Direcionamento Estratégico PMERJ 2013-2018

Direcionamento Estratégico da PMERJ 2013-2018


Estratégias O conceito conceito básico de estratégia está relacionado à interação da organização com o seu ambiente, ressaltando a maximização dos resultados que ela quer oferecer. Estratégia é o caminho mais adequado a ser seguido para alcançar os obeti!os e desafios estabelecidos pela organização. "egundo #enr$ %intzberg, estratégia estratégia pode ser entendida com um plano para olhar adiante e um padrão para olhar para o desempenho passado. & estratégia de!erá ser, sempre, uma opção inteligente, inteligente, econ'mica, !iá!el e, se poss(!el, original. )essa forma, constitui*se na melhor forma da organização otimizar o uso de seus recursos, reduzir seus problemas e atingir ou até mesmo superar os resultados esperados.


Estratégias O conceito conceito básico de estratégia está relacionado à interação da organização com o seu ambiente, ressaltando a maximização dos resultados que ela quer oferecer. Estratégia é o caminho mais adequado a ser seguido para alcançar os obeti!os e desafios estabelecidos pela organização. "egundo #enr$ %intzberg, estratégia estratégia pode ser entendida com um plano para olhar adiante e um padrão para olhar para o desempenho passado. & estratégia de!erá ser, sempre, uma opção inteligente, inteligente, econ'mica, !iá!el e, se poss(!el, original. )essa forma, constitui*se na melhor forma da organização otimizar o uso de seus recursos, reduzir seus problemas e atingir ou até mesmo superar os resultados esperados.


O +roeto de ormulação Estratégica da +%E- foi resultado de todo realinhamento estratégico da "E"E/, facilitado pela consultoria do 01)/, atual a tual &23O10. &23O10.

0niciado em meados de ulho, estendeu*se até )ezembro de 4564 , quando alcançou os 7rgãos sob coordenação da "E"E/ entre eles a +%E-, com obeti!o de consolidar e fortalecer o +laneamento Estratégico no 8mbito do "istema 0ntegrado de "egurança +9blica do Estado do -io de aneiro .

1este proeto, a 0dentidade Organizacional da "E"E/ foi re!ista, tendo como resultado o seguinte produto:


SESEG +rinc(pios e ;alores 6. +reser!ação da !ida e dignidade humana 4. oco no cidadão <. ;alorização do +rofissional de segurança =. +rofissionalização e transpar>ncia da gestão ?. &tuação qualificada e integrada das pol(cias @. -edução cont(nua da !iol>ncia e criminalidade A. 3ompromisso com a ética, legalidade e moralidade

Missão Planejar e gerir a política de segurança pública do Estado do -io de aneiro. Visão 20! "er re"er#ncia no planeja$ento e gestão da pol(tica de segurança pública contribuindo para a melhoria da %ualidade de &ida da população .


3om o obeti!o de acompanhar as pol(ticas de segurança p9blica do Estado, o planeamento estratégico da "E"E/ definiu tr>s 'ndicadores Estratégicos de (ri$inalidade : B )etalidade Violenta Csomat7rio do n9mero de !(timas de homic(dios dolosos, lesDes corporais seguida de morte, latroc(nio e auto de resist>ncia com meta de redução anual de @F ano e redução de =5F no per(odo 4564*456GH B *oubo de Veículos com meta de redução de ?Fao ano e redução de 4@,?F no per(odo 4564*456G B (ri$es de *ua Csomat7rio de incid>ncias de roubo a transeunte, roubo em coleti!o e roubo de aparelho celular com meta de redução de @F ao ano e de redução

)urante os meses de outubro, no!embro e dezembro de 4564 foram realizados workshops, obeti!ando a produção do %apa Estratégico da +%E-, tais e!entos contaram com a participação de !ários membros do n(!el estratégico da instituição e com apoio da &23O10 3onsultores de -esultados na orientação dos trabalhos. 1o dia 6AJ64J4564, o mapa estratégico foi !alidado pelo 3%K /eral e "ecretário de "egurança, compreendendo o per(odo 456<*456G. & identidade Organizacional da +%E- foi traduzida nos +rinc(pios e ;alores, na %issão e ;isão, conforme destacado:

Mapa Estratégico da PMERJ 456<*456G

Princípios e Valores B#ierarquia e disciplina B+reser!ação da !ida e dignidade humana B-espeito ao interesse p9blico, ao policial e ao cidadão B+rofissionalismo com reconhecimento do mérito BKranspar>ncia

Missão +romo!er a segurança cidadã, ser&indo e protegendo a sociedade no Estado do -io de aneiro.

Visão 20! 0mplantar a polícia de pro+i$idade em todo o Estado do -io de aneiro, sendo re"er#ncia $undial no planeja$ento e gestão desta ati!idade até 456G.

Mapa Estratégico da PMERJ

CONCEITO

456<*456G

Polícia de Proximidade





- constitui nas ações da polícia baseadas na presença, permanência, aproximação, envolvimento e comprometimento do policial no seu ambiente de trabalo!


P"INC#PIO$ 1) PREVENÇ! 2) DE"#EN$R%&'(%Ç! 3) PR!%$'V'D%DE ) RE"!&*Ç! DE #!N+&'$!"

456<*456G


O%&ETI'O$

456<*456G

1) #on,ana m.t/a 2) Red/o dos ndices criminais atraés da ao po4icia4 5/a4i,cada 3) +oco no serio ao cidado6

onte: 3omissão de Estudo do L++


ME,--)-G'/ P/*/ /1)'SE -S /M'E,ES ',E*-S E E3,E*-S

& ferramenta utilizada para a definição de cenários foi a matriz de análise S4-,. O termo !em do ingl>s e representa as iniciais das pala!ras "trenghts Cforças, MeaNnesses Cfraquezas, Opportunities Coportunidades e Khreats Cameaças. & análise de cenário se di!ide em ambiente interno Corças e raquezas e ambiente externo COportunidades e &meaças. &s forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da 3orporação e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. á as oportunidades e ameaças são antecipaçDes do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

- a$biente interno pode ser controlado pelo n(!el estratégico da 3orporação, uma !ez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos pr7prios membros da organização. )esta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele de!e ser ressaltado ao máximoH e quando for percebido um ponto fraco, o 3omando de!e agir para controlá*lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. - a$biente e+terno está totalmente fora do controle da 3orporação. %as, apesar de não poder controlá*lo, o 3omando de!e conhec>*lo e monitorá*lo com frequ>ncia, de forma a apro!eitar as oportunidades e e!itar as ameaças. E!itar ameaças nem sempre é poss(!el, no entanto pode*se fazer um planeamento para enfrentá*las, minimizando seus efeitos.


/nalise de /$bientes 'nterno e E+terno

456<*456G


-5E,'V-S ES,*/,6G'(-S Os obeti!os estratégicos são áreas de ati!idades nas quais o alcance de resultados fa!orá!eis é absolutamente necessário para o >xito no cumprimento da missão e no alcance da !isão de futuro da 3orporação. Os obeti!os de!em ser definidos por pessoas do n(!el estratégico da +%E- e determinam onde ela de!e concentrar seus esforços. )e!e*se escolher um n9mero limitado de áreas, cuos resultados satisfat7rios assegurarão um desempenho adequado para a organização. Os obeti!os estratégicos são desafios que, se alcançados, são suficientes para a implementação da estratégia e a concretização da !isão de futuro da 3orporação.


7uest8es Estratégicas 202 .

(o$o $oderni9ar a estrutura da PME*5 "rente ao cresci$ento do e"eti&o pre&isto pela política de paci"icação: ;Siste$a de Saúde< Siste$a Educacional< Siste$a (orrecional< )ogística< etc.=

.

(o$o garantir "ontes de "inancia$ento para o desen&ol&i$ento dos projetos da PME*5:

.

(o$o ade%uar a educação e cultura organi9acional >s atuais necessidades: ;(ultura da Pa9?Polícia de Paci"icação?Gestão?etc.=

.

(o$o atrair e selecionar candidatos $ais ade%uados aos objeti&os estratégicos:

.

(o$o ser e"eti&o no e+ercício da polícia judici@ria $ilitar estadual:

.

(o$o au$entar o co$pro$eti$ento dos policiais co$ as diretri9es da corporação:

.

(o$o esti$ular o autodesen&ol&i$ento dos PMs:


/1)'SE -S EGA('-S / PME*5 eita a análise de ambiente e le!antamento das questDes estratégicas que impactam no alcance dos obeti!os, passamos a fazer a análise dos neg7cios da +%E-. "egundo 9nior e "cucuglia C4566 A Análise de Processos de Negócio nada mais é do que o conjunto de tarefas e técnicas usadas para funcionar como facilitador/interlocutor entre os diversos stakeholders de modo a entender a organização e seu respectivo modus operandi, possiilitando recomendaç!es de soluç!es que faculte encontrar os propósitos, envolvendo"  #ntender como a organização funciona$  %efinir as capacidades que a organização detém ou necessita$  %eterminar planos de ação$  &dentificar formas de interação entre as diversas unidades$  'ompreender e interferir nas formas de interação dos stakeholders.

)essa forma, obser!amos que a +%E- atua em tr>s principais neg7cios:  B Pre&enção da Viol#nciaC 2 B /tendi$ento a ocorr#ncias de rotinaC D B (oerção legíti$a %uali"icada.


/1)'SE -S EGA('-S / PME*5  B Pre&enção da Viol#ncia "ão as interaçDes proati!as realizadas pelos profissionais da +%E- que !isam preser!ar a !ida e a integridade das pessoas. 

2 B /tendi$ento a ocorr#ncias de rotina  o pronto atendimento às solicitaçDes de atendimento de emerg>ncia, oriundas da população, atra!és dos meios dispon(!eis. 

D B (oerção legíti$a %uali"icada "ão as açDes, que por exclusão, não são especificamente de pre!enção da !iol>ncia ou de atendimento de rotina, embora possam impactar nestes, e que requerem recursos policiais especiais. 

Mapa Estratégico da PMERJ 1E/P30O" )& +%E-

456<*456G


Metas e indicadores 0ndicadores são formas de representação quantificá!eis de caracter(sticas de produtos e processos, utilizadas para acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho de uma determinada organização ao longo do tempo. & partir dos indicadores são traçadas as metas, que representam os resultados a serem alcançados para atingir os obeti!os propostos. Elas podem ser definidas, ainda, como o padrão ideal de desempenho a ser alcançado ou mantido. Fão se gerencia o %ue não se $ede< não se $ede o %ue não se de"ine< não se de"ine o %ue não se entende< não @ sucesso no %ue não se gerenciaH . Milliam EdQards )eming O estabelecimento de metas permite um melhor controle dos resultados, pois as mesmas de!em ser obser!á!eis, quantificadas por meio dos indicadores, conter prazos de execução e definição de responsabilidade.  importante frisar que a definição das metas de!e estar focada na análise das necessidades, expectati!as e satisfação do cliente. 3aracter(sticas das metas: * desafiantes, para estimular os executoresH * significado particular à organização, gerando comprometimento e moti!açãoH * rele!antes, importantes para o alcance dos obeti!osH * claras, precisam e!itar ambiguidades e todos de!em entenderH * espec(ficas, metas genéricas não geram resultados obser!á!eis, clarosH * mensurá!eis, precisam ser quantificadas por meio dos indicadoresH * temporais, com prazo bem definido, contendo dia, m>s e anoH * !iá!eis, precisam ser alcançá!eis.


Métricas e Metas propostas para os negIcios da PME*5

1r&ore de indicadores



()tricas e (etas propostas para os ne*+cios da P(E"& (apacidade do atendi$ento 7ualidade do atendi$ento

(apacidade do atendi$ento 7ualidade do atendi$ento


Métricas e Metas propostas para os negIcios da PME*5 Sucesso das operaç8es especiais

'$plantar a polícia de pro+i$idade e$ todo o Estado do *io de 5aneiro< sendo re"er#ncia $undial no planeja$ento e gestão desta ati&idade até 20!.

+'N%N#E'R!

()*timizar a aplicação de recursos

+)er ativo na usca de recursos financeiros para a Pol-cia .ilitar


76linar a P(E"& com o/tros rgos


96 Otimi-ar a aplicação de rec/rsos


:6 "er atio na busca de recursos .nanceiros 456<*456G para a Po4cia Mi4itar


86 #riar e imp4antar /m novo conceito de batalão a4in;ado a do/trina de po4cia de pro

=6 Reer estrutura e processos da corporao deiocada em s/a atiidade-,m


106%/mentar o embasamento cienti.co das decis?es da PMERJ


116In/ormati-ar os processos da PM


126+orta4ecer a atividade correcional


136 'mp4antar plano de comunicação social


16%4in;ar os processos de capacitação, desenvolvimento e pes0uisa aos o@Aetios estrat


176 Reer o Plano de Carreira da Po4cia Mi4itar


196 #riar institucionalidade dos modelos deseno4idos pelas 1PPs


1:6 Reisar as normatias da corporao

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