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La empresa y su dirección

LA EMPRESA

y los factores que influyen en su funcionamiento

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO GINEBRA 1966

PREFACIO

En 1957 publicó la O.I.T. su primer manual sobre las técnicas de dirección de empresas, titulado Introducción al estudio del trabajo, sobre todo para utilizarlo en relación con los programas y cursos que organizan las misiones de productividad enviadas por la O.I.T. a los países en vías de desarrollo. El libro alcanzó un éxito y difusión extraordinarios y ha sido traducido a muchas lenguas. Desde entonces, y más especialmente desde 1960, el programa de cooperación técnica de la O.I.T. se ha extendido hasta abarcar la formación y perfeccionamiento en todo el campo relativo a la dirección de empresas. Y no sólo se ha extendido el campo de aplicación, sino que también las actividades mismas se han intensificado. Financiada principalmente por el Programa ampliado de asistencia técnica y el Fondo Especial de las Naciones Unidas, esta labor de asistencia se está llevando a cabo en 36 países con el concurso de 160 funcionarios de servicios exteriores especialistas en diferentes campos de la dirección de empresas. Las misiones de la O.I.T. para el perfeccionamiento de personal dirigente, que al principio se limitaban a la organización del trabajo al nivel intermedio de dirección, han ampliado su campo de actividad, y en la actualidad abarcan todos los niveles y todas las funciones directoriales. En particular, se están desarrollando en un creciente número de países programas de formación superior para el personal de alta dirección que participa o ha de participar en breve en la elaboración de la política general de sus empresas. La nueva serie de publicaciones que aparecerán bajo el título general de «La empresa y su dirección» va destinada en primer lugar a los alumnos que siguen estos cursos avanzados de formación de personal dirigente, como los organizados en 1960 y 1961 en la India por la misión de perfeccionamiento de personal de dirección, y repetidos más tarde con ligeras variantes en otras partes del mundo. Puede juzgarse del éxito de estos cursos no sólo por el elevado número de participantes, sino también por la beneficiosa influencia, que se espera sea duradera, que dichos cursos han ejercido en la mayoría de los alumnos. Ni los programas avanzados de formación ni la presente obra en particular tienen la pretensión de enseñar métodos de dirección y administración. Sobre este particular existe ya una ingente cantidad de libros que no cesa de aumentar. Sin embargo, se deja sentir la necesidad de manuales sencillos y elementales que permitan al lector una comprensión cabal y efectiva de las técnicas de dirección en su conjunto. Es de esperar que la serie de manuales que se inicia con la presente obra contribuirá a llenar esta laguna y suministrará a los lectores este m

LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO

«plano director» del extenso campo de la dirección de empresas, tan necesario y que la Introducción al estudio del trabajo parece haber proporcionado satisfactoriamente para un campo mucho más reducido. Tanto los programas avanzados de desarrollo de métodos de dirección como este libro tienen por fundamento la muy sencilla idea de que los dirigentes de empresas que quieren comprender bien los principios y prácticas generales de dirección necesitan primeramente saber algo acerca de la cosa que ha de ser dirigida, es decir, la empresa industrial, y después podrán ver cuál será la mejor manera de dirigir y controlar dicha empresa, habida cuenta de sus características propias, que variarán según su naturaleza y las fuerzas externas que sobre ella actúen. En este primer volumen de la serie se trata de presentar la empresa como un todo en la forma más elemental posible. Se presenta al lector un concepto un tanto estilizado, exponiendo las diversas actividades de una organización industrial en sus relaciones mutuas y también en relación con los demás componentes: recursos financieros y personal de la empresa. Se insiste especialmente en la interdependencia de todas las actividades y de todos los componentes, ya que ésta es una de las cosas que tienen que comprender y deben recordar constantemente quienes establecen la política general de una empresa y la dirigen. El funcionamiento y la explotación de una empresa industrial moderna son cosas complejas, y es preciso reconocer que son muchos los directores que no se dan perfecta cuenta de la reciprocidad que existe entre sus diversas actividades. Esto no es sorprendente, ya que son pocos los directores de empresa que, intensamente ocupados con los problemas de cada día, pueden pararse a considerar su negocio íntegra y cabalmente, y no sólo en sus aspectos parciales (ya se trate de empresas del servicio público o ya del sector privado). Uno de los objetos de los programas de perfeccionamiento del personal de dirección, y especialmente de los que se desarrollan en régimen de internado para permitir a los participantes salir de su rutina diaria, es precisamente darles la oportunidad de efectuar esa consideración. El plan del presente libro es bien sencillo: en primer lugar se estudia la anatomía de la empresa en su conjunto, y luego se examinan más detenidamente sus características. Así, los tres primeros capítulos se dedican a las actividades funcionales; después se describe el marco financiero, y en otro capítulo se trata de las personas que constituyen la empresa; en los capítulos siguientes se estudian más a fondo los factores que influyen en el funcionamiento de la empresa. Por último, en los apéndices figura una clasificación analítica de las características de la empresa y de sus efectos sobre la misma. A este primer volumen de la serie seguirá otro que tratará del director general como formulador de la política de la empresa, planificador, coordinador y superintendente, examinando sus relaciones con el consejo de administración, sus superiores gubernamentales, jefes de departamento y demás personal dirigente y con los trabajadores. Tiene por objeto dar una orientación no sólo respecto de las funciones propias de la dirección y de las aptitudes necesarias para dirigir IV

PREFACIO

una empresa, sino también respecto de la naturaleza de las técnicas modernas de dirección y de su utilización como instrumentos de gestión, así como de la forma de conseguir y mantener un elevado nivel de eficacia. El tercer volumen mostrará la empresa sometida a la acción continua de fuerzas cambiantes, externas e internas, e indicará los medios por los cuales la dirección puede mantener el control de dichas fuerzas. Se prestará especial atención a los problemas de adaptación a los cambios, al «diagnóstico» de los problemas de dirección, a la previsión y a la empresa en una sociedad en evolución, tema éste de especial importancia para los países en vías de desarrollo, donde los cambios sociales y económicos son rápidos y donde la industrialización es un poderoso agente de transformación. El objeto de esta serie es, pues, describir la empresa en su conjunto, y particularmente la correlación que existe entre sus partes constitutivas. Se trata asimismo de otro segundo tema, que es el aspecto humano de la cuestión. En las obras que se escriben acerca de las técnicas de dirección de empresa, y también a veces en los cursos sobre esta materia, se tiende a tratar el aspecto humano de la empresa como una cosa aparte. Los libros sobre técnicas de dirección, a menos que versen especialmente sobre la administración del personal, raras veces examinan a fondo los problemas humanos vinculados con la aplicación de sus técnicas. Se tiende a tratar las «relaciones humanas» como algo completamente desligado del tema principal. En los volúmenes de esta serie se hará todo lo posible para tratar las repercusiones de todas y cada una de las actividades de dirección, por técnicas que sean, en el ser humano como parte inseparable de esa actividad. Es natural que en un libro que publica la O.I.T. se dé gran importancia al aspecto humano de la industria. De composición tripartita, la Organización Internacional del Trabajo, organismo especializado de la familia de las Naciones Unidas, es la única organización en la que están representados los gobiernos, los empleadores y los trabajadores. La O.I.T., entre las organizaciones internacionales, desempeña la especial función de poner de relieve los aspectos sociales del desarrollo económico, de recordar constantemente a los órganos de las Naciones Unidas y a sus Estados Miembros que el desarrollo económico, incluido el desarrollo industrial, tendría poco sentido si se ignorasen el bienestar individual y la felicidad de todos y cada uno de los ciudadanos en todas las etapas, bienestar y felicidad que no se deben considerar simplemente como realizaciones que el desarrollo económico traerá de manera automática a las próximas generaciones. El presente volumen ha sido preparado por el Servicio de Perfeccionamiento de Personal de Dirección, del Departamento de Recursos Humanos de la O.I.T. Su autor principal es el Sr. C. R. Wynne-Roberts, jefe del Servicio, que ha contado con el asesoramiento del Dr. George H. Copeman 1 . Para la preparación del 1 Director gerente de la empresa Business Publications Ltd.. de Londres, director de la revista Business y hombre de gran experiencia en cuestiones de dirección de empresas y publicista. Entre sus obras cabe citar The Challenge of Employee Shureholding: How lo Cióse ihe Gap between Capital and Ltihour (1958), Promotion and Payfor Executives (1957) y The Role oj the Managing Director (1959), publicados por Business Publications Ltd.

V


capítulo 9 se ha recurrido ampliamente al trabajo original del Sr. Herbert Ingham1. Entre los miembros de las misiones de perfeccionamiento de personal de dirección organizadas por la O.I.T. merece especial mención el Sr. R. L. Mitchell, jefe del proyecto de desarrollo de métodos racionales de dirección y de productividad en la India, cuyas observaciones han sido particularmente amplias y perspicaces.

1

VI

Director del Centre for Interfirm Comparisons, Ltd., Londres.

ÍNDICE Páginas

Prefacio

ni

Capítulo 1. Anatomía de una empresa

1

1. Estructura general

4

2. Las actividades funcionales

6

3. El marco financiero

9

4. El elemento humano en la empresa

12

5. Factores que influyen en el funcionamiento de una empresa

14

Capítulo 2. Las actividades funcionales

19

1. Preparación y ejecución Principios de administración económica

19 20

2. Las actividades funcionales consideradas en el tiempo Variaciones de intensidad de las actividades funcionales durante un período determinado

22 25

3. Conclusión

28

Capítulo 3. Las actividades funcionales preparatorias

29

1. La idea

29

2. El estudio Influencia del estudio sobre las demás actividades funcionales La idea Diseño, investigación u obtención de licencias Aprovisionamiento Producción o explotación Comercialización Distribución

32 35 35 35 36 37 38 39

3. Diseño, investigación u obtención de licencias Repercusiones de la actividad de diseño en las demás actividades funcionales Perfeccionamiento Aprovisionamiento Producción o explotación Comercialización Distribución 4. Perfeccionamiento

. . . .

Capítulo 4. Las actividades funcionales de ejecución 1. Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación de personal) Influencia del aprovisionamiento en las demás actividades funcionales Diseño, investigación u obtención de licencias Producción o explotación Comercialización

40 44 44 44 45 46 47 47 51 52 54 54 55 58 VII

0

LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO Páginas

2. Producción o explotación Influencia de la producción o de la explotación en las demás actividades funcionales Diseño, investigación u obtención de licencias Perfeccionamiento Aprovisionamiento Comercialización Distribución 3. Comercialización Influencia de la comercialización en las demás actividades funcionales Diseño, investigación u obtención de licencias Perfeccionamiento Aprovisionamiento Producción o explotación Distribución 4. Distribución

71

5. Cerrando el ciclo 6. Conclusión

72 73

Capítulo 5. El marco 1. La creación de una empresa Gastos en capital Gastos corrientes

financiero

fijo

75 76 77 78

2. La empresa en su funcionamiento normal Gastos e ingresos Fondos de reserva para futuros gastos Depreciación Impuestos Obligaciones a largo plazo Reservas Distribución de beneficios

79 79 81 81 82 82 83 84

3. La empresa en desequilibrio

86

4. Conclusión

91

Capítulo 6.

VIII

59 62 62 63 63 64 64 64 65 65 66 66 67 70

El hombre, alma de la empresa

93

1. Influencia del factor humano en la marcha de la empresa Técnicas de dirección y adopción de decisiones Relaciones colectivas entre trabajadores y empleadores 2. Personalidad y capacidades individuales Influencia del director La empresa familiar Influencia del personal directivo subalterno Influencia de los trabajadores

94 96 97 98 98 106 107 110

3. La estructura orgánica

110

4. El individuo y el grupo

113

5. Móviles

116

6. La política de personal

118

7. Conclusión

120

ÍNDICE Páginas

Capítulo 7.

Factores económicos y políticos que influyen en la marcha de la empresa

1. Factores económicos Factores permanentes de orden nacional Nivel general de la actividad económica Nivel de desarrollo económico de la región índice de crecimiento de la población Distribución de la riqueza Grado de industrialización Disponibilidad de materias primas nacionales y de capitales Disponibilidad de mano de obra adecuada Nivel general de impuestos Niveles de salarios

121 123 125 125 126 126 126 127 127 128 128 129

Factores temporales de orden nacional Nivel de actividad económica Balanza de pagos Tipo de interés Política fiscal en determinados sectores

129 129 130 130 130

Factores temporales de orden internacional Nivel general de la actividad económica mundial Nivel de actividad en algunos países Competencia de empresas extranjeras

131 131 131 131

2. Factores políticos Factores nacionales o locales Tendencias ideológicas de los gobiernos Estabilidad política del país Política económica del gobierno Regiones atrasadas y zonas de desarrollo Política del empleo Sueldos y salarios Condiciones de trabajo Sindicatos Salud pública Educación y formación profesional Vivienda Servicio militar Grupos minoritarios Política de inmigración y emigración

132 134 134 135 136 137 138 139 140 141 141 142 143 144 144 144

Factores internacionales Tensión internacional Relaciones con los países extranjeros Tratados comerciales o políticos

145 145 145 146

Capítulo 8.

Factores tecnológicos y sociales que influyen en la marcha de la empresa

1. Factores tecnológicos Industria a que pertenece la empresa Influencia del producto Procedimientos y equipo Amplitud de actividades Influencia del mercado País en que está establecida la empresa 2. Factores sociales Tradiciones culturales

149 149 150 152 153 156 157 158 160 161 IX

LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO Páginas

Estructura de los gastos Importancia dada a la familia Actitud respecto al trabajo Economía predominantemente agrícola Actitud respecto al dinero Actitud respecto a la mujer Homogeneidad racial y lingüistica del país Orígenes de la industria 3. Influencia de la empresa en el mundo exterior 4. Conclusión

162 164 166 168 170 170 171 172 173 175

Capitulo 9. Características inherentes a la empresa que influyen en su funcionamiento . . . . 1. Introducción 2. Clasificación de las empresas Clasificación según sus actividades comerciales Tipo A. Empresas de producción en grandes series y a largos plazos Tipo B. Empresas que producen en función del volumen de existencias . . . . Tipo C. Empresas que producen a base de pedidos una amplia gama de artículos Tipo D. Empresas que producen en serie una gama limitada de artículos fabricados según las indicaciones del comprador Tipo E (1). Empresas que fabrican bienes de producción bajo contrato Tipo E (2). Empresas de construcción Tipo F. Empresas que fabrican por encargo Empresas de industrias mecánicas Clasificación de los comercios al por menor 3. Características de la empresa y sus repercusiones 4. Conclusión

177 177 178 179 180 181 181 182 183 183 184 184 185 186 190

APÉNDICES I. Comparación de las actividades funcionales en diferentes grupos de industrias II. Las características de la empresa y sus repercusiones III. Bibliografía Figuras

X

195 199 235 Final del libro

CAPÍTULO

Anatomía de una empresa ANTES de iniciarse en la práctica de curar o, lo que es tal vez más importante, de prevenir hasta la más ligera enfermedad, un aspirante a médico tiene que pasar largo tiempo estudiando el cuerpo humano en su estado normal. Ante todo tendrá que comprender su estructura, las funciones de los diferentes órganos y en qué forma el funcionamiento de los unos influye en los otros y en el organismo en general. Luego tendrá que estudiar los factores externos que influyen en el funcionamiento del cuerpo humano y de sus diversos órganos: los microbios, bacterias, virus y toxinas que provocan un funcionamiento anormal del cuerpo (e incluso de la mente), es decir, la enfermedad. Al mismo tiempo aprenderá los efectos benéficos o neutralizadores de los medicamentos y de las drogas. Finalmente, y sólo cuando ya comprende perfectamente lo que es el cuerpo humano y los factores que influyen en su funcionamiento, se le permite acercarse a un enfermo y empezar (al principio bajo vigilancia) a tratar de prevenir o de curar. Ésta es sin duda la manera lógica de proceder, puesto que, sin ese conocimiento general del cuerpo humano en su estado tanto normal como patológico, el médico no podría prescribir con razonable acierto los medios para devolver al organismo entero su estado normal. Se trata de un mecanismo sumamente complicado, y el funcionamiento de cada una de sus partes depende estrechamente del de todas las demás. 1


Igual puede decirse de la empresa industrial, con la sola diferencia de que, en sí misma, la empresa no es un organismo viviente. Le dan vida las personas que a ella pertenecen y las personas ajenas a la misma para cuyo servicio se ha creado o cuyas actividades tienen algo que ver con las suyas propias. Las actividades que han de realizar o controlar las personas de la empresa están estrechamente relacionadas entre sí. Esto da a la empresa un carácter orgánico en cuya importancia es poco todo lo que se insista y que constituye uno de los principales temas de esta obra. Es de sentido común que, antes de empezar a discutir las técnicas de dirección, se examine con todo detenimiento lo que se trata de dirigir. El propósito con que se ha puesto el ejemplo del médico no fué tanto el de señalar la analogía entre una empresa industrial y el cuerpo humano como el de recordar que los médicos empiezan su carrera profesional con un cabal conocimiento del organismo humano, mientras que, hasta ahora, los directores rara vez empiezan la suya con un conocimiento semejante del funcionamiento de una empresa. Para que se comprenda con toda claridad a qué se está haciendo referencia cuando se habla de «empresa industrial», primeramente habrá que definirla. En esta obra se hablará indistintamente de «empresa industrial», «empresa», «compañía» o «firma», si bien los últimos dos términos se aplicarán generalmente a las empresas del sector privado.

EMPRESA I N D U S T R I A L es toda organización de propiedad pública o privada cuyo objetivo primordial es fabricar y distribuir mercancías o proveer servicios a la colectividad o a una parte de ella mediante el pago de los mismos.

En esta definición están comprendidas las organizaciones de propiedad de los gobiernos centrales o de los Estados, municipios, accionistas de sociedades anónimas, sociedades colectivas, agencias administrativas, familias, particulares y miembros de cooperativas. Se incluyen en la misma los pequeños establecimientos industriales, pero no las industrias de artesanía y domésticas independientes, las pequeñas tiendas de venta al por menor ni las pequeñas explotaciones agrícolas. Para el fin que se persigue en este libro, las actividades industriales se pueden clasificar en los siguientes grandes grupos: •

PRODUCCIÓN: Industrias manufactureras. Industrias de elaboración.

2

ANATOMÍA DE UNA EMPRESA

Industrias extractivas. Edificación. Ingeniería civil y obras públicas (excepto la edificación). Agricultura (en escala industrial). •

SERVICIOS: Transporte. Producción de energía eléctrica y otros servicios públicos. Reparación, conservación, limpieza y otros servicios. Distribución (al por mayor y grandes comercios de venta al por menor). Hoteles y restaurantes. Información y servicios de esparcimiento.

Las actividades bancarias, financieras, de seguros y comerciales en general, como las de importación y exportación, no están incluidas entre las industrias de que aquí se trata, aunque mucho de lo que se dirá, dado su carácter puramente básico, será también aplicable a estos sectores de actividad económica. En teoría, el funcionamiento y dirección de las empresas deberían presentar muy pocas diferencias, sea cual fuere el tipo de propiedad. Los principios y prácticas de dirección que se han ido estableciendo durante los últimos 60 o 70 años se pueden aplicar tanto a las empresas públicas como a las privadas. En la práctica pueden encontrarse diferencias de un país a otro, que no se deberán a la naturaleza intrínseca de la empresa, sino a factores inherentes a los sistemas políticos, económicos o sociales en que funciona. No obstante, en este libro, si no se indica lo contrario, se hablará de la empresa sin tomar en consideración el tipo de propiedad. En una obra sobre las técnicas de dirección y a la cual se quiere dar utilidad universal siempre resulta difícil elegir ejemplos valederos para todos los tipos de industrias y de empresas. En realidad, es imposible hallarlos. Por lo tanto, hay que tratar de elegir el tipo de actividad industrial que mayor campo ofrezca en todos los aspectos de la dirección, señalando, cuando sea necesario, las variantes peculiares de otras industrias. El tipo de empresa cuyas características se examinarán aquí es el de la empresa manufacturera que comercializa y distribuye sus productos por sí misma. Tal empresa constituye el tipo más complejo, ya que realiza el mayor número de actividades funcionales (véase la definición en la página 6) perfectamente identificables y separables las unas de las otras y, por lo tanto, estará sujeta a la influencia de la mayor variedad de factores, tanto internos como 3


externos. No obstante, se cuidará en todo momento de señalar las actividades paralelas de los sectores no manufactureros, para que los lectores que a éstos pertenecen vean de qué manera es aplicable lo dicho a sus propias empresas. Paralelamente al término «producción» se empleará la palabra «explotación», para indicar las actividades análogas en el sector de los servicios (por ejemplo, en el transporte), y paralelamente a los términos «productos» o «bienes» se empleará la palabra «servicios», para designar el resultado final de las actividades de las empresas de este sector. Cuando, por razones de concisión, no se utilicen estas palabras se deberá considerar que lo dicho es también aplicable a las empresas no manufactureras, si no se indica explícitamente lo contrario.

1. ESTRUCTURA GENERAL ¿Qué aspecto ofrece una empresa manufacturera típica cuando se la considera en su conjunto? ¿Puede presentarse una imagen completa de la misma? La idea que de las cosas se forma depende en gran medida del carácter y del punto de vista de la persona que las contempla. Supongamos tres personas que estuvieran contemplando un cuadro que representase una goleta de tres palos navegando a toda vela; cada una de ellas podría ver en el cuadro una cosa diferente. Si la primera fuese un marino con experiencia en la navegación de vela, podría ver el cuadro desde el punto de vista exclusivamente técnico; observaría el tipo de velas que tiene el barco, cómo está aparejado, cómo están eslingados los botes salvavidas y muchos otros detalles que un profano no vería; percibiría fundamentalmente el barco, mientras que el cielo, las nubes y el mar no los vería sino como un fondo para el barco. Si la segunda persona fuese un artista poco versado en náutica, vería el cuadro como un estudio de luces y sombras, de composición y de colores, y desde su punto de vista la minuciosa exactitud de los detalles podría incluso restar méritos al cuadro. Si la tercera fuese, por ejemplo, un historiador especialmente interesado en las cuestiones sociológicas y que conociese las condiciones de trabajo que reinaban en los antiguos barcos de vela, podrían serle completamente indiferentes tanto la exactitud de la representación como los méritos artísticos del cuadro, y consideraría el barco desde el punto de vista meramente social, como un lugar en que a menudo se trataba con extrema dureza a los marineros y donde éstos estaban mal pagados, mal alimentados y sujetos a constantes peligros y molestias. Podría considerar el cuadro como un intento de dar cierta belleza romántica a algo que, en su opinión, era condenable. Cada una de estas tres personas vería una cosa diferente, y todas ellas estarían en lo cierto con arreglo a su particular punto de vista. Asimismo, tres personas de profesiones distintas verán una empresa industrial de manera diferente. El propietario de la empresa podrá tal vez considerarla 4


principalmente como un medio para enriquecerse y obtener prestigio en el seno de la colectividad a que pertenece. Un economista la verá quizá como un instrumento para la producción de riqueza para la colectividad mediante el empleo de recursos materiales y humanos. Un sociólogo podrá considerarla como un grupo de personas que se han unido para tratar de lograr de común acuerdo algún objetivo determinado. Todos y cada uno de estos observadores estarían en lo cierto dentro de determinados límites, pero cada uno de ellos vería solamente uno de los aspectos de la empresa. Para comprender la cabal naturaleza de una empresa y su funcionamiento es preciso encontrar alguna forma de presentación en la que se tengan en cuenta todos los aspectos anteriormente señalados, además de otros varios, y que haga ver la empresa en su conjunto de manera comprensible y útil para el lector. Toda presentación que no se quiera hacer demasiado prolija resultará forzosamente demasiado esquemática, pero hay que correr este riesgo si se quiere hacer comprender bien qué es lo que dirige un jefe de empresa. Cabe añadir una importante observación. Del mismo modo que los estudios prácticos de anatomía se suelen hacer sobre cadáveres temporalmente conservados, es decir, sobre cuerpos que se hallan en condiciones estáticas, para examinar la anatomía de una empresa hay que representarla mediante diagramas, que nos dan de la misma una imagen estática. Ahora bien, no hay que olvidar que un cuerpo humano vivo no es una cosa estática, sino en constante cambio: renovación de células, fluctuaciones del estado de salud, cambio de peso, etc.; la sangre circula por las venas y por las arterias, el cerebro recibe y registra información y elabora ideas y opiniones. Lo mismo ocurre con la empresa; es algo que existe en el tiempo, y el tiempo lleva en sí cambios continuos en todos los aspectos de su existencia y de su funcionamiento, y también en el ambiente en que la empresa funciona. Pese a los cambios, la estructura y los órganos del cuerpo humano siguen siendo los mismos: se puede perder una pierna, los dientes o un riñon, pero mientras quede de cada órgano lo suficiente para que no cesen las funciones esenciales del organismo, éste sigue funcionando. Ahora bien, un órgano no puede substituir a otro; por ejemplo, sería imposible extirparle a una persona los dos ríñones y poner en su lugar un segundo corazón. La consecuencia sería fatal. De la misma manera, las actividades esenciales de la empresa siguen siendo las mismas aunque en un momento dado puedan cambiar de naturaleza, de volumen o de importancia en relación unas con otras. Se puede considerar que la empresa en su conjunto consta de tres elementos: a) una serie de actividades funcionales cuya importancia relativa varía con el tiempo y por la influencia de muchos factores, internos y externos; 5


b) los recursos financieros, que permiten iniciar y mantener las actividades funcionales y que se pueden considerar como un marco más o menos elástico dentro de cuyos límites se desarrollan dichas actividades; c) las personas que efectúan las actividades, determinan la política y planean, dirigen y controlan el funcionamiento de la empresa. 2. LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES

Por A C T I V I D A D E S FUNCIONALES de una empresa se entiende una serie de operaciones, intelectuales o físicas, mediante las cuales el producto o servicio para cuya producción o suministro se creó la empresa avanza una etapa hacia el punto en que podrá ser entregado al consumidor o suministrado al usuario.

Las actividades funcionales de una empresa se pueden clasificar de la manera siguiente: • ESTUDIO • DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS • PERFECCIONAMIENTO • APROVISIONAMIENTO (OBTENCIÓN DE EQUIPO Y DE MATERIAS PRIMAS Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL) • PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN • COMERCIALIZACIÓN • DISTRIBUCIÓN Comprenden actividades tanto intelectuales como físicas. En efecto, a toda actividad física precede necesariamente una actividad intelectual; por consiguiente, los dos tipos de actividad son inseparables. En términos generales, las actividades funcionales tienen carácter ejecutivo (es decir, que con ellas se «ejecutan» o llevan a cabo una serie de acciones) y son resultado de decisiones de orden directivo o técnico. Las actividades de orden directivo, de planificación y de control y su relación con las actividades funcionales se examinarán en otros volúmenes de esta serie. 6


Pero antes de que pueda emprenderse determinada serie de operaciones funcionales, alguien tiene que tener una idea que abra la ruta. Por consiguiente, podría decirse que la primera actividad es la IDEA, que deja de existir como elemento independiente una vez incorporada en la cadena de las operaciones funcionales. Ahora podemos precisar estas actividades y ver cómo cada una de ellas conduce lógicamente a la siguiente, a fin de presentarlas luego gráficamente. •

IDEA Toda actividad humana comienza con una idea. Tratándose de una empresa industrial, esta idea iniciadora puede tener diferentes orígenes. Puede ser que un jefe ejecutivo1 (por ejemplo, el director general de una empresa privada) con ocasión de un viaje al extranjero vea un producto que en su opinión podría introducir en su país con beneficios en substitución de artículos corrientemente importados. La idea puede ser también resultado de la labor concentrada de un grupo de diseñadores o de químicos. Puede venir de uno de los agentes de ventas de la compañía. Puede nacer del informe de una comisión gubernamental. De dondequiera que nazca y sea cual fuere la naturaleza de la idea, lo que viene después es el

•

ESTUDIO Practicabilidad de la idea habida cuenta de la posible demanda; posibilidades de fabricación del producto con los materiales, instalaciones y personal disponibles o que se puedan obtener; recursos financieros necesarios; vías de distribución; rentabilidad o conveniencia desde el punto de vista de los beneficios sociales, etc. Este estudio puede ser más o menos profundo; se puede reducir a unas cuentas que echa el director gerente en el dorso de un sobre o se puede extender hasta una prolongada evaluación de los mercados, cálculo general de las necesidades de nueva maquinaria y nuevo equipo, largas negociaciones sobre financiamiento y estudio de las fuentes de materias primas o de mano de obra adicional.

•

DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS Una vez que los diversos estudios efectuados demuestran que la idea es practicable y que si se aplica puede dar resultados lucrativos o satisfacer necesidades reales de la colectividad, se puede pasar al diseño del nuevo producto o planeamiento del nuevo servicio (o a la obtención de una

1 El jefe ejecutivo de una empresa, pública o privada, es la persona responsable de la dirección general de la marcha diaria de la empresa.

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licencia de fabricación o de explotación). En las industrias de transformación x, la etapa equivalente es la investigación previa relativa al producto. •

PERFECCIONAMIENTO Rara vez un nuevo modelo o hasta un producto fabricado con licencia de otra empresa sale de la fábrica por vez primera en perfectas condiciones desde todos los puntos de vista: del usuario, del productor, del vendedor, y en algunos casos, de las personas que han de repararlo y conservarlo en buenas condiciones. Todos los interesados deberán someterlo a prueba, para que se puedan corregir sus defectos antes de iniciar la producción o la explotación en gran escala. Este proceso de perfeccionamiento también es aplicable a los procedimientos y al equipo.

•

APROVISIONAMIENTO (OBTENCIÓN DE EQUIPO Y DE MATERIAS PRIMAS Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL) Para fabricar un nuevo producto o explotar un nuevo servicio hay que comprar diversas cosas, y puede ser preciso contratar nuevo personal administrativo, técnico y obrero. Algunas cosas, como pueden ser una nueva fábrica o nueva maquinaria, quizá se tengan que adquirir una sola vez, al iniciar la nueva operación, o, en ciertos casos, pueden no ser necesarias. Otras, como las materias primas y los suministros fungibles, tal vez haya que seguirlas suministrando mientras se continúe fabricando ese producto o explotando ese servicio. La actividad de aprovisionamiento se extiende a todas las cosas que hay que adquirir fuera de la empresa y a todas las personas cuyos servicios hay que obtener. Se entiende, pues, por aprovisionamiento las tres principales actividades correspondientes de obtención de edificios, instalaciones y equipo; adquisición de materias primas, y contratación de obreros y empleados.

•

PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN Ésta es la etapa en que la materia prima se convierte en producto terminado o en que el servicio entra realmente en explotación. Es la etapa de la manufactura, desde el momento en que se inicia la primera operación con la primera porción de materia prima hasta que se envía el producto terminado para su entrega al cliente. Es también la etapa de la extracción del mineral y de su beneficio, hasta el momento en que se carga para su expedición, y la de explotación de una línea de ferrocarril, autobuses o aviones. Se incluyen asimismo en esta etapa los múltiples trabajos de una explotación agrícola.

1 Se consideran generalmente industrias de transformación las de fabricación de productos químicos, de productos derivados del petróleo y de productos análogos extraídos de minerales, animales o vegetales, cuando esta fabricación entraña cambios en las propiedades químicas o físicas de los materiales. El comercio con los materiales y los productos de estas industrias se suele hacer a base de grandes cantidades, ya se trate de gases, líquidos o materiales y productos en polvo.

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•

COMERCIALIZACIÓN Esta actividad abarca el proceso completo de estimular la demanda de un producto o servicio, comprendidas la publicidad, la promoción de ventas y la venta misma.

•

DISTRIBUCIÓN Con el término «distribución» se designa aquí la entrega material del producto terminado al cliente inmediato, ya sea éste el consumidor o usuario final, un vendedor al por mayor, un agente o un detallista. En algunas industrias del sector de los servicios hay actividades en las que la explotación y la distribución pueden ser simultáneas. Por ejemplo, en el momento de tomar un tren o un autobús se le «entrega» al cliente el servicio que ha pagado; en el caso de la energía eléctrica, la producción y la distribución son también simultáneas.

Estas actividades funcionales se pueden ilustrar gráficamente. En la figura 1 1 se presentan en un círculo en el que se ve cómo una conduce lógicamente a la otra, empezando por el ESTUDIO y terminando por la DISTRIBUCIÓN, que, a su vez, está ligada al referido ESTUDIO. Con ello se ha tratado de mostrar sencilla y convencionalmente que estas actividades prosiguen durante toda la existencia de la empresa, aunque no siempre con la misma intensidad, en relación unas con otras (véase el capítulo 2). Se verá asimismo que la IDEA se ha colocado aparte, dentro del círculo, y se ha hecho así para indicar que no forma parte de la cadena de actividades continuas, por lo cual no figura en los demás diagramas que ilustran el presente capítulo.

3. EL MARCO FINANCIERO Estas actividades funcionales no pueden existir por sí mismas. Tienen que ser financiadas, ya sea con recursos privados o ya con fondos públicos (del Estado o del municipio). Para el funcionamiento diario de la empresa a determinado nivel se necesita dinero para pagar los sueldos y salarios, las materias primas y bienes fungibles, el combustible y la energía, alquileres, impuestos, reparaciones corrientes, servicios de conservación, etc. El total de los fondos de que dispone una empresa nunca es ilimitado, y para la mayor parte de ellas, sean de propiedad pública o privada, las disponibilidades imponen un determinado límite a sus actividades, límite que podría representarse como un marco dentro del cual se tienen que llevar a cabo las actividades funcionales, como se muestra gráficamente en la figura 2. Las actividades funcionales cuestan dinero, y los costos ejercen presión sobre el marco financiero. Si los fondos de que se dispone para las actividades Todas lasfigurasse presentan reunidas al final de este volumen.

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corrientes son abundantes, la presión ejercida podrá ser muy pequeña, pero tan pronto como se desee ampliar cualquiera de las actividades funcionales se sentirá que aumenta la presión. Si la expansión ha de ser importante y ha de entrañar notables aumentos de equipo, materias primas y personal, la presión sobre un marco limitado hará ver claramente que la deseada expansión es imposible si no se obtienen más recursos financieros. La figura 3 es la representación gráfica de un intento de aumentar el nivel de producción (o de actividad, en el caso de los servicios), con el consiguiente aumento de las compras de materias primas, etc., y de las actividades de comercialización y de distribución. El diagrama muestra cómo el hecho de que los recursos financieros, adecuados para el nivel anterior de las actividades funcionales, resulten insuficientes para financiar la expansión impide el aumento de diámetro de los círculos APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN y DISTRIBUCIÓN. (La expansión de las actividades funcionales entraña un aumento de los costos, y el aumento de los costos ejerce presión contra el marco financiero, lo cual se representa gráficamente con el recorte que sufren determinados círculos de actividad.) Es preciso hallar recursos financieros adicionales, o, como indica la figura 4, ampliar el marco financiero. En el capítulo 5 se indican algunas maneras de obtener estos recursos. De momento baste decir que, según sea la empresa de carácter público o privado, se pueden obtener recursos financieros adicionales del capital personal del propietario, emitiendo nuevas acciones u obligaciones, por préstamos de un banco o de una sociedad de crédito o mediante una subvención adicional de fondos nacionales o municipales. Cuantas más razones haya para pensar que la expansión propuesta ha de ser fructuosa (por ejemplo, puede haber pedidos extraordinarios en espera de ser satisfechos) más posibilidades habrá de obtener los recursos financieros adicionales. Si las actividades que se expanden (producción y comercialización) son fructuosas, el marco financiero se ampliará más aún, dado el dinero que con las ventas afluirá a la empresa, aunque ello supone, naturalmente, cierto tiempo. El aumento del nivel de actividad de una empresa no entraña necesariamente un aumento de los recursos financieros. Algunos de los productos, servicios e inversiones que rinden menos beneficios a la empresa se pueden suspender definitivamente para liberar recursos con que financiar otros más lucrativos que se pueden expandir. Es más, mejorando la eficiencia y la productividadí de las actividades funcionales se podrán reducir sus costos por unidad y se podrá lograr el apetecido aumento de la producción sin que se eleve el costo total dentro del marco financiero. Esto se ha representado gráficamente en la figura 5 obscureciendo un poco más el color de los círculos de actividad de APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN y DISTRIBUCIÓN, 'Productividad es la relación entre los recursos utilizados y la producción obtenida en términos de bienes o servicios.

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para indicar que la actividad se ha intensificado sin haber aumentado los costos, habiendo vuelto los círculos a su tamaño original. Claro está que es conveniente aumentar al máximo la productividad de todos los recursos de la empresa antes de querer elevar el nivel de actividad1. El aumento de la productividad no sólo mantendrá bajos los costos y permitirá vender mayor cantidad de bienes y servicios a precios más bajos, sino que, además, la disminución de los costos permitirá elevar el nivel de producción dentro del mismo marco financiero. Como es lógico, de la eficiencia con que se administren los propios recursos financieros dependerán hasta cierto punto las posibilidades de obtener dinero para la expansión. Si una empresa no prospera, y entre los ingresos procedentes de las ventas y los gastos de las actividades funcionales no existe un margen suficiente para cubrir los demás gastos de funcionamiento de la empresa, los recursos financieros de que se dispone se irán agotando paulatinamente. El marco financiero empezará a contraerse y a ejercer cada vez mayor presión sobre las diversas actividades funcionales. Si no se encuentra el medio de evitarlo se tendrán que reducir las propias actividades funcionales. Ya no será posible comprar materias primas en cantidad suficiente para mantener la producción, y quizá deje también de ser posible pagar los salarios y otros costos al nivel original. Esta situación se ilustra en la figura 6. Al disminuir las posibilidades de producción o de explotación y reducirse las de promoción de ventas y obtención de clientes, es probable que los acreedores de la empresa se atemoricen y exijan el pago de las deudas pendientes. Es posible que no quede dinero suficiente para ello, y con toda seguridad no quedará bastante para seguir pagando los materiales y la mano de obra. Tal vez resulte inevitable suspender las actividades de la empresa. Tratándose de una empresa privada, esto significa la quiebra, y habrá que vender la fábrica, la maquinaria, los edificios y las existencias para saldar las deudas de la compañía, con lo cual los empleados de la empresa quedarán sin trabajo. Como última solución quedaría acaso la posibilidad de que otra compañía más poderosa compre la empresa, en la esperanza de que, una vez puesta a flote, vuelva a ser un negocio provechoso. Una de las tareas primordiales de los directores de empresa es la de asegurar un equilibrio razonable entre las actividades funcionales y su marco financiero. En efecto, el hecho de que exista poca presión o no exista ninguna quiere decir que hay dinero inactivo que se podría utilizar provechosamente de alguna otra manera; y viceversa, la excesiva presión es síntoma de una existencia precaria, con el riesgo constante de tener que cerrar el negocio. La importancia que se ha dado a los recursos financieros como posible factor de restricción no debe ocultar el hecho de que, en determinadas condiciones 1

Véase O.I.T.: Introducción al estudio del trabajo, octava edición (Ginebra, 1963), capítulo 1.

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(en la actualidad corrientes en muchos países en vías de desarrollo), es posible que los recursos financieros no sean el factor que directamente impida la expansión o incluso el funcionamiento normal en determinado momento, ya que la verdadera causa de tal situación puede venir de dificultades para la importación de maquinaria o de equipo, escasez de materiales o penuria de personal de dirección, de personal técnico o de obreros.

4. EL ELEMENTO HUMANO EN LA EMPRESA Tanto las actividades funcionales como la gestión financiera que las hace posibles son obra de personas, por lo cual puede afirmarse que el elemento humano impregna todas y cada una de las partes de la empresa. El carácter y las aptitudes de quienes constituyen el personal, desde los directores hasta el más humilde obrero, y las relaciones oficiales u oficiosas, individuales y colectivas que entre ellos existen influyen en cada una de las actividades. Aparte de los fines económicos o de otra naturaleza para los cuales pueda existir la empresa, ésta es también un organismo social donde los individuos tienen que trabajar juntos durante gran parte de sus horas de vigilia. La influencia omnímoda de los seres humanos en todas las actividades de la empresa se ilustra gráficamente en la figura 7. De las personas y de sus relaciones trata en términos generales el capítulo 6 de esta obra, y en partes sucesivas de la misma se expondrán diversos aspectos de la política y de la práctica en materia de administración del personal y de relaciones en el seno de la empresa. No obstante, se hablará aquí de manera especial de los aspectos humanos en los distintos sectores, incluso los más técnicos, en los que se toman decisiones, para que el lector, como se espera, se haga cargo, por decirlo así inconscientemente, de que en todos los actos de dirección (determinación de la política, planificación, gestión y control) hay que tener en cuenta a las personas sobre quienes dichos actos van a repercutir; y esta consideración del elemento humano ha de formar parte integrante del proceso que conduce a la acción, y no constituir meramente un proceso mental posterior a ésta, ni una cuestión que sólo ha de plantearse cuando las relaciones entre los individuos dejan de ser buenas. Si la actitud que se adopta es siempre ésta, habrá en la práctica muchas menos probabilidades de que las cosas vayan mal. La importancia del personal para el funcionamiento de una organización es fundamentalmente la misma, sean cuales fueren el ambiente cultural o el sistema ideológico en que funciona la empresa. La forma de las relaciones puede ser diferente: éstas pueden ser «democráticas» o «autoritarias». Las diferencias entre los ingresos a diversos niveles pueden variar considerablemente según los países y hasta entre diferentes empresas de un mismo país. Estos factores influirán en las aspiraciones y en las actitudes de las personas, pero las relaciones esenciales seguirán siendo las mismas. 12


La importancia relativa de un individuo determinado dentro de la empresa y de su influencia sobre el trabajo de los demás, y en general, sobre las relaciones de los unos con los otros dependerá de la posición que esa persona ocupe en la jerarquía de la empresa. El carácter y la capacidad del jefe ejecutivo (propietario o director gerente de una empresa privada, o director de una empresa del Estado) son de primordial importancia, porque de él emanan directamente la autoridad y las decisiones, y por lo general de él depende la promoción de sus subordinados. El jefe ejecutivo puede ser el propietario de la empresa o el simple representante visible de un consejo de administración o de un ministerio más o menos remotos, pero pocos son los países o los sistemas en que el jefe ejecutivo no tenga cierto grado de libertad para interpretar y poner en práctica las políticas que se le han dictado. Él puede determinar la eficiencia con que la empresa puede funcionar, no sólo por sus dotes de organizador y de director, sino también porque en la mayor parte de los casos será él quien decida en la elección de subdirectores y demás personas que han de ocupar los puestos de alta categoría dentro de la empresa, o por lo menos su opinión pesará cuando se trate de elegir dicho personal, y de él dependerá principalmente el clima en que han de desenvolverse las relaciones humanas dentro de la empresa. La influencia del jefe ejecutivo y del resto del personal de categoría superior se hará sentir en todos los aspectos técnicos del funcionamiento de la empresa, incluido el financiero. Por ejemplo, de la personalidad del jefe ejecutivo puede depender mucho la facilidad con que podrán obtenerse recursos financieros adicionales para la expansión de la empresa o la forma en que ésta logrará sortear los malos tiempos. Así sucede especialmente cuando el jefe ejecutivo es el propietario-gerente. Si el propietario o jefe ejecutivo tiene fama de eficiencia y honradez, y se sabe de él que maneja sus negocios con prudencia, es probable que obtenga fácilmente préstamos cuando los necesite. Si, por el contrario, se lo considera como mal administrador o indigno de confianza, tal vez le sea imposible obtener los fondos que ha menester. Si bien el carácter y capacidad del jefe ejecutivo influyen considerablemente en todos los aspectos del funcionamiento de la empresa, internos y externos, la capacidad del resto del personal ejecutivo en lo que se refiere a sus respectivos sectores de actividad puede a veces tener fundamental importancia. Por ejemplo, una empresa podrá adquirir buena reputación en el mundo exterior (y por consiguiente, obtener pedidos que de otra forma no habría obtenido) porque tiene excelentes diseñadores o químicos o un gerente de ventas de gran talento. Los efectos del renombre que una empresa adquiera no se limitan únicamente a los préstamos y a los clientes. Si una empresa adquiere fama de ser un buen lugar en donde trabajar, aunque los sueldos o salarios que pague no sean más elevados que los que pagan las empresas vecinas, siempre habrá trabajadores deseosos de ingresar en ella, y podrá elegir los mejores. En cambio, si se la considera un mal empleador, tendrá dificultades para obtener mano de obra, y la gente tenderá a no buscar empleo en ella sino como último recurso. 13


5. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL FUNCIONAMIENTO DE UNA EMPRESA El objeto de una empresa industrial es producir bienes o servicios y venderlos para obtener ganancias o, en el caso de muchas empresas estatales o municipales, principalmente para prestar un servicio a la colectividad. (Si este último tipo de empresa no sólo no obtiene ganancias, sino que además no llega a cubrir sus gastos, el déficit tendrá que ser cubierto por los contribuyentes de toda la nación, o del Estado o municipio correspondientes.) La empresa vive dentro de un ambiente local, nacional e internacional en el que halla sus mercados y donde adquiere su equipo y materias primas, recluta su personal y obtiene la mayor parte de sus ideas y conocimientos, como ilustra la figura 8. En ese mundo exterior viven también los competidores de la empresa. El mundo exterior está en constante cambio y ejerce diversos tipos de influencia sobre la empresa, unas veces favorables y otras perjudiciales. Una de las aptitudes de los directores de empresas debe ser precisamente la de saber aprovechar los factores favorables y contrarrestar los perjudiciales. Para facilitar la exposición, estas influencias o factores se pueden agrupar de la siguiente manera: • 1. ECONÓMICOS • 2. POLÍTICOS • 3. TECNOLÓGICOS • 4. SOCIALES En la figura 9 se ilustra gráficamente la repercusión de estos factores en la empresa. Representan estos factores las presiones y las intrusiones del mundo exterior en el desarrollo de la empresa y en su libertad de acción, así como en sus oportunidades de progreso. En cualquier momento, uno o más de los factores de los cuatro grupos mencionados pueden ocupar temporalmente (o incluso durante largo tiempo) el lugar del factor financiero como influencia restrictiva de las actividades funcionales de la empresa. La figura 10 es la representación gráfica de los factores económicos que ejercen una influencia restrictiva en las actividades generales de las empresas, a causa, por ejemplo, de la escasez de divisas para la compra de maquinaria y de materias primas. En los capítulos 7 y 8 se estudian más detalladamente los diferentes factores; aquí sólo se hablará de ellos con relativa brevedad. Entre los factores económicos están la situación de los mercados y de la competencia, la disponibilidad o la carencia de divisas, el poder adquisitivo de la 14


población, la disponibilidad de materias primas nacionales, y en el plano internacional, la situación general del comercio en el mundo, la fuerza competitiva de otros países y la disponibilidad de divisas de los posibles clientes extranjeros. Entre los factores políticos1 están las políticas adoptadas por los gobiernos o las autoridades locales en cuestiones económicas y sociales. Entre las primeras podrían citarse la política general del gobierno respecto a las empresas privadas y estatales y respecto a cuestiones tales como el empleo, ubicación de las industrias, subvenciones o protección a las industrias nacionales, divisas y permisos, impuestos y reducciones de impuestos. Como puede verse, muchos de los factores políticos en el interior de un país están estrechamente vinculados con los factores económicos. Las políticas más estrechamente relacionadas con los factores sociales podrían ser las relativas a la discriminación racial en el empleo, despido de trabajadores, seguridad en el empleo y condiciones de trabajo. Entre los factores políticos del exterior del país que podrían influir en el funcionamiento de una empresa determinada están los acuerdos comerciales, las barreras arancelarias y el estado general de las relaciones internacionales. La influencia de los factores tecnológicos sobre una empresa dependerá en gran medida del campo en que esa empresa esté actuando, así como, hasta cierto punto, del país en que esté establecida. En este segundo aspecto, por ejemplo, una empresa establecida en Estados Unidos tal vez deba tener mucho más en cuenta (por lo menos en breve plazo) los cambios tecnológicos, tanto en lo relativo a los productos como en lo relativo a los procedimientos, que otra empresa cuyas actividades se desarrollen en un país que ha iniciado recientemente su industrialización. El ritmo de desarrollo tecnológico varía notablemente según las industrias. Por ejemplo, en la industria aeronáutica y en la de los transportes aéreos los cambios son muy rápidos. En los años transcurridos desde que terminó la segunda guerra mundial se ha producido en estas industrias una revolución completa debida al perfeccionamiento de los motores de reacción. La introducción del transistor ha modificado radicalmente el tipo usual y el costo de los aparatos de radio, y se esperan cambios aún más revolucionarios en esta industria. También se han hecho muy rápidos progresos en la industria de las materias plásticas. Donde los cambios se producen con mucha rapidez, las empresas que desean mantener su poder competitivo tienen que invertir mucho dinero en planeamiento, investigación y perfeccionamiento, o bien en obtención de licencias o patentes. En los países que han iniciado hace poco su industrialización, una Se advertirá que el término «políticos» tiene aquí una acepción más amplia que de ordinario.

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empresa determinada puede hallarse durante cierto tiempo en condiciones de monopolizar el mercado, pero es peligroso confiar en los monopolios a largo plazo; tarde o temprano aparecerán competidores, o bien el progreso técnico hará anticuado el producto o el procedimiento. Los factores sociales influyen en la empresa desde el interior y desde el exterior de la misma. En primer lugar está el clima social general en que la industria tiene que funcionar. En los países con una larga tradición industrial, la gente acepta la industria y le concede un lugar importante en el sistema social. Los jóvenes de talento tratan de ingresar en la industria porque su personal ejecutivo goza de prestigio y está bien remunerado. Hay muchas sociedades donde al principio de la industrialización no sucede lo mismo. Los jóvenes instruidos y ambiciosos tienden a buscar empleo en los servicios gubernamentales o a ejercer profesiones liberales. Otros factores sociales que pueden influir en el funcionamiento y en la dirección de una empresa son las relaciones entre las diversas clases sociales. En una sociedad predominantemente agrícola, estas relaciones pueden seguir siendo de carácter casi feudal. También podrá ocurrir que haya que tener en cuenta las relaciones entre grupos raciales o religiosos. La forma en que los habitantes de uno u otro país suelen gastar su dinero será muy diferente. En algunos países podrán gastarlo en bienes de consumo; en otros, en la compra de terrenos o en sirvientes. Otro factor externo que no entra en ninguna de las cuatro categorías anteriormente citadas es la eficiencia de la administración pública y de sus servicios auxiliares. Cabe asimismo señalar que los factores externos actúan también los unos sobre los otros. Así, los factores económicos pueden provocar decisiones políticas de los gobiernos que repercutan directamente en la empresa, y el progreso tecnológico puede verse entorpecido por factores sociales adversos. Las presiones e influencias que se ejercen sobre una empresa no siempre son de origen exclusivamente externo; la empresa misma influirá hasta cierto punto en el mundo que la rodea, y esto en los mismos aspectos citados. Una gran empresa de importancia nacional puede muy bien influir en la política del gobierno en beneficio propio. En un país en vías de desarrollo, el establecimiento de una gran unidad manufacturera puede modificar considerablemente las condiciones económicas locales y nacionales si, por ejemplo, proporciona un alto nivel de empleo en una región determinada y produce artículos que antes había que importar en grandes cantidades a un considerable costo en divisas. Una empresa manufacturera instalada en un distrito rural donde ofrezca por primera vez empleo estable y remuneración adecuada puede transformar la situación económica y social del distrito. La empresa que desde el punto de vista tecnológico 16


vaya a la vanguardia puede obligar a sus competidores a gastar mucho dinero para no quedarse atrás. Finalmente, existen ciertos factores inherentes al tipo mismo de la empresa que influyen en su funcionamiento y en su dirección, los cuales se examinarán en el capítulo 9. La figura 11 representa una empresa industrial en su ambiente nacional e internacional, con los diversos factores que en ella influyen. Cabe señalar que esta representación gráfica es valedera sea cual fuere el tamaño de la empresa, desde la más pequeña hasta la más grande. Es el «plano director», que muestra los diversos elementos de la anatomía de la empresa en mutua relación y el ambiente que la rodea. Constituye el punto de partida para el estudio más profundo de dichos elementos y factores, que ha de efectuarse en los próximos capítulos, y se hará muy a menudo referencia a ella en toda esta obra.

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CAPÍTULO

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Las actividades funcionales LA FIGURA 12 ilustra una vez más las ACTIVIDADES FUNCIONALES de la empresa. En el capítulo anterior se ha examinado brevemente la naturaleza de cada una de ellas, y en los capítulos 3 y 4 se estudiarán sus caracteres con mucho más detalle. 1. PREPARACIÓN Y EJECUCIÓN Se observará que en la figura 12 se han clasificado las diferentes actividades de la empresa en dos grupos que se indican con color diferente. Un grupo designa las actividades preparatorias y el otro las de ejecución. Puede decirse que la IDEA precede a las actividades preparatorias. • Al grupo de ACTIVIDADES PREPARATORIAS pertenecen las siguientes: ESTUDIO DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS PERFECCIONAMIENTO 19


• Al grupo de ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN pertenecen las siguientes: APROVISIONAMIENTO (OBTENCIÓN DE EQUIPO Y DE MATERIAS PRIMAS Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL) PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN COMERCIALIZACIÓN DISTRIBUCIÓN Ya se ha indicado anteriormente que no se ha establecido distinción alguna entre las actividades en gran parte o totalmente intelectuales y las en gran parte o totalmente físicas, puesto que ambos tipos de actividades hacen avanzar el proceso de consecución del objetivo final, que es entregar el producto o proporcionar el servicio al cliente. Podrá observarse asimismo que las actividades preparatorias son casi totalmente intelectuales. No obstante, la clasificación de una actividad como actividad intelectual no significa que no entrañe ninguna actividad física. Por ejemplo, en la investigación se puede utilizar equipo sumamente complicado, y en la fase de perfeccionamiento puede ser necesario construir y manejar uno o más prototipos del producto final, o construir y poner en funcionamiento una instalación experimental, pero el objeto de estas dos actividades no es principalmente producir artículos o hacer funcionar servicios para ofrecerlos a los clientes, sino saber algo más acerca del producto, del servicio o del procedimiento en proyecto, a fin de perfeccionarlo antes de lanzarlo al mercado. Por lo que respecta al segundo grupo (ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN), el APROVISIONAMIENTO, la PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN y la DISTRIBUCIÓN se pueden considerar actividades físicas, mientras que la COMERCIALIZACIÓN es por naturaleza principalmente intelectual. Principios de administración económica Parece conveniente indicar ahora dos importantes principios de administración, aplicables a todos los campos de actividad, pero más especialmente a la administración de empresas industriales. El primero de estos principios es el siguiente:

La eficiencia y economía con que se lleva a cabo una actividad están en razón directa con el grado de esmero que se haya puesto en las actividades conexas precedentes.

Este principio, de aplicación casi universal en la industria, se olvida constantemente en la práctica. Por ejemplo, en empresas de todas partes del mundo se dedican mucho tiempo y muchos esfuerzos al aumento de la productividad de 20

LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES

la mano de obra y a la utilización más racional de las máquinas en los talleres, mientras que en las oficinas de estudio es muy poco lo que se hace por uniformar los componentes de los productos o el diseño de piezas para facilitar la producción. Y sin embargo, la producción en series o partidas cada vez mayores, hecha posible merced a un alto grado de uniformación con la consiguiente reducción del contenido de trabajo1 — pues los elementos componentes han sido diseñados con miras a facilitar lo más posible la producción —, podría en muchos casos elevar la productividad y reducir los costos de manufactura mucho más que cualquier mejora que pueda introducirse en el rendimiento de los trabajadores. Por lo general, el tiempo y dinero que se gasten en las actividades preparatorias vendrán compensados con creces por los ahorros que podrán afectuarse en las etapas posteriores. Partiendo del primer principio, y como corolario del mismo, el segundo puede enunciarse de esta forma:

El insumo de recursos físicos en términos de bienes de capital, equipo y actividades humanas requerido para una producción determinada de bienes o servicios tiende a ser inversamente proporcional al insumo de esfuerzo intelectual previamente realizado.

Este principio no es ninguna novedad. Es, expresado con más profusión de palabras, el viejo refrán que dice: «el que no tiene cabeza tiene que tener pies», para significar que si se piensa unos instantes en lo que se va a hacer y en lo que se necesita para hacerlo, puede uno ahorrarse muchas idas y venidas en busca de cosas que se han olvidado. En la industria se puede ilustrar esto de muchísimas maneras, pero bastará con un sencillo ejemplo. Cuando se determinan los procedimientos, el orden de sucesión de las operaciones y la planta y disposición de una nueva fábrica, se puede evitar un considerable derroche de mano de obra, de materiales y de labor de aplicación de los procedimientos si de antemano se establecen sobre el tablero de dibujo o con modelos, utilizando diagramas de las operaciones del proceso, diagramas de recorrido y otras técnicas simples de estudio de los métodos2, los principales recorridos de los materiales y líneas de movimiento del personal. Muy a menudo ese derroche, que a veces supone una considerable pérdida de tiempo y de dinero, así como la mala utilización del espacio disponible, no se descubre 'Por «contenido de trabajo» se entiende «la cantidad de trabajo invertido en un producto o proceso determinados, evaluado en horas-hombre o en horas-máquina». Respecto de esta definición y otras explicaciones detalladas sobre el mismo tema, véase O.I.T.: Introducción al estudio del trabajo, op. cit., págs. 16 y siguientes. 2 El estudio de los métodos consiste en el registro, análisis y examen crítico sistemáticos de los modos existentes y propuestos de llevar a cabo un trabajo, y el desarrollo y aplicación de métodos más sencillos y eficaces. Ibid., capítulos 7-12.

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hasta que los especialistas en estudio del trabajo inician su labor en los talleres, cuando ya las máquinas e instalaciones están sólidamente montadas y fijas y el mejoramiento de la distribución constituye una operación onerosa. Como dijo una de las principales autoridades en la materia ] : «Es más barato y más fácil borrar una línea en un diseño que derribar un muro en una instalación.» Si se hubiera estudiado la distribución en la etapa del diseño, los cambios de posición de las máquinas o de los puestos de trabajo se podrían haber hecho borrando el dibujo de la máquina mal colocada y volviendo a dibujarla en el lugar conveniente. 2. LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES CONSIDERADAS EN EL TIEMPO En las figuras 12 y anteriores se han representado las actividades funcionales como una sucesión, siguiéndose una a otra desde el ESTUDIO hasta la DISTRIBUCIÓN y pasando de esta última nuevamente al ESTUDIO, sin referencia al factor tiempo. Esta representación era necesaria en la primera etapa para distinguir las diferentes actividades, pero en la práctica, aun cuando se trate de un solo producto, las diversas actividades funcionales se superponen y entremezclan con frecuencia. Cuando se trata de estudiar, diseñar, perfeccionar, producir y finalmente comercializar y distribuir más de un producto, se pueden estar desarrollando todas las actividades funcionales al mismo tiempo y con gran intensidad. La figura 13 es un simple diagrama de Gantt 2 en el que se representa la marcha de dos nuevos productos desde la etapa de la IDEA en una fábrica donde ya hay un producto o un grupo de productos en plena producción, comercialización y distribución. Los puntos de partida de los dos nuevos productos (representados por la IDEA) están separados entre sí por veinticuatro semanas. El diagrama representa un período de cincuenta y dos semanas, esto es, de un año completo. El proceso que ilustra la figura 13 es el de productos manufacturados, pero se puede elaborar un diagrama análogo para representar cualquier otra actividad industrial, casi sin excepción, ya se trate de lanzar un nuevo detergente, de emprender la ejecución de contratos de construcción (en cuyo caso, la «comercialización» se desarrollaría antes de iniciarse la «producción», puesto que la venta ha de efectuarse antes de que pueda comenzar la construcción) o de inaugurar un nuevo servicio de autobuses (caso este último en que el «diseño» podría ser de muy breve duración, mientras que el período de « aprovisionamiento » — es decir, la adquisición de los vehículos — podría ser muy largo). 1 R. M. CURRIE, ex jefe del Departamento Central de Estudio del Trabajo de la Imperial Chemical Industries Ltd., de Londres. 2 Del nombre de Henry Gantt, uno de los primeros promotores de la dirección científica de empresas en Estados Unidos (1861-1919).

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En la mitad inferior de la columna del diagrama correspondiente a la primera semana se hallará que la fabricación del producto A continúa sin interrupción. Las ACTIVIDADES PREPARATORIAS — ESTUDIO, DISEÑO y PERFECCIONAMIENTO — de este producto han terminado, mientras que las ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN — PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN — se están desarrollando con toda su intensidad junto con la actividad auxiliar, que es el APROVISIONAMIENTO. En este momento, alguien tiene una IDEA de fabricación de otro producto, el producto B, que se discute un par de semanas antes de emprender su ESTUDIO a fondo para determinar si es viable. Este estudio se inicia al principio de la tercera semana y dura hasta el final de la decimocuarta, es decir, exactamente doce semanas. En este período se pueden hacer estudios del mercado, de los problemas de fabricación (entre otros el de las nuevas instalaciones o nuevo equipo que haya que comprar o el del nuevo personal que haya que contratar), de los problemas de aprovisionamiento de materiales y de los problemas financieros. En estos estudios participarán la mayor parte de los departamentos principales de la empresa. Pero la oficina de dibujo no espera a que se hayan terminado todos los estudios, y el DISEÑO comienza en la séptima semana. Al principio de la decimotercera semana ya se dispone de información suficiente acerca de los tipos y cantidades del nuevo equipo, de las materias primas y de las piezas que se han de necesitar para que el servicio de compras empiece a encargar los primeros pedidos (APROVISIONAMIENTO). Al mismo tiempo, el jefe de personal (si la empresa es lo suficientemente grande para tener un departamento de personal) empezará a reclutar nuevos trabajadores. En el curso de la decimocuarta semana se reanuda el estudio del producto A, que esta vez puede consistir en una encuesta entre los clientes para averiguar lo que piensan del producto tras haberlo utilizado durante cierto tiempo o para verificar la eficacia de los métodos de publicidad empleados. Sea cual fuere el estudio efectuado, su resultado es cierta modificación del diseño del producto A, que ocupa parcialmente a los servicios de diseño durante cuatro semanas, desde el principio de la vigésima, y al empezar la vigésima cuarta semana habrá que iniciar cierta labor de perfeccionamiento, que durará otras seis semanas. Mientras tanto, prosiguen las actividades de aprovisionamiento, producción, comercialización y distribución del producto A. Al principio de la semana decimonovena se ha llegado en el diseño del producto B a la fase avanzada en que se puede empezar a construir los primeros prototipos para ensayo (PERFECCIONAMIENTO). El departamento de compras sigue encargando pedidos de materiales y de piezas, y comienzan a llegar las primeras entregas. En la vigésima cuarta semana, alguien tiene una idea de fabricación de otro producto, el producto C, que se discute un par de semanas antes de iniciar el estudio del producto, que comienza en la semana vigésima sexta y dura siete semanas. 23


El producto B entra en la etapa de PRODUCCIÓN en la semana vigésima séptima (probablemente se empezará por la producción de los componentes más o menos uniformes y a los cuales no es probable que afecten las modificaciones que puedan hacerse en el diseño del producto como resultado de los ensayos de los prototipos). En este momento ya deben haberse recibido materiales suficientes para poder iniciar la producción. La empresa parece suficientemente segura del éxito del producto B para iniciar una campaña publicitaria y de promoción de ventas (COMERCIALIZACIÓN) en la semana vigésima novena, antes de haber terminado los ensayos de los prototipos. La oficina de dibujo empieza a trabajar en el diseño del producto C en la trigésima primera semana, y la construcción de los prototipos de este producto empieza tres semanas después. En este momento, la labor de diseño del producto B empieza a disminuir, y al terminar la trigésima séptima semana sólo se siguen desarrollando algunas actividades residuales de diseño en relación con dicho producto, las cuales prosiguen durante varias semanas (estas actividades residuales se representan en el gráfico por la banda negra cortada) y pueden deberse a la necesidad de modificar el diseño de los componentes del producto que no dieron satisfacción en los ensayos de los prototipos, efectuados como parte de la labor de perfeccionamiento desde la trigésima semana hasta la trigésima séptima. Teóricamente, el trabajo de los diseñadores debería terminar una vez acabada la fase de perfeccionamiento y aceptado el producto como adecuado para la producción. Pero en la práctica suele proseguir la actividad en el departamento de diseño durante mucho tiempo, debido a que los talleres de producción piden que se hagan ciertas modificaciones para simplificar la manufactura o a que algunas de las piezas han dado menos satisfacción. A veces puede volver una nueva intensificación de la actividad de diseño, si hay que hacer considerables modificaciones, pero por regla general llega un momento en que el diseño queda « congelado ». En la semana cuadragésima quinta empieza la actividad de DISTRIBUCIÓN del producto B. El producto C sigue su marcha de manera muy parecida a la del producto B, pero con fases de actividad más breves. En la quincuagésima semana, la situación es la siguiente: el producto A sigue su marcha normal; el producto B está en plena producción, se lanza al mercado y empieza su distribución, y el producto C se ha comenzado a fabricar y está iniciándose su comercialización. El ejemplo que se acaba de poner está simplificado y sólo tiene por objeto aclarar un poco más el concepto de «actividades funcionales». Cabe repetir, respecto de las actividades representadas en el diagrama y de la duración que en él se les ha atribuido, que, aunque el ejemplo indicado es el de productos bastante sencillos, como pueden ser los elementos de un equipo 24


mecánico, el diagrama es fundamentalmente aplicable a casi toda la industria manufacturera, incluidas las industrias de transformación, en lo que se refiere a las actividades de diseño y de investigación. Este mismo principio se aplica a todos los sectores de actividad industrial, pese a que en algunos casos, como el de la distribución al por menor, ciertas actividades, como las de DISEÑO y PERFECCIONAMIENTO, pueden ser mínimas, aunque perfectamente identificables. En efecto, en la distribución al por menor se ejercen estas actividades en forma de especificación de los artículos deseados y a veces en forma de ventas de pequeñas partidas a título de ensayo antes de encargar grandes pedidos. Si se señalan a la atención del lector actividades equivalentes en industrias diversas, es para mostrar que, sea cual sea la terminología empleada, en los diferentes tipos de industrias sólo existe un número limitado de actividades cuyas funciones básicas son las mismas en todas las empresas y que, una vez bien comprendido el concepto general, se pueden identificar esas funciones dondequiera que sea. Esta identificación es importante cuando se trata de estudiar la interdependencia de las actividades funcionales (capítulos 3 y 4). Variaciones de intensidad de las actividades funcionales durante un período determinado En la figura 13 se ha representado gráficamente el desenvolvimiento de las diversas actividades funcionales en relación con tres productos de una empresa durante determinado tiempo, sin referencia al grado de intensidad de cada una de ellas durante ese período. En la figura 14 se trata de representar las actividades en relación con los productos A, B y C, pero esta vez como porcentajes de «capacidad» dedicados a las mismas en diferentes momentos, desde la primera semana hasta la cuadragésima quinta inclusive. Las cifras que figuran en escala vertical a la izquierda de los diagramas indican el porcentaje de capacidad dedicado a las actividades representadas. En sucesión horizontal de izquierda a derecha se indican las siete actividades funcionales: ESTUDIO, DISEÑO, PERFECCIONAMIENTO, APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN y DISTRIBUCIÓN. Obsérvese que la IDEA no aparece en estos diagramas, aunque figuraba en la figura 13. Esto se debe a que es prácticamente imposible ilustrar gráficamente la «capacidad» dedicada a una idea, que puede ser simplemente discutida en esta etapa por un grupo del personal ejecutivo de la empresa. Cada diagrama representa la capacidad dedicada a las diferentes actividades cada cinco semanas, a partir de la primera. Durante la primera semana no se desarrolla ninguna actividad preparatoria respecto a los productos de que se está tratando. Las actividades de ejecución están dedicadas al producto A, en el cual se está utilizando el 75 por ciento de la capacidad de que dispone la empresa para tratar las cuestiones de aprovisionamiento de equipo y materiales, de reclutamiento, producción, comercialización y distribución. 25


En la quinta semana ha comenzado el estudio intensivo del producto B, al cual se dedica toda la capacidad de estudio de que se dispone. Pero esto no quiere decir que no haya más que un departamento de la empresa ocupado en toda su capacidad. Como se ha indicado anteriormente, la actividad de estudio se suele extender a la mayor parte de ellos, ocupándose cada departamento de los aspectos del producto o servicio propuesto que le atañen (financiamiento, mercados, capacidad de producción o de explotación, fuentes de aprovisionamiento y posibilidades de distribución, según el caso). Mientras tanto, se siguen dedicando al producto A tres cuartas partes de la capacidad de ejecución de la empresa. En la décima semana ha disminuido la intensidad del estudio, pero la mitad de la capacidad de diseño está dedicada al producto B. Las actividades vinculadas con el producto A prosiguen con la misma intensidad que antes. En la semana decimoquinta vemos que la capacidad de diseño está totalmente dedicada al producto B y que a este efecto se inicia cierta actividad de aprovisionamiento, la cual absorbe toda la capacidad sobrante de que se disponía para esa actividad, tanto para la adquisición de equipo y materiales como para el reclutamiento de personal adicional. El producto A sigue al mismo ritmo en los departamentos de ejecución, y se inicia cierta actividad de estudio a su respecto. De casos de éstos ya se ha hablado al explicar la figura 13. En la vigésima semana se observan otros cambios. Se está desarrollando alguna actividad de diseño en relación con el producto A, de resultas de los estudios anteriores, y se está dedicando temporalmente a este producto parte de la capacidad de diseño que antes absorbía por completo el producto B. El 50 por ciento de la capacidad de perfeccionamiento se está dedicando ahora al producto B, y las actividades de aprovisionamiento vinculadas con el producto B ocupan la mitad de la capacidad total de aprovisionamiento de que dispone la empresa, reduciendo el porcentaje dedicado a las actividades de aprovisionamiento para el producto A. Esto no significa necesariamente que se esté realizando menos trabajo efectivo en lo relativo al aprovisionamiento para el producto A; es posible que la capacidad total se haya ampliado aumentando el personal en el departamento de compras o en el de personal, o bien trabajando algunas horas extraordinarias. En la semana vigésima quinta, la capacidad de diseño vuelve a estar completamente dedicada al producto B, que también absorbe tres cuartas partes de la capacidad de perfeccionamiento, dedicándose el resto de la misma al nuevo mejoramiento del producto A. Tres cuartas partes de la capacidad de aprovisionamiento están también dedicadas al producto B. En este momento se introduce en el cuadro la idea del producto C. En la trigésima semana, la actividad de diseño en relación con el producto B se ha reducido a la mitad de la capacidad de diseño disponible, pero se dedica a dicho producto toda la capacidad de perfeccionamiento. Por otra parte, este 26


producto sigue absorbiendo tres cuartas partes de la capacidad de aprovisionamiento y de contratación. Se han iniciado la producción y la comercialización del producto B, al que se dedica la capacidad de producción y de comercialización que hasta ese momento no utilizaba la empresa, y por primera vez se está utilizando la capacidad total de producción y de comercialización. Se inician las actividades relacionadas con el producto C, que aparece en los diagramas por vez primera, y se dedica a este producto toda la capacidad de estudio de que se dispone. En la semana trigésima quinta se dedica al producto C el 75 por ciento de la capacidad de diseño, dejando para el producto B sólo una cuarta parte. También ha comenzado el perfeccionamiento del producto C. La actividad de perfeccionamiento del producto B disminuye, como también disminuye la actividad de aprovisionamiento con él relacionada, y hay cierta capacidad sobrante. En cambio, la actividad de producción de B se ha intensificado, y este producto absorbe la mitad de la capacidad de producción. Es posible que el producto A se siga produciendo al mismo ritmo que antes; la baja en el porcentaje de la capacidad de producción que ahora absorbe este producto puede ser debida a un notable aumento de la capacidad de producción, por ejemplo, la introducción de una nueva serie de máquinas o de una nueva cadena de montaje. No se necesitan más comentarios detallados acerca de la figura 14. En las semanas cuadragésima y cuadragésima quinta se sigue dedicando al producto B una parte cada vez mayor de la capacidad de ejecución de la empresa, mientras que el producto C absorbe la de diseño, perfeccionamiento y en menor medida la de aprovisionamiento, para iniciar su producción en la semana cuadragésima quinta. Se observa, pues, que el producto C pasa por las mismas fases que ha pasado el producto B, con pequeñas variantes. En esta sección del presente capítulo y en la anterior se ha tratado de presentar las actividades funcionales, que antes se habían descrito en su forma más bien estática, como actividades dinámicas y sujetas, cada una de ellas, a cambios de intensidad a medida que va adquiriendo más importancia la siguiente. Se ha tenido que simplificar la presentación para mayor claridad, pero el ejemplo considerado constituye en lo esencial una imagen bastante fiel de la realidad, para que el lector pueda formarse una idea cabal de las «actividades funcionales» de la empresa. Antes de resumir lo dicho en este capítulo, hay que insistir en que las diversas actividades funcionales no están necesariamente vinculadas a departamentos determinados de la empresa. En efecto, como ya se ha indicado, en la actividad de ESTUDIO pueden participar todos los departamentos. La actividad de APROVISIONAMIENTO, que se extiende a la OBTENCIÓN DE EQUIPO, la ADQUISICIÓN DE MATERIAS PRIMAS y la CONTRATACIÓN DE PERSONAL, puede realizarse por dos departamentos, por lo menos: el departamento de compras y el de personal; y en una gran empresa puede existir un departamento especial encargado de fijar las características y efectuar la compra del equipo. Las actividades de COMERCIALIZACIÓN y DISTRIBUCIÓN 27


están frecuentemente bajo la dirección de un solo jefe de departamento; en cambio, no es preciso establecer departamentos o secciones aparte para cada una de las actividades. Los diagramas de las figuras 13 y 14 son también aplicables a las empresas más pequeñas, cuyo propietario-gerente se encarga personalmente de los estudios del mercado, del diseño (por ejemplo, de muebles, vestidos y objetos de alfarería), la labor de perfeccionamiento, las compras y la comercialización de los productos de su propia empresa, vigilando asimismo su producción. Este tipo de director-gerente desarrolla asimismo todas las actividades de la empresa de que hasta ahora se ha hablado, aunque la «capacidad» que ha de dedicar a cada una de ellas dependa a veces del tiempo de que dispone. Poder identificar las actividades funcionales puede ser más importante para el director de una pequeña empresa que para el director de una gran sociedad, puesto que en esta última esas actividades estarán mejor delimitadas y separadas. También cabe repetir una vez más que este concepto no es aplicable únicamente a la industria manufacturera. Así, la explotación de recursos minerales puede exigir considerable estudio, desde todos los puntos de vista, seguido del diseño más cuidadoso de las operaciones y de intensas actividades de aprovisionamiento, antes de que se pueda extraer una sola tonelada de mineral. Una de las causas de la reducción del valor que para la colectividad tienen los servicios ferroviarios en muchos países, y de sus consiguientes pérdidas económicas, ha sido el no haber estudiado con suficiente antelación la probable repercusión del mejoramiento de las carreteras y de los servicios de transportes por carretera y el no haber ideado medios efectivos para hacer frente a la competencia antes de que esta última haya reforzado su posición.

3. CONCLUSIÓN En resumen, puede decirse que las ACTIVIDADES FUNCIONALES de una empresa: a) son actividades fundamentales y claramente identificables en la marcha que sigue un producto o servicio a partir de una idea hasta su entrega o suministro al cliente o usuario; b) forman un ciclo de actividades, en el cual la eficacia de cada una de ellas depende de la eficacia de la anterior, aunque algunas se puedan desarrollar simultáneamente o incluso a veces en un orden inverso al indicado; c) pueden variar de intensidad en cualquier momento. Las ACTIVIDADES PREPARATORIAS tienden a disminuir cuando el producto o el servicio ya están debidamente lanzados; las de EJECUCIÓN se pueden repetir indefinidamente. En los dos capítulos siguientes se examinará con cierto detalle la interdependencia de las actividades funcionales de la empresa.

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CAPÍTULO

3

Las actividades funcionales preparatorias EN EL CAPÍTULO anterior se han examinado varios aspectos de las ACTIVIDADES FUNCIONALES, así como sus relaciones recíprocas en el tiempo y los cambios de intensidad de cada una de ellas durante un período determinado, pero no se han estudiado detalladamente las diversas actividades en sí mismas. Ahora habrá que examinar detenidamente su interdependencia, es decir, de qué manera cada una de ellas depende de las otras para su eficaz ejecución. 1. LA IDEA Ya se ha dicho anteriormente que toda actividad humana empieza con una IDEA, a menos que se trate de algo semejante a una reacción automática a un estímulo, de un reflejo, como el de levantar el brazo para protegerse la cara ante la amenaza repentina de un golpe. En una empresa industrial en marcha, las ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN se pueden desarrollar continuamente con gran intensidad, mientras que las ACTIVIDADES PREPARATORIAS sólo alcanzarán toda su intensidad en forma esporádica. Sólo se inicia un nuevo ciclo de actividades funcionales cuando alguna de las personas que trabajan en la 29


empresa o que tienen autoridad sobre ella descubre, por ejemplo, la posibilidad de producir un servicio que responda a una necesidad o de fabricar un producto o artículo que se vendería bien. Una de estas ideas puede ser el origen de un nuevo producto o servicio, y aquí se supondrá que ha sido así efectivamente, pero hay que señalar que en la empresa corriente en marcha surgen continuamente ideas que no entrañan nada tan radical como la introducción de un nuevo producto, sino a lo más la modificación de alguno ya existente. Ya sea de importancia principal o secundaria, la idea (si sobrevive al estudio) dará normalmente origen a una serie de actividades de la que formarán parte la mayoría o la totalidad de las anteriormente enumeradas. La idea puede surgir de muy diversas maneras. Por ejemplo, el propietario o el director de una empresa privada puede hacer un viaje al extranjero y allí ver algún producto, como puede ser un impermeable de material plástico muy ligero y muy barato, que no se fabrica en su país, y puede considerar que ese artículo tendría mucha venta. Puede haber restricciones a las importaciones, que impidan la entrada de esos impermeables en grandes cantidades. Su empresa tiene algunas facilidades para fabricarlos, porque precisamente pertenece al sector de los plásticos. Su idea conduce a la compra de una licencia de fabricación y de distribución a todo el país por intermedio de los comerciantes al por menor. Al deseo de substituir productos importados por productos nacionales y de ahorrar divisas se debe en gran medida el fomento de la industria en los países en vías de desarrollo por parte de los gobiernos de dichos países. Muchos gobiernos, en sus planes económicos, han establecido listas de industrias a las que se ha de dar prioridad como medios de substitución de las importaciones. Las empresas de este tipo son a menudo establecidas por comerciantes que ya están importando el tipo de artículos que van a fabricar. En las empresas cuyos productos son sumamente técnicos, la idea de uno nuevo puede surgir de la labor realizada por un grupo de diseñadores o de químicos durante un largo período, y algunas veces hasta como subproducto de investigaciones emprendidas con otro objeto. La complejidad de muchos de los productos técnicos y científicos de hoy en día hace que esta labor de estudios tienda a ser la fuente más general de ideas que conducen a la fabricación de productos de esta índole. Los agentes de ventas dan a menudo ideas para la fabricación de nuevos productos o para la modificación de los que ya se están fabricando. La idea iniciadora de un nuevo servicio también puede ser, por ejemplo, el resultado de las reflexiones del jefe de tráfico de una empresa municipal de transportes que, al ver que la ciudad se extiende o que hay determinadas líneas que están sobrecargadas, estima que se necesita otra línea de autobuses para satisfacer las necesidades de los habitantes de un nuevo suburbio. La idea 30

LAS ACTIVIDADES PREPARATORIAS

que inicia la cadena de las actividades funcionales puede surgir de muchas y muy distintas maneras, tanto en el sector público de la industria como en el privado. En suma, puede decirse que el ciclo de las actividades funcionales se inicia cuando alguien que tiene autoridad cree descubrir una necesidad y sugiere que la empresa tome medidas para satisfacerla. Ya se ha enunciado en el capítulo anterior el principio de que «la eficiencia y economía con que se lleva a cabo una actividad están en razón directa con el grado de esmero que se haya puesto en las actividades conexas precedentes». ¿Se aplica este principio también a la IDEA? Y de ser así, ¿en qué forma? En términos generales, sí se aplica. Cuanto mayor sea la precisión con que se formule la IDEA, menos trabajo habrá que hacer en la siguiente fase, que es la del ESTUDIO. Supongamos que un jefe de diseñadores de automóviles está pensando en las mejoras que se podrían introducir en los futuros modelos. Deseando reducir el consumo de gasolina y el desgaste del motor, podría plantear el problema a los miembros del personal que trabaja a sus órdenes de una de estas formas: 1. Nuestro actual modelo consume demasiada gasolina. Quisiera que ustedes estudiasen la manera de reducir ese consumo y que me presentaran algunas sugerencias a este respecto. 2. Me parece que la actual desmultiplicación en toma directa es innecesariamente elevada, y creo que si la redujéramos podríamos disminuir el consumo de gasolina y el desgaste del motor. 3. No creo que este automóvil, una vez que ha tomado una velocidad uniforme en una carretera medianamente llana, necesite toda la potencia que da la actual desmultiplicación en toma directa. Quisiera que ustedes estudiasen la posibilidad de introducir un engranaje de más alta multiplicación que se acoplaría al adquirir el automóvil una velocidad determinada.

La primera manera de plantear el problema es muy vaga. No da ninguna orientación al personal diseñador o le da poca, y el personal puede empezar a buscar por diversos caminos cómo ahorrar combustible: el diseño de los cilindros o el carburador, el encendido y tal vez, pero no necesariamente, las relaciones de engranajes. La segunda reduce el campo de estudio, pero puede conducir a vanos tanteos con respecto a las relaciones de engranajes. La tercera circunscribe concretamente el campo de estudio, y siguiendo esas indicaciones se podrá llegar a la introducción de una velocidad adicional. Cuanto más precisa sea la idea, menos tiempo perderán en estudiar posibles soluciones los encargados de llevarla a la práctica. Si se diera un premio a la persona que expusiera con más concisión una necesidad importante, no cabe duda de que se lo habría llevado sir Winston Churchill, que durante la segunda guerra mundial escribió con su propia mano la siguiente nota al pie de una minuta sobre los muelles flotantes que se habrían de utilizar para los desembarcos en las playas durante la invasión de Europa: 31


Deben subir y bajar con la marea. Hay que resolver el problema del anclaje. Las embarcaciones deben tener una pequeña plataforma lateral y un puente giratorio lo bastante largo para llegar más allá de las amarras de los muelles. Envíenme la solución. No discutan el principio. Las dificultades, por sí mismas, argumentarán l .

Esta sucinta expresión de una idea llevó a la construcción de los llamados puertos Mulberry, que contribuyeron notablemente al éxito de la campaña de Normandía en 1944. Cabe, no obstante, señalar que, si bien la precisión con que la IDEA se formule hará ahorrar tiempo y dinero durante la fase de estudio, también puede limitar la originalidad a las soluciones que se dan a un problema. El grado de precisión a que se puede llegar depende mucho de la calidad y capacidad creadora del personal encargado de estudiar la idea. La concisión con que se formule la IDEA inicial influirá, sobre todo, en la actividad de ESTUDIO. Cuanto mayor sea la precisión de la idea, menos tiempo y esfuerzos se desperdiciarán estudiando diferentes posibilidades, necesidades del mercado, fuentes de abastecimiento, etc. En una cuestión técnica, una indicación concreta puede también ahorrar tiempo y dinero en la fase de diseño, si se señala a los diseñadores un fin concreto. Si el jefe de diseñadores de nuestro ejemplo se hubiese limitado a hacer el primer vago planteamiento del problema, las mejoras introducidas en el nuevo modelo podrían ser de naturaleza totalmente distinta de las que se habrían introducido a base del tercer planteamiento. (Aquí no importa la posibilidad de que lograra el mismo ahorro de gasolina y la misma reducción del desgaste del motor por un procedimiento diferente; en lo que se quiere hacer hincapié es en que encauzando en una dirección bien determinada la investigación, el jefe de diseñadores evita la dispersión de esfuerzos.) 2. EL ESTUDIO Sean cuales fueren el origen de la IDEA y la forma de expresarla, la etapa siguiente es la del ESTUDIO de lo que implica su realización práctica. El primer objeto de este estudio es determinar si la idea es o no técnicamente viable y comercialmente lucrativa (o socialmente conveniente), para rechazarla en caso de que no lo fuere. Este estudio puede ser breve y somero o, al contrario, largo, detallado y costoso, según sean la naturaleza del producto o servicio, la escala de operaciones, losriesgosque se puedan correr, las consecuenciasfinancieras,etc. En el primer caso, por ejemplo, todo ha consistido en que el propietario de una pequeña empresa, al regresar a su país en tren o en avión, trazó unas cifras en el dorso de un sobre antes de pasar a la acción. En muchos de los países en vías de desarrollo, ciertos bienes de consumo tienen hoy tanta salida 1

Winston S. CHURCHILL: The Second World War, vol. 5: «Closing the Ring» (Londres y Nueva York, Cassel and Company, 1952), pág. 66.

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que el industrial que cuente con facilidades para su fabricación puede estar casi seguro de hallar un buen mercado. En el caso de un producto completamente diferente de todos los que la empresa ha fabricado o comercializado anteriormente, sobre todo si es un producto cuya fabricación puede exigir nuevos procedimientos e instalaciones y el sondeo de nuevos mercados, quizá tengan que emprenderse largas investigaciones que requieran los servicios de asesores exteriores, antes de poder tomar una decisión. Por ejemplo, puede ser necesario determinar en primer lugar si habrá o no para el nuevo producto un mercado y, en caso afirmativo, evaluar su importancia. Si la investigación del mercado revela que éste no es lo bastante amplio para cubrir los gastos que representaría poner en producción el artículo propuesto, la serie de actividades funcionales acabará bruscamente en la fase del ESTUDIO. En cambio, si dicha investigación revela la posibilidad de una demanda considerable, antes de pasar a la siguiente etapa habrá que resolver muchas otras cuestiones como las siguientes: •

¿Cuál será la mejor forma de comercializar el producto?

•

¿Tendrán los posibles clientes preferencias por ciertas formas, colores, tamaños, etc., en particular?

•

¿Se puede fabricar el producto propuesto (o se puede explotar el servicio proyectado) con las instalaciones y el equipo de que ya se dispone?

•

En caso contrario, ¿qué terreno, qué edificios, qué instalaciones y qué equipo más se necesitan?

•

¿Es fácil obtener los materiales necesarios?

•

¿Hay en la empresa suficientes empleados y obreros con las calificaciones necesarias para fabricar el nuevo producto (o asegurar el nuevo servicio)?

•

En caso contrario, ¿qué nuevos empleados y obreros se necesitarán?

•

¿Existe ya en el mercado del trabajo esta mano de obra o habrá que establecer un programa de formación profesional?

•

¿Es adecuado el actual sistema de comercialización para la venta y distribución del nuevo producto?

•

Si no lo es, ¿qué nuevos procedimientos habrá que adoptar en esta materia?

•

¿En qué fechas se debería lanzar al mercado el nuevo producto o iniciar el nuevo servicio?

0 ¿Cuál deberá ser el precio de venta? •

En el caso de ciertos productos, ¿es adecuada la actual organización de los servicios de conservación y reparación que se ofrecen a los clientes?

•

¿Se pueden financiar las nuevas operaciones con los recursos financieros con que ya cuenta la empresa o habrá que obtener más recursos fuera de ella?

• En el último caso, ¿de qué fuentes de financiamiento se dispone y cuál es el sistema más ventajoso para obtener fondos? •

¿Proporcionará este producto o servicio utilidades adecuadas al capital invertido?

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Según sea el producto o servicio que se piensa lanzar, puede ser necesario responder a otras preguntas más antes de seguir adelante. Cuanto mayor sea la exactitud con que se lleva a cabo esta actividad de ESTUDIO, con más precisión se podrán desarrollar las actividades subsiguientes y menor será el riesgo de que la idea, convertida en un producto o un servicio, resulte antieconómica o inaceptable para los posibles clientes. Nunca será exagerada la importancia que se dé a una información completa y exacta sobre todos los aspectos de la operación propuesta al llegar a esta etapa, antes de decidir una acción irrevocable. Todos los programas y actividades ulteriores se basarán en la información que se reciba en esta fase. El olvidar en esta etapa los principios anteriormente examinados podrá acarrear consecuencias particularmente onerosas. Debe recordarse que un plan, sea cual fuere, podrá ser únicamente tan bueno como sea la información sobre la cual se base. La información inexacta o insuficiente dará lugar a una mala planificación y, por consiguiente, a medidas erróneas. Hasta qué punto ha de prepararse una empresa antes de proceder a la ejecución de un proyecto costoso, sin descuidar ninguno de los factores correspondientes, se puede ilustrar considerando los estudios efectuados hace pocos años por una compañía petrolera antes de proceder a la construcción de una nueva refinería en la India para la producción de aceite mineral para el alumbrado. Entre los factores examinados figuraban el del índice de natalidad en las zonas rurales y el ritmo probable de electrificación en dichas zonas, con objeto de poder determinar la probable proporción de consumo con varios años de anticipación. Un producto puede fracasar por haberse anticipado a su tiempo. Así, los scooters, que se ven por centenares de miles en las carreteras de la Europa actual y que se están propagando intensamente por todo el mundo, tuvieron un precursor ya en 1920, el cual desapareció por completo después de breve existencia. Al parecer, la razón del fracaso fué que en la Europa de 1920 las mujeres, para quienes se había dedicado especialmente, no se hallaban suficientemente «emancipadas» para poderlos emplear, y su utilidad práctica con relación al precio era escasa para que, en general, interesase a los hombres. En todo caso, no se había llevado a cabo un detenido estudio de las posibilidades del mercado antes de lanzar el producto. Se puede citar como otro ejemplo el caso del aerodeslizador. Un modelo experimental diseñado por un finlandés, Toivo Kaario, efectuó recorridos de prueba sobre una pista helada en las proximidades de Helsinki durante el invierno de 1935-36. El vehículo estaba equipado con un motor de motocicleta y flotaba sobre un colchón de aire creado por la forma de su casco. Alcanzó la velocidad de unos 80 km por hora y avanzaba sin dejar huellas en la blanda nieve que recubría el hielo. El inventor no obtuvo la ayuda financiera que buscaba, tal vez por no haber examinado con suficiente cuidado las aplicaciones 34


que su invento podría tener a fin de presentarlo en forma tal que pudiese convencer a un financiero con ideas comerciales1. Los productos también pueden fracasar por la insuficiencia de los estudios técnicos efectuados. Esto sucedía a menudo durante los primeros años de la industria mecánica, cuando las ideas de los diseñadores eran tan avanzadas que no se disponía aún de los materiales necesarios para su realización. Un aspecto muy importante de la actividad de ESTUDIO es que se puedan determinar las consecuencias financieras de la idea con suficiente margen para los casos de dificultades y retrasos inesperados. Se ha dicho anteriormente que, en el caso de alguna innovación notable, el ESTUDIO no se limita a un solo departamento o sección de la empresa. Es muy probable que también intervengan todos los principales departamentos, cada uno de ellos con la obligación de contribuir informando sobre cuestiones relacionadas con su competencia particular antes de que se adopte una decisión final. Influencia del ESTUDIO sobre las demás actividades funcionales Ya se ha recalcado que la actividad de ESTUDIO es en algunos aspectos la actividad fundamental para determinar el éxito y la economía de la explotación de la IDEA. El cuidado y amplitud con que se realicen los estudios iniciales influirán en casi todas las actividades. En los párrafos siguientes se examinan las modalidades de esta influencia. LA IDEA.

Es evidente que la primera actividad en que influirá el ESTUDIO será la IDEA. Como resultado de la información que se reciba de las diversas fuentes, o bien se confirmará que la idea es fundamentalmente viable, y puede procederse a su realización, o bien se verá que no es aceptable y será por lo tanto rechazada. DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS.

El ESTUDIO, parte del cual podrá efectuarse en la oficina de diseños o en el laboratorio, determinará el modo en que se va a proceder para llevar adelante esta actividad. Por ejemplo, el estudio de las preferencias de la clientela podrá determinar más exactamente cuál ha de ser la labor que ha de efectuarse en el caso de un producto técnico, la gama de tamaños preferida, los gustos y prejuicios sobre la forma o color, y en determinados casos, a qué precio podrá venderse mejor el producto, y de esta forma determinar la calidad del mismo. Examinando los productos de los competidores se podrán averiguar las características que puedan mejorarse, y de esta forma dar a la empresa una ventaja, por lo menos temporal, cuando se lance el producto. 1

Información facilitada por el Sr. Arvo Pukkila, que en el momento de escribir esta obra figuraba como miembro de la misión de la O.I.T. sobre perfeccionamiento de personal dirigente en Malasia.

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Los propietarios y directores de empresas en los países que se hallan en las primeras etapas de desarrollo industrial (y algunas veces en países industrialmente avanzados) pueden tropezar con serios problemas acerca de la elección del producto (o servicio) extranjero respecto al cual se proponen adquirir los derechos de fabricación o explotación en su propio país. Quizá sean necesarios estudios técnicos profundos sobre los mercados, con el fin de asegurarse de que el producto cuya fabricación se proyecta resultará adecuado para las condiciones del país en cuanto a su utilidad, costo, facilidades de explotación o manejo teniendo en cuenta que los usuarios en el país correspondiente (por ejemplo, los conductores de tractores) quizá estén menos preparados que aquellos para quienes el producto se destinó originalmente. En los sectores donde se solicitan ofertas de los diversos proveedores antes de cursar un pedido, como por ejemplo las industrias de la construcción y astilleros navales, es especialmente importante efectuar un estudio minucioso de todos los factores que puedan influir en el costo de la construcción y causar retrasos, pues de no efectuarse tal estudio pueden originarse pérdidas considerables, especialmente cuando hay cláusulas de sanciones pecuniarias por incumplimiento de los plazos estipulados. Cuando se trata de diseñar, por ejemplo, un nuevo servicio de transportes, los estudios efectuados deberían facilitar la necesaria información, de modo que se puedan establecer cálculos razonablemente acertados respecto al probable volumen futuro de tráfico, la proporción de pasajeros en las diversas clases, los principales puntos entre los cuales viajarán los pasajeros, las facilidades de manipulación y movimiento del material, etc. APROVISIONAMIENTO.

La información obtenida en la fase de ESTUDIO puede tener una influencia subsiguiente en el costo y aprovisionamiento regular de materiales, energía, equipo, o bien en la forma de contratar el personal de acuerdo con los requisitos de la producción o explotación de los bienes o servicios en cuestión. En los países donde las materias primas para muchos productos todavía tienen que ser importadas, el estudio de las posibilidades de aprovisionamiento, costo y plazo de entrega de las materias primas puede ser de la mayor importancia para las actividades subsiguientes de la empresa. Al decidir la obtención de una licencia para fabricar un producto dado, uno de los factores determinantes puede ser la proporción en que los materiales componentes de diferentes clases pueden obtenerse directamente en el país. En cuanto al suministro de equipo de capital para un servicio de ferrocarriles, autobuses o transportes aéreos, esta etapa de estudio puede ser de importancia decisiva, especialmente en el último caso, ya que el costo de una sola aeronave puede exceder de dos millones de dólares. Antes de decidir será necesario un 36


estudio intensivo durante meses respecto a las condiciones de explotación, contingentes probables, y sobre las comparaciones entre las características técnicas y de funcionamiento de los diferentes tipos de aeronaves. Hasta en un asunto relativamente sencillo, como por ejemplo el establecimiento de un servicio de autobuses, tendrán que tenerse en cuenta varias consideraciones al escoger los vehículos que han de rendir mejor servicio al costo más bajo. Una de estas consideraciones quizá sea la de saber cuál ha de ser el tamaño más conveniente del autobús, a fin de facilitar la máxima flexibilidad de funcionamiento para trayectos por vías urbanas y rurales. ¿Será preferible adquirir diez autobuses grandes o quince de tamaño mediano? Únicamente se averiguará tras un minucioso estudio. La posibilidad de poder adquirir las piezas de recambio y el costo de las mismas es otro aspecto importante en la industria del transporte, como lo es en toda empresa en cuyas instalaciones hayan de invertirse grandes sumas de dinero. Finalmente, un estudio cuidadoso puede modificar las ideas sobre la disponibilidad del personal adecuado para las nuevas actividades, pues puede descubrirse la escasez de personal calificado necesario, y habría que adoptar nuevas decisiones al respecto. También se podría iniciar un programa de formación con el fin de poder contar a tiempo con personal calificado; o bien, obtener los servicios de técnicos o trabajadores extranjeros para que formen al personal local; o contratar mano de obra calificada y personal debidamente formado procedente de otras regiones del país. Por ejemplo, cuando se establecieron las industrias textiles en Karachi, la única manufactura textil de alguna importancia en Pakistán se hallaba en el Punjab, pero se logró atraer a cierto número de trabajadores y técnicos calificados para las nuevas fábricas de Karachi. PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN.

En el caso de productos manufacturados, la economía de la actividad de PRODUCCIÓN puede sufrir serias repercusiones a causa de la forma en que se efectúen los estudios iniciales. Por ejemplo: •

Los estudios del mercado indicarán el probable volumen de ventas, y por consiguiente, de producción, lo cual puede determinar la .clase de instalación (de trabajos generales o especializados, equipo para la alta producción), la disposición de los locales, los nuevos edificios y la capacidad de almacenamiento. El nivel de la calidad determinada como resultado de los estudios sobre el mercado y aspectos técnicos influirá en el costo de producción, así como en las necesidades relativas al equipo y formación.

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Los estudios técnicos preliminares y minuciosos pueden dar a conocer una serie de procedimientos: la selección del procedimiento adecuado influirá en el rendimiento, costo y calidad de la producción y de la mano de obra necesaria.

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Los estudios sobre la disponibilidad y niveles de mano de obra calificada podrán determinar la elección de máquinas o procedimientos para sacar partido, por ejemplo, de la abundancia de mano de obra sin calificar y la escasez de mano de obra calificada, especialmente en cuanto a la manipulación de materiales, trabajos de desmonte y operaciones semejantes para las que quepa elegir entre métodos manuales o mecánicos.

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LA EMPRESA Y LOS FACTORES QUE INFLUYEN EN SU FUNCIONAMIENTO COMERCIALIZACIÓN.

Cuando se trata de la producción de un nuevo artículo, los estudios preliminares pueden causar profundos efectos en la naturaleza y economía de la actividad de COMERCIALIZACIÓN. Estos estudios pueden determinar las características del producto que pueden atraer al mayor número de clientes y el volumen probable de ventas por lo menos para la fase inicial de producción. Un examen de los mejores medios de colocación en los mercados podrá poner de manifiesto que los métodos existentes no son los mejores para el nuevo producto. Por ejemplo, si una empresa que ha estado fabricando productos principalmente para un reducido mercado de carácter técnico y vendiendo directamente a los clientes decide introducir en el mercado un producto destinado a un mercado más amplio (por ejemplo, una empresa de ingeniería dedicada a la construcción de motores eléctricos y equipo de ventilación para usos industriales que decida fabricar refrigeradores domésticos patentados), quizá tenga que adoptar nuevos métodos de comercialización. La publicidad y la promoción de ventas quizá tengan que encauzarse hacia un tipo completamente diferente de clientes; es posible que las ventas tengan que efectuarse a los detallistas mediante agentes vendedores. A este fin, puede ser que se tenga que contratar a un agente vendedor, técnicamente menos calificado, pero quizá con conocimientos generales más amplios. Es posible que se tenga que instalar una red de sucursales para que el negocio tenga carácter general. Los estudios preliminares del mercado pueden influir en la política de precios y embalajes, así como en la clase de consumidor hacia el cual se dirigen los esfuerzos relativos a la venta. También pueden repercutir en el número de variedades del producto — tamaños, grados, calidades — que deben introducirse en el mercado. Las empresas del sector de servicios tendrán asimismo que efectuar cuidadosos estudios preliminares antes de emprender nuevas actividades. En muchos países existen empresas con numerosas sucursales dedicadas a la venta al por menor, que aseguran la distribución en masa de artículos baratos. Si una de estas empresas decidiese explotar una nueva tienda (por ejemplo, adquiriendo por traspaso un antiguo establecimiento cuya clientela perteneciera a una clase más acomodada), tendría que efectuar previamente estudios muy detenidos respecto de los modelos que prefería dicha clientela, de los periódicos más indicados para la publicidad y de los métodos de propaganda más eficaces. También sería quizá necesario facilitar nueva formación a los vendedores, con el fin de que sus servicios fueran más personales, o bien contratar personal con un grado de educación más elevado. La introducción de los supermercados en la industria de la distribución plantea también cuestiones especiales, particularmente en los países donde el promedio de ingresos es bajo. El abrir supermercados en cualquier país simplemente porque tuvieron éxito en otros, sin haber estudiado previamente el problema que plantean las condiciones particulares del país en cuestión, equivaldría a exponerse a un rotundo fracaso. 38


La empresa que decida producir para determinados mercados de exportación tendrá que enfrentarse con problemas especiales que generalmente exigen un estudio muy detenido antes de empezar. Los mercados de exportación quizá exijan modificaciones en las características del producto no exigidas en los mercados nacionales, debiendo prestar especial atención a la calidad en los casos en que el producto tenga que competir con los productos de otros países. Los medios y facilidades que, en cuestión de mercado, tendrán que organizarse en los diferentes países, así como la clase de publicidad y promoción de ventas, selección de agentes, formación de los mismos, relacionada en algunos casos con el funcionamiento y los servicios de los productos de la compañía, harán que sea imprescindible un detenido estudio en su fase inicial. Muchas empresas que en sus propios países alcanzaron gran éxito han sufrido graves pérdidas en los mercados de exportación por no haber efectuado estudios suficientemente exactos y minuciosos con la debida antelación.

DISTRIBUCIÓN.

La introdución de un nuevo producto puede tener serias repercusiones en el sistema de distribución adoptado por la empresa. Volviendo al caso de la empresa citada anteriormente, que estaba proyectando abandonar la manufactura de productos industriales para dedicarse a la fabricación de refrigeradores de uso doméstico, tal vez distribuía siempre sus productos directamente mediante el sistema de transportes administrado por la misma empresa. Ahora bien, podría ser que el mayor volumen de actividad y más extenso radio en la distribución de refrigeradores dieran resultados económicamente negativos, por lo cual le sería imprescindible efectuar estudios muy detenidos para determinar el mejor medio de distribución del nuevo producto. Por ejemplo, ¿convendría instalar almacenes de depósito y oficinas regionales de venta donde llegarían los refrigeradores enviados por ferrocarril, y, posteriormente, distribuirlos por carretera a los detallistas o a los clientes? O al contrario, ¿deberían enviarse las remesas directamente a los detallistas facturándolas por ferrocarril? O bien, ¿debería una empresa organizar su propio transporte por carretera en una serie de circuitos determinados, para que las entregas a los depósitos individuales o a los vendedores detallistas se efectuasen a intervalos regulares? La decisión que se adopte podrá implicar elevados gastos en la adquisición de vehículos o en la construcción de muelles especiales y plataformas de carga y descarga en las estaciones de ferrocarriles; de aquí la necesidad evidente de proceder antes a detenidos estudios que permitirán ahorrar sumas considerables. El tiempo, el esfuerzo y el dinero gastados en el estudio se recobrarán con creces en las fases sucesivas. Por el contrario, si no se adquiere en esta fase la suficiente información para poder adoptar prudentes decisiones en todos los aspectos y actividades de la empresa, los cambios subsiguientes que resultarán necesarios después de haber empezado el pleno funcionamiento de la empresa 39


entrañarán gastos excesivamente onerosos, no solamente en concepto de nuevos locales, nuevas máquinas y otras instalaciones, sino también en pérdidas debidas a la desorganización del funcionamiento o bien por la imposibilidad de aprovechar todas las ventajas que pueden ofrecer en ese momento las posibilidades del mercado. Nunca podrá ser suficientemente ponderada la importancia de la actividad de ESTUDIO. Huelga decir que en este estudio, comparativamente breve, es imposible abordar aspectos del problema que se apliquen a todas las industrias, y el lector quizá desee establecer una lista detallada de preguntas a las que, según él, sería conveniente responder en esta fase, por lo que respecta a su propia industria.

3. DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS Se ha podido observar que el ESTUDIO ejerce una influencia decisiva en la economía de las actividades subsiguientes, porque la información que debería conocerse en esta etapa es vital para adoptar decisiones importantes sobre la política general de la empresa. La actividad de DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS (que en adelante se designará, para abreviar, con el término DISEÑO) tiene en la mayoría de las industrias una influencia económica semejante a la del estudio, ya que de las decisiones adoptadas en esta etapa dependerán las instrucciones y especificaciones ulteriores. Una vez que se haya encontrado una solución satisfactoria a las cuestiones planteadas durante la fase de ESTUDIO, podrá procederse a la de DISEÑO. En la práctica, como ya se expuso en el capítulo anterior, al tratar de las actividades funcionales en el tiempo, la fase correspondiente al diseño comienza a menudo mucho antes de terminar la del estudio, especialmente cuando se trata de un producto que sólo constituye una variante de los productos fabricados por la empresa. Sin embargo, conviene tener presente que todas las cuestiones importantes relacionadas con esta etapa deberían ser objeto de estudio y solucionarse antes de iniciar esta segunda fase, pues de lo contrario se corre el riesgo de proceder al diseño, investigación o posible compra de una licencia o patente a base de una información incompleta. Antes de pasar a examinar en qué forma la actividad de diseño influye en las actividades subsiguientes, conviene estudiar brevemente en qué consiste esta actividad y las formas que reviste en las diferentes industrias. La función del diseño es preparar especificaciones, que pueden tener la forma de gráficos, fórmulas, modelos e instrucciones por escrito (que podrán incluir horarios e instrucciones de funcionamiento), con suficiente exactitud y detalle, de forma que los que tengan que fabricar el producto o explotar el servicio puedan interpretar exactamente las intenciones de los que prepararon las citadas especificaciones. Los detalles de estas instrucciones dependerán de gran número de factores, entre ellos: 40


•

el carácter complejo que el producto pueda tener desde el punto de vista científico o técnico (y por consiguiente, el resultado eficaz del producto dependerá del conocimiento especial de los diseñadores o químicos, que no puede exigirse del personal de producción);

•

el número de componentes y de operaciones de montaje inherentes al producto;

• el grado de precisión y/o posibilidades de intercambio exigidas en los componentes para el debido funcionamiento (por ejemplo; límites, tolerancias, ajustes); •

la naturaleza del procedimiento adoptado para la fabricación y el equipo disponible (a saber, si la instalación es automática en alto grado para operaciones especiales o si se trata de un equipo operado manualmente y para trabajos generales);

•

la clase de mano de obra empleada, y por consiguiente, el nivel de competencia del personal de producción y demás trabajadores para ejecutar perfectamente sus tareas y conocer a fondo el producto que fabrican;

• si se trata de un producto que se ha de fabricar «una sola vez» (por encargo), de la producción de un número limitado del mismo o de fabricar en grandes partidas; •

si el producto (o sus componentes) se ha de fabricar en una o en varias fábricas, incluyendo posiblemente el recurso a instalaciones de subcontratistas;

•

el grado de riesgo, bien sea para la vida o salud de las personas o bien en términos de elevadas pérdidas financieras, si las especificaciones no se interpretan con toda exactitud. Esto último se aplica sobre todo al diseño de aeronaves, buques, grúas, puentes, y a las actividades de las líneas aéreas y ferrocarriles, si bien puede aplicarse a muchos otros casos (por ejemplo, respecto a las fórmulas para determinadas drogas) o a la explotación de diferentes servicios;

•

la influencia del diseño en el servicio posterior a la venta (conservación, reparación);

• el mayor o menor grado de vigilancia personal por parte del encargado de formular las especificaciones en el proceso de fabricación de un artículo o explotación de un servicio.

La tendencia actual, adoptada desde hace varios años, es la de establecer en esta etapa especificaciones más o menos detalladas y reducir gradualmente los problemas que se dejaban a juicio de los encargados de la fabricación del producto o de la explotación de los servicios. No siempre ha sido así. Unos astilleros de Escocia (ya cerrados en la actualidad) conservaban en sus archivos los diseños de todos los vapores que se habían construido allí. Los planos relativos al primer vapor, construido en 1840, consistían en un simple y ligero diseño del barco en general, y un dibujo más detallado de las molduras que decoraban el estrave. Los detalles de la construcción del vapor se dejaban a la experiencia de los encargados y trabajadores expertos, que lo construían, sin duda, siguiendo las instrucciones orales del propietario o director de los astilleros. Una actividad relativa al diseño, sea técnico, artístico o una combinación de ambos, se puede encontrar en muchas industrias, especialmente en las siguientes: construcción mecánica: todas las ramas; edificación e ingeneria civil; textiles: especialmente el tejido con telares y lizos de sistema Jacquard y el estampado de telas;

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industria del vestido: especialmente la alta costura; fabricantes de papel para decorar habitaciones; cerámica: tanto para empleo técnico (por ejemplo, aisladores eléctricos) como para toda clase de alfarería, porcelanas y loza fina; vidrio: para usos domésticos o científicos; artes gráficas y publicaciones: especialmente en la disposición de libros, revistas y periódicos y en cuanto al diseño de las portadas y envolturas; muebles.

En casi todas las industrias de hoy en día, especialmente en las dedicadas al mercado de consumo, el diseño es de la mayor importancia para el embalaje de los artículos, tanto desde el punto de vista de la comercialización como para la protección contra roturas o deterioros. En realidad, el embalaje ha llegado a ser ahora una industria muy importante en todos los países industrialmente desarrollados. La actividad relativa al diseño no debe considerarse como el dominio exclusivo de grandes oficinas de estudio. Suele efectuarse en pequeños negocios, tales como el taller de una modista que diseña un modelo de vestido a medida para una cliente. La INVESTIGACIÓN en el sentido aquí utilizado significa el estudio del producto, es decir, investigación sobre un producto determinado o serie de productos. En ella no figura la investigación básica sobre las propiedades físicas o químicas de la materia, aunque esta clase de investigaciones puede efectuarse junto con la del producto. Puede que sea necesario recurrir a la indicada investigación básica para solucionar problemas planteados por el diseño o la investigación del producto o por los procedimientos de fabricación. Entre las industrias en que puede ser necesaria esta clase de INVESTIGACIÓN del producto (que puede estar relacionada con la del diseño) figuran: algunas ramas de la construcción mecánica, por ejemplo la construcción aeronáutica, los astilleros y la industria eléctrica; la electrónica; todas las ramas de la industria química; los productos farmacéuticos; el vidrio y cerámicas, especialmente cuando se trata de artículos para usos técnicos; la transformación de alimentos, especialmente los deshidratados, congelados y en conserva.

Parece evidente la necesidad de relacionar estrechamente la investigación del producto con la investigación de los procedimientos. Por ejemplo, las aleaciones resistentes a las altas temperaturas y que son necesarias para las aletas de turbinas de gas resultaban muy difíciles de elaborar, y las herramientas cortantes, por fuertes que fueran, se inutilizaban en seguida. Por consiguiente, 42


se procedió a la investigación para mejorar los métodos de cortar el metal, y empezó a utilizarse un líquido refrigerado proyectado a presión en el momento de efectuar los cortes, lo que hizo que las herramientas durasen mucho más. En muchos países existen organizaciones de investigación a cargo del Estado o de asociaciones industriales (algunas veces subvencionadas por el Estado) que se dedican al estudio de los productos y procedimientos de determinadas industrias. Estas organizaciones emprenden investigaciones por encargo de empresas demasiado pequeñas para poder efectuarlas por sí mismas. En el ámbito de las industrias pequeñas, las organizaciones gubernamentales en los Países Bajos y Dinamarca son especialmente dignas de mención. En Guatemala se ha establecido con la ayuda de las Naciones Unidas un centro de esta índole para atender a la región centroamericana, y existen varios centros semejantes en otros países en vías de desarrollo. Aunque en las industrias de servicios, tales como el transporte, no se conocen estas actividades con el nombre de «investigación», son necesarias, por ejemplo, para el diseño y establecimiento de un nuevo servicio de autobuses o de líneas aéreas, respecto a las exigencias de explotación, clases de vehículos que mejor se pueden adaptar a dichas exigencias, riesgos de índole especial, duración probable de los motores, llantas o neumáticos, etc., actividades todas que equivalen a la investigación del producto o del proceso en las industrias de fabricación y transformación. Como quiera que se la llame, esta etapa de actividades es indispensable para resolver los problemas relacionados con el producto, procedimiento o servicio antes de lanzarse de lleno a la producción, a fin de evitar conflictos y gastos inútiles más adelante. Es posible que estas actividades se confundan a veces con la actividad de PERFECCIONAMIENTO, que será objeto de discusión en la sección siguiente, pero este factor no tiene importancia. El tercer elemento en este epígrafe es la OBTENCIÓN DE LICENCIAS y debe incluirse aquí por la importancia que tiene en muchos países en vías de desarrollo que desean establecer industrias. Al carecer de facilidades o de suficiente personal técnico es lógico que se soliciten permisos de patentes para la producción de artículos o utilización de procedimientos de otras empresas de países industrialmente más adelantados que hayan logrado ya un determinado grado de desarrollo en sus productos o procedimientos. De esta forma, la empresa no solamente obtendrá la licencia para su producto o procedimiento ya desarrollado, sino que la mayoría de los acuerdos a este respecto incluyen la ayuda y asistencia para instalar la fabricación o explotación por técnicos procedentes de la compañía que concede la licencia, así como la formación del personal de la compañía local, tanto en la nueva instalación como en la instalación original en el extranjero. Quizá constituya ésta la forma más rápida y eficaz en materia de asistencia técnica en procedimientos especiales que se pueda ofrecer al personal de países en vías de desarrollo, y es esencial cuando el producto o procedimiento son técnicamente complejos y se basan en los últimos adelantos de la técnica. 43


La fabricación o explotación a base de licencias, bien se trate de productos o servicios complejos o, lo que es más frecuente, de mejorar los productos o servicios que ya se están fabricando o explotando en la empresa, es muy común entre entidades establecidas en la mayoría de los países adelantados, puesto que en cada uno de éstos existen sectores que, en materia de ciencia y tecnología, están más adelantados que en los otros. Por ejemplo, los motores de reacción diseñados y desarrollados en el Reino Unido se fabrican con licencia en Estados Unidos. Los fabricantes de automóviles y motocicletas en diversos países tienen interés en obtener los derechos de fabricación de motores de combustión interna de un tipo revolucionario que recientemente se ha perfeccionado en Alemania. Las empresas europeas y japonesas fabrican muchos productos de Estados Unidos con carácter de concesionarios, y por otra parte, una empresa del Reino Unido está fabricando condensadores diseñados por una conocida empresa japonesa. Los acuerdos relativos a licencias no se limitan en forma alguna a un grupo determinado de países, y existen muchos entre los países de Europa occidental y los de Europa oriental. Repercusiones de la actividad de DISEÑO en las demás actividades funcionales PERFECCIONAMIENTO.

La primera actividad sobre la cual el DISEÑO o la investigación repercutirá con mayor fuerza es naturalmente la de PERFECCIONAMIENTO, especialmente cuando el producto ha de ser fabricado en gran escala. Por la descripción que ya se ha hecho en el capítulo 1, se ha visto que cuanto más elevada sea la calidad y mayor sea la exactitud del diseño y más se estudie el producto seleccionado para su fabricación bajo licencia en relación con las condiciones de explotación o del mercado en cuestión, menos trabajo tendrá que efectuarse en la fase de perfeccionamiento. En efecto, en esta fase es cuando todos los interesados en el producto, o sea, los diseñadores o investigadores, personal de producción, vendedores, ingenieros de servicio, y algunas veces aquellos que posiblemente han de utilizar el producto o servicio, se reúnen para inspeccionar y probar los primeros modelos, y la labor de los diseñadores se pone a prueba en el grado más alto. Si los diseñadores no se percatan completamente de las condiciones en las cuales el producto tendrá que ser utilizado, si la calidad artística del diseño no atrae la atención o si los diseñadores no comprenden el proceso de producción, con el resultado de que sus componentes no pueden fácilmente fabricarse, entonces la fase de desarrollo puede prolongarse más de lo previsto. Quizá tengan que hacerse varios modelos y someterlos a examen y prueba antes de que el producto pueda considerarse satisfactorio para la producción en gran escala. APROVISIONAMIENTO.

En algunas industrias, la calidad del trabajo efectuado durante la fase del DISEÑO puede influir en alto grado en la de APROVISIONAMIENTO. Puesto que el costo de las materias primas constituye a menudo una parte muy 44


importante en el costo del producto, especialmente cuando dichas materias tienen que ser importadas del extranjero (por ejemplo, el algodón en el Reino Unido, el acero en países que no tengan sus propias industrias siderúrgicas), todos aquellos diseños que causen desperdicios de materia prima sin duda contribuirán en gran medida a aumentar el costo, y de esta forma, a hacer que el producto o artículo no pueda competir en el mercado, o se reduzca su venta, puesto que el precio será tan elevado que estará fuera del alcance de los posibles clientes. Entre los ejemplos de la forma en que un mal diseño puede aumentar el costo de las materias primas y complicar las gestiones de compra y suministro se pueden citar: • utilización excesiva de materias primas en un producto y en sus componentes; •

operaciones mecánicas complicadas para eliminar materiales en forma de desechos al producir un componente determinado;

• empleo de numerosas variedades de materias primas cuando un reducido número de ellas seria suficiente; •

olvido de las ventajas que ofrece la uniformidad (por ejemplo, en las tuercas, tornillos, arandelas, conmutadores, colores, etc.), uniformidad que estimularía pedidos más importantes a precios más reducidos por unidad con menos trabajo para el comprador;

•

utilización constante e invariable de materiales especiales (posiblemente importados) en casos en que los materiales corrientes serían igualmente satisfactorios.

Hay que añadir que los gastos de almacenamiento también aumentan notablemente por la innecesaria variedad de componentes y materiales. El diseño defectuoso puede complicar el equipo y la contratación de personal. El diseño puede ser de tal índole que exija máquinas de alta precisión o especializadas, o bien mano de obra altamente calificada para ejecutar el trabajo, mientras que previo un diseño apropiado podría lograrse la producción de un artículo que fuese igualmente bueno utilizando un equipo corriente y normal y mano de obra menos calificada, la cual se puede contratar más fácilmente y formar con mayor rapidez1. PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN.

Aunque, en principio, los defectos del diseño desde el punto de vista de la producción deberían haberse descubierto y rectificado en la etapa o fase de PERFECCIONAMIENTO, en la práctica es raro que esto se consiga completamente. En determinadas industrias, y entre ellas las industrias mecánicas en general, los diseñadores y dibujantes no siempre conocen exactamente los procedimientos de producción, en especial los procedimientos modernos de producción en serie. Quizá hayan recibido su formación profesional en los talleres, pero 1

Véase la obra de James S. LINCOLN: Lincoln S Incentive Scheme (Nueva York, McGraw Hill Company, 1964). El autor examina en el capítulo primero las actividades de diseño y su influencia en la reducción del peso y complejidad de las piezas.

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probablemente habrá sido con máquinas de operaciones generales, de manejo mucho más sencillo que las de procedimientos modernos respecto a las cuales tienen que efectuar el diseño. Los productos y los componentes deberían diseñarse de forma que aprovechen el procedimiento más económico (por ejemplo, la extrusión en lugar de la fabricación con planchas de metal, la soldadura por puntos en lugar del remachado) siempre que ello no sacrifique las normas de calidad y seguridad. Toda falta de uniformidad de las partes o materiales puede también aumentar considerablemente los costos de producción al exigir gran cantidad de series de accesorios diferentes en lugar de series uniformes y menos numerosas. En efecto, la falta de normalización obliga a fabricar un elevado número de pequeñas series, en vez de un reducido número de grandes series, aumentando el tiempo perdido por las máquinas mientras se cambia de serie y posiblemente empleando en la fabricación las máquinas más lentas de trabajos generales cuando podrían utilizarse otras máquinas de alto rendimiento y económicas. El diseño en cuestiones de edificación ha evolucionado notablemente en los últimos veinte años. Los métodos basados en la prefabricación de elementos se consideran hoy normales en muchos países. Esto y la utilización de «sistemas modulares» contribuye a reducir los costos de edificación, en particular en materia de construcción de viviendas en serie, necesaria en todo el mundo a medida que las poblaciones y los niveles de vida van elevándose. El desarrollo de los servicios de transportes, si no se establece de antemano un plan (diseño), puede dar como resultado una excesiva variedad de vehículos y operaciones ineficaces y costosas. Si el servicio utiliza muchas y diversas marcas de vehículos pueden venir retrasos para lograr que dichos vehículos vuelvan a prestar servicios después de una avería o desperfecto por tener que esperar las piezas de recambio, que son tal vez demasiado numerosas para poderlas tener en reserva en cantidades convenientes. La única solución sería invertir grandes sumas de dinero en enormes existencias de reservas. En resumen, la importancia del DISEÑO con respecto a la eficiencia de la producción o explotación es de tal índole que puede limitar el nivel máximo efectivo de productividad de la empresa, lo cual sucede con frecuencia. COMERCIALIZACIÓN.

El éxito de la comercialización dependerá evidentemente de la calidad del trabajo efectuado en la fase de DISEÑO o de INVESTIGACIÓN. La facilidad para la venta, y lo que es más importante, la continuación y expansión de ventas una vez conocido el producto, dependen de la capacidad del producto para mantener (y a veces incluso mejorar) la calidad que los compradores esperan encontrar en él. Los clientes esperan que el artículo sea económico, de confianza y de fácil utilización, o bien que tenga un atractivo estético o todo a la vez, según el tipo de producto. 46


Cuando una empresa puede contar de hecho con un monopolio, como ocurre respecto a algunos productos en los países en vías de desarrollo y con los sistemas de transportes en muchos otros, el cliente quizá no tenga otra opción que aceptar el producto o servicio que se le ofrece o prescindir de él. Sin embargo, los monopolios no son eternos, y en muchos casos, si el producto no da satisfacción, bajarán las ventas, pues el cliente únicamente adquirirá la mínima cantidad que necesite, mientras que si fuese un buen producto en muchos casos compraría mucho más. El efecto del diseño en el embalaje respecto de la comercialización, especialmente para los artículos de consumo, no necesita ser ponderado. Un embalaje defectuoso puede comprometer la venta de buenos productos, sobre todo en mercados abiertos a la competencia, tales como los de productos alimenticios, cosméticos y artículos de medio lujo. DISTRIBUCIÓN.

El efecto del DISEÑO en la actividad de distribución se limita casi siempre a los artículos que tienen que enviarse a grandes distancias o que son de difícil envío por ser excesivamente pesados, voluminosos o frágiles. El costo del embalaje y la facilidad de carga o descarga, así como la posibilidad de transportar más unidades en un solo vehículo, dependerán de la atención que se haya prestado a los problemas de transporte. Un diseño acertado del embalaje puede reducir el costo de distribución. 4. PERFECCIONAMIENTO La actividad de PERFECCIONAMIENTO varía en importancia de una industria a otra. Es decisiva en las industrias donde el producto o el procedimiento son de gran complejidad y donde la producción o explotación ha de efectuarse en gran escala, hasta el punto de que, antes de emprender la fabricación en grandes cantidades, es imprescindible eliminar en lo posible todos los defectos, ya se trate del aspecto, utilidad y facilidad de producción, o ya del funcionamiento. Después de haber introducido el primer modelo en el mercado, el perfeccionamiento de un producto o de un procedimiento muy complejo puede durar años. Así sucede con los motores aeronáuticos, en los que en algunos años se ha conseguido aumentar la potencia del modelo original en un porcentaje muy notable. También es evidente en el caso de los productos de consumo, tales como los detergentes, pastas dentífricas y otros productos, que para sobrevivir dependen de su capacidad para mantenerse, por lo menos aparentemente, a la vanguardia de los productos similares que con ellos están en competencia. Entre los productos que se hallan en continuo perfeccionamiento tenemos los hidrocarburos y aceites lubricantes. En la industria del petróleo y en la química en general, la actividad de perfeccionamiento se aplica tanto a las instalaciones 47


como a los productos, puesto que, a diferencia de la mayoría de las industrias manufactureras, las compañías de productos químicos y petroleras a menudo tienen que diseñar la planta destinada a la manufactura del producto. Generalmente se instala una planta piloto, que consiste en una pequeña unidad a escala reducida, con las mismas características generales que las instalaciones definitivas, a fin de solucionar con un mínimo de riesgo los problemas de transición desde las operaciones de laboratorio a las de gran escala. El desarrollo de un nuevo servicio aéreo puede tardar mucho tiempo. Habrá que ensayar los aparatos para comprobar su funcionamiento en condiciones que pueden preverse, estudiar los problemas de aterrizaje y despegue en los diferentes aeropuertos (a menudo a diferentes altitudes) que sirvan de escala en el trayecto. También será necesario comprobar las facilidades de servicio para los pasajeros y familiarizar con las características de la ruta a los pilotos y demás miembros de la tripulación. Pruebas semejantes pueden ser necesarias para otras formas de transporte. Las empresas de utilidad pública, tales como las productoras de energía eléctrica, se someten a un período de prueba antes de entrar en pleno servicio, y las turbinas y generadores se comprueban y se reajustan mientras se estudian los demás problemas de funcionamiento. Incluso en la industria cinematográfica, las nuevas películas se exhiben ante un público reducido, o como elemento de sorpresa sin haberlas anunciado en los programas, para conocer la reacción que provocan en los espectadores. Las pequeñas empresas manufactureras tropiezan a menudo con problemas de perfeccionamiento. El Servicio para Pequeñas Industrias, del Gobierno de los Países Bajos, mantiene un taller cuyo personal se compone de ingenieros y técnicos, en el que pueden construir y someter a prueba a un reducido costo los productos y máquinas especiales diseñados por los propietarios de pequeñas industrias. También se puede observar alguna actividad análoga al perfeccionamiento en casi todas las formas de industrias y servicios, por lo menos en escala muy reducida. En algunos casos puede limitarse al enviar muestras gratuitas a clientes escogidos, invitándolos a que utilicen los productos y a que indiquen a los fabricantes su opinión sobre los mismos. Únicamente en años recientes se ha comenzado a apreciar la importancia de esta actividad en la industria en general. Sin duda, la producción en gran escala efectuada mediante máquinas especiales ha acelerado el reconocimiento de esta necesidad. Huelga decir que si la IDEA es procedente, si la actividad del ESTUDIO ha sido efectuada en su debida forma y el DISEÑO ha sido confiado a personas que verdaderamente conocen su cometido del principio al fin, la actividad de PERFECCIONAMIENTO no será necesaria en absoluto, pero en este mundo imperfecto siempre habrá omisiones y errores; los diseñadores y científicos de la investigación son seres humanos, y sus conocimientos son limitados. 48


Por consiguiente, la actividad de PERFECCIONAMIENTO es necesaria, y algunas veces indispensable. Es una fase en la que cada uno de los que están o pueden estar interesados en el funcionamiento, producción, comercialización, distribución y explotación del producto podrá considerarlo desde su punto de vista propio y especial y observar los defectos que puedan haber pasado inadvertidos y los que quizá no aparezcan hasta que el producto haya sido puesto a prueba. El perfeccionamiento debe efectuarse en casi todos los ciclos de actividades funcionales, ya que en esta fase es cuando se puede ahorrar mucho dinero y perfeccionar un producto de fácil fabricación y fácil venta, o explotar con más eficacia un servicio. El PERFECCIONAMIENTO quizá sea tan necesario cuando un producto se fabrica bajo patente como cuando se sigue el diseño original. Por ejemplo, durante la ejecución de un programa de la O.I.T. en materia de dirección, que tuvo lugar en la República Árabe Unida, se estudió el caso de una batería de automóvil fabricada bajo patente. Las separaciones entre los elementos, originalmente de plástico, resultaron en la práctica poco satisfactorias, pues sufrían los efectos del calor y fué necesario substituirlas por otras de ebonita (caucho endurecido). Si la batería se hubiese sometido a pruebas más concienzudas en las condiciones existentes en Egipto, este defecto hubiera sido descubierto antes de haber puesto el artículo en servicio. Como el PERFECCIONAMIENTO no es verdaderamente una actividad que inicia, sino que más bien comprueba y completa las actividades anteriores de ESTUDIO y DISEÑO y rectifica los errores y omisiones que pudiese haber en los diseños, sus efectos en las actividades posteriores de APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN o EXPLOTACIÓN, COMERCIALIZACIÓN y DISTRIBUCIÓN tienen carácter meramente de complemento de las actividades preparatorias. Si se lleva a cabo debidamente, se conseguirá reducir los costos y trastornos resultantes de haber procedido a la elaboración del producto con los defectos descubiertos en los prototipos o primeros modelos. Un factor importante relativo al perfeccionamiento es que no debería permitirse su continuación indefinida sobre el mismo modelo. En algunos puntos, el diseño y las especificaciones deben ser definitivos, reservando otros perfeccionamientos para los nuevos modelos. Sin embargo, en los productos sujetos a la elaboración por unidad, tales como los buques, turbogeneradores, grandes edificios o importantes obras de construcción de ingeniería civil, la incorporación de los resultados del perfeccionamiento se efectúa de unidad a unidad durante un prolongado período, introduciéndose las mejoras paulatinamente en los modelos sucesivos. Sólo en un aspecto difiere esta actividad de las discutidas hasta ahora, y es en cuanto a la naturaleza del efecto que tiene sobre las actividades precedentes de DISEÑO, o INVESTIGACIÓN u OBTENCIÓN DE LICENCIAS. 49


El ESTUDIO también tiene cierto efecto sobre la actividad anterior, o sea, la IDEA; pero en este caso se trata únicamente de aceptarla o rechazarla. En cambio, el efecto del PERFECCIONAMIENTO en las actividades de DISEÑO o de INVESTIGACIÓN tiene verdadero carácter de «retroacción»1 en el sentido de que la información obtenida en el transcurso del perfeccionamiento, al comunicarse de vuelta a los diseñadores o a los expertos de la investigación, puede utilizarse para corregir y mejorar el producto existente y lograr que los futuros productos tengan en cuenta dichas mejoras. De esta forma, los productos o servicios serán cada vez de mejor calidad. La figura 15 muestra la relación que existe entre las ACTIVIDADES PREPARATORIAS y las ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN. Este breve estudio de la actividad de PERFECCIONAMIENTO da fin al examen de las ACTIVIDADES PREPARATORIAS en la empresa. En el próximo capítulo se tratará de las ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN.

1 Utilizado en electrónica, el término «retroacción» se ha generalizado por el desarrollo de los servomecanismos.

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CAPÍTULO

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Las actividades funcionales de ejecución HAY QUE reconocer que la división que hemos hecho entre actividades de EJECUCIÓN y actividades de PREPARACIÓN es en cierto modo arbitraria. Por ejemplo, sería posible argüir que la actividad de APROVISIONAMIENTO, clasificada como de ejecución, es preparatoria con respecto a las verdaderas actividades de producción y comercialización. Sin embargo, el criterio adoptado es que únicamente en el momento de cursar el primer pedido de material o equipo para la producción o explotación es cuando se inician realmente las actividades. Hasta ahora, todo ha consistido en estudios y planificaciones, ensayos y comprobaciones. Estos procedimientos son importantes para poder desarrollar las actividades posteriores en forma económica y eficaz, puesto que es entonces cuando se necesita mayor parte de capital y esfuerzos. No obstante, las actividades preparatorias por sí solas no producirán ni un solo tornillo o metro de tela, ni tampoco un kilovatio de energía eléctrica ni harán que funcione ningún servicio de autobuses. Una de las diferencias principales entre las actividades de los respectivos grupos es que las actividades PREPARATORIAS no se repiten con respecto a ningún otro producto o servicio, mientras que las de EJECUCIÓN continúan a lo largo de la fabricación y venta del producto o explotación del servicio. 51


Conviene repetir aquí que la denominación de las diversas actividades no se refiere a ningún departamento en particular que pueda denominarse de la misma forma, aunque en algunos casos la actividad en cuestión es efectuada en realidad casi exclusivamente en un solo departamento; en cambio, en las pequeñas empresas todas las actividades se llevan a cabo sucesivamente por una sola persona. 1. APROVISIONAMIENTO (OBTENCIÓN DE EQUIPO Y DE MATERIAS PRIMAS Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL) La actividad de APROVISIONAMIENTO abarca toda acción relacionada con la obtención de bienes y servicios procedentes del exterior de la empresa. Esta actividad incluye la construcción de edificios, obtención de maquinaria, equipo y bienes fungibles, materias primas, artículos de oficina, electricidad, agua, gas y otros servicios, tales como el asesoramiento de expertos de dirección y consejeros jurídicos, tanto si el servicio en cuestión es pagado, alquilado o gratuito. También podrían considerarse dentro de esta actividad los trámites para obtener nuevas aportaciones de capital, si bien este aspecto será examinado en el capítulo 5. Asimismo el aprovisionamiento cubre la contratación de personal a todos los niveles, desde un científico experimentado para que dirija un nuevo departamento técnico hasta el obrero sin calificación. En las empresas de más importancia son responsables del aprovisionamiento por lo menos dos departamentos: el departamento de compras y el de personal, y en casos especiales parte de las compras o de la contratación de personal puede efectuarse directamente por un miembro de alta categoría de la empresa, especialmente cuando se trata de un equipo de elevado valor o cuando las materias primas representan una parte excesivamente onerosa del costo total del producto, o bien cuando se trata de contratar a una persona destinada a un alto cargo ejecutivo. En tiempos pasados se prestaba al aprovisionamiento menos atención profesional de lo que su importancia económica justificaba. Y sin embargo, en muchas industrias, entre ellas todas las industrias mecánicas, la materia prima representa por lo menos el 40 por ciento del costo total del producto y hasta puede alcanzar un 70 por ciento o más, repartiéndose el resto entre el costo de mano de obra y los gastos generales. Durante los últimos sesenta años se han realizado inmensos esfuerzos para reducir los costos de mano de obra y mejorar la eficiencia y utilización de la planta y de la maquinaria. Algunos de los talentos más sobresalientes de la industria se han dedicado exclusivamente a estos problemas. Puede tal vez asegurarse que, en Estados Unidos, por lo menos los principales problemas de producción eficiente y de alcanzar gran productividad han sido finalmente solucionados, al menos en los establecimientos industriales más importantes. Las técnicas de dirección para alcalzar la producción económica son bien conocidas, aunque no siempre se apliquen debidamente. 52

LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN

Sin embargo, en los asuntos relacionados con el aprovisionamiento la dirección se ha quedado a la zaga. Hasta hace poco tiempo, en los países industrialmente adelantados, muchas cuestiones de aprovisionamiento se dejaban en manos de personal casi sin experiencia; se trataba generalmente de empleados que daban curso a las órdenes de compra de material que recibían siguiendo las instrucciones de los diversos departamentos interesados y confiando en los conocimientos de estos últimos en cuanto a las especificaciones y fuentes de suministro. Era una situación absurda si se considera que el costo de las materias primas bien pudiera representar más del 50 por ciento de los egresos anuales de la empresa. La situación ha cambiado considerablemente durante los últimos veinte años, al menos en las empresas de mayor importancia y más avanzadas. Quizá no sea así en los países de reciente industrialización, donde los propietarios de las industrias manufactureras tal vez proceden del comercio y han mantenido siempre bajo su control todas las actividades de aprovisionamiento. Antiguamente, la contratación de hombres y mujeres se consideraba con poco mayor atención que la compra de materiales. El personal se solía contratar, o lo contrataba el jefe del departamento interesado, por intermedio del funcionario o jefe de personal (donde existiera tal cargo). En las empresas estatales quizá exista alguna forma de examen para comprobar la competencia y un procedimiento bastante más sistemático para la selección, aunque aun en este caso ocurre muchas veces que se procede de una forma tan descuidada como en el sector privado. Durante los últimos cuarenta años, sin embargo, se ha observado una creciente especialización en todo lo referente a la administración del personal y se ha prestado gran atención al problema de la selección, especialmente mediante pruebas sistemáticas o tests de un género o de otro para los diversos tipos y niveles de los puestos. Pero probablemente todavía pueda decirse que, aun en los países industrialmente más adelantados, la mayoría de los nombramientos en todos los niveles se efectúan sin seguir ningún método científico, juzgando superficialmente los factores de personalidad a base de una recomendación o de favoritismo personal o simplemente porque el candidato ha tenido la suerte de llegar el primero. Esta situación comienza a cambiar con bastante rapidez en cuanto a la selección para ocupar puestos elevados. Los problemas de selección de personal se tratan más adelante en esta obra. La razón de haberlos mencionado ahora es para realzar la importancia de esta actividad, que junto con la de las compras suele reservarse para sí el jefe de la empresa, por lo menos nominalmente. Lo absurdo de esta situación puede demostrarse por el hecho de que un error de juicio en la compra — por ejemplo, comprando materiales en el momento que no conviene, cuando el mercado está en baja — puede costar a la empresa sumas considerables de dinero y anular, en términos de costo, meses de ardua labor por parte del personal de producción o de explotación. En la misma forma, un nombramiento desacertado para ocupar un puesto clave puede resultar muy 53


costoso tanto directa como indirectamente, y del mismo modo, la mala selección de los trabajadores puede tener efectos por lo menos tan serios como en el caso anterior. Influencia del APROVISIONAMIENTO en las demás actividades funcionales El APROVISIONAMIENTO afecta principalmente a tres actividades, a saber: el DISEÑO, la PRODUCCIÓN y la COMERCIALIZACIÓN, siendo más marcada su influencia en la producción o explotación (en las que se han de incluir la reparación y conservación). La CONTRATACIÓN influye además en las otras actividades en cuanto a la calidad del personal contratado, pero en la marcha cotidiana el efecto del aprovisionamiento es probablemente menor. DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS.

El efecto del aprovisionamiento en la eficiencia del DISEÑO es notable principalmente en el sector de información. Si las especificaciones sometidas por el departamento de diseño o por el laboratorio han de dar como resultado el producto o servicio más efectivo y económico, estos departamentos deben contar con una información completa respecto a los materiales y al equipo más adecuados para los propósitos que han de servir. En una época en que el desarrollo de nuevos materiales de toda clase y de equipos nuevos y más eficaces va progresando cada vez más, el personal técnico tiene que esforzarse mucho para mantenerse al nivel de los adelantos. Aunque las posibilidades de obtener nuevos materiales sean todavía limitadas en la mayoría de los países en vías de desarrollo, el contar con un buen servicio de información en el departamento de compras puede ahorrar importantes sumas de dinero sometiendo proposiciones durante la fase del diseño, incluso en cuestiones tales como la de la compra en el exterior de determinados componentes que resulten más baratos que los que puedan fabricarse en la empresa misma. En los países industrialmente más adelantados, los consejos del comprador pueden ser de gran importancia para lograr que los diseñadores conozcan los materiales que mejor convengan a sus necesidades y que sean más económicos teniendo en cuenta el costo de la compra, el de elaboración y la influencia de dichos materiales en la calidad del producto. En el curso de las investigaciones para lograr resultados más económicos, un material frecuentemente es substituido por otro, por ejemplo, los plásticos en lugar de ciertas partes metálicas; fibras artificiales en lugar de naturales; nuevas calidades de pinturas protectoras. El comprador en cualquier industria tiene que estar en contacto con todas las fuentes adecuadas de suministro de material, y gracias a sus contactos, quizá sea el primero en tener noticia de los nuevos adelantos. Por otra parte, la continua corriente de información relativa a nuevos materiales o posibles productos componentes no es de dirección única. El personal diseñador lee (o debería leer) constantemente los periódicos y publicaciones 54


técnicas que informan, tanto en los artículos de fondo como en los anuncios, sobre los nuevos materiales y componentes disponibles. No es raro que los diseñadores especifiquen materiales que el servicio de compras no conocía particularmente. En este caso, dicho servicio juzgará quizá necesario solicitar una información complementaria de los fabricantes, a fin de poder comparar con otros los materiales en cuestión — desde el punto de vista económico y de las exigencias técnicas — y asesorar en consecuencia al servicio de estudios y diseño. En determinadas industrias con algún elemento artístico en el diseño y donde los materiales básicos pueden variar, como, por ejemplo, en la industria de muebles de lujo, en la que la procedencia y las cualidades generales de la madera pueden desempeñar un papel muy importante en el diseño mismo, o en la industria del vestido, en la que el diseño y la calidad de la tela pueden determinar el diseño mismo de un vestido, la iniciativa que tenga el personal del servicio de compras repercute más directamente en la labor de los diseñadores, y por consiguiente, en el producto final. En resumen, la principal influencia del APROVISIONAMIENTO sobre el DISEÑO se ejerce generalmente en la adquisición de información que permita a esta última actividad especificar los materiales o equipo más adecuados y económicos, y a este respecto quizá tenga una influencia considerable en cuanto a los costos totales y a la comercialización del producto o servicio. Es de lamentar que en la actualidad la compra en los países en vías de desarrollo se limite a lo que se puede obtener inmediatamente más bien que a lo que convendría adquirir.

PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN.

La influencia del APROVISIONAMIENTO en las actividades de producción de bienes o explotación de servicios se manifiesta sobre todo por el hecho de que permite a la empresa: • en cuanto al EQUIPO: la adquisición de los materiales más adecuados para el fin a que se destinan;

• en cuanto a las MATERIAS PRIMAS: disponer de materias cuya calidad regular responda a las exigencias de la fabricación; procurarse regularmente y en el momento oportuno los bienes fungibles necesarios (entre ellos las herramientas); disponer de las materias en la forma en que puedan trabajarse más fácilmente; obtener las materias a precios económicos y adoptar decisiones en cuanto a la conveniencia de fabricar o adquirir ciertos elementos del producto;

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• en cuanto a la CONTRATACIÓN: disponer de personal con las debidas calificaciones y aptitudes en el momento oportuno y en número suficiente, con sueldos y jornales adecuados.

Estas exigencias merecen que se examinen más detenidamente. La adquisición del equipo más adecuado para los fines que ha de servir es normalmente una función de la actividad de APROVISIONAMIENTO. Sin embargo, en muchas empresas, el servicio de compras se especializa sobre todo en la compra de materiales utilizados en la producción. Quizá el personal de dicho servicio sea menos experto en la compra de establecimientos y de material de oficina y tenga que confiar en gran medida en los consejos del director de producción y su personal o del secretario o contable de la compañía. Esto puede dar algunas veces como resultado que el equipo se compre porque determinado jefe técnico lo ha utilizado anteriormente y no por ser el más adecuado que se pueda adquirir. Sin embargo, en muchos países puede resultar imposible obtener el equipo ideal cuando se necesita, y el servicio de compras tiene que adquirir el mejor substitutivo posible. En estas ocasiones es cuando el conocimiento a fondo de las fuentes locales de suministro y la habilidad para utilizar dichos conocimientos pueden ser de suma utilidad a la empresa. Es evidente la importancia de la adquisición de materiales adecuados de acuerdo con las especificaciones de los diseñadores o del departamento de investigación (suponiendo que sean éstos los mejores posibles). La calidad del producto depende de este factor, así como la explotación de un servicio (por ejemplo, facilitando la calidad adecuada de combustible para los aviones o las locomotoras). El empleo de materiales cuya calidad, sin llegar a ser inaceptable, deje, sin embargo, mucho que desear puede perjudicar a los planes de producción o explotación (previstos para alcanzar el máximo de eficacia sólo a condición de emplear los materiales especificados en el diseño), causar desperdicios innecesarios, hacer que se fabriquen artículos defectuosos y originar retrasos y anormalidades en la producción o en el funcionamiento de los servicios que se traducen en aumento de los gastos y descontento de los clientes. La constancia en cuanto a las calidades de los materiales tiende a ser cada vez más importante a medida que las máquinas y los procedimientos son más automáticos. Cuando un proceso es controlado por un trabajador calificado, su experiencia le permitirá a menudo solucionar la falta de constante uniformidad en cuestiones de material. Por ejemplo, en la alfarería a mano, el trabajador puede variar la presión al tiempo de trabajar un artículo determinado si aparecen ligeras variaciones en cuanto a la calidad de las mezclas de arcilla. Las máquinas rara vez pueden hacer tales correciones. Al disponerlas adecuadamente para que trabajen un material de determinada densidad, dureza, fluidez, peso específico o granulación, todo cambio que se introduzca en un lote o en una pieza determinada 56


(por ejemplo, una barra de acero) podrá dar como resultado que se estropee el trabajo, y en ciertos casos causar danos a la máquina misma, contribuyendo a elevar el costo de la producción o explotación. Los materiales que no sean constantemente uniformes o las partes o accesorios variables adquiridos en el exterior pueden aumentar considerablemente el costo de las operaciones manuales. Durante los cursos sobre el estudio del trabajo organizados en la Inoia con la colaboración de la O.I.T. hace algunos años se descubrieron considerables variaciones en cuanto al tiempo empleado para atornillar y destornillar las tuercas en los pernos utilizados en montajes estructurales debido a la compra de un lote de piezas cuyas tolerancias eran tan grandes que ni las tuercas ni los pernos eran intercambiables, y por consiguiente prolongaban excesivamente la operación y elevaban el costo de la misma 1 . Como esto tenía que efectuarse en gran escala y con intervención de muchos trabajadores, este defecto presentaba carácter grave. La posibilidad de aprovisionarse con regularidad es uno de los factores principales para lograr la economía en la producción o explotación. Los retrasos en la provisión de materiales pueden ocasionar el paro de una instalación costosa y la inactividad de trabajadores a quienes quizá habrá que pagarles los jornales. Semejante retraso aumentará el costo por unidad del producto, costo que tendrá que cargarse al cliente (con el riesgo de que la empresa pierda pedidos en beneficio de competidores más eficientes) o bien a la empresa misma, reduciendo el margen de beneficios, y en ciertas ocasiones, incluso causando pérdidas. En cambio, el exceso de existencias significa un aumento de gastos en términos de espacio, mayor número de personal y, quizá lo más importante, la inversión de capital que podría de otro modo utilizarse más efectivamente y con más provecho. El disponer de grandes existencias puede que tenga que financiarse mediante préstamos temporales por los que habrá que pagar intereses. Hay que reconocer que en muchos países, en las primeras etapas de su desarrollo industrial, resulta difícil en extremo obtener suministros de materias primas con regularidad, dada la escasez de divisas extranjeras y de permisos gubernamentales para procurárselas, o bien por tener que depender de un servicio de transportes nada satisfactorio. Por eso, todo director prudente tratará de comprar tanto como pueda cuando exista la posibilidad. Este problema será examinado más adelante; pero es un hecho que a menudo resulta caro disponer de existencias excesivas. El suministro de materiales en forma que puedan ser más fácilmente trabajados puede contribuir en algunas industrias a reducir los costos de producción. En muchos casos, los proveedores disponen de más facilidades para preparar material que sus clientes, especialmente cuando se trata de pequeñas empresas. Es de suponer que los proveedores quizá cobren un suplemento por dicho servicio, pero a menudo resulta menos costoso a la empresa que si tuviese que comprar el equipo 1 MINISTRY OF LABOUR — Government of India, Productivity Centre: Productivily Engineering Industries (October-December 1955) (Bombay, 1956), págs. 22-28.

Project for

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y construir instalaciones por su cuenta para guardarlo, pues estas instalaciones se usarían sólo raras veces. Como ejemplo de semejante preparación puede citarse el suministro de barras de acero ya preparadas de acuerdo con las tolerancias y tamaños determinados; de planchas de acero, madera chapada y materiales plásticos cortados de manera que puedan manejarse fácilmente y utilizarse con un mínimo de desperdicio; de líquidos contenidos en envases de tamaños y formas convenientes para el uso del cliente, etc. Aparte del ahorro en los costos directos de la mano de obra y en el costo del equipo y almacenamiento, pueden realizarse notables economías evitando la acumulación de desechos mediante una preparación adecuada de los materiales. En los mercados en que los precios de los materiales pueden fluctuar de un período a otro según las cosechas, demanda mundial, etc. (por ejemplo, el algodón, cobre, estaño, caucho), las compras efectuadas en grandes cantidades a los precios máximos pueden repercutir gravemente en el costo y en el beneficio (y en la solidez financiera) de la empresa. Gran parte del éxito de la empresa depende de la habilidad del servicio de compras. Se trata de saber no solamente qué es lo que ha de comprarse y a qué precios, sino también cuándo hay que comprar, pues el aplazamiento de una compra puede acarrear el tener que pagar precios más elevados o más bajos cuando finalmente tenga que efectuarse la compra. La contratación de personal de oficina y de obreros con las necesarias calificaciones y aptitudes para las tareas que tienen que efectuar, y la influencia que tiene ese factor en la producción o explotación es un elemento cuya importancia huelga ponderar. Sin embargo, no siempre resulta posible contratar personal con las calificaciones y experiencia ideales, especialmente en los países en vías de desarrollo, donde existe escasez crónica de toda clase de personal calificado y técnicamente formado y donde una empresa es muy probable que sea la única en su género en exigir tales calificaciones y aptitudes. Entonces es cuando la destreza y habilidad de las personas encargadas de la selección y contratación del personal pueden ser decisivas, puesto que deben lograr que los candidatos seleccionados tengan las habilidades naturales que puedan perfeccionar con más rapidez para las tareas que tienen que ejecutar. Además, es necesario considerar no solamente sus tareas inmediatas, sino también aquellas para las cuales pueden ser requeridos más adelante si la empresa sigue desarrollándose y se prevé la necesidad de nuevas calificaciones en su personal. Esta posibilidad afecta al personal en todos sus niveles. La diferencia que pueda plantearse a raíz de la debida selección del personal en cuanto a los gastos de producción o explotación es de importancia imponderable. COMERCIALIZACIÓN.

La influencia del APROVISIONAMIENTO en la COMERCIALIZACIÓN depende principalmente de la calidad de los materiales que se hayan utilizado en el producto y de la regularidad en cuanto a la entrega de los materiales a tiempo, 58


de modo que la producción o explotación pueda sujetarse a los plazos prometidos a los clientes. Los materiales defectuosos o el retraso en la entrega de mercancías o provisión de servicios harán que la labor de comercialización sea más difícil, pues causará la pérdida de clientes y que éstos pasen sus pedidos a la competencia o gasten su dinero en otros productos o servicios. En el comercio al por mayor y en los almacenes al por menor, la COMERCIALIZACIÓN casi se confunde con la PRODUCCIÓN o EXPLOTACIÓN. La pericia de los compradores podrá dar como resultado el éxito o la ruina del negocio. Éste es un factor reconocido por las empresas de esta especie, tanto de carácter privado como estatal o cooperativo. Los compradores son siempre jefes superiores al frente de sus respectivos departamentos de venta. En ninguna actividad son el juicio y la pericia del comprador más importantes que en la sección de modas en la industria del vestido, especialmente en los países donde las mujeres tienden a seguir con notable docilidad la evolución de la moda. A pesar de reconocerse la importancia de los servicios de compra en cuanto al éxito de los negocios al por menor y a la economía con la cual se desenvuelven, se ha demostrado que en algunos casos estos servicios podrían aumentar aún su eficiencia. Tras las investigaciones efectuadas en un famoso almacén de Londres hace algunos años por el Departamento de Investigación Científica e Industrial del Reino Unido por cuenta de la Retail Distributors Association, Incorporated, quedó demostrado que en el departamento de ferretería y quincallería existían no menos de noventa y cinco variedades de sartenes y cacerolas ofrecidas a la venta *. Esta inmensa variedad de existencias, que excedía en mucho la más exigente demanda de cualquier cliente, inmobilizaba inútilmente capital y espacio, y en todo caso, los dependientes del almacén nunca ofrecían más de unas pocas variedades de cualquier artículo a los clientes, pues casi nunca tenían suficiente tiempo para enseñárselas todas. Si nos hemos detenido en estas consideraciones sobre el aprovisionamiento ha sido con objeto de llamar la atención del lector sobre una actividad a la cual suele concederse poca importancia, a pesar de la notable influencia que puede ejercer en las demás actividades, e incluso en la economía general de la empresa. 2. PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN La PRODUCCIÓN (o la EXPLOTACIÓN) es lo que identifica a la empresa y la coloca en el grupo de una industria o comercio determinados, de la misma forma que se clasifica a las personas según sean abogados, ingenieros, hoteleros, policías o tejedores. Las actividades de producción y de explotación en la mayoría de los casos son las que consumen la mayor parte del dinero y los 'RETAIL DISTRIBUTORS ASSOCIATION, INC.: Abridged Repon on an Investigation into Operating Methods in the Hardware Department ofa Store (Londres,1955).

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recursos en material, así como los servicios del personal de la empresa. Las citadas actividades ocupan el mayor espacio y el mayor número de locales, abarcando la mayoría de la planta y del equipo. Para los ajenos a la empresa representa, en gran medida, la esencia de la empresa y su personalidad física (pero no refleja precisamente su situación en el mercado). Con objeto de estar seguros de que esta importante actividad queda claramente definida, conviene examinar los elementos de que consta. En la industria manufacturera comprende todas las actividades relacionadas con la producción material de los artículos, a saber: •

toda operación a la cual se someten las materias primas desde el momento en que dejan los almacenes hasta que el producto terminado entra en el departamento de envíos en condiciones de ser entregado al cliente;

•

toda inspección, control, test y comprobación realizados sobre el producto y sus componentes hasta la indicada fase (naturalmente, excluidos los tests que se efectúen en la fase de desarrollo);

•

todas las operaciones auxiliares, tales como la conservación de la planta, edificios y equipo, incluidas las herramientas utilizadas en la producción, que contribuyen a mantener constante el nivel de la producción;

•

todo transporte interno en el manejo de materiales y productos, bien sea por unidad o a granel (por ejemplo, líquidos o materias pulverizadas canalizados de una operación a otra);

•

todo depósito de materiales, trabajos sin terminar, componentes o productos terminados pero todavía no en condiciones para su despacho a los clientes;

•

actividades complementarias, tales como el funcionamiento de las calderas para producir vapor, generar energía eléctrica, enfriamiento, ventilación, prevención de accidentes y de posibles perjuicios para la salud.

Hablando en general, la PRODUCCIÓN es una actividad física, y no es necesario que nos detengamos a tratar los casos en que es sobre todo una actividad intelectual, pues éstos son del dominio de las profesiones liberales. Digamos de paso que si bien el trabajo efectuado por los periodistas o editores puede considerarse como actividad de PRODUCCIÓN, también se podría considerar como una modalidad de DISEÑO. En las industrias no manufactureras y de servicios, la actividad equivalente a la producción, es decir, la explotación, comprende:

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•

la extracción del carbón y elaboración de sus derivados, así como del petróleo, piedra y otros minerales;

•

la explotación de un vehículo de motor, tren, buque o avión, desde el momento de su partida hasta la llegada a su destino final;

•

todas las actividades auxiliares que tengan por objeto contribuir a efectuar el trayecto, como las señales, maniobras y cambios de vía, mantenimiento de raíles y locomotoras, funcionamiento de las estaciones, puertos y aeropuertos, operaciones de remolque, orientación mediante emisoras de radio, operaciones relativas a la torre de control, servicios generales, suministro de combustible, trabajos de reparación, conservación de las pistas de aterrizaje y despegue de aviones, alumbrado, abalizamiento, etc.;


•

todo depósito temporal (por ejemplo, por interrupción del servicio durante la noche) que tenga lugar en el transcurso de un viaje, depósito de vehículos en espera de ser reparados o atendidos, salvo los depósitos prolongados de vehículos fuera de servicio o que de momento no se necesitan;

•

toda inspección, control, test y pruebas a las que pueden someterse los vehículos, buques o aeronaves para garantizar su condición satisfactoria de funcionamiento, incluidos los tests del equipo accesorio, como las pistas, instalaciones de radio y alumbrado para asegurar su buen funcionamiento;

•

la explotación de otros servicios públicos, como los de teléfonos y radiodifusión (la producción de gas y de energía eléctrica puede considerarse como industria en parte manufacturera y en parte de servicio con determinadas características de ambas actividades); ciertos servicios municipales, como son la limpieza de lugares públicos y la recogida de basuras, y la conservación de todo el equipo auxiliar necesario para mantener estos servicios; estaciones emisoras, cables conductores de electricidad, tuberías para la conducción de gas y agua, alcantarillado y desagües, cabinas de teléfonos, contadores de electricidad y de gas, vehículos e incineradores para la recogida y eliminación de las basuras;

•

las actividades efectuadas en los almacenes de ventas al por menor, por los comerciantes al por mayor y por otros distribuidores, incluido el trabajo ante el mostrador y las tareas en los depósitos relacionadas con el manejo, exposición y venta de productos.

Las construcciones de ingeniería civil en gran escala, si bien son esencialmente industrias manufactureras en el sentido de que terminan ofreciendo un producto acabado — un pantano, un puerto, un puente o un edificio — que no existía antes y que se ha producido mediante el conjunto de materias primas y componentes prefabricados, también puede decirse que algunas de sus características se relacionan, en un grado más o menos amplio, con la industria de servicios. Lo dicho bastará para explicar con claridad la naturaleza de la actividad de PRODUCCIÓN o de EXPLOTACIÓN; el lector podrá aplicar estos criterios a las actividades de su propia empresa. La actividad de PRODUCCIÓN o de EXPLOTACIÓN es a menudo la forma exterior y visible de las actividades de una empresa; por eso constituye el mejor punto de partida para estudiar la marcha de la empresa. La deficiencia en las operaciones prácticas que se repiten es mucho más fácil de observar que en las operaciones de oficina o administrativas, del mismo modo que las simples operaciones del trabajador manual son más fáciles de corregir que las del diseñador o el planificador. Las técnicas de « dirección científica del trabajo » fueron aplicadas en los talleres de producción y en la construcción por Frederik Winslow Taylor y Frank Gilbreth 1 , a finales del siglo xix y a principios del siglo xx. Si bien algunas de las primeras autoridades en materia de técnicas de dirección, tales como Henri Fayol y Mary Parker Follett 1 , llamaron la atención respecto a los problemas de racionalización de la dirección a los más altos niveles, la mayor parte de la actividad sobre racionalización, hasta después de la segunda guerra mundial, se ha efectuado al nivel del taller y de las actividades relacionadas con la producción y en menor grado con la comercialización. 1 Véase Lyndall F. URWICK: The Golden Book of Management — An Historical Record of the Life and Work of Seventy Pioneers, 2.a edición (Londres, Newman Neame, editado para el Consejo Internacional de Organización Científica, 1963).

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Únicamente en años más recientes se ha prestado mayor atención a mejorar la eficiencia de las actividades que preceden a la producción de bienes o servicios. Uno de los principales objetivos del estudio detallado de la empresa en la primera parte de este libro, y en particular el estudio detenido de las actividades funcionales y de su influencia recíproca, es el de recalcar en la mente de los lectores el hecho de que, normalmente, la PRODUCCIÓN o la EXPLOTACIÓN se logran únicamente al final de una larga serie de actividades, cuya eficiencia colectiva determina el grado máximo de eficiencia, productividad y economía que puede alcanzar la producción o la explotación. Sea cual fuere el grado de eficacia alcanzado en la producción, gracias a una excelente dirección y organización del trabajo, a las capacidades de los técnicos y contramaestres y a la buena formación y conciencia de los trabajadores, el rendimientofinaldependerá siempre del esmero y precisión con que se hayan efectuado las actividades precedentes. En esta fase es cuando los resultados de la política adoptada por la dirección superior y el trabajo efectuado por los diseñadores, investigadores, planificadores, encargados de compras e ingenieros cobran forma tangible, y se demuestra la veracidad del primer principio de economía enunciado en el capítulo 2. En los párrafos siguientes podrá verse un ejemplo de los efectos que puede tener sobre la producción la falta de un planeamiento juicioso de las actividades anteriores. Influencia de la PRODUCCIÓN o de la EXPLOTACIÓN en las demás actividades funcionales Más bien que en forma directa, la actividad de producción influye en las actividades precedentes facilitando informaciones que induzcan a introducir determinados cambios a fin de que el producto resulte más fácil de fabricar o el servicio más fácil de funcionar. Esta modalidad es característica. Los efectos directos en la ejecución de una actividad (en el sentido de retrasos, trabajos inútiles o malas ventas) se presentan siempre en la misma dirección, es decir, desde la actividad en cuestión a las subsiguientes en el ciclo. La influencia que se manifiesta en dirección inversa es siempre indirecta; se trata en este caso de un efecto retroactivo sobre el plan de información. La influencia, sea directa o indirecta, que la actividad de PRODUCCIÓN o EXPLOTACIÓN ejerce en las demás actividades puede resumirse de la forma siguiente: DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS.

La información de carácter retroactivo de los talleres de producción o departamentos de explotación puede tener como resultados: • una modificación en el diseño de los productos o de sus componentes con el fin de poder producirlos con más rapidez y a un costo más reducido; • una mayor flexibilidad en lo referente a límites, tolerancias o normas en el acabado de los artículos; • la introducción de una mayor uniformidad;

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• la utilización de nuevos materiales; • un cambio en los diseños que se traduzca en aumento de la seguridad en los procedimientos de producción; • en el caso de industrias de transformación, la eliminación de defectos en el funcionamiento de las instalaciones.

En el caso de industrias de servicios, esta clase de información retroactiva puede descubrir defectos en la explotación de los mismos; por ejemplo, horarios o programas de actividades que no se atengan a las realidades, el mal funcionamiento de un tipo determinado de vehículo, servicios imperfectos en los aeropuertos, etc. La influencia de esta información puede ser importante y permitir, en muchos casos, a los diseñadores o investigadores resolver problemas de producción o de explotación. PERFECCIONAMIENTO.

Muchos de los defectos de diseño en los productos, en las instalaciones o en las operaciones deberían haber sido identificados en la fase de perfeccionamiento. La participación del personal de producción o explotación en esta etapa es esencial para evitar tales dificultades, que a menudo podrían desaparecer desde un principio. La información procedente de la actividad de PRODUCCIÓN y útil para el PERFECCIONAMIENTO es esencialmente la misma que sirve para la actividad de DISEÑO o INVESTIGACIÓN. APROVISIONAMIENTO.

La información retroactiva desde la actividad de PRODUCCIÓN o EXPLOTACIÓN a la de APROVISIONAMIENTO se relaciona con las cuestiones siguientes: • fechas de entrega de material para lograr una productividad óptima a un costo mínimo (por ejemplo, reduciendo las existencias almacenadas y al mismo tiempo garantizando la continuidad de la operación); • formas en que el material debería suministrarse para su trabajo y manejos más convenientes; • variaciones en la calidad del material que impongan los problemas de fabricación; • funcionamiento de las instalaciones, máquinas y equipo.

En relación con la contratación de personal: • rendimiento del personal según su procedencia, y eficacia de los métodos de selección.

En otras palabras, siempre se trata de una información que habrá de servir para mejorar la calidad de los servicios en cuestiones de aprovisionamiento y contratación con objeto de hacer más económica la producción de bienes o la explotación de servicios. 63


COMERCIALIZACIÓN.

La importancia del efecto de la actividad de PRODUCCIÓN o de EXPLOTACIÓN en cuanto a la COMERCIALIZACIÓN es tan evidente que no necesita recalcarse. El número de clientes y las continuas ventas o ingresos dependen directamente de poder cumplir las promesas de entrega y mantener la calidad del producto. Si estos factores son permanentes, la empresa y sus productos o servicios se harán populares, aunque se hayan reducido o descuidado en parte las actividades de publicidad y promoción de ventas. Si los departamentos de producción o explotación no cumplen debidamente sus obligaciones, la empresa perderá la clientela en beneficio de la competencia en la misma industria, o bien, si se trata de monopolio y sus productos no son absolutamente esenciales, los posibles clientes se inclinarán a gastar su dinero de alguna otra forma. Naturalmente, la cuestión de la entrega y la calidad son de suma importancia en los mercados de exportación, donde la empresa tiene que competir contra los exportadores de otros países. DISTRIBUCIÓN.

La influencia de la actividad de PRODUCCIÓN o EXPLOTACIÓN en la de DISTRIBUCIÓN, como ocurre con la comercialización, se manifiesta en las cuestiones de horarios y fechas de entrega, forma en que pueda hacerse el mejor uso de las facilidades de distribución, etc. Si la entrega del producto desde los talleres de producción no se hace en las fechas establecidas o se retrasa, las facilidades y medios de transporte puestos a disposición de este servicio (por ejemplo, vagones de ferrocarril o vehículos de motor) pueden verse obligados a estar inactivos, aumentando los gastos generales, o a efectuar viajes únicamente con el 50 por ciento del envío, viajes que tendrán que repetirse para la otra mitad del pedido, aumentando de esta forma tanto los costos directos como los generales. 3. COMERCIALIZACIÓN La actividad de COMERCIALIZACIÓN incluye toda forma de actividad legítima mediante la cual puede inclinarse al posible cliente a comprar los productos o a utilizar los servicios facilitados por la empresa. La investigación respecto a las posibilidades de comercialización no se incluye en este grupo de actividades, y a los efectos de esta exposición, se ha incluido bajo la actividad de ESTUDIO, aunque en la práctica es muy frecuente que dependa del departamento de comercialización o ventas. La actividad de COMERCIALIZACIÓN comprende: • la formulación de la política sobre producción y mercado y de la política de precios; • toda forma de publicidad; • toda forma de promoción de ventas aparte de la publicidad (por ejemplo, demostraciones, muestras gratuitas, apoyo financiero para una competición deportiva o en favor de equipos deportivos o individuos, concursos o certámenes, etc.);

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• toda clase de ventas, bien sea por medio de agentes vendedores, por correo, sistema de bonos, o en las tiendas y almacenes. Las ventas en este sentido son el acto de persuadir al cliente y tomar sus pedidos; • todas las actividades administrativas y de oficina relacionadas con el proceso de comercialización generalmente emprendidas por el departamento de ventas.

La distribución se trata aquí como actividad distinta de la comercialización, aunque en la práctica la distribución de los productos a menudo está controlada por el departamento de comercialización o ventas. Influencia de la COMERCIALIZACIÓN en las demás actividades funcionales Aunque en la sección dedicada a las actividades de PRODUCCIÓN o EXPLOTACIÓN se formuló la proposición de que el efecto de cada actividad en aquellas que la preceden dentro del ciclo establecido era en primer lugar una actividad de información retroactiva por la que se procede a la modificación de las actividades correspondientes, hay que afirmar ahora, pese a una contradicción aparente, que el efecto de la comercialización en todas las demás actividades puede ser tanto directo como indirecto. Nótese que la contradicción es en realidad sólo aparente. Aunque la COMERCIALIZACIÓN figura casi al final de la serie de actividades en los diagramas, en algunos casos puede preceder a todas las demás actividades, excepto, por definición, las de IDEA y ESTUDIO, especialmente en el caso de las industrias en que el producto se diseña y elabora únicamente después de haberse aceptado la oferta, como sucede, por ejemplo: en en en en

la construcción naval; las obras de ingeniería civil; ciertos sectores de construcción de máquinas pesadas; los casos de materias básicas o alimentos, tales como algodón, caucho, trigo, etc.,

o cuando se efectúa una venta siguiendo las especificaciones del cliente o cuando se piden modificaciones del producto uniforme o se cierra un trato antes de recoger la cosecha. La redacción de las condiciones de oferta y demanda y los diseños y presupuestos correspondientes puede considerarse que se dividen entre las actividades del ESTUDIO, DISEÑO y COMERCIALIZACIÓN. En toda clase de industrias manufactureras, la actividad relativa a la comercialización puede ser un factor importante que determine la eficacia y nivel de costo de las actividades que la preceden.

DISEÑO, INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE LICENCIAS

La actividad de COMERCIALIZACIÓN influye directamente en la de DISEÑO de la siguiente forma: 65


•

el tipo de mercado (cliente) deseado determinará el nivel de la calidad que deberá especificarse (en el caso en que exista la posibilidad de elegir, como ocurre con muchos bienes de consumo, por ejemplo, relojes, vestidos, automóviles). También podrá determinar las cantidades que se han de fabricar, y por consiguiente, decidir si el producto deberá ser diseñado para su producción en masa o para una sola vez, o si se necesitarán máquinas automáticas o bien instalaciones para la producción de artículos en general;

•

la variedad de productos que han de venderse, tanto si se trata del tamaño o especificación en un solo tipo o diseño del producto (por ejemplo, un género de calzado, un tipo de motor eléctrico o una serie de diferentes productos). Esta variedad también repercutirá en las cantidades que posiblemente se han de producir, y por consiguiente, determinará el nivel de productividad que convenga alcanzar;

•

la forma en la cual el producto debe venderse o distribuirse puede influir en el diseño (por ejemplo, la posibilidad de desmontar un artículo para su fácil envío). '.

La actividad de DISEÑO recibirá la influencia de la información retroactiva sobre los puntos siguientes: •

gustos y preferencias del cliente, según se desprendan de los informes relativos a las cifras de venta y de los agentes vendedores;

•

tamaños o modelos más populares en una serie de productos (para poder especializarse mejor y lograr el correspondiente aumento de productividad);

•

cualidades y defectos de los productos e investigaciones efectuadas por los agentes vendedores, así como quejas de los clientes que induzcan a modificar el diseño, si fuere necesario, de modelos no satisfactorios;

• problemas de seguridad planteados por los clientes o usuarios.

El establecimiento de una política de comercialización clara y definitiva con la antelación posible antes de iniciar una serie de productos (o servicios) es muy importante para el correcto desarrollo de las demás actividades y para obtener el producto o servicio adecuado en la forma más económica posible. PERFECCIONAMIENTO.

Los encargados de estudiar la COMERCIALIZACIÓN deberían ser consultados en la fase de PERFECCIONAMIENTO, con objeto de que el producto o servicio pueda ser examinado completamente desde el punto de vista de atracción para su venta y conveniencia del usuario o consumidor. Convendrá facilitar a los clientes muestras más selectas del nuevo producto para que ellos puedan probarlo y envíen un informe sobre el particular. Por ejemplo, se puede solicitar de un grupo determinado de médicos que redacten un informe sobre la eficacia de un remedio nuevo. También se puede presentar a los centros de investigación agrícola para su ensayo una nueva clase de fertilizante o un nuevo procedimiento para extirpar las malas hierbas. La influencia es de carácter informativo o asesor. APROVISIONAMIENTO.

La influencia de la COMERCIALIZACIÓN en el APROVISIONAMIENTO es muy poderosa y a menudo directa. La variedad y cantidad de materiales que 66


se han de adquirir dependen mucho de lo que pida el cliente. Los problemas de control, almacenamiento yfijaciónde precios (especialmente cuando se ofrecen descuentos según las cantidades) se relacionan directamente con estas dos actividades. La política de comercialización también influye directamente en el tipo y calidad del material o trabajo necesarios. La gama de productos y la calidad, así como el método de distribución, influyen todos ellos en las exigencias relativas al material y a la mano de obra. Por ejemplo, los productos fabricados con máquinas automáticas para su colocación en mercados al por mayor exigen calificaciones completamente diferentes de las necesarias para los productos de calidad fabricados con máquinas de usos múltiples. La mercancía vendida directamente por los representantes necesita un personal muy diferente del que se exige para los artículos vendidos en las tiendas o por correspondencia. PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN.

La influencia de la COMERCIALIZACIÓN en la actividad de PRODUCCIÓN se manifiesta directamente por la cantidad de pedidos, e indirectamente en forma de información retroactiva. La comercialización influye directamente: •

en el volumen de producción, que depende de la importancia y número de pedidos recibidos durante un periodo determinado y de su plazo de entrega;

•

en la calidad de la producción, que depende del mercado que interesa a la empresa y del nivel de productividad que pueda alcanzarse;

•

en la variedad de productos, de la cual dependen la importancia de las series y el grado de uniformidad que puedan tener los componentes y el acabado de los mismos, a fin de que puedan combinarse y permitan ligeras modificaciones para producir una variedad a pesar de su uniformidad básica (por ejemplo, el mismo motor con algunas modificaciones podrá utilizarse en diferentes modelos de automóviles, y el modelado del mismo chasis y armazón principal, así como los accesorios correspondientes, pueden utilizarse para diferentes carrocerías, dándoles un nombre distinto para venderlos con diferentes marcas);

•

en la forma de entrega, por ejemplo, si ha de ser en grandes cantidades, en pequeños lotes para atender necesidades concretas o siguiendo un sistema de prioridad o de orden estricto de los pedidos recibidos. Ello influirá en la utilización de las instalaciones y de la mano de obra, y por consiguiente, en la productividad. Estos factores también pueden influir en la naturaleza de las instalaciones (equipo para usos especiales o equipo de usos múltiples);

•

en las modificaciones del producto; así, toda política de comercialización que incluya modificaciones de los productos uniformes por exigencias particulares de los clientes es evidente que reducirá la productividad, pues habrá que fabricar pequeñas series de componentes y someterlos a los distintos procesos de producción.

Como ejemplo de la influencia de la COMERCIALIZACIÓN y el DISEÑO sobre la PRODUCCIÓN, es interesante citar el siguiente caso de un pequeño país del Oriente Medio, donde el mercado es muy pequeño a menos que la empresa pueda exportar. Una fábrica que producía diversos tipos de cacerolas, sartenes, vasos de aluminio y otros utensilios de cocina, después de algunos años de éxito, se encontró con dificultades financieras. La dirección culpaba a la mano 67


de obra, alegando que los sindicatos eran demasiado fuertes y que exigían elevadas tarifas por trabajos a destajo; por su parte, los representantes de los sindicatos estimaban que los salarios que cobraban los trabajadores eran en realidad bastante bajos. Con este motivo, se recurrió a un asesor experto en organización de empresas. Éste, después de escuchar las explicaciones tanto de la dirección como de los trabajadores respecto al motivo de las dificultades financieras de la empresa, hizo una vistita a los talleres, especialmente a los talleres de troquelado, y halló que las máquinas estaban paradas la mitad del tiempo a causa de las reducidas series de productos que se estaban fabricando. Examinó el catálogo y comprobó que la compañía producía noventa artículos diferentes, algunos de ellos de hasta ocho tamaños distintos. Esto elevaba la producción a un total de unas seiscientas variedades. Luego examinó las existencias almacenadas y los registros de ventas y halló que algunos de los modelos no se vendían en absoluto y otros tenían muy poca demanda, pues la situación del mercado había evolucionado. El asesor calculó también los costos de producción y encontró que la empresa perdía dinero en algunos de los artículos que creía más productivos, y en cambio, ganaba en otros que consideraba económicamente negativos. Era evidente que no se había ejercido control alguno sobre la política de comercialización y que los agentes vendedores exigían variedades de los tipos corrientes, pensando que tal decisión haría aumentar las ventas. Lo primero que hizo el asesor fué proponer a la dirección que eliminase del programa de producción todos los artículos que no se vendían. Esta medida disminuyó la serie de productos y la gama de tamaños. Aproximadamente la mitad de los productos se fabricaron desde entonces en una gama inferior de tamaños, lo cual facilitó la solución de los problemas de planificación y al mismo tiempo simplificó el proceso de cálculo de primas y ganancias y redujo el personal del departamento de contabilidad. Dicho personal recibió formación en el campo de estudio del trabajo. Luego, el asesor hizo estudios sobre los métodos de producción de los artículos que se vendían bien, a pesar de que costaba demasiado su manufactura. Por ejemplo, en la manufactura de cacerolas y sartenes de aluminio, la primera operación era antes cortar las láminas de aluminio en una serie de rectángulos; luego se procedía a cortar de los rectángulos piezas circulares con una máquina especial. Las diferentes dimensiones del producto exigían una variedad de hojas de aluminio clasificadas por tamaño, pero aun así se desperdiciaba material en los bordes, y sólo una parte de este material estropeado podía ser utilizada; pero la reducción en la serie de tamaños y tipos del producto disminuyó el desperdicio de material. Se descubrió que era posible comprar las láminas de aluminio cortadas ya en círculos en cantidades considerables suministradas por el proveedor y de esta forma ahorrar trabajo y evitar los desperdicios. De esta manera se logró un ahorro notable de material, y la adopción de una mejor política sobre la comercialización mejoró también el aprovisionamiento. 68


Todavía se logró ahorrar más material cambiando el sistema de estampado por el de repujado. El estampado necesita material más delgado, pero de superficie mucho más grande. Se comprobó que era posible lograr un ahorro alrededor del 10 por ciento repujando el metal, con lo cual las sartenes y cacerolas tenían la base más gruesa, resultando así más resistentes. Los factores que deciden la adopción de uno u otro de estos procedimientos son las disponibilidades de mano de obra calificada y el costo de dicha mano de obra y de los materiales. También se pudo observar que la mayor parte de las sartenes y otros utensilios de metal presentaban gran variedad de mangos y de tamaño de los mismos. Estos mangos se fabricaban con herramientas anticuadas, porque los pequeños y variados lotes hacían que las herramientas para las múltiples presiones fuesen demasiado onerosas. La reducción de la variedad de tamaños de los mangos aconsejó la adquisición de herramientas de usos múltiples, que resultaron más económicas, y permitió reducir el desperdicio de material. En suma, la insuficiente atención durante la fase de DISEÑO había sido causa de los gastos excesivos de producción. Como resultado del buen trabajo del asesor, no solamente se efectuó un ahorro notable de material, sino que, además, las existencias excesivas de materiales y de productos terminados, que habían comprometido tanto capital, disminuyeron; los conflictos de trabajo también fueron desapareciendo, pues, al producirse series únicas en mayor volumen, los trabajadores ganaban una bonificación. Se logró la utilización de las máquinas al 90 por ciento, y los rendimientos de la fábrica en dinero aumentaron en 100 por ciento. Esto constituye un excelente ejemplo de diagnóstico industrial, en el cual el problema aparente — es decir, los resentimientos entre la dirección y la mano de obra — no era en realidad el verdadero. Una vez solucionado el verdadero problema, el aparente desapareció. En efecto, ninguno de los factores que contribuyeron al bajo nivel de productividad anterior en dicha fábrica eran culpa de la dirección ni de los trabajadores, ni de los jefes de los talleres, sino de las deficiencias en las actividades anteriores de DISEÑO, de COMERCIALIZACIÓN y de APROVISIONAMIENTO. La información que desde la COMERCIALIZACIÓN influye en las actividades de PRODUCCIÓN o EXPLOTACIÓN sirve para dar a conocer: •

la reacción del cliente respecto a la conveniencia del producto o del servicio y si está dispuesto a pagar por ellos el precio que se le pide;

•

la calidad de los trabajos;

•

la reacción del cliente ante el retraso o irregularidades en los envíos.

El término «información» que se utiliza aquí no incluye las instrucciones respecto a las cantidades de producción, fechas de entrega y otras cuestiones semejantes. Todos estos factores serán estudiados en otra obra dedicada a las 69


técnicas de dirección. Aquí se aplica simplemente a la información sobre aquellos aspectos de las actividades de producción que puedan influir en la actitud de los clientes, retransmitida con el fin de que se tomen las medidas necesarias para rectificar dichas actividades en lo futuro. Anteriormente ya se hizo observar que en el caso de organizaciones tales como los grandes almacenes y otros establecimientos de venta de artículos al por menor, así como los distribuidores al por mayor, las actividades de COMERCIALIZACIÓN y de PRODUCCIÓN son prácticamente idénticas, puesto que las organizaciones existen para fines de comercialización y no tienen en realidad actividades de producción (excepto quizá con relación al almacenamiento y conservación de las mercancías). DISTRIBUCIÓN.

La influencia de la COMERCIALIZACIÓN en la actividad de DISTRIBUCIÓN depende claramente de la forma en que el departamento de ventas exija que se efectúe la distribución. Esto, a su vez, depende de lo que los clientes estén dispuestos a aceptar — en realidad, de lo que pueda ser necesario para ganarse la clientela y conservarla —. Poniendo un ejemplo entre los artículos vendidos al público, los cigarrillos deben « distribuirse » de forma que el fumador pueda procurárselos fácilmente a cualquier hora del día. Por consiguiente, es preciso venderlos por intermedio de numerosas tiendas, cafés y quioscos. En cambio, los que compran ropas y vestidos elegantes, solamente lo hacen algunas veces por año, todo lo más. Por consiguiente, no les importa visitar (y en realidad disfrutan haciéndolo) los grandes almacenes de alguna ciudad importante para elegir entre extensas colecciones de modelos. En el caso de abastecimientos industriales puede ocurrir que un arquitecto, que no puede o no desea planificar a largo plazo, pida con urgencia a su proveedor local el envío de materiales corrientes. En cambio, los astilleros pueden pedir las máquinas para un buque, con meses y hasta con años de antelación, y en el último momento la empresa quizá solicite que se demore la entrega, por ejemplo, si el trabajo en la construcción del casco del buque está retrasado. En el caso de algunos productos se pueden lograr ciertas economías si el material puede enviarse a granel, aprovechando todo el espacio de un vehículo. Quizá esto implique el retraso del envío a algunos clientes hasta que se haya logrado la carga completa del vehículo. Si, en cambio, el departamento de ventas exige el envío a cada uno de los clientes una vez terminado el producto o al recibir el pedido correspondiente, el nivel de productividad de la distribución podrá bajar notablemente a causa de la utilización poco racional de los recursos disponibles. El departamento de ventas únicamente logrará satisfacción en este caso si los clientes están dispuestos a pagar un precio que cubra el costo adicional de tal utilización de los medios de distribución. En ciertos casos, sin embargo, por 70


ejemplo, el de la maquinaria de un buque, o cuando se trata de accesorios de respuesto en caso de avería del buque en un puerto extranjero donde el producto es excesivamente caro, podría justificarse la distribución inmediata aun a costa de elevados gastos. 4. DISTRIBUCIÓN Con las observaciones que siguen sobre la DISTRIBUCIÓN termina el estudio de las diferentes actividades funcionales, de sus relaciones recíprocas y de la influencia que cada una ejerce sobre las demás. Si bien en el orden de actividades se considera como la última de ellas, la distribución influye directamente en las actividades precedentes. Por ejemplo, los medios de distribución pueden influir en el diseño del producto por tener necesidad de desmontarlo para el envío o de que sea de material muy ligero para poderlo transportar por vía aérea. En la industria del petróleo, por ejemplo, la distribución tiene repercusiones considerables en el desarrollo de todas las demás actividades. También el programa de distribución de la mercancía puede influir en la actividad de PRODUCCIÓN o EXPLOTACIÓN si las entregas se efectúan a intervalos determinados o a ciertas horas (por ejemplo, la edición de un periódico que coincida con las horas de distribución del correo, o la expedición del pescado con los horarios de los trenes frigoríficos). La producción o la explotación estará entonces sujeta a estos horarios con posibles efectos en la productividad. Quizá la mayor repercusión de la actividad de DISTRIBUCIÓN en las actividades precedentes sea debida a las restricciones impuestas por los límites económicos. Gran número de productos o servicios potenciales no se facilitan en absoluto porque no se dispone de vías económicas de distribución. Por ejemplo, las librerías y puestos de periódicos consideran que únicamente es económico vender aquellos libros y revistas que tienen gran aceptación. Los libros y revistas sobre asuntos técnicos, comerciales e industriales no pueden comercializarse con facilidad, y por consiguiente, deberán venderse directamente por correo y a aquellas empresas mercantiles, escuelas o suscriptores particulares cuyos nombres y direcciones se conocen o se solicita su envío. Esta falta de un sistema de distribución adecuado establece un límite determinante respecto a los libros y revistas cuya publicación pudiera ser económicamente interesante. En cambio, la existencia de una cadena unificada de tiendas para la venta al por menor de artículos de uso corriente, tales como camisas para hombres y ropa interior para mujeres, y respecto a los cuales no existen costos de pruebas ni retoques en los mismos, permite vender artículos de alta calidad a precios muy bajos, y de esta forma, obtener el pleno beneficio de la producción en masa. Uno de los móviles más poderosos de la fusión de empresas y de la adquisición de las empresas rivales es el deseo de obtener una red más amplia para la distribución y de aprovecharse plenamente de la publicidad de sus 71


productos al nivel nacional y de la producción en masa, publicidad y producción que carecerían de interés si no se cuenta con una amplia red de distribución. Posiblemente, la cuestión más frecuente que las empresas tienen que solucionar cuando examinan ideas para nuevos productos puede plantearse en la siguiente forma: «Ciertamente, podríamos fabricar este producto, y no faltarían compradores, pero ¿existe un sistema de distribución que permita la adecuada comercialización con la rapidez suficiente para que valga la pena fabricarlo?» Como fin a este breve estudio de las actividades funcionales de la empresa, el diagrama de la figura 16 ilustra la influencia de las ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN sobre las ACTIVIDADES PREPARATORIAS y la acción recíproca de estos dos grupos de actividad.

5. CERRANDO EL CICLO En todos los diagramas en que se muestra la serie de las actividades funcionales, el círculo se cierra entre la DISTRIBUCIÓN y el ESTUDIO. Esto tiene por objeto indicar que toda empresa que no se halle en estado de inercia (y que, por consiguiente, tendrá éxito aunque tenga que hacer frente a serios competidores) tropezará con una serie constante de problemas relacionados con el producto o servicio (su producción o explotación, comercialización y distribución) respecto a los cuales será necesario proseguir el estudio. Como resultado de este segundo estudio se iniciará un nuevo ciclo de actividades, que introducirá modificaciones más o menos importantes en el ciclo anterior. En realidad, como ya se ha indicado anteriormente, cualquiera de las actividades funcionales puede en un momento determinado necesitar un nuevo estudio, pero en él habrá siempre que tener en cuenta todas las actividades, y por consiguiente el vínculo entre la DISTRIBUCIÓN y el ESTUDIO, con el fin de cerrar el ciclo. La interdependencia de todas las actividades y la necesidad de tenerlas todas en cuenta al planificar cualquier modificación en alguna de ellas ha constituido el tema de este capítulo y del anterior. Por esta razón se ha dedicado tanto tiempo a examinar, algunas veces minuciosamente, los efectos que cada una de estas actividades pueda tener sobre las demás. Todo jefe de empresa que no tome en cuenta la citada interdependencia corre el riesgo de tropezar con dificultades inesperadas cuando trate de aplicar prácticamente sus ideas. A este propósito, ¿qué puede decirse de la IDEA? Las ideas pueden provenir de cualquier parte y en el transcurso de cualquiera de las actividades. Como ya se señaló al principio del capítulo anterior, las ideas respecto a nuevos productos o servicios o para perfeccionar los existentes pueden provenir del exterior de la empresa, o lo que es más general, del interior de la misma, concebidas por directores, agentes vendedores, jefes de producción o trabajadores manuales, así como de los diseñadores o distribuidores. Este hecho se ilustra en la figura 17. 72


6. CONCLUSIÓN Los diagramas de las figuras 15 y 16, que ilustran las influencias recíprocas de las diferentes actividades funcionales, parecen mostrar cierta complejidad. Si todas las actividades apareciesen superpuestas unas a otras, el diagrama resultante sería indescifrable; y sin embargo reflejaría la pura realidad. En efecto, la marcha de la empresa, por pequeña que ésta sea, siempre es compleja por la sencilla razón de que comprende múltiples actividades que es necesario tener en cuenta. De aquí proviene la dificultad de dirigir convenientemente una empresa. Son innumerables las que no se dirigen como debería hacerse. Para que todas las actividades se desarrollen con el máximo de eficacia es preciso conocerlas en su esencia, en su funcionamiento y en sus relaciones mutuas, y además tener capacidades de organización y conocimiento cabal de las técnicas que exige una dirección perfecta. El diagrama a que acabamos de aludir resultaría todavía más complicado si le añadiésemos los factores financiero y humano, elementos que vamos a examinar en los dos capítulos siguientes.

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CAPÍTULO

El marco financiero

EN EL DIAGRAMA que representa la anatomía de la empresa industrial (fig. 2), las actividades funcionales figuran encerradas en un «marco» financiero. Ya se dijo que este marco no es en forma alguna rígido, sino que se halla en continua fluctuación, aumentando o disminuyendo de amplitud. Sin embargo, en una empresa próspera que no se halle en un estado excepcional de expansión ni de decadencia, estas fluctuaciones se mantienen dentro de ciertos límites y no influirán notablemente en las operaciones cotidianas de la empresa. La importancia del marco financiero de toda empresa que emite acciones para su pública cotización puede conocerse en todo momento examinando el balance anual (en los países en que la ley exige su publicación). Evidentemente, allí sólo se indica el estado de cuentas en un día determinado del año, que en general es el 31 de diciembre. Aparte de los requisitos legales, sería ridículo tratar de establecer un balance correspondiente a cada día laborable del año, ya que las fluctuaciones serían normalmente de poca importancia. 75


De todos modos, hay otras formas de control que la dirección puede utilizar para mantener el marco financiero en armonía con las distintas actividades, cuestión que se discutirá con detalle en otros volúmenes de esta serie. Sin embargo, si se publicase un balance diario se podrían observar estas pequeñas fluctuaciones en todo el transcurso del año. 1. LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA Con objeto de comprender mejor la estructura del marco financiero y sus relaciones con las actividades funcionales, vamos a comenzar desde el principio y considerar la importancia del factor dinero en las fases iniciales del desarrollo de una empresa. Se procederá, no desde el punto de vista de la contabilidad, sino, en la medida de lo posible, como lo vería un profano que tratase de obtener una idea exacta de la situación. Puede agregarse, además, que los métodos de contabilidad (balances, informes administrativos, estados de cuentas mensuales, etc.) tienen por finalidad el mismo objetivo, pero es necesario explicarlo al profano en la materia. En primer lugar, hay que repetir que las operaciones financieras para crear una empresa o entidad o iniciar nuevas actividades en una empresa existente constituyen un elemento esencial de la actividad de ESTUDIO. Sin el estudio detallado de todos los aspectos financieros se pueden correr grandes riesgos. Para lanzar una empresa industrial, sea privada, propiedad del Estado, municipal o de carácter cooperativo, es necesario disponer de dinero. Ese dinero puede provenir de diversas fuentes, a saber: •

la fortuna personal del propietario o de su familia;

•

los fondos personales de dos o más individuos o familias a fin de constituir una sociedad con responsabilidad individual limitada o no;

• el capital aportado por dos o más personas o familias, por una o más empresas, corporaciones financieras o bancos, con el fin de constituir una compañía cuyas acciones no se ofrecerán al público en general. La responsabilidad en caso de disolución se limita normalmente al valor nominal de las acciones que posea cada persona física o moral. Esta clase de compañías se denomina sociedades de participación 1 ; •

la emisión de obligaciones o de acciones para ofrecerlas al público en general. Una empresa financiada de este modo se denomina sociedad anónima, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad colectiva o sociedad en comandita. La responsabilidad de los accionistas se limita al valor nominal de sus acciones, que, no obstante, se cotizan en bolsa y pueden adquirirse o venderse con facilidad, y de esta forma el negocio puede continuar, independientemente de las vicisitudes personales de los accionistas;

• los fondos procedentes del Tesoro nacional o del Tesoro de un Estado (cuando el país es de tipo federal), bien sea directamente de los fondos acumulados como resultado de impuestos y contribuciones, o mediante un empréstito al cual se invita al público a suscribir; x

Ni este capítulo ni la obra en general tienen por objeto examinar los aspectos jurídicos del financiamiento de una compañía ni los diversos tipos de responsabilidad.

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EL MARCO FINANCIERO

• los fondos suministrados por el municipio u otra entidad local, bien sea directamente o bien mediante un empréstito; • la suscripción de fondos a favor de una cooperativa central, efectuada por algunos miembros de la misma, cada uno de los cuales bien administre una pequeña unidad productora (por ejemplo, en las diversas actividades agrícolas, la viticultura o la artesanía) o bien sea él mismo consumidor. El objeto de la organización cooperativa es facilitar servicios, en forma de entidad de venta, compra, transformación, investigación y otros semejantes, que no podrían procurarse los interesados individualmente.

En realidad, el presente volumen no trata de las fuentes de financiamiento, sino únicamente del empleo de los fondos y del papel del dinero una vez que la empresa puede disponer de él. Ya provenga el dinero del público en general, de individuos privados, de cooperativas o ya del Estado o municipio, el destino y administración del mismo serán idénticos una vez puesto a la disposición de la dirección de la empresa. Gastos en capital fijo Suponiendo que se disponga de dinero para fundar una empresa industrial, ¿como se empleará? En primer lugar, la empresa debe adquirir forma concreta. Los terrenos y edificios deben adquirirse, junto con todos los servicios necesarios, tales como suministro de agua, energía eléctrica, gas, desagües y teléfonos. Tal vez sea necesaria la construcción de un corto tramo de vía para que empalme con las del ferrocarril principal, y disponer de muelles para la carga y descarga, apartaderos y vías de servicio y comunicación. Si se alquilan locales, como suele ocurrir en las zonas fabriles, podrá reducirse el desembolso de capital, pero aun así habrá ciertos gastos, que en parte pueden asimilarse a la amortización de los edificios. En el caso de una empresa construida en una zona virgen, sin carreteras, ferrocarril u otras facilidades, como ocurre a menudo en los países que inician su desarrollo industrial y cuyos gobiernos desean fomentar las regiones atrasadas, o de una fábrica instalada cerca de una fuente de materias primas (como por ejemplo una fábrica de papel cerca de una zona forestal o una industria siderúrgica cerca de yacimientos de mineral de hierro), quizá sea necesario sufragar la construcción de carreteras o ferrocarriles, o bien la instalación de líneas telefónicas o eléctricas por hallarse a considerable distancia de los puntos donde existan estos servicios. Posiblemente tendrán que considerarse los gastos de construcción de viviendas como parte normal de los gastos iniciales. En algunos países, .la ley exige que las nuevas empresas y establecimientos faciliten cierto número de viviendas para los trabajadores y el personal dirigente. En el caso de empresas ubicadas en una zona remota, esto es absolutamente esenciall. Una vez construidos los edificios, habrá que proveerlos de todos los elementos e instalaciones necesarios, tales como agua corriente, depósitos, cañerías, alumbrado, instalación eléctrica, Ventilación y calefacción. •Véase la Recomendación (núm. 115) sobre la vivienda de los trabajadores, 1961, en O.I.T.: Boletín Oficial, vol. XLIV, 1961, núm. 1 (Ginebra, 1961).

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El capital para la producción o explotación de un servicio se ha de emplear primeramente en locales, máquinas, vehículos, muebles, centralillas telefónicas, calderas, y posiblemente un generador eléctrico independiente. Se habla aquí de una empresa manufacturera, pero igual se podría decir de una empresa de servicios, tales como transportes o distribución al por menor en gran escala. Por ejemplo, el establecimiento de una organización de transportes municipales exige la construcción de locales para depósitos y talleres de reparación, y quizá necesite que se construyan los raíles y los cables aéreos, para tranvías y trolebuses, además de la adquisición de los vehículos necesarios, lo que puede considerarse como equivalente a la maquinaria de producción en una fábrica. Los gastos relativos a otros servicios públicos determinados (por ejemplo, el suministro de energía eléctrica, gas, agua y sistema de desagüe) pueden representar considerables egresos, sin contar el pago del derecho de paso por terrenos privados y de instalar y mantener postes en los mismos. La extracción de mineral puede representar elevados gastos para adquirir el derecho de explotación del subsuelo (sea propiedad del Estado o de particulares). La mayoría de estos elementos posiblemente tendrán que adquirirse antes de que la empresa inicie sus actividades. En la práctica, las empresas solucionan por lo común estas cuestiones mucho antes de terminarse los edificios y de haber adquirido e instalado la maquinaria. Todos estos gastos de «capital fijo» suelen ser elevados, y posiblemente absorberán gran parte de los fondos disponibles al principio. Normalmente, se conceden créditos para las instalaciones y la maquinaria por un período determinado, algunas veces dos o tres años y hasta más, pero con el fin de simplificar la presentación del marco financiero, se considerará que todos los bienes que constituyen el capital fijo han sido pagados íntegramente en el momento de entrega, de instalación o de su terminación.

Gastos corrientes Pero en esta fase la fábrica y sus instalaciones no forman más que un conjunto inerte y estático de edificios silenciosos y máquinas en reposo. Para dar vida a este conjunto hay que contar con los servicios de un personal competente, que comprende: directores; técnicos y científicos; otros especialistas, tales como contables y personal de venta; capataces; obreros. 78

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Además, es necerario adquirir: materias primas; combustible y energía eléctrica, agua y otros servicios; toda clase de artículos de consumo, tales como los aceites y grasas, herramientas que se estropean con el uso, materiales para embalaje, piezas de repuesto para las instalaciones y el equipo, etc., según sea la industria, así como efectos de escritorio y otros suministros para las oficinas. El personal y demás elementos mencionados deben ser convenientemente distribuidos, instalados y coordinados antes de que la empresa pueda iniciar sus operaciones. Con ello tenemos ahora una imagen del marco financiero una vez invertido el dinero disponible en dos clases de bienes o servicios. El primer grupo de elementos se adquirió y se pagó «de una vez» y no se aumentará ni cambiará a no ser que los negocios se amplíen o los materiales se hallen deteriorados (normalmente después de varios años) o se descubra alguna omisión, que deberá ser rectificada si las operaciones han de llevarse a cabo con eficiencia. El segundo grupo exigirá un desembolso constante de dinero a intervalos más o menos regulares. Los sueldos y salarios tendrán que pagarse por semanas, por quincenas o por meses; las materias primas tendrán que ser repuestas a medida que se vayan gastando. La energía eléctrica, el combustible, etc., también tendrán que pagarse a medida que se vayan utilizando, y las diversas existencias de artículos de consumo han de reemplazarse a medida que se vayan deteriorando. Para estudiar el marco financiero, los bienes que forman el capital fijo deberán en cierto modo dejarse a un lado. El dinero necesario para adquirirlos ya se ha gastado y no se recuperará a menos que se vendan estos efectos, lo que normalmente no tendría que suceder si la empresa funciona con regularidad. Puede decirse que el capital disponible desde el principio es el que establecerá la escala y volumen de las actividades funcionales y el nivel de las correspondientes operaciones (por ejemplo, si la producción ha de establecerse al ritmo de diez, veinte o cien unidades por mes, o de cantidades adecuadas a la empresa de que se trate, o si la sociedad va a poner en servicio veinte, cien o quinientos autobuses. Una vez establecida la escala inicial de operaciones, en este estudio puede hacerse caso omiso del dinero gastado en forma de capital fijo, y por lo tanto, inmovilizado. Lo que se examinará es la parte del marco financiero de carácter flexible y que directamente influye en las operaciones de la empresa en el transcurso de los días, los meses y los años.

2. LA EMPRESA EN SU FUNCIONAMIENTO NORMAL Gastos e ingresos Hay que suponer que la empresa comienza con algunos fondos en el banco una vez pagadas las primeras remesas de materias primas y bienes de consumo, ya que será 79


necesario pagar los salarios y comprar materiales para reponer los que ya se agotaron para un período determinado, antes de que pueda entregar mercancías y cobrar facturas. Este período dependerá de la industria y del tipo de productos o servicios que ofrezca. En industrias tales como los astilleros, construcciones de ingeniería civil y generación de energía eléctrica, el desembolso de capital puede ser enorme — millones de dólares, libras esterlinas o pesos —, y posiblemente transcurrirá mucho tiempo antes de que comience a ingresar dinero en las cajas fuertes de la empresa. No obstante, es corriente en muchas industrias de esta índole que los clientes efectúen pagos a cuenta a medida que vaya avanzando la construcción, pagando una suma determinada al firmar el contrato y sumas subsiguientes hasta su liquidación total. En cambio, cuando se trata de una empresa que fabrica pequeños artículos o presta servicios tales como los de autobuses, garajes o almacenes al por menor, los ingresos pueden comenzar muy pronto. El período de espera, durante el cual el capital disponible va disminuyendo gradualmente, quizá no influya mucho en el volumen de las actividades siempre que la empresa cuente con pedidos considerables y funcione sin interrupción. El marco financiero se ceñirá a las diversas operaciones y dejará poca o ninguna libertad de acción para emprender nuevas actividades o financiar otras adquisiciones, pero deberá poder efectuar, sin obstáculo alguno, las actividades cotidianas que se planificaron de antemano. Si la cuenta corriente de la empresa se hubiese agotado y se hallase en «descubierto» quizá el banco no se mostrará muy exigente con la empresa, considerando que solamente será para poco tiempo; pero como política prudente es mucho mejor contar con el debido capital para financiar todas las actividades antes de iniciar las operaciones. Este aspecto quedará decidido de antemano como parte del estudio inicial. En esta fase, sin embargo, la presión de las actividades en el marco financiero puede ya resultar muy fuerte. Los primeros ingresos mejorarán la posición bancaria de la empresa, reducirán la presión del marco financiero y se emplearán para los primeros pagos de salarios y de material. Puesto que los productos deben venderse a precios más elevados que el de su costo de fabricación o explotación, la cuenta bancaria tendrá que aumentar hasta un nivel más elevado que el de antes de efectuar los primeros pagos de salarios y adquisición de material. (El caso que aquí se supone es el ideal, puesto que se está considerando una empresa que inicia sus labores en perfectas condiciones.) En la práctica, ocurre a menudo que durante algún tiempo las primeras fases de producción o de operación se efectúan con pérdidas, por diversos factores, entre ellos simplemente la falta de experiencia de los interesados y la dificultad de crear una clientela adecuada. Esta situación puede plantearse en toda empresa nueva en cualquier país, tanto si se halla en los principios de la industrialización como si se halla muy adelantado. Si esta situación se prolonga demasiado tiempo, la empresa podrá verse forzada a suspender las actividades y vender sus 80

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bienes raíces como mejor pueda. En particular, puede darse este caso cuando se trata de negocios pequeños, que a menudo no tienen suficiente capital para desenvolverse, o sea, la parte correspondiente a los medios financieros disponibles para satisfacer los gastos cotidianos. Con el fin de lograr beneficios inmediatos, la empresa debería alcanzar de un mes a otro un estado en que los gastos en salarios, jornales y pagos de material y de servicios queden más que compensados por los ingresos en concepto de ventas, de forma que el capital en el banco vaya aumentando de mes en mes y se logre establecer cierto equilibrio, haciendo que coincidan los vencimientos de las deudas pendientes con los ingresos recibidos de los clientes. Hay que suponer que la empresa en cuestión paga a sus clientes con regularidad en las fechas de su vencimiento (mensualmente, en muchos países), incluso aunque sus clientes no sean tan escrupulosos, y por consiguiente, quizá existan períodos hacia finales de mes en que el saldo del banco descienda a un nivel bastante bajo. (La cuestión de las deudas de este género, es decir, el dinero debido por clientes que se hallan en dificultades financieras y no quieren o no pueden pagar, se dejará para su consideración más adelante. Puede suponerse, de momento, que los clientes pagan en plazos razonables.) Durante un período determinado, esta empresa logra elevar el saldo favorable de su cuenta bancada, que representa la diferencia entre los egresos en gastos corrientes y los ingresos procedentes de las ventas. Fondos de reserva para futuros gastos El hecho de que exista un saldo favorable en el banco no significa, no obstante, que el propietario del negocio pueda considerarlo como dinero a su disposición para sus gastos personales, ni que los accionistas puedan esperar dividendos que absorban el total del saldo, ni siquera que el tesorero (en el caso de servicios públicos) piense en transferencias con el fin de financiar otras necesidades muy urgentes de la región. Si la empresa continúa su expansión, gran parte de este saldo a favor tendrá que reservarse para satisfacer las crecientes necesidades de la entidad y quizá financiar las compras de bienes raíces suplementarios, que no siempre sea conveniente o posible financiar mediante la obtención de nuevos fondos procedentes del exterior de la empresa. A continuación se da una descripción del empleo que se da normalmente a los beneficios de una empresa. DEPRECIACIÓN.

En primer lugar, si la empresa ha de desarrollar sus actividades durante algún tiempo (la mayoría de las empresas comienzan con esa intención), las instalaciones y la maquinaria se irán gastando o resultarán anticuadas y será necesario substituirlas después de algunos años, período que variará considerablemente según la naturaleza de las instalaciones, de la industria, del grado de 81


desarrollo técnico (véase capítulo 8) y de la manera en que la empresa ha funcionado y se ha conservado, por ejemplo, respecto a los vehículos de motor, que continuamente llevan cargas excesivas y efectúan demasiados viajes, y no son objeto de los debidos cuidados y revisiones, y por consiguiente la vida de estos elementos será mucho más corta que la de aquellos que hayan funcionado estrictamente de acuerdo con las especificaciones e instrucciones de los fabricantes para su debida conservación. El consumo ordinario de accesorios de repuesto y las reparaciones ordinarias en instalaciones y edificios se supone que están incluidos en los gastos corrientes, si bien las revisiones y reparaciones importantes que representen mayores gastos para la reconstrucción o transformación completa de los edificios (lo que probablemente se efectuará a intervalos muy distantes) deberán tenerse en cuenta; por consiguiente, deberán preverse las necesarias reservas a cargo del saldo acreedor. IMPUESTOS.

En todos los países, el recaudador de impuestos y contribuciones se interesa por conocer los beneficios de las empresas, por lo menos las de propiedad privada. De la misma forma que todo prudente ciudadano reserva cierta proporción de sus ingresos para el pago de impuestos que no ignora que tiene que pagar, las empresas a su vez deben hacer lo propio si no quieren exponerse a tener que pagar cantidades elevadas en un momento que quizá no les resulte conveniente. A menos que se reserve con regularidad una suma suficientemente elevada para cubrir los pagos calculados en concepto de impuestos nacionales, provinciales y municipales, la necesidad urgente de pagar elevadas sumas puede colocar a la empresa en grave compromiso y obligarla a limitar el capital destinado a sus actividades funcionales. OBLIGACIONES A LARGO PLAZO.

Es posible que la empresa haya contraído obligaciones y empréstitos que tendrá que satisfacer el día del vencimiento, y para los cuales tendrá que reservar la cantidad correspondiente. Entre estas partidas no se incluyen normalmente los giros en descubierto que tendrán que satisfacerse antes de que se logre un saldo acreedor. Tanto las obligaciones a largo plazo como los préstamos tendrán que pagarse con sus correspondientes intereses, y en algunos casos, éstos tienen prioridad sobre otros intereses que tiene que pagar la empresa. Si bien estas obligaciones a largo plazo no tienen que pagarse hasta que hayan transcurrido varios años, tales como la reinstalación de la planta y edificios, tienen que hacerse las correspondientes reservas de año en año si la empresa no quiere exponerse a tener que desembolsar una suma muy elevada, de la que quizá no disponga, para cumplir sus compromisos. Es una verdad elemental que el comercio y la industria únicamente puedan operar con éxito en gran escala y durante varios años si existe un mínimo de honradez en las relaciones entre las industrias o entre los organismos que las 82

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representan. Ni los particulares ni las compañías estarán dispuestos a prestar dinero o a adquirir acciones de una empresa si se considera que hay posibilidades razonables de que dicha entidad deje de cumplir sus obligaciones. Nadie se decidirá a prestar dinero ni a comprar acciones de empresas si se sospecha con algún fundamento que la dirección de tales empresas no cumple sus compromisos. RESERVAS.

Una persona que gane suficiente dinero para pagar las necesidades esenciales de su vida, sea cual fuere el medio social donde se desenvuelva, si es prudente reservará periódicamente una parte de sus ingresos para hacer frente a cualquier contingencia, como, por ejemplo, una enfermedad larga, nacimientos, defunciones, casamientos y otras ocasiones que exigen gastos muy elevados en muchos países, y naturalmente para su retiro o jubilación. De la misma forma, la dirección de una empresa deberá, cada año, reservar algo de las ganancias para los casos de urgencia y para posibles programas de expansión. Hasta cierto punto, estas reservas pueden asimismo responder a las crecientes necesidades de fondos corrientes de la empresa. Mientras que las reservas no excedan ampliamente estas necesidades, no podrá contarse con este excedente de capital para los casos imprevistos. En los países donde el aprovisionamiento de materiales es particularmente difícil a causa de la irregularidad de las entregas, escasez de divisas extranjeras, trámites para adquirir licencias y otras razones, puede que sea necesario efectuar elevados pagos para la compra de grandes cantidades de materiales, con el fin de cubrir de antemano las necesidades durante un largo período, simplemente porque los materiales pueden conseguirse en aquel momento en el mercado. La empresa que no tenga dinero disponible para proceder de esta forma y lograr así las provisiones necesarias, o no pueda conseguir a tiempo un empréstito para este fin, corre el riesgo de tener que suspender sus actividades por falta de materias primas. Estas reservas también constituyen una protección en caso de recesión industrial y pueden muy bien emplearse para este propósito. Las empresas cuya producción o venta presenten carácter estacional necesitan fondos para cubrir los gastos durante la parte del año en que no cuenten con ingresos. La producción agrícola es de esta índole. Algunos tipos de producción agrícola, tales como la viticultura, cultivos de frutas, verduras, legumbres y cereales, son muy vulnerables a las condiciones climatológicas y algunas veces a las plagas, de forma que no solamente es necesario constituir reservas para los períodos del año durante los cuales no se perciben ingresos, sino también para contrarrestar las notables fluctuaciones de los beneficios entre un año y otro y a veces la pérdida casi total de ingresos que puede tener lugar algún año, cuando, por ejemplo, el clima haya sido especialmente pernicioso. La industria hotelera, así como los centros de atracción turística, ya sea en la playa o en las montañas, son particularmente vulnerables a las inclemencias del tiempo y al capricho de las estaciones. Si, por ejemplo, la nieve fuera muy 83


escasa o llegara a faltar completamente en una estación invernal de la montaña, los hoteles, restaurantes, tiendas al por menor, instalaciones de subida mecánica a las montañas y demás medios de transporte se verían condenados a una inactividad ruinosa. En esta clase de industria es absolutamente esencial constituir reservas con tiempo durante los años buenos, si la empresa no quiere verse obligada a tener que solicitar empréstitos y pagar intereses durante los años malos. Finalmente, las reservas pueden contribuir a la futura expansión de la empresa. Es muy fácil que una empresa resulte víctima de su propio éxito, especialmente cuando tiene que luchar contra la competencia. Cuando existe mucha demanda de artículos y servicios, toda empresa debe estar en situación de aceptar los pedidos y hacer las entregas dentro de un plazo razonable. Si se ve obligada a demorar los pedidos, sus clientes se dirigirán a otras empresas, y si sus competidores son diligentes harán lo posible para conservar esos clientes. Si la empresa tiene un monopolio en el mercado nacional, las otras empresas, privadas o públicas, quizá decidan hacerle la competencia y no solamente atraer a los posibles clientes descontentos que no fueron atendidos anteriormente, sino ganarse a ser posible toda la clientela. También puede presentarse el caso de que una empresa decida ampliar sus actividades, bien sea dedicándose a nuevos productos o servicios, o bien introduciéndose en nuevos mercados, como, por ejemplo, los de ultramar. Las reservas, que quizá hayan sido temporalmente colocadas en alguna inversión mientras no se necesitaban, posiblemente se utilicen para financiar estas nuevas actividades. Especialmente, esto será necesario cuando sean muy pocas las posibilidades de lograr préstamos a largo plazo. Estas operaciones se pueden lograr en los países industrial y comercialmente más desarrollados más fácilmente que en los que se hallan en las primeras fases de desarrollo. En la figura 3 se ilustra el efecto sobre las diversas actividades funcionales en una empresa cuya expansión se ve imposibilitada por la estrechez del marco financiero. Las reservas son los medios de asegurar un margen entre el marco financiero y las actividades funcionales lo bastante ancho para permitir la expansión de la empresa. DISTRIBUCIÓN DE BENEFICIOS.

En la primera sección de este capítulo figura una breve lista de las diversas formas en que las nuevas empresas pueden ser financiadas. En el sector privado de la industria, por lo menos, los que colocan dinero en una empresa lo hacen con la esperanza de aumentar su fortuna. En el caso de una compañía que esté financiada total o parcialmente mediante la emisión de acciones para el público, 84

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los que compran acciones esperan una «retribución» por haber prestado su dinero y haberlo arriesgado en cierta medida de esta forma. Cuanto mayor sea el riesgo, mayor será el beneficio que ellos esperan. Por ejemplo, el dividendo que rinda una acción ordinaria puede considerarse que contiene dos elementos: uno el de un «interés» a favor del accionista por haber prestado su dinero, privándose de la posibilidad de utilizarlo con provecho en alguna otra forma, y el segundo, una «bonificación» por el riesgo a que se expone al prestarlo. Esta recompensa combinada toma la forma de interés o dividendo, generalmente pagadero cada año. Existen varias categorías de accionistas, que no es necesario discutir en este momento. Algunas acciones devengan un tipo fijo de interés, generalmente con prioridad a los beneficios o a los reembolsos de capital. Algunas devengan un dividendo variable, que podrá elevarse cuando la empresa haya tenido un buen año de operaciones, o una serie de años buenos, o bajar en los años difíciles. En el caso de una empresa administrada por un particular, una familia o una sociedad, una vez satisfechos los pagos a cargo de los beneficios, los propietarios tienen derecho a transferir el saldo a sus cuentas corrientes particulares. Cuando se trata de empresas nacionales o municipales, la práctica varía de un país a otro y de acuerdo con la forma en que está constituida la empresa, o sea, si la administra un ministerio, departamento gubernamental o corporación pública, como, por ejemplo, las líneas aéreas nacionales del Reino Unido y de algunos otros países. En muchos casos, el excedente disponible, si lo hubiere después de haber deducido las reservas para tener en cuenta la depreciación, se devuelve al Tesoro público, y no se constituyen reservas para ningún género de contingencias, pues se considera que éstas correrán a cargo de los fondos públicos. En otros casos, ni siquiera se constituyen reservas por depreciación, siguiendo este mismo criterio. En el caso de una corporación semipública, los fondos se consideran como si se tratase de una compañía privada, especialmente cuando se ha recurrido a empréstitos públicos con el fin de financiarla y se tienen que pagar los correspondientes intereses. En el caso de cooperativas, el procedimiento que se sigue respecto al excedente neto en general es el mismo que el de una sociedad o compañía privada totalmente propiedad de un grupo de personas o familias. En este caso se reparten los beneficios netos en forma de dividendos. Al considerar la distribución de cualquier beneficio, existe en general una creciente tendencia a disponer que una parte de este excedente se distribuya entre el personal y los trabajadores de la empresa, aparte de los propietarios o accionistas. En la India, los trabajadores consideran como un derecho recibir una prima anual de esta índole, aunque las disposiciones legislativas no lo indiquen muy clara85


mente 1 . En muchos otros países, diversas compañías proceden de esta manera, ya sea voluntariamente o ya como resultado de la presión ejercida por los sindicatos. En Yugoslavia, el sistema por el que el personal y la mano de obra son responsables de la dirección de la empresa (actuando el municipio o las autoridades del distrito en cierto modo como accionistas públicos) asegura naturalmente una distribución del excedente entre dichos trabajadores después de haber liquidado todo pago reglamentario 2 . Esta distribución se efectúa parte en metálico y parte como asignación para la vivienda y otros servicios en favor del personal en general. Según sean el país y la naturaleza de la empresa, quizá tenga que reservarse parte de los fondos para pagar a los empleados un complemento de sus salarios o sueldos, que representará una parte de los gastos de explotación de la empresa. En los párrafos anteriores se han enumerado brevemente los principales gastos que en la empresa corren a cargo del dinero que pueda haberse ganado una vez satisfechos los gastos corrientes. Se ha hecho un examen en la forma más sencilla posible, utilizando un mínimo de términos técnicos con objeto de ofrecer un panorama general. Este punto se discutirá con más precisión y se examinará su significado con mayor detalle en otro volumen de esta serie que tratará de los sistemas de control empleados por la dirección y de la contabilidad.

3. LA EMPRESA EN DESEQUILIBRIO Hasta ahora, el estudio del marco financiero se ha limitado al de una empresa que funciona en lo que se podría denominar una situación de equilibrio estable, es decir, siguiendo con éxito un curso de producción o funcionamiento y vendiendo sus productos o servicios a un nivel que, si bien puede tener tendencia a elevarse, no sufre ninguna fluctuación violenta en una u otra dirección. Las fluctuaciones de las ventas y de los costos de producción se mantienen de un mes a otro dentro de límites que no exceden la posibilidad de financiamiento a cargo de los medios corrientes de la empresa misma o de descubiertos de corto plazo en el banco. (En determinadas industrias, tales como la fabricación de helados, fábricas de conservas vegetales, bares y restaurantes, se observan fluctuaciones estacionales de la demanda que pueden considerarse como «normales» si se mantienen dentro de determinados límites fáciles de prever para tomar las medidas adecuadas.) Cuando una empresa se halla en estado de equilibrio, o casi en ese estado, el margen entre los medios disponibles representados por el marco financiero y el costo de las actividades funcionales no es muy grande. (Si fuese muy grande, representaría dinero sin utilizar.) Pero tampoco es tan pequeño que 1

G . L. KOTHARI, Bonus and Profit Sharing — Theory, Law and Practice (Delhi, Metropolitan Book Co.,

1957). 2 O.I.T. La gestión obrera de las empresas en Yugoslavia (Estudios y documentos, nueva serie, núm. 64 (Ginebra, 1962).

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a raíz de una ligera tendencia al alza en el costo de cualquier actividad funcional no deje de repercutir con grave perjuicio en la actividad misma. Tal es el estado que se ilustra en la figura 2. Muchas empresas — especialmente las pequeñas que trabajan para el mercado local y que se han establecido sólidamente y cuentan con un grupo fiel de clientes, posiblemente porque quizá sean las únicas empresas de su clase en sus distritos, donde no hay mercados suficientemente grandes para atraer a los competidores — pueden continuar en este estado de equilibrio por muchos años, ganando modestos beneficios para sus propietarios y dando empleo a un número reducido de trabajadores que posiblemente trabajen para estas empresas durante toda su vida profesional. Esto resultaba posible en tiempos pasados, debido en gran medida a que las comunicaciones en muchos países no eran tan buenas como lo son hoy o como lo serán en el futuro. En aquellos tiempos, tanto los bienes como las personas viajaban menos. Las técnicas de producción y distribución en masa estaban muchos menos adelantadas y había más posibilidades para las pequeñas empresas que trabajaban siguiendo métodos artesanales o semiartesanales. Es posible que resulte cada vez más difícil para las pequeñas empresas de este tipo el mantener esta estabilidad en el futuro, aunque en muchos países quizá sea posible que puedan continuar así todavía durante mucho tiempo ciertos sectores de lujo, tales como la joyería y la alta costura, y algunos servicios industriales, como, por ejemplo, los garajes. Cualesquiera que sean las causas originales, llegará un momento en que en la mayoría de las empresas la administración proponga o las circunstancias impongan un cambio radical en el nivel de actividad. En general, los cambios iniciados en el seno de la empresa se dirigen hacia la expansión — para aprovechar nuevas oportunidades del mercado, para adquirir una mayor participación en la industria o bien para ser la primera en un nuevo campo de actividad. Las modificaciones que imponen las circunstancias tienden más bien hacia la contracción, y las medidas adoptadas por la empresa son para «contrarrestar» dicha contracción, necesaria en muchos casos porque las disposiciones para mantener la prosperidad del negocio no se habían aplicado a su debido tiempo. En el primer caso, las modificaciones pueden ser resultado de una decisión para: ampliar las actividades de producción, explotación, investigación o comercialización; iniciar una nueva serie de productos o servicios; introducirse en un nuevo mercado; trasladarse a otra localidad (por ejemplo, una empresa sita en una ciudad que decida establecerse en una zona rural); comprar otra empresa, posiblemente de un competidor cuyos negocios no marchen muy bien, pero que todavía cuente con cierto sector del mercado.

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En el segundo caso, puede ser necesario introducir un cambio impuesto por circunstancias tales como: cambios de costumbres del consumo o de la moda, que pueden ocasionar una baja muy marcada en artículos o servicios ya existentes; una recesión del nivel general de actividades mercantiles; imposición por parte del gobierno de restricciones en las ventas o importaciones de materias primas o introducción de nuevos impuestos (por ejemplo, sobre la compra de determinados productos); suspensión, total o parcial, de los mercados de ultramar por disposiciones de los gobiernos extranjeros o por restricciones sobre la exportación de materias primas y otros productos necesarios para la empresa; llegada de competidores al mercado, que se introducen en algunos sectores del mismo que hasta entonces monopolizaba la empresa; adelantos técnicos que exigen la introducción de cambios radicales en el equipo para que la empresa pueda mantener su posición; pérdida o partida de algunos miembros del personal dirigente o especializado.

Los diversos factores que pueden repercutir en la empresa son objeto de estudio en los capítulos 7 y 8. ¿Cuáles son los efectos de tales cambios en el marco financiero con relación a las actividades funcionales? Consideremos en primer lugar el caso en que se propone aumentar el nivel de actividad. Siempre que el aumento de actividad pueda ser financiado con los propios fondos de la empresa sin necesidad de recurrir a otras fuentes, lo único que sucede es que las reservas bajan durante el período de preparación, mientras se adquieren nuevas instalaciones, así como materiales suplementarios, se construyen edificios y se contrata más personal. Parte de los fondos de la empresa pasa así a convertirse en capital fijo. Puesto que generalmente existe una relación bastante estable entre el capital fijo y los fondos líquidos, si se dirige una compañía con eficiencia, lo cual depende de diversos factores, entre ellos la política adoptada por la dirección, la citada relación tenderá a ser inestable por algún tiempo. Si los negocios marchan como se espera, volverá a restablecerse gradualmente la antigua relación a un nivel todavía más elevado de actividad comercial. La empresa obtendrá mayores beneficios, si bien estarán más o menos en la misma proporción que antes respecto al capital fijo (mientras que el capital en acciones o capital nominal continuará siendo el mismo). Si la proyectada expansión de actividades exige mayores fondos de los que se dispone en el ámbito de la empresa, se tendrá que recurrir a fuentes ajenas a la misma. A menos de proceder de este modo no podrá efectuarse la expansión en la escala deseada y se corre el riesgo de fracasar por tener que proceder en forma incompleta. El marco financiero comprime en cierto modo las actividades de la empresa impidiéndoles crecer (véase capítulo 1). 88

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La obtención de ayuda financiera externa, bien sea en forma de empréstitos o mediante la emisión de nuevas acciones, o como subvención por parte del gobierno, permitirá ensanchar el marco financiero y ampliar las operaciones hasta que se pueda alcanzar y establecer un nuevo equilibrio. Evidentemente, el financiamiento exterior modifica el importe de los pagos a cargo del excedente del producto de las ventas sobre el costo de producción, pero esta modificación quedará normalmente compensada por el aumento de los ingresos debido al acrecentamiento del volumen de negocios. El desequilibrio resultante de una reducción de actividad causa en la mayoría de los casos una rápida contracción del marco financiero. Hasta cierto punto, el descenso de los ingresos por ventas queda compensado por la reducción de las compras de materias primas y bienes fungibles, combustible y energía. También hay menor utilización de las instalaciones y maquinaria y posiblemente una reducción en las existencias y en los efectivos de la mano de obra (si bien en algunos países existen leyes o imposiciones sociales que hacen difícil y lenta dicha reducción). No obstante, los gastos de explotación que no son directamente proporcionales al rendimiento, como, por ejemplo, los costos administrativos, los intereses de los préstamos y los costos de mantenimiento de las instalaciones, no disminuyen en la misma proporción. Si sólo se trata de hacer frente a una corta crisis cabe la posibilidad de emplear el dinero reservado para la depreciación u otras eventualidades y devolverlo cuando la empresa vuelva a funcionar normalmente. El interés de los empréstitos generalmente no se puede reducir, pero los dividendos de los accionistas pueden ser menores o retenerse si la situación es realmente grave. Los propietarios o socios posiblemente también tendrán que consentir una reducción de sus ganancias. Si se trata de empresas estatales, el déficit puede compensarse a cargo del Tesoro (es decir, en fin de cuentas, del contribuyente). Cuánto tiempo seguirá esta situación depende de la utilidad pública de la empresa. Cuando la empresa se considera esencial para el público en general (por ejemplo, los ferrocarriles) y tiene que prestar servicios que probablemente nunca rendirán beneficio, por ejemplo, los transportes en distritos escasamente poblados, el déficit podrá continuar de esta forma año tras año. En principio no hay gran diferencia entre este procedimiento y el de conceder protecciones arancelarias o subvenciones a empresas particulares. Cuando la empresa se desenvuelve con toda normalidad o está en vías de expansión, el dinero invertido en capital fijo no se toma mucho en consideración al estudiar el marco financiero. Solamente cuando se ha reducido la actividad es cuando resalta la importancia de la carga que representa el capital invertido en edificios, instalaciones y equipo. Podrá observarse que determinados gastos generales, tales como el alquiler, impuestos y seguro, exigen pagos periódicos (por ejemplo, anuales o semestrales), pero cuando se trata de la depreciación normalmente no es así. Los fondos reservados para la depreciación pueden utilizarse para otros fines a corto plazo, pero, naturalmente, deberán ser restituidos. No se deben olvidar los pagos en dinero, ni aun por un corto período, pues estos pagos resultan tanto más onerosos cuanto más se reduzca la actividad, 89


hasta llegar a un punto en que no se perciben ingresos, y a pesar de todo persiste un desembolso continuo del dinero de que se dispone. Al llegar a esta situación, las actividades productoras de ingresos habrán desaparecido, y si no se consigue reanudarlas rápidamente, será necesario enajenar alguna parte del capital fijo, lo cual comprometerá más todavía las posibilidades de un restablecimiento. Entonces el marco financiero quedará reducido al dinero inmovilizado en el capital fijo y al resto de fondos líquidos constantemente disminuidos por los pagos de intereses y otras cargas, como las sumas necesarias para cubrir el exceso temporal de los créditos bancarios. Y si no se reanudan las actividades, el marco financiero continuará estrechándose sin cesar. Puede plantearse una situación de desequilibrio en el caso de que una empresa haya funcionado anteriormente a un elevado nivel de actividad, y que, por consiguiente, haya emitido muchas acciones e invertido grandes sumas en capital fijo, pero que posteriormente su actividad haya ido reduciéndose durante un prolongado período a causa de las condiciones existentes. Tal es el caso de muchas compañías ferroviarias por todo el mundo, en las que tanto los gastos de explotación como los ingresos se han reducido considerablemente, pero tienen que mantener ciertas actividades y servicios, por ejemplo, conservar las líneas férreas, el sistemas de señales, las estaciones, etc., a un nivel escasamente inferior al que solía existir cuando el tráfico era mucho más intenso. Además, en el caso de los ferrocarriles que todavía son propiedad de empresas privadas, como en Estados Unidos, deben tenerse en cuenta los accionistas y quizá exista demasiado capital en acciones con relación al nivel de actividad. La relación entre capital fijo y capital líquido resulta anormal. Si los ferrocarriles pasan a ser propiedad del Estado siguen funcionando subvencionados por el gobierno. En otro caso tratan de continuar funcionando mediante la adopción de sistemas modernos, suprimiendo todos los servicios que no sean esenciales, así como todo trabajo complementario, o bien, algunas veces, fusionándose con antiguos rivales. Cuando el capital fijo y el capital en acciones están fuera de proporción con los ingresos correspondientes se dice que hay «sobrecapitalización». Debe tenerse en cuenta que una empresa puede encontrarse con escasos fondos disponibles en un período en que se halle en plena producción y cuente con muchos pedidos. Tal es el caso cuando se está trabajando intensamente en los talleres, existen cantidades considerables de materias primas en los depósitos y los productos terminados están prontos para su envío a los clientes. Se puede llegar hasta el punto de encontrarse con dificultades para pagar los salarios y jornales corrientes o para adquirir suministros de materiales para las necesidades normales. Conviene señalar — y se hará resaltar en otro volumen de esta serie — que no es ventajoso tener productos en espera de expedición o una masa de artículos en fabricación. Mientras un producto no se haya vendido y entregado constituirá una carga para la empresa y no aportará fondos en absoluto. El problema de «hacer que continúe el trabajo» incumbe a la dirección, y en un volumen ulterior se tratará de algunas de las formas de resolverlo. 90

EL MARCO FINANCIERO

4. CONCLUSIÓN El objeto de este capítulo no ha sido discutir la administración financiera, sino explicar la estructura general del marco financiero dentro del cual se desenvuelven las actividades funcionales, como parte del estudio sobre la interacción e interdependencia de todos los elementos de una empresa. En toda empresa que se desenvuelva «normalmente», es decir, que no se halle en un período de expansión ni de contracción y perciba razonables beneficios a cambio de sus operaciones, la presión del marco financiero apenas se hará sentir. En efecto, es más corriente tropezar con otras dificultades, como la de la competencia, problemas de aprovisionamiento o de contratación y conservación del personal adecuado. En estas circunstancias los directores pueden inclinarse a no atenerse al principio según el cual las operaciones han de desarrollarse dentro de un marco financiero, por considerarlo fuera de la realidad. Pero en cuanto tenga lugar un cambio en el volumen de actividades o se trate de introducirlo, bien sea hacia la expansión o bien para reducirlas mediante la contracción de ventas, el marco financiero mostrará su realidad, pues siempre se halla presente, y solamente se necesita la introducción de un pequeño cambio en las circunstancias para que haga sentir su presencia.

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CAPÍTULO

6

El hombre, alma de la empresa

LOS objetivos de una empresa industrial pueden, en cierto sentido, considerarse como de carácter primordialmente económico. Estos objetivos normalmente son los de proveer artículos o servicios a la colectividad o algún sector de la misma a cambio del pago de los mismos. En otro sentido, una empresa es también un organismo social. La figura 7 representa gráficamente la forma en que el elemento humano — la personalidad de los individuos y sus relaciones recíprocas — influye en toda la empresa. Para las diversas operaciones y el marco financiero, el elemento humano representa lo que la sangre es para el cuerpo. Sin él, la empresa no podría vivir. Esto es así en realidad, incluso en las empresas más altamente automatizadas, tales como la famosa fábrica de pistones Ford, en Cleveland, Estados Unidos, y las fábricas automatizadas de la U.R.S.S. También es así en los establecimientos casi enteramente automáticos y en las industrias de transformación, sobre todo en la de hidrocarburos y productos químicos. A pesar de que los computadores electrónicos, servomecanismos y otros tipos de control pueden utilizarse para adoptar ciertas decisiones, en algunos casos muy complicadas y que no hace mucho 93


tiempo incumbían sólo a las personas, en determinados momentos del procedimiento siempre interviene el hombre. Es el hombre quien tiene que preparar la información a base de la cual las máquinas han de operar. También son las personas quienes adoptan las decisiones de principio; pueden ser una ayuda las máquinas, pero, en último término, únicamente el hombre puede decidir. También son los hombres los que diseñan y fabrican las máquinas. La influencia de los datos científicos sobre las capacidades de dirección se discutirá más adelante en este capítulo, pero conviene recordar que, aunque los efectos de semejantes técnicas nuevas son los de disminuir, algunas veces en gran medida, los riesgos en la adopción de decisiones, no eliminan en última instancia la responsabilidad de tener que tomar decisiones. En todo caso, la industria mundial en general está todavía muy lejos de ser automática, incluso en los países más adelantados. La inmensa mayoría de las empresas se valen de determinado número de hombres y mujeres que tienen que hacer la mayor parte del trabajo manual y de oficina, y son ellos los únicos que han de pensar sin ayuda de máquinas y computadores automáticos. Así continuará todavía durante mucho tiempo, especialmente en los países en vías de desarrollo. Los caracteres y dotes de los individuos, la interacción recíproca de sus personalidades y sus actividades individuales y colectivas en el mundo exterior determinan el carácter social y el éxito económico o el fracaso de la empresa. 1. INFLUENCIA DEL FACTOR HUMANO EN LA MARCHA DE LA EMPRESA Veamos en qué forma las personas pueden influir en la marcha de la empresa y cuáles son los efectos de dicha influencia. Esta influencia se ejerce: • por el carácter individual y habilidad de cada uno de los miembros del personal desde la categoría más elevada hasta la más humilde; • por la posición en la jerarquía y por las atribuciones de cada uno en la estructura orgánica de la empresa; • por las relaciones cotidianas entre el personal dirigente, los empleados y los obreros; • por las relaciones colectivas entre los empleadores o directores y los trabajadores.

La habilidad individual (o la carencia de la misma) evidentemente influye de manera considerable en el éxito o fracaso de una empresa, puesto que, en último término, es la suma de habilidades, tanto naturales como adquiridas, la que determina la oportunidad de las decisiones, la calidad y cantidad del trabajo efectuado, la apreciación correcta o incorrecta de las situaciones, y en suma, la naturaleza y calidad de toda actividad efectuada, tanto por parte de la dirección como por la de los trabajadores. 94

EL HOMBRE, ALMA DE LA EMPRESA

Sin embargo, el mérito individual solamente puede tener sus efectos más beneficiosos en las actividades de la empresa si la organización de la misma y el cargo que el individuo desempeña son de tal naturaleza que le den plenas posibilidades de demostrar sus dotes y conocimientos particulares. La empresa no se beneficiará mucho si un joven diseñador original desempeña una posición subordinada a otro de mayor edad pero sin imaginación, que, o bien desecha sus proposiciones o insiste en que se modifiquen hasta el punto de hacer casi desaparecer la originalidad de su talento. El efecto de desechar este trabajo original no sólo es el de perder su valor potencial para la empresa, sino también suscitar en la persona cuyas ideas se restringen una actitud rebelde o por lo menos de antipatía hacia la misma. En cambio, muchas empresas cuentan con empleados leales y laboriosos, pero que no son especialmente idóneos; son útiles, pero no se los puede ascender a posiciones donde podrían ejercer gran influencia sobre la política de la empresa, puesto que es casi seguro que sería en menoscabo de la misma. Algunas personas podrán ser intelectualmente capaces, pero no saben tratar a la gente; otras quizá sean menos brillantes intelectualmente, pero pueden ser hábiles en el trato de tal forma que logran que los trabajos se hagan con toda eficiencia. Algunas podrán ser excelentes en los talleres, y sus cualidades personales y calificaciones técnicas merecerán el respeto de todos, pero carecen de aptitudes para abordar problemas del trabajo fuera de la empresa. Cada uno de estos individuos, con sus diferentes puntos fuertes y débiles, tiene que desempeñar un puesto en la estructura orgánica de tal forma que se puedan aprovechar en todo lo posible sus destacadas características, evitando que influyan aquellas que pudieran redundar en menoscabo de la empresa. El carácter y personalidad del individuo desempeñarán un papel muy importante al determinar las políticas y el clima de relaciones. Los caracteres y dotes personales de aquellos que por su situación pueden dictar la política pertinente (directores y jefes) determinan las normas en lo que respecta a la producción o explotación, financiamiento y comercialización; también determinan la política sobre el personal, y en particular la clase de relaciones que la dirección tendrá que entablar con los sindicatos y otras organizaciones de trabajadores, así como con cualquier asociación mercantil u organización de empleadores a la cual esté afiliada la empresa, lo que a su vez influirá en las actividades funcionales de la misma. Además de determinar la política oficial sobre el personal, los que desempeñan funciones superiores suelen establecer las normas de conducta en toda la empresa y así influyen en las relaciones cotidianas, y por consiguiente, en el grado de «felicidad» o descontento general de los trabajadores. Si los que están en posición de autoridad nominal en la organización no tienen en realidad el carácter y habilidad adecuados para ejercer el poder y la influencia, como sería razonable esperar, surgirán focos de influencia no oficial 95


entre la gente de carácter más fuerte y mayor capacidad, lo cual quizá disminuya la eficacia del trabajo y retarde la adopción de decisiones y su aplicación. Esta índole de situaciones puede plantearse en empresas propiedad de una o más familias, donde los cargos superiores se reservan para los parientes, todos o algunos de los cuales pueden ser menos competentes que los directores profesionales, colocados en puestos de menor categoría. En una situación de competencia, semejantes situaciones pueden resultar desastrosas para la empresa. Antes de pasar a examinar con mayor detalle algunas de las formas en que se desenvuelve la gente en una empresa, es necesario considerar dos factores que tienden a restringir las influencias individuales, si bien es dudoso que la capacidad intelectual o la personalidad destacada no sean de máxima influencia e importancia para el éxito de toda organización. El primero de estos factores es la tendencia a disminuir el valor de la experiencia, como tal, cuando se toman decisiones; el segundo, la influencia que los directores y capataces pueden tener en cuanto a las condiciones de vida y de trabajo de los empleados de una empresa. Técnicas de dirección y adopción de decisiones El primer factor es el desarrollo de los métodos para transmitir la información y llegar a decisiones más verdaderamente «científicas», mediante el empleo de técnicas de análisis de carácter matemático y otros sistemas que faciliten datos (tales como preferencias de los consumidores, mezcla de los productos, otras posibilidades de utilización de las instalaciones y equipo, el transporte, problemas de distribución y muchas otras cuestiones) sobre los cuales los directores han de tomar sus decisiones en forma cuantitativa y estudiar otras posibilidades de acción, que deben presentarse de tal manera que sea evidente el grado óptimo de las decisiones. Cuando a ello se une el equipo para el análisis de los datos electrónicos, resulta posible no solamente obtener muchos más datos sobre la operación y mucho más rápidamente de lo que era posible en el pasado, sino también probar una serie de nuevas soluciones, de forma que se conozcan los efectos de las diferentes decisiones antes de adoptarlas definitivamente. Esto disipa en gran medida la incertidumbre sobre la oportunidad de las decisiones y hace que se consideren cuestiones de rutina, muchas de las cuales tenían que ser adoptadas antes por la dirección superior o dependían de un número muy reducido de individuos con amplios conocimientos y experiencia. Sin embargo, aún será necesario recalcar que toda decisión será tan buena como lo sea la información sobre la que se funde, y que la calidad de las respuestas obtenidas de las máquinas depende de la habilidad de los operadores que preparan los datos que han de tratar los computadores electrónicos, los cuales no siempre serán capaces de interpretarlos. De todas formas, la evolución actual muestra que la habilidad para tomar decisiones, en cierto modo, va siendo reemplazada por otras calificaciones menos brillantes y más 96


rutinarias, como el acopio, selección y preparación de datos para la elaboración de fichas informativas que hagan cada vez más automáticas ciertas clases de decisiones. Esta obra está principalmente destinada a los directores en los países en vías de desarrollo y en algunos otros países que todavía tardarán en poder introducir los computadores para uso general, si bien, en estos últimos años, la difusión de los procedimientos de datos electrónicos ha sido más rápida de lo que uno se hubiese atrevido a pronosticar. Sin embargo, existe una amplia gama de técnicas matemáticas y gráficas que pueden dar buenos resultados, sin necesidad de computadores, y no hay razón por la cual estas técnicas no deban ser utilizadas en dichos países, incluso en empresas muy pequeñas.

Relaciones colectivas entre trabajadores y empleadores El segundo factor es la tendencia que se observa en todas partes a considerar las relaciones entre los empleadores y directores, por una parte, y los trabajadores, por otra, como cuestiones de carácter colectivo. En los países industrialmente adelantados hace tiempo que se estableció esta norma. En la actualidad, en el Reino Unido los salarios y muchos aspectos relativos a las condiciones de trabajo se determinan entre las asociaciones de empleadores y los sindicatos al nivel de toda una industria. En Estados Unidos, los acuerdos tienden más bien a ser al nivel de la empresa, pero no por eso son menos restrictivos de la libertad de la dirección. La libertad de los empleadores y directores en las relaciones colectivas con los trabajadores se ve en muchos países considerablemente limitada por las asociaciones a que pertenecen. También puede reducirse la libertad en las cuestiones de producción, comercialización o fijación de precios en virtud de acuerdos suscritos por los sindicatos o asociaciones industriales. Sin embargo, existe una tendencia cada vez mayor entre los gobiernos a desaconsejar los acuerdos que tiendan a limitar la libertad comercial o a proteger a grupos de industriales, por lo menos, contra la competencia interna, pues la protección mediante las tarifas arancelarias contra la competencia externa es de esperar que continúe todavía por mucho tiempo. En la segunda sección de este capítulo se trata minuciosamente de la influencia preponderante que el gerente principal de cualquier empresa, privada o pública, puede tener en las actividades generales de la misma. No cabe duda de esta influencia, incluso en una institución como, por ejemplo, un departamento gubernamental, donde la autoridad directa del individuo puede ser limitada. No obstante, la difusión de las relaciones colectivas en todo el mundo, desde los países industrialmente adelantados y altamente organizados hasta los que se encuentran en las primeras fases de industrialización (incluido el desarrollo de la agricultura en gran escala), tiende a limitar la influencia que cualquier individuo o grupo con poder económico o jerárquico pueda tener respecto a la remuneración y condiciones de trabajo del conjunto de empleados y trabajadores 97


de la empresa. También tiende a limitar la autoridad disciplinaria y poner freno a las decisiones arbitrarias, encauzando tanto las quejas por parte de la dirección relativas a la disciplina, como las reivindicaciones del trabajador. 2. PERSONALIDAD Y CAPACIDADES INDIVIDUALES La influencia de la personalidad y de las capacidades individuales en las actividades de la empresa suele ser proporcional a la importancia del puesto que ocupa el interesado. Por esta razón, la persona principal en toda empresa, tanto pública como privada, es el director, a quien incumbe la aplicación general de las normas que rigen las actividades de la empresa, tanto si las ha determinado él mismo o juntamente con otros como si obra en cumplimiento de órdenes dadas por una autoridad superior, con su intervención o sin ella. El director puede ser el propietario de la empresa, un administrador delegado, un gerente o un director general de una empresa privada, estatal o municipal. Puede que sea responsable únicamente ante sí mismo, o ante un grupo familiar, una sociedad o un consejo de administración que represente a los accionistas, o sea, al público en general, o también ante un ministro o director de un departamento gubernamental, o por último, ante un consejo municipal. Puede darse el caso de que comparta su función con otro director. Sean cuales fueren su título y el grupo de intereses ante el cual sea responsable, normalmente ejercerá la influencia máxima dentro de la empresa, y por dicha razón vamos a estudiarlo en primer lugar. Influencia del director En circunstancias iguales, la influencia del director en cuanto al éxito de la empresa dependerá del grado de verdadera autoridad que tenga. Dicha autoridad dependerá a su vez: •

del grado en que tenga que compartir la autoridad de decisión con otras personas de posición igual o superior (por ejemplo, codirectores o superiores en jerarquía gubernamental), posición que, por otra parte, puede depender de: a) la participación financiera del interesado; b) su apoyo político al negocio que dirige;

•

de su personalidad, carácter y habilidad, condicionados por: a) su criterio, y por consiguiente, la calidad de las decisiones que adopte; b) su actitud ante los superiores y ante los subordinados; c) su poder de persuasión dentro y fuera de la empresa;

•

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de su habilidad para lograr condiciones de trabajo armoniosas dentro de la empresa, tanto mediante la organización acertada como mediante la creación de un clima favorable de relaciones entre los empleados.


Las razones por las cuales el director ejerce tanta influencia sobre la empresa y sobre la gente que trabaja en la misma no son difíciles de descubrir. En resumen, son las siguientes: • él es la única persona de la organización, incluidos los miembros de la junta directiva, que sigue continuamente las actividades de la empresa en general; • está investido de autoridad jerárquica y con frecuencia jurídica; •

representa la empresa tanto en el exterior como ante sus empleados;

• generalmente, si bien no es indispensable, representa, para sus subordinados del personal de dirección, técnicos o trabajadores, la última instancia de apelación dentro de la organización, y en todo caso, es el factor principal en cuanto a la carrera personal del individuo y al éxito económico de la empresa.

El director se halla en una posición sumamente fuerte tanto ante su junta directiva (o superiores gubernamentales) como ante sus subordinados, mientras conserve la confianza de los primeros. Su posición puede verse comprometida y su influencia disminuida: a) si la empresa no funciona con éxito; b) aunque la empresa marche bien, si cualquier grupo que se considere con derecho a mayores ganancias (accionistas o trabajadores) cree que no obtiene tales beneficios, a causa de la acción o recomendación del director; c) por intervenciones políticas, tanto del exterior como de sus subordinados con acceso directo a la junta directiva o a sus superiores gubernamentales, encaminadas a minar la confianza que se ha depositado en él; d) si cualquier grupo importante de subordinados (especialmente los que se hallen al nivel de dirección) se unen contra él y le niegan la verdadera colaboración (por ejemplo, no comunicándole la información esencial para que pueda adoptar decisiones fundamentales); e) por una acción colectiva de carácter oficial por parte de los trabajadores a través de sus sindicatos; f) si él mismo da muestras de incompetencia hasta el punto de perder el respeto de sus subordinados.

La naturaleza de la influencia que el director ejerce sobre la empresa y su funcionamiento depende: a) de la calidad del asesoramiento que él pueda ofrecer a su junta directiva o superiores ministeriales y sobre el cual se ha de basar la política general; b) de la calidad y rapidez de sus decisiones para aplicar la citada política y hacer frente a cualquier contingencia o cambio de condiciones en las actividades (por ejemplo, la repentina escasez de suministros, la apertura o cierre de determinados mercados); c) de su capacidad para crear y mantener una acertada organización, así como un clima conveniente en el que sus subordinados puedan desarrollar sus propias habilidades o capacidades en la medida de lo posible; d) del ejemplo personal que pueda dar en todas las ocasiones.

Algunos de los puntos arriba indicados merecen un examen más detenido. 99


Es evidente que el director que tiene más posibilidades de ejercer una autoridad absoluta en la empresa en todos los aspectos es el que es propietario de la misma a la vez que director. Aparte de la posible reducción de su autoridad por la acción de los sindicatos u otras organizaciones de trabajadores, o de su libertad de decisión por su pertenencia a una asociación comercial o de empleadores y por las limitaciones legales impuestas a su autoridad, sus decisiones en todos los asuntos en el seno de la empresa normalmente no serán impugnadas; pero si se trata de decisiones equivocadas las influencias externas se harán sentir muy en breve. Aunque no sea el único propietario, quizá logre imponer su criterio ante la junta directiva si él o su familia tienen una importante participación financiera en el negocio. Las relaciones con los principales clientes, junto con otros medios de contribución personal al éxito de la empresa, es evidente que desempeñarán un papel semejante, y en el caso de empresas estatales o municipales, el director quizá pueda ejercer autoridad hasta por encima de sus superiores nominales en virtud de sus relaciones políticas. La forma más segura de conservar su autoridad es mediante su propia personalidad, carácter y habilidad. El hecho de que, cuando asume la responsabilidad ante una junta directiva o departamento gubernamental, sea él la única persona que tiene ante sí y conoce el panorama completo de la empresa y todos los aspectos de sus actividades lo coloca en posición muy sólida frente a todo aquel con quien tenga que tratar, posición que sólo su propia incapacidad o insuficiencia podrán hacerle perder o rebajar 1 . La actitud que el director adopte frente a la junta directiva o sus superiores jerárquicos es evidentemente importante para determinar el grado y naturaleza de la influencia que pueda tener sobre ellos. Un carácter reservado, una actitud condescendiente o cualquier comportamiento que pueda inducir a sus compañeros directores o sus superiores a considerar que no está actuando de buena fe con ellos despertarán sospechas y antipatía, y por consiguiente, provocarán la resistencia contra sus proposiciones de suerte que incluso las decisiones más sensatas que vengan de su parte no serán aceptadas. Si todo el grupo a quien él trata de persuadir representa un solo y mismo interés opuesto a su proposición, lo más probable será que el grupo la rechace. Si no existe semejante frente único, los intereses personales entrarán probablemente en conflicto mutuo y se eliminarán entre sí. La persona que sepa lo que verdaderamente le conviene y esté dispuesta a tomarse la molestia de preparar el terreno para una decisión favorable obtendrá el resultado deseado.

1 Algunas veces resulta difícil determinar con precisión quién es el director. En Estados Unidos existen en determinados casos un presidente de la junta directiva a tiempo completo y un presidente director. En los países socialistas, las funciones del director tienden a distribuirse entre el director general de la empresa, el presidente del comité central o del sector de la industria en cuestión y el director general del departamento o servicio competente, mientras que determinadas funciones en materia de personal las ejercen los sindicatos.

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La actitud del director ante sus subordinados es de máxima importancia para el éxito de las actividades de la empresa. Esta actitud puede reflejarse de dos formas: en las políticas personales que pueda recomendar y aplicar; en el clima de relaciones que él pueda crear en el seno de la empresa. Ambas actitudes se examinan a continuación. Incluso en el sistema de propiedad y control de la empresa por parte de los que trabajan en la misma, como ocurre en Yugoslavia, el director conserva un grado elevado de influencia, en algunos aspectos incluso superior al que ejercen sus colegas en una empresa capitalista. A primera vista, el sistema según el cual un consejo obrero, compuesto de representantes de los empleados y trabajadores de la empresa y que actúa como junta directiva nombra un director que debe someterle los informes y ha de tener en cuenta las decisiones de dicha junta sobre la política que corresponda, parece poco propicio para que el director pueda ejercer verdadera influencia en la empresa. Sin embargo, no es así. El director conserva, también en este régimen, una influencia efectiva exactamente por las mismas razones que en los demás sistemas. La influencia del director llega evidentemente a su grado máximo en las pequeñas empresas, tanto si es el único propietario como si no lo es. El único director en una empresa muy pequeña rara vez tiene en su organización a nadie que cuente con el mismo nivel de educación o antecedentes técnicos y con quien pueda discutir sus ideas, y por consiguiente, tendrá que adoptar sus decisiones sin haber tenido previamente la oportunidad de conocer la opinión de otros. En cambio, en una empresa importante, si bien el director es el responsable de las decisiones relativas a la aplicación de determinadas normas, las ideas pueden provenir de una o más personas tal vez más expertas que él en una actividad determinada y casi tan bien informadas como él sobre la política general de la empresa. Por consiguiente, no cabe duda de que son menos las posibilidades de que adopte una decisión errónea. La capacidad del director de tener ideas creadoras relativas a la empresa es, desde luego, de gran importancia para su desarrollo y progreso continuo. Dada su posición central entre la junta directiva y sus superiores jerárquicos por una parte, y los directores subalternos por otra, él es el único que tiene una visión de conjunto de la situación. Si se han de adoptar políticas progresistas e innovadoras debe estar en situación de concebir nuevas ideas y comunicarlas en el momento oportuno al organismo encargado de determinar la política de la empresa. Al mismo tiempo, debe estimular la iniciativa de sus subordinados para que actúen en forma constructiva en sus respectivos puestos, tanto en los asuntos de importancia como en cuestiones secundarias. De esta forma, le llegarán sin cesar ideas que él podrá desarrollar y someter en ocasión oportuna (con el debido reconocimiento a sus fuentes si las ideas provienen de sus subordinados). De este fermento intelectual deben surgir los 101


proyectos y el impulso que permitirán a la empresa aventajar a sus competidores. En cambio, el director que desdeñe las ideas de sus subordinados llevará su empresa al estancamiento. Puesto que todas las empresas suministran artículos o servicios a la colectividad, el grado de influencia que el director pueda ejercer será más elevado si de vez en cuando sale de su despacho y entra en contacto con el mundo exterior. Por ejemplo, podrá visitar a clientes escogidos y abastecedores de importancia, conocer otras empresas en el mismo o en diferente campo de actividad en su propio país o en el extranjero, asistir a círculos de estudios o conferencias, todo lo cual ampliará sus conocimientos y aumentará sus capacidades intelectuales. En las empresas muy pequeñas o en aquellas cuyos productos o servicios son altamente técnicos quizá convendrá que el director sea también un técnico. Sin embargo, en la mayoría de ellas es más importante para el éxito de la entidad que se trate de una persona de claro juicio, con buenos conocimientos generales de todos los aspectos relativos a las actividades de su industria y dirección y dotada del criterio necesario para poder reconocer cuándo los consejos de sus especialistas son aceptables y cuándo debe rechazarlos. Ya se dijo anteriormente que la actitud del director hacia sus subordinados es de la mayor importancia para el éxito de la empresa y que dicha actitud queda reflejada tanto en la política oficial de personal que adopte (o que su junta de directores o superiores gubernamentales le aconsejen adoptar) como en el clima que pueda crear. Para todo el que trabaja en la empresa el director es indudablemente la figura más importante de la misma. Sus subalternos inmediatos y otros con quienes se halle en contacto frecuente lo reconocen claramente; el personal de menor jerarquía y la masa de trabajadores quizá no comprendan hasta qué punto llega su influencia, porque para ellos sus jefes inmediatos son los que representan la autoridad. En las grandes empresas, especialmente cuando sus dependencias están dispersas en diversos puntos, como ocurre con las empresas de ferrocarriles, la personalidad y la política que adopte el director tal vez se harán sentir sólo remotamente. No obstante, para todo el mundo continúa siendo una figura de gran interés, y sus actividades, palabras y actitud se siguen de cerca y se comentan mucho más de lo que se imaginan la mayoría de los grandes patronos. Según sea benigna o indiferente, autocrática o democrática, la actitud del director hacia sus subordinados determinará la política general de la empresa. En todos los países industrialmente adelantados, y en muchos en vías de desarrollo industrial, los gobiernos nacionales y estatales restringen la aplicación de ciertas normas cuando son realmente penosas para los empleados, y especialmente para los trabajadores manuales. Existen leyes que rigen las disposiciones 102


sobre seguridad e higiene, horas de trabajo, métodos de remuneración, sanciones, y en algunos casos, la terminación de sus servicios. En los países donde los gobiernos no han legislado respecto a posibles condiciones penosas para los trabajadores, los sindicatos pueden ejercer presiones por lo menos tan eficaces, y algunas veces mucho más, como la legislación. No obstante, en la mayoría de los países, el Estado únicamente establece ciertas normas mínimas. Las normas van evolucionando con el fomento de la educación, el desarrollo de la conciencia social y las reivindicaciones de las masas para lograr un nivel de vida mejor. Las aspiraciones por las que luchaban los trabajadores de ayer, en algunos casos están a un nivel inferior a las exigencias mínimas actuales. Por ejemplo, las políticas de las empresas bien dirigidas, con una actitud liberal hacia sus empleados, se hallan en todos los países más avanzadas que las disposiciones gubernamentales. La política sobre el personal se examina detalladamente en otro volumen. El único objeto de citarla ahora es demostrar el efecto que puede tener en la eficacia de las diversas operaciones de la empresa. Si las políticas que el director desarrolla y recomienda a su junta de directores descansan sobre una base sólida y razonablemente liberal, sin duda causarán un efecto favorable en la actitud de los trabajadores, que se reflejará en aspectos tales como el nivel de trabajo, evitación de huelgas y absentismo, facilidad para reclutar el personal, etc., aumentando la eficacia de todas las actividades. En cambio, si la política no es liberal y se interpreta con demasiado rigor, es probable que suscite el consecuente descontento, que acarreará la ineficiencia, el malestar y hasta el sabotaje. Considerando únicamente el caso de la política de la empresa respecto a los sindicatos, cuando existen, un criterio de aceptación y de cooperación positiva con dichos órganos y sus dirigentes podrá dar resultados mucho mejores para la empresa, en términos de actividad, estabilidad, ausencia de huelgas o resentimientos, que cualquier otra política aceptada con repugnancia y constante mal humor, por ejemplo, rehusando todo contacto entre la dirección y los funcionarios locales del sindicato hasta que el descontento llegue a un punto crítico y la huelga sea inminente. Otro aspecto de la política de personal que puede influir considerablemente en la eficacia de la empresa es la formación profesional. Incluso la empresa de menor importancia puede establecer una especie de programa de formación profesional utilizando las facilidades públicas disponibles y si el director se preocupa personalmente de ello. En los países en vías de desarrollo, todavía más que en los industrialmente desarrollados, la formación es esencial para la eficiencia de la empresa. No obstante, es muy corriente la tendencia negativa hacia la formación por parte de los propietarios y directores, en parte por el temor de que una vez que el interesado haya sido formado a costa de la empresa se vaya a otra para lograr un salario más elevado. Si bien el director puede hallarse limitado por muchos factores en cuanto a la política oficial de personal que pueda adoptar, su influencia en el clima de 103


la empresa es casi ilimitada. Dada la importancia del director respecto a sus subalternos, especialmente los más inmediatos, éstos procurarán complacerle (aunque no sea más que con miras a la promoción) y seguirán su dictamen en cuanto a las relaciones mutuas y con sus subordinados. Consideremos la simple cuestión de la cortesía. Aunque parezca raro, el comportamiento de los individuos a menudo cambia en el momento en que entran a su trabajo. Una persona que quizá sea muy fina y agradable en su vida particular puede muy bien convertirse en un tirano durante sus horas de trabajo para todo el que esté bajo sus órdenes. La dureza y la falta de consideración engendran rudeza y antipatía, y hasta odio, que bien puede disimularse adoptando una actitud servil. Si el director se acostumbra a tratar a los jefes de servicio con dureza, si los amonesta ante sus subordinados, ellos harán lo mismo con los que estén bajo sus órdenes, y la atmósfera en el seno de la empresa resultará muy desagradable. Entre las causas más frecuentes del fracaso del programa de «relaciones de trabajo» 1 relativo a la formación de supervisores, según los informes facilitados a raíz de diversas encuestas sobre la materia, se cita el hecho de que los supervisores que han seguido cursos y han regresado a sus empresas con ideas más claras respecto a las relaciones con el personal que trabaja a sus órdenes son víctimas de prácticas que fueron condenadas por el programa que cursaron sobre formación profesional. La cortesía refleja un respeto a la personalidad de los demás, y no solamente la cortesía con los superiores, sin la cual se verían comprometidas las oportunidades de ascender, sino la habilidad de tratar a todos con la misma consideración, sean o no personas importantes. El director que se muestra cortés para con todos y da ejemplo de amabilidad habrá dado un importante paso hacia el establecimiento de un ambiente en el cual todos sus subordinados, tanto hombres como mujeres, podrán trabajar en armonía. En este caso, habrá creado una situación en la que probablemente todos trabajarán con más eficacia, pues no estarán preocupados con resentimientos y disgustos y tendrán que perder menos tiempo y gastar menos energías a consecuencia de actos que ellos consideren, con razón o sin ella, contrarios a su dignidad. La cortesía por sí sola no es suficiente para crear el clima de máximo esfuerzo y eficacia. La seguridad de un trato equitativo para todos es de igual o mayor importancia. El director ha de ser justo y debe demostrarlo dando a entender a todos que no tolerará las injusticias. En los acuerdos entre la dirección y los sindicatos, en ciertos países, existen cláusulas relacionadas con el procedimiento de quejas, pero si el clima de la empresa es sano, la mayoría de las quejas se solucionarán antes de que lleguen a la fase de discusión y arbitraje oficiales. Si el director fomenta la iniciativa y la recompensa, y consigue que los jefes de servicio estimulen este factor, los más inteligentes a todos los niveles aportarán todo su esfuerzo, e incluso sus ideas, sabiendo que serán objeto de reconocimiento. Finalmente (aunque no por ello quede agotado el asunto, que, 1

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Uno de los cursos fundamentales del programa de formación durante el empleo (T.W.I.)-


como se verá, vuelve a tratarse repetidas veces en esta obra), si el director se muestra bondadoso y considerado hacia sus subordinados, dicha actitud se reflejará en el personal de todas las categorías, y la empresa adquirirá fama de ser un buen lugar para trabajar. Debe recalcarse que la bondad, la consideración y la cortesía no tienen nada que ver con los trabajos lentos y descuidados. Al contrario, uno de los medios más importantes para lograr una atmósfera de satisfacción en cualquier empresa es exigir un elevado grado de esfuerzo en la ejecución de las labores. El supervisor más exigente es a menudo el más popular, siempre que demuestre su imparcialidad. En la mayoría de las organizaciones, el director y sus inmediatos colaboradores cuentan con suficiente autoridad, en virtud de sus cargos, para lograr que sus instrucciones se lleven a cabo en forma correcta y sin demora, sin necesidad de tener que adoptar actitud de dictadores. La habilidad del director para crear un clima favorable es tan importante en una empresa pública como en una privada. Si bien el industrial que es al mismo tiempo funcionario público se halla a menudo más estrechamente controlado en muchos aspectos que su homólogo en el sector privado, nada le impide ser cortés y cordial, independientemente del grado de limitación de su autoridad. A la larga, el director ejercerá una influencia considerable en cuanto al éxito o fracaso de la empresa por la elección de sus subordinados inmediatos, especialmente en el sector privado. Aunque un nuevo director tenga que aceptar a las personas que encuentre ya en los cargos principales, si considera que no piensan o trabajan a gusto de él tratará con el tiempo de reemplazarlas — aprovechando, por ejemplo, la ocasión de que alguien se jubile o dimita, o despidiéndolo si le asisten el derecho y la razón — por personas con las que él considere que puede congeniar. Esto no significa que haya de rodearse de gente incondicional que esté siempre de acuerdo con él y ejecute sus órdenes sin discutirlas. Un hombre con la debida experiencia apreciará el valor de una variedad de opiniones, aunque no todas estén de acuerdo con la suya, siempre que las razones expuestas sean lógicas. Se trata sencillamente de que los hombres se inclinan a trabajar con mayor gusto y eficiencia con gente que comparte sus ideas y modo de ver las cosas, y todo aquel que tenga la posibilidad de elegir es evidente que tratará de escoger como colegas a aquellos con quienes considera que puede trabajar mejor y que interpretarán leal y debidamente sus ideas tanto técnicas como generales. El carácter técnicamente complejo de la industria moderna está haciendo cada día más importante el que se realicen los trabajos colectivamente, y en las empresas más importantes, sobre todo las que emplean numeroso personal técnico, cabe menos la posibilidad de que los individuos se destaquen, y, por lo tanto, se necesita un grado de competencia en general más elevado. 105


Lo que se ha señalado más arriba se aplica también a los sectores privados de la industria. En el sector público, particularmente en empresas que dependen de un departamento gubernamental, quizá sea más difícil para el gerente principal elegir exactamente el equipo de colaboradores que quisiera tener, puesto que tendrá que aceptar a colegas impuestos por la superioridad. En algunos países, los funcionarios del gobierno siguen reglamentos y procedimientos de selección que hacen muy difícil que un director logre el nombramiento de personas de su gusto. Ello sería la excepción más bien que la regla. Si bien se impone una imparcialidad escrupulosa en el reclutamiento y debe evitarse el nepotismo, una rigidez exagerada puede perjudicar la formación de un grupo eficiente. No obstante, si el director de una empresa pública es hombre probo y las relaciones con su propio jefe son buenas, con el tiempo podrá lograr que se solucionen esta clase de problemas y que se proceda a una serie de traslados que le den la posibilidad de designar para los puestos vacantes personas de su gusto. Aparte de la influencia directa que el director ejerza sobre las otras personas en la empresa, el grado de influencia dependerá de su propio ejemplo. Considerando un caso concreto, si se presenta al trabajo con toda regularidad a la hora, el personal directivo a sus órdenes indudablemente será también puntual y trabajará los horarios normales. Si se le considera persona honrada y escrupulosa en cuanto a los bienes de la compañía (o del gobierno), los demás seguirán su ejemplo, que será seguido hasta por las categorías inferiores del establecimiento. No cabe duda de que gran número de los hurtos más o menos importantes de materiales, herramientas y artículos semejantes que se cometen en la industria por trabajadores y personal subalterno se justifican (por lo menos los interesados así lo creen) con expresiones como ésta: «¿Por qué no he de hacerlo yo, si el jefe hace lo mismo aun en mayor escala?» Evidentemente, esto mismo se aplica a otras costumbres perniciosas. Si el director se porta como persona de sanos principios morales, es casi seguro que su conducta se reflejará en el comportamiento de sus empleados. Por último, uno de los aspectos de la influencia del director en la empresa es la reputación a que pueda hacerse merecedor en los círculos industriales y comerciales por su eficiencia y honradez. Una buena reputación le facilitará con toda seguridad la posibilidad de obtener préstamos cuando los necesite, mientras que para uno que tenga dudosa reputación, dicho recurso está fuera de su alcance o quizá pueda lograrlo pagando elevadísimo interés. También puede valerle mucho su buena reputación para obtener contratos, pues será considerada como una garantía de trabajo bien hecho y entregado pronto. En suma, la reputación del director está ligada con la reputación de su empresa y viceversa. La empresa familiar Antes de pasar a tratar de la influencia que el personal subalterno puede tener en el funcionamiento de la empresa parece apropiado decir algunas palabras acerca del caso especial que constituye la empresa familiar, que en realidad 106


representa casi la totalidad de las pequeñas empresas del sector privado en los países en vías de desarrollo, y hasta en los países industrialmente adelantados representa todavía una gran proporción de las empresas medianas e incluso de las grandes empresas. La empresa familiar puede, en determinados casos, ser un medio muy eficaz de producción o explotación. Si los miembros de la familia que controlan la empresa y que desempeñan los puestos directivos conocen bien sus obligaciones, y sus relaciones mutuas son armonosias, las decisiones pueden adoptarse mucho más rápidamente que en ningún otro tipo de organización, ya que los interesados se conocen desde la infancia, no ignoran los méritos y defectos de cada uno y pueden adoptar sus decisiones con un mínimo de trámites formales. Además, una empresa familiar puede crear una atmósfera o adquirir una personalidad propia mucho más fácilmente que una empresa que no sea de esta índole, por carecer de tal continuidad de tradición (si bien algunas empresas que no son de carácter familiar han logrado establecer profundas tradiciones). En las pequeñas ciudades, varias familias de trabajadores siguen al servicio de la misma empresa de generación en generación, de forma que el ambiente «familiar» se refuerza todavía y crea un clima de fidelidad. Esto va a menudo acompañado de una tradición de responsabilidad por parte de la «familia» hacia sus empleados, que es de gran valor y necesaria en los países donde los sistemas de seguridad social todavía no están debidamente desarrollados. Aunque se trate de cierto paternalismo, por lo menos es humano y acogedor, si funciona convenientemente; en otro caso puede degenerar en explotación. El control de la empresa familiar puede confiarse a un miembro de la familia a quien se le designará como «director», pero en numerosos casos los demás miembros de la familia que desempeñan cargos importantes consideran que tienen derecho a intervenir en todos los asuntos de la empresa, tengan o no la responsabilidad directa de una sección particular. Esta situación crea confusión e ineficiencia, puesto que los subalternos que no son miembros de la familia a menudo no quieren desobedecer, aun sabiendo muy bien que si ejecutan las órdenes dadas se planteará una dificultad. La tarea del director en tales circunstancias puede ser difícil, y no mejorará el ambiente con las repercusiones en el plan familiar fuera de las horas de trabajo. Dada la influencia preponderante de los miembros de la «familia» en el funcionamiento de una empresa familiar, aunque no sean ellos personalmente los directores, actúan como una especie de «dirección colectiva», debilitando así la autoridad y la iniciativa del jefe normal y reduciendo la eficiencia de la empresa. Influencia del personal directivo subalterno Si bien la influencia del director es de primordial importancia en todas las facetas de la vida de la empresa, la influencia de los subalternos principales, como los jefes de servicio, contramaestres y personal técnico, es colectivamente 107


considerable. Cuanto más importante sea la empresa más compleja será la jerarquía directiva o más diseminadas geográficamente se efectuarán las actividades de la entidad. Por consiguiente, la influencia directa del director será probablemente inferior y la del personal subalterno será superior. La mayoría de las técnicas relativas a la dirección moderna se han fomentado para hacer frente a las consecuencias del crecimiento constante de las empresas, con el resultado de que el director ya no puede ocuparse personalmente de cada problema, y los medios de comunicación se han hecho más costosos y complejos. Si los sistemas de comunicación son buenos y la estructura sólida, el director todavía podrá ejercer gran influencia aunque separación geográfica. Entonces se fijará una norma relativamente interpretar la política y ejecutar las decisiones. De no existir tal pueden suscitarse notables divergencias.

orgánica es exista cierta uniforme de uniformidad

El equilibrio entre la competencia técnica y la administrativa del personal subalterno tiende a ser un factor principal en cuanto a su utilidad general para la empresa, tanto más cuanto más alejado esté de los niveles directivos superiores. La competencia técnica del personal subalterno tiene una importante influencia colectiva en el funcionamiento de la entidad. El director, por hábil que sea, no puede lograr de su empresa la eficiencia máxima a menos que esté apoyado por un equipo, cada miembro del cual conozca perfectamente bien sus obligaciones. No cabe duda de que un director verdaderamente competente puede lograr alto grado de eficacia con equipo relativamente inexperto — en este caso, lo primero que hará es asegurarse de que sus colaboradores reciban la debida formación en sus respectivas esferas—, pero todo ello representa una carga exagerada para él, puesto que se verá obligado a preocuparse de numerosos detalles que nunca se le plantearían si todos conociesen sus obligaciones adecuadamente. Este factor influye a su vez en la ejecución de su propio trabajo. Es raro el caso de un grupo o conjunto determinado de personal directivo cuyos miembros tengan el mismo nivel de capacidad dentro de sus respectivas esferas, y es todavía más raro que todos tengan igual fuerza de carácter y personalidad. Todo desequilibrio notable en cuanto a la capacidad o al carácter de los interesados puede ser causa de que las actividades de una empresa «estén fuera del fiel» en el sentido de prestar excesiva atención a determinadas actividades o funciones, mientras que otras que quizá tengan la misma importancia queden relegadas en mayor o menor grado. Por ejemplo, un director de producción que sea enérgico y capaz quizá pueda dominar la función del diseño si el director comercial es débil de carácter. Un contable enérgico quizá alcance una influencia indebida en cuanto a expansión de los medios de producción si el jefe de los talleres no tiene habilidad para imponer su criterio. Si la tendencia existe en el sentido que acabamos de exponer, corresponderá al director contrarrestar dicha tendencia prestando atención especial a aquellas funciones cuyos titulares carezcan de la habilidad requerida. 108


Para el conjunto de los empleados de oficina y trabajadores manuales, la empresa está representada por sus jefes inmediatos (jefes de servicio o contramaestres). Por eso tienden a juzgar siempre según el comportamiento de dichos jefes. Si el control general no es suficientemente enérgico o si los servicios están geográficamente diseminados, y en particular, si el director no ha logrado inculcar a sus subalternos su propia filosofía, el panorama de la empresa visto por el trabajador ordinario puede ser muy diferente de una sección a otra. Así, una empresa con una política liberal sobre el personal quizá la consideren algunos como dirigida de una forma arbitraria y posiblemente injusta si su jefe inmediato se comporta de dicha manera y no está sujeto a un control suficientemente enérgico. No obstante, esto tiene menos posibilidades de ocurrir en una empresa donde los trabajadores estén firmemente organizados en sindicatos, pues un comportamiento arbitrario por parte de un jefe de sección suscitaría una protesta formal a nivel superior. En general, el director es una persona aislada 1 . Sus subalternos no lo son, y uno de los elementos que más pueden influir en la eficacia de la empresa es el de las relaciones del director con el personal. Si al contramaestre del departamento B no le es simpático el contramaestre del departamento A y aquél es el responsable de la transformación de un producto procedente del departamento B, pueden surgir muchos problemas y quejas acerca del trabajo efectuado por el departamento A, enviándole constantemente piezas para su rectificación o modificaciones que muy bien podrían haberse introducido en el propio departamento; en suma, se harán imposibles toda comprensión y colaboración. La situación puede ser peor aún si, por ejemplo, el jefe inspector no tiene buenas relaciones con el director de talleres. En este caso, es posible que aumente el número de piezas rechazadas, quizá las entregas se retrasen y los costos excesivos a causa de las rectificaciones se elevarán considerablemente, porque los inspectores se mantendrán firmes y exigirán que se cumpla todo al pie de la letra, sin aprobar nada que no esté exactamente de acuerdo con las normas establecidas, mientras que en la práctica, por regla general, existe cierto margen que el servicio de inspectores sabe que puede tolerar, especialmente en los trabajos de acabado. Toda tendencia por parte del director, y a veces de los miembros del consejo de administración o de la junta directiva, a estimular la delación entre los miembros del personal, y todo signo de favoritismo, repercutirán desfavorablemente en la eficiencia del grupo, y por consiguiente, en las actividades de la empresa, ya que la reacción de los otros será la de tratar de defenderse contra lo que ellos consideran, con razón o sin ella, como ataques insidiosos; todo lo cual afectará a la calidad y cantidad de su trabajo. 1 Para mayor sencillez, se han omitido en este examen los casos de directores adjuntos y de comités de dirección, dado que todavía son relativamente raros en la actualidad.

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Influencia de los trabajadores El trabajador ordinario, manual o de oficina, que no sea directamente responsable del trabajo de otros no puede ejercer una influencia individual en las actividades de la empresa más que en la medida en que él sea bueno o malo en su trabajo, consciente o perezoso, dispuesto o reacio a colaborar con sus compañeros de trabajo y superiores. (La influencia del grupo se examinará más adelante en este capítulo.) Esto no quiere decir que un error, un defecto de construcción o una omisión imputables a tal o cual trabajador no tengan repercusión tal vez muy grave, por lo menos temporalmente, sobre la reputación de la empresa. Sin embargo, lo que influirá de manera constante en la marcha de la misma será el comportamiento general de todos los miembros de su personal. El nivel general de educación y de formación, el sentido general de responsabilidad, los motivos generales que inspiren su conducta, éstos son los factores que determinarán el rendimiento y la calidad, en la medida en que estos dos elementos puedan recibir la influencia directa de los trabajadores mismos. Las amistades y enemistades entre los trabajadores que ocupen posiciones importantes producirán el mismo efecto que en los niveles de supervisión, pero en grado más limitado. De todas formas, toda clase de relaciones nacerán y se desarrollarán en el ambiente y clima que resulten de la política general de la empresa y de la influencia que ejerzan los dirigentes. Si bien el trabajador como individuo ejerce relativamente poca influencia en una empresa de importancia, ya se ha indicado anteriormente que como miembros de los sindicatos los trabajadores pueden ejercer colectivamente considerable influencia en las diversas actividades de la empresa y en las de la industria en general. El desarrollo de los sindicatos es uno de los factores que tienden a disminuir la influencia que el propietario, el director o un pequeño grupo de miembros de la dirección superior puedan tener en la dirección de una empresa. Los sindicatos con sentido de responsabilidad pueden ser algo más que una simple defensa contra la explotación; pueden constituir un medio para que todo trabajador participe más directamente en la vida colectiva de la empresa. A muchos propietarios y directores les molesta la idea de que exista cualquier influencia fuera de la suya sobre los trabajadores de su empresa. La mejor forma para lograr que la influencia de los dirigentes sindicales esté a su favor y no en contra es estimular el desarrollo de sindicatos libres y responsables. De lo contrario, con el tiempo se fomentará una situación tal que el sindicato rechazará toda iniciativa tomada por la dirección, aunque sea con la intención de beneficiar a los trabajadores. 3. LA ESTRUCTURA ORGÁNICA Cualesquiera que sean la personalidad y aptitudes de los individuos que constituyen el personal de una empresa, en todas ellas, excepto en las más pequeñas, 110


tendrán que trabajar juntos y en un ambiente de relaciones determinadas por las tareas que tengan que ejecutar. En otro volumen de esta serie se hará un examen más minucioso de la estructura orgánica de una empresa y de los principios sobre los cuales debería establecerse. Aquí solamente se considera en cuanto influye en el elemento humano como factor de éxito o de fracaso de la empresa. La influencia, buena o mala, de la estructura orgánica dependerá de cierto número de factores, entre los cuales pueden citarse: 1) el grado en que corresponde a las necesidades de la empresa en cualquier momento determinado para lograr susfinesy objetivos; 2) la medida en que se conceden los cargos a personas cuyas aptitudes y personalidad corresponden a los requerimientos de los respectivos puestos; 3) la claridad con que se han definido y son comprendidas por todos los interesados las obligaciones, responsabilidades y autoridad correspondientes a cada puesto; 4) el grado deflexibilidadde la estructura y su posibilidad de modificación para adaptarse a los cambios necesarios en la empresa sin causar trastorno alguno.

La estructura orgánica determina las relaciones oficiales entre los miembros de la empresa en términos de responsabilidad en las diferentes tareas que han de efectuarse y hasta qué punto algunos pueden tener autoridad sobre otros, así como la clase de autoridad que se les otorgue, sea jerárquica, técnica o funcional. En cuanto a las repercusiones sobre el personal, y por consiguiente sobre la eficacia de la empresa, las características importantes de la estructura orgánica son las indicadas en los puntos 2) y 3) anteriores. El grado en que los puestos se concedan a personas cuyas aptitudes y personalidad correspondan a las exigencias de dichos puestos, evidentemente repercutirá en la eficiencia con la cual se llevan a cabo las tareas. El destinar para desempeñar el cargo de director de talleres a una persona cuyos conocimientos sobre los métodos de producción sean puramente teóricos y que carezca de toda experiencia práctica es exponerse a serios conflictos, por lo menos en las primeras fases de su actuación, cuando se verá obligada a aceptar la «ayuda» de sus dirigentes subalternos y encargados. Si se trata de una persona sumamente inteligente y dispuesta a cumplir con sus obligaciones y a aprender los aspectos prácticos de su trabajo, con el tiempo podrá adquirir todos los conocimientos y experiencias necesarios y desempeñar su cargo en forma adecuada. Pero si, como sucede algunas veces, se trata de alguien que considera que sus títulos académicos le eximen de la necesidad de «ensuciarse las manos» dedicando la mayor parte de su tiempo a los talleres, y prefiere estar sentado en su oficina llamando a sus subordinados y dictándoles órdenes sin tomarse la molestia de averiguar las consecuencias de las mismas, entonces, a menos que cuente con personal excepcionalmente capaz y leal (y no hay razón alguna para suponer que un hombre de esta clase lo tenga), la calidad de la producción de la empresa sufrirá las consecuencias. 111


Esto no es lo peor. La persona que no está dispuesta a dominar las labores correspondientes al puesto que desempeña será despreciada por sus subordinados, los más competentes de los cuales se considerarán como más dignos que ella de ocupar su puesto. Pronto se darán cuenta de que sus instrucciones no están basadas en conocimientos prácticos y por consiguiente no es posible cumplirlas al pie de la letra. Si los trabajadores se preocupan por la prosperidad de la empresa, introducirán las modificaciones que crean necesarias para llevarlas a cabo. Entre esta situación y la de no hacer caso en absoluto de las órdenes de tal persona no hay más que un paso, lo que significa que la parte de sus obligaciones que exige la coordinación del trabajo de sus subordinados también fracasará. Cada uno procederá en la forma que mejor le parezca. Por otra parte, podrán lograrse resultados positivos siempre que los principales colaboradores de su jefe se entiendan bien entre sí y se comuniquen mutuamente sus ideas. De no hacerlo así y si cada uno va por su lado, es posible que pronto la situación sea caótica, lo cual puede durar — y no faltan ejemplos — varios años. Si, por añadidura, algunos de sus subordinados calificados siguen el ejemplo de su jefe y no se mueven de sus propias oficinas, la ineficiencia será probablemente mayor. Las repercusiones fatales de un desacertado nombramiento son: el descontento, la ineficacia técnica, la falta de coordinación; y si los que tienen autoridad se acostumbran a no salir de sus oficinas para examinar el trabajo que se está efectuando en los talleres, se reducirán el ritmo del trabajo y la calidad de la producción. El ejemplo estudiado se refiere a talleres y fábricas, pero puede aplicarse del mismo modo a cualquier otra función o actividad. Como ya se ha dicho en el caso del director, en cualquier puesto de mando nada hay tan precioso como una persona activa y competente. La falta de claridad al definir y determinar las obligaciones, reponsabilidades y la autoridad correspondientes a cada puesto de la organización es causa de muchos conflictos en todas clases de industrias. Es muy importante que todo el mundo en la empresa, tanto si es dirigente, técnico u operario, sepa quién es su jefe. Algunos directores son reacios a definir las responsabilidades de sus subordinados con exactitud y precisión, y hasta en los casos en que existen gráficos relativos al personal, los tienen bajo llave. Otros son incapaces incluso de concebir una organización satisfactoria. Cualesquiera que sean las causas, los resultados son la confusión y la falta de eficiencia. Si los interesados no están completamente seguros respecto a cuáles son sus responsabilidades y el alcance de su autoridad y ante quiénes son responsables, o bien se inmiscuirán en la autoridad y obligaciones de otros o no harán nada, esperando que otros tomen la iniciativa. En todo caso, los resultados serán la tirantez, pérdida de tiempo discutiendo y recriminándose 112


mutuamente, resentimientos y trabajo defectuoso. El efecto en los niveles inferiores del personal es igualmente pernicioso. Los trabajadores que reciben órdenes de varios «jefes» no saben a quién obedecer, o bien no reciben órdenes en absoluto, y cuando se dirigen a la persona que ellos consideran como encargada, se les dice que ella no tiene nada que ver con el asunto y que se lo pregunten a otro. Los colaboradores de los diferentes jefes probablemente se verán también envueltos en las querellas de sus principales, lo que contribuirá a envenenar todavía más el ambiente de la empresa. Las situaciones de esta índole pueden plantearse especialmente en dos casos: el primero es el de la empresa familiar, cuando cada uno de los miembros de la familia propietaria se considera con derecho a dar órdenes en todos los departamentos, y el segundo, el de los subcontratistas ocupados en obras de construcción. Ya se ha hablado suficientemente sobre los efectos de la estructura orgánica (o falta de la misma) para demostrar que puede constituir un factor determinante de gran importancia en la influencia que el elemento humano ejerce sobre la empresa, puesto que en todas ellas, salvo las muy pequeñas, los trabajadores tienen que estar bien organizados para ejecutar satisfactoriamente sus labores. Este asunto será examinado con mayor detalle en otro volumen de esta serie. 4. EL INDIVIDUO Y EL GRUPO Acabamos de examinar algunas de las repercusiones de la designación de individuos incompetentes para ocupar puestos de autoridad. Uno de los resultados puede ser el fomento de una jerarquía extraoficial, paralela a la oficial, bajo la influencia de individuos enérgicos y competentes, sea cual fuere su categoría oficial. Esto puede ocurrir en cualquier organización industrial o de otra índole. Un ejemplo cómico y corriente es el del sargento que da órdenes a un contingente de soldados, en lugar de un oficial incompetente, si bien guardándole a éste al mismo tiempo todos los respetos y atenciones. George Bernard Shaw pintó esta situación, con su humor mordaz, en los personajes del «soldado Meek» y el «coronel Tallboys» de su comedia Too True to be Good. Todos aquellos que desempeñan cargos superiores pueden verse sujetos a presiones más o menos continuas tendientes a influir en su opinión; si son de carácter débil, ciertas personas lograrán influir en ellos en grado excesivo. Éstas, a su vez, atraerán a aquellos subordinados que se den cuenta de que la única forma de que el jefe los escuche es por intermedio de sus favoritos. Tal situación se extiende a todos los niveles, convirtiéndose en una verdadera jerarquía «invisible» capaz de imponerse a la oficial. De esta forma queda el camino expedito para la injusticia y la corrupción. En todas las empresas, salvo en las muy pequeñas, existe necesariamente algún género de división por grupos. El más importante será, naturalmente, el constituido por los que dependan directamente de los jefes principales de los 113


departamentos: el jefe de talleres, el director de ventas, el jefe contable, etc. En una empresa de mayor importancia, estos grupos se subdividirán a su vez en secciones o talleres: taller de maquinaria, taller de ajuste, fundición, sala de carda, taller de hilaturas, departamento de publicidad, servicio de ventas y otros. En otro grado de la escala se encuentran los grupos de trabajadores, equipos de hombres (o mujeres) que trabajan juntos en una labor determinada, por ejemplo, en un transportador móvil o en un tramo de una carretera. Después de haber estado trabajando juntos durante algún tiempo se desarrolla el espíritu de equipo, se crea un sentido de solidaridad y hasta quizá miren con desprecio a los miembros de otros grupos. Si esto estimula una sana competencia será un factor excelente para la empresa, pero también puede tener desventajas. El grupo adquirirá sus propias normas de proceder, que cada inviduo deberá adoptar. Una manifestación corriente de esta situación es la limitación del rendimiento diario de los que trabajan por pieza. El nivel superior exacto del rendimiento rara vez se determina, si bien tiende a estabilizarse — especialmente cuando los individuos del grupo trabajan por iniciativa propia — a un nivel que proporcionará lo que la mayoría considere como ingresos adecuados sin necesidad de esforzarse demasiado. El individuo que desee trabajar con más intensidad y ganar más dinero sufrirá la hostilidad de sus compañeros, y se han registrado muchos casos de huelgas suscitadas por esta causa, generalmente por negarse la dirección a reemplazar a los que infringieron las normas aceptadas por el grupo. La disolución de un grupo como consecuencia de cambios en los métodos de fabricación también puede acarrear serias consecuencias. Ello constituye una de las causas principales de la resistencia de los trabajadores a la introducción de métodos y procedimientos más perfeccionados. El hecho de que el cambio no causará excedencia de personal y que todos los interesados podrán trabajar en otros departamentos con la misma remuneración y la misma categoría quizá los miembros del grupo lo consideren secundario; lo que cuenta para ellos es que van a verse separados de sus compañeros. El hombre es un animal social; le gusta rodearse de personas conocidas y con las cuales sienta que puede tener confianza. Todo recién llegado al grupo tendrá que aceptar un período de prueba durante el cual los miembros más antiguos tratan de decidir si «les es simpático» antes de aceptarlo definitivamente en el grupo. Si su aspecto no les es simpático es posible que se encuentre completamente aislado, y con el tiempo él mismo pedirá cambiar de puesto si el grupo no logra encontrar la manera de apartarlo. Esto ocurre no solamente al nivel de los talleres; en este mismo capítulo ya se ha examinado la influencia del director en la designación del grupo constituido por los dirigentes superiores. Tanto a los dirigentes como a los trabajadores les gusta sentirse rodeados de colegas que opinen y actúen como ellos. La situación es la misma para ellos que para el conjunto de los trabajadores. 114


Los grupos temporales suelen formarse alrededor de ciertas personalidades que podrían llamarse «jefes naturales»; especialmente en las colectividades más primitivas, se trata de personas importantes de la aldea o de la tribu. La dirección debe conocer muy bien la jerarquía local; este detalle puede serle de suma utilidad. La presión colectiva sobre el individuo probablemente alcanza su punto máximo en los sindicatos. Se considera que todo afiliado deberá conformarse a las decisiones y a la acción de sus compañeros, y en los países donde el sindicalismo es una institución tradicional, todo trabajador está prácticamente obligado a hacerlo así. En los casos de huelgas, sobre todo si no han sido oficialmente aprobadas por un sindicato nacional, quizá exista una numerosa minoría de individuos que desaprueben esta medida, pero, a pesar de ello, participarán en la huelga y se justificarán diciendo: «No estoy conforme con la huelga, pero tengo que mostrar mi solidaridad con los compañeros.» Esta solidaridad puede de vez en cuando ir más allá del ámbito de cualquier empresa o industria y repercutir en los trabajadores e industrias que no tienen ninguna queja especial, pero que consideran que deben apoyar a los otros trabajadores, que, en su opinión, han formulado quejas muy justificadas. Uno de los ejemplos más conocidos es el de la huelga general de 1926 en el Reino Unido, que fué de carácter nacional y se inició para apoyar las reclamaciones de los mineros. La dirección que no dé importancia a las características de las actividades de los grupos se expone a pagar su error con perjuicio de la eficiencia en su empresa. Los grupos de los tipos que brevemente se acaban de considerar existen en todos los países y en todas las industrias. En los países muy grandes y en aquellos donde existan diferentes razas y/o religiones, el problema puede ser mucho más complicado y exigir un alto grado de habilidad por parte de la dirección si se desea lograr que estos diversos grupos trabajen en armonía dentro de una misma empresa. Puede existir enemistad entre dos grupos a pesar de la comprensión entre los individuos y familias de ambos grupos que viven pacíficamente uno al lado de otro la mayor parte del tiempo. Muchos lectores de esta obra quizá provengan de países donde existen diferentes razas y religiones, y posiblemente podrán recordar ejemplos de conflictos de este género. En un país grande donde la gente de una región tenga características notablemente diferente de las de otra, las colectividades de las diferentes regiones pueden mostrar tendencia a agruparse. Si bien este factor quizá produzca menos tensión y malestar que los agrupamientos raciales o religiosos, tal vez sea conveniente tenerlo presente si se quiere que reine la armonía entre los miembros del personal. Toda empresa que tenga que tratar con grupos de esta índole deberá tener especial cuidado cuando se trate de la composición de los equipos de trabajo, particularmente al nivel del personal de dirección. Deberá evitarse, en la medida en que 115


sea posible, el poner a un miembro de un grupo al frente de un equipo de trabajadores compuesto exclusivamente de miembros de otro grupo. En cambio, si dicho equipo no muestra inconveniente en que exista una verdadera mezcla de los dos grupos y la dirección expresa claramente que no tiene la intención de mostrar favoritismos, puede presentarse una buena oportunidad para que los individuos puedan conocerse mutuamente y comprender que, después de todo, son hombres iguales y que las diferencias entre ellos son mucho menos importantes de lo que ellos habían pensado. Cualquiera que sea la solución, la eficiencia máxima en las actividades de la empresa solamente podrá lograrse si la dirección reconoce el problema y hace todo lo posible por abordarlo debidamente. 5. MÓVILES Los móviles, es decir, las razones por las que se hace algo o se quiere hacer algo — en el plan profesional se trata de trabajar y de querer trabajar —, han sido objeto de muchísimas investigaciones, artículos y monografías durante los últimos veinte o treinta años. Los móviles que inspiran al personal de una empresa se examinarán detenidamente en otro volumen de esta serie. Aquí solamente se examinarán en el aspecto relativo a la voluntad — o falta de voluntad — de trabajar por parte de los empleados y trabajadores; evidentemente, tienen una influencia profunda en cuanto a las actividades de la empresa. Al nivel de los ingresos inferiores, la gente trabaja en una empresa porque necesita dinero para vivir y mantener a sus familias. Por encima del nivel de la mera subsistencia, el dinero en sí va teniendo menos importancia a medida que el individuo puede satisfacer cada vez más necesidades materiales, y entonces resultan más importantes otros factores. Ciertamente, el dinero puede seguir siendo el móvil principal en una medida que depende del nivel de ganancias del interesado en relación con el nivel general de ingresos de la gente con quien tiene continuo contacto. Este elemento introduce otro factor, o sea, el deseo de «no ser menos que los demás», lo que constituye una característica humana universal, expresada de una forma u otra. Los sociólogos de Norteamérica en estos últimos años han señalado en sus escritos el papel que este factor ha desempeñado en la prosperidad material de Estados Unidos1. El no ser menos que los demás en el sentido de verse obligado a gastar exageradas sumas de dinero en ciertas ocasiones, tales como bodas, nacimientos, fallecimientos, es uno de los motivos por los cuales los trabajadores en muchos países en vías de desarrollo permanecen toda la vida a merced de los prestamistas y sus deudas quizá pasen a cargo de sus descendientes2. Esta situación persiste 1 Por ejemplo, William H. WHYTE: The Organisation Man, y Vanee PACKARD: The Hidden Persuaders, ambos publicados en la colección Penguin Books (núms. S.187 y S.185). Véase también Vanee PACKARD: The Status Seekers (Londres, Penguin Books Ltd., Pelikan Series 1961). 2 Los cálculos efectuados por algunos expertos que asistieron a un programa sobre técnicas superiores de dirección organizado por la O.I.T. en la India dieron como resultado que el promedio de los trabajadores debían a los prestamistas una suma equivalente a nueve meses de salario. Según algunas experiencias, se comprobó que las facilidades para obtener préstamos ofrecidas por la compañía no lograron eliminar esta perniciosa situación, si bien la redujeron notablemente. Por lo menos, una de las empresas importantes consiguió acabar de una vez con el recurso de acudir a elementos extraños para pedir préstamos, lo que indica que este propósito se puede lograr.

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a pesar de los esfuerzos por parte de los gobiernos para remediarla mediante la legislación. No se limita a una esfera especial de la población, si bien suele existir en mayor grado entre las clases más pobres. Incluso en el caso de los trabajadores con más bajo nivel de ingresos, la necesidad de dinero no siempre es un móvil suficiente para que acudan regularmente a sus puestos de trabajo. Cuando tanto las necesidades como los deseos son muy limitados, y los trabajadores no tienen la costumbre de la asiduidad que se exige en la industria, se inclinarán a dejar el trabajo cuando consideren que han ganado lo suficiente para sus necesidades inmediatas y únicamente volverán a trabajar cuando se queden otra vez sin dinero. Los móviles que incitan a trabajar pueden considerarse, por consiguiente, como una función del clima social general en que el trabajador se desenvuelve. Esto será así mientras no se haya inculcado en la mente de los trabajadores que el tener un trabajo fijo es la norma aceptable por la sociedad, y no la excepción. Cuando se considere de buen tono el tener un empleo estable la mayoría de la gente aceptará esta norma sin esfuerzo. Éste es el caso en todas las sociedades de los países industrialmente adelantados, y una de las razones por las cuales el desempleo, hasta en los casos en que no entraña grandes pérdidas materiales, es causa de profundo sufrimiento moral. El deseo de ganarse el respeto de los colegas puede considerarse como un móvil poderoso y constituye un estímulo para el ascenso, algunas veces tan importante como la perspectiva de recompensas en dinero. Los obreros calificados y los empleados quizá acepten ganancias totales inferiores a las que perciben los trabajadores sin calificar, remunerados con bonificaciones óptimas de incentivo en trabajos de producción en serie. En tiempos pasados, los ingresos inferiores quedaban compensados por una mayor estabilidad en el empleo, pero hoy día la tendencia en todos los países industrialmente adelantados y en muchos otros es ofrecer a todos los obreros manuales condiciones de empleo más parecidas a las de los empleados. Por consiguiente, este último factor va siendo relativamente menos importante, y tales diferencias de remuneración son menos aceptables. En las profesiones liberales, el dinero continúa siendo un factor importante, si bien la habilidad de aprovechar completamente su talento y conocimiento y de adoptar iniciativas constituye un móvil cada vez más poderoso. En efecto, el descontento entre el personal inteligente y debidamente calificado puede ser agudo en una organización que paga salarios más elevados de los que los empleados podrían lograr en otras partes, pero en la cual no están autorizados a hacerse cargo de las responsabilidades correspondientes a sus capacidades y conocimientos; tienen la sensación de estar amarrados por el convencimiento de que si cambian de empresa van a disminuir sus ingresos. Así pues, el éxito, o el fracaso, en estimular al personal a que haga todos los esfuerzos posibles puede significar una diferencia considerable en el nivel de 117


rendimiento de cualquier empresa, sea del sector privado o público. Constituye una de las principales tareas de la dirección descubrir los móviles que más estimulan a su personal y la forma de mantenerlos y aumentar su eficacia.

6. LA POLÍTICA DE PERSONAL Al examinar la influencia del director de la empresa en el personal de la misma se aludió al papel que puede desempeñar en la formulación de la política de personal. Se citó como ejemplo la actitud del director hacia los sindicatos para demostrar las consecuencias que podría tener sobre la política de la empresa respecto a dichos organismos, y por consiguiente, sobre las relaciones entre la empresa y los sindicatos. Veamos ahora brevemente los efectos de la política de personal en general en cuanto a la eficiencia, bienestar y satisfacción de los que trabajan en la empresa, así como hasta qué punto pueden sentirse incitados para trabajar en forma satisfactoria. La política de los propietarios o directores de una empresa (o en el caso de una empresa pública, del departamento gubernamental en cuestión o del consejo municipal) hacia su personal debería abarcar todos los aspectos que generalmente influyen en su eficiencia y bienestar. El objeto de esta política no es meramente filantrópico; se trata de que los miembros de la empresa puedan realizar sus tareas en la forma más eficaz posible, tanto para lograr los objetivos de la empresa como para su satisfacción individual. Puesto que el hombre es el alma de la empresa, es sumamente importante establecer una política inteligente. ¿Qué elementos abarca la política de personal? En primer lugar, deberá fijarse una actitud fundamental de la empresa en lo que respecta a los problemas del personal. Después, según las empresas y las circunstancias, podrán tratarse algunos de los elementos siguientes o todos ellos: reclutamiento; métodos y procedimientos de selección; acogida e instrucción; formación a todos los niveles, especialmente formación en técnicas de dirección; reglamentos interiores; remuneración, comprendidas las primas de incentivo,, bonificaciones anuales, remuneración en especie y prestaciones; política de ascensos; sistemas de presentación de sugerencias; reprensiones y sanciones; excedencias de mano de obra y despidos; seguridad en el trabajo; salubridad, comprendidos los regímenes de prestaciones por enfermedad, maternidad y otras; relaciones con los sindicatos y negociaciones colectivas; consultas paritarias; facilidades de recreo y distracción;

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suministro de comidas y refrescos; horas de trabajo; vivienda; educación para los trabajadores y sus familias; asesoramiento y otra asistencia en épocas de dificultades personales o familiares; transporte para trasladarse a la empresa y regreso; préstamos; abastecimiento de artículos; pensiones; disposiciones en favor de los trabajadores jubilados.

Cabe observar que todas las actividades citadas pueden tener repercusión considerable en todo empleado o trabajador, bien sea logrando que su trabajo sea más eficaz, más saludable y ejecutado con más tranquilidad de espíritu, o bien estimulándolo a que haga sus mayores esfuerzos en beneficio de la empresa. Es imposible examinar en esta obra los efectos de cada uno de los factores anteriores; por consiguiente, se elegirán dos o tres de ellos para mencionarlos brevemente. El lector podrá imaginar fácilmente por sí mismo los efectos probables de una política buena o mala en relación con los otros factores. Antes de pasar a examinar cada uno de los elementos citados, quizá sea conveniente señalar que los diversos puntos en cuestión tendrán una importancia diferente según el país o zona en que la empresa esté ubicada y los servicios y facilidades de que allí se pueda disponer. Por ejemplo, en un país que cuente con buenos servicios nacionales de sanidad, los servicios médicos proporcionados por la empresa serán más reducidos que en otro país donde no se cuente con estos medios. La vivienda quizá represente un factor vital en el caso de una empresa tal como una fábrica de papel que esté situada en una región anteriormente despoblada. Las facilidades para la distracción y recreo del personal de la empresa son menos necesarias en aquellas localidades donde ya existen. La política de reclutamiento, especialmente cuando va unida a buenos métodos de selección y un programa bien planificado de formación a todos los niveles, puede tener gran influencia en la eficacia de la empresa. Si esta política es juiciosa y acertada, los recién llegados a la empresa serán escogidos según sus habilidades naturales, sus calificaciones técnicas y su experiencia cuando sea necesario. Mediante la formación progresiva podrán desarrollar sus conocimientos siguiendo la pauta marcada y exigida a fin de que puedan prestar la mayor contribución posible al progreso de la empresa. En cambio, si la política de reclutamiento se lleva a cabo al azar, o si la contratación se deja a cargo de directores y encargados, que pueden sentir la tentación de tomar trabajadores sin considerar adecuadamente sus calificaciones, sólo por ser parientes o amigos más bien que porque tengan las debidas aptitudes, y si posteriormente se les imparte poca o ninguna formación sistemática, la empresa sufrirá las consecuencias. Puesto que la mayoría de la gente tiene que trabajar para ganarse el sustento, una escala adecuada de remuneración puede, evidentemente, constituir un estímulo para que los trabajadores y empleados hagan el mejor trabajo posible. Todo 119


sistema de remuneración inadecuado o, lo que es peor, que parezca ser injusto (por ejemplo, el caso de personas que hacen el mismo trabajo y reciben menor remuneración) causará descontento y un descenso en el trabajo. Un sistema gracias al cual los trabajadores puedan obtener préstamos de la empresa a bajo interés, cuando los necesiten para gastos sociales o de urgencia, contribuirá a librarlos de la explotación por parte de los prestamistas y a darles mayor tranquilidad a fin de que puedan prestar toda su atención al trabajo que realizan. Una política de personal verdaderamente inteligente puede hacer que una empresa sea «un buen lugar para trabajar», de forma que la gente que allí trabaje deseará continuar y hará los mayores esfuerzos para lograrlo. En cuanto a la empresa, ello significará el contar con personal estable; cada uno de sus miembros llegará a ser un verdadero experto en sus actividades, conociendo las costumbres de la empresa; sus jefes le conocen sus puntos fuertes y débiles, y se le puede confiar la ejecución de su trabajo con relativamente escasa vigilancia. Los egresos por renovación y contratación de mano de obra, cuyo costo no es muy reconocido por los industriales en general, se reducirán a un grado mínimo. En caso de que la lista de los factores incluidos en la política de personal alarmase a alguien interesado en una pequeña empresa, conviene señalar que, aunque una pequeña empresa carezca de las múltiples facilidades de que disponen las grandes sociedades, es posible, sin embargo, llevar a cabo con eficacia muchas de estas actividades. 7. CONCLUSIÓN En este capítulo se ha examinado brevemente la influencia de las personas que trabajan en una empresa en cuanto a su eficiencia y rendimiento. Esta influencia es evidente en todos los sentidos; se observa según la forma en que cada individuo ejecute su trabajo, concienzudamente y sin interrupción, o bien de cualquier manera y sin método alguno. Se observa en las relaciones oficiales entre la dirección y el personal y en las particulares que se hayan fomentado, así como en las relaciones colectivas. La eficacia individual sufre la influencia de la actitud del grupo, y la eficacia del grupo la influencia de los individuos. La personalidad, el carácter y la competencia desempeñan un papel esencial, ya que el ejemplo de los superiores estimula, o al contrario desalienta, el desarrollo de las cualidades de los subordinados; por último, todos los miembros del personal sienten la influencia, beneficiosa o adversa, de la personalidad y competencia del director, piedra angular de la empresa, ya se trate de un director propietario o ya de un gerente o administrador general que represente otros intereses.

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CAPÍTULO

7

Factores económicos y políticos que influyen en la marcha de la empresa EN EL capítulo 1 hemos mencionado cierto número de factores exteriores que tienden a influir en las actividades de la empresa. En la figura 9 aparecen estos factores representados en forma esquemática como flechas que vienen a incrustarse dentro de la empresa. Según la ley de Newton sobre el movimiento, todo cuerpo en reposo o en movimiento uniforme continúa en el mismo estado a menos que actúe sobre él una fuerza exterior. Pero no puede decirse lo mismo de una empresa industrial. En los capítulos anteriores hemos examinado su carácter complejo y animado, y así hemos visto que, incluso en las condiciones exteriores más estables, los factores inherentes a la misma empresa, especialmente el comportamiento y actitud del personal, no le permitirán seguir con uniformidad invariable el camino que se ha trazado. Movida por factores internos, la empresa tenderá a progresar con ritmo desigual; sin embargo, para poder examinar con toda claridad la influencia de los factores exteriores, de momento haremos caso omiso de las variaciones que puedan achacarse a factores internos. 121


Admitiendo, para mayor simplicidad, que una empresa siga su marcha a un ritmo regular, observaremos que los factores exteriores introducen alteraciones en esa marcha, bien sea retardándola, bien acelerándola o bien desviándola en mayor o menor grado de la ruta o dirección en que se habían orientado las actividades de la empresa. Uno de los aspectos más importantes del papel que desempeña la dirección de una empresa (en la que pueden intervenir la junta directiva, el ministro o el jefe del departamento gubernamental de quien dependa la empresa) es el de prever, en la medida de lo posible, los cambios en los factores externos que puedan afectar a la empresa, y tan pronto como se pueda, adoptar medidas para contrarrestar toda repercusión que dichos factores puedan tener en el sentido de desviar a la empresa de su curso, o bien modificar los planes con el fin de aprovechar en la mayor medida posible las nuevas circunstancias. Si alguno de dichos factores sobreviene de manera imprevista (la repentina imposición de un gravamen sobre la venta de artículos que fabrique la empresa o un cambio brusco en la situación política del país), la dirección tiene que hacerse cargo de la situación rápidamente y reaccionar como juzgue más conveniente. En realidad, fuera de las calamidades naturales, hay relativamente pocos cambios en los factores externos que no puedan prevenirse, por lo menos en parte, y tomar las debidas precauciones contra los mismos, o bien aprovecharse de ellos. Por eso, la dirección debe mantenerse debidamente informada sobre la situación en su propio país y en el mundo en general, especialmente en los aspectos de interés particular para la empresa, tales como la política arancelaria de los gobiernos de los países con los cuales la empresa efectúe considerables operaciones de exportación. Con el fin de tomar las medidas adecuadas, es preciso que la dirección de la empresa conozca la naturaleza de los factores externos principales y las repercusiones que su evolución podría tener sobre la empresa. En el capítulo 1 hemos distinguido cuatro grupos de factores, a saber: •

1. ECONÓMICOS;

•

2. POLÍTICOS;

•

3. TECNOLÓGICOS;

•

4. SOCIALES.

Quizá tengan que ser clasificados algunos de los factores en forma algo arbitraria en uno u otro de los grupos. Los grupos económico y político están especialmente ligados entre sí, puesto que las decisiones políticas se adoptan a menudo para hacer frente a situaciones económicas. Un impuesto decretado por un gobierno tiene sin duda alguna repercusión económica, pero su imposición 122

FACTORES ECONÓMICOS Y POLÍTICOS

puede haber obedecido a razones que originalmente no eran de carácter económico (por ejemplo, un elevado impuesto sobre bebidas alcohólicas decretado por un gobierno de tendencias prohibicionistas). Igualmente, un impuesto establecido por razones económicas puede tener consecuencias de carácter técnico, por ejemplo, un impuesto sobre automóviles basado en la potencia de los mismos tiene una influencia radical en el diseño de dichos vehículos. Algunos de los factores en cada grupo podrían considerarse como permanentes o de larga duración, aunque su importancia puede variar de vez en cuando, por ejemplo, el nivel general de vida del país o el grado de competencia. Estos factores tienen que considerarse como parte de las condiciones normales en que la empresa tiene que funcionar, y deben tomarse en consideración siempre que se examinen las políticas y planes de la empresa. En algunos casos, la inestabilidad política quizá tenga que considerarse como factor a largo plazo. Otros son de carácter temporal o pasajero; su presencia podrá ser repentina o gradual, si bien con el tiempo desaparecerán para ser substituidos por otros factores también temporales. Algunos factores que al principio podrán parecer temporales quizá continúen hasta tal punto que deberán ser considerados permanentes. La forma en que estos factores son considerados en este y en los siguientes capítulos ha de ser necesariamente sumaria. El objeto es simplemente estimular al lector para que examine los diversos factores que considere que influyen en la empresa y hacer que estudie las medidas que él, como director o posible director, podrá tomar, bien sea para contrarrestarlos o bien para aprovecharlos, según sea el caso. Nada de cuanto se exponga aquí puede constituir una respuesta completa a ningún problema determinado que se plantee. En cada caso se tendrá que estudiar una solución original adecuada, para hacer frente al problema. 1. FACTORES ECONÓMICOS Entre los factores económicos pueden citarse los siguientes: Factores permanentes: Nacionales:

nivel general de la actividad económica del país (calculado según los ingresos por habitante o según otro criterio apropiado); nivel de desarrollo económico de la región o localidad en que está establecida la empresa; índice de crecimiento de la población; distribución de la riqueza; grado de industrialización; disponibilidad de materias primas nacionales y de capitales;

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disponibilidad de mano de obra adecuada; disponibilidad de inversiones de capital no garantizado; competencia de las otras empresas dedicadas a actividades similares del país, incluida la competencia en la demanda de materiales, capitales o mano de obra; nivel general de impuestos; niveles de salarios. Factores temporales: Nacionales: nivel de actividad económica (por ejemplo, gran prosperidad o recesión); tendencias inflacionistas o deflacionistas; balanza de pagos del país, en comparación con los otros países, y por consiguiente, disponibilidad de divisas extranjeras; tipo de interés (cuando sea pertinente); políticafiscalen determinados sectores de actividad económica. Internacionales: nivel general de la actividad económica mundial; nivel de actividad en países que importen los productos de la empresa o exporten dichos productos o materiales utilizados por la empresa; disponibilidad de divisas extranjeras en los países con los cuales la empresa efectúe operaciones; tarifas aduaneras de los países directamente relacionados con la empresa; contingentes de importación y exportación; efectos de los cambios en los impuestos sobre el poder adquisitivo dentro de los países con los cuales tenga relaciones la empresa; competencia de las empresas de los países a los cuales la empresa efectúa exportaciones; competencia de las empresas extranjeras.

Se observará que ninguno de los factores internacionales se considera como de largo plazo. Esto obedece, en la actualidad, a que pueden sufrir modificaciones en uno o varios países determinados. No obstante, el período más o menos corto durante el cual persistan estos factores dependerá de la industria y de los países con los cuales tenga relación la empresa. También se observará que algunos de los factores nacionales considerados como de largo plazo pueden estar sujetos a notables cambios a corto plazo (materias primas, tales como el hierro o el petróleo, importadas anteriormente y 124


luego descubiertas en el país, o si el gobierno da facilidades para la fabricación de productos básicos, por ejemplo, el acero, que se importaban anteriormente). De la misma forma, algunos de los factores que aparentemente son a corto plazo, tales como la disponibilidad limitada de divisas extranjeras, pueden resultar en realidad permanentes. A continuación se tratará de examinar algunos de los efectos que estos factores pueden producir en la marcha de la empresa.

Factores permanentes de orden nacional NIVEL GENERAL DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA.

El nivel general de la actividad económica del país afectará a la empresa según sean: a) la posibilidad de mercados; b) la disponibilidad y costo de la mano de obra de los diversos tipos; , c) el punto hasta el cual el país se haya desarrollado, especialmente en lo referente a la infraestructura de comunicaciones, servicios y medios de distribución. Es evidente que un nivel bajo de desarrollo económico limitará la potencialidad del mercado del empleo. Limitará el volumen de los artículos o servicios que la empresa podría producir, y de esta forma repercutirá en los métodos que pueda emplear para ello. Cuando el total de las mercancías que puedan venderse es estrictamente limitado, no pueden tomarse en consideración los métodos de producción en serie ni la utilización de máquinas y locales destinados a un trabajo especial. Tendrá que utilizarse la instalación para trabajos generales, lo que limitará la posibilidad de reducir el costo de producción. Esto puede dar Como resultado que el costo total del producto terminado sea muy alto y que el número potencial de clientes se reduzca todavía más. Si el nivel de desarrollo económico de un país es relativamente bajo, el nivel de salarios será también bastante bajo1, y como consecuencia se dispondrá de poca mano de obra calificada. Si una empresa puede utilizar los niveles de salarios relativamente bajos y asegurar un nivel razonable de eficacia quizá pueda lograr una posición fuerte, especialmente en los mercados de exportación. Los salarios bajos, y por regla general, la disponibilidad de abundante mano de obra sin calificar, pueden compensar hasta cierto punto la utilización de instalaciones para trabajos generales en lugar de las especiales. 1

Por « salarios » se entiende los « salarios reales ».

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El desarrollo alcanzado en las comunicaciones y ciertos servicios, como la banca y facilidades para lograr capitales y establecer una red para la distribución y venta de mercancías, influirá considerablemente en el costo de distribución y en el nivel al cual la empresa misma tenga que proporcionar semejantes servicios. Quizá aumente considerablemente el costo de capital si, por ejemplo, la empresa tiene que producir su propia energía eléctrica, construir carreteras, administrar servicios de transportes e instalar sus propias agencias por todo el país. NIVEL DE DESARROLLO ECONÓMICO DE LA REGIÓN.

Los efectos del nivel de desarrollo económico de una región son en general similares a los de todo el país. Este factor influye especialmente en las pequeñas empresas que abastecen a una ciudad o región determinada. Una empresa localizada en una región pobre tendrá menos posibilidades de desarrollar un negocio importante que la que esté establecida en una región próspera, cuando solamente se trate de proveer las necesidades regionales. Sin embargo, sobre una base nacional, quizá podría aprovechar los niveles bajos de salarios para poder competir en alto grado. ÍNDICE DE CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN.

En teoría, el rápido aumento de la población debería ser favorable a toda empresa industrial, especialmente en aquellos países que producen para los mercados de bienes de consumo. En la práctica, quizá dependa todo del nivel de desarrollo económico del país en cuestión. Toda proporción de aumento de población que sea superior a la proporción del desarrollo económico impondrá rudos esfuerzos a la economía y constituirá un obstáculo a los esfuerzos que puedan realizar los gobiernos para elevar los niveles de vida. Además, también representará una pesada carga en cuanto a los recursos de divisas extranjeras del país, lo que puede exigir el racionamiento de divisas, la reducción de permisos para adquirir mercancías en el extranjero, la imposición de cuotas de materias primas y otras medidas por el estilo. DISTRIBUCIÓN DE LA RIQUEZA.

El hecho de que el poder adquisitivo que exceda considerablemente de las necesidades vitales de un país se concentre en manos de un grupo de la población relativamente reducido o, al contrario, que la riqueza se distribuya equitativamente entre toda la población, puede causar una diferencia considerable en la marcha de la mayoría de las empresas, incluso de aquellas que se dedican principalmente a bienes de capital. La concentración del poder adquisitivo excedente quizá se traduzca en: un reducido mercado para toda clase de bienes de consumo y un mercado nacional limitado a las mercancías más baratas y más esenciales;

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un mercado restringido en el cual los precios tengan relativamente poca importancia; cualquier reducción de los precios influiría poco o nada en la venta (por ejemplo, en el mercado de automóviles); la obligación, para toda empresa que trate de explotar ambos mercados en un país donde la riqueza esté concentrada, de ocuparse de dos clases completamente diferentes de gustos, así como de ventas, publicidad, etc. Una distribución más proporcionada de la riqueza posiblemente implicará normas más uniformes en todos los aspectos.

La distribución desigual de la riqueza significa que se dispone de gran número de trabajadores sin calificar para proporcionar abundantes servicios personales al pequeño sector de la colectividad con amplios medios económicos. Las limitaciones de este mercado hacen que resulte difícil para una empresa del país el fabricar bienes de consumo complejos, tales como automóviles, puesto que el costo sería excesivo, y a menos que las importaciones estén sujetas a aranceles elevados, los productos extranjeros pueden resultar más baratos. De todos modos, a menudo por razones de prestigio existen en este tipo de mercado ciertas preferencias por el artículo extranjero. GRADO DE INDUSTRIALIZACIÓN.

El grado de industrialización que haya alcanzado el país en una época determinada posiblemente repercutirá en la empresa en la siguiente forma: determinará los efectivos de mano de obra industrialmente calificada, así como otras fuentes posibles de empleo (salvo, quizá, en alguna región); también determinará el punto hasta el cual una empresa pueda adquirir bienes y servicios (es decir, subcontratar trabajos que ella no pueda efectuar eficientemente) que de otra forma tendría que realizar la empresa misma a un costo antieconómico, importarlos o prescindir de ellos. DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS NACIONALES Y DE CAPITALES.

El funcionamiento de la empresa resultará más fácil si se dispone de productos nacionales adecuados. Entre otras, se tendrán las ventajas siguientes: la disponibilidad inmediata de materiales producidos en el país y el equipo permitirán métodos económicos de compras y almacenamiento; la producción o programa de actividades podrá generalmente planificarse con mayor exactitud cuando los materiales sean producto nacional, ya que los problemas de licencias de importación, inseguridad de las fechas de entrega y plazos prolongados para la misma quizá no existan o se reduzcan en alto grado; los proveedores nacionales estarán más dispuestos a atender las necesidades de un buen cliente y ayudarle si fuere necesario; los cambios en la situación mundial repercutirán en menor grado en las actividades de la empresa; la disponibilidad de maquinaria y equipo construidos en el país reducirá la incertidumbre de las inversiones, y la conservación será más fácil gracias a la mayor posibilidad de adquirir piezas de recambio, facilidades de servicios, etc.

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En general, cuando no se dispone inmediatamente de materiales ni bienes de capital dentro del mismo país, la dirección de la empresa debe establecer su presupuesto para períodos más prolongados y desembolsar capitales mayores si ha de garantizar el funcionamiento ininterrumpido, aparte del hecho de que las mercancías procedentes del extranjero suelen resultar muy costosas. Se observará que si aumenta la demanda de productos de la empresa será conveniente aprovechar las materias primas del país que anteriormente se consideraban antieconómicas. DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA ADECUADA.

La importancia de los efectivos de mano de obra adecuada condicionará los programas de formación que pueda organizar la empresa; asimismo determinará los métodos de contratación (por ejemplo, decidirá si hay que contratar al personal local o si habrá que atraer personal de otras regiones, ofreciéndole alojamiento y otras ventajas). NIVEL GENERAL DE IMPUESTOS.

El nivel general de impuestos en un país, salvo los impuestos a corto plazo, afectará a la forma en la cual la empresa enfocará cuestiones tales como las inversiones de capital, las reservas, política de sueldos y salarios, prestaciones, subsidios, etc. Los impuestos sobre los beneficios harán que sea menos interesante constituir fondos de reserva y estimularán los gastos en actividades como formación de los trabajadores, e incluso del personal directivo, investigación básica y algunas veces una publicidad exagerada, si estas actividades están exentas de impuestos. Los impuestos sobre ventas y otros basados en el consumo de mercancías y servicios acusarán todavía más el efecto de los aumentos o reducciones de los precios. Por consiguiente, favorecen a los artículos más baratos y gravan las mercancías de precio elevado (y posiblemente de calidad superior). Todos estos impuestos tienen por efecto frenar las compras, pero si son de carácter estable deberán ser considerados como parte de las condiciones normales de funcionamiento de la empresa. Una de las consecuencias más importantes de todo impuesto, especialmente de los impuestos directos sobre la renta o beneficios, es su efecto desalentador. Cuanto mayor sea la incidencia del impuesto sobre los salarios de los trabajadores, especialmente de los empleados de categoría superior, mayor será la importancia de cualquier prestación marginal libre de impuestos que la empresa pueda ofrecer, tales como servicios médicos gratuitos, viviendas subvencionadas, regímenes de pensiones y prestaciones en especie. Un impuesto directo elevado puede incitar a los empleados de mayor categoría a pedir aumentos de salarios, pero sin cambiar de trabajo, a menos que sea para ganar un salario muy considerable, puesto que los beneficios que pudieran obtener de los salarios más elevados se reducirían al aumentar los impuestos que tendrían que pagar. 128


NIVELES DE SALARIOS.

Los niveles generales de salarios en un país repercutirán considerablemente en la empresa, sea cual fuere el nivel de eficiencia de la dirección, respecto a: su posición en los mercados de exportación; la medida en que resulte económico utilizar los servicios de la mano de obra en lugar de máquinas y viceversa; la relativa importancia de los salarios en cuanto a la estructura de costo en relación con otros factores de la producción o explotación, tales como equipo de capital, materias primas y productos de consumo.

La importancia relativa de los diversos elementos de costo influirá en alto grado al decidir a cuál de estos elementos hay que prestar más atención cuando se trate de reducir el costo. En los países de salarios altos, la utilización de un local puede ser relativamente menos importante que la elevada productividad de la mano de obra. En cambio, esto puede exigir que se efectúen trabajos por turnos, lo que plantea sus propios problemas. En los países de salarios bajos, las inversiones en algunas clases de instalaciones, tales como en el equipo y en la conservación de materiales, quizá no se consideren necesarias, puesto que abunda la mano de obra barata para efectuar dichos trabajos. La utilización de las instalaciones en estos casos reviste mayor importancia, sobre todo si el equipo ha de ser importado y pagado con las escasas divisas extranjeras disponibles. Esto constituye al parecer uno de los problemas respecto a los cuales no tienen ideas muy precisas muchos directores, si bien convendría que las tuvieran, especialmente en los países en vías de desarrollo.

Factores temporales de orden nacional NIVEL DE ACTIVIDAD ECONÓMICA.

Evidentemente, la buena o mala situación de la economía repercutirá en el funcionamiento de una empresa, y por consiguiente, en la mayor o menor demanda de los artículos o servicios que provea. Una empresa que trabaje en un país expuesto a bruscos cambios periódicos en el nivel de actividad, por ejemplo, un país cuya prosperidad dependa de los mercados mundiales, tendrá que tener en cuenta este factor y adoptar las medidas convenientes para tratar de reducir sus efectos en la empresa. Esto podría plantear la programación y previsión continuas a largo plazo para determinar el nivel óptimo de desarrollo de las actividades de la empresa. Algunas veces podrá ser de interés nacional que las empresas del sector público colaboren en las políticas «anticíclicas» aumentando sus gastos, por ejemplo, instalando nuevas maquinarias o efectuando construcciones de importancia, y en actividades de conservación de material y locales, cuando el resto de la economía se halle en período de recesión, y aplazando los gastos importantes durante los períodos de inflación. De esta forma, los niveles del empleo podrán mantenerse, por lo menos en parte. 129


BALANZA DE PAGOS.

La situación de la balanza de pagos en muchos países tiene más bien carácter de fenómeno a largo plazo que a corto plazo. Quizá pueda afectar a las empresas que utilizan instalaciones o materias primas procedentes del extranjero en las circunstancias siguientes: que existan procedimientos para la concesión de licencias de importación de todas clases; que la empresa tenga que prescindir de toda clase de equipo que no sea absolutamente esencial para sus actividades; que tenga que obtener el máximo rendimiento de todo equipo adquirido en el extranjero, a fin de que las divisas extranjeras disponibles se aprovechen en la mejor forma posible en beneficio del país en general; que existan dificultades para obtener piezas de recambio o nueva maquinaria para reemplazar la antigua; esto acentúa la necesidad de insistir en un servicio adecuado de conservación de la instalación y en la debida formación de los operarios; que el suministro de materias primas sea intermitente, y por lo tanto haya que aprovisionarse muy de antemano y utilizar todos los materiales importados en la manera más efectiva posible. Quizá sea necesario efectuar compras cuando se puedan adquirir divisas extranjeras, y por consiguiente, inmovilizar importantes sumas de capital en perjuicio del desarrollo de las actividades.

Una de las repercusiones incidentales debidas a la escasez de divisas extranjeras, especialmente cuando exista un sistema de conceder licencias de importación, es que la alta dirección tenga que dedicar gran parte del tiempo disponible a tratar con los departamentos gubernamentales encargados del control de licencias y de divisas. Pudiera ocurrir que hasta se tengan que establecer secciones especiales en el seno de la empresa para tramitar estos asuntos. En cambio, las empresas que hayan tenido éxito en el mercado de exportación podrán reclamar una parte de sus ingresos en divisas extranjeras para la adquisición de maquinarias y materiales, y de esta forma simplificar sus problemas a este respecto. TIPO DE INTERÉS.

El tipo de interés bancario también repercutirá en la posibilidad de las empresas de pedir créditos siguiendo procedimientos normales y en el precio que tendrán que pagar, y por consiguiente, en la suma que puedan estar dispuestas a solicitar en un momento dado. Esto pudiera afectar a su programa de desarrollo. Por otra parte, las empresas que concedan créditos normalmente ganarán con el aumento del tipo de interés bancario y perderán si dicho tipo se reduce. POLÍTICA FISCAL EN DETERMINADOS SECTORES.

Los impuestos sobre producíoslo materiales, o sobre las actividades que interesen a la empresa posiblemente tendrán el efecto de disminuir las labores que dedicaba a estos elementos. Los aumentos de impuestos, especialmente si son 130


repentinos, pueden repercutir gravemente en perjuicio de la empresa, por la supresión inmediata de una demanda de sus productos o servicios, dejándola prácticamente con excesos de existencias invendibles y reduciendo notablemente su producción. Cierta compañía de un país europeo proveedora de la mayoría de fabricantes de aparatos de radio se encontró hace algunos años con que la demanda de sus productos se había reducido en más del 50 por ciento como consecuencia de la introducción inesperada de mayores impuestos en la venta de aparatos de radio. No sólo las ventas a sus clientes sufrieron una gran merma, sino que, además, la compañía había concertado varios pedidos; éstos estaban a punto de ser entregados, y la compañía tuvo que aceptarlos. Factores temporales de orden internacional NIVEL GENERAL DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA MUNDIAL.

La influencia del nivel general de actividad económica mundial sobre la empresa depende a la vez del grado de vulnerabilidad del país en cuestión ante los cambios de dicho nivel y de la medida en que la empresa participe en esa actividad. Si se trata de un país cuya economía dependa en gran medida de la exportación de uno o dos artículos, y si la empresa se dedica directamente a la producción de los mismos, o a facilitar servicios internacionales tales como transportes marítimos, los efectos podrán ser radicales, especialmente cuando — como resulta frecuentemente en tales casos — el artículo en cuestión (por ejemplo, el estaño o el caucho) tiene poca o ninguna posibilidad de venta en el propio país. En otros casos, por ejemplo, cuando la empresa es compradora de materias primas o equipo extranjero, una recesión en el comercio de estos productos puede repercutir favorablemente en la empresa. NIVEL DE ACTIVIDAD EN ALGUNOS PAÍSES.

Cuando los cambios en los niveles de actividad económica afectan únicamente a determinados países importadores de artículos o materiales, o que utilizan servicios (tales como los transportes marítimos) producidos o facilitados por la empresa, y si la recesión no es general, quizá se puedan encontrar mercados en países con los cuales hasta entonces no se habían entablado relaciones. Asimismo, si sobreviene un aumento en la demanda mundial de productos o materiales que suele comprar la empresa en determinados países, quizá pueda obtener los citados productos o materiales en países con los cuales no había trabajado hasta entonces. COMPETENCIA DE EMPRESAS EXTRANJERAS.

Toda empresa que exporte a países extranjeros podrá hallarse en una situación nada ventajosa en comparación con las empresas nacionales de los países en cuestión. Para tener éxito debe poder ofrecer un producto que sea más 131


barato (lo que resultará difícil, puesto que probablemente tendrá que hacer frente a barreras arancelarias, excepto cuando existan acuerdos tales como el Mercado Común) o bien que tenga características que lo distingan de los artículos semejantes producidos en el país. La empresa que decida instalarse en los mercados mundiales después de haber desarrollado anteriormente sus actividades en su propio país tendrá que competir con otras empresas del mundo entero que tal vez tengan mucha más experiencia y muchos más recursos. Tendrá que tratar de mejorar la calidad y el acabado de sus productos, así como las fechas de entrega, sus tarifas de precios y también la organización de ventas, y cuando se trate de mercancías de larga duración, la organización de los servicios correspondientes. El mejor modo de prepararse para tener éxito en la exportación es en primer lugar contar con un mercado nacional amplio y competente. Aunque la competencia dentro del país donde está ubicada la empresa no sea muy grande, no cabe duda de que tendrá que esmerarse en todas sus actividades si quiere competir con el extranjero. La competencia por parte de las empresas extranjeras quizá no se limite a los mercados en el extranjero; pudiera darse el caso de que hiciesen competencia a la empresa en los propios mercados de su país, a pesar de los aranceles protectores. En muchos países existe la «moda» de adquirir productos extranjeros, especialmente productos de consumo, tales como automóviles, trajes, telas para vestidos, zapatos y aparatos de radio. La empresa únicamente podrá sobrevivir, dentro o fuera del país, si puede ofrecer mercancías de más valor o por lo menos tan buenas como las otras en todos los aspectos y a un costo inferior. * *

*

Toda empresa tiene primordialmente objetivos económicos, excepto en el caso de determinados servicios públicos. Por consiguiente, los factores económicos son los que en general influyen más directa y continuamente en su marcha, si bien en un momento dado cualquiera de los otros tres grupos de factores que hemos citado podrá llegar a ser de importancia predominante. Los factores sociales ocuparán sin duda un lugar importante. 2. FACTORES POLÍTICOS Por factores políticos se entiende todos aquellos factores que repercuten en la empresa aparte de los que son puramente económicos, sobre los cuales acabamos de hablar, debidos a las políticas adoptadas por el gobierno nacional, por los gobiernos estatales (cuando se trate de un sistema federal), por los municipios locales y por los gobiernos extranjeros cuando las decisiones de estos últimos ejercen influencia directa en la materia. Las decisiones adoptadas por razón de política de partido que tengan por objeto ofrecer ventajas a un partido político 132


determinado o a individuos quedan excluidas de este estudio, si bien pueden en algunos casos constituir motivos para introducir normas justificables por razones económicas o sociales. Sin embargo, debemos incluir el clima ideológico general que puede crear el gobierno y la estabilidad o inestabilidad política del país en general, puesto que estos factores repercutirán considerablemente en el funcionamiento y dirección de una empresa. Los factores políticos nacionales o locales que pueden influir en el funcionamiento de una empresa son los siguientes: las tendencias ideológicas de los gobiernos, ya tengan por objeto estimular a las empresas particulares o no, y en caso afirmativo, en todos o únicamente en algunos sectores; la estabilidad política del país; la política económica del gobierno considerada en su conjunto y especialmente aquellos aspectos de la misma que evidentemente puedan afectar a la empresa (por ejemplo, la política de industrialización); la política de fomento de las industrias nacionales; el control de divisas extranjeras y la política sobre importaciones;

así como los aspectos particulares que se enumeran a continuación: impuestos y exenciones de los mismos; regiones atrasadas y zonas de desarrollo dentro del país; instalación de nuevas industrias, incluida la planificación urbana; empleo (en particular excedentes de mano de obra y no discriminación); sueldos y salarios; condiciones de trabajo, especialmente la higiene y seguridad industrial; sindicatos; salud pública; pensiones y otras prestaciones sociales; educación y formación profesional; vivienda; servicio militar y nacional; grupos minoritarios; política de inmigración y emigración.

Entre los factores políticos de orden internacional pueden citarse: el nivel general de tensión internacional; las relaciones del país donde esté ubicada la empresa con los otros países;

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la política adoptada por otros países respecto a las importaciones o exportaciones; los tratados y grupos comerciales o políticos; la política de inmigración, emigración y empleo.

En estas tres listas, que por cierto no son completas, se podrá observar que algunos de los llamados «factores políticos» ya han sido tratados en la sección relativa a los factores económicos, mientras que otros serán objeto de examen en el próximo capítulo en tanto que factores sociales. La razón estriba en que se examinan desde el punto de vista de la empresa. Los que hemos agrupado como factores económicos y sociales son principalmente factores que pueden influir independientemente de toda política, es decir, que se plantean obedeciendo a leyes económicas o a circunstancias sociales. Por el contrario, los factores citados en esta sección, si bien son consecuencia de circunstancias económicas o sociales, representan el resultado de actos deliberados de política que pueden ser modificados en cualquier momento dado y principalmente cuando surjan cambios de gobierno o de municipios locales, o bien por presiones que puedan ejercer los grupos que representan diferentes intereses. A pesar de estas posibilidades de variación, en muchos casos puede decirse que son a largo plazo y deben considerarse permanentes. Por ejemplo, existe la tendencia en todos los países de que los gobiernos promulguen diversas leyes para la protección de los trabajadores. En general, los gobiernos subsiguientes no es probable que deroguen ninguna de las disposiciones fundamentales de semejantes leyes. Es imposible, dado el espacio limitado de que disponemos en esta parte del libro, tratar con detalle los diversos factores que figuran en la lista anterior, y solamente podemos revisarlos en forma sumaria. Factores nacionales o locales TENDENCIAS IDEOLÓGICAS DE LOS GOBIERNOS.

Las empresas, tanto en el sector privado como en el público, son naturalmente muy sensibles a la opinión de los gobiernos sobre el problema de la propiedad privada o pública de las empresas y del control de los medios de producción, especialmente de los servicios públicos. Si el gobierno en el poder tiende a favorecer la propiedad y control públicos, posiblemente establecerá sus propios planes de desarrollo económico, en particular en cuanto a la creación de nuevas industrias. A los efectos de este capítulo no se tomará en consideración la incautación por parte del gobierno de las empresas privadas para someterlas al control público, puesto que lo que interesa es estudiar los efectos de dicho control en las empresas privadas. La política de los gobiernos que se inclina decididamente 134


a favorecer la propiedad pública tenderá a dar preferencia a las industrias bajo esta forma de control (por ejemplo, respecto a materias primas y a la importación de maquinaria), sobre todo si dichas empresas se hallan en competencia con las de propiedad privada. En ciertos casos se observa la tendencia a colocar las industrias básicas, tales como la extracción de minerales, empresas siderúrgicas, ferrocarriles, marina mercante y los servicios públicos, bajo la propiedad pública, dejando al sector privado únicamente la producción de bienes de consumo y algunas otras industrias secundarias. En cambio, un gobierno que favorezca la empresa privada tratará de reintegrar ciertas empresas del sector público a la propiedad privada. Una de las reacciones en los países donde se ha procedido de esta forma suele ser la vigorosa oposición de los sindicatos, y algunas veces, de los trabajadores empleados en las empresas en cuestión. Las políticas gubernamentales que se inclinan a favor de la propiedad pública en general tienden a limitar la libertad de acción de las empresas privadas, y éstas deben prestar mayor atención a las relaciones con los ministerios más directamente interesados. Probablemente existirá menos protección para el industrial privado contra los efectos de la competencia, interna o externa, y quizá sea más estricta la aplicación de las leyes sociales y laborales. Además, si el suministro de materias primas o la prestación de servicios se hallan bajo la dirección pública, las empresas privadas posiblemente verán reducidos sus suministros. En cambio, cuando los gobiernos favorecen a las empresas privadas hay más probabilidades para un industrial o grupo de industriales de ejercer cierta influencia en la política gubernamental, por ejemplo, de protección contra las importaciones o reducción de las cargasfiscales.En estos casos, las empresas de propiedad pública puede ser que se encuentren en situación desventajosa en comparación con las empresas privadas, puesto que la dirección de las primeras disfrutará de menos libertad de decisión. Sea cual fuere su tendencia, el criterio del gobierno repercute notablemente en la industria. ESTABILIDAD POLÍTICA DEL PAlS.

La estabilidad política general del país influye naturalmente en la forma en que se administra toda empresa, pública o privada. El efecto general de la falta de estabilidad en la industria privada es el de aumentar los riesgos que tiene que correr el empresario, el cual se verá obligado a aumentar el margen de beneficios en cualquier operación particular como una forma de seguro contra cualquier cambio inesperado. Cuando un propietario no sabe si el día siguiente podrá trabajar normalmente o si sus actividades serán interrumpidas por conflictos de un género u otro y está expuesto incluso al riesgo de la expropiación, no querrá establecer planes a largo plazo ni hacer inversiones importantes de dinero en nuevas instalaciones, 135


equipo o locales, ni siquiera para substituir a otros, y mucho menos para ampliación de la empresa. También se mostrará reacio a introducir en el mercado nuevos productos o servicios, y todo su afán será sacar del negocio el mayor provecho que pueda. En estas condiciones, la empresa tenderá a extinguirse, y de seguir semejante política durante un largo período, tanto la calidad de sus productos y servicios como el volumen de su productividad bajarán, aunque sólo sea por desgaste natural de las instalaciones, y como resultado de ello aumentarán los costos y los precios. Por lo que respecta a las empresas de propiedad pública, cuando operan en condiciones de inestabilidad política, su posición no es mucho mejor. Si se procede a frecuentes cambios de ministros, que pueden o no ir acompañados de cambios en el alto personal de la alta administración, no es probable que exista una política sana en cuanto a las empresas estatales, y resultará difícil obtener decisiones de parte de los departamentos ministeriales. Los directores y alto personal de esas empresas se considerarán en posición de escasa estabilidad, dada la inseguridad de sus puestos; probablemente dedicarán parte de sus horas oficiales de trabajos a sus propios intereses, y por consiguiente, las actividades generales de las empresas serán poco eficaces y confusas. Esta sensación de inseguridad se transmitirá también a todos los empleados. POLÍTICA ECONÓMICA DEL GOBIERNO.

La política económica del gobierno en general, comprendidos los programas para el desarrollo económico, determinará las condiciones en que cualquier empresa tiene que funcionar. En dicha política se incluyen, entre otros, los elementos siguientes: equilibrio entre la propiedad privada y la pública; índice de desarrollo de la economía planificada; industrialización; políticas de inflación o de receso; otros aspectos de la política económica, que se examinarán más adelante, tales como los impuestos y la protección de las industrias nacionales.

Toda empresa, excepto en algunos casos las más pequeñas que funcionan a un nivel puramente local, necesitará conocer la política económica general del gobierno, sobre todo en cuanto a sus programas a largo plazo. Si el gobierno ha previsto un plan y ritmo de desarrollo que se cumplen, la empresa verá que sus actividades aumentan paralelamente sin que haya efectuado por su parte ningún esfuerzo especial relativo a las ventas. Sin embargo, esto quizá suceda únicamente si la empresa se halla en una posición que podría considerarse como monopolio. El aumento de posibilidades de hallar mercados fomentados por el crecimiento de la industria probablemente atraerá a los competidores, y toda firma 136


que no haya establecido planes positivos para su propia expansión, a fin de poder abarcar las mayores oportunidades, quizá se encuentre con que sus mercados en lugar de aumentar van disminuyendo. REGIONES ATRASADAS Y ZONAS DE DESARROLLO.

Varios de los países más adelantados industrialmente tienen regiones que económicamente se hallan retrasadas en comparación con el resto del país o que han dependido en el pasado de una industria única que, o bien ha cesado (por ejemplo, las minas de carbón en determinadas zonas del Reino Unido) o bien ha reducido notablemente sus actividades. Entre estas regiones pueden citarse Sicilia y el Sur de Italia, algunos Estados meridionales de Estados Unidos, Macedonia y Montenegro en Yugoslavia, algunas zonas del País de Gales y de Irlanda del Norte en el Reino Unido. El grado absoluto de « retraso » de cualquiera de estas zonas dependerá, naturalmente, del grado de desarrollo del resto del país; la zona económicamente retrasada de un país puede hallarse al mismo nivel que la zona más avanzada de otro. La mayoría de los gobiernos nacionales tratan de elevar el nivel de vida de los habitantes de las citadas zonas por lo menos a la altura del resto del país. Esto puede lograrse de diferentes formas, por ejemplo, creando nuevas industrias o empresas que puedan establecer sucursales en las citadas zonas o bien ofreciendo incentivos, tales como exenciones de impuestos, terrenos para la construcción de fábricas, viviendas, servicios especiales de expertos y facilidades de exportación, a las empresas que se establezcan en dichos lugares. Cuando se adoptan semejantes políticas en cualquier país, toda empresa deberá examinar con detenimiento los beneficios ofrecidos y compararlos con las posibles desventajas de trasladarse o de establecer nuevas instalaciones en las zonas en vías de desarrollo. Es evidente que existirán desventajas; las citadas zonas han permanecido económicamente atrasadas porque no pudieron atraer una proporción razonable del desarrollo industrial realizado en el país en general. Quizá se hallen distantes de los mercados o de las fuentes de materias primas o cuenten con malos servicios de transportes. La posible mano de obra, aunque sea abundante, tal vez no esté debidamente formada ni acostumbrada a trabajos industriales. A menos que el gobierno adopte medidas para mejorar la situación general, especialmente instituyendo centros de formación donde la gente pueda capacitarse en los diversos oficios necesarios para las industrias que se puedan establecer allí, todas las empresas industriales que se vean obligadas o inducidas a establecerse en tales zonas tendrán que fomentar sus propios programas de formación intensiva, cuyo costo bien pudiera neutralizar las ventajas proporcionadas por los niveles bajos de salarios. Aparte de los incentivos que puedan ofrecer a las industrias establecidas en zonas en vías de desarrollo, el gobierno central o las autoridades locales pueden reservar ciertas zonas en las proximidades de centros urbanos con carácter de zonas industriales, prohibiendo la construcción de fábricas fuera de las citadas 137


zonas. Cuando estas regiones se designan especialmente como zonas industriales pueden ofrecer ciertas ventajas proporcionando a las empresas establecidas en ellas el beneficio de determinados servicios centralizados, como calefacción, energía, comedores y otros servicios de bienestar. Cuando se proceda a la nueva planificación de una ciudad quizá se exija de las empresas ya establecidas en dicha localidad que se trasladen a otro lugar, por tenerse que derribar los edificios. Los efectos de esta situación en la empresa pueden ser varios; en primer lugar, el nuevo edificio generalmente podrá diseñarse de forma que resulte conveniente para las actividades de la empresa; hasta en el caso donde existan normas más o menos estrictas respecto al modelo de construcción de edificios en las zonas fabriles, probablemente será más adecuado que el antiguo local para su explotación económica. La dirección deberá aprovechar esta oportunidad y sacar la mayor ventaja posible del traslado para revisar la disposición de los lugares de trabajo en la forma más racional posible, y en general, para establecer una nueva planificación. Semejantes traslados pueden acarrear inconvenientes. Si el antiguo local se hallaba en una zona residencial, probablemente la mayoría de los trabajadores vivían cerca. El traslado a una zona situada a varios kilómetros de distancia podrá implicar la pérdida de algunos trabajadores que no estén dispuestos a efectuar el viaje de ida y vuelta a la fábrica. Quizá la dirección tenga que adoptar medidas especiales para poder asegurarse los servicios de los trabajadores que desee conservar, por ejemplo, proporcionándoles la vivienda. En general, cuando una empresa tiene que trasladarse a una nueva localidad, el traslado ofrece la oportunidad de meditar de nuevo sobre la política y de revisar los métodos. Una oportunidad de esta índole quizá no vuelva a presentarse durante muchos años. POLÍTICA DEL EMPLEO.

La política gubernamental del empleo repercutirá casi inevitablemente sobre dicha cuestión en la empresa. En los países donde exista un excedente considerable de mano de obra, generalmente sin calificar, la política del empleo puede estar relacionada con las políticas de importación y de impuestos para garantizar la utilización máxima de la mano de obra, en lugar de las máquinas. Aparte de estimular los procedimientos de mano de obra intensiva, semejantes políticas pueden tener por objeto lograr la estabilidad en el empleo y hacer que sea prácticamente imposible el despedir a un trabajador después del período de prueba, a menos que sea por falta grave. Es bien conocido de todos que la mayoría de los industriales japoneses, por lo menos en las empresas importantes y medianas, han adoptado esta política durante decenas de años sin que se los haya obligado por disposiciones legislativas1. 'James C. ABEGGHEN: The Japáñese Factory, Aspeas of its Social Organisation (Cambridge, Massachusetts, 1958). The Center for International Studies, Massachusetts Institute of Technology.

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La misma política ha sido adoptada en menor grado por la industria en general en algunos países y por empresas particulares en muchos otros 1 . También podrá observarse que los sindicatos en la industria del automóvil de Estados Unidos prefieren ante todo negociar sobre el empleo a largo plazo, más bien que sobre aumento de salarios o mejoramiento de las condiciones de trabajo. A pesar de la conveniencia de adoptar políticas que tengan por objeto facilitar la estabilidad en el empleo, el hecho de no poder despedir trabajadores cuando existan fluctuaciones en la demanda tiene como consecuencia que el elemento «mano de obra» constituya casi una partida fija en los costos de explotación. Cuando se trata de cambios de pequeña importancia y temporales en el nivel de negocios, esta cuestión no es tan grave; pero en el caso de una recesión de importancia, semejante imposibilidad de reducir una parte de los costos (los gastos generales fijos, como ya lo dice la palabra, son invariables) tiende a repercutir desfavorablemente en las reservas. Si la empresa está ligada por la prohibición de licenciar trabajadores, la dirección tendrá que establecer sus planes de acuerdo con esta situación, y el efecto general en la empresa puede ser beneficioso en el sentido de que obligue a la dirección a prestar mayor atención a la selección, formación y utilización adecuada del personal. Ya se ha hablado anteriormente sobre la función que las empresas públicas pueden desempeñar para mantener el empleo en los períodos de recesión. En diversos países existen normas reglamentarias que prohiben toda discriminación en la selección para el empleo en perjuicio de los miembros de minorías raciales, religiosas o de clases. Este factor podría influir en la dirección de una empresa, como se ha descrito en el capítulo precedente. En muchos países, los gobiernos estimulan el empleo de los inválidos siempre que sea posible. En los países donde todavía existen pocas disposiciones legislativas que dispongan la protección de esta clase de personas, la acción por parte de las empresas puede ser de gran valor social. Por ejemplo, hay muchos trabajos que podrían ser ejecutados por los ciegos tan bien o quizá mejor que por los que tienen buena vista, tales como la manipulación de una central telefónica manual o la selección de piezas sueltas con objeto de clasificarlas, para cuya operación se exige un sentido del tacto muy elevado. Los cojos pueden desempeñar cualquier trabajo, siempre que puedan estar sentados. SUELDOS Y SALARIOS.

En algunos países existen leyes sobre salarios mínimos. El efecto de esta clase de leyes, así como el de las leyes relativas al excedente de mano de obra, es quitar elasticidad al funcionamiento de la empresa. Esta observación se aplica tanto en los casos en que se fija un salario mínimo por acuerdos al nivel de la industria como en los de negociación colectiva al nivel de la empresa. (Los 1 Véase la resolución sobre la política del empleo, adoptada por la Conferencia Internacional del Trabajo en su 45.a reunión, Ginebra, 1961 (Boletín Oficial, vol. XLIV, núm. 1).

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aspectos éticos y sociales de pagar por lo menos un salario vital no se tienen en cuenta de momento, pues se está considerando a la empresa únicamente como un mecanismo en el que influyen determinadas fuerzas.) Estos efectos tienden a elevar el valor en dinero del elemento humano en su calidad de productor, y por consiguiente, exigen que el trabajador se halle en las mejores condiciones y se le utilice mejor cuando desempeña su tarea. También acelerarán la llegada del momento en que las máquinas puedan ser más económicas para efectuar un trabajo determinado1. Además de las políticas relacionadas con el pago de salarios y sueldos básicos, puede darse el caso, como ocurre en la India, de que existan políticas relacionadas con la participación en los beneficios. En dicho país, las empresas del sector privado deben reservar una proporción de los beneficios obtenidos durante el año para entregarla como bonificación a los trabajadores 2. La certidumbre de tener que pagar algo influirá sin duda en la política de precios de la empresa, aunque no tanto como si se tratase de un monto fijo destinado a jornales y salarios básicos, pues, en la participación de beneficios, las bonificaciones elevadas se pagarán únicamente cuando los mercados y la política de producción de la empresa tengan tanto éxito que los gastos generales fijos puedan distribuirse proporcionalmente a un elevado rendimiento de la producción. CONDICIONES DE TRABAJO.

La mayoría de los países cuentan en la actualidad con detalladas leyes sobre las condiciones de trabajo, muchas de ellas siguiendo las normas preconizadas por el Código Internacional del Trabajo elaborado por la O.I.T.3. El cumplimiento de estas disposiciones es a menudo muy defectuoso, especialmente en cuestiones de seguridad e higiene. El vigor y eficacia con que los gobiernos puedan aplicar sus políticas variarán de un país a otro, si bien conviene observar que la mayoría de los textos legislativos exigen únicamente un grado mínimo de protección y de facilidades, que en general es inferior al establecido en las empresas más adelantadas y modernas. Los dispositivos de seguridad e higiene, por ejemplo, la protección de máquinas e instalaciones de ventilación y otras semejantes, naturalmente cuestan dinero en sus etapas iniciales, y algunas continúan costando para su conservación. Lo mismo ocurre con el alumbrado, calefacción y acondicionamiento de aire. En cambio, la reducción de pérdidas provocadas por accidentes y enfermedades y la mejora en cantidad y calidad del rendimiento por trabajador cuando el alumbrado y las demás condiciones son satisfactorios suelen compensar con creces los gastos efectuados. 1 Véanse el Convenio sobre los métodos para la fijación de salarios mínimos, 1928 (núm. 26), y la Recomendación sobre los métodos para la fijación de salarios mínimos, 1928 (núm. 30) (O.I.T.: Convenios y recomendaciones, 1919-1951, Ginebra, 1952). 2

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KOTHARI, op. cit.

O.I.T.: Código Internacional del Trabajo, 1955 (Ginebra, 1957).


Una de las dificultades en la materia es que muy pocas compañías cuentan con sistemas de evaluación de costos suficientemente detallados que muestren la citada situación. Aunque podrían hacerse, no existen bases de comparación, a menos que se produzcan cambios bruscos simultáneos en las condiciones existentes en una misma fábrica. En general, semejantes cambios sobrevienen al mismo tiempo que otros, como, por ejemplo, con ocasión del traslado de una fábrica, y así resulta muy difícil aislar sus consecuencias. SINDICATOS.

La actitud de los gobiernos frente a los sindicatos puede graduarse desde la prohibición oficial de los mismos hasta el apoyo más decidido. Los sindicatos han sido aceptados desde hace mucho tiempo en la mayoría de los países industrialmente adelantados, y se ha reconocido que desempeñan un papel positivo en el desarrollo industrial. La política gubernamental puede exigir el reconocimiento de los sindicatos; la influencia que ejerzan en el funcionamiento y dirección de la empresa dependerá en gran medida de la naturaleza del sindicato en cuestión, su fuerza, la caüdad de sus dirigentes, la actitud que la dirección adopte hacia ellos y los antecedentes industriales del país considerado. Cuando los sindicatos son débiles y sus dirigentes ineptos, su influencia probablemente será de poca importancia, pero siempre existirá el peligro de huelgas u otras acciones directas por parte de grupos de trabajadores que no estén sujetos a la disciplina efectiva de los sindicatos. Cuando los sindicatos son fuertes, le dirección tendrá que acomodarse a comunicar y tratar sus proyectos con los representantes sindicales. Si la dirección es sincera y los dirigentes sindicales tienen sentido de responsabilidad, esta situación puede constituir un elemento de fuerza más bien que de debilidad. El reconocimiento por parte de la dirección probablemente hará que los dirigentes sindicales se sientan más responsables que si existe antagonismo entre ambas partes. SALUD PÚBLICA.

El grado en que el gobierno haya podido establecer un servicio sanitario del que se beneficien todos los sectores de la población influirá mucho en cuanto a los gastos que la empresa pueda efectuar en concepto de servicios médicos. Donde exista un buen servicio nacional de sanidad (a menos que la empresa se halle ubicada en alguna zona apartada para la explotación de minerales, petróleo o madera, o que sus labores sean excepcionalmente peligrosas) no deberían considerarse normalmente necesarios servicios especiales de la compañía, tales como hospitales, clínicas especializadas y otros semejantes; en general, habida cuenta del volumen de la empresa, será suficiente contar con un servicio de primeros auxilios, si bien muchas empresas en diferentes países donde existen buenos servicios sanitarios van más allá porque consideran que es una buena política. 141


Al no haber servicios adecuados para el conjunto de la colectividad, puede darse el caso de que una empresa establezca un centro médico para tratar las dolencias o accidentes no solamente de sus trabajadores, sino también de los miembros de sus familias, y tal vez estime necesario instituir hogares para convalecientes y otros servicios análogos. Todo ello representa un gasto permanente, cuyos efectos únicamente podrán calcularse teniendo en cuenta la reducción de horas de trabajo perdidas por causa de enfermedad. Las pequeñas empresas normalmente no pueden permitirse la creación de servicios de esta índole, pero quizá puedan contribuir a los gastos de servicios centrales con otras empresas vecinas, especialmente cuando se hallan ubicadas en la misma zona industrial, o bien pueden concluir un acuerdo con algún médico de las proximidades. EDUCACIÓN Y FORMACIÓN PROFESIONAL.

La amplitud de los servicios nacionales de educación y formación a todos los niveles determinará hasta qué punto una empresa ha de participar en dichas actividades en su propio interés. En algunos países, el elevado número de trabajadores manuales analfabetos, incluso de obreros calificados, impide su promoción a puestos de dirección subalterna que de otro modo habrían podido desempeñar con eficacia. Ello da como resultado que a menudo se nombren en calidad de encargados y supervisores personas que poseen una cultura suficiente, pero con un conocimiento rudimentario de las labores que tienen que dirigir. Los gobiernos de muchos países en vías de desarrollo están estableciendo en la actualidad, o ya los han establecido, centros para la formación de instructores en las principales profesiones, especialmente para trabajadores metalúrgicos, carpinteros, ebanistas y de los sectores de motores de combustión interna, instalaciones eléctricas y de la industria textil. Muchos de estos centros cuentan con la asistencia técnica de la O.I.T. No obstante, rara vez existen en número suficiente para satisfacer las necesidades corrientes de la industria, especialmente en los países en que se persigue una vigorosa política de industrialización. Las empresas individuales se ven así obligadas a instituir sus propios servicios en la misma forma que lo hacen gran número de establecimientos en los países industrialmente avanzados. La educación complementaria, así como la preparación para calificaciones profesionales, quizá tenga que ser subvencionada por la empresa, como ocurre en casi todas partes, en forma de conceder algunas horas libres a los estudiantes para que puedan asistir a las instituciones técnicas locales. Quizá resulte conveniente que alguna empresa importante o un grupo de empresas locales concedan un subsidio al instituto técnico local para que las asignaturas que más interesan a estas entidades se enseñen allí debidamente. Un número cada vez mayor de gobiernos van comprendiendo que la inversión de capitales no es suficiente para garantizar la expansión económica y que para 142


fomentarla se necesitan hombres debidamente formados y con conocimientos prácticos. Con la asistencia técnica de la O.I.T. se están instituyendo por todas partes del mundo centros de formación y perfeccionamiento de personal dirigente, los cuales también encuentran ayuda bilateral de determinados gobiernos y de algunas organizaciones privadas, tales como la Fundación Ford. La formación de personal dirigente que presta ya sus servicios en la industria es relativamente nueva hasta en los países más adelantados; la institución más antigua de este género tiene menos de treinta años de existencia, y el problema no fué debidamente abordado, ni siquiera en Estados Unidos, hasta después de la segunda guerra mundial. La empresa que utiliza las facilidades disponibles o que está estableciendo servicios por su propia cuenta (cuando se trata de una empresa lo suficientemente importante) tiene que considerar los desembolsos necesarios como gastos para el desarrollo; estos gastos se traducirán en un mayor rendimiento en todos los sectores de la empresa, que será difícil de evaluar, ya que, por desgracia, resulta casi imposible distinguir la causa precisa de tal o cual mejoramiento. Cualquiera que sea la política de los gobiernos en materia de educación y formación, es de temer que las empresas industriales en la mayoría de los países tengan, no obstante, que hacerse cargo de un volumen elevado de actividades de formación, ya individualmente o ya en colaboración con otras entidades, tales como las organizaciones de empleadores o confederaciones sindicales, si quieren lograr que su personal adquiera un grado máximo de eficacia. VIVIENDA.

La disponibilidad de viviendas y la política del gobierno en este aspecto determinarán cuál ha de ser la acción que debe emprender la empresa. En algunos países, las empresas que establecen nuevas fábricas están obligadas a facilitar la vivienda para una determinada proporción de sus trabajadores. Muchas empresas quizá hallen algunas ventajas elevando la cuota que se les señala con el fin de asegurar la estabilidad de sus trabajadores y poder contratar y conservar personal de alta calidad1. Toda vivienda facilitada por la empresa tiene que ser considerada como gastos generales de explotación. La empresa pagará menos impuestos locales si es ella la que facilita la vivienda, y no las autoridades locales, pero la suma ahorrada generalmente no cubrirá más que una pequeña parte del costo de la vivienda. Quizá sea también posible pagar salarios menos elevados al personal dirigente con derecho a vivienda, especialmente en aquellos casos en que esta prestación en especie no se considere como parte de los ingresos sujetos a impuestos. 1

Véase la Recomendación de la O.I.T. citada anteriormente sobre la vivienda de los trabajadores.

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SERVICIO MILITAR.

Desde el punto de vista de la industria, el servicio militar obligatorio suele considerarse como un obstáculo en el sentido de que interrumpe la formación y desarrollo de los miembros más jóvenes del personal en un período crítico. En cambio, en algunos países, especialmente en aquellos que cuentan con un alto nivel de analfabetismo y que son predominantemente agrícolas, puede ser que este servicio obligatorio represente también un período durante el cual los probables trabajadores industriales puedan recibir alguna educación elemental y aprender la disciplina y los rudimentos de un oficio, como, por ejemplo, la conservación de motores, que les permitirá encajar mejor dentro de la industria cuando regresen a sus hogares. En los países de inmigración, el servicio militar puede acelerar la asimilación de los inmigrantes en la vida social del país. A menudo se dictan disposiciones para que se reserven determinados puestos a los que están sirviendo en las fuerzas armadas. Los períodos anuales que los trabajadores deben pasar en el ejército suelen considerarse como un suplemento a las vacaciones pagadas.

GRUPOS MINORITARIOS.

Las políticas del gobierno relativas al empleo de los grupos minoritarios influirán en la empresa en la medida en que se vea forzada a dar empleo a un porcentaje de tales grupos. Por consiguiente, quizá tenga que enfrentarse con problemas análogos a los ya descritos en el capítulo 6. Si las minorías en cuestión están menos adelantadas socialmente que el resto de la población, tal situación puede tener como efecto la elevación de los costos. Por otra parte, generalmente es posible, en la mayoría de los establecimientos industriales, adaptar a esta clase de trabajadores si se toman las medidas necesarias para impartirles una formación. También puede que sea necesario proporcionarles facilidades especialmente para las comidas, aseo y otras necesidades en los casos en que existan notables diferencias entre las costumbres y normas de vida de varios grupos de trabajadores.

POLÍTICA DE INMIGRACIÓN V EMIGRACIÓN.

En algunos países (por ejemplo, Francia, República Federal de Alemania y Suiza) se ha estimado necesario, sobre todo después de la segunda guerra mundial, permitir la inmigración temporal o semipermanente, a fin de remediar la escasez general de mano de obra. En algunos países de Asia, las minorías se han establecido por su cuenta y han demostrado ser trabajadores capaces. Algunos países africanos suministran con regularidad mano de obra a otros. En tiempos pasados se toleraba un alto grado de inmigración y hasta se estimulaba en muchos países, pero en la actualidad se ha suspendido o reducido esta corriente, y los gobiernos tienden a dar prioridad en el empleo a sus nacionales. Esta política podría colocar a una empresa acostumbrada a confiar en los inmigrantes para determinados tipos de trabajo en posición de tener que ofrecer facilidades de formación complementarias que anteriormente no se consideraban necesarias. 144


Las relaciones de los inmigrantes con los nacionales plantean la misma clase de problemas que cuando se trata de cualquier otro grupo minoritario, con la agravante de que los inmigrantes suelen gozar de menor protección legal. La situación es algo diferente en los países que tradicionalmente acogen a los inmigrantes, en el sentido de que el desarrollo de la industria ha seguido el mismo ritmo que el aumento de la población, debido en gran medida a la inmigración durante determinadas etapas. Argentina, Australia, Brasil, Canadá, Nueva Zelandia y Estados Unidos, por ejemplo, se hallan a gran distancia de las principales fuentes de inmigración. Ello significa que los inmigrantes vienen con sus familias con la intención de hacerse ciudadanos del país y de instalarse en él; de forma que una vez que logran trabajo no corren ya el riesgo de ser excluidos por leyes o disposiciones legislativas promulgadas por los correspondientes gobiernos. Las políticas del empleo de los países extranjeros generalmente son de primordial importancia para las empresas que han establecido sucursales en los citados países. Muchos países en la actualidad insisten en que se debería substituir lo antes posible por nacionales del país en cuestión el personal dirigente y técnico especializado extranjero, lo que significa que la empresa se verá forzada a adoptar programas de formación intensiva. También podrían surgir otros problemas, por ejemplo, la reintegración, para formar parte de la organización nacional, de aquellos que tal vez desempeñaron altos puestos en las sucursales extranjeras. Estos problemas atañen principalmente a las empresas muy importantes. Factores internacionales TENSIÓN INTERNACIONAL.

Por desgracia, la tensión mundial constituye un factor que merece ser considerado. Todo aumento de tensión entre los países que pueda acarrear la guerra lleva a la incertidumbre y al temor, por parte de las empresas privadas o públicas, a emprender negocios en escala internacional. También puede tener el efecto (como ocurrió durante la guerra de Corea) de aumentar la demanda de determinados artículos básicos, con objeto de almacenarlos en calidad de reservas; así, algunos de los países o empresas resultaron beneficiados. Sin embargo, la mayoría de los efectos que repercuten en una empresa, aparte de las que directa o indirectamente estén al servicio de la defensa nacional, probablemente serán desfavorables. Entre dichos efectos puede citarse el retraso en la entrega de materias primas o de equipo que se hayan adquirido en el extranjero si los países proveedores de los mismos sufren o temen sufrir las consecuencias de las hostilidades y deciden conservarlos para el caso de que los necesiten para su propio consumo. RELACIONES CON LOS PAÍSES EXTRANJEROS.

Las relaciones que un país determinado pueda tener en cualquier período con otros países pueden repercutir en la marcha de la empresa en los casos siguientes: 145


que se vea temporalmente aislada o privada de los recursos usuales de suministro de materiales o bienes de equipo, así como de los artículos para su reventa; que se vea privada de los mercados a los cuales solía exportar; que se vea obligada a comprar en determinados países favorecidos en virtud de acuerdos comerciales especialmente favorables para el país; que tenga que ofrecer ventajas especiales a los que exportan a determinados países; que dichas relaciones influyan en la educación, formación y orientación del personal.

Los cambios en las relaciones con el extranjero pueden exigir una nueva orientación y consideración de la política seguida por parte de la empresa. También pueden dar lugar a que los productos tengan que ser diseñados de nuevo, bien sea para poder utilizar materias primas de calidad o tipo diferentes de las que se obtenían de las fuentes tradicionales de suministro o bien para satisfacer las exigencias de los clientes en los nuevos mercados. Por otra parte, también pueden significar que se tengan que adoptar nuevos procedimientos de adquisición o venta de carácter temporal o permanente y que algunos miembros del personal dirigente tengan que aprender nuevos idiomas. Estos cambios pueden incluir una nueva orientación en materia de becas y de formación y el tener que enviar a los estudiantes a países extranjeros para que reciban educación secundaria o superior. Aunque la persistencia de la tensión que haya impuesto los cambios de orientación de relaciones sólo sea de duración relativamente corta, la nueva orientación puede continuar y posteriormente influir en la marcha de la empresa en el sentido de que ésta necesite un personal cuya formación y cuya mentalidad dejen sentir la influencia de los países donde recibió su formación. Estas repercusiones no siempre son adversas, siempre que las diferencias de criterio no conduzcan a conflictos de opinión inútiles y a condición de que la formación haya sido técnicamente sólida. A veces incluso pueden servir a la empresa en el sentido de permitirle escoger entre varios sistemas el que mejor convenga a la consecución de sus objetivos. TRATADOS COMERCIALES O POLÍTICOS.

La conclusión por parte del gobierno de un acuerdo comercial o político o el ingreso del país en un grupo de carácter comercial, como, por ejemplo, el Mercado Común europeo o el de América Central, forzosamente repercutirán en las actividades de la empresa. Tal situación, si, por una parte, puede abrir mercados más amplios y hacer que la producción o funcionamiento puedan efectuarse a una escala que antes habría resultado económicamente negativa, por otra expone a la empresa a la competencia de compañías de los demás países que participen en el acuerdo y contra las cuales se hallaba protegida hasta entonces en su mercado nacional. Si la empresa ya está funcionando a un alto nivel de eficiencia, tal vez el cambio resulte en beneficio suyo y en perjuicio de sus competidores; si no es eficiente, corre el riesgo de desaparecer si no está dispuesta a adoptar enérgicas 146


medidas para reorganizarse, mejorar sus productos y reducir sus costos. Las medidas que podrían adoptarse para beneficiarse de los factores favorables o contrarrestar los desfavorables son demasiado numerosas para examinarlas aquí con detalle. Las empresas que por primera vez participan en las operaciones del mercado común quizá necesiten asesoramiento en cuanto a las nuevas oportunidades que se les ofrecen y para adaptarse a la posible competencia. A principios de 1964, la O.I.T. organizó un seminario para directores de empresas en los países de América Central que habían constituido poco antes un mercado común. Dicho seminario dio resultados muy satisfactorios. Estableció un programa de altos estudios en materia de técnicas de dirección, cuya duración fué de cuatro semanas, y se realizó en el transcurso de una visita a los países en cuestión, lo cual permitió a los participantes estudiar las instituciones del mercado común y entrevistarse con hombres de negocios de los países asociados con el suyo; de esta forma tuvieron la ocasión de establecer contactos y examinar las posibilidades de ampliar sus actividades. Si los acuerdos se conciertan entre países cuyas economías son de carácter complementario más bien que de recíproca competencia, es decir, que uno de los países es proveedor de materias primas y consumidor de artículos manufacturados mientras que el otro es esencialmente productor de artículos manufacturados y consumidor de materias primas, o incluso algunas veces de productos alimenticios, los acuerdos pueden resultar mutuamente beneficiosos, por lo menos durante cierto período. El Reino Unido se halla en esta posición con relación a un número de países tanto en el Commonwealth como fuera de él. Aunque esta relación está sufriendo una evolución, su ritmo ha sido en general lo suficientemente lento para permitir que las empresas puedan adaptarse a la situación. *

Las dos secciones de este capítulo no dejarán al lector duda alguna sobre la gran variedad de factores que pueden influir, algunas veces radicalmente, en el funcionamiento, orientación y dirección de la empresa. Esto permite recordar que dichos factores obedecen a una combinación de elementos económicos y sociales y pueden o no constituir parte de las políticas de los gobiernos. En el próximo capítulo se examinará la influencia de los factores técnicos y sociales en la empresa.

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CAPÍTULO

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Factores tecnológicos y sociales que influyen en la marcha de la empresa 1. FACTORES TECNOLÓGICOS LA TÉCNICA es la aplicación de la ciencia a las artes industriales. La ciencia persigue el conocimiento; la técnica concreta y aplica los conocimientos de la ciencia. El grado en que una empresa sentirá la influencia de las innovaciones técnicas, bien sea en los productos bien en los procedimientos, dependerá de: •

la rama industrial a que pertenezca la empresa;

•

los productos o servicios que suministre;

•

los procedimientos de fabricación y el equipo que utilice;

•

la amplitud de sus actividades;

•

los mercados que busque para sus productos;

•

el país en que esté establecida.

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Estos diferentes elementos se presentan en íntima trabazón, y su orden de importancia puede variar según diversas circunstancias. A continuación se estudia cada uno de estos elementos, señalando, en la medida de lo posible, la estrecha relación que existe entre los mismos. Pero antes conviene dar algunas indicaciones generales sobre los factores tecnológicos. Los factores políticos, económicos, y en gran medida, los sociales, corresponden al ambiente, nacional e internacional (véase figura 9), en el cual la empresa se desenvuelve. Estos factores influyen desde el exterior y originan cambios en el interior de la empresa, bien sea para contrarrestarlos o para explotarlos, según sean favorables o no. En cambio, los factores tecnológicos generalmente son inherentes a la propia naturaleza de la empresa, ya se trate de una fábrica de maquinaria pesada, una fábrica de productos químicos, una fábrica de tejidos, una central eléctrica, una compañía de distribución o una plantación. Para poder explotar convenientemente una técnica se requiere cierta estructura orgánica, así como determinadas cualidades y calificaciones especiales del personal, y la técnica misma determinará en gran medida la relación entre los diversos factores de costo. Si bien pueden existir, y a menudo existen, considerables variaciones de estructura en el personal y en los costos dentro de una misma rama de la industria, generalmente obedecen a la adopción de soluciones más o menos eficaces para semejantes problemas o a variaciones en algunas de las condiciones que se examinan más adelante. La principal influencia externa de las innovaciones técnicas es el ritmo de las mismas, puesto que cualquier empresa en situación de competencia tendrá que tratar de mantenerse al nivel de sus competidores. Este ritmo de innovación varía notablemente entre una industria y otra y de un país a otro. INDUSTRIA A QUE PERTENECE LA EMPRESA.

La industria o ramo de actividad a que pertenece la empresa constituye naturalmente el principal determinante respecto al tipo de técnica adoptado, y por consiguiente, es lo que influye en la estructura y funcionamiento de la empresa. Incluso dentro de una misma rama de la industria podrán tener lugar diversas variaciones. Por ejemplo, en la industria del automóvil, según sea la escala de funcionamiento, una fábrica podrá estar equipada con máquinas herramientas de uso general o estará altamente automatizada. Lo mismo podría decirse en cuanto a las diversas ramas de la industria química. El tipo de industria influye considerablemente en el ritmo de innovación tanto en los productos (algunas veces en los servicios) como en los procedimientos o actividades. En las industrias establecidas desde hace muchos años, los cambios en los procedimientos para aumentar la productividad tienden a ser relativamente lentos, si bien se registran progresos, incluso en las referidas industrias, debidos a 150

FACTORES TECNOLÓGICOS Y SOCIALES

la adopción de nuevos materiales y a una constante tendencia a introducir un grado más elevado de mecanización y hasta de automatización. La introducción de nuevas máquinas ha hecho posible elevar el grado de rendimiento y reducir los costos de mano de obra, lo que constituye un factor importante en los países industrialmente más avanzados, donde las tarifas de salarios son elevadas, aunque menos importante en la mayoría de los países en vías de desarrollo, donde el nivel de salarios es bajo. En industrias tales como la textil existen, sin embargo, muchas empresas distribuidas por todo el mundo que trabajan con maquinarias modernas, pero no del último modelo, pudiendo, no obstante, competir con otras empresas porque están bien dirigidas y organizadas y aprovechan todo lo posible los recursos de que disponen. El problema puede ser muy diferente cuando se trata de una empresa de una de las industrias más recientes, especialmente cuando el producto o el procedimiento son complejos. Por ejemplo, el costo de los trabajos de perfeccionamiento y competencia en la industria aeronáutica, al tratarse de un mercado comparativamente reducido, ha obligado a varios gobiernos a subvencionar a las principales empresas constructoras de dicha industria, cuyo número, por otra parte, se ha reducido enormemente en los países más industrializados. El carácter complejo del avión de pasajeros moderno, el grado de desarrollo de los motores de reacción y los muchos problemas que todavía no se han resuelto relativos a vuelos a elevadas velocidades exigen complejos trabajos en las fases de DISEÑO, PERFECCIONAMIENTO e INVESTIGACIÓN. Las líneas aéreas internacionales, y en el caso de Estados Unidos las líneas aéreas nacionales, se ven obligadas a adquirir los últimos modelos de aviones, pues de lo contrario disminuiría el número de pasajeros en beneficio de la competencia. Como las líneas aéreas internacionales se consideran en muchos países como una necesidad, es tal la competencia en la mayoría de las rutas principales que son pocas las líneas aéreas internacionales que pueden explotar el servicio sin que sus gobiernos les concedan directa o indirectamente subvenciones (por lo general en forma de contratos para el transporte postal, lo mismo que solía hacerse antes con las compañías de navegación marítima). La fabricación y explotación de aviones constituye un caso extremo. Pocos serán los lectores de esta obra que se interesen por las innovaciones de esta índole. No obstante, existen otras varias industrias en las cuales la evolución en materia de productos y procedimientos se efectúa a un ritmo acelerado en estos últimos años. Por ejemplo, la industria de materias plásticas ha influido en alto grado en otras diversas industrias; en efecto, se están descubriendo nuevos usos casi cada día en la creciente gama de materiales básicos producidos y perfeccionados por las industrias químicas *. Así, en la mayoría de los países adelantados se prescinde del papel como material de embalaje para introducir en su lugar una 1 La empresa Dupont Chemical Corporation calcula que el 50 por ciento de los productos que actualmente vende eran desconocidos hace diez años.

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gran variedad de productos de plástico; la introducción de los almacenes denominados de libre servicio exige que gran número de artículos, tales como frutas, verduras, carne, etc., se presenten ya envueltos, pero permitiendo al mismo tiempo ver lo que hay en el paquete; de esta forma, el cliente puede escoger el que prefiera y llevárselo sin necesidad de dependiente alguno para pesar y envolver la mercancía. Otra industria en la que se han introducido adelantos muy notables durante los últimos años es la electrónica. Tanto en el sector de la radio, con la adopción del transistor, como en el sector de la televisión, donde se ha creado totalmente una industria que apenas se conocía hace veinte años, el ritmo de innovación ha sido muy rápido, y al parecer, dentro de poco se introducirán otras innovaciones de importancia. Toda empresa de la industria electrónica tiene que estar al corriente de los adelantos, y si es posible, ha de anticiparse a sus competidores para sobrevivir. Esto significa que el ESTUDIO, la INVESTIGACIÓN y el PERFECCIONAMIENTO constituyen actividades fundamentales. Existen varias industrias en las cuales, aunque el ritmo de innovación se haya reducido en la actualidad, el resultado que se exige del producto, las tolerancias, el acabado de los componentes o la exactitud de su composición (por ejemplo, en cuanto a determinados medicamentos) requieren un continuo y severo control técnico. Esto implica que será necesario contar con una elevada proporción de personal técnico. Lo mismo podría decirse de las industrias en las cuales el procedimiento es complejo y necesita un control muy exacto, por ejemplo, las refinerías de petróleo o la producción del acero. A pesar de la creciente utilización del control automático en estas industrias para adaptar los cambios en la temperatura, regular el ritmo de las operaciones, definir la composición, etc., la interpretación y ajuste de estos controles, la conservación y el correcto funcionamiento de los aparatos exigen un personal altamente calificado. Esa cuestión se examinará con más detenimiento en los párrafos relativos a la influencia de los procedimientos de fabricación.

INFLUENCIA DEL PRODUCTO.

Siempre que un producto sea de carácter complejo o de elaboración complicada o que esté sujeto a rápida evolución, el grupo de actividades preparatorias — ESTUDIO, DISEÑO y PERFECCIONAMIENTO — es especialmente importante. Incluso si una empresa ha adquirido una patente de una compañía que ya haya desarrollado completamente el producto en cuestión, deberá contar con su propio personal capaz de comprender plenamente el diseño y la explotación del producto, y si fuese necesario, modificarlo y perfeccionarlo en el transcurso del tiempo para que se pueda adaptar a las exigencias de la clientela y a las condiciones particulares del país. En el caso de un producto complejo quizá se necesitará un número considerable de técnicos. 152


En cambio, un producto muy sencillo o que haya llegado prácticamente al límite de su perfeccionamiento podrá requerir poco personal calificado y poca o ninguna actividad progresiva en cuanto al DISEÑO y al PERFECCIONAMIENTO. Podrán concentrarse los esfuerzos en la PRODUCCIÓN y en la COMERCIALIZACIÓN; en efecto, cuanto menos complejo o más uniforme sea el producto tanto más fácilmente podrán otras empresas emprender la fabricación del mismo y mayor podrá ser la competencia. Por consiguiente, la empresa que logrará colocarse a la vanguardia será probablemente la que pueda mantener el costo de fabricación más bajo y que tenga mejor organización de ventas. Estos son los dos casos extremos; evidentemente, hay una gama muy amplia de casos intermedios. PROCEDIMIENTOS Y EQUIPO.

Los aspectos técnicos de los procedimientos o equipo utilizados en la empresa — su carácter relativamente complejo o simple — ejercerán en muchos casos más influencia en el funcionamiento de la empresa que la naturaleza del producto. En primer lugar, así el grado de complejidad como el ritmo de evolución de los procedimientos influirán en el grado de competencia que la empresa tendrá que afrontar, ya en sus mercados nacionales o ya en los mercados mundiales. El máximo de simplicidad se encuentra en las industrias de la artesanía. Como dichas industrias necesitan poco capital para la adquisición de algunas herramientas o maquinaria simple, y dependen principalmente de la destreza o habilidad del individuo, cualquier artesano o un grupo de individuos con los requisitos necesarios de destreza o habilidad y un pequeño capital podrán establecer un negocio por su cuenta. La competencia podrá ser muy reñida, y será necesario prestar especial atención a la cuestión de la comercialización. Todo aquel que sea lo suficientemente emprendedor para salir del marco de su localidad, y mediante métodos modernos de comercialización, promoción de ventas y publicidad logre alcanzar un sector mayor del público, aventajará rápidamente a sus rivales. No obstante, hay casos en que la extrema simplicidad del proceso hace que el éxito dependa igualmente del diseño del producto. La mayoría de los productos con un marcado elemento de atracción estética figuran en este grupo. El artesano o la empresa que pueda producir diseños de atracción especial (y pueda fomentar su publicidad) dejará muy atrás a sus competidores. Cuando la técnica de la producción es simple, la empresa que trate de trabajar en una escala nacional está en posición desventajosa en los mercados locales. Por ejemplo, en el Reino Unido, la mayoría de los hogares tienen instaladas en las habitaciones chimeneas de fuego abierto alrededor de las cuales hay un marco de baldosas de mosaico sobre cementó. Este marco se prepara en las fábricas o talleres; el cliente elige el modelo en la tienda al por menor y se lo 153


hace colocar en la chimenea. El modelo puede ser muy simple, o al contrario, de un diseño muy complicado, con una amplia gama de tamaños y colores en los mosaicos. Los modelos se fabrican según un procedimiento que exige mano de obra calificada pero no mucho capital. Por eso muchos de estos obreros especializados de las grandes empresas dejan su trabajo y se instalan por su cuenta en cuanto pueden disponer de un pequeño capital. Varias empresas de esta índole distribuyen sus productos a nivel nacional, pero, en general, consideran que sólo vale la pena hacerlo cuando se trata de diseños más complicados y costosos. En efecto, los marcos más simples y reducidos los pueden instalar a un precio mucho más barato modestos establecimientos, que suelen estar en estrecho contacto con las autoridades y los constructores locales, de tal forma que en estas actividades pueden eliminar del mercado a las empresas más importantes. En cambio, no disponen de especialistas ni de facilidades para producir modelos más grandes y complejos y no pueden, en general, ofrecer la variedad que las empresas importantes pueden brindar. Estas últimas, por consiguiente, pueden mantener sus mercados nacionales para los productos de calidad superior y precio más elevado. Un procedimiento puede ser técnicamente complejo, como, por ejemplo, ciertos procedimientos químicos o la refinación de hidrocarburos para obtener el petróleo y sus diversos derivados. Estos procedimientos exigen que se proceda a la investigación, perfeccionamiento y control por parte de técnicos y científicos. En cambio, un procedimiento puede ser complejo desde el punto de vista de la organización, como ocurre en la industria aeronáutica, en la cual las máquinas herramientas y demás equipo utilizado son en su mayor parte de carácter general, pero entonces el problema consiste en obtener millares (algunas veces decenas de millares) de diferentes piezas de la calidad conveniente para la acopladura adecuada, en cantidad suficiente y en el momento oportuno; este procedimiento exige un personal de producción muy numeroso, que no necesita, en general, estar compuesto de técnicos o trabajadores altamente calificados. Cuanto más se aproxime un procedimiento a la automación, más marcada será la división del personal necesario para aplicarlo en dos grupos distintos: personal calificado y experimentado y trabajadores sin calificar1. En los talleres de industrias mecánicas en general, con una serie de máquinas herramientas corrientes, la casi totalidad de los operarios son calificados o semicalificados, desde los operadores de tornos automáticos ligeros hasta los de los talleres de herramientas y ajustadores altamente calificados, con un personal de control y dirección que generalmente posee altos conocimientos de ingenería mecánica. También existirá un número limitado de simples peones para los trabajos de transporte, limpieza, etc. 1 Véanse los documentos sometidos a la Conferencia sobre los problemas del empleo, de la automación y tecnología avanzada, organizada por el Instituto Internacional de Estudios Laborales en Ginebra del 20 al 24 de julio de 1964.

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En todo taller cuyas operaciones se efectúan con un grado elevado de automación, la mayor capacidad se exigirá de los planificadores del procedimiento, de los diseñadores de las piezas e instalaciones, de los ingenieros en electrónica y del personal de conservación, y algunas veces de los encargados de ajustar las máquinas para su funcionamiento. En los casos en que se utilice el control mediante computadores, los programas de trabajo deberán ser preparados por personal altamente especializado. El operario tiende a convertirse en el encargado de preparar las máquinas acoplando los adecuados accesorios para su funcionamiento y de quitarlos después de terminar, y vigilar el procedimiento para garantizar la pronta acción en caso de incidente. Lo más probable es que la citada acción se limite a parar la máquina y llamar al técnico. Una elevada proporción de innovaciones técnicas en un procedimiento que esté sujeto a fuerte competencia impone una pesada carga a la empresa, si bien un solo cambio revolucionario puede darle entrada en los mercados en escala inesperada. La industria de la televisión ofrece un sorprendente ejemplo en este aspecto. En 1950, la Corning Glass Company, en Estados Unidos, vendía tubos de televisión de 20 pulgadas al precio de 75 dólares y perdía dinero en la operación. En aquella fecha nadie podía moldear una masa de vidrio en fusión de más de dos kilos. Los ingenieros de la compañía perfeccionaron máquinas de ocho cabezas, de forma que para 1955 ya resultaba posible vender válvulas de 21 pulgadas a 8,50 dólares y lograr un beneficio en la operación. Además, se crearon dos mil nuevos empleos que no existían hasta la fecha. El alto grado de evolución de la técnica en un procedimiento influye en las actividades de la empresa de diversas formas: hace que caigan en desuso ciertos métodos o sistemas, y de esta forma aumentan los costos de depreciación; exige el servicio de un departamento de perfeccionamiento de muy alta calidad, que procure mejorar constantemente los procedimientos existentes y desarrollar otros nuevos, o de un grupo de técnicos que observen muy de cerca el desarrollo de los nuevos procedimientos en todo el mundo, para poder evaluarlos en breve tiempo y asesorar a la dirección respecto a la conveniencia de adquirir nuevas instalaciones, o mejor aún, ambos servicios a la vez; también exige flexibilidad en la mano de obra y que los trabajadores muestren buena disposición para cambiar de tarea y someterse a nueva formación si fuere necesario; exige asimismo flexibilidad en las disposiciones relativas a los mercados con el fin de que las ventajas de los nuevos prodecimientos o máquinas puedan explotarse lo antes posible y antes de que la competencia tome la delantera.

El resultado es que aumentan los gastos generales, así como su proporción en relación directa con la mano de obra y los costos de material. Como las nuevas máquinas y accesorios tienden a ser más complejos y más caros que los anteriores que reemplazaron, la necesidad de mantenerse a la altura de la competencia puede imponer una carga onerosa a la empresa, especialmente bajo determinados sistemas de impuestos que fijan para la maquinaria que ha de ser reemplazada por anticuada una tasa a su costo original. La diferencia entre la depreciación admitida y el costo efectivo de la nueva maquinaria debe establecerse tomando en consideración los beneficios después de pagar el impuesto. 155


Por consiguiente, se podrá observar que tanto el producto (o servicio) como el procedimiento o el equipo pueden influir en cierto grado en la explotación de la empresa. Las variaciones respecto al grado de complejidad técnica de uno u otro producirán variaciones correspondientes en la estructura, costo, relaciones, intensidad de competencia y personal de cualquier empresa. Aunque los factores tecnológicos del producto y del procedimiento constituyen en sí elementos claves, están sujetos ellos mismos a otras influencias. AMPLITUD DÉ ACTIVIDADES.

La amplitud de actividades influye en la selección del procedimiento o del equipo utilizado. Las instalaciones o equipos de carácter complejo y costoso sólo pueden utilizarse si su costo puede repartirse entre un elevado número de unidades de rendimiento o de clientes que utilizan los servicios. La empresa dedicada a la alta producción procura economizar en la fabricación, pero únicamente si se puede mantener la producción más o menos al nivel para el cual fué designada. Toda empresa de esta índole es rígida en extremo, y si el nivel de ventas previsto no se mantiene, el total de los gastos generales será tan elevado que el costo por unidad de cada producto resultará mayor de lo que habría sido si se hubiese utilizado un equipo menos especializado y más adaptable. El equipo de costo elevado tiende a hacer la utilización de las instalaciones más importante que la utilización de la mano de obra, hecho que no siempre se tiene en cuenta por preocuparse demasiado de la productividad del trabajo. Una misión de la O.I.T. sobre productividad halló que en una fábrica textil en Pakistán no había más que un tejedor y un ayudante para hacer funcionar veintiocho telares automáticos. La calidad del hilado (de fibra más bien corta), y hasta cierto punto su preparación, causaba tantos desperfectos y roturas que resultaba imposible para los operarios mantener las máquinas en marcha con eficacia razonable, especialmente en los trabajos más finos. Cuando se redujo el número de telares por tejedor, el rendimiento se elevó hasta fuera de toda proporción, y mediante un aumento relativamente pequeño del costo de la mano de obra, fué aumentando cada vez más la cantidad de tejidos listos para la venta. Otro aspecto sobre el cual el equipo de elevada producción se emplea a menudo en los países en vías de desarrollo en condiciones que hacen que su utilización sea tan costosa o más que los métodos más simples, hasta los puramente manuales, se observa en el sector de obras públicas. A menos que el equipo de excavación y desmonte se utilice y conserve convenientemente no se podrá lograr un alto grado de utilización, y gran parte del citado equipo, adquirido con divisas extranjeras, tan necesarias para otros objetivos, se mantiene relativamente parado, bien sea porque necesita reparaciones (y pueden faltar los necesarios accesorios de repuesto) o bien porque se trata de un equipo especializado que únicamente puede utilizarse para tareas bien definidas. Si las instalaciones han de emplearse con un mínimo de interrupción y han de justificar su costo, es indispensable la más cuidadosa planificación, tanto respecto a 156


la entrega de materias primas y preparación de las mismas o de productos semiacabados en la fase anterior como respecto a la conservación del equipo. La automación exige que toda la organización de la empresa se efectúe alrededor de la producción automática, sea en el cuidado de las máquinas o en cuanto a la elaboración de los productos en escala lo bastante elevada para mantener las instalaciones a un alto nivel de capacidad. La cuestión de la influencia del procedimiento se examinará de nuevo en el próximo capítulo al estudiar la tipología de las empresas.

INFLUENCIA DEL MERCADO.

La influencia del tipo de mercado y su volumen en la utilización de la técnica son, naturalmente, de gran importancia. Como ya se ha indicado anteriormente, las instalaciones de alta producción solamente estarán justificadas por la existencia de un mercado, real o potencial, que pueda mantenerlas funcionando a toda o casi toda su capacidad. Los países en vías de desarrollo, con relativamente pocos mercados para la mayoría de artículos que no sean de primera necesidad, pueden hallar sus mercados limitados en volumen y también en cuanto a la calidad de productos puestos a la venta, especialmente en el caso de una empresa que prácticamente tenga un monopolio. Una vez decididos a introducirse en los mercados de exportación, donde han de competir directamente con países industrialmente más adelantados, tal vez descubran mercados de gran volumen potencial, pero que únicamente les serán accesibles a condición de que se efectúe una completa revisión del grado de calidad y resultados del producto o del rendimiento del servicio. Se puede poner un ejemplo examinando la explotación de las líneas aéreas. Muchos países en vías de desarrollo, en los cuales las distancias entre los centros de población son considerables, pero las comunicaciones por ferrocarril y carretera son deficientes o no existen, han introducido en la actualidad servicios aéreos para el transporte de pasajeros y de toda clase de artículos. El material aeronáutico de varios de estos servicios es anticuado, y los precios de transporte son muy bajos. Los pasajeros están dispuestos a aceptar un bajo nivel de comodidad, ya que las aeronaves representan, sin duda, gran ventaja sobre todos los otros medios de transporte. No obstante, si la compañía nacional desea prestar servicios fuera del país y decide participar en las rutas aéreas más importantes del mundo, se verá obligada a comprar equipo y prestar servicios de un nivel comparable con el de las demás líneas aéreas principales. Esto exige un gasto de capital y normas de explotación completamente diferentes de los que la compañía solía aplicar hasta la fecha. Ha de pasar repentinamente de disfrutar de un monopolio, con una clientela muy tolerante, a entablar una reñida competencia para captarse uno de los grupos más atendidos y mimados del mundo. Aquí cabe repetir todo lo dicho en los capítulos 1 y 2 respecto al ESTUDIO de las posibilidades de mercado y las exigencias de la clientela con relación a la selección de los procedimientos de fabricación. Dadas las reducidas posi157


bilidades monetarias de que disponen la mayoría de los países en vías de desarrollo para invertirlas en todo aquello que no sean las necesidades más esenciales, los mercados efectivamente ofrecidos para otros artículos o servicios quizá sean muy restringidos. No obstante, esto podrá pasar inadvertido si las facilidades de producción siempre fueron insuficientes para satisfacer la demanda y si la empresa ya se encontraba con un gran volumen de pedidos retrasados y largos plazos de entrega. Se tiene la impresión de que, si se aumentase debidamente la capacidad, las ventas podrían aumentar en proporción. Pero, por desgracia, se comprobará que, aunque los pedidos pendientes, junto con los normales y corrientes, mantengan la nueva capacidad en pleno funcionamiento durante un período, una vez eliminados los retrasos, la cantidad de los pedidos corrientes no será suficiente para mantener las instalaciones en plena actividad, y habrá pocas posibilidades de expansión del mercado. Este problema ya se ha planteado en muchos casos. PAÍS EN QUE ESTÁ ESTABLECIDA LA EMPRESA.

Toda empresa establecida en un país donde el poder de compra sea todavía muy limitado tiene que estudiar cuidadosamente la elección de procedimientos y la escala en que se propone funcionar, aun tratándose de productos o servicios básicos. Ya se han citado anteriormente los extensos estudios de investigación efectuados por la Burmah-Shell Company antes de instalar una refinería de petróleo1. Si bien el promedio de las empresas que efectúan inversiones mucho menores no necesitan ir hasta tal extremo, antes de decidir la adquisición e instalación del equipo y maquinarias han de informarse con todo detalle respecto a la escala en que podrán operar económicamente, así como respecto a ciertas características del mercado, tales como los gustos, prejuicios y costumbres de los posibles consumidores. El país en que la empresa está establecida, su nivel de desarrollo económico, la disponibilidad de recursos nacionales en cuanto a materiales y personal, los niveles de salarios y jornales, el género de artículos preferidos, etc., son naturalmente los factores más importantes que influyen en la técnica que ha de adoptarse en la empresa. Puede ser difícil justificar en un país una técnica que estaría perfectamente justificada en otro. En Estados Unidos, la introducción del sistema de datos electrónicos se está llevando a cabo con gran intensidad, mientras que en el Reino Unido esta evolución es mucho más lenta. Si bien esto puede obedecer en parte a la escala de operaciones más elevada en Estados Unidos y a que los directores de empresa en Norteamérica están más dispuestos a aceptar nuevas técnicas (parece ser que al principio este sistema se aceptaba algunas veces con más entusiasmo que razonamiento), uno de los principales factores que han contribuido a aumentar la buena disposición para hacer inversiones en este aspecto es el nivel de salarios para el personal de oficina, mucho más elevado en Estados Unidos que en el Reino Unido, y por consiguiente, el nivel más bajo de actividad al cual el equipo comenzará a justificar su costo. 1

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Capítulo 3, pág. 34.


Tal actitud quizá se deba a la idea errónea, que ahora va desapareciendo, de que la principal ventaja del sistema de datos electrónicos es la de ahorrar mano de obra. En realidad, su principal contribución para mejorar el funcionamiento de una empresa es que permite a la dirección obtener mucha más información con mucha más rapidez que por otro método y de esta forma ejercer un control más efectivo. Lo mismo puede decirse, y aun con mayor razón, cuando se comparan los países industrialmente adelantados con los que se hallan en las primeras fases de desarrollo. En estos últimos, el nivel de salarios es generalmente muy bajo y la mayoría de las instalaciones y equipo tienen que adquirirse en el extranjero. El tractor para el transporte y manipulación de materiales que está perfectamente justificado en la mayoría de los países de Europa resulta más difícil de justificar, por lo menos económicamente, en muchos países de Asia o de América latina. El costo de la mano de obra sin calificar es allí tan bajo que si se toman en consideración el mayor costo de un tractor que en el país de origen, los gastos de fletes y aranceles por derecho de entrada y el hecho de que sólo puede utilizarse durante un período inferior al posible en Europa sería necesario despedir a gran número de trabajadores para que el empleo del tractor resultara económico. No cabe duda de que muchos directores de empresa preferirían controlar un tractor de esta índole con dos conductores y un mecánico en lugar de ocuparse de un grupo de unos veinte trabajadores. Pero hay que tener en cuenta consideraciones económicas y sociales, tales como el empleo de divisas para una compra que tal vez resulte difícil de justificar como indispensable y el riesgo de que un número determinado de trabajadores queden sin empleo con pocas oportunidades para encontrar otro nuevo. Al determinar el procedimiento de fabricación que se ha de adoptar, hay que tener en cuenta las disponibilidades del país en personal dirigente, técnicos y mano de obra suficientemente calificada. Si hubiese escasez de personal altamente calificado, no se justificaría la compra de maquinaria de alta precisión o elevado rendimiento, ya que resultaría inadecuada para el nivel de formación o calificación de los operarios, y por consiguiente, no se podría utilizar en todas sus posibilidades; un equipo menos exacto y menos delicado podría hacer el mismo papel hasta que se pueda disponer de personal convenientemente calificado. También tendrán que tomarse en consideración la situación del mercado del empleo en el país y la utilización de procedimientos que requieran más trabajadores de los que serían necesarios en otras condiciones. Si bien esto puede algunas veces herir el sentimiento nacional, ya empieza a reconocerse que las inversiones en medios materiales de producción o de explotación deben ir en armonía con las inversiones destinadas a formar a los hombres que puedan utilizar dichos recursos materiales en la medida más efectiva posible. Si todavía no se dispone de estos recursos humanos, pueden originarse pérdidas de recursos materiales y de las escasas divisas disponibles. 159


Lo mismo puede decirse si se trata de explotar materias primas nacionales. Algunos países todavía no producen el algodón de fibra larga necesario para elaborar tejidos de calidad superior. El intentar la producción de esa clase de algodón y tratar de tejerlo para convertirlo en tela puede resultar, por consiguiente, un negocio antieconómico. El país no tendrá más solución que adquirir el algodón de fibra larga o el tejido de más fina calidad en los países donde se produzca o comprar la tela, hasta que llegue el día en que se pueda disponer de la adecuada calidad de algodón producido en el país. Ya se ha señalado que la maquinaria moderna de alta producción exige una calidad muy uniforme de materias primas. Si los materiales nacionales, bien sea en su estado primitivo o elaborados, no son de calidad uniforme, la utilización de la maquinaria automática o semiautomática de alta producción quizá no se justifique, y tendrá que utilizarse un procedimiento más simple, aunque sea menos productivo. 2. FACTORES SOCIALES Como la empresa industrial es una organización social a la vez que una unidad económica, está sujeta a las presiones sociales y a las influencias del medio en que está establecida. Entre los factores que repercutirán en sus actividades y que se pueden clasificar como sociales se hallan los siguientes: • las tradiciones culturales del país en general; • la estructura de los gastos en cuanto a mercancías y servicios; • la importancia relativa que se da a la familia y a la colectividad local y nacional; '

• la actitud respecto al trabajo y los ideales en cuanto a la profesión; • el grado en que el país esté todavía orientado hacia la agricultura más bien que hacia el comercio y la industria; • la actitud respecto al dinero; • la actitud respecto a la mujer; • el grado en que las estructuras raciales y lingüísticas del país sean homogéneas o heterogéneas; • los orígenes de la industria.

La influencia de los factores sociales en el desarrollo y actividades de la industria nunca será suficientemente ponderada. Puede afirmarse con todo convencimiento que son los factores más determinantes de todos, puesto que representan el ambiente en que el individuo tiene que actuar, y por consiguiente influirán en la mayoría de sus reacciones. Ello no significa que la lista citada sea completa; los lectores podrán añadir otros factores o subdividirlos en otros elementos. El objeto de este examen, como el de toda la obra en general, es estimular al lector para que proceda a un examen técnico de su empresa y de sí mismo con relación a la misma. 160


TRADICIONES CULTURALES.

Las tradiciones culturales del país en general representan las enseñanzas acumuladas de filósofos y maestros, tanto religiosos como laicos, así como las actividades corrientes y los ideales de la sociedad. Su historia puede ser muy breve o bien puede remontar a varios siglos y hasta milenios en el caso de culturas muy antiguas, como las de la India, Egipto o China. En la mayoría de los países, la religión ejerce una influencia poderosa, y algunas veces rige y encauza la actitud y conducta de la población. Aun en los casos en que los individuos o los grupos se apartan de sus tradiciones y prácticas religiosas, las enseñanzas que recibieron en su infancia son a menudo las que influyen en sus criterios y actos, algunas veces en forma negativa. El individuo que voluntariamente reniega de su pasado y rechaza la herencia espiritual, laica o religiosa de su país natal, posiblemente por haber sido educado en el extranjero, quizá se encuentre todavía atraído hacia dichas influencias por sus familiares, especialmente por las mujeres de la familia, que en su mayoría, si no todas, en los diversos países y sociedades, son más conservadoras y transmiten con más constancia las tradiciones y leyendas de la cultura mediante la influencia que ejercen sobre los niños. El resultado puede ser un estado de tensión que repercuta en aquel cuyo trabajo exige de él una orientación científica o técnica y que regresa todos los días a un hogar cuya atmósfera puede representar las tradiciones que apenas han cambiado en el curso de mil años. Entre los factores que más influyen en una empresa puede citarse el sistema educativo. La medida en que este sistema se base simplemente en aprender de memoria los conocimientos, aceptando dócilmente las opiniones del maestro, o bien en entrenar la mente para que piense lógicamente, desarrollando el espíritu de curiosidad científica, determinará el grado de espíritu creativo con que los individuos, sean directores, técnicos o trabajadores, efectuarán sus tareas. Este factor determinará asimismo el ritmo al cual la industria o una empresa podrá actuar, desde la simple adopción de los productos, procedimientos e ideas que fueron desarrollados anteriormente por otras entidades (a menudo en condiciones muy diferentes) hasta la adaptación de los mismos para satisfacer las necesidades y condiciones locales, y por consiguiente, introduciendo una verdadera innovación. Mientras no se haya desarrollado un sistema original de pensar en todos los aspectos de la empresa, ésta no será más que un « satélite », por lo menos en lo referente a la técnica y organización, de las más adelantadas y creadoras, que le dictarán sus ideas. El sistema educativo tradicional es a su vez función de las actitudes de la sociedad. Por ejemplo, si la sociedad considera que los ancianos son infalibles y representan la sabiduría y que las palabras de los viejos no pueden ser refutadas, la educación se inclinará probablemente a perpetuar las opiniones de un profesor, las cuales a su vez pueden también ser en gran medida una reproducción de los puntos de vista de sus maestros. Esto ocurre en las antiguas colectividades, especialmente en aquellas en que por costumbre varias veces centenaria las tradi161


ciones y conocimientos pasan de generación en generación en forma más bien oral que escrita. Por consiguiente, si la transmisión de opiniones ha de ser muy exacta, los conocimientos han de continuar impartiéndose en su forma original. ESTRUCTURA DE LOS GASTOS.

Evidentemente, cabe discutir si la adquisición de bienes materiales o servicios debería ser uno de los objetivos principales de la vida. Pero desde el punto de vista de la industria, cuanto más se pueda inducir a las colectividades a que encaucen sus gastos en esta dirección, mejor será para las empresas y para el desarrollo de la industria en general. Sin embargo, no hay que olvidar que el desarrollo de una industria o de sectores particulares en las primeras etapas del desarrollo económico quizá no sea de interés nacional y ni siquiera a la larga de interés para la economía en general. El atender a las demandas de bienes de consumo — particularmente aquellos, tales como los automóviles, que representan gran cantidad de materias primas y de accesorios, algunos de los cuales tienen que ser importados, mientras que se necesita invertir muchos fondos para construir una infraestructura materialmente necesaria, así como para las industrias básicas, entre ellas la agricultura — representaría desviar los recursos disponibles y retrasar el desarrollo y progreso del país. La estructura de los gastos presenta muchas diferencias en las distintas partes del mundo. Naturalmente, está estrechamente relacionada con los ideales de la sociedad. En Estados Unidos, toda la economía gira alrededor de un nivel muy alto de gastos de consumo, y por consiguiente, cualquier reducción relativamente pequeña de los gastos, provocada por una disminución de las compras en períodos de incertidumbre, puede repercutir notablemente en la actividad industrial y en el empleo. Los artículos de consumo duraderos — por ejemplo, los automóviles, refrigeradores, radios, muebles — resultan mucho más vulnerables que los productos fungibles en lasfluctuacionesde esta índole. En Europa occidental, el consumo en masa de bienes y servicios en una escala absolutamente comparable con la de Estados Unidos sólo ha comenzado desde la segunda guerra mundial y todavía tiene que aumentar algo antes de que alcance el mismo nivel. La mayoría de los europeos, inclusive los ricos, no sienten todavía la necesidad de consumir en gran escala. El ansia de adquisición de bienes en Estados Unidos tiene su origen en la historia del país, y particularmente en la actitud de los emigrantes pobres, que llegaban de Europa y entraban en una sociedad cuyo nivel general de vida superaba todo lo que ellos habían soñado. En sus países de origen habían vivido con la idea de que la riqueza y la posesión material eran prerrogativa de una minoría de aristócratas, ricos industriales o distinguidos miembros de las profesiones liberales. En Estados Unidos hallaron que la posesión de esos bienes estaba al alcance de cualquiera que tuviese la habilidad y energía para adquirirlos. Si este 162


factor representaba para muchos un ideal más bien que una realidad, no cabe duda de que la gente en general ha logrado un nivel material de vida sin igual en la historia. Más adelante examinaremos la influencia de los ideales de una sociedad en los objetivos y aspiraciones personales de sus miembros. En muchas colectividades, la estructura de los gastos apenas si se ha orientado hacia la adquisición de bienes materiales o servicios. Los acontecimientos sociales, tales como las bodas, ceremonias celebradas a raíz de nacimientos, defunciones y otras ocasiones, continúan absorbiendo gran proporción de las ganancias de individuos de todas las clases, a menudo haciéndoles contraer deudas para el resto de su vida. Esto no es característico de los países en vías de desarrollo, pero tiende a tener efectos más agudos en estos países, pues los niveles de ingresos son generalmente bajos, y el importe de estos gastos absorbe gran parte de las ganancias. Entre los gastos que se consideran sin relación directa con la compra de bienes de consumo figura el empleo de personal doméstico cuando los ingresos alcanzan un determinado nivel, a veces bastante bajo. En Estados Unidos y en muchos países europeos, únicamente las familias muy ricas pueden permitirse el emplear criados a tiempo completo. Lo más a que pueden aspirar el promedio de los abogados, ingenieros o administradores es el servicio de alguien que efectúe los trabajos más pesados de la casa durante dos o tres horas diarias. En la mayoría de los países asiáticos y latinoamericanos, los funcionarios subalternos, miembros de profesiones liberales y pequeños comerciantes suelen emplear un criado a tiempo completo. No es el intento de esta obra considerar el nivel de actividad industrial que sería necesario para asegurar el empleo, incluso con bajos salarios, de los que se ganan la vida en el servicio doméstico, pero no cabe duda de que es una cuestión que debería retener la atención de los economistas y planificadores. Sin embargo, para la industria, mientras no se modifique esta estructura de los gastos, las posibilidades del mercado han de ser forzosamente limitadas. Es verdad que se está evolucionando en muchos países en vías de desarrollo a medida que se va disponiendo de los bienes de consumo y se acostumbra la gente, cada vez más, a la adquisición de tales bienes. Las películas, revistas y libros y en algunos casos el ejemplo de los extranjeros contribuyen a acelerar esta evolución. Algunos de los primeros bienes que adquiere el «hombre común» en los países en vías de desarrollo son de estilo occidental, como, por ejemplo, los trajes, relojes, bicicletas y radios de transistores, mientras que su esposa exigirá mayor variedad de vestidos y sus hijos los juguetes más perfeccionados. En muchos países, todo excedente de dinero, sobre todo entre la clase más modesta, suele invertirse en joyas costosas, generalmente de oro. Estos objetos representan la riqueza en una forma duradera, fácil de transportar y de transformar, lo que constituye un importante aliciente en los países donde no hay 163


estabilidad política ni de otra índole. Mientras persistan tales condiciones, posiblemente todos conservarán por lo menos una parte de su riqueza o de sus bienes en esta forma, y la industria tendrá que sufrir las consecuencias. En las sociedades en que los lazos familiares son todavía muy estrechos, todo individuo se siente obligado a apoyar a cualquier miembro de su numerosa familia que no pueda encontrar un empleo, o que sea demasiado viejo o esté enfermo. Así, lo primero a que destinará sus ingresos será a asegurar la subsistencia de los suyos. En los lugares en que las oportunidades de empleo son limitadas, las obligaciones familiares son especialmente muy fuertes, ya que pueden representar el único medio posible de ayudar a los que no pueden encontrar trabajo. Por consiguiente, la influencia de la estructura de los gastos es de primordial importancia para la marcha y desarrollo de una empresa y de la industria en general. IMPORTANCIA DADA A LA FAMILIA.

En la evolución de las sociedades desde un estado preindustrial al plenamente industrializado se observa que los lazos familiares tienden a relajarse, y en la mayoría de las colectividades industrialmente avanzadas, especialmente en los países anglosajones, la familia, aunque constituye un factor todavía importante, va quedando reducida a la unidad de esposo, esposa e hijos. Los otros lazos son mucho menos fuertes. La desaparición de las familias numerosas también es una función directa del estado general de desarrollo económico y también de la evolución de los servicios sociales. En todos los países, hasta bien entrado el siglo actual, la familia continuaba siendo la principal fuente de « seguridad social» para sus miembros. Al aumentar las posibilidades de empleo, y con el desarrollo del sistema extensivo de seguridad social — prestaciones de desempleo, pensiones de vejez, servicios médicos estatales o prestaciones de enfermedad —, la familia se ha hecho menos necesaria para los adultos, por lo menos en cuanto a las necesidades materiales. La mayor movilidad de la mano de obra, la posibilidad cada vez mayor de elección de actividades y contactos fuera de la familia también han debilitado los lazos sentimentales. Sobre todo en los países donde la población es étnica y lingüísticamente homogénea o por lo menos donde no se han experimentado suficientes cambios en su composición para que el país haya adquirido una apariencia de homogeneidad, el sentimiento de nacionalidad ha substituido hasta cierto punto al de familia o de clan. En los grandes países de inmigración, tales como Estados Unidos, Canadá, Australia e Israel, se están realizando grandes esfuerzos para integrar al inmigrante en su nueva patria con la mayor rapidez posible, y especialmente para procurar que 164


sus hijos se asimilen en ella por completo, lo que muy a menudo contribuye a debilitar la unidad de la familia. Entre otras consecuencias, los hijos quizá ya no hablarán la lengua materna de sus padres. La vida rural y en las aldeas tiende a mantener el vigor e influencia de la familia; la vida en las ciudades industriales importantes tiende a debilitarla. Por consiguiente, la industrialización limitada a las grandes aglomeraciones tiende más bien a debilitar la influencia de la vida familiar. En la mayoría de los países en vías de desarrollo y en algunos otros, la familia constituye todavía la unidad social más importante. A menudo, la familia se considera más extensa y abarca a los tíos y primos hasta el segundo o tercer grado. Esto, repercute forzosamente en la conducta de una empresa, desde los niveles más altos hasta los más bajos. Al nivel de la propiedad y dirección superior existe una obligación tácita de encontrar trabajo no solamente para los miembros directos de la «familia», tales como los hijos o sobrinos, sino también para los esposos de las hijas y de las hermanas. Y no se trata de una simple cuestión de obligación; en una sociedad donde la lealtad a la familia está por encima de todo, el jefe de una empresa tiende a considerar que sólo puede confiar en los miembros de su familia. Las características de la empresa familiar ya han sido discutidas brevemente en el capítulo 6, y no es necesario detenernos aquí sobre este particular. Esta lealtad a los lazos familiares se encuentra en todos los niveles de la jerarquía. Los directores subalternos y los supervisores tratarán de introducir en la empresa a los miembros de sus propias familias porque lo consideran como un deber y para rodearse de personas que les serán leales, tanto desde el punto de vista familiar como por obligación. Esto no es necesariamente pernicioso, pues el empleador que introduzca en la empresa a un miembro de su familia procurará que su conducta sea satisfactoria y le ayudará en su formación. Sin embargo, puede suscitar una serie de grupos o camarillas en el seno de la empresa, con intereses divergentes y algunas veces en pugna. En tales casos, los intereses de la empresa en general pueden salir perjudicados, y la dirección tal vez tenga que enfrentarse con muy graves problemas. Dificultades análogas pueden plantearse si se emplea a grupos de trabajadores de diferentes aldeas o localidades. Estos grupos pueden suscitar luchas internas para lograr más autoridad o influencia y enredarse en querellas que sólo darán por resultado una merma en la eficacia de las actividades. La lealtad a la empresa como tal es un concepto favorito de determinados industriales, que quieren considerar que han establecido pequeñas y felices colectividades a las cuales sus miembros se sienten ligados por profundos lazos sentimentales. No cabe duda de que el empleador o director que consiga establecer condiciones en las que su personal pueda trabajar feliz y satisfecho, tanto en el aspecto material como en el personal, habrá creado un elemento que ligará a sus 165


participantes con indudable fuerza, y esos lazos tenderán a ser cada vez más fuertes con el tiempo. No obstante, la mayoría de la gente se dedica a la industria principalmente para ganarse el sustento. En caso de conflicto entre la lealtad al empleador y sus intereses personales o familiares, pesaría poco su lealtad hacia cualquier empresa. ACTITUD RESPECTO AL TRABAJO.

Pocos seres humanos tienen la suerte de trabajar en empleos que les satisfagan completamente. En general, esta situación se limita a los miembros de las profesiones liberales, artistas, científicos, técnicos, artesanos y algunas veces a los industriales y directores. Éstos constituyen la minoría afortunada; probablemente continuarían dedicados a sus tareas aunque sus ganancias materiales fuesen muy pequeñas, porque sus actividades les facilitarían afirmar su personalidad. Los artistas constituyen un ejemplo notable en este sentido; muchos de ellos continúan cultivando su arte a pesar de una recompensa tan modesta que desanimaría a cualquiera que no tuviese ese entusiasmo por su trabajo. En general, los hombres que se dedican a una tarea más o menos rutinaria lo hacen porque tienen que ganarse la vida y la de su familia. La actitud que puedan demostrar ante su trabajo dependerá en gran medida de la actitud de la colectividad en que viven y de la educación que hayan recibido. Si el individuo considera que un trabajo duro y concienzudo es admirable, trabajará continua y esmeradamente. Pero si su ideal consiste en poderse mantener sin dedicarse a un trabajo sistemático, entonces tratará de trabajar lo menos posible, quizá sea descuidado en cuanto a los detalles y siempre tratará de buscar la forma de ganar dinero sin sujetarse a un trabajo duro y sistemático. En el mundo se pueden encontrar ejemplos de colectividades caracterizadas por toda una gama de ideales, desde la estima y preferencia del trabajo continuo y concienzudo hasta el convencimiento de que el trabajo es algo que hay que evitar siempre que se pueda. Quizá la gran fortuna de Estados Unidos provenga de que sus primeros colonizadores procedían de regiones en las cuales el trabajo arduo se consideraba como una virtud. Siendo tan duras las condiciones de existencia física en las zonas que primero se colonizaron, fueron necesarios grandes esfuerzos; la tradición fué pertetuándose, y los nuevos inmigrantes, muchos de los cuales procedían de países donde el trabajo no tenía el mismo valor social aunque a menudo fuese tan duro, se encontraron en una sociedad cuyo ideal era el hombre tenaz y laborioso, capaz de obtener las más bellas recompensas. La actitud respecto al trabajo reviste sin duda la mayor importancia para cualquier empresa, ya que puede representar una diferencia considerable en cuanto a los costos de mano de obra y ejercer influencia decisiva en la calidad de los productos o servicios y en actividades de supervisión. Cabe pensar que la influencia del ambiente que reine en la empresa, las condiciones de trabajo y el nivel de remuneración ejercen mayor influencia que el medio social 166


en que viven los trabajadores. En todas partes puede haber empresas cuyo ritmo de trabajo sea mucho más acelerado que en otras, y las observaciones efectuadas parecen indicar que hay relativamente pocos grupos raciales que en verdad merezcan el calificativo de « perezosos ». Si con frecuencia parece justificarse este epíteto para ciertos grupos, es posible que las deficiencias observadas tengan otras causas, por ejemplo, la mala dirección u organización de la empresa o las condiciones climáticas de frío o calores extremos, que hacen difícil, si no imposible, todo trabajo arduo o continuado. Para la industria es de gran importancia « el ideal profesional» de una sociedad. En la gran mayoría de las colectividades, incluso en muchos de los país industrialmente adelantados, el ideal es el empleo « no manual». El trabajo manual se considera de categoría inferior; los jóvenes con buenas cualidades luchan para adquirir calificaciones que les permitan trabajar desde un principio en empleos de oficina o administrativos. Este ideal es sin duda alguna una supervivencia de aquellos tiempos, no muy lejanos en la mayoría de los países y todavía presentes en muchos, en que la educación distaba mucho de ser universal, y el hombre educado — «el intelectual» — disfrutaba de un prestigio particular. Esta actitud todavía persiste, aun en los países cuyo sistema político tiende a colocar al trabajador manual en un pedestal y le otorga toda clase de privilegios y prestigio. Naturalmente, a menudo existe una base práctica y sólida para esta actitud. En general, los niveles más elevados de remuneración solamente se logran en empleos administrativos, técnicos y científicos, aunque algunos trabajadores manuales estén mucho mejor remunerados que ciertos empleados de oficina. En muchos países se prefieren empleos como los de funcionario del Estado, pues de esta forma no solamente se logra prestigio, sino también mayor seguridad en el empleo. Por regla general, los horarios de trabajo, por lo menos en los niveles inferiores e intermedios, no son muy largos, y en muchos casos se dispone de tiempo para otro empleo suplementario a fin de compensar el nivel de salarios, generalmente bastante bajo, de los funcionarios públicos. Si se lleva esta actitud hasta el extremo, resulta sin duda perjudicial para los intereses de una empresa, especialmente si afecta al personal técnico y de dirección. Todavía no es raro en muchos países que las personas con calificaciones técnicas elevadas muestren marcada repugnancia a efectuar cualquier trabajo con las manos o incluso a pasar mucho tiempo en los talleres. Como resultado, tanto los trabajos técnicos como los de carácter general sufren por la falta de orientación y supervisión adecuadas, y el ejemplo dado por el personal técnico repercute en los niveles inferiores de supervisión. Tal situación crea cierto resentimiento entre los supervisores y los trabajadores en menoscabo del rendimiento de todas las actividades de la empresa. El prestigio que rodea a los científicos en algunos países afecta también a los que están dedicados a la dirección, y especialmente en cuanto a la formación del personal directivo. Se desarrolla una tendencia a exagerar el aspecto 167


«científico» de la dirección, con objeto de que los dirigentes puedan considerarse como científicos, y por consiguiente, disfrutar de mayor prestigio, y en algunos casos de mayores beneficios materiales. ECONOMÍA PREDOMINANTEMENTE AGRÍCOLA.

El grado en que un país puede todavía inclinarse hacia la agricultura más bien que hacia el comercio y la industria y a la vida urbana es un factor que necesariamente influye en la empresa y en la forma en que ha de ser dirigida. Una sociedad agrícola presenta cuatro características que repercuten directamente en la industria, a saber: su estructura suele estar vinculada a un sistema de propiedad de la tierra de carácter paternalista y a menudo feudal; está constituida por pequeñas colectividades donde todos se conocen y cada uno ocupa un puesto determinado; el trabajo está en consonancia con el ritmo de las estaciones y las necesidades del ganado y las cosechas. Por consiguiente es variado; las horas que deben trabajarse las determina en cierto modo el propio trabajador, y la duración de la jornada de trabajo variará de acuerdo con lo que tenga que hacer.

La contratación de trabajadores agrícolas en la industria puede representar para éstos largas ausencias lejos de sus familias. También puede necesitar un ajuste de la actividad de una empresa, para tener en cuenta las ausencias periódicas de muchos trabajadores que se ausentan para atender a sus cosechas, etc. Las colectividades rurales en la mayor parte del mundo se componen: a) de propietarios de latifundios que emplean directamente obreros agrícolas, que quizá sean propietarios de pequeños lotes; b) de propietarios que arriendan sus tierras a labradores; c) de pequeños agricultores independientes, cada vez en mayor número a causa de las reformas de la propiedad y distribución de tierras que se están efectuando en varios países. En los dos primeros casos, los agricultores que se convierten en trabajadores industriales es posible que esperen hallar cierta especie de relación feudal en el seno de la empresa. En este sentido puede ser que el agricultor se muestre dócil a la disciplina industrial. En cambio — y éste es especialmente el caso cuando los trabajadores han abandonado sus hogares para dedicarse a trabajos industriales en las ciudades —, tal vez considere que pierde la personalidad que tenía en la aldea en que nació y se crió y en la cual, aun siendo muy pobre, lo respetaban y ocupaba su lugar. Esta situación puede dar origen a reacciones sentimentales que quizá empeoren si el recién venido se ve obligado a vivir en la ciudad en condiciones de aglomeración y promiscuidad. Junto con esto hay que tener en cuenta el ritmo muy diferente de las actividades industriales, en comparación con las agrícolas. Como la mayoría de los trabajadores agrícolas que pasan a trabajar en empresas industriales no tienen formación en ninguna de las calificaciones exigidas en la industria, al principio sólo se les confiarán los trabajos más inferiores, tales como 168


barrer, limpiar y otras tareas sencillas. Esta ocupación les resultará monótona, y aunque los horarios de trabajo no sean tan prolongados como los exigidos en las faenas del campo, se pasarán las horas repitiendo un número muy limitado de trabajos o movimientos elementales. A menos que la dirección de la empresa esté dispuesta a prestar mucha atención a la adaptación de los trabajadores agrícolas a la vida industrial, se expondrá a tropezar con muchos problemas y conflictos. El choque sentimental y los esfuerzos que representa dicho cambio hacen que el trabajador agrícola que se convierta en trabajador industrial sea la víctima de los perturbadores en la empresa. Los conflictos que pueden resultar antes de que un agricultor se adapte al trabajo en la industria y la imposición, quizá unilateral, de un trato que el interesado tal vez considere injusto, pueden dar como resultado un elevado grado de tensión, como ha sucedido ya en diversas ocasiones. La mayoría de los trabajadores agrícolas que ingresan en la industria lo hacen porque ya no pueden obtener un adecuado nivel de vida, o tal vez, ni siquiera la subsistencia, con el cultivo de sus tierras. En algunos países, las leyes de sucesión son tales que, a la muerte del jefe de familia, la tierra debe dividirse por igual entre sus hijos — algunas veces varones solamente y otras veces tanto varones como hembras. Así se puede llegar al punto en que cada familia cuente con un lote de tierra tan exiguo, y tal vez esquilmado por falta de los debidos fertilizantes, que no ofrezca ni siquiera los medios más elementales de subsistencia. Aun en estos casos, el campesino se muestra reacio a abandonar su tierra, por pequeña y pobre que sea, pues representa su escasa seguridad. Es posible que se traslade a la ciudad, dejando en la aldea a su esposa y a los hijos, que pueden continuar ejecutando los principales trabajos de cultivar la tierra y cuidar de los animales. Sin embargo, cuando llega el tiempo de la cosecha, quizá desee regresar, y si gran número de trabajadores de una empresa se hallan en el mismo caso, su regreso puede dar como resultado el paro de las actividades de la misma. Esto es un factor que debe tenerse muy en cuenta. Este éxodo en el momento de la recolección de determinadas cosechas no es exclusivo de los países que todavía son fundamentalmente agrícolas. Durante muchos años constituía una tradición de numerosas familias pobres en algunos sectores de Londres el trasladarse en el mes de septiembre a los campos de lúpulo situados en el condado de Kent 1 para dedicarse a la recolección de esta planta. Si bien esta costumbre va desapareciendo con la mayor prosperidad general y la introducción de máquinas para la cosecha del lúpulo, hasta hace pocos años causaba un desquiciamiento considerable en perjuicio de las empresas del

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Situado en el Sudeste de Inglaterra.

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Este de Londres, especialmente las que empleaban mujeres casadas, hasta tal punto que muchas fábricas consideraban más sencillo suspender los trabajos durante el citado período. Los problemas de administrar una empresa en una región esencialmente agrícola se simplifican si, como ocurre cada vez más en los países en vías de desarrollo, las nuevas industrias se establecen cerca de las fuentes de mano de obra. Esto resultará más fácil a medida que el transporte y otras facilidades básicas vayan extendiéndose. La transición del trabajo agrícola al trabajo industrial es mucho menos brusca y más libre de conflictos si el individuo puede vivir en su aldea, a la que pueda regresar después del trabajo para vigilar sus tierras y conservar su individualidad. Su importancia social quizá resulte aun mayor al aumentar sus medios económicos, de los que, por cierto, podrá disfrutar mucho más efectivamente que si tuviese que dedicar parte de sus ingresos a pagar su alojamiento en una ciudad. ACTITUD RESPECTO AL DINERO.

En la mayor parte de los países en vías de desarrollo, la moneda no tiene apenas importancia fuera de las ciudades. La actitud respecto al dinero varía, pues, según que el país sea más o menos agrícola y también según la estabilidad de la moneda nacional. En las primeras etapas de la industrialización, el hecho de que los trabajadores no comprendan lo que representa el dinero ni cuál es su valor puede plantear serios problemas a la empresa. Así, los trabajadores no pensarán en ahorrar y se inclinarán a gastar inconsideradamente su salario hasta que se den cuenta de que otra vez necesitan dinero. (Este comportamiento se observa, por otra parte, entre los trabajadores ocasionales en algunos países avanzados.) Algunas empresas han procurado evitar esta dificultad intentando despertar en los trabajadores, desde el principio, el deseo de comprar bienes de consumo. ACTITUD RESPECTO A LA MUJER.

La actitud respecto a la mujer influye principalmente sobre la medida en que la empresa puede contratar mujeres y sobre las condiciones en que éstas puedan ser empleadas. En el sistema de purdah — esto es, cuando la mujer no sale generalmente de casa sino acompañada de su marido o de otros hombres de la familia — tal vez será necesario, para poder emplear a las mujeres en la industria, tomar disposiciones especiales, de forma que puedan trabajar en secciones distintas, separadas de los hombres, y prever para ellas cantinas y otros servicios que les estén estrictamente reservados. En cambio, en los países donde la industria ocupa numerosa mano de obra femenina, como ocurre en toda Europa y en algunos países de Extremo Oriente, especialmente en el Japón, el ambiente del conjunto de la empresa puede modificarse: en efecto, a veces se dictan leyes para reglamentar las condiciones de trabajo de las mujeres y tomar en consideración sus necesidades especiales, y, en dicho caso, los hombres resultan igualmente beneficiados. Por regla general, estas disposiciones especiales tienden a mejorar los servicios de bienestar. 170


HOMOGENEIDAD RACIAL Y LINGÜISTICA DEL PAÍS.

El funcionamiento de la empresa es sensible a las diferencias de raza, de cultura y de lengua en dos campos principales: la comercialización de los productos o servicios; el personal. No cabe duda de que la pluralidad de lenguas y de culturas complica y hace más costosa la venta de los productos. En el más simple de los casos, habrá que imprimir las etiquetas, instrucciones y textos publicitarios en varias lenguas (en Suiza, por ejemplo, tres). Pero, a veces, será incluso conveniente diseñar los productos de manera totalmente distinta para los diversos grupos de la clientela — que pueden tener preferencias o gustos diferentes, por ejemplo, en materia de colores — o elegir para dichos grupos fórmulas distintas para la publicidad y promoción de ventas, a fin de adaptarlas lo mejor posible a cada grupo cultural. Si existen diferentes niveles de ingresos y de desarrollo de las distintas comunidades, la empresa tendrá que adoptar sistemas también diferentes de distribución. Además, deberá contratar empleados pertenecientes a cada una de estas comunidades, que puedan interpretar, para el personal de la dirección, sus necesidades y preferencias. Sin embargo, será en la empresa misma donde se manifestarán generalmente con más agudeza estos problemas. Por lo general, son de la misma índole que los ya mencionados respecto a los vínculos familiares y locales, pero serán en este caso más complejos. Así, habrá que asignar a cada grupo de trabajadores un supervisor de su misma raza y lengua. Las dificultades de expresión entre los grupos pueden obstaculizar la formación de un equipo homogéneo y suscitar rivalidades, e incluso discordias. Las personas tienen tendencia a desconfiar de las que no son de su igual; si esta desconfianza se extiende, como en algunos países, al aspecto físico o a la lengua, será doblemente difícil de vencer. Adoptar la lengua de un grupo determinado como lengua de trabajo (en general, se trata de la lengua del director o del empleador) es, en suma, dar a los miembros de este grupo la ventaja de poderse expresar con más facilidad. Bastará entonces la promoción de uno de estos individuos, aunque sea completamente merecida, para dar la impresión de favoritismo y engendrar nuevos resentimientos. La administración de una empresa cuyo personal pertenece a diversos grupos étnicos, culturales y tal vez religiosos exige suma habilidad si se quiere inspirar a los trabajadores un buen espíritu de equipo. En primer lugar, será necesario, lo cual no es fácil, hacer que reine entre ellos una buena armonía, y después, tener en cuenta ciertas diferencias en materia de alimen171


tación, higiene o prácticas religiosas. Ante todo, la dirección debe persuadir a los miembros de cada grupo de que todos serán tratados de la misma manera y que cada uno tendrá las mismas oportunidades de avanzar en la jerarquía en función de sus méritos. ORÍGENES DE LA INDUSTRIA.

Los orígenes de la industria, si bien no influyen necesariamente en el funcionamiento de la empresa, pueden repercutir, sin embargo, tanto en la forma de pensar de los industriales como en la idea que el público en general se forma de este sector de la economía. En numerosos países hoy día muy industrializados, varias industrias remontan al tiempo en que los artesanos se arriesgaron a comprar algunas máquinas, que entonces comenzaban a utilizarse, especialmente en las industrias mecánicas y textiles, en cuanto pudieron reunir un pequeño capital. La técnica y la habilidad manual constituían entonces la base de los establecimientos que ellos crearon. En cambio, numerosos países en vías de desarrollo han comenzado a industrializiarse en el sector privado por iniciativa de los comerciantes o de los financieros, que ven en la lucha de la mayor parte de estos Estados para cubrir sus necesidades la ocasión de realizar inversiones fructuosas de sus capitales. Estos comerciantes y financieros, que no necesariamente tendrán más éxito, mirarán la industria con otros ojos que los artesanos. El artesano que se ha hecho industrial tendrá mejor comprensión de los procedimientos de fabricación o de explotación y podrá hacer previsiones con más anticipación. En cambio, es probable que sea menos versado en las cuestiones económicas, financieras y comerciales. En cuanto al comerciante, acostumbrado a comprar al precio más bajo y vender al precio más alto posible, asegurando una rápida rotación de sus existencias, será sobre todo competente en lo referente a las ventas y también a las cuestiones financieras. Sin embargo, durante cierto tiempo no llegará a comprender que hay que pensar también en perspectivas lejanas y que será necesario realizar inversiones a largo plazo si se quiere dar a la empresa industrial una base estable y asegurarle un éxito duradero. Es casi seguro que en las cuestiones técnicas no se interesará lo bastante, a no ser que constituyan una especialidad suya. Por otra parte, siempre podrá recurrir para estas cuestiones a un personal relativamente subalterno. Ni el artesano ni el comerciante darán tal vez bastante importancia a los aspectos humanos de la industria. De los dos, el artesano es el que mejor comprenderá la manera de pensar y las necesidades de los trabajadores al nivel del taller y el que con más facilidad sabrá ganarse su respeto, si no su afecto, gracias a sus competencias técnicas. No será por eso, sin embargo, el mejor empleador. 172


Un tercer grupo social, los samurais, o guerreros, fueron los creadores de una gran parte de la industria japonesa 1 . Cuando el país quedó estabilizado a fines del siglo pasado y se abrió a las ideas y técnicas occidentales, la nobleza militar se encontró sin empleo, disponiendo al mismo tiempo de numerosos vasallos. Algunos poseían grandes fortunas, y fueron éstos los que, con la ayuda de los comerciantes, fundaron algunas de las empresas más importantes de la actualidad en el Japón, conservando como empleados a los hombres que tenían a su servicio. Esto explica el carácter más o menos feudal de las relaciones profesionales que se observa todavía hoy en las empresas, grandes y pequeñas, de la industria japonesa. Empleadores y trabajadores muestran un sentido de sus responsabilidades mutuas que no se encuentra en ninguna otra parte, y aunque este sistema podría calificarse de paternalista, no cabe duda de que ha aportado a los trabajadores muchas ventajas, entre ellas la seguridad en su empleo, que apenas se conocían antes de la segunda guerra mundial en la mayor parte de los países occidentales2. Con esta breve reseña de las repercusiones del origen de la industria en el funcionamiento y orientación de la empresa se da fin al examen de los cuatro factores que nos habíamos propuesto considerar. Antes de terminar este capítulo, será necesario decir unas pocas palabras respecto a la influencia que la propia empresa pueda ejercer en el mundo exterior, ampliando lo que ya hemos señalado brevemente al final del capítulo 1.

3. INFLUENCIA DE LA EMPRESA EN EL MUNDO EXTERIOR Hemos visto que en la mayor parte de los casos, la empresa está sujeta a diversas influencias exteriores, independientemente de las inherentes a su naturaleza y a las técnicas que emplea. Pero, en el otro sentido, es también evidente que ejerce cierta influencia en el mundo que la rodea, en sus competidores, en la economía nacional, e incluso en la evolución técnica y en el ambiente social. El alcance de esta acción, y por ende, la medida en que la dirección puede modificar estos elementos para alcanzar sus fines, dependerán del tamaño e importancia de la empresa, aunque estos dos factores tengan evidentemente carácter relativo; en un país poco industrializado, un establecimiento de modestas dimensiones pero que goce del monopolio puede ejercer profunda influencia, sobre todo si se dedica a la fabricación de un producto (o explotación de un servicio) muy solicitado por otras empresas o por los consumidores. Una empresa muy importante en la economía de un país puede influir en beneficio propio en las decisiones del gobierno, por ejemplo, en materia de tarifas aduaneras. Los productores extranjeros que deseen introducir sus productos en el país sufrirán directamente estos efectos. Dentro de las fronteras nacionales podrá 1 Véase Ruth BENEDICT: The Chrysanlhemum and the Sword: Patterns of Japanese Culture (Londres, Secker and Warburg, 1947), págs. 78-79. 2 Véase también ABEGGLEN, op. cil.

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imponer sus condiciones a los consumidores, a menos que el gobierno intervenga para controlar los precios. La empresa que contribuya mediante sus exportaciones a la entrada de divisas extranjeras se halla en posición especialmente fuerte. Respecto de la técnica, la influencia que pueda ejercer cualquier empresa será primordialmente a costa de sus rivales. Si puede colocarse y mantenerse a la vanguardia, obligará a sus competidores a gastar más dinero para no quedar a la zaga, si bien siempre se hallarán un paso detrás. En un país pequeño y con escasa industria, una empresa de este género puede influir considerablemente en la orientación y desarrollo de la formación técnica. Los efectos sociales que pueda producir una empresa, especialmente en un país en vías de desarrollo, podrán ser beneficiosos o perniciosos. Una empresa poderosa que ofrezca nuevas oportunidades de empleo influirá, mediante sus normas sobre personal, en el clima social de los industriales que se establezcan después que ella. Si sus políticas son liberales y la dirección tiene verdadero sentido de responsabilidad hacia los trabajadores, el clima será propicio para la paz industrial. Si, al contrario, la primera experiencia de los trabajadores en una industria en gran escala es mala, si la empresa utiliza su fuerza económica para explotarlos, inevitablemente se suscitarán reacciones que perjudicarán a las demás industrias, puesto que se establecerá un ambiente de desconfianza y enemistad que tardará mucho en disiparse. Un ejemplo notable de esta situación lo constituyen las secuelas de la revolución industrial en Inglaterra, las cuales, a pesar de la buena voluntad.de muchos empleadores inteligentes y de funcionarios sindicales con alto sentido de responsabilidad, todavía no han desaparecido por completo. Cualquier empresa, aunque sea pequeña, que haya sido la primera en establecerse en una zona rural no sólo podrá ejercer profunda influencia en dicha zona, ya que los salarios industriales, aunque bajos, son casi invariablemente superiores a los ingresos de los agricultores, sino que también influirá considerablemente desde el punto de vista social. En efecto, introduce un nuevo tipo de jerarquía, diferente del poder de los propietarios locales, y puede provocar la desaparición de un sistema feudal o semifeudal. Pero también puede contribuir a minar la autoridad, pues los jóvenes (y en menor grado también las jóvenes) que trabajan en empresas ganarán tal vez más dinero que sus padres, y por este hecho no se inclinarán mucho a continuar obedeciéndolos. Los elevados salarios que después de la segunda guerra mundial se han ofrecido a los adolescentes en muchos países industriales por trabajos rutinarios y sin calificación han producido este mismo efecto. En muchos casos, los padres tienen dificultad para retener a los jóvenes bajo su autoridad, y a veces, incluso a las jóvenes menores de 20 años que ganan más que sus padres. La empresa puede, asimismo, suministrar por primera vez a los miembros de la comunidad rural la ocasión de practicar los deportes y de beneficiarse de .una 174


instrucción más completa. A tales efectos, esta función puede asimilarse en la escala local a la que desempeña el ejército en escala nacional en algunos países. 4. CONCLUSIÓN Este capítulo y el anterior han dado una idea de la manera en que la empresa responde, en su administración y en su funcionamiento, a las influencias que se ejercen sobre ella desde el exterior, y hasta cierto punto, también desde el interior. Podemos concebir la empresa como expuesta continuamente al juego de fuerzas, favorables o desfavorables, que la empujan hacia sus objetivos, o que, al contrario, la desvían de los mismos; por tanto, la dirección debe procurar con todas sus fuerzas contener las influencias desfavorables y sacar el mejor provecho de las favorables. De aquí resulta una progresión que será más o menos irregular según que la dirección sea ineficaz y lenta en obrar o, por el contrario, competente y de acción rápida.

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CAPÍTULO

9

Características inherentes a la empresa que influyen en su funcionamiento 1. INTRODUCCIÓN HASTA AQUÍ hemos examinado sucintamente la anatomía de la empresa industrial — presentando un concepto esquemático de la misma — y los diversos factores exteriores que pueden influir en su funcionamiento. Antes de proceder al estudio de la forma en que puede dirigirse con eficacia una empresa — el objeto preciso de nuestro estudio — hay que examinar otra serie de factores que surgen de la propia naturaleza de la empresa en función de su estructura, de los productos o servicios que trate de proporcionar, de los mercados a que destine su producción y de otros muchos elementos que, combinados entre sí, dan a la empresa su fisionomía particular. El estudio de los tipos de empresas es un tema que no parece haberse tratado hasta la fecha con suficiente extensión en las obras sobre gestión y dirección, a pesar de que un conocimiento profundo y extenso del tipo a que pertenece la empresa es de importancia decisiva para que el personal dirigente pueda tomar sus decisiones con los mejores resultados. Como se expondrá en 177


las páginas siguientes, tal o cual tipo de empresa no corresponde necesariamente a una industria determinada, ya que puede existir en toda una gama de industrias, en tanto que en una misma industria o rama de la misma pueden encontrarse diversos tipos de empresas. Una vez identificados los factores fundamentales que intervienen en cualquier tipo de empresa, los esfuerzos principales que despliegue la dirección pueden obrar sobre esos mismos factores, y no se perderán energías en otros puntos, tal vez secundarios, de la empresa en cuestión. Los criterios inmediatos de importancia que hayan de aplicarse respecto a un determinado grupo de factores son principalmente de carácter económico, lo que no significa que hayan de pasarse por alto los aspectos sociales y humanos del problema. Este principio hay que observarlo incluso en los casos en que los principales objetivos de la empresa sean de tipo benéfico y no lucrativo. Así, no es conveniente dirigir una institución, aunque sea de carácter filantrópico, en forma ineficaz e innecesariamente costosa, ya que toda empresa que pretenda prestar sus servicios a la colectividad la servirá mejor si funciona racionalmente. En último término, si dicha empresa ha de funcionar con pérdidas — como suele ocurrir en el caso de ciertos servicios públicos —, dichas pérdidas deben reducirse al mínimo, ya que la comunidad, o parte de la misma, habrá de compensar ese déficit. Existe una tendencia entre las personas pertenecientes a determinadas industrias -— especialmente las más antiguas y «tradicionales» — a creer que nadie que no haya pasado toda su vida en cualquiera de esos establecimientos es capaz de desempeñar funciones de dirección en los mismos. Este criterio va desapareciendo en la actualidad, quizá porque en casi todos los países — tanto en los industrialmente adelantados como en los que se encuentran todavía en las fases iniciales de su industrialización — se ha demostrado reiteradamente la falsedad de tal opinión, en especial por lo que se refiere a la gestión general de las empresas. Son innumerables los ejemplos de sociedades dirigidas con resultados plenamente satisfactorios por personas procedentes de otras industrias e incluso de la administración pública, como lo demuestra, además, el hecho de que, en todo el mundo, el personal consultivo en materia de métodos de dirección, especializado en contabilidad, organización científica del trabajo o comercialización de los productos en determinadas industrias ha prestado sus servicios a muchos miles de empresas pertenecientes a toda la industria, propiedad del Estado o privadas, para mejorar su rendimiento. Puede afirmarse que son precisamente las industrias mecánicas las que han contribuido a aumentar el rendimiento de otras industrias, por haberse aplicado por primera vez en aquéllas los principios de la dirección científica de las empresas, tal como se conocen en la actualidad. 2. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS Las empresas pueden clasificarse de diversos modos; lo que importa a este respecto es establecer una clasificación de utilidad práctica que pueda servir de 178

CARACTERÍSTICAS INHERENTES A LA EMPRESA

guía para perfeccionar los métodos de dirección. La clasificación más elemental y básica es la correspondiente a las diversas ramas de actividad económica, tal como se expuso en el capítulo 11. Una sola empresa puede dedicarse a actividades que correspondan a dos o más ramas de actividad económica. Por ejemplo, una empresa que elabore productos alimenticios puede explotar sus propias granjas y su propia cadena de comercios al por menor; una empresa de la industria siderúrgica puede extraer el mineral de sus propios yacimientos, someterlo a los diversos procedimientos metalúrgicos para obtener acero y transformar éste en productos acabados, y una compañía de fabricación de papel puede ser propietaria y explotar sus propios bosques, fábricas de pasta de papel, de papel propiamente dicho y derivados del mismo, y además, poseer y dirigir complejos grupos de viviendas para sus trabajadores. Las compañías petroleras organizan y explotan con frecuencia sus propios medios de transporte. Esta clasificación de las empresas por ramas de actividad económica puede no ser de gran interés para un jefe de empresa. En términos generales, este tipo de clasificación tiende a ser tan amplio que, si bien revela claramente algunas características generales inherentes a cada una de dichas ramas de actividad económica, puede ser de escaso valor cuando se trate de discernir los factores fundamentales que intervienen en el funcionamiento de cualquier empresa. A estos efectos, existen otros tipos de clasificación más útiles.

Clasificación según sus actividades comerciales Para comparar entre sí las diferentes empresas, especialmente las pertenecientes a las industrias manufactureras, de transformación y de construcción, se ha utilizado una clasificación que comprende las seis grandes categorías siguientes 2 : Tipo A.

Empresas de producción en grandes series y a largos plazos.

Tipo B.

Empresas que producen en función del volumen de existencias.

Tipo C.

Empresas que producen a base de pedidos una amplia gama de artículos.

Tipo D. Empresas que producen en serie una gama limitada de artículos fabricados según las indicaciones del comprador. Tipo E (1). Empresas que fabrican bienes de producción bajo contrato. Tipo E (2). Empresas de construcción. Tipo F.

Empresas que fabrican por encargo.

1

Véanse págs. 2-3. Clasificación elaborada por el Centre for Interfirm Comparison Ltd., y reproducida en George COPEMAN: The Role ofthe Managing Director (Londres, Business Publications, 1959). 2

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A continuación se resumen las características de estas diferentes categorías de empresas. TIPO A. EMPRESAS DE PRODUCCIÓN EN GRANDES SERIES Y A LARGOS PLAZOS.

Las empresas de este tipo venden una gama reducida de productos de su propia elección, concepción y características técnicas. En este caso, la producción y los precios se determinan antes de recibir los pedidos propiamente dichos. Estas empresas se esfuerzan en vender o distribuir sus artículos a medida que se van fabricando, y generalmente los productos acabados no se almacenan, ya que los establecimientos industriales de este tipo procuran, por lo general, beneficiarse de las economías que puedan realizar gracias a las grandes series de producción y a las compras a largo plazo. Las decisiones que adopten estas empresas sobre su capacidad de producción y expansión se determinan a base de previsiones a largo plazo de las fluctuaciones del mercado. De esta suerte, pueden prever una producción continua o en grandes series, utilizando para ellos instalaciones especiales de elevada capacidad de producción. Así, estas empresas logran reducir los costos por unidad de producción y evitar que se acumulen productos en vías de fabricación. Además, en virtud de la aplicación de estas normas, tienen la posibilidad de concluir con sus proveedores contratos ventajosos en cuanto a los precios de las materias primas y a su entrega, sin necesidad de almacenar importantes existencias de esos materiales o de piezas adquiridas en el exterior. Entre los riesgos que corren las empresas de este tipo cabe mencionar la posibilidad de una desproporción entre el volumen de producción y el de pedidos, con el consiguiente resultado de la acumulación de existencias de materias primas o de productos acabados, o de ambas cosas a la vez, y de utilización parcial de la capacidad de producción, lo que da lugar a un aumento de los costos por unidad. Las instalaciones destinadas a una producción determinada no se pueden modificar para fabricar nuevos productos en caso de que disminuya la demanda de los artículos corrientes. Además, cuando la producción en grandes series de artículos corrientes exija previamente elevadas inversiones en concepto de estudios y de instalaciones industriales, puede ocurrir que estos costos iniciales no se compensen proporcionalmente con las utilidades ulteriores si no se cumplen las previsiones de ventas. Entre las empresas típicas de la mencionada categoría pueden indicarse las fábricas de bicicletas, de equipo industrial (por ejemplo, las que fabrican las correas en cuña), de aparatos eléctricos domésticos, de géneros de punto y determinadas fábricas de productos alimenticios. 180


TIPO B. EMPRESAS QUE PRODUCEN EN FUNCIÓN DEL VOLUMEN DE EXISTENCIAS.

Las empresas del segundo tipo fabrican y almacenan para su venta una amplia gama de artículos de una determinada categoría de productos. También en este caso se fijan la producción y los precios con antelación a los pedidos, y el volumen de las existencias se determina habida cuenta de la experiencia anterior, planificándose la producción a corto plazo en función de dicho volumen. La principal ventaja de esta forma de producción es la posibilidad que se brinda a la empresa de satisfacer en breve plazo la demanda, tendiendo la política de ventas de estas empresas a asegurarse una clientela susceptible de interesarse en el conjunto de sus productos. El principal riesgo que corren las empresas de este tipo es el de inmovilizar una parte excesiva de sus capitales en forma de existencias, de suerte que no dispongan de capital líquido suficiente. Además, les es más difícil que a las empresas del tipo A proceder a una producción en grandes series, pues los programas de producción a corto plazo deben establecerse habida cuenta de la irregularidad de los pedidos. De ahí que en este caso los costos de la producción sean necesariamente más elevados y que las empresas de esta categoría tengan que competir a veces con otras que pueden vender sus productos a precios más bajos. Entre las empresas pertenecientes a este grupo figuran las fábricas de accesorios eléctricos corrientes, de muebles, asimismo corrientes, de herramientas de mano, de azulejos y de conservas alimenticias. TIPO C. EMPRESAS QUE PRODUCEN A BASE DE PEDIDOS UNA AMPLIA GAMA DE ARTÍCULOS.

Las empresas del tipo C fabrican una gran variedad de productos, de su propia concepción y características, y que generalmente presentan en forma de catálogo. Tales empresas no pueden, por lo común, constituir existencias — ni, en consecuencia, entregar inmediatamente los productos que se les piden —, ya que es difícil prever la demanda de tales productos para determinar con antelación el volumen de las existencias que han de almacenarse. La producción se inicia en el momento de recibirse los pedidos de los artículos que figuran en los catálogos. Las empresas de este grupo no corren el riesgo de una inversión excesiva de capitales a que están expuestas las empresas del tipo A, puesto que, en general, no inmovilizan capitales en instalaciones industriales destinadas a una producción especial ni en labores preliminares de investigación. Como la mayor parte de sus instalaciones se destinan afinesmúltiples, estas empresas pueden pasar sin grandes dificultades a la producción de nuevos artículos dentro de la gama general de su fabricación. 181


En cambio, aunque estas empresas casi no corren riesgo alguno al invertir sus capitales en existencias de productos acabados, pueden verse obligadas a almacenar grandes cantidades de una amplia gama de materias primas, a fin de poder emprender en todo momento la producción de su especialidad, lo que puede representar una amenaza a sus disponibilidades de capital líquido. Dado que en este caso la producción sólo se inicia después de recibirse los pedidos, no pueden entregarse inmediatamente los productos en cuestión, lo que puede dar lugar a retrasos en las entregas con el riesgo de privar a la empresa de ciertos pedidos. En momentos de intensa actividad industrial, puede ser a veces difícil planificar y controlar la producción e impedir que se acumulen los productos en vías de fabricación. En todas las partes del mundo se observa la tendencia de las empresas a normalizar en mayor grado su producción y a reducir la gama de artículos fabricados, en favor de la producción en grandes series a costos más bajos. En efecto, puede comprobarse que de los numerosos artículos que las empresas presentan en extensos catálogos — que los agentes de ventas consideran aún insuficientes — sólo unos pocos son verdaderamente rentables, es decir, aquellos precisamente que las empresas competidoras tratarán de fabricar con exclusión de los demás y de venderlos a mejor precio. Los artículos corrientes que fabrican las empresas de este tipo son los instrumentos científicos, pinturas especiales, molduras de caucho y conmutadores eléctricos. TIPO D. EMPRESAS QUE PRODUCEN EN SERIE UNA GAMA LIMITADA DE ARTÍCULOS FABRICADOS SEGÚN LAS INDICACIONES DEL COMPRADOR.

En términos generales,.las empresas pertenecientes a esta cuarta categoría, que quizá sólo existen en países altamente industrializados, fabrican piezas para otras empresas industriales. En realidad, estas empresas trabajan en calidad de subcontratistas, y no emprenden ninguna fabricación sin recibir previamente los correspondientes pedidos, que a veces pueden representar una gran producción en serie. La clientela suele ser en este caso limitada, pero fiel, razón por la cual interesa a estas empresas instalar maquinaria especial para fabricar los productos que se les piden. A tales efectos puede ser quizá necesario proceder a un estudio previo sobre las exigencias probables de dicha clientela. En este sentido, ciertas empresas disponen de un servicio económico encargado de estudiar las posibilidades comerciales a largo plazo de los artículos fabricados. Las referidas empresas tienen la ventaja de poder realizar economías de escala. En cambio, corren el riesgo de depender excesivamente de un número reducido de compradores y de tener que adquirir grandes cantidades de materiales antes de recibir los pedidos, que, por una u otra razón, pueden ser menos importantes de lo que se había previsto. Las empresas de este tipo comprenden señaladamente las fábricas de latas de conservas, equipo eléctrico para automóviles y las piezas y accesorios, fabricados en serie, para aparatos de radio y televisión. 182


TIPO E (1). EMPRESAS QUE FABRICAN BIENES DE PRODUCCIÓN BAJO CONTRATO.

Este tipo de empresas no fabrican antes de recibir los pedidos, es decir, la producción se efectúa sobre una base contractual, de suerte que el producto final se ajustará a lo convenido entre el cliente y el contratista. Los bienes de producción fabricados por estas empresas son con frecuencia muy costosos, y su fabricación puede exigir mucho tiempo. En gran número de casos, el producto fabricado es tan pesado que ha de montarse en el mismo lugar de las instalaciones, debiendo las empresas, en tales circunstancias, trasladar allí a los trabajadores, los materiales, piezas y demás elementos, así como las máquinas y el equipo. Por regla general, la maquinaria y el equipo son para fines múltiples. Las citadas empresas tienden a vender a su clientela un servicio de producción más bien que un producto determinado. Las empresas de este tipo están menos expuestas que la mayor parte de los establecimientos industriales en general a carecer de capital líquido, ya que los capitales inmovilizados en forma de existencias son, por lo común, poco importantes. Por lo que respecta a los trabajos de larga duración, los pagos se efectúan en general a plazos. En razón de que los pedidos de esta naturaleza pueden representar sumas muy elevadas y de que dichos pedidos se adjudican sobre una base competitiva de las ofertas, estas empresas corren graves riesgos de cometer errores en el establecimiento de los costos y de los precios, así como de tener que pagar indemnizaciones en concepto de daños y perjuicios por no haber cumplido los plazos de construcción de la obra. La mayor parte de las operaciones de este tipo de empresas exigen personal técnico de elevada competencia. Las empresas de esta categoría construyen barcos, turbodínamos, instalaciones de bombas aspirantes y reactores nucleares.

TIPO E (2). EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN.

Las empresas de este tipo se caracterizan, en primer lugar, por iniciar su producción sólo después de haber concluido un contrato, y en segundo lugar, por recurrir a los servicios de un especialista (arquitecto o ingeniero) para establecer los planos y especificaciones. Al igual que en el caso de las empresas del tipo E (1), los trabajos de construcción pueden ser a veces muy prolongados. Además, estos trabajos se efectúan normalmente en un lugar alejado de la sede y de los talleres de la empresa interesada, debiéndose trasladar a dicho lugar el equipo, los materiales y la mano de obra necesarios. Estas empresas pueden emplear efectivos permanentes de trabajadores relativamente reducidos, pudiendo contratar en las localidades vecinas a los peones, trabajadores semicalificados y cierto tipo de mano de obra especializada. En principio, utilizan maquinaria de fines múltiples, que además pueden alquilar en ciertos casos. Los recientes adelantos 183


registrados han conducido a una normalización bastante radical de ciertos elementos estructurales, que ya pueden construirse en los talleres centrales de las empresas. Así, para ciertos tipos de edificación se dispone en la actualidad de elementos totalmente prefabricados. En realidad, lo que las empresas de este tipo ofrecen al cliente no es un producto (si exceptuamos el caso de las construcciones prefabricadas), sino un servicio de producción. En general, estas empresas no están muy expuestas al peligro de andar escasas de capital líquido, salvo en el caso de posibles retrasos de los pagos de obras ya terminadas, como ocurre algunas veces en esta industria. Como empresas representativas de esta categoría pueden señalarse las de edificación y de obras públicas. TIPO F. EMPRESAS QUE FABRICAN POR ENCARGO.

Las empresas de este tipo no emprenden producción alguna antes de recibir los pedidos correspondientes, ni tampoco fabrican productos de su propia concepción o características, limitándose a ofrecer diversos servicios de producción. Estas empresas aceptan pedidos de un pequeño número de unidades, independientemente de que puedan o no proceder a la fabricación en serie de las mismas, y, además, no procuran obtener contratos para fabricar bienes de producción cuyo valor por unidad sería relativamente elevado y cuya fabricación exigiría mucho tiempo. En razón de que estas empresas no inmovilizan capitales en existencias de productos acabados y de que no almacenan cantidades importantes de materias primas, no corren el riesgo de carecer de capital líquido. Asimismo, las máquinas que utilizan no son de las especializadas para la fabricación de uno o dos productos acabados. La planificación de la producción puede tropezar con grandes dificultades y, al establecer los precios, pueden cometerse errores muy costosos a causa de posibles encarecimientos de las materias primas antes de la entrega de los productos. La coordinación de las actividades de este tipo de empresas se efectúa necesariamente a corto plazo. Entre las empresas pertenecientes a esta categoría cabe mencionar las imprentas y las fundiciones que no producen en serie. Empresas de industrias mecánicas El relativo detenimiento con que hemos estudiado esta clasificación de las empresas ha tenido por objeto dar al lector una idea acerca de una clasificación no basada en la división habitual por ramas de actividad. Veamos ahora cómo la clasificación de empresas pertenecientes a la misma rama de actividad — en este caso las industrias mecánicas — puede establecerse siguiendo los mismos criterios1. 1 El Centre for Interfirm Comparison Ltd., 80 Fetter Lañe, Londres, ha tenido la amabilidad de autorizar la utilización de este análisis.

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Tipo I.

Empresas que venden una gama reducida de artículos de su propia concepción y características técnicas. Estos productos se fabrican en series económicas y se almacenan en espera de que lleguen los pedidos.

Tipo II.

Empresas que venden un servicio a los fabricantes interesados, es decir, que producen para estos últimos piezas, embalajes, etc., que fabrican en serie y en grandes cantidades, y en consecuencia, a precio módico.

Tipo III. Empresas que tratan de atraerse la clientela ofreciéndole una amplia gama de productos (para una categoría determinada de artículos) de su propia concepción y características técnicas y que fabrican por encargo.

Las empresas del tipo III se subdividen a su vez como sigue: Tipo III a)

Empresas que fabrican en series económicas, y seguidamente los almacenan, artículos para los cuales pueden preverse pedidos continuos o frecuentes. Así evitan el riesgo a que están expuestas las empresas que se esfuerzan en ofrecer a su clientela una amplia gama de productos.

Tipo III b)

Empresas que evitan el citado riesgo fabricando en series económicas, y almacenando después, elementos y piezas que se utilizan en la fabricación de algunos de sus productos acabados.

Tipo III c)

Empresas que combinan las normas y procedimientos de producción de las empresas de los tipos III a) y III b).

Tipo IV.

Empresas equipadas para fabricar, de conformidad con las exigencias del comprador, cualquier artículo de una categoría determinada de productos. Estas empresas venden, de hecho, un servicio de producción.

Puede concebirse fácilmente que el funcionamiento de las diversas empresas de industrias mecánicas plantea problemas que difieren considerablemente según los diversos establecimientos industriales. Clasificación de los comercios al por menor Una de las primeras contribuciones a este tipo de clasificación es la encuesta efectuada por un grupo de distribuidores británicos en 1952-1954 sobre el control de las existencias. En el curso de esta encuesta pudo comprobarse la necesidad que existía de establecer cierto tipo de clasificación de las empresas si se querían aprovechar en la mayor medida posible los datos compilados, y sobre todo si se aspiraba a establecer una base de comparación. De esta suerte se observó que las empresas en cuestión podían clasificarse en cuatro grupos: 1.

Empresas de venta al por menor de productos de consumo general y que cuentan con jriumerosas sucursales.

2.

Empresas de venta al por menor que abastecen un mercado limitado y especializado.

3.

Empresas de venta por correspondencia.

4.

Servicios de distribución de los fabricantes; ventas a los comercios al por mayor o al por menor que trabajan por cuenta propia 1 .

1

BRITISH INSTITUTE OF MANAGEMENT: Control of Stocks for Distribution: The Practica ofTen Companies.

Management Economics Series No. 2 (Londres, 1955).

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A los citados grupos puede añadirse aún otro: 5. Grandes almacenes que ofrecen al público gran variedad de artículos y que pueden contar una o varias sucursales.

Lo que acabamos de exponer bastará para que el lector pueda darse una idea de los tipos de clasificación propuestos en el curso de estos últimos años.

3. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA Y SUS REPERCUSIONES En el apéndice II de la presente obra figura un análisis más general y de mayor alcance de esta cuestión. En la sección A de dicho apéndice se estudian cierto número de características de una empresa, esto es, desde el punto de vista de su estructura, del tipo de bienes o servicios que produce, del mercado a que destina su producción, de los procedimientos de fabricación utilizados, de su organización financiera, del personal que emplea, etc. La sección B contiene un análisis de los efectos que pueden producir las variaciones de dichas características en el funcionamiento de la empresa, y por lo tanto, en las medidas que la dirección del establecimiento podrá adoptar para hacer frente a estos efectos. En el mencionado apéndice II se analizan más de cien características, así como los efectos de las variaciones de las mismas. No obstante, tal análisis, en su forma actual, no agota el tema, y de hecho, es probable que los estudios de este tipo no puedan completarse jamás. La mejor manera de exponer el método utilizado a este respecto será referirse a un ejemplo mencionado en el apéndice. Así, consideremos la característica basada en el tamaño de la empresa, o con más precisión, en la importancia de los efectivos del personal empleado por la empresa (característica 1-2)1. Abstracción hecha de todos los demás factores que concurren en el desarrollo de la empresa, tales como el aumento del volumen de sus operaciones y la complejidad cada vez más acusada de las mismas, los efectos más evidentes del incremento de los efectivos de personal pueden resumirse de este modo: 1-2-0.06 La alta dirección tropieza cada vez con mayores dificultades para mantener un contacto eficaz con los obreros, tanto en las cuestiones de trabajo como en las personales1.

Es evidente que, cuando una empresa continúa desarrollándose, llega un momento en que el propietario o director ya no puede conocer personalmente a todos los trabajadores, ni controlar por sí mismo sus labores. En tales circunstancias, el personal (es decir, los trabajadores manuales o no manuales) ha de agruparse en unidades lo bastante reducidas para que una sola persona pueda supervisar las labores de cada uno de estos grupos y mantener la disciplina 1

186

Véase pág. 203.


necesaria. De seguir aumentando los efectivos de personal, estos grupos habrán a su vez de ser dirigidos por miembros del personal de dirección, quienes podrán así controlar las actividades de los supervisores de los grupos, aunque no siempre estarán en contacto directo con los trabajadores. Si el personal de la empresa continúa aumentando todavía será necesario crear una jerarquía escalonada de personal de dirección. El establecimiento de una o más categorías de personal de dirección intermedia entre el personal administrativo superior de la empresa y los trabajadores puede tener múltiples repercusiones. En primer lugar, el director de la empresa ya no puede transmitir directamente sus instrucciones a un trabajador, ni asegurarse de que tales órdenes se ejecutan según sus deseos. En tales casos, dicho director ha de recurrir a otras personas para realizar esta tarea, si bien es un hecho bien conocido que las instrucciones que se transmiten de una persona a otra pueden dar lugar a errores de interpretación. La posibilidad de que las instrucciones no se interpreten como es debido o se deformen se acentúa por la interposición de varias personas en este proceso, de suerte que cuando las órdenes llegan a la persona a quien se destinan no reflejan con exactitud la intención del jefe que las había dado (efecto 1-2-0.08). Para evitar que el contenido de las informaciones e instrucciones pueda deformarse al transmitirlas a través de los supervisores y personal de control intermedio, la alta dirección de la empresa ha de adoptar ciertas medidas que no serían necesarias si pudiera mantener un contacto directo con los trabajadores, y que se hacen cada vez más complejas a medida que van aumentando los efectivos de personal. En estos casos es preciso establecer una distinción entre las instrucciones involuntariamente deformadas y las que han sido modificadas a propósito por las personas encargadas de transmitirlas, quienes, por conocer más de cerca el problema, y al comprobar que estas instrucciones se basaban en datos inexactos, habían pensado que de esta forma interpretaban mejor las intenciones de la alta dirección. El aumento de los efectivos de personal, y en consecuencia, la necesidad de proceder a una distribución de la mano de obra en grupos que puedan dirigirse en forma eficaz pueden asimismo dar como resultado que el personal de dirección intermedia no sepa a punto fijo de quién depende ni las funciones que tiene que cumplir. Es corriente, en efecto, que los miembros del personal de la alta dirección recurran a la primera persona de que disponen para confiarle cualquier tarea de ejecución inmediata, independientemente de que dicha función sea o no de la competencia de la persona en cuestión. Por tal razón, si el personal de dirección intermedia y los supervisores no tienen una noción exacta de las instrucciones que reciben y del alcance de sus responsabilidades — es decir, de sus funciones profesionales, número de trabajadores a sus órdenes, tareas de la sección que tenga a su cargo, etc. —, se creará una situación confusa que se irá complicando todavía a medida que sean mayores los efectivos de trabajadores de la empresa. A fin de que cada miembro del personal sepa exactamente cuáles son sus funciones y su puesto en la empresa, es necesario definir con toda claridad sus atribuciones, los límites de su autoridad, y sobre todo, las relaciones del 187


personal de dirección intermedia con sus subordinados, con sus superiores y entre sí (efecto 1-2-0.07). Ésta es una verdad que muchos jefes de empresa — especialmente los que comenzaron dirigiendo por sí solos sus negocios y, al aumentar la importancia de los mismos, tuvieron que recurrir a efectivos de personal cada vez más numerosos — ignoran a veces, hasta que se encuentran con tal confusión que nadie sabe en la empresa su cometido exacto ni ante quién debe rendir cuenta de su trabajo. Estos efectos, así como otros que se señalan en el apéndice II, se dejarán sentir en todas las empresas que vayan aumentando el número de trabajadores, y esto en razón directa con la importancia de sus efectivos. Así, dos empresas que ocupen cada una a mil personas sentirán los efectos más o menos en el mismo grado. Hay que subrayar que cada característica se estudia aquí aislada de las demás. Este hecho debe tenerse en cuenta, ya que los efectos de tal característica pueden atenuarse, o al contrario, acentuarse por los de otras características. Por ejemplo, aunque los efectos imputables a la importancia de los efectivos de mano de obra sean los mismos en todos los establecimientos que ocupen a mil personas, no cabe duda de que será más fácil dirigir y controlar a mil obreros ocupados en un solo proceso de fabricación — la tejeduría, por ejemplo — que a la misma cantidad de trabajadores dedicados a la producción de una amplia gama de artículos muy diversos o encargados de asegurar varios servicios diferentes (véase característica 1-3: diversidad de las operaciones). La dirección del personal se complica todavía más si las distintas operaciones de una empresa no pueden efectuarse en un mismo local y tienen que dispersarse las tareas en una extensa zona geográfica, como ocurre en las empresas de construcción (característica 1-5: dispersión de las operaciones). Analizando separadamente las características de una empresa se podría establecer una especie de «perfil» geométrico de la misma, atribuyendo a cada una de dichas características un valor comprendido entre 0 y 10 (o empleando cualquier otra escala, a condición de referirse a ella en forma consecuente). De esta suerte, al valor 0 de la escala correspondería una característica nula o sin efecto alguno, y al valor 10, una característica que ejerce el efecto máximo. Así podrían escalonarse en la siguiente forma los efectos debidos a la característica de tamaño: Efectivos de mano de obra De 0 a 10 personas » 11 a 25 » 26 a 100 » 101 a 200 . - . » 201 a 500 » 501 a 1.000 » 1.001 a 2.000 » 2.001 a 5.000 » 5.001 a 10.000 » 10.001 a 20.000 » 20.001 en adelante

188

Valor 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


En el caso de una empresa que emplee a mil personas, el valor de su característica a este respecto sería de 5. Ya se ha indicado anteriormente que algunos de los efectos de la dispersión y de la diversidad de las operaciones de una empresa son idénticos a los causados por la importancia numérica del personal empleado. Si a la característica dispersión de las operaciones se le asignan valores comprendidos entre 0 y 10 — suponiendo que 0 significa que todas las operaciones se efectúan en un solo lugar y que 10 corresponde a la dispersión máxima de dichas operaciones (por ejemplo, en el caso de una gran compañía aérea internacional) — y se procede al mismo cálculo respecto de la característica diversidad de las operaciones, obtendremos de esta forma otros dos factores que pueden ejercer influencia sobre los efectos del tamaño de la empresa. Así, por ejemplo, en una empresa cuyo tamaño corresponda al valor 5 (1.000 trabajadores), la dispersión de las operaciones al valor 4 (es decir, una dispersión en una zona limitada, por ejemplo, una cadena de comercios de venta al por menor en localidades vecinas) y la diversidad de las operaciones al valor 5 (la empresa que fabrica varios productos más o menos diversos), los efectos respectivos de las tres características citadas serán proporcionales a estos valores (lo que no quiere decir, como se verá más adelante, que nunca sea ventajoso para una empresa emplear un personal muy numeroso). Estos efectos pueden manifestarse con igual intensidad en todas las empresas en que las citadas características tengan los mismos valores. Así, pues, para establecer el « perfil» de una empresa bastará aislar sucesivamente las diferentes características y atribuir a cada una de ellas un valor relativo comprendido entre 0 y 10 (o fijar cualquier otro valor convencional). El valor de un análisis de esta naturaleza reside en que no sólo proporciona una especie de «tarjeta de identidad» de la empresa, gracias a la cual se la puede comparar con otras, sino que también revela la intensidad de los efectos imputables a cada característica. En este sentido, lo que interesa a la dirección de cualquier empresa es combatir estos efectos si son desfavorables o fomentarlos si son útiles. Por ejemplo, si bien el aumento de los efectivos de personal produce ciertas repercusiones desfavorables, como las mencionadas anteriormente, también acarrea ciertas ventajas. En efecto, las grandes empresas pueden disponer de servicios centrales para tareas y actividades que las pequeñas empresas han de confiar a asesores del exterior, en caso de que deseen y puedan pagar tales servicios. Además, la influencia que ejerza la empresa en la localidad en que esté establecida, yjiosiblemente en la economía nacional, puede ser también más importante (efectos 1-2-0.02 y 1-2-0.01), de suerte que pueda hacer frente en mejores condiciones a la competencia o a las iniciativas de otras empresas rivales y efectuar asimismo economías de escala (efecto 1-2-0.12), a condición, evidentemente, de que las operaciones de la producción no sean excesivamente diversas (característica 1-2, efecto 1-3-0.02). Características diferentes pueden producir los mismos efectos. Por lo tanto, los efectos de una característica pueden reforzarse por los de otra. El tamaño de una empresa y la diversidad de las operaciones ejercen por separado los mismos 189


efectos, y, al conjugarse éstos, será cada vez más difícil que una sola persona pueda supervisar todas las actividades de la empresa (efectos 1-2-0.05 y 1-3-0.01). La dispersión de las operaciones ejerce también los mismos efectos (característica 1-5, efecto 1-5-0.01). Si, por ejemplo, una empresa es de gran tamaño y sus operaciones son al mismo tiempo muy diversas y muy dispersas, una sola persona será cada vez más incapaz de supervisar por sí misma el conjunto de sus actividades y operaciones a medida que se vayan acumulando los efectos de los tres factores, lo que constituye un problema al que toda dirección de empresa ha de conceder prioridad urgente. El objeto del presente análisis y del «perfil» que hemos establecido de una empresa es que la dirección de un establecimiento industrial pueda determinar — mediante un estudio sistemático de los efectos de las características más importantes de su empresa — el punto preciso en que ha de concentrar su atención y sus esfuerzos a fin de que la empresa funcione en la forma más eficaz que sea posible. No nos extenderemos más en el presente capítulo acerca de las características de las empresas y sus efectos, si bien volveremos a referirnos a estos problemas al examinar las cuestiones relativas a la gestión de las empresas. El criterio que hemos aplicado en el presente estudio se basa únicamente en el análisis sistemático de las posibles características de la empresa, y a continuación, de los efectos de cada una de ellas. Este estudio no exige conocimientos científicos especiales, ya que, en la mayor parte de los casos, los efectos en cuestión pueden deducirse por simple razonamiento. Así, cualquiera que esté suficientemente familiarizado con las cuestiones laborales y disponga del tiempo necesario para analizar las características de su empresa y sus efectos podrá establecer por sí mismo la lista correspondiente. La lista que figura en el apéndice II, en la que se enumeran más de cien características y más de setecientos efectos, no es ciertamente completa, ni tampoco es seguro quizá que los efectos enumerados se hayan determinado con precisión, circunstancia que en realidad no tiene importancia. En efecto, al establecer esta lista, como al escribir la presente obra, hemos querido facilitar al lector los elementos básicos para que pueda estudiar la naturaleza y funcionamiento de la empresa en que trabaje, en calidad tanto de empleador como de trabajador. Tal vez esto lo conducirá a modificar notablemente sus conceptos acerca de los problemas a que la dirección de su empresa deberá conceder atención prioritaria, y en este sentido es posible que algunos lectores se interesen en estudiar más a fondo esta cuestión. 4. CONCLUSIÓN Con este capítulo se da fin al presente volumen, dedicado íntegramente al estudio de la empresa, de su estructura y de los factores que influyen en su funcionamiento. Es de esperar que el lector haya adquirido ciertos conocimientos fundamentales en la materia y que en adelante podrá situar, unos en relación con los otros, 190


los elementos principales de la empresa, constituidos por sus diferentes actividades, el marco financiero y el personal empleado en la misma. Asimismo, tendrá una idea más clara de los factores exteriores y de las características inherentes a la empresa que influyen en su marcha. Es necesario, en efecto, poseer una clara noción de estos elementos, aunque sea un tanto esquemática, pues el concepto de la empresa expuesto en este primer volumen constituye el punto de partida para el estudio de las técnicas de dirección, al cual se dedicarán los volúmenes siguientes. En ellos se presentará la dirección como una actividad cuyas modalidades vienen determinadas por la naturaleza misma de la empresa, y esperamos que el lector, renunciando a fórmulas o sistemas preparados de antemano, podrá estudiar en forma racional y sistemática los problemas y necesidades de su empresa, teniendo en cuenta los principios fundamentales que le permitan hallar la solución adecuada.

191

APÉNDICE

I

COMPARACIONES D E LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES EN DIFERENTES G R U P O S D E INDUSTRIAS Las actividades funcionales descritas en el capítulo 1 y estudiadas en los capítulos 2, 3 y 4 constituyen elementos esenciales que, por consiguiente, podemos encontrar en toda empresa industrial en una u otra forma; sin embargo, no todas ellas se encuentran en todas las ramas de actividad, o algunas por lo menos se quedan en estado embrionario. A continuación presentamos algunas posibles variantes del diagrama de la figura 1 para los grupos de industrias citados en las páginas 2 y 3. PRODUCCIÓN: 1.

Industrias manufactureras (véase figura 1): Estudio. Diseño, investigación u obtención de licencias. Perfeccionamiento. Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal). Producción. Comercialización. Distribución.

2.

Industrias de elaboración: Estudio. Investigación u obtención de licencias (el diseño en este caso se refiere sobre todo a las instalaciones). Perfeccionamiento. Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal). Producción. Comercialización. Distribución.

3.

Industrias extractivas: Estudio. Estudio de los planes de explotación. Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal). Producción (extracción y transformación). Comercialización. Distribución.

4.

Edificación: Comercialización (anteproyecto). Estudio. Diseño, investigación u obtención de licencias. Perfeccionamiento. Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal). Producción (construcción del « producto acabado » y fabricación de los elementos constitutivos).

195


5.

Ingeniería civil y obras públicas : Comercialización. Estudio. Establecimiento de los planes. Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal). Producción (construcción) o explotación.

6.

Agricultura: Estudio. Investigación. Perfeccionamiento (generalmente a largo plazo). Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal). Producción. Comercialización. Distribución.

SERVICIOS: 1.

Transporte: Estudio. Establecimiento de los planes. Perfeccionamiento. Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal). Explotación. Comercialización.

2.

Producción de energía eléctrica y otros servicios públicos: Estudio. Estudios técnicos e investigación. Perfeccionamiento (generalmente a largo plazo). Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal). Producción o explotación. Comercialización. Distribución (o recogida).

3.

Reparación, conservación, limpieza y otros servicios: Estudio. Establecimiento de los planes. Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal). Explotación (conservación y limpieza). Comercialización (del servicio). Recogida y distribución.

4.

Distribución (al por mayor y grandes comercios de venta al por menor) : Estudio. Establecimiento de los planes. Perfeccionamien to. Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal). Comercialización (del servicio). Distribución.

5.

Hoteles y restaurantes: Estudio. Establecimiento de los planes. Aprovisionamiento (obtención de equipo y de materias primas y contratación del personal).

196

APÉNDICE I

Explotación. Comercialización. Distribución. 6.

Información y servicios de esparcimiento: Estudio. Estudio del servicio. Perfeccionamiento. Aprovisionamiento. Producción o explotación. Comercialización. Distribución.

197

APÉNDICE

II

CARACTERÍSTICAS D E LA EMPRESA Y S U S REPERCUSIONES El siguiente análisis se divide en dos partes: en la primera se enumeran las características de una empresa, y en la segunda, las repercusiones de dichas características en su gestión y en su funcionamiento. Con este estudio se pretende estimular al lector a que reflexione basándose en el principio de que «un problema bien planteado puede considerarse ya medio resuelto». Es el criterio que se ha aplicado en la presente obra, al estudiar la naturaleza de la empresa, su estructura fundamental, la relación que existe entre las diferentes actividades de la misma y los factores que influyen en su funcionamiento, todo ello evitando en lo posible los términos técnicos. Una vez conocidas las características de una empresa, relativas a sus productos, mercados, procedimientos de fabricación, etc., cualquier persona que se tome el trabajo de reflexionar será capaz de elaborar medidas para coordinar eficazmente las actividades de la empresa y sacar el máximo de provecho, aun sin estar familiarizada con las técnicas modernas de gestión, que, en definitiva, no son más que el resultado de la sistematización de decisiones y medidas dictadas por el sentido común y que se han ido perfeccionando y formalizando a lo largo de muchos años de experiencia. Es posible que un criterio de este tipo no logre siempre conducir al establecimiento de los métodos más eficaces, pero no cabe duda de que su aplicación evitará graves errores. El presente estudio, cuyos propósitos y modalidades se han descrito en el capítulo 9, se inició hace unos quince años en forma rudimentaria, y una parte del mismo (la que se refiere sobre todo a la gestión de la producción) se sometió en forma algo diferente al círculo de estudios, organizado por la O.I.T. en Bangalore (India) en 1960, sobre la formación profesional al nivel de la dirección1. En la versión original figuraba, frente a los efectos enumerados, una columna adicional bajo el título de «Métodos de corrección», en la cual se proponían las medidas a que la dirección podría recurrir para neutralizar cualquier influencia desfavorable de los citados efectos. Como en el presente volumen no se ha estudiado la gestión de la empresa desde ese punto de vista, hemos creído oportuno omitir aquí estos detalles. OBSERVACIÓN. Es importante señalar que las características que se enumeran a continuación, en la parte A, son modalidades que pueden presentarse en cualquier empresa y que dimanan de la naturaleza, estructura y actividades de la misma. Entre dichas características no se han incluido las influencias o factores exteriores, salvo en la medida en que vienen determinados por la naturaleza o las actividades de la propia empresa (por ejemplo, el tipo de mercados que la misma trata de abastecer). Cada una de las características produce determinados efectos — enumerados en la parte B —, que la dirección de la empresa debe conocer y tener en cuenta para la elaboración de sus normas de trabajo y para establecer en cada caso la prioridad de las decisiones que haya de tomar. En este apéndice no se formulan recomendaciones relativas a medidas de dirección, pues el estudio se limita a examinar la incidencia de las características sobre la marcha de la empresa.

A. CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA 1 1-1 1-2 1-3

La empresa Propiedad y dirección Tamaño Diversidad de las operaciones

1 El programa del círculo de estudios fué publicado después por el Consejo Nacional de Productividad de la India en su revista Productivity, vol. 2, núm. 4, abril-mayo de 1961, págs. 318-326.

199


1-4

Distancia geográfica de los mercados, de las fuentes de equipo industrial y de los recursos de materias primas y mano de obra 1-4-1 Mercados 1-4-2 Fuentes de equipo industrial 1-4-3 Recursos de materias primas 1-4-4 Recursos de mano de obra 1-5

Grado de dispersión de las operaciones

2 El mercado y la demanda 2-1

Características generales del mercado

2-1-1 Del mercado protegido al mercado de competencia 2-1-2 Del mercado concentrado al mercado disperso 2-1-3 Del mercado nacional al mercado internacional 2-1-4 Del mercado privado al mercado estatal 2-1-5 De la demanda estable a la demanda intermitente y estacional 2-1-6 Nivel de instrucción de los consumidores 2-2 Mercado de bienes de consumo 2-2-1 2-2-2 2-2-3 2-2-4 2-2-5 2-2-6 2-2-7 2-2-8

Del mercado restringido al mercado de masa Mercado popular y mercado de lujo Mercado urbano y mercado rural Ventas al contado y ventas a plazos Ventas a base de los precios o a base de marcas y calidad Ventas de productos envasados o ventas a granel Ventas directas a los consumidores o ventas a través de mayoristas y representantes comerciales Características sociales inherentes al mercado que se trata de abastecer

2-3 Mercado industrial, profesional o institucional 2-4 Organización del mercado 2-4-1 Grado de organización de los circuitos de distribución 2-4-2 Posibilidades de transporte, distribución y almacenamiento 2-4-3 Disponibilidad de servicios especializados en materia de comercialización 3 El producto o el servicio 3-1 Características generales del producto o del servicio 3-1-1 Diversidad de los productos o de los servicios 3-1-2 Valor unitario del producto o del servicio 3-1-3 Complejidad técnica 3-1-4 Complejidad material 3-1-5 Dimensiones, peso y movilidad 3-1-6 Fragilidad y exposición a la deterioración o alteración 3-1-7 Diversidad de los materiales que entran en la fabricación 3-1-8 Producto o servicio sujetos a la fluctuación de los precios 3-1-9 Producto o servicio que requieren una licencia extranjera 3-1-10 Facilidad y seguridad de explotación y utilización 3-2 Productos de consumo 3-2-1 Productos duraderos y semiduraderos 3-2-2 Complejidad técnica del producto

200

APÉNDICE II

3-2-3 Productos básicos 3-2-4 Productos de marca 3-2-5 Productos de prestigio 3-2-6 Estética del producto 3-2-7 Productos sujetos a los cambios de la moda 3-2-8 Productos que requieren servicios de conservación después de su venta 3-3

Productos para usuarios industriales o para miembros de las profesiones liberales

3-3-1 Comercialización 3-3-2 Calidad 3-3-3 Complejidad técnica 3-3-4 Productos expuestos a caer rápidamente en desuso

4 Materias primas (directas o indirectas) 4-1

Precio de fabricación o valor por unidad

4-2

Materias disponibles en el mismo país

4-3

Materias disponibles según las estaciones

4-4 Estabilidad de los precios de compra 4-5

Restricciones en el consumo, en las compras o en las importaciones

4-6

Materiales pesados o voluminosos

4-7

Fragilidad o riesgos de deterioración

4-8

Facilidad para trabajar los materiales

4-9

Facilidad y seguridad en la manipulación

4-10 Seguridad en el trabajo o almacenamiento

5 Tipo de producción o explotación 5-1

Productos o servicios proporcionados aisladamente o en lotes muy pequeños según los pedidos o instrucciones de los clientes

5-2

Producción en series medianas y grandes; explotación de carácter cada vez más rutinario y repetitivo

5-3

Fabricación en cadena o servicio de masa

5-4

Producción a base de elaboración continua (industrias químicas y conexas)

5-5

De la producción o explotación continuas a la producción o explotación intermitentes

6

Procedimientos, instalaciones y material

6-1

Posibilidad de elección entre diversos procedimientos, materiales y métodos de producción

6-2

Características de los procedimientos o métodos de explotación

6-2-1 6-2-2 6-2-3 6-2-4 6-2-5 6-2-6 6-2-7

Complejidad científica o técnica Utilización intensiva de mano de obra y de capitales Tasa de envejecimiento del equipo Habilidad manual exigida Esfuerzo físico exigido Esfuerzo mental exigido De la operación manual a la regulación automática

201


6-2-8 6-2-9

Relación entre el tiempo de fabricación y el tiempo de manipulación de materiales Relación entre los costos de explotación de las instalaciones y los costos en concepto de mano de obra 6-2-10 Frecuencia y duración de los trabajos fundamentales de conservación 6-3 Número de operaciones por producto acabado 6-4 Número de unidades orgánicas necesarias para acabar una unidad de producto o de servicio 6-5 Medida en que los subcontratistas proveen elementos constitutivos o ejecutan determinadas operaciones 6-6

Posibilidades de adquirir instalaciones, materiales y piezas de recambio o restricciones en su adquisición

6-6-1 Imposibilidad de obtener en el país mismo las instalaciones y equipo 6-6-2 Restricciones en la compra o importación de instalaciones, materiales o piezas de recambio 6-7

Condiciones de trabajo y de seguridad en el mismo

6-7-1 6-7-2 6-7-3 7

Condiciones de trabajo propias del procedimiento, de la instalación o del equipo Riesgos a que están expuestos los operarios y otras personas a causa del procedimiento, de la instalación o del material Efectos perjudiciales producidos fuera del lugar de trabajo propiamente dicho

Financiamiento

7-1

Fuentes de financiamiento

7-1-1 7-1-2 7-1-3 7-1-4 7-1-5 7-1-6 7-1-7

Fondos aportados por un particular, una familia o personas asociadas Fondos aportados por el público Fondos aportados por instituciones Fondos aportados por el Estado y otros fondos públicos Crédito Beneficios Otras fuentes de financiamiento

7-2 Utilización de los fondos 7-2-1 Capital fijo 7-2-2 Disponibilidades a corto plazo 8

El personal de la empresa

8-1 8-1-1 8-1-2 8-1-3 8-1-4

Conocimientos y calificaciones del personal Trabajadores manuales Personal técnico y científico Personal de dirección y supervisión Medida en que la empresa puede exigir del personal que asuma responsabilidades excepcionales

8-2

Medida en que puede contarse con los conocimientos y calificaciones profesionales requeridos

8-3

Composición del personal de la empresa desde el punto de vista racial, religioso, etc.

8-4

Grado de experiencia industrial de la mano de obra

8-5 Posibilidad de contratar localmente a la mano de obra 8-6

Necesidad de contratación de mano de obra ocasional

8-7

Medida en que el procedimiento industrial o la explotación exige o permite el empleo de mujeres y de adolescentes

202

APÉNDICE II

B. REPERCUSIONES DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA 1 La empresa 1-1

PROPIEDAD Y DIRECCIÓN

Cuando una empresa de propiedad y dirección individuales se transforma en una empresa de un número cada vez mayor de accionistas, o incluso en una organización estatal que forme parte integrante de un ministerio, pueden producirse los efectos siguientes: 1-1-0.01 Se afirmará cada vez más la distinción entre propiedad y dirección. .02 La función normativa de la empresa se irá desligando progresivamente de la gestión ejecutiva. .03 Los propietarios de la empresa ejercerán cada vez menos influencia en las actividades normativas, pues la propiedad se irá distribuyendo entre un número creciente de accionistas (en el caso de las empresas nacionalizadas, los «accionistas» son el país en su conjunto). .04 La adopción de normas y decisiones pasa de un solo individuo, que tiene intereses financieros vitales en la empresa, a un grupo de profesionales que no tienen ningún interés directo financiero. .05 El controlfinancierode la empresa se va desvinculando de la dirección propiamente dicha, y en el caso de empresas propiedad del Estado, tal función puede ejercerse incluso por un ministerio diferente de aquel de cuya jurisdicción depende la empresa en cuestión. .06 La libertad de adoptar decisiones por parte de la dirección se reduce progresivamente, viéndose obligada cada vez más a consultar con otras personas que representan diversos intereses. .07 El director de la empresa, sus colaboradores y los trabajadores tienden a convertirse en «funcionarios» (independientemente de que la empresa sea de propiedad privada o del Estado) y a adoptar criterios burocráticos. .08 La empresa va tropezando cada vez con mayores obstáculos para adaptarse rápidamente al cambio de situación, si bien puede beneficiarse de la experiencia adquirida en materia de adopción de normas. 1-2

TAMAÑO

Si el tamaño de la empresa (calculado en volumen de negocios y en efectivos de personal) aumenta: 1-2-0.01 Tenderá a aumentar la importancia de la empresa en la economía nacional. .02 Asimismo puede ejercer mayor influencia económica y social en el ámbito local. .03 La empresa ejercerá también mayor influencia en el funcionamiento de otros establecimientos industriales pertenecientes a la misma rama de actividad económica o a sectores conexos. .04 Disminuirán las posibilidades definanciamientoexclusivo mediante capitales privados. .05 El director de la empresa, y después los demás miembros de la alta dirección, no podrán supervisar directa y detalladamente la ejecución de todas las actividades de la empresa. .06 La alta dirección tropieza cada vez con mayores dificultades para mantener un contacto eficaz con los obreros, tanto en las cuestiones de trabajo como en las personales. .07 La necesidad de crear puestos de dirección y supervisión intermedia exige una definición clara de las responsabilidades y atribuciones de este personal. .08 La prolongación de los canales de comunicación aumenta los riesgos de deformación de las instrucciones o de las informaciones. .09 El personal de dirección y de supervisión dedica menos tiempo a las cuestiones técnicas y se ocupa más de los asuntos administrativos. .10 Es posible prever una mayor especialización del personal. . 11 Las labores de coordinación son cada vez más difíciles y onerosas. .12 Es posible efectuar en mayor grado economías de escala. 203


1-3

.13

Cuando el tamaño de la empresa adquiera cierta importancia resulta más económico crear un número creciente de servicios centralizados; por su parte, las pequeñas empresas tienen que procurárselos del exterior.

.14

El funcionamiento de la empresa se hace menos flexible y se tropieza con mayores dificultades para adaptarse rápidamente a los cambios de situación; si bien la empresa puede desarrollar mayor influencia en sus propios mercados, por otra parte puede hacerse más vulnerable a los cambios bruscos.

.15

El individuo se siente cada vez más despersonalizado.

DIVERSIDAD DE LAS OPERACIONES

Si las operaciones efectuadas por la empresa tienden a diversificarse: 1-3-0.01

Será cada vez más difícil que una sola persona controle eficazmente todas las operaciones.

.02

Será necesaria una mayor especialización del personal.

.03

Resultará más difícil coordinar todas las actividades.

.04

En general, la empresa corre menos riesgos de fracasar si diversifica sus actividades, en lugar de especializarse en un solo producto o servicio o en una gama limitada de productos o servicios.

.05 La empresa será más vulnerable a los ataques de sus competidores especializados en razón del aumento de los costos por unidad de fabricación, ya que no puede realizar economías de escala. 1-4

DISTANCIA GEOGRÁFICA DE LOS MERCADOS, DE LAS FUENTES DE EQUIPO INDUSTRIAL Y DE LOS RECURSOS DE MATERIAS PRIMAS Y MANO DE OBRA

Cuanto más alejada se encuentre una empresa de sus mercados, de sus proveedores y de sus recursos de mano de obra tanto más acusadas serán las siguientes repercusiones: 1-4-1

Mercados

1-4-1.01

Resulta más difícil conocer las necesidades de los clientes.

.02

El contacto directo con los clientes es cada vez más difícil y oneroso.

.03

Se tropezará con dificultades crecientes para la supervisión directa de los vendedores, agentes y de las actividades de comercialización. Por consiguiente, es importante una selección cuidadosa de los agentes de ventas.

.04

Los costos en concepto de distribución de los productos y servicios — incluidos los transportes — tienden a aumentar.

.05 Tienden a prolongarse los plazos de entrega. .06

La empresa se encuentra en una situación cada vez más desventajosa cuando tiene que competir con firmas locales que pueden proporcionar productos o servicios similares.

.07

Será cada vez más difícil controlar los servicios de conservación y reparación de los productos vendidos.

1-4-2 Fuentes de equipo industrial 1-4-2.01

Los costos por unidad de equipo industrial aumentan; los plazos de las entregas de ese equipo industrial tienden a prolongarse, y las piezas de recambio y el servicio de conservación son cada vez más onerosos.

.02

El equipo industrial que haya de importarse puede estar sujeto a derechos aduanales, lo que aumenta aún más su precio original. Las piezas y materiales de recambio pueden estar sujetos a cupos y derechos aduaneros de importación.

1-4-3 Recursos de materias primas 1-4-3.01 Cuanto más alejada sea la procedencia de las principales materias primas tanto más elevados serán los gastos de transporte, lo que a su vez aumenta los costos de dichas materias primas, y en consecuencia, eleva los precios de los productos.

204

APÉNDICE II

.02

Las grandes distancias pueden prolongar los retrasos en las entregas.

.03

Se tropieza con mayores dificultades para supervisar la calidad de los materiales adquiridos.

.04

Dados el riesgo de grandes irregularidades en las entregas de los materiales y los costos más elevados de los mismos, es probable que las inversiones! en existencias de materiales de todo tipo sean mayores a fin de mantener la continuidad en el funcionamiento de la empresa.

, .05

En caso de que las materias primas — incluidos los combustibles y los bienes fungibles — hayan de importarse es probable que los costos aumenten más aún en razón de los derechos de importación y que puedan prolongarse los plazos de las entregas por la necesidad de obtener previamente las licencias de importación.

1-4-4 Recursos de mano de obra Si es larga la distancia entre la empresa y sus posibles recursos de mano de obra: 1-4-4.01 Será más difícil y más cara la contratación directa de trabajadores. .02 Tal vez será menester crear medios de transporte para los trabajadores que viven lejos de la empresa.

1-5

.03

Si la empresa está situada a una distancia que no puede recorrerse cada día quizá sea necesario establecer viviendas, escuelas, hospitales y servicios de bienestar.

.04

Si los trabajadores están obligados a vivir a grandes distancias de sus propios hogares se pueden plantear graves problemas sociales.

.05

Los riesgos de absentismo prolongado aumentan cuando los trabajadores regresan a sus hogares en vacaciones.

GRADO DE DISPERSIÓN DE LAS OPERACIONES

Si las operaciones de la empresa tienden a dispersarse geográficamente: 1-5-0.01

La dirección tropezará cada vez con mayores dificultades para mantener directamente un contacto personal con las diferentes secciones.

.02

La comunicación con el personal ha de hacerse con mayor frecuencia por escrito, y la comunicación verbal resulta cada vez más costosa.

.03

Los problemas que plantea la coordinación de las actividades y la aplicación de las normas corrientes presentan cada vez más dificultades.

.04

Cuando las operaciones se diseminan en una serie de países, la diversidad de las necesidades y de las costumbres adquiere mayor importancia.

.05

Los directores locales tienden cada vez más a actuar en forma autónoma.

.06

Las repercusiones generales pueden ser similares a las que produce el alejamiento geográfico de las empresas (véase 1-4).

2 El mercado y la demanda 2-1

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL MERCADO

2-1-1 Del mercado protegido al mercado de competencia Cuando el mercado va adquiriendo un carácter crecientemente competitivo o cuando las consideraciones relativas a la capacidad de producción se substituyen por el concepto de la distribución, las repercusiones sobre la empresa serán las siguientes: 2-1-1.01 .02

Hay que prestar cada vez mayor atención a los gustos y preferencias de la clientela. Ha de tenerse presente en mayor grado el factor de los costos.

.03

Es necesario estar siempre al corriente de las innovaciones y planes de las empresas competidoras. .04 La imposibilidad de mantener por lo menos el mismo ritmo de desarrollo que las empresas competidoras puede conducir a la pérdida de un mercado.

205


2-1-2

.05

Es preciso que la empresa fije claramente su participación en el mercado y pueda por lo menos mantenerla.

.06

En caso de que se haya desarrollado un mercado competitivo por la creación de nuevas empresas habrá una lucha encarnizada para asegurarse una mano de obra hábil y calificada.

.07

Si el abastecimiento de materias primas se ve limitado por restricciones a las importaciones u otros factores, la empresa que no logre asegurarse los cupos necesarios de esos materiales tendrá que reducir sus actividades en forma peligrosa.

Del mercado concentrado al mercado disperso Si una empresa extiende sus actividades de comercialización de un mercado geográficamente limitado a un mercado nacional disperso:

2-1-2.01

Habrá de enfrentarse quizá en determinadas zonas con la competencia de las empresas locales.

.02 No podrá ya planear sus actividades a base de su preferencia local y de contactos locales de orden personal. .03 Tendrá posiblemente que prestar mayor atención a las preferencias y necesidades de otras zonas y regiones y modificar, en consecuencia, sus productos o servicios. .04

Los gastos de transporte y de distribución tenderán a aumentar.

.05

Serán mayores los riesgos de retrasos en las entregas a los clientes.

.06 Aumentarán los costos de los servicios de conservación para los clientes, incluidos los de investigación de las quejas. .07

Probablemente habrá necesidad de establecer un nuevo programa de distribución, y la dirección habrá de buscar nuevas modalidades en materia de comercialización.

2-1-3 Del mercado nacional al mercado internacional Si la empresa extiende sus actividades de un mercado nacional a un mercado internacional: 2-1-3.01

Es posible, en general, que se acusen aún más las repercusiones que acaban de citarse.

.02

Habrá que prestar mayor atención a las preferencias y necesidades de la clientela extranjera.

.03

Irán adquiriendo creciente importancia los factores políticos y económicos de los países en que se trate de abrir mercados.

.04

La empresa interesada se expondrá a una intensa competencia ejercida por otras empresas, ya sea en los países de importación, en otros países exportadores o en ambos grupos a la vez.

.05

Los gastos de transporte aumentarán y se correrán mayores peligros en cuanto a la prolongación de los plazos de entrega de los productos.

.06

En ciertos países puede ocurrir que se supriman o reduzcan súbitamente ciertos mercados.

.07

La necesidad de ofrecer en ciertos casos créditos a largo plazo puede exigir grandes disponibilidades de capital o de préstamos.

2-1-4 Del mercado privado al mercado estatal Si la empresa se convierte en una proveedora estatal; 2-1-4.01

\

Probablemente tendrá que observar ciertas reglas y procedimientos especiales para formular ofertas y proceder a las entregas.

.02 Las ventas tenderán a exigir contactos directos en las esferas más elevadas.

206

.03

Será indispensable observar ciertas normas de calidad de los productos.

.04

Todas las actividades dependerán de las decisiones del cliente y tenderán a retrasarse.

.05

Es posible que la influencia política desempeñe un papel cada vez más importante.

.06

Será quizá necesario que la empresa prevea el financiamiento de sus operaciones a plazos más prolongados que en el caso de relaciones con otros clientes.

APÉNDICE II

2-1-5 De la demanda estable a la demanda intermitente y estacional Si la demanda deja de ser estable durante todo el año y se hace intermitente o estacional: 2-1-5.01

Es probable que aumenten los capitales inmovilizados en forma de materias primas, trabajos en curso y existencias de productos elaborados.

.02 Será quizá necesario invertir capitales en instalaciones que sólo funcionarán a plena capacidad una parte del año, lo que aumentará los gastos generales. .03 Será más difícil garantizar la continuidad del empleo. En los periodos de pleno empleo tal vez no será posible contar cada año con la mano de obra ya formada profesionalmente. .04 Será necesario programar la comercialización con más precisión para sacar el mayor provecho posible de los mercados estacionales. .05 La conservación y reparación de las instalaciones y del material pueden efectuarse en los periodos de inactividad. .06 Será más difícil coordinar el aprovisionamiento, la producción y las entregas de productos elaborados para aprovechar la demanda máxima de los mercados a base de los costos más bajos. 2-1-6

Nivel de instrucción de los consumidores Si aumenta el nivel de instrucción de los consumidores:

2-1-6.01 .02

Tendrán cada vez mayor importancia la presentación y la calidad de los productos. Los clientes potenciales esperan obtener las mercaderías fácilmente y en forma cómoda en sus respectivas localidades.

.03 El factor precio como tal tiene menos importancia que los precios en relación con la calidad y rendimiento. .04 Se corre el riesgo de que disminuyan rápidamente las ventas si no se mantienen ciertas normas en cuanto a las mercancías. .05 Tenderá a aumentar la demanda de productos que antes no se empleaban en el país o en ciertas localidades; ciertos artículos que en el pasado se estimaban superfluos se considerarán cada vez más como necesarios. 2-2

2-2-1

MERCADO DE BIENES DE CONSUMO

Del mercado restringido al mercado de masa A medida que el mercado se va transformando en un mercado de masa:

2-2-1.01 .02

Será posible realizar mayores economías de escala en las compras y en la producción mediante instalaciones y máquinas especializadas de gran rendimiento. Los riesgos de fluctuación de la demanda serán menos acusados.

.03 Las normas de comercialización habrán de inspirarse cada vez más en principios que -tiendan a alcanzar e influir al mayor número posible de consumidores. .04

La presentación y calidad de los productos deberán adaptarse cada vez más al gusto popular, debiéndose facilitar en la mayor medida posible su utilización y conservación.

.05 Toda restricción en el mercado en materia de precios de cualquier tipo de artículos o servicios sólo podrá justificarse en razón de su calidad excepcional o por cualquier otro factor que atraiga a la clientela. .06

Un mercado de masa exige una normalización máxima de los artículos y de sus elementos constitutivos o de los servicios; además, será cada vez menos económico fabricar derivados de los productos básicos respecto de los cuales sea necesario prever elementos constitutivos especiales, así como operaciones complementarias de la producción.

.07

La integración de los procedimientos de comercialización planteará problemas; la dirección deberá concentrar su atención en el perfeccionamiento de la fabricación de productos, en la publicidad, en la promoción de las ventas, etc.

207


2-2-2

Mercado popular y mercado de lujo Si los productos fabricados o los servicios facilitados por una empresa pertenecen a la categoría de lujo:

2-2-2.01

2-2-3

La clientela será más difícil de satisfacer en razón de las mayores posibilidades de elección de artículos.

.02

Habrá que prestar mayor atención a las preferencias especiales de los clientes.

.03

Los gastos unitarios de distribución serán relativamente más elevados.

.04

El margen de beneficios admisible respecto de un determinado producto será probablemente más elevado, pero, en cambio, será menor la cantidad de productos vendidos.

Mercado urbano y mercado rural Según que el mercado sea fundamentalmente urbano o rural:

2-2-3.01

En un mercado fundamentalmente rural, los gastos en concepto de ventas y de distribución constituyen un elemento importante, y para contrarrestarlo será quizá necesario organizar sistemas especiales de distribución (por ejemplo, por correspondencia).

.02 Será necesario tener en cuenta las diferencias de gusto entre las zonas urbanas y las zonas rurales. .03

Los bienes duraderos destinados a las zonas rurales deberán ser tal vez más sólidos que los que se destinen a las zonas urbanas, y en razón de que en dichas zonas rurales son más bien escasas las posibilidades de revisión y de reparación, dichos bienes habrán de ser lo más simples posible para facilitar su utilización, revisión y reparación.

.04

Dado el carácter estacional de los ingresos de la clientela de las zonas rurales, será quizá necesario prever condiciones especiales de ventas a plazos para dicha clientela.

2-2-4

Ventas al contado y ventas a plazos Si la proporción de ventas a plazos es superior a la de ventas al contado: 2-2-4.01 Las necesidades de capitales serán mayores. .02

Serán más elevados los riesgos de acumulación de deudas.

.03

Será necesario averiguar si la clientela potencial es solvente.

.04

Habrá que adoptar medidas para evitar que los clientes dejen sin cumplir los plazos de los pagos.

.05

Será necesario establecer los medios para garantizar la conservación en buen estado de los artículos que continúen siendo propiedad de la empresa hasta que se paguen totalmente.

.06

Habrá que hallar los medios financieros necesarios para cubrir el período que se extiende desde que se pagan las materias primas, se retribuye la mano de obra, etc., para fabricar los productos o proporcionar los servicios, hasta el momento en que el cliente paga estos productos o servicios.

2-2-5

Ventas a base de los precios o a base de marcas y calidad Si las ventas se efectúan más bien a base de las marcas comerciales que a base de los precios: 2-2-5.01 Convendrá normalizar la calidad de la marca en cuestión; será indispensable ejercer un control riguroso de la calidad de la producción. v .02 Las ventas tenderán cada vez más a efectuarse a base de la supuesta superioridad de la marca.

2-2-6

208

.03

Habrá que crear en el espíritu de la clientela una predilección por la marca y procurar que arraigue y se mantenga esa predilección.

.04

Los productos de marca que se vendan a un precio más elevado que los de la competencia deben ofrecer ventajas tangibles que compensen ampliamente la diferencia del precio.

Ventas de productos envasados o ventas a granel Si los productos se venden envasados más bien que a granel:

APÉNDICE II 2-2-6.01

2-2-7

.02

Deben cuidarse particularmente los envases para garantizar su originalidad y que se distingan de los envases de los competidores.

.03

Aumentarán los riesgos de deterioración de las mercaderías.

.04

La exposición de las mercaderías en los comercios al por menor — así como los propios detallistas — deberán ser objeto de cierto control.

Ventas directas a los consumidores o ventas a través de mayoristas y representantes comerciales Si las ventas se efectúan directamente a los consumidores en lugar de hacerlo a través de mayoristas:

2-2-7.01

2-2-8

Tenderán a aumentar los costos en concepto de comercialización y distribución.

.02

La empresa podrá controlar efectivamente la publicidad y la promoción de las ventas.

.03

El personal de ventas debe recibir una formación especial para tratar directamente con los clientes.

.04

En ciertos casos habrá necesidad de reforzar los servicios de revisión o de reparación de las mercaderías.

Características sociales inherentes al mercado que se trata de abastecer Las características sociales y culturales de los clientes pueden ejercer repercusiones en las actividades de comercialización de la empresa:

2-2-8.01

2-3

Los gastos de distribución y transporte tenderán a aumentar.

En la medida en que la sociedad humana se oriente hacia la adquisición de bienes.

.02

En función del grado de aceptabilidad o de otro tipo de la presentación de los productos o de los elementos que entran en su fabricación.

.03

Según que los bienes necesarios a la familia sean adquiridos por una mujer o por un hombre o que su compra se decida por el jefe de un grupo familiar.

.04

Según la actitud que se adopte frente al endeudamiento, es decir, si se considera que la compra al contado es la única forma respetable de adquisición.

.05

Según los gustos y modas de las diferentes clases sociales.

MERCADO INDUSTRIAL, PROFESIONAL O INSTITUCIONAL

En el caso de una empresa que venda productos o proporcione servicios a la industria, a los miembros de las profesiones liberales o a instituciones (hospitales, escuelas, etc.), las repercusiones pueden ser las siguientes: 2-3-0.01

El producto se vende generalmente en razón de su propia utilidad más bien que por consideraciones de presentación, prestigio y otros factores que desempeñan con frecuencia un papel importante en la venta de artículos de consumo.

.02

La conformidad del producto con las especificaciones y su rendimiento efectivo según las previsiones son factores más< importantes que en el caso de bienes de consumo.

.03

Los precios deben ser fijos y han de respetarse los plazos de las entregas.

.04

La elección de los circuitos de distribución podrá presentar ciertas dificultades; será quizá necesario efectuar investigaciones para lograr un equilibrio racional entre las sucursales y los vendedores de la empresa, los distribuidores que tratan directamente con los usuarios y posiblemente los representantes comerciales o los comerciantes al por mayor.

.05 Tal vez será difícil descubrir los usuarios potenciales o, en las empresas o instituciones importantes, la persona a quien habrá que dirigirse. .06

Será necesario con frecuencia observar cierta flexibilidad en materia de precios.

.07

Los clientes potenciales desean discutir las calidades técnicas del producto o del servicio con los vendedores o representantes comerciales, quienes no solamente han de conocer los productos que venden, sino también la situación del sector de que dependen dichos productos.

209


.08

Las ventas se harán probablemente por intermedio de vendedores que se hayan hecho su propia clientela. Para proceder a las ventas, dichos vendedores tendrán a veces que establecer contactos con la dirección.

.09

En el caso de numerosos productos industriales será necesario crear un organismo auxiliar encargado de asesorar a los clientes en cuanto a su utilización, de responder a las solicitudes de informaciones técnicas o de analizar las necesidades particulares de los clientes.

.10

En el caso de productos o servicios destinados a la industria, el volumen de las ventas depende directamente de las ventas de los productos o servicios facilitados por el cliente (por ejemplo, las latas de conserva para artículos alimenticios).

.11 Los pedidos lo son a veces a título de reciprocidad, especialmente cuando se trata de grandes empresas. .12 2-4

2-4-1

Con los productos técnicos deben facilitarse informaciones asimismo técnicas.

ORGANIZACIÓN DEL MERCADO

Grado de organización de los circuitos de distribución Cuando los circuitos nacionales de distribución son muy insuficientes:

2-4-1.01 .02

Es difícil aprovechar plenamente las posibilidades del mercado. La empresa ha de organizar sus propios circuitos, lo que origina un aumento de los gastos de distribución; de no ser así, el importe de los beneficios no realizados puede resultar superior a los gastos suplementarios.

.03 Quizá sea necesario crear un servicio de formación profesional para los distribuidores. 2-4-2 Posibilidades de transporte, distribución y almacenamiento Si son escasas las posibilidades de transporte, distribución y almacenamiento: 2-4-2.01

La empresa habrá de invertir capitales cada vez más importantes en sus propios medios de transporte y de almacenamiento.

.02

La empresa tal vez tendrá que proceder a inversiones en la construcción de carreteras, ferrocarriles o puertos, lo que representa cargas suplementarias que gravan los precios de los productos.

.03 Cuando las instalaciones necesarias son insuficientes, existen mayores peligros de que las mercancías se deterioren. .04 Asimismo serán mayores los riesgos de retrasos en las entregas, ya se trate de materias primas destinadas a la empresa o ya de los productos elaborados por la misma. 2-4-3 Disponibilidad de servicios especializados en materia de comercialización 2-4-3.01

Cuando no existe un número suficiente de oficinas especializadas en el estudio del mercado es necesario que la empresa organice su propio servicio, lo que da lugar a un aumento de los gastos de distribución.

3 El producto o el servicio 3-1

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO

3-1-1 Diversidad de los productos o de los servicios Si la empresa diversifica la gama de productos o servicios que ofrece: 3-1-1.01

Las economías resultantes de la escala de producción tenderán a disminuir, así como la explotación de las instalaciones o del material especializado.

.02

Al fraccionar en mayor grado los servicios de estudio o de investigación se plantearán problemas por la necesidad de asegurar mejor el control técnico y la coordinación.

210

APÉNDICE II .03

Si la diversificación llega a tal punto que hayan de distribuirse productos o servicios inconexos, la dirección experimentará cada vez más dificultades para ejercer su control.

.04

Cada vez será más necesario emplear personas de amplios conocimientos generales y con experiencia en cuestiones de estudio, investigación, producción y comercialización.

.05

Los diversos servicios de producción o de explotación, así como los de estudio y de ventas, estarán quizá cada vez más aislados los unos de los otros.

.06

El almacenamiento y el control de las existencias resultarán cada vez más difíciles y onerosos.

.07 El hecho de diversificar la gama de productos o de servicios presenta la ventaja de limitar los riesgos inherentes a la especiaüzación, pero al mismo tiempo se reducirá la capacidad de hacer frente a la competencia en un sector determinado. .08

Será más difícil lograr que el consumidor asocie mentalmente la empresa con sus actividades particulares.

.09 La diversidad de los productos debe responder a las posibilidades del mercado. 3-1-2

Valor unitario del producto o del servicio Si aumenta el valor unitario del producto o del servicio:

3-1-2.01

Será tanto más necesario respetar las normas de calidad; los bienes rechazados por los clientes representan una pérdida cada vez mayor del valor unitario.

.02

La acumulación de existencias de productos entraña la inmovilización de capitales más importantes.

.03

Los clientes querrán obtener probablemente más facilidades de pago, lo que obligará a contar con mayor capital de explotación o a recurrir en mayor grado a los préstamos.

.04

Sin duda habrá que desplegar mayores esfuerzos de venta por unidad de producto, y por otra parte, será quizás más fácil establecer condiciones especiales de pago y reducciones, puesto que el margen posible de beneficios será más grande.

.05

En caso de que un valor unitario elevado dependa en gran parte de las proporciones o de la complejidad del producto, o de ambas cosas a la vez, así como del tiempo necesario para fabricarlo o construirlo, la empresa no podrá tal vez financiar completamente su fabricación o construcción, y tendrá que solicitar pagos anticipados.

3-1-3

Complejidad técnica Cuanto más complejo y perfeccionado sea el producto desde el punto de vista técnico:

3-1-3.01

Mayor será el peligro de que se haga anticuado como resultado de los nuevos progresos científicos y técnicos.

.02

Será más prolongado el tiempo que haya de transcurrir entre el comienzo de las investigaciones y los estudios relativos al producto y el lanzamiento de la producción en gran escala.

.03

Habrá que estar mejor preparado en todo momento para proceder a las modificaciones necesarias al mejoramiento de la explotación.

.04

Habrá que prever medios financieros más importantes en concepto de personal encargado de la investigación, estudio y perfeccionamiento de los productos.

.05

Se correrá más probablemente el riesgo de conceder excesiva importancia al rendimiento técnico de un producto a costa de la facilidad de la producción.

.06

Será más necesario el control de la calidad de las materias primas, de los elementos constitutivos y de los productos elaborados.

.07

Los clientes tenderán más a solicitar informaciones técnicas y completas al personal de ventas antes de comprar el producto, y a exigir un servicio técnico eficaz de conservación.

.08

Los usuarios habrán de conocer mejor la utilización y conservación del producto.

211


3-1-4

Complejidad material Cuanto más complejo sea el producto a causa del número y diversidad de materiales y de elementos que lo constituyen:

3-1-4.01 .02

Más compleja será la distribución de los medios de producción. Mayor será el riesgo de duplicación innecesaria de los elementos constitutivos que cumplen funciones análogas.

.03 Más aumentará el número de embotellamientos y de interrupciones del trabajo por falta de ciertos materiales o elementos constitutivos. .04

Mayores serán la cantidad y diversidad de existencias de materias primas, de elementos constitutivos o de trabajos en curso, y en consecuencia, estos factores inmovilizarán capitales más importantes.

.05

Más elevados serán el número y diversidad de las piezas de recambio necesarias; resultarán más complicados y onerosos el servicio de recambios y el abastecimiento de accesorios, y será quizá necesario subvencionar los servicios de revisión y de reparación de los agentes comerciales.

3-1-5 Dimensiones, peso y movilidad A medida que aumenten la dimensión o peso del producto y las dificultades para su desplazamiento: 3-1-5.01

Más difícil y oneroso será transportar el producto o sus elementos constitutivos en curso de fabricación.

.02

Mayor será la cantidad de materias primas utilizadas en la fabricación del producto; en el cálculo del precio total de fabricación habrá que tener en cuenta en mayor medida el costo de dichas materias primas.

.03 Los capitales invertidos en concepto de materias primas representarán una partida importante del presupuesto. .04 Aumentará el peligro de pérdidas en razón de compras poco juiciosas.

3-1-6

.05

Será indispensable prestar especial atención a la forma de entrega de las materias primas, pues de no proceder así se corre el riesgo de que quede mucho material de desecho en el proceso de fabricacióri~de elementos constitutivos o de los productos.

.06

Subirán rápidamente los gastos en concepto de entregas y de distribución, sobre todo si los mercados se encuentran alejados, de suerte que la empresa se encontrará en una situación desventajosa frente a los competidores locales.

Fragilidad y exposición a la deterioración o alteración Si el producto o los materiales que lo constituyen tienen tendencia a deteriorarse o alterarse rápidamente:

3-1-6.01 .02

Será necesario acelerar la fabricación y las entregas a los clientes. Será indispensable disponer de instalaciones especiales de almacenamiento, por ejemplo, cámaras frigoríficas, lo que entraña la inmovilización de sumas importantes.

.03 Tienden a aumentar rápidamente los riesgos por deterioración o alteración prematuras de las materias primas o de los productos. 3-1-7

Diversidad de los materiales que entran en la fabricación Al aumentar la diversidad de los materiales que entran en la fabricación de un producto:

3-1-7.01

212

Disminuirán las posibilidades de realizar economías adquiriendo materiales en grandes cantidades.

.02

La complejidad de las actividades de compra irá aumentando.

.03

El almacenamiento y el control de las existencias serán cada vez más complejos y será tal vez necesario invertir capitales más importantes en los locales de almacenamiento.

APÉNDICE II

.04

3-1-8

Existirá mayor peligro de que sobren existencias una vez servidos los pedidos y de que aumenten los gastos en concepto de materias primas y equipo industrial, tales como las herramientas y máquinas especiales para trabajar ciertos materiales.

Producto o servicio sujetos a la fluctuación de los precios Si el producto o el servicio están expuestos a variaciones de precios de un período a otro:

3-1-8.01

Será cada vez más difícil establecer precisiones financieras válidas.

.02

Será cada vez más necesario disponer por adelantado de informaciones sobre la evolución probable del consumo y acerca de las nuevas fuentes de aprovisionamiento.

.03

La empresa puede correr el riesgo de tropezar con dificultades en cuanto a sus disponibilidades de capital líquido en momentos en que el producto se venda a un precio más bajo.

3-1-9

Producto o servicio que requieren una licencia extranjera Si el producto o el servicio requieren una patente extranjera que proteja el propio producto, un procedimiento de fabricación, un servicio o un elemento constitutivo adquirido en el extranjero:

3-1-9.01

La empresa será más vulnerable en caso de penuria de divisas o de posibles restricciones impuestas en el pago de la patente extranjera o de los elementos constitutivos.

.02

El producto o servicio que se proporcione bajo patente irá siempre a la zaga, desde el punto de vista técnico, del producto o servicio del titular de la patente.

.03

La compra de la patente reduce los efectivos del personal de estudios, investigaciones y proyectos.

.04

La adquisición de una patente puede ir acompañada de una ayuda técnica considerable en materia de fabricación y de explotación del producto, asegurando así la formación del personal de todas las categorías.

.05

Puede haber grandes riesgos de que el producto fabricado bajo licencia no se adapte perfectamente a las necesidades del país en cuestión.

.06 La dirección de la empresa ha de ser capaz de negociar ventajosamente con la firma titular de la patente. 3-1-10

Facilidad y seguridad de explotación y utilización Cuanto más difícil o peligrosa sea la utilización o explotación de una materia prima o producto:

3-1-10.01 Más numerosos serán los trabajos en concepto de los cuales la empresa corre el riesgo de tener que pagar una indemnización en caso de accidente. .02 Más cuidado tendrá que llevar la empresa, en la fase de estudio o diseño, para que el producto no se preste a falsas maniobras y para garantizar que los dispositivos de seguridad funcionan eficazmente. .03 Más se hará sentir la necesidad de instruir a los usuarios en cuanto a la explotación y utilización del producto. .04 Más indispensables serán los servicios de revisión y de reparación. 3-2

PRODUCTOS DE CONSUMO

3-2-1 Productos duraderos y semiduraderos Si el producto es duradero o semiduradero: 3-2-1.01

Habrá que definir exactamente, en la fase de estudio o cuando se elaboren sus especificaciones, su duración de servicio útil.

.02

La calidad y la resistencia al uso no habrán de ser ni excesivamente altas ni excesivamente bajas en relación con el precio y el mercado. En caso de que la calidad sea muy buena, la

213


empresa corre el peligro de perder dinero en la venta del producto, y si dicha calidad no responde al deseo de los clientes, el producto no se venderá. .03 Quizá sea necesario modificar el producto o su apariencia en la medida en que los clientes lo consideren anticuado. 3-2-2

Complejidad técnica del producto Si el producto es de tipo altamente técnico:

3-2-2.01

Los clientes pueden tropezar con dificultades sí su manejo no es extremadamente simple.

.02 Será quizá necesario impedir (por ejemplo, aislándolos herméticamente) que el consumidor tenga acceso a ciertos elementos u órganos del producto cuya manipulación, revisión o reparación exijan servicios especializados. .03

Será necesario prever servicios especiales de revisión y de reparación, lo que habrá que tener en cuenta al proceder al establecimiento de los precios de fabricación del producto.

3-2-3 Productos básicos Si se trata de un producto básico o de un servicio de utilidad pública: 3-2-3.01

La empresa quizá se verá obligada, incluso si cuenta con mercados seguros, a diferenciar sus productos de otros artículos del mismo tipo.

.02

En razón de las fluctuaciones que pueden experimentar los precios de las materias primas, el hecho de no comprarlas en el momento más favorable puede tener graves consecuencias financieras.

.03 Dadas las fluctuaciones de los precios, la empresa habrá de disponer de los medios financieros necesarios para poder beneficiarse en cualquier momento de los precios más ventajosos. 3-2-4 Productos de marca Si el producto (o el servicio) se comercializa con una marca determinada, independientemente de que ésta se refiera o no a la empresa: 3-2-4.01

Habrá que tener en cuenta la naturaleza del producto en la publicidad del mismo para distinguirlo de productos análogos.

.02 El precio podrá ser a veces más elevado que el de marcas menos conocidas, pero habrá de ser lo suficientemente bajo para no alentar a otras empresas a lanzar imitaciones al mercado. .03 La calidad y el valor utilitario (o de moda) del producto habrán de corresponder a la idea que se haya formado el público de la marca gracias a la publicidad. .04 Un producto lujoso de marca no convendrá quizá a un mercado popular, y viceversa. .05

Habrá que evitar la modificación de la calidad del producto — incluso si se trata de una mejora — sin anunciarla previamente, ya que los clientes tienden a asociar cierta calidad con una marca determinada.

3-2-5 Productos de prestigio Cuando la posesión de un producto o la utilización de un servicio es una cuestión de prestigio para el propietario o usuario: 3-2-5.01

El precio es un factor secundario para los consumidores potenciales; es más, una elevación de ese precio hará a veces aumentar el prestigio y las ventas del producto.

.02

Las posibilidades de venta de productos o de servicios de prestigio son, por definición, limitadas. El producto pierde su prestigio desde el momento en que se vende en grandes cantidades. De ahí que sea casi imposible prever una producción en gran escala para los mercados que existan en el propio país, a no ser que el hecho de no poseer el producto en cuestión implique una pérdida de prestigio.

214

APÉNDICE II

3-2-6

.03

Un producto de esta naturaleza sólo podrá conservar su prestigio si su calidad sigue siendo superior a la de otros productos análogos. Desde el momento en que los consumidores vean que pueden obtener a un precio inferior una calidad igual o superior, el producto de prestigio está condenado a desaparecer.

.04

La calidad de un producto ha de ser manifiesta o fácilmente visible en función de su rendimiento. La medida en que dicha calidad pueda comprobarse por un mayor número de años de duración del producto, debido al empleo de mejores materiales o a un trabajo más cuidado (factores imperceptibles a primera vista), es directamente proporcional al nivel de evolución del mercado.

.05

Las mercancías importadas se benefician inicialmente de una ventaja considerable. Para poder imponerse en el mercado, los artículos de prestigio fabricados en el país han de ser de calidad claramente superior y ofrecer más ventajas en cuanto al precio.

Estética del producto Si el producto presenta características destinadas a halagar el gusto estético de los consumidores:

3-2-6.01

No será atractivo para el público en general si su concepción artística es desconocida por el posible comprador o no corresponde a sus gustos corrientes (es decir, si el producto no tiene relación alguna con los gustos tradicionales del país o de la región o si se trata de un artículo muy sometido a la tiranía de la moda).

.02

Los modelos cuyos colores o formas no sean populares o se consideren poco acertados encontrarán difícil salida en cualquier mercado. En gran número de mercados, los colores o símbolos «que traen buena suerte» pueden conferir a un nuevo producto una ventaja inmediata respecto de productos competidores.

.03

En casi todos los países, los gustos artísticos varían considerablemente de una clase social a otra. A este respecto, es necesario determinar exactamente a qué clase o a qué grupo de clases se va a destinar un producto determinado.

.04

La concepción artística de un producto no va a la par necesariamente con las posibilidades de beneficio del mismo. Así, en el caso de numerosos productos será necesario llegar a una transacción entre la calidad artística y la facilidad de producción. La medida en que sea necesario transigir a este respecto será función del grado en que la calidad artística y la facilidad de producción sean incompatibles.

3-2-7

Productos sujetos a los cambios de la moda Si se trata de un producto cuya venta permanente está condicionada por la evolución de la moda:

3-2-7.01

Se correrá el riesgo de que bajen las ventas si el producto no se ajusta a los cambios de la moda, y en este caso, la empresa se encontrará con existencias imposibles de vender en el mercado local o nacional (pero que podrían venderse en mercados menos evolucionados o menos sujetos al capricho de la moda).

.02

Dada la necesidad de adaptarse rápidamente, no vale la pena recurrir a procedimientos de fabricación en serie.

.03

La evolución en materia de productos sometidos a los imperativos de la moda se efectúa a un ritmo que varia en función de los precios.

.04

No hay que adelantarse excesivamente a la moda ni ir a la zaga de la misma.

3-2-8

Productos que requieren servicios de conservación después de su venta Todo producto de consumo que requiera periódicamente un servicio de revisión o de conservación :

3-2-8.01

Ha de ser lo más simple posible para facilitar su revisión y conservación, si es precisamente el usuario quien haya de encargarse de esta tarea.

.02

Debe ir acompañado de instrucciones simples, redactadas en la lengua que sea del caso, que faciliten todas las informaciones necesarias para proceder a una revisión y conservación eficaces.

215


.03 Si el usuario no puede ocuparse por sí mismo de la revisión y conservación del producto, habrán de crearse los servicios necesarios en todas las zonas en que se utilice dicho producto. .04 El establecimiento de estos servicios debe ir acompañado de la formación del personal necesario. .05

3-3

Si los usuarios no son capaces de efectuar dicha revisión y conservación, hay que impedirles hacerlo suprimiendo la garantía para estos casos, o bien cerrando herméticamente el producto.

PRODUCTOS PARA USUARIOS INDUSTRIALES O PARA MIEMBROS DE LAS PROFESIONES LIBERALES

3-3-1

Comercialización Para vender los productos destinados a usuarios industriales o usuarios pertenecientes a las profesiones liberales es necesario:

3-3-1.01

Contar con vendedores que posean las calificaciones técnicas necesarias y que sean capaces de discutir, desde el punto de vista técnico, con los usuarios potenciales acerca del funcionamiento y cualidades del producto.

.02

Desplegar una campaña de publicidad fundada en hechos concretos en las revistas profesionales y por otros procedimientos que puedan alcanzar a los usuarios potenciales.

.03

Los productos vendidos deben satisfacer las necesidades reales de los clientes, ya que de no lograrse este objetivo se corre el peligro de desacreditar tales artículos.

.04

En el caso de productos que constituyan elementos de artículos o servicios facilitados por el cliente y que dependan directamente del volumen de sus ventas, será necesario poder prever la importancia de estas ventas.

3-3-2 Calidad 3-3-2.01 Los productos destinados a usuarios industriales o a miembros de las profesiones liberales deben corresponder a los criterios de calidad y a las especificaciones establecidas. Si el cliente dispone de un servicio de control, los productos que no se ajusten a las especificaciones correspondientes corren el peligro de ser rechazados inmediatamente. 3-3-3

Complejidad técnica Si la utilización de un producto o de un servicio destinados a usuarios industriales o a miembros de las profesiones liberales exige conocimientos técnicos especiales o una gran habilidad profesional:

3-3-3.01

Habrá que crear los servicios necesarios para formar al personal del cliente, bien en sus propios locales o bien en la fábrica del proveedor.

.02

Los bienes de equipo que necesitan ser montados antes de empezar a utilizarlos no deben considerarse instalados en forma conveniente mientras no pueda confiarse el manejo de los mismos al personal del cliente; este personal deberá conocer a fondo su funcionamiento.

.03 El personal del cliente debe tener siempre a su disposición manuales de instrucción sobre la conservación y funcionamiento de la maquinaria, redactados en las lenguas o dialectos correspondientes. 3-3-4

Productos expuestos a caer rápidamente en desuso Si el producto está expuesto a caer rápidamente en desuso desde el punto de vista técnico:

3-3-4.01

Será quizás necesario aceptar intercambios parciales para poder continuar las ventas.

.02

Será imposible conceder facilidades de crédito cuyos plazos rebasen la duración de servicio útil del producto.

.03

Si la empresa no puede ofrecer a sus clientes en el momento oportuno modelos perfeccionados o nuevos productos correrá el riesgo de perder la clientela.

.04

Habrá que tener en cuenta el factor envejecimiento en la fase de estudio de un producto. Los elementos constitutivos no deben concebirse originalmente para que duren más tiempo • que el producto mismo, y éste, a su vez, sólo debe concebirse para durar hasta el momento en que haya necesidad de substituirlo por otro artículo de características más modernas.

216

APÉNDICE II

4 Materias primas (directas o indirectas) 4-1

PRECIO DE FABRICACIÓN O VALOR POR UNIDAD

Cuanto más elevados sean el precio de fabricación o el valor de las materias primas por unidad de peso o volumen: 4-1-0.01 Mayor será la proporción del precio de fabricación total del producto elaborado imputable a las materias primas; es decir, revestirá mayor importancia economizar materiales que economizar mano de obra o explotar al máximo las máquinas para obtener costos de producción o de explotación más bajos. .02 Los capitales inmovilizados en forma de existencias serán probablemente más importantes. .03 Será más necesario adquirir los materiales en forma que permita reducir al mínimo los desechos. .04 Revestirá mayor importancia hacer las compras en el momento más oportuno, y por lo tanto, habrá que desplegar mayores esfuerzos para determinar con precisión los momentos más favorables. .05 Será necesario prestar mayor atención para evitar los desperdicios y desechos, y para recuperar en lo posible estos últimos. .06 Se justificarán cada vez más los gastos en concepto de investigaciones para obtener productos de substitución más baratos. .07 Habrá mayor exposición a hurtos y sisas. .08 Cuando se trate de materias primas indirectas, tales como los combustibles, tendrá mayor importancia — dado su elevado costo — obtener el máximo de esos materiales (por ejemplo, en el caso de un carburante: el rendimiento de la combustión, el consumo en litros por cada 100 kilómetros). 4-2

MATERIAS DISPONIBLES EN EL MISMO PAÍS

Cuanto más difícil sea encontrar en el mismo país las materias primas necesarias para la fabricación de productos o utilizadas en los procedimientos de fabricación o de explotación: 4-2-0.01 Mayor necesidad habrá de recurrir a todas las fuentes de aprovisionamiento. .02 Deberán estudiarse las características del producto de forma que se reduzca al mínimo la utilización de las materias primas escasas que se empleen en su fabricación. .03 En el caso de materias primas indirectas, tales como los combustibles, es necesario que el material en que se utilicen sea de un tipo que garantice un rendimiento óptimo. .04 Habrán de recuperarse los desperdicios, desechos y material excedente. .05 Es necesario acumular existencias suficientes para evitar los retrasos debidos a la penuria de materias primas; por lo tanto, habrá que inmovilizar capitales que podrían utilizarse en forma más productiva. .06 Para importar materias primas es necesario disponer de divisas extranjeras. De ahí que sea menester preocuparse, en primer lugar, de adquirir dichas divisas mediante las exportaciones. .07 Un aprovisionamiento insuficiente o irregular de materias primas se traduce en una mala utilización del capital, de las instalaciones y de la mano de obra. 4-3

MATERIAS DISPONIBLES SEGÚN LAS ESTACIONES

Cuando el aprovisionamiento de ciertas materias primas fundamentales (por ejemplo, frutas, cereales) sólo puede efectuarse durante ciertas estaciones será quizá necesario: 4-3-0.01 Invertir importantes capitales en determinados periodos, a fin de disponer de reservas suficientes para satisfacer las necesidades de todo el año. .02 Encontrar productos que podrían fabricarse en las mismas instalaciones durante las temporadas muertas.

217


.03 Invertir sumas elevadas en instalaciones de almacenamiento (por ejemplo, cámaras frigoríficas). .04 Contratar mano de obra estacional durante los períodos de máxima actividad para completar los efectivos reducidos ocupados durante todo el año. 4-4

ESTABILIDAD DE LOS PRECIOS DE COMPRA

•Si los precios de las materias primas utilizadas varían: 4-4-0.01 Se tratará de determinar juiciosamente el momento más favorable para proceder a las compras. .02 Será quizá necesario que la empresa se comprometa, incluso antes de que el precio corriente sea conocido, a comprar materias primas en una fecha ulterior y a un precio fijo. .03 Será probablemente necesario disponer de capital líquido para poder aprovechar un periodo de precios bajos o para adquirir reservas importantes. .04 Habrá que invertir tal vez sumas considerables en instalaciones de almacenamiento, en cuyo caso quizá procedería incluir el costo de dicho almacenamiento en los precios de compra. 4-5

RESTRICCIONES EN EL CONSUMO, EN LAS COMPRAS O EN LAS IMPORTACIONES

Si la adquisición de materias primas está sujeta a restricciones oficiales, a un racionamiento o a la obtención de una autorización, o si las materias primas están racionadas por los proveedores o por el establecimiento voluntario de contingentes: 4-5-0.01 Habrá que adoptar las medidas necesarias para que el personal dirigente de la empresa mantenga relaciones constantes con los servicios encargados de conceder las autorizaciones o de imponer el racionamiento. .02 Al proceder a lafijaciónde los precios, habrá que tener en cuenta que las materias primas fuera de cupo resultarán más caras que las adquiridas por vía normal. .03 En general, las repercusiones serán las mismas que en caso de penuria de materias primas (véase 4-2). 4-6

MATERIALES PESADOS O VOLUMINOSOS

Si los materiales utilizados son pesados o voluminosos: 4-6-0.01 Las dificultades de manipulación serán más grandes, y quizá sea necesario adquirir equipo mecánico para tales fines. .02 Las manipulaciones necesarias entre las diversas operaciones representarán probablemente un porcentaje creciente del tiempo de fabricación total. .03 Las instalaciones de almacenamiento serán tal vez más onerosas. .04 Los casos de accidentes o de tensión nerviosa pueden ser más numerosos en las operaciones de manipulación manual. .05 Las operaciones de control serán de más difícil ejecución. 4-7

FRAGILIDAD O RIESGOS DE DETERIORACIÓN

En el caso de materiales frágiles o expuestos a deterioración: 4-7-0.01 Las pérdidas debidas a una manipulación defectuosa tenderán a aumentar; será quizá necesario adquirir un nuevo equipo especial para tales fines. .02 Será probablemente necesario impartir al personal una formación especial en materia de manipulación. .03 En ciertos casos puede haber peligro de contaminación de las materias primas, en cuyo caso será tal vez necesario emplear capital en instalaciones especiales de almacenamiento.

218

APÉNDICE II

.04 Las pérdidas por deterioración de los materiales tenderán a ser más frecuentes; podrá ser necesario contar con instalaciones especiales de almacenamiento (por ejemplo, instalaciones refrigeradas o protegidas contra la luz). .05 Las primas de seguros serán probablemente más elevadas. 4-8

FACILIDAD PARA TRABAJAR LOS MATERIALES

Cuanto más difíciles de trabajar sean las materias primas (por ejemplo, materiales duros, delicados, etc.): 4-8-0.01 Mayor será el desgaste de las instalaciones, del equipo y de las herramientas, y más elevados serán los gastos en concepto de amortización y de conservación. .02 Estará cada vez más justificado proceder a investigaciones para elaborar materias que puedan trabajarse con mayor facilidad, conservando al mismo tiempo las propiedades físicas y químicas y aspecto deseados. .03 El tiempo dedicado a la transformación del material representará, respecto del tiempo correspondiente a las manipulaciones, una parte más importante de la duración total de la fabricación. .04 Será cada vez más necesario, desde el punto de vista económico, instalar máquinas o establecer procedimientos que permitan trabajar más eficazmente los materiales. .05 Las materias primas deberán entregarse en forma tal que se reduzca al mínimo el trabajo necesario para obtener el producto elaborado. 4-9

FACILIDAD Y SEGURIDAD EN LA MANIPULACIÓN

Si las materias primas son poco manejables o peligrosas de manejar (por ejemplo, por estar a una temperatura elevada, ser radiactivas, tóxicas, etc.): 4-9-0.01 Será indispensable adquirir equipo especial de manipulación y de protección personal; este equipo de protección será tanto más oneroso cuanto más peligrosos sean los materiales. .02 La formación de todos los trabajadores interesados revestirá cada vez mayor importancia. .03 La vigilancia y la disciplina (por ejemplo, la prohibición de fumar) deberán ser muy estrictas. .04 Habrá que contar con servicios médicos competentes para contrarrestar los peligros. .05 Será quizá necesario aumentar los efectivos del personal responsable en materia de seguridad. .06 La eliminación de los desechos planteará evidentemente dificultades cada vez más graves, y para allanarla será menester invertir capitales en instalaciones especiales de limpieza o de destrucción o en instalaciones especiales de transporte. 4-10

SEGURIDAD EN EL TRABAJO O ALMACENAMIENTO

Cuanto más peligrosas sean las materias primas que hayan de trabajarse o almacenarse (por ser explosivas, etc.): 4-10-0.01 Más necesario será proceder a las diferentes operaciones en pequeños edificios aislados los unos de los otros, a fin de reducir al mínimo el riesgo de accidentes. .02 Será más necesario que nunca instruir a los trabajadores acerca de los métodos de trabajo y medidas de seguridad apropiadas. .03 Revestirán extrema importancia la vigilancia y la disciplina en el empleo de dispositivos de seguridad y en la aplicación de medidas de prevención de accidentes. .04 Será quizá necesario invertir capitales en la adquisición de ropas de protección, material de extinción de incendios y otro equipo de protección. .05 Asimismo habrá que invertir capital en locales de almacenamiento o en talleres especialmente construidos.

219


5 Tipo de producción o explotación 5-1

PRODUCTOS O SERVICIOS PROPORCIONADOS AISLADAMENTE O EN LOTES MUY PEQUEÑOS SEGÚN LOS PEDIDOS O INSTRUCCIONES

5-1-0.01 Los costos de producción o de explotación serán necesariamente más elevados que en otros tipos de producción o de explotación. .02 Las instalaciones, máquinas y equipo habrán de ser de tipo universal para lograr el máximo deflexibilidaden su empleo. Es posible que la capacidad de las máquinas sea muy baja. .03 En materia de ventas y de publicidad habrá que insistir más en el servicio a los clientes que en el producto. .04 Habrán de ser muy elevadas las calificaciones profesionales del personal encargado de las operaciones técnicas y de la producción. Este tipo de producción es más difícil de supervisar que otros. .05 Las existencias de materias primas serán quizá más importantes y más variadas en relación con el rendimiento; existe el peligro de grandes cantidades de desechos. 5-2

PRODUCCIÓN EN SERIES MEDIANAS Y GRANDES; EXPLOTACIÓN DE CARÁCTER CADA VEZ MAS RUTINARIO Y REPETITIVO

Cuanto más repetitivo sea el tipo de producción o de explotación: 5-2-0.01 Menos necesario será imprimir flexibilidad a la explotación de las instalaciones y del equipo para adaptarse a los pedidos de los clientes. La adquisición de instalaciones y equipo especializados estará cada vez más justificada; se brindará la posibilidad cada vez mayor de utilizar plenamente las instalaciones. .02 La disposición de las instalaciones adquirirá creciente importancia; será posible en mayor grado controlar la producción por medios físicos; la programación de la producción desempeñará un papel cada vez más importante. .03 A medida que las series se hagan más grandes, la disposición racional de las instalaciones será cada vez más fácil y revestirá mayor importancia. .04 Las existencias de materias primas tendrán tendencia a disminuir con respecto a la producción, pero serán más considerables los capitales inmovilizados en forma de existencias de productos elaborados; también será posible someter a los proveedores programas de entregas de materias primas. .05 Se brindarán cada vez más posibilidades de ocupar a los trabajadores semicalificados en grupos integrados por ajustadores, inspectores y supervisores; serán también más numerosos los efectivos de personal encargado de los proyectos y la planificación. .06 Las operaciones podrán fraccionarse y simplificarse en mayor grado. .07 Revestirá mayor importancia establecer los proyectos en función de la facilidad de la producción; será necesario proceder a la normalización de los elementos constitutivos. .08 Será cada vez más posible y necesario establecer métodos de trabajo y efectuar una organización racional de los puestos de trabajo. 5-3

FABRICACIÓN EN CADENA O SERVICIO DE MASA

Si se trata de una fabricación en cadena o de un servicio de masa: 5-3-0.01 La explotación perderá casi toda su flexibilidad. .02 Los programas habrán de establecerse con gran antelación. .03 La productividad será el factor fundamental que hay que tener en cuenta en la fase de estudio de los productos; habrá que lograr la mayor normalización posible de los productos; deberán reducirse al mínimo las modificaciones que se introduzcan en los productos cuando éstos estén ya en vías de fabricación; el perfeccionamiento del producto revestirá gran importancia.

220

APÉNDICE II

.04 Se justificará la utilización de máquinas especiales o de una sola función, así como el material de manipulación automática. .05 Las operaciones pueden simplificarse y normalizarse y hay que establecer una perfecta sincronización para garantizar una producción sin obstáculos. .06 La calidad de los materiales deberá ser uniforme. .07 La programación y el control de la producción serán de importancia primordial para garantizar una fabricación ininterrumpida. Toda interrupción en una fase cualquiera del proceso industrial afecta a la totalidad del mismo y entrañará inmediatamente graves consecuencias financieras. .08 Siempre que sea posible, los programas de las entregas de los proveedores deberán ajustarse al ritmo de la producción, a fin de que puedan reducirse al mínimo las existencias. .09 En razón de que los diferentes procesos industriales están íntimamente vinculados, las interrupciones de la producción deben evitarse cuanto sea posible; deberá planificarse cuidadosamente la conservación preventiva de los materiales. .10 La habilidad manual tenderá a ceder el paso en importancia a la competencia intelectual; es posible que la planificación previa y la simplificación de las operaciones permitan renunciar a los servicios de trabajadores que posean gran habilidad manual. .11 Será necesario desplegar constantes esfuerzos en materia de comercialización para evitar que la capacidad de los diferentes servicios se utilice sólo parcialmente o que las existencias de artículos elaborados se acumulen demasiado; las ventas deben ajustarse a la producción y no la producción (o la explotación) a las ventas. 5-4

PRODUCCIÓN A BASE DE ELABORACIÓN CONTINUA (INDUSTRIAS QUÍMICAS Y CONEXAS)

5-4-0.01 Los factores técnicos revisten gran importancia; las características del procedimiento industrial tendrán probablemente en este caso un carácter más técnico que en otros tipos de producción. .02 Perfeccionando el procedimiento industrial será posible mejorar notablemente el rendimiento y la calidad. .03 La explotación racional de las instalaciones permitirá reducir los precios de fabricación. .04 La calidad de las materias primas ha de ser uniforme. .05 La conservación preventiva, durante interrupciones programadas del proceso industrial, revestirá mayor importancia. .06 Siempre que sea posible, convendrá fabricar subproductos con los desechos y desperdicios, lo que permitirá reducir el precio de fabricación del producto principal. .07 La automación y la utilización de instrumentos facilitarán el control del procedimiento industrial. 5-5

DE LA PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN CONTINUAS A LA PRODUCCIÓN O EXPLOTACIÓN INTERMITENTES

Si la producción o la explotación tienden a ser menos continuas para adquirir un carácter cada vez más intermitente o estacional: 5-5-0.01 Para explotar en la forma más beneficiosa los medios disponibles será necesario aprovechar los períodos de inactividad para efectuar trabajos de conservación y reparación; las instalaciones habrán de utilizarse con el máximo de continuidad durante la temporada de máxima actividad. .02 Será quizá difícil conservar de una temporada a otra la totalidad de los efectivos de trabajadores.

221


6 Procedimientos, instalaciones y material 6-1

POSIBILIDAD DE ELECCIÓN ENTRE DIVERSOS PROCEDIMIENTOS, MATERIALES Y MÉTODOS DE PRODUCCIÓN

Cuando sea posible elegir, dentro de ciertos límites, entre diferentes procedimientos, instalaciones o materiales y entre diversos métodos de fabricación o de explotación para elaborar un producto determinado y sus elementos constitutivos o para proporcionar un servicio: 6-1-0.01

La empresa podrá adoptar normas más flexibles acerca de los productos (o de los servicios) y en materia de comercialización y quizá será posible aceptar pedidos rentosos de variada importancia, diversificando en consecuencia los procedimientos industriales o el empleo de las máquinas. Será posible imprimir cierta flexibilidad y realizar economías en la producción de un servicio en condiciones variadas de explotación mediante la utilización adecuada de una gama diversa de materiales.

.02 Será más difícil determinar la disposición material de las instalaciones que más convenga y asegurar el control físico del circuito de producción.

6-2

.03

La programación del circuito de producción o de los servicios presentará mayores dificultades.

.04

En razón de la mayor libertad de elección, será necesario contar con conocimientos técnicos más elevados para elegir las instalaciones y los materiales; será cada vez más importante poder referirse a criterios económicos y técnicos sólidos.

.05

Será más amplia la gama de instalaciones y equipo adaptables a los diversos niveles de competencia, necesarios para asegurar la explotación y la conservación.

.06

Cuando sea posible elegir entre procedimientos y métodos que impliquen un empleo intensivo de mano de obra y de capitales será más fácil tener en cuenta factores tales como la necesidad de crear el máximo de oportunidades de empleo, teniendo en cuenta la rentabilidad de la explotación.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS O MÉTODOS DE EXPLOTACIÓN

6-2-1

Complejidad científica o técnica Si el procedimiento de fabricación, la explotación, las instalaciones o el equipo son más modernos y complejos desde el punto de vista científico y técnico:

6-2-1.01

Los progresos más importantes en materia de eficacia de la explotación y de la productividad podrán obtenerse más bien gracias a los perfeccionamientos técnicos que a las mejoras que se introduzcan en la organización.

.02

El personal científico y técnico desempeñará un papel cada vez más importante en relación con el de los trabajadores ocupados en la producción, cuya influencia en la rentabilidad de la explotación tenderá a disminuir.

.03

Si la concepción del producto influye decisivamente en la rentabilidad de la producción, el personal encargado de los estudios y proyectos habrá de poseer una formación más sólida que la que se imparte normalmente respecto de los procedimientos de producción. .04 Un procedimiento o una operación complejos serán más difíciles de controlar sin la ayuda de instrumentos perfeccionados, y eventualmente, de dispositivos de regulación automática. .05

Las operaciones de conservación han de confiarse cada vez más a especialistas de elevada competencia.

.06

Será cada vez más necesario garantizar la formación de todos los trabajadores ocupados en la explotación de las instalaciones o encargados de un procedimiento industrial. Las empresas quizá consideren ventajoso concluir acuerdos con los fabricantes o constructores de las instalaciones o del material a fin de que se ocupen de la formación profesional de sus trabajadores.

.07

En razón de la elevada cuantía de los gastos en concepto de desarrollo industrial, es posible que aumenten las inversiones de bienes de producción a medida que se acentúe la complejidad científica o técnica.

APÉNDICE II

.08 Las empresas instaladas en los países importadores de materiales serán tanto más dependientes de la eficacia y de la buena voluntad de las sociedades extranjeras cuanto mayor sea la complejidad técnica de sus materiales. 6-2-2

Utilización intensiva de mano de obra y de capitales Si el procedimiento industrial, las instalaciones o los materiales utilizados en la producción o la explotación exigen capitales importantes:

6-2-2.01

Se restringirá cada vez más la libertad en materia de elección de normas en cuanto a los productos y a su comercialización, de suerte que habrá que reducir al mínimo las variaciones y las modificaciones.

.02 La máxima utilización posible de las instalaciones será un factor más importante que la plena utilización de la mano de obra, para evitar que aumenten los gastos de explotación; a veces será posible reducir los gastos generales aumentando los efectivos de trabajadores. .03 Habrán de adoptarse todas las medidas posibles para reducir a un mínimo el número y duración de las interrupciones de trabajo; las entregas de materias primas y el ritmo de la producción, así como la conservación preventiva del equipo industrial, habrán de planificarse detalladamente. En el sector de los servicios — por ejemplo, los transportes —, los horarios han de establecerse con vistas a una utilización máxima, y habrán asimismo de reducirse al mínimo los retrasos provocados por la rotación en los transportes. .04 La empresa corre menos peligro de tener que enfrentarse con una competencia generalizada cuando su explotación se funda en la utilización intensiva de capitales; de esta forma se elimina gradualmente la competencia de gran número de pequeñas empresas. .05 Es muy probable que una empresa determinada no pueda financiar sus compras por sus propios medios. .06

En los países que tienen que importar sus bienes de producción habrá que procurar especialmente que la adquisición de un equipo costoso se justifique por la importancia de los mercados y la amplitud de la producción o de las operaciones.

.07

Por otra parte, si un determinado procedimiento industrial exige el empleo de grandes efectivos de mano de obra y escasa inversión de fondos es probable que las pequeñas empresas que abastecen un mercado local tengan mayores ventajas que las empresas que venden sus productos en un mercado nacional.

6-2-3

Tasa de envejecimiento del equipo Si la tasa de envejecimiento de las instalaciones o del equipo tiende a aumentar, se acentuarán la mayor parte de las consecuencias de la utilización intensiva de capital.

6-2-3.01 6-2-4

La dirección de la empresa ha de estar dispuesta a reemplazar las instalaciones y el equipo a intervalos frecuentes, ya que el nuevo equipo industrial suele ser más caro que el antiguo.

Habilidad manual exigida Cuanto mayor sea la habilidad manual exigida:

6-2-4.01

Mayor importancia tendrá la formación profesional.

.02

El personal de supervisión habrá de estar más familiarizado con los oficios en cuestión.

.03

Una nueva planificación y la división del trabajo no producirán los resultados deseados, y habrá que conceder más importancia al trabajador individual; el estímulo que representa para un trabajador calificado el hecho de que se le encomiende una tarea completa (o una parte bien definida de la misma) permitirá compensar con creces los beneficios que la empresa hubiese podido realizar mediante una mayor división del trabajo.

.04

Será posible realizar economías liberando a los trabajadores calificados de todas las labores no especializadas.

.05

La racionalización de todos los elementos de un trabajo determinado que no tengan ninguna relación con la competencia profesional básica permitirá a menudo sacar mayor provecho de los esfuerzos del trabajador calificado.

223


6-2-5

Esfuerzo físico exigido Si aumenta el esfuerzo físico que se exige en una operación determinada:

6-2-5.01

Las pausas previstas en el trabajo del personal habrán de ser más amplias; es decir, habrá de aumentar la proporción de los períodos de reposo respecto del tiempo de trabajo.

.02

La mecanización se justificará cada vez más desde los puntos de vista humano y económico.

.03 Los trabajadores estarán más expuestos a los peligros de fatiga nerviosa y a los accidentes; será, por tanto, necesario, para neutralizar estos peligros, instruir al personal en materia de métodos seguros de trabajo. .04

Un régimen alimenticio suficiente y bien equilibrado revestirá cada vez mayor importancia.

.05 Será quizá necesario aumentar las medidas de supervisión (incluida la vigilancia médica). 6-2-6

Esfuerzo mental exigido Si aumenta el esfuerzo mental exigido en la programación, aplicación y control de un procedimiento industrial:

6-2-6.01

El «obrero» se asimilará al «personal dirigente» y querrá beneficiarse de las mismas condiciones de empleo.

.02 Los trabajadores manuales se limitarán simplemente a la limpieza o a ocuparse de tareas accesorias del procedimiento industrial. .03

Si las operaciones mentales se repiten y tienen un carácter rutinario, estas tareas podrán efectuarse probablemente con mayor eficacia mediante la utilización de instrumentos (comprendida la elaboración de datos por medios electrónicos).

.04 Para garantizar la rentabilidad de la explotación habrá que eliminar ciertas operaciones y simplificar los procedimientos más bien que tratar de simplificar los métodos de trabajo. 6-2-7

De la operación manual a la regulación automática Si un procedimiento pasa de la operación puramente manual a la regulación totalmente automática, las repercusiones en la explotación de la empresa serán en gran parte las mismas que las que se señalan en los epígrafes 6-2 y 6-3; además:

6-2-7.01

La calidad de las materias primas habrá de ser más uniforme; en general, la máquina automática no puede adaptarse tan bien como el hombre a ciertas irregularidades.

.02

La conservación de los bienes de producción tendrá cada vez mayor importancia, y, en ese sentido, el personal a quien se encomiende esta función será probablemente más numeroso y más competente que el personal de explotación.

6-2-8

Relación entre el tiempo de fabricación y el tiempo de manipulación de materiales Si aumenta el tiempo de manipulación de materiales respecto del tiempo de fabricación:

6-2-8.01 .02

Será relativamente más importante reducir la distancia recorrida y el número de desplazamientos que disminuir el tiempo de fabricación. Será quizá necesario acelerar los desplazamientos entre las diversas operaciones.

.03 Los efectivos de trabajadores ocupados en las labores de manipulación de materiales serán quizá más numerosos que los efectivos de mano de obra empleados directamente en la explotación. 6-2-9

Relación entre los costos de explotación de las instalaciones y los costos en concepto de mano de obra Si los costos de explotación de las instalaciones (por ejemplo, combustibles, energía, materias primas indirectas, piezas de recambio, etc.) aumentan respecto de los costos en concepto de mano de obra:

224

APÉNDICE II

6-2-9.01

Existirán más posibilidades de realizar economías en los gastos de explotación mejorando el rendimiento del procedimiento industrial que aumentando la productividad de la mano de obra.

.02

Tendrá mayor importancia recurrir a personal adecuadamente instruido en las técnicas del procedimiento industrial y que sea capaz de mejorar su rendimiento.

6-2-10

Frecuencia y duración de los trabajos fundamentales de conservación Si aumentan la frecuencia y la duración de los trabajos fundamentales de conservación:

6-2-10.01 Su rendimiento (comprendida la previa planificación) podrá desempeñar un papel tan importante como el rendimiento de la explotación. 6-3

NÚMERO DE OPERACIONES POR PRODUCTO ACABADO

Si aumenta el número de operaciones necesarias para obtener un producto acabado: 6-3-0.01

El número de desplazamientos efectuados de una operación a otra será mayor, tendiendo asimismo a aumentar proporcionalmente el tiempo de manipulación de materiales respecto del tiempo de fabricación.

.02 Será más difícil equilibrar las operaciones de forma que puedan utilizarse plenamente las instalaciones y la mano de obra. .03

6-4

La planificación y la programación del trabajo presentarán mayores dificultades y tendrán también mayor importancia.

NÚMERO DE UNIDADES ORGÁNICAS NECESARIAS PARA ACABAR UNA UNIDAD DE PRODUCTO O DE SERVICIO

Cuanto mayor sea el número de unidades orgánicas (departamentos, secciones, servicios, etc.) para acabar una unidad de producto o de servicio: 6-4-0.01

Más difícil será garantizar la regularidad del ritmo de producción o la continuidad del servicio.

.02

Existirán mayores probabilidades de que se comprendan o interpreten erróneamente las instrucciones que se comunican entre las unidades orgánicas de la empresa.

.03

Será más necesario que nunca definir exactamente los sectores de responsabilidad.

6-5

MEDIDA EN QUE LOS SUBCONTRATISTAS PROVEEN ELEMENTOS CONSTITUTIVOS O EJECUTAN DETERMINADAS OPERACIONES

Cuanto más importante sea el papel de los subcontratistas en la provisión de elementos constitutivos o en la ejecución de determinadas operaciones: 6-5-0.01

Más exactos y completos habrán de ser los planos, las especificaciones y los programas.

.02 Más detalladas habrán de ser las disposiciones para controlar la calidad del producto.

6-6

6-6-1

.03

La empresa habrá de estar dispuesta para proporcionar asistencia técnica a los subcontratistas.

.04

El control de la producción constituirá una tarea más difícil y más compleja.

POSIBILIDADES DE ADQUIRIR INSTALACIONES, MATERIALES Y PIEZAS DE RECAMBIO O RESTRICCIONES EN SU ADQUISICIÓN

Imposibilidad de obtener en el país mismo las instalaciones y equipo Si las instalaciones y los materiales necesarios no se fabrican en el país en que hayan de utilizarse:

6-6-1.01

Cuando se proceda al cálculo de los costos totales de fabricación de un artículo determinado y se estudien las repercusiones económicas de la operación habrá que tener en cuenta los costos en concepto de transporte y de derechos arancelarios.

225


.02

Habrá que asegurarse de que el material se adapte perfectamente al empleo a que se destina, habida cuenta del clima y de otros factores propios del país en que será utilizado, así como de la calidad de las materias primas disponibles y de los niveles de conocimiento y competencia de la mano de obra.

.03 Probablemente serán de más difícil adquisición las piezas de recambio, y también serán mas prolongados los plazos de entrega de las mismas. .04 Toda compra de material en el extranjero representará una pérdida de divisas para el país importador. De existir penuria de divisas, la utilización óptima de las instalaciones adquiridas en el extranjero desempeñará quizá un papel más importante que la rentabilidad general máxima de la explotación. 6-6-2

Restricciones en la compra o importación de instalaciones, materiales o piezas de recambio Si la adquisición o importación de instalaciones, de materiales o de piezas de recambio necesarios están sujetas a la obtención de una autorización o licencia:

6-6-2.01

Habrá que tener en cuenta, en la fase de la planificación, los posibles retrasos debidos a la necesidad de obtener las autorizaciones necesarias o de fijar los contingentes.

.02

Será probablemente necesario mantener relaciones personales constantes con los servicios encargados de conceder las autorizaciones, tarea que habrá tal vez que considerar como parte integrante de las funciones normales de la alta dirección de la empresa.

6-7

6-7-1

CONDICIONES DE TRABAJO Y DE SEGURIDAD EN EL MISMO

Condiciones de trabajo propias del procedimiento, de la instalación o del equipo Si las condiciones de trabajo propias del procedimiento, de la instalación o del equipo son desagradables o penosas:

6-7-1.01

Los operarios y otros trabajadores no podrán mantener el mismo ritmo de trabajo ni asegurar la misma continuidad del mismo que cuando las condiciones son buenas.

.02

Una exposición prolongada a condiciones tales puede dar lugar a afecciones orgánicas o mentales.

.03 Es probable que el absentismo sea superior al registrado en condiciones normales.

6-7-2

.04

La movilidad de la mano de obra será quizá más acusada.

.05

Una vez conocidas las condiciones de trabajo será difícil contratar mano de obra altamente calificada.

.06

Habrán de adoptarse disposiciones para reducir al mínimo los efectos nocivos y para que los trabajadores puedan descansar y reponerse. Habrá que prever normalmente el pago de indemnizaciones.

Riesgos a que están expuestos los operarios y otras personas a causa del procedimiento, de la instalación o del material Cuanto más peligrosas sean la aplicación del procedimiento industrial, la utilización de las instalaciones o del material, o la simple aproximación a dichas instalaciones:

6-7-2.01

Más lento será el ritmo de trabajo de las personas encargadas de manipular o de conservar y reparar un elemento de la instalación o del equipo, ya que tendrán que observarse precauciones especiales.

.02

Existen asimismo grandes peligros de que los trabajadores encargados de la fabricación se familiaricen tanto con sus máquinas o los elementos de las instalaciones que omitan la observancia de las normas de seguridad. Lo mismo puede ocurrir respecto de los operarios que trabajan a destajo y quieren obtener un rendimiento elevado, incluso cuando se calculan los tiempos de fabricación (o la remuneración del trabajo a destajo) teniendo en cuenta las medidas de seguridad.

.03 Toda empresa que no aplique la reglamentación relativa a las medidas de seguridad correrá el riesgo de tener que efectuar grandes gastos en caso de accidente del trabajo.

226

APÉNDICE II .04

El hecho de que la dirección de una empresa no tome las precauciones necesarias para garantizar la seguridad de sus trabajadores (independientemente de que esta obligación esté o no prescrita por la legislación) tendrá repercusiones muy perjudiciales en el estado de ánimo del personal.

.05 Cuando existan grandes peligros, el factor seguridad habrá de tener prioridad respecto de otros elementos y habrá que considerarlo como parte integrante de las operaciones y de los gastos de fabricación. 6-7-3 Efectos perjudiciales producidos fuera del lugar de trabajo propiamente dicho Si el procedimiento industrial o las operaciones son de tal naturaleza que provoquen efectos perjudiciales o peligrosos fuera del lugar de trabajo propiamente dicho (por ejemplo, en forma de gases nocivos, emanaciones o ruido excesivo, tal como el que producen los aviones): 6-7-3.01

Será quizá necesario alejar la fábrica o la zona de trabajo (por ejemplo, un aeródromo) de las aglomeraciones urbanas.

.02

Habrá necesidad probablemente de fijar un horario especial para ciertas operaciones que puedan causar molestias al público (por ejemplo, evitar durante la noche las pruebas de los motores de avión).

.03

El material o las actividades necesarias para reducir o suprimir los efectos perjudiciales (por ejemplo, las instalaciones purificadoras) habrán de considerarse como parte integrante de los costos de fabricación.

7

Financiamiento

7-1

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

7-1-1

Fondos aportados por un particular, una familia o personas asociadas Si el financiamiento de la empresa se efectúa a base de los fondos de un individuo, una familia o de asociaciones de individuos o de familias:

7-1-1.01

El capital disponible se limita a la fortuna personal (o al conjunto de las fortunas personales) del individuo, de la familia o de las personas asociadas, así como a la acumulación de las utilidades que estas personas obtengan de sus actividades.

.02

El propietario o propietarios pueden disponer como mejor les parezca — previo pago de los impuestos y dentro de las limitaciones previstas por la legislación — de las utilidades que les produzca su actividad. En caso de una asociación será necesario a estos efectos el acuerdo previo de los diferentes socios de la empresa.

.03

El propietario o los propietarios podrán en cualquier momento vender o liquidar libremente su empresa, a condición de que no tengan ninguna deuda con el personal o con terceras personas.

7-1-2

Fondos aportados por el público Si el financiamiento de la empresa se efectúa en parte o en su totalidad por fondos aportados por el público, normalmente en forma de acciones:

7-1-2.01

En razón de que nada obliga a un individuo o a una institución a invertir fondos en una empresa determinada, habrá que procurar que las perspectivas que se ofrecen sean suficientemente interesantes — tanto por lo que se refiere a la seguridad del dinero invertido como a su rendimiento (intereses o dividendos) — para incitar al público a colocar tales capitales en la empresa.

.02

Por regla general, las disponibilidades de capital que puedan invertirse en la industria varían en función de la situación de la economía nacional y a veces de la economía internacional; cuando existe penuria de capitales hay que incrementar los incentivos para fomentar las inversiones.

.03 Para estimular a los inversionistas a que coloquen sus capitales habrá que garantizarles un interés tanto más elevado cuanto menos seguras consideren que puedan ser sus inversiones.

227


.04

Las decisiones del consejo de administración o de la dirección de una empresa deben ajustarse a las disposiciones de la legislación; los gerentes de empresas pueden verse privados del derecho de ocupar sus puestos en los consejos de administración como consecuencia de una votación de los accionistas que posean la mayoría de las acciones o por decisión judicial. Las propuestas formuladas por el director y por el consejo de administración de la empresa han de ser aprobadas por los accionistas, que son los propietarios legítimos de la empresa.

.05

En caso de quiebra de la empresa, la responsabilidad de sus administradores se limita al valor nominal de las acciones que posean, ocurriendo lo mismo respecto de los accionistas. No obstante, puede procederse judicialmente, en forma individual o colectiva, contra los administradores cuando la quiebra de la empresa, sus actos o su inercia redunden en perjuicio de los accionistas, pudiéndoselos culpar de negligencia o de infracciones a la legislación.

.06

Al proceder a la planificación y a la ejecución de todas las actividades de la empresa hay que tener presente que los accionistas han de ser retribuidos (mediante el pago de dividendos o de intereses) en virtud de sus inversiones.

.07

Si, por una razón cualquiera, el curso de las acciones rebasa el nivel real correspondiente a la marcha de la empresa, los dividendos devengados sobre esta base para asegurar una remuneración justa pueden constituir una pesada carga en las finanzas de la empresa.

.08

Es necesario infundir confianza en la empresa, a fin de estimular al público a subscribir acciones en el momento en que éstas se emitan.

7-1-3

Fondos aportados por instituciones Si los fondos provienen principalmente de instituciones, tales como bancos comerciales, compañías de seguros, sociedades financieras, empresas de construcción, etc.:

7-1-3.01

La empresa que trate de obtener un préstamo de una institución, tal como un banco comercial o industrial (público o privado), tiene que cumplir ciertas condiciones en lo que concierne a la seguridad y el reembolso del préstamo; tendrá que ofrecer garantías y seguridades en cuanto al empleo lucrativo de los fondos. Estas instituciones conceden generalmente préstamos a corto o medio plazo.

.02

Las compañías de seguros, las sociedades financieras y otras instituciones análogas prefieren a veces conceder préstamos a plazo intermedio o a largo plazo que ofrezcan garantías suficientes, en lugar de financiar una empresa durante un período indeterminado. La empresa que se dirija a estas instituciones para obtener préstamos habrá de establecer la programación de los reembolsos antes de formular su solicitud.

.03

Las instituciones de fomento económico, tales como los bancos de desarrollo (nacionales o internacionales), se interesan más particularmente en el financiamiento de proyectos a largo plazo o plazo intermedio. En estos casos suelen solicitar de la empresa que presente la documentación necesaria y justifique sus necesidades y objetivos frente a la competencia de otras empresas.

.04

Para obtener fondos de estas instituciones habrá necesidad, en la mayor parte de los casos, de proporcionarles amplias informaciones acerca de las actividades anteriores de la empresa interesada, así como sobre su situación financiera actual y sus perspectivas. El género de información que se presente acerca de la empresa y de sus propietarios ejercerá una influencia determinante en la aceptación o denegación de la solicitud de fondos, así como en los sistemas de control y de registro que se apliquen.

.05

La aceptación de fondos concedidos por instituciones implicará con frecuencia el nombramiento de un administrador designado por la institución, o bien la participación directa de la misma, en una u otra forma, en la administración de la empresa, sobre todo si se trata de sumas importantes.

7-1-4 Fondos aportados por el Estado y otros fondos públicos Si el financiamiento de la empresa se realiza a base de fondos del Estado, de los municipios o de otros fondos públicos: 7-1-4.01

228

La empresa habrá de ajustar más o menos sus normas a la política de los poderes públicos.

APÉNDICE II

.02

El control financiero podrá confiarse a un organismo distinto del que asuma la responsabilidad de la dirección general de la empresa (por ejemplo, el Ministerio de Hacienda o un organismo gubernamental o semigubernamental).

.03

En las empresas financiadas por fondos públicos, el personal de la alta dirección, e incluso el consejo de administración, suelen tener escasas facultades en materia de decisión sobre los gastos, aun tratándose de sumas modestas; esta circunstancia puede perjudicar al buen funcionamiento de la empresa y dar lugar a retrasos considerables.

.04

Las empresas financiadas por fondos públicos son objeto normalmente de fiscalización pública, y su gestión puede provocar discusiones en el Parlamento, en un consejo municipal o en cualquier organismo público, ante los que dichas empresas son responsables.

7-1 -5 Crédito Abrir un crédito es consentir el pago diferido de las sumas adeudadas. (El sistema de crédito se viene abajo cuando el reembolso se difiere más allá de límites razonables.) La casi totalidad de las empresas compran a crédito a sus proveedores, y la mayor parte de ellas, salvo en el comercio al por menor, en el que las ventas se efectúan al contado, venden a crédito a sus clientes. De esta forma circula a través de la empresa una corriente de crédito, creando una fuente artificial de financiamiento que sólo se limita cuantitativamente en función de la confianza general en la duración y eficacia de los sistemas económicos. 7-1-5.01

Los créditos concedidos por los proveedores constituyen para la empresa una fuente de financiamiento a corto plazo, que, en general, está exenta de gastos y es flexible.

.02

Si la empresa adeuda a un solo proveedor sumas considerables que no puede reembolsar en un plazo razonable, puede ocurrir que el control de la empresa pase a manos de dicho proveedor.

.03

En el caso de empresas de escasa importancia, especialmente las establecidas en los países en vias de desarrollo, que se encuentran alejadas de los principales centros de actividad económica, existe el peligro de que la empresa pierda su independencia si el proveedor, al tiempo que concede créditos, se constituye simultáneamente en el principal o único cliente y distribuidor de los productos elaborados.

.04

Si la empresa concede créditos excesivamente elevados a sus clientes podrá encontrarse en la obligación de solicitar préstamos con intereses para hacer frente a sus compromisos.

.05 Todo deudor es una fuente potencial de pérdidas. La empresa corre el peligro de sufrir graves pérdidas si no averigua antes de conceder facilidades de crédito la capacidad de pago de cada cliente potencial y si no examina regularmente la situación financiera del mismo. 7-1-6 Beneficios Los beneficios que realiza una empresa constituyen una de sus principales fuentes de financiamiento. Esas utilidades pertenecen a los propietarios, ya se trate de personas privadas o ya del Estado, y su conservación representa una contribución complementaria al financiamiento de la empresa, pero no se podrá considerar como permanente mientras los propietarios no hayan tomado una decisión en ese sentido. El financiamiento por medio de retención de los beneficios tiene las siguientes consecuencias: 7-1-6.01

La empresa depende menos de las fuentes exteriores de financiamiento, y sus propietarios o gerentes gozan de esta forma de mayor libertad de movimiento para dirigir los negocios.

.02

Los beneficios han de destinarse a constituir la reserva necesaria para amortizar las instalaciones, el equipo, los edificios y otros bienes inmovilizados. En razón de que una asignación de este tipo se efectúa generalmente antes de que se proceda a los desembolsos en dinero a estos efectos, dicha asignación constituye una fuente de financiamiento hasta el momento en que haya de disponerse de capital líquido para pagar los elementos que haya que reemplazar o renovar.

.03

La dirección de una empresa que quiera conservar sus beneficios para financiar futuras operaciones se verá a veces obligada a convencer a los accionistas de la necesidad de actuar en esa forma.

229


7-1 -7 Otras fuentes de financiamiento En la medida en que sea legalmente posible, podrán obtenerse medios financieros temporales de otras fuentes, tales como las cajas de pensiones y las cajas de enfermedad (que en las grandes empresas disponen de fondos considerables), pudiéndose retener en reserva ciertas sumas para cubrir el pasivo a largo plazo, como, por ejemplo, el impuesto sobre los beneficios. El hecho de recurrir a estas fuentes de financiamiento puede dar lugar a que: 7-1-7.01

7-2

7-2-1

La empresa se exponga a no poder disponer de fondos en el momento en que tenga necesidad de ellos para asignarlos a sus fines legítimos. Los fondos de las cajas de pensiones y de enfermedad aumentan a medida que las empresas crecen en importancia, y viceversa.

UTILIZACIÓN DE LOS FONDOS

Capital fijo El capital fijo (terrenos, edificios, instalaciones, equipo, vehículos, etc.) representa las inversiones a largo plazo.

7-2-1.01

Si los fondos invertidos en forma de capital fijo no provienen de fuentes permanentes o a largo plazo, la empresa puede tropezar con dificultades considerables cuando haya necesidad de recuperar un préstamo a corto plazo o a plazo intermedio.

.02 Toda empresa que no constituya reservas con vistas a reemplazar sus bienes de capital fijo corre el peligro de que disminuyan sus disponibilidades permanentes y de que no pueda reembolsar sus préstamos a largo plazo.

7-2-2

.03

Especialmente en las empresas que experimentan una rápida evolución desde el punto de vista técnico, el no prever en sus presupuestos las sumas necesarias para invertirlas en bienes de capital fijo a término relativamente largo puede dar lugar a una escasez de fondos en el momento en que sean más necesarios, ya que las transformaciones e innovaciones técnicas pueden provocar una aceleración de la depreciación de los bienes de capital fijo.

.04

Los bienes de capital fijo no utilizados o que no lo serán probablemente son en realidad fondos congelados e inactivos. Así, habrán de adoptarse medidas para liberar el espacio que dichos bienes ocupen y procurar que la situación financiera sea más fluida.

Disponibilidades a corto plazo Por disponibilidades a corto plazo se entiende generalmente las que pueden transformarse en numerario en el curso del ciclo de explotación de la empresa, es decir, las existencias, deudas activas, cuentas de caja, etc. Los fondos en efectivo se utilizan para reembolsar a corto plazo los créditos pasivos.

7-2-2.01

Si la empresa no dispone de medios financieros permanentes a corto plazo o plazo intermedio que correspondan a una parte de sus disponibilidades a corto plazo, quizá tropiece con dificultades para hacer frente al crédito pasivo corriente en la fecha de vencimiento, pues dichas disponibilidades a corto plazo no pueden todas ellas reaüzarse inmediatamente.

.02

La retención de capital líquido de una cuantía superior a las necesidades previsibles representa una pérdida y puede constituir un signo de falta de dinamismo por parte de la dirección de la empresa.

.03

Entre las disponibilidades a corto plazo pueden figurar los créditos concedidos a los clientes. El hecho de que estos créditos sean de escasa cuantía puede significar que no se explotan debidamente ciertos mercados; si, por el contrario, dichos créditos son excesivamente elevados, el fenómeno puede imputarse a deficiencias en los sistemas de comercialización o de cobro de las deudas activas.

.04

Si son de importancia las existencias de materias primas, productos en vías de fabricación, productos elaborados, piezas de recambio y materias primas indirectas se corre el peligro de inmovilizar capitales que se necesitarían urgentemente para otros fines, pudiendo ello acarrear dificultades financieras a la empresa. Por otra parte, si dichas existencias son muy escasas podrán entorpecerse la producción, la explotación o la comercialización de los productos.

230

APÉNDICE II

8

El personal de la empresa

8-1

CONOCIMIENTOS Y CALIFICACIONES DEL PERSONAL

8-1-1

Trabajadores manuales

Si el nivel de competencia profesional exigido de los trabajadores manuales en relación con los procedimientos industriales, las instalaciones, el equipo y los productos de la empresa es elevado: 8-1-1.01 La supervisión debe confiarse a personas muy competentes y familiarizadas con las profesiones o los oficios que sean del caso. .02

Habrá de ejercerse una supervisión tanto más estrecha cuanto más bajo sea el nivel de competencia de los trabajadores.

.03

La planificación del trabajo habrá de ser tanto más detallada cuanto más escasas sean las calificaciones de cada trabajador.

.04

Si no puede contarse con medios de formación profesional fuera de la empresa, ésta habrá de encargarse de cumplir esa tarea.

.05

En la medida de lo posible, los trabajos que no exijan calificación alguna no habrán de confiarse a los trabajadores calificados.

8-1-2

Personal técnico y científico Si la producción, la conservación y las reparaciones, la transformación o la explotación exigen un personal científico y técnico de elevada competencia:

8-1-2.01

Este personal habrá de trabajar en condiciones que le permitan cumplir eficazmente su tarea.

.02 El personal técnico y científico, en particular, habrá de contar con los medios necesarios para ampliar y mantener al día sus conocimientos profesionales. .03

Cuando sean limitados los efectivos de personal científico y técnico del nivel exigido, no deberá confiársele, en la medida de lo posible, la ejecución de trabajos que no sean de carácter técnico.

.04

La contratación de técnicos extranjeros tiene normalmente por efecto reducir las reservas de divisas y disminuir la independencia de la empresa. No deberá recurrirse al concurso de técnicos u hombres de ciencia extranjeros sin contar previamente con los homólogos nacionales que puedan ser instruidos para substituir a los primeros. Sin embargo, esta substitución no debe efectuarse antes de que los miembros del personal nacional hayan adquirido los conocimientos profesionales necesarios para garantizar la continuidad de la explotación a un nivel idéntico.

.05

En caso de penuria de mano de obra hay que contar con que al personal altamente calificado de la empresa se le formulen ofertas de trabajo por parte de otras empresas. La pérdida de este personal especializado, en caso de que no se pueda reemplazar adecuadamente, a la larga costará, sin duda, más caro a la empresa que si ésta le hubiese fijado desde el comienzo condiciones de empleo más satisfactorias.

8-1-3

Personal de dirección y supervisión Si las necesidades del personal de dirección y de supervisión aumentan:

8-1-3.01

Las personas promovidas a funciones de supervisión o de dirección que no tengan la formación necesaria no podrán cumplir eficazmente su tarea.

.02

Será más necesario coordinar racionalmente las actividades del personal de dirección. Para asegurar con eficacia la explotación será cada vez más necesario definir con toda precisión las relaciones, los sectores de responsabilidad y la autoridad de cada uno.

.03

El hecho de no delegar al personal de dirección subalterno la autoridad necesaria para que cumpla eficazmente sus funciones tendrá por efecto la imposición de una carga cada vez más pesada para la alta dirección, con la correspondiente mengua de la eficacia del rendimiento. Además, el personal de dirección subalterno tendrá menos conciencia de sus responsabilidades.

231


.04 Toda promoción a un puesto de dirección o de supervisión basada en criterios que no sean la eficacia y la aptitud profesional de la persona interesada dará lugar a una disminución del rendimiento de las operaciones. 8-1-4

Medida en que la empresa puede exigir del personal que asuma responsabilidades excepcionales Si los procedimientos o las operaciones, en razón de su naturaleza, su importancia o su dispersión, imponen mayores responsabilidades a mayor número de personas:

8-1-4.01 La dirección habrá de aumentar la remuneración proporcionalmente al nivel de responsabilidad más elevado. .02 Los trabajadores no darán prueba de iniciativa si las sanciones que se les impongan en caso de faltas o errores son desproporcionadas a la gravedad de esas faltas. .03 Ninguna persona puede asumir eficazmente grandes responsabilidades si no está acostumbrada a ejecutar tareas menos importantes. 8-2

MEDIDA EN QUE PUEDE CONTARSE CON LOS CONOCIMIENTOS Y CALIFICACIONES PROFESIONALES REQUERIDOS

Si las necesidades en materia de calificaciones manuales, técnicas o de dirección rebasan los recursos disponibles: 8-2-0.01 Será necesario probablemente dividir y simplificar los empleos de todo tipo para poder repartirlos entre un número mayor de trabajadores menos calificados. .02

En caso de división de los empleos será más necesario todavía proceder a su coordinación y control a un nivel más elevado.

.03

Será más urgente organizar la formación profesional exigida en materia de conocimientos profesionales, técnicos y de dirección.

.04 Habrá que evitar, en la mayor medida posible, que el personal calificado y competente realice trabajos que exijan escasas calificaciones o ninguna en absoluto; tales trabajos habrán de confiarse a trabajadores menos calificados. 8-3

COMPOSICIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA DESDE EL PUNTO DE VISTA RACIAL, RELIGIOSO, ETC.

Cuanto mayor sea la diversidad racial, tribual, religiosa o de otro tipo: 8-3-0.01 Mayor será el peligro de desavenencias a propósito de cuestiones que normalmente se consideran de menor importancia. .02 El personal de supervisión puede mostrar cierto favoritismo hacia los miembros de su propio grupo y tener prejuicios contra los demás, o por lo menos puede sospecharse que proceda en esa forma. .03 Puede ocurrir que los jefes de departamento o de servicio que pertenezcan a grupos diferentes no colaboren entre sí como sería necesario. .04

8-4

Será conveniente adoptar disposiciones que tengan en cuenta las costumbres particulares de los diferentes grupos, especialmente en lo que concierne a la alimentación y a las bebidas, las abluciones y las prácticas religiosas.

GRADO DE EXPERIENCIA INDUSTRIAL DE LA MANO DE OBRA

Si, en razón de su situación geográfica, la empresa está obligada a contratar mano de obra que no tenga ninguna experiencia industrial (por ejemplo, trabajadores agrícolas): 8-4-0.01

Las dificultades de adaptación a la rutina del trabajo industrial pueden provocar tensiones.

.02

El hecho de que las estructuras sociales o la jerarquía en las aldeas o zonas de donde provienen los trabajadores sean diferentes de las que prevalecen en la industria puede plantear graves dificultades.

232

APÉNDICE II 8-5

POSIBILIDAD DE CONTRATAR LOCALMENTE A LA MANO DE OBRA

Según que la mano de obra pueda contratarse localmente o a cierta distancia: 8-5-0.01

8-6

Los gastos de alojamiento o de transporte serán más o menos elevados.

.02

Podrá registrarse cierto absentismo. Los trabajadores contratados localmente tienen mayor tendencia a ausentarse sólo una jornada; en cambio, los que proceden de puntos alejados tienden más bien a permanecer en sus hogares una vez concluidas sus vacaciones, con lo cual desorganizan los planes de producción.

.03

Los trabajadores contratados localmente suelen procurar que se coloquen los miembros de sus familias ocupando los puestos vacantes, lo que puede constituir una ventaja en el sentido de que los trabajadores que lleven más tiempo en la empresa pueden ser garantes de la conducta de los nuevos trabajadores.

.04

La mano de obra contratada en una colectividad local estable puede sentirse influida por el rango que los individuos ocupen en la jerarquía local o en las familias. Habrá quizá que tener en cuenta este factor al constituir los grupos de trabajo o nombrar el personal de supervisión.

.05

Los trabajadores procedentes de puntos alejados y que viven separados de sus familias están expuestos a sufrir tensiones nerviosas que pueden afectar a su trabajo y a sus relaciones laborales.

NECESIDAD DE CONTRATACIÓN DE MANO DE OBRA OCASIONAL

Si la naturaleza del trabajo exige o permite el empleo de mano de obra ocasional (por ejemplo, ingeniería civil, industrias de temporada): 8-6-0.01 No podrá esperarse que los trabajadores muestren una fidelidad ejemplar hacia la empresa.

8-7

.02

El precario estado de ánimo de los trabajadores ocasionales puede a su vez afectar al del personal permanente.

.03

Para garantizar la buena calidad del trabajo habrá que someter a una supervisión más rigurosa a los trabajadores ocasionales.

.04

El recurso a incentivos directos ejercerá probablemente mayor influencia en la productividad de los trabajadores ocasionales que en la del personal permanente.

MEDIDA EN QUE EL PROCEDIMIENTO INDUSTRIAL O LA EXPLOTACIÓN EXIGE O PERMITE EL EMPLEO DE MUJERES Y DE ADOLESCENTES

Si la empresa ocupa a mujeres o a adolescentes: 8-7-0.01

Estará probablemente sometida a una reglamentación especial en lo que concierne a su empleo y sus condiciones de trabajo.

.02

Tendrá quizá que adoptar medidas especiales para satisfacer sus necesidades personales y para prever la instalación de locales de descanso.

.03

Será probablemente necesario adoptar medidas especiales para los niños cuyas madres trabajan.

.04

En determinados países habrá tal vez necesidad de separar las mujeres de los hombres.

.05

El empleo de mujeres tiene generalmente por efecto el mejoramiento del conjunto de las condiciones de trabajo y de los servicios de bienestar puestos a la disposición de todo el personal.

233

APÉNDICE

III

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236

FIGURA 1. LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES DE LA EMPRESA

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FIGURA 2.

LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES EN EL MARCO FINANCIERO

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FIGURA 3. IMPOSIBILIDAD DE EXPANSIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN. COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN POR FALTA DE RECURSOS FINANCIEROS

FIGURA 4.

EXPANSIÓN DE LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES GRACIAS AL AUMENTO DE RECURSOS FINANCIEROS

FIGURA 5. UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD EN LAS ACTIVIDADES DE A PRO VISION A MIENTO. PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN V DISTRIBUCIÓN PERMITE LOGRAR EL AUMENTO APETECIDO SIN NECESIDAD DE ENSANCHAR EL MARCO FINANCIERO

FIGURA 6.

CONTRACCIÓN DE LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES POR FALTA DE RECURSOS FINANCIEROS

FIGURA 7.

EL ELEMENTO HUMANO EN LA EMPRESA

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EL PERSONAL DE LA EMPRESA

FIGURA 8.

LA EMPRESA EN SU MEDIO AMBIENTE NACIONAL E INTERNACIONAL

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FIGURA 9.

LOS FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN LA EMPRESA

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FIGURA 10.

FACTORES ECONÓMICOS EXTERNOS QUE RESTRINGEN LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES

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FIGURA 11. LA EMPRESA Y SUS REACCIONES FRENTE A LOS FACTORES EXTERNOS

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FIGURA 12. LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES PREPARATORIAS

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FIGURA 14. VARIACIONES EN EL GRADO DE INTENSIDAD DE LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES DURANTE UN PERÍODO DE 45 SEMANAS 1. Estudio.

2. Diseño.

3. Perfeccionamiento. 6. Comercialización.

4. Aprovisionamiento.

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5.' semana

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7. Distribución.

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FIGURA 15. RELACIONES ENTRE CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES Y EL CONJUNTO DE LAS DEMÁS ACTIVIDADES

PREPARATORIAS

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COMERCIALIZACIÓN

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FIGURA 16.

RELACIONES ENTRE CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN Y EL CONJUNTO DE LAS DEMÁS ACTIVIDADES

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FIGURA 17.

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FIGURA 18.

CIRCULACIÓN DE LOS FONDOS DE LA EMPRESA '

1 Reproducido con la autorización de H. B. MAYNARD: Industrial Engineering Handbook (Copyright 1956, McGraw-Hill Book Co.).

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