VI Contenido INFORMES ESPECIALES
APLICACIÓN PRÁCTICA
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
Ingresos y Costos Relevantes en la toma de decisiones ........................................... ............................................... ............................................... ............................. Últimos cambios ocurridos en las Normas Internacionales de Información Financiera...... Financiera......
VI-1 VI-4
Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF’s) Aplicables en la Contabilidad de las Empresas de Servicios (Parte I) ............................................... ............................................... ............................................... .............................................. .................................. ...........
VI-5
Las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) y el Plan Contable General para Empresas (Parte Final) ............................................... .............................................. ............................................... ............................................... ............................................... .......................................... ..................
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Ingrreso Ing esoss y Cost Costos os Rel Relev evant antes es en la toma de decisiones Ficha Técnica Autor
:
C.P.C. Isidro Chambergo Guillermo
Título
:
Ingresos y Costos Relevantes en la toma de decisiones
Fuente : Actualidad Empresarial, Nº 166 - Primera Quincena de Setiembre 2008
La toma de
decisiones puede definirse como el proceso de selección entre varias alternativas. En algunos casos, la gerencia general es la delegada de tomar la decisión económica importante relacionada con la producción, el mercadeo y financieras, las cuales generarán eventualmente utilidad o pérdida para la empresa. La toma de decisiones gerenciales es un proceso complejo proceso de soluciónes empresariales mediante el análisis de una serie de etapas sucesivas. La toma de decisión gerencial se inicia con la identificación del problema empresarial, pasando por una serie de etapas de análisis hasta la evaluación después de la decisión. Las etapas para la toma de decisiones empresariales las podemos señalar a continuación: 1. Identificación del problema empresarial. 2. Búsqueda referencial de un modelo existente aplicable al problema empresarial. 3. Definición del problema empresarial y el modelo escogido. 4. Determinación de los datos cuantita tivos y cualitativos relacionados relacionados con el problema empresarial. 5. Selección e implementación de una solución consistente con l as metas establecidas por la gerencia. N° 166
6. Evaluación después de la decisión mediante la retroalimentación de la información que suministre la gerencia de la empresa. Las situaciones más comunes que se presentan en la toma de decisiones son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.
Aceptar un pedido especial. Fabricar o comprar comprar.. Eliminar una línea de productos. Mezclar productos o servicios. Vender o terminar de procesar un producto.
1. Aceptar un pedido especial Algunas veces las empresas reciben una orden especial de corto plazo para sus productos, a precios más bajos que los usuales. Esta es una medida de coyuntura, sobre todo cuando existe capacidad ociosa, por cuanto, de estar en una situación normal de producción y venta, la empresa no podría aceptar vender sus productos a un precio más bajo que el normal porque tendría como consecuencia la obtención de pérdidas, en el caso de vender sus productos a precios más bajos que el costo total. Generalmente, se acepta precios más bajos cuando suceden algunas de las siguientes situaciones: a. Cuando se opera en una situación de dificultades. b. Cuando la empresa tiene capacidad ociosa. c. Cuando la empresa se enfrenta a una fuerte competencia. Ejemplo Una empresa con capacidad de fabricar 200,000 unidades está produciendo y
Primera Quince Quincena na - Setiembre 2008
vendiendo solamente 180,000 unidades cada año a un precio regular de S/.4.00. Si el costo variable es de S/. 2.00 y el costo fijo anual es de S/. 180,000, el reporte para la gerencia se presentaría en forma siguiente: Concepto Ventas (180,000 unidades)
(-) Costo variable (180,000 unid.) Margen de contribución (-) Costo fijo Utilidad neta
Total
s e l a i c e p s E s e m r o f n I
Unitario
S/. 720,000 360,000
S/.4.00 2.00
360,000 180,000
2.00 1.00
S/.180,000
S/.1.00
La empresa recibe un pedido de 20,000 unidades a S/. 2.40 cada una por un total de S/. 48.000. El comprado compradorr pagará los fletes. La venta especial no altera la gestión de venta normal. Sin embargo, el gerente general está en duda de aceptar dicho pedido, ya que el precio ofrecido de S/. 2.40 es inferior al costo de fabricación que asciende a S/. 3.00 por unidad. (S/. 2.00 + S/. 1.00 = S/. 3.00). ¿Debería la empresa aceptar el pedido? Solución La respuesta es positiva. La empresa puede incrementar sus utilidades aceptando este pedido especial, aun con un precio más bajo que el costo de fabricación; por cuanto recupera el costo variable de S/. 2.00 por unidad, quedando un margen de contribución de S/. 0.40 por unidad vendida, monto que sirve para cubrir los costos fijos, tal como se demuestra a continuación: Actualidad Empresarial
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VI
Informes Especiales Detalle
Sin ped. especial (180,000 unidades)
Por unidad
Ventas (-) Costo variable Marg. contrib. (-) Costo fijo
S/. 4.00 2.00
Diferenc.
S/. 720,000 S/. 768,000 S/. 48,000 360,000 400,000 40,000
2.00 1.00
360,000 180,000
S/. 1.00
Utilidad neta
Con ped. especial (200,000 unidades)
368,000 180,000
8,000
S/. 180,000 S/. 188,000
S/. 8,000
0
El cuadro anterior detalla que al aceptar el pedido con el precio especial, la empresa incrementa sus utilidades en S/. 8,000, (S/.0.40 x 20,000 unidades= S/.8,000), teniendo como condición que el costo fijo permanezca igual, es decir, en S/.1.00 por unidad.
2. Fabricar o comprar Esta decisión gerencial está relacionada con factores cuantita tivos y cualitativos. Los factores cualitativos incluyen la calidad del producto y la necesidad de establecer relaciones de negocios de mediano y largo plazo con los proveedores. Los factores cuantitativos tienen ver con el costo del producto. Ejemplo Una empresa basa su producción en 16,000 unidades anuales de un solo producto, cuyos costos presupuestados se ha calculado en la forma siguiente: Elementos
Por unidad
Materia prima directa Mano de obra directa Costos indirecto de fabricación variable Costo indirecto de fabricación fijo (150% del costo de la mano de obra directa)
S/. 10
Costo total
Total
8 8 12
S/. 160,000 128,000 128,000 192,000
38
S/. 608,000
Un proveedor ha ofrecido vender el componente a un precio de S/. 32.00 por cada uno. Los dos tercios de los costos indirectos de fabricación fijos, que representan los salarios de los ejecutivos, alquiler, depreciación, tributos vinculados a la producción, continúan independientes de la decisión. ¿Debería la compañía comprar o fabricar el producto? Solución Uno de los aspectos importantes de la decisión es la investigación de aquellos costos relevantes que cambian entre las alternativas de fabricar o comprar. Considerando que la capacidad productiva permanecerá ociosa si no se utiliza para producir el artículo, el análisis es el siguiente: Elementos
Precio de compra Material directo Mano de obra directa Costo indirecto de fabricación variable Costo indirecto de fabricación fijo que se pueden evitar no fabricando
Costo relevante total Diferenc. a favor de fabricar
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Instituto Pacífico
Por unidad
Total de 16,000 unidades
Fabric.
Comp.
Fabric.
Comp.
S/.
S/. 32
S/. 160,000 128,000 128,000 64,000
S/. 512,000
10 8 8 4
S/. 30
S/. 32 2
480,000
512,000 32,000
La decisión de fabricar o comprar se debe investigar, junto con la perspectiva más amplia de considerar cómo utilizar los recursos disponibles. Las alternativas al respecto pueden ser: 1. Dejar la capacidad ociosa. 2. Comprar las partes del producto y alquilar la capacidad ociosa. 3. Comprar las partes y utilizar la capacidad ociosa para la fabricación de otros productos.
3. Eliminar una línea de producto La decisión de eliminar una línea de producción o de adicionar una nueva debe incluir tanto factores cualitativos como cuantitativos. Sin embargo, cualquier decisión que decida la empresa debe basarse en el margen de contribución o en la utilidad neta. Ejemplo Un supermercado de Lima tiene tres líneas principales de productos: hortalizas, carnes y alimentos enlatados. La empresa está considerando la decisión de suprimir la línea de carnes, porque el estado de resultados muestra que se está vendiendo a pérdida, tal como podemos observar en el siguiente cuadro:
Concepto
Hortalizas
Ventas S/. 20,000 (-) Cost. variab. 12,000
Carnes
Enlatados
Total
S/. 30,000 16,000
S/. 50,000 24,000
S/. 100,000 52,000
Marg. contrib. (-) Cost. fijos: Direct. Indirect.
8,000
14,000
26,000
48,000
4,000 2,000
13,000 3,000
8,000 5,000
25,000 10,000
Total costo fijo
6,000
16,000
13,000
35,000
S/. 2,000 S/. (2,000)
S/. 13,000
S/. 13,000
Utilidad neta
En este caso cabe indicar que el costo directo es aquel desembolso o sacrificio que está identificado con el producto, mientras que el costo indirecto es el costo común a varios productos, el cual se asigna tomando alguna base de referencia, como puede ser las unidades producidas, el costo de la materia prima, el costo de la mano de obra, las horas de mano de obra, las horas máquinas, el número de corridotas, el número de pedidos, etc. Sin embargo, es importante tener en cuenta en la decisión que el monto de los costos fijos comunes típicamente continúan independiente de la decisión, y de esta forma no se puede ahorrar cancelando la línea de productos materia de la decisión, como, por ejemplo, detallamos a continuación. Solución
Concepto
Mantener carnes
Suprimir carnes
Diferencia
Ventas (-) Costo variable
S/. 100,000 52,000
S/. 70,000 36,000
S/. (30,000) (16,000)
Marg. contribuc. (-) Costo fijo: Directo Indirecto
48,000
34,000
(14,000)
25,000 10,000
12,000 10,000
(13,000)
Total costo fijo
35,000
22,000
(13,000)
S/.13,000
S/.12,000
S/.(1,000)
Utilidad neta
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Primera Quincena - Setiembre 2008
Área Contabilidad y Costos Del cuadro se deduce que suprimiendo la línea de carnes, la empresa perdería S/.1,000 adicionales, por consiguiente, la línea de carnes debería mantenerse.
4. Mezcla de productos o servicios Si una empresa elabora productos múltiples usando instalaciones independientes para cada producto, no enfrenta un problema de mezcla de productos. Cada producto individual puede venderse hasta la capacidad máxima de cada una de las instalaciones por separado. Sin embargo, un problema de mezcla de productos resulta cuando se fabrican productos múltiples en una instalación común. Ejemplo Una firma internacional de auditoría y consultoría presta servicios en las áreas como: auditoría, asesoría tributaria y servicios de asesoría gerencial (SAG). A continuación, se detallan los costos e ingresos relevantes para el caso en estudio. Concepto Honorarios Costos variables Marg. contrib. (MC) Índice marg. contribuc.
Auditoría
Asesoría Tributaria
Asesoría Gerencial
10,000 6,000
4,000 1,200
16,000 10,000
4,000
2,800
6,000
40%
70%
37.5%
De los datos que se tiene a la vista, parecería que la firma de auditoría y consultoría dedica sus energía a la asesoría gerencial, lo cual genera un margen de contribución de S/. 6,000, con respecto al margen de contribución de los otros servicios de S/, 2,800 y S/. 4,000. Un análisis más acucioso de los datos relevantes parece sugerir que la asesoría tributaria es preferible a la auditoría o a la asesoría gerencial, debido al mayor retorno por nuevo sol de ingreso, es decir, lo que se observa en el índice de margen de contribución, S/. 0.70 por cada sol de ingreso. Supóngase que la firma de auditoría y consultoría tiene disponible un total de 10,000 horas de trabajo a nivel señor. En promedio, las obligaciones de auditoría requieren de 50 horas, asesoría tributaria, 40 horas y asesoría gerencial, 100 horas. Un pronóstico de ventas indica que la cantidad máxima de compromisos de auditoría será igual a 120, auditoría tributaria, 80 y asesoría gerencial, 50. Solución Concepto Margen contribución Dividendo entre las horas por contrato Marg. contribuc. unitar.
Auditoría
Asesoría Tributaria
S/. 4,000
S/. 2,800
S/. 6,000
50
40
100
Resumen de la Mezcla Óptima de Productos Contrato
Cantid. de contrat.
Auditoría Asesoría Tribut. Asesoría Gerenc. Total
Marg. de contrib. por contrat. 120 S/. 4,000 80 2,800 8 6,000
S/. 80/ hora
S/. 70/hora
Restantes horas disponibles (-) Obligaciones por auditoría tributaria (80 x 40) Restantes horas disponibles Dividido entre las horas por contrat. asesoría gerenc. Cantidad de posibles contratos asesoría gerencial
Primera Quincena - Setiembre 2008
S/. 60/hora
10,000 6,000 4,000 3,200 800 100 8
Marg. de contribuc. total S/. 480,000 224,000 48,000 S/ 752,000
5. Vender o terminar de procesar un producto Cuando dos o más productos se fabrican simultáneamente de la misma manera, por una operación de procesos comunes, o en serie, se llaman productos conjuntos. El término costo conjunto se utiliza para describir todos los costos de fabricación en que incurre antes del punto llamado punto de separación. Ejemplo Una compañía industrial produce tres artículos A, B y C por medio de procesos conjuntos. Los costos de producción conjunta para el año fue de S/. 240,000. El producto A se podría vender en el punto de separación, o procesarlo adicionalmente. El proceso adicional no requiere instalaciones especiales y todos los costos de procesamiento adicional son costos variables. Los valores de venta y el costo necesario para evaluar la política de producción de la compañía, considerando el producto A, son los siguientes: Unidades producidas
6,000
Valor de venta en el pto. de separac.
Costo adic. y valor de vent. desp. del proc. adic.
S/. 120,000
Ventas
Costo
S/.180,000
S/. 50,000
Pregunta ¿Se debería vender el producto en el punto de separación o procesarlo adicionalmente? Solución Para responder a la pregunta debemos hacer el análisis en base a tres enfoques: proyecto total, enfoque incremental y el enfoque costo de oportunidad. Enfoque: Proyecto total Concepto
Vender
Procesar
Diferencia
Ventas Costos
S/. 120,000 0.00
S/. 180,000 50,000
S/. 60,000 50,000
Utilidad neta
S/. 120,000
S/. 130,000
S/. 10,000
Enfoque: Incremental Tomando como referencia la columna del proyecto total, tenemos: Utilidad incremental en ventas Costos incrementales por proceso adicional Ganancia incremental
Total horas disponibles (-) Contratos de auditoría (120 x 50)
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Asesoría Gerencial
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S/. 60,000 50,000 S/. 10,000
Enfoque: Costo de oportunidad Utilid. en ventas después del procesam. del prod. A Menos: Costos Agregados al procesamiento Costo de oportunidad, utilidad neta anterior Diferencia a favor de procesamiento adicional
S/. 180,000 50,000 120,000 170,000 S/. 10,000
Conclusión El producto A se debería procesar, tal como se evidencia en los tres enfoques indicados. Actualidad Empresarial
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