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603-S02 REV. 16 DE NOVIEMBRE, 1983

J. JUCKER

National Cranberry Cooperative El día 14 de febrero de 1971, Hugo Schaeffer, vicepresidente de operaciones de la National Cranberry Cooperative (NCC), llamó a su asistente, Mel O’Brien, a su oficina. «Mel, ayer pasé todo el día revisando las operaciones del proceso de frutas de la temporada pasada en la planta de recepción nº 1 (PR1) con Will Walliston, el superintendente, y hablando con los miembros de la cooperativa (cultivadores) de aquella área. Me parece obvio que aún no tengamos resueltos los problemas en aquella planta. A pesar de que el pasado invierno nos gastamos 75.000 dólares en la compra de un quinto volcador Kiwanee para PR1, los costes de horas extras continuaron sin control este otoño, y los cultivadores siguen molestos por el hecho de que sus camiones y conductores tuvieran que esperar tanto tiempo para descargar la fruta en la planta de recepción. Comprendo muy bien que estén molestos. Ellos son los propietarios de esta cooperativa y protestan si tienen que alquilar camiones y contratar conductores para sacar las bayas del campo y después los ven perdiendo el tiempo, mientras esperan para descargar. »Walliston cree que la forma de evitar estos problemas el próximo año consiste en comprar e instalar dos nuevos secadores (a 25.000 dólares cada uno) y convertir los silos de bayas secas de forma que puedan almacenar tanto las bayas recolectadas con agua como las secas. Me gustaría que fueras allí y estudiaras la operación con detalle para saber qué precisamos hacer para mejorar las operaciones antes de la llegada de la cosecha de 1971. Nos tendremos que mover rápido si vamos a instalar los nuevos secadores, ya que el plazo de entrega e instalación del equipo es superior a seis meses. Por cierto, los cultivadores de aquella región me indicaron que esperan obtener una cosecha similar a la del año pasado, pero creo que el porcentaje de las bayas recolectadas con agua se elevará a un 70% del total, en vez del 58% como el pasado año.»

NCC y el sector de los arándanos NCC era una organización fundada como cooperativa por los cultivadores de arándanos para el proceso y comercialización de sus bayas. En los últimos años, un 99% de las ventas de arándanos estuvo en manos de las varias cooperativas activas en el sector del arándano. NCC era una de las mayores cooperativas y realizaba operaciones en las principales áreas de cultivo de Estados Unidos: Massachusetts, Nueva Jersey, Wisconsin, Washington, Oregon, Columbia Británica y Nueva Escocia. La Tabla A contiene datos sobre la producción y venta de arándanos en Estados Unidos. Se observan unas tendencias significativas en los datos de la Tabla A. Posiblemente, la más importante de estas tendencias es el exceso de arándanos producidos sobre los utilizados. Este exceso era tan importante en 1968 que los cultivadores apelaron al Acta del Acuerdo de Comercialización _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 603-S02 es la versión en español del caso HBS número 9-675-014. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1974 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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National Cranberry Cooperative

Agraria de 1937. Según este acuerdo, los cultivadores pueden regular y controlar el volumen de una cosecha agrícola si el gobierno federal y más de dos tercios de los cultivadores en número y tonelaje acuerdan la restricción. En 1968, el acuerdo se usó para sacar el Decreto de Comercialización del Arándano de 1968, que estipulaba que en los próximos seis años no se podría dedicar más terreno al cultivo y que cada cultivador tendría una cuota máxima al final de los seis años equivalente a la media de las dos mejores cosechas desde 1968 hasta 1973. Un 87% de los cultivadores votaron a favor de la restricción, por lo cual el decreto pasó a ser de obligado cumplimiento para todos los cultivadores. Tabla A. Cosecha de arándanos en Estados Unidos* Producción/utilizacióna

Acres cosechados Promedio 5 años 1935-1939 1940-1944 1945-1949 1950-1954 1955-1959 1960-1964 1965-1969

26.022 25.434 26.205 24.842 21.448 20.778 20.988

23,7 24,9 31,3 39,8 51,2 62,6 73,7

615.000 634.300 822.580 983.660 1.096.160 1.300.120 1.546.120

466.844 380.965 381.320 439.170 427.520 468.340 327.980

148.256 253.335 433.060 532.070 543.860 755.760 1.169.360

11,06 15,50 17,15 11,71 9,79 10,90 15,88

Anual 1965 1966 1967 1968 1969 1970c

20.640 20.760 21.220 21.135 21.185 21.445

69,6 77,0 66,2 69,4 86,1 95,1

1.436.800 1.598.600 1.404.300 1.467.800 1.823.100 2.038.600

389.600 328.000 278.300 301.900 342.100 367.000

1.033.200 1.249.600 1.034.900 1.111.200 1.417.900 1.418.600

15,50 15,60 15,50 16,50 16,30 12,90

Producción

Ventas fruta fresca (en barriles)

Precio promedio (todos usos) (dólares/barril)b

Producción por acre (en barriles)

Procesada

Fuente: Informes anuales del Crop Reporting Board, Statistical Reporting Service, USDA. * Cinco estados: Massachusetts, Nueva Jersey, Oregón, Washington y Wisconsin. a

Diferencias entre producción y utilización (venta fruta fresca y procesada) representan destrucción económica.

b

A partir de 1949, los datos representan ingresos equivalentes a la primera estación receptora, combinando fruta fresca y procesada. Los años anteriores a 1949 representan precios promedios por temporada recibidos por los cultivadores para todos los tipos de venta, combinando fruta fresca y procesada. c

Datos previsionales para 1970.

En 1970, los cultivadores invocaron de nuevo el Acta del Acuerdo de Comercialización Agraria. Según el decreto de 1970, los cultivadores y el Gobierno acordaron que un 10% de la cosecha debía «separarse». Las bayas «separadas» (bayas que son destruidas o usadas en una forma que no afecte al precio del mercado) suponían más de 200.000 bbls. (Un barril –bbl– de arándanos pesaba unas 100 libras.) Los cultivadores separaban un 10% de su cosecha antes de ser recolectada bajo la supervisión de un comité de cultivadores y de representantes del Departamento de Agricultura.

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Otra importante tendencia era la creciente mecanización de las tareas de recolección de los arándanos. La «recolección con agua», en particular, se desarrollaba con rapidez en la región de la PR1. Bajo el sistema tradicional «en seco», las bayas se recogían a mano de los arbustos. En el método del agua, los pantanos se inundaban, las bayas eran sacudidas mecánicamente de los arbustos y las bayas se recogían con facilidad al flotar éstas en la superficie del agua. La recolección mediante agua podía resultar, en una cosecha, superior en un 20% a la obtenida por el sistema en seco, pero causaba algunos deterioros y acortaba el período de tiempo que podía transcurrir entre la recolección y su uso o congelación. La recolección con agua se había desarrollado a una velocidad remarcable en ciertas áreas. La planta de recepción nº 1 recibió 25.000 bbls. de fruta recolectada con agua en 1968, 125.000 en 1969 y 350.000 bbls. en 1970. Figura A. Entregas diarias de bayas (frescas y para procesado) en PR1

El método de recolección por agua no era el preferido para aquella fruta que se vendía fresca, ya que la fruta fresca no puede estar deteriorada y debe tener un período de vida tan largo como sea posible. Además, también era necesario enviar a las plantas receptoras las frutas para su venta como fruta fresca en «cajas de campo», que contienen aproximadamente 1/3 de bbl. de bayas, en vez de enviarlas en cubas (que contienen hasta 400 bbls.), con el fin de evitar que se deterioren. La fruta fresca se inspeccionaba una a una antes de envasarla. Considerándolo todo en conjunto, puede decirse que la producción de fruta fresca sigue siendo un proceso intensivo en mano de obra.

La planta de recepción nº 1 (PR1) PR1 recibía fruta fresca y fruta para ser procesada durante la temporada que normalmente se iniciaba a principios de septiembre y terminaba de forma efectiva a inicios de diciembre (véase Figura A). Las operaciones con la fruta fresca estaban completamente separadas de las de las de fruta procesada, y llevaban la fruta desde su recepción hasta su empaquetado. Estas operaciones empleaban a más de 400 operarios en las temporadas altas. La mayoría de los trabajadores eran mujeres que inspeccionaban las bayas mientras éstas se movían en las cintas transportadoras recubiertas de teflón. La fruta fresca empaquetada se enviaba directamente desde PR1 al mercado mediante camiones. No se había detectado ningún tipo de problemas con el proceso de fruta fresca en el pasado.


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El manejo de la fruta de proceso se había mecanizado mucho en PR1. El proceso se podría clasificar en varias operaciones: recepción y control de calidad, volcado, almacenamiento temporal, despedregado1, deshojado2, secado, separación, ensobrado y empaquetado. El objetivo de todo el proceso era recoger bayas a granel y prepararlas para almacenaje y transformación en bayas congeladas, compota y zumo.

Recepción de la fruta fresca Los camiones con las cajas de bayas llegaban a la PR1 con una carga que oscilaba entre 20 y 400 bbls. Estos camiones llegaban a la planta de forma aleatoria a lo largo del día, tal como se muestra en el Anexo 1. La entrega promedio de un camión era de 75 bbls. Cuando un camión llegaba a la PR1, se pesaba y se anotaban su peso en bruto y su tara (peso en vacío). Antes de descargar, se extraía una muestra de aproximadamente 30 libras del camión. Más tarde, esta muestra sería tratada en un pequeño proceso de limpieza y secado similar al usado en la planta. Comparando el peso de la muestra antes y después, era posible estimar el peso neto de la carga en bayas limpias y secas. Al propio tiempo se extraía otra muestra para determinar el porcentaje de bayas no utilizables («baja calidad», pequeñas o tocadas) del camión. Al cultivador se le anotaba en su haber el peso estimado de bayas limpias, secas y utilizables. En 1970, y en promedio, los cultivadores habían obtenido anotaciones del 94% del peso de báscula en las entregas en seco, y del 85% en las recogidas con agua (véase Anexo 2). Cuando se pesaba el camión, las bayas se clasificaban según su color. Usando fotos en color como comparación, el jefe de recepción clasificaba las bayas como 1, 2A, 2B o 3, en donde 1 representaba el color más pobre y 3 el mejor. Había una bonificación de 50 centavos por bbl. que se pagaba a las bayas del tipo 3, ya que el color era un atributo muy importante tanto para los zumos como para la compota. Cuando se presentaba una duda sobre si una partida era 2B o 3, el jefe se inclinaba normalmente por conceder el tipo 3. En 1970, la bonificación de los 50 centavos se pagó a un total de 450.000 bbls. de bayas. Sin embargo, cuando éstas se usaron, se descubrió que tan sólo la mitad eran realmente del tipo 3. Para mejorar esta clasificación, Schaeffer consideraba la instalación de un sistema de medición de luminosidad. Este sistema costaría unos 10.000 dólares y precisaría un operario cualificado para su uso, con un salario equivalente al del jefe de recepción.

Almacenamiento temporal Tras el pesado de la carga de un camión, su muestreo y su clasificación según color, el camión se dirigía a uno de los cinco volcadores Kiwanee. Los camiones entraban marcha atrás en las plataformas del volcador, que luego se inclinaban hasta que el contenido del camión caía sobre una de las cinco cintas transportadoras. Cada una de las cintas transportaba las bayas hacia el segundo piso (superior) de la planta y las depositaba sobre otras cintas capaces de transportar las bayas hasta alguno de los 27 silos de almacenamiento temporal. Los silos 1 al 24 podían contener 250 bbls. de bayas cada uno. Los silos 25, 26 y 27 tenían una capacidad de 400 bbls. cada uno. Todas las cintas transportadoras se controlaban desde una oficina central. Se tardaba de cinco a diez minutos para colocar un camión en el volcador Kiwanee, vaciar su contenido y salir de la plataforma. Sin embargo, en ciertas ocasiones, algunos camiones habían esperado hasta 3 horas antes de poder descargar. Estas esperas se ocasionaban cuando los silos

1 Eliminación de piedras y otras impurezas. 2 Eliminación de hojas y troncos que pudieran seguir pegadas a las bayas.



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temporales se llenaban y no había espacio en la planta de recepción para almacenar temporalmente las bayas antes de ser procesadas. Los silos se vaciaban sobre cintas transportadoras del primer piso de la planta. Cuando se abrían los silos (operación manual), las bayas fluían sobre las cintas e iniciaban su marcha a través del despedregado, deshojado, secado (sólo para las recogidas por agua), el molino de separación (separación por calidad) y las operaciones de envasado a granel o bien ensobrado.

Despedregado, deshojado y secado Los silos 25 al 27 eran tan sólo para bayas húmedas (las recolectadas con agua). Los silos 17 al 24 podían ser usados tanto para bayas húmedas como secas. Las bayas húmedas de estos silos pasaban directamente a una de las tres unidades de deshojado (el despedregado no era preciso en las bayas recolectadas con agua), que podían procesar hasta 1.500 bbls. por hora cada una. Tras el deshojado, las bayas húmedas se llevaban a una de las tres unidades de secado, donde eran procesadas a una tasa de hasta 200 bbls. por secador y hora para las bayas con destino a la carga en cubas a granel, y hasta 150 bbls. por hora y secador para las bayas con destino a ensobrado. Para ser ensobradas, las bayas debían estar más secas que las de cubas, ya que las bolsas absorbían humedad y quedaban pegadas cuando se congelaban. Los silos 1 al 16 se destinaban tan sólo a bayas secas. Las bayas procedentes de estos silos se dirigían a una de las tres unidades de despedregado con capacidad para 1.500 bbls. por hora antes de ser llevadas a las unidades de deshojado. Con frecuencia, tanto las bayas húmedas como las secas se procesaban conjuntamente a través del sistema. Las húmedas se procesaban en aquella parte del sistema que incluía los secadores, mientras que las secas se procesaban en máquinas diferentes.

Molino de separación (clasificación de calidad) Tras ser despedregadas, deshojadas y secadas (si fuera necesario), las bayas se transportaban hacia una de las tres grandes «cintas de salida» que movían las bayas desde el primer nivel del edificio de recepción hasta el tercer nivel del edificio de separación contiguo. En este último, las mismas cintas eran denominadas «cintas de alimentación» (véase Figura B), ya que eran las que alimentaban los separadores Jumbo. Había nueve separadores Jumbo para cada una de las tres cintas de alimentación. Los separadores Jumbo identificaban tres tipos de bayas; las de primera clase, las potenciales de segunda clase y las no aceptables. El sistema de separación era un proceso simple basado en el hecho de que los arándanos «buenos» rebotaban más alto que los de calidad pobre. (Véase Figura C, donde se explica el proceso de separación.) Las bayas de primera calidad iban directamente a una de las cintas de salida del segundo piso para ser transportadas al área de expediciones. Las bayas no aceptables caían por una tolva a unos canales llenos de agua en el primer piso, y salían flotando hacia el área de desperdicios. Las bayas potenciales de segunda calidad caían en los molinos Bailey del segundo piso. Estos separaban las bayas entre las de segunda calidad y las no aceptables. Estas máquinas se basaban en el mismo principio que los separadores Jumbo. El porcentaje de bayas de segunda calidad ha sido del 12% de forma consistente durante muchos años.


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Figura B. Edificio de separación. Vista en alzada

Cinta de alimentación Tobogán Tolva

Separador Jumbo

Cinta de salida

Tobogán de desperdicios

Molino Bailey

Canal de desperdicios

Cinta de salida

Tobogán

Tolva

Cada una de las tres líneas de separación podía procesar hasta 450 bbls. por hora, pero la tasa de proceso disminuía a medida que se incrementaba el porcentaje de fruta mala. Se estimaba que la capacidad efectiva promedio era ligeramente inferior a unos 400 bbls. por hora para cada línea. Figura C. Operación del separador

Bayas cayendo de la tolva del separador

Tablas de rebote Vallas

A la cinta de salida

A los molinos Bailey Rechazos al canal de desperdicios



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Encajado y ensobrado Seis cintas transportaban las bayas desde el edificio de separación hasta el de expediciones: tres provenientes de los separadores Jumbo, y tres de los molinos Bailey. Cada una de estas cintas flexibles podía alimentar a cada una de las tres cintas principales del área de expediciones. Cada una de estas cintas se podía desplazar para alimentar de bayas a cada una de las cuatro estaciones de ensacado, a cada una de las cuatro estaciones de llenado de cubas o a cada una de las dos estaciones de carga de camiones. Las bayas se enviaban de la PR1 en camiones directamente a las plantas de proceso final, o bien en cubas para ser congeladas en aquellos almacenes frigoríficos con alta capacidad, o bien en sacos para los almacenes frigoríficos que no podían almacenar cubas. Estas bayas congeladas se usaban después a lo largo del año en alguna de las plantas de proceso de NCC. Algunas de estas plantas tan sólo podían admitir bayas en sacos, mientras que otras admitían también cubas mayores. Un máximo de 8.000 bbls. podían ser ensacados (en sacos de unas 60 libras) en cada período de 12 horas. Para conseguir esta capacidad, tres equipos de cinco hombres operaban tres máquinas de ensacado y cargaban los sacos en los camiones. Una cuarta máquina de ensacado se mantenía libre para ser usada en caso de avería en alguna de las otras tres. Se calculaba que costaba unos 5 centavos más en mano de obra directa el ensacado de las bayas que su colocación en una cuba, y el coste de cada saco era de 12 centavos. En 1970 se tenía contrato con cuatro industrias congeladoras comerciales para aceptar sacos de acuerdo con las capacidades que se muestran en la Tabla B. Los camiones también se hallaban bajo contrato para transportar las bayas a los congeladores según las tarifas de la Tabla B. Los camiones estaban disponibles 24 horas al día y era muy difícil que tuviera que demorarse un envío por falta de camión. Las plantas congeladoras permanecían abiertas 24 horas diarias durante siete días por semana. La Tabla B también muestra la capacidad y tasa aceptable de entregas para aquellos congeladores que aceptaban cubas. Se incluyen asimismo la propia planta congeladora de NCC y la planta de proceso local de NCC que transformaba las bayas en productos acabados. La planta de proceso local utilizaba diariamente un promedio de 700 bbls. de bayas de sus silos, que podían llenarse a una velocidad de aproximadamente 200 bbls. por hora en cada una de las cuatro estaciones. Las bayas podían cargarse directamente a camiones en las dos estaciones de expedición de camiones en la PR1. Cada estación podía cargar hasta 1.000 bbls. por hora. Un solo operario controlaba ambas estaciones. Se precisaban normalmente unos 10 minutos desde que un camión había acabado la carga hasta que el siguiente podía empezar la suya. En estas ocasiones, el operador de la estación tenía que gritar a la línea que disminuyera o parara el flujo de bayas. Otros operarios comunicaban esta información a la oficina de control.


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Tabla B. Ritmo y capacidad de los congeladores

I. Bayas a granel: Frostwayb Inland Congelador NCC Proceso NCC Total II. Bayas en sacos: Farmers Northern (semana 5 1/2) American (semana 6 días) Freeze-Rite (6 días) a

Flete (dólares/bar.)

Inicial (dólares/bar.)a

Continuo (dólares(bar. y mes)

0,25 0,30 0,23 0,23

0,81 0,76 –– ––

0,22 0,23 –– ––

280.000 25.000 30.000 –– 335.000

0,29 0,29 0,60 0,70

0,76 0,80 0,75 1,24

0,23 0,22 0,22 0,34

75.000 -c -c -c

Capacidad (barriles)

El coste inicial incluía las entradas y salidas, así como el coste de congelación.

b

El contrato con Frostway incluía una garantía de que al menos 280.000 barriles podrían colocarse en los congeladores de Frostway. Por cada barril de menos de los 280.000, NCC pagaría una penalización de 0,81 dólares.

c

La capacidad total no era un factor restrictivo.

Personal Durante la temporada de cosecha (del 1 de septiembre al 15 de diciembre), en el proceso de fruta de PR1 se trabajaba 7 días por semana, bien con una plantilla de 27 obreros, bien con una de 53 obreros, dependiendo del relativo volumen de recepción de bayas. Cuando se esperaba un volumen bajo, la planta operaba con 6 hombres en recepción (dos equipos de tres hombres en cada volcador Kiwanee), 10 hombres en el área de separación (un equipo de cinco hombres en cada cinta de alimentación), 8 hombres en expediciones (un equipo de cinco hombres en la estación de ensacado, un hombre operando las dos estaciones de carga a camión y dos hombres juntos en la estación de cubas), un hombre supervisando el despedregado, deshojado y secado, y dos hombres (uno en cada uno de los dos turnos) en la oficina de control. La Figura D muestra el programa diario para períodos de bajo volumen que se preveían antes de iniciar la temporada de 1970. En el período fuerte de la temporada, los 53 hombres que operaban el proceso en PR1 se distribuían de la siguiente forma: 15 hombres en recepción (cinco equipos de tres hombres, uno para cada volcador), 15 hombres en el área de separación (tres equipos de cinco hombres, uno para cada cinta de alimentación), 20 hombres en expediciones (tres equipos de cinco hombres asignados a ensacado, un hombre en las dos estaciones de carga de camiones y dos equipos de dos hombres en las estaciones de cubas), un hombre supervisando el despedregado, deshojado y secado, y dos hombres (uno en cada uno de los dos turnos) en la oficina de control. La Figura E muestra el programa diario para períodos de alto volumen previsto antes de iniciar la temporada de 1970. Había 27 empleados fijos en la nómina de PR1, que trabajaban todo el año; el resto se componía de temporeros, contratados tan sólo para la temporada. Los 27 empleados fijos y 15 de los temporeros eran todos miembros del sindicato Teamster Union. Los temporeros podían trabajar tan sólo entre el 15 de 8 This document is authorized for use only in PINO, RICARDO's GOPS - ARE XXIII - III course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.


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agosto y el 25 de diciembre, por acuerdo con el sindicato. La mayoría de los temporeros se contrataban a través de una agencia estatal de empleo que abría oficinas en un remolque adyacente a la planta cada otoño. La agencia de empleo ayudaba a la colocación de los empleados temporeros en la planta de recepción y en tareas de recolección con los cultivadores locales. El salario horario para los temporeros en la sección de proceso de fruta era de 2,25 dólares. Se les pagaban como horas extras las horas semanales en exceso de las 40, y esto les resultaba en un 50% de incremento sobre su salario horario normal. El salario normal promedio para los trabajadores de plantilla a lo largo del año era de 3,75 dólares por hora. Figura D. Programas para 27 operarios, período de bajo volumen Operador oficina control (1 hombre)

Recepción (6 hombres) Horas día 7 9

Limpieza y secado (1 hombre)

11 13

Separación (10 hombres)

Expedición (8 hombres)

15 17 Horario normal

19 21

Horas extras

23 Nota: Los números entre paréntesis representan los operarios requeridos del 1 al 19 de septiembre y del 11 de octubre al 15 de diciembre.

Figura E. Programas para 53 operarios, período de alto volumen

Horas día 7 9

Recepción (15 hombres) Limpieza y secado (1 hombre)

Operador oficina control (1 hombre) Separación Expedición (15 hombres) (20 hombres)

11 13 15 17 19 21

Horario normal Horas extras

23 Nota: Los números entre paréntesis representan los operarios requeridos del 20 de septiembre al 10 de octubre.

La cantidad de horas extras usadas en un día o una semana dependía de lo bien que pudieran programarse los operarios. Si se sabía, por ejemplo, que la planta tendría que trabajar pasadas las 11 de la noche (tiempo normal de cierre), entonces sería más conveniente programar un turno que empezase a las seis de la tarde o más tarde, pero no siempre era posible encontrar hombres dispuestos a esto. También existía un problema de absentismo elevado, que obligaba a Will Walliston a tener más hombres 9 This document is authorized for use only in PINO, RICARDO's GOPS - ARE XXIII - III course at Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, from June 2017 to December 2017.

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en plantilla de los realmente precisos. Se debía tener «20 en la nómina para tener una cierta seguridad de contar con 15». Cuando se disparaba el absentismo, como es lógico, esto obligaba a hacer horas extras a los que se presentaban al trabajo. En la temporada de 1970, las operaciones de proceso de fruta en PR1 utilizaron 22.000 horas hombre de horario regular en mano de obra directa, y 12.000 horas hombre en horas extras. Cuando era preciso trabajar más allá de las 11 de la noche, una dotación de 8 o 9 hombres bastaba para operar el vaciado de silos y cargar cubas. Aun cuando se podía guardar fruta seca en los silos de un día para el siguiente, se consideraba poco conveniente almacenar fruta húmeda más tiempo del absolutamente necesario; así pues, la fruta húmeda se procesaba completamente antes de cerrar la planta cada noche. La planta nunca trabajaba más de 22 horas diarias, ya que se precisaban dos horas diarias para tareas de limpieza y mantenimiento preventivo. (El tiempo de paro debido a averías era muy pequeño: «Procesamos 350.000 bbls. en el sistema en 1970, y ni tan sólo estuvimos parados un total de ocho horas».)



Anexo 1

Tiempo*

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Recepciones en PR1 el día 23 d septiembre de 1970

Color

Húmedas (W) Secas (D)

Húmedas Secas Color 1 Color 2 Color 3 Total de libras Número de camiones

Peso (libras)

Tiempo*

Color


Peso (libras)

Tiempo*

Color


Peso (libras)

768.600 1.065.420 34.460 401.080 1.398.480 1.834.020 243

* El tiempo se mide en minutos desde medianoche. Es decir, el tiempo medido como 411 equivale a las 6 horas y 51 minutos de la manaña.


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Anexo 2


Entregas en 1970 de bayas para proceso (en porcentaje)

Entregas totales (peso)

Húmedas

Color 1

Color 2

Color 3

1 al 9 sept. 20-sept. 21-sept. 22-sept. 23-sept. 24-sept. 25-sept. 26-sept. 27-sept. 28-sept. 29-sept. 30-sept. 1-oct. 2-oct. 3-oct. 4-oct. 5-oct. 6-oct. 7-oct. 8-oct. 9-oct. 10 oct.-10 dic.

44.176 16.014 17.024 16.550 18.340 18.879 18.257 17.905 16.281 13.343 18.717 18.063 18.018 15.195 15.816 16.536 17.304 14.793 13.862 11.786 14.913 238.413

54 31 39 39 42 41 36 45 42 38 43 59 69 60 60 57 55 46 61 56 54 75

6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 2 3 5 2 7 3 0 0 0

72 44 35 22 22 21 14 10 18 15 11 9 11 18 12 21 26 32 39 36 33 22

22 56 65 78 78 79 86 90 82 85 88 90 88 80 85 74 72 61 58 64 67 78

Total

610.040

58

1

25

74

Día


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