DICCIONARIO-de-PREGUNTAS-Gestion-Por-Competencias.docx

DICCIONARIO DE PREGUNTAS GESTIÓN POR COMPETENCIAS

f MARTHA ALICIA ALLES

DICCIONARIO DE PREGUNTAS GESTIÓN POR COMPETENCIAS CÓMO PLANIFICAR LA ENTREVISTA POR COlVIPETENCIAS

Director de Director de la colección Ernesto Gore

GRANICA

© 2003, 2005, 2006, 2007, 2008 by Ediciones Granica S.A. 1a edición: diciembre de 2003 1a reimpresión: julio de 2005 2a reimpresión: febrero de 2006 3a reimpresión: julio reimpresión: julio de 2007 4a reimpresión: septiembre de 2008 © 2003, 2005, 2006, 2007, 2008 by Martha Al\es S.A. B U E N OS A 1 R E S

MtXICO

SANTIAGO

MONTEVIDEO

Ediciones Granica S.A. Lava\le 1634- 3o G C1048AAN Buenos Aires, Argentina Tel.: +5411-4374-1456 Fax: +5411-4373-0669 E-mail: [email protected] Ediciones Granica México S.A. de C.V. Cerrada 1o de Mayo 21 Col. Naucalpan Centro 53000 Naucalpan, México Tel.: +5255-5360-1010 Fax: +5255-5360-1100 E-mail: [email protected] Ediciones Granica de Chile S.A. San Francisco 116 Santiago, Chile E-mail: [email protected] Ediciones Granica S.A. Salto 1212 11200 Montevideo, Uruguay Tel./Fax: +5982-410-4307 E-mail: granica . [email protected]

AGRADECIMIENTOS

A mi esposo Juan Carlos Cincotta por por su su aliento permanente e incansable. A]avier Fernando Burdman por por sus aportes creativos y sensatos

en la presentación de esta obra. A F ederico ederico Gabriel Gabriel Bur dman por por enriquecer este trabajo con citas bibliográficas y con sus atinadas observaciones.

www.granica.com Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma I.S.B.N. 978-950-641-422-1 Hecho el depósito que marca la ley 11.723 Impreso en Argentina. Printed in Argentina Alles, Martha Alicia . , . Diccionario de preguntas : gestión por competenctas : coo plamfica.r Ja entrevista por entrevista por competencias- la ed. 4a reimp. - Buenos Aires : Gram ca, 2008. 280 p.; 23x17 cm. ISBN 978-950-641-422-1 l.

Recursos Humanos. 2. Entrevistas. l. Título

A alumnos y participantes de mis múltiples actividades tanto en Argentina Argentina -mi país natal- como de los diferentes países hispanoparlantes, por representar para mí un constante desafío y una fuente de inspiración.

Índice

Presentación

15

Breve introducción a la gestión por competencias y a la entrevista por competencias

17

Cómo utilizar el Diccionario de preguntas

47

Preguntas para competencias cardinales

59

Compromiso Ética • Prudencia • Justicia • Fortaleza Orientación al cliente • Orientación a los resultados • Calidad del trabajo

61 62 63

Sencillez • Adaptabilidad al cambio • Temple • Perseverancia

69

•

•

•

•

•

Integridad

• Iniciativa

64

65 66 67 68

70 71 72 73 74

Innovación Flexibilidad

75

• Empowennent

77

Autocontrol • Desarrollo de las personas • Conciencia organizacional

78

• •

•

Preguntas para niveles ejecutivos • Desarrollo del equipo

76

79 80

83

85

10

DICCIONARIO DE PREGUNTAS.GESTIÓN POR COMPETENCI AS

•

Liderazgo

cambio • Pensamiento estratégico • Empowerment Dinamismo Energía • Portability Cosmopolitismo- Adaptabilidad • Relaciones públicas • Orientación al cliente • Trabajo en equipo • Orientación a los resultados Integridad Iniciativa • Entrepreneurial • Competencia "del náufrago" • Liderazgo para el

•

ÍNDICE

88 89 90

91 92 93 94

95 96 97

•

98

•

99

Preguntas adicionales para evaluar la motivación para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional • Expectativas de desarrollo profesional • Motivaciones para el cambio

Preguntas para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios

100 101

102

103

105

Alta adaptabilidad- Flexibilidad Colaboración • Calidad del trabajo • Dinamismo - Energía

107

•

108

• Empowerment • Franqueza- Confiabilidad- Integridad

111 112 113 114 115 116 117 118 119

Habilidad analítica Iniciativa -Autonomía Sencillez Liderazgo • Modalidades de contacto • Nivel de compromiso- Disciplina personal- Productiv idad • Orientación al cliente interno y externo • Profundidad en el conocimiento de los productos • Orientación a los resultados •

•

•

122

•

123

109 120

130

124 125 126 127

128 129

•

130

•

131

•

•

•

•

Negociación Comunicación • Aprendizaje continuo • Credibilidad técnica • Presentación de soluciones comerciales • Resolución de problemas com erciales • Trabajo en equipo • Capacidad de planificación y de organización Iniciativa Innovación • Adaptabilidad al cambio Perseverancia • Temple • Conocimiento de la industria y el mercado • Construcción de relaciones de negocios • Pensamiento analítico • Manejo de relaciones de negocios • Pensamiento conceptual • Dirección de equipos de trabajo • Desarrollo estratégico de recursos humanos • Impacto e influencia • Capacidad de entender a los demás Integridad Flexibilidad Autocontrol • Búsqueda de información • Conciencia organizacional • Confianza en sí mismo • Desarrollo de relaciones • Desarrollo de las personas • Preocupación por el orden' y la claridad • Entrepreneurial • Competencia "del náufrago"

11

132 133 134 135 136 137 138

139 140 141 142 143 144

•

145

•

146 147 148

149 150 151 152 153 154

Preguntas adicionales para evaluar la motivación para el cambio Y las expectativas de desarrollo profesional •

Expectativas de desarrollo profesional

155

12

DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Preguntas para niveles iniciales

ÍNDICE

adaptabilidad- Flexibilidad • Capacidad para aprender • Dinamismo - Energía • Habilidad analítica • Iniciativa-Autonomía

159

• Liderazgo

164

• Alta

• Competencias de los profesionales del • Desarrollo de redes flexibles

157

inteligentes Conocimiento inteligente • Creación de equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes • Redes a partir de comunidad de intereses • Desarrollo de redes

160

•

161

162 163

equipo centrado en objetivos Comunicación para compartir conocimientos Orientar y desarrollar a otras personas Desarrollar la relación con el cliente Gerenciamiento (management) de proyectos Comprender el negocio del cliente Demostrar valor Metodología para la calidad Herramientas al servicio del negocio Manejo de relaciones de negocios ( networking )

• Trabajo en

166

•

•

Productividad Responsabilidad • Tolerancia a la presión • Trabajo en equipo (team work) Flexibilidad

167

•

•

168

•

169

•

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• •

• Autocontrol

172

•

Búsqueda de información • Conciencia organizacional • Confianza en sí mismo

173

•

174

•

•

contacto

Orientación al cliente interno y externo

•

•

Desarrollo de las personas Impacto e influencia • Pensamiento analítico • Preocupación por el orden y la claridad • Pensamiento conceptual

175

177

• Expectativas de

•

178

• Motivaciones para el


Preguntas para e-competences o para entrevistar a la e-people • Construcción de • Innovación •

182 182

• • •

Preguntas para competencias del conocimiento

185

compañeros • Autodirección basada en el valor • - Responsabilidad personal • Innovación del conocimiento • Profesionales inteligentes

188

• Apoyo a los

desarrollo profesional cambio

179

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196 197 198 199

200 201 202 203 204 205 206 207 208 209

Preguntas adicionales para evaluar la motivación para el cambio

•

180

194 195

Competencias para empresas del conocimiento

165

• Modalidades de

conocimiento

13

•

• •

189

•

190

•

191

•

192

•

relaciones de negocios

Adaptabilidad al cambio Manejo de relaciones de negocios (networking) Dirección de equipos de trabajo Temple Portability- CosmopolÚismo - Adaptabilidad Competencia asesina Desarrollo estratégico de los recursos humanos Desarrollo del equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo para el cambio

210 210 213

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DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GES1"1ÓN POR COMPETENCIAS

• Empowerment

Dinamismo - Energía • Relaciones públicas • Entrepreneuri al digital Competencia "del náufrago" •

•


Presentación 229 230 231 232

233

234 234

Competencias y preguntas :ejemplos prácticos. Caso: gerente zonal a cargo de una red de sucursales bancarias

237

Bibliografía

269

Cómo utilizar los diccionarios en Gestión de recursos humanos por competencias

271

Unas palabras sobre la autora

277

Este libro forma parte de una serie que hemos denominado "diccionarios". El primero de ellos, y piedra fundamental de la serie, es Gestión por competencias. El diccionario, escrito a partir de nuestra experiencia y un paciente relevamiento de diferentes fuentes. Ahora presentamos el Diccionario de preguntas, que se complementa con un tercero, el Diccionario de comportamientos. Como su nombre lo indica, se trata de una guía de preguntas para entrevistar empleando la metodología de Gestión de Recursos Humanos por Competen cias. Para aquellos que se conecten por primera vez con el tema, se incluye un resumen del capítulo 2 del libro Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias. Se destinará un capítulo a "cómo utilizarlo". De todas formas querría dar ya una primera idea al respecto. Una empresa o institución de cualquier tipo que desee seleccionar por competencias, o simplemente mejorar sus técnicas de entrevista, encontrará en esta obra una completa guía de preguntas para explorar distintas competencias.

Las competencias están agrupadas en competencias cardinales o generales y com petencias específicas, con distintas aperturas: para niveles ejecutivos, niveles ge renciales intermedios y otros niveles intermedios, niveles iniciales y, por último, dos secciones destinadas a públicos específicos. Si bien nuestro trabajo se basa fundamentalmente en el relevamiento de las competencias más usadas en el mer cado, hemos incluido otras de nuestra total elaboración, como las que se refieren a la e-people (las e-competences) y otras relacionadas con la gestión del conocimiento. De más está decir que no todas las competencias y las preguntas sugeridas serán de aplicación a su negocio o a una empresa en particular y, como resulta obvio, son muchas preguntas para ,una sola organización. Las preguntas que presentamos deben ser tomadas como guía, es decir, puede utilizarlas tal como están presentadas, adaptando solamente el lenguaje al suyo, o bien, en base a nuestra propuesta de preguntas, elaborar las propias. Para completar la obra se incluye un último capítulo con ejemplos prácticos, donde se presentan respuestas a preguntas y se muestra cómo analizarlas para extraer de ellas los comportamientos. De este modo determina el grado ob

16


Diccionario de comp etencias1 etencias1 160 competencias distribuidas del siguiente modo: D 20 competencias cardinales (generales o care competences). D 19 competencias para niveles ejecutivos: números uno de empresa o de área. D 57 competencias para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios

Uefaturas, analistas, etc.).

23 competencias para niveles iniciales. D 22 competencias para trabc:yadores del conocimiento. D 19 competencias para la e-people. D

Diccionario de p r e g u n t a s En aquellos casos en que en el Diccionario de competencias se presentaron dos defi niciones, para la confección del Diccionario de pre¡p.mtas pre¡p. mtas las hemos agrupado para tratarlas en forma conjunta. Además, se incorporaron preguntas para explorar la motivación para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional. 636 preguntas distribuidas

del siguiente modo:

explorar competencias cardinales (generales o care competences) y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. ejecutivos: números números uno de em D 76 preguntas para explorar competencias para niveles ejecutivos: presa o de área, y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motiva ciones para el cambio. O 200 preguntas para explorar competencias para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios Gefaturas, analistas, etc.) y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. D 100 preguntas para explorar competencias para niveles iniciales y para investigar ex pectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. D 96 preguntas para explorar competencias para trabajadores del conocimiento y para in vestigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. O 84 preguntas para explorar uompetences o competencias para la e-people y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. D 80 preguntas para

Seguiremos en contacto con nuevas obras sobre esta temática.

Breve introducción a la gestión por competencias y a la entrevista por competencias

Breve introducción

La buena selección de colaboradores es una preocupación que desde siempre ha desvelado a muchos. Si se se tiene en cuenta que la selección selección es un proceso iterativo (por aproximaciones sucesivas), realizarla en varias etapas nos acerca al éxito. La selección por competencias y la entrevista por competencias son nuevos ca minos que ayudan a mejorar los esquemas de selección de personal.

¿Qué es una competencia?1 Competencia es una característica subyacente de un individuo, causalmente re perfor mancee superior en un tra lac onada con un estándar de efectividad y/o una performanc bajo o situación determinados. Más adelante haré un desarrollo más extenso del fundamento teórico.

Ejemplos de competencias son el liderazgo, la orientación al cliente, el trabajo en equipo, la adaptabilidad-flexibilidad y el nivel de compromiso, entre otras. En términos más sencillos, sencillos, competencia es la cantidad y calidad de una determi nada característica de personalidad requerida para ocupar un puesto o llevar a cabo exitosamente una gestión, en un determinado contexto, en una determi nada empresa.

¿Qué es un diccionario de competencias? Euna selección de compe.tencias, con su definición y su apertura en grados (ex plicaremos más adelante cada uno de estos conceptos). El diccionario de compe tencias de una empresa está compuesto por las definiciones de competencias y sus grados de utilidad para esa empresa en particular. En cambio, un diccionario

l.

capitulo

20

DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GES'riÓN POR COMPETENCIAS

de competencias elaborado por una consultora presenta un conjunto abarcativo de competencias, sus definiciones y apertura por grados, para que cada empresa tome de allí las que más se se adecuen a sus necesidades y requerimientos. De ese modo, la empresa "aprovecha" el conocimiento y la experiencia de otros. Para que así sea, la empresa debe analizar y elegir con la mayor mayor objetividad posible las competencias que debe aplicar, sin sobredimensionarlas ni subdimensionarlas. Las competencias deben relacionarse con las necesidades de una organización para lograr con éxito el objetivo propuesto. Son varios los autores cuyos concep tos anteceden a la Gestión por Competencias o han tratado temas relacionados. David C. McClelland2 analiza la motivación humana, a partir de la cual se desa rrolla la gestión por competencias. En ese marco, se define un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo a partir de un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos. La explicación de los términos clave de esta definición nos ayuda a clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. Básicamente, existe un motivo cuando se piensa en un objetivo con frecuencia; es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede pensar en la posibilidad de verse priva da de alimentación, pero una persona que piensa en esto continuamente, aun cuando no está hambrienta, es aquella a quien podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida.

Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McCielland Los logros en el conocimiento de los motivos y el modo en que pueden ser medi dos han llevado a un progreso sustancial en la compresión de tres importantes sis temas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.

Breve introducción a la gestión por competencias

21

Los logros como motivación

En primer lugar se investigó intensamente la motivación por el logro o "n-achie vement": A -edida ue 1investi?ación_ pr gresaba, se comprobó que una mejor denommac10n hubiera sido motzvo eficzencza, porque representa un interés recu rrente por h er ejor alguna tarea. Ese "hacer mejor" implica algún estándar de om arac10n, mter o ? externo, que quizá se exprese mejor en términos de efiCiencia o con n ratio znput/ output. Mejorar significa obtener el mismo output on menos trabaJO, obtener un mayor output con output con el mismo trabajo o, en el me JOr caso, obtener un mayor output con output con menos trabajo. De esta manera, la gente con alto n-achievement prefiere prefiere actuar en situaciones en las que hay alguna posibilidad de mejora de esta clase. No se siente atraída -y por lo tano no trabaja más- por situaciones en las que no hay posibilidades de lograr meJ?ras, to es, por trabajos muy fáciles o muy difíciles. Las personas con alta o_nentaoon al logro prefieren tener responsabilidad personal por personal por el re sultado. SI es bueno, les da información de cuán bien lo están haciendo. Los en trepreneurs exitosos tienen alto n-achievement. El poder como motivación motivación

La necesid _d de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupaciOn recurrente que impacta sobre la gente gente y quizá también sobre las cosas. e ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortale.za. física o psi·co1o-gi·ca, que 1os ma-s altos resultados han sido obtenidos por indiVIduos con alto "n-power" . Altos n. iveles d e nJr .ower estfin ower estfin asoci·ad os con muchas acti·Vidades competitivas obtener y preservar prestigio y repu Y a rtiVas desarrolladas con el interés de obtener y taciOn. Sin embargo, en tan to 1a competenci·a, y parti·cularmente las actitudes agresivas on alta ente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialment potencialment blestructivo s' la válvula de escape para 1a moti·vaci·O- n del poder varía consideraemente, de acuerdo con las que las han internalizado como

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La pertenencia como


motivación

Sobre esta motivación se sabe menos que sobre las dos anteriores. Se cree que deriva de la necesidad de estar con otros, pero no se sabe con certeza cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación. Para producir la acción, las motivaciones mencionadas se combinan con otras características. Peretti3 sostiene que el siglo XXI se inicia con grandes déficits, derivados de los cambios tecnológicos con sus consecuencias en materia de empleo, calificación, formación, motivación y remuneración. Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico, una lógica empleabilidad de cada una de las personas, una gestión preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y la movilidad de empleados y los nuevos méto dos de selección constituyen el encuadre necesario para un esquema de orienta ción del empleo y de las competencias. Para Caretta, Dalziel y Mitrani4 los complejos escenarios del fin de siglo, en es pecial dentro del mundo laboral, requieren:

¿Cómo definir una competencia? ¿Qué es una competencia?s Si bien fue David McClelland6 el propulsor de estos conceptos, comenzaré por la definición de competencias de Spencer y Spencer7: "competencia es una caracterís tica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con una performance superior en un trab
+

Identificar las características y las capacidades personales necesarias para en frentar adecuadamente el actual contexto, cada vez más complejo y desafiante.

+

Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesi dad de la empresa y de los individuos que trabajan en ella.

Clasificación de las competencias

Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen calificar y premiar a las personas de un modo coherente.

Para Spencer y SpencerS son cinco los pri cipales tipos de competencias:

•

l.

A continuación citaré brevemente los conceptos de diferentes autores y daré al gunos ejemplos prácticos en materia de gestión por competencias. 5

3. Peretti,Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, Librairie Vuibert, París, 1998. Caretta, Antonio;

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Motivación. Los objetivos que una persona considera o desea consistentemen te. Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia ciertas acciones y lo alejan de otras.

· o es propósito de esta obra tratar la gestión integral de los recursos humanos por competencias, sino solo hacer una breve introducción al tema. 6· McClelland, David, op. cit. 7 · Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley &

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Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se imponen constante mente objetivos, asumen responsabilidades para alcanzarlos y utilizan la re troalimentación para desempeñarse mejor. 2. Características. Las características físicas y las respuestas consistentes a situa ciones o información.

Ejemplo: el tiempo de reacción y la buena vista son competencias físicas pa ra los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son "respuestas con sistentes" a situaciones más complejas. Algunas personas "no molestan" a otras y actúan "por encima y más allá del llamado del deber" para resolver problemas, incluso bajo estrés. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. Los motivos y las características son "operarios intrínsecos" o "rasgos supre mos" propios que determinan cómo se desempeñarán las personas en sus puestos, a largo plazo, sin necesidad de una supervisión cercana. 3. Concepto propio o concepto de sí mismo. Las actitudes, los valores o la imagen que una persona tiene de sí.

Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, son parte del concepto de sí mismo. Los valores de las personas son motivos reactivos que predicen cómo se de sempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones en las que tengan a otras personas a su cargo. Por ejemplo, es más probable que una persona que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será "una evaluación de su capacidad de liderazgo". Por lo general, las personas que valoran estar "en managemenf' pero no desean ni son capaces de influir sobre otros en un nivel motivacional, ingresan a posi ciones de management pero más tarde fracasan. 4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas.


25

miento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la informa ción. Memorizar hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los datos relevantes para un problema determinado, y dónde encontrar los cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son "respondedoras". Miden la habilidad de la persona para determinar, en tre una variedad de respuestas, cuál es la adecuada, pero no miden la apti tud de una persona para actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la ha bilidad para encontrar el mejor argumento es muy diferente de la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. Por últi mo, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará. 5. Habilidad. La capacidad de desempeñar una tarea física o intelectual.

Ejemplo: la "mano" de un dentista para arreglar una caries sin dañar el ner vio; la habilidad de un programador para organizar 50.000 líneas de código en un orden lógico secuencial. Las competencias intelectuales o cognoscitivas abarcan el pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto, orga nización de datos y planos) y el pensamiento conceptual (reconocimiento de ca racterísticas en datos complejos). El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prácticas en la planificación de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más "adentro" de la personalidad. El conocimiento y la habil dad son relativamente fáciles de desarrollar; la mane

ra más económica de hacerlo es brindar capacitación.

Ejemplo: conocimiento del sistema nervioso del cuerpo humano.

Las competencias de motivación y características son, desde el punto de vista de la personalidad, más difíciles de evaluar y desarrollar.

El cónocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conoci las miento y las habilidades pueden medirse en situaciones

S ncer y Spencer presentan el Modelo del Iceberg, donde muy gráficamente diVIden las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y de

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después desarrollar, como el concepto de sí mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. De acuerdo con este modelo, existen com petencias centrales y superficiales (por estar en la superficie).

Visible más fácil de identificar


En los puestos complejos, para predecir un desempeño superior las competen cias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteli gencia o las credenciales. Esto se debe al "efecto restringido de rango". En em pleos de niveles superiores técnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un posgrado obtenido en una buena universidad. Lo que distingue a quienes se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. Los estu dios de competencias son la manera más económica de cubrir estas posiciones. Los conocimientos, destrezas y habilidades están más en la superficie y son más fáciles de detectar; en cambio, las actitudes y valores, el concepto de sí mismo y los rasgos más profundos de personalidad, según el Modelo del iceberg, están debajo de la superficie y son más difíciles de evaluar. El siguiente gráfico, tam bién de Spencer y Spencer, representa la mayor o menor dificultad de valora ción o apreciación de las competencias según su tipo.

No visible más difícil de identificar

Clasificación de competencias segCm su dificultad de detección

Fuente: Spencer y Spencer

Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan a partir de conoci mientos y habilidades (contratan masters en Administración de Empresas egresa dos de universidades prestigiosas) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias, o que estas competen cias se pueden desarrollar mediante un buen management. Probablemente lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar a partir de buenas competencias de motivación y características y enseñar el conoci miento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. Como dijo un director de Recursos Humanos: "Se le puede enseñar a un pavo a trepar un

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Aspectos superficiales: fácilmente detectables Fuente: Spencer y Spencer.

Núcleo de la personalidad: más difícil de detectar

\/

28



29

En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:

Esta profesora de Psicología del Trabajo sintetiza el tema de la siguiente manera:

Competencias de logro y acción Orientación al logro Preocupación por el orden, la calidad y la precisión Iniciativa Búsqueda de información

:> Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más efica ces para una situación dada.

Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientación al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construcción de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Dirección de personas Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo Competencias cognoscitivas Pensamiento analítico Razonamiento conceptual Experiencia técnica/ profesional/ de dirección

Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en sí mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad Hasta aquí, expuse el tema de las competencias según el criterio de dos autores estadounidenses; ahora haré un pequeño resumen del mismo tema abordado por una autora francesa, Claude Levy-Leboyer9.

:> Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. Las personas aplican integralmente sus aptitu des, sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos.

:> Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones profesionales pre fijadas. ·La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cua dros superiores: Presentación oral Comunicación oral Comunicación escrita Análisis de problemas de la organización Comprensión de los problemas de la organización Análisis de los problemas externos a la organización Comprensión de los problemas externos a la organización Planificación y organización Delegación Control • Desarrollo de los subordinados Sensibilidad • Autoridad sobre individuos • Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociación • Vocación para el análisis • Sentido común Creatividad • Toma de riesgos Decisión • • • • • • • • •

•

•

• •

•

30 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIÓN POR COMPETENCIAS • Energía • •

•

Apertura a otros intereses

Iniciativa Tolerancia al estrés

• Adaptabilidad • Independencia •

Motivación

Levy-Leboyer plantea diferentes listados de competencias. Entre ellos, el que re sulta interesante es el que denomina supracompetencias: Intelectuales Perspectiva estratégica Análisis y sentido común Planificación y organización

Interpersonales Dirección de los colaboradores Persuasión Decisión Sensibilidad interpersonal Comunicación oral

Adaptabilidad Adaptación al medio Orientación a los resultados Energía e iniciativa Deseos de éxito Sensatez para los negocios

¿Las competencias son individuales? Si esto es así, ¿cuál es su relación con empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y las compete clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de la están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las tencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales


31

bien su reserva de competencias individuales, tanto actuales como potenciales". En otras palabras, así como las competencias son fundamentales y muy impor tantes para un individuo, también lo son para la empresa. ¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales, a través del análisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando métodos de análisis de mercado y midiendo la evolución de los pro yectos de la empresa. Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada indi viduo aporta para realizar lo mejor posible la misión que le ha sido encargada. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a corto y largo plazo. Las competencias individuales son, como su nombre lo dice, propias del indivi duo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los indivi duos, pero pertenecen a la empresa. De todos modos, los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad pa ra crear conocimiento en sus recursos humanos, y utilizarlo. Para otra francesa, Nadine JolislO, las competencias se relacionan entre sí y se di viden en: a) Competencias teóricas. Por ejemplo, asociar saberes adquiridos durante la formación con la información. b) Competencias prácticas. Por ejemplo, traducir la información y los conoci mientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad. e) Competencias sociales. Por ejemplo, capacidad para relacionarse o para lo grar que un equipo de t abajo funcione. d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo, conju gar informaciones con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Como se ve, la última categoría sintetiza las tres primeras.

32 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIÓN POR COMPETENCI AS

El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia la implementación de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o luar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre y otras, ya que ponerlas en funcionamiento puede requerir diferentes caminos o soluciones. Por último, citaré otra vez a Spencer y Spencerll. Para estos autores las tencias se clasifican también en dos categorías: de punto inicial y dife según el criterio de desempeño laboral que predicen. •

Competencias de punto inicial. Son características esenciales (generalmente nacimientos o habilidades básicas, como la habilidad de leer) que todos cesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. competencia de punto inicial es, por ejemplo, el conocimiento del prod o la capacidad de hacer la facturación.

•

Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de superiores. Por ejemplo, la orientación a establecer objetivos más altos los que la organización les requiere, es una competencia que diferencia a personas de niveles superiores del personal de ventas.

Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Golemanl2, en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea· resantes conceptos que se relacionan con los primeros párrafos de este cap y con nuestro tema en general. El autor no hace referencia específicamente las competencias aunque sí menciona a David McClellandl3, quien fue su sor en Harvard. Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos maneja mos con nosotros mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez más para deci dir quién será contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto. 11. Spencer y Spencer, op. cit.


33

Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar

y quién es más propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante; pa ra estos patrones, la preparación académica ti ene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para de sempeñamos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, co mo la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión. No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento...

Al coeficiente intelectual debe sumarse el coeficiente emocional, que evidencia las actitudes personales y sociales. El "poder hacer", que se deriva de la educa ción formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el "querer ha cer" representado por competencias tales como motivación para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias au mentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfacción. Me he referido en otras publicaciones a la "empleabilidad" como un factor im portante, definiéndola como la posibilidad de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para despertar interés en un futuro empleador están las capa cidades permanentemente actualizadas, el compromiso, la disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una búsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los "factores emocionales". Volviendo a Goleman, el autor aclara algunos "conceptos erróneos": Inteligencia emocional no significa simplemente "ser simpático". En momentos estratégi cos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocio nal no significa dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario, significa mane jar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permi tiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común.

En Elija al mejor. Cómo entrevistar por competenciasl4 me he referido además a la se lección por competencias, en especial a la manera de entrevistar por competen-

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cias, coincidiendo. con Goleman en que para seleccionar personas "se evalúa da vez más 'la inteligencia emocional' -cómo nos manejamos con nosotros mos y con los demás- para decidir quién será contratado y quién no".

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Validar el modelo de competencias. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrena miento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de suce sión y esquema de remuneraciones.

Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias

La aplicación de un esquema de competencias por niveles

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario "empezar por principio". Esto es, definir la visión de la empresa o "haca dónde va .os";. ua·eobjetivos y la misión O "qué hacemos"; y con el compromiSO y la de la máxima conducción de la empresa, decidir cómo lo hacemos.

A continuación presentaré ejemplos de una competencia, con sus grados, y de perfiles por competencias. Para explicar la idea central de la competencia consi deraré sólo "Manejo de relaciones de negocios" con sus cuatro grados (A el más alto y D insatisfactorio). La apertura es arbitraria en cuanto a número, se podría haber utilizado cinco u otro.

-

•v·u

Definir visión y misión. Si ya estuviesen definidas, validar su vigencia. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.

Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. Validación de las competencias. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. Es imprescindible que la máxima conducción de la compañía pa ticipe antes durante la instrumentación del sistema de gestión por competencias.

Cómo definir criterios efectivos de competencias Los pasos necesarios: Definir criterios de desempeño. Identificar una muestra. Recoger información.

Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de Una de ellas; eStO implica la definición final de la COmpetencia Y SU

Si bien se tratará más adelante, doy aquí una explicación de cada uno de los ni veles utilizados. A: Alto o desempeño superior: Según Spencer y Spencerl5 "es una desvia ción tipo por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral".

B: Bueno, por sobre el estándar. C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. El grado C en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y Spencer sobre desempeño eficaz: "Por lo general, esto significa un ni vel 'mínimamente aceptable' de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo consideraría competente para el puesto". No indica una subvaloración de la competencia. D: Insatisfactorio. Este nivel no aplica para la descripción del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesa rio indicar nivel.

36



Cómo aplicar la gestión por competencias en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos

37

La clave es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se desee evaluar.

Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial

Cuando las empresas implementan un esquema de gestión por competencias, se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en rela ción con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos? Muchas de estas preguntas sólo pueden responderse si la empresa realiza eva luaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Esto no significa que la empresa cambie a sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. Simplemente sabrá qué debe hacer: entrenar, cam biar de puesto a algún colaborador, o cómo desarrollar en el futuro a su personal. Ante la compraventa de empresas

Selección Para seleccionar por competencias, primero deberán definirse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conoci miento y las aquí descritas, que pueden denominarse competencias de gestión o derivadas de las conductas. Una correcta selección deberá contemplar ambos ti pos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil buscado.

Entrevistas por competencias He destinado una obral6 especialmente a este tema, uno de los más difíciles a la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar, pero las per sonas experimentadas tienen hábitos de entrevista arraigados en la experiencia y adoptar las nuevas técnicas no les resulta sencillo.

En las operaciones de compraventa de empresas se valúan los distintos activos, pero raramente se valúa su management. Para ello las evaluaciones por compe tencias, en función de las que le interesan al comprador, serán un elemento di ferenciador del valor de ese negocio. Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesión Este punto deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de su cesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades es pecíficas con las competencias conductuales requeridas. Esas competencias c. bian y evolucionan junio con el mapa de puestos. Para los planes de suce Sion las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a los re querimientos del puesto al cual se prevé promoverlo. Plan de jóvenes profesionales i

trab<:Yar

competencias

importante en todos los

de

38 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIÓN POR COMPET ENCIAS Deberán tener las competencias que la empresa elija lograr en el futuro, si de ellos se desea obtener los próximos conductores de la organización.

Análisis y descripción de puestos Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competen cias, el primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos.

Capacitación y entrenamiento Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competen cias, además de definir las competencias será necesario conocer las del personal. Ello es posible por distintos caminos: a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias, o como un derivado de las eva luaciones de desempeño. Es imprescindible saber qué competencias tiene el personal para entrenar por competencias.


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Desarrollo de los recursos humanos

Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias y planes de ca rrera con relación a ellos, y evalúa el desempeño de su personal por competen cias, podrá desarrollar sus recursos humanos en relación con las competencias de la organización, su visión, su misión y sus valores. Evaluación de desempeño17 Para evaluar el desempeño por competencias, primero es necesario tener la des cripción de puestos por competencias. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desem peño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aquí el mismo comentario que hemos realizado para las entrevistas por compe tencias y los entrevistadores: los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten las nuevas técnicas. Evaluación de 360°18 Evaluación de 360 grados o feedback 360° es la forma más novedosa de desarro llar la evaluación de desempeño, ya que orienta a las personas hacia la satisfac ción de las necesidades y expectativas, no sólo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos. El concepto de evaluación de 360° es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefini dos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional.

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DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GES'riÓN POR COMPETENCIAS

Compensaciones

Se considera el módulo de más difícil implementación. Compensar por compe tencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las com petencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Es im prescindible evaluar el desempeño por competencias.

Competencias cardinales

El diccionario de competencias El diccionario de competencias constituye una de las máximas preocupaciones para los especialistas. En nuestra consultora hemos redactado un diccionario de competencíasl9 a partir de la compilación de definiciones de competencias utili zadas en el mercado, sistematizadas para ofrecer a la comunidad de negocios un diccionario estándar que incluye: 160 competencias, clasificadas en: Competencias cardinales (20) Niveles ejecutivos o altos niveles (19) Niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (57) :) Niveles iniciales (23) :) Competencias para trabajadores del conocimiento (22) :) E-competences o competencias para la e-people ( 19).

A continuación puede verse el listado de competencias y un ejemplo de cómo pueden abrirse en cuatro grados.

l. Compromiso

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

ejecutivos

Ética

Prudencia Justicia Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad de trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad 17. Empowerment 18. Autocontrol 19. Desarrollo de personas 20. Conciencia 21. Desarrollo del equipo 22. Modalidades de contacto 23. Habilidades mediáticas 24. Liderazgo 25. Liderazgo para el cambio 26. Pensamiento estratégico 27. Empowerment 28. Dinamismo - Energía 29. Portability- Cosmopolitismo -Adaptabilidad 30. Relaciones públicas 31. Orientación al cliente 32. Trabajo en equipo 33. Orientación a los resultados 34. Integridad 35. Liderazgo (11) 36. Empowerment (II) 37. Iniciativa 38. Entrepreneurial 39. · "del

41

42



Niveles intermedios y otros niveles

40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79.

Alta adaptabilidad- Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo- Energía

Niveles intermedios y otros niveles (cont.)

Empowerment Franqueza- Confiabilidad- Integridad Habilidad analítica Iniciativa·Autonomía- Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso- Disciplina personal- Productiv idad Orientación al cliente interno y externo Profundidad en el conocimiento de los productos Orientación a los resultados Orientacíón al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continuo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales Resolución de problemas co merciales Trabajo en equipo Capacidad de planificar y de organización Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y el mercado Construcción de relaciones de negocios Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios Pensamiento conceptual Díreccíón de equipos de trabajo Desarrollo estratégico de recursos humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los demás Orientación al cliente (Il) Trabajo en equipo (II) Orientación a los resultados (Il)

Niveles iniciales

81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118.

Liderazgo (II)

Empow ermen t (II) Iniciativa (11) Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (11) Pensamiento analítico (11) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II)

Entrepreneurial Competencia "del náufrago" Alta adaptabilidad Flexibilidad Capacidad para aprender Dinamismo - Energía Habilidad analítica Iniciativa- Autonomía Liderazgo Modalidades de contacto Orientación al cliente interno y externo Prod ue tividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia Pensamiento analítico Preocupación por el orden y la claridad

43

44


Competencias conocimiento

del

Frcompetences

120. 121. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130.

Apoyo a los compañeros Autodirección basada en el valor Responsabilidad personal Innovación del conocimiento Profesionales inteligentes Desarrollo de profesionales inteligentes Competencias de los profesionales del conocimiento Desarrollo de redes flexibles Desarrollo de redes inteligentes Conocimiento inteligente Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes 131. Redes a partir de comunidad de intereses 132. Trabajo en equipo centrado en objetivos 133. Comunicación para compartir conocimientos 134. Orientar y desarrollar a otras personas 135. Desarrollar la relación con el cliente 136. Gerenciamiento (management) de proyectos 137. Comprender el negocio del cliente 138. Demostrar valor 139. Metodología para la calidad 140. Herramientas al servicio del negocio 141. o de relaciones de 142. Construcción de relaciones de negocios 143. Innovación 144. Adaptabilidad al cambio 145. Manejo de relaciones de negocios (networking) 146. Dirección de equipos de trabaJo 147. Temple 148. Portability- Cosmopolitismo -Adaptabilidad 149. Competencia asesina 150. Desarrollo estratégico de los recursos humanos 151. Desarrollo de su equipo 152. Modalidades de contacto 153. Habilidades mediáticas 154. Liderazgo para el cambio 155. Pensamiento estratégico 156. Empowerment 157. Dinamismo - Energía 158. Relaciones públicas


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A continuación, un ejemplo de cómo se plantea la definición de una competen cia y su apertura en grados20.

Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con pers onas en forma di recta (personal) o a través de la web (virtual), las cuales son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto de relacio nes de aparente trato informal y durante lapsos muy breves. Se relaciona con habilidad en la creación de alianzas estratégicas para poten ciar los negocios a través de la web. ® ¡¡g1

t . .

t f

En este ejemplo, el nivel "D" se corresponde con "no satisfactorio".

En nuestra consultora seguimos trabajando permanentemente en nuevas defini ciones de competencias, por lo cual este diccionario crece día a día.


Una guía para utilizar el Diccionario

La entrevista es uno de los métodos más difundidos en la selección de personas; casi no se verifican procesos de selección donde los participantes no pasen -por lo menos- por una entrevista. No obstante, no siempre los resultados son los es perados. La entrevista por competencias tiene el propósito de mejorar los resul tados de los procesos de selección y disminuir tanto la rotación como la inade cuada selección del personal, evitando que los empleados no alcancen el desempeño deseado. En el capítulo 1 (y también en el capítulo 23) de Elija al mejorl, me he referido a los distintos tipos de preguntas y he dado mi opinión sobre su utilidad. También en obras anteriores he detallado la manera de formular las preguntas para evaluar competencias. Pero, en la práctica, los entrevistadores suelen pre guntar casi con devoción: ¿Qué haria usted si...? Y defienden los planteos de situa ciones hipotéticas diversas con el clásico: A mí me da muy buen resultado. Con todo respeto, me permito disentir, salvo que se utilice ese método para comprobar co nocimientos teóricos. ¿Por qué? La experiencia nos indica -y se corresponde con la natural respuesta de cualquier ser humano- que frente a un ¿qué haria usted si...?, mayoritariamente las personas dejan fluir su imaginación. Por lo tanto, usted puede formular una pregunta hipotética como la siguiente2:

¿Cómo haria usted el lanzamiento de un nuevo producto? Si usted desea evaluar los conocimientos del entrevistado sobre los pasos a seguir en el lanzamiento del producto, está en el camino correcto. El entrevistado le presentará los pasos teóricos (según los libros o según su propia experiencia) so bre cómo se lleva a cabo el lanzamiento de un producto.

Si, por el contrario, usted desea evaluar las competencias "Orientación a los resulta dos" o "Capacidad de planificación", la pregunta deberá formularse de otro modo:

l. Alles, Martha Alicia. Elija al mejor. Cómo entrevistar

competencias, Ediciones

Granica, Buenos Aires, 2004

50 DICCIONARIO DE PREGUNTAS. GESTIÓN POR COMPETENCIAS

¿Alguna vez fue responsable por el lanzamiento de un nuevo producto? Sí la respuesta es afirmativa, deberá seguir indagando sobre otros aspectos.


51

PERFIL DE COMPETENCIAS -Posición: especialista junior

Como habrá podido apreciar, las preguntas hipotéticas no tienen por sí mismas nada de malo, sólo hay que tener muy en claro qué se desea obtener. La técnica de la entrevista por competencias es muy sencilla. Debe tener en cuen ta que se trata de un tipo especial de entrevista donde el objetivo es centrarse en el análisis de los comportamientos pasados de la persona a evaluar, desterrando para la evaluación de competencias las situaciones hipotéticas, como la del ejem plo anterior. Si bien la herramienta es sencilla, no es fácil incorporarla a la práctica cotidiana y a nuestros propios hábitos de expresión y comunicación. Usted puede preguntar sobre la historia, cómo resolvió el entrevistado tal o cual situación, siempre tratando de detectar las competencias relevantes para la posi ción que se está evaluando en ese momento, con preguntas de este tipo: Cuénteme una situación donde usted haya tenido que trabajar con un grupo. ¿ Cuál era el rendimiento esperado? ¿Cuál foe su contribución a la tarea?

Los grados de competencia se modificarían para el nivel semisenior del siguiente ·modo:

En esta obra se incluyen preguntas por competencias relacionadas con nuestro diccionario3. Se presenta la definición de la competencia y la forma de preguntar acerca de ella, siguiendo un esquema de cuatro preguntas por cada competen cia. A partir de las ideas que contienen esos modelos, usted podrá elaborar su propia guía de entrevistas.

PERFIL DE COMPETENCIAS- Posición: especialista semisenior

Si la empresa ha difundido exhaustivamente las definiciones de las competencias (el diccionario) es posible que el especialista en selección por competencias y el cliente interno analicen juntos las competencias, sus definiciones y su apertura en grados. Si esto no ocurriera, será el especialista el encargado de orientar al respecto. Si, por ejemplo, para esa posición estuviesen definidas las competen cias del puesto, quizá serían de este tipo4:

3. Al!es, Martha Alicia, Gestión por competencias. El diccionario , Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.



Para el nivel senior, que implica la supervisión de equipos de trabajo, se incluye ron algunas competencias correspondientes a los niveles intermedios. Las competencias y sus grados para el nivel senior son:

PERFIL DE COMPETENCIAS - Posición: especialista senior

53

Los capítulos siguientes pueden ser de ayuda, pero. tenga en cuenta que s?lo tie nen el propósito de presentar las preguntas asoCiadas a las competencias. En nuestra experiencia, se puede correr el riesgo de "enamorarse" de las preguntas y querer formularlas todas. No lo haga. Sólo elija las más adecuadas.

Aquellas empresas que no trabajen bajo un modelo de competencias y/no deseen hacerlo, pueden utilizar de todos modos este esquema de trabaJO a la hora de seleccionar, tomando aquellas competencias que les interesen y las preguntas asociadas a ellas.

Selección y preguntas Cuando se ha completado el reclutamiento se inicia la etapa de selección. En una primera instancia se resuelven las incógnitas técnicas y de conocimientos, pa ra continuar con las competencias propiamente dichas.

Desde ya, tanto en el diccionario de competencias como en este diccionario de preguntas, encontrará no sólo el nombre de la competencia sino también su defi nición. Para determinar correctamente un perfil es necesario contar con la defini ción de la competencia y con la descripción correspondiente al grado requerido.

Las competencias dammantes

Por lo tanto, su cliente interno o externo deberá decirle cuáles -entre todas estas competencias- harán que el candidato sea exitoso en su tarea. Las empresas que no hayan implementado un sistema integrado de gestión por competencias podrán, con la ayuda de un diccionario estándar, seleccionar por competencias, eligiendo de ese diccionario las que más se adecuen

la entrevista por competencias -como su nombre indica- tiene por obje tivo evaluar competencias, se puede utilizar la técnica para preguntar por la ex i bien

54

Cómo utilizar el Diccionario de pregu ntas


La entrevista por competencias ......, Los requisitos duros del perfil -por ejemplo: títulos, idiomas, experiencia-, se extraen de los antecedentes y se verifican durante la entrevista Competencias dominantes Planear las preguntas con relación a las competencias que se desean evaluar

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La manera correcta de preguntar se expone en los dos gráficos siguientes.

Primero se pide al entrevistado que re late su comporta miento ante

1o¡ Identificar una situación relacionada con la competencia a evaluar

una

determinada situa ción, lo cual permi tirá evaluar la com petencia deseada.

Como se desprende de los gráficos, primero se analizan los requisitos técnicos del perfil; esto es factible en una primera instancia a partir de la lectura de los currícu lum vitae de los candidatos. Los aspectos técnicos se analizan nuevamente en la en trevista, y durante el transcurso de ésta se evalúan -también- las competencias. Si bien ya se ha tratado en otras obras, es importante repasar cómo se realiza una entrevista por competencias y cuáles son las preguntas para evaluar competen cias a través de los comportamientos. Existen diferentes tipos de preguntas, algu nas de ellas contraindicadas para la evaluación de competencias.

Distintos tipos de preguntas

"

Después, el gran se creto es repregun tar. No es sencillo, requiere experien cia y reflejos rápi dos. El objeto de la repregunta es asegu rarse haber com prendido adecuada mente las respuestas Y mediante esta vía garantizar la evalua ción correcta de la competencia.

2°) Preguntar sobre la situación

3°) Repreguntar

Para sugerir preguntas y repreguntas hemos preparado esta obra. Aquí encon ará una completa guía de preguntas para distintos posibles entrevistados Y

56



El Diccionario de preguntas y los distintos métodos para evaluar competencias Según lo expuesto en el capítulo 24 de Elija al mejor... , en su versión de 2003, las competencias se pueden evaluar de diferentes maneras: La entrevista por competencias. La entrevista B.E.I.5 Los assessment6 o técnicas grupales para la evaluación de competencias a tra vés de la simulación de situaciones o casos específicamente diseñados. Las evaluaciones de desempeño por competencias7. Este recurso no está dis ponible cuando la persona que participa en el proceso de selección es exter na a la compañía, pero puede utilizarse en el caso de selecciones internas. Referencias: si son recabadas adecuadamente pueden dar información sobre comportamientos. El Diccionario de preguntas puede serie útil para preparar el cuestionario para una entrevista por competencias, es decir, para planificar la entrevista, y para una en trevista B.E.I. Podrá utilizar igualmente esta guía para solicitar referencias de un postulante en el mercado y para otras situaciones en las que usted necesite inda gar a fondo sobre un tema. Le será de especial utilidad para el diseño de entrevistas estructuradas, tanto pa ra ser utilizadas en el área de Recursos Humanos como para que constituyan una guía de entrevistas para la línea. Por ejemplo, para el futuro jefe de la persona a seleccionar o cliente interno del área de Recursos Humanos. También le será de mucha utilidad para cursos de capacitación en técnicas de entrevista. En este libro, para cada competencia se brindará primero la definición y después se enunciarán cuatro preguntas sugeridas para evaluarla. Hemos unificado las preguntas para los casos en que en nuestro Diccionario de competencias presenta mos dos definiciones diferentes para una misma competencia.

5. Sugiero al lector interesado en este tema la lectura del capítulo 24 de Elija al mejor... , op. cit. 6. Me he referido a los assessment en Empleo: el proceso de selección, capítulo 11, Ediciones Macchi, Buenos Ai· 2001.

Colaboración Capacidad de trabajar con grupos multi disciplinarios, con otras áreas de la orga nización u organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener ex pectativas positivas respecto de los de más y comprensión interpersonal.

57

l. Cuénteme de una situación en la que

lo hayan asignado a trabajar en un área o con un jefe que no era de su agrado. ¿Cómo se desempeñó usted?

2. ¿Con qué frecuencia

interactúa con

personas de otros departamentos? Descríbame su relación con ellas.

3. ¿Cómo se siente cuando su departa mento es auditado? ¿Cómo recibe a /os asesores o consultores? 4. Cuénteme sobre algún proyecto o asig nación no rutinaria donde haya tenido que trabajar con personas de otro de partamento o asesores externos.

58 DICCIONARIO DE PREGUNTAS.GESTIÓN POR COMPETENCIAS

GUÍA PARA UNA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Preguntas por competencias


Se aconseja: seis competencias dominantes, cuatro preguntas por cada una. Fuente: Elija al mejor... (2004), op. cit.

u;; .

.

. ....:

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.... .,.p -

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dos ellos, desde los directivos hasta los entidad de competencias cardinales o ge1 organización se evaluará el grado en qm después de la incorporación a la empre ciéndose mediante evaluaciones de desei consideradas en los programas de capaci

Compromiso Sentir como propios los objetivos de la or ganización. Apoyar e instrumentar decisio nes comprometiéndose por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y su perar obstáculos que interfieren con el lo gro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acor dadas. Cumplir con los compromisos, tanto personales como profesionales.

!· Fuente: Alles,Martha Alicia, Gestión por competencia

La autora tiene en prensa una obra donde se trata

,...

62

Preg ntas para competencias cardinales


Ética Sentir y obrar consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las políticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesio nal y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos inte reses propios o del sector u organización al que pertenece, ya que las buenas cos tumbres y los valores morales están por encima de su accionar, y la empresa así lo desea y lo comprende.

l.

Cuénteme alguna situación en la que

Prudencia

usted haya sentido que se le pedía que obrara de manera contraria a sus costumbres o valores morales. ¿Qué hizo? ¿Cómo se sintió?

Sensatez y moderación en todos los ac tos, en la aplicación de normas y políti cas de la organización, sabiendo discer nir lo bueno y lo malo para la empresa, para el personal y para sí mismo. Implica también pensar y actuar con sentido co mún. Ambas características, sensatez y mode ración, y sentido común, aplicadas a to dos los actos, en todo momento, en to dos los aspectos de la vida.

2. ¿La organización donde usted trabaja (o trabajó) manifiesta explícitamente principios morales o éticos? ¿Usted cree que se cumplen?, ¿los comparte? 3. ¿Qué piensa usted del concepto "los valores morales son diferentes en la vida personal y en la actividad empre sarial"? Bríndeme ejemplos que se relacionen con su historia laboral o profesional.

l.

¿Qué entiende usted por "pruden cia"? Si la respuesta fuese diferente a la definición de la competencia, co mentársela y solicitar una opinión. Después, solicitar ejemplos de com portamientos propios.

2. Presentar algún hecho actual

conoci

do (no político ni religioso) y solicitar su opinión sobre los comportamien tos. Después, pedir que nos relate al gún ejemplo propio relacionado.

3. Según su experiencia laboral, ¿quié nes tienen más éxito, los que obran con sensatez y moderación o los arriesgados? Solicitar ejemplos rela cionados con su actuación.

4. ¿Alguna vez tuvo que renunciar a un trabajo o vio afectada su labor por no compartir decisiones en relación con la ética? Bríndeme un ejemplo.

4. Se dice que el sentido común es el menos común de los sentidos. Brín deme ejemplos de situaciones en que usted haya decidido en base al senti do común.

Para tener en cuenta "La virtud no sólo es un modo de ver de acuerdo a la recta razón, sino que también va acompañada de la recta razón, y la recta razón, tratándose de estas cosas, es la prudencia (...) No es posible ser buen
63

Para tener en cuenta "La prudenc ia es un modo de ser racional verdadero y práctico, respecto de lo que es bueno y malo para el hombre ( ... ) Por eso decimos de ellos que son prudente s, porque pueden ver lo que es bueno para ellos y para los hombres, y pensamos que é_sta es una cualidad propia de los administradores y de los políticos." (ARISTÓTELES, Etica a Nicómaco, VI, 1140b, 3-1O.)

64


Justicia

l.

Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relación con clientes y proveedores y en el manejo del personal, velando siempre por el cumplimiento de las políticas or ganizacionales. Implica pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese más cómodo no hacerlo.

En el mundo actual suele pensarse que en todos los ámbitos faltan per sonas que actúen de un modo justo. ¿Qué entiende usted por "justicia" como concepto (no como poder de una nación)? Si la respuesta fuese di ferente de la definición de la compe tencia, comentarla con el entrevista do y solicitar una opinión. Pedir después ejemplos de comportamien tos propios.


Fortaleza Obrar equilibradamente en cualquier si tuación, entendiendo por equilibrio la actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. No se trata de ha cer alarde de fuerza física o de otro tipo; por el contrario, se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para en contrar el punto medio en circunstancias diversas, sin caer en la tentación de ac tuar como todopoderoso o, por el contra rio, como timorato.

l.

65

¿Qué entiende usted por "fortaleza" como concepto moral? Si la respuesta fuese diferente de la definición de la competencia, comentarlo con el en trevistado y solicitar una opinión. Después, pedir ejemplos de compor tamientos propios.

2. Bríndeme un ejemplo en el cual us ted haya tenido que vencer sus temo res para actuar. ¿Cómo lo logró? ¿Có mo se sintió?

2. ¿Notó usted alguna vez que en su tra bajo (o estudio) sus superiores no ac tuaron con justicia? ¿Cuál era la si tuación? ¿Cómo se sintió?

3. ¿Se siente superior cuando logra algo difícil para otros? Bríndeme ejem plos.

3. ¿Le reclamaron alguna vez sus subor dinados o sus compañeros de trabajo que usted no haya actuado con justi cia? Re/áteme la situación y cómo se sintió usted.

4. En la situación opuesta a la anterior, ¿cómo se siente cuando no logra al canzar un objetivo que otros logran con aparente facilidad? Bríndeme ejemplos.

4. ¿Usted piensa que hay distintos tipos de "justicia"? (en la vida familiar, en los negocios, etc.). Después, pedir que el entrevistado brinde ejemplos de su respuesta.

Para tener en cuenta "Ló justo es la proporción, y lo injusto lo que va en contra de la proporción." (ARis TÓTELES, Ética a Nicómaco, 113la, 13-113lb, 20.)

Para tener en cuenta "El que huye de todo y tiene miedo y no resiste nada se vuelve cobarde; el que no teme absolutamente a nada y se lanza a todos los peligros, temerario (...) La virtud se destruye por el exceso y por el defecto, pero se conserva por el término medio." (ARisTóTELES, Ética a Nicómaco, ll, 1104a, 20.)



Orientación al cliente Deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesida des, aun aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los pro blemas del cliente -tanto del cliente fi nal a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como de los clientes de los propios clientes- y de todos aquellos que participen de la relación empresa-clien te, como el personal ajeno a la organiza ción.

No se trata tanto de una conducta con creta frente a un cliente real como de una actitud permanente de considerar las necesidades del cliente para incorpo rarlas en la f orma específica de planificar la actividad.

l.

Como usted sabe, los clientes (en un sentido amplio) pueden ser tanto los que compran los productos o servi cios como aquellos otros, dentro de la misma organización, que solicitan nuestros servicios. ¿Con quiénes se relaciona usted en su actividad dia ria? ¿Cómo es esa relación?

2. Más allá de su relación concreta ¿cuá les son sus sentimientos hacia sus clientes internos o externos? ¿Usted desea "deleitarlos"? Bríndeme ejem plos. 3. ¿Cómo responde al sentido de urgen cia de las demandas de los clientes (internos o externos)? 4. ¿Cuál fue el último cliente que perdió (si atiende clientes externos)? ¿Cuál fue la última situación conflictiva con clientes internos? ¿Por qué razón? ¿Qué soluciones pudieron haber sido aplicadas y no lo fueron? ¿Pudo pre verlo?

Orientación a los resultados Capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con ve locidad y sentido de urgencia ante deci siones importantes, necesarias para su perar a los competidores, satisfacer las necesidades del cliente, o mejorar la or ganización. Aptitud para administrar los procesos establecidos de modo que no interfieran con la consecución de los re sultados esperados. Tendencia a lograr resultados fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimien to, en el marco de las estrategias de la organización.

l.

67

¿Quién fija sus resultados o metas a alcanzar? ¿Qué opina de ellos? ¿Por qué? (Es decir, comparte los criterios, los objetivos le parecen alcanzables, etc.)

2. ¿Cuál fue su nivel/grado de logros en el último ejercicio/período de evalua ción? ¿Por qué piensa que llegó/no llegó a esos niveles? 3. Si su gerente/director/cEo fija nuevas metas, ¿usted cómo reacciona? Brín deme un ejemplo de esta situación. ¿Qué hizo? ¿Cuál fue el resultado fi nal? 4. Si su gerenteldirector!cEO!accionistas fija!n nuevas metas que usted no com parte, ¿cómo reacciona? Bríndeme un ejemplo de esta situación. ¿Qué hizo? ¿Cuál fue el resultado final?

Para tener en cuenta El significado de las palabras resultado y orientación. Resultado2: efecto y consecuencia de un hecho, operación o deliberación. Orientación3: en la sexta acepción, dirigir o encaminar una cosa en una dirección. Por lo tanto, se aplica a todas las personas y niveles, no sólo a los jerárquicos.


Calidad del trabajo Excelencia en el trabajo a realizar. Impli ca tener amplio conocimiento de los te mas del área de la cual se es responsa ble; comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización, tanto en su propio bene ficio como en el de los clientes y otros in volucrados; poseer buena capacidad de discernimiento (juicio); compartir el co nocimiento profesional y la expertise; apoyarse en los hechos y en la razón (equilibrio); demostrar constantemente interés por aprender.

l. ¿Cuánto hace que se desempeña en

este puesto? Cuénteme sobre sus res ponsabilidades, personas a cargo, ni vel de reporte, etc. 2. Cuénteme si alguna vez tuvo que re so/ver/implementar un procedimiento que no conocía. ¿Qué hizo? ¿Cómo lo resolvió? 3. ¿Cuál es la dificultad que ha encontrado para usar _


Sencillez Capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que se siente, generando confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo. La sencillez es reconocida por las personas con las que se interac túa; por ejemplo, los proveedores o los clientes. Búsqueda de nuevos y mejores caminos para hacer las cosas, evitando las soluciones burocráticas.

(determinado sistema o procedimien

69

l. ¿Se ha encontrado en su tarea con personas que dicen una cosa y hacen

otra? Bríndeme ejemplos. 2. ¿Le han señalado (un jefe, un subor dinado, un compañero de trabajo) que su lenguaje no es claro, que pa rece afirmar una cosa y después hace otra? Bríndeme ejemplos. 3. ¿Qué entiende usted por sencillez en el lenguaje y en el obrar? Bríndeme ejemplos.

to)? ¿Qué hizo frente a esas dificulta

des?

4. ¿Cómo son los procedimientos de la compañía en que usted trabaja (en re lación con la sencillez)? ¿Cómo los

4. ¿Qué áreas lo consultan?, ¿sobre qué temas? Reláteme alguna situación en la que haya ofrecido su experiencia técnica al servicio de otros departa mentos o sectores.

modificaría? Esta pregunta puede

adaptarse al nivel o las tareas del en trevistado. Puede a pi icarse a un ge rente general o un empleado adminis trativo; uno y otro pueden mencionar los procedimientos aplicados en su ta rea cotidiana y explicarlos.

Para tener en cuenta Para la competencia "Calidad del trabajo" tiene importancia el interés en apren der, por lo tanto, se aconseja formular preguntas que permitan determin ar las in quietudes del entrevistado.

Para tener en cuenta "My words fly up, my thoughts remain below./Words whitout thoughts never to heaven go." (Mis palabras vuelan a lo alto, mis pensamientos se quedan abajo. Las palabras sin pensamien tos nunca van al cielo.) (SHAKESPEARE, Hamlet, 3. 3.98/9.)

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Adaptabilidad al cambio Capacidad para adaptarse a los cambios, y de modificar la propia conducta para al canzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cam bios en el medio. Se asocia con la versa tilidad del comportamiento para adecuar se a distintos contextos, situaciones, medios y personas, rápida y correctamen te. Implica conducir a su grupo en fun ción de la acertada comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las polí ticas de la organización.

l. Cuénteme sobre alguna situación frente a la que haya tenido que responder de inmediato cuando estaba muy involu crado en alguna otra tarea ¿Cómo resol vió el problema? Esta pregunta puede aplicarse a un joven estudiante o al ge rente de una gran organización. 2. ¿Hizo algún pasaje por diferentes secto

res o por diferentes filiales u oficinas en su último o actual empleo? ¿Quién deci dió el cambió? ¿Fue algo impulsado por usted o por la organización? ¿Cómo se manejó en las otras áreas? La misma pregunta puede aplicarse a un joven que tuvo una asignación en otra ciudad (in tercambio) o con otro grupo de trabajo di ferente del habitual.


Temple Serenidad y dominio en todas las circuns tancias. Incluye otras competencias, co mo prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimien tos negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, para resistir tempestades y llegar a buen puer to, evitando llevar a la empresa a un cho que o fracaso seguro.

ma de trabajar en ocasión de recibir nuevos requerimientos de clientes, pro veedores, instituciones, etcétera? ¿Có mo los concretó? (Vale el comentario a la pregunta 2; los nuevos requerimie n tos pueden ser también de otros profe sionales.)

l. Cuénteme de alguna situación no exi

tosa4 en su vida profesional/laboral o en otra circunstancia. ¿Qué pasó?, ¿cómo se sintió? 2. Cuénteme si usted ha sufrido algún revés importante en su vida personal o profesional. ¿Qué pasó?, ¿cómo se sintió?

3. Si la persona realizó estudios

forma

les en años cercanos a la evalwición, indagar sobre alguna situación no exi tosa en el ámbito académico.

4. Explorar el modo en que analiza

si

tuaciones no exitosas de la compañía o de su sector; por ejemplo, no haber alcanzado un presupuesto de ventas, o situaciones que para el entrevistado sean similares.

3. ¿Alguna vez le solicitaron que hiciese tareas de otra área o de otra especiali dad diferente de la suya? ¿Asumió la responsabilidad? ¿Cómo se manejó? (Vale el comentario a la pregunta 2.)

4. ¿Qué cambios tuvo que hacer en su for

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Para tener en cuenta "Cuando el ejército se retiraba en franca huida de Delión ( ...) él observaba con cal ma a su alrededor a amigos y enemigos y mostraba a las claras a todo el mundo, in cluso desde muy lejos, que si alguien ponía su mano en ese varón, se defendería muy esforzadamente. Por esta razón se retiraban con seguridad no sólo él, sino también su compañero, pues se puede decir que a los que muestran tal resolución la guerra no les toca, sino que es a los que huyen desordenadamente a los que se persigue." (PLATÓN, Symp. 221a-c. )

72



Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la pro secución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lo grar el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una acción, mantener una conducta tendien te a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organización.

l.

Cuénteme alguna situación en la que usted haya logrado una venta, la reso

lución de un problema u otra situa ción por haber perseverado. Después del relato de la anécdota, repreguntar: ¿Por qué eligió este ejemplo? 2. Cuando las situaciones externas son adversas -falla el sistema, el tránsito es pesado, las reglas de la economía le juegan en contra-, ¿cómo se sien te? Reláteme algún ejemplo, cómo se sintió y qué hizo.

Integridad Obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que se considera correcto, es decir, las acciones son cohe rentes con lo que se dice. Incluye la ca pacidad de comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directa mente, y estar dispuesto a actuar con ho nestidad incluso en negociaciones difíci les con agentes externos.

3. Si usted sospecha que un cliente (u otra persona que a usted le interesa por algún motivo) no quiere atenderlo por teléfono, ¿qué hace?

fuerzo." (HOMERO, La Odisea, XI, 594-8.)

¿Qué entiende usted por "integridad" como concepto? Si la respuesta fuese diferente de la definición de la com petencia, comentarla y solicitar una opinión. Después, pedir ejemplos de comportamientos propios.

2. ¿Qué lugar ocupan la rectitud y la probidad en su escala de valores en el trabajo? Oescríbame una situación en la que su integridad haya sido puesta a prueba. ¿Qué beneficios o resultados obtuvo después de su ac cionar? 3. ¿La honestidad y la confianza son va lores importantes en la organización donde usted se desempeña? ¿Cómo las premia? ¿Fue usted reconocido/ premiado en alguna oportunidad?

4. ¿Alguna vez le rechazaron una pro puesta que usted haya presentado? ¿Qué hizo en ese caso?

Para tener en cuenta "Con las manos y pies se esforzaba por llevar a una cumbre el peñasco; y apenas lo graba llegar hasta el borde de la cima, una fuerza potente lanzaba rodando hasta el llano otra vez el inmenso peñasco insolente; pero él volvía a empujarlo con gran es

l.

73

4. Si usted debe negociar, ¿considera que "todo vale"? Bríndeme ejemplos.

Para tener en cuenta "Prefiero fracasar actuando honradamente antes que vencer, pero actuando vil mente". (SóFOCLES, Filoctetes, 101.)

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Iniciativa Actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la predisposi ción a actuar de forma proactiva, no limi tarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde la concreción de proyectos aproba dos en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas.

l. Cuénteme los problemas del día a día propios de su sec tor y cómo impactan en su desempeño. ¿Qué hace para re solverlos desde su posición?

2. ¿Qué hace cuando tiene dificultades para resolver un problema? 3. ¿Qué nuevos objetivos se ha estable cido recientemente y qué ha hecho para alcanzarlos?

Innovación Capacidad para modificar las cosas, partiendo de situaciones o modalidades no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante los problemas o situaciones planteados por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economra donde se trabaja.

l.

75

Reláteme alguna situación en la que usted haya dado una solución innova-

dora. ¿Por qué cree que es (o fue) una innovación? ¿Lo vieron así los demás? 2.

3.

Cuénteme de algún viejo problema en su empresa/organización que se haya resuelto a través de su gestión. ¿Cómo fue? ¿De qué se trataba? Cuénteme sobre algún problema de

un cliente no resuelto aún. ¿Usted qué piensa? ¿Por qué esto es así? ¿Puede resolverse de algún modo? ¿Esta solución corresponde a su área o sector?5

4. ¿Ha realizado algún tipo de plan de carrera? ¿Cuáles son sus objetivos profesionales? ¿Qué espera obtener de su carrera? ¿En qué plazos?

el mercado fija reglas, ¿cuál su actitud? ¿Qué hace usted? ¿Intenta modificarlas? Bríndeme ejem p/os de la respuesta.

4. Cuando

es

Para tener en cuenta Al analizar los comportamientos de su entrevistado, tenga siempre en cuenta el nivel requerido (de esa competencia) para la posición para la cual usted lo está evaluando.

Para tener en c;uenta "La experiencia da lugar al saber y la falta de experiencia al azar." ARisTÓTELES, Metaf ísica, 981 4. •

1:

1¡, !

i

1

76


Flexibilidad Disposición para adaptarse fácilmente.

Es la capacidad para amoldarse y traba jar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar actitudes o puntos de vista diferentes, adecuando el propio en foque a medida que la situación cam biante lo requiera, y promover modifica ciones en la organización o en las responsabilidades de su cargo.

l. ¿Tuvo que hacerse cargo alguna vez de

una tarea que no era la usual en la ru tina de su área/sector? ¿Qué hizo? 2. ¿En alguna oportunidad tuvo que reali zar una tarea relevante o llevar a cabo un proyecto importante con personas con las que habitualmente no se rela ciona dentro de su organización? (En referencia, por ejemplo, a un jefe ad ministrativo que deba llevar adelante un proyecto con un jefe de planta.) ¿Cómo se adaptó a esa situación? La pregunta se aplica a otras situaciones, incluso a la vida estudiantil.


Empowerment Dar poder al equipo de trabajo, potencián dolo. Fijar claramente objetivos de desem peño con las responsabilidades persona les correspondientes. Direccionar y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Combinar adecuadamente situación, persona y tiempo. Promover la integración en el equipo de trabajo. Compartir las conse cuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones efica ces para mejorar el talento y las capacida des de los demás.

l. ¿Cómo identifica un talento? ¿Cómo identifica las necesidades de sus co laboradores?

2. ¿Cómo está compuesto su equipo .de trabajo? Describa las características de sus colaboradores. Descríbase a us ted mismo como conductor del grupo. 3. Describa una situación en la que ha ya tenido que incorporar a un colabo rador o un miembro de otro equipo. ¿Qué tuvo en cuenta para ingresarlo en su grupo? ¿Está actualmente en el equipo? 4. ¿Qué grado de protagonismo tuvo us ted en el cambio o desarrollo de su

3. ¿Cómo reacciona cuando ya tiene algo planeado y una circunstancia impre vista lo obliga a cambiar sus planes? 4. Cuénteme si alguna vez le sucedió que,, teniendo un trabajo/tarea/proyec to planificado de alguna manera, un superior/un cliente/otro integrante de la organización le haya cambiado una consigna que alterara el enfoque del trabajo. ¿Cómo lo resolvió?

77

grupo?

Para tener en cuenta Si usted debe evaluar la competencia ''Empowerment" en una persona que no super visa colaboradores, puede aplicar las preguntas a otras situaciones -por ejemplo, ta reas comunitarias, deportivas o de coordinación de un grupo de estudio- en las que el entrevistado haya puesto en juego esta competencia.

78



Autocontrol Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emo ciones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros, o cuando se trabaja en condicio nes de estrés. Asimismo, implica la re sistencia a condiciones constantes de es trés.

l.

Cuénteme acerca de alguna situación en la que usted, estando en una reu nión importante, haya deseado "dar un portazo". ¿Qué pasó? ¿Lo hizo? ¿Cómo se sintió antes y después?

2. ¿Cómo reacciona cuando siente que algo es injusto? Cuénteme acerca de alguna situación que considere injus ta, en su empleo actual o anterior.

3. En relación con la pregunta

Desarrollo de las personas Ayudar a que las personas crezcan inte lectual y moralmente. Implica un esfuer zo constante por mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir d e un apropiado análisis previo de sus necesi dades y de la organización. No es simple mente "enviar a las personas a que hagan cursos" sino un esfuerzo por desarrollar a los demás.

anterior:

l.

¿Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para sus colaboradores? ¿Có mo lo implementó? ¿Qué resultados obtuvo?

2. ¿Cuáles son los métodos que ha en contrado más útiles para desarrollar a sus colaboradores? 3. ¿Alguien más en la organización sabe cómo funciona su área o departamento? 4. Suponga que usted es promovido ma ñana; ¿alguna persona de su equipo está lista para reemplazarlo?

¿Cómo se sintió? ¿Cómo actuó? ¿Vol vería a hacerlo?

4. Si del relato surge algún tipo de situa ción con bajo autocontrol: ¿Le motiva alguna reflexión la situación vivida?

Para tener en cuenta Desarrollo (RAE): acción y efecto de desarrollar o desarrollarse. Desarrollar (RAE): en la segunda acepción, acrecentar, dar incremento a una cosa

Para tener en cuenta "La enfermedad ha hecho a la salud dulce y buena, el hambre a la saciedad, la fati ga al reposo." (HERÁCLITO, BlllDK)

79

del orden físico, intelectual o moral.

80



Para tener en cuenta Conciencia organizacional Reconocer los atributos y las modifica ciones de la organización. Es la capaci dad para comprender e interpretar las re laciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, otros clientes o proveedores, etc. Esto supone identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre ellas. Asimismo, significa ser ca paz de prever la forma en que los aconte cimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización.

l.

Cuénteme quién es el verdadero líder en su empresa/organización (no nece sariamente el líder formal). Si hubie se alguna razón por la cual no desea ra hablar de su empresa actual puede referirse a otra empresa en la que ha ya trabajado en el pasado (no más de cinco años antes).

Las competencias cardinales o generales son aquellas ue deben tener to os los in tegrantes de la organización. Por lo tanto, usted debera adaptar el contemdo de las preguntas a la posición para la cual está entrevistando. Una forma de pregun tar sobre competencias cardinales es, pri ero, pedir al e tre vistado una definición de la competencia sobre la que se desea mdagar -por eJem plo, Temple-. Después, a modo de repregunta, in taal entrevistado dar un ejemplo de una situación en la que haya puesto en practtca esa competenna, y a ex plicar su comportamiento.

2. Si la persona

identificada en la res puesta anterior no fuese el jefe for mal: ¿Usted qué piensa? ¿Eso erales correcto?

¡Regla de oro! 3. ¿Qué efecto tienen/tenían sobre otras personas las acciones que llevan ade lante sus supervisados, su área, sec tor o grupo de trabajo? 4. Las decisiones de su líder/director/je fe, ¿eran/son revisadas por otra perso na? En caso de respuesta afirmativa: ¿Qué opina usted de que sean someti das a revisión?

Para tener en cuenta Conciencia (RAE): en la primera acepción, propiedad del espíritu humano de re conocerse en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en sí mismo experimenta. Conciencia (DEA): en la primera acepción, conocimi ento inmediato y espontáneo de una realidad.

:> Para evaluar competencias no debe utilizar preguntas hipotéticas.

. , :> Si usted desea evaluar comportamientos, pregunte a la persona entreVistada co mo actuó en el pasado. :> Si, por el contrario, su propósito es evaluar conocimientos, al formular pregu  tas hipotéticas el entrevistado le responderá con 1 ejor forma de .reso!ver la Si tuación plantead a. Utilizará para ello sus conoClmtentos y expenenClas, pero siempre dentro del plano teórico.

81

Preguntas para niveles ejecutivos

rr

Preguntas para niveles ejecutivos 86

87

DICCIONARIO DE PREGUNTAS.GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Modalidades de contacto2 de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto.) Capacidad de demostrar una sólida habi lidad de comunicación, que asegura una comunicación clara. Alentar a otros a compartir información, hablar por todos y valorar las contribuciones de los de más. En un concepto más amplio, comumcar se incluye saber escuchar y hacer posible que los demás tengan fácil acceso a la información que se posea. (llpo

l.

¿Cuál es el problema de COi71U,"rr. ción más diffcil que usted ha en sí mismo?

2. Descríbame en pocos minutos un ceso específico dentro del focus su tarea. (La forma en que logre

sentar un proceso a un lego cuenta de sus habilidades de "'" "'"' nicación y presentación de ideas.) 3. Cuénteme algún ejemplo de una pre sentación importante. ¿Cómo era su auditorio? ¿Cómo se desempeñó us ted? ¿Qué dificultades tuvo?

Habili,dadles mediática3s l Asi,milacli
Un buen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que el entrevistado se ex playe; luego usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas de su in· terés.

2. La comunicación verbal y la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de una trevísta. La cumunícación verbal puede evaluarse si se presta especial atendón a la fluidez verbal.a queza de V
2. Continuando con la respuesta ante rior: ¿Qué repercusión tuvo? ¿Recibió llamadas de felicitación o de crítica? 3, ¿Se vio en algu na grabación? ¿Pudo analizarse?

4. ¿Qué artículos

0 libros ha publicado usted recientemente? ¿Ha efectuado presentaciones? ¿Qué repercusión han tenido en su organización?

4. ¡Su estilo de trabajo es de puertas. abiertas?

Para tener en cuenta

1. ¿La estrategia de su compañía incluye la exposición a los medíos? En caso afirmativo: Cuénteme alguna experien cia que considere relevante. ¿Cómo se preparó para ello, cómo se sint ió du rante la exposición?

Para tener en cuenta Determine cuáles competencias son las más importantes.

m etenda es a través de la técnica del assessment. poco La mejor forma de evaluar y desarrollar esta co p d 1 c:ción no desde ei punto de vista técnico fat:tible de utilizar en estos niveles y durante un pro esod e se e ete:.,e a tesL<; ru.sessments u otro tipo de 'bT dad de los entreVIsta os a soro . . ' " .d 'ble dentr o de esta línea de pensam1en to, sino por la infrecuente d 1spom 1 1 .. evaluaciones cuando son llamados a parunpar. Una 1 ea .t:OSl •

Preguntas para niveles ejecutivos

ITIÓN POR COMPETENCIAS

l.

oión de deter-

¿Alguna vez le tocó supervisar a alguien difícil de manejar? ¿En qué contexto? ¿Cómo resolvió ese problema?

antici-

acción objetiJS y la do las

2. Bríndeme un ejemplo de un logro concreto y destacado en su gestión como líder. 3.

objeti·r enernspirar

ncarar 1ejar el efectimte los las de-

¿Cómo hace para reunir personas a las que no les gusta trabajar juntas? ¿Cómo hace para que logren unificar· sus criterios de abordaje de las tareas?

4. ¿Ha evaluado el clima de su organización? Si la respuesta es afirmativa: ¿Qué acciones correctivas se imple-

.Liderazgo para el cambio lidad de comunicar una visión de la .estrate!giia de la firma, haciendo que pa 1

l.

89

¿Tuvo que liderar un cambio que rompiera con estructuras existentes? ¿Cómo se dio cuenta de que el cam bio era necesario? ¿Cómo administró

DICCIONARIO-de-PREGUNTAS-Gestion-Por-Competencias.docx

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