Dirección Estratégica de Recursos Humanos

Códi go:p23 Li cenci atura:LADE Cur so:4º Lí neaCurr i cul ar:5 Cuat ri mest re:1º Crédi t os:6 eman ta zabal zazu

universidad del país vasco

eu skal he rriko riko unibertsitatea

UNI VERSI DAD DELPAÍ SVASCO EUSKA KALHE HERRI RI KO UNI BERTSI TATEA FACULTAD DECIENCIASECON ONÓMI CAS ASYEMPRESARIALES EKON ONOMIETAENP NPRESAZI ENTZI EN FAKULTATEA

DI RECCI ÓN ESTRATÉGI CADELOS RECURSOSHUMA MANO NOS Apunt esyma mat er i alcomp mpl eme ment ar i o AñoAcadémi co

2007-2008 Curs oAcadémi mi co

4º Li cenci at ur a

Li cenci at ur aenAdmi ni st r aci óny Di r ecci óndeEmpr es as Lí neaCur r i cul ar/Ti podeasi gnat ur a Lc05:Di r ecci ónGener al Depar t ame ment o

Economí aFi nanci er aI I Aut oryPr of es or

 J onLandet aRodr í guez

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DI RECCIÓN ESTRATÉGI CADERECUR URSOS HUMANOS Índice Tema 1. Introducción ............................................................................................4 1.1 1.1 Ge Gest stió iónn de de recur recursos sos hum human anos os 1.2 Direc Direcci ción ón estra estratég tégica ica de la la emp empres resaa Tema Tema 2. La dirección estratégica de los recursos recursos humanos ..............................22 2.1 Conceptual Conceptualiza izació ciónn de la Direc Dirección ción Estratégi Estratégica ca de los Recursos Recursos Humanos Humanos 2.2 Interdepende Interdependencia ncia entre la direcció direcciónn estratégica estratégica de la la empresa empresa y la DERH DERH 2. 2. El pro proce ceso so de DERH DERH Tema Tema 3. El análisis del entorno desde la perspectiva de la E!" ..................3# 3. 1 El entorno de la empresa !n"lisis de los sectores constituti#os del entorno desde la perspecti#a de la 3. 2 !n"lisis DERH 3. 3 $%tención de in&ormación so%re el entorno Tema Tema 4. El análisis interno desde la perspectiva de la E!" .........................41 '.1 (a #enta #enta)a )a com compet petit iti# i#aa %asad %asadaa en los los RRHH RRHH '.2 '.2 !n !n"l "lis isis is inte interno rno '. !plica !plicació ciónn de matrice matricess al an"l an"lis isis is estratégico estratégico de los RRHH RRHH Tema Tema $. %i&ación de o'&etivos ( estrategias de !!"" ......................................)# *.1 +ormulac +ormulación ión de los los o%)et o%)eti#o i#oss estratégic estratégicos os de RRHH *.2 (a conte,t conte,tuali ualizac zación ión de las las estrategias estrategias de RRHH RRHH *. Identi&i Identi&icac cación ión de las las estrategias estrategias de RRHH RRHH *.' Estrategias Estrategias genéric genéricas as de la compa- compa-aa y de&in de&inic ición ión de estrategias estrategias de RRHH *.* Criterios Criterios para la la selec selección ción de las las estrateg estrategias ias de RRHH RRHH

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*./ 0étodos de selección de estrategias *. tilización de la gestión pre#isional de RRHH como prue%a de la consistencia de las estrategias elegidas

Tema ). *plicación de la estrategia. Estructura empresarial ( estrategia de los !!"" ..............................................................................................................+4 /.1 Introducción /.2 (as estructuras de aplicación de la estrategia /. El esta%lecimiento y e)ecución del plan estratégico de RRHH

Tema +. Evaluación de la estrategia. La auditor,a social estratégica .............+.1 Cometido de la e#aluación de la estrategia dentro de la DERH .2 (a auditora social estratégica . 3i#eles de auditoria de Dirección de RRHH .' (a pr"ctica de la auditora social estratégica .* $rientaciones en la recogida y an"lisis de la in&ormación para la auditora de la acti#idad de la DERH ./ El cuadro de mando de RRHH Temas opcionales Tema -. Teor,as económicas su'(acentes en la dirección de recursos humanos Tema / Temas actuales de interés relacionados con la dirección estratégica de recursos humanos 0relación a'ierta de temas aterial complementario ....................................................................................-/ 14 E,"menes de la asignatura ................................................................................56 24 Casos au,iliares

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..............................................................................................1* 4 Instrucciones para la ela%oración de tra%a)os ..................................................1 '4 !rtculos para el an"lisis ................................................................................1'6

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TEMA1.I NTRODUCCI ON Obj et i vosdelt ema:

Quee lal umnos e ac apazde : -Expl i care lcambi oenl aconsi der aci óndelf act orhumanoenl aempr es a -Pl ant earcual qui erdeci si ónques et omesobr el aspers onasdel aempres aent ér mi nos e c o nó mi c o sys o c i a l e s -Expl i carcómoybaj or e spons abi l i daddequi énset omanenl aempre sal asdec i si ones q uea f e c t a nal o st r a ba j a do r e s -Di f e r e nci arl af unci óndeRRHHdeldepar t ame nt odeRRHH -Rel aci onarl oscambi osdeent ornoei nt er nosdel aempr es aconadec uaci ónexi gi bl eal a  f unc i óndeRRHH -Expl i carl asdi r ec t ri ce sdel adi r ec ci ónde RRHH deunaorgani zaci ónapart i rde mo de l o st e ó r i c o sder e f e r e nc i a -Co mpr e nde rq uée sypa r aq ués i r v el adi r e c c i ó ne s t r a t é g i c a -Empl earunmodel ogener aldeanál i si ses t r at égi coder ef er enci a,i ncorporandoalmi smo elanál i si ses t r at égi codel osRRHH.

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PARTEI .LAFUNCI ON DERECURSOSHUMANOS 1. 1ANTECEDENTES

La f unci ón der ecur soshumanoss eha i do configur ando alcompásde l a evol uci ónqueexper i ment abanl ospr obl emass oci al esdel aempr es aydel apr opi a evol uci óndel ami s ma. Es t epr oces ohal l evadoal af unci ónder ec ur soshumanosodeper s onaldeser excl usi vament eunapar t e( pequeña)del af unci óndi r ect i va,si endogener al ment e r es pons abi l i dad de l a ger enci a,a seruna f unci ón aut ónoma y,en s u cas o, del egada,dot adadeunacons i der abl eext ensi ón decont eni dosy unaevi dent e i mpor t anci a. Di f er ent esfactoresf uer on conver gi endopar adarl ugaraes t ecambi o,si endo al gunosdeel l osl ossi gui ent es( des del osmásant i guosal osdemayorr el evanci a act ual ) : 1-Avancedel ai ndust r i al i zaci ón. 2-Act i vi dadasi s t enci alasumi daporl aempr esa 3-Cont r i buci óndeest udi osei nvest i gaci ones 4-Desarr ol l oj urí di col abor al 5-Desarr ol l ot ecnol ógi co 6-Ent or nosi ndi cal 7-Laevol uci óndel osmét odosdeges t i ónder ec ur s oshumanos 8-I ncr ement odel acompet i t i vi dadei nt er r el aci ónent r el osmer cados 9-Aument oenl acompl ej i daddel asor gani zaci onesact ual es 10-Elcos t edel osRRHH 11-Mayorc ul t ur a

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12-Res pet oalhombre Todoses t osf act or eshancont r i bui doahacersur gi renelsenodel asempr esasl a nec es i dad de que mi embr os de l a mi s ma as uman es t as r esponsabi l i dades cr eci ent esy,cuandol adi mensi ónycondi ci onesl oaconsej en,acr earoacont arc on ór ganoses pec í ficos( depar t ament ososec ci onesdedi r ecci ónderecur s oshumanos oempr es asext er nas)queauxi l i enal adi r ecc i óngener alenelt r at ami ent ode t odosaquel l osaspect osrel at i vosal aDi r ecci ónyAdmi ni st r aci óndel osRecur sos Humanos . Es t eór ganoes pec í ficos ehai dodes ar r ol l andoamedi daquehai doas umi endo nuevoscomet i dos. Lasetapas  quehase gui doens uevol uci ónl af unci ónder ec ur s oshumanosy , consec uent ement eycuandohubi er al ugar ,eldepart ament oder ec ur s oshumanos, sonl ass i gui ent es( Fombonne1993;49169) ( Bosquet1982) : 1º Et apa admi ni st r at i va: cor r es ponde con l a época r ac i onal i s t a de l a pr oducc i ón.Lages t i óndel osr ec ur s oshumanoss eori ent ahaci al amej oradel a pr oduct i vi dadl abor alat r avésdesal ari osypri masyhaci aelcont r olydi sci pl i na de t r abaj o. Tambi én dent r o de es t af as e pri mer a se i r í an enmar cando post eri orment el os cont eni dos asi st enci al es ( ser vi ci os soci al es y asi st enci al es, seguri dadehi gi eneenelt r abaj o)yl osl egal es( cont r at os,regl ament os,negoci aci ón col ec t i va) .Es t aépocaabar car í ahas t acomi enzo del osaños30enUSA yhas t a final esdel osaños40enEur opa. apadegest i ón:enes 2ºEt t af as es eas umel acompl ej i dad delhombr eyl a r el evanci aquet i enenl oscomponent ess oci ol ógi cosysi col ógi cosenelr endi mi ent o deli ndi vi duo.Set ecni fical agest i ónderec ur soshumanos:t écni casdeval or aci ón de pues t osde t r abaj o y deper sonal ,des el ecc i ón y r et r i buci ón,desi col ogí a i ndus t r i al ,et c.Corr es pondeconl aépocadel as“r el aci oneshumanas”( años30en USA,años50enEur opa) apa de desar r ol l o: s 3º Et e cor r es ponde con l a época del “des ar r ol l o or gani zac i onal ”. Se as umen l os comet i dos de par t i ci paci ón, comuni caci ón, coor di naci ón,mot i vaci ónalcambi o.Laf unci ónder ec ur s oshumanosdeact uarde cat al i zadordelcambi os oci al .Losi ndi vi duossonunr ecur s oaopt i mi zar ,bas ede l aempr es a.( años60enUSA,70enEur opa) .

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apader esponsabi l i zaci ón est r at égi ca:Espr 4ºEt eci somovi l i zarl osrecur sos humanosdel aempr es apar aal canzarl osr es ul t adosdes eados.Enl afij aci óndel os obj et i vosdel aempr esayenl asel ecc i óndel aes t r at egi agl obals econsi der al a i nf or maci ónr ef erent eal ascapaci dades,l i mi t aci ones,i nt eres esyposi bi l i dadesde l osr ecurs oshumanosact ual esopot enci al esdel aempr es a.Unavezsel ecc i onadas l asest r at egi ascor por at i vasycompet i t i vaspert i nent es,sedi señanl aspol í t i casde r ecurs oshumanos( oes t r at egi asf unci onal es )quecont r i buyenal aconse cuci óndel gr upohumanonece sar i opar al l evaracaboconéxi t ol ases t r at egi asmenci onadas, ys eej ec ut anl aspr áct i casder ec ur s oshumanosat endi endof undament al ment ea l aspol í t i casdefini das.( apart i rdel osaños70enUSAydel os80enEur opa) .

Not odasl asempr es ashanl l egadoalmi smogr ado deevol uci ón.Dehecho coexi s t enl asc uat r of ase s.Cadanuevaépocacor r es pondeaunenr i queci mi ent ode l aconcepci ónpr ece dent eyaunai nt egr aci óndesusmi si ones .

1. 2FI NALI DAD DELAFUNCI ON DERECURSOSHUMANOS

Laf unci ónderec ur s oshumanosy,porext ensi ón,l adi r ecc i ónf unci onaldel a empr es aencar gadadel l evar l aacabo,t i enecomofinal i dadbási caelpr opor ci onar al a or gani zaci ón l af uer za l abor alsufici ent e y efici ent e que nec es i t a,en el moment ooport unoybaj oelpr i nci pi odeec onomi ci dad. Par a el l ol a Di r ec ci ón de Rec ur s os Humanos debe t omarl as dec i si ones pert i nent esparaobt ener ,desarr ol l ar ,eval uar ,ut i l i zar ,r et eneropr esci ndi rdel os perfil esycant i dadescorr ect osdet r abaj ador es,afindeconsegui rt ant ol aefici enci a económi ca como s oci al . Es t e dobl e obj et i vo l e hace as umi r , además , r es pons abi l i dades s obr el a mot i vaci ón,c omuni cac i ón y par t i ci paci ón de l os part i ci pant esdel aempr esa,elcambi osoci alyl agest i óncul t ur al ,def or maquel a or gani zac i óncuent econelgrupohumanoquenec es i t aencuant oacapaci dades , conoci mi ent osyact i t udes .Esdeci r ,quesepan,queaport enyqueevol uci onenen l adi r ecc i ónquei nt er es aal aor gani zaci ón,l acualdebese rcompat i bl econl os propi osi nt eresesdel ost r abaj adores.

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1. 3.OBJ ETI VOSYPOLI TI CAS 1. 3. 1Obj et i vosdel adi r ecc i ónder ecurs oshumanos

Del afinal i daddel af unci ónder ec ur soshumanosexpues t aenelpunt oant er i or sepueden deduci rcuál esson l osobj et i vosbási cosdel adi r ecc i ón der ecur sos humanos En elámbi t o empr es ar i alunaconduct ar es ponsabl ey r aci onalexi gequet oda act uaci ónes t éor i ent adahaci aunosobj et i vospr evi ament efij ados.Losobj et i vosdel a di r ecci ónder ec ur soshumanoses t áns ubor di nadosal osdel aOr gani zaci ón,aunque en l a det er mi naci ón de es t osúl t i most engan s u pes o es pec í fico.Repres ent an l a aport aci ón de l af unci ón de r ec ur s oshumanosa l ar eal i zaci ón del osobj et i vos empresari al es. Ladi r ecci ón der ec ur soshumanosdes ar r ol l ar ás uact i vi dad gener algui adapor unosobj et i vosbás i cosques epuedencondensaren t r es :l aeficac i aec onómi ca,l a eficaci asoci alyl ai nt egr aci ónocongr uenci a( BeerySpect or1989) ,( Marr1984; cap.5) . 1-Laeficaci aec onómi ca  enelár eader ec ur s oshumanosi mpl i caelcumpl i mi ent o del ospr ogr amasder endi mi ent omat er i aldeunaempr es a( pr oducc i ónydi s t r i buci ón debi enesyser vi ci os) ,porl asapor t aci onesdel osoper ari os,enbaseal ospr i nci pi os depr oduct i vi daddelt r abaj o( mej orr el aci ónposi bl eent r eelrendi mi ent o,ut i l i zaci ón delf act or)yec onomi ci daddelmi s mo( máxi mor endi mi ent oconmí ni moscost es ) .La eficac i aeconómi cacompr endet ambi énell ogr odeunosobj et i vosdecal i dad( enl as apor t aci onesdel osi ndi vi duos,enl aor gani zaci ónyenl ai magenhaci aelext er i or )y l aconsec uci óndelgr adodeflexi bi l i dadyadapt abi l i dadneces ari opar acont r i bui rde maner acont i nuaal aeficaci ayefici enci adel aor gani zaci ón. a soci alsi 2-La eficaci gni fical ar eal i zaci ón del asexpect at i vas,neces i dadese i nt eres esdel osoper ari os.El l or eperc ut i r áenelgr adodecompr omi soei dent i ficaci ón del ost r abaj ador esconsuor gani zaci ón,ensus at i sf acci ón,mot i vaci ónyapor t aci ón ef ect i vaal ami sma( pr oduct i vi dadyadapt abi l i dad) . et i vodei nt egr aci ón  3-Elobj haceref erenci aa:

a)l anec es i daddequel aspol í t i casder ec ur s oshumanosseancongr uent esc onel r es t odepol í t i casdel aempr es a,odi chodeot r omodo,quel af uer zal abor alquese 10

pr et endaconsegui rencadamoment oyelmodoenelques eques equi er aadqui r i rse corr espondacon l oquel aor gani zaci ónneces i t apar adesar r ol l arsusest r at egi asy obj et i vosgeneral es.  b)l a neces i dad de al canzarl a debi da congr uenci a ent r es íde l asdi f er ent es pol í t i casderecurs oshumanos( sel ecci ón,f ormaci ón,ret ri buci ón,et c. ) . c)es t eobj et i voi mpl i cat ambi énl abúsquedaconj unt adel aeficac i aeconómi cayde l aeficaci asoci al ,l ai nt egr aci óndel osfinesdel aor gani zaci ónydesuspart i ci pant es. 1. 3. 2Pol í t i casderec ur soshumanos

Par aal canzarl osobj et i vosr el aci onadosl adi r ecc i ónder ecurs oshumanosdeci de sobr eunaser i edepr ocesosoact i vi dades,si endol osmásr el evant esl oss i gui ent es: -Pr oces odepl ani ficac i óndel osr ec ur soshumanos -Pr oces oder ecl ut ami ent oysel ecc i óndeper sonal -Pr oces odepr omoci ónypl ani ficac i óndecar r er as -Pr ocesoder educci óndepl ant i l l as -Pr oces odedesar r ol l oyf or maci óndelper sonal -Pr ocesodeanál i si syval or aci óndel ospuest osdet r abaj o -Pr oces odeval or aci óndel osr ecur s oshumanos -Pr oces odec ompensaci ón -Pr oces odecont r oldel agest i óndelper sonal -Pr oces odenegoci aci ónys ol uci óndeconfli ct os -Pr oces osdecomuni caci ónypart i ci paci ón -Pr oces odecambi oydesar r ol l oor gani zat i vo Cuandoest osprocesoss onl l evadosac abogener al ment edeunaf ormayconunos finesdet er mi nados ,seconvi er t enenpol í t i casder ecurs oshumanos. 11

1. 4.ORGANI ZACI ÓN DELDEPARTAMENTO DERECURSOSHUMANOS 1. 4. 1Det er mi naci óndelni velj er ár qui codel af unci óndeRecur sosHumanos

Laf ormader epr es ent aci óndel osi nt er es esdel aFunci óndeRec ur s osHumanosen l osór ganosdi r ec t i vosdeunaempr es adependemuchodes ut amaño. Enl aspequeñase mpr es as,l af unci ónder ec ur s oshumanoss uel esercompet enci a delger ent e,s obr et odoenl oques er efier eal ospr i nci pi osf undament al esdel a Pol í t i cadePers onal .Lascuest i onesadmi ni st r at i vasset r ansfierenal osel ement osde l aempr esaencargadosdees t et i podet areas . Enempr es asPYMESmásdes ar r ol l adasesr ec omendabl et enerunDepar t ament o dePers onalpr opi opar ar eal i zarl asf unci onesdeper sonalemi nent ement et éc ni casy admi ni s t r at i vas.Lasdeci si onesf undament al esdePol í t i cadePers onals uel en s er t omadasporunmi embrodelCons ej odeDi r ec ci ónnoes pec i al i zado,gener al ment eel di r ect oradmi ni st r at i vooelpropi odi rect orgeneral . Par al asempr esasmedi anasy gr andes convi ene t enerun Depar t ament o de Rec ur s osHumanosper f ec t ament edefini do,di r i gi do porun di r ec t order ec ur sos humanosquer epr es ent el osi nt er es esdees t af unci ónaunmi s moni velj er ár qui coque l os demásdi r ec t oresde l a or gani zac i ón,par a podercons egui runa Pol í t i ca de Per sonalquei nt ent eunequi l i br i odei nt er esesenelpr oces odedet er mi naci óndel os obj et i vosdel aOr gani zaci ón. Engener al ,apar t i rdeundet er mi nadadi mensi ónempr es ar i al ,ent r eun1yun3% del apl ant i l l at r abaj adesarr ol l andoexcl usi vament eact i vi dadesref erent esal agest i ón del osr ec ur soshumanos . Ademásdelt amañodel aempr es a,l acul t ur ayelse ct oroact i vi dadpr i nci paldel a mi s maesot r of act ori mport ant eacons i der aren l ar epr es ent aci ón or gáni cadel a f unci ón der ec ur s oshumanos:ai gual dad depl ant i l l a,empr es asconsul t oras ,de se gur os,banca,ETTs,et c.danmayori mport anci aaest af unci ónqueot r asdecor t e i ndust ri al .

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1. 4. 2Or gani zaci óndelDepart ament odeRec ur sosHumanos

LastareasdelDepar t ament odeRec ur s osHumanos,cuyoámbi t o y nat ur al eza dependendenumer ososcondi ci onant ese xt er nos( s i t uaci óndelmer cadodet r abaj o, gr adodedesarr ol l osoci ocul t ur al ,et c. )ei nt ernos( est r uct ur adel aOr gani zaci ón, est i l osdedi r ecci ón) ,sepuedencl asi ficarent r esgr upos: easpart i cul ar esdepres t aci ón de se rvi ci os:val 1. Tar oraci ón delt r abaj o y del pers onal ,r ecl ut ami ent o,det ermi naci óndel asret ri buci ones. r e a sg l o ba l e s:deunni 2. Ta vels uper i orconelfindeaument arl acapaci dady vol unt ad der endi mi ent o;pl ani ficac i ón del asnec es i dadesdeRec ur sosHumanos, desarr ol l odelPers onal ,rel aci onesl abor al es. i ci paci ónenl adi r ec ci óndel aOr gani zaci ón par 3. Part aasegur arunaasi gnaci ón delPer sonalquecor r espondaal oscr i t er i osdeefici enci aeconómi caysoci al . or masdeest r uct ur asor gani zat i vas  Haymuchasf quegar ant i cenelcumpl i mi ent o del ast ar easqueelDepart ament odePer sonalt i eneencomendadas .Lomásusuales es t r uct ur areldepar t ament o con r el aci ón al asdi s t i nt asf unci onesquet i eneque cumpl i r .Porej empl o: DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

SECRETARIA

GESTION DE LAS RETRIBUCIONES

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

RELACIONES

JEFATURA DE

LABORALES

PERSONAL

SECRETARIA

PLANIFICACION

RECLUTA-

PSICOLOGIA

MIENTO Y

SOCIAL

SELECCION

FORMACION Y DESARROLLO

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ADMON

BENE-

MEDIC.

DE

FICIOS

Y SEGU-

PERSONAL SOCIALES

RIDAD

SERVICIOS GRLES

Dent r o del a es t r uct ur a gener alde l a empr es a,elDepar t ament o de Rec ur sos el aci onesor gani zat i vas  Humanosdes ar r ol l as usf unci onesmedi ant er dedi f erent es t i pos: - "Line"  sobr eyr espect ol apr opi apl ant i l l adeldepart ament o. affgener al ",comoases - "St ordel asr el aci onesypol í t i casquel ecompet en.

- ”Funcional”,par a apl i car con car áct er gener al y obl i gat or i ol as pol í t i cas emanadasdesdel agerenci a,concr i t er i ost écni cosyuni f or mes,ent odosl ossec t or es del aempr es a.Es t ar el aci ón f unci onalsi gni ficaqueelDepar t ament odePer s onal podr ápr oyect ars esobr eot r asár easdel aest r uct ur adel aempr esa,quenoes t ánbaj o dependenci as uj er ár qui ca,dent r o de l os l í mi t es i mpues t os y por l os cauces asi gnados,r espect oal asf unci onesquel ehansi doat r i bui das. Es t e úl t i mo t i po de r el aci ón per mi t e act uara es t e depar t ament o como una “consul t or í ai nt ernadepr ocesos”,esdeci r ,unór ganoespeci al i zadoquesesi rvedel a l í nea.Losel ement osdel al í neaser ánl osr esponsabl esdel l evaracabol asdi rec t r i ces per t i nent es de es t e ór gano es pec i al i zado y r es ponden f unci onal ment e ant e él . Además ,puedensers omet i dosaadi es t r ami ent oyf ormaci ónafindepoderapl i car coher ent eyadecuadament el asdi r ect r i ces . Est af ormadeact uarpr esent adi f erent esvent aj as: -Ut i l i zal ospr ocedi mi ent osespecí ficosdeunór ganoes peci al i zadoyseapr ovec ha del aaut or i daddel af unci óndel í nea. -Seevi t anmuchosdel osconfli ct osent r el í neayespeci al i st as. -Uni f ormi dad en l aapl i caci ón del apol í t i cader ec ur soshumanosen t odal a organización. Noobs t ant e,hayquer es eñarques ibi enl af unci ón der ec ur soshumanost i ene l ugar en t odasl asempres asy que sibi en l asempresasde una det er mi nada di mensi ón suel en cont ar con un depart ament o es pec í fico par a des ar r ol l ar es t a f unci ón,es t onoi mpl i caquet odasl ospr oces osdeges t i ón der ec ur soshumanos deban seras umi dospores t osór ganosi nt er noses pec i al i zados.Muchosdees t os pr ocesos( cas it odosen l asempr es aspequeñas)pueden serl l evadosa cabo por

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empr esases peci al i zadasext er nas.Es t at endenci asees t áacr ecent andoenl osúl t i mos años.

1. 5MODELOSGENERALESDEDI RECCI ON DERECURSOSHUMANOS 1. 5. 1Elmodel ogener aldeBeerySpect or ogener al or  Elmodel   pr opues t oporBeerySpect par t edel aasunci óndeque cor r es pondeal aDi r ec ci ónGener aldel aempr es al adefini ci óncoher ent edel as pol í t i casdedi r ec ci óndel osrec ur s oshumanos( DRH) ,def ormaquecont r i buyan posi t i vament eal osre s ul t adosdel aempr es a,al asnece s i dadesdel osempl eadosy albi enes t ardel asoci edad.El l oesasípor quesól oenl osmásal t osni vel esdel a or gani zaci ónset i enel asufici ent evi si ónest r at égi caparaaunarydarsent i doal a t ot al i daddel aspol í t i casdel aempr esa,i ncl ui dasl asderec ur soshumanos.

Losdi r ect or esgener al esdeber án cr earl aspol í t i casy si s t emasdegest i ónde r ecurs oshumanosquehaganposi bl equel osdi r ect or es ,at odosl osni vel esdel a or gani zaci ón,at r ai gan,recl ut en,ret engan,ret r i buyan ,desar r ol l en,eval úen, pr omuevan,mot i venydes pi danal osempl eadosdemaner acoher ent econl as neces i dadesdel aempr esa,del ospr opi ost r abaj ador esydel asoci edad. si óngener aldel aDRH  Eles quemaquer epr es ent al avi eselsi gui ent e:

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Grupos de interés - Acc ion istas - Directivos - Emple ados - Gobierno - Soci edad - Sindic atos

Políticas de RH

Resultados

- $nfluencia de

- Compromiso

los emple ados - Sistemas de

- Característic as de l os RH - Estrategia de la empresa

- &ien estar individual

- Competencia

- Flu! os de RH Factores de situación

Consecuencias a largo plazo

- Congruencia

retribuci%n - Sistemas de

- Eficacia en costes

traba!o

- &ien estar social - Eficaci a de la organi'aci%n

- Fil osofía y cul tura de la empresa - ercado de traba!o - "ecnología - #eyes y valores de la sociedad

En eles quemasepuede obser varc omo l asdi f er ent esac t i vi dadesdeDRH í t i casbási cas: puedens eri ncor poradasencuat r opol a)I nfluenci adel osempl eados:pr efij arl apol í t i cadel aor gani zaci ónr espect oal ni veldei nfluenci aopar t i ci paci ónquel osempl eados,comoi mport ant egr upode i nt er és ,t i enen r es pec t o a dec i si ones s obr e: fij aci ón de obj et i vos de l a empr es a/gr upo de t r abaj o/i ndi vi dual es ,r et r i buci ones ,c ondi ci onesde t r abaj o, segur i dadehi gi ene,t areaar eal i zarymododehacer l o,ascensos,et c.Set r at a,en suma,dedefini relni velmáxi modeseabl edepart i ci paci ónyl asví aspar ael l o.  b)Fl uj osdeper s onal :l osdi r ect or esgener al esyl osespeci al i s t asdeper sonal debencoor di nars ut r abaj opar aasegur arquel osfluj osdeper sonalquesel l evena cabo( ent r adas,s al i das,movi mi ent os,desar r ol l os)corr espondanal asneces i dades es t r at égi casder ecur s oshumanosdel aor gani zaci ónydel osempl eados,t ant oen l or el at i voacant i dad,comoacal i dadycost e.Aquíseencuadr anl oscr i t er i osde r ec l ut ami ent oys el ec ci ón,l os de pr omoci ón,de r educc i ón de pl ant i l l as,de f ormaci ón,se gur i dadenelempl eo,et c. c) Si s t emas de r ec ompens a: l as r ec ompens as , financi er as o no, s on l a cont r apart i dapr i nci palporl apr est aci ónl abor aldel osser vi ci osporcuent aaj ena. Emi t enunpoder osomensaj eacer cadel osquel aor gani zaci ónqui er eyr et r i buye, 16

del oscomport ami ent osyact i t udesdes eadosporl aempr es a,del aval oraci óndel i ndi vi duoporl ami s ma.Corr es pondenal adi r ec ci ón gener alt omardec i si ones acer cadecuál esvan aserl aspol í t i casgener al esder et r i buci ón:i ndi vi dualo grupal ,fij a o var i abl e,i mpues t a por l a di r ec ci ón o cons ensuada,s egún l a capaci dadosegúnelpuest odet r abaj o,ni velsal ari alr espect oalent or no,abani co s al ar i al ,et c . d) Si s t emas de t r abaj o: l os di r ect ores deben or gani zar el per sonal ,l a i nf or maci ón,l asact i vi dadesyl at ecnol ogí a.Debendefini rydi señarelt r abaj o.Los r esul t adosdees t apol í t i caaf ect aránal oscont eni dosdel ospuest osdet r abaj oya l acoor di naci ónent r ef unci onesyper sonas. BeerySpect orpl ant eanl aDRH baj ol ass i gui ent espaut as: 1ºEqui l i br ar l os i nt er es es de l os di f er ent es gr uposde i nt er és ,t ar ea que corr espondeal adi r ecci óngener al . 2ºFi j arl a pol í t i ca de i nfluenci a del osempl eadoscomo pas o pr evi o al a defini ci óndel asot r ast r espol í t i casbási cas,puesesc ondi ci onant eparal asmi smas, part i endodelequi l i br i odei nt eres esdel osdi f erent esgr uposydel asr est r i cci ones deri vadasdel osf act or esdesi t uaci ón. . 3ºCons egui run grado r azonabl e de coher enci a ent r el ascuat r o ár easde pol í t i casdeRH. 4ºConsi der aral osRH comounact i voocapi t alsoci al ,suj et odei nvers i ónyno, pornor ma,comogas t o. 5ºEnf ocarl aDRH des deun punt o devi s t adees t r at egi a.Debeapoyarl a es t r at egi aext er nael egi daporl aempr es apar acompet i renelmer cado,par al oque seneces i t ar áunes t r at egi ai nt er naquel oper mi t a.As i mi s mo,s edeberádarl a necesar i acoherenci aent r el asdi f erent esacci onesdeRH ent r esí ,ydeést asconl as est r at egi asext ernasdel aempr esa. 6ºNec es i daddeunaeval uaci ónmúl t i pl edel aDRH ydesuspol í t i cas :ni velde compet enci a al canzado por l os empl eados,s u gr ado de compromi s o con l a empr es a,congruenci a ent r el asmet asy medi osde l a or gani zac i ón y de l os empl eadosyeficac i agl obalencos t esdel aspr áct i casdeDRH.A l ar gopl azo,es t os 17

r esul t ados,sisonposi t i vos,i nflui r ánf avor abl ement eenelbi enest ari ndi vi dualy soci alyenl aeficaci adel aor gani zaci ón( compet i t i vi dadper manent e) .

1. 5. 2Ot r osmodel osdegest i ónder ecur soshumanos

Enes t eapar t adonosevanaabor darmodel ost eór i cosdeent ender ,pl ant eary encuadr arl asact i vi dadesdedi r ec ci ónr ec ur soshumanos,si nof ormasomodel os gener al esdeapl i carl aDRH enelmar coempr es ar i al .Es t osmodel ospuedenser per f ec t ament ei ncorpor adosenelmodel oant er i or( eldeBeerySpec t or)ys er r es ul t adodeunapl i cac i ónconcr et adell omi smoaunasi t uaci óndet er mi nada. 1. 5. 2. 1Model o“i ndust r i al ”

Car ac t er í s t i co de l a ges t i ón de r ec ur soshumanosen l asempr es asde t i po i ndust ri alt r adi ci onal es.Sedi st i nguepor : -Ent r adadeper sonalani vel esbaj osdel aor gani zaci ón. -Cl asi ficaci onesprof esi onal esest r echasyrí gi das. -Ret ri buci ónbasadaenl at area. -Pr omoci ónbasadaf undament al ment ee nl aant i güedad. -Fuert ei nfluenci asi ndi cal . Esunmodel oquees t áper di endof uer za,debi dopr i nci pal ment eal ar i gi dez queconl l eva,al aevol uci óndel ascapaci dadesei nt er esesdel osempl eadosyal a subut i l i zaci óndelpot enci aldel osr ecur soshumanosquesuel eocas i onar . 1. 5. 2. 2Model o“asal ari ado”

Act ual i zaci óndelmodel oant er i or ,apl i cabl eensi t uaci onesenl asquesequi er a mant eneruncompr omi s oper manent econt odal apl ant i l l a,mayorflexi bi l i dady mej or es opor t uni dades de al canzar t ambi én l os obj et i vos s oci al es de l a organización. -Pr oces osadmi ni s t r at i vosmásflexi bl esyper sonal i zados 18

-Compr omi s oconl as egur i daddelempl eado -Desc r i pci onesdet r abaj omásampl i asyr evi sabl es -Ví asdepr omoci óndi f er ent esyflexi bl es -I ndi vi dual i zaci ón s al ar i al en base a l as car act er í s t i cas y apor t aci ones per sonal esysi t uaci óndelmer cadol abor al -Segur i dadenelempl eof aci l i t adaporl amovi l i dadhor i zont al Es t e model o normal ment e der i va en una mayor es t abi l i dad,f or mac i ón y pr of es i onal i dad de l os r ec ur sos humanos de l a empr es a,aunque s us cost es ec onómi cospuedenseri mport ant es .Esc omúnenbancosys er vi ci ospúbl i cos . 1 . 5 . 2 . 3Model o“cent r oper i f er i a”

Es t e model o pr es ent a dos t r at ami ent os di f er enci ados par a dos col ec t i vos di s t i nt osdel aempr esa: -Fuer zacent r aldet r abaj oqueseguí aporelmodel o" asal ari ado" -Fuer za per i f ér i ca de t r abaj o:aut oempl eada,t empor al es ,at i empo par ci al , aprendi ces. . . -Laf uer zaper i f ér i caesempl eadapar aadecuarl asdi sponi bi l i dadesl abor al esa l ademandai nt er naenépocasr eces i vas Loquel aempr es aof r ec eacadaunodel osbl oqueshumanosesdi f er ent e,porl o quet ambi éndeberás er l ol oqueexi j adel osmi s mos. La cr eci ent e nece si dad de flexi bi l i dad y l al egi sl aci ón l aboralac t ualhan f aci l i t adoeldesarr ol l opr esent edees t emodel o. 1 . 5 . 2 . 4Model o“Compet i t i vo”

Laempr esapr áct i cament enoi nt er vi eneenl afij aci óndepol í t i casderet r i buci ón odedes ar r ol l opar as usempl eados.Sebuscaal aper s onai dóneaenelmer cado ( i nt er no y ext er no)y sel e pagasegún mer cado y según l o queaport a.Las rel aci oness onpr of esi onal esymedi das.Caract erí st i cas: 19

- Bas ado en mecani s mos de mer cado más que en pr oc edi mi ent os admi ni st r at i vos -Ent r adasadi f erent esni vel esj erár qui cos.Dest acanl ost í t ul osyl aexperi enci a -For maci óni nf or malyesc asadi r ecc i óndecar r er a -Pr omoci ónbasadaenelr endi mi ent oypot enci al -Ret r i buci ónsegúnmer cado -I ncent i vosbasadosenelr endi mi ent oyr esul t ados -Rot aci ónal t a Apl i cabl e a sec t oresmuy di námi cos :al gunascons ul t oras ,agr upaci onesde prof esi onal es,publ i ci dad,ent ret eni mi ent o,const rucci ón,et c.

PARTEI I .LADI RECCI ON ESTRATEGI CA 1. 6CONCEPTO YOBJ ETO DELADI RECCI ON ESTRATEGI CA

Ladi r ecci ón es t r at égi caesunadi s ci pl i naquesece nt r aen l abús quedadel aj us t eo acopl ami ent oadec uadodel aempr es acon s u ent orno,quel eper mi t a sobrevi vi ryal canzars usobj et i vos. Enest esent i do,l aDEbuscar espuest aadi f erent escuest i ones,ent r el asquecabe dest acar : ¿Porquél asempr es assondi f er ent esyobt i enenr es ul t adosdi f er ent es ?y¿qué det ermi naeléxi t oof r acasoenl acompet enci ai nt ernaci onal ? De es t e pl ant eami ent o ha der i vado una si s t emát i ca o model o de dec i s i ón encami nado al afij aci ón demi s i onesy obj et i vosdel aempr es a,as ícomo l as pol í t i casypl anesqueper mi t i r ánal canzar l osapart i rdel adefini ci óndelpr oduct o ymer cadoenelquel aempr es aqui er esi t uar s e,delt i podeor gani zaci ón que qui er es ery del af ormabási caen l aquequi er ecompet i r .Esdec i r ,anál i si s, 20

sel ecci ónei mpl ant aci óndedeci si onesest r at égi cas,ent endi endoport al esaquel l as quec onfigur anelpr es ent eyf ut ur odel aempr es a. Enl aact ual i dad,enes t adi sc i pl i nas ees t ár eal i zandoungr anes f uer zopar a consegui rqueest epr oces odedi r ecci ónes t r at égi caseacapazdehacerf r ent eal os cont i nuosypr of undoscambi osdeent orno,ayudandoacapt arc oni nmedi at ezl as di s cont i nui dadeseconómi casque l a empr es a puede apr ovecharpar a si t uar se f avor abl ement e en elmer cado,as íc omo a r eac ci onarcon s i mi l arvel oci dad adecuandosuor gani zaci ónal asnuevasr eal i dades( cambi osi nt er nosocambi osde i ndus t r i a) . En es t e nuevo cont ext o,es t á cobrando f uer za l a búsqueda de l a vent aj a compet i t i vacont i nuadaat r avésdel aexpl ot aci ón del osr ecurs osycapaci dades i nt ernasúni cas( i nnovaci ón,r ecur soshumanos,pr ocesosi nt ernos. . . ) .

21

1. 7ANALI SI SESTRATEGI CO. DI RECCIÓN ESTRATÉGI CA.ESQUEMA GENERAL.

ANÁLI SI SDELENTORNO 1. Ri val i dadcompet i doresexi st ent es 2. Amenazanuevoscompet i dores 3. Amenazapr oduct oss us t i t ut i vos 4. Poderdenegoci aci óndecl i ent es 5. Poderdenegoci aci ónpr oveedores

ANÁLI SI SI NTERNO Ár eaderec ursosHumanos 1. 2. Ar eafinanci er a 3. Ar eadepr oducc i ón 4. Ar eacomer ci al 5. Ar eadeI +D

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A. E. :Oport uni dadesyamenazas A. I . :Punt osf uert esydébi l es

MI SI ÓN DELAEMPRESA

9:;ETI97 * L95!*! 

Rent abi l i dad Cr eci mi ent o Aut onomí a Seguridad… E7T!*TE5I*7 * 7E5
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CORPORATI VO

ESPECI ALI ZACI ÓN

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I NTERNACI ONAL

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LI DERAZGOEN COSTES

  O DENEGOCI O

DI FERENCI ACI ÓN Es t r at egi aComer ci al Est r at egi aPr oduct i va Est r ategi aFi nanci era Est r at egi aTecnol ógi ca Es t r at egi adeR. Humanos

NI VEL

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899>E!*8I6 E>!E7*!I*L *LI*?*7 E7T!*TE5I8*7

Fuent e:Ar auj o,Mat eyyVi l l arr eal( 2001)

BI BLI OGRAFÍ ABÁSI CA

ALBI ZU,E.YLANDETA,J .( 2001) :Di r ec ci ónes t r at égi cadel osr ec ur s oshumanos. Pi r ámi de,Madr i d.Par t es1y2. BEER,M. ;SPECTOR,. B;LAWRENCE,P. R. ;MI LLS,D. Q.yWALTON,R. E.( 1989) : Ges t i ónder ecur soshumanos.Cent r odePubl i caci onesdelMi ni s t er i odeTr abaj oy Segur i dadSoci al .Madr i d,1ªvers i óneni ngl ésen1985,cap.4.  J ARI LLO,J . C.( 1996) :Di r ecci ónEs t r at égi ca.MacGr aw-Hi l l .  J OHNSON,G.ySCHOLES,K. ( 1997) :Di r ecci ónEs t r at égi ca( 1997) ,Pr ent i ceHal l . Madr i d.Cap.1. MI LKOVI CH,G. T.y BOUDREAU,J . W.( 1994) :Admi ni s t r ac i ón y di r ec ci ón de r ecurs oshumanos .Ed.Addi sonWes l ey.EEUU,1ªver si óneni ngl ésen1991,cap.1.

BI BLI OGRAFI ACOMPLEMENTARIA

ARI ZA, J . A; MORALES, A. C. Y MORALES, E. ( 2004) : Di r ecci ón y 23

admi ni s t r aci óni nt egr adadeper sonas.McGr awHi l l .Madr i d. BONACHE,J .YCABRERA,A.( Di r ec t ore s )( 2004) :Di r ec ci ónEs t r at égi cadePer s onas. Pr ent i ce.Madr i d DELGADO,M. I . ,GÓMEZ,L. ,ROMERO,A. M.YVÁZQUEZ,E.( 2006) :Ges t i ónde r ecur soshumanos:delanál i si st eór i coal asol uci ónpr áct i ca.Pears on.Madr i d. DI EZDECASTRO,E. ;GALAN,J . L.yMARTI N,E.( 1996) :I nt r oducci ónal a Economí adel aEmpr es a.Pi r ámi de.Madr i d. DOLAN,S. L. ;VALLE,R. ;J ACKSON,S. E.YSCHULER,R. S.( 2003) :LaGes t i ón del osRec ur s osHumanos.McGr aw Hi l l .Madri d GÓMEZMEJ Í A,L. R. ;BALKI N,D.Y CARDY.R.( 2001) :Di r ecci ónyGes t i ónde Rec ur s osHumanos .Pr ent i ceHal l .Madr i d. LEAL,A.yot r os( 1997) :ElFact orhumanoenl asr el aci onesl abor al es.Ed. Pi r ámi de.Madr i d MI LKOVI CH,G. T.YBOUDREAU,J . W.( 1993) :Di r ec ci ónyAdmi ni s t r aci ónde Rec ur s osHumanos .Addi sonWes l ey.NY. . VALLE,R.( coor d.) ( 2004) :Lages t i ónes t r at égi cadel osr ecur soshumanos.Pears on. Madri d.

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TEMA 2.LA DI RECCION ESTRATEGI CA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Obj et i vosdelt ema:

Quee lal umnos e ac apazde : -De fini rl adi r e c c i ó ne s t r a t é g i c ad er e c ur s o shuma no s -I de nt i fic a re nc o nt e xt o sr e a l e se lt i poder e l a c i ó ne xi s t e nt ee nt r el adi r e c c i ó ne s t r a t é gi c a  yl aDERH. -Di f e r e nc i a rdi r e c c i o ne sdeRRHHe s t r a t é g i c a sd el a snoe s t r a t é g i c a s -Expl i carelpr oc e s odeDERH yr e l ac i onar l oco ne lpr oce s ogener aldedi r e cc i ón e s t r a t é g i c a 2. 1CONCEPTUALI ZACI ON DELADERH

LaDi r ecc i ónEs t r at égi cadel osRecurs osHumanosesunadi s ci pl i nader i vada de l a Di r ecci ón Es t r at égi ca,que nacecomo cons ec uenci a de l asaport aci ones ef ec t uadasporés t aenordenamej orarl acapaci daddeadapt aci óndel aempr es aa s uent ornoacomi enzosdel adécadadel osochent a.Por ,t ant o,nosencont r amos ant eunadi s ci pl i nacon menosde20añosdevi da.Es t aj uvent ud conl l evauna r el at i vaausenci adeunadoct r i naci ent í ficaasent ada,sibi enyasehanpubl i cado numer osos l i bros y ar t í cul os,que nos s er vi r án de base par a cons t r ui r es t a asignatura. LaDi r ecci ónEs t r at égi cadel osRec ur s osHumanoseselcampo,dent r odel a Di r ecci ón Est r at égi ca,que est udi al as r el aci onesexi st ent esent r el a est r at egi a 25

empr es ar i al ,l agest i ón del osr ecurs oshumanosyl aes t r uct ur aorgani zaci onal ( Evans,1986)( figur a2. 1) .

Estrategia empresarial Dirección de los RRHH

Estructura Organizacional

figur a2. 1.Rel aci ónDERHEEEO Nosot r os,s i gui endo l as t es i s de Chandl er ,vamos a darpr el aci ón a l a es t r at egi ar espect oal aes t r uct ur a,r azónporl acualanal i zaremossobr et odol a r el aci ónes t r at egi aRRHH. a DERH engl oba aquel l as dec i si ones y ac ci ones que Según Mi l l er ,l conci er nenal adi r ecci óndel osempl eadosat odosl osni vel esdel auni dadde negoci osy queest án r el aci onadascon elanál i si s,sel ecc i ón yej ecuci ón de est r at egi asdi r i gi dashaci al acr eaci ónymant eni mi ent odevent aj acompet i t i va, consi der andol ases t r uct ur asorgani zaci onal esmásapr opi adasencadacaso.

Set r at a,ensuma,dei dent i ficarmet ódi cament edonderes i denl asf or t al ezas enr ecur soshumanosquet i enel aempr esa,ydefini rl ases t r at egi asempr esar i al esy l aspol í t i casder ecurs osut i l i zandoydesarr ol l andoest asvent aj as.Porot r apart e,se  buscadet ect arl ascompet enci asenr ecur soshumanosquepuedens ercl aveenun

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f ut ur opar al aempr es aenf unci ón des u ent orno yes t r at egi a,ydarl ospas os corr espondi ent esparaadqui r i r l as.

2. 2RELACI ON ENTRELADEYLADERH

Enl acor t ahi s t ori adel aDERH not odosl osaut ore shancompar t i dos i empr e l ami s maopi ni óns obrel af unci ónquedebí andes empeñarl osr ec ur s oshumanos enr el aci ónal aest r at egi aempr esari al( figur a2. 2). Enl osaños80,al gunosaut ore ss edec ant abanporot or garunr olmer ament e r e a c t i v o  al aDRH r es pec t oal aest r at egi aempr es ar i al .LaDRH debecont r i bui ra

f aci l i t arl aconsecuci óndeunosobj et i vosat r avésdeunasest r at egi asempresar i al es encuyafij aci ónnohapart i ci pado.Es t aper spect i vat i eneunaor i ent aci óndecor t o pl azo,dondel asper s onassedeben amol dara l aes t r at egi a.Separ t edeuna rel aci óncausaef ect ouni di recci onal . nt e r a c t i va  Unpl ant eami ent oi nt er medi oesc onsi der arunar el aci ón i ent rel a

DE delnegoc i oyl a DERH.Eldepar t ament o o elr esponsabl ede RRHH es consul t ado,enordenai nf ormars obreaquel l ascues t i onesr el at i vasal osRRHH ques edebi er ant enerencuent aenl af or mul aci óndel aest r at egi a.Rel aci ónSTAFF. Laf unci ón deRRHH no t omapar t eenl adec i si ón,per ot i eneci er t oni velde i nfluenci ayconsi der aci ónenelcont ext oor gani zaci onal .  p oac t i vo, Elt ercerni velese lr   yadefini doenelpunt oant er i or ,dondel aDRH

esc ons i der adat ant oenl adefini ci ón comoenl ai mpl ant aci óndel ases t r at egi as empr es ar i al es .Losres ponsabl esdeRRHH oper andes deunaper s pec t i vagener al , 27

del aor gani zaci ónens uconj unt o,ys usc ons i der aci oneses t ánalmi s moni velque l asdelr est odedi rect or esf unci onal es( comerci al es,t écni cas,financi eras,et c. ) .Es unpl ant eami ent odemásl ar gopl azo.

Relación interacti#a

Relación reacti#a

Relación  proacti#a




Dirección de los recursos humanos

Dirección de los recursos humanos

Dirección de los recursos humanos

figur a2. 2.Pl ant eami ent osenl ar el aci ónDEDERH Es t eúl t i mopl ant eami ent opr es ent aunaact uaci ónpl enament ei nt egr adade l aDERH enl aDi r ec ci ónEs t r at égi cadel aEmpr es a.Par t i ci pasi mul t áneament een elanál i si syt omadedeci si onesani velcorpor at i voyf unci onal ,ensusdi f erent es di mensi onesdi r ect i vasyt empor al es( figur a2. 3)

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NIVEL ESTRATEGICO

NIVEL DIRECTIVO

*Perspectiva a .P- lto i(pacto+

AC TU ACI ON

Proceso de Planifficación del negocio

• Filosofía corporativa • Diagnóstico del entorno • Fortalezas y debilidades • Metas y objetivos • Estrategias corporativas • n!lisis de consec"encias

 DE  LA DE RH

Proceso de planificación de los RRHH

• &ecesidades del negocio • n!lisis e1terno de RRHH • n!lisis interno de RRHH • ,(plicaciones para la DRH

*Persp% a MP- lto i(pacto+

• Planificación • Rec"rsos re#"eridos • Estrategias $%&% • Previsión de necesidades

• &iveles de plantilla • Potencial de la plantilla • 'rganización y dise)o del trabajo • Previsiones de disponilidad de RRHH • &ecesidades netas

NIVEL OPERACIONAL

*Perspectiva a /P- 0ajo i(pacto+

• Pres"p"estos • 'bjetivos para el dese(pe)o *"nidades e individ"ales+ • ,nventario de progra(as y asignación • "pervisión y control de rdos% • Planes de acción • Recl"ta(iento • Pro(ociones y traslados • /a(bios organizativos • For(ación y desarrollo • Retrib"ción y beneficios • Relaciones laborales

F"ente2 daptado de 3al4er5 en 6oc7an y 0arocci% *89:;< p% 88;+

Fi gur a2. 3.Act uaci óni nt egradadel aDE DERH Es t af or madeent enderl aDE DERH pr es ent adi f er ent esvent aj as,t al esc omo mo: 1-Pos i bi l i daddedi s ponerdeunabani codesol uci onesmayorpar al ospr obl ema mas comp mpl ej osyt r ansc endent al esdel aor gani zaci ón. 2-Segur i dad dequel ascapaci dadesei nt er es esdel osre curs oshumanosest án si endoconsi der adosenl afij aci óndemet asyes t r at egi asyenl aval or aci óndel a f act i bi l i daddecadaest r ategi a. 3-Set i eneencuent aexpl í ci t ame ment edes deelpr i nci pi oal asper s onasal asque af ect ar ál aes t r at egi ayqueademá másser ánl asr es ponsabl esdei mpl eme ment ar l a=> mayori mpl i caci óndel osemp mpl eadosc onl ases t r at egi ass el ecc i onadas.

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4-Seconsi gueevi t ar ,porunl ado,elabandonodel osrec ur s oshumanosc omo mo f uent edevent aj ascompet i t i vasy,porot r o,l asubor di naci óndel asconsi der aci ones est rat égi casal asexi genci asdeest osr ecurs os.

2. 3 CARAC ACTERISTI CASDI FERENCIADORAS ASDELADERH FRENT NTEA LA DI RECCI ON DERECUR URSOSHUMA M ANOSNO ESTRATEGI CA

Losel eme ment osqueconvi er t enenes t r at égi cal adi r ecci ón del osRRHH se puedensi nt et i zarencuat r o: a)La ori ent aci ón del ospl aneshaci a ell ar go pl azo.La i ncl usi ón del a pl ani ficaci ónaLPdel osRRHH eselpr i merpas oenl aevol uci óndeunaDRH est r at égi ca.Est aor i ent aci ónalLPt amb mbi énsesuel eper ci bi renelest abl eci mi ent o deacuer dossi col ógi cosper manent esc onl osemp mpl eadosyeni gual arl adur aci ón del a pl ani ficac i ón y dees t osacuer doscon l a del a es t r at egi a gener aldel a emp mpr es a.  b)I nt er r el aci ón ent r el aDRH y l ospr oces oses t r at égi cos.Comoyaseha expues t oenl afigur a2. 3,r eflej aunpl ant eami mi ent obi di r ecci onalenl arel aci ónDEDERH.Tamb mbi énenl af ormadeac t uarl apr opi aDR DRH s epuedeper ci bi runmayor i nt er ésen elanál i si sdelent or no comp mpet i t i vo y en i nt er r el aci onarelanál i si s ext ernoei nt erno. c)Convi cc i óndequel aspol í t i casdeDR DRH soncl avesenl acons ecuci óndel os obj et i vosgener al esdel aemp mpr es a.Losr es ul t adosdel aemp mpr es as ont amb mbi énl os

30

r es ul t adosdel aDRH,yaques ons usposi bi l i t ador es .Laper s pect i vaesgl obalal concebi rest aspol í t i cas. d)I mpl i caci óndel osma mandosdel í nea.Losma mandosdel í neaadqui er enmayor si gni ficaci ónyr esponsabi l i dadenl ai mpl ant aci óndel asdi r ect ri cesest r at égi casde DRH,especi al ment eenl asáreasdesel ecc i ón,r et r i buci ónyf or maci ón.Par ael l oes nec es ar i oun apoyo cl ar oyper manent e( comp mpr ensi ón)del aAl t aDi r ec ci ón,l a ej ecuci ón del asacc i oness obr el osRRHH s et r ansfier enmayor i t ar i ame ment eal os  j ef esdel í neayl osr es pons abl esdeRRHH adqui er ent ar easdeas es or ami ent oy supervisión. Porconsi gui ent e,enl aDE DERH sedebepr oduci runai nt egr aci ónvert i calyuna i nt egr aci ón hor i zont al .Es deci r ,debe exi s t i r una f uer t ei nt er dependenci ay coor di naci ónent r el asdi f er ent espol í t i casyacci onesf unci onal esdeRRHH,yasu vezent r el aspr áct i casdeRRHH yl aes t r at egi adel aor gani zaci ón y r es t ode pol í t i casdel aemp mpr esa.Lasrel aci onesorgani zaci onal esent r el aDRH yelr es t ode di r ecci onesdet i po“f unci onal ”y“st aff”cont r i buyenael l o.

2. 4ELPROC OCESO DEDE DERH

Elpr oces oquesi guel aDE DERH es quemá mát i came ment eesels i gui ent e:

31

Diagnóstico externo - amena'as - oportunidades (referidas al factor )umano de la

Diagnóstico interno isión

empresa*

- Fuer'as - Debilidades (referidas al factor )umano de la empresa*

Formulación de los o!"eti#os % estrategias generales + + + + Control general

Formulación de los o!"eti#os de RRHH

Cultura empresarial

Formulación de las estrategias de RRHH $mplantación de las estrategias de RRHH Control de RRHH

Como puede obser var s e,no di fier e delpr oces o gener alde Di r ec ci ón Est r at égi cadel aOr gani zaci ón. Enes t epr oces osepuedecons t at arl acont i nuai nt er dependenci aqueexi s t e ent r eelpr oces oes t r at égi cogener aldel aempr es ayelpar t i cul ardeRRHH.

BI BLI OGRAFÍ ABASI CA 4 Al bi zu,E.yLandet a,J .( 2001) :Di r ecci ónest r at égi cadel osr ecur soshumanos. Pi r ámi de,Madr i d.Cap.9 4 Bess eyredesHor t s,C. H.( 1989) :Ges t i ónes t r at égi cadel osr ecur soshumanos. Aedi pe/Deus t o,Bi l bao.Cap.0y1. - Val l e,R.( 1995) :Lagest i ón es t r at égi cadel osrec ur s oshumanos.Addi s on Wes l eyI beroamer i cana,Vi l mi ngt on( Del awar e,EEUU) .Cap.2 BI BLI OGRAFÍ ACOMPLEMENTARIA

ARI ZA, J . A; MORALES, A. C. Y MORALES, E. ( 2004) : Di r ecci ón y admi ni s t r aci óni nt egr adadeper sonas.McGr awHi l l .Madr i d. 32

BONACHE,J .YCABRERA,A.( Di r ec t ore s )( 2004) :Di r ec ci ónEs t r at égi cadePer s onas. Pr ent i ce.Madr i d DELGADO,M. I . ,GÓMEZ,L. ,ROMERO,A. M.YVÁZQUEZ,E.( 2006) :Ges t i ónde r ecur soshumanos:delanál i si st eór i coal asol uci ónpr áct i ca.Pears on.Madr i d. DI EZDECASTRO,E. ;GALAN,J . L.yMARTI N,E.( 1996) :I nt r oducci ónal a Economí adel aEmpr es a.Pi r ámi de.Madr i d. DOLAN,S. L. ;VALLE,R. ;J ACKSON,S. E.YSCHULER,R. S.( 2003) :LaGes t i ón del osRec ur s osHumanos.McGr aw Hi l l .Madri d GÓMEZMEJ Í A,L. R. ;BALKI N,D.Y CARDY.R.( 2001) :Di r ecci ónyGes t i ónde Rec ur s osHumanos .Pr ent i ceHal l .Madr i d. LEAL,A.yot r os( 1997) :ElFact orhumanoenl asr el aci onesl abor al es.Ed.Pi r ámi de. Madr i d MI LKOVI CH,G. T.Y BOUDREAU,J . W.( 1993) :Di r ecci ón y Admi ni s t r ac i ón de Rec ur s osHumanos .Addi sonWes l ey.NY. . VALLE,R.( coor d.) ( 2004) :Lages t i ónes t r at égi cadel osr ecur soshumanos.Pears on. Madri d.

33

TEMA3. EL ANALI SI S DEL ENTORNO PERSPECTI VADELADERH

DESDE

LA

Obj et i vosdelt ema:

Quee lal umnos e ac apazde : -De t e c t a rdel ar e a l i da dyc l a s i fic a rl a sva r i a bl e sd ee nt o r noyq uet i e ne ni nflue nc i as o br e l aDERH. -Expl i carl af ormaenl aquel asdi f er e nt esvar i abl esdeent ornoi nci denenl aDERH de l ae mpr es a. -Di s e ña rpo s i b l e sr e s pue s t a sa nt ed e t e r mi na da ss i t ua c i o ne sd e le nt o r no

3. 1ELENTORNO DELAEMPRESA 3. 1. 1Concept odeent ornoyreper cusi óndesuanál i si senl aDERH

Lasor gani zaci oness onsi s t emasabi er t osquenacen,sedes ar r ol l anymuer enen else nodeun“ambi ent e”oent or noquecondi ci onaest eci cl o“bi ol ógi co”. Porot r apart e,elent or nocons t i t uyeunavar i abl ef undament alenelanál i si s est r at égi co,yaqueesconsus t anci alalpr opi oconcept odees t r at egi a( t ema1) . Es t ai nfluenci adelent or nos obrel avi dadel aempr es ays obres udi r ecc i ónhace queseapr i ori t ari osuest udi oyanál i si s,t ant odesdel apers pect i vagener aldel a empr es acomodes del apar t i cul ardes usRRHH Ent orno:Conj unt odec ent r osdedec i si ónqueaf ec t anal aempres a( asuact i vi dady/ oa l ac ons e c uc i ó ndes uso bj e t i vo s ,pe r oq ues o ne x t e r i o r e sae l l a .

Es t oscent r osdedeci si ón condi ci onan,port ant o,l asdeci si onesquet omal a empr esa,s uact i vi dadyr esul t ados.

34

Laempr es apuede,as uvez,i nflui rt ambi énenelent orno( enes ospunt osde deci s i ónext er nos) ,per os i empr emenosquel ospr opi oss uj et osuorgani zaci ones externos. Es dec i r ,ell í mi t e de una or gani zac i ón empi eza al l ídonde su gr ado de di s cr ec i onal i dad par a cont r ol ar unas ac t i vi dades es menor que l a de ot r a or gani zaci ónoi ndi vi duopar acont r ol aresasmi smasac t i vi dades. Par t edel asl abor esdeundi r ect i vodeRRHH ess ercons ci ent edel ast endenci as delent or no,i dent i ficaraquél l asdei mpor t anci apar t i cul arpar as uor gani zaci óny di señarposi bl esr espues t asal asmi smas. 3. 1. 2Ti posdeent ornoysuscar act erí st i cas

ve l e s Habi t ual ment es edi f er enci andosni   deent orno:

a)Ent ornogener al :cons t i t ui doporelc onj unt odecondi ci onesqueaf ect ande maner as i mi l ara t odasl asor gani zaci onesdeun mi s mo s ec t oro i ndus t r i ay t i empo.  b)Ent or noes pecí fico:cons t i t ui doporelconj unt odecondi ci onesqueaf ect ande maner apar t i cul araunaor gani zaci óndet er mi nada.Elent ornoes pec í ficoi nfluye másenl aempr es a,per ot ambi énpuedeseri nflui doporl aempr es aenmayor medi daqueelgener al .Sesuel ei dent i ficarc onelsect ori ndust r i al . a r i a b l e s Par acar act er i zaraun ent ornos er ecurr eal aval orac i ón deci er t as v det er mi nant es   oat r i but os.Lasmásr eseñabl ess on:

a)Si mpl i ci dadcompl ej i dad( númer odef act ore squel ocomponen)  b)Es t abi l i daddi nami smo( vel oci dadconl aquecambi a) c)Cert eza/rut i nai ncer t i dumbr e( pr edi ct i bi l i daddesuevol uci ón) Par aobt eneri nf ormaci óns obr eelent ornodeunaor gani zaci ónpuedeacudi r se  f nt e sdei nf or mac i ón: adi st i nt a sue a)Pr i mari as-secundari as  b)Ext er nas-i nt er nas 35

c)Per sonal es–i mper sonal es

3.1.3 !epercusiones del análisis del entorno so're la gestión estratégica de !"

Elenf oqueest r at égi coys i s t émi codedi r ec ci ónquehemospl ant eadohaceque t ambi én des del aper spect i va máspar t i cul ardel adi r ecc i ón es t r at égi cadel os r ecur soshumanoselanál i si sdelent or noes t épl enament ej us t i ficado. Sont r esl asr azonespri nci pal esquenosi mpul sanaest eanál i si s: 1-La acept ada r el aci ón ent r eele nt orno y l a es t r at egi a y es t r uct ur a del a empres al l eva en una segunda f ase a l at ambi én as umi da nec esi dad de concor danci a ent r e eldi se ño de l a es t r uct ur a or gani zat i va y l os par ámet r os configur adore sdel aes t r uct ur aycomport ami ent ohumanodel aor gani zaci ón.Así , aspect osvi t al esdel aDERH t al esc omosi s t emasdepr omoci ón,pol í t i casysi s t emas r et r i but i vos,desarr ol l oyf or maci ón,mot i vaci ónycomuni caci óni nt erna,pol í t i ca dei dent i ficaci ónei nfluenci adel ost r abaj ador es,si s t emasdet r abaj o,nor mat i vasy r el aci onesl abor al es,et c.sondefini dosparaal canzareles t r uct ur ayl aest r at egi a des eada,condi ci onadasambasdeunamaner acont i ngent eporelent ornoqueel queact úal aempr es a.Unages t i ónant i ci pat i vadel osr ec ur soshumanosdebever enl aevol uci óndelent or noseñal esquel ei ndi quencuál ess er ánl asexi genci asen t ér mi nosdeper s onas ,capaci dadesy compr omi s o quel epl ant ear ás u pr opi a or gani zaci ónenelf ut ur o,par apoderi rant i ci pandoal gunasdel asr espues t as. 2-Laasunci óndeunares ponsabi l i dades t r at égi caporpar t edel aDi r ecc i ónde Rec ur s osHumanosi mpl i caquedebeaport aralpr oces odedi s eñodel aes t r at egi a de l a or gani zaci ón no s ól ol ai nf ormaci ón s obr el os i nt er es es ,c apaci dadesy posi bi l i dadesdelgrupo humano del a empr es a,s i no quedebeserc apaz de 36

i nt egr ares ai nf or maci ónenuncont ext oext er noei nt er noquel eper mi t apl ant eary di sc ut i rest r at egi asr azonabl esyf act i bl esparal ar eal i dadpr esent eyf ut ur adel a empr es aydes uent or no.

3-Lar es ponsabi l i dadquet ambi éndebeas umi runaDERH deadapt arr ápi day efici ent ement el aes t r uct ur ahumanadel aor gani zaci ón aldi seño organi zat i vo der i vado de l ases t r at egi as s el ec ci onadas ,mant eni endo en cada moment ol a neces ari acoher enci ai nt er na,i mpl i caquedebees t aralt ant odel asreper cusi ones quel asvar i aci onesdelent ornot i enenens u capaci dad par ar eal i zares eaj us t e cont i nuoquesel edemanda.Debeest aralcorr i ent e,port ant o,del aevol uci óndel mer cado l abor al ,nor mat i vasext er nas,corr i ent essoci al es,avancest ecnol ógi cos, si t uaci ón ec onómi cay det odosaquel l osf act ore sext er nosquecondi ci onen o puedancondi ci onars ucapaci dadder es pues t aal asexi genci asdesuorgani zaci ón r espect oal af unci ónquel eespr opi a. Porconsi gui ent e,dent r odel asl abor esdeun di r ect i vo con r es ponsabi l i dad es t r at égi ca,gener al ,der ecur soshumanosodecual qui erár eadel aempr esa,es t áel serc onsc i ent edel ast endenci asyal t er aci onesdelent or no,i dent i ficaraquél l asde i mpor t anci a par t i cul ar par a su or gani zac i ón y s ubsi s t ema, eval uar s us r eperc usi onesydi señarposi bl esr espuest asoi ni ci at i vasr espect oal asmi smas Sedebepr egunt arc ont i nuaysi s t emát i cament equévaasuce dere nelent orno de l a empres a y cómo van a af ect ares oscambi osa s ur es ponsabi l i dad de conse gui rdot aral aorgani zaci óndel osconoci mi ent os,capaci dadesyact i t udes queen cadamoment o vaanec es i t ar ,baj o un cr i t er i o deec onomi ci dad,y de acuer do con l osobj et i vosy es t r at egi asdel aempr es a,t ant o ec onómi coscomo sociales. 37

Debeval er s edel asoport uni dadesquesel epr es ent anyevi t arl asamenazas par acont r i bui ramej or arl acompet i t i vi daddesuempr es a,gr aci asaunaadecuada r es pues t aal ai nf ormaci ón obt eni da des de ele xt er i or ,en conj unci ón con l os pr opi osr ecur s osdel aempr es a.

3. 2

SECTORES CONSTI TUTI VOS DEL ENTORNO ( GENERAL Y ESPECI FI CO,DESDELAPERSPECTIVADELOSRRHH)

3. 2. 1Ent ornoeconómi co

Evol uci óndelcost edel avi da,í ndi cedecr eci mi ent odel aeconomí aydelse ct or , ot r asor gani zaci onesder ef erenci a( ni vel essal ari al esdeot r asor gani zaci onesdel ent orno,pr oduct i vi daddeot r asor gani zaci onesc ompet i dor as,per fil esdeRH que  buscanof or man,pr áct i casdedi r ecci ónder ecur soshumanosquedesar r r ol l an. . . Tendr ár epercus i ón es pec i al ment es obr el as dec i si ones de r et r i buci ón y f ormaci ón. 3. 2. 2 Ent ornot ecnol ógi co

Evol uci ón t ec nol ógi ca de empr es ascompar abl es ,mej or a en l os pr oces os y t ecnol ogí asdedi r ecci ónderec ur soshumanos,pr evi si onesaf ut ur o,et c. Af ect ar ápr i nci pal ment eal asdeci si onesdef or maci ónyr ecl ut ami ent o,asícomo al asdei nver s i ónent ec nol ogí aspar al aDRH. 3. 2. 3 Ent ornosoci ocul t ur al 3. 2. 3. 1 Mer cadol aboral

Í ndi ces de des empl eo ( por ár eas y s ec t ores ,s exo,cual i ficac i ones ) ,of er t a educat i vaexi s t ent ey congruenci acon l asnec es i dadesdel aempr es a,t i posde compet enci asdesar r ol l adasporl aeducaci óngener al ,capaci t aci onesenelárea( en ot r asempr esas . . . ) ,nuevosmer cadol abor al esposi bl es,gast oenf or maci ónenl as empr es asdelent orno,movi l i dad de l ost r abaj ador es( f unci onal ,geogr áfica. . . ) ,

38

di s t r i buci ón geogr áfica de l os t r abaj adores pot enci al es par al a empr es a, i nmi gr aci ónycol ect i voss ubempl eados. . . Tendr ái nfluenci asobr el osni vel essal ari al es,t i posdecont r at os,pr oces osde recl ut ami ent oysel ecci ón,f ormaci ón,t r asl ados,et c. 3. 2. 3. 2

Valorescul t ural es

Val or esact ual esyemer gent esdel asoci edad,expect at i vasdelper sonalact ualy delpot enci al ,act i t uddel osj óvenes,i nfluenci adel asoci edaddel ai nf or maci ón, e t c . Tendr ái nci denci aenaspect osmot i vaci onal es,decont r at aci ón,f or maci ón,et c.

3. 2. 4Ent ornopol í t i col egal

Fact ores ,cent r osdedec i si ón o gruposdepoderque,si endo ext er nosal a empr es a,puedenaf ec t arl asdeci si onesqueés t at omesobres usr ec ur s oshumanos at r avés de l eyes,nor mat i vas l abor al es,c onveni os sec t or i al es,acuer dos,et c. emanadosoi mpul sadosporel l os.Est acat egor í aengl obal osdi s t i nt osgobi er nosy admi ni s t r aci ones,l oss i ndi cat osyot r osgruposdepoderext er nosal aempr esa. Condi ci onarádeci si onesdecont r at aci ón,segur i dadehi gi ene,f or maci ón,et c. 3. 2. 5Ent or nosi ndi cal

Est r at egi assi ndi cal esact ual esyf ut ur as,acci onesquehanl l evadoacaboot r as empres asensur el aci ónconl oss i ndi cat os,et c. I nci di r ásobret odoenl asest r at egi asdenegoci aci óncol ect i vayenl oscr i t eri os decont r at aci ónyasi gnaci óndet areas .

3. 3OBTENCIÓN DEI NFORMACI ÓN SOBREELENTORNO

I ndudabl ement e,elr equi si t of undament alpar aobt eneri nf ormaci ón val i osadel ent orno es t ener una act i t ud act i va y abi er t a haci a elext er i or y obser var 39

at ent ament eencl avedeges t i ónder ec ur s oshumanosl oquesucedef uer adel a empr es a. Part i endodeest aact i t ud,l asf asesquesedesarr ol l ansonl assi gui ent es:

Control selecti#o del entorno

+iltración de la in&ormación rele#ante

Registro= comunicación y actuación

!n"lisis e in#estigación de temas cla#e

Pr oce sodeobt enci óndei nf ormaci ónsobr eent orno l kovi ch,G. T yBoudreauJ . W. Adapt adodeMi l kovi ch,DyeryMahoney( 1983) ,enMi (1994:27)

3. 3. 1. -Cont r oldelent orno

Ej er cerun cont r olact i vo y se l ect i vo s obrel osf act or esdeent orno quepuedan aport ari nf ormaci ón r el evant e par al a ges t i ón de l osr ec ur soshumanosesl a pr i mer aymási mpor t ant edel asr es ponsabi l i dadesdeldi r ect i voconr el aci ón al anál i si sext ernodesuor gani zaci ón. Lasf uent esdel asques epuedeobt eneri nf ormaci ónsonmuynumer osasyes t ánal al cance de cual qui erdi r ec t i vo i nt er es ado.Enumer ar emosal gunasde l asmás evidentes: •

Medi os de comuni caci ón gener al es ( per i ódi cos, r evi s t as ec onómi cas , pr ogr amasder adi oyt el evi si ón,. . . ) .Puedenpr opor ci onari ndi ci ossobr e cambi ossoci al es,t endenci ast ecnol ógi cas,cambi osl egal esypol í t i cos,et c.

40

•

•

•

•

•

•

Revi s t as y publ i cac i ones es pec i al i zadas.Revi s t as de r ec ur s os humanos naci onal es o ext r anj er as ( Capi t al Humano, AEDI PE, Tr ai ni ng & Deve l opmentDi ges t ,Har var d Deust o Revi ew,Har var d Bus i nes sRevi ew, HumanRes our cesManagement ,Human Res our cesManagementJ our nal , HumanRes our cesDevel opmentQuat er l y,I nt er nat i onalJ our nalofHuman Res our cesManagement ,The Academy ofManagementRevi ew,Human Rel at i ons,et c. ) ,l i br osei nf ormes,Bol et í nOfici aldelEst ado,bol et i nesde comuni dades aut ónomasy pr ovi nci as ( i nf or man s obre modi ficac i ones l egal esyconveni ossect ori al esyempr esari al es) I ns t i t ut osyorgani s mospúbl i cosypr i vadosdees t udi os.Des t acamos,por ej empl o,bol et i nesi nf or mat i vosdelI nst i t ut oNaci onaldeEst adí st i ca( I NE)o deot r osi ns t i t ut osdees t adí s t i ca:EUROSTAT ( Uni ón Eur opea) ,EUSTAT ( Paí sVasc o) ,I DESCAT ( Cat al unya) ,et c. ,l osi nf or mespubl i cadosporl os se r vi ci osdees t udi osdeal gunosgr andesbancosycaj as( BBVA,CLP, . . . ) ,l os i nf or mesdel aOI T( Or gani zaci ónI nt er naci onaldelTr abaj o) I nt er net .La r ed eselmedi o que of r ec e másposi bi l i dadessis es abe s i s t emat i zar y per i odi ficars u us o.Son i ncont abl es l as di r ecci ones de i nt ernetquepuedenapor t ari nf or maci ónút i lparaelanál i si sext erno. Feri as,j or nadasycongr esos.Lasreuni onespr of esi onal essonunaval i osa f uent edei nf or maci ónsobr eelent or no,t ant oporl osc ont eni dosyt emát i cas que hacen de j us t i ficac i ón delencuent r o como porl a posi bi l i dad que of r ecenal ospr of esi onal esdeláreader euni r seei nt erc ambi ari nf or maci ón. As oci aci ones , col egi os y si ndi cat os pr of es i onal es . La per t enenci aa as oci aci ones r el aci onadas con l a ges t i ón de r ec ur s os humanos o con as pec t os par ci al es del ent orno empr es ar i al f aci l i t al ar ecepci ón de i nf or mac i ón s el ec ci onada, di r ec t ament e, medi ant e comuni cac i ones concr et as,o i ndi r ect ament e,at r avésder evi st as,l i br os,webs,i nf or mes,  j or nadas y congr es os or gani zados o canal i zados por es t et i po de asociaciones. Empr es aspr of es i onal esext er nas.Sonnumer osasl asempr es asqueof r ec en s er vi ci os de cont r ole i nves t i gaci ón delent orno de r ec ur sos humanos. Exi s t enempr es asques el ecc i onanyt r ansmi t eni nf ormaci ónl egal ,l abor al , 41

ec onómi caet c.Tambi én s epuede cont arcon s er vi ci osde i nves t i gaci ón soci al ,sal ari al ,deprospect i vat ecnol ógi caysoci al ,etc

3. 3. 2. -Fi l t raci óndel ai nf ormaci ónrel evant e

Elexc es o dei nf or mac i ón esun pr obl emaquecada vezs ees t áhaci endo más pat ent een l osges t oresempr es ar i al es ,queamenudo s even as fixi adosporl a cant i dad dei nf ormaci ón quel esl l egay queen vezdef aci l i t arsust omasde deci si ónpuedel l egaraparal i zar l as.Esnecesari o,port ant o,fil t r arl asf uent esde i nf ormaci ónques equi er enut i l i zaryl ai nf ormaci ónqueapar t i rdel asmi smas l l ega,s el ec ci onandopar asu ar chi vo,comuni cac i ón opr oces osól oaquél l aque r eal ment epuedaserút i lpar al aact uaci ónpr esent eof ut ur adel aempr esa. Sepuedecl asi ficarl ai nf or maci ónquel l egaat endi endoat r escr i t eri os: •

Pr obabi l i dadqueocur r aelsuces o

•

I mpact ooi mport anci apar al aempr es a

•

Pl azo( cuándopodr í aocurr i r )

Envi r t uddees t ost r es( uot r os)cr i t er i ossepuedesel ecci onarl ai nf or maci ónmás r el evant e y act uar en consec uenci a:regi s t r ar l ai nf ormaci ón,comuni car l aa i mpl i cados o dec i sor es ,t omar o pl ani ficar medi das ,o i nves t i gar en más pr of undi dadal gúnpr obl emaoi nf ormaci óncl ave.

3. 3. 3-Anál i si sei nvest i gaci óndet emascl ave

Lai nf ormaci ón obt eni dadef uent essel ec ci onadasdelent orno,unavezfil t r ada, puede nosers ufici ent epar at omardec i si onesqueset r aduzcan en pl anesde acc i ón.En ocas i onesesneces ar i o obt eneri nf ormaci ón adi ci onaly anal i zare i nt er pr et arcon mayor det eni mi ent o y pr of undi dad l os cambi os de ent or no posi bl es ,s upr obabi l i dad,i mpor t anci aycons ecuenci aspar al aDERH. 3. 3. 3. 1. -Búsquedadei nf or maci ónadi ci onal

42

Labúsquedadei nf ormaci ónadi ci onalpuedese rr eal i zadaporl apr opi aempr es a, porej empl o at r avésde publ i cac i ones ,i nt er neto ent r evi s t ascon agent esdel ent ornooconper s onasdel apr opi aor gani zaci ónquepudi er ant enermásdat os. Una segunda al t er nat i va par al a obt enci ón de es t ai nf ormaci ón esre curr i ra empr esasext er nas especi al i zadas en pr opor ci onar l a:consul t or as,i ns t i t ut osde i nvest i gaci ónyuni vers i dadespuedenr eal i zares t udi osdei nvest i gaci ónsoci alyde pr ospect i va,enf unci óndel asneces i dadesdel aempr esa.Ej empl osdees t et i pode i nvest i gaci onesserí anest udi osdel aevol uci ónyperspect i vassal ari al esdelsect or , port amañosdeempr es ayocupaci ones ,anál i s i sj ur í di cossobr el asconse cuenci as enl acont r at aci óndeundet er mi nadocambi ol egal( ETTs,mer cadol abor alúni co UE, r égi men de becar i os,et c. ) ,es t udi os pr ospect i vos s obr el as nuevas t ecnol ogí asqueseapl i car ánenelsec t or ,asícomosobr esuvel oci dadei nt ensi dad dei mpl ant aci ón,et c. 3. 3. 3. 2. -Anál i si sei nt erpret aci ón Elanál i si sei nt er pr et aci óndet emascompl ej osyt r ans cendent espar al aempr es a puederequer i rdelempl eodet éc ni casdepr evi si ónydedeci s i óngr upal( gr upos caraacar a,gruponomi nal ,del phi ,et c. . 3. 3. 3. 4. -Regi st r o,comuni caci ónyact uaci ón Elpr oces odeobt enci ón dei nf ormaci ón s obr eelent ornoqueaf ec t aal aDERH final i zaconl at omadedeci si onesr espect oal osdat osobt eni dos. Habr ái nf or maci onesqueseconsi der ar áneces ari or egi s t r ar l asyarc hi var l as,par a s u post er i orut i l i zaci ón y cont r olyot r ass ecomuni car án al asper s onasdel a or gani zac i ón pot enci al ment ei nt er es adas o i mpl i cadas ,par a que act úen en consecuencia. En gener al ,l ai nf ormaci ón obt eni da delanál i si s ext er no debe ser vi ra l a or gani zac i ón,y por cons i gui ent e,a t odos aquel l os que t omen dec i si ones i ndi vi dual esocol ect i vass obr el asper sonasdel ami sma,par apoderdeci di rdel a maner a más eficaz y efici ent e posi bl e,de f or ma que elaj ust e ent r el as di s poni bi l i dadesyl asnece si dadeshumanasdel aor gani zaci ón,der i vadasdel a adec uaci ón del ami smaal aes t r at egi ay,porconsi gui ent e,ale nt orno,pueda l l evar seac aboencondi ci oneseconómi casysoci al esópt i mas. 43

BI BLI GRAFI ABASI CA

- Al bi zu,E.yLandet a,J .( 2001) :Di r ecc i ónes t r at égi cadel osr ecur soshumanos. Pi r ámi de,Madr i d.Cap.10 -Mi l kovi ch,G. T.y Boudr eau,J . W.( 1994) :Admi ni s t r ac i ón y di r ec ci ón de r ec ur s oshumanos .Ed.Addi s onWes l ey .EEUU,1ªver si óneni ngl ésen1991, cap.2. -Tena,J .( 1992) :Elent or noenl aempr esa.Ed.Ges t i ó2000.Barc el ona - Val l e,R.( 1995) :La gest i ón es t r at égi cadel osr ecur s oshumanos.Addi s on Wes l eyI beroamer i cana,Vi l mi ngt on( Del awar e,EEUU) .Cap.3 BI BLI OGRAFI ACOMPLEMENTARIA

ARI ZA, J . A; MORALES, A. C. Y MORALES, E. ( 2004) : Di r ecci ón y admi ni s t r aci óni nt egr adadeper sonas.McGr awHi l l .Madr i d. BAS,E.( 1999) :Prospect i va.Ed.Ari el .Barcel ona BONACHE,J .YCABRERA,A.( Di r ec t ore s )( 2004) :Di r ec ci ónEs t r at égi cadePer s onas. Pr ent i ce.Madr i d DELGADO,M. I . ,GÓMEZ,L. ,ROMERO,A. M.YVÁZQUEZ,E.( 2006) :Ges t i ónde r ecur soshumanos:delanál i si st eór i coal asol uci ónpr áct i ca.Pears on.Madr i d. DI EZDECASTRO,E. ;GALAN,J . L.yMARTI N,E.( 1996) :I nt r oducci ónal a Economí adel aEmpr es a.Pi r ámi de.Madr i d. DOLAN,S. L. ;VALLE,R. ;J ACKSON,S. E.YSCHULER,R. S.( 2003) :LaGes t i ón del osRec ur s osHumanos.McGr aw Hi l l .Madri d GÓMEZMEJ Í A,L. R. ;BALKI N,D.Y CARDY.R.( 2001) :Di r ecci ónyGes t i ónde Rec ur s osHumanos .Pr ent i ceHal l .Madr i d. LANDETA,J .( 2002) :Elmét odoDel phi .Ed.Ar i el .Bar cel ona LEAL,A.yot r os( 1997) :ElFact orhumanoenl asr el aci onesl abor al es.Ed.Pi r ámi de. Madr i d MI LKOVI CH,G. T.Y BOUDREAU,J . W.( 1993) :Di r ecci ón y Admi ni s t r ac i ón de Rec ur s osHumanos .Addi sonWes l ey.NY. .

44

VALLE,R.( coor d.) ( 2004) :Lages t i ónes t r at égi cadel osr ecur soshumanos.Pears on. Madri d.

45

TEMA4.ELANALI SI SI NTERNO DESDELA PERSPECTI VA DE LADERH Obj et i vosdelt ema:

Quee lal umnos e ac apazde : -Se p ai nt e r p r e t a ral al uzdedi f e r e nt e st e o r í a sl ai mpo r t a nc i aq uet i e ne nl o sr e c ur s o s humanosc omogener adore sdevent aj acompet i t i vapar al aempre s a -Expl i carquévari abl esi nt er nasydequéf ormai nci denenl aDERHdel ae mpre s a. -Real i zarunanál i si sydi agnós t i codel osre cur so shumanossobr eelqueapoyarl a  f or mul ac i ónei mpl ant ac i óndel osobj e t i vosye s t r at e gi as . -Expl i cardi f er ent esmodel osquedet er mi nendef ormagl oball aconfigurac i óni nt er nade l ae mpre s ades del aper spe ct i vadel osr e curs oshumanosysi t uarenl osmi smosl os r e s ul t a do sdea ná l i s i sc o nc r e t o si nt e r no s .

4. 1LAVENTAJ ACOMPETI TI VABASADAEN LOSRECURSOSHUMANOS

Elanál i si sdel osr ecur soshumanosyl acul t ur adeunaor gani zaci ón,j unt ocon l ospr oces osquel osal i ment an,s onunadel aspar t esmási mport ant esdelpr oces o de anál i si si nt er no pr evi o al af or mul aci ón es t r at égi ca, dada l a gr an r es pons abi l i dad quet i enen es t osel ement osdel aempr es aen l agener aci ón y mant eni mi ent odel avent aj acompet i t i vaquel eper mi t as obr evi vi ryal canzars us objetivos. Di st i nt ast eor í asdedi r ecci ónest r at égi cahanpuest oder el i eveest ai mpor t anci a, danl uzpar aent ender l aypaut aspar apot enci ar l a. En es t eapar t ado sedes cr i ben s omer ament eal gunasdees ospl ant eami ent os t eór i cos,que se i nser t an per f ect ament e en elmodel o de DERH que hemos pr es ent adoenelcapí t ul o2yquees t amossi gui endoenelt emar i o,per oqueas u vezcompl ement anyenr i quecenl avi s i ónpr opues t aenelci t adocapí t ul o,asícomo l ar el aci ónexpl i cadaent r el adi r ecci ónes t r at égi cadel aempr esayl aDERH. 46

4. 1. 1.Anál i si sdel osr ec ur soshumanosdesdel aTeor í adel osRecur sosy Capaci dades

Es t at eor í apar t edel adefini ci óndel aempr es acomounconj unt oderec ur sosy capac i dades ,alt i empo que i nves t i ga cuál es son l as r azones de l a vent aj a compet i t i va. Recurs os:i nput sdent r odelpr oces odegener aci óndeval orenl aempr es a Capaci dad:f acul t ad deunconj unt oder ec ur sosdedes ar r ol l aral gunast ar easo act i vi dades. Rec ur s os=>capaci dadesdel aempr es a=>vent aj acompet i t i vadel aempr es a   Segúnes t at eor í al avent aj acompet i t i vade l aempr esapr ovi enedel arel aci ón queexi s t aent r esusr ecur sos( anues t r osef ect ospr i nci pal ment el ascompet enci as del osRRHH)ys ues t r at egi a,par t i endodelhec hodequees t osr ecurs os : a) es t ándi s t r i bui dosdef or mahet er ogéneaent r el asempr esas  b) añadenunval orcuant i ficabl eal aact i vi daddel aempr es a c) sonescas os( conl ascompet enci aspr eci sadas) d)son i ni mi t abl es,por es t ar suj et os a r es t r i cc i ones hi s t ór i cas y soci al es det er mi nadas e) nosonsus t i t ui bl esporl osexi s t ent esenl osc ompet i dor es Porconsi gui ent e,l osrec ur sosycapaci dadesi nt er nospr oveenl adi r ecci ónbási ca del aest r at egi adel aempr es ays onl apr i nci palf uent edebenefici opar al ami s ma. Dees t af orma,es t at eor í as econt r aponeenci er t amedi daal ospl ant eami ent os t eóri cosqueexpl i canl avent aj acompet i t i vapr i nci pal ment es obr el abasedel a rel aci ónexi st ent eent r eent ornoyest r at egi aempresari al( Port er) . Lasi mpl i caci onesdel aTeor í adeRec ur sosyCapaci dadesenelmodel odeDERH quehemospr opues t o( capí t ul o2)s on f undament al es .Gr ant( 1991)pres ent óun model odeanál i si ses t r at égi cobasadoenl osr ecurs osquevamosaadapt ar ,conel 47

findemost r ardeunamaner amásanal í t i caydes agregadaelcont eni dodel af as e deanál i si si nt er nodes del aper s pec t i vadel osr ec ur s oshumanosquees t amos t r at ando>  >roceso de análisis estratégico seg@n la Teor,a de !ecursos

4. 7eleccionar la estrategia general ( de personal ?ue me)or e,plote los recursos y capacidades humanos en relación a las oportunidades e,ternas

Estrategia

3. alorar el potencial de generación de rentas de los recursos y capacidades en términos de > a@ su potencial como #enta)a competiti#a sosteni%le  %@ apropia%ilidad de sus retornos    9    3    !    E    T    3    I    7    I    7    I    L    *    3    *

enta&a competitiva

2. IdentiAicar las capacidades clave de la empresa> A?ué hace la empresa de &orma m"s e&iciente ?ue sus competidores a partir de sus personasB Identi&icar los recursos humanos y organizati#os ?ue alimentan cada capacidad organizati#a y la comple)idad de cada capacidad

8apacidades

1. IdentiAicar ( clasiAicar los recursos humanos ( organiBativos de la Airma> 9alorar las &ortalezas y de%ilidades en relación a los competidores. Identi&icar oportunidades para me)orar el empleo de los recursos humanos

!ecursos

$. IdentiAicar las carencias de recursos humanos Cue necesitan ser cu'iertas. In#ertir en redi&inir y me)orar la %ase de recursos humanos de la empresa

 Fuente: Adaptado de Grant, R.M.(1991)

Lasf ases1,2y3est ánencuadr adasdent r odel apr opues t adeanál i si si nt er noque r eal i zamos. Elmodel odeGr anti ncor por aademásunaf as epr evi a,deí ndol emásgl obaly concept ual ,quet ambi énes t ácont empl adaennues t r omodel odeDERH,yque i mpl i caent enderyempl earl osr ec ur sosycapaci dadesc omof uent ededi r ec ci ón. Es t af as esemat er i al i zaen l afij aci ón deunami si ón en f unci ón del o quel a empr es apuedeoescapazdehaceryent omarcomopunt odepar t i dal apr emi sa dequel osr ecurs oss onl abasedel arent abi l i dadybenefici odel acompañí a,con especi alat enci ón,ennues t r ocas o,al osr ecur soshumanos. 48

4. 1. 3Teorí adel aCadenadeVal ordePort er

Esuni ns t r ument odemedi ci óndel avent aj acompet i t i vadel aempr es a.Reflej ael pr oces odeaument odeval orqueexper i ment anl osi nput squeent r anenelsi s t ema empr es ar i alcomo cons ec uenci a de l asact i vi dadesque s er eal i zan sobr el os mi s mosenl aor gani zaci ón. Si r vepar aayudaracompr enderl acapaci dades t r at égi cadel aempr es a,yaque r el aci onal osr ecur sosdel aempr esaconsur el evanci aenl agener aci óndeval ory, porconsi gui ent e,devent aj acompet i t i va. Val or:cant i dadquel oscompr ador ese s t ándi s pues t osapagarporl osout put sque sel espr opor ci ona.Elval orsemi deporl osi ngr esosqueor i gi na. Porconsi gui ent e,segúnest at eor í al asf asesasegui rson,pri mero,i dent i ficarl os el ement osesenci al esy,se gundo,det er mi narelval orc r eadoporcadaunodeel l os, par a,ent er ce rl ugar ,act uars obr el osmi smosdi s mi nuyendocos t esyaument ando elval orquecr ean.

   '    E    D    O    (    ,    D    O    (    P    D    $    (    +    $    E    *   D    C    (

$n&raestructura Personal Desarrollo te cnológico 'uministros

(pro#isio Operanamientos ciones

Distri!ución

ar)eting 'er#icio

(C*$+$D(DE' PR$(R$('

Lasact i vi dadesquedi r ect aoi ndi r ect ament ecr eanval orsepuedencl asi ficaren:

49

a)Act i vi dades pr i mar i as :aquel l as que es t án di r ec t ament ei mpl i cadas en l a t r ansf or maci óndel osi nt put senout put s,asícomoenl avent a,di st r i buci óny asi st enci aalcl i ent e.Sonl asquecreanut i l i dadparaelcl i ent efinal .  b)Act i vi dadesdesopor t e:apoyanal aspr i mar i asmedi ant el osi nput squel es pr opor ci onan,asíc omo medi ant el a ges t i ón de l os r ec ur s os humanos ,el desarr ol l odet ecnol ogí ayl agest i ónadmi ni st r at i va. LaDi r ecci óndeRec ur s osHumanosesr es pons abl e,port ant o,deunaact i vi dadde s oport eydebedot aral aor gani zaci ón del asper s onasadec uadas ,encant i dad, cual i ficac i ón,act i t ud,moment o y cos t e,y con l ascapaci dadesnece sar i aspar a gener arval oren l acadena,bi en di r ect ament ecr eandoval oren l asact i vi dades pr i mar i as ,bi en i ndi r ec t ament e,as egur ando l a cal i dad y fiabi l i dad de l as act i vi dadesdesopor t e. 4. 1. 4 Gener ac i ón de vent aj a compet i t i va por l a Di r ec ci ón de Rec ursos Humanosmedi ant el aact uac i ónsobr eelent ornoes pec í ficodel aempr es a.

LaDi r ec ci ón deRec ur s osHumanosnos ól opuedegener arvent aj acompet i t i va par al aor gani zaci ónact uandodent r odel aempr es a,si not ambi énej er ci endos u f unci ónf uer adel ami sma. MacMi l l anySchul er( 1985)pr es ent anunamat r i zenl aqueser el aci onanl amej or a enl avent aj acompet i t i vapar al aempr es aent ér mi nosdecos t e,di f er enci aci ón e i nnovaci ónconl osel ement osmásr el evant esdelent ornoes pec í ficodel aempr es a ( proveedores,compet i dores ,di st r i bui doresycl i ent es) .

Cos t e

Di f er enci aci ón

I nnovaci ón

Proveedores

1

2

3

Compet i dor es

4

5

6

Di st r i bui dor es

7

8

9

Cl i ent es

10

11

12

50

LaDRH del aempr es apuedecont r i bui rai ncr ement arl aefici enci a,adi s mi nui r cos t es ,aaument arl acapaci dad dedi f er enci aci ón ( l acal i dad porej empl o)ode i nnovaci óndepr oveedor es,compet i dor es,di st r i bui dor esocl i ent esdel aempr esa, act uandosobrel osr ec ur soshumanosdel osmi s mos. Es t ai nfluenci al apuedere al i zardi r ect ament e,porej empl omedi ant eacci onesde f ormaci ón,c ol abor aci ón en pr oces os de sel ec ci ón o t r as l ados de per s onal ,o i ndi r ect ament e,medi ant el at r ansmi si óndei nf or maci ónsobr epr áct i casdeges t i ón de r ec ur s oshumanosy r eal i zaci ón de l abor esde as es or ami ent o( si s t emasde i ncent i vos,deor gani zaci óndelt r abaj o,et c. ) . Dees t amaner as eac t úas obr el acadena deval ordeel ement osdelent or no, mej or ándol as ,dándol esmáscompet i t i vi dad y posi bi l i dad de mar gen,y es t o  benefici aal aempr es ader ef er enci aenf or made: 4

s umi ni s t r osmásbar at osy de mej orcal i dad ( ac t uac i ón de l a DRH s obre proveedores1, 2, 3) ,

4

al i anzasen l asque l a empr es ay l osdemáspar t í ci pesapr enden y s al en f ort al eci dosf rent eat erceros( sobrecompet i dores–4, 5, 6-) ,

4

mayor es vent as ,con mej or mar gen e i mage n de sus product os ( s obr e di st ri bui doresyf r anqui ci ados–7, 8, 9) ,

4

mayorval ordelpr oduct opar aelcl i ent e,mej ori magendeempr es ay más fidel i dadhaci al ami sma( sobr ecl i ent es–10, 11y12) .

4. 2ANÁLI SI SI NTERNO DELOSRECURSOSHUMANOS

El anál i si si nt er no de l os r ecursos humanos de l a empr esa se pl ant ea f undament al ment eencuat r oár easquesedes ar r ol l anacont i nuaci ón:f act or esde cont ext oi nt er no,pr oces osdeDRH,anál i si sdel osRH yanál i si sydi agnóst i code l acul t ur aor gani zaci onal . 4. 2. 1Anál i si sdelcont ext oi nt erno

51

Sonf act ore spropi osdel aempr es a,nodi r ec t ament edesuDRH,quecons t i t uyenel mar codeact uaci óni nt er nadel aDRH yquec ondi ci onans uact i vi dad. Lospr i nci pal esson: 4

Fact or esec onómi cofinanci er os:benefici o,endeudami ent o,gas t osdeper sonal , e t c .

4

Fact or esdei nvest i gaci ónydesar r ol l o:pr oduct osqueseest ándesar r ol l ando, mej or asenl ospr oces osdepr oducc i ón,medi oshumanospar aelI +D,et c.

4

Fact oresdemar ket i ng:gamadepr oduct osexi s t ent es ,cal i daddel osmi smos, r el aci onesconelmer cado,f or mademej or ar l as,et c.

4

Fact or est ec nol ógi cos:t ec nol ogí asdel aempr es a,modosdeorgani zaci ón del t r abaj o,i nnovaci onesprevi si bl es,et c.

4

Fact or espol í t i cos:agent esdel aempr esa,susobj et i vosypoderreal ,r el aci ones conl osmi s mos,et c.

4. 2. 2 Anál i si sdel aspr áct i casdeDRH

Seanal i zanyval oranl osdi f er ent esproces osdeDRH quel l evaacabol aempr es a, s obr et odoent ér mi nosdecos t e,efici enci ayeficac i adel osmi s mos,t omandopor r ef erenci apr i nci pal ment el aevol uci ónpr opi a,l osobj et i vosqueat r avésdeel l osse pr et endenal canzaryl aspr áct i casdel osagent esdelent orno. Set r at a,port ant ode: - Det er mi nar si l as pr ác t i cas ac t ual es de DRH es t án si endo capaces de pr oporc i onaral aor gani zaci ónl osr ec ur s os/compet enci ashumanasqueneces i t a enf unci óndesusobj et i vos ,es t r at egi asycul t ur a,enelmoment oadecuadoybaj o uncr i t er i odeeconomi ci dad,t ant oent ér mi nosabsol ut oscomor el at i vos,r espect oa l aspr áct i casdel asor gani zaci onesderef erenci a.

52

- Pr oporc i onari nf ormaci ón s obr eelval orqueaport an es t asact uaci onesa l a

or gani zac i ón y val or ar sipodr í an s er más efici ent ement e des ar r ol l adas por empres asext ernas( out sour ci ngoext ernal i zaci óndepr áct i cas) t i marelgr adodecongr uenci ai nt er na( ent r epr áct i casdeRH)yext er na( con - Es l asest r at egi asgener al esyf unci onal esdel aempr esa,asícomoconl ascondi ci ones delent ornodes del aper spect i vadel osRH)del apr áct i casact ual esdeRH. - Pr opor ci onarl ai nf or maci ónneces ari apar aeldi señoei mpl ant aci ónpos t er i orde

unases t r at egi asdeRH quesat i sf aganl asneces i dadesdel aor gani zaci ón.

Lospr i nci pal espr oces osaanal i zaryeval uars on: 4

Rec l ut ami ent odeper sonal

4

Pr oces odesel ecc i óndelper sonal

4

  Pr oces odecont r at aci onesyacogi da

4

Ges t i óndec ar r er asypr omoci ón

4

Pr oces osdecompensac i ón

4

Si st emasdeval or aci óndel asper sonasyl ast areas

4

Pr oces osdef ormaci ónyadi es t r ami ent o

4

Pr oces osdemot i vaci ón/par t i ci paci ón/comuni cac i ón

4

Et c.

4. 2. 3 Anál i si sdel osr ecur soshumanos

Ademásdelanál i s i sdelval orde l ospr oces osnec es ar i ospar a configur arde maner a cont i nua l a es t r uct ur a humana quel a empr es ar equi er e,esnec es ar i o

53

anal i zarelgrupo humano ac t ualque conf or ma l a emp mpr es a,des de di f er ent es perspectivas. 4. 2. 3. 1Anál i si sdemo mogr áfico Di s t r i buci óndel asper s onasdel aemp mpr es apor: - uni dadesor gani zaci onal es 4

cat egorí asdeemp mpl eos

4

edades

4

sexos

4

antigüedad

4

model osdecont r at aci ón

4

e t c .

4. 2. 3. 2

Anál i si sdecual i ficac i óndel osRRHH ( comp mpet enci as,pot enci al ,cos t esy productividad)

a)A )Anál i s i sdec ompet e nci as

Elanál i s i sdecomp mpet enci as,i ndi vi dualy organi zat i vo,s edebe r eflej aren un i nvent ar i odecomp mpet enci as ,queesundocument oquerecogel ascomp mpet enci as  bási casi ndi vi dual esycol ect i vasdel aor gani zaci ón. Compet enci as:Conj unt oes t abl edeconoci mi ent osydesaber hacer( capaci dades) , deconduct ast i po,depr ocedi mi ent oses t ándar ,det i posder azonami mi ent o,que puedenapl i car sesi nnuevoapr endi zaj e( Mont mol i n1984)1. Comp mpet enci ai ndi vi dual :conj unt odeconoci mi ent os,decapaci dadesdeacc i óny decomp mport ami mi ent oses t r uct ur adosenf unci ón deun obj et i vo y enun t i po de si t uaci óndada( Gi l ber tyPar l i er1992) .=>capaci dadderes ol verpr obl ema mas. 1

  Mo Mont mol l i n,M.1984:Lai nt el i genci adel at area;el eme ment osdeer gonomí mí acogni t i va.Ed.Pet er Lang,ci t adoporL.LegrandeyS.Roussi l l onen“¿Ha Hadi chous t edcomp mpet enci a?”,Aedi pe ,di c . 1995,p. 21.

54

Compet enci acol ect i va:conj unt odes aber hacerbási codeunaorgani zaci ón,que as egur aunavent aj acomp mpet i t i vas obr eelmer cado( Pr ahal adyHame mel ,1990) b)A ) Anál i si sdelpot enci al

Pot enci aleselconj unt odef act or esi nnat os( i nt el i genci a,capaci dadesf í si casyde per sonal i dad)ydef act oresadqui r i dos( conoci mi ent osyexper i enci as)queposee uni ndi vi duoenunmome ment odadoyquesonneces ar i ospar apoderdesempeñar con éxi t o una det er mi nada ac t i vi dad/r es pons abi l i dad f ut ur a,des pués del cor r es pondi ent eper i ododeadecuaci ónyadi es t r ami mi ent o. Elanál i si sdelpot enci alconsi st eenconoceryent enerval or adoelpot enci aldel os pr i nci pal esgr uposl abor al es.Semat er i al i zaenuni nvent ari odepot enci al ,quees undocument ooar chi voquer ec ogeelpot enci aldel osi ndi vi duosygruposdel a emp mpr es aymues t r asucapaci dadpr es ent epar aadqui r i rogener arcomp mpet enci as f ut ur as. Es es pec i al ment er el evant e par al os pues t os di r ec t i vos o par at éc ni cos es peci al i zados ,asícomo mopar aper i odosdecr eci mi ent ooder el evoycamb mbi o. c)A ) Anál i si sdec os t esypr oduct i vi daddel osr ec ur soshumanos

  Ademá másdelanál i si sabsol ut oyr el at i vodel oscost esdel asdi st i nt asact i vi dadeso pr ocesosdeDRH queya han si do i ndi cados,esi nt er es ant e( y mássenci l l o) r eal i zarunes t udi odel oscost esgl obal esdel aGRH ys ur el aci ónconl osout put s del ami mi sma( pr oduct i vi dad) . Est eanál i si sser eal i zaf undame ment al ment eapart i rderat i os: -I ngr esosporempl eado:

Vent asof act ur aci ón/nºdeempl eados

-Cos t emedi oporempl eado:

Gas t osdeper s onal /nºdeempl eados

-Val orañadi doporempl eado:

Val orañadi dot ot al /nºdeempl eados

-Vent as/gas t osdeper s onal 4. 2. 3. 3

Anál i si sdel aact i t udys at i sf acc i óndelper s onal

55

Lai nf orma maci ón obt eni daenl osdosepí gr af esant er i oresdebes ert ami mi zadaa t r avés de un anál i si s que pr opor ci one i nf or maci ón s obre l a mot i vaci ón y sat i sf acci óndel osi ndi vi duosen elt r abaj o,puesesl avol unt ad delt r abaj ador , medi at i zadaenpar t eporl af orma maenl aquel aemp mpr es al eper mi t esat i s f acersus pr opi asnec es i dades ,l a que va a per mi t i rque l a capaci dad,pot enci al i dad y pr oduct i vi dadanal i zadassema mat er i al i cenenl ar eal i dadenr esul t adost angi bl esy conveni ent espar al aemp mpr es a. Es t ai nf orma maci ón noesf áci ldeobt ener ,ypar at eneracces oael l as esuel en ut i l i zart rest i posdecanal esdeacerc ami mi ent o: a)I )I ndi cador es i ndi r ec t os : bas ados en elcomp mpor t ami mi ent o exhi bi do por l os i ndi vi duosy,s obret odo,porl avar i aci ónenelt i emp mpodelmi smo mo. 4

Absent i smo: Hor as no t r abaj adas ( enf er medad,acci dent e y abs. voluntario) ( t asadeabse nt i smo) Horast ot al est eóri cas Hor asdeausenci a ( a bs .po rt r a b a j a do r ) Nºdeempl eados

4

Rot aci óndelper sonalext er naei nt er na: Nºdes epar aci ones Nºprome medi odeempl eados ( al t as+baj as) Nºprome medi odeempl eados Nºdet r asl ados Nºprome medi odeempl eados

4

Productividad

4

Quej asorecl ama maci ones Nºder ec l ama maci ones Nºprome medi odeempl eados 56

4

Hor asdet r abaj oper di dasporconfli ct osi nt er nosdel aempr es a ( Í ndi c edec o nfli c t i vi da d)

Horasdet r abaj oper di das Hor asdet r abaj ot ot al est eóri cas

( Tasadepr opensi ónal a huelga)

Nºdej ornadasdehuel ga Nºpromedi odeempl eados

( Ta s adei nt e ns i da ddel a huelga)

Nºdej ornadasdehuel ga Nºdehuel gui s t as

Suanál i si sdeber áseref ect uadoconr eser vas,busc andot ambi énot r osf act or esno r el aci onados di r ec t ament e con l a sat i s f acc i ón delt r abaj o que puedan t ener i nci denci aenl osi ndi cador esmenci onados. b)Obs e r vaci óndi r e ct a:Cont act osconl aj er arquí a,r el aci onesyr euni onesconl os empl eados,ya s ean i nf ormal es( cot i di anos,wal ki ng ar ound)o ya sean f ormal es( r euni onesoas ambl easper i ódi cas ) .Esuncaucequepr oporc i ona i nf ormaci ónmuyr i ca,per opocof ormal i zadayes t r uct ur adaencuant oasu r ecogi dayt r ansmi si ón.Puedeserelpr i merpasopar aacudi raot r ast écni cas másel abor adas . c)Téc ni case s pec í fica s.Empl eodeent r evi s t asyencues t asdeopi ni ón.Son l as her r ami ent asmásper f ect as( ymásc ompl ej as)demedi ci óndeact i t udes.Su el abor aci óndebese gui runamet odol ogí asi mi l aral adecual qui ert i pode pr oces o de i nves t i gaci ón soci al a t r avés de cuest i onar i os ( mues t r a, cuest i onari o,t est ,t rat ami ent oest adí st i co,i nt erpret aci ón,r est i t uci ón)ysus cont eni dos pueden s ermuy var i ados ,al gunos de l os cual esson l os si gui ent es: 4

i magendel aempr es a

4

segur i dadenelempl eo

4

caract erí st i casdelpuest odet r abaj oocupado

4

posi bi l i daddeempl eodel asc apaci dadespropi asenelPT

4

cal i daddel asel ecci ón,cont r at aci ónyacogi da

57

4

equi dadynat ur al ezadelsi st emaret r i but i vo

4

r econoci mi ent odel osl ogr os

4

r el aci onesc onl aj er ar quí ayconl osc ompañer os

4

cal i daddevi daenelt r abaj o

4

posi bi l i dadesdedes ar r ol l ohumanoypr of es i onal

4

f or maci ónpr of es i onalpr opues t aporl aempr es a

4

per s pect i vasdepr ogr es i ónenl aempr es a

4

posi bi l i dadesdeexpr esi óndeopi ni onesysuger enci as

4

cal i daddel ai nf or maci ónycomuni cac i ón

4

cumpl i mi ent oporpar t edel aempr es adel oscompr omi s osi ndi vi dual es ycol ect i vosadqui r i dos.

4. 2. 4 Anál i si sdel acul t ur aorgani zaci onaldel aempr esa

4. 2. 4. 1Concept oyr el evanci a “Model o de cr eenci as y pr es unci ones bási cas ( i nvent adas, des cubi er t as o des ar r ol l adasporungrupoali rapre ndi endoaenf r ent ar secons uspr obl emasde adapt aci ón ext er na e i nt egr aci ón i nt er na) ,que hayan ej er ci do l as ufici ent e i nfluenci acomopar as erc onsi der adasvál i dasy,enconse cuenci a,s erenseñadasa l osnuevosmi embroscomo elmodo cor r ec t o deper ci bi r ,pensary s ent i rl os pr obl emas”.( E. H. Schei n1988) . Lacul t ur adeunaor gani zaci ónsemani fies t ahaci aelext er i ordedi vers asf or mas: -Si s t emadenormasyval ores -Hi st or i asdel uchasi nt ernasyext ernas 58

-Ti posdeper sonasqueat r ae -Modosdec omuni cac i ón -Mododeej er ci ci odel aaut or i dad -Procesosdet r abaj o -Ri t osycer emoni as -I magenycomuni cac i ónext er i or -. . . Suanál i si sesi mpor t ant epor que,ent r eot r asr azones: 1º

ayuda a pr edec i relef ec t o de l ai mpl ant aci ón de una es t r at egi a (f us i ón, nuevos s i s t emas de cont r ol de pr oducci ón, cambi os tecnológicos)

2º per mi t e val or ary r es pondermej or f r ent e a cual qui erpr oces o de cambi oi nt er no 3º

det er mi nal ascoor denadasdelcl i masoci alposi bl e

4º

ayudaaent enderl asr azonesdeal gunosconfli ct osys egr egaci ones

5º

per mi t evi sl umbr arelconcept odeeficaci aques os t i enel aor gani zaci ón

6º

posi bi l i t al adescent r al i zaci ónyl aaut onomí a

7º

per mi t eent ender l ayut i l i zar l acomounr ecurs ogener adordevent aj a compet i t i vasost eni bl e

4. 2. 4. 2Funci onesdel acul t ur aempr esari al Eldes ar r ol l oenels enodel aor gani zaci ón deunacul t ur aempr es ar i aldefini da permi t eal canzardost i posdeconsensosent r esuspart i ci pant es; aci ónext er na a)Cons ens osobr el aadapt

- Mi si ón - Met as 59

- Medi os - Medi ci ón - Cor r ecci ón nt e gr a c i ó ni nt e r na  b)Cons ens os obr el ai

- Lenguaj ecomún - Li mi t esgrupal es,cr i t eri osparal ai ncl usi ónyl aexcl usi ón - Poderyj er ar quí a - I nt i mi dad,ami s t ad,amor - Recompens asyc as t i gos - I deol ogí ayrel i gi ón Es t edobl econse nsoset r aduceenunaser i edeconsec uenci asposi t i vasyneces ari as paracual qui eror gani zaci ón: - el i mi naci óndel aANSI EDAD - di s mi nuci óndel osgas t osdeCOORDI NACI ON 4

i ncr ement odel aEFI CACI A

Ej empl odeent i dadesdepor t i vasdi f er ent es: 8L< : > !I4* 9 %I 3 2ET*7

2EI97

2EI8I93

89!!E88I93

$ ece se icios elacio es de calidad ! os icie cia eco ó ica !lca za es igio !lca za a di e sió ó ti a  gas os e F i g esos < o esio ales de es igio ; e leo e <7 no c ali&icados@ ! e ció los es acios de re ió E o o ag ad a le ;ocios de al o i el ho o  icos C o p e i i i d ad i e ce o s +ies as Calidad edia de los socios  3i el de sa is acció de los socios Rdos. de e ese a tes del cl !sa leas de socios Rede i ic ó de la J a Direc i a Cese del ge e e C es  io a ios

> 9LIE> 9!TI49 > <: LI89

3 E5 98I9  E> . > ! I4* 9

$ ece s e ic io s d e o i o s C l izació accesi ilidad R es e a los es es os Ges ió e icie e Di& ndi el so de de o tes i o i a ios 0 ni o s d e o i o s a i# el d e a i o o ici io 2 ilizació e icie e de las ins alacio es es acio dis o i le 7 a a ado es leg les  3i eles s ala iales o iciales + o nd os lico s C sillos e de o es "sicos

$ e e ga a cias eco ó icas

I plicació e la ida del a io  de o c ació el ce o C e a d e e s l a do s !ce ació de las ac i dades educa i as Decisió ol ica !sa lea de a a ado es= di ec i4 os e ese a es del a io Cam io de o i o es

C e a d e e s l ad os Co oci ie o del cl Resul ados de e esen a es del cl

 i sc i cio es !lca za e s igio ; e lde e s e o no Re a ilidad  < o esio ales de es igio ; e leo e a a os o c ali icados@ C e o s d e e e ic io s  a = i e d a@ C sos e de o es es eciales C o e i i idad i e ce o s

J a di ec i a Rescisió de co a os Reo ie ació es a égica Ca io de egocio

4. 2. 4. 3Lacul t ur aempr esari alcomof uent edevent aj acompet i t i vasost eni bl e 60

Par aquel acul t ur aempr es ar i alse aunavent aj acompet i t i vapar al aempr es adebe t ener ,segúnl aTeorí adel osRecur sosyCapaci dades,ci ert ascaract erí st i cas: -Fuer t e.Compar t i dayas umi daporl osmi embrosdel aorgani zaci ón -Vál i da.Acordeconl aes t r at egi ayconsi s t ent econl aact uaci óncompet i t i vadel a empres a -Rar a.Nodebes erl af ormahabi t ualdef unci onardel amayor í adel asempr es as delent or no -I ni mi t abl e.Not r ansparent e,nor epl i cabl e,not r ansf eri bl e. Porconsi gui ent e,unacul t ur aempres ari alquet engaest ascaract er í st i caspermi t ea l a or gani zaci ón s er y r el aci onar se con pr oveedore s,cl i ent e,compet i dore s, empl eadosoconot r osagent esdesuent or nodeunaf or mamej orquel oquel o puedenhacerot r asfir masquenot i enenes acul t ur a,r eflej andoes t asact i vi dades uni mpact oeconómi coposi t i vos obrel osr es ul t adosdel aempr es a. Eli nt er ésdelanál i si sdel acul t ur aempr es ar i aldel aorgani zaci ón,des deuna per spect i vaes t r at égi ca,esmayorc uandol aempr esaes t áat r avesandoet apascl aves par asudesar r ol l of ut ur o,es t oes,enl aet apadecr eaci óndel aempr esa,yell os moment osdecambi oses t r at égi cosmási mport ant es( cambi ogener aci onal ,cambi o deent orno,si t uaci oneseconómi casgr aves,f usi onesyadqui si ci ones,et c) . 4. 2. 4. 4Di agnóst i cocul t ur al En el di agnóst i co se bus ca pr of undi zar en l as cr eenci as , ac t i vi dades y comport ami ent osdel ost r abaj adoresy del aorgani zaci ón en s í ,r eflej ando l a i nf ormaci ón obt eni da,unavezi nt er pr et adayt i pi ficada,enun document oque exhi bal osr asgosoper fil esdel acul t ur aact ualpr esent e,asícomol osdel acul t ur a deseadaparaelaj ust econl aest r at egi asel ecci onada. ESTRATEGI A <==> CULTURA EMPRESARI AL Di agnóst i co

61

Anál i si sdeesasf or masde comport ami ent oei magen par aat r avésdeel l odes cubri r l osval oresyc r eenci asr eal es : -l í der es -r i t ual esysí mbol os -comuni caci ones -es t r at egi as -es t r uc t ur asypr ocesos -s i s t emasdedi r ecci ón -ent orno

Punt osdeldi agnós t i co -Fact oresf undament al es Quéhai nflui doei nfluyeenl ac onfigur ac i ónact ualdel aCE. -Or i ent aci onesbási cas Val or escl avesenl aact uaci óndel aor gani zaci ónt endent es VALORES al adi f er enci aci óncompet i t i va => CLAVE -Adecuaci óndel osi ns t r ument osdedi r ecci ón CULTURALES Respect oal aCEact ual -Consi s t enc i a Gr adodehomogenei dadcul t ur aldent r odel aor gani zaci ón -Fl exi bi l i dad haci aelcambi ocul t ur al

4. 3MATRI CESESTRATÉGI CAS

Lasmat r i ceses t r at égi cassonmodel osdi s eñadospar adet er mi narl aconfigur aci ón i nt ernadesdel apers pect i vasoci al( Val l e,1995) . Soni ns t r ument ospar aext er nal i zareldi agnóst i codel osr ecur soshumanosdel a empres ayconf r ont ar l oconl ases t r at egi asgener al esdel ami sma,f aci l i t andodeesa maner al af ormal i zaci óndees t r at egi as es pec í ficasdeRRHH ycont r i buyendoal a r edefini ci óndel ases t r at egi asgl obal esdel aempr esaencas odesernecesar i o. 4. 3. 1Model odeLengni ckHal l

Lamat r i zquepr oponenes t osdosaut oresc ons t adedosdi mensi ones :cr ec i mi ent o ygradodepr eparaci ón. Ladi mensi óncr ec i mi ent oesemi nent ement eeconómi cayr ec ogeelpot enci alde expans i ónydes ar r ol l oquet i enel aempr es aenf unci óndel osf act or esext er nose i nt er nos que l e af ec t an ( a exc epci ón de l osRRHH) .La di mens i ón gr ado de pr epar aci ónmues t r aelgr adoact ualdedi s poni bi l i dadder ecur soshumanos ,t ant o desdeunaper spect i vacual i t at i vacomocuant i t at i va. Según s ean l as condi ci ones ec onómi cas y or gani zat i vas de l a empr es a se posi ci onar áenuno del oscuadr ant es ,pudi endodes pl azar s edeunoot r oenl a medi dadequees ascondi ci oness eal t er en.

62

Acadacuadr ant el ecor r es pondenunosdi f er ent esc omport ami ent osgener al esyde ges t i ónr ec ur s oshumanosr ec omendabl es .Lai nt er s ec ci óndeambasdi mensi ones esl aqueper mi t econfigur arunaest r at egi acons i s t ent eyacor deaambasf uent esde i nf ormaci ón.

!ltas    e     d    s    o    a   t    v   n     i    t    i    e    a    t    m    c    i    e   c    p   e    D   r     E     8

Ka)as

Desarrollo 1 ' Redirección Ka)a

E,pansión 2 
>reparación de la organiBación

!lta

(egnicL4Hall 15MM

4. 3. 2ElModel odeG. S.Odi orne

Lamat r i zdelmodel odeOdi or ne2 secent r aexcl us i vament eenl osRRHH del a or gani zac i ón,y cont empl a dos di mensi ones que per mi t en val or areli nt er és est r at égi codeest erecurs o. Lapr i mer adi mensi ónhacer ef er enci aalpot enci aldedesar r ol l oymej or aquet i ene elgrupohumanoact ual ,mi ent r asquel asegundas erefierealr endi mi ent oque exhi benenelpr esent el ost r abaj ador es.

2

  Odi orne,G.( 1984) :St r at egi cManagementofHumanRes our ces.SanFranci sc o,Cal .J osse yBass Publ.

63

Deest af orma,s epuedesi t uaracadat r abaj ador( ogr upodet r abaj adores )enel cuadr ant e que mej or l e cor r es ponde,y en f unci ón de el l o det er mi nar l as act uaci onesdeDRH másac ordesc ons uval oract ualyf ut ur o,yconl osi nt er es es est r at égi cosdel aempr esa.

!lto    o     t    n    e     i     l    m     i    a     d   u     t    n    e   c    a     !

Ka)o

Empleados al l,mite (Work-horses)

Estrellas (Stars)

1 '

2 

Empleados prescindi'les

Empleados pro'lema

(Deadwood)

(Problem-employees)

Ka)o

>otencial

!lto Odi orne( 1984)

4. 3. 3Elci cl odevi dacomoi nst r ument odedi agnóst i cosoci al

Elmodel odelci cl odevi dadelpr oduct o,quet ambi énpuedei nt er pr et ar secomo del aor gani zaci ón,puedeser vi rderef er enci apar al agest i ónper sonal i zadadel os r ec ur s oshumanos,dandounar ef er enci adel asac t uaci onesmásr ec omendabl es par acadat r abaj adorenf unci óndel af asedesu“ci cl odevi dal abor al ”enl aque es t éposi ci onado.      o             e      p      m      e      s      e        D

Iniciación

Crecimiento

0adurez

Decli#e

BI BLI OGRAFI ABASI CA

64

4

Al bi zu,E.yLandet a,J .( 2001) :Di r ecci ónes t r at égi cadel osr ecur soshumanos. Pi r ámi de,Madr i d.Cap.11 -Mi l kovi ch,G. T.y Boudr eau,J . W.( 1994) :Admi ni s t r aci ón y di r ec ci ón de r ec ur s oshumanos .Ed.Addi s onWes l ey .EEUU,1ªver si óneni ngl ésen1991. Caps .3y4 - Val l e,R.( 1995) :La gest i ón es t r at égi cadel osr ecur s oshumanos.Addi s on Wes l eyI beroamer i cana,Vi l mi ngt on( Del awar e,EEUU) .Cap.4

BI BLI OGRAFI ACOMPLENTARIA 4

Camer on,K. M.yQui nn,R. E.( 1999) :Di agnosi ngandchangi ngor gani zat i onal cul t ur e.Basedont hec ompet i ngval uesf r amewor k.Addi son-Wes l ey ,USA.

TEMA5.FI J ACI ON DEOBJ ETI VOSYESTRATEGI ASDERRHH Obj et i vosdelt ema:

Quee lal umnos e ac apazde : -Fi j arobj et i vosdeRRHH coher ent esconl osobj et i vosyes t r at egi asgener al esdel a e mpr e s a -Pl a nt e a rl a spo l í t i c a sder e c ur s o sh uma no se nt é r mi no sdeo pc i o ne se s t r a t é g i c a s -El e gi rent r el asdi s t i nt asopci onese s t r at é gi casdeDRH aqué l l as quese an más a pr o p i a da spa r al ac o ns e c uc i ó nde lgr upohuma noq uev i a bi l i c el ae s t r a t e g i ag l o ba ldel a e mpre s a -Ti pi ficarl ases t r at egi ascompet i t i vasdel aor gani zaci ónenf unci óndedet er mi nados mo de l o sc o no c i do s ,ypr o p one rl a se s t r a t e g i a ss o c i a l e smá sa c o r de sac a damo de l o

65

5. 1FORMULACI ON DELOSOBJ ETI VOSGLOBALESDERRHH

Enes t eapar t adovamosat r at ardel afij aci óndeobj et i vosgl obal esdeRRHH, que l uego se concr et ar án y se des dobl ar án l ocal ment e( por di vi si ones , est abl eci mi ent os,cent ros,et c. )enobj et i vosmásespecí ficos) . Laf or mul aci óndeobj et i vosvaacons t i t ui relmarc oderef erenci abási coapart i r delcualsevanaedi ficaryeval uarl asest r at egi as/pol í t i casyl ospl anesdeacci ón enelámbi t osoci al . 4 o bjetivos 

Conj unt odeest r at egi asposi bl es=>opci oneses t r at égi cas=>opci onesel egi das=>pl anes

Se buscar ál a coher enci a( l ógi ca y r aci onal i dad j unt o con negoci aci ón y equi l i bri odei nt ereses) .   Par al af or mul aci ónses i gueest epr oces o: 1ºObj et i vosgener al esdeRRHH ( efici enci aec onómi ca,soci alei nt egr aci ón) , der i vadosdel osgl obal esdel aor gani zaci ón 2ºObj et i voses pec í ficosdeRRHH,en t ér mi nosdeadqui s i ci ón,des ar r ol l oy es t í mul odecompet enci asnece sar i aspar aal canzarl osobj et i vosdel af ase ant eri oryl osgl obal es( provi si onal es) 3ºObj et i vos es pec í ficos de RRHH ( defini t i vos) ,des puésde as egur ar s el a coherenci aent r el osdi st i nt osobj et i voshor i zont al es( deot r osdepart ament os yáreasdel aor gani zaci ón. Losobj et i vosf ormul adossoncompr omi s osadqui r i dosporl aempr es aconsi go mi s mayconsust r abaj adores . 66

Ej empl os:  A s i c i óndec ompe t e nc i as : a ) dqui - De s a r r o l l a ryut i l i z a runpr o c e d i mi e nt oded e s c r i pc i ó ndep ue s t o sd et r a b a j o( pa r afi n delañopróxi mo) . - Ampl i are nun10% l asz onasdeprogr e s oe nl at abl adesa l ar i osentr e sa ños -I nc r e me nt arl apl ant i l l ae nun5% anual - Eq ui l i b r a rl ac o nt r a t a c i ó ne xt e r naei nt e r nap ar apue s t o sdi r e c t i vo se ndo sa ño s b)Des arr ol l odecompet enci as: - Aume nt are nun10% e lr at i o“gast osdef or mac i ón/ mas as al ar i al ” -I nc r e me nt are nun30% e lnúme r odehor asdef or mac i óneni di omas - Es t a bl e c e rp l a ne sdes uc e s i ó npa r at o do sl o sa l t o sdi r e c t i vo s -I nc r e me nt are lpr e s upue s t odec omuni ca ci óni nt e r naenun20% -I nc r e me nt are nun100% e lnúme r oder e uni onesi nf or mat i vas Todosparaelañopróxi mo c)Es t í mul odec ompet enci as: - Tr ans f or marl apar t evar i abl edels al ar i odeun3% me di oaun20% e n3años - Eval uaranual ment eat odosl osdi r ec t i vosporr es ul t adosyporge s t i óndeper sonas - Reduci re nun50% endosañosl osacc i dent esdet r abaj o - Re duci re nun10% e labs e nt i s mo( e nunaño) -I mpl i c a ra2 / 3d el o sma ndo si nt e r me d i o se ne lpr o g r a mad eg e s t i ó npa r t i c i pa t i va( e s t e año)

5. 2 LACONTEXTUALI ZACI ON DELASESTRATEGI ASDERRHH

67

Unaest r at egi a( opol í t i ca)deRRHH i mpl i caunfluj ocont i nuadodedec i si ones quer es pondenaunami smaori ent aci ón. s t r a t e g i afina l eselr s t r a t e gi ade l i be r a da Esae es ul t adodel aconj unci óndeuna e

( i nt ent ada,e s t abl eci da conf orme a unos pl anes ,l ógi ca y r aci onal )y de una e s t r a t e g i aeme r gent e( surgedef ormaaut ónoma,s i npl ani ficar ,f r ut odec os t umbr es ,

hábi t osydel asr espuest asi nmedi at asdel osact or esi mpl i cados) .

5. 3 CRI TERIOSPARA LASELECCI ÓN DEESTRATEGI ASDERRHH

Elhec hodei nt ent ari mpl ant arunaes t r at egi adeRRHH yno ot r asur gedel anál i si sdel asopci onesposibles,bási cament edes u: a)vi abi l i dad: cost eyposi bi l i daddeobt enci ónat r avésdesui mpl ant aci ónde l osRRHH nec es ar i os.  b)des eabi l i dad:gr adoacept aci ónpr evi si bl eporpar t edel aal t adi r ecci ón,l a DRH,asícomodeot r osagent es( ot r asdi r ecci ones,acci oni s t as, empl eados,si ndi cat os,ot r asempres as. . . )

Est osdoscr i t eri ospr i nci pal espuedenserdescompuest osenot r oscr i t eri osmás es pecí ficos,quepuedense rempl eadoss i mul t áneaoal t er nat i vament e: -Coher enci aconl osobj et i vos. -Cos t efinanci er o. -Pl azo. -Coher enci aconl acul t ur aempr esar i alyelpr oyect odel aempr esa.

68

-Elpesodelent orno. -Elcl i masoci ali nt erno.

Encual qui ercas o,yant esdecomenzarconl asopci oneses t r at égi casconcr et as de RRHH,hay que pl ant ear se que t i po de DRH s e qui er el l evara cabo: cent r al i zadaodescent r al i zada,est r at égi caot écni ca,dei nversi ónodecost e. 5. 4 I DENTI FI CACION DELASESTRATEGI ASDEDRH

Lasdi f er ent esopci oneses t r at égi casdeDRH quevamosapr oponerhayque encuadr ar l asdent r odeles quemagl obaldeDi r ecc i ónEs t r at égi caydent r odel os model osdeGRH ( BeerySpec t or) ,vi s t osenelt ema1. I nfluenci adel osempl eados

Comuni caci óndear r i baaabaj o

<>

Com.deabaj oaarr i bayf eedback

Supr esi óndel ossi ndi cat os

<>

Acept aci óndel ossi ndi cat os

Enf oquedeadver sar i o

<>

Enf oquedecol abor ador

I nf or maci ónoper at i va

<>

I nf or maci óni mpl i cador a

Obj et i vosi mpues t os

<>

Obj et i vosconsens uados

Dependenci a

<>

Aut onomí a

I nfluenci adel osempl eados.Der ec hos

Enf as i ss obr el adi sci pl i napar areduci r <> errores par ar educi rerr or es

Enf asi senl asac ci onesparapr event i vas

Enf asi ssobr el aprot ecci óndelempl eador empl eado

<>

Val or esét i cosi nf or mal es

Códi gosét i cosexpl í ci t os

<>

69

Enf as i ssobr el aprot ecci óndel

Fl uj osder ec ur soshumanos.Dot aci ón

Recl ut ami ent oi nt erno Deci si onesdecont r at aci ón t omadasporelj ef edi r ect o

<>

Recl ut ami ent oext er no

<>

Deci si onesdecont r at aci ónt omadaspor elDt o.deRRHH

Enf as i senelaj ust edelcandi dat oenl a habi l i dadescul t ur adel aempresa <>

Enf as i senl ascar ac t er í s t i cast écni casy delcandi dat o

Recl ut ami ent oys oci al i zaci óni nf or mal del osnuevosempl eados <>

Recl ut ami ent oys oci al i zaci ónf or mal del osnuevosempl eados

Promoci ónbasadaenl aant i güedad pot enci al Vi ncul aci ónl abor alt empor al

<>

Promoci ónbasadaenr endi mi ent oy

<>

Vi ncul aci ónl abor alper manent e

Fl uj osder ec ur soshumanos.Separ aci ones

Baj asi ncent i vadas

<>

Despi dosconcondi ci onesmí ni mas

Congel ac i óndel ascont r at ac i ones

<>

Rec l ut ami ent ossegúnl asnec es i dades

Segui mi ent oyayudaal osexempl eados<>

Fi nder el ac i onesc onl osexempl eados

Tr at opr ef er enci alconl osexempl eados enl asnue vascont r at aci ones <>

Ni ngúnt r at opr ef er enci alconl os exempl eados

Fl uj osder ecurs oshumanos.For maci ónydesar r ol l o

For maci óni ndi vi dual i zada

<>

For maci ónbasadaen gruposdet r abaj o

For maci ónenelt r abaj o

<>

For maci ónext er na

For maci ónes peci al i zadaenelt r abaj o

<>

For maci óngenér i caor i ent adaal a flexi bi l i dad

For maci óncont i nua

<>

For maci ónpar anecesi dadesconcr et as

For maci ónbaj ol aori ent aci ónsoci al

<>

Formaci ónbaj ol aor i ent aci óneconómi ca

" Compr ar"habi l i dadesmedi ant el ac ont r at aci ón<>" Fabri car"habi l i dades Si st emasderet r i buci ón.

70

Ret r i buci ónfij a

<>

Ret r i buci ónvar i abl e

Ret r i buci ónbasadaenelPT

<>

Ret r i buci ónbasadaenl aper sona

Ret r i buci ónbasadaenl aant i güedad

<>

Ret r i buci ónbasadaenelr endi mi ent o

Comuni caci ónsecr et aabi er t a

<>

Comuni caci ónabi er t a

Ampl i oabani cos al ar i al

<>

Es t r echoabani cos al ar i al

Ret r i buci ónporenci madelni veldemer cado mer cado

<>Ret r i buci ónpordebaj odelni velde

Deci si onescent r al i zadas

Deci si onesdes cent r al i zadas

<>

Si st emasderet r i buci ón.Val orac i óndeldesempeño

Val oraci oneses pecí ficasse gúngrupos opersonas <>

Pr ocedi mi ent osdeval oraci ón uni f or mes

Val oraci onesori ent adasaldes ar r ol l o

<>

Val oraci onesori ent adasalcont r ol

Val or aci onesc onfinal i dadesmúl t i pl es <>

Val or aci onesc onfineses pecí ficos

Val or aci onesconi nput sdemúl t i pl e pr ocedenci a

<>

Val or aci onescons ól ol ai nf or maci ón delsupervi s or

Val or aci óns egúnelmér i t o

<>

Val or aci óns egúnelr endi mi ent o

Val or aci óni ndi vi dual es

<>

Val or aci onesalgr upo

Efici enci a

<>

I nnovaci ón

Cont r ol

<>

Fl exi bi l i dad

Des cr i pci onesexpl í ci t asdet r abaj o

<>

Funci onesampl i as

Pl ani ficaci óndet al l adadelt r abaj o

<>

Pl ani ficac i ónflexi bl edelt r abaj o

Si st emasdet r abaj o

Res psbl dad.sobreunapar t edelt r abaj o <>

71

Res ponsabi l i dadsobret ar eascompl et as

Especi al i zaci ón

<>

Pol i val enci a

Tr abaj oi ndi vi dual

<>

Tr abaj oengr upo

Cul t ur aúni cagl obaldeempr esa

<>

Adapt aci ónl oc aldel aCE

Confianzaenexpat r i ados

<>

Confianzaennaci onal es

Acuer dosder epat r i aci ón

<>

Noacuer dosf or mal esder epat r i aci ón

Pol í t i casdeempres auni ver sal es

<>

Pol í t i cases pec í ficaspornaci ones

Managementi nt er naci onal

5. 5

ESTRATEGI AS GENERI CAS DE LA EMPRESA Y DEFI NI CI ON DE

LASESTRATEGI ASDERRHH

Enest eepí gr af eset r at ader el aci onarl asest r at egi ascompet i t i vasgenéri casdel a empr esayl asdeRRHH,part i endodedi st i nt ast i pol ogí asgenér i casexi s t ent es. 5. 5. 1Model oSchul eryJac kson i posdeest r at egi ascompet i t i vas: Di f erenci atr est

a)Est r at egi adei nnovaci ón:desarr ol l odepr oduct osyser vi ci osdi f erent esal os del acompet enci a,of r eceral gonuevoydi s t i nt o.Lai nnovaci ónquesegener eenl a empr es as er áconsec uenci adedec i si onesf ormal esydel i ber adasdel aAD yde ac t uac i ones es pont áneas ,l l evadas a cabo en ni vel es i nt er medi os por l os ej ecut ant es.

72

 b)Es t r at egi adecal i dad:l acal i dadesunpr obl emahumano,deconoci mi ent os , des t r ezasyact i t udes .Nece s i t aun f eedbackr ápi doypos i bi l i dad det r abaj oen equi po,flexi bi l i dadei nt egr aci ón. c)Es t r at egi adecost es:f uer t escont r ol es,mi ni mi zaci óndegast osgener al esy  búsquedadeeconomí asdees cal a,mej or adel apr oduct i vi dad. Par a des ar r ol l ar ópt i mament e es t as di f er ent es es t r at egi as ( I ,Ca y Co)s e nec es i t an per fil es de empl eados di f er ent es capac es de apor t ar l os compor t ami ent osnecesarios  par acadaunadeel l as: Repet i t i voypr edeci bl e

Co Ca

Cent r adoenelCP

Co

I Cr eat i voei nnovador Ca

Cooper ac i ónei nt er dependi ent eI Ca

I Ce nt r adoenelLP Co I ndependi ent eyaut ónomo

Baj oi nt er ésporl acal i dad

Co

I

Ca Al t oi nt er ésporl acal i dad

Baj oi nt er ésporl acant i dad

I

Ca

Co Al t oi nt er ésporl acant i dad

Baj or i es goenl asdec i si ones

Co

Ca

Al t oi nt er ésporl osproc es os

Ca

El udi rr espons abi l i dades

Co

I nflexi bl ealcambi o

Co

Est abi l i dad i ncer t i dumbre

Co

Ca

I Tol er ant e con l a ambi güedad e

Apl i caci óndepocascapaci dadesCo

Ca

I Apl i caci ón ampl i ascapaci dades

Pocoi mpl i cado

Co

I Al t or i es goenl asdec i si ones

I

Co Al t oi nt er ésporl osr es ul t ados Ca

Ca

I Asumi rr es pons abi l i dades I Muyflexi bl ealcambi o

I Ca Muyi mpl i cado

Par a consegui r que l as per s onas de l a empres a exhi ban el t i po de comport ami ent omásapr opi adopar acadamodal i daddees t r at egi a,l asestrategias soci al es( pol í t i casdeDRRHH)  deber ánserconcebi dasyapl i cadasalef ect o:

ESTRATEGI ADE I NNOVACI ON Recl ut ami ent oext er no

ESTRATEGI ADE CALI DAD Recl ut ami ent oi nt er no

73

ESTRATEGI ADE COSTES Recl ut ami ent oi nt er no

Cont r at aci óni ndefini da Cont r at aci óni ndefini da

Cont r at aci ónt empor al

Ret r i buci ónsuperi oral a Ret r i buci óni gualosuperi or Ret ri buci óni nf eri oral a medi a al amedi a medi a Model oorgáni code ret ri buci ón

Model oder et r i buci ón pr óxi moalorgáni co

Model omec ani ci s t ade ret ri buci ón

For mac i ónpol i val ent e

For mac i ónor i ent adahaci a l ospr ocesos

For maci ónes pec í fica (escasa)

Eval uaci óndel os comport ami ent os grupales

Eval uaci óndel asper sonaso Eval uaci óndel os del osgr upos r esul t adosi ndi vi dual es

Eval uaci óndel os r esul t ados( CP)

Eval uaci óndel osr dos .yde l asact i t udes

5. 5. 2Model odeMi l eryBes seyr edesHort s

Sut i pol ogí adeest r at egi asgeneral esesl asi gui ent e: Es t r at egi aempr endedor a( EE) :Or i ent adaal ai ni ci aci óndenuevasact i vi dades, i nt ui t i vaydet ant eocont i nuoenbuscadenuevasoport uni dades ,i nnovador ao i mi t ador a,est r uct ur asflexi bl esypr opi adesec t or escont ecnol ogí ascambi ant esy  bar r er asdeent r adadébi l es. Es t r at egi adecr eci mi ent o( EC) :Busc adesar r ol l arsusredesdedi s t r i buci ón, ec onomí as de es cal a en pr oducci ón o comer ci al i zaci ón y ci er t a es t abi l i dad di námi ca.Apr ovechal asoport uni dadesdecr ec i mi ent oqueencuent r a.

74

Es t r at egi a de benefici os ( EB) :Pr et ende r educi rcost esy al canzaren mayor vol umendef act ur aci ónl oant esposi bl e( hacerc aj a) .Sepi ens aenelCPynohay pr oyect osaf ut ur o. Est r at egi adel i qui daci ón( EL) :I nt err umpi rl aact i vi dadopart edeel l a Es t r at egi adecambi ot ot al( ECT) :Reacc i óncomof ormadesal i rdeunacr i si s , combi nal ades i nver si ónconnuevospr oyect os,f uer t escambi osest r uct ur al es .Es vál i dat ambi énpar al acr eaci óndel aempr es a. Cadaunadees t ases t r at egi asnec es i t adeunos r ec ur soshumanos conunas rat egi associ ales car act erí st i casdet ermi nadas,paral oqueespr eci soadecuarl asest

pert i nent es: T. E. CARACTERI STI CASDELOSRRHH

EE

POLI TI CASDERRHH

Per sonalcreat i vo,i nnovador ,concompet enci a Al t oni veldepart i ci paci ón enl agest i ónyen t éc ni ca, flexi bl e, que acept a r i es gos y l osresul t ados. r es ponsabi l i dades,cooper ador y con ci er t a Rec l ut ami ent o de per sonalj oven ,de al t o experiencia. pot enci al . Sal ar i os mot i vadores, val or aci ón de l os r esul t adosi nf ormal es. For maci ón abi er t a, de des ar r ol l o de l as capaci dadesdel osempl eados.

EC

Per sonal i mpl i cado, flexi bl e,cooper at i vo y Recl ut ami ent o de per sonal con f uer t e eficazyefici ent e.Aj ust adoal asneces i dadespot enci alenelcampodeespeci al i dad. del aor gani zaci ón( aj ust epersona-PT) . Sal ari osat ract i vos(i ndi vi dualycol ect i vos) For maci óni mpl i cadora,pl anesdecar r er a Par t i ci pac i ón not abl e en l a ges t i ón y resultados Tar easbast ant ef ormal i zadas

EB

Per sonal efic az y de baj o cos t e, con Par t i ci pac i ón mí ni ma, i nf or mac i ón compet enci ases pecí ficas ,efici ent eyconpocas excl usi vament eoper at i va. aspi r aci onesdedesar rol l oenl aor gani zaci ón. Rec l ut ami ent o de mano de obr a poc o Or i ent ado al CP y con un mí ni mo de cual i ficada,demovi l i dadr educi da.

75

i mpl i caci ónenelnegoci o.

Tar eases t andar i zadas Sal ar i os j us t os, por debaj o del ni vel de mer cado, poco mot i vador es , aprec i aci ón i ndi vi dualdelrendi mi ent o. Formaci ónes cas aymuyespeci al i zada

EL

Menosper sonal .I mpl i cac i ónpequeña.

Pol í t i casac t i vasdes epar ac i óndeempl eados Sal ar i os poco mot i vadores , se pri ma el abandonodel aor gani zaci ón For maci ónnul aoori ent adaal arec onvers i ón oal arecol ocaci ón Nicompr omi sonipar t i ci paci ón.

ECT Per sonalflexi bl e,adapt abl e,muy i mpl i cado Al t ogr adodepart i ci paci ónenl agest i ónyel enelf ut urodel aempr esa, l osresul t ados Recl ut ami ent o de per sonal j ove n, con pot enci alei ni ci at i va Pol í t i casact i vasdereducci ónparaelpers onal excedente Sal ari osl i gadosal osr esul t adosdel aempres a For maci ón abi er t a, i mpl i cador a, des ar r ol l ador a de l as capac i dades y potenciales

5. 5. 4Ti pol ogí adePor t er

Por t erdi f er enci aent r ees t r at egi ascompet i t i vasdedi f er enci aci ón y decost e, dej andounat er cer acat egor í a,l adef ocal i zaci ón,comounhí br i doqueconj ugal as dospr i mer asenunámbi t odet er mi nado.Lascar act er í s t i casdel osRRHH yl as est r at egi associ al esf or mul adasparal aest r at egi asdeSchul eryJ acksonsonvál i das t ambi énparaes t at i pol ogí adePor t er( cost econcost eydi f erenci aci ónconcal i dade innovación).

5. 6METODOSDESELECCI ÓN DEESTRATEGI AS

76

Buscan ayudaren l a dec i s i ón de sel ec ci ón,dando paut aspar a apl i carl os cr i t eri osut i l i zadosc omoref erenci a.Al gunosdeest osmét odoss onl oss i gui ent es: a)Ut i l i zaci óndelc ri t eri oúni co:sel ecci onarelcri t eri omásrel evant eyel egi rl a es t r at egi aquemej ors eadec uealmi s mo. b)I nt ersecc i óndedoscr i t eri os:   seel i genl osdoscr i t eri osmási mpor t ant esyl as di f erent esest r at egi asseeval úanenr el aci ónaesosdoscri t eri os,const r uyéndose unamat r i zdondesesi t úanl asest r at egi as. c)Combi naci onessi mul t áneasdevar i osc r i t er i os:cadaunadel ase s t r at e gi as consi der adasseeval úaenr el aci ónavar i oscr i t er i os,l oscual espr evi ament ehan si doponder ados d)Gest i ónpr evi si onalcomoel ement odecont r ast e: noesunmét odoenun sent i does t r i ct o,si nounaher r ami ent apar aobser vareldesar r ol l of ut ur odel as di st i nt asest r at egi asyt enermásymej ori nf or maci ónparadeci di rent r eel l as( en f unci óndelcr i t eri oocri t eri osel egi dos) .

5. 7 UTI LI ZACI ON DE LA GESTI ON PREVISI ONAL DE RRHH COMO PRUEBADELACONSI STENCIADELASESTRATEGI ASELEGI DAS

LaGPRRHH ( t ema6del aas i gnat ur adeMar ket i ngdel aFunci óndePer s onal ) puedeserut i l i zadaporelr es ponsabl edeRRHH par ades ar r ol l arl ashi pót es i sde evol uci ón sur gi dasdel ael ecc i ón del asdi f er ent eses t r at egi asconsi der adas.Es dec i r ,per mi t ei ncorpor aralpr oceso de dec i si ón una l ógi ca de pr evi si ón y si mul aci ón. a)Testdeest r at egi agl obal

Model os,f undament al ment e cuant i t at i vos ,quei nf orman s obr el a evol uci ón gl obalent érmi nosdeef ect i vos( edades,ant i güedades,cual i ficaci ones. . . ) ,demasa sal ari al( ni vel ,evol uci ón,. . . ) ,def ormaci ón( cost e,eficaci a, . . . ) ,peronopermi t en,en gener al ,un anál i si safinadodel asconse cuenci asdel aes t r at egi aanal i zada.El pr i nci pali nt er ésr esi deenal er t arsobr el asconsec uenci asposi bl esobser vadasa par t i r de l as i mul ac i ón de l a evol uci ón de l os RRHH en f unci ón de l as or i ent aci onesdel aes t r at egi adeRRHH anal i zada. 77

Porej empl o,s upues t aunaes t r at egi agener aldeRRHH ori ent adaacont arc on ungr upoes t abl edet r abaj ador esdecual i ficac i ónmedi abaj aal osquesel esdél a f ormaci ónneces ar i apar aaadecuar seal asnuevasnece s i dadesquesur j anysel es r et r i buyas egúnconveni odelsec t ormásun10%. : -Progres i voenvej eci mi ent odel apl ant i l l asi nrenovarse -Masasal ari alquecr eceañot r asañopordesl i zami ent o -Nec es i dadesdef ormaci óncadavezmayor es -Posi bi l i dadesdepr omoci óns er educenconelt i empo. Ot r asal t ernati vasaeval uar : -Equi l i br arl ascont r at aci onesent ér mi nosdeexper i enci ayedades -I mpul sarl asdescont r at aci ones,mayorr ot aci ón -I mpul saunapl ant i l l aenl aqueapr oxi madament eun70% seaes t abl eyelot r o 30% devi ncul aci ónt empor al . b)Testdeest r at egi asespecí ficas

Si mul aci óndel osef ect osde,porej empl o: -Laest r at egi adecont r at aci ón( pi r ámi dedeedad) -I mpl ant arunanuevat abl adecual i ficac i ones -Cambi oenelsi st emar et r i but i vo( pr oyecci óndel amasasal ari al ) - Si mul aci ón de l os l ogr os i ndi vi dual es y col ec t i vos ( r el aci onándol os est adí st i cament econci ert osf act oresexpl i cati vos( sal ari o,f ormaci ón,cl i ma. . . ) -Si mul aci ón de l af ormaci ón ( en cos t es ,pobl aci onesi mpl i cadas,t i pos de f ormaci ón) -Si mul aci óndel osmovi mi ent osi nt er nos( es t r at egi asdepr omoci ón) -. . . BI BLI OGRAFI ABASI CA - Al bi zu,E.yLandet a,J .( 2001) :Di r ecc i ónes t r at égi cadel osr ecur soshumanos. Pi r ámi de,Madr i d.Cap.12 -GómezMej í a,L. R. ,Bal ki n,D. B.y Car dy,R.( 2001) :Ges t i ón de Rec ur s os Humanos.Ed.Pr ent i ce Hal l .Madr i d.Cap.2 -Mi l kovi ch,G. T.y Boudr eau,J . W.( 1994) :Admi ni s t r ac i ón y di r ec ci ón de r ec ur s oshumanos .Ed.Addi s onWes l ey .EEUU,1ªver si óneni ngl ésen1991, 78

cap.5. - Val l e,R.( 1995) :La gest i ón es t r at égi cadel osr ecur s oshumanos.Addi s on Wes l eyI beroamer i cana,Vi l mi ngt on( Del awar e,EEUU) .Caps .5y6

BI BLI OGRAFI ACOMPLENTARIA

ARI ZA, J . A; MORALES, A. C. Y MORALES, E. ( 2004) : Di r ecci ón y admi ni s t r aci óni nt egr adadeper sonas.McGr awHi l l .Madr i d. BONACHE,J .YCABRERA,A.( Di r ec t ore s )( 2004) :Di r ec ci ónEs t r at égi cadePer s onas. Pr ent i ce.Madr i d DELGADO,M. I . ,GÓMEZ,L. ,ROMERO,A. M.YVÁZQUEZ,E.( 2006) :Ges t i ónde r ecur soshumanos:delanál i si st eór i coal asol uci ónpr áct i ca.Pears on.Madr i d. DI EZDECASTRO,E. ;GALAN,J . L.yMARTI N,E.( 1996) :I nt r oducci ónal a Economí adel aEmpr es a.Pi r ámi de.Madr i d. DOLAN,S. L. ;VALLE,R. ;J ACKSON,S. E.YSCHULER,R. S.( 2003) :LaGes t i ón del osRec ur s osHumanos.McGr aw Hi l l .Madri d LEAL,A.yot r os( 1997) :ElFact orhumanoenl asr el aci onesl abor al es.Ed.Pi r ámi de. Madr i d SCHULER,R. S.Y J AKSON,S. E.( 1987) :“Li nki ng Compet i t i ve St r at egi eswi t h Human Res our ce Manage ment Pr act i ces ”. The Academy of Manage ment Execut i ve.Vol .1,nº 3 9!((E= R. coord.@266'@> (a gestión estratégica de los recursos humanos.
79

Tema6.LAAPLI CACI ON DELAESTRATEGI A

Obj et i vos

Quee lal umnos e ac apazde : -Vi sual i zarelpasodel aconce pci ónt eór i cadel ases t r at egi asdeRRHH asupues t aen  pr ác t i c a. -Pr o po ne r ,e ns i t ua c i o ne sc o nc r e t a s ,a c t ua c i o ne st e nde nt e sai mpl a nt a rl ae s t r a t e gi a -Asi gnaral osdi f er e nt esni vel e sdel aes t ruct ur adeunaor gani zaci ón concr et a, r e s pons abi l i dade s propi as par al ai mpl ant aci ón de unas det e rmi nadas di r e ct r i ce s e s t r a t é g i c a s .

6. 1

I NTRODUCCI ON

Has t aahor anoshemosocupadodel aconcepci óndel aes t r at egi amásacor dea l osi nt er ésdel aor gani zaci ónydel asper sonasquel ai nt egr an.Lasor i ent aci ones es t r at égi casnosonef ect i vashas t aquenoseapl i can.Alr esponsabl edeRRHH sel e  j uzgar áporl osr esul t adosdees ases t r at egi asconcebi dasypues t asenpr áct i ca. El l oi mpl i caor gani zarl at r aducci ónconcr et adel asest r at egi a,ent ér mi nosde obj et i vosoper aci onal esquehayqueal canzaraCP,depl azosdereal i zaci ónyde medi ost éc ni cosyfinanci er osaempl ear . Lasnoci onesqueacont i nuaci ónvamosas eñal arnos onmásquesi mpl esguí as dereflexi ónparaut i l i zarencadasi t uaci ónconcr et arealquesepr esent e. 6. 2

LAESTRUCTURA DEAPLI CACION DELAESTRATEGI A

Set r at ader epart i rl asr esponsabi l i dadesdel aapl i caci ón ent r el osdi st i nt os ni vel esdeest ruct ur a.Noset r at a,enpr i nci pi odecambi arl aest ruct ur a,sí ,qui zá, deadecuar l a,ydeasi gnar l er esponsabi l i dadesespecí ficas.

80

a)Laest r uct ur acent r aldeRRHH

Ór ganos uper i ordeges t i ón deRRHH.Noes t ádi r ec t ament ei mpl i cadaenl a apl i cac i ón de l a es t r at egi a sobr e elt er r eno.No t r aduce di r ec t ament el as or i ent aci oneses t r at égi cas.Susr esponsabi l i dadesdur ant el a apl i caci ón son l as si gui ent es: -Or i ent aci óngener aldel asacci onesdel asacci onesquet i enenquepl ani ficary ej ecut arot r asest ruct uras;cohesi óngl obal . -Coor di naci óndel asacci onesquedebenl l evaracabol asdi f erent eses t r uct ur as. -Consej oyasi st enci a. -Cont r oldel asacci onesdel asot r asest r uct ur as( medi os,pl azosyr esul t ados) . b)Lasest r uct ur asdesc ent r al i zadasdeDRH

Soncual qui erór ganoempr es ar i aldot adodeper s onasyquedebeapl i caraesas per sonas,di r ect aoi ndi r ect ament e,l asor i ent aci onesemanadasdel aes t r uct ur a cent r al( depart ament os,di vi si ones,pl ant as,cent r os,et c. ) .Susresponsabi l i dades sonl assi gui ent es: -Conver si óndel osobj et i vosest r at égi cosenoper aci onal esenelpl anol ocal . -Es t abl ec i mi ent o de l os pl anesde acc i ón mi s mos ( pl an es t r at égi co,pl an es t r at égi codeRRHH,cal endar i o,medi os,f or madeeval uaci ón) . -Ej ecuci óndel asacci onesenbaseal asquesel eseval uará. -Cons ej o y asi s t enci aal as es t r uct ur as oper aci onal es y a l os i ndi vi duos . Ext ensi óndel aes t r uct ur aal osact or esdel aempr esa. -Cont r oll ocaldel asacci onesasi gnadas. c)Losr esponsabl esoper aci onal esyelconj unt odelper sonal

Eselr es t odel aorgani zaci ón.Todosl osr es pons abl esdegr uposact i vosdel a empr es ayt odosl osempl eadosens í .Susr es ponsabi l i dadess on:

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-Asunci ónef ec t i vader es ponsabi l i dades( ayudandoal ases t r uct ur asdeDRH enl ael abor aci ónyapl i caci óndel ospl anes,descr i pci óndef unci ones,apr eci aci ón del ogros,part i ci paci ónenequi posespecí ficos. . . ) . - Comuni cac i ón y ani mac i ón a l os col abor ador es que es t én baj os u r esponsabi l i dad. -For maci ónyconse j oal oscol abor ador esenl ar eal i zaci óndes ut r abaj ooen ci er t aspr áct i casdeDRH ( cómodes cr i bi runaf unci ón,cómot r at arauncl i ent e, cómor eal i zarunaent r evi st adeeval uaci ón,et c. ) . -Adqui si ci óndenuevascompet enci as. 6. 3

ESTABLECI MI ENTOYEJ ECUCI ON DELOSPLANESDEACCION

Es t af as e es t á muy condi ci onada porl as i t uaci ón par t i cul aren l a que se encuent r e cada empr es a;no se puede,port ant o,hacerpl ant eami ent os muy nor mat i vosalr es pect o.Sól opr oponemosal gunasr eflexi onesosugere nci as: 6. 3. 1Est abl eci mi ent odel ospl anesdeacc i ón

Tr aducc i ón del a es t r at egi a en f orma deacc i onesoper aci onal esen t orno a obj et i vos,aet apas,arecur sosyapl azos: -Obj et i vosoper aci onal es -Acci onesar eal i zar( deadqui si ci ón,desarr ol l oyest í mul odecompet enci as) -Medi osy asi gnaci ónder ecurs os( porpar t edel aes t r uct ur acent r al ,del as est ruct ur asdescent r al i zadas,del osdi rect i vos,deconsul t ores. . . ) -Cri t eri osdeeval uaci ón( recursos,cal i dad,pl azos, . . . ) 6. 3. 2Ej ecuci óndel asacc i ones

Est oi mpl i ca: -La as i gnaci ón del osmedi os,r eal i zadat ambi én s obr el amar cha,cuando sur gennuevaspr i or i dades,sucesos,et c. -Repar t odenuevasr es ponsabi l i dadesquevayansurgi endoent r el asdi f er ent es est ruct ur as.

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-I nf ormaci ónei mpl i cac i óncont i nuadel oscol abor ador esdel aempr es a. BI BLI OGRAFI ABASI CA

- Al bi zu,E.yLandet a,J .( 2001) :Di r ecc i ónes t r at égi cadel osr ecur soshumanos. Pi r ámi de,Madr i d.Cap.12

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TEMA 7. EVALUACI ON DE LA ESTRATEGI A. AUDI TORI A SOCI ALESTRATEGI CA( A. S. E. )

Obj et i vosdelt ema:

-Quee lal umnoconozc al osf undame nt osdel aúl t i maf as edelpr oc e s odeDERH ( qué esyquépre t ende) -Ques eacapazdee speci ficarl asár easconcr et asaeval uare nuncas odet er mi nado -Ques epael egi rl osi ns t rument osadecuadosparae l l o( nosuempl eo)

7. 1

LAEVALUACION DELAESTRATEGI AENELPROCESO DEDERH

Todo pr oces o de di r ecci ón debe conl l evarsu cor r es pondi ent e cont r ol .Es t e cont r olseef ect úa s obr el as es t i maci onesde l a vari abl espr evi s t as ( pl azosy cant i dades)y,especi al ment e,sobr el aevol uci ónyr esul t adosdel asest r at egi asy pl anesdi se ñadosyej ecut ados.Enes t esent i do,l aeval uaci óndelpr oces odeDERH t i eneporobjeto: Ver i ficarquel oses f uer zosreal i zadossobr el osRRHH han conduci do enl a real i dadal aobt enci óndel osobj et i vosest r at égi cosgeneral es,ymodi ficar ,sil l ega elcaso,ci ert asel ecci onesl l evadasacabodur ant el aset apaspr ecedent es( el ecci ón del aest r at egi a,est abl eci mi ent oyej ecuci óndel ospl anesdeacci ón) . Es t aact i vi dadesi mpor t ant eporque:

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1-Per mi t ever i ficarl aeficaci adel ases t r at egi asdeRRHH ( cont r olyeval uaci ón del asac ci onest omadas) 2-Faci l i t a elpi l ot aj e es t r at égi co de l af unci ón soci al ,c on t oma r ápi da de medi dascorr ect or ass isonnecesar i as. 3-Pr opor ci onaunai magen ext er nader i gory coher enci adel af unci ón de RRHH. Laeval uaci óndel aest r at egi asoci als er eal i zaapart i rdel aaudi t or í asoci al es t r at égi ca:pr ocedi mi ent oobj et i vo,i ndependi ent eei nduct i vodeobser vaci ón,de anál i si s,dever i ficaci ón,deeval uaci ónyderec omendaci ónr espect oal asacci ones der i vadasdelpr oces odeDERH.

7. 2

ESPECI FI CI DAD DELAA. S. E.

La A. S. E.,quecomo t oda audi t or í at i ene una par t edecont r oly ot r a de eval uaci ón,pr esent aal gunasespeci fici dadesenr el aci ónaot r asaudi t or i as: a)Pors ucampodeact uaci ón:bási cament ecual i t at i vo( per sonasycapaci dades ) yaf ect ado,además,porelpr opi opr oces odeaudi t aci ón.  b)Porl amet odol ogí aempl eada:  b. 1.Seempl eanmét odosdel asci enci ass oci al es( ent r evi s t as ,encues t asde opi ni ónyact i t ud,obser vaci ón,i ndi cador es,et c. ) ,cuyafiabi l i dad suel eser cont r overt i da.

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 b. 2.La i nf or maci ón r ecogi da s e compar a con unas nor mas o cr i t er i os es pecí ficosdelcampos oci al ,menosobj et i vosquel osempl eadosporot r as audi t ori as

7. 3NI VELESDEAUDI TORI ADEDI RECCI ÓN DERECURSOSHUMANOS

LaAudi t or í aSoci alEs t r at égi caes t áor i ent adaalcont r olt ant odel ospr oces osde di r ec ci ón dere cur soshumanosapl i cadosenl aempr es acomoasusr es ul t ados, dent r o de unos ni vel esde act i vi dadesde di r ecci ón de al cancees t r at égi co y, par ci al ment e,deges t i ón,con elfindedet er mi narelgr adodecoher enci ayde eficaci a( al cancedeobj et i vos,cost edeobt enci óndel osr esul t adosycal i daddel os mi smos)del ages t i ónr eal i zada

E+(.(C$O/ DE ( E'*R(*EG$(0 /$+EE' DE (.D$*OR$( ni#eles de acti#idades de dirección administración

ni#el de auditoria (utenti&icción de las ci&ras Con&ormidad legal (plicación de los procedimientos existentes

gestión

estrategia

o!"eti#o

Con&ormidad

Co1erencia de los procedimientos2 - con las políticas - con otros procedimientos Pertinencia de los procedimientos Existencia % alcance de o!"eti#os Co1erencia de o!"eti#os % estrate- Co1erencia gias de RRHH con los generales Co1erencia interna de los o!"eti#os E&icacia % estrategias de RRHH0 Organización de la &unción social 86 de la DRH Coste % !ene&icio (daptación al entorno de la DRH

  ( Adapt adodeCandau)

7. 4

LA PRACTICADELAA. S. E.

LaA. S. E.s i gueelpr oces ocl ási codeaudi t orí a,per odandomayori mport anci a rel at i vaal asúl t i masf ases: 1ºRec ogi dadel ai nf or maci ón: I nf ormaci ón pr oveni ent e pr i nci pal ment e de ent r evi s t as con di r ec t i vos y t r abaj ador es,cues t i onar i os,ar chi vosydocument os,t r ansf or madanormal ment een i ndi cador es ,t ant o obj et i vos ( absent i s mo, r ot aci ón, acc i dent es , hor as de f ormaci ón. . . ) ,comosubj et i vos( gr adodesat i sf acci ón. . . ) .Est osi ndi cadoresdeben pr opor ci onari nf or maci ónvál i dayfiabl esobr el asár easquesequi er eneval uar . 2ºAnál i si sdel asi nf or maci ones: -Técni casest adí st i cas( anál i si sdescri pt i vo,anál i si sdecorr el aci ónyregresi ón, anál i s i smul t i var i ant e s. . . ) -Técni casmáscual i t at i vas:( opi ni óndeexpert os,di agr amasdefluj os,Paret t o. . . ) 3ºAnál i si sydi scusi óndel osr esul t ados:

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4ºEval uaci ón:Porquésehan( onos ehan)al canzadol osobj et i vosmar cados. Es t aeval uaci óndeber eal i zar s et ant oenelni veldel aDi r ecci óndeRRHH,como en l asuni dadesdes cent r al i zadas( l al í nea)y en l ospr opi osi ndi vi duos.Sis e r eal i zays easumel aeval uaci ón( desdel al í nea,pr i nci pal ment e) ,seasumi r ány r eal i zar ánl asacci onescor r ect or as( r ecomendaci ones) . 5ºRec omendaci ones :Res t i t uci óndel asi nf ormaci ones ,enf ormadecuadr ode i ns t r ument oss oci al esesmuyi nt er es ant e,yaqueademásdeserunaví ademedi da ydi agnóst i co,esuni ns t r ument odecomuni cac i ónyapr endi zaj e,yaquei mpl i caa l aspers onasyest r uct ur asaf ect adas.Puedeserr eal i zadaat r avésdeun i nf or mede audi t ori a  ( fiabl e,cl aro,prec i so. . . )y/oat r avésdepr ocedi mi ent osdedi f usi ónmás r euni onesc onelper sonal ,gr uposdet r abaj omul t i j er ár qui cos,et ampl i os( c . )

7. 5 ORI ENTACI ONES EN LA RECOGI DA Y ANALI SI S DE LA I NFORMACIÓN PARA LAAUDI TORI ADELAACTI VI DAD DELADERH.

GómezMej í a,Bal ki nyCar dy( 2001)des cr i bencuat r opl ant eami ent osdi f er ent es encami nados a medi rl a ef ec t i vi dad de l a di r ec ci ón de r ec ur s os humanos: ut i l i zaci óndei ndi cador escl ave,l amedi ci óndel aconcordanci aconl aest r at egi a empr es ar i al ,medi ci óndel areput aci óndel aDRH yelenf oqueanal í t i co. En nues t r o pl ant eami ent o caben l as cuat r o ori ent aci ones r ef er i das,per o pr est amosat enci ónespeci alal asdospr i mer as,esdeci r ,al arecogi dayanál i si sde i nf ormaci ónat r avésdei ndi cador esc l aveyal amedi ci óndel aconcor danci adel a DRH conl osobj et i vosyes t r at egi asempr esar i al es. a)Empl eodei ndi cador esc l ave:

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Esels i s t emamásc onoci doyempl eado.Empl eamedi dascuant i t at i vaspar a conocer ,al mace narycompar arl asal ud dels i s t emadeges t i ón del osr ec ur s os humanos .A mododeej empl o:porcent aj edeabsent i s mo,i nver si ónenf ormaci ón porempl eado,porc ent aj edet r abaj adoresqueanual ment ees t áni nvol ucr adosen pl anes de f or mac i ón,vent aspor empl eado,c os t e medi o de un proces o de sel ec ci ón,por ce nt aj e de quej as ,r at i o de r ot aci ón,val or añadi do medi o por empl eado,gr adodecumpl i mi ent odel ospr es upues t ospar adi f er ent espr oces os, e t c . Ser eal i zaat r avésdel osdat osal mace nadosenelsi s t emadei nf ormaci ónde r ec ur s oshumanosexpr of es opar aes t efin,medi ant eaudi t orí asdeRH,opar aser suj et osdeempl eosdi f erent es( ret ri buci ones,pagos,et c. ) . Es t e conoci mi ent o puede per mi t i r i dent i ficar pr obl emas pot enci al es , di r ect ament eoat r avésdel ossí nt omasqueemi t enalext er i oryquepuedens er obser vadosymedi dos. Es un s i s t ema que pr opor ci ona i nf or mac i ón obj et i va y cuant i ficabl e.Es r el at i vament ebar at oensuobt enci ónanual ,unavezquees t ápues t oenmar cha.Es flexi bl eyf áci ldeanal i zarycomparar ,i ncl uso,enocasi ones,conl osdat osdeot r as empr esasdelsec t or . Si n embar go,l osdat osobt eni dosson s í nt omasdecausasque no s i empr e pueden ser i nduci das de l os mi s mos , además , es t os dat os pueden ser mal i nt er pr et ados o mani pul ados,o puede que es t et i po de cont r oll l eve a “maqui l l aj es ”der es ul t ados ,quenocont r i buyanal aeficac i ar ealgener aloal a ocul t ac i ón o a l a no apor t ac i ón de dat os r eal esque puedan i mpl i caral gún perj ui ci oparasuemi sor .

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Par a quees t emét odobasadoeni ndi cadoresal cances umáxi maut i l i dad es conveni ent eapl i carl osi gui endol afil osofí adelcuadrodemandoi nt egr al.Esde ci r , part i rdel osobj et i vosgener al esquesequi er enal canzaryencadenarr el aci ones causaef ec t oquei mpul senamedi rat r avésdei ndi cadoresel ement osquesean r eal ment ef undament al espar al a consec uci ón de l os obj et i vos bási cos de l a organización. b)Elenf oqueest r at égi co

Bus ca det er mi nar elgr ado de concor danci a exi s t ent e ent r el os obj et i vos, pol í t i casyacci onesder ecur soshumanosyl osobj et i vosyes t r at egi asgener al esde l aempr esa.El l oser eal i zaat r avésdeunanál i si s" subj et i vo"ef ect uadoporpart ede exper t os ,gener al ment edel apr opi aempr es a.

Estrategia e!resaria"

O#$eti%&s' !"a(es ) a*ti%i+es +e "a DRH

De*isi&(es ) a*ti%i+a+es +e t&+&s "&s +ire*ti%&s

E,i*a*ia +e "a ,-(*i.( +e RH

E,i*a*ia g"&#a" +e "a DRH

C-!"iie(t& +e &#$eti%&s/ E,i*a*ia g"&#a" +e "a e!resa

Model oEs t r at égi codel aeficac i adel aDRH.Mej í ayot r os( 1997)

90

Es t a modal i dad de eval uaci ón es segur ament el a menos empl eada en l a r eal i dad, al menos des de una per s pec t i va f or mal , per o es i ndudabl e su i mpor t anci apar al aeficaci adel aempr es a. Enf ocal asr azonesfinal esdeadopt ardet er mi nadaspol í t i casypr ocedi mi ent os de DRH, enf at i zando el " hacer l as cosas cor r ec t as " , más que el " hacer corr ect ament el ascosas"yf or zandounaes t r echar el aci ónent r el aal t adi r ecci ón r es ponsabl edel aes t r at egi agl obaldel aempr es a-y eldepart ament o deRH r esponsabl edeldesarr ol l o,ej ecuci ónycont r oldel asact i vi dadesdepers onal . Lospr i nci pal espr obl emasdees t eenf oqueder i van de:a)l aposi bi l i dad de cambi ol ases t r at egi asgener al es,l oque" desc ol oca"l aspol í t i casdeRH l l evadas has t a ent once s , que no si empr e se pueden modi ficar f ác i l ment e, b) el desc onoci mi ent oof al t adedefini ci óndel asci t adasest r at egi as,conl oquenose puedeeval uars uconcor danci a,yc)l aposi bl ei nsufici enci adeaut or i dadj er ár qui ca de l osres ponsabl es de RH par ai mponerpaut asde ac t uaci ón a l os demás di rect i vosdel í nea. c)Medi ci óndel ar eput aci óndel adi r ecc i óndel osRH

Seori ent ahaci al amedi ci óndelval orper ci bi doodel ascont r i buci onesdel depar t ament oder ec ur s oshumanosent ér mi nosdes er vi ci ospr oporc i onadosas us cl i ent es( empl eados,di r ect i vosdel í nea,demandant esdeempl eo,si ndi cal i st as. . . ) . Lacal i daddel aspr es t aci onesdeldepart ament ol at i enenqueeval uarl oscl i ent es delmi smo. Es t af ormadecont r olengar zaconelenf oquedemar ket i ngi nt er nodel af unci ón deper sonalei ndi cal acal i dad per ci bi daporl osdi r ect i vosdel í near espect ode est af unci ónenor denaf aci l i t ar l essuact uaci óndi r ect i vaeficaz.Sil ai nf or maci ón 91

seobt i enebi en( at r avés,nor mal ment e,decues t i onari osoent r evi s t as)puedeser f áci l ment ei nt erpret adaycont ri bui ral amej or adelservi ci oi nt erno. Lospr i nci pal esi nconveni ent esquepr es ent as ons uexce si voenf oques obrel a act i vi dad deldepar t ament oderec ur soshumanos,másquesobr el aef ec t i vi dad con l a empr es a es t á ut i l i zando s us r ec ur sos humanos.Por ot r a par t e,no pr opor ci onadat ost angi bl ess obr esucont r i buci ónai ncr ement osdepr oduct i vi dad yaahorr osdecost es ,muyval oradosporl aal t adi r ecc i óny,comoi nconveni ent e adi ci onal ,es t áelt i empoyconoci mi ent osqueexi gel ael abor aci ónyr espues t ade l oscuest i onari osdecont rol ,asícomosuanál i si s. d)Enf oqueanal í t i co

Cons i s t eenelanál i si sent ér mi nosdebenefici osnet os( ent ér mi nosmonet ar i os osoci al es )del asc ons ecuenci asdel asac t uaci onesopr ogr amasdeDRH. El l osepueder eal i zarmedi ant e: c. 1)Exper i ment osconcr et os( cambi osmedi bl esant esdespuésdel aej ecuci ónde unaacci óndeDRH) c. 2)Cuant i ficac i ónmonet ar i adel ascons ecuenci asdel ospr ocesosef ect uados . Es t acuant i ficaci ónsepuedel l evaracabomedi ant edi f er ent espr ocedi mi ent os: c. 2. 1)Val or aci óndelCapi t alI nt el ect ualdel aor gani zaci ón.Buscal amedi ci ón dei nt angi bl esat r avésdei ndi cador es c. 2. 2)Es t i maci óndel osc ost esdeRRHH y,cuandose apos i bl e,del osbenefici os di r ect osdel asact uaci onesdeRRHH oi ndi r ect os,porel i mi naci óndeelcos t ede di sf unci onal i dades ac t ual es

( abse nt i s mo, r ot aci ón, et c. ) val or adas

92

monet ar i ament e.Con es t ai nf or maci ón s e puede r eal i zar un anál i si s de l a “i nver si ón”encapi t alhumano,conunVAN oTI Rder i vadodec adaacci ón c. 2. 3Benchmar ki ngi nt er noyext er nodel aspr áct i casdeRRHH.Compar aci ón depr áct i casyr esul t adosent r edi s t i nt asuni dadesdel aempr esa( i nt er no)oent r e di f erent esempr esas( ext erno) c. 2. 4)ElDepar t ament odeRRHH comogener adorderes ul t ados.Es t i mare l cost et ot aldeldepart ament odeRRHH ycompar ar l oconelcost equesupondr í a obt eneresoss ervi ci osdelext eri or ,i ncl uyendot ambi énot r osaspect osr el at i vosal a cal i dad,pl azo,ri esgo,flexi bi l i dad,etc. Porcons i gui ent e,elenf oqueanal í t i copar t edel aasunci óndequeesposi bl e det er mi nareli mpact odel asmedi dasy acci onesej ec ut adassobr el osr ec ur s os humanos ,as ícomomedi relval ordelmi s mopar al aempr es a.Es t oesmuyval i oso porqueper mi t el at omadedeci si onesr aci onal esyef ect i vas,basadasenl osmi smos cr i t er i osqueseempl eanpar al at omadel amayor í adel asdeci si onesenelr es t ode ár easde l a empr es a;es un " l enguaj e"per f ec t ament e ent endi bl e por l a al t a di r ecc i ón y quef aci l i t al acompr ens i ón y val or aci ón del acont r i buci ón del as act i vi dadessobr eelper sonalenl aconsecuci óndel osobj et i vosgener al es. Si n embar go,t ambi én pr es ent ai nconveni ent es :1)no s i empr e puede s er empl eadasobret odasl asacci onesder ec ur soshumanos,puesno en t odasse puedenmedi rs usc ons ec uenci asconfiabi l i dad,conl oqueacci onesqueconl l even cos t es y benefici os i nt angi bl es i mpor t ant es pueden ser mar gi nadas o mal eval uadas.2)Es t ácent r adaeneldepar t ament oder ecurs oshumanos,queesqui en conducel a eval uaci ón.El l o puede i nduci ra exhi bi rr es ul t ados " pos i t i vos " ,y consec uent ement eades confiardel os" númer os"ques emues t r an;eleval uadoryel

93

eval uado coi nci den.3)La eval uaci ón nec es i t a deunosconoci mi ent ost éc ni cos desarr ol l ados. A modo deconcl usi ón,nos epuedeafir marqueexi s t aunamej orf or made eval uarl aac t i vi daddel aDRH,s i noquenormal ment el amej oropci óns uel es er empl earunacombi naci óndel asdi f er ent esmodal i dades ,i mpl i candoalmáxi mo depar t í ci pesenl ami s ma,des deunaper s pect i var eal i s t ayt eni endocl ar oquése qui er eeval uarypar aqué.

7. 6ELCUADRODEMANDODERRHH

uadr odemando Desar r ol l oencl asedees t eapart ado,sobr el abasedell i br o Elc deRRHH  t r a t e gi a ( Beckeretal ,2001)yelart í cul oúl t i modeest emat eri aldecl aseEs  yc uadr odemandoi nt e gr ale nunae mpr e s apúbl i c al oc al :e lc as oGI BAS ( Bor r er oy

Vargas,2005) .

BI BLI OGRAFI ABASI CA

- Al bi zu,E.yLandet a,J .( 2001) :Di r ecci ónest r at égi cadel osr ecur soshumanos. Pi r ámi de,Madr i d.Cap.10 4

Bec ker ,B. E. ;Husel i d,M. A.yUl r i ch,D.( 2001) :Elcuadr odemandodeRRHH. Ges t i ón2000,Barc el ona -GómezMej í a,L. R. ,Bal ki n,D. B.y Car dy,R.( 2001) :Ges t i ón de Rec ur s os Humanos.Ed.Pr ent i ce Hal l .Madr i d.Cap.16 BI BLI OGRAFI ACOMPLEMENTARIA

94

ARI ZA, J . A; MORALES, A. C. Y MORALES, E. ( 2004) : Di r ecci ón y admi ni s t r aci óni nt egr adadeper sonas.McGr awHi l l .Madr i d. BONACHE,J .YCABRERA,A.( Di r ec t ore s )( 2004) :Di r ec ci ónEs t r at égi cadePer s onas. Pr ent i ce.Madr i d DELGADO,M. I . ,GÓMEZ,L. ,ROMERO,A. M.YVÁZQUEZ,E.( 2006) :Ges t i ónde r ecur soshumanos:delanál i si st eór i coal asol uci ónpr áct i ca.Pears on.Madr i d. DI EZDECASTRO,E. ;GALAN,J . L.yMARTI N,E.( 1996) :I nt r oducci ónal a Economí adel aEmpr es a.Pi r ámi de.Madr i d. DOLAN,S. L. ;VALLE,R. ;J ACKSON,S. E.YSCHULER,R. S.( 2003) :LaGes t i ón del osRec ur s osHumanos.McGr aw Hi l l .Madri d GÓMEZMEJ Í A,L. R. ;BALKI N,D.Y CARDY.R.( 2001) :Di r ecci ónyGes t i ónde Rec ur s osHumanos .Pr ent i ceHal l .Madr i d. LEAL,A.yot r os( 1997) :ElFact orhumanoenl asr el aci onesl abor al es.Ed.Pi r ámi de. Madr i d MI LKOVI CH,G. T.Y BOUDREAU,J . W.( 1993) :Di r ecci ón y Admi ni s t r ac i ón de Rec ur s osHumanos .Addi sonWes l ey.NY. . NEVADO,D.( 1998) : “La audi t or i a soci alde l os r ecurs os humanos como i nst r ument odegest i ón:f ut ur oyl i mi t aci ones”.Est udi osFi nanci eros,nº178 VALLE,R.( coor d.) ( 2004) :Lages t i ónes t r at égi cadel osr ecur soshumanos.Pears on. Madri d.

95

4

MATERI ALCOMPLEMENTARI O

1-EXAMENESDELAASI GNATURA 2-CASOSAUXILI ARES 3-I NSTRUCCI ONESPARA LAELABORACIÓN DETRABAJ OS 4-ARTÍ CULOSPARAELANÁLI SI S

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DI RECCI ÓN ESTRATÉGI CA DELOSRECURSOSHUMANOS 4ºCURSO DELADE.J UNI O 1998

1-ElServi ci oVasc odeSal udt i enecomomi s i ónpr opor ci onaral apobl aci ón vascaunser vi ci osani t ari ouni versal ,sol i dari o,equi t at i voydecal i dad. Par ael l osehavi s t oenl aneces i dadder ef or mars uor gani zaci ónyact uaci ón, asumi endounpl anes t r at égi cocuyasl í neases t r at égi casmási mpor t ant esson:1Buscarmayorcal i dadypers onal i zarl aasi st enci ahaci aelusuari o,2-apr oxi marl as cul t ur as cl í ni ca y de gest i ón,3-r eordenar ,financi ar y adecuarl a of er t a de ser vi ci os,4-c r earunnuevosi s t emadecont r at aci ónypr ovi si óndeser vi ci osy5i mpl ant ars i s t emasdeges t i ónycont r ol a)¿Cómocr eesquesepuedenr epar t i rl asr es ponsabi l i dadesdeapl i cac i ónde l a es t r at egi a?.Reflexi ona a ni velt eóri co acer ca de l os di f er ent es ni vel es de es t r uct ur as de apl i cac i ón,asícomo s obr e sus r es ponsabi l i dades e i nt ent a pos t er i or ment ededuci rcuál espodr í anseresases t r uct ur asenelServi ci oVasc ode Sal ud yqués epodr í ahacerencadani velpar avi abi l i zarl aes t r at egi agener al es cogi das i mpl ement eal gunosej empl os-( punt o7. 2delpr ogr ama) . 2-Al gunasempr es asvasc as( I TP,GAMESA,Danobat ,Bat z. . . )es t áncr eci endo not abl ement ees t osúl t i mosañosy seest ánencont r andocon quenoconsi guen encont r ar j óvenes cual i ficados par ai ncorpor ar l os a sus r espect i vaspl ant i l l as, es pec i al ment een l asáreascomer ci al es( con i ngl ésy al emán)ydepr oducc i ón ( a j us t ador e s ,t r oque l i s t as ,e t c . ) a)¿Qués ect ore sdeent ornodes del aper spec t i vadeRRHH deber í ananal i zar es t asempr esaspar ai nt ent are vi t ares t epr obl emaenunf ut ur o?  b)¿Qués ol uci onespr oponespar aquees t asempr esass eas egur enl af uer za l abor alnec es ar i aenelmoment ooport uno? 3-a)Expl i cabr evement el at eor í adel osr ecur sos( noelpr oces odeanál i si s est r at égi cobasadoendi chat eor í a) .  b)Di f er enci ar ecur s odecapaci dad c)¿Quécar act er í s t i casdeber í ani deal ment et enerl osr ecur sosycapaci dades deunaempr esapar acons t i t ui runavent aj acompet i t i vasos t eni bl e?

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d)¿J os ebaEt xeber r i aesunr ecurs oounacapaci dadpar al aor gani zaci ónen l a que “t r abaj a”?.¿Qué car act er í s t i cas t i ene es t e “r ecurs o/capaci dad” par a const i t ui runavent aj acompet i t i vaparaelAt hel et i c?( sinot egus t aelej empl ool o des conocespuedespr oponerot r oyexpl i car l o)

4-Bul lesunaempr esamul t i naci onali nf or mát i caqueest áespeci al i zadaenl a i ns t al aci ón desi s t emasi nt egr al esdei nf ormaci ón en empr es as( Fact ur aci ón del gr upo aes cal a mundi alaño 1997= 615. 000 mi l l onesdept as . ,pl ant i l l a=21. 200 exper t os)( Bul lI ber i a,par aEspañayPor t ugal698empl eadosen1997) Pl ant ea5obj et i voses pec í ficosdeRRHH par aes t aempr es a( Bul lI ber i a) , i ndi candosisondeadqui si ci ón,es t í mul oodesar r ol l odecompet enci as. I nf or maci ónadi ci onal :Esper amant eners ut endenci acr eci ent edel osúl t i mos añosenf act ur aci ón,pl ant i l l aypr oduct i vi dad.Lascapaci dadesdesust r abaj ador es sequedanr ápi dament eobsol et as ,puesbási cament econsi s t enpar acadaper s ona en eldomi ni o de al gún/os pr ogr amas o si s t emasde sof t war e,l os cual es evol uci onancongr anr api dez( vi damedi adeuna“capaci dad”=5años) DI RECCI ON ESTRATEGI CA DELOSRECURSOSHUMANOS 4ºCURSO DELADE.FEBRERO 1998

1-LaUPVEHU esl ai ns t i t uci ónpúbl i caquet i enecomomi s i óngar ant i zarl a enseñanzay l oses t udi oss uper i oresal oshabi t ant esdel aCAPV medi ant el a docenci a,elest udi oyl ai nvest i gaci ón,sat i sf aci endol asnecesi dadesdel asoci edad vascaderi vadasdesuhi st or i aydesust r ansf or maci oness oci oeconómi cas,pol í t i cas y cul t ur al es,di f undi endo en el l ol osconoci mi ent osdel acul t ur ay l aci enci a uni vers alyf oment andol acul t ur ayl al enguavasc a. LaUni ver si daddelPaí sVasc oes t áapost andopormej orarl agest i ónt ot alde l acal i dad,paral oquequi erebasar seen:a)elcl i ent eeselpunt ocent r al ,b)énf asi s en l ospr oces os,c)admi ni s t r aci ón porhec hos,d)i mpl i cac i ón det odosen l a cr eaci óndecal i dad. . .equi pos. Porcons i gui ent e,l a búsqueda de l a mej or a de l a cal i dad esuna l í nea es t r at égi cai mpul s adaporl aUPV/EHU,quet i eneunar eper cusi óndi r ect asobr el a di r ecci ónes t r at égi cadel osr ecur soshumanosdeest aent i dad. a)¿Cómocr eesquesepuedenr epar t i rl asr es ponsabi l i dadesdeapl i cac i ónde l a es t r at egi a?.Reflexi ona a ni velt eóri co acer ca de l os di f er ent es ni vel es de 98

es t r uct ur as de apl i cac i ón,asícomo s obr e sus r es ponsabi l i dades e i nt ent a pos t er i or ment ededuci rcuál espodr í anseresases t r uct ur asenl aUni vers i dadyqué sepodr í ahacerencadani velparavi abi l i zarl aest r at egi agener alescogi da( punt o 7. 2delpr ogr ama) . 2- Una hi pot ét i ca empr es a vi zcaí na que l l eva t r ei nt a años f abri cando  bi ci cl et as,ant el acr eci ent epr esi ónenpr eci osdel acompet enci ai nt er naci onal ,ha deci di do r eori ent ars u negoci o haci al ai mport aci ón,di s t r i buci ón y vent a de  bi ci cl et asydecomponent esci cl i s t as( ademásdedi s t r i bui r ,abr i r á4t i endasde vent aespeci al i zadadi r ect aalpúbl i co) ,abandonandol aact i vi dadpr oduct i va.Par a t omares adec i si ón sehabasado en elconoci mi ent o quet i enen elpr opi et ar i o acer cadelmer cadofinalydel osmi nori s t as ,as ícomodelmundodel abi ci cl et a. Tambi énhaconsi der adol aevol uci ónposi t i vadel asvent asdel asbi ci cl et asde mont añayl asdi sponi bi l i dadesfinanci er asqueposee.Lanuevaempr es anoi bana nece s i t aranadi eenpr oducc i ón( per os ía8vendedorescuat r odeel l ost ambi én mecáni cos,aot r os6comer ci al escuat r odeel l osconconoci mi ent osdei di omas. Al gunodeel l oss eencar garí acasiexcl usi vament edeal gunosc l i ent esi mpor t ant es -yadosper sonasexper t aseni mpor t aci ón,par ages t i onarl asc ompr as) . Ant el apr egunt af or mul adaporeldel egados i ndi calsobr equépasar áconl os t r abaj adores ac t ual es, el dueño r es pondi ó que se l l evar á a cabo una r ees t r uct ur aci ón,pasando al gunos t r abaj ador esa l abor escomer ci al es ,y ot r os t endr ánquesal i rdel aempr es a. Lapl ant i l l aact ualest ácompuest aporeldueño( quel l eval adi r ecci óngener al ycomer ci alyl asrel aci onesext ernas) ,unj ef eadmi ni st r at i vofinanci ero,unj ef ede pr oducci ón,vei nt i t rést r abaj ador esdet al l er( muyefici ent esybuenospr of esi onal es enl osuyo) ,dosadmi ni s t r at i vosyuncomer ci al .Todost i enencont r at oi ndefini do. Has t aahora,l amayor í adel oscomponent esquehannec es i t adopar asuact i vi dad pr oduct i val osobt ení anat r avésdepr oduct or esydi st r i bui dor esnaci onal es. En t u opi ni ón,yenbaseexc l usi vament eal ai nf ormaci ón aport adahas t a ahora,¿e s t aempr es aesun ej empl o deapl i cac i ón de“di r ec ci ón es t r at égi cade r ec ur s os humanos”? ¿Qué t i po de r el aci ón obser vas ent r el a pl ani ficaci ón es t r at égi cayl adi r ecc i óndere cur s oshumanosyquésebasaes arel aci ón?.Razona t ur es pues t a.( punt o2. 2.Rel aci ónent r el aDEyl aDERH) 3-Sidecar aaf ut ur o,yant eelnuevonegoci oenelquesevai nt r oduci res t e empr esar i oopt ar aporunaes t r at egi ade“benefici os”,si gui endol at er mi nol ogí ade

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Mi l l eryBes s eyredesHort s( esdeci r ,debús quedadel i qui dez,cos t esr educi dos, máxi movol umendevent as,or i ent aci ónalcort opl azo. . . ) , a)quét i po genér i coder ec ur soshumanosdeber í ai nt ent arcons egui r( en cuant oai mpl i caci ón,capaci dadypot enci al )  b)quépol í t i casder ecur s oshumanospodr í anayudaraconsegui r l o( puedes empl earl acl as i ficaci ón deBeery Spec t orpar asi t uardent r o del ami s mal as opci ones es t r at égi cas que pr opones : pol í t i ca de i nfluenci a, de fluj os, de r et r i buci onesydesi s t emasdet r abaj omí ni mounaopci ónes t r at égi caporpol í t i ca, sei sopci onesent ot al ) c)opi ni ónper sonalsobr el aest r at egi agener alescogi da( de“benefici os”) ( Punt o5. 4:Es t r at egi asgenér i casdel aempr esaydefini ci óndeest r at egi asde RRHH) 4-Res pondeasól ounadel ass i gui ent espregunt as: a)Es t eempr es ar i ohaoí doqueelt el et r abaj oesunbueni ns t r ument opar a ahor r arcost es.I ndí cal equéeselt el et r abaj o( sól ol adefini ci ónennomásdedos l í neas)ys ident r o des u pl ant i l l ahabr í aal gunasact i vi dadesquepodr í an se r real i zadasport el et r abaj adores.Expl í cal o.  b)Sel ecci onaalmenost r esi ndi cador esobj et i vosqueper mi t aneval uaraes t e empr es ar i ocomoes t áges t i onandosusr ec ur soshumanos,par t i endodelhec hoque sues t r at egi aesde“benefici os”( t ema8) .

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DI RECCI ON ESTRATEGI CA DELOSRECURSOSHUMANOS 4ºCURSO DELADE.J UNI O 1999

1-Rel aci ón pr oact i va ent r eelproce so dedi r ecci ón y pl ani ficac i ón del a empr es ayeldel osr ec ur s oshumanos.( Tema2,punt o2) a)Compl et aels i gui ent ecuadr oadapt adodeWal ker . NIVEL ESTRATEGICO

NIVEL DIRECTIVO

*Perspectiva a .P- lto i(pacto+

AC TU ACI ON

Proceso de Planifficación del negocio

• Filosofía corporativa • Diagnóstico del entorno • Fortalezas y debilidades • Metas y objetivos • Estrategias corporativas • n!lisis de consec"encias

 DE  LA DE RH

Proceso de planificación de los RRHH

• &ecesidades del negocio • n!lisis e1terno de RRHH • n!lisis interno de RRHH • ,(plicaciones para la DRH

*Persp% a MP- lto i(pacto+

• Planificación • Rec"rsos re#"eridos • Estrategias $%&% • Previsión de necesidades

• &iveles de plantilla • Potencial de la plantilla • 'rganización y dise)o del trabajo • Previsiones de disponilidad de RRHH • &ecesidades netas

NIVEL OPERACIONAL

*Perspectiva a /P- 0ajo i(pacto+

• Pres"p"estos • 'bjetivos para el dese(pe)o *"nidades e individ"ales+ • ,nventario de progra(as y asignación • "pervisión y control de rdos% • Planes de acción • Recl"ta(iento • Pro(ociones y traslados • /a(bios organizativos • For(ación y desarrollo • Retrib"ción y beneficios • Relaciones laborales

F"ente2 daptado de 3al4er5 en 6oc7an y 0arocci% *89:;< p% 88;+

 b)Uncent r oeducat i vopúbl i cohael abor ados upr opi opl anes t r at égi co. Ant e unabaj adeunpr of es orl anec es i dadescubi er t asegúnl anormat i vavi gent e,es deci r ,l aDel egaci óndeEducac i óndi s ponedeunasl i s t asdepr of es oress i npl aza, conunaser i edepunt osc adaunoenf unci óndesuexper i enci a,es t udi os,et c. ,al os que ac ude par a cubr i rl asnec es i dadesque vayan s ur gi endo en l os cent r os r espect i vos.A est ospr of esoressel esof r ecel apl azaqueelcent r oqui erecubr i r , se gúnelordenenelqueest ánenl al i s t adeaspi r ant es .¿Es t amosant euncas ode DERH?Siesasí ,¿esr eact i va,i nt eract i vaopr oact i va?. 2-Elgerent edel aAs oci aci óndelMuebl eAr t es analdeNáj er ahat r ans mi t i do l asi gui ent ei nf ormaci ón: “Nec es i t ábamosdosper s onasdel azonapar asendospues t osdet r abaj oen una denues t r asempr es asasoci adas :un admi ni s t r at i vo,par al o quepedi mos 101

l i cenci adosuni vers i t ari os( suel do90. 000pt as.mes ) ,yunayudant edemont adorde muebl es( suel do140. 000pt as.mes ) .Pusi mosanunci osenl apr ens al ocalypar ael pues t o de admi ni s t r at i vo se pr es ent ar on 34 of er t as,mi ent r asque par al a de ayudant eamont adorni nguna,t odaví anol ahemospodi docubri r ”. a) Desde l a per s pec t i va de l a DERH, cómo s i t uar í as el probl ema ( ext erno/i nt erno,t i pol ogí a)queexpr esaest aAsoci aci ón  b)Qués ol uci onescabr í apr oponerdesdel aact uaci óndel aAs oci aci ón. 3-Anál i si sdel aact i t udydel asat i sf acci óndelpers onal . a)Des deunaper s pec t i vadeDERH,dóndeenca j ar í ases t aact i vi daddent r o deles quemagener aldelpr oces odeDERH?  b)La Di put aci ón For alde Bi zkai at i ene un i nt er esant e pr ogr ama par a i mpul s arl a mej or a en l a ges t i ón de pequeñas empres as( de menos de 25 t r abaj adores )basadoenEFQM ydenomi nadoPr emi e.Par amedi rl osr es ul t ados del ages t i ón en t ér mi nosdes at i s f acc i ón delper s onalpr oponí an empl eardos r ef er enci as :“númer o de pr obl emasr ec ogi dos almesporl ost r abaj adores ”y “númer o depr obl emasres uel t os”.Si n embar go,en un anál i s i sdesu pr opi o pr ogr ama,l ost écni cosdel aDFBes t i mar onquenoseobt ení at odal ai nf or maci ón quesedeseabapar aeval uarelgr adodesat i sf acci óndelper sonalysuact i t udant e elt r abaj o,aspect osambosvi t al espar aeléxi t odecual qui erempr esa,másaúnsies pequeña y pocof ormal i zada.Bas ándot een l at eor í ai mpar t i da,pr opón del a maner amásaj us t adaposi bl ealcas oqueset epr es ent aví asocanal esdeobt enci ón dei nf or maci ón s obr el aact i t ud ys at i sf acc i ón del asper sonasdel aspequeñas empr es as .

4-EROSKIesun grupo l í deren elsec t ordedi s t r i buci ón al i ment ar i aen España.Ti ene 47 hi per mer cados,752 s uper mer cados,2010aut ose r vi ci osy 56 ofici nasdevi aj e( en1998) .Suest r at egi acompet i t i vadescansat ant oenell i der azgo en cos t es( gr aci asalvol umen y cent r al i zaci ón del ascompr as,ei ncl usi ón de t ec nol ogí as avanzadas )como en l a di f er enci aci ón,par al o que se busca un acer cami ent oalcons umi doryunapr of es i onal i dadei mpl i cac i óndesuper s onal s uper i oraldeempr es asc ompet i doras . a)I ndi ca,ani velt eór i co,l aest r uct ur adeapl i caci óndel aest r at egi aenuna gr anor gani zaci ón.

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 b)Adecuaes ospl ant eami ent ost eór i cosalcas odeEr os ki .Esdeci r ,i ndi ca comosepodr í an r epart i rl asr esponsabi l i dadesdel aapl i caci óndel aes t r at egi a menci onada ent r el os di s t i nt os ni vel es de l a es t r uct ur a,ac ompañando t us suger enci asconej empl os.( t ema7. 2)

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DI RECCI ON ESTRATEGI GI CADELOS OSRRHH.f ebr er o1999 4ºCursodeLAD ADE 1-Danobatesunacooper at i vadelsec t ordel aMáqui naHer r ami mi ent a,conmásde 25añosdevi da,yqueenl osaños80,i mpul s adaporl aCaj aLabor alPopul arypor l ascondi ci onesdelent or no( cr i si spr óxi ma,i ncr eme ment odel acomp mpet enci a,f uer t es avancest ec nol ógi cos en s us ect or y cl i ent es más exi gent es ,pri nci pal ment e) , acome met i óuni mport ant ecamb mbi odeest r at egi a.Es t ecamb mbi ocons i s t i óbás i came ment e en cons t i t ui r s e en un grupo emp mpr es ar i al( Gr upo Danobat ) ,j unt o con ot r as cooper at i vasdelsec t or ,l oquel esper mi t i óadqui r i runamayordi mensi ón,un mayorgr adodeespeci al i zaci ón,accederame mer cadosi nt ernaci onal esyl esf aci l i t óel poderof r ecerproduct osdecal i dadyt ecnol ogí aavanzadaapr eci osdeme mer cado. Unavezcr eadof orma mal ment eelgr upo,susr es ponsabl esf uer ont oma mandounas er i e de dec i si onesde di r ec ci ón de r ec ur s os humanos que pr et endí an sobre t odo consol i darest egr upor eci éncons t r ui do( r ot aci óndedi r ect i vos,homogenei zaci ón denor mat i vasl abor al es,r et r i but i vas,def or maci ón,pr omoci ónyj ubi l aci ón,pl an decomu muni caci ón,et c. ) . a)¿Cr eesque,enes t ecas o,l adi r ecc i ónder ecur soshumanosquesehal l evadoa cabosepuedecal i ficarcomo mo“es t r at égi ca”?.Enumer al osel eme ment osqueconvi er t en enes t r at égi caunaDRH yrazonasis ecumpl enenes t eej emp mpl o. ( apar t ado2. 2)  b)Enels upues t odequehayascons i der ado“es t r at égi ca”l aDRH deDanobatenel per i odor ef er i do,cómo mol acl asi ficar í asen cuant oasu r el aci ón con l adi r ecc i ón es t r at égi cagener aldel aemp mpr esayporqué.( apar t ado2. 3) 2.Dent r odeMo Mondr agónCorpor aci ónCooper at i va( MCC) ,or gani zaci ónenl aque as uvezes t ái nt egr adoelGr upoDanobat ,s ehai mpul s adol acr eac i ón deuna uni vers i dadpr opi a,par t i endodecent r osyaexi s t ent esqueens umayorí aes t aban adscr i t osal aUPV/EHU. a)¿Puedeaf ect ares t ehechodeal gunama maner aaDa Danobatdes del aper spect i vade l aDERH?¿Cómo mo?.Razónal o  b)Sugi er et úalmenosot r ocambi odeent or noquepuedaaf ect arl aDERH del a emp mpr es aquehemo most oma madoporr ef er enci a,i ndi candoelt i podecambi oqueesy cómo mopuedei nflui rensuDERH.( apart ado3. 3)

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3.TVA esuna empresa r adi cada en Er mua,f abr i cant e de comp mponent esde aut omo moci ón. Est a empres at i ene un progr ama denomi mi nado SDT ( Suppl i er Devel opmentTeam) m)queconsi s t eencr earequi posdeme mej or apar asuspr i nci pal es pr oveedor es ,i nt egr adosporper s onaldeTVA ydelpr oveedorcor r es pondi ent e, par aconse gui rme mej or asenl ospr ocesosdelpr oveedor .Es t asme mej or asser eflej anen mej orc al i dad,menorescost es ,menor espl azosymayorfiabi l i dad,del aact i vi dad ypr oduct osdelpr oveedor . a)Expl i caes t aapar ent eme ment eal t r ui s t aact uaci óns obr el osRRHH deot r aemp mpr es a t oma mando como mor ef er enci al amat r i zdeMacMi l l an y Schul er :Si t úaes t aacci ón dent r odel amat r i zyexpl i casui nt er éspar aTVA ( apar t ado4. 1. 3.Gener aci ónde vent aj acomp mpet i t i vaporl aDR DRH medi ant el aact uaci óns obreelent ornoes pecí fico del aemp mpr es a)  b)Pr opón ot r aact uaci ón pos i bl edel aDRH deTVA s obr eot r o el ement o de ent ornoespecí fico( dosl í neasmáxi mo) . 4.Coi npasa,emp mpr es abi l baí nal í derenelmer cado es pañolenl af abri cac i ón de  bi enesdeequi popar al ai ndus t r i adel acel ul osaypapel ,yquedes ar r ol l aademás ot r as dos i mport ant es l í neas de negoci o( a- i ngeni er í a y cons ul t orí a y bdi s t r i buci ón se r vi ci os) es t á en cons t ant e cr eci mi ent o y neces i t a cont r at ar cont i nuame ment enuevost r abaj adores.Elperfilprof es i onalbási coquebuscan es gent econi ni ci at i vadeapor t aci ón,buenadi sposi ci ónal amo movi l i dadgeogr áficayel cont act oi nt ercul t ur al ,domi ni odeli ngl ésyl ai nf ormá mát i ca. Paranut ri rs edeest ospr of esi onal esseest ánpl ant eandot resest r at egi asbási cas: 1-Recl ut arsobr et odo gent ej oven,con pot enci al ,ei nvert i ren el l os( f uer t e i nver si ónenf or maci ón) 2-Recl ut arsobr et odopr of esi onal esdeot r asemp mpr esasconsul t or asy/oi ngeni er í as, yaf ormadas ,yquepuedancome menzari nmedi at ame ment eaapor t arsusconoci mi ent os ycl i ent es. 3-Combi narelr ecl ut ami mi ent odegent ej ovenconpr of es i onal esyaf orma mados. Last r esal t er nat i vast i enensuspr osysuscont r as,ypar aayudar l esenl at omade l a dec i si ón finalempl ea elmét odo de sel ec ci ón de es t r at egi asbasado en l a comb mbi naci ón si mul t áneadevari oscr i t er i os,el i gi endot úmi smo mo/al oscr i t er i os que cons i der es más r el evant es ( mí ni mo t r es cr i t er i os) e i nvent ándot el a i nf or maci ónqueneces i t espar acuant i ficars usconsec uenci as.( apar t ado6. 2)

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DI RECCI ÓN ESTRATÉGI CA DELOSRECUR URSOSHU HUMANO NOS GI ZABALI ABI DEEN ZUZEND NDARITZAESTRATEGI GI KOA 4ºCURSO DELADE.EAZLko4.MAI LA FEBRERO 2000koO OT TSAI LA

Coi npas a esun hol di ng emp mpr es ar i alr adi cado en Bi l bao,que or gani za s us act i vi dadesendi vi si onesyemp mpr esasfil i al es,ent or noat r esl í neasdeact i vi dad: equi posysi st ema mas,i ngeni erí ayconsul t orí a,di st ri buci ónyservi ci os.Esl í derenel mer cadoes pañolenl af abr i cac i ón debi enesdeequi popar al ai ndus t r i ade l a cel ul osayelpapel . Su mi si ón es “per manecer ”y s us obj et i vos gener al es son:1ºCr eci mi ent o, Rent abi l i dadySegur i dad Est r at egi asgeneral es: Pr oduct o:di vers i ficac i ón ( i ngeni er í a y cons ul t or í a,cons t r ucc i ón de bi enesde equi poydi st r i buci ónyser vi ci os) Empr esa:amp mpl i ogr adodei nt egr aci ónver t i cal( asesorí aconst r ucci ónser vi ci o) Geogr áfica:i nt ernaci onal i zaci ón Cooper aci ón:j oi nt vent ur espunt ual esc onl asemp mpr esasmat r i cesquei nt er esen. Est r at egi acomp mpet i t i va: Di f erenci aci ónat r avésde:l apr oxi mi dad ( t amb mbi éncul t ur al )alcl i ent e,pl azosde ent r ega,corr esponsabi l i zaci ónconelcl i ent eenelmont aj eypues t aenmarc hade i nst al aci ones,yví asespeci al esdefinanci aci ón. Las pr i nci pal es capaci dades que l eshacen t eneréxi t o des cans an en:( 1)su capaci dadpar ar ecoger ,t r at aryar chi vari nf or maci ónsobr eelent or no,yapart i r de ahídet ec t ar opor t uni dades de negoci o,( 2)su capaci dad par a expl or ar mer cadoseme mer gent es ,( 3)sucapaci dadpar arel aci onar s eyasoci ar sec onemp mpr es as mat r i cesdecual qui erpar t edelmundot i enenunacl ar amet odol ogí adet r abaj o par ael l o;s uel enpr omoverj oi ntvent ur esc ones t et i podeemp mpr es asposeedorasde conoci mi ent opar aquel esapor t enl at ecnol ogí aqueés t asdomi mi nanconelfinde l i cenci ar l a expl ot ac i ón de un pr oduct o en un ár ea det er mi nada,( 4)su conoci mi ent o de l a gest i ón i nt er cul t ur aly ( 5)su capaci dad par a adapt arl a t ecnol ogí ayconoci mi ent osdesar r ol l adosporot r osal asneces i dadesespecí ficasde l osc l i ent es,señal adasporelMar ket i ngacert adoqueef ect úan. I ns t r ument obási co:TQM ( cal i dadt ot al ) Ti podeRRHH queneces i t an:

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Per s onalsufici ent e en cant i dad y en capaci t ac i ón,bi l i ngüe y exper t o en i nf or mát i ca,i dent i ficadoconelpr oyect oempr esar i aldeCoi npasa,pr edi spues t oa l a movi l i dad geogr áfica y abi er t o al as di f er ent escul t ur as delmundo,con i ni ci at i vasdeaport aci ónmásque“bi enmandados”. Par aat r aer ,capt ar ,mot i varyr et eneres t et i podeper sonashandi señadoyapl i can l aspol í t i casdeRRHH per t i nent es Preguntas:

1-Coi npas a,apar t i rdel ascapaci dadescl avequeposee,haabi er t ounanueva l í neadenegoci odent r odel adi vi si óndeconsul t or í a:l agest i óni nt er cul t ur al .Es deci r ,of er t ancur sosespeci al i zadosenl osqueseponender el i evel ai mpor t anci a del osf act or escul t ur al eseneléxi t odel asnegoci aci onesyacci onescomerc i al es i nt er naci onal es / i nt er cul t ur al es y s e ense ña a mi ni mi zar l as di ficul t ades pr oveni ent esdel asdi f erenci ascul t ur al esen l asr el aci onesi nt erempres ari al es. ( apart ado4. 1. 1) a)Enumer al aset apasdelanál i si ses t r at égi cobasadoenl aTeor í adel osRecur sosy Capaci dadesysi t úal ai nf or maci ónqueset ehaf aci l i t adoenelpár r af oant er i or dent r odeunadel aset apasof ase sdees epr oces o.  b)Pr opóndosacci onesconcr et asdeDi r ecci óndeRRHH t endent esadesar r ol l aro ponerenpr áct i cal asi gui ent ef asedelci t adoprocesodeanál i si sest r at égi co. 2-Respondeaunadeest ast r espr egunt as( t ema10:t r abaj osexpues t osencl ase)o ( apart ado4. 2. 4) 2. 1)Ges t i óndelconoci mi ent o a)¿Quéent i endesporgest i óndelconoci mi ent o?  b)¿Cr eesque Coi npas a hace una eficaz “ges t i ón delconoci mi ent o”?. Razónal o 2. 2)T el e t r abaj o a)¿Quéent i endespor“t el et r abaj o”?  b)¿Cr ees que en Coi npasa podr í a haber un númer os i gni ficat i vo de “t el et r abaj ador es ”?.Encas oderes pues t aafir mat i va,pondosej empl osde pues t os de t r abaj o o act i vi dades que podr í an s ers us cept i bl es de ser des empeñadosbaj ol amodal i daddet el et r abaj oenCoi npas a. 2. 3)Cul t ur aor gani zaci onal : a)¿Quéent i endesporcul t ur aor gani zaci onal ?

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 b)¿Quécondi ci onesdebet enerl acul t ur adeunaor gani zaci ónpar aque puedasi gni ficarunavent aj acompet i t i vas ost eni bl epar al ami s ma?¿Cr ees queCoi npasal at i ene?Razónal o 3-Enl apr es ent aci óndeCoi npas asees pec i ficaquéhacees t aempr es ayquet i po deper s onassonl asquecr eenquenece si t anpar ades ar r ol l arl asest r at egi asque t i enendefini das. a)Segúnelmodel odeMi l eryBes s eyredesHort s ,i ndi caquét i po/sdees t r at egi a gener alsi gueest aempr esa.Razónal o.( 5. 4. 2)  b)Enumer at r esopci oneses t r at égi casconcr et asdedi r ecci ónder ecur s oshumanos coher ent esent r esíyor i ent adasaconsegui rl osRH queneces i t aCoi npasa( 5. 3) 4-Audi t orí asoci alest rat égi ca. a)Enumer at r esámbi t osoni vel esdeaudi t or í asoci alest r at égi ca,del osquef al t an enelcuadr oadj unt o ni#el de auditoria

ni#eles de acti#idades de dirección

o!"eti#o

(utenti&icción de las ci&ras Con&ormidad legal

administración

Con&ormidad (plicación de los procedimientos existentes

gestión

Co1erencia

-

estrategia

-

E&icacia

c)I ndi caenal gunodel osni vel esdeaudi t orí aquehasenumer adoenelapar t ado ant er i orunej empl oconcr et or ef er i doaCoi npasa( enr el aci ónal ai nf or maci ón del apr es ent aci ón delcas ooat ur es pues t aal apr egunt a3) .Enelej empl o debes concr et ar elámbi t o de audi t orí a y qué i nf ormaci ón ut i l i zar í as o neces i t ar í aspar averi ficars isehaal canzadoelni veldeseadodecoher enci ao eficaci a,segúnelcaso.

DI RECCI ON ESTRATEGI CA DERECURSOSHUMANOS  J uni o2000.4ºcur sodeLADE. 108

I ngel ect r i cTeam S. A.esunaempr es avasc adelse ct ordeequi pami ent oel éct r i co, el ect r óni coydeaut omat i zaci óni ndust r i al . Suspr i nci pal esobj et i vosgener al ess on r ent abi l i dad,c r eci mi ent o y aut onomí a, t ant o de dec i si ón ( qui er en cont i nuar si endo una empr es af ami l i ar ) ,como tecnológica. Desar r ol l anpr oduct osel ect r óni cosydeaut omat i zaci ón“abi er t os”,concapaci dad par acomuni car seconl osdeot r osf abr i cant esyr eal i zanequi pami ent osel éct r i cos, el ect r óni cosydeaut omat i zaci óncompl et osdei nst al aci onesi ndust r i al es( ser vi ci o l l aveenmano) .Oper anent odoelmundoyes t áncr eandofil i al esparanut r i r s ede aquel l ospr oduct ososer vi ci osqueneces i t anpar asues t r at egi adepr oduct ol l ave enmano,asícomopar acomer ci al i zars uspr oduct osenelext r anj er o. Obt uvi er on l a cer t i ficaci ón decal i dad I SO 9001en 1995y es t án i mpl ant ando pr ogres i vament eelmodel oEFQM. Real i zanunaal t ai nver si ón enI +D ycol abor anes t r ec haysi s t emát i cament econ cent r os t ec nol ógi cosdelPaí sVasc o par a des ar r ol l arconj unt ament e di f er ent es proyectos. Suspr i nci pal esvent aj ascompet i t i vasson: - Of ert ani nst al aci onesel éct r i casl l aveenmanoconpr oduct opr opi o ol í t i cadepr eci osagr esi vaalpodercont r ol art odoelpr oces opr oduct i vode - P f abr i caci ón,yalobt eners i ner gi asent r el asempres asdelgr upo. t aflexi bi l i dadycapaci dadder es pues t ayadapt aci ónal asneces i dadesde - Al l os cl i ent es ,t ant o en eldesar r ol l o de pr oduct os como en elmont aj e de i ns t al ac i one s. - Di sponendeequi posdepr oyect osmul t i naci onal es - S ervi ci os compl ement ar i os de gr an cal i dad:f or maci ón,as i s t enci at écni ca, mant eni mi ent oi nt egr al … - Ca paci dadparaof ert arví asespeci al esdefinanci aci ónal osc l i ent es. Par at odoes t o,necesi t an deun per s onalque,en gener al ,r eúnal ass i gui ent es c a r a c t e r í s t i c a s : Al t o ni velt éc ni co,buen conoci mi ent o de i di omas ( almenos eli ngl és ) ,al t a mot i vaci ón ydi spues t oal amovi l i dad geogr áfica,capazdet r abaj arenequi pos

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mul t i naci onal es,cr eat i voyconi ni ci at i va,capazdet r abaj arconaut onomí aypor obj et i vospr efij ados,conbuenacapaci dadderel aci ónhumana. 1-Anál i si sdelent ornodeI ngel ect r i cTeam ( t ema3. punt o2) a)Des cr i bebrevement el osdi f er ent essec t or escons t i t ut i vosdelent ornodeuna empr es ades del aper s pec t i vadel osRRHH  b)I ndi ca3var i abl esocambi osdeent or no,desdel aper spec t i vadel osRRHH, que puedan af ec t ar l a DRH de I ngel ec t r i c,i ndi cando en qué s ec t or s e encuadr ar í an ( deben per t enec era s ec t ore sde ent orno di f er ent es )y a qué act uaci onesdeDRH podr í anaf ec t ar . 1-Anál i si si nt er nodeI ngel ect r i cTeam ( 4. 1. 1Teor í adeRecur sosyCapaci dades) a)¿Quéent i endespor“c apaci dadescl ave”?  b)Sobr el a bas e delenunci ado,i dent i fica almenosuna capaci dad cl ave de I ngel ec t r i c, i ndi cando en qué per sonas de l a or gani zac i ón des cansa pr i nci pal ment e( l osdequéáreaf unci onaloquéni velor gani zaci onal ) . 3-Hemosmenci onadoqueunadel asvent aj asc ompet i t i vasdeI ngel ect r i cesque of r eceser vi ci osc ompl ement ari osdegr ancal i dadasuscl i ent es,ent r el osqueest án l os de f ormaci ón alper sonalde l as empr es as cl i ent espar al a ut i l i zaci ón y apr ovechami ent oópt i model asi ns t al aci onesypr oduct osquel essumi ni s t r a.( 4. 1. 3 Gener aci ón devent aj acompet i t i vaporl aDRH medi ant es u ac t uac i ón s obreel ent ornoes pec í ficodel aempr es a) a)Expl i ca es t a ac t uaci ón sobr el osRRHH de ot r a empres at omando como r ef erenci al amat r i zdeMacMi l l anySchul er .Pl ant eal amat r i z,si t úaest aacci ón dent rodeel l ayexpl i caeli nt erésdeest aact uaci ónparaI ngel ect r i c  b)Pr opónot r aact uaci ónpos i bl edel aDRH deI ngel ect r i csobr eot r oel ement ode s uent ornoes pecí fico. 4-Fi j aci óndeobj et i vosyes t r at egi asdeRRHH ( Tema5) .Conoci dosl ospr i nci pal es obj et i vosyest r at egi asgeneral esdeI ngel ect ri c,asícomoelt i podepers onalque necesitan: a)Pr opónt r esobj et i voses pecí ficosdeRRHH,acor desconl ai nf or maci ónant er i or . For múl al oscor r ect ament eei ndi caquet i podeobj et i vos on,enr el aci ón as u or i ent aci ónal asc ompet enci asdel osRRHH.( 5. 1)  b)Pr opónt r eses t r at egi as( opol í t i cas)deDRH acor desconl osobj et i vosquehas f or mul adoyconl ai nf or maci ónant er i orquedi sponí as,i ndi candoquécl asede es t r at egi a es en r el aci ón almodel oot i pol ogi a de Beery Spec t or ( 5. 3 I dent i ficaci óndel asest r at egi as) 110

DI RECCI ON ESTRATEGI CA DERECURSOSHUMANOS Set i embr e2000.4ºcur sodeLADE. I ngel ect r i cTeam S. A.esunaempr es avasc adelse ct ordeequi pami ent oel éct r i co, el ect r óni coydeaut omat i zaci óni ndust r i al . Suspr i nci pal esobj et i vosgener al ess on r ent abi l i dad,c r eci mi ent o y aut onomí a, t ant o de dec i si ón ( qui er en cont i nuar si endo una empr es af ami l i ar ) ,como tecnológica. Desar r ol l anpr oduct osel ect r óni cosydeaut omat i zaci ón“abi er t os”,concapaci dad par acomuni car seconl osdeot r osf abr i cant esyr eal i zanequi pami ent osel éct r i cos, el ect r óni cosydeaut omat i zaci óncompl et osdei nst al aci onesi ndust r i al es( ser vi ci o l l aveenmano) .Oper anent odoelmundoyes t áncr eandofil i al esparanut r i r s ede aquel l ospr oduct ososer vi ci osqueneces i t anpar asues t r at egi adepr oduct ol l ave enmano,asícomopar acomer ci al i zars uspr oduct osenelext r anj er o. Enes t aúl t i madecadaes t áncr eci endocont i nuament et ant oenf act ur aci óncomoen  benefici os . Obt uvi er on l a cer t i ficaci ón decal i dad I SO 9001en 1995y es t án i mpl ant ando pr ogres i vament eelmodel oEFQM. Real i zanunaal t ai nver si ón enI +D ycol abor anes t r ec haysi s t emát i cament econ cent r os t ec nol ógi cosdelPaí sVasc o par a des ar r ol l arconj unt ament e di f er ent es proyectos. Suspr i nci pal esvent aj ascompet i t i vasson: - Of ert ani nst al aci onesel éct r i casl l aveenmanoconpr oduct opr opi o - P ol í t i cadepr eci osagr esi vaalpodercont r ol art odoelpr oces opr oduct i vode f abr i caci ón,yalobt eners i ner gi asent r el asempres asdelgr upo. - Al t aflexi bi l i dadycapaci dadder es pues t ayadapt aci ónal asneces i dadesde l os cl i ent es ,t ant o en eldesar r ol l o de pr oduct os como en elmont aj e de i ns t al ac i one s. sponendeequi posdepr oyect osmul t i naci onal es - Di - S ervi ci os compl ement ar i os de gr an cal i dad:f or maci ón,as i s t enci at écni ca, mant eni mi ent oi nt egr al … - Ca paci dadparaof ert arví asespeci al esdefinanci aci ónal osc l i ent es. 111

Par at odoes t o,necesi t an deun per s onalque,en gener al ,r eúnal ass i gui ent es c a r a c t e r í s t i c a s : Al t o ni velt éc ni co,buen conoci mi ent o de i di omas ( almenos eli ngl és ) ,al t a mot i vaci ón ydi spues t oal amovi l i dad geogr áfica,capazdet r abaj arenequi pos mul t i naci onal es,cr eat i voyconi ni ci at i va,capazdet r abaj arconaut onomí aypor obj et i vospr efij ados,conbuenacapaci dadderel aci ónhumana. 1-ElDepar t ament odeRRHH deI ngel ec t r i chades ar r ol l adounSi s t emadeGes t i ón Gl obaldeCompet enci as( compet enci a:habi l i dad,conoci mi ent ooat r i but ocuya poses i ón es t árel aci onadaconunmej orr endi mi ent o) .Lascompet enci aspueden serf unci onal es( conoci mi ent ost écni cos)odegest i ón( l i der azgo,t r abaj oenequi po, vi si óngl obal . . . ) .Par acadapues t odet r abaj oexper t osconocedor esdelpues t oyde l aempr es aest abl ece nl ascompet enci asquesonnecesar i as,asícomoelgr adoenel que es a compet enci as er í a des eabl e que se di s pusi er a. Par a eval uar l as compet enci asdelper sonaldi r ect i vot odosel l ospasar onporl osl l amados“cent r os deval or aci ónydes ar r ol l o”( pr oces odedosdí asde“convi venci a”eval uandol as compet enci as,pot enci alyneces i dadesdemej or adeest eper sonal ) .Es t aeval uaci ón seext ender áhaci aelr est odelpers onal . Dent r odelpr oces odeDi r ec ci ónEs t r at égi cadel osRRHH, a)¿Dóndeencaj arí aest aact i vi daddeeval uaci óndel ascompet enci asdelper sonal ? Razónal o.  b)Desdel aper spect i vadel aDERH,¿quéconcl usi onesoi nf or maci ónseobt endr í a unavezi mpl ant adoes t es i s t emadeges t i ónporc ompet enci as? 2-Fi j aci óndeobj et i vosyest r at egi asdeRRHH ( Tema5) .Conoci dosl ospr i nci pal es obj et i vosyest r at egi asgener al esdeI ngel ect r i c,asícomoelt i podepers onalque necesitan: a)Pr opónt r esobj et i voses pecí ficosdeRRHH,acor desconl ai nf or maci ónant er i or . For múl al oscor r ec t ament eei ndi caquet i po deobj et i vo s on,en r el aci ón as u or i ent aci ónal asc ompet enci asdel osRRHH.( 5. 1)  b)Pr opónt r eses t r at egi as( opol í t i cas)deDRH acor desconl osobj et i vosquehas f ormul adoyconl ai nf ormaci ón ant er i orquedi sponí as,i ndi candoquécl asede est r at egi aesc onr el aci ónalmodel oot i pol ogí adeBeerySpect or( 5. 3I dent i ficaci ón del asest rat egi as)

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3-Conoci dosl ospr i nci pal esobj et i vosyest r at egi asgener al esdeI ngel ect r i c,así comoelt i podeper sonalquenecesi t an( 5. 4Es t r at egi asgenér i casdel aempr es ay defini ci óndel ases t r at egi asdeRRHH) ,i ndi ca: a)¿Quét i podeest r at egi a/ss i gueI ngel ect r i c,segúnelmodel odeMi l eryBess eyr e desHor t s?Formul al adesc r i pci ónt eór i cadeesa/ses t r at egi a/s  b)Quét i po dees t r at egi a/scompet i t i vasi gueI ngel ect r i c,según elmodel o de Schul eryJ ackson?For mul al adesc r i pci ónt eór i cadeesa/ses t r at egi a/s 4-Par t i endo de l osobj et i vosy es t r at egi asde RRHH quehasdefini do en l a pr egunt a2,i ndi ca: a)¿Cuáleselobj et odel aeval uaci óndelpr oces odeDERH?  b)Pr opónf or masconcr et asdeeval uaci ónpar amedi rl aeficaci ay/ol acoher enci a del osobj et i vosyest r at egi asquehasenunci ado( t resent ot al ) .

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FEBRERO 2001koOTSAI LA

1-“Nosot r os cr ee mos que elval orde l asper sonas hay que mant ener l oy f oment ar l o.Hemosl l egadoacr earunaempr es aporr et eneraunaper s ona.Es ci er t o.Set r at adeGr egori oRi vas.Es t ei ngeni er oes t udi óconFer nando–f ue númer o1denues t r apr omoci ón-apost i l l aFer nando,yes t abat r abaj andoen As t ur i as.Leof r eci mosveni raBi l baoyempezóat r abaj arconnosot r os ,con excel ent esres ul t ados;uni ngeni er omagní fico,cr eador . . ..Per oalcabodeun añonosc omuni cóque,asupes ar ,t ení aquedej arl aempr es a,yaquesumuj er no s ehací a a Bi l bao,porl o quepens aban vol vera Pampl ona,de donde pr oce dí anambos.Ahísent i mosquehabí amosper di dounagr anper s ona.Si n embar go,unañomást ar denosvol vi mosaencont r arconél , ynosdi j oque es t ababast ant ehar t odelt r abaj oquehací aenPampl ona,enunaempr es aque f abri caba máqui nasexpendedor asaut omát i cas ,per o quenopodí avol vera Bi l bao.Ent oncesnospus i mosapensar .Pr opus i mosalComi t édeDi r ec ci ón cr earunaempr es aenPampl onapar aGoyo.Es t ái sl ocos-nosdi j er on,undí a vai sacr ear“I ngel ect r i cAbadi ano”.Peronoes t abamosl ocos .Conocí amosa Goyo y pensábamosque er a un des pi l f ar r ot eneruna per sona como és t a des apr ovechada.Porot r apar t e,cr earunaempr es aenPampl onat ení as ent i do, por que as ípodr í amos vender en Navar r a nues t r os s er vi ci os a cent r al es hi dr ául i cas ,l oquedes deBi l baonopodí amoshacer .Habí amuchasc osaspar a haceral l í .As ís ur gi óI nget eam Pampl ona,empr es aes peci al i zadaencent r al es hi dr ául i cas,eól i cas,sol aresydebi omasa.Hoyendí aesl afil i alquemásf act ur a yl aquemásbenefici ost i ene,yt odoel l obaj oelcont r oldees t aper sona”. ”Cr eemosenl agent e,en l asuni dadespequeñas,en l ades cent r al i zaci ón. . . ” concl uyeJ avi erMadari aga. ( Gr upoI nget eam.Empr es asAvanzadasenGes t i ón–año2000.Cl us t erdelConoci mi ent o.Pp. 16) .

Sepi de: a)Enumer al asf asesdelanál i si ses t r at égi cobasadoenl aTeor í adeRecurs osy Capaci dades( Gr ant1991)( 4. 1. 2)  b)Si t úas i nt ét i cament el ai nf or maci óndelt ext oenl asf as esdelanál i s i sque corresponda.

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2-“Premi e” esun pr ograma de l a Di put ac i ón For alde Bi zkai a or i ent ado a mej or ar l a ges t i ón de l as pequeñas empr es as vi zc aí nas,t omando como r ef er enci a un model o si mpl i ficado delEFQM ( cal i dad t ot al ) .Se pone a di s posi ci ón de l asempr es aspar t i ci pant esun mat er i alde ayuda y s el es s ubvenci onal ami t ad delcos t edeun cons ul t orhomol ogado quel esdebe ayudaral l evarl apr áct i caelmodel odeges t i ónder ef er enci a.Lanuevagest i ón secar act er i za porunaf uer t eor i ent aci ón alc l i ent e,al asper sonasy al os pr oces os,cons i s t emát i casdeact uaci óndefini dasypl asmadasendocument osy dat os.Ant esdeapunt ar s ealPr ogr amal osgere nt esdees t aspequeñasempr es as debencumpl i ment aruncues t i onar i odeaut oeval uaci óndesuempr es a( par a r eflej arsusi t uaci óni ni ci aldegest i ón)yuncuest i onari odecul t ur aempr esari al , cuyo r esul t ado l uego escompar ado con l aCE másadec uada par aque el model oPr emi ef unci onecor r ec t ament e. a)Defineelconcept odecul t ur aempr esar i al( Schei n)( 4. 2. 4. 1)  b)Repr esent aeles quemadel aDERH ( pr oceso) ,s i t uandodent r odelmi s moel anál i si sdel aCE( 2. 4) c)I ndi cabr evement e( máxi mot r esl í neas)l ar azónout i l i daddees t eanál i s i s enest ecasoconcret o.( 4. 2. 4) 3-Enelcuest i onar i odeaut oeval uaci óndelPr ogr amaPr emi es ereal i zandi ver s as pr egunt asalgere nt et endent esamedi relgr adodesat i s f acc i ónpr evi odel os t r abaj adores. a)Pr opón4i ndi cador esquer eflej eni ndi r ect ament ees t egr adodesat i s f acc i ón.  b)¿ Set eocur r eal gún ot r o si s t emapar aeval uarl aact i t ud y elgr ado de sat i sf acci óndel ost r abaj adoresenl aempresa?( 4. 2. 3. 3) 4-BELLOTA HERRAMI ENTAS es una empres a de Legazpi( Gi puzkoa)que per t eneceal aCorpor aci ónPat r i ci oEchevar r í a,S. A.( PESA)yes t ádedi cadaal a f abri caci óndeherr ami ent as(azadas,mart i l l os,ci ncel es,si err as,pal as,pal et as, l i mas,. . . )ydeRecambi oAgr í col a.( di scos,vert ederas,rej asycul t i vador as) .En 1990acomet i óunpr of undoanál i si squedes embocóenl ael abor aci ón desu pl an es t r at égi co,que,en s í nt es i s ,pl ant eaba l a nec es i dad de s egui r una es t r at egi adecal i dad,ent er mi nol ogí adeSchul eryJ ackson,yr eor gani zarl a f ábr i caporpr oduct os( unami ni f ábr i capar acadapr oduct o) ,l oquei mpl i caba cont arc onunosr ec ur s oshumanosquet r abaj as enenequi poydomi nas enl a t ot al i daddelpr oces opr oduct i vodecadaunal asmi ni f ábr i cas. 115

a)Enumer at r escar act er í s t i casneces ari aspar al ost r abaj ador esdent r odeuna es t r at egi adecal i dad( 5. 4. 1Model odeSchul eryJ ackson)  b)I ndi cat r escar act er í s t i cas( opci ones)del apol í t i cadef or maci ónapr opi ada par ai mpl ement arunaes t r at egi adees t ees t i l o( 5. 3I dent i ficac i ón del as es t r at egi asdeRH)

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EAZL4. ºLADE

J UNI O 2001EKAI NA

Nor bol s aesunaempr es abi l baí naespeci al i zadaenl osmer cadosdecapi t al espar a eldesar r ol l o delnegoci o bur sát i lde i nt er medi aci ón,gest i ón y anál i si s.Es t á especi al i zadaenl acl i ent el ai ns t i t uci onaldemedi anot amaño( caj asdeahor r osy  banca pequeña,en l a que esl í der ) .Su deci di da y acer t ada apues t a porl a i nnovaci ón t ec nol ógi ca l e ha per mi t i do of r ec erun s er vi ci o que gar ant i za l a r eal i zaci óndel asoper aci onesdeval or esdesuscl i ent esent i empor eal ,demaner a r ápi da,s enci l l a y eficaz.La ot r agr an apues t a hasi do cont arcon un equi po humanoj oven,al t ament ecual i ficadoyconcapaci dad det r abaj oenequi poque apor t aelval orañadi doi nt el ect ualdeNor bol sa,desar r ol l andol asact i vi dadesde negoci aci ón,anál i si sygest i ón,t ant oderent afij acomovari abl eyderi vados,enel mer cadonaci onalyenl osi nt er naci onal es .Asími smo,elequi pohumanoquet i ene en elár ea de i nf ormát i ca esuna de l ascl avesque l e ha hecho es t aren l a vanguar di at ecnol ógi cadels ect or ,per mi t i endo of r eceraNor bol saun s er vi ci o compl et o depr oduct osy s er vi ci osfinanci er osat r avésdeun si s t emaflexi bl e i nf or mát i codesar r ol l adoi nt er nament eenl aempr esay,port ant o,adapt abl eporl a mi smaal asnecesi dadesdesuscl i ent esi nst i t uci onal es. 1-Der i vadodelanál i s i si nt er noy,f undament al ment e,ext er noquecont i nuament e r eal i zaNorbol s a,hanel abor adounpl anes t r at égi copar al ospr óxi mosci ncoaños, quees t ar ápr esi di doporl aexpansi ón,di vers i ficaci ónei nt er naci onal i zaci óndel negoci o.Norbol samant endr ás u negoci ot r adi ci onal ,per o sevol car áhaci aun mayordesarr ol l oví ai nt ernet ,of r eci endoser vi ci ospers onal i zadosal ospor t al es financi er osquerequi er andeser vi ci osdebol sa.Acomet eres t aes t r at egi ai mpl i car á unaf uer t ei nvers i ónent ecnol ogí a,sof t wareycont eni dos( másde1000mi l l ones) ,e i ncr ement arl apl ant i l l aenun40% ( de34a50empl eados)Par aes t ei ncr ement ode per sonalset i eneyaper f ect ament edefini doelt i poyper fil esdel asper sonasquese neces i t anyl aspol í t i casdeRH queses egui r ánpar asugest i ón. Enl adefini ci óndees t aes t r at egi asehat eni doencuent aelgrupohumanoque Nor bol sat i eneenl aact ual i dad,per ohasi doaunni velbási cament econsul t i vo,ya quesobr et odohanpesadol osf act or esext er nosyt ecnol ógi cos.

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a)¿Sepuede cons i der ares t r at égi cal aDi r ec ci ón deRec ur sosHumanosde Norbol s a?Razonat ur es pues t aenumer andol osel ement osquel ahacenono est r atégi ca(punt o2. 3)  b)Enelcas odequel ahayascons i der adoes t r at égi ca,¿quét i poder el aci ón mant i enel aDERH conl aDi r ec ci ónEs t r at égi cadel aempr es ayporqué? ( punt o 2. 2) .Sino l ahasconsi der ado es t r at égi car es pondes i mpl ement e enumer andol osdi s t i nt ospl ant eami ent osenl ar el aci ónDEDERH. 2-Lasdoscl avesc ompet i t i vasdeNor bol sa,pr esent esyf ut ur as,sonl at ecnol ogí ay l asper sonas .Uni endo ambascl aves¿Cómo pueden af ec t arl asi nnovaci onesy evol uci ónt ec nol ógi caext er nal aDRH deNor bol sa?Enumer adi f er ent espol í t i casy as pec t osrel aci onadoscon l aDRH quepuedan seraf ec t adosporl ai nnovaci ón t ecnol ógi ca( punt o3. 2. 4) 3-Al gunosdat oss obr el osr ec ur s oshumanosdeNorbol sa: Lamedi adeedadhace11añoser ade26años,ahor aesde37,( nohahabi do pr áct i cament er ot aci ones ext er nas ) . En l os úl t i mos 5 años l os benefici os mul t i pl i cadopor5( de200ami lmi l l ones ) ,elvol umendei nt er medi aci ónt ambi én ( deunoaci ncobi l l ones )yl apl ant i l l ahapasadode20a37empl eados . A par t i rdeest ai nf or maci ónydelt ext oi nt r oduct or i osobr eNor bol sadelpr i nci pi o delexamenr eal i zaunanál i si si nt er nodesusr ecurs oshumanos ,es t r uct ur andot u anál i si sensubcl asi ficaci ones,l l egandoi ncl usoar at i os,cuandoseaposi bl e( punt o 4 . 2 ) . Porej empl o:sie n elenunci ado sehubi er a menci onado quedur ant el ost r es úl t i mosañosnohahabi doniunasol aquej af ormalporpar t edel osempl eadosl a respuest asol i ci t adaserí a: Ratio> nN de reclamacionesO nN promedio de empleados PQ ndice de ?ue)as o reclamaciones PQ indicador indirecto de satis&acción del personal PQ an"lisis de la actitud y satis&acción del personal

4-Elt i podeper s onasquebuscaNorbol sapar asuexpans i ónesgent eal t ament e cual i ficada( aunquenot engaexper i enci a) ,concapaci daddet r abaj oenequi poy queaport enunaact i t ud di námi ca,flexi bl eycones pí r i t u decol abor aci ón,que qui er ancont r i bui ract i vament ealdes ar r ol l odel afir mayquedes t aquenporel gust oporelt r abaj obi enhecho. Teni endo en cuent a es t ai nf ormaci ón s obr el as car act er í s t i cas de l os RRHH  buscadosporNor bol sa,as ícomo elr es t o dei nf or maci ón f aci l i t adas obr ees t a empr es a,i ndi ca:

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a)Quét i podees t r at egi agener als i guees t aempr es a,s egúnl at i pol ogí ade Mi l eryBess eyr edesHor t s( 5. 4. 2)  b)Enumer a ci nco opci ones es t r at égi cas de DRH ( en f or ma de pol í t i cas opues t as/di f er ent ess obr eunmi s moej e) ,i ndi candopar acadaunadeel l as l apol í t i camásc onveni ent epar aconsegui relgr upohumanoquedes eaes t a empr es a( 5. 3)

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FEBRERO 2002koOTSAI LA “

14 estiman las necesidades= con#ocan las plazas de pro&esores e#entuales y de %ecarios= atraen a los posi%les candidatos= organizan la docencia y la in#estigación= &acilitan la creación de grupos de tra%a)o= controlan el pro&esorado= &acilitan y dirigen su desarrollo= con#ocan las plazas para pro&esores &uncionarios titularidades y c"tedras4 etc.@= grupos sindicales= asam%leas departamentales se han reunido= cada uno por su cuenta= para recoger toda la in&ormación ?ue cada uno de los integrantes de los grupos respecti#os tena so%re el anteproyecto de ley= interpretarla en grupo= pre#er las consecuencias ?ue puede tener para las organizaciones respecti#as y para sus indi#iduos y plantear acciones ?ue  %us?uen dotar a las organizaciones de los recursos ?ue necesitan en condiciones óptimas. !lgunos de los cam%ios ?ue se a#ecina%an y ?ue ya han llegado@ son= entre otros= la necesidad de superar un procedimiento centralizado de e#aluación la ha%ilitación= ?ue es una prue%aOe,amen a realizar en 0adrid por toda persona ?ue ?uiera presentarse= ante un tri%unal y con un temario 4 como paso pre#io para poder acceder a la oposición para las titularidades o c"tedras= eliminación de la designación de pro&esores del departamento con#ocante de la plaza en el tri%unal correspondiente ahora ser"n siete miem%ros por  sorteo@= prue%a del concurso4oposición m"s la%oriosa para preparar tema a e,poner en la oposición a sorteo= en lugar de seleccionarlo directamente el opositor= ?ue es lo ?ue se haca hasta ahora@= o%ligación de ha%er estado impartiendo docencia en otra uni#ersidad distinta dos a-os mnimo@ con antelación a la oposición de titularidad= cam%ios en las representaciones en los órganos de go%ierno= etc. Indica tema @> a@ Desde la perspecti#a de los departamentos uni#ersitarios= la apro%ación de la ($ dentro de ?ué sector de entorno se puede clasi&icar.  %@ Cómo puede a&ectar este cam%io a la DERH de los departamentos enumera posi%les #ariaciones de las caractersticas de los RRHH ?ue acceder"n a los departamentos y de las polticas de GRH ?ue podr"n aplicar estos departamentos@ c@
24 (ee el caso de ErosLi y responde a las siguientes preguntas> a@ Enuncia los elementos ?ue= en general= hacen estratégica una dirección de recursos humanos 2.@  %@ A;e puede considerar estratégica la DRH de ErosLiB Indica cu"les de los elementos enunciados en 2 a@ se cumplen en esta empresa.

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c@ Cómo de&iniras la relación entre la Dirección Estratégica del negocio y la DERH de ErosLi si es ?ue la has considerado estratégica@ y por ?ué la has de&inido de esa manera e,trae directamente del caso tus argumentos@ 2.2@ 4 ;egn el modelo de 0iler y Keseyre des Horts *.'.2@= indica> a@ Sué tipo de estrategia general sigue ErosLi  %@ Sué caractersticas de%en tener los RRHH ?ue= en teora= permiten lle#ar a la  pr"ctica óptimamente esta estrategia general c@ Sué polticas de RRHH se siguen en ErosLi ?ue posi%ilitan la consecución de ese grupo humano. Di&erencia las polticas ?ue e&ecti#amente se e,plicitan en el te,to opciones estratégicas de RRHH seleccionadas y aplicadas por ErosLi@ y de las ?ue son aconse)a%les pero no aparecen e,plcitamente indicadas en el te,to aun?ue  posi%lemente tam%ién se lle#en a ca%o@. '4 (a +unción de RRHH ante las nue#as tecnologas tema 5@ Indica una poltica concreta de RRHH de ErosLi ?ue pueda #erse &a#orecida en su gestión  por la aplicación de las nue#as tecnologas. Enumera las #enta)as ?ue puede suponer su gestión empleando estas nue#as tecnologas.

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J UNI O2 0 0 2K OE KAI NA

Catatel es un operador glo%al de telecomunicaciones ?ue est" circunscrito a un mercado regional. 7iene por misión &acilitar la #ida de sus clientes= prest"ndoles un ser#icio glo%al de telecomunicaciones= con una poltica de precios competiti#os y una e,celencia en la atención al cliente.
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54 !l &inalizar la primera &ase= Catatel tena una plantilla donde m"s de la mitad de los tra%a)adores eran titulados superiores= muy moti#ados y con una edad media de 2 a-os. Representa el modelo de (egnicL4Hall e indica ?ue nos sugiere este modelo para el caso concreto de Catatel 164 Gestión por competencias. De&ine %re#emente ?ué es= tratando de relacionarlo e)emplos@ con Catatel= si es ?ue esta empresa gestionara sus recursos humanos  %as"ndose en un modelo de gestión por competencias.

I!E88I6 E7T!*T5I8* E L97 !E8 se de&inieron dieciseis unidades> tres por grandes tipos de productos= integradas por técnicos y comerciales= siete mini&"%ricas por   productos di&erenciados de &a%ricación= integradas por técnicos y operarios de producción= y seis unidades de apoyo &uncionales compras= &inanzas= m"rLeting= sistemas de in&ormación= social= calidad@. ;e enri?uecieron los tra%a)os y el liderazgo se hizo m"s compartido= in#olucr"ndose los lderes y mandos intermedios en el cam%io y en la nue#a &orma de &uncionar. Desde entonces= la empresa est" inmersa en un proceso din"mico ?ue descansa so%re la inno#ación= la in&ormaciónOcomunicación y la &ormaciónOaprendiza)e> Continuamente surgen nue#os proyectos ?ue %uscan la me)ora en los nichos de productoOmercado actuales. Es decir= partiendo del conocimiento de la empresa y de sus personas se acometen  proyectos de me)ora de los procesos producti#os reducción de costes= tiempos= me)ora de calidad...@= proyectos de pro&undización en las tecnologas ?ue inter#ienen en el dise-o y &a%ricación de los productos comportamientos electrónicos= ?umicos= metalrgicos...@ y de  proyectos de ampliación de gama de productos= apro#echando los conocimientos anteriores. !dem"s se acometen nue#os nichos= gracias a los nue#os conocimientos ad?uiridos y a la #oluntad de a%ordar nue#os nichos de productosOmercado= en una poltica e,pansi#a nue#os  productos= nue#os mercados= nue#as tecnologas en los productos tradicionales= nue#as  prestaciones a los productos actuales= nue#os ser#icios complementarios...@ En un tercer grado se encuentra el a%ordamiento de nue#os negocios= en los ?ue se apro#echan ciertas sinergias de la empresa de clientes= tecnológicas o relacionales@ ?ue lle#a a  productosOmercado di&erentes. Esta capacidad de e#olución necesita de una gestión e&icaz del conocimiento= ?ue empieza por una gestión de la in&ormación y continua por una &ormación y gestión de las recompensas adecuadas. !rteche tiene un sistema de in&ormación= recogido en red !rtenet@ ?ue integra> (as aplicaciones y sistemas %"sicas tradicionales nóminas= administrati#a= control de  producción= comercial...@= •

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(os sistemas técnicos esta%les dise-o y sus criterios= %oletines de normalización= notas técnicas=  planos= etc.= ligados a la I;$ 5666@ ;istemas de in&ormación ela%orada indicadores= actas= proyectos= currculos...@ 7odos los tra%a)adores tienen acceso a !rtenet con algunas pocas restricciones en documentos técnicos o de gestión@. El papel ha desaparecido y toda la in&ormación &luye a tra#és de la red todos los tra%a)adores la utilizan@. 7odos pueden consultar los principales indicadores de gestión diarios y mensuales #entas= producti#idad= me)ora= contratación= producciónT@ de su mini&"%rica o de la empresa= pueden %uscar cual?uier documento= in&orme= producto= etc. = ya ?ue todo est" escaneado y guardado electrónicamente= pueden conocer la in&ormación de todos los proyectos realizados= en curso o en cartera= con sus &echas= responsa%les= etc.= pueden acceder al conocimiento de !rteche= por   productos= por mercados= por temas= por soportes= etc. .
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1. Car"cter estratégico de la DRH de !rteche a@ Enumera los elementos ?ue con#ierten en estratégica la DRH de una empresa  %@ ;e-ala si se cumplen estos elementos en el caso de !rteche= re&erenciando la in&ormación del te,to ?ue lo indica. 2.@ 2. (a DRH y las nue#as tecnologas de la in&ormación 37I@. El desarrollo de las nue#as tecnologas de la in&ormación ha sido un cam%io e,terno ?ue !rteche ha sa%ido apro#echar= adecuando su DRH a las nue#as oportunidades y e,igencias ?ue este cam%io de entorno le ha ocasionado .2@. a@ Haz un es?uema de cómo puede a&ectar en general el desarrollo de las 37I a la DRH de un organización  %@ Indica en ?ué aspectos concretos= y a la luz de la in&ormación ?ue se te ha &acilitado= !rteche ha modi&icado su DRH recogiendo estas nue#as oportunidades y e,igencias. . Dentro de los ar?uetipos de estrategias utilizados por ;chuler y JacLson *.'@ a@ Indica ?ué tipoOs de estrategia competiti#a parece seguir !rteche y enumera cuatro caractersticas o comportamientos desea%les de los tra%a)adores de !rteche= directamente relacionadas con la estrategia competiti#a ?ue persigue esta empresa  %@ Indica tres opciones retri%uti#as adecuadas para conseguirlo c@ Indica tres opciones &ormati#as adecuadas para conseguirlo '. 7eniendo en cuenta los o%)eti#os y estrategias de !rteche= tanto generales como de recursos humanos M.@ a@ ;elecciona cuatro indicadores rele#antes del "m%ito social= ?ue incluiras en un cuadro de mando de !rteche.  %@ Indica su ni#el= segn el cuadro de mando propuesto en clase resultados económicosOcliente e,ternoOcliente internoOprocesos e in&raestructuras@

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c@ Indica ?ué ?uieren medir inductores o ni#eles de auditoria@

I!E88I6 E7T!*T5I8* E L97 !E8
!rteche es una empresa &amiliar &undada en 15'/. +a%rican trans&ormadores de tensión= relés y  protectores. ;u cuota de mercado mundial es de cerca del 16= compitiendo con importantes multinacionales. Es un sector &uertes %arreras de entrada= con pocos competidores * o / en el mundo@= pero muy &uertes= con %uenas perspecti#as de crecimiento desde un planteamiento internacional. El grupo emplea a casi 1666 personas= en sus plantas de 0é,ico= 9enezuela= !rgentina= Krasil y KizLaia= de las cuales m"s de la mitad est"n en la planta principal radicada en 0ungia. En 155* de&inieron un nue#o plan estratégico= en el ?ue apostaron por la e,pansión e internacionalización competir en un mercado dominado por las grandes marcas multinacionales@= por  una &uerte orientación a las necesidades del cliente= por controlar y reducir los costos= por conseguir  una organización inteligente ?ue sea capaz de aprender y e#olucionar segn los inputs internos y e,ternos= y por implantar un estilo de &uncionamiento ?ue apro#echara al m",imo el conocimiento de ?ue disponan y ?ue &ueran a ad?uirir= es decir= por apro#echar al m",imo las capacidades de las  personas= ?ue ya eran importantes en a?uella época y ?ue podan serlo m"s= si orienta%an la gestión de personas en la dirección correcta= creyendo en ella y apro#echando las induda%les oportunidades ?ue les da%a el estar radicados en un entorno donde podan nutrirse de cola%oradores con las caractersticas técnicas y humanas pretendidas. (a #isiónOmisión deri#ada de ese proceso de re&le,ión= complementado posteriormente el a-o 2666= se  %asa en las siguientes ideas> #ocación internacional= lder en sus mercados= prioridad a la inno#ación y desarrollo de nue#os productos y negocios= orientación al crecimiento y desarrollo de nue#os  productos y negocios= modelo producti#o centrado en la &le,i%ilidad= intercone,ión entre las plantas y su%contratación= prioridad para el desarrollo pro&esional de los e?uipos humanos %asado en el conocimiento= gestión orientada a la %s?ueda de #alor para el accionista y mantenimiento de la autonoma de la empresa= con mayora &amiliar en su liderazgo. (a empresa tam%ién adecuó su estructura a esta nue#a concepción> se de&inieron dieciséis unidades> tres por grandes tipos de productos= integradas por técnicos y comerciales= siete mini&"%ricas por   productos di&erenciados de &a%ricación= integradas por técnicos y operarios de producción= y seis unidades de apoyo &uncionales compras= &inanzas= m"rLeting= sistemas de in&ormación= social= calidad@. ;e &ue dotando del tipo y cantidad de personas ?ue necesita%a. ;e enri?uecieron los tra%a)os= dot"ndolos de m"s &unciones= autonoma y responsa%ilidad= y el liderazgo se hizo m"s compartido= in#olucr"ndose los lderes y mandos intermedios en el cam%io y en la nue#a &orma de &uncionar m"s colecti#a y cooperati#a. !rteche se ha con#ertido en una empresa grande= consolidada= con productos= estructuras y redes de comercialización consolidados= pero ?ue a la #ez sigue en e,pansión= %uscando nue#as oportunidades de crecimiento en otros productos y mercados. En los ltimos 16 a-os ha do%lado su plantilla en cantidad y la ha me)orado nota%lemente en cuali&icación el porcenta)e de empleados con &ormación técnica superior tam%ién se multiplicado por 2 4 y su nmero casi por '4@ ;u capacidad técnica y  producti#a es tam%ién nota%lemente mayor= con amplio margen de incremento en la intensidad de su utilización. Desde ?ue inició este cam%io estratégico= la empresa est" inmersa en un proceso din"mico ?ue descansa so%re la inno#ación= la in&ormaciónOcomunicación y la &ormaciónOaprendiza)e= pero a su #ez so%re una %ase esta%le y sólida de productos= estructuras y mercados> Continuamente surgen nue#os proyectos ?ue %uscan la me)ora en los nichos de productoOmercado actuales. Es decir= partiendo del conocimiento de la empresa y de sus personas se acometen  proyectos de me)ora de los procesos producti#os reducción de costes= tiempos= me)ora de calidad...@= proyectos de pro&undización en las tecnologas ?ue inter#ienen en el dise-o y •

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&a%ricación de los productos comportamientos electrónicos= ?umicos= metalrgicos...@ y de  proyectos de ampliación de gama de productos= apro#echando los conocimientos anteriores. !dem"s= cuando se puede= se apro#echan las oportunidades de crecimiento= gracias a los nue#os conocimientos ad?uiridos y a la #oluntad de a%ordar nue#os nichos de productosOmercado= en una poltica e,pansi#a nue#os productos= nue#os mercados= nue#as tecnologas en los productos tradicionales= nue#as prestaciones a los productos actuales= nue#os ser#icios complementarios...@ En un tercer lugar= no se renuncia al a%ordamiento de nue#os negocios= en los ?ue se apro#echan ciertas sinergias de la empresa de clientes= tecnológicas o relacionales@ ?ue lle#a a  productosOmercado di&erentes. (a apuesta por el desarrollo a todos los ni#eles del grupo= incluido el geogr"&ico= le lle#a a de&inir  con precisión sus polticas de reclutamiento= de promociones y traslados= y a e)ecutarlas con rigor y transparencia. !dem"s= esta capacidad de e#olución necesita de una gestión e&icaz del conocimiento= ?ue empieza por una gestión de la in&ormación y continua por una &ormación y gestión de las recompensas adecuadas. !rteche tiene un sistema de in&ormación= recogido en red !rtenet@ ?ue integra> (as aplicaciones y sistemas %"sicas tradicionales nóminas= administrati#a= control de  producción= comercial...@= (os sistemas técnicos esta%les dise-o y sus criterios= %oletines de normalización= notas técnicas=  planos= etc.= ligados a la I;$ 5666@ ;istemas de in&ormación ela%orada indicadores= actas= proyectos= currculos...@ 7odos los tra%a)adores tienen acceso a !rtenet con algunas pocas restricciones en documentos técnicos o de gestión@. El papel ha desaparecido y toda la in&ormación &luye a tra#és de la red todos los tra%a)adores la utilizan@. 7odos pueden consultar los principales indicadores de gestión diarios y mensuales #entas= producti#idad= me)ora= contratación= producciónT@ de su mini&"%rica o de la empresa= pueden %uscar cual?uier documento= in&orme= producto= etc. = ya ?ue todo est" escaneado y guardado electrónicamente= pueden conocer la in&ormación de todos los proyectos realizados= en curso o en cartera= con sus &echas= responsa%les= etc.= pueden acceder al conocimiento de !rteche= por   productos= por mercados= por temas= por soportes= etc. .
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1. (a relación entre la Dirección Estratégica y la DRH de !rteche se puede considerar   proacti#a. 2.2@ a@ Indica las #enta)as de entender la DERH de esta &orma integrada con la DE de la empresa.  %@ ;e-ala al menos una actuación de la DERH para cada uno de los tres ni#eles de gestión ?ue !rteche lle#e a ca%o= segn el cuadro adaptado de UalLer= re&erenciando la in&ormación del te,to ?ue lo indica. 2. 0odelo de (engnicL4Hall '..1@.

a@ Representa y e,plica %re#emente la matriz ?ue sintetiza este modelo

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 %@ ;ita el caso de !rteche dentro de este modelo= )usti&icando con alusiones directas al te,to tu propuesta. . Dentro de los ar?uetipos de estrategias utilizados por 0iler y Kesseyre des Horts *.'@

a@ Indica ?ué tipoOs de estrategia competiti#a parece seguir !rteche y enumera cuatro caractersticas o comportamientos desea%les de los tra%a)adores de !rteche= directamente relacionadas con la estrategia competiti#a ?ue persigue esta empresa  %@ Indica tres opciones de sistemas de tra%a)o adecuadas para conseguirlo c@ Indica tres opciones de dotación de recursos humanos adecuadas para conseguirlo

'. ;elección de estrategia /@. En el marco

de su estrategia corporati#a de internacionalización= supongamos ?ue !rteche #aya a implantar una nue#a &"%rica en 0arruecos y se plantee seguir una de estas dos estrategias di&erentes de recursos humanos> 4 Intentar reproducir en la nue#a &"%rica el estilo de gestión ?ue lle#a en 0ungia de&inido en el te,to@ 4 Cam%iar ese estilo adapt"ndolo a las posi%les circunstancias del pas y de los tra%a)adores marro?ues. Es decir= pagar sueldos %a)os= de&inir detalladamente las tareas y tra%a)os= de &orma ?ue los tra%a)adores locales puedan aprenderlos r"pidamente y repetirlos sin &in= control &érreo de los tra%a)adores por directi#os en#iados desde 0ungia= no compartir in&ormación general de la empresa= sólo la estrictamente operati#a= etc. De esta &orma los costes seran m"s %a)os y la &"%rica estara produciendo segn las necesidades de la central en relati#amente poco tiempo. a@ ;elecciona la estrategia ?ue de%era seguir !rteche segn el método del criterio nico.  %@ ;elecciona la estrategia ?ue de%era seguir !rteche segn el método intersección de dos criterios. c@ ;elecciona la estrategia ?ue de%era seguir !rteche segn el método com%inación simult"nea de #arios criterios mnimo '@  3ota> en todos los casos e,plicita primero los criterios= )usti&icando %re#emente su elección re&erencia al te,to@ y después selecciona la estrategia segn las indicaciones aportadas en clase. I!E88I6 E7T!*T5I8* E L97 !E8
9icrila 9idriera y Cristalera de (amiaLo@ es una empresa #izcana con 11' a-os de antigVedad. +ue la primera empresa u%icada en los terrenos ganados a la ra en la #ega de (amiaLo en 1M56. Desde entonces ha e,perimentado di#ersas #icisitudes= destacando= como respuesta a una pro&unda crisis= la ad?uisición en 151 del *6 de la empresa por el grupo &rancés !rc Internacional= lder mundial en la &a%ricación de #idrio hueco de mesa= pasando en 15M6 a ser una &ilial del Grupo al ad?uirir éste la totalidad del capital social de la empresa. (a pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las m"s modernas tecnologas de &a%ricación de #idrio. 9icrila dispone de dos hornos de producción y de una plantilla de /66 personas= &a%ricando todo tipo de artculos de #idrio de mesa #a)illas= cristalera= %ateras de cocina y accesorios@

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 %a)o dos marcas conocidas> (uminarc= dirigida al consumidor &inal= y !rcoroc= orientada al sector de la restauración= hostelera y catering. ! principios de los a-os 56= 9icrila era una empresa con importantes di&icultades= cuyos malos resultados económicos ponan en cuestión su continuidad y su &uturo. ;u organización era muy )erar?uizada= tena una rigidez la%oral muy importante= con una &alta total de  poli#alencia y mo#ilidad. ;u sistema de aseguramiento de la calidad se limita%a e,clusi#amente al control del producto= con los consiguientes so%recostos de calidad= e insatis&acción de sus clientes. ! ni#el industrial= e,ista una cierta apata= la empresa se encontra%a en un inmo#ilismo total= y esta situación se mani&esta%a en una &alta de iniciati#as de me)ora en todos los ni#eles de la organización. Del mismo modo= careca de herramientas de gestión ?ue permitieran controlar las acciones realizadas. 3o e,ista un control  presupuestario y tampoco e,ista un sistema de de&inición o despliegue de o%)eti#os. (a empresa no tena indicadores cla#es= y al no disponer de metodologas de me)ora= las cosas se hacan por inercia y Wcomo siempreW. En el "rea de las personas= el estilo de Dirección=  poco participati#o= pro#oca%a un rechazo o resistencia a las decisiones de la Dirección. (a &ormación ?ue se realiza%a era dirigida solamente al "rea producti#a y reducida al "m%ito del  puesto de tra%a)o personal. (os tra%a)adores tenan contrato inde&inido con la empresa y la esta%ilidad era grande= utiliz"ndose pre&erentemente el reclutamiento interno como &orma de cu%rir las necesidades de la organización. E,ista &alta de sensi%ilidad so%re el clima social y so%re los tra%a)adores. 3o se medan los aspectos sociales ni ha%a conciencia de su importancia. ;e e#alua%a e,clusi#amente el rendimiento indi#idual a tra#és de sistemas de  primas. (as opiniones de los tra%a)adores apenas si eran tenidas en cuenta. Esta &alta de comunicación entre los mandos y los tra%a)adores= as como por cierta de)adez de la Dirección= pro#ocó un alto poder de los sindicatos.
128

a@ AConsideras ?ue la Dirección de Recursos Humanos de esta empresa era estratégicaB. Indica las condiciones ?ue se cumplen o no se cumplen para argumentar tu a&irmación. 2.@  %@ ;i has considerado estratégica la Dirección de RRHH de 9icrila= indica ?ué tipo de relación parece o%ser#arse entre la Dirección Estratégica y la DRH de esta empresa. ;i no la has considerado estratégica= indica las des#enta)as de ?ue no lo sea. 2.2@ 2. En el proceso de re&le,ión estratégica iniciado a mediados de los 56= 9icrila realizó su correspondiente an"lisis e,terno= ?ue unido a su an"lisis interno= le proporcionó una idea las amenazas y oportunidades e,ternas= de su posición competiti#a y de sus &ortalezas y de%ilidades= lo ?ue desem%ocó en el inicio de un importante cam%io estratégico le resultados económicos O e&iciencia e,terna O e&iciencia interna>  procesos operati#os O e&iciencia interna> personas O procesos e in&raestructuras

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*. E,plica= en %ase a la 7eora de los 0ercados Internos de 7ra%a)o= el comportamiento esperado de 9icrila para la consecución de las capacidades la%orales ?ue necesita para su nue#a estrategia= y las razones o #enta)as del mismo M@. I!E88I6 E7T!*T5I8* E L97 !E8
9icrila 9idriera y Cristalera de (amiaLo@ es una empresa #izcana con 11' a-os de antigVedad. +ue la primera empresa u%icada en los terrenos ganados a la ra en la #ega de (amiaLo en 1M56. Desde entonces ha e,perimentado di#ersas #icisitudes= destacando= como respuesta a una pro&unda crisis= la ad?uisición en 151 del *6 de la empresa por el grupo &rancés !rc Internacional= lder mundial en la &a%ricación de #idrio hueco de mesa= pasando en 15M6 a ser una &ilial del Grupo al ad?uirir éste la totalidad del capital social de la empresa. (a pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las m"s modernas tecnologas de &a%ricación de #idrio. 9icrila dispone de dos hornos de producción y de una plantilla de /66 personas= &a%ricando todo tipo de artculos de #idrio de mesa #a)illas= cristalera= %ateras de cocina y accesorios@  %a)o dos marcas conocidas> (uminarc= dirigida al consumidor &inal= y !rcoroc= orientada al sector de la restauración= hostelera y catering. ! principios de los a-os 56= 9icrila era una empresa con importantes di&icultades= cuyos malos resultados económicos ponan en cuestión su continuidad y su &uturo. !rc era la matriz y 9icrila era la &ilial ?ue tena la o%ligación de ser renta%le= ya ?ue era &undamentalmente lo ?ue la matriz espera%a y e,iga de sus &iliales> %ene&icios. ;in em%argo= la empresa ha%a de)ado de serlo. ;u organización era muy )erar?uizada= tena una rigidez la%oral muy importante= con una &alta total de poli#alencia y mo#ilidad. ;u sistema de aseguramiento de la calidad se limita%a e,clusi#amente al control del producto= con los consiguientes so%recostos de calidad= e insatis&acción de sus clientes. ! ni#el industrial= e,ista una cierta apata= la empresa se encontra%a en un inmo#ilismo total= y esta situación se mani&esta%a en una &alta de iniciati#as de me)ora en todos los ni#eles de la organización. Del mismo modo= careca de herramientas de gestión ?ue permitieran controlar las acciones realizadas. 3o e,ista un control presupuestario y tampoco e,ista un sistema de de&inición o despliegue de o%)eti#os. (a empresa no tena indicadores cla#es= y al no disponer de metodologas de me)ora= las cosas se hacan por inercia y Wcomo siempreW. En el "rea de las  personas= el estilo de Dirección= poco participati#o= pro#oca%a un rechazo o resistencia a las decisiones de la Dirección. (a &ormación ?ue se realiza%a era escasa y muy especializada. (os tra%a)adores tenan contrato inde&inido con la empresa= la esta%ilidad era grande y los sueldos %uenos= por encima del ni#el de mercado= se #alora%a económicamente la antigVedad en la empresa lo ?ue incida en los sueldos@ y se utiliza%a pre&erentemente el reclutamiento interno como &orma de cu%rir las necesidades de la organización. (os tra%a)adores esta%an muy %ien cuali&icados= conocan per&ectamente su o&icio= y tenan  potencial para aportar mucho m"s de lo ?ue la organización de entonces les e,iga= pero e,ista una gran &alta de sensi%ilidad so%re el clima social y so%re los tra%a)adores. Esta%an desapro#echados. (as tareas esta%an muy estandarizadas y los puestos de tra%a)o tenan muy  poco contenido. 3o se medan los aspectos sociales ni ha%a conciencia de su importancia. ;e e#alua%a e,clusi#amente el rendimiento indi#idual a tra#és de sistemas de primas. (as opiniones de los tra%a)adores apenas si eran tenidas en cuenta. (a participación era mnima y

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e,clusi#amente operati#a. Esta &alta de comunicación entre los mandos y los tra%a)adores= as como por cierta de)adez de la Dirección= pro#ocó un alto poder de los sindicatos.
131

&le,i%le e implicado= responsa%le y conocedor de procesos completos= e&iciente= e&icaz y muy a)ustado en calidad y cantidad a las nue#as necesidades de la empresa. De esta &orma se  podra lograr la super#i#encia de esta &ilial producti#a dentro de una economa cada #ez m"s glo%alizada= en la ?ue las multinacionales esta%lecen y cam%ian sus localizaciones  producti#as en %ase a criterios &undamentalmente económicos. 1. En el proceso de re&le,ión estratégica iniciado a mediados de los 56= 9icrila realizó su correspondiente an"lisis e,terno= ?ue unido a su an"lisis interno= le proporcionó una idea las amenazas y oportunidades e,ternas= de su posición competiti#a y de sus &ortalezas y de%ilidades= lo ?ue desem%ocó en el inicio de un importante cam%io estratégico> el pr"cticas de dirección= recursos humanos demogra&a= competencia= potencial= rendimiento= actitud@ y cultura empresarial. '.2@ 2. Como resultado del proceso de re&le,ión estratégica= 9icrila ha modi&icado su estrategia. c@ A
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e@ ;e-ala para cada uno de los ni#eles identi&icados al menos dos responsa%ilidades  propias. *. El teletra%a)o. De&ine el término de teletra%a)o. ACrees ?ue 9icrila podra desarrollar su

acti#idad con una mayora de teletra%a)adoresB A
Dano%at es una cooperati#a del sector de la 0"?uina4Herramienta= con m"s de 6 a-os de #ida= radicada en Elgoi%ar. Es una zona con muy poco desempleo= %uena &ormación  pro&esional aplicada en la zona= con una alta concentración de empresas del sector= ni#eles salariales altos y una &uerte presencia de cultura cooperati#a. En los a-os M6= esta cooperati#a= impulsada por la Ca)a (a%oral
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?ue les permiten coordinar e&icazmente la acti#idad de las di&erentes plantas locales y e,teriores. ;u misión actual es la siguiente> 1.

.

/.

.

2.

3. 5.

8.

Con clara ocaci!n de internacionali"aci!n , contri#u$e a la satis%acci!n de las necesidades de sus clientes $ se propone situarse entre los l&deres europeos , pre%erente'ente en los sectores de auto'oci!n, aeronutica, %errocarril, eneraci!n de ener&a $ #ienes de e*uipo, a los *ue considera sus se'entos estrat+icos %rece al 'ercado 'a*uinaria $ desarrolla procesos especiali"ados para el  'ecani"ado de pie"as concretas, as& co'o soluciones interadas de tecnolo&a aan"ada, cola#orando con sus clientes $ proeedores, para la 'eora de su co'petitiidad. 0ersiue l a o#tenci!n de u nos s u%icientes nieles de renta#ilidad  , co'o &a para 'antener e incre'entar, en su caso, los puestos de tra#ao, retri#uir adecuada'ente al  capital de sus socios $ proporcionar a sus tra#aadores unos nieles re'uneratios $ una calidad de ida $ tra#ao lo 's eleados posi#les, acordes con un desarrollo e'presarial  e*uili#rado a laro pla"o. Considera la inolucraci!n de los socios   $ e'pleados en los procesos de 'eora continua $ el %o'ento del tra#ao en e*uipo son ele'entos clae para su desarrollo e'presarial. Contri#uir actia'ente al desarrollo t+cnico, pro%esional $ hu'ano   de sus socios co'o &a para 'eorar constante'ente la calidad de los puestos de tra#ao $ la propia co'petitiidad de sus e'presas. Contri#uir a la  eneraci!n de ri*ue"a, e'pleo e i'aen del 0a&s 4asco , desde una actitud de respeto per'anente hacia su entorno $ 'edio a'#iente. 6l estilo de direcci!n del rupo se caracteri"ar por su talante de'ocrtico , por su orientaci!n participatia $ por su %le7i#ilidad para adaptarse a los ca'#ios del entorno co'petitio. Cola#orar actia'ente en el conunto de  MCC, tendiendo a %ortalecer sus instituciones co'o entes de supraestructura de los *ue de#en e'anar las directrices *ue 'ar*uen la %iloso%&a de todo el Grupo Cooperatio.

Esta misión se intenta alcanzar= por lo ?ue las estrategias generales y de recursos humanos ?ue se de&inen %uscan concretar #as para hacerla realidad en cada momento= de&iniendo o%)eti#os y planes coherentes y alineados con las mismas. 1. En la &ase descrita de Dano%at correspondiente a &inales de los a-os M6= durante la creación e inicio de la consolidación del Grupo Dano%at= a@ AConsideras ?ue la Dirección de Recursos Humanos de esta empresa era estratégicaB. Indica las condiciones ?ue se cumplen o no se cumplen para argumentar tu a&irmación. 2.@  %@ ;i has considerado estratégica la Dirección de RRHH de Dano%at= indica ?ué tipo de relación parece o%ser#arse entre la Dirección Estratégica y la DRH de esta empresa. ;i no la has considerado estratégica= indica las des#enta)as de ?ue no lo sea. 2.2@ 2. De la in&ormación ?ue se &acilita indica> a@ ASué tipo de estrategia general sigue Dano%at= segn la tipologa de 0iler y ?ue caractersticas de%eran tener las personas ?ue tra%a)aran en Dano%at para adaptarse idóneamente a esa estrategiaB *.*.2@  %@ ;e-ala cuatro pr"cticas de recursos humanos ?ue se adecuen a esta estrategia

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. En el mundo est"n irrumpiendo %uenos &a%ricantes de m"?uina4herramienta= ?ue compiten &a#ora%lemente en precio con Dano%at= &undamentalmente de !sia China= 7aiY"n y Corea= aparte de Japón= ?ue es el lder mundial@. !nte esta circunstancia= Dano%at ?uiere re&orzar su di&erenciación incrementando su atención y pro,imidad al cliente sus clientes son las  principales &actoras de &a%ricación de automó#iles= aeron"utica y &errocarriles@. Kusca  potenciar el ;!7 ;er#ición de !sistencia 7écnica@ y la implicación de todos los tra%a)adores con la satis&acción en plazo= calidad y ser#icio del cliente. a@
I!E88I6 E7T!*T5I8* E L97 !E8
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El Grupo Dano%at es una cooperati#a de segundo ni#el integrada por un con)unto de cooperati#as@ del sector de la 0"?uina4Herramienta= con m"s de 6 a-os de #ida= radicada  principalmente en Elgoi%ar. Es una zona con muy poco desempleo= %uena &ormación  pro&esional aplicada en la zona= con una alta concentración de empresas del sector= ni#eles salariales altos y una &uerte presencia de cultura cooperati#a. $&recen productos de calidad y tecnologa a#anzada a precios de mercado lema competiti#o del grupo@. Kuscan tra%a)ar especialmente la pro,imidad al cliente= destacando su ha%ilidad para comprender y responder a necesidades muy espec&icas y cam%iantes de clientes muy segmentados . ;e han especializado por productos= &a%ricando cada planta del grupo un tipo concreto de  producto tornos= &resadoras= recti&icadoras= sierras...@= lo ?ue les ha permitido ser m"s e&icientes en la producción. ;on productos ?ue son cl"sicos dentro de la m"?uina4 herramienta= pero ?ue no pueden ser &a%ricados en serie= sino ?ue se adaptan a las especi&icaciones y re?uerimientos indi#idualizados de los clientes= ?ue son cada #ez m"s e,igentes= tanto so%re el producto en s como so%re la entrega y ser#icio post#enta. Crecen  %uscando y apro#echando sus oportunidades en su momento entraron en el sector del automó#il= luego en el aeron"utico= ltimamente est"n potenciando el &erro#iario y el de generación de energa...@. 7am%ién= en este sentido= recientemente han ad?uirido empresas en el e,tran)ero= en Rumana para &a%ricar parte de sus m"?uinas con %a)os costes salariales@= !lemania e Inglaterra para tener me)or entrada en el mercado alem"n e inglés y conseguir  tam%ién el LnoY4hoY de estas empresas@. Han tomado una serie de decisiones encaminadas a generar y mantener #enta)a competiti#a a tra#és de las personas= &ortaleciendo el aprendiza)e= el tra%a)o en grupo y la gestión por procesos= lo ?ue ha generado una plantilla muy &iel y %ien cuali&icada. Es una empresa ?ue domina su acti#idad= liderada por personas comprometidas= ?ue conocen el o&icio y el mercado mundial= y ?ue emplean modernas técnicas de gestión ?ue les permiten coordinar e&icazmente la acti#idad de las di&erentes  plantas locales y e,teriores. (as personas de Dano%at comparten y asumen una serie de #alores y creencias ?ue se han desarrollado a lo largo de su historia y ?ue sus lderes se han encargado de re&orzar. Estas creencias est"n ayudando al desarrollo de su estrategia competiti#a y le con&ieren al grupo Dano%at= y en general al Grupo 0ondragón= unas caractersticas de &uncionamiento interno y e,terno espec&icas y e&icaces. Destacan sus &uerte conciencia de grupo= su implicación en la empresa= su car"cter altamente participati#o= su gusto por las cosas %ien hechas= su

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&acilidad para aceptar cam%io y sacri&icios si la cooperati#a lo re?uiere y el #alor ?ue dan a la igualdad= e?uidad y dignidad social y la%oral. 1. De la in&ormación ?ue se &acilita indica> a@ ASué tipo de estrategia general sigue principalmente Dano%at= segn la tipologa de ;chuler y JacLson y ?ue comportamientos %"sicos de%eran tener las personas ?ue tra%a)aran en Dano%at para adaptarse idóneamente a esa estrategia enumera al menos '@B *.*.1@  %@ ;e-ala cuatro pr"cticas de recursos humanos relati#as a +lu)os de RRHH Dotación y +ormación@ ?ue se adecuen a esta estrategia *.'@ 2. El sector est" creciendo= aun?ue %astante lentamente. En el mundo est"n irrumpiendo  %uenos &a%ricantes de m"?uina4herramienta= ?ue compiten &a#ora%lemente en precio con Dano%at= &undamentalmente de !sia China= 7aiY"n y Corea= aparte de Japón= ?ue es el lder  mundial@. Concretamente China es ya el cuarto productor mundial 2516 millones de Z@= después de Japón= !lemania e Italia= pero tam%ién es el primer consumidor mundial /*M6 millones@ y el primer importador mundial '6'6 millones@. Dano%at presta desde hace a-os mucha atención al &enómeno chino= y actualmente est" dudando si instalarse en China yOo di&erenciarse de la acti#idad ?ue China es capaz de realizar. a@ Enumera las &ases y su%&ases del proceso de o%tención de in&ormación so%re el entorno .@  %@ !dapta estas &ases y su%&ases enunciadas a las realidad concreta posi%le de la o%tención de in&ormación por parte de Dano%at so%re China= en relación a su dirección estratégica de Recursos Humanos indica sólo in&ormación rele#ante para la DERH@ .@ . Después del correspondiente proceso de an"lisis interno y e,terno= el a@
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mando ?ue posi%ilite el seguimiento de los o%)eti#os y planes de acción. Este cuadro de mando tam%ién tiene su e,tensión para el ser#icio de DRH. Hay cuatro aspectos ?ue por su importancia ?uieren tener especialmente controlados. Estos aspectos son> la satis&acción de las personas= la generación de empleo nue#o= la &ormación de los tra%a)adores y internacionalización de sus recursos humanos. a@ De&ine cuatro indicadores del "rea de RRHH para Dano%at uno para cada uno de los cuatro aspectos@ .*@  %@ Enuncia cuatro o%)eti#os de RRHH= de &orma completa= empleando los indicadores ?ue has de&inido en el apartado anterior *.1@ I!E88I6 E7T!*T5I8* E L97 !E8
alores

L,neas estratégicas =reas clave de actuación $rientación al ;er#icio al Calidad técnica cliente clienteOpaciente Calidad de !tención
!esponsa'ilidades 'ásicas de los puestos en las áreas clave de actuación E)ercicio de la disciplina pro&esional ;er#icio y atención al usuario (iderazgo= gestión y super#isión de e?uipos E#aluación y contri%ución al desarrollo  pro&esional de cola%oradores Coordinación y tra%a)o en e?uipo !plicación de herramientas y contri%ución a la de&inición= re#isión y me)ora de  procesos Compromiso con los Desarrollo

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a. 0e)orar el sistema de in&ormación so%re las personas= mediante la consolidación de la encuesta corporati#a para personas= y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el rendimiento y satis&acción de las personas  %. Ela%oración de planes de acogida para el nue#o personal c. Estudiar e impulsar polticas para la promoción y el desarrollo pro&esional de las personas d. Esta%lecer sistemas de e#aluación del desempe-o= indi#idual o por e?uipos= en relación al despliegue de o%)eti#os e. !rticular sistemas de reconocimiento= en &unción del cumplimiento de o%)eti#os y la consecución de logros &. !ctualizar el proyecto de la gestión clnica= en &unción de la re#isión de las e,periencias o%tenidas y las necesidades actuales de la organización g. !rticular una metodologa para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su implantación h. Dise-o e implantación de un plan de comunicación para el Ente y para sus organizaciones de ser#icios

1. En relación con la Dirección de Recursos Humanos de $saLidetza= y so%re la %ase de la in&ormación ?ue se te &acilita en la introducción= a@ AConsideras ?ue su Dirección de Recursos Humanos de esta empresa es estratégicaB. De&ine ?ué es la Dirección Estratégica de Recursos Humanos segn 0illar@. 2.1@  %@ ;i has considerado estratégica la Dirección de RRHH de $saLidetza= indica ?ué tipo de relación parece o%ser#arse entre la Dirección Estratégica y la DRH de esta empresa y por  ?ué e,trae del te,to argumentos concretos para sostener tu opinión@. ;i no la has considerado estratégica= indica las des#enta)as de ?ue no lo sea. 2.2@ 2. De la in&ormación ?ue se &acilita= o de tu conocimiento de lo ?ue es $saLidetza= indica> a@ 7res sectores constituti#os del entorno de $saLidetza desde la perspecti#a de los RRHH ?ue  posi%lemente hayan sido considerados por esta organización en su proceso de re&le,ión estratégica= concretando al menos un elemento rele#ante de cada sector para la DERH de $saLidetza .2@.  %@ Indica en ?ué polticas de RRHH puede a&ectar cada elemento de entorno ?ue has seleccionado en el apartado anterior. . Desde la perspecti#a de los RRHH= y re&iriéndonos a $saLidetza= indica> a@ n e)emplo concreto de recurso estratégico dentro de esta organización= un e)emplo de capacidad cla#e y un e)emplo de capacidad no cla#e '.1@.  %@ En su an"lisis interno en $saLidetza se ha analizado la satis&acción del personal Acómo crees ?ue se ha hechoB Apodras proponer alguna otra &orma o técnicaB '.2@ '. En relación a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas> a@ Indica= a ni#el teórico= la estructura de aplicación de la estrategia en una gran organización  %@ !decua esos planteamientos teóricos al caso de $saLidetza. Es decir= selecciona al menos dos de las propuestas de actuación e indica cómo se podran repartir las responsa%ilidades de la aplicación de esa actuación entre los distintos ni#eles de la estructura /.2@. *. En relación a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas> a@ Enuncia= de manera completa= al menos cuatro o%)eti#os so%re algunas de esas propuestas   %@ Cómo e#aluaras &inalizado el a-o 266= %a)o un en&o?ue analtico= alguna de esas actuaciones propuestas escoge la ?ue ?uieras y haz una propuesta posi%le@ .*@ I!E88I6 E7T!*T5I8* E L97 !E8
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redes comarcales de am%ulatorios y centros de salud y #arias organizaciones de apoyo. ;u misión es la de  pro#eer ser#icios sanitarios p%licos a los ciudadanos de la C!<9 para satis&acer las necesidades de salud  %a)o los principios de e?uidad= e&iciencia y calidad= mediante el desarrollo de acti#idades de promoción=  pre#ención= cuidado y me)ora de la salud. Desea ser una corporación sanitaria e,celente orientada al  paciente. Deri#ado de su plan estratégico general y de su
alores

L,neas estratégicas =reas clave de *ctuaciones de 5!" orientadas a actuación consolidar los valores clave $rientación al ;er#icio al Calidad técnica cliente clienteOpaciente Calidad de !tención a. 0e)orar el sistema de in&ormación so%re las personas= mediante la consolidación de la encuesta corporati#a para personas= y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el rendimiento y satis&acción de las personas  %. Ela%oración de planes de acogida para el nue#o personal c. Estudiar e impulsar polticas para la promoción y el desarrollo pro&esional de las personas d. Esta%lecer sistemas de e#aluación del desempe-o= indi#idual o por e?uipos= en relación al despliegue de o%)eti#os e. !rticular sistemas de reconocimiento= en &unción del cumplimiento de o%)eti#os y la consecución de logros &. !ctualizar el proyecto de la gestión clnica= en &unción de la re#isión de las e,periencias o%tenidas y las necesidades actuales de la organización g. !rticular una metodologa para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su implantación h. Dise-o e implantación de un plan de comunicación para el Ente y para sus organizaciones de ser#icios

1. En el an"lisis pre#io a la ela%oración del plan estratégico general y del de calidad de $saLidetza= es muy pro%a%le ?ue hayan realizado un an"lisis del conte,to interno. Desde la perspecti#a de los RRHH= y re&iriéndonos a $saLidetza= indica> a@ Sué es el an"lisis del conte,to interno y enumera los &actores se analizan en este apartado '.1@.

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 %@ ;ita esos &actores en el conte,to propio de $saLidetza. a@ Enumera todas las "reas ?ue se analizan en el an"lisis interno de los RRHH. :reas de an"lisis y su%clasi&icaciones dentro de cada "rea '.2@.  %@ a@ De&ine el concepto de cultura segn ;chein y relaciónalo con los #alores ?ue se ?uieren alcanzar en $saLidetza.  %@ ;e-ala las razones por las ?ue el estudio de la cultura es importante= e,plic"ndolas yOo relacion"ndolas con el caso de $saLidetza c@ ;ita las actuaciones propuestas dentro del criterio personas en la ta%la de los #alores del enunciado= relacionando cada actuación con el #alor o #alores ?ue puede ayudar a &ortalecer. '. Con la in&ormación de ?ue dispones en el enunciado= m"s la ?ue puedas conocer t mismo= indica> a@ ;egn el modelo de 0iler estrategia@ y Kesseyre des Horts GRH@= ?ué tipo de estrategia general crees ?ue se apro,ima m"s a la de $saLidetza= y ?ue caractersticas de%en poseer los RRHH ?ue sostienen me)or esa estrategia *.*.2@.  %@ Sué polticas de RRHH son m"s con#enientes para alcanzar esos per&iles humanos segn la teora@= se-alando si en $saLidetza se tra%a)a en esa dirección. *. ;i $saLidetza ?uisiera realizar una auditora de la acti#idad de la DRH= %a)o el planteamiento de la medición de la reputación de la dirección de los recursos humanos= A?ué de%era medir y cómo lo de%era hacerB .*@

I!E88I6 E7T!*T5I8* E L97 !E8 una &uerte #ocación gestora hotelera= una clara intención de esta%lecer  negocios duraderos= una apuesta por el crecimiento y el desarrollo= una poltica in#ersora ?ue com%ina recursos propios y a)enos= una imagen de seriedad= austeridad y #ocación de ser#icio al cliente= tanto en las relaciones e,ternas como internas y una clara poltica de responsa%ilidad social corporati#a. El grupo considera &undamental o&recer a todo su personal un entorno de tra%a)o creati#o= estimulante y moti#ador= ?ue propicia la implicación en los o%)eti#os de la organización y permite proporcionar un ser#icio orientado al cliente en una organización donde la mayora de los empleados est"n en contacto directo con el cliente &inal.

Dent r odel ages t i ónhot el er a,unaopci ónqueelgr upoof r eceaot r oshot el er oseseldenomi nado Managementi nt egral ,queconsi s t eenqueunges t orexper i ment adodeBar cel óasumel adi r ecc i ón delhotel ,ennombredelpropi et ari o,elcualmant i enel at i t ul ari daddelest abl eci mi ent oat odosl os ef ect os,i ncl usol oseconómi cos.Elgest orper ci beunacant i dad pr edet er mi nadaenelcont r at o, vi ncul adaal osi ngres osyal osr esul t ados.

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Elhechodecont arconunnúmer odi r ect i vosconexper i enci ayal t ament ecapaci t ados,f ormados enelel evadodehot el espr opi osquet ení an,elconoci mi ent odesar rol l adodepr áct i cascomerc i al es ydeDRH adapt adasal asneces i dadesdeest enegoci o,asícomol asf uer t ess i ner gi asquepodí an of rec eral oscl i ent esdeest eser vi ci of ueronl aspr i nci pal esrazonesquel l evar onalGrupoaabr i r es t al í neadenegoci oydeexpasi ón. ElgrupoBar cel óges t i onaact ual ment emásde100hot el esc ones t af órmul aenelmundo,t ant oen elsegment odehot el esvacaci onal escomoeneldehot el esdenegoci os,porl oqueelpropi et ari ose val edees t aexper i enci a.Además,elGr upol eaport asugarant í adees t abi l i dad ysol venci a,un excel ent emant eni mi ent odel asi ns t al aci ones,quegar ant i zaqueenelmoment odefinal i zaci óndel cont r at oelhot elest aráen perf ect ascondi ci onesoper at i vas,unexcel ent eposi ci onami ent oenel mer cado,at r avésdelusodel amarc aBarc el ó,queasegur aqueelhot elmej orar ásupr es t i gi oy val or ,unequi pocomer ci alydemar ket i ngvol cadoenl amej oradel aocupaci ónyrent abi l i daddel hot elat r avésdel assi ner gi asobt eni dasporunacadenadehot el er adepr obadoéxi t ocomer ci al , conofici nasport odoelmundoyacuerdosconl ospr i nci pal est our oper adores ,agenci asdevi aj esy consort i asani veli nt ernaci onal .Tambi énl epermi t eelaccesoalsi st emai nt ernaci onaldeCent ralde Reser vasBarcel oRes( Port aldeReser vas,cal lcent er ,GDSyedi st ri buci ón) ,l agest i óndecompr asa t r avésdel oses t ándar esdeBar cel óyelacc es oasi st emasy medi ost ec nol ógi cosapr eci ospor debaj odel osdemerc adoyl ef aci l i t al anot or i edaddelhot elyr et enci óndecl i ent esat r avésdel a i nt egr aci ónenPl anesdeFi del i zaci ón   J unt ocont odoel l ol egarant i zaunent r enami ent oyf ormaci ónconst ant edel apl ant i l l adelhot el , def ormaqueenelmoment o definal i zac i ón delcont r at o sehabrápr es er vado o mej or ado l a pr oduct i vi daddelest abl eci mi ent o,asícomol acual i ficaci óndel ost r abaj adores . Dent r odeest amodal i daddeges t i ón,elgrupoBar cel óasumi ól ages t i óndelHot elNer vi ónhace aproxi madament edi ezaños,y J oséAnt oni o Rodr í guezacudi ó aest ehot elcomo hombrede Barc el óconelobj et i vodehacerdees t eant i guohot elbi l baí no( elmayordelPaí sVasc o,con348 habi t aci ones)unhot elmoder noyrent abl e,r et oquehaconsegui do. Cuandol l egóaest ehot el ,queseencont r abaconpér di dasydébi li magenext er i or ,seencont r ócon unapl ant i l l asobredi mensi onada,ant i guaycar a,quenot ení aenabsol ut ovocaci óndeser vi ci oni ori ent aci ónalcl i ent e,queact uabademanerarepet i t i va,si ni deasnii ni ci at i vasdemej orapropi as, conexper i enci ayconoci mi ent ohot el er oyconmuchopot enci aldemej ora,per osi nmot i vaci ón adi ci onal ,si n es pí r i t u nii dent i ficac i ón con l aempr es a,con j er ar quí asmuy mar cadas y muy al ej adasdelcl i ent e.Secomport abancomosif uer anf unci onari osdeunmi ni st eri o( ensuacepci ón peyor at i vapopul ar) .Casit odosl ost r abaj adoreshabí anent r adoporconoci dosof ami l i ares ,si n pr ocesosdesel ecci ónser i os,ynohabí apol í t i cadef ormaci ónal guna.Nohabí acomuni caci ónent r e l ost r abaj adores,nicol at eral ,niascendent enidescendent e,apart edel asórdenesdearr i baabaj o. Er aunhot el“t ri st e”.Losrat i osdeocupaci ónmedi aerani nf eri oresal40%. Consul l egadasereal i zóunpr of undocambi odei magen,nuevosser vi ci os,apoyodel acadena Barc el óy,pors upues t o,unapr of undar evi si óndel aDRH.Ser ej uveneci ódemaner anot r aumát i ca l apl ant i l l a,seapost óf uert eporl af ormaci óncont i nuaparaprof esi onal i zaralpers onalymej or arl a ori ent aci ónalcl i ent e,sei ni ci óungr anesf uerzoencomuni caci ón,conreuni onesdi ari as,semanal es y mensual esque af ect aban a t oda l a pl ant i l l a.Se mi norar on l asj er ar quí as,con act i vi dades comunes i nt er j er ár qui cas en l as que par t i ci pa el pr opi o di r ec t or: gi mnasi a en grupo, concent r aci ones en ot r os hot el es Bar cel ó. . . ,l ar et r i buci ón hace hi ncapi é en l os r esul t ados al canzados y en l a efici enci a demost r ada por l os empl eados,se i ncent i van l a par t i ci paci ón, aport aci ón de i deas ,l a as unci ón de r es ponsabi l i dadesy t ar easy l a pr oact i vi dad.Se si gue apost ando porl apr omoci ón i nt er na,per ol asel ecc i ón y l apr opi apr omoci ón son r eal i zadas

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despuésdepr ocesosri gur ososdeval orac i ón del oscandi dat os.Losdi r ect i vospar t i ci panenl a fij aci óndeobj et i vosyes t emodel odeges t i ónhumanahasi doas umi doport odosl osmandoscon r es ponsabi l i dadesdi r ect i vas( y sino,sehan i do)y como consec uenci adet odo el l ot ant ol a r ent abi l i dad comol ai magenyocupaci ón delhot elhan mej orado es pec t acul ar ment e:ahor al a ocupaci ónmedi aessuper i oral80%,conmuchosmes esdelañoporenci madel90%.

1. En relación con la Dirección de Recursos Humanos del Grupo Karceló= y so%re la %ase de la in&ormación ?ue se te &acilita en la introducción= c@ AConsideras ?ue la Dirección de Recursos Humanos de esta empresa es estratégicaB. A c@ Enumera cinco de%ilidades del sistema de recursos humanos ?ue ha%a en este hotel= antes de ser asumido por el Grupo Karceló= indicando de ?ué an"lisis o%tu#o la in&ormación de la clasi&icación y su%clasi&icaciones@ de "m%itos de an"lisis interno de RRHH4 '.2@. d@ Enumera tres &ortalezas= clasi&ic"ndolas tam%ién '.2@. .
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una tecnologa e4learning sincrónica= otro e)emplo mediante una tecnologa e4learning asincrónica y  pon un ltimo e)emplo de un contenido &ormati#o ?ue sera di&cil de ser tra%a)ado mediante e4 learning

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DI RECCION ESTRATEGI CA DELOSRECURSOSHUMANOS.EJ ERCICIOS1

1-Unaases or í afisc al l abor alydeges t i ónsi t aenBi l baoempl eaa12per sonas( l a mayor í a deel l ost i t ul adosuni ver si t ari os) .Ell ugardet r abaj oesagr adabl e,con ai reacondi ci onado,mesadet r abaj oi ndi vi dual ,l uznat ur al ,et c.yeldueñoj ef e,D.  J os éManuel ,t i eneuncompor t ami ent ocor r ect oypat er nal i s t aconsusempl eados. Elt r abaj oes t áor gani zadodet almaner aqueeldueñodelnegoci ot i eneuncont r ol absol ut osobr el aact i vi daddel aempr esa:élt i enesi empr el aúl t i mafir ma,t odose l e esconsul t ado super vi sal asr el aci onescon l oscl i ent es,r eci be y val or al os t r abaj osi mpor t ant esyl osent r egaper sonal ment eal oscl i ent es .Cadaempl eado es t áes peci al i zadoenunast ar easconcr et asyl amayorí adel osse r vi ci osquese pr es t an r equi er en de l ai nt er venci ón “admi ni s t r at i va” ( de ej ec uci ón,no de deci s i ón) de var i os empl eados.La i nf or mac i ón que D.J os é Manuelhac e pr opor ci onaacadai ndi vi duoesest r i ct ament el aquenece si t apar ar eal i zars u l abor .Todosl osempl eadoss onfij os,capt adosdelext eri oralacabars uses t udi os,y nohaypr omoci ónporquel aorgani zaci ónnot i eneni vel esj er ár qui cospar ael l o.D.  J os éManueles t ánot andoúl t i mament equesusempl eadoses t ánapát i cosyque r eal i zansut r abaj osi ngr ani nt er ésnii l usi ón.El l or edundaenelr i t modet r abaj oy enelt r at oyr esol uci óndepr obl emasal osc l i ent es. Par amej orarl amot i vaci óndesupl ant i l l as el ehaocur r i dounpl andeacci ónque ponei nmedi at ament een mar cha:r enovaci ón delmobi l i ar i o,s us t i t uyéndol opor ot r omásmoder no,hi l omus i calys ubi r l esels uel do5punt osporenci madel a i nflaci ón.Además ,acuat r oempl eados ,l osqueelcons i der amáspr omet edores ( aunquesut r abaj oessi mi l araldelres t o) ,l eshasubi do10. 000pt as.adi ci onal es. Pas ados cuat r o mes esdes de l at oma de es t asmedi das ,D.J osé Manueles t á dec epci onado con elr es ul t ado des usmedi das ;elambi ent edet r abaj o no ha mej or ado,i ncl uso se ha enr ar ec i do,elr endi mi ent ot ampoco l o ha hec ho,l a dedi caci ónesmenor( ant ess esol í anhacerhor asext r asnor et r i bui das,per oahor a sól ol ashacenl oscuat r oempl eados“pr omet edor es”)yelt r at oal osc l i ent esnoha mej or ado. Not a:Ant esdel asmedi das,l osempl eadoscobr abanuns al ar i ofij o,i gualpar a t odos( aexc epci óndel as ec r et ar i a,quecobrabaun30% menos,ydedosdel os empl eados,queganaban un 10% menos,yaqueer an l osúl t i mosquehabí an ent r ado haceyacuat r o años) .Dur ant el oscuat r o mes esder ef er enci ano s e pr oduj oni ngunaacci ónr el evant ededi r ec ci ónder ec ur soshumanos.   Enbaseal ai nf ormaci ónquet i enesys egúnelmodel odeBeerySpec t or ,i ndi ca l aspr i nci pal esl í neasdi r ect ri cesdel aspol í t i casbási casdegest i ón der ecur sos humanosdees aempr es acons ul t or ay l osres ul t adosquehast aahoras ehan

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der i vadodel asmi mi s mas ,medi dost amb mbi éns egúnl oscr i t er i osder ef er enci adel model oci t ado. 2-Unaemp mpr es acons t r uct oraqueoper aani velnaci onales t áespeci al i zadaenobr a ci vi lyconsi guel amayorpart edesut r abaj oat r avésdeadj udi caci onespúbl i cas. El l ohacequesuvol umendet r abaj opr esent ef uer t esosci l aci onesenelt i emp mpo. ¿Quét i podemo model ogener aldeapl i cac i óndel adi r ec ci ónder ecur s oshumanosen elmar coemp mpr es ar i alcr eesqueeselmásapr opi adopar aes t et i podesi t uaci óny porqué?

CREACION DEUNA NAASESORI ACON ONSULTOR ORIA Desc r i pci óndel asi t uaci ón:Franci sc oEt xebes t eesuneconomi s t aconexper i enci a quedej as u act ualemp mpl eo ( r es pons abl edelár eafis calen unaas es orí afis cal cont abl el abor al ) ,conelpr opósi t odecrears upr opi aempr esa.Laact i vi dadser ál a mi sma ma( es t i maquepodr ál l evar seunt er ci odel aact ualcl i ent el adel aases or í a) , aunqueconun enf oquemá másampl i oamedi opl azo:ademá másdel asact i vi dades r es eñadas ,qui er es ercapazder eal i zares t udi osdemer cado,eval uaci onesde pr oyect osy es t udi osde vi abi l i dad,pl ani ficac i oneses t r at égi casy per manecer abi er t o ai ncl ui rot r os pr oduct os/ser vi ci os út i l espar al a PYME.Pr et ende cons t i t ui runaemp mpr es acon vocac i ón decont i nui dad,quel ef aci l i t eunabuena cal i dad devi dal abor alyell ógi codes ahogoeconómi mi co.Par ael l ovenece sar i o r eal i zarun t r abaj o de cal i dad,que s eapoye en un equi po de col abor adores capaci t adosei mpl i cados.I ni ci al ment epi ensacont r at ara3pers onas. Nec es i dadesder ec ur soshumanos:( cant i dadycaract erí st i casbási cas,t i podepersonalque qui er eparas uemp mpr es a) :

Pol í t i casdedi r ecc i ónder ecur soshumanos:

Recl ut ami mi ent oysel ecci ón Formaci ónpr omo moci on

( edad,potenci al ,experi enci a,cr i t eri os,f uent es,esf uerzoei nt erésenel proceso,vi ncul aci ónl aboral ,et c. ) ( previ a,cont i nua,i nt erna,ext erna,abi ert a,i mpl i cadora,especi azada, nul a,f uert e,f aci l i dades,ví asdepromoci ón,cri t eri os. . . )

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I nfluenci a( part . ,comuni c. , . . ) Ret r i buci ones Si st ema masdet r abaj o

( comu muni cac i ón es cas a, abundant e, est rat égi ca,emp mpresari al ,operat i va,part i ci paci óneneldi señodelt rabaj o, enl agest i ón,enl afij acióndeobj eti vos,etc. ) ( ni velr et r i but i vo,por PT,cat egorí as,mé mér i t os,i ndi vi dualo grupal , a bani c os a l a r i a l ,e t c . ) ( t areasent er as o di vi di das,t r abaj oi ndi vi dualo en gr upo,cont rol , pol i va l e nc i a,e s pe ci al i z ac i ón,. . . )

-

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Tra'a&os Tra'a&os voluntarios para la asignatura de E!" * >!E7ET*8I9 E L*7 >!*8TI8*7 E!" E <* E>!E7* !E*L 0tra'a&o individualH eDcepcionalmente de dos alumnos 9'&etivos> *cercar la práctica a la teor,aH la universidad a la empresa ( viceversa . Es decir> conocer desde dentro de una organización los planteamientos ?ue tiene para actuar en un mercado competiti#o misión= o%)eti#os= estrategias@= la &orma en ?ue gestiona sus recursos humanos= la relación e,istente entre la dirección de la empresa y la GRH= comparar esa realidad con el planteamiento teórico &ormulado en el aula y transmitir al resto de compa-eros esa e,periencia. tra#és de entre# entre#is istas tas con con esarrollar la capacidad de relacionarse en el ám'ito la'oral = a tra#és directi#os y tra%a)adores= y de #isitas a las empresas. esarrollar la capacidad de eDponer en p@'lico los resultados resumidos del tra'a&o personalH mediante la e,posición o%ligatoria de la e,periencia o%ser#ada y analizada. >lanteamiento >lanteamiento tipo tip o \ IntroducciónOpresentación de la empresa> nom%re= acti#idad= localización= &acturación= plantilla= organigrama \ 0isión= o%)eti#os y estrategias corporati#as y competiti#as. 3o hace &alta descri%ir las &uncionales a menos ?ue no tengan una relación directa con la DERH. PQ Sué hace o ?uiere hacer la empresa  para ser me)or ?ue la competenc competencia ia en algo algo y poder poder so%re#i#ir so%re#i#ir.. \ $rganigrama del departamento de RRHH si lo hu%iera@ \ 0odelo 0odelo de Gestión Gestión de Recursos Recursos Humanos Humanos>> model modeloo gen general eral asalariad asalariado= o= centro centro peri&eri peri&eria...@= a...@= interpretación de la GRH en %ase al modelo de Keer y ;pector. \ ?uién las realiza= ?uién determina las directrices= cómo se e&ectan y= so%re todo= por ?ué se realizan de esa &orma= Ae,iste una relación pretendida entre los o%)eti#os y estrategias generales y las de RRHHB A?ué tipo de relación esB reacti#a= interacti#a= integrada= nula@ \ 9aloración personalOan"lisis crtico> concordancia con lo e,puesto en los apuntes= seriedad en la DRH= opinión personal= etc. \ cómo se ha o%tenido la in&ormación= con ?uién se ha ha%lado= etc. EDtensión ( plaBo de entrega (a e,tensión es #aria%le. (a empresa y es?uema del tra%a)o de%e ser comunicado antes de su realización al pro&esor= para su orientación y apro%ación= en su caso. El documento escrito &inal de%e ser entregado antes del e,amen de la asignatura. (a e,posición del tra%a)o de%e hacerse antes de &inalizar las clases= de comn acuerdo con el pro&esor= en un tiempo apro,imado de 1*426 minutos. ;i se atrasa la e,posición es pro%a%le ?ue no pueda realizarse por &alta de tiempo de clase. Evaluación (a puntuación m",ima alcanza%le con este tra%a)o es de 2 puntos ?ue compensar" puntos del e,amen &inal@ ;i el tra%a)o no se e,pone a los compa-eros su nota m",ima ser" de 6.* puntos ;i el tra%a)o no ha sido realizado por los &irmantes o si ha sido #alorado en otra asignatura= podr"  puntuar negati#amen negati#amente te m",imo m",imo 42 puntos@. puntos@.

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: T!*:*;9 E IE7TI5*8I9 79:!E < TE* *8T<*L !EL*8I9*9 89 L* I!E88I9 E !E8roAundiBar en un tema actual relacionado con la !" . !%ordar un "rea de interés para el alumno con mayor amplitud e intensidad ?ue lo se hace en el aula con los temas de programa. *prender a investigar de Aorma autónoma.  (a %s?ueda de in&ormación= la selección de la misma= la re&le,ión so%re lo ledo o escuchado lo tendr" ?ue hacer el propio alumno= sin la ayuda directa del  pro&esor. esarrollar la capacidad de tra'a&ar de grupo.   !cometer un tra%a)o de estas caractersticas implicar" organizar= repartir y consensuar el tra%a)o= liderazgo y cooperación= apro#echar las  particularidades de cada uno o sus &uentes de in&ormación. esarrollar la capacidad de eDponer en p@'lico ( en grupo los resultados resumidos del tra'a&o realiBadoH  mediante la e,posición de la realidad analizada. >lanteamiento tipo \ ]ndice y autores \ Introducción>
DRH y reingeniera de procesos Gestión de las competencias DRH y E77s etc.

DRH e internet DRH en cooperati#as DRH en empresas p%licas

EDtensión ( plaBo de entrega (a e,tensión es #aria%le= aun?ue= orientati#amente= de%e ser superior a 1* &olios. De%e incorporar en resumen de lo m"s importante para los compa-eros de 24 &olios. El tra%a)o escrito de%e ser entregado antes del e,amen de la asignatura. !E7*!I*LE7 !E*LE7 0Tra'a&os individuales para alumnos con asistencia a clase. áDimo de tra'a&os de este tipo 3

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