6CentroDia_cas.pdf

Centro de día con servicio de atención a domicilio M O D E L O S

D E

P L A N

D E

N E G O C I O

ÍNDICE 0. INTRODUCCIÓN: MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

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1. MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: CENTRO DE DÍA CON SERVICIO DE ATENCIÓN A DOMICILIO

13

13 15 16

1.1 Definición de las características generales del proyecto 1.2 Presentación de los emprendedores 1.3 Datos básicos del proyecto

2. ENTORNO EN EL QUE SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

21

21 23 26 28

2.1 2.2 2.3 2.4

Entorno Entorno Entorno Entorno

económico sociocultural normativo tecnológico

3. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

31

31 33

3.1 Definición de los servicios que prestara la empresa 3.2 Factores determinantes de éxito en el sector

4. PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

37

37 39 40 41 42

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Determinación del proceso de prestación del servicio Subcontrataciones Aprovisionamientos y gestión de stocks Procedimientos y controles de calidad Niveles de tecnología aplicados en los procesos

5. EL MERCADO

45

45 49 55

5.1 Definición del mercado 5.2 La competencia 5.3 Análisis DAFO

6. LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO

59

59 60

6.1 Presentación de la empresa y sus servicios 6.2 Penetración en el mercado. Red comercial 6.3 Determinación del precio de venta y su comparación con los de la competencia 6.4 Acciones de promoción 6.5 Prescriptores

61 62 65

7. LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

69

69 70 71

7.1 Asentamiento previsto y criterios para su elección 7.2 Terrenos, edificios, instalaciones 7.3 Comunicaciones e infraestructuras del asentamiento

8. RECURSOS HUMANOS

75

75 77 78 79 81

8.1 Relación de puestos de trabajo que se van a crear 8.2 Organización de recursos y medios técnicos y humanos 8.3 Organigrama. Estructura de dirección y gestión 8.4 Perfil de las personas que se contratarán y selección de personal 8.5 Formas de contratación

9. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO

9.1 Inversión y fondo de maniobra del proyecto 9.2 Financiación del proyecto 9.3 Política de amortizaciones 9.4 Ingresos por áreas de negocio. Previsión de ventas anuales 9.5 Evolución de los costes variables 9.6 Evolución de los costes fijos 9.7 Política de circulante 9.8 Cuentas de resultados previsionales 9.9 Balances de situación previsionales 9.10 Previsiones de tesorería 9.11 Punto de equilibrio 9.12 Ratios del proyecto 9.13 Flujo de caja 9.14 Rentabilidad del proyecto

85 85 88 89 91 93 94 96 97 99 102 103 104 105 106

10. ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO

109

109 110 111 112

10.1 10.2 10.3 10.4

Elección de la forma jurídica Protección jurídica Autorizaciones, permisos, etc. Medidas de prevención de riesgos laborales

11. LA INNOVACION

11.1 Elementos innovadores

12. PLANIFICACION TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA

117 117

121

0. Introducción

0. Introducción

BIC GALICIA presenta una colección de Modelos de Plan de Negocio destinada especialmente a emprendedores y técnicos de apoyo a la creación de empresas. Estos documentos son el resultado de la utilización de muchos de los recursos que BIC GALICIA ha desarrollado para apoyar la creación y consolidación de empresas, aplicados de forma práctica sobre una idea empresarial concreta. La redacción de estos Modelos de Plan de Negocio se configuró a partir de la recreación de un/os promotor/es y su idea empresarial, con un perfil ficticio, pero inspirado en las características medias del sector en el que están enmarcados. Cada modelo desarrolla un proyecto empresarial de forma íntegra, mostrando un análisis de la viabilidad técnica, comercial, financiera y económica de la futura empresa, con el objetivo final de presentar un documento completo, que sin sustituir el trabajo específico del emprendedor o de los técnicos, le facilite información de interés y le sirva como ejemplo y referencia para el desarrollo de su propio plan de negocio. A lo largo del texto el lector encontrará notas ajenas al discurrir del mismo, estas notas, claramente diferenciadas, mencionan los recursos y herramientas de BIC GALICIA empleados en la elaboración de un apartado genérico o de un epígrafe concreto del proyecto. Su consulta facilitará la adaptación de los Modelos de Plan de Negocio a la situación particular de cada emprendedor y/o ampliar información sobre conceptos fundamentales en la creación, puesta en marcha y consolidación de una empresa.

Relación de Herramientas y Recursos empleados para realizar los Modelos de Plan de Negocio En la elaboración de esta colección se ha trabajado con varias de las herramientas y recursos que BIC GALICIA pone a disposición de emprendedores, técnicos y empresarios, para la elaboración del Plan de Negocio. Indicamos la relación de las mismas, su descripción y la forma de aplicarlas sobre el proyecto empresarial, con el fin de facilitar que cualquier emprendedor pueda adaptar los Planes de Negocio a sus propias circunstancias. Todas las herramientas y recursos están a disposición de los usuarios en el Portal Web de BIC GALICIA, en la dirección: www.bicgalicia.es

MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

INTRODUCCIÓN

• Guías de Oportunidades de Negocio.- Las guías son una colección de trabajos de análisis cualitativo y estadístico sobre diferentes sectores y actividades económicas en Galicia. − Guía nº 18.- Centro de día − Guía nº 49.- Sector de los servicios sociales Cómo aplicarlas.- El usuario deberá buscar en el directorio de Guías de Oportunidades de Negocio aquellas que estén relacionadas directa o indirectamente con su actividad. Una vez localizadas podrá consultarlas y seleccionar la información que sea de su interés, como el volumen de mercado en el sector, la competencia, la normativa que regula el sector...para incorporarla a su plan de negocio. También podrá consultar las fuentes de información que se detallan en las Guías para profundizar en el estudio y desarrollo de su propio proyecto. • Guía para la Elaboración de un Plan de Negocio.- Documento con un contenido específico sobre los elementos fundamentales que debe recoger el plan de empresa. Su índice con ligeras modificaciones es la referencia seguida en este Plan. Cómo aplicarla.- La lectura completa de esta guía antes o durante la realización del plan de empresa aportará al usuario un conocimiento práctico sobre cómo se estructura y cómo se elabora un plan de negocio. • Guía de Recursos.- Documento en el que se recoge información específica sobre los elementos necesarios en la puesta en marcha y consolidación de un proyecto. Cómo aplicarla.- esta guía es un documento de consulta directa en la que el usuario encontrará respuestas dentro del propio texto o el enlace para obtener más información sobre la cuestión que le interese. Destacamos por su utilidad la relación de organismos y recursos de apoyo a emprendedores que contiene la guía.

• Procedimientos de Calidad para la mejora de la Gestión de las MicroPymes.- Documentos en los que se recogen una serie de procedimientos de gestión interna de las pymes, tanto de tipo general como sectorial. Cómo aplicarlos.- El usuario podrá consultar en los procedimientos de tipo general o sectorial aquellos que se ajusten a su proyecto. Una vez seleccionados su lectura será de utilidad no sólo para la elaboración del plan de negocio, sino como referente para su aplicación práctica en la futura gestión de la empresa. • Bic Proyecta y Simula.- Herramienta informática para realizar el plan económico y financiero del proyecto empresarial para sus primeros cinco años de actividad. Cómo aplicarlo.- Tras ejecutar el programa lo más recomendable es trabajar con la opción del asistente activado hasta familiarizarse con la aplicación. Siguiendo las indicaciones e introduciendo los datos económicos del proyecto (inversión, financiación, ingresos, costes variables y costes fijos) se obtendrá el informe económico y financiero del mismo. El programa permite elaborar y guardar un gran número de proyectos.


INTRODUCCIÓN

• Memofichas.- Compendio de información sobre aspectos legales, laborales, financieros, fiscales...etc. relacionados con la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una empresa. Cómo aplicarlas.- Las Memofichas facilitan tanto que el usuario encuentre de forma rápida respuestas a dudas específicas como que se acerque de forma general a un tema vinculado a los procesos de creación, gestión y consolidación de la empresa. La lectura de los numerosos ejemplos y el uso de la navegación a través de las fichas relacionadas mediante enlaces, optimiza los resultados de esta herramienta. • Tutoriales de la Pyme.- Documentos basados en las Memofichas sobre temas de interés para la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una empresa. Están concebidos como complemento de las Memofichas ya que, facilitan el acceso a éstas desde una óptica diferente, orientada a responder a las necesidades genéricas de información por parte de los usuarios. Cómo aplicarlos.- Desplegando el índice de los Tutoriales el usuario podrá conocer los temas en los que se estructuran y el contenido de los mismos. Tras seleccionar los que sean de su interés es posible realizar una lectura guiada de las Memofichas sin perder el acceso a los ejemplos prácticos de las mismas. • Manuales Prácticos de la Pyme.- Documentos que ofrecen información sobre aspectos fundamentales en la gestión y consolidación de la empresa desde un enfoque lo más práctico posible. Cómo aplicarlos.- El usuario deberá seleccionar y consultar los Manuales que le interesen en función de la temática de cada uno y de las características de su proyecto. Recomendamos especialmente, por su interés, la consulta de los ejemplos prácticos que contienen alguno de los Manuales. • Manual de autoevaluación de la innovación.- Herramienta informática diseñada para ayudar a las empresas en la correcta implantación y desarrollo de un sistema de Gestión de la Innovación. Cómo aplicarlo.- Tras instalar el programa el usuario deberá seguir las indicaciones del mismo para obtener un informe personalizado del estado de la innovación en la empresa. Además el programa incluye informes sectoriales, de benchmarking y módulos específicos. • Redactor de Memorias.- Herramienta que facilita la correcta presentación formal de un Plan de Negocio, además de permitir el trabajo conjunto sobre un mismo proyecto por parte de dos o más personas. Cómo aplicarlo.- Tras descargar el programa e instalarlo, el usuario podrá optar por configurar su propio índice de Plan de Empresa o seguir alguno de los ejemplos facilitados por el propio programa.


INTRODUCCIÓN

Formación para emprendedores y empresarios BIC GALICIA a través de su Portal en Internet: http://www.bicgalicia.es oferta una amplia relación de cursos y seminarios presenciales y on-line, orientados a emprendedores, empresarios y técnicos, en los que se imparten conocimientos necesarios para la creación, gestión y consolidación de una empresa.

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INTRODUCCIÓN

1. Modelo de Plan de Negocio: Centro de día con servicio de atención a domicilio

2. 1. Modelo de Plan de Negocio: Centro de día con servicio de atención a domicilio

1.1.

Definición de las características generales del proyecto

Se expone en este documento el estudio para la puesta en marcha de un centro de día con servicio de atención a domicilio en la provincia de Ourense, que desarrollará su actividad como centro de día de conformidad con lo establecido en la normativa autonómica al respecto en la materia. Ábaco será una empresa que prestará servicios tanto en sus instalaciones como en los domicilios de sus clientes, servicios básicos para el desarrollo de la vida de cualquier persona y más aún de aquéllas que por diversas circunstancias no pueden valerse por si mismas en determinados momentos. La finalidad de la prestación de estos servicios es mantener a estas personas en su medio y en su ambiente, rodeadas de sus seres queridos o amistades, el mayor tiempo posible, ya que, en pocos casos, estas personas abandonarán sus hogares voluntariamente. El perfil de nuestra empresa, será el de una empresa dedicada a favorecer y mejorar la calidad de vida de nuestros mayores, no sólo en las instalaciones con las que contará, sino en cualquier lugar donde la persona lo necesite. Ábaco contará con 13 personas en plantilla, incluidos los dos emprendedores, y se dirigirá, sobre todo, al sector de las personas mayores o dependientes. Como peculiaridad debemos destacar que no contará con una estructura comercial interna. Se situará en un bajo de, aproximadamente, 311 metros cuadrados a las afueras de la ciudad de Ourense que los emprendedores alquilarán, al no disponer ninguno de ellos de una propiedad de la que puedan hacer uso. La cartera de servicios de esta empresa es la siguiente: - Servicio de centro de día. - Servicio de transporte, muy vinculado al primero y determinado por aquellas personas que no puedan desplazarse por si mismas al centro, y tengan que ser recogidas por el personal en sus domicilios. - Servicio de asistencia a domicilio. - Servicio de asistencia hospitalaria. MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL

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Para la prestación de estos servicios es fundamental el buen hacer del personal, es decir, tanto la profesionalidad como el trato humano que éstos dispensen a los usuarios y clientes, ya que los mismos se convertirán en los mejores “vendedores” del buen saber hacer de la empresa. Irene Rodríguez y Carlos Gómez están detrás de esta iniciativa. La primera cuenta con una amplia experiencia en gerencia, mientras que el segundo es un enfermero que quiere poner en práctica todos los conocimientos adquiridos con el paso del tiempo. Con el proyecto pretenden dar un salto cualitativo y cuantitativo tanto en su vida laboral como personal, poniendo en práctica tanto los conocimientos adquiridos en los diversos cursos como a través de la experiencia.

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1.2. Presentación de los emprendedores Los emprendedores del proyecto son Irene Rodríguez y Carlos Gómez1. Irene Rodríguez cuenta con experiencia en gerencia, ya que durante siete años fue gerente de una importante cadena de alimentación. Carlos Gómez, por su parte, es enfermero y su actividad laboral se dirige a ese campo. Además, es una persona con mucha ambición que quiere poner en práctica los conocimientos adquiridos en innumerables cursos y sesiones a los que asistió. El perfil de los dos emprendedores es de carácter técnico y cualificado: - Por una parte, Irene es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales y tiene un Máster en Administración y Dirección de empresas. En la actualidad está realizando un Executive MBA. - Carlos es diplomado en enfermería y lleva ejerciendo esa profesión 5 años. En previsión del inicio de su aventura empresarial, asistieron en los últimos meses a un curso sobre gestión empresarial impartido por Bic Galicia. Los emprendedores aportan conjuntamente experiencias, aficiones, formación y aptitudes adecuadas para garantizar en la medida de lo posible el éxito de su iniciativa. Ambos entienden que este éxito exige una alta dedicación, por lo que esta será su única actividad profesional.

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Nota de los autores: los currículos de los promotores deberán adjuntarse como un anexo al Plan de negocio, ampliando y detallando la información que se indica es este epígrafe. 1



1.3. Datos básicos del proyecto Cuadro 1.- Características básicas de la empresa

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Definición de la empresa

Centro de día con servicio de atención a domicilio

Clasificación Nacional de Actividades Económicas

85.32

Forma jurídica

Sociedad Limitada

Localización

Ourense

Instalaciones

311 metros cuadrados divididos en: - 2 baños para minusválidos - 2 baños - Sala de estar - Sala de lectura - Comedor - Gimnasio - Enfermería - 2 habitaciones - 2 despachos

Personal y estructura organizativa

La empresa, en un primer momento, estará formada por 13 personas, incluidas los emprendedores

Cartera de servicios

Centro de día; dentro de este servicio se integra el de transporte, aunque no siempre irán unidos ambos servicios. Servicio de asistencia a domicilio Servicio de asistencia hospitalaria

Clientes

Personas Mayores Personas dependientes Personas enfermas

Herramientas de promoción

Spot en cine Anuncios en los diarios de mayor tirada provincial Anuncios en radio Marquesinas Creación de una página Web



Cuadro 2.- Resumen de los datos económicos y financieros Concepto

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Inversión total

107.700,00

0,00

1.500,00

0,00

0,00

Fondo de maniobra

44.300,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Recursos propios

55.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Recursos ajenos

97.000,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Previsión de ventas

326.364,00 432.012,62 464.119,80 498.613,19 535.670,12

Beneficio después de Impuestos

-13.409,11

10.386,05

12.634,06

16.612,09

Tesorería acumulada

47.525,74

68.382,81

90.699,39

115.948,43 143.978,88

21.670,40

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2. Entorno en el que se realizará la actividad de la empresa

2. Entorno en el que se realizará la actividad de la empresa

2.1. Entorno económico La coyuntura económica se esta viendo seriamente afectada por el profundo deterioro que están experimentando los mercados financieros internacionales desde mediados de septiembre que han supuesto un endurecimiento de las condiciones de financiación. En España la situación económica muestra unos indicadores en recesión y con cifras de crecimiento que se han reducido progresivamente durante todo el 2008 y que comparativamente con el año 2007 son muy negativas. − Tasa de crecimiento del PIB del tercer trimestre del 2008 2,4 %. − Tasa de crecimiento del consumo de las familias del primer trimestre 2,7 %. − Tasa de desempleo 11,3%. − Inflación en el momento de elaborar este plan de negocio al 4,5%. Galicia, obviamente, reproduce a escala autonómica esta situación, tal como refleja el Instituto Gallego de Estadística, con un desempleo del 8,5% sobre la población activa y una tasa de crecimiento del 1,8%. Este es un sector relativamente joven, ya que su desarrollo comienza en la última década. La sociedad española y, en nuestro caso, la gallega, están experimentando un cambio; cambio provocado por una serie de acontecimientos tales como: envejecimiento de la población, incorporación de la mujer al mundo laboral, incremento de las cargas profesionales que hacen que quede poco tiempo para el descanso y el ocio, las obligaciones familiares, el ritmo de vida, la mayor renta disponible en los hogares, etc. La consecuencia más directa de estos acontecimientos es una menor disposición de tiempo para la realización de actividades cotidianas necesarias, como pueden ser la alimentación y la limpieza. Por todo ello, los centros de día se convierten en una alternativa para aquellas personas que valiéndose por sí mismas y residiendo en sus hogares acuden a los mismos con el fin de estar con más personas en la misma situación que ellos.


ENTORNO EN EL QUE SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

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Los factores claves para el éxito de este tipo de centros se encuentran, sobre todo, en la diferenciación en la prestación de servicios y en el trato que el personal dispense a los clientes. Este sector en auge en los últimos años supone una gran oportunidad de negocio debido, sobre todo, al envejecimiento de la población.

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2.2. Entorno sociocultural Teniendo en cuenta como afecta la evolución y las formas de vida de la sociedad en la que se insertará la nueva empresa, podremos saber cuan competitiva será. La cuestión a resolver en este apartado es si podemos aprovechar los cambios socioculturales a nuestro favor o por el contrario las nuevas costumbres dificultan nuestra capacidad de competir en el mercado. Por tanto en este punto el análisis se centrará en factores como: Tendencias demográficas, cambios en las formas de vida, evolución de la familia, el ocio, las costumbres, hábitos de consumo, modas que afectan a nuestros productos o servicios, conflictos sociales, miedos, modelos a imitar, etc. Aficiones. Grupos sociales con valores o comportamientos compartidos, etc. A la hora de tratar este punto nos centraremos en los cinco aspectos básicos para entender la evolución de la sociedad actual:

− Evolución de la estructura poblacional Continúa el proceso de envejecimiento poblacional. Los resultados de los indicadores demográficos recientemente publicados por el IGE revelan que Galicia sigue enmarcada en un progresivo proceso de envejecimiento poblacional. El índice de envejecimiento mide la relación existente entre la población mayor de 65 años y la población de menos de 20. En el conjunto del Estado este indicador sigue una línea creciente, aunque el nivel es considerablemente inferior al gallego. Este fenómeno es mucho más evidente en las provincias de Ourense y Lugo. La recuperación de los nacimientos en Galicia se produce de una forma mucho más moderada que en el conjunto de España. Por esta razón, a pesar de observarse leves incrementos en todos los indicadores, Galicia continúa siendo, junto con Asturias, la comunidad con niveles más bajos de natalidad y fecundidad. La edad media en la que las mujeres tienen hijos mantiene el continuo incremento que se viene observando desde los años 80, estando en la actualidad en torno a los 30 años. En relación con la población femenina de cada grupo de edad, el mayor número de nacimientos se produce entre los 30 y los 34 años. Además, disminuyen los nacimientos en todos los grupos anteriores a los 30 años, mientras que aumentan a partir de esta edad.

− La esperanza de vida No debemos confundir calidad con cantidad de vida. La primera hace referencia a una vida en estado saludable y la segunda a la esperanza de vida.



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Con el aumento de la esperanza de vida, que en Galicia se sitúa en 78 años, por encima de la media española, cada vez es mayor el número de personas de más de 65 años en nuestra sociedad. El número de años que viven las mujeres sin discapacidad es superior al de los hombres. A pesar de que las mujeres esperan vivir sin discapacidades más años que los hombres, las padecen durante más tiempo debido a su mayor esperanza de vida. Este incremento en la esperanza de vida ha cogido desprevenido al sistema público sanitario, que carece del personal adecuado para dar una cobertura integral a nuestros mayores; no obstante, la calidad de vida ha mejorado notablemente. A principios de siglo la esperanza de vida no llegaba a los 40 años y ésta ha aumentado en más de 30 años. Esto es un dato positivo que habla de los avances en la atención sanitaria y en la mejora de las condiciones de vida.

− La dependencia Para el estudio de la dependencia, que, según estudios recientes, abarca toda la estructura de edades aunque se concentra especialmente en las personas mayores como consecuencia del proceso de envejecimiento, se ha puesto especial énfasis en los aspectos más determinantes de la misma, como son las ayudas de otra persona, las características de los cuidadores y el grado de severidad de las discapacidades. Se entiende por discapacidad toda limitación grave o importante que afecte o vaya a afectar durante más de un año a la actividad del que la padece y que tenga su origen en una deficiencia. Se considera que una persona padece una discapacidad aunque la tenga superada con el uso de ayudas técnicas externas.

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La Xunta de Galicia invirtió a lo largo de 2006/ 2007 cerca de 36 millones de euros en trece programas de atención a personas dependientes. El objetivo de esta iniciativa, promovida por la Vicepresidencia de Igualdade e Benestar, es convertir «lo que hasta ahora ha sido una atención insuficiente» a las 84.000 personas dependientes en Galicia, en un servicio «integral y universal». A través de esta iniciativa, Galicia dispondrá de más equipamientos sociales para personas mayores y con discapacidad, y de más equipos humanos que trabajen en la valoración de la dependencia y en el seguimiento de las intervenciones relacionadas con este servicio. Entre estos programas destaca la ampliación y mejora del servicio de ayuda a domicilio y del programa de comida en casa, ya que se apuesta por la permanencia de las personas dependientes en su hogar y entorno social. Los planes, recogidos en la Ley de Dependencia, incluyen también la creación, mejora y ampliación de una red de centros asistenciales destinados a personas con dependencia, ya que en la actualidad son insuficientes, contando con plazas concertadas en diferentes residencias o centros asistenciales.

− La soledad El indicador del porcentaje de personas que viven solas es otra fuente de información del grado de necesidad de ayudas que requiere una persona.



Hasta los 59 el porcentaje de personas que viven solas se mantiene bastante bajo, tanto para las personas con discapacidades como para aquéllas que no las sufren. A partir de esta edad se advierte un fuerte cambio en las mujeres, en ambos colectivos asciende el porcentaje de las que viven solas; sin embargo, en los hombres estos cambios son mucho más suaves. Mientras que en el grupo de 60 a 79 años el 23,13% de las mujeres que tienen discapacidad y el 13,68% de las que no la tienen viven solas, sólo el 7,13% de los hombres con discapacidad y el 3,8% de los que no la tienen viven solos.

− La convivencia en los hogares La familia es una institución social básica; pero es una institución dinámica, cambiante y que se adapta a las transformaciones sociales globales. A lo largo del tiempo se ha pasado del modelo de familia extensa (varias generaciones conviviendo) al modelo de familia nuclear (una o dos generaciones) como modelo primordial de familia o más habitual. Sea cual sea el enfoque, se coincide en que la familia es un importante agente socializador. En las dos últimas décadas está aumentando el número de familias monoparentales en la sociedad. La gran mayoría de estas familias están compuestas por una mujer con menores a su cargo. Las causas de este fenómeno se relacionan con diversos factores como la aparición del divorcio, que aparece recogido en el Código Civil de 1981, la incorporación cada vez mayor y en aumento de las mujeres al mercado de trabajo que les proporcionan ingresos propios y el cambio de los valores en la sociedad, con la importancia que adquiere la independencia femenina. A este tipo de familias se les asocian dos problemáticas: • La de ser mujer y tener hijos a cargo, dificultándose así la conciliación de la vida familiar y laboral. • La problemática específica de su situación. Tienen unas características propias que dificultan en mayor medida esta conciliación familia /trabajo además de otros aspectos sociales y familiares. Del mismo modo y al lado de este tipo de familias nos encontramos con aquellas en las que los mayores conviven con sus hijos o nietos, distinguiendo las siguientes modalidades de convivencia de los mayores: • Los que viven solos. • Mayores generadores de núcleos, los que viven en su propia casa con su cónyuge y/o algún hijo/a. • Mayores que residen en viviendas colectivas. • Mayores que viven en otros núcleos familiares.



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2.3. Entorno normativo En el entorno de los centros de día con servicio de atención a domicilio hay que tener en cuenta la normativa no sólo estatal, sino también la autonómica y local. En este sentido hay que desarrollar la copiosa normativa de centros de servicios sociales así como la relativa al servicio de ayuda en el hogar, destacando: − Ley 4/1993, de 14 de abril, de Servicios Sociales. La función de esta Ley es la promoción y mantenimiento de los ciudadanos en su ambiente familiar y social o, en su caso, su inserción en la comunidad, respetando el derecho a la diferenciación. Los Servicios Sociales se configuran como un sistema integrado de protección social orientado a la prestación programada de cuidados y servicios que posibiliten una mejor calidad de vida y la participación de las personas y de los grupos. − Decreto 175/1995, de 16 de junio, por el que se desarrolla la Ley 4/1993 en lo relativo a la inspección del régimen sancionador. − Decreto 291/1995, de 3 de noviembre, por el que se desarrolla la Ley 4/1993 en lo relativo a los registros de entidades prestadoras de servicios sociales. − Orden del 5 de febrero de 1996 por la que se desarrolla el Decreto 291/1996. − Reglamento 178/2002 del Parlamento y del Consejo. En 2002 se revisaron los principios generales de la legislación alimentaria y los procedimientos relativos a la seguridad de los alimentos, que se aplica igualmente a los piensos. Los controles y el seguimiento se efectúan a lo largo de toda la cadena alimentaria. 26

Este Reglamento establece los principios y los requisitos generales de la legislación alimentaria, crea la Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria y fija procedimientos relativos a la seguridad alimentaria. La legislación alimentaria tiene los siguientes objetivos: • La protección de la vida y de la salud de las personas, la protección de los intereses de los consumidores teniendo en cuenta la protección de la salud y el bienestar de los animales, de la salud de las plantas y del medio ambiente. • El cumplimiento de las normas internacionales existentes…. La creación de una Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria permite emitir dictámenes y prestar apoyo científico y técnico en todos los ámbitos que tienen un impacto sobre la seguridad alimentaria. En los ámbitos de su competencia sus funciones son: • Proporcionar a las instituciones europeas y a los Estados miembros los mejores dictámenes científicos posibles.



• Promover y coordinar el desarrollo de metodologías uniformes de evaluación de los riesgos. • Encargar los estudios científicos que sean necesarios para el cumplimiento de su cometido. • Buscar, recoger, analizar y resumir los datos científicos y técnicos en el ámbito de la seguridad alimentaria. • Asegurarse de que el público recibe una información fiable, objetiva y comprensible. − Reglamento 854/2004 del Parlamento y del Consejo, por el que se establecen normas específicas para la organización de controles oficiales de los productos de origen animal destinados al consumo humano. − Decisión 2004/613/CE de la Comisión, relativa a la creación de un grupo consultivo de la cadena alimentaria y de la sanidad animal y vegetal. − Real Decreto 202/2000 sobre manipulación de alimentos, según el cual el personal debe estar en posesión del correspondiente carné de manipulador de alimentos. − Real Decreto 3484/2000 sobre elaboración de comidas preparadas. − Ley 31/1995 de prevención de riesgos laborales, cuyo objeto es promover la seguridad y la salud de los trabajadores mediante la aplicación de medidas y el desarrollo de las actividades necesarias para la prevención de riesgos derivados del trabajo. Esta Ley establece los principios generales relativos a la prevención de los riesgos profesionales para la protección de la seguridad y de la salud, la eliminación o disminución de los riesgos derivados del trabajo, la información, la consulta, la participación equilibrada y la formación de los trabajadores en materia preventiva.



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2.4. Entorno tecnológico En este tipo de empresas el entorno tecnológico no va a ser determinante a la hora de desarrollar la actividad.

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3. La actividad de la empresa

3. La actividad de la empresa

3.1. Definición de los servicios que prestará la empresa Estamos ante la oferta de un centro de día con servicio de atención a domicilio. La actividad principal por su aportación al volumen de facturación será la de centro de día. El centro de día contará con la capacidad suficiente para atender a clientes tanto en las instalaciones propias como en sus hogares. Las instalaciones contarán el equipamiento suficiente para que las personas puedan desarrollarse. En los servicios de atención a domicilio se ofertarán los que describimos a continuación: actuaciones de carácter doméstico, actuaciones de carácter personal, actuaciones de carácter educativo y servicio de ayuda en el hospital. El centro de día se divide en: baños adaptados para minusválidos, baños para el resto de personas, una sala de estar (en la que habrá televisión y vídeo), una sala de lectura (con libros y periódicos), comedor, un gimnasio, una enfermería, dos habitaciones y dos despachos. Por lo tanto, los servicios prestados por la empresa se dividirán en dos grandes grupos: − Centro de día: • Atención personal y manutención • Traslados a centros sanitarios • Sala de curas: rehabilitación menor • Animación sociocultural y ocupacional • Transporte − Asistencia a domicilio: • Actuaciones de carácter doméstico: actividades diarias que se realizan en los hogares destinadas al apoyo de la autonomía personal y familiar (preparación y compra de alimentos, lavado y planchado de ropa, compra de prendas de vestir, limpieza de la vivienda y pequeñas reparaciones domésticas entre otras). • Actuaciones de carácter personal: actividades cotidianas que recaen sobre el propio destinatario de la prestación y se destinan, fundamentalmente, a promover su bienestar personal y social (aseo e higiene, ayuda para vestirse y comer, compañía dentro y fuera del hogar, paseos terapéuticos, control de la alimentación y tratamientos médicos, servicio de vigilancia y actividades de ocio dentro del domicilio entre otras). MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

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• Actuaciones de carácter educativo: actividades dirigidas a fomentar hábitos de conducta y adquisición de habilidades básicas (organización económica y familiar, higiene familiar y apoyo a la socialización entre otras). • Servicio de ayuda en el hospital: servicio dirigido a facilitar actividades como levantar o acostar, cambio de pañal, apoyo a la movilidad con paseos o cambios posturales, servicio de duermevela,… que facilitan la estancia de la persona ingresada y hacen que ésta sea lo más adecuada y confortable posible. La configuración inicial de las previsiones de facturación de la empresa resultará como sigue:

Cuadro 3.- Participación en ventas de cada una de las líneas Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Centro de día

52,62%

50,77%

50,77%

50,77%

50,77%

Transporte

3,44%

3,91%

3,91%

3,91%

3,91%

Actuaciones domésticas

23,30%

23,76%

23,76%

23,76%

23,76%

Ayuda hospitalaria

20,65%

21,55%

21,55%

21,55%

21,55%

Total de Ventas

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

32



3.2. Factores determinantes de éxito en el sector Se detallan en la siguiente tabla los factores clave de éxito (FCE) y el peso del mismo en el contexto del proyecto. Se ha tratado, además, de hacer una estimación de la posición que el proyecto que nos ocupa detentará en relación con la competencia directa.

Cuadro 4.- Factores de éxito Factor de Éxito

Posición del FCE

Posición de proyecto

Mejor competidor

Diferenciación en la prestación de servicios

1

1

Centro de día

Calidad y trato humano

2

2

Residencias

Experiencia

3

3

Centro de día

Tiempo de respuesta

4

1

Centro de día

Servicio integral

5

1

Particulares

Concierto con programas públicos

6

4

33



4. El proceso de prestación del servicio

4. El proceso de prestación del servicio

4.1. Determinación del proceso de prestación del servicio El proceso de prestación del servicio, a grandes rasgos, es común para las dos líneas de servicio contempladas: comienza con el contacto del cliente con la empresa, continúa con la determinación, por parte del responsable, de los recursos materiales y humanos necesarios y finaliza con la facturación del servicio prestado. Se describe a continuación el flujo del proceso de prestación del servicio. Cuadro 5.- Flujograma del proceso de prestación del servicio 1.- Contacto del cliente con la empresa 2.- Visita a las instalaciones 3.- Informe previo 37 4.- Presupuesto 5.- Contratación 6.-Prestación del servicio 7.- Seguimiento

El personal de recepción recibe a través de distintas vías (aunque habitualmente por vía telefónica) las peticiones de prestación de servicio por parte de los clientes. Contacta con los responsables de la prestación de los distintos servicios, quienes confirman la disponibilidad. Posteriormente, los clientes potenciales tendrán la opción de visitar las instalaciones del centro, con el fin de comprobar, in situ, si las mismas se adecuan a las necesidades reales de las personas.


EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

Tras esta visita se requerirá un informe previo de las necesidades y posibles enfermedades o advertencias que el personal del centro debería conocer de las personas interesadas. En paralelo a la recepción del informe, los clientes podrán solicitar presupuesto de los distintos servicios que quieren recibir. Una vez aceptado el presupuesto, se firmaría el contrato de prestación de servicios para, posteriormente, comenzar con la prestación del mismo, bien en el centro del día, bien en el domicilio de la persona, según la línea de actuación escogida. Una vez que el servicio se está prestando, habrá una persona encargada de realizar un seguimiento del mismo, a través del contacto con los usuarios. De forma gráfica la prestación del servicio sería la siguiente:

Cuadro 6.- Flujograma de proceso de prestación del servicio

PARTE DE TRABAJO

PRESENTACIÓN DEL SERVICIO

REGISTRO DE INCIDENCIAS

PARTE DE INCIDENCIA

OK? NO SI

38

FIN

En la elaboración de este aportado del Plan de Negocio, se trabajó con el Procedimiento de Calidad Servicios de limpieza y atención doméstica a la 3ª edad. [Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]



4.2. Subcontrataciones Se subcontratarán las siguientes actividades: − Asesoramiento fiscal y laboral (coste mensual: 120 €) − Servicio de prevención de riesgos laborales (coste anual: 1.000 €) − Sistema de vigilancia (coste anual: 125,00 €) − Dietista, para la elaboración de los menús (coste mensual de 480 €)

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4.3. Aprovisionamientos y gestión de stocks Una empresa de prestación de servicios como la nuestra no necesita de unos aprovisionamientos excesivos para el inicio de la actividad; lo único que tendría que gestionar es el stock del servicio de catering. En consonancia con su rápida caducidad, la provisión de alimentos será diaria para los productos principales, pudiendo soportar periodos semanales o incluso mensuales para aquellas materias primas cuya caducidad sea mayor (cereales, legumbres, aceites,...). Sin embargo, dada la naturaleza de la actividad y la calidad buscada en la oferta, se tratará de reducir la cantidad de producto almacenada al mínimo. Para la correcta prestación de los servicios ofertados por Ábaco, será necesario aprovisionarse tanto de productos sanitarios, como de aseo y limpieza, así como de combustible para la prestación del servicio de transporte. Dentro de los productos sanitarios (material médico) destaca la adquisición de todo el material necesario para la realización de pequeñas curas: gasas, jeringuillas, agujas, medicamentos, agua oxigenada, alcohol,…, es decir, todo el material necesario para un botiquín adecuado a las necesidades de nuestros clientes. En los productos de aseo y limpieza se incluyen tanto los productos para la correcta higiene de las personas en los baños (jabones, papel higiénico, esponja, bastoncillos, peines, colonia,…), como los productos de limpieza, tanto de las zonas comunes como de las áreas de despachos y cocina: escobas, recogedores, fregonas, cubos, estropajo, bayeta absorbente paños multiusos, gamuza limpia muebles, plumero, limpia cristales, limpia suelos, ambientadores, paños, guantes,…

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4.4. Procedimientos y controles de calidad Se establecerá un sistema de gestión de calidad con el fin de mejorar el servicio ofrecido a los clientes y mejorar su nivel de satisfacción. Este modelo de gestión deberá ser flexible para adaptarse a las nuevas demandas de los clientes. El objetivo final es incrementar el volumen de clientes, motivar su fidelización, motivar al personal para optimizar los recursos, prevenir riesgos, disminuir los costes y hacer promoción del establecimiento. Si antes de la prestación de los servicios solicitados por parte del cliente fuera necesario su variación o anulación, ésta se reflejará por parte del personal de recepción. Este hecho se comunicará, con la mayor brevedad posible, a los responsables de las áreas implicadas y será distribuida la modificación con el fin de que procedan a adoptar las medidas oportunas, rectificando o, en su caso, anulando los recursos reflejados en la planificación semanal. Respecto a la limpieza de las habitaciones, aspecto fundamental de calidad en un centro de día, se seguirá el procedimiento acordado. Además de cumplir con la exigencia legal de poner hojas de reclamación a disposición de los clientes, se estimulará la participación de los clientes en la cumplimentación de formularios de encuesta de calidad de servicios. Para la prestación de los servicios en los hogares de los clientes, la empresa pondrá a disposición de los mismos a una persona que se encargará de visitarlos con periodicidad, con el fin de detectar posibles deficiencias o áreas de mejora. Cada servicio prestado por Ábaco, llevará implícito un procedimiento que establecerá las pautas y actuaciones que deben seguir nuestros empleados para conseguir la correcta prestación de los servicios.

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el Procedimiento de Calidad de Servicios de limpieza y atención doméstica a la 3ª edad. [Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]



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4.5. Niveles de tecnología aplicados en los procesos El centro de día Ábaco hará uso de las nuevas tecnologías en los siguientes ámbitos: − Gestión: contará con los equipos y programas necesarios para una eficiente gestión de las reservas del centro de día y de los servicios ofertados tanto en los hogares como en centros hospitalarios y control económico-financiero. − Sistemas mixtos de calefacción y calentamiento de agua. Se dispondrá de una Web en la que los clientes, además de informarse sobre los diferentes servicios, podrán proceder a la realización de consultas y solicitudes de prestación de servicio.

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5. El mercado

5. El mercado

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un estudio de mercado. [Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio].

5.1. Definición del mercado 5.1.1. Características y tamaño del mercado El análisis del mercado lo realizaremos segmentándolo en distintos grupos sociales así como en la evolución de los usuarios del servicio de ayuda a domicilio.

− Personas mayores. La provincia de Ourense tiene una población de 339.555 habitantes. El número de personas mayores de 65 años asciende a 95.266. Su porcentaje de mayores es el más elevado de todas las provincias gallegas. Estas personas mayores se concentran, sobre todo, en las zonas rurales y del interior; como consecuencia del fenómeno de emigración selectiva y descenso de las tasas de natalidad. La modalidad de convivencia de estas personas varía a medida que aumenta la edad: • De los 65 a los 80 años la modalidad de convivencia más frecuente es la convivencia en pareja, predominando el modelo de mayor casado. • A partir de esa edad, aumenta el número de mayores que conviven con sus hijos o algún familiar, predominando cada vez más la mujer viuda o soltera. El dato de que en el 49,56% de los hogares de la provincia de Ourense viva una persona mayor de 65 años es significativo; pero lo es todavía más el que refleja que el 17,9% de todos los miembros de ese hogar superan los 65 años. En este sentido no debemos olvidar que cada vez va teniendo mayor importancia una minoría considerable de personas mayores que, habitualmente, conviven solos y que según los últimos estudios representan más del 17% de los mayores. MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

EL MERCADO

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− Personas dependientes. El número de personas dependientes aumenta a un ritmo elevado. Según la “Encuesta sobre Discapacidades, Deficiencias y Estado de Salud 1999” en el 26,97% de los hogares gallegos vive, al menos, una persona con discapacidad. El porcentaje anterior se compone, principalmente, de hogares con un discapacitado (22,03%), los hogares en los que conviven dos discapacitados representa el 4,3% y el porcentaje restante, el 0,64%, lo componen los hogares en los que conviven tres o más discapacitados. Sin embargo, estos porcentajes aumentan cuando se trata de personas mayores de 65 años dependientes. En el 34,9% de los hogares con personas mayores de 65 años vive una persona discapacitada y en el 5,15% restante viven dos mayores discapacitados.

− Enfermos. Personas que, por distintos motivos, se encuentran indispuestas y/ o no son capaces de mantener el ritmo de vida diario e, incluso, necesitan la ayuda de otros para las labores básicas y más cotidianas. Según estudios recientes, las patologías más comunes son, en verano, los problemas traumatológicos y las gastroenteritis, y, en invierno, las gripes y los problemas respiratorios, sobre todo de las personas mayores.

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Estas patologías suelen desaparecer con unos días de reposo en los que puede ser posible que no se puedan realizar actividades o gestiones cotidianas. Del mismo modo, existe otro tipo de enfermos, cuya cura requiere algo más que el simple reposo, que durante su convalecencia pueden verse privados durante más tiempo de la independencia de la que gozaban y que necesiten a alguien que realice, sobre todo, las labores del hogar, que son las que, en principio, no se pueden abandonar. Los enfermos, durante su convalecencia, se quedan solos en casa y esa soledad puede ser suplida por la compañía de otra persona. Del mismo modo, también nos encontramos con los enfermos más graves que requieran de estancia en centros especializados. La estancia de un familiar en un hospital o centro especializado suele romper la rutina de las familias. Los períodos más delicados son las noches, ya que muchos enfermos no quieren quedarse solos y las familias no pueden estar las 24 horas del día con ellos; por ello, una persona que pueda atenderlos en estos momentos será de gran ayuda, ya no sólo para el enfermo, sino también para sus familiares.

− Evolución de los usuarios del servicio de ayuda a domicilio. La implantación de este servicio, al igual que su acogida, ha sido paulatina y, en los últimos años, podemos observar un incremento considerable de sus usuarios, debido, sobre todo, a los cambios sociales y a que los usuarios de los mismos prefieren permanecer más tiempo en sus hogares y en su ambiente, que sólo abandonarán cuando las exigencias así lo requieran y no por “circunstancias” menores.


EL MERCADO

La ayuda a domicilio tiene dos vertientes fundamentales, las tareas domésticas y los cuidados. Para calcular el tamaño del mercado de nuestro centro, tomaremos en consideración los datos que siguen: − Población del área de influencia: 33.531 personas. − Gasto medio por persona: 4.440 €/año (estimado para 2009). − Mercado potencial: 148.877.640 €/año. − Ventas estimadas para el primer año: 326.364 €. − Porcentaje de participación sobre el total de gasto en centros de día: 0,22 %

5.1.2 Características de los clientes La base de nuestro negocio estará constituida, en un primer momento, por un colectivo de personas de la provincia de Ourense que, por determinadas circunstancias, no pueden valerse por sí; tanto de forma habitual como en momentos puntuales. Por ello hemos segmentado a nuestros clientes en:

− Personas dependientes, sea cual sea su edad. En la actualidad, el 3% de la población es dependiente. Esta dependencia se divide en: • Física: donde se encuentran nuestros potenciales clientes. • Psíquica: aquí no observamos potenciales clientes, ya que consideramos que estas personas deben estar en centros especializados. • Sensorial: estas personas, en principio, se valen por sí mismas y, por lo tanto, aquí tampoco encontramos clientes potenciales. Cabe destacar que en la actualidad la media de vida actual es de 80 años; dentro de 20 años se prevé que esta media se eleve a los 100. Al mismo tiempo, se estima que las personas empezarán a ser dependientes mucho antes, ya que se estima que los jóvenes que en la actualidad consumen algún tipo de drogas, por esporádico que sea el consumo tendrán Alzheimer a los 50 años. Viendo la evolución actual de la sociedad, las personas dependientes nos ofrecen y, sobre todo, nos ofrecerán un marco muy amplio de actuación.

− Personas mayores que viven solas y que, para determinadas actividades, no pueden valerse del todo por sí mismas. La sociedad española, la gallega y, concretamente la ourensana, son unas sociedades envejecidas, en las que el número de personas mayores es muy elevado y continúa en aumento. Los mayores que viven solos son reacios a abandonar su hogar y, por tanto, cualquier ayuda que les permita continuar en su hogar será bien recibida y gozará de una buena acogida entre los mismos.


EL MERCADO

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− Personas mayores que conviven con su familia. Un 49,56% de los hogares ourensanos cuenta con, al menos, un mayor en su interior. Estos mayores no siempre pueden ser atendidos por sus familiares, así que nuestros servicios tratarán de ser sus sustitutos, sin olvidar que tratamos con un colectivo particular con unos hábitos adquiridos y al que tendremos que adaptarnos.

− Enfermos. Aquí encuadramos a todas aquellas personas que en un momento puntual no se valen por sí mismas y recurren a nuestros servicios como forma de satisfacer esas necesidades. Nos situaremos en un segmento de población con una renta medio-alta, que debe superar los 1.000 € de ingresos mensuales en el caso de aquellos que viven solos y los 2.000 € para aquellos que conviven con familiares. Esto es así por las características de los servicios ofertados y la calidad de los productos suministrados.

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EL MERCADO

5.2. La competencia 5.2.1 Identificación de las empresas competidoras − Centros de Día. Bajo esta denominación se encuadran los equipamientos destinados a la atención diurna de personas mayores con pérdida de su autonomía física que residiendo en sus propios hogares necesiten de una serie de cuidados y de atenciones de carácter personal terapéutico o social. Estos Centros deberán disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo las siguientes prestaciones: • Atención personal. • Rehabilitación menor. • Terapia ocupacional. • Animación socio-cultural. Dentro del área de actuación de Ábaco nos encontramos con dos Centros, agrupados en públicos y privados. Uno de ellos oferta servicios socio-sanitarios, recreativos y educativos. Dispone de sala de ocio, despachos, sala de rehabilitación, sala de televisión y comedor (compartido con la Residencia). Las condiciones de admisión son ser mayor de 65 años, válido o semi-válido, residente en el ayuntamiento. El otro oferta servicios sociales y actividades socioculturales. Dispone de comedor, sala de tiempo libre, talleres, sala de rehabilitación, sala de terapia grupal, salón polivalente y aseos geriátricos. Las condiciones de admisión son tener 60 años, una autonomía reducida con una dependencia física, psíquica o social que le dificulte las actividades diarias; asimismo, no padecer enfermedades infectocontagiosas ni sufrir trastornos.

− Residencias de la Tercera Edad. A esta denominación responden todos aquellos equipamientos destinados a vivienda permanente y común, en los que se presta ayuda integral y continuada a las personas mayores. Todas las residencias tienen que tener cuatro áreas claramente diferenciadas: • Área de dirección-administración. • Área residencial. • Área de servicios generales. • Área de atención especializada. Las residencias a la tercera edad pueden clasificarse desde diferentes puntos de vista:


EL MERCADO

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Según el tamaño de las instalaciones: • Mini-residencias, que tienen de 13 a 59 plazas. • Residencias, que tienen de 60 a 120 plazas. • Grandes centros residenciales, con más de 120 plazas. En función de las capacidades de las personas para realizar las actividades de la vida diaria: • Residencias de válidos: en la que los residentes se valen por sí mismos. • Residencias de asistidos. En este caso los residentes necesitan de ayuda de terceras personas para la realización de las actividades de la vida diaria. • Residencias mixtas, que tienen plazas tanto de válidos como de asistidos. Dentro del área de actuación de Ábaco nos encontramos con 29 Residencias, agrupadas en públicas y privadas. Nos encontramos con 9 residencias mixtas, 11 de válidos y 9 de asistidos. De ellas, 11 prestan servicios gerontológicos, 15 servicios gerontológicos especializados y 1 servicio gerontológico especializado integral y 2 servicios socio- sanitarios. Una de estas residencias se dedica a la asistencia de personas con esquizofrenia crónica y la edad de ingreso es a partir de los 45 años.

− Viviendas Comunitarias.

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Viviendas de pequeño o mediano tamaño destinadas a acoger en régimen de convivencia cuasi-familiar a un máximo de doce personas mayores, preferentemente con un elevado grado de autonomía y validez. Dentro del área de actuación de Ábaco nos encontramos con 9 Viviendas Comunitarias, agrupadas en privadas y otras. Estas viviendas poseen una media de 10 plazas cada una, siendo la condición de admisión mayoritaria ser mayor de 65 años o, en su caso, jubilado sin enfermedad infecto- contagiosa.

− Empresas de Servicios Sociales. Organizaciones de carácter privado y ánimo de lucro cuya actividad principal consiste en el desarrollo de servicios, programas y actividades en una o varias áreas de actuación de los servicios sociales. Los programas desarrollados por este tipo de empresas pueden agruparse en: • Área de sensibilización comunitaria, información y prevención • Drogodependencia. • Área de protección de la infancia y la familia.


EL MERCADO

• Área de protección integral a la violencia de sexo. • Área de inserción social. Los principales colectivos son: • Familia, infancia y juventud. • Discapacitados. • Mujeres. • Drogodependientes. • Minorías étnicas. • Población reclusa. • Personas mayores.

− Centros de Servicios Sociales. Centros de la Administración, abiertos a todos los particulares de ese entorno, en el que se presta un servicio tanto de asesoramiento como lúdico, organizando excursiones, toda clase de talleres y actividades de entretenimiento. Dentro del área de actuación de Ábaco nos encontramos con 6 Centros de Servicios Sociales.

5.2.2 Diferencias respecto a los productos y/ o servicios de la competencia La actividad se desarrollará con el fin de mejorar la calidad de vida de aquellas personas que, por características personales, familiares, de edad o carencias, necesiten bien espacios en los que pasar el día, bien ayuda para la realización de las tareas cotidianas en el hogar o simplemente hacer más llevadera la estancia de internamiento en hospitales o centros especializados. Este servicio les facilitará la vida en su medio habitual y les será muy útil para permanecer en el mismo, sin necesidad de tener que desplazarse ni a casa de algún familiar, ni a ningún centro especializado en función de sus necesidades. “La tercera edad y el consumo” del Instituto Nacional de Consumo muestra cómo las personas mayores valoran enormemente todas aquellas iniciativas y ayudas que contribuyan a mantener su autonomía personal. Con nuestros servicios les proporcionamos todos los medios para ello, además de ayudarles a mejorar su calidad de vida. El servicio de comida ofrecido en el centro o bien la posibilidad de que el personal lo realice en el hogar de los clientes les ayudará a mantener una alimentación variada y sana. La atención al cliente será esmerada y se tratará de sorprenderlo periódicamente con novedades en los servicios que se le ofrecen. Se pondrá especial interés en la selección y formación del personal.


EL MERCADO

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Las diferencias de Ábaco respecto a su competencia se basan, principalmente, en lo novedoso de alguno de los servicios ofertados, como el acompañamiento hospitalario, o la cualificación de los trabajadores que prestan el servicio de asistencia doméstica. Por su parte, el servicio de centro de día también estará prestado por personas muy cualificadas y formadas, capaces de enfrentarse a multitud de situaciones que puedan plantearse.

5.2.3 Productos sustitutivos Estructuraremos los productos sustitutivos en cuatro grandes bloques: empresas de catering, empresas de limpieza, servicios a domicilio de la 3ª edad y servicios de atención al hogar y a las personas.

− Empresas de catering. Estas empresas son las que suministran, mediante precio, comidas y bebidas en el lugar designado por el cliente. Son aquellas que realizan alimentación colectiva, entendiendo por ésta la que se elabora para un número de comensales superior a los que conforman la unidad familiar. Los factores clave de estas empresas son: • Higiene en la manipulación, presentación y servicio. • Seguir las normas de una alimentación equilibrada. • Tener una variedad amplia de menús. • Mantener los productos a la temperatura adecuada. • Contar con personal formado en la cocina. 52

El éxito de estas empresas pasa por la diferenciación en la prestación del servicio y por la buena tecnología. En la provincia de Ourense existen 6 empresas de este tipo. Sin embargo, estas empresas se caracterizan por la prestación de un servicio profesional orientado a fiestas, celebraciones, bodas, banquetes, congresos, colegios, etc.

− Empresas de limpieza. Empresas dedicadas a la limpieza de superficies, tanto públicas como privadas, hogares, oficinas, etc. En la provincia de Ourense existen 10 empresas que ofrecen estos servicios. Dentro del servicio de limpieza no podemos olvidar a las personas particulares que lo realizan por su cuenta, constituyendo un mercado muy extenso y de difícil control.

− Servicios a domicilio a la 3ª edad. Las empresas que prestan estos servicios constituyen una prestación social que se dispensa, normalmente, en el domicilio de las personas mayores cuando su estado de necesidad así lo requiere. MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

EL MERCADO

Este servicio consiste en una serie de atenciones o cuidados básicos de carácter personal, doméstico, social o sanitario con el fin de facilitar la autonomía personal y la permanencia en su medio habitual de vida. Las actuaciones básicas contempladas son: • De carácter doméstico. Actividades y tareas cotidianas que se realizan en el hogar destinadas al apoyo de la autonomía personal y familiar. • De carácter personal. Actividades y tareas cotidianas que fundamentalmente recaen sobre el destinatario de la prestación y están dirigidas a promover su bienestar personal y social. • De carácter educativo. Actividades dirigidas a fomentar hábitos de conducta y a la adquisición de habilidades básicas. • De carácter socio-comunitario. Actividades dirigidas a fomentar la participación del mayor en su comunidad y en actividades de ocio y tiempo libre: cine, teatro, ferias, fiestas locales, excursiones, lectura, etc. • Ayudas técnicas y adaptativas del hogar. Actividades de adaptación funcional del hogar necesarias para solventar situaciones concretas y específicas de dificultad. Con domicilio en Ourense existen 15 entidades que prestan estos servicios. − Servicios de atención al hogar y a las personas. Estas empresas constituyen una prestación social que se dispensa, normalmente, en el propio domicilio del cliente cuando su estado de necesidad así lo requiere. Esta actividad consiste en ofrecer una serie de atenciones o cuidados básicos de carácter personal, doméstico, social o sanitario con el fin de facilitar la autonomía personal y la permanencia de las personas en su medio habitual de vida. Los objetivos de estas empresas pueden agruparse en: • Incrementar la autonomía de la persona atendida para que pueda permanecer en su hogar el mayor tiempo posible. • Conseguir cambios en las conductas de las personas tendentes a mejorar su calidad de vida. • Facilitar la realización de tareas y actividades a quienes no puedan realizarlas por sí, sin interferir en su capacidad de decisión. • Fomentar el desarrollo de hábitos saludables: alimentación, higiene, etc.


EL MERCADO

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• Potenciar el desarrollo de actividades en el propio hogar y en el entorno comunitario dentro de las posibilidades reales de la persona. • Aumentar la seguridad personal. • Potenciar las relaciones sociales, estimulando la comunicación con el exterior y paliando los posibles problemas de aislamiento y soledad. • Mejorar el equilibrio personal del individuo, su familia y su entorno, reforzando los vínculos familiares, vecinales y de amistad. Las entidades prestadoras de este tipo de servicios son las mismas que las prestadoras de los servicios a domicilio de la 3ª edad.

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EL MERCADO

5.3. Análisis DAFO Se detallan las Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades del proyecto: Cuadro 7.- DAFO Amenazas Concentración de la población en zonas rurales y su dispersión Presión de productos sustitutivos y competencia desleal Aumento de la competencia del sector público

Oportunidades Envejecimiento de la población Demanda creciente en las zonas urbanas Cambios en la estructura familiar de las zonas urbanas Aumento del nivel de vida

Descenso de las ayudas sociales derivadas de la coyuntura económica Puntos Fuertes

Puntos Débiles

Estructura flexible

Escasez de profesionales cualificados

Evolución en las ventas

Elevada inversión inicial

Capacidad de crecimiento por la diferenciación de servicios

Control de calidad Dificultades de gestión y coordinación Importancia de la estructura de costes fijos

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EL MERCADO

6. La comercialización del servicio

6. La comercialización del servicio

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un estudio de marketing. [Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio].

6.1. Presentación de la empresa y sus servicios Se ha elegido el nombre de “Ábaco” principalmente por su sonoridad y significado. El ábaco es un cuadro de madera con alambres horizontales y paralelos y unas bolas agujereadas que corren a lo largo de ellos, usados para hacer cálculos aritméticos. Este instrumento fue muy utilizado hace años para hacer los cálculos y en la actualidad no está del todo olvidado, aunque sí en desuso. De este modo, pretendemos que sea reflejo de nuestra empresa, como algo que, por los servicios ofertados, será tradicional y que deberá perdurar en el tiempo. La creatividad de los emprendedores junto con la de los profesionales de la imprenta que editará las tarjetas de visita ha evitado la contratación de una empresa especializada en el diseño de la imagen corporativa. Se ha buscado el contrapunto a la imagen tradicional que puede sugerir el nombre, mostrando un diseño atrevido y rompedor; es otro reflejo de la filosofía de la empresa: conjugar equilibradamente lo tradicional y lo vanguardista2. Nuestro slogan “Déjalos en nuestras manos” refleja fielmente la filosofía de la empresa. Queremos que nuestros clientes se sientan seguros y cómodos con nosotros y que sus familiares perciban todo lo que hacemos por ellos para que en ningún momento duden de nuestras capacidades. Sabemos que los colectivos a los que nos dirigimos cuentan con el aprecio del resto de la población y que las familias sólo los “dejarán en nuestras manos” si nuestro trabajo y cuidados son tan buenos como los que les puedan ofrecer ellos mismos. De ahí la importancia a la hora de seleccionar tanto a nuestro personal como de la primera imagen ofrecida por la empresa. En unos servicios como los nuestros, será de vital importancia la primera impresión causada, ya que de ella no sólo dependerá la primera adquisición de nuestros servicios, sino también la posterior comunicación boca a boca, tanto si el servicio les ha resultado satisfactorio como si no. Nota de los autores: el diseño y la imagen del establecimiento, la forma de presentar sus productos, la decoración…etc. presentan una amplísima gama de posibilidades. En este epígrafe ofrecemos unas propuestas básicas, que no sustituyen al desarrollo específico que deberá tener este apartado en el proyecto de cada emprendedor. 1


LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO

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6.2. Penetración en el mercado. Red comercial En el segmento de los servicios sociales en Galicia, la Vicepresidencia de Igualdade e do Benestar envía a hospitales y ayuntamientos el registro de centros prestadores de este tipo de servicios, a través del que pueden acceder a la empresa. Dada la naturaleza de las actividades a desarrollar y considerando la dimensión de la iniciativa empresarial, no procede la contratación de comerciales, asumiendo ambos emprendedores las tareas y funciones de relaciones públicas y promoción. Se apoyarán además, en una página web para la captación de clientes. Los acuerdos de colaboración con otras empresas complementarias e incluso con proveedores es una estrategia interesante en este sector de actividad ya que permite: − Ampliar gama de servicios. − Retroalimentación: detección de nuevas oportunidades de negocio. − Ser competitivo en precio. − Abrir nuevos mercados. También debemos destacar que el buen hacer de la empresa será determinante a la hora de establecer su penetración en el mercado, ya que en este tipo de servicios es primordial el boca a boca.

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6.3. Determinación del precio de venta y su comparación con los de la competencia Los precios se han establecido tomando en consideración la competencia y los costes, sin perder de vista que el cliente lo considerará como un indicador de la calidad. Cuadro 8.- Precio de venta Producto

Precio de venta medio estimado

Centro de día

477,00 €/mes

Suplemento transporte

85,00 €/mes

Asistencia a domicilio

9,00 €/hora

Asistencia hospitalaria

13,00 €/hora

Los precios indicados anteriormente no incluyen el IVA, en este caso se aplicarán dos tipos distintos: − El 7% para la actividad de centro de día y asistencia a domicilio y hospitalaria. − El 16% para el suplemento de transporte. En los supuestos de asistencia a domicilio se ha estimado que cada servicio tendrá una duración mínima de 2 horas, mientras que en el de asistencia hospitalaria esta duración mínima se eleva hasta las 9 horas. La política de precios trata de ser consecuente con la idea de negocio que se intenta desarrollar, ya que el segmento de población que se quiere abarcar es de nivel adquisitivo medio-alto y los productos son de calidad contrastada. Se estiman incrementos de precios interanuales de un 3,3% para todos los servicios.



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6.4. Acciones de promoción Las acciones de promoción de la empresa deberán cumplir una doble función: − En primer lugar deberá posicionar la empresa en la mente de los futuros consumidores, es decir, dar a conocer la empresa. − En segundo lugar deberá crear percepciones positivas, es decir, su misión será transmitir todos los servicios y características de los mismos para lograr obtener una posición ventajosa en la mente de los consumidores. La comunicación nos va a servir para establecer un contacto directo con los consumidores actuales y potenciales, debiendo prestar especial atención a las acciones concretas llevadas a cabo. Estas acciones, nos servirán para destacar y potenciar las ventajas de nuestros servicios, haciendo ver a nuestros potenciales clientes que los primeros beneficiarios serán ellos, beneficio que se materializará en una mayor calidad de vida. El Plan de Medios llevado a cabo por la empresa para desarrollar su política de comunicación será el descrito a continuación. Ábaco se servirá tanto de los medios convencionales como de los no convencionales para desarrollar su estrategia de comunicación; dando a conocer los servicios que ofrece y con el fin de suscitar el interés de los potenciales clientes. Dentro de los medios convencionales prestaremos especial atención a la publicidad en el cine y en los diarios, pero sin olvidarnos de la radio y marquesinas.

− Cine. 62

Está demostrado que la tasa de recuerdo de la publicidad en el cine es superior a la de otros medios. En el momento en el que los espectadores toman asiento sólo permanecerán atentos a la pantalla, concentrando toda su atención en los anuncios mostrados. Es probable que los mayores no sean asiduos a estas salas, pero seguramente sí lo sean sus hijos u otros familiares con los que convivan y que se preocupen por el bienestar de estos. El spot sería sencillo y su misión sería transmitir la imagen de Ábaco, sus servicios y, sobre todo, el modo de prestarlos, que será uno de nuestros signos distintivos. El spot se pondría en las salas del Cine Box del Centro Comercial Ponte Vella, que por dimensiones y comodidad es al que más acuden los ourensanos. En cuanto al coste que supondría el spot podemos desglosarlo en: • Cantidad destinada al rodaje...............1.500

€

• Cantidad destinada a la emisión........20.000

€



Esta emisión sería la siguiente: • De enero a junio el anuncio se proyectaría en 12 salas al mes. • En julio y agosto en 4 salas al mes, debido a que en estos meses de verano la afluencia a los cines ourensanos es muy baja. • De septiembre a diciembre se proyectaría en 8 salas al mes.

− Diarios. Los anuncios en diarios se publicarán en los dos de mayor tirada provincial: La Región y El faro de Ourense. Consideramos estos dos periódicos ya que al ser de tirada local nos permiten llegar con comodidad a los clientes potenciales. Además, hemos presupuestado estos anuncios teniendo en cuenta que se publicarían en página impar, causando así un mayor impacto en los lectores. El coste de su publicación será el detallado a continuación: La Región

Se anunciarán los miércoles y viernes

Coste del módulo general estos días =36,72 €.

=2días*4 semanas*10 módulos*36,72 € =2.937,60 €.

Faro de Ourense

Se anunciarán los martes y jueves

Coste del módulo general estos días =12,50 €.

=2días*4 semanas*10 módulos*12,50 € = 1.000 €

− Radio. La radio es un medio que ofrece una amplia cobertura y que cuenta con oyentes de todas las edades, bien estructurados y segmentados tanto por emisoras como por programas. Insertaremos una cuña publicitaria de quince segundos en diferentes franjas horarias, sin olvidar a nuestro público objetivo de referencia. La emisora elegida sería la Cadena Ser de Ourense y la franja horaria sería de 10:00 a 12:30 horas, horario éste en el que se emite el programa Hoy por Hoy, programa muy escuchado, sobre todo, por los mayores de la ciudad. Se trataría de una cuña publicitaria mensual a lo largo del año. El coste unitario de cada cuña sería de 45,28 €.

− Marquesinas. Las paradas de los servicios públicos de transporte pueden ser un buen instrumento, en un primer momento, para dar a conocer nuestros servicios. El anuncio tendría la misión de hacer llegar, sobre todo, el nombre y, en un segundo lugar, los servicios para, a partir de ahí, poder relacionar los servicios con ese nombre. El coste sería de 42 € la cara cada semana. Nosotros la mantendríamos dos semanas al mes durante todo el primer año, ascendiendo el coste anual a 1.008 €.



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Dentro de los medios no convencionales Ábaco prestará especial atención a la creación de una página Web así como a la creación de unos folletos informativos.

− Página Web. En un primer momento la página Web tendrá carácter informativo, sobre todos los servicios ofertados y el precio de los mismos. Posteriormente, se le irá dando un carácter más comercial, con el fin de que nuestros clientes o sus familiares puedan contratar nuestros servicios directamente a través de la red, sin la necesidad de tener que llamar por teléfono, haciendo más cómoda y rápida la contratación. La página Web estará en castellano y gallego, esto último debido a que al situarnos en la Comunidad Gallega, concretamente en la provincia de Ourense, las personas la tienen como lengua materna y es la que utilizan en su día a día. El coste de la misma sería de 1.400 € para su puesta en funcionamiento, más 40 destinados al mantenimiento y actualización de la misma.

€

mensuales

− Folletos informativos. La misión de estos folletos sería la de dar a conocer tanto los servicios de la empresa como su filosofía. En ellos se incluirían los precios de los servicios, pero sin especificar concretamente los descuentos y el pack, pero haciendo una referencia clara y expresa a ellos. Se repartirían en los hogares mediante el sistema del buzoneo y el coste sería de 3 céntimos por folleto, imprimiéndose el primer año 12.000, con un coste de 360 €.

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6.5. Prescriptores Los principales prescriptores en el sector de los servicios sociales son el personal sanitario de los complejos hospitalarios y los trabajadores sociales, puesto que éstos ofrecen a los clientes los nombres de las diferentes empresas de la zona que prestan los servicios que necesitan. No obstante, el principal prescriptor de nuestros servicios va a ser el propio cliente, a través del boca a boca; por lo que será de vital importancia la satisfacción del mismo.

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7. La localización de la empresa

7. La localización de la empresa

7.1.

Asentamiento previsto y criterios para su elección

La empresa se localizará a las afueras de la ciudad de Ourense. Se ha escogido esta localización debido a la amplitud del local que se necesita y a que los costes de alquiler en estas zonas son más bajos que en el centro. Sin embargo, este no fue el único criterio para su elección, ya que además se valoraron los siguientes factores: - La proximidad con el mercado objetivo - Coste de transporte - Oferta de mano de obra cualificada - Existencia de buenas vías de comunicación - Nivel de equipamiento de la zona - Previsión de futuras ampliaciones - Pago de impuestos - Existencia de ayudas específicas Debido a que ninguno de los emprendedores contábamos con una propiedad en la ciudad, el local será alquilado. El local está situado en la planta baja de un edificio, ya que al tratarse de una empresa de servicios, consideramos que esta era la mejor ubicación para que los clientes no tuvieran dificultades de acceso a la misma.


LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

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7.2. Terrenos, edificios, instalaciones Como comentamos en el apartado anterior, la empresa se localizará a las afueras de la ciudad de Ourense. Se arrendará el bajo de un edificio construido hace 4 años. Sin embargo, el local necesita de una reforma, para aclimatarlo a los nuevos usos y espacios, de 25.000,00 €, según presupuesto solicitado. El local consta de una superficie de 311 m2, divididos tal y como muestra la siguiente tabla: Cuadro 9.- Distribución del espacio Uso

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Superficie

2 baños para minusválidos

10 m2

2 baños

4 m2

Sala de estar

80 m2

Sala de lectura

20 m2

Comedor

60 m2

Gimnasio

80 m2

Enfermería

15 m2

2 habitaciones

30 m2

2 despachos

12 m2

Total m2

311 m2

Se han estimado los gastos de mantenimiento anuales de las instalaciones. Los cálculos se han realizado teniendo en cuenta que hay que mantener las instalaciones en unas condiciones óptimas de higiene, salubridad y comodidad. Cuadro 10.- Gastos de mantenimiento Gastos de mantenimiento de las instalaciones Año 1 2.040

Año 2 2.107

€

€

Año 3 2.176

€

Año 4 2.247

Año 5 2.321

€

€

Las condiciones de alquiler del local son las que siguen: - Importe: 1.400

€

mensuales.

- Duración: 10 años, prorrogables. - Fianza: como fianza se prevé el pago adelantado de un mes de alquiler. El importe se actualizará todos los años el 3,30%.



7.3. Comunicaciones e infraestructuras del asentamiento La localidad se encuentra perfectamente comunicada por tierra: - Red viaria: autovía Rías Baixas A-52. Del mismo modo, también cabe la posibilidad de comunicación aérea, ya que tanto el aeropuerto de Vigo como el de Santiago se encuentran a poco más de una hora por carretera. En lo relativo a las infraestructuras urbanas a las que Ábaco tiene acceso destaca la red de saneamiento, alcantarillado, comunicaciones, traídas de luz y agua, conexión a redes de datos de gran capacidad (ADSL), recogida de basura y contactos con entidades de recogida selectiva,... En la zona no existen demasiadas dificultades de aparcamiento, ya que además de la posibilidad de aparcamiento en la calle, en las inmediaciones de la empresa existe un parking.

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8. Recursos humanos

8. Recursos humanos

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas de los grupos de Contratos de Trabajo y Legislación Laboral que contienen información sobre los tipos de contrato y sus características así como de la legislación que regula las relaciones laborales y con el Tutorial de la Pyme: Cómo contratar trabajadores.

8.1. Relación de puestos de trabajo que se van a crear Los puestos de trabajo a incorporar determinarán la categoría profesional y la retribución de cada uno de ellos. La empresa se constituye con dos socios trabajadores, cada uno con una categoría en función de la experiencia previa que aporta al proyecto, así como de la formación de cada uno. Además, se incorporarán 11 personas más en diferentes áreas con funciones diversas. La relación de puestos de trabajo para el primer año se resume en el cuadro que sigue: Cuadro 11.- Relación de puestos de trabajo Puesto de trabajo

Categoría profesional

Fecha de incorporación

Responsable Centro de día

Gerente

Año 1

Chofer

Chofer

Año 1

Cocinero

Año 1

Auxiliar administrativo

Año 1

Auxiliar de clínica


Año 1



Año 1

Enfermero

Año 1

Auxiliar de control de servicio

Auxiliar de control de servicio

Año 1

Personas para respiro familiar


Año 1



Año 1



Año 1



Año 1

Técnico en animación sociocultural

Año 1

Cocinero Auxiliar administrativo

Enfermero

Animador sociocultural


RECURSOS HUMANOS

75

El tipo de contrato de los dos emprendedores será de autónomo, las 11 personas restantes, a excepción del cocinero que tendrá un contrato de media jornada, tendrán un contrato inicial de 6 meses a tiempo completo para, posteriormente, pasar a indefinidos. A modo de previsión, en un estudio a cinco años vista, se realizarán las siguientes contrataciones: − 1 Auxiliar de clínica más − 1 Persona para respiro familiar más − 1 Técnico en animación sociocultural más Las personas para respiro familiar realizarán, además de las funciones de atención y cuidado a las personas, las de limpieza de las instalaciones.

.

76


RECURSOS HUMANOS

8.2. Organización de recursos y medios técnicos y humanos La toma de decisiones en la empresa la toma exclusivamente el gerente, que será el responsable, del desarrollo de la estrategia, así como del análisis, seguimiento y control de los resultados obtenidos por Ábaco En una empresa de este tipo no existe la posibilidad de ofrecer a los trabajadores un plan de carrera, pero sí se les posibilita la posibilidad de asistir a cursos de formación y especialización de sus oficios. La formación ocupa un lugar destacado dentro de las políticas de recursos humanos de la compañía, dado que los trabajadores acostumbran a ser un bien muy valioso y el verdadero activo de la empresa. Ábaco se caracterizará porque gran parte de su éxito estará basado en la competencia de su personal altamente cualificado y que proporcionará flexibilidad a la empresa a la hora de adaptarse con rapidez a las necesidades del mercado. Por eso, la asistencia del personal a diversos cursos de formación tendrá como objetivo mejorar los conocimientos de cada empleado en su especialidad, así como mantener a todos los trabajadores al día sobre los cambios en las materias que les competen. Cada año, el trabajador junto con la gerencia de la empresa determinará su plan de formación externo, con una tabla que explique las diferentes alternativas de cursos para acudir, los precios, fechas y empleado/ s que acudirá/ n al mismo.

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RECURSOS HUMANOS

8.3.

Organigrama. Estructura de dirección y gestión

Cuadro 12.- Organigrama de la empresa

Gerente

Centro de día


Actuaciones hospitalarias

Esta representación es un reflejo de la actividad de la empresa, responde a las políticas marcadas y tendrá como fin servir de herramienta para conseguir los objetivos propuestos. La estructura organizativa de la empresa también representa el valor de la misma, reforzando aquellos departamentos que aportan más valor a nuestros servicios. La empresa va a contar con un asesor externo (asesoría) que le llevará todo el tema laboral (contrataciones, seguros sociales y nóminas), fiscal (declaraciones trimestrales y resúmenes anuales de IVA e IRPF), contabilidad y tramitación de ayudas y subvenciones varias para la empresa (por constitución, contratación o innovación).

78


RECURSOS HUMANOS

8.4. Perfil de las personas que se contratarán y selección de personal Será el proceso clave, ya que de él dependerá la futura marcha de Ábaco. Se llevará a cabo en dos fases: la primera será el envío del Currículum Vitae y la segunda será una entrevista personal. Ábaco recibirá los currículums enviados por los candidatos como respuesta a la solicitud realizada en los diarios. El proceso de selección se subcontratará a una empresa especializada, a la que Ábaco le comunicará los requisitos que deberán cumplir los candidatos. Las personas que pasen esta primera fase tendrán una entrevista con un psicólogo, cuya finalidad será descubrir las actitudes y aptitudes de los candidatos y ver si se adecuan a las exigencias de Ábaco. Tras esta entrevista inicial, los datos de los candidatos que la superen con éxito serán introducidos en la base de datos de Ábaco. El gerente tendrá la responsabilidad de entrevistarse con ellos, transmitiéndoles de forma más directa y personalizada la filosofía de Ábaco y contestando todas aquellas preguntas que los candidatos consideren oportunas. Teniendo en cuenta los puestos descritos anteriormente, el perfil de las personas que los cubran debe ser: − Gerente: Será el encargado de la elaboración de la estrategia, seguimiento, análisis y control de los resultados obtenidos, así como de las relaciones tanto con los organismos públicos, como con los proveedores y los clientes. Será, en última instancia, el encargado de decidir sobre la ampliación del negocio a otros servicios requeridos por los clientes − Chófer: Será el responsable del traslado de los clientes de su domicilio al centro y del centro a su domicilio. − Cocinero: Se encargará de la elaboración de los menús propuestos por el dietista. − Auxiliar administrativo: Será el encargado de atender la centralita, de la recepción de solicitudes, de la introducción de datos en el ordenador para crear una base de datos con toda la información sobre los clientes y los servicios solicitados, y otra con los datos del personal. − Auxiliar de clínica: Sus principales funciones serán la de aplicar cuidados auxiliares de enfermería al paciente hospitalizado en las diferentes áreas sanitarias, colaborar en los cuidados terapéuticos y psíquicos de los pacientes hospitalizados en los distintas áreas, realizar el control y mantenimiento de los fármacos, material y aparatos. − Enfermero: ayudar al anciano sano o enfermo a conservar o recuperar la salud para que pueda llevar a cabo las tareas que le permitan el mayor grado de independencia posible. − Auxiliar de control de servicios: Su función será la de velar por el correcto cumplimiento de los servicios, así como de recoger toda la información que nuestros usuarios quieran transmitirnos, ya sean quejas o sugerencias tanto de nuestros servicios como de nuestro personal. MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO

RECURSOS HUMANOS

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− Personas para respiro familiar: Estas personas deberán cumplir un importante requisito, que es una constante orientación hacia los demás; es decir, deben preocuparse realmente por los usuarios, querer ayudarles, ya que la labor de acompañamiento de estos colectivos de personas no es sencilla. Se encargarán tanto de la limpieza diaria de las casas y del servicio de acompañamiento como de la limpieza del centro. − Animador sociocultural: Su función iría encaminada a fomentar las relaciones sociales, personales, familiares,… así como trabajar en la educación de los adultos; en definitiva, dedicarse a los temas relacionados con los aspectos biopsicosociales del anciano.

80


RECURSOS HUMANOS

8.5. Formas de contratación Tras el estudio inicial de mercado, Ábaco ha decidido mantener una política de personal fijo, ya que es consciente de la dificultad existente en la actualidad de encontrar personas cualificadas y con las aptitudes necesarias para la prestación de esta clase de servicios. No obstante, la empresa contará con una amplia base de datos en la que figurarán otros candidatos a los que pueda recurrir en aquellos momentos puntuales en los que la demanda de nuestros servicios no pueda ser cubierta por nuestra plantilla. Estas personas serán contratadas a través de un contrato de servicios. La contratación será a jornada completa, excepto el caso del cocinero, aunque podrá contemplarse la posibilidad de la media jornada, como es el caso del cocinero, en función de las necesidades de la empresa y del rendimiento esperado de nuestros trabajadores. Cuadro 13.- Formas de contratación Coste salarial individual

Coste salarial bruto anual

21.348,36

21.348,36

1.760

12.253,32

12.253,32

1

880

10.503,00

10.503,00

6 meses+ Indefinido

1

1.760

18.061,44

18.061,44


6 meses+ Indefinido

2

1.760

13.965,00

27.930,00

Enfermero

Autónomo

1

19.665,36

19.665,36

Auxiliar de control de servicios

6 meses+ Indefinido

1

1.760

16.759,44

16.759,44


6 meses+ Indefinido

4

1.760

20.481,99

81.927,96

Técnico en animación sociocultural

6 meses+ Indefinido

1

1.760

14.895,96

14.895,96

Categoría profesional

Tipo de contrato

Nº de empleos

Gerente

Autónomo

1

Chofer

6 meses+ Indefinido

1

Cocinero

6 meses+ Indefinido

Auxiliar Administrativo

TOTAL

13

Horas año

223.344,84

Todas estas contrataciones se harán con arreglo al III Convenio Marco Estatal de Residencias Privadas de Personas Mayores y del Servicio de Ayuda a Domicilio.


RECURSOS HUMANOS

81

9. Plan económico-financiero

9. Plan económico-financiero

Para la elaboración del Plan económico y financiero del Plan de Negocio se trabajó con el programa informático BIC Proyecta y Simula. Muchos de los términos empleados en el desarrollo del Plan Económico pueden resultar desconocidos para los emprendedores sin formación específica en este campo. Con el fin de solventar esta dificultad y facilitar una explicación de los conceptos básicos –inversión, balance, tesorería, VAN, TIR, Ratio...-recomendamos la lectura del Manual Práctico de la Pyme: Cómo Valorar un Proyecto de Inversión [Más información sobre estos recursos en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]

9.1. Inversión y fondo de maniobra del proyecto 85 La suma del fondo de maniobra más las inversiones que se acometan durante este período, indicarán las necesidades financieras del proyecto; habrá que calcular el porcentaje de estas necesidades que se está financiando con cargo a recursos propios.


PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO

Cuadro 14.- Inversiones previstas Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Gastos de constitución y primer establecimiento Gastos de constitución

1.500

0,00

0,00

0,00

0,00

Gastos de primer establecimiento

21.500

0,00

0,00

0,00

0,00

Gastos de ampliación de capital

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Total de Gastos de constitución

23.000

0,00

0,00

0,00

0,00

Gastos de Investigación y desarrollo

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Concesiones administrativas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Propiedad industrial

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Derechos de traspaso

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Aplicaciones informáticas

2.000

0,00

0,00

0,00

0,00

Derechos sobre activos leasing

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Total de Inmovilizaciones Inmateriales

2.000

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

25.000

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Maquinaria

10.000

0,00

0,00

0,00

0,00

Utillaje

3.000

0,00

1.500

0,00

0,00

Mobiliario

11.700

0,00

0,00

0,00

0,00

Otras instalaciones

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Equipos para procesos de información

3.000

0,00

0,00

0,00

0,00

Elementos de transporte

30.000

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Total de Inmovilizado Material

82.700

0,00

1.500

0,00

0,00

Total de partidas de Inversiones

107.700

0,00

1.500

0,00

0,00

Importe de Iva de las Inversiones

17.232

0,00

240

0,00

0,00

Total del importe de Inversiones

124.932

0,00

1.740

0,00

0,00

Inmovilizaciones Inmateriales

Inmovilizaciones Materiales Terrenos y bienes naturales Construcciones Instalaciones técnicas

86

Otro inmovilizado material

En los gastos de primer establecimiento incluimos, por importe de 21.500€, los gastos de publicidad de lanzamiento, derivados del rodaje y emisión del spot de cine.



Cuadro 15.- Fondo de maniobra Fondo de maniobra

Importe

IVA inversiones

17.232

Gastos fijos iniciales

23.070

Gastos variables iniciales

3.293

Remanente Total

705 44.300

Para estimar el fondo de maniobra se consideraron además del Iva de las inversiones iniciales, una cantidad suficiente para afrontar los costes fijos y variables correspondientes al primer mes de actividad, suponiéndose constantes a lo largo del año.

87



9.2. Financiación del proyecto Se mostrarán en el siguiente cuadro las necesidades financieras totales, de acuerdo con lo expuesto en el apartado anterior, y el financiamiento previsto de las mismas: Cuadro 16.- Financiación del proyecto Concepto

Importe

Necesidad financiera total

152.000

Recursos propios

55.000

Financiación ajena

97.000

% de autofinanciación

36,18%

Para la financiación ajena se negoció un préstamo con el Banco X, bajo las siguientes condiciones: − Importe: 97.000

€

− Plazo: 10 años − Tipo de interés: 6,5% anual − Comisión de apertura: 3.200

88

€

En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Fuentes de Financiamiento y con el Tutorial Cómo financiar mi empresa, que contienen información sobre las alternativas públicas y privadas para obtener recursos económicos en la puesta en marcha y en la consolidación del proyecto.



9.3. Política de amortizaciones En este apartado se seguirán las indicaciones que la Agencia Estatal de la Administración Tributaria hace al respecto: Cuadro 17.- % Dotación anual de amortización Gastos de constitución

20,00%

Gastos de 1er establecimiento

20,00%

Inversión en I+D

20,00%

Propiedad inustrial

20,00%

Aplicaciones informáticas (soft)

33,00%

Construcciones

3,00%

Maquinaria

10,00%

Instalaciones

10,00%

Mobiliario

10,00%

Equipos informáticos (hard)

25,00%

Otro inmovilizado

10,00%

89



Cuadro 18.- Importe de las amortizaciones anuales Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

300

600

900

1.200

1.500

Gastos de primer establecimiento

4.300

8.600

Gastos de ampliación de capital

0,00

0,00

Total de Gastos de constitución

4.600

9.200

Gastos de Investigación y desarrollo

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Concesiones administrativas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Propiedad industrial

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Derechos de traspaso

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Aplicaciones informáticas

640

1.280

1.920

2.000

2.000

Derechos sobre activos leasing [info]

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Total de Inmovilizaciones Inmateriales

640

1.280

1.920

2.000

2.000

Terrenos y bienes naturales

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Construcciones

750

1.500

2.250

3.000

3.750

Instalaciones técnicas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Maquinaria

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

900

1.800

3.150

3.900

4.350

Mobiliario

1.170

2.340

3.510

4.680

5.850

Otras instalaciones

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Equipos para procesos de información

750

1.500

2.250

3.000

3.000

Elementos de transporte

4.800

9.600

14.400 19.200 24.000

Otro inmovilizado material

0,00

0,00

Total de Inmovilizado Material

9.370

Gastos de constitución y primer establecimiento Gastos de constitución

12.900 17.200 21.500 0,00

0,00

0,00

13.800 18.400 23.000

Inmovilizaciones Inmateriales

Inmovilizaciones Materiales

Utillaje 90

0,00

0,00

0,00

18.740 28.560 37.780 45.950

Total de las amortizaciones de los activos nuevos 14.610 29.220 44.280 58.180 70.950



9.4. Ingresos por áreas de negocio. Previsión de ventas anuales Para la previsión de los ingresos del primer año se han tenido en cuenta las siguientes consideraciones: − Centro de día: se prevé que se atenderá a una media de 30 personas al mes. − Transporte: de las personas que acudan al centro de día, suponemos que 11 utilizarán el transporte propio de la empresa. − Actuaciones domésticas: se calcula que se realizarán 352 actuaciones al mes con una duración media de 2 horas cada una. − Actuaciones hospitalarias: se calcula que se realizarán 48 actuaciones al mes con una duración media de 9 horas cada una. Cuadro 19.- Ingresos de la actividad (euros) Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Centro de día

171.720 219.329 235.629 253.141 271.955

Transporte

11.220

16.911


76.032

102.661 110.291 118.488 127.294

Ayuda hospitalaria

67.392

93.111

Total de Ventas

326.364 432.013 464.120 498.613 535.670

18.168

19.518

100.031 107.466 115.453

91

Cuadro 20.- Evolución de los ingresos 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0

Año 1



Año 2

20.969

Año 3

Año 4

Año 5

Centro de día


Transporte

Ayuda hospitalaria

El Centro de día tiene una capacidad de 40 personas, registrando el primer año una afluencia media de 30 personas. Para los restantes años se estima un incremento del 15,5%, siempre, claro está, dentro de la capacidad de la empresa. En lo que respecta al servicio de transporte, se han estimado 132 personas usuarias del servicio de centro de día al año, es decir, una media de 11 usuarios mensuales. Los incrementos anuales en las ventas se basan tanto en el envejecimiento de la población como en la capacidad de la empresa para hacer frente a esos incrementos, capacidad basada tanto en sus recursos materiales como humanos.

92



9.5. Evolución de los costes variables Se presentan a continuación los costes variables para los cinco primeros años de vida del negocio: Cuadro 21.- Costes variables asociados a los ingresos Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Centro de día

26.187

32.680

34.166

35.718

37.339

Transporte

10.260

11.341

12.184

13.089

14.062


1.536

1.704

1.831

1.967

2.113

Ayuda hospitalaria

1.537

1.704

1.831

1.967

2.113

Total de costes variables

39.519

47.429

50.011

52.741

55.627

Para la estimación de los costes variables se han tenido en cuenta las siguientes variables: combustible para los servicios de transporte, actuaciones domésticas y ayuda a domicilio y los suministros de materias primas para la comida en el de centro de día. Los costes variables del centro de día no son muy elevados, ya que casi todos van a ser gastos fijos como se muestra en el epígrafe siguiente. Cuadro 22.- Gráfica de la evolución de los costes variables 60.000 50.000

93

40.000 30.000 20.000 10.000 0

Año 1

Año 2

Año 3

Consumo de materiales Costes de comercialización



Año 4

Año 5

Otros costes de explotación

9.6. Evolución de los costes fijos La evolución de los costes de personal es básica en una empresa de estas características. Para realizar este análisis deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos: − Necesidades de contratación presentes y futuras − Incremento del coste salarial − Productividad necesaria para la actividad Cuadro 23.- Costes fijos de la actividad Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Gastos de personal

223.345

301.202

323.377

347.191

372.767

Alquileres

18.200

18.569

19.948

21.430

23.023

Gastos generales

2.640

2.918

3.135

3.368

3.618

Seguros y tributos

1.600

1.712

1.780

1.852

1.926

Suministros

15.000

16.050

16.692

17.360

18.054

Otros

16.054

13.478

13.125

14.009

14.955

Total de costes fijos

276.839

353.928

378.058

405.210

434.342

Amortizaciones

14.610

14.610

15.060

13.900

12.770

Total de costes fijos

291.449

368.538

393.118

419.110

447.112

Los gastos de personal reflejan la remuneración de los emprendedores y de las personas contratadas para el correcto desarrollo de la actividad, tal y como se comentó en el punto 8.5. 94

La partida de alquileres refleja, en el primer año, el importe del pago de la fianza. Los gastos generales incluyen los gastos de reparación y conservación así como los uniformes. Los seguros y tributos abarcan el pago de seguro de la instalación y el del vehículo. Los suministros incluyen los gastos de agua, luz y teléfono. Otros es un epígrafe que abarca distintos conceptos, su importe para el primer año es de 16.054,00 €, desglosados del siguiente modo: • Publicidad, excluyendo el anuncio de cine, considerado como gasto de primer establecimiento (publicidad de lanzamiento). - Diarios: 3.937,6 - Radio: 543,36

€

€

- Marquesinas: 1.008 € - Folletos: 360

€

- Página Web: 1.400

€



• Servicio de prevención de riesgos laborales (1.000€). • Asesoramiento fiscal (120€ x 12 = 1.440€). • Servicio de vigilancia (125€). • Dietista (480€ x 12 = 5.760€) • Mantenimiento de la web (40€ x 12 = 480€). Cuadro 24.- Gráfica de la evolución de los costes fijos 500.000 400.000

300.000

200.000

100.000 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Gastos de personal

Alquileres

Gastos generales

Seguros y tributos

Suministros

Otros

95



9.7. Política de circulante Respecto a las políticas de circulante el Período Medio de Cobro estará sujeto a los siguientes condicionantes: el plazo de cobro de los servicios se fijarán en función del tamaño y duración del mismo. En la mayoría de los casos se cobrará al contado, aunque podría establecerse un Período Medio de Cobro de 30 días. En cuanto al Período Medio de Pago (PMP) se ha establecido que el pago sea al contado, aunque pueden darse casos, según el volumen y lugar de compra, de aplazamientos de 30, 60 y 90 días.

96



9.8. Cuentas de resultados previsionales Cuadro 25.- Cuentas de resultados Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Ingresos

326.364

432.013

464.120

498.613

535.670

Ventas

326.364

432.013

464.120

498.613

535.670

Otros ingresos

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Trabajos realizados por la empresa

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Subvenciones de explotación

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Costes variables

39.519

47.429

50.011

52.741

55.627

Materiales

21.602

27.592

28.700

29.845

31.030

Otros costes variables

13.332

14.749

15.845

17.023

18.288

Costes de comercialización

4.585

5.088

5.467

5.873

6.309

Margen bruto

286.845

384.584

414.109

445.872

480.043

Costes fijos

276.839

353.928

378.058

405.210

434.342

Costes fijos de personal

223.345

301.202

323.377

347.191

372.767

Alquileres

18.200

18.569

19.948

21.430

23.023

Gastos generales

2.640

2.918

3.135

3.368

3.618

Seguros y tributos

1.600

1.712

1.780

1.852

1.926

Suministros

15.000

16.050

16.692

17.360

18.054

Otros costes fijos

16.054

13.478

13.125

14.009

14.955

Amortizaciones

14.610

14.610

15.060

13.900

12.770

Costes fijos y amortizaciones

291.449

368.538

393.118

419.110

447.112

-4.604

16.045

20.991

26.763

32.931

Subvenciones periodificadas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Ingresos financieros

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Total de ingresos financieros

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Gastos financieros leasing

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Gastos financieros

8.805

5.659

5.153

4.613

4.037

Total de gastos financieros

8.805

5.659

5.153

4.613

4.037

Resultado financiero

-8.805

-5.659

-5.153

-4.613

-4.037

Beneficio antes de impuestos [BAIT]

-13.409

10.386

15.838

22.149

28.894

0,00

0,00

3.204

5.537

7.223

-13.409

10.386

12.634

16.612

21.670

Resultado bruto

Impuestos sobre beneficios Beneficio después de impuestos [BDT]



97

Cuadro 26.- Gráfica de la cuenta de resultados 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 -100.000

Año 1

Año 2

Ingresos

Costes fijos

Año 3 Costes Variables

Año 4

Año 5

Beneficio neto

98



9.9. Balances de situación previsionales Cuadro 27.-. Balance previsional: Activo Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Gastos de establecimiento

18.400

13.800

9.200

4.600

0,00

Inmovilizaciones inmateriales

1.360

720

80

0,00

0,00

Inmovilizados inmateriales

2.000

2.000

2.000

2.000

2.000

Derechos Leasing

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

(Amortización acumulada I.I.)

-640

-1.280

-1.920

-2.000

-2.000

Inmovilizaciones materiales

73.330

63.960

55.640

46.200

38.250

Inmovilizados material

82.700

82.700

84.200

84.200

84.200

(Amortización acumulada I.M.)

-9.370

-18.740

-28.560

-37.780

-45.950

Inmovilizaciones financieras

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Inmovilizados financieros

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Fianzas constituidas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Gastos a distribuir en varios ejercicios

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

93.090

78.480

64.920

51.020

38.250

Existencias

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Existencias de materia prima

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Existencias de producto terminado

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Deudores

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Clientes

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

H.P. deudora por Iva

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Tesorería

47.526

68.383

90.699

115.948

143.979

Total de circulante

47.526

68.383

90.699

115.948

143.979

Total de activo

140.616

146.863

155.619

166.968

182.229

Total de inmovilizado



99

Cuadro 28.- Balance previsional: Pasivo Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

55.000

55.000

55.000

55.000

55.000

0,00

-13.409

-3.023

9.611

26.223

Resultado del ejercicio

-13.409

10.386

12.634

16.612

21.670

Total recursos propios

41.591

51.977

64.611

81.223

102.893

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

90.490

82.932

74.868

66.264

57.084

Acreedores por leasing

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Fianzas recibidas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Deuda

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

90.490

82.932

74.868

66.264

57.084

Acreedores comerciales

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Otras deudas no comerciales

8.535

11.936

16.140

19.481

22.251

H.P. por impuesto sobre beneficios

0,00

0,00

3.204

5.537

7.223

H.P. por Iva

8.535

11.936

12.937

13.944

15.028

Otras deudas

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Total de exigible a corto plazo

8.535

11.936

16.140

19.481

22.251

140.616

146.863

155.619

166.968

182.229

Capital Reservas y pérdidas

Subvenciones en capital Deuda a largo plazo

Total de exigible a largo plazo

Total de pasivo

100

Cuadro 29.- Evolución del activo 200.000

150.000

100.000

50.000

0

Año 1

Año 2

Inmovilizado neto

Año 3 Circulante

Año 4

Año 5

Tesorería



Cuadro 30.- Gráfica de la evolución del pasivo 200.000

150.000

100.000

50.000

0

Año 1

Año 2

Recursos propios

Año 3 Exigible

Año 4

Año 5

Circulante

101



9.10. Previsiones de tesorería Cuadro 31.- Tesorería

102

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Cobros por ventas

326.364

432.013

464.120

498.613

535.670

Total de cobros

326.364

432.013

464.120

498.613

535.670

Total de cobros operativos

326.364

432.013

464.120

498.613

535.670

Pago de materiales

21.602

27.592

28.700

29.845

31.030

Pagos totales por materiales

21.602

27.592

28.700

29.845

31.030

Pagos por otros costes de explotación

13.332

14.749

15.845

17.023

18.288

Pagos totales por otros costes de explotación

13.332

14.749

15.845

17.023

18.288

Pagos por costes de comercialización

4.585

5.088

5.467

5.873

6.309

Pagos totales por costes de comercialización

4.585

5.088

5.467

5.873

6.309

Pagos por costes fijos

276.839

353.928

378.058

405.210

434.342

Total de pagos operativos

316.358

401.357

428.069

457.951

489.969

Cash flow operativo

10.006

30.655

36.051

40.663

45.701

Inversiones

107.700

0,00

1.500

0,00

0,00

Amortizaciones de deuda

6.510

7.558

8.064

8.604

9.180

Impuestos sobre beneficios

0,00

0,00

0,00

3.204

5.537

Iva soportado

29.292

12.990

13.818

14.405

15.285

Pagos por iva

8.519

44.333

50.455

54.694

58.948

Intereses de deuda

8.805

5.659

5.153

4.613

4.037

Pagos extraoperativos

160.827

70.540

78.991

85.520

92.987

Capital

55.000

0,00

0,00

0,00

0,00

Emisión de deuda

97.000

0,00

0,00

0,00

0,00

Iva repercutido

46.153

60.742

65.256

70.106

75.316

193

0,00

0,00

0,00

0,00

Ingresos extraoperativos

198.346

60.742

65.256

70.106

75.316

Cash flow extraoperativo

37.520

-9.798

-13.734

-15.414

-17.670

Déficit / superávit

47.526

20.857

22.317

25.249

28.030

Déficit / superávit acumulado

47.526

68.383

90.699

115.948

143.979

Devoluciones de iva



9.11. Punto de Equilibrio Cuadro 32.- Cálculo del punto de equilibrio Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Ingresos de explotación

326.364

432.013

464.120

498.613

535.670

Costes variables

39.519

47.429

50.011

52.741

55.627

Margen

286.845

384.584

414.109

445.872

480.043

Costes Fijos

291.449

368.538

393.118

419.110

447.112

Costes Totales

330.968

415.967

443.129

471.851

502.739

Resultado bruto

-4.604

16.045

20.991

26.763

32.931

Equilibrio en %

1,02

0,96

0,95

0,94

0,93

331.602

413.988

440.594

468.685

498.923

Equilibrio en

€

Cuadro 33.- Evolución del punto de equilibrio 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000

103

100.000 0

Año 1

Año 2

Ingresos de explotación



Año 3

Año 4

Costes totales

Año 5 Costes fijos

9.12. Ratios del proyecto Cuadro 34.- Ratios Cálculo

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Rentabilidad económica

BAIT/AT

-3,27%

10,93%

13,49%

16,03%

18,07%

Rentabilidad comercial

BAIT/Ingresos

-1,41%

3,71%

4,52%

5,37%

6,15%

Rotación sobre activos

Ingresos/A

2,32

2,94

2,98

2,99

2,94

-Rotación activos fijos

Ingresos/AF

2,32

2,94

2,98

2,99

2,94

-Rotación activo circulante

Ingresos/AC

ND

ND

ND

ND

ND

-Rotación stocks

Ingresos/ STOCKS

ND

ND

ND

ND

ND

-Rotación deudores

Ingresos/ CLIENTES

ND

ND

ND

ND

ND

Punto de equilibrio

CF/(MARGEN)

101,61%

95,83%

94,93%

94,00%

93,14%

Apalancamiento operativo

(BAIT+CF)/BAIT

-62,3

23,97

19,73

16,66

14,58

BDT/RP

-32,24%

19,98%

19,55%

20,45%

21,06%

Rentabilidad financiera

Cuadro 35.- Rentabilidades 104

60 % 40 % 20 % 0% -20 % -40 % -60 %

Año 1 Rentabilidad financiera BDT/RP

Año 2

Año 3

Rentabilidad comercial BAIT/ingresos

Año 4

Año 5

Rentabilidad económica BAIT/AT



9.13. Flujo de caja Cuadro 36.- Flujo de caja Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

-13.409

10.386

12.634

16.612

21.670

14.610,00

14.610,00

15.060,00

13.900,00

12.770,00

-8.535

-3.419

-983

-1.007

-1.084

+ Incrementos en impuestos pendientes

0,00

0,00

3.204

2.334

1.686

+ Gastos financieros tras impuestos

8.805

5.659

4.111

3.460

3.028

- Adquisiciones de activo fijo

107.700,00

0,00

1.500,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

295.587

Flujo neto de caja del proyecto

89.159

34.074

34.491

37.313

335.825

Resultados después de impuestos

-13.409

10.386

12.634

16.612

21.670

14.610,00

14.610,00

15.060,00

13.900,00

12.770,00

-8.535

-3.419

-983

-1.007

-1.084

Resultados después de impuestos + Amortizaciaciones - Variaciones del fondo de maniobra

+ Valor terminal

+ Amortizaciaciones - Variaciones del fondo de maniobra

105

+ Incrementos en impuestos pendientes

0,00

0,00

3.204

2.334

1.686

- Devolución neta de deuda

-90.490

7.558

8.064

8.604

9.180

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

107.700,00

0,00

1.500,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

224.796,92

-7.474

20.857

22.317

25.249

244.282

+/- Ingreso de subvenciones - Adquisiciones de activo fijo + Valor terminal Flujo neto de caja del capital



9.14. Rentabilidad del proyecto Cuadro 37.- Rentabilidad Coste de capital medio ponderado

7,75 %

VAN del proyecto

2.331,30 euros

TIR del proyecto

63,57 %

Plazo de recuperación del proyecto TIR del accionista

2012 315,84%

106



10. Aspectos formales del proyecto

10. Aspectos formales del proyecto

10.1. Elección de la forma jurídica Los emprendedores optaron por constituir una Sociedad Limitada para el desarrollo de la actividad. A la hora de la elección se tuvieron en cuenta los siguientes factores: - El capital social necesario exigido por Ley es de 3.006 €. - Posibilidad de controlar el acceso a la condición de socio. - Posibilidad de vincular la condición de socio al cumplimiento de prestaciones accesorias. - Aportaciones no dinerarias: no es perceptivo el informe del experto independiente sobre la valoración de los bienes aportados. - Simplificación de requisitos formales para modificaciones estatutarias. En definitiva, permiten un mayor control de la condición de socio, confiriéndoles un mayor carácter personalista que implica la no necesidad de muchas de las de garantías que las S.A. establecen para salvaguardar los derechos de los accionistas. 109

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Formas Jurídicas y el Tutorial Cómo Crear mi empresa relacionando puesta en marcha de una empresa, que contienen información sobre los diferentes tipos de formas jurídicas, sus características y las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas. [Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio].


LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO

10.2. Protección jurídica Se suscribirá una póliza de seguro para cubrir los posibles daños en las instalaciones junto con un seguro de responsabilidad civil, que nos cubra ante posibles daños a clientes o terceros. El coste de la prima anual asciende a 1.000 euros, según presupuesto solicitado a una compañía de seguros. Del mismo modo, la póliza de seguro del coche tendrá un importe de 600 euros según presupuesto solicitado.

110



10.3. Autorizaciones y permisos La puesta en marcha del proyecto tan sólo supondrá la solicitud de las correspondientes licencias de carácter municipal: - Licencia de obras - Licencia de apertura Para obtener la licencia de apertura, el centro deberá disponer de todas las autorizaciones precisas para el desarrollo de la actividad que se corresponden con los servicios autonómicos de Medio Ambiente, Sanidad e Industria. Del mismo modo, deberá inscribirse, con carácter previo al inicio de su actividad, en el registro de la Consellería de Sanidad y Servicios Sociales como entidad prestadora de servicios sociales.

111



10.4. Medidas de prevención de riesgos laborales Las instalaciones y edificios contarán con las medidas de seguridad e higiene contempladas en el proyecto, referidas principalmente a: - Sistema contra incendios - Aparatos a presión: calderas - Aparatos a gas - Instalaciones eléctricas - Evacuación del edificio - Calefacción y aire acondicionado - Equipos mecánicos Por su parte, el personal recibirá la formación necesaria en seguridad y salud, y la empresa respetará en todo momento las restantes disposiciones en materia de prevención de riesgos. La normativa genérica a aplicar es la siguiente: - Prevención de Riesgos Laborales. Ley 31/1995, de 8 de Noviembre y su modificación por la Ley 54/2003 de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de Riesgos Laborales. BOE nº 298 de 13 de diciembre. - Real Decreto 39/1997 por el que se establece el Reglamento de los Servicios de Prevención y Orden de 27 de junio de 1997 donde se desarrolla. - Real Decreto 485/97, de 14 de abril, en el que se indican las disposiciones mínimas en 112

materia de señalización para la seguridad y salud en el trabajo. - Real Decreto 486/97 sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo. - Real Decreto 488/97, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en el trabajo que incluye pantallas de visualización. - Real Decreto 773/97 sobre equipos sobre equipos de protección individual y demás disposiciones legales que afecten a la actividad. - Además serán de aplicación las siguientes normas específicas: - Decreto 2413/1973 del 20 de septiembre, por el que se aprueba el Reglamento electrónico de baja tensión. - Real decreto 2177/1996 del 4 de octubre, por el que se aprueba la Norma Básica de Edificación “NBE – CPI/96: Condiciones de Protección contra Incendios de los Edificios”. - Real Decreto 1316/1989 del 27 de octubre, sobre la protección de los trabajadores frente a los riesgos derivados de la exposición al ruido durante el trabajo.



En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Obligaciones del Empresario que contienen información sobre la prevención de riesgos laborales

113



11. La innovación

11. La innovación

Para ampliar la información sobre este apartado del Plan de Negocio, se pueden consultar las Memofichas del grupo Funcionamiento de la Empresa, que contienen información sobre la gestión de la innovación y de los programas y organismo de apoyo a la I+D. Otra fuente de información sobre la Innovación es el Manual Práctico de la Pyme: Innovación Empresarial. Este manual incluye una relación de técnicas y herramientas orientadas a facilitar la gestión de la innovación. Para facilitar el proceso de implantación y evaluación de la innovación se puede utilizar el programa informático Manual de Autoevaluación de la Innovación. [Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio] 117

11.1.

Elementos innovadores

Como ya se ha venido comentando a lo largo de los epígrafes anteriores, los aspectos innovadores del proyecto se centrarán en: - Instalaciones cuidadosamente rehabilitadas, combinando lo tradicional con lo actual y contando con la aplicación de nuevas tecnologías. Aplicación de criterios medioambientales en la selección de equipamientos. - Cuidada selección de los menús a ofrecer, elaborados por personal cualificado. - Oferta de actividades a realizar en el centro.


LA INNOVACIÓN

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12. Planificación temporal de la puesta en marcha

12. Planificación temporal de la puesta en marcha La lista de trámites a realizar comprende los siguientes: − Declaración previa al inicio de la actividad − Solicitud de la certificación negativa del nombre − Solicitud de la autorización correspondiente ante la Consellería competente − Constitución de la sociedad − Solicitud de préstamo a largo plazo y de otros medios financieros − Solicitud de licencia de obras − Acondicionamiento del local − Licencia de apertura − Adquisición de equipamientos − Inicio de la campaña promocional de lanzamiento − Trámites laborales − Inicio de la actividad

Cuadro 38.- Cronograma Meses Actividad Declaración previa al inicio de la actividad Solicitud de la Certificación negativa del nombre Solicitud de la autorización correspondiente ante la Consellería competente Constitución de la sociedad Solicitud de préstamo a largo plazo y de otros recursos financieros Solicitud de la licencia de obras Acondicionamiento del local Solicitud de la licencia de apertura Adquisición de equipamientos Inicio de la campaña promocional de lanzamiento Trámites laborales Inicio de la actividad


PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA

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En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Trámites de Constitución de una Empresa que contienen información sobre los organismos implicados y los trámites necesarios para la creación y puesta en marcha de una empresa

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PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA

6CentroDia_cas.pdf

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