NUEVOS INSTRUMENTOS Los nuevos instrumentos de la gestión de empresas que usted debe conocer
La gestión de empresas está en un continuo proceso de evolución y perfeccionamiento. Quien no se actualiza corre el riesgo de ser dejado atrás por los competidores y se expone a perder grandes oportunidades para mejorar y hacer más eficiente su empresa.
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© RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano
NUEVOS INSTRUMENTOS LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER Las leyes de Copyright y las condiciones mediante las cuales le damos acceso a la descarga de este Curso NO AUTORIZAN, bajo ningún concepto, su distribución a terceros, ya sea a título gratuito u oneroso y por cualquier medio de reproducción, duplicación, transmisión o difusión. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, por cualquier medio impreso, electrónico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en público, de la totalidad o parte del contenido de este Curso digital, sin la autorización previa y por escrito de RGPymes y/o del propietario de los derechos de autor. Derechos de autor Dr. Claudio L. Soriano Soriano Via Aldo Moro, 16, 08034 Laconi (OR), Italia
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¿Qué es RGPymes – Recursos de Gestión para Pymes?
RGPymes constituye una poderosa caja de herramientas para la eficaz y eficiente gestión de las Pymes. Nuestro propósito es ayudarle, de forma práctica y efectiva, a incrementar la competitividad y la rentabilidad de su empresa. ¿Cómo lo hacemos? Poniendo a su disposición estos cursos y, además, para descarga gratuita:
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NUEVOS INSTRUMENTOS LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER CONTENIDO
INTRODUCCIÓN Lección 1:
ENFOQUES GLOBALES El modelo de los nuevos paradigmas de la gestión 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
¿Qué es un paradigma? El desfase paradigma-realidad Un proceso constante La nueva gestión Incorporar la visión del cliente dentro de la empresa Creación de valor y calidad Satisfacción a largo plazo del cliente Ventajas competitivas sostenibles Paradigmas y cultura
La reingeniería 1. 2. 3. 4. 5. 6. Lección 2:
Introducción Definición del concepto El ejemplo de una pequeña empresa El “corazón” de la reingeniería Orientación a los procesos El modelo completo
GESTIÓN DE LA CALIDAD El modelo DRW para la mejora continua 1. 2. 3. 4.
Introducción El modelo DRW Metodología de trabajo Planificación del trabajo
El modelo japonés CWQC: Company-Wide Quality Control 1.
Bases de sustentación
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Tres objetivos organizativos El decálogo del CWQC Resultados operativos prácticos Esfuerzo continuo a largo plazo
El modelo QFD: Quality Function Deployment 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Objetivo básico del método El método: concepto central La metodología Un ejemplo La clave del modelo En resumen
El modelo japonés de la calidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Lección 3:
Introducción Definición de calidad Cuatro ideas clave La calidad debe formar parte de la cultura de la empresa La calidad requiere la implicación de todas las áreas de la empresa La calidad también se refiere a costos y ciclo productivo Calidad es igual a satisfacción del mercado Concepto global
GESTIÓN DEL PERSONAL El modelo de las barreras a la productividad del personal 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Introducción Una vía alternativa Barreras originadas en el conocimiento Barreras originadas en los métodos de trabajo Barreras originadas en los objetivos Barreras originadas en los sistemas de evaluación y reconocimiento Barreras originadas en la motivación Barreras originadas en la estructura
La matriz de deficiencias operativas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Introducción El esquema básico Una advertencia Los recursos de trabajo Ventajas de la matriz Elaboración de la matriz Enumeración de tareas y habilidades Identificación de situaciones posibles Causas y soluciones de las deficiencias Medidas correctivas
7 El empowerment 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
El problema de fondo La solución El concepto Los niveles de delegación Implementación del enfoque Barreras El esquema integral
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NUEVOS INSTRUMENTOS LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER
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INTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________________
• • • • •
Una primera observación La proliferación de instrumentos Objetivo de este Curso El elemento clave Tres últimas advertencias
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INTRODUCCIÓN __________________________________________________________________________________
1.
UNA PRIMERA OBSERVACIÓN
El propósito de este Curso digital es el de:
Ofrecer al lector una visión general de una selección de los nuevos instrumentos que se utilizan en la actualidad en la gestión de empresas.
Para comprender en su totalidad ese propósito y la cobertura real de este Curso, debemos comenzar observando lo que se ha denominado como: 2.
LA PROLIFERACIÓN DE INSTRUMENTOS
Durante las últimas décadas han surgido numerosos y novedosos instrumentos, enfoques y modelos dirigidos a mejorar la gestión de las empresas y, en especial, para permitir a los directivos y ejecutivos enfrentar con mayores posibilidades de éxito el cambiante entorno en el que operan las empresas en la actualidad y los desafíos que les planteará el futuro a corto plazo. Sin embargo, esta continua aparición de ideas y propuestas ha planteado algunos problemas que pueden llegar a ser, incluso, muy peligrosos para las empresas. Entre ellos podemos señalar los tres siguientes. La extrema proliferación de nuevas propuestas Véase en la Figura A una lista, que no pretende ser exhaustiva, de las "innovaciones" propuestas en el mundo de la gestión entre 1960 y 1980. Los años 90 han seguido un comportamiento similar: por ejemplo, el modelo STRAPORT para la toma de decisiones de inversión, el modelo del apalancamiento estratégico de Lele, la matriz de optimización del portafolio, el enfoque coopetición, el marketing relacional, el marketing 1-a-1 y el marketing experiencial, Six Sigma, los enfoques basados
10 Figura A: Innovaciones propuestas en el área de la gestión entre 1960 y 1980 Década de los años 60
Década de los años 70
Década de los años 80
- Matriz de gestión basada en el árbol de decisiones - Gestión por contingencias - Modelo de los satisfactores e insatisfactores de Herzberg - Teoría X y teoría Y de McGregor - Programa PROM de General Electric - Matriz direccional (o DPM) de GE - Matriz de Ansoff de opciones de desarrollo - Matriz de los vacíos de mercado - Matriz ADL de opciones estratégicas - Presupuesto "base cero" - La organización matricial - Análisis transaccional
- Gestión por objetivos - Gestión por conglomerados - Teoría Z - Matriz BCG (Boston Consulting Group) - Unidades estratégicas de negocios - Modelo de las "7S" de McKinsey - Organización por redes de trabajo - Organización "circular" - Matriz para el desarrollo de nuevos productos de BAH - Los modelos de Porter: la estructura de los sectores, las tres estrategias genéricas, la cadena del valor
- Diversificación - Descentralización - Gestión del portafolio - Matrices de gestión - Teoría de las limitaciones de Goldratt - Kanban - Intra-emprendedores - Cultura corporativa - La pirámide invertida - "Gerente al minuto" - Gestión de la calidad total - Enfoque configuracional de Mintzberg - Modelo del rol directivo de Mintzberg
- Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral - Gestión de la calidad total (TQM)
en el Customer Relationship Management (CRM), etcétera. Las listas (no completas) que mostramos antes indican que, en promedio, cada año surge más de una nueva idea o propuesta. Ese impresionante flujo de ideas y modelos, concentrados en tan corto período de tiempo, genera en la mayoría de los casos, más que un incremento de la eficacia, un nivel potencialmente alto de confusión. En la práctica, sucede muchas veces que:
•
Antes de comprender del todo una idea y la forma de aplicarla en la empresa ya ha surgido otra más reciente.
Este continuo fluir de nuevos planteamientos da paso a una sensación de impotencia e incapacidad de las empresas para mantenerse al día de la "última moda". Muchas veces, esa sensación se convierte (como reacción de autodefensa no consciente) en una actitud de rechazo que impide que muchas empresas aprovechen adecuadamente aquellas ideas que, en realidad, podrían ayudarle a potenciar su eficacia y eficiencia. En otras palabras:
•
El exceso de información conduce a "la parálisis por exceso de análisis".
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Los nuevos modelos se ofrecen como "soluciones únicas universales" Fundamentalmente, muchas de las ideas, modelos e instrumentos que se han propuesto durante los últimos años han sido elaborados y desarrollados por consultores u oficinas de consultores que los han convertido en verdaderos "productos comerciales" por medio de los cuales generan gran parte de sus ingresos. Ahora bien:
Una de las formas de vender esos productos-ideas es presentándolos como soluciones únicas, de aplicación universal, capaces de solucionar los problemas de todas las empresas y que, además, son excluyentes los unos de los otros.
Se presentan casi con la categoría de "ideologías cerradas", capaces de dar respuesta a todos los problemas de cualquier organización. Luego, el tiempo se encarga de situar las cosas en su justo lugar (“no es oro todo lo que reluce”). Adopción, en vez de selección y adaptación Finalmente, los esfuerzos de promoción que apoyan la introducción de las nuevas ideas, las características de "única, universal y excluyente" con que se presentan, inducen a muchas empresas a adoptarlas "en bloque", tal cual se presentan. Esto ha conducido a innumerables fracasos (no todas las nuevas ideas responden a las condiciones y características de todas las empresas) y al consiguiente abandono de ideas que muy bien hubiesen podido ser positivas y productivas si, en lugar de ser simplemente adoptadas en bloque, hubiesen sido sometidas antes a un proceso de análisis, selección y adaptación. 3.
OBJETIVO DE ESTE CURSO
Como un aporte a la solución de los problemas planteados con anterioridad y con la intención de que los directivos y ejecutivos puedan evitarlos, este Curso ha sido pensado y elaborado con la intención de cumplir, fundamentalmente, un objetivo: ofrecer un acercamiento fácilmente comprensible a las nuevas ideas y modelos que han surgido en los últimos años en el mundo de la gestión, con el
12 fin de que los lectores puedan hacer una primera y más consciente selección de los que puedan resultar útiles. La idea básica es que los lectores dispongan de puntos de referencias básicos para determinar cuáles de esos instrumentos, ideas o modelos podrían ser aplicados o no en sus respectivas empresas. En consecuencia, a partir de esta primera decisión podrán iniciar el camino que les conducirá al uso de los instrumentos seleccionados, lo que, necesariamente, implicará la búsqueda de más información sobre los propios instrumentos y su aplicación. 4.
EL ELEMENTO CLAVE
Al tomar la decisión de cuáles de los instrumentos contenidos en este Curso deberán aplicar en su empresa, el lector debe recordar que toda la gestión de su organización debe plantearse en función del elemento que, sin lugar a dudas, constituyó, constituye y constituirá, en el pasado, en el presente y en el futuro, la clave del éxito de cualquier empresa; nos referimos a la creación de ventajas competitivas. La razón de esta afirmación radica en que para poder subsistir en mercados crecientemente competitivos, las empresas deben, necesariamente, superar a su competidores y, para ello, necesitan crear y consolidar ventajas competitivas sostenibles. Si todos los instrumentos de la gestión no van dirigidos a ese propósito central, las medidas y acciones que se tomen no ayudarán a lograr el gran objetivo de cualquier empresa; es decir:
Mantener una sólida y creciente posición en los mercados en los que comercializa sus productos o servicios.
Todo lo relacionado con la búsqueda y creación de ventajas competitivas lo analizamos y desarrollamos en otro Curso de RGPymes titulado, precisamente, CÓMO DESARROLLAR ENSU EMPRESA VENTAJAS COMPETITIVAS PARA SUPERAR A LOS COMPETIDORES, al que usted, como suscriptor, tiene libre acceso. La idea básica que debe permanecer en la mente del lector es la de que:
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Todos los instrumentos que veremos en este Curso pueden ser utilizados, de una forma u otra, en el proceso de desarrollo y consolidación de ventajas competitivas.
5.
TRES ÚLTIMAS ADVERTENCIAS
Finalmente, tres observaciones. Primero:
Este Curso tiene un propósito eminentemente expositivo: en consecuencia, el contenido del mismo y las explicaciones que hacemos sobre cada instrumento no son suficientes, por si solos, para proceder directamente a su aplicación.
La explicación detallada, paso por paso, de los instrumentos que analizamos requerirían, cada uno de ellos, un Curso de la misma extensión de este. Recuérdese que anteriormente señalamos que este texto sirve como punto de referencia para iniciar el trabajo de aplicación. Desde esta óptica deben ser analizados los instrumentos que incluimos en este Curso. En segundo lugar:
El orden en que aparecen expuestos los diferentes instrumentos en este Curso no significa indicación alguna de la importancia relativa de unos respecto a otros.
El orden en que aparecen es prácticamente al azar. La importancia real de cada instrumento depende de la situación particular de cada empresa y del uso y las aplicaciones que, caso por caso, puedan darle los responsables máximos de la organización. Y finalmente:
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Los instrumentos contenidos en este Curso no son necesariamente excluyentes: muchos de ellos se complementan entre sí, lo que quiere decir que pueden ser aplicados de forma conjunta y combinada.
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NUEVOS INSTRUMENTOS LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER
Capítulo 1
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ENFOQUES GLOBALES __________________________________________________________________________________
Contenido del Capítulo 1 •
El modelo de los nuevos paradigmas de la gestión
•
La reingeniería
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Capítulo 1 Sección 1
__________________________________________________________________________________
EL MODELO DE LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GESTIÓN __________________________________________________________________________________
• • • • • • • • •
¿Qué es un paradigma? El desfase paradigma-realidad Un proceso constante La nueva gestión Incorporar la visión del cliente dentro de la empresa Creación de valor y calidad Satisfacción a largo plazo del cliente Ventajas competitivas sostenibles Paradigmas y cultura
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EL MODELO DE LOS NUEVOS PARADIGMAS DE LA GESTIÓN __________________________________________________________________________________
1.
¿QUÉ ES UN PARADIGMA?
Para Thomas Kuhn, un paradigma es:
"Un conjunto de conceptos, valores, percepciones y prácticas compartidas por una comunidad que genera una visión particular de la realidad y es la base de la organización de la comunidad en sí."
Los paradigmas son, fundamentalmente, conjuntos de "creencias" que "explican" una situación e indican cuál es la mejor forma de resolver determinados asuntos y responder ante determinadas situaciones dentro de los límites que establece el propio paradigma. Con el paso del tiempo, los paradigmas se convierten en valores profundamente enraizados en las culturas en las que nos movemos y, en consecuencia, actúan como "tamices" que nos inducen a observar el mundo que nos rodea desde una óptica muy particular; es como si nos pusiéramos unos lentes muy particulares y concretos que nos hacen ver el mundo desde un punto de observación que está determinado por nuestra cultura y los paradigmas o premisas básicas que la conforman. Esos paradigmas llegan a tener tanta fuerza que se convierten en "valores indiscutibles de nuestras estructuras culturales", casi declaraciones de fe, que, en consecuencia, condicionan y conforman todo cuanto hacemos dentro del campo de ese paradigma. Por ejemplo, los paradigmas se encuentran en la base de los prejuicios raciales, religiosos, xenófobos, etcétera. Quienes comparten esos prejuicios "creen" firmemente, por ejemplo, que la raza negra es inferior a la blanca aunque no dispongan de argumentos lógicos y racionales para demostrarlo. Ahora bien, lo siguiente es lo más importante para el caso que nos ocupa:
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Al enfrentar el mundo que nos rodea, de forma casi inconsciente, lo "interpretamos" y adecuamos a lo establecido en los modelos que nos aportan los paradigmas.
En otras palabras, el mundo es tal y como lo establecen nuestros paradigmas o premisas básicas. Y lo anterior también se aplica al mundo empresarial y al área de la gestión. Pero, el problema de fondo que plantean los paradigmas es que:
Usualmente se transforman a menor velocidad que la realidad que nos rodea.
2.
EL DESFASE PARADIGMA-REALIDAD
Cuando eso sucede, se produce un desfase entre nuestros paradigmas y la realidad. El resultado es que el paradigma deja de ser útil ya que:
Los paradigmas sólo son eficaces cuando la realidad responde con precisión al modelo contenido en el propio paradigma.
Cuando la realidad empresarial que nos rodea no responde con absoluta certeza a las creencias contenidas en los paradigmas, las decisiones de negocios se convierten en verdaderas y peligrosas trampas ya que pueden inducirnos a dar respuestas desfasadas a las nuevas realidades. Como sabemos, a nuestro alrededor la realidad cambia de forma vertiginosa, pero si los paradigmas siguen siendo los mismos el error está asegurado. 3.
UN PROCESO CONSTANTE
19 Si la realidad del entorno en que operan las empresas cambia continuamente, es lógico afirmar que los paradigmas en los que se sustenta su gestión también deben cambiar constantemente. Lo que fue bueno ayer no necesariamente es bueno hoy. Tal y como se ha dicho, "el éxito pasado no es garantía de éxito en el presente... ¡y mucho menos en el futuro!" En consecuencia, el objetivo permanente de los directivos y ejecutivos debe ser el de desarrollar periódicamente nuevos paradigmas que les permitan:
•
Adecuar sus creencias básicas a las realidades actuales.
•
De ser posible, anticipar las "realidades" que habrán de producirse en el futuro con el fin de crear los nuevos paradigmas que habrán de responder a las mismas.
El "plan de acción" que a este respecto propone R. R. Rico, puede ser útil como esquema global para producir esa constante transformación. Se compone de cuatro pasos. Veámoslos.
1
Incrementar la percepción del cambio: analizar en profundidad lo que está sucediendo y lo que se espera que sucederá en el futuro.
2
Determinar cuáles son los nuevos comportamientos, oportunidades y amenazas que plantea el entorno interno y externo (mercados, proveedores, competidores, gobierno, etcétera).
3
Abandonar oportunamente los viejos paradigmas cuando dejan de reflejar la nueva realidad y, en consecuencia, dejan de ser útiles.
4
Generar soluciones creativas e innovadoras al margen de los viejos paradigmas y modelos para crear los paradigmas que respondan a las nuevas realidades.
Nótese que el anterior constituye un proceso consciente que debe ser iniciado y seguido "voluntariamente" por los directivos y ejecutivos.
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Los responsables de una empresa no pueden esperar que sus creencias personales cambien de forma espontánea.
Tienen, necesariamente, que tomar una decisión consciente al respecto. Para guiarles en ese proceso veamos cuáles son los paradigmas que hoy en día se considera que deberán dominar las ideas de la gestión durante los próximos años. 4.
LA NUEVA GESTIÓN
La realidad empresarial de hoy en día nos indica que la visión central de la gestión debe ser revisada y desarrollada con el fin de que incluya cuatro enfoques de gestión que en la actualidad son fundamentales para asegurar la subsistencia a largo plazo de las empresas. La necesidad de los nuevos enfoques surge del hecho de que si una empresa no incorpora esos cuatro enfoques como parte integral e ineludible de su visión de la gestión de la empresa, muy difícilmente podrá subsistir en los mercados actuales, y aún más difícil le será hacerlo, a medio y largo plazo, en los mercados del futuro. La razón es muy sencilla:
La empresa que no lo haga no podrá competir con aquellas que si adopten la nueva visión ya que los productos y servicios de estas últimas serán percibidos por el mercado como poseedores de un valor muy superior.
Los cuatro enfoques a que nos referimos son los siguientes:
•
Incorporar la visión del cliente dentro de la empresa.
•
Centrar la gestión en la creación de valor y calidad.
•
Procurar la satisfacción a largo plazo de los consumidores, usuarios y clientes.
•
Orientar la gestión a la consolidación de ventajas competitivas sostenibles.
21
Veámoslos por separado. 5.
INCORPORAR LA VISIÓN DEL CLIENTE DENTRO DE LA EMPRESA
Muy posiblemente, el principal error de fondo que plantean las premisas de la gestión tradicional es que se estructuraron a partir de una conceptualización que hoy en día debe ser superada; es decir:
Concebir a la empresa y al mercado como dos realidades claramente diferenciadas y separadas.
Todos los esquemas tradicionales de la gestión lo plantean de esa forma: la empresa está "dentro" y los clientes están "fuera". Si bien esta conceptualización mantiene su validez para fines prácticos (la empresa "produce" y, luego, comercializa sus productos o servicios en el "mundo exterior" representado por el mercado), el hecho de plantearlo como la idea central de la gestión ha provocado una concepción en exceso "manipuladora" de esa realidad "externa" formada por los clientes. El enfoque tradicional provoca, entre otras cosas, que los productos y servicios se diseñen, produzcan y presten en función de los criterios y las necesidades de la empresa ("lo que podemos hacer", "lo que nosotros consideramos mejor", etcétera) y no en función de las verdaderas necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Llevado a sus límites extremos, el enfoque tradicional (orientado hacia el interior de la empresa) conduce, necesariamente, a un distanciamiento progresivo entre las aspiraciones de la empresa y las aspiraciones de los mercados, que no por ser imperceptible (o, quizá, no consciente) es menos real.
Si en el mercado interviene otra empresa que interpreta mejor las aspiraciones de los clientes, necesariamente llega a dominarlo.
22 En consecuencia, es necesario "derribar" este enfoque y comenzar a concebir a los clientes como realidades "internas" a la empresa e incorporar su visión, sus aspiraciones, necesidades, deseos y expectativas, a todas las facetas que conforman el diseño, producción, estructuración, entrega y prestación de los productos y servicios. No se trata únicamente de realizar investigaciones de mercado para saber qué quiere el mercado o de reestructurar la empresa para "trabajar más cerca del cliente", sino de:
•
Convertir al consumidor, usuario o cliente en el "corazón" y guía único de la empresa y, muy especialmente, se trata de escuchar su "voz" en todas las etapas del proceso de gestión.
En sentido práctico, incorporar la voz del cliente en la gestión de la empresa quiere decir que en ninguna de las áreas de la organización, sin importar su función operativa o su nivel jerárquico, se toman decisiones o se inician acciones sin que antes:
•
Se tome en consideración qué es lo que quieren los consumidores, usuarios o clientes y se determine cuál es la repercusión que tendrá esa decisión o acción en los consumidores, usuarios o clientes.
Si la "voz del consumidor, usuario o cliente" no es claramente escuchada en todos los niveles de la organización, siempre surgirán barreras imposibles de franquear que orientarán las decisiones hacia otros centros de atención y no hacia los consumidores, usuarios o clientes y las cambiantes demandas que plantean. Posiblemente, quien mejor ha resumido esta nueva visión es Mike Wright, director general ejecutivo de la cadena de tiendas Super Value, cuando dijo:
•
"Ponga siempre los intereses de los clientes en primer lugar. Luego suministre los servicios que ellos desean. Finalmente, encuentre la forma de gestionar el negocio con eficiencia."
El problema que tienen muchas empresas es que aplican esta secuencia en sentido inverso, tal y como mostramos en la Figura 1.1.1 y cuando eso sucede, cuando se coloca la "eficiencia interna" como prioridad primera de la empresa, los consumidores, usuarios o clientes siempre pasan a un lejano segundo o tercer plano.
23 Figura 1.1.1. La secuencia correcta de las prioridades de la gestión La secuencia incorrecta Prioridad No. 1 Prioridad No. 2 Prioridad No. 3
6.
La secuencia correcta
Altos niveles de eficiencia interna.
Los intereses de los consumidores, usuarios y clientes. Elaborar productos y servicios que Suministrar los productos y servicios que respondan, antes que nada, a la los consumidores, usuarios o clientes exigencia de la eficiencia interna. desean. Siempre y cuando no afecte la Una vez aseguradas las dos prioridades eficiencia interna, preocuparse por anteriores, preocuparse por gestionar la satisfacer a los consumidores, usuarios empresa con eficiencia. y clientes.
CREACIÓN DE VALOR Y CALIDAD
Las personas, con el fin de satisfacer las necesidades que sienten, se muestran dispuestas a "sacrificar" parte de lo que poseen con tal de lograr el uso, posesión o consumo de los bienes o servicios que necesitan. Esto quiere decir que:
Las personas se muestran dispuestas a entregar el dinero que poseen sólo cuando perciben que van a recibir a cambio un valor que es proporcional o mayor al sacrificio que realizan al desprenderse de un "bien" que poseen (el dinero).
A mayor valor atribuido a un bien, mayor será el sacrificio que estarán dispuestas a hacer las personas para adquirirlo. De ahí que una definición muy aceptada es la que define el valor como "la utilidad de un bien que permite recibir en equivalencia una determinada cantidad de dinero". Para William Band, desde el punto de vista de las estrategias empresariales, "la idea de crear valor puede resumirse en un concepto tan simple como el esfuerzo que debe realizar toda empresa para hacerse siempre más 'útil' a los clientes". Finalmente, para Porter "en términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona".
24 Estos son conceptos muy bien conocidos por todos. Sin embargo, sólo ha sido en los últimos tiempos que un grupo seleccionado de empresas ha centrado su gestión en la "creación de valor para los consumidores". Ahora bien, desde el punto de vista práctico, ¿cómo se estructura el valor de un producto o servicio? De acuerdo con Band, la clave radica en lograr el justo equilibrio entre tres elementos: "calidad + precio + programa". Es decir: CALIDAD:
Características de las ofertas que son constantemente valoradas por los clientes y
consumidores. Más: PRECIO: Sacrificio exigido a los clientes y consumidores en términos de dinero, tiempo, riesgo o autoestima. Más: PROGRAMA: Estructurar las actividades de la empresa para estar en capacidad de entregar las características valoradas por los consumidores o clientes en la cantidad, tiempo, y lugar correctos. Para este mismo autor, los dos enfoques básicos de gestión que deben cumplir las empresas para crear ofertas que sean valoradas por el mercado son los siguientes:
•
Escoger el mercado objetivo y la combinación de beneficios y precio que para sus integrantes representen un valor superior.
•
Gestionar todas las actividades de la empresa para que sean un reflejo fiel de la elección de beneficios y precios.
Estos dos enfoques secuenciales son los que garantizan a una empresa que estará en disposición de "suministrar y comunicar el valor elegido para sus clientes con un coste que le permita alcanzar beneficios adecuados" (Band). 7.
SATISFACCIÓN A LARGO PLAZO DEL CLIENTE
El tercer elemento que debe ser integrado con claridad en los nuevos paradigmas de la gestión es la necesidad de incorporar una visión a largo plazo cuando se habla de la satisfacción del consumidor, usuario o cliente.
25 Figura 1.1.2. Directrices básicas para la aplicación del enfoque relacional Mejora continua Relaciones continuadas Servicios de apoyo Garantías Quejas
Mantener programas constantes de mejora de la calidad de los productos y servicios: una buena relación nunca podrá sustentarse en una oferta de baja calidad: los consumidores o clientes la comprarán una vez, pero no más. Centrar la atención en consolidar las relaciones, no en la venta inmediata (si es necesario, perder una venta para salvar la relación). Mejorar, de forma continua y progresiva, la calidad de los servicios ofrecidos antes, durante y después de la venta. Incorporar suficientes garantías sin condiciones y sin "letras pequeñas" (excepciones, procedimientos engorrosos, etcétera). Realizar una eficaz gestión de las quejas y reclamaciones de los clientes.
La visión a corto plazo que domina el panorama de muchas empresas ha conducido a una relación con el mercado basada en las "transacciones", en las que la relación empresa-cliente comienza y termina en cada venta. Es lo que se conoce como "enfoque transaccional" de la relación empresa-cliente: el cliente, prácticamente, "desaparece" de la mente de la empresa hasta que llega el momento de la próxima venta, transacción o visita. Hoy en día, por el contrario, es necesario inclinar la balanza a favor del "enfoque relacional", en el que se trabaja en función de dos premisas:
•
Mantener, a toda costa, la continuidad de la relación y
•
la actuación de la empresa no termina con la realización de la venta.
La aplicación del enfoque relacional implica la modificación de algunas prácticas usuales en muchas empresas con el fin de que, en lo que respecta al ámbito de las relaciones de la empresa con sus consumidores, usuarios o clientes, toda la gestión se sustente en cinco directrices muy claras y precisas: véase la Figura 1.1.2. 8.
VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES
En la "Introducción" de este Curso nos referimos al concepto de ventaja competitiva. Ahora bien, muchas empresas han incorporado el concepto de ventaja competitiva en sus enfoques estratégicos, pero otras siguen aquejadas de una profunda miopía de la gestión y no son capaces de orientar el pensamiento estratégico de todas las áreas de la empresa hacia la estructuración, consolidación y
26 mantenimiento de ventajas competitivas que les permitan mantener una posición de privilegio en sus mercados. Otras empresas, a pesar de que las toman en consideración en sus enfoques estratégicos, aún no llegan a comprender la verdadera mecánica de las ventajas competitivas. No se trata de alcanzar "una" ventaja y sentarse a explotarla. Si esa es la actitud que se asume, muy posiblemente no constituirá una ventaja sostenible. Muy pronto, la competencia la copiará, la superará o desarrollará estrategias que la neutralicen. En consecuencia, la clave radica en:
Desarrollar continuas y renovadas ventajas competitivas que permitan mantener a la empresa, en todo momento, por delante de la competencia.
Recordamos al lector que tiene acceso libre al Curso de RGPymes titulado CÓMO DESARROLLAR EN SU EMPRESA VENTAJAS COMPETITIVAS PARA SUPERAR A LOS COMPETI-DORES. 9.
PARADIGMAS Y CULTURA
Pero, una vez que los directivos y ejecutivos han asimilado e incorporado los nuevos enfoques a su visión personal de la gestión, les queda aún un trabajo por realizar:
Convertirlos en parte integral de los valores que se encuentran en el núcleo de la cultura de la empresa y transmitirlos a todo el personal de forma clara y precisa.
Sólo de esa forma lograrán que los nuevos paradigmas se conviertan en directrices permanentes para la actuación de todo el personal de la organización. A modo de conclusión, recordemos que los cuatro conceptos clave del nuevo paradigma son:
27
1.
Incorporar la visión del cliente dentro de la empresa.
2.
Centrar la gestión en la creación de valor y calidad.
3.
Procurar la satisfacción a largo plazo de los consumidores y clientes.
4.
Orientar la gestión a la consolidación de ventajas competitivas sostenibles.
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Capítulo 1 Sección 2
__________________________________________________________________________________
LA REINGENIERÍA __________________________________________________________________________________
• • • • • •
Introducción Definición del concepto El ejemplo de una pequeña empresa El "corazón" de la reingeniería Orientación a los procesos El modelo completo
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LA REINGENIERÍA __________________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCIÓN
El concepto de "reingeniería" fue introducido inicialmente por Michael Hammer y James Champy en su Curso Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Existe una versión al castellano de este Curso con el título de Reingeniería de la empresa. A partir de su publicación en inglés, este planteamiento, que se presentó con la promesa de que iba a constituir una verdadera "revolución empresarial", ha sido objeto de múltiples interpretaciones, aplicaciones, análisis y muchos y muy variados textos han aparecido a continuación del escrito por los dos pioneros antes citados. Todo esto ha hecho que, a pesar de que la idea y conceptualización básica de la reingeniería es fundamentalmente sencilla, hasta cierto punto se haya generado una cierta confusión alrededor del término. En consecuencia, para aclarar cualquier posible confusión que exista al respecto, es necesario que volvamos a la conceptualización original y para hacerlo debemos comenzar planteando la definición que ofrecen los propios "padres" de la reingeniería. 2.
DEFINICIÓN DEL CONCEPTO
Para Hammer y Champy:
30
"Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez."
En la definición anterior hemos subrayado las cuatro palabras clave que caracterizan la reingeniería y que la distinguen de otros métodos que también se aplican en la empresa con el fin de lograr mejoras en su gestión. Veamos brevemente esos cuatro conceptos.
Fundamental Uno de los preceptos de la reingeniería es que se debe comenzar con "una página en blanco". No se trata de mejorar los procesos que ya existen en la empresa. Se trata, muy específicamente, de comenzar preguntándose:
•
¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? •
¿Y por qué lo hacemos de esta forma?
Al aplicar la reingeniería no se acepta nada por sentado y sabido: todo, comenzando con la propia existencia del proceso, queda sujeto a ser confirmado o eliminado por el esfuerzo investigador de la reingeniería.
Radical Lo anterior nos lleva a la segunda característica funcional de la reingeniería: el "rediseño" de los procesos debe ser radical; es decir:
Atacar en "sus raíces" el proceso mismo.
31
No se trata de "hacer cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está funcionando, sino de abandonar lo viejo." (Hammer y Champy)
"Rediseñar radicalmente significa descartar todas las
estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras completamente nuevas de realizar el trabajo." Espectacular Los autores citados insisten constantemente en que la reingeniería no pretende mejorar las cosas (costes, calidad, servicio y rapidez) en un cinco o un diez por ciento. Se trata, por ejemplo, de reducir los costes en un 50% o más, de acortar en un 70 u 80% el tiempo de entrega de los productos, etcétera. Si una empresa no necesita mejoras de este tipo, es mejor que recurra a otros métodos de mejora, pero no a la reingeniería. Procesos La reingeniería sólo se aplica a los procesos de una empresa.
El problema radica en que muchas
personas sólo acostumbran a pensar en términos de "tareas" y no ven la totalidad del proceso. El necesario cambio de visión lo trataremos más adelante. 3.
EL EJEMPLO DE UNA PEQUEÑA EMPRESA
Pero, para comprender mejor el concepto de reingeniería, es conveniente recurrir a algunos ejemplos. En el área de la gran empresa existen muchos casos de aplicación eficaz de la reingeniería. Por ejemplo, en IBM Credit Corporation lograron reducir un proceso que requería de entre siete días a dos semanas a ¡sólo cuatro horas!, sin necesidad de incrementar personal, y el número de negociaciones se multiplicó por cien. En Kodak, lograron reducir a treinta y siete semanas el período requerido para el desarrollo de nuevos productos que antes duraba setenta semanas (una reducción de casi la mitad del período anterior). Pero veamos el caso de una pequeña empresa citado por Hammer. Nos referimos a Vortex, una pequeña empresa dedicada a la reparación y sustitución de puertas para almacenes y depósitos comerciales e industriales. En esta empresa, a pesar de lo pequeña que es, su proceso de recepción y servicio de los pedidos funcionaba de la siguiente manera:
32 •
Paso 1: los vendedores se encargaban de ir "tocando puertas"; de esa forma, si alguien, eventualmente, necesitaba una puerta nueva, llamaba a la empresa (o a cualquier competidor).
•
Paso 2: la llamada era recibida en las oficinas centrales de Vortex por una recepcionista; ésta anotaba el número de teléfono del cliente y localizaba a un tasador.
•
Paso 3: el tasador, luego de ponerse de acuerdo con el cliente, visitaba sus instalaciones y determinaba si la puerta podía ser reparada o debía ser sustituida, estimaba el coste y sometía una cotización al cliente.
•
Paso 4: si el cliente decidía utilizar los servicios de Vortex, debía llamar de nuevo a la central de la empresa y hablar otra vez con la recepcionista para solicitar el servicio.
•
Paso 5: la recepcionista localizaba al despachador, quien llevaba la programación del trabajo de los instaladores, y éste se ponía de acuerdo con el cliente respecto a la mejor fecha para realizar el trabajo.
•
Paso 6: el instalador al que le habían asignado el trabajo debía rellenar una orden de trabajo para recoger los materiales que necesitaba en el almacén de Vortex (o para que fuesen comprados si no tenían en existencia).
•
Paso 7: esta orden de trabajo iba a un empleado de la administración quien se encargaba de preparar la factura que, finalmente, se enviaba al cliente.
Tal y como enfatiza Hammer: “¡Todo esto en una pequeña empresa para gestionar un proceso carente de toda complejidad tecnológica!" El proceso completo se acortó de forma extraordinaria creando la figura de un "gerente de servicio" que, en la actualidad, realiza las funciones de tasador y despachador y, al mismo tiempo, controla directamente a los instaladores y establece el contacto directo con los clientes y el almacén. Nótese que no se trató de "mejorar" o hacer más ágil los procesos existentes, sino que se creo uno completamente nuevo. 4.
EL "CORAZÓN" DE LA REINGENIERÍA
La reingeniería tiene un "corazón" que, tal y como señalan los autores que estamos citando, se sustenta en cuatro enfoques básicos:
•
Orientación a los procesos (no a las tareas aisladas).
•
Ambición (no pretenda pequeñas mejoras, procure mejoras espectaculares).
33 •
Quebrantamiento de las reglas existentes (parta de una premisa: todo lo que existe en la empresa es muy posible que esté equivocado).
•
Uso creativo de la informática y sus aplicaciones.
Sólo cuando esos cuatro enfoques se unen, combinan y aplican es que se logran los resultados "espectaculares" que implica la reingeniería. De los cuatro enfoques antes señalados, los tres últimos se explican por sí solos. No así el primero. De ahí que consideremos conveniente ampliar este concepto. 5.
ORIENTACIÓN A LOS PROCESOS
Partamos de una idea que debe quedar muy clara en la mente de todos:
Las empresas hacen lo que hacen sólo y simplemente porque en su interior se realiza un conjunto de procesos entrelazados entre sí.
Lo anterior implica que, en realidad, cualquier empresa, al margen de cuál sea su actividad o el área de negocios en que opere (de productos o servicios), puede representarse mediante una "secuencia horizontal de procesos" que se inicia con los proveedores, pasa por las actividades de transformación y operación que se realizan en la empresa y termina en el consumidor, usuario o cliente final.
Esta secuencia de procesos es lo que le permite a las empresas generar el valor por el que pagan sus consumidores, usuarios o clientes.
Lo anterior quiere decir que la verdadera estructura de una empresa no radica, como muchos creen, en el organigrama y/o en los manuales de procedimientos y puestos.
•
La realidad operativa y funcional de toda empresa se encuentra en la "red de procesos" que le da vida y le permite interactuar con su o sus mercados.
34 En otras palabras:
•
La única forma de mejorar la gestión de una empresa es mejorando sus procesos.
Y de eso trata precisamente la reingeniería. Ahora bien, mejorar los procesos quiere decir:
Lograr que cada uno de los procesos de la empresa se realicen con los más altos niveles de eficiencia en la relación costes-resultados.
Es decir, lograr los más altos resultados con la menor inversión posible de recursos (tiempo, materias primas, trabajo humano, energía, etcétera).
Esto se logra atacando de frente (¡sin piedad!) y
eliminando los factores que reducen los niveles de eficiencia de los procesos. ¿Cuáles son esos factores? Pueden ser muchos, pero los principales son:
•
Tareas innecesarias dentro de los procesos.
•
El exceso de burocracia y "papeleo".
•
La "fragmentación de la empresa" en infinitos departamentos excesivamente especializados.
•
Las estructuras en exceso rígidas y jerarquizadas (demasiados niveles superpuestos).
•
La obsolescencia de equipos y sistemas.
•
La rutina.
•
La repetición de procesos (control sobre control sobre control).
•
La inercia: procesos y controles que se repiten sin que cumplan un verdadero propósito.
El problema actual es que con excesiva frecuencia los empleados, directivos y ejecutivos e, incluso, los analistas de la gestión, se centran únicamente en las tareas y la mayor parte de las veces pierden la visión del proceso integral. El exceso de división de la empresa en departamentos, la gestión de cada área como compartimentos estancos, la extrema especialización (cada empleado sólo sabe realizar un grupo de tareas), los enfoques tayloristas para incrementar la eficiencia y la productividad, son, entre otros, los causantes, de esta miopía de la gestión.
35 Por ejemplo, la gestión pedido-entrega de las mercancías compradas por los clientes constituye uno proceso en el que intervienen muchas áreas y empleados de la empresa: comerciales o vendedores, crédito, almacenes, contabilidad, logística, etcétera. Si cada uno de los que intervienen en dicho proceso se preocupa única y exclusivamente por las tareas que debe realizar, muy difícilmente el proceso, en su conjunto se podrá mejorar. Pero, lo que es peor, la excesiva concentración en las propias tareas lleva consigo que los empleados que intervienen en el proceso pierdan la percepción de cuál es el propósito real del proceso (no de su tarea aislada). Por ejemplo, en el caso del proceso pedido-entrega, el propósito es el de dar un mejor servicio a los clientes (una entrega confiable, completa, segura, rápida, a tiempo, en el lugar correcto, etcétera): eso es lo que esperan los clientes. Por eso es que la reingeniería se concentra en los procesos totales, no en las tareas aisladas, a partir de un principio:
•
De una manera u otra, antes o después, todos los procesos de la empresa tienen como propósito último los consumidores, usuarios o clientes de la empresa.
6.
EL MODELO COMPLETO
En conclusión, el modelo integral de aplicación de la reingeniería, incluidas las ideas y conceptos que la caracterizan, lo podemos representar tal y como aparece en el esquema que mostramos en la Figura 1.2.1.
36
Figura 1.2.1. Aplicación de la reingeniería
- Fundamental - Radical - Espectacular - Procesos
APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA
Proceso actual
-
Orientación a los procesos Ambición Quebrante las reglas Uso creativo de la informática
PROCESO TOTALMENTE NUEVO
37
NUEVOS INSTRUMENTOS LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER
Capítulo 2
__________________________________________________________________________________
GESTIÓN DE LA CALIDAD __________________________________________________________________________________
Contenido del Capítulo 2 • • • •
El modelo DRW para la mejora continua El modelo japonés CWQC El método QFD: Quality Function Deployment El modelo japonés de la calidad
38
Capítulo 2 Sección 1
__________________________________________________________________________________
EL MODELO "DRW" PARA LA MEJORA CONTINUA __________________________________________________________________________________
• • • •
Introducción El modelo DRW Metodología de trabajo Planificación del trabajo
39
EL MODELO "DRW" PARA LA MEJORA CONTINUA __________________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCIÓN
Hoy en día, la mejora continua de la calidad se ha convertido en un imperativo en todos los mercados. Por eso, muchas empresas inician programas dirigidos a lograr la calidad total. Pero en demasiadas ocasiones esos programas se convierten en "grandes y elocuentes discursos" que tienen poco efecto práctico ya que no logran llegar hasta los lugares en los que verdaderamente se produce la calidad: las unidades operativas de la empresa. Es decir, donde trabaja la mayoría del personal. Sin embargo, una de las sentencias ineludibles de la gestión afirma que:
La calidad de un producto o servicio se planifica en los altos niveles de dirección, pero es "creada", día tras día, por los obreros y empleados que trabajan en las unidades operativas de la empresa.
La pregunta es, pues:
•
¿Cómo pueden involucrarse activamente y en profundidad las unidades operativas en el proceso de mejora continua que es parte esencial de todo programa de calidad?
La respuesta es: 2.
EL MODELO "DRW"
El modelo conocido como DRW toma su nombre de las iniciales en inglés de Daily Routine Work, que podría traducirse como "trabajo rutinario diario". ¿En qué consiste este modelo? Veamos.
40
Características Fundamentalmente, lo que caracteriza al modelo DRW es que:
•
Se aplica a nivel de las unidades más "pequeñas" de la empresa (secciones, departamentos, etcétera).
•
Idealmente, debe aplicarse en todas las áreas de la empresa (ejecución generalizada en toda la organización).
•
Es un proceso permanente y continuo que no termina nunca: la calidad perfecta nunca se alcanza; siempre es posible mejorar algo.
•
Dado que es un proceso continuo, tiene la misma naturaleza "rutinaria" de todas las demás actividades que se realizan en la unidad (procesos, funciones, etcétera); la DRW debe convertirse en una "rutina anti-rutina" de cada unidad operativa; es decir, en parte del trabajo diario de cada uno de sus integrantes.
•
Se aplica a las actividades normales y regulares (rutinas) de la unidad.
•
Toma como punto de referencia o parámetro básico la satisfacción de los clientes de la unidad; como sabemos esos clientes pueden ser externos a la empresa o internos (se denomina cliente interno a la siguiente sección, departamento o persona que interviene en el flujo de trabajo).
•
Se logran las mejoras mediante un proceso de gestión, control y mejora de los procesos internos de cada unidad.
En otras palabras, se trata de que el propio personal de la unidad se responsabilice por la mejora de la calidad de su propio trabajo. Como se comprende fácilmente, la aplicación del modelo DRW depende de la participación proactiva y del compromiso que asuma la cabeza jerárquica de cada una de las unidades de la empresa.
La prioridad absoluta Antes de analizar la mecánica operativa del modelo debemos señalar un aspecto en extremo importante del mismo.
•
Lo ideal es que el modelo DRW forme parte de un programa de calidad total general de la empresa.
41 Ahora bien, en el momento de definir una estrategia de aplicación general en toda la empresa (como lo es un programa de calidad) es importante responder a una pregunta:
¿Cuál es la verdadero punto de partida prioritario, el factor fundamental, que asegura la subsistencia de cualquier empresa?
Desde cualquier ángulo que enfoquemos esta pregunta, tenemos que llegar a una única respuesta: ese punto focal son sus clientes. Esto así por una verdad que por ser tan conocida muchas veces olvidamos:
•
"Una empresa sin clientes, es decir, sin personas que compran sus productos o servicios, no puede existir."
•
"Los clientes son la prioridad absoluta para asegurar la subsistencia de la empresa." (Giorgio Merli)
Es por esto que el modelo DRW adopta como su eje central a los clientes en sus dos vertientes: internos y externos. En esta idea radica la "filosofía" y fundamento lógico que debe caracterizar la aplicación del modelo. 3.
METODOLOGÍA DE TRABAJO
La aplicación del modelo DRW sigue la conocida secuencia, creada por Deming, para la aplicación de cualquier programa de mejora; es decir:
PLANIFICAR → HACER → VERIFICAR → ACTUAR (CONTROLAR) En la práctica, en el modelo DRW cada uno de esos cuatro grandes pasos está formado por diferentes actividades específicas, cuya realización conduce a la aplicación de la etapa en cuestión, tal y como podemos ver en el esquema que mostramos en la Figura 2.1.1.
42 Figura 2.1.1. La secuencia de Deming aplicada al DRW 1
PLANIFICAR
2 3
HACER VERIFICAR (CONTROLAR) ACTUAR
4
1. Identificar las actividades y procesos prioritarios. 2. Identificar los objetivos concretos de las actividades y procesos. 3. Identificar los "clientes" y sus expectativas y necesidades. 4. Establecer los indicadores de calidad. 5. Establecer metas de calidad y mecanismos de control. 6. Establecer el sistema de control. Implantar el nuevo sistema de trabajo y el sistema de control. Controlar los resultados obtenidos comparándolos con las metas de calidad establecidas anteriormente. 1. Si existen desviaciones, implantar las medidas que van a permitir corregirlas. 2. Si el nuevo sistema funciona, convertirlo en un estándar de trabajo. 3. Transferir la experiencia a otras unidades de trabajo.
Como puede verse en dicho esquema, la fase de planificación es fundamental para el éxito de la aplicación del modelo en su totalidad. En realidad, todo depende de lo bien que se realice esa fase. 4.
PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO
Todo el proceso de planificación del modelo DRW gira alrededor de un concepto clave:
Convertir los clientes internos y externos en el punto de referencia o parámetro básico del modelo y de su aplicación.
La mejor forma de comprender este concepto es analizando el trabajo real que en la práctica debe realizarse. El método de trabajo que se sigue para incorporar a los clientes internos y externos en los procesos internos de la unidad operativa, de tal forma que se conviertan en el objetivo real de las rutinas diarias, está compuesto por 14 pasos básicos. Como se verá, el proceso, aunque puede llegar a ser laborioso, en realidad no es difícil y muchos menos complicado. Veamos, pues, los 14 pasos del modelo DRW. 1.
Lista de actividades: todo el proceso comienza con la elaboración detallada de una lista de todas las actividades que se realizan en la unidad.
43 2.
Interrelación: las actividades identificadas anteriormente se interrelacionan con los procesos de negocio de la empresa en los que intervienen (por ejemplo, como vimos al hablar sobre la Reingeniería, la gestión-entrega de los pedidos es un proceso en el que intervienen diferentes áreas operativas de la empresa: ventas, créditos, depósitos y almacenes, entrega, distribución física, etcétera).
3.
"Salidas" o resultados: se identifica con precisión qué es lo que la unidad "entrega" a las otras áreas de la empresa con las que está interrelacionada o a los clientes externos; es decir, cuál es el "producto" o output que se genera, caso por caso, en la unidad. El output de una unidad puede ser un producto o servicio final, una parte del proceso que conduce a la obtención del producto o servicio final o el resultado final o intermedio de un proceso administrativo.
4.
Actividades internas: se identifican las actividades de la unidad que no están interrelacionadas con otras áreas de la empresa; éstas no forman parte del modelo DRW y, en consecuencia, se someten a análisis posteriores.
5.
Clientes: se identifican los clientes internos y externos que tiene la unidad operativa, que son quienes reciben los "productos" o output ("salidas" o resultados) generados en la misma.
6.
Proveedores: se identifican los "proveedores" internos o externos de la unidad operativa (¿qué cosas se utilizan en la unidad que son el "producto", "salida" o resultado de otras áreas internas o externas?) En otras palabras, ¿cuáles son los insumos o inputs de la unidad?.
7.
Investigación de clientes: se entrevista a los clientes internos de la unidad con el fin de identificar sus necesidades, los asuntos críticos relacionados con los outputs de la unidad, los indicadores de rendimiento y calidad más apropiados y las vías que existen para aumentar sus niveles de satisfacción; se utilizan las investigaciones de mercado para determinar las mismas cosas respecto a los clientes externos de la unidad.
8.
Análisis de proveedores: se analizan los procesos internos de la unidad conjuntamente con los proveedores para establecer las posibles vías de mejora de los inputs recibidos.
9.
Objetivos conjuntos: con toda la información anterior, se establecen, de común acuerdo con los clientes internos, los objetivos de mejora; es decir: qué debemos mejorar y en cuánto debemos mejorarlo; un proceso similar se lleva a cabo con los proveedores.
10.
Métodos: se definen los métodos que se seguirán para aplicar la actividad de mejora.
11.
Ejecución: se elabora, por escrito, y se ejecuta el plan de mejora.
44 12.
Verificación: se verifican y controlan los resultados reales obtenidos en la práctica comparándolos con el plan de mejora; en caso necesario, se introducen las pertinentes medidas que aseguren su corrección.
13.
Meta: una vez verificado que todo lo anterior cumple con los objetivos iniciales, se da por lograda la meta de mejora establecida inicialmente.
14.
Nuevos objetivos: se continúa, en una actividad permanente, estableciendo nuevos objetivos de mejora.
45
Capítulo 2 Sección 2
__________________________________________________________________________________
EL MODELO JAPONÉS "CWQC": COMPANY-WIDE QUALITY CONTROL __________________________________________________________________________________
• • • • •
Bases de sustentación Tres objetivos organizativos El decálogo del CWQC Resultados operativos prácticos Esfuerzo continuo a largo plazo
46
EL MODELO JAPONÉS "CWQC": COMPANY-WIDE QUALITY CONTROL __________________________________________________________________________________
1.
BASES DE SUSTENTACIÓN
El primer concepto básico en que se sustenta el modelo de gestión japonés conocido en Occidente por su nombre en inglés: Company-Wide Quality Control, o por sus siglas CWQC, se puede resumir en la siguiente frase:
•
Primer concepto básico: en una empresa, no importa su tamaño, dimensión o sector de negocios en que opere, para que los programas de mejora de la calidad alcancen altos niveles de eficacia es necesario que los controles de calidad se implanten en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa.
La calidad no sólo se "crea" en las áreas operativas de la empresa que están directamente relacionadas con la elaboración o prestación de los productos y servicios, sino que debe ser "vivida" y compartida por toda la empresa, incluidos departamentos como administración general, finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo, logística, crédito y cobros, etcétera. Los creadores de este enfoque llegaron a ese convencimiento como resultado de haber desarrollado antes otra creencia que, en esencia, se centra en la siguiente idea:
•
Segundo concepto básico: el objetivo de toda empresa debe ser el de diseñar, producir y poner a disposición del mercado nuevos productos y servicios capaces de lograr la total satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes con un nivel aceptable de precio.
2.
TRES OBJETIVOS ORGANIZATIVOS
La aceptación de los dos principios anteriores lleva a las empresas que han adoptado el CWQC a centrar todos sus enfoques de gestión en el logro de tres objetivos organizativos centrales:
47 •
MEJORA CONTINUA: mantenimiento constante de un gran número de programas de mejoras continuas ya que esa es la única forma de mantener altos niveles de satisfacción de los consumidores, usuarios y clientes en mercados cambiantes y cada vez más exigentes.
•
OBJETIVOS PRIORITARIOS: desarrollar en la empresa la capacidad necesaria para centrar el pensamiento y las acciones de los altos niveles jerárquicos (recursos, esfuerzos, estrategias, planes, etcétera) en los objetivos prioritarios de la empresa; se trata de lograr avances espectaculares en áreas clave relacionadas con la calidad en vez de pretender mejorar un poco en todas las funciones.
•
CAPACIDAD DE REACCIÓN: poner en práctica y desarrollar un esquema organizativo suficientemente flexible que asegure un incremento constante en la capacidad de la organización para reaccionar rápidamente ante los cambios que se producen en el entorno exterior; en especial, los que se producen en el mercado y en las condiciones competitivas del mismo.
3.
EL DECÁLOGO DEL "CWQC"
La Japan Union of Scientists and Engineers (JUSE) ha elaborado 10 principios o "mandamientos inviolables" en los que debe sustentarse la aplicación de un CWQC. Veámoslos.
•
La satisfacción total del cliente es lo primero: los consumidores, usuarios o clientes y el logro de sus más altos niveles posible de satisfacción deben convertirse en la prioridad más importante de la organización. Lo anterior implica, en primer lugar, que el único "metro" posible para medir la calidad de un producto o servicio es la satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes (ninguna otra medida es válida); y, en segundo lugar, que todo el personal de la empresa debe ser consciente de que la calidad es el objetivo más importante de la organización.
•
Orientación al cliente: el mercado y los clientes deben ser "introducidos" dentro de la empresa (es lo que se conoce como market-in); los factores de calidad del producto o servicio, concebida ésta desde la óptica del mercado, deben ser conocidos por todo el personal de la empresa y tomados en consideración en todas sus decisiones y acciones.
48 •
El cliente interno: todas las secciones (áreas, unidades, departamentos) de la empresa son "clientes internos" las unas de las otras: la satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes finales se logra convirtiendo a la organización en una cadena de calidad proveedores-clientes internos que actúe en todos los procesos de negocio de la organización.
•
Gestión por hechos: es fundamental abandonar los juicios y decisiones apresurados, personales o intuitivos, que no estén sustentados en el correspondiente soporte documental; los hechos y los datos es lo único que importa; cualquier otra cosa es un despilfarro de tiempo y esfuerzos.
•
Control de los procesos: lo que debe ser gestionado y controlado estrictamente son los procesos, no los outputs, productos o servicios finales; las acciones de corrección que se establezcan para lograr la calidad deben ser introducidas de "abajo hacia arriba" en las escala jerárquica; es decir, comenzando por las unidades situadas en sus niveles operativos inferiores (véase el modelo DRW) hasta que la "onda" de la calidad llegue hasta los niveles más altos.
•
La calidad comienza en el área de Marketing: los criterios con que se define y gestiona la calidad no comienzan en las áreas de producción u operaciones; en realidad, la calidad final de un producto o servicio está fuertemente determinada y condicionada por los enfoques, criterios y procesos de gestión que se apliquen y ejecutan, en el siguiente orden de importancia en (a) el área de Marketing, (b) el área de Investigación y Desarrollo (I+D), (c) el área de Diseño y (d) el área de Planificación de la Producción u Operaciones. Véase, además, en este mismo capítulo, el modelo QFD, que está estrechamente relacionado con el modelo que estamos analizando.
•
Los factores vitales: la gestión debe centrarse en los pocos factores cruciales que son importantes para la empresa y su futuro (las áreas prioritarias); es lo que se conoce como breakthrough management, que se podría traducir muy libremente como "gestión mediante rupturas".
•
Implantar acciones preventivas: es necesario eliminar los errores recurrentes actuando directamente en sus causas, en vez de planificar y aplicar "remedios" aislados; "errores y defectos recurrentes son sinónimos de estupidez", dicen los japoneses.
49 •
Respeto al personal: antes de poder ofrecer un producto o servicio de calidad, es necesario "producir" el personal de calidad que los elaborará; sin un alto nivel de compromiso por parte del personal es imposible crear un entorno de calidad total en la empresa.
•
Implicación de los altos niveles jerárquicos: no basta con que los altos niveles directivos y ejecutivos ordenen, estimulen o motiven al personal para que alcance altos niveles de calidad; si los altos niveles de responsabilidad de la empresa no se involucran, implican y comprometen a fondo, la calidad será imposible.
4.
RESULTADOS OPERATIVOS PRÁCTICOS
La aplicación práctica de los principios y mandamientos anteriores provoca profundos cambios en la "filosofía" de gestión de las empresas. Al final, la empresa se convierte en una organización que responde a las siguientes características: (a) Una organización en la que la gestión de programas continuos de mejora es prioritaria sobre cualquier otra función de la empresa. (b) Introducción de un sistema de gestión que garantiza la administración en función de las verdaderas áreas prioritarias (gestión por prioridades), capaz de movilizar un alto nivel de recursos hacia los asuntos realmente importantes de la organización. (c) Creación de un enfoque de gestión basado más en los procesos y en las cadenas proveedoresclientes internos que en las tareas, funciones o áreas establecidas en el organigrama. (d) Una organización en la que la mayor parte de la atención organizativa se centra en el diseño de los procesos, de los productos y/o de los servicios. Este es, en el fondo, el objetivo último de la aplicación del modelo Company-Wide Quality Control (CWQC) en una empresa. 5.
ESFUERZO CONTINUO A LARGO PLAZO
50 Como puede verse, la aplicación del CWQC no es una tarea que se realiza a corto plazo; requiere de un esfuerzo a medio y largo plazo, realizado de forma continuada que, usualmente, lleva consigo cambios profundos en la cultura de la empresa, ya que gran parte de su éxito depende de que todos los miembros del personal de la organización (TODOS) interioricen y hagan suyos los conceptos básicos y los "mandamientos" que incluimos en este texto. Y esto sólo se logra cuando se transforma, en la dirección deseada, el conjunto de valores en los que se sustenta el "corazón" de la cultura de la empresa.
51
Capítulo 2 Sección 3
__________________________________________________________________________________
EL MODELO "QFD": QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT __________________________________________________________________________________
• • • • • •
Objetivo básico del método El método: concepto central La metodología Un ejemplo La clave del modelo En resumen
52
EL MODELO "QFD": QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT ________________________________________________________________________
1.
OBJETIVO BÁSICO DEL MODELO
Este modelo se conoce más, incluso en castellano, como "QFD", sigla que se forma con las iniciales de las palabras en inglés Quality Function Deployment, es decir: Despliegue de las funciones de la calidad. El objetivo fundamental de este modelo es el de dotar a las empresas de un mecanismo que les permita:
Incorporar tanto en el diseño como en los procesos de elaboración y/o prestación de los productos y servicios las expectativas, necesidades y deseos de los consumidores, usuarios o clientes.
2.
EL MODELO: CONCEPTO CENTRAL
La aplicación práctica del concepto central del QFD se puede resumir en un proceso de cuatro pasos:
•
Paso 1: identificar con precisión las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios o clientes.
•
Paso 2: convertir esos requerimientos en "características de calidad", que son las que se conocen como "funciones de la calidad"; es decir, las especificaciones técnicas del producto o servicio que, en términos concretos, "producen" físicamente la calidad.
53 Figura 2.3.1. Pasos del método QFD Paso 1
INVESTIGACIONES DE MERCADO.
Paso 2
DEFINICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO.
Paso 3
DEFINICIÓN DE LOS COMPONENTES.
Paso 4
DEFINICIÓN DE LOS PROCESOS.
Paso 5
ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN U OPERACIONES.
•
Paso 3: incorporar esas "funciones" o especificaciones en el diseño del producto o servicio y en los procesos de producción u operación.
•
Paso 4: mantener un "despliegue" constante de las funciones de la calidad del producto o servicio, de tal forma que puedan ser visualizadas con facilidad.
3.
LA METODOLOGÍA
La aplicación en la práctica del modelo del despliegue de las funciones de la calidad implica la realización de cinco grandes pasos: véase la Figura 2.3.1. Veámoslos.
Investigaciones de mercado Constituyen el inicio de todo el proceso. Tienen como propósito conocer, con el mayor detalle y precisión posible, las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios y clientes, con el fin de determinar cuáles son las "características deseadas" en el producto o servicio por el mercado y sus componentes. Ahora bien, una vez identificadas las características deseadas o expectativas que plantea el mercado, el área de Marketing debe proceder a su "jerarquización", con el fin de establecer la importancia relativa que tiene cada una de ellas. La jerarquización permite concentrar los esfuerzos posteriores en las características que son más importantes para el mercado; esto es importante dado que, a veces, las expectativas de los consumidores, usuarios y clientes entran en conflicto entre sí (dependiendo del segmento que las plantea) y la empresa debe decidir cuál o cuáles son las más importantes para el mercado (no para la empresa).
54 Usualmente, para realizar la jerarquización se utilizan, conjuntamente, dos enfoques: por una parte, se toma en consideración la importancia que tienen esas características para los consumidores, usuarios y clientes, ya que las utilizan como criterios de decisión de compra y, en segundo lugar, se pondera la importancia que tienen para la empresa los diferentes segmentos que integran el mercado que, como es lógico, le asignarán un nivel de importancia diferente a las mismas características.
Definición del producto o servicio Una vez identificadas y debidamente jerarquizadas las características deseadas, se procede a la definición del producto o servicio. En esta fase el propósito es el de dar una respuesta específica, idealmente cuantificada, a las expectativas del mercado en términos de funciones de la calidad; es decir, como señalamos antes, plasmada en una descripción clara y precisa de las "características de calidad" o especificaciones técnicas del producto o servicio que "producen" el nivel de calidad deseado por el mercado. Esto, en consecuencia, permite definir la calidad del producto o servicio desde el punto de vista de los integrantes del mercado. Para la ejecución de esta fase, se recomienda aplicar el enfoque de "los QUÉ y los CÓMO". Es decir, se trata de dar respuesta, caso por caso, a esos dos interrogantes. En el QUÉ se debe responder, con la mayor precisión posible, a la pregunta: ¿qué es lo que quiere el mercado? El CÓMO implica responder a las preguntas: ¿cómo vamos a lograrlo? ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas planteadas por el mercado, descritas en el QUÉ? Un ejemplo: en una empresa, el QUÉ indica que es necesario mejorar la calidad del texto de la documentación que acompaña al producto. ¿CÓMO?: para mejorar el texto es necesario redactar frases de más fácil comprensión, eliminar las abreviaturas y el léxico de difícil comprensión para un comprador que carezca de conocimientos técnicos, utilizar caracteres más grandes, utilizar distintos tipos de letra para llamar la atención sobre aspectos importantes, incluir imágenes de fácil interpretación, etcétera. Una vez identificados los CÓMO, se procede a su jerarquización y, finalmente, se añaden los CUÁNTO; es decir, señalando, idealmente de forma numérica y precisa, los objetivos técnicos específicos que se deben alcanzar.
55 Definición de los componentes En esta etapa se completa lo que se denomina el "dossier” o documento de estudio; en él, las funciones de la calidad, ya debidamente expresadas en términos de CÓMO y CUÁNTO, se convierten en características o especificaciones técnicas para controlar que los "componentes" que van a utilizarse en la elaboración del producto o servicio garantizan que, realmente, éste será capaz de satisfacer plenamente las expectativas del mercado.
Definición de los procesos En esta fase se definen los medios y métodos que se utilizarán para la fabricación del producto o servicio. Concluye con la elaboración del "dossier” de fabricación, que incluye aspectos como procedimientos, equipos, normas y estándares de control que se aplicarán durante el proceso, instrucciones, secuencia y articulación del proceso, especificaciones que deben cumplirse en cada etapa, parámetros críticos, métodos de tests y pruebas, criterios de optimización, etcétera. Para su realización, también se recurre a los CÓMO identificados antes, que ahora vuelven a convertirse en QUÉ: ¿qué debemos hacer, en el proceso de producción, para garantizar que el mismo responde a las expectativas de calidad del mercado?
Organización de la producción Toda la información reunida en las fases anteriores se convierte en las acciones que, en el proceso de elaboración o prestación, están relacionadas con las exigencias que imponen las "funciones de la calidad": número y formación del personal, secuencia óptima del proceso de producción, fichas técnicas sobre el mantenimiento de los equipos, comportamientos cuantitativos y cualitativos esperados, controles de calidad, puntos débiles potenciales, etcétera. 4.
UN EJEMPLO
Para comprender mejor el funcionamiento del QFD, veamos uno de los ejemplos que ofrece A. Zaïdi en su Curso QFD Quality Function Deployment. Hemos seleccionado este ejemplo (un bolígrafo) ya que se trata de un producto con el que todos estamos familiarizados. Pero, la secuencia mostrada en ese gráfico es aplicable a cualquier otro producto o servicio. Veámoslo.
56 1.
Investigación de mercado: los consumidores quieren un bolígrafo de más larga duración (característica deseada).
2.
Definición del producto: un bolígrafo de larga duración es el que permite escribir 40 páginas sin fallos (la característica deseada se convierte en una función de calidad).
3.
Definición de los componentes: dossier de estudio: para poder escribir sin fallos 40 páginas, el cartucho de tinta debe tener un diámetro de 4 mm y una longitud de 45 mm (la función de calidad se convierte en especificaciones técnicas concretas).
4.
Definición de los procesos: dossier de fabricación: las dimensiones del cartucho se convierten en especificaciones sobre el diámetro del molde, la temperatura y presión del proceso de extrusión, etcétera (el dossier de estudio se convierte en los medios y métodos requeridos para la fabricación u operación).
5.
Organización de la producción: estructuración del proceso productivo u operativo en todos sus detalles.
5.
LA CLAVE DEL MODELO
La ventaja fundamental que ofrece el enfoque QFD es que permite incorporar la óptica del mercado, también llamada "la voz del cliente", en todas y cada una de las fases de desarrollo del diseño de un nuevo producto o servicio o en el proceso de mejora de uno ya existente. Sólo así, incorporando la "voz del cliente" en todas las fases del proceso de diseño y producción o prestación se podrá realmente garantizar que el producto o servicio que se ofrece al mercado cumple las características deseadas por los consumidores, usuarios o clientes. Sólo así, como hemos dicho, se puede calificar al producto o servicio obtenido como de verdadera calidad. 6.
EN RESUMEN
De forma esquemática, podemos resumir el método QFD como aparece en la Figura 2.3.2.
57 Figura 2.3.2. El método QFD: resumen Paso 1 2 3 4 5
Acción Investigaciones de mercado
Propósito
Identificar y priorizar las características deseadas en los productos o servicios por parte de los consumidores, usuarios o clientes. Definición del producto o Convertir las características deseadas en funciones de servicio la calidad; es decir, en características de la calidad que deben estar presentes en el producto o servicio. Definición de los componentes Dossier de estudio: las funciones y características de calidad se convierten en características o especificaciones técnicas del producto o servicio. Definición de los procesos Dossier de fabricación: ¿cómo se debe producir el producto o servicio para que responda técnicamente a las características de calidad? Organización de la producción Programación y planificación del proceso de elaboración o prestación del producto o servicio.
58
Capítulo 2 Sección 4
__________________________________________________________________________________
EL MODELO JAPONÉS DE LA CALIDAD __________________________________________________________________________________
• • • • • • • •
Introducción Definición de calidad Cuatro ideas clave La calidad debe formar parte de la cultura de la empresa La calidad requiere la implicación de todas las áreas de la empresa La calidad también se refiere a costes y ciclo productivo Calidad es igual a satisfacción del mercado Concepto global
59
EL MODELO JAPONÉS DE LA CALIDAD __________________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCIÓN
Cuando las empresas estadounidenses comenzaron a percatarse de que poco a poco los productos japoneses estaban acaparando no sólo los mercados internacionales, si no que también estaban captando grandes participaciones de mercado en los sectores de negocios de los propios Estados Unidos, inicialmente lo atribuyeron a los bajos precios de los productos japoneses. Luego se dieron cuenta de que detrás de esos bajos precios había una muy alta calidad. Por ejemplo, durante muchos años todas las publicaciones especializadas consideraron que los automóviles Honda eran los de mayor calidad del mundo, en términos de fiabilidad, menos desperfectos, prestaciones, etcétera. Este "descubrimiento" obligó a los empresarios estadounidenses a volver sus ojos hacia Japón para descubrir (¡ironías de la vida!) que los grandes propulsores de la calidad en ese país... ¡eran norteamericanos! que, sencillamente, no habían sido profetas en su tierra: Deming, Juran, Cosby. Pero, además, descubrieron que las empresas japonesas habían convertido las enseñanzas de estos "gurús" de la calidad en un modelo integral, en una filosofía de gestión, que es lo que se conoce como el "modelo japonés de la calidad". 2.
DEFINICIÓN DE CALIDAD
60 La idea central de la calidad en Japón se encuentra en la definición de calidad que aparece en la norma japonesa Z 8101-1981, y cuyo texto es el siguiente:
"La calidad es el conjunto de medios que utilizan las empresas para producir de manera económica productos y servicios que satisfagan las exigencias de los clientes."
Más adelante, esa misma norma, establece que: "La puesta en práctica de una gestión eficaz de la calidad requiere la cooperación de todo el personal de la empresa y la implicación de la más alta jerarquía, de los mandos intermedios y de los empleados y operarios de todas las áreas de la empresa: marketing, investigación y desarrollo, programación, diseño, métodos, compras, producción, control de calidad, ventas, servicios posventa, así como finanzas, recursos humanos, capacitación y educación." 3.
CUATRO IDEAS CLAVE
Podemos ver que la definición contenida en la norma Z 8101-1981 gira alrededor de cuatro ideas clave, que se encuentran en la base de la filosofía de la calidad japonesa:
•
Calidad es igual a cultura de la empresa.
•
Calidad es igual a participación de todas las áreas.
•
Calidad es igual a costes y ciclo operativo.
•
Calidad es igual a satisfacción del mercado.
Veamos esas cuatro ideas por separado. 4.
LA CALIDAD DEBE FORMAR PARTE DE LA CULTURA DE LA EMPRESA
La calidad debe ser parte integral de los valores centrales de la cultura de la empresa. No se trata de "imponerla" por medio de normas y estándares que se aplican de forma rígida en las áreas de fabricación y control de calidad, sino que es una idea, una "forma de vivir la empresa", que debe formar parte del núcleo central de valores que comparte todo el personal de la empresa.
61
Sólo cuando todos en la empresa, desde el más alto ejecutivo hasta el aprendiz recién llegado, creen firmemente que una calidad excelente forma parte de sus deberes ineludibles como miembro de la organización se logra la satisfacción total de los consumidores, usuarios o clientes.
5.
LA CALIDAD REQUIERE LA PARTICIPACIÓN DE TODAS LAS ÁREAS DE LA EMPRESA
La entrega final al mercado de un producto o servicio de alta calidad, capaz de producir la satisfacción total de sus integrantes, no es responsabilidad única del área de producción u operaciones, o de un departamento especializado (aunque se llame "control de calidad"), sino que depende, directamente, de los criterios y enfoques que apliquen en sus ámbitos de gestión y decisión todas las demás áreas de la empresa indicadas en la definición japonesa de la calidad. A este respecto, Zaïdi nos recuerda que: "Es sabido desde hace tiempo que, en la práctica, los problemas de la mala calidad que se generan directamente en las plantas de fabricación o en las áreas operativas no superan el 20 por 100 de todas las deficiencias de la calidad que aparecen en una empresa." Pero, ¡CUIDADO!, el autor también advierte que:
“El otro 80 por 100 no se origina allí donde se encuentran los empleados y obreros, sino en la programación o planificación de un producto o servicio que no responde con precisión a las necesidades del mercado, un producto o servicio que no ha sido optimizado en su diseño, retrasos en los aprovisionamientos, procedimientos que impiden cualquier iniciativa, una gestión autoritaria del personal, etcétera."
6.
LA CALIDAD TAMBIÉN SE REFIERE A COSTES Y CICLO OPERATIVO
62 En la conceptualización japonesa, la calidad también interviene e incide de forma directa en la estructuración de los costes de producción y en la programación y definición de los ciclos productivos. Para los japoneses:
"Calidad y costes" y "calidad y productividad" no son conceptos contradictorios, opuestos entre sí, sino complementarios.
Este enfoque contradice muchas de las creencias que aún existen en un gran número de empresas occidentales respecto a que "la calidad cuesta más" o que producir productos o servicios de calidad requiere más tiempo y, en consecuencia, un ciclo productivo más largo. De acuerdo con la visión japonesa de la calidad, ésta incluye no sólo los aspectos directamente relacionados con la satisfacción de los integrantes del mercado, sino que la misma debe contribuir de forma importante a determinados objetivos de la organización, como son: más altos niveles de productividad, más amplia participación de mercado y mayor rentabilidad, lo que, al final, incrementa las posibilidades de subsistencia a largo plazo de la propia empresa. 7.
CALIDAD ES IGUAL A SATISFACCIÓN DEL MERCADO
La calidad tiene como propósito la satisfacción de los consumidores, usuarios y clientes. De todas las posibles, esta es la única medida que se debe utilizar para evaluar y certificar la calidad de un producto o servicio. No se trata de cumplir determinados criterios técnicos, de que no se cometan errores, que no se produzcan desperdicios en el proceso productivo o de satisfacer el "orgullo” de los ingenieros o técnicos, si no de que, fundamentalmente, los productos y servicios respondan a las necesidades, deseos y expectativas del mercado. 8.
CONCEPTO GLOBAL
La unión de esas cuatro ideas es lo que llevó al Dr. K. Ishikawa a expresar que:
63
"La gestión de la calidad consiste en desarrollar, concebir y fabricar en los plazos previstos productos y servicios más económicos, más útiles y más satisfactorios para el consumidor."
64
NUEVOS INSTRUMENTOS LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER
Capítulo 3
__________________________________________________________________________________
GESTIÓN DEL PERSONAL __________________________________________________________________________________ Contenido del Capítulo 3
•
El modelo de las barreras a la productividad
•
La matriz de deficiencias operativas
•
El empowerment
65
Capítulo 3 Sección 1
__________________________________________________________________________________
EL MODELO DE LAS BARRERAS A LA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL __________________________________________________________________________________
• • • • • • • •
Introducción Una vía alternativa Barreras originadas en el conocimiento Barreras originadas en los métodos de trabajo Barreras originadas en los objetivos Barreras originadas en los sistemas de evaluación y reconocimiento Barreras originadas en la motivación Barreras originadas en la estructura
66
EL MODELO DE LAS BARRERAS A LA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL __________________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCIÓN
Piense en las siguientes verdades:
•
Productividad es igual a eficiencia.
•
Eficiencia quiere decir alcanzar más altos niveles de resultados con una menor inversión de esfuerzos y recursos.
•
Una mayor eficiencia es, en consecuencia, igual a más alta rentabilidad.
Estas ideas explican por qué es tan importante mantener esfuerzos continuados en toda la empresa con el objetivo de lograr un incremento sostenido en los niveles de eficiencia y productividad de todos sus elementos productivos y, sin lugar a dudas, entre esos elementos uno de crucial importancia lo es el personal.
Lograr una mayor productividad del personal quiere decir alcanzar más altos niveles de rendimiento (una mayor cantidad de outputs) por parte de cada uno de los miembros del personal de la organización.
Una de las vías (quizás demasiado socorrida) para lograr el deseado incremento de la productividad consiste en dotar a la empresa de equipos más rápidos, automatizados y sofisticados, capaces de incrementar la relación productividad/hora del personal. Pero, las empresas no siempre disponen de los recursos necesarios para realizar las inversiones que esos equipos y maquinarias requieren. Además, no importa cuan sofisticada sea una máquina siempre necesitará de una persona que la ponga a funcionar, la controle y la dirija.
67 2.
UNA VÍA ALTERNATIVA
Afortunadamente, las empresas (grandes o pequeñas) disponen de otra vía para lograr el mismo objetivo:
Eliminar las barreras "intangibles" que existen al incremento de la productividad del personal.
En una empresa pueden existir muchos elementos que obstaculicen la productividad, pero todos ellos pueden ser clasificados en seis grandes grupos:
•
Barreras originadas en el conocimiento.
•
Barreras originadas en los métodos de trabajo.
•
Barreras originadas en los objetivos.
•
Barreras originadas en los sistemas de evaluación y reconocimiento.
•
Barreras originadas en la motivación.
•
Barreras originadas en la estructura.
Es importante hacer notar que:
La presencia o ausencia de una o varias de esas seis barreras puede ser la causa real de que su empresa cierre sus estados financieros anuales con beneficios o con pérdidas.
Así de importantes son. Veamos, pues, las seis barreras por separado. 3.
BARRERAS ORIGINADAS EN EL CONOCIMIENTO
68 Si el personal de la empresa no posee los conocimientos requeridos, será imposible que alcance altos niveles de productividad. Antes de iniciar cualquier esfuerzo dirigido a incrementar la productividad, pregúntese:
•
¿Están los miembros del personal de la empresa (de todas sus áreas) realmente capacitados para realizar el trabajo que se exige de ellos?
•
Los errores que cometen, o sus bajos niveles de productividad, ¿son causados por el escaso dominio del trabajo que deben realizar?
No crea que estas son preguntas retóricas ni dé por hecho que todos los miembros del personal de su empresa poseen todos los conocimientos que deberían poseer. Existen muchas razones para que no sea así, pero las principales son:
•
Deficientes sistemas de reclutamiento (la empresa se limita a contratar "lo mejor de lo peor", quizá por su política de salarios).
•
Ineficientes sistemas para formar a los nuevos empleados u obreros (si el sistema existente es que los nuevos aprenden de los veteranos, los "aprendices" también aprenderán los vicios que los "viejos" hayan podido desarrollar con el paso del tiempo).
•
Ausencia de programas de actualización o "reciclaje" (lo que debe saber hoy un empleado no es lo mismo que lo que debía saber hace pocos años atrás).
•
Inexistencia de métodos adecuados para la "transferencia del aprendizaje" (el personal asiste a cursos y seminarios pero luego no puede aplicar lo aprendido en sus puestos de trabajo).
•
Ausencia de políticas de adaptación de la empresa, incluido todo su personal, a las nuevas condiciones que imperan en el entorno y que plantean exigencias nuevas.
Estudios realizados recientemente demuestran que en un plazo de cinco años el 50 por 100 de los conocimientos que existen en el ámbito de la gestión de empresa quedan completamente obsoletos. Pregúntese: ¿cuándo fue la última vez que en su empresa se actualizaron los conocimientos de todo el personal? En especial, cuídese de una actitud que quizá esté afectando a algunos de los directivos y ejecutivos que trabajan en su empresa (o, quizá, a usted mismo); nos referimos a que los "jefes" se oponen a que su personal adquiera nuevos conocimientos porque podrían poner en peligro sus propias posiciones jerárquicas y sus privilegios.
69
4.
BARRERAS ORIGINADAS EN LOS MÉTODOS DE TRABAJO
Los investigadores y analistas más importantes del área de la productividad coinciden en afirmar que:
"La mayoría de los errores que se cometen en una empresa es necesario atribuirlos a los sistemas y procedimientos utilizados, no a las personas."
Pregúntese:
•
En su empresa, ¿se ha ocupado alguien de revisar recientemente los métodos de trabajo que se aplican en la organización?
•
Los métodos aplicados en la actualidad, ¿son el resultado de un análisis formal o se fueron creando sobre la marcha para resolver problemas muy específicos que, quizás, no volvieron a repetirse nunca más?
•
¿Se ha ocupado alguien en la organización de analizar los métodos de trabajo con el fin de detectar si existen en ellos algunos de los "factores que reducen la eficiencia de los procesos"? (Véase en el Capítulo 1 la sección dedicada a LA REINGENIERÍA.)
Cuídese, en especial, de los procesos que se han convertido en una rutina de trabajo. Piense en lo siguiente: un proceso rutinario es eficiente sólo cuando las condiciones que exigieron su puesta en práctica se mantienen inalterables. Pero, si esas condiciones cambian, como sucede tan a menudo en las empresas, los procesos rutinarios se convierten en una importante fuente de ineficiencia ya que es necesario recurrir a excesivos casos de "excepciones" a la norma, lo que implica pérdida de tiempo, mayores esfuerzos, desmotivación, desorientación del personal, etcétera. 5.
BARRERAS ORIGINADAS EN LOS OBJETIVOS
Cuando los empleados no conocen, con precisión y de forma cuantificada, cuáles son los objetivos y metas que deben alcanzar, muy difícilmente alcanzarán niveles óptimos de productividad. Parafraseando el título de un Curso: "Si los empleados no saben dónde van, posiblemente terminen en algún otro lugar."
70
Pregúntese:
Saben todos los empleados de su empresa cuáles son los objetivos específicos y cuantificados de cada una de sus tareas y responsabilidades?
Veamos un ejemplo tomado de la realidad. En el departamento de cobranzas de una ¡gran multinacional! los empleados creían que su función era la de mantener debidamente registradas y actualizadas las cuentas de los clientes, pero no eran claramente conscientes de que, en especial, tenían que mantener en los niveles más bajos posible los niveles de las cuentas por cobrar ("¡ese era problema de los cobradores!"). ¿No está convencido? Le invitamos a que haga una prueba: pregúntele por separado a cada uno de los empleados que dependen de usted cuál es el objetivo real de su puesto de trabajo. Hágalo y se llevará algunas sorpresas. 6.
BARRERAS ORIGINADAS EN LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN Y RECONOCIMIENTO
Uno de los medios más eficaces para incrementar la productividad de todo el personal radica en el hecho de reconocer y valorar de forma pública y visible los esfuerzos "extras" que realizan los miembros de ese personal. Pregúntese:
•
En su empresa, ¿los empleados que alcanzan altos niveles de productividad, son recompensados de forma especial o todo se limita a unas cuantas "palmaditas en la espalda"?
•
Incluso si existen sistemas de recompensas en la organización, ¿se limitan sólo al aspecto monetario? ¿No incluyen símbolos públicos que los empleados pueden mostrar con orgullo a sus compañeros y que actúen como ejemplos estimulantes para el resto del personal?
•
¿Actúan los sistemas de evaluación y reconocimientos como un verdadero estímulo a la productividad o sólo se utilizan para penalizar a los que cometen errores?
71 7.
BARRERAS ORIGINADAS EN LA MOTIVACIÓN
Si a los miembros del personal no se les motiva, de forma positiva, para que alcancen altos niveles de productividad, ¿por qué deberían esforzarse para lograrlos? Pregúntese:
•
¿Se recurre en la empresa a los factores motivacionales positivos, o
•
la supuesta "motivación" que se aplica se limita a las amenazas y castigos (elementos con un alto contenido negativo)?
El tema de la motivación es de obligatoria inclusión en todos los textos sobre gestión de empresas. Existe una amplia bibliografía al respecto. Véase, además, el Curso digital de RGPymes titulado QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN POR OBJETIVOS, al que usted, como suscriptor, tiene libre acceso. 8.
BARRERAS ORIGINADAS EN LA ESTRUCTURA
Finalmente, las estructuras muy rígidas, altamente jerarquizadas, en exceso burocráticas y/o que se gestionan con estilos fundamentalmente autocráticos, limitan la participación, implicación y compromiso activos del personal, así como las posibilidades que tienen de expresarse de forma abierta y sin limitaciones. El resultado de esta situación es que el propio personal reduce el nivel de los esfuerzos que está dispuesto a realizar y, en consecuencia, disminuyen las probabilidades de que se alcancen altos niveles de productividad.
El personal no se siente "ser parte" de la empresa y, en consecuencia, no se muestra dispuesto a dar "todo de sí" en beneficio de ésta.
72
Pregúntese:
•
¿Qué estilo de estructura existe en su empresa: rígida, en extremo jerárquica, burocrática?
•
¿Se valora más la autoridad, el status, la posición jerárquica, los títulos, que la eficiencia y la productividad?
•
¿Existen mecanismos formales que le permiten al personal exponer sus ideas y sugerencias?
•
¿De qué forma y hasta qué punto participa el personal en las decisiones relacionadas con sus áreas de trabajo?
73
Capítulo 3 Sección 2
__________________________________________________________________________________
LA MATRIZ DE DEFICIENCIAS OPERATIVAS __________________________________________________________________________________
• • • • • • • • • •
Introducción El esquema básico Una advertencia Los recursos de trabajo Ventajas de la matriz Elaboración de la matriz Enumeración de tareas y habilidades Identificación de situaciones posibles Causas y soluciones de las deficiencias Medidas correctoras
74
LA MATRIZ DE DEFICIENCIAS OPERATIVAS ________________________________________________________________________
1.
INTRODUCCIÓN
Cuando un miembro del personal de la empresa "no está trabajando bien", lo primero que se percibe son las consecuencias de esa deficiencia: pobres resultados, errores frecuentes, incapacidad para cumplir las metas asignadas, etcétera. El problema es que muchas veces no se sabe, con precisión, dónde está la deficiencia. Se conocen muy bien sus consecuencias, pero no siempre se tiene una noción clara de cuáles son las causas de la deficiencia que está provocando el "mal trabajo". Para facilitar esa identificación es útil recurrir al enfoque conocido como Matriz de Deficiencias Operativas, que constituye un derivado de un esquema denominado "análisis de ventana y desarrollo", cuyo planteamiento original se debe al investigador japonés Ryuji Fukuda. 2.
EL ESQUEMA BÁSICO
Fundamentalmente, la matriz de deficiencias operativas se elabora en un cuadro o una matriz que tiene dos ejes. En el eje vertical se enumeran las "tareas" que debe realizar el empleado analizado y las "habilidades" que debe poseer para realizar eficaz y eficientemente su trabajo. En el eje horizontal se establecen cuatro posibles situaciones, que se identifican con letras: véase el esquema básico en la Figura 3.2.1. Como se verá un poco más adelante, las cuatro "letras" que identifican las posibles situaciones constituyen las claves para el desarrollo de la matriz cuando se pasa a la fase de corrección de las deficiencias detectadas.
75 Figura 3.2.1. La matriz de deficiencias operativas Los recursos de trabajo existen Conocidos y Conocidos y no aplicados aplicados Desconocidos A B C
Los recursos no existen o no son los correctos D
Tareas ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... Habilidades ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... ..................................... .....................................
Se puede ver que las cuatro letras (A, B, C y D), se refieren a situaciones diferentes. A saber: Situación A
Los recursos de trabajo existen y son conocidos y aplicados correctamente por el empleado; constituye la situación ideal ya que implica que en la tarea o habilidad específica no deberían existir deficiencias.
Situación B
Los recursos de trabajo existen y son conocidos por el empleado, pero éste no los aplica, no los aplica correctamente o sólo lo hace ocasionalmente.
Situación C
Los recursos de trabajo existen, pero el empleado en cuestión los desconoce total o parcialmente.
76
Situación D
Los recursos de trabajo no existen o los que existen no son los correctos.
3.
UNA ADVERTENCIA
Nótese que la matriz se refiere específicamente a deficiencias "operativas". Esto quiere decir que la misma no puede ser utilizada para analizar y corregir deficiencias, por ejemplo, de personalidad, de carácter y/o de actitudes hacia el trabajo. Estas deficiencias deberán ser afrontadas desde otros ángulos y con otras metodologías.
La matriz de deficiencias se aplica, exclusivamente, para determinar la capacidad de los empleados para hacer "cosas".
4.
LOS RECURSOS DE TRABAJO
En la matriz de deficiencias operativas, el concepto de "recursos de trabajo" se utiliza para referirse a todos los medios y apoyos, de cualquier índole que sean, que el empleado requiere para realizar su trabajo y que deben ser aportados, organizados y gestionados por la empresa. Se identifican mediante: "que", "cómo", "por qué" y "medios". Así vemos que, básicamente, para que un empleado pueda alcanzar altos niveles de eficacia en su trabajo debe:
•
Saber lo QUE debe hacer: funciones y responsabilidades, rendimientos esperados, resultados concretos del puesto de trabajo.
•
Saber CÓMO debe hacerlo: métodos y procedimientos de trabajo, sistemas, procesos, y similares.
•
Saber POR QUÉ debe hacerlo: objetivos de su puesto de trabajo, interrelación y repercusiones en otras áreas y puestos, y similares.
•
Disponer de los MEDIOS para hacerlo: equipos, facilidades, instalaciones adecuadas, etcétera.
77 Este conjunto de "necesidades" operativas es lo que en el modelo de la matriz de deficiencias se denomina "recursos de trabajo". 5.
VENTAJAS DE LA MATRIZ
La matriz de deficiencias operativas aporta cuatro importantes ventajas al directivo o ejecutivo. En primer lugar, dota al directivo o ejecutivo responsable de un instrumento útil para hacer una "radiografía" en profundidad de los verdaderos recursos operativos que posee el empleado para realizar su trabajo. Este instrumento permite introducir un cierto orden en un área tan compleja como es la evaluación de las personas y sus potencialidades. En segundo lugar, permite diferenciar la naturaleza de las deficiencias, estableciendo, con claridad:
•
Las deficiencias que pueden ser atribuidas directamente al empleado.
•
Las deficiencias que son generadas por una deficiente formación del empleado.
•
Las deficiencias que tienen su origen en la propia empresa y su organización y programación del trabajo.
En tercer lugar, ofrece un instrumento suficientemente objetivo con el que pueden trabajar tanto el directivo o ejecutivo como el empleado, sin dar lugar a malas interpretaciones, sesgos personales, tan usuales en otros instrumentos de evaluación del rendimiento del personal. Finalmente, permite identificar los recursos de trabajo que no existen o que no son los correctos. Si el empleado no dispone de los recursos necesarios, le será completamente imposible realizar eficazmente su trabajo. 6.
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ
El proceso de elaboración de la matriz de deficiencias operativas implica la realización de cuatro pasos secuenciales: Primero:
Enumeración de tareas y habilidades.
Segundo:
Identificación de la situación de cada tarea o habilidad en las posiciones posibles: A, B, C, D.
78
Figura 3.2.2. Enumeración de tareas y habilidades Los recursos de trabajo existen Los recursos no existen o no son Conocidos y Conocidos y no aplicados aplicados Desconocidos los correctos A B C D Tareas Redactar comunicaciones comerciales Mecanografiar informes y documentos Mantener al día la correspondencia Mantener al día los archivos Mantener al día las estadísticas de venta Organizar y repartir el material de trabajo de los vendedores Mantener al día el control de gastos del personal de ventas Otras tareas Habilidades Elaboración e interpretación de gráficos y series estadísticas Manejar la computadora Manejar máquinas calculadoras Manejar máquinas de escribir Conocimientos contables básicos Conocimientos básicos de inglés Otras habilidades Tercero:
Identificación de causas y soluciones.
Cuarto:
Medidas correctoras.
Pero, muy posiblemente, un ejemplo nos ayude a comprender mejor la "mecánica" y las ventajas de la matriz. 7.
ENUMERACIÓN DE TAREAS Y HABILIDADES
El ejemplo hipotético que hemos seleccionado se refiere a un puesto de trabajo relativamente poco complejo: una secretaria-asistente del departamento de ventas de una empresa. Véase la enumeración de tareas y habilidades de este puesto en la Figura 3.2.2. Este es sólo un ejemplo; nótese que:
79 •
La matriz se puede aplicar a cualquier tipo de puesto de trabajo, al margen de la complejidad de las tareas realizadas y/o de su nivel jerárquico.
Las tareas y habilidades específicas que aparecen en el cuadro anterior no tienen, en realidad, importancia alguna: se trata sólo de mostrar la forma de elaborar la matriz. La experiencia nos demuestra que bajo un mismo "título" de puesto en diferentes empresas se incluyen funciones y tareas muy disímiles. Lo usual es que la relación de tareas y habilidades que se utilizará en la matriz se obtenga directamente de la "descripción de puesto" correspondiente a la posición que ocupa el empleado que está siendo evaluado. 8.
IDENTIFICACIÓN DE SITUACIONES POSIBLES
El siguiente paso consiste en identificar en las cuatro columnas de la derecha (A, B, C y D) la situación de cada una de las tareas y habilidades en función de las cuatro situaciones antes descritas. Al final de esta clasificación, se tendrá una agrupación de las tareas y habilidades del empleado en función de:
•
Si conoce los recursos de trabajo y los aplica.
•
Si los conoce pero no los aplica.
•
Si los desconoce.
•
Si los recursos no existen o no son los correctos.
Como paso adicional, se puede, además, elaborar un cuadro o lista en la que se agrupen las tareas y habilidades en función de las cuatro situaciones posible; por ejemplo, y siguiendo con el caso de la secretaria-asistente: véase la Figura 3.2.3. En algunos casos, si una de las tareas o habilidades que aparecen en la matriz inicial muestra altos niveles de complejidad, muy posiblemente la mejor solución consista en la elaboración de una submatriz para poder analizar en detalle esa tarea o habilidad. 9.
CAUSAS Y SOLUCIONES DE LAS DEFICIENCIAS
80 Figura 3.2.3.Clasificación de las tareas en función de las cuatro situaciones posibles
Situación A
Situación B Situación C Situación D
Recursos de trabajo conocidos y aplicados
Recursos de trabajo conocidos y no aplicados Recursos de trabajo desconocidos Recursos de trabajo inexistentes o incorrectos
Redactar comunicaciones comerciales Mecanografiar informes y documentos Mantener al día la correspondencia Mantener al día los archivos Manejar máquinas calculadoras Manejar máquinas de escribir Organizar y repartir el material de trabajo de los vendedores Manejar la computadora Conocimientos básicos de inglés Mantener al día las estadísticas de venta Conocimientos básicos de contabilidad Mantener al día el control de gastos del personal de ventas Elaboración e interpretación de gráficos y series estadísticas
Una vez clasificada la situación de cada tarea o habilidad en una de las cuatro posibles posiciones en la matriz (A, B, C, D), se puede proceder a profundizar en las causas que están provocando las deficiencias en algunas de ellas. Situación A En principio, las que tareas o habilidades que estén en la situación A no deben plantear problema alguno; sin embargo, esta puede ser una calificación engañosa. Por ejemplo es posible que a pesar de que los recursos de una tarea en particular sean conocidos y aplicados correctamente por el empleado, los resultados logrados no sean los esperados. En este caso, en realidad se trata de que los recursos existentes no son los correctos, con lo que la tarea o habilidad debería clasificarse en la situación D. Situación B En esta situación, en términos generales, se pueden identificar tres posibles causas de las deficiencias:
•
Problemas de errores humanos.
•
Negligencias intencionales.
•
Falta de tiempo.
81 Si se trata de errores humanos, la corrección del problema se logra mediante la re-capacitación del empleado. Si se trata de negligencias intencionales, nos enfrentamos a problemas de personalidad, carácter, etcétera, cuya solución, como dijimos antes, escapa a los objetivos y mecánica de la matriz de deficiencias operativas. La falta de tiempo requiere un análisis realista y objetivo del puesto y de las expectativas que tiene la empresa respecto a él, aunque también podría tratarse de que no se están utilizando los recursos correctos. Situación C La causa del problema radica en falta de información y comunicación. Dado que se parte del hecho de que los recursos de trabajo que existen son los correctos, la solución a este tipo de situación radica en iniciar acciones que permitan explicar mejor al empleado la aplicación y uso de esos recursos. Situación D En esta situación, el problema es más profundo dado que existe una verdadera falta de organización y programación eficaz del trabajo. El problema básico radica en que nadie en la empresa se ha preocupado de definir con claridad y precisión uno o varios aspectos de los recursos de trabajo correctos (lo "que" debe hacer, "cómo" debe hacerlo, "por qué" debe hacerlo y los "medios" para hacerlo). Aunque, en teoría, no debería ser así, la situación D se produce con mayor frecuencia de la deseada, en especial en lo que se refiere a los métodos y procedimientos de trabajo ("cómo" deben hacerlo). Así, por ejemplo, en muchas empresas los puestos y los procedimientos y métodos de trabajo se han estructurado "sobre la marcha", respondiendo a situaciones muy específicas, muchas veces con improvisaciones del momento, lo que conduce a que no exista una definición formal y explícita de la metodología de trabajo, incluidas todas sus dimensiones. Esto, como es lógico, dificulta su aprendizaje por parte del empleado. Es el típico caso de los puestos de trabajo que los empleados deben "aprender" por sí solos, como fruto de la experiencia y del paso de los años y cuya "formación" inicial se limita a simples explicaciones verbales por parte de su antecesor en el puesto. 10.
MEDIDAS CORRECTORAS
Finalmente, una vez determinada la situación de cada tarea o habilidad, la naturaleza de las causas que están provocando las deficiencias y las posibles vías existentes para corregirlas, queda en manos de los
82 responsables aplicar las medidas correctoras pertinentes, para lo que, gracias a la aplicación de la matriz, disponen de un "mapa" más preciso de la situación existente y algunas "rutas" clave que podrían conducirlo a la solución correcta, que es, básicamente, el objetivo final de la matriz de deficiencias operativas; es decir:
Detectar las causas de las deficiencias y definir directrices que permitan su corrección.
83
Capítulo 3 Sección 3
__________________________________________________________________________________
EL EMPOWERMENT __________________________________________________________________________________
• • • • • • •
El problema de fondo La solución El concepto Los niveles de delegación Aplicación del enfoque Barreras El esquema integral
84
EL EMPOWERMENT __________________________________________________________________________________
1.
EL PROBLEMA DE FONDO
Recientemente, las empresas de avanzada se han visto obligadas a romper un círculo vicioso que les impedía alcanzar altos niveles de eficiencia. Esa situación la podemos expresar analizando sus dos vertientes. En primer lugar:
•
Muchas empresas están estructuradas de tal forma que se asume que toda la "sabiduría y conocimientos" que existen en ella se concentran exclusivamente en sus altos niveles jerárquicos (“sólo los jefes saben").
•
Esta creencia induce a las empresas a concentrar en sus altos niveles jerárquicos todas las decisiones que escapan a lo establecido en las normas rutinarias (cualquier excepción debe ser sometida al superior jerárquico).
•
Los planteamientos anteriores conducen, por necesidad, al desarrollo de organizaciones con excesiva burocracia, muy "pesadas" y, en consecuencia, muy lentas en sus reacciones (los famosos "dinosaurios" empresariales).
•
La aplicación hasta el extremo de los criterios de la especialización de funciones ha llevado a la configuración de puestos de trabajo tan simplificados y rutinarios que impiden todo tipo de iniciativa, responsabilidad y posibilidades de auto-gestión por parte del personal que los ocupa.
En la segunda vertiente de la situación, nos encontramos con que los planteamientos y conceptos anteriores no se corresponden con varias realidades que hoy en día dominan el mundo empresarial; a saber, entre otras:
•
El entorno y los mercados cambian con excesiva velocidad y los altos niveles jerárquicos no siempre son capaces de darles seguimiento, detalle por detalle, con la atención que una gestión eficaz requiere, lo que implica que las empresas deben hacerse más ágiles y, en consecuencia, sus decisiones cotidianas deben ser "descentralizadas".
85 •
El nivel de profesionalización y conocimientos del personal se ha incrementado de forma importante y hoy en día muchas de las personas que ocupan los niveles bajos de las empresas "saben" tanto como las que se encuentran en sus niveles más altos (muchas veces tienen mejor educación profesional).
•
Los niveles bajos de las empresas tienen acceso a una información cada vez más amplia y creciente tanto sobre la propia empresa como sobre el entorno.
•
Los consumidores, usuarios y clientes exigen cada vez más una atención personalizada, más adaptada a sus necesidades y requerimientos individuales.
Nótese que la situación anterior no es exclusiva de las grandes empresas. También en una pequeña empresa puede producirse la misma situación. Basta con que sus niveles jerárquicos adopten una gestión centralizada y sean incapaces de delegar eficazmente determinadas actividades y decisiones. La búsqueda de una solución a las contradicciones que plantean las dos vertientes de la situación descritas antes ha llevado a muchas empresas a la adopción de lo que se conoce como empowerment, un vocablo que aún no tiene traducción autorizada al castellano. Algunos lo han traducido como "apoderamiento" y otros como "empoderamiento". En España se ha sugerido la expresión, bastante acertada, de “autonomía responsable” del empleado. Nosotros hemos optado por utilizar la palabra en inglés, tal y como sucede con tantos otros términos que se utilizan en el léxico empresarial. Pero, en realidad, lo importante es llegar a comprender el significado práctico de esta expresión. Comencemos, pues, por: 2.
LA SOLUCIÓN
La única forma de solucionar las contradicciones de la situación antes descrita es mediante la creación y desarrollo de nuevos modelos de organización y operación que cambien el modo de gestionar las decisiones y eliminen los pesados y lentos procesos utilizados para reaccionar ante las crecientes y multiplicadas demandas tanto del entorno de las empresas como de las necesidades que se crean en el interior de las organizaciones debido a la aceleración progresiva de la propia gestión. Para lograrlo, es necesario establecer sistemas y mecanismos operativos que permitan:
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Simplificar la estructura piramidal de las empresas.
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Reducir los niveles de burocracia inútil.
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Descentralizar las decisiones.
86 •
Hacer más ágiles las funciones y operaciones de la organización.
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Modificar la forma de ejecutar las tareas y procesos.
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Lograr que los niveles jerárquicos más bajos asuman sus responsabilidades y su propio liderazgo vía la auto-gestión de sus puestos de trabajo.
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Situar la toma de decisiones más cerca del lugar donde se crea el problema o se plantea la necesidad.
3.
EL CONCEPTO
En su concepción más resumida:
Empowerment significa transmitir el poder de decisión a los niveles operativos más bajos de la organización en las áreas de su competencia.
Una definición más formal nos la ofrece R. R. Rico, en su Curso Total Customer Satisfaction, cuando nos dice que:
"Empowerment es un sistema de creencias y de trabajo que mediante el desarrollo autónomo de sus acciones, logra mayor satisfacción de los clientes internos, externos y también del propio personal."
En esta definición encontramos una palabra clave: "autónomo". Se trata en el fondo de que el personal operativo:
Disponga de mayor autonomía de decisión para la realización de sus tareas y responsabilidades.
Otra forma de comprender el concepto de empowerment es observando que:
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El principal objetivo del empowerment es el de facilitar la solución rápida de problemas, dificultades, operaciones, y/o demandas de los clientes internos y externos que se presentan en los procesos y tareas cotidianos que se realizan en una empresa.
Veamos algunos ejemplos tomados de la vida real y de diferentes sectores de negocios:
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En un restaurante de los Estadios Unidos los camareros están autorizados a "perdonar" la cuenta de los clientes, sin necesidad de recurrir al gerente, si sucede algún contratiempo de importancia durante el servicio (por ejemplo, un día el restaurante no disponía de la marca de vino que estaba acostumbrado a pedir un cliente habitual en sus cenas de negocios).
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En Swissair los pilotos están autorizados a incrementar la velocidad de sus vuelos, lo que implica un altísimo coste en combustible, si se dan cuenta de que van retrasados respecto a la hora de llegada.
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En Todomúsica, en España, el personal de atención telefónica al cliente está autorizado, en caso de reclamación, a devolver el dinero, cambiar el disco comprado por otro del mismo título o enviar otro disco a elección del cliente, sin hacer preguntas, sin tener que presentar facturas, sin presentar comprobantes de compra (bastan los registros internos de la empresa)... ¡y todo eso lo realizan a domicilio!
Nótese que, en todos estos casos, se trata de decisiones que toman autónomamente, en el acto, los empleados (sin pedir autorización previa a un superior jerárquico) para solucionar un problema que escapa de las rutinas normales. De esa forma se logra dar una solución inmediata al problema o demanda planteado. Casos contrarios a estos los encontramos a montones en una infinidad de empresas de todo tipo cuyos empleados trabajan sometidos a verdaderas "camisas de fuerza" de las que no pueden salir sin la autorización expresa y personal (¡muchas veces por escrito!) de su superior jerárquico. 4.
LOS NIVELES DE DELEGACIÓN
88 Gran parte de los problemas actuales surgen porque los altos niveles jerárquicos no gestionan eficazmente los tres niveles de delegación que se pueden producir en la gestión de una empresa; es decir:
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Delegación de funciones o tareas.
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Delegación de responsabilidades.
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Delegación del poder.
Nótese que la diferencia básica que existe entre uno y otro tipo de delegación radica en el nivel de decisión autónoma que se transfiere. Veamos brevemente los tres tipos. Delegación de funciones o tareas Constituye la forma más rudimentaria de la delegación. Se limita a encomendar a otra persona que realice algún tipo de actividad o tarea, pero sujetando a dicha persona a una serie de normas y directrices de trabajo que no puede modificar ni ignorar. El caso más simple es el del mensajero al que se le encomienda que entregue, en un determinado lugar, un documento. También es el caso de una infinidad de tareas que realiza el personal de una empresa (vendedores, empleados de administración, obreros, etcétera) en el desarrollo diario de sus trabajos: atender clientes, realizar ventas, fabricar elementos o productos, recibir llamadas telefónicas, contar productos, etcétera, etcétera. En todos esos casos, en realidad, ese personal realiza sus tareas haciendo uso de la autoridad que han delegado en él sus respectivos superiores. En estos casos, las personas que han recibido la delegación tienen la obligación de cumplir la tarea que se les ha encomendado, pero no son responsables por sus resultados finales. En caso de fallo, al empleado se le "juzga" sólo por la correcta realización (o no) de la tarea (entregar el documento, por ejemplo). Delegación de responsabilidades Un paso más avanzado en el proceso de delegación es el que representa la delegación de responsabilidades. En este caso, que usualmente implica la realización de tareas más complejas, se delega en las personas la responsabilidad por el logro de determinados objetivos, metas o resultados.
89 En las organizaciones tradicionales este nivel de delegación sólo se produce en los altos niveles jerárquicos; por ejemplo, un directivo o ejecutivo al que se le encomienda la conducción y responsabilidad del departamento de ventas. Él o ella no sólo debe realizar una serie de tareas que son propias de su puesto (supervisar, dirigir, organizar, establecer metas, diseñar recorridos, capacitar y acompañar a los vendedores, etcétera), sino que, además, es responsable por los resultados en ventas del área de responsabilidad que se le haya asignado (toda la empresa, un territorio, una zona, etcétera). En estos casos, la persona en quien se ha delegado se "juzga" tanto en función del cumplimiento de determinadas tareas, como del logro (o no) de los objetivos, metas o resultados que debe alcanzar (niveles de ventas, por ejemplo). Delegación del poder Finalmente, la delegación del poder representa el nivel más alto de la delegación. Se delegan no sólo las funciones y responsabilidades, sino que, además, se transfiere a la persona en la que se ha delegado todo el poder que necesita para tomar de forma autónoma todas las decisiones que tengan relación o que faciliten la consecución de los objetivos, metas o resultados. En estos casos siempre existe un determinado nivel de control sobre las personas en las que se delega el poder, pero, usualmente, la mayor parte de ese control se ejerce en función de los resultados (control "a posteriori"), sin que deban recurrir continuamente a sus superiores jerárquicos para obtener autorizaciones previas. En las organizaciones tradicionales, este nivel de delegación sólo se produce en los niveles más altos de la escala jerárquica. Delegación y empowerment Puede notarse que la filosofía básica del empowerment radica en:
Convertir la mayor cantidad posible de casos de delegación de tareas, funciones y responsabilidades que se producen en una empresa, en una verdadera delegación del poder.
90 El propósito es el de poner en práctica un sistema de trabajo que permita a todos los miembros del personal (sean directivos, ejecutivos o no) desarrollar sus actividades de forma autónoma, con una base de responsabilidad más amplia que le permita tomar decisiones de motu propio y lograr mejoras concretas en la productividad y calidad. La pregunta que sigue es: ¿cómo se logra esto? 5.
APLICACIÓN DEL ENFOQUE
Cada empresa deberá desarrollar su propio “camino” o método para la aplicación del empowerment, dependiendo, muy especialmente, de tres factores:
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La cultura dominante en la empresa.
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El tipo de estructura organizativa que exista.
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Las barreras u obstáculos que encuentre a su aplicación.
Sin embargo, existen algunos aspectos clave que deberán ser siempre tomados en consideración. Así, para aplicar el empowerment es necesario:
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Ampliar el "contenido" de los puestos de trabajo situados en los niveles jerárquicos inferiores; es decir, ampliar el número de funciones y dotarlos de la autoridad y el poder de decisión necesarios.
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Potenciar los niveles de responsabilidad de esos mismos puestos de trabajo: la nueva responsabilidad no se limita a la realización de tareas, sino también a los resultados que se obtienen en el puesto.
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Modificar el objetivo de los puestos de trabajo: no se trata, por ejemplo, de atender a los clientes, sino de lograr la satisfacción de los clientes; no se trata de hacer bien la tarea que le corresponde, sino de que el proceso total sea eficaz y eficiente (lo importante es el resultado final); etcétera.
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Lograr que los empleados asuman individualmente compromisos más formales con la toma de decisiones en el mismo lugar e instante en que se presenta el problema o la exigencia de una solución.
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Lograr que la auto-gestión y el auto-control sean las características dominantes en todos los niveles de la empresa, sin importar el nivel jerárquico.
91 •
Modificar las expectativas del personal hacia sus puestos de trabajo y hacia sus propias potencialidades.
•
Establecer patrones, normas y estándares suficientemente flexibles dentro de los que los empleados deberán desempeñar sus puestos de trabajo.
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Re-estructurar la organización de la empresa ya que, entre otras cosas, por ejemplo, la aplicación del empowerment conlleva una disminución importante de la necesidad de mantener mandos medios (supervisores, capataces, jefes de unidad, etcétera); en una empresa se pasó de un supervisor por cada seis empleados a uno por cada ¡32 empleados!
Como podemos ver, se trata fundamentalmente de:
Crear un marco de trabajo y una estructura organizativa y operativa para cada puesto de trabajo en los que el empleado esté capacitado para asumir la responsabilidad plena y la gestión autónoma de todos los asuntos relacionados con su puesto.
6.
BARRERAS
Ahora bien, la aplicación del empowerment no está exenta de obstáculos y barreras a los que deberá enfrentarse el responsable de la empresa que pretenda aplicarlo de forma extendida en su organización. Para R. R. Rico, antes citado, las principales barreras son:
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Fuerte oposición de los mandos medios que quedarían eliminados considerando la auto-gestión y autonomía de decisiones que tendría el personal de los niveles operativos bajos (la aplicación del empowerment implica un cambio total de las funciones de los mandos medios; de ser "supervisores" deben convertirse en "facilitadores" del trabajo del personal que depende de ellos).
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No suministrar a los empleados la información y los recursos que necesitan para responder a los nuevos retos que les plantearán sus puestos de trabajo.
92 •
Actitud de algunos empleados de no querer asumir el liderazgo y las responsabilidades que implica la auto-gestión de sus puestos de trabajo por falta de confianza en sus propias capacidades.
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Rechazo de algunos empleados a los nuevos niveles de complejidad que plantearán sus puestos de trabajo ya que serán dotados de un mayor "contenido".
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Creencia existente entre algunos directivos y ejecutivos respecto a que delegar ciertas funciones y decisiones implica renunciar a su posición de “jefe”, a su calidad de superior jerárquico.
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Miedo entre algunos directivos, ejecutivos y mandos medios a perder el poder que confiere el dominio total sobre un área operativa de la empresa.
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Creencia entre algunos directivos y ejecutivos de que "nadie podrá hacer el trabajo como yo", "nadie sabrá tomar decisiones como yo", etcétera.
7.
EL ESQUEMA INTEGRAL
Reuniendo en un único esquema los aspectos básicos del enfoque del empowerment obtenemos el modelo que mostramos en la Figura 3.3.1.
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Figura 3.3.1. El empowerment: el modelo integral Propósito: implantar un sistema de trabajo que permita a todos los miembros del personal desarrollar sus actividades de forma autónoma, con una base de responsabilidad más amplia.
ASPECTOS CLAVE QUE SE DEBEN CONSIDERAR
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Ampliar el "contenido" de los puestos de trabajo. Potenciar los niveles de responsabilidad. Modificar el objetivo de los puestos de trabajo. Lograr que los empleados asuman individualmente compromisos más formales con la toma de decisiones. Lograr la auto-gestión y el auto-control. Modificar las expectativas del personal. Establecer patrones, normas y estándares flexibles. Re-estructurar la organización de la empresa.
SUPERAR LAS BARRERAS Y OBSTÁCULOS
RESULTADO Empowerment: un marco de trabajo y una estructura organizativa y operativa para cada puesto de trabajo en las que el empleado esté capacitado para asumir la responsabilidad plena y la gestión autónoma de todos los asuntos relacionados con su puesto.
