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4 1 2 -S 1 0 19 MAYO, 2011

STEVEN C. WHEELWRIGHT WILLIAM SCHMIDT

Baria Planning Solutions, Inc.: Asegurar el proceso de ventas Christy Connor quitó la vista de su computadora y dejó escapar un suspiro de cansancio. Había sido contratada recientemente por Baria Planning Solutions (BPS), firma de consultoría que atendía a compañías de manufactura, como directora del equipo de apoyo a ventas en América del Norte y estaba consciente de que tendría que esforzarse mucho para mejorar el decepcionante desempeño de su equipo. Las dificultades surtían un efecto negativo directo en el desempeño de toda la empresa. El torrente constante de llamadas telefónicas, juntas y correos electrónicos que sorteaba desde su incorporación a BPS un mes antes, resaltaban la importancia de su misión. Un correo electrónico reciente de Brandon Ali, su jefe y presidente del área de Ventas en América del Norte, resumía la urgencia y el carácter crítico del problema:

De: Para: Asunto: Enviado:

Brandon Ali Christy Connor Desempeño en 2010 Lunes 21/2/2011 4:23 a. m.

Una vez más le he echado un vistazo al informe de logros y fracasos de 2010 y estoy muy preocupado. De las 217 nuevas oportunidades calificadas de venta que se dieron en el año-calendario de 2010, se estima ahora que nuestra tasa de logro será un deprimente 15.5%. En un principio pronosticamos que esa tasa sería de 17.5%. Dado que nuestros clientes firman, por lo general, contratos a tres años, nos veremos en aprietos durante los años siguientes por no haber cumplido la meta del pronóstico de productividad en ventas. Pero más alarmante aún es el bajón de nuestra tasa de renovación, que se había mantenido entre el 91 y 92% durante los últimos años, y en 2010 fue de 84%. Los directores del grupo de ventas se quejan de que los agentes no reciben la asistencia oportuna que necesitan del grupo de apoyo. Aunque tu equipo está parcialmente organizado de acuerdo con las mismas divisiones de sector del grupo de ventas, algunos directores proponen organizar todo tu equipo en divisiones que se correspondan con sectores específicos, a fin de brindar un apoyo enfocado y ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 412-S10 es la versión en español del caso de HBS número 4568. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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dedicado a cada división de ventas. Sé que tu gente trabaja arduamente, pero al parecer no hemos cumplido los plazos límite de las propuestas en varias oportunidades, y cuando ha sido así, se ha deteriorado la impresión que el cliente tiene de nosotros. Estoy consciente de que heredaste un lío bastante gordo, pero es fundamental que te sobrepongas a la situación y la resuelvas rápidamente. Las semanas pasan y parece que nos vamos hundiendo en un agujero cada vez más profundo. Te pido, por favor, que me prepares una propuesta para la semana próxima, y me recomiendes cómo podremos arreglar el problema. Al formar parte de tal esfuerzo, quiero que cuantifiques la dotación de personal, la utilización y los costos de tu propuesta con base en las solicitudes de apoyo a ventas de 2010 y las compares con la dotación y utilización reales en ese mismo año.

En la escuela de negocios, Connor aprendió a analizar los procesos de operaciones de servicio usando técnicas para administrar la producción. Pensando que podría aplicar estas técnicas a los retos a los que se enfrentaba en ese momento, decidió averiguar cuáles eran la programación y los procesos de trabajo en su equipo. Antecedentes de la compañía y del sector BPS, una compañía que se cotizaba en la bolsa de valores, con ventas anuales de 95 millones de dólares, asistía a los clientes para que redujeran costos de adquisición y mejoraran el desempeño de sus proveedores. Mediante una combinación de software, análisis de datos, gestión de proyectos y consultoría, BPS examinaba las categorías de los gastos de sus clientes, identificaba fuentes de ahorro potencial mediante iniciativas como la consolidación de proveedores y la estandarización de las compras, e implementaba proyectos de adquisición y gestión del cambio a fin de lograr tal ahorro. Las compañías que brindaban esta clase de solución (en ocasiones denominada análisis del gasto o gestión del gasto) habían experimentado un crecimiento relativamente veloz en los últimos años. Al haber sido fundada en 1997 para aprovechar la popularidad incipiente de herramientas y métodos de análisis similares, BPS era considerada una de las primeras competidoras en el sector. El análisis del gasto fue alguna vez el terreno casi exclusivo de proveedores de soluciones pequeños y de especialidad como BPS. Pero en los últimos años, entraron al mercado varias firmas grandes de consultoría y software, entre ellas SAP y Accenture, ocasionando la consolidación entre compañías de tamaño menor. BPS en un principio atendió exclusivamente al sector de energía de Estados Unidos, sobreviviendo gracias a sus capacidades y a la expansión de su cobertura sectorial mediante la adquisición de otros proveedores de nicho y enfoque específico. En 2007 adquirió una firma que atendía principalmente al sector gubernamental, incluyendo dependencias federales y estatales, así como algunos municipios grandes y organizaciones sin fines de lucro. En 2008 adquirió otras dos empresas más, una que atendía una gama de compañías de manufactura y otra que se enfocaba en el sector del comercio al menudeo.

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Si bien BPS inicialmente permitió a las compañías que había adquirido operar en forma semiautónoma, después se esforzó en integrar las partes de cada operación en las que resultaba posible lograr sinergia. El trabajo que ello exigió no fue poca cosa. Las cuatro empresas brindaban soluciones para el mismo tipo de necesidades de sus clientes, pero eso era todo lo que tenían en común. Además de atender sectores diferentes, estas empresas tenían plataformas tecnológicas, procesos para prestar servicios e incluso años fiscales y fechas de cierre del todo disímiles. Hacia fines de 2009 había concluido la mayor parte de la labor más urgente de integración, aunque aún continuaban ciertos proyectos de migración tecnológica. Para 2010 BPS poseía una respetable participación de mercado de 18%, pero en un sector tan competitivo no podía darse el lujo de que el crecimiento de sus ventas perdiera vigor. El desempeño reciente El desempeño de BPS fue muy decepcionante en 2010, tanto en la captación de clientes nuevos como en renovación de contratos de clientes antiguos. El Anexo 1 muestra los pronósticos originales y finales de las oportunidades de venta calificadas en 2010. BPS clasificaba todas las oportunidades de venta en una de las cuatro categorías siguientes: 1. 2.

3. 4.

Venta nueva: una oportunidad con una empresa que no tiene actualmente contrato alguno con BPS. Renovación del contrato de un cliente antiguo. Pese a que los términos del contrato renovado pueden ser materialmente diferentes a los términos del original, a menudo hay coincidencias significativas en los alcances de ambos. Expansión de los servicios prestados a un cliente antiguo, a pesar de que no esté próxima la fecha para renovar el contrato actual. Piloto: un tipo especial de venta nueva, en la cual una compañía contrata a BPS para un proyecto de corta duración, a fin de familiarizarse más con las soluciones que esta le plantea. Al concluir el piloto las oportunidades a menudo pasan a la categoría de venta nueva.

La actualización más reciente del pronóstico de ventas, que aparece en el Anexo 1, se hizo a mediados de febrero de 2011. Para esas fechas BPS sabía con certeza cuál sería el resultado de todas las oportunidades de renovación que provenían del 2010, y estaba en condiciones de hacer un pronóstico muy bueno del resultado de las oportunidades de venta nueva, expansión y piloto. Pese a que el número total de las oportunidades de 2010 fue mayor al que se previó en un principio, ahora se estimaba que la tasa de logro iba a ser mucho menor a la prevista para la mayoría de las categorías de oportunidades. Si bien el grupo de apoyo a ventas no era totalmente responsable del descenso, el parecer general era que este tenía dificultades para cumplir con las fechas límite propuestas, lo cual había impedido que BPS aprovechara de forma óptima varias situaciones de venta.

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La organización de ventas en América del Norte Pese a que BPS atendía a clientes a escala global, su fuerza de ventas directas se enfocaba en compañías norteamericanas, había formado varias alianzas que le permitían penetrar en mercados del extranjero y muchos de sus clientes en América del Norte utilizaban sus soluciones fuera de esta región geográfica. Por lo general sus socios necesitaban muy poco apoyo durante sus ciclos de ventas, y cuando ese era el caso, el equipo de gestión de productos lo proporcionaba, permitiendo así que la organización de ventas en América del Norte se concentrara en su objetivo fundamental: obtener clientes nuevos y renovaciones en esa región. La organización de ventas en América del Norte estaba estructurada en tres grupos: ventas, operaciones de ventas y apoyo a ventas (véase el Anexo 2). El grupo de ventas, liderado por Chuck Dee, tenía cuatro unidades organizadas de acuerdo con los cuatro sectores principales que BPS atendía: 1. Energía, que incluía compañías petroleras, de gas y de servicios públicos. 2. Gobierno, que incluía todas las dependencias gubernamentales, ya fueran federales, estatales o locales, así como un puñado de organizaciones grandes sin fines de lucro. 3. Manufactura, que abarcaba compañías de productos químicos, de construcción, de manufactura diversificada, de electrónica, de alta tecnología y de transporte. 4. Menudeo y otros. Aunque esta división se encargaba principalmente de operaciones grandes de comercio minorista y mayorista, también se utilizaba como comodín para aprovechar cualquier oportunidad de venta que no encajara perfectamente en las otras divisiones. Pese a que la coordinación sectorial del grupo de ventas era herencia de la estrategia de adquisiciones de BPS, la dirección de ventas consideraba sumamente útil conservar esta orientación sectorial. Si bien el grupo de operaciones, encabezado por Jane Albright, no intervenía directamente en ninguna de las oportunidades de venta, desempeñaba un papel crucial al tener bajo su cargo construir una infraestructura eficaz para ello, pues era responsable de la inteligencia competitiva, los análisis de logro y fracaso, la capacitación, la dotación de personal y la gestión del plan de remuneración de la fuerza de ventas. Albright y Dee discrepaban a veces respecto a la forma en que esta fuerza debía ser estructurada. Dee pensaba que todos los equipos de apoyo debían coordinarse con arreglo a los sectores, brindándole así respaldo total. Por su parte, Albright pensaba que tal estructura exigiría aumentar considerablemente el personal. Ella y el director anterior de apoyo a ventas (el predecesor de Christy Connor) habían cabildeado eficazmente para implantar la organización híbrida del grupo de apoyo, vigente en ese momento.

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La organización del grupo de apoyo a ventas Durante el periodo de adquisiciones, BPS conservó inicialmente la estructura del equipo de ventas y las funciones de apoyo a este de cada empresa adquirida. Dado que estas compañías se enfocaban en sectores, en un principio la fuerza de ventas y el personal de apoyo fueron organizados también sectorialmente. BPS contrató a Albright en 2008 para desempeñarse como directora de operaciones de venta y suministrar una infraestructura administrativa y organizacional sólida, capaz de respaldar a cada uno de los equipos de ventas. Una de las primeras aportaciones de Albright fue simplificar el grupo de apoyo, consolidando algunas funciones en equipos que atendieran a todos los sectores y dejando a una función, la de apoyo a propuestas, con personal dedicado a cada sector. Cuando Connor le preguntó a Albright la razón de ser de tal estructura, ella contestó lo siguiente: Una vez que BPS concluyó la serie de sus adquisiciones se encontró muy presionada para poner los costos bajo control. El bajón del mercado que comenzó en 2008, ciertamente aumentó la gravedad de la situación. No obstante, consideramos imperativo mantener el carácter consultivo y enfocado en sectores de nuestro proceso de ventas. La única forma en la que podíamos lograrlo eficazmente fue conservando la orientación sectorial de los elementos fundamentales de nuestra organización de ventas, de modo que permanecieran ligados a las necesidades de esos sectores. Después de analizar con detenimiento la función de apoyo a ventas, vimos que era posible simplificar el equipo y mantener un enfoque sectorial con el modelo híbrido que existe. Ingeniería de datos, análisis de datos, y precios no requieren pericia significativa alguna en sectores específicos, mientras que sí es realmente provechoso que el apoyo a propuestas esté dotado de expertos en el sector al que pertenece cada cliente. Aunque es posible que todavía sea necesario afinar ciertos detalles, sigo convencida de que la estructura híbrida es imprescindible para equilibrar de manera eficaz las limitaciones de dotación de personal con la exigencia de contar con pericia sectorial.

El Anexo 3 muestra un diagrama del flujo del proceso seguido en el grupo de apoyo a ventas. Los cuatro equipos de que consta el grupo tienen las siguientes responsabilidades: 1.

2.

3.

4.

Ingeniería de datos: reunir datos acerca de clientes potenciales, ponerlos en un formato estándar, comprobar su coherencia y calidad, y resolver cualquier irregularidad que exista en ellos. Análisis de datos: procesarlos mediante el software de BPS para analizar gastos e identificar oportunidades de reducción de costos, así como de mejora al desempeño de proveedores. Apoyo a propuestas: validar, cuantificar y definir prioridades en relación con oportunidades de costo-desempeño; desarrollar la configuración del software, la gestión de proyectos y la consultoría para aprovechar las oportunidades identificadas, y auxiliar al vendedor para que desarrolle y presente las propuestas de venta. Precios: desarrollar una propuesta de precios con arreglo a la estrategia de ventas, incluyendo opciones para compartir riesgos de precios que ligaban los pagos que BPS recibía del cliente con los resultados que la empresa le daba.


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Esta clase de estructura híbrida, propia de los equipos de BPS, era excepcional en el mercado. La mayoría de las compañías de tamaño similar a BPS, dedicadas al análisis de gastos, habían organizado sus equipos de apoyo a ventas enteramente con arreglo a las zonas geográficas. Mantener un enfoque sectorial le permitía a BPS distinguirse de otros competidores de tamaño mediano, toda vez que ello le facilitaba comprender mejor las necesidades de cada sector y la ponía a la par de competidores, lo mismo pequeños que grandes, que se concentraban en un solo sector. Dee veía la situación de forma distinta. A su parecer, la estructura híbrida carecía de alcance suficiente, y se rehusaba a que su equipo perdiera oportunidades debido a que el apoyo a ventas no fuera capaz de cumplir sus fechas límite. Dee expresó claramente su postura al reunirse con Connor: “Dado que todas las divisiones de venta comparten algunos de los equipos de apoyo, no sienten ni la urgencia ni la apropiación que se necesita para llevar las propuestas a la meta”. El proceso para vender soluciones BPS había adoptado un proceso para vender soluciones varios años antes, cuando los clientes (quienes recientemente habían llegado a disfrutar de opciones competitivas sin precedente para comprar soluciones de negocio) comenzaron a exigir mayores seguridades de que cualquier solución que BPS propusiera lograría las reducciones de costo y las mejoras al desempeño prometidas. Se suponía que el nuevo proceso de venta satisfaría esta demanda, y que así aumentarían significativamente las ventas y las tasas de renovación, pues, oportunamente, se otorgaba al cliente garantías concretas de desempeño. La venta de soluciones era un proceso fundamentalmente consultivo, que trasladó una cantidad considerable de esfuerzo de la fase pos contractual a la fase precontractual. Los clientes proporcionaban a BPS datos detallados y la compañía dedicaba recursos significativos para acopiarlos y analizarlos adecuadamente. Por lo general, antes de conjuntar los datos, ambas partes firmaban acuerdos de confidencialidad y, a menudo, cartas de intención. El resultado final era una propuesta muy detallada y lista para su ejecución, y que explicaba los servicios que BPS prestaría, los proyectos específicos que desarrollaría, los tiempos de los aspectos esenciales de los proyectos, los recursos necesarios por parte del cliente, y cualquier reparto de riesgos de precios y garantías de desempeño que BPS suministraría. Si el proceso para vender soluciones avanzaba como se esperaba, los clientes ganaban al contar con una noción clara de los beneficios de la solución de BPS y de los objetivos de desempeño que les garantizaba. La compañía ganaba al haber comunicado claramente las expectativas, lo cual acrecentaba la confianza de los clientes en su solución y aumentaba bastante la probabilidad de lograr las metas garantizadas de desempeño (que de no lograrse, resultaban costosas para BPS). Presuponiendo que el cliente aceptaba avanzar hacia la firma del contrato, el proceso también beneficiaba a ambas partes al eliminar por completo la necesidad de irse a largas negociaciones contractuales. 6




El proceso para vender soluciones exigía al equipo de apoyo a ventas dedicar considerables esfuerzos iniciales para desarrollar una propuesta. Los integrantes del equipo llevaban un registro del tiempo que invertían en cada oportunidad de venta. El Anexo 4 es un sumario del tiempo que cada función de apoyo requería para atender cada uno de los diversos tipos de oportunidad. Sin importar cuál fuera la carga de trabajo exigida por el proceso, todo debía completarse a tiempo. Tanto los clientes activos como los potenciales se rehusaban a retrasar significativamente su opción a seleccionar una solución debido a las vicisitudes que ocurrieran en el proceso de venta. A causa de la gran competencia que existía en el mercado, los vendedores debían responder con una propuesta de gran calidad, o exponerse a ser tempranamente descartados. La retroalimentación de clientes activos y potenciales acerca del proceso de BPS era considerablemente desigual. Mientras que algunas compañías apreciaban mucho su análisis en profundidad y la confianza que tal análisis generaba en la solución propuesta por BPS, otras criticaban que “no tuviera todos los hilos en la mano” al llegar el momento de hacer la presentación de ventas. En algunas ocasiones, el equipo había tenido que retrasar una presentación varios días, e incluso semanas enteras. Dee compartió una experiencia de interacción reciente con Connor: Apenas el mes pasado me reuní con uno de mis vendedores para tratar de convencer a un cliente potencial de que nos diera más tiempo para hacer la sesión de revisión de la propuesta. Aunque el cliente se condujo cortésmente, nos advirtió con claridad que su calendario era riguroso, y que teníamos que hacer la presentación a tiempo, o de lo contrario nos descartaría. Estaba dispuesto a darnos un par de días, pero nosotros necesitábamos dos semanas más. Por desgracia, el equipo de apoyo a ventas sencillamente no logró armar todas las piezas a tiempo. Presentamos lo que teníamos listo, pero no fue bien recibido. Y no se trató de un proyecto de última hora… Nos avisaron de él con cuatro semanas de anticipación.

Los miembros del grupo de apoyo a ventas estaban perfectamente conscientes de las críticas en contra suya. Por un lado, pensaban que el proceso para vender soluciones podría ser muy eficaz para lograr que la compañía ganara oportunidades de venta; por otro, pensaban que las expectativas depositadas en ellos podrían ser poco realistas. Connor conversó por separado con cada uno de los miembros de su equipo, a fin de entender mejor la presión a la que estaban sometidos. Una integrante del equipo, manifestó lo siguiente: Nuestra carga de trabajo es una locura. En algunas semanas tengo una cantidad razonable de tareas, y puedo sacar adelante mis obligaciones con facilidad. En otras se acumula tanto el trabajo, que tengo que permanecer en la oficina hasta tarde todos los días, e incluso trabajar los fines de semana. Me encanta estar muy activa, pero cuando esto de veras se pone pesado, me veo obligada a explicar que las fechas límite de ventas no se podrán cumplir a menos que abreviemos el análisis, ¡y a veces ni eso resulta! En esas épocas, mi esposo ni siquiera trata de hacer planes con nuestra familia, y le da por llamarme su “esposa fantasma”.

Otros miembros del equipo de Connor hicieron comentarios parecidos y culparon de las dificultades del grupo a asuntos que, en su opinión, no podían controlar completamente, HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES

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entre estos, no conocer con claridad qué ventas se tenía en proyecto, no solicitar a tiempo la participación del equipo en renovaciones de contratos, y atender solicitudes de apoyo cuyas características variaban grandemente de una oportunidad de ventas a otra. Exigencias al grupo de apoyo a ventas A excepción de las renovaciones, las oportunidades de venta surgían al azar durante un trimestre. Algunas divisiones de venta solían tener más trabajo que otras a lo largo de los trimestres, lo cual parecía ser una consecuencia de la diferencia en la terminación del año fiscal de las compañías predecesoras, y de lo distintas que eran las temporadas de venta de los diversos sectores atendidos por BPS. Las renovaciones se basaban en la fecha de expiración del contrato con el cliente. Por lo general, el equipo de apoyo a ventas comenzaba a participar en el proceso de planear una renovación unas cinco semanas antes de que ella ocurriera, y la presentación al cliente usualmente se programaba para que tuviera lugar dos o tres semanas después; así, el equipo tenía de dos a tres semanas para efectuar el análisis. Llevando a cabo el análisis tan cerca de la fecha de renovación como fuera posible, el equipo podía utilizar la información más reciente en torno a la colaboración con el cliente. Las cuatro fases del proceso seguido en el equipo de apoyo a ventas para un renovación tardaban, en promedio, 8, 12, 22 y 4 horas, respectivamente (véase el Anexo 4). Al parecer, era posible cumplir holgadamente con estos plazos antes de efectuar la presentación ante el cliente. En un principio, Connor sospechó que su equipo sencillamente podría estar falto de personal. Pero se convenció de que no era así al examinar los datos relativos a la frecuencia y composición de las solicitudes de apoyo que este recibió en 2010. Para determinar la utilización de personal en tareas que exigían niveles de esfuerzo variables (precisamente la situación a la cual se enfrentaba el grupo de apoyo a ventas), BPS recurría a una regla práctica: si una función utilizaba menos de 70% de su capacidad, se consideraba “bajo” el riesgo de que se viera corta de personal debido a la naturaleza variable del trabajo. Si la capacidad utilizada fluctuaba entre 70% y 85%, el riesgo era “medio”; y si oscilaba entre 85% y 100%, el riesgo era “alto”. Si la capacidad utilizada superaba el 100%, la función obviamente exigía ya “sobrecapacidad”. Connor hizo un resumen del número de solicitudes que su equipo había recibido por sector en cada trimestre de 2010 (véase el Anexo 5) y preparó resúmenes anuales de las solicitudes recibidas en 2009 y 2010 (véase el Anexo 6). Como un primer borrador para el análisis que Ali le había pedido, Connor utilizó estos datos y la información acerca de los tiempos promedio de proceso para formular una estimación aproximada de los niveles de utilización anual de su personal (véase el Anexo 7). Comparó estos niveles de utilización con la regla práctica de la empresa y la impresión que obtuvo a primera vista fue que a su equipo se le estaba exigiendo de más. Connor consideró someter a su equipo a una capacitación interdisciplinaria, a fin de que la gente pudiera auxiliarse entre sí cuando la carga de trabajo aumentara al máximo. Pero después de examinar los niveles de utilización anual que había recopilado, no le pareció

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evidente que la capacitación interdisciplinaria fuera a brindar muchos beneficios. Al consultar con Albright al respecto, su respuesta fue contundente: Probamos con la capacitación interdisciplinaria hace tiempo, y fue algo así como un desastre por dos razones. En primer lugar, las habilidades que exige cada una de las cuatro funciones de tu equipo son muy diferentes, salvo unas cuantas excepciones. Vimos que era posible capacitar a los ingenieros de datos interdisciplinarmente como analistas de datos, y viceversa, a un costo por persona de aproximadamente un mes de salario y prestaciones, pero ninguno de los dos tipos de recursos pudo llegar a dominar apoyo a propuestas o precios. Aunque era posible capacitar interdisciplinariamente a los miembros del equipo de apoyo a propuestas, a fin de que respaldaran múltiples sectores, a un costo por persona de aproximadamente tres semanas de salario y prestaciones, a Chuck no le agradó mucho la idea, pues siente que esto nos aparta de la estructura organizacional que él prefiere. Y por lo que se refiere a los miembros del equipo de precios… bueno, digamos que lo mejor es dejarlos enfocados en cuestiones de precios. En segundo lugar, los miembros de los equipos que recibieron capacitación interdisciplinaria se mostraron especialmente eficientes cuando permanecieron en cada rol por lo menos tres meses. Cuando cambiamos de rol a la gente por periodos más breves, su productividad se vino abajo. Los pasos siguientes Connor repasó sus notas. Había varias medidas que BPS podía poner a prueba. ¿Debía ella contratar más recursos? ¿Debía suprimir la estructura enfocada en sectores del equipo de apoyo a ventas? ¿Debía reorganizar la estructura, haciéndola totalmente centrada en sectores? ¿Debía tratar de simplificar el proceso para vender soluciones? ¿Debía abandonar por completo la venta de soluciones? ¿Probar con nuevas tácticas de capacitación interdisciplinaria? ¿O es que existía otra forma, más eficaz, de mejorar el desempeño del equipo? El reto consistía en determinar cuál era el curso de acción que realmente daría resultados. Connor pensó en lo irónico que sería pedirle a Ali que ampliara el plazo para proponerle una solución. Sabía que Ali no estaría dispuesto, lo cual le hizo sentir aún mayor empatía con la gente de su equipo.


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Anexo 1 Pronóstico de nuevos ingresos a partir de oportunidades en 2010, excluyendo contratos que no hay que renovar

Oportunidades Pronóstico original para 2010ª Venta nueva Renovación Expansión Piloto Total

250 117 60 80 507

Último pronóstico para 2010b Venta nueva Renovación Expansión Piloto Total

271 117 53 103 544

a b

Tasa de logro (%)

Ingresos anuales ($)

Duración media (años)

17.5 90.0 90.0 25.0

250.000 250.000 75.000 50.000

3 3 3 1

38.812.500 78.975.000 12.150.000 1.000.000 124.937.500

225.000 250.000 70.000 50.000

3 3 3 1

28.353.375 73.534.500 10.017.000 1.133.000 113.037.875

15.5 83.8 90.0 22.0

Ingresos totales del contrato ($)

El pronóstico original fue terminado en mayo de 2010. El último pronóstico fue actualizado en febrero de 2011.

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Anexo 2

Menudeo y otros (2)

Manufactura (5)

Energía (3)

Apoyo a propuestas

Menudeo y otros

Análisis de datos (7)

Gobierno (3)

Compensación

Gobierno

Ingeniería de datos (8)

Apoyo a ventas Christy Connor

Manufactura

Inteligencia competitiva

Chuck Dee

Operaciones de ventas Jane Albrignt

Energía

Ventas Chuck Dee

Ventas en América del Norte Brandon Ali

Organigrama de ventas en América del Norte, febrero de 2011

Precios (3)

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Anexo 3

Flujo de los procesos en apoyo a ventas

Apoyo a propuestas Energía

Ingeniería de datos

Análisis de datos

Apoyo a propuestas Gobierno Apoyo a propuestas Manufactura

Precios

Apoyo a propuestas Menudeo y otros

Flujo del proceso

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Anexo 4

Tiempo del apoyo a ventas por función (horas)

SOLICITUDES DE APOYO DE VENTAS EN 2010

Venta nueva 271

1. Ingeniería de datos Mínimo Máximo Promedio Desviación estándar Tiempo de proceso ponderado en promedio

12 85 24 16

2. Análisis de datos Mínimo Máximo Promedio Desviación estándar Tiempo de proceso ponderado en promedio

11 80 24 15

3. Apoyo a propuestas Mínimo Máximo Promedio Desviación estándar Tiempo de proceso ponderado en promedio

18 155 44 30

4. Precios Mínimo Máximo Promedio Desviación estándar Tiempo de proceso ponderado en promedio

4 24 8 3

Renovación

Expansión

Piloto

117

53

103

4 21 8 3

9 77 22 15

8 65 20 13

Promedio de todo

20

7 31 12 4

9 55 16 10

3 29 10 4 18

8 61 22 9

11 107 29 20

6 42 12 9 32


3 8 4 1

2 16 6 2

3 17 6 2 7

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Anexo 5

Solicitudes de apoyo a ventas por trimestre (conteo)

2010 1er Trimestre

2° Trimestre

3er Trimestre

4° Trimestre

Total anual

Total de trimestres

Venta nueva Sector de energía Sector del Gobierno Sector de manufactura Menudeo y otros sectores Total

19 8 22 12 61

17 18 27 10 72

16 20 23 7 66

20 8 34 10 72

72 54 106 39 271

18.00 13.50 26.50 9.75 67.75

Renovación Sector de energía Sector del Gobierno Sector de manufactura Menudeo y otros sectores Total

9 2 5 11 27

10 5 5 4 24

5 14 11 2 32

4 3 27 0 34

28 24 48 17 117

7.00 6.00 12.00 4.25 29.25

Expansión Sector de energía Sector del Gobierno Sector de manufactura Menudeo y otros sectores Total

2 1 4 4 11

4 2 4 2 12

4 5 3 2 14

3 3 10 0 16

13 11 21 8 53

3.25 2.75 5.25 2.00 13.25

Piloto Sector de energía Sector del Gobierno Sector de manufactura Menudeo y otros sectores Total

5 4 7 12 28

6 4 9 7 26

6 3 8 5 22

5 4 12 6 27

22 15 36 30 103

5.50 3.75 9.00 7.50 25.75

Total de solicitudes Sector de energía Sector del Gobierno Sector de manufactura Menudeo y otros sectores Total

35 15 38 39 127

37 29 45 23 134

31 42 45 16 134

32 18 83 16 149

135 104 211 94 544

33.75 26.00 52.75 23.50 136.00

Renovaciones ganadas Sector de energía Sector del Gobierno Sector de manufactura Menudeo y otros sectores Total

8 2 4 8 22

10 4 5 3 22

4 11 10 2 27

4 3 20 0 27

26 20 39 13 98

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Anexo 6

Solicitudes de apoyo a ventas por año (conteo)

2009

2010

Crecimiento (%)

Sector de energía Solicitudes procesadas Venta nueva Renovación Expansión Piloto Total Renovaciones ganadas Tasa de renovaciones ganadas Tasa de nuevas ventas ganadas

65 27 11 15 118 25 92.6% 18.5%

72 28 13 22 135 26 92.9% 16.7%

10.8 3.7 18.2 46.7 14.4

Sector del Gobierno Solicitudes procesadas Venta nueva Renovación Expansión Piloto Total Renovaciones ganadas Tasa de renovaciones ganadas Tasa de nuevas ventas ganadas

50 23 10 14 97 21 91.3% 24.0%

54 24 11 15 104 20 83.3% 22.2%

8.0 4.3 10.0 7.1 7.2

Sector de manufactura Solicitudes procesadas Venta nueva Renovación Expansión Piloto Total Renovaciones ganadas Tasa de renovaciones ganadas Tasa de nuevas ventas ganadas

94 44 18 32 188 40 90.0% 12.8%

106 48 21 36 211 39 81.3% 11.3%

12.8 9.1 16.7 12.5 12.2

Menudeo y otros sectores Solicitudes procesadas Venta nueva Renovación Expansión Piloto Total Renovaciones ganadas Tasa de renovaciones ganadas Tasa de nuevas ventas ganadas

37 16 9 24 86 14 87.5% 32.4%

39 17 8 30 94 13 76.5% 15.4%

5.4 6.3 -11.1 25.0 9.3


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Anexo 7

Uso en cada una de las funciones de apoyo a ventas

TODO EL AÑO 2010 1. Ingeniería de datos 2. Análisis de datos 3. Apoyo a propuestas Sector de energía Sector del Gobierno Sector de manufactura Menudeo y otros sectores 4. Precios a Presuposición

16

Carga de trabajo (solicitudes)

Tiempo promedio de procesamiento (horas)

Recursos (conteo del personal)

Costo completamente cargado ($/año)

Horas de trabajo disponiblesa

Uso (%)

Uso de la regla práctica

544 544

20 18

8 7

70.00 75.000

14.080 12.320

75.8 79.4

Media Media

135 104

32 32

3 3

105.000 105.000

5.280 5.280

81.2 62.5

Media Baja

211

32

5

105.000

8.800

76.1

Media

94

32

2

105.000

3.520

84.8

Media

544

7

3

60.000

5.280

67.7

Baja

de horas al año: 1760.



412S10-PDF-SPA

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