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CALIDAD METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR EL ISO 9000 VERSIÓN 2000

CALIDAD METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR EL ISO 9000 VERSIÓN 2000 ALBERTO ALEXANDER SERVAT, PH. D. CENTRUM - CENTRO DE NEGOCIOS PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Datos de catalogación bibliográfica

PEARSON EDUCACIÓN, México, 2005 ISBN: 970-26-0599-7 Área: Universitarios Formato: 20 × 25.5 cm

Páginas: 200

PRIMERA EDICIÓN, 2005 Editora: Marisa de Anta e-mail: [email protected] Editor de Desarrollo: Miguel B. Gutiérrez Hernández Supervisor de Producción: José D. Hernández Garduño Diseño de portada: Zandra Luna Vázquez D.R. © 2005 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco No. 500 – 5° piso Col. Industrial Atoto 53519 Naucalpan de Juárez, Edo. de México Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031 Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN: 970-26-0657-8 Perú ISBN: 970-26-0599-7 México Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 08 07 06 05

Contenido

Capítulo 1

Capítulo 2

Prólogo

vii

Acerca del autor

ix

Introducción a la documentación

1

Sistema de gestión de la calidad ISO 9000 y su “familia” Jerarquía de la documentación

2 4 6

Referencias bibliográficas

9

Parámetros para la elaboración de la documentación

11

Modelo piramidal de documentación, estándar ISO 9001:2000 Política de calidad Objetivos de calidad Manual de calidad Procedimientos Principios para la elaboración de documentos Redacción de procedimientos

11 12 14 14 16 17 24


26

Capítulo 3 Estrategia para iniciar el despliegue de la documentación

Organización estratégica Metodología para el despliegue de la documentación Metodología para el despliegue de procedimientos Sistema de evaluación de proveedores Referencias bibliográficas

27

27 29 29 31 34

CALIDAD

Metodología para documentar el ISO 9000

Capítulo 4

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Estrategia para documentar procedimientos

35

Metodología de trece pasos para documentar procedimientos

41

1. Identificar el procedimiento a documentar

43

2. Definir el formato del procedimiento

43

3. Identificar los actores que intervienen en el procedimiento

45

4. Convocar a los actores a una reunión de documentación

46

5. Levantar el flujograma matricial normativo

47

6.Validar el flujograma

49

7. Redactar el proyecto en playscript

49

playscript

51

8.Validar la narración en

9. Identificar si se requieren instrucciones de trabajo

51

10. Redactar las instrucciones de trabajo

51

11.Validar las instrucciones de trabajo

52

12. Identificar los registros requeridos

53

13. Identificar los documentos de calidad

53


54

Apéndice 1 Documento controlado para emisión y control de documentos

55

Apéndice 2 Lineamientos para el desarrollo de manuales de calidad ISO 10013

57

Apéndice 3 Objetivos de la calidad

75

Apéndice 4 Norma ISO 9001:2000

79

Apéndice 5 Manual de calidad

121

Apéndice 6 Lista maestra de documentos

157

Apéndice 7 Tabla para el despliegue de procedimientos

165

Apéndice 8 Técnica del grupo nominal

169

Apéndice 9 Instrucción de trabajo para numerar documentos

175

vi

Epílogo

177

Lista de figuras

183

Índice

185

Prólogo

Este libro surgió del estímulo por diversos comentarios y preguntas formulados en los seminarios que, en mi calidad de consultor internacional, dicto sobre el tema. Dichos comentarios y cuestionamientos hacen patente la gran confusión que existe sobre cómo organizar un proyecto de documentación y, evidentemente, acerca de cómo saber qué se necesita documentar. En respuesta a tal necesidad, este libro presenta,de forma concreta, una guía sobre cómo proceder en la etapa más importante de la implementación del modelo: la documentación. La labor no fue sencilla, toda vez que no existe un texto que explique de manera detallada cómo proceder estratégica y tácticamente cuando se desea documentar un sistema de gestión de la calidad. No obstante, usted tiene entre las manos la obra resultante, redactada mientras me desempeñaba como Director Académico de Centrum Católica del Perú. El contenido de la obra fue organizado de forma que pueda servir de ayuda al gerente interesado en conocer detalles técnicos sobre cómo documentar el modelo de aseguramiento de la calidad; como fuente de información para el estudiante universitario deseoso de adquirir mayores destrezas, y como guía de referencia para el consultor empresarial. En cualquier caso, el libro parte del supuesto de que el lector ya conoce qué es ISO 9000, y pretende funcionar como un complemento de la obra Im plantación estratégica del ISO 9000 , publicado por el autor bajo el sello editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Como en mis obras anteriores, quiero hacer patente mi agradecimiento al motor que da impulso a mi trabajo: mi esposa, Marina. Sin su apoyo en la

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revisión de los manuscritos, nunca hubiera terminado el libro. Además, dedico este texto a la memoria de mi tío, Sebastián Lepage SS. CC.

Aspectos más importantes del libro Esta obra tiene por objetivos cubrir la falta de literatura sobre cómo proceder metodológicamente para documentar un sistema de gestión de la calidad, y servir como guía de referencia cuando se desea planificar, ejecutar y controlar un proyecto de documentación de un sistema de calidad bajo la norma ISO 9000 o cualquier otro estándar. Ante la carencia de información sobre el tema, es usual creer que la documentación de un sistema de calidad es algo sencillo, no estratégico, que consiste sólo en llevar un registro de lo que se hace, hacer lo que se documenta, y demostrarlo con evidencias a terceros. En este texto se rompe con esa falacia. El autor explica, de manera pormenorizada, cómo debe elaborarse una estructura documentada de calidad bajo el enfoque del valor agregado. Se hace especial hincapié en cómo elaborar un manual de calidad, documentar procedimientos, redactar instrucciones de trabajo, así como llevar registros y documentos de calidad que contribuyan al aumento de la competitividad empresarial mediante el incremento de la productividad, el mejoramiento continuo, la reducción del tiempo de ciclo de los procesos, y la minimización de los costos que implica la falta de calidad. Ante la ausencia de un método consistente, la implementación de un modelo de calidad ISO 9000 –o de cualquier otro estándar internacional– suele convertirse en un viaje a lo desconocido, lo que provoca que la empresa incurra en un gasto innecesario de tiempo y dinero. En este ejemplar, el autor presenta al lector, de manera sencilla y sumamente didáctica, la metodología del llamado despliegue de procedimientos,el método de trece pasos para documentar procedimientos , y los trece principios para documentar procedimientos, técnicas que –al ponerse en práctica de acuerdo con las recomendaciones aquí vertidas–, convierten la implementación de cualquier estándar de calidad en un ejercicio estratégico que redunda en un aumento considerable de la competitividad de la empresa. El autor agradece de antemano cualquier comentario que, sobre este libro, le haga llegar a la siguiente dirección electrónica: [email protected].

viii

Acerca del Autor

Alberto G. Alexander Servat (Ph.D. por la University of Kansas, 1977;

M.A. por la Northern Michigan University, 1974; Licenciatura en Administración por la Universidad de Lima, 1972). Fue ganador, en 1980, del Concurso Nacional Venezolano de Productividad “Don Eugenio Mendoza”, patrocinado por FEDECAMARAS. En 1990, la Federación Venezolana de Prensa le otorgó la presea “EL SOL DORADO”, en reconocimiento a sus aportaciones para el desarrollo y bienestar de Venezuela. El doctor Alexander posee una amplia experiencia internacional en el asesoramiento empresarial, en áreas como: Modelos de aseguramiento de la calidad: ISO 9000, Reingeniería de procesos, Mejoramiento de la calidad, Reducción de costos de la mala calidad y Sistemas de recursos humanos. Es auditor líder de “Sistemas de gestión de la calidad ISO 9000”, certificado por el International Register of Certificated Auditors (IRCA) de Inglaterra, y del modelo “Sistemas de gestión de seguridad de información BS 7799”; y, además, autor de los libros: La mala calidad y sus costos y Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo (publicados por la editorial Addison Wesley, USA, en 1994 y 1995, respectivamente), y Manual para documentar sistemas de calidad y Mejora continua y acción correctiva (editados en México por Prentice Hall Hispanoamericana en 1999 y 2002). Su obra más reciente, Implantación estratégica del ISO 9000,versión 2000, fue publicada por el Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Actualmente es Director Académico y Director del Centro para la Excelencia Empresarial de Centrum-Católica (www.centrum.pucp.edu.pe/excelencia).

Capítulo

1 Introducción a la documentación Hace unos días, cenando en un restaurante, me llevé una grata sorpresa. La comida fue de calidad .Todos los presentes nos sentimos sumamente satisfechos, pues cada una de las características que impactan en la percepción del cliente estaban controladas. El servicio era refinado. Los mozos daban un trato depurado y respetuoso a los parroquianos. Las mesas se hallaban muy bien decoradas. Los cubiertos estaban correctamente colocados sobre la mesa.El maître era sumamente detallista y conocía a la perfección todos los platos del menú; si cualquiera de los comensales tenía alguna duda respecto de lo anunciado en la carta, él la resolvía haciendo patente su buena disposición y brindando una explicación precisa. La presentación de los alimentos era tal como la habíamos solicitado. Ni siquiera la persona más exigente hubiera encontrado un pretexto para quejarse. Dada mi inclinación al estudio de la calidad y demás temas gerenciales, al concluir la cena no pude resistir la tentación de entablar una conversación con el caballero que estaba a cargo de la máquina registradora de aquel restaurante. Le mencioné lo impresionado que estaba por la calidad del lugar. Él respondió: “Actualmente la industria restaurantera es muy competitiva; sólo los establecimientos que ofrezcan calidad permanecerán en el negocio”. Su respuesta me sorprendió, pues había utilizado las mismas palabras que podrían escucharse en la conferencia gerencial de cualquier asociación de ejecutivos. Aquel hombre, encargado de una máquina registradora,pensaba como todo un estratega gerencial. Más tarde me enteré de que, en realidad, era el dueño del establecimiento. Me contó,además, que quería tener el mejor restaurante en su género de toda la ciudad. Para él,la calidad consiste en velar por que todo funcione bien. Me explicó que,en un negocio de ese tipo, era muy importante contratar al mejor personal, por lo que había que ser muy estricto en el proceso

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de selección. “Si se quiere tener buenos empleados, es necesario pagarles bien”, enfatizó. Por otra parte, para lograr calidad en todos los aspectos, también era esencial cuidar los ingredientes empleados en la cocina. Por ello, él mismo inspeccionaba el estado de la mercadería que se compraba. Si los productos no satisfacían su criterio de aceptación, los rechazaba inmediatamente.Antes de servir cualquier plato, era preciso revisarlo y cerciorarse de que cumplía con lo ofrecido en el menú.Asimismo, confería gran importancia al estado de la cocina: “No podemos darnos el lujo de que se dañe. Cada 15 días se le hace un mantenimiento preventivo.Yo mismo entreno a los cocineros en el manejo de algunos electrodomésticos”. Por si fuera poco, mencionó que, para evitar problemas con el uso de algunos equipos –por ejemplo el horno de microondas–, había decidido colocar cerca del aparato, en un lugar visible para los cocineros, instrucciones acerca del tiempo que debía utilizarse para descongelar la carne, el pescado y los vegetales. Por último, me explicó que el secreto de su negocio estaba en prevenir desperfectos. Esta descripción de cómo manejaba su restaurante, trasladada a un escenario industrial, podría denominarse filosofía de gestión de la calidad . Pero cuidado. Muchas veces el término “calidad” se emplea de manera inadecuada; en el contexto de aseguramiento de la calidad, este vocablo lo define la American Society for Quality como: “La totalidad de las características de una entidad, que inciden en su habilidad para satisfacer necesidades planteadas e implícitas.”1 La palabra “entidad” se refiere a cualquier elemento de un sistema o al sistema completo. Podría ser una empresa, un área funcional de la misma, o un conjunto de actividades que esta última lleve a cabo. A partir de esta definición de calidad, resulta evidente que entender los requerimientos del cliente y comprender qué percibe éste como “calidad”, es fundamental si se desea que el producto o servicio satisfaga las necesidades planteadas e implícitas. En una sociedad de consumo, la única manera de identificar los requerimientos del cliente es mediante la investigación del mercado. Para determinar la factibilidad de implementación de cualquier método de mejoramiento de la calidad, es preciso revisar y analizar la información recopilada por la investigación de mercado desde la óptica financiera de diseño y fabricación.

Sistema de gestión de la calidad Para poder poner en práctica un sistema de gestión de la calidad, primero es necesario conocer todos los requerimientos de la presentación final del producto o servicio. Los requerimientos del cliente deben detallarse con la suficiente minuciosidad para que el proveedor los comprenda. Básicamente, todo esquema de gestión de la calidad debe: (1) recopilar la información necesaria para generar el producto o servicio deseado, (2) planificar, al interior de la entidad, las distintas actividades necesarias para asegurar la correcta fabricación del producto o servicio requerido, y (3) detallar las instrucciones precisas para que se lleven a cabo tales actividades. 1

2

ISO 9000:2000: Sistemas para la gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario.


Una de las mejores definiciones de gestión de la calidad es la que plantea el ISO 9000:2000 en el “Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad”. De acuerdo con dicha definición, la gestión de la calidad exige el control y la integración total de los elementos de un área de operaciones determinada. Para que todos los elementos de una operación estén integrados, es preciso que tanto el comportamiento como las funciones de cada uno de ellos estén bien definidos. Eso era precisamente lo que ocurría en el restaurante de que se habló al principio del capítulo. El dueño, que además manejaba la máquina registradora, velaba por la integración de todos los elementos de su operación gastronómica. Si se quiere que un sistema de gestión de la calidad tenga éxito, debe haber, a semejanza de una orquesta sinfónica, un director que marque las pautas para la integración de todos los elementos. Las responsabilidades respecto del establecimiento de requerimientos deben estar distribuidas con claridad.A la alta gerencia corresponde, exclusivamente, la responsabilidad de lograr calidad en sus operaciones. El “sistema de gestión de la calidad es una función de la alta gerencia, y no se delega”.2 Es posible que una gerencia media o un departamento involucrados en el aseguramiento de la calidad de un proceso o un producto elaboren planes de acción a seguir, pero su implementación es responsabilidad exclusiva de la alta gerencia. La calidad de un restaurante no es responsabilidad únicamente de los cocineros; tampoco sería válido adjudicar toda la responsabilidad de la calidad de una planta industrial a la gente de operaciones. En cualquier sistema productivo, la calidad es una filosofía de integración total de los elementos que lo componen, para poder alcanzar los resultados deseados. La actividad de búsqueda de calidad tiene por objetivo que todo el sistema conozca claramente el conjunto de requisitos que deben cumplirse; de esta manera será posible trasmitir a terceros la confianza en el sentido de que el producto o servicio deseado podrá lograrse de manera consistente. Todo modelo de gestión de la calidad está dirigido exclusivamente a evitar inconformidades, entendiendo éstas como “el no cumplimiento con requerimientos”. 3 El sistema de gestión de la calidad es un medio que resulta útil no sólo para dar confianza en que el producto o servicio cumplirá con ciertas especificaciones, sino también para reducir los costos operativos. Todo modelo de calidad busca que las “cosas se hagan bien la primera vez”; de esta manera se crea una cultura organizacional que minimiza el despilfarro, evita el reprocesamiento y optimiza el uso de los insumos. Pero, más que un simple método para minimizar costos, el sistema de gestión de la calidad se convierte también en un impulsor del aumento de la productividad en las organizaciones.

2 3

Stebbing, Lionel. Quality Assurance.The Route of Efficiency and Competitiveness, Segunda edición, Inglaterra, 1990, Ellis Horwood Limited. ISO 9000:2000, op cit. 3

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ISO 9000 y su “familia” ISO 9000 es un modelo de gestión de la calidad que “Contempla una serie de normas que tienen que ver específicamente con la calidad del sistema que genera un producto”. 4 No es interés del autor tratar los aspectos básicos e históricos del desarrollo del ISO 9000. Para cumplir con ese requisito se recomienda leer cualquier texto introductorio sobre el tema, o el libro Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo (consulte la bibliografía al final del capítulo). Lo que sí es importante recalcar, es que el ISO 9000 –en su versión 2000–, está compuesto por tres documentos básicos (9000, 9001 y 9004), y por una serie de lineamientos de apoyo. En la tabla 1.1 se muestra un resumen pormenorizado de los documentos básicos y los demás lineamientos. Tabla 1.1

La familia ISO 9000

Estándares y lineamientos

ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario

ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de calidad: requerimientos

ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad: lineamientos para la mejora del desempeño

ISO 19011 Lineamientos en calidad y/o auditoría medioambiental

ISO 10005:1995 Gestión de calidad: lineamientos para planes de calidad

Propósito

Establece un punto de partida para el entendimiento del estándar y, para evitar malentendidos, define los términos y conceptos usados en ISO 9000. Éste es el estándar requerido para evaluar la capacidad de cumplir con las especificaciones de los clientes y los lineamientos regulatorios. Es el único estándar de la familia para el que se puede solicitar la certificación de una tercera parte. Este estándar provee las directrices para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad, en beneficio de todas las partes. Provee los lineamientos para la verificación de la habilidad del sistema de calidad para alcanzar objetivos definidos. Se puede usar para realizar auditorías internas o auditar a los proveedores. Provee lineamientos de apoyo para la preparación, revisión y aceptación de planes de calidad. Continúa

4

4

Alexander,Alberto. Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo, Estados Unidos, 1995,Addison Wesley Iberoamericana.


Continuación

ISO 10006:1997 Gestión de calidad: lineamientos para calidad en gestión de proyectos

ISO 10007:1995 Gestión de calidad: lineamientos para la gestión de la configuración

ISO / DIS 10012 Requerimientos para el aseguramiento de la calidad para medición de equipos: Parte 1: Confirmación metrológica para la medición de equipos.

ISO 10012-2:1997 Requerimientos para el aseguramiento de la calidad para medición de equipos:Parte 2: Lineamientos para el control de mediciones de procesos

ISO 10013:1995 Lineamientos para el desarrollo de manuales de calidad

ISO / TR 10014:1998 Lineamientos para la gestión de economía de calidad

ISO 10015:1999 Gestión de calidad: lineamientos para entrenamiento

ISO / TS 16949:1999 Gestión de calidad: Proveedores de la industria automotriz. Requerimientos particulares para la aplicación del ISO 9001:1994

Lineamientos para ayudar a asegurar la calidad, tanto del proceso del proyecto como de los productos. Ofrece lineamientos para asegurar que un producto complejo seguirá funcionando cuando se han modificado los componentes individuales. Provee lineamientos sobre las principales características de un sistema de calibración, para asegurar que las mediciones se realizan con la precisión deseada. Provee directrices adicionales para la aplicación del control estadístico de procesos.

Proporciona lineamientos para el desarrollo y mantenimiento de manuales de calidad, confeccionados de acuerdo con necesidades específicas. Ofrece lineamientos sobre cómo alcanzar beneficios económicos a partir de la aplicación de la gestión de calidad. Provee pautas para el desarrollo, implementación, mantenimiento y mejoramiento de estrategias y sistemas de entrenamiento, que afectan la calidad de los productos. Lineamientos específicos para la aplicación del ISO 9001 en la industria automotriz.

Fuente www.ISO.ch

En la tabla 1.1 se presenta la norma ISO 9000 y el conjunto de lineamientos relacionados.A este grupo se le denomina familia ISO 9000. Contemplando la importancia que tiene esta norma, el comité técnico 176 decidió, en la sede de la Institución ISO, en Ginebra, que la Serie 10000 también estaría destinada a apoyar el modelo ISO 9000. 5

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Es muy recomendable que toda persona interesada en la implementación del modelo de gestión de la calidad, revise y entienda las distintas normas y lineamientos de la familia ISO 9000.

Jerarquía de la documentación Al decidir la implementación del modelo ISO 9001 versión 2000, las empresas deben tomar como punto de partida la cláusula 4.2 “Requisitos de la documentación”. En ella se detalla qué documentación debe incluir el sistema de gestión de la calidad. De manera más específica, esta cláusula plantea que: La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir: a) Declaraciones documentadas de la política de calidad y sus objetivos. b) Un manual de calidad. c) Los procedimientos de documentación requeridos por esta norma internacional. d) Los documentos que requiere la organización para garantizar la planificación, operación y control eficaces de sus procesos, y e) Los registros requeridos por esta norma internacional. Todos estos documentos son parte importante del sistema de gestión de la calidad. Por lo tanto, debe considerárseles documentos controlados; es decir, deben incluir fecha de emisión, firma de la autoridad que los aprobó, número de revisión y un serial que permita identificarlos.Todo documento controlado debe garantizar que la empresa pueda identificar con precisión los cambios realizados en él y su estado de revisión actual. Como ejemplo de documento controlado, consulte el apéndice 1, “Documento controlado para emisión y control de documentos”, en donde se muestra un procedimiento para cumplir con la cláusula 4.2.3 “Control de documentos”. Por otro lado, la cláusula 4.2 incluye dos notas de gran importancia. La nota 1 plantea que cuando aparece el término “procedimiento documentado” dentro de esta norma internacional, es necesario interpretar que el procedimiento debe documentarse, implementarse y mantenerse. En cuanto a la nota 2, en ella se sostiene que la extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir en cada organización, según: a) El tamaño de la organización y el tipo de actividades que desarrolla. b) La complejidad de los procesos y sus interacciones. c) La competencia de su personal. 6


A fin de no perder tiempo ni dinero, antes de documentar los sistemas de calidad es importante determinar cuál es el procedimiento correcto para hacerlo. Cuando la cláusula 4.2.1 habla de “la documentación del sistema de calidad”, está haciendo mención, de manera tácita, a la pirámide documental que se presenta en el lineamiento ISO 10013 (vea el apéndice 2, “Lineamiento para el desarrollo de manuales ISO 10013”). De acuerdo con la norma, para documentar un sistema de calidad es necesario implementar un esquema jerárquico (detallado en el ISO 10013). En la figura 1.1 se reproduce dicho esquema, denominado jerarquía del sistema de calidad . En esta jerarquía están las claves del procedimiento de documentación de sistemas de calidad. En el nivel A se describe el sistema de calidad en el manual correspondiente, que deberá concordar con la política y los objetivos de calidad. Una vez documentado este primer nivel, la gerencia de la organización debe, de manera sistemática y minuciosa, derivar los distintos procedimientos requeridos por el nivel B de la pirámide. El mensaje es bien claro: del nivel A se deriva el nivel B. Figura 1.1 Jerarquía de un sistema de calidad documentado.

Cada procedimiento —en donde se implementan los elementos del sistema de calidad— debe contemplar las exigencias del nivel C (generación de documentos de calidad), así como identificar los documentos de calidad necesarios. Aquí se contemplan los registros de calidad, las instrucciones de trabajo y cualquier otro documento que se considere necesario para el sistema (órdenes de compra, notas de venta, guías de entrega, etc.). En su versión 2000, la norma ISO 9001 es muy precisa al plantear las exigencias para documentar los procedimientos. El estándar pide tener documentados los siguientes procedimientos: 7

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1) 4.2.3 Control de los documentos 2) 4.2.4 Control de los registros 3) 8.2.2 Auditoría interna 4) 8.3 Control de producto no conforme 5) 8.5.2 Acción correctiva 6) 8.5.3 Acción preventiva Antes de continuar, es preciso hacer hincapié en un aspecto importante: qué se entiende por procedimiento. De acuerdo con el lineamiento Sistema de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario del ISO 9000, un procedimiento es “una manera específica de desempeñar una actividad o un proceso”. Cuando se dice “procedimiento documentado”, en esencia lo que se está pidiendo es que la actividad o proceso realizado se documente según un orden establecido. Es muy difícil encontrar una organización que se concrete a documentar los seis procedimientos exigidos por el estándar. Siempre hay una serie de procedimientos e instrucciones de trabajo que, por la naturaleza de las actividades y las características de las personas que las llevan a cabo, amerita documentarse. En general, la gran dificultad que enfrenta el personal interesado en implementar el modelo radica en cómo proceder para poner en práctica la llamada pirámide documental en una área o proceso determinado. Debido a los errores que se cometen al carecer de una metodología sistemática, muchas veces se da lugar a una gran desmotivación y a una serie de gastos innecesarios. La norma ISO 9000 no detalla cómo se documenta el modelo en una organización; por el contrario, toda su descripción se basa en el mundo subjetivo. Aparentemente, las empresas tienen que aprender a partir de un esquema de ensayo y error, a menos que opten por solicitar apoyo de alguna empresa consultora que, con frecuencia, utiliza a su cliente como “conejillo de indias” para aprender, también ella, a documentar los sistemas de calidad. La experiencia obtenida al documentar y auditar sistemas de calidad, y observar los principales errores que se cometen al hacerlo, así como una minuciosa atención a las exigencias de las empresas registradoras, han permitido plasmar en los capítulos siguientes una guía práctica para quienes deseen documentar cualquier sistema de calidad, particularmente los modelos sustentados en el ISO 9000. En el capítulo 2 se presenta la metodología para documentar procedimientos, mediante instrucciones de trabajo de fácil utilización. En el capítulo 3 se desarrolla la estrategia para iniciar el despliegue de la documentación al interior de una empresa. Finalmente, en el capítulo 4 se detalla la “metodología de los trece pasos” para el manejo de un proyecto de documentación. 8



1. Alexander, Alberto. Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo, Estados Unidos, 1995, Addison Wesley Iberoamericana. 2. ISO 9000:2000, Sistema para la gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario . 3. Stebbing, Lionel. Quality Assurance.The Route of Efficienc y and Competitiveness, segunda edición, Inglaterra, 1990, Ellis Horwood.

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Capítulo

Parámetros para la elaboración de la documentación Como se explicó en el capítulo 1, el modelo ISO 9001:2000 sólo requiere,de manera obligatoria, que se documenten seis procedimientos. Por supuesto, éste es el requisito mínimo que plantea el estándar desde una perspectiva normativa.No obstante, como ya se mencionó, es difícil encontrar una organización que limite la documentación de sus procesos al mínimo exigido por el modelo, ya que, en general, ésta permite que la empresa se mantenga consistente en sus actividades y procesos. En este capítulo detallaremos la Metodología universal para la documentación de procedimientos en las organizaciones , haciendo hincapié en el cumplimiento de las exigencias documentales que plantea el ISO 9001:2000. Usted podrá poner en práctica esta metodología para documentar actividades o procesos en cualquier tipo de organización.

Modelo piramidal de documentación, estándar ISO 9001:2000 En la figura 2.1 se ilustra la estructura piramidal ISO 10013 , que funciona como guía para efectuar la documentación exigida por el modelo ISO 9001:2000 en una empresa determinada. La política y objetivos de calidad constituyen el centro focal de toda la documentación. Estos dos elementos son la fuente de inspiración del proceso, por lo que serán el objeto de nuestro análisis en las siguientes secciones.

2

CALIDAD Metodología para documentar el ISO 9000 Versión 2000

Figura 2.1 Estructura piramidal ISO 10013.

POLÍTICA DE CALIDAD OBJETIVOS DE CALIDAD

I Manual de calidad II Procedimientos

III Documentos de calidad

Política de calidad El desarrollo de una política de calidad es el primer paso que debe realizar la empresa para documentar su sistema de calidad. El propósito de esta acción consiste en dar a los empleados y clientes potenciales una indicación inicial de que la compañía tiene la intención de enfocar sus esfuerzos hacia el mejoramiento de la calidad de sus procesos y productos. Para demostrar el compromiso de la alta gerencia en ese sentido, es preciso que la política de calidad esté respaldada por la firma de los miembros de mayor rango de la jerarquía organizacional. De esta manera, la política de calidad puede definirse como “una declaración generada y respaldada por la más alta jerarquía organizacional, en la cual se estipula el compromiso de la empresa hacia un esquema particular de calidad”.1 1

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Stebbing, Lionel. Quality Assurance.The Route of Efficiency and Competitiveness , Segunda edición, Inglaterra, 1990, Ellis Horwood.


El lineamiento Sistema de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario del ISO 9000, define la política de calidad como “intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta dirección”. En la figura 2.2 se da un ejemplo de política de calidad.

Figura 2.2 Política de calidad (ejemplo tomado de la documentación de una institución educativa).

Nuestro compromiso con

el país es ayudar al desarrollo empresarial con fines de productividad, ética y compromiso social, y al desarrollo profesional de las personas, ofreciéndoles servicios de alta calidad, de costo pertinente, procurando en todo momento superar sus expectativas. Nuestro propósito es

el mejoramiento continuo de los procesos y la satisfacción de las necesidades de nuestra comunidad vinculada, buscando la excelencia de nuestras acti vidades en todo momento. Nuestro reto es

consolidar la imagen de la Universidad más allá de nuestras fronteras y convertirnos en una referencia de clase mundial.

En la cláusula 5.3 de la norma ISO 9001:2000, se plantean los siguientes aspectos; por su importancia, es recomendable tenerlos en cuenta al redactar una política de calidad. La alta dirección debe asegurarse de que la política de calidad: a) Se adecua al propósito de la organización. Esto implica analizar el propósito a partir de discusiones con la alta dirección. Dicho propósito podría incluir necesidades particulares de los clientes y/o de la sociedad. b) Incluya el compromiso de cumplir con los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Con base en este punto, lo que se espera es que la política de calidad especifique, de manera explícita, el compromiso que asume la organización para alcanzar los requerimientos del sistema de gestión de calidad y contribuir a su mejoramiento. Con el propósito de garantizar que toda la población organizacional está al tanto de dicho compromiso y lo acepta como propio, es importante tener una lista de distribución y llevar un registro de la recepción de la política de calidad.

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c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad. Para ello se debe verificar que los objetivos de calidad coincidan con los enunciados de la política de calidad. d) Es comunicada y entendida por todos los miembros de la organización. A fin de cumplir con este requerimiento, la administración de la empresa debe determinar los métodos de comunicación idóneos y comprobar que el mensaje se entiende en toda la organización. e) Se revisa periódicamente para su continua adecuación. En los registros de las revisiones por la dirección se debe generar evidencia objetiva que demuestre que la política de calidad se revisa.

Objetivos de calidad De acuerdo con lo que establece la cláusula 5.4.1 de la norma ISO 9001:2000, la determinación de los objetivos de calidad es responsabilidad de la alta gerencia. Lo que se busca es que la empresa defina sus objetivos de calidad con base en su política de calidad y en sus planes estratégicos, para así poder encaminar sus esfuerzos hacia la mejora integral de su desempeño. Los objetivos deben ser mensura bles, a fin de que la dirección pueda revisarlos con mayor eficacia y eficiencia. En el apéndice 3 se presenta, a modo de ilustración, un modelo de documentación de los objetivos de calidad de una empresa.

Manual de calidad El manual de calidad es un documento de política general, que “especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización”.2 En el punto 3.7.4 existe una nota que debe tomarse en consideración. En ella se menciona que la profundidad de detalle y el formato de los manuales de calidad pueden variar, a fin de adecuarse al tamaño y complejidad de cada organización en particular. El manual de calidad puede considerarse como la vitrina en que la empresa pone de manifiesto sus ob jetivos de calidad y las acciones que lleva a cabo para alcanzarlos. Siguiendo con el símil, los productos 2

14

ISO 9000:2000, Sistema para la gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario.


exhibidos en el escaparate de un almacén indican al cliente potencial la naturaleza y calidad de la oferta que la tienda pone a su disposición.Al apreciar la totalidad de la mercadería, quizás el cliente decida ingresar y adquirir lo que sea de su gusto. De manera similar, el manual de calidad describe las intenciones que tiene la organización respecto de la calidad de sus procesos, productos y servicios, haciendo patente la satisfacción que éstos pueden proporcionar al cliente potencial. De esta forma, tal vez este último decida acercarse a la organización y verificar su compromiso con la calidad mediante una auditoría. La cláusula 4.2.2 de la norma ISO 9001:2000 es muy precisa e imperativa, pues sostiene que la organización debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya: a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión. Por ello, es necesario detallar con mucha precisión la trascendencia que tendrá el sistema en la empresa donde se vaya a implementar, así como justificar con gran exactitud las exclusiones que tendrá el modelo (para saber cómo manejar las exclusiones, consulte la cláusula 1.2 Aplicación, párrafos 2 y 3, de los requerimientos de los sistemas de gestión de calidad (apéndice 4). b) Los procedimientos establecidos y documentados para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos. Queda a discreción de la empresa incluir en el manual de calidad una descripción de los procedimientos, o limitarse únicamente a hacer referencia a ellos. c) Una descripción de la secuencia e interacción de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Este párrafo es muy importante. En comparación con la versión 1994, el ISO 9001: 2000 plantea un gran cambio en el diseño del manual de calidad. La cláusula 4.2.1 de la versión 1994, dice textualmente: “Se debe definir en un manual de calidad la estructura para la documentación que cubra los requerimientos del sistema de calidad de la presente norma internacional”. Debido a esta precisión, era común que los manuales de calidad incluyeran enunciados donde se atendía cada requerimiento del modelo. Así, un manual podía constar de 40 páginas o más. En la versión 2000 esa exigencia ha desaparecido; gracias a ello, la extensión de los manuales de calidad podría reducirse a tan sólo unas tres páginas. No obstante, es recomendable complementar la descripción de los procesos con enunciados que atiendan cada uno de los requerimientos de la norma. En el apéndice 5 encontrará un ejemplo de manual de calidad que le ayudará a comprender cómo presentarlo.

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Procedimientos Una vez elaborado el manual de calidad, debemos concentrarnos en identificar los procedimientos que se tendrán que documentar. Si nos limitáramos a respetar los requerimientos establecidos por la norma, bastaría con documentar los seis procedimientos que ésta exige (señalados en las cláusulas 4.2.3, 4.2.4, 8.2.2, 8.3, 8.5.2 y 8.5.3). Sin embargo, dada su función estratégica tanto para dar consistencia a las actividades que se realizan en la empresa, como para el entrenamiento que se imparte, se recomienda tener en cuenta todos aquellos procedimientos que darían valor agregado al sistema. La técnica que se recomienda para identificar el universo de procedimientos a documentar, se denomina tabla para el despliegue de procedimientos . En el capítulo 3 se aborda el tema con la debida profundidad. Por lo pronto, baste saber que la documentación de cualquier procedimiento debe responder las siguientes preguntas: ❍

¿Quién hace qué?

❍

¿Cuándo se realiza la actividad?

De acuerdo con lo anterior, el contenido de la documentación del procedimiento debe bosquejar la secuencia del mismo y el flujo de actividades entre las personas y las áreas involucradas. El procedimiento se genera para que el personal cuente con una directriz de ejecución para una actividad en particular. Asimismo “sirve para reducir la curva de aprendizaje cuando se contrata nuevo personal”. 3 Los procedimientos describen en detalle la organización y las responsabilidades que cada uno de sus miembros debe asumir para alcanzar las políticas y objetivos planteados en el manual de calidad. El número de procedimientos documentados variará, obviamente, de acuerdo con la complejidad del sistema de calidad que se desee implementar. Todo procedimiento es considerado un documento controlado; por ello, es indispensable que incluya la siguiente información en un lugar visible:

3

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❍

Nombre de quien lo generó.

❍

Nombre y firma de quien lo revisó y aprobó.

❍

Descripción de los cambios que se han realizado en él.

❍

Nombre o título del procedimiento.

❍

Números de página.

❍

Serial.

Stebbing, op cit.


El inciso c) de la cláusula 4.2.3, Control de documentos, del lineamiento para sistemas de gestión de calidad del ISO 9001:2000 (vea el apéndice 4), estipula que “se debe establecer un proceso documentado para definir los controles necesarios para identificar el estado de revisión actual de los documentos”. El mejor método para cumplir con este requerimiento, consiste en mantener una base de datos que permita contar con información actualizada respecto de la revisión de los documentos y el estado de los cambios. En este sentido, es recomendable tener una “lista maestra de documentos” (vea el apéndice 6). Finalmente, le aconsejamos revisar el ejemplo de procedimiento que se ofrece en el apéndice 1, “Documento controlado para emisión y control de documentos”.

Principios para la elaboración de documentos La redacción de procedimientos debe basarse en un conjunto de principios estructurado y sistemático, que permita una fácil comprensión para que éstos se conviertan en herramientas de trabajo útiles. A continuación se plantean los 13 principios para la redacción de procedimientos ; su utilización debiera convertir la documentación de procedimientos en una tarea estratégica para la organización. La redacción de procedimientos, como ya se explicó, obedece a principios que pueden clasificarse en tres categorías, según su naturaleza: de enfoque, de formato y de estilo (vea la figura 2.3). Figura 2.3 Categorización de los principios para documentar procedimientos.

CATEGORÍAS

PRINCIPIOS

I ENFOQUE

1) 2) 3) 4)

II FORMATO

5) Título 6) Esquematización 7) Espacio en blanco 8) Jerarquización temática

III ESTILO

9) 10) 11) 12) 13)

Ciclo único Secuencia Nivel de detalle Formas

Palabras Oraciones Verbos Actores Párrafos

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I. Principios de enfoque: Tienen que ver con el alcance del procedimiento, y con las pautas genéricas que deben utilizarse al escribir procedimientos. 1) Ciclo único. Todo procedimiento debe tener un alcance. Dado que el procedimiento podría abarcar toda la empresa, es necesario dividirlo en actividades individuales (ciclos únicos) para luego determinar el alcance de cada una, es decir, establecer de manera muy precisa su principio y su fin. Si no se estipula dónde empieza y dónde termina el procedimiento, el resultado será un “enredo documentado”. 2) Secuencia. La realización de cualquier procedimiento depende de llevar a cabo una serie de pasos que debe arreglarse en una secuencia lógica de tiempo. Por otro lado, debe garantizarse que los pasos añadan valor agregado al procedimiento (vea la figura 2.4). Figura 2.4 Secuencia lógica de un procedimiento.

INICIO

1

7 2

6 5

3

8 9 10

4

FINAL

3) Nivel de detalle. Es muy común encontrar que la documentación de procedimientos incluye información excesiva y un gran nivel de detalle. Esto representa un error, ya que la abundancia de datos podría confundir al lector y aumentar las probabilidades de generar errores. Como ya se explicó, la documentación del procedimiento debe explicar, básicamente, quién hace qué y cuándo, además de bosquejar la secuencia de las actividades y su flujo entre personas y áreas. Cuando una actividad del procedimiento exige detallar información operativa sobre cómo

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se hace algo, lo más recomendable es utilizar instrucciones de trabajo como complemento, remitiendo al lector directamente a ellas cuando sea necesario. En la figura 2.5 se presenta la diferencia entre procedimiento e instrucción de trabajo, según el propósito y contenido de uno y otra. Figura 2.5 Nivel de detalle.

ENFOQUE

PROCEDIMIENTOS

INSTRUCCIONES DE TRABAJO

PROPÓSITO

Explican quien hace qué y cuándo

Explican cómo se lleva a cabo una actividad

CONTENIDO

Bosquejan la secuencia de las actividades y su flujo entre personas y áreas

Detallan de manera específica todos los pasos para realizar el trabajo

4) Formas. El propósito fundamental de la documentación de procedimientos es servir de herramienta de trabajo a las distintas personas que conforman la empresa. Para cumplir con este ob jetivo, es necesario que la documentación de procedimientos sea amigable, de fácil lectura y de rápida comprensión, aspectos que, en conjunto, podemos denominar forma del documento. Como ejemplo de claridad en la forma, podríamos señalar que se debe evitar escribir procedimientos o instrucciones de trabajo para llenar formularios; los formularios auto descriptivos pueden dar, por sí mismos, toda la información necesaria sobre cómo deben ser completados, preparados, archivados, enviados, etc. II. Principios de formato : Los principios en esta categoría son recomendaciones sobre cómo diseñar y presentar la documentación del procedimiento. 5) Título. Se deben usar títulos concisos, fáciles de entender, localizar, y que tengan concordancia con el contenido del procedimiento.

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(i) PROCEDIMIENTO 5220 Manejo del producto no conforme

6) Esquematización. Es necesario presentar la información de manera que el usuario pueda comprenderla y asimilarla con más facilidad. En la figura 2.6 se presentan distintos modos de mostrar la información de un procedimiento. Figura 2.6 Distintos esquemas para mostrar la información de un procedimiento.

FORMATOS

TABLAS DE DECISIÓN FLUJOGRAMAS PLAYSCRIPT ¿Referencia frecuente? ¿Cambios constantes? ¿Cambia de manos constantemente?

¿Variable? ¿Involucran muchas áreas? ¿Complejo?

7) Espacio en blanco. Muchas veces, pareciera que las personas responsables de generar la documentación de procedimientos tuvieran una obsesión compulsiva por el ahorro de espacio, provocando que la lectura de la información resulte engorrosa y poco atractiva. El principio de “espacio en blanco” es muy importante para lograr documentos más amigables, organizando adecuadamente la información en la página, de manera que sea más clara y de fácil lectura. En las figuras 2.7 y 2.8 se presenta la misma información; observe el contraste entre ambas, y el importante papel que juegan los espacios en blanco para lograr mayor legibilidad.

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Figura 2.7 Página de documentación sin espacios en blanco.

(b) RASTREABILIDAD DEL PRODUCTO Cuando los certificados de conformidad son recibidos con los insumos, la información relevante debe ser generada y registrada en el archivo correspondiente (Ref. 5220).\ Esto debe ser realizado por el gerente de calidad. El número debe tener un prefijo de dos letras para indicar la clase de material. El certificado de conformidad debe ser marcado con un número único y archivado en la oficina del gerente de calidad.

Figura 2.8 Página de documentación con espacios en blanco. Observe que la presentación de la información es más amigable y su comprensión más fácil.

(b) RASTREABILIDAD DEL PRODUCTO

Cuando los certificados de conformidad son recibidos con los insumos, la información relevante debe ser generada y registrada en el archivo correspondiente (Ref. 5220).\ Esto debe ser realizado por el gerente de calidad. El número debe tener un prefijo de dos letras para indicar la clase de material. El certificado de conformidad debe ser marcado con un número único y archivado en la oficina del gerente de calidad.

8) Jerarquización temática. El uso de una jerarquización temática mediante numeraciones en cascada es muy útil, ya que permite ordenar el contenido del procedimiento y facilita la rápida identificación de cada una de sus partes, tanto para consultarlas como para ubicar los cam bios efectuados en ellas. En la figura 2.9 se da un ejemplo de la utilización de tal tipo de numeraciones jerárquicas. Figura 2.9 Uso de una numeración jerárquica para la organización de los temas.

5.1 REQUERIMIENTOS GENERALES

5.1.1 Antes de iniciar una auditoría se debe obtener la aprobación del jefe de la división. 5.1.1. Si no se obtiene la aprobación, la auditoría debe ser reprogramada. 5.1.2 Una vez obtenida la aprobación, el gerente de auditoría debe buscar un auditor independiente.

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III. Principios de estilo : Esos principios se refieren a los parámetros de redacción del procedimiento. 9) Palabras. La documentación del procedimiento debe redactarse desde la perspectiva del usuario. Esto implica utilizar palabras que sean familiares para el lector, evitando que éste tenga que buscar definiciones o acudir a diccionarios de antónimos y sinónimos para interpretar el procedimiento. De igual manera, es recomendable emplear frases cortas y directas, fáciles de comprender, teniendo siempre en cuenta que la documentación del procedimiento busca dotar a todos los involucrados con una herramienta de trabajo útil para la resolución de problemas. El primer párrafo de la figura 2.10 ilustra precisamente lo que no se debe hacer; su redacción tiene un estilo engorroso y complicado, con palabras difíciles de entender. En contraste, en la parte inferior de la figura se muestra cómo un par de oraciones cumple el mismo propósito informativo, pero de manera más directa.

Figura 2.10 La elección de las palabras a utilizar es muy importante.

Óptima eficiencia puede ser lograda a través de un análisis de los procedimientos operativos estándar en conjunción con discusiones y deliberaciones entre aquellos que administran el actual sistema. El personal operativo debe estar consciente de las condiciones deficientes encontradas antes de la implantación. Mejor: Para lograr la óptima eficiencia de la operación, es necesario involucrar a todos los interesados en el mejoramiento de la misma.

10) Oraciones. Al redactar la documentación de un procedimiento, muchas veces pareciera que se ignora el propósito fundamental de hacerlo, a saber, proporcionar una directriz para la ejecución de una tarea determinada. Para que esto se cumpla, debemos tratar de evitar el uso de oraciones largas y complejas, optando, en cambio, por expresar una idea por oración. En la figura 2.11 se muestra un ejemplo. El párrafo superior ilustra el uso —incorrecto— de oraciones que confunden la instrucción; en la inferior, se presenta una sugerencia de cómo podría haberse redactado.

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Figura 2.11 Es recomendable expresar una idea por oración.

Para poder distribuirse, es necesario que un superior inmediato (los formatos en blanco se encuentran en la oficina del encargado) firme los formatos. Mejor: El formato requiere la firma del superior inmediato. Los formatos en blanco se encuentran en la oficina del encargado.

Asimismo, al preparar la documentación de los procedimientos, las oraciones deben redactarse utilizando la voz activa del verbo. Esto tiene dos propósitos: permite, por una parte, identificar rápidamente al actor principal, y por otra, crear oraciones concisas. En la figura 2.12 se muestra un comparativo entre oraciones con voz pasiva y con voz activa. Figura 2.12 Uso de voces activas y pasivas.

Sección 1.02 VOZ PASIVA

Sección 1.03 VOZ ACTIVA

La transacción es desempeñada por el cajero. Cuatrocientas transacciones fueron realizadas por Juan

El cajero realiza la transacción. Juan realizó cuatrocientas transacciones.

11) Verbos. Al redactar procedimientos debemos usar el tiempo presente del verbo, y evitar el uso de cualesquiera auxiliares (hacer, ser, deber, etc.). De esta manera, se da a la actividad propiamente dicha la importancia debida. En la figura 2.13 se ilustra cómo deben utilizarse los verbos en la redacción. Figura 2.13 Uso de verbos.

El cajero debe hacer una inspección de la precisión del recibo. Mejor: El cajero inspecciona los recibos.

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12) Actores. En la redacción del procedimiento se debe identificar a las personas involucradas en la acción a que se haga referencia (actores), mencionando además la posición que desempeñan dentro de la organización. Esto facilita la lectura del procedimiento y, a su vez, permite que el lector aprecie el papel que cada persona juega en el mismo. 13) Párrafo. Este principio hace referencia a un aspecto que se debe tener siempre presente, y que puede resumirse así: El mejor párrafo es aquel que es corto

Redacción de procedimientos En la literatura especializada (entre la que se pueden citar los textos de Lamprecht, 1992; Rabbitt, 1993; Kanholm, 1993; Peach, 1992; MacLean, 1993; Johnson, 1993 y Alexander, 1995), no existe una guía específica para la elaboración de procedimientos.Algunos autores se concretan únicamente a plantear la importancia de los procedimientos como sustento del sistema de calidad, mientras que otros se limitan a citar un reducido número de detalles que aquellos deben contemplar. Sin embargo, como ya se ha mencionado, la documentación de procedimientos debe dar lugar a escritos sencillos, de fácil lectura y que permitan al lector identificar rápidamente las directrices a seguir para cumplir con sus tareas. Para lograrlo, uno de los métodos más recomendables es el conocido como playscript. Esta metodología, que se basa en los 13 principios descritos en la sección anterior, permite que el lector entienda fácilmente la secuencia de actividades que comprende el procedimiento, así como identificar con precisión quién es responsable de ejecutar las tareas. A manera de ilustración, en la figura 2.14 se muestra la redacción empírica de un procedimiento.Como puede ver, prácticamente ninguno de los 13 principios se ha respetado en ella. Es evidente que su lectura resulta complicada, por lo que difícilmente este documento podría constituir una herramienta de trabajo útil. Figura 2.14 Redacción empírica de un procedimiento.

El proceso referido, pone la responsabilidad en la unidad requiriente para complementar y justificar la necesidad para equipos adicionales o facilidades. Para poder asistir a la unidad requiriente, una forma "requerimiento de equipos" Nº 2408 ha sido elaborada. Si se llena aproximadamente no sólo cumple con la instrucción 347, sino facilita la revisión y en muchos casos la adquisición. Actualmente, hay muchas requisiciones que llegan a través de memoranda. Una manera detallada del uso de la forma 2408, beneficiará a la unidad requiriente y a la empresa. Como ayuda extra, si la unidad requiriente envía dos copias de la forma 2408, una copia será devuelta con la firma del puesto de trabajo, desde la unidad de Ingeniería de Procesos.

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En contraste, en la figura 2.15 se muestra la misma información de la figura 2.14, pero utilizando la metodología playscript.Aquí notamos que se ha tratado de cumplir con los 13 principios. El espacio en blanco hace atractiva la lectura del procedimiento, y cada actor sabe cuándo interviene en él para desempeñar cierta actividad. Un efecto colateral importante es que cada actor tiene la posibilidad de visualizar el procedimiento en su conjunto, lo cual tiene un impacto positivo en su trabajo, ya que le permite percibir cómo se relaciona éste con el de otros actores. Finalmente, le aconsejamos revisar el ejemplo en formato playscript que se ofrece en el apéndice 1, “Documento controlado para emisión y control de documentos”. En el siguiente capítulo se presenta la estrategia para documentar procedimientos; en el capítulo 4 complementaremos esta información al analizar la metodología de trece pasos para documentar procedimientos . Figura 2.15 Método playscript.

UNIDAD REQUIRIENTE ING. DE PROCESOS UNIDAD REQUIRIENTE ING. DE PROCESOS

1. LLENA FORMATO 2408 2. ENVÍA DOS COPIAS 3. ASIGNA No. DE PUESTO DE TRABAJO A LA COPIA 4. ENVÍA COPIA A UNIDAD REQUIRIENTE 5. SI SE REQUIERE EL NÚMERO DE ESTATUS DE LA REVISIÓN, SE REMITE EL NÚMERO DE PUESTO 6. REVISA PEDIDOS Y PRESUPUESTO

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Referencias bibliográficas 1. Alexander, Alberto. La mala calidad y su costo . Addison Wesley, 1994. 2. Butman, John. Jurán A Lifetime of Influence . John Wiley & Sons, 1997. 3. Conway,William. The Quality Secret:The Right Way to Manage. Conway Quality Inc., 1992. 4. Dertouzos, Michael, Lester, Richard, Solow, Robert. Made in America. M.I.T. Press, 1989. 5. ISO 9000:2000, Sistemas para la gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario . American Society for Quality, diciembre 2000. 6. James H., Harrington. Total Improvement Management. McGraw Hill, 1995. 7. Joiner, Brian. Fourth Generation Management. McGraw Hill, 1994. 8. Jurán, Joseph. Jurán on Leadership for Quality:An Executive Handbook . ASQ Quality Press, 1989. 9. Jurán, Joseph. Managerial Breakthrough . McGraw Hill, 1964. 10. Neave, Henry. The Deming Dimension. SPC Press, 1990. 11. Smith,Adam. The Wealth of Nations .The Modern Library, 1994.

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Capítulo

3 Estrategia para iniciar el despliegue de la documentación El que una empresa cumpla con la norma ISO 9001:2000,no es —necesariamente— señal de que todos los productos o servicios que maneja cumplen con los requerimientos de los clientes.Lo único que quiere decir es que ha implementado un sistema de calidad, lo ha documentado, le da mantenimiento y tiene, gracias a él, la capacidad de alcanzar los requerimientos de los clientes. Para implementar la norma en cualquier tipo de organización, es requisito fundamental documentar el sistema de calidad.Tal como se detalló en el capítulo 1, en la cláusula 4.2 de la norma se explica de manera genérica cómo se debe hacer esto. En ella se hace referencia tácita al documento Lineamientos para el desarrollo de manuales de calidad, ISO 10013 (vea el apéndice 2), en el cual se presenta la denominada jerarquía de un sistema documentado de calidad, conocida también como pirámide documental, modelo que se comentó en el capítulo 1 de este libro. En este capítulo hablaremos precisamente de esa metodología estratégica.

Organización estratégica La documentación del sistema de calidad exige que la alta gerencia se involucre por completo, para lo cual es necesario que, previamente, ésta haya tomado conciencia de la necesidad de implementar el modelo en la organización y esté dispuesta, no sólo a dedicar tiempo al proyecto, sino también a comprometerse con el nuevo sistema gerencial.Además de la toma de conciencia sobre las bondades del modelo por parte de la alta gerencia, la documentación correcta y eficaz obedece también a una estrategia de organización: “La ge-

CALIDAD


Versión 2000

rencia de un proyecto consiste en alcanzar objetivos específicos, en un tiempo determinado, utilizando una serie de recursos limitados; a través de la planificación, organización, dirección y control”.1 Por lo tanto, es aconsejable seguir como guía el esquema organizacional que se presenta en la figura 3.1.

Figura 3.1 Estructura para el proyecto de documentación

ENTORNO

NIVEL ESTRATÉGICO

O P M E I T

C O S T O

OBJETIVOS Y POLÍTICAS DESEMPEÑO

NIVEL TÁCTICO

RECURSOS

1

NIVEL OPERATIVO

Kerzner, Harold. Project Management,Van Nostrand Reinhold, 1995.

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(CONTROL)

DESEMPEÑO

Estrategia para iniciar el despliegue de la documentación

El nivel estratégico está conformado por la alta gerencia de la empresa, en particular por aquellos de sus miembros que tengan injerencia directa en el sistema de calidad. Este nivel es el que tiene contacto con el entorno, establece las directrices y desarrolla los objetivos para el proyecto de documentación, en las dimensiones de tiempo, costos, desempeño y asignación de recursos. Es el máximo estrato jerárquico de la estructura, y debe, por tanto, encargarse exclusivamente del diseño de los objetivos de calidad (elaboración del manual de calidad y determinación de la política correspondiente) y velar por su instrumentación a manos del siguiente nivel. El segundo nivel de la estructura es el táctico; en él recae la responsabilidad de gestionar el proyecto de documentación. Será obligación del nivel estratégico escoger al encargado del nivel táctico, que deberá ser un gerente de alto rango, con experiencia en manejo de proyectos y en organización del esfuerzo humano, toda vez que es el “dueño” del proceso de documentación. Como puede ver si analiza la figura 3.1, el nivel táctico es responsable de los niveles B y C. Su éxito dependerá de lograr los estándares de desempeño deseados en el estrato operativo que, en este contexto, está conformado por las personas que integran el proyecto de documentación como facilitadores.A fin de que todo el proceso se lleve a cabo de la manera más efectiva, es muy importante que se diseñen, desde el inicio del proyecto, los mecanismos de control apropiados para dar seguimiento a los objetivos, y poner en práctica las debidas acciones correctivas cuando la situación lo requiera.

Metodología para el despliegue de la documentación Una vez elaborada la estructura para el proyecto de documentación tal como se bosqueja en la figura 3.1, el primer paso consiste en diseñar el manual de calidad. Como se mencionó anteriormente, esta actividad es responsabilidad exclusiva del nivel estratégico de la empresa.

Metodología para el despliegue de procedimientos Tras documentar el manual de calidad (como se plantea en el capítulo 2), se debe proceder a determinar las acciones operativas involucradas en los distintos procedimientos, de acuerdo con los requerimientos de la norma. Esto implica identificar con claridad las distintas tareas que deben desarrollarse para cumplir todos los enunciados del manual de calidad. Queda a criterio de cada empresa determinar cuántos procedimientos se derivan de cada enunciado y cuáles conviene documentar. El punto fundamental que debe tenerse en cuenta, es que los procedimientos se originan con base en cada enunciado del manual. Como se mencionó en el capítulo 2, la metodología que se recomienda para identificar con la precisión requerida el universo de procedimientos, es la tabla para el despliegue de procedimientos. Para conocer un ejemplo del uso de esta metodología, vea el apéndice 7, en donde se presenta una tabla de este tipo a partir del manual de calidad del apéndice 5: por cada enunciado del manual de calidad, se listan los distintos procedimientos necesarios para poner en práctica acciones específicas de acuerdo con los requerimientos de la norma.

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CALIDAD


Versión 2000

Un facilitador experto no debe necesitar más de dos días de trabajo para elaborar la tabla para el despliegue de procedimientos, aunque para cumplir con esta diligencia es fundamental establecer una dinámica de grupo. Volviendo al modelo de la figura 3.1, podemos decir que el grupo encargado de efectuar su elaboración debe estar conformado por una mezcla de miembros de los niveles estratégico y táctico. A lo largo de la sesión de trabajo se debe buscar el consenso del grupo, y propiciar confrontaciones que permitan determinar responsabilidades y eliminar ambigüedades sobre el papel que debe interpretar cada unidad organizacional en el sistema de calidad. Una vez que se hayan identificado los procedimientos correspondientes a cada enunciado del manual, se ha brá determinado el conjunto de actividades a documentar. Con el propósito de planificar y ejercer un control apropiado en el proyecto de documentación de los procedimientos identificados, es recomendable Figura 3.2 Diagrama de Gantt para un proyecto de documentación.

EMPRESA PANAMERICANA, S.A. ACTIVIDADES

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MESES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio … …

• Elaboración de procedimientos

______

• Emisión y control de documentos

______

• Manejo de la lista maestra

______

• Manejo y archivo de registros

_____________ _

• Revisión del sistema de calidad

_____________ _

• Divulgación de la política de calidad

_______________ _______________ __________

• Manejo de productos no conformes

______________

• Manejo de acciones correctivas

______________

• Manejo de acciones preventivas

_______

• Manejo de auditorías internas

____________

• Manejo del entrenamiento

____________

• Identificación de técnicas estadísticas

____________

• Revisión y modificación del contrato

_____

• Selección de subcontratistas

_____

• Evaluación de subcontratistas

_____

• Auditoría a subcontratistas

_____


vaciarlos en un diagrama de Gantt. En la figura 3.2 se presenta, a manera de ejemplo, el conjunto de procedimientos derivados de la tabla para el despliegue de procedimientos de un sistema específico. En resumen, para el despliegue de procedimientos se recomiendan los siguientes pasos: Figura 3.3

TABLA PARA EL DESPLIEGUE DE PROCEDIMIENTOS No. ENUNCIADO PROCEDIMIENTOS

DIAGRAMA DE GANTT PROCEDIMIENTOS A B C . . . .

SEMANAS 1, 2, 3, 4, 5 ___ ___ ___

En el capítulo 4 se detalla cómo efectuar la documentación de cada uno de los procedimientos listados en el diagrama de Gantt, utilizando la metodología de trece pasos para documentar procedimientos .

Sistema de evaluación de proveedores Para cumplir con este requerimiento de la norma, es necesario contar con un mecanismo que permita evaluar periódicamente el comportamiento del proveedor una vez que éste ha sido seleccionado. La cláusula 7.4.1 es muy puntual al respecto: “la organización debe seleccionar a los proveedores basándose en su capacidad para proporcionar el producto en concordancia con los requerimientos de la organización”.

31

CALIDAD


Versión 2000

Figura 3.4 TÍTULO DEL DOCUMENTO: EVALUACIÓN DE PROVEEDORES SELECCIONADOS POR LA PUCP GENERADO POR: Dirección Académica

C E N T R U M

EMISIÓN 2305.2003

REVISADO Y APROBADO POR

DOCUMENTO NO. R001V1054

FECHA DE REVISIÓN Página 23.05.2003 1 de 1

Proveedor:__________________________________________________ SIEMPRE USUALMENTE A VECES 6

5

4

3

2

NUNCA

1

0

Respeta los plazos de entrega establecidos Entrega oportuna de la documentación pertinente Entrega calidad Sincero al trabajar Ayuda en emergencias Resuelve rechazos

C A T Ó L I C A

Número total (X) Número total (X) por el valor

Puntaje total: 36 a 30 Excelente

29 a 23 Bueno

17 a 12 Malo

11 a 0 Pésimo

Puntaje menor a 18 es desaprobatorio Comité de evaluación: _____________________________________

_____________________________________

_____________________________________

_____________________________________

_____________________________________

_____________________________________

Fecha de evaluación:

32

22 a 18 Regular


En la figura 3.3 se presenta un modelo matricial sencillo pero muy preciso para efectuar la evaluación de proveedores, proveedores, una vez que han sido seleccionados seleccionados y han prestado su servicio por un tiempo determinado. En el lado izquierdo de la matriz tenemos los estándares que se consideran apropiados para evaluar evaluar al provee proveedor dor,, mismos que deben ser confeccionados a la medida con ayuda de un equipo multidisciplinario, y utilizando una técnica que facilite la dinámica de grupos, tal como la técnica del grupo nominal (vea el apéndice 8).

33

CALI CA LIDA DAD D

Meto Me todo dolo logí gíaa par paraa doc docum umen enta tarr el IS ISO O 9000 9000

Vers ersió ión n 2000 2000

Referencias bibliográficas 1. Alex Alexan ande derr, Al Albe bert rtoo. Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo, Es Estad tados os Uni Unidos dos,, 199 1995, 5, Add Addiso isonn Wesley Iberoamericana. 2. Cu Cumm mmin ingg, L. L.L. L.,, Sc Schw hwab ab,, Do Dona nald ld.. Recursos humanos, Mé Méxic xico, o, 198 1985,T 5,Trill rillas as.. 3. ISO 9000-1995. 9000-1995. “ISO 8402:1994 8402:1994 Quality Quality Managem Management ent and Quality Quality Assur Assurance ance Vocabu ocabulary”, lary”, quinta edició edición, n, Ginebr Ginebra, a, Suiza Suiza.. 4. ISO 900 9000-1 0-1995 995.. “IS “ISO O 900 9001-1 1-1994 994”, ”, qui quinta nta edi edició ción, n, Gin Ginebr ebra, a, Sui Suiza. za. 5. ISO 90009000-1995 1995.. “Lin “Lineami eamient entos os para para elaborar elaborar manua manuales les de de calidad calidad”, ”, quin quinta ta edició edición, n, Gine Ginebra, bra, Suiz Suiza, a, 6. Joh ohns nson on,, Per erry ry.. ISO 9000: Meeting the New International Standards, McG McGra raw w Hill, Hill, 199 1993. 3. 7. Kanholm, Jack ck.. ISO 9000 Documentation, A.Q A.Q.A. .A.,, 199 1993. 3. 8. Kerz rzne nerr, Har arol old. d. Project Management, Van Nostrand Reinhold, 1995. 9. St Steb ebbi bing ng,, Li Lion onel el.. Quality Assurance, Ellis Horw Horwood ood Limite Limited, d, 1990.

34

Capítulo

4 Estrategia para documentar procedimientos En el capítulo 1 se hizo la presentación de la jerarquía de un sistema de calidad documentado cumenta do,, y se habl habló, ó, ademá además, s, de la pirám capítulo lo 2, por su su pirámide ide docum documental ental. El capítu parte, se dedicó al análisis de los parámetros para la elaboración de la documentación, y en el 3 se puntualizó lo relevante al diseño y puesta en marcha del despliegue de la documentación en la empresa. El tema central de este capítulo se refiere refiere a la estrategia de documentación.

Son múltiples las interrogantes que surgen entre los miembros del equipo responsable de documentar el sistema: muchas veces se elaboran los procedimientos y se posterga la identificación de instrucciones de trabajo; en otras se decide diseñar procedimientos y se omiten las instrucciones de trabajo y los registros. registros. En algunos algunos casos, inclu incluso, so, se ha visto que ciertos grupos elaboran los procedimientos y consideran como registros todos los documentos de calidad. La diversidad diversidad de estos enfoques obstaculiza, definitivamente, la implementación adecuada del modelo y, y, en muchas ocasiones, da lugar a más burocrac burocracia ia de la necesaria, necesaria, contribu contribuyendo yendo,, en consecuencia, consecuencia, a incremenincrementar los costos. En este sentido, lo importante es tener siempre presentes las exigencias del modelo de gestión de la calidad ISO 9001:2000. Una vez que se han identificado los procedimientos, procedimientos, debe iniciarse la documentación corresponcorrespondiente.. Per diente Pero, o, ¿cómo hacerlo? hacerlo? El modelo exige llevar llevar a cabo consistentemente —y esto es una práctica internacional— los siguientes pasos por cada procedimiento:

CALI CA LIDA DAD D

Meto Me todo dolo logí gía a para para doc docum umen enta tarr el IS ISO O 9000

Vers ersió ión n 2000

1. Identi Identificaci ficación ón de instrucciones instrucciones de trabajo Es preciso identificar si cada procedimiento requiere una instrucción de trabajo, trabajo, es decir, decir, una 1 “información que explica en detalle cómo se efectúa una operación concreta”. Las modalidades comúnmente utilizadas para ello son: listas de revisión revisión (check-ups), flu flujogr jograma amas, s, tab tablas las de decidecisión y ayudas visuales (para mayor mayor información sobre instrucciones de trabajo, consulte el libro Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo). Dado un procedimiento, la pregunta clave clave para identificar la necesidad de instrucciones de trabajo relacionadas es: ¿la ausencia de éstas tendría un efecto negativo sobre la calidad? calidad? La utilización de instrucciones de trabajo dependerá directamente de la experiencia y el nivel de entrenamiento del ejecutor de las tareas; tareas; si la capacidad y los conocimientos de éste son amplios, muchas veces podría llegarse a la conclusión de que no se requieren instrucciones de trabajo. Las instrucciones de trabajo se ubican en el nivel C de la pirámide documental, Documentos de calidad. calid ad. En donde sea necesario, necesario, puede hacerse hacerse referencia referencia a las instrucciones instrucciones de trabajo en los procedimien proce dimientos, tos, e incluirlas incluirlas como un anexo. En el apéndice 9 se presenta, a manera de ejemplo, ejemplo, una instrucción de trabajo para numerar documentos del sistema de calidad.

2. Identi Identificaci ficación ón de registros registros A veces surgen dudas respecto de qué es un registro; muchas organizaciones sufren este problema, y terminan generando una cantidad cantidad de papelería innecesaria, innecesaria, o identificando identificando registros falsos. falsos. La solución es sencilla: todo registro es un documento o dato dato de calidad, aunque corresponde a cada empresa en particular, particular, decidir qué documento o dato utilizará como registro. Independientemente de su resolución, una vez que se acuerde usar un documento documento o dato determinados para cumplir el propósito de registro, éstos deberán regirse por las características de la cláusula cláusu la 4.2.4, que menciona: menciona: “Los registros registros de calid calidad ad deben estar establecidos establecidos y mantenidos para proveer proveer evidencia de conformidad con los requerimientos, y de la eficaz operación del sistema de gestión de calidad”. De acuerdo con esta estipulación, estipulación, se entiende que registro es todo aquel documento o dato que se pueda presentar a terceros como demostración de que se está cumpliendo con un requerimiento de la norma.Así, norma. Así, un registro “es el aval de que se cumplió con con una exigencia”.2 Tal como se explicó en el capítulo 3, las exigencias de la norma dividen en acciones acciones operativas específicas los procedimientos, por lo que conviene identificar con exactitud qué documentos o datos datos podrán servir como registros en cada uno uno de los procedimientos procedimientos y luego, una vez documentados documentados estos últimos, últimos, pregun preguntarse: tarse: ¿qué documento documento o dato permitiría permitiría demostrar demostrar a un tercero tercero que se 1 2

36

Alexander,Alberto. Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo, Estad Estados os Unidos, 1995,Addison Wesle esleyy Iber Iberooamericana. Brumm, Euge Eugenia. nia. Managing Records for ISO 9000 Compliance, Estad Estados os Unid Unidos, os, 1995,ASQC.


cumplió con los requerimientos de la norma? (Por lo general son muy pocos los documentos o datos que se utilizan como registro en cada procedimiento). Como puede observar, la distinción entre documento (o dato de calidad) y registro es sencilla. El grupo que documenta el procedimiento debe decidir con precisión qué utilizará como registro. En la pirámide documental, los registros se ubican en el nivel C, “Documentos de calidad”. En la tabla 4.1 se especifica cada uno de los 19 registros obligatorios, de acuerdo con la norma ISO 9001:2000. Tabla 4.1

Registros requeridos por la norma ISO 9001: 2000

CLÁUSULA

REGISTRO REQUERIDO

1

5.6.1

Revisión por la Dirección (alta gerencia de la organización)

2

6.2.2 (e)

Educación, capacitación, capacidades y experiencia (competencia, toma de conciencia y formación)

3

7.1 (d)

Evidencia de que el proceso de realización y el producto resultante cumplen los requerimientos

4

7.2.2

Resultados de la revisión y de las acciones de seguimiento

5

7.3.2

Insumos relacionados con los requerimientos del producto

6

7.3.4

Resultados de las revisiones del diseño y desarrollo, y de las acciones de seguimiento correspondientes

7

7.3.5

Resultados de la verificación del diseño y desarrollo, y de las acciones de seguimiento correspondientes

8

7.3.6

Resultados de la validación del diseño y desarrollo, y de las acciones de seguimiento correspondientes

9

7.3.7

Resultados de los cambios de diseño y desarrollo, y de las acciones de seguimiento correspondientes Continúa

37

CALIDAD


Versión 2000

Continuación

CLÁUSULA

REGISTRO REQUERIDO

10

7.4.1

Resultados de las evaluaciones de los proveedores, y de cualquier acción necesaria que surja a partir de ellas

11

7.5.2.(d)

Los registros que requiera la organización para demostrar la validación de procesos y de prestación de servicios, en los casos en que los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades posteriores de seguimiento o medición

12

7.5.3

La identificación singular del producto, donde el rastreo sea un requerimiento

13

7.5.4

Cualquier propiedad del cliente que se pierda, dañe o que de algún otro modo se considere inaceptable para su uso

14

7.6 (a)

La base utilizada para la calibración o ajuste periódico de los equipos de medición y monitoreo, en los casos en que no pueda comparárseles con estándares nacionales o internacionales

15

8.2.2

Resultados de las auditorías internas y de las acciones de seguimiento

16

8.2.4

Identificación de la persona que autoriza la liberación del producto

17

8.3

Naturaleza de las no conformidades respecto del producto, y de cualquier acción subsecuente que se tome, incluyendo las concesiones obtenidas

18

8.5.2 (e)

Resultados de la acción correctiva que se tome para eliminar las causas de no conformidad

19

8.5.3 (e)

Resultados de la acción preventiva que se tome para eliminar las causas de no conformidad potenciales

3. Documentos de calidad Muchas veces por desconocimiento, los documentos que inciden en el funcionamiento del procedimiento no se identifican con propiedad; en otras ocasiones, simplemente se parte del supuesto de que los existentes son los únicos adecuados. Igual que en el caso de las instrucciones de trabajo y de los registros, para no cometer errores en este sentido, conviene primero definir claramente el término. Para efectos del sistema de calidad, un documento de calidad (ubicado en el nivel C, Documentos de calidad, de la pirámide documental) es todo documento o dato que 38


sirva como apoyo al nivel B, “Procedimientos del sistema de calidad”. Las instrucciones de trabajo, los registros y cualesquiera otros documentos o datos que la gerencia del sistema considere útiles para sustentar los procedimientos, forman parte de la categoría de documentos de calidad. La elección de qué constituye un documento o dato de calidad queda a criterio de la gerencia, de manera que pueden ser tan numerosos como se desee; no obstante, a manera de ilustración podríamos mencionar los siguientes documentos y/o datos como los típicos de un sistema de calidad: ❍

instrucciones de trabajo

❍

registros

❍

especificaciones

❍

formulaciones

❍

órdenes de compra

❍

hojas de inspecciones

❍

planos

❍

dibujos

❍

flujogramas

❍

notas de venta

❍

pronósticos de venta

❍

programación de cursos

❍

cargas académicas

Como se mencionó antes, una vez que se han identificado los procedimientos mediante la tabla para el despliegue, se debe iniciar la documentación de los mismos. Una guía práctica para realizar dicha tarea es la hoja de control para efectuar el inventario de la documentación de procedimientos (vea la figura 4.1), una herramienta sencilla mediante la que el nivel estratégico de la estructura puede manejar y vigilar el avance del proyecto de documentación. La hoja de control permite que el grupo responsable del proyecto se cerciore de que se ha hecho un esfuerzo por averiguar si cada uno de los procedimientos involucrados requiere instrucciones de trabajo, por identificar los registros y ubicar los documentos de calidad pertinentes. No obstante, hay que tener cuidado de no limitarse a identificar los documentos: por cada procedimiento es preciso llenar la hoja de control y diseñar los documentos necesarios; sólo entonces podrá pasarse al siguiente procedimiento.

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CALIDAD


Versión 2000

Figura 4.1 Hoja de control para efectuar el inventario de la documentación de procedimientos.

Instrucciones de trabajo

Procedimiento

Registros de calidad

Documentos de calidad

A fin de que el equipo encargado de efectuar la documentación de procedimientos de un sistema de calidad pueda alcanzar consistentemente su objetivo, hemos diseñado una guía —a manera de flujograma— que compendia las tareas necesarias para llevar a cabo esta actividad (vea la figura 4.2), y que hemos denominado metodología de trece pasos para documentar procedimientos . Figura 4.2 Los trece pasos para documentar procedimientos. 1. Identificar el procedimiento a documentar

2. Definir el formato del procedimiento

3. Identificar los actores que intervienen en el procedimiento

4. Convocar a los actores a una reunión de documentación

5. Levantar el flujograma matricial normativo

6. Validar el flujograma

7. Redactar el proyecto en playscript

8. Validar la redacción en playscript

9. Identificar si se requieren instrucciones de trabajo

10. Redactar las instrucciones de trabajo

11. Validar las instrucciones de trabajo

12. Identificar los registros requeridos

13. Identificar los documentos de calidad

En lo que resta del capítulo, se hará una descripción de cada uno de los pasos de la metodología. 40


Metodología de trece pasos para documentar procedimientos De acuerdo con el lineamiento Sistema de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario del ISO 9000, un procedimiento es “una manera específica de desempeñar una actividad o un proceso”. Esta definición tiene muchas connotaciones importantísimas cuando se desea documentar un sistema de calidad. El autor ha conocido a muchos ejecutivos que, con una terquedad y arrogancia consistentes, sostienen que las actividades que conforman su sistema son las únicas adecuadas, y llegan a la infantil conclusión de que lo que requieren es una simple adaptación de las mismas a las exigencias de la norma. Ésta es, definitivamente, una apreciación incorrecta ya que, si bien el modelo se limita a dar pautas de acción e indicar los requerimientos que se deben cumplir, alcanzar los beneficios esperados a partir de la implementación del ISO 9000 demanda un esfuerzo que va más allá de la simple adaptación. Una de las principales virtudes de un proyecto de documentación, estriba en la necesidad de cuestionar de manera persistente el funcionamiento del sistema. La documentación de procedimientos debe convertirse en un ejercicio de profunda reflexión respecto de cuán apropiadas son las actividades del sistema. Usando la terminología del doctor Michael Hammer, el hecho de documentar procedimientos debiera convertirse en una “reingeniería” del sistema actual. Para lograr ese objetivo es necesario constatar, procedimiento por procedimiento, que el diseño del sistema cumple con las exigencias de la norma, pero buscando, al mismo tiempo, que las actividades, los controles y los documentos den valor agregado al proceso y —algo sumamente importante— velocidad al funcionamiento del nuevo sistema.Todos estos aspectos son fundamentales para la correcta implementación del modelo; de no cumplirse, todo esfuerzo de implementación será tan sólo un pretexto más para incrementar costos, y la organización persistirá en un esquema competitivo antiguo, en donde la velocidad interna y la consistencia de las operaciones no eran factores importantes, porque el ritmo de los cambios en el mercado era lento, la industria se conocía muy bien y se tenía una posición fuerte. El problema radica, muchas veces, en que romper rutinas y creencias es muy difícil.Tras desempeñar durante algún tiempo ciertas actividades de una manera específica, las personas suelen creer no sólo que no hay otras opciones para llevarlas a cabo, sino que, aún habiéndolas, su procedimiento es el mejor. Lo cierto, sin embargo, es que las actividades tienen que cambiar de acuerdo con las transformaciones en las estructuras y las estrategias organizacionales. Más que una exigencia para cumplir con los requerimientos de una norma, la implementación del ISO 9000 tiene que percibirse como una oportunidad para restar complejidad a los cada vez más problemáticos sistemas organizacionales, que han terminado por generar “altos costos por la mala calidad de su funcionamiento”. 3 En la figura 4.3 se muestra una clara ilustración de la realidad de muchas empresas. Ciertamente, el enredo en que viven no será resuelto por el modelo ISO 9000; éste, cuando mucho, permitirá que tengan 3 Alexander,Alberto. La

mala calidad y su costo, Estados

Unidos, 1994, Addison Wesley Iberoamericana.

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CALIDAD


Versión 2000

un enredo documentado. En uno de sus libros más recientes, el doctor John Kotter, de la Universidad de Harvard, reflexiona sobre el rechazo al cambio en las organizaciones y plantea que “pareciera que hubiese una complacencia organizacional para no cambiar”. 4 Figura 4.3 Complejidad de los sistemas.

Como recordará, al hablar de la estructura del proyecto de documentación en el capítulo 3, se hizo hincapié en el nivel estratégico del proceso. Son los miembros de este nivel los que tienen que desarrollar el liderazgo para romper con —usando la terminología del doctor Kotter— la complacencia, buscar aliados organizacionales, lograr una idea clara de cómo desean ver transformada su empresa y consolidar un nuevo enfoque en la cultura interna. Si la organización carece de este tipo de liderazgo para fomentar el cambio de sus procedimientos, el ISO 9000 poco podrá hacer para mejorar el sistema de calidad. Partiendo de los supuestos de que el ingrediente de liderazgo está presente, y de que las necesidades de documentación del sistema han sido identificadas con base en un cuestionamiento profundo del 4

Kotter, John. Leading Change, Estados Unidos, 1996, Harvard Business School Press.

42


conjunto de actividades vigentes, la metodología de trece pasos (que a continuación se describe) ayudará a implementar con éxito un modelo que permitirá que la empresa aumente su productividad, me jore su calidad, compita globalmente y reduzca el tiempo del ciclo de sus procesos.

1. Identificar el procedimiento a documentar Antes que nada, es preciso identificar los procedimientos mediante una tabla para el despliegue de procedimientos (vea el apéndice 7). Después, tal como se explicó en el capítulo 3, es recomendable vaciar el conjunto de procedimientos en un diagrama de Gantt para efectos de planificación y control. En esta etapa es importante considerar el orden en que se listarán los procedimientos, para lo cual conviene reflexionar en la naturaleza de las cláusulas del modelo. Éstas están organizadas con base en el ciclo de vida del producto: diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio. Todas las cláusulas relacionadas con dicho ciclo reciben el nombre de focales, a diferencia de otras, denominadas genéricas en virtud de que su contenido tiene que ver con aspectos de índole general desde el punto de vista del sistema de calidad, por ejemplo la responsabilidad gerencial, el control de documentos, las auditorías internas de calidad, el control de producto no conforme, las acciones preventivas y correctivas, los registros de calidad, el entrenamiento y las técnicas estadísticas. En la figura 4.4 se ofrece una representación gráfica de la distribución de las cláusulas: las que tienen relación con el ciclo de vida del producto (focales) aparecen en los recuadros; aquellas cuya naturaleza es más general (genéricas) se listan en el centro. La idea de este primer paso de la metodología de documentación, consiste en identificar los procedimientos siguiendo una secuencia que vaya de lo global a lo focal.“El inicio de la redacción de procedimientos debe cubrir en primera instancia todas las cláusulas globales y luego las focales”. 5 De no procederse de la manera indicada, el proyecto de documentación no tendrá consistencia y se terminará por enfrentar desorden y toda clase de obstáculos.

2. Definir el formato del procedimiento No existe un modelo específico que deba seguirse para la redacción de los procedimientos; la norma no plantea exigencia alguna al respecto. No obstante, a partir de la definición de procedimiento que se ha señalado varias veces en este texto (“una manera específica de desempeñar una actividad o un proceso”), podemos concluir que su presentación debe establecer de manera muy clara el desempeño de una actividad en particular. De acuerdo con ello, el formato que se recomienda para organizar la información del procedimiento se presenta en la figura 4.5. Los seis aspectos que contempla dicho formato son pautas determinadas por la práctica internacional y por las empresas registradoras. 5 Alexander,Alberto. Aplicación

del ISO 9000 y cómo implementarlo, op cit.

43

CALIDAD


Versión 2000

Figura 4.4 Cláusulas focales y genéricas de ISO 9000. Comunicación con el cliente 7.2.3

Planeación del diseño y desarrollo 7.3

Planeación del sistema de gestión de calidad 5.4.2

Validación de los procesos para la provisión de productos y servicios 7.5.2

4.1 Requerimientos generales 4.2.2 Manual de calidad 4.2.3 Control de documentos 4.2.4 Control de registro de calidad 5.1 Compromiso gerencial 5.3 Política de calidad Varias relacionadas 5.4.1 Objetivos de calidad con mercadeo y 5.5.2 Representante de la gerencia ventas 5.5.3 comunicación interna 7.2.2, 7.2.1, 8.2.1 5.6 Revisión gerencial 6.1 Provisión de recursos 6.2.2 Capacitación, toma de conciencia y capacidad 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente laboral Compras 8.2.2 Auditoría interna 7.4 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5.1 Mejoramiento continuo 8.5.2 Acción correctiva Identificación y 8.5.3 Acción preventiva rastreabilidad 7.5.3

propiedad del cliente 7.5.4

Preservación del producto 7.5.5

Verificación de los productos comprados 7.4.3

Provisión de producción y servicio 7.5.1

Medición y monitoreo del producto 8.2.4

Medición y monitoreo de los procesos 8.2.3

Control de los dispositivos de medición y monitoreo 7.6

En este paso de la metodología vale la pena hacer hincapié en un aspecto fundamental: el alcance del procedimiento, es decir, su amplitud, cobertura y ciclo de desarrollo, dónde empieza y dónde termina. De no describir el alcance con precisión, el grupo encargado de efectuar la documentación no sabrá en qué punto iniciar ni en cuál concluir la redacción. Para identificar el alcance, es necesario remitirse a la tabla para el despliegue de procedimientos y revisar los enunciados, a fin de identificar con claridad de dónde proviene cada procedimiento y hasta dónde llega su trascendencia. Usualmente los enunciados del manual de calidad dan las pautas sobre el alcance que deberá tener cada procedimiento. 44


Figura 4.5 Significado conceptual de los renglones que conforman un procedimiento.

1.0 PROPÓSITO El propósito es la razón de ser del procedimiento. Se debe definir para qué se crea el procedimiento. Es recomendable iniciar con un verbo, como: “sistematizar”, “reglamentar”, etc.

2.0 ALCANCE En este renglón se debe definir la amplitud que tiene el procedimiento, especificando dónde se inicia y dónde concluye .

3.0 PROCEDIMIENTO Se debe enumerar, utilizando la técnica playscript , cada uno de los actores que intervienen en el procedimiento, así como las actividades que realizan. En este apartado se explica al lector quién hace qué y cuándo .

4.0 REFERENCIAS En este renglón se deben especificar aquellos documentos que, aun cuando no pertenecen al sistema de calidad, se consideran fuente de consulta o medios de clarificación de algún punto del procedimiento, por ejemplo: manual del fabricante, FDA, cualquier norma externa que se utilice, planos o gráficos.

5.0 DEFINICIONES En este renglón se debe explicar cualesquiera términos que resulten ajenos para el lector o para quienes conformen grupos o comités específicos que participen en el procedimiento.

6.0 DOCUMENTOS Incluye todo documento controlado que incida en el procedimiento que se está elaborando, por ejemplo, plan de inspecciones, especificaciones, instrucciones de trabajo, registros, etc.

En resumen, el formato debe condensar la información que permita explicar de una manera sencilla al lector quién se encarga de hacer qué y cuándo. En otras palabras, el procedimiento debe detallar quién, entre las personas que conforman el sistema, tiene la responsabilidad del logro de los objetivos de calidad.

3. Identificar los actores que intervienen en el procedimiento Por lo general, los encargados de ejecutar en un momento específico las actividades señaladas por el procedimiento son personas que ocupan determinadas posiciones en la empresa.A estas personas — y, por extensión, a sus posiciones— se les denomina actores. Su papel es de gran importancia, por lo que 45

CALIDAD


Versión 2000

deben ser identificados estratégicamente en la documentación. El grupo responsable de designar a los actores responsables de cada actividad del procedimiento debe estar integrado por una mezcla de miembros de los niveles estratégico y táctico de la estructura. Con el propósito de facilitar la selección de actores, se recomienda utilizar la técnica denominada flujo grama de alto nivel . Para comprender dicha técnica, imagine que se desea documentar el procedimiento de “despacho de productos terminados”.Tras revisar el enunciado correspondiente en el manual de calidad, se concluye que el alcance del procedimiento abarca desde que se pacta el compromiso con el cliente, hasta el despacho del producto propiamente dicho. El paso siguiente consiste en identificar, mediante el flujograma de alto nivel, a los actores que deberán intervenir en el procedimiento. El flujograma de alto nivel para el procedimiento de “despacho de productos terminados”, podría ser como el siguiente:

Supervisor de ventas

Compras nacionales

Supervisor de Distribución

Planificador de producción

Supervisor de almacenes

Supervisor de despacho

El método del flujograma de alto nivel permite identificar, teóricamente, a los actores que se quisiera formaran parte del procedimiento; en este caso específico se habría identificado a seis actores. Sin embargo, hay que tener siempre presente la conveniencia de incluir a pocos actores para facilitar la rapidez en la actividad.

4. Convocar a los actores a una reunión de documentación Una vez identificados los actores que intervendrán en un procedimiento, y antes de elaborar este último de manera específica, es necesario convocar a una reunión de documentación. En este sentido, una 46


de las actividades más importantes consiste en asegurar que los actores sean citados con la debida antelación. Es recomendable que una persona del nivel estratégico, con la debida autoridad, sea quien envíe la invitación por escrito, para darle así la formalidad requerida. La programación de las reuniones debe tomar en cuenta su duración (destinando para ellas una sola mañana o una tarde), el lugar donde se celebrarán (salón de reuniones), y los implementos básicos de trabajo (marcadores, rotafolio y pizarrón). Para facilitar la programación del proyecto de documentación, se recomienda usar una hoja para plani ficar la documentación de procedimientos, como la que se muestra en la figura 4.6. Los procedimientos se irán identificando a partir del diagrama de Gantt en donde se vertieron previamente, para luego efectuar la programación de las sesiones de documentación. El número de sesiones y su periodicidad variará de acuerdo con los recursos disponibles. Normalmente, las empresas realizan dos procedimientos semanales, asignando dos facilitadores exclusivamente a dicha tarea. Figura 4.6 Hoja para planificar la documentación de procedimientos.

Procedimientos a documentar

Alcance

Identificar actores que intervienen

Elaborar convocatoria a una reunión

Observaciones

5. Levantar el flujograma matricial normativo A partir de este momento supondremos, a manera de ejemplo, que una organización desea documentar el procedimiento para el control de documentos. Tomando en cuenta dicha situación hipotética, se dará una explicación detallada de los pasos restantes de la metodología. Una vez que se ha identificado el procedimiento y definido su alcance (su amplitud, cobertura y ciclo de desarrollo, es decir, dónde empieza y dónde termina), es fundamental trabajar en un diseño gráfico que represente idealmente tal procedimiento. La herramienta más apropiada para ello es el flujograma matricial , que es una “representación gráfica de la secuencia de pasos que se usan para producir un resultado”.6 Los símbolos clásicos que se utilizan en el flujograma son: 6 Alexander,Alberto. La

mala calidad y su costo, op cit.

47

CALIDAD


Actividad

Versión 2000

Líneas de flujo

Decisión

Documento

Inicio/fin

Conector

Base de datos

Una de las principales ventajas del flujograma matricial, radica en que permite identificar a todos los actores que intervienen en el procedimiento, así como pormenorizar cuándo interviene cada uno de ellos y qué actividades realiza (vea el ejemplo de la figura 4.7). El flujograma es como un plano que permite diseñar estratégicamente el procedimiento, tomando en cuenta las características de calidad que hemos mencionado a lo largo de este texto: rapidez, intervención de pocos actores e integración de actividades y documentos que den valor agregado. Esta etapa constituye, precisamente, la parte más importante de todo el proceso de documentación. Como ya se comentó, el diseño del flujograma es responsabilidad del grupo conformado por miembros de los niveles estratégico y táctico, cuyo correcto funcionamiento depende de la presencia de un facilitador con experiencia en dinámica de grupos y conocimientos de ISO 9000 y diseño de flujogramas. El papel del facilitador es fundamental, entre otras razones, porque debe conciliar, utilizando técnicas clásicas de desarrollo organizacional, las confrontaciones y conflictos que pudieran generarse durante la interacción de los miembros del equipo. Por otra parte, de esta fase de la metodología depende la arquitectura del procedimiento. Por desgracia, muchas veces los grupos encargados de crear el diseño se dejan llevar por los hábitos organizacionales y reproducen en el flujograma los procedimientos que se llevan a cabo normalmente, pero ése, por 48


supuesto, no es el objetivo. Lo que se desea crear es un flujograma normativo, vale decir, algo nuevo, revolucionario, que dé valor agregado, aumente la productividad y reduzca el tiempo del ciclo productivo. Es responsabilidad del facilitador velar por que esto se cumpla; por ello, debe tener la pericia y experiencia necesarias para lograr que las intervenciones del grupo tengan como meta llegar a un modelo normativo viable. Por último, es importante puntualizar que el flujograma no es un documento controlado, sino una herramienta gráfica para elaborar el procedimiento.

6. Validar el flujograma Una vez que se ha diseñado el flujograma normativo del futuro procedimiento, el grupo de trabajo se disuelve y cada uno de sus miembros regresa a sus funciones regulares en la empresa. El facilitador se dedica entonces a pasar el flujograma a su versión final utilizando, de preferencia, cualquier software disponible para esta actividad. Posteriormente, entregará una copia de la versión final a cada una de las personas que participaron en su diseño, para que lo revisen y lo validen con su firma. Si alguno de los miembros del equipo planteara una duda o hiciera una recomendación adicional, el facilitador tratará de resolverla o convocará una nueva reunión para tal fin. Es muy importante que todos los miembros del equipo validen con su firma la versión final del flujograma; no es recomendable continuar la implementación sin haber obtenido la aprobación del nuevo diseño. Recordemos que las empresas son “un conjunto de coaliciones de poder”,7 así que no sería raro que, una vez documentado todo el procedimiento, algún miembro del equipo expresara su desacuerdo con el resultado final, víctima de “amnesia organizacional”. En términos generales, la validación busca dar transparencia al proceso.

7. Redactar el proyecto en playscript Tras validar el flujograma del procedimiento, el facilitador tendrá la responsabilidad de completar el formato que se mostró en la figura 4.5, la parte más importante del cual es la sección 3.0, “Procedimiento”; en ella se debe transcribir toda la información respecto de las tareas que efectúan los actores descritos en el flujograma, pero de una manera sencilla, amigable y que facilite la lectura. El método más sencillo y preciso para redactar procedimientos, tal como se mencionó en el capítulo 2, es el denominado playscript , ya que “...permite al lector entender fácilmente la secuencia de las actividades comprendidas en el procedimiento, y detallar con precisión quién es responsable de ejecutar las tareas”.8 7 8

Cyert, March. The Behavioral Theory of the Firm, Estados Unidos, 1963, McGraw Hill. Alexander,Alberto. Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo, op cit.

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CALIDAD


Versión 2000

Figura 4.7 Flujograma matricial para la emisión, modificación, aprobación y control de documentos. ÁREA FUNCIONAL

Identifica la necesidad de emitir un nuevo documento o de revisar y actualizar uno existente

Elabora el nuevo documento o introduce modificaciones en uno existente luego de su revisión y actualización y lo remite, para su aprobación, a la dirección académica. En caso de un procedimiento documentado empleará el modelo estándar D001V1065

Recibe el nuevo documento o uno modificado y toma conocimiento del mismo

Archiva el documento recibido, asegurándose que permanezca legible, fácilmente identificable y recuperable

DIRECCIÓN ACADÉMICA

ASISTENTE DIRECCIÓN ACADÉMICA

Revisa documento propuesto para emisión o modificación

Verifica que el documento cumpla con losrequisitos del ISO 9000:2000 y sea adecuado al sistema de gestión de calidad de Centrum-Católica

¿Documento adecuado?

Verifica que se identifiquen los cambios introducidos (mediante letra cursiva y negrita) en el documento

Aprueba el documento estampando su firma en él y consignando la fecha de su emisión y revisión

Remite documento aprobado a la asistente de la dirección académica

50

En el caso de modificación de documentos existentes, consigna en el número serial la nueva versión correspondiente y mantiene en un archivo electrónico la versión anterior del documento

no

sí

Devuelve con observaciones

Recibe el documento aprobado y le asigna un número serial según instrucción de trabajo DOOIV5067

Registra el nuevo documento o el documento modificado con su nueva versión en la lista maestra de documentos

Reproduce el documento aprobado y lo distribuye a los usuarios respectivos

Lleva el control de la distribución de los documentos con su versión vigente


En el apéndice 1 se ofrece una visión muy clara de cómo debe lucir la descripción final del procedimiento en el formato de documento controlado. Es importante recordar, sin embargo, que para verificar la propiedad del diseño es preciso revisar si el procedimiento contempla toda la información del flujograma, si su lectura es sencilla, y si mantiene una secuencia lógica.

8. Validar la narración en playscript Cuando se tiene el procedimiento narrado en el estilo playscript, es importante volver a efectuar la validación del procedimiento. Esto no sólo garantizará la transparencia del proceso, sino reforzará también el involucramiento de los actores que intervengan en el procedimiento.

9. Identificar si se requieren instrucciones de trabajo De acuerdo con la metodología, el siguiente paso consiste en que los actores involucrados determinen si se necesitan instrucciones de trabajo (para ello no es imprescindible que se reúna nuevamente el grupo). El método es sencillo; el facilitador recomendará a los actores que lean el procedimiento de principio a fin y se formulen esta pregunta respecto de cada actividad o decisión: ¿la ausencia de instrucciones de trabajo afectaría la calidad negativamente? Como se explicó al principio de este capítulo, una instrucción de trabajo es información de naturaleza operativa, que da pautas sobre cómo efectuar una actividad en particular. Las hay de varios tipos, por ejemplo, listas de revisión, flujogramas, dibujos de proceso y tablas de decisión. Las tablas de decisión, una de las herramientas más utilizadas para establecer instrucciones de trabajo, permiten “visualizar de una manera muy sencilla las condiciones que pueden presentarse ante un problema en particular, y definir qué acciones se deben tomar para resolverlo”.9 En la figura 4.8 se presenta, a manera de ejemplo, una tabla de decisión para permitir el acceso de un huésped a un hotel. Por último, vale la pena recalcar que las instrucciones de trabajo son documentos controlados.

10. Redactar las instrucciones de trabajo Aun cuando pueden tener éxito al identificar aquellos procedimientos que requieren instrucciones de trabajo, las empresas suelen equivocarse al elegir el método para elaborarlas. El encargado del proyecto de documentación, junto con otras personas, toma la decisión de emplear un tipo de instrucción de trabajo y procede a elaborarla, pero, cuando la misma llega a manos del operador responsable de ponerla en práctica, muchas veces éste no sólo la ignora, sino que la rechaza debido a su imprecisión, o 9

Ídem.

51

CALIDAD


Versión 2000

Figura 4.8 Tabla de decisión para aceptar a un huésped en un hotel

C O N D I C I O N E S

A C C I O N E S

¿Tiene reservación? ¿Hay habitación disponible? ¿Tiene tarjeta de crédito? ¿Tarjeta de crédito válida?

Aceptar al huésped y entregarle la llave de la habitación Contactar al supervisor Recomendar otro hotel

Sí Sí Sí Sí

No Sí Sí Sí

o

o

Sí No Sí Sí

No No -

Sí Sí Sí Sí Sí No No -

o

o

o o

por carecer de información útil. El problema radica en que al redactar la instrucción no se involucró al ejecutor de las operaciones que, en última instancia, es quien debiera sacarle mayor provecho; otra omisión podría ser no identificar de manera científica los pasos y situaciones requeridas para ejecutar las tareas relacionadas con la instrucción de trabajo. Es requisito fundamental que el usuario del documento participe en la elaboración de la instrucción de trabajo. Se le debe entrevistar y observar en el trabajo, y en algunas ocasiones incluso vale la pena que el encargado de la redacción realice la tarea por sí mismo para contar con información válida y, al mismo tiempo, fomentar en el usuario la certidumbre de que es él quien tiene el dominio sobre la instrucción de trabajo.

11. Validar las instrucciones de trabajo La validación de la versión final de las instrucciones de trabajo no representa sólo una forma de garantizar la transparencia del proceso, sino también de cerciorarse de que el usuario las entiende y utiliza. 52


Si esto no ocurre, habrá que hacer los cambios pertinentes hasta encontrar la trascripción que satisfaga satisfaga las condiciones requeridas.

12. Identificar los registros registros requer requeridos idos Una vez concluido el desarrollo el procedimiento, debe ubicarse el o los documentos y/o datos susceptibles de presentarse a terceros para dar fe de que se cumplió con los requisitos de la norma. Volviendo al ejemplo del documento “Emisión, aprobación, modificación y control de procedimientos” (vea el apéndice apéndice 1), podría podríamos mos decir que, si quisiéramos quisiéramos ubicar registros, registros, primer primeroo tendríamos tendríamos que identificar qué cláusula de la norma se está tratando de cumplir operativamente con el procedimiento en cuestión, para luego determinar qué documento documento y/o dato permitiría demostrar que se está cumpliencumpliendo con esa cláusula de la norma. En el ejemplo se están instrumentando aspectos aspectos de la cláusula cláusula 4.2.3, Control de documentos, documentos, y más específicamen específ icamente, te, de su inciso (c), en donde se pide que la empresa “establezca un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para identificar el estado de revisión actual de los documentos”. En este sentido, un registro sería cualquier cualquier documento documento que demostrara demostrara el cumplimiento cumplimiento de este requisito, por ejemplo, una base de datos datos que hiciera patente el control que se lleva sobre las distintas versiones de documentos que se han emitido.

13. Identificar los document documentos os de calidad En el caso de nuestro nuestro ejemplo, ejemplo, “Emisió “Emisión, n, aproba aprobación, ción, modifi modificación cación y control control de procedimien procedimientos”, tos”, los documentos de calidad serían aquellos que se consideren necesarios para la realización del procedimiento. La manera más conveniente de identificarlos consiste en revisar el procedimiento. procedimiento. Cuando se diseña el flujograma es común que surjan algunos documentos que podrían considerarse parte del sistema de calidad; sin embargo, embargo, es preciso tener tener mucho cuidado cuidado al seleccionarlo seleccionarlos. s. Muchas veces veces las empresas empresas tienden a no cuestionar el contenido de los documentos: no es raro encontrar encontrar una “nota de venta” o una “orden de compra” que fue diseñada hace 30 años para satisfacer exigencias de esa época, y que hoy en día ya no cumplen la función de recopilar la información que requiere el usuario. Por lo tanto, es fundamental que, que, una vez identificado el documento, documento, se verifique con el (los) usuario(s) si el contenido del mismo genera la información necesaria para llevar a cabo el procedimiento. De no ser así, habrá que hacer hacer un rediseño. rediseño. En el caso particular particular de nuestro nuestro ejemplo, ejemplo, los documentos documentos de calidad calidad serían la lista maestra de documentos y el modelo estándar para procedimientos documentados.

53

CALI CA LIDA DAD D

Meto Me todo dolo logí gía a para para doc docum umen enta tarr el IS ISO O 9000

Vers ersió ión n 2000

Referencias Referenc ias bibliográficas Aplicación ión del ISO 9000 y cómo implementa implementarlo rlo, Esta 1. Alexan Alexander der,, Albe Alberto rto.. Aplicac Estados dos Uni Unidos, dos, 1995 1995,, Add Addison ison Wesley Iberoamericana.

2. Alex Alexand ander er,, Alb Alberto erto.. La mala calidad y su costo , Estado Estadoss Unidos Unidos,, 1994,Addison Wesley IberoameIberoamericana. 3. Bru Brumm mm,, Eu Eugen genia ia.. Managing Records for ISO 9000 Compliance , Est Estado adoss Unidos, Unidos, 199 1995, 5, ASQ ASQC. C. 4. Cy Cyert ert,, Ma Marc rch. h. The Behavioral Theory of the Firm , Est Estado adoss Unidos, Unidos, 196 1963, 3, McG McGra raw w Hill. Hill. 5. Ha Hamm mmer er,, Mi Micha chael el.. Beyond Reengineering, Est Estado adoss Unidos, Unidos, 199 1996, 6, Harp Harper er Business Business.. 6. ISO 9000, “ISO 8402:1994 8402:1994 Quality Management Management and Quality Quality Assurance Assurance Vocab ocabulary”, ulary”, quinta edició edi ción, n, Gin Ginebr ebra, a, Sui Suiza, za, 199 1995. 5. 7. ISO 9000, 9000, “ISO 9001: 9001: Quality Systems - Model for Quality Quality Assuran Assurance ce in Design, Devel Development, opment, Production Prod uction,, Instal Installatio lationn and Servicing” Servicing”,, quinta edici edición, ón, Ginebr Ginebra, a, Suiza, 1995. 8. Kot otter ter,, Jo John hn.. Leading Change, Estado Estadoss Unidos, Unidos, 1996, Harvard Busine Business ss School School Press Press..

54

Apéndice

1

Documento controlado para emisión y control de documentos

TÍTULO DEL DOCUMENTO: PROCEDIMIENTO PARA LA EMISIÓN, APROBACIÓN, MODIFICACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS GENERADO POR Dirección académica

C E N T R U M C A T Ó L I C A

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EMISIÓN

DOCUMENTO No.

21.05.2003

P101V2009


FECHA DE REVISIÓN Página 21.05.2003 1 de 1

1.0 PROPÓSITO

Reglamentar el proceso de emisón, aprobación, modificación y control de procedimientos.

2.0 ALCANCE

Desde que se genera la necesidad hasta su distribución a los usuarios

3.0 PROCEDIMIENTO Cualquier área

1.- Identifica la necesidad. 2.- Verifica si es creación de documento. 2.1 Si es creación elabora procedimiento según modelo estándar y envía a la Dirección académica. 2.2 Si es modificación elabora nuevo procedimiento con los cambios respectivos, según modelo estándar, y envía a la Dirección académica.

Dirección académica

3.- Recibe procedimientos 4.- Revisa documento para aprobación. 5.- Realiza la aprobación del documento. 5.1 Si aprueba, firma el documento y envía al Asistente para éste incluya el procedimiento en la lista maestra. 5.2 Si no aprueba, devuelve el documento con observaciones.

Asistente dirección académica

6.- Recibe documento y le asigna número serial según instrucción de trabajo. 7.- Incluye procedimiento en la lista maestra. 8.- Distribuye procedimientos a los usuarios respectivos.

4.0 DEFINICIONES

N/A

5.0 DOCUMENTOS

a) Modelo estándar

Apéndice

Lineamientos para el desarrollo de manuales de calidad ISO 10013 Contenido Introducción 1. Alcance 2. Referencias normativas 3. Definiciones 4. La documentación del sistema de calidad 5. El proceso de preparación de un manual 6. El proceso de aprobación, emisión y control del manual 7. Qué incluir en el manual de calidad Anexos A Jerarquía de un sistema de calidad documentado B Ejemplo de un formato de procedimiento C Ejemplo de una sección del manual de calidad Referencias bibliográficas

2

CALIDAD


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Introducción La serie de normas internacionales ISO 9000 incluye requerimientos para sistemas de calidad que pueden ser usados para lograr la interpretación común, el desarrollo, la implementación y la aplicación de la gestión de calidad y el aseguramiento de la calidad. La serie ISO 9000 de normas internacionales requiere el desarrollo y la implementación de un sistema de calidad documentado. Asimismo, estas normas requieren la preparación de un manual de calidad. El lineamiento ISO 8402, Vocabulario para la gestión de calidad y aseguramiento de la calidad , define el manual de calidad como “documento que plantea la política de calidad y describe el sistema de calidad de una organización”. Esto podría relacionarse con todas las actividades de la organización o con las de una parte de ella, por ejemplo: requerimientos específicos que dependen de la naturaleza de los productos o servicios, requerimientos contractuales, procesos, regulaciones gubernamentales, o la organización como un todo. Para el eficaz funcionamiento del sistema de calidad, es importante que tanto los requerimientos como el contenido del sistema de calidad y del manual de calidad estén estructurados de acuerdo con la norma que tienen intención de satisfacer. 1. Alcance

Esta norma internacional provee lineamientos para el desarrollo, preparación y control de manuales de calidad hechos a la medida de las necesidades específicas del usuario. El manual de calidad resultante reflejará procedimientos documentados del sistema de calidad, referidos por la serie ISO 9000. Las instrucciones de trabajo detalladas, los planes de calidad y los folletos, no son cubiertos por esta norma. NOTA:

Esta norma internacional puede utilizarse para desarrollar manuales de calidad relacionados con otros estándares de sistemas de calidad, distintos de los de la serie ISO 9000.

2. Referencias normativas

ISO 8402, Vocabulario para la gestión de calidad y aseguramiento de la calidad . 3. Definiciones

Para propósitos de esta norma internacional, aplican las siguientes definiciones: 3.1 Manual de calidad: Documento que plantea la política de calidad y describe el sistema de calidad de una organización (ISO 8402). 58

Lineamientos para el desarrollo de manuales de calidad ISO 10013

3.2 Manual de gestión de calidad: Documento, de uso interno exclusivamente, que plantea la política de calidad y describe el sistema de calidad de una organización. NOTA:

El Manual de gestión de calidad podría contener información privada.

3.3 Manual de aseguramiento de la calidad: Documento que plantea la política de calidad y describe el sistema de calidad de una organización; podría dársele uso externo. NOTA:

Normalmente, un Manual de aseguramiento de la calidad contendría información no privada y, por lo tanto, podría ponerse a disposición de clientes y terceros.

3.4 Organismo competente delegado: Un grupo u organización que ha demostrado capacidad y recursos para realizar tareas definidas. 4. La documentación del sistema de calidad

En el anexo A de este apéndice se describe una jerarquía de documentación típica de un sistema de calidad. El orden de desarrollo de la jerarquía en una organización determinada dependerá de las circunstancias particulares de la misma. 4.1 Procedimientos documentados en un sistema de calidad Idealmente, los procedimientos documentados en el sistema de calidad deben conformar la documentación básica que se utilizará para la planificación global y para la administración de actividades que tienen impacto en la calidad. Estos procedimientos pueden convertirse en fundamento de los manuales de calidad. En concordancia con la serie ISO 9000, estos procedimientos deben cubrir todos los elementos aplicables del sistema de calidad de la norma y describir, con tanto detalle como se requiera para el adecuado control de las actividades concernientes, las responsabilidades, autoridades e interrelaciones del personal que gerencia, desempeña, verifica o revisa el trabajo que afecta la calidad, así como las diferentes actividades a desempeñarse, la documentación que se empleará y los controles que deberán aplicarse (vea el anexo A). 4.1.1 Alcance del procedimiento

Cada procedimiento documentado deberá cubrir una parte o elemento específico del sistema de calidad; por ejemplo, una secuencia de actividades conectadas con más de un elemento del sistema de calidad e interrelacionadas con él. La cantidad de procedimientos, el volumen de actividades involucradas en cada uno y la naturaleza de su formato y presentación, deben ser determinados por el usuario de esta norma internacional y, usualmente, reflejan la complejidad de la infraestructura física, la organización y naturaleza del negocio. Como regla, es recomendable que los procedimientos del sistema de calidad 59

CALIDAD


Versión 2000

no describan detalles puramente técnicos, del tipo que suele documentarse en instrucciones de trabajo pormenorizadas. 4.1.2

Enfoque consistente

Al arreglar cada procedimiento en la misma estructura y formato, el usuario podrá familiarizarse más fácil y consistentemente con el enfoque aplicado a cada requerimiento, y habrá más probabilidades de que el sistema completo alcance la conformidad con la norma. 4.2 Manuales de calidad Un manual de calidad debe consistir de —o referirse a— los procedimientos del sistema de calidad documentado que se hayan propuesto para la planificación global y la administración de las actividades que impactarán en la calidad de la organización. Además, debe cubrir todos los elementos requeridos por la norma para el sistema de calidad específico de la organización, y describir, con el detalle apropiado, los mismos aspectos de control que se mencionaron en la cláusula 4.1. En algunas situaciones, los procedimientos consignados en el manual de calidad pueden ser idénticos a los documentados para el sistema de calidad, aunque es recomendable que el primero haga especial hincapié en aquellos procedimientos que tengan mayor relevancia respecto de los propósitos específicos del proceso de desarrollo. Los elementos que deben conformar el manual de calidad se enumeran con bastante detalle en la cláusula 7.0. Además de éstos, es recomendable agregar al manual de calidad —o por lo menos hacer referencia a ellos— los procedimientos relacionados con el sistema de calidad que no hayan sido tratados en la norma seleccionada, pero que se consideren necesarios para el adecuado control de actividades. NOTA:

La inclusión de información privada en el manual de calidad queda a discreción de la organización.

4.2.1 Propósitos de los manuales de calidad

Aunque la lista no es exhaustiva, en general las organizaciones persiguen los siguientes propósitos al utilizar manuales de calidad: a) Comunicar a todos los interesados las políticas, procedimientos y requerimientos de la empresa. b) Implementar un sistema de calidad eficaz. c) Proveer prácticas de control mejoradas, y facilitar las actividades de aseguramiento. d) Proveer la base documentada para auditar el sistema de calidad. e) Dar continuidad al sistema de calidad, y satisfacer sus requerimientos incluso en situaciones de cambio. 60


f) Entrenar al personal respecto de los requerimientos del sistema de calidad y los métodos para darles cumplimiento. g) Presentar a terceros la eficiencia alcanzada a partir de la implementación del sistema de calidad, demostrando, por ejemplo, que se cumple con el ISO 9001, 9002 y 9003. h) Demostrar, en situaciones contractuales, que el sistema de calidad cumple las normas de calidad. 4.2.2 Estructura o formato

Aunque la norma no exige la utilización de una estructura o formato específico para desarrollar los manuales de calidad, éstos deben cumplir con dos condiciones básicas: a) incluir la política de calidad, los objetivos y los procedimientos de la organización de manera clara, precisa y completa, y b) utilizar un plantemiento simple y conciso (vea la cláusula 6.1). La inclusión de secciones consideradas clave para satisfacer la incorporación de los elementos apropiados (de acuerdo con la secuencia de la norma del sistema de calidad), es una manera de asegurar que el contenido requerido es adecuadamente planteado y de fácil ubicación. NOTA:

Para efectos de auditorías o evaluación, la ausencia intencional de cualquier elemento del sistema de calidad debe ser explicado.

4.2.3 Derivaciones del manual de calidad

Un manual de calidad, puede: a) Ser una recopilación directa de los procedimientos del sistema de calidad. b) Contener sólo una parte de los procedimientos del sistema de calidad. c) Incluir una serie de procedimientos para aplicaciones específicas en instalaciones físicas. d) Ser más que un documento o nivel. e) Tener una esencia común, con apéndices hechos a la medida. f) Ser un documento independiente. g) Consistir de otras derivaciones posibles, basadas en las necesidades organizacionales. 4.3 Aplicaciones especiales de los manuales de calidad Por lo general, el término “manual de calidad” se utiliza cuando el documento en cuestión se usa tanto para propósitos de gestión de la calidad como para aseguramiento de la calidad. En situaciones en que se requiera una distinción de contenido o uso, deberá emplearse terminología más específica, como 61

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“manual de gestión de la calidad” o “manual de aseguramiento de la calidad”. Es de vital importancia evitar que los manuales de gestión de la calidad y de aseguramiento de la calidad que describan el mismo sistema de calidad entren en conflicto. El manual de aseguramiento de la calidad puede emplearse para usos de auditoría externa y/o clientes, en situaciones donde el manual de gestión de la calidad no contiene material relevante para ello. Idealmente, todo manual de calidad debe identificar las funciones gerenciales, plantear los procedimientos documentados del sistema de calidad y cubrir, de manera muy somera, todos los requerimientos aplicables a la norma del sistema de calidad escogido por la empresa. La información relacionada con el contenido del manual de calidad, indicada por la cláusula 4.2, es también aplicable a los manuales de gestión de la calidad y manuales de aseguramiento de la calidad. A manera de ejemplo, en el anexo C se presenta una sección de un manual de calidad y su correspondiente relación con cierta cláusula de la norma ISO 9001. 5. El proceso de preparación de un manual

5.1 Responsabilidad de la preparación Una vez que se haya tomado la decisión gerencial de documentar un sistema de calidad mediante un manual de calidad, el proceso debe comenzar por asignar la responsabilidad de su preparación y coordinación a un organismo gerencial competente, que puede ser un individuo, un grupo de representantes de una función de la organización, o un equipo conformado por miembros de varias áreas organizacionales. Aunque dependen de los requerimientos específicos de la empresa, en general este organismo deberá seguir los siguientes pasos para la preparación del manual: a) Enumerar las políticas existentes, que sean aplicables al sistema de calidad, así como los objetivos y procedimientos; de no existir un pronunciamiento claro respecto de estos últimos, habrán de desarrollarse planes para elaborarlos. b) Decidir qué elementos del sistema de calidad aplican, de acuerdo con la norma seleccionada. c) Obtener datos sobre el sistema de calidad, utilizando como fuente de información a sus usuarios actuales. d) Circular cuestionarios sobre las prácticas existentes para su evaluación. e) Buscar y obtener fuentes adicionales de información sobre documentación, o referencias específicas para las unidades operativas. f) Determinar el formato y estructura del manual. g) Clasificar los documentos existentes en concordancia con el formato y estructura deseados. 62


h) Usar cualquier otro método apropiado, de acuerdo con la organización, que permita completar el borrador del manual. NOTA:

Una organización que esté comenzando a desarrollar la documentación para un manual de calidad, deberá realizar los pasos anteriores según considere conveniente.

Una vez que el borrador reciba la aprobación de la alta gerencia, la redacción del manual —y su control— deberá ser responsabilidad de un organismo gerencial competente, o de varias unidades funcionales, según sea apropiado. El uso de los documentos suministrados y sus referencias, puede acortar significativamente el tiempo de desarrollo del manual de calidad, así como ayudar a identificar aquellas áreas con inadecuaciones que deban corregirse. 5.2 Precisión y acabado El organismo gerencial competente será responsable de asegurar la exactitud del acabado del manual de calidad, así como el contenido, estilo de redacción y continuidad del documento. 6. El proceso de aprobación, emisión y control del manual

6.1 Revisión final y enfoque Antes de la emisión del manual, el documento deberá sujetarse a una revisión final. La responsabilidad de esta tarea recaerá en individuos que puedan garantizar claridad, precisión, conveniencia y una estructura apropiada. Es conveniente que los usuarios tengan también oportunidad de evaluar la utilidad del documento y brindar comentarios al respecto. La autorización para liberar el documento debe provenir del nivel gerencial responsable de la implementación total del nuevo manual de calidad o de sus secciones individuales; la autorización debe indicarse en todas las páginas. 6.2 Distribución del manual El método de distribución interna del manual autorizado, bien sea en su totalidad o por secciones, debe garantizar que todos los usuarios tendrán acceso apropiado a él. Para ello, es recomendable asignar un número serial a cada copia a distribuir. Posteriormente, la gerencia deberá asegurarse de que los usuarios del manual estén familiarizados con el contenido del mismo. 6.3 Incorporación de cambios Es necesario desarrollar un método para el control y la incorporación de cambios al manual. Esta tarea deberá asignarse a una función apropiada para el control del documento. Deberá volver a aplicarse el 63

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mismo tipo de proceso de aprobación y revisión utilizado en el desarrollo del manual básico cuando se le incorporen cambios. 6.4 Emisión y control de los cambios Para asegurar una autorización apropiada del manual, es esencial controlar la emisión de los documentos que incorporen modificaciones. Para ello, se deben tomar en consideración los enfoques que faciliten el proceso físico del cambio. El contenido autorizado del manual debe ser fácilmente identificable. Para asegurar la vigencia del control de circulación de cada manual, deberá ponerse en práctica un método de seguimiento de la recepción de los manuales con los cambios incorporados. Como herramienta de control de que el usuario tiene el manual con el contenido autorizado, puede utilizarse el índice. NOTA:

Pueden ser considerados también métodos para autorización electrónica, control y distribución.

6.5 Copias no controladas Para propósito de propuestas, uso del cliente fuera de las instalaciones y otras distribuciones del manual de calidad que no pretenden el control de circulación en boga, todos los manuales distribuidos deberán identificarse claramente como copias no controladas. NOTA:

Cualquier omisión en el control de la seguridad de este proceso, podría provocar un uso no intencional de documentos obsoletos.

7. Qué incluir en el manual de calidad

7.1 General Un manual de calidad debe contener: a) El título, alcance y área de aplicación. b) Índice de contenido. c) Páginas introductorias sobre la organización en cuestión y los propósitos del manual. d) El texto de la política de la calidad y los objetivos de la organización. e) Descripción de la organización, de sus responsabilidades y autoridades. f) Descripción de los elementos del sistema de calidad y/o referencias a procedimientos del sistema de calidad. 64


g) Una sección de definiciones (si fuese apropiado). h) Una guía al manual de calidad (si fuese apropiado). i) Un apéndice con información de apoyo (si fuese apropiado). NOTA:

El orden de la estructura del manual depende de las necesidades del usuario o de la organización.

7.2 Título, alcance y área de aplicación El título y la descripción del alcance del manual de calidad debe reflejar claramente cuál es su área de aplicación general y cuáles son las áreas de aplicación particulares de los diferentes elementos del sistema. Para evitar confusiones, es recomendable incluir también un listado de negaciones, es decir, lo que no cubre el manual de calidad y en qué situaciones no se aplica. Asimismo, es recomendable hacer referencia a este tipo de información en la página de título. 7.3 Índice de contenido La tabla de contenido de un manual de calidad debe incluir los títulos de sus secciones y el número de página en que principia cada una de ellas.Tanto la numeración de las páginas como el sistema de codificación utilizado para dividir las secciones, subsecciones, figuras, objetos, diagramas, tablas, etcétera, deben ser claros y lógicos. 7.4 Páginas introductorias El propósito de las páginas introductorias de un manual de calidad, consiste en proveer información general sobre la organización involucrada y sobre el manual propiamente dicho. Por lo menos, es importante señalar los siguientes datos respecto de la organización: nombre, ubicación y medios de comunicación; es recomendable incluir también información adicional, como la línea de negocio de la organización, una breve descripción de su historia, tamaño, etcétera. La información sobre el manual de calidad debe constar de: a) El número o código de la emisión actual (o cualquier otra identificación eficaz), la fecha de emisión, la fecha en que entrará en vigor, y los contenidos que afecta. b) Una breve descripción de cómo se revisa el manual de calidad y qué métodos se siguen para su mantenimiento; el nombre de quien revisa el contenido y con qué frecuencia; los nombres de quien tiene autorización para realizar cambios al manual y de quien está autorizado para aprobarlo. Esta información también puede ser dada respecto del elemento del sistema en cuestión. Asimis65

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mo, podría incluirse un método para determinar el historial de cambios de los procedimientos, si fuese apropiado. c) Una breve descripción de los procedimientos utilizados para identificar el estado y controlar la distribución del manual de calidad, contenga o no información confidencial, así sea usada sólo para los propósitos internos de la organización o para uso externo, en los casos en que esto aplique. d) Firmas de aprobación (u otros medios de aprobación) del personal responsable y autorizado para implementar el contenido del manual de calidad. 7.5 Texto de la política de calidad y los objetivos Esta sección del manual de calidad debe plantear la política de calidad y los objetivos de la organización. Aquí es donde se presenta el compromiso de la empresa con la calidad y un bosquejo de sus objetivos para la calidad. Esta sección debiera indicar también de qué manera se divulga la política de calidad, cómo se garantiza su comprensión por parte de todo el personal, y cómo se implementa y mantiene en todos los niveles.Asimismo, podrían señalarse planteamientos específicos de la política de calidad respecto de cada uno de los elementos pertinentes del sistema. NOTA:

Las secciones subsecuentes y/o elementos del manual podrían también ser usados para reflejar la implementación y su nexo con la política de calidad y los objetivos de la organización.

7.6 Descripción de la organización, de sus responsabilidades y autoridades Esta sección del manual de calidad debe proveer una descripción del alto nivel de la estructura organizacional. Las subsecciones de la misma o las referencias a los procedimientos de elementos específicos del sistema, deben proporcionar detalles de las responsabilidades, así como de las autoridades y la jerarquía de las funciones que gerencian, desempeñan y verifican el trabajo que afecta la calidad. NOTA:

Se puede incluir un organigrama indicando el área de responsabilidad de cada autoridad y las interrelaciones de la estructura.

7.7 Descripción de los elementos del sistema de calidad El resto del manual de calidad tiene por propósito describir todos los elementos aplicables al sistema de calidad. La descripción debe dividirse en secciones lógicas, que revelen un sistema de calidad bien coordinado. Esto podría lograrse mediante la inclusión de los procedimientos del sistema de calidad (vea el anexo B), o a través de referencias a los mismos. 66


Los sistemas de calidad y los manuales de calidad son únicos para cada organización; por ello, esta norma internacional no pretende definir un formato determinado, ni tampoco una distribución, un contenido o un método de presentación para la descripción de los elementos del sistema de calidad aplicable a todos (o casi todos) los productos y servicios. Los requerimientos para los elementos del sistema de calidad están determinados por la serie de normas ISO 9000, o por cualesquiera otros estándares aplicables que utilice la organización. En cualquier caso, es recomendable que, cuando proceda, la descripción de los elementos del sistema de calidad se haga en un formato similar a la secuencia establecida en dichos estándares. Después de haber seleccionado la norma apropiada, cada organización debe determinar los elementos del sistema de calidad que son aplicables, y definir, de acuerdo con ellos, la manera en que la organización los aplicará, alcanzará y controlará. A fin de determinar el enfoque más apropiado para la organización, es recomendable que se tomen en consideraración aspectos tales como: la naturaleza del negocio; la fuerza laboral y los recursos con que cuenta; la importancia que concede a la documentación del sistema y al aseguramiento de la calidad; las distinciones que hace entre políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo, y el medio seleccionado para el manual. El manual resultante debe reflejar los métodos únicos de la organización, los medios que utiliza para satisfacer los requerimientos planteados en la norma de calidad seleccionada, y los elementos de su sistema de calidad. Por último, es necesario señalar claramente en el manual del usuario los métodos y medios por los que la organización se compromete a alcanzar/asegurar el logro de los requerimientos. 7.8 Definiciones Si se requiriese una cláusula sobre “definiciones”, ésta deberá ubicarse inmediatamente después de la descripción del alcance y el área de aplicación del manual. En cualquier caso, es recomendable —cuando proceda— usar definiciones normalizadas y términos referenciados en terminología de documentos de calidad o en diccionarios. Esta sección del manual de calidad debe contener las definiciones de términos y conceptos que se utilizan únicamente en él. Al crearla, es preciso prestar especial atención a las palabras que tienen significado diferente para distintas personas, o un significado específico para sectores particulares de un negocio. Las definiciones deben proveer un entendimiento completo, uniforme y libre de ambigüedades. El uso de referencia a conceptos, terminología, definiciones y normas ya existentes, es altamente recomendado (ISO 8402). 7.9 Guía del manual de calidad Es aconsejable la inclusión de un índice o una sección de referencias cruzadas del tipo “palabras clave de una sección/sujeto/número de página”, o cualquier otra guía rápida que permita identificar qué temas se abordan en el manual de calidad y en qué parte del mismo se puede localizar la infor67

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mación pertinente. Si se incluye una sección de tales características, ésta debiera proveer una descripción de la organización del manual de calidad y un breve resumen de cada una de sus secciones. Los lectores que estén interesados sólo en algunas partes del manual de calidad, deberán poder identificar, con ayuda de esta sección, qué partes del manual de calidad pueden contener la información que les interesa. 7.10 Apéndice con información de apoyo Si se utiliza, el apéndice deberá incluir datos de apoyo al contenido del manual de calidad.

Anexo A Jerarquía de un sistema de calidad documentado

Manual de calidad (nivel A) Procedimientos del sistema de calidad (nivel B) Documentos de calidad (nivel C)

68

Describe el sistema de calidad en concordancia con la política y los objetivos de calidad Describen las actividades necesarias en cada unidad funcional para implementar los elementos del sistema de calidad Documentos de trabajo detallados


Anexo B Ejemplo de un formato de procedimiento

Organización Unidad emisora

Título/Contenido

Aprobado por

Fecha

Nombre Revisión

Página

POLÍTICA/REFERENTE A POLÍTICA Requerimiento de gobierno. PROPÓSITO Y ALCANCE Por qué, para qué, área cubierta, exclusiones. RESPONSABILIDAD Unidad organizacional responsable de implementar el documento y alcanzar el propósito. ACCIÓN/MÉTODO PARA ALCANZAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA Lista paso a paso los detalles de lo que se necesita hacer. Si es apropiado, se recomienda utilizar referencias; seguir una secuencia lógica; mencionar si existe alguna excepción o alguna área específica a la que se debiera prestar atención. DOCUMENTACIÓN/REFERENCIAS Identificar qué documentos referenciales o formas están asociados con la utilización del documento o dato a registrarse. Usar ejemplos si fuera necesario. REGISTROS Identificar qué registros se generan como resultado de usar el documento, dónde se retienen y por cuánto tiempo.

Comentario sobre el ejemplo Nota 1:

La estructura y el orden de los puntos listados deben ser determinados de acuerdo con las necesidades organizacionales.

Nota 2:

La aprobación y el estado de la revisión deben poder identificarse rápidamente.

69

CALIDAD


Versión 2000

Anexo C Ejemplo de una sección del manual de calidad NOTA:

Éste es solo un ejemplo. La estructura real debiera ser determinada de acuerdo con las necesidades del usuario.

WFI 4.17 Auditorías internas QA 567-8 Emitido por: Aprobado por: Revisión: Pág.

ISO 9001

4.17

Auditorías internas de calidad

El proveedor debe realizar un amplio sistema de planificación y documentación de auditorías internas para verificar si las actividades de calidad cumplen los acuerdos previos, y para poder determinar la eficacia del sistema de calidad. El cronograma de las auditorías debe responder al estado e importancia de la actividad. Las auditorías y acciones de seguimiento deben ser realizadas en concordancia con los procedimientos documentados. Los resultados de las auditorías deben ser documentados y presentados al personal que tiene responsabilidad en el área auditada. El personal gerencial responsable del área debe dedicar el tiempo suficiente para iniciar actividades de acción correctiva para las deficiencias encontradas en la auditoría (vea la secc. 4.13, pág. 120). 4.17.1 Introducción

Las auditorías de calidad son realizadas periódicamente para determinar si las actividades de calidad y los resultados relacionados cumplen con los acuerdos pactados y si éstos son congruentes para lograr los objetivos respecto de la calidad. 4.17.2 Alcance

Los procedimientos que aquí se tratan tienen que ver con auditorías del sistema de calidad, auditorías de producto y de procesos. 70


4.17.3 Referencias

Esta sección del manual está basada en el procedimiento del sistema de calidad QA 123-4, “Auditorías internas de calidad”. 4.17.4 Características de las auditorías

Las auditorías del sistema de calidad se basan en los requerimientos del sistema de calidad contemplados en el manual de calidad. Las funciones sujetas a auditorías del sistema de calidad son aquellas responsables de las actividades pertinentes a la calidad de nuestros productos. El producto de las auditorías de calidad se basa en requerimientos aplicables a productos terminados. Estas auditorías comprenden investigaciones mucho más extensas de las que se hacen en rutinas de inspección o ensayos. Las auditorías de calidad del producto son aplicadas a productos manufacturados en serie. Las auditorías de procesos de calidad se basan en requerimientos aplicables a los resultados de procesos. Este tipo de auditorías requiere mucha más investigación que aquellas que son parte de la supervisión continua del proceso. La responsabilidad de que las auditorías se lleven a cabo recae en el departamento de calidad. 4.17.5 Alcance y planificación de las auditorías

El alcance de las auditorías está determinado por su importancia respecto de las actividades en cuestión. La frecuencia de la auditorías debe ser, por lo menos, una vez al año en el caso del sistema de calidad; bianual para productos, y anual para los procesos de calidad. Los planes de auditoría deben realizarse y documentarse una vez al año. Como ayuda se preparan listas de verificación. 4.17.6 Informe de resultados

Se elabora un informe junto con cada auditoría; en él deben incluirse las particularidades del objeto de la auditoría, los requerimientos aplicados como base y cualquier inconformidad con los requerimientos. El informe se entrega al gerente encargado. Las observaciones de las auditorías al sistema de calidad se notifican en formatos como el que se muestra en el apéndice. 71

CALIDAD


Versión 2000

4.17.7 Decisiones y acciones

El gerente de la función afectada es responsable de garantizar que se tomen las decisiones y acciones respecto de cualquier observación notificada, tan pronto sea posible. 4.17.8 Seguimiento

Para la implementación de acciones relacionadas con el informe de auditoría, el Departamento de Calidad hará el seguimiento por medio de una continua supervisión de acciones o seguimientos, junto con la auditoría por desarrollar la próxima vez, como se requiera. El resultado del seguimiento se documenta en el formato del informe de auditoría.

72


Referencias bibliográficas 1. ISO 9000-1: 1994, Quality management and quality assurance standards-Guidelines for selection and use. 2. ISO 9001:1994, Quality systems-Model for quality assurance in design/development, production, installation and servicing.

3. ISO 9002:1994, Quality systems-Model for quality assurance in production and installation. 4. ISO 9003:1994, Quality systems-Model for quality assurance in final inspection and test. 5. ISO 9004-1: 1994, Quality management and quality system elements-Guidelines.

73

Apéndice

3

Objetivos de la calidad


Objetivos de la calidad Centrum-Católica 1. Calidad del servicio a. Mejorar la satisfacción percibida por los alumnos. b. Oportuna retroalimentación a los alumnos. 2. Mejora continua de los procesos a. Aumentar la captación de postulantes en el Proceso de Admisión. b. Optimizar las acciones de mejora.

3. Consolidación internacional Mejorar la interacción con Escuelas de Negocios de otros países.

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Apéndice

4 Norma ISO 9001:2000

Sistemas de Gerencia de la Calidad Requerimientos

ISO 9001: 2000 Diciembre del 2000


Contenido Prólogo Introducción

0.1 General 0.2 Enfoque basado en procesos 0.3 Relación con la Norma ISO 9004 0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión 1 Objeto y campo de aplicación

1.1 General 1.2 Aplicación 2 Referencias normativas 3 Términos y definiciones 4 Sistema de gestión de la calidad

4.1 Requerimientos generales 4.2 Requerimientos de la documentación 5 Responsabilidad de la gerencia

5.1 Compromiso de la gerencia 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de la calidad 5.4 Planeación 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.6 Revisión por la gerencia 6 Gestión de los recursos

6.1 Provisión de los recursos 6.2 Recursos humanos 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo 7 Realización del producto

7.1 Planeación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.3 Diseño y desarrollo 7.4 Compras

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Norma ISO 9001:2000

7.5 Producción y prestación del servicio 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición 8 Medición, análisis y mejora

8.1 General 8.2 Seguimiento y medición 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora Anexos

A Correspondencia entre las Normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:1996 B Correspondencia entre las Normas ISO 9001:2000 e ISO 9001:1994 Bibliografía

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Prólogo ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos de estándares nacionales (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de los Estándares Internacionales normalmente se lleva a cabo a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (CEI) en todas las materias de estandarización electrotécnica. Los Estándares Internacionales son editados de acuerdo con las reglas establecidas en las Directivas ISO/IEC, Parte 3. Los Proyectos de Estándares Internacionales (FDIS) adoptados por los comités técnicos son enviados a los organismos miembros para votación. La publicación como Estándar Internacional requiere la aprobación de por lo menos el 75% de los organismos miembros requeridos para votar. Se hace notar la posibilidad de que algunos de los elementos de este Estándar Internacional puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de cualquiera o todos los derechos de patente. El Estándar Internacional, ISO 9001, fue preparada por el ComitéTécnico ISO/TC 176, Gestión y Aseguramiento de la Calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de Calidad. Esta tercera edición de ISO 9001 anula y reemplaza la segunda edición (ISO 9001:1994), así como a las normas ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994. Ésta constituye la revisión técnica de estos documentos. Aquellas organizaciones que hayan utilizado los estándares ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994, pueden utilizar este estándar internacional excluyendo ciertos requerimientos, de acuerdo con lo establecido en el apartado 1.2. Esta edición de la Norma ISO 9001 incorpora un título revisado, en el cual ya no se incluye el término “Aseguramiento de la calidad”. Esto refleja el hecho de que los requerimientos del sistema de gestión de la calidad establecidos en esta edición de ISO 9001, además del aseguramiento de la calidad del producto pretenden también aumentar la satisfacción del cliente. Los anexos A y B de este Estándar Internacional sólo son informativos.

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Norma ISO 9001:2000

Introducción 0.1 General

La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. No es el propósito de este Estándar Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión de la calidad o en la documentación. Este Estándar Internacional pueden utilizarlo partes internas y externas, incluyendo organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los requerimientos del cliente, los reglamentarios y los propios de la organización. Los requerimientos del sistema de gestión de la calidad especificados en este Estándar Internacional son complementarios a aquellos para los productos. La información identificada como “NOTA” se presenta a modo de orientación para la comprensión o clarificación del requisito correspondiente. En el desarrollo de este Estándar Internacional se han tomado en cuenta los principios de gestión de la calidad planteados en las Normas ISO 9000 e ISO 9004. 0.2 Enfoque basado en procesos

Este Estándar Internacional promueve la adopción de un enfoque de procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requerimientos. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”. Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:

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a) la comprensión y el cumplimiento de los requerimientos, b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra en la figura 1 ilustra los vínculos entre los procesos presentados en los capítulos 4 a 8. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requerimientos como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente MEJORAMIENTO CONTINUO DEL SISTEMA DE GERENCIA DE CALIDAD

RESPONSABILIDAD GERENCIAL Clientes

Clientes MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORAMINETO

GERENCIA DE RECURSOS

Requerimientos

a d a r t n E

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO Producto

LEYENDAS Actividades que aportan valor Flujo de información

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a d i l a S

Satisfacción

Norma ISO 9001:2000

acerca de si la organización ha cumplido sus requerimientos. El modelo ilustrado en la figura 1 cubre todos los requerimientos de esta Estándar Internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada. NOTA: De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como “Plani-

ficar–Hacer–Verificar–Actuar” (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requerimientos del cliente y las políticas de la organización. Hacer: implementar los procesos. Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y productos respecto a las políticas, los objetivos y los requerimientos para el producto, e informar sobre los resultados. Actual: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. 0.3 Relación con la Norma ISO 9004

Las ediciones actuales de las Normas ISO 9001 e ISO 9004 se han desarrollado como un par de normas para los sistemas de gestión de la calidad, las cuales han sido diseñadas para complementarse entre sí, pero que pueden utilizarse igualmente como documentos independientes.Aunque las dos normas tienen diferente objeto y campo de aplicación, tienen una estructura similar para facilitar su aplicación como un par coherente. La Norma ISO 9001 especifica los requerimientos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para dar cumplimiento a los requerimientos del cliente. La Norma ISO 9004 proporciona orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un sistema de gestión de la calidad que la Norma ISO 9001, especialmente para la mejora continua del desempeño y de la eficiencia globales de la organización, así como de su eficacia. La Norma ISO 9004 se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta gerencia desee ir más allá de los requerimientos de la Norma ISO 9001, persiguiendo la mejora continua del desempeño. Sin embargo, no tiene la intención de que sea utilizada para efectos de certificación o acuerdos contractuales. 0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión

Este Estándar Internacional está alineado con la Norma ISO 14001:1996, para aumentar la compatibilidad de los dos estándares para beneficio de la comunidad usuaria.

85


Este Estándar Internacional no trata o incluye requerimientos específicos a otros sistemas de gestión; como aquellos particulares para la gestión ambiental, salud y seguridad ocupacional, o gestión financiera. Sin embargo, este Estándar Internacional permite a una organización integrar o alinear su propio sistema de gestión de la calidad con requerimientos de sistemas de gestión relacionados. Es posible para una organización adoptar su(s) sistema(s) de gestión existente(s) con la finalidad de establecer un sistema de gestión de la calidad que cumpla con los requerimientos de este Estándar Internacional.

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Norma ISO 9001:2000

1 Objeto y campo de aplicación 1.1 General

Este Estándar Internacional especifica los requerimientos para un sistema de gestión de la calidad, donde una organización: a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requerimientos del cliente y los reglamentarios aplicables, y b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requerimientos del cliente y los entes reglamentarios aplicables. NOTA:

En este Estándar Internacional, el término “producto” se aplica solamente al producto destinado a un cliente o solicitado por él.

1.2 Aplicación

Todos los requerimientos de este Estándar Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado. Cuando uno o varios requerimientos de este Estándar Internacional no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su exclusión. Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar conformidad con este Estándar Internacional a menos que dichas exclusiones se limiten a los requerimientos expresados en la cláusula 7 y que dichas exclusiones no afecten la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplan con los requerimientos de los clientes u organismos regulatorios. 2 Referencias normativas

El siguiente documento normativo contiene disposiciones que, mediante referencias en este texto, constituyen disposiciones de este Estándar Internacional. Para las referencias fechadas, las subsiguientes enmiendas, o revisiones, del citado Estándar Internacional no son aplicables. No obstante, se recomienda a las partes que basen sus acuerdos en este Estándar Internacional que investiguen la posibilidad de aplicar la edición más reciente del documento normativo citado a continuación. Los miembros del CEI e ISO mantienen el registro de las Estándares Internacionales vigentes. ISO 9000:2000, Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario .

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3 Términos y definiciones

Para el propósito de este Estándar Internacional, son aplicables los términos y definiciones dados en la Norma ISO 9000. Los términos siguientes, utilizados en esta edición de la Norma ISO 9001 para describir la cadena de suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso: proveedor

organización

cliente

El término “organización” reemplaza al término “proveedor” que se utilizó en la Norma ISO 9001:1994 para referirse a la unidad a la que se aplica este Estándar Internacional. Igualmente, el término “proveedor” reemplaza ahora al término “subcontratista”. A lo largo del texto de esta Norma Internacional, cuando se utilice el término “producto” éste puede significar también “servicio”. 4 Sistema de gestión de la calidad 4.1 Requerimientos generales

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requerimientos de esta Norma Internacional. La organización debe: a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización (véase 1.2), b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos, c) determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces, d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos, e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

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Norma ISO 9001:2000

La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requerimientos de este Estándar Internacional. Cuando una organización opte por contratar externamente cualesquier procesos que afecten la conformidad del producto con los requerimientos, la organización debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de la calidad. NOTA:

Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que se ha hecho referencia anteriormente deberían incluir los procesos para las actividades de gestión, la provisión de recursos, la realización del producto y las mediciones.

4.2 Requerimientos de la documentación

4.2.1 General

La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir: a) declaraciones documentadas de la política de la calidad y objetivos de la calidad, b) un manual de la calidad, c) los procedimientos documentados requeridos por este Norma Internacional, d) los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planeación, operación y control de sus procesos, y e) los registros requeridos por este estándar (véase 4.2.4). NOTA 1:

Cuando aparezca el término “procedimiento documentado” dentro de este Estándar Internacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido.

NOTA 2:

La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir de una organización a otra debido a a) el tamaño de la organización y el tipo de actividades, b) la complejidad de los procesos y sus interacciones, y c) la competencia del personal.

NOTA 3:

La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.

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4.2.2 Manual de la calidad

La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya: a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión (véase 1.2), b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos, y c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad. 4.2.3 Control de los documentos

Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requerimientos citados en 4.2.4. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para: a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión, b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente, c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos, d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso, e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables, f) asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución, y g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón. 4.2.4 Control de los registros

Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requerimientos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

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Norma ISO 9001:2000

5 Responsabilidad de la gerencia 5.1 Compromiso de la gerencia

La alta gerencia debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requerimientos del cliente como los legales y reglamentarios, b) estableciendo la política de la calidad, c) asegurando que se establezcan los objetivos de la calidad, d) llevando a cabo las revisiones por la gerencia, y e) asegurando la disponibilidad de recursos. 5.2 Enfoque al cliente

La alta gerencia debe asegurarse de que los requerimientos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y 8.2.1). 5.3 Política de la calidad

La alta gerencia debe asegurarse de que la política de la calidad: a) sea adecuada para el propósito de la organización, b) incluya un compromiso de cumplir con los requerimientos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad, c) proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, d) sea comunicada y entendida dentro de la organización, y e) sea revisada para su continua adecuación. 5.4 Planeación

5.4.1 Objetivos de la calidad

La alta gerencia debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos necesarios para cumplir los requerimientos para el producto (véase 7.1 a), se establecen en las funciones y niveles per-

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tinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad. 5.4.2 Planeación del sistema de gestión de la calidad

La alta gerencia debe asegurarse de que: a) la planeación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requerimientos citados en 4.1, así como los objetivos de la calidad, y b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e implementan cambios en éste. 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad

La alta gerencia debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización. 5.5.2 Representante de la gerencia

La alta gerencia debe designar un miembro de la gerencia quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya: a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad, b) informar a la alta gerencia sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora, y c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requerimientos del cliente en todos los niveles de la organización. NOTA:

La responsabilidad del representante de la gerencia puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad.

5.5.3 Comunicación interna

La alta gerencia debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

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Norma ISO 9001:2000

5.6 Revisión por la gerencia

5.6.1 General

La alta gerencia debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad. Deben mantenerse registros de las revisiones por la gerencia (véase 4.2.4). 5.6.2 Información para la revisión

La información de entrada para la revisión por la gerencia debe incluir: a) resultados de auditorías, b) retroalimentación del cliente, c) desempeño de los procesos y conformidad del producto, d) estado de las acciones correctivas y preventivas, e) acciones de seguimiento de revisiones por la gerencia previas, f) cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y g) recomendaciones para la mejora. 5.6.3 Resultados de la revisión

Los resultados de la revisión por la gerencia deben incluir las decisiones y acciones relacionadas con: a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos, b) la mejora del producto en relación con los requerimientos del cliente, y c) las necesidades de recursos. 6 Gestión de los recursos 6.1 Provisión de los recursos

La organización debe determinar y proporcionar, de manera oportuna, los recursos necesarios para:

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a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia, y b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requerimientos. 6.2 Recursos humanos

6.2.1 General

El personal que desempeñe labores que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, entrenamiento, destrezas y experiencia apropiadas. 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación

La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto, b) proporcionar capacitación o tomar otras acciones para satisfacer estas necesidades, c) evaluar la eficacia de las acciones efectuadas, d) asegurarse de que su personal es consciente de la relevancia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y e) mantener los registros apropiados de la educación, capacitación, habilidades y experiencia (véase 4.2.4). 6.3 Infraestructura

La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requerimientos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable: a) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados, b) equipo para los procesos (tanto hardware como software), y c) servicios de apoyo (tales como transporte o comunicación). 6.4 Ambiente de trabajo

La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requerimientos del producto.

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Norma ISO 9001:2000

7 Realización del producto 7.1 Planeación de la realización del producto

La organización debe planear y desarrollar los procesos necesarios para la realización del producto. La planeación de la realización del producto debe ser coherente con los requerimientos de los otros procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.1). Durante la planeación de la realización del producto, la organización debe determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente: a) los objetivos de la calidad y los requerimientos para el producto; b) la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el producto; c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo; d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requerimientos (véase 4.2.4). El resultado de esta planeación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de operación de la organización. NOTA 1:

Un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de la calidad (incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos que deben aplicarse a un producto, proyecto o contrato específico, puede determinarse como un plan de la calidad.

NOTA 2:

La organización también puede aplicar los requerimientos citados en 7.3 para el desarrollo de los procesos de realización del producto.

7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.2.1

Determinación de los requerimientos relacionados con el producto

La organización debe determinar: a) los requerimientos especificados por el cliente, incluyendo los requerimientos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma, b) los requerimientos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido,

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c) los requerimientos legales y reglamentarios relacionadas con el producto, y d) cualquier requerimiento adicional determinado por la organización. 7.2.2 Revisión de los requerimientos relacionados con el producto

La organización debe revisar los requerimientos relacionados con el producto. Esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto (por ejemplo, envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que: a) están definidos los requerimientos del producto, b) están resueltas las diferencias existentes entre los requerimientos del contrato o pedido y los expresados previamente, y c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requerimientos definidos. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma (véase 4.2.4). Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requerimientos, la organización debe confirmar los requerimientos del cliente antes de la aceptación. NOTA:

En algunas situaciones, tales como las ventas por Internet, no resulta práctico efectuar una revisión formal de cada pedido. En su lugar, la revisión puede cubrir la información pertinente del producto, como son los catálogos o el material publicitario.

7.2.3 Comunicación con el cliente

La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes, relativas a: a) la información sobre el producto, b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas. 7.3 Diseño y desarrollo

7.3.1

Planeación del diseño y desarrollo

La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.

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Norma ISO 9001:2000

Durante la planeación del diseño y desarrollo la organización debe determinar: a) las etapas del diseño y desarrollo, b) la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo; y c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo. La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades. Los resultados de la planeación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida que progresa el diseño y desarrollo. 7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requerimientos del producto y mantenerse registros (véase 4.2.4). Estos elementos de entrada deben incluir: a) los requerimientos funcionales y de desempeño, b) los requerimientos legales y reglamentarios aplicables, c) la información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable, y d) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo. Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación. Los requerimientos deben estar completos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios. 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo

Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberación. Los resultados del diseño y desarrollo deben: a) cumplir los requerimientos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, b) proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la prestación del servicio, c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto, y d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto.

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7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo

En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1) para: a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los requerimientos, e b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias. Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas con la(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que se está(n) revisando. Deben mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria (véase 4.2.4). 7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo

Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1) para asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requerimientos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4). 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo

Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1) para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requerimientos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la entrega o la implementación del producto. Deben mantenerse registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4). 7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo

Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios del diseño y desarrollo deben incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4). 7.4 Compras

7.4.1

Proceso de compras

La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los requerimientos de compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido debe

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Norma ISO 9001:2000

depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final. La organización debe evaluar y seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requerimientos de la organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación. Deben mantenerse registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas (véase 4.2.4). 7.4.2 Información de las compras

La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado: a) requerimientos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos, b) requerimientos para la calificación del personal, y c) requerimientos del sistema de gestión de la calidad. La organización debe asegurarse de la adecuación de los requerimientos de compra especificados antes de comunicárselos al proveedor. 7.4.3 Verificación de los productos comprados

La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple con los requerimientos de compra especificados. Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la liberación del producto. 7.5 Producción y prestación del servicio

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio

La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable: a) la disponibilidad de información que describa las características del producto, b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario, c) el uso del equipo apropiado, d) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición,

99


e) la implementación del seguimiento y de la medición, y f) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega. 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto siendo utilizado o se haya prestado el servicio. La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planificados. La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable: a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos, b) la aprobación de equipos y calificación del personal, c) el uso de métodos y procedimientos específicos, d) los requerimientos de los registros (véase 4.2.4), y e) la revalidación. 7.5.3 Identificación y seguimiento

Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto. La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requerimientos de seguimiento y medición. Cuando el seguimiento sea un requisito, la organización debe controlar y registrar la identificación única del producto (véase 4.2.4). NOTA:

En algunos sectores industriales, la gestión de la configuración es un medio para mantener la identificación y el seguimiento.

7.5.4 Propiedad del cliente

La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger

100

Norma ISO 9001:2000

y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado (véase 4.2.4) y comunicado al cliente. NOTA:

La propiedad del cliente puede incluir la propiedad intelectual.

7.5.5 Preservación del producto

La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La preservación debe aplicarse también a las partes constituyentes de un producto. 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición

La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requerimientos determinados (véase 7.2.1). La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medición puedan reutilizarse y se realizan de una manera coherente con los requerimientos de seguimiento y medición. Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medición debe: a) calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su uso, comparado con patrones relacionados con estándares internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la calibración o la verificación; b) ajustarse o verificarse según sea necesario; c) identificarse para poder determinar el estado de calibración; d) protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición; e) protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento. Además, la organización debe evaluar y registrar la validez de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está conforme con los requerimientos. La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado. Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y la verificación (véase 4.2.4).

101


Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación prevista cuando éstos se utilicen en las actividades de seguimiento y medición de los requerimientos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario. NOTA:

Véanse las Normas ISO 10012- 1 e ISO 10012-2 a modo de orientación.

8 Medición, análisis y mejora 8.1 General

La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para: a) demostrar la conformidad del producto, b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto debe comprender la determinación de métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización. 8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente

Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requerimientos por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información. 8.2.2 Auditoría interna

La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas para determinar si el sistema de gestión de la calidad: a) es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con los requerimientos de esta Estándar Internacional y con los requerimientos del sistema de gestión de calidad establecidos por la organización, y b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.

102

Norma ISO 9001:2000

Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de auditorías previas. Se deben definir los criterios de la auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo. Deben definirse, en un proceso documentado, las responsabilidades y requerimientos para planear y conducir auditorías, para informar de los resultados y para mantener los registros (véase 4.2.4). La gerencia responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación (véase 8.5.2). NOTA:

Véanse las Normas ISO 10011-1, ISO 10011-2, ISO 10011-3 como guía.

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

La organización debe aplicar métodos adecuados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad de aquellos procesos necesarios para cumplir con los requerimientos del cliente. Estos métodos deben demostrar la habilidad de los procesos para alcanzar resultados planeados. Cuando no se alcancen los resultados planificados deben tomarse correcciones y acciones correctivas, según convenga, para asegurarse de la conformidad del producto. 8.2.4 Seguimiento y medición del producto

La organización debe medir y dar un seguimiento de las características del producto para verificar que se cumplan los requerimientos para el producto. Esto debe realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas (véase 7.1). Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros deben indicar la autoridad responsable para liberar el producto (véase 4.2.4). La liberación del producto y la prestación del servicio no debe llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas (véase 7.1), a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente. 8.3 Control del producto no conforme

La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requerimientos se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades

103


y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme deben estar definidos en un procedimienro documentado. La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras: a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada; b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente; c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto. Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción subsecuente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. Cuando el producto no conforme se ha corregido, debe someterse a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requerimientos. Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la organización debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad. 8.4 Análisis de datos

La organización debe determinar, recolectar y analizar datos apropiados para demostrar la idoneidad y la efectividad del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto incluye los datos generados del resultado y medición de cualesquier otras fuentes pertinentes. El análisis de los datos debe proporcionar información relacionada con: a) la satisfacción del cliente (véase 8.2.1), b) la conformidad con los requerimientos del producto (véase 7.2.1), c) las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y d) los proveedores.

104

Norma ISO 9001:2000

8.5 Mejora

8.5.1 Mejora continua

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la gerencia. 8.5.2 Acción correctiva

La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requerimientos para: a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes), b) determinar las causas de las no conformidades, c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir, d) determinar e implementar las acciones necesarias, e) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y f) revisar las acciones correctivas tomadas. 8.5.3 Acción preventiva

La organización debe determinar las acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requerimientos para: a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas, b) evaluar la necesidad de acciones para prevenir la ocurrencia de no conformidades, c) determinar e implementar las acciones necesarias, d) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y e) revisar las acciones preventivas tomadas.

105


Anexo A (informativo) Correspondencia entre las Normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:1996

Tabla A.1

Correspondencia entre las Normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:1996 ISO 9001:2000

ISO 14001:1996

General Enfoque basado en procesos Relación con la Norma ISO 9004 Compatibilidad con otros sisitemas de gestión

0 0.1 0.2 0.3 0.4

Objeto y campo de aplicación General Aplicación

1 1.1 1.2

1

Objeto y campo de aplicación

Referencias normativas

2

2

Normas para consulta

Términos y definiciones

3

3

Definiciones

Sistema de gestión de la calidad

4

4

Requerimientos del sistema de gestión ambiental

4.1

4.1

Requerimientos de la documentación General Manual de la calidad Control de los documentos Control de los registros

4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4

4.4.4 4.4.4 4.4.5 4.5.3

Documentación del sistema de gestión ambiental Documentación del sistema de gestión ambiental Control de documentos Registros

Responsabilidad de la gerencia

5

4.4.1

Estructura y responsabilidad

5.1

4.2 4.4.1

Política ambiental Estructura y responsabilidades

Introducción

Requisitos generales

Compromiso de la gerencia

Introducción

Requerimientos generales

Continúa

106

Norma ISO 9001:2000

Continuación

ISO 9001:2000

ISO 14001:1996

Enfoque al cliente

5.2

4.3.1 4.3.2

Política de la calidad

5.3

4.2

Política ambiental

Planificación

5.4

4.3

Planificación


5.4.1

4.3.3

Objetivos y metas

Planificación del sistema de gestión de la calidad

5.4.2

4.3.4

Programa de gestión ambiental

5.5

4.1

Responsabilidad y autoridad Representante de la gerencia

5.5.1 5.5.2

4.4.1


Comunicación interna

5.5.3

4.4.3

Comunicación

Revisión por la gerencia General Información para la revisión Resultados de la revisión

5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3

4.6

Gestión de los recursos Provisión de recursos Recursos humanos General

6 6.1 6.2 6.2.1

4.4.1


Competencia, toma de conciencia y formación

6.6.2

4.4.2

Formación, toma de conciencia y competencia

6.3 6.4

4.4.1


7

4.4 4.4.6

Implementación y Operación

4.4.6

Control operacional

Responsabilidad, autoridad y comunicación

Infraestructura Ambiente de trabajo Realización del producto

Planeación de la realización del producto Procesos relacionados con el cliente

7.1 7.2

Aspectos ambientales Requisitos legales y otros requisitos


Revisión por la gerencia

Control operacional

Continúa

107


Continuación

ISO 9001:2000

ISO 14001:1996

Identificación de requerimientos relacionados con el producto

7.2.1

4.3.1 4.3.2 4.4.6

Aspectos ambientales Requerimientos legales y otros Control operacional

Revisión de los requerimientos relacionados con el producto

7.2.2

4.4.6 4.3.1

Control operacional Aspectos ambientales

Comunicación con el cliente

7.2.3

4.4.3

Comunicaciones

Diseño y desarrollo Planeación del diseño y desarrollo Elementos de entrada para el diseño y desarrollo Resultados del diseño y desarrollo Revisión del diseño y desarrollo Verificación del diseño y desarrollo Validación del diseño y desarrollo Control de los cambios del diseño y desarrollo Compras Proceso de compras Información de las compras Verificación de los productos comprados Producción y prestación del servicio Control de la producción y de la prestación del servicio Validación de los procesos de producción y de la prestación del servicio Identificación y seguimiento Propiedad del cliente Preservación del producto

7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5 7.5.1 7.5.2

4.4.6

Control operacional

4.4.6

Control operacional

4.4.6

Control operacional

Control de los dispositivos de seguimiento y de medición

7.6

4.5.1

8

4.5

8.1 8.2 8.2.1

4.5.1

Medición, análisis y mejora General Seguimiento y medición Satisfacción del cliente

7.5.3 7.5.4 7.5.5

Seguimiento y medición Verificación y acción correctiva Seguimiento y medición

Continúa

108

Norma ISO 9001:2000

Continuación

ISO 9001:2000

ISO 14001:1996

Auditoría interna

8.2.2

4.5.4

Auditoría del sistema de gestión ambiental

Seguimiento y medición de los procesos Seguimiento y medición y monitoreo del producto

8.2.3 8.2.4

4.5.1

Seguimiento y medición

8.3

4.5.2

No conformidad, acción correctiva y acción preventiva Preparación y respuesta ante emergencias

Control del producto no conforme

4.4.7 Análisis de datos

8.4

4.5.1


Mejora

8.5

4.2

Mejora continua

8.5.1

4.3.4

Programa(s) de gestión ambiental

Acción correctiva Acción preventiva

8.5.2 8.5.3

4.5.2

No conformidad, acción correctiva y acción preventiva

Política ambiental

109


Tabla A.2

Correspondencia entre las Normas ISO 14001:1996 e ISO 9001:2000 ISO 14001:1996

Introducción


ISO 9001:2000

-

1

0 0.1 0.2 0.3 0.4

Introducción

1 1.1 1.2


General Enfoque basado en procesos Relación con la Norma ISO 9004 Compatibilidad con otros sistemas de gestión General Aplicación

Normas para consulta

2

2

Referencias normativas

Definiciones

3

3

Términos y definiciones

Requerimientos del sistema de gestión ambiental

4

4

Sistema de gestión de la calidad

4.1

4.1 5.5


5.5.1

Requerimientos generales Responsabilidad, autoridad y comunicación Responsabilidad y autoridad

Política ambiental

4.2

5.1 5.3 8.5

Compromiso de la gerencia Política de la calidad Mejora

Planificación

4.3

5.4

Planificación

4.3.1

5.2 7.2.1

Aspectos ambientales

7.2.2 Requisitos legales y otros requisitos

4.3.2

5.2 7.2.1

Enfoque al cliente Determinación de los requerimientos relacionados con el cliente Revisión de los requerimientos relacionados con el producto Enfoque al cliente Determinación de los requerimientos relacionados con el cliente Continúa

110

Norma ISO 9001:2000

Continuación

ISO 14001:1996

ISO 9001:2000

Objetivos y metas

4.3.3

5.4.1


Programas de gestión ambiental

4.3.4

5.4.2

Planificación del sistema de gestión de la calidad Mejora continua

8.5.1 Implementación y operación



4.4

4.4.1

4.4.1

7 7.1

Realización del producto

Planeación de la realización del producto

5 5.1 5.5.1 5.5.2 6 6.1

Responsabilidad de la gerencia

6.2 6.2.1 6.3 6.4

Recursos humanos General Infraestructura

Compromiso de la gerencia Responsabilidad y autoridad Representante de la gerencia Gerencia de los recursos

Provisión de recursos

Ambiente de trabajo

Formación, toma de conciencia y competencia

4.4.2

6.2.2

Competencia, sensibilización y formación

Comunicación

4.4.3

5.5.3 7.2.3

Comunicación interna Comunicación con el cliente

Documentación del sistema de gestión ambiental

4.4.4

4.2 4.2.1 4.2.2

Requerimientos de la documentación General Manual de la calidad

Control de la documentación

4.4.5

4.2.3

Control de los documentos

Control operacional

4.4.6

7 7.1 7.2 7.2.1

Realización del producto

Planificación de la realización del producto Procesos relacionados con el cliente Continúa

111


Continuación

ISO 14001:1996

ISO 9001:2000

7.2.2 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5 7.5.1 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.5.2

Preparación y respuesta ante emergencias Verificación y acción correctiva


Determinación de los requerimientos relacionados con el producto Revisión de los requerimientos relacionados con el producto Diseño y desarrollo Planificación del diseño y desarrollo Elementos de entrada para el diseño y desarrollo Resultados del diseño y desarrollo Revisión del diseño y desarrollo Verificación del diseño y desarrollo Validación del diseño y desarrollo Control de cambios del diseño y desarrollo Compras Proceso de compras Información de las compras Verificación de los productos comprados Producción y prestación del servicio Control de provisión de producción y de la prestación del servicio Identificación y rastreabilidad Propiedad del cliente Preservación del producto Validación de los procesos de producción y de prestación del servicio

4.4.7

8.3

4.5

8

Medición, análisis y mejoramiento

4.5.1

7.6

Control de los dispositivos de seguimiento y de medición General Seguimiento y medición Satisfacción del cliente Seguimiento y medición de los procesos

8.1 8.2 8.2.1 8.2.3

Control del producto no conforme

Continúa

112

Norma ISO 9001:2000

Continuación

ISO 14001:1996

ISO 9001:2000

8.2.4 8.4

Seguimiento y medición del producto Análisis de datos

No conformidad, acción correctiva y acción preventiva

4.5.2

8.3 8.5.2 8.5.3

Control de producto no conforme Acción correctiva Acción preventiva

Registros

4.5.3

4.2.4

Control de los registros

Auditoría del sistema de gestión ambiental

4.5.4

8.2.2

Auditoría interna

4.6

5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3

Revisión por la gerencia General Información para la revisión Resultados de la revisión


113


Anexo B (informativo) Correspondencia entre las Normas ISO 9001:2000 e ISO 9001:1994 Tabla B.1

Correspondencia entre las Normas ISO 9001:1994 e ISO 9001:2000

ISO 9001:1994

ISO 9001:2000

1 Objeto y campo de aplicación

1

2 Referencias normativas

2

3 Definiciones

3

4 Requerimientos del sistema de la calidad 4.1 Responsabilidad de la gerencia 4.1.1 Política de la calidad 4.1.2 Organización 4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad 4.1.2.2 Recursos 4.1.2.3 Representante de la gerencia 4.1.3 Revisión por la gerencia

5.1 + 5.3 + 5.4.1 5.5.1 6.1 + 6.2.1 5.5.2 5.6.1 + 8.5.1

4.2 Sistema de la calidad 4.2.1 General 4.2.2 Procedimientos del sistema de la calidad 4.2.3 Planificación de la calidad

4.1 + 4.2.2 4.2.1 5.4.2 + 7.1

4.3 Revisión del contrato 4.3.1 General 4.3.2 Revisión 4.3.3 Modificaciones del contrato 4.3.4 Registros

5.2 + 7.2.1 + 7.2.2 + 7.2.3 7.2.2 7.2.2

4.4 Control de diseño 4.4.1 General 4.4.2 Planificación del diseño y del desarrollo 4.4.3 Interfaces organizativas y técnicas 4.4.4 Entradas al diseño

7.3.1 7.3.1 7.2.1 + 7.3.2 Continúa

114

Norma ISO 9001:2000

Continuación

ISO 9001:1994

ISO 9001:2000

4.4.5 Salidas del diseño 4.4.6 Revisión del diseño 4.4.7 Verificación del diseño 4.4.8 Validación del diseño 4.4.9 Cambios del diseño

7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7

4.5 Control de la documentación y de los datos 4.5.1 General 4.5.2 Aprobación y edición de la documentación y datos 4.5.3 Cambios en la documentación y datos

4.2.3 4.2.3 4.2.3

4.6 Compras 4.6.1 General 4.6.2 Evaluación de subcontratistas 4.6.3 Datos de compras 4.6.4 Verificación del producto comprado

7.4.1 7.4.2 7.4.3

4.7 Control de los productos suministrados por los clientes

7.5.4

4.8 Identificación y rastreabilidad de los productos

7.5.3

4.9 Control de procesos

6.3 + 6.4 + 7.5.1 + 7.5.2

4.10 Inspección y ensayo/prueba 4.10.1 General 4.10.2 Inspección y prueba en recepción 4.10.3 Inspección y pruebas en proceso 4.10.4 Inspección y pruebas finales 4.10.5 Registros de inspección y prueba

7.1 + 8.1 7.4.3 + 8.2.4 8.2.4 8.2.4 7.5.3 + 8.2.4

4.11 Control de los equipos de inspección, medición y prueba 4.11.1 General 4.11.2 Procedimiento de control

7.6 7.6

4.12 Estado de inspección y prueba

7.5.3

4.13 Control de los productos no conformes 4.13.1 General 4.13.2 Revisión y disposición de producto no conformes

8.3 8.3 Continúa

115


Continuación

ISO 9001:1994

ISO 9001:2000

4.14 Acciones correctivas y preventivas 4.14.1 General 4.14.2 Acciones correctivas 4.14.3 Acciones preventivas

8.5.2 + 8.5.3 8.5.2 8.5.3

4.15 Manipulación, almacenamiento, empaque, conservación y entrega 4.15.1 General 4.15.2 Manipulación 4.15.3 Almacenamiento 4.15.4 Empaque 4.15.5 Conservación 4.15.6 Entrega

7.5.5 7.5.5 7.5.5 7.5.5 7.5.5 7.5.1

4.16 Control de los registros de la calidad

4.2.4

4.17 Auditorías de la calidad internas

8.2.2 + 8.2.3

4.18 Formación

6.2.2

4.19 Servicio posventa

7.5.1

4.20 Técnicas estadísticas 4.20.1 Identificación de necesidades 4.20.2 Procedimientos

8.1 + 8.2.3 + 8.2.4 + 8.4 8.1 + 8.2.3 + 8.2.4 + 8.4

Tabla B.2

Correspondencia entre las Normas ISO 9001:2000 e ISO 9001:1994

ISO 9001:2000

1 Objeto y campo de aplicación

ISO 9001:1994

1

1.1 General 1.2 Aplicación 2 Referencias normativas

2 Continúa

116

Norma ISO 9001:2000

Continuación

ISO 9001:2000

3 Términos y definiciones

ISO 9001:1994

3

4 Sistema de gestión de la calidad 4.1 Requerimientos generales

4.2.1

4.2 Requerimientos de la documentación 4.2.1 General 4.2.2 Manual de la calidad 4.2.3 Control de los documentos 4.2.4 Control de los registros de la calidad

4.2.2 4.2.1 4.5.1 + 4.5.2 + 4.5.3 4.16

5 Responsabilidad de la gerencia 5.1 Compromiso de la gerencia

4.1.1

5.2 Enfoque al cliente

4.3.2

5.3 Política de la calidad

4.1.1

5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la calidad 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad

4.1.1 4.2.3

5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.2 Representante de la gerencia 5.5.3 Comunicación interna 5.6 Revisión de la gerencia 5.6.1 General 5.6.2 Información para la revisión 5.6.3 Resultados de la revisión

4.1.2.1 4.1.2.3

4.1.3

6 Gestión de los recursos 6.1 Provisión de recursos

4.1.2.2

6.2 Recursos humanos 6.2.1. General

4.1.2.2 Continúa

117


Continuación

ISO 9001:2000

ISO 9001:1994

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación

4.18

6.3 Infraestructura

4.9

6.4 Ambiente de trabajo

4.9

7 Realización del producto 7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.2.1 Determinación de los requerimientos relacionados con el producto 7.2.2 Revisión de los requerimientos relacionados con el producto 7.2.3 Comunicación con el cliente 7.3 Diseño y desarrollo 7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo 7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo 7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo 7.3.7 Control de cambios del diseño y desarrollo 7.4 Compras 7.4.1 Proceso de compras 7.4.2 Información de las compras 7.4.3 Verificación de los productos comprados 7.5 Producción y prestación del servicio 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio 7.5.3 Identificación y seguimiento

4.2.3 + 4.10.1 4.3.2 + 4.4.4 4.3.2 + 4.3.3 + 4.3.4 4.3.2 4.4.2 + 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7 4.4.8 4.4.9

4.6.2 4.6.3 4.6.4 + 4.10.1 4.9 + 4.15.6 + 4.19 4.9 4.8 + 4.10.5 + 4.12 4.7 Continúa

118

Norma ISO 9001:2000

Continuación

ISO 9001:2000

7.5.4 Propiedad del cliente 7.5.5 Preservación del producto 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición

ISO 9001:1994

4.15.2 + 4.15.3 + 4.15.4 + 4.15.5

4.11.1 + 4.11.2

8 Medida, análisis y mejoramiento 8.1 General

4.10.1 + 4.20.1 + 4.20.2

8.2 Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del cliente 8.2.2 Auditoría interna 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 8.2.4 Seguimiento y medición del producto

4.17 4.17 + 4.20.1 + 4.20.2 4.10.2 +4.10.3 + 4.10.4 + 4.10.5 +4.20.1 + 4.20.2

8.3 Control del producto no conforme

4.13.1 + 4.13.2

8.4 Análisis de datos

4.20.1 + 4.20.2

8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Acción correctiva 8.5.3 Acción preventiva

4.1.3 4.14.1 + 4.14.2 4.14.1 + 4.14.3

119


Bibliografía 1. ISO 9004:20001 Sistemas de gerencia de calidad – Lineamientos para el mejoramiento del desempeño. 2. ISO/TC 176/SC 2/N 3762 Principios y lineamientos de la gerencia de calidad sobre su aplicación. 3. ISO 190111 Lineamientos para auditar sistemas de gerencia. 4. ISO 14001:1996 Sistemas de gerencia ambiental – Especificación con guía para su uso. 5. ISO 900 9000-3:1997 Estándares de gerencia de calidad y garantía de calidad- Parte 3: Lineamientos para la aplicación de ISO 9001:1994 para el desarrollo, suministro, instalación y mantenimiento de software de computadoras. 6. ISO 10005:1995 Gerencia de calidad – Lineamientos para planes de calidad. 7. ISO 10006:1997 Gerencia de calidad – Lineamientos para la calidad en la gerencia de proyectos. 8. ISO 10007:1995 Gerencia de calidad – Lineamientos para la configuración. 9. ISO 10011-1:1990 Lineamientos para la auditoría de sistemas de calidad – Parte 1: Auditoría. 10. ISO 10011-2:1991 Lineamientos para la auditoría de sistemas de calidad, Parte 2: Criterios de calificación para los auditores de sistemas de calidad. 11. ISO 10011-3:1991 Lineamientos para la auditoría de sistemas de calidad, Parte 3: Gerencia de programas de auditoría. 12. ISO 10012-1:1992 Requerimientos de garantía de calidad para equipos de medición – Parte 1: Sistema de confirmación meteorológica para equipo de medición. 13. ISO 10012-2:1997 Requerimientos de garantía de calidad para equipos de medición – Parte 2: Lineamientos para el control de procesos de medición 14. ISO 10013:1995 Lineamientos para el desarrollo de manuales de calidad. 15. ISO/TR 10014:1998 Lineamientos para el manejo de la economía de la calidad. 16. ISO 100151 Gerencia de calidad – Lineamientos para la capacitación. 17. ISO/TR 10017:1999 Lineamientos sobre técnicas estadísticas para ISO 9001:1994. 18. Sitio Web de referencia: http//www.iso.chhttp://www.isotc176.org.

1 2

A ser publicado Disponible en el sitio Web: http//www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2, sin cargo alguno.

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Apéndice

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Manual de calidad


CENTRUM - CATÓLICA

MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001: 2000

Lima, Perú Septiembre 2002

MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: D101V2031 ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03 Dirección Académica 1 de 35 REVISADO Y FECHA DE PÁG. 19/09/03 REVISIÓN: APROBADO POR:

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Manual de calidad

LISTA DE CONTROL DE DISTRIBUCIÓN No. DE COPIAS

POSICIÓN

NOMBRE

01

Director General

Pedro Ortiz

02

Director Académico

Gilberto Castañeda

03

Director Administrativo

Carlos Pozo

04 al 09

Jefes de Áreas Académicas

Varios

10 al 14

Jefes de Programas Académicos

Varios

15

Director de Admisión, Registro y Soporte Académico

Claudio Rojas

16

Director de Marketing y Ventas

Leonardo Pérez

17 al 20

Archivo

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TABLA DE CONTENIDO Sección 1 Sección 2

Sistema de gestión de la calidad Requerimientos generales Requerimientos de documentación

Sección 3 Sección 4 Sección 5 Sección 6 Sección 7 Sección 8

Responsabilidad de la Dirección Compromiso de la Dirección Enfoque al Cliente Política de la calidad Planificación Responsabilidad, autoridad y comunicación Revisión por la Dirección

Sección 9 Sección 10 Sección 11 Sección 12

Gestión de los recursos Provisión de recursos Recursos humanos Infraestructura Ambiente de trabajo


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Manual de calidad

Sección 13 Sección 14 Sección 15 Sección 16 Sección 17 Sección 18

Realización del producto Planificación de los procesos de realización Procesos relacionados con el cliente Diseño y desarrollo Compras Realización y prestación del servicio Control de los dispositivos de medición y monitoreo

Sección 19 Sección 20 Sección 21 Sección 22

Medición, análisis y mejora Seguimiento y medición Control del producto no conforme Análisis de datos Mejora


125


HISTORIA DE CENTRUM - CATÓLICA CENTRUM - CATÓLICA es un esfuerzo privado de carácter empresarial con alcance nacional y proyección internacional, sin orientación mercantilista, organizado y puesto en marcha por la Pontificia Universidad Católica del Perú. Convoca a la participación de exitosos profesionales e instituciones para contribuir al crecimiento económico del país y el bienestar de la población; fomentando el desarrollo de la capacidad empresarial, dentro de una perspectiva de productividad ética y compromiso social. En enero de 2000, CENTRUM - CATÓLICA inició sus operaciones en un local situado en Magdalena. Ese mismo año se realizaron alianzas con Universidades extranjeras, en particular con la Universidad de Maastricht, de Holanda. En marzo de 2001 se inauguró el actual Campus de CENTRUM - CATÓLICA, el que se constituye como uno de los modernos de Latinoamérica. El nuevo local, ubicado en Los Álamos de Monterrico, Surco, cuenta con un ambiente innovador y una infraestructura de avanzada que contribuirá a ofrecer la máxima excelencia en la formación de los ejecutivos. En corto tiempo, CENTRUM - CATÓLICA se ha posicionado como uno de los líderes en el mercado de Escuelas de Negocios del Perú y de América Latina. CENTRUM - CATÓLICA es responsable de la formación de ejecutivos, gerentes y líderes empresariales mediante programas regulares de maestrías, doctorados y programas de educación ejecutiva. Promueve la investigación pura y aplicada, así como el desarrollo de proyectos nacionales e internacionales en sus campos de acción, con la participación de profesionales e instituciones de prestigio. CENTRUM - CATÓLICA administra iniciativas y requerimientos embrionarios en incubadoras empresariales, a través de una alianza EMPRESA – CENTRUM para la permanente generación de soluciones y desarrollos estratégicos. Se promueven el conocimiento, estudio e implementación de programas de desarrollo empresarial orientados a mejorar estándares de calidad, excelencia de gestión, productividad y competitividad. Se generan y ejecutan asesorías y consultorías específicas, y se promueve la formación de empresas con la participación de alumnos de la Escuela de Gestión. MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: D101V2031 ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03 Dirección Académica 5 de 35 REVISADO Y FECHA DE PÁG. 19/09/03 REVISIÓN: APROBADO POR:

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Manual de calidad

ALCANCE Este manual describe el Sistema de gestión de la calidad empleado por CENTRUM - CATÓLICA, teniendo como alcance el diseño, desarrollo y procesos de gestión de los siguientes programas académicos de administración de negocios: ❍

Programa académico de Doctorado en Administración de Empresas: Doctor of Business Administration (DBA).

❍

Programas académicos de Maestrías: MBA Internacional, MBA Gerencial, MBA Full -Time.

❍

Programa académico de Professional in Business Administration (PBA).

❍

Programas académicos de Diplomados en Marketing, Operaciones, Finanzas y Recursos Humanos.

Asimismo, el alcance del Sistema de gestión de la calidad comprende los procesos de gestión de los siguientes programas académicos: ❍

Programas académicos de Educación Ejecutiva (EDEX).

❍

Programas académicos confeccionados a requerimientos del cliente (In House).

Los procedimientos documentados, que forman parte del Sistema de gestión de la calidad, tienen la finalidad de: 1. Demostrar la capacidad para proporcionar consistentemente experiencias de Enseñanza-Aprendizaje que permitan satisfacer los requerimientos de los clientes. 2. Aspirar a aumentar la satisfacción del cliente a través de una eficaz aplicación del sistema, incluyendo los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requerimientos de los clientes. 3. Demostrar la conformidad del Sistema de calidad implementado en la Organización con el ISO 9001: 2000. MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: D101V2031 ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03 Dirección Académica 6 de 35 REVISADO Y FECHA DE PÁG. 19/09/03 APROBADO POR: REVISIÓN:

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POLÍTICA DE LA CALIDAD Nuestro compromiso con el país es ayudar al desarrollo empresarial con fines de productividad, ética y compromiso social, y al desarrollo profesional de las personas, ofreciéndoles servicios de alta calidad, de costo pertinente, procurando en todo momento superar sus expectativas. Nuestro propósito es la mejora continua de los procesos y la satisfacción de las necesidades de nuestra comunidad vinculada, buscando la excelencia de nuestras actividades en todo momento. Nuestro reto es consolidar la imagen de la Universidad mas allá de nuestras fronteras, y convertirnos en una referencia de clase mundial.


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Manual de calidad

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SECCIÓN 1 Requerimientos generales

1.1 CENTRUM - CATÓLICA debe establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar continuamente el Sistema de gestión de la calidad, en concordancia con los requerimientos de la norma internacional ISO 9001:2000. 1.2 CENTRUM – CATÓLICA debe: 1.2.1 Identificar los procesos necesarios para el Sistema de gestión de la calidad. 1.2.2 Determinar la secuencia e interacción de los procesos. 1.2.3 Determinar los criterios y métodos requeridos para asegurar la eficaz operación y control de los procesos. 1.2.4 Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y monitoreo de los procesos. 1.2.5 Realizar la medición, monitoreo y análisis de los procesos. 1.2.6 Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de los procesos. 1.3 Cuando CENTRUM - CATÓLICA subcontrate cualquier proceso que afecte la conformidad de los procesos académicos, debe cerciorarse de tener el control de dichos procesos.


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SECCIÓN 2 Requerimientos de documentación 2.1 General 2.1.1 La documentación del Sistema de gestión de la calidad debe incluir: a) Manual de la calidad: Que expresa el compromiso de CENTRUM - CATÓLICA para el cumplimiento con los requerimientos de los clientes. b) Política de la calidad: Emitida por la Dirección General, el más alto nivel de la Organización, adecuada para los propósitos de la misma y que incluya el compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de gestión de la calidad. c) Objetivos de la calidad: Establecidos en las funciones y niveles pertinentes dentro de CENTRUM – CATÓLICA; serán mensurables y coherentes con la Política de calidad. d) Procedimientos: Son aquellos identificados como necesarios para la eficaz implementación del Sistema de gestión de la calidad de CENTRUM - CATÓLICA, los cuales describirán quién hace qué, cuándo y dónde. e) Documentos: Los documentos requeridos por la Organización para asegurar la eficaz operación y control de sus procesos son los siguientes: 1. Documentos internos a. Instrucciones de trabajo que describan actividades o procesos específicos no considerados como procedimientos documentados. b. Guías normativas y reglamentos. MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: D101V2031 ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03 Dirección Académica 9 de 35 REVISADO Y FECHA DE PÁG. 19/09/03 REVISIÓN: APROBADO POR:

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Manual de calidad

c. Formatos y formularios. d. Otros documentos en general. 2. Documentos externos f) Los registros de calidad: Son documentos que sirven de evidencia objetiva para demostrar a terceros que se ha cumplido con los requerimientos de la norma internacional.

2.2 Manual de la calidad 2.2.1 El contenido de este Manual y el alcance del Sistema de gestión de la calidad debe atender todos los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 que sean compatibles con la naturaleza de los procesos académicos y requerimientos de los clientes. 2.2.2 Este Manual, además, hará referencia a cada uno de los procedimientos documentados requeridos por la norma ISO 9001:2000, y describirá la interacción entre los procesos del Sistema de gestión de la calidad (vea el anexo A “Matriz de interacción de los procesos y cláusulas de la norma”).

2.3 Control de documentos 2.3.1 Los documentos del Sistema de gestión de la calidad deben ser controlados. 2.3.2 Los documentos del Sistema de gestión de la calidad serán emitidos, revisados, aprobados y controlados de acuerdo con el procedimiento documentado P101V3009, “Procedimiento para la emisión, aprobación, modificación y control de documentos”. 2.3.3 Se identificará el estado actual de los documentos y se asegurará que éstos permanezcan legibles, fácilmente identificables y recuperables. 2.3.4 Los documentos de origen externo deben ser identificados y controlados. MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: D101V2031 ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03 Dirección Académica 10 de 35 REVISADO Y FECHA DE PÁG. 19/09/03 APROBADO POR: REVISIÓN:

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2.3.5 Los documentos obsoletos deben ser controlados para prevenir el uso no intencionado. Se retirarán de los puntos de trabajo o se identificarán de manera adecuada de acuerdo con el procedimiento señalado. 2.3.6 El encargado del Control de documentos llenará la “Lista maestra de documentos” (R101V2013), la cual indicará el serial, área responsable, título del documento,fecha de aprobación, fecha de revisión, la versión y el usuario de cada documento.

2.4 Control de registros de calidad 2.4.1 CENTRUM - CATÓLICA debe cumplir el procedimiento documentado P101V3006,“Procedimiento de control de registros”, para la identificación, almacenamiento, protección, recuperación, tiempo de retención y disposición de los registros de calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. 2.4.2 El encargado del Control de documentos debe llenar la “Tabla de índice de registros” (R101V3012), la cual indicará el serial, título del registro, área funcional responsable y tiempo de retención. 2.4.3 Cada área funcional mantiene sus propios registros.

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN SECCIÓN 3 Compromiso de la Dirección 3.1 La Dirección Académica debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del Sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de su eficacia: a) Comunicando a todas las instancias de CENTRUM - CATÓLICA la importancia de satisfacer los requerimientos del Cliente. MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: D101V2031 ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03 Dirección Académica 11 de 35 REVISADO Y FECHA DE PÁG. 19/09/03 REVISIÓN: APROBADO POR:

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Manual de calidad

b) Estableciendo la Política de la calidad y los Objetivos de la calidad. c) Conduciendo las revisiones por la Dirección. d) Asegurando la disponibilidad de recursos.

SECCIÓN 4 Enfoque al Cliente 4.1 La Dirección Académica debe asegurarse de que las necesidades y expectativas de los Clientes sean determinadas, convertidas en requerimientos y alcanzadas para aumentar su satisfacción.

SECCIÓN 5 Política de la calidad 5.1 La Dirección Académica debe asegurarse de que la Política de la calidad: a) Sea apropiada para los propósitos de la Organización. b) Incluya un compromiso para cumplir con los requerimientos y la mejora continua del Sistema de gestión de la calidad. c) Provea un marco de referencia para el establecimiento y revisión de los Objetivos de la calidad. d) Sea comunicada y entendida en todos los niveles de la Organización. e) Sea revisada para su continua adecuación.


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SECCIÓN 6 Planificación 6.1 Objetivos de la calidad 6.1.1 La Dirección Académica debe asegurarse de que los Objetivos de la calidad se establezcan en las funciones y niveles relevantes de la Organización. 6.1.2 Los Objetivos de la calidad deben ser mensurables y consistentes con la Política de la calidad, incluyendo el compromiso para la mejora continua. 6.1.3 Los Objetivos de la calidad incluyen aquellos necesarios para cumplir con los requerimientos del Proceso Académico.

6.2 Planificación del Sistema de gestión de la calidad 6.2.1 La Dirección Académica debe asegurarse de planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización de los programas académicos. Dicha planificación debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del Sistema de gestión de la calidad, y debe estar integrada y alineada con los requisitos que establece el plan estratégico de CENTRUM - CATÓLICA. Durante la planificación de la realización de los Programas Académicos, la Dirección Académica determinará, cuando sea apropiado, lo siguiente: a) Los Objetivos de la calidad y los requisitos pertinentes. b) La necesidad de establecer procesos y documentos, y proporcionar los recursos específicos para el servicio de los programas. c) Que la planificación del Sistema de gestión de la calidad se realice con el fin de cumplir con los requerimientos del sistema y los Objetivos de la calidad. d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el resultado de los programas cumplen con los requisitos. MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: D101V2031 ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03 Dirección Académica 13 de 35 REVISADO Y FECHA DE PÁG. 19/09/03 REVISIÓN: APROBADO POR:

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Manual de calidad

SECCIÓN 7 Responsabilidad, autoridad y comunicación 7.1 Responsabilidad y autoridad 7.1.1 Las funciones y sus interrelaciones en la Organización, incluyendo responsabilidades y autoridades, serán definidas y comunicadas dentro de CENTRUM - CATÓLICA. Las funciones más relevantes en la Organización que afectan la calidad están representadas en el Organigrama (vea la pág. 15). 7.1.2 Las responsabilidades generales de las funciones relevantes que afectan la calidad están detalladas en la Matriz de responsabilidades del Sistema de gestión de la calidad. (vea el anexo B, “Matriz de responsabilidades del Sistema de gestión de la calidad”).

7.2 Representante de la Dirección 7.2.1 La Dirección Académica es la representante de la Dirección General y, como tal, responsable de las siguientes funciones: a) Asegurar que los procesos del Sistema de gestión de la calidad estén establecidos, implementados y mantenidos. b) Informar a la Dirección General sobre el desempeño del Sistema de gestión de la calidad, incluyendo la necesidad de su mejora continua. c) Promover la toma de conciencia de los requerimientos de los clientes en toda la Organización.

7.3 Comunicación interna 7.3.1 La Dirección Académica debe asegurar un flujo de comunicación entre los distintos niveles y funciones de la Organización, con relación a los procesos del Sistema de gestión de la calidad y su eficacia. MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: D101V2031 ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03 Dirección Académica 14 de 35 REVISADO Y FECHA DE PÁG. 19/09/03 APROBADO POR: REVISIÓN:

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DIRECTOR GENERAL COMITÉ EJECUTIVO Director General

RELACIONES

PROPUESTAS

DBA MBA´s MADEN´s

CASOS

PBA´s / DIEM´S

INVESTIGADORES

Edex / SEMINARIOS

PROYECTOS

CENTRUM

CENTRUM

COLOCACIONES COORDINADOR MBA-MSM/MIM/ FT

DOCIS

COMITÉ ACADÉMICO

INFORMÁTICA

C. COMPETITIVIDAD

C. EXCELENCIA

C.INCUBADORAS

C. AUDITORÍAS EMPRESARIALES

CONVENIOS

E-LEARNING

C. DE EMPRESARIAZGO

CENTRUM

CENTRUM FUTURO

CENTRUM

Director

DARSECA

ADMISIÓN, REGISTRO Y SOPORTE ACADÉMICO

COMITÉ ECONÓMADMINISTRAT Director Administrativo Director Marketing y Ventas

TESORERIA

DIRECCIÓN O C I M É D A C A R O T C E R I D

FINANZAS

ADMINISTRACIÓN

LOGÍSTICAY EVENTOS

MANTENIMIENTO Y CONTROL RECEPCIÓN

MARKETING

OPERACIONES

MARKETING VENTAS VENTAS ESTRUCTURADAS

EMPRESARIAZGO ADMINISTRACIÓN DE CARRERA

INTEGRACIÓN Y AXIOLOGÍA

SERVICES -SEGURIDAD

-STANSA


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O V I T A R T S I N I M D A R O T C E R I D

Manual de calidad

SECCIÓN 8 Revisión por la Dirección 8.1 Generalidades 8.1.1 La Dirección Académica debe revisar por lo menos dos (02) veces al año el Sistema de gestión de la calidad, de acuerdo con las necesidades pertinentes. Esto se hará para asegurar su continua conveniencia, idoneidad y efectividad. Se mantendrán registros de dichas revisiones. 8.1.2 La revisión debe incluir: a) La evaluación de las oportunidades de mejora. b) La necesidad de efectuar cambios en el Sistema de gestión de la calidad, incluyendo la Política de la calidad y los Objetivos de la calidad.

8.2 Insumos para la revisión 8.2.1 Los insumos para la revisión por la Dirección deben incluir la siguiente información: a) b) c) d) e) f) g)

Resultados de auditorías. Retroalimentación del Cliente. Desempeño del proceso y conformidad de los resultados de los Programas Académicos. Estado de acciones correctivas y preventivas. Acciones de seguimiento desde las revisiones anteriores. Cambios al Sistema de gestión de la calidad. Recomendaciones para la mejora continua.


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8.3 Resultados de la revisión 8.3.1 Los resultados de la revisión por la Dirección deben incluir las decisiones y acciones relacionadas para: a) Mejora de la eficacia del Sistema de gestión de la calidad y sus procesos. b) Mejora del servicio relacionado con los requerimientos del Cliente. c) Necesidades de recursos.

GESTIÓN DE LOS RECURSOS SECCIÓN 9 Provisión de recursos 9.1 La Dirección General debe determinar y proveer de manera oportuna, los recursos necesarios para: a) Implementar, mantener y mejorar continuamente la eficacia del Sistema de gestión de la calidad. b) Aumentar la satisfacción de sus Clientes cumpliendo con sus requerimientos.

SECCIÓN 10 Recursos humanos 10.1 Generalidades 10.1.1 El personal con responsabilidades asignadas dentro del Sistema de gestión de la calidad, será competente de acuerdo con la educación recibida, formación, habilidades y experiencia apropiadas. MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: D101V2031 ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03 Dirección Académica 17 de 35 REVISADO Y FECHA DE PÁG. 19/09/03 REVISIÓN: APROBADO POR:

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Manual de calidad

10.2 Competencia, toma de conciencia y formación 10.2.1 Cada área funcional del Sistema de gestión de la calidad de CENTRUM - CATÓLICA, identificará las necesidades de capacitación para el personal que desempeña actividades que afectan la calidad del Proceso Académico. 10.2.2 La Dirección Administrativa, conjuntamente con las áreas funcionales, se encargará de coordinar la formación requerida para satisfacer las necesidades diagnosticadas. 10.2.3 Cada área funcional se encargará de evaluar la eficacia de la formación impartida. 10.2.4 Cada área funcional se asegurará de que su personal sea consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades, y de cómo contribuye al logro de los Objetivos de la calidad. 10.2.5 La Dirección Administrativa deberá mantener de manera apropiada los registros de educación, formación, habilidades y experiencias del personal de CENTRUM - CATÓLICA.

SECCIÓN 11 Infraestructura 11.1 CENTRUM - CATÓLICA debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para alcanzar la conformidad del Proceso Académico en relación con: a) Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados. b) Equipos para los procesos (hardware y software). c) Servicios de apoyo (logística). MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: D101V2031 ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03 Dirección Académica 18 de 35 REVISADO Y FECHA DE PÁG. 19/09/03 APROBADO POR: REVISIÓN:

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CALID CAL IDAD AD Me Meto todo dolo logí gíaa para para do docu cume ment ntar ar el el ISO ISO 9000 9000 Vers ersió ión n 2000 2000

SECCIÓN 12 Ambiente de trabajo 12.1 CENTRUM CENTRUM - CATÓLICA debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto. producto. Se designará al personal que identificará y manejará los factores humanos y físicos del ambiente de trabajo, necesarios para alcanzar la conformidad con los requerimientos de los servicios.

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO SECCIÓN 13 Planificación de los procesos de realización El producto de CENTRUM - CATÓLICA está constituido por el conocimiento que adquirirán nuestros alumnos a través de su participación activa en los diferentes Programas Académicos Académicos que ofrecemos. Cada Programa Académico estará alineado y contribuirá eficazmente al desempeño del Proceso Académico de CENTRUM - CATÓLICA. 13.1 El Proceso Académico Académico de CENTRUM – CATÓLICA está conformado por los Procesos de realización y los Procesos de apoyo, apoyo, los que permiten a la Organización satisfacer las necesidades de sus Clientes. 13.1.1 Las Funciones de Dirección que sirven de guía a la organización organización son: a) Responsab Responsabilidad ilidad de la Direcci Dirección ón b) Gest Gestión ión de recurs recursos os c) Medi Medición, ción, anális análisisis y mejo mejora ra conti continua nua


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Manual de calidad

13.1.2 Los Procesos Procesos de realización, realización, que dan como resultado resultado productos productos que aportan aportan valor a la Organización, Organización, son los siguientes: d) e) f) g) h) i)

Proceso de mercade Proceso mercadeoo y ventas Proceso Proc eso de diseño diseño y desarro desarrollo llo Proceso Proc eso de de planificac planificación ión académ académica ica Proceso Proc eso de admis admisión ión y registr registroo Proceso Proc eso de enseñanza enseñanza – aprendizaj aprendizajee Proce Pr oceso so de soport soportee académ académico ico

13.1.3 Los Procesos Procesos de apoyo, apoyo, que contribuyen contribuyen indirectamente indirectamente a la satisfacción de los requerimientos requerimientos de los Clientes de CENTRUM – CATÓLICA son: a) b) c) d) e)

Proceso económi Proceso económico-fi co-financi nanciero ero Proceso Proc eso de logíst logística ica Proceso Proc eso de de manteni mantenimien miento to Proceso Proc eso de docume documentació ntación, n, info información rmación y servicios servicios Proceso Proc eso de inform informática ática

MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: SERIAL: D101V2031 ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03 Dirección Académica 20 de 35 REVISADO Y FECHA DE PÁG. 19/09/03 APROBADO POR: REVISIÓN:

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INTERACCIÓN DE PROCESOS DE CENTRUM – CATÓLICA


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Manual de calidad

SECCIÓN 14 Procesos relacionados con el cliente 14.1 Determinación y revisión de los requerimientos relacionados con el proceso académico CENTRUM - CATÓLICA establecerá y mantendrá procedimientos para la revisión de los requisitos relacionados con el proceso académico. académico. Esta revisión se efectuará antes que CENTRUM - CATÓLICA CATÓLICA se comprometa a proporcionar proporcionar el servicio al Cliente. Las políticas y procedimientos procedimientos para las revisiones revisiones deben asegurar que: a) Se definan adecuadamente adecuadamente los requisitos requisitos del servicio que se ofrecen a los Clientes. b) Estén resueltas resueltas las diferencias existentes entre entre los los requisitos del contrato, contrato, solicitud u oferta, y los expresados previamente. c) CENTR CENTRUM UM - CATÓLICA CATÓLICA tenga la capacidad para para cumplir los requisitos requisitos definidos. definidos. 14.1.1 Se mantendrán registros registros de los resultados de la revisión y de las acciones acciones originadas por la misma, incluyendo cualquier cualquier cambio significativo, asegurándose de que el personal correspondiente correspondiente sea consciente de los requisitos modificados. 14.1.2 Cuando el Cliente Cliente no proporcione proporcione una declaración documentada de los requisitos, requisitos, CENTR CENTRUM UM CATÓLICA CA TÓLICA deberá confirmar los requisitos del Cliente Cli ente antes de la aceptación.

14.2 Comunicación con el Cliente 14.2.1 Se debe establecer establecer una comunicación comunicación continua con los Clientes en relación con: MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: SERIAL: D101V2031 ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03 Dirección Académica 22 de 35 REVISADO Y FECHA DE PÁG. 19/09/03 APROBADO POR: REVISIÓN:

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a) Info Informació rmaciónn sobre el proceso proceso académico académico.. b) Cons Consultas, ultas, cont contratos ratos o atención atención de solici solicitude tudes, s, inclu incluyen yendo do modificacion modificaciones. es. c) Retroalimentació Retroalimentaciónn de Clientes, incluyendo sugerencias y reclamos reclamos de los alumnos. alumnos.

SECCIÓN 15 Diseño y desarr desarrollo ollo 15.1 Planificación del diseño y desarrollo El Jefe del Programa responsable de diseñar y desarrollar un programa académico, académico, establecerá las etapas que se deban seguir para asegurar el cumplimiento con los requerimientos específicos de los Clientes.

15.2 Insumos para el diseño y desarrollo El Jefe del Programa responsable del diseño y desarrollo de un programa académico debe determinar los insumos relacionados con los requisitos del mismo, mismo, y mantener los registros correspondientes. correspondientes.

15.3 Resultados del diseño y desarrollo Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse proporcionarse de tal manera que permitan la verificación respecto de los insumos para el diseño y desarrollo, y serán aprobados antes de su liberación.

15.4 Revisión del diseño y desarrollo En las etapas adecuadas se realizarán revisiones revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo, desarrollo, de acuerdo con lo planificado. planificado. Deberán mantenerse mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria.


144

Manual de calidad

15.5 Verificación del diseño y desarrollo

Se realizará la verificación, verificación, de acuerdo con con lo planificado, planificado, para asegurarse de que los resultados del del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los insumos del diseño y desarrollo. desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria. 15.6 Validación del diseño y desarrollo

Se realizará la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado, planificado, para asegurarse de que el programa resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicación específica o uso previsto, cuando sea conocido. conocido. Siempre que sea factible, factible, la validación se completará antes de la entrega o implementación del programa. Se mantendrán registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria. 15.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo

Los cambios del diseño y desarrollo se identificarán y se mantendrán registros. Los cambios deberán revisarse, verificarse, validarse y probarse probarse según sea necesario. necesario. Deberán mantenerse mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción necesaria.

SECCIÓN 16 Compras 16.1 Proceso de compras: compra de servicios y suministros

16.1.1 CENTRUM CENTRUM - CATÓLICA CATÓLICA debe formular políticas y diseñar procedimientos procedimientos para para la selección y compra de los servicios y suministros que utiliza, los cuales afectan la calidad de los programas programas académicos. MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: SERIAL: D101V2031 ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03 Dirección Académica 24 de 35 REVISADO Y FECHA DE PÁG. 19/09/03 APROBADO POR: REVISIÓN:

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16.1.2 Se tendrán procedimien procedimientos tos para la compra, compra, recepción y almacenamiento de materiales didácticos. didácticos. 16.1.3 Debe existir un sistema de inspección inspección de recepción. 16.1.4 CENTRUM CENTRUM - CATÓLICA CATÓLICA debe disponer disponer de una Lista de de proveedores proveedores aprobados, aprobados, en donde se incluirán todos los proveedores proveedores que han suministrado sus productos y/o servicios hasta la fecha límite, 28 de septiembre septiembre de 2002. 2002. A partir de esa fecha, todos los proveed proveedores ores nuevos nuevos que ingresen, ingresen, tendrán que cumplir con el Proceso de selección de proveedores establecido por CENTRUM - CATÓLICA. 16.1.5 CENTRUM CENTRUM - CATÓLICA CATÓLICA evaluará evaluará a los proveedore proveedoress de servicios y materiales que afecten la calicalidad del proceso académico, académico, como mínimo una vez vez al año. Se mantendrán registros registros de las evaluaciones y se tendrá una Lista de proveedores aprobados.

SECCIÓN 17 Realización y prestación del servicio 17.1

Contr Con trol ol de pr prov ovisi isión ón del pr proce oceso so aca académ démico ico 17.1.1 La Dirección Académica de CENTRUM CENTRUM - CATÓLICA CATÓLICA será responsable del control control del proceso académico, démi co, a través de: a) Disponibilidad de la información que describa las características características del proceso proceso académico. académico. b) Cuando sea necesario, necesario, la disponibilidad de instrucciones instrucciones de trabajo. c) El uso y mantenimiento mantenimiento del equipo adecuado para el el proceso académico. académico. d) La implementación implementación de actividades actividades de monitoreo monitoreo..


146

Manual de calidad

17.2 Validación de los procesos de realización y prestación del servicio En CENTRUM CENTRUM – CATÓLICA, CATÓLICA, la validación del proceso académico se realizará realizará determinando si éste está bien diseñado, diseñado, es completo y cumple lo previsto; si el equipamiento y la infraestructura son son adecuados y permiten el máximo aprovechamiento aprovechamiento del tiempo; si los docentes están debidamente capacitados para la enseñanza y capacitación capacitación a impartir; si la metodología de clase es la adecuada; adecuada; si los registros que se llevan permiten un seguimiento de los resultados obtenidos. obtenidos.

17.3 Identificación y rastreabilidad 17.3.1 CENTRUM CENTRUM - CA CATÓLICA TÓLICA deberá deberá identificar identificar,, utilizando los medios más más adecuados, adecuados, los materiales materiales y equipos componentes del proceso académico, académico, identificando su estado respecto de los requisitos de seguimiento seguimiento y medición. medición. Los alumnos, como componente componente principal del proceso proceso académico, académico, serán identificados mediante sus nombres y apellidos desde su ingreso al programa correspondiente, correspondiente, y hasta su egreso como graduados. graduados. En el caso de los programas programas In House, la rastreabilidad se conseguirá identificando cada programa impartido para cada empresa que ha recibido capacitación por parte de CENTRUM – CATÓLICA.

17.4 Propiedad del Cliente 17.4.1 CENTRUM CENTRUM - CATÓLICA CATÓLICA custodiará los bienes propiedad propiedad del Cliente mientras estén bajo el control de la Organización o estén siendo utilizados por la misma. CENTR CENTRUM UM – CATÓLICA CATÓLICA deberá identificar,, verificar identificar verificar,, proteger y salvaguardar los bienes bienes propiedad del Cliente, Cliente, que hayan sido sumisuministrados para su utilización o incorporación en el proceso académico.

MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: SERIAL: D101V2031 ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03 Dirección Académica 26 de 35 REVISADO Y FECHA DE PÁG. 19/09/03 APROBADO POR: REVISIÓN:

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17.5 Preservación del producto 17.5.1 Se establecerán y mantendrán métodos para la identificación, manipulación, almacenamiento y conservación de los materiales del proceso académico. 17.5.2 Los ambientes destinados al almacenamiento de material didáctico serán adecuados para asegurar la calidad del producto y para evitar su daño o deterioro.

SECCIÓN 18 Control de los dispositivos de medición y monitoreo Dadas las características del proceso académico de CENTRUM - CATÓLICA, no se requieren equipos de inspección o ensayo, ni por extensión, procedimientos para el control de los mismos. Consideramos el punto 7.6 de la norma ISO 9001:2000 ,“Control de los dispositivos de medición y monitoreo”, como excluido para el Sistema de gestión de la calidad de CENTRUM - CATÓLICA.


148

Manual de calidad

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA SECCIÓN 19 Seguimiento y medición 19.1 Satisfacción del Cliente 19.1.1 La Dirección Académica se encargará de supervisar la medición de la satisfacción de los Clientes. El procedimiento documentado P101V2007 establece la metodología que se seguirá, basada principalmente en encuestas para medir la satisfacción de los alumnos.Asimismo, las áreas involucradas establecerán las acciones a tomar una vez obtenida, procesada y diseminada dicha información.

19.2 Auditoría interna 19.2.1 La Dirección General se encargará de planificar el Programa de auditoría interna de calidad, con la periodicidad que resulte conveniente. Por lo menos anualmente se auditarán todos los elementos de la norma, para determinar: a) Que el Sistema de gestión de la calidad está conforme con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y con los requisitos establecidos por CENTRUM - CATÓLICA. b) Que se ha implementado y se mantiene de manera eficaz dicho Sistema de gestión de la calidad.


149


19.2.2 Se cumplirá con lo establecido en el procedimiento P101V2027, “Procedimiento de auditoría interna”. 19.2.3 La realización de las auditorías debe asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría, de forma tal que los auditores seleccionados sean independientes del área o actividad a ser auditada. 19.2.4 Los resultados de las auditorías serán entregados a las áreas responsables, las cuales tomarán las acciones correctivas pertinentes oportunamente. 19.2.5 Se llevarán a cabo acciones de seguimiento las cuales incluirán la verificación de la implementación de la Acción Correctiva.

19.3 Seguimiento y medición de los procesos 19.3.1 Las Áreas involucradas se encargarán de aplicar métodos adecuados para la medición y monitoreo de los procesos necesarios para cumplir con los Requerimientos del Cliente. Cuando no se alcancen los resultados planificados se llevarán a cabo correcciones y Acciones Correctivas, según sea conveniente.

19.4 Medición y monitoreo del producto 19.4.1 Las áreas involucradas realizarán las evaluaciones y el monitoreo de los resultados de los diferentes programas académicos, para verificar el cumplimiento de sus requisitos. Esto se llevará a cabo en las etapas apropiadas de los procesos de realización. 19.4.2 Se mantendrán registros como evidencia de conformidad con los criterios de aceptación. MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD SERIAL: D101V2031 ELABORADO POR: Grupo ISO FECHA EMISIÓN: 25/04/03 Dirección Académica 29 de 35 REVISADO Y FECHA DE PÁG. 19/09/03 REVISIÓN: APROBADO POR:

150

Manual de calidad

SECCIÓN 20 Control del producto no conforme 20.1 Las áreas involucradas tendrán a su cargo la identificación y el control de los productos no conformes con los requisitos, para prevenir su uso o entrega no intencional. Se debe dar cumplimiento al procedimiento P101V5001,“Procedimiento de control del producto no conforme”. 20.2 Cuando se corrija un producto no conforme, será sometido a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos. 20.3 Cuando se detecte un producto no conforme después de su entrega, las áreas involucradas tomarán la acción adecuada en relación con las consecuencias de la no conformidad. 20.4 Se mantendrán registros de las no conformidades detectadas. 20.5 La Dirección Académica podrá, de ser necesario, autorizar el uso, liberación o aceptación del producto bajo concesión, incluyendo esta información en el reporte de producto no conforme.

SECCIÓN 21 Análisis de datos 21.1 Las áreas involucradas se responsabilizarán de recopilar y analizar datos para determinar la idoneidad y la efectividad del Sistema de gestión de la calidad, y para identificar mejoras que se puedan realizar.


151


21.2 El análisis de los datos debe proporcionar información sobre: a) Satisfacción y/o insatisfacción del Cliente b) Cumplimiento con los requerimientos del Cliente c) Conformidad con los requisitos de los Clientes d) Características de los procesos y sus tendencias,incluyendo oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas e) Proveedores

SECCIÓN 22 Mejora 22.1 Mejora continua 22.1.1 Las áreas involucradas se responsabilizarán de planificar y manejar los procesos necesarios para la me jora continua de la eficacia del Sistema de gestión de la calidad, mediante el uso de la Política de la calidad, los Objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas, y las revisiones por la Dirección. 22.1.2 Debe elaborarse un Plan anual de mejora que, partiendo de los objetivos estratégicos de CENTRUM - CATÓLICA, defina cuáles serán las actividades de mejora y los responsables de las mismas en toda la organización.


152

Manual de calidad

22.2 Acción correctiva 22.2.1 Debe cumplirse el procedimiento P101V5003,“Procedimiento para el manejo de la acción correctiva”.

22.3 Acción preventiva 22.3.1 Debe cumplirse el procedimiento P101V4002. “Procedimiento para el manejo de la acción preventiva”.


153


Anexo A Matriz de interacción de procesos y cláusulas de la norma (Sección 2.2.2 del Manual) PROCESOS 5.1 5.2

MERCAD. ADMISIÓN Y Y VENTAS REGISTRO X X

X

DISEÑO DESAR.

PLANIFIC. ACADÉM.

SOPORTE ACADÉM.

X X

X X

X X

ENSEÑ. LOGÍST. MANTEN. DOCIS INFORMAT. APREND. X X

X

X X

X X

X X

5.3

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

5.4.1

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

5.4.2

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

6.2.2

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

6.4

X

X

X

X

X

X

7.1

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

7.2.1

X

7.2.2

X

7.2.3

X

7.4.1

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

7.4.2

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

7.4.3

X

X X X X

X

X

7.5.1 7.5.3

X

X X

X

X

X

X

X

X

X X X

7.5.5 8.2.1

X

8.2.2

X

8.2.3

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

8.2.4

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

8.3

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

8.4

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

8.5.1

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

8.5.2

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

8.5.3

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X


154

Manual de calidad

Anexo B Matriz de responsabilidades del Sistema de gestión de la calidad (Sección 7.1.2 del Manual) A Í R O T L U S N O C R O T C E R I D

Matriz de responsabilidades del Sistema de gestión de la calidad

A L C A I R M E É N D E A G C N A N Ó I Ó C I C C E C R E I I D R D

Manejo, aprobación y control de registros

 









 

Manejo de acciones preventivas y correctivas

 









 

Seguimiento, verificación de la eficacia y estadísticas de las acciones preventivas y correctivas

 

Evalúa las necesidades de entrenamiento

 



Aprueba entrenamientos del personal

 



Elabora diagnóstico de las necesidades de entrenamiento del personal

 



Aprueba diagnóstico de necesidades de entrenamiento



Conducción de la revisión por la Dirección



Recibe quejas y mantiene estadísticas

 

Seguimiento del cumplimiento de los objetivos de la calidad

 

Selecciona y dispone de los registros con tiempo de retención vencido

O S S V I A A R T E A O R R M T T Á A C S E R G E I D O R N I I R D M E F P D E Y J A

E T R O O P I C O M S É R D O A T C C A E R I D

O G R Z I O A T R C A E S R E I D R P M E

G N I T E K R A M R O T C E R I D



















 






155


Matriz de responsabilidades del Sistema de gestión de la calidad

A L C A I R M E É N D E A G C N A N Ó I Ó C I C C E C R E I I D R D

Realiza revisión de solicitudes, ofertas y contratos

 

Realiza revisión de solicitudes, ofertas y contratos de servicios subcontratados 

Diseño, desarrollo y gestión de programas académicos



Elabora y/o supervisa el cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo

Elabora programa y plan de auditorías internas

E T R O O P I C O M S É R D O A T C C A E R I D



O G R Z I O A T R C A E S R E I D R P M E

G N I T E K R A M R O T C E R I D

A Í R O T L U S N O C R O T C E R I D





 



Realiza distribución de documentos, manejo de Lista maestra, sella documentos externos y mantiene tabla

Identifica la no conformidad y decide sobre el trabajo no conforme

O S S V I A A R T E A O R R M T T Á A C S E R G E I D O R N I I E D M F R P D E Y A J

 

 

















Revisa y aprueba los documentos del Sistema de   calidad Identifica los requerimientos de los clientes Medición de satisfacción de los Clientes

  

Colocación de órdenes de compra Contribuye a la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad

 

 









 


156

Apéndice

6

Lista maestra de documentos

n ó i s i m d A , s a t n e V

1

2

1

2

3 0 0 2 . 8 0 . 7 2

3 0 0 2 . 5 0 . 3 2

3 0 0 2 . 9 0 . 2 1

3 0 0 2 . 6 0 . 6 2

3 0 0 2 . 5 0 . 3 2

3 0 0 2 . 5 0 . 3 2

3 0 0 2 . 5 0 . 3 2

3 0 0 2 . 6 0 . 6 2

S A I C N E R E G U S E D S O J O E N N M A U M L E A D E D O T N E I M I D E C O R P

S A M A R G O M R U P R S T O N L E A C N E D Ó I S S I O M C D I A M E É D D S A C O A T I S I U Q E R

S A L U A E D A I R A I D O N I D Ó I U C T A S T E I E L I D B S A A H L E A D S O Y T N E I M I D E C O R P

O C I M É D A C A E T R O P O S

O R T S I G E R Y N Ó I S I M D A

A C I T S Í G O L . M D A

7 3 0 2 V 1 0 1 P

8 3 0 1 V 1 0 1 P

9 3 0 2 V 1 0 2 P

2

E N D Ó A I S H I C V E E F R N E Ó D I C A A H B C O E R F P A

N Ó I S R E V

O T N E M U C O D / O L U T Í T

E L B A S N O P S E R A E R Á

160

s o n m u e l d A r , o o c d a i n m i é d r d a o c o C A e , t a r o m p a o r S g o a , r p m e a r d g e o f r e P J


O I R A U S U

n ó i c a u n n i t n o C

a c i t s í g o L


, o c i m é d a c A e t r o p o S a c , i a m n é o s a r d e c P A r n e ó i u i q c c l e a r u i C D

O T N L E A I M U R C E S O O D ° N


s o n m u e l d A r , o o c d a i n m i é d r d a o c o a c C A i e , t m a r é o m d p a a o r S c A g o a , r n p ó i e m a c r c e d e g r o f i r e P D J


1

1

2

2

3 0 0 2 . 9 0 . 1 0

3 0 0 2 . 6 0 . 2 0

3 0 0 2 . 6 0 . 2 0

3 0 0 2 . 9 0 . 5 1

3 0 0 2 . 6 0 . 6 2

3 0 0 2 . 6 0 . 2 0

3 0 0 2 . 6 0 . 2 0

3 0 0 2 . 5 0 . 7 2

A B M A M A R G O R P L L I E A A C R N A E P R E A G V I T A M R O N A Í U G

L A A L U C Í R T A M Y A N B P Ó I A S I M M D A A R E G D O R O P T N E I M I D E C O R P

A L U C Í R T A M Y N M E Ó I I S I D M S D O A S E R D U C O L T A N E I M I D E C O R P

A Í R O T I D U A E D N A L P

A M A R G O R P E D E F E J




A C I M É D A C A N Ó I C C E R I D

0 4 0 1 V 1 0 1 D

1 4 0 2 V 5 0 1 D

2 4 0 1 V 6 0 1 P

3 4 0 1 V 7 0 1 P

4 4 0 2 V 1 0 1 D

A B M A M A R G O R P A O R N A A P L S L A E T M S A O I C D I E D A V I T C E R I D

o c i m é d a c A e t r o p o S , n ó i c a r t s i n i m d A


o c i m é d a c A e t r o p o S

o t n e i m i n e t n a M

o t n e i m i n e t n a M

s o n m u l A , s i c o D

1

1

1

1

2

2

2

3 0 0 2 . 8 0 . 1 1

3 0 0 2 . 5 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 0 3

3 0 0 2 . 6 0 . 6 2

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 8 0 . 8 1

3 0 0 2 . 8 0 . 1 1

3 0 0 2 . 9 0 . 9 1

3 0 0 2 . 6 0 . 3 2

3 0 0 2 . 5 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 0 3

3 0 0 2 . 6 0 . 6 2

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 6 0 . 4 2

3 0 0 2 . 6 0 . 4 2

3 0 0 2 . 6 0 . 7 2

X E D E A M A R G O R P L E A R A P A V I T A M R O N A Í U G

M S M P C U P L A N O I C A N R E T N I A B M A V I T A M R O N A Í U G

O T N E I M I D S N O S S E I R M O L O N E R M D P U L N M A Ó S I O C C O A E L C I D E F O D I R T S E N O E R V I E M E I D I C L O P N T M A N U N I E C F I M Y I D E C O R P

E M I T L L U F A B M A M A R G O R P L E A R A P A V I T A M R O N A Í U G

A T S E U C N E A N L E Ó I D C A O J U E L N A A V E M E E D D O S E C O R P

A D S A A M L A U R A , G O O J A R B P A O N R I D Ó I T U E C D T C S S E E E P T E S D N I N E S E I B A D M L A S O A , Y T S N A E I N I M I C I D F E O C E O D R P

S O T N E M U C O D E D A R T S E A M A T S I L

S I C O D E D O I R A U S U L E A R A P A V I T A M R O N A Í U G



A V I T A R T S I N I M D A N Ó I C C E R I D



O T N E I M I N E T N A M

O T N E I M I N E T N A M

S I C O D

5 4 0 2 V 8 0 1 D

6 4 0 1 V 3 0 1 D

7 4 0 1 V 1 0 2 P

8 4 0 1 V 4 0 1 D

9 4 0 1 V 5 0 1 D

0 5 0 2 V 1 0 2 P

1 5 0 2 V 1 0 2 D

2 5 0 2 V 1 0 1 D


r o , t g c e n i i r t e D k , r a n ó M i c s a a r t t s n e i n V i , a m d m a r A , g a e o o r r i c P Á e e m d d é e f a e d f c e J e A J

s o n m u e l d A , r o o c d a i n m i é d r d o a o c C A e , t a r o m p a r o g S o , r a p m e a d r e g o f r e P J

s o n m u e l A s d , r o o n d o c m a i u i n m l a d é r d , s o a o o c c i C A e , t m a r é o d m p a a c o r a g S s o , r a a p m m a e a r d r g e g o o r f r e P P J

1

2

1

1

3 0 0 2 . 6 0 . 7 2

3 0 0 2 . 8 0 . 5 1

3 0 0 2 . 7 0 . 7 0

3 0 0 2 . 6 0 . 7 2

3 0 0 2 . 6 0 . 0 3

3 0 0 2 . 7 0 . 7 0

e d r , o o t c c e i m r i é D d , a c o A i o a r e d a c a i t n r t i a m r é t m o p e d o n a S o c l S , C A e s o r n d i o r r d ó i o a e c s n e c f e i v e r o o i r m e r D P S P

, a c i e m t é r d a o p o c o s A S a , r u e r o C l Á g z e a d e i d r a r s e e o f s e r f J p e , m o s r a t E P , n e o e d c V r i , o m e t t c é n d e e r a i i l c C D A

1

1

1

3 0 0 2 . 7 0 . 7 0

3 0 0 2 . 6 0 . 3 2

3 0 0 2 . 6 0 . 3 2

3 0 0 2 . 7 0 . 7 0

3 0 0 2 . 6 0 . 3 2

3 0 0 2 . 6 0 . 3 2

S O I C I V R E S E D O S S O U C L I E T A Á R M A R P O A F V I I N T A M R O N A Í U G

O L L O R R S A O S C E I D M Y É O D A Ñ C E A S I S D A E M D A O R T G N O R E I P M E I D D E C O R P

O C I N C É T E T R O P O S



3 5 0 1 V 1 0 1 D

4 5 0 2 V 1 0 1 P

5 5 0 1 V 8 0 1 D

6 5 0 1 V 1 0 2 P

S O I R A N I M E S S O L A R A P A V I T A M R O N A Í U G

s e r o s e f o r P , s i c o D

1

1

1

2

1

1

3 0 0 2 . 9 0 . 2 2

3 0 0 2 . 9 0 . 2 2

3 0 0 2 . 9 0 . 2 2

3 0 0 2 . 7 0 . 8 1

3 0 0 2 . 9 0 . 0 2

3 0 0 2 . 8 0 . 6 2

3 0 0 2 . 9 0 . 0 2

3 0 0 2 . 9 0 . 2 2

3 0 0 2 . 9 0 . 2 2

3 0 0 2 . 9 0 . 2 2

3 0 0 2 . 7 0 . 8 1

3 0 0 2 . 4 0 . 8 0

3 0 0 2 . 8 0 . 6 2

3 0 0 2 . 9 0 . 0 2

S O T N E M U C O D R A R E M U N A R A P N Ó I C C U R T S N I

S S E É N V E A D R R T Ó A E O D I P C C I O J V U E R P N E S A S E M E R O L D E S E D A N E R E E A D V P R O R O Ó P T Y E N A D E I R M I P D M E O C C O E R D P

r e t n u o C , o n m u l A , a j a C

r e t n u o C , o n m u l A , a j a C

2

1

1

1

3 0 0 2 . 7 0 . 0 3

3 0 0 2 . 9 0 . 1 0

3 0 0 2 . 7 0 . 1 3

3 0 0 2 . 9 0 . 5 1

3 0 0 2 . 7 0 . 0 3

3 0 0 2 . 7 0 . 1 3

3 0 0 2 . 7 0 . 1 3

3 0 0 2 . 9 0 . 5 1

A M A R G S I C O R O P D E D E F E J



7 5 0 1 V 7 0 1 D

8 5 0 1 V 1 0 0 D

9 5 0 1 V 1 0 1 P

M E I D A V I T A M R O N A Í U G

P C U P , a r c i o d m e é e d v a o c r A P , n a ó c i i c c t s i e g r i o D L

o c i n c é T e t r o p o S , o i r a u s U

D A D I L A I C E P S E R O P S E T N E C O D E D A L B A T

A B M S I S E T A V I T C E R I D

o n m u l A , a j a C

s a e r Á s a l s a d o T , a c i m é d a c A n ó i c c e r i D

, n t e ó i r c o a r p t o s i S , n a i v m i d t a r A t , i s a n m i a r m g d o r A o c P n i ó e i m d c é c s d e e i r a f c e D A J

A O C G I E T R C T Á D N I E D S I Y L O N I A R A Ó I R I N C E M C T A E E L M S S E S Y O , L N O T A Ó I X R C E A A T , P R O O R B B A I L L E E D

S A M A R G O R P R E A D D N N Á Ó I T T S S E E S G E E S D U O O H T N N I E I M I D E C O R P

O C I N C É T E T R O P O S E D O S E C O R P

a ú n i t n o C

S E N O I C C E L O C E D O L L O R R A S E D L E A R A P

O T N E I M S A O I C N N M A U N I L F A E E D D R O A T D N N E I Á M I T S D E E C O R P

O T N S E I O M N A M I C U L N A A E N I D F O E I D R A O N T I N D E R I O M I A D R E T C X O E R P

S A Z S N O A N R M B O U C L A E / D S E O T T N N A E I L U M I T D S E O C P O A R P

S O L A S R O A D P A R T A N D E N M Á U T C S O E D O S L O E T D N O E I M M E I D D E O C T O A R M P R O F

O G Z A I R A S E R P M E

S O A M C I A N R C G É O T R E P T R E O D P S O E S F E J






A C I T S Í G O L

S I C O D

0 6 0 2 V 0 1 1 P

1 6 0 1 V 1 0 0 D

3 6 0 1 V 1 0 2 P

4 6 0 1 V 2 0 1 P

5 6 0 1 V 2 0 1 P

6 6 0 1 V 2 0 1 D

7 6 0 2 V 2 0 1 D

8 6 0 1 V 1 0 2 P

9 6 0 1 V 1 0 0 P

O I R A T N U L O V O S R I O T N E M R U E L D A O E T D N E I M I D E C O R P

2 6 0 1 V 1 0 1 P

N Ó I C C U R T S N I

161

a v i n t a ó r i t c s c i e n i r i m D d , l a A n n ó o i i c c n c u e r F i a D e , r a c Á i e m d é s a e d f c e A J

a c i m é d a c A n ó i c c e r i D

N Ó I S R E V

1

E N D Ó A I S H I C V E E F R N E Ó D I C A A H B C O E R F P A

a c i t s í g o L

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

3 0 0 2 . 9 0 . 8 1

3 0 0 2 . 9 0 . 8 1

3 0 0 2 . 9 0 . 8 1

3 0 0 2 . 4 0 . 1 0

3 0 0 2 . 9 0 . 2 2

3 0 0 2 . 4 0 . 1 0

3 0 0 2 . 9 0 . 2 2

3 0 0 2 . 9 0 . 2 2

3 0 0 2 . 9 0 . 5 1

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 9 0 . 0 2

3 0 0 2 . 9 0 . 8 1

3 0 0 2 . 9 0 . 8 1

3 0 0 2 . 9 0 . 8 1

3 0 0 2 . 4 0 . 1 0

3 0 0 2 . 9 0 . 2 2

3 0 0 2 . 4 0 . 1 0

3 0 0 2 . 9 0 . 2 2

3 0 0 2 . 9 0 . 5 1

3 0 0 2 . 9 0 . 5 1

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

S I S E T S R A A S M E A C R O G R O P R P A S R O A L P S E O D G S I E D L Ó A N C I E F D S J N O A Ó I B C A C R U T R Y T S N I

O S N A C S I S S E L E D A T E N E D S D O A S O L S I C O R S E I I I V R P L L T Ó Á A T L C N E T N I A L O D A C L P C L E A E A M S D U N A O R J O R I T A A O P B N C N R A N A E C E C R A E Ó I T T I V D C Y N O C O C U T I S R Í N T E F N I M U C O D

S A L U A E D N Ó I C A C I F I N A L P E D L A U N A A M A R G O N O R C

L A N O S R S E E P R L E E L I S D A C U A S S I Q E E L L R N Ó A P O T E M I A D E C C A O A C M T S A U N E V R E E T I N E I D N M I B O E C E D E D T E N D C E I O R M I P D E C O R P

S A E C N I L O I Ó C T A A C C A M V E U D R T L N A E U C N E A D A L M A A N R O G S O R N E P O L R E C D

S A T O N E D O R T S I G E R E D O S E C O R P

S O B A L I S E D A G E R T N E Y N Ó I C A R O B A L E E D O S E C O R P





4 8 0 2 V 1 0 0 P

5 8 0 1 V 1 0 0 D

6 8 0 1 V 1 0 1 D

7 8 0 1 V 1 0 1 D

a c i t s í g o L

a m a r g o r P e d s e f e J

a m a r g o r P e d e f e J



n ó i c a r t s i n i m d A

1

1

1

1

1

1

1

3 0 0 2 . 9 0 . 1 0

3 0 0 2 . 8 0 . 5 1

3 0 0 2 . 7 0 . 1 0

3 0 0 2 . 8 0 . 0 2

3 0 0 2 . 8 0 . 1 1

3 0 0 2 . 9 0 . 0 2

3 0 0 2 . 9 0 . 0 2

3 0 0 2 . 9 0 . 1 0

3 0 0 2 . 8 0 . 5 1

3 0 0 2 . 7 0 . 1 0

3 0 0 2 . 8 0 . 0 2

3 0 0 2 . 8 0 . 1 1

3 0 0 2 . 9 0 . 0 2

L A N O S R E P A L C E I L A Ó R T A A P C N M Ó I U C R A T T I N C E A C P E A D C E D N A L P

A C I L Ó T A C M U R T N E C E D N Ó I C A M R O F E D A C I T Í L O P

S O D A T P E C A S E R O D E E V O R P E D A L B A T

S A D A T N E S E S R O P N S M A I U C L N A E S R O E L G U R S O E P D Z I R T A M

S O C I M É D A C A S A M A R G O R P S O L E D D A D I L A C E D N A L P

P C B A B M A M A R G O R P A V I T A M R O N A Í U G

E L B A S N O P S E R A E R Á



A C I T S Í G O L


A B A M M A A R M G A O R R G P O E R D P E E F D E E J F E J

S I C O D

O T N L E A M I U R C E S O O D ° N

0 7 0 1 V 1 0 0 P

1 7 0 1 V 1 0 0 P

2 7 0 1 V 1 0 0 P

3 7 0 1 V 4 0 1 P

4 7 0 1 V 1 0 1 P

5 7 0 1 V 1 1 1 D

6 7 0 1 V 1 0 1 D

O T N E M U C O D / O L U T Í T

162


e t r o p o S , a c i m é d a c A o c n i ó i m c c é d e r a i c D A

O I R A U S U

n ó i c a u n n i t n o C

P C U P , s i c o D


a j a C , a í r e r o s e T , s o t s e u p u s e r P , a c i t s í g o L

S O L S A R I U R C E T D A S A A N A R A M T E Z Í L T N R E A O N D U I R T S C A A B L O F Í O U M A R C S A L O S N T A T I A O S É O D L C R C U A Y P I A S F E R E Á A E S D R D P U O O G E O T I O M T H N L R N E N E B O I I F M M I N I A B I D L E G C E O R R P

S I C O D

N Ó I C A R T S I N I M D A

S I C O D


7 7 0 1 V 1 0 1 D

8 7 0 1 V 1 0 0 D

9 7 0 1 V 1 0 0 D

0 8 0 1 V 1 0 0 D


A C I T S Í G O L


1 8 0 1 V 1 0 2 P

2 8 0 1 V 1 0 0 D

3 8 0 1 V 1 0 2 P

n ó i c c e r i D , l a n a v o i s t r e a r p t s l e i n i o m d d o T A

a v i t a r t s i n i m d A n ó i c c e r i D



s i c o D


, o r t s i g e R y n ó i s i m d o c A i , r m e é t n d u a o c C A e , t s a r t o n p e o V S

o c i m é d a c A e t r o p o S , r o d e e v o r P



o c i t á m r o f n I e t r o p o S






1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 1 3

3 0 0 2 . 7 0 . 1 3

3 0 0 2 . 7 0 . 1 3

3 0 0 2 . 7 0 . 1 3

3 0 0 2 . 7 0 . 1 3

3 0 0 2 . 7 0 . 1 3

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 5 2

3 0 0 2 . 7 0 . 1 3

3 0 0 2 . 7 0 . 1 3

3 0 0 2 . 7 0 . 1 3

3 0 0 2 . 7 0 . 1 3

3 0 0 2 . 7 0 . 1 3

3 0 0 2 . 7 0 . 1 3

S A T N E U C S E O D N N M U Ó I L C A A A E R R A C P E O D E O R T R N O E C I E M I D D E C O R P

S A T N E U L C A E N D O S N R E Ó I P C L A E E A R R C A E P D O O E T R N R E O I C M I E D D E C O R P

S O P I U Q E E D S O T N E I M I V O M E D A Í U G

S E L A I N O M I R T A P S E N E I B E D S O T N E I M I V O M E D A Í U G

L A A I R C E E T T A O M I L E B I D B O A M L A E T D S É O R I P C F E Á D R O G S I O E L C B O I R B P

A G E R T N O E C Y I T N C Ó I Á C D I A D R L O A B I A R L E E T E A D M O E S D E C O R P

S A M A R G O R P E D N Ó I S I M D A E D O S E C O R P

A G E R T N E Y N O T Ó I X C I E S I T U E Q D D S A O A R B L I L A E R D A P O S E C O R P

E J A Z I D N E R P A Y A Z N A Ñ E S N E E D O S E C O R P

A C I M É D A C A N Ó I C A C I F I N A L P O S E C O R P

S O N M U L A A N Ó I C N E T A E D O T N E I M I D E C O R P

L A N O S R E P L A N Ó I C N E T A E D O T N E I M I D E C O R P

S I C O D






O C I T Á M R O F N I E T R O P O S






8 8 0 1 V 1 0 1 D

9 8 0 1 V 1 0 1 D

0 9 0 1 V 1 0 1 D

1 9 0 1 V 1 0 1 D

2 9 0 1 V 1 0 1 D

3 9 0 1 V 1 0 1 D

4 9 0 1 V 1 0 1 P

5 9 0 1 V 1 0 0 P

6 9 0 1 V 1 0 1 P

7 9 0 1 V 1 0 0 P

8 9 0 1 V 1 0 0 D

9 9 0 1 V 1 0 0 D

163

Apéndice

7

Tabla para el despliegue de procedimientos

CALIDAD

Metodología para documentar el ISO 9000 versión 2000

TABLA PARA EL DESPLIEGUE DE PROCEDIMIENTOS

ENUNCIADOS DEL MANUAL

PROCEDIMIENTOS A DOCUMENTAR

❍

Los documentos del sistema de gestión de la calidad serán emitidos, aprobados y controlados

Procedimiento para emitir, aprobar y controlar documentos

❍

Control de registros de calidad

Procedimiento para control de registros

❍

Compromiso de la gerencia

Procedimiento para establecer el compromiso de la gerencia

❍

Planificación del sistema de gestión de la calidad

Procedimiento para planificar la gestión de la calidad

❍

Revisión por la alta gerencia

Procedimiento para efectuar la revisión por la alta gerencia

❍

Competencia, toma de conciencia y formación

Procedimiento para diagnosticar, efectuar y medir la eficacia del entrenamiento

❍

Infraestructura

Procedimiento para el control de la infraestructura

❍

Ambiente de trabajo

Procedimiento para el control del ambiente de trabajo

❍

Planificación de los procesos de realización

Procedimiento para la planificación y programación de la producción

❍

Determinación y revisión de los requerimientos relacionados con el cliente

Procedimiento para determinar los requerimientos de los clientes

❍

Diseño y desarrollo

Procedimiento para efectuar el diseño y desarrollo

❍

Compras

Procedimiento para la selección y evaluación de proveedores

❍

Validación de los procesos de realización y prestación del servicio

Procedimiento para la validación de procesos de realización Continúa

166

Tabla para el despliegue de procedimientos

Continuación

ENUNCIADOS DEL MANUAL

PROCEDIMIENTOS A DOCUMENTAR

❍

Identificación y trazabilidad

Procedimiento para identificar productos y realizar la trazabilidad

❍

Propiedad del cliente

Procedimiento para el control de la propiedad del cliente

❍

Preservación del producto

Procedimiento para la: identificación, manipulación, almacenamiento y conservación del producto

❍

Control de dispositivos de medición y control

Procedimientos para la calibración de equipos

❍

Satisfacción del cliente

Procedimiento para efectuar la medición de la satisfacción de los clientes

❍

Auditoría interna

Procedimiento para planificar y efectuar auditorías internas

❍

Seguimiento y medición de los procesos

Procedimiento para seguimiento y medición de los procesos

❍

Seguimiento y medición del producto

Procedimiento para medición del producto

❍

Control de producto no conforme

Procedimiento para control de producto no conforme

❍

Análisis de datos

Procedimiento para el análisis de datos

❍

Mejora continua

Procedimiento para la mejora continua

❍

Acción correctiva

Procedimiento para la acción correctiva

❍

Acción preventiva

Procedimiento para la acción preventiva

167

Apéndice

8

Técnica del grupo nominal

CALIDAD


Versión 2000

Técnica del grupo nominal La técnica del grupo nominal , es una metodología para facilitar el proceso de toma de decisiones en un grupo, así como para promover la creatividad y participación de todos sus integrantes. Este método de toma de decisión para grupos fue creado por los doctores Delbecq y Gustafson, bajo la tesis de que: “En las decisiones de grupos, utilizando los métodos tradicionales de discusión, usualmente los resultados del proceso son caóticos. Muchos de los miembros del grupo no participan, algunos se inhi ben, las opiniones de los más articulados son las que se consideran y muchas veces se establece la antesala para el inicio del conflicto interpersonal” (Gustafson, Delbecq,Van de Ven; 1984). En las últimas dos décadas, la técnica del grupo nominal ha demostrado ser una metodología sumamente eficaz para la toma decisiones, la búsqueda de soluciones a una situación particular, o para la determinación de un diagnóstico para un problema que afecte al grupo, toda vez que permite generar, rápidamente, una gran diversidad de ideas. Esta técnica es muy estructurada; a continuación se hará una breve descripción de los requerimientos previos y de las fases para su ejecución. Requerimientos previos

a) Debe elegirse una persona para que actúe como facilitador. Ella será la encargada de informar los lineamientos al grupo. b) El grupo no deberá constar de más de 10 o 12 personas; la recomendación de números reducidos tiene por propósito mantener las características psicológicas del pequeño gr upo (Lawler, 1996), y permitir una comunicación cara a cara entre los miembros. c) Una vez en el salón destinado a la reunión, el facilitador deberá escribir en un pizarrón el pro blema que se va a discutir (también puede utilizar una hora de rotafolios para ello, y pegarla en la pared, en un lugar bien visible). Por ejemplo, si la reunión tiene por objetivo elaborar los criterios de evaluación de subcontratistas, el facilitador lo planteará por escrito mediante la formulación de una pregunta, de la siguiente manera: ¿Con base en qué criterios nos gustaría evaluar el desempeño de nuestros subcontratistas?

Fases de ejecución

La correcta ejecución de la técnica del grupo nominal exige la implementación de estas cuatro fases:

170


(1) Libre generación de ideas Una vez formulada la pregunta al grupo, cada integrante deberá responderla por escrito en una hoja de papel, procurando hacer una reflexión individual y en silencio para garantizar la objetividad de las ideas que empiecen a aflorar. (2) Recolección de ideas Cuando todos los miembros del grupo hayan terminado de escribir sus respuestas, se les pedirá que las compartan con el resto del colectivo, de esta manera: el facilitador transcribirá en el pizarrón o en la hoja para rotafolios pegada en la pared la primera idea de cada participante. Al terminar, llevará a cabo el mismo procedimiento para recolectar la siguiente ronda de ideas, y continuará así, por rondas, hasta que se hayan recolectado todas las ideas. Si uno de los participantes expone una idea que ya haya sido planteada por uno de sus compañeros, el facilitador le indicará que pierde el siguiente turno, es decir, no aportará su siguiente idea. Mientras se recopilan las ideas, el grupo tendrá prohibido dar opiniones respecto de las mismas. (3) Clarificación de las ideas En esta fase el facilitador leerá cada una de las ideas que transcribió al pizarrón o a la hoja para rotafolio, y preguntará al grupo si ésta resulta clara. Si alguien tiene dudas respecto de su significado, el facilitador pedirá que alguno de los integrantes del grupo la explique, de manera voluntaria. Una vez clarificada la idea, se procederá con la siguiente, y así sucesivamente. Es importante puntualizar que el objetivo de esta fase es despejar las dudas que pudieran existir en relación con el significado de una idea, pero no el de convencer o imponer puntos de vista. El grupo podrá decidir la eliminación de ideas que resulten poco viables, o la adición de nuevas ideas que pudieran surgir. (4) Jerarquización de las ideas Antes de jerarquizar las ideas, es preciso que cada miembro del grupo las evalúe y dé su punto de vista individual de forma anónima. Para ello deberán seguirse estos pasos: ❍

El facilitador entregará a cada participante cinco pedazos de papel.

❍

De manera individual, los integantes del grupo elegirán las cinco ideas que consideren más importantes entre las que se recolectaron, y las escribirá una por una, utilizando para ello el papel que les fue proporcionado.

171

CALIDAD

❍


Versión 2000

Luego, cada persona deberá escribir, en el extremo superior derecho de cada trozo de papel, la calificación que le otorga a la idea seleccionada, de acuerdo con esta escala: 5

a la que considere más importante .

1

a la que considere menos imporante entre las cuatro restantes.

4

a la que considere más importante entre las tres restantes.

3

a la que considere menos importante de las dos restantes.

2

a la última.

Una vez terminada la jerarquización, el facilitador recolectará los papeles y contabilizará el puntaje que recibió cada una de las ideas. Las tres con el puntaje más alto serán las que se implementarán para solucionar el problema, tomar la decisón o determinar el diagnóstico que motivó la reunión del grupo. (Si dos o más ideas recibieran la misma puntuación, también deberán tomarse en cuenta).

172


Referencias bibliográficas 1. Lawler, Edward. From the Ground Up, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1996. 2. Delbecq, Andre; Van de Ven, Andrew; Gustafson, David. Técnicas grupales para la planeación , Trillas, México, 1984.

173

Apéndice

9

Instrucción de trabajo para numerar documentos


INSTRUCCIÓN PARA NUMERAR DOCUMENTOS GENERADO POR:

EMISIÓN

SERIAL:

08/04/2003

D101V5067


Dirección Académica

C E N T R U M C A T Ó L I C A

FECHA DE REVISIÓN Página 08/04/2003

1 de 1

Sistema de Numeración de Documentos Todos los documentos estarán designados por una identificación alfanumérica de nueve caracteres Dicha numeración deberá estar especificada en el documento. El primer carácter es alfabético, asignado de acuerdo con la función del documento:

D: DOCUMENTOS (Diagramas de flujo, Listas de revisión, Manuales y reglamentos, Formularios, Instrucciones de trabajo, Tablas, Políticas) P: PROCEDIMIENTOS R: REGISTROS El segundo carácter es numérico, y se asigna según la aplicación del documento: 0 Generalidades 1 Académicos 2 Administrativos Los caracteres tercero y cuarto son numéricos, y se designan de acuerdo con el área operativa de la institución. 01 Generalidades referentes a todo el sistema 02 Doctorado 03 MBA – MSM 04 MBA – Fulltime 05 MBA – Gerencial 06 PBA 07 DIEM 08 EDEX 09 Diplomados 10 In House 11 MBA In House (sin importar la modalidad y/o empresa que solicite el servicio) Los caracteres quinto y sexto indican qué versión es la que está registrando, señalándola con la letra V, seguida del carácter corrrespondiente a la versión . Los últimos tres caracteres (séptimo, octavo y noveno) son numéricos, y representan el orden secuencial del documento .

176

Epílogo

Desde el punto de vista metodológico, la implementación de un modelo de gestión de la calidad contempla, en primera instancia, la creación de la pirámide documental para luego cumplir con todo lo documentado. Las reglas del juego son bastante sencillas; tanto, que entre los especialistas suele decirse que la puesta en marcha de un estándar implica, básicamente: “documentar lo que se hace, hacer lo que se documenta, y demostrar que se cumple con lo que se dice que se hace”. El autor ha puesto gran énfasis en este tema. El valor de un modelo de gestión de la calidad no radica sólo en documentar lo que se hace, pues esto no contribuirá, necesariamente, a la gestión eficaz y eficiente del sistema. La experiencia en distintos tipos de industrias nos ha demostrado que, luego de implementar el modelo, el sistema de calidad en muchas empresas no me jora; simplemente se mantiene igual o con una mejoría mínima. Esto podría dar pie a que se concluyera que el esfuerzo de implementar el modelo es más costoso que los beneficios que se obtienen. Pero esto no es así. Una vez implementados correctamente, los sistemas de gestión de la calidad basados en normas como el ISO 9000, la QS 9000 (requerida por la industria automotriz estadounidense), o el ISO 14000 (modelo para la gestión del sistema ecológico), debieran –además de dar consistencia y racionalidad a la entidad donde se desarrollaron– proporcionar a la organización un efecto impactante en la eliminación del despilfarro y la erradicación de actividades que no agregan valor al sistema (muchas organizaciones suelen operar con sistemas cuya efectividad y eficacia se han ido deteriorando con el paso del tiempo; aparentemente, los empleados han modificado poco a poco las tareas que se les asignó en un intento por hacerlas “más eficientes”, sin considerar el impacto que sus cambios pudieran tener en otros elementos del sistema).

CALIDAD


Versión 2000

Cuando una empresa decide documentar su sistema de calidad, simultáneamente debiera iniciarse un proyecto muy serio de repensamiento de las distintas actividades del modelo. La enumeración clara y metodológica de los procedimientos, incluyendo la exposición de su alcance interdepartamental, facilita la integración de los elementos del sistema y satisface, al mismo tiempo, la necesidad de interdependencia. El diseño de cualquier procedimiento tiene que convertirse en una especie de proyecto de reingeniería. Debe cuestionarse la validez de las actividades actuales, para luego eliminar aquellas que no aportan valor agregado, así como analizar con detenimiento las inspecciones y verificar si en verdad son necesarias.Al mismo tiempo, debieran estudiarse los distintos documentos del sistema de calidad para validar si los usuarios reciben la información que requieren. Para la empresa manufacturera o de servicios, un proyecto de documentación representa una revisión profunda de sus especificaciones vigentes. Los hallazgos que tales revisiones suelen provocar, incluyen el hecho de que las especificaciones usadas para sus inspecciones no están documentadas, son obsoletas o en algunos casos no existen. Otro aspecto importante que debe analizarse en un proyecto de esta índole, es si el modelo incluye un plan de inspecciones apropiadamente documentado. Elaborar dicho plan e identificar los puntos de inspección con un criterio de optimización, reduce inmediatamente la aparición potencial de despilfarros por reprocesos, y minimiza la posibilidad de que se filtren productos no conformes. Cuando se dice que la implementación del modelo de gestión contribuye a minimizar los costos de la mala calidad, es precisamente por la oportunidad que nos da para reflexionar sobre cómo está operando el sistema de calidad de la empresa. Por todo lo planteado anteriormente, pensar que la implementación del modelo consiste únicamente en “documentar lo que se hace”, resulta una concepción demasiado simplista. Al documentar un sistema de calidad, la empresa desea cerciorarse –mediante sus procedimientos interdepartamentales, sus instrucciones de trabajo intradepartamentales y todos sus documentos de calidad–, que éste cuenta con las características que le permitirán generar el producto final con las especificaciones que satisfagan las necesidades de sus clientes y/o consumidores finales. Las características de calidad que se desarrollan en la entidad al implementar la pirámide documental son, por su propia naturaleza, dinámicas. Este punto es muy importante. El sistema documentado de calidad es dinámico, preventivo y orientado al mejoramiento continuo de la calidad. Algunas compañías equivocan la naturaleza del ISO 9000 y creen que una vez implementado el sistema, todo termina y que, al cumplirse los objetivos del proyecto, de manera milagrosa se adquirirá calidad eterna. También hay quien supone que tener un modelo de gestión equivale a la erradicación total de defectos.Todas esas ideas son erróneas. Desde la perspectiva del ISO 9000, la documentación del sistema sólo contribuye a que la organización tenga la capacidad de dar al cliente lo que quiere, previniendo la ocurrencia de errores y buscando el mejoramiento continuo de diversas maneras. De hecho, muchos requerimientos de la norma están explícitamente orientados al mejoramiento, tal como podemos comprobar en las cláusulas que aparecen a continuación:

178

Epílogo

5.6


La norma exige que la gerencia evalúe la efectividad del sistema de calidad, comparándolo con la política y objetivos de calidad de la empresa. Si las metas en el área de despilfarro, reprocesos y quejas de los clientes no se están cumpliendo satisfactoriamente, la gerencia debe tomar acciones para asegurar la viabilidad del sistema, aunque los requerimientos mínimos de la norma se haya cumplido.

8.2.2 Auditoría interna La norma exige que el proveedor revise todos los aspectos de su sistema de calidad, basándose en el estado e importancia de las actividades, para mejorar el sistema cuando se encuentren deficiencias y utilizar esta información como insumo importante de las reuniones gerenciales.

8.5.2 Acción correctiva La norma demanda que las causas de las inconformidades sean eliminadas, siguiendo los pasos necesarios para evitar su recurrencia. Esto definitivamente incluye el manejo eficaz de quejas de los clientes, con lo cual, contrario al mito popular, no se puede tener un aceptable sistema de calidad si se continúan elaborando productos no conformes.

8.5.3 Acción preventiva En esta cláusula, la norma exige el uso de información de los procesos (despilfarros, ciclos de tiempo), resultados de auditorías, registros de calidad, informes de servicios, quejas de clientes y otras “fuentes de información apropiadas”, para eliminar las causas potenciales de inconformidades. Vemos entonces que la misma naturaleza del sistema de calidad apoya una cultura organizacional dinámica de mejoramiento continuo. Pero debemos tener claro que el mejoramiento continuo aparecerá después de un vigoroso –y permanente– proceso de logro de la filosofía de prevención. Nunca se alcanzará una mejora genuina si las únicas actividades de calidad consisten en detectar inconformidades. Por supuesto que se deben solucionar los defectos cuando se presentan, pero el mejoramiento se alcanza al generar menos defectos. El ISO 9000 es, por excelencia, un sistema de prevención, lo cual resulta evidente en prácticamente todas las actividades descritas en la norma: ❍

Revisión del contrato. Ayuda a la empresa a evitar la aceptación de algún tipo de trabajo que no tenga la capacidad de desempeñar.

179

CALIDAD


Versión 2000

❍

Planificación de la calidad y control de diseño. Contribuye a garantizar resultados satisfactorios antes de iniciar operaciones.

❍

Buenos métodos de manejo de materiales. Previenen el deterioro y/o los defectos.

❍

La selección de instrumentos de inspección y ensayos que tengan la precisión requerida. Asegura la obtención de datos fiables en el proceso y producto.

Debe quedar muy claro al lector que documentar un sistema de calidad implica, de una manera clara y consistente en todas las actividades involucradas, transformar el sistema en una entidad eficiente, dinámica, de funcionamiento rápido y, sobre todo, orientada a la prevención. Pero ninguna de estas características se desarrolla de manera espontánea. Así como Adam Smith planteaba que la libre interacción de la oferta y la demanda es la “mano invisible” responsable de regular los precios en una economía de mercado, para que la pirámide documental opere con las características mencionadas en una organización, es preciso que intervenga la “mano invisible” de la gerencia.Tal como se ha explicado en este manual, sin un nivel estratégico resulta poco menos que imposible alcanzar los beneficios que se han descrito. La gerencia tiene que inmiscuirse, obsesionarse, enamorarse, visualizar el estado deseado y (pensando en la escuela de B. F. Skinner) aprender a manejar reforzadores de conducta organizacionales que apoyen la correcta implementación del modelo. Si analizáramos un poco cuál ha sido el desenlace al utilizar distintas estrategias gerenciales en los últimos cincuenta años (gerencia por objetivos, desarrollo organizacional, círculos de calidad, justo a tiempo, mantenimiento productivo total y calidad total), veríamos que muy pocas las empresas han tenido éxito al instituirlas.Todas estas filosofías y las herramientas metodológicas que las apoyan, son buenas y han probado dar buenos resultados. El común denominador del fracaso radica, por lo general, en la inadecuada comprensión y falta de involucramiento de la gerencia. ¿Qué es lo que la gerencia debe comprender? Que el papel que debe jugar es el de liderazgo. Debe desarrollar la habilidad para organizar el esfuerzo humano de la empresa para lograr la transformación necesaria en todas sus estructuras, haciendo hincapié en . 1. establecer la dirección en la organización, contribuyendo a desarrollar una visión del futuro y elaborando estrategias razonables que generen los eventos necesarios para alcanzar la visión 2. alinear los esfuerzos de su capital humano con la visión organizacional. Esto implica lograr que todos los empleados de la empresa y sus distintas coaliciones de poder compartan la visión, mediante una comunicación organizacional consistente en donde la gerencia debe convertirse en el modelo a seguir 3. motivar e inspirar a la gente de la empresa. Esta significa “cargar” al personal con la energía necesaria para poder vencer el temor organizacional al cambio. La gerencia debe entender que las expectativas de las organizaciones están en un proceso de cambio manifiesto. En parte, la nueva perspectiva es resultado del fracaso conceptual que ha hecho tanto hincapié

180

Epílogo

en el control gerencial. En vez de ejercer control, el papel que debe jugar la gerencia es el de líder, lo cual también envuelve una multiplicidad de funciones. Para poder facilitar la transformación de la empresa, el gerente tiene que asumir varios papeles de acuerdo con las situaciones que se vayan presentando: a veces tendrá que ser educador, en otras facilitador de grupos, guía, conciliador de conflictos o entrenador. Es necesario romper con el paradigma de que “los subordinados traen problemas al jefe y él los resuelve”. La implementación de un proceso de documentación del modelo de gestión de la calidad no es un cam bio más; como se ha mencionado, constituye la esencia de la transformación organizacional, razón por la cual hemos puntualizado enérgicamente que la organización estratégica es fundamental para asegurar éxito del proyecto de documentación. La creación de la cultura para la transformación organizacional del sistema de calidad tiene que iniciarse con el grupo estratégico ubicado en el máximo nivel de la empresa. Para poder implementar el cambio, este grupo jerárquico tiene que operar como un equipo integrado y solidario. Cada uno de sus miembros debe tener la capacidad de funcionar como líder, y compartir con los demás una visión del lugar al que se dirige la organización y cómo se llega hasta él. La empresa de hoy, que enfrenta un entorno turbulento y una serie de amenazas y oportunidades como consecuencia de la globalización, no se puede manejar con el modelo tradicional de una sola persona al más alto nivel, que toma todas las decisiones y luego las comunica para que se implementen. Hoy en día, pensando no sólo en la organización del futuro, sino en la realidad actual, se tiene que operar a nivel de equipo. El nivel estratégico de la empresa tiene que funcionar y decidir como un equipo integrado y con una visión compartida. El nivel estratégico de la empresa tiene que entender el modelo de gestión de la calidad como una nueva manera de gerenciar. Esto es importantísimo: para que la implementación del ISO 9000 tenga éxito, el nivel estratégico tiene que darle prioridad en su agenda gerencial. Sólo a partir de la comprensión profunda del modelo ISO 9000 y toda la dinámica que involucra, la empresa podrá iniciar el proceso de transformación necesario para obtener, en corto plazo, las características de competidor de clase mundial. La gerencia debe entender que el propósito de aplicar el enfoque del sistema gerencial de calidad ISO 9000 radica en identificar la mejor manera de desempeñar actividades; definir claramente las responsabilidades y autoridades involucradas en cada uno de los requerimientos de la norma; estudiar cada aspecto del sistema de calidad para erradicar todas las actividades que no añadan valor; asegurarse de que se está cubriendo cada requerimiento y, sobre todo, recordar en todo momento que el sistema es dinámico y debe impulsar una cultura organizacional que apoye el proceso del mejoramiento continuo. Las compañías que lograrán ubicarse como empresas de clase mundial en el mercado globalizado del siglo XXI, serán definitivamente aquellas que sepan utilizar sus destrezas de liderazgo para mejorar, de manera continua, su sistema gerencial de calidad.

181

Lista de figuras

Página

Capítulo 1 Figura 1.1 Jerarquía de un sistema de calidad documentado . . . . . .

7

Capítulo 2 Figura 2.1 Estructura piramidal ISO 10013 . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Figura 2.2 Política de calidad (ejemplo tomado de la documentación de una institución educativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Figura 2.3 Categorización de los principios para documentar procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Figura 2.4 Secuencia lógica de un procedimiento . . . . . . . . . . . . . 18 Figura 2.5 Nivel de detalle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Figura 2.6 Distintos esquemas para mostrar la información de un procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Figura 2.7 Sin espacios en blanco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Figura 2.8 Página de documentación con espacios en blanco. Observe que la presentación de la información es más amigable y su comprensión más fácil . . . . . . . . . . . . . . . 21 Figura 2.9 Uso de una numeración jerárquica para la organización de los temas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Figura 2.10 La elección de las palabras a utilizar es muy importante . 22


Página Figura 2.11 Es recomendable expresar una idea por oración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Figura 2.12 Uso de voces activas y pasivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Figura 2.13 Uso de verbos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Figura 2.14 Redacción empírica de un procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Figura 2.15 Método playscript . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Capítulo 3 Figura 3.1 Estructura para el proyecto de documentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Figura 3.2 Diagrama de Gantt para un proyecto de documentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Figura 3.3 Matriz de evaluación de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Capítulo 4 Figura 4.1 Hoja de control para efectuar el inventario de la documentación de procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Figura 4.2 Los trece pasos para documentar procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Figura 4.3 Complejidad de los sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Figura 4.4 Claúsulas focales genéricas de ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Figura 4.5 Significado conceptual de los renglones que conforman un procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Figura 4.6 Hoja para planificar la documentación de procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Figura 4.7 Flujograma matricial para la emisión, modificación, aprobación y control de documentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Figura 4.8 Tabla de decisión para aceptar a un huésped en un hotel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

184

Índice

A acción correctiva, 179 preventiva, 179

control de documentos, 17 para efectuar el inventario de la documentación de procedimientos, 39

aceptación, criterio de, 2

D

arquitectura del procedimiento, 48 auditoría interna, 179

C calidad, 122 filosofía de la gestión de la, 2 gerencia de aseguramiento de la, 3 modelo de gestión de la, 4 sistema de gestión de la, 2,3,4

documentación convocar a los actores a una reunión de, 46 jerarquía de la, 6 documentar los sistemas de calidad, cómo, 7 documentos de calidad, 38, 39

E elaboración de la documentación, parámetros, 11

cambio, 180

enredo organizacional, 42

ciclo único, 18

entidad, 2

cliente, requerimientos del, 2

espacio en blanco, 20

complejidad de los sistemas, 42

espacio en blanco, 20


estándares y lineamientos, 4-5 estrategia para documentar procedimientos, 37 para iniciar el despliegue de la documentación, 27 estructura para el proyecto de documentación, 28 piramidal, 12

F flujograma matricial, levantamiento del, 47 focales, 43

identificar el procedimiento a documentar, 43 los documentos de calidad, 53 los registros requeridos, 53 si se requieren instrucciones de trabajo, 51 ilustración de política de calidad, 13 implementación de un modelo de gestión de la calidad, 177 ISO 10013, 7 ISO 9000, 4, 5, 8, 179, 178, 179 cláusulas focales y genéricas, 44 y su familia, 4

formas, 19 formatos, 20

J

G

jerarquía de un sistema de calidad documentado, 7

Gantt, diagrama del proyecto de documentación, 30

jerarquía del sistema de calidad, 7

genéricos, 43 gestión, 177 de la calidad, 177, 181 globales, cláusulas, 43

H

jerarquización temática, 21

L Lista maestra de documentos, 158

M

hoja de control para efectuar el inventario de documentación de procedimientos, 40

mantenimiento preventivo, 2

I

manual de la calidad, 14, 15

identificación de instrucciones de trabajo, 36-39 de registros, 36

186

manuales de calidad, 62 derivaciones, 63 mercado globalizado, 181

Índice

metodología de los trece pasos, 8 para el despliegue de la documentación, 29 para el despliegue de procedimientos, 29 modelo piramidal para la documentación del ISO 9001:2000, 11

principios para la elaboración de documentos, 17 procedimiento, 7, 16, 25, 41 definir el formato, 43 documentado, 6, 15 metodología de los trece pasos para documentar, 41 redacción empírica de un, 24 proceso de selección, 1-2

N

producto, ciclo de vida del, 43

nivel de detalle, 19 estratégico, 29, 180 táctico, 29

O

R redacción de instrucciones de trabajo, 51 de procedimientos, 24 registro requerido por el ISO 9001:2000, 37

objetivos de la calidad, 12, 14

revisión del contrato, 179

organización estratégica, 27

revisión por la gerencia, 179

P

S

palabras, 22

secuencia, 18 lógica de un procedimiento, 18

pirámide documental, 35 planificación de la calidad, 178 playscript, 25

método, 25 redacción del proyecto, 49 validar la narración, 51

selección de instrumentos de inspección y ensayos, 180 significado conceptual de los renglones que conforman un procedimiento, 45

política de calidad, 12, 13

sistema de calidad, 39, 177 de evaluación de proveedores, 31

preservación del producto, 101, 148

sistemas de gestión de la calidad, 41

poder, un conjunto de coaliciones, 49

187


T

U

tabla de decisión para aceptar a un huésped en un hotel, 52 para el despliegue de procedimientos, 30, 43

uso de numeración jerárquica, 21

Tablas de decisión, 51 trece pasos para documentar procedimientos, 40

188

V validar el flujograma, 49 las instrucciones de trabajo, 52 voces activa y pasiva, 23

245852764-Calidad-total.pdf

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