Gestión del Talento Humano José Luis García Saavedra
Breve análisis histórico de la DERH
Historia de la Administración REVOLUCION INDUSTRIAL 1750 -1900 Aplicación del conocimiento a herramientas, procesos y productos REVOLUCION DE LA PRODUCTIVIDAD 1880 -1940 Conocimiento aplicado al estudio del trabajo REVOLUCION DEL CONOCIMIENTO 1945 a la fecha Conocimiento aplicado al conocimiento; probado a través de la acción (resultados)
Desarrollo de la economía del conocimiento “Sociedad del Conocimiento” y el “cambio de poder”
1900
“El conocimiento es el recurso básico en la sociedad post – capitalista” Peter Drucker
2010
DERH y las Ciencias del Comportamiento
Conceptos Básicos de Comportamiento Humano en las Organizaciones A O
P
Relación Hombre – Organización: “El hombre es él y sus circunstancias”
LAS PERSONAS FACTORES QUE DEBEN CONSIDERARSE: • Diferencias individuales.- No existen dos personas psicológicamente iguales. • Persona total.- En el comportamiento tiene que evaluarse al hombre como “totalidad”. • Conducta motivada.- Toda conducta tiene sus causas, las que pueden ser de muchos tipos: recientes, pasadas, directas.
FACTORES PRINCIPALES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES : • • • • • •
Relaciones interpersonales. Estructura formal de la organización. Procesos y diseños de trabajo. Tecnología e infraestructura. Recursos utilizados en el logro de objetivos. Medio ambiente.
Elementos de Comportamiento Organizacional
El comportamiento humano en las organizaciones es entendible sólo cuando lo analizamos de manera holística, sistémica, inter y transdisciplinaria.
Gestión Estratégica del Capital Humano. Planeación Estratégica de RH.
“Nuestra estrategia para los años que vienen, se reducirá a la nada, a menos que pidamos mayor participación de nuestra fuerza de trabajo. Sin trabajadores motivados e interesados, no vamos a bajar nuestros costos tanto cuanto necesitamos, y no vamos a obtener el producto de la calidad que necesitamos”. Philip Caldwell. Presidente de Ford Motor Co., Oct. 1978
ENTORNO ECONOMICO INTERNACIONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
MEGATENDENCIAS MUNDIALES
Mundo inestable. Redefinición de la competencia. Internacionalización de la empresa. Universalización del hombre. Crecimiento explosivo de las comunicaciones. Explosión en la tecnología biológica. Desarrollo de sistemas con toma de decisiones autónomas. Preocupación ecológica. Redefinición del papel de la mujer. Redefinición del papel del Estado. Democracia y pluralismo. Énfasis en la Educación. Agudización de las diferencias norte – sur. Reestructuración de la economía, ...
EMPRESA
MEGATENDENCIAS directamente vinculadas a las Organizaciones Inteligentes Desarrollo de la economía del conocimiento. Creciente importancia de la educación en todos los campos. Estructura organizacional flexible y plana. Universalización de la cultura organizacional. De la estabilidad absoluta a la empleabilidad permanente.
Planeación Estratégica de Recursos Humanos A.- Como responsable directo
de gestión de área de Recursos Humanos. • Gerentes / Jefes de Recursos Humanos, RR.II., Planeamiento estratégico, Compensaciones, Selección, Capacitación, etc.
B.- Como jefe en otras áreas de la empresa. • Gerentes / Jefes / Supervisores, ... de Producción, Mercadeo, Finanzas, Mantenimiento, Logística, etc.
Responsabilidad compartida:
• Lograr que todos, desde la cima de la organización hasta el último nivel, hagan lo necesario para implementar eficazmente la estrategia de la empresa y el logro de sus objetivos.
Diagnóstico de Fortalezas y Debilidades
Estrategia Corporativa
Desarrollo de misión y metas
Objetivos Explícitos •Atraer •Retener •Motivar •Ayudar al Desarrollo
Objetivos Implícitos •Productividad •Calidad de Vida en el Trabajo •Cumplimiento de las Normas
Objetivos a Largo Plazo (Resultados Finales) •Supervivencia •Beneficios •Competitividad •Adaptabilidad
Estrategias de Gestión de RH. •Planificación •Selección. •Capacitación. •Desarrollo. •Evaluación •Compensac. •RRLL. •Bienestar, ...
Ejecución
Diagnóstico de Amenazas y Oportunidades
Estrategia de los R.H. Definir y/o aclarar la estrategia de negocios Evaluar y Refinar
Ejecución de las estrategias y logro de resultados.
Alinear la función de RH y las prácticas claves de Gestión de RH.
Crear las actitudes y conductas necesarias
Resumen: Estrategia de GRH: OBJETIVO: “Desarrollar un mapa y un lineamiento de tiempo, para asegurar la sincronización entre la estrategia de RH y la estrategia general del negocio”. No olvidar que los recursos humanos representan una ventaja competitiva que puede aumentar las utilidades si se les maneja de manera inteligente”.
EXIGENCIAS ACTUALES EN GRH ENTORNO
•Cambio rápido.
•Legislación
•Crecimiento de internet.
•Evolución del trabajo y del papel de la familia.
•Diversidad de trabajadores.
•Crecimiento del sector de servicios y falta de calificación.
•Globalización.
ORGANIZACIÓN / PROCESOS
• Posición competitiva, costos, calidad, capacidades distintivas. • Descentralización. • Reducción del tamaño organizacional. • Reestructuración organizativa.
• • • • • •
Equipos de trabajo autodirigidos. Pequeñas empresas. Cultura de la organización. Tecnología. Tercerización. Procesos rediseñados.
RECURSOS HUMANOS
• • • • • •
Ajuste entre la persona y la organización. Dilemas éticos y responsabilidad social. Productividad. Delegación de responsabilidades. Fuga de talentos. Inseguridad en el trabajo.
ALIMENTACION
•Investigación de mercado de RH. •Reclutamiento y Selección. •Integración, Inducción. •Análisis de Cargos. •Planeación y distribución de RH.
APLICACION
•Plan de Carreras. •Evaluación de Desempeño. •Administración de Salarios.
MANTENIMIENTO
•Plan de beneficios sociales. •Higiene y seguridad en el trabajo. •Relaciones Laborales.
DESARROLLO
CONTROL
•Capacitación. •Desarrollo de RH. •Desarrollo organizacional. •Base de datos. •Sistema de Información. •Auditoría de RH.
El mejor talento en R.H., desempeña bien seis roles: • Una persona de negocios. • Formador del cambio. • Consultor para la firma; asociado a los gerentes de línea. • Formulador e implementador de estrategias. • Administrador de talentos (construye redes extensas). • Gerente de activos y contralor de costos.
El Análisis de Puestos de trabajo. Importancia y aplicaciones en la organización moderna GERENTE GENERAL
GERENTE RECURSOS HUMANOS
GERENTE FINANZAS
GERENTE DE PRODUCCION
5.- Mercado Laboral y los procesos de Incorporación de personal
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
MERCADO DE TRABAJO Vacantes disponibles
Candidatos disponibles
Cargos cubiertos
El Proceso Integral de Reclutamiento y Selección de Personal
GERENTE GENERAL
GERENTE RECURSOS HUMANOS
GERENTE FINANZAS
GERENTE DE PRODUCCION
RECLUTAMIENTO Planificación de RH
Peticiones no previstas
Requerimientos de Personal PROCESO DE IDENTIFICAR E INTERESAR A CANDIDATOS CAPACITADOS, PARA CUBRIR LAS VACANTES.
Análisis de Puestos, Organización. Entorno - Mercado Laboral
Perfil de Requisitos
RECLUTAMIENTO INTERNO
RECLUTAMIENTO EXTERNO
RECLUTAMIENTO
SELECCION
Evaluación curricular
Verificación de antecedentes
Entrevista Inicial
Examen Médico
Pruebas de Conocimiento Pruebas Psicológicas Entrevista Final
Elección
SOCIALIZACION - INDUCCION EL TRABAJADOR EMPIEZA A COMPRENDER Y ACEPTAR LOS VALORES, NORMAS Y CONVICCIONES QUE POSTULA LA ORGANIZACIÓN. BUSQUEDA DE RAPIDA: • ADAPTACION, • INTEGRACION E • IDENTIFICACION.
El proceso de Educación Laboral. Entrenamiento, capacitación y desarrollo • “Proceso de transferencia estratégica de valores, conocimientos, y de habilidades; que implique modificación de actitudes y comportamientos hacia la mejora de la competencia profesional de los trabajadores y la competitividad integral de la empresa”.
Modelo de Formación y Desarrollo 1. Evaluación de necesidades. 2. Diseño. 3. Implementación. 4. Evaluación.
Evaluación de Necesidades Se debe brindar en el momento oportuno y enfocada en asuntos prioritarios.
Evaluación de Necesidades Fase I 1. Análisis de la Organización. 2. Análisis de las tareas. 3. Análisis de las personas.
Diseño Se debe diseñar el tipo de ambiente de aprendizaje necesario. El éxito dependerá de tomar la información obtenida de las necesidades y utilizarla para diseñar programas de capacitación de primera categoría.
Diseño Fase II 1. Objetivos de la Instrucción. 2. Disponibilidad de los capacitados. 3. Principios de Aprendizaje.
Principios de Aprendizaje 1. Establecimiento de metas. 2. Importancia de la presentación. 3. Modelado (Ejemplos). 4. Diferencias individuales. 5. Práctica activa y repetición. 6. Aprendizaje global. 7. Retroalimentación y esfuerzo.
Implementación Al elegir las opciones respecto a los métodos de instrucción es cuando en realidad se avanza hacia la implementación de un programa de capacitación.
Implementación Fase III 1. Métodos en el puesto. 2. Métodos fuera del puesto. 3. Desarrollo Gerencial.
Evaluación La capacitación, como cualquier otra función de Recursos Humanos, debe ser evaluada para establecer su efectividad.
Evaluación Fase IV 1. Reacciones. 2. Aprendizaje. 3. Comportamiento. 4. Resultados.
Estrategia empresarial y Educación Corporativa VISION PLANIFICADA
Situación actual de la empresa
Propósito estratégico FACTORES ESTRATEGICOS de la empresa
Visión, Misión, -------Estrategia, Procesos Tecnología de última generación Capacidad actual Sistemas de Información Logro de los de los Rec. Humanos Organización - Estructura Rec. Humanos Personas --------
RETROALIMENTACION DE MEJORAMIENTO
ENTRENAMIENTO ADIESTRAMIENTO Transmite: • Pericias, • Destrezas, • Prácticas...
CAPACITACION Transmite: • Información, • Tecnología, • Conceptos...
Se identifica con: Poder hacer
Se identifica con: Saber (cómo) hacer
DESARROLLO
Concientiza en intereses, comportamientos, ... • Se identifica con: Querer hacer. Formación en principios, creencias, valores,... • Se identifica con: Ser.
CAPACITACION, FORMACION Y PERFECCIONAMIENTO Coaching Menthoring Tutoring
DIAGNOSTICO DE NECESIDADES PRIORIZACION DE NECESIDADES
Y FIJACION DE OBJETIVOS PLANEAMIENTO Y ORGANIZACIÓN: A.- ELABORACION DE CONTENIDOS B.- PROGRAMAS y METODOS C.- PLAN ANUAL.
EJECUCION
EVALUACION
Verificación (evaluación) de la calidad: • • • •
Se puede evaluar: Reacciones.- ¿Les gustó a los capacitados?. Conocimientos.- ¿Adquirieron conocimientos nuevos?. Desempeño.- Como resultado del entrenamiento. ¿Actúan de manera diferente una vez vueltos al trabajo?. Éxito a largo plazo.- ¿La capacitación mejoró la productividad / competitividad?.
Sistemas de Desarrollo de Personal. Líneas de Carrera y Planes de Sucesión
Expectativas del Personal sobre su Carrera 1. Alcanzar posiciones de alto nivel jerárquico. 2. Obtener seguridad personal. 3. Lograr autonomía de acción. 4. Balancear intereses personales y profesionales.
Titulo
Aprendizaje en relación al cambio de Rol Gerencial 1. Competencias exigidas. 2. Horizontes de Tiempo. 3. Valores asociados al trabajo.
Aprendizaje en relación al cambio de rol Gerencial
Competencias Exigidas Nuevas capacidades requeridas para asumir y desempeñar las nuevas responsabilidades.
Aspectos Clave
Competencias
Requerimientos de Aprendizaje Fundamentalmente técnicas. Demostración de expertice profesional. Miembro del equipo. Desarrollo de relaciones que apoyen el logro de resultados Individuales. Uso de las herramientas y aplicación de procedimientos.
Profesional (Gerenciándose a Uno Mismo)
Planificación de proyectos, presupuesto y dotación. Definición y asignación del trabajo. Selección de personal. Monitoreo del desempeño. Delegación, guía y feedback. Administ. de recompensas. Motivación
Líder de Profesionales (Maximizando el desempeño)
Selección y desarrollo de los líderes de profesionales. Responsabilizar a los líderes de profesionales del trabajo gerencial. Distribución y asignación de los recursos entre las unidades. Sensibilidad sobre uso poder.
Líder de Líderes (Creando ventajas competitivas)
Horizontes de Tiempo Nuevas perspectivas del manejo del tiempo que regula el trabajo.
Aspectos Clave
Manejo del Tiempo
Requerimientos de Aprendizaje
Disciplina diaria. Puntualidad. Cumplimiento de fechas. Terminando el trabajo a tiempo. Corto plazo. Gerenciar su agenda.
Profesional (Gerenciándose a Uno Mismo)
Planificación anual de proyectos, presupuesto y dotación. Fijación de prioridad es de la unidad y del equipo. Espacios de tiempo para intercambiar con otras unidades, clientes y proveedores.
Líder de Profesionales (Maximizando el desempeño)
Observación de líderes y profesionales en acción. Dedica tiempo a las asuntos relacionados con la cultura organizacional.
Líder de Líderes (Creando ventajas competitivas)
Valores asociados al Trabajo Lo que la gente cree que es importante y se convierte en el foco de su esfuerzo.
Aspectos Clave
Valores asociados al trabajo
Requerimientos de Aprendizaje
Logro de resultados por su propio esfuerzo y eficiencia. Trabajo profesional de alta calidad. Identificación con los valores de la empresa.
Profesional (Gerenciándose a Uno Mismo)
Logro de resultados a través de otros. Éxito de sus colaboradores. Dedicación de tiempo para los colaboradores, guía y orientación. Integridad visible.
Líder de Profesionales (Maximizando el desempeño)
Siembra de los futuros líderes de la empresa. Logros gerenciales y perspectivas para evaluar resultados. Equidad.
Líder de Líderes (Creando ventajas competitivas)
Requerimientos de Aprendizaje
Aspectos Clave
Competencias
Manejo del Tiempo
Valores asociados al trabajo
Fundamentalmente técnicas. Demostración de expertice profesional. Miembro del equipo. Desarrollo de relaciones que apoyen el logro de resultados Individuales. Uso de las herramientas y aplicación de procedimientos.
Planificación de proyectos, presupuesto y dotación. Definición y asignación del trabajo. Selección de personal. Monitoreo del desempeño. Delegación, guía y feedback. Administ. de recompensas. Motivación
Selección y desarrollo de los líderes de profesionales. Responsabilizar a los líderes de profesionales del trabajo gerencial. Distribución y asignación de los recursos entre las unidades. Sensibilidad sobre uso poder.
Disciplina diaria. Puntualidad. Cumplimiento de fechas. Terminando el trabajo a tiempo. Corto plazo. Gerenciar su agenda.
Planificación anual de proyectos, presupuesto y dotación. Fijación de prioridad es de la unidad y del equipo. Espacios de tiempo para intercambiar con otras unidades, clientes y proveedores.
Observación de líderes y profesionales en acción. Dedica tiempo a las asuntos relacionados con la cultura organizacional.
Logro de resultados por su propio esfuerzo y eficiencia. Trabajo profesional de alta calidad. Identificación con los valores de la empresa.
Logro de resultados a través de otros. Éxito de sus colaboradores. Dedicación de tiempo para los colaboradores, guía y orientación. Integridad visible.
Siembra de los futuros líderes de la empresa. Logros gerenciales y perspectivas para evaluar resultados. Equidad.
Profesional (Gerenciándose a Uno Mismo)
Líder de Profesionales (Maximizando el desempeño)
Líder de Líderes (Creando ventajas competitivas)
Metodología para realizar Líneas de Carrera
Retención del Talento
“Proceso que permite asegurar que el talento de la compañía permanezca en ella”.
Nuestro enfoque 1. Las personas deben recibir reconocimiento como individuos únicos.
Nuestro enfoque 2. Las personas se motivan más en una organización que responde a sus aspiraciones.
Nuestro enfoque 3. Los individuos pueden crecer, cambiar y buscar nuevas direcciones si se les dan las oportunidades, se los motiva y se los aconseja.
Definición de Gestión del Talento Gestionar el talento es un foco estratégico cuyo objetivo es asegurarle al accionista, clientes y empleados el máximo valor.
Definición de Gestión del Talento Se alcanza a través de un grupo de acciones, dirigidas a tener en cualquier momento el nivel de capacidad requerido, el compromiso y la velocidad de respuesta para obtener los resultados necesarios para ser competitivos en el entorno actual.
¿Por qué la retención es un tema crucial? El recambio de personal es caro (tiene tremendo impacto en los resultados, hasta un 50% de los mismos).
¿Por qué la retención es un tema crucial? El excesivo recambio de empleados suele citarse como una gran barrera para un servicio de alta calidad.
¿Por qué la retención es un tema crucial? El recambio en la población de empleados se correlaciona frecuentemente con recambios en los clientes.
¿Por qué la retención es un tema crucial? Reduce la productividad del equipo/unidad de trabajo.
¿Por qué la retención es un tema crucial? Debilita la habilidad de la organización para lograr los resultados de negocios y estrategias a largo plazo.
¿Por qué la retención es un tema crucial? Los principales factores de pérdida de talentos son “el liderazgo” y “las oportunidades de desarrollo de carrera” – No el pago.
Beneficios de una estrategia de retención efectiva 1. Menor recambio de empleados. 2. Menor ausentismo.
Beneficios de una estrategia de retención efectiva 3. Mejor productividad. 4. Mejor servicio al cliente.
Beneficios de una estrategia de retención efectiva 5. Reconocimiento como “Empleador de elección”
Estrategias para la Retención y Desarrollo de Talento
Tendencias en Gestión del Talento Humano 1. La alineación de los subprocesos de Recursos Humanos maximizan la gestión del talento y la productividad de los empleados. 2. Los entornos para la atracción y retención de talento se globalizaron.
Tendencias en Gestión del Talento Humano 3. Desarrollar e implementar propuestas de valor integradas incrementan el nivel de compromiso de los empleados. 4. El análisis de información de talento, las redes de conocimiento y el cruce con indicadores del negocio, permiten anticipar y mejorar la calidad de las decisiones.
Entorno y escenario de los negocios
• Las grandes naciones se quitan talentos unas a otras, y en
algunas no hay. • Cada día es más escaso el talento, debido a que no hay
suficientes personas con las habilidades requeridas. • Sectores de Ingeniería, Minería, Financiero y Servicios en alto
crecimiento. • Hoy es necesario ampliar nuestra búsqueda de talentos en los
mercados internacionales.
• Contratar el talento de la competencia.
• Involucrarnos directamente en la formación del talento desde
la Universidad.
•Retener y desarrollar el talento actual.
•Comprometer, motivar y retener al talento correcto.
• Fortalecer las capacidades de líderes y su sucesión.
• Trabajar sobre los gaps de desempeño para construir las
nuevas habilidades requeridas para el éxito del negocio.
•Impulsar el cambio cultural y de comportamientos.
•Redefinir la propuesta de valor a los empleados.
Foco en el Desempeño La Gestión del Desempeño como estrategia para la retención y el desarrollo del talento.
Ambiente Productivo “Mejor empleador + Mejor lugar + Organización para el desarrollo + Campeón de empleados”
Ambiente Productivo Un ambiente productivo desarrolla un contrato psicológico con el colaborador, donde interactúan las expectativas laborales y personales, las realizaciones y el nivel de satisfacción
Factores que influyen 1. Seguridad del empleo. 2. Salario base competitivo. 3. Beneficios de salud. 4. Balance vida/trabajo.
Factores que influyen 5. Trabajo desafiante. 6. Colegas. 7. Oportunidades de carrera.
Factores que influyen Entender los segmentos de los trabajadores con los que contamos nos permitirá enfocarnos mejor en cada cual.
“La Segmentación en los Ambientes Productivos” Generación Y
Generación
Baby Boomers
Tradicionales
X
Soy joven y estoy comenzando mi carrera.
Soy joven pero aproximándo me a la mitad de mi carrera.
Estoy en la mitad de mi vida, en el pico de mi carrera y años de acumulación.
Estoy acercándome o listo para el retiro.
Estrategia de Compensación total Determinando la mezcla adecuada -
Salarios Beneficios Plan de Carrera Trabajo/Vida
Estrategia de Retención a través de un plan de pensiones
“¿Qué sucede cuando nos retiramos?
¡Casi la tercera parte de nuestra vida adulta estaremos jubilados! 40 años
Vida Laboral Activa
20 años
Años de Jubilado
“¿Sabes qué no cambiará cuando te retires? Necesidades Familiares El paso del Tiempo
Necesidades Económicas
Riesgos de enfermedades y Accidentes
Sistemas de Pensiones en A.L. Seguridad Social 1. Administración a cargo del Estado. 2. Beneficios definidos basados en esquemas contributivos. 3. Edad – Años de Aportes. 4. Esquema financiero: Reparto o capitalización colectiva.
Sistemas de Pensiones en A.L. Seguridad Social “Privatizada” 1. 2. 3. 4.
Administración privada. Control del Estado. Edad – Años de Aportes. Esquema financiero: Capitalización individual.
“¿Cómo obtendremos lo que nos falta? Nivel de ahorro requerido
Planes de Retiro (Patrocinados)
Pensión Seguridad Social
Ahorros Personales
¿Cómo construir un plan que sirva para atraer y retener el talento humano?
Dependerá de muchos factores y de cómo se diseñe el plan Una importante característica de la región es la falta de la cultura del ahorro.
Sistemas de Evaluación del Desempeño
EDP - Definición: “Proceso que permite apreciar sistemáticamente, dentro de la mayor objetividad posible, la actuación de una determinada persona durante un determinado período, en relación a su trabajo habitual y de sus características personales, con el fin de proyectar las actuaciones futuras en orden a un mayor desarrollo personal y profesional en el ámbito de la empresa”. ESIC – España
RELACIONES, PROCESOS E INFLUENCIAS EN LA EDP Factores generales de análisis: Políticas organizacionales Estrategias de la empresa. Ratios de rendimiento. Análisis de puestos. Antecedentes
EDP Enfoques de la EDP
Normas para la aplicación de la EDP Medidas específicas de rendimiento
Comportamiento del empleado
Fines de la Eval. Rendimiento: •Retroalimentación •Mejora •Investigación •Promoción •Formación •Traslado •Despido •Retribución •Planificación
La Evaluación de desempeño puede servir para: Detectar necesidades de capacitación Descubrir personas clave para la organización Encontrar la persona que estaba buscando para otra posición Medir su desarrollo dentro de un PCI Motivar a las personas al comunicarle un desempeño favorable e involucrarlo en los objetivos de la empresa y muchas otras cosas más. Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica. 2000.
En síntesis, Evaluación del desempeño
Mejora la actuación futura de las personas Mejora los resultados de la organización
Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Huamnos. Gestión por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica. 2000.
Medición de Objetivos
¿Cuándo se fijan los objetivos?
1
12
Ejercicio en evaluación
Los objetivos se fijan al inicio de periodo
¿Cuándo se evalúa el cumplimiento de los objetivos? 1
12
Ejercicio en evaluación
Los objetivos se evalúan al final del periodo
Las personas obtienen sus mejores resultados cuando hay balance entre el reto y el realismo de sus objetivos.
Alineados
Objetivo
Fin que se desea alcanzar
Indicador
Refleja como el objetivo se está cumpliendo
Circuito de los Objetivos
Se redefinen Se Evalúan
Se planifican
Se establecen Explicitar los objetivos y fijar las expectativas sobre niveles de alcance de Resultados, contribuye a un mejor desempeño y a la mejora continua.
Características de los Objetivos
Alineados a los Objetivos Estratégicos
ESPECÍFICOS MENSURABLES
RESULTADOS ESPECÍFICOS concisas y claras
Frases
RESULTADOS MENSURABLE Medibles u observables
REALISTA Y RETADOR PARÁMETROS ALCANZABLES PERO DESAFIANTES
RELEVANTES PLAZOS DEFINIDOS
AGREGAN VALOR AL NEGOCIO Sentido para la posición
PLAZOS DEFINIDOS Pautados en el tiempo
Criterios para Redactar Objetivos
Comenzar con un verbo en infinitivo que señale la principal acción a realizar
Redactados de manera concisa.
Dentro del área de control de la persona que se lo propone
Eliminar el uso de adjetivos.
Parámetros de Medición
Parámetros Internos
RESULTADOS
Parámetros Externos
Resultados del entorno •Resultados anteriores •Indicadores internos de gestión
•Resultados de mis pares •Resultados de colegas •Benchmark
Errores de Redacción
1. Reducir un 15% los costos del área lo antes posible. 2. Contactar a algunos clientes para hacer seguimiento de los servicios brindados antes del 10 de Diciembre del 2012. 3. Trabajo en equipo
4. Mejorar el estilo de comunicación e influencia antes del verano 2013.
5. Diseñar un sistema de medición de satisfacción de los clientes internos. 6. Participar del curso de entrenamiento en Liderazgo.
La Planificación de Objetivos
Para ser efectiva debe… Ser participativa y consensuada entre Líder y colaborador
Definir las variables de evaluación / medición. Tener en cuenta el QUE y COMO se van a lograr. Relacionar los objetivos individuales con los objetivos organizacionales.
¿Cómo se evalúan las competencias? Las competencias se evalúan a través de observar comportamientos.
Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencia, Alles Martha Alicia, Ediciones Granica. 2000
1.
Basarse en un hecho real del pasado dentro del periodo evaluado
2.
Relacionar el comportamiento observado con las competencias (a cual pertenece)
3.
Relacionar el comportamiento con el grado de la competencia
Evaluación por Competencias COMPETENCIA Competencias causales
Integridad Liderazgo Empowerment Integridad Competencias específicas
Orientación al cliente Liderazgo
Grado A Grado B Grado C Grado D No desarrollado 100% 75% 50% 25%
Descriptivos de puestos: competencias Nombre de la competencia
A
B
C
Competencias cardinales Orientación al cliente interno y externo
X
Orientación a los resultados
X
Calidad del trabajo Ética
X X
Competencias específicas-funcionales Liderazgo
X
Conocimiento de negocio y manejo de relaciones Capacidad de planificación y organización
X X
Competencias específicas
Comunicación/ Capacidad para entender a los demás
X
Habilidad/ pensamiento analítico/ conceptual
X
Adaptabilidad – flexibilidad
X
Negociación
X
Iniciativa – autonomía
X
D
La evaluación de competencias se compara con el perfil Nombre de la competencia
A
B
C
D
Competencias cardinales
Orientación al cliente interno y externo
X
Orientación a los resultados
X
Calidad del trabajo
X
Ética
X
Competencias específicas-funcionales Liderazgo
X
Conocimiento de negocio y manejo de relaciones Capacidad de planificación y organización
X X
Competencias específicas Comunicación/ Capacidad para entender a los demás
X
Habilidad/ pensamiento analítico/ conceptual
X
Adaptabilidad – flexibilidad
X
Negociación
X
Iniciativa – autonomía
X
Evaluac Evaluación
Perfil
Perfil
NO Desarrollada
Brechas detectadas Nombre de la competencia
A
B
C
D
Competencias cardinales
Orientación al cliente interno y externo
X
Orientación a los resultados
X
Calidad del trabajo
X
Ética
X
Competencias específicas-funcionales Liderazgo
X
Conocimiento de negocio y manejo de relaciones Capacidad de planificación y organización
X X
Competencias específicas Comunicación/ Capacidad para entender a los demás
X
Habilidad/ pensamiento analítico/ conceptual
X
Adaptabilidad – flexibilidad
X
Negociación
X
Iniciativa – autonomía
X
Perfil Evaluación
Evaluación Perfil
Brecha
Brecha
NO Desarrollada
VALORACION PARA DCP Identificar las fortalezas y debilidades del empleado.
SI
Perfil requerido
Perfil poseído
=
Brecha en la calificación del evaluado? NO
Proceder con Formación y Perfeccionamiento
Proceder en Ruta de Desarrollo de Carrera
EVALUACION DEL TALENTO • Tests / pruebas psicotécnicas. • Centros de valoración. • Evaluación del rendimiento en el puesto actual.
• Evaluación del rendimiento en puestos o actividades asignadas, etc.
PLANIFICACIÓN DE SUCESIONES Centrada en preparar a las personas para ocupar puestos ejecutivos.
• Análisis de las necesidades de desarrollo a partir de los planes estratégicos. • Definición de las competencias de los nuevos lideres. • Identificación de los candidatos objetivo, internos y externos • Elaboración permanente de lista de sucesiones.
Planes de carrera La carrera de una misma posición “en crecimiento”
Jefe de Proyectos •Pensamiento analítico •Calidad de trabajo •Liderazgo •Dirección de equipo Especialista Senior •Pensamiento analítico •Calidad de trabajo Especialista •Pensamiento analítico •Calidad de trabajo Especialista Junior •Pensamiento analítico •Calidad de trabajo
Nota: sólo se indican algunas competencias a modo de ejemplo.
Planes de carrera Descripción de puestos por competencias
Planeamiento de carrera para una familia profesional
Familia profesional
Conocimientos y competencias iniciales
Conocimientos y competencias diferenciales
Formación y Desarrollo
Tiempo
Especialista Junior
Conocimientos de software X – Y + Pensamiento analítico y calidad de trabajo
Especialista
Conocimientos de software Z – XZ + Comunicación, orientación a resultados
Entrenamiento en el campo de trabajo
2 años
Especialista Senior
Conocimientos s/ contratos + •Liderazgo •Flexibilidad •Autocontrol •Dirección de equipos •Planeamiento estratégico
Curso s/ contratos Codesarrollo en dirección de equipos Coaching sobre Liderazgo
3 años
Esquema simplificado del Planteamiento de carrera para una familia profesional tomado de “Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias”. Granica, 2002
Planes de sucesión Análisis de la Evaluación del desempeño en un plan de sucesiones A
GAP
GAP
GAP
B
C
D Perfil de la posición actual (Jefe de Ventas) Resultado de la última evaluación del desempeño, en relación con las competencias del puesto actual (Jefe de Ventas) Perfil de la posición para la cual es considerado en el plan de sucesiones (Gerente Comercial)
Evaluación 360º
EDP 360º - Factores a favor: • Sistema más amplio ya que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. • Calidad de la información es mejor (la calidad de los evaluadores es mejor que la cantidad). • Complementa las iniciativas del sistema participativo al hacer énfasis en los clientes internos y externos y los equipos. • Puede reducir el sesgo y los prejuicios. • La retroalimentación de los compañeros y los demás evaluadores podrá incentivar el desarrollo del empleado.
EDP 360º - Factores en contra: • El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas. • La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que los evaluadores se “confabularon”. • Puede haber opiniones divergentes entre sí. • Para que funcione bien requiere de capacitación. • Los empleados pueden coludirse o “engañar” al sistema dando evaluaciones no válidas.
Nuevas tendencias en la EDP 1. Los indicadores tienden a ser sistémicos. 2. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto. – – – – – –
Financieros. Ligados al cliente. Indicadores de innovación. Indicadores de desempeño global (toda la empresa). Indicadores de desempeño grupal (del equipo). Indicadores de desempeño individual (de la persona).
3. Evaluación del desempeño como elemento integrador de las prácticas de RH.
4. 5.
EDP mediante procesos sencillos y no estructurados. EDP como retroalimentación de las personas. – Competencia personal, Competencia tecnológica. Competencia social,… 6. La EDP requiere la medición y comparación de algunas variables individuales, grupales y organizacionales. 7. La EDP hace cada vez más énfasis en los resultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento. 8. La EDP está relacionándose estrechamente con la noción de expectativa.
Estrategias modernas de Compensación y Administración de las Remuneraciones
$ Bonos
Utilidades
Acciones
Desempeño
Compensación
Relación contingente
Compensación económica: Compensación no económica:
NO CONTINGENTE Atención de salud. • Jubilación. • Acciones. • Participación en las utilidades. • Sueldo base. NO CONTINGENTE Vacaciones. • Seguridad en el empleo. • Sensación de pertenencia. • Títulos.
CONTINGENTE Pago por mérito. • Bonificación. • Premios.
CONTINGENTE Ascenso. • Responsabilidad. • Trabajo estimulante. • Reconocimiento.
Nuevas tendencias: • Pagar a los empleados según aptitudes y desempeño, no según el cargo.
• Ampliar los rangos de sueldos mediante el uso de “bandas anchas”, que consiste en una compensación que combina rangos de sueldos para diversos cargos.
• Acentuar el pago variable como, por ejemplo, la participación en las ganancias y las utilidades compartidas. • Acentuar el desempeño del equipo en vez del de la persona.
• El pago de sumas alzadas es preferible a los aumentos de sueldo por incrementos. • Demanda creciente por la propiedad de acciones.
Relaciones Laborales
Reglas para asesorar desempeños • • • •
Esté preparado. Básese en hechos comprobables. Apoye el buen desempeño del empleado. Decida ayudar al empleado a mejorar su desempeño. • Planifique para el futuro.
Cómo documentar el desempeño – Incidentes relacionados: • Describa que llevó hasta el incidente – problema y circunstancias. • ¿Qué sucedió realmente? Nombres, fechas, horas, testigos. • ¿Cuáles fueron las consecuencias?, ...
• La disciplina • debiera ser: • •
Inmediata. Con advertencia. Consistente. Impersonal.
La entrevista disciplinaria: • • • • • • • • •
Realista. En privado. Evite las acusaciones. Asegúrese de que el empleado entienda la regla. Que el empleado se defienda. Manténgase sereno y calmado. Si usted cometió un error, reconózcalo. Considere las circunstancias. Enfóquese en el futuro.
¿Qué es el Feedback?
El Feedback o Retroalimentación es un proceso de “Comunicación” durante el que se brinda a una persona información sobre como son percibidos, entendidos y vividos por los otros sus distintos comportamientos.
Tipos de Feedback
Feedback Positivo
Feedback Constructivo o Correctivo
Beneficios de dar Feedback
Apoya y Estimula los Comportamientos Positivos
Corrige Comportamientos que son Ineficaces para la Persona o el Grupo
Planificador para Dar Feedback
4 IDENTIFICAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS
1 DESCRIBIR CONDUCTAS OBSERVABLES
3 DESCRIBIR IMPACTO Y CONSECUENCIAS
2 IDENTIFICAR SITUACIONES
O acciones que deban tomar el empleado y/o usted con el fin de mantener/mejorar la situación.
De la conducta actual en el grupo, en la empresa, en los resultados
Que desea Reforzar (Elogiar) o Modificar (Corregir) para mejorar una situación. 4 IDENTIFICAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS
1 DESCRIBIR CONDUCTAS OBSERVABLES
3 DESCRIBIR IMPACTO Y CONSECUENCIAS
2 IDENTIFICAR SITUACIONES
Específica (s) en las que observó dicha/s conducta/s.
1. Identificar Situaciones 2. Identificar Impacto y Consecuencias 3. Identificar Conductas Alternativas 4. Transcribir lo hallado en los cuadrantes correspondientes
Guía para dar Feedback Constructivo
Guía para dar Feedback Constructivo
Voto de Confianza
Hacer
Mejorar Calidad
Mejorar Constancia Mantener (Reconocimiento)
Reunión para dar Feedback
ANTES DE LA REUNIÓN Prepare su Planificador de Feedback Acuerde día y hora del encuentro con el colaborador
Disponga de tiempo y tranquilidad para llevar a cabo la reunión No permita interrupciones
DURANTE LA REUNIÓN Salude al colaborador e invítelo a sentarse Haga una introducción al tema del encuentro
Comente su Feedback utilizando sus notas y/o el Planificador y la técnica de la Hamburguesa Escuche lo que la persona tiene para decirle Haga que el colaborador se sienta cómodo, sea cual fuere el Feedback que usted tiene que darle.
Gestión internacional de Recursos Humanos
CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA TRADICIONAL VS. NUEVA Categorías
Organización Actual
Nueva Empresa
Estructura
Jerárquica
Plana
Alcance
Interna - cerrada
Externa-abierta
Recurso principal
Capital
Personas-información
Estado
Estable
Dinámico-cambiante
Punto central
Directivos
Profesionales
Motivadores
Premio castigo
Compromiso
Dirección
Control administrativo
Autoadministración
Bases de acción
Control
Empoderamiento
Motivación Personal
Satisfacer superiores
Logros en equipo
Aprendizaje
Trabajos específicos
Múltiples capacidades
Compensación
Posición jerárquica
Nivel de Competencia
Relación
Competitiva
Cooperativa
Actitud
Indiferencia
Identificación
Exigencias
Admin. Dominante
Liderazgo
PARADIGMAS DEL MANAGEMENT
Baja
Baja
Alta
NECESIDADES DE FLEXIBILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
DEMANDAS INDIVIDUALES DE FLEXIBILIDAD
Alta
Management S. XIX No responsable ni ante los clientes ni ante el personal. Organización orientada a la fabricación.
Management S. XX Responsable ante los clientes. Organización orientada al mercado
Management S. XXI Responsable ante los clientes y ante el personal. Puesto de trabajo customizado.
Técnicas actuales de GRH
Gestión por Competencias • “La organización del futuro se creará en torno a las personas. Se dará mucho menos importancia a los puestos de trabajo como elementos esenciales de las organizaciones. Esto quiere decir que se empezará a poner un mayor interés en las competencias de las personas. Si se utiliza a las “personas” como elementos para crear las organizaciones, éstas las formaremos en torno a “lo que esas personas aportan”, en otras palabras: sus competencias”. Tjerk Hooghiemstra, Director de Desarrollo de RH. Hay Group, Europa
1. Autoconfianza Pregunta Clave: ¿Asume Ud. tareas riesgosas, conflictivas y desafiantes con sus superiores? Autoconfianza es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en sus propias posibilidades, decisiones o puntos de vista.
2. BÚSQUEDA DE LA INFORMACIÓN Pregunta Clave: ¿Indaga Ud. más allá de lo obvio y busca información? Búsqueda de la Información es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre cosas, hechos o personas. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de los que se requiere en el puesto.
3. CONCIENCIA ORGANIATIVA Pregunta Clave: ¿Es la persona sensible a la realidad de las tramas informales y la estructura formal de la organización? Conciencia Organizativa es comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones.
4. DESARROLLO DE PERSONAS Pregunta Clave: ¿Trabaja la persona para desarrollar las características (no solo las habilidades) a largo plazo de los demás? Desarrollo de Personas es fomentar la formación y desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades.
5. EMPATÍA Pregunta Clave: ¿Puede captar a los demás? Empatía es interpretar y entender los pensamientos, conducta, sentimientos y preocupaciones de las personas.
6. EMPOWERMENT Pregunta Clave: ¿Pueden mis colaboradores asumir riesgos? Empowerment es capacitar individuos o grupos, dándoles responsabilidad para que desarrollen un profundo sentido del compromiso personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos , innovadores, asuman riesgos y quieran sentirse responsables.
7. FLEXIBILIDAD Pregunta Clave: ¿Se adecua Ud. prontamente en situaciones de cambio o de incertidumbre? Flexibilidad es adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados.
8. IMPACTO E INFLUENCIA Pregunta Clave: ¿Utiliza la persona deliberadamente estrategias o tácticas de influencia?
Impacto e Influencia implica persuadir, convencer o influir a los demás para tener a la gente de sus lado o conseguir que apoyen sus planes.
9. INICIATIVA Pregunta Clave: ¿Se anticipa Ud. actuando en función de las necesidades y oportunidades futuras? Iniciativa es actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar acciones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
10. INTEGRIDAD Integridad es comportarse de manera consistente con lo que uno expresa como importante, es decir, “hace lo que dice”. Comunica sus intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y aprecia la apertura y la honestidad, aún en negociaciones difíciles con personas externas.
11. LIDERAZGO Pregunta Clave: ¿Dirige la persona a un grupo de gente de forma que trabajen juntos eficientemente? Liderazgo implica guiar a los demás hacia un objetivo común.
12. ORIENTACION A RESULTADOS Pregunta Clave: ¿Tiene Ud. el deseo constante de superar su rendimiento pasado y realizar cosas nuevas? Orientación a Resultados es la preocupación por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los estándares de excelencia establecidos.
13. ORIENTACION AL CLIENTE Pregunta Clave: ¿Actúa la persona en nombre del cliente? Orientación al Cliente es ayudar o servir a los demás en orden de satisfacer sus necesidades.
14. ORIENTACION HACIA EL MERCADO Orientación hacia el Mercado es entender la dinámica del mercado en que se desarrollan los negocios. Implica comprender las fuerzas competitivas del mercado, incluyendo las estrategias de la competencia para alcanzar un posicionamiento competitivo de los negocios y brindarle valor agregado al cliente.
15. PENSAMIENTO CONCEPTUAL Pregunta Clave: ¿Encuentra la persona pautas, relaciones o modelos? ¿Consigue hacer un todo de las distintas partes? ¿Encuentra nuevas formas de ver las cosas? Pensamiento Conceptual es identificar relaciones entre situaciones que no están interrelacionadas.
16. TRABAJO EN EQUIPO Pregunta Clave: ¿Actúa la persona para facilitar el funcionamiento del grupo del que es parte? Trabajo en Equipo es la intención de colaborar y cooperar con otros, formar parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente.
17. VISION DE NEGOCIO Visión de Negocio es vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles bajos incluye la simple comprensión de estrategias. En los niveles más altos es un sofisticado conocimiento de cómo el entorno en su más amplio sentido influye en las estrategias y cómo éstas a su vez determinan las distintas alternativas.
18. CONOCIMIENTOS TECNICOS Pregunta Clave: ¿Sigue desarrollándose en su campo de Expertise? Conocimiento Técnico es poner en práctica, ampliar o aplicar los conocimientos técnicos así como transferir a otros aquellos conocimientos relacionados con el trabajo.
19. TENACIDAD Pregunta Clave: ¿Es perseverante? Tenacidad es insistir y seguir adelante a pesar de los obstáculos y la resistencia activa.
Facultamiento decisional y Empowerment • “La eficaz autodeterminacion de trabajadores y equipos implica que los administradores esten dispuestos a renunciar a parte de su autoridad para tomar decisiones a fin de cederlas a aquellos” H. Koontz – H. Weihrich
NIVELES DE DESCENTRALIZACION DECISIONAL
“Hemos decidido...”
Emponderamiento LIDER
Resultados del Empowerment
Competencia profesional
Alto
Bajo
Frustración laboral
Empowerment Completo
Entropía organizacional
Alta, pero peligrosa descentralización
Autonomía decisional y Control de los recursos
Alto
Desarrollo de EAR (Equipos de alto rendimiento)
Consideraciones para formar un EAR Los miembros de un equipo deben estar convencidos del valor, significación y urgencia del propósito del equipo. Los miembros deben seleccionarse de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propósito. Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades tales como las funcionales o técnicas, para la solución de problemas y toma de decisiones y, para las relaciones humanas. Los miembros deben alentarse entre sí.
Coaching Es un método sistematizado que tiene como objetivo desarrollar el potencial de las personas, de manera metódica, estructurada y eficaz, mejorando de esa manera su desempeño.
Fortifica el liderazgo
Aclara plan de carrera personal.
Ayuda a desarrollar las competencias de los trabajadores. Estimula el autocoaching; el autodesarrollo.
Importancia del…
Coaching en las organizaciones
Ayuda a resolver problemas de desempeño. Potencia el logro de objetivos de “clase mundial”.
Fomenta las buenas relaciones laborales. Brinda oportunidad de conocer el afecto…
