TEMA 1
ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL
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1.- ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL 1.1.-El departamento comercial
La Dirección Comercial es el área que gestiona las ventas y operaciones comerciales.
El Marketing, las ventas... la sociedad de la información y el consumo goza de una salud excelente. Si duda, en un entorno tan competitivo, las empresas deben competir por el último euro del bolsillo de cada cliente. La competencia es feroz. La ley de la oferta y la demanda encuentran su razón de ser y los consumidores deben ser los más beneficiados. Ante esta situación, no nos debería extrañar que las empresas quieran contar en su plantilla con “el mejor vendedor del mundo”, ese capaz de vender hielo en el Polo Norte...
El capital humano es el activo más importante de las empresas. Por ello, alimentar el conocimiento de nuestro personal se vuelve imprescindible para competir en el mercado. Teniendo en cuenta, además, el hecho de que, para muchas empresas las ventas sean su motor, contar con un departamento comercial bien estructurado y organizado, con un personal altamente cualificado y con verdaderas dotes comerciales se ha convertido en necesidad básica para muchas.
El principal objetivo de las empresas es lucrativo, es decir, trabajan para ganar dinero. Para conseguirlo, deben vender los productos que fabrican, pensando como buenos profesionales del Marketing, deben fabricar todo lo que puedan vender. Para ello, es de vital importancia saber si existe en el mercado una necesidad insatisfecha; una necesidad que la empresa pueda satisfacer con su oferta. Es de vital importancia, también, conocer al cliente, mantenerse informada de todas sus
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características, su comportamiento, sus motivaciones de compra... En este contexto nace el departamento comercial. Las empresas ya no se conforman con contratar dos o tres personas que recorran las calles, puerta por puerta, tratando de vender. Ahora, la venta se organiza desde los despachos. El departamento comercial puede estar ubicado en diferentes posiciones dentro del organigrama general de la empresa, dependiendo de factores internos y externos:
•
El tipo de empresa generalmente, en las empresas encargadas de
transformar
materias
primas
en
productos
elaborados,
la
importancia
del
departamento comercial es menor que la de una empresa 100% comercial, un distribuidor, o un comercio minorista. Las editoriales y emisoras de radio suelen dividir el departamento comercial en subdepartamentos funcionales. Veamos cómo está estructurado el departamento comercial de Canal SUR:
•
El tamaño de la empresa Cuanto mayor es el número de personas que
forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas grandes es necesaria la división o agrupación del personal por áreas
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geográficas, tipos de clientes, tipos de productos... Las grandes empresas suelen tener organigramas muy complicados, como el de MAPFRE, que vemos a continuación:
Por el contrario, las pequeñas empresas y empresas familiares suelen tener estructuras más simples, concentrando, incluso varias funciones en la misma persona.
•
La cobertura geográfica de la empresa las empresas multinacionales
suelen presentar una estructura dividida en áreas geográficas o países en los que están presentes. •
El tipo de producto: El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la
especialización del personal. Se han de marcar diferencias entre las líneas de productos.
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•
la filosofía que se va a seguir
•
Los recursos económicos,
•
La proyección de futuro,
•
El tipo de mercado
El departamento de ventas es considerado el más importante dentro de la empresa. Siempre ha contado con los mayores presupuestos, pero también es al que más se le exige. El éxito de la empresa, medido en términos de rentabilidad y beneficio, depende directamente de la labor del comercial.
Por ello, es muy común encontrar al departamento de ventas o comercial en dependencia
directa
de
la
alta
dirección.
La
coordinación
entre
ambos
departamento debe ser perfecta. La alta dirección, como sabemos, es la encargada de fijar los objetivos generales. Es decir, marca el rumbo.
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GRANDES
PYMES
DIRECTOR COMERCIAL
DIRECTOR COMERCIAL
GERENTE DE VENTAS
GERENTE DE VENTAS
FAMILIARES SOCIO COMERCIAL
SOCIO ADMINISTRAD
GERENTE DE VENTAS SUPERVISOR DE VENTAS
FUERZA DE VENTAS
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FUERZA DE VENTAS
SUPERVISOR DE VENTAS FUERZA DE VENTAS
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1.1.1.- Tipos de estructura Según lo dicho, la estructura del departamento y de la red de ventas puede adoptar varios de estos modelos o una combinación de ellos. Veamos los más destacados:
ESTRUCTURA POR ZONAS Es la más común de las estructuras, como forma única o combinada con otros sistemas.
La distribución de la red comercial por zonas o distritos siempre se adopta como fórmula para concentrar los esfuerzos de los equipos y ahorrar tiempos y costes de desplazamiento.
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Para la zonificación, es preciso conocer, por áreas geográficas, su respectiva importancia en orden de probabilidades de venta. O dicho de otra forma, debemos conocer el mercado potencial y los posibles consumidores, su capacidad de compra, sus motivaciones...
De igual forma, para la zonificación, la determinación de territorios o áreas comerciales los factores básicos son dichos en índices de capacidad de compra o cuotas de mercado, teniendo en cuenta además, las superficies y grados de densidad de cada zona.
Otra posible opción a barajar a la hora de trazar nuestras zonas, puede ser adoptar los datos y el mapa de áreas de NIELSEN. Otro dato a tener en cuenta es el nivel de la renta familiar según comunidades.
ESTRUCTURA POR LÍNEAS DE PRODUCTO – SERVICIO. Necesaria, sobre todo cuando el número y la diversidad de referencias de nuestra oferta son abundantes; en el caso de productos o servicios complejos y que requieren personal especializado en cada área...
Esta estructura, si es fuerte la necesidad de especialización según productos muy diferentes entre sí, dará lugar a la existencia de equipos de venta igualmente especializados, incidiendo sobre los mismos o distintos segmentos de clientes.
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ESTRUCTURA POR SEGMENTOS DE CLIENTES Puede o no ser consecuencia necesaria de la estructura por líneas que acabamos de ver y ser factible de combinarse con ella. Cuando por las características o por la categoría de los diversos tipos de clientes lo aconseja, lo normal es distribuirlos en grupos homogéneos o segmentos.
En tal supuesto, se asigna a cada segmento uno o varios equipos comerciales, bajo la dirección del correspondiente jefe de equipo y a los efectos prácticos, cada vendedor se ocupa de visitar su propia lista de clientes.
Las ventajas de este último sistema son: •
Tienen en cuenta, no necesariamente razones de especialización técnica de los vendedores o de los clientes, sino la conveniencia de aplicar un distinto tipo de trato comercial debido a otros motivos.
•
Se evitan solapamientos y conflictos entre vendedores al tener cada uno bien delimitados sus clientes, sobre los que es él y sólo él quien actúa. De antemano, se sabe cuál es la cartera de cada uno, sin problemas.
•
Por este sistema, el vendedor se centra en determinados clientes, llega a conocerlos, profundiza en sus necesidades y problemas, se ocupa de su seguimiento y puede proporcionarles un trato más personalizado y un mejor servicio, lo que redunda en mejores índices de calidad y cantidad de resultados.
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La clasificación o segmentación se realiza según la diversa categoría de unos y otros clientes, deducida de su respectiva capacidad de compra, de su influencia en el sector...
En este sentido, la cartera de clientes VIPS suele ser reservada a un Director de cuenta su a un equipo ejecutivo o al propio Director comercial o de ventas, al delegado... compensando, en su caso, al vendedor que abrió la relación, mediante una participación en las comisiones. Según se trate de clientes potenciales o actuales, y dentro de éstos, teniendo en cuenta su grado de habitualidad de compra.
•
La previa visita informativa a clientes potenciales, puede dejarse a un equipo de vendedores bisoños o junior, para preparar la visita definitiva a cargo de otro equipo de vendedores más veteranos, en fecha oportuna
•
Un equipo consigue fidelizar clientes, hasta convertirlos en habituales o conseguir que suscriban y comprometan un programa de suministro; y se encarga a otros vendedores de menos capacidad o competencia las sucesivas entrevistas
•
Pertenencia de los clientes a distintos sectores o segmentos de mercado. Por ejemplo, destinando distintos equipos según se trate de:
Sectores industriales o profesionales
Centrales de compra o detallistas independientes
Intermediarios y clientes finales
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Como vemos, en las organizaciones comerciales no hay un de modelo estándar de organización, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados sobre organización comercial han dado como resultado una seria de principios básicos necesarios para estructurar el departamento comercial y la empresa en general:
•
Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, del departamento e y los individuales de cada puesto de trabajo. Toda la organización, desde la gerencia hasta la fuerza de ventas, debe trabajar para lograr un objetivo común.
•
Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la consecución de resultados. Los empresarios tienden a exigir sin delegan autoridad. Es muy importante equilibrar esta balanza. El departamento responsable de ventas, debe gozar de la independencia que corresponde a la responsabilidad que supone su labor.
•
Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que están haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servirá para nada.
•
Se debe convertir el departamento comercial en un equipo de trabajo, coordinado, comunicativo, interrelacionado con otros departamentos, cooperativo y dispuesto a colaborar con otros.
•
Revisar que, por lo menos un 70% de las actividades que realiza el departamento y cada miembro del equipo, esté orientado a un cliente interno o externo.
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•
Como consecuencia lógica del punto anterior, menos del 30% de las actividades, deben estar orientadas al jefe.
•
Que cada integrante del equipo debe estar plenamente convencido de que la verdadera misión de la empresa es servir al cliente que le da razón de ser. Muchas veces y para muchos vendedores, esto es misión imposible. Para muchos, lo principal es vender, cuanto más, mejor.
•
Convencer a todos de que existe un cliente interno además del cliente externo. El cliente interno también tiene necesidades. Debemos tener claro, cuando trabajemos en equipo, ya sea un equipo comercial o de cualquier otra naturaleza, que donde termina mi trabajo, comienza el de un compañero. Por ello, debemos ser claros y minuciosos en todas nuestras tareas, para que nuestro cliente interno no pierda tiempo descifrando rompecabezas.
•
Que cada equipo de trabajo determine cuáles son los servicios que debe ofrecer a sus clientes internos o externos, ya que estos son los que justifican la existencia de dichos equipos en la empresa.
•
Buscar que cada dirigente, vaya transitando de un rol de demandante de servicios a un demandante de resultados. Es una forma de ponerse en la piel del otro, para mejorar en nuestro trabajo.
•
10.- Lograr que cada equipo de trabajo se reúna al menos una vez a la semana, buscando que las reuniones se conviertan en poderosas herramientas de trabajo.
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•
Unidad de mando. Cada comercial dependerá de un solo jefe y trabajará directamente con él. Los jefes conocerán el número de colaboradores a su cargo.
•
Todas las funciones estarán definidas hasta en los últimos detalles. En un nivel superior, por el Gerente de la organización; después, el Director Comercial debe fijar los objetivos propios de su departamento y de cada vendedor.
•
Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas.
•
Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotación del personal comercial lo más baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes pérdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atención al cliente.
•
Flexibilidad. La organización ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado, previniéndolas y haciendo frente a los cambios de negocios, sin pérdidas en el rendimiento.
•
Expansión. Cuando se efectúe una expansión con el consiguiente aumento del número de ventas y trabajo, hay que prever la ampliación de personal para poder atender adecuadamente a los clientes.
•
Coordinación. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo.
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Adecuar a los comerciales en función de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todas estén atendidas y cubiertas.
•
Creación de la figura «junior». En todo equipo comercial es interesante contar con la presencia de personal «junior», para que actúen de comodín en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente serán promocionados.
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1.2.- La dirección comercial
“La misión de la dirección de ventas es planificar, dirigir y controlar al equipo comercial para cubrir objetivos previstos. Es la dirección de ventas la responsable directa de lograr ingresos, aumentando la cuota de mercado y optimizando los beneficios del negocio” Lorenzo Iniesta.
Hoy en día está considerado uno de los principales departamentos de la empresa. El equipo comercial, por su permanente contacto con la realidad del mercado, desarrolla una extraordinaria función de prospección, aportándonos información sobre la competencia y la demanda.
Esta información es de incalculable valor para el desarrollo del negocio. Para establecer los objetivos generales y de cada departamento, realizamos un análisis externo e interno de la empresa, que resumimos en un análisis DAFO. Para realizar este análisis, solemos recurrir a estudios de mercado que incluyen encuestas, complicando muchísimo la metodología. Debemos tener presente que mucha información que necesitamos para la toma de decisiones la tenemos en la propia empresa. Nadie sabe más del mercado que nuestros propios vendedores: •
tratan directamente con nuestros clientes
•
pueden saber, in situ, dónde hay puntos de insatisfacción en nuestro producto
•
pueden ayudarnos a identificar nichos de mercado
•
con ellos, podemos desarrollar un producto a medida del cliente.
Los comerciales son, por tanto, la vanguardia táctica del Marketing y el mejor instrumento de control del día a día del mercado.
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La formación de nuestros comerciales debe ser óptima. Las Escuelas de Negocios y de formación continua son una de las mejores alternativas para formar a nuestro equipo. Un equipo que esté atento a los cambios del mercado, y que sea capaz de reaccionar frente a ellos. Sabemos que estamos en un entorno cambiante, muy competitivo. El vendedor es el embajador de la empresa “en casa del cliente”
1.2.1.- La dirección de ventas. La dirección de ventas puede definirse como la planificación, organización, ejecución y control de las políticas y estrategias de ventas de una organización, en el marco de un plan de Marketing.
Dentro de la división de Marketing y bajo dependencia directa del Director Comercial, el Director de Ventas redacta, propone y dirige el plan de ventas, siendo el principal responsable del cumplimiento de sus objetivos.
El Director de ventas es responsable de: •
Motivar al equipo hacia la calidad en el trato antes y durante las entrevistas y durante el seguimiento y postventa, proporcionando el mejor servicio personalizado al cliente y fomentando la buena imagen de marca de la empresa.
•
Lograr las cuotas de venta previstas en términos de cifra de ventas y volumen de negocio; incluyendo aquí los objetivos de mantenimiento, incremento y renovación de la cartera de clientes.
•
Ahorrar costes, superando el punto crítico, obteniendo los ingresos propuestos,
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allegando
óptimos
beneficios
y
asumiendo
la
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responsabilidad de alcanzar la más rápida y excelente recuperación del capital invertido.
Bajo su responsabilidad operan los supervisores o inspectores regionales, los delegados de zona, los jefes de equipo y los vendedores y los representantes o comisionistas.
•
Inspectores / supervisores comprueban minuciosamente el buen desarrollo
de
lo
planificado,
proponiendo
la
corrección
de
las
desviaciones.
•
Directores regionales Dirigen en su región el desarrollo de los programas del plan de ventas, procurando la coordinación entre las distintas zonas de que se compone aquélla.
•
Delegados / jefes de venta ejecutan y controlan su respectivo plan zonal sobre el terreno, además de atender y vender a los principales clientes.
•
Jefes de equipo dirigen, motivan sobre el terreno y, cuando es preciso, acompañan en las visitas a su respectivo equipo de vendedores y promotores, sobre todo a los recién contratados.
•
Vendedores / promotores Los vendedores desarrollan contactos logrando pedidos. Los promotores se ocupan de contactar y mantener relaciones con los detallistas, ayudándoles en acciones de trade marketing, merchandising...
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1.2.2.- El Director Comercial
La misión de la dirección de ventas es redactar el plan de ventas y dirigir y controlar al equipo comercial en cuanto a los objetivos previstos, dentro del sistema de ventas adoptado, estableciendo las previsiones de ventas; implantando y manteniendo vivo el censo de clientes; estructurando zonas, diseñando rutas, cupos de visita y cuotas de venta y llevando a cabo la selección, formación, contratación e incentivación del personal comercial, tanto propio como ajeno.
El Director comercial es el encargado de llevar el peso de trabajo del departamento. Generalmente: •
Analiza y desarrolla la metodología de trabajo incluida en el «manual de ventas».
•
Determina el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes, utilizando datos estadísticos, estudios realizados por empresas especializadas...
•
Elabora las previsiones de venta de común acuerdo con el departamento de Marketing, quien debe coordinar la función comercial y producción para no quedarnos en ruptura de stock.
•
Planifica los objetivos y estrategias de su equipo.
•
Desarrolla una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos.
•
Recluta y selecciona al personal de ventas, o contribuye a ello.
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•
Imparte
formación
a
los
nuevos
vendedores
con
arreglo
a
los
conocimientos y otras técnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones.
•
Los motiva y dinamiza para que desempeñen su trabajo lo mejor posible.
•
Valora y controla su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos.
El Director de ventas debe tener total disponibilidad, se debe a sus clientes y generalmente, no tiene horario fijo de trabajo.
•
Debe tener capacidad para dirigir y motivar a su equipo. Dirigir “es hacer que la gente haga cosas”; motivar es conseguir “que lo quieran hacer”.
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•
Debe ser un buen organizador, planificador, administrador y controlador.
•
Debe entender las consecuencias económicas de la empresa
•
Debe tener formación suficiente para reclutar y formar a su equipo
•
Debe asumir que trabajará más que el vendedor
•
Debe desear ser Director de ventas.
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Ser Director comercial no es tarea fácil. Es un puesto sometido a muchas presiones y agobios: •
Desde el departamento de administración le insisten para que cobre las facturas pendientes. La tarea del cobro de impagados puede causar muchos quebraderos de cabeza al vendedor: facturas devueltas, atrasos en los pagos...
•
La gerencia le insta a vender más. “Debemos cumplir un objetivo de ventas y hay que pelear para conseguirlo”. La marca de una empresa casi siempre se mide en volumen de ventas y, si se desvía demasiado del objetivo, el Director Comercial recibirá un toque de atención desde arriba
•
El departamento de producción también presiona al Director de ventas. Los excesos o las rupturas de stock también son, en parte, un quebradero de cabeza para el Director comercial
•
Y todo su equipo de ventas, los vendedores, los que están en la calle, le cuentan todos sus problemas. Porque vender no es fácil, porque, como afirman muchos, “la calle quema” y puede acabar con la paciencia de cualquiera. Pero el vendedor siempre debe guardar la compostura ante el cliente. Y encuentra un hombro amigo del Director comercial...
Con esto, podemos concluir, que el Director comercial tiene gran dependencia de otros departamentos. Una parte importante de la marcha de la empresa es responsabilidad suya. Vender no es fácil.
La realidad del mercado, el cara a cara con el cliente es duro porque el vendedor no está solo en el mercado: el mercado está lleno de competidores. Y el vendedor
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debe demostrar que su empresa es la mejor. El Director de Marketing, en su oficina, debe analizar el mercado y de encontrar un argumento de peso, una ventaja competitiva que ayude al vendedor en su labor.
Con todo esto, podemos afirmar que el puesto de Director de ventas es un puesto especial porque:
•
Factores externos como la competencia o el marco legal influyen en las ventas.
•
A pesar de ello, debe predecir el futuro y planificar las ventas.
•
Depende de otros departamentos.
•
Su equipo trabaja en solitario y lejos de su control.
•
Su empeño, incrementar las ventas, se consigue a costa de otros directores de venta, los de la competencia, que comparten su mismo objetivo.
Las siete claves del Director de ventas •
PLANIFICACIÓN: establecer los objetivos del equipo de ventas
•
ORGANIZACIÓN: la estrategia para lograr los objetivos
•
RECLUTAMIENTO: selección de las personas adecuadas
•
FORMACIÓN: Perfeccionamiento de los conocimientos necesarios
•
MOTIVACIÓN: conseguir mejor resultado, “hacer que quieran hacer”
•
CONTROL: certificar que los resultados concuerdan con lo planteado
•
SEGUIMIENTO: establecer un sistema de retroalimentación.
La motivación del personal es una de las funciones clave del Director Comercial.
“Motivar es animar a la gente a que haga cosas y conseguir que quieran hacerlas”
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El ser humano tiene tendencia a resaltar lo malo, los defectos, lo que no le gusta... mientras que lo bueno, siempre se da por hecho... que su equipo funcione es un motivo suficiente no sólo para estar contento con él en el despacho: el equipo debe percibir esa alegría, porque a todos nos viene bien que nos digan lo buenos que somos... aunque sólo sea de vez en cuando...
Ampliaremos más adelante todo lo relacionado con la motivación del personal de ventas, pero antes, un breve adelanto de cómo debemos motivar al equipo: mediante •
Un sueldo fijo seguridad
•
Incentivos económicos o comisiones
•
Felicitándoles satisfacción en el trabajo
•
Dándoles confianza
•
Delegando responsabilidades y autoridad
El Director comercial debe ser el líder de su departamento. Un líder tiene la capacidad para inducir a acciones voluntarias. La posición en el organigrama no hace líder al Director comercial. El liderazgo es una cualidad innata que está al alcance de muy pocos. El liderazgo es una condición que la dan los otros, los seguidores. Un líder
•
Transmite seguridad
•
Ayuda en el trabajo, en la vida...
•
Motiva al equipo, anima que quieran hacer cosas
•
Enseña, instruye...
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Para ser líder se tiene que hacer con las siguientes cualidades que se irán perfeccionando con el paso de los años y la experiencia:
•
Entusiasmo tranquilo. El líder utiliza frases como “tú puedes hacerlo”
•
Valor, lealtad a sus propias convicciones
•
Capacidad de sufrimiento (propio y de los suyos) y alegría por la batalla
•
Confianza en si mismo, sabe de qué es capaz y de qué no es capaz.
•
Siempre está dispuesto a escuchar y valorar las opiniones contrarias
•
Integridad: mantiene sus promesas porque no se compromete de forma temeraria. Es leal a la empresa y a los suyos
•
Interés auténtico por las personas que tiene bajo su mando y respeto hacia ellos. Pero sabe marcar las fronteras y se mantiene firme cuando es necesario.
•
Fino sentido del humor: un chiste en un momento oportuno puede ser más útil que todas las arengas del mundo.
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1.2.3.- ¿Dirección Comercial o Dirección de Marketing? En muchas empresas, generalmente de pequeño tamaño, ambas funciones se confunden, o son demasiado pequeñas para tener una estructura demasiado jerarquizada. Vamos a centrarnos en el caso de empresas en las que sea necesaria la presencia de ambos departamentos.
Podemos decir que el departamento de Marketing piensa estratégicamente y el departamento comercial entra en acción para cumplir los objetivos fijados. Además, el departamento comercial es un gran apoyo para el de Marketing en muchos aspectos. Por ello, es muy interesante y de vital importancia que ambas funciones deben trabajar de forma sincronizada y en equipo.
El departamento comercial se de gran ayuda al de Marketing en las siguientes situaciones: •
Proporciona datos obtenidos del mercado directamente y a través de los rapports de vendedores así como su control.
•
Puede ayudar en las modificaciones o ayuda para crear nuevos productos.
•
Aporta un criterio de mercado actual en su fijación.
•
Señala los canales más adecuados en cada momento y condiciones.
•
Determina las formas más adecuadas para hacer llegar el mensaje al mercado.
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1.2.4.- Directrices para el futuro La tendencia es clara: los clientes serán siempre más exigentes, poseerán mayores conocimientos y requerirán que se diseñen estrategias de venta más específicas totalmente «hechas a medida» y completamente diferentes a las tradicionales.
La
saturación
publicitaria
en
medios
convencionales hace que el cliente esté expuesto
a
miles
de
mensajes
publicitarios diarios. Esto, unido al hecho de que el atractivo del mercado impulsa y favorece
la
entrada
de
nuevos
competidores, hace que la competencia sea cada vez más feroz en el punto de venta. Y la tendencia es que este hecho se prolongue en el tiempo.
Todo parece indicar que la competencia se vuelva más dura, esté mejor preparada y sea capaz de responder en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestras iniciativas comerciales.
La orientación al Marketing y la sensibilización por todo lo que tiene que ver con el análisis y estudio del mercado, hace que la competencia también aprenda a reaccionar rápidamente ante movimientos del mercado.
Además, con una total globalización de los mercados, a la competencia nacional se sumará la internacional.
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Los avances tecnológicos y el aprendizaje por parte de las empresas, harán que los productos y los servicios sean cada vez más equiparables entre sí, lo cual provocará que el diferenciarse sea más difícil y costoso de lo que ya es.
Además,
las
nuevas
tecnologías,
unidas
al
desarrollo
imparable
de
las
telecomunicaciones, cambiarán todavía más las reglas del juego en el mercado, obligando a las organizaciones a reaccionar rápidamente para sobrevivir.
Los vendedores serán, en general, más caros, en menor número, más difíciles de dirigir y más exigentes, ya que estarán más preparados y sus valores y objetivos personales no siempre coincidirán con los de la organización.
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1.3.- El día a día en el departamento comercial La función del vendedor no es solamente venta. El vendedor debería dedicar por lo menos 1/3 de su tiempo a trabajo en la oficina: planificando rutas, rellenando informes... algunos de los trabajos “extra-venta” que deben hacer los vendedores son trabajos administrativos.
Generalmente, no suelen ser bien recibidos por los vendedores. Al vendedor, con su vocación comercial, le estimula la calle, el contacto con el cliente, el diálogo... estar en la oficina se le hace bastante cuesta arriba.
Los trabajos administrativos comprenden las siguientes tareas:
•
la realización de informes sobre los clientes visitados
•
envíos de información solicitada en sus visitas
•
control de gastos
•
revisión de facturas
•
gestión de cobros de impagados,
•
rellenar hojas de pedido
•
mantener su base de datos de clientes actualizada
Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera que todos actúen igual y de forma adecuada a nivel administrativo. No olvidemos que esta actividad supone una de las mejores fuentes internas de información para la empresa. El vendedor es quien vive directamente el mercado.
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La aplicación de una política de CRM (bases de datos inteligentes), permiten al vendedor tener un conocimiento más profundo de sus clientes, segmentando su cartera según sus criterios propios...
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1.3.1.- Establecimiento de objetivos Los objetivos son fines, condiciones o sucesos que se desea alcanzar mediante la acción de la fuerza de ventas. Buscan motivación y orientación de los esfuerzos de la organización de ventas, proporcionando bases estándares para su incentivo, retribución, evaluación y seguimiento
A la vez que canalizan los recursos hacia su aplicación más productiva, expresan las expectativas de la dirección de ventas con respecto a dichos recursos, debiendo ser coherentes con la misión y los objetivos de Marketing.
FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE VENTA
Misión Corporativa
Objetivos Corporativos
Objetivos De MKT
Estrategias de MK
Directo
coordinado
Estrategias de ventas
coordinado
Obj. De vtas regionales
coordinado
Tácticas de ventas
coordinado
Estrat. De vtas por distritos
coordinado
Implementación de ventas
coordinado
Tácticas de vtas por distritos
Control de ventas
coordinado
Obj. Personales de vtas
Marketing MIX
Ejecución de MK
Objetivos De ventas
Control de MK informe
Reflejo de los objetivos generales de la empresa (objetivos corporativos), que derivan en objetivos de Marketing (imagen, posicionamiento, penetración, cuotas,
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beneficios...),
los
objetivos
generales
de
la
fuerza
de
ventas
deben
ser
determinados por la dirección de Marketing, teniendo en cuenta la previsión de resultados y objetivos propuestos en el plan de Marketing.
La dirección de ventas será la encargada de formular y asignar los objetivos específicos (por territorios de ventas y personales), teniendo en cuenta:
•
la naturaleza, tamaño y estructura de la misma;
•
los clientes actuales y potenciales.
•
el mercado y la competencia, donde las bases de la estructura (regiones, distritos, equipos de venta) deberán participar activamente en forma de propuestas de objetivos específicos acordes con el marco de los objetivos generales de ventas.
Al fijar objetivos, es conveniente involucrar a todo el equipo. Como hemos dicho, los vendedores son los que más conocen los aspectos y peculiaridades concretas de su zona y sus clientes, por lo que pueden aportar una serie de datos interesantes para el planteamiento de los objetivos. Además, involucrar al equipo comercial en esta tarea, es una forma excelente de motivarles: Los vendedores se sienten parte importante del centro de decisión de la empresa.
Se trata, por tanto, de un proceso de etapas sucesivas en dos direcciones de la cúpula a la base (objetivos) y de la base a la cúpula (propuesta de objetivos), según hemos visto en el esquema anterior.
Los objetivos personales de ventas, o cuotas, orientan y dirigen la preparación de los planes personales de ventas, cronogramas de actuación y planes de visitas, cuyo grado de consecución provee las bases para el control de ventas, que a su vez
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nutrirá el control de Marketing como una variable que es del mismo, siendo, este último, la base para el repaso y revisión de los objetivos de Marketing y con ello, de los objetivos de ventas.
Es conveniente disponer de un análisis histórico de las ventas realizadas en los tres o cinco años últimos para conocer la evolución de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices o «recomendaciones» dadas por la empresa, estaremos en disposición de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
Características de los objetivos de ventas Los objetivos de ventas deben ser: •
específicos todo vendedor y jefe de ventas debe tener asignados sus propios objetivos, es decir, que éstos sean nominativos. En el caso de equipos de ventas, la asignación de objetivos individuales podría obstaculizar el trabajo en conjunto, en cuyo caso, los objetivos deben asignarse al equipo y no a cada vendedor o, en un estadio intermedio, establecer y compatibilizar objetivos individuales con objetivos grupales. En el caso de los jefes de ventas, se deben distinguir objetivos individuales (si tienen asignada la atención individual de cuentas) de los grupales, asignados al territorio de su incumbencia y realizables por sus colaboradores. Los objetivos grupales señalados a los distintos jefes de venta, deben ser algo inferiores a la suma de los objetivos individuales del personal de ventas asignado, dado que el fracaso de uno de ellos podría significar el de toda la estructura, a menos que éste pudiera verse compensado con la sobreventa de otros empleados de su territorio.
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El análisis de resultados se ve facilitado y enriquecido cuando la especificidad de los objetivos es además de “por persona”, por producto o líneas de producto y por clientes (nominales y por tipos, rutas,...)
•
cuantitativos la correcta evaluación y seguimiento del rendimiento y sus desviaciones respecto de lo previsto, tanto para el propio vendedor como para la dirección de ventas, pasa por la expresión cuantitativa de los objetivos, ya sea en cifras absolutas (objetivos en cifra de ventas) o en términos relativos (ratios). Aun cuando se trate de objetivos cualitativos, deben tener su expresión cuantitativa. Si se trata, por ejemplo, de la satisfacción de clientes, debe hacer referencia a la escala de medida de ésta, expresándose el objetivo como un porcentaje de incremento de la medida anterior, o como una puntuación determinada a obtener en una encuesta predefinida al efecto.
• Objetivos cuantitativos: – Previsión de ventas en pesetas. – Previsión de ventas en productos. – Previsión de ventas por zonas geográficas. – Previsión de ventas por vendedores. – Número de visitas. – Número de pedidos…
• Objetivos cualitativos: – Captación de nuevos clientes. – Recuperación de clientes perdidos. – Introducción de nuevos productos. – Ampliar gama en un punto de venta.
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– Conseguir mayor cobertura territorial. – Dar mayor rotación a un producto…
•
medibles esta característica requiere la concurrencia de la anterior y de que se disponga de la información en tiempo y forma que permita la precisa medición del grado de consecución. Así, todo objetivo no expresado en términos cuantitativos, o del que no se dispone de la información necesaria en tiempo y forma, no cumple su papel, dada la imposibilidad de establecer objetivamente el grado de cumplimiento en que se está, o el que finalmente se ha conseguido.
•
expresados por escrito la necesidad de su expresión escrita deriva de la vulnerabilidad e la memoria y del carácter de compromiso forma que es aconsejable que adquieran, especialmente si de ellos se derivan los sistemas de remuneración e incentivo. Además, deben ser firmados en prueba de conocimiento y aceptación, y formar parte importante de la relación contractual de unos con otros.
•
Precisos, simples y comprensibles en la expresión de los objetivos, todos deben entender lo mismo y sin dificultad. Ello requiere una expresión lo más sencilla posible, en términos que no ofrezcan dudas y con un ámbito perfectamente delimitado (sujeto, objeto, cuantía y alcance). Toda ambigüedad o complejidad en su entendimiento o aplicación irá en detrimento directo de su consecución, seguimiento y control.
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•
Razonables
Deben
ser,
a
su
vez,
razonables,
aunque
por
consideraciones psicológicas y de motivación, deben ser fijados por encima de los valores estimados, con ánimo de ser cumplidos y no dejados a la inercia de los acontecimientos y referidos a un período de tiempo concreto.
Los objetivos se deben poder alcanzar, de acuerdo con los recursos disponibles y los condicionantes situacionales.
Todo objetivo que se considere a priori inalcanzable, pierde su función de motivación y dirección del esfuerzo que entraña.
A su vez, se aconseja que, siendo alcanzables, se fijen en cuantía tal que impliquen un reto para quien debe alcanzarlos, entendiendo que así se promueve una atención especial y un esfuerzo adicional.
Quien sienta o considere los objetivos asignados como fáciles de conseguir, probablemente, además de desmotivarse, dosificará su esfuerzo y correrá el riesgo de no alcanzarlos en tiempo y cuantía solicitados. Aun cuando esto no ocurriera, y los objetivos pudieran ser alcanzados con prontitud, puede motivar acciones dilatorias de los resultados para no exagerar la cifra de cumplimiento y no provocar un aumento exagerado de los objetivos para el siguiente período.
•
Con ánimo de ser cumplidos de no existir dicho ánimo, difícilmente servirán para algo, en cuyo caso se aconseja no establecer objetivos. el ánimo de ser alcanzado se da en la adecuación de los objetivos a las circunstancias
Negocios y Dirección
de
venta
y
en
la
atención
que
se
pone
en
su
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cumplimiento, expresada en su relación con sistemas de remuneración, incentivo y motivación.
•
Referidos a un período de tiempo determinado se trata de conocer el tiempo que se dispone para alcanzar los objetivos para poder planificar el esfuerzo.
Objetivos más comunes Dependiendo del contexto del sector y producto – mercado, así como de la estrategia y táctica de Marketing y ventas, existirán objetivos más o menos peculiares o con expresiones particulares que, no obstante, estarán relacionadas con objetivaciones genéricas que darán lugar a unos objetivos más comunes asignados a la fuerza de ventas, y de se detallan a continuación:
1. Obtención de una cifra de ventas determinada también denominados cuotas de venta, persiguen cristalizar el esfuerzo global de Marketing, siendo la base para la determinación de la rentabilidad de sus acciones más directas. Su magnitud global debe tener su expresión en cada territorio y miembro de la estructura con responsabilidad directa en ventas, pudiendo desglosarse en ítems específicos si la promoción, seguimiento y control necesitan ser más exhaustivos.
2. Hacer nuevos clientes este objetivo cobra especial significado en estrategias de penetración o en mercados en crecimiento y está enfocado a la estabilidad y crecimiento de la cartera. Puede ser expresado por número de clientes si éstos son homogéneos (o cantidad de clientes nuevos por cada tipo de cliente) o como una cifra o cuota de venta a realizar en cliente nuevo.
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3. Incrementar las compras medias por cliente
enfocado a mejorar la
actuación en cada cuenta, requiere su expresión en porcentaje o cifra específica de venta, pudiendo estar referido a la cartera o por cada cliente
4. Incrementar el volumen medio de cada pedido siendo un pilar del anterior, busca la alteración de hábitos de compra a favor de la optimización de los costes fijos atribuibles a cada pedido, que incluso pudiera reflejarse en el precio de venta. Indirectamente, puede propiciar la promoción de la totalidad de la cartera de productos en cada cliente. Puede ser expresado por cartera de pedidos de un territorio o por clientes.
5. Obtener una determinada cuota de mercado siendo típico como objetivo de Marketing, es el único objetivo de ventas que proporciona una perspectiva
relativa,
añadiendo
a
los
demás
objetivos
de
venta
la
consideración de los resultados de la acción de todos los competidores que concurren en el mercado. Como tal medida relativa, sus resultados evidenciarán la idoneidad de los objetivos de cifra de ventas, así como la meritoriedad de los resultados obtenidos respecto a los demás objetivos. puede tener su expresión referida a territorios de venta e incluso a clientes que se nutren de más de un proveedor. No obstante, para ello se deberá disponer de la información pertinente.
6. Conseguir un determinado margen comercial enfocado a la calidad económica de las operaciones y a la rentabilidad de la acción de ventas, pretende impedir un exceso de descuentos de precio, como forma de obtener mejores resultados de cifra de ventas. A su vez, promocionará la venta
de
aquellos
productos
de
mayor
margen
pudiendo
generar
desequilibrios importantes.
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7. Conseguir una determinada disminución del período medio de cobro enfocado a la mejor cualificación de clientes y operaciones, involucra a ventas en la gestión de cobros, promoviendo la calidad de las operaciones y el acortamiento de las actuaciones burocráticas y logísticas de cada pedido. Se expresará en números de días promedio por territorios y por clientes.
8. Conseguir información sobre el mercado, la competencia o el entorno.
9. Introducir nuevos productos pretende promover la introducción de nuevos productos. Sólo se justifica cuando la dificultad de venta de los nuevos productos se prevé superior a la del resto de componentes de la cartera. La incertidumbre en fechas de introducción, dificulta el establecimiento de este objetivo al inicio del período, debiendo realizarse coincidente con el lanzamiento. Puede expresarse en número de unidades o en cifra de ventas, por territorios o por clientes.
10. Mantener un determinado número y volumen de propuestas vivas en perspectiva enfocado a la regularidad de la acción de ventas, se relaciona directamente con los ratios de cierre de operaciones. El número y volumen de propuestas vivas se obtiene de dividir el objetivo de ventas por el ratio de cierre y así promover que se cumpla el objetivo de venta, para lograr la atención a la generación de propuestas nuevas.
11. Reducir los gastos medios por euro vendido.
12. Hacer un determinado número de visitas o contactos.
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1.3.2.- Herramientas de control y apoyo El seguimiento y control de la actividad de ventas persigue la consecución de los objetivos de ventas con la mínima desviación.
Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas gráficas que ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, existen programas de software capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y mercado, lo que redundará en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos del siguiente material logístico:
Fichas de clientes: El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de este tipo de documento; en él se recogen los siguientes datos:
• Datos del cliente y su clasificación. • Frecuencia de la visita. • Forma de pago y plazos. • Fecha de la última visita realizada. • Volumen de pedidos del año anterior. • Volumen de pedidos previstos para este año. • Cantidad servida en el último pedido. • La gama de productos que trabaja. • Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia. • Observaciones.
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Esto nos permitirá evaluar: • El tiempo transcurrido desde la última visita. • La rotación del producto en ese tiempo. • El comportamiento de nuestro producto en ese período. • Tendencias del mercado…
Informe diario, report (inglés) o rapport Se entregará diariamente en las oficinas o se enviará semanalmente en caso de desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:
• La actividad diaria del vendedor. • Resultado de la gestión de ventas. • El grado de cobertura de los objetivos. • Gestión de cobros realizada. • Kilómetros recorridos. • Clientes nuevos conseguidos. • Productos vendidos. • Observaciones.
Nota de gastos Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear junto a los informes diarios la información recogida en uno y otro, para comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta información con la obtenida en el rapport nos permitirá verificar la veracidad de los datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes aspectos:
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• Rutas seguidas. • Kilómetros recorridos. • Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas. • Observaciones.
Informe mensual Este informe, que se emite a la dirección de la empresa una vez al mes, es realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la información dada por los vendedores con su análisis. Entre los principales puntos que trata están:
• Análisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente. • Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento. • Resultado de las acciones promocionales. • Situación del mercado. • Acciones de promoción local. • Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente. • Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la competencia. • ...
Las reuniones de trabajo Todo directivo debe saber conducir con éxito las reuniones de trabajo las reuniones de trabajo se hacen para hablar sobre los objetivos (fijación de nuevos objetivos, control y seguimiento).
Debido a su carácter eminentemente práctico, hemos considerado oportuno marcar un guión que se debe seguir en todo o en parte, según el tipo de reunión.
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Fases de preparación: • Precisar el tema. – Obtener antecedentes e información, análisis. – Concretar el objetivo. – Preparar un guión detallado. – Seleccionar los puntos clave. – Definir conceptos. Revisar conclusiones previas, acordes con el objetivo.
• Organizar el grupo. – Examinar las características individuales. – Procurar que el grupo esté equilibrado. – Distribuir a los participantes del modo más eficaz y oportuno (es importante su colocación, principalmente en forma de U).
• Planear la reunión. – Preparar: introducción y clausura. – Prever cómo abordar los puntos que se vayan a debatir. – Programar las preguntas. – Determinar sistema de discusión. – Fijar tiempos.
• Prevenir los detalles. – Enviar la convocatoria con suficiente antelación, acompañada de la información precisa. – Disponer el material y la documentación adecuada. – Preparar convenientemente la sala de reuniones. – Comprobar todo con antelación.
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Formas de dirigir las reuniones para que sean eficaces: • Introducción. – Empezar a la hora señalada. – Centrar la atención del grupo. – Definir el propósito de la reunión. – Indicar procedimiento de discusión. Conseguir acuerdos.
• Dirigir la discusión. – Estimular la discusión: preguntar, evitar fricciones, moderar, controlar... – Hacer participar a todos, vigilar el ritmo. – Analizar y resumir con frecuencia. – Mantener la discusión centrada en el tema (los vendedores son muy dados a divagar).
• Conducir el resumen. – Señalar puntos de acuerdo y desacuerdo; conclusiones intermedias. – Valorar opiniones, observar su efecto al exponerlas. – Ser flexible, sin perder de vista el objetivo. – Considerar y resumir las soluciones posibles.
• Conclusiones. – Obtener acuerdo, comprobar comprensión y aceptación. – Fijar un plan de acción, responsabilizar a las personas en él. – Fomentar el espíritu de colaboración. – Clausurar la reunión a la hora prevista.
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Las zonas y rutas de ventas Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegación, distribuidor... La zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la tarea de valoración y control.
No siempre es conveniente realizar una división territorial. Analizaremos ahora tanto las razones que justifican esta división como los motivos que no la justifican. Queda justificada la división para conseguir:
• Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada. • Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas. • Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas. • Asegurar una mejor cobertura del mercado. • Eliminar la duplicidad de gestiones. • Establecer una mejor definición de las obligaciones del vendedor. • Un adecuado control y seguimiento. • Realizar planes de expansión.
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No se justifica la división en: • Empresas pequeñas, en las que hay que intentar llegar a todo el mercado. • En las compañías donde las ventas se deben más a la acción personal del vendedor que al producto. • En las empresas que, por política de producto y comercial, se da prioridad a la división por clientes que por zonas (empresas informáticas y otras de alto desarrollo técnico). • Aquellas empresas donde las ventas están valoradas por encima de otros factores
(generalmente
empresas
donde
trabajan
agentes
libres
y
comisionistas). El objetivo que se persigue con la división racional del territorio es cubrirlo de la forma más rentable, obedeciendo, en todo momento, a una lógica de marketing, verdadero artífice de las pautas de comportamiento del mercado.
1. Cómo establecer los territorios El objetivo ideal que se persigue con la división geográfica es elaborar sectores iguales, en función del potencial y la carga de trabajo. Se ha escrito mucho sobre los diferentes sistemas para poner en funcionamiento una zona; la realidad es que ésta queda configurada con un determinado número de clientes que, debidamente atendidos, nos permitirá fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta. No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisión, de acuerdo a unos parámetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de la gestión de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentación, negociación, esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados...
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2. Estudio de rutas Puede
definirse
aprovechamiento
del
como
la
técnica
tiempo
de
los
que
intenta
vendedores,
lograr
mediante
el el
máximo
estudio
y
establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar.
Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor o promotor ha de seguir para visitar, periódicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de rutas es la previsión y coordinación, en el tiempo y espacio, de los traslados y movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes:
• Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento. • Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad posible. • Reducir, en lo posible, la fatiga física de los vendedores. • Reducir al mínimo los gastos improductivos. • Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores. • Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.
3. Ventajas de definir las rutas
• Incremento del tiempo productivo (una visita diaria más supone, a lo largo de un año, en términos de tiempo de venta un mes más). • Consigue que se visiten a todos los clientes y no sólo los que son «amigos» o más cómodos para el vendedor. • Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos. • Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfacción del cliente de sentirse atendido.
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• Cubrir las zonas con igual intensidad.
El manual del vendedor o asesor comercial Tanto por el desarrollo creciente y dinámico que viene experimentando la empresa en general, así como por la competitividad establecida en estos momentos dentro
del
mercado,
las
empresas
se
ven
obligadas
a
establecer
un
perfeccionamiento a todos los niveles, de cara a superar lo logrado y alcanzar ambiciosos objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
Las empresas líderes no sólo quieren seguir manteniendo ese privilegiado puesto, sino también dotar de los conocimientos y herramientas de trabajo suficientes a las diferentes estructuras comerciales, para que en un momento determinado y frente a nuevas posibilidades de mercado, se tenga plena conciencia, por parte de todo el equipo humano, del reto que puede suponer y la responsabilidad que se debe adquirir.
Pasaron ya los años en los que la venta era un proceso relativamente fácil, ya que estaba orientada básicamente a cubrir necesidades primarias enmarcadas en un entorno competitivamente débil. En la actualidad, toda compañía debe considerar la venta y su proceso como una técnica perfectamente estructurada y organizada hacia un objetivo final. Por tanto, las empresas están obligadas a ofrecer a su red de ventas un instrumento que permita un mejor conocimiento de ella misma, el entorno y el producto. Este instrumento es el manual del asesor comercial, el cual permitirá homogeneizar su fuerza de ventas, además de dar unas pautas de comportamiento Lógicamente
el
y
un
amplio
soporte
del
conocimiento mismo
puede
para estar
realizar
mejor
reflejado
en
la
labor.
papel
o
informáticamente a través del portátil.
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El manual del vendedor debe ser un documento vivo, actual y de consulta. No se trata de alabar los logros alcanzados, sino de que su enfoque sea eminentemente práctico.
No puede considerarse como documento cerrado, ya que el propio dinamismo de la empresa, así como la evolución que experimente el mercado irán indicando una serie de cambios que han de ser introducidos en el momento que se considere oportuno.
El objetivo prioritario que tiene la compañía al poner en manos del vendedor el manual es beneficiarle a nivel personal, ya que se le ofrecen, de forma organizada y conjunta, las diferentes normas, precisas, concretas y útiles para desarrollar con éxito su labor profesional.
Con el manual del vendedor se pretende ofrecer una guía que ayude al vendedor a conseguir una mayor eficacia y resultados positivos en su trabajo, con la inmediata repercusión en la rentabilidad de la empresa. En él se deben encontrar todas las normas, sugerencias y temas de marketing para el desarrollo satisfactorio de la labor diaria.
El manual del vendedor es necesario en todas las empresas dedicadas a actividades comerciales, especialmente en aquellas que disponen de una amplia red comercial y en las que es difícil conocer, controlar e incentivar al equipo humano. El manual del vendedor debe suplir ese contacto diario con el staff directivo que sería deseable en cualquier red de ventas.
Debido al carácter práctico y general de este apartado, daremos unas pautas globales sobre los contenidos básicos que deben incluirse. Evidentemente, todo
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manual ha de ser adaptado a las características del producto y del mercado hacia el que va dirigido. Fundamentalmente, han de tratarse de forma exhaustiva los siguientes temas:
• Justificar la necesidad del manual. • Objetivos y filosofía de la empresa. • Producto, mercado, competencia. • Cartera de clientes. • El vendedor. • El punto de venta. • El control de la venta. • Gestión de ventas y sus técnicas. • Elementos motivacionales del vendedor. • Actividades de apoyo. • La comunicación y el vendedor. • La empresa y las nuevas tecnologías. • Régimen disciplinario.
En resumen, constará de todo aquello que repercuta en el mejor cumplimiento del trabajo diario y de la actividad en general.
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1. Formato del Manual del Vendedor Dado el dinamismo del entorno en el que se va a mover la empresa, con nuevos productos y servicios, aplicación de nuevas tecnologías, como la informática y las comunicaciones, y en una situación económico-social cambiante ante el reto de la CEE con el resto de países, debemos hacer un manual que fácilmente sea actualizable y permanezca siempre vivo. Por otro lado, e independientemente del tamaño de la empresa en la que se elabore, se debe conseguir que cualquier novedad llegue a todos en el menor tiempo posible.
Estas características hacen pensar en la necesidad de crear un material escrito presentado en tantos cuadernillos como capítulos existan o, de forma más operativa, en una carpeta de anillas con cada uno de los apartados encuadernados separadamente. Lógicamente si el soporte es informático, ha de tener un formato atrayente, informativo e intercambiable. Cosa importante es remarcar que la web de la compañía no es sustituta del manual. El lenguaje utilizado será coloquial y amable, utilizando la tercera persona e involucrando permanentemente al lector en el contenido. Dispondrá de espacios en blanco, por ejemplo, en los márgenes y lugares internos, para ir haciendo anotaciones o referencias y aclarar el espacio visual.
Presentará
también
dibujos
o
viñetas
que
ilustrarán
actitudes,
presentaciones... Sólo nos resta indicar que en el plan de implantación del manual han de ser estratégicos el cómo y cuándo de su presentación.
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El proceso de la venta en el siglo XXI
La evolución que se está produciendo en el mundo de la venta es tal que ya ha comenzado a hablarse de «revolución». De hecho la venta, el mercado y las nuevas tecnologías implementan una dinámica de tal fuerza que hacen vislumbrar en un futuro no muy lejano un fuerte cambio profesional en el sector comercial.
Quienes dirigen las compañías no han tardado en darse cuenta de que uno de los más importantes activos de sus empresas está en los equipos de venta y principalmente en el talento de quienes los forman, de ahí que se hayan puesto manos a la obra para gestionar la experiencia y el conocimiento que acumulan.
El objetivo clave del siglo XXI de las empresas está en desarrollar profesionalmente la gestión integral del talento, hecho que se hace más importante si nos centramos en el departamento comercial, ya que el «Señor Vendedor» del futuro deberá trabajar como el asesor de sus clientes aportando conocimientos, dedicación y una gran cultura de servicio. Por ello, he considerado necesario incluir a continuación aquellos conceptos claves sobre los que pivotará la gestión profesional del responsable comercial:
• Gestión del conocimiento. Enfoque estratégico de su gestión, adquirido a través de la formación constante y el desarrollo de la trayectoria profesional para ponerlo al servicio tanto de su cliente interno como externo.
• Flexibilidad. Los cambios que se están produciendo en el mercado obligan a los vendedores a ser polivalentes y saber adaptarse eficazmente al entorno, aportando soluciones innovadoras y creativas.
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• Cambio de modelo. El concepto tradicional de la venta ha evolucionado profundamente y ha pasado de atraer y vender únicamente a atraer, vender, satisfacer y fidelizar al cliente. Por lo que ahora el comercial deberá saber aportar, aparte de conocimientos, habilidades y metodología.
• Inteligencia emocional. Definida como la capacidad para gestionar las propias emociones en la relación con los demás y en este caso con los clientes, nos indica que ya no se tiene únicamente el éxito asegurado por saber hacer un uso inteligente de la información, sino que el control de las emociones y el aporte personal aseguran un mejor resultado.
En cualquier caso, para llevar a buen término la comunicación en una gestión comercial, debemos saber que no sólo se nos juzga por nuestras palabras y argumentos, sino que existen una serie de habilidades sociales y pautas de comportamiento y protocolo que nos harán tener mayor o menor éxito en la negociación. Por ello, siempre debemos que tener en cuenta las dos formas de llegar a nuestro cliente que nos ofrece la comunicación: • La comunicación verbal. • La comunicación no verbal.
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1.3.3.- TOMA DE CONTACTO CON EL CLIENTE
ESTRATEGIAS COMERCIALES
Las palabras tienen poder porque el cerebro es un intérprete literal de las palabras. La forma en que uno las comunique es la clave para convencer, y para eso tenemos que desarrollar la fuerza de las palabras.
Cuando llega la hora de vender, la tensión crece. El momento en que el vendedor se encuentra cara a cara con el cliente es la hora de la verdad. El vendedor va a ser observado, cuestionado, recibido con cautela y guardando las distancias. Los clientes generalmente suelen adoptar una actitud defensiva ante los ataques comerciales del vendedor. Éste va a ser juzga por varios motivos:
1. Lo que parece ¿Qué es más importante, ser, estar o parecer un hombre importante? La teoría de las percepciones dice que una imagen vale más que mil palabras. La pregunta que debe hacerse un vendedor antes de presentarse a una cita
de
ventas
es:
¿qué
impresión deseo dar en mi primer contacto con el cliente? Antes de enfrentarse a la reunión de ventas, el vendedor debería pararse frente a un espejo de cuerpo entero para verse tal como lo haría la persona con la que se va a entrevistar. Así lo verá el cliente. ¿Esa imagen que se proyecta es convincente? ¿Lleva la ropa adecuada a la ocasión? Cuando se esté frente al cliente, hay que mantener una actitud positiva. Un rostro que exprese tranquilidad y confianza. Seguridad al saludar. Firmeza y claridad en la voz;
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además, mucha amabilidad y cordialidad. La comunicación no verbal habla más que las palabras. Refuerza el mensaje que el vendedor transmite con palabras... pero puede traicionarle en situaciones de tensión. Mantener la calma y controlar los gestos es más importante que enseñar un catálogo con las características de un producto.
2.
Lo que hace Y es que nuestro cuerpo es comunicación. De ahí que la expresión corporal sea de vital importancia en el arte de convencer:
a. Sentarse recto. b. Los ojos mirando al cliente. c. Las manos suavemente ilustrando el tema. d. La naturalidad es la mejor ayuda en la expresión corporal. e. Para convencer, hay que transmitir relajamiento, tranquilidad. La tensión le quita fuerza al mensaje. f.
Cuando llegue la tensión, una respiración profunda y sostenida, que luego deja salir lentamente el aire, es muy relajante. El oxígeno aclara las ideas.
3. Lo que dice Aquí se juzga el conocimiento sobre el tema. Un vendedor convincente es aquel que lo sabe todo, absolutamente todo, sobre su producto o servicio. Las objeciones desaparecen frente a un vendedor que conoce todas las respuestas a los interrogantes del cliente de forma anticipada.
Un
vendedor
convincente
es
un
vendedor
estudioso
e
investigador. Conoce su tema y lo comunica con total seguridad. El vendedor debe mostrarse seguro de si mismo y del producto que vende.
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4.
Cómo lo dice La expresión oral. El manejo de la voz. Hay que encantar. Dejar que las palabras surjan fluidamente desde dentro. Cuando sea necesario se debe hacer énfasis en algo que influya en una decisión positiva del cliente. El verdadero as bajo la manga, que nos ayuda a ganar la partida de la venta, es el silencio. Una pausa capta la atención. Escuchar de verdad al cliente. Ahí está la información que se necesita para orientar la venta hacia la satisfacción del cliente. El vendedor convincente es como un actor que sabe recitar adecuadamente su libreto y cautivar a la audiencia.
El poder de la convicción es un arte que se aprende con la práctica. Estudiar mucho, tomar un curso de hablar en público y hacer muchos teatros de venta fortalecen esta habilidad para el éxito en las ventas.
La primera toma de contacto con el cliente, abarca desde las primeras palabras que se cruzan entre cliente y vendedor, que en ocasiones no tiene aún contenido comercial, sino más bien personal, hasta la siguiente etapa, que denominamos determinación de necesidades. Esta etapa variará dependiendo de si es la primera entrevista o, por el contrario, se realiza a un cliente habitual al que se le visita periódicamente.
En principio es necesario crear un clima apropiado y distendido, eliminar barreras y despertar la atención del cliente en los primeros 20-30 segundos de la entrevista. Hay un proverbio chino sobre la venta que dice: «las diez primeras palabras son más importantes que las diez mil siguientes». De una buena apertura dependerá, en buena medida, el que tengamos éxito o no, como ocurre en el ajedrez. Hay que establecer una comunicación correcta con el cliente e interesarse por él. Hacerle hablar desde el principio resultará muy rentable, pues al tiempo en que el posible
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cliente se encuentra a gusto hablando de sí mismo, proporcionará una información que será muy útil en el proceso de venta.
Es importante poner mucho cuidado en lo que se diga o haga en los primeros instantes, el cliente juzgará al vendedor por la primera impresión que éste le produzca, sobre todo si es la primera visita. Luego será muy difícil hacerle cambiar de idea.
Hay diversos métodos de contacto, desde la visita personal o la gestionada por un tercero a la utilización del teléfono, mailing o Internet. Algunas recomendaciones para los vendedores neófitos: no hablar de acontecimientos desagradables. Transmita optimismo. No utilice frases hechas del tipo de: «... pasaba por aquí...», «no voy a robarle mucho tiempo...», «es sólo un momento...», «... no tengo nada nuevo...», «sólo vengo a decirle...» y otras por el estilo.
En resumen, vaya directamente al objetivo de su visita. No malgaste su tiempo ni el de su cliente. Presente el motivo de su visita de manera que él lo comprenda. Compórtese como un asesor que quiere ayudarle. Es el problema del cliente el que le interesa, no el suyo propio.
DETERMINACIÓN DE NECESIDADES Es la etapa en la que el vendedor trata de definir, detectar, reunir o confirmar la situación del cliente sobre sus necesidades, motivaciones o móviles de compra. Cuanta más información logremos del cliente, más fácil será decidir los productos a vender y los argumentos a utilizar. Para vender un producto o servicio hay que hacer coincidir los beneficios de éste con las necesidades, motivaciones y móviles expresados por el comprador. Esta coincidencia no se da por simple y puro azar, sino que es el resultado de un serio trabajo de investigación.
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Preguntar parece muy sencillo, pero no es así, saber formular la pregunta inteligente y adecuarla a las diferentes personalidades, conseguir información de un cliente silencioso o por el contrario centrar bien el tema con los que hablan demasiado, para evitar que se dispersen, tratar de no influenciar la respuesta del interlocutor o condicionarla, según convenga para la gestión de ventas, es fruto de una gran habilidad. De los diferentes tipos de preguntas, las más importantes para utilizar el vendedor son:
• Preguntas cerradas: pueden responderse simplemente con un «SÍ» o un «NO».
• Preguntas abiertas: persiguen una información más amplia.
• Preguntas neutras: son las que no influyen para nada en la respuesta del cliente.
• Preguntas condicionantes: aquellas que condicionan la respuesta del cliente y la orientan para obtener la respuesta que nos interesa.
• Pregunta alternativa: puede ser abierta o cerrada. Orienta la elección entre dos posibilidades, pero siempre positivas. Es muy útil en el cierre de la venta y también para concertar entrevistas. Ejemplos: « ¿cuándo prefiere usted la entrega, el miércoles o el viernes?»; « ¿lo quiere verde, o lo prefiere gris? »; «la entrevista... ¿es mejor para usted el lunes a las 11 o el miércoles a cualquier hora de la jornada? ».
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• Preguntas de control: también llamadas preguntas interpretativas. Son preguntas-prueba que inducen al interlocutor a precisar su pensamiento y, además, sirven para comprobar tanto si hemos comprendido, como si nos han entendido. Ejemplo: «entonces ¿lo que usted ha querido decir es...?» o « ¿en otras palabras, lo que usted quiere decir es...?»; « ¿tiene alguna duda sobre la oferta que le he indicado...? ».
Las preguntas abiertas suelen emplearse al principio de una gestión de venta. Puede dar mucha información con un cliente comunicativo. Cuando el vendedor se encuentre con un cliente de estas características debe dejarle que se exprese libremente; únicamente deberá limitar esa información cuando ésta no sea útil por excesiva o por difusa; en ese caso, el vendedor deberá centrar el tema hacia un aspecto específico por medio de preguntas cerradas.
Las preguntas cerradas se utilizan con clientes poco comunicativos o que no proporcionan información útil; limitan la respuesta de éste, en ocasiones, a una palabra: sí, no, puede, quizá... Las preguntas cerradas son muy necesarias cuando el vendedor quiere dirigir la entrevista de venta hacia un tema elegido por él o cuando se trate de encauzar y controlar la dirección de la misma.
El vendedor tiene en la técnica de la pregunta una poderosa y útil herramienta con la que puede lograr entrevistas mucho más fructíferas y eficaces. Gracias a esta técnica, bien utilizada, podrá obtener información averiguando necesidades y deseos del cliente, así como crear un clima de confianza mutua, con todo ello se logrará orientar la gestión hacia el cliente.
El silencio también es una poderosa herramienta de comunicación, demuestra atención total a quien está hablando, descarta toda posibilidad de crear barreras y
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ejerce una suave presión sobre el que habla para que continúe haciéndolo. No es cuestión de convertir a los vendedores en mudos, sino simplemente hacer que hablen en el momento oportuno y escuchar para dominar el diálogo. Hay un proverbio que dice: «El oído puede ayudar tanto como la boca a conseguir la venta». El buen vendedor escucha con la intención de averiguar las auténticas necesidades del cliente y sus deseos y, de esta forma, descubre los obstáculos que tendrá que superar antes de realizar su venta.
LA CITA DE VENTAS Y EL MÉTODO AIDA "Conseguir citas eficaces que desemboquen en entrevistas con clientes y produzcan resultados es la garantía del éxito en ventas”.
Cinco recomendaciones prácticas para mejorar continuamente en este sentido.
Hacer citas de ventas es uno de los pasos más importantes en la preventa. Es lógico, puesto que si no tengo a quién presentarle los beneficios de mi producto o servicio, será imposible lograr un cierre en el proceso de la venta. Estas capsulitas orientadoras presentan algunas ideas para que mantengas tu agenda repleta de citas de ventas efectivas que incrementen significativamente tu productividad.
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1. Mantén una lista, tan larga como puedas, de clientes potenciales Esta lista es la que te proveerá las citas. Debes ser un experto en el arte de la captación de clientes. Hay que actuar pensando en conseguir muchos posibles clientes que amplíen las posibilidades de venta.
2. Desarrolla la habilidad de calificar a tus clientes potenciales en función de la efectividad Una fórmula sencilla para calificar a los clientes potenciales es PAN. P = Potencialidad de compra o pago. La pregunta es: ¿tiene esta persona la capacidad de pago suficiente para comprar mi producto o servicio? A = Autonomía. ¿Puede esta persona decidir por sí misma sobre esta propuesta de negocio? N = Necesidad. ¿Necesita este posible cliente mi producto o servicio? Si las tres respuestas son afirmativas, tienes a la vista un cliente potencial que puedes calificar con una A. ¡Tu cita será efectivísima!
3. Siempre debes concertar una cita previa Es un error intentar visitar a un posible cliente sin cita previa. Es una pérdida de tiempo. Una agenda da imagen de profesionalidad. Utiliza todos los medios disponibles para conseguir citas previas: teléfono, cartas, fax, correos electrónicos, etcétera.
4. Cumple siempre con el horario de tus citas Llegar cinco minutos antes de la hora indicada te dará tranquilidad para una entrevista de ventas. El tiempo máximo de espera es de 15 minutos; si el cliente potencial incumple, tú estarás en ventaja sobre él para la próxima cita. Tu misión es cumplir, siempre.
5.
Transmite
absoluta
seguridad
en
la
entrevista
de
ventas
Esta
recomendación es la que pone el sello a la efectividad en la citas de ventas. Si estás bien preparado para la entrevista todo te saldrá bien y conseguirás un cierre
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de venta. Las citas previas te darán citas efectivas y estas te darán cierres efectivos.
La estrategia AIDA Los expertos en mercadeo utilizan la estrategia AIDA en sus promociones porque funciona. En términos simples, AIDA es una secuencia persuasiva que dirige a tus clientes a través de las cuatro etapas de la promoción. Veamos en detalle.
AIDA Atención (A) – Atraer la atención del cliente. Interés (I) – Aumentar su interés mediante la demostración de las ventajas y los beneficios del producto. Deseo (D) – Convencerlos de dichas ventajas. Acción (A) – Llevarlos a la venta.
Esta estrategia puedes y deberías usarla para todo. Desde tu página web y anuncios publicitarios hasta las vitrinas. Antes de poner en marcha anuncios publicitarios, tarjetas de presentaciones, folletos o página web, deberías repasar cada secuencia para asegurarte los resultados positivos. Veamos cómo aplicar esta estrategia para que tu caja registradora diga « ¡cachín! ».
¿No has notado que entras a una tienda gracias al poder de la vitrina? Los establecimientos deberían tener especial cuidado con la apariencia de las vitrinas. Una imagen que llame la atención y resalte de la competencia es algo muy necesario en estos tiempos de gran oferta y competitividad. Para atraer el bolsillo del consumidor tienes que emplear estrategias de vitrinas que provoquen la atención, el interés, el deseo y la acción.
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Pensemos en una cadena de tiendas establecida. Por ejemplo: Mi madre adora la tienda de ropa Kress. Entra directamente sin mirar la vitrina y sale con tres o cuatro bolsos. Por supuesto, su imagen se ha ido formando por los miles de dólares que ha ido invirtiendo en publicidad; sin embargo, el pequeño o mediano empresario no tiene los recursos de esa empresa. Entonces hay que usar lo que llamo la técnica AIDA, que no cuesta ni un centavo. Veamos cómo…
ATENCIÓN Con tantas tiendas que llaman la atención de los clientes se hace necesario destacar. Toma nota y papel y visita a la competencia. Escribe los nombres de los establecimientos y al lado anota la apariencia de sus vitrinas. • ¿Qué te gusta? ¿Qué te llama la atención? • ¿Qué no te gusta? • ¿Qué mejorarías? • ¿Qué colores atraen la atención? • ¿Qué mercancía en concreto destaca y por qué?
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Algunas sugerencias Tus clientes Los mejores aliados. Llámalos y pregúntales sus ideas. A la gente le gusta compartir su opinión con otros. Aprovecha y pide sugerencias para formar la vitrina «de sus sueños».
Tema Atraer clientes es fácil si ideas un tema para cada ocasión. Escoge su frecuencia, por ejemplo, un tema mensual para atraer a tus clientes sería una excelente estrategia, o también elegir temas para ocasiones especiales. No cometas el error de vestir la vitrina con colores rojos porque es el día de los enamorados. La mayoría lo hace… usa tu imaginación. Usa colores que estén de temporada o la ropa que está de moda. Repito… usa tu imaginación y aléjate de lo ya visto y lo aburrido. Yo soy más arriesgada. En la época de los enamorados contrataría a dos o tres mujeres a las que pagaría con ropa de cierto valor o con descuentos en todas sus compras durante tres o seis meses. Ya visualizo a las tres mujeres. Sonriendo y charlando, vestidas con la mercancía que vendo en la tienda. Estudiaría cada detalle de esta visualización. Lo más importante es que debes emplear la imaginación para conducir a los clientes al segundo paso.
INTERÉS Una vez surgida la atención, llega el interés por entrar en el establecimiento. Algunas sugerencias:
Área exclusiva Escoge un área que los clientes visitarán con seguridad, donde muestras la mercancía de la vitrina. Asegúrate de que esté situada después de la zona con descuento. De esta manera, si no compran los productos promocionados pueden encontrar más opciones a su alcance. Según un estudio independiente, las personas tienden a entrar por la derecha de la tienda. Benefíciate de ello para
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promocionar la mercancía desde que entran. Que esté todo bien coordinado: camisas primero, pantalones después, accesorios, perfumes, etcétera.
Vestidores Otra idea es tener la mercancía promocionada cerca de los vestidores. Quieres hacerle el trabajo fácil a los clientes. Entran, prueban, compran. Si tienes empleados, entrénalos para que actúen como consultores, que establezcan relaciones con los compradores por medio de preguntas. Además, evita que los clientes salgan del vestidor, lo que logras facilitándoles varias tallas del mismo diseño. La idea es que prueben y compren, no que malgasten su tiempo.
DESEO El deseo es fácil de conseguir si conseguiste la atención y el interés. Sé proactivo y pide la venta. «La camisa resalta el color de tus ojos», comentas, y luego preguntas «¿Te gusta?». ¡Me encanta! es la palabra que buscas. Luego cierras con un «Perfecto, ¿te lo llevas ahora?». La mayoría de los comerciantes necesitan aprender estrategias de ventas. Si un cliente entra a comprar unos accesorios, tú quieres asesorarlo para que compre la camisa color negro que hace una excelente combinación, seguido del perfume, el vaquero, etcétera. No todos comprarán, pero tus ventas aumentarán inevitablemente.
ACCIÓN La acción se explica sola. Causaste la atención, el interés y luego el deseo, y ya solo queda llevarlos de la mano hacia la caja registradora para sellar los cuatro pasos. Unos irán solos, otros necesitarán de tu mano. Pero recuerda que todo es un juego en el que las partes se complementan unas a otras. Se trata de ser diferente y destacar de la competencia, utilizar temas en las vitrinas, servir de consultor y tratar a los clientes como los reyes y reinas que son. Luego, cierra el círculo
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hablándoles de las siguientes temporadas o de otros productos para mantenerlos, para que traigan a sus conocidos y así reducir tus gastos promocionales
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ARGUMENTACIÓN La
fase
de
argumentación
es
indispensable
dentro
del
proceso
de
negociación. En realidad, el trabajo del vendedor consiste en hacer que el cliente perciba las diferencias que tienen sus productos frente a sus competidores. Esto se logrará presentando los argumentos adecuados y dimensionando los beneficios de su producto o servicio. Ahora bien, debe presentarlos en el momento adecuado; es decir, después de conocer las necesidades y motivaciones o móviles de compra del interlocutor y no antes.
Hay vendedores que confunden enumerar las características del producto o servicio con argumentar, y se convierten en auténticos «charlatanes», envolviendo al cliente con una serie de lo que ellos creen «argumentos», antes de conocer las necesidades y motivaciones reales de éste.
Argumentar es exponer al cliente las ventajas que presenta nuestro producto o servicio o la idea propuesta, en concordancia con las motivaciones expresadas por dicho cliente. En otras palabras: un argumento es un razonamiento destinado a probar o refutar una propuesta. Un buen argumento debe poseer dos cualidades principales:
• Debe ser claro, con un lenguaje comprensible para la otra persona, evitando los términos técnicos, la jerga del profesional o del iniciado. • Debe ser preciso, es decir, debe adecuarse a la motivación principal del interlocutor.
Todo vendedor debe disponer de un argumentario de ventas completo, en el que se enfrenten las características del producto con los beneficios que éste aporta al cliente. Veamos un ejemplo:
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PRODUCTO: ORDENADOR SOBREMESA HP COMPACT DC7600
TRATAMIENTO DE OBJECIONES Podemos definir la objeción como una oposición momentánea
a la
argumentación de venta. No siempre esto es negativo; por el contrario, las objeciones en la mayoría de las ocasiones ayudan a decidirse al cliente, pues casi siempre están generadas por dudas o por una información incompleta.
¿Por qué se producen las objeciones? Las objeciones aparecen en los clientes por diferentes razones, puede ser por imponerse al vendedor y darse importancia, o por oponerse al cambio. Tal vez por indiferencia o por ampliar información y hacerse tranquilizar. La mayoría de las razones para formular objeciones son de origen emotivo, hay que tener en cuenta que, generalmente, las personas muestran una vacilación natural a tomar una
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decisión, casi siempre por miedo a comprometerse o a cometer un error irreparable. Tratan de hallar el modo de justificar la compra o las razones para negarse a comprar. De una u otra manera, quieren más información y esperan que el vendedor pueda proporcionársela.
Teniendo en cuenta que presentar objeciones es un comportamiento reflejo en muchas personas, el vendedor debe estar tranquilo y escuchar hasta el final la objeción del cliente, tratando de comprender qué es en realidad lo que éste quiere decir. No debe temer las objeciones ni considerarlas como un ataque personal, por lo tanto, no reaccionará contraatacando, evitará discutir con el cliente. Es muy importante escuchar atentamente la objeción y no inventarse una respuesta que no sea real; el vendedor no debe rendirse aceptando las objeciones, como hacen algunos vendedores que a las primeras de cambio dicen: «de acuerdo, nuestro producto es caro pero...».
Por eso la estrategia del vendedor para poder dar respuesta a las objeciones, debe pasar invariablemente por conocerlas y saber distinguir las verdaderas de las falsas.
Son objeciones de huida para desviar el problema o huir de la responsabilidad (ejemplo: «yo no soy el que decide...», o también: «lo consultaré con mi socio..., con mi mujer..., con la almohada...»).
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O de reflexión para aplazar la decisión (ejemplo: «me gustaría reflexionar un poco más sobre su oferta...»). De fidelidad (ejemplo: « ¿por qué cambiar de proveedor...? »).
Pretextos/excusas (falsa) Las objeciones pretextos son también llamadas «barbas postizas» o «antifaz» que ocultan las verdaderas objeciones y suelen ser síntomas de una evidente falta de interés. Ejemplos: «tengo muchas existencias...», «es demasiado caro...», «mis clientes nunca me piden eso...», «es demasiado juvenil...», «está pasado...», «no tengo espacio para esto en la estantería»...
Hay que averiguar si el cliente tiene motivos para mentir. El motivo más frecuente suele ser la falta de capital. El cliente no tiene presupuesto para comprar ese producto, pero no lo quiere admitir. Otra posible razón es la lealtad a otras personas o empresas.
Prejuicios (falsa) Son aquellas ideas o juicios preconcebidos que el cliente tiene hacia la empresa, el producto o incluso el vendedor, motivadas en ocasiones por experiencias anteriores negativas. El problema fundamental de este tipo de objeciones es que generalmente no se expresan, por lo que resultan sumamente difíciles de tratar. El vendedor debe estar muy atento a este tipo de actitud negativa, haciéndole preguntas abiertas para que el cliente hable lo más ampliamente posible y poder así descubrir cuál es la verdadera causa de su comportamiento.
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Dudas (verdadera) El cliente es escéptico, duda que el producto le vaya a proporcionar el beneficio que el vendedor le asegura, aunque le gustaría que así fuera. En general, este tipo de objeción es bastante fácil de refutar pues únicamente es necesario probar al cliente que es verdad lo que el vendedor le está diciendo, para ello utilizará un argumento de prueba o demostración.
Cuando un cliente no se cree un beneficio del producto es porque en realidad le parecería una ventaja demasiado importante, por tanto, si el vendedor es capaz de demostrarle que su producto le aporta esa ventaja, es fácil suponer que habrá recorrido un buen trecho en su proceso de venta y que saldrá fortalecido de la prueba. A partir de ese momento tendrá muchas más posibilidades de «cerrar» con éxito.
Objeción por malentendido (verdadera) Estas objeciones nacen de una información incompleta o porque el cliente cree que el producto tiene una desventaja que en realidad no existe. A veces el cliente formula objeciones cuando en realidad debería hacer preguntas. Son bastantes fáciles de tratar, siempre que el vendedor sea hábil, no se enfrente al cliente y sepa ponerse a su lado. Si lo hace así, saldrá fortalecido de la objeción. La estrategia a emplear ante una objeción por malentendido es la siguiente: hacer preguntas para comprender exactamente la objeción, reformular la objeción y aclarar el malentendido.
Al contestar las objeciones de este tipo, el vendedor debe proporcionar la información necesaria para aclarar el malentendido, a veces, esta información toma la forma de un beneficio. Hay que tener en cuenta que el cliente puede mostrarse escéptico sobre el beneficio que se ha presentado para aclarar el malentendido y
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debe estar preparado para presentar pruebas si es necesario. Reformular la objeción en forma de pregunta es importante porque contribuye a comprender la objeción y demuestra al cliente que se le escucha atentamente y se preocupan de su actitud negativa hacia el producto.
Objeciones por desventaja real El cliente menciona desventajas de su producto, que pueden ser el resultado de que su producto no ofrezca un beneficio que el cliente considera importante o hay algo en él que le desagrada, casi siempre suele ser el precio; si se trata de un medicamento, sus efectos secundarios, cuando se trata de objetos voluminosos, el espacio que ocupa en la estantería...
Al igual que en el caso de las objeciones por malentendido, lo primero que hay que hacer es escuchar atentamente toda la objeción sin interrumpir al cliente, en la siguiente secuencia hacerle preguntas para determinar exactamente el alcance de dicha objeción, reformular la objeción, poner de relieve otros beneficios para compensar la desventaja.
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EL CIERRE Todo cuanto el vendedor ha hecho hasta este momento tiene un sólo objetivo: cerrar. Es decir, lograr el pedido o al menos conseguir un compromiso formal. En realidad se empieza a cerrar en la etapa de preparación, cuando en casa o en el despacho se planifica bien la entrevista de venta. Continúa en la etapa de apertura o contacto con el cliente, para seguir en la etapa de determinación de necesidades, donde es fundamental que se hayan sabido plantear las preguntas adecuadas y averiguado necesidades o motivaciones específicas del cliente. Si se ha argumentado presentando los beneficios de su producto de forma que el cliente perciba la utilidad que le va a dar, o la comodidad, o las satisfacciones que le va a proporcionar, y, por supuesto, si ha sabido dar respuesta a las objeciones que le ha formulado
el
cliente
sobre
su
producto,
si
todo
ello
se
ha
llevado
con
profesionalidad, no se debe tener temor, la venta está hecha.
Estrategias para cerrar la venta
Las estrategias del cierre de la venta tienen como objetivo ayudar al cliente indeciso a tomar una decisión. En esta etapa suele generarse tensión, tanto por parte del cliente, como por parte del vendedor; el cliente porque teme errar en su elección, quizá tendría que ver más modelos, consultar con otros vendedores, pedir diversas ofertas... En cuanto al vendedor, porque piensa que se le puede estropear la venta en el último momento después de todo lo que ya ha trabajado.
En el cierre, el vendedor debe siempre actuar con una actitud positiva demostrando que se ha llegado a un acuerdo con el cliente. Captará la «señal de compra», resumirá los beneficios aceptados por el cliente y acto seguido solicitará del cliente un compromiso, fijando fecha, lugar, cantidad, color..., ofrecerá al cliente dos
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alternativas. Al concluir, es mejor hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse.
Una de las preguntas que más suelen hacerse los vendedores es: ¿cómo sé cuándo tengo que cerrar? Difícil pregunta que ni aun los más experimentados sabemos contestar a nivel teoría.
Puede ser que el cliente haga una manifestación directa que no deje lugar a dudas en cuanto a sus intenciones de compra, por ejemplo: «bien, pues envíeme 10 docenas...» o «rellene el pedido y se lo firmaré ahora mismo». Pero no nos engañemos, esto no ocurre con frecuencia, lo normal es que el cliente dude, se lo piense, dé vueltas a la idea y, en todo caso, nos envíe alguna «señal de compra». Los dos tipos de «señales de compra» que el cliente puede emitir son: verbales y no verbales.
Son señales de compra verbales: demostrar interés súbito, el cliente se interesa de repente por algún detalle del producto; también la petición de consejo, el cliente demuestra su interés pidiendo opinión o consejo a personas próximas a él. En este caso, hay que poner mucho cuidado en esa nueva persona, el vendedor deberá presentarle sus argumentos pues puede favorecer o entorpecer la venta y hacerle ver la importancia de su decisión.
Otras señales positivas son las preguntas relacionadas con la compra, tales como: ¿qué modelos tiene?, ¿en qué colores los fabrican?, ¿qué oferta tiene ese producto?, ¿qué facilidades de pago me darán?, ¿qué tiempo tardan en servirlo?, ¿se puede pagar con tarjeta de crédito?...
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Es buena señal que el cliente empiece a usar el posesivo al referirse al producto, en ese caso el producto ya está prácticamente vendido. También cuando el cliente pide una prueba, es una muestra definitiva del interés del cliente hacia el producto.
Las señales de compra no verbales son los gestos y el lenguaje corporal que el cliente realiza. Se observarán cuidadosamente sobre todo las actitudes de indecisión: acariciarse la barbilla o pellizcarse una oreja, rascarse la cabeza, si se relaja y abre las manos, descruza las piernas, se inclina hacia delante, examina de nuevo la muestra o toma en sus manos el pedido.
Técnicas de cierre Una vez se hayan captado una o varias señales de compra, el vendedor procederá a resumir los beneficios aceptados por el cliente, haciéndole preguntas sobre los beneficios que a él le han parecido relevantes. Procurar, a ser posible, que sea el propio cliente quien lo haga.
El segundo paso es solicitar el pedido con toda firmeza, fijando la fecha de entrega, el lugar, la cantidad, forma de pago, el color, modelo... Ejemplo: «... entonces, ¿qué color ha elegido?...» o «si hacemos el pedido ahora lo tendrá dentro de 15 días...».
Es muy importante ofrecer al cliente dos alternativas para que pueda elegir entre las dos la que más se ajuste a sus necesidades. Ejemplo: « ¿... lo quiere verde o lo prefiere rojo?», « ¿le envío 300 o prefiere únicamente 250...? », « ¿lo pagará al contado o en tres plazos...? ». Esto hace que el cliente se quede con la impresión de haber tomado la decisión final y, por tanto, el que ha dicho la última palabra.
Tipos de cierre
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• Cierre directo: cuando el vendedor ha recibido varias aceptaciones de parte del cliente sobre los beneficios de su producto, ya que éstos satisfacen las necesidades de su cliente, el vendedor le pide la conformidad abiertamente, dándole a firmar la orden de pedido.
• Orden de cierre: muy parecido al anterior, la variación en este caso consiste en que el vendedor toma notas y le pregunta por algo muy simple, en principio, por ejemplo: «dígame Srta. Olías, éste es el número 20 de la calle Arenal, ¿no es así? ¿Y su teléfono es el 91.597.16.16? Sigue trabajando con el BBVA, ¿verdad?...». De esta forma le va acostumbrando a decir sí; después, llegado el momento, con el mismo aplomo, se le puede decir: «firme aquí...», o un poco más suave, « ¿quiere firmar, por favor?...».
• Cierre presuntivo: muchos clientes dudan al tener que decidir sobre una elección importante, sin embargo son capaces de decidir sobre los pequeños detalles, por ejemplo: en una tienda de muebles un vendedor lleva más de media hora tratando de convencer a una joven pareja sobre la compra de un sofá; ninguno de los dos acaba por decidirse. Entonces el vendedor se acerca a ellos con las muestras de la tela para que elijan con la que quieren tapizarlo. En el momento en que los dos han elegido una, han aceptado implícitamente la compra del sofá.
• Hacer desear: privar al cliente de la posesión del producto, desarrollando en él un sentimiento de frustración que aumenta el deseo de poseerlo. Ejemplos: «voy a ver si queda...»; «se lo voy a enseñar..., pero no voy a poder servírselo hoy...»; «únicamente me queda éste y se lo he reservado a un cliente que ha venido anteriormente»...
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• Anticipar la posesión: hacer que el cliente se vea ya utilizando el producto y sienta las satisfacciones que le dará. Por ejemplo: hacer que conduzca el automóvil que se le intenta vender.
• Cierre por oferta: decirle al cliente que el producto o servicio va a aumentar de precio a partir de la siguiente semana, mes..., o que la oferta está limitada a un período pequeño del tiempo.
Si durante todo el proceso de compraventa se tiene que saber escuchar, donde cobra una mayor importancia es en la etapa del cierre, el vendedor debe concentrarse en comprender todo lo que el cliente dice y todo lo que quiere decir «entre líneas». En esta fase es decisiva la técnica del silencio, si el vendedor ha planteado una pregunta para que su cliente se comprometa, deberá esperar el tiempo que sea necesario hasta que le conteste, a veces parecen siglos, pero es la mejor fórmula para ejercer una «suave presión» que haga decidirse al cliente.
Debe dejársele al cliente una copia del pedido, para que no haya malos entendidos de lo que nos ha solicitado. Deberán también estar bien especificadas las ofertas que le hayamos prometido, los plazos de entrega y la forma de pago, no olvidarlo demuestra la seriedad y la profesionalidad del vendedor y de su empresa. Cuando el vendedor tiene que recoger algunas muestras, catálogos u otros materiales empleados en la entrevista, debe hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse lo más rápidamente posible. Si el cliente invita al vendedor a tomar un café, éste no debe volver a hablar de venta, sino de aficiones u otros temas personales, despedirse y marcharse.
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REFLEXIÓN O AUTOANÁLISIS Es totalmente necesario que nada más terminar una entrevista de venta, el vendedor analice cómo ha transcurrido ésta. Cuando ha tenido éxito, para saber por qué y qué es lo que le ha ayudado a lograr el objetivo, de esa manera, podrá repetir aquellas palabras, argumentos o acciones que le han llevado a obtener la venta y, consecuentemente, podrá conseguir otras, lo cual le asegurará una mayor eficacia. Si la entrevista de venta ha resultado fallida, no deberá desanimarse ni darse por vencido; en lugar de ello, la analizará en profundidad, para identificar qué es lo que hizo que no debería haber hecho.
En ese caso es muy importante preguntarse: «¿en qué momento la entrevista ha empezado a torcerse?», «¿qué he dicho al cliente que ha frenado la buena marcha de la comunicación?», «¿me he precipitado cerrando antes de tiempo?», «¿debería haber aportado más beneficios?», «¿cuáles eran los verdaderos móviles de compra de este cliente?», «¿no habré ido demasiado a lo mío sin preocuparme de sus necesidades?»...
Es muy importante, en cualquiera de las dos circunstancias, éxito o no éxito, anotar en la ficha del cliente los datos más relevantes de la entrevista y las impresiones que ha sacado el vendedor de ella. Esto le ayudará a realizar un buen seguimiento y le facilitará la preparación de la siguiente. Además, apuntando esos datos esenciales en la ficha, tendrá la seguridad de no olvidarse de las observaciones que el cliente le hizo: «... ahora tengo mucho género, vuelva a partir de mediados de septiembre»; «... llámeme la próxima semana»; «...posiblemente dentro de un par de meses ampliaré esa línea en mi establecimiento»...
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Síntesis de la secuencia de ventas para productos industriales. FASE Promoción
ACCIÓN
VERIFICAR
Presentación
Posición
de
los
Imagen y antigüedad.
entrevistados
Exponer criterio de asesor.
Perfil de los contactos. Poder de decisión.
Evaluación
Potencial
Seguimiento
Informar
beneficio
que
Investigar procesos.
obtendrá con la instalación
Verificar puntos críticos.
del producto.
Definir
Dar características técnicas.
especifica manifiesto o no.
Investigar
clientes
y
necesidad
Detectar
personal
proveedores de la empresa.
propone inversiones.
Capacidad productiva actual.
Fundamentos
Ampliaciones
para
proyectadas,
que
valorados
aprobación
de
horizonte de tiempo.
proveedores.
Grupo al que pertenece y/o
Datos sobre contactos en
otras plantas y ubicación.
otras plantas.
Propuesta
Consultar
técnico/económica.
presenta para aprobación.
Seguimiento.
Probabilidad de inversión y
Verificar competencia, datos
factores de que depende la
y propuestas.
misma.
ante
quien
se
Margen de tiempo que se tomara la decisión. Reconocimiento ventajas
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de
de
las
nuestro
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producto. Cierre
Referencias comerciales.
Verificar actitud frente a
Según sector de la empresa.
referencias especificas.
Según proceso similar.
Solicitar indique que tipo
Según
de referencias prefiere.
resolución
equivalente.
Consultar
sobre
otras
De clientes y proveedores de
plantas donde trabajo para
la empresa potencial.
cruzar referencias de ser posible.
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Técnicas y procesos de negociación Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y actúe como el vendedor quiere que éste actúe y, siempre, en beneficio de ambas partes.
En la negociación, también una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar es un proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes, pues hay siempre, bajo la negociación, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que implique una relación de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es conveniente en una negociación, que una de las partes se beneficie de una relación de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarán a un acuerdo cuando las fuerzas estén igualadas.
Esto es así porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociación, al igual que en la venta, deben beneficiarse ambas partes.
Generalmente, en la negociación no resulta afectada la relación total entre los participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociación son muy parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en gran medida el éxito o fracaso en la negociación.
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1. LA PREPARACIÓN En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dónde es posible ceder; es muy importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.
2. LA DISCUSIÓN Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversación, intercambio o presentación, tratando de quitar agresividad al vocablo discusión, se exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinación de necesidades que se practica en la venta.
3. LAS SEÑALES Como se ha dicho, en la negociación las posiciones van moviéndose, unas veces acercándose y otras, por el contrario, distanciándose. La señal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposición a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe; frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociación son de naturaleza absoluta, del tipo de: «no concederemos nunca el descuento que nos pide», «es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago», «no podemos considerar esa propuesta».
4. LAS PROPUESTAS Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusión. Se sale de la discusión por una señal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o
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petición diferente de la posición inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser éstas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarán más adelante y es probable que sean aceptadas.
5. EL INTERCAMBIO Esta fase es la más intensa de todo el proceso de negociación y exige una gran atención por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesión debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.
6. EL CIERRE Y EL ACUERDO Como es lógico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablábamos del cierre en la venta, también en la negociación debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un número suficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipos de cierre:
• Cierre por concesión. Es la forma más frecuente en las negociaciones; equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir un acuerdo.
• Cierre con resumen. Después del cierre con concesión, es el tipo de cierre de negociación más utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.
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En
la
negociación
adquieren
una
gran
importancia
los
movimientos
estratégicos, la forma en que hagamos éstos y respondamos a los de nuestro opositor determinará nuestro éxito o fracaso. Tengamos en cuenta que el objetivo en una negociación no es únicamente llegar a un acuerdo satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.
Negociación del precio Es la objeción típica. Ya dijo Valle Inclán: «... es de necios confundir valor y precio...».
Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del producto con el precio que se le pide y como es más fácil entender el precio que el valor, pues se entra en conflicto de intereses. Además es un hecho probado que a nadie nos gusta pagar más por algo, de lo que pensamos que ese algo vale. Por ello, el vendedor tiene que hacer ver al cliente el auténtico valor de su producto.
El precio tiene una referencia: es más alto o más bajo que otro. El precio se satisface en el acto o a corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del tiempo, ya que el valor está en función de la calidad, el concepto calidad no se expresa en un solo parámetro, el concepto calidad no es mensurable, las cifras que se emplean en calidad no tienen sentido propio; por ejemplo: ¿cómo se mide la comodidad? ¿Y la seguridad?
Los clientes suelen decir: «es muy caro...», cuando en realidad deberían decir: «no veo el valor...» o «es un precio muy elevado».
La objeción «es demasiado caro» puede ser de naturaleza objetiva o táctica. Hay razones objetivas cuando el cliente compara el precio con el valor orientativo, el
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cual hace que el precio parezca excesivamente elevado, o cuando el cliente no puede pagar el precio.
Hay razones tácticas cuando el cliente ataca el precio por principio o persiguiendo otros objetivos.
La tarea del vendedor consistirá en averiguar si la razón, aparentemente objetiva que el comprador dará, es verídica o si sólo es una tapadera. Deberá hacer preguntas detalladas y de control y prestar atención para ver si la respuesta es convincente y bien pensada o rebuscada y esquiva, así averiguará cuáles de los mencionados son los verdaderos motivos del cliente.
El principio fundamental en la negociación es: si no tenemos que negociar, no negociemos; por tanto, el vendedor haría muy bien en situarse en una posición en la que no tuviera que negociar, exponiendo sus condiciones con firmeza y seguridad, como si éste fuera inamovible sin emplear términos como «alrededor», «sobre», «más o menos». No debe, tampoco, dejar que una contracción nerviosa o un tartamudeo le delate que está dispuesto a regatear.
El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, único en el mercado, será fuerte y, o no tendrá que negociar, o podrá negociar mejor.
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Estrategias para las objeciones al precio Al hablar de precio no se debe decir precio barato ni precio caro, en su lugar se debe decir precio bajo o, mejor aún, precio adecuado y precio elevado. Barato se asimila en la mente del cliente como de poca calidad y caro puede ser una barrera para el presupuesto del cliente.
El servicio al cliente y la calidad, como hemos visto, son las armas más eficaces de todo el arsenal del vendedor. Siempre que le sea posible debe hacer referencia a estos factores.
Preguntar para averiguar qué cantidad nos separa, es una información muy importante para proseguir con el proceso de negociación. Dividir el precio en pequeñas fracciones.
Ejemplo: «esta magnífica enciclopedia le costará menos que la compra de un periódico diariamente».
¿Cómo presentar el precio? Es
conveniente que
el
vendedor presente
el
precio
cuando ya
ha
argumentado sobre los beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y éste haya aceptado algunos. Debe mencionarlo sin brusquedad, con toda naturalidad, al decir el precio no debe bajarse el tono de la voz o decirlo con timidez, ni mirar a otro lado.
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El precio conviene presentarlo entre dos beneficios, según la técnica del «bocadillo» o del «sándwich» de la forma siguiente: • Presentar uno o varios beneficios del producto. • Dar el precio sin vacilación. • Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.
¿Cómo vender un producto de precio elevado? Resaltando la calidad del producto y el servicio, despertando en el cliente la conciencia de calidad, incitando el amor propio del cliente y halagando el buen gusto del comprador, estimulando en ellos el móvil del orgullo, vanidad y prestigio.
Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el cliente, hasta que éste vea que lo que paga es menor de lo que recibe, hablarle de inversión y no de gasto y dividir el precio en pequeñas fracciones, como ya vimos con anterioridad.
Estratagemas de los compradores Los compradores también utilizan ciertos métodos y trucos para sacar provecho de los vendedores. Algunos de éstos son: • Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, con frases como: «¡Usted tiene una gran influencia!». • Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un sentimiento de culpa. • Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio, y crear perspectivas de futuro favorables. • Ablandar al vendedor con negociaciones duras.
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• Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rápidamente un acuerdo. De esta forma se animará y estará dispuesto a hacer concesiones. • Hacer concesiones en puntos sin importancia para pedirlas a la recíproca en los aspectos importantes. • Mencionar continuamente las propias concesiones y hacer resaltar que se espera lo mismo del vendedor. • Dar la aprobación con reservas, para retener en la mano un medio de coacción.
Por último, permitidme hacer una referencia a una cita de John Ruskin: «Mucho después de haber olvidado las mieles de un precio bajo, uno sigue recordando el amargor de la mala calidad y del mal servicio». O esta otra de Heinz Beck: «Con los productos muy baratos se suelen necesitar pocos argumentos para venderlos, pero muchos para atender las reclamaciones».
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Departamento de Atención al Cliente El gran reto que tiene hoy en día el marketing es conseguir que el cliente se sienta satisfecho y cubiertas sus necesidades, pero debido tanto a la dinámica social y cultural que tiene la empresa actual como la llegada de las nuevas tecnologías, la obliga a imprimir cambios en su filosofía y modo de hacer. Esto significa potenciar dentro de la compañía una «cultura cliente» para lo que precisa contar
con
un
personal
en
actitud
positiva,
con
un
gran
sentido
de
la
responsabilidad y con formación suficiente para poder comunicar a los clientes todos los intangibles que lleva consigo la palabra servicio o producto.
El mercado se ha hecho de repente más global y fuertemente competitivo, la calidad en la atención ha pasado pronto a ser un imperativo del siglo XXI y por ello las compañías españolas no pueden permitirse el lujo de sufrir retrasos también en este aspecto.
Los empresarios saben que el coste de mantenimiento de un cliente es notablemente inferior al coste de conseguir uno nuevo y a su vez sensiblemente menor al de recuperación de un cliente perdido. Entonces, ¿por qué no potenciar ya una cultura de atención al cliente que nos permita fidelizarlos? Marketing relacional.
En el pasado las empresas estaban orientadas a fabricar productos e hicieron de ello su razón de ser, con la llegada de la competencia el marketing tuvo que saber dar los elementos diferenciadores para poder seguir vendiendo, hoy los directivos han detectado que el fin último de las empresas son los clientes y por lo tanto deben orientarse hacia ellos. La competencia ha hecho que los clientes sean mucho más exigentes, y que la venta sea más compleja. La diferenciación fundamental de las empresas competitivas es fidelizar y prestar buena atención a los clientes.
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El objetivo fundamental de cualquier compañía es conseguir la satisfacción total del cliente (STC). Hoy por hoy cubrir las necesidades no «satisface plenamente». Es necesario buscar los valores añadidos. Un cliente satisfecho es aquel cuyas expectativas de producto se ven superadas por el mismo producto.
La búsqueda de nuevas expectativas en los productos se canaliza por dos vías: una externa y otra interna. La vía externa está formada por los propios clientes con sus demandas directas e indirectas, sus comportamientos y sus nuevas costumbres. La vía interna se encuentra en la propia empresa. Con una información y formación interna bien estructurada, una empresa puede llegar a encontrar nuevos valores en sus productos, que la conviertan en líder de mercado.
Por tanto, podemos decir que la atención al cliente a través de un departamento propio es una potente y útil herramienta estratégica del marketing ya que actúa como dispositivo de control, recopilador y a su vez difusor de información tanto a la empresa como al cliente, contribuye a realizar las previsiones de venta e interviene en el control y seguimiento de la red de ventas.
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RENTABILIDAD DEL DEPARTAMENTO Mi experiencia profesional como auditor en marketing y comercial me indica que no es fácil obtener un análisis del funcionamiento del departamento, ya que independientemente de obtener los costes directos e indirectos que tiene la empresa, si este departamento no funciona, nos aportará una visión sobre la viabilidad futura de la compañía.
• Costes directos. Son los costes que se producen en el día a día y desgraciadamente los únicos a los que se les suele prestar atención: – Coste del tratamiento de reclamaciones. – Coste de productos devueltos y de los abonos realizados. – Coste de las acciones legales que se tengan que llevar a cabo, si las hubiera. – Coste de la política de relaciones públicas orientadas a corregir los errores cometidos.
• Costes indirectos. Se producen a medio y a largo plazo, y son, probablemente, más elevados que los anteriores con la pérdida de imagen y competitividad que ello conlleva: – Coste de la pérdida de clientes directamente afectados por los errores y mala atención. – Coste de la pérdida de clientes informados de fallos cometidos con otros clientes. – Coste de captación de nuevos clientes, que sustituyan a los anteriores en la cartera de la empresa. – Y por último, el mayor coste de todos es la pérdida de oportunidad de expansión de la empresa.
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Si analizamos toda esta lista de costes directos e indirectos llegaremos a una conclusión clara: la buena atención al cliente es un importante pilar de la empresa, y quizá pueda llegar a ser parte de su éxito.
IMPORTANCIA Y UTILIDAD DEL DEPARTAMENTO Independientemente de las características de la empresa y del sector, podemos indicar que es el departamento que tiene como principales objetivos el diferenciar a la empresa dentro de su mercado, así como crear una cultura corporativa capaz de vincular a todo el equipo humano en los objetivos empresariales. Es tal su grado de importancia que estratégicamente se aconseja sea un departamento independiente para no sufrir presión alguna. En el caso de que no pudiera existir un departamento independiente, aconsejo se creen comités internos de trabajo formados por los departamentos de: marketing, ventas, finanzas, logística, producción... de cara a marcar las pautas a seguir como si tuvieran un departamento propio. En ambos casos, el personal que lo componga debe ser flexible y vanguardista en las ideas que le permita evolucionar profesionalmente de forma paralela a las necesidades de los clientes.
Para darnos cuenta de la importancia y utilidad que tiene el departamento, indicaré a continuación las principales áreas de actividad en las que actúa:
• Consecución y fidelización de los clientes. • Minimizar el tiempo de servicio. • Acelerar los cobros. • Descubrir las áreas de mejora. • Nos marca las tendencias del mercado. • Mejorar el control de la red de ventas.
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• Detectar rápidamente la entrada de la competencia. • Controlar precios de venta reales. • Actuar como fuente de información.
FUNCIONES Y ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO Mi dilatada experiencia profesional me indica que este departamento es quizás el que mayor número de definiciones tiene en cuanto a sus funciones, ya que, dependiendo del sector, cultura corporativa y óptica de marketing, las diferencias pueden ser muy amplias, desde enfocarlo estrictamente a emisión y control de pedidos en el sector industrial y algo de consumo, hasta en las empresas de nuevas tecnologías, cuyos principales cometidos son los de informar, satisfacer necesidades y fidelizar al cliente. Principal activo del marketing en el nuevo milenio, tiene como principales funciones las de atender las llamadas y solicitudes de los clientes, así como realizar su seguimiento y control hasta la entera satisfacción de los mismos. En cuanto a su estructura, dependerá de la cantidad de trabajo que entre en el departamento para dividirlo bien por zonas geográficas, características del producto, tipos de venta o unidades de negocio, y asignar zona y tareas a cada persona del departamento. Con esta estructura de departamento es más fácil controlar el trabajo del equipo que forma la atención a clientes, y también consigue acabar con los cuellos de botella. Las responsabilidades quedan delimitadas y la calidad del trabajo aumenta considerablemente. Pero lo fundamental de crear estructuras es realizar un análisis a fondo del flujo de trabajo, para realizar las asignaciones equilibradamente.
Llegados a este punto, conviene hacer la reflexión del tipo de cliente al que nos estamos dirigiendo: cliente minorista que adquiere nuestro producto para su comercialización o cliente final que es el consumidor.
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METODOLOGÍA DE TRABAJO Para asegurar el buen funcionamiento del departamento es necesario crear una serie de procedimientos ágiles y flexibles que facilite la actividad y no creen problemas. La capacidad de reacción de este departamento es fundamental para hacer triunfar una compañía, por ello y pecando de generalistas, vamos a indicar todas las posibilidades de colaboración.
Pedidos Los pedidos pueden llegar a las empresas por varias vías: teléfono, fax, carta, e-mail..., directamente por un vendedor o por el mismo cliente. En cualquier caso es necesario completar una serie de datos básicos para evitar errores: nombre del cliente o número de código, fecha en la que desea la entrega, referencias y cantidad de producto, nombre de la persona que solicita el pedido y cualquier observación sobre forma de entrega, horarios... En la pantalla del ordenador debe aparecer un apartado de observaciones donde se reflejan los detalles «especiales» a solucionar.
Solicitud de información Principal pilar de las empresas de cara a la fidelización del cliente, he considerado oportuno incluir al final de la pregunta como caso práctico un artículo de la revista IPMARK (diciembre 2000) en el que se nos explica, de forma muy práctica, como es el servicio de atención al cliente final de la multinacional CocaCola.
Reclamaciones El modelo que se diseñe debe servir, en principio, para todo tipo de reclamación que pueda realizarse, aunque soy consciente que el e-commerce ha
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establecido unas pautas comerciales diferentes por lo que habría que adaptar las reclamaciones a la red. En principio se observa:
• A quién deben dirigirse las reclamaciones según sea su nivel de importancia y contenido. Un buen procedimiento deberá operar con la máxima discreción y a su vez con el máximo aporte de información.
• Qué datos deben solicitarse al cliente para dar curso a la reclamación. La cantidad de información que se solicite variará en función de la importancia de la reclamación.
• Se deben clasificar las reclamaciones en tres niveles estableciéndose un nivel estándar de respuesta a los dos más bajos dejando el último para aquellas reclamaciones especiales que requieran una acción específica.
• El personal del departamento debe estar preparado para saber recoger una reclamación grave, y darle curso entregándola, con la mayor discreción, a la persona que puede actuar.
• En una reclamación media y baja es necesario emprender rápidamente las acciones oportunas y dar contestación al reclamante. Las medidas se tomarán en función de la política de la empresa.
• Existen reclamaciones generales que no llevan asociadas acciones inmediatas, pero que es interesante ser contestadas agradeciendo la aportación constructiva que nos ha realizado para mejorar nuestro servicio. Se puede tratar desde la publicidad que hace la empresa, hasta la hora de cierre del establecimiento.
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• Reclamaciones falsas o imaginarias. Se producen por malos entendidos y normalmente la empresa no tiene la culpa de nada. Conviene comunicarse con el cliente, explicarle el error y darle de nuevo la información.
• El disponer de formularios de reclamación puede facilitar mucho la labor, llegando a evitar una acalorada discusión. A continuación detallamos un modelo tipo de formulario básico.
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Las reclamaciones hay que analizarlas y tratarlas informáticamente para extraer de ellas las ratios pertinentes, así como la opinión que tienen nuestros clientes de nosotros. Su análisis y valoración nos dará una información que si está bien tratada, será muy útil para la compañía.
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Servicio posventa Un servicio postventa que funcione correctamente puede ahorrar a una empresa un porcentaje elevado de los gastos de promoción y ventas. Si por el contrario no funciona el producto, por muy bueno que sea, tendrá dificultades en su comercialización.
Los problemas más habituales son los retrasos en las visitas de los técnicos. Hay empresas que están siguiendo una política de auto sanción si no cumplen el compromiso de atender al cliente en un tiempo máximo establecido. Otro de los casos que se dan es la falta de piezas de repuesto, al quedar el aparato obsoleto en poco tiempo. El fabricante se niega a producir piezas antiguas, y el cliente se encuentra indefenso, y con la imposición de adquirir otro aparato más moderno.
El SAT o servicio de atención técnica puede o no estar incluido dentro del departamento de atención a clientes, pero no cabe duda de que debe existir una comunicación fluida entre ambos departamentos.
MEDIDAS Y PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORAR LA ATENCIÓN A CLIENTES • Establecer un plan de atención al cliente que tenga su origen en la dirección de la empresa e implique a todos los trabajadores. • Saber medir la calidad de servicio de la empresa, a través del departamento de atención al cliente. • Realizar un estudio de mercado sobre la atención a clientes en nuestro sector. En este estudio es necesario responder a tres cuestiones: – ¿Qué servicio estamos dando a nuestros clientes? – ¿Qué servicio quieren tener nuestros clientes (tanto los actuales como los potenciales)? – ¿Qué servicio da nuestra competencia?
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• El personal que trata con los clientes conocerá todos los productos y servicios que ofrece la empresa. • Examinar si en el funcionamiento de la empresa se producen cuellos de botella, y, en su caso, tomar medidas para eliminarlos. • Actualizar, corregir y traducir (si fuera necesario) todos los manuales y catálogos destinados al cliente. • Instalar y dar a conocer un teléfono especial de posventa, donde se den consejos inmediatos al cliente (por ejemplo, una línea 900). • Organizar un día de puertas abiertas para los clientes. • Prever un plan de contingencias para situaciones de emergencia. • Conocer las particularidades de los clientes. • Realizar periódicamente cursos específicos para la formación de su personal del servicio de atención al cliente. • Organizar un sistema que le permita conocer y utilizar la retroalimentación que proporciona el cliente. • Crear un canal de información entre los clientes y los diferentes departamentos de la empresa. • Asegurarse de la flexibilidad en la ejecución del sistema de atención al cliente. • Medir cualitativamente el resultado económico de la actuación del departamento de atención al cliente. • Y, por último, no debemos olvidar que los sistemas de control y fijación de objetivos nos ayudarán a asegurar la eficacia constante del departamento de atención al cliente. La atención al cliente en el siglo XXI Proyectada para ser uno de los principales pilares en la competitividad de las empresas del nuevo milenio, hemos creído interesante dar unas pautas de
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actuación en aras de una mayor profesionalización del departamento de atención al cliente: • El teléfono y el e-mail serán los medios más utilizados por los clientes en sus comunicaciones con las empresas.
• Los servicios de atención al cliente exigen un horario superior al de la empresa.
• Es muy importante atender las llamadas de los clientes en el menor tiempo posible.
• Los clientes valoran una primera respuesta inmediata por parte de la empresa, al margen de actuaciones futuras.
• El cliente tiene cada vez mayor tendencia a hacer valer sus derechos como consumidor.
• Las empresas que aumentan su rentabilidad son las que escuchan las quejas de sus clientes e intentan resolverlas.
• La satisfacción del cliente no está en manos de un solo departamento sino de toda la empresa.
• Las sensaciones que percibe el cliente al presentar su queja son las más duraderas y las que comentará en su entorno. • Lo que de verdad diferencia a una empresa de sus competidores directos es la calidad en la atención al cliente.
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• Las empresas deben estar a la altura del nivel de expectativa de sus clientes. • Las reclamaciones son una fuente de información y fidelización de los clientes, aprovechémoslas.
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1.4.- La selección del canal de distribución El
canal
de
distribución
lo
constituye
un
grupo
de
intermediarios
relacionados entre sí que hacen llegarlos productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales.
Canales de Distribución para Productos Industriales Los productos industriales tienen una distribución diferente de las de los productos de consumo y emplean cuatro canales que son:
-
Productores – usuarios industriales: este es el canal más usual para los productos de uso industrial ya que es mas corto y él más directo; utiliza representantes de ventas de la propia fabrica. Ejemplos: grandes fabricantes de metal, productores de bandas transportadoras, fabricantes de equipos para construcción y otros.
-
Productores
–
distribuidores
industriales
–
consumidores
industriales: en este caso los distribuidores industriales realizan las mismas funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones desempeñan las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes.
-
Productores – agentes – distribuidores industriales – usuarios industriales: en este canal la función del agente es facilitar las ventas de los productos y la función del distribuidor es almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario industrial.
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-
Productores – agentes – usuarios industriales: en este caso los distribuidores industriales no son necesarios y, por lo tanto, se eliminan. Ejemplo: productos agrícolas.
Canales de Distribución para Productos de Consumo Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se consideran los más usuales: -
Productores Consumidores: esta es la vía mas corta y rápida que se utiliza en este tipo de productos. La forma que más se utiliza es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el telemercadeo y la venta por teléfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema.
-
Productores – minoristas – consumidores: este es el canal más visible para el consumidor final y gran numero de las compras que efectúa él publico en general se realiza a través de este sistema. Ejemplos de este canal de distribución son los concesionarios automatices, las gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se encargara de hacer contacto con los minoristas que venden los productos al público y hacen los pedidos después de lo cual los venden al consumidor final.
-
Productores – mayoristas – minoristas o detallistas: este tipo de canal lo utiliza para distribuir productos tales como medicina, ferretería y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor.
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-
Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores: este es el canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una amplia red de contactos; por esa razón, los fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos perecederos.
El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no significa que sean los únicos; en ocasiones se hace una combinación de ellos.
Integración de los Canales de Distribución Los productores y los intermediarios actúan conjuntamente para obtener beneficios mutuos. En ocasiones los canales se organizan mediante acuerdos; hay otros que se organizan y controlan por iniciativa de un solo director que puede ser un agente, un fabricante, un mayorista o un minorista. Este director puede establecer políticas para él mismo y coordinar la creación de la mezcla del mercado.
Los eslabones de un canal pueden combinarse en forma horizontal y vertical bajo la administración de un líder del canal. La combinación puede estabilizar los suministros, reducir costos y aumentar la coordinación de los miembros del canal.
Integración vertical de los canales. Se combinan do o más etapas del canal bajo una dirección. Esto trae como resultado la compra de las operaciones de un eslabón de canal o la realización de las operaciones de este eslabón para llevar a cabo las funciones. Por ejemplo, un gran comerciante de ventas masivas, como las tiendas de descuento, pueden almacenar y transportar los productos que le compra el fabricante, con lo cual se elimina la necesidad de utilizar al mayorista. Esta integración incluye el control de todas las funciones desde la fabricación hasta el consumidor final.
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Integración
horizontal
de
los
canales.
Consiste
en
combinar
instituciones al mismo nivel de operaciones bajo una administración única. Un ejemplo serán las tiendas departamentales. Esta integración proporciona ahorros importantes en especialistas de publicidad, investigación de mercados, compras, etc. Y la puede llevar a cabo una organización al
fusionarse con
otras
organizaciones o incrementando él numero de unidades. La integración horizontal no es el mejor enfoque gerencial para mejorar la distribución y entre sus limitaciones incluye:
-
Dificultad para coordinar más unidades.
-
Menor flexibilidad.
-
Aumento en la planeación y en la investigación para enfrentarse a operaciones en mayor escala.
-
103
Mercados más heterogéneos.
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Criterios para la Selección del Canal de Distribución Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa.
La mayoría de estas decisiones las toman los productores de artículos, quienes se guían por tres criterios gerenciales:
-
La cobertura del mercado. En la selección del canal es importante considerar el tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como ya se menciono los intermediarios reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un mercado de
determinado
tamaño,
pero
es
necesario
tomar
en
cuenta
las
consecuencias de este hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos directos con los consumidores finales, pero hace contacto con cuatro minoristas quienes a sus ves lo hace con consumidores finales él numero total de contactos en el mercado habrá aumentado a dieciséis,, cual indica como se han incrementado la cobertura del mercado con el uso de intermediarios.
-
Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto. Ello implica que se pueda dejar el producto en un almacén o que se presente en forma diferente en sus anaqueles. Por consiguiente es más conveniente usar un canal corto de distribución ya que proporciona un mayor control.
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-
Costos. La mayoría de los consumidores piensa. Que cuando más corto sea al canal, menor será el costo de distribución y, por lo tanto menor el precio que se deban pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los intermediarios son especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que haría un productor; por tanto, los costos de distribución son generalmente más bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución.
De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribución mas corto da un resultado generalmente, una cobertura de mercado muy limitada, un control de los productos mas alto y unos costos mas elevados; por el contrario, un canal más largo da por resultado una cobertura más amplia, un menor control del producto y costos bajos.
Cuanto más económico parece un canal de distribución, menos posibilidades tiene de conflictos y rigidez. Al hacer la valoración de las alternativas se tiene que empezar por considerar sus consecuencias en las ventas, en los costos y en las utilidades. Las dos alternativas conocidas de canales de distribución son:
La fuerza vendedora de la empresa y la agencia de ventas del productor. Como se sabe el mejor sistema es el que produce la mejor relación entre las ventas y los costos. Se empieza el análisis con un calculo de las ventas que se realizan en cada sistema, ya que algunos costos dependen del nivel de las mismas.
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La importancia de los Canales de Distribución
Las decisiones sobre los canales de distribución dan a los productos los beneficios del lugar y los beneficios del tiempo al consumidor.
El benéfico de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para que este no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer así una necesidad. El beneficio de lugar se puede ver desde dos puntos de vista: el primero considera los productos cuya compra se favorece cuando están muy cerca del consumidor, el cual no esta dispuesto a realizar un gran esfuerzo por obtenerlos. El segundo punto de vista considera los productos exclusivos, los cuales deben encontrarse solo en ciertos lugares para no perder su carácter de exclusividad; en este caso, el consumidor esta dispuesto a realizar algún esfuerzo, mayor o menor grado, para obtenerlo según el producto que se trate.
El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no existe el beneficio de lugar, tampoco este puede darse. Consiste en llevar un producto al consumidor en el momento mas adecuado. Hay productos que deben estar al alcance del consumidor en un momento después del cual la compra no se realiza; otros han de ser buscados algún tiempo para que procuren una mayor satisfacción al consumidor.
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Intermediarios Los intermediarios de mercadotecnia son las compañías o personas que cooperan con la empresa para la promoción, venta y distribución de sus productos entre los compradores finales. Incluyen intermediarios, compañías de distribución física, agencias de servicios de mercadotecnia e intermediarios financieras. Definición Los
intermediarios
son
compañías
que
sirven
como
canales
de
distribución y que ayudan a la empresa a encontrar clientes, o a venderles. Son los mayoristas y minoristas que compran y revenden mercancía (con frecuencia se les llama revendedores. El principal método de mercadotecnia para la comercialización de su producto, es venderlo a cientos de comerciantes independientes que lo revenden con una ganancia. Los intermediarios son grupos independientes que se encargan de transferir el producto del fabricante al consumidor, obteniendo por ello una utilidad y proporcionando al comprador diversos servicios. Estos servicios tienen gran importancia porque constituyen a aumentar la eficacia de la distribución.
Funciones -
Comercialización. Adaptan el producto a las necesidades del mercado
-
Fijación
de
suficientemente
precios.
A
altos
para
los
productos
hacer
les
posible
asignan la
precios
producción
y
lo lo
suficientemente bajos para favorecer la venta. -
Promoción. Provocan en los consumidores una actitud favorable hacia el producto o hacia la firma que lo patrocina.
-
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Logística. Transportan y almacenan las mercaderías.
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Además de que existen una serie de servicios que prestan los intermediarios como
ser,
le
dé;
compras,
ventas,
transporte,
envió
de
volumen,
almacenamiento, financiamiento, asumir riesgos y servicios administrativos.
Importancia de los Intermediarios Los productores tienen en todo la libertad de vender directamente a sus consumidores finales, pero no lo hacen y utilizan a los intermediarios por diversas causas, entre las cuales se incluyen las siguientes:
-
Muy pocos productores cuentan con la capacidad económica para realizar un programa de comercialización directa para su producto.
-
De lograrse lo anterior, seria necesario que muchos productores de bienes complementarios se constituyeran en intermediarios de otros productores, con el fin de lograr la mezcla de artículos requerida para una eficiente distribución. Muy pocos productores cuentan con el capital necesario para esto.
-
Los productores que cuentan con los recursos necesarios para crear sus propios canales de distribución prefieren destinarlos hacia otros aspectos de la producción, en donde su utilidad incrementada en mayor grado.
Por lo tanto, la importancia de los intermediarios dentro del canal de distribución es indiscutible; además, a través de la realización de sus tareas y funciones mercantiles aportan a la distribución del producto su experiencia, su especialización sus relaciones comerciales, etc., las cuales no podrían ser mejores si el producto lo hiciera por su cuenta propia.
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Agentes Intermediarios Son los que se encargan de acelerar las transacciones manejando el producto dentro del canal de distribución, sin recibir él titulo de propiedad del producto. Solo reciben una comisión por su actividad.
Algunas empresas no tienen mucho de donde escoger con respecto a los intermediarios, pues tanto ellas como sus competidores utilizan el mismo tipo de canal.
Él numero de intermediarios que elija la compañía estará relacionado con el grado de exposición que quiera dar a su producto. En lo general, se distinguen tres grados de exposición en el mercado.
Distribución Intensiva. Consiste en hacer llegar el producto al mayor número de tiendas posibles. Aquí es vital saber utilizar todos los distribuidores.
Distribución Exclusiva. Consiste en otorgar derechos de exclusividad a los distribuidores en determinado territorios. Al otorgar estos derechos el productor le exige al comerciante no trabajar líneas de la competencia. Este tipo de distribución tiene sus ventajas: se desarrolla un mayor esfuerzo en ventas; se ejerce un mayor control por parte del productor sobre los precios, la promoción, sobre el crédito y diversos servicios.
Distribución selectiva. Consiste en el uso imitado de las tiendas de determinado territorio. Se utiliza con productos de marca muy conocida y con productos a los que el consumidor guarda lealtad.
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Existen muchos criterios en los cuales el productor o fabricante se basa para determinar la calidad de los intermediarios de su canal de distribución; él más importante es que el intermediario debe abastecer el mercado al que el fabricante quiere llegar. Otros criterios que también se utilizan son: la ubicación del intermediario, su situación financiera, su habilidad para hacer la publicidad de u producto, la línea que maneja y su relación con el producto o línea que manejara, los servicios que da y su talento administrativo para llevar a cabo una buena distribución.
Intermediarios Comerciantes Se pueden clasificar de muchas maneras y están en función del numero de vías de distribución que quieren los consumidores y que las organizaciones pueden diseñar.
Son los que reciben él titulo de propiedad del producto y lo revenden. Estos se clasifican, de acuerdo al volumen de sus operaciones, en: -
Mayoristas
-
Minoristas
El objetivo principal de los mayoristas es de realizar intercambios de productos para revender o utilizar la mercancía en sus negocios. Cualquier transacción de un productor directamente a otro se clasifica como transacción de mayoreo.
Este tipo de intercambios incluye todos aquellos que realiza cualquier persona u organización siempre y cuando no sean los consumidores finales. Los mayoristas adquieren la propiedad de los productos y efectúan las operaciones necesarias para transferirla a través de los canales de distribución; también existen los agentes
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mayoristas que no adquieren la propiedad de los productos pero que si realizan muchas de las actividades de los mayoristas.
Existen tres categorías generales de mayoristas:
1.
Mayoristas. Son los distribuidores y adquieren en propiedad los
productos que distribuyen. Con base en los servicios que proporcionan se clasifican en mayoristas de servicio completo y de servicio limitado. Los de servicio completo son los distribuidores que ofrecen casi todos los servicios que proporciona un mayorista ya se clasifican a su vez en dos: •
Los de servicio de mercancía en general
•
Los de línea limitada.
Los de servicio completo manejan una línea extensa de artículos no perecederos y surten a muchos minoristas.
Los de servicio completo de línea limitada manejan unas líneas de productos, pero ofrecen una gama muy variada de servicios y tienden a dar servicio a minoristas de una sola línea o de líneas limitadas.
Los servicios limitados son los que ofrecen una gama de servicios. En general,
estos
mayoristas
no
desempeñan
un
preponderante
en
la
distribución de los productos.
A. Mayoristas de pago en efectivo sin entrega. Constituye una ventaja para los minoristas en pequeño, ya que acostumbran pagar en efectivo y transportar los productos ellos mismos, lo que reditúa un horro importante e los costos.
111
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B. Mayoristas que venden a través de camiones. Utilizan los camiones como el punto a partir del cual comercian sus productos y proporcionan casi siempre un servicio completo. C. Vendedores en exhibidores o estantes. Podría decirse que son mayoristas innovadores. Son semejantes a los mayoristas en camiones y exhiben, os productos en estantería de la misma tienda.
2. Agentes y corredores. No adquiere él titulo de propiedad de los artículos y solo aceleran el proceso de venta. Algunas veces proporcionan servicios limitados; reciben una comisión y generalmente cuentan con una cartera de clientes.
3. Sucursales de venta de los fabricantes. Los propios fabricantes establecen sus instalaciones de venta, suministran servicios, etc.
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Los minoristas son aquellos comerciantes cuyas actividades se relacionan con la venta de vienes y/o servicios a los consumidores finales; normalmente son dueños del establecimiento que atienden. Se clasifican en:
1. Tipo de tienda. Se refiere al esfuerzo que el consumidor realiza para hacer su compra. Se clasifican de acuerdo a como el consumidor percibe a la tienda o la imagen que esta proyecta: A. Tiendas de servicio rápido. Se encuentran ubicadas céntricamente en colonias residenciales o cerca de los centros de trabajo.
B. Tiendas comerciales. Se especializan en artículos de consumo
más
duradero
como
la
ropa,
artículos
eléctricos.
C. Tiendas especializadas. En ellas se ofrecen un tipo específico de producto y cuentan con la preferencia de una clientela y deben luchar para asegurar su lealtad.
D. Plazas
comerciales.
Lugar
donde
se
encuentran
diferentes tipos de establecimientos que permiten que los clientes encuentran varias opciones de compra.
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2. Forma de propiedad. Los minoristas pueden operar en forma independiente
o
formar
parte
de
cadenas:
cadenas
voluntarias,
cooperativas o franquicias. Se clasifican en cinco categorías: A. Minorista
independiente.
establecimiento
y
no
Es
el
esta
afiliado
Constan
de
dueño a
del
ninguna
agrupación.
B. Tiendas
en
cadena.
dos
o
más
establecimientos que son propiedad de una persona u organización.
C. Organización por cooperativas. Grupo de comerciantes que se unen para combinar sus recursos y lograr beneficios por las compras de gran escala.
D. Cadenas voluntarias. Grupo de comerciantes que unen sus recursos; solo que están dirigidos por un mayorista que organiza la cadena.
E. Franquicia. Es una asociación constituida por contrato entre
un
fabricante
mayorista
u
organización
de
servicio, y una empresa independiente que compra el derecho de operar una o varias unidades; la diferencia entre franquicia y concesión es que la primera esta adquiriendo no únicamente el nombre sino que la empresa compradora se tiene que ajustar alas normas de
dirección,
ambientación
del
local,
tipos
de
empleados, etc., ya que las empresas vendedoras
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cuidan bien la uniformidad en el servicio y la calidad de los asociados.
3.- Líneas de productos. La tercera forma de clasificar a los minoristas es de acuerdo la variedad y al surtido de productos que ofrecen al publico.
A. Minoristas de mercancías en general. Desde cierto punto de vista es la clasificación ideal ya que ofrece a sus consumidores gran cantidad de artículos de las más diversas líneas. B. Minorista de líneas limitadas. Este tipo de comerciantes ofrece una línea de productos o varias complementarias que buscan satisfacer solo un tipo de necesidades de una manera completa. C. Minoristas de líneas especiales. Ofrecen solo una o dos líneas de productos destinados a satisfacer un tipo de necesidad de manera muy profunda.
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Distribución física
La distribución física puede ser un medidor entre el éxito y el fracaso en los negocios. En esta etapa se pueden realizar los ahorros más importantes debido a que el intercambio se facilita por medio de las actividades que ayuden a almacenar, transportar, manipular y procesar pedidos de productos.
La distribución física implica la planeación, la instrumentación y el control del flujo físico de los materiales y los bienes terminados desde su punto de imagen hasta los lugares de su utilización, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes a cambio de una ganancia. El mayor costo de la distribución física corresponde al transporte, seguido por el control de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios al cliente.
Los administradores han llegado a preocuparse por el costo total de la distribución física, y los expertos creen que se pueden realizar grandes ahorros dentro de esta área. Las decisiones erróneas sobre la distribución física pueden provocar altos costos. Aun las grandes compañías utilizan a veces demasiado poco las modernas herramientas de decisión para coordinar los niveles de inventario, las formas de transporte y la localización de la planta, la bodega y las tiendas.
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Tipos de Distribución
Muchas compañías expresan su objetivo como: llevar los bienes adecuados, a los lugares adecuados en el momento adecuado, y al menor costo. Por desgracia, ningún sistema de distribución física puede a la vez maximizar los servicios al cliente y minimizar los costos de distribución. Un nivel máximo de servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de transporte y muchas bodegas, todo lo cual eleva los costos de distribución. Un mínimo de costos de distribución implica un medio de transporte barato, inventarios reducidos y pocas bodegas.
La compañía no puede sencillamente dejar que cada gerente de distribución física limite sus propios costos. En efecto, los costos de transporte, almacenaje y procesamiento de pedidos interactúan, a menudo en forma inversa. Por ejemplo, los bajos niveles de inventarios reducen este tipo de costos, pero también incrementan los que representan la falta de suministros, los pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos de producción especial y los envíos por transporte rápido, que son más caros. Como los costos y actos de la distribución física implican fuertes transacciones, las decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del sistema.
El punto de partida para el diseño del sistema es el estudio de lo que desean los consumidores y lo que ofrecen los competidores. Los primeros piden varias cosas de sus proveedores: entregas puntuales, inventarios lo bastante amplios, la capacidad de satisfacer necesidades de emergencia, un manejo cuidadoso de la mercancía, un buen servicio después de la venta, y la voluntad de tomar a
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devolución o canje los artículos defectuosos. Una compañía tiene que investigar la importancia de estos servicios para los consumidores
Una compañía también debe examinar los niveles de servicio de la competencia, antes de fijar los suyos. Por lo general, querrá ofrecer al menos el mismo nivel que los demás. Pero su objetivo es maximizar las ganancias, no las ventas, y por ello debe analizar los costos que representa otorgar un mayor nivel de servicios. Así, algunas compañías ofrecen menos servicio, pero cobran un precio menor; en cambio, otras dan mayor servicio que sus competidores y cobran precios más altos para cubrir costos mayores.
En última instancia, la compañía debe establecer objetivos para la distribución física, con el fin de que éstos guíen la planificación. Por ejemplo, Coca Cola desea "colocar una Coca donde baste con estirar el brazo para alcanzar su deseo". Otras compañías van más lejos y definen niveles para cada factor del servicio.
Así, un fabricante de aparatos eléctricos ha definido las reglas de servicio siguientes: entregar por lo menos el 95 por ciento de los pedidos dentro de los siete días de recibidos, satisfacer el pedido del distribuidor con una exactitud del 99 %, responder sus preguntas sobre la situación de su pedido en un máximo de tres horas y asegurarse de que la mercancía dañada durante el transporte no exceda del 1 %.
Ya con un conjunto de objetivos, la compañía está lista para diseñar un sistema de distribución física que minimice el costo de alcanzarlos. Los puntos principales son los siguientes: Cómo deben manejarse los pedidos (procesamiento de pedidos) Dónde deben situarse las existencias (¿almacenamiento?) ¿Qué
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cantidad debe tenerse a mano (inventario)? ¿Y, cómo deben enviarse los bienes (transporte)?
a. Nivel de Servicio Se determina por el número de días que pasan desde el momento en que se realiza el pedido hasta la entrega de mercancía. Este sistema reduce la proporciona de pedidos atrasados en el nivel determinado. Son muchos los elementos que constituyen el nivel de servicio al cliente y algunos se mencionan a continuación.
Disponibilidad de Productos
Proporción de Existencia Agotada
Frecuencias de la Entrega
Seguridad de las Entregas
Cada empresa tiene una forma diferente de determinar su nivel de servicio al cliente, pero en muchas ocasiones es determinada con base en las pautas que marca la competencia. Es decir, si ofrece un nivel de servicio inferior, esta en peligro de perder a su clientela, al menos que en alguna forma haya un elemento compensador en su combinación de mercadotecnia. Al contrario, si ofrece un nivel de servicio mayor, la competencia puede también mejorar su nivel de servicio, lo que elevaría los costos para todas las empresas.
El valor que le dan los consumidores al servicio que se les presta es uno de los factores más difícil de medir dentro de sistema de canales de distribución pero con un poco de habilidad es posible hacerlo aunque el proceso de decisión pueda verse modificado.
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a. Transporte de Mercancías Es un elemento de mucha importancia dentro de la distribución física. Para transportar productos de una ciudad a otra se utiliza las diferentes vías de comunicación. •
Principales Medios de Transporte Camión. – los camiones han ido aumentando constantemente su participación en el transporte y representan ahorran 35% de la carga total. Se encargan de la mayor parte del transporte dentro de las ciudades por oposición a la que se hace entre ciudades. Cada día los camiones
recorren
mas
de
mil
millones
de
millas
distancia
equivalente a 300000 viajes redondos a la luna. Pueden llevar productos de puerta a puerta, lo cual ahorra a los compradores la necesidad de transferir sus productos de un lugar a otro lo cual en ocasiones es un perdido de tiempo. Ferrocarril.- es uno de los medios más eficientes con relación a su costo para enviar grandes volúmenes de productos – como carbón arena, minerales o productos agrícolas. Se han diseñado un nuevo equipo para el manejo de categoría especiales de productos, proporcionan
vagones
planos
para
transportar
remolques
por
ferrocarril y servicios de transito, como la desviación de los productos enviados a otros destinos.
Tipos de Transporte 1. Vehículos automotores 2. Ferrocarriles 3. Vías fluviales 4. Tuberías 5. Líneas aéreas 6. Transporte multimodal
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El sistema de transporte implica un aprovechamiento de la tecnología del
mismo,
es
decir,
tomar
las
ventajas
que
pueden
ofrecer
los
procedimientos de manejo físico que las vías existentes ofrecen.
El costo y la capacidad de transporte no son los únicos factores que deben ser tomados en cuenta en el transporte de los productos, es decir, para la selección del transporte; la seguridad también cuenta y es muy importante ya que crea beneficios de tiempo y lugar para sus productos y tiene una repercusión directa en la disponibilidad del mismo producto. •
Criterios Para la selección de Transporte
Costos.- se evalúa si el medio de transporte en realidad equivale a lo que cuesta; en comparación con los demás medios. Tiempos en transito.- es el tiempo total en el cual las mercancías se encuentran en poder del transportista. Confiabilidad.- se refiere a la integridad tanto en la seriedad como en la consistencia del servicio que ofrezca el medio de transporte. El tiempo y la confiabilidad afectan los costos de exigencia del vendedor además de las posibles ventas que, por no tener disponible la mercancía no se puede realizar. Capacidad.- es el espacio que tiene el transporte para dar un servicio adecuado a cada tipo de mercancía, ya que existen productos diferentes y por tanto existirá un trato diferente. El medio de transporte debe estar en condiciones retransportar la mercadería. Asequibilidad.- es el conocimiento, por parte del transportista, del la ruta o red especifica para llevar las mercancías. Seguridad.- la mercancía debe de llegar en optima condiciones donde el consumidor, generalmente él transpone se hace responsable de todas las perdidas y daños en las perdidas dela mercadería.
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El problema de seguridad depende de las compañías transportistas y de las zonas geográficas Coordinación de los servicios de transporte.- coordina e integra varios
medios
de
transarte.
La
empresa
o
los
agentes
de
transportación son los que efectúan esos trabajos
b) Manejo de Productos Es necesario que los productos se encuentren clocados en forma conveniente para hacer accesible su manejo cuando se necesite. Este adecuado desplazamiento y colocación es una responsabilidad que recae en un buen manejo de materiales. Es indispensable contar con sistemas de transportación, vehículos, elevadores de carga, etc., par que el manejo del producto sea lo suficientemente eficiente.
Proceso de Manejo
Para lograr la eficiencia requerida es necesario desarrollar recipientes grandes, estandarizados y fáciles de manejar, en los que se podrán manejar paquetes pequeños para su fácil envió. El empaque o embalaje de protección será el que evite su maltrato ya que los artículos al dañarse pierden posibilidad de satisfacer las necesidades del cliente, al mismo tiempo que pierden utilidad.
En el manejo de productos muchas veces las características de estos determinaran condiciones de manejo; por ejemplo, e el caso de líquidos y gases, sus características determinan como deberán ser transportados y almacenados.
De
otra
manera
podrían
cambiar
hasta
las
propias
características de los productos.
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Por eso es preciso contar con equipos especiales para la manipulación de los productos y tomar en cuenta las características del producto cuando se diseña el sistema de manejo de materiales.
La distribución física en este aspecto ha ido evolucionando, pues por medio de los embalajes y empaques los embarques han superado su capacidad de transportar, ocasionando que esta sea más amplia y el transporte se realice con la mayor rapidez y sobre todo seguridad. c) Almacenamiento Se requiere de un lugar para guardar los productos se mantiene un inventario. Aquí se toma en cuenta el tamaño, cantidad y ubicación de las instalaciones para almacenarlos.
Funciones del Almacén
Recibir
mercancías.
Se
responsabiliza
de
las
mercancías que recibe de transportistas externos o provenientes de una fábrica cercana.
Identificar mercancías. Se registran y se anotan las cantidades recibidas de cada artículo. A veces es necesario marcar los artículos mediante una clave, el código de barras etc.
Clasificar mercancías. Como su nombre lo indica, se clasifican las mercancías en las áreas apropiadas.
Enviar las mercancías al almacén. Tiene identificado el lugar donde se encuentra las mercancías.
Conservar mercancías. Protege las mercancías hasta que se necesite.
Retirar, seleccionar o escoger mercancías. Los artículos deben seleccionarse en forma eficaz del lugar donde se
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encuentran
adecuadamente
almacenados
para
el
siguiente paso.
Ordenar el embarque. Los artículos que integran el embarque se agrupan y revisan para comprobar que estén completos o determinar la causa de los faltantes.
Despachar el embarque. El pedido se empaca de forma apropiada,
se
correspondiente
lleva y
el
se
vehículo
preparan
de los
transporte documentos
necesarios.
Tipos de Almacén
El gasto de las instalaciones físicas del almacenaje es importante dentro
del
costo
de
distribución
física. Existen
dos
tipos
de
almacenes:
Almacenes privados. Son propiedad de una empresa que los opera con objeto de distribuir sus propios productos. Almacenes públicos. Son organizaciones mercantiles, cuya principal
actividad
es
proporcionar
almacenaje
para
la
distribución física de los productos de otras empresas sobre la base del alquiler. Estos almacenes llegan a ofrecer productos, etc. La diferencia entre unos y otros estriba en que los privados el gasto es un costo variable y en los públicos el gasto es un costo fijo como seguros, impuestos e intereses.
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1.5.-Fuerza de ventas Trabajo de los Vendedores (Comparación con otros empleados) Basta con analizar la definición de fuerza de ventas para darse cuenta de lo complejo que es su operación ya que conjunta, por un lado, todos los esfuerzos de la organización, que generalmente se están canalizando a través de una dirección o gerencia de ventas, y por otro lado, los esfuerzos realizados por los vendedores a quienes se ha catalogado como el elemento esencial de la venta personal debido a que son ellos quienes van a ejercer en forma directa la acción de ventas.
Desde un punto de vista etimológico la palabra vendedor deriva de vender, la cual procede de la palabra latina de Vendo que significa venir y Daré que significa dar, es decir ven y dame, en español. En forma general, se podría definir al vendedor como:
"La persona que efectúa la acción de vender algo, es decir, el ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la prestación de un servicio a cambio de un precio establecido".
El trabajo de ventas es subestimado por mucha gente, pero es una labor sumamente importante ya que simplemente es el medio por el cual la empresa va a canalizar una gran parte de los ingresos convirtiéndose así a sus ves en un valioso motor de producción y la economía del país.
Entre los principales factores que han mermado la imagen del vendedor se señala en los siguientes puntos:
El concepto que algunos empresarios tienen del vendedor debido a que lo consideran un mal necesario.
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El habito de muchos clientes de tratar a algunos vendedores como elementos inferiores, ya sea por malicia o por complejos de tipo personal.
El hecho de que algunos departamentos de compra olviden que deben de tratar a los vendedores con la mima cortesía con la que les gustaría trataran a la gente de su mismo empresa.
El perjuicio que causan aquellas personas que, al no encontrar campos de acción para el desarrollo de sus habilidades profesionales,
se
dedican
a
esta
actividad
"mejora
la
situación". Esto ocasiona que, en la mayoría de los casos, el trabajo sea de mala calidad.
Vendedores deshonestos que engañan y ofrecen cosas que son irreales a fin de lograr sus ventas. Inclusive algunos llegan a modificar el contenido de los productos con el fin de sacar alguna ganancia extra.
El trabajo de ventas viene a ser, por sus características, muy distinto a los demás realizados por los empleados de la empresa ya que son los vendedores quienes van a representar en el mundo exterior. Así se puede señalar entre el puesto de ventas y los demás las siguientes diferencias básicas.
Trabajo de vendedores o
Operan con poca supervisión directa de sus actividades
o
Requieren un alto grado de motivación
o
Necesitan tacto, diplomacia y estimulo social
o
Tienen autorización de gastaren viáticos pero deben de justificarlo
o
Viajan constantemente
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o
Están sometidos a presiones muy fuertes como son las tensiones mentales y las decepciones, aunadas a las fatigas físicas.
Trabajo de empleados o
Operan bajo un control de supervisión estrecho y constante.
o
No requieren un tacto especial.
o
Toman en cuenta la capacidad de la gente de acuerdo a las políticas de cada empresa.
o
Están limitados en cuanto a gastos.
o
Son estáticos
o
Las presiones se dan en menor grado al igual que la fatiga física y mental.
No obstante las oportunidades que ofrece el trabajo de ventas en un trabajo muy difícil y exigente realmente con personas con características habilidades muy especiales y sobre todo preparación y experiencia. Cualquiera puede ser vendedor, pero no un buen vendedor.
Los cambios sucedidos en el contexto general de las actividades de mercado han dado actualmente un fuerte valor a la actividad de ventas. En efecto ahora no solo se requiere colocar simplemente en el mercado los artículos que produce determinada empresa sino que se necesitan verdaderos analistas a fin de interpretar los deseos de los clientes y transmitirlos a la empresa para que esta efectúe las acciones necesarias para satisfacerlos.
Se requiere además una buena combinación de sus habilidades, experiencia y técnica de ventas a fin de ganar a la competencia y convencer a los consumidores con quienes trate.
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Fuerza de Ventas y Canal de Distribución (Diferencias, semejanzas, ventajas y desventajas). La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones más importantes que enfrentan los ejecutivos en muchas industrias. En la práctica, esta decisión está afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia e influye sobre la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones específicas elegidas (magnitud de fuerza de ventas ya sea que estén dirigidos al uso de mayoristas, distribuidores, agentes y demás.) Dependen de los costos relativos y de las tareas de ventas requeridas para análisis de las soluciones intermedias.
El objetivo que persigue la distribución es "poner el producto a disposición del consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, todo ello en una forma que estimule su adquisición en el punto de venta y a un coste razonable"
La distribución (este conjunto de actividades, como se desprende de su objetivo) es necesaria porque crea utilidad de tiempo, lugar y de posesión: - Crea utilidad de tiempo, porque pone el producto a disposición del consumidor en el momento que lo precisa - Crea utilidad de lugar, mediante la existencia de puntos de venta próximos al consumidor (es decir, aproxima el producto al consumidor) - Crea utilidad de posesión, porque permite la entrega física del producto Por tanto, podemos decir que, en base a esta utilidad, el objetivo de la distribución es el que definimos anteriormente. Las características del marketing como variable de marketing-mix son:
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- Es una variable estratégica, porque son decisiones a largo plazo, de muy difícil modificación (igual que la variable producto, y al
contrario que las
variables promoción y precio que son operativas, más fáciles de cambiar. - Es una variable de gran importancia, porque repercute decisivamente en el precio de venta final del producto. - Es una variable que dificulta el control de los productos por parte de la empresa fabricante (una variable crítica). Un canal de distribución es "el camino que ha de seguir un producto desde su punto de origen / producción hasta su consumo, es decir (así como), el conjunto de personas u organizaciones que realizan las funciones de distribución a lo largo de dicho camino".
A estas personas u organizaciones que se sitúan entre el productor y el consumidor se les denomina intermediarios. Y al conjunto de personas u organizaciones que actúan como intermediarios en un determinado ámbito geográfico se le denomina SISTEMA COMERCIAL O SECTOR COMERCIAL.
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Clases de Ventas
a.
Según el tipo de Cliente
La mayoría de las empresas llevan a cabo algún tipo de clasificación de los clientes siquiera en función de sus características mas obvias como por, ejemplo," categoría comercial" (
esto
es, mayoristas, minoristas, supermercados,
cooperativas,
particulares, etc.) aunque validas, este tipo de clasificaciones no resulta muy útil para determinar cual debe ser la estrategia a seguir con ellos, sobre todo respecto a las categorías que no son mutuamente excluyentes: así un supermercado puede formar parte de una cadena diversificada y al mismo tiempo de una cooperativa.
En todo caso, ninguna de estas descripciones define exactamente que tipo de atención comercial ha de prestarse en cada caso. A efectos de planificación, deberá utilizarse una clasificación que permita ala persona competente juzgar que tipo de actividad resulte la más eficaz y al mismo tiempo la más aceptable en razón de sus costes existe al menos cuatro factores a considerar: o
El tipo de empresa, esto es, su actividad más su denominación o calificación legal.
o
Los criterios, que se puedan deducir de la observación, con los que se pueda evaluar el tiempo necesario para las visitas.
o
Los resultados actuales de las ventas ( de haberlos)
o
El potencial de ventas.
El análisis de estos datos permitirá deducir el programa de ventas que debe seguirse con arreglo a las características del cliente: que formas de acción, conque tipo de empleados, conque frecuencia, conque promedios de tiempos, etc.
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Obligaciones del Vendedor Los vendedores en el desarrollo de su trabajo tienen que cumplir con una serie de obligaciones que se derivan de los objetivos y tipos de actividades que efectúan y cuyo cumplimiento requiere personas con habilidades y características especiales.
Para con la empresa:
Convencer
diariamente
a
su
empresa
de
su
habilidad,
entusiasmo, constancia y espíritu de colaboración.
Respetar y maximizar la eficiencia de las políticas de venta de la empresa.
Proyectar una imagen favorable de la empresa.
Proporcionar ala empresa información acerca de las quejas, sentimientos, necesidades, modalidades y opiniones de los clientes con quien trata.
Preparar los reportes de venta y demás documentos que la empresa exija en el desarrollo de la actividad.
Cumplir eficientemente su labor.
Mantener o aumentar en su caso el volumen de ventas.
Promover de todas las formas y medios posibles el uso de los productos.
Lograr la introducción de nuevos productos en el mercado.
Para el buen funcionamiento de su trabajo.
Estar dispuesto e todo momento a mejorar sus conocimientos y técnicas de ventas.
Especializarse en su campo de acción a fin de lograr mejores resultados.
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Desarrollar
y
aprovechar
al
máximo
sus
habilidades,
experiencias y conocimientos de cada venta que realice.
Procurar conocer perfectamente todo lo relacionado con el producto que vende para saber las ventajas y desventajas del mismo.
Conocer perfectamente la zona en que se desenvuelve, en lo que se refiere a clientes y competencias.
Planear anticipadamente cada venta.
Para con los clientes.
Convencer a sus clientes que no solo piensa en incrementar sus ventas y así sus ingresos, sino que desea ayudar a resolver sus problemas.
Demostrar siempre el entusiasmo contagioso para lograr con éxito sus ventas.
Atenderlos de la mejor forma y con el mayor respeto, sin mencionar cualidades que el producto no tenga o engañar con otros argumentos.
Proporcionarles
productos,
servicios
y
condiciones
que
satisfagan sus necesidades.
Cumplir con las condiciones prometidas.
Mostrar interés en el cliente, siendo cordial, considerado, estudiar
su
punto
de
vista
y
expresarse
en
términos
ventajosos del cliente.
Para consigo mismo.
Convencerse de su capacidad e interés en el trabajo, de la importancia del mismo y de la suerte de pertenecer a la empresa.
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Buscar un desarrollo personal tanto en su posición como en sus ingresos dentro de la organización. Este punto obviamente debe coincidir con los objetivos que el vendedor persiga a nivel personal.
Perfil del Vendedor El ser un buen vendedor implica desarrollar al máximo toda una serie de requisitos y cualidades personales entre la cuales se encuentran:
Seguridad.- Ser una persona decidida, que confié en sí misma y en sus habilidades; un buen vendedor debe de estar convencido de la calidad de su trabajo y sobre todo de que cuenta con los instrumentos materiales y sicológicos necesarios para tener éxito.
Simpatía.- Tener la habilidad de agradar a los demás
Capacidad de observación.- Poder juzgar a las personas con quienes trata para saber que forma debe de actuar con ellas.
Empatía.- Facilidad de sentir una situación ajena como suya.
Determinación.- Mostrarse firme con los objetivos e ideas.
Facilidad de palabra.- Que sepa como decir las cosas.
Poder de persuasión.- Saber distinguirse a los demás para convencer a los clientes
Coraje.- Contar con un espíritu combatido que no minimice ante los desaires.
Iniciativa.- Ser una persona emprendedora y capaz de salir adelante.
Creatividad.- Facilidad para realizar buenas ideas en los momentos precisos.
Serenidad.- No perder la paciencia ante cualquier situación difícil.
Sinceridad.- El vendedor debe de mostrase siempre sincero y honesto en sus relaciones de trabajo.
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Responsabilidad.- El ser cumplido en todos los sentidos es un requisito fundamental en todo tipo de trabajo.
Tacto.- El vendedor deberá saber como manejar su destreza para decir o hacer sin ofender ni dejar que abusen de el.
Cortesía.- Observar siempre buenos modales.
Imaginación.- Ser capas de prever las cosas que probablemente podrán ocurrir.
Ética profesional.- Deberá cumplir satisfactoriamente con sus obligaciones profesionales las que muchas veces no existen de una manera formal dentro de la organización.
Ambición.- Esta condición resulta importante en un vendedor ya que el ser ambicioso lo obliga a luchar por sus ideales.
Desarrollo del Vendedor El desarrollo personal de un vendedor puede orientarse ala estructura de la organización o bien al incremento de sus ventas, y por ende al de sus ingresos por comisión; aunque regularmente la obtención de buenos volúmenes de ventas conlleva al logro de mejores puestos, en muchas ocasiones los vendedores renuncian a aceptarlos con tal de no perder a sus clientes e ingresos, que pueden ser muy elevados. Existen algunos factores esenciales que hay que considerar en el desarrollo personal de un vendedor y son:
Deseos de progresar
Efectiva administración de su tiempo.
Una correcta exploración de sus cualidades y habilidades
Preocupación personal por incrementar día con día sus conocimientos
Experiencia
Carácter, firmeza y voluntad.
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Todo vendedor profesional o que toma en serio su trabajo siempre debe procurar una continúa preparación. Ha de ser un analista de las cosas pasan a su alrededor por lo que deberá conceder parte de su tiempo y, por lo general en sus horas libres, a informarse y estudiar los aspectos económicos, sociales, sicológicos, técnicos y culturales del medio en que se desenvuelve.
Tamaño de la Fuerza de Ventas La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones más importantes que enfrentan los ejecutivos en muchas industrias. En la práctica, esta decisión está afectada por otros elementos en la mezcla de mercadotecnia e influye sobre la estrategia total de mercadotecnia. Las opciones específicas elegidas (magnitud de fuerza de ventas ya sea que estén dirigidos al uso de mayoristas, distribuidores, agentes y demás.) Dependen de los costos relativos y de las tareas de ventas requeridas para análisis de las soluciones intermedias.
Métodos de Cargas de Trabajo Para dirigir el problema de la magnitud de la fuerza de ventas, muchas empresas utilizan uno de los varios métodos algo simples: El método de la descomposición o el método del porcentaje de ventas y el método de la carga de trabajo. Igualación de la carga de trabajo: Talley (1961) recomienda otro método basado en la igualación de la carga de trabajo de los representantes de ventas. Su método supone que la dirección tiene determinadas el número de llamadas óptimas para hacer en las cuentas de diferentes tipos y tiene los siguientes pasos: Los clientes son agrupados en clases de acuerdo al tamaño. Se establecen para cada clase la frecuencia de llamadas deseadas. (Número de llamadas de ventas por cuenta según unidad de tiempo.)
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El número de cuentas por de cada clase se multiplica por la frecuencia de llamadas correspondiente para llegar a la carga de trabajo total para la región o condado. Se determina el número de llamadas promedio que un representante de ventas puede hacer en un año. El número de representantes de ventas necesariamente se determina dividiendo las llamadas anuales totales requeridas, por el promedio anual de llamadas hechas por un representante de ventas. Ejemplo del método de la carga de trabajo para el tamaño de la fuerza de ventas: Suponga que la firma tiene tres clases de clientes como se describe en la siguiente tabla:
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Categoría
del Número
de
Llamadas Llamadas por año
cliente
clientes
totales
A
30
34
730
B
90
13
1080
C
400
6
3400
Llamadas totales requeridas 4300 =
Número de personas de ventas = Llamadas totales requeridas / núm. de llamadas por personas de ventas por año. Número de personas de ventas = 4300 / 700 = 6 El producto requiere de 4300 llamadas por año. Si un representante promedio puede hacer 700 llamadas por año, entonces se requieren seis representantes de ventas. Como el método de descomposición, el método de la carga de trabajo es fácil de utilizar y ha tenido amplia aplicación. El inconveniente está en que no se toma en cuenta la influencia de la tasa de llamadas sobre las ventas de un cliente dado, e ignora el tema de como se determinan las tasas de llamadas. Además el método no ve a la determinación del tamaño de la fuerza de ventas como a una inversión que rendirá el retorno rentable más alto posible. Un
número
creciente
de
firmas
están
confiando
en
nuevas
pautas
cuantitativas de la industria para apoyar sus decisiones de gastos de ventas y comunicaciones. La idea básica es que los gastos en el presupuesto están relacionados a un número de características del producto y del mercado.
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Método de carga de trabajo: Talley propuso un método basado en igualar la carga de trabajo de los representantes de ventas más que en el potencial de ventas del territorio. Su método presupone que la gerencia ha determinado el número económico de visitas que hacer a cuentas de diferentes tamaños y consiste en los siguientes pasos: Se agrupa a los clientes en categorías de tamaño, de acuerdo con su volumen anual de ventas. Para cada categoría se establecen las frecuencias apetecibles de visitas (número de visitas de ventas a una cuenta por año.) El número de cuentas en cada categoría de tamaño, se multiplica por la correspondiente frecuencia, para llegar a la carga total para el país, en visitas de ventas por año. Se determina el número medio de visitas que un representante puede hacer por año. El número de representantes de ventas necesaria se calcula dividiendo las visitas anuales en total que se requieren, por el promedio de visitas anuales hechas por un representante.
Métodos de Incremento de la Productividad Método de productividad: Los representantes de ventas se encuentran entre el activo más productivo y costoso de una compañía y un aumento en su número incrementará tanto las ventas como los costos. Semlow propuso una solución al problema del tamaño de la fuerza de ventas, que requiere medir la productividad de ventas de los representantes en territorios de diferentes tamaños y su método comprende:
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Estimar la utilidad de operación antes del costo variable de ventas sobre cada volumen de éstas. Deducción del costo variable de ventas principalmente el tamaño de la fuerza de ventas por el costo por representante. Esto da un estimado de utilidad de operación sobre ese volumen de ventas. Posteriormente se estima el capital de trabajo e inversión en planta requerido en cada volumen alternativo de ventas Y por último, expresó la utilidad de operación estimada como relación con la inversión requerida. El método de Maslow depende de contar con un número suficiente de territorios existentes para permitir hacer un estimado estadístico de crear territorios de igual potencial de ventas. También presupone que la productividad de ventas es una función únicamente del potencial de ventas del territorio y hace caso omiso de las variaciones que podría producir la mezcla de cuentas en el territorio, su dispersión geográfica y otros factores. Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos.
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