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708-S22 25 DE JUNIO, 2007

DAVID B. YOFFIE MICHAEL SLIND

Wal-Mart, 2007 A principios de 2007, Wal-Mart era la segunda empresa más grande del mundo. Sus ventas netas ascendían a casi 345.000 millones de dólares, contaba con más de 6.700 tiendas en catorce países y daba empleo a más de 1.800.000 personas en todo el mundo desde su sede central en Bentonville, Arkansas (véase el Anexo 1). Además de comercializar artículos de consumo general y de alimentación con descuento, Wal-Mart se había adentrado en los servicios de fotografía digital, organización de vacaciones, acceso a Internet, envío de flores, alquiler de DVD y servicios financieros. En la actualidad, 46 años después de su creación, la compañía seguía atrayendo a los consumidores concienciados con los precios con «precios bajos todos los días» y unos horarios cómodos, y en 2007 las tiendas de Wal-Mart recibían más de 175 millones de clientes a la semana1. No obstante, Wal-Mart tuvo que hacer frente a algunos retos que comportaron un rendimiento bursátil mediocre, y el precio de sus acciones durante 2005 y 2006 osciló por debajo de 50 dólares (véase el Anexo 2). En concreto, su impresionante ritmo de crecimiento histórico (las ventas de la empresa habían aumentado de modo sistemático en un 10% o más al año) se hacía cada vez más difícil de mantener. El crecimiento de ventas netas descendió al 9,5% en 2005, aunque en 2006 se recuperó y ascendió al 10,4%. En noviembre de 2006, y por segunda vez en 27 años, las ventas individuales de cada tienda Wal-Mart en Estados Unidos fueron inferiores a las del año anterior. Por el contrario, Target, su principal competidor, había contabilizado de forma regular mejoras sustanciales en las ventas individuales de cada tienda y, basándose en esta medida clave de venta al por menor, se había situado por delante de Wal-Mart en 28 de los 30 últimos meses. La competencia de Target se había acentuado a medida que Wal-Mart se expandía desde los mercados rurales, que había dominado ampliamente, hacia las zonas urbanas de mayor o menor tamaño, donde Target siempre había sido fuerte (casi el 45% de las tiendas de Wal-Mart estaban en zonas rurales o semirrurales, mientras que el 83% de las tiendas de Target estaban en zonas urbanas o a las afueras de las ciudades)2. Para hacer frente a esos retos, Wal-Mart se centró en mejorar las operaciones de comercialización y el formato de las tiendas, así como en buscar iniciativas importantes relacionadas con el capital humano y las relaciones públicas. Asimismo, la empresa continuó con su agresiva (aunque a veces problemática) expansión hacia mercados internacionales (véase el Anexo 3). Entretanto, la competencia era fuerte, 1 «Wal-Mart Reports Record Fourth Quarter Sales and Earnings», nota de prensa de Wal-Mart, 20 de febrero de 2007, http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/11/112761/4Q07_Release.pdf, consultada en febrero de 2007; «United States Operational Data Sheet-February 2007», sitio web de Wal-Mart, 9 de febrero de 2007, http://www.walmartfacts.com/articles/4803.aspx, consultado en febrero de 2007. 2 Hudson, Kris y Gary McWilliams, «Boxed In: Seeking Growth in Urban Areas, Wal-Mart Gets Cold Shoulder», The Wall Street Journal, 25 de septiembre de 2006. pág. A1, consultado vía Factiva, enero de 2007; Hudson, Kris, «Wal-Mart Blames Short-Term Woes, But Some Expect Challenges to Linger», The Wall Street Journal, 28 de diciembre de 2006, pág. C1, consultado vía Factiva, enero de 2007. _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 708-S22 es la versión en español del caso HBS número 9-707-517. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Wal-Mart, 2007

tanto por parte de los comerciantes de productos de consumo general con descuento, tales como Target, como por parte de las tiendas especializadas con descuento.

Prioridades de Wal-Mart Formatos de tiendas y estrategias de comercialización El formato de tienda de descuento de Wal-Mart, cuyos orígenes se remontan a la creación de la compañía por Sam Walton en 1962, había sido crucial para el éxito de la empresa. En 2007, la cadena operaba casi 1.100 tiendas de descuento de una media de 9.500 m2 de superficie (101.000 pies cuadrados), con unos 225 empleados en cada una, y comercializaba unos 120.000 artículos. En 1988, WalMart introdujo el formato supercentro, que incorporaba productos de alimentación y diversos servicios nuevos a la oferta tradicional de la empresa. Desde entonces, la compañía había sustituido muchas de sus tiendas de descuento por supercentros. En 2007 había más de 2.200 de estos centros, con una media de 17.200 m2 de superficie (185.000 pies cuadrados), unos 350 empleados y más de 140.000 artículos, entre los que se incluían miles de productos de alimentación3 (en 2003, Wal-Mart se había convertido en el mayor supermercado de alimentación de Estados Unidos)4. Muchos supercentros también incluían tiendas especializadas, como servicio exprés de neumáticos y lubricante, restaurantes Radio Grill, centros de fotografía, ópticas, peluquerías, bancos e incluso agencias de trabajo. En 2007, Wal-Mart contaba con unos 580 Sam's Clubs, unos almacenes sólo para miembros, con unos 5.500 productos y de 160 a 175 empleados cada uno. Desde 1998, la empresa había abierto más de 110 mercados de barrio, con una superficie relativamente pequeña (una media de 3.800 m2 - 41.000 pies cuadrados), y ofrecían una variedad de artículos de alimentación y droguería limitada5. El formato de mercado de barrio era un reflejo de la búsqueda de Wal-Mart por afianzarse en los mercados urbanos (véase el Anexo 4). En 2007, una cuestión crucial para los directivos de Wal-Mart era la medida en que debían diferenciar más los formatos de las tiendas, así como las estrategias de comercialización, para atraer a consumidores que no formaban parte de la base tradicional de clientes de la empresa. Ya se estaba realizando un esfuerzo en ese sentido y la empresa estaba probando un nuevo enfoque para crear seis modelos de tiendas diferentes, cada uno dirigido a satisfacer las necesidades y los gustos de un grupo demográfico distinto: afroamericanos, hispanos, clientes adinerados, padres cuyos hijos «han volado del nido», residentes en urbanizaciones a las afueras de la ciudad y residentes en zonas rurales. Una iniciativa relacionada con ésta implicaba remodelar las tiendas. Algunos directivos de la empresa consideraban que ensanchar los pasillos, colocar el suelo de imitación de madera y otros cambios similares atraerían a más consumidores exclusivos, más concienciados con el estilo, el tipo de clientes que había impulsado el crecimiento de Target6. Además, la empresa había experimentado con nuevas

3 «United States Operational Data Sheet-February 2007»; «Wal-Mart Retail Divisions», Wal-Mart website, 11 de septiembre de 2006, http://www.walmartfacts.com/articles/2502_aspx, consultados en enero de 2007. 4 Bianco, Anthony y Wendy Zellner, «Is Wal-Mart Too Powerful?», Business Week, 6 de octubre de 2003, pág. 100, consultado vía Factiva, febrero de 2007. 5 «United States Operational Data Sheet-February 2007»; «Wal-Mart Retail Divisions». 6 Hudson, Kris, «Wal-Mart’s Bid to Remake Itself Weighs on Sales», The Wall Street Journal, 21 de julio de 2006, pág. C1, consultado

vía Factiva, enero de 2007; Zimmerman, Ann, «Thinking Local: To Boost Sales, Wal-Mart Drops One-Size-Fits-All Appoach», The Wall Street Journal, 7 de septiembre de 2006, pág. A1, consultado vía Factiva, enero de 2007.

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líneas de productos, como Metro 7 (ropa de alto nivel a la última moda para mujer) y Exsto (ropa de estilo «hip hop» para chicos jóvenes)7.

Capital humano y relaciones públicas Sólo unos años antes, en 2003 y 2004, la revista Fortune había nombrado a Wal-Mart la empresa más admirada de Estados Unidos. En 2006, la compañía descendió al puesto número 12. Las críticas en aumento sobre las prácticas de negocio de Wal-Mart, en especial las relativas a las relaciones laborales, contribuyeron a empañar su imagen. Los críticos atacaban a la empresa por sus bajos salarios y su dependencia de empleados a tiempo parcial, que reducían los gastos relativos a la cobertura de la seguridad social y otros beneficios. Asimismo, sostenían que Wal-Mart, en sus relaciones con los proveedores internacionales, no perseguía la explotación infantil ni hacía cumplir las normas de seguridad de los trabajadores. Excepto en China, Wal-Mart había conseguido resistir al sindicalismo en todas sus operaciones. En 2005, dos sindicatos estadounidenses crearon grupos de presión (Despierta Wal-Mart y Vigila Wal-Mart) que, según Fortune, estaban montando el «asalto probablemente más implacable jamás lanzado a las relaciones públicas de una empresa». Los litigios, incluida la demanda colectiva de empleadas que acusaba a Wal-Mart de discriminación, y unas leyes más restrictivas, acrecentaron las dificultades de Wal-Mart en ese sentido. Un estudio realizado por McKinsey&Co. en 2004 constató que la publicidad adversa había llevado a un 8% de los clientes a dejar de comprar en las tiendas de Wal-Mart8. A principios de 2005, Wal-Mart emprendió una importante iniciativa de relaciones públicas sin precedentes. Contrató a Edelman, la mayor firma estadounidense de relaciones públicas, para desarrollar una campaña de estilo político –«Candidato Wal-Mart»– que resaltara su nueva comercialización de medicamentos genéricos de bajo coste y sus contribuciones para paliar los efectos del huracán Katrina; financió un grupo de presión llamado «Familias de trabajadores de Wal-Mart», y como parte de un gran esfuerzo por exhibir su sensibilidad con el medio ambiente, llevó al exvicepresidente Al Gore a Bentonville para presentar su documental «Una verdad incómoda»9. Mientras, Wal-Mart prosiguió con su tradicional énfasis en el aumento del rendimiento mediante la gestión de los recursos humanos. En enero de 2007 implantó un programa informático de planificación que permitiría a los gestores calibrar el uso de la mano de obra con las necesidades reales de la tienda. Los grupos de empleados criticaron el programa por la incertidumbre que añadiría a sus vidas laborales y por su posible efecto sobre los salarios, mientras que los directivos de Wal-Mart destacaron su impacto positivo en el servicio a los clientes10.

7 McGinn, Daniel, Susanna Schrobsdorff y Nicole Joseph, «Wal-Mart Hits the Wall», Newsweek, 14 de noviembre de 2005, pág. 42, consultado vía Factiva, enero de 2007; McWilliams, Gary, «Wal-Mart’s Fashion Faux Pas», The Wall Street Journal, 17 de octubre de 2006, pág. B1, consultado vía Factiva, enero de 2007; Goldwyn Blumenthal, Robyn, «Wal-Mart’s Best Bargain», Barron’s, 10 de octubre de 2005, pág. 18, consultado vía Factiva, enero de 2007. 8 Roberts, Dexter y Pete Engardio, «Secrets, Lies, and Sweatshops», BusinessWeek, 27 de noviembre de 2006, pág. 50. consultado vía Factiva, enero de 2007; Gimbel, Barney, «Attack of the Wal-Martyrs», Fortune, 11 de diciembre de 2006, pág. 125, consultado vía Factiva, enero de 2007; Hudson, Kris, «Campaign Tactics: Behind the Scenes, PR Firm Remakes Wal-Mart’s Image», The Wall Street Journal, 7 de diciembre de 2006, pág. A1, consultado vía Factiva, enero de 2007. 9 Hudson, Kris, obra cit. Gunther, Marc, «The Green Machine», Fortune, 7 de agosto de 2006, pág. 42, consultado vía Factiva, enero

de 2007; Geewax, Marilyn, «Spinning Wal-Mart: Retailer, Union Activists Wage High-Stakes PR Battle», The Atlanta JournalConstitution, 26 de noviembre de 2006, pág. C1, consultado vía Factiva, enero de 2007. 10 Maher, Kris, «Wal-Mart Seeks New Flexibility in Worker Shifts», The Wall Street Journal, 3 de enero de 2007, pág. A1, consultado vía Factiva, enero de 2007.



Wal-Mart, 2007

Operaciones internacionales de Wal-Mart Wal-Mart había iniciado su expansión fuera de mercados estadounidenses en 1991, con una incursión inicial en México. En 2007 tenía más de 1.900 tiendas en el continente americano (excluyendo Estados Unidos), más de 330 en Reino Unido y unas 460 en Asia. En conjunto, las operaciones internacionales representaban el 22% de los ingresos mundiales de la compañía. En 2006, las ventas netas de Wal-Mart en el segmento internacional ascendieron a más del 23%, y los beneficios de explotación en ese segmento llegaron a los 4.300 millones de dólares11 (véase el Anexo 5). En su expansión internacional, Wal-Mart experimentó altibajos. En algunos casos no se adaptó a los mercados locales, y podría decirse que en algunas regiones impuso su cultura a un ritmo demasiado rápido. Aun así, con el tiempo la empresa empezó a adaptar sus formatos de tienda en el extranjero a las preferencias de los consumidores locales. En el continente americano, la expansión de Wal-Mart respondió a una estrategia que combinó las adquisiciones, las asociaciones y la creación de empresas por sí misma. En 1991, la compañía se adentró en México mediante una empresa conjunta con el mayor minorista del país, Cifra. En 1997 adquirió una participación mayoritaria en Cifra, y en febrero de 2000 cambió el nombre de dicha empresa a Wal-Mart de México, S.A. de C.V. En 2006, Wal-Mart de México era el mayor minorista del país, con 889 tiendas y una cuota de mercado del 60%12. Wal-Mart se introdujo en Canadá en 1994 con la adquisición de 122 tiendas Woolco. En 2007 era el mayor minorista del país, con 276 tiendas de descuento, 7 supercentros y 6 Sam's Clubs, que en total daban empleo a 70.000 personas13. Wal-Mart Argentina inició sus operaciones en agosto de 2005 con la apertura de un Sam's Club en la zona del Gran Buenos Aires. En 2007, Wal-Mart tenía 13 supercentros y casi 5.500 empleados en toda Argentina. En Brasil, a pesar de la dura competencia de la empresa francesa Carrefour, en 2007 WalMart tenía 302 tiendas, entre las que se incluyen 26 supercentros y 19 Sam's Clubs. Para impulsar la expansión en ese país, en marzo de 2004 se llevó a cabo la adquisición de Bompreço (una de las principales cadenas de supermercados, con 118 centros) y en diciembre de 2005, la de 140 tiendas Sonae. Para triunfar en Brasil, Wal-Mart se adaptó a las costumbres locales y, por ejemplo, introdujo un formato híbrido que combinaba el mercado de barrio con el colmado de estilo mexicano14. En septiembre de 2005, Wal-Mart dejó huella en su expansión hacia Centroamérica al anunciar la adquisición de un tercio de Central America Retail Holding Co. (CARHCO), propietaria de supermercados y otras tiendas en Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua. En marzo del año siguiente, Wal-Mart adquirió la mayoría de CARHCO y renombró a la cadena Wal-Mart Central America15. En 2007, la cadena contaba con más de 400 centros.

11 Excepto donde se especifique lo contrario, los datos sobre las operaciones internacionales de Wal-Mart provienen de «WalMart Reports Record Fourth Quarter Sales and Earnings», nota de prensa, 20 de febrero de 2007; «Wal-Mart International», sitio web de Wal-Mart, febrero de 2007, http://walmartstores.com/GlobalWMStoresWeb/navigate.do?catg=369, consultado en febrero de 2007; «Wal-Mart’s International Division: Global Strategy, Local Focus», sitio web de Wal-Mart, http://www.walmartfacts.com/FactSheets/1102007_International_Operations.pdf, consultado en enero de 2007; «Fact Box: Wal-Mart-Where Are They Now?», Reuters News, 29 de julio de 2006, consultado vía Factiva, enero de 2007; informe anual de 2006 de Wal-Mart. 12 Naughton, Keith, Sarah Schafer, Jonathan Ansfield y Jackie Lin, «The Great Wal-Mart of China», Newsweek, 30 de octubre de

2006, pág. 50, consultado vía Factiva, enero de 2007. 13 «Wal-Mart Stores, Inc.: Overview», Hoovers Online, www.hoovers.com, consultado en febrero de 2007. 14 Yoffie, David B., «Wal-Mart, 2005», caso HBS nº 705-460, Harvard Business School Publishing, Boston, 2005, pág. 3. 15 «Wal-Mart Ups Central American Retail Stake to 51 Percent», Associated Press Newswires, 25 de marzo de 2006, consultado vía Factiva, enero de 2007; «Wal-Mart Announces Additional Central American Investment», nota de prensa de Wal-Mart, 15 de marzo de 2006, consultado vía Factiva, enero de 2007.



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En Europa, Wal-Mart había entrado en Alemania y Reino Unido. En 1998, la compañía adquirió dos pequeñas cadenas de hipermercados alemanas (el hipermercado se parecía al supercentro y combinaba productos de alimentación con productos de consumo general, aunque era más grande que el supercentro). Remodeló las tiendas adquiridas y en 2006 ya tenía 85 supercentros y más de 11.000 empleados en toda Alemania. Pero varios problemas afectaron esta operación: la competencia de precios de los grandes descuentos de las cadenas alemanas, la resistencia a los productos Wal-Mart de estilo americano y a las prácticas de los lugares de trabajo, y la incapacidad de conseguir una escala significativa. En julio de 2006, Wal-Mart salió del mercado alemán vendiendo sus activos en el país al minorista Metro AG, con unas pérdidas esperadas antes de impuestos de 1.000 millones de dólares16. En Gran Bretaña, en 1999 Wal-Mart adquirió ASDA, uno de los hipermercados textil y de alimentación más importante. En 2007, su división británica gestionaba 268 supercentros ASDA (incluidos 23 centros ASDA/Wal-Mart), 12 tiendas de ropa George y 7 tiendas ASDA de productos de consumo general, y contaba con alrededor de 160.000 empleados. En 2001, Wal-Mart se convirtió en la tienda líder de ropa para niños en Reino Unido, y en 2003 adelantó a Sainsbury y se convirtió en el segundo minorista más grande del país, por detrás de Tesco. ASDA, la mayor unidad de negocio de Wal-Mart fuera de Estados Unidos, representó casi el 50% de sus ingresos netos internacionales en 2006. Sin embargo, la cadena empezó a experimentar dificultades debido al descenso del diferencial de precios con los minoristas británicos de la competencia y al cambio de los hábitos de compra de los consumidores británicos, más exigentes en cuanto a la calidad17. Al igual que otros minoristas con descuento, Wal-Mart inició ansiosamente la búsqueda de oportunidades en la Cuenca del Pacífico. Se introdujo en el mercado surcoreano en 1998 con la adquisición de cuatro tiendas Makro y su posterior transformación a tiendas Wal-Mart. En 2006, WalMart Corea operaba quince supercentros. Pero en mayo de ese mismo año, tras afrontar pérdidas de explotación, Wal-Mart anunció la venta de dichas tiendas a E-Mart, una cadena surcoreana de tiendas con descuento. La salida del país, realizada un poco antes ese mismo año por Carrefour, era indicativa de la dificultad de los minoristas extranjeros para competir en ese mercado18. Wal-Mart abrió sus primeras tiendas en China (un supercentro y un Sam's Club, ambos en Shenzhen) en agosto de 1996. En 2007, sus operaciones chinas incluían más de setenta tiendas en varias decenas de ciudades y contaban con unos 36.000 empleados. En octubre de 2006, Wal-Mart acordó el pago de 1.000 millones de dólares por Trust-Mart, una cadena de hipermercados taiwanesa con unos cien centros en veinte provincias de la China continental. El trato (si finalmente contaba con la aprobación del gobierno chino) haría de Wal-Mart el mayor minorista extranjero en China, con unas ventas anuales aproximadas en el país de 2.600 millones de dólares. Incluso así, Wal-Mart era todavía un pez pequeño en el mercado minorista, que se preveía que alcanzaría los 860.000 millones de dólares en 200919. Junto al enorme potencial de crecimiento en el mercado chino se encontraban algunos obstáculos importantes para alcanzar economías de escala: la falta de las redes logísticas necesarias, un abanico diverso y muy 16 Kabel, Marcus, «Wal-Mart Quits Germany, Retrenches for Growth Elsewher», Associated Press Newswires, 28 de julio de 2006, consultado vía Factiva, enero de 2007; Zimmerman, Ann y Emily Nelson, «With Profits Elusive, Wal-Mart to Exit Germany», The Wall Street Journal, 29 de julio de 2006, pág. A1, consultado vía Factiva, enero de 2007. 17 Agence France Presse, «Wal-Mart Unit Passes Rival in Britain», The New York Times, 23 de agosto de 2004; «A Long, Long Way

from Bentonville», The Economist, 30 de septiembre de 2006, pág. 380, consultado vía Factiva, enero de 2007. 18 Murphy, Carolyn, «Wal-Mart Sells South Korean Stores», TheDeal.com, 23 de mayo de 2006, consultado vía Factiva, enero de 2007; Ramstad, Eva, «South Korea’s E-Mart Is No Wal-Mart, Which Is Precisely Why Locals Love It», The Wall Street Journal, 10 de agosto de 2006, pág. B1, consultado vía Factiva, enero de 2007. 19 Chao, Loretta, «Wal-Mart Appoints an Outsider from Region to Lead China Unit», The Wall Street Journal, 23 de octubre de 2006, pág. B11, consultado vía Factiva, enero de 2007; Naughton et al., «The Great Wal-Mart of China».



Wal-Mart, 2007

fragmentado de los gustos de los consumidores locales y una cultura en la que el soborno estaba a la orden del día20. El sindicalismo en China representaba otro reto para Wal-Mart. En julio de 2006, cediendo a la presión gubernamental, Wal-Mart permitió a los empleados de una tienda de Quanzhou formar el primer sindicato de la empresa. En septiembre, dos tercios de los centros chinos de la empresa tenían sindicatos21. Para introducirse en el mercado japonés, Wal-Mart invirtió en un gran minorista debilitado llamado Seiyu y adquirió un 6% de la cadena en 2002. En diciembre de 2005, Wal-Mart adquirió la participación mayoritaria en Seiyu, que entonces contaba con 405 centros en todo Japón. Al contrario de su estrategia en otros mercados extranjeros, en Japón optó por mantener la apreciada marca Seiyu en vez de reemplazarla, en parte porque sólo el 15% de los japoneses había oído hablar de Wal-Mart en el momento de su entrada en el mercado22. Seiyu tenía dificultades financieras. Durante la primera mitad de 2006 sufrió unas pérdidas netas de 465 millones de dólares. Las condiciones locales y las tradiciones de los minoristas japoneses dificultaron que Wal-Mart pudiera implantar su habitual estrategia global de precios bajos. Además, los consumidores japoneses se resistían a dicha estrategia: ellos equiparaban, mucho más que en Estados Unidos, precios bajos con poca calidad. A finales de 2006, Wal-Mart perdió una oferta para adquirir una participación en la cadena de supermercados Daiei23. India representaba un enorme mercado en potencia, con un sector minorista de 300.000 millones de dólares y una clase media en rápido aumento. No obstante, la legislación gubernamental había mantenido alejados a la mayoría de minoristas internacionales. En noviembre de 2006, Wal-Mart anunció la creación de una empresa conjunta con Bharti Enterprises, una de las mayores compañías telefónicas de India, que permitiría a la empresa estadounidense lanzar en el país una cadena de tiendas al por menor. Bharti operaría las tiendas de la cadena y Wal-Mart se encargaría de la logística y las operaciones al por mayor. Un directivo de Bharti sugirió que la primera tienda se abriera en agosto de 200724.

La competencia de Wal-Mart La década de los noventa había sido un campo de pruebas para los comerciantes de productos de consumo general con descuento. Muchas empresas bien establecidas (incluyendo Ames, Woolworth's y Bradlee's) habían quebrado. En 2007, Target se había convertido en el principal competidor entre los comerciantes con descuento, en parte por atraer a una clientela más urbanita, más concienciada con el estilo y con más recursos económicos que la base de clientes de Wal-Mart. Target, con casi 1.500 tiendas en 47 estados (pero sin presencia internacional), tuvo unas ventas 20 Fong, Mei, Kate Linebaugh y Gordon Fairclough, «Retail’sOne-China Problem», The Wall Street Journal, 23 de octubre de 2006, pág. B1, consultado vía Factiva, enero de 2007; «Ready for Warfare in the Aisles: Retailing in China», The Economist, 5 de agosto de 2006, pág. 380, consultado vía Factiva, enero de 2007. 21 Naughton et al., «The Great Wal-Mart of China»; «A Little Solidarity: China’s Unions», The Economist, 23 de septiembre de 2006,

pág. 380, consultado vía Factiva, enero de 2007. 22 Yoffie, David B., «Wal-Mart, 2005», caso HBS nº 705-460, Harvard Business School Publishing, Boston 2005, pág. 4. 23 Rowley, Ian, «Japan Isn’t Buying the Wal-Mart Idea», Business Week, 28 de febrero de 2005, pág. 24, consultado vía Factiva, enero

de 2007; Chozick, Amy, «Japanese Retail May Get a Jolt: Wal-Mart Is Likely Suitor for Stake in Supermarket Chain Daiei», The Wall Street Journal, 7 de septiembre de 2006, pág. C12, consultado vía Factiva, enero de 2007; Kikuchi, Masanori, «Aeon to Help Reabilitate Daiei», Lloyd’s Freight Transport Buyer Asia, 1 de diciembre de 2006, consultado vía Factiva, enero de 2007. 24 Giridharadas, Anand y Saritha Rai, «Wal-Mart’s Superstores Gain Entry into India», The New York Times, 29 de noviembre de 2006, pág. C3, consultado vía Factiva, enero de 2007; Bellman, Eric y Kris Hudson, «Wal-Mart to Enter India in Venture», The Wall Street Journal, 28 de noviembre de 2006, pág. A3, consultado vía Factiva, enero de 2007; Elliot, John, «Wal-Mart Must Wait», Fortune, 29 de mayo de 2006, pág. 37, consultado vía Factiva, enero de 2007.



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netas en 2006 de 57.900 millones de dólares. Unas 175 de esas tiendas eran centros SuperTarget, con productos de alimentación y otros servicios25 (véase el Anexo 6). Kmart, tradicionalmente uno de los principales minoristas con descuento, resurgió de la bancarrota en 2003. Entre sus más de 1.400 tiendas había 55 supercentros Kmart, que comercializaban productos de consumo general y alimentación. En 2005, Kmart completó una fusión con la cadena de grandes almacenes Sears. Tras dicha fusión, las ventas de 2005 fueron de unos 55.000 millones de dólares, y con más de 3.800 tiendas en todo el mundo, se convirtió en el tercer mayor minorista de Estados Unidos, por detrás de Wal-Mart y Home Depot26. Mientras, el concepto de almacenes (ejemplificado por BJ y Costco) alcanzó un gran éxito, y surgieron minoristas de mercados especializados, como los artículos del hogar (The Home Depot) y la electrónica de consumo (Best Buy, Circuit City), que desafiaron a las cadenas de productos de consumo general. Las ventas en 2006 de los 490 centros de Cotsco, los almacenes minoristas líderes, ascendieron a 60.200 millones de dólares. Ese mismo año, The Home Depot, con unos 2.100 centros en Norteamérica (y una pequeña presencia en China), obtuvo unos ingresos de 90.800 millones de dólares, y Best Buy, con 785 centros en Estados Unidos y Canadá, alcanzó unas ventas de 30.100 millones27.

Los retos de Wal-Mart Wal-Mart albergaba unos ambiciosos planes de expansión, y su presidente Lee Scott había pensado en la construcción de 4.000 nuevos supercentros sólo en Estados Unidos28. Pero a finales de 2006, la empresa anunció que su tasa de crecimiento retrocedería un poco en los siguientes años. Históricamente había aumentado su superficie de ventas a razón de un 8% anual. En 2007 se expandiría un 7,5% a nivel mundial, y sólo un 7% en el mercado estadounidense (una decisión que agradó a los inversores, que, según se dice, estaban preocupados por el hecho de que los nuevos centros canibalizaran las ventas de los antiguos y porque Wal-Mart hubiera ido demasiado lejos en busca del crecimiento a expensas de la rentabilidad). Incluso aunque fuera a un ritmo más tranquilo, Wal-Mart construiría 660 centros en todo el mundo ese año. La empresa también comentó que reduciría el tamaño de los nuevos supercentros de 18.000 m2 a 16.000 m2 (195.000 a 175.000 pies cuadrados). Un importante esfuerzo por reducir el inventario hizo posible ese cambio29.

25 «Target Corporation Fourth Quarter Earnings Per Share $1.29», nota de prensa de Target, 27 de febrero de 2006, http://investors.target.com/phoenix.zhtml?c=65828&p=irol-newsArticle&ID=967693&highlight=, consultada en febrero de 2007; «Company Overview», sitio web de Target, 9 de febrero de 2007, http://media.corporateir.net/media_files/irol/65/65828/factcard2-8-07.pdf, consultado en febrero de 2007. 26 «Kmart at a Glance», sitio web de Kmart, http://www.kmartcorp.com/corp/story/general/kmart_glance.stm, consultado en enero de 2007; «About Sears Holding Corporation», sitio web de Sears Holdings, http://www.searsholdings.com, consultado en enero de 2007. 27 «Costco Wholesale Corporation», Hoovers Online, consultado en enero de 2007; «Our Stores», sitio web de Home Depot, http://corporatr.homedepot.com/wps/portal/!ut/p/.cmd/cs/.ce/7_0_A/.s/7_0_114/_s.7_0_A/7_0_114, consultado en febrero de 2007; «The Home Depot Announces Fourth Quarter and Fiscal 2006 Results», nota de prensa de Home Depot, 20 de febrero de 2007, http://ir.homedepot.com/ReleaseDetail.cfm?ReleaseID=230320, consultada en febrero de 2007; «Best Buy Co., Inc. », consultado en enero de 2007. 28 Goldwin Blumenthal, Robyn, «Wal-Mart’s Best Bargain». 29 Hudson, Kris, «Investors to Wal-Mart: Slow Construction Pace», The Wall Street Journal, 19 de octubre de 2006, pág. C1, consultado vía Factiva, enero de 2007; Hudson, Kris, «Wal-Mart Scales Back Expansion, Spending As Sales Growth Slows», The Wall Street Journal, 24 de octubre de 2006, pág. A1, consultado vía Factiva, enero de 2007.



Wal-Mart, 2007

Ahora los directivos de Wal-Mart tenían que hacer frente a varias cuestiones urgentes: ¿podrían (o deberían) mantener el nivel de crecimiento extraordinario de la empresa? ¿Cómo podrían aumentar las ventas individuales en descenso de cada tienda? ¿Deberían seguir con la expansión de alcance global de Wal-Mart, incluso aunque la empresa se hubiera retirado de mercados extranjeros seleccionados? ¿Podrían encontrar la fórmula estratégica correcta para competir con Target y otros minoristas en mercados diferentes de los mercados en los que Wal-Mart había destacado?



Anexo 1

708-S22

Wal-Mart: Datos financieros seleccionados, ejercicios 2002-2007a (en millones de dólares, excepto los datos por acción) Ejercicio 2002 Ejercicio 2003 Ejercicio 2004 Ejercicio 2005 Ejercicio 2006 Ejercicio 2007

b

Beneficios de explotación Ventas netas (no incluye «otros c ingresos») Aumento de ventas netas Aumento de ventas individuales por tienda en Estados Unidos Coste de ventas Gastos operativos, de ventas, generales y administrativos Gastos financieros, netos Tipo impositivo efectivo Beneficios de operaciones continuadas Beneficios netos

204.011 12,80%

229.616 12,60%

256.329 11,60%

285.222 11,30%

312.427 9,50%

344.992 10,40%

6% 159.097

5% 178.299

4% 198.747

3% 240.391

3% 240.391

2% 264.152

35.147 1.183 36% 6.448 6.592

39.983 927 35% 7.818 7.955

44.909 832 36% 8.861 9.054

51.248 986 35% 10.267 10.267

56.733 1.172 33% 11.231 11.231

64.001 1.529 n.d. 12.178 11.284

1,44 1,47 0,28

1,76 1,79 0,30

2,03 2,07 0,36

2,41 2,41 0,52

2,68 2,68 0,60

2,92 2,71 0,67

426.615 22.053

29.543 24.401

34.421 26.612

38.854 29.762

43.824 32.191

46.588 33.685

45.248 81.549 15.676

51.374 92.900 16.597

58.530 104.912 17.102

68.118 120.154 20.087

79.290 138.187 26.429

85.390 151.193 27.222

3.044 35.192

3.000 39.461

2.997 43.623

3.171 43.854

3.742 53.171

3.513 61.573

395 1,0 8,10% 18,70% 324.000

409 0,9 8,60% 20,20% 330.000

423 0,9 8,60% 20,70% 335.000

358 0,9 8,50% 23,40% 331.000

412 0,9 8,10% 21,10% 312.000

n.d. 0,9 7,50% 18,30% n.d.

Por acción ordinaria: Beneficios de operaciones continuadas, diluidos Beneficios netos, diluidos Dividendos Situación financiera Activo circulante Existencias Arrendamiento de capital y activo inmovilizado material, neto Total activo de operaciones continuadas Deuda a largo plazo Obligaciones a largo plazo por arrendamientos financieros Recursos propios Indicadores financieros d

Ingresos por pie cuadrado Indicador actual Rentabilidad sobre activos Rentabilidad sobre los recursos propios Accionistas registrados

a El informe financiero de Wal-Mart del ejercicio 2007 se refiere al período que finaliza el 31 de enero de 2007 y abarca

principalmente el año natural 2006. b Los datos para el ejercicio 2007 provienen de cifras no auditadas que se presentan en la nota de prensa de Wal-Mart del 20 de

febrero de 2007. En algunos casos, los datos en esa nota de prensa difieren de los datos en los informes anuales de Wal-Mart (n.d. = no disponible). c En «otros ingresos» Wal-Mart incluye los ingresos de las cuotas de miembros y otras fuentes. d En la superficie anual de Wal-Mart no sólo se incluye el espacio destinado a las ventas, sino espacio de oficinas, almacenes y trastiendas. Fuente: Informes anuales de Wal-Mart; «Wal-Mart Reports Record Fourth Quarter Sales and Earnings», nota de prensa de WalMart, 20 de febrero de 2007, http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/11/112761/4Q07_Release.pdf, consultada en febrero de 2007; base de datos de Boolberg (para la superficie anual); cálculos del autor del caso.



Wal-Mart, 2007

Anexo 2

Wal-Mart: Tendencia del precio de las acciones (en relación con el índice Standard & Poor's 500), 2000-2007

65 60

Wal-Mart

55 50 45 40

S&P 500

35

D

Ju n

Di ci em

br e

20 00

io ic 20 ie 01 m br e 20 Ju 01 ni o D 20 ic 02 ie m br e 20 02 Ju ni Di o 20 ci em 03 br e 20 03 Ju ni Di o 20 ci em 04 br e 20 04 Ju ni Di o ci 20 em 05 br e 20 05 Ju ni o D ic 20 ie 06 m br e 20 06

30

Nota: Para propósitos comparativos, este gráfico muestra el precio de las acciones de Wal-Mart en el índice Standard & Poor's 500 el 31 de diciembre de 2000. Fuente: Thomson Datastream, consultado en febrero de 2007.



Anexo 3

708-S22

Wal-Mart: Rendimiento por segmento, ejercicios 2002-2007a (en millones de dólares) a

Ejercicio 2002 Ejercicio 2003 Ejercicio 2004 Ejercicio 2005 Ejercicio 2006 Ejercicio 2007 Tiendas Wal-Mart Ventas netas Aumento de ventas netas con respecto al ejercicio anterior Beneficios de explotación Beneficios de explotación con respecto al ejercicio anterior Beneficios de explotación como porcentaje de las ventas

139.131

157.120

174.220

191.826

209.910

226.294

14,10% 10.189

12,90% 11.840

10,90% 12.916

10,10% 14.163

9,40% 15.324

7,80% 17.029

6,20%

16,20%

9,10%

9,70%

8,20%

11,30%

7,30%

7,50%

7,40%

7,40%

7,30%

7,50%

29.395

31.702

34.537

37.119

39.798

41.582

9,70% 1.023

7,80% 1.023

8,90% 1.126

7,50% 1.280

7,20% 1.385

4,50% 1.512

8,90%

0,00%

10,10%

13,70%

8,20%

9,20%

3,50%

3,20%

3,30%

3,40%

3,50%

3,60%

35.485

40.794

47.572

56.277

62.719

77.116

10,50% 1.271

15,00% 1.998

16,60% 2.370

18,30% 2.988

11,40% 3.330

23,00% 4.259

37,70%

57,20%

18,60%

26,10%

11,40%

27,90%

3,60%

4,90%

5,00%

5,30%

5,30%

5,50%

204.011

229.616

256.329

285.222

312.427

344.992

12,80%

12,60%

11,60%

11,30%

9,50%

10,40%

Sam's Clubs Ventas netas Aumento de ventas netas con respecto al ejercicio anterior Beneficios de explotación Beneficios de explotación con respecto al ejercicio anterior Beneficios de explotación como porcentaje de las ventas Internacional Ventas netas Aumento de ventas netas con respecto al ejercicio anterior Beneficios de explotación Beneficios de explotación con respecto al ejercicio anterior Beneficios de explotación como porcentaje de las ventas Total empresa Ventas netas Aumento de ventas netas con respecto al ejercicio anterior

a El informe financiero de Wal-Mart del ejercicio 2007 se refiere al período que finaliza el 31 de enero de 2007 y abarca

principalmente el año natural 2006. b Los datos para el ejercicio 2007 provienen de cifras no auditadas que se presentan en la nota de prensa de Wal-Mart del 20 de

febrero de 2007. En algunos casos, los datos en esa nota de prensa difieren de los datos en los informes anuales de Wal-Mart. Fuente: Informes anuales de Wal-Mart; «Wal-Mart Reports Record Fourth Quarter Sales and Earnings», nota de prensa de WalMart, 20 de febrero de 2007, http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/11/112761/4Q07_Release.pdf, consultada en febrero de 2007.


-12-

1.869 564 451 0 715

1.081 721 462 7 1.004

1.736 888 475 19 1.071

1.647 1.066 500 31 1.154

1.568 1.258 525 49 1.272

1.478 1.471 538 64 1.355

1.353 1.713 551 85 1.587

1.209 1.980 567 100 2.285

1.074 2.257 579 112 2.760

Puerto Rico

Canadá

Argentina

Brasil

China

Reino Unido

413

septiembre-2005 22.500 36,3 millones 73.800 millones n.d.

marzo-2002 44.000 127,8 millones 4,623 billones 29.250

a

Centroamérica 392

Japón

Fuente: «Wal-Mart International», sitio web de Wal-Mart, febrero de 2007, http://walmartstores.com/GlobalWMStoresWeb/navigate.do?catg=369, consultado en febrero de 2007. Para los datos de población y PIB, véase «Pocket World in Figures», edición de 2007, The Economist and Profile Books, Londres, 2006.

a Las cifras para Centroamérica combinan los totales de los cinco mercados en los que opera Wal-Mart: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua. (n.d.=no disponible).

889 54 289 13 302 73 335 118 6 7 13 26 68 23 77 9 6 19 2 noviembre-1991 agosto-1992 noviembre-1994 noviembre-1995 noviembre-1995 agosto-1996 julio-1999 140.000 14.000 70.000 5.500 n.d. 36.000 160.000 104,9 millones 3,9 millones 31,7 millones 38,9 millones 180,7 millones 1,313 millones 59,4 millones 667.000 millones 67.900 millones 978.000 millones 153.000 millones 604.000 millones 1,932 billones 2,124 billones 9.800 24.920 31.260 13.300 8.200 5.900 30.820

México

Wal-Mart: Operaciones internacionales, 2007

Número de tiendas Número de supercentros Número de Sam's Clubs Fecha de entrada en el mercado Número de socios Población PIB (en dólares estadounidenses) PIB per cápita

Anexo 5

Fuente: Informes anuales de Wal-Mart; «United States Operational Data Sheet - February 2007», sitio web de Wal-Mart, 9 de febrero de 2007, http://www.walmartfacts.com/articles/4803.aspx, consultado en febrero de 2007 (para las cifras del ejercicio 2007).

a El informe financiero de Wal-Mart del ejercicio 2007 se refiere al período que finaliza el 31 de enero de 2007 y abarca principalmente el año natural 2006. Las cifras de esta Tabla muestran el número de tiendas el último día del período correspondiente, tal como figura en los informes anuales de Wal-Mart. No obstante, para el ejercicio 2007, las cifras muestran el número de tiendas a 9 de febrero de 2007, tal como se indica en el sitio web de Wal-Mart.

1.921 441 443 0 601

Ejercicio 1998 Ejercicio 1999 Ejercicio 2000 Ejercicio 2001 Ejercicio 2002 Ejercicio 2003 Ejercicio 2004 Ejercicio 2005 Ejercicio 2006 Ejercicio 2007

Wal-Mart: Formatos de tiendas, ejercicios 1998-2007a

Tiendas con descuento nacionales Supercentros nacionales Sam's Clubs nacionales Mercados de barrio nacionales Centros internacionales

Anexo 4

708-S22

For exclusive use Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, 2015

This document is authorized for use only in DEO - ARE XX - I by JOSE CARLOS VELIZ, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from May 2015 to November 2015.


Anexo 6

708-S22

Target: Datos financieros seleccionados, 2002-2006a (en millones de dólares) 2002

2003

2004

2005

2006b

36.519 12,00% 25.498 7.505 2.811 584 1.376

40.928 12,10% 28.389 8.657 3.159 556 1.619

45.682 11,60% 31.445 9.797 3.601 570 1.885

51.271 12,20% 34.927 11.185 4.323 463 2.408

57.878 12,90% 39.399 12.819 5.069 572 2.787

24.506 3.040 10.119 9.497 909,8

27.390 2.738 10.155 11.132 911,8

32.293 3.068 9.034 13.029 890,6

34.995 3.388 9.119 14.205 874,1

37.349 3.928 8.675 15.633 859,8

212 2,20% 30,20% 20,50%

223 4,40% 30,60% 21,20%

289 5,30% 31,20% 21,40%

295 5,60% 31,90% 21,80%

310 4,80% 31,90% 22,10%

11,90% 1.147 1.053 94

8,80% 1.225 1.107 118

8,20% 1.308 1.172 136

8,00% 1.397 1.239 158

7,70% 1.488 1.311 177

Beneficios de explotación Ventas netas (no incluye los ingresos por tarjeta de crédito) Aumento de ventas netas Coste de ventas Gastos de ventas, generales y administrativos Beneficios de explotación Gastos financieros netos Beneficios netos Situación financiera Total activo Gastos en bienes de capital Deuda a largo plazo Recursos propios Acciones ordinarias en circulación Indicadores financieros Ingresos por pie cuadradoc Aumento de ventas individuales por tienda Margen bruto (porcentaje de ventas) Gastos de ventas, generales y administrativos/ventas Otros Crecimiento por pie cuadrado Número total de tiendas Tiendas de productos de consumo general Centros SuperTarget

a El informe financiero de 2006 de Target (a diferencia del de Wal-Mart) se refiere al período que finaliza el 31 de enero de

2007, y abarca principalmente el año natural 2006. b Los datos para 2006 provienen de cifras no auditadas que se presentan en la nota de prensa de Target del 27 de febrero de

2007. En algunos casos, los datos en esa nota de prensa difieren de los datos en los informes anuales de Target. c En la superficie anual de Target sólo se incluye el espacio destinado a las ventas (a diferencia de Wal-Mart).

Fuente: Informes anuales de Target; «Target Corporation Fourth Quarter Earnings per Share $1.29», nota de prensa de Target, 27 de febrero de 2006, http://investors.target.com/phoenix.zhtml?c=65828&p=irolnewsArticle&ID=967693&highlight=, consultada en febrero de 2007; «Overview Company», sitio web de Target, 9 de febrero de 2007 http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/65/65828/factcard/Factcard28-07.pdf, consultado en febrero de 2007; base de datos de Bloomberg (para la superficie anual) cálculos del autor del caso.


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