DISEÑO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD K´ajras Doña Pitu

TRABAJO FINAL DE MODULO DE LA MATERIA GESTION DE CALIDAD MODALIDAD: SISTEMA PRESENCIAL

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2015, PARA LA EMPRESA KJARAS DOÑA PITU

INTEGRANTES MODULO 3

Santa Cruz de la Sierra, Bolivia Abril – 2018

INDICE

CAPITULO I – I – INTRODUCCION ............................................................................................................. 2 1.1.

Antecedentes Antecede ntes de la Empresa ................................. ............... ................................... ................................... .................................... ........................... ......... 2

1.2.

Descripción Descri pción del servicio o producto que ofrece ................................. ................ ................................... ................................. ............... 2

1.3.

Sector de mercado (quienes son sus clientes) clientes ) ................................... .................. ................................... ................................. ............... 3

1.4.

Estructura Estruct ura organizacional organi zacional ................................... .................. .................................. ................................... .................................... .............................. ............ 3

CAPITULO II – II – MARCO MARCO TEORICO .......................................................................................................... 4 2.1. Historia como evoluciona el término Calidad hasta convertirse en sistema de gestión de calidad ISO 9001. ............................................................................................................................. 4 2.2 Sistemas de gestión de calidad que existen además del que propone la norma ISO ............... ............... 8 2.3 Actualmente como está estructurada la norma ISO 9001:2015 .......... ................... .................. ................... ................... ......... 9 2.4 Como ha sido el crecimiento de empresas certificadas en Santa Cruz Bolivia, de los años noventa a nuestra época. .............................................................................................................. 12 Capitulo III – III – diagnóstico ................................................................................................................... 13 3.1 Describir de forma sistemática según los requisitos de la norma ISO 9001, 9001 , actualmente que se está cumpliendo o que no se está cumpliendo, (justificando en cada caso) ..................... ........................... ...... 13 3.2 Identificar todos los procesos de la empresa y describir como interactúan estos proceso actualmente (Desarrollar un mapa de procesos) .......................................................................... 20 3.3 Mostrar los resultados obtenidos del diagnóstico en tablas y/o cuadros comparativos. ...... 21 CAPITULO IV.- DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ...................... ............................... .................. .................. ............... ...... 26 4.1 Conocimiento Conocimiento de la organización or ganización y de su contexto ......................... .................................. .................. .................. .................. ............ ... 26 4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos ..................................................................... 29 5.2 Políticas ................................................................................................................................... 33

Política de calidad .................................................................................................................. 33 5.3 Roles, responsabilidades responsabilidades y autoridades en la organización ........Error! Bookmark not defined. 6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos ........... .................... .................. .................. .................. .................. .............. ..... 35 7.2. Competencia .............................................................................. Error! Bookmark not defined. 7.3. Toma de conciencia .................................................................... Error! Bookmark not defined. 8 Operación ................................................................................................................................... 40 8.2.1 Comunicación Comunicació n con el cliente..................... cliente.... ................................... ............................... ............. Error! Bookmark not defined. 8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios............ ........... Error! Bookmark not defined.

8.6 Liberación de los productos y servicios................... ........................... ................... ............ Error! Bookmark not defined. 9.1.2 Satisfacción del cliente ......................................................................................................... 44 10.2 No conformidad y acción correctiva ..................................................................................... 45

1

INDICE

2

CAPITULO I.-

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I – INTRODUCCION 1.1.

Antecedentes de la Empresa Las Qaras o Kjaras a la brasa es un plato típico de la región de los los valles, en una zona próxima de los departamentos de Santa Cruz y Chuquisaca, Tarija más propiamente en la provincia de Vallegrande del departamento de Santa Cruz. Contiene mote, papas, chuletas de cerdo, y el cuero de cerdo que está cocido sobre las brasas vivas, es un plato delicioso sobre todo el preparado de

la carne y el cuero. En el año 2017 la señora Petrona Parada más conocida como Doña Pitu, junto a sus 3 hijos, h ijos, emprendió empr endió el negocio de la gastronomía gas tronomía vallegrandina. La idea surgió como una ayuda a ciertos problemas económicos que de momento enfrentaba la familia, la mujer ideó revivir el sabor de las tradicionales k'jaras, sin embargo, no pensó que su idea se expandiría hasta llegar a captar una gran cantidad de clientes de manera que hoy en día las kjaras se encuentran aun brindando este delicioso sabor a la clientela aunque solo los viernes de cada semana. Los negocios de comida son parte de la movida nocturna. Para esta fecha aumentamos los trabajos y mucha gente quiere saborear nuestra comida.

1.2.

Descripción del servicio o producto que ofrece

Productos alimenticios

Plato comprendido de chuletas de cerdo y chorizo, cuerillo de cerdo a las brasas que lleva como guarnición mote hervido, quesillo y papa.

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CAPITULO I.-

1.3.

INTRODUCCIÓN

Sector de mercado (quienes son sus clientes) Este producto está dirigido para personas mayores a 4 años. La organización se encuentra en la av. Los tajibos del barrio Noel Kempff Mercado y auqnue sus productos son dirigidos y reciben clientela de todas partes se encuentra especialmente centrada en la clientela de dicha zona.

1.4.

Estructura organizacional Se encuentra organizada de la siguiente manera: La señora Petrona Parada es la dueña y se encarga de las compras necesarias. Los cocineros son 3 que se encargan de la elaboración de las kjaras y de cada uno de los elementos que esta requieren. Los meseros son 4 se encargan de la atención al cliente y la limpieza del lugar. El

cajero

se

encarga de la cobranza de los platos y demás.

Dueño cocineros

meseros

cajero

4

CAPITULO II.-

MARCO TEÓRICO

CAPITULO II – MARCO TEORICO 2.1. Historia como evoluciona el término Calidad hasta convertirse en sistema de gestión de calidad ISO 9001. El estándar ISO 9001, cuya última versión ha sido publicada en septiembre de 2015,

está

dirigido

a

cualquier

organización

que

desee

implementar

voluntariamente un Sistema de Gestión de Calidad. El nuevo texto responde a las múltiples exigencias que este concepto plantea en el campo empresarial actual.

Gestión de Calidad: períodos de evolución Desde la revolución industrial hasta 1930 La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto. En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección separadas de las de producción Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.

Etapa. 1930-1949. Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo. Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades de la enorme producción en masa requirió del control estadístico de la calidad. La contribución de más significación del control 5

CAPITULO II.-

MARCO TEÓRICO

estadístico de la calidad fue la introducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por ciento. El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos. Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo. Se podría decir que en esta época "la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla".

Etapa. 1950-1979. Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos. Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor. Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las etapas anteriores "estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor

y

produciendo

en

función

del mercado".

Comienzan

a

aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas de calidad de las empresas, donde además de la medición, se incorpora la planeación de la calidad, considerándose su orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro.

6

CAPITULO II.-

MARCO TEÓRICO

Etapa. Década del 80. La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa. El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organización empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organización. En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra"

Estrategias: A partir de los años 80 y hasta mediados de los 90, la calidad se asume como un proceso estratégico. Este es quizá uno de los cambios más significativos que ha tenido el concepto, pues a partir de este momento se introducen los procesos de mejora continua. La calidad, que ahora ya no es impulsada por inspectores sino por la dirección, se contempla como una ventaja competitiva. Además, toma como centro de acción las necesidades del cliente. Los Sistemas de Gestión se consolidan y la implicación del personal aumenta.

Calidad total: A partir de los años 90 y hasta la fecha, la distinción entre producto y servicio desaparece. No hay diferencias entre el artículo y las etapas que lo preceden; todo forma parte de un nuevo concepto que entra en escena: la Calidad Total, es decir, el proceso en su conjunto. Adicionalmente, la figura del cliente adquiere mayor protagonismo que en la etapa anterior y su relación con el artículo, que ahora llega incluso a etapas de posventa, se convierte en el principal indicador de calidad. Los sistemas se perfeccionan y se adaptan.

7

CAPITULO II.-

MARCO TEÓRICO

La norma ISO 9001 es el punto de encuentro de numerosos esfuerzos por establecer un marco común para la Gestión de Calidad.Vigente desde los años 80, ha incorporado mejoras y avances en función de las necesidades y, sobre todo, de la propia evolución del concepto de calidad empresarial. En 1959, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos estableció un programa de administración de la calidad el cual fue llamado MIL-Q-9858. Cuatro años más tarde se revisó y nació la MIL-Q-9858A. En 1966 la Organización de Tratados del Atlántico Norte (NATO) prácticamente adaptó esta última norma para elaborar la publicación referente al tema del Aseguramiento de la Calidad (Quality Assurance Publication); años más tarde, en el año 1970, el Ministerio de Defensa Británico adoptó esta publicación en su programa de Administración de la Estandarización para la defensa (DEF/STAN 05-8). Con esta base, el Instituto Británico de la Estandarización (British Standard Institute, BSI) desarrolló en 1979 el primer sistema para la administración de la estandarización comercial conocido como el BS-5750. Con este antecedente, ISO creó en 1987 la serie de normas ISO 9000 adoptando la mayor parte de los elementos de la norma británica BS-5750. en ese mismo año la norma fue adoptada por los Estados Unidos como la serie ANSI/ASQC-Q90 (American Society for Quality Control); la norma BS-5750 sufrió su primera revisión con el objetivo de que esta asimilara los cambios y mejoras planteados en la norma ISO 9000. A partir de ese momento se empiezan a adoptar las normas ISO 9000 como estándar mundial con lo referente a la gestión de la calidad; hasta este entonces y debido a los cambios tecnológicos, cambios de mentalidad y a la globalización de los mercados se han realizado cuatro revisiones de esta norma. La última versión con la que se trabaja actualmente es la versión 2015.

8

CAPITULO II.-

MARCO TEÓRICO

2.2 Sistemas de gestión de calidad que existen además del que propone la norma ISO Sistemas de gestión de calidad según el modelo europeo EFQM EFQM, (European Foundation for Quality Management) o Fundación Europea para la Gestión de la Calidad es una organización que: Fue creada en 1988 por un importante grupo de empresas, que contaron con el respaldo de la Comisión Europea. Su misión es impulsar la excelencia de las organizaciones europeas y mejorar su competitividad, incrementando su proyección internacional. Pretende promocionar la autoevaluación como elemento clave para el diagnóstico y mejora de las organizaciones. Actualmente, la Fundación está integrada por más de 600 empresas y entidades. Se basa en el concepto de Calidad Total. Gira alrededor de la siguiente premisa: ‘la satisfacc ión de clientes y empleados y el impacto en la sociedad se consiguen

mediante un liderazgo que impulse la política y estrategia, la gestión del personal, los recursos y los procesos hacia la consecución de la excelencia en los resultados de las organizaciones’. Tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. La idea básica del modelo es proporcionar a las organizaciones una herramienta de mejora de su sistema de gestión. La herramienta no es normativa ni prescriptiva: no dice cómo hay que hacer las cosas, respetando así las características de cada organización y la experiencia de sus miembros. Facilita la autoevaluación, conforme a las pautas establecidas en el modelo. De esta manera identificamos el posicionamiento de nuestra organización frente al modelo de excelencia y comprobamos cómo de cerca o de lejos estamos de la misma. Para mejorar es necesario conocer primero la situación actual y para ello es útil tener una guía que nos lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos

9

CAPITULO II.-

MARCO TEÓRICO

del funcionamiento de la organización. A estos aspectos es a los que el modelo denomina ‘criterios’.

Una vez hechas sus evaluaciones, puede usarse para comparar instituciones, establecimientos y la evolución de la propia organización. Permitir la medición del rendimiento de la organización. Estar orientado a procesos y a resultados. Contemplar todas las etapas y procesos a través de los cuales se configura el servicio o producto y se materializan sus resultados.

Sistemas de gestión de calidad según el modelo establecido en la norma ‘ONG con calidad’

La norma ‘ONG con calidad’ fue promovida por INTRESS y ha sido desarrollada

por distintas ONG españolas. En su desarrollo se tuvieron en cuenta los requisitos del modelo que propone la norma ISO 9001 y algunos elementos innovadores del modelo europeo de gestión de calidad EFQM. Recientemente, y para facilitar a las organizaciones no lucrativas la implantación de la norma, INTRESS ha editado la Guía para la implantación de la Norma ‘ONG con calidad’, que consiste básicamente en consejos prácticos para que las

organizaciones podamos introducirnos en el mundo de la gestión de calidad.

2.3 Actualmente como está estructurada la norma ISO 9001:2015 1. Alcance del Sistema 2. Referencias normativas 3. Términos y definiciones 4. Contexto de la Organización 4.1. Organización y su entorno – CONCEPTO NUEVO 4.2. Las necesidades y expectativas de las partes interesadas 4.3. Alcance del sistema de Gestión de Calidad 4.4. Sistema de gestión de Calidad 5. Liderazgo 5.1. Liderazgo y compromiso 5.2. Política de Calidad 5.3. roles responsabilidades y autoridad

10

CAPITULO II.-

MARCO TEÓRICO

6. Planificación 6.1 Evaluación de riesgos (acciones para abordar los riesgos y las oportunidades) - NUEVO 6.2. Objetivos de Calidad y planificación (indicadores) 6.3. Planificación y control de cambios. 7. Soporte 7.1 Recursos 7.1.1 Generalidades 7.1.2 Infraestructura y ambiente de trabajo 7.1.3 Seguimiento y medición de equipos de medición (calibraciones y seguimiento de equipos) 7.1.4 Requerimiento de conocimiento 7.2 Competencia 7.3 Concienciación 7.4 Comunicación 7.5 Información documentada 7.5.1 Generalidades 7.5.2 Creación y actualización 7.5.3 Control de la información documentada (control documental) 8. Operaciones (Realización del producto) 8.1 Planificación y control operacional 8.2 Interacción con los clientes y otras partes interesadas (comprascontratos) 8.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto 8.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto 8.2.3 Comunicación con el cliente 8.3 Preparación Operacional 8.4 Control de procesos 8.5 Diseño y desarrollo 8.5.1 Definición 8.5.2 Análisis 8.5.3 Implementación 8.5.4 Verificación y validación 8.5.5 Transferencia de operaciones 8.6 Ejecución / Implementación 8.6.1 Control de la producción y la prestación del servicio 8.6.2 Validación de procesos de la producción y/o de la prestación del servicio 8.6.3 Identificación y trazabilidad 8.6.4 Seguimiento y medición del producto 8.6.5 Control de producto no conforme 8.6.6 Propiedad de partes interesadas 8.6.7 Preservación del producto 8.6.8 Actividades post entrega 8.7 Control de provisión externa de bienes y servicios (compras).

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CAPITULO II.-

MARCO TEÓRICO

9. Evaluación del desempeño 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación 9.1.1 Generalidades 9.1.2 Satisfacción del cliente 9.1.3 Análisis de datos 9.2 Auditorías Internas 9.3 Revisión por la dirección 10. Mejora 10.1 No conformidades y acciones correctivas 10.2 Mejora continua 1. Objeto y campo de aplicación.- Detalla el objetivo de la implantación de la norma en una organización, así como su campo de aplicación. 2. Referencias normativas.- Hace referencia al documento indispensable para la aplicación de la norma ISO 9001:2015: ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario. 3. Términos y definiciones.- De igual manera, hace referencia al documento que contiene los términos y definiciones que se aplican en la norma ISO 9001:2015: ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario. 4. Contexto de la organización.- Señala las acciones que debe llevar a cabo la organización para garantizar el éxito de su sistema de gestión de calidad: comprensión de contextos interno/externo, comprensión de necesidades y expectativas, determinación del alcance del SGC, establecimiento de procesos y documentación. 5. Liderazgo.- Se refiere a la implicación que debe tener la alta dirección dentro del sistema de gestión de calidad de la organización, empujando a incluir dentro de las decisiones estratégicas la gestión de la calidad. Además de velar por mantener un enfoque al cliente y una política de calidad acorde a la organización. 6. Planificación.- Acciones alrededor de la planificación dentro de la organización para garantizar el éxito del SGC: determinar riesgos/oportunidades; plantear objetivos de calidad; y, planeación de cambios.

12

CAPITULO II.-

MARCO TEÓRICO

7. Apoyo.- Indica los requisitos para los recursos, competencia, toma de conciencia, comunicación e información documentada. 8. Operación.- Indica los requisitos para la planificación y control; así como los requisitos para la producción de productos y servicios desde su concepción hasta entrega. 9. Evaluación del desempeño.- Indica los requisitos para el seguimiento, la medición, el análisis y la evaluación. 10. Mejora.- Indica los requisitos para la mejora.

2.4 Como ha sido el crecimiento de empresas certificadas en Santa Cruz Bolivia, de los años noventa a nuestra época. De las 180 empresas que alcanzaron el sello de calidad otorgado por el Instituto Boliviano de Normalización de Calidad (Ibnorca), el 58% (104) está en el departamento de Santa Cruz. La directora regional de Ibnorca, Érika Rodríguez, informó que desde 2014 se tuvo un crecimiento a un ritmo del 12% en la certificación de las compañías que operan en el país. Dijo que el trabajo es arduo en el tema de concientización al sector empresarial para que las firmas puedan tramitar su certificación de calidad. Señaló que las compañías con sello de calidad tienen mayores posibilidades o ventajas competitivas en el mercado nacional o internacional.

13

CAPITULO III.-

DIAGNÓSTICO

Capitulo III – diagnóstico 3.1 Describir de forma sistemática según los requisitos de la norma ISO 9001, actualmente que se está cumpliendo o que no se está cumpliendo, (justificando en cada caso)

Requisito Descripción Conocimiento de la organización 4.1 y de su contexto

La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.

4.4

Si No cumple cumple Justificación

x

La organización tiene conocimiento de factores que puedan influir en la calidad de sus productos.

x

La organización lleva un buen control de los cambios de estos factores.

x

Se evidenció que se determina tanto entradas como salidas de los procesos.

La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, y debe:

a) Determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos

b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos

X

Se evidenció que se tienen estándares a seguir en estos procesos.

14

CAPITULO III.-

c) Determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos.

DIAGNÓSTICO

x

d) Determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad.

e) asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos.

5.2

x

x

Se aplica un seguimiento y un control para la evaluación continua del desempeño de la organización. No se lleva la aplicación de ciertos criterios para la mejora de calidad en la atención en la organización, no se cuenta con la cantidad necesaria de meseros. Cada área de la organización cuenta con un delegado para cada área responsable de ciertas funciones.

Establecimiento de la política de la calidad. La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la calidad que:

a) Sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección estratégica. b) Proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad. c) Incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables. d) Incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

x

No se cuenta con políticas de calidad.

x

No se cuenta con políticas de calidad. No se cuenta con políticas de calidad.

x


x


x


x


x

Comunicación de la política de la calidad. La política de la calidad debe:

a) estar disponible y mantenerse como información documentada. b) comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización c) estar disponible para las partes interesadas pertinentes; según corresponda

15

CAPITULO III.-

5.3

Roles, responsabilidades y autoridades en la organización. La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda la organización. La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:

a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional b)asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las salidas previstas c) informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora (véase 10.1)

d) asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el sistema de gestión de la calidad.

6.2

DIAGNÓSTICO

x

Lo más importante en la organización es la satisfacción del cliente no sólo en la calidad del producto sino también en la atención brindada.

x

Se lleva el control adecuado para un producto bien terminado.

x

Siempre se está buscando la manera de mejorar en las kjaras doña pitu. Lo más importante en la organización es la satisfacción del cliente no sólo en la calidad del producto sino también en la atención brindada.

x

Se evidenció que la calidad es muy importante en la organización.

x

La organización debe establecer objetivos de la calidad para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad. Los objetivos de la calidad deben:

a) ser coherentes con la política de la calidad

x

Se detectó que no se cuenta con objetivos.

16

CAPITULO III.-

6.2

7.2

DIAGNÓSTICO

b) ser medibles c) tener en cuenta los requisitos aplicables d) ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para el aumento de la satisfacción del cliente

x

x

e) ser objeto de seguimiento

x

f) comunicarse g) actualizarse, Según corresponda

x

x

x

Se detectó que no se cuenta con objetivos. Se detectó que no se cuenta con objetivos.

Se detectó que no se cuenta con objetivos. Se detectó que no se cuenta con objetivos. Se detectó que no se cuenta con objetivos. Se detectó que no se cuenta con objetivos.

Al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad, la organización debe determinar

a) qué sé va a hacer

x

b) qué recursos se requerirán

x

c) quién será responsable

x

d) cuándo se finalizará e) cómo se evaluarán los resultados

x x

Se detectó que no se cuenta con objetivos. Se detectó que no se cuenta con objetivos. Se detectó que no se cuenta con objetivos. Se detectó que no se cuenta con objetivos. Se detectó que no se cuenta con objetivos.

Competencia. La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad b) asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas c) cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas

x

se comprobó que las personas que trabajan en la organización tienen la competencia necesaria para dicha labor.

x

las personas cuentan con el nivel de educación necesaria.

x

En momentos necesarios se desarrolla en los trabajadores la conciencia de una buena atencion y buena producción.

17

CAPITULO III.-

DIAGNÓSTICO

d) conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia

7.3

Toma de conciencia. La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo el control de la organización tomen conciencia de

a) la política de la calidad b) los objetivos de la calidad pertinentes c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidos los beneficios de una mejora del desempeño d) las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad

8.2.1

x x

No se cuenta con política de calidad No se cuenta con objetivos de calidad Se cuenta con la contribución de los trabajadores para un mejora en la calidad

x

x

No se tiene conciencia de esto

Comunicación con el cliente. La comunicación con los clientes debe incluir

a) proporcionar la información relativa a los productos y servicios b) tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios c) obtener la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios incluyendo las quejas de los clientes d) manipular o controlar la propiedad del cliente e) establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente

8.2.2

x

No se cuenta con dichos documentos

x

Se proporciona la información adecuada.

x

Se aplica cuando es necesario.

x

Se aplica cuando así se debe hacer.

x

De ser necesario se aplica

x

No se tiene en cuenta acciones de contingencia.

Determinación de los requisitos para los productos y servicios. Cuando se determinan los requisitos de los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes, la organización debe asegurarse de que:

18

CAPITULO III.-

a) los requisitos para los productos y servicios se definen, incluyendo: 1) cualquier requisito legal y reglamentario aplicable; 2) aquellos considerados necesarios por la organización b) la organización puede cumplir con las declaraciones acerca de los productos y servicios que ofrece

8.6

DIAGNÓSTICO

x

Se tiene en cuenta aquellos aspectos legales en cuanto a calidad del producto.

x

Se observó que la organización cumple con sus declaraciones.

Liberación de los productos y servicios. La organización debe implementar las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios. La liberación de los productos y servicios al cliente no debe llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra manera por una autoridad pertinente y cuando sea aplicable, por el cliente. La organización debe conservar la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios. La información documentada debe incluir:

a) evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación b) trazabilidad a las personas que autorizan la liberación

x x

No se cuenta con documentación respectiva No se cuenta con documentación respectiva

19

CAPITULO III.-

9.1.2

Satisfacción del cliente

La organización debe realizar el seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas. La organización debe determinar los métodos para obtener, realizar el seguimiento y revisar esta información. NOTA Los ejemplos de seguimiento de las percepciones del cliente pueden incluir las encuestas al cliente, la retroalimentación del cliente sobre los productos y servicios entregados, las reuniones con los clientes, el análisis de las cuotas de mercado, las felicitaciones, las garantías utilizadas y los informes de agentes comerciales.

10.2

DIAGNÓSTICO

x

La organización cuenta con el seguimieno adecuado de las percepciones del cliente y considera las retroalimentaciones de estos tanto las positivas como las negativas si las hubiese.

x

La organización toma acciones ante las no conformidades de ser necesario.

Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la organización debe:

a) reaccionar ante la no conformidad y, cuando sea aplicable: 1) tomar acciones para controlarla y corregirla; 2) hacer frente a las consecuencias b) evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte, mediante: 1) la revisión y el análisis de la no conformidad; 2) la determinación de las causas de la no conformidad; 3) la determinación de si existen no conformidades similares, o que potencialmente puedan ocurrir; c) implementar cualquier acción necesaria d) revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada

x

x x

Se evidenció el analisis de una no conformidad y la puiesta en acción para evitar que vuelva a ocurrir algo similar. De ser necesario se lleva a cabo la implementación de acciones para controlar las no conformidades. No se lleva a cabo la evaluación correspondiente

20

CAPITULO III.-

e) si fuera necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados, durante la planificación f) si fuera necesario, hacer cambios al sistema de gestión de la calidad

DIAGNÓSTICO

x

No se realiza dicha actualización.

x

No se realiza.

La organización debe conservar información documentada como evidencia de

a) la naturaleza de las no conformidades y cualquier acción tomada posteriormente b) los resultados de cualquier acción correctiva

x x

No se tiene documentación pertinente. No se tiene documentación pertinente.

3.2 Identificar todos los procesos de la empresa y describir como interactúan estos proceso actualmente (Desarrollar un mapa de procesos)

21

CAPITULO III.-

DIAGNÓSTICO

3.3 Mostrar los resultados obtenidos del diagnóstico en tablas y/o cuadros comparativos.

Capitulo 4 Requisito

4.1 4.4

Calificacion porcentual observación Se conoce la comprension de algunas necesidades, pero no se tiene una documentacion P 50 como evidencia No existe un analisis de procesos en N 0 la empresa

CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS 0.0%

4.4 50.0%

S P N

4.1

50.0%


Calificacion porcentual observación

5.2

POLITICA

N

0

5.3

ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN

P

50

No existe un analisis de procesos en la empresa Se conoce la comprension de algunas necesidades, pero no se tiene una documentacion como evidencia

0.00%

5.2

50.00%

S

5.3

50.00%

P N

22

CAPITULO III.-

DIAGNÓSTICO


Calificacion porcentual observación

OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACION PARA 6.2

No existe un analisis de procesos en

LOGRARLOS

N

0

la empresa

S P N

6.2

100.0%


Calificacion porcentual observación Se conoce la comprension de algunas necesidades, pero no se tiene una documentacion

7.2

COMPETENCIA

P

50

como evidencia No existe un analisis de procesos en

7.3

TOMA DE CONCIENCIA

N

0

la empresa

0.00%

S

7.3

50.00%

7.2

50.00%

P N

23

CAPITULO III.-

DIAGNÓSTICO


8.2.1

8.2.2 8.6

Calificacion porcentual observación Se conoce la comprension de algunas necesidades, pero no se tiene una documentacion COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE P 50 como evidencia DETERMINACION DE LOS REQUISITOS PARA LOS No existe un analisis de procesos en PRODUCTOS Y SERVICIOS N 0 la empresa LIBERACION DE LOS PRODUCTOS No existe un analisis de procesos en Y SERVICIOS N 0 la empresa

0.00%

8.2.1 50.00%

S

8.2.2 8.6

P N

100.00%


Calificacion porcentual observación Se conoce la comprension de algunas necesidades, pero no se tiene una documentacion

9.1.2

SATISFACCION DEL CLIENTE

P

50

como evidencia

0.00%

S P

9.1.2

N

50.00%

24

CAPITULO III.-

DIAGNÓSTICO


Calificacion porcentual observación Se conoce la comprension de algunas necesidades,

NO CONFORMIDAD Y ACCION 10.2

CORRECTIVA

pero no se tiene una documentacion P

50

como evidencia

0.00%

S P N

10.2

50.00%

25

CAPITULO III.-

DIAGNÓSTICO

Requisitos Capitulo

Requisitos

Requisitos

parcialment no

Total

cumplidos

e cumplidos cumplidos

requisitos

CAPITULO 4

0

1

1

2

CAPITULO 5

0

1

1

2

CAPITULO 6

0

0

1

1

CAPITULO 7

0

1

1

2

CAPITULO 8

0

1

2

3

CAPITULO 9

0

1

0

1

CAPITULO 10

0

1

0

1

TOTAL

0

6

6

12

0.00%

RC 50.00%

50.00%

RPC RNC

26

CAPITULO IV.-

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

CAPITULO IV.- DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 4.1 Conocimiento de la organización y de su contexto 4.1.1 Contexto interno En KJARAS DOÑA PITU tenemos como prioridad brindar una excelente atención a nuestros cliente haciendo de su estadía en nuestro restaurant una experiencia agradable, por lo que contamos con puntos muy importantes que se ponen a la vista del personal para que ellos puedan saber cuál es y cómo queremos demostrar el sentido de nuestra empresa. Estos puntos como en toda empresa juegan un papel muy importante dentro de la organización, ya que dan un norte, una meta para llegar a alcanzar dentro de la organización ya sea en cuanto a temas relacionados con la calidad y con el cliente, o ya sean temas relacionados con la mejora de la organización.

Honestidad.- Orientado tanto para los miembros de la empresa entre sí, como para los clientes. Se promueve la verdad como una herramienta elemental para generar confianza y la credibilidad de la empresa.

Seguridad.- Orienta a generar un vínculo de confianza, que los clientes crean que serán satisfechos en sus necesidades y deseos.

Responsabilidad.- La empresa se compromete a entregar productos de calidad.

Respeto.- Todos nuestros trabajadores ejercen sus funciones y se desenvuelven con el contexto de la organización tanto interno como externo manteniendo siempre el respeto.

4.1.2 Contexto externo 4.1.2.1 Contexto legal A continuación se muestran los requisitos para realizar los trámites para constituir legalmente la empresa:

27

CAPITULO IV.-


1. Fundempresa FUNDEMPRESA es una Fundación sin fines de lucro que apoya al desarrollo

empresarial

y

opera

el

registro de Comercio de Bolivia, brindando un servicio eficiente a los empresarios y al Estado, orientada a la mejora continua.

Requisitos 1. Formulario Virtual de Solicitud de Inscripción con carácter de declaración jurada, debidamente llenado y firmado por el comerciante individual (propietario) o representante legal de la empresa. 2. En caso de tener representante legal, se debe adjuntar el Testimonio de Poder correspondiente en original o fotocopia legalizada. Arancel 

Empresa Unipersonal: Bs. 260,00 Concepto Se entiende por comerciante individual o empresa unipersonal a la persona natural que ejerce el comercio en forma individual y por cuenta propia, haciendo de esta una actividad económica habitual.

2. Servicio de impuestos nacionales El Servicio de Impuestos Nacionales es una entidad de derecho público, autárquica con independencia administrativa, funcional, técnica y financiera, con jurisdicción y competencia en todo el territorio nacional, personería jurídica y patrimonio propio. La función del Servicio de Impuestos Nacionales es administrar el sistema de impuestos y tiene como misión optimizar las recaudaciones, mediante: la administración, aplicación, recaudación y fiscalización eficiente y eficaz de los impuestos internos, la orientación y facilitación del cumplimiento voluntario, veraz y oportuno de las obligaciones tributarias y la cobranza y sanción de los que incumplen de acuerdo a lo que establece el Código Tributario, con excepción de los tributos que por Ley administran, recaudan y fiscalizan las municipalidades.

28

CAPITULO IV.-


3. Alcaldía municipal En la alcaldía municipal se obtiene la licencia de funcionamiento para la apertura de una actividad económica de conformidad a la declaración jurada.

4. Caja nacional de salud Una vez que las empresas bolivianas estén legalmente establecidas para su adecuado funcionamiento, es responsabilidad de los empleadores y trabajadores afiliarse a una Caja para acceder a los servicios de salud y proteger la vida. La Caja Nacional de Salud (CNS), es una institución descentralizada de derecho público sin fines de lucro, con personalidad jurídica, autonomía de gestión y patrimonio independiente, encargada de la gestión, aplicación y ejecución del régimen de Seguridad Social a corto plazo (Enfermedad, Maternidad y Riesgos Profesionales). Requisitos para afiliación del trabajador: 1. Formulario Avc-04 “Sellado y firmado por la empresa” 2. Formulario Avc-05 (no llenar) 3. Fotocopia cédula de identidad del trabajador 4. Certificado de nacimiento (original y computarizado) o libreta de servicio militar 5. Última Papeleta de pago o planilla de sueldos sellado por cotizaciones

5. Ministerio de trabajo El Ministro de Trabajo, Empleo y Previsión Social, es la principal autoridad en dar cumplimiento a las normas laborales y en promover la generación de empleos dignos y sostenibles del país, y se constituye en el líder de la construcción de una Bolivia digna, soberana y productiva. AFP - Las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) son sociedades anónimas que tienen por objetivo administrar un fondo de pensiones y otorgar a sus afiliados las prestaciones que establece la ley. Se financian a

29

CAPITULO IV.-


través del cobro de comisiones a sus afiliados y podrán aumentar los ahorros de estos mediante inversiones. Es obligatorio para todos los trabajadores dependientes. A partir del año 2018, todos los independientes que trabajan a honorarios tienen la obligación de cotizar en una AFP.

¿Cómo afiliarse a una AFP? Mediante un representante de la administradora o directamente en el sitio web de la AFP. La afiliación se formaliza con el primer pago de cotizaciones, momento en el cual la AFP debe crearle una cuenta personal y un registro en su archivo de afiliados.

¿Puedo retirar fondos de mi cuenta individual anticipadamente? No. La ley impide que esos fondos sean utilizados para otro fin que no sea la pensión de vejez.

4.1.2.2. Contexto social Los establecimientos de alimentos y bebidas han cambiado desde su inicio hasta nuestros días, dado que las necesidades de las personas también se han modificado y son diferentes. Actualmente la gastronomía ha adquirido mayor importancia a nivel mundial, la gente busca comida típica del lugar que visita, rescatando lo artesanal y natural. Los turistas tienen un nivel cultural alto y hay un flujo importante de personas especializadas cuyo objetivo principal es la gastronomía Las tendencias mundiales en este sector muestran que hay un crecimiento y demanda de hoteles que cuentan con un gran número de restaurantes y bares para satisfacer las necesidades de los clientes, ofreciendo una gama de alternativas para el disfrute de turistas y locales. La industria restaurantera ha progresado en el mundo hasta convertirse en parte fundamental de la vida cotidiana y de la economía de los países.

30

CAPITULO IV.-

4.1.2.3.


Contexto Tecnológico

Las nuevas tecnologías en los restaurantes han agilizado y mejorado el servicio de alimentos y bebidas, optimizando el trabajo y por si fuera poco haciendo más entretenida la estancia en determinado lugar. Una de las tecnologías más usadas hoy en día en restaurantes es el uso de WIFI incluso es requerido por muchos clientes.

4.1.2.4.

Contexto Competitivo

Desde la Cámara de Empresarios Gastronómicos de Santa Cruz (Cadeg), reconocen una reducción del 30% de las ventas. El titular Javier Aguilera aseveró que es complicado cuantificar el impacto general de la desaceleración, ya que solo 500 de los 4.000 restaurantes que operan en Santa Cruz están registrados en la entidad. La Cámara Gastronómica de Santa Cruz afirmó que hay un considerable crecimiento de los negocios de comida rápida en la ciudad debido a la buena rentabilidad que estos generan. Aunque no se tienen datos precisos sobre la cantidad de locales que funcionan bajo esta clasificación, son los puntales en su expansión. "Son negocios rentables y un mercado muy importante que va seguir creciendo y desarrollando no solamente en cantidad, sino también en variedad", aseguró el presidente de esta institución, Javier Aguilera. Subrayó al mencionar que actualmente el mercado de la gastronomía tiene un crecimiento anual entre el 5% y 7%, y cuenta con aproximadamente tres mil restaurantes en toda la ciudad.

4.2.

Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

4.2.1 Procesos Entradas: Mote.- Al realizar su compra se debe verificar que este se encuentre en buen estado y que sea de la calidad necesaria para asegurarnos de estar brindando un buen servicio a nuestros consumidores.

Papa.- La papa utilizada es la arenosa y se debe verificar su buen estado, que no esté podrida.

31

CAPITULO IV.-


Chuleta de cerdo.- se debe verificar que la carne de cerdo este en buen estado, no tenga mal olor y no haya sido guardada por demasiado tiempo ya que l as bacterias de la carne de cerdo en mal estado pueden causar intoxicación alimentaria.

Cuero de cerdo.- al igual que la carne, el cuero igual debe ser verificado y que se encuentre en las condiciones aceptables para hacer uso de este en el servicio a brindar.

Chorizo.- Los embutidos en este caso pueden ser uno de los mayores causantes de enfermedades y en estos son muchos los puntos a tomar en cuenta para su verificación: aparición de capa pegaposa, aparición de mohos, observación de globos, putrefacción, se debe verificar las condiciones adecuadas al realizar la compra.

Queso.- se debe verificar que el queso no se encuentre con mohos, con olor desagradable y sabor intenso.

32

CAPITULO IV.-


Condimentos.- se debe verificar que todos los condimentos estén en la fecha correcta para ser usados así mismo que tengan la marca de calidad y en el caso de los limones que estén en las condiciones adecuadas para su uso.

Salidas:

Un plato de kjaras de buena calidad y buen sabor, apto para ser ofrecido al público y degustado por la clientela.

4.2.2. Recursos Los recursos a utilizar será el personal capacitado para la producción, además de encargados de la supervisión de los materiales anteriormente nombrados. Tenemos el organigrama de la organización:

33

CAPITULO IV.-


Gerente general cajero Encargado de producción

meseros

Ayudantes de cocina

Además de la utilización de algunos materiales adicionales: La infraestructura acondicionada para el servicio a los clientes, la parrilla, la cocina, equipos de seguridad para los cocineros (guantes, chulos). Servicios de apoyo como ser transporte y comunicación.

Responsable.- La señora Petrona Parada, dueña del restaurant. Además de los encargados en cada área de trabajo.

4.3 Políticas La Política de la calidad establece el compromiso que da la alta dirección para llegar a satisfacer a sus clientes ya sean internos o externos, a continuación describiremos la nueva política de calidad de las Kjaras Doña Pitu en la cual se verá el rumbo que tiene hacia un sistema de gestión de calidad y una satisfacción de sus clientes:

4.3.1 Política de calidad Kjaras Doña Pitu es una empresa en el rubro alimenticio y de alta calidad en un mercado muy exigente. No debemos olvidar que la calidad de nuestro

34

CAPITULO IV.-


servicio es un compendio donde cada parte del proceso y cada uno de nosotros contribuyen a la satisfacción del cliente propiciando la formación de un recuerdo agradable de su estancia en nuestro restaurante. La alta dirección de la empresa es consciente de este nivel más competitivo del sector por lo cual se compromete a incrementar la satisfacción de su clientela y la mejora continua de cada uno de sus procesos, a través de: 

La realización de mediciones y análisis de los resultados de la satisfacción de nuestros clientes para que estos estén satisfechos con nuestros productos.



La mejora continua de sus procesos a fin de realizar con más eficacia el trabajo con nuestros clientes y así en un futuro llegar a ser mucho más competitiva.



Mejorando las competencias de nuestro personal de atención para que puedan ofrecer los productos para satisfacer la necesidad de nuestros clientes.



Desarrollar relaciones sostenidas y de mutuo beneficio con los proveedores claves.



Dar información clara y eficaz a cada uno de nuestros clientes.

La presente política de calidad deberá darse a conocer a todos nuestros trabajadores mediante charlas, así mismo imprimirlas, enmarcarlas y colgarlas en la pared para que todos tengan conocimiento sobre la mejora continua de la calidad en la organización y las acciones a tomar en cuenta.

4.3.2 Roles, responsabilidades y autoridades de la organización

35

CAPITULO IV.-


Denominación

GERENTE GENERAL

Objetivo

Lograr un crecimiento rentable tanto en el corto como en el largo plazo por lo que involucra la dirección de los aspectos comerciales y financieros de la empresa junto a la responsabilidad de desarrollar y poner en marcha estrategias operacionales.

Depende de

Nadie

Supervisa a

Cocinero, meseros, cajero.

L A R E



N E G



N

Funciones principales C

OI



A M R



O F NI

Planificar los objetivos específicos y generales de la empresa a corto y a largo plazo. Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de esta. Controlar las actividades planificadas y compararlas con lo realizado, detectando desviaciones o diferencias. Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero, administrativo, personal, contables entre otros. Personal de la empresa Rentabilidad de la empresa Materia Prima Superior: No Secundaria: si Básica: si No



Responsabilidades

 

Educación Idiomas

Salario

Requisitos de responsabilidad Responsabilidad, pensamiento crítico, comunicación, autocontrol, intuición, capacidad de planificación y negociación, traba jo en equipo y liderazgo. Básico: - Bono almuerzo: -

Horario

Fijo

Tipo de contrato

Indefinido

Otros Requisitos Competencias básicas

36

L

CAPITULO IV.-


Denominación

ENCARGADO DE PRODUCCIÓN

Objetivo

Máximo responsable del correcto funcionamiento, del área de producción, tanto a nivel del producto y del personal. Con el objetivo de cumplir con la producción prevista en tiempo y calidad de trabajo.

Depende de

Gerente General

Supervisa a

Ayudantes de cocina

A R E N E

Supervisar al personal a su cargo. Organizar y planificar la producción de la empresa. Organizar y planificar el aprovisionamiento de materia prima. Optimizar los procesos de trabajo. 

N

G



Funciones principales C

OI



A M



R O NI

F



Responsabilidades

 

Educación Idiomas Otros Requisitos Competencias básicas Salario

Maquinaria y herramientas. Producto terminado. Materia Prima. Superior: No Secundaria: si Básica: si No Requisitos de Responsabilidad Físico Trabajo en equipo, calidad en su trabajo, Básico: -

Bono almuerzo: -

Horario

Fijo

Tipo de contrato

Indefinido

37

A

L

CAPITULO IV.-


Denominación

MESERO

Objetivo

Responsables de la correcta entrega de los productos a los clientes, además de mantener el orden y la limpieza en el centro de trabajo.

Depende de

Gerente General

Supervisa a

Nadie

R E N E G N

Brindar un buen servicio al cliente. Hacer una presentación impecable del producto. Mantener el orden y la limpieza. 

OI

Funciones principales A

C





M R O NI

F

Responsabilidades

Producto terminado.



Idiomas

Superior: No Secundaria: si Básica: si No

Otros Requisitos

Requisitos de Responsabilidad

Competencias básicas

Trabajo en equipo, Respeto, Responsabilidad, Ordenado.

Educación

Salario

Básico: -

Bono almuerzo: -

Horario

Fijo

Tipo de contrato

Indefinido

38

A

L

CAPITULO IV.-


Denominación

CAJERO

Objetivo

Responsables del correcto cobro del producto a los clientes.

Depende de

Gerente General

Supervisa a

Nadie

R E N E G OI

N

Funciones principales A

C



Realizar el cobro del producto al cliente.

M R O NI

F

Efectivo.



Responsabilidades

Idiomas

Superior: No Secundaria: si Básica: si No

Otros Requisitos

Requisitos de Responsabilidad

Competencias básicas

Respeto, Responsabilidad, Honestidad.

Educación

Salario

Básico: -

Bono almuerzo: -

Horario

Fijo

Tipo de contrato

Indefinido

39

CAPITULO IV.-


4.4 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos Incrementar las Ventas en un 10% aumentando la inversión de capital también en un 10% para poder aumentar nuestra capacidad Objetivo

de atención y llegar a más consumidores. Gracias a la mejora continua y a la buena respuesta de los indicadores de satisfacción al cliente. Agosto, año 2018

Fecha de Cumplimiento Estado Actual Seguimiento

4000.-

Estado deseado

4400.-

Mensual

Realizar la Formación del Personal deseado mediante el aumento y Objetivo

realización de nuevas Capacitaciones relacionadas con la atención al Cliente y su satisfacción. Agosto, año 2018

Fecha de Cumplimiento

0

Estado Actual

Estado deseado

10

*Realizar nuevas capacitaciones relacionadas con la atención al Estrategias Seguimiento

cliente Mensual

Objetivo

Reducir el número de Quejas Mensuales a 0. Diciembre, año 2018

Fecha de Cumplimiento

2

Estado Actual

Estado deseado

0

*Conteo del número de Quejas Mensuales

Formula de Calculo

*Realizar nuevas capacitaciones relacionadas con la atención al Estrategias

cliente. *Mejorar los Tiempos de Atención al cliente.

Seguimiento

Mensual

40

CAPITULO IV.-


4.5 Competencia RESPONSABLE: Petrona Parada. El dueño o gerente del restaurante se encargara de que todo el personal cumpla con las competencias ya mencionadas en los perfiles de cargo: 

La calidad de los platos, servicio y la satisfacción de los clientes



Responsabilidad y respeto, para la organización y para los clientes.

Honestidad.





Orden en el centro de trabajo.

Todo esto debe de ser competente con base a la educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas, conforme a los requisitos mínimos descrito en el manual de funciones y responsabilidades.

4.5.1 Toma de conciencia El dueño o gerente se asegurará de que las personas que realicen el trabajo dentro de la organización tomen conciencia de: La política y los objetivos de calidad, su contribución a la eficacia del sistema de gestión de calidad con el fin de contar con personas capacitadas que realicen su labor con eficiencia y eficacia.

Medios para lograrlo La organización debe brindar un tiempo antes de cada jornada laboral para la toma de conciencia de los trabajadores acerca de estos puntos. También se brindará capacitaciones a sus colaboradores acerca del desempeño laboral y la competencia para que así tomen conciencia en sus lugares de trabajo. Además de capacitaciones para atención al cliente motivándolos a brindar cada día un mejor servicio para hacer del restaurant cada vez un mejor lugar para compartir.

4.6 Comunicación con el cliente. 41

CAPITULO IV.-


Mediante redes sociales tales como ser envíos de publicidad y promociones vía Whatsapp, se envía todos los viernes a la cartera de clientes ya consolidados que existen en la organización y a la vez los mismos clientes que hablan bien del producto y su atención personalizada directa al consumidor. Sus atenciones se hacen de la siguiente manera: 



Venta directa al cliente. la empresa tiene un contacto directo con el consumidor ya que las ventas se realizan de una manera personalizada. Llamada Telefónica. la empresa cuenta con un número de teléfono para tener contacto con el cliente, para que puedan hacer pedidos o reservas y a su vez hacer algunos reclamos de atención que se le da al cliente.

8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios. Estructura Documental del Sistema de Gestión En el presente Capitulo se podrá ver una pequeña introducción de cada documento que se utilizara en la estructura documental dentro del sistema de gestión de calidad que utilizaremos. 

Manual de calidad En nuestro manual de calidad podremos ver los lineamientos básicos para poder entender el sistema de gestión que estamos implementando en el restaurant. El manual de calidad tendrá puntos como por ejemplo: Alcance del sistema de gestión de calidad, método y frecuencia de revisión del manual, una pequeña reseña histórica de la organización, Misión, Visión, Política de la calidad, Mapa de Procesos, Estructura Organizacional, una pequeña Síntesis de los procedimientos documentados que exige la norma, una pequeña síntesis de los procedimientos propios de la importadora, etc.



Procedimiento para el Control de Documentos

42

CAPITULO IV.-


El principal fin de este procedimiento es dar las pautas para tener un fácil control de todos los documentos dentro de nuestro sistema documental, que sean legibles y sean de fácil manejo. 

Procedimiento para el Control de Registros El principal fin de este procedimiento es dar las pautas para tener un fácil acceso y control a todos los registros dentro de nuestro sistema documental, que estos registros estén en el lugar correcto y disponible para el personal de la organización.



Procedimiento para Acciones Correctivas El principal fin de este documento es dar las pautas para poder reaccionar y saber qué hacer cuando se evidencia una No conformidad y necesita una acción correctiva de tal manera que en un futuro dicha no conformidad no se vuelva a repetir. En este procedimiento podemos ver qué acciones se deben tomar al saber que existe una no conformidad que necesita una acción correctiva como por ejemplo como describir la no conformidad, como buscar la causa raíz, etc.



Procedimiento para Acciones Preventivas El principal fin de este documento es dar las pautas para poder reaccionar y saber qué hacer cuando se evidencia que en un futuro puede existir una No conformidad potencial y necesita una acción preventiva de tal manera que en un futuro dicha no conformidad no se produzca. En este procedimiento podemos ver qué acciones se deben tomar al saber que existe una no conformidad que necesita una acción correctiva como por ejemplo como describir la no conformidad, como

43

CAPITULO IV.-


buscar la causa raíz, como planificar, aprobación para la acción preventiva, etc. 

Procedimientos Internos de los procesos de la empresa En esta sección de procedimientos se podrán ver los procedimientos internos de la organización

los cuales son de los procesos

principales de como así también de los procesos de apoyo. Se podrá ver documentado como se realizan los distintos procesos, como también quienes intervienen en los procesos, etc. Todos los documentos que son parte de la estructura documental de la organización en cuanto a su sistema de gestión se podrán ver en una separata en la cual estarán registros, documentos, procedimientos, etc. Para establecer una empresa de alto desempeño competitivo en el ámbito laboral en el medio en el cual está localizada o en distinto lugares y ser reconocido por diferente empresa en el medio que se localice. I.

Garantizar la seguridad alimentaria y el cumplimiento normativo de nuestra política, principios y total transparencia.

II.

Asegurar la preferencia para satisfacer a nuestros clientes, valorando lo que ellos disgustan, ofreciendo productos y servicios que día a día mejore y superen las expectativas.

8.6 Liberación de los productos y servicios. Se debe controlar, supervisar y procesar la liberación del producto los cuales serán: 

El manejo adecuado de control de proceso.



Buena atención al cliente.

Calidad del producto. Nuestro producto está directamente enfocado en satisfacer el gusto del cliente, que ofrece una exquisita preparación, libre de ingredientes pasados y cualquier contaminación, ya que pasa por un proceso de prueba del sabor. Su alta calidad es debido a: 

Está elaborado con ingredientes de primera calidad

44

CAPITULO IV.-






Que además son verificados tanto al momento de la compra como de la producción. Contamos con personas calificadas para la labor de la cocina.

9.1.2 Satisfacción del cliente Se implementarán encuestas como medidas de seguimiento de las percepciones de los clientes y del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas. Además de un buzón de recomendaciones y quejas. Cada trimestre se delegará un encargado para que realice encuestas a los clientes, luego se realizará un Informe acerca de la Satisfacción del cliente. Se realiza una Reunión para dar la presentación del informe. Se presentan sugerencias o actividades para mejorar la Satisfacción del Cliente. El personal del restaurant realiza las actividades de mejora para la satisfacción del cliente.

Modelo de encuesta N° 1 2 3 4 5 6

Detalle a Evaluar

Muy Bien

Bien

Regular

Malo

Pesimo

Cómo lo atendio el personal de nuestra empresa? Qué piensa de nuestros Precios? Que piensa de nuestras Promociones? Qué piensa del sabor de nuestro producto? Recomendaria nuestro producto? Si

No

Cuántas veces al mes viene? TOTAL Usted se Quejo Alguna Vez en Este Mes

Si

No

Cuantas Veces:

Usted Tiene algun reclamo o sugerencia de mejora en nuestro Restaurant?

_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

45

CAPITULO IV.-


10.2 No conformidad y acción correctiva Es necesario establecer acciones correctivas a No Conformidades para evitar que se vuelvan a repetir.

Actividad DESCRIBIR LA NO CONFORMIDAD Para ello, es importante identificar y definir claramente el problema mediante la recolección de datos (hechos). Las siguientes preguntas pueden ayudar:  ¿Qué está siendo afectado?  ¿Cuáles son los síntomas?  ¿Dónde está el problema?

 ¿Desde cuándo ocurre?  ¿Cuándo fue detectado?  ¿Quién lo detectó?  ¿Cuántos están siendo afectados?  ¿Cuántas veces los clientes han sido

atendido con tal servicio en qué área

sucede?  ¿Qué proveedor o cliente (s)?  ¿Qué turno (s)?  ¿Quiénes son los responsables del área? Compartir dicho problema con los responsables para plantear posibles soluciones. Si requiere, llevar a cabo y posteriormente registrar una "Acción Inmediata". Una acción inmediata es una acción "Apaga Incendio".

Ejemplo: "pedir disculpas al cliente", "corregir la No Conformidad del servicio", “parar el proceso de operación”, “retirar los productos en mal estado”, otros.

Definir y registrar la Causa Raíz - Aplicar técnicas de trabajo en equipo, tales como:

- Los 5 por qué. - Tormenta de Ideas. - Diagrama Causa-Efecto.

46

CAPITULO IV.-


Planificar y Registrar la Solución a Implantar - Acción Correctiva Pueden utilizar la Técnica Tormenta de Ideas para definir las actividades, responsables, recursos, y la fecha de implantación.

Revisar y Aprobar el Plan de Acción Correctiva. Una vez aprobada, implantar la Acción Correctiva en los tiempos establecidos en el plan. Hacer Seguimiento y Verificar la implantación y la eficacia de dicha acción en los tiempos establecidos.

Importante: La verificación de la IMPLANTACION de la Acción Correctiva se lleva a cabo al finalizar dicho proceso. Sin embargo, la verificación de la EFICACIA se realiza considerando un tiempo prudente mayor al de implantación. (puede ser después de 15 días, un mes o tiempo mayor). Lo importante es que se evidencie la eliminación o disminución de la no conformidad.

Si la verificación de la eficacia nos da un resultado de que la acción tomada no fue eficaz volver a la actividad 2.

47

DISEÑO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD K´ajras Doña Pitu

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