TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
PLAN INTRODUCTION Chapitre 1 : Le Tableau de bord de gestion 1) Défnition 2) Structure d’un TBG 2-1) objectis 2-2) indicateurs 2-2-1) écarts 2-2-2) Ratios 2-2-) C!i"notants 2-2-#) "raphi$ues ) %i&ites du TBG
Chapitre 2 : Principes du tableau de bord prospectif 1) défnition défnition et objectis objectis 2) !es !es # a'es a'es 2-1) a'e fnancier 2-2) a'e c!ient 2-) ('e apprentissa"e opérationne! 2-#) ('e processus interne ) %e nai"at nai"ateur eur de S*andia S*andia
Chapitre + é!aboration d’un tab!eau de bord prospecti
1) conception conception du tab!eau de bord bord prospecti prospecti 1,1) 1,1) %’entr %’entrepri eprise se et son son eniro enironne& nne&ent ent 1,2) 1,2) cart carte e stra straté té"i$ "i$ue ue 2) rocédur rocédure e de &ise &ise en .ure .ure du tab!eau tab!eau de bord au sein de !’entreprise 2-1) 2-1) /onct onctio ions ns des des di0ér di0éren ente tes s enti entité tés s de !’entreprise 2-2) tab!isse&ent du TB 2-) ti!isation ti!isation et suii du TB ) Cas prati$u prati$ue e #) 3ntér4ts 3ntér4ts et !i&ites du TB
C56C%S356
INTRODUCTION
our &esurer et a&é!iorer ses peror&ances7 i! est indispensab!e pour !’entreprise d’inté"rer une onction en son sein a8ant pour &ission de s9assurer s9assurer de !a &ise en .ure .ure de !a stratégie d'entreprise adoptée et !es &o8ens &is en .ure sur !e terrain, 3! s’a"it du contr:!e de "estion $ui se défnirait co&&e !9actiité isant !a &a;trise de !a conduite d9une organisation en préo8ant !es ééne&ents et en s9adaptant < !9éo!ution7 en défnissant !es objectis7 en &ettant en p!ace !es &o8ens7 en co¶nt !es peror&ances et !es objectis7 en corri"eant !es objectis et !es &o8ens, C’est un des outi!s de ca!cu! du management , 3! per&et !9 évaluation d'entreprise c9est-<-dire de !9efficience7 des synergies et de !a flexibilité , our re&p!ir ses &issions7 au serice de !a straté"ie et de !a structure de !’entreprise7 !e contr:!e de "estion dispose d’outi!s te! $ue + !e Contr:!e bud"étaire7 !a Co&ptabi!ité ana!8ti$ue, 5r7 !es s8st=&es d’inor&ation co&ptab!es ne répondent pas orcé&ent au' e'i"ences du contr:!e de "estion, %a co&ptabi!ité "énéra!e produit de no&breuses inor&ations sur !es réa!isations &ais !es r="!es co&ptab!es présentent des insu>sances $ui réduisent !a portée des inor&ations + -
(ucun crit=re d’i&portance n’est pris en co&pte ?
-
%a durée du traite&ent de !’inor&ation @au &ieu' jA ) interdit des réactions rapides
-
%a présentation des docu&ents ne per&et pas une !oca!isation des responsabi!ités et des peror&ances de chacun
%a co&ptabi!ité ana!8ti$ue per&et de ju"er des peror&ances et d’identifer !es responsabi!ités puis$u’e!!e traite des u' internes &ais e!!e présente !e &4&e déaut de !enteur dans !a présentation des résu!tats, C’est pour$uoi !e contr:!e de "estion
éproue !e besoin d’un outi! $ui répond < ses besoins spécif$ues7 < saoir + -(oir une connaissance sur !es inor&ations essentie!!es au pi!ota"e7 - 5btenir ces données !e p!us rapide&ent possib!e7 et en per&anence, Cet outi! s’appe!!e !e Tableau de bord n tab!eau de bord est une représentation "raphi$ue s8nthéti$ue d’un ense&b!e d’indicateurs donnant < un responsab!e tous !es é!é&ents !ui per&ettant de prendre isue!!e&ent et rapide&ent des décisions, Ces d’indicateurs sont peu no&breu' et conus pour per&ettre au' "estionnaires de prendre connaissance de !’état et de !’éo!ution des s8st=&es $u’i!s pi!otent et d’identifer !es tendances $ui !es inuenceront Sur un horiEon cohérent aec !a nature de !eurs onctions, %es tab!eau' de bord sont é!aborés se!on !es principes suiants +
Cohérence aec !’or"ani"ra&&e de !’entreprise %e découpa"e du tab!eau de bord doit reéter !a carto"raphie de !a structure hiérarchi$ue de !’entreprise7 !e tab!eau de bord est donc une &écani$ue au' caractéristi$ue suiantes +
-
Cha$ue responsab!e a son tab!eau de bord
-
Cha$ue tab!eau de bord doit contenir une tota!isation des résu!tats $ui doit f"urer dans !e tab!eau de bord du nieau hiérarchi$ue supérieur,
-
%’e&pi!a"e des inor&ations des tab!eau' de bord doit respecter !a !i"ne hiérarchi$ue,
n contenue s8nopti$ue et a"ré"é 3! s’a"it de aire une sé!ection d’inor&ations essentie!!es pour !a "estion du responsab!e concerné
c9est-<-dire déter&iner !es indicateurs pertinents par rapport au cha&p d’action et < !a nature de !a dé!é"ation du destinataire du tab!eau de bord,
%a rapidité d’é!aboration et de trans&ission %e r:!e principa! d’un tab!eau de bord est d’a!erter !e responsab!e sur sa "estion i! doit donc &ettre en .ure des actions correcties rapides et e>caces,
L’on distingue les tableaux de bord traditionnels, appelés aussi tableaux de bord de gestion ou classiques et les tableaux de bord à orientation stratégiques ou prospectifs.
rob!é&ati$ue +
Balanced scorecard et tableau de bord "classique" sont-ils copléentaires ou concurrents !
oent élaborer un tableau de bord prospectif !
oent déteriner les indicateurs appropriés à c#aque axe!
oent ettre en $u%re le tableau de bord au sein de l’entreprise !
&uelles sont les a%antages et liites de la ét#ode Balanced scorecard !
Le tableau de bord classique 1- D!"itio" %e tab!eau de bord c!assi$ue ou tab!eau de bord de "estion correspond < un S8st=&e d’inor&ations per&ettant de connaitre !e p!us rapide&ent possib!e !es données indispensab!es pour contr:!er !a &arche de !’entreprise < court ter&e, C’est un échanti!!on réduit d9indicateurs statisti$ues per&ettant < un "estionnaire de suire !9éo!ution des résu!tats7 !es écarts par rapport au' objectis f'és7 !e p!us possib!e en te&ps rée!7 en se concentrant sur ceu' $u9i! consid=re co&&e !es p!us si"nifcatis et ce afn $u’i!s puissent a"ir directe&ent ou $u’i! puisse contr:!er !’action de ses principau' co!!aborateurs, %e tab!eau de bord de "estion se co&pose "énéra!e&ent de deu' é!é&ents+ un s8st=&e de pi!ota"e et un s8st=&e de reportin", - s8st=&e de pi!ota"e+ i! per&et au responsab!e de trouer !es é!é&ents dont i! a besoin pour "uider son action7 i! se co&pose donc surtout d’indicateurs d’action ou de onctionne&ent - s8st=&e de reportin"+ i! ournit < !a hiérarchie un co&pte rendu périodi$ue des actions acco&p!ies ? C’est un outi! de contr:!e < postériori7 de ce ait i! uti!ise des indicateurs de résu!tat, 2- 5bjectis Les ob#ecti$s que se !%e l&e"tre'rise "e 'orte"t 'as seule(e"t sur des do""es !"a"ci)res (ais 'orte"t *ale(e"t sur des do""es qualitati+es, sociales, etc
Le 're(ier tra+ail co"sistera . !%er les ob#ecti$s Ceu% cis o"t *"rale(e"t t !%s lors de la ralisatio" du 'r+isio""el Nous a+o"s 'u co"stater lors de l&tude 'r+isio""elle lie . la cratio" de l&e"tre'rise que /
les ob#ecti$s "e 'orte"t 'as u"ique(e"t sur des 'robl)(es de re"tabilit et 'eu+e"t i"t*rer des do""es 'lus qualitati+es les c0oi% co((erciau%, tec0"iques, !scau%, sociau%, etc o"t des i"cide"ces sur l&e"se(ble des do""es de l&e"tre'rise
Les objectifs !%s doi+e"t tre traduits de $a2o" co"cr)te et +ri!able sur des 'riodes courtes
Les ob#ecti$s co((erciau% + i!s portent sur !e &ontant du chi0re d’a0aires &ais surtout sur !a aon de réa!iser !e chi0re d’a0aires + en ter&e de répartition par produits7 par a&i!!e ou no&bre de c!ients7 par Eone "éo"raphi$ue7 etc,, 3! peut é"a!e&ent prendre en co&pte des objectis de deis réa!isés et de deis acceptésF Les ob#ecti$s co"o(iques / ils co"cer"e"t les l(e"ts du co('te de rsultat 3(ar*e et di4re"ts soldes i"ter(diaires de *estio"5
Les ob#ecti$s !"a"ciers / ils 'orte"t sur les l(e"ts lis . la structure !"a"ci)re et e" 'articulier da"s la TPE les l(e"ts du besoi" e" Fo"ds de roule(e"t et de la trsorerie
65 Structure du tableau de bord de *estio"
Le tableau de bord 'eut se 'rse"ter co((e suit /
- La zone “indication de gestion” / elle re*rou'e les i"dicateurs #u*s 'erti"e"ts au (o(e"t de la co"ce'tio" du tableau Ils 'eu+e"t tre re*rou's 'ar rubriques «résultat réel / il s&a*it des rsultats - La zone obte"ues 'e"da"t la 'riode co"sidre - La zone « objectifs / elle $ait a''ara7tre les ob#ecti$s que l&o" a sou0ait attei"dre 'e"da"t la 'riode - La zone « écart / il s&a*it des carts obte"us 'our c0aque 'ara()tre co"o(ique *r8ce au co"tr9le bud*taire
:5 Notio" d&i"dicateur n indicateur est une inor&ation de s8nth=se $ui aide !e "estionnaire < apprécier une situation dans !e s8st=&e p!acé sous sa responsabi!ité, C’est une donnée $uantitatie $ui per&et d’e'p!i$uer une situation éo!utie7 une action ou !es consé$uences d9une action7 de aon < !es éa!uer et < !es co&parer < !eur état < di0érentes dates, 5n distin"ue ainsi p!usieurs t8pes d’indicateurs se!on diers crit=res +
- des indicateurs ph8si$ues7 @$uantité7 heures &achines7 heures traai!!ées7 +isites e4ectues;5 - des i"dicateurs !"a"ciers se ra''orta"t au% coe"+iro""e(e"t 3+olutio" de la co"curre"ce, +olutio" des statistiques relati+es au coacti+it 3qua"tits +e"dues ou $abriques, c0i4re d>a4aires ralis5
C0oi% d&u" i"dicateur
Le c0oi% d&u" i"dicateur 'asse 'ar trois ta'es /
- Ra''el des ob#ecti$s et des (issio"s s'ci!ques du diri*ea"t = - ?ise e" +ide"ce des $acteurs-cls de succ)s sur lesquels le res'o"sable de+ra se $ocaliser 'our attei"dre ses ob#ecti$s - Rec0erc0e d&i"dicateur 'er(etta"t de (a7triser les di4re"ts $acteurs-cls de succ)s
!ode de déter"ination des indicateurs
?issio"s du ce"tre de
D!"itio" des
Rec0erc0e des i"dicateurs 3ou i"$or(atio"5 'er(etta"t de
C0oi% des i"dicateurs les 'lus re'rse"tati$s
%a "estion d’un indicateur se co&pose en trois phases + o
o
o
A"al@se / ue "ous dit l&i"dicateur ue liso"s-"ous ue co('re"o"s-"ous I"ter'rtatio" / u&elles 'eu+e"t tres les co"sque"ces u&elle est leur "i+eau de *ra+it quels so"t les risques 'ossibles Ractio" / u&elles so"t les actio"s correcti+es ou d&a(lioratio" . e"tre're"dre Sur quels 'oi"ts ou quels l(e"ts De co(bie" de te('s dis'ose t&o" 'our le $aire qui doit-o" saisir
Les carts Du co"tr9le bud*taire, o" 'eut tirer u" certai" "o(bre d>carts Ce'e"da"t, 'our co"duire l>actio", les di4re"ts res'o"sables "e doi+e"t 'as tre sub(er*s d>i"dicatio"s / seuls les carts se ra''orta"t au% 'oi"ts cls de l>acti+it doi+e"t tre rete"us Les carts a*isse"t do"c . 'lusieurs de*rs /
- De*r i"$rieure / L&cart est co"sidr co((e 'ure(e"t statique il 'eut tre corri* . court ter(e - Deu%i)(e de*r / L&cart si*"i!e qu&u"e (odi!catio" co"#o"cturelle est i"ter+e"ue, le 'la" "e 'eut 'lus tre ralis sa"s u"e ada'tatio" "otable de la 'roductio" et de la +e"te - Troisi)(e de*r / L&cart d"ote u"e (odi!catio" structurelle da"s la co('titi+it de l&e"tre'rise, l&u" des 'roduits 'ri"ci'au% est re$us 'ar le (arc0 ou se trou+e e" co"curre"ce a+ec des 'roduits do"t l&quatio" qualit 'ri% est (eilleure Les Ratios 15 D!"itio" / Ce so"t des ra''orts e"tre des *ra"deurs si*"i!cati+es co"cer"a"t la structure ou le $o"ctio""e(e"t de la !r(e Certai"s d&e"tre eu% so"t calculs . 'artir de la co('tabilit *"rale, d&autres 'ro+ie""e"t de statistiques d&e%'loitatio" 65 Fi"alits / Ces ra''orts so"t i"tressa"ts da"s la (esure o ils 'er(ette"t d>e4ectuer des co('araiso"s da"s le te('s et de 'rse"ter la ralit e" c0i4res si('les Les ratios 'rse"te"t u"e double utilit / Ils so"t co('arables . des "or(es / au% ratios de la bra"c0e Ils 'eu+e"t tre sui+is da"s le te('s E%e('le / u"e e"tre'rise e" e%'a"sio" ra'ide a "or(ale(e"t des ratios co((erciau% $a+orables, des ratios de rotatio" des stocs bo"s, (ais sou+e"t des ratios d>i"d'e"da"ce !"a"ci)re ou de $o"ds de roule(e"t $aible :5 Ob#et des ratios /
Toute$ois, il co"+ie"t de souli*"er qu&u" ratio "&a 'as d&utilit e" soi, il "&est i"ter'rtable que da"s le cadre d&u"e batterie de ratios U"e liste de ratios serait i"!"ie, c0aque e"tre'rise 'articuli)re e%i*ea"t l&e('loi de telle batterie sur (esure Ce'e"da"t, 'our tablir u" 'areil e"se(ble, o" co((e"ce 'ar calculer les ra''orts les 'lus *"rau%, 'uis o" rec0erc0e le dtail da"s les do(ai"es cruciau% Da"s u" tableau de bord, les ratios utiliss sero"t 'lut9t des ratios de $o"ctio""e(e"t 3orie"ts +ers la *estio" . court ter(e5 que des ratios de structure 3da+a"ta*e orie"ts +ers la *estio" . (o@e" et lo"* ter(e5 et o" "e retie"dra que ceu% qui (ette"t l>acce"t sur les 'oi"ts cls de l>e"tre'rise= ils de+ro"t ce'e"da"t tre susa((e"t "o(breu% 'our que leur i"ter'rtatio" soit claire et sa"s a(bi*ut
#uel$ues e%e"&les de Ratios
%es c!i"notants Ils corres'o"de"t . des si*"au% +isuels $aisa"t ressortir u" cart si*"i!cati$ a'r)s la co('araiso" de la +aleur de l&i"dicateur a+ec u" seuil-li(ite ou "or(e de r$re"ce Le $ait qu&ils s&allu(e"t t(oi*"e d&u"e a"o(alie, d&u"e d*radatio" ou d&u" cart 'ar ra''ort . l&ob#ecti$ Ta"t qu&ils "e se dcle"c0e"t 'as, le $o"ctio""e(e"t est su''os correct et la
'er$or(a"ce bo""e Ils 'er(ette"t de co"ce"trer l&actio" sur l&ur*e"ce et l&esse"tiel L&as'ect +isuel du cli*"ota"t 'eut tre / •
U" 'icto*ra((e
•
U"e coloratio" de la +aleur . l&cra" 'our d&u" cart si*"i!cati$
•
U" cadra" ou u"e barre *radue qui do""e la 'ositio" relati+e 'ar ra''ort . la "or(alit et la Go"e . +iter
•
U"e alar(e so"ore, etc
Les Hra'0iques Les *ra'0iques 'eu+e"t "e re'rse"ter que les do""es 'rcde"tes ou tre des *ra'0iques i"d'e"da"ts Leur i"trt est de +isualiser ra'ide(e"t et directe(e"t les +olutio"s, et de (ieu% a''r0e"der les c0a"*e(e"ts de r@t0(e ou de te"da"ce Leur i"co"+"ie"t est qu&ils "e 'er(ette"t 'as de raliser des a"al@ses su''l(e"taires . la co"+e"a"ce de l&a"al@ste Il e%iste 'lusieurs (od)les de *ra'0ique / - Hra'0ique e" ba"derole
- isto*ra((e
- Hra'0ique circulaire
- Hra'0ique e" s'irale
%es onctions du tab!eau de bord de "estion Les r9les du tableau de bord so"t/ -S@st)(e d&alerte et dcle"c0eur d&actio"s ou d&e"qutes
Il 'er(et de $aire ressortir les carts si*"i!cati$s ou e%ce'tio""els et autorise le res'o"sable . se $ocaliser sur l&a"or(al Ai"si libr de l&a"al@se de ce qui est co"$or(e, le *estio""aire a de (eilleurs c0a"ces de ra*ir 'lus +ite et au bo" e"droit
- Co"tr9le de l&auto"o(ie co"$re
La dl*atio" de res'o"sabilits i('lique de (ettre . la dis'ositio" du dl*a"t des (o@e"s de sur+eilla"ce Le tableau de bord re('lit ce r9le, 'uisqu&il 'er(et au% diri*ea"ts de c0aque "i+eau d&a''rcier les rsultats obte"us 'ar leurs subordo""s et de re"dre co('te . leurs dl*a"ts de leurs 'ro'res 'er$or(a"ces - Facilit de la co((u"icatio" et de la (oti+atio" E" re"da"t 'ossible la co('araiso" et la co"solidatio" des rsultats, le Tableau de bord $a+orise l&c0a"*e d&i"$or(atio"s e"tre les res'o"sables 3utilisatio" d&u" la"*a*e co((u"5 Il co"tribue 'ar ailleurs . la (oti+atio" du 'erso""el, da"s la (esure o il $our"it des i"$or(atio"s 'lus ob#ecti+es, 'lus claires 'our les +aluatio"s et o il autorise l&autoco"tr9le, e" do""a"t . c0acu" toute l&i"$or(atio" i"dis'e"sable 'our e4ectuer u" tra+ail de qualit - Situatio" de l&actio" du res'o"sable da"s u" co"te%te i"ter"e et e%ter"e
Le tableau de bord doit 'er(ettre u" (eilleur co"tr9le des actio"s des di4re"ts d'arte(e"ts au sei" de l&e"tre'rise Il doit aussi tre ou+ert sur la co"curre"ce L a solutio" co"siste . re'rer qui est le (eilleur co('titeur da"s le (tier 3ou la $o"ctio"5 et . 're"dre ces 'er$or(a"ces co((e r$re"ce 'our *uider les actio"s du d'arte(e"t 3'ratique du be"(arc0i"*5
Les li(ites du tableau de bord de *estio" Plusieurs i"susa"ces a''araisse"t da"s la ralit actuelle des e"tre'rises / JLe tableau de bord est sou+e"t !* 'e"da"t des a""es sa"s souci d&ada'tatio" . de "ou+eau% besoi"s, de "ou+eau% ob#ecti$s ou (o@e"s JL&ob#ecti$ du tableau de bord reste tro' celui du co"tr9le sa"s aide au c0a"*e(e"t ou au% a(lioratio"s JLa 'riodicit du tableau de bord est sou+e"t la ((e 'our tous les ser+ices alors qu&elle 'eut a''ara7tre i"ada'te 'our certai"s (tiers
JLes i"dicateurs utiliss so"t 'ar$ois dco""ects de la strat*ie *lobale et "e 'er(ette"t 'as d&orie"ter l&actio" au bo" (o(e"t JLes tableau% de bord so"t sou+e"t co"2us de (a"i)re i"ter"e e" $o"ctio" du st@le de *estio" sa"s souci de co('araiso" a+ec
des
or*a"isatio"s
co"curre"tes
(eilleures
3be"c0(ari"*5 JLes i"dicateurs "e so"t 'as re(is e" cause et le (a"que de recul sur u"e lo"*ue 'riode co"duit . u"e *estio" routi"i)re E" so((e, le tableau de bord traditio""el accordait beaucou' tro' d&i('orta"ce . l&as'ect !"a"cier au dtri(e"t d&autres a%es qui taie"t i('orta"ts C&est 'our re(dier . ces i"susa"ces que Da+id Norto" et Robert Ka'la" o"t labor le tableau de bord strat*ique ou 'ros'ecti$ ou e"core a''el Bala"ced ScoreCard M qui 're"d e" co('te di+ers autres as'ects a!" que les or*a"isatio"s se co"ce"tre"t sur l>a+e"ir et a*isse"t da"s leur (eilleur i"trt . lo"* ter(e
%e tab!eau de bord prospecti %e Tab!eau de bord prospecti @TB) @en an"!ais Ba!anced Score Card ou BSC)7 &éthode isant < &esurer !es actiités d9une entreprise en ter&es de ision et de straté"ies &enées7 en ue de donner au' &ana"ers une ision "!oba!e de !a peror&ance d9une entreprise, 3! a été é!aboré en 12 par Robert Hap!an et Daid 6orton, %9é!é&ent noueau déter&inant s9attache non seu!e&ent au' résu!tats fnanciers7 &ais aussi au' $uestions
hu&aines $ui a&=nent ces résu!tats7 afn $ue !es or"anisations se concentrent sur !9aenir et a"issent dans !eur &ei!!eur intér4t < !on" ter&e, Cet outi! a été &is en .ure pour aire ace < certaines di>cu!tés - %es objectis straté"i$ues sont insu>sa&&ent traduits en objectis opérationne!s @!a co&&unication de !a straté"ie se !i&ite < un discours d’intentions7 sans $ue !a contribution de chacun ne soit précisée) - %es ressources ne sont pas toujours a!!ouées en onction des objectis straté"i$ues, %a rée'ion straté"i$ue est &enée par !es hauts diri"eants7 e!!e donne !ieu < un p!an $ui n’est pas toujours di0usé < !’ense&b!e des responsab!es, %’a!!ocation de ressources est réa!isée !ors de !a procédure bud"étaire ? e!!e est pi!otée par !a direction fnanci=re7 "énéra!e&ent sans réérence au' objectis straté"i$ues, - !es diri"eants sont incités < se préoccuper du court ter&e au détri&ent de !a straté"ie, (insi !’objecti du tab!eau de bord prospecti au' indicateurs fnanciers de !a peror&ance passée7 des para&=tres re!atis au' c!ients7 au processus internes et < !’apprentissa"e or"anisationne! déter&inés < partir des objectis et des straté"ies pour &ieu' pi!oter !a peror&ance uture, 5n distin"ue donc !es a'es suiants +
'ision et stratégie %a ision et !a straté"ie est en e0et !e point centra! du s8st=&e, !!e est !’e'pression des h8poth=ses straté"i$ues et défnit !es re!ations de cause < e0et entre !es &esures de résu!tats retenues et !es déter&inants de !a peror&ance (- ('e fnancier + Co&&ent nous peroient !es actionnaires I %’a'e fnancier sert de f! conducteur au' objectis et au' indicateurs des autres a'es du TB, %’a'e fnance re"arde co&&ent !e capita! i&&atérie! se conertit en cash 3! co&prend des indicateurs c!assi$ues te! $ue + rende&ent des actis nets J chi0re d’a0aires K tota! des actis, %’objecti fnancier doit 4tre co&patib!e aec !a phase du c8c!e de ie dans !a$ue!!e se troue !’entreprise, 3! aut re!ier !es objectis fnanciers < !a straté"ie opérationne!!e, Cha$ue indicateur sé!ectionné doit aire partie d’une cha;ne de re!ation de cause < e0et dont !e but est d’a&é!iorer !a peror&ance fnanci=re, n e0et7 Hap!an et
6orton proposent trois phases straté"i$ues fnanci=res $ui s’adaptent au c8c!e d’éo!ution de !’entreprise + %a phase de croissance %a phase de &aintien %a phase &aturité
(-L( P)(*+ + /**(0+ 12 aractéristiques Cette phase se caractérise par un ort potentie! de pro"ression $ui entra;ne !’en"a"e&ent de ressources tr=s i&portantes pour + -dée!opper de noueau' produits et serices ? -construire et a"randir des sites de production ? -acheter de noue!!es &achines7 des !icences7F ? -renorcer !es co&pétences opérationne!!es ? -inestir dans de noueau' circuits de distribution, Lais aussi par des u' de trésorerie né"atis @char"es d’inestisse&ent i&portantes) et un retour sur !’inestisse&ent aib!e,
32 b4ectif 5nancier global : accro6tre le .(. !usieurs straté"ies peuent 4tre &ise en p!ace, Straté"ie 1 croissance et diersifcation du C,(, !!e consiste < + -étendre !a "a&&e de produits o0erts ? - cib!er de noueau' c!ients et de noueau' &archés ? -ac$uérir de noueau' circuits de distribution, Co&&e indicateurs on retiendra + Tau' de croissance du C,(, par se"&ent de &arché ? art du C,(, "énérée par !es noueau' produitsKserices et !es noueau' c!ients,
Straté"ie 2 + réduction des coMtsKa&é!ioration de !a productiité, -Réduction des coMts ne conenant pas en phase de croissance @i! aut rester e'ib!e car !a de&ande n’est pas encore stabi!isée) ? -roduits et serices < p!us orte a!eur ajoutée ? -6oueau' circuits de distribution @&oins coMteu'), 3ndicateur retenu + C,(, e&p!o8é, Straté"ie + uti!isation de !’acti, -5pti&iser !es inestisse&ents i&&atérie!s RD7 conception7 inor&ation7 capita! hu&ain -5pti&iser !es inestisse&ents &atérie!s, 3ndicateurs retenus + -Dépenses de RD en N des entes ? -3nestisse&ents en N des entes,
-
L( P)(*+ + 7(/0T/+0 12 aractéristiques 3! s’a"it essentie!!e&ent dans cette phase de + -Laintenir !a part de &arché et éentue!!e&ent !’a&é!iorer ? -3nestisse&ent pour suppri&er !es "ou!ots d’étran"!e&ent et au"&enter !a capacité de production ? -Rende&ent é!eé du capita!,
32 b4ectif 5nancier global : la rentabilité Straté"ie 1 + croissance et diersifcation du C,(, -
6oue!!es app!ications Di&inution du pri' @profter des écono&ies d’éche!!es et du phéno&=ne d’apprentissa"e), %es indicateurs retenus seront+ art des noue!!es app!ications dans !e C,(, ?
art des c!ients et &archés cib!és ? Rentabi!ité par caté"orie de c!ients et "a&&e de produits,
Straté"ie 2 + réduction des coMtsKa&é!ioration de !a productiité, 3! s’a"ira de réduire !es coMts directs et indirects de production7 de co&&ercia!isation7 !o"isti$ues, %es indicateurs retenus sont + CoMt de reient par rapport au' concurrents ? Tau' de réduction des coMts ? /rais indirects en N des entes, Straté"ie + uti!isation de !’acti Réduire !es B/R ? Lei!!eure uti!isation de !’acti -O &ise en co&&un d’acti pour au"&enter !e tau' d’uti!isation ? !i&iner !es te&ps non productis, 3ndicateurs retenus + Ratios du B/R ? Retour sur !’inestisse&ent par caté"orie d’actis ? Tau' d’uti!isation de !’acti,
-
L( P)(*+ + 7(T8/T+ a) Caractéristi$ues Cette phase se caractérise par un aib!e tau' d’inestisse&ent $ui doit "énérer des !i$uidités i&&édiates b) b4ectif 5nancier global : axiiser la trésorerie , Straté"ie 1 +croissance et diersifcation du C,(,
5n optera peut 4tre pour une au"&entation du pri' sur certains se"&ents,
%es indicateurs retenus seront + rentabi!ité par caté"orie de c!ients et "a&&e de produits ?N de c!ients non rentab!es, Straté"ie 2 + réduction de coMtsKa&é!ioration de !a productiité, %’indicateur retenue sera + !e coMt unitaire par unité de production, Straté"ie + uti!isation de !’acti,
(u"&enter !e tau' d’uti!isation, Réduire !es te&ps non productis,
B2(xe client : Co&&ent nous peroient nos c!ients I Co&&ent doit- on créer de !a a!eur au sens du c!ient pour atteindre !es objectis fnanciers I %’a&é!ioration de !a rentabi!ité c!ient est un passa"e ob!i"é < toutes or&es de croissance, Pue ce soit par une au"&entation du chi0re d’a0aires "énéré par cha$ue c!ient et par se"&ent7 ou par un accroisse&ent de !a c!ient=!e7 i! aut rechercher toutes !es pistes, !!e co&prend "énéra!e&ent + -%es indicateurs de &esure du résu!tat sont re!atie&ent c!assi$ues + part de &arché7 nieau de satisaction et tau' de fdé!ité des c!ients7 no&bre de noueau' c!ients7 rentabi!ité par caté"orie de c!ient, -%es indicateurs de pi!ota"e ou indicateurs aancés s’attachent au' attributs ournis + ceu' re!atis au produit ou < !a prestation @onctionna!ités7 pri'7 $ua!ité)7 ceu' concernant !a re!ation aec !es c!ients7 ceu' !iés < !’i&a"e et < !a réputation de !a &ar$ue, %a sé!ection dépend du ait $ue sur !e se"&ent considéré7 !’entreprise poursuit une straté"ie de aib!e pri' ou de $ua!ité de !a prestation,
(fn d’atteindre !es objectis fnanciers7 i! aut satisaire !es besoins des c!ients7 ce $ui nécessite !a défnition et !a &ise en p!ace de processus internes e>caces, %’a'e c!ients identife cin$ aspects +
%e t8pe de c!ient + %e prof! du c!ient < rechercher7 !a cohérence des c!ients aec !’éo!ution < !on" ter&e de !’entreprise7 !e t8pe de c!ient < attirer,
%e de"ré de fdé!ité du c!ient + défnir %e tau' de renoue!!e&ent des c!ients7 !a durée &o8enne de !a re!ation aec un c!ient7 et situer ces chi0res par rapport < !a &o8enne du secteur,
%e r:!e du c!ient + Pue! r:!e joue t’i! dans !a conception7 !a abrication7 !a !iraison ou !’entretien du produit I Pue!!e est !a a!eur ajoutée de cette co!!aboration par rapport < !a concurrence I
%’assistance au c!ient + Des techno!o"ies spécif$ues7 des pro"ra&&es d’action7 des !ocau' serent Q t’i!s < assurer un &ei!!eur nieau de satisaction de !a c!ient=!e I Pue! est !e &ontant de dépenses de serices apr=s ente par c!ient I
%a réussite de !a re!ation c!ients + Ce!!e-ci s’e'pri&e par !es parts de &arché détenues7 !e &ontant annue! d’achats par c!ient7 !a proportion de réc!a&ations7 !a part des noueau' c!ients dans !e chi0re d’a0aires !’indice de satisaction de !a c!ient=!e,
2(xe processus interne + Pue sont !es processus essentie!s < !a satisaction des actionnaires et des c!ients I Généra!e&ent !es entreprises défnissent cet a'e en troisi=&e, 3! doit aire ressortir !es rocessus itau' pour !a réa!isation des objectis énoncés par !es deu' précédents, %’objecti de cet a'e est de s’interro"er sur !es processus essentie!s $ui contribuent durab!e&ent < assurer un aanta"e concurrentie! < !’entreprise, %’innoation est < !’éidence un processus déter&inant @i&portance accordée < !a recherche7 no&bre de breets déposés7 proportion de noueau' produits7 etc,), %a $ua!ité du serice apr=s ente est é"a!e&ent une des co&posantes essentie!!es de !a satisaction du c!ient @accuei! du c!ient7 dé!ai pour résoudre son prob!=&e7 etc,), 3! aut aussi prendre en co&pte !e processus de production @$ua!ité des produits7 dé!ai de abrication7 etc,), Concernant !e processus d’innoation7 une pre&i=re étape consiste < cerner !e &arché en identifant !es besoin de noueau' ou !atents des c!ients, ( titre d’e'e&p!e 7 Hap!an et 6orton citent certain indicateurs uti!isés pour &esurer !a peror&ance @ part du C,( réa!isé aec des noueau' produit et aec des produits e'c!usis proté"és par un breet 7!ance&ent de noueau' produits 7 capacité de production7 durée du c8c!e de dée!oppe&ent de !a prochaine "énération de produit) , Cet a'e s’intéresse surtout < !’inrastructure inor&ati$ue, Ce b!oc tente d’éa!uer !e rende&ent et !’"e des é$uipe&ents ainsi $ue !eur contribution < !a productiité et < !a a!eur créée par !’entreprise, %a contribution < !a productiité et < !a a!eur créée est appréhendée par !es indicateurs + rais en"a"és en inor&ati$ue7 no&bre d’e&p!o8és7 etc, %e processus d’apr=s ente peut aoir un i&pact tr=s i&portant sur !a a!eur ajouté peru par !e c!ient et peut 4tre suii < !’aide d’indicateur de coMt7 de $ua!ité et de dé!ai,
our !e pi!ota"e du processus de production7 on troue !es indicateurs c!assi$ues de $ua!ité7 coMt et réactiité7 au' $ue!s on adjoint se!on !’actiité des indicateurs spécif$ues sur !a straté"ie d’approisionne&ent7 !’e>cacité du c8c!e de production ou encore !e coMt des actiités,
L’(9+ (PP+0T/**(;+ ;(0/*(T/00+L < : Pue doit deenir notre entreprise pour réussir I our atteindre !es objectis et "énérer !a croissance < !on" ter&e7 i! est indispensab!e de rénoer !es inrastructures, Cet a'e concerne trois points + !es ho&&es7 !es s8st=&es et !es procédures, %e pro"r=s < &esurer porte essentie!!e&ent sur !a or&ation des ho&&es pour accéder < de noue!!es co&pétences7 !9a&é!ioration du s8st=&e d9inor&ation et !a &ise en adé$uation des procédures et des prati$ues, (ussi cet a'e &ontre ce $ui doit 4tre &is en p!ace pour réussir !es objectis des trois a'es précédents en ter&es de ressources hu&aines7 de s8st=&es7 et de procédures, %es indicateurs t8pes sont + satisaction des sa!ariés7 !eur fdé!ité7 !eur productiité7 !e no&bre de jours de or&ation7F,
-) Le na%igateur de *=andia
Cet outi! repose sur un concept essentie! + !e capita! i&&atérie! de !’entreprise, ,1-) %a notion de capita! i&&atérie! U,Roos et a!!i consid=rent $ue !e capita! i&&atérie! d’une fr&e co&prend deu' é!é&ents + !e capita! hu&ain et !e capita! structure!, %e capita! hu&ain se co&pose de +
•
•
•
%a co&pétence des e&p!o8és &esurée par !eurs connaissances et !eur saoir-aire ? %eurs attitudes esti&ées par !eur &otiation7 !eurs co&porte&ents et !eurs conduites= !eur a"i!ité inte!!ectue!!e7 c9est-<-dire !eur désir d’approondir !eurs connaissances7 de chercher < en ac$uérir de noue!!es et !eur aptitude < inté"rer ces noue!!es capacités dans !e onctionne&ent de !’entreprise,
(ucune entreprise ne peut 4tre propriétaire de son capita! hu&ain, %e capita! structure! en"!obe +
!es re!ations aec !es parties prenantes de !’entreprise @c!ients7 ournisseurs7 actionnaires7 a!!iés et autres parties prenantes) ?
!’or"anisation de !a fr&e7 c9est-<-dire !es s8st=&es7 !es outi!s et !es &odes de onctionne&ent $u’e!!e uti!ise pour accé!érer !a circu!ation des connaissances en son sein co&&e < !’e'térieure ?
!e renoue!!e&ent et !e dée!oppe&ent &esurés par !e no&bre de noueau' produits7 !a or&ation7 !es dépenses de recherche-dée!oppe&ent7 !es breets7 !es !icences ou !es &ar$ues déposées, ( !’inerse du capita! hu&ain7 !e capita! structure! peut 4tre détenu et donc acheté ou endu, -2) %’incidence de cette notion sur !a &odé!isation du tab!eau de bord straté"i$ue •
rincipes "énérau'
%e nai"ateur reprend !es $uatre di&ensions du tab!eau de bord é$ui!ibré au$ue! i! adjoint un b!oc supp!é&entaire + !a di&ension hu&aine, %’a'e fance résu&e ce $ui a été ait dans !e passé ? !es indicateurs de ce do&aine sont c!assi$ues, %’a'e c!ient et !’a'e processus nous ra&=ne < !a création de a!eur $ue !’entreprise peut réa!iser aujourd’hui, %’a'e renoue!!e&ent et dée!oppe&ent représente !a aon dont !’entreprise prépare son aeniret !a distance $u’e!!e prend par rapport < son passé,
Sché&a + %e nai"ateur de s*andia
'()
Vier
-
-----------------------------------------------------
'() CLI)NT+
('e hu&ain '() ,ROC)++
(ujourd’hui
'() R)NOU-)LL)!)NT )T
•
Ana!8se détai!!ée
De(ai"
%’a'e fnancier re"arde co&&ent !e capita! i&&atérie! se conertit en cash, 3! co&prend des indicateurs c!assi$ues te!s $ue + rende&ent des actis nets7 chi0res d’a0aires K tota! des actis7 &ais i! int="re aussi une &étri$ue $ui cherche < apprécier co&&ent !e capita! i&&atérie! se transor&e en a!eur fnanci=re, 5n une autre caté"orie d’indicateurs $ui &esure en $uoi !’attitude et !es co&pétences du personne! contribuent < fdé!iser !a c!ient=!e @te&ps consacré au' c!ientsK te&ps de présence de !’e&p!o8é) %’a'e c!ient identife cin$ aspects + -
%e t8pe de c!ient
-
%e de"ré de fdé!ité du c!ient
-
%e r:!e du c!ient
-
%’assistance au c!ient
-
%a réussite de !a re!ation c!ients,
%’a'e processus s’intéresse surtout < !’inrastructure inor&ati$ue, Ce b!oc tente d’éa!uer !e rende&ent et !’"e des é$uipe&ents ainsi $ue !eur contribution < !a productiité et < !a a!eur crée par !’entreprise, %’a'e renoue!!e&ent et dée!oppe&ent cerne co&&ent !’entreprise enisa"e de saisir !es opportunités utures, Wu !a di>cu!té < identifer !es tendances7 p!us on < d’indicateurs7 p!us on a de chance de trouer ce!!e $ui s’aéra décisie,
333- %’!aboration du tab!eau de bord prospecti 1) conception du tab!eau de bord prospecti
1,1) %’entreprise et son enironne&ent On ne peut concevoir l'entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequel elle agit. L'entreprise doit surveiller en permanence son environnement car, d'une part, elle s'intègre dans cet environnement et, d'autre part, elle agit sur ce même environnement. L'entreprise peut être influencée par son environnement de manière positive (opportunités environnementales) ou de manière négative (contraintes environnementales). L'entreprise doit surveiller de manière permanence l'évolution des marchés, l'évolution de la concurrence et des technologies. l s'agit également d'identifier les risques de ! cassures " technologiques (apparition d#innovations ma$eures) ou structurelles (nouveau% lo&&ies, nouvelle réglementation, influence grandissante des organisations de consommateurs, etc...). L#entreprise doit donc matriser son environnement afin de mettre en place les stratégies adéquates.
1,2) !a carte straté"i$ue %a carte straté"i$ue décrit !e processus par !e$ue! !es actis i&&atérie!s sont transor&és en résu!tat &atérie! sur !’a'e fnancier ou sur ce!ui du c!ient, !!e e'p!icite !es h8poth=ses de !a straté"ie car cha$ue indicateur du TB est inté"ré dans une cha;ne de re!ation de cause < e0et $ui re!ie !es résu!tats souhaités de !a straté"ie au' é!é&ents $ui !es induisent, !!e est en ait une structure "énéri$ue pour décrire !a straté"ie en représentant !es objectis straté"i$ues se!on !es $uatre perspecties, Trois principau' é!é&ents contribuent pour ra!!ier !a construction d’un tab!eau de bord et !es &esures straté"i$ues,
%es re!ations de cause < e0et +
ne straté"ie est un ense&b!e d’h8poth=ses de re!ations de cause < e0et, ar e'e&p!e7 !’a&é!ioration de !a or&ation des endeurs peut 4tre re!iée < !’au"&entation de chi0re d’a0aire, n tab!eau de bord prospecti bien é!aboré doit énoncer !a straté"ie au traers d’une suite de re!ations de cause < e0et, 3! doit aire apparaitre c!aire&ent !e rapport entre !es objectis des
$uatre a'es de &ani=re < ce $u’i! soit d’abord a!idé puis e'p!oités, 3! doit éc!airer !’enchaine&ent des h8poth=ses des re!ations de causes < e0et entre !es &esures des résu!tats et !es déter&inants de !a peror&ance,
Lesure de résu!tats et déter&inants de !a peror&ance
%es déter&inants de !a peror&ance7 !es indicateurs aancés sont propres < cha$ue entreprise, 3!s re=tent !a spécifcité de sa straté"ie et déter&inent7 nota&&ent !es indicateurs fnanciers $u’e!!e uti!isera, n bon tab!eau de bord prospecti doit associer des &esures de résu!tats et déter&inant de !a peror&ance, %es pre&i=res7 seu!es ne &ontrent pas co&&ent obtenir !es résu!tats, ar ai!!eurs7 e!!es ne donnent aucunes indications $uant < !a bonne &ise en .ure de !a straté"ie, 3nerse&ent7 des déter&inants de !a peror&ance co&&e !a durée de c8c!e per&ettent < !’entreprise d’apporter des a&é!iorations < court ter&e7 &ais n’indi$ue pas !eurs répercussions sur !’accroisse&ent du o!u&e de !’actiité aec !a c!ient=!e e'istant et de noueau c!ient et7 enfn sur !’a&é!ioration de !a peror&ance fnancier, n bon tab!eau de bord prospecti doit associée des &esures de résu!tats et des déter&inants de !a peror&ance adapté < !a straté"ie de !’entreprise,
(rticu!ation au' résu!tats fnanciers
Co&pte tenu de !a pro!iération des pro"ra&&es de chan"e&ent dans !es entreprises7 i! est aci!e d’4tre obsédé par !es objectis co&&e !a $ua!ité7 !a satisaction des c!ients7 !’innoation et !a responsabi!ité des sa!ariés7 au point de ne p!us en perceoir !a fna!ité rée!!e, %e tab!eau de bord prospecti doit réserer une !ar"e p!ace au' &esures de résu!tats co&&e !e retour sur !e capita! en"a"é ou !a a!eur ajoutée écono&i$ue, 3! ne aut pas o&ettre de
re!ier !es pro"ra&&es de $ua!ité tota!e7 de réduction de !a durée des c8c!es7 de responsabi!isation des e&p!o8és ou autres7 au' résu!tats $ui ont une incidence directe sur !a satisaction des c!ients ou !a peror&ance fnanci=re, Ces pro"ra&&es sont considérés7 < tort7 co&&e une fn en soi, 3néitab!e&ent7 !es entreprises fnissent par se !asser de !’absence de résu!tats tan"ib!es de !eurs e0orts, C’est pour$uoi !es re!ations causa!es de toutes !es &esures du tab!eau de bord prospecti doient 4tre articu!ées au' objectis fnanciers,
2-) rocédure de &ise en .ure du tab!eau de bord au sein de !’entreprise
-) 3ntér4ts et !i&ites des tab!eau' de bord prospecti
>.12 /ntér?ts du tableau de bord prospectif
3! est essentie! de retenir $ue !es tab!eau' de bord prospectis apparissent co&&e des outi!s essentie!s < !a "estion de !’entreprise car cherchent
<
i!s
sont des
&esurer
!a
s8st=&es
peror&ance
d’indicateurs "!oba!e
dans
$ui ses
di0érentes di&ensions constituties, 3!s per&ettent de c!arifer !es objectis straté"i$ues et de !es traduire en a!eurs cib!es concr=tes et tout ce!a afn d’assurer aussi un dép!oie&ent de !a po!iti$ue "énéra!e < !’intérieur de !’or"anisation, De ce ait7 trois
principau' r:!es peuent 4tre assi"nés au BSC nota&&ent $u’i! per&et + - ne aide < !a &ise en .ure de !a straté"ie - ne aide pour a!ider !a pertinence des choi' straté"i$ues - ne aide pour a!ider !a pertinence des choi' straté"i$ues
8ne représentation uni5ée de la perforance + %e caract=re s8nthéti$ue des indicateurs per&et d’éiter une dispersion
d’instru&ents
di0érentes
directions
de
disparates !’entreprise,
é!aborés
par
Cet
ait
outi!
connaitre !a straté"ie < tous !es &e&bres de !’or"anisation en !’e'pri&ant sous !a or&a d’un ense&b!e cohérent d’objectis opérationne!s coordonnés7 co&préhensib!es et &esurab!es, Dans un conte'te de concurrence e'acerbée ou de usion7 i! s’a"it !< d’une $ua!ité essentie!!e pour rasse&b!er !es éner"ies,
8ne aide pour %alider la ise en $u%re de la stratégie + %e tab!eau de bord é$ui!ibré per&et une &ei!!eure co&&unication de !a straté"ie au' unités, Trop souent !es diri"eants !i&itent !eur &essa"e au' intentions straté"i$ues,
Cette
attitude
est
insu>sante
pour
trans&ettre des !i"nes directrices c!aires, %e tab!eau de bord é$ui!ibré traduit !a straté"ie en objectis concrets et précise !es !iens de cause < e0et entre ceu'-ci, %e tab!eau de bord é$ui!ibré ournit ré"u!i=re&ent des données sur !a pro"ression dans !’e'écution du projet, 3! inor&e donc
&ieu' !e personne! sur !es résu!tats de ses e0orts7 ce $ui derait !e &obi!iser d’aanta"e, 3! per&et enfn de concentrer !es ressources sur !es initiaties straté"i$ues !es p!us pertinentes,
8ne aide pour %alider la pertinence des c#oix stratégiques +
uis$ue !e ba!anced scorecard re"roupe des indicateurs sur tous !es aspects criti$ues de !a réa!isation de !a straté"ie7 en e'a&inant !es indicateurs $ui s’écartent !e p!us des objectis7 !e do&aine déai!!ant deient aci!e < identifer, 3!!ustration + si !es indicateurs processus internes et apprentissa"e or"anisationne! sont
satisaisants7
a!ors
$ue
!es
objectis
fnanciers
et
co&&erciau' ne sont pas atteints7 !a straté"ie est certaine&ent < reoir, (u'
tats-nis7
!’outi!
est
tr=s
apprécié
des
consei!s
d’ad&inistration7 car i! !eur per&et de discuter p!us aci!e&ent des "randes orientations de !’entreprise,
>.32 Liites du tableau de bord équilibré %e tab!eau de bord de bord prospecti co&pte certes de no&breu' aanta"es &ais "én=re parois des a&bi"Xités d’oY !a déter&ination de certaines !i&ites,
