14_Manual_de_Gestao_Hospitalar.pdf

MANUAL DE

GESTÃO

HOSPITALAR DO CQH

Haino Burmester organizador

MANUAL DE

GESTÃO

HOSPITALAR DO CQH Livro de Casos Práticos

2a edição

Copyright ©

2009 Haino Burmester. Todos os direitos reservados. Proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem a autorização escrita da Editora. Editor: Maxwell M. Fernandes Coordenação editor ial: Anna Yue Assistente editorial: Sonnini Ruiz Estagiária: Renata Alves Projeto gráfico: Francisco Lavorini Editoração eletrônica: Triall Preparação de texto: Carlos Villarruel Revisão de português: Patrizia Zagni, Regiane Miyashiro, Renata Del Nero, Renata Gonçalves Capa: Foca Imagem de capa: iStockphoto.com Todas as informações e as imagens são de responsabilidade dos autores. A Editora não se responsabiliza por eventuais danos causados pelo mau uso das informações contidas neste livro. O texto deste livro segue as novas regras do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa. 1a edição – Editora Atheneu Impresso no Brasil Printed in Brazil

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Manual de gestão hospitalar do CQH : livro de casos práticos / coordenador Haino Burmester. – São Caetano do Sul, SP : Yendis Editora, 2009. Vários autores. ISBN 978-85-7728-120-6 1. Hospitais - Administração 2. Serviços de saúde - Administração I. Burmester, Haino. 09-04659

CDD-362.1068

Índices para catálogo sistemático: 1. Gestão hospitalar : Técnicas de organização

362.1068

Yendis Editora Ltda. R. Major Carlos Del Prete, 512 – São Caetano do Sul – SP – 09530-000 Tel./Fax: (11) 4224-9400 [email protected] www.yendis.com.br

Sobre os Autores

Organizador Haino Burmester

Médico, mestre em Medicina Comunitária pela Universidade de Londres, chefe de Gabinete da Superintendência do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (HC-FMUSP) e coordenador do núcleo técnico do programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH).

Colaboradores Ana Reinert

Diretora de Clientes e Mercado do Laboratório Weinmann. Andréa Cássia Pereira Sforsin

Farmacêutica-Bioquímica, especialista em Farmácia Hospitalar com Introdução à Farmácia Clínica pelo HC-FMUSP. Farmacêutica chefe da Logística da Assistência Farmacêutica da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP. Angelo Felicíssimo

Médico e doutor em Ciências da Visão pela Universidade Federal de São Paulo (Unifesp). Antonio Eduardo Fernandes D’Aguiar

Médico especializado em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pelo Programa de Estudos Avançados em Administração Hospitalar e de Sistemas de Saúde (Proahsa) e membro do núcleo técnico do CQH. Cleide Regina Rodrigues

Enfermeira com especialização em Licenciatura pela Faculdade de Educação da USP, Obstetrícia pela Escola de Enfermagem da USP e Administração Hospitalar pela Faculdade São Camilo. Assessora da coordenação do Serviço de Onco-hematologia (ITACI) do Instituto da Criança do HC-FMUSP. Cleuber Esteves Chaves

Farmacêutico-Bioquímico, especialista em Administração de Serviços de Saúde/Administração Hospitalar pela Faculdade de Saúde Pública da USP (FSPUSP). Farmacêutico Chefe da Garantia da Qualidade da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP. V

Manual de Gestão Hospitalar do CQH

Deborah Pimenta Ferreira

Médica e doutora em Informática Médica pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (FMUSP). Edelton Gershel Narchi

Médico com especialização em Administração Hospitalar pelo Centro Universitário São Camilo e membro do núcleo técnico do CQH. Eduardo Kràs Borges

Diretor Administrativo-Financeiro do Laboratório Weinmann. Elza Sumiko Hojo Abe

Enfermeira com especialização em Licenciatura pela Faculdade de Educação da USP, Médico Cirúrgica pela Escola de Enfermagem da USP, Administração Hospitalar pela Universidade de Ribeirão Preto, Enfermagem do Trabalho pela Escola Paulista de Medicina. Supervisora de Seção da Divisão de Informação Gerencial e Hospitalar. Giovanni Di Sarno

Médico com especialização em Administração Hospitalar pela Universidade de São Paulo (USP), ex-superintendente do Hospital do Servidor Público Municipal de São Paulo e membro do núcleo técnico do CQH. Giovanni Guido Cerri

Médico, professor titular de Radiologia da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (FMUSP), diretor geral do Instituto de Radiologia do HC-FMUSP e do Instituto do Câncer Octávio Frias de Oliveira, do Estado de São Paulo. Foi diretor da FMUSP e diretor clínico do HC-FUSP. Henrique Carlos Gonçalves

Médico pediatra, advogado e presidente do Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo. Ivana Mara Rodrigues da Silva

Socióloga, coordenadora do Núcleo de Planejamento e Gestão do HC-FMUSP e membro do núcleo técnico do CQH. Ivomar Gomes Duarte

Médico, mestre em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pelo Proahsa, editor da Revista de Administração em Saúde e membro do núcleo técnico do CQH. José Agenor M. Silveira

Médico, doutor em Ciências da Visão pela Unifesp, diretor-executivo da FMUSP e membro do núcleo técnico do CQH.

VI

Sobre os Autores

Jorge Carlos Machado Curi

Médico com especialização em Cirurgia do Trauma e presidente da Associação Paulista de Medicina. José Manoel de Camargo Teixeira

Médico, doutor em Cirurgia Torácica pela FMUSP e superintendente do HC-FMUSP. Lucila Pedroso da Cruz

Médica, mestra em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pelo Proahsa e exdiretora do Instituto de Radiologia (InRad) do HC-FMUSP. Márcia Lúcia de Mário Marin

Farmacêutica-Bioquímica, doutora em Fármaco e Medicamentos pela Faculdade de Ciências Farmacêuticas da USP. Diretora técnica de Serviço de Farmacotécnica Hospitalar da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP. Professora assistente do Centro Universitário São Camilo. Maria Cleusa Martins

Farmacêutica-Bioquímica, mestra em Fármaco e Medicamentos pela Faculdade de Ciências Farmacêuticas da USP e especialista em Economia da Saúde pela FSPUSP. Farmacêutica encarregada da educação continuada da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP. Maria Cristina Coelho De Nadai

Farmacêutica-Bioquímica, especialista em Administração Hospitalar pelo Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e de Pesquisas Hospitalares e Aprimoramento em Farmácia Hospitalar e Introdução à Farmácia Clínica pelo HCFMUSP. Farmacêutica chefe da Assistência Farmacêutica Ambulatorial da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP. Maria Cristina Vaz Madeira

Farmacêutica-Bioquímica, especialista em Administração Hospitalar pelo Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e de Pesquisas Hospitalares. Farmacêutica chefe da Logística da Farmacotécnica Hospitalar da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP. Mariana Lipp Haussen

Analista da Gestão da Qualidade do Laboratório Weinmann. Michelle Süffert

Gerente de Clientes e Mercado do Laboratório Weinmann. Mirian Hisayo Nagai

Secretária executiva, bacharel em Processamento de Dados e membro do núcleo técnico do CQH.

VII


Mirian Teresa Matsufugi

Farmacêutica-Bioquímica e Industrial, especialista em Farmácia Hospitalar e Introdução à Farmácia Clínica pelo HCFMUSP. Farmacêutica chefe da Assistência Farmacêutica à Internação da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP. Nancy Val y Val Peres da Mota

Médica, mestra em Saúde Pública pela USP, coordenadora do Atendimento Médico aos Servidores do HC-FMUSP e membro do núcleo técnico do CQH. Nilza Carmen de Lemos Junqueira Franco

Enfermeira com especialização em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pelo Proahsa e membro do corpo técnico do Proahsa/HC-FMUSP e do núcleo técnico do CQH. Polyanna Costa Lucinda

Terapeuta ocupacional com especialização em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pelo Proahsa e Hotelaria Hospitalar pelo Hospital Israelita Albert Einstein de São Paulo. Sara Diniz Rubinsztejn Azevedo

Enfermeira com especialização em Pediatria e Puericultura pela Escola de Enfermagem da Escola Paulista de Medicina e Administração Hospitalar pelo Instituto Paulista de Hospitais (IPH). Coordenadora do Programa de Qualidade do Instituto da Criança do HC-FMUSP. Sílvia Birulio

Administradora, especialista em Gestão de Negócios em Serviços pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Analista de desenvolvimento de Centro de Gerenciamento da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP. Sonia Lucena Cipriano

Farmacêutica, doutora em Serviços de Saúde Pública pela FSPUSP e especialista em Economia da Saúde pela FSPUSP. Diretora técnica da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP. Coordenadora do NAGEH – Indicadores de desempenho na Farmácia Hospitalar – Núcleo de Apoio a Gestão Hospitalar (NAGEH) do CQH. Vanusa Barbosa Pinto

Farmacêutica-Bioquímica, especialista em Farmácia Hospitalar com Introdução à Farmácia Clínica pelo HCFMUSP. Diretora técnica de Serviço do Serviço de Assistência Farmacêutica da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HCFMUSP. Yasuko Yamaguchi Nishikuni

Médica com especialização em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pelo Proahsa e membro do núcleo técnico do CQH.

VIII

Sumário

Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XI

Prefácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XIII

Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XV

Capítulo 1 Gestão do Hospital e Maternidade Bom Moço . . . . . . . . . . . .

1

Ivana Mara Rodrigues da Silva

Capítulo 2 Gestão de um Serviço Hospitalar de Imagenologia . . . . . . . . . . 129 Lucila Pedroso da Cruz Giovanni Guido Cerri Equipe do InRad

Capítulo 3 Gestão de um Serviço de Farmácia Hospitalar. . . . . . . . . . . . . 253 Andréa Cássia Pereira Sforsin Cleuber Esteves Chaves Márcia Lúcia de Mário Marin Maria Cleusa Martins Maria Cristina Coelho De Nadai Maria Cristina Vaz Madeira Mirian Teresa Matsufugi Sílvia Birulio Sonia Lucena Cipriano Vanusa Barbosa Pinto

IX


Capítulo 4 Gestão de um Laboratório de Patologia Clínica . . . . . . . . . . . . 393 Ana Reinert Eduardo Kràs Borges Michelle Süffert Mariana Lipp Haussen

Capítulo 5 Modelo de Gestão de uma Comissão de Controle de Infecção Hospitalar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521 Haino Burmester

Capítulo 6 Gestão de um Serviço de Anestesiologia . . . . . . . . . . . . . . . 537 Haino Burmester

Capítulo 7 Modelo de Relatório de Gestão de um Serviço de Enfermagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 Cleide Regina Rodrigues Elza Sumiko Hojo Abe Sara Diniz Rubinsztejn Azevedo

Anexo Roteiro de Visitas do CQH (versão 2008) . . . . . . . . . . . . . . . . . 613 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 685

X

Apresentação

É com muita honra que fazemos a apresentação da segunda edição, revista e ampliada, do Manual de gestão hospitalar do CQH . Essa honra se deve ao fato de este livro apresentar o modelo de gestão que adotamos nos institutos do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (HC-FMUSP) há vários anos e também porque nesta edição constam os relatórios de gestão de dois serviços dessa instituição: o Instituto de Radiologia e a Divisão de Farmácia do Instituto Central. O primeiro, inclusive, ganhador do nível prata do Prêmio Nacional de Gestão em Saúde, no ciclo 2006/2007. Além disso, em quase todos os capítulos há participação de profissionais do HC-FMUSP. Ou seja, também em gestão hospitalar essa instituição cumpre a sua missão de ser referência em ensino e pesquisa. A interação do HC-FMUSP com o programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH) existe há vários anos pela atuação recíproca de muitos de seus membros nas duas instituições, e mais recentemente foi formalizado um convênio que delineia a ação conjunta de ambas as organizações. Podemos atestar que o uso desse modelo de gestão contribui para uma visão sistêmica e integrada da instituição, permitindo ao gestor orientar suas ações na busca da excelência. Pela adoção do modelo, as atividades gerenciais convergem sem que haja dispersão de energias, pois, no mundo moderno, em que tudo acontece tão rapidamente, nunca foi tão necessário concentrar esforços e manter o foco.

XI


Temos certeza de que neste Manual o leitor encontrará exemplos que o ajudarão na condução do dia a dia de sua própria organização. Não se trata de um texto acadêmico, com pretensões eruditas, mas de um verdadeiro manual com exemplos práticos de como resolver problemas. E é disso, talvez, que as organizações de saúde no Brasil mais precisem.

José Manoel de Camargo Teixeira Superintendente do HC-FMUSP

XII

Prefácio

O programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH), da Associação Paulista de Medicina (APM) e do Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo (Cremesp), está no 18 o ano de sua existência e lança agora a segunda edição do Manual de gestão hospitalar do CQH . É com satisfação que prefaciamos esta edição totalmente modificada e ampliada. Esta é apenas uma das várias publicações que o CQH coloca à disposição dos gestores da saúde no Brasil, cumprindo assim a sua missão de “contribuir para a melhoria contínua da qualidade do atendimento nos serviços de saúde mediante metodologia específica”. A nossa satisfação se deve, principalmente, ao fato de podermos atestar, ao longo desses 18 anos, o impacto do CQH no atendimento à saúde no Brasil. A contribuição do programa tem sido lenta e continuada, sempre atuando como agente de mudanças que vieram para ficar. São mudanças alcançadas por meio de persuasão e absorção lentas e duradouras, que permitem que os serviços de saúde as incorporem voluntariamente em suas práticas gerenciais. A APM e o Cremesp vêm cumprindo suas funções como representantes da sociedade civil organizada, principalmente ao colocarem seus recursos a serviço dessa mesma sociedade, defendendo para ela e por ela a necessidade de qualidade no atendimento à saúde. Também cumprimos nossa função de defender melhores condições de trabalho para os médicos e os profissionais da saúde, pois não existe possibilidade de qualidade sem boas condições de trabalho.

XIII


Sentimo-nos à vontade e orgulhosos de prefaciar esta segunda edição do Manual , cientes da utilidade e da contribuição que ele dará à comunidade, com os 18 anos de experiência mínima de seus autores em gestão da saúde.

Jorge Carlos Machado Curi Presidente da APM Henrique Carlos Gonçalves Presidente do Cremesp

XIV

Introdução

A necessidade de um modelo de gestão Nos 18 anos de existência do CQH, suas equipes têm tido a oportunidade de conviver com um sem-número de hospitais em várias cidades do Brasil. São hospitais de vários portes, de diferentes personalidades jurídicas, de grandes capitais e de cidades do interior; uma amostra bastante representativa do universo dos hospitais brasileiros. Com essa experiência, o grupo de avaliadores do CQH tem se caracterizado como um dos mais sólidos núcleos de administradores hospitalares no país. Hoje são mais de 50 profissionais que voluntariamente se dedicam à missão do CQH de “contribuir para a melhoria contínua da qualidade do atendimento nos serviços de saúde mediante metodologia específica”. Com isso, essas pessoas têm aprendido muito sobre a realidade da administração hospitalar no país. E uma das convicções que esse grupo tem sedimentado é da necessidade de os gestores hospitalares adotarem um modelo de gestão para suas organizações. Um modelo que seja claro, sistêmico, integrado e coerente com os objetivos da organização; esse modelo é a metodologia específica 1 a que se refere a missão anteriormente mencionada. A representação gráfica do modelo se constitui em uma roda de leme (Figura 1); da

Essa metodologia foi trazida para o Brasil no início da década de 1990 pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) para estimular as empresas brasileiras a melhorarem a qualidade de seus bens ou serviços, por meio da adoção de um modelo de gestão; a constatação das melhores práticas gerenciais dentro desse modelo em uma determinada empresa pode levá-la à conquista do Prêmio Nacional da Qualidade concedido anualmente pela FNQ. Empresas que demonstram excelência no uso do modelo são consideradas “de classe mundial”. 1

XV


mesma forma que essa roda conduz a embarcação para seu destino, um modelo de gestão também deve conduzir a organização à busca pela excelência de seus produtos ou serviços. Neste livro, o leitor encontrará uma série de exemplos de como se podem administrar os diversos serviços de um hospital com um modelo claro, sistêmico, integrado e coerente. O modelo é o eixo em torno do qual se arrumam (dentro dos elementos do modelo) as diversas ações gerenciais, de maneira a buscar a excelência. Entende-se que a qualidade em instituições de saúde é consequência do equilíbrio na condução diária dos modelos assistencial e gerencial. O conceito de modelo assistencial em organizações de saúde já está consagrado pelo uso, e a maioria dos gestores entende a necessidade de sua definição clara. O objetivo deste Manual é enfatizar, por meio de exemplos práticos, a necessidade de os gestores entenderem a importância da definição de um modelo de gestão para suas organizações. Entendase a palavra modelo aqui utilizada no seu sentido mais amplo, englobando uma série de conceitos administrativos que são vistos de maneira integrada, sistêmica e coerente. Da mesma forma que o modelo assistencial engloba várias formas de atender pacientes com diferentes grupos de patologias, também aqui existem várias maneiras de desenvolver as ações gerenciais. Não se trata de opor este modelo àquele , da mesma forma como não há um modelo assistencial melhor do que outro, mas simplesmente diferentes em razão das características e necessidades de cada organização.

C l i e n t e s o t

o I n forma çã

n

e

s a o s s C e o P n

h e c i m

m i c

e h n o

e

n

t

C

o

Estratégias e planos

Liderança

Resultados I n

o

f

o

ã

ç

r m

a

m

a

r

o f

n I

P r e o d c a e s d s e i o C c o o s t n n h e e i c m o

ç ã

o

S

Figura 1 – Modelo de gestão do CQH. Aos aros da roda de leme, correspondem os elementos do modelo; o círculo (figura geométrica integradora) externo refere-se à informação e ao conhecimento que integram os demais elementos. XVI

Introdução

Como se verá, o modelo tanto serve para entender, planejar, administrar ou avaliar toda uma organização, como no exemplo fictício do Hospital e Maternidade Bom Moço, assim como partes dela. Em razão disso, apresentam-se neste Manual relatórios de gestão e exemplos de diferentes serviços de um hospital. Com base nos exemplos fornecidos, o leitor poderá extrapolar para situações de seu interesse e constatar que a versatilidade do modelo permite aplicá-lo a qualquer condição administrativa: pequenas, médias ou grandes empresas; organizações lucrativas ou não lucrativas; entidades públicas ou privadas; indústria de transformação ou área de comércio e serviços. O leitor também verá quão importante é esse modelo para as organizações de saúde. Para entender a aplicação dos casos apresentados, é aconselhável que o leitor complemente seu conhecimento das bases metodológicas do modelo por meio das publicações da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) (www.fnq.org.br) e do CQH (www.cqh.org.br). Nos últimos 18 anos, a FNQ tem difundido essa metodologia como forma de auxiliar empresas brasileiras na busca contínua por qualidade em seus serviços e produtos. Na área da saúde e hospitalar, o CQH tem feito o mesmo desde 1991. As duas organizações mantêm convênio que define sua atuação conjunta. O caso Hospital e Maternidade Bom Moço foi elaborado por um grupo de profissionais para ser usado nos cursos de formação de banca avaliadora da FNQ. Registre-se o agradecimento dos autores a essa fundação pela autorização para uso desse caso no Manual . O Relatório de Gestão do InRad foi elaborado por um grupo de profissionais do Instituto de Radiologia do HC-FMUSP, coordenados pela Dra. Lucila Pedroso da Cruz, a quem vão os agradecimentos pela permissão de uso. Destaque-se que esse relatório foi a peça apresentada para concorrer ao Prêmio Nacional de Gestão em Saúde, do qual o InRad foi ganhador no ciclo 2006/2007, no nível prata. O Relatório de Gestão da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HCFMUSP foi elaborado pelos farmacêuticos daquela unidade hospitalar, coordenados pela Dra. Sonia Lucena Cipriano; a eles, o reconhecimento e os agradecimentos pela permissão de uso. O caso do Laboratório Weinmann, embora descrito como unidade não hospitalar, contém elementos aplicáveis à administração de qualquer laboratório de patologia clínica, intra ou extra-hospitalar; os agradecimentos pela permissão de uso vão aos diretores do Laboratório Weinmann de Porto Alegre. O modelo de gestão para os serviços de enfermagem constitui uma grande contribuição para enfermeiros que tenham a incumbência de gerenciar uma unidade e XVII


que não dispunham até aqui de um referencial homogêneo, sistêmico e integrado para orientar seus esforços gerenciais; isso só foi possível graças ao esforço das enfermeiras Cleide Regina Rodrigues, Elza Sumiko Hojo Abe e Sara Diniz Rubinsztejn Azevedo. Os dois outros casos relativos a um serviço de anestesiologia e a uma Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH) já apareceram na 1 a edição deste Manual , sendo aqui apresentada uma versão modificada deles. Por fim, o roteiro de visita para autoavaliação das organizações interessadas pode ser feito com base na versão de 2008 anexa a este Manual e disponível no site do CQH. Nem todos os nomes que constam do rol de colaboradores participaram na elaboração dos textos propriamente ditos, mas seus nomes aparecem na lista porque, de alguma maneira, contribuíram para a produção deste Manual. Em cada capítulo, os autores estão devidamente identificados. De qualquer forma, sempre é importante agradecer a pessoas ou entidades que têm contribuído para o sucesso do Programa CQH e, mais especificamente, para o lançamento desta 2 a edição. À Associação Paulista de Medicina na pessoa de seu presidente Dr. Jorge Carlos Machado Curi e ao Conselho Regional de Medicina na pessoa de seu presidente Dr. Henrique Carlos Gonçalves, pelo constante apoio e manutenção do CQH. À Fundação Nacional da Qualidade pela cessão dos direitos para uso do caso Hospital e Maternidade Bom Moço, bem como pelo apoio sempre prestado a todas as iniciativas do CQH, inclusive pelo uso de sua metodologia de gestão. Ao Dr. Alexandre Massa e ao Dr. Paulo Rzezinski pela permissão para uso de materiais já publicados pela Editora Atheneu. Aos voluntários, que são a espinha dorsal do CQH, os agradecimentos e o reconhecimento pelo trabalho para produzir este Manual e por terem ajudado na construção de um sistema de saúde mais cidadão e mais eficiente.

Haino Burmester Organizador

XVIII

Capítulo 1 Gestão do Hospital e Maternidade Bom Moço Ivana Mara Rodrigues da Silva1

Perfil da organização1 Descrição da organização Instituição, propósitos e porte da organização •

•

•

Denominação e forma de atuação : o Hospital e Maternidade Bom Moço (HMBM) é

uma fundação de direito privado, sem fins lucrativos, que presta serviços de saúde de emergência, pronto atendimento, ambulatorial e de internação. Data de instituição: iniciou suas atividades em 1950 quando o jovem médico, Paulo Sampaio, recém-formado e já concluindo sua residência médica em ginecologia, abriu uma clínica com a ajuda do pai, o coronel Antonio Sampaio, no bairro de Boa Esperança, região nobre da cidade de Horizonte, Minas Gerais. Paulo Sampaio convidou para sua equipe Aristides Ribeiro, colega de faculdade, que se especializava em ginecologia e obstetrícia, bem como o Olinto de Oliveira Maia, professor renomado da cadeira de pediatria. Descrição e porte do negócio : se inicialmente a clínica atendia pacientes especialmente nas especialidades de seus fundadores, já a partir do 4 o ano de existência houve uma ampliação e diversificação das atividades, com a contratação de especialistas de outras áreas. Com a crescente demanda pelos atendimentos e mediante a necessidade da população local, em 1958 a policlínica foi transformada em pronto-socorro e já contava com 23 leitos. Em 1965, uma nova reforma levou à inauguração da mater-

Com revisão técnica da equipe da Fundação Nacional da Qualidade.

1

1


nidade com 13 leitos. Graças à dedicação e esforço de seus médicos fundadores, em 1972 foi inaugurado o novo prédio do já então denominado Hospital e Maternidade Bom Moço, com 93 leitos. Em 1979, inaugurou-se o serviço de neonatologia, e em 1985, a UTI neonatal. Atualmente, o hospital ocupa uma área de 90.000 m2, tem 490 leitos e 5.230 colaboradores. Pela área de abrangência de atuação do HMBM, estima-se em 32.000 pessoas o número de clientes-alvo da unidade, com um faturamento bruto anual girando em torno de R$ 54.000.000,00. Produtos e processos •

•

•

Principais produtos do HMBM : atendimento emergencial, pronto atendimento, tra-

tamento clínico e cirúrgico, internação, exames (centro de diagnóstico), atendimento de hospital-dia, atendimento ambulatorial, atendimento domiciliar, atendimento de UTI neonatal, atendimento de UTI pediátrica, atendimento de UTI adulto e consultas ambulatoriais. Principais processos do negócio: relacionados ao atendimento médico e apoio clínico, como assistência farmacêutica, assistência psicológica, assistência social, atendimento de urgência, atendimento domiciliar, atendimento de hospital-dia, banco de leite humano, central de material e esterilização, centro cirúrgico (CC), centro obstétrico (CO), consultas ambulatoriais, internações hospitalares, centro de diálise, quimioterapia, radioterapia, fisioterapia e reabilitação, laboratório clínico, lactário, nutrição, núcleo de pesquisas, medicina nuclear, serviço de imagem e UTI. Processos de apoio: os principais processos de apoio são os relacionados aos seguintes setores: gerência de qualidade, arquivo médico, assessoria jurídica, biblioteca, engenharia e manutenção, estatística, gestão de materiais, gestão econômicofinanceira, higiene hospitalar, núcleo de informação, lavanderia, ouvidoria, recepção, recursos humanos, relações públicas, segurança, serviço especializado de engenharia, segurança e medicina do trabalho (SEESMT), transporte e zeladoria.

Quadro 1.1 – Principais processos do HMBM Atendimento médico Atendimento de urgência Atendimento domiciliar Atendimento hospital-dia Cirurgias (CC e CO) Consultas ambulatoriais Internações hospitalares UTI (continua)

2

Capítulo 1 Gestão do Hospital e Maternidade Bom Moço

Quadro 1.1 – Principais processos do HMBM (continuação) Apoio clínico Assistência farmacêutica Assistência psicológica Assistência social Banco de leite humano Central de material e esterilização Centro de diálise Fisioterapia e reabilitação Lactário Nutrição Núcleo de pesquisas Quimioterapia Radioterapia Serviços de diagnóstico (laboratório clínico, serviço de imagem e medicina nuclear) Apoio administrativo Arquivo médico Assessoria jurídica Biblioteca Engenharia e manutenção Estatística Gerência de qualidade Gestão de materiais Gestão econômico-financeira Higiene hospitalar Núcleo de informação Lavanderia Ouvidoria Recepção Recursos humanos Relações públicas SEESMT Segurança Transporte Zeladoria

Os números relativos a atendimentos, cirurgias, consultas, exames e outros (Quadro 1.2) colocam o HBMB entre os 20 maiores hospitais particulares do país. Quadro 1.2 – Produção no HMBM Médias mensais em 2007 Internações Cirurgias Consultas

4.200 1.800 5.500 (continua)

3


Quadro 1.2 – Produção no HMBM (continuação) Médias mensais em 2007 Partos Exames Atendimentos no pronto-socorro Atendimentos domiciliares Atendimentos no hospital-dia •

2.200 17.000 22.000 950 3.500

Principais equipamentos, instalações e tecnologias de produção : o

Quadro 1.3 apresenta os equipamentos do HMBM utilizados nos processos-fim do hospital.

Quadro 1.3 – Principais equipamentos Principais equipamentos por número de itens Acessórios biomédicos Aparelhos biomédicos Material biomédico Móveis biomédicos Utensílios

90 187 159 189 240

Força de trabalho •

•

Denominação:

a força de trabalho é denominada colaborador. Composição: a força de trabalho do HMBM é composta por 5.230 colaboradores, todos contratados pelo regime da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), exceto os 261 empregados das empresas terceirizadas, de limpeza, segurança, lavanderia, manutenção, transporte e cozinha. Aproximadamente 85% dos colaboradores são profissionais da saúde que têm contato direto com os pacientes.

Quadro 1.4 – Composição da força de trabalho Gerentes e chefias Equipe multiprofissional de nível superior e médio 5% Corpo clínico Médicos 25% Residentes Fisioterapeutas Psicólogos Enfermagem Enfermeiros 40% Auxiliares de enfermagem Técnicos de enfermagem (continua)

4


Quadro 1.4 – Composição da força de trabalho (continuação) Apoio clínico Nutricionistas 15% Assistentes sociais Diagnóstico Farmácia Apoio administrativo Informática 10% Compras Jurídico Financeiro Manutenção de equipamentos Empresas e serviços terceirizados Limpeza 5% (pessoal próprio) Nutrição e dietética Lavanderia Manutenção predial Lanchonete Transporte Segurança

O grau de instrução dos funcionários vem aumentando muito nos últimos anos, e apenas 4%, a maioria funcionários antigos da casa, têm apenas o 1 o grau completo (Figura 1.1).

4% 40%

56%

1º grau 2º grau Superior

Figura 1.1 – Grau de escolaridade dos funcionários (exceto corpo clínico).

5


O corpo clínico do HMBM tem bastante experiência na profissão. Há, no entanto, a preocupação do hospital em admitir também profissionais de saúde jovens, para que possam contribuir para a modernização das práticas cirúrgicas e assistenciais como um todo. A Figura 1.2 indica o tempo de experiência do corpo clínico. 14%

10% 29%

47%

Até 5 anos 6 a 10 anos 11 a 20 anos Mais de 20 anos

Figura 1.2 – Tempo de experiência do corpo clínico

.

•

Requisitos de segurança:

as estratégias estabelecidas pela instituição, com o propósito de assegurar de maneira efetiva a existência de condições de trabalho saudáveis e seguras a todos os colaboradores, são estabelecidas no Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e no Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO).

Clientes e mercado •

•

6

Principais mercados:

o mercado do HMBM é composto pela comunidade de Horizonte e arredores, que representa em torno de 70% dos pacientes atendidos. Os demais pacientes são de outras cidades do Estado (18%) ou de outros Estados do Brasil (12%). Principais clientes e clientes-alvo : o HMBM considera clientes os pacientes, os familiares e acompanhantes e os convênios médicos. Por tratar-se de um hospital com corpo clínico fechado, isto é, com 100% dos médicos contratados em regime CLT, esse profissional é considerado como força de trabalho. Atualmente, a


grande maioria dos pacientes atendidos no HMBM utiliza planos de saúde (convênio médico), enquanto uma pequena parte ainda é composta por pacientes particulares. O Quadro 1.5 apresenta a classificação geral dos clientes do HMBM, destacando os principais planos de saúde. Quadro 1.5 – Principais clientes do HMBM Clientes Participação Porto Horizonte 27% Pominte 23% Norte América 21% Outros planos 18% Particulares 6% SUS 5%

O Quadro 1.6 apresenta as especialidades mais procuradas no HMBM. Quadro 1.6 – Clientes por produto Especialidades Ambulatório

Internação

Obstetrícia Ginecologia Problemas circulatórios Neoplasias Digestivo Respiratório Doenças infecciosas Doenças renais

35% 10% 10% 30% 5% 5% 2% 3%

•

•

30% 20% 15% 15% 7% 5% 5% 3%

Atendimento domiciliar – – 40% 20% 10% 30% – –

Organizações intermediárias :

os convênios (relacionados no Quadro 1.5), embora sejam clientes-alvo do HMBM, são considerados organizações intermediárias, uma vez que interagem com outros clientes-alvo do hospital (pacientes e familiares), muitas vezes interferindo nessa relação. Principais necessidades e expectativas de cada tipo: as necessidades dos clientes variam muito de acordo com o grupo ou a categoria de cliente atendido. Em algumas situações, essas necessidades chegam a ser conflitantes. Enquanto os convênios médicos tendem a exigir baixos preços, curta duração de internação e minimização de solicitação de exames, os pacientes esperam um atendimento humanizado, que considere sua opinião quanto aos procedimentos adotados, além de cortesia e postura profissional. Além disso, pacientes e familiares consideram os serviços de 7


hotelaria um aspecto muito importante na qualidade do hospital. O Quadro 1.7 sintetiza as principais necessidades dos clientes. Quadro 1.7 – Necessidades dos clientes Cliente Principais necessidades Pacientes e familiares Resolubilidade Postura profissional Cortesia Conforto Rapidez no atendimento Qualidade nos serviços de hotelaria Ampla rede de convênios Facilidade de acesso Convênios Resolubilidade Variedade de procedimentos e especialidades Pacientes satisfeitos Preços competitivos Baixo tempo de internação Fornecedores e insumos •

Principais tipos: a qualidade dos serviços

do HMBM está fortemente associada aos insumos e serviços entregues por fornecedores e prestadores de serviços. O Quadro 1.8 indica os principais fornecedores e prestadores de serviços do HMBM, e seus valores aproximados.

Quadro 1.8 – Fornecedores, prestadores de serviços e valores de aquisição Fornecedores/prestadores Insumos/serviços Valor da aquisição de serviços (mensal) Super Material Ltda. Material médico-hospitalar R$ 10.000.000,00 Tudo para Hospital Ltda. Material do Médico Ltda. Laboratórios do Brasil Ltda. Material laboratorial R$ 450.000,00 Atendendo a seu Laboratório Ltda. Materiais para Laboratórios Ltda. Podak Materiais Radiológicos Ltda. Materiais radiológicos R$ 960.000,00 Tenho Gás Ltda. Gases medicinais R$ 70.000,00 Tudo para Escritórios Ltda. Materiais administrativos R$ 30.000,00 Bons Papéis Ltda. Dr. Limpo de Bactérias Higienização e limpeza R$ 200.000,00 Proteção é Tudo Segurança R$ 150.000,00 Comendo com Saúde Alimentação R$ 400.000,00 8


•

Particularidade no relacionamento:

considerando o custo dos materiais radiológicos e o impacto do gasto com esses materiais na gestão econômico-financeira do HMBM, realiza-se, a cada seis meses, um encontro com os fornecedores de materiais radiológicos, em que se discute a política de uso de mater iais e compra de insumos do hospital. Além disso, o HMBM realiza semestralmente um café da manhã com os seus principais fornecedores para a discussão de não conformidades.

Sociedade •

Principais comunidades:

com base em censos demográficos e levantamentos realizados pelo próprio hospital, no final de 2004 a população carente na área de atuação da organização era de aproximadamente 35 mil habitantes, distribuídos em 4.500 moradias, muitas delas situadas em uma grande favela da região, que contrasta com o alto poder aquisitivo da parte nobre do bairro.

O perfil demográfico desse segmento da população possui índices de natalidade e de mortalidade infantis sensiv sensivelmente elmente superiores à média nacional. Isso se deve à falta de planejamento familiar e às condições precárias de atendimento à saúde da mulher e da criança. Enquanto o nível médio de desemprego da região metropolitana de Horizonte é de 12%, esse índice alcança 32% desse segmento da população,

Favela da Esperança

HMBM Bairro Boa Esperança Lixão Municipal

Figura 1.3 – Mapa do HMBM e a comunidade local. 9


na faixa etária economicamente ativa. Sendo assim, a principal fonte de renda dessa comunidade provém da atividade dos catadores de lixo que trabalham nos lixões da cidade. •

Impactos negativos:

os principais impactos socioambientais negativos potenciais do HMBM estão relacionados ao descarte de lixo hospitalar e à organização do trânsito na região, em razão do movimento do hospital. Para tanto, os representantes dos setores de infecção hospitalar, higiene hospitalar e administração definiram orientações específicas sobre esses aspectos negativos para colaboradores, comunidades locais e representantes da sociedade organizada que frequentam o HMBM, com o propósito de prevenir e minimizar esses impactos.

Relacionamento Relacioname nto com outras partes interessadas •

Outras partes interessadas e suas necessidades :

além de clientes, fornecedores, sociedade, sócios-proprietários e colaboradores, são ainda partes interessadas do HMBM as organizações e associações de classe, como o Conselho Regional de Medicina (CRM), Conselho Regional de Enfermagem (Coren), entre outros relacionados às categorias de profissionais de saúde do hospital, cujas necessidades estão relacionadas diretamente com as boas condições de trabalho (incluindo o cumprimento da legislação pertinente per tinente para cada categoria) dos colaboradores do HMBM. O governo também é uma parte interessada do HMBM, representada pelas secretarias Estadual e Municipal de Saúde, que interagem com o hospital quando da discussão sobre a regionalização reg ionalização do atendimento de saúde, conforme preconizado pelo Sistema Único de Saúde (SUS), sendo a organização desse sistema de regulação a maior necessidade identificada para esta parte interessada. Com o Ministério da Saúde (órgão regulador) o relacionamento do hospital é feito basicamente por meio das visitas de fiscalização da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).

Concorrência e ambiente competitivo Ambiente competitivo •

Concorrência direta: em razão de seu posicionamento no mercado para um público

de alto poder aquisitivo, o HMBM praticamente não tem concorrentes. Dentre 10


•

os hospitais da cidade, o único hospital geral privado, além do HMBM, é o Hospital Santa Mariana, que atende um público não tão favorecido, já que possui maior amplitude amplit ude de planos de saúde. O Laboratório Laboratór io de Exames Bom B om Amigo, uma das principais pr incipais referências da cidade, pode ser considerado um concorrente indireto do hospital, porém, no caso de alguns exames não realizados pelo HMBM, é indicado como um parceiro de confiança. Na área de atendimento domiciliar, o HMBM vem sofrendo uma concorrência crescente de hospitais especializados e até de clínicas de especialidade médica, as quais identificaram oportunidades de negócios, com a volta do conceito do “médico da família”, e criaram as unidades de home care . Parcela de mercado : pelo tipo de planos de saúde atendidos e pelo padrão de serviços oferecidos, pode-se dizer que os clientes do HMBM possuem alto poder aquisitivo. Porém, por tratar-se de um hospital filantrópico, atendem-se 5% de seus pacientes pelo SUS. A Figura 1.4 representa o atendimento prestado pelo HMBM de acordo ac ordo com o poder po der aquisitivo aquis itivo de seus clientes, c lientes, demonstrando, assim, a que parcela de mercado seus serviços estão dirigidos. dir igidos. 5% 40% 55%

A B C

Figura 1.4 – Segmentação socioeconômica dos clientes. •

Fatores diferenciadores:

a principal diferenciação do HMBM está em ser um hospital direcionado para o atendimento atendim ento a um cliente de poder aquisitivo mais elevado e, portanto, com uma preocupação com hotelaria e atendimento personalizado, e ainda conservando o foco na assistência e na prevenção de doenças. Nesse sentido, destacam-se os programas Hospital Amigo da Criança, de incentivo ao 11


•

aleitamento materno e Maternidade Segura, de incentivo ao parto normal. O HMBM foi o único hospital privado do país a conquistar reconhecimento público neste último programa. Mudanças no ambiente competitivo : apesar dos poucos concorrentes, a equipe do HMBM sabe que o setor saúde é dinâmico o suficiente para mudar esse panorama, com a tecnologia cada vez mais evoluindo para a cura de doenças e para a descoberta de novas doenças e tratamentos. O processo de atualização dessa equipe é constante, com o propósito de transformar esses avanços tecnológicos em novas oportunidades de negócio. Além disso, os profissionais do HMBM participam de feiras hospitalares, congressos e grupos de benchmarking internacionais, a fim de manter sua posição de mercado.

Desafios estratégicos •

•

•

12

Desafios:

atualmente, o segmento de saúde passa por uma grande transformação. O envelhecimento da população e dos pacientes em geral tem pressionado para o aumento do tempo médio de internação e do índice de retorno de pacientes pelo mesmo problema. Alinhado a uma tendência geral da saúde pública, de desospitalização da população, o HMBM criou os serviços de atendimento domiciliar e o hospital-dia. Ampliação de parcerias : além das parcerias com os hospitais participantes do Programa CQH, o HMBM vem ampliando suas parcerias com hospitais interessados na discussão de indicadores por meio do Núcleo de Gestão Hospitalar do CQH (NAGEH), do próprio CQH ou por meio de encontros de benchmarking organizados pelo hospital. Novas tecnologias: na área da saúde, esse tema é de extrema relevância, dado o impacto que as novas tecnologias vêm trazendo para a resolubilidade dos problemas de saúde hoje apresentados e para a cura e tratamento das doenças. Pensando nisso, o HMBM vem paulatinamente implementando o sistema de telerradiologia e telemedicina que disponibiliza as imagens e os dados diagnósticos na rede de computadores para a realização do diagnóstico diretamente nos consultórios. Esse sistema permite ainda que o radiologista analise simultaneamente imagens de ultrassom e tomografia de um paciente em uma mesma tela, além da visualização dos resultados dos exames realizados anteriormente. Os exames podem ser entregues aos pacientes em CD, proporcionando também uma economia significativa com material radiológico.


Aspectos relevantes •

•

•

Requisitos legais e regulamentares:

o HMBM está sujeito às leis e regulamentações específicas do setor de saúde, como as emanadas pelo Ministério da Saúde, com destaque para a Agência de Vigilância Sanitária (Anvisa) e os conselhos ligados às categorias profissionais relacionadas ao setor. Sanções ou conflitos: o HMBM não apresenta nenhuma pendência ou sanção legal, relacionada aos seus processos ou produtos, nos últimos 3 anos. Outros aspectos peculiares: atualmente, os hospitais dos grandes centros urbanos tendem a concentrar suas atividades em uma ou algumas especialidades e acabam sendo reconhecidos por esse perfil. Em razão da carência geral da cidade de Horizonte, o HMBM, no momento de sua fundação, optou por um atendimento de maternidade. Com o tempo, ampliou as atividades e tornou-se um hospital geral, atendendo às necessidades da população da cidade. Assim, o hospital ganha um diferencial competitivo pelo fato de atuar também na prestação dos serviços médicos e atração de profissionais de competência reconhecida em suas áreas de formação, nas diversas especialidades.

Histórico da busca pela excelência

No HMBM, a busca por qualidade e excelência teve início, de forma mais sistemática, em 1992 quando o hospital passou a adequar sua gestão ao “Roteiro de visitas” do CQH. Como reconhecimento por esse esforço, o HMBM obteve o Selo da Qualidade do CQH, em 1994, e, desde então, a cada 2 anos, conforme preconizado pela metodologia do programa, o hospital é visitado para a confirmação do Selo. Em 1997, foi criado o Comitê da Qualidade, coordenado por Walter Sampaio, diretor das áreas de recursos humanos e qualidade do hospital (atualmente na estrutura como gerência da qualidade). No ano seguinte, o HMBM obtinha a certificação ISO 9002:1994 nas áreas da farmácia e nutrição. Em 2000, o Programa CQH alinha seu roteiro de avaliação com os “Primeiros passos” dos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), o que facilitou a compreensão do HMBM sobre os conceitos envolvidos no Modelo de Excelência da Gestão ® (MEG) proposto pela FNQ. No final de 2001, o HMBM conseguiu sua recertificação pela ISO 9000:2000, sendo uma das primeiras organizações brasileiras de saúde a obter a certificação nessa versão. 13


Em 2003, o HMBM obteve o reconhecimento Prata no Prêmio Nacional da Gestão em Saúde (PNGS) na categoria hospitais. Em 2005, com a conquista do Prêmio Nacional da Gestão em Saúde, confirmou seu nível de maturidade no modelo de gestão proposto. No ano seguinte, foram criadas 6 equipes para o aprimoramento das diversas práticas do hospital, com o objetivo de candidatar-se ao Prêmio Nacional da Qualidade em 2008. Organograma do HMBM •

•

•

•

•

•

•

Conselho diretivo:

Dr. Paulo Sampaio, Dr. Aristides Ribeiro e Felipe de Oliveira Maia (conselheiros + uma secretária). Diretoria: Dr. Igor Sampaio (5 colaboradores). Gerente de programas e projetos : Dra. Rosa Jardim da Silva (118 colaboradores). Gerente de serviços técnicos : Dr.Valdisi Rodrigues (2.292 colaboradores). Gerente de serviços de apoio clínico : Dr. Antonio Galvão (884 colaboradores). Gerente de serviços de apoio administrativo : Dr. Júlio Ribeiro (523 colaboradores). Gerente dos serviços clínicos : Dra. Cleide Maia (1.407 colaboradores).

Conselho diretivo Diretoria Sistemas e métodos Relações públicas Assessoria jurídica Gerente de programas e projetos

Gerente de serviços técnicos

Gerente de serviços de apoio clínico

. t a t s e a c i e t é o t c i e l i d a a i i d m c é g e o e a m a o i g s a l o i a o g o c e c ã o t o i v t m i ç á n l ç i r o o r i o e v l m c u f r t q r i d b s r i n e u a E S N F O P A B

Coord. time atenc. pac.

Comis. Consul. Operac.

o ã ç n e a s t c a a r i i u s c a a f a g i n l r o a c e n i a a ó a n í l l m r t u d i g a e a a o m s c l g i t . é r l p c o e c i m s n i a a l m g a d e r a a m a u u o p á o f a i a i e e h a i n h a i n i e a s p â d r g a d t a i i i a g r c i e r a s l s l a s r i n p a i a r e i o n s d r a n o a o e a m e l o c e e i h d o o p c i c t d r ç b c s s d t r a n o o o ç n i n o o o o s i e n t d t . i r r s c i o d u t a n e a a v n ê a b d t t e n d m d r v l a e l e n a a e n e c n a a l n o g e e a i e r n a e r A L R E E A B R H E M R M F C E L Z S T G

Unidade de ambulatório Unidade de internação

Unidade de emergência Unidade de terapia intensiva

Núcleo do saber

Treinamento em serviço Educação continuada

Formação de profissional técnico Extensão universitária Especialização

Núcleo de pesquisa

Clínica

Básica

Coord. de time CCIH

Levantamento epidemiológico

Promoção

a c a c i i g r d ú é i r a m c i r a a t c c a i i i n n d í í l l e C C P

Prevenção

a i c í r t e t s b o e . l o c e n i G

Centro cirúrgico Centro obstétrico

Aplicada

Figura 1.5 – Organograma do HMBM.

14

Gerente de serviços clínicos

Gerente de serviços de apoio administrativo

Reabilitação

l a i c o s a i a d n e i c p i o d t r e O M


Liderança Sistema de liderança Riscos empresariais

Os riscos empresarias são identificados nas reuniões trimestrais do Conselho Diretor e Sócios (Condiso). Dessas discussões, participam os três conselheiros e todos os principais administradores: Dr. Igor Sampaio (diretor do hospital), Dr. Júlio (gerente dos serviços de apoio administrativo), Dra. Cleide Maia (gerente dos serviços clínicos), Walter Sampaio (gerente de recursos humanos) e Bruno de Oliveira Maia (gerente financeiro). As ferramentas utilizadas nessas reuniões são os relatórios mensais de análise crítica do desempenho do hospital, com destaque para os resultados econômico-financeiros. A sustentabilidade econômica vem sendo considerada o grande risco para a organização, uma vez que sua maior produção está associada à especialidade de obstetrícia que, por suas características, limita a possibilidade do aumento das cobranças dos procedimentos realizados. Acrescenta-se que, ao assumir como valor organizacional a humanização do atendimento, a unidade se comprometeu com o investimento em orientações mais específicas aos seus pacientes (destacando-se as relacionadas ao aleitamento) e na realização dos procedimentos obstétricos mais humanizados, mesmo com o ônus no seu faturamento. Com base nessas considerações, a equipe de dirigentes do hospital vem optando pela ampliação do atendimento em especialidades com maiores capacidades de faturamento (como a oncologia, por exemplo, para tratamento de neoplasias), com o propósito de equilibrar as contas e manter a sustentabilidade e o padrão de atendimento. A criação do atendimento domiciliar também foi uma estratégia para minimizar os riscos empresariais, incluindo o diferencial de atendimento, em relação aos concorrentes. Prestação de contas

A prestação de contas é feita nas reuniões trimestrais do Condiso, em que o diretor, Dr. Igor Sampaio, apresenta os resultados organizacionais que são analisados pelos principais administradores e conselheiros, de acordo com os fatores de ava15


liação definidos pelo modelo de gestão, relevância, tendência e desempenho. Cabe destacar que o desempenho avaliado por meio de informações comparativas é um refinamento dessa prática, estabelecido em 2006, como aprendizado organizacional. Além dessas informações, parte da reunião é utilizada pelo diretor para a prestação de contas das metas realizadas e do balanço financeiro. Exercício da liderança

A fim de promover o relacionamento harmônico entre as diversas partes interessadas, a direção do hospital trabalha com uma estrutura organizacional matricial, definida com base em seus processos, objetivando a aproximação das diversas áreas. Essa prática é avaliada sistematicamente durante o ciclo de planejamento estratégico e refinada com a criação de novos “times” ou núcleos de trabalho, como o time de aprendizado ou o núcleo do saber. Essa estrutura matricial e o sistema de trabalho da organização são responsáveis pela interação da direção do hospital com seus colaboradores. O diretor do HMBM iniciou em 2004 as reuniões semestrais com os líderes comunitários e representantes de sociedade organizada (como o Clube de Lojistas da Região, Igreja, centro comunitário, escolas da região, entre outras instituições), objetivando a interação do hospital com a sociedade. Para a interação com governo, o hospital utiliza os mecanismos oficiais de prestação de contas e as reuniões de regulação do Sistema Único de Saúde (SUS). Com os fornecedores, a interação é feita por meio dos fóruns específicos de café da manhã e do encontro com os fornecedores de materiais radiológicos. A direção interage com os clientes da unidade por meio dos mecanismos de relacionamento com os clientes, descritos mais adiante. Tomada de decisões

O processo de tomada de decisões do HMBM pode ser descrito em três g randes momentos. O primeiro refere-se às reuniões quinzenais da diretoria com os seus gerentes (gerência de programas e projetos, de serviços técnicos, de serviços de apoio clínico, de serviços de apoio administrativo e de serviços clínicos). Nessas reuniões, abordam-se as rotinas de trabalho e as não conformidades dos processos, e todos podem votar nas soluções propostas pela equipe. São feitas atas

16


dessas reuniões que ficam disponibilizadas na intranet, com acesso a todos os setores do hospital. Quando é tomada uma decisão que envolve outras partes interessadas, além da força de trabalho, esta é acionada por um dos participantes da reunião, responsabilizado para a disseminação e o acompanhamento da implementação das ações necessárias para o cumprimento da decisão tomada. O segundo momento refere-se às reuniões bimensais do Controle do Planejamento Estratégico (Coplan), em que participam os mesmos gerentes, o diretor da unidade, o núcleo de planejamento (recém-organizado) e os responsáveis pelos ob jetivos estratégicos estabelecidos durante o ciclo de planejamento. Nesse momento, são discutidas e decididas a alocação de recursos e a implementação dos planos de ação.Após as devidas explanações e propostas, têm direito a voto o diretor, o gerente dos serviços de apoio administrativo, a gerente dos serviços clínicos e o gerente financeiro. A comunicação das decisões tomadas é feita pelos mesmos mecanismos já citados para a prática anterior (atas da intranet ou reuniões presenciais, quando necessário com determinada parte interessada). O terceiro momento refere-se às reuniões trimestrais do Condiso, em que participam os três conselheiros e todos os principais administradores. Nessas reuniões, identificam-se os riscos empresariais e discutem-se as decisões relacionadas à correção de rumo, quando necessário. É também nessas reuniões que se aprovam as estratégias, objetivos da organização e seu modelo de negócios. Após a explanação de propostas, o direito a voto é dado de acordo com o estatuto do hospital. A comunicação e o acompanhamento das decisões tomadas nessas reuniões são feitos de forma planejada a partir das estratégias estabelecidas na própria reunião, de acordo com o problema e a solução apresentada. Identificação das pessoas com potencial de liderança

As pessoas com potencial de liderança são identificadas por meio da avaliação de desempenho dos colaboradores, já que a gerência de recursos humanos dispõe de um banco de dados com essas informações que é acionado quando da necessidade de preenchimento de um cargo de comando. Nesse banco de dados, todos os cargos de comando da unidade estão descritos, com as competências definidas para os líderes (conhecimentos, habilidades e atitudes desejadas). Além disso, esse banco de dados seleciona os possíveis líderes com base

17


nessa definição e identifica os ativos intangíveis humanos (por meio de uma classificação própria definida no hospital). Com base na identificação, faz-se um processo “sucessório” de desenvolvimento e de preparação para o exercício da liderança. Esse processo contempla a realização de cursos específicos que serão necessários para o bom desempenho do líder e o início dos trabalhos no novo cargo, com o antigo gerente funcionando como um “tutor” por 3 meses. Dessa forma, as mudanças de cargos dentro do hospital são feitas com planejamento, para que não ocorra a descontinuidade das práticas de gestão. Em casos de situações inusitadas, o superior imediato do líder que está se afastando assume a tutoria do novo líder. Avaliação da liderança

Anualmente, avaliam-se os líderes da organização por meio da avaliação 360º, e suas competências são definidas a partir da especificidade de cada cargo, nos quesitos conhecimento, habilidades e atitudes. Todavia, determinadas competências são comuns, como demonstra o Quadro 1.9. Quadro 1.9 – Competências comuns aos líderes Capacidade de envolvimento e mobilização da equipe em projetos sociais Comportamento ético Compromisso com a instituição Conhecimento do MEG Dedicação exclusiva Formação em gestão dos serviços de saúde Habilidade de negociação Objetividade

Em 2006, a prática de avaliação da liderança foi refinada com a ferramenta “O líder completo”, onde os dados da avaliação de desempenho são cruzados com os resultados da pesquisa de clima organizacional e das pesquisas de satisfação dos clientes. Após a avaliação de desempenho dos líderes, é realizado o Plano Individual de Desenvolvimento do Líder (PIDL), em que são planejadas, em conjunto com o núcleo do saber, as capacitações específicas para as lideranças. 18


Cultura da excelência Valores e princípios organizacionais

Em 2001, representantes da alta direção do hospital, incluindo o conselho diretivo, a diretoria, as gerências de programas e projetos, de serviços técnicos, de serviços de apoio clínico, de serviços de apoio administrativo e de serviços clínicos, reuniram-se para a definição da missão, da visão e dos valores do hospital. Essas definições vêm, desde então, norteando o processo de planejamento estratégico da unidade, e anualmente, após a análise dos cenários externos e internos, tais conceitos são revisados e atualizados, se necessário. Cabe destacar que, apesar do processo anual de planejamento e da possibilidade de, nesse momento, ser feita a revisão e atualização dos princípios organizacionais, é política do hospital evitar alterações nesses conceitos, o que só feito apenas a cada 5 anos, se for essencial para agregar valor à unidade ou à sociedade como um todo. A equipe de diretores do hospital entende que esses princípios organizacionais são a sua identidade e que, por isso, não podem sofrer grandes alterações em espaços curtos de tempo. O Quadro 1.10 apresenta os princípios organizacionais do HMBM. Quadro 1.10 – Missão, visão e valores do HMBM Missão Prestar assistência médico-hospitalar para pacientes internados, ambulatoriais e de atendimento domiciliar, nas diversas especialidades médicas, garantindo sua sustentabilidade econômico-financeira Visão Ser reconhecido nacionalmente pela excelência na prestação dos serviços médico-hospitalares, por meio de equipe altamente qualificada e contando com recursos tecnológicos de ponta Valores Ética Transparência Humanização Inovação Dinamismo Participação Trabalho em equipe Valorização das pessoas Inclusão Diversidade Flexibilidade

19


O HMBM utiliza diversos mecanismos para a disseminação de seus valores e diretrizes organizacionais, como treinamentos de integração, site, murais, book e vídeo institucional. Com o propósito de refinar essa prática, em 2005 o Comitê de Qualidade do hospital passou a homenagear os colaboradores, nas festas de confraternização de fim de ano, com brindes com os princípios organizacionais e as principais conquistas do hospital gravados em agendas, calendário, camisetas, etc. Esses brindes são distribuídos também para as demais partes interessadas. Para garantir o entendimento dos valores e princípios organizacionais por parte dos colaboradores, a avaliação de desempenho da força de trabalho, a partir de 2004, passou a contemplar essas questões. Na dependência do resultado dessa avaliação, as chefias imediatas são incumbidas de realizar os devidos esclarecimentos. Como refinamento da prática, em 2005 o Comitê da Qualidade organizou a primeira história em quadrinhos, com o personagem “Professor Mocinho” (mascote do hospital) ensinando na prática o que significam os princípios organizacionais. A história em quadrinhos tem tiragem semestral e, embora dirigida para os níveis mais operacionais da unidade, é requisitada por todos os colaboradores que disseminam esses conceitos, inclusive para suas famílias que se divertem com as aventuras do “Professor Mocinho”. A Figura 1.6 apresenta a capa da história em quadrinhos.

Figura 1.6 – “Professor Mocinho”.

20


Estabelecimento dos padrões de trabalho

O primeiro critério para o estabelecimento dos padrões de trabalho do HMBM é a legislação vigente para a área hospitalar. O setor de higiene, por exemplo, tem seus padrões de trabalho basicamente definidos por legislação. As necessidades e expectativas dos clientes também são utilizadas. O horário da aplicação da pesquisa de satisfação e o instrumento de entrevistas foram definidos com base nessas necessidades. A literatura é um mecanismo importante para o estabelecimento de padrões de trabalhos nos processos assistenciais e vem sendo a base dos protocolos clínicos do HMBM. Para os processos de apoio, foram realizadas visitas de benchmarking com o propósito de estabelecer padrões. Todo esse trabalho foi organizado em 2002 pela assessoria do diretor do hospital responsável pelo setor de sistemas e métodos. Essa assessoria, em parceria com as diversas áreas da unidade, definiu os critérios utilizados para o estabelecimento dos padrões, considerando o perfil de cada setor. Cumprimento dos principais padrões de trabalho

Após a descrição dos padrões de trabalho pelas próprias áreas, em 2004 o assessor de sistemas e métodos organizou a ferramenta de controle que é utilizada trimestralmente para avaliação do efetivo uso desses padrões. Quando encontrada uma não conformidade, o assessor comunica a área responsável e determina um tempo (que vai até a próxima visita) para a solução do problema. Caso a não conformidade venha a se repetir, é acionado o diretor da unidade que tratará do problema diretamente com o gerente da área ou nas reuniões quinzenais para a discussão das operações diárias. Os padrões de trabalho podem ser atualizados a qualquer momento, por aprendizado organizacional, porém, a cada 2 anos, o assessor de sistema e método aciona área por área para uma atualização mais apurada. Como melhoria, cita-se a informatização, em 2005, do controle de padrões de trabalho, a qual agilizou o processo. Avaliação e melhoria

O aprendizado organizacional no HMBM tem origem nos ciclos de autoavaliação, organizados anualmente pelo Comitê de Qualidade. Desde 1992, o hospital 21


realiza a autoavaliação, procedimento que é estimulado pelo Programa CQH. No primeiro ano, o hospital utilizou o roteiro do CQH que continha na época 780 questões, com as possibilidades de respostas definidas em “sim”, “não” e “não se aplica”. A cada questão assinalada com um não, estava detectada uma não conformidade. Em 2002, o processo foi refinado com a organização do primeiro relatório de gestão (RG) e a realização da autoavaliação com o uso desse relatório. Cabe destacar que tanto o relatório como a avaliação são feitos anualmente. O Comitê da Qualidade organiza dois grupos diferentes, um para a organização do RG e um para a avaliação do hospital. Essa autoavaliação gera um relatório com as principais oportunidades de melhoria para o hospital. A prática continuou sendo refinada, em 2006, com o convite a um sênior externo para compor a equipe de avaliadores no ciclo de avaliação desse ano (convidado um participante da rede de prêmios da FNQ). Essa estratégia foi pensada para amenizar o risco de desvio da avaliação por equipe interna. Várias melhorias vêm sendo implementadas a partir desse processo, na medida em que cada não conformidade e oportunidade de melhorias detectadas geraram um plano de ação próprio de correção de rumo. As inovações são estimuladas pelo Programa de Inovação para a Mudança da Cultura, implementado em 2006 (Programa PI), que consiste na captação de ideias e sugestões para a implementação da excelência na gestão hospitalar, baseada no MEG, advindas da força de trabalho. Essas sugestões são recolhidas mensalmente e analisadas na última reunião do ano do Condiso, que elege as que deverão ser aproveitadas. Os autores das ideias eleitas são reconhecidos em evento público de fim de ano. O núcleo de pesquisa, com o objetivo de incentivar a elaboração de projetos que possibilitem o desenvolvimento de novas tecnologias para o tratamento das principais doenças atendidas no hospital, tem sido o principal responsável pelas inovações nos processos principais da unidade, como a criação da telemedicina e telerradiologia. A incorporação de melhores práticas de outras organizações no HMBM vem ocorrendo, principalmente a partir de 2005, com a sua participação nos grupos formados pelos hospitais participantes do Programa CQH no Núcleo de Apoio da Gestão Hospitalar (NAGEH), em que se discutem os indicadores e, consequentemente, os processos das áreas de enfermagem, nutrição, farmácia, pediatria e de relacionamento dos clientes. O Quadro 1.11 apresenta as principais melhorias implementadas nos últimos 3 anos. 22


Quadro 1.11 – Principais melhorias implementadas Ano Melhoria implementada 2004 Criação do time de aprendizado 2005 Criação do núcleo de pesquisas Organização da estrutura matricial 2006 Programa PI para mudanças culturais Implementação da telemedicina e telerradiologia Criação do núcleo de planejamento 2007 Estruturação da gerência da qualidade

Análise do desempenho da organização Informações comparativas

A necessidade das informações comparativas para o estabelecimento de metas para o hospital é discutida durante o planejamento estratégico anual e nas discussões trimestrais de análise crítica do desempenho global da unidade (Condiso). No processo de definição das informações prioritárias, considera-se ainda a participação do hospital nos programas CQH e Hospital Amigo da Criança. Dessa forma, pode-se dizer que as informações comparativas do HMBM são as relacionadas às diretrizes organizacionais definidas no planejamento e aos indicadores estratégicos para o desenvolvimento das operações diárias do hospital (definidos na Portaria n. 312 do Ministério da Saúde) e aquelas solicitadas nos programas já mencionados. No primeiro caso, são utilizadas para que as metas propostas possam ser alcançadas (planejamento estratégico); no segundo, para o acompanhamento do desempenho da unidade em seus processos principais (plano operativo); e, no terceiro caso, para que se consigam as certificações desejadas. Portanto, essas informações são essenciais para a tomada das decisões estratégicas pela alta direção. Cabe aqui destacar que a seleção das informações constantes da Portaria n. 312, consideradas importantes para serem comparadas, veio de um ciclo de aprendizado realizado pela liderança de suas práticas relacionadas à análise crítica do desempenho global da organização. A revisão dessas informações é feita anualmente (junto com o planejamento) e a cada mudança dos programas CQH e Hospital Amigo da Criança (encaminhadas pelo núcleo técnico do CQH e pelo Ministério da Saúde, respectivamente, ao hospital). O Quadro 1.12 relaciona os principais processos e indicadores do hospital, com informações comparativas, sua utilização e o referencial comparativo pertinente. 23


Os critérios para a definição dos referenciais comparativos também são definidos durante o planejamento estratégico. Para os referenciais utilizados para a obtenção das metas definidas, a escolha destes está relacionada aos seguintes critérios: perfil organizacional (incluindo localização), semelhantes características de atendimento (complexidade), reconhecimento do mercado e possibilidade de acesso a informações íntegras, atualizadas e no prazo desejado. Para as informações relacionadas ao Programa CQH, os referenciais comparativos estão vinculados à titulação recebida (é preciso ser hospital com o Selo CQH). No caso do Programa Hospital Amigo da Criança, optou-se pela escolha do Hospital Dona Leonor, uma vez que este detém os dois títulos: Hospital com Selo CQH e Hospital Amigo da Criança, indicando semelhanças no modelo de gestão adotado. Pelo Quadro 1.13, é possível identificar a pertinência dos referenciais comparativos quando associados às categorias em que são utilizados.

Quadro 1.12 – Informações comparativas, utilização e referenciais comparativos Informação Utilização Referenciais Clientes: mediana dos indicadores de satisfação Participação no Hospitais com dos clientes com o atendimento na recepção, Programa CQH selo do Programa atendimento de enfermagem, atendimento médico, CQH (R1) alimentação fornecida e limpeza de quarto/ enfermaria Pessoas: mediana dos indicadores relacionados a Participação no Hospitais com absenteísmo, rotatividade, horas-homem treinamento Programa CQH selo do Programa e acidentes de trabalho CQH (R1) Processos: mediana dos seguintes indicadores: Participação no Hospitais com índice de infecção hospitalar, taxa de cesariana, taxa Programa CQH selo do Programa de ocupação hospitalar, média de permanência e e avaliação do CQH (R1) mortalidade institucional desempenho do hospital em suas operações diárias Pessoas: horas-homem treinamento em aleitamento Participação Hospital materno no Programa Maternidade Hospital Amigo Dona Leonor da Criança (Hospital Amigo da Criança) (R2) (continua)

24


Quadro 1.12 – Informações comparativas, utilização e referenciais comparativos (continuação)

Informação Clientes e mercado: grau de participação no atendimento por grupo de clientes, grau de fidelidade e difusão da imagem: inserções na mídia e número de clientes da oncologia Dados econômico-financeiros: receitas, faturamento líquido, porcentagem da execução orçamentária, custos dos grandes grupos e custos dos serviços terceirizados, arrecadação de impostos, porcentagem do investimento feito na obstetrícia com o valor das doações, porcentagem da obstetrícia na receita do hospital e faturamento da quimioterapia e da radioterapia Pessoas: número de funcionários afastados por ano, taxa de doenças ocupacionais, número de capacitações realizadas e horas-homem treinamento Fornecedores: conformidade na entrega do produto, otimização de custos e porcentagem de contribuições em projetos específicos Processos: número de atendimento dos serviços de alta complexidade, número de atendimento da oncologia, número de atendimento domiciliar, taxa de repetição de exames, taxa de entregas atrasadas de medicamentos da farmácia, taxa de erro de medicação, taxa de complicações/intercorrências na internação, taxa de ocupação das salas cirúrgicas/ de partos, tempo médio de espera por consulta ambulatorial, requisições atendidas/mês sobre o total de requisições no serviço de manutenção, contas glosadas pelos convênios, tempo de indisponibilidade média de equipamentos para reparo, tempo médio de limpeza por quarto, número de equipamentos de informática adquiridos, tempo médio do sistema off-line , atendimentos do serviço de informática e exames de imagens do serviço de informática Capital intelectual: tipos de trabalhos científicos desenvolvidos, participação em eventos científicos e reconhecimento da marca HMBM Sociedade: quantidade de resíduos produzidos e coletados, consumo de água, consumo de energia, doações de computadores, número de pessoas da comunidade atendidas por projetos sociais e palestras ministradas para a comunidade

Utilização Cumprimento de metas vinculadas às diretrizes estratégicas e avaliação do desempenho do hospital em suas operações diárias

Referenciais Hospital Alberto Gênio (R3), Maternidade Joana D’Arc (R4), Hospital Sílio (R5), Hospital da Prata (R6), Hospital do Dr. Auxiliar das Clínicas (R7) e Santa Casa Premiada (R8)

25


Quadro 1.13 – Pertinência dos referenciais comparativos Categoria Referencial Pertinência Clientes e Hospitais com selo Excelência no atendimento publicamente mercados CQH (R1) reconhecida pela titulação recebida e resultados desejados pelo HMBM Hospital Alberto Gênio Perfil organizacional e reconhecimento do (R3) mercado Santa Casa Premiada Excelência no atendimento publicamente (R8) reconhecida pela titulação recebida e resultados desejados pelo HMBM Hospital Sílio (R5) Perfil organizacional (localizado na área de atendimento do HMBM) Pessoas Hospitais com selo Excelência no atendimento publicamente CQH (R1) reconhecida pela titulação recebida e resultados desejados pelo HMBM Hospital Alberto Gênio Perfil organizacional e reconhecimeno do (R3) mercado Maternidade Joana Perfil organizacional e reconhecimeno do D’Arc (R4) mercado Hospital Maternidade Hospital titulado nos dois programas utilizados Dona Leonor (R2) no HMBM (CQH e Hospital Amigo da Criança) Processos Hospitais com selo Excelência no atendimento publicamente CQH (R1) reconhecida pela titulação recebida e resultados desejados pelo HMBM Dr. Auxiliar das Clínicas Semelhantes características de atendimento (R7) (complexidade) Maternidade Joana Perfil organizacional e reconhecimento do D’Arc (R4) mercado Dado econômico- Hospital Alberto Gênio Perfil organizacional e reconhecimento do financeiro e (R3) mercado fornecedores Capital intelectual Hospital Dr. Codas Semelhantes características de atendimento Clínicas (R7) (complexidade), perfil organizacional e reconhecimento do mercado Sociedade Hospital da Prata (R6) Perfil organizacional e reconhecimento do Hospital Alberto Gênio mercado (R3) Avaliação do desempenho operacional e estratégico

A análise do desempenho organizacional é realizada trimestralmente nas reuniões do Condiso, com a participação dos conselheiros e principais administradores. Nessas reuniões, apresentam-se os planos operativos (com as metas de produção que foram es26


tabelecidas e realizadas) e as conclusões das reuniões bimestrais do Coplan, em que são discutidos os planos de ação organizados durante o ciclo de planejamento estratégico e os de correção de rumo, organizados com base em avaliações internas e externas. As informações relacionadas no Quadro 1.12 são discutidas também no Condiso, subsidiando a definição de novas metas para o hospital. Na última reunião do ano do Condiso, faz-se uma consolidação dos resultados das pesquisas de satisfação dos clientes e do clima organizacional, de forma a assegurar o atendimento dos principais requisitos dos clientes e da força de trabalho. Cabe lembrar que, como já relatado, nesta reunião o diretor do hospital presta conta ao conselho diretivo dos seus atos, o que também é uma forma de garantir o atendimento aos requisitos das diversas partes interessadas. Para facilitar a análise, o hospital dispõe de um sistema informatizado, customizado para sua necessidade. Esse sistema cruza os resultados obtidos pelo hospital de forma a facilitar a análise da relação de causa e efeito. As variáveis do ambiente externo consideradas na análise do desempenho são as levantadas no ciclo de planejamento estratégico e as informações comparativas constantes no Quadro 1.12. As diretrizes são estabelecidas no HMBM com base no cruzamento das variáveis do ambiente externo e interno (análise Swot), como descrito no item “Estratégias e planos”. Nas reuniões do Coplan e Condiso, quando da discussão sobre a conclusão dos planos de ação, faz-se uma associação entre os resultados obtidos com aquele plano e se esses resultados atingiram o objetivo de amenizar uma ameaça externa ou de preencher uma lacuna detectada como uma oportunidade de melhoria. Essas análises estão registradas em atas de reuniões que são utilizadas quando do novo processo de formulação das estratégias. Como refinamento dessa prática, a partir de 2006 as variáveis do ambiente externo foram classificadas em variáveis do macroambiente, setoriais e da concorrência. As variáveis do ambiente interno utilizadas na análise do ambientes são os resultados da autoavaliação e das avaliações externas, os resultados das pesquisas de satisfação dos clientes e do clima organizacional e os resultados atingidos no plano operativo. Comunicação das decisões

As atas das reuniões do Coplan e Condiso são disponibilizadas na intranet, dando acesso a todos os setores do hospital. Quando uma decisão refere-se a outra parte 27


interessada, além da força de trabalho, um dos participantes da reunião é responsabilizado por essa comunicação. As reuniões quinzenais de avaliação das rotinas e operações diárias também servem para o reforço dessa comunicação e o acompanhamento da implementação das ações desenvolvidas a partir das decisões tomadas. Acompanhamento da implementação das decisões

As reuniões quinzenais da diretoria com os seus gerentes, para a discussão das rotinas e operações diárias, são utilizadas para o acompanhamento da implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização. Após a tomada de decisões, é elaborado pelas diversas gerências do hospital um cronograma das atividades que deverão ser realizadas, cujo conteúdo será discutido nas reuniões quinzenais. Nas reuniões do Condiso, os principais administradores e conselheiros recebem o cronograma atualizado das atividades executadas e as considerações sobre os possíveis atrasos.

Estratégias e planos Formulação das estratégias Análise do macroambiente e setor de atuação

A identificação das características do setor saúde e de suas tendências tem sido feita pelas gerências do hospital, sempre no mês de setembro e outubro de cada ano, para análise no mês de dezembro, quando da formulação das estratégias. Essas gerências buscam os dados no site do Ministério da Saúde e das secretarias estaduais e municipais, em revistas especializadas, conselhos profissionais e na mídia. Essas informações são consolidadas em planilhas específicas, organizadas pelo Comitê de Qualidade (atual núcleo de planejamento, fruto de refinamento, criado no final de 2006, com o desdobramento do Comitê de Qualidade em núcleo de planejamento e gerência da qualidade), e analisadas nos dias estabelecidos para a formulação das estratégias. A prática de identificação das características do setor foi refinada, em 2006, com a inclusão do estudo sobre a tendência do sistema de saúde brasileiro, com o uso da 28


metodologia Delphi para definir as tendências para a área, publicada em 2001, com validade para 10 anos. A análise do macroambiente é feita obedecendo aos mesmos padrões de trabalho de responsabilidade e periodicidade da análise do setor de atuação da organização. Nesse item, no entanto, as informações são definidas em dimensão social, legal, econômica, tecnológica e política. Essas informações são basicamente coletadas da internet e na mídia escrita (revistas e jornais). Análise do ambiente interno

Para a análise do ambiente interno da organização, utilizam-se seis ferramentas diferentes: autoavaliação, avaliação externa, avaliação dos resultados da pesquisa de satisfação do cliente, dos resultados da pesquisa de clima organizacional, do plano operativo e dos riscos empresariais. É por meio da avaliação externa e da avaliação dos resultados das pesquisas de satisfação e clima organizacional, que são identificadas, classificadas e consideradas as competências essenciais e os ativos intangíveis da organização. A análise é feita na penúltima reunião bimestral do Coplan (mês de outubro) e validada na última reunião trimestral do Condiso (mês de dezembro) (ver, no item “Tomada de decisão”, os padrões de trabalho desses grupos). Definição das estratégias

As estratégias do HMBM são definidas, anualmente, pelo diretor do hospital e por seus gerentes, sob a coordenação do núcleo de planejamento, no mês de dezembro, a partir do cruzamento dos dados resultantes da análise dos ambientes externos e internos (oportunidades para o hospital, identificadas na análise do ambiente externo e dos pontos fortes da unidade, destacando suas competências essenciais e os ativos intangíveis, que podem atuar nas ameaças e oportunidades de melhorias). As diretrizes devem, acima de tudo, considerar a missão, a visão e os valores da instituição. Os riscos empresariais também são considerados nesse processo, quando da avaliação do ambiente interno, conforme descrito anteriormente. Todo esse processo é validado pelos conselheiros e principais administradores do hospital na primeira reunião do Condiso do ano. 29


Como refinamento da prática, em 2006 as diretrizes do hospital foram orientadas para as perspectivas: clientes, sociedade, pessoas, processos, perspectiva econômicofinanceira e fornecedores. Assim, além de contemplar suas diversas partes interessadas, o hospital vem agilizando a implementação do MEG. O Quadro 1.14 apresenta as diretrizes estratégicas do hospital com os seus principais objetivos estratégicos em 2008. A Figura 1.7 mostra o mapa estratégico do HMBM. Quadro 1.14 – Diretrizes e objetivos estratégicos do HMBM em 2008 Perspectiva Diretriz Objetivo estratégico Clientes Alinhar os clientes atuais Ampliar a clientela para os serviços de com as necessidades de oncologia ofertados autossustentabilidade do hospital Ampliar a clientela do atendimento domiciliar Sociedade Cumprir com a responsabilidade Criar o núcleo de meio ambiente ambiental com base em ações planejadas e controladas de forma sistemática Pessoas Atuar como polo formador dos Capacitar a força de trabalho nas recursos humanos do próprio habilidades e atitudes desejadas pelo hospital hospital Capacitar a força de trabalho nos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades diárias Capacitar e desenvolver a força de trabalho nas competências definidas, por meio de cursos externos, customizados para o hospital Processos Alinhar o plano operativo do Ampliar a capacidade física instalada hospital com a sua necessidade de para o setor de oncologia autossustentabilidade Ampliar os investimentos para a atualização tecnológica na área de oncologia Desenvolver a equipe assistencial para o atendimento inovador na área de oncologia Dado Manter a autossustentabilidade Garantir a sustentabilidade do serviço econômicoe a qualidade do atendimento de obstetrícia financeiro prestado Buscar inovações para a humanização do atendimento obstétrico Fornecedores Ampliar o envolvimento dos Aumentar a parceria com os fornecedores com os princípios fornecedores para o desenvolvimento organizacionais de projetos específicos 30


Perspectiva

Garantir a sustentabilidade no serviço de obstetrícia

Novos recursos captados para o serviço

Finanças Clientes novos do serviço

Ampliar a clientela do atendimento domiciliar

Ampliar a clientela da onclogogia

Clientes novos do serviço

Clientes Leitos novos de oncologia ativados

Ampliar a capacidade física instalada da oncologia

Ampliar investimentos tecnológicos na oncologia

Processos Horas-homens capacitação

Pessoas

Capacitar os colaboradores nas habilidade e atitudes desejadas

Recursos investidos na oncologia com tecnologia

Capacitar os colaboradores nos conhecimentos desejados Aumentar a parceria com os fornecedores para o desenvolvimento de projetos específicos

Fornecedores

Criar o Núcleo de Meio Ambiente

Desenvolver a equipe assistencial da oncologia

Capacitar e desenvolver por meio de cursos externos customizados

Horas-homens capacitação

Recursos investidos na equipe da oncologia Horas-homens capacitação Horas-homens desenvolvimento

Investimentos dos fornecedores em projetos específicos

Projetos desenvolvidos

Sociedade

Figura 1.7 – Mapa estratégico do HMBM

.

Envolvimento das partes interessadas

O envolvimento das diversas áreas do hospital na formulação das estratégias tem início com a organização dos dados que serão utilizados na análise dos ambientes internos e externos. Quando da definição das diretrizes, todas as gerências estão representadas por meio de seus responsáveis. Em 2007, a prática foi refinada com o convite feito pelo diretor a representantes de vários setores que participaram da discussão das diretrizes: um líder comunitário, um representante da Secretaria Municipal da Saúde, um do fórum de café da manhã com os fornecedores, um do encontro com os fornecedores de materiais radiológicos e um representante dos clientes (indicado pelo ouvidor do hospital). Implementação das estratégias Definição dos indicadores

Os indicadores, as metas e os planos de ação são definidos na primeira reunião do ano do Coplan, em que participam o diretor do hospital, o gerente de programas e projetos, de serviços técnicos, de serviços de apoio clínico, de serviços de apoio administrativo, de serviços clínicos e os responsáveis pelos objetivos estratégicos (que 31


pode ser qualquer colaborador designado pelo diretor). Nesse momento, discute-se também a alocação de recursos para a implementação dos planos de ação. Para o estabelecimento dos indicadores, alguns critérios permeiam o trabalho, como: será medido somente o que é estratégico e deverão ser medidos os resultados intermediários e os resultados finais. A partir dessas orientações, o time de indicadores do HMBM passa a alimentar o Sisplan que organizará os gráficos que serão utilizados durante a análise crítica do desempenho da unidade. Para o estabelecimento das metas, a equipe utiliza as informações comparativas obtidas e a avaliação do seu plano operativo (metas estabelecidas a partir da capacidade instalada). Os quadros seguintes apresentam os planos de ação do HMBM.

Quadro 1.15 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: garantir a sustentabilidade no serviço de obstetrícia Planos de ação Meta Indicador Aumentar a produção Aumentar a produção dos Porcentagem de aumento no dos serviços de maior serviços de alta complexidade atendimento dos serviços de faturamento para repasse do em 15% alta complexidade recurso à obstetrícia Buscar recursos juntos Aumentar as doações em 2% Porcentagem do investimento aos parceiros para o feito na obstetrícia com o financiamento das ações valor das doações humanizadas da obstetrícia Aumentar a receita do Aumentar os procedimentos Porcentagem da obstetrícia hospital com a revisão da de obstetrícia em 5% na receita do hospital tabela de cobrança dos procedimentos da obstetrícia

Quadro 1.16 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: ampliar a clientela da oncologia Planos de ação Meta Aumentar o número de 10% internações na oncologia Aumentar o número de 10% atendimentos ambulatoriais na oncologia

32

Indicador Porcentagem de aumento no atendimento da oncologia Porcentagem de aumento no atendimento da oncologia


Quadro 1.17 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: ampliar a clientela do atendimento domiciliar Planos de ação Meta Indicador Divulgar o atendimento Aumentar o atendimento Porcentagem de aumento no domiciliar a novos clientes domiciliar em 10% atendimento domiciliar potenciais

Quadro 1.18 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: ampliar a capacidade física instalada na oncologia Planos de ação Meta Indicador Reformar e ampliar o serviço Aumentar o número de leitos Porcentagem de aumento da de oncologia para aumentar a da oncologia em 15% clientela da oncologia clientela nessa especialidade

Quadro 1.19 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: ampliar os investimentos tecnológicos na oncologia Planos de ação Meta Indicador Retornar o faturamento Disponibilizar 20% do Porcentagem do faturamento da quimioterapia e da faturamento da quimioterapia da quimioterapia e radioterapia para o próprio e radioterapia para ampliar radioterapia investidos no setor as instalações desses serviços setor em 10% Porcentagem do aumento da capacidade instalada para a quimioterapia e radioterapia

Quadro 1.20 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: desenvolver a equipe assistencial da oncologia Planos de ação Meta Indicador Levantar as necessidades de Necessidades levantadas: Porcentagem de desenvolvimento da força de 100% colaboradores da trabalho da oncologia oncologia entrevistados para o levantamento das necessidades Organizar os projetos Necessidades levantadas e Porcentagem das de desenvolvimento dos atendidas: 80% necessidades atendidas colaboradores da oncologia de desenvolvimento na oncologia

33


Quadro 1.21 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: capacitar os colaboradores nas habilidades e atitudes desejadas Planos de ação Meta Indicador Levantar as necessidades Necessidades levantadas: Porcentagem de de capacitação da força de 20% colaboradores entrevistados trabalho para o levantamento das necessidades Organizar os projetos Necessidades levantadas e Porcentagem das de capacitação dos atendidas: 10% necessidades de colaboradores desenvolvimento atendidas

Quadro 1.22 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: capacitar os colaboradores nos conhecimentos desejados Planos de ação Meta Indicador Levantar as necessidades Necessidades levantadas: Porcentagem de de capacitação da força de 20% colaboradores entrevistados trabalho para o levantamento das necessidades Organizar os projetos Necessidades levantadas e Porcentagem das de capacitação dos atendidas: 10% necessidades de colaboradores desenvolvimento atendidas

Quadro 1.23 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: capacitar e desenvolver por meio de cursos externos customizados Planos de ação Meta Indicador Levantar as necessidades Necessidades levantadas: Porcentagem de de capacitação da força de 20% colaboradores entrevistados trabalho para o levantamento das necessidades Buscar empresas de Sele Se leccio iona narr cin inco co em emppre resa sass Por orccen enta tage gem m da dass customização dos cursos necessidades de capacitação e desenvolvimento atendidas pelas empresas selecionadas

34


Quadro 1.24 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: aumentar as parcerias com os fornecedores para o desenvolvimento de projetos específicos Planos de ação Meta Indicador Buscar novas parcerias no Um projeto por ano a ser Valor líquido arrecadado fórum de café da manhã financiado pelos principais junto aos fornecedores para o com o fornecedor, para o fornecedores do HMBM desenvolvimento de projetos financiamento de projetos específicos específicos

Quadro 1.25 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: criar o núcleo de meio ambiente Planos de ação Meta Indicador Definir as atribuições do Critérios de excelência na Pontuação do HMBM nas núcleo de meio ambiente questão ambiental cobertas avaliações do PNGS e PNQ pelo núcleo de meio no item “Responsabilidade ambiente: 70% socioambiental” Contratar os colaboradores Necessidades levantadas Número de pessoas necessários para a formação e atendidas para o contratadas para o núcleo do núcleo de meio ambiente dimensionamento do núcleo: pela quantidade de pessoas 100% dimensionadas para o setor

Alocação de recursos

A alocação dos recursos para o desenvolvimento dos planos de ação é feita nas reuniões do Coplan, como já relatado. Nessas reuniões, para a decisão final dos investimentos, têm direito a voto o diretor direto r do hospital, hospital , o gerente dos serv s erviços iços de apoio administrativo administr ativo,, a gerente dos serv s erviços iços clínicos clínic os e o gerente financeiro. fi nanceiro. O Quadro 1.26 apresenta os principais recursos alocados nos planos de ação.

Quadro 1.26 – Recursos alocados para os planos de ação do HMBM Plano de ação Recursos alocados Aumentar a produção dos serviços de maior faturamento para R$ 2.500.000,00 repasse do recurso à obstetrícia Buscar recursos juntos aos parceiros para o financiamento das ações 0 humanizadas da obstetrícia (continua)

35


Quadro 1.26 – Recursos alocados para os planos de ação do HMBM (continuação)

Plano de ação Aumentar a receita do hospital com a revisão da tabela de cobrança dos procedimentos da obstetrícia Aumentar o número de internações na oncologia Aumentar o número de atendimentos ambulatoriais na oncologia Reformar e ampliar o serviço de oncologia para aumentar a clientela nessa especialidade Divu Di vulg lgar ar o ate atend ndim imen ento to dom omic icililia iarr a no novo voss cli clien ente tess pot poten enccia iais is Retornar o faturamento da quimioterapia e radioterapia para o próprio setor Levantar as necessidades de desenvolvimento da força de trabalho da oncologia Organizar os projetos de desenvolvimentos dos colaboradores da oncologia Levantar as as ne necessid idaades de de ca capacita taçção da da fo força de de tr trabalho Organizar os projetos de capacitação dos colaboradores (habilidades e atitudes) Levantar as as ne necessid idaades de de ca capacita taçção da da fo força de de tr trabalho Organizar os projetos de capacitação dos colaboradores (conhecimento) Levantar as as ne necessid idaades de de ca capacita taçção da da fo força de de tr trabalho Buscar empresas de customização dos cursos Buscar novas parcerias no fórum de café da manhã com o fornecedor,, para o financiamento de projetos específicos fornecedor Definir as atribuições do núcleo de meio ambiente Contratar os colaboradores necessários para a formação do núcleo de meio ambiente

Recursos alocados 0 R$ 16.000.000,00

R$ 25 250. 0.0000 00,,00 0 0 R$ 50.000,00 0 R$ 20.000,00 0 R$ 35.000,00 0 0 0 0 R$ 300.000,00

Comunicação de estratégias, metas e planos de ação

As atas das reuniões do Coplan e Condiso (que valida todo esse processo) são disponibilizadas na intranet. Dessa forma, todos os setores do hospital poderão ter acesso às estratégias estratég ias definidas, às metas estabelecidas e aos planos de ações organizados. Para a divulgação a outras partes interessadas, além da força de trabalho, são utilizados os canais de relacionamento como o café da manhã com o diretor, reuniões com os líderes comunitários, com os órgãos governamentais e SAC. As reuniões quinzenais de avaliação das rotinas e operações diárias também servem para o reforço dessa comunicação. 36


Monitoramento dos planos de ação

Os planos de ação são monitorados pelo núcleo de planejamento, por meio do Sisplan, que é alimentado pelos responsáveis pelos objetivos estratégicos. Os administradores têm acesso ao sistema a qualquer tempo, assim como o diretor e todos os gerentes. Nas reuniões bimestrais do Coplan, é feita a prestação de contas da execução dos planos, e, nas reuniões trimestrais do Condiso, definem-se os planos emergenciais e aqueles que não serão realizados. Essas decisões são comunicadas ao núcleo de planejamento que reconduz os trabalhos do Coplan, se isso for necessário.

Clientes Imagem e conhecimento de mercado Análise e segmentação do mercado

Em 2002, a assessoria de relações públicas do HMBM fez um levantamento, junto à Secretaria Municipal de Saúde de Horizonte, do perfil epidemiológico da região. Com base nos dados da prefeitura, a área de serviço social, no mesmo ano, traçou o perfil socioeconômico da região em torno da unidade e dos pacientes atendidos. Esse estudo foi complementado com os dados da região de origem desses clientes. Ainda objetivando a análise e segmentação do mercado e a definição do cliente-alvo, a área de arquivo médico do hospital fez o levantamento do perfil nosológico do HMBM, apontando as principais doenças tratadas e o histórico de passagens do paciente pela unidade. Com base nesses levantamentos, no fórum de reuniões do Condiso (em 2002), constatou-se que o hospital estava atendendo basicamente a Horizonte e região e a outras cidades do Estado. O grupo estabeleceu que outros Estados passassem a fazer parte desse mercado a ser atendido, uma vez que consta da sua visão ser um hospital reconhecido nacionalmente. Definiu-se, então, que um percentual mínimo de 10% dos pacientes atendidos passaria ser de outros Estados. No planejamento estratégico de 2003, a principal diretriz estabelecida apontava para a busca por esse mercado. Portanto, a partir desse momento, foi definido que o mercado de atuação do HMBM está segmentado em Horizonte e região (atualmente com 70% dos pacientes atendidos), em outras cidades do Estado (18%) e outros Estados do Brasil (12%). 37


Esses dados são atualizados anualmente pelo setor de relações públicas e serviço social, que refinou a prática utilizando dados do censo demográfico nessa análise, adquiridos no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). É no momento da validação das estratégias do hospital que os acionistas e dirigentes se atualizam no estudo para propor, ou não, mudanças nesse quadro. Além da região, o critério especialidades atendidas também vem sendo utilizado para a definição do mercado, e as principais especialidades: obstetrícia, ginecologia, cirurgia vascular e oncologia. O planejamento de 2008 voltou-se para a ampliação do mercado da oncologia, como estratégia de minimização dos riscos empresariais. Por fim, o perfil socioeconômico também vem sendo critério para a segmentação do mercado.A cidade de Horizonte possui uma estrutura para o atendimento ao paciente do SUS, mas, dentre os hospitais da cidade, o HMBM e o Santa Mariana são os únicos hospitais gerais privados. O Hospital Santa Mariana atende a população das classes C e B, o que levou a equipe do HMBM a definir seu atendimento para o mercado de alto poder aquisitivo (classes A e B). Porém, por tratar-se de um hospital filantrópico, cabe lembrar que o HMBM atende 5% de seus pacientes pelo SUS. Em suma, o mercado de atuação e os clientes-alvos do HMBM são definidos pelos administradores e dirigentes, no momento da validação do planejamento estratégico do hospital, com base nos seguintes critérios: região de origem, perfil de atendimento e perfil econômico-financeiro. Necessidades e expectativas dos clientes

Para a identificação das necessidades e expectativas dos clientes, o hospital trabalha de forma integrada com quatro de seus setores: relações públicas, time de atendimento ao paciente, ouvidoria e SAC. Esse trabalho vem sendo coordenado pela gerência da qualidade da seguinte forma: anualmente, é realizada uma reunião com esses setores para a revisão das necessidades e expectativas dos clientes. As ferramentas utilizadas para isso são: relatórios de visitas semestrais aos clientes convênios (relações públicas); pesquisa bianual por empresa especializada sobre o mercado (e suas necessidades), analisada também pelo setor de relações públicas; resultados e análise da pesquisa diária de satisfação dos clientes, o que feito pelo time de atendimento aos pacientes; resultado e análise das manifestações da ouvidoria; e resultados e manifestações do SAC. A gerência da qualidade também leva para essa reunião as manifestações dos clientes feitas no site do hospital. 38


Como refinamento da prática, em 2007, com organização da gerência da qualidade, foi possível implementar o focus group com clientes, em que se realizaram entrevistas em grupo, com pacientes selecionados pelas diversas clínicas da unidade, com a moderação do gerente da qualidade. As necessidades dos clientes variam muito em razão do grupo ou da categoria de cliente que se tem em questão, conforme já relatado no item “Perfil da organização” (ver Quadro 1.7). Pela frequência com que se apresentam os atributos dos produtos do hospital quando da discussão das necessidades e expectativas detectadas dos clientes, determina-se a sua importância relativa por meio de um quadro organizado pela gerência da qualidade, com pesos atribuídos aos atributos e às frequências. O Quadro 1.27 apresenta esse trabalho. Quadro 1.27 – Importância relativa das necessidades e expectativas dos clientes Cliente Tipo de Atributos dos produtos Importância atendimento relativa (%) Pacientes e Internação Resolubilidade 90 familiares Confiança 80 Conforto 70 Rapidez 50 Abrangência 50 Acessibilidade 30 Ambulatório Resolubilidade 70 Confiança 80 Conforto 30 Rapidez 80 Abrangência 80 Acessibilidade 50 Atendimento Resolubilidade 80 domiciliar Confiança 80 Conforto 20 Rapidez 30 Abrangência 50 Acessibilidade – Convênios Resolubilidade 90 Variedade de procedimentos e 70 especialidades Pacientes satisfeitos 70 Preços competitivos 90 Baixo tempo de internação 80 39


A gerência de programas e projetos também participa desse trabalho, uma vez que será a responsável pela utilização desse quadro quando da definição dos novos pro jetos do hospital. Esse quadro também é utilizado pelo setor de sistemas e métodos que, ao revisar os padrões de trabalho das normas e rotinas dos diversos setores (ver a descrição no item “Liderança”), faz uma correlação entre esses padrões e a importância relativa para os clientes, de suas necessidades e expectativas, antes de validá-las. Em 2007, o processo foi refinado com a organização da planilha eletrônica de correlações organizada pelo setor de sistemas e métodos, utilizada por todas as áreas do hospital, quando da revisão ou organização dos padrões de trabalho. Divulgação da marca e dos produtos

Para a divulgação de sua marca e de seus produtos, o setor de relações públicas do HMBM conta com uma assessora de imprensa, que utiliza diferentes canais, como mídia falada e escrita, publicação de revistas (como a revista Dr. Bom Moço), jornais internos, participação em eventos científicos, publicações de artigos em revistas especializadas e internet. A revista Dr. Bom Moço é destinada a especialistas da área da saúde, servindo não só para divulgar os protocolos clínicos utilizados na unidade, mas também para orientar a residência médica de diversos hospitais-escola do país (responsabilidade social). Os jornais internos são editados mensalmente com as informações dos fatos e acontecimentos mais importantes do hospital. Todavia, semestralmente, são feitas edições especiais, com uma linguagem acessível a clientes, familiares, acompanhantes e comunidade em geral, com as principais características das doenças atendidas, os cuidados necessários e os riscos envolvidos. Essas edições são escritas pela equipe da saúde e, antes da publicação, apresentadas nas reuniões com os líderes comunitários pelo diretor do hospital, que, por meio das questões levantadas e comentários feitos, verifica a clareza, a autenticidade e o conteúdo adequado das mensagens divulgadas. Por meio desse trabalho que ratifica a imagem positiva do hospital, a unidade vem conseguindo ampliar seu atendimento, captando clientes de outros Estados. Como refinamento da prática, em 2006, em comemoração ao aniversário do hospital e visando o fortalecimento de sua marca e seus valores, foi inaugurado o museu histórico do HMBM. O trabalho resgata a história do hospital com fotos, equipamentos e documentos de seus primeiros anos de existência. O museu conta ainda a história das principais personalidades que serviram à unidade com destaque à vida e obra do Prof. Dr. Olinto de Oliveira Maia, um dos fundadores do hospital, falecido em 1980. 40


O museu, além de resgatar a história da unidade, permitiu também o resgate da história da cidade, uma vez que, com sua ampliação física, foram contadas as histórias de ruas e avenidas locais, demonstrando a contribuição que o HMBM vem dando, no decorrer dos anos, para o desenvolvimento da cidade e comunidade local. Avaliação da imagem

A imagem do HMBM perante os seus clientes é avaliada por meio das pesquisas diárias com clientes e visitas aos convênios. Em 2006, o Comitê de Qualidade, como refinamento da prática, implementou a “matriz familiaridade-favorabilidade” (MFF) que mede o quanto os clientes têm conhecimento (familiaridade) sobre a instituição e qual o seu conceito (favorabilidade) em relação ao hospital. A matriz MFF vem permitindo também a definição de ações para corrigir eventuais lacunas no processo de divulgação dos produtos e marcas do HMBM, servindo de ferramenta para a revisão feita pelo setor de relações púbicas do seu plano de marketing (bianual, com revisões anuais). Os atributos definidos pelo hospital para caracterizar sua imagem estão relacionados aos valores institucionais e às necessidade dos clientes. O Quadro 1.28 relaciona esses atributos. Quadro 1.28 – Atributos para caracterizar a imagem do hospital Atributos Ética Humanização Inovação Diversidade Resolubilidade Confiança Conforto Rapidez Preços competitivos

Relacionamento com clientes Definição e divulgação dos canais de relacionamento

Os canais de relacionamento com os clientes foram definidos nas reuniões trimestrais de análise crítica (Condiso) e em ciclos diferentes de planejamento estratégico. 41


Nas reuniões do Condiso, por exemplo, nasceram o SAC (em 1990) e a ouvidoria (fruto de refinamento em 1998), além da instituição de visitas mensais aos principais convênios (desde 1992). Do planejamento estratégico, ciclo 2003, pela necessidade da busca por clientes advindos de outros Estados, o HMBM montou, em seu site, uma página de relacionamento com os clientes. Também em 2003, buscando informações sobre as necessidades e expectativas dos clientes, foi organizado um time de atendimento ao paciente que realiza uma pesquisa diária junto aos leitos. Esse grupo é composto por uma equipe multiprofissional, coordenado por uma assistente social, que faz um rodízio para a aplicação dos questionários (oito profissionais, sendo um de cada gerência, quais sejam: gerência de programas e projetos, de serviços técnicos, de serviços de apoio clínico, de serviços de apoio administrativo, de serviços clínicos, de qualidade, do núcleo de planejamento e do setor de relações públicas). O objetivo do hospital com esse time é aproximar as áreas de seus clientes, pois as áreas, ao entrarem em contato direto com estes, agilizam as soluções dos problemas e se sentem mais sensibilizadas para as necessidades apresentadas. O papel do assistente social é de orientação para a aplicação da ferramenta e consolidação das informações colhidas. Acrescenta-se que estão distribuídas, por todo o hospital, diversas caixas de sugestões, para os clientes que não se sentem confortáveis com a manifestação presencial. Além disso, os mesmos instrumentos e canais utilizados para os clientes de convênios e particulares são utilizados pelo cliente SUS. Os canais de relacionamento são divulgados pelo setor de relações públicas do hospital, por meio dos mesmos mecanismos utilizados para a divulgação da marca (ver item “Imagem e conhecimento de mercado”). Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões

Seja qual for o canal de relacionamento utilizado pelos clientes, a equipe tem a orientação de retornar a este, em no máximo 48 horas, quando o problema não puder ser solucionado na hora. Qualquer colaborador pode atuar em uma manifestação feita pelos clientes, sendo os devidos registros das medidas tomadas encaminhados para a gerência da qualidade (mesmo quando a manifestação for informal). Sendo assim, o setor ou profissional que recebeu a manifestação (ouvidor, time de atendimento ao paciente, atendente do SAC, colaborador das relações públicas 42


no caso das visitas aos convênios, colaborador da gerência da qualidade no caso dos e-mails e das caixas de sugestões) imediatamente inicia as ações necessárias para o atendimento das necessidades e encaminha relatório do ocorrido à gerência da qualidade. As manifestações são analisadas por essa gerência que, ao verificar a frequência de uma determinada queixa, leva o problema para as reuniões quinzenais de tratamento das questões operacionais. Se houver a necessidade de revisão de um padrão de trabalho para a solução do problema, o trabalho é acompanhado pelo setor de sistemas e métodos. Na última reunião do ano do Condiso, é apresentado aos acionistas todo o trabalho realizado junto aos clientes. Acompanhamento das transações com os clientes

O acompanhamento das transações com os clientes é feito com o monitoramento das diversas manifestações advindas dos diversos canais de relacionamento. Ainda assim, com o propósito de evitar problemas de relacionamento e atender às expectativas de sua clientela, quando as manifestações referem-se aos resultados obtidos com a assistência prestada ou sobre o processo assistencial, a direção do hospital ou a gerente dos serviços clínicos contata os clientes, por telefonemas específicos, a fim de esclarecer os fatos. No caso de novos clientes ou novos produtos, para os clientes-convênio são realizadas visitas programadas pelo setor de relações públicas, e, para os pacientes, familiares e acompanhantes, são encaminhadas carta-resposta, pré-franqueada (ou solicitando uma manifestação sobre o hospital, quando o cliente é novo, ou solicitando uma manifestação sobre o novo produto, se esse for o caso). Avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes

A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes é realizada pelo time de atendimento ao paciente, por meio das pesquisas diárias de satisfação, conforme já descrito. Esse time reúne-se mensalmente para essa avaliação, após a consolidação dos dados pela assistente social. Quando da consolidação dos dados, a assistente social separa as informações por itens de satisfação e insatisfação. Os itens de satisfação são levados às áreas de or igem e considerados pontos fortes da análise de ambiente interno, no ciclo de planejamento estratégico. Os itens de insatisfação são relatados nas reuniões quinzenais de 43


discussão das operações diárias, conforme já mencionado (se houver a necessidade de revisão de um padrão de trabalho para a solução do problema, o trabalho é acompanhado pelo setor de sistemas e métodos). Cabe destacar que o instrumento utilizado nas pesquisas aborda as questões sobre fidelidade. Caso haja clientes com problemas relacionados a esse tema, estes são tratados como os clientes da concorrência, que recebem uma carta-resposta, préfranqueada, colocando o diretor do hospital à disposição para qualquer informação sobre a unidade.

Sociedade Responsabilidade socioambiental Identificação e tratamento dos impactos

O impacto ambiental de maior relevância que os processos e produtos do HMBM podem causar à sociedade está relacionado com os resíduos hospitalares produzidos pela unidade. Conscientes disso, o time de infecção hospitalar do hospital e o setor de higiene hospitalar propuseram, em 2003, a criação do grupo técnico de resíduos, com formação multidisciplinar. É esse grupo o responsável pela padronização das ações relacionadas ao armazenamento e descarte do lixo hospitalar, por meio de ações preventivas que minimizem qualquer impacto negativo que esses resíduos possam causar ao ambiente. O método de trabalho do grupo técnico para a identificação dos problemas relacionados aos resíduos é a busca ativa, com a identificação dos tipos e dos impactos dos resíduos hospitalares produzidos. Esse trabalho vem demonstrando o quanto o hospital gera de resíduos dos grupos I, II, (12.611 e 512 toneladas), III e IV (21.965, 18 e 658 toneladas) (Quadro 1.29). Com esse diagnóstico, a equipe do HMBM definiu, quando da elaboração de suas estratégias, como metas para o ano de 2007, a redução em 30% da produção de resíduos dos grupos I e II. Ainda por meio da análise dos indicadores de tendência da demanda, da porcentagem de desperdício de material e porcentagem de erro na coleta de exames, definiu-se a meta de redução de 30% para o grupo III e 15% para o grupo IV, destacando ainda que esses grupos constituem perigo para a saúde pública, podendo levar ao desenvolvimento de graves doenças transmissíveis, como a hepatite C.

44


Quadro 1.29 – Classificação dos resíduos hospitalares, segundo o Despacho n. 242/96 Grupo I – Resíduos equiparados a urbanos: não apresentam exigências especiais no seu tratamento a) Resíduos provenientes de serviços gerais (gabinetes, salas de reunião, salas de convívio, instalações sanitárias, vestiários etc.) b) Resíduos provenientes de serviços de apoio (oficinas, jardins, armazéns e outros) c) Embalagens e invólucros comuns (papel, cartão, mangas mistas e outros de idêntica natureza) d) Resíduos provenientes da hotelaria resultantes de confecção e restos de alimentos servidos a doentes não incluídos no grupo III Grupo II – Resíduos hospitalares não perigosos: não estão sujeitos a tratamentos específicos, podendo ser equiparados a urbanos a) Material ortopédico: talas, gessos e ligaduras gessadas não contaminados e sem vestígios de sangue b) Fraldas e resguardos descartáveis não contaminados e sem vestígios de sangue c) Material de proteção individual utilizado nos serviços gerais de apoio, com exceção do utilizado na recolha de resíduos d) Embalagens vazias de medicamentos ou de produtos de uso clínico ou comum, com exceção dos incluídos nos grupos III e IV e) Frascos de soros não contaminados, com exceção dos do grupo IV Grupo III – Resíduos hospitalares de risco biológico: contaminados ou suspeitos de contaminação, suscetíveis de incineração ou de outro pré-tratamento eficaz, permitindo posterior eliminação como resíduo urbano a) Todos os resíduos provenientes de quartos ou enfermarias de doentes infecciosos ou suspeitos, de unidades de hemodiálise, de blocos operatórios, de salas de tratamento, de salas de autópsia e de anatomia patológica, de patologia clínica e de laboratórios de investigação, com exceção dos do grupo IV b) Todo o material utilizado em diálise c) Peças anatômicas não identificáveis d) Resíduos que resultam da administração de sangue e derivados e) Sistemas utilizados na administração de soros e medicamentos, com exceção dos do grupo IV f) Sacos coletores de fluidos orgânicos e respectivos sistemas g) Material ortopédico: talas, gessos e ligaduras gessadas contaminados ou com vestígios de sangue; material de prótese retirado de doentes h) Fraldas e resguardos descartáveis contaminados ou com vestígios de sangue i) Material de proteção individual utilizado em cuidados de saúde e serviços de apoio geral em que haja contato com produtos contaminados (como luvas, máscaras, aventais e outros) Grupo IV – Resíduos hospitalares específicos: de vários tipos e que devem ser obrigatoriamente incinerados a) Peças anatômicas identificáveis, fetos e placentas, até publicação de legislação específica b) Cadáveres de animais de experiência laboratorial c) Materiais cortantes e perfurantes: agulhas, catéteres e todo material invasivo d) Produtos químicos e fármacos rejeitados, quando não sujeitos a legislação específica e) Citostáticos e todo o material utilizado na sua manipulação e administração 45


Para o atendimento dessas metas, o HMBM vem trabalhando com o propósito de promover a seleção, o manuseio, a valorização, a coleta e a destinação adequada dos resíduos hospitalares, por meio de reuniões semanais do grupo técnico de resíduos e reuniões mensais desse grupo com o time de infecção hospitalar. Os esforços de separação dos resíduos dos grupos I e II permitiram também a reciclagem e reutilização de cartão e papel, vidros, metais ferrosos e não ferrosos, películas radiográficas, pilhas e baterias, e mercúrio. A triagem e o acondicionamento dos resíduos realizados no local de produção são feitos de modo a permitir uma identificação clara de sua origem e seu grupo. Além dessa classificação, há outros cuidados adotados no hospital, como a norma de que os materiais cortantes e perfurantes devem ser acondicionados em recipientes ou contentores imperfuráveis, ou que os contentores utilizados para armazenagem e transporte dos resíduos dos grupos III e IV devem ser facilmente manuseáveis, resistentes, estanques, mantendo-se hermeticamente fechados, laváveis e desinfetáveis. O armazenamento dos resíduos é feito em local específico para os resíduos dos grupos I e II, separado dos resíduos dos grupos III e IV, que estão devidamente sinalizados. O local de armazenamento é dimensionado com base na periodicidade de recolha e/ou eliminação, com a sua capacidade mínima correspondente a 3 dias de produção. Caso esse prazo seja ultrapassado, até um máximo de 7 dias, deverão existir condições de refrigeração no local de armazenagem. Esse trabalho foi refinado com a implementação, em 2005, do Programa de Gerenciamento de Resíduos Sólidos de Saúde (PGRSS), conforme preconizado pela legislação vigente. Para a execução e operacionalização do PGRSS, são aplicadas aulas de orientação tanto para profissionais encarregados do manuseio e da coleta, quanto para os demais profissionais do hospital. Os resíduos infectantes são encaminhados para tratamento de desativação eletrotérmica e para aterro sanitário; os resíduos químicos, para incineração; e os comuns, aterro sanitário. O acompanhamento das metas relacionadas ao lixo hospitalar é realizado a cada 6 meses, por meio de reuniões com a alta direção. Essas reuniões geram a discussão das oportunidades de melhoria e necessidade de revisão dos planos de ação relacionados à perspectiva sociedade, que, ao serem modificados, são imediatamente introduzidos no sistema de informação sobre o desdobramento do planejamento estratégico do hospital. Cabe citar ainda que o último ciclo do planejamento estratégico definiu a necessidade de criar um núcleo de meio ambiente para ampliar a discussão sobre esse tema. O Quadro 1.30 apresenta as metas a serem cumpridas para essa ação. 46


Quadro 1.30 – Metas relacionadas à criação do núcleo de meio ambiente Objetivo estratégico: criar o núcleo de meio ambiente Planos de ação Meta Indicador Definir as atribuições do Obter 70% dos critérios Pontuação do HMBM nas núcleo de meio ambiente de excelência na avaliações do PNGS e PNQ questão ambiental sob a no item “Responsabilidade responsabilidade do núcleo socioambiental” de meio ambiente Contratar os colaboradores Atender a 100% das Número de pessoas necessários para a formação necessidades levantadas contratadas para o núcleo do núcleo de meio ambiente para o dimensionamento do pelo número de pessoas núcleo dimensionadas para o setor

Quanto aos impactos sociais causados pelo HMBM à sociedade, citam-se os relacionados ao trânsito. Em parceria com o Instituto Nacional de Pesquisa de Saúde e a Companhia de Engenharia de Tráfego, o hospital faz parte da lista dos implicados em acidentes de trânsito da região (provocados, em alguns momentos, por suas ambulâncias) e de congestionamento de trânsito causado na área, em razão do grande movimento hospitalar. Segundo estatísticas da Companhia de Engenharia de Tráfego, as ambulâncias provocam 50% mais acidentes do que os carros de passeio. Em razão disso, o hospital ofereceu a seus motoristas aulas de direção defensiva. Comunicação à sociedade

Após a avaliação de suas práticas de relacionamento com a sociedade, o HMBM promoveu, em 2004, reuniões semestrais com líderes comunitários e representantes de sociedade organizada (como o Clube de Lojistas da região, a Igreja, o centro comunitário, escolas da região, entre outras instituições). As comunicações relacionadas aos impactos sociais e ambientais de produtos, processos e instalações do hospital têm sido feitas nessas reuniões. A organização, ainda, por meio do setor de relações públicas, publica, desde 2004, o balanço social das suas principais ações de preservação ambiental e disponibiliza esse boletim na intranet e no site do hospital. Um resumo desse balanço e dos projetos sociais do HMBM é divulgado em um boletim informativo, distribuído mensalmente na recepção do hospital.

47


Identificação e análise dos requisitos legais

O HMBM conta com uma assessoria jurídica responsável pelo tratamento de pendências ou eventuais sanções referentes aos requisitos legais. Essa assessoria acompanha diariamente o Diário Oficial da União e o Diário Oficial do Estado , para a atualização da legislação referente aos setores da saúde e do meio ambiente. A cada alteração nessa legislação, a assessoria jurídica encarrega-se de disseminá-la e promover as orientações necessárias. Em seguida, as áreas técnicas se responsabilizam pelas mudanças de padrões de trabalho que deverão acompanhar as alterações legais. Essa prática do HMBM tem levado o hospital a manter seu desempenho quanto ao compromisso legal de nunca ter sofrido sanções judiciais nesse aspecto. Preservação de ecossistemas

Ao voltar-se para as novas preocupações globais, como a escassez de água ou a necessidade de encontrar fontes renováveis de energia, e no intuito de provocar o menor impacto possível no meio ambiente, a organização, em parceria com a Companhia de Saneamento Básico e a Companhia Energética do Estado, elaborou um protocolo de cooperação técnica que resultou nos programas Gota D’água e Raio de Luz.Tais programas permitiram a identificação dos principais pontos de desperdício de água e luz, como pontos de vazamento, o que levou a correções destes, com as modificações das caixas d’águas, instalações de dispositivos hidráulicos especiais, caixas acopladas aos vasos sanitários e torneiras de fechamento automático, substituição de lâmpadas incandescentes por fluorescentes e instalação de sensores de movimento. Outro fator importante para a redução do consumo de água foi a instalação de hidrômetros nas unidades, por meio dos quais se tornou possível gerenciar o consumo das unidades e detectar possíveis vazamentos e desperdícios. Com base em estudos do Instituto de Desenvolvimento Sustentável do Estado, foram construídos três poços profundos, com 300 metros, cuja vazão média por hora é de 10 m 3, resultando em uma economia média de R$ 50 mil por mês. O consumo médio de água, em metros cúbicos, teve uma redução de 25% nos últimos 3 anos .

Conscientização e envolvimento da força de trabalho

Os colaboradores do HMBM são envolvidos nas questões relativas à responsabilidade socioambiental por meio da comunicação dos resultados obtidos pelo hospital 48


nesse aspecto. Esses meios de comunicação são utilizados também para solicitar que os colaboradores participem dessa campanha de economia de água e luz. Avisos como “Apague a luz ao sair” ou “O planeta precisa de você – Use apenas a água que você precisa” são afixados nos banheiros e vestiários do hospital. Com essas medidas, atualmente as ações para a preservação dos ecossistemas já estão tão incorporadas na cultura da organização que indicadores como redução de consumo água e energia já fazem parte das metas estabelecidas. Ética e desenvolvimento social Questões éticas

As questões éticas são tratadas no HMBM pela assessoria jurídica, pelos comitês de ética médica, de ética em enfermagem, ética em pesquisa e pelo grupo “Espaço Escuta”, sendo estes dois últimos gerados com origem em ciclos de aprendizado (das práticas relativas ao ativo intangível e à área de recursos humanos). Esses grupos apuram e investigam todas as denúncias referentes ao comportamento das diversas partes interessadas no relacionamento existente entre estas. O HMBM organizou também, em 2002, um Manual de condutas éticas com base nos valores do hospital e no comportamento desejado para as pessoas que atuam na área hospitalar. Esse manual é entregue a todos os novos colaboradores, e o conteúdo assimilado é checado na avaliação de desempenho destes. É discutido também nos fóruns específicos dos fornecedores (café da manhã com os fornecedores e encontro com os fornecedores de materiais radiológicos) e com a comunidade (reuniões semestrais com líderes comunitários e representantes da sociedade). Uma das prioridades desse manual está no destaque ao direito do paciente em decidir livremente sobre si e seu bem-estar. Para tanto, devem ser dadas ao paciente todas e quaisquer informações a respeito da doença, do tratamento e dos padrões de trabalho do hospital (incluindo os procedimentos que deverão ser realizados e suas consequências futuras). Dessa forma, o paciente deve consentir no seu tratamento formalmente (por meio da assinatura ao Termo de Consentimento Livre e Esclarecido – TCLE), com a máxima autonomia de acatar ou não a uma decisão da equipe assistencial. No HMBM, as questões éticas tratadas referem-se também à prescrição dos medicamentos. Para evitar denúncias de favorecimentos de laboratórios, em razão de recebimento de apoios a médicos de determinadas especialidades (como o financiamento de congressos médicos, por exemplo), há um comitê de farmacologia composto por uma equipe multidisciplinar de saúde que realiza avaliações periódicas da eficácia dos 49


principais medicamentos prescritos, formulando um guia de farmacologia e gerando uma lista de padronização dos medicamentos para o HMBM. Quando um médico pretende utilizar um medicamento diferente daqueles indicados no guia e na lista de padronização, deve justificar o seu uso para a finalidade específica. Essa justificativa é analisada pelo comitê de farmacologia que autoriza ou não a nova aquisição. Os compromissos éticos estabelecidos com os colaboradores do HMBM são os mesmos relacionados no Manual de condutas éticas do hospital, que abordam as questões comportamentais evolvidas do relacionamento da força de trabalho com todas as partes interessadas do hospital. Esse manual é o principal material utilizado no curso “Aspectos éticos envolvidos na área hospitalar”, ministrado anualmente no HMBM e aberto a todos os colaboradores como parte da política de capacitação e treinamento do hospital. Esses compromissos são garantidos ainda por meio do trabalho desenvolvido pela área de recursos humanos, após seu ciclo de aprendizado, no “Espaço Escuta”, espécie de ouvidoria dos colaboradores, criado para inibir possíveis desvios de conduta, como discriminação, assédio, invasão de privacidade, entre outros. As denúncias podem ser feitas também via internet, ao responsável pela ouvidoria, em um dos computadores dos cyber quiosques instalados em diferentes pontos do hospital. Em casos mais críticos, é acionada a assessoria jurídica para os devidos encaminhamentos. Fortalecimento da sociedade

Como o tema sociedade é uma prioridade do HMBM, desde 2004 realizam-se encontros semestrais do diretor com os líderes comunitários, em que os projetos sociais são discutidos com a comunidade e implementados com a ajuda de parceiros. O refinamento para o fortalecimento da sociedade ocorreu em 2006, com a definição das diretrizes do hospital voltadas às seguintes perspectivas: clientes, sociedade, pessoas, processos, perspectiva econômico-financeira e fornecedores. Atualmente, os aspectos relacionados ao fortalecimento da sociedade são abordados também no fórum Coplan. Os critérios para a seleção dos projetos sociais são descritos no Quadro 1.31. Quadro 1.31 – Critérios para a seleção de projetos sociais É fundamental que o objeto do projeto tenha sido discutido com os representantes da comunidade nos encontros semestrais com o hospital Deve ser aprovado nos fóruns Coplan e Condiso (continua)

50


Quadro 1.31 – Critérios para a seleção de projetos sociais (continuação) Deve estar de acordo com as normas para a elaboração de projetos sociais do hospital (procedimeto operacional padrão 25 – POP 25) Deve alinhar-se aos valores do HMBM Poder ser desenvolvido com base nas competências do próprio hospital (utilizando-se dos seus recursos físicos ou humanos e de sua expertise)

A avaliação da execução dos projetos sociais é feita no Condiso, considerando-se três aspectos: •

•

•

Impactos dos projetos no desenvolvimento da comunidade local (avaliação feita pelo cruzamento dos projetos com a evolução de determinados índices relacionados com o perfil socioeconômico e epidemiológico da comunidade). Aspectos financeiros (avalia-se o impacto dos investimentos na sustentabilidade do hospital). Parcerias (avaliam-se as novas parcerias conquistadas pelo hospital com base no atendimento às necessidades da comunidade).

O Quadro 1.32 apresenta as ações sociais desenvolvidas nos últimos anos pelo HMBM. Quadro 1.32 – Projetos sociais desenvolvidos no HMBM Ano Ação social 2003 Cursos gratuitos sobre planejamento social para a comunidade local Programa de distribuição de métodos anticoncepcionais para moradores da favela Programa “Adote uma criança de nossa comunidade no Natal” 2004 Mutirão do teste de Papanicolaou para as moradoras da favela Visita domiciliar às mulheres com exames de Papanicolaou alterados para a sensibilização quanto ao tratamento Construção do campo de futebol e das quadras de vôlei e basquete, em área cedida pela prefeitura, para os moradores da favela Doação de microcomputadores para as escolas e biblioteca da rede pública da região 2005 Programa de distribuição de livros didáticos para as crianças da favela (doados pelos colaboradores) Mutirão da mamografia para as moradoras da favela 2006 Visita domiciliar às mulheres com exames de mamografias alterados para a sensibilização quanto ao tratamento 2007 Início da construção do Centro Educacional para Crianças Carentes Bom Moço

51


Acrescenta-se que o hospital está inserido dentro do grupo de hospitais-sentinela do Ministério da Saúde e, para tanto, tem a responsabilidade de identificar e comunicar os casos de notificação compulsória dentro da organização, porém em razão do relacionamento com a comunidade e ciente das necessidades de famílias que moram em cortiços e favelas da região, o HMBM disponibilizou epidemiologistas, infectologistas e sanitaristas que cuidam especificamente dessas famílias que manifestaram sinais e sintomas de tuberculose. Além da notificação, o hospital trata gratuitamente da maioria desses casos. Incentivo e envolvimento da força de trabalho e parceiros

O HMBM lançou, no início de 2004, o Programa Responsabilidade Compartilhada, objetivando comprometer seus fornecedores e prestadores de serviços com as questões relativas aos cuidados com a comunidade e o meio ambiente. Esse programa preconiza que os fornecedores de materiais e prestadores de serviços sejam avaliados e pontuados pelo HMBM quando da seleção e qualificação destes, com base no atendimento a requisitos sociais e comunitários, com ênfase em aspectos como: não contratação de menores, apoio ao desenvolvimento da saúde das comunidades locais e cuidados com o meio ambiente. Essa avaliação é utilizada na gestão de fornecedores (seleção e qualificação de fornecedores, descrito no item “Processos”), demonstrando a integração dessas práticas no hospital. O Programa Responsabilidade Compartilhada tem contribuído muito para o financiamento dos projetos sociais da instituição, uma vez que, cientes de que serão avaliados pela sua responsabilidade social, os próprios fornecedores se dispõem a “apadrinhar” um projeto. Dessa forma, o HMBM tem conseguido envolver essa parte interessada com os problemas da comunidade. Na última avaliação feita, observou-se uma grande evolução daqueles mais envolvidos com o programa. A alta direção avalia sistematicamente o sistema de liderança no que se refere ao relacionamento com as diversas partes interessadas (conforme descrito no item “Perfil da organização”). Para refinar a parceria do hospital com seus fornecedores, desenvolveu-se o projeto de construção, em um espaço cedido pelo HMBM, do Centro Educacional para Crianças Carentes Bom Moço, que tem como objetivo ministrar aulas de inglês, espanhol, dança, música, pintura, teatro, circo e culinária para crianças da comunidade carente da região, sob a coordenação do serviço social da unidade. Com as primeiras salas já acabadas, o corpo de voluntários do projeto (alguns são colaboradores do hospital) já iniciou as aulas de inglês e espanhol. 52


Sobre o voluntariado, fortemente estimulado no HMBM, vale ainda destacar que há estrutura técnica e financeira para a participação dos colaboradores em organizações não govermentais (ONG) que apoiam as causas e/ou os projetos defendidos na unidade. O sistema de informação do hospital também prevê um banco de dados com todos os projetos sociais que possibilitam o envolvimento dos colaboradores. Isso vem permitindo que novas pessoas se interessem em ajudar, até mesmo pelo fato de terem diversas opções sobre projetos e instituições para apoiar. Como política de responsabilidade social, o hospital também adotou a prática de doação de equipamentos em bom estado de uso, mas obsoletos para o atendimento das necessidades atuais, às instituições públicas da região. Com essa finalidade, destaca-se a doação de computadores para as escolas e biblioteca da rede pública, a cada 2 anos, quando da atualização tecnológica coordenada pelo núcleo de informações do hospital. Finalmente, de forma integrada com o sistema de liderança do hospital, entre as novas competências genéricas requeridas para a liderança, destacou-se a capacidade de envolvimento e mobilização da equipe em projetos sociais. Políticas não discriminatórias

A diversidade e a inclusão são dois importantes valores para o HMBM. Esses valores são reforçados nas políticas de recursos humanos, incluindo seleção, planos de cargos e salários e promoção dos funcionários. Nos últimos 5 anos, o número de vagas reservado aos deficientes físicos tem ultrapassado o limite estabelecido por lei. Do total de pessoas contratadas no teleatendimento, 15% são paraplégicas, e 80% dos funcionários da revelação de exames radiológicos são deficientes visuais. O hospital adaptou toda sua estrutura e os locais de trabalho para garantir o acesso de deficientes físicos, e normas, procedimentos e rotinas foram traduzidos para o braile, possibilitando o atendimento das necessidades dos deficientes visuais. Além do título Hospital Amigo da Criança, conquistado em 2000, pelo Programa de Incentivo ao Aleitamento Materno, o HMBM recebeu o selo “Empresa Amiga da Criança”, título que mantém desde 2002, quando iniciou seus projetos de combate ao trabalho infantil (sendo este um critério de avaliação dos fornecedores que serão selecionados para distribuição no hospital, conforme já citado).

53


Informação e conhecimento Informações da organização Identificação das necessidades de informação

As necessidades de informação são identificadas, junto aos usuários dos sistemas, pela necessidade de integrar os dados que compõem o sistema de atendimento, se jam estes dados relativos aos clientes, de fornecedores, do mercado ou dos processos assistenciais e administrativos. Durante o planejamento estratégico anual, nas reuniões do Coplan, identificamse e selecionam-se as informações e os indicadores considerados estratégicos para o hospital, até mesmo para acompanhamento dos seus planos de ação. Outra forma de identificar e selecionar as informações para apoiar as operações diárias do hospital é o atendimento à legislação vigente (incluindo as específicas do setor), com destaque para a Portaria n. 312 do Ministério da Saúde que menciona os indicadores clássicos para a avaliação do desempenho na área hospitalar. Os programas nos quais a unidade está inserida, como Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH) e Hospital Amigo da Criança, também auxiliam na identificação e na seleção das informações necessárias para subsidiar a tomada de decisão, principalmente as relacionadas à melhoria contínua da qualidade da gestão e da assistência do hospital. Todas essas informações são extraídas de um banco de dados eletrônico, o que agiliza e facilita o acesso a elas. Esses dados, na sua origem, permitem o conhecimento sobre a produção e a produtividade dos setores e sobre o perfil da força de trabalho. De forma controlada, o banco de dados dá acesso também aos dados econômico-financeiros e da administração de materiais. Esse trabalho é acompanhado e seus resultados são controlados pelo núcleo de informações do HMBM, que faz a revisão das necessidades de informações durante as reuniões trimestrais de análise crítica do desempenho da unidade (Condiso). Todas as informações geradas são gerenciadas por um sistema de gestão hospitalar composto por programas desenvolvidos pela unidade, apresentados no Quadro 1.33. Esses sistemas são desenvolvidos com base nas necessidades operacionais detectadas pelas diversas áreas (nas reuniões quinzenais) e na necessidade de informações que eles deverão gerar para a tomada de decisões por parte da alta direção da unidade (Condiso). Essas necessidades são captadas pelo núcleo de informações por meio de 54


documentação encaminhada pelas áreas solicitantes e traduzida em projetos para a implementação de novos sistemas, que são discutidos, em reuniões trimestrais sobre a implementação de novos projetos e avaliação do funcionamento dos atuais sistemas, com a equipe de informática. Esses sistemas também se comunicam para a geração dos indicadores que compõem o painel de bordo do HMBM. O desenvolvimento e a implementação dos sistemas de informação são feitos pela equipe de informática que discute, com o responsável pelos diversos setores e o núcleo de informações, a necessidade de atualização do sistema. No processo de implementação, antes da formalização dos novos sistemas, são feitos testes e projetos-piloto, para a garantia do lançamento do produto em conformidade com as necessidades dos seus usuários. Quadro 1.33 – Sistemas de informação do HMBM Sistema Tipo de informação SIG-BM Contém as informações de produção, produtividade, finanças, recursos humanos, administração de materiais e fornecedores SPBM Contém dados da admissão do paciente, internação, administração de leitos, controle de prontuários, atendimentos ambulatoriais, administração de medicamentos, prescrição de enfermagem, diagnósticos, evoluções clínicas, resumos de alta e controle cirúrgico Contém ainda um módulo específico para o controle dos indicadores referentes ao programa Hospital Amigo da Criança SEFBM Contém as informações de faturamento e receitas e do sistema de custos SICBM Contém os resultados das pesquisas de satisfação do cliente (incluindo as encaminhadas para o CQH), da inserção do hospital no mercado e sobre as legislações referentes aos direitos dos pacientes Contém ainda um módulo específico para as pesquisas referentes aos projetos socais do HMBM Sildadt Contém solicitações de exames, imagens médicas para as áreas de diagnóstico, resultados e laudos de exames laboratoriais e de apoio diagnóstico Sispla Contém todos os planos de ação da unidade, o painel de bordo e os gráficos de avaliações de tendência

Disponibilização das informações aos usuários

As informações são disponibilizadas para toda a força de trabalho por meio de um fluxo de distribuição de senhas, organizado pelo núcleo de informações, escalonado de acordo com o envolvimento das áreas nos diversos processos. As informações que não possuem programas específicos podem ser encontradas em rede, de acesso comum, também controlado por senhas. 55


Mesmo os colaboradores que não dispõem de um microcomputador próprio para o desenvolvimento de suas tarefas podem receber senhas de acesso e utilizar os equipamentos dos cyber quiosques (computadores instalados em pontos estratégicos do hospital, para uso de qualquer colaborador, incluindo a possibilidade de acesso à internet). A instalação dos cyber quiosques foi realizada após o ciclo de aprendizado do núcleo de informações, que detectou que parte dos colaboradores não conseguia acesso a determinadas informações da unidade por falta de acesso aos equipamentos. Ampliar o número de máquinas utilizadas no hospital, para o acesso individualizado dos colaboradores, levaria a uma ociosidade da capacidade instalada. Sendo assim, os quiosques foram adotados, depois de visitas de benchmarking a outras organizações que utilizavam com sucesso essa prática. Além do meio informatizado, as informações são disseminadas nos murais de Gestão à Vista, localizados nos mesmos pontos estratégicos dos quiosques. As informações constantes nos murais são atualizadas mensalmente e garantem a disseminação necessária aos clientes externos e fornecedores. Os acionistas recebem relatórios mensais sobre as atividades desenvolvidas pela unidade, incluindo os indicadores relacionados à gestão de pessoas, à gestão financeira e de controle dos planos de ações. Acrescenta-se que o HMBM, por meio do setor de relações públicas, organiza um boletim mensal com as principais informações sobre o funcionamento da unidade e um jornal bimestral com o resumo dos principais acontecimentos do período. Esses dois veículos de informação são encaminhados aos diversos usuários. O Quadro 1.34 resume os métodos de distribuição das informações. Quadro 1.34 – Métodos de distribuição das informações Usuário Método Periodicidade Administradores Relatórios Mensal, trimestral e anual Reuniões Trimestral Intranet On-line Clientes Gestão à Vista Atualização mensal Site da organização On-line Boletins informativos Mensal Comunidade Site da organização On-line Boletins informativos Mensal Força de trabalho Rede On-line Gestão à Vista Atualização mensal Jornal do HMBM Publicação bimestral (continua)

56


Quadro 1.34 – Métodos de distribuição das informações (continuação) Usuário Método Periodicidade Fornecedores Gestão à Vista Atualização mensal Site da organização On-line Segurança das informações

O HMBM garante a integridade, a segurança e a atualização das informações por meio do uso de estabilizadores e no break, acionamento diário do sistema antivírus, rastreamento por servidor dedicado, gravação em fita DAT e serviço de lixeira feita pelo servidor. Acrescenta-se que o acesso às informações, como já mencionado, é feito por meio de senhas, autorizadas pelos coordenadores de áreas, que são atualizadas semestralmente, ainda como garantia de segurança. Esse trabalho é controlado pela equipe de informática que visita todas as áreas semanalmente para a manutenção preventiva dos equipamentos e sistemas, por meio da verificação dos itens pré-elaborados, o que permite a confiabilidade e a integralidade das informações disponibilizadas em rede. Informações comparativas Fontes de informações comparativas

As fontes utilizadas para a captação da maioria das infor mações comparativas utilizadas pelo HMBM são os próprios hospitais, considerados referenciais comparativos. É o caso dos hospitais participantes do programa CQH (R1), o Hospital Dona Leonor (R2), a Maternidade Joana D’Arc (R4) e o Hospital da Prata (R6). Para as demais unidades (ver no item “Perfil da organização” R3, R5, R7 e R8), as fontes de informações são publicações oficiais e a internet. Para definir essas fontes, em 2004 foram discutidos, em reunião do Condiso, os critérios aceitáveis para a inclusão das informações como referenciais comparativos. Quadro 1.35 – Critérios para a identificação das fontes de informações comparativas Fonte: critério aceitável Justificativa Própria unidade Credibilidade Publicações oficiais Credibilidade Internet Facilidade de acesso à informação

57


Obtenção e atualização das informações comparativas

Os critérios para determinar o método mais apropriado de coleta das informações comparativas no HMBM são: acesso à informação e custos para a obtenção dos dados. Esses critérios foram estabelecidos em reunião do Condiso, que definiu então pelo benchmarking visitas técnicas, publicações oficiais e internet. A maioria das informações comparativas utilizadas no HMBM é procedente dos hospitais participantes do programa CQH (R1) e obtida em reuniões de benchmarking , organizadas trimestralmente pelo CQH por meio do núcleo de apoio à gestão hospitalar. Além dessas reuniões, a Maternidade Joana D’Arc e o Hospital da Prata (R4 e R6) participam de reuniões de benchmarking organizadas pelo próprio HMBM. As reuniões são trimestrais e coordenadas pelo gerente de qualidade do HMBM. No caso do Hospital Dona Leonor (R2), considerando a especificidade dos dados nele coletados (relacionados aos programas Hospital Amigo da Criança e Maternidade Segura), são realizadas visitas técnicas anuais à unidade, com roteiro predefinido (organizado pela gerência de qualidade em 2006, como fruto de refinamento da prática), no período da elaboração do planejamento estratégico, com a participação das gerências de qualidade e dos serviços clínicos, momento em que a informação é atualizada. Para as demais fontes utilizadas pelas unidades (R3, R5, R7 e R8), que são publicações oficiais e da internet, a coleta deve ser anual, tarefa que cabe aos responsáveis pelo processo ou pelos resultados que serão comparados com o roteiro de coleta de dados, organizado pela gerência de qualidade. A responsabilidade pela captação e atualização das informações comparativas e pela revisão destas é da equipe que elabora os objetivos estratégicos, dos responsáveis pelos processos principais do hospital (gerências envolvidas) e do gerente de qualidade. A orientação dada a todos (padrão de trabalho) é a seguinte: independentemente do método utilizado para a coleta das informações ( benchmarking , visitas técnicas, publicações oficiais ou internet), deve-se ter um roteiro predefinido que contenha as características das informações obtidas (como a base de cálculo, por exemplo) e a garantia de sua atualidade. Se não estiver atualizada, essa garantia será excluída da avaliação do desempenho organizacional. Para fazer esse controle, o antigo Comitê de Qualidade organizou uma planilha, em 2004, com informações obtidas, fonte, forma de coleta, validade (datas da informação e coleta) e base de cálculo. 58


A prática foi refinada com a inserção desse controle no Sisplan, alimentado pela atual gerência da qualidade. Análise das informações comparativas obtidas

Após a obtenção das informações comparativas, são realizadas reuniões setoriais, anuais, pelo núcleo de planejamento, para a análise dessas informações e estabelecimento das metas. Esse processo está atrelado ao ciclo de planejamento estratégico, o que justifica essa periodicidade. Acrescenta-se que as informações comparativas são utilizadas também para a análise trimestral do desempenho organizacional no Condiso. Nesse contexto, o uso das informações comparativas tem permitido algumas melhorias importantes para o hospital: •

•

•

•

•

Em relação aos clientes :

organização dos fluxos da ouvidoria para o trabalho com os índices de insatisfação dos usuários (informação comparativa utilizada: índices de insatisfação). Em relação às pessoas : diminuição dos acidentes de trabalho por meio da sensibilização para o manuseio de materiais perfurocortantes (informação comparativa utilizada: acidentes de trabalho). Em relação aos processos: redução da taxa de cesarianas para a obtenção do título Hospital Amigo da Criança (informação comparativa utilizada: taxa de cesariana). Em relação aos fornecedores : organização do café da manhã (semestral) com os principais fornecedores do HMBM para a discussão de suas não conformidades (informação comparativa utilizada: número de não conformidades dos fornecedores). Em relação à sociedade : realização dos mutirões de coleta do teste de Papanicolaou e exame de mamografia (informação comparativa utilizada: número pessoas da comunidade atendidas por ações sociais).

Ativos intangíveis Identificação dos ativos intangíveis

Os ativos intangíveis que compõem o capital intelectual do HMBM são identificados com base nos resultados discutidos nas reuniões trimestrais de análise crítica 59


do desempenho global da unidade (Condiso). Os ativos humanos são revelados quando, nessas reuniões, consolidam-se as iniciativas de pessoas que compõem a força de trabalho para o encaminhamento de trabalhos científicos em congressos. Esses dados também auxiliam na identificação do ativo conhecimento, uma vez que os resultados de muitos dos trabalhos científicos retratam uma nova técnica implementada ou implementada no hospital. Esses talentos humanos são reconhecidos ainda quando da avaliação das manifestações dos clientes internos e externos a respeito de determinado funcionário, nas pesquisas de satisfação. A avaliação de produtividade dos serviços é outra ferramenta utilizada para a identificação desse ativo. O ativo intangível “marca” é identificado com base nos resultados da pesquisa Top of Mind e pelo impacto das titulações e dos prêmios conquistados (selo CQH em 1994 e reavaliado a cada 2 anos, e PNGS em 2003 e 2005), levando outras unidades a procurar o HMBM para benchmarking . O ativo intangível “tecnologia” é avaliado por meio das tecnologias em destaque no mercado. Nesse sentido, a telerradiologia e a telemedicina, que disponibilizam as imagens e os dados diagnósticos na rede de computadores para a realização do diagnóstico diretamente nos consultórios, são, atualmente, os principais capitais intelectuais do ativo tecnologia do HMBM. Os sistemas de informática desenvolvidos na própria unidade também têm sido caracterizados como ativos intangíveis, dado o valor agregado com esses sistemas para o desenvolvimento das operações diárias do HMBM. Vale citar que, para o desenvolvimento da tecnologia na área de informática (sistemas desenvolvidos e utilizados no hospital), dois técnicos da área receberam treinamento específico na cidade de Boston, nos Estados Unidos. Desenvolvimento e proteção dos ativos intangíveis

O desenvolvimento dos ativos intangíveis começa com o incentivo que a organização dá ao desenvolvimento de trabalhos científicos. Anualmente, é destinada uma parte do orçamento do hospital para financiar a participação de funcionários da área técnica em congressos, desde que o interessado desenvolva um trabalho para ser apresentado no evento. Ainda com essa preocupação, em 2005 o HMBM criou o seu núcleo de pesquisas com o objetivo de incentivar a elaboração de projetos de pesquisas que possibilitem o desenvolvimento de novas tecnologias para o tratamento das principais doenças atendidas no hospital, de acordo com o seu perfil nosológico. Com o nú60


cleo de pesquisa, criou-se uma comissão de ética em pesquisa, instalou-se todo o equipamento necessário para videoconferência e foi feita uma revisão de todo o acervo da biblioteca do hospital. Essas práticas não apenas vêm possibilitando o refinamento dos protocolos clínicos do HMBM, mas também têm sido um mecanismo para o desenvolvimento de seu capital intelectual, ativos humano e conhecimento. A incorporação de novas tecnologias na organização também vem da participação dos colaboradores (em especial da área assistencial) em eventos científicos (sendo esses eventos, no setor saúde, a fonte para a avaliação da necessidade de atualização de tecnologia), com o compromisso do repasse e do compartilhamento das informações adquiridas com os demais funcionários do setor. Após o repasse, são realizadas reuniões específicas para a adequação da tecnologia apreendida à unidade. Também objetivando o incentivo ao desenvolvimento do capital intelectual do hospital, para os interessados em cursar mestrado ou doutorado negociam-se um regime de trabalho mais flexível e parte do financiamento dos estudos, desde que o funcionário assuma um compromisso de permanecer no hospital por pelo menos 5 anos após a conclusão do curso. Utilizando-se desse benefício, atualmente temos um médico desenvolvendo um trabalho de doutorado na área da telemedicina, o que possibilitou a implementação desse trabalho para o benefício dos diagnósticos assistenciais. A gerência da qualidade tem sido o grupo responsável pelo desenvolvimento do ativo intangível “marca”, com o acompanhamento e a implementação do modelo de gestão do CQH, PNGS e PNQ. O controle dessas práticas é feito pela assessoria de marketing do hospital por meio de pesquisas próprias, que revelam os resultados desse desenvolvimento. O capital intelectual, ativo humano do hospital, é protegido por meio dos benefícios relatados no item “Qualidade de vida” e pelos incentivos anteriormente descritos para o estudo, destacando-se o contrato de 5 anos com a unidade após a conclusão do mestrado ou do doutorado. Os trabalhos científicos desenvolvidos (ativo conhecimento) são protegidos por meio da apresentação em congressos e publicações em revistas especializadas. A tecnologia é protegida por meio de patentes obtidas para produtos desenvolvidos pela unidade, e a marca é protegida pelo controle que a assessoria de marketing faz das inserções da marca na mídia. Para atrair especialistas, o HMBM utiliza-se da própria divulgação do seu capital intelectual (com todos seus ativos intangíveis) como estratégia de captação. Dessa forma, as áreas interessadas em determinados especialistas, reconhecidos publicamente como tal, por meio de congressos, publicações especializadas ou inserções 61


na mídia, por agregarem algum valor à sociedade com o trabalho que desenvolvem, identificam esse especialista para a direção do hospital e para área de recursos humanos, que, ao entrarem em contato com a pessoa, descrevem o trabalho que a unidade vem desenvolvendo com os seus ativos intangíveis e descritos neste item. Conhecimento desenvolvido

Mensalmente, o hospital desenvolve uma reunião científica para que os diversos profissionais da área técnica troquem informações. São médicos, enfermeiros, psicólogos, nutricionistas, farmacêuticos, assistentes sociais e biólogos que se reúnem para a discussão de casos e disseminação de informações adquiridas nos eventos científicos que participaram. Esse trabalho é coordenado pelo núcleo de pesquisas do hospital, responsável também por pesquisas e trabalhos científicos elaborados na unidade. É esse setor que controla as participações dos colaboradores (área técnica) em eventos externos, organizando o tema que será trabalhado no mês, e, por meio da integração com a Comissão de Prontuários do Hospital, seleciona o caso a ser discutido nessa reunião científica. Essa discussão dos casos objetiva o desenvolvimento do conhecimento dentro do hospital, para a melhoria dos processos assistenciais, de acordo com as diretrizes organizacionais. Cabe ressaltar que o núcleo de pesquisa do hospital teve origem no ciclo de aprendizado dos processos assistenciais da organização, em que foi detectada a necessidade da criação de um grupo que pudesse organizar a melhoria dos protocolos assistenciais da unidade com base em evidências científicas e discussões de casos.

Pessoas Sistema de trabalho Definição e implementação da organização do trabalho

O atual sistema de trabalho começou a ser constituído a partir de 1992, com a criação de uma comissão representada por uma equipe multiprofissional composta por diferentes setores do hospital. Essa comissão, denominada de “Novos Tempos”, foi responsável pela descrição das atividades desenvolvidas no hospital, dos requisitos desejados para as funções e do perfil dos colaboradores. Com base nesse levantamento, realizaram-se adequações, e um novo perfil de cargos foi desenhado, levando 62


em consideração as necessidades dos setores e habilidades, competências e resultados esperados dos colaboradores. Com o propósito de assegurar o compartilhamento das informações e do conhecimento entre os colaboradores e as diferentes áreas do hospital, o HMBM adota uma gestão participativa baseada no modelo de competências, a fim de assegurar inovações e criatividade. Competência no HMBM é entendida como um conjunto de capacidades, conhecimentos, habilidades e comportamentos que os colaboradores possuem e que, aplicado aos processos organizacionais, permite que o serviço funcione de maneira mais ágil e eficaz, agregando valor aos seus clientes. Essas competências foram assim classificadass: •

•

•

Comportamentais:

competências sem as quais os ocupantes não podem realizar as atividades mínimas requeridas pelo cargo/perfil. Genéricas: referem-se aos conhecimentos mínimos dos processos fundamentais inerentes às áreas. Específicas: trata-se da capacidade que cada colaborador tem de operacionalizar um determinado padrão de ações/processos.

Esse modelo de competências tem-se mostrado eficiente no processo de contratação das pessoas, garantindo a seleção dos candidatos mais apropriados ao cargo, além de servir como base para os processos de avaliação e desenvolvimento de profissionais. A estrutura organizacional do HMBM é baseada no organograma por projetos, ou seja, de acordo com as necessidades e as oportunidades de melhorias detectadas pelas equipes durante as reuniões de desdobramento do planejamento estratégico (Coplan). Times de trabalhos são criados para realização de projetos institucionais, visando incentivar a criatividade e a flexibilidade dos colaboradores. Esses times são formados por profissionais de diferentes áreas e selecionados pela área de interesse com base na avaliação de competências. Um dos participantes é eleito pelo próprio grupo como coordenador do projeto, estabelece-se um cronograma de atividades, e os resultados são apresentados para a alta direção e disseminados para todas as pessoas por meio dos boletins internos, intranet e murais. O Quadro 1.36 mostra os principais times em vigor no HMBM. Destaca-se a organização do time de aprendizado como um refinamento dessa prática, criada após a avaliação externa do PNGS, que identificou o aspecto aprendizado como uma grande oportunidade de melhoria para o HMBM, sendo definida, então, a criação 63


desse grupo. O grupo conta com integrantes das diversas áreas e tem a finalidade de estimular o processo de aprendizado para o hospital como um todo, com base nos itens do MEG, fornecendo ferramentas e atuando como facilitador nesse processo. A própria autoavaliação da gestão, com base nos modelos do CQH, PNGS e PNQ, é de coordenação desse time, com orientação da gerência da qualidade. Cabe destacar que trabalhar o sistema de aprendizado do hospital com um time de trabalho específico para isso é uma prática inovadora no setor, trazendo outras organizações de saúde para benchmarking com o HMBM. Quadro 1.36 – Estrutura de time do HMBM Times Time de controle de infecção hospitalar : coordenado por um médico infectologista e com representantes de diferentes áreas, como enfermagem, limpeza, laboratório, lavanderia, educação continuada, equipe de qualidade e nutrição. Esse time foi criado com base em análise de referenciais comparativos que pontuou a necessidade de melhorias. Inicialmente, estabeleceu-se uma meta de 10% de infecção hospitalar, e a partir daí foram montados planos de ação como a realização de campanhas educativas, cartazes lembrando a importância da lavagem das mãos e colocação de 85 recipientes de álcool gel nas áreas de internação, na UTI e no centro cirúrgico. Os resultados foram monitorados por indicadores, e, graças ao grande envolvimento de todos colaboradores, a meta foi alcançada em um prazo menor que o determinado (meta de 8 meses alcançada em 6 meses) Time de hospitalidade: foi criado com o objetivo de avaliar as necessidades dos clientes e desenvolver ações que excedam as expectativas destes. Nesse time, são analisadas as queixas e sugestões dos clientes, discutidas propostas e implementadas ações de melhorias. Uma das últimas melhorias que foram implementadas a partir de sugestões dos clientes foi a criação de uma sala de espera no centro cirúrgico com um canal de comunicação ativo entre os acompanhantes e a equipe durante a realização de cirurgias Time de clima organizacional: responsável por ações voltadas para identificação e manutenção de um clima organizacional propício, conforme descrito no item “Qualidade de vida” Time de atendimento ao paciente: responsável por identificar as expectativas dos clientes e o grau de satisfação deles em relação aos serviços prestados no hospital (descrito no item “Clientes”) Time de indicadores: responsável pela alimentação do Sisplan com os indicadores definidos no ciclo de planejamento estratégico Núcleo do saber : planejamento da capacitação e dos treinamentos (descrito no item “Capacitação e desenvolvimento”)

Diante de eventuais problemas, os colaboradores estão aptos a tomar decisões, evidenciando flexibilidade e cooperação para que as expectativas dos clientes sejam atendidas em qualquer situação. Todos colaboradores têm autonomia sobre suas atividades.

64


Time “controle de infecção hospitalar” Time de hospitalidade

Núcleo do saber Time de aprendizado

Time de atendimento ao paciente

Time de clima organizacional

Time de indicadores

Figura 1.8 – Esquema de time.

Seleção e contratação

O HMBM possui um banco de dados de cada um de seus colaboradores com informações sobre habilidades, competências, conhecimentos técnicos, graduação, pós-graduação, mestrado, doutorado, curso de aperfeiçoamento, treinamento, participação em congressos e publicações realizadas. Quando há a necessidade de uma nova contratação, antes de procurar um profissional no mercado, o hospital consulta seu banco de dados, a fim de identificar talentos internos e promover a sua própria força de trabalho, possibilitando o crescimento dos seus colaboradores dentro da própria instituição. Essa prática evidencia a valorização da força de trabalho e estimula a busca por desenvolvimento contínuo. Entretanto, quando se faz necessária a contratação de um novo colaborador, as vagas são abertas ao público (informando o perfil do cargo e as competências requeridas), por meio do site da instituição, de sites especializados em captação de recursos humanos e de anúncios em jornais, assegurando igualdade e justiça no processo de seleção. 65


A igualdade sexual pode ser observada pela relatividade interna dos cargos ocupados e salários recebidos por homens e mulheres de diferentes etnias. O Quadro 1.37 descreve o processo de seleção. Quadro 1.37 – Processo de recrutamento e seleção do HMBM Passos 1º passo: inscrição pela internet e encaminhamento do currículo por meio eletrônico 

2º passo: profissionais dos recursos humanos (RH) recebem os currículos e realizam uma triagem inicial 

3º passo: entrevista coletiva com os candidatos selecionados. Essa entrevista é realizada por profissionais do RH, psicólogos e profissionais das equipes que estão disponibilizando as vagas 

4º passo: visita ao hospital e apresentação de vídeo institucional  5º passo: dinâmica de grupo com os candidatos selecionados. As dinâmicas são conduzidas por psicólogos especializados e altamente capacitados, a fim de avaliar as competências técnicas e comportamentais dos candidatos  6º passo: entrevista individual. Uma semana após a dinâmica de grupo, os candidatos selecionados são convocados e realizam entrevistas individuais com o chefe da equipe e outros colaboradores com os quais trabalharão diretamente

Durante o processo seletivo, informações sobre política de gestão de pessoas, missão, visão e valores do hospital são disseminadas aos candidatos a fim de que percebam se há uma identificação com a cultura da casa e com as condições de trabalho. Os dados dos finalistas que não foram selecionados são armazenados no banco de dados, e mediante abertura de novas vagas estes são preferencialmente convocados. Integração dos novos membros da força de trabalho

Em relação aos colaboradores recém-admitidos, existe uma diferenciação de práticas entre os profissionais que prestam assistência direta e indireta ao paciente, uma vez que aqueles de assistência direta possuem competências técnicas muito específicas. 66


Para os profissionais que trabalharão nas áreas administrativas, há um programa de trainee que proporciona ao recém-chegado uma visão sistêmica do funcionamento do hospital. Logo no primeiro dia, o novo colaborador é acompanhado por uma equipe que apresenta o hospital detalhadamente. Os novos colaboradores seguem as práticas de job rotation e training on the job, permanecendo durante um mês e meio em cada área antes de ser absorvido pela área para a qual foi designado. Para os profissionais de assistência direta, existe um programa de “apadrinhamento” dos recém-contratados, que permanecem durante dois meses atendendo os pacientes na companhia de um padrinho que irá avaliar seu desempenho e orientá-los. A troca de informações entre as equipes e a disseminação dos principais acontecimentos, das ações gerenciais, de tomadas de decisões e das metas estabelecidas são asseguradas pela publicação mensal do boletim informativo do hospital e do jornal bimensal De Olho no Moço, afixados também nos murais localizados em pontos estratégicos para facilitar a visualização. O meio eletrônico (intranet) e as reuniões sistemáticas são outros mecanismos utilizados para a comunicação com a força de trabalho, integrando os diversos setores. No caso de informações de maior importância ou que necessitem de rápida disseminação, são distribuídos boletins extraordinários e anexadas mensagens nos holerites dos colaboradores. Após o ciclo de aprendizado realizado pelo setor de relações públicas para suas práticas, foi lançado um canal interno de televisão que há 6 meses veicula, em todos os andares da unidade, notícias, palestras e campanhas de prevenção realizadas pelo hospital. Em dezembro de 2000, deu-se início ao programa de inclusão digital que disponibilizou acesso à internet a todos os funcionários, por meio do aumento do número de terminais de computadores e pela criação dos 7 cyber quiosques espalhados no hospital. Criaram-se e-mails para 100% dos colaboradores, e, aos que ainda não conheciam a internet, foram realizados treinamentos. Assim, o hospital garantiu maior disseminação das informações e agilidade na comunicação. Em uma recente pesquisa realizada pela área de informática, constatou-se-se que atualmente 86% de todos os funcionários verificam seus e-mails todos os dias. Avaliação e desempenho

A avaliação do desempenho dos colaboradores baseia-se no desempenho individual e dos times, em metas da empresa e individuais, na participação nos projetos do hospital, em competências individuais e desempenho das equipes. 67


Além da avaliação 360º, feita anualmente e coordenada pelo grupo de gestão de pessoas, o HMBM realiza uma avaliação trimestral dos funcionários a partir de formulário específico, onde cada líder discute com os seus colaboradores as oportunidades de melhorias e pontos fortes, sempre com base nas metas mensais atingidas ou não. Essas oportunidades de melhorias geram planos de treinamentos e capacitações individuais (PTCI). Esses planos de treinamento permitem o desenvolvimento profissional da força de trabalho, sendo as promoções da unidade baseadas nas avaliações de desempenho e no histórico dos planos de treinamento e capacitação de cada colaborador. Acrescenta-se que o resultado dessa avaliação gera os gráficos que possibilitarão a observação da evolução do colaborador após o PTCI. Com isso, são avaliados também os impactos dos treinamentos nas operações diárias do hospital. Todos colaboradores podem acompanhar pela rede as metas estabelecidas para todos os times de trabalho. Os líderes dos times se encontram, quinzenalmente, para discussão e eventuais redefinições de metas. Com base em metas gerais, os líderes estabelecem as de seus colaboradores. Trimestralmente, realizam-se fóruns dos líderes para apresentação dos resultados globais, momento em que se aborda a avaliação das equipes de trabalho. Todo o processo de avaliação é organizado e controlado pela equipe de gestão de pessoas que mantém arquivado, nas “fichas” funcionais, todo o histórico de cada colaborador, utilizado quando surge uma oportunidade de promoção dentro do hospital. Remuneração

O HMBM acredita que a política salarial de seus colaboradores é de grande importância para o bom desempenho das atividades desenvolvidas. Com o propósito de manter-se competitivo nesse aspecto, a equipe de gestão de pessoas realiza periodicamente pesquisa de mercado e busca se manter no terceiro quartil dos salários nos hospitais. Além disso, o hospital pratica remuneração com base no alcance de resultados assistenciais, financeiros e de clientes, considerados críticos para a instituição. Capacitação e desenvolvimento Identificação das necessidades de treinamento e capacitação

Quando se levantam as necessidades de treinamento e capacitação, o objetivo é assegurar que todos os colaboradores tenham oportunidade de crescimento. Para 68


isso, foi criado, em 2002, um setor específico especializado em educação continuada denominado “núcleo do saber”. Esse núcleo é responsável pela definição da política de capacitação e treinamento do hospital e pela viabilização de eventos voltados a ela. Essas necessidades são assim classificadas: integração de novos funcionários, cultura da excelência, rotinas hospitalares, atendimento ao planejamento estratégico e redirecionamento de rumos. Com base nessa classificação, definida após o ciclo de aprendizado das práticas do núcleo de saber, é feita a programação anual dos cursos de capacitação e treinamentos, com o acompanhamento mensal do núcleo do saber e da gerência da qualidade. A participação dos funcionários nesse processo de levantamento das necessidades de treinamentos ocorre na dependência dos critérios que motivaram essa demanda, tais como: •

•

Demanda espontânea dos colaboradores:

quando os colaboradores sentem dificuldades para a execução de suas tarefas, discutem com sua liderança a possibilidade do encaminhamento de uma solicitação de treinamento ao núcleo do saber. Esse critério atende a qualquer uma das necessidades classificadas para a política de capacitação do hospital. Avaliação do desempenho e das competências dos colaboradores pelo seu chefe imediato:

•

•

como já relatado anteriormente, a avaliação de desempenho dá origem ao PTCI, em um consenso entre colaborador e sua liderança sobre a necessidade de treinamento. Esse critério atende basicamente à necessidade classificada como “redirecionamento de rumos”. Solicitação direta do chefe superior : quando o líder pretende refinar os padrões de trabalho de seu colaborador e/ou implementar uma diretriz do planejamento estratégico e detecta que para tanto será necessário capacitá-lo, esse colaborador é chamado e estimulado à capacitação. Esse critério atende às necessidades de capacitação e treinamentos relacionados ao “atendimento ao planejamento estratégico” e à “cultura da excelência”. Transferências internas e promoções dos colaboradores : quando o colaborador é convidado para uma nova função (seja por promoção seja por mudança de área), solicita-se que ele faça uma avaliação das suas necessidades de capacitação para as novas funções. Esse critério atende a praticamente todas as necessidades classificadas para o atendimento da política de capacitação do hospital.

69


Definição dos programas de capacitação e de desenvolvimento

Todo o plano de treinamento no HMBM é estabelecido em conjunto com os colaboradores envolvidos, conforme já descrito. Dessa forma, existe a preocupação de alinhar as necessidades levantadas pela instituição às necessidades e expectativas dos colaboradores. As necessidades da instituição, conforme as classificações relatadas, são identificadas nas avaliações de desempenho por meio de indicadores discutidos nas reuniões trimestrais de análise crítica da unidade (Condiso), que geram os planos de ação de refinamento das práticas. Com base na identificação e nas expectativas apontadas pelos colaboradores, o núcleo do saber, em parceria com as chefias e a alta liderança, define e prioriza os programas de capacitação e desenvolvimento. Os programas de capacitação são definidos, portanto, durante o planejamento estratégico do núcleo do saber que, em seguida, realiza o alinhamento deste com o planejamento estratégico do HMBM. Esse alinhamento é assegurado nas reuniões bimestrais do Coplan, nas quais há uma prestação de contas da execução dos planos de ação, muitos relacionados ao desenvolvimento dos programas de capacitação. Avaliação dos programas de capacitação

Para mensurar a aplicação dos novos conhecimentos e das habilidades adquiridos, o hospital adotou um sistema de avaliação de reação ao final das atividades, o que permite um feedback da aplicabilidade dos novos conhecimentos e, ao mesmo tempo, a realização de mudanças para atender às necessidades individuais ou do grupo. O questionário utilizado nessa avaliação é padronizado para todos os treinamentos a fim de que os indicadores possam ser comparados. Outra prática adotada para medir a aplicação dos conhecimentos advindos dos treinamentos é a delegação da avaliação ao chefe imediato, que irá avaliar, por meio de observação direta, o desempenho do colaborador em suas atividades. Os resultados das avaliações são tabulados e discutidos nas reuniões de planejamento dos treinamentos, que acontecem no núcleo do saber uma vez por mês e que contam com a presença dos líderes envolvidos nos últimos treinamentos realizados. Com base nas informações advindas das avaliações, reestruturações são realizadas na aplicação, abrangência e metodologia dos treinamentos oferecidos. A Figura 1.9 e o Quadro 1.38 apresentam um resumo da atuação do núcleo do saber com base na política de capacitação e desenvolvimento do HMBM. 70


Training on the job

Treinamento de terceiros

Desenvolvimento tecnológico

Desenvolvimento comportamental

Núcleo do saber

Capacitação técnica

Desenvolvimento gerencial

Palestras e congressos Escola do Modelo Bom Moço (EMBM) Figura 1.9 – Núcleo do saber.

Quadro 1.38 – Atuações do núcleo do saber Núcleo do saber Desenvolvimento gerencial: objetiva a atualização de competências técnicas e gerenciais, permitindo aos líderes um acompanhamento constante da evolução das tendências mundiais sobre temas vinculados à gestão de negócios, de tecnologias e de pessoas. Contempla os cursos relacionados à cultura da excelência, já descritos Desenvolvimento comportamental: trabalhado em todos os cursos ministrados na Escola do Modelo Bom Moço (EMBM), com ênfase no programa de atendimento diferenciado, objetiva que os colaboradores que têm contato direto com os clientes recebam orientações específicas que enfatizem as habilidades necessárias para lidar com os clientes Treinamento para terceiros: os funcionários das empresas terceirizadas podem participar de todos os cursos ministrados no hospital, incluindo os gerados pelo PTCI, uma vez que eles também são avaliados. A relação desses funcionários com a política de capacitação do hospital está prevista em contrato com a empresa prestadora de serviço. De forma integrada, as avaliações da participação desses colaboradores nos cursos possibilitam também a avaliação do desempenho dos fornecedores Training on the job: treinamentos sistemáticos ministrados pelos chefes aos novos colaboradores ou àqueles que assumiram novas tarefas. Os objetivos do treinamento são: apresentação da área de trabalho, técnica de demonstração do método correto de trabalho, conhecimento básico necessário para execução do trabalho e desenvolvimento de habilidades para agilizar a execução do trabalho e mostrar o que fazer e como fazer. A eficácia desse treinamento é avaliada por meio de entrevistas com os colaboradores após 45 dias da contratação (continua)

71


Quadro 1.38 – Atuações do núcleo do saber (continuação) Núcleo do saber Escola do Modelo Bom Moço (EMBM): criada em 2003 como fruto de avaliações dos padrões de trabalho relacionadas à capacitação de pessoal. Destina-se aos cursos de rotina do hospital, em razão de seu perfil e de sua política de recursos humanos, objetivando a melhoria contínua dessa rotina

Essa classificação dá a base para a organização da avaliação dos programas de capacitação e treinamento, que partem do objetivo de cada área de atuação do núcleo do saber, com o propósito de avaliar se a política de capacitação e treinamento de pessoal do HMBM está sendo atendida. Qualidade de vida Saúde ocupacional, segurança e ergonomia

As estratégias estabelecidas pela instituição, visando assegurar de maneira efetiva a existência de condições de trabalho saudáveis e seguras a todos os colaboradores, são estabelecidas no Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), representado no Quadro 1.39, e no Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO). As ações são preventivas e enfatizam medidas de promoção e proteção à saúde e segurança, contribuindo para a qualidade de vida de seus colaboradores. Quadro 1.39 – Ações do PPRA Visitas de técnicos de segurança aos locais de trabalho para realização de avaliações a cada 2 meses. Nessas avaliações, são utilizados decibelímetros a fim de testar o nível de barulhos e ruídos. Avaliam-se ainda a iluminação dos ambientes de trabalho e as condições ergonômicas Análises de processos e postos de trabalho, considerando condições e atitudes de segurança Estudo das atividades por função para avaliar o grau de exposição aos riscos Controle ou eliminação dos riscos Vigilância epidemiológica Realização de programas especiais como campanhas de vacinação, ginástica laboral, biossegurança etc.

Com o propósito de manter um ambiente de trabalho seguro e saudável, investimentos contínuos são feitos no ambiente físico em instalações, mobiliários, máquinas e equipamentos. O planejamento estratégico contempla desdobramentos específicos nesse assunto. 72


Em 2003, foram contratados dois profissionais para atendimentos exclusivos nas áreas de medicina ocupacional, com atividades de treinamento em prevenção de acidentes com material biológico. Também existe um grupo multifuncional encarregado da adequação/avaliação de reabilitados e/ou com problemas de saúde ligados a doenças ocupacionais. Visando ainda garantir a segurança de todos colaboradores, existe a brigada de incêndio que periodicamente é treinada para atuar em situações de alerta e perigo. A brigada conta com cerca de 250 brigadistas, e as simulações são realizadas em parceria com o corpo de bombeiros, a polícia militar e a Companhia de Engenharia de Tráfego. Esse grupo realiza treinamentos teóricos e práticos, reconhecimento setorizado dos riscos, estabelecimento das rotas de fuga e ensino de medidas de suporte básico de vida para os profissionais do hospital. Em 2003, atualizou-se a sinalização em todo o prédio e procedeu-se à troca do registro de água por hidrante para melhor encaixe das mangueiras. Em 2005, foram instaladas portas corta-fogo em todos os andares e realizou-se a substituição dos corrimões. Além disso, há 7 anos existe o projeto realizado pela Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) do Hospital, levando informações técnicas que reforçam a necessidade do uso correto de equipamentos de proteção individual (EPI). Os acidentes de trabalho são organizados em planilhas e analisados por tipicidade, grupo ocupacional e área, gerando planos de ações corretivos e preventivos. Há a realização da Semana de Prevenção de Acidentes de Trabalho, que evoluiu de 550 participantes em 1999 para 1.100 participantes em 2007. Bem-estar, satisfação e motivação

O time de clima organizacional é responsável por avaliar e monitorar as melhorias relacionadas a bem-estar, satisfação e motivação dos colaboradores, por meio da pesquisa de clima organizacional realizada anualmente.Três meses antes da realização da pesquisa, inicia-se a campanha de sensibilização, na qual todos os colaboradores são incentivados a responder aos questionários que constam de 70 questões relativas a relacionamento com a chefia e colegas de trabalho, condições físicas e psicológicas de trabalho, sentimento de pertencer à organização, salários e benefícios. Quiosques com computadores e monitores treinados são espalhados pelo hospital. Os monitores explicam aos colaboradores o funcionamento da pesquisa e fornecem as senhas de acessos aos questionários (as senhas são aleatórias e fornecidas ao colaborador somente na hora de responder ao questionário). 73


Os colaboradores respondem aos questionários pelos computadores, com total preservação de identidade. Cada colaborador tem direito a responder ao questionário apenas uma vez. Os dados gerados pela pesquisa são tabulados pelo próprio sistema que permite a criação de relatórios com múltiplas informações e estratificações. O time de clima organizacional analisa os dados obtidos e apresenta os resultados segmentados por grupos funcionais. As informações permitem que as chefias adotem ações que vão desde a melhoria das condições físicas de trabalho até o desenvolvimento de habilidades interpessoais. Exemplos de melhorias implementadas com base na última pesquisa de clima organizacional: reforma do estacionamento para aumentar número de vagas, construção da academia de ginástica, entre outros. Outra forma de identificação do bem-estar, da satisfação e motivação das pessoas está relacionada à análise das manifestações dos colaboradores no “Espaço Escuta”, espécie de ouvidoria dos colaboradores, que está sob a responsabilidade da psicóloga do trabalho, que os recebe e atende a qualquer manifestação presencial ou realizada pela intranet. Os principais fatores identificados na última pesquisa de clima organizacional e na análise das informações contidas no “Espaço Escuta”, com oportunidades de melhorias para o HMBM, estão listados no Quadro 1.40.

Quadro 1.40 – Principais fatores identificados: oportunidade de melhorias Principais fatores identificados Não há distribuição equilibrada de trabalho entre os funcionários da minha área Os prazos para realização das minhas atividades nem sempre são adequados

O Quadro 1.41 apresenta os principais fatores identificados na última pesquisa de clima organizacional e na análise das informações contidas no “Espaço Escuta”, considerados pontos fortes do hospital.

Quadro 1.41 – Principais fatores identificados: pontos fortes Principais fatores identificados Tenho chance de ser promovido neste serviço Recebo do hospital os treinamentos necessários para a execução do meu trabalho Tenho oportunidades de aprender novas atividades no meu dia a dia de trabalho

74


Manutenção de bem-estar, satisfação e motivação

Com o objetivo de propiciar bem-estar, satisfação e comodidade às pessoas que trabalham no HMBM, diversos programas de ação educativa são oferecidos aos colaboradores. Quadro 1.42 – Programas de ação educativa Programa Programa de dependência química e alcoolismo: visa reabilitar o funcionário, permitindo que resgate a sobriedade e a integridade. São oferecidos atendimentos ambulatoriais e grupos de terapia. A família e algumas pessoas da equipe em que o colaborador trabalha são envolvidas no tratamento. A média de recuperação dos alcoolitas se situa em torno de 50 a 55% Programa de preparação para aposentadoria: visa a preparação do colaborador que está em fase de solicitação de aposentadoria, preparando-o para uma nova fase da vida em âmbito pessoal, familiar e social, por meio de cursos e aconselhamentos individuais Programa de reabilitação profissional: visa reintegrar o colaborador acidentado ao seu local de trabalho em razão da sua nova condição física e preparar a equipe para recebê-lo Programa de prevenção de doenças sexualmente transmissíveis e Aids: esclarecimentos e orientações

de prevenção por meio de campanhas educativas com folhetos, cartazes e matérias nos boletins e palestras Programa de prevenção à cárie e saúde bucal: visa reduzir a incidência de cáries e estimular a criação de bons hábitos de higiene bucal. Dentistas realizam palestras, e são distribuídos kits com escova, pasta, fio dental e folder com orientações Programa de combate ao fumo: palestras e campanha para extinguir o hábito de fumar

Equipe de atendimento Médico, psicólogo e assistente social

Assistente social, médico, nutricionista, advogado, psicólogo e terapeuta ocupacional

Médico, enfermeira do trabalho, assistente social, fisioterapeuta e terapeuta ocupacional Médicos infectologistas e ginecologistas

Dentistas

Médicos pneumologistas

Outra atividade desenvolvida no hospital é o projeto “Legal” que oferece consultoria aos colaboradores sobre questões trabalhistas. Existe uma parceria entre os trabalhadores do jurídico e o time de clima organizacional para detectar as principais insatisfações do cliente nesse aspecto, com o objetivo de diminuir o número de processos trabalhistas. A consultoria é realizada desde 2003, às segundas, terças e quartas-feiras em período integral; às quintas e sextas-feiras, são realizadas reuniões 75


para compilar os dados e planejar as estratégias da semana seguinte. O objetivo da equipe tem sido atingido, sobretudo quando se observa a queda do número de processos trabalhistas contra o hospital. No primeiro ano de implementação do projeto, o número de processos trabalhistas chegava a 27, em 2004 caiu para 10, e, em 2008, registraram-se apenas 2. O Quadro 1.43 apresenta os benefícios oferecidos.

Quadro 1.43 – Benefícios oferecidos pelo HMBM Benefícios Assistência médica Ambulatorial, hospitalar e de urgência, geral e especializada, exames laboratoriais e radiológicos Plano de saúde Destinado aos colaboradores e familiares. Esse plano permite assistência completa no próprio hospital ou em outros dois, de acordo com a escolha do colaborador Orientações Serviços para terapias individuais e familiares psicológicas Orientações Orientação educacional aos filhos dos colaboradores e a seus familiares psicopedagógicas Creche Creche gratuita até o primeiro ano de vida para os filhos dos colaboradores Assistência social Atendimento psicossocial aos colaboradores e dependentes, orientando-os em situações de dificuldades e contribuindo para seu autodesenvolvimento Complementação Renda familiar nos 7 primeiros meses de afastamento (auxílio-doença) e salarial até 1 ano de afastamento Previdência privada Para cada real investido pelo colaborador, o hospital investe a mesma quantidade, até o limite de 5% do salário. Após 6 anos, o colaborador tem direito a resgatar 100% do investimento, e, antes desse prazo, caso queira resgatar, receberá 1% sobre cada mês investido Assistência Convênios com farmácias com descontos e retirada no próprio hospital farmacêutica por meio de leitura óptica do número de matrícula do crachá Assistência Plano de assistência odontológica que garante o direito de odontológica atendimentos como restauração, extração, polimentos, tratamentos de canal, cirurgias, radiografias etc. Cesta básica Distribuída mensalmente aos funcionários, com itens de primeira necessidade Cesta de Natal Distribuída em dezembro para todos os funcionários, com itens especiais que fazem parte da cultura natalina Vale-transporte Contempla passes de ônibus (inclusive os intermunicipais) e trens Material escolar Distribuído para os filhos dos funcionários que cursam os ensinos fundamental e médio

76


Todos esses benefícios, muitos deles criados proativamente pelo HMBM, têm sido um diferencial em relação aos concorrentes e um incentivador para o cumprimento das metas estabelecidas para os colaboradores, o que é evidenciado nos resultados obtidos nas pesquisas de clima organizacional do hospital e nos depoimentos feitos no “Espaço Escuta”. Melhorias na qualidade de vida

A fim de promover melhorias na qualidade de vida de seus colaboradores, além dos benefícios mencionados no Quadro 1.43, o HMBM estimula a atividade física, a reeducação alimentar e a integração social dos colaboradores e de seus familiares, por meio dos seguintes programas: •

Calorias inteligentes:

orientações sobre hábitos saudáveis de alimentação com pa-

lestras coletivas. •

•

•

•

•

Gincanas e caminhadas realizadas duas vezes ao ano :

aberta para participação de todos colaboradores e seus familiares, e os times vencedores recebem troféus, prêmios e bonificações salariais. Espaço Qualivida: praça arborizada no fundo do hospital, com viveiros de pássaros, minipista de caminhada, bancos e mesas de concreto, utilizada para interação das pessoas nos intervalos do trabalho. Academia de ginástica: aberta há 2 anos, é destinada a todos os colaboradores e seus familiares com avaliações físicas e acompanhamento das atividades, realizados de forma voluntária por profissionais de educação física e médicos fisiologistas. Ginástica laboral : em 1998, foi contratada uma equipe de fisioterapeutas e terapeutas ocupacionais especializados em ergonomia, que desenvolvem um trabalho de avaliação das condições de trabalho dos colaboradores e realizam, diariamente, ginástica laboral nos diferentes setores . Programa “Melhor Idade”: para os profissionais idosos da instituição, próximos da aposentadoria, com o objetivo de ajudá-los nessa transição. O programa consiste em palestras com profissionais de várias áreas de atuação que orientam os funcionários e sua família sobre saúde e administração do orçamento familiar.

Avaliação de bem-estar, satisfação e motivação das pessoas

A avaliação de bem-estar, satisfação e motivação das pessoas é realizada por meio da análise da pesquisa de clima organizacional e pela análise das manifestações realizadas no “Espaço Escuta”. 77


Essas análises são feitas durante as reuniões trimestrais do Condiso e no ciclo do planejamento estratégico do hospital, quando da análise e da discussão de ambiente interno. Com base nisso, são estabelecidas as diretrizes e desenvolvidos os planos de ações referentes à perspectiva das pessoas para o HMBM.

Processos Processos principais do negócio e de apoio Requisitos aplicáveis aos processos

Nas reuniões do Condiso, também são definidas as bases que deverão orientar os requisitos aplicáveis aos diversos processos do HMBM, e as gerências responsáveis por esses processos, partindo dessas orientações e das necessidades e expectativas dos clientes, definem esses requisitos. Após o desenvolvimento dos requisitos, o controle do seu cumprimento é feito por meio do acompanhamento dos indicadores, nas reuniões trimestrais de análise crítica do mesmo Condiso. O Quadro 1.44 apresenta os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. Quadro 1.44 – Requisitos dos processos e seus indicadores Processo Requisitos Indicadores Atendimento Assistência Tempo de espera para o atendimento, emergencial e de multiprofissional com taxa de erro de medicação e taxa de pronto-socorro agilidade e segurança complicações/intercorrências Atendimento Atendimento Produção e produtividade da equipe domiciliar multiprofissional com multiprofissional, taxa de complicações/ conforto e segurança intercorrências e satisfação do cliente Atendimento do Assistência médica Produção e produtividade da equipe hospital-dia individualizada, integral, multiprofissional e taxa de complicações/ segura e documentada intercorrências Tratamentos Resolubilidade dos Taxa de cesariana, mortalidade institucional clínico e cirúrgico procedimentos médicos e taxa de ocupação das salas cirúrgicas/de partos Atendimento Agilidade, acessibilidade Tempo médio de espera por consulta ambulatorial à assistência médica ambulatorial, produção e produtividade individualizada, médica especializada e documentada (continua)

78


Quadro 1.44 – Requisitos dos processos e seus indicadores (continuação) Processo Requisitos Indicadores Internação Assistência Índice de infecção hospitalar, taxa hospitalar multiprofissional de ocupação hospitalar, média de individualizada, integral, permanência, produção da equipe segura e documentada multiprofissional, índice de rotatividade dos leitos e percentual de reinternações pelo mesmo diagnóstico UTI Assistência Índice de infecção hospitalar na UTI, taxa multiprofissional, de ocupação hospitalar na UTI, média de especializada, permanência na UTI e taxa de reinternação individualizada, integral, na UTI pelo mesmo diagnóstico segura e documentada Assistência Distribuição de Taxa de entregas atrasadas de farmacêutica medicamentos medicamentos da farmácia e taxa de padronizados e preparo complicações/intercorrências por medicação e armazenamento de administrada fórmulas isentas de contaminação Assistência de Assistência de enfermagem Incidência de queda do paciente, incidência enfermagem individualizada, integral, de extubação acidental, incidência de perda segura e documentada de sonda nasogastroenteral para aporte nutricional, incidência de úlcera por pressão, taxa de erro de medicação e índice de flebite Assistência Atendimento integral à Produção e produtividade da psicologia psicológica saúde do paciente, de e satisfação do cliente com a equipe de forma humanizada psicologia Assistência social Atendimento integral à Produção e produtividade do serviço social saúde do paciente, de e satisfação do cliente com a equipe do forma humanizada serviço social Assistência de Auxílio ao tratamento por Produção e produtividade da equipe de nutrição meio da definição de dietas nutrição adequadas aos pacientes Banco de leite Estímulo ao aleitamento Horas-homem treinamento em aleitamento humano materno materno e produção e produtividade do banco de leite humano Central de Apoio aos procedimentos Produção e produtividade da central de material e cirúrgicos com segurança material e esterilização, e porcentagem esterilização de materiais reesterilizados por quaisquer intercorrências Centro de diálise Apoio ao tratamento Produção e produtividade do centro de doenças renais com de diálise e taxa de complicações/ segurança intercorrências no setor (continua)

79


Quadro 1.44 – Requisitos dos processos e seus indicadores (continuação) Processo Requisitos Indicadores Fisioterapia e Atendimento integral à Produção e produtividade do serviço de reabilitação saúde do paciente, de fisioterapia e reabilitação e satisfação do forma humanizada cliente com a equipe de fisioterapia e reabilitação Lactário Preparo e armazenamento Produção e produtividade do lactário e de fórmulas lácteas isentas taxa de não conformidade das formas de contaminação lácteas com base na análise laboratorial de amostras Núcleo de Desenvolvimento de Número de projetos de pesquisas pesquisa pessoas e de protocolos desenvolvidos e de publicações realizadas clínicos inovadores Quimioterapia e Apoio ao tratamento de Produção e produtividade dos serviços de radioterapia doenças oncológicas com quimioterapia e radioterapia, e taxa de segurança complicações/intercorrências ocorridas nos dois setores Serviço de Precisão no diagnóstico, Percentual de repetição de coleta para diagnóstico conforto no atendimento e exames de laboratório, perdas de filmes, (laboratório humanização taxa de repetição de exames e satisfação do clínico, serviço cliente com o laboratório clínico, serviço de de imagem e imagem e medicina nuclear medicina nuclear) Arquivo médico Organização, controle de Satisfação da equipe de saúde com o setor acesso e segurança na de arquivo médico e índice de prontuários guarda da informação auditados com não conformidades de preenchimento Assessoria jurídica Atualização e precisão Número de ações perdidas pelo HMBM Biblioteca Atualização, inovação, Satisfação dos usuários da biblioteca com os acessibilidade e serviços prestados organização Engenharia e Precisão, segurança e Requisições atendidas/mês sobre o total manutenção agilidade de requisições no serviço de manutenção, tempo de indisponibilidade média de equipamentos para reparo e satisfação dos diversos setores do hospital com o serviço de engenharia e manutenção Estatística Precisão e integridade da Satisfação dos usuários do serviço de informação estatística com os serviços prestados Gerência de Inovação, proatividade e Índice de evolução na pontuação do qualidade visão sistêmica HMBM no roteiro CQH e PNGS (continua)

80


Quadro 1.44 – Requisitos dos processos e seus indicadores (continuação) Processo Requisitos Indicadores Gestão de Apoio à área assistencial Satisfação das diversas áreas do HMBM com materiais sem desperdício e com os materiais utilizados no hospital, tempo de qualidade no fornecimento reposição de estoque por item de consumo e índice de devolução de material pelas áreas, por não conformidade com o produto Gestão Atendimento à legislação, Contas glosadas pelos convênios, resultados econômicoprecisão, eficiência, das auditorias realizadas e execução financeira competitividade, orçamentária proatividade, transparência, responsabilidade e parceria Higiene hospitalar Agilidade e eficiência Tempo de espera para limpeza de sala cirúrgica, tempo médio de limpeza por quarto e satisfação das diversas áreas do HMBM com a higiene hospitalar Núcleo de Segurança, integridade, Percentual de áreas cobertas pelos informação confiabilidade, precisão, sistemas informatizados do HMBM, tempo agilidade e acessibilidade médio do sistema off-line , tempo para o atendimentos do serviço de informática e número de senhas distribuídas Lavanderia Apoio aos processos Satisfação dos usuários do serviço de principais do negócio com lavanderia, custo da roupa lavada e segurança percentual de perdas de roupa/ano Ouvidoria Disponibilidade e Número de queixas atendidas e percentual resolubilidade de queixas resolvidas Recepção Cortesia e orientação Índice de satisfação dos clientes com o atendimento da recepção Recursos Valorização das pessoas, Absenteísmo, rotatividade, resultados humanos agilidade e competitividade da pesquisa de clima organizacional, horas-homem/treinamento e tempo para atendimento ao colaborador Relações públicas Comunicação, criatividade, Índice de satisfação do usuário do setor, proatividade e inovação satisfação do cliente convênio e inserções em mídia SEESMT Assistência Número de funcionários acidentados multiprofissional (com ou sem afastamento) no ano por ao colaborador, tipo de acidente, número de funcionários individualizada, integral e afastados no ano por tipo de acidente, segura número de dias perdidos por funcionário/ ano, taxa de doenças ocupacionais e não ocupacionais/1.000 pessoas/ano, número de dias perdidos no ano por 100 pessoas e satisfação dos colaboradores com o SEESMT (continua)

81


Quadro 1.44 – Requisitos dos processos e seus indicadores (continuação) Processo Requisitos Indicadores Segurança Eficiência, cortesia e Satisfação dos usuários das diversas áreas proatividade do hospital com o serviço de segurança e percentual de queixas manifestadas na ouvidoria relacionadas ao setor Transporte Apoio aos processos do Percentual de viaturas em manutenção/ negócio com segurança e mês, tempo de indisponibilidade das agilidade viaturas e satisfação dos usuários com o serviço Zeladoria Apoio aos processos do Satisfação das diversas áreas do setor com negócio com segurança o serviço

Projeto dos processos

Os processos principais e de apoio do negócio são projetados pelas diversas gerências do HMBM, por meio de metodologia organizada pela gerência de programas e projetos, em parceria com o setor de sistemas e métodos. As etapas definidas para o trabalho são: •

•

•

•

•

82

Planejamento do projeto :

os gerentes devem definir o responsável pelo processo e seu grau de autonomia. Devem também definir os prazos para a execução do processo e seus mecanismos de controle. Entradas do projeto: após as reuniões do Condiso de definição das bases que deverão orientar os requisitos aplicáveis aos processos, as equipes técnicas, por meio de reuniões específicas, descrevem esses requisitos (incluindo os requisitos técnicos) e a que necessidade dos clientes ou das demais partes interessadas esses requisitos estão atendendo. Saídas do projeto: os gerentes e a equipe técnica devem definir os produtos que estarão associados a esse processo e seu alinhamento com a missão, a visão e os valores do HMBM. Análise crítica do projeto : são verificadas as não conformidades no planejamento e desenvolvimento do planejamento do processo. Todos os níveis hierárquicos do HMBM participam dessa etapa por meio de reuniões setoriais. Verificação do projeto : antes da aprovação do projeto, faz-se uma verificação final para assegurar que as saídas do projeto atendem aos requisitos de entrada. Essa etapa é feita pela gerência de programas e projetos do HMBM, por meio de


•

planilha organizada especificamente para esse fim. Quando se observam não conformidades, a gerência de programas e projetos faz contato com os gerentes de outros setores e solicita as alterações necessárias. Validação do projeto: após a verificação do projeto, a gerência de programas e pro jetos encaminha o trabalho ao diretor do hospital que o apresenta na próxima reunião do Condiso para validação, que é feita antes do início da prestação do serviço.

Para a realização desse trabalho, a equipe do HMBM considera os modelos de processos já existentes no mercado e outras fontes de informações disponíveis por meio de encontros de benchmarking . A metodologia é transcrita em planilhas preenchidas pelas gerências em cada etapa e, depois da aprovação pelo Condiso, disseminada pela intranet. Controle dos processos

Os processos principais do negócio e de apoio são controlados por meio dos indicadores estabelecidos para a verificação do cumprimento dos requisitos aplicáveis (ver Quadro 1.44) e por itens de verificação que indicarão não conformidades. Ao se detectar uma não conformidade no processo, esta é analisada com a utilização da ferramenta “Espinha de Peixe” pela equipe executora, e, depois de detectada a relação de causa e efeito, as soluções são discutidas em reuniões. Se a causa e a solução do problema envolverem apenas a área em questão, essas reuniões serão setoriais. Se a causa e a solução envolverem outras áreas, o fórum de discussão será a reunião quinzenal para a abordagem das operações diárias. Quando as não conformidades envolvem processos que não podem aguardar a análise da “Espinha de Peixe” e as reuniões, o gerente da área é acionado para uma medida emergencial, enquanto é feito o processo de análise do problema, garantindo, assim, que não haja descontinuidade do processo ou prejuízo na assistência prestada. Análise e melhoria dos processos

Os processos principais e de apoio são avaliados por meio do processo de autoavaliação, avaliações externas do programa CQH e ISO, reuniões trimestrais de análise crítica do Condiso (visando o aumento de confiabilidade e ecoeficiência) e 83


reuniões quinzenais para a discussão das operações diárias diár ias do hospital (possibilitando reduzir a variabilidade). Para os processos clínicos, a busca pela redução da variabilidade tem sido feita também por meio das reuniões científicas mensais, em que os diversos profissionais da área técnica trocam informações e discutem casos específicos atendidos no HMBM (incluindo as não conformidades e propostas para condutas mais adequadas). Outra forma de diminuir a variabilidade é a participação do HMBM nas reuniões do NAGEH (processo de benchmarking ),), nas quais os processos de enfermagem, farmácia, nutrição e os relacionados aos clientes são discutidos com hospitais de qualidade reconhecida. Considerando a série de indicadores e informações que são geradas por esses mecanismos, o controle das avaliações dos processos e das ações de melhorias tem sido feito pelo time de aprendizado (fruto de refinamento, conforme já citado no RG). O grupo gr upo conta com integrantes das diversas áreas e tem a finalidade de estimular estimular o processo de aprendizado para o hospital como um todo, fornecendo ferramentas e atuando como co mo facilitador. fac ilitador. Cabe destacar, des tacar, como citado citad o no item “Pessoas” “Pessoas”,, que trabatraba lhar o sistema de aprendizad aprendizadoo do hospital com um time de trabalho específico para isso é uma prática inovadora no setor. Para desenvolver inovações, o hospital implementou, em 2006, o programa Práticas Inovadoras (PI) que consiste na captação de ideias e sugestões para a implementação da excelência na gestão hospitalar, baseada no MEG, advindas da força de trabalho. Essas sugestões são recolhidas, mensalmente, e analisadas na última reunião do ano do Condiso, que elege as que deverão ser aproveitadas. Os autores das ideias eleitas são reconhecidos em evento público de fim de ano. Outra forma de desenvolver inovações nos produtos e processos do hospital é o desenvolvimento de pesquisas. pesquis as. O núcleo de pesquisa pesqui sa tem por finalidade finali dade desenvolver trabalhos científicos e padronizar novas técnicas e métodos clínicos, possibilitando a inovação na assistência prestada para os pacientes do HMBM. Promove ainda a formação de pesquisadores e serve de campo de ensino e treinamento para estudantes de escolas de nível superior, cujos currículos sejam relacionados com as ciências da saúde (estimulando a inovação também em outras unidades de saúde). O Quadro 1.45 relaciona as principais pr incipais melhorias e inovações inovações implementadas nos últimos 3 anos.

84


Quadro 1.45 – Melhorias e inovações dos últimos 3 anos Ano Melhoria e inovação 2005 Publicação do dos pr protocolos cl clínicos do do hospita tall Criação do centro de parto normal com a colocação da banheira para o parto debaixo da água Criação da auditoria de qualidade da sistematização da assistência de enfermagem (SAE) 2006 20 06 Impl Im plem emen enta taçã çãoo do do sis siste tema ma de he hemo modi diál ális isee Gen Geniu iuss par paraa o at aten endi dime ment ntoo de pacientes com insuficiência renal aguda Implementação de telemedicina e telerradiologia Organização e publicação de livro de receitas para hipertensos 2007 20 07 Impl Im plem emen enta taçã çãoo da da col colet etaa do do san sangu guee do do cor cordã dãoo umb umbililic ical al,, a fim fim de ob obte terr a precisão no diagnóstico do sofrimento fetal Criação do centro de quimioterapia com a instalação de televisores, cadeirasleitos para pacientes e acompanhantes, e salas de recreação para crianças Instalação do sistema de ar condicionado a gás (inovador no país) no centro de quimioterapia, visando a economia de energia elétrica

Processo de relacionamento com os fornecedores Qualificação e seleção dos fornecedores

A qualificação e a seleção dos fornecedores são baseadas em critérios preestabelecidos, como demonstra o Quadro 1.46. Quadro 1.46 – Critérios para a qualificação e a seleção de fornecedores Apoio ao desenvolvimento à saúde das comunidades locais Certificações conquistadas Cuidados com o meio ambiente Cumprimento do prazo de entrega Não contratação de menores Preço Proximidade do hospital Qualidade do produto Tempo de atuação no mercado Transporte adequado

A inclusão do critério cr itério de qualificação e seleção de fornecedores “cuidados com o meio ambiente” foi feita em 2007 como um refinamento da prática de qualificação e seleção dos fornecedores do HMBM. 85


Considerando as especificidades dos medicamentos, para esses itens o HMBM possui critérios critér ios específicos para a qualificação e a seleção de seus fornecedores. for necedores. Quadro 1.47 – Critérios para a qualificação e a seleção de fornecedores de medicamentos Apresentação antecipada de bula atualizada com descrição compatível e registrada no Ministério da Saúde Certificado de boas práticas de fabricação Cópia autenticada do registro no Ministério da Saúde Qualidade do produto O fabricante de especialidade farmacêutica relacionada na Portaria n. 344/98, da Secretaria de Vigilância Sanitária do Ministério da Saúde, deverá apresentar cópia autenticada da autorização especial Transporte adequado Apresentação de certificado de análise ou catálogos para verificação do atendimento às especificações técnicas

Com base nesses critérios, o setor de material do hospital aciona o cadastro de fornecedores para pontuá-los de acordo com os pesos que são dados a esses critér critérios, ios, diferentes para cada grupo de fornecedor for necedor.. Os pesos também variam de acordo com a descr ição do material necessário, feita pelas áreas técnicas das diversas gerências do HMBM. Além da pontuação dada, estão previstas visitas às instalações dos principais fornecedores pelo serviço de material e pela equipe técnica. Avaliação dos fornecedores

Para a avaliação dos fornecedores, o serviço de material do HMBM utiliza os critérios definidos para a seleção e a qualificação (e respectivos pesos) destes. Por meio desses critérios, cada fornecedor é avaliado antes do fornecimento, durante (após cada entrega do produto) e ao final (na última entrega). Os fornecedores que realizam a entrega única são avaliados em dois momentos: antes e após. Os prestadores de serviço (empresas terceirizadas) são avaliados mensalmente pela área responsável responsável por sua supervisão dentro do hospital. Essa avaliação é registrada pela seção de recebimento e armazenamento (SRA) em uma planilha para cada fornecedor. As planilhas contêm as seguintes informações: os critérios definidos e seus respectivos pesos, requisitos para os fornecedores, o histórico daquela avaliação avaliação e a justificativa da nota. 86


Para as empresas terceirizadas, são anexadas ainda as pesquisas de satisfação dos clientes que contêm questões relacionadas a esses serviços. Para que a gerência dos serviços de apoio administrativos possa avaliar o desempenho do HMBM com os seus fornecedores, as informações contidas nas planilhas são consolidadas pelo serviço de material que produz (com essas informações) os indicadores apresentados no Quadro 1.48. Quadro 1.48 – Indicadores de desempenho dos fornecedores Taxa de rejeição de itens entregues (TRIE) Número de itens rejeitados TRIE = X 100 Número total de itens entregues Taxa de não conformidades (TNC) Número de itens não conformes TNC = X 100 Número total de itens entregues Taxa de itens entregues fora do prazo (TIEFP) Número de itens entregues fora do prazo TIEFP = X 100 Número total de itens entregues por fornecedor Número de notificações de penalização emitidas

Mensalmente, a SRA, em conjunto com a área responsável, realiza reuniões com as empresas terceirizadas, em que se comunicam os resultados da avaliação de desempenho do mês anterior. Nessas reuniões, são discutidas e solicitadas as providências quanto às não conformidades ocorridas no período. Os demais fornecedores recebem cópia da planilha e, no caso de qualquer ocorrência, são chamados para reunião com a área técnica e administrativa do hospital. As ocorrências mais sérias podem gerar visitas técnicas às instalações do fornecedor, seja ele de empresa terceirizada ou não. O resultado da avaliação é também abordado pelo próprio diretor da unidade nas reuniões semestrais de café da manhã. O serviço de material utiliza as avaliações para proceder às punições cabíveis, quando for o caso. Estas são aplicadas na dependência da gravidade da ocorrência e podem ser advertência verbal e escrita, suspensão temporária do fornecimento (e consequentemente do pagamento), cancelamento do contrato e até exclusão do cadastro do fornecedor no HMBM. Para a aplicação e a avaliação das penalidades, o serviço de material e a gerência dos serviços de apoio administrativos contam com a assessoria jurídica do hospital. Em 2006, como refinamento da prática de gestão dos fornecedores, foi implementada pelo serviço de material a entrega, aos fornecedores bem avaliados durante 87


o ano, de um certificado com a finalidade de incentivar suas melhorias nos fornecimentos ao HMBM. O Quadro 1.49 apresenta as principais ações executadas, nos últimos 3 anos, pelo HMBM com o intuito de ajudar e incentivar os fornecedores na busca por melhor ia de desempenho. Quadro 1.49 – Ações do HMBM direcionadas aos fornecedores Ano Ações 2004 Implementação do Programa Responsabilidade Compartilhada 2005 Encontro com os fornecedores de materiais radiológicos 2006 Organização do guia de boas práticas de fornecedores do HMBM Entrega de certificado para os fornecedores bem avaliados durante o ano 2007 Inclusão nos critérios de qualificação e seleção dos fornecedores do item “Cuidados com o meio ambiente” Envolvimento e comprometimento dos fornecedores

O HMBM utiliza diversos mecanismos para envolver os fornecedores que atuam diretamente nos seus processos com os princípios organizacionais. Os membros da força de trabalho desses fornecedores são considerados colaboradores do hospital e, como tal, participam de todos os programas de capacitação, como os cursos “Redesenhando os fluxos de trabalho”, “Infecção hospitalar: a responsabilidade do profissional de saúde”, “Programa de Atendimento Diferenciado (PAD)”, “Aspectos éticos envolvidos na área hospitalar” e “Formando para o modelo de gestão”. O Programa Responsabilidade Compartilhada, descrito no item “Sociedade”, tem contribuído muito para o envolvimento dos fornecedores com os pr incípios do hospital, por meio da participação destes nos projetos sociais desenvolvidos pelo HMBM. Como refinamento da parceria do hospital com seus fornecedores, iniciou-se, em 2007, o desenvolvimento do projeto de construção do Centro Educacional para Crianças Carentes Bom Moço (ver item “Ética e desenvolvimento social”). Esse Centro prevê aulas de inglês, espanhol, dança, música, pintura, teatro, circo e culinária para crianças da comunidade carente da região, em um espaço cedido pelo HMBM. Outro mecanismo utilizado para o envolvimento dos fornecedores com os princípios organizacionais são os encontros do tipo café da manhã com o diretor ou a distribuição, desde 2005, pelo Comitê da Qualidade, da história em quadrinhos “Professor Mocinho”, ensinando, na prática, a estes fornecedores os princípios organizacionais. 88


Em 2007, a prática de envolvimento dos fornecedores foi refinada com o convite do diretor do HMBM para a participação na discussão das diretrizes do hospital, no ciclo de planejamento estratégico, de um representante do fórum de café da manhã com os fornecedores e um representante do encontro com os fornecedores de materiais radiológicos. Processos econômico-financeiros Gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade

Os requisitos de desempenho econômico-financeiro são definidos pelos conselheiros e principais administradores com base nas análises de riscos empresariais e nos valores institucionais. Essa discussão é feita nas reuniões trimestrais do Condiso. As ferramentas utilizadas nessas reuniões são os relatórios mensais de análise crítica do desempenho do hospital com destaque para os resultados econômico-financeiros. Apesar de a sustentabilidade econômica ser considerada o grande risco para a organização, ao assumir como valor organizacional a humanização do atendimento, a unidade se comprometeu com o investimento em orientações mais específicas aos seus pacientes e na realização dos procedimentos obstétricos mais humanizados, sendo este um requisito obrigatório para os investimentos financeiros do HMBM. Em contrapartida, é necessidade e expectativa dos administradores a garantia da sustentabilidade do hospital, e, para atender a essa demanda, também é um requisito de desempenho econômico-financeiro a ampliação do faturamento por meio da ampliação do atendimento em determinadas especialidades como a oncologia (gerando o equilíbrio financeiro do HMBM). O Quadro 1.50 apresenta os indicadores controlados pelos administradores (incluindo o gerente financeiro). Quadro 1.50 – Indicadores financeiros Endividamento Imobilização Liquidez corrente Liquidez geral Giro do ativo Rentabilidade Margem bruta Crescimento da receita

89


Atendimento das necessidades operacionais

O fluxo financeiro do HMBM é equilibrado por meio da ampliação do atendimento de determinadas especialidades que, por suas características, possibilitam a ampliação das receitas do hospital (conforme já relatado anteriormente), de forma a suportar as suas saídas ou despesas, mantendo um saldo positivo no caixa do HMBM. A garantia de recursos financeiros para atender às necessidades operacionais e à manutenção de um fluxo financeiro equilibrado no hospital tem sido o principal desafio da gerência financeira, que, para tanto, conta com uma liderança firme e comprometida e um planejamento estratégico que considera fortemente os riscos empresarias detectados. A busca por recursos financeiros externos para atender às necessidades operacionais da organização é também uma prática adotada na gestão econômico-financeira do hospital. Nesse caso, os critérios utilizados para a captação dos recursos financeiros externos são: as taxas de juros, os prazos para pagamento e as garantias requeridas. Recursos para suportar as estratégias e os planos de ação

O gerente financeiro do HMBM tem participação ativa no ciclo do planejamento estratégico e na definição dos recursos necessár ios para a implementação dos planos de ação. Após a etapa do desdobramento estratégico, o gerente financeiro realiza estudo da viabilidade dos planos propostos e discute, na reunião do Condiso, a necessidade de priorização. A partir dessas discussões, o gerente financeiro vai buscar os recursos necessários para o cumprimento do planejado, e as estratégias para a captação de recursos, neste caso, são similares às já descritas para a captação de recursos objetivando o equilíbrio do fluxo financeiro. Quando há a necessidade de buscar recursos ou investimentos externos, os critérios empregados para avaliar e definir os investimentos e as formas apropriadas de captação são as taxas de juros, os prazos para pagamento, as taxas de retorno sobre o investimento e as garantias requeridas pelo órgão financiador. Ainda, antes do financiamento, a assessoria jurídica do hospital verifica a idoneidade do órgão financiador. Quanto a esse aspecto, também é importante destacar a busca de parcerias para o financiamento de projetos específicos constantes do planejamento estratégico do hospital. 90


Como exemplo pode ser citado o Programa Responsabilidade Compartilhada que tem contribuído muito para o financiamento de projetos sociais do HMBM, atendendo aos planos de ação relacionados à diretriz voltada para a perspectiva “sociedade”. Por meio desse programa, os fornecedores se dispõem a “apadrinhar” um projeto, como o da construção do Centro Educacional para Crianças Carentes Bom Moço. Orçamento

O planejamento orçamentário é a principal ferramenta utilizada na gestão financeira do HMBM, seja pelo fato de ele ser o responsável pela manutenção das operações diárias do HMBM, seja pela necessidade de esse orçamento sustentar os planos de ação, após a realização dos devidos investimentos. A elaboração desse orçamento é feita anualmente pelo grupo de planejamento orçamentário (GPO) da gerência financeira, de acordo com as metas e as premissas determinadas pelas diversas gerências do hospital. Esse plano orçamentário considera ainda o plano operativo do hospital (capacidade instalada x produção), a série histórica de atendimentos realizados e as projeções, de acordo com o ambiente externo que se apresenta (tendências de mercado, mudanças no perfil epidemiológico etc.). Após a elaboração do plano orçamentário pelo GPO e a validação pelas gerências financeiras e de serviços de apoio administrativo, o orçamento é autorizado pelos conselheiros e principais administradores em reunião extraordinária com essa finalidade. O controle e o acompanhamento da execução orçamentária são feitos mensalmente (orçado x realizado) e administrados em vários níveis. Os gastos excedentes são seguidos de justificativas e efetivados depois de validação pela gerência financeira.

91


Resultados econômico-financeiros

0,18 0,18 Bom 0,17

0,17

0,17

0,16 0,16

0,15 2005

2006

2007

R3

Período

Figura 1.10 – Endividamento.

0,46 0,46 Bom

0,44 0,42 0,42

0,41

0,41

0,40

0,38 2005

2006

2007

Período

Figura 1.11 – Composição do endividamento.

92

R3


0,8

0,68

0,6

0,49

0,45 0,4

Bom

0,30

0,2

0,0 2005

2006

2007

R3

Período

Figura 1.12 – Imobilização. 10,5

10,26

10,09

10,0

Bom 9,25

9,5 9,0

8,69

8,5 8,0 7,5 2005

2006

2007

R3

Período

Figura 1.13 – Liquidez corrente.

5,0 4,2 3,8

4,0

3,8

Bom

2,9 3,0 2,0 1,0 0,0 2005

2006

2007

R3

Período

Figura 1.14 – Liquidez geral. 93


1,5 1,2 Bom

1,0

0,91

1,0

0,91

0,5

0,0 2005

2006

2007

R3

Período

Figura 1.15 – Giro do ativo. 15,0

13,0

13,5

12,5

12,4 Bom

10,0

5,0

0,0 2005

2006

2007

R3

Período

Figura 1.16 – Rentabilidade do patrimônio líquido (em %). 0,15 0,12 0,11

Bom

0,11 0,09

0,10

0,05

0,0 2005

2006

2007 Período

Figura 1.17 – Margem bruta.

94

R3


145.000

143.102 141.152

Bom

140.000 136.865 135.036 135.000

130.000 2005

2006

2007

R3

Período

Figura 1.18 – Lucro líquido (em milhões). 13,0 15,0

13,0

12,0

12,8 Bom

10,0

5,0

0,0 2005

2006

2007

R3

Período

Figura 1.19 – Retorno do investimento (em %).

21,0

20,5 20,0

Bom

20,0

18,7

19,0

18,0

17,0 2005

2006

2007

Período

Figura 1.20 – Percentual de obstetrícia na receita do HMBM.

95


40,0 31,2 Bom

28,0

30,0

25,1

20,0

10,0

0,0 2006

2005

2007

Período

Figura 1.21 – Percentual de faturamento investido no setor de quimioterapia e radioterapia. 54,0 54,0

52,9

53,0

52,0

Bom

52,0

51,8

51,0

50,0 2006

2005

2007

R3

Período

Figura 1.22 – Faturamento bruto (em milhões).

60,0

50,376 Bom 38,407

40,0 27,700

20,0

0,0 2005

2006

2007

Período

Figura 1.23 – EBITDA (em milhões). 96


2,0 1,69 1,5

1,50

1,36

1,25

Bom

1,0

0,5

0,0 2006

2005

2007

R4

Período

Figura 1.24 – Otimzação de custos (em %).

300.000 239.183 215.678 197.574 200.000

Bom

176.239

100.000

0 2005

2006

2007

R4

Período

Figura 1.25 – Receita (em milhões).

100,0

100,0

100 Bom

99

98

97,5

97

96 2005

2006

2007

Período

Figura 1.26 – Execução orçamentária (em %). 97


135.169

150.000

134.218

132.768 105.698

Bom

100.000

50.000

0 Grandes grupos 2005 2006 2007 R8

Figura 1.27 – Custo (em milhões).

10.800 11.000 10.500

Bom

10.000 9.786

10.000 9.500

9.000

9.000 8.500 8.000 Serviços terceirizados 2005 2006 2007 R8

Figura 1.28 – Custo (em milhões).

98


Resultados relativos aos clientes e ao mercado Participação no mercado

O Quadro 1.51 apresenta o resultado da participação do HMBM no mercado, segundo a pesquisa Top of Mind. Quadro 1.51 – Participação do HMBM no mercado 2002 2004 Horizonte 1º lugar 1º lugar Outras cidades 5º lugar 5º lugar Outros estados 20º lugar

86

2006 1º lugar 3º lugar 13º lugar

85,7 Bom

85,1

85

85 84,3 84

83 2005

2006

2007

R1

Período

Figura 1.29 – Pesquisa de satisfação ambulatorial (em %).

87 87 Bom 86

85,6 85

85 85

84 2005

2006

2007

R1

Período

Figura 1.30 – Pesquisa de satisfação da internação (em %).

99


97,1 98,3

96,9 95

92,8 94,3

100

80

80

75

Bom

60 40 20 0 2005

2006

2007

R3

Período Convênios Pacientes

Figura 1.31 – Grau de fidelidade dos clientes (em %).

80

75

72,8

70 60 50 36

40

34 30

30

22

20

20 10

5,2

5

0 Ouvidoria

SAC

Site

Elogio Sugestão Crítica

Figura 1.32 – Manifestações dos clientes (ouvidoria, SAC e site) (em %).

100


100

87,6 87,7 87,7

85,6 86,2 86,9 85

82,3 83,4 84,1

75

80

70

Bom

60 40 20 0

Cortesia

Informação

Espera

2005 2006 2007 R1

Figura 1.33 – Satisfação do cliente com o atendimento de recepção (em %).

100 86,2

90

86,5

86,9

80

84,3

84,9

85,9

87

Bom

75

70 60 50 Enfermagem

Médico

2005 2006 2007 R1

Figura 1.34 – Satisfação do cliente com o atendimento (em %).

101


90

82,0 80,0

79,0

80 75,6

Bom

70

60 2005

2006

2007

R1

Período

Figura 1.35 – Satisfação do cliente com a alimentação fornecida (em %).

100 95

92,2

93,2

93,6 87,0

90 85 80 75 70 65 60 2005

2006

2007

R1

Período

Figura 1.36 – Satisfação do cliente com a limpeza do quarto (em %).

102

Bom


20

18 Bom

15

13

13

10 10 5 5

3

5 3

1 1

2

2

3

0 2005

2006

2007

R6

Período Jornal/revistas Televisão Rádio Total

Figura 1.37 – Inserções espontâneas na mídia que evidenciem a imagem do HMBM perante a sociedade.

80 65 60

67,5 55

50

Bom

40

20

0 2005

2006

2007

R5

Período

Figura 1.38 – Índice de favorabilidade (em %).

103


Resultados relativos à sociedade

80 Bom

60

40

20

0

2005

2006

2007

Período Palestras sobre planejamento familiar Programa “Adote uma criança no Natal” Mutirão do Papanicolau e da mamografia Centro educacional para crianças carentes Distribuição de livros didáticos

Figura 1.39 – Percentual de adesões dos colaboradores aos projetos sociais (em %).

0,78 0,8

0,7

0,7 0,6

Bom

0,6

0,4

0,2

0 2005

2006

2007

R3

Período

Figura 1.40 – Consumo de energia elétrica (kWh).

104


230

250 216

206 187

200

Bom

150

100

50

0 2005

2006

2007

R3

Período

Figura 1.41 – Consumo de água por leito (em m3).

30.000

25.000

Bom

20.000

15.000

10.000

5.000 0 2005

2006

2007

R3

Período Resíd. Com. Recicláveis Infect. Quimiot. Quím. Recicl.

Figura 1.42 – Resíduos do HMBM (em kg).

105


8 7 Bom

6 5 4 3 2 1 0 2005

2006

2007

R6

Período

Figura 1.43 – Número de computadores doados para a comunidade.

150

Bom

100

50

0 2005

2006

2007

R6

Período

Figura 1.44 – Número de livros doados para a comunidade.

800 600

Bom

400 200 0

2005

2006

2007

Período Palestras sobre planejamento familiar Crianças beneficiadas pelo programa “Adote uma criança no Natal” Mutirão do Papanicolau e da mamografia Crianças beneficiadas com o centro educacional

Figura 1.45 – Número de pessoas da comunidade beneficiadas pelos projetos sociais.

106


No resultado da Figura 1.45, não foi identificado referencial comparativo, pois os projetos são específicos do HMBM. Resultados relativos às pessoas 8 7 6

6

6

Bom

6 5 4

4 4 3

3

2 2

0 2004

2005

2006

2007

R1

Período Com afastamento Sem afastamento

Figura 1.46 – Acidentes de trabalho.

2.500

2.500

Bom

2.000

1.500

1.000 713 620 500

0

Figura 1.47 – Número de pessoas atuando nos times.

O resultado da Figura 1.47 não apresenta referencial comparativo por ser prática específica do HMBM. 107


15 15 12

Bom

10

9 8

8

6 5

0 2003

2004

2005

2006

2007

R1

Período

Figura 1.48 – Turnover (em %).

A taxa de turnover vem caindo progressivamente nos últimos anos. O aumento no ano de 2004 se deve ao grande número de contratação que ocorreu nesse período.

100 100 85 Bom

80 60 55

60

40 22 20

0 2003

2005

2006

2007

R4

Período

Figura 1.49 – Percentual de funcionários com e-mail institucional.

108


80 80

Bom 58

60

50

40 30

18

20 10

0 2002

2005

2007 Período

Figura 1.50 – Horas-homem – treinamento/ano.

100

80

89 76

73

72

68

62 60

Bom

50

40

20 0 2005

2006

2007

R3

Período Satisfeito/muito satisfeito % de respostas

Figura 1.51 – Clima organizacional (em %).

109


42 40

Bom

40 38 38

37

36

35

34

32

30 2004

2006

2005

R2

Período

Figura 1.52 – Horas-homem – treinamento/ano em aleitamento materno. 0,5 0,5 0,4

0,4 Bom

0,4 0,3 0,3

0,2

0,1

0,0 2005

2006

2007

R6

Período

Figura 1.53 – Percentual do faturamento investido em treinamento.

1,5 1,20 Bom 1,0

0,86

0,78 0,59

0,5

0,0 2005

2006

2007

R8

Período

Figura 1.54 – Número de funcionários afastados (em %). 110


1,50 1,5

1,36 Bom

1,01 1,0

0,76

0,5

0,0 2005

2006

2007

R8

Período

Figura 1.55 – Taxa de doença ocupacional (em %).

1.500

Bom 1.000

500

0

Período

Figura 1.56 – Participantes da semana de acidente de trabalho.

30

27

Bom

20 20 16

15 10

10

7

0 2003

2004

2005

2006

2007

R8

Período

Figura 1.57 – Número de processos trabalhistas. 111


Resultados relativos aos processos

4,0 3,2 Bom

2,8

3,0

2,3

2,2

2,0

1,0

0,0 2005

2006

2007

R1

Período

Figura 1.58 – Taxa de mortalidade institucional (em %).

30,0

26,4

25,1 25,0

24,3 22,4 20,5

20,0 15,0 10,0 5,0 0,0

2005

2006

2007

R1

Período

Figura 1.59 – Taxa de cesarianas (em %). 112

R2

Bom


100

Bom 88

89

89 85,0% 75

80

Bom 60

40

20

0

2005

2006

2007

R1

Período

Figura 1.60 – Ocupação hospitalar (em %).

5,0 Bom 4,0

3,0 3,0

2,7

2,6

1,7

2,0

1,0

0,0 2005

2006

2007

R1

Período

Figura 1.61 – Intervalo de substituição (em dias). 113


7,0 7,0 6,8 Bom 6,4

6,5

6,0 6,0

5,5

2005

2006

2007

R2

Período

Figura 1.62 – Tempo de permanência (em dias). 15,1 15,0 12,3 Bom

12,0

9,0

7,0

6,0

3,0

0,0

2005

2006

2007

Período

Figura 1.63 – Percentual de aumento no atendimento dos serviços de alta complexidade.

15,0 11,2 8,7

8,9

10,0

Bom

5,3 5,0

3,4 1,5

0,0

2005

2006

2007

Período Internação Ambulatório

Figura 1.64 – Percentual de aumento no atendimento nos serviços de oncologia. 114


5,0 Bom 4,0

3,0

2,6

2,0 1,2 1,0

0,5

0,0 2005

2006

2007

Período

Figura 1.65 – Percentual de aumento de atendimento domiciliar. 20,0 Bom 16,0

12,0 8,2 8,0

5,6

4,9 4,0

0,0

2005

2006

2007

Período

Figura 1.66 – Percentual de aumento da clientela de oncologia. 5,0 Bom 4,0

3,0

2,0 1,2 0,9

0,8

1,0

0,0 2005

2006

2007

Período

Figura 1.67 – Percentual de aumento da capacidade instalada para quimioterapia e radioterapia. 115


2.500

2.273 2.138

2.170 Bom

2.000

1.500

1.000

500

0 2005

2006

2007

Período

Figura 1.68 – Volume de atendimento na diálise.

30.000

29.480

29.510 25.102 24.830 26.309

24.947

24.645 21.556

20.000

10.000

0 2005

2006

2007 Período

Alta complexidade Média complexidade

Figura 1.69 – Volume total da produção de enfermagem.

116

R2


2,0

1,70 1,50

Bom

1,5 1,17

1,16

1,0

0,5

0,0 2005

2006

2007

R1

Período

Figura 1.70 – Incidência de extubação acidental (em %).

1,0 0,82

0,80 Bom

0,8 0,54

0,6 0,4 0,2

0,00 0,0

2005

2006

2007

R1

Período

Figura 1.71 – Incidência de queda (em %).

0,30 0,30 Bom 0,20 0,20 0,12 0,10

0,07

0,00 2005

2006

2007

R1

Período

Figura 1.72. Incidência de não conformidade na administração de medicamento (em %).

117


5,0

4,3 3,8

3,7

4,0

3,5

Bom

3,0 2,0

1,0 0,0

2005

2006

2007

R1

Período

Figura 1.73 – Taxa de intercorrências na internação (em %).

20,0 20,0

18,0 Bom

15,0 10,0 10,0 7,0 5,0

0,0 2005

2006

2007

R1

Período

Figura 1.74 – Tempo de espera por consulta ambulatorial.

71

72

70 70

Bom

68 68 66 64 64 62 60 2005

2006

2007

R4

Período

Figura 1.75 – Taxa de ocupação de sala cirúrgica (em %). 118


Processos de apoio

5,2

5,1 Bom

5,0 4,8 4,8 4,6 4,6

4,5

4,5

4,4

4,2 2005

2006

2007

R2

R3

Período

Figura 1.76 – Densidade de infecção hospitalar (em %).

25,0 22,0 20,0

20,0 20,0

18,0

Bom

15,0 15,0

10,0

5,0

0,0 2005

2006

2007

R2

R3

Período

Figura 1.77 – Tempo de limpeza por quarto (em minutos).

119


6,0 6,0 Bom 4,0 3,0

3,0

2,0 1,0

0,0 2005

2006

2007

R4

Período

Figura 1.78 – Não conformidade de auditoria de limpeza.

409.280

420.000

396.739 400.000

Bom

380.000 360.510 349.420

360.000 340.000 320.000 300.000

2005

2006

2007

R3

Período

Figura 1.79 – Volume da produção no centro de material esterilizado.

2.850

3.000

2.980 2.750

2.678

2.410 2.500

Bom

2.000 1.500 1.000 500 0 2004

2005

2006

2007

Período

Figura 1.80 – Produção das camareiras. 120

R3


200 152

148 150

Bom

110 100 57 50

0 2005

2006

R3

2007 Período

Figura 1.81 – Exames laboratoriais (em mil).

120.000 100.000

109.430 106.785 96.500

95.240 97.300

81.200

80.000

71.890 79.870 77.378

Bom

60.000 40.000 20.000 0 Paciente

Acompanhantes

Pessoal autorizado

2005 2006 2007

Figura 1.82 – Total de refeições distribuídas.

121


2.000

1.849

1.833

Bom

1.500

1.200 932

1.000

500

0 2005

2006

2007

R4

Período

Figura 1.83 – Atendimento psicológico.

44.736

50.000

Bom

40.000 30.000

19.571

21.807

20.000 10.000 0 2005

2006

2007

Período

Figura 1.84 – Assistência farmacêutica.

400.000

351.426

354.236

356.789 Bom 234.964

197.326

185.169

200.000

120.745 90.675

0

2005

2006

2007

Período Fórmulas Outros (água, chá, água com glicose e frascos)

Figura 1.85 – Produção lactário.

122

R2


12.970 12.013 11.222

Bom

4.516 4.879 4.702

3.870 3.927 2.510

560 820 Internação

Pronto-socorro

Ambulatório

1.077

Visita domiciliar

Figura 1.86 – Atendimento do serviço social.

400.000

354.236

351.426

356.789 Bom

197.326

185.169

200.000

120.745

0

2005

2006

2007

Período Fórmulas Outros (água, chá, água com glicose e frascos)

Figura 1.87 – Produção lactário.

150

133

128

119 100

109

95

Bom

99

64

62 51 50

0

2005

2006

2007

Período Erro de técnica Erro de posicionamento Não classificado

Figura 1.88 – Erro na utilização de filmes radiográficos.

123


7,2

8

6,9

6,7

5,5

6

Bom

4

2

0 2005

2006

2007

R4

Período

Figura 1.89 – Percentual de filmes radiográficos perdidos.

150 115,0 Bom 100

51,0 50

0

32,3

2005

2006

2007

30,0

R6

Período

Figura 1.90 – Sistema fora do ar (em minutos).

85

85

85

Bom

84 83

83

83

82

81 2005

2006

2007

R6

Período

Figura 1.91 – Percentual de ordens de serviço executadas pela manutenção.

124


42 42 Bom 40

39 38

38

36 2005

2006

2007

Período

Figura 1.92 – Volume de projetos de pesquisa em andamento.

3.000 2.925

3.000

2.800

Bom

2.750

2.600

2.500

2.400

2.200 2005

2006

2007

R8

Período

Figura 1.93 – Total do acervo da biblioteca.

10,0 Bom

8,0 6,0

5,4

5,6 4,9

5,0

4,0 2,0

0,0

2005

2006

2007

R6

Período

Figura 1.94 – Contas glosadas pelos convênios (em %). 125


Resultados relativos aos fornecedores 2,1 2,1 2,0

Bom

2,0

1,9 1,8 1,8

1,7

1,6 2005

2006

2007

Período

Figura 1.95 – Valor líquido arrecadado junto aos fornecedores para projetos específicos (em milhões).

10,00 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00

6,80

Bom

2,30 0,98

1,82

2,35

0,84 2005

0,12 0,21 0,36 0,50 2006

2007

Período Radiológico Médico hospitalar Laboratorial R4

Figura 1.96 – Número de não conformidade em materiais (em %).

126


10,00 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00

6,38

7,00

6,28

Bom

4,02

2005

2006

2007

R7

Período

Figura 1.97 – Atraso na entrega de produtos farmacêuticos (em %).

10,00 10,00 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00

7,23

Bom

6,32 5,20

2005

2006

2007

R7

Período

Figura 1.98 – Atraso na entrega de outros produtos (em %).

127


2,5 2,5

2,2 2,0 Bom

2,0 1,6 1,5 1,0

0,5 0,0

2005

2006

2007

R4

Período

Figura 1.99 – Taxa de rejeição de itens entregues (em %).

15,0 14,0

15,0

Bom

10,0 10,0 7,0

5,0

0,0

2005

2006

2007

R4

Período

Figura 1.100 – Número de notificações de penalizações emitidas.

128

14_Manual_de_Gestao_Hospitalar.pdf

Recommend Documents