Diseño de Rápidas Escalonadas

DISEÑO DE RÁPIDAS ESCALONADAS

CURSO

:

Obras Hidráulicas

CICLO

:

VI

DOCENTE

:

Mg. Ing. Luis Acosta Sánchez

ALUMNO

:

Valenzuela De la Cruz, Rodolfo

DICIEMBRE - 2017

CURSO: OBRAS HIDRÁULICAS

ÍNDICE INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. ............................................................................................................................. 1 I.

INFORMACIÓN GENERAL ........................................................Error! Bookmark not defined. 1.1.

JUSTIFICACIÓN............................................................................................................... JUSTIFICACIÓN............................................ ................................................................... 2

1.2.

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.................................................................... ....................................................................................... ................... 3

1.3.

OBJETIVOS ............................................................. ..................................................................................................................... ........................................................ 3

II.

MARCO TEÓRICO ........................................................... ................................................................................................................... ........................................................ 3 2.1.

FUNDAMENTO Y FINALIDAD DEL PMBOK® ........................................................ ................................................................... ........... 3

2.2.

DEFINICIONES ........................................................ ................................................................................................................ ........................................................ 4

III.

CASO PRÁCTICO......................................................... ................................................................................................................. ........................................................ 5

3.1.

HIPÓTESIS DE TRABAJO ................................................................ ................................................................................................. ................................. 5

3.2.

INFORMACIÓN DE LA PERSONA JURÍDICA ......................................................... .................................................................... ........... 5

3.2.1.

DATOS GENERALES ............................................................... ................................................................................................ ................................. 5

3.2.2.

DESCRIPCIÓN ............................................................ ......................................................................................................... ............................................. 5

3.2.3.

VISIÓN ........................................................... ................................................................................................................... ........................................................ 6

3.2.4.

MISIÓN .......................................................... .................................................................................................................. ........................................................ 6

3.2.5.

ORGANIZACIÓN ......................................................... ..................................................................................................... ............................................ 6

3.3.

DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA ..................................................................... ............................................................................. ........ 6

3.3.1.

SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN LA CIUDAD DE LIMA ...................................... 6

3.3.2.

EMPRESAS ALINEADAS AL PMBOK® EN LA CIUDAD DE LIMA ............................... 7

3.4.

PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO ALINEADO CON EL PMBOK®................................. 7

3.4.1.

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO ..................................................... 7

3.4.2.

GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ................................................................ 8

3.4.3.

GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO .................................................................. 8

3.4.4.

GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO ............................................................. 8

3.4.5.

GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.............................................................. 8

3.4.6.

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO...................................... 8

3.4.7.

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO ........................................... 9

3.4.8.

GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO ............................................................ 9

3.4.9.

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO ................................................ 9

3.4.10.

GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO ................................................... 9

3.5.

ANÁLISIS DE LA GESTIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ACTUAL ............................................ 9

3.5.1.

GERENCIA GENERAL ............................................................. ............................................................................................ ............................... 10

3.5.2.

ADMINISTRACIÓN ................................................................ ............................................................................................... ............................... 11


3.5.3.

ÁREA DE INGENIERÍA ........................................................................................... 12

3.5.4.

OPERACIONES...................................................................................................... 13

3.5.5.

ÁREA DE VENTAS ................................................................................................. 14

3.5.6.

CONTABILIDAD .................................................................................................... 15

3.5.7.

LOGÍSTICA ............................................................................................................ 16

3.6.

SUGERENCIAS PARA MEJORAR LOS PROCESOS EN CADA ÁREA ................................. 17

3.6.1.

GERENCIA GENERAL ............................................................................................ 17

3.6.2.

ADMINISTRACIÓN ............................................................................................... 17

3.6.3.

ÁREA DE INGENIERÍA ........................................................................................... 17

3.6.4.

OPERACIONES...................................................................................................... 17

3.6.5.

ÁREA DE VENTAS ................................................................................................. 18

3.6.6.

CONTABILIDAD .................................................................................................... 18

3.6.7.

LOGÍSTICA ............................................................................................................ 18

IV.

CONCLUSIONES ............................................................................................................... 19

V.

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 19


INTRODUCCIÓN El uso de una pendiente escalonada para frenar el movimiento del agua que desborda una presa o vertedero data de la antigüedad. Las primeras represas de desbordamiento documentadas que utilizan escalones río abajo datan de 700 a. C. como las represas de abastecimiento de agua iraquí construidas bajo el rey asirio Senaquerib para la ciudad capital de Nínive (Schnitter, 1994). La mayoría de estas presas eran de mampostería con caras verticales ascendentes, crestas anchas de desbordamiento y caras descendentes escalonadas. La presa Tianping de China, construida en 219 a. C., era una estructura en la que se incorporaba el uso notable de una pendiente escalonada. En los siglos VII y VIII, se construyeron varias presas en regiones musulmanas y presas de desbordamiento con pasos en el centro de Arabia, cerca de las ciudades de La Meca y Medina. Durante el siglo 10, los primeros colonos españoles construyeron presas de desbordamiento escalonados para el riego cerca de la ciudad de Valencia, España. Las presas y sus similares a las mencionadas, se han construido en todo el mundo a lo largo de los siglos y están bastante bien documentadas (Chanson, 1994; Schnitter, 1994; y Schuyler, 1912). Más recientemente, en el siglo pasado, ha aumentado el interés en el uso de aliviaderos escalonados para disipar la energía de los flujos de vertederos de las represas. La técnica de construcción relativamente nueva que utiliza el Concreto Compactado con Rodillo (RCC) idealmente tiene una configuración escalonada. Hasta la fecha, se han construido numerosos vertederos escalonados convencionales y de concreto armado (Frizell, 1992), sin embargo, existe la falta de un criterio de diseño general que cuantifique las características hidráulicas del flujo de desbordamiento para una altura de paso, altura de la presa y pendiente dados. Las principales ventajas de seleccionar RCC sobre concreto convencional como material de construcción son tiempos de construcción y cantidad de material reducidos. Ambas ventajas pueden resultar en un ahorro de costos significativo, especialmente para la construcción, rehabilitación o mejoramiento de aliviaderos de desbordamiento. Se ha demostrado que los costos aproximados de las presas construidas por RCC oscilan entre un 25% y un 50% menos que el concreto convencional (ASCE, 1994). El presente trabajo hace referencia a un programa de investigación llevado a cabo en la Universidad Estatal de Colorado en cooperación con la Oficina de Reclamación de los Estados Unidos (Bureau) en relación con el desbordamiento de los flujos de aliviaderos, don de las pruebas se llevaron a cabo en condiciones ideales en un canal al aire libre existente dentro de las instalaciones de la universidad. Los resultados del análisis de dicho estudio, se utilizaron luego para proponer un procedimiento de diseño para estimar las características hidráulicas del flujo escalonado del vertedero utilizando la información típica requerida.

1


I.

METODOLOGÍA

1.1. JUSTIFICACIÓN Es habitual que en las empresas en las que se gestionan proyectos, se apliquen ciertas prácticas, se reutilicen plantillas, se genere y almacene documentación, e incluso que existan algunos procedimientos relacionados con la gestión de proyectos. De ese conjunto de recursos, a los que llamamos activos de la organización, podríamos extraer lo que llamaríamos “método de gestión de proyectos” de nuestra compañía y formalizarlo como tal. Y ahí viene la pregunta: ¿Entonces, si yo tengo ya mi método, para qué voy a complicar las cosas con el enfoque que da el PMBOK®? Pues bueno, aquí se proponen algunas razones para demostrar que vale la pena conocerlo y considerarlo clave: Los procesos que marca el PMBOK®, al igual que cualquier otro enfoque estándar como PRINCE2 o ISO21500, han sido descritos como resultado del trabajo y experiencia que aportan un gran número de profesionales de la gestión de proyectos. Puede pensar que en su empresa sean muy buenos, pero quizás no estaría de más, escuchar lo que nos dicen estos profesionales. Es adaptable, es decir, no es necesario que la empresa cambie para amoldarse a un enfoque como PMBOK®, sino que éste tiene la suficiente flexibilidad como para adaptarse a la empresa, pudiendo seleccionar los procesos a aplicar, el modo de hacerlo, las técnicas concretas a utilizar, etc. Siempre es bueno hablar todos el mismo idioma. Esto facilitará la comunicación con el exterior en el caso de proyectos en sociedad con otras empresas y también de cara al cliente, ya que es muy probable que afuera conozcan las prácticas estándar como las que propone el PMI® en su guía PMBOK®, y es casi seguro que no su nuestro método interno. También es importante, porque puede facilitar el periodo de adaptación de nuevas incorporaciones al equipo ya que es probable que ya lo conozcan. Es bueno estudiar y adoptar aquellas prácticas que recomiendan los estándares que mejor se amolden al negocio, pero hay que tener cuidado con intentar hacer cambios drásticos en la forma de gestionar los proyectos en la empresa, ya que no suelen obtener muy buenos resultados. Tiene que ser un cambio gradual. Se recomienda, de cara a la mejora continua de nuestros procesos internos en gestión de proyectos: -

Estudiar y aprender lo que proponen los estándares en gestión de proyectos. Decidir qué nuevos procesos implementar o cuales cambiar. Formar, convencer y motivar al equipo de Project managers. Introducir cambios. Recopilar resultados obtenidos, de modo que podamos seguir aprendiendo y evolucionando el método.

2


1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA En el Perú, se concibe la gerencia de proyectos como la metodología para crear, evaluar, ejecutar, controlar proyectos públicos y privados. En los rubros de servicios y construcción, es casi imposible detectar una metodología exacta y conductiva en gerencia de proyectos, más aún cuando el concepto de gerencia de proyectos se establece como un direccionamiento de proyectos y no se tiene claro lo que efectivamente es un gerente de proyectos. Usualmente, la persona que realiza la gerencia es una persona experta, pero, no un especialista en gerencia de proyectos y lo que es peor, en la mayoría de empresas no se maneja ni el rol, ni la metodología de la gerencia de proyectos.

1.3. OBJETIVOS 1.1.1.

GENERAL - Desarrollar una metodología para la adecuada gerencia en cada área de la organización, aplicando la secuencia, ordenamiento y exigencia del PMBOK®

1.1.2.

ESPECÍFICO - Realizar un procedimiento metodológico para potenciar la organización de la empresa AIR MASTER COLD S.A.C., basándose en los 47 procedimientos que conforman los 10 procesos del PMBOK® v5.

II.

MARCO TEÓRICO

2.1. FUNDAMENTO Y FINALIDAD DEL PMBOK® El PMBOK “Project Management Body of Knowledge”, es un estándar del PMI que recopila las mejores prácticas de diversas metodologías del mercado, difundida en 11 idiomas (Inglés, Español, Chino, Francés, Alemán, Italiano, Japonés, Portugués, Coreano, Árabe y Ruso) y es utilizada en más de 160 países en los 5 Continentes, convirtiéndola en una metodología de “Reconocimiento Global”, fundamentada en el análisis de la experiencia de muchos proyectos alrededor del mundo. Este conjunto de conocimientos se encuentra distribuido en miles de personas, organizaciones y textos; el cual involucra 5 grupos de procesos, 10 áreas de conocimiento y 47 procesos, exponiendo las disciplinas, técnicas y experiencias que “residen en los practicantes y académicos que los aplican y los desarrollan” , formando un conjunto vivo y extraordinariamente amplio, producto tanto de la experiencia como del estudio y del desarrollo sistemático. Para que estas buenas prácticas sean viables, el PMBOK® divide este conjunto de experiencias para la dirección de proyectos en nueve áreas de conocimiento, teniendo en cuenta que no todos los proyectos transitan obligatoriamente por cada uno de los 47 procesos. Estas áreas de conocimiento son necesarias, para asegurarse que el proyecto sea ejecutado de forma correcta en sus fases de estudios, suministro y ejecución de obras, cumpliendo con las Normas y Especificaciones Técnicas locales e internacionales y con las buenas prácticas de la Ingeniería. Por lo tanto podríamos afirmar que la finalidad del PMBOK®, es la de aportar buenas prácticas y recomendaciones que nos permitan alcanzar los objetivos propuestos para cada Proyecto, pero de manera individual. 3


2.2. DEFINICIONES Proyecto: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duración. Dirección de Proyectos: La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son: -

Grupo de Procesos de Inicio Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Monitoreo y Control Grupo de Procesos de Cierre

Valor del Negocio: El valor del negocio es un concepto único para cada organización. El valor del negocio se define como el valor del negocio en su totalidad, como la suma total de sus elementos tangibles e intangibles. Como ejemplos de elementos tangibles se pueden citar los activos monetarios, los equipos, la participación de los accionistas y los servicios Director del Proyecto: El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del director del proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones. Por lo general, el gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de una unidad funcional o de negocio y la responsabilidad de los gerentes de operaciones consiste en asegurar que las operaciones de negocio se llevan a cabo de manera eficiente. Interesados del Proyecto: Los interesados incluyen todos los miembros del equipo del proyecto así como todas las entidades interesadas, ya sea internas o externas a la organización. El equipo del proyecto identifica a los interesados tanto internos como externos, positivos y negativos, ejecutores y asesores, con objeto de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas. El director del proyecto debe gestionar las influencias de los distintos interesados con relación a los requisitos del proyecto para asegurar un resultado exitoso. Áreas de conocimiento: Son 10, y son las siguientes: -

Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de los Costes del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto 4


-

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Gestión de los Interesados del Proyecto

III. CASO PRÁCTICO 3.1. HIPÓTESIS DE TRABAJO Los procedimientos que se encuentran vigentes en cada área de la empresa AIR MASTER COLD S.A.C., dedicada a la prestación de servicios y ejecución de obras civiles, para la gerencia y/o dirección de proyectos, obedece a planteamientos subjetivos, es decir; no se han documentado procedimientos. Con la creación de una metodología para la realización de la gerencia y/o dirección de proyectos, como la guía del PMBOK® v5, y aplicando sus 47 procedimientos y 10 áreas de conocimiento, es posible crear una herramienta secuencial y efectiva para la gerencia y/o dirección de proyectos, de tal forma que se describan y apliquen los procesos, herramientas y técnicas correspondientes.

3.2. INFORMACIÓN DE LA PERSONA JURÍDICA 3.2.1. DATOS GENERALES Razón Social

: AIR MASTER COLD S.A.C.

R.U.C.

: 20520965026

Fecha de Constitución

: 02/02/2009

Socios

: Mario Alberto Pacheco Sánchez (90%) Ana Milagros Coya Fernández (10%)

Gerente General

: Mario Alberto Pacheco Sánchez

Domicilio Fiscal

: Jirón Risso N° 513 Oficina 201, Lince, Lima, Lima

Teléfono

: 983099931 / 983099932

Correo Electrónico

: comercial@airmastercold

3.2.2. DESCRIPCIÓN AIR MASTER COLD, es una empresa peruana especializada en brindar soluciones integrales en la instalación y mantenimiento de sistemas de aire acondicionado, sistemas de detección de humo, sistemas de agua contra incendio, sistemas de gas, sistemas de ventilación y sistemas de extracción de monóxido; para el sector residencial, comercial e industrial. 5


Ofrece la elaboración del proyecto e instalación de los sistemas, utilizando materiales de primera calidad, herramientas certificadas y personal técnico calificado en constante capacitación. Cuenta con un local de producción, donde se elaboran los accesorios, ductos, bandejas y campanas, de acero negro, inoxidable y galvanizado. Son proveedores de repuestos y equipos de las mejores marcas, lo que afianza nuestra garantía comercial. 3.2.3. VISIÓN AIR MASTER COLD, busca ser reconocida como una empresa líder dentro del ámbito local y nacional, logrando satisfacer las necesidades de nuestros clientes, con soluciones innovadoras y acordes a los más altos estándares de calidad. 3.2.4. MISIÓN AIR MASTER COLD, busca brindar un servicio adecuado y oportuno que satisfaga las necesidades del cliente, cumpliendo con las normas de seguridad y calidad que se exigen en la industria de hoy, dentro en un entorno agradable para el personal y el medio ambiente. 3.2.5. ORGANIZACIÓN Gerencia General

Administración

Áres de Ingeniería

Área de Ventas

Operaciones

Personal Técnico

Contabilidad

Logística

Almacén 01

Almacén 02

Supervisor

3.3. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA 3.3.1. SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN LA CIUDAD DE LIMA La ciudad de Lima se consolida cada día como un emporio empresarial en todos los sectores; es una urbe con gran dinamismo, destacada como uno de los principales centros financieros, industriales, comerciales y de servicios de Perú, principalmente en los sectores textil, confecciones, metalmecánico, construcción, telecomunicaciones, alimentos y salud. 6


3.3.2. EMPRESAS ALINEADAS AL PMBOK® EN LA CIUDAD DE LIMA Un pequeño número de empresas, iniciaron los primeros pasos en gerencia de proyectos como método para mejorar la eficacia y eficiencia en las empresas y en el desarrollo de nuevos proyectos de ingeniería. Estas empresas se encuentran en el rango de Mediana o Grande, dejando a un lado las Micro y Pequeña, que si bien corresponden a la mayoría de las empresas es poco probable que utilicen la gerencia de proyectos en sus empresas debido a su corta trayectoria, proyección y alcance. La empresa AIR MASTER COLD S.A.C., se encuentra registrada como MYPE, y no cuenta con una dirección de proyectos. Sin embargo, no es imposible la aplicación de una metodología como la que se ilustra en la guía del PMBOK®, en su volumen 5.

3.4. PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO ALINEADO CON EL PMBOK® El procedimiento metodológico se desarrolla conforme a los procesos del PMBOK, enfocado a una persona jurídica, en el que por aplicabilidad se asocian algunos procesos que no son direccionados al caso específico. Para facilitar la comprensión se emplea una plantilla estándar. 3.4.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO Planificación del Proyecto -

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto Recopilar los requisitos Definir el alcance Planificación del tiempo Plan de calidad y plan de manejo ambiental Plan de recursos humanos Plan de comunicaciones Plan de compras o adquisiciones

Dirigir y Gestionar el Proyecto - En esta tarea, se ejecuta y se gestionan todas las actividades que se describen en el plan para la dirección del proyecto Monitorear y Controlar el trabajo y los cambios del Proyecto - Consiste en monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. - Mediante el seguimiento, se recopila, mide, distribuye y evalúa la información tendiente a la mejora continua y por medio del control se realizan acciones correctivas y preventivas con su respectivo seguimiento para determinar su efectividad. 7


- El control de los cambios consiste en la recepción, registro, ejecución y seguimiento de los cambios de diseño, ordenado por la entidad contratante, con el fin de determinar la influencia en los costos y el tiempo del proyecto. Terminación del Proyecto - Consiste en la terminación de todas las actividades del proyecto, descritas en cada uno de los ítems contractuales y adicionales del objeto general del contrato, a plena satisfacción de la entidad contratante. 3.4.2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Gestión del Alcance del Proyecto - Consiste en la recopilación de los requisitos y en la definición, verificación y control del alcance del proyecto. 3.4.3. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO Gestión del Tiempo del Proyecto - Se incluyen los procesos a definir y secuenciar las actividades, estimar los recursos y la duración, desarrollar y controlar el cronograma. 3.4.4. GESTIÓN DE LOS COSTES DEL PROYECTO Gestión de los Costes del Proyecto - Se incluyen los procesos de estimar, presupuestar y controlar los costos de tal forma que el proyecto se ejecute dentro de los márgenes de rentabilidad establecidos en la propuesta. 3.4.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO Gestión de la Calidad del Proyecto - Consiste en la ejecución y control de la gestión de la calidad para lograr los resultados planeados y cumplir con las especificaciones técnicas. - La gestión de la calidad en los proyectos civiles, se elabora desde un marco gerencial o estratégico, un marco táctico y un marco práctico, y se determina los niveles de precisión y exactitud. 3.4.6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto - Comprende los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto, es decir; la planificación, adquisición, desarrollo y dirección del equipo humano necesario para alcanzar los objetivos del proyecto. 8


3.4.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO Gestión de las Comunicaciones del Proyecto - En esta gestión, se realizan todos los procesos para garantizar que la generación, recopilación, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto, sean adecuados y oportunos. Los procesos a realizar son: - Identificar a los interesados - Distribuir la información - Gestionar las expectativas de los interesados - Informar el desempeño 3.4.8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO Gestión de los Riesgos del Proyecto - Gestión por medio de la cual se identifican, analizan, monitorean, controlan y planifican la respuesta a los riesgos, con el objetivo de aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto. Los procesos son: - Planificación de la gestión de riesgo - Identificación de los riesgos - Análisis cualitativo de riesgos - Análisis cuantitativo de riesgos - Planificar la respuesta de los riesgos - Monitorear y controlar los riesgos 3.4.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO Gestión de las Adquisiciones del Proyecto - Es efectuar, administrar y cerrar todas las adquisiciones de productos y servicios necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto. 3.4.10.GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO Gestión de los Interesados del Proyecto - Incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto..

3.5. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ACTUAL La aplicación de todos los procesos del PMBOK® tiene un limitante por cada área de la organización de una empresa, por lo que se analizará mediante la identificación de aspectos positivos y negativos, la posible mejora en cada proceso, de ser necesario. 9


3.5.1. GERENCIA GENERAL

Fortalezas - Seguridad y preparación - Conocimiento del mercado - Búsqueda de desarrollo

Debilidades - No fijarse en los detalles - Actitud prepotente - Microgerencia

Oportunidades - Existencia de recursos - Disponibilidad de tecnología

Amenazas - Competencia en aumento

a. Gestión de la Integración: El gerente lleva a cabo toda la coordinación previa al inicio de un proyecto, esto se da en forma de reuniones y visitas de campo para ver la opción de aceptar el proyecto. Luego la ejecución y puesta en marcha, viene siendo coordinado con Operaciones. b. Gestión de los Alcances: El gerente supervisa el trabajo del Área de Ingeniería, para dar el VoBo y/o sugerir mejoras o incluir consideraciones obviadas por el proyectista o ingeniero responsable. c. Gestión del Tiempo: El gerente indica el tiempo necesario para llevar a cabo el proyecto, según su experiencia. d. Gestión de los Costes: El gerente aprueba el presupuesto realizado entre el Área de Ingeniería y Administración. e. Gestión de los Riesgos: El gerente define los posibles puntos de interés y se lo transmite a la administradora para que coordine con el Área de Ingeniería, y así obtener un presupuesto óptimo. f. Gestión de los Recursos Humanos: El gerente designa el personal técnico a ser utilizado y la supervisión corre por cuenta de él. g. Gestión de las Comunicaciones: El gerente mantiene comunicación vía tel efónica con la Administración y los trabajadores de campo. h. Gestión de las Adquisiciones: El gerente se encarga de llevar los insumos y herramientas al lugar de trabajo.

10


i.

Gestión de los Interesados: El gerente se encarga de mantener contacto con los clientes, y encarga a la Administración, comunicarse con su homólogo de la empresa contratante, con fines de documentación.

3.5.2. ADMINISTRACIÓN

Fortalezas - Proactividad

Debilidades

- Buena comunicación con los interesados

- Falta de conocimiento

- Predisposición al cambio

- Falta de asistencia

Oportunidades - Cursos de capacitación

Amenazas - Sobrecarga de clientes - Familia

a. Gestión de los Alcances: La administradora en conjunto con el Área de Ingeniería, elaboran el proyecto según las indicaciones del gerente. b. Gestión de los Costes: La administradora en conjunto con el Área de Ingeniería, se encargan de cotizar y definir el costo final del proyecto a realizar. c. Gestión de las Comunicaciones: La administradora mantiene una comunicación vía telefónica y corro electrónico, con los proveedores y administración de los clientes. Con el gerente usa la vía telefónica. d. Gestión de las Adquisiciones: La administradora se encarga de la logística, con el presupuesto de la caja chica. Compra y entrega al gerente para su distribución, en otros casos, entrega a los trabajadores. e. Gestión de los Interesados: La administradora mantiene contacto con los clientes por medio de su área administrativa, más que nada para remitir alguna documentación o hacer el seguimiento de las facturas por cobrar.

11


3.5.3. ÁREA DE INGENIERÍA

Fortalezas - Voluntad de aprendizaje

Debilidades - Falta de experiencia - Falta de proactividad - Falta de compromiso

Oportunidades - Equipos y herramientas - Cartera de proyectos en alza

Amenazas - Oferta laboral de la competencia

- Capacitaciones

a. Gestión de los Alcances: El o los técnicos o ingenieros responsables del Área de Ingeniería, en conjunto con la administradora, elaboran el proyecto según las indicaciones del gerente. b. Gestión de los Costes: El o los técnicos o ingenieros responsables del Área de Ingeniería, en conjunto con la administradora, se encargan de cotizar y definir el costo final del proyecto a realizar. c. Gestión de las Comunicaciones: El o los técnicos o ingenieros responsables del Área de Ingeniería se comunican vía telefónica con la administradora para coordinar elaboración del proyecto. d. Gestión de los Riesgos: El o los técnicos o ingenieros responsables del Área de Ingeniería, en conjunto con la administradora, tienen en cuenta los puntos de interés según indicciones del gerente.

12


3.5.4. OPERACIONES

Fortalezas - Conocimiento del rubro - Proactividad - Taller propio en zona céntrica

Debilidades - Desorganización por etapas

Amenazas Oportunidades

- Falla en la logística

- Capacitaciones

- Comunicación inexacta de la administración

- Certificaciones

a. Gestión de la Integración: La administradora realiza la función de representante de Operaciones, en conjunto con el gerente. Se encargan de ejecutar y poner en marcha el proyecto. b. Gestión del Tiempo: Estando definido el tiempo de ejecución por parte de la administración, esta misma en conjunto con el gerente, se encargan de que se cumplan los plazos. c. Gestión de la Calidad: La administradora es la responsable que los materiales cuenten con la certificación de calidad solicitada por el cliente, y el gerente es quien vela por la correcta ejecución del proyecto. d. Gestión de las Comunicaciones: La comunicación dentro del área de Operaciones, es vía telefónica. e. Gestión de Recursos Humanos: La administradora mantiene contacto directo con los técnicos y los ingenieros supervisores, hasta la culminación del proyecto.

13


3.5.5. ÁREA DE VENTAS

Debilidades Fortalezas - Proactividad

- Ineficacia - Falta de compromiso con la empresa - Incorrecta metodología

Oportunidades

Amenazas

- Crecimiento de la cartera de clientes en el sector privado y oportunidades de negocio en el estado

- Competencia desleal - Alza de precio en equipos por incremento de demanda

a. Gestión de la Integración: El gerente comercial es el responsable del Área de Ventas, y es el que inicia el contacto con clientes potenciales, pero no tiene la virtud de finiquitar los tratos. b. Gestión de los Costes: Como trabaja por un sueldo básico más comisiones, el gerente comercial maneja el costo del presupuesto que le remite la Administración, más un añadido, y se lo plantea al cliente. c. Gestión de las Comunicaciones: El gerente comercial, solo se comunica vía telefónica luego de una primera entrevista personal, con los clientes. d. Gestión de los Interesados: El gerente comercial, llega a los clientes por algún referido externo o del gerente general. Solo se enfoca en alcanzarle una propuesta económica al cliente.

14


3.5.6. CONTABILIDAD

Debilidades Fortalezas - Alto conocimiento

- Contabilidad externa - Desorden en la documentación contable

Oportunidades - Anuncio de nuevas instalaciones

Amenazas - Recarga laboral

a. Gestión de las Comunicaciones: El contador se comunica vía telefónica y correo electrónico con la administradora, siempre que esta requiera alguna documentación o información. b. Gestión de los Riesgos: El contador, previa solicitud de la administradora, se encarga de eliminar los riesgos financieros que provengan de los proyectos, como lo son la emisión de las cartas fianzas.

15


3.5.7. LOGÍSTICA

Fortalezas

Debilidades

- Proactividad

- Poco personal

- Locales de almacén en zonas estratégicas

- Mala coordinación entre almacenes - Falta de control

Oportunidades - Anuncio de nuevas instalaciones - Anuncio de apertura de bolsa de trabajo

Amenazas - Robo y/o pérdida de pertenencias

a. Gestión del Tiempo: La administradora hace la función de responsable de logística y es quien debe de proveer con antelación, todos los insumos, herramientas y equipos para la ejecución de los proyectos. b. Gestión de la Calidad: La administradora se encarga de comprar los materiales con su respectiva certificación de calidad, solicitado por el cliente. c. Gestión de los Costes: La administradora direcciona los recursos para la compra y la manutención de la caja chica. d. Gestión de las Comunicaciones: La administradora se comunica vía telefónica y correo electrónico, con los proveedores. e. Gestión de los Riesgos: Para evitar demoras y ante posibles fallas del proveedor, la administradora considera un segundo proveedor con el precio más cercano del anterior. f. Gestión de las Adquisiciones: La administradora realiza la compra de los materiales, insumos, equipos y herramientas que se van a necesitar en cada trabajo. Se encarga del inventario de ambos almacenes.

16


3.6. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LOS PROCESOS EN CADA ÁREA Vamos a sugerir unas mejoras en cada área de la organización, y por último, se indicara un tentativo organigrama para una mejor estructura de la empresa. Cabe indicar, que la responsabilidad de la Administración, Logística, Área de Ingeniería y Operaciones, recae sobre una sola persona, la Sra. Milagros coya Fernández. 3.6.1. GERENCIA GENERAL - Observando la forma en que actúa el gerente, el mayor error que se identificó, es la micro gerencia, puesto que no delega del todo, la responsabilidad a cada área interna de su organización. - Para esto, solo tiene que delegar el 100% de la responsabilidad a cada área, y dedicarse a supervisar el avance cada cierto tiempo, programado. 3.6.2. ADMINISTRACIÓN - La administradora se satura de trabajo debido a la responsabilidad de varias áreas de la organización, es un claro ejemplo del que mucho abarca, poco aprieta; y es así que permite la intervención del gerente como apoyo en cada área de su competencia. - Se le sugiere, definir las responsabilidades del área en mención, y delegar en lo posible, a un encargado o asistente para que la apoye, y dejar la responsabilidad de las otras áreas, a un responsable distinto. 3.6.3. ÁREA DE INGENIERÍA - Dos personas, bachilleres en este caso, son los que hacen el diseño en AutoCAD para pasarle los metrados a la administradora y sea esta, quien saque los costos de los trabajos. - Algo sencillo para mejorar la productividad del área, es contratar a un ingeniero titulado y con experiencia para que elabore el diseño y el presupuesto del proyecto. La administradora no puede ser parte de esta área técnica, por la falta de conocimiento. 3.6.4. OPERACIONES - La administradora y el gerente forman parte de esta área también, no existiendo un responsable para las coordinaciones entre trabajadores. Todo depende de la disponibilidad del gerente para que apoye en la ejecución y de la administradora, para que coordine con los trabajadores. - Se sugiere contratar a un responsable del área de operaciones, o promover a uno de los técnicos con mayor experiencia, para que sea el encargado de coordinar los por menores de la ejecución.

17


3.6.5. ÁREA DE VENTAS - La persona encargada del área de ventas, no está capacitada para esta función. No tiene el compromiso y no cumple las metas asignadas. - Lo ideal, sería conseguir un responsable para la venta con el sector pri vado y que tenga conocimiento de contrataciones del estado, puesto que el mercado estatal es atractivo si se cumple con toda la reglamentación. 3.6.6. CONTABILIDAD - Al ser una contabilidad externa, se está supeditado a la disponibilidad del contador para lo que se requiera. Muy aparte, la documentación se encuentra clasificada sin ningún orden en la oficina y por un sistema que solo entiende el contador. - Se sugiere al menos, contar con un asistente contable para que lleve el control diario de compras y ventas y flujo de caja, y mejore el sistema de control de documentación para su fácil revisión. 3.6.7. LOGÍSTICA - La administradora también se hace cargo del área de logística. Es quien ve los permisos, los SCTR, que la implementación de cada trabajador este en buenas condiciones, que los insumos, herramientas, materiales y equipos se encuentren disponibles para su utilización en campo. Es quien coordina con los proveedores. - Se debería de designar a un responsable neto para la logística, que implemente un sistema de control de inventario de ambos almacenes, y que sea quien coordine con la administración, lo que no le competa directamente, como permisos y seguros y/o pólizas.

18


IV. CONCLUSIONES En el marco contextual de los parámetros del PMBOK® v5, la gerencia de todo tipo de proyectos es rigurosa y exacta para todas sus etapas y en todas las gestiones necesarias y suficientes para alcanzar el éxito del mismo, por lo tanto, el seguimiento riguroso de toda la metodología garantiza el total cumplimiento de los objetivos de los proyecto, desde su inicio hasta el cierre. La aplicación de la metodología del PMBOK® v5 a pesar de que no es tan aplicada en nuestro medio por múltiples razones, debe verse como una herramienta para gestionar de forma eficaz y eficiente los proyectos de obra civil, en pro de la mejora constante del sector de la construcción. En este caso en particular, la empresa AIR MASTER COLD S.A.C., viene estudiando la posibilidad de incluir en su plan de mejoría, la implementación de la administración de proyectos.

V.

BIBLIOGRAFÍA - VERGARA, Nathaly y CARMONA, Jairo. “METODOLOGÍA DE GERENCIA DE PROYECTOS PARA EMPRESAS DEDICADAS A CONSTRUÍR OBRAS CIVILES, ENMARCADO EN EL PMBOK®. Colombia – 2012 - HIDALGO, Pedro. “MODELO DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS OPERACIONALES”. Chile - 2013 - PMI. “FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (GUÍA DE L PMBOK® V5)” Ed. 5° - 2012

19

Diseño de Rápidas Escalonadas

Recommend Documents