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412-P03 30 DE OCTUBRE, 2009

ANNE DONNELLON J O S H U A D . M A R G O L I S

MediSys Corp.: a equipe de desenvolvimento do produto IntensCare Faltavam apenas seis meses para agosto de 2009, data prevista para o lançamento do IntensCare, o novo sistema de monitoramento remoto da MediSys para uso em unidades de tratamento intensivo de hospitais. A empresa estava investindo US$ 20,5 milhões nesse novo sistema, o projeto mais ambicioso em seus 10 anos de história. Valerie Merz, gerente de marketing do IntensCare, revisava a ata da iminente reunião da equipe de desenvolvimento de produto e sentia uma enorme pressão. Mais uma vez, não havia tempo hábil para resolver o debate sobre o design modular, algo que ela sabia ser crítico para a adoção bemsucedida e êxito do produto no mercado no longo prazo.Ela estava certa de que, sem essa modularidade, o sistema perderia participação de mercado para os futuros produtos da concorrência, profit & loss, cálculo de lucro e prejuízo) não seria o ambos a serem lançados em um ano. Seu P&L ( profit único afetado; a equipe equipe e a empresa empresa inteira pareceriam amadores. “Por que Jack não está focando no assunto para resolvêresolvê-lo?”, perguntava-se perguntava-se Merz. Jack Fogel, gerente de produção sênior, era o líder de projeto do IntensCare. Porém, na opinião de Merz, ele estava muito concentrado nos detalhes do produto em si e pouco preocupado com as questões do negócio e com o lançamento iminente. Talvez fosse o momento de escalar a ques tão e envolver os chefes no assunto. De que outro modo ela poderia conseguir que seus colegas fizessem a coisa certa para a empresa, e não apenas para seus próprios departamentos?

MediSys: antecedentes e organização A MediSys Corp., empresa norte-americana de capital fechado, fabricante de equipamentos médicos, foi fundada em 2002. Sua receita anual em 2008 fora de US$ 400 milhões e a empresa tinha 1.750 funcionários.1 Ela desenvolvia, fabricava e vendia sistemas de monitoramento médico para o 1 Em 2008, o valor médio de remessas anuais por funcionário pago na indústria de equipamentos médicos foi

aproximadamente aproximadamente US$ 190.000. _______________________ _________________________________ ______________________ _______________________ _______________________ ______________________ ______________________ _______________________ ______________________ ___________ El caso de LACC número 412-P03 es la versión en español del caso de HBS número 4059. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for use only in Nova P?s Estacio by ESTACIO_SC1 ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from September 2013 to March 2014.

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segmento hospitalar. Os dois primeiros produtos da MediSys foram bem sucedidos sistemas de monitoramento pulmonar e renal. Apesar de ainda relativamente pequena, a empresa era muito lucrativa. A cultura empreendedora fomentava um pensamento inovador em toda a empresa e, consequentemente, havia várias iniciativas promissoras em diferentes estágios de desenvolvimento– desde novos designs para produtos antigos até desenvolvimento de novos sistemas. No entanto, a diretoria da MediSys via os primeiros sinais de desaceleração do crescimento. Dois famosos concorrentes públicos da empresa, com bolsos cheios e ótima reputação no setor, haviam anunciado que entrariam no principal mercado da MediSys com produtos projetados para concorrer com o IntensCare. Parecia bastante provável que o lançamento de futuros produtos da MediSys tivesse respostas competitivas similares. Em janeiro de 2008, em parte para contrabalançar tal ameaça, Art Beaumont, novo presidente, mais agressivo, foi contratado com o objetivo de aperfeiçoar o foco estratégico e, ao mesmo tempo, preservar a cultura inovadora, reestimulando o crescimento acelerado. Em poucas semanas, Beaumont introduzira uma série de mudanças. Conforme exibido no organograma da MediSys (Figura 1), a empresa continuava com uma estrutura funcional, porém Beaumont criara um Comitê Executivo composto por seus cinco subordinados diretos: os vice-presidentes de Vendas & Marketing, de Pesquisa & Desenvolvimento, de Design & Engenharia, de Produção e de Administração. Sua intenção era torná-los uma equipe executiva que, conjuntamente, criaria e implementaria uma estratégia para que o negócio crescesse rapidamente. Seus primeiros meses no cargo o convenceram de que, apesar da cultura empreendedora, alguns desses gerentes haviam ficado enraizados em seus papéis funcionais e de que o progresso levaria algum tempo. Enquanto trabalhava para formar sua equipe de gestão, Beaumont também formalizara o processo de desenvolvimento de produtos. Ele acreditava que a MediSys poderia superar seus maiores e mais ricos concorrentes acelerando o desenvolvimento de produtos por meio de equipes multifuncionais. Velocidade era o fator chave.2

Desenvolvimento de novos produtos da MediSys Historicamente, a abordagem da MediSys para desenvolvimento de produtos era fundamentalmente sequencial: 1. O pessoal de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) geralmente começava a sequência de desenvolvimento, propondo novas tecnologias ou novos sistemas que pudessem gerar novas oportunidades de negócios interessantes. 2. Uma vez que a liderança concordasse com a nova ideia, o Marketing desenvolvia as descrições dos produtos de acordo com as necessidades e respostas dos clientes aos novos conceitos da MediSys e, então, as encaminhava para a Design e Engenharia de Software. 3. O Design e Engenharia de Software desenvolviam as especificações do produto e as encaminhava ao grupo de Assuntos Regulatórios que pesquisava e, quando necessário, fazia ensaios clínicos para testar os protótipos dos sistemas.

2 Um modelo econômico bastante citado, desenvolvido pela McKinsey & Co., calcula que ultrapassar o orçamento em 50%

durante a fase de desenvolvimento para lançar um produto dentro do prazo reduz os lucros em apenas 4%, enquanto manterse dentro do orçamento e lançá-lo com seis meses de atraso reduz os lucros em um terço. 2

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4. Uma vez finalizadas, as especificações eram encaminhadas ao pessoal de Produção, que providenciava a fabricação e montagem do produto. Em agosto de 2008, Beaumont introduziu um novo sistema paralelo para desenvolvimento de produto, no qual uma “equipe central”, formada por pessoas de todas as funções críticas – P&D, Marketing & Vendas, Engenharia de Produto e Design de Software, Regulação e Produção –, trabalhava em conjunto e continuamente para fazer com que um produto se desenvolvesse desde sua fase conceitual até a produção final. Para cada equipe central, era nomeado um líder de projeto para orquestrar o trabalho, ficar de olho no projeto como um todo, assegurar recursos para a equipe e servir como representante junto a gestão sênior. Beaumont acreditava que o líder de projeto precisava ter expertise multifuncional, um histórico de alto desempenho e o respeito dos colegas. A maioria dos funcionários da empresa abraçou a ideia de equipes multifuncionais e o processo de desenvolvimento paralelo. Conceitualmente, a ideia se adequava a abordagem empreendedora e de trabalho em equipe da empresa. Porém, o processo era mais disciplinado e formal do que o habitual. Entendia-se que o desenvolvimento paralelo demandava novas formas de pensamento e comportamento, principalmente em relação às áreas funcionais que tinham crescido com a empresa. “O desenvolvimento paralelo não permite que as pessoas defendam uma posição baseando-se apenas na posição de sua área funcional”, observou um funcionário, “ou o que é mais fácil, melhor ou mais barato para sua própria área funcional. Ele força as pessoas a analisarem o cenário completo”. Embora fizesse com que as áreas funcionais olhassem o “cenário completo”, o desenvolvimento paralelo não alterava a forma de subordinação e avaliação. Todos os funcionários, incluindo os membros das equipes centrais, continuavam respondendo a seus gerentes funcionais, que continuavam a supervisioná-los e avaliá-los. Art Beaumont reconhecia que o estilo de gestão de todos os executivos da MediSys também precisava mudar no contexto de desenvolvimento paralelo: Sei que estou pedindo que abram mão do controle, o que será difícil para eles no contexto desse grande investimento. Mas como a empresa cresceu, o estilo de gestão que evoluiu aqui não reflete mais o espírito empreendedor do qual todos gostam de se gabar. Ele tornou-se muito mais uma cultura de comando-controle com ênfase em excelência técnica. Não que não precisemos disso, mas a concorrência se intensificou e a nossa reputação está em jogo; então, precisamos de todo o poder cerebral e esforço discricionário que pudermos ter. Eu acredito que equipes multifuncionais são a única forma de se conseguir isso. Porém, será um desafio para meus subordinados diretos, e eu, mudarmos nosso estilo e sermos mais pacientes, abertos e confiarmos mais sem intervir.

História do projeto IntensCare O IntensCare tinha sido desenvolvido pela maneira típica da MediSys (Figura 2 – linha do tempo dos esforços de desenvolvimento desse produto). Em setembro de 2006, Aaron Gerson, do grupo de P&D, teve a ideia de um sistema de monitoramento de pacientes que coletaria dados de pacientes em unidades de tratamento intensivo e os colocaria num banco de dados eletrônico que forneceria um perfil integrado da saúde do paciente e enviaria e-mails para os vários médicos e enfermeiros envolvidos no tratamento. Ele mencionou o conceito a Peter Fisher, um colega de Vendas, que testou a ideia com os clientes e constatou bastante interesse. Os dois convidaram um terceiro colega, de Design de Software (que depois saiu da empresa), para conversar sobre como o produto poderia HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES This document is authorized for use only in Nova P?s Estacio by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from September 2013 to March 2014.

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funcionar e, em pouco tempo, um grupo ad hoc de desenvolvimento de produto tinha se organizado informalmente para desenvolver essa oportunidade. Durante o ano seguinte, esse grupo ad hoc desenvolveu pesquisas de mercado e designs de produto preliminares, que foram levados aos líderes sêniores da MediSys a fim de pedir financiamento para continuar o desenvolvimento do produto. Em julho de 2007, o grupo recebeu US$ 500.000 para usar no desenvolvimento do software e na engenharia do produto. O progresso foi lento, já que os membros da equipe frequentemente se afastavam para trabalhar em outras prioridades de suas áreas funcionais. Fisher havia sido promovido a vice-presidente de Vendas & Marketing, mas começou a trabalhar imediatamente para identificar uma contratação externa para substituí-lo nessa tarefa. Em agosto de 2008, Beaumont formalizou uma equipe central e a responsabilizou por acelerar o novo sistema de monitoramento (Figura 3 – notas de Beaumont sobre uma lista de membros da equipe e seu histórico, obtida com o departamento de Recursos Humanos, na época em que ele planejava as mudanças no projeto IntensCare). Entre os membros da equipe, havia duas pessoas do grupo ad hoc original: Aaron Gerson, o pesquisador de P&D que tivera a ideia, e Bret O’Brien, um gerente de engenharia de produto. Jack Fogel, gerente de produção sênior, foi nomeado líder do projeto devido à sua longa experiência com produção na MediSys e seu histórico de ótimo gerenciamento da interface entre engenharia e produção. Dipesh Mukerjee foi escolhido para supervisionar o design e desenvolvimento do software (ele informou imediatamente que pretendia terceirizar essas duas funções para uma firma na Índia). Karen Baio foi chamada para representar os Assuntos Regulatórios, e a contratação externa no Marketing - Valerie Merz – supervisionaria o lançamento e também gerenciaria o P&L do novo produto. Gerenciar tudo como sendo um negócio era a única tarefa de Merz para os três anos seguintes. Beaumont abordava o projeto do IntensCare com um senso de urgência: “Dois concorrentes anunciaram que lançariam sistemas de monitoramento semelhantes ainda este ano. Temos que fazer com que esse produto saia e não podemos cometer nenhum erro”. Beaumont alocou mais US$ 20 milhões para o rápido desenvolvimento do IntensCare e comunicou o novo objetivo do IntesCare: “Lançar um produto inovador, MediSys classe mundial, até agosto de 2009”.

A equipe do IntensCare Antes da equipe do IntensCare ser formalmente definida por Beaumont, o grupo fora reunido por Aaron Gerson e, geralmente, se encontrava em sexta-feiras alternadas, à tarde, por cerca de uma hora. Quando Jack Fogel foi nomeado líder do projeto, ele manteve essa rotina, mas ele também se encontrava habitualmente com Bret O’Brien, Gerson e Mukerjee, individualmente ou em grupo, para discutir livremente possíveis soluções para problemas que haviam surgido. Além das suas diversas responsabilidades no departamento de produção, Fogel, era responsável pela montagem final do produto IntensCare. Fogel caracterizou assim seu papel na equipe: Eu tento manter as diversas frentes unidas para atingir um resultado líquido. Em que ponto estamos do desenvolvimento e teste do software, engenharia, design, encomenda e entrega de peças, e planejamento de fabricação? Eu amarro todas as peças para garantir que elas atingirão o objetivo final, ao mesmo tempo. Certifico-me de que está havendo comunicação para que tudo seja feito.

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Embora a equipe tenha progredido significativamente nos seis meses após sua reconfiguração, Fogel sabia que ainda havia dificuldades a serem superadas, caso quisessem cumprir a ambiciosa data de lançamento definida por Beaumont. Em 2 de fevereiro de 2009, Mukerjee enviou a todos uma mensagem de texto sucinta sugerindo problemas ainda maiores, já que o caminho crítico de O’Brien dependia de ter o software em formato final até 1º de maio: “Problemas novamente com as datas de entrega da Índia. Preciso falar com vocês o mais rápido possível”. No dia 12 de fevereiro, O’Brien enviou um e-mail a Fogel: Jack, Estamos enfrentando alguns problemas graves de engenharia para colocar os visores de dados e as unidades de bateria nas especificações de tamanho do cliente que nos foram fornecidas pelo Marketing. Você pode reservar um tempo amanhã para se encontrar somente comigo e com o Aaron para fazermos um brainstorming de possíveis soluções? Sei que temos uma reunião amanhã à tarde com toda a equipe, mas precisamos pensar seriamente juntos antes de nos apresentar para o resto da equipe. Não tenho tempo para lidar com o drama que Valerie vai fazer por isso. Bret P.S.: Você conversou recentemente com Dipesh sobre os atrasos com o software? Alguma novidade? “Bret está certo”, murmurou Fogel para si mesmo. “Valerie vai subir pelas paredes se souber desses dois grandes problemas. É melhor acertarmos essas questões e suas especificidades antes de apresentá-las na reunião de equipe”. Merz tinha também seu próprio caminho crítico até o lançamento e qualquer grande problema no design criaria uma cascata de atrasos no processo de marketing que o plano de negócios do IntensCare não teria como acomodar: desde a produção do texto promocional até o desenvolvimento e publicação de guias técnicos de instalação e desenvolvimento final das páginas de internet dedicadas ao sistema. De fato, ela esperava que um cronograma acelerado lhe desse tempo pelo menos para um planejamento inicial de como o sistema de monitoramento poderia ser modularizado para a variedade de situações clínicas nas quais ele poderia ser usado, desde unidades de cirurgia militar até cuidado neonatal intensivo. Embora não contasse com isso, ela sentia que precisava pedir agora, caso tivesse esperança de conseguir a modularidade para a versão seguinte. Até o presente momento, a experiência de Merz com os colegas de equipe do IntensCare não tinha lhe dado muita confiança na competência da equipe em geral ou, mais especificamente, na sua capacidade de entregar o produto que Beaumont e o mercado esperavam. Ela estava muito decepcionada com Fogel como líder da equipe. Como já havia liderado outras duas equipes de desenvolvimento de produto para seu antigo empregador, Merz sabia o que era possível “quando o líder da equipe realmente se sentava no banco do motorista”. Ali, no entanto, ela era responsável pelo P&L do IntensCare, mas não num cargo formal que lhe permitisse pressionar os outros membros da equipe. Ela descrevia assim seu relacionamento com o produto e com a equipe: Sinto que meu cargo é o de mini gerente geral. Eu tenho a responsabilidade final pelo lucro e prejuízo do IntensCare. Os engenheiros e funcionários da produção não respondem a mim, mas sou responsável por refinar o roteiro do produto. Se eu não ficar de olho, eles se HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES This document is authorized for use only in Nova P?s Estacio by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from September 2013 to March 2014.

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dispersam com outros projetos. Eu dou suporte técnico a clientes: treinamento, linha telefônica de atendimento, suporte técnico para representantes em campo. Sou responsável por precificação, propaganda e atividades de promoção de vendas. Tenho toda a responsabilidade, mas nenhuma autoridade para fazer com que os outros cumpram seus compromissos. Não tenho ideia do que Jack está fazendo, mas parece que ele é apenas mais um “cara legal” que não quer desagradar ninguém. Bret e Aaron parecem sempre dar cobertura um ao outro. E quem sabe o que Dipesh está fazendo?! Eu me preocupo que esse desenvolvimento offshore esteja saindo dos trilhos e ninguém esteja sabendo. Bret O’Brien era o engenheiro líder do projeto do IntensCare e também gerenciava vários outros engenheiros trabalhando em redesigns para os dois sistemas da MediSys existentes e em um novo sistema ainda em fase inicial. Seis meses antes, no início formal do projeto, O’Brien tinha outros dois engenheiros que se reportavam a ele e trabalhavam no IntensCare em tempo integral. No entanto, devido a cortes recentes realizados na empresa por causa da recessão, agora esses engenheiros dividiam seu tempo entre o IntensCare e outros projetos. O’Brien sabia desde o início que seus funcionários teriam um enorme desafio para cumprir um prazo tão apertado. “Já era quase uma missão impossível. Esse produto é uma integração tão complexa de software e hardware quanto qualquer projeto da Nasa, sem contar com todas as outras pressões para acelerar o cronograma”. E isso era antes do corte de funcionários. Agora, seu único foco era projetar um produto de alta qualidade, o mais rápido possível. Ele havia se negado a aceitar a repreensão constante de Merz sobre o cronograma, passando a evitá-la o máximo possível. “Deixa que Jack lhe dê as más notícias”, disse a si mesmo. “Afinal, é a eles dois que caberá toda a glória pelo produto”. O’Brien descreveu sua visão dos papéis das varias funções da equipe: Todos temos motivações muito diferentes, algo que realmente complica nossa capacidade de tomar boas decisões conjuntas. O Marketing é movido por receita, e esse produto deveria ser um grande gerador de receita. A Produção também gosta do produto porque ele mostra sua capacidade de gerenciar uma cadeia de suprimento de componentes de hardware e software bastante complexa. Claro que nós, do Design & Engenharia, também integramos elementos de software e hardware no design, mas Dipesh e eu estamos ocupados demais com nossas partes nesse complexo projeto, e ele passa tanto tempo na Índia com nossa contratada, que nunca conseguimos conversar sobre a integração de forma mais geral. Eu trabalho basicamente sozinho. Meus objetivos em Engenharia são entregar o produto com o custo certo, dentro do prazo e com as características especificadas. As datas são minha motivação, e a qualidade também. E Assuntos Regulatórios... bem, o papel deles é criar dificuldades para todos. Karen Baio, a advogada que representava os Assuntos Regulatórios na equipe, sabia que era vista como um empecilho pela maioria dos colegas de equipe. “Às vezes, a infantilidade da equipe me incomoda muito”, afirmou. “Eles agem como se todo esse esforço fosse algum tipo de jogo que estamos tentando ganhar, em vez de uma importante iniciativa para a saúde que salvará muitas vidas e, por isso, precisa funcionar perfeitamente e operar dentro da lei”. A paciência e persistência de Baio eram conhecidas em toda a empresa, pois ela já trabalhava na MediSys havia muitos anos. Ela achava Mukerjee e Merz cada vez mais difíceis de tolerar. Software desenvolvido no exterior era notoriamente problemático no campo de diagnósticos médicos, mas Mukerjee agia como se isso fosse desimportante. Assim como Merz, Mukerjee era um novato na Medisys, e afirmava regularmente sua expertise e experiência substancial no desenvolvimento e teste de software de diagnósticos médicos e ignorava as preocupações de Baio com o tempo necessário para o teste adequado de softwares produzidos externamente antes de integrá-los ao sistema IntensCare.

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Mas era Merz que sempre irritava Baio. “Valerie se vê como a salvadora da MediSys”, comentou. “Ela é auto-centrada, cegamente focada no marketing e muito agressiva nas reuniões”. Como outros da equipe e até do Marketing, Baio se perguntava que sinal Beaumont estava dando à empresa ao contratar pessoalmente alguém como Merz. Baio descreveu várias situações em que Merz subestimou os riscos de não fazer testes completos com o produto, insistindo que “usuários líderes nos ajudarão a testá-lo ” uma vez que o sistema esteja instalado. Baio estava ansiosa pela reunião seguinte, em que suspeitava que Merz ficaria roxa de raiva ao descobrir que havia atrasos esperados no design do produto – um boato que ouvira de Gerson. De sua parte, Aaron Gerson estava confiante de que o IntensCare seria um grande sucesso no mercado. Ele não estava tão preocupado quanto seus colegas de equipe com o cronograma e as metas ambiciosas. Já vira executivos tentarem acelerar o desenvolvimento de um produto e falharem, mas também conhecia bem a concorrência e não acreditava que eles pudessem entregar um produto melhor ao mercado mais depressa do que a MediSys. Sua única preocupação era o desenvolvimento de software offshore, uma incógnita com a qual não tivera que lidar em outros produtos. Embora Mukerjee parecesse competente e confiante, Gerson evitava julgamentos sobre a possibilidade dessa abordagem de terceirização ser tanto bem-sucedida quanto eficaz em termos de custos.

Um impasse: o design modular Um dos tópicos mais ardentemente discutidos entre os membros da equipe do IntensCare era a modularidade. Ao criar um design modular no sistema, o cliente conseguiria configurá-lo para uma variedade de situações clínicas (por exemplo, cuidado neonatal intensivo, cirurgia diurna ou hospital de campanha) e, assim, ter mais flexibilidade. Merz acreditava fortemente que os clientes exigiam um design modular: Os distribuidores de equipamentos hospitalares que entrevistamos insistiram que o design modular lhes permitiria vender nosso sistema para um conjunto de segmentos muito mais amplo, de hospitais a organizações militares e uma variedade de disposições clínicas. Além disso, os dois concorrentes que anunciaram planos de entrar nessa área descreveram o que é essencialmente um design modular. Embora Merz acreditasse que o IntensCare tivesse que ser modular, ela achava que a modularidade poderia ser introduzida na segunda versão, depois da introdução inicial do produto. Ela não tinha compartilhado essa visão aos colegas porque temia que sua sugestão pudesse ser usada como desculpa pela Engenharia para continuar ignorando a demanda de modularizar o que quer que fosse. O’Brien reconhecia que a Engenharia não tinha nenhuma intenção de desenvolver esses módulos – pelo menos não para essa versão do sistema. Ele e seus funcionários estavam empenhando toda sua capacidade para tentar resolver o problema de espaço interno, que era fundamental para cumprir o prazo de lançamento; não podiam perder tempo com redesigns para módulos. “Além disso”, observou, “os módulos haviam sido abordados só em termos gerais no plano de negócios original do IntensCare de 2007. Então, nunca projetamos ou especificamos esses requisitos para o pessoal do software”. Parecia que a equipe estava disputando a forma de lidar com essa questão.

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13 de fevereiro de 2009 Design, testes clínicos e produção do IntensCare estavam atrasados no cronograma. Ainda assim,

a equipe lutava para cumprir o prazo de agosto para introduzir o sistema de monitoramento no mercado. Os especialistas de mercado estavam ocupados preparando um vídeo de treinamento para a instalação técnica e outro para usuários médicos; os designers de software nos Estados Unidos e os desenvolvedores na Índia estavam em constante comunicação sobre os programas; os engenheiros estavam ocupados com o problema de espaço; e os engenheiros de produção estavam encomendando componentes e definindo as linhas de montagem. Assuntos Regulatórios estava revisando os protocolos e cronogramas dos testes clínicos. E a equipe, como um todo, ainda tinha que se decidir sobre os módulos. Art Beaumont tinha consciência das dificuldades enfrentadas pela equipe: Temos vários problemas atualmente. Mas sei que todas essas pessoas estão trabalhando duro para resolvê-los. Agora, se eu entrasse gritando ou fazendo acusações, basicamente eu estaria dizendo que não tenho confiança nas pessoas que selecionei para fazer o trabalho e que não acredito que estão dando o melhor de si. E não é isso que devo fazer. Meu trabalho é apoiá-los, e não gritar com eles. Ainda assim, a pressão era intensa. A produção teria que começar logo a fim de garantir a introdução de mercado planejada. Qualquer acréscimo ou mudança no design ameaçaria um atraso na produção. Ao mesmo tempo, o IntensCare precisava atender rigorosos padrões de qualidade e regulamentação, já que a empresa havia ajustado o produto para satisfazer às necessidades do mercado. Ao sair para almoçar antes da reunião de sexta-feira, Valerie Merz passou por uma sala de reuniões próxima ao escritório de Bret O’Brien e não pôde evitar ouvi-lo reclamando em alto e bom som com Fogel: Olha, Jack, se você não tirar aquela mulher de cima de mim com relação a essa questão modular, vou pedir para sair dessa equipe. Da forma como está, não tem como chegar nem perto de cumprir o prazo planejado para entregar o design para o seu pessoal! E você sabe que ainda há outros atrasos com a equipe de software da Índia. Por que você não cancela a reunião de hoje e chamamos o seu chefe e o meu para contar a história toda? Merz interrompeu seu caminho, fechou os punhos e respirou fundo três vezes. Se ela entrasse naquela sala de reuniões, era impossível imaginar o que ela seria capaz de fazer ou dizer. Talvez ela devesse dar meia volta e ir direto à sala de Beaumont e entregar seu pedido de demissão.

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Figura 2 – Linha do tempo – evolução do produto IntensCare

Setembro de 2006

Pessoa de P&D tem a inspiração do produto

Outubro de 2006

Pessoa de vendas testa o conceito no mercado

Dezembro de 2006

Conversas passam a incluir um designer de software

Junho de 2007

Equipe ad hoc apresenta o conceito do produto a líderes sêniores

Julho de 2007

Liderança sênior da MediSys desenvolvimento do IntensCare

Janeiro de 2008

Beaumont é contratado como presidente

Agosto de 2008

Beaumont formaliza o novo processo de desenvolvimento paralelo e

aloca

US$

500.000

para

define uma equipe central para desenvolver o IntensCare Agosto de 2009

Data planejada para lançamento do IntensCare

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Figura 3 –

Notas de Beaumont sobre a lista de possíveis membros da equipe do IntensCare enviada

pelo RH

Karen Baio, Assuntos Regulatórios Contratada em 2002. Direito pela Universidade de Illinois em 1989. Antiga funcionária da Pfizer. Zoe Thompson a classifica como funcionária de alto desempenho. Mulher perspicaz. Observar potencial para conselho geral.

Jack Fogel, Gerente de Produção Sênior Contratado em 2002. Engenharia pela Universidade de Tufts em 1971. Liderou o lançamento do sistema de monitoramento renal. Alto desempenho, respeitado pelos colegas da produção e engenharia. Parece um pouco relaxado para esse cargo e não tão focado no negócio quanto eu gostaria, mas ninguém mais tem experiência em lançar produto semelhante.

Aaron Gerson, P&D Contratado em 2002. Doutorado pelo MIT em 1972. Cientista líder dos dois produtos de monitoramento. Tem quatro patentes. Alto desempenho. Criou o conceito do produto IntensCare e foi o líder ad hoc do grupo que fez o desenvolvimento inicial do projeto. Brilhante, precisamos manter esse cara envolvido com a empresa a longo prazo. Poderia substituir Arnie, se quisesse.

Valerie Merz, Gerente de Marketing Contratada em 2008. MBA pela Universidade de Stanford em 1997. Veio da concorrência com ótimas recomendações. Peter Fisher a classifica como sua funcionária de melhor desempenho. Gosto dela. Uma verdadeira batalhadora. Pode se tornar material para gestão geral quando crescermos.

Dipesh Mukerjee, Design de Software Contratado em 2004. Graduado pelo MIT em 2002, anteriormente contratado pela General Electric Healthcare. Cara ambicioso,muito inteligente. Pode ser demais para ele neste momento, mas acho que está determinado a provar quem ele é.

Bret O’Brien, Engenharia de Produtos Contratado em 2002. Mestrado pela Georgia Tech em 1991. Antes trabalhava para a Philips. Alto desempenho. Liderou os esforços de engenharia para os sistemas pulmonares. Len 11 This document is authorized for use only in Nova P?s Estacio by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from September 2013 to March 2014.


Broman o classifica como o de melhor desempenho no grupo e o preparou pessoalmente para o cargo de gerência. Era parte da equipe ad hoc de desenvolvimento inicial do IntensCare. Esse cara parece bastante especializado, mas bem restrito. Será que ele pode se desenvolver para ser líder de projeto? Será que ele entende as questões de negócio? Fisher afirma que ele é um passivo agressivo.

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