direccion_y_gestion_hospitalaria_de_vanguardia.pdf

DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA

Isabel De Val-Pardo José María Corella


ERRNVPHGLFRVRUJ DIAZ DE SANTOS

© Isabel De Val-Pardo, José María Corella, 2005

Reservados todos los derechos «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna, forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.»

Ediciones Díaz de Santos, S. A. Internet: www.diazdesantos.es/ediciones E-mail: [email protected] ISBN: 84-7978-683-3 Depósito Legal: M. 5.997-2005 Diseño de cubierta: Ángel Calvete Fotocomposición: Fer, S. A. Impresión: Edigrafos, S. A. Encuadernación: Rústica-Hilo

IMPRESO EN ESPAÑA

«El amigo cierto se reconoce en los momentos inciertos» A todos ellos: Con el deseo de que el sentido común y la bondad dominen en la humanidad

Agradecimientos Si «de bien nacido es ser agradecido», no queremos que pese sobre nosotros el desagradecimiento hacia las personas que han contribuido e inducido a plasmar nuestros conocimientos en el ámbito de la Administración Pública y, en particular, en el de los Cuidados de la Salud. En una sociedad poco proclive al reconocimiento, nos parece de justicia dejarlo expreso públicamente. En particular gracias a: María Soledad Aranguren Balerdi, por su irrefrenable sinceridad y por inducirnos a compartir nuestros conocimientos. Su insistencia ha hecho que aceptemos algunas responsabilidades y, en el caso de esta monografía que el lector tiene en sus manos, le agradecemos encarecidamente sus comentarios y aportaciones a los textos del marco ilustrativo, que se han mejorado gracias a sus observaciones, debido al dominio que posee desde su experiencia en los distintos puestos de responsabilidad ejercidos en el Departamento de Salud del Gobierno de Navarra y en la dirección hospitalaria. En general, queremos dar las gracias a todos los profesionales del Departamento y del Servicio de Salud de la Comunidad Foral de Navarra, por su buena disposición y colaboración cuando hemos requerido su opinión en cuestiones en las que nos sentíamos profanos. A todos, nuestro agradecimiento. Isabel De Val-Pardo José María Corella

IX

Índice Prólogo: Diálogo entre teoría y práctica ............................................................ XIII

PARTE I. MARCO TEÓRICO Capítulo 1. Cambio y dinámica del medio económico..................................... 1.1. Claves y efectos del cambio ................................................... 1.2. Algunas generalidades sobre la materialización del cambio.. 1.3. Incidencias del cambio en el sector público........................... 1.4. Innovaciones........................................................................... Referencias bibliográficas ..............................................................

3 3 10 16 21 26

Capítulo 2. Los servicios: actividades económicas y empresariales ................ 2.1. Las actividades económicas y empresariales ......................... 2.2. Las unidades económicas: núcleos de valor........................... 2.3. Recursos, competencias y capacidades .................................. Referencias bibliográficas ..............................................................

27 27 31 36 42

Capítulo 3. Los servicios: núcleos de valor...................................................... 3.1. Identificación tradicional del valor......................................... 3.2. Creación de valor ................................................................... 3.3. Cadena de valor ...................................................................... 3.4. Sistemas de valor.................................................................... Referencias bibliográficas ..............................................................

43 43 47 52 56 60

Capítulo 4. Innovación en la dirección y gestión de los servicios.................... 4.1. Dirección estratégica .............................................................. 4.2. Gestión por procesos .............................................................. 4.3. Dirección y gestión por competencias ................................... 4.4. Dirección y gestión del conocimiento.................................... 4.5. Dirección por valores ............................................................. Referencias bibliográficas .............................................................

63 63 66 74 78 88 95 XI

XII


PARTE II. MARCO PRÁCTICO Capítulo 5. Dirección estratégica: Hospital Los Burgos ..................................

99

Capítulo 6. Gestión por procesos: Unidad de Mama del Hospital Los Burgos

117

Capítulo 7. Dirección y gestión por competencias: hospital y centros de Atención Primaria de un área de salud ..................................................

129

Capítulo 8. Dirección y gestión del conocimiento: Hospital San Patricio .......

137

Capítulo 9. Dirección por valores: red hospitalaria de una comunidad autónoma........................................................................................

147

Bibliografía ......................................................................................................

153

Relación de figuras y tablas ............................................................................

157

Índice de autores ..............................................................................................

159

Índice temático .................................................................................................

161

Prólogo

Diálogo entre teoría y práctica «Non nova, sed nove»: No hay cosas nuevas, sino dichas de manera nueva. La experiencia demuestra que, al igual que en la mayoría de las empresas, en el ámbito sanitario los trabajadores atesoran normalmente un cúmulo de inquietudes, un buen catálogo de dificultades y un sinnúmero de limitaciones. Esto colabora eficazmente a dar por válido el hecho de que hay una indeseable divergencia entre la teoría y la realidad que se vive en el día a día. Por eso, al terminar este libro es posible que al lector le ande por la cabeza la idea de que, como reza el aforismo que encabeza este prólogo, todo ha sido en él buenas palabras, intenciones, deseos y recomendaciones que difícilmente pueden llevarse a la práctica. El lector habrá cumplido con el lege, quaero (en tiempos del Imperio romano, para invitarles a ampliar sus conocimientos, los viejos maestros incitaban a sus discípulos a la lectura con ese «lee, te lo ruego») y sería una pena que lo leído sobre innovación en la dirección y gestión hospitalaria acabara considerándolo como una mera exposición más de literatura gerencial. Si ese es el caso, quizás ayude a desmontar prejuicios el apunte de algunas de las inquietudes, dificultades y limitaciones que de manera más repetitiva suelen ponerse sobre la mesa. Al efecto, echaremos mano de ese recurso de la tradición grecolatina que, vigente hasta el siglo XVII, responde al nombre de «diálogo» (coloquio ficticio entre dos interlocutores a base de preguntas y respuestas). Vamos, pues, a reflejar algunas de las objeciones más comunes. Con ello pretendemos llevar al ánimo del lector lo siguiente: por muchos impedimentos que haya para aplicar cualquier teoría sobre dirección y gestión de empresas, es ya una realidad innegable que, por encima de innovacioXIII

XIV


nes tecnológicas, afanes por conseguir la mejor relación calidad / precio y esfuerzos por lograr eficacias, efectividades y eficiencias, lo que hoy prima en cualquier desarrollo organizativo es tanto la cultura de empresa como los valores compartidos y participados de manera activa a través de estrategias de recursos humanos, innovaciones de procesos, gestión del conocimiento, dirección por competencias y dirección por valores. Hay una razón para ello: la actualización que se viene llevando a cabo en los planteamientos de organización, dirección y gestión de empresas, no es más que una forma humanizada de los aportes que ha venido y viene brindando la Psicología Social, la Sociología y las Ciencias de la Conducta. Tanto a nivel individual como colectivo, la moral, la cultura humanista, la ética y la estética, han acabado por impregnar el mundo de la empresa, porque, a estas alturas, todo apunta a que «el hombre ha acabado por descubrir al hombre» (!). Pregunta: ¿No es cierto que mientras el cambio no sea asumido por las esferas donde está el poder, libros y teorías sirven de muy poco? La dirección, o la autoridad donde reside el poder, es quien debe aprender la lección y cambiar. Respuesta: No cabe negar que la mayoría de libros, teorías o estudios dedicados a facilitar un diagnóstico, a partir del cual sea posible acometer el replanteamiento o reestructuración necesarios, con suerte suelen acabar en un cajón «durmiendo el sueño de los justos» o «archivados» gloriosamente en la papelera. Es cosa relativamente frecuente y constituye clara demostración de la existencia de palmarias —si no escandalosas— insuficiencias por parte de quien ostenta el poder o dirige «el cotarro». Tales insuficiencias constituyen un serio problema a la hora de plantear y llevar a cabo un cambio cultural, pues, ante la inexistencia de un verdadero liderazgo, aquel resulta prácticamente inviable. De hecho, ahí radica la razón de que haya tantas empresas e instituciones que permanecen fondeadas en el puerto del pasado. Incapaces de salir a alta mar, viven tan ricamente varadas en el malecón o haciendo singladuras de bajura no muy complicadas, porque ahí es donde hallan mercados temporalmente sustanciosos, confortables patentes monopolísticas (claras o enmascaradas), precios políticamente protegidos o recursos financieros provenientes del presupuesto público. Pero todo esto no es excusa suficiente para que los componentes de cualquier organización no asuman la necesidad de cambio y se apresten a satisfacerla. La historia enseña que las revoluciones más importantes y

PRÓLOGO

XV

duraderas (poco que ver con los movimientos anárquicos) han sido las «hechas desde abajo», porque, como dijo Hebbel, responden siempre a crisis de crecimiento de la Humanidad. El hombre es un ser inteligente, y la inteligencia nos da a conocer los límites entre los cuales es posible iniciar el necesario cambio de cultura en el seno de la empresa. Sembrada la semilla, tarde o temprano esta acaba por arraigar y «las esferas donde está el poder» acostumbran a tomar decisiones importantes sólo cuando perciben con claridad que algo está realmente cambiando. Pregunta: ¿Cómo puede hablarse de cambio cuando se sabe que la gente, por pura inercia y comodidad, no quiere cambiar? Respuesta: Eso no es exactamente así. Lo que sucede es que, mucho más difícil que aceptar nuevas formas de hacer, es ser capaces de olvidar el «siempre se ha hecho o lo hemos hecho así». La condición humana está en buena medida sujeta al problemático efecto de los hábitos y abandonar o cambiar la manera de hacer a la que uno está acostumbrado produce siempre disgusto y temor. Ahora bien, no hay que olvidar que, como dijo Nietszche, «el hábito hace nuestra mano más ingeniosa pero más torpe nuestro genio». Ese aturdimiento de la inteligencia hace que la fuerza de la costumbre se erija en baluarte donde encontramos refugio para oponernos al cambio; pero ese refugio suele ceder con relativa facilidad a impulsos de una esperanza, un incentivo, una motivación seria, un valor legítimo que se atisba al alcance de la mano, una acción que convence... Para vencer la resistencia a cambiar o modificar determinadas actitudes, bueno es recordar lo que nuestro gran Quevedo espetó a quien, empeñado en hacer cierta mudanza en el sistema con que se trabajaba en su taller artesano, se lamentaba de haber encontrado por parte de los aprendices dura rebeldía: «Ten firmemente por cierto que dando y hablando bien es como se ganan las voluntades». Pregunta: ¿Ganar voluntades? ¿Quién puede ganarlas si el rechazo a la idea de cambio, sea este del tipo que sea, se produce normalmente por el temor a tener que trabajar más? Respuesta: Todas las generalizaciones son malas, pero es cierto que eso sí suele suceder. ¡Hasta el propio Cicerón llegó a decir que «los trabajos más gratos son los trabajos que, por ya pasados, quedan en la memoria»! Temer que haya que trabajar más es, hasta cierto punto, completamente normal. La historia demuestra que, a lo largo del tiempo, no ha habido en las empresas ningún cambio que haya reportado a los emplea-

XVI


dos menos trabajo y mayor salario. No obstante, pueden ganarse las voluntades si se hacen dos cosas: la primera consiste en entender y diseñar el cambio como un proceso de reciprocidad entre el empleado y la empresa, es decir, un proceso en el que ambas partes van a resultar mutuamente satisfechas; la segunda, y fundamental, consiste en saber comunicar con total veracidad y de manera adecuada los beneficios que puede reportar el cambio. Pregunta: ¿Qué es mejor? ¿Cambiar todo «de golpe» o ir haciendo el cambio poco a poco? Respuesta: Si se cuenta con una estrategia adecuada y diseñada de forma global, puede iniciarse el cambio a base de experiencias piloto, puesto que eso permite aprender y hacerlas extensivas al conjunto de la organización. Pero se corre un peligro: creer que con esas experiencias se ha llevado a cabo ya el cambio. De todas formas, si no se cae en ese peligro y se tiene una estrategia adecuada y diseñada de forma global, iniciar el cambio a base de experiencias piloto responde bastante fielmente a lo que expresó un escritor ascético español del siglo XVI, llamado Alonso Rodríguez: «De unas pequeñas gotas de agua multiplicadas se vienen a hacer unas crecientes y avenidas grandes». Pregunta: ¿Vale la pena ilusionarse con un proyecto de cambio, cuando lo normal es que luego todo quede en nada y, como tantas otras veces, acabe «el personal» sintiéndose frustrado y manipulado? Respuesta: No cabe duda de que, por parte de la dirección, decir y no hacer es una de las cosas que más enrarece el clima de las empresas, porque, ética aparte, con ello se comete el tremendo delito de asesinar las esperanzas que se han suscitado. La esperanza es la prueba más evidente de que existe algo digno de ser buscado, o perseguido, porque convence. En una organización, defraudar («todo queda en nada») es al clima de trabajo, lo que la falta de aire a los pulmones. Chesterton dijo que «la esperanza es la fuerza que nos llena de ánimo». Por eso, y siempre que no se caiga en falsas presunciones de que lo anunciado o prometido va a procurar gran satisfacción propia, vale la pena ilusionarse por un proyecto de cambio. ¿Que luego todo puede quedar en nada? Bien, ese es un resultado que puede darse o no darse. El filósofo suizo Fréderic Amiel advirtió que «el asilo de la esperanza es la incertidumbre» y, con independencia del fin al que esta pueda llevarnos, la incertidumbre es el mejor impulsor de la acción.

PRÓLOGO

XVII

Pregunta: ¿Qué esperanza se puede tener, cuando en la mayoría de las organizaciones y, en la práctica, en el total de las sanitarias se habla de gestión estratégica de los recursos humanos y lo que se persigue es únicamente resultados y altos rendimientos? Respuesta: Shankara, viejo teólogo budista, hace ya unos cuantos siglos enseñaba que «la naturaleza de la realidad se percibe siempre de manera subjetiva y para poder conocerla en toda su amplitud primero hay que conocerse bien uno mismo». No cabe hablar de «la mayoría de las organizaciones» y menos de «el total de las sanitarias», porque habría que aportar datos concretos que demostrasen la objetividad de semejante aserto. Otra cosa es que en algunas organizaciones se trate a la persona como medio y no como un fin en sí misma, lo que es un error evidente porque, como narra Víctor Hugo, a esas organizaciones les ocurre lo que a aquel árabe que confundió un pedazo de hielo con un diamante. Lo guardó como joya preciosa en su zurrón y cuando fue a buscarlo ni siquiera halló agua. Pregunta: ¿No se ha dicho hasta la saciedad que las empresas que van bien son las que mantienen una línea coherente a lo largo del tiempo, sin dar cambios ni bandazos de estrategia? Respuesta: Eso es cierto sólo hasta cierto punto. Una cosa son los cambios profundos de estrategia de juego y otra el regateo táctico a corto plazo. Una cosa es modificar los valores esenciales que orientan la acción en la empresa y otra muy distinta —y conveniente— rediseñar procesos y productos según las demandas del mercado. Una empresa puede combatir un problema, una mala situación momentánea, desviándose sin improvisaciones ni volteretas de la línea que se había trazado para luego volver a ella, pero si se trata de combatir una tendencia que la lleva al desastre, no hay más remedio que dar un giro radical, bien medido, enérgico y casi intolerante, para evitar el cataclismo. Pregunta: La visión de hacia dónde va la empresa, ¿basta con que la conozcan los directivos o es necesario explicarla a los empleados? Respuesta: El místico y tratadista taoísta Chuang-Tse, que vivió hacia el siglo III a. de C., decía que cuando el conocimiento sobre arcos, ballestas y flechas aumenta y se difunde, sólo se consigue llevar la confusión a los pájaros del aire. Ciertamente, hay propietarios de empresas que aún continúan creyendo que, en el fondo, la empresa son ellos mismos, y evitan difundir la visión de hacia dónde va la empresa o el sector en el que se trabaja porque carecen de una visión estratégica y los éxitos que han cose-

XVIII


chado hasta el momento no son más que el fruto de una pura buena suerte. Se creen tiburones y no son más que pececillos que aún no se han tropezado con un tiburón de verdad. Hay que penetrar en la consideración de lo que se hace y eso sólo es posible con conocimiento. Si cada cual ve una cosa, la suma de todas las cosas vistas suele ser nula. Lo que cuenta es lo que todos ven a la vez, y, para que todos vean, no hay más remedio que difundir el conocimiento (la visión) de hacia dónde va la empresa. Pregunta: En este mundo globalizado en el que vivimos, la competencia es cada vez más dura. ¿No es verdad que cuando esos países emergentes de Asia (China a la cabeza) inunden los mercados con productos fabricados a menos de la mitad del costo que su fabricación supone en los países occidentales (cosa que no está tan lejana), ya no será cuestión de andar con cambios, sino de «cerrar por liquidación forzosa»? Respuesta: Precisamente, esa es una de las más poderosas razones por las que hay que cambiar ya. A lo mejor hay que cambiar de «registro» y, de ser fabricante, pasar a ser importante importador y distribuidor europeo de productos «Made in Oriente». Pregunta: ¿Y cómo se cambia de «registro» cuando el entusiasmo por el cambio se bloquea en los mandos intermedios por que estos no responden? Incluso a nivel de ejecutantes suele haber mejor respuesta. Respuesta: Parte importante de ese bloqueo suele estar en la cúpula de la organización, pues no acostumbra a brindarles respaldo suficiente y en muchas ocasiones los deja solos ante la presión que sobre ellos acostumbran a ejercer sus subordinados. No cabe esperar que respondan al cambio con el entusiasmo esperado si los proyectos de cambio se diseñan y cocinan en la cúpula, dando de lado la necesaria implicación de otros grupos de interés de la empresa. Sin tener o haber tenido participación alguna en el proyecto y diseño del cambio, es muy difícil que vean en él un elemento capaz de suscitar expectativas. Aquí viene como anillo al dedo lo que Arthur Wathley, escritor inglés muerto en 1863, escribió en cierta ocasión: «Cultiva tus campos, pero cultiva también tu jardín a fin de recoger, además del trigo, frutas y flores; que el hombre no vive sólo de pan». Pregunta: Eso de la «gestión del cambio» presupone que el cambio siempre es para mejor, pero ¿qué pasa con los cambios «a peor»? Porque, existir, existen como las meigas en Galicia.

PRÓLOGO

XIX

Respuesta: Lo primero que habría que clarificar aquí es qué se entiende por «cambio». Porque, como dicen Salvador García y Shimon L. Dolan en su libro La Dirección por Valores, para proceder al cambio de un despacho de cuatro metros cuadrados y mal ventilado por otro de veinte y con ventana al exterior, no hacen falta demasiadas habilidades de comunicación persuasiva ni de «gestión del cambio». De hecho, cuando se habla de gestión del cambio, se hace referencia a la gestión de recursos (humanos, económicos y temporales) para conseguir la cooperación de las personas en proyectos de mejora, que no siempre son contemplados como tales por todas las partes implicadas en los mismos. Pregunta: Se habla de cambiar creencias y valores, pero ¿por qué? ¿Es que tan mal se están haciendo las cosas? ¿No será esto una moda más? Respuesta: Balzac dijo que «la moda es ridiculez sin objeción» y, ciertamente, debe reconocerse que ha habido teorías que invitaban a «cambiar por cambiar». Como a la nueva invención de cualquier teoría (máxime si está avalada por algún «pope» del gremio) suelen seguir las alabanzas de un afín coro de voces, se terminaba por imponer hasta quedar en evidencia su poca sustancia o inutilidad. Pero cuando se propugna cambiar creencias y valores es porque en cierto modo, sí, las cosas no se están haciendo bien. El camino del acierto es uno y los de la equivocación o el error infinitos. En el célebre Manual donde Arriano de Nicomedia condensó las sus enseñanzas de su maestro, el filósofo griego Epícteto, se lee lo siguiente: «La desdicha de los hombres procede siempre de que cometen errores y en vez de enmendarlos se comportan como los ciervos, que para huir del pájaro que amenaza desplomarse sobre su cabeza, procuran ponerse a cubierto, y caen en las redes, donde perecen». Pregunta: ¿Cómo se puede «desear» una visión de futuro para la empresa, cuando hoy día es el «maldito» entorno el que manda? Respuesta: Puede que la mejor respuesta a semejante pregunta sea la siguiente frase de Hebbel: «¡Cuántos hombres podrían ver, si se quitasen las gafas!» ¿El entorno es el que manda? Pues bien, ese movimiento veloz que agita el mundo de la empresa no puede oírse más que andando. Las grandes empresas se esfuerzan por dominar el entorno poniendo las reglas para su funcionamiento y buscando no verse sometidas a sus turbulencias y «caprichos». Para las medianas y las pequeñas, lo importante es definir un proyecto de «hacia dónde vamos» y «cómo vamos», y para eso es fundamental una visión del futuro deseado.

XX


Pregunta: ¿Y si lo único que interesa es ganar dinero (sector privado) o ganar votos (sector público), dejándose de innovaciones y demás zarandajas? Respuesta: El Papa Clemente XIV dijo que «es imposible el hacer entender la razón a aquellos que han adoptado un modo de pensar conforme a sus intereses». ¿Cuántos empresarios «medios» y cuántos políticos han leído al menos un libro técnico sobre organización, gestión o dirección estratégica de empresas? La mayor parte de ellos no ha leído ningún libro mínimamente riguroso sobre estos temas. ¿Para qué lo van a hacer si todavía ganan dinero o el horizonte político —personal o el de su partido— «asegura» el status actual? Sin embargo, un verdadero empresario y un verdadero político son personas que proyectan una idea, creen en ella y se arriesgan por hacerla realidad. Saben perfectamente que sin personas comprometidas y capaces, sin directivos profesionales y bien formados, no es posible hacerlo. El método socrático permite aprender por uno mismo al ir haciendo preguntas al interlocutor y dejando que este encuentre las respuestas por sí mismo. Siguiendo esta forma de aprendizaje, los autores hemos simulado tal escenografía e iniciado esta obra con un posible diálogo entre la teoría y la práctica —que puede darse en el ámbito sanitario— a modo de prólogo de los contenidos posteriores, bajo la máxima de que en estos inicios del siglo XXI «no hay cosas nuevas, sino dichas de manera nueva». La Parte I del libro que tiene en sus manos, se dedica al desarrollo del marco teórico válido para acometer una dirección y gestión hospitalaria de vanguardia por medio de herramientas novedosas que ya han demostrado su validez en actividades de servicios, tras considerar las circunstancias y dinámica del medio, y la consideración de la prestación de los servicios hospitalarios como actividades económicas, empresariales y núcleos de valor. En la Parte II se desarrolla —de forma general y generalizada— un marco ilustrativo de cómo la teoría expuesta puede aplicarse a casos concretos. A tal efecto, se toma como base los diferentes procedimientos innovadores en la dirección y gestión de servicios y se procede a la asociación de cada uno de ellos a una cuestión determinada. De esta manera, se plantean las siguientes aplicaciones: a) Dirección estratégica en un hospital. b) Gestión por procesos en una unidad clínica de un hospital.

PRÓLOGO

XXI

c) Dirección y gestión por competencias en un área de salud: hospital y centros de atención primaria. d) Dirección y gestión del conocimiento en un hospital. e) Dirección por valores en la red de hospitales de una comunidad autónoma.

Parte I

MARCO TEÓRICO

Capítulo

1

Cambio y dinámica del medio económico 1.1. CLAVES Y EFECTOS DEL CAMBIO Lo que más ha influido en la configuración de los tiempos actuales es el hecho de que la humanidad ha entrado en el siglo XXI disfrutando de una abundancia que carece de precedentes en toda su historia. Se trata de una abundancia que supera ampliamente lo necesario y, en términos globales, se orienta cada vez más y de manera muy significativa hacia lo superfluo convertido en necesidad. Pero lo realmente significativo es que la causa de todo esto estriba en la gran evolución que ha experimentado la estructura económica. Esta evolución ha ejercido un colosal impacto en la vida tanto del hombre como de la sociedad y quizás todavía no se repara debidamente en ella. Esa abundancia no se disfruta por todos con la misma amplitud y para algunos ni siquiera llega a existir, pues sólo en los países desarrollados es la sociedad vive en la opulencia: según el informe del Banco Mundial del año 2002, entre 1960 y 2000 el 20% más rico de la población mundial pasó de disponer del 70% de la renta global a disfrutar del 90%; en tanto que 1.200 millones de personas tienen que sobrevivir con menos de un dólar diario. A pesar de esto, pueden señalarse dos cosas. Una: el efecto inmediato de semejante situación se traduce en que la sociedad anda entregada a un sobreconsumo que ha llegado a creerse carece de límites. Dos: eso tiene poco que ver con cualquier forma tradicional de pensamiento económico. Esto es algo que suele pasar inadvertido y que en cierto modo explica el que los derroteros por los que actualmente camina la economía obedezcan a meras extrapolaciones basadas en una estructura 3

4


de corte tradicional. No acostumbra a repararse en que lo que hoy rige no es exactamente eso y ahí reside la causa de muchos de los problemas que se plantean, pues se carece de los recursos necesarios para abordarlos con eficacia. Sobre los clásicos de la economía sólo planeó una doble preocupación: la productividad y el problema de la carestía. Para ellos, esos fueron los dilemas económicos por excelencia. No hay más que observar una cosa: desde los primeros momentos de la revolución industrial se temió que, si las mercancías se multiplicaban de un año para otro, podría llegar a plantearse un grave problema a causa de la superproducción y el sobreconsumo. Algunos, como Jean-Baptiste Say, intentaron disipar tal temor aduciendo que la superproducción era imposible porque las rentas (es decir, el poder de compra) aumentan con el rendimiento y a él se atribuye la paternidad de una ley económica según la cual «la oferta crea siempre su propia demanda», o, lo que es lo mismo, la demanda global se iguala por necesidad a la oferta global en todo momento. Esta ley puede interpretarse en doble sentido. Si se considera que toda demanda proviene de la renta generada por el proceso productivo, o sea, por distribución entre los que participan en el mismo (en definitiva, de la oferta), esto no viene a ser más que una tautología económica y, por tanto, incontrovertible; pero, si tal formulación significa que, sea cual sea el nivel de la producción, el valor de la demanda no puede ser inferior al de aquella, lo que se interpreta es que los valores de la oferta y de la demanda son iguales. Con ello lo que efectivamente se niega es la posibilidad tanto de superproducción como de subproducción. Tuvieron que pasar bastantes años hasta que John Maynard Keynes apareciera en el panorama haciendo una aportación fundamental. Negó que esto fuera así y argumentó que la libre economía de mercado puede funcionar a cualquier nivel —y con total seguridad— porque, antes que una regla, la utilización de los recursos es una excepción y, en consecuencia, puede desenvolverse de forma suficiente en un vasto campo de acción. Según Keynes, cuando la sociedad es pobre no dispone más que de un estrecho margen de acción para el ahorro y tiene necesidad imperiosa de nuevas inversiones, pero eso no quiere decir que se halle menos sujeta que una sociedad rica al azote de un paro persistente. La razón aducida era que esta tiene siempre mayores dificultades que aquella para encontrar fuentes de financiación a través del creciente flujo de ahorro. En esta misma línea, Alvin Hausen, tras estudiar lo ocurrido en Estados Unidos para asegurar en el reciente pasado el asentamiento y

CAMBIO Y DINÁMICA DEL MEDIO ECONÓMICO

5

desarrollo de la creciente población que dirigió sus pasos hacia la conquista del oeste (comprobó que las posibilidades de inversión fueron disminuyendo conforme se fueron satisfaciendo las primeras necesidades de aprovisionamiento y financiación, pues las nacientes industrias o comercios produjeron mayores aportes de ahorro), concluyó lo siguiente: para solucionar el gran problema que plantea una economía que entra o se halla en trance «fricativo», (es decir, de reducción, constricción o estancamiento), no hay que volcarse en intensificar la producción para salir del atolladero, sino todo lo contrario. La demanda suele contener en sí misma características de «insaciable» y eso conduce a tener que intensificar el consumo, porque gracias a la salida masiva de mercancías es como se puede lograr una absorción de productos que de otra forma no harían más que ir siempre en aumento. Los planteamientos económicos no tuvieron más remedio que orientarse hacia la búsqueda de soluciones por derroteros radicalmente diferentes a los que tradicionalmente se utilizaban y muchos economistas no dudaron en lanzarse a poner sobre la mesa la necesidad de acometer profundos cambios en la estructura de la sociedad. Se creyó que tales cambios eran, además de necesarios, la manera más adecuada para lograr que el capitalismo «funcionase mejor» y aparecieron como recetas maestras la redistribución de la renta (con el fin de aumentar el consumo total), el descenso de las tasas de interés (con el fin de reanimar la inversión), la realización de muchas y grandes obras públicas (con el fin de «tirar» de la economía y elevar las tasas de empleo) y, en general, el uso de fondos públicos como «elemento regulador de la economía». No cabe negar que se produjo un cambio radical en la naturaleza del problema económico (según palabras de Keynes, se produjo la «socialización de la inversión» y la «eutanasia del rentista», además de propiciar el planteamiento de una dirección central de la economía), pero simultáneamente apareció una nueva preocupación: cómo dar respuesta a las implicaciones legales e institucionales que comportaban las nuevas formas de organización de los negocios a causa del impulso tecnológico (el cual reclamaba tener que proceder a producciones de gran envergadura) y la gradual transformación que iba operándose en la estructura económica. Entre luces y sombras, avances y retrocesos, al llegar a los años postreros del siglo XX se discurría ya por el cauce de una situación que, según Crosland, responde a ocho trazos característicos: 1) los derechos de la propiedad individual ya no son base esencial del poder económico y social; 2) el poder que en el mundo empresarial ejercieron en su día los

6


propietarios (los patrones) ha pasado en su mayor parte a manos de los administradores; 3) el poder del Estado ha tenido tal incremento, que ha acabado por erigirse en potencia intermedia e independiente que domina completamente la vida económica a través de la gestión directa de determinados sectores de la industria, el control que ejerce sobre el sector privado y la aplicación de políticas presupuestarias con las que se determina el nivel global de la renta y su distribución; 4) el elevado nivel que han alcanzado los servicios sociales ha puesto coto a la inseguridad social y ha afianzado una mayor igualdad de rentas; 5) las políticas tendentes a conseguir el pleno empleo tienen universal aceptación por la ayuda que proporcionan las técnicas keynesianas; 6) la producción y el nivel de vida se hallan situados en una curva claramente ascendente; 7) la estructura de las clases sociales ha variado de forma tan radical como considerable, arrumbando los viejos estigmas y tics del viejo proletariado; y 8) se ha producido un desplazamiento en el plano ideológico que ha terminado por cambiar la importancia que se venía dando a los derechos de propiedad, otorgando un reconocimiento de las obligaciones que, en términos de seguridad social y económica, se han depositado en el Estado. Este cauce lleva a tener que abordar el siglo XXI fijando la atención en algunos puntos de vista que, aunque marginales, proclaman la necesidad de recapacitar sobre posibles nacionalizaciones de empresas e industrias seleccionadas, ante el imparable proceso de globalización en el que actualmente se halla inmersa la economía. En el proceso globalizador se apuntan ya con bastante claridad algunas cuestiones que deberían ser corregidas para que los cambios que se vienen produciendo a causa de la situación económica resulten menos pragmáticos y más graduales. Lo más preocupante es que se trata de situaciones que no acaban de afrontarse con eficacia y que pueden dar al traste con algunas cosas. La primera, y quizás la más importante, concierne a la alarmante falta de «estímulos» que, por desgracia, se perfila cada vez con más nitidez en las organizaciones. Se quiere mantener el nivel de bienestar conseguido, pero conforme se presiona para acrecentarlo y se va viviendo mejor, surgen claras señales de que en los individuos va faltando el ánimo necesario (y suficiente) para aplicarse de firme al trabajo. La apatía y la «comodidad» no son ninguna entelequia, pues aparecen tarde o temprano, ya que la vida confortable conduce al indeseable deterioro de la voluntad (y con ello se corre el riesgo de acabar con ese bienestar en el que tan a gusto nos encontramos). De hecho, y al margen de la preocupante problemática que generan los subsidios de paro mal entendidos, ya se está produciendo una


7

señal de esto: la escasez de personas dispuestas a hacerse cargo de los trabajos más duros, penosos, exigentes o desagradables. Hoy se halla remedio en la inmigración; pero, con estrictos criterios de equidad y justicia, si en el futuro se llegase a conseguir que el bienestar alcance a todos los hombres (como es deseable), ¿dónde estará entonces la solución? Puede que semejante supuesto no llegue a darse nunca (puede apostarse a que jamás será posible lograr esa universal arcadia feliz), pero eso no quita valor alguno al razonamiento. ¿Acaso no estamos asistiendo al problema que plantea la falta de adecuación a los avances técnicos y la poca atención que se presta a facilitar una efectiva y constante «puesta al día», con su innegable repercusión en la productividad? Sería necio negar que, tanto en las fábricas como en las oficinas, esto está provocando la «expulsión» de un buen número de personas que se ven desplazadas por su incapacidad para hacer frente a las exigencias de los desarrollos tecnológicos. Ahí están las noticias que surgen en este sentido y las graves repercusiones que, por causa de la velocidad con que se suceden los avances de la técnica, por el envejecimiento de la población o por la falta de especialización para poder optar a nuevos empleos, comporta el hecho de no poder ser absorbidos con facilidad. Ante esto, las preguntas brotan de inmediato: ¿de verdad se está haciendo lo necesario para absorber esa constante, importante y acelerada mayor productividad que reclama actualmente la economía?, ¿de verdad es una solución acortar la jornada laboral para «repartir el trabajo», ignorando que el reparto del pan de hoy puede ser anticipo del hambre de mañana?, ¿de verdad se cree con algún fundamento que es una solución para salir del paso prolongar los años de formación y estudio, y adelantar o retrasar la edad de jubilación?, ¿de verdad se piensa que los problemas que nos aquejan pueden paliarse volcando un sinnúmero de esfuerzos en la reforma o mejora de los servicios públicos, destinando con inaudita generosidad fondos para «mejora de prestaciones», «atención al ciudadano» o para «reforzar la eficacia recaudatoria»?, ¿de verdad se ve una solución en el fomento del insaciable apetito por los bienes de consumo o dando vía libre a la implantación de servicios (públicos y privados) cada vez más numerosos y tildados comúnmente de «sociales»? Hemos entrado ya en un nuevo milenio y todo apunta a que sigue sin atacarse de frente una cuestión decisiva: la creciente desproporción que se viene dando entre consumo privado y gastos dedicados a los servicios públicos Dígase lo que se diga, la verdad es que da la sensación de que la economía funciona prendida con alfileres y que el proceso de globalización

8


en que se halla inmersa quiebra en más de una ocasión, «sobresaltando» a todos con paros temporales que no es infrecuente devengan en estructurales. Por eso sorprende y no llega a comprenderse que en las actitudes actuales no se vislumbre una resuelta y clara decisión de acometer un desarrollo autónomo (o cuasi autónomo) de la ciencia, la tecnología y los modos de producción, tendente a modelar el futuro en el marco de una completa y estrecha interacción entre medio económico y espíritu humano. La segunda cuestión respecto al proceso globalizador atañe a la enorme influencia que ejercen las ideas e ideologías en la modificación de la estructura económica de la sociedad. Afortunadamente, unas y otras no se muestran hoy de forma dogmática, ni tampoco amparándose de manera avasalladora en concepciones materialistas como fue moda hasta ayer mismo; pero esto no quiere decir que se hayan distanciado o alejado del materialismo. Lo que ocurre es que este ha cambiado de signo. No hay que esforzarse mucho para constatar que la tecnología, el «beneficio por el beneficio» y el ansia por el logro de un bienestar exclusivamente material, son los elementos que interesan y a los que hoy se confiere mayor importancia. Se lucha más que nunca por alcanzar mejoras marginales que, si bien se mira, desplazan sistemáticamente cualquier otra suerte de interés en el sistema económico y social, relegando las modificaciones que podrían asegurar mejor y de forma más radical el futuro. Priman las actitudes pragmáticas impulsadoras de dudosos comportamientos éticos a nivel individual, profesional y social. Son actitudes que no tienen más referente que el «tener» (y, cuanto más, mejor) y, al margen de cualquier juicio de orden moral, lo significativo es que colaboran de manera importante a impedir que el futuro de la economía pueda incorporar a su sistema esa interacción tan necesaria y fundamental entre el medio económico y el espíritu humano, pues ciegan los cauces a cualquier cambio al actuar de manera contraproducente y fomentar «estímulos» negativos. La tercera es un compendio de las dos anteriores, pues la influencia que ejercen ideas e ideologías, así como la falta de «estímulos» (positivos), sólo pueden tener tal relevancia en momentos que, como el actual, se corresponden con el culmen de un período histórico de transición. En doscientos años se ha pasado de una economía de subsistencia a una economía de abundancia y el tránsito se ha producido sin acometer en paralelo esa completa transformación de la economía y de la sociedad que un hecho de tal calibre reclamaba. Puede que haya razones para ello, pero no


9

parecen ser suficientes para justificar el haber llegado al siglo XXI con un conjunto de instituciones económicas (cualquiera que sea su forma) orientadas a la consecución de un solo objetivo: cuantificar, ordenar y medir el viejo problema económico de la escasez de recursos, cuando lo que de verdad se necesita es acometer, de una vez por todas, un completo replanteamiento de los valores morales y de las instituciones sociales. Sería injusto silenciar que el pensamiento económico ha dado —y viene dando— pasos orientados a conformar los intereses particulares con las nociones de equidad y justicia social; pero debe reconocerse que, por las causas que sean, faltan voluntad y arrojo para encauzar decididamente su actividad al logro de una estructura económica que pueda ser instrumento eficaz para la sociedad, poniéndola a su servicio y no manteniendo a esta al servicio de aquella. Si se quiere afrontar con mínimas garantías de éxito los problemas que provocan los resultados no deseados en el medio económico es imprescindible que, al menos, pueda otearse en lontananza la presencia de hombres dispuestos a combinar inteligencia, imaginación, rigor y competencia en la ciencia económica, con una correcta, adecuada y necesaria visión de la historia y del hombre como persona. Puede que eso permita encauzar de forma más adecuada la construcción de una nueva estructura económica y social por el camino del equilibrio entre desarrollo económico y desarrollo humano. A tal fin, lo deseable sería que la ciencia económica dejara de ser únicamente «ciencia de los recursos escasos» para, sin perder de vista esta realidad, convertirse en «ciencia de los recursos escasos y del impulso humano», anudando indisolublemente matemática, econometría y estadística con los valores morales y espirituales. Por el momento, se otea en el horizonte que la dinámica del medio económico da señales de dirigirse hacia ese camino. ¿Qué otra cosa, si no, apuntan innovaciones tales como la gestión por procesos, por competencias, por el conocimiento, o las pautas de la «dirección por valores»? De manera confusa aún, vocablos como «estrategia», «objetivos», «equipo», «adaptación», «creatividad», etc., son los que ahora se aplican a la competitividad y a la reducción de costes. Son voces que en sí mismas contienen el germen de un valor fundamental: la potenciación de la ética como motor de integración, motivación y realización personal. Ahí, precisamente, es donde está la palanca para incrementar la rentabilidad de la empresa y desarrollar un repertorio de conductas con las que hacer eficientes los servicios públicos.

10


1.2. Algunas generalidades sobre la materialización del cambio Se ha dicho del hombre que es un «ser social y el más social de todos los seres» porque, como la mayoría de los creados, posee un instinto societario que le impele a reunirse en grupos más o menos numerosos, más o menos jerarquizados, como medio de vencer las dificultades de la vida, satisfacer sus necesidades o incluso exceder los límites de la propia existencia. Severino Boecio (filósofo, hombre de Estado y poeta latino que vivió, aproximadamente, entre los años 485 y 525), definió que el hombre es «rationalis naturae individua substantia» («una sustancia individual de naturaleza racional») y es esa genuina característica de racionalidad la que hace que los grupos humanos tengan capacidad para crear determinadas formas de organización social por medio de las cuales se garantiza la provisión de los bienes que necesitan. Ahora bien, a diferencia de otras especies animales carentes de naturaleza racional (como las hormigas y las abejas) que poseen una programación instintiva de un hacer que les garantiza la supervivencia, los hombres deben transformar el natural impulso a agruparse en una construcción de organizaciones sociales para alcanzar o satisfacer sus fines. La economía es la ciencia social que se ha desarrollado como medio para estudiar y conocer esas organizaciones sociales construidas y, en base a la observación, los economistas tratar de dar explicación a los hechos observados. Por eso se elaboran teorías con las que dar sentido a los hechos. El cúmulo de ellas constituye y configura un cuerpo de conocimientos que se recoge en la expresión «teoría económica». Esta teoría depende del uso de modelos (construcciones simplificadas que responden a algunas de las funciones clave del mundo real) que facilitan la disposición de datos sobre las observaciones que se procesan en busca de explicaciones y, en su caso, de predicciones. La necesaria metodología impone al economista una dinámica que, en el ejercicio de un trabajo riguroso, le obliga a seguir los pasos que se reflejan en la Figura 1.1. El análisis económico se ve maniatado por dos proposiciones fundamentales: la escasez de medios y la necesidad de elección u opción entre los mismos, pues la voluntad humana persiste en tratar de exceder la capacidad de provisión. Sobre esto no cabe discusión porque es un hecho evidente (y lo será por los siglos de los siglos) que la propia naturaleza y los recursos disponibles son siempre limitados en relación a los deseos


11

EL ECONOMISTA PUEDE PRETENDER EXPLICAR O PREDECIR LAS CONEXIONES ECONÓMICAS Y LOS RESULTADOS POSIBLES A LA LUZ DE LOS CUALES LAS DECISIONES SOBRE CÓMO ACTUAR DEBEN TOMARSE INDIVIDUALMENTE POR LOS GOBIERNOS Y LOS HOMBRES DE NEGOCIOS ESAS DECISIONES VUELVEN A CAMBIAR LAS CONEXIONES ENTRE LAS VARIABLES ECONÓMICAS PROVOCANDO QUE LOS ECONOMISTAS TENGAN QUE REINTERPRETAR LAS CONEXIONES

Figura 1.1. Pasos a seguir para el análisis y diagnóstico de la situación económica (Greenwood y Carter, 1997).

humanos. Por mucho que nos empeñemos en invertir todo nuestro tiempo en elegir entre bienes y servicios deseados, la disponibilidad de recursos individuales o colectivos siempre será insuficiente para realizar todas las transacciones económicas deseadas. La perenne diatriba humana acerca de la elección entre alternativas posibles y sobre la localización de los recursos escasos es resuelta por la economía mediante el concepto «coste de oportunidad». Los no economistas y los ciudadanos en general no suelen ser conscientes de que existe un límite físico para la cuantía de bienes y servicios que una comunidad puede generar a lo largo del tiempo, y no deberían olvidar en ningún momento que dentro de ese límite pueden darse distintas combinaciones de bienes y servicios con capacidad suficiente para satisfacer las expectativas, así como que la cuantía total de esos bienes y servicios generados pueden distribuirse entre la población de diferente manera (sin ignorar que unas maneras son más justas y equitativas que otras). Las necesidades de bienes y servicios que requiere la población se producen o se prestan vía iniciativa privada o pública y a través de los diferentes tipos de actividad económica (Figura 1.2) necesarios para su obtención y distribución.

12


Actividades de soporte

Recursos intangibles

Contexto de actividades desarrolladas Producción de bienes industriales

Recursos productivos

Actividades económicas Producción de bienes consumo

Bienes destinados al consumo

Figura 1.2. Tipos de actividad económica (Parolini, 1999).

Que la propiedad de los bienes de producción sea en ciertas ocasiones pública o privada radica en la necesaria presencia del Estado (De Val, 1999) para atender a objetivos que le son propios en cuanto a organización, ya que constituyen necesidades públicas definidas por la Constitución (en el caso del Estado español son la educación y la sanidad), las leyes y el proceso político. Las Administraciones Públicas, al verse investidas por la autoridad que la sociedad les otorga y que materializan a través de políticas públicas, así como por medio de la creación y administración de regulaciones, se constituyen en poderes públicos. Eso legitima que, siempre dentro de los límites que impone la ordenación legal, el Estado proceda a la administración de los caudales públicos y a la satisfacción de las necesidades colectivas con la prestación de ciertas actividades económicas, originándose así los denominados servicios públicos. Con la suficiente perspectiva histórica y el necesario distanciamiento de los hechos se puede afirmar que el progreso de la humanidad es susceptible de ser medido por la disminución de las actividades directamente implicadas en la obtención de productos y servicios. Hoy día, y siempre que sean responsables, las economías públicas o privadas utilizan relativamente menos recursos para la obtención de los bienes demandados, y las actividades necesarias para ello se van efectuando de manera progresiva de forma más efectiva y eficiente. Esto ha supuesto —y supone— un cambio


13

en el sistema productivo que es de gran relevancia por su impacto en la estructura económica del sistema de creación de valor. La razón estriba en la ventaja competitiva que promueve entre las empresas oferentes y en la manera en que consumidores o usuarios se ven implicados en la creación de valor. La evolución del cambio en el sistema productivo se sintetiza en la Figura 1.3. En ella se puede observar la evolución habida desde la llamada «era industrial» hasta los albores del siglo XXI en el que estamos. En esta centuria la competencia global, las tecnologías de la información y el conocimiento son recursos clave y fuente de sostenidas ventajas competitivas en la industria. De aquí que las organizaciones empresariales, con independencia de su titularidad (pública o privada), traten de reconstruirse y de evolucionar desde una configuración tradicional en base a las funciones, a un modelo más dinámico en torno a los procesos. Ello implica una estructura más plana, democrática, participativa, para hacer posible la promoción efectiva de la creatividad, del desarrollo adaptativo, de la orientación hacia los usuarios o clientes y, a la par que generar valor para los distintos grupos de interés, velar por la rentabilidad de las inversiones. Los cambios tecnológicos, económicos, políticos y sociales han sido tan profundos, e incluso tan drásticos en algunos casos, que han producido cambios estructurales en los sistemas económicos, en la configuración empresarial, y en las relaciones entre estos y el contexto. Como es lógico,

Era industrial

Era neo-industrial 1944

1995-2000

Personas dominadas por la producción Mercado de compradores Mercado de suministradores Orientación al valor Orientación a la tarea

Orientación al diseño del producto/servicio

Orientación a los sistemas/procesos

Producción dominada por las personas

Figura 1.3. Evolución de las organizaciones del mercado de factores (Senior, 1997).

14


tales cambios han incidido también en la vida privada y laboral de los ciudadanos, con su reflejo —nada desdeñable— en la interacción de los grupos de individuos. Así las cosas, los modelos de análisis estratégico necesitan ser juzgados desde su capacidad para facilitar una perspectiva que refleje fielmente las características del entorno económico del momento. El paradigma económico que regula las actuales relaciones entre las variables determinantes que están sujetas al cambio y determinan el desarrollo de la vida civil se visualiza con claridad en la Figura 1.4. Es conveniente apuntar que las acciones y actividades en sí mismas no constituyen cambio, aunque en cierto grado lo comporten. Cambio es «una observación empírica de las diferencias en el tiempo sobre una o más dimensiones de una entidad». En el caso de las organizaciones económicas su propia evolución refleja tanto la transformación por la que pasan a lo largo de su ciclo de vida (nacimiento, crecimiento, madurez y declive) como la alteración natural, progresiva y sostenida que van sufriendo. Todo proceso de cambio recae sobre la capacidad organizativa, pues esta desempeña el rôle de «mano invisible» en el paso de un estadio a otro.

Nuevas tecnologías

×Ø Evoluciones en sistemas competitivos

• Apertura de la empresa. • Inserción en una red de conexiones. • Elemento crítico: control de la información.

×Ø

Nuevo orden geopolítico

×Ø

Nueva empresa: Evoluciones sociodemográficas y culturales

Evoluciones micro-organizacionales

Figura 1.4. El nuevo paradigma económico (Parolini, 1999).


15

El denominador común en el cambio de los sistemas empresariales públicos o privados es la habilidad para percibir rápidamente algunas modificaciones en el medio interno y externo, e intentar dar una respuesta pronta e innovadora. De manera general, los móviles del cambio radican en causas externas (el mercado, las acciones de la competencia, la innovación tecnológica, la evolución de la legislación y reglamentación, las modificaciones en la propiedad y la evolución de la sociedad) e internas (la visión de los directivos, las demandas y las sugerencias de los empleados, el propio desarrollo como empresa, etc.). Ciertamente, en las organizaciones empresariales el cambio viene inducido tanto por los imperativos de los tiempos (por ejemplo: en estos momentos domina la mundialización de la economía, una mayor competencia que redunda en una reducción de los márgenes, el avance tecnológico, la desregulación, los cambios demográficos, la movilidad de la mano de obra, las tecnologías de la información, la democracia política y social, etc.) como por la presión que se percibe para ser competitivo dentro del sector industrial o rama de actividad al que se pertenece (demanda de competencias esenciales, calidad, reducción de los costes y del ciclo de vida de los productos o servicios, trabajo flexible, formación permanente, dominio, etc.). Ante semejante panorama, y para no perder su adecuación y alineamiento, el sistema productivo tiene que dar una respuesta por medio de su estrategia de empresa. Los factores clave que determinan cómo dirigir el cambio para tratar de ser competitivos, son: • el análisis adecuado del entorno general (conocido por «análisis PEST», acrónimo que se refiere al análisis de los aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos) y del entorno específico (análisis del sector o rama de actividad al que se pertenece e identificación de los grupos de interés), para así estar en condiciones de valorar las amenazas que hay que afrontar y las oportunidades que se pueden explotar; • la valoración del equipo humano disponible (conocimientos, destrezas, habilidades, experiencia, potencial); • observar las sinergias estratégicas y los cambios operativos necesarios; • liderar el proceso de cambio; y • buscar la coherencia entre las partes afectadas e implicadas. A las fuerzas e imperativos que inducen por igual al cambio en el

16


ámbito público y privado, hay que añadir la presión ejercida por el factor tiempo, la complejidad del contexto general, la diversidad de la sociedad, la demanda de democracia y participación por parte de los ciudadanos y los clientes, el imperativo de la calidad y la extensión de la filosofía de la competitividad por todos los órdenes de la sociedad. En el caso de los países que integran la Unión Europea, hay que adicionar las inercias y presiones que mientras dure su construcción se generan en la misma, así como las tendencias y directrices que deben seguirse. No cabe perder de vista que se pretende algo muy concreto: inducir a la existencia de organizaciones económicas que sean eficaces, eficientes, competentes y flexibles, por medio de procesos ágiles sustentados en la creatividad y la innovación.

1.3. Incidencias del cambio en el sector público No suele repararse en que a lo largo de toda la historia la relación entre cambio político y cambio social ha sido muy estrecha y que, en la segunda mitad del siglo XX, sufrió una transformación de capital importancia: la conciencia individual de los seres humanos fue excelsitada hasta unos niveles que acabaron por entronizar la autonomía mental y moral como única norma de conducta. A partir de ahí, los seres humanos se han constituido en células vivas de una estructura social que responde mayoritariamente a los impulsos subjetivos que proporciona el progreso técnico de sus naciones y eso ha acentuado de manera insospechada un sentimiento que, sin llegar a ser claramente aceptado, no reniega de la violencia como medio para disponer de los recursos que puedan procurar el más confortable bienestar material. Con ello se asentó un estadio de evolución social que de manera subrepticia ponía en solfa la cooperación (e incluso la coordinación) y creaba unas condiciones magníficas para interpretar el afán de dominio en clave de mando de las relaciones económicas internacionales. Eso hizo que la dimensión planetaria apareciera como dimensión necesaria y exigible para asegurar las mejores oportunidades. El corolario fue que los poderes públicos asumieron que el único cambio político posible era el de constituirse en poderes económicos y su fundamento ético fueron a buscarlo tratando de conformar el orden político con la racionalidad económica, pues esta es la que asegura la continuidad en el disfrute y consumo de los bienes. Desde este estricto punto de vista se comprende que la política se viera obligada a enarbo-


17

lar la bandera de una «empresa gloriosa», llamada a valorar y poner en marcha todos los recursos, humanos o inertes, presentes y potenciales, que hubiera. Semejante cuestión terminó colocando a la política en una auténtica encrucijada, pues el proyecto se veía entorpecido por el grado de desarrollo que tenían las naciones, los diferentes niveles de instrucción, la concepción del futuro y la mayor o menor disponibilidad de fuentes de riqueza que poseían, así como por los problemas que por una parte planteaba el crecimiento demográfico y por otra el envejecimiento de la población, con las necesidades que uno y otro reclamaban. Saltó así a primer plano un problema fundamental: el entramado social reclamaba una solución técnica que se correlacionaba con la organización de los mercados, y eso implicaba el logro de un equilibrio efectivo entre precios y cantidades a escala planetaria. Eso sólo era posible a través de una cooperación internacional que evitase que la competitividad de los fuertes se realizase a costa de los más débiles y se tradujo en el alumbramiento de una globalización, ya iniciada, que se apunta como absoluta e irreversible. Pero la globalización reclama la conjunción de una visión tanto política y económica como espiritual. Es la única vía que puede asegurar el que no se incurra en indeseables dinámicas que vengan a conjugar voluntad de poder y voluntad de destruir, dinámicas como las que ya se dieron con las políticas de bloques y enfrentamiento de clases sociales, esclavizando (en algunos lugares aún se esclaviza) durante tantos años a los hombres. La historia de la humanidad jamás ha estado regida por el misterio de un «destino» intangible, sino que se ha desarrollado dependiendo completamente de la libertad humana y de sus elecciones. De aquí que si no se quiere fracasar, la globalización deba proyectarse en una dimensión horizontal —y no vertical— que le proporcione viabilidad, al mostrarse capaz de realizar una auténtica universalización a través de la cual pueda el hombre descubrirse plenamente a sí mismo. Por el momento todo gira en torno a la implantación de una «ideología de la globalización» perfectamente diseñada, que está resultando ser el principal motor del cambio. Precisamente porque ese diseño se cocina en la esfera política, y porque las Administraciones Publicas se han visto afectadas por la evolución geopolítica, sociodemográfica y tecnológica, el cambio también ha venido a incidir en el sector público. Los principios en que se sustenta la tendencia de actuación en dichas Administraciones los resume Hood (1991) en cinco puntos:

18


• Énfasis en el management, el rendimiento y la eficiencia, más que en la política. • Desagregación de las burocracias públicas en agencias con las que se establecen unos criterios de compensación en función del usuario. • Utilización de cuasi-mercados (mercados internos) y de contratación externa, a fin de fomentar la competencia. • Reducción de los costes. • Estilo de dirección orientado a la promoción de resultados (restringidos a términos contractuales), a incentivos monetarios y a la descentralización. Las repercusiones de ese nuevo hacer que paulatinamente va abriéndose paso en lo público son perceptibles en la generación de los servicios públicos y, como es lógico, no pasan desapercibidas para el ciudadano ni para los empleados. Tales repercusiones se concretan en:

a) Políticas de mejora del nivel de bienestar social El estado de bienestar ha supuesto una mejora de la calidad de vida de la población al extenderse a la formación, los servicios sociales, la vivienda, el mantenimiento de la salud, las pensiones, los subsidios, los transportes, etc. Los distintos países (en particular, los más desarrollados) facilitan con estas políticas una amalgama de beneficios o utilidades universales que contribuyen a la mejora social y que se financian vía impuestos y tasas.

b) Incremento de las competencias públicas El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial produjo en Europa un predominio de racionalización de la industria, de la construcción, de las materias primas, de la planificación de la economía, y su desembarco en los servicios públicos. En estos momentos las Administraciones Públicas de los países de la Unión Europea absorben alrededor del 50% del PIB y emplean en torno al 20% de la población activa. No es ningún eufemismo tildar a las Administraciones Públicas de ser la empresa más grande en cada región, anotándose que tal empresa aparece unas veces configurada como una burocracia tradicional (división del trabajo, jerarquización administrativa o de poder, sistematización de reglas o normas de actuación, despersonalización de las relaciones por énfasis en la comu-


19

nicación escrita, implantación de procedimientos técnicos basados en la racionalidad y selección y promoción de sus miembros en base a su competencia técnico-profesional) y otras como una burocracia profesional (división del trabajo según el principio de especialización, jerarquía de la autoridad clara y definida que centraliza la toma de decisiones, disposición de un sistema de reglas que regulan los derechos y los deberes de los trabajadores, existencia de normas y procedimientos, relaciones impersonales y promoción de los empleados según su competencia técnica).

c) Intento de introducir el concepto de mercado y sus prácticas Las restricciones, dilemas y contradicciones entre las que se debate el sector público por mor del cambio han inducido, a fin de incrementar la eficiencia y la medición del resultado, a la introducción de mecanismos de mercado. Se ha promovido en el seno de este sector cierto número de técnicas de administración (dirección por objetivos, planificación estratégica, etc.), gestión (contratos-programa, contabilidad de costes, «ratios», etc.) y calidad (ISO 9000, indicadores, etc.). Realmente, (Corella, 1998) la concepción de mercado que impera en el sistema de la llamada «economía de mercado» descansa en el desarrollo libre, e independiente del Estado, de las fuerzas de la oferta y la demanda, sobre todo si funcionan bajo el principio de la competencia perfecta. Por eso, en sentido estricto, no cabe hablar de mercado para el sector público (De Val, 1999) porque lo único que se ha producido es la escisión entre financiador y proveedor (los casos más extendidos se dan en los Servicios de Salud), sin que hayan entrado en juego —ni en el marco de los parámetros actuales puedan entrar— todos los protagonistas que deben darse: clientes capaces de elegir, precios, proveedores diversos y beneficio. Junto a esto se ha producido la externalización de algunas de las actividades que tradicionalmente se habían asumido como integrantes de la prestación (tal es el caso, por ejemplo, de la subcontratación de la hostelería, la lavandería, el mantenimiento, etc., en los centros hospitalarios) al facilitarse por terceros a un precio menor del que se incurría por el servicio público, lo que llevaba a un incremento de sus costes.

d) Orientación hacia el usuario Los ciudadanos han adquirido un gran protagonismo derivado de sus facetas de beneficiario, contribuyente y elector. Tales facetas son hoy en

20


día determinante del patrón de relaciones con el Estado, y los ciudadanos, en su comportamiento como consumidores, exigen una actuación competente de las respectivas Administraciones (central, autonómica y local). La actuación competente que se exige enlaza directamente con el concepto de servicio, puesto que en él reside y radica la posibilidad de aumentar el valor fundamental de lo que se oferta desde la Administración Pública. La política neoliberal imperante en nuestros días centra toda la atención en el ciudadano y en la satisfacción de sus demandas y expectativas. Aquí se corre un peligro: la demanda de servicios públicos tiende al infinito, mientras que los recursos siempre son limitados. Aunque los ciudadanos, en su calidad de usuarios, no abonan su precio en el momento de la demanda, los servicios tienen un coste en el que se incurre por la propia prestación de ellos y la retribución de los factores de producción. Esto lleva a que haya que proceder con criterios económicos y de racionalidad, lo que impele a la adopción de decisiones estratégicas tendentes a delimitar las intenciones de la Administración Pública y lo que esta quiere o puede transferir a los ciudadanos.

e) Orientación hacia los procesos Hoy día, la tendencia imperante para ser eficaces en la forma más eficiente posible es organizarse en torno a los procesos, pues esto permite reducir los costes de personal y limitar las tareas. Con la reducción efectiva del tamaño de las organizaciones empresariales, estas pueden llegar a ser más eficientes y competentes al realizar trabajos multidimensionales (más enriquecedores, porque facilitan el desarrollo de los conocimientos y habilidades), fomentar la autonomía, promover la formación (los puestos de trabajo están definidos de manera amplia y vaga), orientarse hacia el resultado y el usuario, generar sinergias y promover trabajo en equipos multifuncionales. Hablando alto y claro, estas prácticas son un regreso actualizado al racionalismo (¿podemos calificarlo de neo-racionalismo?). Hoy se visualiza en términos tales como performance de las tasas e impuestos, programación de objetivos, medición del trabajo, rediseño de los procesos necesarios en las actividades económicas, concentración estricta en la generación del bien en base a la especialización o la competencia y persistencia de sistemas cuantitativos y cualitativos de control («ratios», indicadores, normas ISO...).


21

1.4. Innovaciones Desde los años setenta del siglo pasado, y a raíz de la tendencia privatizadora del sector público desencadenada en Inglaterra, en la administración pública de Europa se ha pretendido extender la actitud empresarial en los Servicios Públicos, pues estos también son empresas por comportar los rasgos propios del término (acción, aventura, riesgo y tenacidad). En el último cuarto del siglo pasado, el entonces vicepresidente de General Electric Company, Hardold F. Smiddy, matizó que la palabra «empresa» es realmente una amalgama de «economía» y «política» en el sentido más afinado de ambos vocablos: «“economía” en el sentido de ser la base de las satisfacciones del trabajo diario de la mayoría de nuestros asociados y compañeros de trabajo; “política” en el sentido de ser la base de principios de gobierno o dirección de asuntos humanos que verdaderamente se apoyan en el consentimiento de los gobernadores, y con tal consenso servidos voluntariamente y ejercidos con exigente autodisciplina y responsabilidad personalizada por asociados cada vez más educados, creadores y dignos de confianza». En ese matiz reside, quizá, el irrenunciable engarce entre concepto de servicio público y concepto de empresa, ya que no es posible hablar de servicio si con el trabajo diario no se satisface a la mayoría de los ciudadanos, y si ese trabajo no se rige por unos principios de gobierno apoyados en el consenso de los ciudadanos expresado en el sistema democrático a través del resultado de las urnas. De aquí el intento de promover, por parte de los responsables de los servicios públicos, una filosofía empresarial y el afán que actualmente se detecta por la originalidad, la innovación, la creatividad, la seguridad, la asunción de riesgo ante la incertidumbre, la visión, la orientación hacia el resultado y el liderazgo en los proyectos. En paralelo con esto, se va postergando el sentimiento de que ciertas prácticas de administración y gestión son exclusivamente propias «de lo privado». Hoy se halla bastante generalizada la consideración de que tales prácticas pertenecen al patrimonio común de toda actividad económica que ambicione realizar una buena gestión de los recursos disponibles para la consecución de sus fines. Nos referimos, claro es, a prácticas como la gestión estratégica de los costes, la dirección participativa por objetivos, la dirección estratégica de la empresa y de los recursos humanos, los indicadores cualitativos y cuantitativos, la gestión de la calidad, la planificación financiera, los precios de transferencia, los costes de transferencia, el valor añadido, etc.

22


Se habla también de perspectiva estratégica en referencia a la búsqueda de situaciones futuras, intentando adaptar la posición competitiva de la actividad empresarial conforme evolucionan las circunstancias; sin embargo, en el ámbito de la Administración Pública esto justamente está comenzando ahora a dar los primeros pasos en firme. No cabe duda de que los servicios públicos se beneficiarán con esta óptica, pues gracias a ella sabrán lo que están tratando de hacer, tomarán consciencia de sus recursos y capacidades, procederán con actitud proactiva según los acontecimientos y unificarán la toma de decisiones. En realidad, las etapas del proceso estratégico las facilita la Dirección Estratégica, que comprende el análisis estratégico (con él se persigue recrear las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organización por medio de la atenta y escrupulosa consideración de los recursos y capacidades, así como de las circunstancias contextuales; lo que permite identificar los problemas y las carencias en la satisfacción de las expectativas e influencias de los grupos de interés, detectar los puntos fuertes y débiles del sistema, y las amenazas y oportunidades del medio), la elección de la estrategia, su implantación, seguimiento, evaluación y control. En los servicios públicos no acaba de arrancar como es debido el punto de vista estratégico y no hay que esforzarse mucho para apreciar que se debe a no estimarlo útil. Razones para ello pueden ser las siguientes: están vinculados a los responsables políticos y estos tienen que someterse periódicamente a elección para renovar su mandato (que en España es de cuatro años), falta libertad para profesionalizarlos debidamente o no se generan plusvalías suficientes para invertir en desarrollo. Esto lleva a que las decisiones estratégicas se limiten en la Administración Pública a tratar de incrementar la eficiencia para mejorar o mantener los servicios sujetos a un presupuesto dado, explicándose así que la atención se centre prioritariamente en el análisis de los recursos y su asignación. Por lo que afecta a la filosofía de la calidad, el mayor protagonismo alcanzado por unos ciudadanos que no están dispuestos a perder el nivel de bienestar alcanzado obliga a tener que demostrar que el valor de lo ofertado es cada vez mayor. De ahí la introducción en el ámbito público de una serie de prácticas de gestión (contratos-programa, cuasi-mercados, indicadores de resultado, benchmarking, gestión estratégica de los costes, costes de transacción, precios de transferencia, dirección por objetivos...) orientadas fundamentalmente a mejorar el valor percibido por parte de usuarios y clientes.


23

Otro aspecto novedoso es el concepto de valor económico. Se trata de un concepto evolutivo y que, a medida que los individuos y las economías se van haciendo más interdependientes, y las sociedades más ricas y complejas, tiende hacia lo inmaterial. En el ámbito de la Dirección Estratégica el valor se mide por los ingresos o ganancias totales que origina la actividad económica, ya que una empresa es rentable si el valor que se genera es mayor que los costes en los que incurre para la obtención del producto o la prestación del servicio. Esto se debe a que en el sector privado la naturaleza del valor se concreta en generar valor para los propietarios (beneficios), accionistas (dividendos) y clientes (productos o servicios que satisfagan sus necesidades con una relación precio/calidad conveniente). No hay que olvidar que la creación de valor se asocia a los procesos productivos que transforman los inputs en outputs y a la realización de una serie de actividades que emanan de la prestación de unos servicios. Unos y otros se canalizan a los distintos mercados, en los que los consumidores los adquieren a un precio determinado, siendo ese precio abonado la prueba fehaciente de esta percepción. Tal prueba no existe cuando el usuario no abona directamente importe alguno por la prestación de los servicios que solicita y eso dificulta enormemente la asimilación del concepto de valor económico. Sin embargo, la Administración Pública no sólo crea valor a través de las transacciones individuales con los ciudadanos (Mendoza, 1990), sino también al generar actividades o programas en los que hay beneficios indirectos (caso, por ejemplo, de programas de inmunización preventiva de ciertas enfermedades) o generan respuestas para afrontar amenazas (por ejemplo, en el área de protección civil). También crea valor por medio de las regulaciones y la percepción social en torno a cómo responde a las demandas el proceso político-administrativo. En realidad, el valor de los servicios públicos lo asigna el ciudadano y lo hace por medio de tres vías: la calidad percibida, la percepción de utilidad y el nivel de satisfacción al ver sus expectativas satisfechas. De aquí que tenga que diferenciarse entre el valor del output (resultado, o sea, volumen de producción o salidas de la empresa) y el del outcome (impacto(s) del(os) servicio(s) sobre los grupos sociales, como por ejemplo la calidad percibida, la satisfacción alcanzada, el incremento del bienestar...). No hay otra manera, porque por otro lado resulta difícil gestionar lo que no es fácil de medir y en el intento hay que convertir el valor (aunque sea confuso) para los grupos de interés en objetivos corporativos fáciles de comprender.

24


Crear valor para los grupos de interés no es un juego de suma cero donde los beneficios que obtiene uno de los agentes va en detrimento del resto, pues a medio y largo plazo los intereses tienden a converger y debe hablarse de «creación de valor» de modo genérico. Si el valor se crea o destruye en el punto donde se toman las decisiones (estratégicas y operativas), es de gran utilidad empezar por desglosar la «cadena de valor» del servicio en particular para comprender la forma en que los procesos operativos ( en particular los relativos a las actividades primarias) añaden valor a cada usuario (Tabla 1.1). La cadena resultante que muestra el esquema de la actividad describe qué procesos deben optimarse para lograr el éxito y facilita, a la vez, el identificar las medidas que permitirán saber cuándo se han alcanzado los objetivos de rendimiento. La «cadena de valor» de una organización es un eslabón más del sistema de valor del sector o rama de actividad a la que se pertenece y da lugar a perspectivas visuales como la que ofrece la Figura 1.5. El concepto de sistema es una cuestión de grado y los servicios públicos constituyen un todo integrado que origina lo que se entiende por Administración Pública o sector público, en virtud del conjunto de organizaciones sociales a través de las cuales se realizan las distintas actividades de prestación para el logro y progreso del bienestar social de la población (cuidados de salud, educación, bienestar social, ordenación del territorio, infraestructuras...). Los distintos componentes o actores de la red pública (interdependientes e implicados en la prestación de los servicios, ya que ninguno de ellos puede lograr las metas solo) necesitan el intercambio permanente de recursos (internamente y con su entorno) y la cooperación para alcanzar sus objetivos y maximar su influencia sobre los distintos outcomes, sin olvidar la dependencia de unos respecto a los otros, así como la carencia de poder para concretar las estrategias que no sean las propias. Los cambios se perciben también en las actividades ordinarias de los servicios públicos, al promoverse la responsabilidad y la eficiencia en los mismos, pues hay que lograr los objetivos políticos en cada legislatura. De aquí la orientación de todas las prácticas hacia los usuarios y los ciudadanos en general. Al mismo tiempo, los responsables técnicos de la Administración, formados y preparados en la cultura del management, de la calidad, de la mejora continua y de la reingeniería, tratan de alcanzar las metas lo más eficientemente posible. Finalmente, los soportes técnicos (procedimientos, técnicas, microelectrónica...) son los que han modernizado el hacer público.


25

Tabla 1.1. Cadena de valor de las actividades primarias del sector industrial de manufactura, el universitario y el hospitalario (De Val, 1999). Universidad

Salud

Captación de recursos primarios:

Captación de recursos primarios:

– Recibo – Almacenamiento – Distribución inputs – Manejo de materiales – Control de inventarios – Programación de vehículos – Retorno proveedores

– Conocimientos – Curricula – Tecnologías externas, apoyo docencia e investigación (predetermina calidad del producto final)

– Conocimientos – Curricula – Tecnologías externas, apoyo docencia e investigación (predetermina calidad del producto final)

Operaciones:

Asociado a:

Labor científica

– Investigación – Asistencia

Transformación inputs

Acto médico (anamnesis) Diagnóstico Pauta de tratamiento

Logística externa:

Asociado a:

Actividad docente

– Docencia – Evaluación y resultado – Evolución

– Recopilación – Almacenamiento – Distribución a compradores – Proceso de pedidos – Programación de pedidos

Aplicación del tratamiento Curación/rehabilitación/mejora Alta

Marketing y ventas:

Publicidad Promoción Cuota de mercado Red de vendedores Canales de distribución Precio

Imagen Captación usuarios

Imagen Captación usuarios

Postventa Instalación Repuestos Mantenimiento

Servicio externo comunidad o interno comunidad, de soporte a docencia e investigación:

Revisiones periódicas

Actividades Logística interna:

Entrada

Marketing

Servicios:

Seguimiento

Industria Asociado a:

– Biblioteca – Deportes – Bolsas de trabajo – Becas – Cultura – Consultoría

26


Atención primaria

Atención especializada

Hospital

Usuario

Figura 1.5. Sistema de valor de los cuidados de salud (De Val y Corella, 2001).

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS De Val Pardo, I. Administración de entidades públicas. Madrid. Instituto de Estudios Económicos. 1999. De Val Pardo, I. Corella, JM. Sistemas de Salud. Diagnóstico y Planificación. Madrid. Díaz de Santos. 2001. Greenwood, M. Carter, M. Business economics. Londres. International Thomson Business Press. 1997. Hood, C. A public management for all seasons. Public Administration, 69 (1), 1991, pp. 3-19. Parolini, C. The value net. Chichester. John Wiley Books, 1999. Porter, M. Ventaja competitiva. México. CECSA, 1988. Senior, B. Organisational change. Londres. Pitman Publishing. 1997.

Capítulo

2

Los servicios: actividades económicas y empresariales 2.1. LAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES Los economistas acostumbran a definir al hombre como «un ser de necesidades que para satisfacerlas se ve obligado a poner en juego su esfuerzo, su habilidad o su destreza», pues en su lucha por la subsistencia requiere de bienes que, por estar fuera de él mismo, tienen que conseguirse aplicando cierta cantidad de acciones o de trabajo propio. La necesidad surge como efecto de un desequilibrio entre lo que se es o se posee y lo que se quiere ser o poseer, lo que origina una sensación de carencia —real o ficticia— que se expresa en una actitud de deseo. De aquí que la necesidad se haya definido como «una sensación de carencia experimentada por la naturaleza humana, cuya satisfacción obliga a recurrir al medio exterior que nos rodea». Ahora bien, la economía interpreta la necesidad, más que como una carencia, como un deseo alcanzable que desaparece con su satisfacción, restableciendo así el equilibrio. De una forma o de otra, resulta evidente que en el concepto de necesidad confluyen dos elementos: uno objetivo (el desequilibrio o la carencia se manifiesta de manera bastante uniforme entre todos los hombres) y otro subjetivo (se muestra como un poliedro con numerosas caras: el gusto, la simple apetencia, la imitación, el hábito o incluso los condicionantes genéticos). El matiz de la subjetividad resulta decisivo, pues lleva a concluir que carecen de valor instrumental esas distinciones que comúnmente se han 27

28


hecho y a veces siguen haciéndose entre necesidades materiales y necesidades espirituales, necesidades primarias y secundarias, absolutas y relativas, continuas e intermitentes, permanentes y temporales, presentes y futuras, individuales y colectivas, privadas y públicas..., y así hasta un largo etcétera. La única distinción posible radica en la distinta intensidad con que el individuo siente las necesidades, pues sólo él puede ser juez en orden a la preferencia de su satisfacción. Pero hay otro desequilibrio que surge también en este campo y que es de importancia capital: las necesidades a satisfacer son ilimitadas en número, pero los medios precisos con que se cuenta para lograr su satisfacción son siempre limitados porque son escasos (respecto a los fines que con ellos hay que alcanzar) y a la vez susceptibles de usos alternativos. En tal dicotomía radica precisamente la esencia del hecho o problema económico. Es este: hay una multiplicidad de necesidades a satisfacer que, aunque puede jerarquizarse según su importancia o deseabilidad, tropieza con una limitación de medios y de tiempo para poder atender aquellos fines. Como es natural, esto conduce a que el hombre se vea ante la tesitura de tener que utilizar unos recursos escasos —y, además, susceptibles de usos diversos— de la manera más acertada posible, para tratar de obtener el máximo partido posible de tales medios limitados. El principio racional que rige el comportamiento humano dicta la inevitabilidad de tener que utilizar óptimamente los recursos y jerarquizar los fines. Los recursos están utilizados de forma óptima (es decir, rinden una utilidad total máxima) cuando las necesidades se satisfacen por igual y de forma que la utilidad marginal de una unidad (o lote adicional de recursos) sea la misma para todos los usos y sea capaz de satisfacer necesidades distintas. Esto viene a corroborar que las necesidades nunca pueden satisfacerse por completo, pues, si así sucediera, significaría que los recursos se emplean en usos cuya utilidad marginal sería menor que la de otras necesidades satisfechas menos plenamente. La lógica de tal principio económico reside en que es posible conseguir más fácilmente la satisfacción de necesidades comunales mediante un sistema de asignación de recursos orientados a la realización de pequeños (marginales) ajustes, antes que por un sistema de prioridades centralizadas, pues estas resultan mucho más difíciles de ajustar a las preferencias individuales. Se dice que las actividades económicas pretenden atender al problema económico de luchar contra la escasez, pero eso no es más que una expresión que, a decir verdad, adolece de caer en una considerable abstracción. No es corriente que la realidad se muestre tal cual es, pues los actos huma-

LOS SERVICIOS: ACTIVIDADES ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

29

nos tienen, además del aspecto económico, otros aspectos de diferente índole: jurídica, social, ética, política, etc. Lo normal es que el problema económico de la sociedad se manifieste tanto en la escasez como en la elección, con criterios consistentes, de racionalidad. Por eso, las cuestiones básicas que atañen al proceso económico se concretan en qué, cómo, cuánto y para quién producir. Es obvio que, si se parte de dos substantividades (escasez y no poderse atender todas las necesidades en toda su amplitud e intensidad), no haya más remedio que seleccionar los fines, priorizarlos e indicar el nivel al que van o pueden atenderse. Las actividades económicas, para ser tal es, deben ser eminentemente racionales, lo que impele a pretender la obtención del nivel aceptado con el gasto mínimo de recursos; es decir, a utilizar los recursos de la mejor manera posible, para que su rendimiento sea máximo y se pueda satisfacer el mayor número de necesidades (uso este que implica tener que seleccionar las técnicas más aptas, el emplazamiento idóneo y el más conveniente horizonte temporal). Por otro lado, no cabe ignorar que la distribución del bien se considera parte del problema económico general y que, si para su obtención se requiere la colaboración de distintos elementos o grupos de personas, es lógico que se erogue entre los que lo han hecho factible. Ahora bien, para que las actividades económicas faciliten los bienes económicos, estos deben atender al cumplimiento de las siguientes condiciones: ser útiles (bien de manera directa o indirecta), escasos en relación a las necesidades que los precisan y susceptibles de usos alternativos en el ámbito de influencia que los hombres puedan ejercer. Estas características les confieren un valor de cambio (que será mayor o menor según su utilidad, escasez o coste de los factores) o de precio en el mercado. A anotar también que la actividad económica es una actividad esencialmente social, pues se realiza en y a través de la sociedad. Esto se deriva del hecho de que el hombre es un ser social por naturaleza y de que, para lograr sus fines (sean económicos o no), requiere de la colaboración de los demás, una colaboración que reclama coordinación como premisa sustancial de la vida social. No obstante, es conveniente señalar que el hecho de que la actividad económica sea una actividad social no implica que toda la vida social de los hombres tenga un carácter económico. Los servicios (Corella, 1998) responden a una idea de utilidad o provecho resultante para uno por lo que otro ejecuta en atención suya, y de aquí que sirvan para satisfacer necesidades humanas; pero los servicios públicos son actividades económicas de distinta índole que, dada la varie-

30


dad de prestaciones a atender para la satisfacción de diferentes necesidades de los ciudadanos (salud pública y cuidados de la salud, educación, medio ambiente, infraestructuras, cultura, transportes, administración local, defensa del territorio, etc.), redundan en una mejora del bienestar social. De aquí que, en el intento por extender y ampliar ese bienestar, en los países democráticos prime «el empeño en lo bien hecho»; es decir, prime la competencia en la prestación a través de empresas de servicios públicos. Un servicio es algo etéreo, vago, intangible y, por heterogéneo, difícil de delimitar conceptualmente. Por eso, con el fin de perfilar mejor su concepción, se recurre habitualmente a contraponerlo al sentido más concreto y unívoco que corresponde a los bienes físicos. Sin embargo, uno de los aspectos que más ayudan a clarificar su esencia es la contemplación de las actividades que comporta, pues estas reclaman una alta dosis de competencia. La competencia se sustenta en el conocimiento explícito (el que se tiene y se adquiere en el marco de la formación particular por medio de la información), en las aptitudes (ese saber o arte de hacer las cosas que, en suma, no es más que una capacidad física e intelectual adquirida con la formación y con la práctica), en la experiencia, los juicios de valor y la red social (que se teje entre individuos, organizaciones y entorno). Salta a la vista que la competencia trata de un nivel de capacidad en el hacer que, lógicamente, depende del contexto y va más allá de la mera habilidad práctica. Las actividades económicas se llevan a cabo a través de las empresas, o sea, a través de «entidades integradas por capital, trabajo, conocimientos y factores de producción, que se dedican a actividades industriales, comerciales o de prestación de servicios». En economía, la empresa no es una entidad legal sino una unidad de control y decisión. Suele ser bastante común considerarla como una combinación de servicios fijos de factores, puesto que estos son los que definen su existencia. Se comprende así que, para que la empresa pueda continuar, deban cubrirse los costes de los factores fijos con los ingresos a largo plazo. Ahora bien, esto no quiere decir que exista un largo plazo para todos los factores de la producción (sea esta de bienes o de servicios), pues con el tiempo los directores cambian, las instalaciones se modifican y se amplía, reduce, renueva o sustituye la gama de productos. En el seno de la empresa, el conjunto de decisiones está coordinado por una autoridad directiva. Ella es la que lleva a cabo las decisiones de política empresarial que determinan o alteran el rumbo de la empresa al


31

fijar y variar sus procedimientos, establecer su elección de mercados y sus gastos de inversión. El aparato administrativo y la estructura de las comunicaciones existen para absorber y emitir información, tomar y ejecutar las decisiones delegadas, realizar las tareas rutinarias y corregir los errores. Toda empresa tiene un propósito económico (la necesidad crítica de ser rentable) y una misión social (satisfacer necesidades, asegurar el bienestar, generar empleo, desarrollar profesionales, promover rentas...). De manera genérica, las variedades existentes permiten establecer la siguiente tipología o nivel de análisis: lucrativas o no lucrativas (según se muevan por la consecución de beneficios económicos o no), de manufactura o de servicios (si la tangibilidad del output es determinante por medio de un proceso de transformación de las materias primas, o si se trata de una labor de prestación o de mediación), públicas, privadas o mixtas (dependiendo de que la titularidad de la propiedad recaiga en la Administración Pública, la iniciativa privada o se trate de copropiedad entre una y otra), y de economía social (que se rigen por la acción colectiva de los socios). La Administración Pública (central, autonómica, local) y los servicios que la integran son «empresas de servicios» que tratan de «emprender o acometer acciones que implican trabajo o presentan dificultades». Comportan acciones (arduas y dificultosas) y efectos (organizaciones o entidades formadas por conocimientos, capital, empleados y otros factores de producción dedicados a labores de mediación o prestación, sin ánimo de lucro y bajo su responsabilidad) sujetos a regulación y control. Las actividades de los servicios públicos, que proporcionan soluciones a los problemas de los ciudadanos, son de naturaleza más o menos intangible y por regla general, aunque no necesariamente, se generan por la interrelación que se produce entre usuarios, empleados, recursos o bienes físicos y sistemas de provisión. Los servicios presentan, respecto a su concepto y proceso, las características relacionadas en el Tabla 2.1.

2.2. LAS UNIDADES ECONÓMICAS: NÚCLEOS DE VALOR Los bienes económicos (de manufactura, servicios o derechos) se obtienen en organizaciones —herramientas imprescindibles para el logro de fines específicos— porque, en la pugna por la consecución de intereses,

32


Tabla 2.1. Características diferenciales de los servicios (Corella, 1998).

Correspondientes al concepto

Correspondientes al proceso

1. Tiene consecuencia, pero no forma. 2. Es intangible. 3. Las percepciones subjetivas desempeñan un papel básico. 4. No se puede almacenar. 5. No comporta transferencia de la propiedad. 1. Producción, distribución y consumo son simultáneos. 2. No puede existir sin la participación del cliente y tanto clientes como empleados participan conjuntamente en su producción. 3. La creación de valor tiene lugar por medio de instrumentos no inventariables (flexibilidad, seguridad, confort, etcétera). 4. Utiliza con intensidad los recursos humanos. 5. Es difícil asegurar en él estándares de calidad que sean consistentes, debido a: – Incertidumbre respecto a su «rendimiento» cuantitativo y cualitativo. – Interacciones mutuas entre productores y clientes. – Dificultad de utilización de mecanismos adecuados de control. – Subjetividad con que se percibe el «resultado del proceso productivo».

Su prestación, además de una actividad económica, supone un sistema de relaciones sociales.

los seres humanos proceden naturalmente de forma organizada. Las organizaciones son instrumentos necesarios para la consecución de metas y se las puede definir como «artificios que los seres humanos crean para el logro de intereses individuales y colectivos de índole racional, cooperativo y altruista, que están sujetas a la dinámica de fuerzas internas y externas». Las organizaciones económicas son el marco adecuado que posibilita la trama de los distintos rôles que tienen lugar en su interior, a la vez que propicia una jerarquía innata que es esencial para la resolución de problemas. De hecho, la propia lógica de funcionamiento interno requiere una jerarquía mínima de autoridad, conocimientos y habilidades, y de recompensas.


33

Las organizaciones requieren para lograr sus fines de una arquitectura que comprenda la estructura formal, el diseño de los puestos de trabajo, la organización informal y el proceso de selección de personal, así como de la socialización y desarrollo del mismo. Si la arquitectura organizativa se limita al diseño organizativo, el proceso se restringe al mero hecho de crear el vínculo entre las metas, la definición de medidas y la generación de una configuración tal que sea válida por sí misma. El diseño de las organizaciones es una variable estratégica clave, factor de éxito y fuente sostenida de ventaja competitiva. Las alteraciones fundamentales en la naturaleza de las formas de las organizaciones deben emerger en respuesta a retos de gran magnitud. Ejemplos de esos retos son la mundialización de los mercados, los cambios demográficos, los objetivos extraeconómicos, los cambios e innovaciones de la técnica, la democratización de los sistemas, etc. En suma, todos ellos son imperativos que de manera más o menos intensa, directa o indirectamente, inciden en el hecho de que el diseño de las organizaciones tenga que dar paso a formas flexibles, adaptables, innovadoras, envolventes y fluidas en las que los límites aparecen internamente permeables y externamente borrosos. El proceso de diseñar implica la identificación de distintos niveles de análisis, que dan como resultado una estructura organizativa y se concretan en los siguientes: • El diseño básico, o elemental, que se refiere a la delineación de las tareas, los trabajos y los procesos necesarios para el desarrollo de las competencias necesarias para la prestación de los servicios. • El diseño micro, o primario, de las organizaciones prestatarias de los servicios (unidades, departamentos, servicios, secciones), así como las relaciones de los individuos entre sí. • El diseño macro del servicio público (ayuntamientos, universidades, hospitales, etc.), que se refiere a la integración e interdependencia que debe darse entre los grupos anteriormente identificados. • El diseño interorganizaciones (por ejemplo: las interrelaciones entre dos o más hospitales de la red sanitaria, bien a nivel estatal, autonómico o local, entre ayuntamientos miembros de la Confederación de municipios, entre universidades públicas, etc., atendiendo a su grado de dependencia, influencia y transferencia de recursos). Así es cómo las organizaciones económicas resultan ser un sistema de valor, pues aparecen integradas por subsistemas donde tienen lugar las

34


actividades implicadas en la creación de valor para los ciudadanos porque, a través de los distintos servicios públicos, se logra, sostiene y mejora el bienestar social. No está de más indicar aquí que las operaciones o actividades económicas del sector público se desarrollan en dos grandes áreas: una constituida por las Administraciones Públicas y otra por las empresas públicas, siendo necesario disponer de unos criterios de clasificación susceptibles de ser aplicados para poder llegar a conclusiones y evaluaciones correctas. El más importante de esos criterios es el que divide los ingresos y los gastos públicos en dos categorías económicas: «cuenta de renta» y «cuenta de capital». Otro, no menos importante, es el que diferencia las operaciones según obedezcan a corrientes bilaterales o unilaterales. Las bilaterales se producen fundamentalmente por el movimiento de servicios y, como contraposición, por el movimiento de fondos (todas las compras de servicios realizadas por las Administraciones Públicas caen en este grupo, pues en ellas se da la corriente real a la que se contrapone la monetaria en pago de lo adquirido). Por el contrario, las segundas no acusan doble desplazamiento. Es uno solo el que se produce entre las Administraciones Públicas y el sector privado, y se conoce con el nombre de transferencias. Estas pueden ser positivas (ingreso —en dinero o en especie— percibido por unidades económico-privadas de las Administraciones Públicas sin contraprestación alguna por servicio, producto o capital) o negativas (ingreso —en dinero o en especie— percibido por las Administraciones Públicas de las unidades económico-privadas sin contraprestación alguna por servicio, producto o capital). Esto se visualiza con claridad en el Tabla 2.2. A la vista de esta tabla se hace evidente que las unidades, equipos de trabajo, departamentos y secciones que componen la Administración Pública son núcleos de valor. En efecto, trátese de un criterio por cuenta de renta o por cuenta de capital, o bien de un criterio expresado en base a las transacciones, las actividades responden a las características siguientes: • Aglutinan un conjunto de operaciones que genera valor para los usuarios o clientes. • Dichas operaciones se llevan a cabo por medio de recursos humanos, tangibles o físicos, financieros e intangibles, vinculadas por el flujo de materiales, información, medios financieros y relaciones de influencia.


35

Tabla 2.2. Clasificación económica de las operaciones del sector de Administraciones Públicas. Primer criterio Segundo criterio

A) Transacciones bilaterales

B) Transacciones unilaterales (transferencias)

1 Por cuenta de renta

2 Por cuenta de capital

1A) Gastos corrientes en bienes y servicios. 1A’) Venta de servicios por el sector de Administraciones Públicas.

2A) Formación bruta de capital.

1B) Gastos de transferencia: 1.º Intereses de la deuda pública. 2.º Transferencias a: – Empresas (subvenciones) – Economías familiares – Resto del mundo 1B’) Transferencias negativas por cuenta de renta: 1º. Impuestos: a’) Impuestos sobre la renta de las economías domésticas e instituciones sin fines de lucro. b’) Impuestos sobre la renta de la empresa privada. c’) Impuestos sobre la producción y el consumo. 2.o Otras transferencias corrientes del exterior. 3.o Transferencias del exterior.

2B) Gastos de transferencia: Transferencias de capital préstamos.

2B’) Transferencias negativas por cuenta de capital: 1.o Impuesto sobre los fondos de capital.

2.o Otras transferencias del interior. 3.o Transferencias del exterior.

• El conjunto de las operaciones conforma un sistema de creación de valor, de manera que el valor final percibido por los usuarios depende de la forma en que utilizan y consumen el potencial del valor recibido. • Los usuarios no sólo reciben y consumen el valor creado, sino que también participan en las actividades de generación o creación de valor. • Se trata de unas operaciones o actividades de generación de valor que pueden estar controladas por el mercado, la jerarquía o por formas intermedias de coordinación. • Los grupos de interés (usuarios, asociaciones profesionales, sindicatos, proveedores, competidores, gobierno, etc.) pueden participar en la creación de valor mediante la responsabilidad e incidencia sobre algunas de las actividades.

36


Entre los distintos núcleos de valor en los que —por ejemplo— se desintegre un departamento de salud de una comunidad autónoma, se puede crear una organización reticular, una auténtica malla en la que los núcleos estén vinculados patrimonial y contractualmente. Con ello se puede ofrecer respuestas eficaces y combinar de manera singular la estrategia, la estructura y el proceso de dirección. Esto es cosa que queda suficientemente abonada con sólo contemplar los rasgos fundamentales de la arquitectura reticular que se consiga y que se concretan en los siguientes: • Integración de diversas actividades. • Subcontratación de servicios a los miembros de la red. • Suministro de coordinación, supervisión y control, por parte del núcleo central. • Restricción de recursos humanos y del número de componentes en la cúspide de la dirección. • Adaptación a las exigencias de los usuarios. • Desagregación vertical y horizontal. • Búsqueda y obtención de sinergias en el sistema. • Cogeneración de valor añadido. La desagregación en diferentes núcleos de valor se coordina a través de un nódulo central (el departamento de salud del gobierno autónomo) que subcontrata las prestaciones de servicios a través de una agencia sanitaria, o servicio de salud de índole territorial, a otros que ejercen como unidades autónomas (hospitales, centros de salud, consultorios, etc.). Estos no tienen por qué responder necesariamente a la dependencia jerárquica, pues para su actividad, en multitud de ocasiones (siempre que orienten su resultado hacia los usuarios), no dependen exclusivamente del sistema al que pertenecen. La jerarquía pasa a ser un estado mental, un conjunto de valores y un deseo de trabajar por un propósito común. Un buen reflejo de la posición que genera una desagregación de este tenor puede ser la contemplación del estado de cuentas propio de cualquier empresa pública (Tabla 2.3).

2.3. RECURSOS, COMPETENCIAS Y CAPACIDADES El éxito de los servicios públicos depende de la capacidad estratégica para actuar con la calidad necesaria en la satisfacción de las expectativas

5.7. Ahorro bruto 5.8. Transferencias de capital

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

CUENTA DE UTILIZACIÓN DE RENTA

CUENTA FINANCIERA

6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7.

3.8. 3.9. 3.10. 3.11. 3.12. 3.13.

Variación de pasivos financieros

Renta neta disponible Excedente bruto de explotación Intereses efectivos Dividendos y otras rentas Indemnizaciones seguros accidentes Transferencias corrientes

Numerario y depósitos a la vista Otros depósitos Obligaciones Acciones y otras participaciones Créditos a corto plazo Créditos a largo plazo Saldo de activos y pasivos financieros

Formación bruta de capital fijo Variación de existencias Adquisición neta de terrenos Adquisición neta de activos no materiales Transferencias de capital Capacidad (+) o necesidad (–) de financiación Variación de activos financieros

4.1. Ahorro bruto 4.2. Consumo de capital fijo

CUENTA DE RENTA

CUENTA DE CAPITAL

4.3. Ahorro neto 4.4. Renta bruta disponible

Intereses efectivos Dividendos y otras rentas Primas de seguro de accidentes Impuestos corrientes sobre la renta y el patrimonio Transferencias corrientes Renta bruta disponibles Consumo de capital fijo

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7.

2.5. Excedente neto de explotación 2.6. Valor añadido bruto a precios de mercado 2.7. Subvenciones a la explotación

Remuneración de los asalariados Impuestos ligados a la producción e importación Excedente bruto de explotación Consumo de capital fijo

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

CUENTA DE EXPLOTACIÓN

1.5. Producción de bienes y servicios 1.5.1. Producción típica 1.5.2. Ingresos accesorios a la explotación

Consumo intermedio Valor añadido bruto a precio de mercado Consumo de capital fijo Valor añadido neto a precios de mercado

1.1. 1.2. 1.3. 1.4.

CUENTA DE PRODUCCIÓN

Tabla 2.3. Cuentas de las empresas públicas

LOS SERVICIOS: ACTIVIDADES ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES 37

38


de los ciudadanos, y la capacidad estratégica depende de los recursos disponibles, la competencia con que se realizan las actividades y el equilibrio entre recursos, actividades y unidades empresariales. Los distintos recursos necesarios se aplican para crear competencias en las distintas actividades de los servicios públicos y los procesos. El ajuste de los mismos al entorno debe ser idóneo, tanto para sostener el equilibrio y la supervivencia como para mejorar el valor de los servicios o productos. Los recursos disponibles, si se saben utilizar de manera conveniente y sagaz, son fuente de ventaja competitiva y de generación de valor para las organizaciones. Por parte de los responsables de los recursos, y de cara a reconocer los límites óptimos de la actividad económica, puede ser de gran utilidad un correcto análisis e identificación de los mismos, porque pueden obtenerse bases ciertas sobre las que enjuiciar la capacidad de adaptación a las exigencias del mercado, y este análisis proporciona información sobre si se están dando las respuestas adecuadas a los cambios del contexto en el que se opera y este conocimiento ayuda a ser más efectivos ante la rivalidad en circunstancias competitivas. Tal análisis e identificación responde, como puede visualizarse en la Figura 2.1, a un iter en proceso continuo y estrecha interrelación entre sus componentes: Los recursos se clasifican tradicionalmente de la manera siguiente: a) Físicos o tangibles. Son los bienes o activos que la empresa necesita en alusión a su número y capacidad, naturaleza, condición, localización y antigüedad, así como a su relevancia en cuanto a su utilidad. Respecto a estos, la cuestión estriba en percibir las oportunidades para economizar el uso y calibrar las posibilidades de una mejor aplicación en usos más rentables. Las organizaciones mantienen el control sobre los recursos tangibles al ubicarse al amparo de su estructura física, ser de su propiedad o tener derechos sobre los mismos; estos han sido producidos por ellas mismas o se han adquirido en el mercado de factores, pudiéndose decir que son prácticamente independientes de los grupos de interés y, a la vez, no se ven afectados por la cultura empresarial y por su estructura de gobierno. b) Humanos, en alusión al número de trabajadores, cualificación, habilidad, adaptación, experiencia y actitud. La provisión de los recursos humanos necesarios, y convenientes en cuanto a su cuantía y competencia apropiada para atender los servicios, se ve afectada por una planificación a nivel macro (prever el número de tra-


39

Comparaciones coste-eficacia

Figura 2.1. Continuum del proceso de análisis e identificación de los recursos.

bajadores necesarios, la demanda de servicios efectivos en el horizonte temporal prefijado y la capacidad de manipular los recursos necesarios). Tales aspectos se persiguen simultáneamente y originan un abanico de categorías y niveles a los que queda afectada la designación directa, la contratación y el funcionariado. Si la selección para la provisión de recursos dista mucho de ser la adecuada, una vez transformada en auténtica materia prima para el desarrollo de las actividades, suele ser clamoroso el desaprovechamiento, pues no se sabe hacerla cómplice a través de una gestión eficaz. c) Intangibles, que se corresponden con la tecnología, la cultura, la información externa e interna, el conocimiento y la formación de los empleados. Sveiby (2000) propone su clasificación en la estructura exter-

40


na (marcas, relación con los clientes y proveedores), la estructura interna (forma de la organización, estructura legal, sistemas manuales, aptitudes, investigación y desarrollo, y el software) y la competencia individual o capital humano (conocimientos, educación, experiencia, habilidades y actitudes de las personas vinculadas). No hay que olvidar que los activos intangibles se sustentan en la información, mejorándose al aplicarse y compartirse. Fundamentalmente, son atribuibles a los miembros de la organización y se ven altamente influenciados por la cultura organizativa y la estructura de gobierno. Pueden tipificarse en intangibles humanos (oficio, experiencia, habilidades, cultura, etc.) e intangibles técnicos (dominio de las tecnologías, inmediatez de respuesta a las contingencias, etc.). Curiosamente las actividades intangibles, entre las que se cuentan la investigación y desarrollo, la innovación, la calidad, la organización, la formación, la capacitación y desarrollo del personal, los procesos organizativos y estratégicos, son las que en los tiempos presentes están creando más valor en la economía y las que más contribuyen a la configuración del conjunto de activos de naturaleza tangible e intangible de las organizaciones. d) Fuentes de financiación, que provienen del pago de impuestos, tasas y sanciones de los ciudadanos, quienes periódicamente depositan la confianza en los partidos políticos con su voto. A partir de tales ingresos los representantes políticos administran y gestionan las prestaciones que satisfacen derechos constitucionales (como son, por ejemplo, la educación y la salud) e incrementan la calidad de vida y el bienestar social. Bueno es recordar que los servicios públicos no están sujetos al derecho de quiebra por tener asegurada la supervivencia a través de los presupuestos generales de la Administración, cosa esta que no obsta para que deba realizarse una conveniente gestión económico-financiero-administrativa de los medios que facilitan el logro de los objetivos en términos óptimos. Tal como se observa en la Figura 2.2, los recursos son puntos fuertes que proporcionan ventajas competitivas a las empresas. Son valiosos porque permiten explotar las oportunidades o neutralizar las amenazas, exclusivos porque son de consecución difícil y caros de imitar con potencialidad de aplicación a más de un área de actividad. Generalmente, los recursos intangibles y la capacidad para integrar esfuerzos de varios recursos son lo que resulta más difícil de observar e imitar por parte de los competidores. Las competencias se basan en el desarrollo e intercambio de información a través del capital humano de la empresa, con el objetivo de poder desple-


41

Figura 2.2. Recursos de una organización (Harrison y John, 2002).

gar los recursos que se disponen y se pueden definir como «las habilidades y destrezas específicas que las organizaciones poseen en la extensión de sus recursos, así como sus características cognitivas, y que se dirigen a la realización de las actividades que permiten el logro de los objetivos». Acaecen a nivel de equipo (de grupos o de individuos) al combinarse las habilidades y, como resultado de la combinación de la información especializada y la experiencia que se aporta, crean sinergias que conducen a un outcome mayor que la simple suma de las habilidades individuales. En el caso de los servicios públicos, las competencias se desprenden del aprendizaje colectivo de las organizaciones en particular por definirse como «el conjunto de conocimientos diferenciados, activos complementarios y rutinas que proporcionan la base de las capacidades competitivas, aportando ventaja competitiva sostenible». Se sustentan en la dotación de recursos y gracias a ellas se puede trabajar conjuntamente, movilizar recursos humanos en particular, ser soporte de rutinas por el desarrollo de

42


patrones conducentes a acciones predeterminadas y a secuencias de acciones coordinadas y acumular de manera directa las acciones tendentes al logro de objetivos o, indirectamente, incidir en el propio proceso de actuación del servicio (requiriendo para ello de interconexiones y de ambigüedad causal). En cuanto a las capacidades, estas son el resultado de la combinación de competencias y, como ocurría con ellas, el resultado puede ser de nuevo mayor que la suma de sus componentes, debido a la sinergia, a la influencia de la cultura y a la estructura de gobierno de la organización. Las capacidades de una empresa son las que pueden facilitarle de manera efectiva el éxito, bien por satisfacción de las necesidades de los clientes de una manera más eficaz que los competidores, bien por la creación de un nuevo conjunto de necesidades para los clientes. En el caso de los servicios públicos, las capacidades aluden a lo que estos pueden hacer con los recursos que trabajan conjuntamente y expresan la forma en que a lo largo del tiempo despliegan sus recursos de manera combinada mediante interacciones complejas. Son una clara fuente de ventaja competitiva de la acción pública por constituir habilidades y conocimientos específicos y porque con sus flujos contribuyen al engrosamiento de los recursos tangibles e intangibles. La generación de capacidades en los servicios públicos es de orden interno (por ejemplo: la integración de conocimientos especializados y el dominio de ciertas tecnologías) y de orden externo (su origen radica en los objetivos de los programas de gobierno, que requieren la aportación de otras organizaciones ajenas o vinculadas, e incluso de los ciudadanos). Ejemplos que nos aproximan a su mejor comprensión son la integración de las tecnologías de la comunicación, que permiten la creación de la denominada «ventanilla única» para la apertura de negocios, la cobertura de la salud laboral por medio de institutos creados al efecto o los conocimientos de la Confederación de municipios para el reciclaje de los residuos y la generación de energía.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Corella, JM. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de salud. Anales del Sistema Sanitario de Navarra, Departamento de Salud. Gobierno de Navarra, 1998. Harrison, J. John. C. Fundamentos de la dirección estratégica. Madrid. Thomson. 2002. Sveiby, K. La nueva riqueza de las empresas. Barcelona. Gestión 2000.

Capítulo

3

Los servicios: núcleos de valor 3.1. IDENTIFICACIÓN TRADICIONAL DEL VALOR En el ámbito empresarial de iniciativa privada se dice que con la actividad económica se crea valor para los accionistas, los dueños del capital y los clientes. Tal afirmación es de corte excesivamente general y debe concretarse, porque el valor de un producto o servicio es muy distinto para cada uno de los agentes relacionados con la organización que lo ha producido o facilitado (accionistas, clientes financieros, clientes externos, clientes internos [o empleados] y la sociedad en general). El valor puede ser antagónico para los distintos grupos de interés, pues en el caso de que la empresa facilite al cliente más de lo imprescindible, pierda dinero el accionista y pague a los empleados por encima del mínimo requerido, no sólo menguará la cuenta de resultados sino también la aportación del accionista. El compromiso empresarial de «crear valor» se asocia a retribuir a los propietarios del capital y por eso se afirma tradicionalmente que se crea valor para el accionista, o sea, que el propósito de la actividad económica consiste en que el valor de la acción aumente adecuadamente. Para el accionista, el valor es igual al valor del total de la empresa menos sus deudas (flujo de fondos libre futuro que los inversores esperan que genere la empresa en un tiempo determinado) y su cálculo queda reflejado en la Figura 3.1 (Mochón y Rambla, 1999). Sin embargo, debe indicarse que hay otras herramientas de gestión para su estimación: el valor económico añadido (corrige el beneficio después de impuestos por deducción del coste de los fondos propios valorados contablemente), el valor añadido 43

44


Valor para el accionista = valor de la empresa – deuda Entrada de flujos de caja – crecimiento volumen – margen líquido beneficio

Flujo libre futuro Valor de empresa = descontado al coste ponderado de la financiación (WACC)

Salida de flujos de caja – tasa líquida impuesto – activos inmovilizados – capital circulante Coste de la financiación – coste recursos propios – coste deuda – estructura financiera

Figura 3.1. El valor para el accionista y el método del flujo de fondos libre.

del mercado (diferencia entre la capitalización bursátil y el valor contable) y el índice de poder corporativo (valor bursátil de la empresa/ingresos por ventas), cuya tendencia en relación con los competidores facilita el flujo de valor de mercado que existe entre la propia empresa y los competidores. El concepto tradicional del valor se define desde una perspectiva financiera y no resulta exclusivo de la iniciativa privada, pues supone medir la creación de flujos de fondos, el empleo de recursos necesarios para obtener esos flujos monetarios y medir el riesgo asociado a las decisiones de futuro para cuantificar la rentabilidad económica que se prevea. La medición del valor que corresponde al sector privado no es extensible al sector público. En el ámbito de la res publica son válidas las estrategias tendentes a crear valor y establecer incentivos para reforzar la mejora del mismo, pero no el concepto de valor en sí. En el sector público la idea de valor se puede concretar en la noción de que con la prestación de servicios lo que primordialmente se pretende es «crear valor para los usuarios y para la sociedad en general», haciéndose su cuantificación a través de indicadores contables y financieros (como los de demanda agregada, inversión planeada, ahorro planeado, producto nacional bruto,

LOS SERVICIOS: NÚCLEOS DE VALOR

45

producto interior bruto, etc.) y medición del outcome o impacto de los outputs sobre los ciudadanos (como las ratios de mortalidad, de consumo, de vivienda, de escolarización, etc.). Esto se debe a que la concepción clásica de creación de valor operante en la empresa bascula en favor de otras opciones con las que se persigue la satisfacción de las cambiantes prioridades esenciales de los clientes o usuarios. Crear valor de manera sostenida no es tarea fácil ni sencilla, pues exige dar respuesta a la cuestión de cuál es la ventaja competitiva que posee la actividad económica para proceder de manera habitual a invertir en aquellos proyectos, planes o programas que faciliten una rentabilidad mayor que lo que supone el coste de los recursos empleados. Además, ni siquiera en el diseño de los resultados se trata de una tarea exclusiva a corto plazo. La metamorfosis del valor empresarial radica en los rasgos diferenciales de los activos intangibles que se requieren en toda iniciativa y que se aglutinan novedosamente bajo los epígrafes siguientes: • El «capital humano», o combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo la tarea de la que son responsables. Incluye los valores de la empresa, su cultura y su filosofía, todo ello de gran valía para la empresa, pero que nunca llegará a poderse poseer por, entre otras cosas, su volatilidad y temporalidad. • El «capital estructural», o equipos, programas, bases de datos, estructura organizativa, patentes, marcas y capacidad organizativa, que facilita la productividad de sus empleados. Es relativamente estable e incluye las relaciones con los grupos de interés; se utiliza para financiar el crecimiento. La empresa puede llegar a tener su propiedad por tener tales activos un precio en términos monetarios. • El «capital intelectual», o posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales. Su valor reside en la capacidad de conversión de los intangibles en rendimientos financieros para la empresa. • El «capital relacional» hace referencia a ciertos elementos vinculados con los clientes, proveedores y otros agentes del entorno de la organización. Ejemplos alusivos son las bases de datos de los clientes con información sobre su identificación, la intensidad de la relación empresa-cliente, la lealtad recíproca, la reputación de la empresa y la interactuación en los procesos comerciales.

46


Hace ya cierto tiempo que los activos intangibles han adquirido un protagonismo como jamás lo habían tenido anteriormente, y esto se debe al reconocimiento o peso de la estructura informal, a la cultura organizativa, a las sinergias e interdependencia entre los núcleos de actividad, a las tecnologías de la información y a la posibilidad de su medición por medio de criterios e indicadores. Años atrás, esto era totalmente impensable; pero hoy la gestión adecuada de los intangibles proporciona a la empresa un valor de mercado que es superior a su capital físico, porque incluye las capacidades dinámicas de las actividades basadas en el conocimiento. Desde las últimas décadas del siglo XX, la economía, a diferencia de estadios anteriores en los que giraba en torno a los recursos físicos y energéticos, gira en torno a la información y las ideas. La clave de la competitividad ya no reside en el control de las materias primas, los medios de producción y los medios energéticos, sino en el desarrollo de maneras originales y creativas de gestionar los recursos disponibles. En esta trama, la información desempeña un papel relevante, y su posibilidad de réplica y distribución por medio de las tecnologías de la información hace que el conocimiento tenga una capacidad de generar valor casi exponencial (Cabrera, 2002). El valor de la empresa en la economía actual reside en dos procesos productivos plenamente integrados (Figura 3.2): el que se sustenta en un capital físico o tangible que promueve un valor resultante de la combinación tradicional de los recursos productivos tangibles, y el creador de un valor basado en el conocimiento y en la innovación que genera activos intangibles y sistemas de creación de nuevo valor que el mercado monetiza por encima del valor del capital tangible. El valor de las empresas reside en los activos tangibles e intangibles (Tabla 3.1), en su contribución a los procesos empresariales y en cómo estos se alinean con la estrategia, misión y objetivos de la actividad económica en el intento de satisfacer las expectativas de los distintos grupos de interés —o stakeholders—, pues su percepción del valor estriba en el equilibrio de lo que obtienen a cambio de a lo que renuncian. En la actualidad se observa que la migración del valor se está acelerando (Slywotzky, Morrison y Quella, 2001) y su ciclo vital acortando. De cara a un modelo de crecimiento sostenido del valor, esto desvela que existe una tendencia que pasa por la posesión de tres capacidades: la anticipación estratégica (identificación de las zonas de beneficio facilitadas por los clientes), el diseño empresarial (dimensión y alcance de la empresa) y la materialización del crecimiento de valor.


GESTIÓN DE ACTIVIDADES INTANGIBLES

Capital Materiales Energía

Conocimiento Talento Innovación

VALOR

VALOR

GESTIÓN DE ACTIVIDADES TANGIBLES

47

CAPITAL TANGIBLE ACTIVOS TANGIBLES

CAPITAL INTANGIBLE

ACTIVOS INTANGIBLES

VALOR DE LA EMPRESA

Figura 3.2. Valor de la empresa (Bueno, 2002).

3.2. Creación de valor El objetivo principal de la gestión empresarial es la creación de valor; para ello se han desarrollado distintas técnicas de gestión orientadas a ese propósito y a mejorar la competencia en el mercado de bienes y servicios. A tal fin, en cuanto a la transparencia y control en la gestión, se llevan a cabo actuaciones concernientes a la información, tratando de que sea más fluida y continuada con los inversores, los accionistas y los medios de comunicación. Con ello se persigue una mayor implicación de los conse-

48


Tabla 3.1. Diferencias entre activos tangibles e intangibles Activos tangibles Visibles Cuantificables Parten del balance Rendimientos de las inversiones medibles Se pueden copiar Se deprecian Sujetos a control Se pueden almacenar

Activos intangibles Invisibles Difícil medición No se reflejan contablemente Rentabilidad de las inversiones poco demostrable Difícil imitación A mayor uso, más valor Sujetos a alineación De no utilizarse se incurre en obsolescencia

jos de administración en las decisiones y controles internos, en la reducción de gastos y en la liquidación de las actividades no rentables o distanciadas de la estrategia general de la empresa. El concepto de valor de las actividades económicas públicas o privadas, de manufactura o de servicios, comporta un contenido tangible e intangible por sustentarse en recursos de uno y otro matiz tanto en su interdependencia como en el efecto sinérgico. De esta forma, el valor de unas actividades y otras se promueve, y puede ser fuente de ventaja competitiva sostenida al explotar oportunidades o neutralizar amenazas. Esto se realiza por medio de cuatro vías:

A) Combinación de recursos, capacidades y rutinas Los recursos, las capacidades y las rutinas son fuentes de valor. En el capítulo precedente ya se ha hecho mención a los dos primeros. El tercer elemento generador de valor —las rutinas— «en su conjunto conforma las actividades básicas de diseñar, adquirir, elaborar y vender, así como todas las de apoyo a las mismas», determinan por tanto los patrones de actividad que guían la acción organizativa. En las rutinas organizativas se plasman las habilidades de los empleados y se desarrolla el know-how de la empresa. Las rutinas se distinguen de los procedimientos operativos estándar, pues estos están formulados explícitamente y tienen un status normativo. Las rutinas son garantía de estabilidad cuando actúan como memoria de la empresa y, a su vez, incorporan elementos de mutación endógena, así


49

como pautas que favorecen el cambio y el progreso introduciendo una visión activa. Cabe distinguir entre «rutinas estáticas» y «rutinas dinámicas». En realidad, las primeras nunca son totalmente estáticas, porque representan la capacidad para replicar ciertas tareas previamente desarrolladas y mediante la repetición se van mejorando. En cuanto a las segundas, hacen alusión a las dirigidas explícitamente al aprendizaje y al desarrollo de nuevos procesos y nuevos productos o servicios. Si bien se mira, estos tres atributos de las organizaciones son formas de conocimiento y contienen una energía latente, conocida y desconocida, que se utiliza o no y que puede indicar a los gestores cómo progresar, evolucionar o cambiar, al desarrollarse a partir del potencial intrínseco y, dada su valía, singularidad y necesidad, de las posibles sinergias entre todos ellos.

B) Las actividades: interdependencia y sinergia El conjunto empresarial se compone de distintas actividades aglutinadas en unidades que tienen un cometido (output intermedio o final, con una orientación y un destino diferenciado) y un valor que contribuye al total por mera adición de los valores correspondientes a todas las unidades o núcleos de actividad. Por tanto, será preciso analizar por separado el potencial de creación de valor de cada una de ellas, para identificar cuáles están creando o destruyendo valor. La interdependencia entre los distintos agentes, unidades, medios, tecnologías, etc., es clave para la obtención del resultado, ya que de no producirse de manera conveniente, el conflicto y las mermas de distinta índole están garantizados. Generalmente, la interdependencia que se origina en las empresas de servicios es de tipo asociativo (cada una de las partes ofrece una contribución discreta al todo y cada una de ellas está apoyada en el todo, como —por ejemplo— puede ser el caso de una intervención quirúrgica en el ámbito de la asistencia sanitaria, donde confluyen al resultado cirujanos, anestesistas, personal de enfermería, estudios preoperatorios y diferentes técnicas, como son las del cirujano y el anestesista) y recíproco (cuando el producto de cada una de las partes es un input para las otras, lo que supone aspectos de interdependencia asociativa y serial, si bien cada unidad presenta contingencias a las otras: es, por seguir con el ejemplo sanitario, el caso de la exploración con técnicas de imagen y las pruebas de laboratorio para determinar el diagnóstico en una consulta de medicina general).

50


C) Los procesos Los procesos, al ser principio y fin, y mediar entre uno y otro por medio de la secuencia de tareas individuales que permiten transformar los recursos en resultado de valor para los usuarios, son medio clave en la edificación de los sistemas empresariales. El bien que llega a manos de los demandantes es precisamente el valor que el proceso crea con su forma de utilizar los distintos medios. Para disponer de la descripción gráfica de la estructura sobre la base de las actividades de operaciones y mostrar las relaciones entre las distintas etapas de trabajo y su secuencia, cada sistema organizativo debe concebir un modelo integrado y representativo de los procesos correspondientes a las operaciones que tienen lugar en su interior. Si así se hace, el modelo reflejará los flujos de trabajo de los distintos procesos de manera relacionada y podrán observarse las áreas a las que corresponden esos procesos, así como las técnicas utilizadas, haciendo mucho más fácil navegar por esos flujos en búsqueda de sinergias. Los procesos han de concebirse como un conjunto de tareas, cuyo output crea un valor intrínseco para los usuarios o clientes; así, se diseñan las secuencias determinadas y ordenadas con las que establecer cómo deben hacerse las cosas para que las empresas cumplan con el objetivo de «valor añadido» (contribución de los factores productivos al valor del producto, en cada fase del proceso o en su conjunto). La mejora interna de los procesos reduce los costes y permite una mejor utilización de los activos, lo que incrementará los márgenes y la rotación mejorando la rentabilidad de la empresa, facilitando su crecimiento y aumentando su valor. Ahora bien, en el caso de los servicios públicos, y debido a su orientación hacia los ciudadanos y mejora de la eficiencia, es necesario tener presente la necesidad de concebir las siguientes variedades: procesos estratégicos, dirigidos a planificar y desarrollar el futuro; procesos operativos, imprescindibles para llevar a cabo las funciones necesarias; y procesos de apoyo, orientados a contribuir de forma indirecta al desarrollo de los anteriores.

D) Generadores operativos Por generadores operativos se entiende (Pérez-Carballo, 1998) los parámetros que puede controlar la empresa por estar relacionados con la naturaleza económica de su actividad. Inciden de manera significativa sobre su valor, al determinar el comportamiento de los denominados «ge-


51

neradores económico-financieros» (o sea, la rentabilidad económica, el crecimiento, el endeudamiento, el coste de la deuda, el tipo impositivo y el coste de capital de los fondos propios). Generadores operativos que explican la capacidad de cada actividad para reducir costes y mejorar la diferenciación de un producto, son: la calidad de los materiales, la protección mediante patentes, la entrega a tiempo, la atención a los pedidos urgentes, la gama de productos ofrecidos, las garantías y el servicio postventa. En el caso de empresas de servicios públicos, estos generadores se concretan, entre otros, en: la imagen o prestigio percibidos por los usuarios gracias a las cualidades de los servicios que se prestan, la innovación tecnológica, el uso de tecnologías de la información y de gestión, la utilización de medios novedosos, la gestión eficaz del tiempo, la estructura organizativa (siempre que se corresponda con un menor número de niveles de jerarquía), la aproximación al usuario y puesta en marcha de unidades de atención al mismo, la reducción de los gastos de estructura (por disminución de personal, externalización de actividades, etc.), el uso, a plena capacidad, de las infraestructuras (no cabe pasar por alto que, normalmente, las actividades de los servicios públicos adolecen de un componente de costes fijos que representa un muy elevado porcentaje del total, por lo que el coste unitario es extremadamente sensible a la capacidad de utilización de las instalaciones), la gestión en las prestaciones, etc. Si estos generadores operativos se controlan adecuadamente no es difícil lograr que el resultado responda a las necesidades y expectativas de los usuarios y clientes, generando dos tipos de valor. A saber: • Tangible, es decir, económico (por ejemplo: dividendos para los accionistas, beneficios para los propietarios y gestores, renta al mercado de proveedores y consumidores, y compensaciones de índole monetaria a los empleados —o de cualquier otro tipo cuantificable— por su contribución al logro de objetivos). • Intangible, o sea, de utilidad por el disfrute del bien en servicio en sí y de satisfacción o percepción inmaterial del valor por parte de quienes disfrutan del bien o servicio que atiende a sus demandas o necesidades, con lo que se mejora el bienestar individual y colectivo. Una herramienta conceptual útil puede ser el siguiente modelo descriptivo (Figura 3.3) de creación de valor, ya que especifica las variables

52


Eficiencia

Crecimiento Beneficio económico Utilidad

Identificación objetivos Margen por cliente

Rentabilidad

Empleados Capital intelectual Aprendizaje Movilidad

Negociación Calidad Innovación

Costes de los bienes Fidelización

Delegación Autonomía

Equipo directivo

Tiempo Coste Calidad

Clientes Mercado

Clientes internos y externos Procesos

Flexibilidad Sinergias

Figura 3.3. Modelo de creación de valor.

económicas a lograr, las variables de mercado a atender, los procesos necesarios en la actividad empresarial y las personas que componen la plantilla de personal.

3.3. Cadena de valor Es este un concepto que permite la descomposición de las actividades económicas que intervienen en la obtención del output. Dicha descomposición tiene lugar a lo largo de un iter que arranca con las materias primas y acaba con el consumo final de los bienes o servicios, y tiene como objeto la comprensión del comportamiento de los costes y de las fuentes de diferenciación respecto a posibles competidores o el logro de economías internas. El alcance es tan amplio como enriquecedor para los gestores, puesto que pone de relieve que los sistemas empresariales son mucho más que una agrupación de medios y recursos. A este respecto no está de más indicar que tanto unos como otros, a menos que estén organizados de manera que puedan asegurar unos servicios o productos capaces de ser valorados por los clientes o usuarios, carecerán de todo valor.


53

Bien mirado, el concepto «cadena de valor» nos remite al de factor productivo, y este lo hace al de valor añadido (Figura 3.4). Así es muy fácil deducir que el producto de un proceso es a su vez materia prima del siguiente, ya que incorpora de manera sucesiva todo el valor añadido anteriormente. De manera muy gráfica se ha dicho (Hernández Iglesias, 1993) que, al examinar el conjunto del sistema productivo, desaparecen las materias primas (materiales, energía, productos auxiliares, etc.), excepto en la primera etapa. En definitiva, todo el sistema económico se compone de unas materias primas que se toman directamente de la naturaleza, se

Inputs materiales (materias primas) Recursos Valor añadido

Productos / procesos intermedios Recursos Valor añadido

Productos / procesos (outputs finales)

Inputs materiales (otras empresas) Recursos Valor añadido

Productos / procesos (outputs finales)

Cliente / usuario

Figura 3.4. Cadena de valor añadido por los factores de producción.

54


va incorporando a ellas servicios de los factores y añadiendo valor en cada etapa hasta llegar a los productos finales que directamente adquieren los consumidores. De aquí que, si se hace abstracción de las materias estrictamente primeras, todo el valor de los productos que se consumen es valor añadido por los factores de producción. La «cadena de valor» se divide en distintas actividades estratégicas que generan en una organización empresarial su propia estructura de costes, por hallarse estos afectados por las interrelaciones con otras actividades internas o externas a la empresa. Por eso, dado que las necesarias actividades de valor para la obtención o prestación de un bien o servicio son interdependientes, es posible incrementar el coste de las mismas para reducir el coste total (a diferencia de la gestión de costes tradicional, que atiende a reducir los costes globalmente). Las actividades que integran una actividad económica se agrupan bajo los epígrafes de «primarias» y «de apoyo» (Porter, 1984), lo que permite visualizar las relaciones entre ellas y su coherencia con la misión empresarial orientada hacia los usuarios o clientes. La «cadena de valor» presenta los procesos como eslabones cuyas actividades persiguen agregar valor para el cliente. Para ilustración de estos conceptos, incluimos en las Figuras 3.5 y 3.6 (De Val y Corella, 2001) el desglose de las actividades de valor en los centros hospitalarios. La perspectiva de la «cadena de valor» localiza los costes en las actividades primarias y de apoyo por ser estas fuente generadora de ventaja competitiva. El análisis de la «cadena de valor» es el método que permite un entendimiento entre el perfil de los recursos de una organización y su eficiencia estratégica; es decir, la «cadena de valor» es un instrumento que permite conocer la manera en que las actividades de una organización apuntalan su ventaja competitiva, porque identifica las sucesivas e interdependientes fuentes de valor añadido. Por otra parte, permite también la realización de un análisis exhaustivo de los procesos y de las distintas actividades empresariales, resultando por ello herramienta de gran utilidad para el control de la gestión empresarial, la consideración de los factores clave internos (AECA, 1998) y la elección del sistema de indicadores según análisis de las operaciones, de los procesos y de las actividades. Su principal limitación reside en que sólo identifica el valor percibido por la organización (perspectiva interna de la empresa) y no considera el que perciben los clientes o usuarios ni los grupos de interés afectados e interesados por y en la misma. El análisis de la «cadena de valor» permite la identificación del modo


ACTIVIDADES

Logística interna: Entrada

CADENA DE VALOR

Captación de recursos primarios: • Conocimientos • Curricula • Tecnologías externas de apoyo, docencia e investigación (predeterminan la calidad del producto final)

Operaciones: • Investigación • Asistencia

• Acto médico (anamnesis) • Diagnóstico • Pauta de tratamiento

Logística externa: • Docencia • Evaluación y resultado • Evolución

• Aplicación del tratamiento • Curación/rehabilitación/mejora • Alta

Marketing y ventas:

55

• Marketing

• Imagen • Captación de usuarios

Servicios: • Seguimiento

• Revisiones periódicas

Figura 3.5. Actividades primarias de la cadena de valor en un hospital.

en que cada una de las funciones impulsa el valor y la determinación de si la empresa tiene las capacidades necesarias para satisfacer las demandas competitivas que imperan en el mercado. Ahora bien, la necesaria orientación hacia los clientes o usuarios obliga a que tenga que invertirse la secuencia tradicional (Webb y Gile, 2001) de las actividades, para así atender las necesidades de estos y la dinámica de los mercados (y comprender sus cambios), lo que permite a las organizaciones dotarse de una

56


ACTIVIDADES

CADENA DE VALOR

Infraestructura

• Ubicación • Configuración de las instalaciones

Administración y gestión de los recursos humanos

Desarrollo de la tecnología

Abastecimiento

• Captación y gestión • Cultura

• • • •

Conocimientos Técnicas Procesos Procedimientos (protocolos)

• Compra de inputs

Figura 3.6. Actividades de apoyo de la cadena de valor de un hospital.

visión ganadora. Por tanto, habrá que evaluar de nuevo las competencias esenciales y suprimir las que no sean relevantes. La clave para ello es la flexibilidad con que se hayan promovido y definido los procesos, pues eso facilitará u obstruirá la eliminación o adición de competencias para ser eficaces, ya que la relación entre los valores para los clientes o usuarios y las competencias fundamentales de una empresa la ofrece la Figura 3.7.

3.4. Sistemas de valor El análisis del proceso de creación de valor de una empresa obliga a la identificación de la estrategia societaria, a la segmentación del negocio


57

Competencias fundamentales Valores diferenciadores

Competencias no fundamentales

Valores umbral

Valores para los clientes

Cadena de valor de la empresa

Figura 3.7. Valor para el cliente y cadena de valor para la empresa (Scott, 1999).

en unidades operativas, al análisis del contexto en el que se opera y evaluación tanto de la cadena de valor subyacente en la empresa como de su capacidad para respaldar las exigencias competitivas, con el fin de lograr el éxito en cada una de las unidades. El mercado se caracteriza por sintetizar los siguientes rasgos: lugar que permite a los proveedores (vendedores) de bienes o servicios efectuar su intercambio con los que desean adquirirlos (compradores), espacio en el que los compradores comparten un deseo similar, ámbito diferencial en el que se atienden los distintos deseos particulares, emplazamiento que se rige por los precios y medio configurado por una dimensión geográfica de mayor o menor amplitud. Los mercados, por tanto, agrupan a las organizaciones cuyos productos son sustitutivos desde el punto de vista de la demanda y todos los integrantes promueven una «cadena de valor» de la que son beneficiarios. Debe advertirse que, conceptualmente, el término «industria» es diferente al de «mercado» y que, en contraste con este, al percibirse desde el punto de vista de los proveedores, se refiere al grupo de organizaciones que son similares en términos de recursos y procesos de conversión de los mismos. El término «industria» se caracteriza por englobar la habilidad para proporcionar unos bienes o servicios singulares, en función de los rasgos de los particulares procesos de conversión que se requieren y la

58


falta de dimensión geográfica. Al no respetar la restricción geográfica, tal como lo identifica la Figura 3.8, hay industrias que agrupan más organizaciones que el mercado. Si un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de manera tal que producen un todo unificado, la «cadena de valor» de una organización es un eslabón del «sistema de valor» del sector industrial o rama de actividad a la que se pertenece. Dada la necesaria y permanente interdependencia e interacción entre los distintos agentes (proveedores, fabricantes o prestatarios de servicios y clientes o usuarios), y entre estos y su integración en la economía regional o estatal, los sectores industriales se configuran de manera reticular, lo que obedece a la necesidad de tener que intercambiar recursos y negociar

A B

C

D

Claves: A, B, C, D Empresas Grupos en la industria

Grupos en el mercado

Figura 3.8. Diferencia en la agrupación entre industria y mercado (Ferguson y Ferguson, 2000).


59

propósitos compartidos. En el substrato de semejante perspectiva radica la conducción indirecta de los participantes por parte de las políticas industriales o sectoriales, ofreciendo libertad para el autogobierno en el logro de responsabilidades. Para alcanzar sus objetivos y maximar su influencia sobre los outputs y outcomes, los distintos actores del sistema de valor necesitan del intercambio permanente de recursos y medios, sin olvidar la dependencia de unos respecto a los otros y la incapacidad para determinar las estrategias ajenas (Figura 3.9). Cada «cadena de valor» puede elegir entre distintas estructuras de gobierno (a saber: la jerarquía, los mercados y las redes) sin que ninguna de ellas sea intrínsecamente mejor o peor respecto a la localización de

Estructura del sector

«Cor» estratégico Grupos estratégicos

Cadena de valor y sistemas de valor

Figura 3.9. Relación entre las posibilidades del mercado y los recursos de la empresa (Ferguson y Ferguson, 2000).

60


recursos, coordinación y control. La elección, por tanto, debe ser meramente práctica en aras de ser efectiva. Hoy en día, dada la experiencia y las demandas sociales, optar por un sistema reticular permite explotar las vías de democratización del dominio funcional. La cooperación entre todos los agentes es inevitable, aunque el conflicto de intereses, la rivalidad y las estrategias individuales la pueden dificultar de manera muy significativa. El juego de la red se enraiza en la fiabilidad y en la regulación que emana de unas reglas de juego que los participantes deben negociar y acordar, así como también el margen de libertad de cada uno de ellos para actuar. En tal enredo, los actores tratan de optimar los intereses al contribuir a la realización de una acción colectiva, a la vez que contribuyen al «sistema de valor» para los clientes o usuarios. Aunque cada uno de los participantes asocia su poder a los recursos que posee, debe ser consciente de que depende de la capacidad de negociación con los otros miembros, por lo que todos ellos se ven inducidos a ayudarse mutuamente para sostener el flujo de recursos que son necesarios para sobrevivir. Las redes de valor conectan de forma simultánea las necesidades de los clientes con los proveedores de componentes, el montaje del bien, la entrega o prestación y los servicios de soporte; todo ello entrelazado entre sí a fin de lograr los niveles más altos de rentabilidad y de satisfacción de los clientes. Son redes de valor cruzado centradas en las operaciones internas y en minimar los costes adicionales que abarcan la elección del cliente, la creación de valor y la entrega o provisión de lo pactado.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS AECA: Indicadores para la gestión empresarial. Documento 17. Contabilidad de Gestión. Madrid, 1998. Bueno, E. Dirección estratégica basada en conocimientos: teoría y práctica de la nueva perspectiva. En: Morcillo, P. y Fernández, J. (eds.) Nuevas claves para la dirección estratégica. Barcelona. Ariel Económica, 2002, pp. 91-116. Cabrera, A. La gestión del conocimiento. En: Bonache, J. y Cabrera, A. Dirección estratégica de personas. Madrid. Prentice Hall, 2002, pp. 91-116. De Val-Pardo, I. Corella, JM. Sistemas de Salud: Diagnóstico y Planificación. Madrid. Díaz de Santos, S.A. 2001. Ferguson, P. Ferguson, G. Organisations. A strategic perspective. Londres. MacMillan Press. 2000.


61

Hernández Iglesias, F. Los factores productivos. Gran Enciclopedia de la Economía. Barcelona. Orbis, S.A., 1993. Mochón, F. Rambla, A. La creación de valor y las grandes empresas españolas. Editorial Ariel. Madrid, 1999. Pérez-Carballo Veiga, J. Compitiendo por crear valor. Madrid. ESIC Editorial. 1998. Porter, M. Estrategia competitiva. Bolivia. CECSA. 1984. Scott, M. Las competencias fundamentales revisadas. Harvard-Deusto Business Review, 1999 noviembre-diciembre, pp. 70-73. Slywotzky, J. Morrison, D. Quella, J. Un crecimiento sostenido del valor para el accionista. Harvard – Deusto Business Review, 2001. n.o 100, marzo, pp. 158-169. Webb, J. Gile, Ch. Invertir la cadena de valor. Harvard-Deusto Business Review, 2001. n.o 103, julio-agosto, pp. 70-76.

Capítulo

4

Innovación en la dirección y gestión de los servicios 4.1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA La «dirección estratégica» se relaciona tanto con el establecimiento de objetivos y metas para la organización como en la consecución del mantenimiento de una serie de relaciones entre el sistema empresarial y el ambiente. Al velar y orientar las actuaciones presentes a medio y largo plazo, se ocupa de seleccionar y desarrollar personas motivadas y capaces de promover el cambio, basándose en una estructura interna dinámica y flexible que garantice el rendimiento esperado. Al proporcionar las bases para que los sistemas —públicos o privados— se adapten al entorno, permite identificar los valores fundamentales de un negocio, sus metas y objetivos asociados; valorar el medio (es decir, las fuerzas externas que pueden actuar como oportunidades o amenazas); sopesar los recursos disponibles y las capacidades para calibrar las fortalezas y debilidades; identificar las divisiones, secciones o distintos centros de trabajo; y desarrollar la dirección y la estructura de las decisiones a seguir. La «dirección estratégica» es una herramienta útil para la búsqueda del posicionamiento futuro de las organizaciones empresariales y vela por una perfomance sostenida, siendo sus componentes (De Val, 1999): a) El análisis estratégico, a través del enunciado de la misión, de la determinación de los objetivos asociados y del diagnóstico interno y exter63

64


no, pretende obtener una perspectiva de los condicionantes al estado presente y futuro de la organización y de la capacidad de respuesta y competencia en el desarrollo de su actividad económica. La misión e intención estratégica guían la actuación de los responsables de los centros hospitalarios en cada uno de los ciclos a partir de su propia visión de éxito, tras recibir los mandatos de los grupos de interés o stakeholders y tomar en consideración los resultados anteriores. Con su enunciado se pretende fijar unos logros sociales en un periodo de tiempo, según los principios y valores que les orienten. El diagnóstico interno de los servicios hospitalarios pone de relieve sus fortalezas y debilidades, así como el conocimiento de sus carencias. Este análisis se lleva a cabo por medio del conocimiento de la estructura económica, la cadena de valor, el estilo de dirección, el análisis de los recursos y técnicas complementarias (como el ciclo de vida de los productos o servicios) y la matriz portfolio. El diagnóstico externo, que facilita la identificación de amenazas y oportunidades del medio y los problemas a afrontar, se efectúa a través del análisis del entorno general o de los componentes políticos, económicos, sociales y tecnológicos, a fin de observar las tendencias y estudiar las incidencias, lo que facilita la información necesaria para construir los posibles escenarios; esto también se lleva a cabo por medio del análisis del entorno específico de la actividad hospitalaria, lo que permite analizar su estructura, identificar el nivel de competencia y potencial, así como el ciclo de vida de la prestación de los cuidados de la salud. Estos análisis permiten construir la matriz de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) y poner de relieve los impactos, prioridades y carencias del sistema. Así se pueden construir los perfiles estratégicos de la actividad hospitalaria, las matrices de análisis estratégico y enunciar estrategias en relación con el medio (defensivas, adaptativas, reactivas y ofensivas); herramientas de gran utilidad para la toma de decisiones al reducir la incertidumbre a través de la información que facilitan. b) La elección de las estrategias sustantivas a distintos niveles: funcional, de negocio o global, que generen valor para los distintos grupos de interés a un coste bajo en términos monetarios y de autoridad, a la par de ser legítimas y políticamente sostenibles y operativa y administrativamente viables. La elección de los cursos de acción convenientes en los centros hospitalarios se sustenta en las expectativas de la sociedad, en la enunciación de distintas opciones alternativas y en la evaluación y selección de las más convenientes.

INNOVACIÓN EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LOS SERVICIOS

65

Las estrategias determinan y revelan el propósito de los servicios hospitalarios en cuanto a sus metas, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos y responden a las siguientes variedades: 1. Estrategias genéricas o competitivas, que se concretan en liderazgo en costes, diferenciación de los servicios y segmentación o de enfoque de nicho de mercado a un coste bajo y/o diferenciación. 2. Estrategias de crecimiento, con diferentes alcances: de mantenimiento, al perseguir la supervivencia de los servicios y minimizar sus riesgos; de crecimiento interno, al requerir inversiones y modificar la estructura hospitalaria mediante la creación de nuevas capacidades para la atención de los pacientes; de crecimiento externo, siendo las opciones posibles las fusiones (caso de establecimiento de complejos hospitalarios), las asociaciones o alianzas (como es el caso en el Consorcio Hospitalario de Cataluña) y la cooperación (caso del establecimiento de un laboratorio central de referencia para los análisis programados solicitados por diferentes centros hospitalarios de la red pública de una comunidad autónoma). 3. Estrategias de innovación y entorno, por medio de las cuales se potencia la investigación y el desarrollo de los cuidados de la salud con el ánimo de ofrecer nuevos servicios, adaptar procesos, innovar tecnológicamente, etc. c) La implantación de las estrategias, seguimiento y control. A través de los planes de acción se plasma lo que se va a hacer, en qué momentos se va a realizar, quién lo va a hacer y de qué manera se procederá para llegar a los objetivos, expresando también los medios que son necesarios. La idea subyacente es que las prestaciones asistenciales y no asistenciales de los hospitales evolucionen hacia una configuración en la que lo fundamental sean los empleados orientados hacia los usuarios (pacientes), con una actitud identificada con una prestación eficaz lo más eficientemente posible y una cultura empresarial que impulse el cambio. De manera general, puede decirse que las estrategias que se adopten en los hospitales serán exitosas si simultáneamente se orientan a la prestación en particular, se apoyan en las acciones correspondientes y se logra la armonía entre las funciones, los procesos y los subsistemas implicados. Cualquiera de ellas requiere de planes, presupuestos y sistemas de dirección, de una cultura empresarial orientada a los outcomes y de una dirección estratégica ofensiva.

66


Los centros hospitalarios públicos se pueden beneficiar, porque, gracias a esta herramienta, los responsables pueden saber lo que están tratando de hacer, ser conscientes de sus recursos y capacidades, proceder con actitud proactiva según el curso de los acontecimientos y unificar la toma de decisiones. Este enfoque permite desarrollar las prestaciones con una visión que facilita dirigir los distintos servicios implicados transformando la misión en objetivos específicos de resultados, y elaborar y seleccionar las estrategias que ayuden a alcanzar el propósito planeado tras su implantación, seguimiento, control y evaluación. En el ejercicio de sus competencias, los directivos responsables pueden proceder con iniciativa y seguridad en la toma de decisiones, dominar psicológicamente a sus oponentes, ser capaces de utilizarlos en su favor y evaluar las fortalezas y debilidades propias y ajenas. Sin olvidar que el alcance y proceso de desarrollo tiene sus particularidades no sólo por tratarse de los cuidados de la salud, sino también por las particularidades propias de los servicios públicos (De Val, 2002).

4.2. GESTIÓN POR PROCESOS Se entiende por proceso «la secuencia de actividades requeridas para la producción de un bien o la prestación de un servicio que crea un valor intrínseco para su usuario o cliente». De aquí que todas las actividades que lo conforman deban tener un objetivo común relacionado con la satisfacción, en términos de eficacia, del cliente a quien se destina el output del proceso. Por eso, el bien o servicio que llega a manos del cliente o usuario no es otra cosa que (De Val, 1999) el valor creado por el proceso en su forma de utilizar los recursos. Esto explica que la gestión por procesos sirva para desplegar internamente las necesidades de los clientes externos o internos. Un proceso es el cauce reglado o normalizado, por medio del cual se lleva a cabo el desarrollo de una operación aislada o de una serie de operaciones a través de una secuencia de tareas individuales con las que se transforman en valor para los clientes los recursos materiales. La construcción de un modelo integrado y representativo de los procesos correspondientes a las operaciones que se llevan a cabo en una organización es el soporte ideal para reflejar fielmente los diferentes flujos de trabajo de que constan, pero sobre todo permite identificar las áreas a las que corresponden, lo cual (De Val, 1999) hace mucho más fácil «navegar» por dichos flujos en busca de sinergias.


67

Los procesos difunden las necesidades de los clientes de forma horizontal y están formados por los siguientes elementos (Pérez-Fernández 1999): • un input o proveedor que responda al estándar o criterio de aceptación definido (la factura del suministrador) y que no debe ser necesariamente externo, ya que la información puede provenir de un proveedor interno; • unos medios y requisitos de los recursos necesarios (personas cualificadas, hardware y software, información a procesar, impresos a cumplimentar, tiempo de ejecución, nivel de calidad, entrega del output al siguiente eslabón del proceso, etc.); • un output —o cliente— con la calidad exigida por el estándar del proceso (plazo de vencimiento, importe, etc.); • un sistema de control conocido, con medidas e indicadores del funcionamiento del proceso y nivel de satisfacción del usuario interno o externo; y • unos límites definidos. En el diseño de los procesos se identifican los pasos, las tareas o actividades, los procesos primarios y los paralelos, siendo el objetivo principal del mismo el asegurar la conversión más eficiente y flexible posible de los inputs en outputs para que todos los implicados se beneficien. El concepto de proceso, al igual que el de sistema, es una cuestión de grado, es decir, hay procesos macro que se descomponen en microprocesos según se necesitan distintos niveles de especialización, en otras palabras (Galloway, 2002): • El proceso macro o global es de gran alcance, normalmente atraviesa las delimitaciones funcionales y en su realización se requiere la intervención de varios miembros de la organización. De carácter general o global, responde a lo que se denomina «proceso primario», en el que la mayoría de sus pasos se pueden descomponer en otros, también llamados subprocesos. • Los procesos micro son de menor alcance, están más definidos y se componen de una serie de pasos y actividades muy detallados. Cada uno de los subprocesos se pueden descomponer en sus elementos y representarse como subprocesos susceptibles de una nueva desagregación al pasar al siguiente nivel de detalle. Un proceso es definido por la persona que crea el output y desde el momento en que un individuo o grupo se responsabiliza del mismo de su

68


inicio a su fin, se puede considerar como un proceso propiamente dicho con independencia de su magnitud, y del que se puede estimar su ciclo de tiempo desde el principio hasta el fin, por adición de los tiempos requeridos para completar cada uno de los pasos necesarios. Normalmente no se tiene en cuenta el tiempo muerto o de espera y a través de la diferencia entre el ciclo de tiempo total y el teórico se obtiene la oportunidad de mejora. Así, la prestación de servicios hospitalarios se compone de distintos procesos entrelazados; en la medida en que cada uno de los profesionales que intervienen tengan delegación de autoridad para mejorar los procesos, se mejorará la actividad hospitalaria. Los procesos hacen llegar los outputs a los clientes internos (usuario de los productos o servicios de la organización que es miembro de la misma) o externos (usuario del producto o servicio global de una organización que no pertenece a la misma), pero con independencia del destinatario, para ser eficaces deben estar bien definidos, ser reducidos o simples en cuanto a su magnitud, tener impacto sobre los clientes e implicar a los profesionales interesándoles en el resultado. La estructura funcional (Figura 4.1) de las organizaciones es la forma más común y difundida en actividades productivas, de servicios y de economía social, al agrupar las actividades según la función desarrollada por cada una de las unidades especializadas. Las tareas, homogeneizadas en base a funciones y subfunciones, se aglutinan en puestos de trabajo igualmente homogéneos, consiguiéndose así que cada órgano pueda llevar a cabo las actividades que se relacionan con una función determinada. Sus características se pueden resumir en las siguientes: autoridad funcional restringida a la especialidad, comunicaciones fundamentalmente verticales a fin de que haya agilidad entre los distintos niveles, descentralización por áreas funcionales que cuentan con personal de apoyo, formalización elevada y supervisión y control por medio de mecanismos estándar que, junto con la estandarización, normalizan el trabajo. Esta organización tradicional de las empresas en silos o bloques funcionales ha dificultado la coordinación de la «cadena de valor», a la par que la extensión de la microelectrónica, las tecnologías de la información y las demandas sociales de participación y autocontrol, han inducido a sustituir la jerarquía tradicional, auspiciada en la especialización funcional, por organizaciones que promueven el aprendizaje continuo, sintetizan los intereses de los agentes y promocionan la fluidez de la información y del conocimiento.


69

Figura 4.1. Esquema de una estructura funcional.

Bueno es recordar que la jerarquía implica la existencia de una autoridad en la cumbre de la estructura organizativa, con múltiples niveles de subordinados que facilitan información y un aparato del proceso de toma de decisiones que concentra la autoridad en la cúspide. Ofrece una separación entre estrategas y ejecutores, gracias a la departamentalización funcional, que fomenta la especialización por la fragmentación de las tareas. La verticalidad de la estructura no comporta exclusivamente aspectos negativos y con frecuencia permite a las organizaciones lograr la eficiencia. Sin embargo, hoy día la secuencia de tareas individuales tiene que ofrecerse de manera tal, que transforme los medios en resultados de valor

70


para los clientes y la respuesta de las empresas a la inmediatez, el servicio, las soluciones a los clientes o usuarios y la flexibilidad, la facilita la edificación de los sistemas empresariales sobre los procesos. No debe olvidarse que el bien o servicio que llega a manos de los usuarios es el valor que el proceso crea en su forma de utilizar los recursos. De aquí que, para disponer de la descripción gráfica de la estructura, cada organización deba concebir un modelo integrado y representativo de los procesos correspondientes a las operaciones que tienen lugar en su interior sobre la base de las actividades, mostrando las relaciones entre las distintas etapas de trabajo y su secuencia. Si así se hace, el modelo reflejará los flujos de trabajo de los distintos procesos de manera relacionada, pudiéndose observar las áreas a las que esos procesos corresponden y las técnicas utilizadas. Las características del entorno inducen a que la actividad empresarial deba orientarse hacia los clientes, a la mejora de la eficiencia y a la filosofía de creación de valor sustentada en el diseño de los procesos en torno a las siguientes variedades: • procesos estratégicos, por medio de los cuales las organizaciones planifican y desarrollan su futuro; • procesos operativos, mediante los cuales se llevan a cabo las funciones necesarias, que tienen una repercusión directa en la calidad del producto o servicio; • procesos de apoyo y de gestión, que indirectamente contribuyen al desarrollo de los anteriores y tienen un enorme potencial de mejora de la productividad. Edificar sobre procesos supone aplanar las organizaciones empresariales porque, a la par que se reducen los costes de personal, se limitan las tareas. Si se quiere lograr que sea efectivo el aplanamiento a que da lugar el diseño de los procesos, hay que eliminar aquellas actividades de escaso o nulo valor, no desestimar los trabajos que pueden ser necesarios en el futuro, identificar las tareas básicas y eliminar los cargos innecesarios. El esquema que ofrece la Figura 4.2 muestra los pasos generales a dar en busca de la efectividad. Construir las organizaciones sobre la base de los procesos permite una reducción efectiva de sus tamaños y el que sean más eficientes o competitivas. Se trata de realizar trabajos multidimensionales que, al ser más enriquecedores, permiten desarrollar los conocimientos y las habilidades, a la par que fomentan la autonomía al reducir la separación entre ejecu-


Figura 4.2. Esquema de los pasos generales a dar.

71

72


ción y control, dando lugar a una descentralización de la toma de decisiones. En el intento por lograr un mayor valor del resultado, los puestos de trabajo están definidos de manera más amplia y vaga. Los equipos de procesos se configuran de una manera lógica en torno al trabajo a realizar y, al unificarse, anulan la estructura funcional para completar todo un trabajo (proceso), diferenciándose únicamente por la propia naturaleza de su cometido. Las diferencias que presentan respecto a los equipos funcionales son: • Realizar trabajos multidimensionales, que son más enriquecedores a título personal porque permiten el desarrollo de conocimientos y habilidades, mayor aprendizaje, ampliación de horizontes, mayor alcance y mejor remuneración. • Fomentar la autonomía, ya que se elimina la escisión entre ejecución y control de las tareas, propiciando la toma de decisiones descentralizada. • Promover la formación, puesto que al estar definidos los puestos de forma amplia, instan a que el personal adscrito a ellos trate de adquirir conocimientos permanentemente. • Buscar prioritariamente el valor del resultado. • Permutar la creencia de que no se trabaja para la empresa sino para el cliente. • Concebir a los supervisores como entrenadores que ayudan a resolver los problemas. • Aproximar el personal de la organización a los clientes porque, junto a los dueños del capital, es para ellos que se genera valor. Por tanto, se trata de crear unidades organizativas para cada proceso clave que genera un resultado para el cliente, pues al canalizar el uso de los recursos estos repercuten directamente en la satisfacción del usuario, así como en los resultados económicos y en el éxito de la organización. Gracias a estas unidades empresariales horizontales (pues los procesos difunden las necesidades de los clientes de forma horizontal) se hace más hincapié en la autogestión, porque las operaciones están organizadas en torno a conexiones laterales entre los distintos procesos. La configuración de las organizaciones en torno a los procesos persigue fines tan nobles como la eficiencia, la productividad o la competitividad, pero no debe perderse de vista que, si se implanta como filosofía en organizaciones que han tenido o tienen una trayectoria en la que ha impe-


73

rado la perspectiva funcional, normalmente se ocasiona una ruptura drástica con las consiguientes repercusiones y secuelas difíciles de remontar. Previamente a la implantación, hay que divulgar con total claridad los nuevos planteamientos, proceder con honradez, hacer llamamientos a la orientación hacia los clientes o usuarios, crear una auténtica preocupación por la calidad y buscar la complicidad del personal junto con su motivación y participación. En el caso concreto de los centros hospitalarios, la gestión por procesos promueve modelos que reflejan los flujos de trabajo de los distintos actos asistenciales de manera relacionada con las áreas especializadas a las que corresponden y con las técnicas utilizadas, siendo así más fácil lograr sinergias. Si, en la medida de lo posible, los hospitales se edificasen en torno a los procesos, se crearían unidades organizativas para cada uno de los procesos clave que generen un resultado para los pacientes con patologías similares. Esto posibilitaría que el trabajo se realizara de manera multidimensional y, en consecuencia, permitiría desarrollar mejor los conocimientos y habilidades y, al reducir la separación entre ejecución y control, fomentar la autonomía (ejemplo de lo que estamos diciendo son las unidades de cuidados intensivos, del corazón, de mama, de cirugía oral y maxilofacial). El objetivo de la gestión por procesos es aumentar los resultados de la actividad económica a través de un nivel superior de satisfacción por parte de los usuarios. Para tales logros los gestores cuentan con distintas metodologías de apoyo (Pérez-Fernández 1999), como la reducción de los costes internos innecesarios, la reducción del tiempo del ciclo, la mejora de la calidad y el valor percibidos por los clientes, la incorporación de actividades adicionales de servicio de coste reducido y fácil percepción por el destinatario y la racionalización de la organización y de las distintas operaciones de la empresa. Para poder llegar a diseñar productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes o usuarios es preciso empezar a promover la calidad desde los procesos que los facilitan, de aquí que la gestión por procesos implique: a) la identificación y priorización de aquellos que se consideren clave por su incidencia en los resultados y los de apoyo en su logro; b) asignar los impulsores de los procesos identificados al actuar como responsables, fijar los estándares de funcionamiento y ser los encargados de gestionar la documentación; c) establecer los procedimientos de verificación y control, detectar las áreas de mejora y concretar los objetivos de mejora.

74


4.3. DIRECCIÓN Y GESTIÓN POR COMPETENCIAS Las competencias son características individuales que se pueden medir y cuya relación con el desarrollo en los puestos de trabajo es demostrable. Por tanto, están relacionadas con la actuación en las responsabilidades laborales y se basan en los conocimientos, la motivación, los rasgos físicos, las actitudes y los valores. Toda actividad económica es una «cartera de competencias» que permite el dominio de explotación de las oportunidades de manera singular. Los productos o servicios que, junto con las marcas, ofrecen las empresas son las materias primas que facilitan su diferenciación externa en el mercado. Las «competencias empresariales» representan el conjunto formado por la voluntad, los conocimientos, los recursos y las capacidades desarrolladas en los sistemas económicos, y afloran cuando las empresas se centran en lo que saben, pueden y quieren hacer; suponen por tanto el despliegue de habilidades en el uso coordinado de los recursos, lo que repercute en el desarrollo de las tareas propias de la actividad económica. En las competencias empresariales se perciben tres tipos diferentes de componentes: uno organizativo, por la coordinación y despliegue de activos; otro de intención, al tratarse de actividades premeditadas; y, finalmente, otro de consecución de objetivos. En particular, una competencia empresarial es la resultante de tres elementos diferenciados e interdependientes de las actividades económicas objeto (AECA, 1999): • La voluntad, o visión, que asociada al pensamiento estratégico marca lo que la empresa quiere ser en el horizonte temporal, al sustentarse en el deseo compartido por los distintos agentes y grupos de interés. • Los recursos tangibles e intangibles (en los que se incluyen los conocimientos), que son un referente de lo que la empresa es y sabe hacer. • Las capacidades en cuanto habilidades difícilmente imitables, que son fuente de potencialidades y dominio. El nivel de competencia y posicionamiento que las empresas adquieren en sus industrias proviene fundamentalmente de las «competencias básicas», es decir, de las materias primas que las empresas utilizan para crear su diferenciación interna. Una diferenciación cuya arquitectura se identifica en la Figura 4.3.


75

Rasgos Dominio epistemológico

Dominio idiomático

Dominio logístico

El credo de la empresa (1.a propiedad)

El estilo de conducta de la empresa (2.a propiedad)

El diseño de la infraestructura de la empresa (3.a propiedad)

COMPETENCIAS

BÁSICAS

Funciones Diferenciar la empresa de los competidores (4.a propiedad)

Generar utilidad y valor para los clientes (5.a propiedad)

Servir de plataforma para el crecimiento (6.a propiedad)

Ofrecer dirección y enfoque estratégicos (7.a propiedad)

Figura 4.3. Competencias básicas de la empresa (Goddard, 1999).

Los autores más relevantes en la materia coinciden parcialmente en los requisitos que exigen a las competencias para convertirse en «distintivas»: alcanzar ventaja competitiva (lo que le permite a la empresa generar valor), sostenerla (vía durabilidad e inimitabilidad) y apropiarse de las rentas conseguidas. La literatura especializada entiende por «competencias distintivas» (Selznick, 1957; Andrews, 1971) el esfuerzo por hallar o crear competencias que sean verdaderamente singulares más allá de la evolución natural de la actividad económica. O sea, verdaderamente particulares en el logro del éxito empresarial y, para ello, resulta clave el despliegue de recursos y capacidades en el momento de implantar la estrategia de empresa. En 1994, Lado y Wilson ofrecieron una clasificación operativa de las competencias distintivas al diferenciar las fuentes de las que emanan y delimitar las distintas categorías en función de las actividades desarrolladas en el proceso de generación de valor. Su modelo (Figura 4.4) contempla las competencias que fluyen del proceso de dirección necesario, del proceso de adquisición o desarrollo de los inputs, las desplegadas en el proceso de transformación y las derivadas de los outputs resultantes.

76


Competencias directivas

Competencias basadas en inputs

Competencias basadas en outputs

Competencias de transformación

Figura 4.4. Modelo de competencias distintivas.

La práctica empresarial permite apuntar que las empresas requieren y promueven «competencias básicas distintivas» interdependientes que son fuente de ventajas competitivas de orden (AECA, 1999): a) Estratégico, que ofrece un proyecto de empresa que, al estar relacionado con los aspectos ideológicos, define el papel a desempeñar en la economía y la sociedad. Así se identifican las denominadas «competencias estratégicas» que definen las habilidades de la estructura de gobierno de la empresa en la construcción de un proyecto que apuntale su diferenciación en el sector industrial. b) Tecnológico, capaces de generar de manera continua nuevos productos o servicios para que la empresa se mantenga en el mercado a través de las tecnologías que la empresa controla, potencia y desarrolla, a fin de generar un mayor valor para el cliente y unas nuevas relaciones producto-mercado. Las «competencias tecnológicas» traducen el dominio tecnológico de la empresa al permitir definir el producto, su elaboración y su venta. c) Personal, al identificar las cualidades latentes y explícitas atesoradas por los empleados en la obtención del resultado. Las «competencias


77

personales» se definen (Boyatzis, 1982) como «características subyacentes en una persona que están casualmente relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo». De aquí que, al ser el rendimiento logrado por la persona superior al que normalmente logra otra con las mismas atribuciones, sean distintivas. La competencia personal, dado que es compendio de actitudes, aptitudes y capacidades, muestra la predisposición de los individuos hacia las tareas y funciones asignadas. d) Organizativo, para encauzar las actitudes, aptitudes y capacidades de las personas en la manera que los responsables consideren más idónea. Las «competencias organizativas» afloran cuando una empresa consigue crear un conjunto de estructuras, procesos y sistemas, estilos de dirección y formas de gobierno, que favorecen la adaptación de la empresa a las exigencias contextuales. La combinación de estas cuatro clases de competencias básicas distintivas permite identificar la «competencia esencial» de una empresa. Su aportación, al enriquecer de manera conveniente el valor percibido por los clientes, es extensible a otras líneas de productos o servicios y permite diferenciarse de los competidores (Hamel y Prahalad, 1990). En otras palabras: las «competencias esenciales» son núcleos estratégicos y estructurantes que facilitan a las empresas un desarrollo sustentado en el valor que aporta lo que saben hacer. La «tormenta conceptual de las competencias organizativas» en la literatura especializada apunta que «la secuencia lógica de desarrollo de una competencia esencial parte del conocimiento individual de los miembros del equipo, conocimiento que da lugar a las competencias personales, la verdadera base de una competencia nuclear», que ha de reunir los siguientes rasgos (Fernández y Andonegui, 2003): • colectiva, en el sentido de que se aplica a todas las unidades, áreas y departamentos, • institucionalizada, es decir, asumida por todos los miembros de la organización con independencia de su rango, pues debe ser la característica diferenciadora de la empresa, • inimitable por otras organizaciones competidoras, y • duradera, al concebirse como estrategia durante un periodo de tiempo en el que trate de lograr los objetivos propuestos. La dirección y gestión por competencias consiste en integrar y aprovechar las cualidades de cada uno de los miembros de una empresa y el

78


objetivo principal de su implantación reside en dirigir de manera integral los recursos humanos de la misma, por medio de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los empleados, la integración de su gestión en la planificación estratégica de la empresa, su desarrollo profesional y una toma de decisiones objetiva y con criterios homogéneos. La Figura 4.5 ofrece un ejemplo de esquema de análisis de competencias que resulta fácilmente extrapolable a cualquier actividad económica. La dirección por competencias pretende dar respuesta a la creciente entidad que para la competitividad empresarial está adquiriendo lo intangible (por ejemplo: ahí están los sectores de las telecomunicaciones, de la informática, de la electrónica, que no dudan en desprenderse de los activos físicos, para centrarse en los activos intangibles como fuente generadora de valor). Sin embargo, el problema en el que se debate para asentarse plenamente radica en la dificultad que existe para identificar, medir y evaluar los elementos intangibles de la empresa. Ciertamente, reconocer y cuantificar internamente los intangibles tropieza con el inconveniente de dar con una correcta medición de los costes que les son atribuibles y con una tan adecuada como ajustada valoración en el mercado. La traducción a términos monetarios de las capacidades y competencias es uno de los retos que tienen planteados los economistas y los contables. El camino ya se ha empezado a recorrer y se vislumbra un esperanzador futuro de logros innegables, tanto en el sector privado como en el público. Las Administraciones Públicas de ciertos países de nuestro entorno no se han quedado atrás en esforzarse por conocer el «capital intelectual» de sus países (el capital humano nacional o regional, el capital estructural de la economía y el capital relacional respecto al resto del mundo) para asignar de forma óptima los recursos públicos. En esta línea (Camisón, 2002), existen ya algunas experiencias como es el caso de Suecia con su proyecto Welfare and Security for Future Generations, que da un primer paso en lo que podría ser una «contabilidad nacional de intangibles».

4.4. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO El conocimiento es lo que conocemos o podemos aceptar en el pensamiento que conocemos, o podemos llegar a saber o conocer, siempre que no se haya invalidado. Conocimiento e inteligencia están vinculados (se requiere de esta para producir aquel), pero, mientras que el conocimiento


Output 1

Output 2

79

Output 3

Gestión de las competencias Actualmente

Futuro

Necesario

Análisis a nivel macro (los puestos)

Análisis de las competencias necesarias por empleo tipo actualmente

Divergencias contratadas entre competencias necesarias actualmente y competencias reales actuales

Divergencias entre competencias necesarias actuales y competencias necesarias previsibles

Variables directas implicadas: – Contratación – Organización de empleos – Movilidad – Formación

Real

Variables indirectas implicadas: Análisis de las competencias reales actuales por individuo

– Gestión – Comunicación – Apreciación – Remuneración – Condiciones de trabajo

Evoluciones de marketing, Tecnológicas, organizativas Análisis de las competencias necesarias a medio y largo plazo, por ejemplo objetivo

Divergencias previsibles a medio y Ilargo plazo entre competencias necesarias y competencias reales

Estado de las competencias reales previsibles a medio y largo plazo Evoluciones demográficas en la plantilla

Análisis a nivel micro (los individuos)

Figura 4.5. Instrumentos de gestión de las competencias (Díez de Castro et al., 2002).

se puede adquirir y proporciona las bases para que la inteligencia pueda aplicarse, esta se tiene o no se tiene. Quien posee el conocimiento puede comparar, sacar consecuencias y adentrarse en un proceso de creación mental.

80


La filosofía enseña que si se examina el hecho del conocimiento con rigor, encontraremos que se presenta como una correlación entre sujeto y objeto, dualismo que pertenece a la esencia del conocimiento porque la función del sujeto consiste en aprehender el objeto y la del objeto en ser aprehensible y aprehendido por el sujeto. Ni uno ni otro se agotan en su ser, porque el sujeto, además de conocer, siente y quiere, y el objeto deja de serlo cuando sale de la correlación. De aquí que el conocimiento sea la aprehensión del objeto por el sujeto mediante una representación que puede ser sensible, intelectual, empírica o racional, concreta o abstracta. Por parte del sujeto, el conocimiento es asunto de la psicología; por parte de la representación, interesa a la lógica; y, por parte del objeto, concierne fundamentalmente a la metafísica. Esto ayuda a vislumbrar por qué el conocimiento tiene que ver con las creencias y compromisos de las personas. A fin de cuentas, es función de la perspectiva, intención o posición particular y, por tanto, está relacionado con la acción humana, al volcarse en ella en forma de acciones y fines. Una vez que el conocimiento ha arraigado en el individuo, se crea por flujo de informaciones, ya que la información es, por su parte, materia prima para el conocimiento al promover el flujo de mensajes. Así se explica que la información sea el medio o el material necesario para la obtención, construcción, mejora o reestructura del conocimiento. Ahora bien, una y otro dependen de la situación, son relacionales y se crean dinámicamente en la interacción social entre las personas. Por todo lo dicho, se comprende que el conocimiento es un activo intangible de las personas y, en consecuencia, de las organizaciones y de la sociedad en general. En la era de la información se lo considera como recurso clave en particular (se dice que hay que convertir el «capital intelectual» en algo de valor para el cliente o usuario), aunque, al igual que los otros recursos disponibles en las empresas, se posee de manera limitada. Sin embargo, encierra un potencial ilimitado de capacidad, puesto que se puede crear, reproducir y compartir (con todas las posibles sinergias, aplicaciones y extensiones) siempre y cuando los empleados estén dispuestos a cederlo a través del contrato laboral y psicosocial que les vincula a la organización. Hoy, y cada vez con mayor consistencia, al ser fuente de generación de valor con aptitud real para construir y sostener ventaja competitiva, el conocimiento se considera recurso preeminente y se localiza en las siguientes fuentes:


81

a) Directas, al estar vinculado a las personas y grupos organizativos, siempre y cuando estén dispuestos a compartirlo e intercambiarlo. Para su difusión y memorización se dispone de distintas herramientas y tecnologías de apoyo. b) Indirectas, dadas por los desarrollos cognitivos, propios de sistemas o tecnologías generados por la inteligencia humana. Se concretan en las bases de datos, protocolos, criterios y normas propios de cada organización. Existen diferentes clasificaciones del conocimiento (Ordóñez, 2001), pero la más utilizada en el ámbito de la organización de empresas es la de Polanyi (1966). Identifica las dos variedades siguientes, que no son independientes: • El «conocimiento tácito» o implícito. Hace referencia al que los individuos adquieren a través de la experiencia y con frecuencia resulta ser intuitivo, por lo que su extracción y codificación no es tarea fácil. Dentro de este conocimiento se hallan los modelos mentales, las pautas, las habilidades, la artesanía, las percepciones, la perspicacia, las experiencias, las creencias y los valores. Los individuos lo adquieren por ósmosis, gracias a su pertenencia a las organizaciones empresariales a las que están vinculados a lo largo de su vida. • El «conocimiento explícito» o codificado. Es este un conocimiento transmisible a través de los registros documentales y el lenguaje formal y sistemático, por lo que fácilmente se distingue, desglosa, captura, codifica y utiliza. Ejemplos de él son las fórmulas, ecuaciones, reglas, soluciones, productos, máquinas, libros, bases de datos, textos, procedimientos, políticas, diseños o prototipos. En las empresas, resulta un tipo de conocimiento que está disponible para los miembros en la forma y manera que se estime pertinente. El conocimiento se crea mediante la interacción de estos dos tipos, aunque en primera instancia se presenta en su modo tácito y, al tratarse de un patrimonio personal, es difícil su transmisión porque requiere de códigos o lenguajes. Para que no se quede exclusivamente a nivel individual y se pierdan las posibilidades de explotación en contextos operativos, debe expandirse a otros miembros del grupo por medio de un proceso de socialización, con lo que se extiende todavía en su dimensión tácita. Posteriormente, a través de procesos de diálogo y metáforas por medio de las

82


cuales se explícita, el conocimiento circula fuera del grupo (externalización), se combina con otros y origina nuevos conocimientos (combinación). Finalmente, el conocimiento se interioriza nuevamente y vuelve a ser función de gobierno de operaciones, al mismo tiempo que se adapta a experiencias concretas. El conocimiento, debido a sus características, es herramienta clave para la creación de valor. Tales características fueron apreciadas por Grant y son: transferibilidad, capacidad de agregación, apropiabilidad, especialización en la adquisición del conocimiento y capacidad de generación de otros nuevos. Estas características son las que precisamente permiten a las empresas existir como organizaciones que producen bienes y servicios, pues debido a ellas pueden crear las circunstancias bajo las cuales múltiples individuos integran sus conocimientos especializados, mientras que el mercado es incapaz de ello debido a la inmovilidad del conocimiento tácito y al riesgo de la expropiación del conocimiento explícito por parte de los compradores potenciales. La mayor parte del conocimiento organizativo es tácito y responde a una jerarquía (Earl, 1994) en la que cada nivel ofrece una cuantía creciente de estructura, certeza y validación, un grado o categoría de saber o aprendizaje, lo que permite observar que la experiencia requiere acción y memoria, que los juicios precisan de análisis y sentido común, y que la ciencia necesita de formulación y consenso. Las implicaciones de los estratos de esta jerarquía para la estrategia empresarial están dadas, y sería factible un modelo de estrategia del conocimiento que permitiera armonizar los conocimientos y las capacidades para procesar los mismos, con objeto de obtener los productos o servicios con los que competir en los mercados. El conocimiento de los grupos de interés, o stakeholders, contribuye a configurar la «cadena de valor de conocimiento» de la actividad económica impregnando su arquitectura organizativa, lo que ayuda a mejorar la eficiencia y sostener el posicionamiento competitivo de la misma. El conocimiento explícito del exterior es necesario para cualquier actividad económica, según sea su naturaleza, y servirá para justificar la gestión. En las relaciones de agencia se generan una serie de flujos más o menos sistematizados y estandarizados, a través de los cuales fluyen los conocimientos tácitos, explícitos, individuales o colectivos con el fin de crear y sostener las ventajas competitivas. Si en los inicios de la «gestión del conocimiento» la atención se centraba en desarrollar nuevas aplicaciones de las tecnologías de la información, complementándolas, en menor medida, con modificaciones en la


83

forma organizativa por mor de sus repercusiones en las unidades trabajo, hoy día, esta atención va más allá del simple almacenamiento y manipulación de datos e información, porque se trata de reconocer el activo que reside en la mente humana y en las organizaciones. Actualmente, la gestión del conocimiento no sólo se preocupa de crear conocimiento en el sentido de innovación, sino también, a través de los sistemas o de las plataformas tecnológicas por las cuales discurre la información a manejar y administrar, de tratar los flujos y las claves del conocimiento que necesitan intercambiarse entre los miembros de una organización y los agentes sociales relacionados. El imperativo de que «lo tangible obliga a salir de lo conceptual e intangible» ha obligado a reconocer que el conocimiento se requiere para extraer el sentido intuitivo tan necesario en la toma de decisiones y en la estrategia de empresa. De aquí la ampliación del alcance teórico y práctico de lo que se entiende por «gestión del conocimiento». En sentido estricto, gestionar el conocimiento es una cuestión operativa, alude a la distribución y transferencia de conocimientos básicos o de información y se relaciona con el diseño en red de las organizaciones y los sistemas de transmisión de la información y tecnologías de conexión intrapersonal. Dirigir el conocimiento es encaminarlo a un fin determinado, gobernarlo y regirlo para el manejo de una dependencia, una empresa o pretensión; se trata de una fase de su administración y con tal pretensión se crea nuevo conocimiento y se innova. Si bien se mira, se trata de una función dinámica relacionada con la administración de un conjunto de flujos o conocimientos externos e internos, captados o creados, explícitos o tácitos, que requiere de un mix complejo de los elementos objeto de gestión: los medios físicos, la estructura organizativa y los conocimientos, tal como se muestra en la Figura 4.6. El modelo de gestión de conocimiento más popular es el de Nonaka y Takeuchi (1995), pues explica cómo innovar y gestionar conocimiento. Su clave reside en la evolución en espiral (Figura 4.7) de los dos tipos identificados por Polanyi y la generación de los llamados «procesos de conversión del conocimiento», que arrancan del conocimiento operacional (tácito) por el que los individuos toman decisiones y ejecutan acciones. Los procesos que hacen que se incremente la base de conocimiento se definen según la transformación que se produzca del mismo. A saber: • La socialización del conocimiento (de tácito a tácito), que es un proceso de comunicación de experiencias entre los miembros de los

84


La empresa como un cuerpo organizado de competencias esenciales y ventajas competitivas orientado al valor

La empresa como un colectivo que aprende a gestionar competencias

Gestionar competencias económico financieras

Gestión del conocimiento humano o competencias del conocimiento

Gestionar ventajas competitivas residentes en la presencia mercado y propiedad intelectual de la empresa

Documentos escritos y visuales en poder de la empresa

Competencias de las personas «saber hacer»

Gestionar competencias en la estructura organizativa: buscar formas competitivas

Conocimientos más habilidades

Capital en medios físicos

Capital financiero

Capital en activos del mercado

Capital en propiedad intelectual de la empresa

Capital en documentos y métodos

Capital intelectual

Capital en las personas

Conjunto de capitales físicos e intelectuales ordenados y coordinador en formas determinadas Estructura organizativa

Figura 4.6. Una visión integradora de la gestión del conocimiento (Giner, 1999).

grupos. Se produce mediante la observación, imitación, ejercicios prácticos, etc., que permiten el intercambio de perspectivas y experiencias entre los componentes de los equipos humanos. • La externalización del conocimiento (de tácito a explícito), un proceso de creación de conocimiento por transformación. La confianza recíproca y la perspectiva implícita común permiten que los equipos lo articulen mediante el diálogo continuado y el uso de metáforas. • La combinación del conocimiento (de explícito a explícito), que se da al sintetizarse conceptos explícitos en una base de conocimiento por medio de procesos sociales (conversaciones y reuniones). Al reconfigurar la información existente mediante la ordenación, adición, combinación y categorización, deviene un nuevo conocimiento que fluye gracias a las tecnologías de la información. • La internalización del conocimiento (de explícito a tácito), en un proceso de depuración del conocimiento. El objetivo de este proce-


Internacionalización (operaciones)

Combinación (en un sistema)

Desde conocimiento

Explícito

85

Tácito Socialización (procesos de simpatía)

Externalización (por conceptualización)

Tácito

Explícito A conocimiento

Figura 4.7. Espiral de creación de conocimiento.

so de conversión viene determinado por la recontextualización de los conocimientos. Es una abstracción mental que permite que el conocimiento explícito se internalice como conocimiento operacional y así se complete el ciclo en espiral de creación de conocimiento, con lo que se genera «nuevo conocimiento». El sistema de Nonoka y Takeuchi no puede imponerse de arriba a abajo porque no se aprovecharía el potencial de socialización y externalización del equipo de trabajo, ni tampoco puede ser de abajo a arriba porque no favorecería la combinación ni la internalización. Los autores proponen una forma de dirección intermedia de arriba a abajo, que supone funcionar con una organización hipertexto por superposición de capas organizativas en las que sincrónicamente obran la base de conocimientos, el sistema de negocio y los equipos de proyecto al trabajar en un entorno Windows. Se trata de una estructura organizativa que permite lograr la eficiencia del diseño jerárquico y burocrático, así como la flexibilidad de los grupos de trabajo temporales, al volver a categorizar y sintetizar el saber genera-

86


do por estar a merced de un proceso de interacción continua. La opción de esta configuración de síntesis promueve una base sólida de creación de conocimiento y valor para la situación en particular, y los espacios compartidos pueden desarraigar la extensión generalizada de que la visión y estrategia de empresa nacen en la cúspide (Figuras 4.8 y 4.9). El modelo organizativo pretende que las empresas creen conocimiento de manera eficiente y se caracteriza tanto por considerar igual de importantes a todos los actores como por la relevancia que se concede a

Proceso de arriba a abajo Estrategia de la empresa

Competencias empresariales

Dirección de Recursos Humanos

Refuerza

Alientan Otras áreas de la empresa

Alientan

Competencias en los recursos humanos

Procesos de identificar, distribuir y compartir conocimientos Crear nuevo conocimiento

Proceso de abajo a arriba

Figura 4.8. Convivencia mixta de estrategia y gestión del conocimiento (Gil et al).


87

Estrategia de la empresa

Competencias empresariales

Crear nuevo conocimiento La Corporación Procesos de identificar, distribuir y compartir conocimientos

Procesos de perfeccionamiento y adiestramiento de las competencias

refuerza

Los recursos humanos tienen competencias Proceso de abajo a arriba

Figura 4.9. La estrategia fluye desde la gestión del conocimiento personal (Gil et al.).

las relaciones de cooperación entre los responsables de los distintos niveles, que actúan bajo una filosofía común y unas directrices flexibles. En el ambiente se percibe el dominio de los mandos intermedios, pues su creación de conocimiento es evidente: su rôle se interpone entre los objetivos de la empresa, articulados desde la cúspide, y la visión práctica y realista de la base operativa en contacto directo con las operaciones. De este modo la dirección media sintetiza el conocimiento tácito de los otros dos niveles o grupos, lo convierte en explícito y lo incorpora al sistema a través de las tecnologías de la información, los programas y los productos. La gestión del conocimiento es clave para la estrategia global de la empresa y supone un conjunto de procesos que permitan utilizar el conocimiento como factor esencial para generar y añadir valor a la actividad

88


económica, cosa que se consigue por medio de la evaluación de la eficacia de los objetivos de una determinada iniciativa y, al relacionar el resultado con el conocimiento, la identificación de sus beneficios directos e indirectos. Las empresas, por medio de un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) basado en los conocimientos, podrían identificar aquellos que fueran únicos, singulares y valorables, creando así espacios en los que los conocimientos se compartieran y promovieran valor. El conocimiento es un factor clave en la estrategia de empresa, porque permite (Marshall, Prusal y Shpilberg, 1997) generar operaciones internas y grupos de I + D + I (Investigación, Desarrollo, Innovación), acceder, en la medida de los necesario, a las fuentes de información internas y externas, pudiendo además transferirse bien formalmente por medio de la información o bien de manera informal gracias a la socialización de los empleados y la cultura empresarial. Esta manera de actuar permite la apertura cognitiva de la empresa a través de redes de cooperación amplias, ya que el deslizamiento entre las modalidades de conversión del conocimiento produce la espiral cognitiva ya apuntada, en la que el conocimiento se expande desde el nivel individual hacia los niveles de grupo, de organización e interorganizativos. La gestión del conocimiento es un proceso que debe formar parte de las actividades cotidianas de una organización, ya que le permite obtener beneficios; en la puesta en práctica diferencia entre (Figura 4.10): a) La gestión estratégica del conocimiento o proceso que relaciona el conocimiento del sistema empresarial con el diseño de su estructura organizativa (por su capacidad para fomentarlo), la estrategia empresarial y el desarrollo de profesionales del conocimiento b) La gestión operativa del conocimiento que utiliza las tecnologías de la información para organizar y distribuir la información interna y externa de la organización.

4.5. DIRECCIÓN POR VALORES El «análisis del valor» (López, 2000) es un método general de gestión que trata de aumentar el valor de todas las actividades de la empresa a través de innovaciones radicales o incrementales, a fin de reforzar la capacidad de innovación y competitividad de las empresas. El objetivo es elimi-


89

Mercados y estrategia

Gestión operativa

Gestión estratégica

Empleados: motivación

Conocimiento y sistemas

Estructura y procesos

Figura 4.10. Perspectiva de la gestión del conocimiento (Ordóñez, 2001).

nar actividades innecesarias y reducir los costes sin dejar de atender las demandas de los clientes o usuarios. Persigue una gestión en torno al valor, a la adaptación continua, al trabajo en equipo, la creatividad y la innovación. El desarrollo conceptual del término y la práctica empresarial han dado lugar a la «dirección por valores», teoría que potencia la acción ética y competitiva de quienes la utilizan para el desarrollo del repertorio de conductas y modos de trato en sus entornos naturales y culturales. El sistema capitalista debe pasar por una humanización que aboque al entendimiento y aplicación del valor de respeto a las personas y a su medio ambiente. Desde sus inicios ha creído u obrado de manera tal, que la percepción generalizada ha sido que la generación de valor de las organizaciones empresariales reside en las instalaciones o en las fuentes financieras. Sin embargo, las personas son el recurso más valioso para las empresas, ya que son, en exclusiva, las creadoras de valor. Tradicionalmente, las organizaciones empresariales consideran a las personas como recurso y no como sujeto, craso error que incide en la relación de dependencia mutua en un proyecto común y en la consecución de beneficios mutuos. El principal beneficiario de la aportación de valor a una organización son las personas que lo originan. Lo generan no sólo por razón de una

90


posible mayor retribución económica a percibir, sino porque el fruto principal de su trabajo creador es la propia personalidad, sus competencias, su imagen y su prestigio. Cuantas más personas aporten valor, mayor será en las empresas la competitividad y capacidad de generar beneficios, puesto que el coste en que se incurra se subordinará a la creación de valor. El término «valor», que deriva de la voz latina valere (estar vigoroso o sano, ser más fuerte) y que en origen se aplica a todo aquello que hace que el hombre aprecie o desee algo, hace referencia a la cualidad por la que se desean o estiman las cosas en atención a su aptitud para satisfacer las necesidades (lo que en economía ha servido tradicionalmente para aplicarlo a lo útil, abocando a renglón seguido a otra aplicación: el precio de una cosa). Ahora bien, ante los derroteros por los que hoy parece discurrir el término «valor», no está de más apuntar que Platón (enemigo acérrimo de todo relativismo y del relativismo sofista en particular) fue quien sostuvo por primera vez que los valores sociales dependen del conocimiento de las ideas (las «esencias», dijo el gran filósofo). Conviene recordarlo, porque ahí radica la tan innegable como conveniente subordinación del valor al ser que después puso en circulación la filosofía escolástica. Esa subordinación, debido a la irrupción de las primera teorías de tipo económico sobre el valor gracias a las cuales fue posible a partir del siglo XVIII la sustitución del tradicional concepto de «bien común» por el de «interés general», ha estado totalmente ensombrecida hasta nuestros días. En la actualidad, y como si de un resurgimiento se tratara, el valor ha vuelto a tener la consideración de actitud positiva y ha asumido, junto a las cualidades clásicas, los principios estéticos, las ideas morales, los deseos, los fines y toda clase de preferencias, generalizándose así una noción de valor con sentido semejante al usual en las teorías de sistemas dinámicos. De aquí que el término «valor» tenga hoy en día tres dimensiones (García y Dolan, 1997): • Ético-estratégica, vinculada a las elecciones preferenciales al entender que los valores son aprendizajes relativamente estables en el tiempo, consistentes en que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir que salgan bien las cosas. • Económica, alcance que permite a los valores ser criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a mérito, adecuación, escasez, precio o interés. El término, desde el punto de vista del «análisis de valor», hace referencia a la obtención de la máxima función de un


91

producto o servicio para generar satisfacción en su usuario con el mínimo coste posible (valor = función/coste). La valía de los bienes requiere de otros valores intangibles como la creatividad, confianza en la organización, compromiso, imagen, etc. • Psicológica, en referencia a la valentía de las personas o grupos. Las organizaciones empresariales gobiernan dos conjuntos de valores (Tabla 4.1) que deben ser compartidos y que son de carácter finalista (económicos y sociales) al estar asociados a su razón de ser, y operativos o instrumentales, vinculados a la manera de pensar y hacer su cometido en el intento de satisfacer las demandas y cohesionar sus acciones internas evitando fricciones en la consecución de su propósito. Los valores compartidos permiten comprender y facilitar la conducta humana en el trabajo, pues posibilitan la percepción de que este tiene sentido y de que vale la pena esforzarse por encima de lo estrictamente obligado. En los valores compartidos reside el sentido de la profesionalidad, del orgullo por hacer las cosas bien, de la relación entre esfuerzos de mejora y recompensas. La existencia de una serie de valores comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es un soporte potente de cohesión y proyección de los esfuerzos hacia el posicionamiento futuro. La «dirección por valores» es (AECA, 2001) un instrumento eficaz que aporta ventaja competitiva a las organizaciones y un procedimiento de motivación empresarial que se propone promover y mantener los valores compartidos que mejoran el grado de integración de los empleados, con lo que podría incrementarse la rentabilidad de la empresa al tener como objetivos fundamentales: • la ubicación de los valores primordiales como referente de la estrategia de empresa, • un comportamiento satisfactorio y eficiente de los empleados, y • una eficaz colaboración al incremento del peso de la ética en las organizaciones. Se trata de una herramienta que, según García y Dolan (1997), «ayuda a encauzar la autonomía de los esfuerzos profesionales cotidianos hacia la consecución de la visión estratégica de hacia dónde pretende ir la empresa, otorgando así un mayor sentido y compromiso a los procesos y objetivos intermedios de acción». Se trata, en suma, de una herramienta gra-

92


VALORES SOCIALES

VALORES ECONÓMICOS

Obtener beneficios, eficiencia económica, rentabilidad, generar riqueza, satisfacer a los accionistas, obtener un máximo retorno sobre la inversión, etc.

Inespecíficos: generar empleo, desarollar profesionales, consumir tecnología, desarrollar la riqueza del país, aumentar la calidad de vida, etc. Específicos: entretener, curar, educar, distribuir, asegurar, transportar, alimentar, embellecer, limpiar, equipar el hogar, etc.

Conjunción de valores de la empresa volcados a

El entorno

Los procesos humanos

Entorno-mercado: Contacto con la realidad, adaptabilidad, alerta, apertura al cambio, monotorización, etc. Clientes: Adaptabilidad, amabilidad, honestidad, satisfacción de necesidades, sorpresa, etc. Proveedores y otras empresas aliadas: Cooperación, amistad, cordialidad, apoyo mutuo, honestidad, saber hacer buenos tratos, facilitar el éxito mutuo, etc. Medio ambiente: Respeto, conservación, regeneración, etc.

En relación con la forma de tratar la Dirección al resto de empleados: Aprecio a las personas, tratar a los empleados como propietarios del negocio, tratar a los empleados como adultos, accesibilidad, confianza en los profesionales, educación en la conducta diaria, transparencia, etc. En relación con la forma de trabajar cotidiana: Esfuerzo por la calidad, iniciativa, cooperación, vitalidad, buena comunicación entre las personas, manejar bien las nuevas tecnologias, seguridad en nosotros mismos, buen humor, rapidez de respuesta, espíritu de equipo, apoyo mutuo, mimar la mercancía, creatividad, compartir información, disfrutar del trabajo bien hecho, flexibilidad, apertura al cambio, etc.

Tabla 4.1. Conjunto de valores.

El manejo de los recursos No malgastar, ser eficientes en el uso del tiempo y del dinero público, ajustar bien los presupuestos, autonomía financiera, diversificar el riesgo, capitalización, innovar en la gestión de costes, inversión en nuevas tecnologías, conciencia de costa, creatividad para disminuir estructuras de costes, etc.


93

cias a la cual se humanizan los propósitos estratégicos de la organización y se integra la dirección estratégica con la política de recursos humanos, facilitándose así el compromiso con un rendimiento profesional de calidad. La puesta efectiva de la dirección por valores en una organización empresarial no está exenta de dificultades y la dinámica, tal como se observará posteriormente, pasa por la definición gradual y sistemática de los valores consensuados que se consideren primordiales en el plano teórico y práctico, su implantación progresiva, ajuste y redefinición periódica, a fin de expandir sus efectos interna y externamente, asignando signos de reconocimiento en prueba de premio (caso de su seguimiento) o de penalización (si la respuesta es adversa). Los valores, por su función reguladora del flujo de los procesos cotidianos, son de gran utilidad en la perspectiva estratégica y organizativa de una actividad empresarial y permiten proyectar la situación actual a la futura deseada. Unos valores comprendidos y compartidos son la herramienta más potente para cohesionar y encauzar los esfuerzos, de aquí que la denominada «dirección por valores» ofrezca un planteamiento conceptual que facilita la acción estratégica mediante un proceso inverso (García y Dolan, 1997), proyectando primero los valores esenciales de la visión y la misión y observando posteriormente la realidad actual, tal como se expresa en la Figura 4.11. En definitiva, de lo que en realidad se trata es de conformar una nueva «cultura empresarial» como medio impulsor e inspirador de cambios tan fundamentales como trascendentales. La evolución experimentada por las técnicas de dirección, las características de los análisis efectuados sobre los modelos y estilos de gestión, así como la creciente demanda de realización humana y profesional por parte de las personas que componen la empresa, han allanado el terreno para asimilar —todavía de manera incipiente— una realidad: las empresas, además de estructuras generadoras de riqueza, son estructuras humanas poseedoras de una cultura y de un conjunto de valores que precisamente son los que configuran su identidad. Así las cosas, el corolario viene rodado: la rentabilidad de las empresas depende en gran medida de las ventajas competitivas y estas dependen en mayor medida aún de la potenciación de las personas que las configuran, pues estas sólo desarrollan todas sus capacidades cuando creen de verdad en lo que hacen y eso, a fin de cuentas, es lo único que resulta válido para su realización personal y para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

94


Visión ¿hacia dónde vamos?

+

VALORES FINALES Misión ¿para qué hacemos lo que hacemos? Coherencia estratégica

Grado de abstracción

VALORES OPERATIVOS COMPARTIDOS

Objetivos generales a medio plazo ¿Cómo?

– Objetivos específicos a corto plazo

Figura 4.11. La dirección por valores en la práctica.

Naturalmente, esto trae consigo la necesidad de propiciar en el seno de la empresa un impulso permanente de los valores morales, culturales, éticos y estéticos, cosa que reclaman directivos y gestores dotados de esa especial sensibilidad que proporciona el conocimiento de las humanidades, porque en las ciencias humanas es donde se aprende a valorar debidamente el pasado, perfeccionar el presente y proyectar el futuro. Como bien dijo Durán Farell (1997), no es cierto que el hombre, apoyándose en la ciencia y en la razón aplicada linealmente, pueda dominar el futuro. El racionalismo sólo es válido en situaciones estables y hoy todo está en permanente y rápida evolución, siempre lejos de una posición de equilibrio o de una gran relación de causalidad. La visión actual para interpretar la evolución de las cosas se centra en la biología y en la cibernética. Esa interpretación biológica de las cosas resulta soporte inapreciable para proceder a definir, casi con exactitud, un nuevo humanismo, que aplicado a la empresa es pieza clave para el proceso de cambio que necesariamente debe experimentar. En resumen: hay que reforzar valores como el compromiso, la confianza y la responsabilidad de las personas, conciliándolos con los objeti-


95

vos organizativos. Para ello no hay más remedio que cambiar la cultura organizativa orientada al control por una cultura orientada al desarrollo. Este es el campo de las innovaciones en la dirección por valores.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS AECA. La dirección y gestión por competencias. Principios de Organización y Sistemas. Documento n.o 11, Madrid, 1999. AECA. Dirección por valores. Principios de Organización y Sistemas. Documento n.o 13, Madrid, 2001. Andrews, K. The concept of corporate strategy. Homewood, Down Jones-Irwin, 1971. Boyatzis R. The competent manager: a model for effective perfomance. New York. John Wiley & Sons, 1982. Camisón C. Las competencias distintivas basadas en activos intangibles. En: Morcillo P. y Fernández J. (eds.) Nuevas claves para la dirección estratégica. Barcelona. Ariel Economía, 2001, pp. 119-151. De Val I. Administración de Entidades Públicas. Madrid. Instituto de Estudios Económicos. 1999. — Dirección Estratégica y Sector Público. En: Morcillo P. y Fernández, J. Nuevas claves para la dirección estratégica. Madrid. Ariel Economía, 2001, pp. 153-171. Díez de Castro J. Redondo C. Barreiro B. López A. Administración de empresas. Dirigir en la sociedad del conocimiento. Madrid. Pirámide, 2002. Duran Farell, P. Prólogo al libro de García, S. y Dolan, SL. (eds.) La Dirección por Valores, Madrid. McGraw-Hill, 1997. Earl M. Knowledge as strategy: reflections on Skandia and Shorko Films. En: Prusak, I. (eds.) Knowledge in organizations. Londres. Butterworth Heinemann, 1997. Fernández J. Andonegui J. Una experiencia de transformación de la Administración Pública: La implantación del modelo de gestión de recursos humanos por competencias en la Autoridad portuaria de Las Palmas. En: Aguilar, J.: La gestión del cambio. Barcelona. Ariel, 2003, pp. 263-287. Galloway D. Mejora continua de procesos. Barcelona. Gestión 2000.com, 2002. García S. Dolan, S. La dirección por valores. Madrid. McGraw-Hill, 1997. Gil A. Giner F. De Val I. Aparicio M. Celma, D. Knowledge management and business strategy. 49th International Atlantic Economic Conference. Munich (Alemania), marzo, 2000. Giner, F. «Proyecto docente y de investigación». Universidad de Alcalá de Henares. Madrid, 1999.

96


Goddard J. La arquitectura de competencias básicas. Harvard-Deusto Business Review 1999, n.o 91, pp. 4-14. Hamel G. Prahalad C. The core competence of the corporation. Harvard Business Review 1990, vol. 68, n.o 3. López A. La gestión del valor: el análisis del valor y la dirección por valores. Harvard. Deusto Business Review, n.o 94, enero-febrero 2000, pp. 77-80. Marshall Ch. Prusak I. Spilberg D. Financial risk and the need for superior knowledge management. En Prusak, I. (eds.) Knowledge in organizations. Londres. Butterworth Heinemann, 1997. Nonaka I. Takeuchi H. The knowledge creating company. Oxford University Press. Oxford, 1995. Ordóñez P. La gestión del conocimiento como base para el logro de una ventaja competitiva sostenible: la organización occidental versus japonesa. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 2001. vol. 7, n.o 3, pp. 91-108. Pérez-Fernández de Velasco JA. Gestión de la calidad orientada a los procesos. Madrid. ESIC Editorial. 1999. Polanyi, M. The tacit dimension. Londres. Routledge & Kegan Paul. 1966. Selznick, P. Leadership in Administration. Nueva York. Harper & Row. 1957.

Parte II

MARCO PRÁCTICO

Capítulo 5

Dirección estratégica: Hospital Los Burgos 1

Información sobre el centro hospitalario Población a asistir El Hospital Los Burgos se sitúa en una comunidad autónoma cuya población es de 520.574 habitantes (divididos, según el último censo, en 257.718 hombres y 262.856 mujeres). Es de titularidad pública y se halla configurado por un hospital general de nivel terciario y un hospital materno-infantil, en el que se engloban las especialidades de obstetricia-ginecología y pediatría. Uno y otro comparten los servicios centrales de apoyo (laboratorio, farmacia y diagnóstico por imagen, con equipamiento de radiología, anatomía patológica, tomografía axial computerizada y resonancia nuclear magnética). El hospital está ubicado en la capital de la comunidad autónoma, que cuenta con una población de 193.132 habitantes, y sus servicios de alergología, cirugía maxilofacial, cirugía plástica, cirugía infantil y neurofisiología clínica, son servicios de referencia para la atención del conjunto de la comunidad. Por su parte, el hospital materno-infantil atiende a la población femenina mayor de 14 años que corresponde a su zona de responsabilidad y que asciende a 166.515 personas. En el área infantil la responsabilidad de atención abarca a 55.317 menores de 15 años, de los que 28.782 son varones y 26.535 son hembras. 1 Gracias a D. Juan M.a Rodríguez Garrido y Dña. M.a Soledad Aranguren Balerdi por sus opiniones y aportaciones en la mejora de este texto.

99

100


Estructura facultativa Servicios asistenciales: 18 Secciones y unidades médicas y quirúrgicas: 59 Facultativos especialistas: 285 MIR: 43 Datos de actividad Los datos globales de actividad, correspondientes al último año, son los siguientes (Tabla 5.1): Tabla 5.1. Datos de actividad del Hospital Los Burgos N.o de camas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . N.o de ingresos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . — Urgentes.......... 13.238 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . — Programados... 8.824 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... N.o de estancias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . N.o de urgencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . N.o de intervenciones quirúrgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . N.o de Consultas Externas: — Primeras...... 44.120 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . — Sucesivas....132.360 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... Laboratorio: — Bioquímica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . — Hematología. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . — Microbiología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . — Anatomía patológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . — Inmunología. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Radiología: — N.º de exploraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Farmacia: — N.o de unidosis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . — N.o de preparaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . — N.o de nutriciones parenterales enterales . . . . . .

539

22.062 146.271 122.071 14.822

176.480 1.802.00 determ. 156.333 determ. 57.358 muestr. 54.640 muestr. 2.648 determ. 117.684 186.880 9.344 837

I. ANÁLISIS ESTRATÉGICO A) Misión «Proporcionar a la población de referencia unos cuidados de salud de la máxima calidad y confort posible, que satisfaga sus necesidades y ex-

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: HOSPITAL LOS BURGOS

101

pectativas de acuerdo con los recursos económicos, personales y tecnológicos disponibles, así como velar por la salud organizativa del Centro» Sustentada en: 1. Principios: economía, eficacia, eficiencia, humanización de la asistencia, justicia y solidaridad. 2. Valores: universalidad, equidad, igualdad de acceso, efectividad en resultados medibles de salud, calidad técnica, innovación, responsabilidad, incentivar al personal, ecológico y cooperación. B) Grupos de interés Se entiende por «grupos de interés» aquellos individuos, grupos y organizaciones que formal o informalmente afectan o pueden afectar a una actividad económica y se ven o pueden verse afectados por la misma. En este caso particular, son: 1. Por su influencia política y social: el Parlamento, los ciudadanos, los grupos de presión y los medios de comunicación. 2. Por su impacto sobre el entorno: el Parlamento, el gobierno central y el autónomo, el sector industrial al que pertenece la actividad (sector servicios: cuidados de la salud), los servicios alternativos (otros hospitales públicos o privados), la población a atender por su posibilidad de llegar a ser pacientes, el nivel de educación de la sociedad en general cuya responsabilidad recae en los centros de formación. 3. Por su implicación en la prestación de los servicios de salud: los políticos, los profesionales y directivos al frente de las responsabilidades, los empleados en general, los proveedores, los sindicatos, los adjudicatarios de los contratos y los benefactores o mecenas. 4. Por el control que ejercen sobre los recursos: el gobierno autónomo, el Departamento de Hacienda y el Tribunal de Cuentas. Los grupos de interés o stakeholders determinantes en la actividad hospitalaria se pueden agrupar en específicos (pacientes y usuarios, proveedores y competidores) y externos (agencias y administradores gubernamentales, organismos del gobierno local, grupos de activistas, sindicatos, intermediarios financieros). Para su manejo, la dirección del hospital puede utilizar distintas técnicas (Tabla 5.2) a fin de protegerse de posibles influencias negativas e incorporarlos a su cadena de valor.

102


Tabla 5.2. Grupos de interés, técnicas de control y tácticas de asociación (Harrison y John, 2002) Stakeholders

Tácticas tradicionales de control

Tácticas de asociación

Clientes

Departamentos de atención al cliente Investigación de marketing Publicidad Visitas en páginas web Desarrollo de productos y servicios Desarrollo de mercados

Participación del cliente en los equipos de diseño Participación del cliente en las pruebas del producto Refuerzo de los lazos de comunicación Programas conjuntos de formación/servicios Locales compartidos Nombramientos en el consejo de administración

Proveedores

Departamentos de compras Fomento de la competencia entre proveedores Patrocinio de nuevos proveedores Amenazas de integración vertical Contratos a largo plazo

Participación del proveedor en los equipos de diseño Integración del sistema de pedidos y de la fabricación Sistemas de información compartidos Desarrollo conjunto de nuevos productos Nombramientos en el consejo de administración

Competidores

Competencia basada en la diferenciación, innovación tecnológica, rápida reducción de precios, segmentación del mercado Sistemas de inteligencia Espionaje corporativo (*)

Keiretsu (*) Joint ventures para I + D o desarrollo de mercados Esfuerzos colectivos de lobby Liderazgo informal o colusión (*) en el establecimiento de precios Fusiones (integración horizontal)

Agencias y Administradores Estatales

Departamentos legal/fiscal Departamentos de relaciones con el gobierno Comités de acción política/lobbies Contribuciones a campañas Regalos personales a políticos(*)

Investigaciones en colaboración o subvenciones por el Estado Joint ventures para tratar problemas sociales Participación en proyectos de desarrollo en el extranjero Nombramiento de funcionarios retirados del gobierno para el consejo de administración

Comunidades LocalesGobiernos

Oficinas de relaciones con la comunidad Publicidad de relaciones públicas Participación en servicios y política de la comunidad

Participación en programas de renovación urbana Programas de formación cooperativa Comités y juntas de desarrollo Programas de empleo


103

Tabla 5.2. Grupos de interés, técnicas de control y tácticas de asociación (Harrison y John, 2002) Continuación Comunidades LocalesGobiernos

Donaciones al gobierno/organizaciones caritativas Regalos a funcionarios del gobierno local (*)

Programas educativos en colaboración

Grupos activistas

Esfuerzos en relaciones públicas/políticas para compensar o prevenir publicidad negativa Donaciones financieras

Consulta de temas delicados con sus miembros Joint ventures/consorcios de investigación Nombramiento de representantes del grupo en el consejo

Sindicatos

Evitar sindicatos mediante altos niveles de satisfacción de los empleados Frustrar los intentos de organización Contratar a negociadores profesionales Publicidad de relaciones públicas

Contratos de trabajo mutuamente satisfactorios (todos ganan) Cláusulas de contrato que premian el buen rendimiento Comités conjuntos de seguridad y otros asuntos de importancia Nombramiento de los líderes del sindicato para el consejo y su participación en las decisiones de mayor peso

Intermediarios financieros

Informes financieros/auditorías Departamentos de finanzas y contabilidad Experto en finanzas de alto nivel

Participación en las decisiones que exigen un apoyo financiero Nombramiento para el consejo Propiedad compartida de nuevos proyectos

(*) Estas tácticas son de una dudosa aceptabilidad ética para algunos stakeholders internos y externos tanto en Estados Unidos como en otros países.

C) Análisis interno 1. Estructura económica: ítems. • Ciclo de vida. Hospital creado en los años 60 del pasado siglo XX que se encuentra en un estadio de madurez al que en teoría se ha llegado tras remontar una crisis por excesivos controles. Aunque está atrapado por las excesivas reglas implantadas, así ha crecido y ha venido mejorando la coordinación entre los distintos servicios y niveles. Esta situación puede aliviarse promoviendo la colaboración entre unidades y profesionales. • Rama de actividad. Prestación de servicios especializados para el

104


• •

• •

cuidado de la salud a nivel de diagnóstico, tratamiento, curación y rehabilitación o mejora. Campo de actividad (servicios/mercado: en este caso se trata de la cartera de servicios). Los propios de un hospital general, ya especificados en relación con la población potencial de atención. Localización y centros. Ubicado en una ciudad con una población próxima a los 200.000 habitantes, con una estructura física de distintos bloques de edificio, uno de ellos destinado a hospital general, otro dedicado a materno-infantil y un tercero para las actividades centrales de apoyo; todos ellos se hallan comunicados convenientemente. Dimensión. Plantilla de 1.713 personas (1.345 funcionarios, laborales y estatutarios, 285 eventuales y 83 en el programa docente). Estructura organizativa y jurídica. Estructura organizativa divisional con un organigrama (Figura 5.1) básico estándar que atiende a lo determinado por ley. Esto favorece la especialización pero con la limitación de que el proceso productivo al pasar por todas ellas no aprovecha al máximo las posibles ventajas.

Cada división está integrada por servicios, de manera que la actividad del hospital es la suma de las actividades de los servicios médicos, de enfermería, administrativos y de apoyo que lo integran. La piedra angular del sistema hospitalario son los servicios médicos organizados piramidalmente, al frente de los cuales están los jefes de servicio y/o de sección, quienes disponen de los recursos para atender las respectivas actividades asistenciales, docentes e investigadoras.

Gerencia Unidad garantía de calidad

Dirección médica

Dirección de administración y servicios generales

Dirección de personal

Figura 5.1. Organigrama del Hospital Los Burgos.

Dirección de enfermería


105

El peso de la jerarquía y de las funciones origina unos flujos de información y toma de decisiones en sentido vertical, mientras que las actividades diagnósticas y terapéuticas del proceso asistencial circulan horizontalmente, con lo que a fin de cuentas resulta un modelo burocrático profesional fuertemente jerarquizado (Figura 5.2) con existencia de los siguientes niveles: La estructura formal convive con la organización informal no sujeta a reglas, con status fuertemente desarrollados en todos los componentes de los servicios, con actitudes y normas no escritas que conviven con grupos de presión. Todo ello determina la existencia de un poder informal que a permite quienes lo detentan influir en la toma de decisiones. Al pertenecer a la red pública, la normativa estatal y autonómica regula su personalidad jurídica y su actividad. 2. Estilo de dirección. En la mayoría de los servicios se percibe un mix de las opciones identificadas en sentido estricto en la literatura especializada y que se concretan en los siguientes: • Autoritario, al no poder los líderes funcionales seleccionar a los miembros de su equipo, tener los objetivos impuestos desde la responsabilidad política y estar los empleados sujetos a una carrera profesional que les viene dada. • Democrático, en algunos servicios en los que se perciben ciertas prerrogativas sobre la división del trabajo y las tareas, en donde

División médica Departamento

Servicios

Secciones

Miembros equipos

Figura 5.2. Niveles jerárquicos en el Hospital Los Burgos.

106


el responsable de la unidad transmite los objetivos que se les han fijado para cada periodo, indica las líneas de actuación pero deja margen de libertad al personal para que opten entre las alternativas ofrecidas y su labor reside en la tutela, asesoramiento y resolución de problemas. Así se promueve una dinámica de grupo, cooperación y un ritmo de trabajo continuo y seguro. • Liberal, cuando el responsable del departamento, servicio o unidad deja plena libertad a los miembros del equipo, sin emitir criterio, ni tomar parte en las discusiones sobre los trabajos, limitándose meramente a informar. Esto origina un fuerte individualismo y agresividad, lo que repercute en el rendimiento discontinuo de las tareas y en la calidad de las mismas. • Orientado hacia las tareas, estilo que tiene lugar cuando el líder funcional se centra exclusivamente en el resultado de los esfuerzos a realizar y los recursos disponibles. • Orientado hacia los empleados, caso de priorizar la atención en las personas que dirige. 3. Cadena de valor y sistema de valor. • Actividades primarias: conocimientos, curricula profesionales, tecnologías externas de apoyo a la docencia e investigación, actos médicos, diagnósticos, pautas de tratamiento, aplicación de tratamientos, curación, rehabilitación o mejora, altas, prestigio, captación de usuarios, revisiones periódicas. • Actividades de apoyo: emplazamiento, configuración de las instalaciones, gestión de los recursos, cultura organizativa, sinergia de los conocimientos, técnicas, procesos y procedimientos, adquisición de inputs. • Resultado: outcomes • Sistema de valor (Figura 5.3).

Atención primaria

Atención especializada y urgencias

Hospital

Figura 5.3. Sistema de valor de los cuidados de salud.

Pacientes


107

4. Recursos. • Tangibles: edificios, equipamientos, suministros de materiales. • Financieros: presupuesto, flujo de caja, aplicaciones de fondos. • Humanos: personal fijo y contratado, conocimientos, habilidades, aprendizaje. • Intangibles: reputación, outcome, sistema organizativo adecuado, maestría operativa y de gestión, terapias innovadoras, cultura de alto rendimiento, relaciones exteriores convenientes. 5. Cartera de servicios. • Servicios centrales: análisis clínicos, anatomía patológica, farmacia, hematología y hemoterapia, neurofisiología clínica, radiología, rehabilitación, genética médica, medicina preventiva, gestión de la calidad y atención al paciente (incluye la admisión y la coordinación administrativa). • Servicios médicos: medicina interna y especialidades (cardiología, neumología, neurología, digestivo, nefrología, alergología), dietética, psiquiatría, medicina intensiva, medicina preventiva, unidad de urgencias. • Servicios quirúrgicos: cirugía general, cirugía maxilofacial, cirugía plástica, oftalmología, ORL, anestesia y reanimación, traumatología y ortopedia, urología. • Servicios materno-infantiles: obstetricia y ginecología, pediatría, cirugía pediátrica, anestesiología obstétrica y pediátrica.

Diagnóstico del análisis interno 1. Fortalezas • • • • •

Cualificación profesional. Tecnologías novedosas. Dotaciones de equipamientos. Satisfacción de los pacientes. Estructura organizativa adaptable.

2. Debilidades • Dispersión de la información y bloqueo en la llegada de información a los miembros de los equipos.

108


• • • •

Escaso liderazgo de los mandos intermedios. Edad promedio del personal elevada. Personal poco motivado. Espacio limitado de la estructura física.

D) Análisis externo: componentes 1. Político. • Sujeción a la alternancia en cada legislatura. • Excesiva rotación del personal directivo de alto nivel. • Intromisiones e interferencias de la clase política en la gestión. 2. Económico. • Total dependencia respecto de los criterios económicos del Departamento de Economía y Hacienda. • Limitación de crecimiento por inevitable sujeción al porcentaje fijado por el gobierno. • Insuficiencia presupuestaria que se traduce en una progresiva descapitalización. 3. Social • Es de resaltar la evolución de la pirámide de población en la que se observa: a) La reducción de la natalidad. En la actualidad, en España la fecundidad femenina responde a un índice de 1,22 hijos por mujer. b) El incremento de esperanza de vida. El envejecimiento de la población se intensifica y hace que el gasto sanitario se dispare (según la OCDE el consumo sanitario de las personas de más de 65 años es 3,3 veces superior al del resto de la población, al observarse que el 60-70% del gasto sanitario de cada ciudadano se produce a partir de esa edad). Las previsiones de crecimiento de los mayores de 80 años será del 60% hasta el 2010, con lo que se superará el millón y medio de personas. Todo esto incidirá en el Hospital Los Burgos en la mayor necesidad de fármacos, de expertos en geriatría y estancias más largas, con un menor número de trabajadores en activo y una menor financiación de la salud.


109

c) Índice de mortalidad. • La aparición de nuevas enfermedades como el HIV, la anorexia, la bulimia, la obesidad, las derivadas del consumo de drogas, las secuelas de los accidentes de tráfico, el estrés y todas aquellas ligadas a los estilos de vida y el desarrollo tecnológico (que ya están originando el aumento de la prevalencia de enfermedades crónicas), requieren prestaciones que trascienden el ámbito puramente asistencial y dificultan su control y erradicación. • La inmigración ha disparado la demanda de distintas prestaciones en los últimos años de manera creciente (en particular, en el Hospital Los Burgos se ha cuantificado en un 9% en el último año ya que se ha incrementado la población de la comunidad autónoma en un 6%) y de momento no se percibe el techo de estancamiento. 4. Tecnológico. El avance tecnológico es una de las principales causas del crecimiento del gasto sanitario y puede decirse que se dirige en las tres direcciones siguientes: a) Innovaciones en producto. En ellas se basa el mercado de las industrias de tecnología médica y farmacéutica. b) Innovación en procesos. En ella se incluyen las herramientas de gestión y la cirugía mayor hospitalaria, las guías de práctica clínica y los protocolos de tratamiento. c) Innovación en organización. En ella se incluyen las políticas de salud, la integración o coordinación entre niveles asistenciales y las formas de gestión de personal.

Diagnóstico del análisis externo 1. Amenazas • Cultura funcionarial. • Modelo sindical. • Concurrencia con otros hospitales de la ciudad, comarca y región. • Ausencia de reglamentación de los niveles asistenciales.

110


• Patologías nuevas. • Interlocución con los pacientes o usuarios procedentes de otros ámbitos geográficos con otras culturas, nivel de educación y formación. 2. Oportunidades. • Capacidad de adaptación en la implantación de técnicas organizativas y de gestión empresarial. • Gestión por procesos. • Fidelización de los pacientes, pues sólo el 1% ha manifestado su voluntad de no volver según la última encuesta realizada a los pacientes. • Nuevos procedimientos que permiten la cirugía ambulatoria y estancias más cortas. • Oferta de servicios únicos (materno-infantil).

Ejemplos de enunciación de estrategias en relación con el medio: Estrategia defensiva. Inversión en infraestructuras, por obsolescencia de los circuitos de fluidos y climatización (debilidad) y riesgo de brote de legionela (amenaza). Estrategia adaptativa. Revisión y actualización de protocolos asistenciales, por constatación de patologías reemergentes (oportunidad) a causa de los desplazamientos de la población y de la inmigración (debilidad).

Tabla 5.3. Matriz DAFO y estrategia corporativa Situación Externa

Amenazas

Oportunidades

Debilidades

Estrategia Defensiva

Estrategia Adaptativa

Fortalezas

Estrategia Reactiva

Estrategia Ofensiva

Situación Interna


111

Estrategia reactiva. Creación de una «consulta de enfermería tutelada», con estrecha relación con los facultativos especialistas (fortaleza), para reducir y agilizar las listas de espera (amenaza). Estrategia ofensiva. Ampliación de la Unidad de Diálisis, por detección de cierre de este tipo de unidad en otros centros, por cierre de este servicio en otros Centros (oportunidad), y disponibilidad de equipos, personal especializado e infraestructura en nuestro centro (fortaleza).

II. ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A) Objetivos 1. Racionalizar la estructura y redimensionar los recursos. 2. Concordancia entre productividad y gasto. 3. Mejorar la calidad de los servicios de asistencia sanitaria y de hostelería. 4. Formación económica, de gestión y liderazgo de recursos humanos para jefaturas clínicas, mandos intermedios y supervisión de unidades de enfermería. 5. Formación para el uso de nuevas tecnologías médicas. 6. Compartir conocimiento entre los profesionales. 7. Desarrollar un sistema de información útil y puntual. 8. Formación jurídica y ética enfocada a la información al usuario y al consentimiento informado.

B) Estrategias 1. Genéricas o competitivas. Pretenden lograr unas características singulares de los servicios en el intento de ser eficientes, satisfacer las expectativas de los pacientes y generar mayor bienestar en su salud. Las opciones son: — Liderazgo en costes. Esfuerzo en el que tratan de incurrir los distintos servicios, a pesar de ser un centro público en el que el paciente no paga por la prestación percibida; pero se ha extendido la sensibilidad de un mejor uso de los recursos, de evitar el despilfarro gracias al beneficio anudado a todos los implicados y a la eficacia de su aplicación, ya que se detraen de otros fines.

112


Acciones. Implantación de la contabilidad analítica con una fiabilidad contrastada del 90% y reuniones mensuales de información de costes con las jefaturas clínicas, mandos intermedios y supervisores de unidades de enfermería, recabando sus ideas para mejorar los resultados de un mes para otro. — Diferenciación del servicio. El hospital tiene la demanda garantizada al ser público y en la práctica, aunque algún paciente no quisiera acudir al mismo, no le quedaría otra opción, por la dificultad de ejercer el derecho de libre elección del centro, ya que le corresponde al pertenecer a la zona de cobertura o bien ingresar en urgencias. En la práctica, desde hace cierto tiempo en este hospital, se está promoviendo entre todos los profesionales la filosofía de orientación al usuario y se están haciendo grandes esfuerzos en extender la corresponsabilidad, la colaboración y el compromiso. La singularidad en la prestación del servicio se percibe a través de las encuestas a los pacientes y la comparación del outcome con los mismos servicios de otros hospitales públicos de similares características. Acciones. Estudios andrológicos en el servicio de urología, implantación de cirugía ambulatoria en el servicio de cirugía general, creación de la unidad de oído infantil para la detección precoz de la sordera. — Segmentación o enfoque, es decir, que el hospital opta por la concentración de esfuerzos en un segmento limitado de pacientes o usuarios a los que debe atender de forma especial (bajo coste y/o diferenciación) en comparación con los otros centros hospitalarios. Acción. Creación de la unidad de cirugía oral y maxilofacial, por permitir una reducción de costes al evitar traslados de los pacientes entre las dependencias hospitalarias y disponer tanto de equipos tecnológicos como de personal —cirujanos generales, odontoestomatólogos, neurocirujanos, otorrinolaringólogos, cirujanos plásticos, cirujanos maxilofaciales— para abordar las patologías de esta actividad: médico-quirúrgica de la cara, la cavidad oral, el cráneo y el cuello. 2. De crecimiento. — Mantenimiento. Persiguen la supervivencia de los servicios y minimizar sus riesgos. Puede parecer una actuación pasiva, pero pretende un uso adecuado de la financiación y mantener la estabilidad de la actividad económica, reafirmando su alcance y statu quo. Acciones. Protocolizar la petición de exploraciones especiales y no autorizar ninguna que no cuente con el respaldo de una clara evidencia científica.


113

— Crecimiento interno. Intensivo, ampliando el número de prestaciones tradicionales cuando se justifique por el incremento de la frecuencia de utilización o evidencia científica que justifique la extensión de las mismas. Acción. creación de una unidad específica de diagnóstico de apneas obstructivas de sueño. Por integración: extensión lateral (u horizontal) y vertical de la actividad. Acciones. Creación de un hospital de día y puesta en marcha de la asistencia domiciliaria. Por diversificación concéntrica (añadir actividades complementarias a nivel técnico o de marketing) y pura (desarrollar actividades sin ninguna relación con los servicios existentes) Acciones. Realización de ecocardiogramas trans-esofágicos en el Servicio de Cardiología. — Crecimiento externo. Fusión con otros centros a fin de lograr sinergias, aprovechar la capacidad productiva de sus recursos, incrementar el volumen de servicios, aumentar la capacidad de gestión e incrementar la capacidad defensiva frente a terceros. Acción. Fusión con «explorer» (centro privado de utilización pública para la realización de tomografías por emisión de positrones). Asociación, alianza o consorcio. Se persigue aumentar el valor generado por todos los miembros, sin perder su identidad y autonomía de gestión, a la par que incrementar los conocimientos al compartir experiencias, mejorar los costes y la diferenciación de los servicios. Acción. Alianza con el hospital clínico universitario en materia de docencia e investigación. Cooperación, que pretende reducir los costes de transacción entre los partícipes y se puede dar en sentido vertical y horizontal. Acción. Acuerdo de cooperación con los otros centros hospitalarios públicos de la comunidad de manera que el laboratorio del hospital Los Burgos pase a ser «laboratorio central de referencia» de la comunidad autónoma para los análisis programados solicitados por los otros centros hospitalarios de la red pública. 3. De innovación o entorno. Pretenden potenciar la investigación y el desarrollo con el ánimo de ofrecer nuevos servicios, adaptar procesos e innovar tecnológicamente la

114


actividad. Tratan de vincular los distintos servicios a las demandas económico-sociales, mejorar la imagen y prestigio del centro hospitalario y lograr la complicidad de las instituciones, de los ciudadanos y de las fuerzas sociales en el intento de atender permanentemente a su responsabilidad social. Acciones. Mejorar la atención al paciente atendiendo ciertas patologías de manera multidisplicinar (tal es el caso del funcionamiento de los profesionales vinculados al tiroides y mama); adquisición de nuevas tecnologías, en concreto, un mamotomo y un siteselec para un mejor diagnóstico de la mama; consulta de alta resolución; crear la «unidad clínica de atención médica integral», para que los enfermos tengan una atención y seguimiento personalizado.

III. IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Las estrategias empresariales se implantan con las decisiones que se toman día a día a nivel operativo y así se mejoran las competencias particulares de los recursos, cualidades y capacidades a nivel funcional. La implantación de los cursos de acción seleccionados y enunciados pasan por unas estrategias funcionales (operativa, de marketing, de investigación y desarrollo, de sistemas de información, de recursos humanos y financieras) consecuentes con las distintas funciones afectadas (entre sí y con las otras estrategias de la empresa) por medio de unos planes específicos, y por la estructura organizativa, a fin de identificar la necesidad de reestructuración ante los cambios. Ejemplos de estas acciones en el Hospital Los Burgos, además de las ya expresadas, son la divulgación en los medios de comunicación de actividades, las iniciativas y actuaciones particulares, el ser referentes en investigación mamaria, un sistema de incentivos asociados al cumplimiento de objetivos, el sistema de información global para generar el cuadro de mando integral y el lograr el rendimiento óptimo del capital invertido. Posteriormente, es el denominado «sistema de control estratégico» el que permite la valoración de las acciones emprendidas en el proceso de consecución de los objetivos del hospital, y se matiza entre (Harrison y John, 2002): a) Control retrospectivo, que, una vez transcurrido cierto periodo de tiempo desde que se establecieron los propósitos específicos para las acti-


115

vidades y áreas fundamentales, facilita la medición de los resultados y su comparación con los objetivos previamente establecidos, admitido un margen de tolerancia. Los tipos de controles utilizados son: los presupuestos, los ratios e indicadores, las auditorías y los objetivos de rendimiento para los empleados, los servicios y las secciones. b) Control prospectivo, que ayuda a la dirección administrativa y médica a prever los cambios internos y externos, fundamentándose en el análisis del input de los grupos de interés. El control del contexto se sustenta en el seguimiento de las discontinuidades de sus componentes (política sanitaria, asignación presupuestaria, incidencias relevantes de la población, avance tecnológico) y el interno a través de pulsar el clima laboral. c) Control concurrente, que es similar al retrospectivo, pero con la particularidad de que tiene lugar «en tiempo real», lo que es de gran utilidad en los servicios de cuidados de la salud al potenciar la autonomía, la eficacia y la calidad y porque permiten al usuario recibir información puntual del estado de situación y, así, controlar sus propios resultados y el fruto de su esfuerzo. Contribuyen a esta variedad de control los protocolos, las reglas, los procedimientos y las políticas internas, así como los procesos de socialización que hacen que los empleados aprecien los valores, las capacidades y los comportamientos esperados por la organización sanitaria.

Capítulo 6

Gestión por procesos: Unidad de Mama del Hospital Los Burgos 1

Información sobre el Centro Hospitalario El Hospital Los Burgos está organizado en departamentos que aglutinan diferentes servicios, según especialidades clínicas, y en unidades centrales de diagnóstico, a través de las cuales fluyen los pacientes por razones terapéuticas y de diagnóstico. La concepción de proceso en un hospital responde a la secuencia de órdenes médicas que se van acumulando a lo largo de la estancia del paciente, desde el ingreso del enfermo hasta su alta, con lo que se determina con la duración del mismo las estancias producidas. Durante el tiempo de la estancia se producen decisiones médicas de carácter diagnóstico o terapéutico, que se aplican sucesivamente dando lugar a reacciones favorables o desfavorables en el curso de la enfermedad. Estas reacciones influyen en el proceso y suponen consumo de recursos, medicación, pruebas diagnósticas, cuidados de enfermería y procedimientos diagnósticos o terapéuticos. La representación tradicional del proceso hospitalario se recoge en la Figura 6.1. El Hospital Los Burgos, al no concebir la actividad asistencial de manera integrada, ha incurrido de manera sostenida en desperdicios económicos y también ha constatado cierta insatisfacción tanto entre los 1 Gracias a D. Fernando Domínguez Cunchillos y Dña. M.a Soledad Aranguren Balerdi por los comentarios e información facilitada que han contribuido al enriquecimiento de este texto.

117


OT RX A M M

EC M M

INGRESO

1

OT RX IQ A M

2

———— PLANTA ————

M M A

M

3

————UVI ————

A

M OT M A

4

M M

5

A

9

———— PLANTA ————

ALTA

118

A: Análisis; RX: Estudio radiológico; EC: Exploración complementaria; IQ: Intervención quirúrgica; OT: Órdenes de tratamiento; M: Medicación.

Figura 6.1. Representación de un proceso.

pacientes como entre el personal sanitario. A fin de superar tales deficiencias, ha creado la Unidad de Mama como experiencia piloto para implantar la gestión por procesos desde la perspectiva expuesta en el Capítulo 4, con una estructura facultativa y datos de actividad que se recogen a continuación. Estructura facultativa: • Cirujanos: 4. • Radiólogos clínicos: 1. • Radiólogos del Programa de Detección Precoz del Cáncer de Mama: 1. • Epidemiólogos del Programa de Detección Precoz: 1. • Citopatólogos: 2. • Oncólogos médicos: 1. • Radioterapeutas: 1. • Médicos rehabilitadores: 1. • Cirujanos plásticos: 1. Datos de actividad: Tabla 6.1

GESTIÓN POR PROCESOS: UNIDAD DE MAMA...

119

Tabla 6.1. Datos de actividad de la Unidad de Mama del Hospital Los Burgos 1999

2000

2001

Mastectomías con o sin reconstrucción Tratamiento conservador con linfadenectomía Tratamiento conservador sin linfadenectomía Biopsias, tumorectomías, conizaciones, puestas a plano, etc.

11 55 11

21 90 59

12 46 72

72

47

95

Total intervenciones

149

217

225

I. LA UNIDAD DE MAMA El Hospital Los Burgos ha creado la Unidad de Mama habilitando un pabellón con capacidad hospitalaria para 10 camas, con el objeto de atender sólo a las pacientes intervenidas de patología mamaria y así evitar sus traslados o desplazamientos entre las dependencias hospitalarias. Consecuentemente, los equipos tecnológicos de diagnóstico y tratamiento se han diseñado para abordar las patologías propias de la actividad asistencial centrada en la mama, lo que supone la racionalización del diseño de las tecnologías propias y el abaratamiento del coste. Con esta innovación se pretende orientar la gestión del sistema hospitalario hacia el producto final hospitalario, que son los pacientes. Se mantienen los departamentos y servicios, con el reforzamiento de la unidad de garantía de la calidad, los servicios centrales de administración y planificación, los sistemas informáticos y la participación de los servicios centrales y médicos relacionados. La gestión por proceso de la unidad creada en torno a las patologías propias de la mama, tal como se ha expuesto en páginas anteriores, va a permitir la coordinación del sistema hospitalario vía la integración virtual de los distintos agentes y recursos necesarios. La gestión parte de la identificación y clasificación de las pacientes ingresadas en grupos similares por sus características clínicas y de consumo de recursos, y se les asigna a la Unidad de Mama para su atención de manera integrada en cuanto a las necesidades terapéuticas y de diagnóstico por grupos afines. La unidad se sustenta en un equipo multidisciplinar integrado por ginecólogos, oncólogos médicos, radiólogos, patólogos, cirujanos, psiquiatras, cirujanos plásticos, genetistas y radioterapeutas que disponen de los recursos necesarios, a fin de abarcar la pluralidad de manifestaciones

120


clínicas que presenten las pacientes, tales como nódulos mamarios, secreción por pezón, lesiones no palpables diagnosticadas por mamografía, lesiones benignas y carcinomas. Los equipos de profesionales proceden bajo la dirección de un responsable global de las pacientes, el director de la unidad, que actúa de integrador entre los distintos departamentos de los servicios a los que están adscritos los especialistas implicados. La unidad es responsable de la programación de sus recursos y puede proceder plenamente para responder con inmediatez a las necesidades de cada paciente. Los equipos se configuran por patologías y atienden a las pacientes desde su ingreso hasta su alta, así se reducen gastos y se tiene una visión global del producto hospitalario, con capacidad y responsabilidad para actuar convenientemente y lograr la mejora de la calidad en la prestación y el uso eficiente de los recursos. Desde la creación de la unidad, las pacientes perciben una mejora de la calidad en el tratamiento, al minimizarse los tiempos de espera, los desplazamientos, las pruebas o los tiempos de tratamiento; además, se identifican con el equipo médico que les atiende, pues las pacientes se han incorporado al proceso de comunicación y tratamiento. Por otro lado, se ha mejorado el clima laboral, al estar los distintos profesionales más integrados, motivados y satisfechos, a causa de que se trabaja con un espíritu de colaboración y participación. En cuanto a los procedimientos utilizados, permiten una mayor eficiencia económica y calidad asistencial, lo que redunda en el incremento de la rentabilidad y la productividad, en una mejor prestación de los servicios y en la reducción de los tiempos de espera.

A) Definición del proceso Para comprender el contexto de un proceso e identificar los vínculos entre las personas y los grupos de trabajo dentro de una organización basta con atender a las determinaciones siguientes (Galloway, 2002): • Definición del «output». Producto o servicio creado por el proceso; el que se entrega al cliente: restaurar la enfermedad o los síntomas propios de la mama. • Relación de usuarios a los que se dirige el output. Persona o personas que utilizan su output como un input para su proceso de traba-


•

• • •

•

•

•

121

jo: pacientes con manifestaciones tales como los nódulos mamarios, secreción por pezón, lesiones no palpables, lesiones benignas, carcinomas, etc. Relación de requerimientos de sus usuarios con respecto al output. Lo que su cliente desea, quiere y espera obtener de su output en cantidad, adecuación para su uso, facilidad de utilización y percepción de valor: consulta con los especialistas, pruebas médicas, tratamiento adecuado, restauración de la salud. Relación de los participantes en el proceso. Personas que efectivamente llevan a cabo el proceso: ginecólogos, oncólogos, patólogos, radiólogos, cirujanos, genetistas, radioterapeutas, psiquiatras… Quién es el propietario del proceso. Persona responsable del proceso y de su output, por tanto toma las decisiones y asigna los recursos: el Director de la Unidad. Otras personas interesadas: Aquellos que sin ser proveedores, ni clientes, ni responsables tienen algún interés en el mismo y pueden perder o ganar en función de los resultados del proceso: los Jefes de los servicios implicados o la Dirección médica del Hospital Los Burgos. Límites del proceso. Los márgenes del proceso se establecen al responder a la pregunta de cómo se inicia el proceso y qué es lo último para que el cliente disponga del output: los otros subprocesos que integran el proceso global. «Inputs». Se trata de identificar los materiales, equipamientos, información, recursos humanos, financieros y condiciones del medio, que se requieren para llevar a cabo el proceso: presupuesto, plantilla, instalaciones, material propio, medicamentos, tecnología de referencia, etc. Proveedores: Relación de personas, funciones u organizaciones que abastecen al proceso con sus inputs: los abastecedores internos son los Servicios médicos y generales implicados y los otros procesos; entre los externos están los abastecedores de todas las provisiones que se requieren en la prestación.

Los procesos macro que tienen lugar en la Unidad de Mama atraviesan las delimitaciones funcionales y requieren la intervención de varios miembros o grupos del Centro Hospitalario. Cada uno de ellos responde a lo que se entiende por «proceso primario» y sus pasos se pueden descomponer en otros subprocesos. La representación de un macroproceso

122


(Figura 6.2) se hace con un diagrama de bloques, que permite observar su composición por varios procesos paralelos o concurrentes, a la vez que ofrece la perspectiva visual global del mismo.

B) Diagrama de un proceso primario El proceso primario o principal está compuesto por aquellos pasos por los que todas las pacientes tienen que pasar siempre. Hay que identificar todos los pasos, tareas o actividades que obligatoriamente han de llevarse a cabo para la obtención del output y desestimar aquellos que sólo se rea-

Usted

(a)

(b)

(c)

(d)

Su proceso

Otras personas, funciones, departamentos

Figura 6.2. Formato de diagrama de bloques de un proceso macro.


123

lizan en algunas ocasiones, según sea la situación de ciertas pacientes o las preferencias de algunos profesionales. Son, por tanto, la columna vertebral de la totalidad de un proceso y todas las actividades básicas añaden valor al output. De aquí que sean el punto de arranque para el diseño del diagrama de flujo. El diagrama primario del proceso de prevención del cáncer de mama es el que ofrece la Figura 6.3.

INPUTS

PROCESO

OUTPUT

Citación Consulta

Historia clínica

Estudio de la imagen Complementarias

Mamografía

Diagnóstico sospecha

Biopsia quirúrgica o percutánea

Confimación diagnóstica

Prevención realizada

Recomendación terapéutica

Figura 6.3. Diagrama del proceso primario de prevención del cáncer de mama.

124


C) Trayectorias alternativas La utilidad de un diagrama radica en su flexibilidad y esta capacidad se refleja gráficamente por medio de las rutas o trayectorias alternativas posibles en función de las circunstancias. Así se dispone de un nuevo diagrama de flujo compuesto por las tareas opcionales, que ofrece una trayectoria distinta a la primaria que es de carácter obligatorio. Los procesos paralelos los ejecutan otras personas o equipos y tienen lugar al mismo tiempo que el proceso primario. Pueden formar parte del mismo, pero también pueden tener lugar al margen de este; con el aporte de medios y recursos se reduce el ciclo de tiempo a fin de medir la productividad a través de la contabilización del tiempo total que se requiere para completar el proceso. Bueno será recordar que por diferencia entre el ciclo de tiempo total y el teórico la Dirección de la unidad conoce la oportunidad de mejora en la que se ha incurrido en el proceso. Como se observa en la Figura 6.4, los puntos de decisión pueden plantear más de una alternativa, por lo que se mantienen las tareas adicionales al margen de la trayectoria principal y posteriormente se decide cuales de ellas son las mejores (Figura 6.5).

D) Puntos de inspección Con el fin de descubrir los posibles errores, la técnica de elaboración del diagrama introduce los llamados «puntos de inspección», mediante los que

Trayectoria principal: sus tareas 1

3

2

5

4

7

6

9

8 Tareas adicionales: las tareas de los demás

Figura 6.4. Diagrama de trayectoria alternativa de un proceso.


125

Citación

Consulta

Exploración

Mamografía

Estudio de la imagen

NEGATIVA

Información

POSITIVA

Ecografía y/o punción biopsia

Preventiva realizada NEGATIVA

POSITIVA

Diagnóstico: información

Recomendación terapéutica Apoyo psicológico

Figura 6.5. Trayecto alternativo del proceso de patología mamaria.

se detectan los trabajos que no la superen, lo que obliga a dar marcha atrás en la dirección del proceso e incorporar alguna tarea de repetición del trabajo. Lógicamente, se alarga el ciclo de tiempo e incrementa el coste del proceso, pero la corrección de los errores evita posibles efectos sobre los pacientes.

126


Los puntos de inspección ponen de manifiesto errores o defectos en los que se haya podido incurrir formal o informalmente y, al cuestionarse los agentes en un momento dado si se ha superado o no la fase o situación a la que se ha llegado, permite retroceder o rehacer parte del trabajo o la totalidad. Los puntos de inspección introducen la toma de decisiones a lo largo del proceso para comprobar el output que se está creando. Al representar normas o estándares, deben ser objetivos, específicos y cuantificables. En el caso que estamos tratando, los puntos de inspección están presentes en todos los pasos de los diagramas ofrecidos. En el Hospital Los Burgos se ha producido un incremento del número de intervenciones por patología mamaria desde la creación de la unidad y aunque gran número de las mismas se realiza dentro de los programas de cirugía mayor ambulatoria o de alta precoz, por el momento la estancia media de las pacientes se considera elevada debido fundamentalmente a dos factores: a) la realización del estudio de extensión tumoral (ecografía y gammagrafía ósea) que está protocolizado en todas las pacientes intervenidas por tumores infiltrantes durante su ingreso hospitalario, y b) porque, la mayor parte de las veces, no se da el alta hospitalaria hasta que a la paciente le ha sido retirado el último de los drenajes que se hayan colocado durante la intervención quirúrgica. A fin de mejorar la calidad de las prestaciones, la atención a las pacientes e incurrir en menores costes al reducir la estancia media de las pacientes intervenidas, se han iniciado las siguientes actuaciones: • aumentar los días de consulta, • la creación de una consulta de enfermería tutelada y en estrecha relación con la Dirección de la unidad, donde se atienden a las pacientes en el seguimiento de los drenajes, curas y control de las heridas quirúrgicas y retirada de puntos. Así se pueden tratar en los programas de cirugía mayor ambulatoria la mayoría de las biopsias, galactoscopias, tumorectomías, segmentectomías y, en los protocolos de alta precoz los procedimientos quirúrgicos que incluyen la realización de linfadenectomía axilar.


127

En régimen ambulatorio se realizan asimismo el estudio de extensión (ecografía hepática y gammagrafía ósea) y la consulta al servicio de rehabilitación (unidad de linfedema). Sin embargo, las mastectomías permanecen a nivel hospitalario por el impacto psicológico que provocan, si bien se estima que la estancia media de las pacientes afectadas puede llegar a ser inferior a los seis días con la prestación ambulatoria de apoyo adecuada (psicólogos, psiquiatras, terapia de grupo).

Capítulo 7

Dirección y gestión por competencias: hospital y centros de Atención Primaria en un área de salud 1

Información general de la actividad asistencial El área de salud está constituida por ocho zonas básicas (en cada una de ellas hay un centro de salud de Atención Primaria), un centro de salud mental y un hospital, el Hospital Villafranca. Entre todos ellos atienden los cuidados de la salud de una población en torno a los 70.000 habitantes. El equipo facultativo asistencial de Atención Primaria está integrado por 146 personas que, entre personal directivo, facultativo, sanitario titulado y no titulado, administrativo y de servicios generales, se aglutinan según el organigrama que ofrece la Figura 7.1. El Hospital Villafranca es el hospital general del área; se observa que las urgencias o bien se derivan en gran parte a la consulta externa (22%), o bien se hospitaliza (16%), siendo importante el porcentaje de pacientes que vuelven a sus domicilios (61%). La actividad asistencial es efectuada por 350 empleados según el organigrama de la Figura 7.2. 1 Gracias a Dña. M.a Soledad Aranguren Balerdi por sus opiniones que han contribuido a la mejora de este texto.

129

130


Director

Jefa de enfermería

Administrador Técnico de Atención al Medio

Contabilidad Compras y aprovisionamientos Personal

Centro Salud 1

Centro Salud 2

Centro Salud 3

..........................

Centro Salud 8

Figura 7.1. Organigrama de la Dirección de Atención Primaria.

Los datos de actividad relevantes del área de salud se recogen en la Tabla 7.1.

1. CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS La dirección del área y del hospital recaen sobre una misma persona que, con ánimo de convertir su zona de salud en pionera y mejorar sus resultados, trata de implantar la «dirección y gestión y por competencias”. Para ello apuesta por la incorporación de nuevas técnicas contrastadas exitosamente en la prestación de servicios de iniciativa privada, como son los prestados por entidades financieras y las dedicadas a la consultoría. El primer paso dado por la Dirección ha sido delimitar el concepto de las competencias distintivas en las actividades necesarias para suministrar las distintas prestaciones sanitarias. Así es como se ha llegado a la clasificación siguiente:

DIRECCIÓN Y GESTIÓN POR COMPETENCIAS HOSPITAL Y CENTROS...

131

Director

Director de gestión

Director médico

Director de enfermería

Servicio admisión y documentación

Supervisoras servicios centrales y consultas

Servicios médicos

Supervisoras planta

Servicios quirúrgicos

Supervisoras urgencias

Servicio hostelería

Servicios centrales y urgencias

Supervisoras área quirúrgica

Servicio de Atención al Paciente

Medicina preventiva y calidad

Supervisoras rehabilitación

Servicio personal Servicio contabilidad Servicio compras Servicio mantenimiento

Figura 7.2. Organigrama del Hospital Villafranca.

a) Competencias directivas. Incluyen la capacidad de los líderes funcionales para articular la perspectiva estratégica del área de salud e interpretar las circunstancias contextuales en relación a las amenazas y oportunidades posibles. Estas competencias son las que se despliegan para coordinar y dar identidad al proceso de obtención de valor y se han identificado por medio de: • la capacidad individual de los puestos directivos para interrelacionarse, • la coordinación de las competencias transformacionales al crear un propósito, y • la identidad corporativa que guía la enunciación e implantación de las estrategias. b) Competencias basadas en los inputs. En este caso son las derivadas de los recursos humanos, financieros, tangibles e intangibles que permiten a los distintos procesos organizativos crear y distribuir los productos intermedios, finales y servicios que tienen valor para los pacientes y usuarios. Su identificación recae en:

132


Tabla 7.1. Actividad del Área de Salud Número de camas: 120. Número de ingresos: 5.863 (programados: 2.134; urgentes: 3.729). Número de estancias: 31.215. Estancia media: 5,30. Número urgencias atendidas: 29.384. Presión de urgencias: 72,5. Índice de ocupación: 70,11. Índice de Case-Mix: 1,17. Número intervenciones quirúrgicas: 4.046. Número de partos: 592. Número de consultas: • En el Hospital: primeras: 35.906; sucesivas: 56.810. • En Atención Primaria: Medicina General: 406.208; Enfermería: 310.033; Pediatría: 55.441; Salud Mental: 8.068. Sesiones de rehabilitación: 103.233 (en el Hospital: 34.411; en Centros Salud: 68.822). Muestras laboratorio: Hospital: 78.141; Atención Primaria: 78.526. Exploraciones de radiología: Hospital: 46.849; Atención Primaria: 7.368.

• los conocimientos, experiencias y destrezas de los distintos profesionales para la realización de las actividades específicas, y • su habilidad para la cooperación entre los centros de Atención Primaria y los servicios hospitalarios. c) Competencias de transformación. Son las que actúan combinando recursos y habilidades procedentes de fuentes internas gracias a los inputs disponibles generados internamente o adquiridos en el exterior vía suministros o vía acuerdos de colaboración con los centros hospitalarios competidores, a los que en ocasiones se deriva a los enfermos. Están asociadas a la innovación, la capacidad emprendedora y una cultura organizativa orientada al aprendizaje y adaptación al cambio. Estas competencias se reconocen a través de: • la inmediatez y flexibilidad en el diseño de productos o servicios (agilidad en las prestaciones, generación de nuevos servicios, modificación de los ya consolidados),


133

• la habilidad para impulsar el aprendizaje del personal (vía pautas de actuación que permiten interpretar y resolver los problemas), • la capacidad de la dirección para lograr el compromiso de los empleados (implicación de los empleados emocional y enérgicamente), y • la creación de una mente colectiva (se materializa en el trabajo conjunto y en el funcionamiento de la organización sanitaria mediante pocos esfuerzos en la coordinación de las distintas tareas). d) Competencias basadas en los outputs. Relativas al logro de un prestigio, reputación e imagen que fidelizan a los usuarios y se reconocen vía: • la imagen del área de salud percibida a través de las encuestas efectuadas entre los pacientes, lo que ha permitido saber que solo el 1% no acudiría de nuevo al centro de salud o al hospital (cosa que se ha conseguido gracias a la orientación total hacia los pacientes y la población de la comarca en general); y • la reputación de las prestaciones gracias a la credibilidad en las distintas actividades asistenciales, la facilidad de acceso, los recursos disponibles y la capacidad profesional detectada por los pacientes. Las competencias distintivas han facilitado ventaja competitiva (liderazgo en costes y diferenciación de los servicios) al área de salud y, una vez conseguida esta, la Dirección pretende sostenerla vía duración en el tiempo y no mutabilidad (al sustentarse en intangibles) a la vez que trata de apropiarse de las rentas. Las competencias básicas distintivas interdependientes del área de salud, fuente de su ventaja competitiva tal como se apuntó oportunamente en el Capítulo 4, son de orden: 1. Estratégico. Aquellas que definen las habilidades del equipo directivo emprendedor con el ánimo de construir el proyecto imaginado y que le va a permitir apuntalar e incrementar su competitividad respecto a otras áreas de salud. Sus componentes son: a) El propósito estratégico. b) La gestión e integración de los recursos. c) La habilidad para hacer un uso diferencial de los productos intermedios.

134


Ejemplo: Consultas de alta resolución. 2. Tecnológico. Las que traducen el dominio tecnológico y permiten a las distintas unidades y servicios asistenciales su saber hacer, es decir, concebir las prestaciones, producirlas y prestarlas convenientemente. En este caso los componentes de la competencia tecnológica son: a) La estrategia tecnológica o de innovación. b) La gestión de los recursos tecnológicos disponibles. c) La habilidad para dar un valor estratégico a la tecnología. Ejemplo: Informatización de análisis clínicos, con la posibilidad de consulta on line en los centros de salud una vez han sido validados en el laboratorio. 3. Personal. Se refiere a las cualidades latentes y específicas que los empleados adscritos al área de salud atesoran y que les permiten obtener un determinado nivel de éxito en las iniciativas profesionales. Los componentes son: a) Las actitudes. b) Los conocimientos. c) Las habilidades, destrezas y talentos. Ejemplo: El personal del servicio de pediatría del Hospital Villafranca organiza la docencia de los pediatras del área de salud a fin de mantener la formación continua y mejorar la asistencia y la coordinación entre los distintos niveles intervinientes en la prestación especializada. 4. Organizativo: En alusión a los estilos de dirección, estructuras de organización, formas de gobierno de las unidades y rutinas que permiten la adaptación de los distintos grupos organizativos a las exigencias del medio. La competencia organizativa del área de salud la delimitan los componentes siguientes: a) El propósito, la misión y la cultura organizativa. b) Las rutinas, las políticas y el aprendizaje organizativo. c) La transformación de la visión en acción y su sostenimiento. Ejemplo: El compromiso de ciclo de mejora periódico (bianual) con cada servicio. La Dirección del área de salud tiene el convencimiento de que es el


135

conocimiento del personal de la plantilla y en particular el de los mandos intermedios, el que facilita las estrategias de su actividad, así que se vale de la «dirección y gestión por competencias» para lograr sus propósitos y utiliza los instrumentos de gestión de intangibles apuntados en la Figura 4.5 del Capítulo 4. Así mismo, ha optado por implantar un modelo de gestión de recursos humanos basado en el concepto de competencias, con el ánimo de soslayar la percepción generalizada de que en los servicios de salud pública se fomenta la indolencia e incapacidad de sus empleados, se expulsa el celo, el mérito y la excelencia. La Dirección del área de salud ha introducido mecanísmos de flexibilización en la gestión de recursos humanos al separar la organización del trabajo y la gestión de las personas, y se sirve de los perfiles de competencias como elemento común para mantener el equilibrio. Con tal propósito, en primer lugar se describe para cada agente su puesto de trabajo con las tareas que realiza o puede realizar; así se pueden identificar las competencias de los profesionales asistenciales y no asistenciales, es decir, el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para desarrollar el conjunto de funciones o tareas específicas e independientes sujetas a modificación. A continuación se determina el perfil de competencias de cada uno de los agentes, es decir, el vector que representa el grado de cada una de las competencias incluidas en el directorio que requiere una ocupación concreta. Cada uno de los empleados del área de salud tendrá un perfil de competencias que reflejará el nivel que posee en cada una de las competencias incluidas en el directorio. En tercer lugar, se definen los perfiles necesarios para la competitividad a partir de las necesidades de conocimientos que los agentes requieren para la realización de nuevas tareas o en la evolución natural de las mismas, según se representa en la Figura 7.2, y se analizan las dimensiones que deben cambiar, a través del diagnóstico de aquellas que necesitan cambios deseables, para finalmente poder enunciar acciones concretas que sigan el cambio de los perfiles, siendo los propios agentes los tomadores de las decisiones, ya que la Dirección se lo facilitará convenientemente. Siguiendo estas pautas se escinde entre las personas y su ocupación a fin de una gestión independiente y se determina el nivel de competencias de las ocupaciones (determinadas por expertos de los cuidados de la atención asistencial) y el perfil de competencias de las personas (medición de los conocimientos basado en las titulaciones oficiales y en la superación

136


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Calidad Sistemas gestión Tecnología información Liderazgo Comunicación Trabajo equipo .... 1: Ser competente para 2: Ser competente en 3: Conocer por qué

4: Predisposición a mejorar 5: Actitud para aprender

Figura 7.3. Formato de perfiles.

de las pruebas teóricas habilitadas). Las cualidades personales se ponderan vía la observación de los comportamientos individuales y grupales. La Dirección del área de salud apuesta por la gestión por competencias en las políticas de recursos humanos y por implicarse en la orientación de: • la formación hacia los «perfiles tipos», donde los criterios de movilidad definirán las carreras formativas; • la selección orientada hacia los «perfiles tipo», teniendo en cuenta como elemento de referencia el perfil de competencias de las ocupaciones a cubrir; • los planes de carrera, basados en criterios de rendimiento en el trabajo; y • la movilidad funcional, pues dentro de un «perfil tipo» la intercambiabilidad es posible.

Capítulo 8

Dirección y gestión del conocimiento: Hospital San Patricio Información del centro hospitalario Hospital monográfico para cirugía ortopédica, traumatología y rehabilitación. Datos de actividad (Tabla 8.1):

Estructura facultativa Servicios médicos asistenciales: 1 (Medicina Interna). Servicios médicos quirúrgicos: 2 (1 compuesto por 4 secciones, correspondientes a «unidad de columna», «unidad de rodilla», «unidad de cadera», «unidad de extremidades», y 1 de anestesia y reanimación). Servicios de rehabilitación: 2 (1 de rehabilitación motora y 1 de rehabilitación neurológica). Número de facultativos: 58 + 4 MIR.

Organigrama (Figura 8.1):

137

138


Tabla 8.1. Datos de actividad del Hospital San Patricio N.o de camas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . N.o de ingresos: — Urgentes.......... 3.869 — Programados.... 3.412 .......... N.o de estancias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . o N. de urgencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . N.o de intervenciones quirúrgicas . . . . . . . . . N.o de Consultas Externas: — Primeras...... 24.665 — Sucesivas.... 87.992 .......... Laboratorio: — Bioquímica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . — Hematología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Radiología: — N.o de pacientes . . . . . . . . . . . . . . . . . — N.o de exploraciones . . . . . . . . . . . . . . Farmacia: — N.o de unidosis . . . . . . . . . . . . . . . . . . — N.o de preparaciones . . . . . . . . . . . . . — N.o de nutriciones parenterales . . . . . . Rehabilitación: — N.o de pacientes . . . . . . . . . . . . . . . . . — N.o de sesiones . . . . . . . . . . . . . . . . . .

211

7.281 75.525 19.843 6.974

112.657 405.758 determ. 194.720 determ. 137.512 134.101 61.670 4.383 1.727 18.511 277.665

Cartera de servicios Servicios de: cirugía ortopédica, traumatología, anestesia y reanimación, rehabilitación y medicina interna.

Director

Director médico

Director de gestión

Director de personal

Director de enfermería

Unidades médicas y quirúrgicas

Unidades de administración y servicios generales

Unidades de nóminas y contratos

Unidades de plantas, quirófanos, rehabilitación, consultas y servicios centrales

Figura 8.1. Organigrama del Hospital San Patricio.

DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO...

139

Unidades de apoyo 1. Médico-asistenciales: análisis clínicos, radiología, medicina preventiva, farmacia, gestión de la calidad, admisión y archivo, unidad de enfermería de consultas externas, unidad de enfermería de rehabilitación, unidad de enfermería de hospitalización, quirófanos y la unidad de enfermería de servicios centrales. 2. Administración y servicios generales: servicio de administración (unidad de administración económica), servicios generales (unidad de mantenimiento, cocina y servicios auxiliares) y Servicio de nóminas, de gestión y administración de personal.

I. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO A fin de mejorar su capacidad de crear valor, la Dirección del Hospital San Patricio pretende fomentar y capitalizar de manera continuada el conocimiento colectivo de sus empleados. En el intento de crear ventaja competitiva y ser un centro de referencia pretende estimular el aprendizaje de cada uno de sus profesionales, fomentando la colaboración en los problemas principales, las cuestiones y los outputs para crear nuevo conocimiento y materializar la transformación de conocimiento tácito en explícito. La Dirección del Hospital San Patricio es consciente de que a medida que la base de conocimiento particular de sus profesionales aumenta, estos tienen que especializarse cada vez más si quieren mantenerse en los niveles más altos de su campo de actividad: la patología ósea y su rehabilitación. Con la gestión del conocimiento se trata de utilizar el conocimiento como factor clave para añadir y generar valor por medio del conjunto de procesos de creación de conocimiento, adquisición, transferencia y proyección del mismo en el comportamiento de la organización. El flujo de estas actividades lo recoge la Figura 8. 2. Se trata de suplir deficiencias en los ámbitos de: la información, al transformar los datos en formatos manejables, no sobrecargar a los pacientes con datos innecesarios y asegurar la confidencialidad de los mismos, actualizar la información y eliminar la que se considere obsoleta; la gestión, con el intercambio de información, asignación de responsabilidades e implicaciones y demostración del valor empresarial; y la tecnología, al garantizar las necesidades de infraestructuras, la seguridad de los datos en red y la adaptación a las innovaciones.

140


– Usuario – Bases de datos – Intranet – Internet Captura – Suscripción de áreas temáticas – Alertas a través del correo

– Elaboración de información, news, correo – Internet/intranet

Distribución

Publicación

Organización

– Indexación – Almacenamiento

Recuperación

– Navegación – Búsquedas simples/complejas

Figura 8.2. Ciclo de la gestión del conocimiento.

El Hospital San Patricio, en una apuesta por la innovación y mejora de su labor especializada, va a priorizar las actuaciones sobre el conocimiento. Con tal propósito ha enunciado los siguientes objetivos: • crear «almacenes de conocimiento» alimentados con información interna y externa, formal e informal, para así disponer de bases de datos relevantes; • facilitar al personal un acceso al conocimiento a través de distintos soportes; • construir un medio proclive a la creación, transferencia y uso del conocimiento eficiente; y • realizar auditorías del capital intelectual organizativo, incluyendo los resultados en la memoria anual. La Dirección cree que los cursos de acción que le pueden permitir tales logros y desarrollar un sistema de información diseñado concretamente para facilitar la codificación, recopilación, integración y difusión del conocimiento del hospital, a fin de mejorar la información externa


141

(proveedores, usuarios, competencia), e interna (presupuestos, costes por actividad, rentabilidad de las inversiones, personal, servicios), disponer de bases de datos integradas, herramientas de navegación, una infraestructura global de tecnologías de la información para poder trabajar en equipo y establecer pautas de intercambio de conocimiento, son los siguientes: a) La estrategia de conocimiento, ya que puede facilitarle los cursos de acción o el conjunto de toma de decisiones interrelacionadas, que le proporcione el mejor conocimiento disponible en cada punto clave de la actividad hospitalaria al centrarse en la creación, captura, organización, renovación y compartición de conocimiento y su utilización en todos los niveles de su organización. b) La estrategia de gestión de activos intelectuales específicos, como son las tecnologías propias, las relaciones con los pacientes y otros agentes y los derechos de propiedad de las actuaciones novedosas en la resolución de problemas. c) La estrategia de conocimiento personal de sus empleados, al efectuar inversiones en formación, renovación, innovación, competitividad y compartición del mismo con otras personas y grupos del hospital. d) La estrategia de creación de conocimiento, que facilita el aprendizaje organizativo, la investigación, el desarrollo y la motivación de los empleados, a fin de mejorar la calidad de todas las actuaciones y aprender de los errores incurridos. e) La estrategia de transferencia de conocimiento para adoptar unas mejores prácticas y mejorar la actividad colectiva al compartir el conocimiento. La práctica hospitalaria obliga a poner en funcionamiento los medios para que el conocimiento pueda ser difundido, distribuido y utilizado en beneficio de los servicios hospitalarios especializados, por lo que se van a seguir los siguientes pasos en la implantación de la gestión del conocimiento: 1. Delimitar la visión del hospital, compartirla y ponerla en práctica. Para ello van a dar respuesta clara a las siguientes preguntas: ¿qué estamos tratando de aprender?, ¿qué necesitamos conocer?, ¿dónde queremos llegar?, ¿quiénes somos? 2. Evaluar la cultura disponible. Hay que tratar de evaluar la cultura actual del hospital para analizar su compatibilidad con la implanta-

142


3.

4.

5.

6.

7.

ción de la gestión del conocimiento. Si se confrontan los principios culturales deseados con los reales, se puede percibir el objetivo de una evolución en el conocimiento y se analizará la compatibilidad entre la concepción del sistema organizativo como un sistema orientado al aprendizaje, la creación de una cultura que lo favorezca a todos los niveles y su priorización a nivel personal o grupal. Analizar el estado de aprendizaje del hospital, en particular respecto a las competencias clave de su actividad asistencial monográfica y a la aplicación práctica. Estadio que permite revisar los niveles en el conocimiento de los outputs: reconocer los estándares (qué es un buen producto), los atributos (condiciones que hacen que sea válido), discriminar entre atributos (cuáles son los más importantes), medir cada atributo (calidad objetiva y calidad percibida), control de los atributos (dominio en la repetición), reconocer y discriminar entre contingencias (control de los procesos), control de las mismas, protocolizar los procesos. Eliminar las barreras entre los distintos niveles de la jerarquía organizativa, principalmente entre la Dirección de gestión y la Dirección médica y los jefes de los servicios o unidades asistenciales, gracias al sistema de gestión del conocimiento que capacita al hospital para ser más flexible y responder más rápidamente a las circunstancias clínicas y para una mejora en la toma de decisiones y la productividad. Preparar la organización hospitalaria y estructurar los procesos por medio de los sistemas de información (con herramientas tales como: bases de datos, directorios y dispositivos de búsqueda intranet e internet), las comunicaciones, el entrenamiento, la participación, el reconocimiento y la promoción. Implantar el aprendizaje fomentando el desarrollo de la inteligencia profesional. Para ello, hay que tratar de reclutar a los mejores en su especialidad, esforzarse en producir nuevos desarrollos de las capacidades, incrementar los retos profesionales, evaluar y cribar. Compartir lo aprendido y diseminarlo en beneficio de la sociedad.

Estos pasos requieren el firme compromiso de la Dirección del hospital y le supone tener que emprender acciones para los distintos elementos implicados, con el fin de sacar el máximo partido posible del conocimiento colectivo de sus empleados (asistenciales y no asistenciales). Esto requiere intervenciones de tipo organizativo y de recursos humanos, con


143

el soporte de las herramientas informáticas de trabajo en grupo, la gestión de documentos y las redes internas o intranet, para filtrar, compartir y facilitar el acceso remoto, pues el éxito de la gestión del conocimiento depende de la interacción de los usuarios con la información del hospital. El motor del flujo de conocimiento son las tecnologías de la información que, a partir de las bases de datos, son la plataforma de conexión de los profesionales y ofrecen aplicaciones que permiten la creación y diseminación del conocimiento. Las aplicaciones disponibles hasta el momento (tipo push, pull, de interacción y localización de expertos) requieren una cultura organizativa de cooperación que induce a los expertos a facilitar información y a predisponerlos al nuevo conocimiento. Así se explotarán y aplicarán nuevas maneras de desarrollo de su trabajo, se cuestionarán las prácticas dadas y se valorará la innovación y asunción de riesgos razonables. La gestión del conocimiento requiere de sistemas de información para que los empleados compartan talento y oficio. De esta manera, con el intercambio de ideas y experiencias, se crea una dinámica psicológica y social compleja beneficiosa para todos los agentes y para la sociedad en general. Si bien el sistema de información se modificará, introduciendo los cambios necesarios por desarrollo interno de los especialistas, o se adquirirá entre las mejores ofertas disponibles, la Dirección del hospital cree que implantar el sistema de gestión del conocimiento le plantea algún desafío en cuanto a su capital humano y que tal reto gira en torno a (Cabrera, 2002): • La creatividad, es decir, debe conseguir que sean curiosos, exploren las fuentes de información y utilicen las prácticas novedosas en sus competencias. • La difusión de sus conocimientos entre otros profesionales, tanto de su propio servicio como de otros dentro del centro, debido a las sinergias y temática común. Por su parte, el Director de Personal del centro va a emprender las intervenciones siguientes: • Ofrecer cursos de formación y desarrollo para que los profesionales que mejoren su experiencia tengan mayor dominio de su arte, dominio y ámbito de actuaciones.

144


• Detectar en el proceso de selección de personal las características creativas además de las propias competenciales. • Dotar holgadamente de recursos a los Servicios y Unidades y establecer un sistema de incentivos asociado a los objetivos y al rendimiento. • El apoyo de la organización hospitalaria a las acciones pioneras y novedosas promovidas por los distintos grupos. • El respaldo de los supervisores a las propuestas e iniciativas de los subordinados, promoviendo así un clima abierto y solidario. • La asistencia a los equipos, pues a través de un ambiente de debate colectivo y de un compromiso compartido, la toma de decisiones se efectúa en grupo y, así, se acelera la creatividad de los equipos. • Promover la autonomía individual y grupal en un marco de actividades estructuradas y programadas. • Impulsar el desafío, ya que los retos generan creatividad y gracias a ella se originan soluciones novedosas a las tareas y problemas. La práctica de sistemas de gestión del conocimiento en empresas de servicios permite a la Dirección del Hospital San Patricio esperar beneficios en torno a: a) los procesos, pues al ser las comunicaciones más fluidas y rápidas se promueve la participación y se es más eficaz al reducirse el tiempo de resolución de problemas; y b) la organización hospitalaria en general, por una mejor gestión de los proyectos, una reducción de los costes, un aumento de la rentabilidad y una mejora de la calidad de las prestaciones percibida por los pacientes. Con tal propósito, se han hecho grandes esfuerzos entre los empleados para diluir la creencia generalizada de «pérdida de poder si se comparten conocimientos»; se ha diseñado al respecto un sistema de incentivos que premie las aportaciones individuales o colectivas al outcome y la contratación del personal que responda a los nuevos compromisos y adecuación a los perfiles de colaboración. Los resultados esperados por la Dirección del hospital provendrán de: 1. La liberación de conocimiento individual (pues la gestión de competencias permite determinar el perfil necesario de los empleados


145

a contratar y, una vez incorporados, se les ha concienzado sobre sus potencialidades, lo que se espera de ellos y las posibilidades de ascenso en relación con su aportación) y organizativo, por la repercusión del anterior en el día a día de las operaciones (hábitos, pautas, etc.). 2. La captura de conocimiento a través de las bases de datos actualizadas. 3. La gestión del conocimiento en sí, por la coherencia con la gestión de los recursos humanos y actualización de las competencias necesarias para una prestación de calidad que satisfaga las expectativas de los usuarios o pacientes.

Capítulo 9

Dirección por valores: red hospitalaria de una comunidad autónoma 1

Información inicial Ante las tendencias sociales e imperativos económicos, el servicio de salud de una comunidad autónoma, que tiene que dar cobertura a una población de 555.830 habitantes, va a implantar la «dirección por valores» en sus competencias sobre la atención sanitaria de los ciudadanos en su red de hospitales. Los responsables políticos y profesionales técnicos, convencidos de la utilidad de esta herramienta facilitadora de su acción estratégica en la materia, van a iniciar con la ayuda de consultores externos el proceso que proyectará y dirigirá sus actuaciones. Las magnitudes e indicadores más significativos, que ilustran acerca de la compleja realidad de las prestaciones hospitalarias y sanitarias, se reflejan a través de los recursos físicos y humanos disponibles (Tablas 5.1 y 9.2), así como de los datos de actividad de la Asistencia Especializada y de Atención Primaria (Tablas 9.3 y 9.4).

1. DIRECCIÓN POR VALORES: FASES a) Liderazgo Los políticos y técnicos al frente del proceso de cambio, regido por el conjunto de valores comprendidos y consensuados, deben tener visión 1 Gracias a Dña. M.a Soledad Aranguren Balerdi pues sus reflexiones han sido muy útiles en la elaboración de este texto.

147

148


Tabla 9.1. Recursos físicos Centros de Salud: 53 Consultorios: 210 Centros Salud Mental: 8 Hospital General: 1 Hospital Materno-Infantil: 1 Hospitales Comarcales: 2 Centros de Atención Ambulatoria: 2

Tabla 9.2. Recursos humanos Facultativos Especialistas: 807 Facultativos no Especialistas: 1.022 Sanitarios titulados: 2.709 Sanitarios no titulados: 1.871 Administrativos: 1.173 Servicios Generales: 575

Tabla 9.3. Datos actividad de la Asistencia Especializada Número de camas: 1.406 Camas/1.000 habitantes: 2,6 Número de ingresos: 52.888 Estancias: 388.366 Estancia media global: 7,3 Índice de ocupación: 77,5 Número de partos: 4.749 Urgencias atendidas: 231.885 % urgencias ingresadas: 14,5 Presión de urgencias: 63,6 Intervenciones quirúrgicas: 41.407 (programadas: 32.685, urgentes: 8.722) Primeras consultas: 280.530 Consultas sucesivas: 542.704 Índice sucesivas/primeras: 1,93

global de la actividad y capacidad de desarrollo personal y de potenciación de los agentes internos y externos implicados (ya expresados en el caso del Hospital Los Burgos).

DIRECCIÓN DE VALORES: RED HOSPITALARIA DE UNA COMUNIDAD...

149

Tabla 9.4. Datos de la actividad en Atención Primaria Número consultas en Medicina General: 2.224.920 (incluye las consultas a demanda, programadas en centro y domicilio) Consultas por habitante en Medicina General: 4,9 Número consultas en Enfermería: 1.499.930 (incluye las consultas a demanda, programadas en centro y domicilio) Consultas por habitante en Enfermería: 2,9 Número de consultas en Pediatría: 420.932 Consultas por habitante en Pediatría: 6 Número de pacientes atendidos en Salud Mental: 16.525 Número de consultas de Salud Mental: 82.335

Estos líderes deben emplear todas sus energías en el proyecto a título individual y grupal. Su voluntad debe ser férrea, lo que se plasmará en la toma de decisiones sobre la conveniente asignación de recursos y en un hacer suya la divisa de «todos para uno y uno para todos» sin prisa pero sin pausa, al fomentar el trabajo en equipo y considerar el tiempo como el recurso mas preciado. No resulta fácil (ni conveniente) que las personas que se ocupan de las actividades productivas diarias lideren el proyecto, pues su alcance y complejidad impide disponer de tiempo para la reflexión y para conjugar lo estratégico con lo operativo. Resulta por tanto adecuado crear un equipo de gestión del cambio que diseñe y controle las diferentes fases del proceso integrado por personal interno (con representación de las labores de gestión, clínicas y de cuidado de los pacientes) y asesores externos. Las competencias de este equipo multidisciplinar son: el control del presupuesto disponible, coordinar a todos los responsables de los grupos que se identifiquen necesarios en el proyecto, establecer el plan de formación de los empleados, diseñar el sistema de comunicación interna y externa y, finalmente, coordinar las distintas fases del proceso global de implantación y desarrollo de la «dirección por valores».

b) Identificación de valores Se visualiza la futura acción colectiva que se desea lograr, sustentada en los valores finales consensuados, pero se requiere el análisis de los valores presentes que permita el diagnóstico de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades tanto internas como externas.

150


El proceso de cambio radica en la mayor distancia que se percibe entre la situación deseada y la actual, lo que se observa a través del análisis DAFO de las circunstancias internas y externas. La depuración, puesta en común y análisis de la situación, permite identificar las reglas del juego, promover un sentido de unidad e implicar y seducir a los distintos grupos de interés. Las diferencias observadas van a permitir promover los nuevos valores operativos con los que lograr la futura situación deseada. Se pueden agrupar en las siguientes categorías (García y Dolan, 1997): a) Valores respecto a la relación con el entorno. b) Valores respecto a los procesos humanos internos. c) Valores respecto al manejo de los recursos económicos de la empresa. El conjunto de valores concretados (Tablas 9.5 y 9.6) debe estimular la iniciativa, la conducta emprendedora y participativa de todos los empleados y nutrir la visión estratégica del Servicio de Salud. Los valores operativos consensuados deben ser significativos, coherentes, reducidos, de fácil comprensión y difusión, de libre asunción y factibles en cuanto su materialización en objetivos mensurables a fin de poder asociarse a recompensas sujetas a revisión periódica. Con los valores hay que generar una visión colectiva de hacia dónde se quiere ir en el futuro inmediato, es decir, deben tratar de identificar el nivel de salud al que el departamento de salud de la comunidad autónoma quiere llegar, el nivel de los servicios que se quiere tener por volumen de prestaciones, calidad y costes, dimensión deseada asociada a la población Tabla 9.5. Valores económicos — Eficiencia — Productividad elevada — Concordancia del presupuesto con las realidades — Presupuesto cerrado — Retribución según resultado — Uso racional de los recursos — Dedicación % PIB al gasto sanitario en concordancia con los países del área occidental de referencia

DIRECCIÓN DE VALORES: RED HOSPITALARIA DE UNA COMUNIDAD...

151

Tabla 9.6. Valores sociales En relación con los pacientes y usuarios: • universalidad • equidad • accesibilidad • humanización • personalización • calidad técnico-asistencial percibida • rapidez resolución • confianza En relación con los profesionales adscritos: • reconocimiento social • satisfacción personal del trabajo bien hecho • remuneración por resultados • oferta de formación • respaldo de la empresa

y evolución de la misma. La visión debe ser ambiciosa, realista e ilusionante tanto para los profesionales implicados como para los ciudadanos, pues la sociedad en general es la beneficiada.

c) Creación del equipo del proyecto Consejero de Salud Consejo Directivo Gabinete de gestión del cambio

Director General

Director Atención Especializada

d) Política de personal La «dirección por valores» afecta a la política de personal del Servicio de Salud, pues se van a introducir modificaciones en cuanto a la selección

152


de personal. En efecto, para llegar a buen puerto, los candidatos deben ser portadores de valores morales (justicia y equidad) y de competencia (conocimientos, creatividad, honestidad, etc.), entregados a un afán de formación y desarrollo y acordes con el sistema de evaluación y el sistema de recompensas. El perfil del profesional al que se aspira a través de la «dirección por valores» responde a personas: • motivadas, • con un buen conocimiento del sistema de salud y de las demandas o preferencias de la sociedad en torno a la salud, • que utilicen el marketing sanitario tanto para saber proyectarse al exterior como para saber liderar y promover proyectos internos, • sabedores de cómo liberar el trabajo habitual, • promotores de la libertad de opinión y de la autonomía, • con capacidad de diálogo, • buenos escuchantes, • con formación ad hoc según el equipo al que se pertenezca.

e) Auditoría de los valores Los valores van a estar sujetos a ponderaciones periódicas, porque se pretende la adecuación en todo momento tanto a las circunstancias como a las realizaciones en los diferentes niveles de actividad del servicio de salud. La auditoría permitirá el examen sistemático de las voluntades, materializadas en datos de la realidad obtenidos a través de distintas fuentes de información, como son las entrevistas a los distintos niveles de la jerarquía y grupos de interés, análisis de la cultura organizativa imperante, sesiones de técnica de grupo nominal y sondeos de opinión.

Bibliografía AECA. Indicadores para la gestión empresarial. Documento 17. Contabilidad de Gestión. Madrid, 1998. AECA. La dirección y gestión por competencias. Principios de Organización y Sistemas. Documento n.o 11, Madrid, 1999. AECA. Dirección por valores. Principios de Organización y Sistemas. Documento n.o 13, Madrid, 2001. Andrews K. The concept of corporate strategy. Homewood, Down Jones-Irwin, 1971. Boyatzis R. The competent manager: a model for effective perfomance. New York. John Wiley & Sons, 1982. Bueno E. Dirección estratégica basada en conocimientos: teoría y práctica de la nueva perspectiva. En: Morcillo P. y Fernández J. (eds.) Nuevas claves para la dirección estratégica. Barcelona. Ariel Económica, 2002, pp. 91116. Cabrera A. La gestión del conocimiento. En: Bonache J. y Cabrera A. (eds.) Dirección estratégica de personas. Madrid. Prentice Hall, 2002, pp. 91-116. Camisón C. Las competencias distintivas basadas en activos intangibles. En: Morcillo P. y Fernández J. (eds.) Nuevas claves para la dirección estratégica. Barcelona. Ariel Economía, 2001, pp. 119-151. Corella JM. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de salud. Anales del Sistema Sanitario de Navarra, Pamplona. Departamento de Salud. Gobierno de Navarra, 1998. De Val Pardo I. Administración de entidades públicas. Madrid. Instituto de Estudios Económicos. 1999. De Val I. Dirección Estratégica y Sector Público. En: Morcillo P. y Fernández J. Nuevas claves para la dirección estratégica. Madrid. Ariel Economía, 2001, pp. 153-171. De Val Pardo I, Corella JM. Sistemas de Salud. Diagnóstico y Planificación. Madrid. Díaz de Santos. 2001. Díez de Castro J, Redondo C, Barreiro B, López A. Administración de empresas. Dirigir en la sociedad del conocimiento. Madrid. Pirámide, 2002. Duran Farell P. Prólogo al libro de García S y Dolan SL. La Dirección por Valores. Madrid. McGraw-Hill, 1997. 153

154


Earl M. Knowledge as strategy: reflections on Skandia and Shorko Films. En: Prusak I. Knowledge in organizations. Londres. Butterworth Heinemann. 1997. Fernández J, Andonegui J. Una experiencia de transformación de la Administración Pública: La implantación del modelo de gestión de recursos humanos por competencias en la Autoridad portuaria de Las Palmas. En: Aguilar, J.: La gestión del cambio Barcelona. Ariel 2003, pp. 263-287. Ferguson P, Ferguson G. Organisations. A strategic perspective. Londres. MacMillan Press. 2000. Galloway D. Mejora continua de procesos Barcelona. Gestión 2000.com, 2002. García S, Dolan S. La dirección por valores. Madrid. McGraw-Hill. 1997. Gil A, Giner F, De Val I, Aparicio M, Celma D. Knowledge management and business strategy. 49th International Atlantic Economic Conference. Munich (Deutschland), Marzo, 2000. Giner F. Proyecto docente y de investigación. Madrid. Universidad de Alcalá de Henares. 1999. Goddard J. La arquitectura de competencias básicas. Harvard-Deusto Business Review 1999, n.o 91, pp. 4-14. Greenwood M, Carter M. Business economics. Londres. International Thomson Business Press. 1997. Harrison J, John C. Fundamentos de la dirección estratégica. Madrid. Thomson, 2002. Hamel G, Prahalad C. The core competence of the corporation. Harvard Business Review 1990, vol. 68, n.o 3. Hernández Iglesias F. Los factores productivos. Gran Enciclopedia de la Economía. Barcelona. Orbis, S.A., 1993. Hood C. A public management for all seasons. Public Administration. 1991. 69 (1), pp. 3-19. López A. La gestión del valor: el análisis del valor y la dirección por valores. Harvard-Deusto Business Review. 2000. n.o 94, enero-febrero pp. 77-80. Marshall Ch, Prusak I, Spilberg D. Financial risk and the need for superior knowledge management. En: Prusak I. (ed.) Knowledge in organizations. Londres. Butterworth Heinemann, 1997. Mochón F, Rambla A. La creación de valor y las grandes empresas españolas. Madrid. Editorial Ariel. 1999. Nonaka I, Takeuchi H. The knowledge creating company. Oxford. Oxford University Press. 1995. Ordóñez P. La gestión del conocimiento como base para el logro de una ventaja competitiva sostenible: la organización occidental versus japonesa. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 2001. vol. 7, n.o 3, pp. 91-108. Parolini C. The value net. Chichester. John Wiley 1999.

BIBLIOGRAFÍA

155

Pérez-Carballo Veiga J. Compitiendo por crear valor. Madrid. ESIC Editorial. 1998. Pérez-Fernández de Velasco JA. Gestión de la calidad orientada a los procesos. Madrid. ESIC Editorial. 1999. Polanyi M. The tacit dimension. Londres. Routledge & Kegan Paul. 1966. Porter M. Estrategia competitiva. Bolivia. CECSA. 1984. Porter M. Ventaja competitiva. México. CECSA, 1988. Scott M. Las competencias fundamentales revisadas. Harvard-Deusto Business Review, 1999. n.o 93, noviembre-diciembre pp. 70-73. Selznick P. Leadership in Administration. Nueva York. Harper & Row. 1957. Senior B. Organisational change. Londres. Pitman Publishing, 1997. Slywotzky J, Morrison D, Quella J. Un crecimiento sostenido del valor para el accionista. Harvard-Deusto Business Review, 2001. n.o 100, marzo pp. 158169. Sveiby K. La nueva riqueza de las empresas. Barcelona. Gestión 2000. Webb J, Gile Ch. Invertir la cadena de valor. Harvard-Deusto Business Review, n.o 103, julio-agosto 2001, pp. 70-76.

Relación de figuras y tablas Figuras 1.1. Pasos a seguir para el análisis y diagnóstico de la situación económica........................................................................................ 1.2. Tipos de actividad económica .......................................................... 1.3. Evolución de las organizaciones del mercado de factores ............... 1.4. El nuevo paradigma económico ....................................................... 1.5. Sistema de valor de los cuidados de salud........................................ 2.1. Continuum del proceso de análisis e identificación de los recursos .. 2.2. Recursos de una organización ......................................................... 3.1. El valor para el accionista y el método del flujo de fondos libre .... 3.2. Valor de la empresa ......................................................................... 3.3. Modelo de creación de valor ........................................................... 3.4. Cadena de valor añadido por los factores de producción ................ 3.5. Actividades primarias de la cadena de valor en un hospital ............ 3.6. Actividades de apoyo de la cadena de valor de un hospital ............ 3.7. Valor para el cliente y cadena de valor para la empresa .................. 3.8. Diferencia en la agrupación entre industria y mercado ................... 3.9. Relación entre las posibilidades del mercado y los recursos de la empresa ............................................................................................ 4.1. Esquema de una estructura funcional ............................................... 4.2. Esquema de los pasos generales a dar ............................................. 4.3. Competencias básicas de la empresa................................................ 4.4. Modelo de competencias distintivas ................................................ 4.5. Instrumentos de gestión de las competencias .................................. 4.6. Una visión integradora de la gestión del conocimiento ................... 4.7. Espiral de creación de conocimiento ............................................... 4.8. Convivencia mixta de estrategia y gestión del conocimiento .......... 4.9. La estrategia fluye desde la gestión del conocimiento personal ...... 4.10. Perspectiva de la gestión del conocimiento ..................................... 4.11. La dirección por valores en la práctica ............................................ 5.1. Organigrama del Hospital Los Burgos ............................................. 5.2. Niveles jerárquicos en el Hospital Los Burgos ................................ 5.3. Sistema de valor de los cuidados de salud .......................................

11 12 13 14 26 39 41 44 47 52 53 55 56 57 58 59 69 71 75 76 79 84 85 86 87 89 94 104 105 106 157

158

6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 7.1. 7.2. 7.3. 8.1. 8.2.


Representación de un proceso ............................................................ Formato de diagrama de bloques de un proceso macro ..................... Diagrama del proceso primario de prevención del cáncer de mama ... Diagrama de trayectoria alternativa de un proceso ............................ Trayecto alternativo del proceso de patología mamaria ..................... Organigrama de la Dirección de Atención Primaria .......................... Organigrama del Hospital Villafranca ............................................... Formato de perfiles ............................................................................ Organigrama del Hospital San Patricio .............................................. Ciclo de la gestión del conocimiento .................................................

118 122 123 124 125 130 131 136 138 140

Tablas 1.1. Cadena de valor de las actividades primarias del sector industrial de manufactura, el universitario y el hospitalario ................................... 2.1. Características diferenciales de los servicios ..................................... 2.2. Clasificación económica de las operaciones del Sector de Administraciones Públicas ............................................................................... 2.3. Cuentas de las empresas públicas....................................................... 3.1. Diferencias entre activos tangibles e intangibles ............................... 4.1. Conjunto de valores ............................................................................ 5.1. Datos de actividad del Hospital Los Burgos ..................................... 5.2. Grupos de interés de control y tácticas de asociación ....................... 5.3. Matriz DAFO y estrategia corporativa .............................................. 6.1. Datos de actividad de la Unidad de Mama del Hospital Los Burgos ... 7.1. Actividad del Área de Salud .............................................................. 8.1. Datos de actividad del Hospital San Patricio ..................................... 9.1. Recursos físicos ................................................................................. 9.2. Recursos humanos ............................................................................. 9.3. Datos de actividad de la Asistencia Especializada ............................ 9.4. Datos de la actividad en Atención Primaria ....................................... 9.5. Valores económicos ........................................................................... 9.6. Valores sociales .................................................................................

25 32 35 37 48 92 100 102 110 119 132 138 148 148 148 149 150 151

Índice de autores A AECA, 52, 72, 74, 89 Andrews, 73

Grant, 80 Greenwood y Carter, 9

H B Boccio, 8 Boyatzis, 75 Bueno, 45

Hamel y Prahalad, 75 Harrison y John, 39, 98, 99, 110 Hausen, 2 Hernández Iglesias, 51 Hood, 15

C Cabrera, 44, 139 Camisón, 76 Corella, 17, 27, 30, Crosland, 3

D De Val y Corella, 24, 52 De Val, 10, 17, 23, 61, 64 Díez de Castro et al., 77 Duran Farell, 92

K Keynes, 2, 3

L Lado y Wilson, 73 López, 86

M Marshall, Prusal y Shpilberg, 86 Mendoza, 21 Mochón y Rambla, 41

E Earl, 80

N Nonaka y Takeuchi, 81, 83

F Ferguson y Ferguson, 56, 57 Fernández y Andonegui, 75

O

G

P

Galloway, 116 García y Dolan, 88, 89, 91, 146 Gil et al., 84, 85 Giner, 82 Goddard, 73

Parolini, 10, 12 Pérez-Carballo, 48 Pérez-Fernández, 65, 71 Platón, 88 Polanyi, 79, 81

Ordóñez, 79, 87

159

160

Porter, 52

S Say, 2 Scott, 55 Selznick, 73


Señor, 11 Slywotzky, Morrison y Quella, 44 Sveiby, 37

W Webb y Gile, 53

Índice temático Actitud empresarial, 19 Administración Pública, 10 tendencia de actuación, 16 Análisis económico proposiciones, 8 Análisis estratégico, 61 Análisis externo, 104 Análisis PEST, 13 Autogestión, 70 Bienes económicos condiciones, 27 Cambio dirigir el, 13 móviles, 13 Capital intelectual, 76, 78, 136 Competencia/s, 28 básicas, 72, 73 básicas distintivas, 74, 129 basadas en los inputs, 127 basadas en los outputs, 129 directivas, 127 distintivas, 73, 74, 126 empresariales, 72, 75 estratégicas, 74 tecnológicas, 74 transformación, 128 personales, 75 organizativas, 75 Conocimiento características , 80

fuentes de, 79 variedades, 79 Control concurrente, 111 prospectivo, 111 retrospectivo, 110 Coste de oportunidad, 9 Creación de valor, 11, 22, 33 DAFO, 62, 86, 146 Diferenciación del servicio, 108 Diseño organizaciones proceso, 31 Economía ciencia social, 8 Estructura funcional, 66 Estilos dirección, 101, 102 Estrategia/s elección, 62 de crecimiento, 108 de innovación o entorno, 109 funcionales, 110 genéricas, 107 implantación, 63 variedades, 63 Estructura formal, 101 plana, 11 Generadores operativos, 48, 49 161

162


Gestión procesos implicación, 71 Globalización visión, 15 dimensión, 15 Grupos de interés, 97, 146 Industria término, 55 Imperativos actuales, 13, 31 Jerarquía, 67, 101 Liderazgo en costes, 107 Management, 16, 22 Matriz portfolio, 62 Mercado rasgos, 55 Necesidad/es, 26, 27, 28 concepto, 25 elementos, 25 subjetividad, 25, 26

de administración y gestión, 19 de gestión, 20 Principios, 97 Proceso/s concepto, 64, 65 de cambio, 146 definición, 116 diseño, 65, 68 elementos, 65 estratégico, 20 equipos, 70 gestión por, 115 macro, 117, 118 paralelos, 118, 120 primario, 117, 118, 120 representación, 114 valor, 68 variedades, 48, 68 Proceso globalizador cuestiones, 4, 6 Sector Público, 10 Segmentación, 108 Sistema concepto, 56 Stakeholders, 44, 62, 80, 97

Organización empresarial reducción tamaño, 18 Outcome/s, 21, 22, 39, 57, 63, 102, 103, 108, 140

Técnicas de administración, 17 de gestión, 17 Teoría económica, 8 Trabajos multidimensionales, 18

Paradigma económico, 12 Perfil de competencias, 131, 132 Performance, 18, 61 Perspectiva estratégica, 20 Política neoliberal, 18 Prácticas

Valor análisis del, 86 añadir, 52 añadido, 48, 51, 52 cadena de, 22, 50, 51, 52, 56, 57, 66, 97, 102

ÍNDICE TEMÁTICO

crear valor, 41, 42, 43, 45, 49, 64, 68, 69, 70, 73, 135 crecimiento de, 44 del resultado, 70 de la empresa, 44 dimensiones, 88 económico, 21, 38, 41 fuentes de, 46 medición de, 42 proceso creación de, 54 sistema de, 56, 58, 102

163

redes de, 58 término, 88 tipos de, 49 Valores, 92, 97, 145, 146, 148 de competencias, 148 económicos, 146 morales, 148 sociales, 88, 147 Ventajas competitivas, 129, 135 de orden, 74

ERRNVPHGLFRVRUJ

163

direccion_y_gestion_hospitalaria_de_vanguardia.pdf

Recommend Documents