(2)Herramientas Proyectos

Apuntes del curso HHERRAMIENTAS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Julio de 2011 Dr. Gabriel Barraza E.

Tabla de Contenidos Tema

Página

1. Intriducción

1

2. Definición y Organización del Proyecto

12

3. Planeación del Proyecto

36

4. Asignación y Programación de Recursos

47

5. Revisión y Presentación del Plan del Proyecto

53

6. Monitoreo del Proyecto

74

7. Método del Valor Ganado

80

8. Control y Cierre del Proyecto

95

Herramientas de Gestión de Proyectos

(1) Introducción

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Gabriel Barraza, Ph.D.

INTRODUCCIÓN

Introducción a la Gestión de Proyectos

1

Dr. Gabriel Barraza Enríquez


(1) Introducción

¿QUÉ ES UN PROYECTO? • Conjunto único de actividades, encaminadas a p dentro de un p plazo de un resultado específico, tiempo establecido, y utilizando recursos específicamente asignados (Harvard BS). • Un esfuerzo único, complejo, no rutinario y por tiempo, p ,p presupuesto, p , recursos y limitado p especificaciones diseñadas para cumplir con las necesidades del cliente (PMI).

PARÁMETROS DE UN PROYECTO • Por tanto, los tres elementos o parámetros de un proyecto son:

1. Sus resultados o entregables. 2. Su tiempo. 3. Sus recursos.

2



(1) Introducción

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS? • Una disciplina formal de dirección mediante la cual los proyectos son planificados, ejecutados y cerrados de acuerdo a un proceso sistemático sistemático, repetitivo y jerárquico (Harvard BS). • Es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto p y para p cumplir p o exceder las necesidades y expectativas de aquellos involucrados en la realización de un proyecto (PMI).

Las dimensiones técnicas y socioculturales del proceso de administración de proyectos

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3



(1) Introducción

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (Harvard Business School School))

• Consta de tres grandes áreas (grupos de procesos):

1. Definir y Organizar 2 Planear 2. 3. Seguir y Gestionar (Controlar)

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO y PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

PLAN

COSTOS Y

CIERRE CONTROLAR

DEF Y ORG

PERSONAL

TIEMPO

4



(1) Introducción

PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS (pp. 44-7) Proceso cíclico, no lineal Definir y organizar el Proyecto Definir la organización

Seguir y Gestiona el Proyecto

Planear el Proyecto Crear la EDT

Recolectar la Información del estatus

Crear el programa

Definir los Tres parámetros

Planear y Tomar acciones de adaptación

Analizar A li los l recursos

Planear la Estructura del Proyecto

Optimizar “trade-offs”

Armar el Documento de Definición del Proyecto

Concluir el proyecto

Elaborar el plan de gestión de riesgos

Barreras para el Exito de los Proyectos (1654 opiniones opiniones)) Activity

Barrier

Planning 32%

Unclear definition Poor decision making Bad information Changes Tight schedule Not meeting schedule Not managing schedule Lack of responsibility or accountability Weak project manager Top management interference Inadequate personnel Incompetent project manager Project member turnover Poor staffing process Poor coordination Poor communication Poor leadership Low commitment Poor follow-up Poor monitoring No control system No recognition of problems

Scheduling 12% Organizing 11% Staffing 12%

Directing 26%

Controlling 7%


Incidence (%) 16 9 3 4 4 5 3 5 5 1 5 4 2 1 9 6 5 6 3 2 1 1

*To interpret the table, note that 32 percent of the 1,654 participants reported the barriers under “Planning,” 12 percent reported the barriers under “Scheduling,” and so on.

Table 14.2 McGraw-Hill/Irwin 14–10

5



(1) Introducción

Uso del MS Project en la Gestión de Proyectos

MS Project le ayudará con: 1. Administración de Tareas. Usted puede, mediante diferentes vistas, observar las tareas desde diferentes perspectivas que proporcionan información de diferentes maneras.

2. Administración de Recursos. Le provee extensas posibilidades para administrar los recursos del proyecto, tanto recursos materiales como recursos humanos.

3. Presupuesto. Microsoft Project le permite definir el presupuesto para el proyecto y también darle seguimiento.

4. Seguimiento del Progreso. Durante la ejecución del proyecto usted puede medir el progreso comparativamente con el plan inicial

5. Reportes. La herramienta cuenta con reportes útiles que usted puede obtener fácilmente.

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(1) Introducción

Intensidad del uso MS Project durante el Proyecto

• Microsoft Project 2007 es una herramienta que puede ayudarle en su trabajo diario como administrador de proyectos, si usted sabe cómo y cuándo utilizarlo a lo largo de la vida del proyecto.

Definición

Planeación

Ejecución

Cierre

Uso relativo de MS Project durante la vida del proyecto

Técnicas y Métodos Incluidos en el MS Proyecto

Valor Ganado Asignación y Nivelación de Recursos Gantt CPM & PERT Diagrama de Red EDT

Definición

Planeación

Ejecución

Cierre

Uso relativo de MS Project durante la vida del proyecto

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(1) Introducción

Uso del MS Proyecto durante el Proyecto Fase 1: Definición. • Es cuando se reciben los permisos para iniciar los preparativos p p del p proyecto y y se completan p las preparaciones iniciales. • Un pre-estudio podría llevarse a cabo en esta fase. • Se identifican los supuestos así como los “stakeholders” externos e internos del proyecto. • Se establecen los parámetros del proyecto: –Alcance –Recursos –Tiempo • MS Project no se usa o se usa muy poco en esta fase.

Uso del MS Proyecto durante el Proyecto Fase 2: Planeación

• Muchos proyectos fracasan por mala planificación o por comenzar demasiado pronto. • En esta fase se decide los entregables (EDT), los recursos, el presupuesto, el calendario, se comienza la asignación de personal y se elabora el plan de riesgos. • Aquí se empieza a utilizar intensivamente el software de gestión de proyectos.

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(1) Introducción

Uso del MS Proyecto durante el Proyecto Fase 3: Ejecución del Proyecto. • El progreso real de las tareas se debe actualizar regularmente l t para monitorear it llos avances y posibles ibl desviaciones del plan, así como variaciones entre los costos planeados y reales. • El principal uso de MS Project en esta fase es proporcionar al director de proyectos información correcta y ordenada para tomar decisiones cuando sea necesario. –MS Project tiene una serie de informes pre-definidos, tanto visuales como tabulares, que proporcionan una imagen real del proyecto que permite responder a necesidades de reducción del tiempo o de conflictos de recursos.

Uso del MS Proyecto durante el Proyecto Fase 4: Cierre de Proyecto.

• Al término del proyecto se inicia la última fase del proyecto que es un cierre adecuado. Para ello, se puede utilizar la información de MS Project de diversas maneras. –Redacción del Informe Final. Si usted ha capturado el progreso de las tareas a lo largo del proyecto, puede examinar lo previsto contra el desempeño real y obtener información valiosa para el informe final del proyecto. –Obtener Plantillas. Puede guardar el proyecto como una plantilla para su uso en proyectos futuros f similares. – Lecciones Aprendidas y Mejores Prácticas. Extraiga lecciones aprendidas y proporcione información sobre mejores prácticas a otros administradores de proyectos.

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(1) Introducción

Recomendaciones para utilizar el MS Project

Recomendaciones para utilizar MS Project 1. Usted realmente necesita saber, por lo menos, las bases de Gestión de Proyectos antes de que usted pueda utilizar MS Project de manera eficiente. 2. No deje que la herramienta (MS Project) administre el proyecto por usted. – La herramienta no puede y no tomará las decisiones por usted. – MS Project sólo proporciona información.

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(1) Introducción

Recomendaciones para utilizar MS Project 3. Ajustar el nivel de administración con MS Project a la complejidad del proyecto y al beneficio que obtendrá del uso de la herramienta. – Un proyecto complejo requerirá más nivel detalle en MS Project en la definición de los recursos así como del apoyo de herramientas más sofisticadas tales como “nivelación de recursos recursos” – Recuerde que usted necesita pasar mucho más tiempo negociando y dando seguimiento a los recursos que administrando al MS Project.

Recomendaciones para utilizar MS Project 4. En proyectos de mayor envergadura, contar con ayuda para mantener la información actualizada actualizada. – Usted necesita tiempo para gestionar el proyecto y administrar la relación con los “stakeholders”.

5. Recuerde usar su sentido común. – “Un Un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto” – Esto es válido cuando se trabaja con MS Project.

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(2) Definición del Proyecto



DEFINICIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

1.-- DEFINIR Y ORGANIZAR EL PROYECTO 1. • Los pasos de esta fase son: 1 E bl 1.Establecer l organización la i ió (el ( l equipo) i ) del d l proyecto. 2.Definir los parámetros del proyecto. 3.Planear la estructura del proyecto. 4.Elaborar el Documento de Definición del Proyecto.

• Estos pasos son “el quién”, “el qué” y “el cómo” del proyecto.

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1.1 ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO (pp. 7 – 10)

Consiste en: 1.Definir la autoridad y responsabilidades del líder del proyecto. –Que el líder del proyecto sea anunciado formalmente, con sus roles y responsabilidades por escrito. –Un buen líder de proyectos es: • • • •

Buen motivador, coach y maestro. Excelente comunicador. g y orientado a resultados. Buen organizador Con conocimiento y compromiso para usar la metodología de la dirección de proyectos. • No requiere ser especialista.

– Los técnicos suelen enfocarse al contenido del proyecto, no al proceso de dirección. – Un director de proyectos efectivo delega el trabajo al equipo.

1.1 ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO (pp. 7 – 10)

2. Definir a los miembros del equipo del proyecto. –Elaborar Elaborar el listado del equipo del proyecto. –Definir roles y responsabilidades

•

Responsabilidades de los miembros del equipo: –Comprensión de los procesos de administración de proyectos y sus herramientas; – Participación en la creación del plan del proyecto; – Comprometerse con el éxito del proyecto; – Desempeñar tareas del proyecto; – Reportar progresos, riesgos, inconvenientes y problemas. – Ajustarse eficazmente a los cambios del proyecto.

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La Estructura de la Organización (OBS) • Estructura de Desglose de la Organización del q p del Proyecto y (OBS) ( ) Equipo –Representa como la empresa está organizada para asignar responsabilidades para un proyecto. • Identifica las unidades organizacionales responsables de los diferentes paquetes de trabajo. • Provee un marco para resumir el desempeño de las unidades organizacionales. • Permite ligar las unidades organizacionales a cuentas de control de costos que incluyen los paquetes de trabajo a su cargo.

Ejemplo de OBS Director del Proyecto Beatriz Torres Di ñ Diseño Luis De Garate

Pablo Torres

Desarollo Ernesto Lozano

Karla Mendoza

Compras Cecilia Garza

Emilio Guzman

Documentación Hector Lechuga Juan Perez

María Castro Fernando Mata

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1.2 DEFINIR LOS PARÁMETROS DEL PROYECTO (pp. 11 11--14)

• Consiste en elaborar dos documentos: –“Declaración de los Objetivos del Proyecto” (Project Objective Statement Statement, POS) que establece establece, desde su primer borrador (en no más de 25 palabras): • El alcance principal del proyecto • Calendario del proyecto: fecha objetivo de los hitos del proyecto (milestones). • La asignación de recursos, especialmente de dinero.

–La La lista de “Los Los entregables del proyecto proyecto”. • Utilizando la técnica Si es/No es (Páginas 11 y 12) – Esta lista se genera mediante una lluvia de ideas. – Puede haber cambios entre la lista de Sí es y la lista de No es.

Definiendo el Alcance del Proyecto (los entregables del proyecto) • Alcance del Proyecto –Una definición del resultado final o misión del proyecto - un producto o servicio para el cliente - en términos específicos, tangibles y medibles.

• Propósito de la Definición del Alcance –Definir claramente los entregables al usuario final. –Enfocar al proyecto hacia el cumplimiento de las metas. –Ser utilizado como una herramienta de planeación y para medir el éxito del proyecto.


McGraw-Hill/Irwin 4–8

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Estimación del Costo del Proyecto La

estimación del costo del proyecto es una aproximación de “orden de magnitud”. Se puede realizar considerando costos de proyectos similares realizados en el pasado Se deben aplicar factores de corrección debido al tiempo (inflación), localización y cualquier otro factor de proceso que pueda diferir de la estimación ti ió considerada id d como base. b Su exactitud puede variar mucho, entre - 20% a + 60%.

Métodos para obtener Estimaciones de Orden de Magnitud • Por consenso • Relaciones / Paramétricos (Ratio)


Estimación de Proyectos Tiempos Costos


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Estimaciones de Relaciones Se

estima el costo del proyecto tomando como base el costo de su elemento predominante. predominante En proyectos industriales, usualmente este elemento es el costo del equipo). Ejemplo:

El costo de una fabrica de cemento = Factor * costo total del equipo

Estimaciones Paramétricas Relacionan

el costo con una o más variables (parámetros) del proyecto. Estas relaciones no necesariamente son lineales. Ejemplos: • •

El costo de una vivienda y el número de metros cuadrados de construcción El costo de un depósito de combustible y los metros cúbicos de su capacidad

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Estableciendo Prioridades del Proyecto • Las prioridades del proyecto dependen de la importancia relativa de los factores de éxito: –Tiempo Ti (fechas (f h de d entrega, t milestones) il t ) –Costo (Inversión total, flujo de efectivo) –Alcance (especificaciones, desempeño, calidad)

• El administrador del proyecto debe discutir y ll llegar a un acuerdo d con ell cliente li t y lla administración sobre la importancia relativa de estos factores Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.


Ejemplo: Matriz de Prioridades de un Proyecto • Definiendo las Prioridades de los Factores del Proyecto – Restricción: el parámetro es un requerimiento fijo. – Mejorar: el parámetro se tratará de optimizar. – Aceptar: el parámetro se sacrificaría a favor de los otros dos.

FIGURE 4.2 Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.


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Variación de la Importancia de los Factores • Proyectos de construcción y manufactura –Costo (30%) –Programa P (30%) –Alcance (40%)

• Proyectos de investigación y desarrollo –Alcance (70%) –Costo (20 %) –Programa P (10%)

• Proyectos de desarrollo de nuevos producto –Alcance (30%) –Costo (10 %) –Programa (60%)

1.3 PLANEAR LA ESTRUCTURA DEL PROYECTO (pp. 1515-17)

• Consiste en especificar: –Manejo de juntas y reuniones. –Manejo de conflictos y problemas. • No evitarlos: manejarlos proactivamente. • Registro de conflictos/problemas. • Escalar la resolución de conflictos y problemas.

–Mantenimiento de un expediente del proyecto. –Procesos de comunicación.

• Lo anterior depende en gran medida de la estructura organizacional dentro de la cual se desempeñará el proyecto.

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Estructuras de Admón. de Proyectos • Tipos de estructuras organizacionales – Organización funcional – Equipos dedicados – Organización por proyectos – Estructura matricial



Organizaciones Funcionales • Los segmentos del proyecto son delegados a sus respectivas unidades funcionales funcionales. • La coordinación es mantenida a través de las cadenas normales administrativas. • Es utilizada cuando el interés de un área funcional domina el proyecto o un área funcional tiene un interés dominante en el éxito del proyecto.



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Organizaciones Funcionales

FIGURA 3.1 Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.


Organización Funcional de Proyectos • Ventajas –Sin cambio estructural –Flexibilidad –Experiencia –Transición sencilla post-proyectos p p y


• Desventajas –Escasez de enfoque –Integración pobre –Lentitud –Escasez de sentido de pertenencia


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Equipos Dedicados y Organización por Proyectos • Equipos Dedicados –En una organización funcional donde aparece un proyecto muy importante se forma un equipo que opera como unidad separada e independiente bajo el liderazgo de un administrador de proyectos de tiempo completo.

• Organización por Proyectos –En una organización donde los proyectos dominan el negocio, los departamentos funcionales son responsables de dar soporte a los equipos que han sido asignados de tiempo completo a cada proyecto Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.


Equipos Dedicados



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Estructura Organizacional por Proyectos

FIGURA 3.3 Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.


Organización del Proyecto: Equipos dedicados y por Proyectos • Ventajas j

• Desventajas j

–Simple

–Caro

–Rapidez

–Disputas interna

–Cohesivo

–Experiencia tecnológica limitada

–Integración cruzada funcional


–Difícil transición postproyecto


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Estructuras de Admón. de Proyectos (cont..) • Organizando Proyectos: Estructura Matricial –Se forma una organización híbrida (matricial) sobre la estructura funcional normal. • Dos cadenas de mando (funcional y proyecto) • Los participantes en el proyecto reportan simultáneamente a los gerentes funcionales y de proyecto. • Permite la participación en múltiples proyectos mientras se desempeñan las responsabilidades cotidianas.



Organización Matricial



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Formas Matriciales • Matriz débil –Matriz en donde la autoridad del gerente funcional predomina y el administrador del proyecto tiene autoridad indirecta.

• Matriz balanceada –Es la forma de matriz tradicional en donde el administrador de proyecto establece el plan general y el gerente funcional determina como se hará el trabajo.

• Matriz fuerte –Se parece a un equipo de proyecto donde el administrador del proyecto tiene mayor control y los departamentos funcionales actúan como subcontratistas para el proyecto. Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.


Organización del Proyecto: Forma Matricial • Ventajas –Mejora el uso de recursos –Transición postproyecto sencilla –Flexible –Integración g de experiencia


• Desventajas –Conflicto disfuncional –Peleas internas –Estresante –Lento –Menos enfoque en el pro ecto proyecto


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Eligiendo la estructura de Admón. de Proyectos apropiada (cont..) • Consideraciones del proyecto – Tamaño del proyecto – Importancia estratégica – Novedad y necesidad de innovación – Necesidad de integración (No. de departamentos involucrados) – Complejidad en el entorno (No. de interfases externas) – Restricciones de tiempo y presupuesto – Estabilidad de los requerimientos de recursos

• Entre más fuertes sean estas consideraciones, mayor deberá ser la autonomía y autoridad del administrador del proyecto Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.


Registro de seguimiento de incidencias 1. La persona que plantea el problema (autor) registra la incidencia y su efecto potencial. 2. El director designa a un “encargado” de la incidencia y un fecha para resolverla. 3. El registro queda a disposición del equipo y se revisa en las juntas de seguimiento. 4 Si la incidencia no es resuelta en la fecha 4. estimada, se podrá escalar para su solución.



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Plan de Comunicación del Proyecto • ¿Qué información se requiere conseguir? • ¿Quién recibirá la información? • ¿Qué métodos de distribución se usarán? • ¿Cuáles son las restricciones de acceso? • ¿Cuándo se comunicará la información? • ¿Cómo se comunicará la información?



Plan de Comunicación del Proyecto


FIGURE 4.9 McGraw-Hill/Irwin 4–32

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1. 4 ELABORAR EL DOCUMENTO DE DEFINICIÓN DEL PROYECTO (Project Definition Document Document,, PDD) (pp. 17)

• Contiene: –El El POS (Declaración del Objetivo del Proyecto) –Los entregables del proyecto –Un resumen de las otras partes relacionadas con definir y organizar el proyecto.

• Se utiliza como herramienta de referencia a lo g del p proyecto y p para largo –Facilitar el entendimiento del proyecto –Enfocar la toma de decisiones.

PDD (Ej. Pp. 37-40)

2.-- PLANEAR EL PROYECTO 2. • Los pasos de esta fase son: 1. Elaborar la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) 2. Desarrollar el programa 3. Analizar los recursos 4. Optimizar los “tradeoffs” 5. Elaborar el plan de gestión riesgos

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2.1 DESARROLLAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT) (pp (pp 18 18--20)

• Consiste en dividir los entregables del proyecto en tareas t más á pequeñas ñ y manejables j bl (paquetes de trabajo). • Es un análisis jerárquico de todo el trabajo que se requiere para cumplir con los resultados ( t (entregables, bl costo t y titiempo)) d dell proyecto. t

Ejemplo de una EDT

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Paquetes de Trabajo • Un paquete de trabajo es el nivel mas bajo de la EDT. • Define el trabajo (qué) • Identifica el tiempo para completar un paquete de trabajo (duración) • Identifica un presupuesto para completar el paquete de trabajo (costo) • Identifica los recursos requeridos para completar el paquete de trabajo (qué tanto) • Identifica a un individuo responsable por unidades de trabajo (quién) • Identifica puntos de monitoreo para medir el éxito




• Una manera efectiva de crear una EDT es: • Reunir a todo el equipo y proporcionarle a cada uno de los miembros, un paquete de Post-Its. • Preguntarles: “¿Cuáles tareas requieren de ser completadas para el logro del entregable principal?” • Los componentes primordiales y las tareas son identificados y escritos en los Post-Its, los cuales son pegados en la pared formando agrupaciones. • Al final el equipo es capaz de comprender mejor el trabajo necesario para el cumplimiento del objetivo principal del proyecto.

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• Las tareas de más bajo nivel son las que ya no pueden ser descompuestas en otras más pequeñas. • Sólo las tareas identificadas pueden ser asignadas a alguien. – Uno de los más frecuentes factores de retraso en los proyectos son tareas no hechas… porque no se identificaron y por tanto no se asignaron a nadie. – Tareas “sin dueño” son frecuentes en proyectos.

• Por ello ello, hay que poner en los Post Post-It It’ss al dueño de cada tarea, como un dato importante de la EDT.

Como Ayuda la EDT al Administrador del Proyecto • Ayuda a asigna responsabilidades del proyecto a los miembros del equipo en la Estructura de Desglose de la Organización (OBS). • Ayuda a administrar el plan, el programa y el presupuesto. • Provee información administrativa apropiada a cada nivel de la organización. • Ayuda en la coordinación de los elementos del proyecto.



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Codificando la EDT (WBS) para el sistema de información

• Sistema de Codificación de la WBS –Define: • Niveles y elementos del WBS • Elementos organizacionales • Paquetes de Trabajo • Información de costos y presupuesto

–Permite Permite la consolidación de reportes a cualquier nivel en la estructura organizacional



Codificación de la WBS


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Integración de la WBS y la OBS


Agregación del Presupuesto de Mano de Obra (000)


33




Presupuesto de Mano de Obra ordenado por WBS

TABLE 4.1A Copyright © 2006 The McGraw-Hill/Irwin 4–45 McGraw-Hill Companies. All rights reserved.

Presupuesto de Mano de Obra ordenado por OBS

TABLE 4.1B Copyright © 2006 The McGraw-Hill/Irwin 4–46 McGraw-Hill Companies. All rights reserved.

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Matrices de Responsabilidad • Matriz de Responsabilidad (RM) –Resume las tareas que deben completarse y las relaciona con sus correspondientes responsables responsables. • Enlista las actividades y participantes del proyecto. • Clarifica interfases críticas entre unidades e individuos que necesitan coordinación. • Provee un medio para que todos los participantes visualicen sus responsabilidades y estén de acuerdo con sus asignaciones. i i • Clarifica el tipo de autoridad y hasta que punto puede ser ejercida por cada participante.



Matriz de Responsabilidades del proyecto “Banda Trasportadora” Trasportadora”

FIGURE 4.10 Copyright © 2006 The McGraw-Hill/Irwin 4–48 McGraw-Hill Companies. All rights reserved.

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(3) Programación sin recursos



Planear el Proyecto (Parte 1)

2.-- PLANEAR EL PROYECTO 2.

• Los pasos de esta fase son: 1. Elaborar la Estructura de Desglose del Trabajo 2. Desarrollar el programa 3. Analizar los recursos 4 Optimizar los “tradeoffs” 4. tradeoffs 5. Elaborar el plan de riesgos

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2. 2 DESARROLLAR EL PROGRAMA (pp. 2020-26)

• En este paso se trata de tomar decisiones tácticas respecto a las tareas identificadas en la EDT: EDT –El tiempo de duración de cada una de ellas. –La secuencia entre ellas.

• Para ello, las herramientas clave son la Red del Proyecto y el Método de la Ruta Crítica (CPM) • Como C una primer i aproximación, i ió se supondrá dá que los recursos requeridos estarán disponibles en el tiempo y en las cantidades necesarias

Desarrollando el Plan del Proyecto • La Red del Proyecto –Es un diagrama de flujo que representa la secuencia, interdependencias tiempos de inicio y final de las interdependencias, actividades del plan del proyecto y la ruta crítica que atraviesa a la red. • Provee la base para programar equipo y mano de obra. • Mejora la comunicación entre los participantes del proyecto. • Provee un estimado de la duración del proyecto. • Provee una base b para programar flujos fl de d efectivo. f • Identifica actividades que son críticas. • Ayuda a los administradores a seguir el plan del proyecto.


McGraw McGraw--Hill/Irwin 6 6– –4

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Construyendo la Red del Proyecto (cont) • Terminología –Ruta: una secuencia de actividades, conectadas en serie según el orden en que serán ejecutadas, desde inicio hasta al final de la red. –Ruta Crítica: la ruta más larga que determina el tiempo que se necesita para completar el proyecto. El proyecto se demorará si se demora alguna(s) de las actividades de la ruta crítica. C

A Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.

B

D McGraw McGraw--Hill/Irwin 6 6– –5

Reglas básicas a seguir en el desarrollo de Redes de Proyecto

• Típicamente fluyen de izquierda a derecha. • Una actividad no puede iniciar hasta que todas sus actividades predecesoras estén terminadas. • Las flechas indican precedencias y pueden cruzarse • Identificar cada actividad con un número único; este número debe ser mayor que el de sus predecesoras. • Están prohibido los ciclos ciclos. • Utilizar nodos únicos de inicio y fin.



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Errores de lógica en las redes No puede haber ciclos dentro de la red



Método de la Ruta Crítica (CPM) ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Task Name PRODUCCION DE UN PROTOTIPO PLANEACIÓN E t bl Establecer llos requisitos i it básicos bá i Elaborar alternativas INGENIERÍA Elaborar especificaciones Solicitar dibujos y planos Modelar en computadora PROTOTIPO Seleccionar Proveedores Suministrar componentes Inspeccionar componentes Fabricar piezas Ensamblar Probar prototipo Administración


Pred.

Duration

3

15 12

4 4 7

12 15 21

4 6,10 11 6,7 13,8,12 14 15

16 18 5 26 15 7 5


39




9

Red del Proyecto y Cálculos de CPM h= 2 3 0 15 0 15 15

h= 0

h= 2

10 27 43 29 45 16

h= 0

4 15 27 15 27 12

h= 2

11 43 61 45 63 18

h= 3 6 27 39 30 42 12

12 61 66 63 68 5

h= 0 13 42 68 42 68 26

h= 0

h= 5

7 27 42 27 42 15

8 42 63 47 68 21

h= 0 14 68 83 68 83 15

h= 0

h= 0 h

16 90 95 90 95 5

15 83 90 83 90 7

Procedimiento del cálculo de la red • Paso 1: Haga una pasada hacia adelante a través de la red como sigue: Para cada actividad i, empezando en el nodo de comienzo comienzo, calcule: – Tiempo de Inicio más Temprano = el máximo de los tiempos más tempranos de finalización de todas las actividades que preceden inmediatamente a la actividad i. Este es igual a 0 para una actividad sin predecesores. – Tiempo de Terminación más Temprano = (Tiempo de Inicio más Temprano) + (Tiempo para completar la actividad i.)

El tiempo de terminación del proyecto es el máximo de los Tiempos de Terminación más Tempranos en el nodo de finalización.



40




Procedimiento del cálculo de la red (cont.)

• Paso 2: Haga un pasada hacia atrás a través de la red como sigue: Muévase secuencialmente hacia atrás desde el nodo de finalización hasta el nodo de comienzo. Para una actividad i, considere todas las actividades que le suceden inmediatamente y calcule: – Tiempo de terminación más Tardío = El mínimo de los tiempos de comienzo más tardío de los sucesores de i. (Para el nodo de terminación, éste es el tiempo de terminación del proyecto.) – Tiempo de inicio más tardío= (Tiempo de terminación más tardío) - (Tiempo para completar la actividad i).



Procedimiento del cálculo de la red (cont.) • Paso 3: Calcule el tiempo de holgura para cada actividad mediante: Holgura = (Tiempo de inicio más tardío) (Tiempo de inicio más temprano), ó = (Tiempo de terminación más tardío) - (Tiempo de terminación más temprano). • Un camino crítico es un camino desde el nodo de comienzo hasta el nodo de finalización, de actividades con tiempos de holgura igual a 0.



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Sensibilidad de la Red

• La probabilidad de que las actividades críticas puedan cambiar o incrementarse una vez que el proyecto haya sido iniciado iniciado. –Está en función de: • El número de rutas críticas • La holgura de las actividades “casi” críticas



Red obtenida con MS Project del Proyecto “Air Control”



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Programación y Gráfica de Gantt obtenida en MS Project del Proyecto “Air Control” los resultados de los cálculos obtenidos en el Método de la d l Ruta R t Crítica C íti quedan d reflejados fl j d en lla gráfica áfi d de Gantt.



Técnicas para acercarse a la Realidad • Programación en Escalera – Actividades largas son divididas en segmentos para que una pueda empezar p cuanto antes y no retrasar el actividad sucesora p trabajo.

• Programación de Retrasos – Tiempo mínimo que una actividad dependiente tiene que ser demorada para poder iniciar o finalizar.

• Diferentes tipos de relaciones entre actividades: – finish-to-start (con o sin retrasos) – start-to-start (con o sin retrasos) – finish-to-finish (con o sin retrasos) – start-to-finish (con o sin retrasos)



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Ejemplo de programación en escalera usando relaciones Finish-toFinishto- Start de un proyecto de “Instalación de Tubería”



Uso de retrasos con relaciones Start Start--toto-Start Finish-to-Start Relationship

FIGURE 6.13

Start-to-Start Relationship



44




programación de actividades sin divisiones usando retrasos del proyecto de “Instalación de Tubería”



Opciones de Programación de un proyecto de Desarrollo de un Producto



45




Otros Tipos de Relaciones

Finish-to-Finish Relationship FIGURE 6.17

Start-to-Finish Relationship

FIGURE 6.18

Combination Relationship FIGURE 6.19 Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved.


Ejercicio: ABC Associates • Determine la programación del proyecto en días:

Actividad A B C D E F G H I J K

Preced. Preced Inmed --A A A B,C B,C E,F EF E,F D,H G,I


Tiempo Más Probable (Semanas) (Días) 6 30 5 25 3 15 5 25 1 5 4 20 2 10 6 30 5 25 3 15 5 25


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(4) Programación con recursos



Asignación y Programación con Recursos

Programación de Recursos • La programación del proyecto no está q g terminada hasta que se le asignan recursos. – El supuesto original es que los recursos estarán disponibles en las cantidades requeridas cuando se requieran. – Luego se requiere hacer un juicio realista sobre la disponibilidad de recursos a lo largo de la duración del proyecto duración del proyecto.

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Recursos en MS Project • Los recursos son las personas, los espacios físicos, el equipo y los materiales utilizados para completar las equipo y los materiales utilizados para completar las tareas de las que se compone un proyecto. • MS Project permite la introducción de: – Recursos de trabajo – Personas o equipamiento – Recursos materiales Recursos materiales – Suministros consumibles Suministros consumibles – Recursos de costo – Costos que no dependen de la cantidad de trabajo o duración de una tarea (Ejemplo: boleto de avión)

Tipos de Costos • Costo Fijo – Es un costo establecido para una tarea que p permanece constante. Esto es independiente de la p duración de la tarea y del trabajo realizado por los recursos. • Costo Variable – Es un costo que varía según la utilización de un recurso. A continuación se explicarán los tres tipos de costo variable incluidos en MS Project: los tres tipos de costo variable incluidos en MS Project: – Tasa Estándar – Tasa Horas Extra – Costo por Uso

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Costos Variables • Tasa Estándar: El costo se determina según las unidades de utilización del recurso. Varía según el tipo de recurso. – Para recursos de trabajo, se aplica por unidad de tiempo. – Para recursos materiales y de costo, aplica por unidad especificada por el usuario (toneladas, metros, moneda, etc.)

• Tasa Horas Extra: Tasa específica de los recursos de trabajo, aplica por unidad de tiempo que sobrepase las horas normales de trabajo. • Costo por Uso: Aplica cada vez que se utiliza el recurso, independiente de las horas o unidades de uso.

Creando el Flujo de Efectivo 1. Integración de la WBS y la OBS 2. Identificar recursos de los paquetes de trabajo (gente, materiales, equipo) l ) 3. Programar recursos dentro de los paquetes de trabajo 4. Programar presupuesto dentro de los paquetes de trabajo (flujo de efectivo) 5. Llevar los flujos de efectivo de los paquetes de trabajo a la programación del proyecto 6. Obtener programaciones de recursos y flujos de efectivo a diferentes niveles de la WBS y/o de la OBS

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Creando el Flujo de Efectivo (cont.)

FIGURE 8.12

Creando el Flujo de Efectivo (cont.)

FIGURE 8.14

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Creando el Flujo de Efectivo para el proyecto de desarrollo de un “Patient Entry System System””

Creando el Flujo de Efectivo para el proyecto de desarrollo de un “Patient Entry System System””

FIGURE 8.16

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Visualización de Costos del Proyecto • Las visualización de los costos del proyecto se puede llevar a cabo mediante las vistas Uso de Recursos y Uso de Tareas. • Vista Uso de Tareas – Costo por Tarea – Costo por Tarea Sumaria o Entregable Mayor – Costo Total del Proyecto

• Vista Uso de Recursos – Costo por Recurso – Costo Total del Proyecto

Reporte de Flujo de Efectivo mensual

FIGURE 8.17

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(5) Revisión y Presentación del Plan



Revisión y Presentación del Plan del Proyecto

2.-- PLANEAR EL PROYECTO 2. • Los pasos de esta fase son: 1. Elaborar la Estructura de Análisis del Trabajo 2. Desarrollar el calendario (itinerario) 3. Analizar los recursos 4 Optimizar intercambios 4. 5. Elaborar el plan de riesgos

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2.3 ANALIZAR LOS RECURSOS (pp. 2727-28)

• Preguntas claves para analizar los recursos: –¿Alguna persona o grupo está con sobrecarga de trabajo? –¿Tenemos recursos a los que no estemos sacando todo el partido que se puede? –¿Existen recursos suficientes para las actividades que se llevan en paralelo? –¿Cada responsable dispone de los recursos requeridos para sus tareas? –Este análisis se hace con base en la gráfica de Gantt.

Visualización de Uso de Recursos en MS Project • Vista Uso de Tareas – Es una vista que permite revisar, especificar y editar las asignaciones por tarea. La vista muestra t una lista li t de d las l tareas, t con los l recursos asignados i d a cada una. La asignación se muestra en una escala temporal definida por el usuario (días, semanas, etc.) • Estructura de la Vista Uso de Tareas: – Tarea 1 • Recurso Asignado 1 • Recurso Asignado 2 • Recurso Asignado 3

– Tarea 2 • Recurso Asignado 1 • Recurso Asignado 3

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Visualización de Uso de Recursos en MS Project • Vista Uso de Recursos – Es una vista que permite revisar, especificar y editar las asignaciones por recursos La vista muestra una lista de los recursos recursos. recursos, con las tareas donde cada uno está asignado. La asignación se muestra en una escala temporal definida por el usuario (días, semanas, etc.) • Estructura de la Vista Uso de Recursos: – Recurso 1 • Tarea Asignada 1 • Tarea Asignada 2 • Tarea Asignada 3

– Recurso 2 • Tarea Asignada 1 • Tarea Asignada 2 • Tarea Asignada 3

Clasificación de un problema de Programación • Clasificación del Problema –Utilizar la matriz de prioridades para determinar si el proyecto p y esta limitado p por tiempo p op por p presupuesto p (recursos).

• Proyecto limitado por Recursos –Se tiene un nivel máximo de recursos. • Recursos están fijos y si son insuficientes pueden demorar el proyecto.

• Proyecto limitado por Tiempo – Se tiene que respetar una fecha impuesta de terminación. • La terminación es fija y pueden obtenerse recursos adicionales para asegurar que el proyecto cumpla la programación.

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Problemas de Recursos • Sobreasignación de Recursos (recursos limitados) –La disponibilidad de recursos no es suficiente para cubrir su demanda. Entonces posiblemente sea necesario reprogramar algunas actividades atrasando la terminación del proyecto. • Nivelación de Recursos (terminación fija) –Los recursos son suficientes pero existe alta variación en su demanda sobre la duración del proyecto. Entonces es deseable suavizar la demanda atrasando actividades que tienen holgura sin retrasar la terminación del proyecto. –Si los recursos son insuficientes, además será necesario modificar la asignación de recursos y/o la duración de algunas actividades. Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


Relaciones por recursos entre Tareas • Al tratar de resolver problemas de sobreasignación o de nivelación será necesario mover actividades añadiendo relaciones entre las actividades. • Relaciones por Recursos –una secuencia obligada de las actividades del proyecto por la ausencia, escasez o características de los recursos

• Las relaciones por recursos tienen prioridad sobre las restricciones técnicas pero no las violan Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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Tipos de Restricciones En la planeación de una fiesta se tienen actividades que se pueden hacer en paralelo pero, si sólo una persona las puede realizar, entonces éstas tendrán que programarse en serie Restricciones técnicas

Restricciones de recursos y restricciones técnicas

FIGURE 8.1 Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


Sobreasignaciones de Recursos • Sobreasignación – el resultado de asignar a un recurso más tareas de las q que p puede realizar en el período laborable disponible. En MS Project, cualquier vista de recursos mostrará una sobreasignación en rojo. • Ejemplo de Sobreasignación: –Se S cuenta t con 2 carpinteros i t para un proyecto. t –La programación del proyecto tiene 3 tareas paralelas que requieren un carpintero cada una. –El recurso no tiene la capacidad de llevar a cabo las tres tareas en forma simultánea.

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Gráfica de Uso de Recursos de MS Project

FIGURE 8.A7B Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


Programación con Recursos Restringidos • Estrategia: – Priorizar actividades y asignar recursos sin exceder el límite disponible para minimizar el retraso del proyecto, y – Alterar las precedencias técnicas de la red

• La reprogramación de actividades requiere el uso de heurísticos que se enfoquen en: 1. Holgura mínima 2. Duración mas pequeña (menor) 3. Menor numero de identificación

• Retrasar tareas tiene consecuencias sobre la programación del proyecto: – Si se trata de tareas que forman parte de la ruta crítica, se retrasará la fecha de fin del proyecto. Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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Resolviendo Sobreasignación de Recursos • Supuestos considerados –No esta permitido dividir actividades – una vez iniciada una actividad, actividad debe terminarse. terminarse –El nivel de recurso requerido para una actividad no puede modificarse. –Actividades con la mayor holgura representan menor riesgo para la duración del proyecto –Se acepta la posibilidad de retrasar el proyecto al resolver las sobreasignaciones de recursos



Ejemplo:: Programación con Recursos Restringidos Ejemplo



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Programación con Recursos Restringidos

ES resource load chart

•Considere que solo se cuenta con 3 unidades de recurso. •Las casillas que no tienen recursos representan la holgura de la programación original FIGURE 8.3 (cont’d) Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


Programación con Recursos Restringidos, Periodos 1– 1–3 ResourceResource-constrained schedule through period 1– 1–3

Se han programado recursos a las actividades en el siguiente orden: Act 1, Act 3 y Act 4

FIGURE 8.3 (cont’d) Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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Programación con Recursos Restringidos, Períodos 5 y 6 ResourceResource-constrained schedule through period 5– 5–6

Se ha retrasado la Act 2 en 4 semanas consumiendo su holgura original y retrasando en 2 semanas a la Act 7. La única actividade que tienen holgura es la Act 5

FIGURE 8.4



Programación con Recursos Restringidos, Períodos 77-14 Final resourceresource-constrained schedule

Se han programado recursos a las actividades en el siguiente orden: Act 2, Act 6, Act 5 y Act 7 FIGURE 8.4 (cont’d) Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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Programación con Recursos Restringidos New, resourceresource-constrained network

La duración del proyecto se incrementó de 12 a 14 días y el número de actividades críticas aumentó de 4 a 6 FIGURE 8.4 (cont’d) Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


Los Impactos de la Programación con Recursos Limitados • Incrementa la complejidad de la programación. • Puede romper la secuencia de las actividades. • Puede ocasionar que actividades paralelas se conviertan secuenciales y actividades con holgura convertirse en actividades críticas. proyecto y • Puede retrasar la terminación del p



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Otras Opciones para resolver Sobreasignaciones

• Además de reprogramar actividades, se tiene otras dos opciones i o una combinación bi ió d de ambas b – Dividir tareas – Modificar la asignación y/o duración de las actividades

• MS Project cuenta con funciones para eliminar sobreasignaciones de recursos empleando una o varias de l opciones las i anteriores. t i

Otra opción: Dividir las actividades • Dividir/Multi-actividad –Una U té técnica i d de programación ió utilizada tili d para obtener bt una mejor programación y/o aumentar la utilización de recursos. • Involucra interrumpir el trabajo en una actividad para emplear el recurso en otra actividad, y luego regresar el recurso para terminar la actividad interrumpida. • Es E ffactible tibl cuando d los l costos t de d paro y reinicio i i i son bajos. b j • Es considerada la mayor razón del porque proyectos fracasan en cumplir con la programación.



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Dividiendo las actividades



Nivelación de Recursos • Proyectos Limitados por tiempo –Proyectos que deben ser completados por una fecha impuesta. –Requiere el uso de técnicas de nivelación que se enfoquen en balancear las demandas de los recursos mediante el uso de holgura positiva para administrar la utilización de recursos a lo largo del proyecto. –El El objetivo objeti o es ni nivelar elar el perfil de req requerimiento erimiento de recursos



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Resolviendo Nivelación de Recursos • Supuestos considerados si no existen límites en la disponibilidad de los recursos –No No esta permitido dividir actividades – una vez iniciada una actividad, debe terminarse. –Actividades con la mayor holgura representan menor riesgo para la duración del proyecto –El nivel de recurso requerido para una actividad no debe modificarse.

• En caso de existir recursos limitados –Si al tratar de nivelar los recursos sin exceder la terminación del proyecto, existiera sobreasignación de recursos, será necesario modificar la asignación de recursos en algunas actividades Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


Ejemplo: Botanical Garden Project

Bh: número de retroescabadoras (backhoes) requeridas Las actividades 5 y 6 tienen 3 días de holgura FIGURE 8.2 Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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Botanical Garden (cont’d)

Se retrasó el inicio de la actividad 5 en 3 semanas

FIGURE 8.2 (cont’d) Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


Nivelación de Recursos (cont)

–Ventajas • Demanda pico de recursos es disminuida. • Recursos a lo largo de la vida del proyecto son reducidos. • Mejora la utilización de los recursos

–Desventajas • Perdida de flexibilidad q que ocurre debido a la reducción de holgura. • Incrementos en la criticalidad de todas las actividades.



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Proyectos limitados por tiempo y con sobreasignación de recursos

• Esta situación es común en la realidad de la mayoría de los proyectos • La técnica de programación utilizada para resolver sobreasignaciones sin exceder la duración del proyecto, es modificar la asignación original de los recursos en algunas actividades ti id d ((modificando difi d su d duración) ió ) con lla finalidad de disminuir el requerimiento de recursos en los traslapes de actividades



Modificación de Asignaciones y/o duraciones • Una vez que se asignan por primera vez los recursos a una tarea, modificar la asignación y/o la duración se debe realizar con cuidado porque MS Project afecta de diferentes formas las otras variables incluidas en la ecuación del trabajo total de la actividad: Trabajo total = unidades totales x duración

• Dicha afectación depende de dos aspectos: –Los tipos de actividades –Si la programación está o no está condicionada por el esfuerzo

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Cálculo del Trabajo – Un ejemplo sencillo... • Trabajo de electricistas en una actividad con duración de 5 días que requiere 2 electricistas electricistas. –Datos del recurso: • Recurso: Electricistas • Cantidad disponible: 3 • Horas de trabajo por día por electricista: 8

–Trabajo de electricistas en la actividad: • Trabajo = (2 electricistas)x(8 horas/día-electricista)(5 días) • Trabajo = 80 horas

Tipos de Tarea en MS Project • MS Project cuenta con tres tipos de tareas según el valor que permanece fijo al realizar cambios en las unidades de recursos, en la duración o en el trabajo incluido en la actividad. Trabajo total = unidades totales x duración

• Tarea de Trabajo Fijo – el trabajo no cambia al modificar la duración o unidades. • Tarea de Duración Fija – la duración no cambia al modificar el trabajo o las unidades. • Tarea de Unidades Fijas – las unidades no cambian al modificar el trabajo o la duración.

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Tipos de Tareas en MS Project Duración = Trabajo total / unidades totales Si el TIPO DE TAREA es... es

Tarea de Unidades Fijas Tarea de Duración Fija Tarea de Trabajo Fijo

Al modificar las UNIDADES se UNIDADES, recalcula...

Al modificar la DURACIÓN se DURACIÓN, recalcula...

Al modificar el TRABAJO se TRABAJO, recalcula...

DURACIÓN

TRABAJO

DURACIÓN

TRABAJO

TRABAJO

UNIDADES

DURACIÓN

UNIDADES

DURACIÓN

NOTA: Que una cantidad esté fija indica que MS Project no la puede modificar en forma automática al realizar cálculos. *El usuario si puede modificar la cantidad.

Programación de Condicionada por Esfuerzo • MS Project realiza programación condicionada por el esfuerzo de forma predeterminada. • Al asignar o quitar recursos de una tarea tarea, MS Project alarga o acorta la duración según el número de recursos que tiene asignados pero no cambia el trabajo total. • Esta opción se puede desactivar (excepto para tareas de Trabajo Fijo) para reflejar con mayor exactitud lo que ocurre en una tarea al agregar o quitar recursos. –Por ejemplo, al desactivar programación condicionada por el esfuerzo, agregar recursos a una actividad incrementa el trabajo total realizado en lugar de reducir su duración.

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2. 4 OPTIMIZAR “Trade “Trade offs” offs” del Proyecto (pp. 2828-29)

• En una buena dirección de proyectos, es casi siempre necesario dejar a un lado decisiones altamente deseadas, deseadas para poder obtener un máximo resultado. • El paso de Optimizar Intercambios, permite formalizar y legitimar el proceso de toma de decisiones. • Intercambio I t bi se refiere fi a ceder d en un parámetro, á t para ganar en otro. –Resultados/Entregables –Tiempo –Recursos

Trade Trade--offs en la Administración de Proyectos • Trade-offs en el Proyecto – Cambios en la importancia relativa de los criterios relacionados a costo, tiempo y alcance con respecto a medidas de desempeño • Costo - Presupuesto • Tiempo - Programa • Alcance - Entregables



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• Preguntas que guían las decisiones sobre intercambios: –¿Te T encuentras t dentro d t del d l ROP? –¿Tienes posibilidad de cambiar la secuencia de tareas? –¿Tienes ¿Tienes la posibilidad de reasignar reasignar, o de obtener más recursos? –¿Existe alguna manera mejor y más práctica de trabajar, para obtener el mismo resultado?


• Intercambios frecuentes: –Mover factores de la lista Si/No. –Eliminar Eli i alguno l d de llos entregables. bl –Elegir formas alternativas para la realización de algunas tareas. –Alterar dependencias. –Reasignar recursos.

• Una herramienta que ayuda en esta toma de decisiones es analizar posibles escenarios “¿Qué pasa si…?”

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2. 5 DESARROLLAR PLAN DE MANEJO DE RIESGOS (pp. 3030-31)

• Riesgo – Evento incierto no deseable con consecuencias negativas sobre los objetivos del proyecto – La incertidumbre radica en la posibilidad de su ocurrencia y/o en la magnitud de sus consecuencias

• Administración del Riesgo – Un esfuerzo proactivo para identificar y administrar eventos internos y amenazas externas que afectan la probabilidad del éxito de un proyecto. • ¿Qué puede salir mal? (evento riesgoso). • ¿Cómo minimizar el impacto del evento riesgoso? (consecuencias). • ¿Qué se puede hacer antes de que ocurra el evento? (prevenir). • ¿Qué hacer cuando ocurra el evento? (planes de contingencia). • Estimar fondos de contingencia para cubrir los efectos de los riesgos Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.



• Todos los proyectos tienen riesgos. • Por ello existe este paso. • En la práctica, las razones por las que los riesgos no se manejan son: –El tiempo es muy escaso como para, además, manejar riesgos. –La creencia de que siempre es posible levantarse del fracaso. fracaso –Lo poco atractivo que es manejar riesgos.

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• Evaluación de riesgos: –Paso 1. Identificar qué riesgos pueden llevar el proyecto al fracaso fracaso. –Paso 2. Analizar y jerarquizar esos posibles riesgos por el impacto que tendrán en los tres parámetros.

• Manejo de riesgos: –Paso 3. Definir respuestas para los riesgos • Reducir la probabilidad de que ocurran los riesgos. (No en general, sino cada riesgo). • Planear acciones si ocurre el riesgo (plan de contingencia)

–Paso 4. Control de las Respuestas al Riesgo

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(6) Monitoreo del Desempeño



Monitoreo y Reprogramación

3.-- CONTROL DEL PROYECTO 3.

• El desempeño de proyectos se ve afectado por la variación de la duración de las actividades, disponibilidad de recursos recursos, eficiencia del personal, costos, etc. • El control de un proyecto tiene como objetivo reducir la desviación (diferencia) entre el desempeño real y el desempeño planeado



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• Los pasos claves de esta fase son: 1.Reunir información del estatus del proyecto. 2.Planear y tomar acciones de corrección. 3 Cierre del proyecto 3.Cierre proyecto.

3.1 REUNIR INFORMACIÓN DEL ESTATUS DEL PROYECTO (pp. 3232-33)

• Dar seguimiento implica identificar la información que indicará el avance del proyecto y definir la frecuencia de análisis de esa información. • Estatus del itinerario.

– ¿Se ¿S iniciaron i i i las l tareas t que debían d bí iniciarse? i i i ? – Si no iniciaron algunas, ¿por qué y qué se debe hacer para iniciarlas? – ¿Se terminaron las tareas que debían ser terminadas? – Si no se terminaron algunas, ¿por qué y qué se debe hacer para terminarlas? • Asuntos y problemas que surgen.

– ¿¿Cuál es el estatus de cada uno de ellos? – ¿Qué se puede hacer para darles “carpetazo”? – ¿Han surgido nuevos problemas? • Riesgos.

– ¿Cuál es la situación de cada uno de los riesgos identificados en el plan? – ¿Existen nuevos riesgos?

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Formas para Monitorear Proyectos

• Tipos p de mecanismos de control: –Informal. Apropiado para proyectos pequeños, equipos pequeños, mismo lugar, misma organización. Estilo “wandering around” –Formal. Usando un sistema de información

• Factores que afectan la selección del tipo de control: t l –Riesgo involucrado –Razón B/C del sistema de control



Proceso del Control de Proyectos 1. Definir bases de comparación (Línea Base)

2.

– Programa – Presupuesto p – Especificaciones Monitorear el desempeño del programa, costo, recursos y especificaciones – Medir desviaciones actuales contra el plan original (facilita la administración por excepción)

3. Comparar p objetivos j del p plan original g con el actual –

4.

Pronósticos de duración y costo final (análisis de tendencias) Comparar desviaciones con máximos aceptables

– Actuar –

Definir y aplicar acciones correctivas



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Monitoreando el Desempeño del Tiempo • Herramientas utilizadas para detectar y reportar desviaciones en la programación del proyecto: –Gráficas de Gantt • Muestran la programación planeada, actual y tendencias.

–Gráficas de Monitoreo de la Programación • Muestran, para una fecha de reporte, la diferencia entre el avance planeado (programación base) y el avance logrado (programación actual). actual)

–Gráficas de Control • Muestran las desviaciones entre la duración planeada del proyecto y la duración pronosticada considerando el avance actual del proyecto Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


Baseline and Tracking Gantt Charts



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Project Schedule Control Chart Planned Duration – Forecasted Duration



Monitoreo del Avance • Desempeño de las actividades: –Comparación de fechas y duraciones • Fechas F h planeadas l d vs. Fechas F h actuales t l • Fechas planeadas vs. Fechas pronosticadas • Duraciones planeadas vs. Duraciones logradas • Duraciones planeadas vs. Duraciones pronosticadas

–Comparación del avance del trabajo • % planeado - % actual

• Desempeño del Proyecto –Comparación de fechas importantes (Milestones) • Fechas de planeadas vs. Fechas logradas • Fechas de planeadas vs. Fechas pronosticadas

–Comparación del avance del trabajo • % planeado - % actual Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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Reprogramación de actividades Qué es reprogramar? –Modificar el programa original de acuerdo a un nuevo plan actual

• ¿Para qué se reprograma? –Revisar el programa de acuerdo al trabajo realizado (diferente a como se planeó). –Incluir Incluir nuevas duraciones de actividades al modificar la productividad o cambios en la cantidad de trabajo –Realizar pronóstico de terminación –Validar nuevo plan para el trabajo pendiente Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


Reprogramación de actividades ¿Qué información es necesaria para actualizar? • Datos a la Fecha –Inicio actual –Terminación actual –Porcentaje del trabajo completado (PTC)

• Nueva información –Duración remanente –Revisión de la lógica –Revisión de actividades



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(7) Método del Valor Ganado



Método del Valor Ganado (Parte 1)

Control del Costo “Tradicional” 1. El presupuesto autorizado se asigna a cada cuenta de costo (paquetes de trabajo) 2. Se hace el estimado de gastos por período 3. En cada período se integran los gastos realizados 4. Se compara lo gastado contra lo presupuestado en el período 5. Se estiman las desviaciones y se determina la necesidad de aplicar acciones correctivas



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Curva “S” programado vs. real Diplomado en habilidades de CEP $200,000.00 $180,000.00

Presupuesto Acumulado Gasto Real Acum.

$160,000.00 $140,000.00 $120,000.00 $100,000.00 $80,000.00 $60,000.00 $40,000.00 $20,000.00 $0.00

oct-96 nov-96 dic-96 ene-97 feb-97 mar-97 abr-97 may-97 jun-97

jul-97 ago-97 sep-97 oct-97 nov-97



Veracidad de las desviaciones Caso I Presupuesté a la fecha $1000 y gasté $900 ¿Realmente ahorre $100?

Caso II Presupuesté a la fecha $1000 y gasté $1100 ¿Realmente sobre gasté $100?



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Inconveniente del control de costos tradicional

Este método tiene la desventaja de que no considera el avance actual del proyecto. Si el avance real es diferente al programado, da una idea falsa de la efectividad de los costos. Su aplicación se restringe a aquellos proyectos cuyo avance real es tal y como se programa (?).



Método del valor ganado (Earned Value) Value) Su nombre original es Criterios para Sistemas de Control de Costos y Programación (C/SCSC). Fue propuesto por el departamento de defensa de Estados Unidos y actualmente es el estándar en la administración moderna de proyectos. Su objetivo es ejercitar los aspectos de control de costos de proyectos basados en el avance de trabajo. El MS Project lo define como Método de Valor Acumulado Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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Método del valor acumulado (Earned Value Value)) Utiliza los diferentes niveles de la WBS para medir t acumulados l d y desempeño d ñ acumulado. l d costos Permite estimar la relación entre lo que se ha gastado y el avance del proyecto. Considera el esfuerzo que se requiere para realizar cada paquete de trabajo.



Tres definiciones básicas: Valor planeado (PV) Costo presupuestado del trabajo programado (CPTP)

PV = (Presupuesto total) (% avance planeado) Valor ganado (VG) Costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR)

VG = (Presupuesto total) (% avance realizado) Costo real (CR) Costo real del trabajo realizado (CRTR)

CR = gasto real Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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Como asignar el % de avance Mediciones reales Porcentaje real

Mediciones aproximadas Metas intermedias Esfuerzo prorrateado en base al presupuesto o en base al trabajo

g Reglas de dedo ((inicio/terminación)) 0/100, 50/50 o 80/20

Opinión experta



Ejemplo: control costo costo--avance Planeación base

…una semana después 2m

1m

Avance planeado: 33.3% Avance real: 50% PV= $1000 x 0.33 = $333.3 VG= $1000 x 0.50 = $500 CR= $ 600

Costo presupuestado: $1,000 (Incl. Mano de obra y materiales) Duración: 3 Semanas

…dos semanas después 2m

Avance planeado: 66.6% Avance real: 100% PV= $1000 x 0.66 = $666.6 VG=$1000 x 1.0 = $1000 CR= $ 1,100

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Ejercicio: tres curvas S Evaluar el desempeño del siguiente proyecto al término de los primeros cuatros meses según los reportes correspondientes. La duración estimada del proyecto es de 16 semanas Presup. E Actividad Definir el modelo 10 Modelo terminado 0 Analizar cargas 30 Construir prototipo C 30 Reporte de resultados 10 Entrega de resultados 0 10 PV: VG: CR:

F

M

A

M

Plan Reprogramado Actual Avance

Resultado planeado

20

Resultado logrado

40 10

Resultado reprogramado



Reportes mensuales de avance Reporte al 30 de enero. El avance fue conforme a lo programado. De contabilidad reportan un gasto de $20

al 30 de enero

Presup. E F Actividad Definir el modelo 10 0 Modelo terminado Analizar cargas 30 Construir prototipo 30 Reporte de resultados 10 Entrega de resultados 0 PV: 10 20 VG: 10 20 CR: Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.

M

A

M


Resultado planeado

40 10

Resultado logrado Resultado reprogramado


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Reportes mensuales de avance Reporte al 28 de febrero. Se avanzó el 50% del análisis de cargas. Se espera recuperar el ritmo originalmente planeado. De contabilidad reportan un gasto de $25.

El proyecto se retrasa una semana al 28 de febrero

Presup. E F M A Actividad Definir el modelo 10 0 Modelo terminado Analizar cargas 30 Construir prototipo 30 Reporte de resultados 0 Entrega de resultados 10 PV: 10 20 40 10 VG: 10 15 CR: 20 25 Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.

M


Resultado planeado Resultado logrado Resultado reprogramado


Reportes mensuales de avance Reporte al 30 de marzo. Hasta el 30 de marzo se terminaron de analizar las cargas. La construcción del prototipo inició el 15 de marzo pero se logró un avance de 50%; se espera continuar como se tiene reprogramado. De contabilidad reportan un gasto de $35. al 30 de marzo

Presup. E F M A Actividad Definir el modelo 10 0 Modelo terminado Analizar cargas 30 Construir prototipo 30 Reporte de resultados 10 Entrega de resultados 0 PV: 10 20 40 10 VG: 10 15 30 CR: 20 25 35 Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.

M




86




Reportes mensuales de avance Reporte al 30 de abril. Se terminó el prototipo a mediados de abril. De contabilidad reportan un gasto de $20.00

El proyecto se retrasa otra semana al 30 de abril

Presup. E F M A Actividad Definir el modelo 10 0 Modelo terminado Analizar cargas 30 Construir prototipo 30 Reporte de resultados 10 Entrega de resultados PV: 10 20 40 10 VG: 10 15 30 15 CR: 20 25 35 20 Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.

M




Reportes mensuales de avance Reporte al 30 de mayo. El reporte se inicio a principios de mayo y se terminó el día 30. De contabilidad reporta un gasto de $10.00

al 30 de mayo

Presup. E F M A M Actividad Definir el modelo 10 0 Modelo terminado Analizar cargas 30 Construir prototipo 30 Reporte de resultados 10 0 Entrega de resultados 10 20 40 10 PV: 10 15 30 15 10 VG: CR: 20 25 35 20 10 Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.




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Las tres curvas S Si se grafican los valores acumulados de PV PV, VG y CR, se obtienen tres curvas S que permiten revisar el estado actual, la tendencia, y el pronóstico, tanto del costo como de la duración del proyecto.



$

Presupuesto original PV VG CR T



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al 30 de mayo

Presup. Actividad Definir el modelo 10 0 Modelo terminado Analizar cargas 30 Construir prototipo 30 Reporte de resultados 10 Entrega de resultados 0 PV Acumulado: VG Acumulado: AC Acumulado:

E

F

M

A

M


Resultado planeado

10 10 20

30 70 80 25 55 70 80 45 80 100 110

Resultado logrado Resultado reprogramado

110 100 80

PV

60

VG

40

CR

20 E


F

M

A

M


Análisis de la Varianza • Varianza de Costo (VC) –Indica si el trabajo terminado costó mas o menos de lo que se planeó planeó. –Corresponde a la desviación del costo

• Varianza en la Programación (VP) –Indica, en términos de dinero, si el avance logrado en los paquetes de trabajo es mayor o menor que lo que se p planeó. –Se puede interpretar como una desviación en la programación del presupuesto –Es más fácil de entender si el presupuesto es en horas de trabajo Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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Expresiones útiles para el análisis Medidas absolutas Variación en costo (VC)

Positivo

VC = VG – CR

☺

Igual a 0

Variación en programa (VP)

Negativo

VP = VG – PV

Proyecto atrasado y gastando de más $ $

PV VG CR

VC VP



Medidas relativas de rendimiento Índice de rendimiento de costos (IRC) • Mide la eficiencia de los costos.

IRC = VG / CR Índice de rendimientodel programa (IRP) • Mide la eficiencia de la programación

IRP= VG/ PV

Mayor que 1

☺

Igual a 1 Menor que 1

Índice de porcentaje completado (IPC)

• Mide el porcentaje de avance con respecto a la duración

IPC= duración actual/ duración estimada



90




Ejercicio: análisis del desempeño Obtenga los indicadores del desempeño acumulado del proyecto del ejercicio anterior para ell mes de d abril. b il VC 70-100 = -30 VC= 100

PV VG CR

80 60

S

VC VP

VP= 70-80 = -10 IRC= 70/100 = 0.70 875 IRP= 70/80 = 00.875

40 20

IPC= 16/18 = 0.89 E

F

M

A

M



Ejercicio: análisis del desempeño Desempeño mensual del proyecto $

Mes

PV

CR

VG

VC

VP

IRC

IRP

Ene

10

20

10

-10

0

0.5

1.0

Feb

20

25

15

-10

-5

0.6

0.75

Mar

40

35

30

-5

-10

0.86

0.75

Abr

10

20

15

-5

5

0.75

1.5

10

10

0

10

1.0

NA

May

Ver diapositiva16 Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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Ejercicio: análisis del desempeño Desempeño acumulado del proyecto $ Mes

PV

CR

VG

VC

VP

IRC

IRP

Ene

10

20

10

-10

0

0.5

1.0

0.25

Feb

30

45

25

-20

-5

0.56

0.83

0.47

M Mar

70

80

55

-25 25

-10 10

0 69 0.69

0 79 0.79

0 70 0.70

Abr

80

100

70

-30

5

0.70

0.88

0.89

May

80

110

80

-30

10

0.73

1.0

1.00

IPC

Ver diapositiva19 Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


Interpretación del estado del proyecto Caso 1

PV EV AC

Proyecto atrasado y por encima de lo presupuestado Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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PV EV AC

Proyecto atrasado y gastando lo presupuestado Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.



PV EV AC

Proyecto adelantado y gastando lo presupuestado Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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PV EV AC

Proyecto adelantado y gastando menos de lo presupuestado Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


Recomendaciones de implementación del Método de Valor Ganado Realizar una definición adecuada del tamaño del paquete de trabajo y seleccionar criterios prácticos para medir el porcentaje de avance. Aplicar el método con hoja de cálculo o con software especializado. Utilizar el método como una forma de control del proyecto y no del personal o de subcontratistas. Realizar el análisis cuando se cuenta con un 20% de avance del trabajo. Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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(8) Pronósticos y Cierre del Proyecto



Control y Cierre del Proyecto

Proceso del Control de Proyectos 1. Definir bases de comparación (Línea Base)

2.

– Programa – Presupuesto p – Especificaciones Monitorear el desempeño del programa, costo, recursos y especificaciones – Medir desviaciones actuales contra el plan original (facilita la administración por excepción)

3. Comparar p objetivos j del p plan original g con el actual –

4.

Pronósticos de duración y costo final (análisis de tendencias) Comparar desviaciones con máximos aceptables

– Actuar –

Definir y aplicar acciones correctivas



95





• Los pasos claves de esta fase son: 1.Reunir información del estatus del proyecto. 2.Planear y tomar acciones de corrección. 3 Cierre del proyecto. 3.Cierre proyecto

2. 4 Planear y tomar acciones de corrección (pp. 3333-34)

• El proyecto esta en marcha y la información sobre el estatus del proyecto puede conducir a ajustar el plan y/o a tomar acciones correctivas basadas en pronósticos del desempeño final (fecha de terminación y costo final) del proyecto

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• Preguntas que guían las decisiones sobre emprender acciones correctivas: –¿Cómo difiere la situación actual del plan original? – Dadas las condiciones actuales, ¿cómo se espera que termine el proyecto? –¿Qué decisiones se tomarán? –¿Qué acciones se emprenderán? –¿Cómo se comunicarán dichas decisiones y acciones?


• Posibles decisiones: – Modificar las dependencias de las tareas futuras – Crear C una fó fórmula l alternativa l i para realizar li ell trabajo b j de las tareas futuras – Cambiar la asignación de recursos en tareas futuras – Aceptar nuevos parámetros – Mover artículos de la lista “Si es” a la lista “No es” – Eliminar uno o más entregables principales • Una herramienta que ayuda en esta toma de decisiones es evaluar las posibles decisiones en base a los pronósticos del desempeño final del proyecto

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Pronósticos

Utilizando la información actual del desempeño del proyecto y las condiciones futuras, se podrán realizar pronósticos de costos para compararlos con el presupuesto base y detectar oportunamente la posibilidad de que los fondos del proyecto sean excedidos, antes de que la situación sea crítica.



Tres definiciones importantes Costo Previsto al Finalizar (CPF) Es el presupuesto original total del proyecto basado en la planeación original original.

Costo Estimado al Finalizar (CEF) Es el pronóstico del costo total del proyecto. CEF= CR + (CPF – VG) / IRC



98




PV VG CR $ Gasto pronosticado

(CPF – VG) IRC

Presupuesto

CEF

CR

CPF VG

T



Estimación del EAC Volviendo al ejercicio anterior CPF=80, PV=80, CR=100, VG= 70, VC=-30, IRC=0.70 PV EV AC

100 80 60

CEF = 100 +

40

(80 0)/ 0.70 (80-70)/ 0 0 = 114.3

20 E

F

M


A

M McGraw McGraw--Hill/Irwin 13 13– –10

99




Pronósticos y correcciones La detección de desviaciones negativas (VP y VC) indicarán la necesidad de realizar pronósticos de duración y de costo final del proyecto. Con los pronósticos se evaluarán desviación del desempeño final pronosticado con respecto al desempeño del proyecto planeado En caso de que las desviaciones pronosticadas del desempeño final estén fuera de lo aceptable, entonces se considerará realizar cambios para mejorar el desempeño final. Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


Pronósticos y Correcciones

• Duración remanente de la actividad: –Asumiendo que el resto de la actividad tendrá un desempeño como se planeó: Dur. planeada - tiempo transcurrido x IRP

–Asumiendo que la actividad seguirá con el desempeño actual: ⎡ Dur. planeada ⎢ IRP ⎣

⎤ ⎥ − tiempo ⎦

transcurr

ido

• Duración final del Proyecto: –Se requiere recalcular la ruta crítica con los datos actualizados Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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Pronóstico de Variaciones Finales

Variación al Finalizar (VAF) ( ) VAF = CPF - CEF Índice de Rendimiento para Completar (IRPC) IRPC = (CPF-VG) / (CPF-CR) Variación i ió en Duración ió (VD) ( ) Definiendo: DP= Duración prevista (planeada) DE= Duración estimada (pronosticada) Entonces,

VD = DE - DP



Gráfica con variaciones finales

$

PV VG CR

VF

VAF

CEF CPF

T Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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Ejercicio: variaciones finales

Considerando el desempeño de abril, abril determine las variaciones finales de costo y tiempo que se espera tendrá el proyecto del ejercicio anterior. CPF=80, FTP= 4.0 meses 4 5 meses 114 3, FTA= 4.5 CEF= 114.3 VAF= 80 – 114.3 = -34.3 VF= 4.5 – 4.0 = 0.5 meses Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


3.3 CIERRE DEL PROYECTO (pp. 3434-36)

• Llevar a cabo una revisión formal de los entregables. • Cierre de contratos • Archivar el expediente del proyecto. • Sesión de lecciones aprendidas. –Identificar prácticas que contribuyeron a la efectividad del proyecto. –Mejorar a los procesos para proyectos futuros.

• Reconocer y premiar las contribuciones de los miembros del proyecto. • Celebrar la culminación del proyecto.

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Proceso de Terminación del Proyecto

• Planeación de la terminación –¿Qué tareas se requieren para cerrar el proyecto? –¿Quién Q ié será á responsable bl de d estas tareas? ? –¿Cuándo inicia y finaliza el cierre? –¿Cómo se entregará el proyecto?



Implementando el Cierre

1. Recibir la aceptación por parte del cliente. 2. Liberarse de los recursos y asignarlos a nuevos proyectos. 3. Reasignar a los miembros del equipo. 4. Cerrar cuentas y revisar que todas las cuentas estén pagadas. 5. Evaluar al equipo, miembros del equipo y al administrador del equipo.



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European Space Launch, AG— AG—Project Closure Checklist



Evaluaciones del Desempeño del Equipo del Proyecto • ¿Los estándares y metas para medir el desempeño son claras, retadoras y alcanzables?, ¿llevan a consecuencias positivas? • ¿Los estándares de responsabilidad y desempeño son conocidos por todos los miembros del equipo? • ¿Son adecuados las recompensas para los equipos?, ¿la administración piensa que los equipos son importantes? • ¿Existe un alto nivel de confianza en la cultura organizacional? • ¿Existen criterios mas allá de tiempo, costo y especificaciones? Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


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Sample Team Evaluation and Feedback Survey

TABLE 14.3 Copyright © 2006 The McGraw McGraw--Hill Companies. All rights reserved.


Evaluación del Desempeño del Proyecto: Individuo

• Retroalimentación 360 grados –Se solicita retroalimentación de toda persona a quien afecta el trabajo del individuo. Desde subordinados, clientes, gerentes, etc.



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(2)Herramientas Proyectos

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