Políticas de negocios.
Estrategias para mercados competitivos.
Por Wilensky, Alberto.
Ediciones Macchi.
Buenos Aires. Cuarta edición: 2004.
Este material es de uso exclusivamente didáctico.
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INDICE Reconocimiento……………………………………………………………………XIX Prefacio……………………………… Prefacio……………………………………………………………… …………………………………………….XXIII …………….XXIII Capítulo 0 –Introducción…………………………………………………………..1 1. Apertura………………………………………………………………………………………………………1 2. Equilibrio vs. Desequilibrio…………………………………………………………………………4 3. Innovación vs. Tradición…………………………………………………………………………….6 4. Impulsos vs. "Frenos"……………………………………………………………………………….10 5. Teoría vs. Práctica…………………………………………………………………………………….12 6. Volumen vs. Diferenciación………………………………………………………………………15 7. Maquiavelo vs. Napoleón………………………………………………………………………….17 8. ¿Ajedrez o Póquer?........................................................................18 I -FILOSOFIA DE LA ESTRATEGIA Capítulo 1 -Pensando el Escenario…………………..……………………….23 1. Sistemas abiertos……………………………………………………………………………………..23 2. Se transforma la percepción de la energía………………………………………………25 3. Se transforma la percepción del tiempo………………………………………………….27 4. Se transforma la percepción del espacio…………………………………………………29 5. Se transforma la percepción de la materia……………………………………………..31 6. Conclusión…………………………………………………………………………………………………35 Capítulo 2 -Pensando la Estrategia……………………………………………37 1. Del caos al orden………………………………………………………………………………………37 2. De la táctica a la estrategia………………………………………………………………………40 3. "Confusiones" sobre el pensamiento estratégico…………………………………….43 4. Los "enemigos" del pensamiento estratégico………………………………………….45 5. Los "aliados" del pensamiento estratégico………………………………………………46 6. El rol del estratega…………………………………………………………………………………..47 7. Conclusión………………………………………………………………………………………………..49 Capítulo 3 -Repensando el Negocio…………………………………………..51 1. ¿Qué le compraría a Coca-Cola?......................................................51 2. Estructuras de la competencia…………………………………………………………………56 3. El enfoque "clásico"………………………………………………………………………………….61 3.1. Mercado al que se dirige……………………………………………………………………….62 3.2. Función que cumple………………………………………………………………………………62 3.3. Tecnología utilizada………………………………………………………………………………63 4. Las tres dimensiones mercado-producto………………………………………………..64 5. Tres "fábricas" distintas……………………………………………………………………………72 6. El balance estratégico………………………………………………………………………………74 7. Nueva "lectura" del negocio……………………………………………………………………..77 7.1. Éxitos y fracasos de estrategias globales…………………………………………….77 7.2. La Clave del Producto Funcional……………………………………………………………80 7.3. La Clave del Producto Imaginario……………………………………………………..….81 7.4. Del Producto Funcional al Imaginario……………………………………………………84 8. El poder de los tres productos………………………………………………………………….86 8.1. "Barrera" al Ingreso………………………………………………………………………………86 2
8.2. Expresión Organizacional………………………………………………………………………86 8.3. Expresión de la Cultura………………………………………………….………………………87 8.4. "Medida" de Management…………………………………………………….……………….89 9. Los "tres" productos y el cuadro de resultados……………………………………….92 10. Conclusión……………………………………………………………………………………………….94 II- FORMULACION DE LA ESTRATEGIA Capítulo 4 -Estrategia de Innovación……………………………………….99 1. El "otro" just in time………………………………………………………………………………..99 2. Las "tres" innovaciones………………………………………………………………………….102 3. Estrategias de innovación competitiva………………………………………………….105 3.1. "Adueñarse" del atributo…………………………………………………………………….105 3.2. No sobre-anticiparse…………………………………………………………….…………….107 3.3. "Masificar" la tecnología……………………………………………………………………..110 3.4. Estrategia de "pinzas"…………………………………………………………………………111 3.5. Innovación "inesperada"…………………………………………………………………….113 3.6. Innovación "integral"………………………………………………………………………….115 4. El caso Austral vs. Aerolíneas……………………………………………………………….117 4.1. Inteligencia…………………………………………………………………………………………119 4,2. Posicionamiento…….……………………………………………………………………………120 4.3. Estrategia……….…………………………………………………………………………………..122 5. Conclusión………………………………………………………………………………………………123 Capítulo 5 -Estrategia de Diferenciación…………………………………125 1. El posicionamiento competitivo…………………………………………………………….125 2. El "caso" Apple……………………………………………………………………………………….132 2.1. Producto Físico…………………….………………………………………………………………133 2.2. Producto Económico…………………………………………………………………………….133 2.3. Producto Imaginario…………………………………………………………………………….133 3. La construcción del posicionamiento……………………………………………………..135 3.1. Puentes "naturales"……………………………………………………………………………..135 3.2. Puentes "artificiales"……………………………………………………………………………137 4. Estrategias para posicionar…………………………………………………………………….139 4.1. Posicionamiento de los quesos "blancos"…………………………………………..140 4.2. Posicionamiento de los revestimientos cerámicos……………………………..141 4.3. Posicionamiento de los vinos de mesa……………………………………………….143 4.4. Posicionamiento de las tarjetas de crédito………………………………………..144 5. Conclusión………………………………………………………………………………………………147 Capítulo 6 -Estrategia de Diversificación…………………………………151 1. La misión como servicio…………………………………………………………………………151 2. La planificación del negocio…………………………………………………………………..155 3. ¿Portafolio de productos o de marcas?...........................................158 3.1. ¿Muere el producto funcional?....................................................158 3.2. ¿Muere el producto imaginario?...................................................163 4. Modelo para medir el ciclo del negocio…….……………………………………………166 5. Ciclo competitivo vs. Ciclo financiero….…………………………………………………172 6. Matriz de "errores" estratégicos…………………………………………………………….175 7. El portafolio óptimo………………………………………………………………………………..178 7.1. Extender o completar………………………………………………………………………….178 7.2. Concentrar o diversificar……………………………………………………………………..182 3
8. El caso Canale………………………………………………………………………………………..183 9. Conclusión……………………………………………………………………………………………….186 III -IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA Capítulo 7 -Estrategia de Producto/Servicio…………………………….191 1. ¿Productos vs. Servicios?..............................................................191 2. El producto como "instrumento"…………………………………………………………….193 3. Dos grandes clases de servicios…………………………………………………………….195 4. El servicio que dan las gaseosas…………….………………………………………………199 5. El servicio que dan los motores……………………………………………………………..203 6. El servicio que dan las golosinas……………………………………………………………204 7. El servicio que dan los fondos comunes de inversión…………………………..206 8. Conclusión……………………………………………………………………………………………….207 Capítulo 8 -Estrategia de Comunicación…………………………………..209 1. El poder de la imagen…………………………………………………………………………….209 2. Objetivos estratégicos y tácticos……………………………………………………………212 3. Publicidad o no publicidad……………………………………………………………………..216 4. Estrategia de discurso…………………………………………………………………………….218 5. Escenarios comunicacionales………………………………………………………………….224 6. Identidad corporativa……………………………………………………………………………..226 7. Acción psicológica……………………………………………………………………………………232 7.1. "Opinión pública" o rumor…………………………………………………………………..235 7.2. La mecánica del rumor………………………………………………………………………..237 7.3. La eficacia del rumor…………………………………………………………………………..238 7.4. El "Contra-rumor"……………………………………………………………………………….240 8. Conclusión……………………………………………………………………………………………..243 Capítulo 9 -Estrategia de Precios……………………………………………245 1. Cómo juega el precio……………………………………………………………………………..245 2. La compra por precio………………………………………………………………………………250 3. El mercado de beneficios………………………………………………………………………..252 4. El mercado de prestigio………………………………………………………………………….255 5. Rentabilidad del consumidor………………………………………………………………….261 6. Precio del Pi…………………………………………………………………………………………….265 7. Precio de "fábrica"………………………………………………………………………………….270 8. Política de precios…………………………………………………………………………………..274 8.1. Según elasticidad………………………………………………………………………………..274 8.2. Según valor percibido………………………………………………………………………….279 8.3. Según value for Money………………………………………………………………………..281 8.4. Según calidad………………………………………………………………………………………283 9. Una concepción amplia del precio………………………………………………………….284 10. Conclusión…………………………………………………………………………………………….288 Capítulo 10 –Conclusión………………………………………………………..291 1. De uno a "múltiples" productos…………………………………………………………….291 2. De las chimeneas al franchising…………………………………………………………….292 3. Del precio al valor percibido………………………….……………………………………….293 4. De la filosofía a la implementación…………………………………………………………294 Epílogo………………………………………………………………………………………………………….295 Saliendo del laberinto………………………………………………………………………………….295 4
Bibliografía General………………………………………………………………297 Bibliografía Referencial…………………………………………………………301
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Wilensky, Alberto. Políticas de negocios. Estrategias para mercados competitivos. Ediciones Macchi.
CAPITULO 3
REPENSANDO EL NEGOCIO
1. ¿QUE LE COMPRARIA A COCA-COLA? Entender el núcleo "duro" de la política de negocios es un desafío intelectual, cualquiera sea la formación académica o el nivel de experiencia adquirido. La formación académica se basa en leyes generales que nunca pueden abarcar los detalles de cada negocio, y la experiencia práctica profunda sólo puede ser alcanzada en un pequeño número de actividades. A veces, sólo en una. Un conocimiento real de la política de negocios requiere una multiplicidad de perspectivas aun si el problema fuera simple. Y en la estrategia empresaria el problema nunca es simple (como lo muestra la estructura competitiva de diferentes sectores). Existen negocios con estructura de una empresa "líder", una "retadora", algunas "seguidoras" y un grupo de "pequeños" competidores que se resguardan en segmentos marginales. Era el caso del mercado de las galletitas antes de la llegada de Danone y Nabisco con la disputa entre Bagley y Terrabusi, la competencia lejana "agresiva" de Arcor (Lía) o "pasiva" de Canale, y la presencia incompetible de más de 400 empresas "barriales" (cubren todo el país, están "al lado" del cliente para la reposición y tienen menor presión por cargas sociales e impositivas). Si bien esta estructura competitiva es tomada muchas veces como "modelo" (las gaseosas en los Estados Unidos) no es la única posible. En la Argentina existió por años un líder absoluto (Coca-Cola), un oponente natural muy distanciado (Pepsi), y el desafío real provenía de un producto sustituto (7Up). ¡La competencia no se daba entre "marcas", sino entre "tipos"! Entender la estructura de un negocio implica, además, reconocer a los verdaderos clientes. Algunos negocios dependen de la preferencia y el gusto personal (bebidas alcohólicas o cosméticos). Otros dependen del consenso de la pareja (electrodomésticos o turismo), el gusto de los hijos (zapatillas o chocolatines), o la recomendación de los amigos (seguros o restaurantes). Los aceites lubricantes dependen de variables ideológicas (entre YPF o Shell y Esso) y de las diferentes actitudes entre usuarios "mecánicos" que aún sin conocimientos participan controlando la colocación del producto, y usuarios "permisivos" que dejan todo en manos de la estación de servicio y ni saben qué marca compraron. Algunos negocios son más esquemáticos y aún se encuentran en un estado casi virgen, como el transporte terrestre o marítimo, en los que la esencia del éxito aún se define más por el dominio de determinadas rutas y puntos de destino que por la habilidad empresaria en la diferenciación
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competitiva. Son casos en los que la demanda queda semicautiva, como cuando el empresariado norteamericano se encontró con su estructura industrial intacta para enfrentar una demanda insaciable: los consumidores que en 1949 compraron su primer automóvil estaban tan contentos que se lo habrían quedado aunque le faltaran los asientos o las ruedas. Otros negocios se basan en el prestigio, como Botticelli, Ricky Sarkany o Piaget y para crearlos no alcanza con distribuir selectivamente o fijar precios muy altos. El prestigio es algo que, el mismo consumidor coloca en los productos y por eso varía tanto de segmento a segmento. En los niveles socioeconómicos elevados el prestigio se encarna en lo "exclusivo" o "artesanal", y si bien los niveles bajos tienden a imitar a los superiores, para ellos se encarna más en lo "famoso" y "popular". Mientras en calzado como Nike lo crítico no es el modelo, sino ser deportivo y fashion (prestigio "internacional"), en Adidas es la especificidad deportiva (prestigio del "saber experto") y en Lacoste es el símbolo identificatorio (prestigio de "exclusividad"). Algunos negocios ligados a la moda tienen una variedad y un ritmo intenso que cambian día tras día. Tener éxito en vestimenta implica ser "creador de moda" (reservado a pocos y exclusivos) o diseñar un poderoso sistema de monitoreo sobre los creadores internacionales (ferias y exposiciones), sobre la demanda final (motivaciones) y sobre los "lugares" que imponen la moda local (casas de costura). Y todo esto requiere gran flexibilidad para seguir cada ciclo (sea cual fuere su duración). El calzado deportivo, uno de los mercados que más habían crecido en el mundo y en el país, se expandió a más del doble con la incorporación de la mujer: las nuevas consumidoras compraban "variedad" de modelos y colores mucho más allá de las necesidades de uso. Sin embargo, y repentinamente, la situación económica y el incremento de precios (la rivalidad obligaba a incorporar más y más atributos) provocaron un giro de 180 grados. La mujer, que vivía cada nueva compra como toda una "inversión", dejó en 1988 de querer parecerse al hombre y retornó alas botitas, las alpargatas y las "chatitas". Primer resultado, las clientas cambiaron por productos de costo 5 al 0 veces inferiores y obtenían mayor variedad gastando lo mismo. Segundo resultado, empresas que habían crecido espectacularmente especializándose en el segmento femenino, quebraron en la temporada siguiente (por ejemplo, Harlem). Pero así como la esencia de la moda descansa en la variedad, el negocio de diarios como La Nación, Ámbito Financiero o Clarín se sustenta en la lealtad. Si bien cada tanto existen alteraciones y un lector pasa de un diario a otro, luego mantiene esa preferencia por años. Del mismo modo, las lectoras de revistas se distribuyen en tres segmentos claramente diferenciados a los que permanecen "fieles" a través del tiempo: las más feministas que leen revistas como Emanuelle, las más seductoras que leen Yo Mujer y las más románticas que leen Para Ti. Algunos negocios se caracterizan por la total falta de lealtad de consumidores que van rotando entre marcas de shampoo, jabón de tocador y dentífricos (requieren que la empresa -como el cazador en la selva- tenga un clarísimo mapa del bosque y de los caminos que se "repiten" con mayor frecuencia). Otros negocios dependen del hombre y sus rasgos característicos, como la búsqueda del poder a través del dinero, el prestigio y la jerarquía laboral, lo que resulta clave en tarjetas de crédito como American Express y en automóviles deportivos como Ferrari. 7
Algunos negocios se definen por las imágenes positivas que los productos le transmiten al consumidor, como las marcas de jeans o las de cigarrillos. Otros se definen por contraimágenes, como los lavarropas sustentados en la negativa imagen de la mujer "fregona" o las bebidas diet sustentadas en la negativa imagen de la mujer "gorda". Algunos negocios dependen del rol del canal de comercialización, como las cremas de belleza o el software de computador. Otros dependen de la libertad del consumidor, como en las "canastas" del supermercado o en la "mesa" de las librerías. Algunos negocios se definen por factores subjetivos, como cervezas, mayonesas y vinos. Otros se definen por factores objetivos, como acerías, químicos o exploración petrolífera. En síntesis, una prueba del énfasis que en cada negocio va de los aspectos más físicos a los más simbólicos del producto queda reflejada por las preguntas: ¿qué le compraríamos a Coca-Cola o a Refinerías de Maíz, marcas claramente posicionadas como Mazola y Hellmann's, o sus respectivas plantas fabriles? ¿Qué le compraríamos a empresas como Aluar o Cementos Corcemar, la estructura productiva o su marca institucional? Es interesante consignar que estas preguntas planteadas en la primera edición del libro tuvieron en estos años una clara respuesta a través de la realidad empresaria. Refinerías de Maíz fue comprada por Unilever, quien pese a ser un especialista en construir marcas, mantuvo a Mazola y a Hellmann's en su portafolio. Por el contrarío, Cementos Corcemar fue comprada por el grupo Holderbank quien eliminó la marca corporativa y de producto reemplazando ambas por Cementos Minetti, otra marca del grupo. En este caso podría hablarse de una profecía autocumplida dado que nuestro estudio trabajó específicamente en esta estrategia marcaría. Actualmente Holderbank cambió su marca por Holcim como parte de la generalizada tendencia a la construcción de marcas globales. 2. ESTRUCTURAS DE LA COMPETENCIA Independientemente del análisis anterior, un elemento crítico para la formulación de estrategias es el examen competitivo de cada sector, es decir, del marco que determina cómo es el mercado en el que se hace o se hará el negocio. A todo científico le gusta la taxonomía, es decir, agrupar y nombrar distintos objetos: los botánicos clasifican plantas, los zoólogos animales; los psicólogos, personas y los estrategas, las relaciones productomercado. Uno de los casos más estudiados -quizá por ser fácil de estudiar- es el mercado perfectamente competitivo (por ejemplo, los kioscos). Un mercado en el que hay muchos vendedores del mismo producto, en el que todos los compradores conocen todos los precios y en el que los nuevos competidores no tienen barreras para ingresar. Una característica de estos negocios es que todos los vendedores deben cobrar los mismos precios (nadie pagaría más por un producto igual) y que ninguna empresa puede obtener demasiada rentabilidad (al no haber barreras, siempre entra algún competidor más). Otro caso muy estudiado -polo opuesto del anterior- es el mercado monopólico: una sola empresa controla el negocio por las barreras tecnológicas y/o económicas que impiden el ingreso de nuevos competidores con quienes repartir la torta. Y como las barreras al ingreso 8
son altas, las ganancias también lo son (con excepción de algunos monopolios "públicos" como agua, gas o electricidad). Entre ambos extremos (competencia o monopolio) se ubica el oligopolio ("competencia" de pocos o "monopolio" de muchos), como en los productos químicos o siderúrgicos. Pero quizá por sobre todo se ubican los mercados de competencia imperfecta o "monopólica". ¿Puede existir algo así como la competencia monopólica? Sí, son negocios que se caracterizan porque, si bien hay muchas empresas y no hay barreras al ingreso los productos son diferenciados (como en autos, desodorantes o cigarrillos). Más allá de que los productos sean muy parecidos, las marcas como Christian Dior y Paula Cahen D'Anvers en ropa para adultos o como Cheeky, Mimo & Co y Mac Body en ropa infantil, ¡hacen la diferencia! monopolizando la mente del cliente.
Podemos comprender y graficar estas "clásicas" estructuras de negocios a partir de dos variables fundamentales que las determinan: el número y el poder de los competidores y la diferenciación alcanzada por cada producto. La competencia imperfecta se basa en que si bien existen muchas y poderosas empresas "rivales", cada marca monopoliza un segmento del mercado en el que levanta barreras al ingreso y obtiene mejores precios. ¡Ahí está el negocio! En el mundo económico real nadie compite por competir (a menos que tuviera una infancia desdichada) sino que compite por ganar, es decir, por monopolizar. Pero esto no debe preocuparnos; la eficiencia económica global nace, precisamente, de esa durísima competencia entre muchos que quieren ser totalmente "monopólicos". No habría casinos ni loterías si no fuera porque cada apostador forma el "pozo" común, mientras pretende llevarse todo el premio para él solo.
En consecuencia, una de las dimensiones clave del análisis de oportunidades de negocio surge de la evaluación del poder relativo con que cuentan los oferentes y demandantes en un mercado específico. El análisis "tradicional" ponía el acento en que ese poder dependía de la cantidad de oferentes y de la cantidad de demandantes. Sin embargo, éste era un enfoque parcial del tema y por 1940 Von Stackelberg desarrolló un mejor análisis al centrarse no en el número absoluto de unidades económicas sino en el número de centros decisorios independientes. Bajo este enfoque es posible explicar lo que ocurre en la práctica de diversos mercados en los que cuando pocos oferentes se ponen de acuerdo, por ejemplo, en la fijación de precios, no funcionan como oligopolio sino como un verdadero monopolio. En forma similar, y aún existiendo muy
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pocos oferentes, si éstos exhiben una gran rivalidad no funcionan como un oligopolio sino como durísimos competidores: es el caso de Coca-Cola y Pepsi en gaseosas, o Nobleza y Philips Morris en cigarrillos. Esa posible visualizar mejor este análisis a través de un cuadro de doble entrada que disponga el número de centros decisorios de la demanda en las "columnas" y el de centros decisorios de la oferta en las "filas" A su vez, cada variable es clasificada en uno, pocos y muchos. Para resolver el problema de la definición de qué es "pocos" y "muchos" adoptaremos el criterio planteado por De Pablo cuando asume que el número de centros decisorios es "muchos" cuando el impacto de la modificación de la conducta de uno de ellos, sobre los resultados de las restantes es tan pequeño que la modificación de la conducta de los afectados será mínima. Y, por lo tanto, podrá ser ignorada (por ejemplo, productor de trigo). Opuestamente los centros decisorios serán "pocos" cuando el impacto de la conducta de uno de ellos sobre los resultados de los demás es tan grande como para que les sea necesario evaluar anticipadamente las probables represalias (por ejemplo, industria automotriz). Pepsi y Coca-Cola saben que cualquier acción en términos de nuevos tamaños, sabores, precios o promociones generará una "reacción" que debe ser prevista y considerada en el análisis y en la toma de decisiones. Si planteamos el cuadro podremos advertir que cada jugador que busque optimizar sus recursos tenderá a ser "monopolista" cuando vende y "monopsonista" cuando compra: ubicándose en la diagonal de la matriz. Por supuesto, esto dependerá de su poder relativo, el que si es insuficiente lo " obligará " a replegarse hacia posiciones competitivas.
En función de lo expuesto, resulta evidente que tanto "monopolistas" como "competidores" adoptan sus decisiones considerando a los "otros" pero sabiendo que éstos no pueden responder sino -y como máximoajustarse. Los monopolistas no pueden manejar "totalmente" los precios pero saben que los consumidores sólo pueden responder comprando menos. Los competidores deben asumir la acción de sus rivales, pero saben que si logran una ventaja ésta será exclusivamente suya. Por el contrario, quienes actúan en mercados oligopólicos y oligopsónicos deben estar constantemente formulando e implementando estrategias porque la
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retroalimentación que sobreviene al cambio de sus conductas es una parte esencial del negocio1. Por esta razón concentraremos nuestro análisis en los negocios de competencia imperfecta o monopólica en los que cada empresa se esfuerza por diferenciarse y sacar ventaja de las demás. Los mercados marcarios de la nueva economía, en los que cada competidor busca innovadoras formas de manejar el tiempo, el espacio y la materia. Mercados en los que hay cada vez más microsegmentación y también, cada vez mayor globalización. Por oposición, y como resulta claro, nos ocuparemos mucho menos de los negocios monopólicos: Aguas Argentinas no necesita una gran estrategia para "vendernos" el agua corriente. Tampoco nos ocuparemos mucho de los mercados perfectamente competitivos: si nuestra cuadra se superpobló de kioscos podemos emplear una amplia gama de herramientas competitivas, pero mejor cambiemos de cuadra y tratemos de ser un poco más "monopólicos". Por supuesto, alguna de esas herramientas nos serán igualmente imprescindibles cuando nos cansemos de vivir de cuadra encuadra. 3. EL ENFOQUE "CLASICO" Cuando la literatura académica tradicional sustentada en autores como Vancil, Lorange, Abell y Porter plantea los pasos para la definición estratégica del negocio, generalmente tiende a considerar tres dimensiones básicas: el mercado, la función y la tecnología. A continuación expondremos sintéticamente cada una de estas dimensiones, las que -en todos los casosno dejan de ser analizadas desde la "lógica" intrínseca del producto. 3. 1. Mercado al que se dirige Cuando se define el negocio desde el mercado resulta imprescindible adoptar la perspectiva del cliente. Sin embargo, los partidarios de este enfoque asumen que el cliente sólo tiene una mirada objetiva y racional. Diferencian así entre los requerimientos de compradores industriales y de clientes finales, y dentro de éstos aquellos con mayores conocimientos técnicos y los simples amateurs. Por ejemplo, se distingue entre quienes compran productos químicos para tratamiento del agua en casos de polución y quienes lo adquieren en forma doméstica para cuidar la piscina del country. 3. 2. Función que cumple Bajo este enfoque se comienza a evaluar que los productos en sí mismos no son tan importantes como la función que desempeñan para satisfacer al consumidor. Si bien este enfoque es más amplio, siempre queda reducido a una mirada excesivamente racional y funcionalista en la que se tiende a pensar sólo en necesidades concretas y casi nada en términos de deseos. Se plantea así, por ejemplo, que es fácil definir la funcionalidad de un remolque de camión pero no la de una furgoneta: puede utilizarse de múltiples maneras. Aun cuándo este enfoque advierte la importancia de los 1
De Pablo, Juan Carlos: Contexto, Buenos Aires, NQ 601, feb. 13, 2001 e Incompletísimo diccionario de economía, vol. 2, Cronista Comercial, 1994. 11
atributos intangibles, sólo los asigna a características racionalistas como los menores tiempos de entrega o el servicio de asistencia técnica. 3. 3. Tecnología utilizada Este enfoque asume que los grandes cambios tecnológicos alteran el "equilibrio competitivo" y repercuten fuertemente sobre la definición de mercado y función. Por ejemplo, en el negocio de motores de aviación para grandes aparatos, la tecnología cambió del motor a hélice al motor a reacción. Los clientes seguían siendo los mismos y la función también, pero la tecnología era tan distinta que implicaba una transformación decisiva en el desarrollo del negocio. Como vimos en esta síntesis, las tres dimensiones consideradas por el enfoque "clásico" resultan vitales para una concreta definición del negocio, que a su vez permita la formulación de estrategias exitosas. Sin embargo, en un escenario complejo, competitivo y dinámico estas dimensiones del producto constituyen sólo un punto de partida. Una condición necesaria pero no suficiente para entender en profundidad la lógica del negocio.
En las próximas secciones del libro avanzaremos en el análisis de otras dimensiones del producto que permiten abordar los problemas reales desde otra óptica que complementa la hasta aquí desarrollada. 4. LAS TRES DIMENSIONES MERCADO-PRODUCTO Según el enfoque tradicional, la esencia de todo negocio consiste en obtener rentabilidad a través de la relación entre un producto y un mercado. Sin embargo, este enfoque no permite entender el real funcionamiento de muchos negocios y -bajo competencia monopólica- nos impide diseñar estrategias eficaces en ellos. En alimentos balanceados para perros como Dogui, muchos clientes compran o no el producto según lo que piensan que es bueno o malo ¡para ellos mismos! El desarrollo del negocio ha sido muy dificultoso por haber sido planteado sólo en términos del producto como tal, es decir, un alimento especialmente diseñado. Sin embargo, si bien el producto físico es un alimento... para perros, muchos de los potenciales compradores 12
consideran al animal un miembro más de la familia y no vacilan en darle ravioles con tuco o milanesas con ensalada, según la comida que ese día "se come en casa". Más aun, algunas personas cuestionan los aspectos "industrializados" del producto mientras simultáneamente no dudan en comprarles a sus bebés leche Nido o postres Serenito. De igual modo, ¿cómo es posible entender que al mismo vestido (producto físico) sea "indecente" algunos años antes de su tiempo; "audaz" el año previo; "elegante" en su momento; "anticuado" cinco años después; "repulsivo" veinte años más tarde y "romántico" aun siglo de distancia? ¿O que en el negocio de obras de arte, mientras hace cien años que los cuadros de Vincent Van Gogh son los mismos (producto físico), ha variado dramáticamente la preferencia del público y con ella, los precios relativos? El "inconfundible" estilo Van Gogh, por el que se pagaron casi U$S54.000.000 en "Los Lirios", fue el mismo que hizo morir a su autor en la pobreza (en toda su vida sólo pudo vender un cuadro de U$S200). Comprender en profundidad la lógica interna de éstos y muchos otros negocios obliga a que ampliemos nuestra perspectiva de análisis y advirtamos que el mercado total es al menos tres mercados y que cada producto es simultáneamente tres productos. Existe un mercado técnico, como en las turbinas de avión o la banca mayorista, constituido por quienes privilegian las características intrínsecas y exclusivamente funcionales del producto. Es el clásico caso de las compras de materias primas o servicios profesionales, con altísimas especificaciones destinadas a la actividad industrial (bienes intermedios e innovaciones tecnológicas). Existe un mercado de precio como en los jugos para diluir en damajuana formado por quienes privilegian la relación precio/performance del producto y se inclinan decididamente por "los más baratos" a partir de un mínimo de prestaciones. Es el clásico caso de las compras de cereales y oleaginosas indiferenciados o de las compras de productos de "segundas marcas" o "sin marca" (commodities u "ofertas"). Y existe un mercado de imágenes como Jazmín Chebar en ropa o Hush Puppies en calzado informal, integrado por quienes privilegian la promesa simbólica que cada producto contiene más allá de su desempeño instrumental y de sus características físicas o químicas. Es el clásico caso de las compras por nombre de marca, de la satisfacción de necesidades más subjetivas que objetivas y de deseos más que de necesidades (marcas e imágenes de producto). Ahora bien, así como según nuestro enfoque todo mercado puede ser dividido en al menos "tres" mercados, también consideramos que cada producto es al menos y simultáneamente "tres productos" distintos. Un producto físico-funcional es fundamentalmente una herramienta concreta para solucionar problemas. Al producto funcional lo "vemos" en el producto físico y sus usos prácticos (es el producto visto desde la oferta). Cuando nos referimos al producto físico (o funcional) estamos señalando algunos aspectos propios del producto en sí, como su composición química, peso, color, aroma, tamaño o forma. Y aspectos del producto como instrumento que cumple funciones o servicios para el usuario (como limpiar, adornar, alimentar o transportar). Un producto imaginario es, por sobre todo, una herramienta subjetiva para satisfacer deseos. Al producto imaginario lo "vemos" en la marca y su promesa simbólica (es el producto visto desde la demanda). Algunas veces 13
el producto imaginario coincide estrictamente con el producto funcional, como en las compras técnicas. Sin embargo, en la mayoría de los mercados competitivos el producto imaginario se va "distanciando" del producto físico hasta construir un objeto totalmente diferente (con vida propia). Cuando nos referimos al producto imaginario (o mental) estamos señalando tres clases de elementos. En primer lugar, elementos racionalistas, como la practicidad o el rendimiento atribuidos subjetivamente por el consumidor, más allá de que sean reales o no. Muchos usuarios de productos competitivos los compran, en cada caso, por iguales argumentos "racionales". En segundo lugar, elementos emocionales, como el afecto o la belleza que no provienen directamente del producto sino que se forman en la "cabeza" del cliente, quien proyecta en ellos sus propias ideas y sentimientos. Sin el sujeto que los "piensa" quedarían automóviles como Mercedes Benz o relojes como Rolex pero no el prestigio que los caracteriza. En tercer lugar, elementos comunicacionales que se incorporan en el producto provenientes del packaging o del mensaje publicitario. Algunos jeans se hacen "juveniles" o "de moda" según la personalidad que les aportan los avisos televisivos. Un producto económico o de intercambio es básicamente una herramienta para medir el valor de los otros dos productos. Al producto económico lo "vemos" en el precio objetivo y su "costo" subjetivo (es el producto visto desde la interrelación oferta-demanda). Cuando nos referimos al producto económico (o de intercambio) estamos señalando aspectos valorativos que surgen para el cliente de la inevitable comparación entre el producto, sus competidores y el dinero necesario para comprarlo. Si bien muchas veces se denominó beneficios del consumidor a las ventajas diferenciales de la marca, el "beneficio" real sólo surge cuando estas ventajas se comparan contra el precio y el beneficio relativo pasa a ser absoluto. Cuando el valor de los productos físico e imaginario no supera el precio generando un beneficio, el necesario crearlo más "directamente" a través de ventajas concretas como el sorteo de automóviles, los descuentos "coma 2 y pague 1", el "millaje" de American Airlines, o los autitos Ferrari de juguete de la promoción Shell.
Podemos analizar el juego entre los tres productos a través del negocio hotelero. Desde el punto de vista del producto físico una hotelería eficiente debería simplemente funcionar: las camas deberían ser cómodas, las sábanas limpias, y las duchas calientes (precisamente, la clasificación hotelera en "estrellas" se basa en el Pf, tantos servicios, tantas estrellas).
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Sin embargo, este aspecto no puede desvincularse del producto imaginario que los clientes esperan -especialmente en vacaciones- ligado a satisfacciones personales, que van desde el status de una amplia recepción alfombrada y un portero engalanado hasta la calidez del pequeño, rústico y solitario refugio de montaña. Desde fantasear con dormir en la misma habitación que usara un personaje famoso hasta contar con máquinas tragamonedas y grandes espectáculos dentro del hotel. Desde servicios de guardería para dejar los chicos hasta servicios de masajes, apuestas clandestinas y call-girls. Por supuesto, estas expectativas por los productos funcional e imaginario se enfrentan a la barrera del producto económico que obliga a medir el valor asignado a la necesidad de dormir o al deseo de "vivir como rey". Algunos turistas compran el producto imaginario "calor de hogar", y varias cadenas hoteleras internacionales garantizan que por más desconocido que resulte el lugar de vacaciones siempre se encontrará la "tranquilidad" de tener las mismas habitaciones, los mismos desayunos y la misma eficiencia que en casa. Otros compran productos imaginarios como "exclusividad" y "nivel", pagando precios altísimos que nada tienen que ver con el costo intrínseco del servicio. Algunos compran únicamente el producto funcional limitándose a exigir condiciones mínimas de confort e higiene, o se focalizan en atributos "técnicos" como télex y telediscado internacional o servicio de secretaria, traducción y recepción de mensajes. Otros sólo compran el producto económico evaluando precios bajo el único requisito de tener un lugar para pasar la noche. Si bien los tres productos están interrelacionados -no es posible Aislarlos definitivamente- podemos reconocer el énfasis que cada uno adquiere en Buenos Aires Sheraton, Club Mediterranée, residenciales y pensiones familiares, albergues juveniles, hosterías de montaña u hoteles tradicionales como el Marriott Plaza o el Alvear Palace. Un ejemplo financiero de la diferencia entre el producto físico y el imaginario se observa en las "corridas" bancarias. Desde tiempo inmemorial se reconoce el poderoso efecto de las "profecías autocumplidas" por las cuales si muchos clientes creen que un banco está en dificultades -y más allá de la realidad- retirarán desesperadamente sus depósitos haciéndolo quebrar: clara muestra del poder del producto imaginario (confianza) por sobre el producto físico (cantidad de sucursales o encajes técnicos). Más aun, una vez que comienza a circular el producto imaginario negativo (desconfianza), generalmente, no es posible detenerlo con la sola exhibición de los verdaderos números contables. Por el contrario se quiere que un personaje "creíble" como, por ejemplo, el Ministro de Economía reconstruya el Pi del Banco aportando el suyo propio. Asimismo, un ejemplo deportivo fue observable en los últimos mundiales de fútbol. Mientras algunos proponían eliminar la entonación de los himnos al inicio de cada partido, otros argumentaban que éstos desconocían la esencia del fenómeno popular. Advertían irónicamente que del mismo modo se podría optimizar el espectáculo convocando a los 500 mejores jugadores del mundo para que los técnicos formaran equipos "perfectos" (independientemente de la nacionalidad). Sin duda, el juego mejoraría muchísimo, pero el campeonato -que no dejaría de ser mundiallanguidecería sin la emoción de las tribunas y las calles. El mejor producto: el equipo perfecto (Pf), no tiene valor estratégico para el negocio si no involucra y motiva al consumidor (Pi) para reflejarlo a nivel del precio (Pe). 15
Por ejemplo, si bien el Pf era el mismo: el partido final de Italia '90, las entradas se cobraban U$S 2.000 cuando se creía que jugaría el equipo italiano, a U$S 300 al conocerse su eliminación del campeonato ya U$S 1.000 cuando se comprobó la cantidad y el fervor de la potencial "clientela" alemana que llegaría para alentar a su equipo. Advertimos ahora que el negocio se sustenta en la relación entre los tres productos y cristaliza gracias a que se conjuga la rentabilidad de la oferta (medida por la ecuación utilidad económica/inversión) con la rentabilidad de la demanda (medida por la ecuación utilidad subjetiva/precio). Y esta rentabilidad "común" es la única que garantiza la creación de valor económico a través del tiempo. Si bien es posible alterar temporariamente
esta lógica, y la demanda podría beneficiarse coyunturalmente por políticas gubernamentales orientadas al control de precios, así como también la oferta beneficiarse coyunturalmente por la ausencia de alternativas competitivas, la dinámica del sistema anula estos "beneficios" que no responden a la verdadera creación de riqueza. 5. TRES "FABRICAS" DISTINTAS
Los tres productos se ubican en dimensiones diferentes. La producción del producto físico es totalmente distinta de la producción del producto imaginario y del producto económico. Cada producto utiliza distinta tecnología, distintos "ingenieros" y distinta "mano de obra". 'Para saber cómo se fabrica el producto físico tendríamos que recurrir, entre otros, al gerente de planta o al director de laboratorio. Para saber cómo se fabrica el producto imaginario tendríamos que recurrir, además y entre otros, al gerente de marketing o al semiólogo publicitario. Para saber cómo se fabrica el producto económico tendríamos que recurrir, además, al gerente financiero o al economista especializado en el análisis de la demanda. Para articular los tres y "producir" el negocio tenemos que recurrir al estratega
(y a la estrategia). La diferente naturaleza de cada producto hace que éstos no necesariamente coincidan entre sí. Un caso extremo de esta falta de coincidencia es el chocolate blanco: si bien el producto físico es manteca de cacao (más fuerte para el hígado que el chocolate común), la mayoría del mercado cree que el blanco es mejor porque tiene leche. ¡El producto imaginario no coincide con el producto físico! Tampoco el producto económico coincide muchas veces con el imaginario. En épocas de crisis muchos consumidores no perciben los descuentos realizados en marcas catalogadas como "sofisticadas", y por ejemplo por años a Grundig se la "veía más cara" más allá de su paridad en precios con otras marcas. ¡EI producto económico no coincide con el producto imaginario!
Pero nos equivocaríamos al pensar que éstos sólo son temas relacionados con "Doña Rosa". La mayoría de nosotros piensa a partir de imágenes (como "Doña Rosa") cada vez que decide sobre temas -o productos- que no son parte de su especialidad. Incluso los científicos trabajan exitosamente por años bajo imágenes equivocadas. Cuando se creó la bomba atómica, los físicos teóricos tenían una imagen del núcleo atómico que reproducía un sistema solar en miniatura (el protón era el "sol", y los electrones "planetas" que giraban a su alrededor). Si bien fue una imagen equivocada y posteriormente se
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descubrió que los hechos eran "realmente" de otra manera, ¡la bomba ya estaba desarrollada! Cuando habitualmente pensamos en términos de un solo producto (el "tocable") creemos que la causa del negocio está en el producto físico, y, si bien aceptamos que la imagen de un producto en el mercado tiene importancia, le asignamos un rol secundario. Contrariamente, nuestro enfoque invierte esta relación causal: la gente "compra" primero el producto imaginario y porque compra el producto imaginario se “lleva”' el producto físico.
La prueba de esta mecánica la observamos cada vez que por fallas de programación fabril o distribución se lanzan al mercado productos que demoran en llegar al punto de venta. En estos casos, y aun antes de verlo ni tocarlo, la demanda había "comprado" el producto imaginario aun cuando no podía ver ni llevarse el producto físico. Muchos clientes suscribían en las concesionarias círculos de ahorro previo del Ford Escort cuando ni habían salido las primeras unidades de las líneas de producción, o reclamaban yerba Unión en los almacenes antes que se hubiera comenzado a distribuir. 6. EL BALANCE ESTRATEGICO A partir de lo expuesto surge un problema crítico: ¿cuál es la relación entre los productos físico e imaginario y cuál es el valor resultante para el cliente? Aunque parezca un juego de palabras, para que el mercado pague el producto económico, éste debe ser, precisamente, "económico" a los ojos de un consumidor que busca maximizar el valor obtenido con sus siempre limitados recursos. Esto no es sencillo; para que exista el negocio, los tres productos deben estar eficazmente interrelacionados. 1. Si el producto físico no contiene ninguna promesa, se convierte simplemente en un conjunto de insumos químicos y materiales con los cuales el consumidor no se ilusiona ¡y no está motivado para comprar! 2. Si el producto imaginario se convierte en una promesa que excede significativamente las posibilidades del producto funcional, el consumidor se decepciona ¡y no vuelve a comprar! 3. Si el producto económico no contiene algún beneficio porque su precio supera la satisfacción que brindan los productos imaginario y funcional, el consumidor no lo valora ¡y ni piensa en comprar! Como los tres productos siempre están presentes conformando un todo, el negocio requiere una visión triple e integrada de cada relación productomercado (al modo de los gráficos que sólo pueden analizar eficazmente el cuerpo humano superponiendo los sistemas óseo, nervioso Y circulatorio). Ahora bien, si no se pueden separar, ¿por qué trabajar con ellos
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"separadamente"? Porque debemos destacar el aspecto más relevante de un negocio sin que esto signifique que los demás no sean indispensables. Si quisiéramos describir a Kim Bassinger o a Valeria Maza, seguramente nos concentraríamos en las variables estratégicas Y "olvidaríamos" referirnos a cuántos son sus glóbulos rojos, más allá de saber que una anemia cambiaría parte de su atractivo. Si bien destacamos el posicionamiento prestigiante del Peugeot 406 (Pi), éste no serviría de nada si le fallara el motor (Pf) o su precio superara al de un Mercedes Benz (Pe). Podemos decir, entonces, que el balance estratégico de un negocio es aquel en el que los "negociadores" (compradores y vendedores) obtienen de la suma de Pf + Pi un beneficio igual o mayor que el esperado. De la consistencia de esta ecuación dependen, tanto la creación de valor económico (oferta) como la de value for money para el consumidor (demanda). Proponemos a cada lector analizar cómo la ecuación Pi + Pf = Pe + beneficio se va modificando, en las distintas proporciones de cada término, a través de diferentes negocios (y muy especialmente, en el suyo propio).
En consecuencia, un concepto central de la política de negocios consiste en trabajar sobre los tres productos, aplicando una ley de conversión por la cual las diferencias a nivel físico se traducen en beneficios a nivel imaginario. Para que el cliente considere que algo es realmente una ventaja competitiva necesita hacer una construcción de apariencia siempre racional. El producto imaginario que sustenta la compra de chocolates tipo Suflair es "son más livianos", y las burbujas son los indicadores tangibles que posibilitan ese discurso "lógico" por parte del mercado. La ley estratégica de la traducción competitiva señala, entonces, que dada una diferencia en el producto físico, la marca, o el precio para alcanzar una ventaja real y sostenible, es imprescindible traducirla en las otras dos dimensiones (el mercado hace una "lectura" triple de cada diferencia). El
memorable fracaso del flan Ravana ejemplifica una diferencia a nivel producto físico (consistencia gelatinosa del flan) que se convirtió en dramática desventaja por su mala traducción competitiva (Pi). El flan es un producto maternal y no toleró la asimilación publicitaria del "movimiento" de la gelatina con la provocativa cadencia de unas caderas ondulantes (las mamás no mueven la cola). En síntesis, se podría plantear que un ejercicio estratégico útil sería el de un gerente que le dijera a su equipo o a sí mismo: "Usted intente cualquier cosa, ya sea en el producto físico, en la promesa publicitaria, en los costos de producción o en los canales de distribución. Deme cualquier diferencia
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que yo se la traduzco en un beneficio competitivo después de procesarla en los tres productos". 7. NUEVA "LECTURA" DEL NEGOCIO 7. 1. Éxitos y Fracasos de Estrategias Globales En productos electrónicos como equipos de audio, televisores color o calculadoras de bolsillo, si bien "lo japonés" conforma un producto imaginario ligado a innovación tecnológica y calidad, marcas como Toshiba, Hitachi, Casio o Sony no están nítidamente diferenciadas entre sí. Esas marcas sólo cumplen un mínimo rol de soporte simbólico para los productos funcional y económico, que son los verdaderos factores clave del éxito. La feroz competitividad japonesa se diluye en su combate con la industria norteamericana, cuando ésta los enfrenta (en paridad del producto funcional) con la fuerza simbólica de sus marcas. En grandes y pequeñas computadoras, marcas como IBM o Hewlett-Packard lideran el mercado (Pi) más allá de que los japoneses sean quienes les fabrican los chips o los semiconductores (Pf). El negocio de cigarrillos está basado en el Pi, y la más simple "falla" en la implementación de la estrategia imaginaria es generalmente decisiva e irreversible. Bajo ese contexto y casi junto al lanzamiento de Derby -uno de los mayores logros de la década- se re lanzó una marca internacional al amparo de su exitosa campaña mundial "el hombre americano con una personalidad verdaderamente original". La propuesta publicitaria se basaba en un solitario motociclista que en cada alto del camino fumaba inmutable un cigarrillo mientras desechaba las provocadoras miradas de las más seductoras viajeras. El problema de esta "exitosa" campaña global era que en los Estados Unidos ese inmutable aventurero representa aun "duro" que sólo quiere su libertad (valor central de la cultura norteamericana) y puede amar a varias mujeres pero sin "engancharse" con ninguna. Sin embargo, como para muchos países latinoamericanos el hombre que rechaza una clara insinuación femenina es "un homosexual declarado", el posicionamiento de la marca pasó del americano "original" al americano "raro". Si bien, diagnosticada la enfermedad se filmó otro comercial en el qué nuestro motociclista recapacita y se junta con la modelo "como todos queríamos", ya era imposible alcanzar el liderazgo. Un aspecto muchas veces no percibido al diseñar estrategias globales es que éstas se sostienen en la similitud de pautas culturales entre países (Pi). Algunos suponen que basta planificarlas para que funcionen en distintos mercados y utilizan como ejemplo la estrategia internacional que consolidó a Coca-Cola. Olvidan que la marca se generaliza en el mundo después de la década del ‘50, cuando aparecen Elvis Presley y el impresionante fenómeno global del rock como expresión del rol activo de los adolescentes en la nueva sociedad (segmentación horizontal) a escala planetaria que creó una subcultura juvenil de singulares mitos y valores. Símbolo de esa juventud ávida de cambio, Coca-Cola fue, paradójicamente, jaqueada por Pepsi décadas más tarde: proponiéndose ante ese mismo segmento como la marca de "la nueva generación". El tiempo y el éxito convirtieron a la "Coca" del "rock" en símbolo de lo "tradicional" (diferencia entre Frank Sinatra y Michael Jackson o Madonna), y a una empresa basada en lo imaginario (Pi) en una empresa orientada al producto funcional (Pf). Coca19
Cola fracasó cuando respondió al "desafío" de Pepsi desde el producto físico (cambio de sabor) o desde el producto económico (guerra de precios) y acertó cuando volvió a trabajar sobre el producto imaginario que ella misma había "inventado". Podemos ver hoy cómo Coca-Cola se renueva permanentemente, tanto en sus comerciales televisivos como incluso en su "clásico" isologo, con el fin de captar el público de las nuevas generaciones. Por ejemplo, la caligrafía en letra cursiva de la marca vuelve a quedar atravesada por una versión "2003" de la banda denominada "víbora " o "bufanda " a la que se le incorpora el color amarillo. 7. 2. La Clave del Producto Funcional Un ejemplo de las virtudes de obtener ventajas diferenciales a nivel de producto nacional (Pf) está dado por los envases tipo Tetra Brik. Pese a resultar un 20 % más caro que sus respectivos sustitutos, el producto conquistó en pocos meses más de un tercio del mercado total de vinos comunes (en un negocio estancado) y casi el 50% en algunas marcas en particular (como Termidor). Este éxito en el mercado argentino (en otros países casi no tiene aplicación) se basó en un sólido conjunto de atributos funcionales: no rotura, no devolución, facilidad de apilarlo para acopiar (compras mensuales en el supermercado) y mejor aspecto en la mesa familiar. Sin embargo, estas virtudes no podrían ser entendidas desconociendo el profundo cambio en el escenario de consumo: la cultura del vino pasó en el hogar del hombre a la mujer, transformando las motivaciones que definen la elección de marca o el valor estratégico de una ventaja diferencial (por ejemplo, practicidad del envase). Por lo expuesto es importante analizar el rol del "packaging" en una determinada estrategia. Son ya clásicas las virtudes propias de los envases "grandes" en productos gratificantes como gaseosas o galletitas dulces (envases familiares de lo 2 litros y cajas fresh-pack de lo 2 kilos). Pero veamos el inverso, es decir, los envases "chicos" y cómo definen el juego entre los productos imaginario, funcional y económico. En un comienzo, las latas de cerveza dividían el mercado entre quienes las aceptaban y quienes las rechazaban. Si bien muchos consumidores coincidían en las ventajas funcionales del envase (Pf) como facilidad de apertura, mayor y más rápido enfriado, practicidad de traslado y no rotura, estas mismas cualidades focalizaban su consumo sólo en verano, campings o paseos al aire libre (Pi). La fuerza del producto imaginario era tan grande que fuera de estos momentos "felices" se le asignaban desventajas, como alteración del gusto, duda respecto de los componentes químicos utilizados o desconfianza respecto de la hojalata (lata hinchada). En estos casos, el alto precio y el menor rendimiento, así como la sustitución por el porrón (más barato y cumple igual función), eran los factores argumentados para no consumir. Paradójicamente, el producto económico (Pe) resultaba para algunos muy positivos. Si bien el mayor precio era una desventaja, muchos consideraban económica a la lata porque no hay derroche y no pierde el gas, por ser una "medida" individual de consumo (no requiere acuerdo entre varios, como la botella) y por el "autocontrol" sobre la cantidad bebida. Pero quizás el aspecto más crítico era que la cerveza en lata no era clasificada "especial" ni "común", sino como "algo distinto" y muy alejado de la cerveza suelta. El envase dejaba así de ser un factor secundario de la estrategia para construir un producto imaginario que creaba un negocio con 20
vida propia. A partir del imaginario de su asociación con la cerveza el pack lata desarrolló un posicionamiento específico que luego trasladó a su aplicación en otros productos como gaseosas y otras bebidas alcohólicas (por ejemplo, Pronto Shake). 7. 3. La Clave del Producto Imaginario Un ejemplo del valor potencial de las marcas (Pi) se evidencia en el espectacular "business" montado a través del producto y la marca "Batman". La concepción estratégica se inició interrogando al mercado sobre cómo debía ser la película y aceptando el resultado de la investigación, que no sólo privilegió el rol del Guasón, sino que terminó "costándole la vida" a Robin. Pero el negocio realmente "cerró" cuando la Warner Bros imaginó la venta de la licencia de marca y llenó de murciélagos negros y amarillos productos tan diversos como chocolates, bicicletas, llaveros, relojes, pantalones, pósters, cuadernos, gorras, remeras, pañuelos, naipes, calzado, aros y collares que produjeron tantos dólares como los recaudados por "taquilla": el suceso fue tan grande que hasta permitió volver a "vender" sus viejas películas y series de televisión. Posteriormente, nuevas investigaciones de mercado le devolvieron la vida a Robin ya que, de lo contrario, Batman aparecía como un hombre "demasiado solo" en la baticueva. El éxito de "Batman Eternamente" muestra, además, que la clave del negocio cinematográfico está en el producto imaginario que se transmite desde la pantalla y que se equivocan quienes, en lugar de fomentar la producción de mejores Pi, tratan de impedir que se pasen películas por televisión. Quizás olvidan que los canales de TV también podrían exigir que se prohíba el funcionamiento de los cines. Uno de los hallazgos más comentados del best-seller empresario "En busca de la excelencia" fue el caso Disney Corporation. Seguramente recordamos que gran parte del éxito se debía a que el cliente era tratado como "invitado" ya que el presidente de la compañía vendía personalmente los tickets para los entretenimientos. Sin embargo, y sin descuidar el valor de esas acciones, entendemos que el análisis de Peters y Waterman no destaca el rol estratégico del producto imaginario construido por Walt Disney desde un inicio. En otras palabras, cómo explicar el éxito de Disneyworld olvidando el increíble Pi ligado a la alegría y a la ternura infantil que nace con Mickey. ¿Quién de nosotros viajaría a Disneylandia sólo para que lo atiendan bien o el presidente le venda las entradas? Que en un centro de diversiones atiendan bien al cliente es parte del producto funcional, ¡pero el visitante sólo paga por el producto imaginario! Por otra parte, la distancia que separa, en la mente del consumidor, al producto físico del imaginario es más que evidente. Si no existiera el Pi ¿quién permitiría que sus hijos jugaran con una "ratita"? ¿Cómo puede un ratón resultarnos tan simpático? Más aún, cómo imaginar que existan tantos ratones simpáticos: Mickey Mouse, Minnie, Speedy González... Super Ratón. Cuando termina el encanto del producto imaginario, ¿quién desea usted que gane en su jardín: el "malo" de Tom o el "bueno" de Jerry? La prueba del inmenso negocio generado a partir del Pi es la gran competencia de sustitutos: el Topo Gigio no sólo es un "ratón de campo" italiano que canta y baila sino que además... deja plata. Confirmando que el éxito se asienta en la fuerza de su Pi, Disney cambia parte del producto físico adaptándolo a los nuevos tiempos. Por un lado, continúan los productos con 21
los personajes “tradicionales”. Por otro lado, lanza productos con "nuevos" personajes. Mickey, Donald, Pluto y Tríbilín dejan sus ropas habituales para vestirse con camperas de cuero, tachas, vinchas "rockeras" y peinarse estilo "punk" para dar respuesta a dos claros segmentos: las madres que añoran al Donald "marinerito" y los chicos de hoy que lo prefieren "heavy-metal". Asimismo, la fuerza del Pi "Disney" no sólo sustenta cada una de sus realizaciones (Pf), sino incluso el valor de la corporación en sí misma. El público norteamericano convirtió a Walt Disney Company en una de sus compañías más queridas, numerosas (casi 150.000 inversores) y con más "pequeños" accionistas (28.000 personas no tienen más que una acción). El Pi predominó sobre cualquier consideración financiera, y muchos de los accionistas son bebés o niños. Sus padres festejaron su nacimiento comprándoles una acción, la que generalmente permanece por años enmarcada y colgada en la habitación infantil. 7,4. Del Producto Funcional al Imaginario Existen algunos negocios, como paté de foie o encendedores descartables, que casi no tienen producto imaginario y cuya demanda, como son aún puro producto funcional, se mueve exclusivamente en razón del precio y del poder adquisitivo de la población. Otro ejemplo de cómo el producto económico "paga" las consecuencias de un Pf sin Pi son los jugos de fruta envasados, que se venden bien mientras su precio no supere el de las gaseosas. Extraña paradoja: desde un punto de vista estrictamente funcional, el "valor" del jugo es mayor. Sin embargo, el mercado paga proporcionalmente más por el producto imaginario de las marcas de gaseosas que por el producto físico de los puros jugos frutales. La cerveza, por ejemplo, es hoy un negocio de alto crecimiento relativo a partir de la ventaja competitiva de reunir dos grandes genéricos: las bebidas alcohólicas y las gaseosas. Conjuga así ser una bebida de adultos (fundamental para los adolescentes), refrescante (sin ser dulce) y poco alcohólica (es más difícil emborracharse) que permite tomar alcohol bajo la justificación del verano, la sed y el calor. La cerveza brinda, además, dos tentaciones decisivas: el gas con todo su poder refrescante y la espuma con su imagen de fuerza y vitalidad. Un factor clave consiste en advertir que la tentación del consumo se produce más a nivel de la percepción visual (Pi) que del sabor en sí (Pf); no se disfruta "tomándola a sorbitos" como otras bebidas sino que se la traga (tiene un ritmo propio). Tomar cerveza es "comprar" con la vista la espuma, el líquido que fluye y un placer que inunda sin saciedad. Y esto es decisivo nada menos que en términos del volumen global del negocio (cantidad de hectolitros anuales). Analicemos ahora estos conceptos en términos de la política de productos funcional o imaginario. Como la cerveza es una bebida "adolescente" -al igual que ellos también está en el "medio"- la estrategia de Quilmes fue adueñarse del concepto "bebida de transición". En otras palabras, construyó un producto imaginario que expresara la asociación "natural" entre el producto (la cerveza) y el mercado (los adolescentes), trabajando sobre los símbolos propios de la juventud y su gran necesidad de afirmarse grupalmente. Quilmes generó y acompañó la expansión del mercado, consolidando un liderazgo que -pese al indudable poderío industrial del grupo Bemberg- no se sustentaba en la superioridad fabril ni en las ventajas del producto físico sino en el éxito del producto imaginario. Transformación del eje estratégico 22
del negocio que se refleja en el cambio del antiquísimo y aun recordado "sube, sube, sube la espumita..." (Pf), por el más actual "el sabor del encuentro" (Pi). Precisamente, este último eslogan expresa tan sintética y cabalmente el posicionamiento del producto y de la marca que mantiene toda su vigencia desde hace más de veinte años. 8. EL PODER DE LOS TRES PRODUCTOS 8. 1. "Barrera" al Ingreso El grado de diferenciación alcanzado por cada uno de los tres productos se convierte en una poderosa barrera al ingreso de nuevos competidores. De esta forma, en un momento dado existen tres grandes barreras competitivas: 1. La barrera tecnológica (producto físico) sustentada en un know-how protegido (un saber "oculto" o las respectivas patentes legales); el dominio sobre fuentes esenciales de materias primas (por ejemplo, Shell) o sobre el control del sistema de distribución (por ejemplo, Frigor). 2. La barrera simbólica (producto imaginario) sustentada en el nombre de marca, un posicionamiento claramente diferenciado o una firme lealtad de los clientes (por ejemplo, Criollitas). 3. La barrera financiera (producto económico) sustentada en la masa crítica necesaria para determinados niveles de economía de escala, curva de experiencia o inversión publicitaria que se incorporan en el precio del producto (por ejemplo, Philip Morris). 8. 2. Expresión Organizacional El enfoque también permite analizar desde una nueva perspectiva los criterios aplicados a la organización interna del negocio. Algunas compañías se estructuran a partir de gerencias de producto, como Molinos con sus negocios de harinas, aceites o productos de terceros (Pf), mientras que otras se organizan a partir de gerencias de marca, como Unilever con sus "brand managers" para Ala, Rexona o Sedal (Pi). El problema es que la estructuración funcional del organigrama correspondiente a una supersegmentación de la demanda desata muchas veces una feroz competencia interna allí donde debiera existir cooperación y complementación. Precisamente estas dificultades hoy le están haciendo revisar su esquema interno nada menos que a Procter & Gamble, tradicional campeón de las gerencias de producto/marca. En tal sentido, si asumimos que los conceptos de misión y portafolio son válidos no sólo a nivel corporativo sino también en cada negocio, se podría pensar en "segmentar" la organización a partir del "servicio" integral que la empresa le ofrece al consumidor (Pi). Estaríamos hablando en "éste caso de gerentes de "necesidad" que en algunas empresas podrían pensarse como, por ejemplo, gerencia del servicio de "energía corporal" a la que podrían concurrir productos físicos tan distintos como las gaseosas, el café o el alcohol.
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8. 3. Expresión de la Cultura También resulta interesante cómo cada producto expresa la cultura organizacional predominante. Sin duda, la personalidad de la empresa deja su impronta en la personalidad del producto, y viceversa. Muchas empresas dedicadas a vender productos "tradicionales" tienen un management de estilo conservador y patriarcal, y muchas empresas que trabajan productos de "moda juvenil" reflejan un estilo innovador y "adolescente". Un caso especial de esa simetría empresa-producto fue, hace muchos años la compañía, Gillette. Por un lado, la propia naturaleza de sus productos originales (hojitas de afeitar "frías" y "cortantes") y de sus mercados fundamentales (hombres "de buena barba") pareció transferirse a la cultura interna (management estructurado y centrado en la tarea). Por otro lado, y en un proceso inverso, la cultura de la compañía se trasladó al manejo del negocio asociándose al producto. Algunas estrategias fueron demasiado “varoniles” en la construcción inicial del producto imaginario de desodorantes femeninos como Trinity o Jovialle. Simplemente, las mujeres y más allá de la óptima calidad de las fragancias, las válvulas de los aerosoles o la relación precio-cantidad- eran capaces de "oler" a los hombres a través del estilo que de una u otra forma se incorporaba en los productos y las comunicaciones de la marca. La experiencia muestra que cada uno de los tres productos se vincula directamente a la cultura organizacional. Los negocios basados en el producto funcional como las grandes computadoras desarrollan una cultura más “industriar”, los basados en el producto imaginario como las cervezas una cultura más "comercial", y los basados en el producto económico como los commodities, una cultura más "financiera". Similarmente ocurre a la inversa. Culturas empresarias que se inclinan hacia los aspectos productivos tienden a privilegiar al producto funcional, independientemente del énfasis requerido por el negocio. Las culturas orientadas al manejo publicitario tienden a privilegiar el producto imaginario descuidando innovaciones tecnológicas o posibles reducciones de costos. Culturas centradas en el cálculo y plagadas de "controllers" privilegian el producto económico descuidando el concepto "valor" que se nutre de los dos productos restantes. El liderazgo de Hellmann's, existiendo competidores cuyo producto físico se adaptaba más al sabor esperado por el mercado, ejemplifica la importancia de una estrategia que construya un producto imaginario superior. En los negocios en los que no existen claras diferencias tecnológicas a nivel del producto funcional, las culturas empresarias preocupadas exclusivamente de lo productivo obtienen resultados paradójicos: los productos salen excelentes de la planta pero terminan defectuosos de tanto estar parados en las estanterías. El Pi de Hellmann's expresaba otra paradoja en su lucha contra Fanacoa en los inicios del negocio. Mientras Hellmann's, de la norteamericana Corn Products (Refínerías de Maíz), era percibida como marca alemana, Fanacoa (realmente fabricada por una empresa alemana hasta su posterior adquisición por Molinos) resultaba incuestionablemente "criolla", y mientras la cultura empresaria de Fanacoa volcaba su inversión hacia la planta, Hellmann's basaba su estrategia en la construcción de un mejor producto imaginario.
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8. 4. "Medida" de Management La triple observación de cada producto desde sus dimensiones: física, imaginaria y económica, se convierte implícitamente en una mirada sobre el funcionamiento de las principales áreas de la compañía. Todo producto puesto en el mercado expone a la empresa y expresa "puertas afuera" la calidad de gestión "puertas adentro". De esta forma y como un silencioso sistema métrico competitivo, el producto físico "mide" la gestión del área productiva, el producto imaginario, la del área comercial y el producto económico, la de ambas más la del área financiera. La calidad del ensamble entre los tres productos no sólo mide la homogeneidad profesional, el trabajo en equipo y el consenso intergerencial sino, por sobre todo, la calidad estratégica de la gerencia general.
1. El producto físico expresa un buen o mal manejo de investigación y desarrollo, producción, recursos humanos y control de calidad, pero también la mancomunión de éstas con marketing y ventas o con service y asistencia técnica. 2. El producto imaginario expresa un buen o un mal trabajo de investigación de mercado, gerencia de producto y publicidad, pero también de éstas con investigación y desarrollo, y service posventa. 3. El producto económico expresa un buen o un mal trabajo de compras, ventas, costos y créditos y cobranzas, pero también de investigación de mercado, recursos humanos, planea miento de la producción y planeamiento financiero. El trabajo de la gerencia general y la cultura empresaria del directorio se expresan en el acople entre los tres productos a través de una política de negocios que conjugue armónicamente las políticas productiva, comercial y financiera con una concepción estratégica del presente y del futuro. En la Figura 3,6 expresamos esta interrelación conectándola con el organigrama "clásico". No es casual que en el diseño tradicional el dibujo siga la "sobre simplificada" secuencia producción-administracióncomercialización. Desde nuestro enfoque cada producto es una verdadera "maqueta" del trabajo gerencial, y la interrelación entre ellos, un modelo a escala reducida de toda la compañía. ¿En cuánto está preparada una empresa para ganar dinero si sólo está entrenada para el manejo del Pf? ¿Cómo va a sobrevivir y cuánto va a ganar más allá del balance actual si sólo se concentra en manejar el Pe? Un repaso contable elemental nos recuerda que el cuadro de resultados siempre comienza por el Pi más allá que una vez construido sea posible -y por corto plazo- aumentar la rentabilidad, reduciendo inversiones en investigación y desarrollo, planta, publicidad, o maximizando el endeudamiento financiero.
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9. LOS "TRES" PRODUCTOS y EL CUADRO DE RESULTADOS A la luz del análisis de los tres productos es posible analizar los diferentes tipos de negocios de la economía así como el interjuego entre el énfasis estratégico y el cuadro de resultados. Las empresas "capital-intensivas" como Siderurgia, Química básica o Petróleo tienen costos fijos altos y variables bajos, operan en mercados monopólicos u oligopólicos y son ¡Pf intensivos! Se basan en las ventajas competitivas que logran por economía de escala y curva de experiencia, derivadas de la producción estandarizada y la palanca productiva sobre sus altos costos fijos (Mercado de Volumen). Las empresas "masivas" como Bebidas, Alimentos, Textiles, Tabacaleras, Turísticas o del Espectáculo que operan en mercados de competencia monopólica (o las empresas "medianas" que operan en competencia perfecta) tienden a ser ¡Pi intensivas! Son el 80 % de las empresas y se basan en las ventajas competitivas de posicionamiento que permiten mayores precios, sin resignar volúmenes, y mayor poder de negociación con los canales de distribución (Mercados de Diferenciación). En síntesis, mientras en el mercado de volumen se trabaja reduciendo costos a través del Pf, en los mercados de diferenciación se trabaja mejorando precio y rotación a través del Pi. Veamos el interjuego entre los
tres productos y las tres rentabilidades, evaluando las estrategias, los objetivos, los planes y el control.
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10. CONCLUSION A lo largo de este capítulo hemos visto negocios que se caracterizan, respectivamente, por el posicionamiento de las marcas, las actitudes del consumidor final, el sistema de distribución, el nivel de prestigio, la lealtad, el ritmo y la variedad, las contrafiguras de identificación y la "racionalidad" en la decisión. Esta realidad multifacética privilegia el rol del estratega como aquel que debe determinar en cada negocio cuáles son los factores clave del éxito y cuál es el mejor camino para alcanzar una ventaja competitiva a partir de ellos. Y esto nos lleva a la necesidad de utilizar las técnicas de management, las matrices de portafolio y las variables del marketing-mix según la estructura de cada negocio y según el campo de maniobra de cada compañía. 27
Hemos analizado que, por lo general, es en los mercados de "competencia monopólica" donde se da realmente la batalla del posicionamiento. Para comprender la dinámica de esa batalla y acceder al know-how de la política de negocios diferenciamos los tres productos que componen cada producto y los desplegamos a través de un conjunto de ejemplos que muestran su interrelación y peso relativo. De este modo pudimos apreciar cómo se modifica el "balance estratégico", a partir del rol desempeñado por los productos físico, imaginario y económico en cada negocio. El razonamiento del estratega siempre debe apuntalarse en esta nueva visión, simultáneamente más amplia y concreta, del drama competitivo. Única forma de adquirir la flexibilidad y especificidad imprescindibles para responder a una realidad cada vez más compleja que -para bien o para malse resiste a simplificaciones, "recetas" y dogmatismos. Los mismos consumidores que en los '90 devoraban nuevos productos, nuevas marcas y adoraban todo lo fashion, a comienzos de 2002 privilegiaban el producto físico por sobre el producto imaginario: la "austeridad" como valor. Y más aún, priorizaban el producto económico por sobre el producto físico: depreciación subjetiva de los conceptos high tech o calidad premium (economía de guerra).
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