 2005 Se lanza el sistema 2005+ para la presentación de memorias y evaluación para el premio EFQM de la excelencia EEA (acrónimo del Inglés EFQM Excelence Award) 3 DEFINICIONES

Proponemos al lector que reflexione sobre las diferentes definiciones de EXCELENCIA que a continuación se exponen: Según la RAE: 1. f. Superior calidad o bondad que hace digno de singular aprecio y estimación algo. 2. f. Tratamiento de respeto y cortesía que se da a algunas personas por su dignidad o empleo. Según la EFQM: Modo sobresaliente de gestionar la organización y obtener resultados basándose en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia en objetivos, gestión por procesos y hechos, desarrollo e implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social. De las definiciones anteriores podemos destacar sin profundizar en la reflexión que la excelencia empresarial es una forma de gestión de las organizaciones (empresas o no empresas), orientada hacia la consecución de resultados, en dónde el cliente tiene una importancia sobresaliente, y en que los distintos


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procesos y hechos deben ser considerados, así como las personas de la organización y la responsabilidad social [4]. 4 EL MODELO EFQM

El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios. Es un modelo NO NORMATIVO, lo que quiere indicar que su uso no es obligatorio y que además permite cierta flexibilidad.

Figura 2: Modelo EFQM (Elaboración propia)

Conforme al esquema de funcionamiento de la figura adjunta, la base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la autoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse. Lo expresado en el párrafo anterior no supone una contraposición a otros enfoques, aplicación de determinadas técnicas de gestión (6 sigma, 5S), normativa ISO, normas industriales específicas, etc., sino más bien la integración de los mismos en u sistema más amplio de gestión.


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La utilización sistemática y periódica del modelo por parte de un equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. 4.1 Estructura del modelo EFQM

El modelo europeo de excelencia empresarial, patrocinado por la EFQM y la comisión de la UE, base del premio europeo a la calidad, consta de dos partes: • Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las

áreas del funcionamiento de la organización. • Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización

en cada criterio. Hay dos grupos de criterios: • Los agentes (criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la or -

ganización. Son las causas de los resultados. Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización. • Los resultados (criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue

para cada uno de sus actores (clientes, empleados, sociedad e inversores). Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes. En la figura siguiente pueden verse los dos grupos de criterios, los resultados en color verde.

Figura 3: Criterios EFQM (Elaboración propia)


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4.1.1 Criterios agentes

Los criterios agentes son los cinco primeros criterios: 1. Liderazgo 2. Política y estrategia 3. Personal 4. Colaboradores y recursos 5. Procesos Pasamos a describir cada uno de estos criterios 4.1.1.1 Liderazgo

La forma en que el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en práctica. Subcriterios: Cómo realiza el equipo directivo: a. El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia de una cultura de excelencia. b. Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continúa del sistema de gestión de la organización. c. Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad. d. El refuerzo por parte de los líderes de una cultura de excelencia entre las personas de la organización. e. Los cambios en la organización son definidos e impulsados por los líderes. 4.1.1.2. Política y estrategia

Cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores, apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados. Subcriterios: Cómo se asegura la organización de que la política y la estrategia: a. Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia. b. La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia.


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c. Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia. d. Comunicación y despliegue de la política y estrategia mediante un sistema de procesos claves. 4.1.1.3 Personal

Cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en equipo y en el conjunto de la organización. Y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Subcriterios: Esto incluye la forma en que: a. Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos. b. Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades de las personas de la organización. c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte del personal de la organización. d. Existencia de un diálogo entre las personas de la organización. e. La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él. 4.1.1.4 Colaboradores y Recursos

Cómo planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos. Subcriterios: Cómo se gestionan: a. Los colaboradores externos. b. Las finanzas. c. Los edificios, equipos y materiales. d. La tecnología. e. La información y los conocimientos. 4.1.1.5 Procesos

Cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores. Subcriterios: Cómo se realizan las siguientes actividades: a. El diseño y la gestión sistemáticos de los procesos. b. La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor de forma creciente para ellos.


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c. El diseño y desarrollo de productos y servicios, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes. d. La producción, distribución y servicio post-venta de productos y servicios. e. La gestión de las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora. 4.1.2 Criterios resultados

Los criterios Resultados son los criterios que van del seis al nueve: 6. Resultados en los clientes 7. Resultados en el personal 8. Resultados en la sociedad 9. Rendimiento final de la organización Pasamos a describir cada uno de estos criterios: 4.1.2.1 Resultados en los Clientes

Lo que consigue la organización en relación con sus clientes externos. Subcriterios: a. Medidas de percepciones: se refiere a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas de clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones. b. Indicadores de rendimiento: son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento, así como anticipar la percepción de sus clientes externos. 4.1.2.2 Resultados en el Personal

Lo que consigue la organización en relación con su personal. Subcriterios: a. Medidas de percepciones: se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones de rendimiento estructuradas. b. Indicadores: son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como anticipar sus percepciones.


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4.1.2.3 Resultados en la Sociedad

Lo que consigue la organización en relación con su entorno social: local, nacional e internacional. Subcriterios: a. Medidas de percepciones: se refiere a la percepción de las organizaciones por parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades gubernativas. b. Indicadores: son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como anticipar las percepciones de la sociedad. 4.1.2.4 Rendimiento Final de la Organización

Lo que consigue la organización en relación con su rendimiento final planificado a. Resultados clave del rendimiento de la organización: estas medidas son los resultados clave planificados por la organización y dependiendo de los objetivos de la misma, pueden hacer referencia bien a resultados financieros y económicos, bien a resultados no económicos. b. Indicadores clave del rendimiento de la organización: son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. 4.1.3 La lógica REDER

Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada “lógica REDER”. Veamos un esquema de la lógica REDER en la figura siguiente:

Figura 4: lógica REDER (Elaboración propia)


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El elemento “Resultado” debe abordarse en cada uno de los subcriterios Resultados. Los elementos “Enfoque”, “Despliegue”, “Evaluación y revisión”, deben abordarse en cada uno de los criterios Agentes. 4.1.3.1 Resultados

Los Resultados son lo que la organización consigue. En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para los actores. 4.1.3.2 Enfoque

Enfoque es lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una organización excelente, el enfoque será sano (con fundamento claro, con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores) y estará integrado (apoyará la política y la estrategia y estará adecuadamente enlazado con otros enfoques). 4.1.3.3 Despliegue

Despliegue es lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque. En una organización excelente, el enfoque estará implantado en las áreas relevantes de una forma sistemática. 4.1.3.4 Evaluación y revisión

Evaluación y revisión es lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue. En una organización excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos con regularidad a mediciones, se emprenderán actividades de aprendizaje y los resultados de ambas servirán para identificar, priorizar, planificar y poner en práctica mejoras. 4.1.4 Cambios que origina la excelencia en la gestión

En todo este capítulo hemos hablado de la excelencia y el modelo europeo de excelencia del EFQM. El invertir todo este tiempo del lector tiene por objeto la familiarización con lo que hoy es el futuro de la calidad en Europa, y por tanto


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será el espejo en el que se miren las empresas y organizaciones europeas en los próximos años. Para asegurarnos de que los conceptos quedan claros vamos a describir cómo son las empresas que no han adoptado el modelo de excelencia en la gestión y las empresas que sí lo han adoptado. En las empresas que no han adoptado el concepto de excelencia en la gestión se caracterizan por: a) Se desconoce al cliente. b) Los empleados trabajan para satisfacer a los jefes. c) La calidad se refiere a la producción y a las materias primas. d) El departamento de calidad es el que asegura la calidad. e) Existe una reticencia hacia el cambio. f) La organización está dividida en departamentos. g) No hay involucración entre departamentos h) La participación y la involucración no son prioritarias, incluso son sancionadas. i) Los jefes son los que deciden. j) La gestión es cualitativa. Sin embargo en las empresas que han adoptado el modelo de excelencia de gestión, se puede observar: a) Los clientes son los que mandan. b) Toda la organización trabaja para satisfacer al los clientes. c) La calidad concierne a las personas de la organización. d) Cada empleado garantiza la calidad. e) El entorno es cambiante, por lo tanto el cambio es natural en las empresas. f) La organización está integrada y cohesionada. g) Existe la conciencia de cliente interno. h) Se estimula y se premia la participación y la involucración. i) Los líderes delegan. j) Se gestiona con datos. Los indicadores señalan oportunidades de mejora. 5 SELLO DE EXCELENCIA Y OTROS MODELOS SIMILARES

El modelo EFQM, a diferencia de la certificación ISO, es un “modelo de gestión”, con una puntuación determinada, la cual indica el grado de implantación, por eso, a diferencia de la ISO, no existen “certificados” EFQM. El modelo EFQM persigue la mejora continua “medible en puntos”, para la obtención en

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todo caso de un “Sello de excelencia”, pero en ningún momento de un “certificado” emitido por “ENAC”, o por otras empresas acreditadas reconocidas en España. En los últimos tiempos, y fuera de Europa, han aparecido tendencias para enfocar la calidad en la visión de las organizaciones y en la dinámica psicológica integrada con las técnicas de gestión de la calidad. Estos modelos están impulsados por empresas de consultoría que se dedican a la gestión del conocimiento. De entre todas destaca un modelo. Dicho modelo es el OIQ, Organización Integrada de la Calidad. El OIQ en comparación con el modelo de EFQM combina una serie de aspectos más blandos de métodos y estándares de calidad [5]. Recomendamos la consulta de las referencias bibliográficas [6] al [9] para una comprensión más detallada en la materia. BIBLIOGRAFÍA

[1] FERRANDO SÁNCHEZ, M. & GRANERO CASTRO, J. “Calidad total: modelo EFQM de excelencia”, Madrid: Fundación Confemetal, 2008. 123 p. ISBN: 978-84-96743-60-1 [2] CORMA CANÓS, F. “Aplicaciones prácticas del modelo EFQM de excelencia en pymes”, Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 2005. 148 p. ISBN: 8479787171 [3] ALDER, H. “Pensar para la excelencia”, Madrid: Editorial EDAF, 2004. 192 p. ISBN: 8441414025 [4] Varios Autores “Modelo EFQM de excelencia: caso práctico para la administración pública”, Madrid: BOE, 2004. 144 p. ISBN: 9788434015449 [5] Página de la OIQ. Disponible en http://www.optimumteam.org/projectOIQ.htm [6] ALONSO GONZÁLEZ, A. “Cómo implantar una oficina de gestión de proyectos (OGP) en su organización: una guía para mejorar el rendimiento de su organización”, Madrid: Visión Libros, 2009. 99 p. ISBN: 9788498218190 [7] HAMEL, G. “El futuro del management”, Barcelona: Paidós, 2008. 293 p. ISBN: 9788449321245 [8] Varios Autores “Interpretando el modelo EFQM de Excelencia: guía para elaborar una memoria”, Madrid: Club Gestión de Calidad, 2005. 262 p. [9] CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN “Modelo EFQM de excelencia 2010”, Madrid: Club Excelencia en Gestión, 2010. 34 p. ISBN: 9789052365138

PREVENCIÓN DE RIESGOS. MODELOS DE GESTIÓN

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– VII –

Prevención de riesgos. Modelos de gestión

1 INTRODUCCIÓN

En este capítulo se muestra, en primer lugar, el marco normativo de referencia en materia de prevención de riesgos laborales. Posteriormente, se introducirá en los sistemas actuales de gestión de la prevención, en los cuales se analizarán diferentes modelos, para finalmente centrarnos en el modelo de gestión según la norma OHSAS 18001:2007 [1], a la espera de la publicación de su contenido como norma internacional. 2 MARCO NORMATIVO EN PREVENCIÓN DE LOS RIESGOS LABORALES

En el artículo 40.2 de la Constitución Española, se encomiendan a los poderes públicos, como uno de los principios rectores de la política social y económica, velar por la seguridad e higiene en el trabajo. De la pertenencia de España a la Unión Europea se deriva, en consecuencia, la necesidad de equiparar nuestra política con la política comunitaria existente en la materia. La creación de una normativa jurídica europea sobre la protección de la salud de los trabajadores en el entorno laboral, por medio de las directivas europeas que la configuran, entre ellas, la de mayor relevancia la directiva 89/391/CEE (relativa a la aplicación de las medidas para promover la mejora de la seguridad y de la salud de los trabajadores en el trabajo), establecen el marco jurídico general en el que opera la política de prevención comunitaria. La Ley 31/1995 – Ley de prevención de riesgos laborales, transpone al Derecho español la directiva europea 89/391/CEE, la cual, no solamente se centra en las obligaciones y deberes de los empresarios y trabajadores, sino que tiene una


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visión más allá, puesto que busca integrar la actividad preventiva en la estructura organizativa de las empresas. Por supuesto, desde sus primeros pasos de la Ley 31/1995, Esta ha sido me jorada y modificada puntualmente, fundamentalmente en la deficiente incorporación del nuevo modelo de prevención y una falta de integración de la prevención en las empresas, que se había manifestado en un cumplimiento más formal que eficiente de la normativa. La Ley 54/2003, mejora el marco normativo, donde dispone que la prevención de riesgos laborales debe de integrarse en el sistema general de gestión de la empresa, a todo los niveles (procedimiento y niveles jerárquicos), utilizando como herramienta fundamental para su aplicación e implantación un plan de prevención de riesgos laborales. Podemos señalar como objetivos básicos de La Ley 54/2003 los siguientes:

• Combatir de manera activa la siniestralidad laboral. • Fomentar una auténtica cultura de la prevención de los riesgos en el entorno laboral, de forma que asegure el cumplimiento efectivo y real de las obligaciones preventivas y erradique el cumplimiento meramente forma l o documental.

• Reforzar la necesidad de integrar la prevención de los riesgos laborales en los sistemas de gestión de la empresa.

• Mejorar el control del cumplimiento de la normativa de prevención de riesgos laborales, mediante la adecuación de la norma sancionadora a la norma sustantiva, reforzando la función de la vigilancia y control, en el marco de las comisiones territoriales de trabajo y seguridad social.

La integración de la prevención que se describe en los artículos 1 y 2 del Real Decreto 39/1997, reglamento de los servicios de prevención, se expone como la más importante obligación de la empresa y como la primera actividad de asesoramiento y apoyo que debe facilitarle un servicio de prevención, para asegurar la integración y evitar cumplimientos meramente formales y no eficientes de la normativa. El RD 39/1997 – reglamento de los servicios de prevención, marca las dife rentes modalidades preventivas que deben adoptar las empresas:

• Empresario asume la actividad preventiva (modicado por la ley 25/2009).

• Designación de uno o varios trabajadores. • Constitución de un servicio de prevención propio (incluyendo los servi cios de prevención mancomunado).

• Contratación de un servicio de prevención ajeno.


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La adopción de la modalidad preventiva, según el RD 39/1997 – reglamento de los servicios de prevención, está condicionada a distintos factores:

• El número total de trabajadores que constituyen la empresa. En el caso de que existan distintos centros de trabajo, se tendrán en cuenta la suma de todos ellos. • La permanencia del empresario en el centro de trabajo, la cual solo afec tará en la primera modalidad, cuando sea el propio empresario el que asuma la actividad preventiva.

• Las actividades incluidas en el anexo I del RD 39/1997 – reglamento de los servicios de prevención. Las modalidades que pueden adoptar una empresa, aparecen reflejadas en la siguiente Tabla 1:

Tabla 1: Modalidades preventivas según RD 39/1997

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3 DEFINICIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN

Podemos definir el sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales, integrado dentro del sistema general de gestión de la empresa, como el sistema de gestión encargado de definir la política de prevención de riesgos laborales, el cual afectará a todos los niveles de la estructura organizativa de la empresa, funciones, procedimientos, procesos y los recursos necesarios para la aplicación de una política preventiva eficaz.

Otra denición más técnica, para un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, según la norma OHSAS sería: Parte del sistema de gestión de una organización (cualquier entidad pública o privada que tiene sus propias funciones y administración), empleada para desarrollar e implementar su política de seguridad y salud en el trabajo (intenciones y dirección generales de una organización relacionadas con su desempeño de la seguridad y salud en el trabajo, como las ha expresado formalmente la alta dirección de la empresa) y gestionar sus riesgos para la seguridad y salud en el trabajo (combinación de la probabilidad de que ocurra un suceso o exposición peligrosa y la severidad del daño o deterioro de la salud que puede causar el suceso o exposición). Los incidentes, accidentes laborales y las enfermedades profesionales, además de un efecto negativo sobre el propio trabajador, generando dolor y sufrimiento, conllevan un importante coste económico, tanto para los propios trabajadores, para las empresas y para la sociedad en general. Además de razones sociales y legales, el factor económico, en una economía global y de ahorro de costes en la que se encuentra actualmente inmersas las empresas, adquiere un papel relevante, ya que las acciones destinadas a reducir los daños generados por los accidentes laborales, tienen que ser consideradas como una inversión, al disminuir los costes directos inherentes a los accidentes (tratamientos y/o reparación del daño material), así como costes indirectos normalmente no considerados, consiguiendo un aumento de la productividad y una mejor posición competitiva de la empresa. 4 MODELOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN

La acción preventiva en el entorno empresarial, basándonos en la Ley 31/1995 – ley de prevención de riesgos laborales, establece la necesidad de integrarse dentro del conjunto de decisiones y actividades, tanto a un nivel orga-

nizativo, técnico, inuyendo por tanto en la línea jerárquica de una empresa. Esta influencia sobre la línea jerárquica, a todos los niveles (equipo directivo,


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mandos intermedios y operarios) implica asumir responsabilidades en toda la cadena de mando y el compromiso por parte de todos los trabajadores de adoptar una mentalidad preventiva en cualquier actividad que se realice, así como las decisiones que se adopten. Con todo esto, estamos viendo la necesidad de la integración de la acción preventiva como sistema de gestión de la prevención, formando parte de otros sistemas de gestión de la empresa, de forma equiparable a los sistemas de gestión de calidad o los sistemas de gestión ambiental, por ejemplo. El objetivo en materia de prevención de riesgos laborales debe ser el evitar o minimizar las causas de los incidentes, accidentes y de las enfermedades profesionales, donde tiene que existir una mentalidad preventiva para reconocer la importación de la gestión de la prevención de riesgos. Para ello, es necesario adoptar unas pautas, cuyos elementos claves serán los siguientes:

• Establecimiento de la política de prevención de riesgos laborales por parte del equipo directivo.

• Denir las responsabilidades para cada uno de los trabajadores, en materia de prevención de riesgos laborales.

• Realizar una planicación preventiva acorde a los riesgos existentes en la empresa, definiendo dicha actuación de manera consensuada y debidamente documentada.

• Vericación del avance de la planicación preventiva, medición y control de las actuaciones realizadas, comprobando que no se limita a una actuación meramente formal o legal. • Evaluación del sistema de gestión de la prevención, por medio de audito rías internas/externas. Según estas pautas, a la hora de implantar un sistema de gestión de la prevención, las empresas tendrán que analizar cada uno de los distintos apartados, dándoles respuesta de una forma coherente a la situación específica que se plantea en su entorno laboral. Por supuesto, existen varios modelos o estándares que las empresas tienen a su disposición para dar respuesta a estos apartados, entre los cuales trataremos con mayor detalle tres de ellos: el modelo de control total de

pérdidas, el modelo de gestión de DuPont y por último el modelo desarrollado conforme a la norma OHSAS 18001:2007. Solo mencionar que otro modelo, el modelo conforme a las normas UNE de la serie 81900:1996 EX, sobre el sistema de gestión de la prevención de riesgos

laborales ha sido también utilizado en diversas empresas, pero dichas normas UNE fueron publicadas por AENOR [2] con carácter experimental, con el ob jetivo de conocer el punto de vista de las organizaciones al aplicar unos princi-


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pios de gestión preventiva, los cuales eran novedosos en dicho momento. Estas normas fueron anuladas por resolución el 26 de Julio de 2004. 4.1 Modelo de gestión según el Control Total de Pérdidas

El Control Total de Pérdidas ( Loss Control Management ), es un modelo surgido en 1969, el cual fue desarrollado por el International Control Institute (ILCI) en Georgia (USA) en 1974, siendo introducido en España por la Asociación para la Prevención de Accidentes (APA), a partir del año 1975.

El control total de pérdidas es un cómputo de herramientas de gestión, al servicio de la Dirección, cuyo principio fundamental es que la gestión preventiva establece un carácter preferente al control de las causas últimas de los daños o causas básicas, y no a la actuación sobre los resultados, los efectos generados o las causas inmediatas.

El control total de pérdidas comienza a partir del análisis estadístico realizado por Frank Bird en Estado Unidos, análisis de 1.753.498 accidentes/incidentes de 297 empresas, pertenecientes a 21 ramas industriales diferentes.

En la pirámide de Bird, tal como se puede ver en la Figura 1, indica que debemos dirigir nuestros esfuerzos de seguridad e higiene principalmente sobre el gran número de incidentes, de esta forma, incidimos sobre la base de la pirá-

mide, obteniendo un mejor resultado en el vértice, disminuyendo los accidentes que originan lesiones o enfermedades (graves o incapacitantes y leves).

Figura 1: Pirámide de Frank Bird (Elaboración propia)


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En el contexto empresarial, sobre la gestión, este modelo se basa en un en-

foque en el que se pretenden abarcar las pérdidas de todas las empresa, todos los conceptos de la organización, englobando la prevención de incidentes en su

totalidad, como un tipo de pérdida especíca, y efectuando el control, no solo de los daños y enfermedades profesionales, sino también de los daños a las ins talaciones, materiales, maquinaria, medio ambiente, seguridad en el producto o servicio, etc. Si llegamos a conocer, analizar y eliminar todos estos tipos de pérdidas, situa das en la base de la pirámide, estaremos en la línea de solucionar las causas que podrían originar un accidente/incidente en la empresa.

El modelo del Control Total de Pérdidas (CTP) se basa en cuatro premisas básicas:

• La seguridad y salud laboral es beneciosa, tanto para la empresa como para sus resultados.

• Una gestión proactiva es mucho mejor que una gestión reactiva ante el suceso.

• Las pérdidas que se originan, son consecuencia, en última instancia, a la falta de un sistema de gestión apropiado.

• La importancia de la auditoría, la cual permite evaluar la gestión proactiva que se realiza por parte de la empresa.

La nalidad y objetivo fundamental del Control Total de Pérdidas (CTP), en cuanto a la disminución de los índices de siniestralidad laboral, son los siguientes: 1. Lesión y enfermedades en el trabajo. 2. Lesión y enfermedades fuera del trabajo.

3. Incendio y explosión. 4. Daño a la propiedad en general. 5. Disminución y robo. 6. Absentismo.

7. Responsabilidad general y administrativa. 8. Responsabilidad del producto o servicio. 9. Abuso de alcohol y otras drogas.

10. Pérdida natural catastróca. 11. Violaciones de la legislación. 12. Abuso del medio ambiente. 13. Desorden. 14. Comportamiento derrochador. 15. Otros derroches innecesarios.

16. Insuciencia del sistema.


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La gran complejidad administrativa de este modelo de gestión, debido al gran volumen de procesos administrativos que conlleva, hace difícil su implantación en organizaciones con una limitada estructura organizativa, tal como sue-

le ocurrir principalmente en las PYMES. Se trata de utilizar en la organización procesos metodológicos que consigan minimizar los riesgos o bien mantenerlos en un estado potencial controlado, por medio de acciones llevadas a cabo a tra-

vés de una estructura de gestión de la organización. Un programa de gestión y administración del Control Total de Pérdidas (CTP) se fundamenta sobre los siguientes 20 elementos: 1. Liderazgo y administración. 2. Entrenamiento de la administración.

3. Inspecciones planeadas. 4. Análisis y procedimientos de trabajo.

5. Investigación accidentes/incidentes. 6. Observaciones planeadas del trabajo. 7. Preparación para casos de emergencia. 8. Normas y reglas de organización. 9. Análisis de accidentes/incidentes.

10. Formación especíca de los trabajadores. 11. Equipos de protección personal. 12. Control y servicios de salud. 13. Sistemas de evaluación del programa. 14. Controles ingeniería. 15. Comunicaciones personales. 16. Comunicaciones con grupos. 17. Promoción general. 18. Contratación y colocación. 19. Control de adquisiciones. 20. Seguridad y salud laboral fuera del trabajo. Hay que hacer la puntualización, que actualmente este modelo de gestión se está utilizando cada vez menos, frente a otros modelos de gestión que establecen parámetros de definición de procedimientos más estandarizados, como es la norma OHSAS 18001:2007, por ejemplo. Para nalizar, hay que mencionar que el modelo de Control Total de Pér didas (CTP) no dispone de un elemento de gestión fundamental, según la Ley 31/1995 – ley de prevención de riesgos laborales, el cual es la evaluación de riesgos, y que es la base de toda la planificación preventiva, según la normativa vigente. Aunque, según especialistas en la materia, la evaluación de riesgos podría


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estar incluida en el elemento de gestión nº3, sobre las inspecciones planeadas de los riesgos, estudio de puntos críticos y sus inspecciones. 4.2 Modelo de gestión DuPont

DuPont es una de las grandes organizaciones químicas del mundo y está reconocida como una de las compañías con los mejores índices de seguridad y salud laboral en el mundo, por debajo de su sector y muy por debajo de la media intersectorial. Antes de comenzar a describir su metodología, hay que tener en cuenta que este modelo de gestión no incluye la contabilización de los accidentes sin baja, con lo cual los resultados, en el cálculo de los índices, no son comparables con otros modelos de gestión. En primer lugar, este modelo fue implementado y optimizado en todas sus factorías, para posteriormente transformarse en un servicio de consultoría, destacando su programa de formación de seguridad y salud en el trabajo mediante la observación preventiva (STOPTM). El modelo de DuPont surgió, tal como podemos ver, de un modelo empí-

rico, un método de gestión práctico, el cual posteriormente fue dotado de una base metodológica, a partir de elementos de la teoría de la excelencia. El modelo de gestión de DuPont, tiene como pilar fundamental afirmar que todo accidente se puede prevenir, y si sucede algo es porque se ha producido un fallo en la gestión. La asimilación de este concepto llega a sustentar la afirmación de que la compañía no venderá ningún producto que no se pueda fabricar, utilizar y eliminar de forma segura, siendo su eslogan: Si no lo podemos hacer de forma segura, no lo haremos. Para la empresa, la seguridad y salud laboral adquiere un factor primordial en el sistema de gestión, influyendo en cualquier decisión y actuación de la organización. Según el modelo de gestión de la prevención propuesto por DuPont, existen diez principios de seguridad y salud laboral, que definen el camino que debe adoptar las empresas. Los principios de seguridad y salud laboral son los siguientes: 1. Todos los accidentes y enfermedades profesionales se pueden prevenir. 2. La seguridad y salud laboral es responsabilidad de todos. Cada empleado debe asumir su responsabilidad, siempre partiendo de la dirección de la empresa, la cual es la responsable principal y descendiendo a lo largo de toda la cadena de mando.


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3. La seguridad y salud laboral es una condición fundamental en el trabajo, donde cada empleado debe asumir su responsabilidad de trabajar con seguridad laboral en todo momento. 4. La formación y el adiestramiento debe ser una herramienta fundamental para lograr realizar un trabajo seguro. La dirección debe ser la encargada de promover el conocimiento del empleado en materia preventiva. 5. En la empresa debe realizarse auditorías de seguridad y salud laboral, permitiendo la búsqueda de la mejora continua del funcionamiento en materia preventiva. 6. Hay que lograr un trabajo seguro y en el caso de detectar actos o condiciones inseguras, actuar con rapidez, para evitar que se originen accidentes con lesiones. 7. Es muy importante la investigación de los accidentes, las causas de las enfermedades profesionales e incluso los incidentes, para evitar que vuelva a presentarse el riesgo. 8. La concienciación de una mentalidad preventiva debe ser tal que no solo

se aplique dentro del trabajo, sino también fuera de él. 9. La prevención es económicamente rentable para la empresa, la motivación y el bienestar de los trabajadores influye positivamente en el nivel de productividad de la empresa.

10. Las personas son la clave del éxito de cualquier programa de seguridad e higiene en el trabajo, hay que lograr conseguir la implicación activa de todo el personal. De todos estos principios establecidos por el modelo de gestión de DuPont, llegamos a la conclusión de que el factor humano toma una gran relevancia para lograr el éxito o fracaso en la aplicación del modelo, además de indicar la nece sidad de formación e información, como aspecto fundamental para que realicen su trabajo de forma segura. Este modelo de gestión, al igual que otros modelos, ha de estar formado por

un método de vericación del propio sistema, a partir del cual, respecto a las deficiencias observadas, es posible establecer un plan de acción y objetivos de mejora, con el objetivo de buscar siempre una mejor integración de la cultura preventiva en la empresa. Para obtener una gestión excelente en la seguridad y salud laboral, el modelo de gestión de DuPont se fundamenta en doce prácticas o elementos que deben establecerse en la empresa:

1. La dirección debe estar totalmente comprometida y ser modélica en sus actuaciones, imponiendo fuertes sanciones ante un incumplimiento.


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2. La seguridad y salud laboral debe estar integrada en todos los niveles jerárquicos de la empresa. 3. Deben definirse claramente las responsabilidades y obligaciones en todos los niveles de la empresa. 4. Es necesario que se asimile una filosofía de seguridad y salud laboral, una cultura preventiva en todos los trabajadores. 5. Los objetivos y las metas en seguridad y salud laboral deben ser alcanzables y agresivos, no limitándose a pequeñas actuaciones o metas. 6. Se deben definir estándares de actuación eficientes y convenientemente detallados. 7. Es necesario disponer de recursos humanos necesarios para llevar a cabo la política preventiva, especialistas en seguridad y salud laboral que asesoren a la empresa.

8. Mantener una motivación progresiva, ante la búsqueda de una mejora continua. 9. Establecer canales de comunicación eficientes, no solamente a un nivel horizontal, sino también una comunicación vertical, asegurando la re troalimentación de la información. 10. Programas de formación continua a los trabajadores, para lograr que trabajen de una forma segura. 11. Investigación minuciosa de accidentes o incidentes, debidamente docu mentados, unido a la información de las medidas preventivas necesarias. 12. Establecer auditorías externas/internas, evaluaciones y análisis efectivos, para conseguir una mejora continua de la gestión en la empresa.

Lograr el éxito en la implantación de este modelo de gestión de DuPont, incluye la necesidad del uso y puesta en práctica de diversas herramientas de gestión, las cuales son las siguientes: a) La Auditoría: El modelo de DuPont entiende el concepto de auditoría como una inspección de seguridad y salud laboral, realizada de un modo participativo. La realiza, de forma conjunta, el equipo permanente de auditoría, junto con el equipo del departamento o zona a auditar. El objetivo de la auditoría es obtener conclusiones o lecciones, pero no obtener culpables o elementos inseguros. Esto facilita la comunicación y un ambiente favorable para la agilidad y operatividad del sistema. b) Los comités y redes de trabajo: Son grupos de trabajo, con el objetivo de mejorar la comunicación vertical en la empresa, prestando una especial atención al plan de actuación definido por la empresa. Dependiendo de

la estructura de la empresa, se podría establecer comités para los centros


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de trabajo, departamentos, áreas, cambios de turno, etc. En función del

comité, las reuniones podrían realizarse con diferentes cadencias (varias veces al día, una vez a la semana, al mes, etc.), y con diferentes duraciones (10 minutos a 1 hora). c) Las observaciones preventivas de seguridad y salud laboral: Este recursos se fundamenta en la observación del trabajo realizado, principalmente en el factor humano, para proporcionar ayuda y concienciación de todos los trabajadores. d) El análisis de seguridad y salud en el trabajo: Es una herramienta que viene a cumplir con la exigencia del control de los riesgos del trabajo, tal como marca la ley 31/1995 – ley de prevención de riesgos laborales. Permite la exigencia del control, con el objetivo hacia la mejora continua de los procedimientos de la empresa. e) La motivación progresiva: La motivación de todos los miembros de la organización, la cual debe emerger de la zona superior de la cadena de mando y descender a todos los niveles, implicando a los trabajadores, para que asuman la necesidad y la importancia de la política preventiva, estableciendo sanciones si estas fueran necesarias. 4.3 Modelo de gestión según OHSAS 18001:2007

Tal como hemos visto anteriormente, el objetivo que tienen las organizaciones es de alcanzar y demostrar una eficiente realización de la seguridad y salud en el trabajo, controlando sus riesgos, de acuerdo con su política y objetivos definidos por la directiva de la empresa. No solamente ante una legislación cada vez más exigente, es importante un desempeño correcto de la función preventiva en seguridad y salud laboral, tal como hemos indicado en otros modelos, tenemos que establecer unos objetivos no solamente para el cumplimiento meramente formal, sino certificar en cierta manera que las medidas son eficaces y acordes con la política preventiva [3]. La mayoría de las organizaciones aplican las herramientas de revisiones o auditorías de seguridad y salud en su propio centro de trabajo, dentro del ciclo de mejora continua que establece la Ley 31/1995 – ley de prevención de riesgos laborales, sin embargo, estas auditoría, por si solas, pueden no ser suficientes para conseguir la seguridad y salud laboral en el desempeño de las

tareas preventivas, éstas deben encontrarse ubicadas dentro de un sistema de gestión estructurado e integrado dentro de la organización, tal como hemos tratado anteriormente.


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Las normas OHSAS sobre la gestión de la seguridad y salud en el trabajo tienen como finalidad proporcionar a las organizaciones los elementos de un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo eficaz, el cual pueda ser integrado con otros requisitos de gestión, permitiendo obtener una mejora de la prevención en la empresa y en consecuencia, un beneficio económico implícito en la mejora productiva y de eficiencia, de forma indirecta, aunque por supuesto el beneficio económico no es un objetivo de esta norma. La norma OHSAS especifica los requisitos para un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, el cual permite a una organización definir e implantar una política preventiva y unos objetivos, acorde a las exigencias legales, así como la información/formación sobre los riesgos para la seguridad y salud en el trabajo, pero su principal aportación es definir un sistema y procedimientos enfocados a la prevención de daños y deterioros de la seguridad y salud de los trabajadores. El ámbito de aplicación incluye a todos los tipos y tamaños de las organizaciones, adaptándose a todas las condiciones particulares (social, cultural y geográfica), así como al personal externo que pueda acceder al centro de trabajo, tales como visitantes, proveedores, etc. Según la norma OHSAS 18001:2007 el estándar es aplicable a cualquier organización que desee: a) Establecer un sistema de gestión de la seguridad y salud del trabajo, buscando la eliminación o disminución de los riesgos intrínsecos relacionados con las actividades desarrolladas en sus diferentes puestos de trabajo. b) Pautas de implementación, mantenimiento y mejora continua para el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo, eliminando un uso meramente formalista.

c) Vericar el cumplimiento y adecuación de la política de seguridad y salud en el trabajo definida por la directiva de la organización. d) Demostrar el cumplimiento y adecuación con la norma OHSAS, por cualquiera de las siguientes herramientas: a. Obtención de la conrmación a través de la autoevaluación y autodeclaración.

b. Obtención de la conrmación a través de las partes interesadas de la organización (proveedores, clientes, etc).

c. Obtención de la conrmación a través de la autodeclaración por una parte externa a la organización. d. Obtención de una certificación/registro de su sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo por una organización externa (empresa certificadora externa).


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La norma OHSAS no establece criterios de desempeño de la seguridad y salud en el trabajo, ni tampoco establece unas especificaciones detalladas al más mínimo detalle para el diseño de un sistema de gestión en prevención de riesgos laborales, indica solamente los requisitos para la incorporación del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, pero su aplicación depende en gran medida de la actividad que desarrolle la empresa, los riesgos existentes en ella, así como la complejidad de sus operaciones. Además, la norma OHSAS, establece los requisitos previstos para la seguridad y salud en el trabajo, y no a otras áreas o temas, tales como seguridad de los productos o servicios, impacto medio ambiental, etc., los cuales serían de

aplicación otras normas existentes (ISO 9001, ISO 14001). En la actualidad se encuentra vigente la norma OHSAS 18001:2007, habiendo transcurrido el plazo de transición (24 meses), desde la publicación de dicha norma. Las organizaciones que ya se encontraban certificadas por la versión antigua de las OHSAS 18001:1999 han tenido hasta enero de 2009 para completar la transición y el 1 de Julio de 2009 los certificados antiguos caducaron automáticamente en todo el mundo. La segunda edición de esta norma OHSAS 18001:2007, responde fundamentalmente a dos demandas del mercado:

• Mejorar la compatibilidad con otras normas de gran calado en el ámbito empresarial: normas ISO 9001, ISO 14001, ILO-OSH 2001 (Elaborado por la OIT – Organización Internacional del Trabajo), así como otras normas o publicaciones sobre los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo.

• Proporciona una mayor claridad, utilizando la misma terminología que otras normas de reconocido prestigio. Tal como hemos visto, la norma OHSAS 18001:2007 ha sido desarrollado para ser compatible con las normas sobre sistemas de gestión ISO 9001 (cali -

dad) e ISO 14001 (medio ambiente), con el n de facilitar la integración de los sistemas de gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo, si ese fuese su objetivo. Si bien, la norma OHSAS 18001:2007 no es un documento ISO, su adop ción por cerca de 25.000 instalaciones en más de 80 países (según encuesta 2004 del British Standars Institution), la sitúa como el modelo de gestión en seguri dad y salud laboral más adoptado en todo el mundo.

Mencionar la importancia de las relación con estas normas ISO, ya que existe el compromiso de revisarse en el caso de publicarse nuevas ediciones de las nor-

mas ISO 9001 o ISO 14001, para asegurar su continua compatibilidad.


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La norma OHSAS tiene como base la metodología conocida como Planifi-

car-Hacer-Vericar-Actuar (PHVA) la cual, desde el punto de vista preventivo, se implementaría de la siguiente forma: • Planicar: Se deben establecer los objetivos y procesos necesarios para la obtención de los resultados, por supuesto de acuerdo a la política de seguridad y salud en el trabajo definida por la directiva de la empresa. • Hacer: Llevar a cabo la implantación de las medidas previstas en la planificación. • Vericar: Ejecutar un seguimiento y medición de los procesos, basándonos en la política de seguridad y salud en el trabajo, objetivos marcados, exigencias legales y otros requisitos que se reflejen en el modelo de gestión.

• Actuar: Realizar acciones necesarias para retroalimentar el sistema a partir de los resultados de la etapa anterior (verificar). El objetivo global de la norma OHSAS se basa en la búsqueda y promoción de buenas prácticas en seguridad y salud en el trabajo, siempre en equilibrio con las necesidades socioeconómicas, pero su éxito depende del compromiso en to dos los niveles jerárquicos de la organización, especialmente de la alta dirección, la cual debe predicar con el ejemplo. La base de este enfoque se encuentra reflejada en la figura 2, la cual muestra el modelo del sistema de gestión según OHSAS.

Ciclo Mejora Continua

Revisión

del sistema por la dirección

Política de seguridad y salud en el Trabajo

Figura 2: Modelo del sistema de gestión según OHSAS (Elaboración propia)

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Los requisitos del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo corresponden a los requisitos indicados en el modelo de gestión reflejado en la

Figura 2, y tratados a continuación: • Política de seguridad y salud en el trabajo - La alta dirección de la organización tiene la obligación de definir y aprobar la política de seguridad y salud en el trabajo, cumpliendo los siguientes requisitos:  Debe ser una política apropiada a la naturaleza de la organización y a la magnitud de los riesgos existentes, según la evaluación de riesgos.  Debe contemplar un compromiso por parte de la empresa, en la búsqueda de una mejora continua, la prevención de los daños tanto materiales como humanos y de un desempeño correcto del modelo de gestión.  Debe contemplar un compromiso de cumplir las exigencias legales, así como debe cumplir los compromisos que la empresa se suscriba voluntariamente.  Establecer un marco de referencia para poder marcar y revisar los ob jetivos del sistema de gestión en seguridad y salud en el trabajo.  La política en materia de seguridad y salud debe documentarse, implementarse y actualizarse, comunicándose a todas las personas que trabajan en la organización (todos los niveles), así como al personal que trabaje para o en nombre de la organización, poniéndola a su dis posición e implicándolas, para que conozcan las obligaciones de cada una en referencia a esta.

• Planicación para la obtención de resultados – Esta planificación se realiza según diferentes requisitos, las cuales describiremos a continuación:  Identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles – La organización debe definir, implementar y mantener uno o varios procedimientos para poder conseguir una identificación de los peligros, la evaluación de riesgos y la determinación de los controles necesarios, establecido en un ciclo de mejora continua del sistema. De esta forma facilita el lograr los principios de la acción preventiva, tal como establece la Ley 31/1995 – ley de prevención de riesgos laborales.  Requisitos legales y otros requisitos – La organización deberá definir, implementar y mantener uno o varios procedimientos para la identificación y acceso a los canales de información, para la consulta de los requisitos legales, así como otros requisitos de seguridad y salud en el trabajo que sean aplicables.




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Objetivos y programas – La organización deberá definir, implementar y mantener los objetivos de seguridad y salud en el trabajo, descritos según los diferentes niveles y funciones necesarios dentro de la propia organización. Se establecerán tanto las responsabilidades, cadena de mando, objetivos, así como los medios y plazos para alcanzar dichos objetivos.

• Implementación de las medidas previstas en la planicación – La implementación se realiza en según diferentes requisitos, los cuales describiremos a continuación:  Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad – La alta dirección, como responsable en última instancia de la seguridad y salud en el trabajo dentro de la organización y del propio sistema de gestión deberá demostrar su compromiso con la política previamente definida, asegurando la disponibilidad de recursos, la designación de uno o varios miembros de la alta dirección con las funciones y responsabilidad en materia preventiva, tanto de ellos, como de todos los integrantes en los diferentes niveles jerárquicos de la empresa.  Competencia, formación y toma de conciencia – La organización debe lograr de que cualquier trabajador conozca sus tareas y el modo de realizarla de una forma adecuada. La organización debe identificar las necesidades formativas de sus trabajadores, emprendiendo acciones para satisfacer estas necesidades, creando una cultura preventiva a todos los niveles.  Comunicación, participación y consulta – La organización debe definir, implementar y mantener uno o varios procedimientos para favorecer la comunicación tanto interna como externa, la participación de todos los trabajadores que constituyen la organización, involucrándolos dentro del sistema de gestión, ya que el factor humano es fundamen-

tal para el éxito del sistema. 





Documentación – Es necesario conformar una documentación proporcional al nivel de complejidad, peligros y riesgos existentes en la organización, manteniendo un mínimo necesario para alcanzar un nivel de eficiencia en la ejecución del modelo de gestión. Control de documentos – Es necesario realizar un control documental, estableciendo un registro, de esta forma facilita su integración con otros modelos de gestión empresarial, así como de un procedimiento de control de documentos. Control operacional – Se debe identificar aquellas operaciones y/o actividades relacionadas con los peligros identificados en la evaluación


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

de riesgos, para los cuales sería necesario la implantación de controles. También tiene como objetivo el desarrollar criterios operaciona les de aquellas actividades asociadas con los riesgos relevantes de la organización. Preparación y respuesta ante emergencias - La organización debe definir, implementar y mantener uno o varios procedimientos para la identificación de situaciones de emergencia potenciales, así como la actuación ante tales incidencias. Han de realizarse pruebas, consistiendo

éstos en simulacros siempre que sea posible. • Vericación y seguimiento de las medidas – Esta verificación y seguimiento de las medidas implantadas consta también de diferentes requisi tos, las cuales describiremos a continuación:  Medición y seguimiento del desempeño – La organización debe definir, implementar y mantener uno o varios procedimientos para poder realizar un seguimiento y medición del funcionamiento del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo. En el caso de necesitarse equipos de medición para su seguimiento, ha de garantizarse su control y estado a través de vericaciones, calibraciones o mantenimien tos.  Evaluación del cumplimiento legal – Se verificará el cumplimiento de los requisitos legales y suscritos aplicables, estableciendo los procedimientos necesarios para llevar a cabo dicha tarea de una manera correcta.  Investigación de incidentes, no conformidad, acción correctiva y acción preventiva – La organización debe definir, implementar y mantener uno o varios procedimientos para poder investigar y analizar los incidentes, las no conformidades, así como la aplicación de medidas de acción correctivas y medidas de acción preventivas.  Control de los registros – La organización debe establecer y mantener los registros que sean necesarios para demostrar la conformidad con los requisitos establecidos en su modelo de gestión, demostrando los resultados logrados, así como de un procedimiento de control de los registros.  Auditoría interna – La organización debe asegurar una realización correcta de las auditorías del sistema de gestión, conforme a los plazos establecidos, así como uno o varios procedimientos de auditoría sobre las responsabilidades, las competencias, requisitos, etc.; asegurando además la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría.


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• Revisión del sistema por la dirección – La alta dirección, deberá revisar el sistema de gestión, siendo dichos resultados coherentes con el compromiso de mejora continua de la organización, incluyendo cualquier decisión y acción relacionadas con posibles cambios en el desempeño, política, ob jetivos, recursos y otros elementos del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Los resultados relevantes deberán estar disponibles para su comunicación y consulta, en la búsqueda de la implicación de todos los integrantes de la organización. Las conclusiones obtenidas en esta última fase servirán como elementos de entrada para volver a realizar el ciclo, dentro de la mejora continua.

Recomendamos la consulta de las referencias bibliográcas [4] al [9] para una comprensión más detallada en la materia. BIBLIOGRAFÍA

[1] AENOR “OSHAS 18001:2007: Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, requisitos” Madrid: Aenor, 2007. 29 p. ISBN: 9788481435245 [2] Página de la Asociación Española de Normalización. Disponible en http://www.aenor.es/ [3] Página de la Entidad Nacional de Acreditación. Disponible en http:// www.enac.es/ [4] Página del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Dis ponible en http://www.insht.es/ [5] AENOR “OSHAS 18002:2008: Sistemas de gestión de la seguridad y sa lud en el trabajo. Directrices para la implementación de OHSAS 18001:2007”

Madrid: Aenor, 2009. 96 p. ISBN: 9788481435870 [6] SALAS NESTARES, C. “Guía para auditorías del sistema de gestión de prevención de riesgos laborales (Auditoría legal, OHSAS 18001 y criterios

OIT” Madrid: Edicios Díaz de Santos, 2006. 96 p. ISBN: 9788479787882 [7] SÁNCHEZ-TOLEDO LEDESMA, A. “Guía para la auditoría de los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo” Madrid: AENOR, 2010. 82 p. ISBN: 9788481435788 [8] FUNDACIÓN CONFEMETAL “Integración de sistemas de gestión: calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo” Madrid: Fundación Confemetal, 2009. 293 p. ISBN: 9788496743618 [9] GATELL SÁNCHEZ, C. “Factores que contribuyen al éxito de una auditoría integrada” Madrid: AENOR, 2011. 238 p. ISBN: 9788481437263

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GESTIÓN AMBIENTAL

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– VIII –

Gestión ambiental

1 INTRODUCCIÓN

Hoy en día cualquier profesional que quiera optimizar su inserción laboral debe de tener en cuenta las técnicas de gestión de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral, puesto que son las que mayor proyección de futuro tienen, evidenciado con un gran volumen de crecimiento de puestos de traba jo. Esto es válido tanto para profesionales de los departamentos de producción como para los de calidad de una empresa [1]. En la década de 1960 se publicaron los primeros estudios sobre el efecto del crecimiento de la población sobre la demanda de recursos naturales. En 1969 Coca-Cola realizó un estudio interno para establecer el empaquetado que generaría menor impacto ambiental. Este estudio sentó las bases de los Resource and Environmental Profile Análisis (EEUU) y Ecobalance (UE) proceso que culmina con la publicación de las ISO 14000. A partir de 1996 comenzó a publicarse la serie de normas ISO 14000 a partir de ese momento se ha difundido en el mundo empresarial la implantación de los Sistemas de Gestión Ambiental (SGA) conforme a estas normas [2]. Hoy por hoy, el otro modelo de referencia que las empresas pueden seguir en Europa es el EMAS (economanagement and audit scheme) (Reglamento 1221/2009) para la implantación de su SGA [3]. Según el Congreso Internacional de Educación y Formación sobre Medio Ambiente de Moscú en 1987 “La educación ambiental es un proceso permanente en el cual los individuos y las comunidades adquieren conciencia de su medio y aprenden los conocimientos, los valores, las destrezas, la experiencia y también la determinación que les capacite para actuar, individual y colectivamente, en la resolución de los problemas ambientales presentes y futuros”.

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Actualmente las empresas se encuentran obligadas por la legislación, por marketing [4], por factores económicos, por rechazo social, por disminución de cuota de mercado y por otras circunstancias a conseguir procesos más limpios, lo cual suele implicar la necesidad de poseer y emplear una serie de recursos. El empleo de estos recursos tanto económicos como de gestión para poder llevar a cabo esta labor con éxito, les da incluso un valor diferenciador y una ventaja competitiva a las empresas que los implementan. 2 SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL

En los últimos años y de forma positiva, las empresas se están concienciando de la problemática medio ambiental. Quizás siguiendo una serie de pautas y cambiando hábitos podremos llegar a conseguir el tan deseado “Desarrollo Sostenible”, es decir, satisfacer nuestras propias necesidades actuales sin comprometer las de las próximas generaciones: hijos, nietos, etc. Relacionado con el desarrollo sostenible, debe mencionarse un concepto también vinculado a la legislación internacional sobre medio ambiente, es el llamado Principio “Quién Contamina Paga”: Recogido en el artículo 130 R del Tratado de Maastricht, implica que todo el que contamina debe pagar el daño ecológico causado. Los responsables deberán pagar los costes de las medidas necesarias para eliminar o reducir dicha contaminación hasta un nivel jurídicamente admitido, o pagar por aumentar los derechos de cuota de emisión. Por lo tanto, la política de actuación de cualquier empresa en materia medio ambiental ha de sustentarse en el principio básico de la prevención. Citando textualmente el Libro Blanco de la Educación Medio ambiental del Ministerio de Medio Ambiente [5] “La normativa en materia ambiental se amplía cada vez con mayores exigencias, obligando a introducir cambios sustanciales en los procesos productivos. No son suficientes las soluciones técnicas. Cada vez se incide más en los modelos de gestión, en los que el factor humano es determinante para alcanzar con éxito los objetivos propuestos. Por tanto, el binomio educación-gestión plantea una combinación de estrategias con el objetivo común de alcanzar la mejora ambiental. Son, además, estrategias que se retroalimentan, pues si una buena gestión ambiental es una excelente herramienta educativa, la educación aumenta la efectividad de la gestión”. De ahí la enorme importancia no solo de la normativa y legislación a seguir, sino de otros muchos factores. ¿Qué es un sistema de gestión medio ambiental? Para Victoria Rubio Calduch “Un sistema de gestión medio-ambiental (de implantación no obligatoria

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en la empresa, en España) es el marco o el método de trabajo que sigue una organización con el objeto de conseguir un determinado comportamiento de acuerdo con las metas que se hayan fijado y como respuesta a unas normas, unos riesgos medio-ambientales y unas presiones tanto sociales como financieras, económicas y competitivas en permanente cambio”. Usualmente consta de dos partes: – La descriptiva que incluye los procedimientos, las instrucciones, normas, reglamentos, etc. – La práctica que tiene un aspecto físico (recintos, máquinas, equipos control, etc.) y otro aspecto humano (habilidades, formación, comunicación, etc.). ¿Qué es la política medio ambiental? Se define como “una declaración pública y formalmente documentada, por parte de la dirección de la organización, sobre las intenciones y principios de acción de la organización acerca de su actuación medio ambiental, en la que se destacan sus objetivos generales, incluyendo el cumplimiento de todos los requisitos normativos correspondientes al medio ambiente, y que proporciona un marco para su actuación y el establecimiento de dichos objetivos y metas así como adquirir un compromiso de mejora continua en aspectos medio ambientales”. Debe ser coherente con la política de prevención de riesgos. Y es la base para el SGA. Sus aspectos más importantes son: – Tener carácter público. – Estar dirigida a la prevención y minimización – Ser un compromiso de mejora continua – Tener una revisión periódica de la documentación. – Velar por el cumplimiento de la legislación. – Alcanzar los objetivos de la política medio ambiental a través de los procedimientos de la empresa. – Identificar, valorar y prevenir los efectos de las actividades nocivas. ¿Qué son las buenas prácticas medio ambientales? Son una serie de consejos o códigos que se han de seguir para cumplir con unas normas mínimas que mejoren el tratamiento del entorno donde se realice la actividad. Son fáciles de conseguir dependiendo de la actividad que se trate en ONGs, sindicatos, Administración, etc. Estos manuales tienen una parte general que es extrapolable a muchas empresas (Energía, consumo de agua, etc.) y otra específica de la actividad que se realiza. Sus objetivos generales más importantes son: – El uso racional de materias primas.


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– – – – –

Reducir consumo de agua y energía. Impulsar el reciclaje y minimizar residuos. Controlar la emisión de contaminantes. Sensibilizar del problema ambiental a todo el entorno. Formar e informar al entorno para conseguir buenos resultados en la gestión. – Mejorar la imagen de la empresa. Un procedimiento de carácter voluntario (obligatorio para obtener la certificación en cualquiera de las normativas a seguir), pero aconsejable, en la implantación de los SGA es el del sometimiento periódico a un proceso de auditoría medio ambiental [6], definido como “Proceso de verificación sistemático y documentado con el fin de evaluar objetivamente el SGA de una organización para ver si se ajusta a los criterios de auditoría marcados, y para la comunicación del resultado obtenido a la dirección”. 2.1 Aspectos de la implantación SGA

La implantación por parte de una empresa de un SGA suele ser muy positivo para ésta por diferentes aspectos: – Su reconocimiento público. – El acceso a diferentes ayudas (ayudas económicas o incentivos fiscales), incluso para la implantación y buen ejercicio de la práctica medio ambiental, dentro del marco de regímenes de apoyo al comportamiento medio ambiental de la industrial. – La confianza de accionistas e inversores. – Etc. 2.2 Objetivos SGA

De forma particular los SGA tienen por objetivo ayudar a la empresa en: – Identificar y valorar la probabilidad y dimensión de los riesgos medio ambientales. – Valorar el impacto de las actividades de la empresa sobre el entorno. – Definir las responsabilidades medio ambientales. - Establecer a corto, mediano y largo plazo los objetivos medio ambientales y estudiar sus costes y beneficios. – Valorar y proporcionar los recursos necesarios para conseguir estos objetivos. – Elaborar procedimientos específicos minimizar o eliminar el eventual impacto negativo sobre el entorno de la empresa.

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– Comunicar responsabilidad e instrucciones a los diferentes niveles de la organización y formar a los empleados para una mayor eficiencia. – Comunicar interna y externamente los objetivos conseguidos para motivar a todas las personas implicadas hacia mejores resultados. 2.3 Estructura de un SGA

La principal finalidad a conseguir en la estructura de un sistema de gestión ambiental, es alcanzar la mejora continua en el comportamiento medio ambiental de la organización que se esté tratando, para ello se seguirán las siguientes pautas: – Política medio ambiental: es la etapa referente a la declaración de intenciones y principios de la organización en materia medio ambiental. – Planificación: en esta etapa se identifican y evalúan los aspectos medio ambientales, identificando los requisitos legales y estableciendo unos ob jetivos y metas en materia medio ambiental a través de la implantación de un programa de gestión ambiental. – Implantación y funcionamiento. – Organización (definir la estructura y las responsabilidades). – Comunicación. – Formación (sensibilización y competencia profesional). – Documentación necesaria del SGA. – Control de la documentación y operaciones. – Planes de emergencia y capacidad de reacción. – Control y acción correctiva: en esta etapa se realizará el seguimiento y control del impacto ambiental que se causa, así como el levantamiento de las “No conformidades” con sus correspondientes acciones correctivas y preventivas. – Auditoria interna (personal de la organización), para verificar su funcionamiento. – Revisión por la alta dirección: esta etapa corresponde a la dirección general de la organización, siendo esta la encargada cada cierto tiempo de comprobar la continuidad y eficacia del sistema de gestión ambiental. 2.4 Instrumentos para un SGA

Los instrumentos mas usados son: – La educación, la investigación, y otros planteamientos generales. – Evaluación del impacto ambiental.


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– Etiquetado ecológico, relacionado con el análisis del ciclo de vida del producto o servicio. – Auditoría de medio ambiente, indispensable para la obtención de una certificación como puede ser la ISO 14 000 u otra similar. A partir de estos puntos los SGA tratan de prevenir y corregir. Prevenir es más eficaz que corregir. Esto es extremadamente importante al inicio de una actividad o al introducir una modificación en una dada. Suele ser más eficaz y barato prever lo que puede causar problemas y solucionarlo antes, que intentar corregirlo. 2.5 Principales normativas de nuestro entorno

La principal normativa a seguir en la realización de un SGA es: – ICC “Business Chárter for Sustainable Development”. – BS 7750. – ISO 14001 [7]. – Reglamento EMAS CE Nº 1221/2009 [3]. En el marco de la UE se usa sobre todo la ISO 14001 y EMAS. 3 HERRAMIENTAS PARA UN SGA

Las principales herramientas usadas en los SGA son: evaluación de impacto ambiental, análisis del ciclo de vida, etiquetado ecológico, auditoria medio ambiental, y certificaciones. 3.1 Evaluación de impacto ambiental (EIA)

Se puede decir que es una de las herramientas más usada cuando se inicia un SGA. La finalidad de la EIA es identificar, predecir e interpretar los impactos que producirá una actividad si es ejecutada. Para realizar un EIA se deben seguir los siguientes pasos: – Estudio de impacto ambiental (EsIA). Para hacer una EIA primero hace falta un EsIA (documento que hacen los técnicos identificando impactos, correcciones a realizar, etc.). Deben recoger los datos y ser lo más objetivo posible. Son siempre estudios multidisciplinares. – Declaración de impacto ambiental (DIA). La declaración de impacto ambiental la hacen los organismos o autoridades medio ambientales tras

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analizar el EsIA y las alegaciones que se hayan hecho a la exposición pública de la documentación. 3.1.1 Estudios de Impacto ambiental (EsIA)

Se puede definir como la alteración que se produce en el ambiente cuando se lleva a cabo un proyecto o una actividad. Esta alteración no siempre es negativa, puede ser favorable o desfavorable para el medio. En el estudio de impactos ambiental hay que tener en cuenta: – Signo: positivo mejora el medio ambiente, si es negativo y degrada la zona. – Intensidad: según degradación de la zona sea total, alta, media o baja. – Extensión: si afecte a un lugar muy concreto es puntual, a una zona algo mayor es parcial, a gran parte del medio es extrema y a todo es total. Se puede dar el caso de un impacto puntual, pero en un lugar crítico. (Por ejemplo vertido en un río aguas arriba de una toma para consumo humano). – El momento en que se manifiesta: latente si se manifiesta al cabo del tiempo, o inmediatos o a corto plazo (puede ser crítico). – Persistencia: fugaz si dura menos de 1 año, temporal de 1 a 3 años, pertinaz de 4 a 10 años y permanente mas de 10 años. – Recuperación: recuperables, irrecuperables, reversibles, mitigables, etc. – Suma de efectos: se debe al efecto sinérgico. – Periodicidad: puede ser periódico, irregular continuo o discontinuo. 3.1.2 Tipos de evaluaciones de Impacto Ambiental

Para realizar las distintas evaluaciones de impacto ambiental, la legislación pide estudios más o menos detallados según sea la actividad que se va a realizar. Se distinguen: – Informes medio ambientales que se unen a los proyectos, indican las incidencias y las medidas correctivas a tomar. – Evaluación preliminar, indica si es suficiente con un estudio superficial o es necesaria una valoración más detallada de los impactos. – Evaluación simplificada, es un estudio de profundidad media sobre los impactos ambientales. – Evaluación detallada, estudio profundo por la peculiaridad de la actividad que se está tratando. 3.1.3 Metodología de EIA

Un EsIA analiza un sistema complejo que es muy difícil de cuantificar. Para hacer estos estudios hay varios métodos eligiendo unos u otros según las necesidades del estudio.


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Uno de los métodos que se emplean es la llamada “matriz de Leopold”, este fue el primer método utilizado para hacer estos estudios, en 1971, por el servicio geológico de los Estados Unidos. El sistema utiliza un cuadro de doble entrada (matriz), tal como se puede ver en la Figura 1.

Figura 1: Ejemplo de matriz de Leopold (Elaboración propia)

En las columnas pone las acciones que pueden alterar el sistema y en las filas las características del medio que pueden ser alteradas. Se rellenan las cuadricula siguiendo una determinada técnica y se le da un valor a cada una del 1 al 10 que puede ser + si el impacto es positivo y - si negativo (0 no afecta). Las sumas de filas y columnas valoran los comentarios del estudio. 3.2 Análisis del ciclo de vida

Se aplica a un producto o servicio y estudia el impacto que tiene desde su fabricación hasta su eliminación. Se le llama análisis de la cuna a la tumba. Parte de la idea que un producto o servicio no impacta en el ambiente sólo cuando se usa, sino también cuando se fabrica o se desecha. Por ejemplo, en un coche los gases que expulsa, consumo de combustibles, neumáticos, baterías,

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aceites, etc. incluyendo además, energía empleada en su fabricación, materias primas, y para finalizar su depósito en vertedero o abandono que supone también un impacto ambiental. 3.3 Etiquetado ecológico

Es la posibilidad de poner un determinado logotipo en la etiqueta del producto el cual indica que se ha fabricado siguiendo unos procedimientos regulados y a su vez controlados por organismos autorizados. Su concesión está regulada por normativas de la Unión Europea y se concede a productos que tienen un ciclo de vida respetuoso con el medio ambiente. La idea de este etiquetado es prevenir la contaminación en origen, fomentando una política de productos “limpios”. 3.4 Auditoría medio ambiental (AMA)

El objetivo final y primordial de una auditoría medio ambiental, es comprobar que se ha implantado y se esta llevando a cabo correctamente un SGA, basado en alguna de las dos normas citadas anteriormente: ISO 14001 / EMAS. Se define como “un instrumento de gestión que comprende una evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva de la eficacia de la organización, el sistema de gestión y los procedimientos destinados a la protección del medio ambiente”. También es conocida como ecoauditoría. Su objeto es: – Facilitar la labor de control, por parte de dirección de la de las acciones que pueden tener efectos sobre el medio ambiente. – Evaluar si se cumple la legislación y los procedimientos de control de la organización. Son voluntarias para las empresas. Las hace un auditor medio ambiental externo o uno de la misma empresa. Actualmente existen muchos casos en los que la legislación vigente obliga a la realización de una auditoría medio ambiental. – Tratar de detectar que es lo que no va bien y proponer soluciones para mejorarlo. – Planificar las emergencias. – Ahorrar costes al mejorar la planificación (uso más racional de la energía, materias primas y valorización de los residuos). – Obtener préstamos y seguros más baratos. – Aumentar el valor de las acciones de la empresa al incrementar la confianza. – Mejorar la imagen y satisfacer al creciente número de ecoconsumidores.


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3.4.1 Tipos de auditoria medio ambiental

Los principales tipos de auditorias medio ambientales son: – De primera parte, la definida como auditoria “Interna”, pues es llevado a cabo por personal propio de la organización. – De segunda parte, aquella donde los auditados son los suministradores o contratistas, con este segundo tipo se pretende verificar que estos se adecuan a las condiciones de nuestro sistema de gestión medio ambiental. – Y de tercera parte, cuando la auditoría es realizada por un tercero (agencia auditora) independiente de la organización, con la finalidad de obtener una certificación. 3.4.2 Estructura de la auditoría medio ambiental

Las principales etapas de las que consta una auditoría de gestión medio ambiental, tomando como base la norma ISO 19011, son las siguientes: – Inicio de la auditoría: • • • • •

Designación del líder del equipo auditor. Denición de los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría. Determinación de la viabilidad de la auditoría. Selección del equipo auditor. Establecimiento del contacto inicial con el auditado.

– Revisión de la documentación: • Revisión de los documentos pertinentes del sistema de gestión medio

ambiental, incluyendo los registros, y determinación de su adecuación con respecto a los criterios de auditoría. – Preparación de las actividades de la auditoría “In situ”: • Preparación del plan de auditoría. • Asignación de tareas al equipo auditor. • Preparación de los documentos de trabajo.

– Realización de las actividades de auditoría “In situ”: • • • • • • •

Realización de la reunión de apertura. Comunicación durante la auditoría. Papel y responsabilidades de los guías y observadores. Recopilación y vericación de la información. Generación de hallazgos de la auditoría. Preparación de las conclusiones de la auditoría. Realización de la reunión de cierre.

– Preparación, aprobación y distribución del informe de la auditoría: • Preparación del informe de la auditoría.

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• Aprobación y distribución del informe de la auditoría.

– Finalización de la auditoría. 3.5 Normativa medio ambiental

Lo primero es aclarar previamente la terminología utilizada por las normas: – Normas “UNE”.- Normas realizadas por AENOR en España, son normas españolas, las cuales no son transposiciones de ninguna norma de rango superior (Europeo o Internacional). – Normas “UNE-EN” – Normas realizadas por organismos en Europa a nivel regional, en este caso el organismo es el CEN (Comité Europeo de Normalización), el cual crea las normas “EN”, las cuales son transpuestas a nivel nacional a través de AENOR, pasando a denominarse “UNE-EN”. – Normas “UNE-EN-ISO” – Norma ISO, realizada a nivel internacional por ISO (Organización Internacional de Normalización), transpuesta a norma “EN” por parte del CEN (Comité Europeo de Normalización) y esta a su vez, editada como “UNE-EN-ISO” por parte de AENOR. Una vez vista la terminología, pasaremos a ver las principales normas en materia medio ambiental a nivel nacional e internacional, las cuales son: – Normas publicadas por AENOR.- regulan como deben ser los sistemas de gestión ambiental, o como se debe hacer el análisis de ciclo de vida, etc. Las mayorías de las normas certificables sobre sistemas de gestión normalizados son UNE-EN-ISO. • UNE-EN-ISO 14001:2004 Sistemas de gestión ambiental. Requisi tos con orientación para su uso. (En la serie UNE 150000, se desarrollan las guías de implantación de sistemas de gestión ambiental conforme a norma UNE-EN-ISO 14001 para distintas actividades, incluyendo algunas de ellas los requisitos adicionales del reglamento EMAS, como por ejemplo pueden ser la UNE 150104:2008 y la UNE 150102:2002. • UNE-EN-ISO 14004:2004 Sistemas de gestión ambiental. Direc trices generales sobre principios, sistemas y técnicas de apoyo (ISO 14004:2004). • UNE-EN-ISO 14020:2002 Etiquetado ecológico y declaraciones

ambientales. Principios Generales (ISO 14020:2000). • UNE-EN-ISO 14021:2002 Etiquetas ecológicas y declaraciones me -

dio ambientales.


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•

Autodeclaraciones medio ambientales (Etiquetado ecológico Tipo

II). (ISO 14021:1999). • UNE-EN-ISO 14024:2001 Etiquetas ecológicas y declaraciones me -

dio ambientales. Etiquetado ecológico Tipo I. Principios generales y procedimientos. (ISO 14024:1999) • UNE-EN-ISO 14025:2007 Etiquetas y declaraciones ambientales.

Declaraciones ambientales tipo III. Principios y procedimientos. (ISO 14025:2006). • UNE-EN-ISO 14031:2000 Gestión medio ambiental. Evaluación

del comportamiento medio ambiental. Directrices generales. (ISO 14031:1999). • UNE-EN-ISO 14040:2006 Gestión ambiental. Análisis de ciclo de

vida. Principios y Marco de referencia. (ISO 14040:2006). • UNE-EN-ISO 14044:2006 Gestión ambiental. Análisis de ciclo de

vida. Requisitos y directrices. (ISO 14044:2006). • UNE-EN-ISO 14050:2009 Gestión ambiental. Vocabulario. • UNE-ISO/TR 14062:2007 IN Gestión ambiental. Integración de los

aspectos ambientales en el diseño y desarrollo de productos. (ISO/TR 14062:2002). • UNE-ISO 14063:2006 Gestión ambiental. Comunicación ambien tal. Directrices y ejemplos. (ISO 14063:2006). – Reglamento (CE) 1221/2009.- Es el reglamento europeo que establece el Sistema Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría (EMAS). Si por ejemplo se cumple con la ISO 14000 correspondientes se puede solicitar de la Unión Europea la concesión del EMAS, completando algunos requisitos (Anexo II del Reglamento EMAS). – Normas ISO.- Son normas Internacionales. La familia ISO 14000 regula la protección del medio ambiente. Parte de la colección de la familia ISO 14000 relacionada con los SGA, y no expuestas en el apartado de normas UNE son: • ISO/TR 14047:2003 Gestión ambiental. Evaluación del impacto del

ciclo de vida. Ejemplos de aplicación de ISO 14042. • ISO/TS 14048:2002 Gestión ambiental. Evaluación del ciclo de vida.

Formato de documentación de datos. • ISO/TR 14049:2000 Gestión ambiental. Evaluación del ciclo de vida.

Ejemplos de la aplicación de ISO 14041 a la definición de objetivo y alcance y análisis de inventario.

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4 LA CERTIFICACIÓN DE UN SGA CON ISO 14001

Las certificaciones sirven para garantizar que el SGA implantado por una empresa es correcto, cumpliendo la normativa legal. Las otorgan organismos acreditados. De esta forma se demuestra que su política es seria y no trata de maquillar su imagen dando un nivel de calidad mínimo garantizado. A nivel del territorio español, AENOR es la única Entidad de Normalización y ENAC es la única Entidad de Acreditación de los muchos Organismos de Certificación de Sistemas existentes (bajo requisitos legales). La ISO desarrolla las normas para las que hay una exigencia de mercado. Dichas normas son redactadas por expertos provenientes de los sectores industriales, técnicos y de negocios que han solicitado las normas y que posteriormente se proponen emplear. La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750, que fue publicada oficialmente por la British Standards Institution (BSI) previa a la Reunión Mundial de la ONU sobre el medio ambiente (ECO 92). La ISO 14001 es la norma que especifica los requisitos para la certificación/ registro y/o autoevaluación de un sistema de gestión ambiental. Contiene todos los requisitos actuales de un sistema de gestión ambiental y tiene el objetivo de proveer a todas las “organizaciones” (de cualquier tipo y dimensión) los “fundamentos de un sistema eficaz de gestión ambiental, que integrados con las otras exigencias de gestión, ayuden las organizaciones a alcanzar sus objetivos medio ambientales y económicos.” La familia de normas ISO 14000 no fijan metas ambientales para la prevención de la contaminación, sino que están enfocadas a los procesos de las organizaciones y a las herramientas y sistemas necesarios en los efectos de estas en el medio ambiente. El ISO 14001 “Especificaciones por el sistema de gestión ambiental” es el corazón de los estándares de la serie ISO 14000. Ella enumera las especificaciones sobre la base de los que una empresa será valorada por la certificación ambiental. ISO 14001 no solicita tecnologías particulares, ni obliga la empresa a respetar restricciones particulares. El sistema de gestión ISO es como un cuadro organizativo, que debe ser controlado y revisado periódicamente. 4.1 Elementos de la familia ISO 14000

La norma se compone de 5 elementos:


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• • • • • •

Sistemas de gestión ambiental (14001, 14004) Auditorías ambientales (19011) Evaluación del desempeño ambiental (14031, 14032) Análisis del ciclo de vida (14040, 14047, 14048) Etiquetas ambientales (14020, 14021, 14024, 14025) Términos y deniciones (14050).

En el apartado 3.5 se ha expuesto el título de cada norma no detallado en este apartado. 4.2 Beneficios de la norma

Dentro de los distintos beneficios que reporta la norma, quizás uno que no destaca a primera vista pero que resulta muy interesante es la fuente de conocimiento tecnológico. La fuente del conocimiento tecnológico es una aspecto clave para los países en vía de desarrollo, pues les marca un camino a seguir sin invertir recursos en estudios y avanzar en el mercado internacional de forma fácil y barata. Para los consumidores, gobiernos, y empresas la norma les ofrece las bases tecnológicas y científicas que sostienen la salud, la legislación sobre seguridad y calidad medio ambiental, la seguridad y calidad de los productos circulantes en el mercado, etc. Para el planeta también proporciona beneficios en cuanto a la calidad del aire, el agua, calidad del suelo, emisiones de gases, etc. Lo que contribuye a la conservación del medio ambiente. 4.3 Requisitos generales SGA según ISO 14001

Los requisitos generales para el establecimiento de un SGA bajo ISO 14001 se describen en el capítulo 4 de dicha norma. Estos requisitos son: – Política ambiental. Definida en esta norma como la “declaración por parte de la empresa de sus intenciones y principios en relación con su comportamiento medio ambiental general, que proporciona un marco para su actuación y para el establecimiento de sus objetivos y sus metas”. – Planificación. En el SGA se concreta en el programa de gestión ambiental. Debe tener en cuenta, además de la política medio ambiental, aspectos como son la legislación, la opinión de las partes interesadas, los condicionantes técnicos, operativos y económicos, así como las oportunidades de negocios (Fundación Entorno, 1998). – Implantación y funcionamiento. Los requisitos de la norma en este sen-

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–

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tido giran en torno a estructura y responsabilidades; formación, sensibilización y competencia profesional; comunicación; documentación del sistema de gestión ambiental; control de la documentación; control operacional y planes de emergencia y capacidad de respuesta. Estructura y responsabilidades. El éxito del SGA depende principalmente del compromiso adquirido por la alta dirección, los recursos asignados y de las buenas prácticas ambientales. Es necesario identificar responsabilidades y asignar recursos. Formación, sensibilización y competencia profesional. Es importante para que el SGA tenga éxito que el personal que pueda generar impactos significativos sobre el medio ambiente, tenga una formación adecuada, esté motivado y sea consciente del impacto que causaría de no realizar correctamente sus tareas. Comunicación. El éxito SGA depende, en gran medida, de la comunicación interna. Es necesario que todos los empleados estén motivados y conozcan perfectamente las acciones que deben realizar. Debería ser bidireccional con técnicas como el buzón de sugerencias. Documentación SGA. Una decisión importante es cómo se va a realizar e integrar al sistema de gestión general. En el caso de existir otros sistemas de gestión implantados (calidad o seguridad y salud laboral), se debe analizar con cuidado cómo se va a integrar con los mismos. Hay que tener presente que la finalidad de la implantación del SGA es una cuestión práctica y no burocrática. Control operacional. Un procedimiento de control operacional debe contener la mayor información posible sobre el proceso, cómo se va a comprobar la realización, los criterios de aceptación o rechazo y los registros derivados de las operaciones de control resultantes. Debe incluir además de las condiciones normales de trabajo, las anómalas esperadas. Planes de emergencia y capacidad de respuesta. La base de la redacción y puesta en marcha de los planes de emergencia es el análisis o la evaluación de riesgos. Seguimiento y medición. En la práctica algunas de las actividades de seguimiento aprovechan el control operacional por su necesidad de tomar medidas (consumo de energía eléctrica, etc.). No conformidad o hallazgo, acción correctiva y acción preventiva. Las no conformidades se dan cuando hay un no cumplimiento y las soluciones son las acciones correctivas. Investigar las causas de la no conformidad e identificar las acciones preventivas para prevenir su repetición es la acción preventiva. Todas deben quedar documentadas.


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– Registros. Usualmente la documentación del sistema contendrá referencias sobre los requisitos de registro de resultados asociados. El acceso de las partes interesadas a los registro debería especificarse en la documentación del sistema. – Auditoría del SGA. La decisión relativa a la frecuencia de las auditorías debería partir de la naturaleza que presente la actividad en función de sus aspectos medio ambientales e impactos en potencia. Se debería tener personal propio asignado para las internas. – Revisión por la Dirección. La alta dirección debe revisar el SGA de la organización, a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. Estas revisiones deben incluir la evaluación de oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios, incluyendo la política ambiental, los objetivos y las metas ambientales. Se deben conservar los registros de las revisiones por la dirección. Los elementos de entrada para las revisiones por la dirección deben incluir: • Los resultados de las auditorías internas y evaluaciones de compli miento con los requisitos legales y otros requisitos que la organización suscriba. • Las comunicaciones de las partes interesadas externas, incluidas las

quejas. • • • •

El desempeño ambiental de la organización. El grado de cumplimiento de los objetivos y metas. El estado de las acciones correctivas y preventivas. El seguimiento de las acciones resultantes de las revisiones previas lle -

vadas a cabo por la dirección. • Los cambios en las circunstancias, incluyendo la evolución de los re -

quisitos legales y otros requisitos relacionados con sus aspectos ambientales. • Las recomendaciones para la mejora.

Como resumen podemos decir que es importante tener documentado todo el sistema siguiendo el modelo y etapas siguientes: 1. Política medio ambiental. 2. Planificación. 3. Implantación y funcionamiento. 4. Control y acción correctiva. 5. Revisión por la dirección. Estas etapas consecutivas deben retroalimentarse, para llegar al objetivo final de los SGA, que es la mejora medio ambiental continua de las organizaciones.

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4.4 Proceso de certificación

La norma ISO 14001 es la base a sistemas de certificación/registro. Esta norma permite la autocertificación, aunque esto presenta el inconveniente de una posible falta de credibilidad. El procedimiento habitual consiste en la certificación por una tercera parte, lo que exige la participación de una entidad independiente para la realización de auditorías externas de certificación de acuerdo con procedimientos reconocidos. La auditoría de certificación o verificación, se realizará cuando el auditor tenga plena confianza en que el sistema parte de una buena evaluación de los aspectos medio ambientales. Si durante la auditoría aparecen no conformidades, sólo cuando éstas se hayan corregido se procederá a recomendar la certificación según ISO 14001. Estar adherido a ISO 14001 da derecho a utilizar el logotipo en informes, correspondencia, declaraciones o publicidad, pero nunca en productos o envases. En España AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación) y Bureau Veritas, entre otras, están acreditadas por la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) para certificar sistemas de gestión ambiental conforme a la norma ISO 14001. Podemos acceder a un listado de estas empresas a través de la página web de ENAC. 4.5 Objetivos de la auditoría bajo ISO 14001

Los principales objetivos son: – Identificar cumplimiento de la normativa ambiental. – Dar seguridades a la dirección. – Animar a la dirección a mejorar la gestión. – Mejorar el nivel general de conciencia ambiental. – Mejorar el sistema de gestión de riesgos ambiental. 4.6 Ventajas a partir de la auditoría bajo ISO 14001

Las ventajas de someterse voluntariamente a la auditoría nos da la siguiente información: – Identifica los ahorros de costes. – Suministra datos útiles para la contratación de seguros. – Base objetiva para la toma de decisiones. – Incrementa la credibilidad empresa.


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– Incrementa conocimiento de los empleados sobre el medio ambiente. – Da un aviso precoz ante posible desastre. 5 REGLAMENTO EMAS

Europa, ha establecido un sistema comunitario: EMAS (economanagement and audit scheme) mediante el cual las empresas u organizaciones se pueden adherir de forma voluntaria, con la finalidad de evaluar y mejorar su comportamiento medio ambiental, así como ser totalmente transparente al público en lo referente a este tema. El reglamento que lo regula es el 1221/2009 de 25 de noviembre 2009 y recoge los puntos básicos de la anterior normativa (reglamento 761/2001) pero amplía su cobertura ya que es necesario aumentar el número de organizaciones que participan en el sistema, a fin de lograr un mejor impacto global de las mejoras medio ambientales. A tal efecto, la experiencia adquirida con la aplicación del Reglamento debe aprovecharse para reforzar la capacidad de EMAS de mejorar el comportamiento medio ambiental general de las organizaciones. Quizás la mayor dificultad para PYMES son los recursos financieros en la implantación de este sistema. El reglamento de la UE, que hace referencia al EMAS, recomienda a los estados a incentivar a las empresas a adherirse al sistema, principalmente a las PYMES. Estos incentivos podrán ser a través de fondos existentes y por parte de las instituciones públicas, estableciendo o promoviendo medidas de asistencia técnica. El uso del logotipo EMAS garantiza la fiabilidad de la información dada por las organizaciones a él acogidas, de tener una política medio ambiental definida, hacer uso de un sistema de gestión ambiental y de dar cuenta periódicamente del funcionamiento del sistema. La información se realizará a través de una declaración medio ambiental actualizada de la organización, que haya sido extraída y validada por un verificador medio ambiental. La nueva EMAS III del 2009 continúa haciendo especial hincapié en la información derivada de la certificación y la accesibilidad pública de la misma, con el fin de mantener la transparencia necesaria. La nueva EMAS implica a todos los trabajadores, estableciendo vías de información recíproca entre los directivos y los empleados. Al igual que ISO, la normativa EMAS ofrece la definición de expresiones concretas que eviten ambigüedades: política medio ambiental, sistema de gestión medio ambiental, impacto ambiental, aspecto medio ambiental, verificador medio ambiental, etc.

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El articulado de EMAS es relativamente corto y claro, pues las explicaciones y requisitos específicos a seguir vienen desarrollados en los anexos a la normativa, donde se explica: el análisis medio ambiental, los requisitos del Sistema de Gestión Medio ambiental y aspectos adicionales que deben tratar las organizaciones que aplican EMAS (relación con la ISO 14001:2004), la auditoría medio ambiental interna, la presentación de informes medio ambientales, uso logotipo EMAS, la información necesaria para el registro, la declaración del verificador medio ambiental sobre las actividades de verificación y validación, así como la tabla de correspondencias entre la anterior normativa EMAS derogada y la actual. 5.1 Objetivos

En el artículo 1, el reglamento EMAS indica que se permite la participación con carácter voluntario de las organizaciones, tanto dentro como fuera de la Comunidad. El objetivo de EMAS, como instrumento importante del Plan de acción sobre consumo y producción sostenibles y una política industrial sostenible, consiste en promover mejoras continuas del comportamiento medio ambiental de las organizaciones mediante las siguientes acciones: – El establecimiento y aplicación de SGA. – La evaluación sistemática, objetiva y periódica del funcionamiento del SGA. – La difusión de la información sobre comportamiento medio ambiental y el establecimiento de un diálogo abierto con el público y otras partes interesadas. – Implicación activa del personal en las organizaciones, así como una formación adecuada. El EMAS está pensado para proporcionar a las empresas una imagen exacta de su impacto ambiental, identificando sus impactos más significativos y ayudándolas a tratarlos de la manera más apropiada. 5.2 Ventajas

Las empresas adheridas consiguen una serie de ventajas que convierten al sistema en un instrumento empresarial interesante, entre esas ventajas destacan: – Ahorro de costes: pues mejora el control de las materias primas y la energía, optimiza los costes de residuos y emisiones, reduce de los riesgos de accidentes y los costes de las reparaciones por daños al medio ambiente y obtiene mejoras en cuestiones de transporte, envasado, etc.


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– Competitividad: ofrece una buena imagen de la empresa, funciona como una buena herramienta de marketing, mejora la comunicación con otros países, tanto dentro como fuera de la Unión Europea, y aumenta la motivación de los empleados al incrementar su formación. – Ayuda a cumplir con la legislación: ayuda a cumplir con mayor facilidad con la legislación existente, ayuda a la obtención de las concesiones de permisos y licencias, favorece la posibilidad de recibir ayudas públicas para actuaciones medio ambientales de la empresa. 5.3 Pasos para adherir una empresa al EMAS

EMAS-2009 adopta en su normativa (Anexo II del Reglamento CE Nº 1221/2009) los requisitos establecidos en la norma nacional correspondiente que desarrolla la ISO 14001 “Sistemas de gestión medio ambiental. Especificaciones y directrices para su utilización”. Por lo que se actuará siguiendo el esquema ya expuesto en ese tema. – Requisitos generales. – Política ambiental. – Planificación. – Implementación y operación. – Verificación. – Revisión por la dirección. Para poder ser incluido en el EMAS, además de implantar la norma ISO 14001, deberá incluir los siguientes aspectos adicionales: – Realizar un análisis medio ambiental (el análisis medio ambiental está excluido si la Organización ya posee un certificado SGA ISO 14001), en el caso de que sea necesario, con las siguientes puntualizaciones: • Las organizaciones realizarán un análisis medio ambiental inicial

como establece el anexo I a fin de identificar y evaluar sus aspectos medio ambientales y de determinar los requisitos legales aplicables en materia de medio ambiente. • Las organizaciones extracomunitarias harán también referencia a los

requisitos legales en materia de medio ambiente aplicables a organizaciones similares de los Estados miembros donde tienen la intención de presentar su solicitud. – Respeto a la legislación: Las organizaciones que quieran registrarse en EMAS deben demostrar que:

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• Han tenido conocimiento y saben de las implicaciones para la organiza -

ción de toda la normativa pertinente sobre medio ambiente, determinada durante el análisis medio ambiental con arreglo al anexo I. • Han adoptado las disposiciones oportunas en materia de respeto de la

legislación medio ambiental, incluso en relación con las autorizaciones y las limitaciones de las mismas. • Han establecido procedimientos que permiten a la organización cum plir esos requisitos con carácter permanente. – Comportamiento medio ambiental: • Las organizaciones deben demostrar que el sistema de gestión y los

procedimientos de auditoría tratan el comportamiento medio ambiental real de la organización en relación con los aspectos directos e indirectos determinados en el análisis medio ambiental con arreglo a su normativa (Anexo I del Reglamento CE Nº 1221/2009). • El comportamiento medio ambiental de la organización respecto a sus

objetivos y metas debe evaluarse como parte del proceso de revisión de la gestión. La organización también debe comprometerse en la mejora continua de su comportamiento medio ambiental. Para ello, la organización puede basar su actuación en programas medio ambientales locales, regionales y nacionales. • Los medios para alcanzar los objetivos y metas no pueden ser objeti vos medio ambientales. Si la organización está constituida por varios centros, cada centro al que se aplique EMAS debe cumplir con los requisitos de EMAS como, por ejemplo, el requisito de mejora continua del comportamiento medio ambiental. – Implicación de los trabajadores: • La organización debería reconocer que la participación activa de los

trabajadores es una fuerza impulsora y una condición previa para las mejoras medio ambientales permanentes y con éxito, y un recurso clave en la mejora del comportamiento medio ambiental, así como el método correcto para asentar con éxito en la organización el sistema de gestión y auditoría medio ambientales. • La expresión “implicación de los trabajadores” comprende tanto la

participación de los distintos empleados y de sus representantes como la información facilitada a los mismos. Debería darse, por tanto, un programa de participación de los trabajadores a todos los niveles. La organización debería reconocer que el compromiso, el interés y el apo-


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yo activo por parte de los directivos es una condición previa para el éxito de esos procesos. A este respecto hay que hacer hincapié en la necesidad de información recíproca entre los directivos y los empleados. • Además de estos requisitos, los trabajadores deben participar en el

proceso destinado a la mejora continua del comportamiento medio ambiental de la organización. • A estos efectos convendría utilizar formas apropiadas de participación,

como por ejemplo el sistema de libro de sugerencias o trabajos en grupo o comités medio ambientales sobre proyectos. Las organizaciones deben tomar nota de las directrices de la Comisión sobre las mejores prácticas en este ámbito. Cuando así lo soliciten, deben participar también los representantes del personal. – Comunicación: • Las organizaciones deben poder demostrar que mantienen un diálogo

abierto con el público y otras partes interesadas, incluidas las comunidades locales y los clientes, sobre el impacto medio ambiental de sus actividades, productos y servicios, con objeto de conocer los aspectos que preocupan al público y a otras partes interesadas. • La franqueza, la transparencia y el suministro periódico de informa ción medio ambiental son factores fundamentales para distinguir EMAS de otros sistemas. Esos factores son también importantes para que la organización obtenga la confianza de las partes interesadas. • EMAS proporciona la exibilidad suciente para que las organiza ciones dirijan la información pertinente a destinatarios específicos, garantizando, al mismo tiempo, que las personas puedan obtener toda la información que solicitan. BIBLIOGRAFÍA DEL TEMA

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EUROPEO Y DEL CONSEJO de 25 de noviembre de 2009 relativo a la participación voluntaria de organizaciones en un sistema comunitario de gestión y auditoría medio ambientales (EMAS)” [en línea]. Estrasburgo: Diario oficial de la Unión Europea, 2009 [citado el 01 de Septiembre de 2012]. Disponible en http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2009:342: 0001:0045:ES:PDF [4] CALOMARDE BURGALETA, J.V. “Marketing ecológico”, Madrid: Ediciones Pirámide, 2000. 240 p. ISBN: 9788436814262 [5] FUNDACIÓN ENTORNO, EMPRESA Y MEDIO AMBIENTE “Libro blanco de gestión medio ambiental en la industria española”, Madrid: Ediciones Mundi-Prensa, 1998. 237 p. ISBN: 84-7114-737-8 [6] WOODSIDE, G. & AURRICHIO, P. “Auditoría de sistemas de gestión medio ambiental: introducción a la norma ISO 14001”, Madrid: Ediciones McGraw-Hill, 2001. 251 p. ISBN: 84-481-2910-5 [7] AENOR “UNE-EN-ISO 14001:2004: Sistemas de Gestión Medio ambiental. Especificaciones y Directrices” Madrid: Aenor, 2004.

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INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

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– IX –

Integración de los sistemas de gestión

1 INTRODUCCIÓN

Al inicio del siglo XX nació la normalización para favorecer la intercambiabilidad de piezas, y favorecer la producción en serie, fomentando de esta forma la comercialización, y mantenimiento de productos como puede ser maquinaria. A veces el problema estriba en que algunas de estas normas no son totalmente globales y son en sí misma unas barreras en el comercio internacional. Por ejemplo, normas técnicas y regulaciones que afectan a un producto o un servicio, al final es una barrera no arancelaria en el mercado internacional, que frena la distribución del producto (ISO 9000 en sus comienzos afectando comercio entre EEUU y UE). Es de destacar como en los últimos años se ha conseguido un gran éxito en normativa internacional referida a los sistemas de gestión de una gran variedad de aspectos de la actividad empresarial. Esta normativa se refiere a la gestión de la calidad, medio ambiente, prevención de riesgos laborales, gestión de la innovación, o responsabilidad social de la empresa. Teniendo toda ella una metodología de creación, estructura, proceso de implantación y verificación por una tercera parte muy similar. En la industria actual es un hábito bastante común la evaluación de los sistemas de calidad de los proveedores. Los primeros en estos campos fueron la industria militar y aerospacial, en gran medida por la necesidad que tenían de asegurar el coste y calidad de los productos o servicios que adquirían. Los resultados que obtuvieron llevaron a otros sectores como el automovilístico o el de la construcción a seguir esta filosofía. En resumen un sistema de gestión no es más que una guía que explica cómo es gestionada una empresa, definiendo su estructura, sus procesos y sus

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procedimientos (calidad, medio ambiente, prevención de riesgos laborales, etcétera). Cuando una empresa está bien gestionada trata de optimizar el uso de sus recursos. A causa de la carga de trabajo que implica la gestión independiente de cada uno de los sistemas, las empresas están tratando de encontrar formulas que unifiquen en la medida de lo posible los tres sistemas y los optimicen. Aunque a veces, y a pesar de las facilidades y similitudes, esta integración se puede complicar por motivos como el temor a la perdida de “poder” por parte de los departamentos implicados. No existe una norma común donde se definan los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión integrado de calidad, ambiental y seguridad y salud laboral, pero se puede integrar sus sistemas considerando comunes los siguientes elementos de las normas que lo soportan. Las principales similitudes son: – Política. – Organización/responsabilidades. – Formación. – Documentación y registros/control de documentación y registros. – Acciones correctoras y preventivas. – Auditorias. – Revisión por la dirección. La integración se puede clasificar en diferentes siguientes grados, siendo el de la Política y manual el grado más bajo frente al de integración por procesos que sería el grado de integración más elevado. 2 EVOLUCIÓN DE LA NORMATIVA RELACIONADA CON LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

Como ejemplo de los primeros sistemas de aseguramiento de la calidad podemos mencionar una normativa de la OTAN llamada Allied Quality Assurance Publication, aunque las que tuvieron mayor incidencia fueron las aplicadas en multinacionales, como la Q101 de Ford. A partir de estas y a mediados de 1980 es cuando empieza en Europa en un principio, a surgir la familia de normas ISO 9000 como sistema para implantar y certificar un sistema de gestión relacionado con la gestión de la calidad. Estas normas fueron creadas por ISO (International Organization for Standarization), la ISO 9001 tuvo su primera versión en 1987 y fue revisada en 1994, 2000 y 2008.


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Las versiones de 1987 y 1994 denominaban el sistema como “Sistema de Aseguramiento de la Calidad” (SAC), y las revisiones posteriores lo denomina “Sistema de Gestión de la Calidad” (SGC), pues en estas versiones se hace hincapié en conceptos como mejora continua o satisfacción del cliente. Su expansión inicial fue prioritariamente en la UE, sobre todo en Reino Unido por ser su origen en la BS 5750, posteriormente se adhirieron al sistema Japón y EEUU no sin cierta problemática, pero forzados por sus exportaciones a la UE. ISO 9000 no pide el cumplimiento de un objetivo, establece solo la sistematización y formalización de una serie de procedimientos. Dicho de otra forma, tener un SGC que recoge en procedimientos documentados, los procesos básicos para producir el producto o el servicio que el cliente adquiere. En la actualidad un SGC no es una norma que certifica los sistemas de aseguramiento de la calidad, sino que puede ser certificado voluntariamente. En esencia el proceso de certificación de los sistemas de calidad consiste en comprobar los procesos de la propia organización para el control de sus proveedores. Gracias al éxito de las normas ISO 9000 se ha difundido posteriormente también otras normativas de distinto ámbito pero de parecida estructura, como pueden ser la familia de normas ISO 14000 de sistemas de gestión ambiental (SGA) o en el ámbito de prevención de riesgos laborales las normas OHSAS 18000 (Occupational Health and Safety Assessment Series). Las normas OHSAS son bastante recientes, fueron creadas en 1999 por personal especializado de distintos países y materializadas por BSI (British Standards Institution). Desde un principio la OSHAS 18001 “Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo” se diseñó de forma que fuera compatible con la ISO 9001 “Sistemas de gestión de la calidad” e ISO 14001 “Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso”, para facilitar la integración de los tres sistemas de gestión. Recientemente también se están desarrollando sistemas de gestión relacionados con la responsabilidad social corporativa (RSC). Un ejemplo de esto es la norma SA 8000 que fue realizada en 1997 por Social Accountability International (SAI), la cual tiene por objetivo asegurar una producción ética de bienes y servicios, estableciendo para ello una serie de códigos básicos en relación con las prácticas de derechos humanos y las condiciones de trabajo a lo largo de toda la cadena de valor. Pero quizás la norma estrella en los sistemas de gestión de RSC es la norma ISO 26000: 2012 [1].

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La ISO 26000 es una guía de apoyo con consejos sobre cómo las organizaciones pueden vincular sus políticas de responsabilidad social corporativa a los procesos actuales de gestión y otros sistemas de organización. Este proyecto ha contado con una participación muy numerosa. En el grupo de trabajo que ha utilizado un enfoque de múltiples partes interesadas, con la participación de expertos de más de 90 países y 40 organizaciones internacionales o regionales representativas, que están involucradas en diversos aspectos de la responsabilidad social. Esta guía pretende servir como base internacional para lograr una uniformidad en la elaboración de memorias de RSC, algo que hasta el momento es difícil. Proporciona orientación sobre cómo integrar un comportamiento responsable, identificar las partes interesadas e involucrarlas y cómo comunicar los compromisos y el desempeño de la organización en responsabilidad social. En marzo de 2012, fue publicada por AENOR la norma UNE-ISO 26000:2012, la cual es una norma idéntica a la Norma Internacional ISO 26000:2010, traducida al español. Otras normas muy cercanas a los sistemas de gestión empresarial son: ISO 25000 relacionada con los servicios de tecnología de la información (calidad de software), ISO 27001 (año 2006) relacionada con la gestión de la seguridad de la información y cuyo origen fue la BS 7799-2, y la ISO 28000 (año 2005) relacionada con la gestión de la cadena de suministro. En España podríamos poner como ejemplo a esta dinámica las normas UNE 166000 relacionada con la gestión de la investigación el desarrollo y la innovación (I+D+i) y la UNE 66177 [2] que es una norma guía y por lo tanto no certificable para la integración de los sistemas de gestión. Dentro de un apartado que se podría titular otras normas relacionadas con los sistemas de gestión también nos podemos encontrar con la ISO 10001 sobre la garantía de calidad, la ISO 10002 sobre gestión de quejas y reclamaciones, la ISO 10003 sobre la resolución de conflictos, la ISO 10006 sobre gestión de sistemas de medida, la ISO 10014 sobre beneficios económicos y financieros, la ISO 14031 de evaluación de impacto ambiental, la ISO 19011 que marca pautas sobre auditorías, o la ISO/CD TS10004 sobre la satisfacción al cliente siendo ésta una guía que se encuentra en estos momentos en borrador. Requisitos específicos que pueden llegar a sustituir el sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001 son: certificado de agricultura ecológica, producción integrada, producción controlada, marca calidad certificada, marca parque natural.


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3 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO �SGI�

Es tremendamente complicado describir un modelo único de sistema integrado de gestión que se pueda utilizar en cualquier organización. Pues cada empresa decide como efectúa su adaptación. Es evidente que los tres sistemas (calidad, ambiental y prevención) están basados en la idea de mejora continua de forma gradual, según la ultima revisión de cada una de las normas aplicadas. Dependiendo del tipo de empresa esta integración se efectúa de una u otra forma según el objetivo sea mejorar la gestión o mejorar la percepción que se tiene de nuestra gestión [3] y [4]. También los tres sistemas coinciden en la idea de la prevención. Ya no está vigente el concepto de acción correctora final del proceso, en estos momentos el concepto ha cambiado a actuación preventiva durante el proceso. Existe una similitud entre los tres sistemas a pesar de las diferencias en los contenidos de las normas que lo soportan. Las principales similitudes son: – Establecimiento de objetivos de mejora de forma periódica. – Requerimientos de formación y comunicación tanto interna como externa. – Asignación del Comité de Gestión del sistema (caso de que se decida su creación, aunque no es obligatorio) y de los responsables de su funcionamiento. – Para conseguir la certificación es necesario tener establecida y gestionada una política, un manual (solo exigible por la ISO 9001:2008) y unos procedimientos. – Dentro de la gestión del sistema nos encontramos con la gestión y seguimiento de las desviaciones o hallazgos en el sistema, aplicación de las medidas correctoras, realización de auditorias internas y externas y finalmente la revisión por parte de la dirección, del buen funcionamiento del sistema. Plantearnos un sistema integrado que sirva para todo como se exponía al principio del capítulo es imposible, pero sin embargo si es posible encontrar una serie de características que son comunes a este hipotético sistema todo-terreno: – Facilitar la información a toda la organización, sea cual sea su nivel jerárquico. – Intentar conseguir una única política y un único manual con todos los procedimientos e instrucciones unificados en la medida de lo posible pues siempre tendremos algunos específicos que son difíciles de integrar. – Un único comité de gestión en el que se encuentran los responsables de las distintas áreas y sistemas a integrar además de los del departamento de gestión.


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– Se tratará de tener auditorías internas con todos los elementos comunes a los tres sistemas integrados. Además de auditorías de elementos específicos. El mapa conceptual del SGI de los tres sistemas (SGC + SGMA + SGPRL) según UNE 66177 es según la Figura 1:

Figura 1: Integración de 3 sistemas: calidad, ambiental y seguridad y salud laboral (UNE 66177)

4 PRINCIPALES VENTAJAS Y BARRERAS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SGI

Toda implantación de un sistema de gestión integrado, acarrea unas ventajas y ocasiona unos problemas, estos suelen ser primordialmente: 4.1 Ventajas

Implementar de forma correcta y bien pensada el SGI nos reportará una serie de ventajas a la empresa como pueden ser: – Mejor percepción de los problemas que se plantean en la empresa y de los beneficios.


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– Rotura de las barreras interdepartamentales y mejora de relaciones tanto a nivel interno como externo. – Crear una cultura en la empresa que se adapte a los cambios, mejorando su imagen. – Ayuda a identificar objetivos y prioridades a cumplir. – Puede ayudar a involucrar al personal en la importancia de la formación y la comunicación interna de la empresa. – Simplifica la gestión actualmente asociada a la existencia de tres sistemas independientes, reduciendo la carga de trabajo y los costes de administración y documentación. – Máximo aprovechamiento de las interacciones que existen entre los tres sistemas. – Evita repeticiones en formación y comunicación. – Disminución de tiempos de respuesta. – Unificar esfuerzos de organización de tareas y control de procesos. La gestión por procesos facilita la recogida y análisis de la información, para la planificación de la mejora continua y la adaptación a los cambios de mercado. – Sirve de base para afrontar la planificación estratégica hacia la excelencia empresarial. Estos sistemas se acercan al concepto de TQM (Total Quality Management). – Facilita el cumplimiento de las exigencias impuestas por la administración, tanto legislativa como normativa aplicables. – Realización de auditorias integradas. – Reducción de los conflictos – Simplifica el proceso de certificación [5]. – Aumenta la competitividad de las PYMES. 4.2 Barreras

Las principales dificultades o barreras que nos podemos encontrar cuando se está implantando un SGI son: – Incompatibilidades entre las normas que se aplican. Afortunadamente este problema era mayor a finales de 1990 y principios del 2000. En las nuevas actualizaciones de las normas se han solventado bastante estos problemas adecuando por ejemplo el vocabulario de las distintas normas. – Especialización en una sola especialidad del auditor externo/interno y un conocimiento superfluo de las otras especialidades para poder realizar una auditoria integrada, con lo que se pierde precisión en la auditoria a realizar.


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– Falta de diálogo entre los responsables de cada uno de los sistemas de gestión a integrar. Pueden aparecer conflictos en los departamentos afectados por sensación de perdida de poder en la empresa. – No identificar completamente las similitudes entre los distintos sistemas, normalmente por falta de comprensión a un nivel de detalle. – Diferentes puntos de vista en la concepción del sistema, por ejemplo, calidad suele ser distinto a los otros dos. – Por una mala planificación combinada con el miedo al cambio, la integración no se llega a implementar completamente, puesto que la empresa puede seguir funcionando durante este proceso de transición. – Parte del personal que realiza la gestión no tiene los suficientes conocimientos sobre los sistemas de gestión. – Parte del personal puede ver el sistema como una amenaza, debido a la integración, que pueda desencadenar una disminución del personal menos cualificado. – El comienzo consume gran cantidad de recursos, es un gran esfuerzo que tiene un coste económico y produce cambios en los hábitos y la estructura de la empresa. 5 PRINCIPALES VÍAS DE INTEGRACIÓN

Como hemos visto anteriormente cada empresa lleva a cabo la implantación de su SGI de diferentes maneras. En una PYME por ejemplo es únicamente una sola persona la que tiene todas las atribuciones y la que finalmente forma parte de su comité de dirección. En este caso, la falta de tiempo, al recaer todo sobre una única persona, puede acarrear problemas para la implantación, aunque no es el mayor impedimento a superar. Según en qué sector se encuentre una empresa también influye bastante la forma de integración del SGI. Por ejemplo, en el sector petroquímico, puede ser muy corriente que el sistema de prevención de riesgos y ambiental, tenga más antigüedad que incluso el de calidad. Si realizamos la integración por niveles, normalmente suele comenzarse por la parte superior a un alto nivel organizativo, buscando mejoras en el sistema, desde una visión más global. También se puede realizar desde la parte inferior, lo cual supondría solo integrar los papeles de los tres sistemas, pero lo mejor en organizaciones más complejas es una mezcla de los dos anteriores.


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También la integración puede ser solo de aspectos metodológicos o de aspectos administrativos (un único departamento lo gestiona todo). Recomendamos la consulta de las referencias bibliográficas [6] y [7] para una comprensión más detallada en la materia. 6 ASPECTOS FUNDAMENTALES A TENER EN CUENTA EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SGI

A modo de resumen es interesante reflexionar y tener en cuenta algunos aspectos al realizar la implantación de un SGI para que éste tenga menos incidencias durante su funcionamiento: – Es muy importante controlar la estructura que soportará el SGI, pues aunque a priori, la estructura de gestión del sistema tienda a ser menor, a veces puede resultar inflada. – La simplicidad en el SGI es fundamental para un control lo mas fácil posible. – En la implantación y posterior entrada en funcionamiento del SGI, es fundamental tener en cuenta una cierta flexibilidad organizativa en ciertos temas, como puede ser la variedad de productos o servicios, para que posteriormente esto no sea un impedimento en la puesta en marcha o funcionamiento del sistema. – Conocer el alcance y la compatibilidad de la normativa usada, es fundamental en la implantación de SGI. – En la integración de los tres sistemas, se ha de cuidar que el sistema dominante, en caso de existir, no eclipse a los otros. – Y por último tratar desde un principio reducir costes, y realizar una búsqueda de mejoras en el sistema en todos los aspectos que sean posibles desde el inicio de la implantación. A modo de ejemplo, podemos ver en la Figura 2 el mapa conceptual que nos muestra la norma para los modelos de sistemas integrados.

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Figura 2: Modelos SGI. Mapa conceptual (Elaboración propia)

7 UNE 66177:2005 SISTEMAS DE GESTIÓN. GUÍA PARA LA INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

Nos pararemos brevemente en esta norma por ser uno de los ejes posibles para implantar un sistema de gestión integrado. Se puede optar por seguir las directrices de esta norma y tener en cuenta las referencias de ISO 19011:2002. Las directrices de esta norma permiten la integración de sistemas de gestión de cualquier naturaleza aparentemente, aunque luego especifica que la orientación se refiere a los sistemas de gestión de la calidad, gestión ambiental y prevención en el trabajo, por ser en la actualidad los más extendidos en las empresas. Es interesante la consulta en la norma una tabla de correspondencia entre las normas ISO 14001:2004, ISO 9001:2008 y OHSAS 18001:2007, un ejemplo de procesos y documentos comunes y específicos de un sistema integrado de gestión y un ejemplo de mapa de procesos para el sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo La norma se estructura en 8 capítulos y 5 anexos, proporciona unas directrices para desarrollar, implantar y evaluar un sistema integrado de gestión. También expone la importancia de realizar un plan de integración, con un análisis de la situación de partida de la empresa previo a la implantación de dicho sistema integrado de gestión.


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En el punto 3.4 de la norma se define la gestión integrada como “Parte de la gestión general de la organización que determina y aplica la política integrada de gestión. Surge de la integración de las gestiones de la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo.” También se aplica en la integración de los sistemas conceptos, como el enfoque basado en procesos, o el ciclo de mejora continua, utilizados en la gestión de la calidad o medioambiental. Las cuatro etapas del ciclo de Deming, se correlacionan en tres bloques, los correspondientes a los capítulos 5, 6 y 7, y aplicando el ciclo de mejora continua marca los pasos a seguir en 4 etapas que se repetirán cíclicamente y bajo la teoría del ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) como se aprecia e la Figura 3.

Figura 3: Correlación ciclo PHVA-Norma 66177:2005 (Elaboración propia)

La estructura de la norma, se desarrolla, como se aprecia en la Figura 3 ad junta, y extraído de ella, como comenzar por elaborar un plan de integración (P) y su desarrollo específico en función de los objetivos, contexto y nivel de madurez de la organización. Si se decide a continuar, entonces se llevará a cabo la implantación (H) de dicho plan. Luego aparecerá la necesidad de su verificación


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(V) mediante la evaluación de la eficacia del plan y un seguimiento y mejora (A) del sistema integrado, que cierra el ciclo al proponer nuevas mejoras que se deben planificar antes de aplicar.

Figura 4: El esquema PDCA, PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), núcleo de la mejora continua. (Elaboración propia)

Este es el esquema PDCA, PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), núcleo de la mejora continua, Figura 4, según CONAMA 8 (2006). Para la norma UNE 66177 el enfoque por procesos es considerado como el mejor método para abordar la integración de los sistemas de gestión. Ello se refleja perfectamente en su anexo E, en un ejemplo de mapa de procesos para un sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental y prevención Vamos a continuación a desarrollar los puntos que estamos tratando: 7.1 Planificar (P)

Lo primero a realizar es el autodiagnóstico y, contando con el apoyo de la alta dirección en todas las etapas de integración, se elabora el plan de integración incluyendo, documentadamente, los beneficios esperados, el análisis del contexto, la selección del nivel de integración y la propia fase de elaboración del plan de integración. Esta fase de elaboración según UNE 66177:2005, debe incluir: 1. Grado de cumplimiento de los requisitos de los diferentes sistemas de gestión implantados, y grado de cumplimiento esperado con la integración. 2. Coste y rentabilidad o beneficios estimados de la integración. 3. Impacto previsto de la integración en la organización (organigrama, aspectos legales, sociales, técnicos, etc.).


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4. Una matriz DAFO. 5. Procesos a los que se va a aplicar la integración. 6. Organización actual de los procesos y su documentación, y la nueva estructura propuesta. 7. La composición y jerarquía de los nuevos documentos, los elementos integrados o específicos de cada sistema, etc. 8. Recursos necesarios para desarrollar la integración a cada nivel. La norma que estamos trabajando tiene cinco niveles de madurez de los sistemas de gestión (inicial, básico, avanzado, experto y premio). En la fase de planificación, se identificará el más apropiado. Se debe contar en esta fase con prioridades definidas, acciones formativas de apoyo, buscar el camino de la unificación de políticas, manuales, procedimientos y registros, todo dependiendo del tipo de organización. 7.2 Hacer (H)

Siguiendo el punto 6 de norma UNE 66177:2005, se dan una serie de pasos a seguir para la implantación del plan de integración: 1. El primer paso es designar un responsable del proyecto o coordinador. 2. Tener en cuenta durante el proceso de integración, el marco legislativo obligatorio y el normativo voluntario, incidencias del enfoque organizativo de cada sistema en la integración, elementos específicos que condicionan la gestión empresarial (materiales, máquinas), y las variables externas (reclamaciones, denuncias medioambientales, accidentes). 3. Definir procesos, responsables, calendarios, sensibilizar al personal afectado, etcétera. 4. Elaborar la documentación del SGI. – Estrategia, política y objetivos integrados. – Manual integrado. – Procedimientos comunes integrados. – Procedimientos específicos. – Instrucciones técnicas de trabajo – Registros de control. 7.3 Verificar (V)

Según el punto 6.2 de la norma se especifica la frecuencia con la que la organización debe programar el seguimiento del plan de integración.

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Una vez implantado el sistema integrado de gestión se recomienda incorporar su revisión por la dirección. La revisión del sistema nos permitirá un análisis global de los hechos y los resultados así como una mejora en la coherencia de las decisiones. Las auditorías deben evaluar en concreto la eficacia del sistema. Las normas de referencia que se auditan en la certificación de sistemas de gestión integrados están pensadas para ser perfectamente integrables y compatibles, pero no lo son del todo. Esto hay que tenerlo en cuenta para planificar y llevar a cabo la auditoría. 7.4 Actuar (A)

UNE 66177 en su punto 7, muestra las ventajas que la revisión del sistema integrado de gestión tiene sobre una revisión individual de cada sistema, ya que permite un análisis global de los hechos y los resultados aprovechando todas las sinergias disponibles. Recomendamos la consulta de las referencias bibliográficas [8] al [10] para una comprensión más detallada en la materia. 8 EJEMPLOS DE FORMATOS DEL SGI

A continuación se verán algunos ejemplos de los formatos utilizados en los distintos documentos que forman parte de la realización de un SGI. Por brevedad se verán principalmente los índices, y sólo en algún caso se desarrollará una parte del contenido.


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La Dirección de AAAAA, empresa dedicada a BBBBB, dada la importancia de priorizar los conceptos de CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO para garantizar la competitividad y crecimiento. En nuestro afán por dar el mejor servicio a nuestros clientes, velar por el cuidado del medio ambiente y las mejores condiciones de seguridad y salud para los trabajadores de nuestra empresa, he decidido, como gerente de AAAAA, integrar los sistemas de gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud laboral, definiendo la estrategia empresarial dentro del marco de la gestión integrada, siguiendo las directrices marcadas en la UNE 66177:2005, sistemas de gestión: guía para la integración de los sistemas de gestión, consciente de que: Las normas UNE-EN ISO 9001:2008 sistemas de gestión de la calidad. Requisitos , UNE-EN ISO 14001:2004, sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso, así como la especificación técnica OHSAS 18001:2007, sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo. Son las idóneas, teniendo en cuenta los requisitos de nuestros clientes, los legales y reglamentarios. Para ello, la organización mantiene su compromiso de desplegar su política de calidad, medioambiental y de seguridad y salud de los trabajadores a través de toda la organización, para lo cuál establece los siguientes principios y compromisos: • Llevar a cabo un proceso de mejora continua en todos los ámbitos a través del esta blecimiento y revisión de objetivos (cuantificables y medibles) y metas. • •

Tener en cuenta los requisitos establecidos por nuestros clientes. Asumir el compromiso de cumplir los requisitos aplicables, tanto legales y regla -

mentarios como otros que la organización suscriba. •

Implicar, motivar y comprometer a todo el personal para que se involucre en la

empresa, así como su formación, motivación y comunicación. •

Desarrollar las actividades formativas para que todos los empleados conozcan,

participen y apliquen el sistema de prevención de riesgos laborales. •

Establecer como uno de nuestros objetivos principales la prevención de la conta -

minación. Utilizar de modo racional los recursos materiales, fomentar el ahorro energético y la reducción de la producción de residuos. •

Informar a nuestros empleados, proveedores, colaboradores y sociedad para que

comprendan y participen de nuestra política de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. La Dirección de AAAAA se compromete a respaldar esta política para conseguir los objetivos y metas de calidad, medioambientales y de seguridad y salud laboral. CCCCCC a ____ de ________ de ______ El gerente


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MANUAL INTEGRADO SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO CALIDAD, AMBIENTAL Y SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

(LOGO DE LA EMPRESA)

ELABORADO POR Responsable del SGI

REVISADO POR

APROBADO POR: La Dirección

Firma:

Firma:

Firma:

Fecha:

Fecha:

Fecha:


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RELACIÓN DE REVISIONES FECHA Y Nº REV MOTIVO DE LA REVISIÓN XX/XX/XX REVISIÓN 01

Primer ejemplar


160

ÍNDICE

0000 000 00 0 1 2 3 4

5

PORTADA RELACIÓN DE REVISIONES INDICE PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN NORMATIVA TÉRMINOS Y DEFINICIONES SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTAL Y SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO 4.1. Requisitos generales Procesos Aspectos medioambientales Riesgos laborales 4.2. Requisitos legales y otros requisitos 4.3. Requisitos de la documentación Estructura documental Control de la documentación Control de los registros RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 5.1. Política del Sistema 5.2. Objetivos y metas 5.3. Responsabilidad, autoridad y comunicación Responsabilidad y autoridad Representante de la dirección Información, comunicación (interna y externa) y participación 5.4. Revisión por la dirección


6

161

GESTIÓN DE LOS RECURSOS 6.1. Provisión de recursos 6.2. Recursos humanos: formación y sensibilización 6.3. Infraestructura 6.4. Ambiente de trabajo 7 IMPLANTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO 7.1. Planificación de la realización del producto y/o servicio (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo) 7.2. Procesos relacionados con el cliente 7.3. Diseño y desarrollo 7.4. Compras (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo) 7.5. Producción y prestación del servicio Control de los procesos (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo) Validación de los procesos Identificación y trazabilidad Propiedad del cliente Preservación del producto y/o servicio 7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición 7.7. Emergencias 8 MEDIDA, ANÁLISIS Y MEJORA 8.1. Seguimiento y Medición Satisfacción del cliente, Auditoría interna Seguimiento y medición de los procesos Seguimiento y medición del producto y/o servicio Seguimiento y medición medioambiental Seguimiento y medición de las condiciones de PRL Evaluación del cumplimiento de la legislación 8.2. No conformidades 8.3. Accidentes e incidentes 8.4. Análisis de datos 8.5. Mejora continua: acciones correctivas y preventivas TABLA DE REFERENCIA ISO 9001-14001-OHSAS 18001


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PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN La organización ………….. se creó en el año …..… . Tiene su sede en la calle …..…., nº……... CP……..… en la localidad …………………, provincia de ………….…… y delegaciones en ………….. Su nombre comercial es ………………… aunque su nombre fiscal es ………….……. Su CIF es ………………………. Posee nº teléfonos ………………………………….……… y móviles………………………….. El fax es ………………………. La dirección de correo electrónico es ………………………………………………………….. y la Página web es www.AAAAA.es La actividad principal de nuestra organización es ………….. y se encuentra subdividida en las siguientes áreas de gestión empresarial: ………….…Y ………….… Y ………….… Y ………….… Y ………….…, por lo tanto el organigrama de la empresa puede definirse del siguiente modo: ………………………

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

COORDINADOR RESPONSABLE DEL SGI (C +MA+PRL)


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DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA DATOS GENERALES Nombre comercial

AAAAA, S.A.

Razón social

AAAAA, S.A. CIF XXXXXXXXXX

Teléfono

Fijo XXX XXX XXX Fax XXX XXX XXX Móvil/es XXX XXX XXX y XXX XXX XXX

Dirección de correo electrónico Página Web

[email protected] www.AAAAA.es

Domicilio

C/ de la empresa Nº XXXX Localidad CCCCC C.P XXXXX Provincia CCCCC Delegaciones DDDD y EEEE

Actvidad

Servicios

Departamentos

GERENCIA ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN

Nº trabajadores

45 ADMINISTRATIVO

Puestos de trabajo

CONDUCTOR OPERARIO DE MANTENIMIENTO

Organización de la prevención

SERVICIO DE PREVENCIÓN AJENO

El membrete del procedimiento que tenemos en esta página se repetirá en cada una de las páginas impresas del manual, no incluyéndose en las siguientes páginas del ejemplo por motivos de espacio .


164

DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES DE LAS DISTINTAS FUNCIONES DEFINIDAS RESPONSABILIDADES DENTRO DEL ORGANIGRAMA EMPRESARIAL

A continuación se deben especificar las responsabilidades de cada em pleado, dentro del funcionamiento normal de la empresa, según organigrama anterior CARGO: DIRECCIÓN CARGO: RESPONSABLE DE ADMINISTRACIÓN CARGO: ADJUNTO AL RESPONSABLE DE ADMINISTRACIÓN CARGO: RESPONSABLE DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN El responsable del sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental y la seguridad y salud laboral, depende exclusivamente de la dirección de la organización, y ha sido nombrado representante para asegurar que se cumplan permanentemente los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 norma base del sistema de la calidad y de la norma UNE EN ISO 14001:2004 norma para la implantación de sistemas gestión ambiental, y la especificación técnica OHSAS 18001:2007 sobre seguridad y salud en el trabajo. Sus funciones y responsabilidades son: …………………………………

(Especificar todas las responsabilidades)


165

MANEJO Y MANTENIMIENTO DE LOS DATOS SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO CALIDAD, AMBIENTAL Y SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO



REVISADO POR


Firma:

Firma:

Firma:

Fecha:

Fecha:

Fecha:


166

RELACIÓN DE REVISIONES FECHA Y Nº REV

MOTIVO DE LA REVISIÓN

XX/XX/XX REVISIÓN 01

Primer ejemplar


167

ÍNDICE

1

OBJETO

2

CAMPO DE APLICACIÓN

3

RESPONSABILIDADES

4

DESARROLLO 4.1. PERMISOS DE ACCESO 4.2. ARCHIVO Y COPIA DE SEGURIDAD

5

DOCUMENTOS DE REFERENCIA 5.1. MANUAL INTEGRADO 5.2. PROCEDIMIENTOS 5.3. REGISTROS


168

En el presente registro de la planlla de AAAAA, S.A.

Este documento será archivado por responsable del departamento de recursos humanos, hasta la conclusión de la relación laboral.

Fecha de alta

Fecha de baja

NIF

Nombre y Apellidos

Cargo

Formación inicial  Valoración inicial  APTO FORMACIÓN CONTINUA FECHA

LUGAR

IMPARTIDO POR

NOMBRE DEL CURSO

INDICADOR DE APTITUD DEL TRABAJADOR  Apto  No apto


169

BIBLIOGRAFÍA DEL TEMA

[1] AENOR “UNE 26000:2012: Guía de responsabilidad social” Madrid: Aenor, 2012. [2] AENOR “UNE 66177:2005: sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión” Madrid: Aenor, 2005. [3] MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES ESPAÑA “NTP 576: Integración de sistemas de gestión: prevención de riesgos laborales, calidad y medio ambiente” [en línea]. Madrid: INSHT, 2003 [citado el 04 de Julio de 2010]. Disponible en http://www.insht.es/InshtWeb/ Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/501a600/ntp_576.pdf [4] IRURETAGOIENA, B. “La integración de la calidad, el medio ambiente y la seguridad en la gestión empresarial” Bizkaia: Fundación Labein, 1998. 186 p. ISBN: 84-88734-05-0 [5] GT 28 CONAMA 8 (CONGRESO NACIONAL DE MEDIO AMBIENTE) “Certificación y verificación ambiental. La integración de los sistemas de gestión” [en línea]. Madrid: CONAMA, 2006 [citado el 04 de Julio de 2010]. Disponible en http://www.conama8.org/modulo documentos/documentos/GTs/GT28/GT28_DOC.%20DEFINITIVO.pdf [6] RODRIGUEZ, M.A. & RICART, J.E. “Coordinación de los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y salud laboral” Barcelona: Ediciones Deusto, 2000. 56-60 p. ISSN: 0210-900X 021090-0X13 [7] HERAS, I., et. al. “La integración de sistemas de gestión basados en estándares internacionales: resultados de un estudio empírico realizado en la CAPV” [en línea]. Bilbao: Revista de dirección y administración de empresas (nº14), 2007 [citado el 04 de Julio de 2010]. Disponible en http://www.enpresa-donostia.ehu.es/p256-content/eu/ contenidos/informacion/euempss_revista/ es_revista/adjuntos/Revista14_08.pdf [8] Página de la Asociación Española para la Calidad (AEC). Disponible en http://www.aec.es/ [9] Página de la Asociación Española de Normalización y Certificación. Disponible en http://www.aenor.es/ [10] Página del Observatorio de la Calidad (CALIDADE). Disponible en http://www.observatoriocalidade.org/

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171

–X–

Anexo A Manual básico de los sistemas de gestión

1 INTRODUCCIÓN

En este capítulo veremos a título de ejemplo, algunas de los formatos y las partes de las que consta un manual de sistema de gestión integral. Pudiéndonos servir como ejemplo para su realización. Por brevedad se verán principalmente los índices, y sólo en algún caso se desarrollará una parte del contenido. Un sistema de gestión integrado es la combinación de varios sistemas con el fin de reducir documentación, facilitar la gestión y disminuir costes para la empresa [1]. No es obligatoria por ley su adopción, pero muchas empresas lo implantan debido a sus ventajas, siendo la tendencia actual a seguir. La estructura seguida en su implantación es la mostrada en la Figura 1.


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Figura 1: Estructura documental de un sistema de gestión integrado (Elaboración propia)

Antes de establecer la documentación del sistema, se deberán definir los procesos y sus responsables, programar un calendario de reuniones para integrar cada uno de los procesos, consensuar la nueva interrelación de los procesos objeto de la integración e involucrar y sensibilizar al personal afectado en el proyecto. Es necesario realizar una documentación que sustente el sistema. Por ello el siguiente paso es la elaboración de la base documental del sistema donde los documentos deberían desarrollarse aplicando criterios de máxima simplicidad y operatividad. 2 ELABORACIÓN DOCUMENTACIÓN SGI

Veamos brevemente el guión a seguir.


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2.1 Estrategia, política y objetivos integrados

Para poder reunir los tres manuales en uno, se crea una estrategia, política y objetivos integrados. 2.2 Manual integrado

Se debe considerar un único documento de gestión o “manual”, que describa el sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental y la prevención, una política común que implique al personal hasta los objetivos comunes, además de diversos procedimientos comunes y otros específicos, instrucciones técnicas y registros, complementados con mapas de procesos, diagramas, etcétera, tal y como se ha expuesto en la Figura 1. 2.3 Procedimientos comunes integrados

Se crean procedimientos comunes integrados de cada sistema anterior, por ejemplo, procedimientos de: – Aprobación, control, actualización y distribución de la documentación y de los registros. – Establecimiento y seguimiento de objetivos, metas y programas. – Control y evaluación de requisitos legales (ambientales, prevención de riesgos, etc.) – Compras: ampliando por ejemplo, requisitos relativos a coordinación de actividades de prevención de riesgos con subcontratas, criterios ambientales o de seguridad laboral para la evaluación de proveedores, especificaciones de seguridad de los productos o servicios comprados, consejos para compras ambientalmente responsables. – Comunicación interna y externa. – Formación con cursos de concienciación integrados, etc. – Procedimiento del seguimiento y control de no Conformidades. – Seguimiento mediante indicadores. – Calibración o control de los dispositivos de seguimiento y medición. – Realización de auditorías internas. – Gestión y control de las acciones preventivas y acciones correctivas, la gestión de la mejora continua. – Y de todo lo relativo a los tres sistemas

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2.4 Procedimientos específicos

Los procedimientos específicos se basan en que existen elementos no integrables, pues no pueden ser contemplados de una manera global, a través de procedimientos comunes, ya que afectan únicamente a aspectos de calidad, medio ambiente o seguridad y salud laboral, de forma individual. Así al hablar de sistemas integrados según normas ISO 9001 ([2], [3]), ISO 14001 ([4], [5]) y OHSAS 18001 [6], requieren procedimientos específicos aquellos requisitos sobre: – Determinación de los requisitos del cliente. – Identificación y evaluación de aspectos ambientales. – Identificación y evaluación de riesgos laborales. – Etc. Podemos decir en resumen que la estructura documental básica de un SIG tendrá: – un manual integrado. – unos procedimientos de varios tipos comunes, integrados y específicos. – instrucciones técnicas de trabajo y – registros de control. Todo lo visto hasta ahora en este curso son generalidades que se han de adaptar al caso concreto de cada empresa. La documentación que se muestra es documentación modelo, que puede servir de plantilla, y que debe ser modificada en los diferentes documentos y según las necesidades y peculiaridades de cada empresa. Por tanto estamos realizando un mero ejercicio formativo, y la documentación resultante de su realización no debe adoptarse como documento definitivo en una empresa, aunque pueda aproximarse bastante a un caso real. Los pasos básicos para realizar esta documentación son los siguientes: – Contar con una carpeta de anillas, folios y separadores. – Acondicionar las carpetas para la documentación de la siguiente forma: A: Portada de la carpeta, donde aparecerá: Título: Ejemplo de SGI sistema integrado de gestión. Integración de las gestiones de la calidad, ambiental y la seguridad y salud en el trabajo. Nombre de la empresa. Logo de la empresa. Fecha de realización de la carpeta.


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B: Índice de la carpeta, con los siguientes apartados: 1. Objeto de la carpeta: Recopilar la documentación sobre el SGI, plan de integración (documentamos, para ejecutar eficazmente y de forma controlada la integración de los sistemas). 2. Autodiagnóstico. 3. Política. 4. Manual. 5. Procedimiento. 6. Instrucción técnica. 7. Registro. Recomendamos la consulta de las referencias bibliográficas [7] al [10] para una comprensión más detallada en la materia. 3 EJEMPLO DE FORMATO DEL SGI

Veamos un ejemplo para un manual básico de un SGI.


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La Dirección de AAAAA, empresa dedicada a BBBBB, dada la importancia de priorizar los conceptos de CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO para garantizar la competitividad y crecimiento. En nuestro afán por dar el mejor servicio a nuestros clientes, velar por el cuidado del medio ambiente y las mejores condiciones de seguridad y salud para los trabajadores de nuestra empresa, he decidido, como gerente de AAAAA, integrar los sistemas de gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud laboral, definiendo la estrategia empresarial dentro del marco de la gestión integrada, siguiendo las directrices marcadas en la UNE 66177:2005, sistemas de gestión: guía para la integración de los sistemas de gestión, consciente de que: Las normas UNE-EN ISO 9001:2008 sistemas de gestión de la calidad. Requisitos , UNE-EN ISO 14001:2004, sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso, así como la especificación técnica OHSAS 18001:2007, sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo. Son las idóneas, teniendo en cuenta los requisitos de nuestros clientes, los legales y reglamentarios. Para ello, la organización mantiene su compromiso de desplegar su política de calidad, medioambiental y de seguridad y salud de los trabajadores a través de toda la organización, para lo cuál establece los siguientes principios y compromisos : •

Llevar a cabo un proceso de mejora continua en todos los ámbitos a través del

establecimiento y revisión de objetivos (cuantificables y medibles) y metas. • •

Tener en cuenta los requisitos establecidos por nuestros clientes. Asumir el compromiso de cumplir los requisitos aplicables, tanto legales y

reglamentarios como otros que la organización suscriba. •

Implicar, motivar y comprometer a todo el personal para que se involucre en

la empresa, así como su formación, motivación y comunicación. •

Desarrollar las actividades formativas para que todos los empleados conozcan,

participen y apliquen el sistema de prevención de riesgos laborales. •

Establecer como uno de nuestros objetivos principales la prevención de la con-

taminación. Utilizar de modo racional los recursos materiales, fomentar el ahorro energético y la reducción de la producción de residuos. •

Informar a nuestros empleados, proveedores, colaboradores y sociedad para

que comprendan y participen de nuestra política de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. La Dirección de AAAAA se compromete a respaldar esta política para conseguir los objetivos y metas de calidad, medioambientales y de seguridad y salud laboral. CCCCCC a ____ de ________ de ______ El gerente


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MANUAL INTEGRADO SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO CALIDAD, AMBIENTAL Y SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO



REVISADO POR


Firma:

Firma:

Firma:

Fecha:

Fecha:

Fecha:


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RELACIÓN DE REVISIONES FECHA Y Nº REV

MOTIVO DE LA REVISIÓN

XX/XX/XX REVISIÓN 01

Primer ejemplar


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ÍNDICE

0000 000 00 0 1 2 3 4

5

PORTADA RELACIÓN DE REVISIONES INDICE PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN NORMATIVA TÉRMINOS Y DEFINICIONES SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTAL Y SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO 4.1. Requisitos generales Procesos Aspectos medioambientales Riesgos laborales 4.2. Requisitos legales y otros requisitos 4.3. Requisitos de la documentación Estructura documental Control de la documentación Control de los registros RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 5.1. Política del Sistema 5.2. Objetivos y metas 5.3. Responsabilidad, autoridad y comunicación Responsabilidad y autoridad Representante de la dirección Información, comunicación (interna y externa) y participación 5.4. Revisión por la dirección


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6

7

8

GESTIÓN DE LOS RECURSOS 6.1. Provisión de recursos 6.2. Recursos humanos: formación y sensibilización 6.3. Infraestructura 6.4. Ambiente de trabajo IMPLANTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO 7.1. Planificación de la realización del producto y/o servicio (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo) 7.2. Procesos relacionados con el cliente 7.3. Diseño y desarrollo 7.4. Compras (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo) 7.5. Producción y prestación del servicio Control de los procesos (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo) Validación de los procesos Identificación y trazabilidad Propiedad del cliente Preservación del producto y/o servicio 7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición 7.7. Emergencias MEDIDA, ANÁLISIS Y MEJORA 8.1. Seguimiento y Medición Satisfacción del cliente, Auditoría interna Seguimiento y medición de los procesos Seguimiento y medición del producto y/o servicio Seguimiento y medición medioambiental Seguimiento y medición de las condiciones de PRL Evaluación del cumplimiento de la legislación 8.2. No conformidades 8.3. Accidentes e incidentes 8.4. Análisis de datos 8.5. Mejora continua: acciones correctivas y preventivas

TABLA DE REFERENCIA ISO 9001-14001-OHSAS 18001


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PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN La organización ………….. se creó en el año …..… . Tiene su sede en la calle …..…., nº……... CP……..… en la localidad …………………, provincia de ………….…… y delegaciones en ………….. Su nombre comercial es ………………… aunque su nombre fiscal es ………….……. Su CIF es ………………………. Posee nº teléfonos ………………………………….……… y móviles………………………….. El fax es ………………………. La dirección de correo electrónico es ………………………………………………………….. y la Página web es www.AAAAA.es La actividad principal de nuestra organización es ………….. y se encuentra subdividida en las siguientes áreas de gestión empresarial: ………….…Y ………….… Y ………….… Y ………….… Y ………….…, por lo tanto el organigrama de la empresa puede definirse del siguiente modo: ………………………

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

COORDINADOR RESPONSABLE DEL SGI (C +MA+PRL)


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DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA DATOS GENERALES Nombre comercial

AAAAA, S.A.

Razón social

AAAAA, S.A. CIF XXXXXXXXXX

Teléfono

Fijo XXX XXX XXX Fax XXX XXX XXX Móvil/es XXX XXX XXX y XXX XXX XXX

Dirección de correo electrónico Página Web

[email protected] www.AAAAA.es

Domicilio

C/ de la empresa Nº XXXX Localidad CCCCC C.P XXXXX Provincia CCCCC Delegaciones DDDD y EEEE

Actvidad

Servicios

Departamentos

GERENCIA ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN

Nº trabajadores

45 ADMINISTRATIVO

Puestos de trabajo

CONDUCTOR OPERARIO DE MANTENIMIENTO

Organización de la prevención

SERVICIO DE PREVENCIÓN AJENO

El membrete del procedimiento que tenemos en esta página se repetirá en cada una de las páginas impresas del manual, no incluyéndose en las siguientes páginas del ejemplo por motivos de espacio .


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DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES DE LAS DISTINTAS FUNCIONES DEFINIDAS RESPONSABILIDADES DENTRO DEL ORGANIGRAMA EMPRESARIAL

A continuación se deben especificar las responsabilidades de cada em pleado, dentro del funcionamiento normal de la empresa, según organigrama anterior CARGO: DIRECCIÓN CARGO: RESPONSABLE DE ADMINISTRACIÓN CARGO: ADJUNTO AL RESPONSABLE DE ADMINISTRACIÓN CARGO: RESPONSABLE DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN El responsable del sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental y la seguridad y salud laboral, depende exclusivamente de la dirección de la organización, y ha sido nombrado representante para asegurar que se cumplan permanentemente los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 norma base del sistema de la calidad y de la norma UNE EN ISO 14001:2004 norma para la implantación de sistemas gestión ambiental, y la especificación técnica OHSAS 18001:2007 sobre seguridad y salud en el trabajo. Sus funciones y responsabilidades son: …………………………………

(Especificar todas las responsabilidades)


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1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

El objeto del presente manual integrado de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo es el de describir los requisitos del sistema integrado de gestión de calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo exigidos por la normativa UNE EN ISO 9001:2008, la UNE EN ISO 14001: 2004 y la especificación técnica OHSAS 18001:2007, respectivamente, con el objeto de: • Implantar, mantener y mejorar el sistema de gestión INTEGRADO de la

Organización. • Cumplir la legislación aplicable. • Aplicar convenientemente el principio de mejora continua. • Demostrar la capacidad de la organización para satisfacer los requisitos de

nuestros clientes. • Garantizar un comportamiento medioambiental adecuado en todas las

acciones que la organización lleve a cabo. • Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores en todas las acciones

que la organización lleve a cabo. Este Manual está elaborado, revisado y actualizado por el responsable del sistema integrado y aprobado por la Dirección de la empresa. El presente manual integrado de calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo será de aplicación a todas las actividades desarrolladas por la organización, es decir, trámites administrativos de diversa índole. Debido a las características de los servicios prestados por la organización se encuentra excluido de cumplimiento el apartado de DISEÑO, ya que la organización no desarrolla este tipo de procesos. La organización se limita pues a satisfacer de la mejor forma posible los requisitos y expectativas de los clientes ateniéndose a la hora de llevar a cabo su actividad a lo establecido legalmente por el Estado, la CCAA y/o el Ayuntamiento correspondiente.

Se debe verificar que en nuestra empresa efectivamente desarrolla este tipo de actividad y no otra, en ese caso los párrafos anteriores deberán ser adaptados.


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2. NORMATIVA

Para la elaboración de éste manual integrado de gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo, se han tenido en consideración las siguientes normas: • UNE 66177:2005 – Sistemas de gestión. Guía para la integración de los

sistemas de gestión. • UNE EN ISO 9001:2008 – Sistemas de gestión de la calidad: Requisi -

tos. • UNE EN ISO 9001:2008/AC:2009 – Corrección 1:2009. Sistemas de

gestión de la calidad: Requisitos. • UNE EN ISO 9000:2005 – Sistemas de gestión de la calidad: Funda -

mentos y vocabulario. • UNE EN ISO 9004:2009 – Gestión para el éxito sostenido de una orga -

nización. Enfoque de gestión de la calidad. • UNE EN ISO 14001:2004 – Sistemas de gestión ambiental. Requisitos

con orientación para su uso. • UNE EN ISO 14001:2004/AC:2009 – Corrección 1:2009. Sistemas de

gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso. • OHSAS 18001:2007 - Sistemas de gestión de seguridad y salud en el

trabajo. Especificación. • UNE EN ISO 19011: 2002 – Directrices para la auditoría de los sistemas

de gestión de la calidad y/o ambiental. • UNE EN ISO 19011: 2002 ERRATUM – Directrices para la auditoría

de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.

Se debe verificar que la normativa anteriormente indicada continúe vi gente y no haya sufrido modificación, así como incluir aquella normativa que sea apropiada al contexto del apartado.


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3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

Se utilizan los términos y las definiciones recogidas en las Normas: • UNE 66177:2005 – Sistemas de gestión. Guía para la integración de los

sistemas de gestión. • UNE EN ISO 9000:2005 – Sistemas de gestión de la calidad: Funda -

mentos y vocabulario. • UNE EN ISO 9001:2008 – Sistemas de gestión de la calidad: Requisi -

tos. • UNE EN ISO 14001:2004 – Sistemas de gestión ambiental. Requisitos

con orientación para su uso. • UNE-ISO 14050:2009 – Gestión ambiental. Vocabulario. • OHSAS 18001:2007 - Sistemas de gestión de seguridad y salud en el


de gestión de la calidad y/o ambiental. • UNE 66174:2003 – Guía para la evaluación del sistema de la calidad

según la norma UNE-EN ISO 9004:2000. Herramientas y planes de mejora.

Se debe verificar que la normativa anteriormente indicada continúe vi gente y no haya sufrido modificación, así como incluir aquella normativa que sea apropiada al contexto del apartado. Debemos pues tener en cuenta las siguientes interpretaciones: • Organización: Organización • Producto: La organización no diseña ni elabora productos, presta servi -

cios. • Servicio: según el contexto hará referencia a una línea de negocio o bien

a un servicio concreto y codificado

Se debe verificar que en nuestra empresa efectivamente desarrolla este tipo de actividad y no otra, en ese caso los párrafos anteriores deberán ser adaptados.


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4. SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN: CALIDAD, AMBIENTAL Y SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO 4.1. Requisitos generales

a) Procesos. b) Aspectos medioambientales. c) Riesgos laborales. Los recursos, la información, la documentación, los criterios y métodos de control y seguimiento de los diferentes procesos se encuentran descritos en el manual de instrucciones de servicios de la organización. Los servicios prestados por la organización se encuentran identificados y documentados en las diferentes Instrucciones de SERVICIOS de la Organización.

Se debe verificar que en nuestra empresa efectivamente desarrolla este tipo de actividad y no otra, en ese caso el párrafo anterior deberá ser adaptado. Asimismo, cualquier proceso subcontratado por la organización será identificado, describiéndose la sistemática de control utilizada. a) Procesos

Identificación e interacción de los procesos Los procesos y sus interacciones en la empresa se pueden definir mediante diagramas de flujo y un mapa de procesos. DIAGRAMA DE FLUJOS Y MAPA DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN Aunque la identificación de los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, así como la secuencia de los procesos, se desarrollará con más detalle en el manual de Instrucciones de servicio de la organización, los diagramas de flujo y el mapa de procesos es el siguiente:


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DIAGRAMA DE FLUJO

Se debe realizar un diagrama de flujo que represente la empresa a la cual pertenece el manual integrado de calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo. MAPA DE PROCESOS

Se debe realizar un diagrama de flujo que represente la empresa a la cual pertenece el manual integrado de calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo. INTERACCIÓN PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN Para los diferentes procesos identificados en el diagrama de flujo, respecto al sistema de gestión, estableceremos las interacciones que ocurren entre ellos. Procesos: ………….….. Interacción: …….……. Procesos: ………….….. Interacción: …….…….

Se debe realizar un listado de iteración de procesos identificados en el diagrama de flujo, correspondientes al SISTEMA DE GESTIÓN al cual pertenece el manual integrado de calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo. INTERACCIÓN PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN Los procesos de la organización y su interacción son: Procesos: ………….….. Interacción: …….……. Procesos: ………….….. Interacción: …….…….


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Se debe realizar un listado de iteración de procesos identificados en el diagrama de flujo, correspondientes a la PROPIA ORGANIZACIÓN que represente la empresa a la cual pertenece el manual integrado de calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo. EXPLICACIÓN FASES PROCESO

Aclaraciones a la iteración de procesos de la organización anteriormente indicado. b) Aspectos medioambientales Identificación y evaluación de los aspectos medioambientales Los Aspectos medioambientales en la empresa, son: • • •

…………………………….... …………………………….... ……………………………....

Se debe realizar un listado de los aspectos medioambientales más signi ficativos de la empresa, a la cual pertenece el manual integrado de calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo. c) Riesgos laborales Identificación y evaluación de los Riesgos laborales Los Riesgos laborales en la empresa, son: • • •

…………………………….... …………………………….... ……………………………....

Se debe realizar un listado de los riesgos de seguridad y salud en el traba jo, correspondiente a la empresa, a la cual pertenece el manual integrado de calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo.


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4.2. Requisitos legales y otros requisitos

Los requisitos legales de obligado cumplimiento en la empresa, son: • • • • •

…………………………….... …………………………….... …………………………….... …………………………….... ……………………………....

Se debe identificar y cumplir la siguiente normativa y legislación: • La normativa de origen externo (leyes, reglamentos, decretos, orde -

nanzas municipales; de ámbito europeo, nacional, regional o local) que afecten a la prestación de los servicios de la organización y que sean de obligatorio cumplimiento. • La legislación obligatoria es amplia en medio ambiente y en preven-

ción de riesgos laborales es importante hacer mención a la Ley 31/95 de prevención de riesgos laborales y al reglamento de los servicios de prevención RD 39/97, ampliados con otra numerosa legislación que debe ser recopilada en los registros correspondientes del procedimiento de identificación y registro de requisitos legales. La sistemática para el control de requisitos legales se encuentra especificada en el procedimiento de identificación y registro de requisitos legales. Los requisitos especificados en las diferentes normas asumidas voluntariamente, por la empresa para desarrollar sus sistemas de gestión, son: • UNE 66177:2005 – Sistemas de gestión. Guía para la integración de los

sistemas de gestión. • UNE EN ISO 9001:2008 – Sistemas de gestión de la calidad: Requisi -

tos. • UNE EN ISO 9000:2005 – Sistemas de gestión de la calidad: Funda -

mentos y vocabulario.


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• UNE EN ISO 9004:2009 – Gestión para el éxito sostenido de una orga-

nización. Enfoque de gestión de la calidad. • UNE EN ISO 14001:2004 – Sistemas de gestión ambiental. Requisitos

con orientación para su uso. • OHSAS 18001:2007 - Sistemas de gestión de seguridad y salud en el


de gestión de la calidad y/o ambiental.

Se debe verificar que la normativa anteriormente indicada continúe vi gente y no haya sufrido modificación, así como incluir aquella normativa que sea apropiada al contexto del apartado. 4.3. Requisitos de la documentación

a) b) c)

Estructura documental. Control de la documentación. Control de los registros.

a) Estructura documental La documentación del sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo de la organización está formada por: • Manual integrado de la calidad, ambiental y seguridad y salud en el tra bajo. Describe los requisitos y el alcance de dichos sistemas incluyendo cualquier exclusión. • Procedimientos generales y comunes. Desarrollan determinados puntos

de la normativa UNE EN ISO 9001:2008, 14001:2004 y la especificación técnica OHSAS 18001:2007. • Procedimientos especícos de cada sistema. Desarrollan determinados

puntos específicos de cada una de los sistemas que lo componen. • Manual de instrucciones de servicio: que describen los requisitos a cumplir para cada servicio desde la óptica de la calidad, el medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo. • Registros del sistema, son documentos que evidencian el cumplimiento

de los requisitos (del cliente, del sistema, legales) y de la efectividad del sistema de gestión.


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• Otra documentación aplicable. Aquella que se considere necesaria para

la efectividad del sistema de calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo, el control de los diferentes procesos (mapa de procesos, procedimientos específicos, documentos específicos, etc.). • Normativa de origen externo (leyes, reglamentos, decretos, ordenanzas

municipales; de ámbito europeo, nacional, regional o local) que afecten a la prestación de los servicios de la organización y que sean de obligatorio cumplimiento. • El procedimiento general de control de la documentación.

b) Control de la documentación El procedimiento general de control de la documentación, el procedimiento control de la documentación y de los datos y registros informáticos, describen la sistemática y responsabilidades para: • Aprobar, revisar y actualizar los documentos. • Identicar los cambios y el estado de versión actual. • Asegurar que las versiones vigentes se encuentran disponibles para los

miembros de la organización que los necesiten. • Asegurar que los procedimientos permanecen legibles e identicables. • Prevenir el uso de documentación obsoleta. • Controlar la identicación, archivo, protección, recuperación y tiempo

de conservación de los registros del sistema. • Controlar los registros y archivos informáticos de la gestoría.

c) Control de los registros En el Procedimiento general de control de la documentación, junto con los procedimientos también se define la sistemática creada por la organización para asegurar la identificación, codificación, recuperación, clasificación, archivo, actualización y destrucción de los registros de su sistema integrado de calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo.


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5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 5.1 Política del sistema integrado

La Dirección de AAAAA, S.A., empresa dedicada a ACTIVIDAD, es consciente de la importancia de priorizar los conceptos de CALIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO para garantizar la competitividad y crecimiento. En este sentido, y dada la tendencia actual del sector y nuestro afán por dar el mejor servicio a nuestros clientes, velar por el cuidado del medio ambiente y las mejores condiciones de seguridad y salud para los trabajadores de nuestra empresa, he decidido, como gerente de AAAAA, S.A., integrar los sistemas de gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud laboral, definiendo la estrategia empresarial dentro del marco de la gestión integrada, siguiendo las directrices marcadas en la UNE 66177:2005, sistemas de gestión. Guía para la integración de los sistemas de gestión, consciente de que: Las normas UNE EN ISO 9001:2008 – Sistemas de gestión de la calidad: Requisitos, UNE EN ISO 14001:2004 – Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso, así como la especificación técnica OHSAS 18001:2007 – Sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo. Especificación, son las idóneas, teniendo en cuenta los requisitos de nuestros clientes, los legales y reglamentarios. Para ello, la organización mantiene su compromiso de desplegar su política de calidad, medioambiental y de seguridad y salud de los trabajadores a través de toda la organización, para lo cuál establece los siguientes principios y compromisos: • Llevar a cabo un proceso de mejora continua en todos los ámbitos a tra vés del establecimiento y revisión de objetivos -cuantificables y mediblesy metas. • Tener en cuenta los requisitos establecidos por nuestros clientes. • Asumir el compromiso de cumplir los requisitos aplicables, tanto legales

y reglamentarios como otros que la organización suscriba. • Implicar, motivar y comprometer a todo el personal para que se involucre

en la empresa, así como su formación, motivación y comunicación.


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• Desarrollar las actividades formativas para que todos los empleados conoz -

can, participen y apliquen el sistema de prevención de riesgos laborales. • Establecer como uno de nuestros objetivos principales la prevención de la

contaminación. Utilizar de modo racional los recursos materiales, fomentar el ahorro energético y la reducción de la producción de residuos. • Informar a nuestros empleados, proveedores, colaboradores y sociedad

para que comprendan y participen de nuestra política de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.

Los principios y compromisos anteriormente indicados pueden ser am pliados, dependiendo de la empresa y el grado de compromiso de la dirección. La Dirección de AAAAA, S.A. se compromete a respaldar esta política para conseguir los objetivos y metas de calidad, medioambientales y de seguridad y salud laboral. _______ a ____ de ________ de ______ El Gerente La dirección confía plenamente en que todos los trabajadores que constituyen la organización comprenden la importancia de este documento y aplican los principios definidos en éste a la hora de desempeñar sus funciones. La política del Sistema Integrado será revisada durante el periodo “revisión del sistema” tal y como indica el procedimiento de revisiones por la Dirección. La política del sistema integrado estará a disposición del público. 5.2 Objetivos y metas

Los objetivos y metas establecidos en la empresa son los siguientes: • • •

…………………………….... …………………………….... ……………………………....


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Se debe realizar un listado de los objetivos y metas establecidos por la empresa, a la cual pertenece el manual integrado de calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo. Estos objetivos y metas deberán ser cuantificables, medibles y coherentes con la política de calidad, medio ambiente a mbiente y seguridad y salud laboral establecida. La Dirección revisará y aprobará estos objetivos y metas. 5.3 Responsabilidad, autoridad y comunicación

a) b) c)

Responsabilidad y autoridad. Representante de la dirección. Información, comunicación (interna y externa) y participación.

a) Responsabilidad y autoridad La dirección general de la organización se compromete con el desarrollo, la actualización y la mejora del sistema integrado de calidad, seguridad y ambiental. Para ello desarrollará las siguientes actuaciones: • Comunicar a toda la organización organización la la importancia importancia de satisfacer tanto los

requisitos de los clientes como los legales y reglamentarios. • Hacer a toda la organización partícipe de de la política de calidad, medio medio

ambiente y seguridad y salud laboral. • Aprobar los objetivos objetivos de calidad, medioambientales medioambientales y de seguridad y sa -

lud laboral para todos los niveles y funciones de la organización. • Realizar revisiones periódicas del sistema. • Asegurar la disponibilidad de recursos necesarios.

La dirección de la organización se compromete asimismo a cumplir lo especificado en el procedimiento de revisiones por la Dirección. Se establecerán responsables de la consecución de cada uno de los objetivos y metas, se fijarán acciones a emprender, se establecerán los recursos necesarios (personal, económicos...) para la consecución de los objetivos y metas, así como los plazos de consecución y seguimiento de los mismos.

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Todas las funciones y responsabilidades del personal de la organización están definidas y documentadas en el capítulo 0 del presente manual junto con el organigrama. Asimismo se han establecido los perfiles exigidos por la empresa para cada una de las funciones de la organización. En los procedimientos de la empresa se definen además las funciones en materia de calidad, medio ambiente y seguridad y salud del personal implicado.

b) Representante de la dirección La Dirección designará como representante a un responsable o coordinador con autoridad y visión global de los sistemas sistemas y conocedor de la problemática problemática de la empresa. Se debe crear también un comité o equipo de integración formado por los responsables de los departamentos o sistemas a integrar. integrar. El responsable del sistema integrado de la organización deberá asegurar el establecimiento, implantación y mantenimiento del sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo. El responsable del sistema integrado de gestión de la organización, basándose en la información obtenida de auditorías internas y/o internas, reclamaciones de clientes, accidentes, indicadores de procesos, encuestas a clientes, aspectos medioambientales significativos, requisitos legales, situación financiera y en otros aspectos, presentará a la dirección una vez al año una propuesta de objetivos y metas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. El responsable del sistema sistema integrado de la organización deberá deberá asegurar el establecimiento, implantación y mantenimiento del sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo. Es tarea del responsable elaborar, revisar y actualizar este manual del sistema integrado que debe ser luego aprobado por la dirección de la empresa. c) Información, comunicación (interna y externa) y participación El responsable del sistema integrado deberá asegurar que la dirección de la empresa recibe información periódica sobre dicho sistema de gestión. El responsable del sistema integrado, mediante información, comunicación buscará que toda la organización tome conciencia y participe participe de la consecución de los requisitos del cliente, los medioambientales y los de prevención de riesgos.


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Para la resolución de dudas, problemas o interpretación y cumplimentación de requisitos de estos sistemas, cualquier trabajador o cliente podrá acudir al responsable del sistema integrado, el cual les les asesorará y resolverá resolverá cualquier consulta, manteniendo un registro con las principales comunicaciones tanto internas como externas producidas del procedimiento de información, comunicación y participación de la empresa. Mediante registro registro de las comunicaciones externas, la dirección, puede puede conocer los requisitos exigidos por los clientes, por ejemplo, a través de: • • •

Reuniones. Comunicaciones directas continuas. Encuestas.

Ya que la organización utilizará los medios a su alcance para evaluar la satis Ya facción del cliente y obtener toda la información posible que facilite la mejora continua de la organización, tal y como se establece también en el procedimiento satisfacción del cliente. 5.4 Revisión por la dirección

La dirección de la organización revisará anualmente el sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental y seguridad y salud en el trabajo. La dirección de la organización se compromete asimismo a cumplir lo especificado en el procedimiento de Revisiones por la dirección. Toda la planificación quedará documentada en el registro de “Acta de revisión por la dirección”. Con tal fin, el responsable del sistema integrado de gestión elaborará un registro: “Acta “Acta de revisión por la dirección dirección”, ”, en el que se registrarán, como mínimo los siguientes puntos: • Los resultados de la revisión por la dirección. • Todas las decisiones y acciones relacionadas con la mejora del sistema

integrado y sus procesos, así como con la mejora de los servicios ofertados al cliente y la necesidad n ecesidad futura de recursos. El responsable del sistema integrado de gestión de la organización conservará copia de las actas de las reuniones celebradas, y, si como consecuencia de las re-


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uniones de revisión por la dirección se realizasen cambios en sistema integrado, éstos serán recogidos en los documentos correspondientes por dicho responsable y serán aprobados por la dirección. Las “Acta “Acta de revisión por la dirección” dirección” serán archivadas y conservadas conser vadas como registros del sistema y codificadas tal y como se especifica en el procedimiento de registros del sistema. 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 6.1 Provisión de recursos

Los recursos con que cuenta la empresa se pueden desglosar en: • …………………………….... • •

…………………………….... ……………………………....

Se debe realizar un listado de la provisión de recursos establecidos por la empresa, según los apartados siguientes (humanos, infraestructura, ambiente de trabajo, etc.), estableciendo su origen. 6.2 Recursos humanos

La organización considera que la formación y la competencia profesional son básicas para la eficacia del sistema integrado de gestión, para prevenir los accidentes y otros riesgos laborales, para evitar causar impactos medioambientales negativos significativos y para conseguir mejorar la satisfacción de nuestros clientes. Por eso, anualmente, la organización propone un plan de formación a los miembros de la organización. Este está reflejado en procedimiento de recursos humanos. 6.3 Infraestructura

En las reuniones con la dirección se tratan las necesidades de infraestructura (equipos, medios informáticos, etc.) con el fin de mejorar los procesos internos de la organización. Asimismo se establecerán las necesidades de mantenimiento de los equipos utilizados para la mejora de la prestación de servicios a nuestros clientes.


199

Para la petición de equipos y materiales se seguirán las directrices del procedimiento de compras y evaluación de proveedores. La descripción de las infraestructuras de la empresa se detalla en el Procedimiento correspondiente. 6.4 Ambiente de trabajo

La dirección de la organización velará por la existencia de un buen ambiente de trabajo en la organización, no solo asociado a las exigencias establecidas por los sistemas de prevención de riesgos laborales. Cuando se detecten aspectos que afecten a la conformidad del servicio, tal hecho se comunicará al responsable del sistema integrado, que debe documentar y solventar dicha no conformidad mediante las herramientas que le proporciona el sistema de gestión y la premisa de la mejora continua. 7. IMPLANTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO 7.1 Planificación de la realización del producto y/o servicio (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo)

Se debe describir la realización del producto o servicio, teniendo en cuenta los factores de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo en la empresa a la cual pertenece el manual integrado. 7.2 Procesos relacionados con el cliente

Se debe describir aquellos procesos donde se interacciones con el cliente, teniendo en cuenta los factores de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo en la empresa a la cual pertenece el manual integrado. 7.3 Diseño y desarrollo

La organización ha excluido este apartado del alcance del presente manual.

Se debe verificar que en nuestra empresa efectivamente desarrolla este tipo de actividad (SERVICIOS) y no otra, en ese caso el párrafo anterior deberá ser adaptado, describiendo el diseño y desarrollo del proceso.


200

7.4 Compras (calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo)

Se debe describir aquellos procesos respecto a las compras y evaluación de proveedores, que se harán teniendo en cuenta los factores de calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo en la empresa a la cual pertenece el manual integrado. En el procedimiento de compras (XXXXXXXXXXX) y evaluación de proveedores (XXXXXXXXX) de la organización se describen los procesos a seguir para: • Realizar las compras de la organización con el n de asegurar que los

productos y/o servicios solicitados/adquiridos cumplen los requisitos especificados (calidad, cantidad, condiciones, plazo, entre otros). • La sistemática a seguir en las inspecciones o controles a realizar en los

productos y/o servicios comprados para verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos. • La evaluación y reevaluación de proveedores y subcontratistas en función

de su capacidad para suministrar productos o prestar servicios de acuerdo con las exigencias de la organización y los criterios para la selección, evaluación y reevaluación, manteniéndose un registro del resultado de las citadas evaluaciones y de las acciones emprendidas, consecuencia de las mismas. • Comunicar o involucrar a los proveedores en el cumplimiento de los as pectos medioambientales y de seguridad y salud laboral más significativos. • El buen funcionamiento y la efectividad de este proceso se controlará a través de auditorías internas.

Se debe verificar que los apartados anteriormente enumerados son apro piados respecto a la actividad de nuestra empresa, en caso contrario los párrafos anteriores deberán ser adaptados. 7.5 Producción y prestación del servicio

7.5.1 Control de los procesos La Organización asegura el control eficaz de la prestación de sus servicios mediante las siguientes herramientas:


• •

201

…………………………….... ……………………………....

Se debe enumerar las herramientas de control establecidas por la empresa. 7.5.2 Validación de los procesos La dirección de la organización ha establecido una serie de criterios para la revisión y la aprobación de los servicios prestados, así como para la aprobación de equipos y la calificación del personal. Asimismo, se han definido una serie de métodos e instrucciones de trabajo específicas: • • •

…………………………….... ……………………………....

……………………………....

Se debe enumerar los métodos e instrucciones de trabajo específicas establecidas por la empresa. 7.5.3 Identificación y trazabilidad Se procede a la identificación y trazabilidad de productos y su recorrido como proceso lineal que requiere documentarse. • • • •

…………………………….... …………………………….... …………………………….... ……………………………....

Se debe proceder a identificar los producto y/o servicios, trazabilidad y recorrido, según el proceso productivo de la empresa. 7.5.4 Propiedad del cliente Los bienes suministrados por el cliente son una base esencial para el desempeño de nuestros servicios, por ello los documentos aportados son identificados, protegidos y controlados.

202


La organización lleva un registro de entrada de la documentación aportada por el cliente para asegurar su control tal y como se establece en el procedimiento de control de la documentación. En caso de que alguno de los bienes se deteriorase o dañase se le comunicará al cliente y se procederá a registrar el suceso.

Se debe verificar que este apartado es apropiado respecto a la actividad de nuestra empresa, en caso contrario los párrafos anteriores deberán ser adaptados. 7.5.5 Preservación del producto y/o servicio Si se diera el caso de que la organización manipulase o utilizase productos y/o servicios que requiriesen unas condiciones especiales o un cumplimiento de normativas de carácter medioambiental, la sistemática de actuación se documentará dependiendo de la efectividad del sistema.

Se debe verificar que este apartado es apropiado respecto a la actividad de nuestra empresa, en caso contrario el párrafo anterior deberá ser adaptado. 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición

La organización confirmará la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación prevista cuando éstos se utilicen en las actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados.

Se debe verificar que este apartado es apropiado respecto a la actividad de nuestra empresa, en caso contrario el párrafo anterior deberá ser adaptado. 7.7 Emergencias

La organización redactará planes de emergencia ambientales y de seguridad y salud laboral, siguiendo lo descrito en los procedimientos correspondientes. En el procedimiento general de emergencia ambiental con el fin de identificar y responder a accidentes potenciales y situaciones de emergencia y para prevenir y reducir los impactos ambientales que puedan estar asociados con estos.


203

En el plan de emergencia en materia de prevención de riesgos laborales, se trata de adoptar las medidas necesarias en materia de primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuación de los trabajadores, identificar los responsables y diagramas de evacuación. 8. MEDIDA, ANÁLISIS Y MEJORA 8.1 Seguimiento y medición

En la reunión de revisión del sistema por la dirección, se genera información que será utilizada por el responsable del sistema integrado de gestión para su tratamiento estadístico. Se persigue, con el estudio de esta información demostrar la conformidad de los servicios, asegurarse la conformidad de los sistemas de gestión de la calidad, del medio ambiente y la seguridad y salud en el trabajo, y mejorar la eficacia de su sistema. Se está procediendo al seguimiento, medición, análisis y mejora de los servicios prestados por la empresa con el fin de medir la efectividad del sistema integrado. Será la dirección de la organización la encargada, con la colaboración del Responsable del Sistema Integrado, de fijar la información a estudiar y de evaluar los resultados obtenidos. 8.1.1 Satisfacción del cliente La empresa realiza anualmente encuestas de satisfacción a los clientes para conocer la percepción del cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos. La información obtenida es analizada por el responsable del sistema integrado para: • Analizar la percepción de nuestros clientes en determinados aspectos (por

ejemplo: cumplimiento de compromisos, estructura y organización del servicio, capacidad de respuesta de la empresa, etc.). • Analizar los requisitos relativos a la norma UNE EN ISO 9001:2008 ó

14001:2004, o la especificación técnica OHSAS 18001:2007, como el tratamiento de quejas y comunicación con el cliente

204


Para medir la satisfacción del cliente se tendrán en cuenta también los datos relativos a las reclamaciones y quejas que se producen en los servicios ofrecidos por la gestoría. Éstos datos nos proporcionarán información par mejorar nuestros servicios. 8.1.2 Auditorías internas La organización realiza auditorías internas anuales con el fin de: • Conocer el grado de implantación y la ecacia del sistema integrado de

gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud en el trabajo. • Determinar si el sistema es conforme con los requisitos de las normas

UNE EN ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004, y la especificación técnica OHSAS 18001:2007. Anualmente se programan auditorías internas a los servicios de cada actividad sujeta al sistema, mediante el método de muestreo representativo. Para realizar esta operación se tienen en cuenta criterios como: líneas de negocio a auditar, importancia de los servicios, resultados de auditorías previas, etc. Existe un procedimiento de auditorías del sistema integrado de gestión, en el que se especifica la planificación, los criterios de selección y muestreo, preparación, metodología, perfil del auditor, registro resultante, responsabilidades y comunicación de resultados, etc. El personal que realice la auditoría no podrá auditar sus propias funciones dentro de la gestoría. Una vez realizada la auditoría y analizado el informe, la dirección de la organización debe asegurar que se adoptan las acciones correctivas que se consideren necesarias para eliminar las no conformidades detectadas. El responsable del sistema integrado de la organización se encargará de realizar un seguimiento para verificar la correcta implantación de las acciones tomadas y su eficacia. Con el resultado de las auditorías internas, el responsable del sistema integrado de la organización estudiará el grado de cumplimiento del sistema.


205

8.1.3 Seguimiento y medición de los procesos La organización debe asegurar que se adoptan las acciones correctivas que se consideren necesarias para eliminar las no conformidades detectadas. El responsable del sistema integrado de la organización se encargará de realizar un seguimiento, medición, análisis y mejora en lo relacionado específicamente con los procesos, para verificar la correcta implantación de las acciones tomadas y su eficacia. 8.1.4 Seguimiento y medición del producto y/o servicio Se procede al seguimiento, medición, análisis y mejora en lo relacionado específicamente con el producto y/o servicio, con el fin de medir la efectividad del Sistema Integrado, en este punto. 8.1.5. Seguimiento y medición medioambiental El responsable del sistema integrado de la organización se encargará de realizar un seguimiento, medición, análisis y mejora en lo relacionado específicamente con los aspectos medioambientales, para garantizar la correcta implantación de las acciones tomadas. 8.1.6. Seguimiento y medición de las condiciones de PRL Se estudiará el grado de cumplimiento por parte del sistema en seguimiento, medición, análisis y mejora específicamente de aquellos aspectos de seguridad y salud en el trabajo. 8.1.7. Evaluación del cumplimiento de la legislación Con el fin de medir la efectividad y buen funcionamiento del sistema integrado, en este punto considerado crucial, se realiza un seguimiento, medición, análisis y mejora en lo relacionado específicamente con el cumplimiento de la legislación aplicable en la empresa. Para planificar correctamente este punto, la organización ha desarrollado el procedimiento de evaluación del cumplimiento de requisitos legales y otros suscritos voluntariamente por la organización.

206


8.2 No conformidades

Las no conformidades están definidas en el procedimiento de no conformidades. En el procedimiento se reflejan las responsabilidades para el control, la documentación y el tratamiento de las no conformidades generadas durante la prestación de servicios o en la implantación del sistema de calidad y ambiental de la organización. La organización tomará acciones encaminadas a conseguir la eliminación de la no conformidad detectada o a reducir el impacto producido. Se mantendrán registros de las no conformidades detectadas y de las acciones tomadas, las cuáles serán proporcionales a la magnitud de las no conformidades detectadas, ajustadas al impacto ambiental provocado y apropiadas a la situación económica de la empresa. 8.3 Accidentes e incidentes

Debe gestionarse y planificarse las medidas preventivas en torno a los accidentes e incidentes tanto en seguridad y salud en el trabajo, como los ambientales. Para planificar correctamente este punto, la organización ha desarrollado el procedimiento de accidentes e incidentes. 8.4. Análisis de datos

El responsable del sistema integrado contará con el apoyo de la dirección de la organización a la hora de realizar el análisis de los siguientes datos relativos al sistema. Para planificar correctamente este punto, la organización ha desarrollado el procedimiento de análisis de datos. Todos los datos obtenidos serán analizados y tratados en la reunión con la dirección. En dicha reunión se analizará la necesidad de implantar acciones y/o proyectos de mejora. 8.5 Mejora continua: acciones correctivas y preventivas

La efectividad del sistema y la mejora continua son principios del sistema integrado de gestión asumido por la dirección de la organización. De ahí su deber de cumplimiento.


207

Una vez que se realice un análisis de la información derivada de los aspectos, la organización llevará a cabo la implantación de acciones correctivas para eliminar las causas de las no conformidades y/o las reclamaciones detectadas o la ejecución de las acciones preventivas para evitar o eliminar las causas potenciales de las no conformidades y/o reclamaciones. Las acciones deben ser apropiadas a los efectos de los problemas encontrados o potenciales. Por todo ello la organización ha desarrollado el procedimiento de acciones correctoras y preventivas que describe responsabilidades, la sistemática y registros resultantes.


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TABLA DE REFERENCIA ISO 9001-14001-OHSAS 18001 Correspondencia entre las Normas ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 9001 ISO 14001:2004

- INTRODUCCIÓN

1

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

2

REFERENCIAS NORMATIVAS 3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES 4 REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL 4.1 Requisitos generales 4.2 Política ambiental 4.3 Planifcación 4.3.1 Aspectos ambientales

4.3.2 Requisitos legales y otros requerimientos 4.3.3 Objetivos, metas y programas 4.4 Implementación y operación 4.4.1 Recursos, funciones, responsabilidad y autoridad

OHSAS 18001:2007

ISO 9001:2008

0 INTRODUCCIÓN 0.1 Generalidades 0.2 Enfoque basado en procesos - INTRODUCCIÓN 0.3 Relación con la norma ISO 9004 0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión 1 OBJETO Y CAMPO DE 1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN APLICACIÓN 1.1 Generalidades 1.2 Aplicación 2 PUBLICACIONES PARA 2 REFERENCIAS NORMACONSULTA TIVAS 3 TÉRMINOS Y DEFINI- 3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES CIONES 4 REQUISITOS DEL SIS- 4 REQUISITOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE TEMA DE GESTIÓN DE LA SST LA CALIDAD 4.1 Requisitos generales 4.1 Requisitos generales 5.1 Compromiso de la direc4.2 Política de seguridad y ción salud en el trabajo 5.3 Política de la calidad 8.5.1 Mejora continua 4.3 Planifcación 5.4 Planifcación 5.2 Enfoque al cliente 7.2.1 Determinación de los 4.3.1 Identifcación de perequisitos relacionados ligros, evaluación de con el producto riesgos y determinación Revisión de los requisitos de controles 7.2.2 relacionados con el producto 5.2 Enfoque al cliente 4.3.2 Requisitos legales y 7.2.1 Determinación de los otros requerimientos requisitos relacionados con el producto 5.4.1 Objetivos de la calidad del sistema 4.3.3 Objetivos y programas 5.4.2 Planifcación de gestión de la calidad 8.5.1 Mejora continua 4.4 Implementación y ope- 7 REALIZACIÓN DEL PROración DUCTO 5.1 Compromiso de la dirección 5.5.1 Responsabilidad y auto4.4.1 Recursos, funciones, ridad responsabilidad y 5.5.2 Representante de la autoridad dirección 6.1 Provisión de recursos 6.3 Infraestructura


209

6.2.1 (Recursos humanos) 4.4.2 Competencia, formación 4.4.2 Competencia, formación Generalidades y toma de conciencia y toma de conciencia 6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia 5.5.3 Comunicación interna 4.4.3 Comunicación, 4.4.3 Comunicación con el particpación y consulta 7.2.3 Comunicación cliente 4.2.1 (Requisitos de la docu4.4.4 D ocumentación 4.4.4 D ocumentación mentación) Generalidades 4.2.3 Control de los 4.4.5 Control de documentos 4.4.5 Control de documentos documentos 7.1 Planifcación de la realizadel producto 7.2.1 ción Determinación de los requisitos relacionados el producto 7.2.2 con Revisión de los requisitos relacionados con el pro7.3.1 ducto Planifcación del diseño y 7.3.2 desarrollo Elementos de entrada para el diseño y desa 7.3.3 rrollo Resultados del diseño y 7.3.4 desarrollo Revisión del diseño y

4.4.6Control operacional

4.4.6 Control operacional

7.3.5 desarrollo Verifcación del diseño y 7.3.6 desarrollo Validación del diseño y

7.3.7 desarrollo Control de los cambios

diseño y desarrollo 7.4.1 del Proceso de compras 7.4.2 Información de compras 7.4.3 Verifcación de los procomprados 7.5.1 ductos Control de la producción y de la prestación del 7.5.2 servicio Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio 7.5.5 Preservación del producto 4.4.7 Preparación y respuesta 4.4.7 Preparación y respuesta 8.3 Control del producto no ante emergencias ante emergencias conforme MEDICIÓN, ANÁLISIS Y 4.5 Verifcación 4.5 Verifcación 8 MEJORA

210


7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición 8.1 (Medición, análisis y mey medición jora) Generalidades 4.5.1 Seguimiento y medición 4.5.1 Seguimiento 8.2.3 Seguimiento y medición del desempeño. de los procesos 8.2.4 Seguimiento y medición del producto 8.4 Análisis de datos 8.2.3 Seguimiento y medición 4.5.2 Evaluación del 4.5.2 Evaluación del de los procesos cumplimiento legal cumplimiento legal 8.2.4 Seguimiento y medición del producto 4.5.3 Investigación de 8.3 Control del producto no 4.5.3 No conformidad, acción incidentes, no conforme correctiva y acción conformidad, acción 8.4 Análisis de datos preventiva correctiva y acción 8.5.2 Acción correctiva preventiva 8.5.3 Acción preventiva 4.5.4 Control de los registros 4.5.4 Control de los registros 4.2.4 Control de los registros 4.5.5 A uditoría interna 4.5.5 Auditoría interna 8.2.2 Auditoría interna 5.1 Compromiso de la dirección 5.6 Revisión por la dirección Generalidades 4.6 Revisión por la dirección 4.6 Revisión por la dirección 5.6.1 5.6.2 Información de entrada para la revisión 5.6.3 Resultados de la revisión 8.5.1 Mejora continua

Correspondencia entre ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 9001 (Fuente: UNE-EN ISO 9001:2008/AC SEPTIEMBRE 2009 y UNE-EN ISO 14001:2004/AC Septiembre 2009).


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BIBLIOGRAFÍA

[1] IRURETAGOIENA, B. “La integración de la calidad, el medio ambiente y la seguridad en la gestión empresarial” Bizkaia: Fundación Labein, 1998. 186 p. ISBN: 84-88734-05-0 [2] AENOR “UNE-EN-ISO 9001:2008: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.” Madrid: Aenor, 2008. 42 p. ISBN: 2910013055813 [3] AENOR “UNE-EN-ISO 9001:2008/AC:2009 – Corrección 1:2009. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos” Madrid: Aenor, 2009. [4] AENOR “UNE-EN-ISO 14001:2004: Sistemas de Gestión Medioambiental. Especificaciones y Directrices” Madrid: Aenor, 2004. [5] AENOR “UNE-EN-ISO 14001:2004/AC:2009 – Corrección 1:2009. Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso” Madrid: Aenor, 2009. [6] AENOR “OSHAS 18001:2007: Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, requisitos” Madrid: Aenor, 2007. 29 p. ISBN: 9788481435245 [7] Página de la Asociación Española para la Calidad (AEC). Disponible en http://www.aec.es/ [8] Página de la Asociación Española de Normalización. Disponible en http://www.aenor.es/ [9] Página del Observatorio de la Calidad (CALIDADE). Disponible en http://www.observatoriocalidade.org/ [10] Página del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Disponible en http://www.insht.es/

9a9795 e2018060309f07c0esistemasintegradosdegestin1.PDF

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