18-RIT 001CFAQ I-C 2013

MARINHA DO BRASIL DIRETORIA DE PORTOS E COSTAS ENSINO PROFISSIONAL MARÍTIMO CURSO DE FORMAÇÃO DE AQUAVIÁRIOS (CFAQ I-C)

RELAÇÕES INTERPESSOAIS E RESPONSABILIDADES SOCIAIS  – RIT

001 –

1ª.edição Rio de Janeiro 2013 1

© 2013 direitos direitos reservados reservados à Diretoria D iretoria de de Portos e Costas Cos tas

Autor : Professor Denise Batista da Silva

Revisão Pedagógica: Pedagógica: Revisão ortográfica: ortográfica: Diagramação/Digitação: Diagramação/Digitação: Invenio Design Coordenação Geral: Geral:

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APRESENTAÇÃO Esta Apostila se destina ao estudo da disciplina Relações Interpessoais e Responsabilidades Sociais do Curso de Formação de Aquaviários  –  Moço de Máquinas (CFAQ-I-M) e Moço de Convés (CFAQ-I-C). Foi elaborada a partir da compilação de duas apostilas bases, cujos direitos são reservados à Diretoria de Portos e Costas que são elas Curso de Formação de Aquaviários, Módulo Geral, CFAQ II, unidade Relações Interpessoais, manual do aluno, 2003, 1ª edição e Manual do Curso Especial de Segurança Pessoal e Responsabilidade Responsabilidade Social, 1ª edição, 2007. O desenvolvimento desta compilação foi realizado de modo a atender o sumário da disciplina, cuja quantidade quantidade de horas h oras aulas é menor m enor do que as das duas apostilas bases, bases , porém, proporcionando proporcionando ao ao aluno aluno conhecimentos para a aplicação dos d os conhe c onhecim cimentos entos necess necessário árioss para um bom relacionamento relacionamento interpess interpessoal oal a bordo, bordo, assegurando uma uma prática de trabalho tra balho segura, um ambiente seguro e produtivo, onde a comunicação e os aspectos essenciais ao desenvolvimento da liderança sejam aplicados. As imagens utilizadas nesta compilação não são as mesmas das apostilas bases, com exceção do quadro “Chefia X Liderança” retir ado da  Aposti  Apostila la referente referente ao ao Curso Curso Básico de Formação de Aquaviá Aquaviário rios. s.

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SUMÁRIO APRESENTAÇÃO..................................................................................................................

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UNIDADE 1  – RELAÇÕES RELAÇÕES HUMAN HUMAN AS .......................................................... ................................................................................. ....................... 1.1 CONCEITO DE PERSONA PERSONALIDA LIDADE DE.......................................................... .......................................................... .................. 1.2 INFLUÊ INFLUÊ NCIA D A PERSONA PERSO NALIDADE LIDADE NOS PADRÕES DE COMPOR COMPOR TAMENTO TAMENTO .... 1.3 A IMPORTÂNCIA DO COMPOR COMPORTAM TAME E NTO HUMANO HUMANO CO COM MO REFERENCIAL NO RESULTADO RESULTADO DO TRABALHO................................ RABALHO....................................................................... ..................................................... .............. 1.4 CAUSAS CAUSAS DO SURGIME SURGIME NTO DOS CONFLI CONFLITOS TOS ............................... ................. ............................ ....................... ......... 1.5 CARACTERÍSTICAS CARACTER ÍSTICAS DA BOA COMUNICAÇÃO COMU NICAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO ... 1.6 AÇÕES PREVENTIVAS PREVENTIVAS PARA UM BOM RELACIONAM RELAC IONAME E NTO NO TRABALHO TRABALHO ......

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UNIDADE 2  – TRAB RAB ALHO EM EQUIPE................. EQUIPE............................... ............................ ............................ ............................ .................... ...... 14 2.1 2.1 CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES DE TRABALHO................. TRABALHO................. .............. ............... .............. . 14 2.2 ASPECTOS IMPOR IMPORTAN TANTES TES DO TRABALH TRABALHO O E M EQUIPE EQUIPE................. ............................... ..................... ....... 15 2.3 COOPERAÇÃO E COMPETIÇÃO...................... COMPETIÇÃO............................................ ........................................... ................................... .............. 16 2.4 A IMPOR IMPORTÂN TÂNC C IA DO INDIVÍD INDIVÍD UO DENTRO DE UMA UMA EQUIPE DE TRABAL TR ABALHO.. HO.. 21 UNIDADE 3  – LIDERANÇ LIDERANÇA A .................... ......................................... .......................................... .......................................... ...................................... ................. 22 3.1 3.1 CONCEITO........................ C ONCEITO...................................... ............................ ............................ .............. ........................... .............. ........................... .............. ..... 22 3.2 DISTINÇÃO DISTINÇÃO ENTRE LIDERANÇA LIDERANÇA E CHEFIA CHEFIA ......................................... ............................................................ ................... 24 3.3 A IMPOR IMPORTÂN TÂNC C IA DO LÍDER LÍDER NA MOTIVAÇÃO DE SUA EQUIPE EQUIPE ............................ ................. ........... 24 3. 4 VALORES ALORES DO LÍDER LÍDER ............................... ................. .............. ............................ .............. ............................ .............. ....................... .............. ......... 28 3.4.1 Higidez.................................................................................................................... 28 3.4.2 Carát Caráter....... er..................... ....................... ...................... ........................... ........................... ...................... ........................... ........................... ...................... ............. 30 3.4.3 3.4 .3 Cava Cavalheirism lheirismo o ..... .......................................................... .................................................................................................... ............................................... 31 3.5 ASPECTOS FUNDAM FUNDAMENTAIS ENTAIS DA LIDERANÇA ............................... ................. ............................ ............................ .............. . 32 UNIDADE 4  – RELACION RELACION AMENTO MENT O HUMANO HUMANO A BORDO BOR DO DO NAVIO NAVIO................................ ................................ 4.1 OBJETIVOS................................ OBJETIVOS................................ ................................................................................. ....................................... .......................................... 4.2 IMPORTÂNCIA IMPORTÂNCIA DO CURSO................................ CURSO....................................................................... ........................................................ ................. 4.3 IMPORTÂNCIA IMPORTÂNCIA DA CO MUNICAÇ UNICAÇ ÃO................................ ÃO....................................................................... .......................................... ... 4.3.1 Fundamentos Fundamentos da Comunicação................................ Comunicação....................................................................... ................................................... ............ 4.3.2 Métodos de comunicação com unicação.......................................................... .......................................................... .................................. 4.3.3 Barreiras na comunica com unicação...... ção............................................. .............................................................................. .............................................. ....... 4.3.4 Audição: Audição: ouvir e escutar................................ escutar....................................................................... .............................................................. ....................... 4.3.5 O feedback.......................................................... feedback.............................................................................................................. ......................................................... ..... 4.3.6 Efeitos e consequências de erros de comunicação.................................................... comunicação.................................................... 4.3.7 Benefícios Benefícios da boa comunicação comunicaç ão.......................................................... .......................

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36 36 5

4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.5 4.5.1 4.6 4.6.1. 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.5 4.6.6

RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE SOCIAL SOCIAL .......................................................... ......................... e obrigações obrigações da tripulação.......................................................... ................................ Condições dos empregadores............ empregadores................................ .................... ..................................................... ....................................... .............. Álcool Álcool e Drogas.................. Drogas ............................................................................................................. ....................................... .................................................. Higiene Higiene e saúde a bordo.......................................................... ..................................... RELAÇÕES HUMANAS HUMANAS A BORDO............... BORD O................................ ............................................................. ............................................ Relacionamento interpess interpessoal.............. oal................................ ......................................................... ....................................................... ................ SEGURANÇA SEGURANÇA E TRABALHO A BORDO................. BORD O................................ .................................................... ..................................... O homem homem e o acidente de trabalho ............................................. ............................................................................. ................................ Causas do acidente do trabalho trabalho .......................................................... ......................... Propensão ao acidente............................................. .......................... ......................... O Erro humano.......................................................... humano.......................................................... .................................................. ....................................... ........... A ilusão da invulnerabilidade invulnerabilidade.......................................................... .......................................................... ............................. Motivos pelos quais os trabalhadores trabalhadores não reagem da forma esperada nas situações de emergência.......................................................... emergência.......................................................... ...................................

REFERÊNCIAS REFERÊNCIAS BIBLIO BIB LIOGRÁ GRÁFIC FICA AS

............................................ ................................................................. ......................................... ....................

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UNIDADE 1 RELAÇÕES HUMANAS H UMANAS

O aspecto as pecto confinado das das embarca em barcações ções e os longos períodos períodos em que, muitas m uitas vezes, vezes, estas se ausentam dos seus portos de origem são um constante desafio ao convívio e entendimento entre os integrantes de sua tripulação de forma a preservar as relações interpessoais em elevado nível, mantendo-se as relações hierárquicas e a disciplina que permitam a atingir o objetivo obje tivo a que se s e propuseram. propuseram. Esta matéria m atéria prevê prevê conceitos básicos, que devem devem ser do conhe c onhecim cimento ento de de todos a bordo bordo,, para que seja possível transformar uma reunião de pessoas que irão tripular uma embarcação numa equipe de trabalho consciente das dificuldades naturais imposta pelo meio aquaviário. 1.1 CONCEITO DE PERSONALIDADE  A personal personalidade idade é um dos fen fenômeno ômenoss mais compl complexo exoss estud estudado adoss pel pela a ciência ciência.. É talvez o mais fascinante, porque todos nós desejamos nos conhecer e conhecer outras pessoas com as quais convivemos. Saber o que em nós é comum a todas as pessoas e o que mais nos distingue delas, talvez talvez seja o mais constante desejo do hom homem. em. Conhecer Conhecer nossas qualidades qual idades positivas e verificar verif icar nossos noss os tra traços ços nega negativos tivos é um trabal trabalho ho diário que nos preocupa preocupa e incentiva. Enfim, a coisa coisa mais importante para nós é a nossa nossa personalidade Os conc conceitos eitos vulgares de personalidade não coincidem com o utilizado pelos estudiosos do com comportamento. portamento. O mais vulg vulgar ar deles talvez talvez seja este este:: Personalidade sonalidade é a impres im pressão são causada por você sobre s obre outra “Per pessoa”. Por exemplo, dize dizemos: mos: José Jos é tem uma personalid personalidade ade marcante. Para alguns, isto não quer dizer nada. O que quer dizer é que José tem certos c ertos traços de caráter caráter que o distinguem das pessoas com quem convive.

Fonte: internet internet

 A per personal sonalidade idade é uma uma abstração. abstração. Ela é a soma de ce certas rtas características mais ou menos estáveis de uma pessoa. O comportamento de uma pessoa numa entrevista, por exemplo, não revela todos os seus atributos, os seus traços. As relações constantes que que temos temos co c om uma pessoa pessoa é que nos mostrarão a freqüência freqüência de certos cer tos traços tr aços,, os aspectos de sua s ua personalidade. personalidade. E apesar ap esar de um dia ela se mos mosttrar expansiva, expansiva, faladora, faladora, continuaremos dizendo que é introvertida fechada, voltada mais aos seus problemas que aos 7

dos outros. Não é com os traços variáveis que julgamos os outros, mas com o mais ou menos estável. Se assim ass im não fosse, fosse, seria muito difícil difícil o relacionamento social. Portanto, definimos Personalidade como a soma de todas as características cognitivas, afetivas e físicas de uma pessoa, tal como se manifestam e a diferenciam de outras. É a integração de sete componentes: fisiologia, necessidades, interesses, atitudes, aptidões, temperamento e morfologia. 1.2 INFLUÊNCIA INFLUÊ NCIA DA PERSONA PERSO NALID LIDA ADE NOS N OS PADRÕ PADRÕES ES DE D E COMPORTA COMPORT AMENTO MENT O  A per personalid sonalidade ade influencia influencia nos padrões padrões de de comportamen comportamento, to, por porque que é por meio dos traços traços de personalidade que uma pessoa se integra e se ajusta dentro dos grupos sociais, inclusive o grupo de trabalho. Um dos traços de personalidade mais importante e valorizado em uma pessoa dentro do ambiente de trabalho é o que promove a adaptação e o ajuste nas diversas situações que se s e apresentam no dia-a-dia.  As rela  As relações ções hu humanas manas compreende compreendem m as inte interaçõe raçõess da dass pes pessoas soas nu numa ma ampla variedad variedade e de circunstâncias e situações sociais. As interações humanas podem ser agradáveis e compensadoras, ou podem ser frustrantes e geradoras de conflito. Essas relações envolvem pessoas de diferentes grupos étnicos, crenças religiosas ou políticas e, naturalmente, trabalhadores e seus chefes, quando se ocupam de situações e problemas com que se defrontam. O número de pessoas envolvidas, os assuntos em pauta, a disposição e a competência dos participantes e o nível de respeito recíproco entre os indivíduos influem no resultado e na qualidade das relações humanas, bem como no nível de satisfação de cada pessoa envolvida na situação. Deve-se desenvolver uma forma para se adaptar a situações de trabalho e reduzir os conflitos interpessoais desnece desnecess ssário ários. s. É necessário, portanto, que se compreendam as forças humanas e sociais existentes em um ambiente de trabalho.  Ao atingir  Ao atingir a prim primeira eira fase da da vida vida adulta, adulta, a maiori maioria a das das pessoas pessoas já desenv desenvolv olveu eu um siste sis tema ma funcional de relações humanas. No entanto, entanto, a mesma mes ma pessoa que se sente confiante quanto quanto aos seus s eus relacionamentos relaciona mentos pessoais pess oais com com amigos am igos e com a família, família, sente-se, s ente-se, às vezes, inseguro ins eguro quanto quan to ao seu comportamento em s ituações profissionais. Em todas as as situaçõe s ituaçõess em que uma pessoa pess oa precisa precisa interagir, tendo tendo em vista algum algu m obje objetivo tivo comum, c omum, existe a possibilidade possibilidade da desorientação desorientação quando diversos div ersos ponto pontoss de vista e metas m etas pessoai pess oais entram em conflito. 8

1.3 A IMPORTÂNCIA DO COMPORTAMENTO HUMANO COMO REFERENCIAL NO RESULTADO DO TRA TR AB ALHO  As rela  As relações ções humanas humanas se aplicam amplamen amplamente te às interaçõe interaçõess e à cooperação cooperação de pessoa pessoass em grupos; aos superiores cabe o papel de manutenção de um nível aceitável de sociabilidade com seus subordinados, como também de padrões aceitáveis de desempenho profissional. Portanto, as relações humanas significam a integração de pessoas em situações que as motivem a trabalhar juntas produtiva e cooperativamente, com satisfação econômica, social e psicológica. Cada pessoa acaba se tornando seu próprio psicólogo quando analisa o comportamento das outras. Se alcançarem sucesso em seus relacionamentos sociais, tendem a acreditar que suas práticas de “relações humanas” são eficazes e, assim, encontram pouca motivação para

mudar seu comportamento ou sua perspectiva. Por outro lado, pessoas que não experimentam o sucesso ou a satisfação no trato social, podem acreditar que o defeito esteja nos outros, e não nelas mesmas; tal atitude é, muitas vezes, uma racionalização. Cada pessoa que contribui para o sucesso de um grupo deve deve ser responsáve res ponsávell pelo próprio comportamento. com portamento. Embora algumas pessoas em situação de trabalho desejem ser responsáveis pelo próprio comportamento, não têm certeza sobre o que delas se espera em termos de relações humanas. Jovens empregados podem não compreen Jovens com preender der suas tarefas recém rec ém-designad -designadas as em grupo gruposs de trabalho. Podem ser inexperientes ou inseguros quanto à atuação correta e as responsabilidades que lhes são atribuídas. Empregados jovens ou inexperientes não são os únicos que encontram problemas de ajustamento no trabalho. Qualquer pessoa que mude de atividade ou função, em um grupo, defronta-se com um novo co njunto de “problemas de relações

humanas”.

A

promoção

para

uma

posição

superior,

com

aumento

de

responsabilidades e de autoridade, torna freqüente e necessária uma mudança de comportamento.. Que comportamento deve comportamento deve ser esse? Co Como mo pode ser mais bem obtida obtida uma um a mudança no comportamento desejado? Como se pode produzir impacto positivo? Qual é o estilo mais eficaz de liderança?  Atingir  Atin gir tai taiss fina finalid lidade adess não é simple simples. s. Fato atores res sociai sociais, s, psicológ sicológiicos, orga rganiza nizaciona cionais is e físicos complicam a integração e a motivação das pessoas em grupos. Assim, torna-se necessário o desenvolvimento de uma quantidade de métodos e técnicas destinados a acomodar a integração dos trabalha trabalhado dores res em uma organi organização. zação. Porém Porém a co c omplexidade do ambiente profissional demonstra que os métodos em curto prazo, de eficiência não comp com provada, e mais fantasiosos do que cuidadosamente pensados pensados não serão sufic suficiente ientes. s. 1.4 CAUS CAUSA AS DO D O SURGIMENTO DOS CONFLITOS CONFLITO S O cres c rescimento cimento e o desenvolvimento desenvolvimento de qualquer sistema sistema tê t êm co c omo etapa de transição tr ansição os conflitos Estes surgem principalmente pelo apego de algumas pessoas à situação vigente, seja por posse ou comodismo, criando resistência a efetuar mudanças. Isso não quer dizer que não existam mudan m udanças ças sem conflitos. Portanto, Por tanto, entend entendemos emos por confli c onflito to o processo proces so que se 9

inicia quando uma das partes em interação percebe que a outra frustrou ou está por frustrar suas necessidades ou objetivo objetivos. s.  Ass princip  A principais ais causas de surgimento mento de confl conflito itoss em em uma uma equ equipe ipe de trabal trabalho, ho, são:                 

luta pelo poder; desejo de êxito êxito econômic ec onômico o; recursos escassos; marcadas dife diferenças renças culturais e individuais tentativa tentat iva de autonomia; direitos não atendidos/conquistados; mudança mudanç as externas acompanhadas por tensões tensões,, ansiedade e medo; necessidade de status; exploração de tercei terceiros ros (man (manipulação) ipulação);; necessidades necess idades individuais não atendidas atendidas expectativas não atendidas; carência de informação, tempo e tecnologia; divergência de metas; emoçõe emoç õess não-expressa não-express as ou inadequadas; obrigatoried obriga toriedade ade de consenso meio ambiente adver adverso; so; e preconceitos. Toda pessoa pes soa procura se s e ajus ajus tar ou se se adaptar quando enfren enfrenta ta inibições inibições e frustrações, com o objetivo de organizar-se e equilibrar-se diante diante das das suas experiências experiências e expectativas do universo que a rodeia.

Fonte: internet.

Dent re os vários Dentre vários efeitos indireto indiretoss do c onflito, o mais m ais significativo é o apare a parecimento cimento da angústia, proveniente proveniente de ameaças ao autorespeito, to, de sentim sentimentos entos de culpa ou medo de punição. Es Essa sa angústia leva a pessoa a apresentar vários vários mecanismos m ecanismos de defesa, que são s ão reações para abrandá-la ou evitá-la.

Fonte: internet.

1.5 CAR CAR ACTERÍSTICAS CT ERÍSTICAS DA D A BOA COMUNICA COM UNICAÇ Ç ÃO NO AMB MBIENTE IENTE DE TRAB TRAB ALHO  A eficácia ef icácia da comunicação com c om os lid liderad erados os dep depende ende do grau em que a lidera liderança nça se empenha para manter uma cadeia aberta, hone honesta sta e abrangente abrangente.. A eficácia resultante da boa c omuni omunicc ação tornar-se-á um impor importante tante fator par para a o for fortal talec ecimento imento ou o enfraquecimento enfraquecim ento da equipe de trabalho. 10

Os líderes líderes bem sucedidos sucedidos no cum cumprimento primento de sua responsabilid responsabilidade ade são os que se colocam no ponto de enfoq enfoque ue da cadei c adeia a de com comunicação unicação em sua equip equipe. e. Uma informação somente pode ser passada quan quando do ocorrem recepção e emiss emissão ão mantendo-se o “r uído uído” em um mí m ínimo. Obser var var,, ouvir e ler são tão essenciais à liderança quanto demonstrar dem onstrar,, falar falar e escrever.

Fonte: internet.

Embora o intercâmbio de informações seja altamente influenciado por fatores não verbais como com o ansiedades e apreensões, apreensões, atitudes e emoções, personalidade e tom de voz, grande parte da informação assume inevitavelmente uma forma forma de tirania das palavras. palavras .  As técnicas de comunicação são mais efi  As eficazes cazes qua quando ndo:: (1) fore forem m utilizad utilizadas as em combinação ao invés de isoladamente; e (2) quando adequadamente harmonizadas com a situação e as pessoas pes soas envolvidas. envolvidas. Cada situação do dia-a-dia de trabalho, principalmente em confinamentos dentro de embarcaç embarcações, ões, requer requer um método ou ou uma combinação combinação de métodos mais aplicável. Para mostrar a alguns liderados o quanto quanto aprecia sua cooperaç cooperação ão,, tudo o que o líder tem a fazer é dar-lhes ocasionalmente um tapinha nas costas. Outros, porém, podem necessitar de freqüente reafirmação verbal. Outros, ainda, somente acreditarão quando o líder o fizer por escrito. As comunicaçõe comunicaçõess que alcançam alcançam maior êxito são aquelas encaminhadas encaminhadas por líderes líderes que conhecem conhece m muitas m uitas maneiras maneiras de transm transmitir itir suas suas idéia idéias, s, instru instruções ções e atitud atitudes. es. Portanto, a comunicação eficiente por parte do líder deve ser isenta de preconceito, preferências e todos os demais sentimentos que podem prejudicar ou atrapalhar o bom ambiente de trabalho. 1.6 AÇÕES PREVENTIVAS PARA UM BOM RELACIONAMENTO NO TRABALHO  As ações prev  As prevent entivas ivas para evitar o surgimen surgimento to de conflito conflitoss são difí difíceis ceis de serem tomadas, pois quando o conflito aflora, já está instalado nas pessoas que compõem um grupo de trabalho. Compete ao líder líder observar constantemente o comportamento dos dos membros m embros da sua equipe de trabalho para, assim que detectar as atitudes citadas, assumir seu papel e solucioná-los soluc ioná-los logo no seu início. início.  Ass formas mais freque  A frequente ntess de mecanismos mecanismos de de defe defesa sa e ajustamen ajustamento to das das pessoas pessoas são: são: 

Agressão  – surge geralmente quando as idéias de uma pessoa não são aceitas ou quando a pessoa não é aceita pelo grupo. A agressão manifesta-se através de gestos, palavras ou ainda violência físic física. a. 11

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Obsessividade  – caracteriza-se pela preocupação excessiva de detalhes sem importância. Ex: a limpeza freqüente de um armário, gaveta, a seqüência rígida numa discussão, ser atendido sempre pela mesma pessoa em um determinado local come com ercial, etc.

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Compensação  – é o mecanismo que imprime nova direção à motivação, ou seja, consiste em desviar ou substituir um objetivo que a pessoa não foi capaz de realizar por outro, transferindo e dirigindo sua energia para este novo objetivo.

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Racionalização ou Autojustificação  – ocorre quando, ao não conseguir realizar uma determinada tarefa, atribuímos uma explicação racional, aparentemente lógica para encobrir uma insatisfação emocional. O exemplo clássico deste mecanismo é a fábula da raposa e as uvas, em cujo texto o animal, por não conseguir alcançá-las, diz que as uvas estão es tão verdes. verdes.

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Projeção  – ocorre quando uma pessoa transfere seus próprios sentimentos para uma out outra ra pessoa ou situa s ituação ção.. Por exemplo, exemplo, um marinh marinheiro eiro tem dificuldade de compreender uma determinada determinada explicação de um co c ompanheiro e joga a culpa em quem está explicando explic ando ou passando a informaç informaçã ão.

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Idealização  – é o mecanismo utilizado sob a forma de supervalorização de si mesmo, ou de algumas atitudes específicas, ou do grupo a que pertence, negando a ocorrência de alguns fracassos ou limitações. Exemplo: uma equipe de vendas, com baixa produção, ao perceber que seus concorrentes estão se sobressaindo, passa a supervalorizar as qualidades de seus vendedores ao invés de detectar as falhas do grupo.

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Fuga – é um um a forma de reação em que há o afast afastamento amento do problema, fugindo do fato que provoca angústia. A pessoa desiste e evita a situação de conflito, excluindo, na maioria das vezes, a possibilidade de uma solução soluç ão efetiva do problema. Exemplo: o abandono da escola por causa do fracasso escolar, o chefe da família que abandona sua casa diante dos problemas familiares.

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Apatia  – ausência de sentimento, indiferença. Frente a uma situação que causa angústia, a pessoa se torna desinteres desinte ressada, sada, de desligada, sligada, construindo uma parede que a separa do impacto da situação s ituação real.

Fonte: internet.

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Negativismo  – car caracteriza-se acteriza-se por uma conduta habitual na qual se responde, responde, diante das mais diver diversas sas situaç situaçõe ões, s, de forma sempre negativa, derrotista. sta. Exe Exemplo: mplo: c erto....”; “Eu sei que q ue não vou cons c onseguir eguir......”. “Isto não vai dar certo..

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Regressão  – ocorre quando se adota uma conduta já vivida anteriormente, com “a esperança”  de ser tratado da mesma forma, ou seja, quando uma pessoa traumatizada procura retornar a um estágio anterior. Exemplo: uma criança que volta a agir como com o bebê, bebê, quando é muito “cobrado” para ter atitudes adultas. 12

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Fantasia  – caracteriza-se, basicamente, por “sonhar acordado”. É a formação de imagensmentais imagens mentais de cenas cenas ou,com freqüência, de de seqüênc seqüência iass de eventos ou experiências que realmente não aconteceram ou que se passaram de modo consideravelmente diverso do fantasiado.

Esses mecanismos de defesa apresentam-se em todas as pessoas. Tornam-se sintomas de anormalidade apenas quando aparecem, aparec em, numa num a pessoa, em quan quantidad tidade e excess cessiv iva. a. Os mecanismos de defesa podem ter conseqüências benéficas ou prejudiciais para o ajustamento da pess pessoa. oa. São benéfi benéficos cos quando diminue diminuem a angústia, angústia, mantêm mantêm e acentuam acentuam o autorespeito e ajudam a proteger o indivíduo de angústias e ameaças futuras. Como resultado dessa proteção, a pessoa pode ser capaz de suportar o conflito, durante um período suficiente para provocar provocar um ajusta ajustamento mento mais realista e mais m ais eficiente ao problema. problema. Mas Mas a ocorrência prolongada e excessiva dos mecanismos de defesa podem gerar efeitos prejudiciais ao ajustamento ajustam ento efetivo à vida. vida.

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UNIDADE 2 TRABALHO RABALH O EM EQUIPE EQUIP E

2. 2.1 1 CARACT CARACTERÍSTICA ERÍSTICAS S D AS EQUIPES EQU IPES DE TRA T RAB B ALHO  As prin  As principai cipaiss razõe razõess que lev levam am as pes pessoas soas a for formarem marem equ equipe ipess são, em primei primeiro ro lugar, a necessidade, em segundo lugar o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios. Equipes se constituem a partir da existência de interesses comuns que vão desde a necessidade de sobrevivência até os anseios de segurança, estima ou status. O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende à necessidade necess idade de reconhecimento, estruturação estruturação do tempo e outras carências humanas. humanas. Os desafios desaf ios fazem com que as pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades dificulda des e são uma pode poderosa rosa r azão para a formação de equipes de trabalho. Noss cam No campeon peonatos atos espor esportivos, tivos, podemos observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclus exclusiva ivamente mente pelos desafios desafios.. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos como os patrocinadores e organizadores atrás de seus recordes econômicos.

Fonte: internet.

O públic público o em geral assis assiste, te, torce torce e participa, movido pelo desejo de proximidade, proximidade, o de pertencer e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela televisão. São três os fatores básicos que fazem fazem as pessoas pess oas se aproximarem: 1. A exis existência tência de um um objetivo comum; 2. Uma certa divisão de papéis ou de tarefas; e 3. A existência de algum tipo de relacionamento entre entre as pessoas. pess oas. No enfoque enfoque psicossocial psic ossocial surgirá, como fundamental para a existênc existência ia de uma equipe, equipe, a presença de fatores sóc sócio-afe io-afetivos tivos de coesão coes ão que que são sã o: 1. A existênc existência ia de um alvo com comum um e visível para os membros mem bros da equipe; 14

2. A perc percepção epção da possibilidade possibilidade de promover promover uma ação conjunta; e 3. O sentimento de “pertencer ”. 2.2 ASPECTOS SPECTO S IMPORTA IMPORT ANTES NT ES DO DO TRA T RAB B ALHO EM EQUIPE 

 Aument  A umenta a a pro produt dutiv ivida idade de;;



Melhora a comunicação: o negócio de uma equipe é compartilhar informação e delegar trabalho t rabalho;;



Realiza tarefas que grupos comuns não podem fazer: há conhecimento demais para que uma única únic a pessoa pess oa poss possa a saber de tudo;



Faz melhor uso dos recursos: a equipe é a idéia do “ just-in just-in-titime me”, aplicada à estrutura organizacional organizac ional e ao princípio de que nada pode ser desperdiçado; des perdiçado;



 As equ  As equipe ipess são mai maiss cri criati ativas vas e eficientes cientes na resolu resolução ção de pro proble blemas: mas: ela elass invariavelmente sabem mais sobre comprimento, profundidade e largura de uma organização do que a hierarquia piramidal;



Decisões de alta qualidade: a essência da idéia de equipe é o conhecimento compartilhado com partilhado,, e sua conversão convers ão imediata imediata para liderança lideranç a compart compartilhada; ilhada; e



Melhores produtos e serviços: as equipes permitem às organizações misturar pessoas com diferentes tipos de conhecimento sem que essas diferenças rompam o tecido da organização or ganização..

Nós somos criaturas sociais. Não apenas gostamos da companhia uns dos outros, mas também tam bém busca buscam m os uns aos outros, outros, situação após após situa si tuaçã ção. o. Precisa Precisam m os dessa interação interação da mesma mesm a forma form a que necess necessitamos itamos de ar, ar, água e seguranç segurança. a. Todos nós necess necessitamos itamos de de:: 

 Afeição  A feição;;



 Afili  A filiação ação;;



Reconhecimento;



Troca de idéias; e



Valorizaç alorização ão pess pessoal. oal.

Fonte: internet.

 Apesar da nos  Apesar nossa sa ten tendê dência ncia de pert perten encer cer a uma equipe, também não queremos mudar nossas vidas e prioridades individuais pelo bem do grupo sem um benefício bene fício pessoal.

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Portanto, trabalhar em equipe ou pertenc Portanto, pertencer er a uma equipe significa significa saber manter um equilíb equil íbrio rio cons constante tante entre as ne necessidade cessidadess da equipe e as necessidades necessidades individuai individuaiss (aquela (aquelass coisas cois as que cada c ada um de nós deseja, coisas c oisas que nada têm a ver com equipes ou cargos). c argos). Dez maneiras de manter m anter a equipe equipe integrada e motivada motivada:: 1. Ter Ter um compromisso com as metas - a primeira primeira coisa que que todos todos os membros membros de de uma uma equipe equip e eficaz fazem é definir definir aquilo aquilo que que estão perseguindo, quais as metas e objetivos objetivos da equipe. 2. Demonstrar um interesse verda verdadeir deiro o pelo peloss outros mem membros bros da equi equipe pe - os membros de equipes eficazes desenvolvem um interesse verdadeiro no bemestar de out outros ros mem membros bros de sua equipe. 3. Enfrentar conflitos  – a única maneira de descobrir e resolver diferenças dentro da equipe equip e é se s e abrir, abrir, reconhecer reconhec er a discórdia e negociar uma solução. s olução. 4. Escutar ativamente  –  escutar de forma ativa e enfática é importante para qualquer um, esteja ou não em uma equipe. É particularmente importante para a comunicação aberta entre os membros de uma equipe. Escutar enfaticamente significa ser sen s ensíve sívell não só ao conteúdo da mensagem que a outra outra pessoa pes soa está transmitindo, trans mitindo, mas à emoção em oção por trás trás da mensagem. Significa entrar entrar na cabeça e no coração do d o outro. outro. 5. Comunicar-se Comunicar-s e com clareza – quando você tiver algo bom a dizer, focalize o que é bom. Quando as notícias não forem tão boas, vá direto ao assunto. A melhor coisa é dizer o que precisa ser dito. Esta é a maneira mais respeitosa de se conduzir o problema. Não sonegue sonegue informações inform ações à equip equipe, e, lembre-se que a nossa noss a mente preenche a lacuna com informa informações ções negativas negativas de nossa noss a própria autoria. autoria. 6. Treinar a tomada de decisões  –  membros de equipes eficazes mostram os primeiros rascunhos ras cunhos de suas decisões decis ões aos demais antes de agir agir. 7. Valoriz Valorizar ar as as diferenças diferenças individuais  – é necessário e importante descobrir como usar as diferenças diferen ças natura naturais is para beneficiar os resultados da equipe. 8. Contribuir Contribuir livremente com idéias idéias  –  membros de equipes eficazes não guardam suas idéias. Quando têm uma opinião sobre alguma coisa a expressam, mesmo que seja apenas apen as para apoiar a opinião de outro. 9. Fornecer “feedback”  sobre o desempenho da equipe  –  é importante que todos solicitem “ feedback” a outros membros m embros da equipe. 10.

Com emor Come morar ar realizaç realizaçõe õess  – comemorar realizações ligadas a resultados de curto prazo levanta leva nta o moral tanto tant o pessoal pess oal como profissional da equipe. equipe.

2.3 COOPERA COOPER AÇ ÃO E COMPETIÇÃ COMPETIÇ ÃO Um dos processos mais necessários à obtenção de bons resultados na vida pessoal, social ou organizacional é, sem dúvida, o process processo o de cooperação. 16

É a cooperação que possibilita somar esforços em benefício de um objetivo comum É, também, por m eio da cooper açã ção o que podemos u ltrapassar noss as próprias limitações, atingindo resultados que, sozinhos, não conseguiríamos. É, ainda, por m eio da coo coope peração ração que usualm usualmente ente participamos na vida s oci cial, al, reforçando nosso senso de valor pessoal, satisfazendo necessidades pessoais e servindo às necessidades alheias  A coope coopera ração ção é, port portan anto to,, um pro proces cesso so básico co e na natura turallmen mente te espe sperad rado o nu numa ma cultu cultura ra como a nossa, onde a complexidade dos problemas e das condições de vida torna a satisfação satis fação imposs mpossív ível, el, ou quase, apenas ao nível nível individual individual das exigências mais simple sim ples. s. Em verdade, quase tudo que fazemos pressupõe a cooperação do outro. O pão que comemos necessita do padeiro, do agricultor, do transportador e assim por diante; a vida normal do lar não teria sentido sem a participação dos cônjuges e dos filhos, e tudo o mais pode ser s er enquadrad enquadrado o no mesmo mesm o raciocínio. raciocínio. Tal como as pessoas  –  e com mais forte razão - os grupos e organizações existem graças à participação de seus membros Nenhuma organização org anização cumpre seus objetivos, se não é capaz de assegurar um nível satisfatório de part pa rticipa icipação ção,, dirigido à consecução de suas metas.

Fonte: internet.

Seria, portanto, por tanto, natural que q ue as pessoas e organizações organ izações desenvolvessem desenvo lvessem sua capacidade de cooperar cooperar,, levando-a (p (pela ela prática continua continuada) da) a um ponto tal de maes maestria, tria, que este problema pudesse ser considerado de menor importância. Mas iss isso o não ocorre na prática.

Quando pesquisamos a nature natureza za dos grand grandes es problemas, quer laboriais quer pessoais, quase sempre encontramos encontramos a afirmativa de que é difícil obter cooperação. Os chefes reclamam que as pessoas, hoje em dia, parecem resistir à idéia de cooperar; os clientes lamentam nos consultórios psicológicos que “ninguém me ajuda”, ou algo parecido; e as empresas e as pessoas carecem de cooperação para satisfazer suas necessidades e muitas vezes têm problemas problemas sérios s érios que assumem aspectos de crise. Cooperar significa, essencialmente, “operar com ”, isto é, trabalhar lado a lado ou unindo esforços, para a obtenção de um resultado comum. Assim dito, parece bastante simples sim ples o processo, e de de fato o é. é. Apenas Apenas surgem s urgem reações devido devido a alguns aspectos que ess essa a dinâmica envolve e para as quais nem sempre voltamos a nossa atenção, gerando problemas variados. Examinemos algumas das dimensões que o processo envolve. Comecemos por observar que a cooperação não pode ser um processo unilateral; é preciso, pelo menos, duas partes. Logo, não são apenas os meus problemas ou atributos que intervêm no processo, os atributos atribut os e problemas pro blemas do outro são, pelo menos, tão importantes im portantes como com o os meus meus.. 17

Isso nos traz à mente uma dimensão básica: a das necessidades de ambas as partes. Quando alguém procura encontrar cooperação é porque necessita dela, mas quando presta cooperação também está satisfazendo alguma necessidade, talvez menos evidente, mas nem por isso menos real. Nem sempre é fácil reconhecer as nossas ou as necessidades alheias, e se eu não posso reconhecê-las, provavelmente eu não terei motivação suficiente para buscar ou dar cooperação. Isso exige, por conseguinte, um certo grau de sensibilidade, onde a empatia exerce papel relevante. É essa sensibilidade que nos permitirá ver os problemas pelos olhos alheios, isto é, de acordo com o quadro de referência de quem está sendo afetado pelo problema proble ma e não por meio dos meus pontos de vis ta pess pessoais. oais. Fonte: internet. Quando percebemos as necessidades que a situação provoca, surge outra dimensão: a das possibilidades e limitações. A cooperação supõe uma estimativa de quais são as minhas possibilidades, e conseqüentemente, das minhas limitaç limit aç ões, para atuar cooperativament cooperativamente. e. Se eu não me me vejo como capaz ou hábil, disponível ou preparado, eu não posso inclinar-me a cooperar. Se eu me vejo capaz, isso não garante minha predisposição ou disponibilidade em cooperar, mas no caso inverso, é quase certo que eu me sinta inibido. Muitas pessoas fazem dessa auto-estimativa uma defesa racional para suas dificuldades dific uldades pessoais de ajudar e cooperar cooperar.. É que, freqüentemente, a cooperação diz respeito menos às capacidades e conhecimentos técnicos do que à pura e simples disponibilidade pessoal, à boa vontade, ao estímulo, ao apoio e, algumas vezes, a uma simples palavra de incentivo. Muitas vezes, o que ocorre numa organização não é a falta de habilidades habi lidades disponív disponíveis, eis, mas a falta de um genuí genuíno no interess inter esse, e, traduzida numa atmosfera atmos fera sem calor humano (fras (frase e típica: típica: “eu já tenho os meus problemas, problemas, que quem m qui quiser ser que cuide dos seus ”). Portanto, nós podemos nos autolimitar com rigor excessivo, bloqueando a cooperação.

Mesm esmo o quando quando ess essa a autolimitação não é ex excess cessiva, iva, outra outra dimens dimensão ão pode interferir: a da expectativa dos riscos a correr. Quando eu coopero com alguém  –  ainda que a pedido desse alguém  – eu me exponho a cer certos tos risc risco os: eu prova provavelmente velmente serei aval avaliado, iado, eu provavelm provav elmente ente rev revelarei elarei algumas incertez incertez as e áreas em que s ou inse inseg guro eu provav provavelmente elmente facilitarei que o outro penetre um pouco na minha intimidade, e, não menos importante, impor tante, eu provavelmente provavelmente cor corro ro o risc risco o de frac fraca assar naquilo que esperam e eu mesmo m esmo espero esper o de mim. Tais vivên vivêncc ias podem ser exatamente ameaça ameaçadoras doras para c ert ertas as personalidades, principalmente as mais inseguras. É verdade que o outro corre os mesmos riscos, mas isso em nada modifica a minha percepção. Logo, a cooperação envolve outra dimensão: a da confiança. Sem confiança os riscos são maximizados; com confiança, são minimizados. A conseqüência disso é que para haver cooperação é preciso, primeiro, 18

desenvolver a confianç confiança, a, o que supõe a cr criação iação de uma atmosfera relativamente relativamente livre e não manipuladora, onde eu possa ser o que sou, sem necessidade de encobrir minhas falhas e me defender contra o julgamento alheio. Ao contrário, quando, numa relação as pessoas se percebem reciprocamente empenhadas numa tarefa de ajuda mútua e onde vivenciam um clima de aceitação, então as possibilidades de cooperação são exploradas conjuntamente e os efeitoss colaterais de auto-satisfação beneficiam a ambas as partes. efeito partes . Finalmente, a última dimensão relevante diz respeito à capacidade individual de dar e/ou receber ajuda. Freqüentemente pessoas que podem cooperar mantêm-se inativas (em prejuízo de suas próprias necessidades), como que à espera de que parta do outro o primeiro passo. Não é assim tão fácil iniciar a ação. Pedir a alguém que o ajude, significa a superação de alguma resistência interna  –  quando se descobre necessitando de outro  –  representada no próprio processo de pedir. Por isso, algumas pessoas podem se sentir diminuídas ou menos capazes aos seus próprios olhos (e consideram que também aos olhos de quem é solicitado). Por outro lado, dar ajuda a alguém também permite distorções perceptivas - quando, por exemplo, vivencia-se que, em ajudando, estará humilhando ou deixando entender que se considera mais capaz ou até superior ao ajudado Todas essas dimensões mostram que existem forças atuando sobre ambas as partes envolvidas num processo de cooperação. As pessoas que buscam cooperar entre si não são, apenas, limitadas à natureza do problema ou dificuldades que buscam resolver através da cooperação. Elas são  –  em toda sua plenitude  –  pessoas, e, como tal têm necessidades, sentimentos e valores que que influem poderosamente no process processo o de inter inter-relacionamento -relacionamento através do qual se dá a cooperação. Daí porque as atitudes são tão importantes. Se, por exemplo, se espera que a relação com alguém seja difícil, porque ele vai provocar impaciência, é muito provável que a pessoa se porte impacientemente, a despeito de qualquer reação objetiva da pess oa. A recíproca recíproca também é verdadeira. verdadeira.  À vista das cond c ondições ições e dimensões analisada analisadas, s, não será difícil difícil reconhecer reconhecer um processo de cooperação dentro de um processo de competição. Mesmo diante de um objetivo comum e ainda quando as partes par tes se s e propõem propõem a cooperar entre si, é fácil fác il observar o surgimento mento de uma uma disputa dis puta (m (m ais ou menos menos dissimulada, dissimu lada,m as nem sempre), sempre), ca caracteri racteriz ando a c om ompetiç petição. ão. Competir não é um mal. Ao contrário, a competição não só é uma constante em nossa vida s oc ial com com o é, é, em certo s entido, e dentro de certos limites bast bastante ante benéfica. benéfica. Acima de tudo a competição é uma poderos poderos a fonte energética energética que motiva noss nosso os esfor esforços ços e dirige noss nossa a conduta. Não se trata, portanto, de julgar a competição declarando-a boa ou má, benéfica ou maléfica. Como muitas outras coisas, a competição pode ser bem usada ou não, pode ser orientada positiva ou negativamente. O que é perigoso no processo de competição é o seu desenvolvimento, dados os efeitos que acarreta. Nesse sentido, o que era cooperação transforma-se facilmente em competição e daí em conflito. Felizmente, também pode acontecer o inverso; isto é, do conflito chega-se à competição com petição e desta à cooperação. 19

Na essência desses processos está um problema de percepção social: quando as pessoas (e o mesmo se verifica com grupos e organizações) deixam de perceber um objetivo comum e passam a perceber objetivos divergentes, na verdade elas não poderiam mais falar de nós e deveriam falar em termos de eu e ele ou do nosso grupo “versus ” o outro grupo. Neste instante, desaparece a cooperação, se é que havia, e domina a competição. Aqui, o envolvimento emoc mocio ional nal tende a dominar outros outros aspe as pect cto os e, facilmente, os objetivos objetivos se transformam: o que, originalmente, era um objetivo comum passa a se constituir em dois objetivos divergentes e, quase sempre antagônicos. Por isso, os grupos se comportam visando,, acima de tudo, derrotar o adversário visando adversário;; e até, algumas vezes, diante diante de certas dificuldades maiores, os grupos não se importam em vencer, contanto que o outro também não vença. É um raciocínio do tipo “eu não me import importo o em perder perder, contanto que ele também perca”. O pior é que grupos neutros, como, por exemplo, a empresa como um todo, são quase sempre os mais prejudicados, pois dependem e confiam na efetiva cooperação dos seus s eus subsistemas. subsistemas. No caso inverso  – da competiç ompetição ão à cooperação  –  o mesmo mecanismo básico ocorre: os objetivos parciais, que eram tidos tid os c omo dive divergent rgentes es e antagônicos, passam a s er per percc ebido ebidoss c omo um objetivo

Fonte: internet.

único e maior. O raciocínio, aqui, é do tipo “se eu me unir a ele, ele vai lucrar, mas eu também vou”.

Vários experimentos têm demonstrado esses princípios, seja com base nos exercícios de simulação feitos em laboratórios de desenvolvimento organizacional, seja com base nos fatos reais da vida. O que torna difícil a observação é que o processo de interação passa relativamente despercebido. Por exemplo, se o pessoal envolvido na elaboração de um projeto industrial tiver dificuldades intergrupais com o pessoal de produção, estas pessoas podem (mais ou menos inconscientemente) não corrigir os erros que verificam no projeto original (plantas, esquemas, etc.). O produto final, de má qualidade, pode ser suficientemente visível, mas a falta de interesse da equipe da produção (que ignorou o que era um erro, após constatá-lo) é muito difícil de caracterizar. Por que? Esse interesse era, essencialmente, dependente de uma atitude e se traduzia numa decisão pessoal e não em algo que fosse formalmente de sua obrigação no trabalho. Pelo mesmo processo, às vezes, sonegam-se informações preciosas ou omitem-se certos dados (embora não o conjunto), etc. Já quando as equipes percebem a si mesmas como integran integrantes tes de fato fato num num trabalho conjunto conjunto,, cujo c ujo resultado é mais nosso noss o do que meu ou seu, então a cooperaç cooperação ão emerge. O mais difícil, contudo, é que nem sempre a competição é formalmente declarada ou mesmo consciente. As equipes podem viver uma situação competitiva, experimentar um 20

grande envolvimento emoc emociona ional,l, desenvolver todas as reações típicas típicas já descritas e não se darem conta de que estão competindo. Por exemplo, no caso anterior, entre o pessoal de projeto e o pessoal de produção, o desejo de bater o inimigo era patente e provavelmente cada uma das equipes oponentes se via a si própria como boa e a outra como má, sem que para isso fosse preciso reconhecer formalmente formalmente a situação. Nessas situações seria muito útil trazer à tona os sentimentos, confrontar as percepções e, a partir daí, trabalhar trabalhar as dificuldade dificul dades. s.

2.4 A IMPORT IMPO RTÂ ÂNCIA NCI A DO INDIVÍDUO DENT DENT RO DE UMA EQUIPE EQU IPE DE TRA TR AB ALHO  A pess pessoa oa que trabalha trabalha em equ equipe ipe sente sente-se -se motiva motivada, da, mantendo sua auto-estima, pois a discussão e solução de problemas proble mas importantes invocam pode poderosas rosas forças individuais de de auto-expressão auto-e xpressão e autodeterminação. O significado das decisões tomadas pela equipe, para seus partic participan ipantes, tes, é um dos fatores decisivos nas questões relacionadas à satisfação no trabalho trabalho e ao aumento da produtividade.

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UNIDADE UNIDADE 3 LIDERANÇA

3.1 CONCEITO Comumente se ouve falar que o mundo precisa de “líderes”! Ou que o mundo precisa de “líderes ”  para evoluir. O mesmo ocorre em todas as organizações: diretorias estão sempre preocupadas em desenvolver seu pessoal nessa área. É comum vermos vermos cursos de formação nas empresas, onde o tema tema “liderança” ocupa sempre sem pre o lugar de destaque. O que é Liderança Lideranç a? O que é ser líder? Todos podem ser líderes? Em que situaç situaçõe õess aconte ac ontece ce a liderança lideranç a? Para responder a essas perguntas vamos primeiro investigar o que é ser líder. Consultando vários estudos a respeito, pudemos pudemos descobrir que a palavra líder líder tem a sua origem localizada no povo Celta. Esse povo, muito antigo, tinha como característica principal ser nômade. E, quando a caravana caravana se deslo des locava cava de um um lugar para outro, ia sempre sempre à frente um homem, ho mem, ao qual cha c hamav mavam am de “líder ”, que para eles significava “aquele que guia o grupo”. Essa palavra pass passou ou para a língua língua inglesa inglesa (leader) significando signific ando “indiví indivíduo duo que se destaca destac a” e chego c hegou u até nós da forma como atualmente mente conhece conhecemos, mos, só que modernamente modernamente te temos mos vária váriass definições do termo líder líder, mas m as podemos adota adotarr uma um a julgada julgada a mais com completa pleta:: Líder é a pessoa que se destaca, que influencia e que consegue dos outros a adesão espontânea espontân ea às suas atitud atitudes es e idéias. id éias. Os estudiosos não pararam aí e, estudando o ato de liderar relacionado com o grupo, descobriram mais uma pala palavra, vra, “liderança”. Para essa palavra existem tantos conceitos quanto o número de pess pessoas oas que a estudaram. estudaram. Sendo assim, temos: temos: 1. Influênc Influência ia Int Interpessoal erpessoal,, ex exerc ercida ida em comunicação humana, para alcanç alcançar ar objetivos com comuns; uns;

determinada dete rminada

s ituaçã situa ção o

atravvés atra

da

2. É a atividade atividade de influenciar inf luenciar pessoas a coope c ooperar rar no alcance de um objetivo que considerem, por si mesmas, mesmas, desejáv desejável; el; 3. É a medida e grau grau de habilidade que uma pessoa pes soa tem de influenciar influenciar e ser influenciada influenciada por um grupo na execuç execução ão de uma uma tarefa t arefa comum. comum. 22

Dessas defin definições ições pode podemos mos concluir c oncluir que: 

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Liderança não é um fato individual. É o que estão a indicar as palavras, “outros ”, “interpessoal”, “grupo”. Liderança ocorre, pois, em grupo, e o menor grupo possível é o constituído por por duas pessoas. pess oas. Ponto característico da liderança é influenciar. As palavras “influenciar ” e “exercer influência ”. Demonstram, sem dúv dúvida ida alguma, alguma, em que consiste a ação de liderar. liderar.  A lidera liderança nça é exe exercida rcida atravé atravéss do processo processo de comunica comunicação. ção. Todas as definições se referem a um objetivo, isto é, determinada meta ou alvo a ser atingido.

Voltando aos nossos estudiosos: eles descobriram ainda um outro fator no processo de liderança, a “transitoriedade da liderança”, ou a “liderança situacional”; esses conceitos

baseiam-se no fato de que um indivíduo não pode ser líder a todo o momento e em todas as situações. Portanto P ortanto,, de acordo com c om a exig exigência ência da situação aparece um tipo de l íder. Por exemplo: manhã de junho, em 1979. Numa das estações do metrô de São Paulo, uma senhora ficou com o pé preso entre um dos carros da composição e a plataforma; dois homens sustentavam-na para impedir que o peso do corpo tornasse ainda mais incômoda sua posição. Um dos caixa c aixas, s, ao tomar conhecimento da ocorrência, solicitou a um colega c olega que que fosse chamar os bombeiros; fechou seu guichê e desceu até a plataforma onde se encontrava a composição. Gritou aos passageiros, que se achavam no carro que prendia o pé da senhora, para que desc descessem essem (houve algum algum protesto, mas foi atendido) atendido) e se postassem postas sem ao longo longo dele. Novo grito do caixa: empurrem! Foi obedecido; o carro inclinou-se, a mulher erguida e retirada. No exemplo podemos verificar, sem dificuldades, que havia uma causa comum, a qual cons consiist stia ia na retirada da mulher da posição em que, por acidente, se achava. ac hava. O desembaraço da vítima, além de beneficiá-la pessoalmente, deixou livre o trânsito à composição, o que era de interesse dos que haviam de prosseguir em seu trajeto. O caixa, que se comportou como líder, compreendeu os desejos e as necessidades do grupo, quase que totalmente inoperante antes de sua atuação e, antevendo a solução, influenciando o grupo sob forma de comando, fez com que os passageiros, isto é, seus seguidores, naquela situação presente, definissem também seus papéis (descessem e empurrassem o carro) e, afinal, desembaraçass desem baraçasse em a mulher e a compos composição. ição.  A par partir tir desse contex contexto, to, pod podemos emos concluir concluir que que o pro processo cesso de de lide liderança rança exige exige::    

Uma causa comum, que dá unidade ao grupo, constituída pelo líder e seguidores; O líder, líder, a pessoa que se destaca e influencia os segui s eguidores; dores; Os segui s eguidores, dores, os integ integrantes rantes do grupo, influe i nfluenciados nciados pelo líder;  A situa situação ção presen presente, te, na qual se definem definem os papé papéis is dos dos componen componentes tes do do grup grupo; o;

Liderar significa atrair, é convidar as pessoas a mover-se em uma certa direção, compree com preendendo-as ndendo-as e deixando-as usar suas competências competê ncias.. 23

Chefe:: palavra de origem Chefe ori gem francesa que significa signific a “CABEÇA”. Para nós é aquele que dentro de uma organização tem uma posição formalmente definida e funções administrativas delimitadas pelas quais se responsabiliza. Geralmente o indivíduo que ocupa o cargo de chefia se destaca dos demais por uma série de privilégios dados pela organização, ou ele tem uma mesa maior que os outros ou usa roupas diferentes dos demais. 3.2 DISTINÇÃO ENTRE LIDERANÇA E CHEFIA O líder influencia basicament basi camentee nas na s idé idé ias. O chefe, por exercer o comando, influencia nos atos ou no comportamento. O líder não tem po posiç sição ão formal; às vezes, vezes, nem sabe s abe que é líder líder. O chefe tem consciência da sua posição que é reconhecida formalmente. O líder não possui poss ui autoridade formal, formal, enquanto o chefe faz uso uso legítimo da autoridade

3.3 A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DE SUA EQUIPE Equipes são as pessoas fazendo faze ndo algo “ juntas”  As equipe  As equipess de de trabal trabalho ho aumen aumentam tam a uni unidade dade e o senti sentimento mento de luta por um objeti objetivo vo comum comum entre os trabalhadores de um mesmo setor. O trabalho em equipe lhes dá um senso maior de identidade e um orgulho or gulho coletivo e contagiante em relação relaç ão a seu desempenho desem penho.. As pess pessoas oas se sentem gratificada gratificadass e recompensadas rec ompensadas quando quando são membros de uma equipe vencedora. Al Além ém disso, o líder gastará menos tempo controlando o andamento do trabalho, atribuindo responsabilidades e arbitrando discordâncias entre pessoas que trabalham como unidades semiautônomas. 24

Motivando Motiv ando as pessoas a darem o melhor melhor de si  As pessoas motiv  As motivad adas as não ape apenas nas fazem as coisas correta corretamente mente;; ela elass fazem as coisas cois as cer certas tas e as fazem espontaneamente. espontaneamente. Os empregad em pregados os tende tendem m a refletir as caracterí c aracterístic sticas, as, valo valores, res, padrões padrões e hábitos de trabalho de seu líder. líder. Ou seja, s eja, eles não faze faz em o que você diz, mas o que você faz. Para que você seja um modelo de atuação positiva:       

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Chegu e ao trabalho pontualm Chegue pontualm ente Seja pontual com os compromissos; Retorne Ret orne os os telefone t elefonem m as pront pronta am ente; Respeite e siga s iga as políticas políticas,, procedimentos procedimentos e regras; Defina meta m etass desafiantes para você você mesmo mesm o; Dê apoio estrito aos padrões de qualidade; Dedique mais tempo e maiores esforços, quando necess necessário, ário, para honrar seus comp com promissos com os colegas de equipe; Demonstre lealdade exigindo reconhecimento pelas realizaçõess de seu realizaçõe s eu grupo e levando-as levando-as ao conhe c onhecim cimento ento da da alta gerência; e Certifique-se de dar a seus liderados a parcela justa de qualquer elogio que venha venha para você.

Fonte: internet.

Para motivar seus liderados: Delegue autoridade  –  a delegação pode ser uma experiência estimulante e altamente moti motivadora; vadora; da darr autoridade às pe pess ssoa oass faz com que ela elass se sintam importantes, respeitadas,, verdadeiras respeitadas verdadeiras e valori valorizadas. zadas. Faça elogios pelo trabalho bem feito  –  as pessoas sabem quando ultrapassam as expec ex pectativa tativass e esperam esperam que seus superiores superiores hierá hierárquicos rquicos reconhe r econheçam çam suas s uas realizações. realizações. Amplie as tarefas das pessoas  –  os empregados aos quais são dadas mais responsabilidades devem ser treinados para cuidar das tarefas adicionais, e eles certamente esperam ser s er remunerados remunerados por esse aumento aumento de responsabilidade. responsabilidade. O fato de realizarem um um conjunto de tarefas do início início ao fim dá uma um a sensação de maior realização. realização. Pratique a gerência participativa participativa – permita que seus subordinados tenham voz ativa nas decisões decis ões que afetam seus seus trabalhos t rabalhos ou a estrutura do trabalho em si. Pratique a rotação de cargos  –  treine os empregados na realização das diferentes tarefas dentro de suas áreas, para que possam trocar responsabilidades e substituírem-se uns aos outros em caso de faltas ou férias. As pessoas que podem realizar diversas tarefas são mais valoriza das do que as as que sabem sab em realizar apenas uma. 25

Para ter sua equip e quipee trabalh tr abalhando ando motivada motivada os líderes líder es 

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agregam valor obtendo mais do que o necessário a partir do que têm para trabalhar: os recurso rec ursoss hu humanos manos e físico físicoss existentes; projetam a energia, a motivação, m otivação, o espírito e o estímulo para par a a tarefa; estão envolvidos, envolvem e investem os demais num desejo de melhorar sempre, continuamente; auxiliam na evolução e na mudanç mudança, a, orientando, orientando, facilitando e ajudando os outros a esquematizar e a explorar os caminhos. Eles sabem que quando o medo do desconhecido é a doença, o conhecim conhecimento ento e a comunicação com unicação são os remédios; usam de persuasão e perseverança, Fonte: internet. identificando os obstáculos, trazendo para si as pessoas que serviam de obstáculos, abrindo caminho, defendendo seu pessoal. Barganham, negociam, trocam, mostram os benefícios óbvios, usam influência de terceiros encontrando apoio naqueles que têm força. São pessoas de  “AÇÃO  AÇÃ O”; consegue cons eguem m enxergar além do óbvio. Valor Valorizam izam a busca de informação e a melhor escolha entre as alternativas viáveis. Passam grand grande e parte do do tempo na linha de frente, frente, descobrindo que que perguntas fazer, analisando situações, especialmente, procurando envolver as pessoas que desempenharão des empenharão um papel em qualquer implementação; mantêm a perspectiva. Mantêm Mantêm seus s eus olho olhoss fixos na meta e proporcionam proporcionam à equipe equipe uma visão clara e objetiva das metas m etas para orientar a análise e a ação; o apren aprendiz dizado ado é cres crescente. cente. Além de investigar investigar e agir, agir, comprometem c omprometem aque aqueles les ao seu redor com a nec necessidade essidade de absor absorver ver o que está está acontecen acontecendo do e por quê. quê. Mantêm o foco, isto é, a capacidade da equipe fixar sua atenção na meta ou tarefa e a integração, fazendo com que os membros da equipe acertem o passo com o cronograma, direcionam energia para as oportunidades de sucesso, auxiliando os membros da equipe e tam também bém os demais demais a escolher os caminhos caminhos certos, estabelecendo as prioridades certas. Juntos, focalizam seus esforços nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados; proporcionam proporciona m a ligação entre tarefas. Auxiliam Auxiliam as pessoas a sentirem que estão es tão todas  juntas  jun tas dan dando do a todas a visão do tod todo, o, mostrand mostrando o como a sua equ equipe ipe e as out outras ras contribuem para o sucesso suces so da empresa; empresa; influenciam influen ciam a ação aç ão cooperativ cooperativa, a, identificando e influen influenciando ciando ativ ativa amente aquele aqueless que têm acesso aos recursos necessários para as tarefas que assumem, nunca fechando a porta para o que quer q uer que seja, pois a coope c ooperação ração futura pode ser importante; im portante; apóiam a criatividade. Precisam estar sempre ajustando, experimentando e testando; isso é melhoria contínua; 26

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tomam a iniciativa. Precisam ser ótimos executores, catalisadores que sabem pegarr uma hipót pega hipótese ese e transform transformá-la á-la em em ação. Rapidamente aprov aproveitam eitam uma oportunidade de melhoria, envolvendo os outros, sugerindo um plano e depois simplesmente sim plesmente o tocam para frent frente e.; esquivam-se da negatividade. Procuram sempre acentuar o que é positivo, criando cr iando um ambiente de trabalho agradável. Dão o exemplo e orie orientam ntam para uma interação positiva com os outros. Ajudam a eliminar as regras e práticas punitivas ou protegem seu pessoal de seus efeitos. Se algum integrante da equipe acha que algo está ruim, ele lhe dá dá a oportunidade oportunidade de melhorar as coisas; cois as; nunca se s e acom acomoda odam. m. Mantêm o espírito espírito de melhoria, se s empr mpre. e.

Papéis importantes no desempenho da liderança O líder tem que saber como conseguir que as pessoas trabalhem bem e com boa vontade para aumentar a satisfação individual no trabalho e a eficiência da organização. Uma vez atingido um certo padrão de vida, é preciso mais do que dinheiro para aumentar a contribuição da pessoa. Todo líder tem te m que: 1. Fazer com que seus seus lidera liderados dos se s e sintam valo valorizados: rizados:  

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Orientando sempre Orientando sem pre o trabalho dos liderados; Manifestando interesse pela vida dos liderados e por tudo o que eles julgam importante; Criando um clima clim a de aprovação aprovação e cooperação cooperaç ão;;  Asseg  A ssegurando-se urando-se de que todo liderado compr compreenda eenda a impor importân tâncc ia de sua contribuição para os objetivos da equipe; e  Asseguran  A ssegurando-se do-se de qu que e tod todo o lidera liderado do ent entend enda a a fun função ção e a filo filosofia sofia de sua organização organizaç ão e por que o empenho é importante

2. Ab Abrir rir cam caminho inho para o desenvolvimento:    

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Estabelecendo metas para todos; Dando treinamento treinamento no trabalho e fora dele; Providenciando Provide nciando quaisquer contatos internos e externos necess ários; Solicitando aos liderados que treinem outros colegas em qualificações especializadas que eles possam ter; Reestruturando ou agrupando tarefas para usar o máximo das qualificações dos liderados.

3. Reconhecer Reconhecer as realizações: zações:   

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Elogiando e comunicando Elogiando c omunicando os êxitos individuais; Informando regularmente sobre o progresso da equipe equip e; Com reuniões periódicas para acompanhar e aconselhar os liderados em seu progresso rumo às metas; e Explicando os resultados e as realizações da empresa. 27

4. Proporc Proporcionar ionar desafio des afio:: 

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Estabelecendo e comunicando os objetivos da equipe; Dando liberdade para as pessoas assu assumirem mirem maiores respon responsabilidad sabilidades; es; Treinan Tre inando do de modo m odo com completo pleto pelo menos um liderado; e Estimulando idéias e, quando for prático, permitindo que os liderados se responsabilizem por sua s ua implantação. Fonte: internet.

3. 4 VALORES VALORES DO LÍDER 3.4.1 Higidez “Os   fatores físicos e químicos são responsáveis pela origem, desenvolvimento e progressão da vida.”

Cada tipo de vida, desde o mais simples vírus até a maior árvore ou o complexo ser humano, po possui ssui cara caracter cterííst sticas icas funcionais próprias. “O  simples fato de que permanecemos vivos está quase além de nosso

controle pois a fome nos faz procurar alimento, e o medo a buscar abrigo. As sensações de frio nos levam a produzir calor e outras forças nos levam a procurar com companhia panhia e a reproduzir. O fato de sermos seres q ue sentem, que têm sentimentos e conhecimento é parte dessa seqüência automática auto mática da vid vida; a; esses atributos especiais nos permitem vi ve verr sob condições extremamente variáveis que, de outra forma, impossibilitam a vida ”. (Tratado de Fisiologia Médica. Arthur C. Guyton, M. D. University of Mississipi School of Medicine)

O esquimó vive permanentemente em frígidas regiões circumpolares e a elas se adapta. Igualmente se adaptam os índios Waimiri-Atroari às cálidas regiões equatoriais em que vivem. O aquaviário, diferentemente, encontra-se ora baseado junto às geleiras da Antárdida, ou nas águas que margeiam o canal de Suez; ora navegando nos rios da Amazônia, ou em água isolada, às vezes inóspita, às vezes paradisíaca, como a ilha da Trindade. Para que uma pessoa trabalhe nessas condições condiç ões é necess necessário ário que tenha muita saúde física. Isso se s em falar no estresse de quem se encontra sediado em megalópoles, ou de quem participa de longas, monótonas, porém tensas travessias em comboios. Também para isso a pessoa tem que ter uma excelente saúde mental. Como vimos, para exercermos várias atividades profissionais é necessário saúde. Mas o que qu e é saúde? 28

De acordo com a Organização Mundial de Saúde é um estado de bem-estar físico, mental e social. Nesse estado, a pessoa se encontra na plenitude de suas potencialidades somáticas. Tem apenas de preservá-las. O líder deve não só se preocupar com a própria saúde, mas também com a de seu pessoal. Para isso ele precisa zelar por si mesmo e pelo seu pessoal, mantendo-o com os valores hígidos, que são:    

Pensar, decidir decidir e agir com mais clareza, precisão, precis ão, destreza destreza e rapidez; Ser resistente a condições adversas; Ser otimista e entusiasta; Conviver melhor em grupo.

É importante criar condições físicas e mentais favoráveis ao bem-estar do pessoal, lembrando-se lembrand o-se de que os ho hom m ens não são máquinas e precisam de trabalho, lazer e desc descanso. anso. Tudo respeitando as circunstâncias e objetivando o cumprimento das atividades sob suas responsabilidades O trabalho t rabalho tem um ritmo ritmo próprio. O líder líder deve encontrar encontrar o seu e considerar e respeitar o dos outros. É preciso precis o dosar as energi energias, as, usando us ando-as -as adequadamente. É fundamental ter sempre em mente que a saúde física e mental m ental é o alicerce sobre s obre o qual qual se constrói c onstrói a pirâmide de todos os demais valores. Não há separação entre a saúde mental mental e a saúde física. Portanto, todo líder deve manter-se em forma. Não relaxar de seu condicionamento físico. Lembremos que que::  

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O sistema s istema nervoso central c entral compreende: compreende: encéfalo e medul m edula a espinhal. O encéfalo (cérebro) é o centro de controle do nosso corpo. Ele recebe, seleciona, interpreta e armazena sensações e informações recebidas dos nervos que se estendem por todo o corpo. Ele rege os processos do pensamento, sentidos e movimentos. O tronco cerebral liga o encéfalo à medula espinhal e contém os centros nervosos que controlam a respiração e outras funções vitais. O cerebe c erebelo lo é responsável responsável pelo equilíbrio, coordenação muscular musc ular e postura. postura. Esse sistema, que é fantástico e ultradelicado, é o responsável pelo comando de nós mesmos. Ele rege a nossa mente.  A mente é o conju conjunto nto das facul faculdad dades es intelectuais intelectuais de uma pess pessoa oa e se ex expre pressa ssa pela maneira maneira de pensar pe nsar e julgar de cada um. um .  A mente do líder líder influen influencia cia e freqüente freqüentemente mente rege as as dos seus lide liderad rados. os. 29



 A mente do lílíder der é, por portan tanto, to, extremamen extremamente te importante mportante.. Deve ser preservada preservada.. A fadiga, a incapacidade de concentração, a irritabilidade e a insônia são sinais de alerta. Al Alguma guma coisa não está indo bem.

Exames de saúde completos e periód periódicos icos são indispen indispensáveis, sáveis, não só para o líder como para todo o seu pessoal. Atender ao acompanhamento e ao aconselh acons elhamento amento médic médico o é obrigação obrigaç ão de todo líder l íder.. 

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Uma boa condição física é o primeiro requisito para o aquaviário. Com bom condicionamento físico, o aquaviário não só se sentirá bem, como apresentará melhor desempenho em suas atribuições. O aquaviário aquaviário precisa precis a estar preparado para enfrentar tempos difíceis, pois pode ter sua saúde mental bombardeada por vários tipos de vicissitudes A resistência do líder e sua capacidade de ultrapassar os limites sob condições adversas poderão determinar a diferença entre o pleno êxito no cumprimento das missões ou na obtenção de resultados insatisfatórios, provocando o fracasso total de uma missão.

Fonte: internet.

Em condições normais, o esforço do líder deve ser concentrado, visando contagiar positivamente os seus liderados lidera dos,, em:   

Dar o exemplo; Dedicar-se Dedicar -se de corpo c orpo e alma ao trabalho; e Manter-s Ma nter-se e prepa preparad rado o para possí possíveis veis contingênc contingências desgaste físico e mental intenso.

num nu m

Por tudo isso iss o é nec nec ess ssário ário e importante que o líder líder mantenha m antenha se em forma. Não deve relaxar em seu condicionamento físico. Fonte: internet.

3.4.2 Caráter  Caráter ou integridade é um conjunto de valores éticos que apresenta como componente comum a verdade. É composto por:     

Honestidade ou probidade; Sinceridade ou franqueza; Correção; Veracidade, legitimidade e autenticidade autenticida de;; e Lealdade e fidelidade. 30

O ho homem mem ínteg íntegro ro ou de carát car áter  er             

 Age com correção;  Age correção; Procura ser s er justo; justo; É leal; É honesto consigo mesmo e com os outros; Trabalha Tra balha em prol da instituição instit uição com desprendimento, sem visar vantagens vantagens pessoais; p essoais; Não se autopromove; Tem senso de responsabilidade e de dever;  Ama  A ma a verd verdade ade.. É inatacável; Confiável; Defensor dos princípios princípios éticos; e Fiel a sua profissão.

Estes traços mentais e éticos funcionam como um conjunto complexo, que atribui firmeza moral a quem quem os possui. possui.  A pess pessoa oa dev deve e agir agir sempre com integ integrida ridade, de, para para sempre se respeitar respeitar e exigir exigir respe respeito. ito. 3.4.3 Cavalheirism Cavalheiris mo Uma dos valor valores es mais admi a dmirados rad os nos nos home homens ns é o cavalh cavalhe e irismo. Para o trabalhador aquaviário este é um valor de extrema importância, principalmente considerando que a trabalho em outros países, por exemplo, não só está representando seu país, como também a organização a que pertence. Cavalheirismo é sinônimo de educação esmerada, procedimento nobre, distinção, sentimentos elevados e tratamento tratamento cortês. c ortês. Um cavalheiro tem tem como lema não fazer aos outros o que não gostaria que lhe fizessem. O caval c avalheirismo heirismo é composto por:  

Respeito, que implica acatamento, deferência, consideração e justiça; e Tato, que implica habilidade, tino.

Considere Cons idere que: que: 

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É possível dizer a alguém quase todas todas as coisas c oisas que se pretende, pretende, desde desde seja com tato, pois pois com cer certe teza za levará em consideração c onsideração o que ouviu; ouviu; Dizer sim é mais fácil, não não fere ninguém, mas m as é prejudicial, prejudicial, quando implica excesso de tolerância; Dizer não exige muito mais cuidado, pois pode ferir alguém, ser injusto ou significar apenas apen as preconceito. Mas às vezes é absolutamente necessário necess ário dizê-lo; dizê-lo; Deve-se transmitir com cautela tudo que porventura possa ferir os sentimentos dos outros 31

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 A coope cooperação, ração, que que significa significa ajuda, ajuda, trabalho trabalho em equipe, equipe, solidari solidariedade edade;;  A cordiali cordialidade, dade, que implica implica trato trato respe respeitoso itoso e fran franco, co, amizade amizade; É desejáv desejável el que q ue o lílíder der m antenh antenha a sempre s empre uma atitude amistosa, comuni c omunicativa cativa e afáv af ável; el; Dedique a seu pessoal uma proteção firme, mas sem protecionismo;  A etiqueta, que significa o uso de um conju conjunto nto de reg regras, ras, estilo ou conv convençõe ençõess praticadas por uma um a sociedade s ociedade;; e  A compostura compostura,, que que significa significa uso de de maneira maneirass indicativas indicativas de boa boa educação. educação.

3.5 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA LIDERANÇA Os líderes expressam de maneira emocional um profundo compromisso com seus próprios valores e com os da equipe. Ao assumir uma posição de liderança não se pode esquecer que com ela também se assume responsabilidade e autoridade sobre o trabalho desenvolvido por um grupo de pessoas. Deve-se ter sempre em mente que a confiança é um dos fatores mais importantes em um líder. Mas não vem com o cargo; é uma conquista pessoal, e depende da maneira como você consegue se relacionar com os outros. Para conquistar o respeito é necessário que o líder tenha moral e caráter bem firme e coerente com seus princípios e com os da organização que está representando. O verdadeiro líder é um bom comunicador e um bom ouvinte. Sempre pondera antes de tomar decisões, principalmente, quando estas envolvem outras pessoas.  Assume uma visão oti  Assume otimista, mista, mas realista,reconhecendo as dificuldades de cada situação que se apresenta, apresenta, mas permanece permanece fiel fiel aos valores e metas da equipe Mantêm o entusiasmo e a energia para suportar as adversidades. O compromisso, ativo, reforça a energia que precisa para ultrapassar aquilo que pensa serem os seus limite limites. s. De fato, energia e compromisso são recíprocos: quanto mais energ energia ia sente, s ente, mais m ais com compro promisso misso sente sente;; quanto quan to mais m ais compro compromisso, misso, mais m ais energ energia. ia.  As emo  As emoções ções são uma uma forma forma de energia. energia. O verdad verdadeiro eiro líder líder sente-se sente-se bem bem com o que está fazendo, mergulha no caráter justo disso, e seus sentimentos aparecerão. As conotações emocionais das palavras entregam a mensagem.  A equipe equipe quer quer alguém alguém que veja o quadro quadro geral, geral, alguém alguém co c ompr mpro ometido com com os valore valoress da equipe..

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UNIDADE 4 RELACIONAMENTO RELACIONAMENTO HUMANO A BORDO BORD O DO NAVIO

4.1 OBJE OB JET T IVOS Qualificar os alunos de acordo com os padrões estabelecidos na Regra VI/1-4, na Tabela  A-VI/1  A-VI/1-4 -4 do Código Código da Convenção STCW -78/95 -78/95 e nas nas Normas Normas da Autoridade Autoridade Marítima Marítima para  Aquavi  Aquaviário árioss (NORMAN (NORMAN 13), 13), estabele estabelecidas cidas pela pela Diretoria Diretoria de Portos Portos e Costas, dandodando-lhe lhess condições de realizar as seguintes seguintes atividade atividades: s: a) Cumprir os procedimentos procedimentos de emergência; b) Tomar precauções para prevenir prevenir a poluição do meio ambiente marinho; c) Observar Observar as boas práticas do trabalho seguro; d) Contribuir para o efetivo relacionamento humano a bordo dos na vios; e) Entender Entender as ordens ordens e se s e fazer entender entender no local loc al de trabalho. 4.2 IMPORTÂ IMP ORTÂNCIA NCIA DO CURSO CU RSO Os navios se constituem em locais de trabalho perigosos devido a sua própria natureza e aos diferentes tipos de atividades que desenvolvem. Essas atividades, por sua vez, são desenvolvidas através de diferentes processos quando são utilizados os mais diversos equipamentos. Portanto, todas as pessoas que dele participam, tanto em viagem quanto no porto, devem estar adequadamente qualificadas e treinadas para desenvolver suas tarefas de modo seguro, a fim de que não causem aciden ac identes tes ou incidentes. 4.3 IMPORTÂ IMPO RTÂNCIA NCIA DA COMUNI COMUN ICAÇ CAÇ ÃO 4.3.1 Fundamentos da Comunicação  A comunicação comunicação é um processo processo cíclico, cíclico, cujos co c omponente mponentess básicos são: o emissor, o receptor, rec eptor, a mensagem, o veículo veículo (ou canal) c anal) e o feedback feedback (ou realimentação).

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O emissor pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas com o objetivo de mudar o comportamento de outras pessoas. O objetivo do emissor tem de ser expresso em forma de mensagem. O emissor deve ser capaz de codificar, isto é, colocar suas idéias num código, exprimindo exprimindo seus objetivos objetivos sob forma form a de mensagem. O receptor é o interprete da mensagem. As As decisões tomadas pelo receptor e a sua maneira de mudar comportamento c omportamentoss são medidas medidas da eficiência da comunicação. comunicaç ão. Portanto, um dos princípios mais importantes da comunicação é que os significados estão nos receptores e não na mensagem. 4.3.2 Métodos de comunicação O veículo é o canal ou a cadeia de canais que liga o emissor ao receptor. Cada veículo exerce sua influência sobre a mensagem, tornando-se parte da mesma. Podem ser: 

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Verbal Verbal (escrevendo, (escrevendo, lendo, falando falando ou ou qualquer qualquer comunica com unicação ção que use palavras); palavras); Não Não verbal (sons e gestos); Icônico (sinais, figuras, diagramas,pinturas diagramas,pinturas e fotografias, fotografias, filmes).

Todos os três métodos são necessários para a eficiência e o apropriado entendimento a b ordo.

 A comunicação verba verball inclui inclui toda toda a comunicação comunicação pertine pertinente nte ao uso das palav palavras, ras, tais como: ler, escrever esc rever e falar. A linguagem corporal e o uso de s ímbolos, fotos, desenhos desenhos e filmes são mais m ais eficazes do que uma si s imples comunicação verbal. verbal. Para completar o ciclo, outras cadeias precisam ser estabelecidas de volta entre o receptor e o emissor. Essas cadeias de retorno têm sido chamadas de realimentação ou feedback. 4.3.3 Barreiras na comunicação Quase nunca existem comunicações exatas já que entre o emissor e o receptor, existem natureza psicológica) ps icológica) que sempre distorce distorc em a mensagem. sempre “ruídos” (em geral de natureza Ruído Ruído pode ser definido como com o qualquer qualquer fator que interfira na mensagem. Estudos revelam que 70% do período do dia, o ser humano, estando conscientemente acordado, dedica à comunicação. Desse tempo, em termos médios, têm-se os seguintes percentuais: percentuais: 9% escrevendo es crevendo;; 16% lendo; 30% falan f alando do e 45% escutando.

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Sem uma formação especial de como escutar, existe a tendência de operar com um nível de eficácia de 25% numa conversação de 10 minutos. Considerando que o ser humano fala a uma velocidade de 100 a 125 palavras por minuto e pensa a uma velocidade de 400 palavras por minuto, surgem defeitos defeitos na comunica c omunicação ção e/ou distorções nas informações.  Ao  Ao escutar escutar uma uma conferên conferência, cia, por por exe exemplo, mplo, podem podem surgir surgir os seguinte seguintess defeitos: defeitos: 1. Ouvir mal a voz e não remediar; 2. Pensar que o tema carece de interesse; 3. Captar o anedótico anedótico e não as idéias; idé ias; 4. Excitar-se por algo que é dito; 5. Obcecar-se Obcec ar-se por anotar; anotar; 6. Simular atenção ao conferencista; 7. Criticar interiormente o estilo do orador; 8. Gastar de forma inadequada a rapidez do pensamento, aplicando-o a distração ao invés invés da reflexão. Tão importante quanto a comunicação verbal é a não verbal, pois cada parte do corpo transmite men m ensagens sagens (movimento (m ovimentoss faciais e corporais, gestos, olhares, apresentação pessoal e mesmo a entonação entonação de voz). Quand Q uando o há coerên c oerência cia e sintonia entre a lingua li nguagem gem verbal e a não verbal, verbal, a comunicação c omunicação ganha credibilidade. credibilidade. Vale ressaltar que, quando emissor, é necessário um esforço para adequar a linguagem à do receptor e, quando receptor, é necessário desenvolver a capacidade de escutar, lembrando que “ouvir” é perceber sons pelo sentido da audição e “escutar” é estar atento para

ouvir. 4.3.4 Audição: ouvir e escutar            

Ouvir: é perceber sons pelo sentido da audição. Escutar: é estar atento atento para ouvir. Para escutar: Deixe de falar; Faça com que seu interlocutor interlocutor tenha confiança Demonstre ao seu interlo interlocutor cutor que que está disposto disposto a escutá-lo; escutá -lo; Elimine distrações; Estabeleça uma empatia com seu interlo interlocutor cutor Seja paciente; paciente; Domine seu temperamento; temperamento; Não Não critique nem argumente em excesso; Pergunte o que seja necessár neces sário. io. 35

4.3.5 O feedback  Deve ser descritivo e não avaliativo; avaliativo; Deve ser específico e não geral; Deve atender à necessidade de quem o recebe; Deve dirigir-se dirigir-se a comportamentos c omportamentos que pod podem em ser s er modificados; modificados; Deve ser solicitado e não imposto; Deve ser oferecido em momento oportuno; oportuno; Deve ser checado para garantir garantir a eficácia. 4.3.6 Efeitos e consequências de erros de comunicação Os erros erros de comunicação c omunicação podem levar a acidentes acidentes com c om as pessoas, propriedade propriedadess e meio m eio ambiente, ass assim im como também dificultar o bom relacionamento entre entre as pessoas pess oas a bordo.  A má comunicação comunicação ou a falta de comunicação pode pode levar os tripulant tripulantes es à execução errada de tarefas, obrigando ao re-trabalho, o que levará ao aborrecimento, à perda de tempo, à perda de de matéria prima, prim a, além do estresse estress e dos envolvido envolvidos. s. 4.3.7 Benefícios da boa comunicação Uma boa comunicação cria um ambiente que conduz ao trabalho seguro, vida feliz e saudável saudável entre todas t odas as pessoas a bordo. Hábitos, valores e atitudes podem ser modificados pelo efeito da comunicação e conhecimento dos princípios básicos do relacionamento interpessoal quando os que querem aprender absorvem os conhecimentos e experiências dos outros membros da equipe. equipe. 4.4 RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE SOCIA S OCIAL L 4.4.1 Direitos e obrigações da tripulação Cada membro da tripulação tem responsabilidade social com o seu navio, com ele próprio, com seus colegas, para com a companh com panhia ia e para com o m eio ambiente. ambiente. Cada tripulante tem direito a expressar suas opiniões de maneira transparente e a fazer solicitações a qualquer tempo, porém, considerando o direito do outro dizer não. O tripulante tem direito a comunicações claras de modo a umentar o relacionamento relacionamento interpess interpessoal oal a bordo. 36

 A tripulação tripulação deve cumprir suas atribui atribuições ções de função função conforme conforme o estabele estabelecido cido na NORMAN 13, além de cumprir as regras internacionais e as particulares de sua empresa, considerando que o navio é uma unidade comercial que visa ao lucro financeiro e, para isso, deve deve realizar s uas tarefas de maneira honesta, honesta, dando o máximo de sua competência. Os tripulantes devem cumprir a política da companhia descrita nos seus manuais e estar comprometidos com as políticas políticas de segurança e proteção proteção do meio ambiente. Também devem estar preparados para socorrer colegas em situações de risco e atuar em operações de busca e salvamento e combate a poluição. poluição. 4.4.2 Condições dos empregadores Os acordos coletivos, celebrados entre os sindicatos e as empresas, estabelecem estabelecem as vantagens vantagens empregatícias empregatícias das tripulações. 4.4.3 Álcool Álcool e Drogas É obrigatório o cumprimento de Regras Nacionais e Internacionais contra o uso, transporte ou distribuição de drogas ou álcool. Essa prática é proibida pelas empresas de navegação e as punições são severa s everass e podem levar demissão demiss ão por justa causa. causa. Graves acidentes aconteceram em virtude de trabalhadores terem ingerido algum tipo de álcool ou droga durante ou antes de iniciarem suas jornadas jornadas de trabalho. Os tripulantes devem conhecer e entender, fortemente, a Política de Álcool e Drogas de sua empresa empres a reconhecendo que que autoridades autoridades externas podem us usar ar meios para comprovação do uso de álcool ou drogas drogas pela tripulação. tripu lação.  A prática prática do uso de de álcool álcool e drogas drogas pode poderá rá repercutir repercutir negativ negativament amente e ao navio, navio, à empresa e ao tripulante que, que, além da demissão certa, c erta, poderá poderá ter sua carreira marí m arítima tima encerrada. 4.4.4 4.4. 4 Higiene e saúde saúde a bordo Todos devem ter a responsabilidade de manter a higiene pessoal, a higiene das instalações comun com unss e das suas próprias próprias acomodaçõe ac omodações, s, observando sua apresentação pess oal, que deverá deverá sempre sem pre demonstrar boa saúde s aúde..  A limpeza limpeza e a organização são fundamen fundamentai taiss para para a manu m anuten tenção ção da higiene higiene e saúde saúde de todos, contribuindo contribuindo para um bom relacionamento entre entre todas as pessoas pess oas a bordo.

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4.5 RELAÇÕES HUMANAS A BORDO 4.5.1 Relacionamento interpessoal Obviamente uma vida em grupo em que todos tenham um bom relacionamento pessoal, tornará a convivência a bordo bem mais confortável, o que contribuirá para a saúde e para a prevenção prevenção de acidentes.  A dife d iferença rença de cultura, cultura, escolaridad escolaridade e e personal personalidade idade das pessoas embarcadas embarcadas devem devem ser respeitadas, para que essas pessoas possam conviver de maneira que o respeito venha a contribuir para para que os propósitos propósitos do trabalho sejam atingidos de maneira tranqüila e eficiente. Um agradável ambiente a bordo, tanto nas horas de trabalho como nas horas de lazer, possibilita que o período de embarque passe de maneira a não causar estresse físico ou mental. As empresas devem manter locais de lazer, como salão de jogos, salas de TV, academias, piscina e quadras esportivas, como forem possíveis, para contribuir com o bemestar das pessoas pessoas e sua valorização pessoal.  A política política da Companhia Companhia é estabele estabelecida cida de maneira maneira que todos todos saibam saibam seus objetivo objetivoss e metas, para que possam ter um comportamento adequado a essa política. O gerenciamento das empresas é adequado a atingir metas pré-estabelecidas de modo que essas metas sejam alcançadas, sem que ocorram quaisquer acidentes acidentes com c om as propriedade propriedades, s, com c om o meio m eio ambiente ambiente e, principalmente, principalmente, com as pessoas.  A existência existência da hiera h ierarqu rquia ia a bordo bordo visa à adequada adequada organização organização para para que os objetivo objetivoss sejam alcançados com um mínimo de transtornos, uma vez que dentro dessa hierarquia há a distribuição das responsabilidades que vêem a atender as necessidades individuais o navio, da companhia e as necessidades sociais. A disciplina a bordo é fundamental para que o ambiente e o relacionamento relacionamento interpessoal interpess oal sejam mantid m antidos os em elevado elevado nível de cordialidade e respeito.  A política política da Companhia Companhia é estabele estabelecida cida de maneira maneira que todos todos s aibam aibam seus s eus objetiv objetivos os e metas, para que possam ter um comportamento adequado a essa política. O gerenciamento das empresas é adequado a atingir metas pré-estabelecidas de modo que essas metas sejam alcançadas, sem que ocorram quaisquer acidentes acidentes com c om as propriedades, propriedades, com c om o meio m eio ambiente ambiente e, principalmente, principalmente, com as pessoas.  A existência existência da hiera h ierarqu rquia ia a bordo bordo visa à adequada adequada organização organização para para que os objetivo objetivoss sejam alcançados com um mínimo de transtornos, uma vez que dentro dessa hierarquia há a distribuição das responsabilidades que vêem a atender as necessidades individuais do navio, da companhia e as necessidades sociais. A disciplina a bordo é fundamental para que o ambiente e o relacionamento interpessoal sejam mantidos em elevado nível de cordialidade e respeito.

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4.6 SEGURA SEGU RANÇA NÇA E TRA T RAB B ALHO A BORDO BOR DO 4.6.1. O homem e o acidente de trabalho O homem é portador de reflexos de autodefesa que o protegem contra perigos perceptíveis a seus cinco sentidos. Embora não perceba, está constante e espontaneamente defendendo-se defendendo-se dos agentes agentes externos externos que poderiam causar-lhe causar- lhe mal. Esses reflexos não isentam as pessoas de incorrerem em perigos maiores e de virem a sofrer as conseqüências do acidente do trabalho. Assim, nos estudos que se realizam, visando à prevenção prevenção de acidentes do trabalho, trabalho, o homem é o principal pr incipal fator em todos os aspectos as pectos que o envolvem e o relacionam com os acidentes e doenças decorrentes do trabalho e sua prevenção. 4.6.2 Causas do acidente do trabalho Para identificar as cau c ausas sas de acidentes do trabalho, é preciso precis o lembr lembrar ar que a causa caus a de qualquer coisa é aquilo que faz com que tal coisa venha a acontecer. Portanto, causas de acidente do do trabalho são os antecedentes, próximos próximos ou remotos, que fazem o aciden ac idente. te. 4.6.3 Propensão ao acidente De certas características da pessoa humana advêm às falhas humanas que dão origem aos dois principais elos da cadeia do acidente: atos inseguros, praticados pelas pessoas no desempenho de suas funções e condições inseguras, criadas ou mantidas no ambiente pelos mais diversos motivos apar entes, mas somente por um verdadeiro, que é a falha humana em não entender que os trabalhos não deveriam ser executados em quaisquer condições que não fossem totalmente seguras para as pessoas. Existem condições de saúde, estados de ânimo e temperamentos que, em determinadas circun circ unstâncias stâncias ou ocasiões, ocasiões, propiciam condições condições para a ocorrência de acidentes do trabalho. trabalho. 4.6.4 O Erro humano É o desvio de uma pessoa ou de um grupo de pessoas das práticas aceitas ou convenientes convenientes que pode ter resultados inaceitáveis ou indesejáveis. indesejáveis.  Alguns  Alguns fatore fatoress que podem podem diminuir diminuir o rendimento rendimento humano: humano: Pânico: medo que se apodera subitamente de uma pessoa e reduz a capacidade de realizar as tarefas exigidas.  Ansied  Ansiedad ade: e: estado estado de desassossego e angústi angústia a provo provocado cado pelas incerteza incertezass do futuro e que pode pode reduzir a capacida c apacidade de de concentração na tarefa tarefa exigida. 39

Problemas pessoais: qualquer qualquer problema que perturbe as emoções em oções e reduza r eduza a capacidade de realizar as tarefas exigidas, como por exemplo: deficiências físicas, falecimento ou enfermidade de um familiar, problemas conjugais, problemas de saúde ou econômicos, raiva ou más relações com com os companheiros. companheiros. Inteligência lenta ou retardada: diminuição da capacidade intelectual que pode reduzir ou impedir a atitude atitude normal da pessoa para discernir a dimensão intelectual das tarefas exigidas. exigidas. Uso do álcool: o uso de bebidas alcoólicas diminui a capacidade da pessoa para realizar as tarefas exigidas. exigidas. Exemplos:  A ação de bebe beberr nas n as horas de trabalh trabalho o ou pouco antes antes o que pode pode afetar as faculdad faculdades es mentais da pess oa; Estado de embriaguez nas horas de trabalho; trabalho;  Ação  Ação de de beber beber fora fora das das horas horas de trabalho trabalho que que ocasione ocasione perda perda de rendimento; rendimento; Consumo excessivo de álcool durante longos períodos, podendo causar deterioração mental permanente; permanente; Uso de drogas: o uso de drogas, legais ou ilegais, pode ter diversos efeitos nas atitudes mentais e físicas da pessoa, entre outros: sonolência extrema, falsa sensação de capacidade e alucinações. ATENÇÃO: o ATENÇÃO: o uso de medicamentos controlados, mesmo os obtidos através de receita médica legal, deve deve ser do conhecimento do comanda com andante. nte. Distração: falta de atenção, descuido, não estar atento aos avisos, esquecer-se de realizar tarefas programadas, etc. A distração pode ser resultado de outras causas, tais como: problemas problemas pessoais, fadiga, drogas, drogas, aborrecimento e até problemas problemas de audição. audição. Deficiências físicas: problemas de visão, problemas de audição, debilidade cardíaca, debilidade debilidade pulmonar. pu lmonar. Problemas mentais: comportamento psicótico ou imprevisível, depressões, alucinações e outras formas de conduta anormal anormal que são inexplicáveis inexplicáveis.. Baixa motivação: falta de vontade de render ao máximo, que tem por resultado a diminuição do rendimento rendimento normal de uma pessoa. pess oa. Erro deliberado: agir de forma deliberadamente incorreta ou não adotar deliberadamente os procedimentos existentes. Exemplos: Abandono Abandono das funções;  Negar-se Negar-se a obedecer obedecer a ordens;   Sabotagem;   Roubo. 

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Fadiga: redução da aptidão física ou mental, resultante de esforços físicos, mentais ou emocionais, que podem prejudicar quase todas as faculdades físicas, incluindo a força, a velocidade, velocidade, o tempo de reação, a coordenação, a tomada de decisões e o equilíbrio. Falta de disciplin disc iplina: a: pobre domínio de si m mesmo. esmo. É o trabalhado trabalhadorr que perde facilmente a calma ou comporta-se de maneira pouco profissional.  Atitude  Atitude perigo perigosa sa no trabalho: trabalho: imprudência imprudência,, exibicio exibicionismo, nismo, pensar pensar que sabe tudo. 4.6.5 A ilusão da invulnerabilidade Muitas vezes, os trabalhadores ignoram os procedimentos, mesmo os conhecendo, porque acham que os efeitos potenciais de não segui-los, segui-los, ainda ain da assim, assim , estão sob s ob controle. Paralelamente ao conhecimento e à experiência, a ilusão de ser invulnerável influencia na hora em que a pessoa decide não cumprir os procedimentos optando optando pelo ato inseguro. Pensando que nada de mal vai nos acontecer, achamos que mesmo durante um ato inseguro, estamos fazendo faz endo tudo tudo para evitar evitar acidentes, nos supere s uperestim stimando ando.. 4.6.6 Motivos pelos quais os trabalhadores não reagem da forma esperada nas situações de em e mergência           

Não sabem o que é esperado que façam; façam ; Não Não sabem como fazer fazer (limitações (limitações técnicas); técnicas); Não Não sabem por que deveriam fazer; Existem obstá obstáculos culos fora fora do seu controle; Não Não acreditam que funcione; Acham que a maneira deles deles é melhor; Não Não estão motivados (atitudes (atitudes reativas); reativas); São incapazes de fazer (limitação pessoal); pessoal); Não Não têm tempo tempo suficiente suficiente para executar a operação; operação; Estão trabalh trabalhando ando em tarefas tarefas com prioridades prioridades erradas; erradas; Acham que estão fazendo (não existe retro-alimentação). retro-alimentação).

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1.  ASSOCIA  ASSOCIAÇÃ ÇÃO O BRASILEI BRASILEIRA RA DE NORM NORMA AS TÉCNICAS TÉCNICAS (AB NT NT)). NBR ISO ISO 1400 14001 1:20 :2004. 04. 2. BRASIL. Ministério da Defesa. Marinha do Brasil. Diretoria de Portos e Costas. Norma da Au Autorid toridade ade Marítima Marítim a no. 13 13 (NORMAN (NOR MAN 13). Rio de de Janeiro, 2000; 3. INTERNATIONAL MARITIME ORGANIZATION (IMO). Manual Internacional. 4. INTERNATIONAL MARITIME ORGANIZATION (IMO). Modelo de Curso 1.21. 5. INTERNATIONAL MARITIME ORGANIZATION (IMO). Standards of Training, 6. Segurança Pessoal e Responsabilidades Sociais. Edição 2000. Londres, 2000.

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