TEXTO UNIVERSITARIO
COMPILADO DE DIRECCION DE PERSONAL II Héctor Rivera Prieto Código……………….. Compilador
Chimbote, Perú
DIRECCION DE PERSONAL II Serie UTEX Primera Edición 2015
Héctor Rivera Prieto De esta edición Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote Jr. Leoncio Prado N° 443 Chimbote, Ancash – Perú Telf.: (043) 327846.
Editado por: ……………………………………
Texto digital
Decreto Legislativo 822 – Ley sobre el Derecho de Autor Artículo 43º.- Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitida sin autorización del autor: a) La reproducción por medios reprográficos, para la enseñanza o la realización de exámenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida justificada por el objetivo perseguido, de artículos o de breves extractos de obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro.
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INDICE GENERAL INDICE GENERAL ........................................................................................................... 3 PRESENTACIÓN DEL DOCENTE ................................................................................... 8 INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 9 UNIDADES DE APRENDIZAJE .......................................................................................10 PRIMERA UNIDAD: ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO ............................11 CAPITULO I: FUNDAMENTOS DEL POTENCIAL HUMANO ........................................13 1.
CONCEPTO ........................................................................................14
2.
MODELO INTEGRADO DE ADMINISTRACIÓN DEL POTENCIAL
HUMANO
15
3.
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PUESTOS ...................................27
4.
REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES ....................................28
CAPITULO II: COMPETENCIAS......................................................................................31 1.
CONCEPTO : ......................................................................................31
2.
METODOLOGÍA DE LA APLICACIÓN ................................................37
CAPITULO III: EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO ..........................................40 1.
CONCEPTO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO .............................40
2.
RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ....42
3.
OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO ......................46
4.
BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ....................46
CAPITULO IV: SUBSISTEMA DE RETENCION DE RECURSOS HUMANOS ................48 1.
INTRODUCCION.................................................................................48
2.
PREMIOS Y SANCIONES ...................................................................48
3.
PRINCIPIO DEL REFUERZO POSITIVO ............................................50
4.
EQUILIBRIO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES .......................51
5.
TEORÍA DE LA INEQUIDAD ...............................................................51
6.
REMUNERACIÓN Y PRODUCTIVIDAD..............................................52
7.
LAPSO DE LIBRE DETERMINACIÓN .................................................53
3
8.
EVALUACIÓN
DE
LOS
PROCESOS
DE
RETENCIÓN
LAS
PERSONAS 54 RESUMEN .......................................................................................................................56 AUTOEVALUACION ........................................................................................................57 SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACION.................................................................59 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................60 SEGUNDA UNIDAD: PLANES SALARIALES ..................................................................61 CAPITULO I: COMPENSACION POR EL TRABAJO.......................................................63 1.
POLÍTICAS PARA LAS COMPENSACIONES .....................................64
2.
LA EQUIDAD Y SUS EFECTOS EN LAS TARIFAS SALARIALES ......64
3.
COMO ESTALBECER LAS TARIFAS SALARIALES ...........................65
CAPITULO II: RETRIBUCION POR DESEMPEÑO E INCENTIVOS ECONOMICOS ......69 1.
EL DINERO Y LA MOTIVACION .........................................................69
2.
TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS:................................................70
3.
INCENTIVOS PARA LOS ADMINISTRADORES Y LOS EJECUTIVOS 71
4. CAPITULO
PLANES DE REPARTO DE UTILIDADES .........................................74 III:
LAS
RELACIONES
LABORALES
Y
LAS
NEGOCIACIONES
COLECTIVAS ..................................................................................................................76 1.
LOS SINDICATOS ..............................................................................76
2.
¿QUÉ QUIERE DECIR UNA NEGOCIACIÓN COLECTIVA?...............77
3.
¿QUÉ QUIERE DECIR BUENA FE? ...................................................77
4.
EL EQUIPO DE NEGOCIADORES......................................................77
CAPITULO IV: LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE LOS EMPLEADOS ............................80 1.
LA IMPORTANCIA DE LA SEGURIDAD Y
LA SALUD DE LOS
EMPLEADOS ...........................................................................................................80 2.
OBJETO : ............................................................................................81
3.
LA NORMA OSHA ...............................................................................81
4.
LA INSPECCION .................................................................................82
4
5.
LAS OBLIGACIONES Y LOS DERECHOS DE LOS EMPLEADORES Y
DE LOS EMPLEADOS .............................................................................................84 6.
EL PAPEL DEL COMPROMISO DE LA ADMINISTRACION CON LA
SEGURIDAD 85 7.
COMO REDUCIR LAS CONDICIONES DE INSEGURIDAD ...............86
RESUMEN .......................................................................................................................89 AUTOEVALUACION ........................................................................................................90 SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACION ......................................................................92 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................93 TERCERA UNIDAD: LA ORGANIZACIÓN INTERNA ......................................................94 CAPITULO I: CONFLICTOS LABORALES ......................................................................96 1.
CONFLICTOS .....................................................................................96
2.
RESULTADOS DEL CONFLICTO: ......................................................98
3.
REIVINDICACIONES EN LOS CONFLICTOS LABORALES .............101
CAPITULO II: CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL .............................102 1.
CONCEPTO Y TIPOS DE EDUCACION ...........................................102
2.
CAPACITACION................................................................................103
3.
CICLO DE CAPACITACION ..............................................................105
4.
DETECCION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION ............106
5.
PROGRAMAS DE CAPACITACION ..................................................110
CAPITULO III: DESARROLLO ORGANIZACIONAL ......................................................112 1.
SUPUESTOS BASICOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ....112
2.
NECESIDADES DE UNA CONTINUA ADAPTACION AL CAMBIO ...114
3.
CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .......115
4.
PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .......................117
5.
OBJETIVOS DEL DO ........................................................................118
CAPITULO IV: ADMINISTRACION INTERNACIONAL DEL POTENCIAL HUMANO. ....119 1.
CONCEPTO ......................................................................................119
2.
EMPRESAS INTERNACIONALIZADAS ............................................119
3.
TRABAJADOR DE EMPRESA INTERNACIONALIZADA ..................121
5
4.
APLICACIONES BÁSICAS DE LOS PROCESOS TÉCNICOS A LA
ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL DEL POTENCIAL HUMANO........................124 5.
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PUESTOS .................................125
RESUMEN .....................................................................................................................126 AUTOEVALUACION ......................................................................................................127 SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACION...............................................................129 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...............................................................................130 CUARTA UNIDAD: TECNICAS DE EVALUACION ........................................................131 CAPITULO I: EVALUACIÓN DE 360° ............................................................................133 1.
DEFINICIÓN ......................................................................................133
2.
¿QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE LA EVALUACIÓN 360º? .................133
3.
OBJETIVOS ......................................................................................134
4.
¿CÓMO ES EL PROCESO? .............................................................134
5.
LA DEVOLUCIÓN DE LOS RESULTADOS .......................................136
6.
¿Y DESPUÉS QUÉ? .........................................................................137
CAPITULO II: AUDITORIA E INDICADORES EN LA ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO ..................................................................................................138 1. HUMANO
CONCEPTO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA DEL POTENCIAL 138
2.
PROCESO ........................................................................................139
3.
INDICADORES..................................................................................143
RESUMEN .....................................................................................................................148 AUTOEVALUACION ......................................................................................................149 SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACION...............................................................150 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...............................................................................151
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PRESENTACIÓN DEL DOCENTE
El Licenciado en Administración docente, Héctor Rivera Prieto, es profesional egresado de la Universidad Nacional De Trujillo, con más de 20 años en la carrera, habiendo laborado en diversas instituciones públicas y privadas, que le dan la capacidad de poder ofrecerles este material a los jóvenes estudiantes
para el reforzamiento de su formación, en ella
podrán encontrar las material compilado iniciando el tema, ¿cómo evaluar al recurso humano? y que técnicas podemos aplicar para desarrollar las habilidades de nuestro personal, así mismo los conflictos laborales de qué manera influencian en la marcha organizacional y así mismo de que manera podemos desarrollar las negociaciones colectivas con nuestro colaborador, estos temas nos ayudaran a cada uno en tener un conocimiento del recurso humano como elemento fundamental del desarrollo, estoy seguro que será de mucha utilidad y mejora en todo el proceso formativo de cada uno de los estudiantes de nuestra universidad en las modalidades presencial ya distancia.
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INTRODUCCIÓN Estimado estudiante: La asignatura de Dirección de Personal II se encuentra en el V Ciclo de estudios de la Carrera Profesional de Administración. Esta asignatura es fundamental para la formación del futuro profesional de nuestra carrera, está conformada por cuatro unidades de aprendizaje cada una de ellas tiene cuatro capítulos que buscan en todo momento orientar y darle herramientas al estudiante para que en su aplicación profesional pueda cumplir satisfactoriamente. En la primera unidad desarrollamos diversos temas como: compensación por el trabajo, las competencias, evaluación del desempeño humano, y el sub sistema de retención de RR.HH., tratamos en darle un criterio al estudiante que no solo es buscar y evaluar al personal, sino más que nada enseñarle de que manera podemos retener al personal, esta unidad es fundamental para conocer la importancia que tiene este material. En la segunda unidad uno de los temas resaltantes es la compensación por el trabajo, la retribución y desempeño e incentivo económico, las relaciones laborales y las negociaciones colectivas y por ultimo tenemos el tema la seguridad y la salu de los empleados, recordemos que la compensación que reciba todo colaborador debe estar en función al aporte generado
a la organización, eso nos ayudara a mantener y crear
condiciones propicias para el desarrollo de cada uno de ellos. En la tercera unidad tenemos como tema más resaltante los conflictos laborales, capacitación y desarrollo de personal, el desarrollo organizacional, la administración internacional del potencial humano, nos preocuparemos en esta unidad en desarrollar a nuestro colaborador y pensar que nuestras organizaciones pueden y tienden a salir de nuestro medio y buscan internacionalizarse, es por eso que tocaremos de qué manera vamos creando condiciones propicias para que el personal pueda cumplir este nuevo reto. En la cuarta unidad explicaremos un de las nuevas tendencias que es la evaluación de 36 grados y la auditoria e indicadores en la administración del potencial humano nuestros
tiempos implican cambios y esos lo logramos cuando mejoramos,
estamos seguro que el presente material ayudara a mejorar a cada uno de nosotros en nuestro proceso de superación. Lic. Adm. Héctor Rivera Prieto
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UNIDADES DE APRENDIZAJE
10
PRIMERA UNIDAD: ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO
11
El contenido de la primera Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Louffat, E (2010), Administración del Potencial Humano. Buenos Aires: Cenage Learning., pág. 3-17.
Louffat, E (2010), Administración del Potencial Humano. Buenos Aires: Cenage Learning., pág. 25-36.
Chiavenato, I (2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill., pag. 242-249
Chiavenato, I (2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill., pag. 276-280
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Tomado de: Louffat, E (2010), Administración del Potencial Humano. Buenos Aires: Cenage Learning., pág. 3-17.
CAPITULO I: FUNDAMENTOS DEL POTENCIAL HUMANO La administración de cualquier institución se base en la aplicación del proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) integrando en las diversas áreas de expertise administrativo (dinero, materiales y personas). Como se puede apreciar la persona se convierte en un elemento clave en la vida de cualquier institución, sea esta pública o privada, sea pequeña, mediana o grande, actúa en cualquier sector económico o cualquier lugar del mundo. En ese contexto, históricamente han existido formas o estilos de administrar el personal, desde aquellos enfoques, que consideraban al funcionamiento como una ¨pieza¨ más del sistema productivo, un costo al cual hay que pagarle por su desempeño laboral, señalan cuatro características de su evolución:
1. De un enfoque reactivo a un enfoque proactivo 2. De funcione aisladas a una gestión integrada 3. De nivel funcional a nivel estratégico 4. De enfoque del rasgo a enfoque de competencia
Sin lugar a dudas todo ejecutivo sea especialista o , en el área de personal de la empresa necesariamente debe conocer por lo menos los fundamentos de la administración de personal ya que cualquier decisión sobre el personal a su cargo , sea de selección, capacitación , de evaluación, etc., estará bajo su egida directa. Sobre la relación entre status de poder y protagonismo empresarial en las decisiones estratégicas por parte de la unidad de personal en la empresa, esta ha pasado por cuatro etapas bien determinadas: La etapa administrativa, cuando RR.HH. no participa, ni es consultado sobre las estrategias definidas por la Dirección General de la empresa, es decir cumple labores netamente administrativas-operativas. La etapa de adaptación, cuando se inicia un proceso de comunicación de tipo top-down (de arriba hacia abajo) donde la Dirección General de la empresa comunica e indica a RR.HH. las metodologías que debe seguir y este debe cumplirlas "sin duda ni murmuraciones.
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La etapa de interactividad, se produce cuando las decisiones estratégicas se formulan después de haber recibido la información de RR.HH. en una comunicación bottom-up (de abajo hacia arriba). La etapa de integración, cuando RR.HH. se integra de hecho y derecho, "con voz y voto" a la Alta Dirección de la empresa participando en la formulación, análisis y decisiones estratégicas de forma conjunta.
1. CONCEPTO Existen diversas denominaciones referidas a la administración de los funcionarios de una institución, algunas de las más conocidas y/o empleadas son: administración de personal, administración de recursos humanos, dirección de personas, gestión de personas, gerencia de personal, administración del capital intelectual, administración del talento humano, o la que nosotros proponemos en el presente libro: la administración del potencial humano. No es intención del presente ítem realizar una discusión semántica, ya que consideramos que en el fondo todas se encaminan al mismo fin, el de lograr una eficaz y eficiente administración del trabajador. Sin embargo nos vemos en la necesidad de reflexionar sobre dichos términos, por lo menos de forma básica para poder deslindar diferencias y enfoques de cómo entender dichos conceptos. En cuanto a la primera parte de los títulos, administración, gestión, dirección, gerencia o similar, podríamos indicar que el termino más amplio, completo e integrador es el que corresponde al de "administración", entendida esta como ciencia, técnica y arte, constituida por elementos de planeación, organización, dirección y control; el término de "gestión" se refiere al acto de administrar; el término "dirección" apenas se referiría a uno de los elementos de la administración; el término "gerencia" se refiere al área organizacional o unidad orgánica especializada de personal (que figura formalmente en el organigrama) de una institución, que se encarga de la aplicación práctica de la administración de personal. En cuanto a la segunda parte del título referida a los términos personal, recursos humanos, capital humano, talento humano, o potencial humano, podríamos señalar que el término "recurso" implica considerar al trabajador apenas como un elemento pasivo,, sin iniciativa, sin derecho a la opinión, una pieza más de un sistema de producción, al igual que el dinero o un material de trabajo, que será transformado según la necesidad y los criterios del sistema; "personal" es el término que generalmente se emplea en el sector público, rescatando la individualidad, deberes y derechos del
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funcionario público; el término "capital intelectual" rescata la valorización de la persona no sólo por sus actividades manuales operativas, visibles con resultados sino también por sus valores y conocimientos intangibles tácitos que generan valor aplicados en aspectos explícitos; "talento humano" se refiere al descubrimiento y aprovechamiento de las competencias del trabajador integradas a las necesidades de la institución. Finalmente "potencial humano", es una visión proyectada del capital intelectual y el talento humano a futuro, es decir la idea de sustentabilidad institucional manifestada en el desarrollo individual de la persona en sus dimensiones espirituales, emocionales, racionales y fisiológicas e integradas de modo sinérgico al desarrollo organizacional. En consecuencia podríamos definir la Administración del Potencial Humano como el proceso proactivo de planear, organizar, dirigir y controlar los fundamentos, técnicas, metodologías y/o prácticas especializadas de reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño, carreras y remuneraciones para desarrollar de forma sinérgica e integrada la salud espiritual, la salud emocional, la salud racional y la salud fisiológica de los trabajadores y de la institución en su conjunto.
2. MODELO INTEGRADO DE ADMINISTRACIÓN DEL POTENCIAL HUMANO Los elementos del modelo de administración del potencial humano son los siguientes 2.1 Proceso Administrativo: Está constituida por los elementos básicos y necesarios para poder desarrollar una administración aplicada al potencial humano: planeación. Organización, dirección y control.
Diseño
PLANE
organizacional y
C
S
Evalua Reclu
ción
Admi
alud
del
alud S
S
Capa alud
nistración de la Remun S
S
alud
ORGANIZA
ONTROL
de puestos
DIRE
PLANEACIÓN
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Es el elemento del proceso administrativo que se encarga de determinar lo que la empresa es en la actualidad y lo que desea ser en un futuro a corto, mediano y/o largo plazo. En ese contexto la administración de sus trabajadores es un elemento clave para dicho objetivo. De forma general puede afirmarse que toda empresa debe prever a futuro la cantidad y la calidad de su personal aplicando permanente e integradamente sus procesos técnicos de reclutamiento y selección, capacitación, evaluación
del
desempeño,
administración
de
carrera
y
remuneraciones
y
compensaciones. Basándose en la propuesta de LEPARK & SNELL (1999), autores como GONZÁLES & OLI\ARES (2005:41-43) BONACHE & CABRERA (2002:51-56) señalan que el planeamiento de personal varía para los empleados según el grado de generación de valor para la empresa, es decir hay puestos o actividades que son nucleares y esenciales, versus otras funciones o actividades que son • periféricas; y el grado de escasez de la habilidad o competencia en el mercado, es decir hay puestos o trabajadores con cierto perfil que son más fáciles de conseguir en relación a otros que son sumamente especializados.
Trabajadores con conocimientos centrales o especiales: son aquellos que generan alto valor estratégico y disponen de competencias de alto nivel, motivo por el cual las empresas consideran establecer relaciones exclusivas laborales de largo plazo asegurándoles un desarrollo profesional.
Trabajadores tradicionales basados en los puestos: son aquellos que cuentan con competencias destacadas, pero no hay un proyecto de carreras exclusiva de largo plazo para ellos.
Trabajadores
Trabajadores por
alianza
y
con
conocimiento
E Trabajador es por contrato
Trabajadores tradicionales
basados
en puestos.
B
aja
V
A
ajo
16
Trabajadores por contrato: son aquellos que desarrollan competencias comodities
generales, de fácil reemplazo, por lo tanto son contratados por
períodos o proyectos específicos, luego de los cuales se les podría o no renovar la relación laboral.
Trabajadores por alianzas / Asociaciones: son aquellos que poseen competencias singulares pero no relacionadas a las estrategias centrales de la empresa, más bien podrían ser de corte complementario, por lo cual se integran a modo de redes o consorcios, principalmente para compartir conocimientos. Otra propuesta que trata de categorizar a los empleados es aquella que conjuga
como factores de análisis: el rendimiento actual y la potencialidad del trabajador (ARAGON et al. 1984; HALL & HALL 1988 apud DOLAN 2007: 37). Los trabajadores estrella: son aquellos cuyo rendimiento actual y potencial futuro es de primer nivel, generan valor permanentemente por lo cual la relación laboral se presenta a largo plazo. Los trabajadores al límite: son aquellos que en la actualidad llevan todo el peso del éxito de la empresa, pero cuyo potencial de crecimiento es reducido, en mérito a su contribución actual la relación podría seguir pero en funciones secundarias en el futuro.
Trabajadores
Trabajadores
Estrella
al limite Ren dimiento
Trabajadores
Trabajad ores inútiles
problema
B B
aja
P
A
ajo
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Los trabajadores problema: son aquellos que a pesar de ser reconocidamente talentosos y tener potencial de desarrollo, tienen un rendimiento bajo, quizás atribuible a factores de personalidad y relacionamientos, más que a cualidades profesionales. Podría caber la posibilidad de firmarle renovaciones de contrato laboral a futuro pero precisaría de una ayuda o mejoría de su comportamiento y/o actitudes. Los trabajadores inútiles: son aquellos que definitivamente demuestran total incompetencia y poco talento previéndose que no hay cura a tal situación. Es imposible poder renovarle contrataciones laborales a futuro.
La planeación del potencial humano implica la definición de algunos ítems tales como: La misión, es un enunciado general de la empresa que permite identificar en la actualidad tres aspectos: a) cuál es la razón de ser de la institución, es decir, a qué se dedica, qué ofrece como producto o servicio a la sociedad de consumidores de un mercado determinado; b) cómo sus actividades benefician a sus stakeholders o agentes interesados en la buena marcha institucional; c) en qué se diferencia de sus competidores para realizar sus actividades y obtener sus resultados. La visión, es un enunciado general que permite identificar a futuro, los tres aspectos indicados en la misión. Tanto la misión como la visión son elementos orientadores y guía macro de la institución, a los cuales, lógicamente, la unidad orgánica de personal se deberá integrar desde la concepción hasta la acción misma. Los objetivos, son propuestas de resultados a conseguir después de un período de operaciones definido por la institución. Generalmente se trata de plantearlos cuantitativamente, de modo que representen retos o desafíos que sirvan de referencia para medir grados de eficacia y de eficiencia administrativa. Los objetivos pueden plantearse a nivel general (toda la empresa, monolíticamente), y a nivel específico, como puede ser el que se formula en el área de administración del potencial humano en temas de reclutamiento y selección, capacitación, etc. (a nivel táctico) y dentro de ella implementando los retos del día a (a nivel operacional).
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La estrategia, es una decisión o postura general sea de sobrevivencia, mantenimiento, crecimiento y/o desarrollo que adopta cada institución para poder desarrollar sus actividades enfrentándose a las amenazas y oportunidades del mercado (Entorno) donde actúa con base en las fortalezas y debilidades (Intorno) con las que cuenta. Para poder llegar a dicha decisión se sigue un procedimiento básico de análisis empleando matrices de evaluación de factores externos, de evaluación de factores internos, de fortalezas y debilidades y finalmente, de evaluación de opciones
La estrategia se sustenta en la definición de ventaja competitiva. Según GARCIA-TENORIO & SABATER et. al. (2004:258): "una empresa tiene ventaja competitiva cuando posee un elemento. activo, recurso o capacidad que la diferencia del resto de competidores y que le proporcione una sición ventajosa respecto a ellos, lo cual le permite obtener mejores resultados". LEAL et. al. (1999: 237) señalan que la posibilidad de obtener ventaja competitiva se sustenta en la teoría de recursos y capacidades, considerándose a los recursos como factores productivos que pertenecen a la empresa o ella los administra, pudiendo ser tangibles (recursos físicos, financieros y humanos) e intangibles (reputación de la empresa, cultura, marca, know-how de los empleados, etc.). Para que un recurso sea fuente de ventaja competitiva debe generar valor y ser sustentable en el tiempo, siendo características deseables que sean escasos, sean difíciles de imitar y de sustituir.
Las capacidades, se constituyen en el modo en que las personas con su "capital intelectual “coordinan e interrelacionan a los diversos recursos tangibles e intangibles, generando un valor agregado por medio de la transformación o conversión que realizan de los recursos "brutos", en resultados diferenciadores para la empresa. En ese contexto se puede afirmar que el potencial humano se constituye en un factor de ventaja competitiva.
Las políticas, son guías o directrices que coadyuvan a la administración, en este caso aplicado al potencial humano, sirven como guías que claramente delimitan lo que se puede o no realizar v se derivan de las opciones estratégicas previamente establecidas.
Los cronogramas, son instrumentos de planeación que permiten señalar las actividades
que
se
deben
realizar
para
implementar
las
opciones
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planificadas, sean estas de carácter estratégico, táctico u operacional. Se pueden plantear en períodos diarios, semanales, quincenales, mensuales, bimestrales,
trimestrales,
cuatrimestrales,
semestrales,
anuales
o
en
períodos mayores.
Los presupuestos, son herramientas financieras que permiten administrar y controlar los gastos y egresos de dinero como producto de las acciones administrativas planificadas anteriormente.
ORGANIZACIÓN El término "organización" puede entenderse de diversas formas: una, como sinónimo de institución, corporación, empresa; también se le puede conceptualizar como un conjunto de elementos que están interrelacionados a efectos de lograr un objetivo común o también puede ser entendida como elemento del proceso administrativo que se encarga de diseñar la estructura organizacional de una empresa. Los instrumentos básicos del diseño organizacional son tres: a) definición del modelo organizacional, b) diseño del organigrama, y c) construcción de los manuales organizacionales En la definición del diseño organizacional y de puestos es necesario el análisis integrado de variables, las cuales han sido categorizadas como condicionantes organizacionales y componentes organizacionales. Los condicionantes organizacionales Son aquellos elementos de carácter exógeno a la empresa, es decir se originan "afuera" de la empresa, pero esta debe tomarlos en cuenta y cumplir con ellos a la hora de diseñar su estructura. Son considerados como condicionantes: Estrategia: por principio administrativo, toda estructura se basa y es consecuencia de la estrategia adoptada por la empresa. Por ejemplo, si en la actualidad la empresa sólo tiene como ámbito de acción Lima, pero para el año siguiente la estrategia indica crecimiento que incluye sedes en otras ciudades, entonces deberá escoger algún modelo organizacional que las operacionales estructuralmente, en ese sentido existe un modelo organizacional denominado geográfico que puede ser escogido para cumplir con dicha estrategia.
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Ambiente: el contexto de los negocios está constituido por un macro ambiente organizacional, donde se pueden analizar aspectos a nivel del país de índole económico, político, jurídico, social; y por un micro ambiente organizacional, constituido por los grupos relevantes de interés o stakeholders (accionistas, ejecutivos, personal, proveedores, distribuidores, clientes, comunidad, gobiernos locales, etc.). A modo ilustrativo en el nivel macroambiente apreciamos qué medidas económicas adoptadas por el gobierno de turno podrían afectar el diseño de la empresa, sea para reducir puestos de trabajo si hay medidas recesivas o, por el contrario, aumentando puestos de trabajo y estructuras con un crecimiento económico que requiere mayores niveles de producción y de productividad.
Si
analizamos
el
aspecto
legal-jurídico,
hipotéticamente
supongamos que se da una ley por la cual se termina con los contratos tipo services, lo que significaría que por un lado la empresa decida terminar con este tipo de contrato con lo cual se despediría a tra-bajadores y por tanto aquellos que son trabajadores "estables" (nombrados) tendrían que realizar su propio trabajo y el de aquellos que son despedidos, o la otra situación. donde la empresa decide estabilizar a los trabajadores tipo services, ampliando de este modo su carga laboral. Sea lo uno o lo otro habrá una influencia en la estructura orgánica de la empresa sea de crecimiento o de disminución. A nivel microambiente también hay decisiones que influyen en la estructura orgánica. por ejemplo una decisión de los accionistas por la cual se le encarga al gerente reducir costos y este adopta, como medida simplista, la reducción de personal como la medida que permitirá ahorrar costos, esto implicaría reducción en la estructura organizacional, desaparición de unidades orgánicas o fusiones o ampliaciones de funciones, etc. Tecnología: relacionemos el concepto de tecnología no sólo a maquinarias o equipos de última generación sino sobre todo a know-how de gestión humana basada en sistemas y/o métodos de trabajo, si es secuencial, si es de lotes, si es mediadora, etc., ya que dependiendo de la decisión, la estructura organizacional deberá contar con perfiles de puestos y de competencias diferenciadas, ya que los modelos organizacionales y sus formas de trabajos son diferentes y exigen características específicas en sus funciones, procesos, puestos, procedimientos, instrucciones de uso, etc. Cultura: toda estructura organizacional no funciona sola, son los trabajadores asignados y distribuidos en sus diversas unidades orgánicas y puestos quienes
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la hacen funcionar.
El
comportamiento
organizacional
de
todos
los
funcionarios de una empresa se basa en los valores, normas o principios tácitos o implícitos que rigen en la institución, ellos saben lo que se puede hacer o no, lo que está dentro de los padrones normales de comportamiento o no. La cultura no cambia de un día para otro, al contrario, es sustentable en el tiempo y le da coherencia y vigencia a las prácticas institucionalizadas desde sus orígenes y a través de sus diversas etapas o ciclos, donde se ha ido consolidando y
transmitiendo
por
generaciones
hasta
las
nuevas
promociones
de
trabajadores.
Los componentes organizacionales Son aquellos elementos de carácter endógeno, es decir que se originan "dentro" de la empresa a iniciativa propia. Son considerados como componentes organizacionales: Departamentalización: se sustenta en el principio de división del trabajo, por el cual es necesario distribuir a través de unidades orgánicas la carga laboral de acuerdo a criterios de especialización o de métodos de trabajo o de espacios, etc. y que permite la identificación del modelo organizacional. Actividades de línea y de asesoría: busca analizar las relaciones entre los diversos tipos de unidades de un plano ergonométrico, a saber, las unidades de alta dirección, las unidades de línea, las unidades de apoyo, las unidades de asesoría, las unidades de control y las unidades consultivas. Es necesario enfatizar que cada una de ellas cumple roles diferenciados pero tienen el mismo nivel de importancia, por lo tanto es innecesario estar haciendo comparaciones o presumiendo respecto del tipo de unidades que tienen mayor status y/o poder. Formalización: este elemento busca desarrollar los documentos normativos organizacionales en la forma de manuales que complementan a los organigramas en la interpretación y aplicación de funciones, puestos, procesos, procedimientos, instrucciones y políticas generales y/o específicas. Muchas veces peyorativamente, y refiriéndose a los manuales, se les da una calificación de que no sirven, que no son útiles, o que generan la burocracia de cumplimento de normas a rajatabla. Sin embargo es bueno aclarar que
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quien hace, redacta o define el manual es la propia empresa de acuerdo a las características de su enfoque de modelo organizacional. Cadena jerárquica: este ítem describe el número de niveles orgánicos y su descripción respectiva basada en los rangos y nomenclaturas definidas por la propia empresa. Centralización/Descentralización: este elemento permite observar el estilo, tendencia, grado y características de la centralización o descentralización adoptada por la empresa. Amplitud administrativa: se refiere a la descripción del número de subordinados
que
tienen
las
jefaturas
de
las
diversas
unidades
organizacionales, el cual puede servir para medir la distribución de asignación de personal en toda la empresa. Comunicación: se describe la forma de comunicación adoptada en la empresa y que facilite las conexiones y fluencias entre unidades orgánicas y personas, como se combina dependiendo el tipo de comunicación, lo virtual o lo presencial; lo escrito, lo hablado o no verbal, lo formal o lo informal, lo interno o lo externo, etc. Asimismo analiza los mecanismos de solución a las posibles barreras de comunicación de tipo semánticas, físicas, fisiológicas, psicológicas o sociológicas. Toma de decisiones: se trata de describir cuáles son las características, estilos y procedimientos de toma de decisiones en la empresa, en condiciones de certidumbre e incertidumbre. Así se podría observar si las decisiones son estructuradas o no estructuradas; si son individuales o en equipo, si son proactivas o reactivas, etc.
A
modo
de
ilustración
presentamos
un
modelo
aplicado
de
diseño
organizacional. El mismo consta de: modelo organizacional, organigramas y manuales organizacionales y las condicionantes organizacionales y componentes organizaciones a los cuales nos hemos referido en el presente ítem.
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ESTRATEGIA DEPARTAMENTALIZACIÓN
MANUALISTICA
MOLEDOS
OGIA
AMPLITUD ADMINISTRATIVA
LÍNEA / STAFF
FORMALIZACIÓN
CADENA
AMBIENTE
COMUNICACIÓN
ORGAMETRIA
ORGANIZACIONAL
TOMA DE DECISIONES
ORGANIZACIONALES
TECNOL
DISENO
JERÁRQUICA
CENTRALIZACIÓN/ DESCENTRALIZACIÓN
CULTURA
Dirección La dirección es otro de los elementos básicos en la administración del potencial humano ya que se encarga de ejecutar lo anteriormente planeando y organizado. Para llevarlo a cabo necesita de s funcionarios que la constituyen, y que son las personas quienes llevan a la práctica las diversas raciones y acciones administrativas en general. Ocurre que no todas las personas o trabajadores amos iguales, por lo tanto esta diferencia de personalidades hace que se deba tener mucho talento a la hora de desarrollar las relaciones humanas, tanto a nivel individual como a nivel grupal, a nivel : jefe-subordinado, entre colegas o entre grupos, dentro y/o fuera de la organización. El rol de "jefe de personas", es decir todo ejecutivo de cualquier unidad orgánica o equipo que tenga a su cargo directamente trabajadores, debe conocer fundamentos de psicología organizacional y de sociología organizacional. La psicología organizacional permite analizar y conocer a cada trabajador de forma individual, de ahí aquella frase cierta de que "cada cabeza es un mundo". Decirnos que es cierta ya que las motivaciones, percepciones, valores, actitudes, etc. o intensidades en cada uno de los trabajadores no son necesariamente las mismas. Por tanto el conocer las fortalezas o debilidades de cada trabajador hace que el jefe de personas pueda aprovechar las potencialidades que tiene cada uno. Pero ocurre que ninguna persona y ningún trabajador podrían trabajar o vivir ¨solo¨, necesita relacionarse con sus semejantes
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laboralmente. Al ser diferentes, muchas veces pueden surgir problemas de relacionamiento, de ahí que conocer de sociología organizacional permite 'tic se apliquen técnicas que hagan armoniosa las relaciones entre los miembros de grupos o equipos aborales, bajo una cultura organizacional sólida. Por lo señalado anteriormente la labor de dirección de personas requiere de conocer y aplicar permanentemente técnicas de liderazgo, de motivación, de comunicación, de negociación y manejo le conflictos que les permita hacer converger las personalidades diversas y superar las diferencias entre los trabajadores a favor de la institución en su conjunto y de cada individuo en sus desarrollo rumano.
Control Uno de los aspectos históricos por el cual la administración del potencial humano no ha sido valorada como realmente merece se ha debido a la falta de claridad en la definición de sus efectos financieros, vistos por unos como un gasto, un costo de dinero que nunca será recuperado por la fresa, y del otro lado empresas que la veían como una inversión y que tenían la esperanza de que efectivamente se produzca un retorno de rentabilidad a lo aportado. El hecho es que para poder controlar la efectividad de la administración del potencial humano la definición de indicadores o standards que contribuyan a ello ha sido algo difícil, máxime si se trata de algunos temas relacionados, con aspectos intangibles, abstractos. En ese contexto, en años recientes, la corriente de establecer indicadores ha venido a presentarse de forma sostenida a nivel de las diversas áreas administrativas. Recursos humanos no ha sido la excepción, observándose ya algunas propuestas de establecimiento de indicadores para los diversos procesos del área, es decir, indicadores de reclutamiento y selección, capacitación, evaluación del desempeño, carreras y remuneraciones y compensaciones. Esto ha permitido que la administración del potencial humano se ponga a las alturas de las circunstancias y del contexto de los negocios, demostrando su nivel de generación de valor de manera numérica-objetiva, lo cual no significa que se deje de lado los indicadores de corte cualitativo, sino que ahora convergen a modo de complemento. Es necesario comentar que tampoco por el hecho de que los indicadores sean necesarios e importantes deban plantearse indicadores a diestra y siniestra, sino por el contrario hay que conceptualizar la cantidad y calidad justa y necesaria, para lo cual hay algunas características generales a tomar en cuenta: la claridad, la precisión, la significatividad, la pertinencia, la congruencia, la factibilidad, la oportunidad, la
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confiabilidad y la economicidad. En cuanto a la forma de plantear indicador, este podría adoptar la forma de:
Porcentajes, que representan una parte de un todo, una muestra de una población, por ejemplo: el 30% de los trabajadores son contratados vía service.
Promedios, cuando se suman los valores de varios datos y se dividen entre el número de datos, por ejemplo hay tres gerentes, el primero gana $5000, el segundo gerente gana $3000 y el tercer gerente gana $4000, sumamos los tres sueldos y los dividimos entre el número de gerentes (en este caso 3) obteniéndose un sueldo promedio a nivel gerencial de $4000
Ratios, se producen por la división de un numerador y denominador que otorga un cociente de significado bajo o alto sobre la situación medida, por ejemplo un cociente de 2.5 de turnover en un puesto de gerencia versus un índice de turnover de 5 en un puesto de atendiente en un food service.
Índice, que se manifiestan en un escala sobre la cual se expresa una percepción sobre algún asunto o tema, por ejemplo en una encuesta de clima laboral indicar el nivel de satisfacción en relación a los programas de capacitación recibidos, donde 1 significa muy poco satisfecho y 5 significa muy satisfecho con lo recibido.
PROCESOS ESPECIALIZADOS Se constituyen como los elementos técnicos especializados que permiten la aplicación sinérgica e integrada en las diversas etapas de la administración del potencial humano. Así, las etapas básicas que los constituyen son: la etapa de ingreso, manifestada por medio del reclutamiento y selección; etapa de crecimiento, por medio de la aplicación de los procesos de socialización, capacitación y evaluación del desempeño; etapa de madurez, a base de administración de carreras y mejores remuneraciones y compensaciones y, finalmente, etapa de retiro, donde el trabajador
dejará
la
institución
por
decisión
personal
o
institucional.
Presentaremos una reseña breve de los mismos, dado que serán tratados con amplitud en los capítulos posteriores respectivos.
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3. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PUESTOS Es el proceso técnico especializado que se encarga de establecer la estructura orgánica y los respectivos puestos de trabajo los cuales serán ocupados mediante un cuadro de asignación de personal. En este proceso se define el perfil de puestos que contempla las características del puesto en sí, así como las competencias necesarias requeridas del personal que ocupará dichos puestos. RECLUTAMIENTO Es el proceso técnico especializado que se encarga de convocar, atraer nuevos trabajadores que deseen voluntariamente trabajar en la institución y que, por supuesto, cuenten con los requisitos previstos en las convocatorias realizadas por la entidad que recluta. El reclutamiento según intención de la empresa, podría ser masivo, cuando se busca atraer a una gran cantidad de reclutados o focalizado cuando apenas se prevé atraer a pocos reclutados. Para desarrollar este proceso se pueden utilizar fuentes internas, destinadas a ascensos, promociones, transferencias, traslados para personal que ya tiene presencia en la empresa con anterioridad a la convocatoria nueva; o externas, cuando se persigue atraer a personal nuevo, que anteriormente no haya estado laborando en la empresa. SELECCIÓN Es el proceso técnico especializado que se encarga de escoger, en estricto orden de mérito, entre los candidatos reclutados, a aquellos que cumplan y satisfagan los requisitos señalados en la convocatoria. Para poder seleccionar personal se hace necesario la aplicación de diversas pruebas que puedan evaluar al candidato según las competencias requeridas por la institución, pudiendo haber pruebas de conocimientos, tests psicológicos, pruebas de habilidades prácticas, referencias de experiencias laborales anteriores y pruebas médicas. CAPACITACIÓN Es el proceso técnico especializado que se encarga de velar por el mejoramiento y desarrollo continuo de competencias y de las potencialidades del trabajador. Esto facilita una actualización permanente y vanguardista en las teorías y aplicaciones que permitan velar por la empleabilidad del trabajador la productividad organizacional a fin de evitar el síndrome del "desempleo tecnológico", donde un trabajador por falta de capacitación podría quedar fuera del mercado laboral por no adecuarse a las nuevas metodologías y/o maquinarias e instrumentos de trabajo del moderno contexto de los negocios.
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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Es el proceso técnico especializado que mide el aporte o la generación del valor del trabajador en el ejercicio de sus funciones. De forma integrada podrían evaluarse sus competencias de conocimientos, sus habilidades de aplicación práctica y las actitudes humanas basadas en valores. La sumatoria final deseada, como consecuencia de los aspectos anteriores, conduce a la medición de la productividad y los resultados. Para darle mayor imparcialidad sus evaluadores serían diversos agentes interesados en su desempeño y con los cuales interactúa, como son su jefe inmediato superior, sus subordinados, sus colegas, sus clientes externos, etc.
ADMINISTRACIÓN DE CARRERAS Es el proceso técnico especializado que se encarga de establecer un sistema de carreras que sirva de base para el desarrollo profesional y personal de los trabajadores. El modelo contemplarla variables de planeación de la carrera, variables de diseño de estructuras de carrera, variables de dirección (mentoring) de carrera y finalmente variables del control a través de indicadores de carreras.
4. REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES Es el proceso técnico especializado que se encarga de valorizar y retribuir el esfuerzo desplegado por los trabajadores y por sus resultados de eficacia y eficiencia obtenidos en el desempeño de sus funciones. Un aspecto esencial del proceso consiste en establecer una estructura salarial basada en dos anclas: el equilibro externo, por el cual las remuneraciones de los diversos puestos deberán otorgarse en base al promedio del mercado salarial externo en el sector, y el equilibrio interno, referido a la equidad y distribución justa de los salarios entre puestos y categorías
SALUD PERSONAL/ORGANIZACIONAL: Es la razón principal de una administración del potencial humano óptima y responsable, es el efecto que se desea lograr luego de la aplicación de los elementos precedentes del proceso administrativo y de los procesos técnicos especializados, de modo tal que se configure un desarrollo del trabajador de forma integrada al desarrollo organizacional.
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SALUD ESPIRITUAL Se sustenta en los valores, principios y filosofía de vida de cada trabajador que son los fundamentos de la personalidad y las actitudes y comportamientos permanentes del trabajador puestos de manifiesto en su cultura de vida individual. Del mismo modo, las empresas tienen sus propios valores y principios que sostienen la cultura organizacional donde sus trabajadores desempeñan \- conviven en sus labores. Lo ideal es que estas culturas del trabajador y de la empresa comulguen permanente y sinérgicamente, para beneficio del desarrollo institucional y personal. Así, a modo de ilustración, podríamos indicar que un trabajador cuya formación de vida y cuyos principios y valores se sustentan en una cultura individual conservadora que surgió en el seno familiar, y luego creció al estudiar la etapa escolar en colegios religiosos o al pertenecer a círculos de amigos con prácticas similares, no podría trabajar en una empresa cuya cultura es, digamos, liberal o contra patrones y comportamientos formales o informales dentro de la institución que atenten contra "la moral" del trabajador.
SALUD EMOCIONAL Las emociones entendidas como manifestaciones de los sentimientos "internos" que tenemos y sobre los cuales tenemos el derecho de manifestarlos abiertamente, a través de una sonrisa, al estar alegres, o con un llanto y pesar al convivir con situaciones difíciles o angustiantes, o de realizar catarsis para relajarnos ante problemas de cualquier tipo. Sin embargo, en la realidad, muchas veces las persona y/o trabajador se reprime y trata de ocultar o disimular sus expresiones sentimentales buscando quizás "protegerse" de burlas o indiferencias que pueda recibir. Así, por ejemplo, no es raro observar en algunas empresas que un ejecutivo que jefatura alguna área o equipo evite "felicitar" a un subordinado por un trabajo meritorio bajo el pretexto de "por qué se le va a felicitar si está haciendo su trabajo normal... no se vaya a acostumbrar". Es una actitud lamentable puesto que apenas un simple gesto, pero sincero (sin necesidad de aumentos de sueldos o alguna compensación material), hubiese bastado para otorgar una recompensa moral que al trabajador lo hubiese hecho sentir muy feliz. SALUD RACIONAL Este aspecto se refiere a la necesidad de que la dirección de personas también se preocupe del desarrollo del potencial de las competencias de sus trabajadores. Es decir, mejoras permanentes y continuas en sus dimensiones de conocimientos —tácitos y/o explícitos—; sobre teorías o fundamentos sobre algunas materias, temas o asuntos; sobre las habilidades para poder aplicar y llevar a la práctica el conocimiento
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teórico que se conoce o aprende; y sobre las actitudes basadas en la voluntad de querer hacer realidad lo que se conoce y se sabe aplicar. No está de más comentar que las competencias que desarrolle el personal deberán estar en consonancia con las corecompetences (factores de ventajas competitivas) de la institución, es decir de los conocimientos (konw-how sobre administración) de la organización, de las habilidades de la institución (metodologías, etapas y practicas) y de las actitudes de la institución (cultura organizacional). SALUD FISIOLÓGICA Este rubro también es un aspecto esencial en la valorización del trabajador de acuerdo a los principios de calidad de vida. Por sentido común se puede deducir que un trabajador con alguna enfermedad no puede desarrollar sus actividades con absoluta normalidad. Esto provoca. entre otros aspectos, efectos que la administración del potencial humano debe evaluar y prevenir: primero que un trabajador enfermo no debe trabajar cuando esté en condiciones precarias o graves de salud, la primera razón bastaría por criterios de "humanidad" pero hay una segunda razón, la económica, que implica el surgimiento de nuevos costos y gastos en atención médica y de las medicaciones por el período determinado en caso de que sufra un accidente (si se le deja trabajar), además del costo de un personal de reemplazo mientras dure su descanso medico, etc. Como vemos existe entonces la necesidad de brindar protección y seguridad al trabajador constantemente, velando por su calidad de vida, que al final generará un trabajador más comprometido a partir del interés y el cuidado que le pueda brindar la empresa.
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Tomado de: Louffat, E (2010), Administración del Potencial Humano. Buenos Aires: Cenage Learning., pág. 25-36.
CAPITULO II: COMPETENCIAS
En los tiempos actuales hablar o referirse a la administración del potencial humano y no relacionarla o contextualizarla en el enfoque de competencia resultaría casi una herejía. El enfoque de competencias es quizás uno de los más citados, comentados v empleados por las empresas para valorizar de forma integral los valores de los trabajadores en sus dimensiones de conocimientos, habilidades y actitudes en concordancia con las competencias institucionales (core-competences). Sin embargo, en la práctica, algunas empresas sólo se preocupan por definir e identificar qué competencias deben tener sus trabajadores en sus diversas unidades orgánicas y de puestos sin siquiera conocer o identificar sus competencias (core-competences), teniendo quizás trabajadores que han desarrollado ciertas competencias pero que no necesariamente tienen relación prioritaria o están integradas con las necesidades de la empresa.
1. CONCEPTO : Sobre competencias, en la literatura especializada se pueden encontrar innumerables definiciones y propuestas, LÉVI-LEBOYER (2003:8-10) comenta que el término competencia puede tener las siguientes acepciones: Competencia como autoridad, cuando alguna autoridad de una unidad orgánica o al-gima institución tiene el poder decisorio o las atribuciones de resolver o administrar una situación concreta. Ejemplo: "la competencia del caso se encuentra en mi jurisdicción". Competencia como capacitación cuando un trabajador está preparado esta para señalarse eficaz y eficientemente en alguna función o actividad encomendada Ejemplo “demostró su competencia lingüística hablando ingles”. Competencia como competición, se refiere a la situación o rivalidad entre competidores que se enfrentan para obtener mayor market-share. Ejemplo “hay que ganarle a la competencia”. 31
Competencia Cualificación, cuando un funcionario cuenta con las características específicas para poder ocupar un puesto o para desarrollar exitosamente una carrera
profesional.
Ejemplo
Ҭestamos
ampliando
nuestro
ámbito
de
competencia”. Competencia como suficiencia, cuando la persona está preparada para poder desempeñarse en un puesto con los deberes y derechos previstos . Ejemplo “han certificado su competencia laboral para este puesto” . En este libro definiremos el término competencia como la sumatoria integrada de conocimientos habilidades y actitudes de la empresa y de sus trabajadores que generan valor económico y social. En el concepto podemos observar que existen dos dimensiones de competencia : de un lado , las competencias organizacionales , conocidos
también como core-
competences , competencias del negocio , competencias centrales , competencias esenciales , competencias nucleares; y de otro lado , las competencias personales , conocidas también como competencias individuales o competencias del trabajador. Las competencias organizacionales deben ser entendidas como factores críticos de éxito empresarial y que diferencia una empresa de cualquier otra empresa rival de su sector y la posición en ventaja, a la luz de la percepción y relación con los clientes fieles y potenciales consumidores. La diferenciación es un principio empresarial básico que se puede mostrar de la siguiente manera : así como no hay dos ´personas idénticas en el mundo , tampoco existen dos empresas iguales , eso sería funesto para la empresa que vendan los mismo productos o servicio con las mismas especificaciones técnicas de calidad , al mismo precio , etc., ya que cada empresa se volverá dependiente de la voluntad del cliente quien tendría a su disposición un abanico de posibilidades para comprar el mismo producto; al contrario, lo ideal es que cada empresa ofrezca el producto con "algo a más de diferente " que le sea más atractivo al cliente para poder adquirirlo en relación a las empresas competidoras . ¿En qué aspectos podría una empresa diferenciarse de otras? La respuesta sería que en cualquier recurso o capacidad tangible o intangible. Podría obtener ventaja a través de su know-how: de gestión, una planificación diferente una organización estructurada de manera muy flexible en relación a competidores con modelos organizacionales obsoletos, un estilo de dirección más democrático en relación a direcciones autocráticas, o un control tradicional de corte financiero en relación a indicadores y auditorías administrativas de calidad en todos los aspectos de gestión no sólo financieros. Asimismo podría obtener ventajas del diseño y
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desarrollo de excelentes prácticas empresariales en rubros corno marketing, finanzas, logísticas, etc. También los recursos administrativos podrían actuar corno factor diferenciados tal como puede llegar a suceder con: una infraestructura o maquinarias con tecnologías de última generación , insumos de mayor calidad o diferentes en el producto y/o servicio final que ofrece la empresa, porque no, como ya lo vimos en el capítulo anterior, a través del potencial humano como elemento generador de valor a través de su conocimiento y capital intelectual y manifestaciones en planillas de personal de alto nivel en cantidad y calidad. Tornando corno referencia a GODDARD (1999:8) se plantean tres dominios de competencias organizacionales que él las denomina como: a. El dominio epistemológico, referido al conocimiento, al know-how de gestión, a la 'teoría del negocio';
b. El dominio logístico, referido a la puesta en práctica del know-how de gestión, a la habilidad operativa por medio de metodología y mejoras prácticas y c) el dominio idiomático, referido a la actitud o comportamiento organizacional basado en los valores intrínsecos de la cultura organizacional.
Para FERNÁNDEZ (2006:26) una corre – competence para considerarme tomo tal, debe ser
Colectiva, debiéndose aplicarse similarmente a las diversas unidades orgánicas en sus diverso; niveles o categorías.
Institucionalizada, debe ser reconocida por todos los stakeholders: directivos, personal„ proveedores, dientes, comunidad, etc.
Inimitable, debe ser original, singular, innovadora, con características propias y pateritadia5 de hecho y de derecho. En principio, ningún competidor podría copadas a su libre arbitrio.
Duradera, es decir sustentable por un periodo de tiempo perdurable y dilatado durante el cual se consolida y se respeta , Una competencia no se plantea de la noche a la mañana , sino sería muy volátil y pasaría sin pena ni gloria.
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En la visión de CHAVENATO ( 2007 :2012) las competencias esenciales pueden identificarse por las siguientes características: Capacidades Valiosas , porque permite a la empresa afrontar y aprovechar las amenazas y oportunidades de su entorno , empleando las fortalezas y disminuyendo las debilidades de su entorno Capacidades raras, que sea diferente a las existentes o aplican sus competidores. Capacidades difíciles de imitar, que las otras empresas no las puedan desarrollar con rapidez o facilidad. Capacidades insustituibles, que generen valor, sobre todo estratégico , central , es un factor de ventaja competitiva que no se puede reemplazar fácilmente por otros. En el plano individual las competencias o de cada trabajador , asignado en los diversos puestos o unidades orgánicas , también están constituidos por las dimensiones conocimientos personales , habilidades personales y actitudes personales , los conocimiento personales se refieren a la cantidad y calidad de conocimientos teóricos sobre algún tema , asunto situación ; las habilidades personales están constituidas por la capacidad de las persona en aplica, en llevar a la practica la teoría que se conoce ante alguna situación , tema o asunto y finalmente , la actitud personal es la capacidad de la persona en tener voluntad y deseo de querer realizar lo que conoce y que considera válido, teniendo como base sus valores y principios de vida
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COMPETENCIAS
COMPETENCIAS PERSONALES
ORGANIZACIONALES
Son
definidas
en
la
dimensión
estratégica de la institución
Son definidas en la dimensión del diseño organizacional de la institución
Son factores críticos de éxito o fuentes
Son fortalezas internas manifiestas en
de ventaja competitivas diferenciadoras de la
el personal de la empresa , tanto en cantidad
empresa en un mercado competitivo
como en calidad
Dan
origen
a
la
competencias
personales
Están correlacionadas e integradas con las
competencias
organizacionales
,
las
sustentan
Se aplican a toda la empresa, basada en el principio de unidad de dirección.
Se aplica a los diversos puestos y personal, según grados , escalas o intensidades necesarias , definidas en el catálogo de puestos y competencias
Por lo dicho anteriormente, se pueden presentar las siguientes relaciones integradas entre las competencias organizacionales y personales, las cuales generan valor económico y social:
El conocimiento organizacional integrado al conocimiento personal.
La habilidad organizacional integrada a la habilidad personal
La actitud organizacional integrada a la actitud personal.
Y agregamos una cuarta relación que es consecuencia de las tres anteriores:
Productividad organizacional y productividad personal
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Compet
Competencia
encias
personales
s
Cono
cono
cimiento
cimiento
Competencias
Cono cimiento
organizacional Habili habili
dad
habili dad personal
dad organizacional
Actitu
Actitu d personal
actitu d
Producti vidad
Producti vidad
Producti vidad personal
Figura 5. Competencias organizacionales y competencias personales
La administración del potencial humano basado en competencias otorga algunas ventajas, según SATRE & AGUILAR, 2003 y SABATER,2004 apud BRUNET & VIDAL (2008:144-145)
1. Facilita el uso de un lenguaje común en la empresa 1. Focaliza los esfuerzos de todo el personal de la organización hacia los resultados. 2. Utiliza como predictor del comportamiento futuro del trabajador dentro de la empresa, el mejor que se pueda emplear , su comportamiento pasado. 3. Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de la persona 4. Posibilita la definición de lo perfiles profesionales que favorecen la productividad. 5. Fomenta el desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo y su propio desarrollo 6. Permite identificar los puntos débiles que permite establecer mejoras que garantizan los resultados.
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7. Fomentar la gestión de desempeño sobre la base de objetivos mensurables , cuantificables y con posibilidades de observación directa , también permite el aumento de la productividad y la optimización de los resultados 8. Favorece la definición de programas de entretenimiento y desarrollo que tiene que ver con la necesidad de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo. 9. Da la posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los resultados de la inversión hecha en formación
2. METODOLOGÍA DE LA APLICACIÓN Las etapas recomendadas para poder desarrollar la administración del potencial humano por competencias son los siguientes
2.1. Identificación de competencias organizacionales En esta etapa inicial se trata de sentar las bases del modelo de competencias para
la
empresa,
identificando
cuales
serían
las
principales
competencias
organizacionales con las cuales desea obtener ventaja competitiva y así diferenciarse del resto de los competidores del mercado donde actúa para ganar la preferencia de los cliente. Se trata de identificarlas, pues los contextos estratégicos, organizacionales y operativos, son muy particulares para cada empresa o institución, sea privada o pública. Para determinar cuáles son las core competences es condición sine qua non realizar un diagnóstico interno sobre el proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) así como expertise en áreas administrativas (planeación, finanzas, lógicas, tecnología informática, potencial humano, etc.) y de los recursos administrativos (dinero, material e infraestructura y personal)
ya que para poder aplicarlas a la práctica, la
conjunción de dichos elementos son necesarios. El numero recomendable de core-competences es un promedio de cinco , las cuales servirán de base referencial para , en el segundo paso definir las competencias personales de los trabajos . un ejemplo de corre – competences podría ser : el de una empresa de supermercados , la cual, entre otras, formularia una de sus competencias centrales como ¨servicio de calidad al cliente¨es decir, le interesa diferenciarse del resto de sus competidores y ser reconocida en el medio por sus clientes y otros stakeholders, como la mejor en este aspecto, es decir, sus competidores le podrían "ganar" en otras competencias organizacionales, pero "nunca" en "servicio de calidad al cliente". 2.2. Identificación de competencias personales
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En esta etapa de lo que se trata es que cada empresa identifique competencias que deberán tener sus trabajadores y que sustenten o que se correlacionen a las corecompetentes definidas anteriormente en la etapa 1. Por ejemplo, para el caso de la corecompetente "servicio de calidad al cliente" podrían identificarse dos o tres competencias personales que podrían ser: "comunicación", "empatía", "trabajo en equipo". Se estima que por cada competencia organizacional identificada anteriormente podrían formularse en promedio dos competencias personales, para los trabajadores. Hay dos aspectos importantes a decidir en esta etapa, por parte de la empresa:
a) Si el total de competencias (100%) identificadas serán iguales para todo el personal, independientemente de que nivel jerárquico ostente o en que unidad o áreas especializadas actúe.
b) Un porcentaje de las competencias (digamos un 50%) serán iguales para todos los trabaja. dores, pero el otro 50% de competencias serán específicas dependiendo del nivel y/o área especializada donde actúe. competencias personales, para los trabajadores. Hay dos aspectos importantes a definir en esta etapa, por parte de la empresa:
1.
Identificación
de
Competencias
2. Identificación de competencias personales.
3.Confección del diccionario o catálogo de competencias personales
4. Diseño organizacional y de puestos Remunera Reclut
ciones
amiento Administ S
ración
de
Evalua
Cap ción
del
Figura 6. Proceso de administración, definición y desarrollo de competencias
38
2.3. Confección del diccionario o catálogo de competencias: Una vez definidas cuáles serán las competencias que deberán ostentar los diversos trabajadores de la empresa, se debe proceder a definirlas, a conceptualizarlas, a determinar que significan para la empresa en particular, porque es bueno recordar que no se trata de copiar lo que esté en algún libro de algún autor o de otra experiencia empresarial, se trata siempre de poner un concepto propio. Del mismo modo a cada una de las competencias se les debe establecer grados o niveles de intensidad a modo de catálogo. En cada grado deben especificarse rasgos o conductas o comportamientos que muestren los niveles progresivos de cada competencia. El número de grados aceptables podría girar en torno de tres a siete. Diseño organizacional y de puestos En esta etapa se trata de señalar cuales son las competencias y el grado o nivel mínimo de cada competencia, que debe ostentar el trabajador ocupante en cada puesto de la estructura organizacional diseñada. Esta definición es esencial porque lo que se defina en esta etapa se torna referencia para cada uno de los procesos técnicos de la administración del potencial humano, es decir, no se puede estar cambiando o modifi cando competencias y/o grados según se reclute, capacite, evalúe el desempeño, administre carrera o se paguen remuneraciones. Al contrario, las competencias definidas en esta etapa sirven de base para una administración sinérgica e integrada del potencial humano. Con
Ha
A
Recl utamiento Selec ción Capa citación Eval uación Admini stración Remune
raciones
Figura 7 : Matriz de correlación entre competencias y procesos técnicos de administración del potencial humano.
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Material tomado de: Chiavenato, I (2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill., pag. 242-249
CAPITULO III: EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO
Las prácticas de la evaluación del desempeño no son nuevas. Desde que una persona empleo a otra, el trabajo de ésta fue evaluado en función de la relación costobeneficio. Los sistemas formales de evaluación tampoco son recientes. En plena edad media la compañía de Jesús, fundada por San Ignacio de Loyola, ya utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y el potencial de cada una de los Jesuitas que predicaban la religión. El sistema estaba compuesto por clasificaciones que los miembros de la orden preparaban de sí mismos, por medio de informes que cada superior elaboraba respecto a las actividades de sus subordinados y por informes especiales que desarrollaba todo Jesuita que consideraba que tenía información sobre su propio desempeño o el de sus colegas y que, de lo contrario, esta le resultaba inaccesible al superior. En todo momento y circunstancia, las personas evalúan lo que acontece alrededor: la acción de la inflación en la economía nacional, el desempeño de las exportaciones nacionales, las bolsas de valores, el funcionamiento del equipo de sonido del colega, la nevera, el sabor de la cerveza importada, el comportamiento de la novia actual del mejor amigo, la capacidad del profesor de matemáticas o la potencia del automóvil nuevo del papá. La evaluación de desempeño es un tema constante y corriente en nuestras vidas particulares; lo mismo ocurre en las organizaciones, que tienen la necesidad de evaluar los más diferentes desempeños: financiero, operacional, técnico, de ventas y de marketing; la calidad de los productos, la productividad de la empresa, la atención al cliente y, principalmente, cómo es el desempeño humano, puesto que son las personas quienes dan vida a la organización y constituyen la piedra angular de la dinámica organizacional. En la remediar
un
organización
moderna
no
hay
tiempo
para
desempeño deficiente o por debajo de la media. El desempeño humano
debe ser excelente en todo momento para que la organización sea competitiva y obtenga resultados en el mundo globalizado de hoy.
1. CONCEPTO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Así como los profesores evalúan constantemente el desempeño de los alumnos, las organizaciones se preocupan por evaluar el desempeño de los empleados.
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En épocas pasadas de estabilidad e inmutabilidad, la evaluación de desempeño se podía realizar a través de esquemas burocráticos rutinarios, pues la rutina burocrática era la marca registrada de la época. Con la llegada de los nuevos tiempos de cambio, transformación e inestabilidad, el patrón burocrático cedió el lugar a la innovación y la necesidad de agregar valor a la organización, a las personas que trabajan en ella y a los clientes que se sirven de ella. La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución al negocio de la organización. La evaluación de desempeño recibe denominaciones variadas, como evaluación del mérito, evaluación de personal, informes de progreso, evaluación de eficiencia individual o grupal, etc., y varía de una organización a otra. La evaluación de desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su gerente y representa una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa actual; es un excelente medio a través del cual se pueden localizar problemas de supervisión y gerencia, de integración de personas a la organización, de adecuación de la persona al cargo, de posibles disonancias o falta de entrenamiento y, en consecuencia, establecer los medios y programas para eliminar o neutralizar tales problemas. En el fondo, la evaluación de desempeño poderoso medio para resolver
problemas
constituye
un
de desempeño y mejorar la calidad
del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.
1.1 El Empleo Adecuado de la Evaluación del Desempeño Los primeros pasos del encargado de la función de administración de recursos humanos dirigidos a implantar la evaluación del desempeño debe ser:
1. Garantizar que exista un clima laboral de respeto y de confianza entre las personas. 2. Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de trabajo. 3. Desarrollar un estilo de administración democrático, participativo y consultivo. 4. Crear un propósito de dirección, futuro y mejora continua de las personas. 5. Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovación, desarrollo personal y profesional. 6. Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario, basado
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en juicios.
2. RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO De acuerdo con la política de recursos humanos que adopte la organización, la responsabilidad de la evaluación del desempeño de las personas será atribuida al gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente conjuntamente, al equipo de trabajo, al área encargada de la administración de recursos humanos o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada una de estas seis alternativas implica una filosofía de acción.
a) El gerente En casi todas las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad de línea por el desempeño de los subordinados y por la evaluación y comunicación constantes de los resultados. En estas organizaciones, el gerente o el supervisor evalúa el desempeño del personal con la asesoría del órgano de RH que establece los medios y los criterios para realizar la evaluación. Como el gerente y el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de personas, el órgano de RH asume la función de staff para implementar, acompañar y controlar el sistema, mientas el gerente mantiene la autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados por medio del sistema. Esta línea de trabajo ha proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea gestor de su personal.
b) La propia persona En las organizaciones más democráticas, el propio individuo, es el responsable de su desempeño y de su propia evaluación. Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organización. c) El individuo y el gerente Actualmente las organizaciones adoptan un esquema avanzado y dinámico, de la administración del desempeño. En este caso, resurge la vieja administración por objetivos (APO), pero ahora con una nueva presentación, y sin aquellos conocimientos traumas que caracterizaba su implantación en las organizaciones, como la antigua arbitrariedad, la autocracia y el constante estado de tensión y angustia que provoca en los involucrados.
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Ahora la APO es, en esencia, democrática, participativa, incluyente y muy motivadora. Con esta nueva APO la evaluación del desempeño se orienta por los siguientes caminos: 1. Formulación de objetivos mediante consensos. Se trata del primer paso de la nueva y participativa administración por objetivos, los cuales son formulados conjuntamente por el evaluado y su gerente, mediante una autentica negociación entre ambos para poder llegar a un consenso. Los objetivos no deben ser impuestos, sino establecidos mediante un consenso. Cuando se alcanzan esos objetivos, la empresa debe obtener un beneficio y el evaluado, sin duda, debe recibir una parte directa del mismo, como un premio o en forma de remuneración variable. Independientemente de la forma, el incentivo debe ser fuerte y convincente para provocar y mantener algún tipo de comportamiento. 2. Compromiso
personal
para
poder
alcanzar
los
objetivos
formulados
conjuntamente. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico que representa el acuerdo pactado con respecto a los objetivos que deben ser alcanzados. El evaluado siempre debe aceptar plenamente los objetivos y es necesario que acepte su compromiso íntimo para alcanzarlos. 3. Acuerdo y negociación con el gerente respecto a la asignación de los recursos y a los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Una vez que se han definido los objetivos mediante consenso y que se ha obtenido el compromiso personal, el paso siguiente será obtener los recursos y los medios necesarios para poder alcanzarlos eficazmente. Sin recursos y sin medios, los objetivos sólo serán quimeras. Esos recursos y medios pueden ser materiales (como equipamientos, máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo, etc.) o también inversiones personales en la capacitación y el desarrollo profesional del evaluado. Representan una forma de costo por alcanzar los objetivos deseados. 4. Desempeño. Se trata del comportamiento del evaluado encaminado a alcanzar efectivamente los objetivos formulados. El aspecto principal del sistema reside en este punto. El desempeño constituye la estrategia individual para alcanzar los objetivos pretendidos. 5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados. Se trata de constatar los costos-beneficios que implica el proceso. La medición de los resultados, al igual que los objetivos, debe tener fundamentos cuantitativos creíbles y confiables y, al mismo tiempo, que proporcionen una idea objetiva y clara de cómo marchan las cosas y cómo se encuentra el esfuerzo del evaluado. . 6. Retroalimentación intensiva y continua evaluación conjunta. Esto significa que debe haber una gran cantidad de retroalimentación y, sobre todo, un amplio apoyo
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a la comunicación, con el objeto de reducir la discordancia y de incrementar la consistencia. Éste es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe saber cómo está marchando para poder establecer una relación entre su esfuerzo y el resultado alcanzado. d) El equipo de trabajo: Otra alternativa sería pedir al propio equipo de trabajo que evaluara el desempeño de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para irlo mejorando más y más. En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y de definir sus objetivos y metas. e) El área de recursos humanos: Esta alternativa es común en las organizaciones más conservadoras, pero que se está abandonando debido a su carácter extremadamente centralizador y burocrático. En este caso, el área encargada de la administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organización. Cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de las personas, la cual es procesada e interpretada para generar informes o programas de acción que son coordinados por el área encargada de la administración de recursos humanos. Como todo proceso centralizador, éste exige reglas y normas burocráticas que restringen la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, tiene la desventaja de que funciona con porcentajes y promedios, pero no con el desempeño individual y único de cada persona. Se mueve por lo genérico y no por lo particular.
f)
La comisión de evaluación :
En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño es responsabilidad de una comisión designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. La comisión generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos y está formada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables (como el presidente de la organización o su representante, el dirigente del área encargada de la administración de recursos humanos y el especialista en evaluación del desempeño) participan en todas las evaluaciones y su papel consiste en mantener el equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado y su superior. A pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa también es criticada por centralizadora y por su espíritu de enjuiciamiento, y no de orientación y de mejora continua del desempeño. Recibe las mismas críticas que el caso anterior.
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Actualmente existe la tendencia a depositar la responsabilidad de la evaluación del desempeño en manos del propio individuo, con la participación de la gerencia para establecer los objetivos que serán alcanzados en forma de consenso. g) Evaluación de 360° La evaluación del desempeño de 360° se refiere al contexto general que envuelve a cada persona. Se trata de una evaluación hecha, en forma circular, por todos los elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 360° .Es una forma más rica de evaluación porque la información que proporciona viene de todos lados. La evaluación de 360° ofrece condiciones para que el administrador se adapte y se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados. No obstante, el evaluado se encuentra en una pasarela bajo la vista de todos, situación que no es nada fácil. Si no estuviera bien preparado o si no tuviera una mente abierta y receptiva para este tipo de evaluación amplia y envolvente, el evaluado podría ser muy vulnerable.
2.1 Los Pros y los Contras de la Evaluación del Desempeño de 360°
Los Pros:
El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas.
La información tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es más importante que la calidad misma
Complementa las iniciativas de calidad total y le da importancia a los clientes internos / externos y al equipo.
Como la retroalimentación proviene de varios evaluadores, puede haber preconcepciones y prejuicios.
La retroalimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y terceros puede aumentar el desarrollo personal del evaluado.
Los Contras
El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las evaluaciones.
La retroalimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.
Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos puntos de vista.
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El sistema requiere de capacitación para poder funcionar debidamente
Las personas la pueden tomar a juego o se pueden coludir, invalidando así la evaluación de otras.
3. OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño ha dado lugar a innumerables demostraciones a favor y a otras verdaderamente en contra .Sin embargo, poco se ha hecho para comprobar, en forma real y metódica , cuáles son sus efectos. Con el supuesto de que la selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepción de la materia prima , habrá quien diga que la evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje . Las dos alegorías se refieren a una posición pasiva, sumisa y fatalista del individuo que se evalué en relación con la organización de la cual forma parte, o pretende lo; y a un planteamiento rígido, mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza humana. La evaluación del desempeño no se puede restringir a la opinión superficial y unilateral que el jefe tiene respecto al comportamiento funcional del subordinado; es preciso descender a mayor nivel de profundidad encontrar las causas y establecer perspectiva de común acuerdo con el evaluado. Si es necesario modificar el desempeño el principal interesado (el evaluado) no solo debe tener conocimiento del cambio planeado, sino también debe saber porque se debe modificar y si es necesario hacerlo. Debe recibir la retroalimentación adecuada y reducir las discordancias relativas a su actuación en la organización.
4. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño se planeado, coordinado y desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
Beneficios para el gerente
Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de evaluación y principalmente, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
Proporcionar medidas a efecto de mejorar el está dar de desempeño de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que
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la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño.
Beneficios para el subordinado
Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del desempeño de los trabajadores que la empresa valora.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la evaluación de éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de capacitación, desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor dedicación más atención en el trabajo, cursos por cuenta propia etcétera).
Hace una autoevaluación una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personales.
Beneficios para la Organización
Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, así mismo define cual es la contribución de cada empleado
Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas área de actividad y selecciona a los empleados listos para una promoción o transferencia.
Dinamiza su política de recursos humano, al ofrecer oportunidades a los empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y mejora de las relacione humanas en el trabajo.
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CAPITULO IV: SUBSISTEMA DE RETENCION DE RECURSOS HUMANOS
Material tomado de: Chiavenato, I (2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill., pag. 276-280
1. INTRODUCCION Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, la organización viable aquella que no solo capta y emplea sus recursos humanos adecuadamente si no también que los retiene en la organización. La retención de los recursos humanos exige una serie de cuidados especiales entre los cuales sobresalen los planes de remuneración económica, de prestaciones sociales y de higiene y seguridad en el trabajo.
2. PREMIOS Y SANCIONES Las organizaciones para poder operar dentro de ciertos estándares cuentan con un sistema de premios (es decir, de incentivos para estimular ciertos tipos de comportamiento) y de sanciones (es decir, de castigos o penalizaciones, reales o potenciales, para inhibir ciertos tipos de comportamientos) que sirven para reforzar el comportamiento de las personas. El “sistema de premios incluye el paquete total de prestaciones que la organización pone a disposición de sus miembros, así como los mecanismos y los procedimientos necesarios para distribuirlos. Estos no abarcan únicamente los salarios, las vacaciones, los ascensos a puestos más elevados ( con salarios y prestaciones más altos), sino también otros como la garantía de poder seguir en el puesto, las transferencias a puestos laterales más desafiantes o a otros que lleven un crecimiento así como varias formas de reconocimiento por servicios sobresalientes”. Por otra parte el sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias que pretender orientar la conducta de las personas para que no se desvié de los caminos esperados, así como evitar que se repita (advertencias verbales o escritas) o, incluso, en casos extremos, castigar su reincidencia (suspensiones de trabajo) o separar al autor de las convivencias con los demás (despido de la organización).
2.1 Sistemas de Premios y Sanciones El sistema de premios (salarios, prestaciones, ascensos, etc.) y el de sanciones (medidas disciplinarias, etc.) constituyen los factores básicos que llevan al individuo a
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trabajar para el provecho de la organización. Tradicionalmente ha existido la presuposición de que los ´premios son factores escasos y que jamás deberán exceder a las contribuciones y los recursos asignados previamente dentro de la organización. Así, los premios son otorgados porque refuerzan las actividades humanas que:
1. Aumenta la conciencia y la responsabilidad del individuo ( o el grupo) 2. Amplia la interdependencia con terceros y con el todo 3. Ayudan a consolidar el control que el todo ejerce sobre su propio destino
2.2 Tipos de Premios Los premios que brinda la organización resalta principalmente la excelencia de servicio y el grado de responsabilidad del trabajador. La mayor parte de las organizaciones emplea los siguientes de premios:
a) Premios directamente vinculados al criterio del alcance de los objetivos de la empresa, como lo referente a las pérdidas y ganancias. Si bien este criterio se limita a pocas personas, como directores y gerentes, su potencial encierra un verdadero valor de motivación.
b) Premios relacionados con el tiempo de servicio de las personas y que son otorgados automáticamente en ciertos intervalos, esto depende de que la persona no haya tenido un desempeño insatisfactorio. En generala estos incentivos son pequeños y pretenden mantener el equilibrio de los salarios.
c) Premios que exigen diferenciación en el desempeño, que implican mejoras salariales con un valor motivacional. Estos premios llegan a una pequeña proporción de personas que tienen un desempeño excepcional y están situados dentro de cierto nivel salarial.
d) Premios relacionados con resultados objetivos y cuantificables, sean de departamentos de divisiones o globales estos son divididos, dentro del grupo, en forma de porcentaje sobre la base salarial de cada uno.
Los cuatro tipos de premios antes mencionados son concebidos como remuneración por alcanzar algún objetivo de la organización; por ejemplo fabricar un producto dado, llegar a un índice de rentabilidad, etc. Sin embargo, ¿estos son los únicos
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objetivos de una organización? La definición de organización entraña tres clases de actividades:
Alcanzar los objetivos
Mantener el sistema interno
Adaptarse al ambiente exterior
2.3 Ampliación de los Premios Así pues, las bases de los premios y de las sanciones se deben ampliar; es decir, un individuo puede ser recompensado no sólo en función de su contribución personal a la consecución de las metas de la organización (producción, utilidades, etc.), sino también en función de su contribución a otras dos actividades esenciales de ella, a saber: el mantenimiento del sistema interno y la adaptación de la organización al ambiente circundante. La estrategia organizacional tradicional sólo premia a los administradores de alto nivel jerárquico por su contribución a estas dos últimas actividades, sin que los demás trabajadores de la organización tengan oportunidad de recibir estos premios. La filosofía básica de un sistema de premios y sanciones estar fundada en los aspectos siguientes:
1. Retroalimentación, es decir, refuerzo positivo del comportamiento deseado. 2. Relación de los premios y sanciones con los resultados esperados. 3. Relación de los premios y sanciones con la conceptualización ampliada del puesto.
3. PRINCIPIO DEL REFUERZO POSITIVO Basados en el concepto de Skinner de que la conducta está determinada por sus consecuencias, el principio del refuerzo positivo se fundamenta en dos aspectos básicos: 1. Las personas desempeñan sus actividades de manera que les permita obtener premios más grandes. 2. Los premios ofrecidos actúan en el sentido de que refuerzan, cada vez más, la mejora del desempeño. La sanción se ha utilizado con mayor frecuencia que el premio para modificar el desempeño de las personas. La estrategia global de la sanción es extremadamente porque cuando se utiliza congruentemente para mejorar el desempeño, ésta muchas veces viene a ser un premio; es decir, el premio se presenta cuando no se sanciona el
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incumplimiento de un desempeño dado. Sin embargo, la acción negativa que se deriva de una positiva es una medida de corrección que empeora más las cosas que si se aplicara una preventiva.
3.1 La Aplicación de la Teoría del Refuerzo Positivo El refuerzo positivo está orientado directamente hacia los resultados deseados. La teoría del refuerzo positivo parte del hecho de que el comportamiento de la persona se debe a una de estas dos razones:
A que un tipo o nivel de desempeño específico siempre conlleva un premio.
A que un patrón de desempeño específico fue premiado alguna vez, por lo cual será repetido con la expectativa de que el premio también se repita.
El premio o incentivo representan una recompensa, tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se convierten en miembros de la organización (decisión de participar) y, una vez dentro de ésta, contribuyen con su tiempo, esfuerzo y otros recursos válidos (decisión de producir). Independientemente de cuál sea el propósito, el producto o la tecnología de la organización se debe mantener el equilibrio fundamental entre inducciones y contribuciones.
4. EQUILIBRIO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES El ejecutivo de la organización es la persona que tiene la responsabilidad concreta de mantener el equilibrio entre las inducciones y las contribuciones. Cada miembro desempeña una tarea. Ésta es el conjunto de todas las actividades que consumen el total del tiempo que un individuo dedica a una organización. Cabe suponer que todos los miembros tratan de actuar racionalmente; es decir, minimizan los costos y maximizan los beneficios que el desempeño de la tarea organizacional representa para sí mismos. Por tanto, dos participantes nunca manifiestan la misma preferencia cuando escogen la manera de hacer lo anterior. Algo que podría re-presentar una dificultad para un miembro podría ser una facilidad para otro.
5. TEORÍA DE LA INEQUIDAD Las personas y las organizaciones están entrelazadas en un complejo sistema de relaciones de intercambios: las personas hacen contribuciones a la organización y ésta les proporciona incentivos o premios. Las contribuciones que hacen las personas
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representan inversiones personales que les deben proporcionar ciertos rendimientos en forma de incentivos o premios. Lo que hace difícil todavía más este complejo sistema de relaciones de intercambios es que cada persona percibe sus propias contribuciones (inversiones) y las compara con las contribuciones (inversiones) que las otras personas aportan a la organización. Es más, también compara los premios (rendimientos) que recibe con los que reciben otras personas. La siguiente ecuación representaría esta comparación:
Mis premios Premios
Mis contribuciones Contribuciones
Cuando los dos términos de esta ecuación son equivalentes, entonces se presenta una situación de equidad. Si hay equidad, la persona experimenta un sentimiento de satisfacción. Cuando los dos términos de la ecuación son diferentes (el primer término es mayor que el segundo o el segundo es mayor que el primero) se presenta una situación de inequidad. Si hay inequidad, la persona experimenta un sentimiento de injusticia e insatisfacción, el cual aumenta en la medida que la inequidad es mayor. Hay inequidad cuando la persona siente que su salario es demasiado bajo o es excesivamente alto. Si el salario está por encima o por debajo de la cantidad que el empleado considera justa para su trabajo, el resultado será la tensión. Si el salario está muy por debajo de lo justo, se propiciará un sentimiento de rabia y si está muy por encima, será uno de culpa. Ante esta situación de tensión, el empleado tratará de reducir el desequilibrio al cambiar uno de los dos términos de la ecuación que puede modificar: principalmente sus contribuciones a la organización.
6. REMUNERACIÓN Y PRODUCTIVIDAD El dinero puede ser un motivador muy efectivo para que se registre mayor productividad: cuando la persona persive que el aumento de su esfuerzo llevará, de un incremento de su remuneración monetaria .El problema que presentan muchos planes de remuneracion reside en el hecho de que las personas no sienten tal relación y consideran que la remuneración está en función de la edad, el grado de estudios, el desempeño de pasados o incluso algunos criterios irrelevante como la simple suerte o el favoritismo. A pesar de las críticas contra el sistema vigente de premios y sanciones, no se han sugerido muchas propuestas prácticas. Jaques sugiere un sistema de normas para un pago justo, cualquiera que sea el nivel de trabajo realizado. Tras analizar casi mil tipos
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de tareas, Jaques llego a la conclusión de que todos los empleados pueden competir estas normas, independientemente del trabajo que realizen. El núcleo del problema está en establecer el peso que tiene la responsabilidad en cada tarea ejecutada. Para ello se determina el periodo máximo que puede tardar el subordinado en realizar el trabajo asignado por el superior, a partir de su propia iniciativa y libre determinación sin que se sometan estos elementos a criterio del superior es el lapso de la libre determinación. Lo anterior incluye todos los aspectos del trabajo previstos en el reglamento interno de la organización y que deberá cumplir el subordinado para no ser sancionado por negligencia. La medida del lapso de la libre determinación es una cuantificación objetiva de dos aspectos: 1. La importancia de la tarea realizada, desde el punto de vista de la organización. 2. El nivel jerárquico del trabajador.
7. LAPSO DE LIBRE DETERMINACIÓN En opinión de Jaques, los individuos que cumplen diferentes tareas y que poseen el mismo lapso de libre determinación deben gozar de la mis remuneración salarial. Toda desviación que lleve hacia abajo de ese nivel de igualdad suele esta llevada de actitudes reactivas que, a su vez, exigirán que la administración de la empresa tome medidas disciplinarias. Toda desviación que lleve hacia arriba de ese nivel de igualdad suele ir acompañada de sentimientos de abundancia y de trato privilegiado. La conclusión de Jacques de que una de las variables cruciales del trabajo es el grado de control que el individuo ejerce sobre su propio comportamiento coincide con la de Argyris. En, el fondo, se considera que la productividad es efecto (y no causa) de la administración de varios recursos. La productividad es la relación mensurable que existe entre el, producto obtenido (resultado o salida) y los recursos empleados para su producción. En el caso de los recursos humanos, la productividad del trabajo humano es igual al cociente de la relación de una producción multiplicado por el tiempo empleado para terminarla. La productividad humana depende del esfuerzo realizado, del método racional y, sobre todo, del interés y la motivación de las personas. El desconocimiento de estos últimos aspectos es la causa de los pobres resultados de técnicas de productividad de la mano de obra directa.
53
Como remunerar y premiar a Remu
las personas: Administración de sueldos y
neración salarios, Sub sistemas para la
retención de
Pre staciones
humanos
e
incentivos
Como brindar prestaciones y servicios: Planes
sociales
de
prestaciones
y
servicios sociales disponibles para las
Hig
los recursos
premios
iene
y
seguridad Rel aciones
Como ofrecer un ambiente agradable Esquemas de higiene y seguridad Como conocer buenas relaciones con los sindicatos: Relaciones como los sindicatos que promueven el bienestar de las personas y la salud de la organización
Figura IV.1 El subsistema de retención de los recursos humanos.
8. EVALUACIÓN
DE
LOS
PROCESOS
DE
RETENCIÓN
LAS
PERSONAS Todos estos procesos para retener a las personas (remunerar brindar prestaciones y servicios sociales compatibles con un estándar saludable de vida, proporcionar un contexto físico y psicológico agradable y seguro para el trabajo, asegurar relaciones sindicales amigables y cooperativas) son importantes para definir su permanencia en la organización y, sobre todo, para su motivación para trabajar y alcanzar los objetivos organizacionales. En algunas organizaciones estos procesos para conservar al personal merecen una calificación muy baja, porque se aproximan al modelo del hombre eco-nómico (que trabaja exclusivamente por el salario), por la rigidez y falta de flexibilidad y por su índole genérica y estandarizada, que trata a todas las personas con base en la media, sin respetar sus diferencias individuales ni sus diferentes aportaciones a la organización. En otras organizaciones, estos procesos de retención de los empleados merecen una calificación muy alta, porque se aproximan al modelo del hombre complejo, por su flexibilidad y adaptación a las personas y por el respeto a las diferencias individuales y a las diferentes aportaciones para el éxito de la organización.
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1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Modelo
del
económico Rigidez
Modelo del hombre
hombre
Rete
ner
a
las
complejo Flexibilidad Sujeto direcciones individuales
a
Figura IV.2 Continimuun de situaciones en los subsistemas para la retención de los recursos humano
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RESUMEN
Debemos tener siempre presente que cualquier cambio que podamos hacer a nuestra organización debemos primero analizar si nuestro recurso humano está en condiciones de poder lograrlo, eso es lo que pretenderemos en el presente capitulo, por eso estudiaremos la administración del potencial humano, para luego ver sus competencias es decir la suma integrada de conocimientos , habilidades y actitudes de la empresa que generan valor económico y social tanto para la organización como para el colaborador, al identificarlas estaremos en la capacidad de saber cómo implementamos acciones correctivas; así mismo tocaremos el tema de evaluación del desempeño, que busca más que nada en realizar en forma objetiva y no subjetiva, tener mejores criterio de evaluación a nuestro colaborador, aplicando criterios científicos y mas no personal, teniendo siempre en cuenta los diversos estándares que existan para poder compararlos; terminamos la presente unidad con el tema de retención de los recursos humanos, es importante que no solo busquemos el personal idóneo para la organización sino también como ese nuevo colaborador lo podemos retener y desarrollar para eso tenemos que generar condiciones ambientales y una adecuada política de incentivos para que el personal se encuentre cómodo y satisfecho en nuestra organización, esa es una de las condiciones para que la organización pueda lograr la mejora continua, caso contrario generaremos alto índice de rotación de personal generando dificultades para todo el grupo que la conforman.
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AUTOEVALUACION Coloque dentro del paréntesis si la premisa es Verdadera (V) o Falsa (F) 1.- Los objetivos de la gestión del talento humano son: a) Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión ( ) b) Proporciona inconpetitividad a la organización ( ) c) .Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados ( ) d) Permite que los proveedores cumplan su objetivo en proporcionarle sus insumos ( ) e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo ( )
Encierre en un círculo la letra que usted considere que es la correcta 2.- Cuál de estos no corresponde a los proceso del talento humano: a) Admisión de personas. b) Aplicación de personas. c) Compensación de las personas. d) Desarrollo de personas. e) Mantenimiento de personas f) Liderazgo de personas 3.- Marque con un círculo la que corresponde a Planeación estratégica del talento humano
A. Representa la razón de la existencia de una organización, es la finalidad o el motivo que condujo a la creación de la organización, y al que debe servir. B. Imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. C. Los hechos que sucedieron y ayudaran a mejorarlo. 4.- Marcar la repuesta correcta una de las alternativas, respecto a los tipos de premios en la retención de recursos humanos: a). Premios que exigen diferenciación en el desempeño b). Premios directamente vinculados al criterio del alcance de los objetivos de la empresa c). Premios relacionados con el tiempo de servicio de las personas y que son otorgados automáticamente en ciertos intervalos d). Solamente b y c
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e). Todas 5. Cuál de ellos no corresponde a los tipos de premios:
a) Premios directamente vinculados al criterio del alcance de los objetivos de la empresa, como lo referente a las pérdidas y ganancias. Si bien este criterio se limita a pocas personas, como directores y gerentes, su potencial encierra un verdadero valor de motivación.
b) Premios relacionados con la labor desarrollada de las personas y que son otorgados automáticamente en ciertos intervalos, esto depende de que la persona haya tenido un desempeño insatisfactorio. En generala estos incentivos son pequeños y pretenden mantener el equilibrio de los salarios.
c) Premios que exigen diferenciación en el desempeño, que implican mejoras salariales con un valor motivacional. Estos premios llegan a una pequeña proporción de personas que tienen un desempeño excepcional y están situados dentro de cierto nivel salarial.
d) Premios relacionados con resultados objetivos y cuantificables, sean de departamentos de divisiones o globales estos son divididos, dentro del grupo, en forma de porcentaje sobre la base salarial de cada uno.
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SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACION
1.- a) V b) F c) V d) V e) V 2.- f 3.- b 4.- e 5.- b
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 1.- Louffat, E (2010), Administración del Potencial Humanos. Buenos Aires: Cenage Learning. 3.- Chiavenato, I (2008), Administración de Recursos Humanos. Bogotá: Mc Graw Hill.
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SEGUNDA UNIDAD: PLANES SALARIALES
61
El contenido de la Segunda Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Desler,
G.
(2001).
Administración
de
Personal.
México:Person
Administración
de
Personal.
México:Person
Administración
de
Personal.
México:Person
Administración
de
Personal.
México:Person
Education.,pag. 396-411.
Desler,
G.
(2001).
Education.,pág. 439-455
Desler,
G.
(2001).
Education.,pag. 516-531
Desler,
G.
(2001).
Education.,pag. 563-579
62
Tomado de: Desler, G. (2001). Administración de Personal.México: Person Education.,pag. 396-411
CAPITULO I: COMPENSACION POR EL TRABAJO
Las compensaciones a los empleados se entienden todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados y que se derivan de su empleo, y tienen dos componentes básicos. Por una parte, los pagos monetarios directos, en forma de sueldos, salarios, incentivos, bonos y comisiones, y por la otra parte, los pagos indirectos en forma de beneficios económicos, como los seguros y las vacaciones pagadas por el empleador. A su vez, hay dos vías esenciales para efectuar pagos monetarios directos a los empleados, sobre aumento de tiempo y sobre resultados. Casi todos los empleados siguen percibiendo una retribución basada, de manera principal, en el tiempo que invierten en su trabajo. Por ejemplo, los obreros por lo normal perciben salarios por hora o día: esto se conoce como jornada. Otros empleados en especial los administradores, los profesionales y, con frecuencia, las secretarias y los oficinistasson asalariados. Estos perciben una compensación basada en un plazo más largo (una semana, mes o año) y no por hora o día. La segunda opción es pagar por cumplimiento. El destajo es un ejemplo; éste liga la compensación en forma directa con el volumen de producción (o número de “piezas”) que produce el trabajador y es muy popular como plan para el pago de incentivos. Por ejemplo, el salario por horas de un trabajador se divide entre el número estándar de unidades que se espera que éste produzca en una hora. Entonces por cada unidad que el trabajador produzca por encima de este estándar, recibirá el pago de un incentivo. Las comisiones de los vendedores son otro ejemplo de la compensación ligada a la producción (en este caso, las ventas). En este capítulo explicamos cómo formular planes para pagar a los empleados un sueldo o un salario fijo; en los capítulos siguientes trataremos de los bonos y los incentivos económicos, así como de las prestaciones para los empleados. Los psicólogos saben que las personas tienen muchas necesidades y, de ellas, algunas pueden satisfacerse en forma directa con dinero. Otras necesidades, por ejemplo, la necesidad de realización, de afiliación, de seguridad o de actualización personal, también motivan la conducta, pero el dinero sólo las satisface (si acaso) de manera indirecta. Sin embargo a pesar de todas nuestras técnicas modernas para la motivación (como el enriquecimiento de los trabajos) no cabe duda que el dinero sigue siendo el motivador más importante.
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1. POLÍTICAS PARA LAS COMPENSACIONES Las políticas del empleador para las compensaciones también influyen en los sueldos y las prestaciones que paga, pues estas políticas proporcionan importantes lineamientos para las compensaciones. Por lo general, el gerente de personal o de compensaciones redacta estas políticas junto con la alta dirección. Una consideración sería si la empresa debe ser líder o seguidora en cuestiones salariales. Por ejemplo, un hospital podría tener la política de que las enfermeras nuevas ganaran un sueldo 20% más alto que el sueldo general del mercado. El supuesto de que pagar sueldos bajos lleva a una empresa a ser más competitiva podría ser un “mito peligroso”. Los costos laborales globales de la empresa son los que determinan su grado de competitividad, y estos costos no sólo se refieren a las tarifas salariales, sino también a la productividad. Un experto señala: “los gerentes deben recordar que el asunto no se limita a la cantidad que se paga a las personas, sino también a lo que éstas producen.
2. LA EQUIDAD Y SUS EFECTOS EN LAS TARIFAS SALARIALES Por último, la equidad que se requiere es un factor crítico para determinar las tarifas salariales, de manera la especifica la equidad externa e interna. En lo exterior, la retribución
debe
compararse
en
forma
favorable
ante
las
tarifas
de
otras
organizaciones o, de lo contrario, el empleador tendrá problemas para atraer y retener a empleados calificados. Las tarifas salariales también deben ser equitativas en el interior, cada uno de los empleados debe considerar que su paga es equitativa dados los otros salarios de la organización. Algunas empresas utilizan encuestas para saber que piensan y opinan los empleados acerca de su sistema de compensaciones. Algunos de los temas abordados por lo normal serían “¿Está satisfecho con su sueldo?”, “¿Qué criterios se aplicaron para su reciente aumento de salario?” y “en su opinión, ¿Qué factores se usaron para determinar su salario?”. En la práctica, el proceso para establecer las tarifas salariales, asegurándose de que sean equitativas tanto en forma interna como externa, consta de cinco pasos: 1. Realizar una encuesta salarial referida a los que otros empleadores pagan por trabajos comparables (para garantizar la equidad externa). 2. Determinar cuánto vale cada trabajo en su organización, por medio de una evaluación del puesto (para garantizar la igualdad interna). 3. Agrupar los trabajos similares en escalas Salariales.
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4. Poner precio a cada escala salarial usando curvas salariales. 5. Afinar las tarifas salariales.
3. COMO ESTALBECER LAS TARIFAS SALARIALES
3.1 Hacer una encuesta salarial Las encuestas salariales o de compensación tienen una función central para fijar precio a los puestos de trabajo. Por consiguiente, casi todos los empleadores hacen, cuando menos, una encuesta informal. Los empleadores usan las encuestas salariales de tres formas. Primera, usan los datos de la encuesta para fijar precio a los puestos de referencia, y que son el ancla de la escala salarial del empleador y sirven de base para clasificar los demás puestos, considerando su valor relativo para la empresa. (La evaluación del empleo, que se explica a continuación, es la técnica usada para determinar el valor relativo de cada puesto de trabajo.) Segunda, el precio de 20% o más de los puestos del empleador por lo general, es marcado en forma directa por el mercado (y no en relación con los puestos de referencia de la empresa), considerando una encuesta formal o informal de lo que empresas comparables pagan por trabajo comparables. Por último, las encuestas también reúnen datos acerca de las prestaciones, como seguros, permisos por enfermedad y vacaciones, los cuales sirven de base para las decisiones referentes a las prestaciones para los empleados. Las encuestas salariales pueden ser formales o informales. Las encuestas telefónicas informales son útiles para comprobar un número relativamente pequeño de empleos que se pueden identificar con facilidad y reconocer con rapidez, como cuando el director de personal de un banco quiere anunciar el puesto vacante de cajero y antes quiere confirmar el sueldo.
Estas técnicas informales también sirven para
encontrar discrepancias, como cuando el director de personal quiere averiguar si algunos bancos de la zona están pagando a los cajeros con base en algún tipo de plan de incentivos. Quizá un 20% de los empleadores grandes usa sus propios cuestionarios formales para reunir información de otros empleadores grandes usa sus propios cuestionarios formales para reunir información de otros empleadores acerca de las compensaciones. Para que una encuesta sea útil debe ser especifica; por ejemplo en un estudio casi todos los entrevistados afirmaron que las categorías de empleos de la encuesta eran demasiado amplias o imprecisas.
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3.2 Determinar el valor de cada puesto: la evaluación del puesto El propósito de la evaluación del puesto. La evaluación del puesto pretende determinar el valor relativo de éste. Se trata de una comparación formal y sistemática de los puestos, con el objeto de determinar cuánto vale un puesto con relación a otro y, a final de cuentas, produce una jerarquía de sueldos o salarios. El procedimiento básico consiste en comprar el contenido de un puesto en relación con otros, por ejemplo, en función de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. Suponga que sabe (basándose en su encuesta salarial y en las políticas para las compensaciones) cómo fijar precio a puestos de referencia clave, y que usa la evaluación del puesto para determinar el valor relativo de todos los demás puestos de su empresa, con relación a estos puestos clave. Entonces, habrá avanzado mucho en el camino para poder fijar un precio equitativo a tos los puestos de su organización.
3.3 Agrupar los puestos similares dentro de escalafones salariales Cuando el comité ha usado un método de evaluación de puestos para determinar el valor relativo de cada uno, entonces se podrá dedicar a la tarea de asignar tarifas salariales a cada puesto, pero por lo normal los agrupará primero dentro de escalafones salariales. Si el comité usó los métodos de jerarquía, de puntos o de comparación de factores podría asignar tarifas salariales a cada puesto independiente. Sin embargo, en el caso de un empleados más grande, un plan salarial así sería difícil administrar, pues podría haber diferentes tarifas salariales para cientos o incluso miles de puestos. Además, incluso en las organizaciones más pequeñas, hay una tendencia a tratar de simplificar las estructuras de los sueldos y salarios en la medida de lo posible. Por consiguiente, es probable que el comité agrupe los puestos similares (por ejemplo, en función de su jerarquía o número de puntos) en escalafones para efectos de los pagos. En lugar de tener que manejar cientos de tarifas salariales, tal vez sólo tendría que concentrarse en, por decir algo, unas 10 o 12. Un escalafón salarial está compuesto por puestos de un grado de dificultad o importancia aproximadamente igual determinado por la evaluación del puesto. Si usó el método de puntos, el escalafón salarial contendrá los puestos que queden dentro de un rango de puntos. Si usó el plan de jerarquía, el escalafón contendrá todos los puestos que queden dentro de dos o tres rangos. Si usó el sistema de clasificación, entonces los puestos ya habrán quedado ordenados en clases o categorías. Si usó el método de comparación de factores, el escalafón contendrá un rango especificado de tasas salariales.
Lo
frecuente
es
que
haya
entre
10
y
16
escalafones
por
“conglomerado de puestos” (un conglomerado es una agrupación lógica, como puestos de fábrica, puestos de oficina, etc.).
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3.4 Fijar precio a cada escalafón salarial: las curvas salariales El siguiente paso consiste en asignar tarifas salariales a sus escalafones salariales. (Es evidente que si no opta por distribuir los puestos en escalafones salariales, entonces tendrá que asignar tarifas salariales individuales a cada puesto individual.) Por lo normal, las tarifas salariales se asignan a cada escalafón salarial (o cada empleo) con una curva salarial. La curva salarial describe, en forma gráfica, las tarifas salariales que se pagan en la actualidad por los puestos dentro de cada escalafón salarial, con relación a los puntos o jerarquías asignados a cada puesto o categoría en la evaluación del puesto. Las tarifas salariales de la gráfica por lo general son las que está apagando en la actualidad la organización. Si hubiera motivo para suponer que las tarifas salariales actuales están ostensiblemente alejadas de las tarifas salariales que prevalecen en el mercado para esos puestos, una encuesta de compensaciones serviría para elegir y fijar precio a os puestos de referencia dentro de cada escalafón salarial. Estas nuevas tarifas salariales basadas en el mercado se marcan luego sobre la curva salarial.
3.5 Afinar las Tarifas Salariales Afinar significa corregir las tarifas que están fuera de línea (Y por lo normal) elaborar rangos de tarifa. COMO ELABORAR RANGOS DE TARIFAS Casi ningún empleador paga una única tarifa para todos los puestos dentro de un escalafón salarial particular y, en cambio, elaboran rangos de tarifas para cada escalafón, de modo que, por ejemplo, podría haber 10 niveles o “pasos” y sus correspondientes tarifas salariales dentro de cada escalafón salarial. El uso de los rangos salariales para cada escalafón ofrece varias ventajas. Primero, el empleado puede adoptar una posición más flexible ante el mercado de trabajo. Por ejemplo, es más fácil atraer a empleados con experiencia y remuneración alta a un escalafón salarial donde el salario inicial del primer paso podría ser demasiado bajo como para atraer a este personal con experiencia. Los rangos salariales también le permitirán considerar las diferencias en el desempeño de los empleados dentro de un mismo grado o de aquellos con distinta antigüedad. El rango de las tarifas por lo general se fundamenta alrededor de una línea o curva salarial. Una alternativa sería decidir, en forma arbitraria, cuál será la tarifa máxima y la mínima para cada escalafón, como 15% por arriba y por debajo de la línea salarial. Como alternativa, algunos empleadores permiten que el rango salarial de cada
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escalafón se amplíe más en el caso de los rangos de sueldos más altos, lo que refleja la mayor variabilidad de las demandas y el desempeño inherentes a estos puestos más complejos.
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Tomado de: Desler, G. (2001), Administración de Personal.México: Person Education.,pág. 439-455
CAPITULO II: RETRIBUCION POR DESEMPEÑO E INCENTIVOS ECONOMICOS
1. EL DINERO Y LA MOTIVACION El primero en popularizar el uso de los incentivos económicos, es decir, las recompensas económicas pagadas a los trabajadores cuya producción exceda de un estándar determinado con anterioridad, fue Frederick Taylor, a finales del sigo XIX. Taylor, encargado de la supervisión de Midvale Steel Company, estaba preocupado por lo que llamo “vida militar sistemática”, o sea la tendencia de los empleados a trabajar al ritmo más lento posible para producir al nivel mínimo aceptable. Lo que más le intrigaba era el hecho de que algunos de estos mismos
obreros tenían energía
suficiente para volver a casa y trabajar en sus cabañas, incluso después de una ardua jornada de 12 horas. Taylor sabía que si lograba encontrar la manera de controlar esta energía durante la jornada laboral, obtendría enormes aumentos en la productividad. En aquellos años, ya existían sistemas primitivos de trabajo a destajo, pero en general no funcionaban bien. Los trabajadores recibían una cantidad por cada pieza que producían, con base en cuotas concertadas de manera informal. No obstante, los empleadores recortaban los salarios de manera flagrante y los trabajadores sabían que si sus percepciones alcanzaban grados excesivos, la cantidad que se les pagaba sería menor. En consecuencia, casi todos los trabajadores producían justo lo bastante para ganar un salario decente, pero lo bastante poco como para que su precio por pieza no fuera disminuido. Una de las grandes iluminaciones de Taylor que encontró la necesidad de una visión estándar y aceptable de un trabajo justo para un día. En su opinión, la cantidad justa de trabajo no debía depender de los cálculos vagos de los supervisores, sino de un proceso de inspección y observación científico, formal y minucioso.
Esta necesidad
de evaluar cada puesto en forma científica fue lo que llevó al movimiento de la administración científica. A su vez, la administración científica abrió el paso, en los días de la depresión de los años treinta, al movimiento de las relaciones humanas y su enfoque hacia la satisfacción de las necesidades sociales de los trabajadores, y no sólo las económicas. Durante muchos años los incentivos perdieron popularidad.
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2. TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS: Existen varios tipos de planes de incentivos. Los programas de incentivos individuales ofrecen ingresos, por arriba del sueldo base, a los empleados individuales que cumplen con una norma específica del desempeño individual. Los bonos instantáneos se otorgan, en general, a los empleados individuales por logros que no se pueden medir con facilidad con una norma, como “en reconocimiento a las muchas horas que trabajó este empleado el mes pasado” o “en reconocimiento al servicio ejemplar brindado a los clientes esta semana”. Los programas de incentivos de grupo son como los planes de incentivo individuales pero se pagan por arriba del sueldo base a todos los miembros del equipo, cuando el grupo o el equipo cumplen, en forma colectiva, con una norma determinada del desempeño, la productividad y otra conducta relacionada con el trabajo. Los planes de participación en las utilidades, por lo general, son programas de incentivos para toda la organización que entregan a los empleados una parte de las utilidades que ha obtenido la organización en un periodo determinado. Los programas de participación en las utilidades son planes de pagos para toda la organización, diseñados para premiar a los empleados por mejorar la productividad de la organización. Como veremos, los mencionados planes, por lo general, incluyen sistemas de sugerencias de los empleados y se concentran en reducir los costos laborales, por medio de sugerencias y participación de los empleados. Los Planes de Trabajo a Destajo Diversos
planes
de
incentivos
son
ideales
para
los
empleados
de
operaciones, como serían los obreros encargados de producir. El trabajo a destajo es el plan de incentivos más antiguo y sigue siendo el que se usa con más frecuencia. Los ingresos están ligados de manera directa a lo que produce el trabajador; es decir, la persona percibe una cuota por pieza aplicada a cada una de las unidades que produce. Por ejemplo, si Tom Smith percibe 40 centavos por cada estampado de jambas de puerta, entonces ganaría 40 dólares por estampar 100 al día y 80 dólares por 200. Para elaborar un plan viable de trabajo a destajo se requiere de una evaluación del puesto y (por lo general) de ingeniería industrial. La evaluación del puesto le permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión. Sin embargo, la cuestión crítica de los planes para el trabajo a destajo es la norma de producción, y los ingenieros industriales suelen ser los encargados de elaborarla. Las normas de producción se determinan en función de un estándar de minutos por unidad o de unidades por hora. En
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el caso de Tom Smith, la evaluación del puesto señaló que su trabajo de estampar jambas de puerta valía8 dólares por hora. El ingeniero industrial determinó que 20 jambas por hora era el estándar para el ritmo de producción. Por consiguiente, el trabajo a destajo (por cada jamba de puerta) era de 8 dólares divididos entre 20 = 40 centavos de dólar por jamba de puerta.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS Los planes de incentivos de trabajo a destajo tienen sus ventajas. Son fáciles de calcular y los empleados los entienden muy bien. Los planes de destajo parecen equitativos, en principio, y su valor como incentivos puede ser poderoso porque los premios están se relacionan de manera directa con el desempeño. El trabajo a destajo también tiene sus desventajas. Una de ellas es una reputación desagradable entre algunos empleados, debido al historial de algunos empleados que suben las normas de producción cuando los ingresos de sus trabajadores resultan excesivos. Otra desventaja es más sutil: dado que la cantidad por unidad se establece con base en cada pieza, en la mente de los trabajadores las normas de producción quedan vinculadas, en forma inseparable, con el monto de dinero que ganan. Cuando uno intenta revisar las normas de producción, se topa con una oposición considerable de los trabajadores, a pesar de que el cambio esté plenamente justificado.
3. INCENTIVOS PARA LOS ADMINISTRADORES Y LOS EJECUTIVOS Casi todos los empleadores otorgan a sus administradores y ejecutivos bonos a corto plazo e incentivos a largo plazo, dada la función que desempeñan los administradores en la determinación de la rentabilidad de las divisiones y la empresa. Entre los que ofrecen planes de incentivos a corto plazo, casi todos (96%) entregan esos incentivos en forma de pagos en metálico, y los que ofrecen planes de incentivos a largo plazo (alrededor del 48%) ofrecen opciones de compra de acciones, con el propósito de motivar y premiar a los administradores por el crecimiento a largo plazo, la prosperidad y el valor para los accionistas de la empresa. En el caso de compañías maduras, el sueldo base, los incentivos a corto plazo, los incentivos a largo plazo y las prestaciones podrían representar 60, 15, 15 y 10%, respectivamente, para los ejecutivos. En el caso de compañías que están creciendo, las cifras correspondientes serían 40, 45, 25 y 10%.
Incentivos a corto plazo: el bono anual
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Casi todas las empresas tienen planes para un bono anual cuyo propósito es motivar el desempeño de sus administradores y ejecutivos a corto plazo. A diferencia de los sueldos, que rara vez bajan a causa de un menor desempeño, los bonos a corto plazo pueden producir, con facilidad, ajustes del 25% o más, por arriba o por abajo del total de la retribución. Cuando otorgue incentivos a corto plazo debe tomar en cuenta tres cuestiones básicas: la elección, el tamaño del fondo y los premios individuales. La elección para el bono, por lo normal, es amplia y abarca a ejecutivos de niveles altos y bajos y se decide de alguna de dos maneras. Según una encuesta realizada en 1997, alrededor del 25% de las compañías deciden con base en el nivel del puesto o la denominación del puesto quién será candidato a un bono a corto plazo. Alrededor del 54% de los empleadores decide la candidatura con base en una combinación de factores, entre ellos el nivel o denominación del puesto, el nivel del sueldo básico y otras consideraciones a discreción (como la identificación de puestos clave que tienen un efecto mensurable en la rentabilidad). El nivel del sueldo básico era el determinante único para la candidatura en menos del 3% de las compañías de esta encuesta. Incentivo a Largo Plazo Los incentivos a largo plazo buscan motivar y premiar a los administradores por el crecimiento y prosperidad de la empresa a largo plazo, así como inyectar una perspectiva a largo plazo en las decisiones de los ejecutivos. Si solo empleara criterios a corto plazo un administrador podría, por ejemplo aumentar la rentabilidad reduciendo el mantenimiento de la planta y esta táctica, evidentemente afectara a la compañía en cuestión de dos a tres años. Los incentivos a largo plazo también buscan propiciar que los ejecutivos se queden en la compañía, brindándoles a posibilidad de acumular capital (como acciones de la compañía) que podrían “cobrar en efectivo” dentro de algunos años. Los incentivos a largo plazo, o programas de acumulación de capital, casi siempre están reservados para los ejecutivos de áreas funcionales o generales de niveles altos. Además de las opciones de compras de acciones, hay cuatro incentivos a largo plazo que son muy comunes: Metálicos, acciones, derechos sobre el aumento de precio, de acciones y acciones fantasmas. La popularidad de estos planes va cambiando con el tiempo debido a las condiciones y las tendencias de la economía, las presiones financieras internas de la compañía el cambio de actitud ante los incentivos a largos plazos y los cambios de las leyes fiscales, así como otros factores.
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Incentivos para Vendedores Los planes de retribución para vendedores por lo normal han dependido mucho de los incentivos (comisiones de ventas), aun cuando esto varía un poco de una industria a otra. Por ejemplo, en la industria tabacalera, por lo común se paga a los vendedores por medio de comisiones, mientras que los vendedores de la industria de equipo de transporte suelen recibir un sueldo. No obstante, el enfoque más generalizado consiste en usar una combinación de sueldos y comisiones para pagar a los vendedores. El uso generalizado de los incentivos para los vendedores se debe a tres factores: la tradición, la ausencia de supervisión para casi todo el trabajo de ventas y el supuesto de que los incentivos son necesarios para motivar a los vendedores. A continuación exponemos las ventajas y desventajas de los planes salariales, los de comisiones y los combinados. El plan salarial Con un plan salarial, los vendedores perciben un sueldo fijo, a pesar de que pueden tener incentivos ocasionales en forma de bonos, premios por programas de competencia de vendedores y demás. Existen varias razones para usar un sueldo directo. Este funciona bien cuando su objetivo principal es prospectar (encontrar clientes nuevos) o cuando el vendedor se dedica en esencia a prestar servicio a cuentas, como desarrollar y ejecutar programas de capacitación en los productos para la fuerza de ventas de un distribuidor o participar en ferias comerciales, locales o nacionales. Estos trabajos suelen encontrarse en industrias que venden productos técnicos y explica por qué las industrias aeroespaciales y de equipo de transporte ponen un énfasis relativamente importante en los planes salariales para sus vendedores. Para pagar a los vendedores un sueldo directo tiene sus ventajas. Los vendedores saben de antemano cuánto percibirán y el empleador también tiene gastos fijos, predecibles, para su fuerza de ventas. El salario directo facilita cambiar territorios o cuotas, o reasignar a los vendedores, y puede despertar mucha lealtad de parte del personal de ventas. Las comisiones tienden a cambiar el énfasis del vendedor a realizar la venta, en lugar de buscar prospectos y cultivar clientes a largo plazo. La compensación con un sueldo directo fomenta una perspectiva a largo plazo. La principal desventaja es que los planes salariales no dependen de los resultados. De hecho, los sueldos suelen estar ligados a la antigüedad y no al desempeño, y ello podría restar motivación a vendedores con potencial para un gran desempeño que ven que el premio es por la antigüedad y no por el desempeño.
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El plan de Comisiones Los panes de comisiones pagan a los vendedores en proporción directa con sus ventas, es decir pagan por los resultados y solo por los resultados. El plan de comisiones tienen varias ventajas, los vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay una tendencia a atraer muy buenos vendedores, que ven con claridad que su esfuerzo desembocara en premios. Los costos de las ventas guardan proporción con as ventas y no son fijos y la inversión de la compañía en ventas es menor. El plan Combinado Casi todas las compañías pagan a sus vendedores con una combinación de sueldo y comisiones por lo normal con una parte considerable de sueldo. Los primeros estudios sugerían que la división más generalizada entre sueldo y comisión, era de 80% para el sueldo base y 20% PARA INCENTIVOS Y Las divisiones de 70/30 y 60/40 ocupaban el segundo y tercer lugar de los arreglos reportados con más frecuencia. Estas divisiones a parecer no han cambiado mucho con los años. Por ejemplo un experto en compensación uso hace poco una mezcla de 70% de sueldo base y un 30% para incentivos, y desde el punto de vista del vendedor, amortigua el riesgo de a caída, al mismo tiempo que, desde el punto de vista de la empresa limitaba el riesgo de que os premios se salieran de su cauce.
4. PLANES DE REPARTO DE UTILIDADES En cuyo caso todos o casi todos los empleados reciben parte de las utilidades anuales de la compañía gozan de gran popularidad en la actualidad. Los empleados de América Airlines, por ejemplo, se repartieron 250 millones de dólares en bonos por reparto de utilidades en 1998. Ford Motor Co., hace poco, instituyó un plan de reparto de utilidades para los empleados asalariados y General Motors aumentó, hace poco, el reparto de utilidades que distribuyó porque obtuvo más utilidades. Sin embargo, las investigaciones en cuanto a la eficacia de estos planes no son muy claras. En una de las primeras encuestas, alrededor de la mitad de los empleadores pensaban que los planes de reparto de utilidades habían sido benéficos, pero los beneficios no siempre fueron un mejor desempeño y motivación. En cambio, estos planes podrían aumentar el sentido de compromiso, participación y compañerismo de cada trabajador. Además, pueden disminuir la rotación de empleados y propiciar que éstos ahorren. Un estudio reciente llega a la conclusión de que hay “amplia” evidencia de que los planes de reparto de utilidades aumentan la productividad, pero que su efecto en las
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utilidades es insignificante, cuando se consideran los costos de los montos pagados por el plan. Hay varios tipos de planes de reparto de utilidades. En los planes en metálico, los más populares, un porcentaje de las utilidades, por lo general entre 15 y 20%, se distribuye como reparto de las utilidades entre los empleados, a intervalos regulares. El sistema de incentivos de Lincoln es un plan más complejo que fue instituido, por primera vez, en Lincoln Electric Company de Ohio. En una versión de éste, los empleados trabajan con base en un destajo garantizado y el total de las utilidades anuales (menos impuestos, 6% de dividendos para los accionistas y un fondo de reserva para inversiones) se distribuyen cada año entre los empleados, con base en la calificación de sus méritos. El plan Lincoln también incluye un sistema de sugerencias que paga a los trabajadores individuales premios por los ahorros que se deriven de sus sugerencias. Este plan también ha tenido bastante éxito.
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Tomado de: Desler, G. (2001). Administración de Personal.México: Person Education.,pag. 516-531
CAPITULO III: LAS RELACIONES LABORALES Y LAS NEGOCIACIONES COLECTIVAS
1. LOS SINDICATOS Podríamos generalizar y decir que los sindicatos tienen dos conjuntos de propósitos básicos: uno sería la seguridad sindical y el otro obtener mejores condiciones de trabajo para sus agremiados: salarios, horarios y prestaciones.
1.1 La Seguridad Sindical En primer término, y esto es lo más importante, los sindicatos conseguir
seguridad
para
ellos
mismos.
Luchan
duro
por
tratan
de
el derecho para
representar a los obreros de una empresa y para ser el agente negociados exclusivo de todos los trabajadores de esa compañía. (De hecho, negocian los contratos para toso los trabajadores, inclusive para los que no están sindicalizados). Existen cinco formas de contratación por medio de un sindicato. 1) Contrato Cerrado.- La compañía sólo puede contratar a miembros del sindicato con el cual tienen un contrato. Prohibida en 1947, pero aún existe en algunas industrias (como las imprentas). 2) Empresa Sindicalizada.- La compañía puede contratar a personas que no están sindicalizadas, pero éstas deben afiliarse al sindicato dentro de un plazo determinado, así como pagar sus cuotas (en caso contrario, pueden ser despedidos).
3) Sistema de Representación.-
Los obreros que no pertenecen al sindicato
deben pagar también cuotas sindicales, porque se supone que las actividades del sindicato benefician a todos los trabajadores. 4) Contrato abierto.- Los trabajadores deciden si quieren afiliarse o no al sindicato y los que no se afilian no deben pagar cuotas.
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5) Convenio para la conservación de la afiliación.- Los trabajadores no tienen que pertenecer al sindicato. Sin embargo, los sindicalizados que haya empleado la empresa deben seguir afiliados al sindicato mientras dure el contrato.
2. ¿QUÉ QUIERE DECIR UNA NEGOCIACIÓN COLECTIVA? Cuando un sindicato es reconocido como el representante de los trabajadores, se establece una fecha para que la administración y los obreros se sienten ante una mesa de negociar un contrato laboral. Este contrato contendrá estipulaciones específicas respecto a los salarios, los horarios y las condiciones laborales En pocas palabras esto significa que la ley requiere que la administración y los trabajadores negocien “de buena fe””, los sueldos, los horarios y los términos y condiciones del empleo. A continuación veremos que los términos específicos que están sujetos a negociaciones (dado que los salarios, los horarios y las condiciones de empleo son demasiado amplios para tener un uso práctico) han sido definidos mediante una serie de resoluciones de los tribunales.
3. ¿QUÉ QUIERE DECIR BUENA FE? Las negociaciones de buena fe relaciones obrero comunicación
–
patronales.
Quiere
son la piedra angular de las buenas decir
que
las
dos
partes
están
en
y negocian, y que las propuestas compiten con las contrapropuestas,
presentadas por ambas partes en su mejor intento por llegar a acuerdos. No quiere decir que cualquiera de las partes esté obligada a aceptar una propuesta. Ni requiere que cualquiera de las partes haga concesiones específicas (si bien algunas serían necesarias, por cuestiones prácticas).
4. EL EQUIPO DE NEGOCIADORES Tanto el sindicato como la administración envían un equipo de negociadores a la mesa de negociaciones y, por lo normal, los dos equipos acuden a las sesiones de negociación con una posición preparada. Los representantes del sindicato han sondeado qué desean sus miembros y han conversado con representantes sindicales de sindicatos afines. La administración usa varias técnicas a efecto de prepararse para las negociaciones. En primer lugar, prepara datos para fundamentar la posición que negociará. Reúne datos de los sueldos y las prestaciones y comparaciones con las tarifas
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salariales locales y las tarifas pagadas en puestos similares dentro de la industria. También son importantes los datos relativos a la distribución de la fuerza laboral (por ejemplo, en función de la edad, el género
y la antigüedad), porque estos factores
determinarán lo que pagará en forma de prestaciones. Además, son importantes los datos económicos internos, en cuanto al costo de las prestaciones, el monto global de las ganancias y la cantidad y el costo de las horas extra. 4.1 Los puntos de la negociación Las leyes laborales establecen categorías para los puntos que serían tema de las negociaciones. Estas son: puntos obligatorios, voluntarios e ilícitos. Los puntos voluntarios de las negociaciones (o permitidos9 no son obligatorios ni ilícitos pasan a formar parte de las negociaciones en razón de la decisión conjunta de la administración y el sindicato. Las partes no pueden ser obligadas,
contra
su voluntad a negociar los puntos voluntarios. No puede
demorar la firma del contrato porque la otra parte se niegue a negociar un punto voluntario. Los puntos ilícitos de las negociaciones son los prohibidos por la ley. Por ejemplo, una cláusula que acepte contratar “en forma exclusiva a miembros del sindicato” sería ilícita en un estado con leyes relativas al derecho al trabajo. Salarios, horarios, periodos de descanso, despidos, transferencias, prestaciones y pagos por separación. Otros se van sumando a medida que cambian las leyes. Por ejemplo las pruebas para detección de consumo de drogas se convirtieron en un punto obligatorio como resultado de las resoluciones de los tribunales en los años ochenta. 4.2 Sugerencias para Negociaciones El experto Reed Richardson ofrece los siguientes consejos a los negociadores.
1. Asegúrese de que tiene objetivos claros para cada punto de las negociaciones y que ha entendido el fundamento para establecer los objetivos. 2. No se apresure. 3. Cuando tenga duda, consulte con sus asociados. 4. Prepárese bien, con datos firmes que sustenten su posición. 5. Siempre procure conservar cierta flexibilidad en su posición. No se cierre a una sola posibilidad.
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6. No se limite a preocuparse por lo que hace o dice la otra parte, averigüe por qué. Recuerde que la motivación económica no es lo único que explica la conducta y los actos de la otra parte. 7. Respete la importancia de guardar las apariencias para la otra parte. 8. Esté siempre alerta
a las verdaderas intenciones de la otra parte, no sólo
respecto a las metas, sino también a las prioridades. 9. Escuche con atención. 10. Créese la reputación de ser justo pero firme. 11. Aprenda a controlar sus emociones, no caiga en el pánico. Use las emociones como un instrumento, no como un obstáculo. 12. Al hacer cada movimiento de la negociación, asegúrese de que conoce la relación que guarda con todas las demás jugadas. 13. Mida cada acto comparándolo con sus objetivos. 14. Preste gran atención a las palabras de cada una de las clausulas negociadas; las palabras y las frases muchas veces son fuente de querellas. 15. Recuerde que las negociaciones colectivas son, por naturaleza, parte de un proceso para llegar a un compromiso. No es posible quedarse con todo el pastel. 16. Trate de entender a las personas y sus personalidades
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Tomado de: Desler, G. (2001). Administración de Personal.México: Person Education.,pag. 563-579
CAPITULO IV: LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE LOS EMPLEADOS
1. LA IMPORTANCIA DE LA SEGURIDAD Y
LA SALUD DE LOS
EMPLEADOS La seguridad y la prevención de accidentes conciernen a los administradores, por varias razones , una de ellas una de ellas es el asombroso número de accidentes relacionados con el trabajo. Por ejemplo, en fecha reciente un total de 6,218 trabajadores estadounidenses perdieron la vida en incidentes en el centro de trabajo, y se registraros 6.2. Millones de lesiones y enfermedades no fatales, como resultado de accidentes laborales; en Estados Unidos se estima al año 8.4 casos por cada 100 trabajadores de tiempo completo. Además, muchos expertos en seguridad piensan que estas cifras no reflejan las cantidades reales. Un estudio, publicado en 1998 en Journal oftha American Medical, decía que los trabajadores sufren, en realidad, alrededor de 13.2 millones de lesiones no fatales y. 862,000 enfermedades al año, con un costo total de 171 mil millones de dólares al año; En teoría, muchas lesiones y accidentes no son reportados. Sin embargo, incluso estas cifras no indican toda la verdad. No reflejan el sufrimiento humano padecido por los trabajadores lesionados y sus familias, ni los costos económicos en que incurren los empleadores, costos que promedian más de 23,000 dólares por accidente grave: Tampoco reflejan las implicaciones judiciales. Los dueños de Hamlet, una empacadora de alimentos de Carolina del Norte, fueron demandados y encarcelados por que las puertas de salida estaban acerrojadas cuando se desató un trágico incendio hace algunos años; en otro caso, un jurado federal encontró que un constructor contratista era criminalmente culpable, después de que tres de sus empleados perdieron la vida cuando explotó una tubería de aguas negras, por haber violado los reglamentos de la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (Occupational Satety and Health Administration.
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2. OBJETO : La Ley de seguridad y salud ocupacional fue
aprobada por el Congreso de
estados Unidos en 1970 con el objeto de (garantizar, en la medida de lo posible, que cado trabajador, hombre y mujer , del país gocen de condiciones seguras y sanas en el trabajo y para preservar nuestros recursos humanos). Los únicos patrones que no están cubiertos por la ley son los profesionales independientes, las granjas donde solo son empleados los miembros directos de la familia, del empleador, y ciertos centros de trabajo que están protegido por otros organismos federales o bajo otros estatutos. Los organismos están cubiertos por la ley, si bien sus disposiciones, por lo general no se aplican a los gobiernos estatales y locales en sus funciones de empleadores.
3. LA NORMA OSHA Para cumplir con su objeto básico, la OSHA es la responsable de promulgar normas jurídicas aplicables. Esta norma se encuentra en cinco volúmenes que cubren las normas generales de la industria, las normas marítimas, las normas para la construcción, otros reglamentos y procedimientos, y un manual de procedimientos de cambio.
PROCEDIMIENTOS DE LA OSHA PARA LLEVAR REGISTROS Al tenor de la OSHA, los empleadores que tengan 11 empleados o más deben llevar registro de las lesiones las enfermedades ocupacionales. Deben reportarse tanto las lesiones como las enfermedades ocupacionales. Una enfermedad ocupacional es cualquier condición anormal, o desorden, ocasionado por la exposición a factores ambientales relacionados con el empleo. Aquí se incluyen las enfermedades agudas o crónicas que pudieran ser ocasiona das por la inhalación, absorción, ingestión o contacto directo con sustancias tóxicas o agentes nocivos. Como resume la figura 15-2, deben reportarse todas las enfermedades ocupacionales? Así mismo, deben reportarse la mayor parte de las lesiones ocupacionales, en concreto las lesiones que dan por resultado un tratamiento médico (aparte de primeros auxilios), pérdida del conocimiento, limitación del trabajo (uno o más días hábiles perdidos limitación del movimiento o traslado a otro puesto.' Si ocurriera un accidente en el trabajo que produce la muerte de un empleado o la hospitalización de cinco o más empleados, todos los patrones, sin importar su tamaño, deben reportar el accidente, con detalle, a la oficina más cercana de la OSHA. Los requisitos de la OSHA para los registros que se deben llevar son más extensos de lo que cabría suponer, en razón de la extensión de su definición de las lesiones y las enfermedades ocupacionales.' Algunos ejemplos de condiciones que se deben registrar serían: intoxicación por alimentos sufrida por un empleado después de la 81
comida en la cafetería del empleador; catarros agravados por áreas de trabajo con corrientes de aire; torceduras de tobillo que ocurren durante la participación voluntaria en un juego de softbol de la compañía, o en un día de campo al que tuvo que asistir el empleado» La OSHA busca violaciones a la forma de llevar los registros durante sus investigaciones, por lo que compete a los empleadores registrar en forma detallada las lesiones o las enfermedades contraídas en el trabajo.
Inspecciones y emplazamientos: Las normas de la OSHA se aplican por medio de inspecciones y, si es necesario, emplazamientos. En la actualidad, la OSHA no puede realizar inspecciones imprevistas sin el con-sentimiento del empleador. Sin embargo, puede hacer una inspección después de obtener una autorización judicial de orden de registro o su equivalente. Prioridades de las Inspecciones la OSHA Tiene una lista de las inspecciones por orden de prioridad. Las situaciones de peligro inminente ocupan el primer lugar. Se trata de situaciones en las que es probable que exista un peligro que puede ocasionar, de inmediato la muerte o un daño físico grave. El segundo lugar, en el orden de prioridad, sería para catástrofes, fatalidades y accidentes que ya han ocurrido. (Estas situaciones deben reportarse a la OSHA es un plazo de 48 horas), la tercera prioridad es para quejas validas de los empleados sobre supuestos violaciones de las normas. El siguiente lugar lo ocupa las inspecciones periódicas de énfasis especial, dirigidas a industrias, ocupaciones o sustancias de alto riesgo. Por último, las inspecciones aleatorias y las reinspecciones suelen estar al final del orden de prioridad .Casi todas las inspecciones son resultados de quejas de los empleados.
4. LA INSPECCION La inspección misma empieza cuando el funcionario de la OSHA comparece en el centro de trabajo. Esta persona exhibe su credencial oficial y solicita reunirse con un representante del empleador. (Siempre debe inscribir en verdad la credencial del funcionario , que incluye foto y número de serie). El funcionario explica el motivo de su visita, el alcance de la inspección y las normas que se apliquen. Un representante autorizado del empleador puede acompañar al funcionario durante la inspección. Durante la inspección serán consultados otros empleados y el inspector se detendrá y preguntara a los trabajadores, acerca de las condiciones de seguridad y salud
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Si
Nota : Un caso debe
un caso
implicar un fallecimiento , una enfermedad , una lesión sufrida por un empleado
No es resultado de un accidente
Resulta
de
un
laboral ni de una exposición de una
accidente laboral o de la
explosión en el entorno del trabajo.
exposición en el entorno de trabajo
Un fallecimiento
Un a enfermedad
Una lesión que entraña
Trat
amiento
Per
dida
del
médico (aparte
de
Entonces el caso debe registrarse
T
Li
mitación
raslado
del trabajo
a
o
N
inguna
otro
el
Entonces el caso no debe registrarse
Figura IV Cuales accidentes deben reportarse al tenor de la ley de seguridad y salud ocupacional (OSHA)
Emplazamientos y Sanciones Después de que se ha entregado el informe de la inspección a la oficina de la OSHA, el director de área determina que emplazamiento se emitirán, en su caso. Los emplazamientos informan a los empleados y al empleador cuales son los reglamentos y las normas que se han sido infringidos, así como el plazo límite establecido para rectificar el problema. Estos emplazamientos deben ser enviados por correo al lugar donde ocurrió la infracción o cerca de este. En algunas circunstancias, el inspector puede enviar el emplazamiento de inmediato, para asegurarse que los empleados reciban protección lo antes posible.
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Los expertos sugieren a los administradores que hacer cuando los inspectores de la OSHA se presentan en forma inesperada, algunas sugerencias pueden ser:
No se acelere; en cambio sea profesional, no se comporte como caballero ni obstruya en forma innecesaria. También recuerde que casi todas las violaciones no serán consideradas “graves” a menos que involucren papeleo (como llevar registros).
No diga “eche un vistazo”; en cambio, designe a una persona de la administración para que acompañe al inspector de la OSHA en todo momento.
Cuide lo que dice “muchas veces el inspector sugerirá lo que debería decir el empleado. Acerca de un posible peligro. No admita nada si admite una infracción estará perdido”
Ofrezca una imagen positiva y honesta: subraye que cuenta con un programa de seguridad en operación y que si le importa.
No discuta con el inspector de la OSHA: conteste en forma costez y respetuosa.
5. LAS OBLIGACIONES Y LOS DERECHOS DE LOS EMPLEADORES Y DE LOS EMPLEADOS Tanto los empleadores como los empleados tienen obligaciones y derechos al tenor de la ley de seguridad y salud ocupacional. Por ejemplo los patrones tienen la obligación de proporcionar “un centro de trabajo donde no exista peligros reconocidos” de conocer las normas obligatorias de la OSHA y de revisar las condiciones del centro de trabajo para asegurarse de que cumplen con las normas aplicables. Los empleadores tienen el derecho de solicitar consejos y asesoría de la OSHA, fuera de sus instalaciones de solicitar y de obtener la debida identificación del funcionario de la OSHA antes de la inspección y de que el funcionario les informe el motivo de la inspección. Los empleados también tienen derechos y obligaciones pero no pueden ser emplazados por infringir sus obligaciones. Por ejemplo, estos tienen la obligación de cumplir con todas las normas aplicables de la OSHA, de sujetarse a todas las reglas y reglamentos del empleador relativa a la seguridad y la salud y de reportar las condiciones peligrosas a su supervisor. Los empleadores tienen el derecho a exigir seguridad y salud en su trabajo sin temor a ser sancionados. Está prohibido que los empleadores sanciones o discrimine a los trabajadores que se quejan ante la OSHA por peligros para su seguridad o salud en el trabajo.
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6. EL PAPEL DEL COMPROMISO DE LA ADMINISTRACION CON LA SEGURIDAD Como administrador preocupado por la seguridad debe tratar de imbuir en sus trabajadores el deseo de trabajar con seguridad. Es importante reducir los peligros (como asegurarse que se seque los derrames, que las protecciones de las maquinas sean las correctas, etc.), pero no importa cuán seguro sea el centro de trabajo, si los trabajadores no quieren trabajar ni actuar con seguridad, habrán accidentes. Claro está que podría tratar de vigilar de cerca a cada subordinado pero casi todos los administradores saben que esto no funcionara. Al final de cuentas, su mejor alternativa (y quizá la única) es conseguir que sus trabajadores quieran trabajar en forma segura.
6.1 Las Tres Causas Básicas de los Accidentes Los accidentes en el centro de trabajo tienen tres causas básicas: los hechos fortuitos, las condiciones de inseguridad y los actos peligrosos por parte de los empleados. Los hechos fortuitos (como ir caminando junto a un ventanal en el momento que alguien lo rompe con una pelota) contribuyen a los accidentes, pero más o menos están fuera del control de la administración. Por consiguiente, nos concentraremos en las condiciones de inseguridad y en los actos peligrosos.
6.2 Las Condiciones de Inseguridad y otros Factores que Provocan
Accidentes Laborales Las condiciones de inseguridad son la causa principal de accidentes. Estas incluyen factores como:
Equipo protegido en forma indebida
Equipo defectuoso
Procedimientos peligrosos dentro, sobre o alrededor de máquinas o equipo.
Almacenaje inseguro: acumulación, sobrecarga
Iluminación inadecuada: luz intensa y molesta o insuficiente
Ventilación inadecuada: c a m b i o de aire insuficiente, alimentación de aire contaminado.
6.3 Otros Tres Factores de Accidentes Laborales Además de las condiciones de inseguridad, otros tres factores laborales provocan accidentes: el trabajo en sí, el horario de trabajo y el clima psicológico del centro de trabajo.
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Ciertos trabajos son, de manera inherente, más peligrosos que otros. Por ejemplo, el trabajo de operador de una grúa origina más o menos el triple de visitas al hospital relacionadas con accidentes que el trabajo de supervisor. De igual manera, el trabajo de algunos departamentos es, inherentemente, más seguro que el de otros. Por lo normal, el departamento de contabilidad tiene menos accidentes que el departamento de embarques.
6.4 Qué provoca los actos inseguros (la segunda causa básica de accidentes) Casi todos los expertos en seguridad y los administradores saben que es imposible acabar con los accidentes con sólo disminuir las condiciones de inseguridad. Las personas provocan los accidentes y nadie ha encontrado el camino seguro para eliminar los actos inseguros de los empleados, como:
Arrojar materiales
Operar o trabajar a velocidades inseguras, demasiado lento o demasiado rápido.
Hacer inoperantes los mecanismos de seguridad, eliminándolos, ajustándolos o desconectándolos
Usar procedimientos inseguros para cargar, situar, mezclar o combinar
Levantar cargas en forma incorrecta
Distraer, molestar, abusar, alarmar, pelear y bromear
7. COMO REDUCIR LAS CONDICIONES DE INSEGURIDAD La primera línea defensiva de un patrón es reducir las condiciones de inseguridad. Los ingenieros en seguridad deben diseñar los trabajos y de modo que eliminen o reduzcan los peligros materiales. Además, los supervisores y los administradores desempeñan una función importante en la reducción de las condiciones de inseguridad. En ocasiones es evidente la solución para eliminar una condición de inseguridad y otras veces es más sutil. Por ejemplo, los resbalones y las caídas en el trabajo muchas veces son consecuencia de que hay basura o alguna sustancia resbaladiza en el piso. Algunos remedios relativamente simples para problemas como éstos serían los recubrimientos “antiderrapante” para los pisos, las alfombrillas, iluminación más intensa y un sistema para bloquear rápido los derrames. Sin embargo, la ropa especial de seguridad también puede disminuir los problemas relacionados con
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condiciones que, de lo contrario, serían inseguras. Por ejemplo, el calzado “antiderrapante” con suelas con hendiduras puede disminuir los resbalones y las caídas.
7.1 Cómo Reducir los Actos Inseguros, por Medio de la Selección y la Colocación El segundo enfoque básico consiste en disminuir los actos inseguros, y una forma de hacerlo es eliminar en la selección a las personas que podrían ser propensas a sufrir accidentes, antes de contratarlas. La técnica básica consiste en identificar el rasgo humano (por ejemplo la habilidad visual) que podría estar relacionado con los accidentes en el trabajo específico en cuestión. A continuación, se debe establecer si las calificaciones para este rasgo están relacionadas, de hecho, con los accidentes en el trabajo.
7.2 Cómo Reducir los Actos Inseguros por Medio de Carteles y otra Propaganda La propaganda, como los carteles en pro de la seguridad, contribuye a reducir los actos inseguros. Por ejemplo, en un estudio, su uso al parecer aumentó las conductas seguras más de un 20%. Por otra parte, los carteles no sustituyen a un programa global de seguridad: en cambio, se deben combinar con otras técnicas, como la selección y la capacitación, para reducir las condiciones y los actos inseguros. Los carteles deben cambiarse con frecuencia.
7.3 Cómo Disminuir los Actos Inseguros por Medio de la Capacitación La capacitación en cuanto a la seguridad también disminuye los accidentes. Este tipo de capacitación es adecuado, sobre todo, para los nuevos empleados. Se les deben enseñar las prácticas y los procedimientos de seguridad, advertirles cuáles son los posibles peligros y trabajar para desarrollar su predisposición a la seguridad. La OSHA ha publicado
dos
folletos
que
son muy útiles
en
este
sentido:
“requisitos
de
capacitación según la OSHA” y “Cómo enseñar seguridad y salud en el centro de trabajo”. La planta automotriz Suburu-Isuzu, en Lafayette, Indiana, se ocupa de que sus empleados hagan una serie de ejercicios antes de empezar a trabajar, entre ellos tocarse la punta de los pies, girar el torso, balancear los brazos y realizar algunos otros ejercicios de estiramiento, para reducir al mínimo las lesiones relacionadas con el trabajo.
7.4 Cómo reducir los actos inseguros enfatizando la seguridad
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El supervisor interesado en la seguridad debe marcar el tono, de modo que sus subordinados quieran trabajar con seguridad. Esto implica algo más que hablar de seguridad, asegurarse que se limpian los derrames o que se cumplan reglas de seguridad, aun cuando estas cosas no dejan de tener importancia. Lo que haga será tan importante, o más, que lo que diga, por tanto (como en el caso del administrador de DuPont antes mencionado) es fundamental demostrar, con palabras y hechos, que la seguridad es crucial. Por ejemplo:
Felicite a los empleados cuando opten por conductas seguras; escuche a los empleados cuando le presenten sugerencias, preocupaciones o quejas;
Dé el buen ejemplo, como siguiendo cada regla y procedimiento de seguridad;
Mejore en forma constante y simplifique la seguridad de la planta, por ejemplo, eliminando peligros cuando sea posible;
Con regularidad visite las áreas de la planta.
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RESUMEN
En el presente capitulo iniciamos con el tema de compensación por el trabajo, ahí tocaremos la importancia que tiene en saber verdaderamente como retribuir a nuestro colaborador, para eso debemos aplicar un criterio objetivo, comparándolos con diversos estándares de tal manera que la retribución esta compensada en función del trabajo desarrollado, pero adicional a eso debemos crear condiciones propicias para que pueda desarrollar su labor, seguidamente desarrollaremos el tema de retribución por desempeño e incentivos económicos, nuestro colaborador es una persona muy sensible y tomando ese criterio tenemos que generar diversos estímulos que cumplan y satisfagan esta necesidad, pero el criterio que debe generar en todo momento es la mejora continua y la superación de parte del colaborador. Asi mismo tocaremos el tema de relaciones laborales y la negociación colectiva, toda organización como la ley lo ampara puede crear su sindicato y este a su vez solicitara mejores condiciones económicas y laborales por lo que se darán situaciones de negociación colectiva, en este material nos ayudara a mejorar y que criterios debemos tener cuando suceda esta situación de tal manera que podamos mantener una cultura organizacional satisfecha entre ambas partes. Por ultimo tocaremos el tema de seguridad y la salud de los empleadores en ella veremos los diversos mecanismos que existen para cuidar y conservar la seguridad y salud del colaborador, tendremos en cuenta lo que establece la norma OSHA, que esquematiza y explica los criterios a aplicar, es un tema importante y fundamental para el éxito organizacional, no solo es dar trabajo sino crean condiciones propicias y seguras para toda persona que desea laborar.
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AUTOEVALUACION
1.- Marcar cuál de ellas no corresponde en el proceso para establecer las tarifas salariales: a). Realizar una encuesta salarial referida a los que otros empleadores pagan por trabajos comparables (para garantizar la equidad externa). b). Determinar cuánto vale cada trabajo en su organización, por medio de una evaluación del puesto (para garantizar la igualdad interna). c). Agrupar los trabajos similares en escalas Salariales. d). Competir en cada puesto con la finalidad de ganarse el valor de ellos. e). Afinar las tarifas salariales. 2.- Indicar verdadero (v) o falso (f) en la siguiente pregunta respecto a los incentivos de los vendedores.
a). Plan salarial
( )
b). Plan de comisiones ( ) c). Plan combinado ( ) d). Plan competitivo ( ) 3.- Identificar cuál de ellas no corresponde respecto a contratación sindical: a) Contrato Cerrado.- La compañía sólo puede contratar a miembros del sindicato con el cual tienen un contrato. . b) Empresa Sindicalizada.- La compañía puede contratar a personas que no están sindicalizadas, pero éstas deben afiliarse al sindicato dentro de un plazo determinado, así como pagar sus cuotas (en caso contrario, pueden ser despedidos).
c) Sistema de Representación.-
Los obreros que no pertenecen al sindicato
deben pagar también cuotas sindicales, porque se supone que las actividades del sindicato benefician a todos los trabajadores.
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d) Contrato abierto.- Los trabajadores d eb e n af i l iar se ob l ig at or i am ent e al sindicato y los que no se afilian no deben pagar cuotas.
4.- Indicar verdadero (v) o falso (f) en la siguiente pregunta respecto a las Condiciones de Inseguridad y otros Factores que Provocan Accidentes Laborales
a). Equipo protegido en forma debida ( ) b). Equipo defectuoso
C )
c). Procedimientos peligrosos dentro, sobre o alrededor de máquinas o equipo. ( ) d). Almacenaje inseguro: acumulación, sobrecarga ( ) c). ). Iluminación inadecuada: luz intensa y molesta o insuficiente ( ) d). Ventilación inadecuada: c a m b i o de aire insuficiente, alimentación de aire contaminado. ( )
5.- Completar la siguiente frase respecto a cómo reducir los actos inseguros enfatizando la seguridad.
El supervisor interesado en la seguridad debe marcar el tono, de modo que sus subordinados quieran trabajar con seguridad. Esto implica algo más que hablar de seguridad, asegurarse que se limpian los derrames o que se cumplan reglas de seguridad, aun cuando estas cosas no dejan de tener importancia. a) Tono b) mecanismo
c) tema
d) sistema
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SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACION
1.
c)
2.
a) v, b) v , c) f, d) v
3.
d
4.
a) f, b) v, c) v, d) v
5.
a)
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1.- Desler, G. (2001), Administración de Personal.México: Person Education. 2.- Chiavenato, I. (2007), Administración de Recursos Humanos.Méxoco, D.F.: Mc Graw Hill.
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TERCERA UNIDAD: LA ORGANIZACIÓN INTERNA
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El contenido de la Tercera Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. México, D.F.: Mc Graw Hill., pág. 298-303.
Chiavenato, I. (2007), Administración de Recursos Humanos. México, D.F.: Mc Graw Hill., pág. 324-335.
Chiavenato, I. (2007), Administración de Recursos Humanos. México, D.F.: Mc Graw Hill., pág. 418-430.
Louffat, E (2010), Administración del Potencial Humano. Buenos Aires: Cenage Learning., pág. 3-17.
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Tomado de: Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humano. México, D.F.: Mc Graw Hill., pag. 298-303
CAPITULO I: CONFLICTOS LABORALES
1. CONFLICTOS Las personas nunca tienen intereses y objetivos idénticos. Las diferencias personales en cuanto a intereses y objetivos siempre generan alguna especie de conflicto. En general los conflictos personales provocan la mayor parte de los conflictos en las organizaciones. Un aspecto crítico del área de RH es resolver resolverlos dentro de un marco global y de largo plazo cuando se solucionan y se resuelven bien, siempre permiten cambios en la organización que propician la innovación. no obstante cuando no se resuelven bien, o solo en parte, producen un enfrentamiento entre la organización, sus miembros y el sindicato, lo cual pueden afectar la forma negativa el desempeño organizacional.
1.1 Noción de Conflicto El conflicto y la cooperación forman parte de la vida de las organizaciones. Las teorías recientes de la organización dedican atención a los dos, u hoy se considera que la cooperación y el conflicto son aspectos de la actividad social, o más bien, dos caras de la misma moneda. En la práctica están ligados, de modo que la resolución del conflicto se entiende mejor como una frase del esquema conflicto-cooperación y no como una resolución final del conflicto. El pensamiento administrativo se ha ocupado a fondo de cómo lograr la cooperación y solucionar los conflictos. El conflicto no es casual ni accidental, sino algo inseparable de la vida de la organización o en otras palabras inherente al ejercicio del poder. Conflictos significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento se debe recordar que esas palabras suponen la existencia o inminencia de sus contrarios, como desacuerdo desaprobación, disensión, infracción, incongruencia y ello significa conflicto. El conflicto es condición natural del mundo animal. El hombre sobresale entre los animales por su capacidad para atenuar su condición, si bien no siempre para eliminarla. La sociedad y la civilización, requisitos básicos de la vida humana, son viables gracias al grado elevado de
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congruencias de los objetivos de los hombres o cuando menos, respecto de algunos mecanismos o reglas de conducta que impongan orden y concierto.
1.2 Condiciones que Predisponen el Conflicto Las condiciones antecedentes inseparables de la vida de la organización y que suelen generar conflictos son tres:
1. Diferenciación de actividades: a medida que la organización crece, no solo se vuelve más grande, sino que también desarrolla partes o subsistemas especializados. Como resultados de la especialización, al realizar distintas tareas y relacionarse con distintas partes del ambiente, los grupos empiezan a manifestar maneras específicas de pensar, sentir y actuar, es decir empiezan a tener su propio idioma, objetivos e intereses. Esa perspectiva diferente resultado de la especialización, se llama diferenciación. Los objetivos e intereses diferentes, e incluso antagónicos suelen provocar conflictos.
2. Recursos compartidos: por lo general los recursos disponibles son limitados o escasos y se distribuyen en forma proporcional entre las diversas áreas o grupos de la organ9izacion. Así un área o grupo pretender aumentar su porción de recursos, otra área o grupo tendrá que perder o liberar una parte de los suyos. De allí la percepción de que algunas áreas o grupos tienen objetivos e intereses diferentes o tal vez antagónicos e incompatibles.
3. Las actividades interdependientes: los Individuos y los grupos de una organización dependen unos de otros para realizar sus actividades la interdependencia existe en la medida en que un grupo no puede desempeñar su trabajo sin que otro grupo desempeñe el suyo. Todas las personas y los grupos de una organización son interdependientes de alguna manera. Cuando los grupos se vuelven interdependientes surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de otro.
1.3 Condiciones que Desencadenan el Conflicto El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes a saber:
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percepción de incompatibilidad de objetivos
percepción de una posible interferencia
Por consiguiente la parte afectada adopta Un comportamiento de conflicto. Asilas condiciones antecedentes crean la situación favorable para que ocurran los conflictos. Unas de las partes percibe que existe una condición desencadenante (incompatibilidad de objetivos o intereses y posibilidad de una interferencia de la otra parte) y empieza a tener sentimiento de conflicto respecto de la otra. Por consecuencia surge e comportamiento conflictivo una parte, para alcanzar sus objetivos o intereses, utiliza una serie de tácticas durante el conflicto, las cuales van desde la resistencia pasiva hasta el boque activo del trabajo de la otra parte. La resolución representa el fin del episodio del conflicto. Resolución no significa que el conflicto se solucionó o administró si no tan solo significa que de alguna forma se puso fin al episodio del conflicto. Por lo general la resolución se presenta cuando una parte gana y la otra pierde, cuando hay negociación, cuando se llega a un compromiso, o por otros medios en que ambas partes salen ganando algo. A partir del comportam9iento que las partes observen durante el conflicto y del tipo de resolución, quedaran percepciones y sentimientos residuales, que se llaman secuelas del conflicto. Estas generaran las percepciones y sentimientos de las partes cuando se presenten un nuevo episodio del conflicto. En realidad, el episodio del conflicto es un ciclo que se repite en el cual la resolución y la secuela de un episodio determinan la naturaleza y la característica del próximo.
2. RESULTADOS DEL CONFLICTO: El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes sean personas grupos o organizaciones. Así el desafío reside en Administrar el conflicto de modo que permita maximizar los efectos constructivos y reducir los conflictivos. 2.1 Resultados Constructivos del Conflicto
El conflicto despierta sentimientos y estimula energía: un conflicto hace que las personas estén más atentas y abiertas y que se esfuercen más. esta estimulación de energía despierta su curiosidad e interés por descubrir mejores medios para desempeñar tareas y nuevos planteamientos para resolver problemas.
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El conflicto fortalece sentimientos de identidad: cuando un grupo entra en conflicto, se une y se cohesiona además de que se identifica mas con sus objetivos e intereses. La cohesión suele aumentar la motivación por el desempeño del grupo. Si el grupo “gana” sus miembros se sentirán más motivados para trabajar en equipo.
El conflicto despierta la atención hacia los problemas: por lo general un
conflicto es un medio de llamar la atención sobre los problemas existentes.
El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder: el conflicto puede llevar a que se apliquen recursos (por ejemplo tiempo de la gerencia) para su resolución y equilibra así la diferencia de poder entre las partes. 2.2 Resultados destructivos del conflicto EL conflicto es más conocido por sus consecuencias negativas, destructivas e
indeseables.
El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad: como una parte de la otra bloquea sus esfuerzos hace presión por ganar y se genera un ambiente estresante de frustración y hostilidad que puede perjudicar el buen juicio y la habilidad para desempeñar as tareas, así como afectar el bienestar de los involucrados.
El conflicto aumenta la cohesión del grupo: con el aumento de la cohesión se eleva a presión social para que las personas se conformen a los objetivos de grupo o de la parte implicada. Esto disminuye la libertad individual en demerito de la eficacia del desempeño del grupo.
El conflicto desvía energía hacia sí mismo: gran parte de la energía generada por el conflicto se dirige y gasta en el Mismo, a diferencia de la energía que se aplicaría en el desempeño de un trabajo productivo. Así ganar un conflicto pasa a ser un objetivo más importante que trabajar con eficacia.
El conflicto provoca que una parte entorpezca las actividades de la otra un comportamiento característico del episodio de conflicto entre las partes es entorpecer las actividades de la otra y negarse a cooperar con ella. Esto produce una desaceleración del desempeño del sistema entero.
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El conflicto se alimenta solo y perjudica as relaciones entre las partes: el conflicto influye en la naturaleza de las relaciones entre las partes, perjudica la comunicación entre ella y distorsiona sus percepciones y sentimientos. Cada parte a medida que el conflicto aumenta, tiende a estereotipar a la otra y verla como “enemiga” y le atribuye motivos e intenciones negativo. En consecuencia se fortalece las percepciones y los sentimientos de que los objetivos y los intereses de la otra parte son incompatibles con los suyos y que no se puede cooperar con ella.
2.3 Administración del Conflicto La manera de resolver el conflicto influye en sus resultados constructivos o destructivos y por tanto, en los episodios futuros del conflicto. Un conflicto se resuelve de tres maneras:
Resolución ganar – perder: mediante varios métodos una parte vence en el conflicto, con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra en su intento. De ese modo, una parte gana y la otra pierde.
Resolución perder- perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos por medio de una forma de compromiso. Ninguna parte alcanza todo lo que deseaba, ambas dejar ir algo es decir ambas pierden.
Resolución ganar – ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus problemas las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que desean. El éxito tanto en el diagnostico como en la solución, permite que ambas partes ganen.
Los dos primeros patrones de resolución: ganar – perder y perder – perder tienden a perpetuar el conflicto. Cuando una parte o ninguna alcanza sus objetivos ambas perciben que el conflicto no ha terminado y sigue motivada para iniciar otro episodio en el cual quizás puedan ganar. En el tercer patrón de resolución, ganar – ganar, el ciclo de continuidad del conflicto se interrumpe y disminuye la probabilidad de conflictos futuros, porque las dos partes desean perder
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3. REIVINDICACIONES EN LOS CONFLICTOS LABORALES Los conflictos laborales son diferencias que surgen entre dos sujetos — organizaciones y sindicatos— en torno a intereses individuales o abstractos, generales, de gremios o económicos.15 Se trata de conflictos colectivos de trabajo o tan sólo disensiones colectivas, y retratan un antagonismo entre los intereses de una categoría profesional (grupo de trabajadores) y de una categoría económica (grupo de organizaciones). Cuando se agregan intereses individuales de las partes, es decir, de los empleados y de una organización, pero no de las categorías de profesionales o económicas a las que pertenecen, se conocen como conflictos laborales individuales o sólo disensiones individuales. Los conflictos laborales implican varios tipos de reivindicaciones:
1. Condiciones legales de trabajo: son las condiciones contractuales del trabajo, como jornada semanal, horarios de trabajo, intervalos de descanso y para comer, descanso semanal remunerado (domingos y días feriados), condiciones de trabajo de la mujer y del menor, contratos a prueba, condiciones de despido y de aviso previo, etcétera.
2. Condiciones económicas del trabajo: son las condiciones que se refieren a la remuneración, como salario profesional (salario normativo o por categoría), índice de reajuste salarial, índice de aumento real o índice de productividad
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Chiavenato, I. (2007), Administración de Recursos Humanos. México, D.F.: Mc Graw Hill., pag. 324-335.
CAPITULO II: CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL
La palabra “capacitación” tiene muchos significados. Algunos especialistas consideran que es un medio para desarrollar fuerza de trabajo de las organizaciones;' otros la interpretan con más amplitud y consideran que sirve para un debido desempeño del puesto, asimismo extienden el concepto a un nivel intelectual por medio de la educación general.' También otros autores se refieren a un área genérica, llamada desarrollo, que dividen en educación y capacitación: la capacitación significa preparar a la persona para el puesto, mientras que el propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo. Este capítulo se ubicará dentro de este último planteamiento.
1. CONCEPTO Y TIPOS DE EDUCACION El ser humano, desde que nace hasta que muere, vive en constante interacción con su medio ambiente, que consiste en la recepción y ejercicio de influencias en sus relaciones con él. La educación se refiere a todo lo que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. Así, el ser humano recibe esas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones, además de que se enriquece o modifica su conducta dentro de sus propios criterios. La educación puede ser institucionalizada y ejercerse de modo organizado y sistemático, como en las escuelas y las iglesias, lo cual obedece a un plan preestablecido, y también desarrollarse de modo difuso, desorganizado y asistemático, sin ningún plan preestablecido, como en el hogar y en los grupos sociales a los que pertenece el individuo. En términos generales, la educación es la preparación para la vida y por la vida. Hay varios tipos de educación: social, religiosa, cultural, política, moral, profesional, etcétera. El tipo de educación que nos interesa en este capítulo es la profesional.
1.
Educación profesional: es la educación, institucionalizada o no, que busca preparar al ser humano para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente distintas.
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2.
Formación profesional: es la educación profesional, institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, sus miras son de largo plazo y buscan calificar a la persona para una futura profesión. Las escuelas ofrecen formación profesional (como en el caso de los cursos de lo., 2o. y 3er. grados) y también dentro de las propias organizaciones.
3.
Desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión. La educación profesional busca ampliar, desarrollar y perfeccionar a la persona para su crecimiento profesional en determinada especialidad dentro de la organización o para que se vuelva más eficiente y productiva en su puesto; sus objetivos son menos amplios que los de la formación, se ubican en el mediano plazo y buscan proporcionar conocimientos que trasciendan a los que exige el puesto actual para asumir funciones más complejas. Se imparte en las organizaciones o en empresas especializadas en desarrollo de personal
4.
Capacitación: es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto o función. Sus objetivos se dirigen al corto plazo, son restringidos e inmediatos, y buscan proporcionar los elementos esenciales para el ejercicio de un puesto. Se imparte en las empresas o en organizaciones especializadas en capacitación. En las empresas, la capacitación suele delegarse al jefe superior inmediato de quien ocupa un puesto. Obedece a un programa preestablecido, aplicado mediante una acción sistemática que busca adaptar a la persona al trabajo. Se puede aplicar a todos los niveles o divisiones de la empresa.
2. CAPACITACION La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias. Una tarea cualquiera, compleja o simple, implica estos tres aspectos. Dentro de una concepción más limitada, Flippo explica que la "capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desempeño de determinado puesto o
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trabajo" McGehee subraya que capacitación significa educación especializada. Comprende todas las actividades que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar conocimientos técnicos, desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante problemas sociales. Según el National Industrial Conference Board de Estados Unidos, la finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa al proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento a práctica y la conducta requerida por ella.
1.1 Contenido de Capacitación El contenido de la capacitación abarca cuatro formas de cambio de la conducta: Transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos programas de capacitación. El reto está en repartir la información como un conjunto de conocimientos entre los educandos. Normalmente, la información es general, de preferencia sobre el trabajo, como información respecto de la empresa, sus productos y servicios, su organización, políticas, reglas y reglamentos, etcétera. También puede cubrir la transmisión de nuevos conocimientos. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente hacia las tareas y operaciones que se realizarán. Desarrollo o modificación de actitudes: es decir, la modificación de actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las personas. Puede implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los clientes o usuarios (como la capacitación de vendedores, cajeros, etc.) o técnicas de ventas. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede dirigirse a elevar la capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el nivel de generalización para desarrollar gerentes que piensen en términos globales y amplios
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1.2 Objetivos de Capacitación Los principales objetivos de la capacitación son: Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
1.3 La Capacitación como responsabilidad de línea y función de
staff La capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff. Desde el punto de vista de la administración, la capacitación es una responsabilidad administrativa. En otras palabras, las actividades de la capacitación descansan en una política que reconoce el entrenamiento como responsabilidad de cada administrador y supervisor, los cuales deben recibir asesoría especializada a fin de afrontar esa responsabilidad. Para desarrollar esta política se pueden proporcionar entrenadores de staff y divisiones de capacitación especializadas. En un sentido más amplio, el concepto de capacitación está implícito en la tarea administrativa de todos los niveles. Trátese de la demostración de un procedimiento nuevo, paso a paso, o de la explicación de una operación tradicional, el supervisor o el gerente deben explicar, enseñar, dar seguimiento y comunicar."
3. CICLO DE CAPACITACION La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios que permitan el aprendizaje, fenómeno que surge como resultado de los esfuerzos de cada individuo. El aprendizaje es un cambio de conducta cotidiano en todos los individuos. La capacitación debe tratar de orientar esas experiencias de aprendizaje en un sentido positivo y benéfico, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada, para que los individuos de todos los niveles de la empresa desarrollen más rápido sus conocimientos y las actitudes y habilidades que les beneficiarán a ellos y a la empresa. Así, la capacitación cubre una secuencia programada de hechos visualizables como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite. El proceso de capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son:
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1. Insumos (entradas o inputs): como educandos, recursos de la organización, información, conocimientos, etcétera.
2. Procreso u operación (throughputs): como procesos de enseñanza, aprendizaje individual, programas de capacitación, entre otros.
3. Productos
(salidas
u
outputs):
como
personal
capacitado,
conocimientos,
competencias, éxito o eficacia organizacional, etcétera.
4. Realimentación (feedback): como evaluación de los procedimientos y resultados de la capacitación, ya sea con medios informales o procedimientos sistemáticos. En términos amplios, la capacitación implica un proceso de cuatro etapas:
Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico).
Programa de capacitación para atender las necesidades.
Implantación y ejecución del programa de capacitación
Evaluación de los resultados
4. DETECCION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION Es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnóstico preliminar necesario. Para la detección de las necesidades de capacitación se consideran tres niveles de análisis:
Sistema organizacional: nivel de análisis de toda la organización.
Sistema de capacitación: nivel de análisis de los recursos humanos.
Sistema de adquisición de habilidades: nivel de análisis de las operaciones y tareas.
4.1 Análisis de los Recursos Humanos: El Sistema de Capacitación El análisis de los recursos humanos procura constatar si son suficientes, en términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización. Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la organización supone que los empleados cuentan con las habilidades, conocimientos y actitudes que desea la organización
106
4.2 Análisis de las Operaciones y Tareas: El Sistema de Adquisición de Habilidades Es el nivel de enfoque más restringido para detectar las necesidades de capacitación; es decir, el análisis se efectúa en el nivel de puesto y se sustenta en los requisitos que exige a su ocupante. Más allá de la organización y las personas, la capa citación también debe considerar los puestos para los cuales las personas deben capacitarse. El análisis de puestos y su especificación sirven para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, así como las características de personalidad, que se requieren para desempeñar los puestos. El análisis de las operaciones o análisis ocupacional es un proceso que consiste en descomponer el puesto en sus partes integrantes, lo cual permite constatar las habilidades, conocimientos y características personales o las responsabilidades que se exigen del individuo para desempeñar sus funciones. En otras palabras una necesidad de capacitación en el nivel del puesto es una discrepancia entre los requisitos que el puesto exige y las habilidades que su ocupante tiene en ese momento. El análisis de las operaciones permite preparar la capacitación para cada puesto de forma aislada, a efecto de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo. En cualquiera de los niveles que analizamos (nivel organizacional, nivel de los recursos humanos o nivel de las tareas y operaciones), las necesidades investigadas deben establecerse por orden de prioridad o de urgencia para su satisfacción y solución. 4.3 Medios para detectar Necesidades de Capacitación La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico que requiere sustentarse en información pendiente. Gran parte de esta información se debe agrupar sistemáticamente, mientras que otra está disponible con los administradores de línea. La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff; es decir el administrador de línea es el responsable de la percepción de los problemas que provoca la falta de capacitación. Es el responsable de las decisiones relativas a la capacitación, utilice o no los servicios de asesoría que prestan los especialistas en capacitación. Los medios principales para detectar las necesidades de capacitación son:
1. Evaluación del desempeño: permite identificar a los empleados que realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar cuáles son las áreas
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de la empresa que requieren de la atención inmediata de los responsables de la capacitación. 2. Observación: constatar dónde hay trabajo ineficiente, como equipos rotos, atraso en relación con el cronograma , desperdicio de materia prima, elevado número de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación de personal abundante, etcétera. 3. Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control (check lists) con evidencia de necesidades de capacitación. 4. Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de capacitación corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, a lo cual son propensos, capacitación para su personal. 5. Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas que se resuelven con capacitación surgen por entrevistas con los responsables de las diversas áreas. 6. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsables de los distintos departamentos acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la organización, problemas de operaciones, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. 7. Examen de empleados: resultados de. los exámenes de selección de empleados que desempeñan determinadas funciones o tareas. 8. Reorganización del trabajo: siempre que las rutinas laborales sufran una modificación total o parcial será necesario brindar a los empleados una capacitación previa sobre los nuevos métodos y procesos de trabajo. 9. Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa es el momento más adecuado para conocer su opinión sincera sobre la organización y las razones que motivaron su salida. Es posible que salten a la vista varias deficiencias de la organización que se podrían corregir. 10. Análisis de puestos y perfil del puesto: proporciona un panorama de las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante. 11. Informes periódicos: de la empresa o de producción que muestren las posibles deficiencias que podrían merecer capacitación.
Además de estos medios existen algunos indicadores de necesidades de capacitación para señalar hechos que provocarán futuros requerimientos de capacitación (indicadores a priori) o problemas que se desprenden de necesidades existentes (indicadores a posteriori).
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1.
Indicadores a priori: son hechos que, de acontecer, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Estos indicadores son:
a) Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados. b) Reducción del número de empleados. c) Cambio de métodos y procesos de trabajo. d) Sustituciones o movimientos de personal. e) Faltas, licencias y vacaciones del personal. f) Expansión de los servicios. g) Cambios en los programas de trabajo o de producción. h) Modernización de la maquinaria o el equipo. i)
Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
2. Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por necesidades de capacitación que no se han atendido, referentes a la producción o al personal, además de que sirven como diagnóstico para la capacitación:
a) Problemas de producción, como: - Calidad inadecuada de la producción. - Baja productividad. - Averías frecuentes en el equipo e instalaciones. - Comunicación deficiente. - Demasiado tiempo para el aprendizaje y la integración al puesto. - Gastos excesivos para el mantenimiento de maquinaria y equipo. - Exceso de errores y desperdicios. - Elevado número de accidentes. - Poca versatilidad de los empleados. - Mal aprovechamiento del espacio disponible, etcétera.
b)
Problemas de personal, como: - Relaciones deficientes entre el personal. - Número excesivo de quejas. - Poco o nulo interés por el trabajo. - Falta de cooperación.
109
5. PROGRAMAS DE CAPACITACION Una vez efectuado el diagnóstico de la capacitación, se sigue con la terapéutica, es decir, la elección y prescripción de los medios de tratamiento para sanar las necesidades señaladas o percibidas. En otras palabras, una vez detectadas y determinadas las necesidades de capacitación, se prepara su programa. El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los aspectos siguientes, que deben identificarse durante la detección;
1. ¿Cuál es la necesidad? 2. ¿Dónde se determinó en primer lugar? 3. ¿Ocurre en otra área o división? 4. ¿Cuál es su causa? 5. ¿Es parte de una necesidad mayor 6. ¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras? 7. ¿Es necesario tomar una medida inicial antes de resolverla? 8. ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con los demás? 9. ¿La necesidad es permanente o temporal? 10. ¿Cuántas personas y cuántos servicios se atenderán? 11. ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación? 12. ¿Cuál es el costo probable de la capacitación? 13. ¿Quién realizará la capacitación? La detección de necesidades de capacitación debe proporcionar la información siguiente para trazar el programa de capacitación:
1. ¿Qué se debe enseñar? 2. ¿Quién debe aprender? 3. ¿Cuándo se debe enseñar? 7 4. ¿Dónde se debe enseñar? I 5. ¿Cómo se debe enseñar? 6. ¿Quién lo debe enseñar?
5.1 Planeación de la Capacitación El programa de capacitación requiere un plan que incluye los puntos siguientes:
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1. Atender una necesidad específica para cada ocasión. 2. Definición clara del objetivo de la capacitación. 3. División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas. 4. Determinación del contenido de la capacitación. 5. Selección de los métodos de capacitación y la tecnología disponible. 6. Definición de los recursos necesarios para efectuar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, etcétera. 7. Definición del grupo objetivo, es decir, las personas que reciben la capacitación: a) Número de personas. b) Tiempo disponible. c) Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes. d) Características personales de conducta. 8. Lugar donde se efectuará la capacitación, con la consideración de las opciones siguientes: en el puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa, y fuera de la empresa. 9. Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia. 10. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa. 11. Control y evaluación de resultados para revisar los puntos críticos que demandan ajustes y modificaciones al programa para mejorar su eficacia.
La planeación se deriva del diagnóstico de las necesidades de capacitación. Por lo general, los recursos y las competencias a disposición de la capacitación se relacionan con la problemática diagnosticada.
111
Chiavenato, I. (2007), Administración de Recursos Humanos: México, D.F.: Mc Graw Hill., pag. 418-430.
CAPITULO III: DESARROLLO ORGANIZACIONAL Las organizaciones y quienes trabajan en ellas cambian todo el tiempo. En las organizaciones se establecen nuevos objetivos, mientras que los existentes se revisan y modifican; se crean nuevos departamentos y los antiguos se reestructuran; las personas salen de la organización o cambian de puesto; llegan otras personas; los productos sufren modificaciones profundas; la tecnologia avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas. modifican su conducta y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones y enfrentan nuevos desafíos. Los tiempos cambian. En las organizaciones, algunos cambios ocurren debido a las oportunidades que sur-_ gen, mientras que otros se planean. El término desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se planea con anticipación. Cuando se habla de capacitación y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual. Cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistémica. Aquí hablaremos en términos organizacionales y globales, no simplemente en términos individuales; asimismo, hablaremos del largo plazo, no del corto ni el mediano.
1. SUPUESTOS BASICOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL El concepto de desarrollo organizacional (DO) se vincula a los conceptos de cambio y capacidad de adaptación al cambio de la organización. Para entender el DO es necesario conocer supuestos básicos, que son los siguientes.
1.1 Concepto de Organización Los especialistas en DO adoptan un concepto conductista la organización. Para Lawrence y Lorsch, "organización e coordinación de distintas actividades de participantes ind duales con el objeto de efectuar transacciones planeadas co ambiente") Estos autores adoptan el concepto tradicional d división del trabajo cuando se refieren a las distintas actividades y a la coordinación en la organización, y recuerdan a nardo cuando dicen que las personas contribuyen a las organi zaciones, en lugar de permanecer ellas mismas (las personas
totalmente pasivas en las organizaciones. Las contribuciones de cada
participante a la organización varían en función de diferencias individuales, así como del sistema de premios y remuuneraciones que adopte la organización. Este concepto te en
112
cuenta que toda organización actúa en determinado me ambiente; como su existencia y supervivencia dependen d forma en que se relacione con ese medio, se deduce que d estructurarse y dinamizarse en función de las condicione circunstancias que caracterizan al medio en el cual opera.
1.2 Concepto de Cultura Organizacional El único camino viable para cambiar a las organizaciones cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas. Cultura organizacional significa una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de interacción y relaciones, representativos todos de determinada organización. Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias, como su propia cultura, y con un sistema de valores. Todo ese conjunto de variables se debe observar analizar e interpretar continuamente. La cultura organizacional influye en el clima de la organización.
1.3 Concepto de Cambio Organizacional El mundo actual se caracteriza por un ambiente de transformaciones constantes. El ambiente general que envuelve a las organizaciones es cambiante y dinámico, cuya exigencia es que tenga una enorme capacidad de adaptación como condición básica para su supervivencia. El DO es una respuesta a los cambios. El
mundo
moderno
se
caracteriza
por
sus
veloces
y
constantes
cambios que avanzan en progresión de manera exponencial los avances científicos, tecnológicos, económicos, sociales, políticos, etc., influyen en el desarrollo y el éxito de las organizaciones, sean organizaciones industriales, de servicios, publicas,
hospitales,
bancos, universidades, etcétera. EL proceso de cambio organizacional comienza con el seguimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio en algunas partes de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o endógenas. 1. Fuerzas exógenas: Provienen de ambiente como nuevas tecnologías, cambio de valores de la sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social) estas fuerzas externas crean necesidad de un cambio organizacional interno
2. Fuerzas endógenas: Provienen del interior de la propia organización, crean necesidades de cambio estructural o conductual, en virtud de la interacción de
113
sus participantes y de las tenciones provocadas por objetivos e intereses diferentes.
2. NECESIDADES DE UNA CONTINUA ADAPTACION AL CAMBIO El individuo, el grupo la organización y la comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica para su supervivencia en un ambiente cambiante. El cambio organizacional no se puede dejar al azar sino que debe planearse. En las organizaciones existen cuatreo clases de cambios: 1. Cambios estructurales: que afecta la estructura organizacional, los departamentos (como divisiones o áreas, los cuales se fundan, crean, eliminan o subcontratan por medio de nuevos socios), las redes de información internas y externas, los niveles jerárquicos
(reducidos
al
establecer
comunicaciones
horizontales)
y
las
modificaciones en el esquema de diferenciación frente a la integración existente.
2. Cambios en la tecnología: que afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etcétera. La tecnología implica la forma en que la empresa realiza sus tareas y produce sus productos y servicios. 3. Cambios en los productos o servicios: que afectan los resultados o las salidas de la organización. 4. Cambios culturales: es decir, los cambios en las personas y sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades,
2.1 Interacción entre el Individuo y la Organización Toda organización es un sistema social. El DO se basa en una filosofía que se refiere al hombre: el ser humano tiene aptitudes para ser productivo y éstas pueden permanecer inactivas si el ambiente en que vive y trabaja es restrictivo y-hostil, lo cual impide el crecimiento y la expansión de su potencial. Los científicos sociales, en particular Maslows y Herzberg, subrayan que si la organización fuera un contexto capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, éstos podrían crecer, expandirse y encontrar su satisfacción y realización personal al promover los objetivos de la organización. DO hace hincapié en una interacción intensa y democrática entre las personas y la organización para propiciar una administración participativa.
114
2.2 Objetivos Individuales y Organizacionales El DO parte del supuesto de que es enteramente posible que las metas de los individuos se integren a los objetivos de la organización, en un plan en el cual el trabajo, además de ser estimulante y gratificante, ofrezca posibilidades para el desarrollo personal. Los elementos de todo esfuerzo de DO son:
1. Una orientación de largo plazo. 2. Los esfuerzos dirigidos a la eficacia global de acción en su conjunto y no sólo de una parte. 3. Los pasos de diagnóstico y de intervención desarrollados entre los gerentes de línea y el consultor
Bennis señala cuatro condiciones básicas que al DO:
1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional. 2. Un aumento del tamaño de las organizaciones lo que provoca que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no baste para sustentar el crecimiento. 3. Una creciente diversificación y una gradual complejidad de la tecnología moderna, que exigen la integración de
nuevas actividades y personas especializadas con
competencias diferentes. 4. Un cambio de comportamiento administrativo en virtud de: a. Un nuevo concepto del hombre: basado en un mayor y creciente conocimiento de sus complejas y cambiantes necesidades, lo cual sustituye la idea del hombre ultra simplificado, inocente, del tipo que "aprieta botones". b. Un nuevo concepto de poder: basado en la colaboración y la razón, que sustituye el modelo del poder basado en la coacción y la amenaza. c. Un nuevo concepto de los valores organizacionales: basados en ideales humanísticodemocráticos, que sustituye el sistema de valores despersonalizado y mecanicista de la burocracia.
3. CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL La definición de DO supone las características siguientes: 1. Enfoque dirigido a la organización en su conjunto: el DO abarca a toda la organización para que el cambio de verdad ocurra. El cambio es tan grande en la
115
sociedad moderna que la empresa necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los problemas y para aprovechar las oportunidades que surjan. El DO es un programa comprensivo que busca asegurar la adecuada coordinación de todas las partes de la empresa. 2. Orientación sistémica: el DO se dirige a las interacciones entre las diversas partes de la organización, las cuales se afectan de forma recíproca; hacia las relaciones de trabajo entre las personas, así como hacia la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo básico del DO es lograr que todas estas partes trabajen juntas con eficacia. La importancia reside en la forma en que las partes se relacionan y no en cada una de ellas por separado. 3. Agente de cambio: el DO emplea uno o varios agentes de cambio, personas que desempeñan la función de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organización. Por lo general, el agente principal de cambio es un consultor que no pertenece a la empresa, de modo que puede operar con independencia y sin estar ligado a su jerarquía o políticas organizacionales. El director de Recursos Humanos por lo general es un agente de cambio dentro de la empresa, el cual coordina el programa con la dirección y el agente externo de cambio. Éste también trabaja con la dirección, de modo que resulta una relación de tres vías: el director de Recursos Humanos, la dirección y el consultor. En algunos casos, la empresa tiene su propio consultor profesional interno o un departamento de DO encargado de detectar y encabezar los cambios necesarios para aumentar la competitividad de la organización.
4. Solución de problemas: el DO hace hincapié en la solución de problemas y no sólo en discutirlos en términos teóricos. Se concentra en los problemas reales y no en los superficiales. Por tanto, utiliza la investigación-acción, característica fundamental del DO. Una definición de DO puede ser: mejora organizacional por medio de la investigación-acción. 5. Aprendizaje por experiencia: los participantes aprenden por experiencia, en un ambiente de capacitación, a resolver los problemas humanos que encuentran en el trabajo. Los participantes discuten y analizan su propia experiencia inmediata y aprenden de ella. Este planteamiento produce un mayor cambio de comportamiento que la tradicional lectura y discusión de casos, situación en la cual las personas hacen referencia a ideas abstractas. La teoría es necesaria y deseable, pero la prueba
116
final está en la situación real. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a cristalizar o re congelar los nuevos aprendizajes y a responder las preguntas que las personas tienen en la mente "dándole vueltas". 6. Procesos de grupo: el DO se sustenta en procesos grupales, como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para la cooperación. Hay un esfuerzo por mejorar las relaciones interpersonales, por abrir los canales de comunicación, crear confianza y alentar las responsabilidades entre las personas.
7. Realimentación intensa: el DO procura proporcionar re-alimentación a los participantes para que cuenten con datos concretos que fundamenten las decisiones. La realimentación proporciona información a las personas sobre su conducta, además de que fomenta la comprensión de las situaciones en las que se encuentran, permitiéndoles tomar medidas para corregirse y ser más eficaces en ellas.
8. Orientación situacional: el DO no sigue un procedimiento rígido e inmutable. Por el contrario, depende de las situaciones y se orienta a las coyunturas. Es flexible y pragmático, se adapta a las acciones con el propósito de adecuarlas a necesidades específicas y particulares. Los participantes discuten las opciones y no se basan en una sola manera de abordar los problemas.
4. PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El proceso de DO tiene cuatro etapas: 1. Recolección y análisis de datos: consiste en la determinación de los datos necesarios y de los métodos que se utilizarán para recabarlos dentro de la organización. La actividad de recolectar y analizar los datos es una de las más difíciles del DO, e incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos o subsistemas, y las formas para identificar problemas y asuntos importantes.
2. Diagnóstico organizacional: a partir del análisis de los datos recolectados, se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones y problemas, sus consecuencias, establecer prioridades, así como las metas y los objetivos. En el diagnóstico se confirman las estrategias alternas y los planes para su ejecución.
117
3. Acción de intervención: es la fase de ejecución del proceso de DO. La acción de intervención es la fase de acción planeada del proceso de DO que sigue a la fase del diagnóstico. En esta fase de acción se selecciona la intervención más adecuada para resolver un problema particular de la organización. Esta fase no es la final del DO, pues es continuo. La intervención se efectúa por medio de diversas técnicas que veremos más adelante.
4. Evaluación: es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de ciclo cerrado. El resultado de la evaluación
implica la necesidad de modificar el
diagnóstico lo cual lleva a nuevas auditorías, un nuevo planteamiento una nueva ejecución y así sucesivamente. Con esto el proceso adquiere una dinámica propia, la cual provoca que se desarrolle sin necesidad de intervención externa.
5. OBJETIVOS DEL DO Las técnicas de DO adoptadas casi siempre se relacionan con algunas de las cinco técnicas expuestas. El científico de la conducta (que funciona como consultor interno o externo, es decir, como tercero) desempeña un papel que facilita el desarrollo organizacional, mientras que los gerentes de línea toman la iniciativa de la administración del proyecto para alcanzar el resultado de mejorar la organización. Los principales objetivos del DO son:
1. Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organización. 2. Aumentar la confrontación de los problemas organizacionales, dentro y entre los grupos, en lugar de "barrerlos debajo del tapete". 3. Crear un ambiente en que la autoridad designada para esa función aumente su autoridad al basarse en el conocimiento y la habilidad social. 4. Incrementar la apertura de la comunicación lateral, vertical y diagonal. 5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la organización. 6. Buscar soluciones sinérgicas para los problemas (soluciones creativas en las que el total de la suma es mayor que sus partes —2 + 2 es más que 4—, las cuales permiten que las partes ganen más con la cooperación que con el conflicto). 7. Incrementar el nivel de responsabilidad individual y gru pal en la planeación y en la ejecución.
118
Tomado de: Louffat, E (2010), Administración del Potencial Humano. Buenos Aires: Cenage Learning., pág. 3-17.
CAPITULO IV: ADMINISTRACION INTERNACIONAL DEL POTENCIAL HUMANO. Uno de los aspectos que en los últimos años viene siendo tratado con mayor frecuencia e intensidad, tanto en los claustros académicos como en la práctica empresarial, es el tema de la internacionalización de la empresa. Así, empresas locales con sede en un país, establecen actividades empresariales, sean estas de corte financiero, mercadológico, tecnológico, de personal, etc., en otro(s) país(es). Algunas de las razones que las motivan para ingresar en mercados internacionales son, entre otras: el deseo de expandir sus mercados, la búsqueda de recursos naturales, la aplicación de un marketing mundial, la proximidad de clientes finales, economía de mano de obra, etc.. cualquiera que sea la motivación empresarial, la internacionalización de la empresa se ve fortalecida por el contexto actual mundial, el cual, con el surgimiento de la globalización, presenta nuevas reglas y desafíos en los diversos aspectos económicos, políticos, sociales, tecnológicos, ambientales, etc.
1. CONCEPTO La administración internacional del potencial humano puede definirse como el proceso proactivo de planear, organizar, dirigir y controlar los fundamentos, técnicos, metodológicos y/o practicas especializadas de diseño organizacional y de puestos, reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño, carreras y remuneraciones para desarrollar de forma sinérgica e integrada la salud espiritual, emocional, racional y fisiológica de los trabajadores y de la institución en su conjunto a nivel internacional.
2. EMPRESAS INTERNACIONALIZADAS Un primer punto de referencia seria determinar la nomenclatura de la empresa con actividades de internacionalización. ¿Será acaso una empresa mundial, internacional, global, multinacional, transnacional?. En la literatura no existe un consenso sobre el empleo de una u otra denominación, en algunos casos es considerada como sinónimo, en otras presentan diferencias. Para efectos del
119
presente capitulo, optamos por utilizar una denominación que uniformice su tratamiento. Así el termino de referencia será “empresas internacionalizadas”, la cual puede ser definida como ”aquella empresa que tiene actividades estratégicas, estructurales y/u operacionales en mas de un país”. Entiéndase que las actividades empresariales se fundamentan en el empleo de recursos físicos, materiales, financieros y/o humanos, en aspectos mercadológicos, de producción, de finanzas, de logística, de personal, etc. Las empresas internacionalizadas según BARTLETT & GHOSHAL (1992), hace una exposición sobre cuatro modelos generales de internacionalización de empresas, a saber: a) La Multinacional, es aquella que cuenta con subsidiarias en los diversos países, las cuales tienen autonomía, ya que mucho de los recursos,
responsabilidades
y
decisiones
importantes
son
descentralizados localmente. La matriz considera a la subsidiaría como una especie de portafolio de negocios; b) La global, es aquella que cuenta con subsidiarias en diversos países, mas ellos no tienen autonomía, ya que tienen un nucleo centralizado en la matriz, donde la mayoría de los activos estratégicos, recursos y responsabilidades son controladas. La matriz considera las operaciones en el exterior como canales de enlace para un mercado unificado; c) La internacional, es aquella que cuenta con subsidiaria en diversos países, donde muchos de los recursos, bienes, responsabilidades y decisiones son descentralizadas y otros quedan sobre el control de la matriz. Se busca un término medio entre la posición global y multinacional. La matriz considera las operaciones en el exterior como apéndice suyas, pero con una transferencia de ella y con posibilidad de adaptación local; d) La Transaccional, es aquella que cuenta con subsidiaria en diversos países para donde se dispersan los activos y los recursos de forma interdependiente y localizada en el estilo de una red integrada. El papel de las subsidiarias es de contribuciones diferenciadas a favor de operaciones mundiales integradas, siendo que el Know-how es desarrollado en conjunto y compartido en toda la red mundial. El modelo transnacional es aquel que desarrolla simultáneamente la competitividad global, la flexibilidad multinacional y la capacidad de aprendizaje mundial.
120
3. TRABAJADOR DE EMPRESA INTERNACIONALIZADA Las
empresas
internacionalizadas
para
poder
desarrollar
sus
actividades, necesitan de trabajadores que se ocupen de los diversos cargos y/o puestos de sus estructura organizacional tanto en sede matriz como en las sedes de sus filiales o subsidiarias en el mundo. Existen tres tipos de trabajadores que pueden desempeñarse en esta filiales o subsidiarias: a) Los expatriados originales que son trabajadores cuya nacionalidad es la misma que la de la sede matriz de la empresa. Por ejemplo: la sede matriz de la empresa es Suecia y destaca a un gerente sueco a su filial de España. b) Los expatriados de un tercer país que son trabajadores cuya nacionalidad es diferente a la de la sede matriz y a la sede de la filial donde es destacado. Por ejemplo: la sede matriz de la empresa es Suecia y destaca un gerente de nacionalidad brasilera a su filial de Perú. c) Los oriundos locales o naturales del país que son trabajadores cuya nacionalidad es la misma que la de la sede de cada filial o subsidiaria y que han tenido experiencias internacionales anteriores, en otros países, sede o en otras empresas. Por ejemplo: la sede matriz es Suecia y designa a un gerente español para su filial de España.
La designación de expatriados presenta las siguientes ventajas: -
Representa la esencia original de cultura de la matriz.
-
Define el nivel de importancia que la matriz le otorga a sus filiales.
-
Permite la designación de ejecutivos con experiencia y con resultados probados asi como elevadas competencias profesionales según las competencias de la empresa.
-
Permite una administración mas coordinada, estandarizada e integrada de todas sus filiales con la sede matriz.
-
Muestra mayor respeto de las autoridades locales por que es un ciudadano de otro país y cuyo gobierno lo defenderá de eventuales injusticias en el país de la filial.
La designación de expatriados presenta las siguientes desventajas: -
Mayores costos laborales para la designación
-
Problemas de aceptación de la empresa y ejecutivo “extranjero” al medio local.
121
-
Señal de poca confianza en el personal local, lo que provoca desmotivación.
-
Inequidad entre remuneraciones y beneficios en relación al ejecutivo local.
-
Problemas de adaptación personal y familiar.
La designación de oriundos locales presenta las siguientes ventajas.: -
Costos laborales menores
-
Mayor capacitación local por ser un compatriota.
-
Motivacion del personal local, al sentirse valorado por la sede matriz.
-
Adaptacion natural personal y familiar por vivenciar la cultura país.
-
Tener derechos constitucionales garantizados por la constitución del país.
La designación de oriundos locales presenta las siguientes desventajas: -
No haber vivenciado la cultura oriunda del país de la sede matriz.
-
Inequidad de remuneraciones en relación a la tarifa de un expatriado.
-
Ser un ciudadano “extranjero” que no tiene las mismas prerrogativas de sus derechos defendidos por la constitución sede de la matriz.
-
Mayores dificultades por integrar “nacionalidades” diferentes de los ejecutivos oriundos locales de cada filial.
Los enfoques sobre la designación de trabajadores en filiales extranjeras están sujetas a los modelos de internacionalización empresarial vistos anteriormente y que darían como corolario cuatro tipologías:
1. El enfoque etnocéntrico, cuando la administración de personal es centralizada por la sede matriz y las filiales tienen que acatar e implementar lo que ellas les señalen. Asi mismo se debe aplicar la cultura organizacional corporativa original de la sede matriz. Se suele designar como gerente/ jefe de personal en la filial a un expatriado original. Se le puede correlacionar con el modelo global. 2. El enfoque policéntrico, cuando la administración del personal es descentralizada cada filial, las cuales siguen pautas o directivas de la sede matriz, pero que ellos pueden adaptar según la realidad de cada país donde actúan. Asimismo, cada filial queda facultada realizar las adaptaciones necesarias de la cultura corporativa pero con fuerte
122
componente local. Se suele designar como gerente/jefe de personal a un oriundo local. Se le puede correlacionar con el modelo multinacional. 3. El enfoque regiocéntrico, cuando la administración de personal es descentralizada grupos de filiales agrupados en algún bloque por razones geográficas, los cuales siguen pautas de la sede matriz, pero que ellos pueden adaptar según las normas de la region Asimismo, cada bloque de filiales queda facultada a realizar las adaptaciones necesarias la cultura corporativa pero con fuerte componente regional de todas sus integrantes. suele designar como gerente/jefe de personal de la región a un expatriado u oriundo lo de dicha región. Se le puede correlacionar con el modelo internacional.
Empresa Global
Empresa Transnacional
Postura
Postura
Etnocéntrica
Geocéntric as
Empresa
Empresa
Internacion
Multinacio
al Postura
nal Postura
Regiocéntr ica
Policéntric a
Correlación de modelos de internacionalización y enfoques de administración internacional del potencial humano.
4. El enfoque geocéntrico, cuando la administración de personal es descentralizada en cada una de las filiales, siguiendo pautas de la
123
sede matriz, pero con autonomía casi total. Asimismo, cada filial queda facultada a realizar las adaptaciones necesarias de la cultura corporativa y la cultura integrada mundial original de sus filiales. Se suele designar como gerente/jefe de personal de la filial a un expatriado original u oriundo local parte del mundo. Se le puede correlacionar con el modelo transnacional.
4. APLICACIONES BÁSICAS DE LOS PROCESOS TÉCNICOS A LA ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL DEL POTENCIAL HUMANO Los
comentarios
básicos
en
este
ítem
estarán
aplicados
principalmente al trabajador expatriado, es decir, aquel que es destacado para trabajar en un país diferente al suyo. En ese sentido podríamos afirmar que según la matriz de rendimiento/potencial de ARAGÓN (1984) presentada anteriormente en el Capítulo 1, podemos considerar a este tipo de ejecutivo como "trabajador estrella", es decir, que la empresas considera que ha demostrado eficacia y eficiencia en su rendimiento pasado y actual y que tiene el potencial necesario para asumir nuevos retos a futuro y que, en otro país, podrá confirmar y/o mejorar su desempeño.
4.1
COMPETENCIAS En cuanto a las competencias necesarias mínimas para desarrollar sus actividades en el extranjero, un expatriado deberá contar con algunas competencias básicas: A)
Conocimientos sobre enfoques, metodologías, prácticas
de administración general internacional (planeación, organización, dirección, control), administración de personas internacional (diseño organizacional y de puestos, reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación, administración de carreras, remuneraciones y relaciones laborales del país), también debe conocer sobre la cultura y realidad del país donde es asignado. El idioma es otro aspecto a no dejar de lado. Sería oportuno también conocer sobre la historia y la geografía del país.
124
B
)Habilidades de comunicación oral, escrita y no verbal,
sensibilidad interpersonal sobre todo para interrelacionarse con los stakeholders locales con los cuales va a interactuar: personal, clientes, proveedores, distribuidores, comunidad, gobierno, etc. Ser sociable trabajar en equipo. C)
Actitudes
para
tomar
decisiones
basadas
en
la
ética
y
responsabilidad social, con energía en representación y/o coordinación con la matriz, también será necesario que puedan aprender a dominar su stress natural por los problemas que puedan surgir poniéndole toda la energía y voluntad necesaria.
5. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y DE PUESTOS En este proceso técnico especializado se debe desarrollar un análisis del diseño organizacional corporativo de la matriz y su integración con el diseño organizacional de las filiales o subsidiarias El primer punto sería observar cuál es el modelo organizacional adoptado. De acuerdo
a
los
modelos
organizacionales
de
internacionalización
explicados
anteriormente en el Capítulo 3 podríamos correlacionarlos de la siguiente manera: El
modelo
de
globalización,
podría
correlacionarse
con
el
modelo
organizacional funcional por el cual todas las disposiciones, pautas, directivas sobre la administración del potencial humar son centralizadas en la sede matriz y las filiales apenas deben aplicarlas según esas pautas. El modelo multinacional, podría correlacionarse con el modelo organizacional divisional geográfico, por el cual cada sede filial tiene autonomía local para administrar el personal de su sede con base a las normas labórales locales. Su nexo con la matriz es de coordinación con las gerencia centrales corporativas. El modelo internacional, podría correlacionarse con el modelo organizacional "red con broke pues implicaría agruparse regionalmente las diversas gerencias de personal de cada filial de la zona bajo la gerencia regional de personal que dispone las medidas de la administración de personal para sus diversas sedes. El modelo transnacional, podría correlacionarse con el modelo organizacional red sin brok¿ caracterizado por la interrelación directa y simultanea entre las diversas filiales entre sí, así como matriz, tratando de aplicar la normatividad comparada de las relaciones laborales en los diversos, países donde actúa la corporación.
125
RESUMEN En esta presente unidad iniciamos tocando el tema de conflictos laborales, en ella veremos que es un conflicto, cuáles son las condiciones que predisponen para que se origine un conflicto, así mismo veremos los resultados de un conflicto ya se a constructivo o destructivo, tenemos que entender que existirán siempre conflictos, lo que buscaremos es disminuir las condiciones que se den estas situaciones, ya que muchas veces solo exigimos y no damos. Veremos en el siguiente capítulo la capacitación y el desarrollo de personal, veremos cuál es la necesidad de capacitación que existe en la empresa, asi mismo tendremos que tener en cuenta cual es el contenido de la capacitación, siempre en base a las necesidades diagnosticadas, veremos los objetivos que se pretende alcanzar con el objetivo y completamos con un programa de capacitación en la que se determina la estructura que se requiere toda capacitación, recordemos que si desarrollamos cambios en la organización iniciamos con la capacitación que es fundamental para lograr dicho objetivo. El tema fundamental e importante que se está viendo actualmente es el de Desarrollo organizacional, las organizaciones competitivas, necesitan de herramientas que se da desde dos ópticas partiendo de la empresa generando un cambio oraginazional y el otro cuando requerimos de apoyo de otros consultores para este objetivo por eso este tema nos ayudara a tener una idea más sólida de este esquema. Terminamos la presente unidad con el tema de Administración del potencial humano, en un mundo competitivo dominado por la globalización el conocimiento y las técnicas se expanden es por eso que las organizaciones requieren profesionales que se internacionalicen y para eso deben contar con los conocimientos suficientes, es por eso que este capítulo ayudara mucho a complementar nuestro conocimiento.
126
AUTOEVALUACION 1.- Como entendemos la cultura organizacional en nuestros tiempos. A. Es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organización. B. Los métodos utilizados por lo directivos para lograr los objetivos deseados. C. Las estrategias desarrolladas en cada periodo con la finalidad de desarrollar nuestras ventas.
Encierre en un círculo la letra que usted considere que es la correcta 2.- Componentes de la cultura organizacional, cuál de ellas no corresponde. a) Artefactos b) Valores compartidos c) Presupuestos básicos d) Valor 3.- Aspectos principales de la evaluación del desempeño humano a) Resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro de un periodo determinado. b) Comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner en práctica. c) Aspectos fundamentales para que la organización sea exitosa en sus resultados y en su desempeño. d) Todas las anteriores
4.-
Lea cada premisa y Coloque la letra correcta dentro del paréntesis, responsable de la evaluación del desempeño:
1) Cada persona evalúa constantemente su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados parámetros fijados por el superior o por la tarea ( ) 2) Evalúa el desempeño del personal con la asesoría del órgano de RH que establece los medios y los criterios para realizar la evaluación ( ) 3) Evalúa el desempeño de los miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar ( ) Alternativas A. Autoevaluación del desempeño B. El gerente
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C. Equipo de trabajo 5.- Nuevos enfoques en la evaluación del desempeño humano A. Los indicadores deben ser sistemáticos y mirar la empresa como un todo homogéneo e integrado que privilegia los aspectos importantes B Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no excluir otros criterios de evaluación. C La evaluación de desempeño se debe buscar en índices de objetivos de referencia, que puedan jalonar el proceso buscando la mejora continua D La evaluación de desempeño debe tener en cuéntalas el contexto general E Todas las anteriores 6.- El desarrollo organizacional se entiende como: 1. Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta dirección para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación organizacional 2. Es la aplicación de los conocimientos de las ciencias del comportamiento en las actividades a largo plazo, para mejorar la capacidad de la organización, con el fin de enfrentar los cambios ambientales externos y aumentar sus habilidades en la solución de problemas. 3. Es un conjunto de intervenciones planeadas de cambio construido sobre valores humanísticos y democráticos que procuran incrementar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados
a) 1 y 2 b) Solo 1 c) solo 2 d) todas
128
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACION
1. A 2. B 3. D 4. 1. A, 2. B, 3. C 5. E 6. D
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 1.- Chiavenato, I. (2007), Administración de Recursos Humanos. México D.F.: Mc Graw Hill. 2.-
Loufat, E. (2010), Administración del Potencial Humano. Buenos Aires:
CENGAGE.
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CUARTA UNIDAD: TECNICAS DE EVALUACION
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El contenido de la Cuarta Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:
Del Rio, I. (2014) ¿Qué es la evaluación de 360 °?. Recuperado de http://blog.inspiringbenefits.com/recursos-humanos/que-es-la-evaluacion-360o/
Loufat, E. (2010), Administración del Potencial Humano. Buenos Aires: CENGAGE., pag. 246-255
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Tomado de: Del Rio, I. (2014) ¿Qué es la evaluación de 360 °?. Recuperado de http://blog.inspiringbenefits.com/recursos-humanos/que-es-la-evaluacion-360o/
CAPITULO I: EVALUACIÓN DE 360°
1. DEFINICIÓN
Es una gran herramienta para medir las competencias blandas. Se llama evaluación de 360 grados o evaluación integral ya que considera todas las relaciones representativas que tiene el evaluado a su alrededor. A pesar de su innegable utilidad y de que es comúnmente utilizada, esta herramienta es motivo de debate en muchas organizaciones. Muchos trabajadores y directivos no creen en ella, ya que ven en ella una amenaza y, a veces, una manera de dejar al desnudo una serie de aspectos de su desempeño con los que no están contentos. A mi particularmente esta herramienta, bien diseñada y aplicada, me parece una de las más útiles que se emplean en estos momento, por lo cual creo que merece la pena conocerla un poco más. Esto es lo que vamos a hacer en este post, describirla y profundizar en ella.
2. ¿QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE LA EVALUACIÓN 360º? La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeño del personal.
Medir las Competencias.
Diseñar Programas de Desarrollo.
La evaluación de 360 grados pretende dar a los trabajadores de la compañías y a su compañía, una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener inputs desde todos los ángulos: Jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al profesional la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
133
comportamiento o ambos, y dar a la dirección de la empresa la información necesaria para tomar decisiones en el futuro.
3. OBJETIVOS
1. Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la organización y el puesto en particular.
2. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización.
El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360º es el desarrollo de las personas .La evaluación de 360 grados será una buena herramienta para el desarrollo de competencias del personal, siempre que se haya diseñado con base a los comportamientos esperados para la organización en particular. De ese modo serán los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados.
4. ¿CÓMO ES EL PROCESO? 4.1 Preparación Es muy importante que este proceso se da a conocer de manera estratégica y cuidadosa a la organización a través de:
Explicar con claridad que el propósito de utilizar este proceso de retroalimentación de 360 grados es para contribuir con el desarrollo de los individuos que trabajan en la organización.
Resaltar sobre la confidencialidad del proceso.
Garantizar a los profesionales que los resultados del proceso no serán utilizados para ejercer medidas disciplinarias.
Formar y facultar a aquellos que participarán en el proceso sobre el propósito, formatos a utilizar y los roles a desempeñar.
134
4.2 Elaboración del Cuestionario El cuestionario es un elemento de innegable valor en la ejecución de la evaluación 360 grados. De su grado de representatividad de la realidad y necesidades organizacionales
depende
la
efectividad
de
los
resultados
que
se
obtienen.
La elección del cuestionario puede tomar dos caminos: A. La organización compra una herramienta ya elaborado. En los casos en los que la empresa opte por comprar uno en el mercado debe prever que cumpla con algunos requisitos para que se adapte a la cultura y estrategia organizacional. B. La organización construye su propia herramienta que interprete su estrategia corporativa. Para ello, la forma habitual de proceder es: Formar un comité para que desarrolle el cuestionario si es para la organización en su totalidad o los formatos si se trata de uno o más departamentos específicos. El comité identificará, a través de la información que proporcionen los evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores críticos de éxito.
Estos factores de éxito son esenciales para que un empleado sea un miembro que contribuya de manera eficaz en la organización o en un departamento específico. Para cada factor de éxito se generan de 4 a 5 descripciones específicas del comportamiento esperado. Los factores de éxito y las descripciones del comportamiento esperado se incorporan en el formato de calificación.
Por supuesto, antes de comenzar con la evaluación, se recomienda hacer una prueba piloto y aplicar el cuestionario a grupo poblacional representativo para medir su impacto y validez. A partir de los resultados, se deben de hacer los ajustes necesarios eliminando las preguntas que no se entendieron y corrigiendo las que denoten algún tipo de discriminación.
4.3 Aplicando las Evaluaciones
135
Las personas que recibirán la retroalimentación de 360º seleccionaran a los evaluadores que les darán dicha retroalimentación. Estos evaluadores deberán incluir:
-
Superior inmediato,
-
Compañeros del mismo grupo de trabajo
-
Colegas de otros departamentos o grupos de trabajo.
Los evaluadores deberán seleccionarse teniendo en mente que lo que se requiere es información profunda y objetiva. El superior inmediato podrá sugerir evaluadores adicionales.
Los evaluadores serán notificados de que participarán en el proceso de evaluación de determinado empleado y se les enviará el formato vía electrónica o en papel.
Antes de calificar, los evaluadores deberán recibir orientación para saber cómo se llevará a cabo el proceso y cuál es su objetivo y así, evitar efectos Halo (todas las calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se califican todos los factores en la media).
Los evaluadores llenarán el formato de evaluación.
Los evaluadores regresarán cuestionario a la persona que se les indique para que tabúlelos datos. Esta persona deberá ser un elemento neutral dentro de este proceso y será seleccionada por el líder del proyecto de evaluación 360 grados
5. LA DEVOLUCIÓN DE LOS RESULTADOS La devolución de los resultados es un momento clave de la evaluación de 360ª, que si se hace con profesionalidad y rigor, debería de verse como un regalo por parte del evaluado, ya que ayuda a este/asta a crecer profesional y personalmente. Los resultados de la evaluación 360 grados son una oportunidad para que los evaluado ejerzan un control sano sobre la imagen de sí mismos ante los demás. La retroalimentación de terceros que interactúan con la persona evaluada en el ejercicio de su cargo, le permiten acceder a valiosa información sobre sus competencias, brinda el conocimiento para identificar oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo .Los expertos
advierten que para traducir los resultados en cambios efectivos en el
136
comportamiento, es indispensable que se genere un clima de confidencialidad total de la información y que la persona considere que los datos obtenidos son convincentes y claros. Cuando el mensaje es veraz, la persona puede buscar las causas que pudieron generar la diferencia entre su percepción y la de los demás y así, elaborar un plan de acción que genere transformaciones importantes. Aunque la tendencia natural es el rechazo hacia los resultados, es importante la capacidad de un consultor designado por la organización o elegido por el evaluado para afrontar la resistencia que se puede generar y poder manejarla de manera provechosa. El 360 grados aporta una visión instantánea, de la situación actual que sirve para poner en práctica un comportamiento y adquirir nueva competencias.
6. ¿Y DESPUÉS QUÉ? Como dijimos al principio, la meta primordial de este proceso es detectar las áreas de mejora para aquellas conductas limitadoras y reforzar positivamente aquellas conductas eficientes. Ver la realidad, asumirla y aceptarla es la fase más imperiosa para el evaluado. La siguiente fase y, no menos importante, es el establecimiento de un plan de acción para mejorar aquellos aspectos que requieren ser revisados y cambiados. El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni después de su lectura y análisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluación recibida. Después, reflexionar para posteriormente plantarse acciones concretas para mejorar aquello que así lo requiera. Para la organización y para el individuo no presupone ningún logro si no se acompaña de un plan de acción concreto para desarrollar las competencias. Por tanto y a manera de conclusión decir que la evaluación 360 es una herramienta buena y poderosa, pero:
La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la
misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.
137
Tomado de: Loufat, E. (2010), Administración del Potencial Humano. Buenos Aires: CENGAGE., pag. 246-255
CAPITULO II: AUDITORIA E INDICADORES EN LA ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO
Uno de los elementos esenciales de la administración en general es el control realizado al finalizar un período operacional, empleado tradicionalmente como elemento punitivo, de castigo y asado en la verificación de resultados de orden financieros. Sin embargo, los enfoques modernos de control preconizan la necesidad central de poder corregir, más que castigar. Esto último sería una consecuencia posterior. Otra consideración moderna de control es la necesidad de no sólo verificar la parte financiera de la empresa sino también poder evaluar just in time como se utilizan los recursos en sus aspectos y/o áreas de finanzas, de marketing, de logística, de tecnología informática y por un puesto de personal, de modo que puedan ser corregidos los más pronto posible. Para poder desarrollar el control la administración se vale de la auditoría administrativa, la cual se basa en la aplicación de técnicas y metodologías basadas en los fundamentos del proceso administrativo, del expertise en las áreas administrativas y del uso de los recursos administrativos. Otra cuestión central a tener en cuenta es cómo una vez aplicada la auditoría administrativa se puede deducir que se ha logrado la eficacia y eficiencia requerida, es ahí donde surge otro término fundamental para poder controlar: los Indicadores de Gestión, los cuales pueden ser de orden cualitativos o cuantitativos, y nos sirven como patrón de medida para poder obtener el veredicto final le control. Aquí nos centraremos en el desarrollo de ambos temas pero aplicados a la administración del potencial humano.
1. CONCEPTO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA DEL POTENCIAL HUMANO
La auditoría administrativa del potencial humano es el proceso técnico y sistematizado que permite evaluar, teniendo como referencia indicadores cualitativos y cuantitativos, si se ha planificado, organizado y dirigido a nivel estratégico, estructural y operacional, con eficacia y eficiencia los diversos procesos técnicos del área, a saber:
138
diseño organizacional y de puesto, reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño, administración de carreras y remuneraciones.
2. PROCESO La metodología nos permite mostrar las diversas etapas, pasos o secuencias que se deben seguir para realizar una auditoría de la administración del potencial humano.
2.1 Formulación del estudio Esta etapa puede considerarse como el génesis del estudio o trabajo de auditoría, pues en ella se establecen las bases y referencias de la situación actual y del futuro en el campo de la administración aplicada a la administración del potencial humano. Algunos de los aspectos a considerar son:
La contextualización organizacional denominada también como "biografía organizacional' pues consiste en presentar el perfil y una reseña histórica de la empresa. Debe incluir información general sobre las personas relevantes en su proceso, los recursos empleados, su ámbito de acción así como su realidad actual y sus proyectos futuros. Se trata de ofrecer un marco de referencia para entender la organización.
En base a la contextualización debe plantearse la situación o situaciones problema que ocurren en el tema de administración del potencial humano y que dan origen a la auditoría a realizarse.
Otro aspecto a definir es el objetivo, es decir, lo que pretende alcanzar con la auditoría. Un objetivo debe ser definido de forma clara, precisa y directa, de modo que apunte a dar solución una situación ineficiente o a superar el desempeño actual.
El tema de alcance se refiere al ámbito organizacional donde se podrá aplicar la auditoría y que implica establecer el acceso a los niveles jerárquicos y áreas de las unidades orgánicas respectivas.
La justificación también se convierte en un aspecto a ser comentado, pues es el conjunto d argumentos que sustentan la necesidad de realizar la auditoría. Obviamente incluye el beneficio esperados para la institución en términos de eficacia y eficiencia.
139
En toda auditoría es conveniente indicar claramente, como medida de precaución, los aspectos que serán tratados parcialmente o que, en definitiva, no serán tratados. Así especificadas estas limitaciones pueden ser de tipo conceptual, referidas a la línea doctrinal que será aplicada o al know-how técnico; de tipo metodológico, en cuanto a las etapas y los procesos; o de tipo operacional, con relación a la factibilidad logística real para ejecutar la auditoría (tiempo, dinero, espacios, etc.). 2.2 Bases teóricas. Para poder desarrollar una auditoría administrativa se requiere tener las competencias necesarias de conocimientos, habilidades y actitudes. Se debe tener un background sobre el modelo integrado de administración del potencial humano que presentamos en el Capítulo 1 del presente libro, a saber: -
Proceso administrativo:
planeación, organización, dirección y control,
aplicados a la administración del potencial humano.
-
Procesos técnicos especializados: diseño organizacional y de puestos, reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño, administración de carreras y remuneraciones y compensaciones, de la administración del potencial humano.
A estos aspectos le podemos sumar el background necesario sobre fundamentos teórico-prácticos sobre auditoría administrativa aplicada a al administración del potencial humano. Estos aspectos señalados nos servirán de base en las etapas posteriores, ya que los instrumentos que se preparen en la recolección de la información deben conceptualizarse a partir de estas bases teóricas. Igualmente, el análisis de la información es el contraste de la realidad con estos aspectos teóricos. Y, finalmente, los resultados se formulan también con base en los objetivos propuestos y sustentados en las bases teóricas.
2.3 Recolección de información . En esta etapa se plantean los aspectos metodológicos necesarios para orientar y ejecutar la investigación de campo que dará sustento, validez y confiabilidad a la auditoría. Algunos aspectos metodológicos serían: el tipo de estudio, la determinación de la muestra, las fuentes de información, las técnicas de recolección de datos, el procesamiento de los datos y la elaboración de cronogramas y presupuestos.
Tipo de estudio :
140
El tipo de estudio define el enfoque metodológico que se seguirá. Puede ser cuantitativo, cualitativo o una combinación de ambos. Las auditorías de tipo cuantitativo se caracterizan por tener una base positivista con sesgo numérico y de cuantificación que incluye el uso de procedimientos estadísticos con el fin de generalizar los resultados a una población predeterminada. Supone la objetividad y la imparcialidad de quien realiza el estudio. Las auditorías de tipo cualitativa se basan en criterios personalizados y flexibles para conocer situaciones particulares que deben ser analizadas en sus propios contextos y que no son generalizables. En estos casos el auditor se convierte en un instrumento participante fundamental para comprender de forma integrada los mecanismos formales e informales de la realidad auditada.
Determinación de la muestra
Consiste en definir que cantidad de unidades de la población será materia de estudio. La población es el conjunto de elementos que poseen una característica común. La muestra es un subconjunto extraído de la población siguiendo reglas claras y precisas. Si el estudio incluye todas las unidades, significa que participará el 100% o el integro de la población. Cuando sólo un porcentaje de las unidades es incluido en el estudio, se dice que se trata de una muestra. Para elegir las unidades que estarán comprendidas en una muestra se realiza el muestreo, un proceso de selección de una parte de los elementos de la población, de modo que las características de la población pasan a ser estudiadas a través de la muestra seleccionada. Se pueden emplear métodos probabilísticos o métodos no probabilísticos.
Fuentes de información
Las fuentes de información son aquellas bases de referencia que sirven para conseguir datos e información que sustenten la auditoría. Las fuentes pueden ser primarias, cuando son elaboradas a propósito para el estudio; o secundarias, cuando se toman fuentes ya existentes.
Técnicas de recolección de información
Las técnicas de recolección de información mas empleadas son la revisión documentaria, la observación, los cuestionarios y las entrevistas. La revisión documentaria consiste en examinar una serie de documentos, los de la propia organización y otros de fuentes externas, que pueden proporcionar datos importantes.
Procesamiento de la información
Se trata de explicar con cierto detalle cómo se procesó toda la información recolectada, como s ordenaron o categorizaron los datos, si se emplearon medios manuales o informáticos. Por ejemplo en análisis de informaciones de corte cuantitativo,
141
para procesar datos numéricos o estadísticos, se podrían emplear software como el SPSS. En caso de informaciones cualitativas, como discursos entrevistas, se podría utilizar el software SPHINX. Sobre la base de este procesamiento el consultor podrá realizar análisis inferencial, inductivo o deductivo, para interpretar los resultados de la auditoría
2.4
Análisis de la información.
Una vez recolectada la información por medio de todas o algunas de las técnicas anotadas en la etapa anterior, es necesario proceder al análisis de las mismas. Con ese objetivo la base de análisis debe ser el modelo teórico de auditoría que contienen los temas, factores, elementos y/o variables que serán objeto de dicha auditoría. En este caso se debe tener un profundo y detallado conocimientos de un lado en los elementos del proceso administrativo, de otro lado, de los procesos técnicos aplicados a la administración del potencial humano el cual será contrastado con la información recolectada para observar así las posibles discrepancias o igualdades entre teoría y práctica 2.5
Resultados finales.
En esta etapa se trata de mostrar un diagnóstico detallado, válido y confiable de los hallazgo encontrados en la auditoría: problemas detectados, manifestaciones de los mismos, causas posible que han producido dicha situación, pero también alternativas, opciones, propuestas de mejoras con sus pro y contra respectivos y elección de aquellas que son las mejores opciones. 1. Formulación de la auditoria
3.
2. Bases teóricas
Situación problema Objetivos Ámbito
Diagnostico final Recomendaciones de mejoras
de
información
Procesos administrativo Proceso técnicos especializados de APH Auditoria Administrativa
5. Resultados finales
Recoleccion
Tipo Maestro Fuentes de información Técnicas de recolección de
4.
Análisis
de
información
Contrastar las etapas anteriores con la realidad organizacional
Figura 1 : Proceso de auditoría de la administración del potencial humano
142
3. INDICADORES Un indicador puede conceptualizarse como un parámetro numérico que busca cuantificar el grado de eficacia y/o eficiencia de una actividad programada y/o ejecutada. Puede afirmarse que si no hay indicadores no podrá existir un control formal, válido y confiable. Los indicadores puede aplicarse a diversos tipos de atributos, siendo los más empleados:
Indicadores de calidad
Tratan de medir el grado de cumplimiento de especificaciones o requisitos técnicos de calidad por ejemplo: resistencias de un carro ante un eventual choque, un potaje preparado en u restaurante, etc.
Indicadores de cantidad
Tratan de medir el número, volumen o cantidad de unidades o actividades realizadas, pc ejemplo: lotes de producción, número de atenciones realizadas a clientes.
Indicadores de costo
Tratan de medir los egresos financieros económicos en que se ha incurrido para producir un producto, o servicio final, por ejemplo: cuánto cuesta un producir un televisor.
Indicadores de tiempo
Tratan de medir el período de tiempo que se ha tomado para producir un bien o servicio, por ejemplo: cuántos días demora realizar un tratamiento odontológico.
Indicadores de espacio
Trata de medir las distancias o espacios geográficos, entre estaciones de trabajo dentro de un cadena de producción o servicio, lo cual influirá en los movimientos y plazos para realizarle por ejemplo: dimensiones de un almacén de productos industriales.
Indicadores de satisfacción
Trata de medir las reacciones emocionales de satisfacción de una persona en relación a la empresa, al servicio o producto final, por ejemplo: encuestas de clima laboral que permiten conocer el nivel de satisfacción de un empleado en relación a la empresa donde trabaja. En los tiempos recientes, se nota una tendencia a la definición de indicadores de todo "tipo color", y en cantidades muchas veces exageradas ("indicadoritis").
Siendo
bueno
recordar
que
n.
todos
los
indicadores
son
recomendables, apropiados o adecuados. Algunas de las características generales para definir un buen indicador son: -
Claridad, que sea fácil de entender y comprender.
143
-
Precisión, que sea exacto al establecer el resultado a obtener.
-
Signficatividad, que valga la pena, que sea importante.
-
Pertinencia, que sea adecuado y necesario.
-
Congruencia, que sea coherente con los fines previstos.
-
Factibilidad, que sea viable de ser alcanzado.
-
Oportunidad, que se emplee en el momento adecuado.
-
Confiabilidad, que su ejecución no genere dudas en sus resultados.
Economicidad, que consiga generar valor económico. Las formas universales para definir un indicador son: a)
En forma de porcentajes
Muestra el valor relativo de una parte en relación al todo (100%), por ejemplo: hay una taza de turnover de 3% anual. b)
En forma de promedio
Es la media aritmética de un conjunto de datos divididos entre el número de datos. Ejemplo: hay tres gerentes, uno gana 10,000, el segundo gana 9,000 y le tercero gana 8,000, se suman los datos y se divide entre 3, obteniéndose como resultado el promedio de sueldo a nivel gerencial es de 9,000. c) Es
En forma de ratios (razones) la
división
que
se
produce
entre
una
cantidad
denominada
numerador y una cantidad denominada denominador. Sirve para interpretarla bajo contexto particular, del sector, o de tendencias históricas, etc. Ejemplo: 20 reclutados mujeres (como numerador) de un total de 30 reclutados da como cociente 2/3, lo cual puede ser bueno o malo dependiendo del tipo de empresa. d)
En forma de índice
Se formula en forma de escalas de grados o intensidades sobre variables específicas, debiendo elegirse una en base a la experiencia vivida y sentida. Ejemplo: una encuesta de clima laboral con escalas de 1 al 5, donde 1 significa muy insatisfecho y 5 altamente satisfecho, donde a la pregunta; ¿está satisfecho con sus remuneraciones? Alguien responde 2, lo que significa que su nivel de satisfacción es baja. A modo de ilustración presentamos ejemplos cuantitativos sobre cada uno de los procesos técnicos especializados en la administración del potencial humano.
144
Proceso técnico
Indicadores cualitativos
Diseño
-
Número de unidades orgánicas.
-
Número de funcionarios requeridos.
-
Número de competencias establecidas.
-
Porcentaje de candidatos externos
-
Porcentaje de candidatos internos
-
Número de seccionados externos categorías o niveles
organizacional y de puestos
Reclutamiento
Selección
jerárquicos
Evaluación
del
desempeño
-
Número de seleccionados internos por categorías.
-
Porcentaje
de
funcionarios
desaprobados
en
sus
evaluaciones. -
Promedio de notas por áreas.
-
Número de participantes en cursos de capacitación.
-
Número de horas de capacitación por funcionario al año.
-
Porcentaje de ascensos por año.
-
Porcentaje de trabajadores con un plan de carrera.
Remuneraciones
-
Proporciones de funcionarios por cada categoría salarial.
y compensaciones
-
Grado de equidad salarial externa.
Capacitación
Carreras
Tabla 63. Ejemplos de indicadores de cada proceso de administración del potencial humano.
Otra forma de establecer indicadores responde a la propuesta de componentes para la medición (TORRES, 2005) en la que se plantea una relación de causa- efecto entre indicadores de actuación, de logro de impacto. Los indicadores de actuación son aquellos que tienen un carácter descriptivo de una actividad administrativa (“lo que se hace”). Los indicadores de logro se caracterizan por realizar inferencias a partir de la variabilidad positiva y/o negativa del indicador anterior de actuación (“lo que ha mejorado o empeorado”). Finalmente, el indicador de impacto mide el aporte que se genera y se
145
convierte en mayor efectividad para la empresa (“lo que gana la empresa”). Podría afirmarse que los indicadores de impacto corresponden a un nivel estratégico, los indicadores de logro pertenecen al nivel táctico y, finalmente, los indicadores de actuación conciernen a un nivel operativo. Es importante también comentar que la relación de la cadena de indicadores no es necesariamente simétrica, es decir, un indicador de actuación con un indicador de logro y un indicador de impacto. Puede darse el caso que varios indicadores de actuación sustenten o den origen a un indicador de logro, o que varios indicadores de logro sustenten a un indicador de impacto. A modo de ilustración presentamos algunos ejemplos propuestos por TORRES (2005): Proceso
Selección
Indicador de Actuación
Indicador de Logro
indicador de Impacto
Tiempo de permanencia Índice de rotación del Disminución en la empresa de personal personal contratado en costos rotado.
el
último
año
Inversión promedio para Grado
de
categoría
cargos.
de las
correlación Reducción de costos
calificaciones
desempeño
baja
contratado.
formación por empleado entre el mejoramiento en por según
por
por rotación de personal
categoría de puesto. Capacitación
de
y
efectos
de
del capacitación . la
inversión en formación por cada empleado. Proporción Evaluación del
de Porcentaje
trabajadores que reciben trabajadores evaluación 360.
de Incremento
de
con productividad
por
reconocimiento por buen mejoras
Desempeño
desempeño.
en
el
desempeño de los trabajadores.
Porcentaje Administración de
de Porcentaje de ascensos Nivel
de
trabajadores con plan de con base en planes de productividad carrera.
carrera.
Carrera
del
personal promovido según
planes
de
carrera. Remuneraciones y compensaciones
Relación entre base fija y Porcentaje base
variable
de
un trabajadores
de Incremento
de
con productividad
146
puesto.
remuneración por desempeño.
variable asociada
a
remuneración variable.
Tabla 64. Ejempla de cadena de valor de indicadores. Fuente TORRES (2005)
147
RESUMEN
En la presente unidad tenemos solo dos capítulos, iniciamos con el tema tan importante y que se está aplicando en las mayorías de organizaciones locales como es la evaluación de 360 °, es una técnica no tan nueva pero practica en la que rompe esquemas tradicionales, debido a que genera una nueva cultura de evaluación, participan todo el entorno de la organización, como es el jefe inmediato, los subordinados, los pares es decir sus iguales, generando un sistema muy importante e interesante donde la característica única es el de ser más precisa y no sesgada, es decir no existe preferencias ya que todos los involucrados evalúan. Terminamos con el tema de Auditoria e indicadores de la administración del potencial humano, tenemos que crear una nueva cultura que el recurso humano es posible de hacerle una auditoria pero para eso necesitamos establecer adecuadamente los indicadores, es por eso que este capítulo busca y nos ayuda a establecer las auditorias de recursos humanos, donde la característica es la mejora aplicando una adecuada política de retroalimentación, esperamos que este material sea de gran ayuda a todas las personas involucradas en la mejora y la superación.
148
AUTOEVALUACION 1. Los principales usos de la evaluación de 360 grados es: a). Medir el desempeño del personal b). Medir las competencias c).Diseñar programas de desarrollo d). Solamente a y c e).Solamente a,b,c
2. Los objetivos que pretende alcanzar l evaluación de 360 grados: a). Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la organización y el puesto en particular. b). Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización. c). Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización. d). Solamente 1 y 3 e). Solamente 1,2,3 3. Cuál de ellos no corresponde a un indicador de evaluación del potencial humano a) Indicador de cantidad b) Indicador de costo c) Indicador de tiempo d) Indicador de Espacio e) Indicador de satisfacción a) a y b b) a,b y c c) a, b y e d) todas
149
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACION
1.- e 2.- e 3. - d
150
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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