Diagnóstico_de_la_situación_del_INIA_y_de_sus_estaciones_experimentales.docx

Unidad de Coordinación de Préstamos Sectoriales - UCPS Ministerio de Economía y Finanzas  – MEF

Banco Interamericano de Desarrollo Cooperación Técnica No Reembolsable N° ATN/OC-11855-PE ATN/OC -11855-PE “Apoyo a la Implementación del Programa de Competitividad Agraria – Fase II”

Componente: 3 - “Apoyo a los compromisos de fortalecimiento del INIA”

Diagnóstico de la situación del INIA y de sus estaciones experimentales Consultor Principal

“  

”  

Consultor:

Miguel Ángel Barandiarán Gamarra

Contrato Nº I-018-0-11855 Informe 2 de 2

Lima, 14 de setiembre de 2012

1

INFORME FINAL Estudio 4: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DEL INIA Y DE SUS ESTACIONES EXPERIMENTALES EXPERIMENTALES INDICE Página I.

Antecedentes

3

II.

Objetivos del estudio

3

III.

Responsabilidades y actividades

3

IV.

Descripción del avance según actividad

4

1. Análisis de la estructura institucional del INIA (marco legal, esquema organizativo, sistemas administrativos y financieros). 2. Revisión de los procedimientos procedimientos de gestión del INIA (Gestión financiera y administrativa, planificación, monitoreo y evaluación, gestión de recursos humanos, gestión de relaciones externas, gestión científica); 3. Descripción de la evolución del presupuesto del INIA en los últimos 10 años, distinguiendo distinguiendo las diferentes fuentes fuentes de ingreso y ejecución presupuestaria; para lo cual recibirá una versión del Consultor de Apoyo; 4. Análisis y descripción de los diferentes rubros rubros de gasto gasto en el presupuesto del INIA y su desarrollo en los últimos 10 años en comparación con otras instituciones en América Latina; para lo cual recibirá una versión del Consultor de Apoyo; 5. Inventario cuantitativo cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos, equipos infraestructuras del INIA y su desarrollo en los últimos 5 años, en general y por estación experimental; para lo cual recibirá una versión del Consultor de Apoyo; 6. Inventario cuantitativo cuantitativo y cualitativo sobre la disponibilidad de tierra y sus usos, en general y por estación experimental; para lo cual recibirá una versión del Consultor de Apoyo; 7. Inventario de los logros más importantes del INIA en los últimos 10 años, con referencia a los programas más exitosos del INIA y sus factores de éxito; 8. Análisis del desempeño de las estaciones experimentales en 2

aspectos de investigación y transferencia de tecnología, destacando casos de mayor éxito e identificación de los factores que han contribuido a lograrlos; 9. Identificación de los esfuerzos esfuerzos más exitosos de colaboración colaboración del INIA y sus centros regionales con los gobiernos regionales; 10. En base al diagnóstico realizado identificar los principales problemas que enfrenta el INIA y diagnosticar sus causas. 11. Propuestas preliminares sobre cambios requeridos en la naturaleza y organización del INIA y en cuanto a la gestión de recursos humanos, financieros y dotación de tierras; estos cambios deben ser coherentes con los desafíos que plantean la organización y el funcionamiento del SNIA; examinar al menos dos alternativas para estos cambios. 12. Propuestas preliminares para un programa de desarrollo institucional que tome en cuenta las fuerzas y debilidades encontradas, en materia de investigación y transferencia de tecnología; examinar al menos dos alternativas. 13. Propuestas preliminares para el aporte del INIA en el SNIA en temas de prioridad pública nacional; 14. Propuestas preliminares sobre la manera en la cual el INIA y sus centros experimentales pueden ayudar a los gobiernos regionales en apoyar a la innovación agraria. para lo cual recibirá una versión del Consultor de Apoyo; 15. Elaboración de sugerencias para estudios más detallados que puedan ser realizados durante la implementación del Programa Nacional de Innovación Agraria; 16. Insumos y recomendaciones para el diseño del Componente 4 del PNIA, con referencia al trabajo de preparación llevado a cabo hasta el momento de elaboración del estudio. Debe contener las propuestas alternativas de esquema institucional y programa de desarrollo del INIA, así como un estimativo del costo del componente.  Anexos

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 Anexo 1. Organigrama vigente vigente INIA

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 Anexo 2. Encuesta sobre sobre el desempeño de las Estaciones Estaciones Experimentales y la colaboración con los Gobiernos Regionales

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 Anexo 3. Instrucciones: Talleres Regionales Regionales de Puno, 3

Chiclayo y Tarapoto

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 Anexo 4. Instrucciones para Talleres Regionales de Cajamarca, Huaral, Huancayo y Cusco

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 Anexo 5. Relación del personal personal del INIA entrevistado a la fecha

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 Anexo 6. Relación de asistentes asistentes a los talleres regionales regionales

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Estudio 4: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DEL INIA Y DE SUS ESTACIONES EXPERIMENTALES El Informe de Avance que se presenta se elaboró inicialmente según los Términos de Referencia (TdR) con los cuales se inicia el Estudio, y de acuerdo al Plan de Trabajo y del Cronograma de Actividades que se nos solicitara, del citado Plan, derivados de acuerdo a la naturaleza de las Responsabilidades y  Actividades del Estudio. Posteriormente los TdR anexos al contrato de Locación de Servicios Profesionales firmado con la UCPS del Ministerio de Economía y Finanzas, adicionan una Actividad más que cumplir y se explicitan detalles no incluidos en la versión de los TdR iniciales, sobre el contenido del Informe de Avance que ahora se presenta. Esto es importante precisar para establecer que lo que se leerá a continuación es efectivamente un avance de lo que finalmente será el completo Informe Final del Estudio.

I.

ANTECEDENTES

La innovación agraria como sistema nacional no posee los mecanismos de normatividad, operatividad e incentivos que identifique y solucione las necesidades de innovación a favor de los productores agrarios. Para corregir esta debilidad de nuestra agricultura, el gobierno nacional está decidiendo la creación del Programa Nacional de Innovación Agraria  – PNIA, con el objetivo de mejorar los niveles competitivos, principalmente de los pequeños y medianos agricultores, y así superar las actuales deficiencias de coordinación, operatividad y efectividad efectividad del Sistema. Para formular el perfil del PNIA, se ha concebido la ejecución de cuatro estudios que ayudarán a establecer su diseño. Uno de estos estudios es realizar un un Diagnóstico de la Situación del Instituto Nacional de Innovación Agraria  – INIA, principal actor del Sistema, lo que permitirá fortalecer su capacidad operativa en términos de recursos humanos, equipamiento e infraestructura, así como mejorar sus relaciones con su entorno nacional e internacional. .

II.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

 Analizar la los aportes realizados por los diferentes programas del INIA y de la institución en conjunto conjunto en términos de innovación innovación agraria en en los últimos 10 años y la capacidad actual del INIA y de sus estaciones para implementar 4

programas de investigación en temas de prioridad pública nacional y para apoyar la innovación agraria en las regiones; identificar sus necesidades de desarrollo institucional, fortalecimiento de recursos humanos, equipamiento e infraestructura. (sic )

III.

RESPONSABILIDADES Y ACTIVIDADES

El Estudio comprende el desarrollo de dieciséis (16) Actividades, de las cuales, nueve (10) se refieren al análisis y descripción de la capacidad instalada del INIA y de la revisión de los procedimientos de gestión e inventario de los logros más importantes en los últimos años, así como de las relaciones de sus estaciones experimentales y su relación con los gobiernos regionales y locales. Las otras seis (06) actividades se refieren a la formulación de sugerencias, en base principalmente a los hallazgos de las actividades anteriores, para mejorar sustantivamente al INIA, como institución de envergadura nacional y principal actor del Sistema Nacional de Innovación Agraria. En tal sentido, los avances que se presentan en este Informe, se refieren principalmente a las acciones desarrolladas para el cumplimiento del primer grupo de actividades del Estudio. Es importante acotar que el trabajo se está haciendo en permanente coordinación con el Consultor de Apoyo, por la naturaleza de las Actividades de responsabilidad de cada uno de los consultores y lo estrecho del tiempo para cumplirlas a cabalidad.

IV.

DESCRIPCION DEL AVANCE SEGÚN ACTIVIDAD

1. Análisis de la estructura institucional del INIA (marco legal, esquema organizativo, sistemas administrativos y financieros). 1.1.

Marco Legal

El actual instituto Nacional de Innovación agraria  –  INIA fue creado como Organismo Público Descentralizado del Ministerio de Agricultura, mediante la Ley Nº 28076 (Ley que modifica la Ley 25902, art 17 y 18, Ley Orgánica del Ministerio de Agricultura) del 25 de setiembre de 2003, con el nombre de Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria  –  INIEA. Esta denominación fue modificada a Instituto Nacional de Investigación Agraria  – INIA, mediante Ley 28987 (19 marzo 2007). Un año después, el Decreto Legislativo Nº 997 (12 marzo 2008) lo convierte en el Instituto Nacional de Innovación Agraria, estableciendo un plazo de 60 días útiles para aprobar la adecuación de su Reglamento de Organización y Funciones. La denominación de Organismo Publico Descentralizado adscrito al Ministerio de Agricultura fue modificada por la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo  – LOPE (Ley 29158, 19-122007), que clasifica a los Organismos Públicos - OP en dos categorías: OP Ejecutores y OP Especializados, y en esta ultima reconoce dos tipos: OPE Reguladores y OPE Técnicos Especializados. Al INIA se le categorizó como OP Ejecutor; sin embargo las responsabilidades de autoridad, que trae implícito sancionar, y la designación del INIA como Ente Rector del Sistema Nacional de 5

Innovación Agraria, son suficientes argumentos para ser considerado OP Técnico Especializado. El INIA, desde 1975, ha sido reestructurado y re-creado 10 veces, lo que casi siempre trajo aparejado el cambio del nombre institucional (1). En 1978, se crea el Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA). En 1981, toma el nombre de Instituto Nacional de Investigación y Promoción Agraria (INIPA), al incorporársele la responsabilidad de la extensión agraria, lo que dura hasta 1987 cuando se le retira tal actividad y se convierte en el Instituto Nacional de Investigación Agraria y Agroindustrial (INIAA). Más tarde, en 1992, pasa a ser el Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA) al trasladarse las actividades de investigación en agroindustria a la Universidad Nacional Agraria La Molina. En el primer lustro de la década de los 90, las estaciones experimentales de la costa son transferidas al sector privado, para luego, años más tarde, sean recuperadas en condiciones extremas de descapitalización. Como ya se mencionó, en el año 2003, se la llama Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria (INIEA), y en 2007 se le releva la tarea de la extensión para quedar nuevamente como Instituto Nacional de Investigación  Agraria (INIA). Un año más tarde, pasa a ser el actual el Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA), con el encargo de diseñar y ejecutar la estrategia nacional de innovación agraria (DL 997). A inicios del 2008 se declaró a la institución en reorganización, en un proceso aun inconcluso. Durante esos 34 años, el INIA ha tenido 19 jefaturas, 10 de ellas en lo que va de este siglo.  Adicional a su mandato primigenio, el INIA ha recibido diversos encargos, principalmente en los últimos 10 años, sin que sus recursos operativos, de infraestructura y económicos hayan sido mejorados e incrementados para cumplirlos. Y más importante aún, las continuas reorganizaciones y reestructuraciones no han tomado en cuenta la urgencia institucional de adecuar su estructura orgánica y mejorar la calidad de su capital humano, para no solamente responder eficaz y eficientemente a tales mandatos, sino también mantenerse vigente como institución capaz de evolucionar a la misma velocidad de su entorno nacional e internacional. Esta situación sin duda se torna más dramática cuando en 2008 se da el Decreto Legislativo Nº 1060 que designa al INIA como Ente Rector y Autoridad Técnico Normativa del Sistema Nacional de Innovación Agraria  – SNIA.

1.2.

Esquema organizativo: la actual estructura orgánica del INIA

El ROF vigente del Instituto Nacional de Investigación Agraria  – INIA, describe funciones especificas en investigación agraria, extensión agraria (función removida en 2006), transferencia de tecnología agraria, asistencia técnica agraria, conservación y aprovechamiento de los recursos genéticos, producción de semillas y reproductores, zonificación de cultivos, crianzas y sistemas agroforestales, prestaciones de servicios tecnológicos agrarios y cooperación técnica y financiera internacional. Según su actual estructura orgánica, el INIA está compuesto por la Alta Dirección, por dos oficinas generales de apoyo, dos oficinas generales de 6

asesoramiento, dos direcciones de línea y doce estaciones experimentales. (Ver Anexo 1). La Alta Dirección del INIA está formada por el Consejo Directivo, por la Jefatura del INIA y la Secretaria General. El Consejo Directivo era el máximo órgano de dirección pero fue eliminado dentro de la estructura del INIA (DS Nº027-2008 AG). Este Consejo debía estar conformado por el Viceministro de Agricultura (Presidente), un representante del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONCYTEC), cuatro representantes del sector privado (agrícola, pecuario, forestal y agroexportador), un representante del Ministerio de Economía y Finanzas, y el Jefe del INIA (Secretario). Las Oficinas Generales de Apoyo son las de Administración y la de Información Tecnológica. La primera comprende a las Oficinas de Recursos Humanos, de Contabilidad, de Tesorería, y de Logística. La segunda, posee las Oficinas de Servicios de Información Tecnológica, de Desarrollo de Tecnología de Información y de Soporte Tecnológico. Desde su creación, con el ROF actual, estas últimas oficinas nunca fueron implementadas adecuadamente por limitaciones presupuestales; actualmente solo cuenta con un Director, una técnica y una secretaria. Las Oficinas Generales de Asesoramiento son las de Asesoría Jurídica y de Planificación. Esta última está conformada por las Oficinas de Planeamiento, de Presupuesto, de Proyectos e Inversiones y de Cooperación Técnica Financiera. Como órganos de Línea están las Direcciones de Investigación Agraria (DIA) y de Extensión Agraria (DEA). La DIA a su vez tiene las Subdirecciones de Cultivos, de crianzas y de forestales y como apoyo a la Subdirección de Recursos Genéticos y Biotecnología. La DEA posee las Subdirecciones de Proyección Tecnológica y de Apoyo Tecnológico Agrario. Las Estaciones Experimentales Agrarias son órganos desconcentrados del INIA, y actualmente son 15: En la Costa está la EEA Vista Florida (Chiclayo), la EEA Donoso (Huaral), la EEA Chincha (Chincha), la EEA Santa Rita (Arequipa) y la EEA Moquegua (Moquegua). En la Sierra está la EEA Baños del Inca (Cajamarca), la EE Santa Ana (Huancayo), la EE Canaán (Ayacucho), la EEA Chumbibamba (Apurímac), la EEA Calqui (Huancavelica), la EEA Andenes (Cusco), y la EEA Illpa (Puno). En la Selva se ubican la EEA El Porvenir (Tarapoto), la EEA Pucallpa (Pucallpa), y la EEA San Roque (Iquitos).

Funciones y Encargos del INIA El Reglamento de Organización y Funciones  – ROF vigente, (DS Nº031-2005 AG), cuando era Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria  – INIEA, lo define como “un Organismo Público Descentralizado del Ministerio de Agricultura, con personería jurídica de derecho público interno, de naturaleza técnica y científica, encargado de la planificación, gestión y ejecución de la investigación y extensión agraria, conservación y aprovechamiento de los recursos genéticos en concordancia con los objetivos de desarrollo rural y desarrollo socioeconómico del agro propuestos por el

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estado. Tiene autonomía técnica, administrativa, económica y financiera, constituye un Pliego Presupuestal y tiene duración indefinida” (sic).

En los últimos seis a siete años, el INIA ha recibido diversos mandatos adicionales a su rol principal como responsable de la investigación agraria en el país (Tabla 1). Siendo todos los encargos igualmente importantes, cuatro de ellos destacan por la complejidad del encargo: el de Órgano Sectorial Competente en Bioseguridad, de Autoridad Nacional en Semillas, de Autoridad Competente en Protección a los Derechos de los Obtentores de Variedades Vegetales y Ente Rector del Sistema Nacional de Innovación Agraria. La actual estructura organizacional del INIA no se adecua a la implementación de estos mandatos que implican la creación de oficinas o subdirecciones ad hoc , a la par que la contratación de personal calificado y la designación de los fondos necesarios para su puesta en marcha y operatividad. Por ejemplo, el Órgano Sectorial Competente (OSC) en Bioseguridad tiene como gran objetivo prevenir los posibles riesgos derivados del uso de productos derivados de la biotecnología moderna que utiliza técnicas de ADN recombinante para la creación de organismos genéticamente modificados (OGM). Para esto, el OSC tiene como algunas de sus principales funciones el recepcionar y procesar las solicitudes de registro y autorización de actividades con OGM; en el comercio transfronterizo debe tener la capacidad de evitar que ingresen ilegalmente OGM al país; lo mismo debe realizar la gestión de riesgos de aquellos que eventualmente ingresen o que sean desarrollados en nuestro país, etc. En el caso de la Autoridad en Semillas, la situación es similar, es decir, se tiene que monitorear todas las actividades en el proceso de producción de semilla, desde la inscripción de los cultivares en el Registro de Cultivares Comerciales  – RCC, correspondiente, hasta la supervisión y aplicación de sanciones a los que trasgreden las normas y procedimientos para la producción y certificación de la calidad de la semilla que debe ser vendida a los productores agrarios; para salir del paso, el INIA creó el Programa Especial de la Autoridad en Semillas (PEAS) y lo colocó dentro de la Dirección de Extensión Agraria, con una implementación mínima. Lo mismo se puede decir de la responsabilidad de  Autoridad Competente en Protección a los Derechos de los Obtentores de Variedades Vegetales. Tabla 1. Mandatos y encargos al INIA desde el año 2000 a la fecha Año Dispositivo Legal Detalle 2001 DS Nº 068-2001- Responsable de la conservación y PCM aprovechamiento sostenible de la diversidad biológica 2002 DS Nº 108-2002- Órgano Sectorial Competente en Bioseguridad PCM / DS Nº032011 2011-PCM / Ley 27104 Ley 27300 Responsable del Inventario e Investigación de Plantas Medicinales , Ley Nº 27821 Propone los Lineamientos de Política de Promoción de Complementos Nutricionales de la Biodiversidad 8

Ley Nº 28350

2008 2008

2008 2008

2008 2011

Establece medidas para la Conservación de las Razas de Camélidos Sudamericanos y su Domesticación, RM Nº 0533-2008- Responsable de la creación e Implementación  AG del Registro Nacional de Papa Nativa Peruana, D.L: N° 997: Ley de Diseñar y ejecutar la estrategia nacional de Organización y innovación agraria , Funciones del MINAG DL N° 1060 Ente Rector del SNIA y Autoridad Técnico Normativa , Decisión 391 –  Autoridades de administración y ejecución CAN/RM 087-2008- para el acceso a los recursos genéticos MINAM / DS 002- domesticados , 2009-MINAM D.S. Nº 026-2008-  Autoridad en Semillas  AG D.S. N° 035-2011-  Autoridad Competente: Protección a los PCM Derechos de los Obtentores de variedades vegetales.,

Estructura de las Estaciones Experimentales, Las estaciones experimentales del INIA solo tienen estructuradas a las Unidades de Investigación Agraria  – UIA, y la Unidad de Extensión Agraria  – UEA. Las oficinas generales del nivel central solo están representadas funcionalmente. La consecuencia más evidente de esta situación es que al no estar estructuradas no poseen plazas dentro del Cuadro de Asignación de Personal, lo que impide que se contrate a personal calificado. Esto a su vez podría considerarse como una de las causas más importantes en el constante desentendimiento administrativo con el nivel central, con todas sus graves consecuencias en el cumplimiento de sus actividades.

Análisis de la estructura orgánica del INIA En estos ejemplos, está muy claro que la actual estructura del INIA no ha permitido crear ni menos ubicar orgánicamente las oficinas para implementar los mandatos adicionales, encargándolos a oficinas estructuradas. Por otro lado, el INIA a su vez es un generador de variedades, y está utilizando técnicas de ingeniería genética para desarrollar germoplasma, y es productor de semilla, lo que ha originado críticas externas que sindican al INIA como una institución “juez y parte” al ejercer su rol de Autoridad Nacional en Semillas. A esto se le suma que cada uno de los encargos adicionales no ha venido acompañado de los fondos económicos necesarios para lograr una adecuación mínima, debilitando cada vez más la precaria operatividad institucional y restando capacidad operativa a las oficinas que recibieron los encargos, sin mayor presupuesto y ni personal. Por otro lado, las Direcciones de Investigación Agraria y de Extensión Agraria, estructuradas tal como están, separadas, no posibilitan desarrollar ni lograr una 9

coordinación efectiva dentro de la acepción conceptual de innovación agraria, que propone una continuidad lógica de los procesos de investigación y transferencia, dentro de planes operativos de naturaleza matricial, que asegure el efectivo traslado de las tecnologías generadas a sus usuarios y a la inserción en los mercados para lograr el efecto innovador que el Sistema persigue. Por último, quizá el encargo más importante que ha recibido la institución, el de Ente Rector del Sistema Nacional de Innovación Agraria  –  SNIA, es un imposible implementarlo tal como actualmente está organizado el INIA. Como se puede entender, la actual estructura orgánica del INIA es totalmente obsoleta para un presente que evoluciona a una gran velocidad. Su estructura básica prácticamente no ha variado en los últimos 20 años. Responde a una realidad que pertenece al pasado. Que no ha evolucionado a la par de los cambiantes escenarios nacionales y mundiales en los que las amenazas que comprometen la supervivencia global, tales como la malnutrición, unida a la pobreza de una población en constante crecimiento, que demanda mas alimentos, dentro de un panorama de cambios en los patrones climáticos, obligan a enfrentarlas con instituciones fuertes, altamente competitivas y que respondan efectivamente a los tales grandes retos. Todas esta razones, claramente indican la necesidad de establecer una institucionalidad más eficiente, que separe claramente los roles de ente rector y autoridad de los de ejecución, que el INIA tiene asignados. Por eso es importante un Reglamento de Organización y Funciones moderno, que permita al INIA cumplir con todos sus mandatos, y lo provea de una estructura orgánica flexible capaz de adecuarlo rápidamente y sin traumas, a nuevos escenarios, encargos, objetivos y metas de estado y sectoriales, que se sucedan en el futuro.

Análisis del Reglamento de Organización y Funciones que está siendo propuesto para reemplazar al vigente.  Antes de nada, es importante señalar que la elaboración de los Reglamentos de Organización y Funciones de las entidades públicas responden a una serie de normas y disposiciones que se consideran para su formulación y ser aprobada por las instancias correspondientes, por lo que las sugerencias y propuestas que se deriven del siguiente análisis deben ser posteriormente corroboradas en cuanto a su pertinencia. El ROF actualmente propuesto, en su primer artículo define al INIA como un Organismo Público Ejecutor, responsable de diseñar y ejecutar la estrategia nacional de innovación agraria. Toma en cuenta todos los encargos y responsabilidades que se le han dado, describiéndolo como Ente Recto del Sistema de Innovación Agraria y “la autoridad técnico normativa nacional en

materia de semillas, seguridad de la biotecnología moderna, registro nacional de papa nativa peruana, camélidos sudamericanos domésticos, entre otros”

(sic). Esto es muy importante ya que sitúa al INIA en su verdadero ámbito, asumiendo plenamente las obligaciones y responsabilidades dadas por la ley y otros instrumentos legales. 10

Entre los cambios más conspicuos están los siguientes: - No considera a la Oficina General de Información Tecnológica - Crea la Oficina de Enlace con las Estaciones Experimentales (OEEE) como órgano de apoyo de segundo nivel - Crea dos Direcciones de Línea: la Dirección de Gestión de la Innovación (DGI) y la Dirección de Desarrollo Tecnológico Agrario (DDTA) En el ROF propuesto la información Tecnológica, quede relegada a dos funciones de la propuesta DGI en el Artículo 44, inciso n) “fomentar  la conformación de sistemas de Información tecnológica…..”. y el inciso o) Conformar y dirigir sistema de información tecnológica del INIA ……”, y en el  Artículo 49 inc. n): “desarrollar, conducir y actualizar de manera permanente el Sistema de Información Tecnológica del INIA….” (sic ). Es importante que la

nueva estructura orgánica del INIA, deba resaltar la importancia de la era actual dominada por la Información Tecnológica, que es la expresión externa de las instituciones modernas, creando una Subdirección de Información Tecnológica dentro de la DGI, que monitoree y disemine la información generada por el INIA y todos los componentes del sistema. La creación de la Oficina de Enlace con las Estaciones Experimentales, llena para muchos, una falencia en la gobernanza de la institución que en los últimos años se estaba haciendo cada vez más urgente hacerlo, relacionando esta necesidad al hecho que la marcha de las estaciones experimentales estaba saliéndose del control del nivel central. Una reflexión importante es si la creación de esta oficina corrige esta percepción del nivel central, o es que tal corrección se puede dar naturalmente si se tuviesen mejores instrumentos de gestión y de monitoreo de las actividades que se ejecutan en las EE, si sus recursos son oportunamente atendidos, si se establece una política de seguimiento permanente del nivel central en las EE, si se extiende el Sistema INIA Proyecta a todas las dependencias del INIA, etc., sería entonces necesaria esta Oficina?. En otras palabras, si el proceso de modernización y fortalecimiento del INIA bastaría para revertir tal percepción. En este ROF propuesto, la OEEE se ubica como una oficina de apoyo en el segundo nivel orgánico, el mismo nivel de las Direcciones de Estaciones Experimentales Agraria. No se le da autoridad jerárquica sobre las estaciones experimentales, debido a que según las normas de la PCM, como órganos desconcentrados, solo la Jefatura del INIA puede tener autoridad sobre ellas. Entre las funciones que se les da a la OEEE, debe quedar explicito el monitoreo y supervisión del Plan de Siembra de la EE, y asegurar el abastecimiento oportuno de los bienes y servicios requeridos para el cumplimiento del Plan Operativo institucional que se ejecute en sus ámbitos. L o mismo aplica a los requerimientos de las actividades pecuarias y forestales, y de los laboratorios de su ámbito. En tal sentido, y para guardar coherencia con la propuesta, habría que agregarle al artículo 61 (Funciones específicas de las Estaciones Experimentales Agrarias), la elaboración del Plan de Siembra de la Campaña Agrícola, que armonice la distribución y uso correcto de los terrenos de la EE para fines de experimentación, producción y demostración y del Plan de Producción de Bienes y Servicios   Tecnológicos (semillas, plantones, 11

reproductores, producción comercial promocional, laboratorios, etc.). y a la Oficina de Enlace con las EE la función de la consolidación nacional de ambos planes, que pasarían a formar parte del Plan Operativo Institucional. Considerando que son en las estaciones experimentales donde se desarrolla y ejecutan los planes operativos de la institución, estas se convierten en el elemento clave para el éxito del INIA. Esta realidad conceptual tan simple y obvia no ha sido considerada nunca en su verdadera magnitud. En las EE es donde repercuten los problemas más graves que afectan a la institucionalidad del INIA y allí es donde se producen los máximos éxitos y logros del INIA. No en la Sede Central. Lo que se haga o no haga en las EE define la pertinencia del INIA como institución. En tal sentido, es conveniente pensar en una tercera Dirección de Línea, que podría llamarse “Dirección de Estaciones Experimentales y Servicios Tecnológicos Agrarios” u “Dirección de Bienes y Servicios Tecnológicos Agrarios”, considerando la importancia de lograr un

monitoreo efectivo de las EE, no solo en cumplir con garantizar todo el apoyo a la ejecución del Plan Operativo Institucional sino también planear, monitorear, ejecutar y supervisar los Planes de Siembra de la campaña Agrícola y los Planes de Producción de Bienes Tecnológicos, y la prestación efectiva de Servicios Tecnológicos, a través de sus laboratorios y demás facilidades con las que cuenta la institución. Tales planes son instrumentos de gestión con las que no cuenta aun el INIA y que desde nuestro punto de vista son fundamentalmente necesarios. A esta nueva Dirección de Línea se le trasladaría la Subdirección de Servicios Tecnológicos de la Dirección de Desarrollo Tecnológico Agrario. La creación de la Dirección de Gestión de la Innovación (DGI) y de la Dirección de Desarrollo Tecnológico Agrario (DDTA) marca la gran diferencia del nuevo ROF propuesto, en relación al ROF actual y a los anteriores. Las funciones de ambas direcciones están claramente orientadas a que el INIA asuma plenamente los roles de Ente Rector y Autoridad, separando la responsabilidad de promover el funcionamiento del SNIA y ejercer la función de autoridad, que estaría a cargo de la DGI, de la función de diseñar y ejecutar la estrategia nacional de la innovación agraria a cargo de la DDTA. Otra innovación importante que se refleja en el ROF propuesto es la integración de las actuales Dirección de Investigación Agraria con la Dirección de Extensión Agraria, lo que también soluciona otro de los problemas importantes en la operatividad institucional. Hasta el año 2008 ambas direcciones caminaban independientemente sin ningún mecanismo de coordinación entre ellas, cada una desarrollando por su lado su correspondiente Plan Operativo. Con la aparición de la primera versión propuesta del ROF que ya consideraba la creación de una sola Dirección de Línea, las directivas de la Alta Dirección se orientaron a obligar que la formulación de los planes operativos debiera ser hecha conjuntamente por ambas Direcciones, integrándolos. Hasta el año pasado, el presupuesto institucional inclusive, fue formulado teniendo como premisa la unión de estas dos direcciones, suponiendo que el nuevo ROF, pronto iba a ser aprobado. En vista que esto hasta la fecha no ha ocurrido, las confusiones en la ejecución presupuestal se están superando este año separando el presupuesto de la DEA correspondiente a las actividades de 12

transferencia de tecnología, manteniendo sin embargo tales actividades en los Planes Operativos de la DIA, bajo el control de los Programas Nacionales de Innovación. Por otro lado, no hay nada referente al manejo de los recursos que tendría el SNIA, principalmente al manejo de los fondos que manejará eventualmente el Sistema. La responsabilidad de otorgar recursos económicos concursables, provenientes de fondos públicos o de cooperación privada nacional e internacional o de cooperación pública internacional, debería ser normada por la DGI, para lo cual debe asignársele una función explicita.

1.3.

Sistemas Administrativos y Financieros

2. Revisión de los procedimientos de gestión del INIA (gestión financiera y administrativa, planificación, monitoreo y evaluación, gestión de recursos humanos, gestión de relaciones externas, gestión científica); 2.1.

Gestión Financiera y Administrativa

Sede Central Como ya se mencionó, la Oficina General de Administración está formada por cuatro Oficinas: de Recursos Humanos, de Contabilidad, de Tesorería, y de Logística. A. Oficina de Recursos Humanos Está formada por cuatro áreas funcionales: de Control de Asistencia, de Bienestar Social y Servicio Médico, de Planillas, de Capacitación, y de Beneficios Sociales. a.1. Área de Control de Asistencia Se encarga del control diario de asistencia, formar el Legajo de cada trabajador y hacer el informe escalafonario. Esta área verifica los documentos que cada trabajador presenta cuando ingresa al INIA. a.2. Área de Bienestar Social y Servicios Médicos Se encarga de llenar la Ficha del Trabajador con todos sus datos personales y de su familia, el primer día de su ingreso, y cruzar la informacion con la SUNAT, determinando los pagos de los aportes pensionarios (Ley 1990, AFP), y llenando la correspondiente Ficha de Adscripción a ESSalud. Cumplido esto, la Ficha del Trabajador debe ser remitida al Ministerio de Trabajo. Lleva el Registro de Licencias por enfermedad y hace visitas domiciliarias para comprobar los permisos por licencia por enfermedad y asistir a la familia. Realiza campañas a favor de los trabajadores (chequeos médicos, actividades recreativas, vacaciones útiles, organización de fiestas conmemorativas (día de la madre, día del padre, navidad, etc.). 13

- Se encarga también del servicio de guardería a favor de los hijos menores de los trabajadores del INIA; actualmente son siete los niños que son llevados por sus padres y trasladados luego bajo la supervisión de la Asistenta Social a la Guardería del Ministerio de Agricultura. El 50% del costo de este servicio lo asume la Oficina de Recursos Humanos; este año el monto ascendió a 5 mil nuevos soles por el periodo abril  – diciembre 2012, que se le paga al MINAG quien asume el 50% restante. - Mantiene al día la Declaración Jurada del Programa de Declaración del Telemático (PDT), donde se lleva el registro de ingreso del trabajador, montos salariales, si posee o no seguro particular, quienes son sus herederos, etc. - Por último también tiene la responsabilidad de asistir en sepelios, llenar la ficha Multired para el pago de los salarios a través de un banco, atiende notificaciones del seguro y coordina el Servicio Medico para el trabajador y sus familiares, y que corre de 9 am a 4 pm, todos los días, en un consultorio habilitado dentro del INIA - Asiste a los familiares, coordinando los trámites para hacer efectivas las pólizas de seguro de vida (DL 688) cuando fallece un trabajador. Todas estas funciones son llevadas a cabo por una sola Asistenta Social quien manifiesta que para cumplir con todas estas responsabilidades tiene que trabajar horas extras no remuneradas y en casa.

a.3. Área de Planillas Su tarea es confeccionar las planillas a nivel nacional. Las Estaciones Experimentales, entre el día 1 al día 5 de cada mes, deben remitir la información de faltas, tardanzas, y descuentos a esta área, del personal CAP y CAS. Luego, las planillas y los Listados de Descuentos y los Listados de Pagos deben remitirlos a la Oficina de Contabilidad, para el devengado y giro, máximo cinco días antes de la fecha establecida para el pago del personal El pago del personal es fijado entre los días 17 y 23, cada mes, de acuerdo al calendario establecido anualmente por el MEF. La oficina de Contabilidad lo pasa a la Oficina de Tesorería en 2 a 3 días; Tesorería hace la firma electrónica (registro e ingreso de los nombres de los trabajadores) que va al MEF quienes verifican los fondos presupuestales; luego pasa a la SUNAT, (que retiene hasta el 60% del salario si el trabajador tiene deudas) y a la SUNAD, para regresar al INIA, que lo traslada al Banco de la Nación para ejecutar los depósitos. Otras funciones importantes son la elaboración de Contratos de la Sede Central, y la ejecución proceso de reincorporación del personal por mandato  judicial, para lo cual elabora el Acta de Reincorporación, el Contrato por Mandato Judicial, y la solicitud de presupuesto para su inclusión en planilla. Finalmente mantiene actualizado el Modulo de Gestión de Recursos Humanos del MEF.

a.4. Área de Capacitación Elabora y desarrolla el Plan Anual de Capacitación (PAC), al cual nos referiremos ampliamente en la parte de Gestión de RRHH.

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Una actividad adicional del área de Capacitación es atender los destaques del personal, decisión que se tomo para aliviar la carga de trabajo del área de Control de Asistencia.

a.5. Área de Beneficios Sociales Se ocupa principalmente del control de la Compensación por Tiempo de Servicio (CTS) que se calcula mes a mes y se reporta al MEF pero que no se deposita, ya que la ley no le asigna recursos al Estado. Según la ley, la CTS debe depositarse en un banco cada seis meses, lo cual no ocurre por lo que el INIA debe asumir, además, el pago de los intereses que generarían tales depósitos. En INIA la CTS se paga solo al momento en que el trabajador cesa. También esta área se ocupa de las Sentencias Judiciales, representadas casi en su totalidad por demandas de los trabajadores que fueron contratados por Servicios no Personales (SNP) y que eventualmente sus contratos no fueron renovados. Actualmente se tienen 283 procesos judiciales. Otros temas importantes Los “Reincorporados”, término con el que se les conoce a aquellos trabajadores CAP que fueron cesados por diversas razones y que, luego de un proceso legal, los jueces determinaron su reincorporación a la institución, pero que el INIA no la ha hecho efectiva. Inicialmente fueron 75 trabajadores que lograron el derecho de reincorporarse y ahora son 140. El Cuadro de  Asignación de Personal (CAP) no tiene plazas vacantes suficientes para tal efecto y además, no todos los “Reincorporados” cumplen los requisitos de las

plazas del CAP para ocuparlas. Hay una solicitud de recursos económicos presentada al MEF, por parte del INIA, por alrededor de 6 millones de nuevos soles que no se atiende para cumplir con lo que la Justicia ha determinado. Según la encargada de la Oficina de RRHH, hay 27 plazas vacantes en el actual CAP del INIA, de las cuales 14 se originaron por despidos por medidas disciplinarias, y 13 por fallecimiento. Para el mes de octubre de este año, se ha programado el concurso interno para cubrir tales plazas, y en el cual participaran los 140 “Reincorporados”. Terminado este concurso, los siguientes que accederían, en un segundo concurso interno, será el personal CAP que desee mejorar su nivel presupuestal. Finalizado éste, entonces se convocaría a concurso externo. Una sugerencia importante hecha por la encargada de esta Oficina es que la Oficina de Asesoría Jurídica se implemente con personal de abogados para atender eficazmente los asuntos judiciales pendientes. También debe implementarse con personal y equipo a la Oficina de Información Tecnológica con expertos en programación (que no tiene) de manera de superar sus necesidades de mantenimiento y de actualización de programas.

B. Oficina de Contabilidad Esta organizada en las siguientes áreas funcionales: de Control Previo, de Ejecución Presupuestal, de Revisiones y Rendición de Anticipos, de Integración Contable, de Conciliaciones Bancarias, y de Proyectos 15

b.1. Área de Control Previo Su función principal es la recepción diaria de las Órdenes de Compra y de las Órdenes de Servicios perfectamente documentadas, que son remitidas de la Oficina de Logística. Estas ingresan por Secretaría donde son registradas, y a través de la jefatura de la Oficina, derivadas a esta área. Acá, se encargan de revisar que todos los documentos estén en orden, es decir, que se hayan hecho los descuentos, estén los impuestos y que el bien haya sido dado, esto es, la conformidad del Servicio. Si todo está en orden, Control previo lo pasa al área de Ejecución Presupuestal. b.2. Área de Ejecución Presupuestal  Acá se hace la fase de Devengado, que es el verdadero compromiso de pago, con el SIAF para que el compromiso sea aprobado. Hecho esto, se anota la orden en el Registro de Control para luego ser llevados a la Oficina de Tesorería. El paso de las Ordenes de Compra y de Servicios se demoran un promedio de 2 días b.3. Área de Revisiones y Rendición de Anticipos (RRA) Su principal responsabilidad es procesar los pedidos de viáticos y también verificar que las rendiciones estén correctamente elaboradas y ajustadas a las normas. Las Oficinas Generales y las Direcciones de Línea, remiten sus requerimientos de viáticos por lo menos con 3 días de anticipación al inicio de la Comisión de Servicios. Una vez recepcionados, los documentos son registrados, y luego revisados para determinar su conformidad. Luego proceden a hacer la Certificación Presupuestal a través del SIAF y por el Área de Presupuesto de la OGP quienes lo aprueban o rechazan si hay o no fondos disponibles. Puede ocurrir que en el presupuesto de la entidad solicitante no haya compromiso o que no tenga fondos. En este caso, es decisión de la Oficina o Dirección solicitante coordinar con el área de Presupuesto para modificar partidas específicas dentro de una determinada meta, o transferirle recursos de una meta diferente. Si se soluciona el problema, esto es, si se habilitan fondos en la partida y meta correspondiente, entonces el área de Presupuesto lo aprueba vía sistema. Logrado esto, el área de RRA hace el Compromiso Anual y luego el Compromiso Mensual que es finalmente aprobado por el Sistema, el cual realiza el Devengado correspondiente automáticamente. Logrado esto, el área de RRA lo registra y lo traslada a la Oficina de Tesorería. Esta área tiene el control y registro de los viáticos de todo el INIA, esto es, de la Sede Central y de las Estaciones Experimentales, y los maneja en hojas Excel, por lo que si se sistematizan, a través de un software relativamente sencillo, se evitarían todos los pasos de registros de control. Q: LOS VIATICOS LLEGAN DIRECTAMENTE A ESTA AREA O PASAN  ANTES POR OTRAS AREAS U OFICINAS

b.4. Área de Integración Contable 16

La función principal de esta área es la recepción de todos los documentos de las transacciones que realiza el INIA (órdenes de compras y de servicios, planillas de haberes, listados de pagos de terceros, leyes sociales, etc.). Trabaja con el Modulo Contable del SIAF, que es donde aparecen todas las operaciones contables realizadas por la institución, y su tarea es contabilizar expediente por expediente para determinar los ingresos y egresos. De esta manera genera los siguientes documentos que deben ser remitidos al MEF trimestral, semestral y anualmente: el balance General, el Estado de Gestión, el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto, y el Estado de Flujo de Efectivos. En esta área es donde se detectan las deficiencias del sistema, esto es, registros rechazados, depósitos que no han sido registrados en el SIAF, registros no aprobados, documentos registrados que están en tránsito (cheques anulados por ejemplo). Cuando se detectan todas estas deficiencias, el área coordina con el MEF y con las diferentes áreas hasta sanear todos los expedientes. Actualmente están cerrando el mes de junio que corresponde al Informe semestral al MEF, para lo cual hay un plazo hasta el 10 de agosto.

b.5. Área de Conciliaciones Bancarias Esta área se encarga de controlar que los estados de cuenta bancarios de las 15 cuentas que maneja el INIA, estén correctamente reflejados en el SIAF. Esta tarea se realiza imprimiendo del SIAF el Libro Banco de una cuenta para luego confrontarla con el estado de cuenta correspondiente remitida por el banco en cuestión. Así es posible detectar principalmente ingresos a las cuentas bancarias de Recursos Directamente Recaudados (RDR) y que no hayan sido ingresados al SIAF, y cheques que no han sido cobrados. b.6. Área de Proyectos Esta área se encarga de controlar el desarrollo de ejecución presupuestal de proyectos que tiene su propio presupuesto. Actualmente está controlando 5 proyectos pertenecientes a FondoEmpleo. Existen otros Proyectos cuya ejecución presupuestal tiene metas y sus requerimientos son solicitados vía el SIGA, por lo que son administrados por el área de Ejecución Presupuestal. C. OFICINA DE TESORERIA Esta organizada funcionalmente en el Área de Ingresos y el Área de Egresos c.1. Área de Ingresos: Esta área recepciona la información proveniente de la venta de semillas, plantones, y reproductores (recibos correlativos de ingresos por ventas y las papeletas de depósito en el Banco de la Nación), de la Sede Central y de las Estaciones Experimentales, además de ingresos por los servicios que presta. Estos ingresos, deben ser depositados en el Banco de la Nación dentro de las primeras 24 horas de recibido el ingreso de dinero. Otras funciones importantes son el control del fondo de caja chica de la Sede Central, la custodia los valores (cheques de gerencia, cartas fianza) que son entregados al INIA como respaldo de contratos resultantes de procesos y adquisiciones, verifica y paga a los proveedores, paga los impuestos mensuales a SUNAT, por Renta de 4ta y 5ta categoría al Banco de la Nación, a 17

ESSalud y a la ONP y también hace el pago de planillas AFP en bancos comerciales durante los primeros 4 días hábiles del mes siguiente.

c.2. Área de Egresos Esta área se encarga de girar, transferir y abonar los diferentes tipos de pago que recibe debidamente documentados y aprobado por la Oficina de Contabilidad, a las cuentas individuales de personal CAP, CAS, Servicios de Terceros, cheques a proveedores, etc. Hace además el control y seguimiento de los giros y pagos a proveedores y pagos a servicios de tercero. También coordina con bancos financieros (Banco de la Nación, Banco de Crédito, con la Subdirección del SIAF en el MEF), transferencias recibidas por donaciones de fuentes cooperantes hacia el Banco de la Nación. Realiza así mismo la transferencia de encargos a la Estaciones Experimentales y otras Unidades Operativas. Los pagos con cheque están acompañados con los Comprobantes de Pago que con el cheque emitido, visados ambos por el Tesorero y la firma del cheque por el Tesorero, se trasladan a la Oficina de Contabilidad para que le den el visto bueno, luego continúan a la OG de Administración donde también recibe el visto bueno y el cheque es firmado por el Director de la OGA, para de ahí retornar a la Oficina de Tesorería, que lo deriva a caja. Todo este proceso no dura más de 2 días. Los principales problemas de esta área se presentan a fin de mes cuando se incrementan las órdenes de servicio que hay que pagar, debido a que corresponden casi en su totalidad a los contratos CAS y servicios de terceros. Los entrevistados sugieren que es necesario sistematizar todo el proceso mediante programas ad hoc   que enlace en un solo proceso a las oficinas de logística, contabilidad y tesorería.

D. OFICINA DE LOGISTICA Está formada por las Áreas de: Compras, de Servicios, de Patrimonio, de Procesos, de Almacén, de Transporte, de Seguridad, de Servicios Auxiliares, y de la Central Telefónica. Por razones de interés del Estudio solo trataremos las  Áreas de Compra y de Servicios

d.1. Área de compras Es la que recibe todos los requerimientos de todas las direcciones, oficinas, unidades etc. del INIA, iniciando el proceso con las cotizaciones. Cuando el monto es menor a una UIT (3600 nuevos soles), se hace un Cuadro Comparativo para dar la buena pro al de menor precio. Cuando el monto está entre una y tres UIT entonces se debe hacer tres cotizaciones. Luego solicitan la Certificación Presupuestaria, ingresan datos al SIGA, para emitir la correspondiente Orden de Compra o de Servicios. Con la orden ingresan luego al SIAF para establecer formalmente el compromiso presupuestal, identificando a la orden con un Número de Registro SIAF, quedando listo para la firma del encargado de Logística y el visto bueno del Administrador de la Oficina General de Administrador. Hecho esto, se faxea la orden al proveedor para que este entregue el bien o provea el servicio y emita su factura. Los productos recibidos 18

entran a almacén que los registra y da conformidad. De ahí, la orden para a la Oficina de Contabilidad.

d.2. Área de Procesos Se encarga de las órdenes de compra y de servicio que superen a las tres UIT. Si es así, solicitan a la Oficina de Presupuesto la Disponibilidad Presupuestal, una vez obtengan las cotizaciones para las órdenes del nivel central, ya que las de las EE vienen ya acompañadas con sus cotizaciones. Logrado esto se inicia un “Estudio de Mercado”, solicitando aus proveedores que manden sus

cotizaciones mediante correos electrónicos. Todo esto se hace públicamente y según lo normado por la Ley de Contrataciones del Estado. Se establecen las fechas de buena pro y de contratación, y luego se pasa a ser estudiado y decidido por el Comité Permanente de Adquisiciones por menor cuantia. Ahí se hace una evaluación técnica de los productos y luego una evaluación económica, Se le da luego la buena pro al ganador. Aprobado la Orden, esta regresa al área de procesos para convocar al ganador, firmar los contratos, También existe el Comité Especial de Adquisiciones que se reúne para asuntos de mayor envergadura. Con la decisión tomada en 2008, que retira la categoría de Unidades Ejecutoras Presupuestales a las estaciones experimentales, la mayor parte de los requerimientos a nivel nacional son atendidos por la Unida Ejecutora del nivel central Lima, ocasionando un retraso considerable en la atención de los requerimientos vitales para la operatividad del instituto y para el cumplimiento adecuado de las metas establecidas en los Planes Operativos, Es en las Oficinas de Contabilidad, Tesorería y Logística, principalmente en esta última, de la Oficina General de Administración, donde se produce el más grande cuello de botella para la oportuna atención de los requerimientos. Desde que se tomó esta decisión, las diferentes Administraciones que se han sucedido en el INIA han tratado de aplicar formas de aliviar esta situación con poco éxito. Esto último será tratado en el Informe Final al igual que la situación que genera esta debilidad institucional en las estaciones experimentales.

Gestión administrativa financiera en las ESTACIONES EXPERIMENTALES Como se ha mencionado, las únicas oficinas administrativas estructuradas orgánicamente en el INIA son las de la sede central, y en las estaciones experimentales existen sus correspondientes pares, pero funcionalmente. Hasta el 2008, las Estaciones Experimentales (EE) eran Unidades Ejecutoras de su presupuesto; perdido este privilegio, los procesos administrativos financieros se centralizaron en Lima. A partir de ahí, las EE comienzan a experimentar serias dificultades para que sus requerimientos sean atendidos a tiempo, en una situación confusa que es importante entender puesto que está afectando seriamente la atención oportuna de bienes y servicios, indispensable para el cumplimiento correcto y eficiente del Plan Operativo Institucional. Una vez que los montos presupuestales anuales han sido definidos y hechos conocer a las diferentes áreas, unidades y programas nacionales de la EE, el  Área de Logística, en noviembre, solicita a las diferentes áreas y unidades sus 19

requerimientos anuales de acuerdo a su presupuesto, en lo que se denomina el “Cuadro de Necesidades”. Para mediados de diciembre, el Área de Logística ya ha recibido todos los requerimientos, los consolida, y dentro de los primeros 15 días de enero los remite a Lima, a la Oficina de Logística, para que lo consoliden a nivel de Pliego, junto con los requerimientos de las otras estaciones experimentales y de sede central. Hecho esto, el Área de Logística elabora el “Plan Anual de Adquisiciones” mensualizado, y también la “Programación de Compromisos Anuales” (PCA), para así iniciar los procesos

de adquisición. Es importante acotar que este procedimiento debería estar concluido el 31 de diciembre a nivel de Pliego, considerando que el presupuesto del Pliego debe definirse alrededor de junio. Sin embargo, esto no se cumple; los montos presupuestales techos son modificados varias veces, obligando a hacer continuos ajustes a los requerimientos. Luego, los interesados comienzan a presentan cada mes sus requerimientos al  Área de Logística, en donde se consolidan y realizan el Pedido de Compra a través del Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA). Los directores de las Estaciones Experimentales remiten tales pedidos a la oficina de Logística en la Sede Central quienes, una vez consolidados, los ingresan al Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) para generar Órdenes de Compra. Hecho esto, Logística solicita a la Oficina de Presupuesto el correspondiente Compromiso Presupuestal, comprometiendo así los recursos financieros necesarios. Logrado esto, las Órdenes de Compra pasan a la Oficina de Contabilidad, donde se verifica que estén conformes, que el proveedor cumpla con los requisitos legales, de manera que se cumpla estrictamente con las normas internas y de contabilidad pública. Luego pasa a la Oficina de Tesorería para que gire el cheque respectivo, que es remitido a las estaciones experimentales para que se haga efectivo el pago. En estas últimas, el proveedor entrega la Guía de Remisión (la entrega del bien), cuya copia regresa a la Sede Central en un expedientillo que comprende la factura y el comprobante de pago por recepción del cheque por parte del proveedor. Los bienes adquiridos pasan a Almacén. Una estación experimental genera cientos de órdenes de compras y de servicios cada mes, que son ahora atendidas por Lima, pero multiplicadas por todas las estaciones experimentales del INIA más las del nivel central. En general, las órdenes de servicio, cuya gran mayoría son los pagos del personal CAS, están siendo atendidas a tiempo, lo que no es el caso de las órdenes de compra. Según los requirentes en las estaciones experimentales visitadas, los primeros requerimientos hechos a comienzos de año, recién han comenzado a ser atendidos a partir de mayo y junio. Y actualmente siguen muy retrasados. El nivel central, como única Unidad Ejecutora Presupuestal se vio rápidamente superada por el número de órdenes de compras que no podían ser atendidas oportunamente. Ante esto, se implementaron diferentes mecanismos para aliviar o superar esta situación, pero que en la práctica no han llegado a ser totalmente efectivas. Estas opciones son: los Requerimientos Presupuestales 20

bajo la Modalidad de Encargos, Adjudicaciones de Menor Cuantía, Convenio Marco y Caja Chica

Requerimiento presupuestal bajo la modalidad de encargos Esta modalidad se aplica cuando el monto de los bienes y servicios a adquirir no sobrepasan las tres UIT, esto es, 10800 nuevos soles, En las Estaciones Experimentales, la oficina de Administración recibe los requerimientos de todas las diferentes áreas operativas, las consolidan a nivel de correlativa de gastos y partidas específicas. Consolidados estos requerimientos, se remiten a Lima, donde se procesan en un lapso que dura entre 15 a 30 días. Hecho esto, la Sede Central gira las transferencias correspondientes a cuentas corrientes separadas según los fondos correspondan a Recursos Ordinarios (RO) y a Recursos Directamente Recaudados (RDR), vía SIF. Este procedimiento es muy estricto ya que las estaciones experimentales deben gastar exactamente tal como describieron sus correspondientes pedidos.

Procesos de Adjudicación por Menor Cuantía (AMC). Esta opción se realiza cuando el gasto supera las tres UIT, hasta un máximo 40 mil nuevos soles, y la adquisición de los requerimientos es más hacerlo localmente. Montos mayores a 40 mil se procesan en la Sede Central. Es importante señalar que las Donaciones o dinero recibido por le Estación Experimental a través de convenios los maneja Lima. Lo mismo el pago de Servicios a Terceros. Esto, como se verá más adelante, también constituye un grave problema que requiere ser superado.

Convenio Marco Es un modulo al cual la sede central del INIA ingresa con un código, para poder decidir sobre un proveedor en base a mejor precio, calidad y garantía. Esto es usado para la adquisición de útiles de oficina Caja Chica Son fondos de hasta 5 mil nuevos soles que maneja el tesorero de la estación experimental. Las rendiciones se hacen a la sede central para que el fondo les sea repuesto nuevamente.

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FLUJO DE SOLICITUD Y ATENCION DE REQUERIMIENTOS: EL PROBLEMA SOLICITANTE

Requerimiento anual

Cuadro Necesidades

SOLICITANTE

Programación de Compromisos Anuales

Plan Anual de Adquisiciones mensualizado

Logística EE

Orden de Compra

Logística EE

Orden de Servicio

Almacén

Tesorería

Logística SC

Contabilidad

FORMULACION

SOLICITUD DEL

DEL PRESUPUESTO

nov-dic

ene

feb

ATENCION DEL REQUERIMIENTO

REQUERIMIENTO

Año anterior

2.2.

Proveedor

Logística EE

Logística SC

 jun

SOLICITANTE

Requerimien to mensual

mar

abr

may

jun

Año presente

PROCEDIMIENTOS DE GESTION DE PLANIFICACION

OFICINA GENERAL DE PLANIFICACION Comprende cuatro Oficinas: de Planeamiento OPP), de Presupuesto (OPRE), de Proyectos e Inversiones, y de Cooperación Técnica Financiera. Para efectos del presente estudio son las dos primeras en las centraremos nuestra atención, ya que son las que intervienen directamente en la elaboración y seguimiento del Plan Operativo Institucional (POI), la primera, y en la formulación del Presupuesto Institucional, la segunda. OFICINA DE PRESUPUESTO Es la encargada de conducir el proceso de formulación, programación y control del presupuesto del INIA, así como evaluar la ejecución del mismo, según las normas del proceso presupuestario. Esta oficina además, es muy importante porque interviene en el proceso de adquisición de Bienes y Servicios de la institución al hacer la certificación presupuestal de los requerimientos.

OFICINA DE PLANEAMIENTO - OPP Esta oficina tiene la responsabilidad de formular el Plan Operativo Institucional tal como ha sido descrito, y hace su seguimiento, monitoreo y evaluación, mes a mes, desde enero a diciembre. Para esto, se está utilizando el Sistema Proyecta INIA que utiliza una serie de indicadores de seguimiento de los 22

avances físicos y presupuestales de la ejecución del POI. Esto indicadores deben ingresarse en los 3 primeros días de cada mes en las estaciones experimentales, para luego recibir el visto bueno del Lider del Programa Nacional de Innovación, y más tarde el visto bueno de los Directores de la DIA y DEA

Proceso de formulación del Presupuesto Institucional y del Plan Operativo Institucional. La formulación del Presupuesto Institucional y del Plan Operativo Institucional, son procesos que caminan de la mano y son los instrumentos de gestión más importantes de la institución, al igual que el Plan Estratégico del INIA. El proceso presupuestario comprende 06 fases (Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto  –  Ley 28411, 08.12.2004): programación, formulación, aprobación, aprobación del PIA, ejecución y evaluación. El proceso de elaboración del Plan Operativo Institucional, de acuerdo a lo normado (Directiva Nº002-2009-AG-DM y Lineamientos de INIA/OGP/OP), se inicia con la designación, por Resolución Jefatural, del Equipo Técnico responsable del POI, en febrero del año anterior, que se nutre con a identificación de temas prioritarios según las políticas nacionales, lineamientos y estrategias del Plan Sectorial de Mediano Plazo del sector (PESEM), y prioridades institucionales, incluyendo temas de coyuntura. Tomando como referencia los montos recibidos en el ejercicio presupuestal anterior, cada Oficina y Dirección de Línea formulan sus respectivas propuestas de Planes Operativos, que luego son consolidados por la OPP en lo que es el POI Inicial, que debe estar listo entre abril y comienzos de mayo, para ser presentado ante la Jefatura del INIA para su aprobación. A mediados de mayo el POI inicial aprobado es remitido a la Oficina de Planeamiento del MINAG quien debe emitir una opinión técnica favorable, En junio, el Ministerio de Economía y Finanzas aprueba la Directiva de Programación y Formulación del Presupuesto y el INIA hace la distribución de presupuesto asignado para el próximo año. Entre junio y julio, el INIA conforma la Comisión de Programación y Formulación del Presupuesto con los representantes de de las Direcciones de Línea y de las Oficinas Generales de la institución. En el mes de julio, la OPRE sustenta el anteproyecto del presupuesto ante el MEF, y más tarde, la OPP sustenta el Presupuesto Institucional ante la misma dependencia. Entre julio y octubre, las diferentes dependencias del INIA hacen los ajustes necesarios al Plan Operativo. A fines de noviembre se remite a la OPP del MINAG la versión preliminar del POI para que emita el correspondiente informe técnico. En noviembre, el MINAG sustenta el Presupuesto Institucional ante el Congreso de La Republica, y la OPP ya tiene el Plan Operativo modificado. En diciembre, el Presupuesto Institucional es aprobado por Ley. El POI Final es finalmente aprobado por Resolución Ministerial del MINAG, a fines de enero.

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 Aprobación de la Directiva de Programación y Formulación - MEF -

MARZO MINAG

Orientador para la Formulación del POI

MARZO/ABRIL JUNIO MEF

MEF

Conformación de la Comisión De Programación y Formulación del Presupuestaria - INIA -

JUNIO / JULIO DIA, DEA,OAJ, OGA, OGP

POI inicial

Ante proyecto de Presupuesto sustentado ante el MEF

Sustentación del Presupuesto Institucional ante el Congreso de la Republica

Presupuesto Institucional aprobado por Ley (PIA)

JULIO

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

OGP

MINAG

Presupuesto Institucional sustentado ante el MEF

POI Inicial (modificado)

MEF

POI final

Fuente: Oficina de Presupuesto - INIA

Proceso de seguimiento del POI del INIA El instrumento de seguimiento del cumplimiento del POI son los Informes Trimestrales los cuales son solicitados a las Direcciones de Línea, órganos desconcentrados y demás dependencias, por la Oficina de Planeamiento de la OGP, Los Informes trimestrales preliminares son entregados a la OP/OGP en la primera semana de mes siguiente al mes trimestral, en formularios ad hoc, para su aprobación y consolidación. El Informe Trimestral institucional es presentado y expuesto a la OP del MINAG, por el Jefe del INIA, dentro de las primeras tres semanas de los meses de abril, julio, octubre y enero del siguiente año. Es muy importante acotar en este punto que la OGP ha desarrollado el Sistema INIA PROYECTA, que es el primer instrumento informático creado para registrar, administrar, controlar, procesar, transmitir y recibir la la información relacionada a la formulación, indicadores mensuales, informes trimestrales y relación con el Plan Estratégico Institucional del Plan Operativo Institucional del INIA. El Sistema Proyecta también está diseñado para automatizar la información técnica necesaria para la formulación y elaboración de los Proyectos de Innovación que finalmente resultan en el Plan Operativo Institucional. Este Sistema está articulado a las diversas dependencias del instituto, y los diferentes niveles jerárquicos, desde el Investigador, los Líderes de los Programas Nacionales, Direcciones de Línea y la Alta Dirección, tienen acceso a la información correspondiente a su nivel. 24

Como se ha mencionado, el Sistema Proyecta ha sido diseñado desde el punto de vista de la OGP, para sistematizar y automatizar la información necesaria para la elaboración del Plan Operativo Institucional y su seguimiento. Por lo tanto los formatos que registran la información a ser vaciada al Sistema son de interés de la OGP. El Sistema Proyecta debe ser extendido a todas las Direcciones de Línea y a las Oficinas de Apoyo, incluyéndosele la capacidad de registrar la información relevante para cada una de las mismas, lo que tiene que ser una decisión de la Jefatura del INIA, y que debe ser contemplado el Plan de Fortalecimiento del INIA.

2.3.

Gestión de Recursos Humanos

El Plan Anual de Capacitación (PAC) se rige por las normas del Servicio Civil del Estado (SERVIR) de la Presidencia del Consejo de Ministros. El Comité de Capacitación, formado por el Secretario General, el encargado de la Oficina de RRHH y un representante de los trabajadores, se reúne para formular el PAC y para evaluar y seleccionar a los trabajadores que participarían en el Plan. Para esto, se elaboran encuestas (para identificar cuáles son los cursos de interés de los trabajadores), que son repartidas entre octubre y diciembre del año anterior. (El Comité no tiene un cronograma de reuniones, lo cual podría ser algo que deban hacer). Los beneficiarios de los cursos se identifican a través de sus legajos personales y también son los trabajadores los que presentan solicitudes personales mostrando su interés en participar en los cursos que se programen. Este año 2012, el Plan de Capacitación consideró 16 Acciones de Capacitación, con un presupuesto de 100 mil nuevos soles (Ver Anexo 2.1), de los cuales ya se han ejecutado 58 mil nuevos soles. El saldo ha sido derivado para el pago de planillas. El beneficiario tiene que firmar un compromiso de salir aprobado en el curso que participó; si no es así, entonces se obliga a devolver el costo de su participación y queda inhábil para participar en las próximas tres capacitaciones. El beneficiario, al culminar su entrenamiento, tiene que presentar un Informe de Capacitación, y luego deben exponer y transferir los conocimientos adquiridos en un rol de presentaciones que se confecciona para tal efecto. La movilización de personal de las estaciones experimentales al lugar de los cursos es asumido por el presupuesto de capacitación, restándole así capacidad para ampliar los cursos o tener más participantes. Esto se podría resolver si las estaciones experimentales asumen los costos de participación de su personal, principalmente pasajes y viáticos. Para reducir costos, se está ensayando la capacitación virtual, pero surge el problema de la deficiente capacidad instalada de las estaciones experimentales en equipo ad hoc. Otra dificultad frecuente en el costo de los eventos es la edad de los participantes, ya que los oferentes de los cursos poseen costos diferenciales si los participantes son mayores a 50 años d edad.

25

2.4.

Gestión de Relaciones Externas

File E4-1.6 2.5.

Gestión Científica

La producción científica y tecnológica que desarrolla el INIA, lo hace a través de sus dos grandes Direcciones de Línea: la Dirección de Investigación Agraria  –  DIA, y la Dirección de Extensión Agraria  –  DEA, nombre que se mantiene mientras el actual ROF continua vigente, a pesar que como ya se mencionó, la responsabilidad de la extensión agraria fue retirada como responsabilidad directa del instituto.

LA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN AGRARIA – DIA Está formada por cuatro subdirecciones: de Cultivos, de Crianzas, de Forestales, y de Recursos Genéticos y Biotecnología; esta última es un órgano de apoyo, orgánicamente, aunque funcionalmente es una subdirección de línea. La DIA planea y ejecuta su PO, a través de 13 Programas Nacionales de Innovación, dirigidos por un Líder ubicado físicamente en la estación experimental sede del PNI. En total, se trabaja en 42 cultivos diferentes, 5 especies forrajeras, 5 crianzas, se maneja 29 bancos de germoplasma y se desarrollan protocolos de manejo biotecnológico. (Tabla. ). Cada PNI está conformado por una red de estaciones experimentales, en cuyo ámbito es relevante el cultivo, la crianza y/o la actividad forestal. El Plan Operativo de la DIA se hace en base a las demandas tecnológicas, identificadas en talleres que convoca a los organizaciones agrarias locales, productores líderes, gobierno regional y local, ONGs, proveedores de servicios. Identificada la demanda, los investigadores de las estaciones experimentales de su red elaboran las propuestas de Proyectos de Investigación con un número definido de experimentos, y luego de priorizarlos. Luego son remitidos a los Líderes que pueden ajustar las propuestas eliminando inclusive, si es necesario, aquellos de menor prioridad. Una vez aprobados, el Líder los someten al nivel central, a la subdirección respectiva para su revisión y opinión, y posterior aprobación por la Dirección de Línea. Mientras no se defina exactamente los montos presupuestales de la DIA, las propuestas de los planes operativos sufren diversas modificaciones hasta finalmente el PO es aprobado. No hay normatividad protocolar al respecto. La supervisión y monitoreo del POI desde las subdirecciones es muy limitado; a pesar que las visitas de supervisión tiene una programación anual. Sin embargo, los Lideres de los PNI si supervisan y monitorea, informando luego a la Subdirección respectiva. El techo presupuestal de la DIA es determinado por la jefatura del INIA, y comunicado a través de la OGP. La asignación de los montos para cada 26

subdirección se hace bajo los lineamientos de la Dirección de la DIA, que asesorada por la respectiva subdirección determinan los montos para cada PNI, quienes a su vez lo asignan a los diferentes Proyectos de Innovación en las estaciones experimentales. El presente año, en junio, los Lideres de los Programas Nacionales se reunieron en la Sede Central para sustentar sus planes operativos del 2013, que lo empezaron a formular desde noviembre de 2011. No hay directivas para la distribución del presupuesto de los PNI en las estaciones experimentales, por lo que queda a criterio del Líder. El Líder del PNI Raíces y Tuberosas señalo que en su criterio contempla el tamaño de la EE, los niveles de pobreza, el mercado que tengan los productos, el número de trabajos propuestos por los investigadores del programa y el grado de implementación de las EE. Uno de los problemas recurrentes que enfrenta la DIA es la poca o falta de coordinación con las UIA de las EEA, que no tienen esa función asignada, y por lo tanto no coordinan con DIA, ni consolidan los informes, ni hacen seguimiento al PO. También, los PNI no tienen representantes (Coordinadores) en las EEA, lo que se complica aun más cuando el PNI tiene a más de un investigador en ellas. Eso hace que los Líderes de los PNI se dirijan a ellos de manera individual. Toda esa situación, que debe ser superada con el nuevo ROF, puede ser manejada con la emisión de Directivas ad hoc . Los problemas que aquejan a estas Direcciones de Línea (DIA y DEA) están relacionados generalmente a la atención retrasada de los requerimientos (fertilizantes, combustible, mano de obra) de las estaciones experimentales que inciden de una manera hasta ahora no cuantificada ni cualificada, en los resultados de sus trabajos de investigación y las acciones de transferencia tecnológica. A esta falta de oportunidad de uso de los requerimientos, que pone en riesgo constante la calidad de los resultados obtenidos, se le une el estado que se encuentran las facilidades de equipamiento e infraestructura, que le resta mucha eficiencia a las labores de manejo agronómico y a la toma, registro y procesamiento de los datos experimentales. Otra limitación importante es la insuficiencia de instrumentos de seguimiento y monitoreo de la ejecución del PO, en formatos que sean de interés de la DIA. Los formatos que se llevan son aquellos diseñados por la OGP que recoge información relevante para esta dirección. La DIA cuenta con un "Manual para la formulación, seguimiento y presentación de informes sobre la investigación agraria del INIA" con formatos que fueron diseñados probablemente en los años 80, del siglo pasado, pero que no son obligados a usarlos. A esto se suma el hecho que hay un desconocimiento marcado en la escasa normatividad existente, que evidentemente no se cumple.

LA DIRECCIÓN DE EXTENSIÓN AGRARIA – DEA Está organizada en dos subdirecciones: la SD de Apoyo Tecnológico Agrario  – SDATA, y la SD de Proyección Tecnológica  – SDPT. La SDATA posee como 27

órganos funcionales no estructurados a los Programas Nacionales de  Agroeconomía y Biometría  –  PRONAB, de Semillas, Plantones y Reproductores  –  PRONASPYR, y de Apoyo Agropecuario y Agroindustrial PRONAPA. La SDPT tiene a los Programas Nacionales de Capacitación y  Asistencia Técnica, y de Medios y Comunicación Técnica

Subdirección de Apoyo Tecnológico Agrario – SDATA El Programa Nacional de Agroeconomía y Biometría – PRONAB. Se encarga de revisar y dar conformidad del análisis económico del expediente técnico para la liberación de una tecnología, es decir, evalúan si tales tecnologías son económicamente rentables y que presentan riesgos menores a variaciones de precios y de rendimiento. También evalúan económicamente los contratos y convenios firmados por el INIA, para determinar si son rentables u onerosos en recursos económicos, o si son convenientes en el sentido que no implican mayores costos. Una de sus más importantes responsabilidades, es la evaluación del impacto de las tecnologías liberadas por el INIA, lo que no lo hace por falta de recursos económicos. El componente de Biometría, analiza y da conformidad del componente estadístico de los expedientes técnicos de las tecnologías que van a ser liberadas. También apoya, a solicitud de los investigadores, en la determinación de los diseños experimentales más adecuados al tipo de investigación que van a realizar y en el análisis matemático de los mismos, igualmente si el investigador lo solicita. En esto último, el paquete estadístico que se utilizaba con licencia legalmente adquirida fue el Statististical Analysis System  – SAS, pero esta expiró hace muchos años (no precisan cuantos) por lo que optaron por paquetes gratis bajados de la Internet. El año pasado se solicitó la compra del MINITAB 16 que es más barato, pero sin éxito.  Actualmente están utilizando el paquete estadístico Lenguaje R, bajado de Internet sin ningún costo. Para Agroeconomia, se solicitó la base de datos  ACCESS que incluye al paquete de Microsoft (Word, Excel y Power Point), también sin éxito.

El Programa Nacional de Semillas, Plantones y Reproductores  – PRONASPYR Tiene como principal función dirigir y coordinar la producción de semillas, plantones y reproductores de alta calidad genética, a nivel nacional. Elaboran el Plan Anual de Producción de Semillas en coordinación con las estaciones experimentales, las cuales deben concertar con los productores privados de semillas las cantidades a producir en las categorías básica y certificada. Esta información se recepciona a través de la DEA antes del inicio de la campaña agrícola. Este procedimiento esta normado en el Instructivo de Producción de Semillas (RJ 00124-2005-INIEA). En este proceso, es frecuente que no todos los productores de semilla asisten a las convocatorias, por razones que no se explican bien. En el caso extremo que la convocatoria sea nula, entonces la estación experimental solo programa la producción de semilla básica y registrada para su propio uso. PRONASPYR tiene la obligación de hacer seguimiento y supervisión al Plan Nacional de Semillas del INIA, en cumplimiento de su Plan Operativo, pero por limitaciones presupuestales, esta 28

actividad no se cumple adecuadamente. Esto significa que no es posible verificar los reportes trimestrales de producción de semillas de las estaciones experimentales. A la fecha solo han realizado dos supervisiones a las EE Canaán (Ayacucho) y Baños del Inca (Cajamarca). Otro problema de operatividad que enfrentan, es que PRONASPYR no tiene una línea de autoridad en las UEA de las estaciones experimentales por lo que los especialistas en producción de semillas deben coordinar directamente con Lima. La producción de semilla genética también esta normada por la RJ 00075-2005-INIEA, y su producción es planificada con un año de antelación, a través de la DIA que solicita a las estaciones experimentales sus requerimientos. PRONASPYR lleva también el Registro de Cultivares liberados por el INIA, y para lo cual solicita a la Autoridad de Semillas el Certificado de Registro en el RCC. PRONASPYR también hace las gestiones ante INDECOPI para registrar los cultivares liberados, para lograr el Certificado de Obtentor de la Variedad y su protección inscribiéndolas en el Registro de Variedades Vegetales Protegidas. A la fecha hay 14 solicitudes en trámite y aun no se tiene ninguna variedad certificada y protegida, a pesar que las gestiones se remontan al año 2010. INDECOPI exige que las pruebas de Distinción, Homogeneidad y Eficiencia (DHE) de los cultivares candidatos a ser registrados deben ser hechos por otro institución que no sea el INIA. En esto hay un conflicto entre la normatividad de la Autoridad Nacional en Semillas, y el INDECOPI. Ambos exigen las pruebas DHE, pero para la primera está permitido que sean hechas por el mismo INIA para que sus variedades sean inscritas en el Registro de Cultivares Comerciales, lo que no es aceptado por INDECOPI, que como ya se señalo, exige que tales pruebas sean hechas por terceros. En esto último también se presentan limitaciones de tipo económico. Para inscribir en INIDECOPI se deben hacer tres pagos; el primero al presentar la solicitud para obtener el Certificado de Obtentor (alrededor de 350 nuevos soles); el segundo es el pago al diario oficial El Peruano para que publiquen las características de la variedad que se pretende registrar (alrededor de 390 nuevos soles), lo cual debe ser hecho antes del tercer mes del primer pago. El último pago, que es el más elevado, es para contratar a una compañía reconocida por INDECOPI para que hagan las pruebas DHE. En todos los casos, estos pagos no están presupuestados por INIA.

El Programa Nacional de Apoyo Agropecuario y Agroindustrial PRONAPA Se encarga de monitorear a nivel nacional problemas relacionados con sanidad vegetal (fitopatológicos), aguas y suelos, entomológicos, y monitorea actividades relacionadas a cultivos orgánicos El único Programa Nacional de la SDATA que posee presupuesto es PRONASPYR. El presupuesto de las otras dos subdirecciones está supuestamente incorporado al presupuesto de los Programas Nacionales de Innovación, en razón al esquema operativo adoptado por la institución y que se remonta a lo que se planteó, hace ya más de dos años, en la propuesta del nuevo ROF, que une DIA y DEA en una nueva Dirección de Línea. Para 29

corregir esta situación es conveniente que las referidas dos subdirecciones tengan asignados sus presupuestos, así sus metas operativas estén incluidas en los PO de los PNI.

Subdirección de Proyección Tecnológica – SDPT El Programa Nacional de Capacitación y Asistencia Técnica Supervisa y apoya las acciones de capacitación y asistencia técnica de las estaciones experimentales a través de las Unidades de Extensión Agraria  – UEAs, asistiéndolos en el desarrollo de cursos, parcelas demostrativas, días de campo, demostraciones de métodos, visitas guiadas, y charlas técnicas. El Programa Nacional de Medios y Comunicación Técnica Este Programa se encarga de la producción y difusión de materiales impresos (folletos, trípticos, afiches, separatas, libros, etc.), de materiales audiovisuales y de apoyar programas radiales. Los materiales escritos son distribuidos gratuitamente durante las acciones de capacitación, pero también algunos son vendidos. Mecánica general de formulación del Plan Operativo de la SD de Proyección Tecnológica – SDPT (versión de la referida SD) La primera aproximación se inicia con un presupuesto referencial, similar generalmente al del año anterior, que posteriormente se ajusta a los montos que la Oficina General de Planificación les asigna. Este presupuesto inicial es comunicado a las UEAs de las estaciones experimentales para que definan sus actividades en función a la priorización de cultivos que hacen las estaciones experimentales. El Plan Operativo de las UEA es consolidado a nivel central y el presupuesto se espera que sea aprobado en el mes de noviembre, pudiéndole hacer algunos ajustes y también algunas redistribuciones, en enero. La subdirección reporta trimestralmente a la DEA en base a indicadores en formatos dados por la OGP; también hay un Informe Descriptivo de las  Actividades en un formato diseñado bastante tiempo atrás. Para las supervisiones no existe un protocolo normado de manera de estandarizar esta importante actividad. Pero actualmente, por las mismas circunstancias descritas en SDATA, el presupuesto de la SDPT está incorporado al de los PNI, quienes coordinan con las UEAs sobre los montos que eventualmente se asigne a las acciones de transferencia de tecnología., Un factor importante es que el presupuesto de la DEA proviene principalmente de los Recursos Directamente Recaudaos lo que siempre es un factor de riesgo ya que generalmente no se recauda lo programado, y adicional a esto los RdR son, literalmente, la caja chica del INIA

3. Descripción de la evolución del presupuesto del INIA en los últimos 10 años, distinguiendo las diferentes fuentes de ingreso y ejecución presupuestaria; para lo cual recibirá una versión del Consultor de Apoyo; 30

4. Análisis y descripción de los diferentes rubros de gasto en el presupuesto del INIA y su desarrollo en los últimos 10 años en comparación con otras instituciones en América Latina; para lo cual recibirá una versión del Consultor de Apoyo;

5. Inventario cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos, equipos y infraestructuras del INIA y su desarrollo en los últimos 5 años, en general y por estación experimental; para lo cual recibirá una versión del Consultor de Apoyo;

6. Inventario cuantitativo y cualitativo sobre la disponibilidad de tierra y sus usos, en general y por estación experimental; para lo cual recibirá una versión del Consultor de Apoyo;

7. Inventario de los logros más importantes del INIA en los últimos 10 años, con referencia a los programas más exitosos del INIA y sus factores de éxito; Análisis del desempeño de las estaciones experimentales en aspectos de investigación y transferencia de tecnología, destacando casos de mayor éxito e identificación de los factores que han contribuido a lograrlos; El Instituto Nacional de Innovación Agraria tiene su gran ventaja comparativa en su constante producción científica y tecnológica, entre las que destacan la construcción de variedades en un gran número de cultivos importantes para la seguridad alimentaria, el desarrollo de técnicas de manejo de cultivos de seguridad alimentaria y de agro exportación, la creación de razas de cuyes y la generación de técnicas de manejo pecuario y forestal. Estas producciones tecnológicas se complementan con las acciones de Transferencia de Tecnología que trasladan las tecnologías generadas a los usuarios a través de los proveedores de Asistencia Técnica y también directamente a los productores agrarios utilizando diferentes medios. Desde 1984, el INIA ha liberado 139 variedades en 22 cultivos (Tabla 2), de las cuales el 69.8%, i.e., 97 variedades, corresponden a los cultivos de arroz, frijol, maíz, papa y trigo. Esto no es muy sorprendente ya que tales cultivos corresponden a los primeros cinco programas nacionales de investigación que tuvo el INIA y que fueron estructurados funcionalmente cuando se creó el 31

INIPA (1981  –  1987). Y si sumamos las variedades de haba y de cebada, desarrolladas por los PNI de Leguminosas de Grano y de Cereales, la contribución de estos programas nacionales, además de los PNI de Maíz, de  Arroz, y de Papa, se eleva a 77.7% del total de las variedades que se observan en la Tabla 1. Estos PNI fueron capaces de crear una masa crítica de recursos humanos calificados, entre otras razones, porque la mayor parte, sino todos, sus científicos recibieron entrenamiento en los Centros Internacionales de Mejoramiento de Maíz y Trigo (CIMMYT), de Agricultura Tropical (CIAT  – Colombia), de Investigación en Arroz (IRRI  –  Filipinas), y en el Centro Internacional de la Papa (CIP  – Perú), con los que hasta ahora se mantienen estrechos lazos colaborativos en entrenamiento, en desarrollo de germoplasma y prácticas de manejo de cultivo. Otra causa importante que impulsó a estos primeros programas nacionales fue la puesta en marcha del Proyecto de Investigación, Educación y Extensión (IEE) que funcionó activamente con fondos del gobierno nacional y endeudamiento externo, Solo para ilustrar lo mencionado, hasta 1988, los 33 profesionales, (además de 2 técnicos agropecuarios) del PNI en Maíz, ya habían viajado a México, y participado en los cursos de entrenamiento regular de cuatro meses ofrecidos por el CIMMYT. Posteriormente el número de programas nacionales se incrementó hasta llegar a 25 durante la época de INIAA. Esto último sin que se incremente proporcionalmente el número de científicos y su presupuesto, lo que constituyó una significativa debilidad institucional. En los últimos 10 años, el INIA desarrolló 65 de las 139 variedades creadas desde 1984, esto es, el 46.8 % de ese total, tal como se observa en la Tabla 2. Es importante notar que, en general, se mantiene la tendencia de una mayor proporción de variedades liberadas en los cultivos ya citados. Por otro lado, en el periodo 2002 -2012, se observa también que se generaron cultivares en especies que antes del año 2002 no los tenían. Estos son los casos del ajo, algodón, arveja, avena forrajera, cañihua, maíz forrajero y oca, es decir en 7 de 23 cultivos, (30.4%), Por último, en camote, lenteja, pallar, y zanahoria, no se volvieron a crear nuevas variedades. En ese mismo periodo de tiempo, la estación experimental que logró el más alto número de cultivares liberados fue la EE Andenes con 19 cultivares, seguido por la EE Santa Ana (11) y la EE Illpa (8). Las EE de San Roque, Donoso y Pucallpa fueron las que menos variedades liberaron. Estas diferencias probablemente se deban a que en las EE más productivas son sede de los programas nacionales más fuertes o son parte muy importante de su red Durante ese mismo periodo de tiempo, los años más productivos en liberación de variedades fueron 2006 y 2 007 (Gráfico 2).

Tabla 2. Número de variedades liberadas por INIA en diferentes cultivos. Periodos 2002-2012 y 1984-2012 Cultivo  Ajo  Algodón  Arroz  Arveja 32

2002-2012 1 2 6 1

1984-2012 1 2 20 1

% (2002-2012) 100 100 30 100

 Avena forrajera Camote Cañihua Cebada Frijol Haba Kiwicha Lenteja Maíz amarillo duro Maíz forrajero Maíz harinoso Oca Pallar Papa Quinua Trigo Triticale Zanahoria TOTAL

5 0 1 2 4 4 2 0 6 1 5 1 0 13 3 6 1 0 65

5 4 1 3 16 8 3 1 14 1 10 1 1 21 7 15 2 1 139

100 0 100 67 25 50 67 0 43 100 50 100 0 62 43 40 50 0 46.8

Gráfico 1. Cultivares liberados por Estación Experimental. 2002-2012 19 11 8 6

5

5

4

3

3 1

Andenes S. Ana

Illpa

B.del V. Florida El Canaán S. Roque Donoso Pucallpa Inca Porvenir

Grafico 2. Cultivares liberados por INIA por años. Periodo 2002-2012

33

14 10 8 5

4

5

6

7 5

1 ´2002

´2003

´2004

´2005

´2006

´2007

´2008

´2009

´2010

´2011

Es muy importante destacar que el INIA, aun con todas las grandes limitaciones que posee, es la institución que mas variedades comerciales ha producido a nivel nacional y sigue en ese camino. Del total de las variedades inscritas en el Registro de Cultivares Comerciales (RCC), el 46.8 % del total de registros corresponde a germoplasma del INIA, tal como lo demuestra la Tabla 3. En algunos cultivos, tal como cebada, frijol caupí, lenteja, todas los cultivares del registro son del INIA. Y más aun, aunque no está totalmente documentado, los cultivares de papa, arroz y los cultivares e híbridos de maíz amarillo duro tienen amplia preferencia en el mercado de semillas y son de mayor uso comparados con variedades desarrolladas por otras instituciones que no poseen la capacidad científica del INIA. Como dato interesante el primer cultivar registrado en el RCC (06-12-1982) fue la variedad de papa CIPA-Virú, del entonces INIPA. Tabla 3. Cultivares del INIA en el Registro de Cultivares Comerciales. Julio 2012 (INIA-PEAS) Cultivo  Arroz  Algodón Trigo  Avena Cebada Frijol Haba Pallar Caupi Lenteja Soya Maíz a.d Maíz harinoso Papa Total

34

INIA 19 2 16 5 7 17 5 2 4 1 0 10 14 77 179

Total 31 52 26 9 7 17 6 5 4 1 5 100 29 97 389

% INIA 61.3 3.8 61.5 55.5 100.0 100.0 83.3 40.0 100.0 100.0 0.0 10.0 48.3 79.4 46.0

También, si bien la mayor proporción de trabajos de investigación agraria son de mejoramiento genético, los programas nacionales del INIA siempre han trabajado en desarrollar tecnologías de manejo, cuya liberación formal recién se inicia en el año 2004. En el periodo 2004  –  2011, se han liberado 23 tecnologías de manejo y 6 protocolos en biotecnología (Gráfico 3). Entre las primeras, se cuentan 14 tecnologías en diversos cultivos, 5 tecnologías forestales y 4 tecnologías pecuarias (alpacas y bovinos y pastos) (Gráfico 4). Gráfico 3. Número de tecnologías de manejo liberadas por INIA. 2004-2011 10 9

4

4

1

1 0

´2004

0

´2005

´2006

´2007

´2008

´2009

´2010

´2011

Gráfico 4. Número de tecnologías de manejo por cultivo y disciplina liberadas por el INIA. 2004-2011. Biotecnologia Forestales Palto Café Alpaca Arroz Pastos Bovinos Cacao Uva Chirimoya Frijol Caupi Trigi/cebada Hortalizas Frutales

6 5 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Las Estaciones Experimentales más productivas fueron la EE Donoso (9), y la EE Pucallpa (6). Esta situación es diferente a la descrita para cultivares en que  justamente las EE Pucallpa y Donoso fueron los menos productivos.

35

Gráfico 5. Número de tecnologías de manejo liberadas por el INIA por estaciones experimentales. 2004-2011. 9

6 4 3 2 1

1

Andenes B. del Inca

2

1

Chincha V.Florida

El Santa Porvenir Ana

Illpa

Pucallpa Donoso

En los últimos 20 años, el INIA ha desarrollado una intensa actividad en transferencia de tecnología, sumando 13050 eventos de capacitación (charlas técnicas, días de campo, etc.) y Asistencia Técnica para un total de 1`059,962 beneficiarios. En semillas, el INIA ha producido 38,280 toneladas en los cultivos de maíz, arroz, trigo, papa, pastos y quinua. Igualmente, ha producido alrededor de 427,411 reproductores de alta calidad genética (cuyes principalmente), asi como 5`464,038 plantones. Según lo precisado en Queda pendiente presentar y analizar los logros del INIA en transferencia de tecnología y en relaciones interinstitucionales, aparte de otros logros significativos de gestión.

8. Análisis del desempeño de las estaciones experimentales en aspectos de investigación y transferencia de tecnología, destacando casos de mayor éxito e identificación de los factores que han contribuido a lograrlos; Acciones realizadas: se solicitó a los Directores de las estaciones experimentales información pertinente (Ver Anexo 4.1). Se ha recibido la información que está en proceso de análisis Acciones pendientes: Continuar con el análisis y sistematización de la información. Entrevistas con actores externos al INIA. Redacción Avance estimado: 30% Descripción de lo avanzado : Como se ha visto en el desarrollo de la Actividad 1 del presente Informe, el INIA ha experimentado cambios frecuentes en su estructura orgánica y muchos más en sus altos niveles jerárquicos, sucediéndose administraciones de diversa calidad técnica y moral. Y a pesar que los efectos de ese camino errático han afectado sin duda a toda la institución, es en la sede central donde siempre deja una huella más profunda, principalmente en el personal. No hay 36

duda también que tales cambios se han sentido en las estaciones experimentales pero que no han sido percibidos tan intensamente como en la sede central. Por otro lado, es innegable que a pesar de todas estas circunstancias, y a las casi endémicas limitaciones presupuestales, obsolescencia de su infraestructura y lo maltrecho y antiguo de su equipamiento, las estaciones experimentales exhiben logros que superan largamente a tales circunstancias. Es como si los profesionales y el personal de apoyo de las mismas, ya se hubiesen acostumbrados a trabajar en ambientes laborales muy limitados y aun así son capaces de mantener el liderazgo institucional en sus regiones con logros significativos en investigación y transferencia de tecnología. Por otro lado existe una marcada falta de presencia de la sede central en las estaciones experimentales, en aspectos relacionados al monitoreo, seguimiento y evaluación de las actividades de investigación y transferencia. Todas las Estaciones Experimentales del INIA han alcanzado muchos más logros que los que se puedan describir o ilustrar en este estudio. Para lograr información de primera mano que ayude a desarrollar este análisis, se preparó una encuesta dirigida a los Directores de Estaciones Experimentales para conocer desde allá, cuales son los logros más importantes alcanzados y cuáles son los factores que ayudaron a alcanzarlo. Las respuestas recibidas se centran en el desarrollo y liberación de variedades, en la generación de importantes técnicas de manejo que nunca han sido debidamente documentadas y liberadas oficialmente pero que si son utilizadas localmente en sus actividades de transferencia tecnológica y que inclusive forman parte de un bagaje de publicaciones muy sencillas como folletos, hojas divulgativas, etc. y en las relaciones interinstitucionales dentro de su ámbito. El posicionamiento del INIA, a través de sus estaciones experimentales, es mucho más fuerte en el ámbito rural donde el INIA es mucho más conocido y reconocido. La explicación a esto se encuentra en el uso de sus variedades liberadas, a la producción de semillas y a la acción de sus investigadores y transferencistas que constantemente participan en visitas, charlas, días de campo, difundiendo el uso de variedades mejoradas y de técnicas de manejo eficientes. etc. y conducen sus trabajos de investigación en campos de agricultores colaboradores. Esto es una gran ventaja comparativa para INIA puesto que sus profesionales investigadores y transferencistas han adquirido una gran experiencia de trabajo y de comunicación con los productores agrarios, y de confianza con los mismos, Una prueba de esta realidad es la gran convocatoria que tienen las estaciones experimentales entre los productores agrarios cuando se va a liberar una nueva variedad, o una nueva tecnología, y también cuando participan en las diversas actividades de transferencia tecnológica y extensión. Esta situación contrasta notablemente con la pobre convocatoria que se tiene cuando se organizan actividades en las ciudades, en las cuales los principales convocados no son los agricultores. En general, se puede afirmar que a la luz de lo hasta ahora auscultado, el desempeño de las estaciones experimentales en investigación y transferencia tecnológica es muy positiva en su ámbito, y que su éxito es más atribuible a la 37

labor meritoria de su personal profesional, que a través de los años ha logrado establecer una relación de confianza con los agricultores colaboradores y con los que participan en las actividades de transferencia tecnológica agraria. Otra de las razones que también explica esta situación, es que desde sus inicios, la mayor parte de los trabajos de investigación se tienen que hacer fuera de los terrenos propios de las estaciones experimentales, en campos de agricultores, porque así lo exigen los protocoles de los diferentes métodos y técnicas de trabajo en el proceso de generación y liberación de tecnologías. En un primer vistazo al resultado de las encuestas recepcionadas, todas se refieren a la obtención de variedades como su principal logro, lo mismo que a la difusión de técnicas sencillas de manejo, de rápida adopción por parte de los productores, como por ejemplo el uso de aceite comestible en el control de insectos que dañan el grano de los maíces chocleros, y que ha permitido no solo reducir el uso de pesticidas entre 80 a 100%, reduciendo también costos de producción y mejorando la calidad del choclo que logra así un mejor precio en el mercado; esta tecnología fue desarrollada en la EE Baños del Inca, donde también se mejoró la técnica de siembra de trigo y cebada con solo distribuir la semilla a “cola de buey·, es decir, siguiendo el surco abierto por la yunta,

tecnología que incremento la productividad sin mayor costo adicional. Otras de las técnicas que ya son de uso común es la producción de semilla de papa libre de virus, que se ha extendido también a otros cultivos, como el de la fresa en el ámbito de la EE Donoso, y la tecnología de brotes para multiplicar semilla de papa trabajada por la EE Santa Ana. En la EE Illpa se ha desarrollado la técnica para la producción y transferencia de embriones en fresco para alpacas y llamas. En la EE El Porvenir esta tecnología también se adaptó a la región para la transferencia de embriones en ganado vacuno. En la EE San Roque de Iquitos, se han generado tecnologías de producción del camu camu, y técnicas de propagación vegetativa de esta misma especie, que tiene aun, una cortísima historia de domesticación. En esta misma estación experimental se trabajo con éxito una tecnología de producción del pijuayo para palmito, y orientado al mercado de exportación, etc., etc. slide Principales razones del éxito - Personal altamente motivado - Diagnóstico acertado del problema - Confianza de los productores - Trabajo en equipo - Interacción positiva con socios nacionales - Interacción con instituciones científicas internacionales - Recursos financieros colaborativos a tiempo Fin slide

EEA Donoso. Tecnología de producción de plantas de fresa libres de virus 38

La fresa es un cultivo que se siembra en la costa y en la sierra de nuestro país. Su creciente demanda en mercados externos esta incentivando el rápido crecimiento del área sembrada. Sin embargo, la productividad del cultivo no sobrepasa las 20 t/ha, teniendo un potencial de rendimiento de hasta 50 t/ha. Una de las razones para esto es el uso de semilla de pobre calidad. La tecnología de producción de plantas de fresa libre de virus está permitiendo a los agricultores de los valles de la costa central y de la sierra de Moquegua,  Arequipa y Ayacucho, alcanzar rendimientos de 40 t/ha, acompañado de la tecnología adecuada de manejo.

EEA El Porvenir. Transferencia de Embriones en ganado bovino Liberación de la Tecnología Transferencia de Embriones, con el cual se viene mejorando las características genéticas del ganado bovino lechero tropical, utilizando la tecnología de multiovulación (MOE). También se ha formado núcleos de Gir Lechero por cruza absorbente para pie de cría para la ganadería tropical y se ha inscrito el Registro Genealógico Zootécnico del Perú, estos semovientes servirán para mejorar la producción ganadera e incrementar la producción lechera de 4 a 10 litros /vaca día. EEA Andenes. Investigación participativa Este enfoque de investigación participativa implementada ha permitido que los especialistas de los Programas Nacionales de Innovación Agraria y Personal de Transferencia de Tecnología de la EE Andenes, interactúen productivamente con las asociaciones de productores, comunidades campesinas y grupos de agricultores organizados, lo que ha permitido acortar considerablemente el tiempo en la generación de tecnologías. La participación de los productores empieza desde la formulación de los proyectos de investigación, iniciándose una suerte de apropiación de los trabajos por parte de de los mismos productores. En los últimos 7 años, la EE Andenes, a través de esta metodología, ha liberado 18 variedades, entre las que destacan variedades de papas nativas (INIA 312 Puka Liclla, INIA 313 Pallay Poncho), haba (INIA 421 Antoniana), frijoles (INIA 425 Martin Cusco, INIA 426 Perla Cusco), trigo (INIA 418 San Francisco). Otro logro importante en los últimos 5 años, ha sido la capacitación in-situ en los diferentes anexos de la EE  Andenes, que reciben semanalmente hasta 4 grupos de productores organizados, asociaciones de comuneros, profesionales y estudiantes de educación superior, fortaleciendo sus capacidades técnicas. EEA Canaán. Liberación de variedades a. Variedad de Trigo Harinero INIA 418 El Nazareno , adaptada a la sierra y con excelentes resultados en siembra de costa (Santa Rita,  Arequipa). Se caracteriza por su tolerancia a la roya de la hoja y glumas, con un rendimiento en campo de agricultores de 4.0 t/ha y excelente para la panificación. Esta variedad está cubriendo rápidamente el área triguera de la región Ayacucho, en reemplazo de las variedades sensibles a la roya. 39

b. Variedad de Maíz Morado INIA 615 Negro Canaán, adaptada a las condiciones de los valles interandinos de la sierra desde los 2,000 hasta los 3,000 msnm. Se caracteriza por su tolerancia a pudrición de mazorcas, de ciclo vegetativo intermedio (150 a 170 días a madurez fisiológica), con un rendimiento potencial de 9.6 t/ha y rendimiento comercial de hasta 7.8 t/ha. Posee un alto contenido de antioxidantes (antocianinas con un índice de coloración de tuza de 4.75) y está siendo utilizada en los valles interandinos de la región Ayacucho, promocionada por los proyectos de inversión pública, Sierra Exportadora y ONGs. c. Variedad de Papa INIA 316 Roja Ayacuchana, adaptada a toda la sierra del Perú desde los 2,100 a 3,900 msnm. Posee resistencia horizontal a la rancha ( Phytophthora infestans), una enfermedad endémica de los valles interandinos; es tolerante a heladas y a sequía. Es por ahora una alternativa a la variedad Canchan (desarrollada también por INIA y que se estima ocupa alrededor del 50% del área papera nacional), que ya está mostrando menor resistencia a esta enfermedad y a pie negro ( Erwinia  spp). Su rendimiento a nivel de campo de productores es de 30 t/ha, apto para consumo en fresco y fritura. d. Otro ogro relevante de la EE Canaán, es la descripción de la ecología (clima, suelo y vegetación) asociadas a las especies forrajeras altoandinas Festuca dolichophylla, Muhlembergia liguraris, trifolium amabile, Poa perliculata, Stipa brachyphylla, Stipa icu, Festuca rigencens, Luzula peruviana, Scirpus rígidus y Calamagrostis vicugnarum, que se estan reproduciendo por esquejes para repoblar

áreas de clausura, destinadas a la crianza de camélidos sudamericanos principalmente de alpacas Tuis. Destacan en este grupo las especies Festuca dolichophylla y Trifolium amabile  que poseen buena calidad nutritiva.

EEA Arequipa. a. Identificación y Selección de variedades de orégano para exportación. Se ha establecido el piso ecológico óptimo para variedades de Orégano que mas destacan en Arequipa y que además poseen condiciones de aroma y calidad para la exportación. Así, se tiene que Origanum majorama  y Origanum x intercedens tienen buen comportamiento en las localidades de Yarabamba, Chiguata y Huambo, mientras que Origanum x majoricum destaca en Huambo y Yura. Por otro lado, Origanum x plegatifolium sobresale en Polobaya, Yura y Quiscos. Se logró determinar como principal plaga al “pulgón del orégano” que afecta a los campos de cultivo de las localidades de

Huambo, Quiscos, El Cural, Yarabamba, Quequeña, Chiguata y Polobaya. Así mismo, se identificó a  Alternaria sp. y Erysiphe sp. como las principales enfermedades. También se han desarrollado medios de cultivo para la multiplicación in vitro  de semilla vegetativa, lo cual permitirá la obtención de plántulas libres de virus, que es uno de los principales problemas en todos los campos cultivados con orégano. Los resultados obtenidos han sido transferidos a los productores de este cultivo en las localidades de Huambo, Quiscos, El Cural, Yarabamba, 40

Quequeña, Chiguata y Polobaya beneficiándose a una población de 500 productores de orégano.

EEA Vista Florida. Desarrollo de variedades de maíz y arroz y transferencia tecnológica a. Maíz amarillo duro INIA 605. Fue el primer hibrido simple comercial producido en el Perú, caracterizado por producir más de 10 t/ha de grano y tener una alta estabilidad de rendimiento. Este hibrido marcó un hito en la adopción de híbridos de base genética estrecha y de alta productividad. b. Maíz Forrajero INIA 617  –  Chuska. Creada para llenar un vacío importante en la demanda de forraje para el desarrollo de la ganadería lechera estabulada en la costa peruana. Se caracteriza por su alta producción de forraje de buena calidad y su demanda esta en constante aumento c. Arroz INIA 510 – Mallares. d. Transferencia de tecnologías de manejo a agricultores arroceros. Estas tecnologías, que son la “Aplicación de Fipronil a Chorro en almácigo” y la “Incorporación de Nitrógeno en suelo seco antes del trasplante”, están logrando reducir los costos de producción

significativamente al reducir drásticamente las aplicaciones de insumos químicos y haciendo mas eficiente el uso de fertilizantes nitrogenado en el cultivo.

EEA San Roque. Tecnología en camu camu y pijuayo. a. Tecnología de producción en camu camu b. Tecnología de Propagación Vegetativa de camu camu mediante Acoco  Aéreo c. Tecnología de Producción de Pijuayo para Palmito EEA Illpa. Tecnologías reproductivas a. Inseminación Artificial con Semen fresco b. Tecnología para la producción y transferencia de embriones en fresco de alpacas y llamas EEA Santa Ana. Liberación de tecnologías en papa, maíz, cereales y pastos. a. Variedades de Papa. La EEA Santa Ana ha desarrollado las principales variedades de papa que ocupan la mayor parte del área sembrada con este cultivo. Destacan la Variedad Canchan. Liberada hace mas de 20 años y aun es sembrada en alrededor de 120,000 mil hectáreas; con un rendimiento de 30 t/ha en campos de agricultores, esta variedad es tolerante a rancha y heladas. Tiene buena aptitud para fritura para pollerías para su utilización en tiras. La variedad Perricholli, es otra variedad “antigua “ del INIA pero aun vigente en importante áreas

paperas por su excelente rendimiento (50 t/ha), resistencia a rancha y verruga, tolerancia a heladas, sequia y granizo y buena calidad culinaria 41

con 18-24 % de materia seca. Siguen las variedades Amarillis, Colparina, Serranita, Wankita, Tocasina. En el año 2011 se liberaron las variedades Xauxa y Sicaina, ambas para consumo en fresco y procesado (papas fritas en tiras y hojuelas), con rendimientos de alrededor de 30 t/ha y buena calidad culinaria con 22 a 27 % de materia seca. b. Sistema de Producción de Semilla Básica de Papa libres de Virus y Enfermedades: La EEA Santa Ana fue la Sede del proyecto donde se desarrollo el sistema de producción de semilla básica del Perú, para ello se construyo una infraestructura de laboratorios, invernaderos y almacenes, la misma que sirvió de modelo para muchos países del mundo, especialmente Sudamérica. La técnica consiste primero, en liberar de virus, viroides y micoplasmas a las principales variedades mejoradas y nativas de papa del Perú, creando un Banco de Germoplasma in vitro  libres de virus y enfermedades a nivel nacional. Siguió a esto, la micropropagación in vitro masivo, para luego trasplantar las plántulas en invernaderos para producir tubérculos pre básicos, y después la semilla básica. En la actualidad se dispone de 14 variedades mejoradas y 46 variedades nativas conformando el Banco de Germoplasma In vitro de la Región Central del País. c. Tecnología de Brotes para la multiplicación de semilla Básica de papa. Es una tecnología que consiste en aprovechar los brotes de papa, para trasplantar en campo y producir tubérculos de buena calidad sanitaria a un costo muy económico. Es una técnica de propagación rápida, sencilla y efectiva, que está al alcance de los pequeños agricultores para obtener gran cantidad de tubérculos - semilla en menor tiempo, reduciendo el porcentaje de infección del campo en 70%, y reduciendo también los costos de producción en más de 50%. Es una tecnología que se adapta al sistema de producción de papas orgánicas, abaratando su costo de producción. d. Variedad Choclero Prolífico INIA 606.  Esta variedad fue liberada en 2004 reúne las características de precocidad de razas mexicanas y la calidad choclera de la raza local San Jerónimo. Presenta características de planta de porte bajo, maduración precoz, grano amiláceo y muy buena calidad choclera. Rendimiento promedio en choclo de 11.7 t/ha y en grano seco de 5.3 t/ha. Por su resistencia a enfermedades foliares como roya (Puccinia sp) además es tolerante a bajas temperaturas. e. Variedad de arveja Remate INIA 103:  Esta variedad fue liberada en 2004. Es de tipo tradicional con tamaño de vainas de 9.0 cm, tolerante a Oidium sp y tolerante a principales plagas de la sierra peruana. Cosechada en verde rinde hasta 10.0 t/ha en verde y 2.0 t/ha en seco.  Actualmente ocupa el 60 % de la superficie sembrada en la sierra central del país, principalmente en las Regiones Junín, Huancavelica, Huánuco y Pasco. Debido a su rusticidad y sus bajos costos de producción es una variedad que ha tenido gran aceptación por los agricultores, además por tratarse de una especie de autopolinización es posible la obtención de semilla por el propio productor. En cuanto a su calidad culinaria, se trata de una variedad de fácil cocción, proporciona harina de buena calidad y color y utilizado como ensaladas tienen un agradable sabor y un color verde agradable a la vista. 42

f. Variedad Cebada Milagrosa INIA 416: Esta variedad fue liberada en 2007). El tamaño de espiga es de 11cm cm de color de grano blanco crema; con rendimiento en campo de agricultores de 3.38 t, tolerante a roya amarilla y roya de la hoja, moderadamente tolerante a tizón foliar y manchas foliares. En cuanto a su calidad culinaria, se trata de una variedad con buena calidad de granos, con aptitud para la elaboración de morón, harinas y hojuelas. g. Variedad Trigo Vicseño INIA 424: Esta variedad fue liberada en 2010. El tamaño de espiga es de 9.5cm cm de color de grano crema (cristalino); con rendimiento en campo de agricultores de 3.28 t, tolerante a Roya amarilla, roya de la hoja y roya del tallo, moderadamente tolerante a tizón foliar y manchas foliares. Tiene una buena calidad de granos, con aptitud para la elaboración de morón, harinas y hojuelas. h. Tecnologías de manejo del café. En la SEE Pichanaki, se ha desarrollado un paquete de tecnologías de manejo en café en base a la rehabilitación y fertilización de plantaciones de café, acompañadas de técnicas de Manejo Integrado de Broca del café y de la Moniliasis, que mantienen estas pestes por debajo de los daños económicos. Estas tecnologías son aplicables a las diferentes variedades de café existentes en los distintos pisos agroecológicos de la Selva Central, y produce resultados excelentes en 3 campañas, en plantaciones entre 10 a 25 años de edad. i. Variedad de avena forrajera Mantaro 15 M. Liberada en el año 2006, posee alta producción de forraje y muestra tolerancia a Fusarium avenaceum y resistencia a Puccinia graminis avenae. E s muy requerida a nivel nacional y regional por los productores - ganaderos, empresas, gobiernos regionales, como también hay solicitudes de Bolivia. Desde el año 2007 se han producido y distribuido en la E.E.A Santa Ana 71,834 kg de semilla a 64 productores y 41 empresas.. Es una variedad que está presionando hacia la baja la importación de semillas forrajeras.  j. Tecnologías de producción de semilla de Pastos cultivados y nativos. El uso de sistemas de riego por goteo y micro aspersión, y del riego INIA, está permitiendo la producción semilla de alfalfa, trébol rojo y rye grass italiano a menor costo. En esta última especie se ha logrado incrementos de 25% en la producción de semilla EEA Baños del Inca. Liberación de variedades a. En maíz, las variedades chocleras (Choclero 101, Choclero 201) creadas en los años 80 del siglo pasado y aun continúan vigentes en la región Cajamarca, y la variedad Choclero 603 (2002) significaron la ampliación del periodo de producción de choclo, de manera de que los agricultores tuvieron la opción de ingresar más adelantados a los mercados de la sierra y costa norte, al reducir el tiempo de producción de choclos con variedades mas precoces. Por esa misma época se desarrollo la técnica de control del gusano mazorquero (que resta calidad al choclo) con el uso de aceite de consumo humano que redujo y hasta eliminó, las aplicaciones de insecticidas químicos, aumentando la rentabilidad del cultivo y reduciendo la contaminación ambiental. 43

b. En trigo, la variedad Gavilán, liberada en 1982, de excelente calidad panadera, fue ampliamente cultivada en toda la sierra, y aun hasta hoy se le cultiva en varios lugares, incluyendo la costa. Le siguió en 2010la variedad Espigón, que en los dos últimos años ha despertado creciente interés por los productores, destacando sus características de calidad panadera, vigor de planta y tamaño de espiga y grano. En frijol, la variedad Gloriabamba (1984), tuvo una amplia difusión hasta los años 90, sobre todo por su resistencia a enfermedades y buena calidad de grano para cosecharse en estado verde. c. En Transferencia Tecnológica, se destacan dos proyectos exitosos. El primero fue el Desarrollo de Capacidades de Extensionistas para Brindar Servicios de Inseminación Artificial en Ganado Bovino Productor de Leche en la Principales Cuencas Lecheras de Cajamarca, con financiamiento del Proyecto INCAGRO, que entre el año 2007 y 2010, capacitó a 58 personas entre Técnicos y Promotores Locales procedentes de 10 provincias de la Región Cajamarca. La evaluación final reportó que el 62% de los extensionistas capacitados están brindando servicios privados de Inseminación Artificial, alcanzando una eficiencia de 67% promedio de preñez en las vacas inseminadas logrando contribuir significativamente en el mejoramiento de la ganadería en la región. El segundo fue la Organización, Capacitación y  Asistencia Técnica para productores de semilla de papa, proyecto en convenio con PRONAMACHS que brindó capacitación y asistencia técnica a los agricultores quienes pagaron el servicio con el 5% de la producción en semilla. PRONAMACHCS brindó a crédito semilla, abonos y pesticidas para el cultivo, y el agricultor aportó con su terreno y la mano de obra. Se trabajó dos campañas entre el año 1998 y el año 2000, el INIA cumplió con brindar la capacitación y la asistencia técnica a agricultores semilleristas. En la primera campaña se sembraron 10 ha con una producción de 155 t de semilla. En la segunda campaña se sembró 24.9 ha y se obtuvo 225 t de semilla que fue comercializada en su totalidad. Este proyecto logró formar la Asociación de Productores de semilla de Papa en Cajamarca y muchos de ellos hasta ahora aplican las tecnologías adquiridas. Factores de éxito Arequipa 

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Se ha tenido el financiamiento oportuno para realizar las actividades de Investigación y transferencia de tecnología. El trabajo y responsabilidad interinstitucional. La capacidad profesional de los representantes técnicos ejecutores del sub proyecto y su disponibilidad para trabajar en equipo. El aporte no monetario de las instituciones colaboradoras (Infraestructura, equipos, tiempo de dedicación al sub proyecto). La participación e interés de los demandantes de la investigación que han sido productores de orégano de las localidades de Huambo, Quiscos, El Cural, Chiguata, Yarabamba, Quequeña y Polobaya quienes cedieron sus terrenos para la instalación de parcelas y le dieron mantenimiento a éstas.

Baños del Inca Entre los factores favorables que han permitido “buenos resultados” han sido varios, y que

lamentablemente, algunos de ellos están actualmente ausentes. A continuación, algunos de ellos: a) La existencia de profesionales y equipos de trabajo competentes, teniendo la mayoría de ingenieros y técnicos agropecuarios un alto nivel de capacitación técnico-científica. b) La dotación suficiente y en forma oportuna de recursos, como presupuesto, vehículos, bienes, servicios, personal obrero, etc. c) Una gestión competente alejada de las políticas del gobierno de turno. Muy preocupada por brindar un ambiente favorable a los trabajadores, fundamentalmente animada por la existencia de equipos de trabajo en cada Programa de Investigación. El trabajo de un Programa de Investigación estaba fortalecida por la participación de profesionales, técnicos agropecuarios y auxiliares de campo (en cantidad suficiente), debidamente capacitados y motivados para el trabajo diario. d) El trabajo especializado dentro de los equipos de trabajo de los Programas de Investigación, y que tenía apoyo de personal de oficina y secretariado. Tanto los profesionales, como los técnicos agropecuarios y los auxiliares de campo conocían sus tareas y responsabilidades; de tal manera, que había eficiencia y efectividad de cada uno de los „estamentos jerárquicos‟ de esos equipos de trabajo. Lo cual, ahora no

ocurre. Generalmente, hoy, los profesionales desempeñan, además de la tarea de investigador, otras tareas como de secretariado, chofer, técnico, obrero, etc. e) La interacción con otras instituciones técnico-científicas, sobre todo de alto prestigio internacional como el CIMMYT, CIAT, CIP. De dichas instituciones la EE. Baños del Inca se nutría de conocimientos, experiencias y materiales genéticos relevantes para su trabajo. f) La existencia y ejecución de diagnósticos sobre la realidad rural, dado que los investigadores tenían tiempo y recursos necesarios para ello. Aspecto esencial para la investigación, si ésta pretende atender las demandas tecnológicas de la sociedad.

Factores que explican el éxito: Las tecnologías en el caso de nuevas variedades estas ofrecen mayores ventajas que los cultivares que tradicionalmente los agricultores manejan en su sistema de producción, por ejemplo: Precocidad, alta capacidad de producción, calidad de cosechas, adaptación a diferentes zonas y especialmente resistencia a factores bióticos o abióticos. (Las tecnologías son buenas y constituyen alternativas de cambio positivo para las familias rurales). El INIA en Cajamarca aunque con muy poco presupuesto es una de las pocas instituciones que anualmente planifica y ejecuta un plan de extensión rural que incluye la capacitación, la difusión radial, la siembra de parcelas demostrativas, la producción de material escrito y la producción de semillas y reproductores. Existe un compromiso y mística de servicio del personal que trabaja en la institución por la generación y difusión de tecnologías; además, se cuenta con personal con experiencia en investigación y transferencia de tecnología. Existen socios que han ayudado a la difusión de tecnologías entre ellas: MINAG en el apoyo a la organización de eventos de transferencia de tecnología; ONGs: Caritas Perú, CARE, Ayuda en Acción, ADIAR, etc., mediante la compra de semillas y reproductores, Asociaciones de Productores, Municipios y Agro Rural mediante la compra de semillas y reproductores, etc.; los agricultores que son excelentes agentes de difusión de tecnologías sobre todo cuando se trata de nuevas semillas.

Limitaciones: Poco presupuesto. Limitado personal para cumplir acciones de extensión. No se dispone de unidades móviles que facilite llegar de manera presencial a mayor número de agricultores. Centralización retrasa en la adquisición de requerimientos para el cumplimiento de actividades.

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Factores que explican el éxito: (Desarrollo de Capacidades de Extensionistas para Brindar Servicios de Inseminación Artificial en Ganado Bovino Productor de Leche en la Principales Cuencas Lecheras de Cajamarca Se capacitó en función a una necesidad prioritaria de la ganadería. En la capacitación se aplicó el enfoque de competencias, promoviendo el aprendizaje mediante un equipo de capacitación interdisciplinario.  Alto interés de las personas capacitadas para el aprendizaje y generarse una fuente de empleo en la actividad agropecuaria. Existe potencial de mercado para los servicios privados en inseminación artificial en ganado bovino. Presupuesto oportuno y suficiente para el desarrollo de las actividades del Proyecto.

Factores que explican el éxito: La integración interinstitucional entre INIA y PRONAMACHS. La organización a nivel interno del INIA para la capacitación y la asistencia técnica. La oportuna capacitación y la asistencia técnica brindada por el INIA a los agricultores. El acceso al crédito de los agricultores para obtener semillas e insumos. La posibilidad de comercializar la semilla de papa a PRONAMCHCS y a otras instituciones públicas y privadas. El oportuno financiamiento para las actividades técnicas programadas. Logística disponible para las acciones de asistencia técnica.

9. Identificación de los esfuerzos más exitosos de colaboración del INIA y sus centros regionales con los gobiernos regionales; El rol del Director de la Estación experimental es clave no solamente en los aspectos administrativos internos sino mucho más en las interacciones de la institución con otras instituciones de su ámbito de trabajo. Hasta el momento solo se ha visitado 4 de las 12 estaciones experimentales (aunque no se planea visitarlas todas), y en las entrevistas con sus Directores ninguno fue enfático en destacar un relacionamiento permanente con los gobiernos regionales, las universidades, colegios profesionales, etc., que permita al INIA explorar intereses comunes y desarrollar agendas de interés común, regionalmente. Es evidente que existe un aislamiento institucional con instituciones relacionados a la actividad agraria, lo que no le permite al INIA acceder a recursos que le faciliten su labor ni establecer alianzas estratégicas efectivas. Según esto, se puede colegir sin temor que el INIA está aislado en el ámbito urbano, en su relación con otras instituciones importantes de la región y que manejan recursos también importantes. Y esto también se puede observar a través de las respuestas a la encuesta hecha, donde no se destacan, con algunas excepciones, la existencia de convenios importantes de colaboración mutua. slide -

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Ninguno fue enfático en destacar una relación GR y GL

permanente con los

Entonces no es posible explorar intereses comunes y establecer agendas de interés mutuo - Existe entonces un peligroso aislamiento institucional - Esto es negativo para acceder a fondos , por ejemplo. Sin embargo existen a la fecha 16 convenios vigentes con GR y las EE de Vista Florida (1), B. Inca (1), Illpa (1), Santa Ana (2), Canaán (3),  Andenes (1), El Porvenir (2), San Roque (3), Moquegua (1), DEA (1 Fin de slide -

Slide DONOSO: - Municipalidad del distrito de Santa (2005-2008) - Asociación Agroexportadora Bella Vista (2007-2009) - Asociación Caminemos Unidos (2005  – 2008) EL PORVENIR - Gobierno Regional de San Martin  ANDENES - La EE mas activa en trabajos colaborativos CANAAN - Municipalidad del distrito de los Morochucos - Municipalidad del distrito de Tambillo - Gobierno Regional de Ayacucho - Comunidades deCcarhuaccpampa y Licapa del distrito de Cangallo - SAN ROQUE - gobierno Regional de Loreto. ETC fin de slide

EEA Donoso a. Convenio con la Municipalidad Distrital de Santa. El convenio contemplo la instalación de una oficina del INIA en la Municipalidad de Santa (2005-2008) con el objetivo de prestar servicios de transferencia tecnológica y promocionar el uso y venta semillas, plantones y reproductores que INIA-Donoso produce. Se instalaron parcelas demostrativas con trabajos vivenciales en todo el proceso del manejo agronómico, desde antes de la siembra hasta la cosecha, en los cultivos de fresa, camote, zanahoria, frijol, maíz y en vivero la producción de plantones de porta injertos de paltos. Se realizaron también talleres vivenciales de cada proceso del manejo de la crianza de cuyes, formándose además la Asociación de crianza de cuyes del Valle Santa y  Anexos que logró integrar cuatro asociaciones de crianza de cuyes: la  Asociación de crianza de cuyes del Valle Santa y Anexos,, la Asociación de Agricultores el Paraíso, la Asociación Agro-Exportadora Bella Vista, y la Asociación de productores Agropecuarios el Santa. De esta manera se formó la JUNTA DE ASOCIACIONES de crianza de cuyes a quienes se les asesoro en la elaboración del Proyecto “Instalación de un Sistema

de Producción, Acopio y Centro de Beneficio de carne de cuy en la 47

Provincia del Santa para comercialización Local, Nacional e Internacional” con un presupuesto de nS/. 2959,060.90, presentado en

octubre 2007 al Gobierno Regional de Ancash, que no ha sido aprobado. También se realizaron trabajos de Transferencia de Tecnología de todo el proceso de manejo de crianza, alimentación, sanidad en ganado vacuno. En transferencia de embriones se capacitó a tres promotores del Valle Santa enviados a la estación Experimental el Porvenir. b. Convenio con la Asociación Agro-Exportadora Bella Vista. 20072009. Se realizaron talleres de capacitación en el manejo agronómico de cultivos para la exportación: alcachofa, paprika, palto e instalación, mantenimiento y manejo del sistema de riego tecnificado por goteo modelo INIA. c. Convenio con la Asociación Caminemos Unidos. 2005 - 2008: Se realizaron trabajos de transferencia de tecnología y se promocionó el uso y la venta de semillas, plantones y reproductores que INIA-Donoso produce. Se instaló y condujo nueve parcelas demostrativas en el manejo orgánico del cultivo de palto para la exportación, en los caseríos de Cushipampa, Salitre, Monte Común, Larea, Pocos y en el Distrito de Jimbe.

EEA El Porvenir 1. Continuidad en la ejecución del proyecto “Desarrollo de ecotipos de Piñón a través de la investigación de Piñón blanco ( J a t r o p a c u r c a s  ), para el desarrollo de una variedad estable, productiva y calidad de aceite para la producción de Biodiesel financiado a través del Gobierno regional de San Martín. EEA Andenes Las relaciones con el gobierno regional de Cusco son muy activas y fructíferas. La EEA Andenes forma parte del Consejo Regional de Seguridad Alimentaria de la Región Cusco, (CORSA), del Concejo Regional de Concertación Agraria de la Región Cusco (CORECA), del Grupo Técnico de Cambio Climático de la Región Cusco (GTCC), coadministradores del Sistema de Información  Ambiental de la Región Cusco (SIAR-C). También se está trabajando coordinadamente con la Dirección Regional de Agricultura del Cusco (DRAC), con el Instituto de Manejo del Medio Ambiente y Agua (IMA), con el Plan Meriss Inka. Co-participa con el Gobierno Regional Cusco a través de la Gerencia de Medio Ambiente en la ejecución del Proyecto de Inversión Pública “Recuperación de los Cultivos Andinos en la Región Cusco” . En general, la EEA Andenes es muy activa en trabajos colaborativos con instituciones públicas como la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco, con la que se están formulando 04 proyectos de investigación a ser financiando con los recursos del CANON Gasífero. A través de sus especialistas, participa en los eventos feriales agropecuarios, organizados por los gobiernos regionales, locales, organizaciones de productores y comunales con la presentación de stand de los avances y logros de la institución, así mismo los profesionales de la institución participan también en calidad de jurados calificadores. EEA Canaán 48

a. Municipalidad del distrito de Los Morochucos. Se formó un equipo de promotores inseminadores de ganado bovino, con resultados exitosos que ha permitido a los productores mejorar su ganado vacuno a través de la técnica de inseminación artificial. b. Municipalidad del distrito de Tambillo. Se realizan acciones de transferencia tecnológica en el manejo de podas de formación, fructificación, fitosanitario con productores de durazno. También se realizan trabajos de inseminación artificial en ganado bovino. c. Gobierno Regional de Ayacucho. Actualmente se está tramitando la transferencia de S/ 10`000,000.00 nuevos soles, para potenciar la investigación e innovación agrícola en beneficio de los productores de  Ayacucho, a través del proyecto: “Mejoramiento de los servicios de

producción y transferencia de tecnología de la EEA Canaán y sus anexos para el mejoramiento de la competitividad de los productores de la región Ayacucho”.

d. Comunidades de Ccarhuaccpampa y Licapa del distrito de Cangallo. Se está transfiriendo tecnología para el manejo del banco de germoplasma de alpacas, cumpliendo con la validación de tecnologías de empadre controlado, inseminación artificial y mejoramiento del piso forrajero. EEA Santa Rita Participa en las Reuniones interinstitucionales y Mesas de trabajo convocadas por la Dirección Regional de Agricultura para tratar aspectos técnicos en temas importantes como preservación de recursos naturales, transgénicos, etc. Forma parte del Comité Multisectorial por el Día Nacional de la Papa, participando en seminarios, presentaciones de papas nativas, charlas y otros. También es parte del Comité multisectorial por el Día Nacional de la  Alimentación, que se viene realizando todos los años. Los profesionales de la EEA santa Rita son muy activos en el dictado de charlas técnicas solicitadas por los alcaldes provinciales y locales (Orcopampa, Ayacucho: Oyolo, Ushua, José Luis Bustamante y Rivero), siendo a la actualidad miembros del Comité multisectorial de la municipalidad de José Luis Bustamante y Rivero. EEA San Roque a. Convenio Específico con el Gobierno Regional de Loreto. El objetivo del convenio fue producir 100 toneladas de semilla de variedades precoces de arroz y 100 toneladas de semilla de la variedad Maselba de maíz , metas que fueron alcanzadas b. Convenio especifico con la Asociación Civil CONAPAC. El objetivo fue fortalecer las capacidades productivas de los productores de la cuenca del rio Amazonas y Napo, y de las comunidades rurales circundante a los albergues de Explorama Tours. Se capacitó a los productores con tecnologías de manejo de cultivos alimenticios (arroz, maíz, caupí), hortalizas (ají, tomate, pepino, culantro, caigua, ají, zapallo, entre otros), frutales como camu camu, tecnología de agricultura orgánica, sistemas agroforestales para la protección y conservación del medio ambiente, manejo de viveros, producción de plantones de cítricos, frutales amazónicos, y especies forestales y medicinales. Las actividades son continuas. 49

c. Convenio Marco con el Instituto de Investigaciones de la Amazonia Peruana. Este convenio se realizó con el fin de ejecutar acciones conjuntas en la ejecución de proyectos de investigación y transferencia de tecnología con financiamiento de INCAGRO, CONCYTEC, y otras fuentes, asimismo, se ejecutaron proyectos de investigación como Tesis de estudiantes de las facultades de Biología, Agronomía y otros de la Universidad Nacional de la Amazonia Peruana. d. Convenio con la Municipalidad de Parinari (Santa Rita de Castilla). Este convenio tiene como fin, fortalecer capacidades productivas de los productores del ámbito del Distrito en Tecnologías agrarias con tecnologías de manejo de cultivos alimenticios, (arroz, maíz, caupí), frutales (camu camu) cacao, manejo de viveros, producción de plantas de camu camu, cítricos, frutales, forestales, entre otros.. e. Convenio con la Asociación de Productores de Cacao, Camu camu, de Requena  – APCCRE. Se viene brindando capacitación a los miembros de la Asociación, con tecnologías de manejo de cultivos de cacao, camu camu, cítricos y especies forestales, asimismo con tecnologías de producción de cultivos alimenticios (arroz, maíz, caupí). EEA Santa Ana a. Proyecto de fortalecimiento Institucional para la Prestación de Servicios de Transferencia de Tecnología para Mejorar los Ingresos de los Campesinos de Junín y Huancavelica:. Se realizó en las localidades de Andamarca y Pucacocha (provincia de Concepción), para mejorar la producción de palto Hass y Fuerte y de granadilla. También se está tratando de Incrementar la producción de leche y carne, mediante la inseminación artificial de vacas criollas y cruzadas en las localidades de Palca Tarma (Ayas, Huallquin Yurasmayo). b. Incremento de la Productividad Rural del Pequeños Productor Agrario Programa de Capacitación y Asistencia Técnica para Pequeños Productores Agrarios de los Distritos de Acoria, Yauli y Colcabamba del departamento de Huancavelica. Esta dirigido para dar Capacitación y Asistencia Técnica a pequeños productores agrarios, con el propósito de incrementar la rentabilidad de los cultivos de papa, maíz amiláceo, la crianza de ganado vacuno y ovino. c. Fortalecimiento Institucional para la Prestación de Servicios de Investigación y Transferencia de tecnología para mejorar los ingresos del campesino de la Selva Central con 07 Municipalidades Distritales del la Provincia de Satipo. Se ejecuta en los cultivos de café y cacao, cultivos que tienen baja productividad en el ámbito de la SEE Pichanaki. Que comprende cuatro Provincias, Chanchamayo y Satipo,( Junín), Oxapampa (Pasco) y Puerto Inca, (Huánuco), con un total de 23 distritos selva alta y baja. Se esta aplicando tecnologías de Rehabilitación y fertilización en plantaciones de café, y de Manejo Integrado de moniliasis de cacao, sobre plantaciones antiguas, con mas de 15 años, y bajos rendimientos (12 a 15 qq/ha) de cacao. Se espera, al final de la campaña actual, haber capacitado transferido tecnología a un minimo de 2100 pequeños agricultores de café y cacao, en alrededor de 70 comunidades que estran libres de focos infecciosos de broca. Al termino del convenio el 30% en las zonas cafetaleras de 50

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intervención habrán sido rehabilitado sus cafetales, y habrán incrementado la producción de 12 qq/ ha hasta 20 qq/ ha en el cultivo de café, y de 500 a 1000 kg/ ha en cacao. También se habrá reducido de 40% a 10% la infestación de broca, y reducido a 1% de infección de moniliasi s en cacao. Utilización de la diversidad Genética en papa para afrontar la adaptación al cambio Climático: El objetivo principal del proyecto es proporcionar apoyo a las comunidades y agricultores, que trabajan por encima de 2500 msnm, contribuyendo a la adaptación de los sistemas de producción de papa a los efectos previstos del cambio climático y aprovechando la diversidad genética existente en zonas altamente vulnerables de la región andina de los países de Perú y Bolivia. Programa Estratégico Incremento de la Productividad Rural de los Pequeños Productores Agrícolas tienen acceso a semillas de mejor calidad. El objetivo principal del proyecto es capacitar e informar a las asociaciones, productores, agricultores individuales donde adquirir semilla certificada, para mejorar la producción y rendimiento de los cultivos más representativos de la zona. Las organizaciones de productores y/o agricultores individuales están debidamente capacitadas y han mejorado su producción y trabajan de la mano con la Autoridad en Semilla. Convenio marco INIA-Gobierno Regional Huancavelica. firmado recientemente con el objetivo de cooperar recíprocamente en materia de logros, estrategias, logísticas y recursos humanos que permitan desarrollar tecnologías y metodologías participativas y sostenibles que contribuyan al mejoramiento del impacto de la actividad agraria en el ámbito de la región Huancavelica, en beneficio de los pequeños y medianos agricultores. Dentro de los convenios específicos está la creación de la Nueva Estación Experimental Callqui, para lo cual la Región Huancavelica ya dispuso la cesión en uso de un terreno de 230 ha. Convenio Marco INIA -Municipalidad Distrital de Pichanaki, para la producción y entrega promocional de plantones de café a los caficultores de la selva central del país. Acta de entendimiento entre la EEA. Santa Ana y Fomento de la Vida –  FOVIDA. Que establece términos de cooperación mutua interinstitucional en materia de logros, estrategias, logística y recursos humanos que permitan el intercambio de tecnologías y metodologías participativas y sostenibles en beneficio de los pequeños y medianos agricultores alto andinos. Acta de entendimiento entre la EEA Santa Ana y Comunidad de Patarumi, para la instalación, establecimiento, operación y funcionamiento de la Estación Meteorológica Automática  –  EMA Paltarumi, en la Comunidad Campesina de Paltarumi, distrito de Pariahuanca, provincia de Huancayo, departamento de Junín. Acta de entendimiento entre la EEA Santa Ana y la Asociación de Productores Agropecuarios San José, para el intercambio de tecnologías y metodologías participativas y sostenibles que contribuyan al mejoramiento del impacto de la actividad agraria en beneficio de los

pequeños y medianos agricultores, agricultores, y la comunidad estudiantil, de la  Asociacion.

EEA Baños del Inca No reporta trabajos concertados con el gobierno regional y gobiernos municipales y locales. Sin embargo señala como hecho relevante la participación de practicantes y tesistas de la Universidad Nacional de Cajamarca y de los Institutos Superiores Tecnológicos, pero que esto ya no sucede en los últimos 8 años. Otra acotación importante es que desde 2007 la estación experimental forma parte del Consejo Regional de Ciencia la Innovación Tecnológica y la Investigación (CORECITI), un espacio de concertación institucional que busca fomentar y orientar la investigación y la innovación tecnológica en la región. Sin embargo con la Empresa Minera Yanacocha se firmaron dos convenios convenios de cooperación, para el desarrollo desarrollo de dos proyectos. a. Innovación Agraria Agraria para la Seguridad Alimentaria Alimentaria de las Familias Rurales de los Centros Poblados Tual y Río Grande en el Distrito de Cajamarca. El Proyecto beneficia a 90 familias a través de la capacitación y asistencia técnica en pequeñas parcelas de producción de pastos, crianza de cuyes y producción de hortalizas en invernaderos rústicos y a campo libre. Los resultados son muy estimulantes: más del 30% de los beneficiarios han cambiado su sistema de crianza tradicional a la crianza en pozas con sus propios cuyes. De 20 invernaderos construidos, 18 se encuentran en operativos. Las familias han producido más de 12 clases de hortalizas diversificando la producción y la dieta alimenticia familiar. (Tomate, Pepinillo, Zapallo Italiano, Ají, Caigua, Ajo, Zanahoria, Repollo, Lechuga, Betarraga, Coliflor, Rocoto, etc.) La productividad promedio de cada invernadero rustico por año es 433 kilos, de hortalizas frescas, de las que la mitad son para consumo propio propio y el resto se comercializa. comercializa. consumo familiar. Se ha estimado un incremento de 3.0 kg  per capita anual en consumo de hortalizas, y un ingreso anual de s/. 470.00 por familia. b. Producción de pastos. En 06 comunidades del distrito de La Encañada se instalaron instalaron 350 ha de de la asociación Rye Rye grass + trébol y 16 ha de alfalfa; además en 50 ha se aplicaron tecnologías de recuperación de pasturas. En 04 comunidades del ámbito de Minera Yanacocha se instalaron 466 has de la asociación Rye grass+ trébol y Rye grass + Dactylis glomerata. Los agricultores ahora disponen de alimento para el ganado con una producción promedio de 18 t/ha/corte logrando 4 cortes por año. Se formaron 11 promotores agropecuarios de la zona.

Factores que explican el éxito: Interés del sector privado para establecer alianzas de trabajo con el sector público. Compromisos serios de la Instituciones y sobre todo de los agricultores para el Proyecto. La crianza de cuyes es una actividad relevante para la población beneficiaria.

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Los agricultores consideran que la producción de hortalizas en ambientes protegidos (Invernaderos rústicos), es una opción para mejorar su dieta alimentaria y sus ingresos en altitudes mayores a 3,000 msnm. Existe tecnología disponible para aplicarlo en la zona de intervención.  Asistencia técnica y capacitación permanente, 03 técnicos téc nicos de la zona atendieron atendiero n a 90 familias fam ilias de 08 caseríos. Financiamiento disponible para la compra de semillas, abonos, materiales para infraestructura. Los técnicos cuentan con su movilidad (motocicleta), para sus actividades diarias de campo.

Factores que explican el éxito: Establecimiento de alianzas público - privado. Tecnologías disponibles para la producción de pastos. Personal especializado brinda acciones de capacitación y asistencia técnica. Interés de los agricultores para mejorar la producción de leche en la zona de intervención. Financiamiento suficiente para las actividades de campo.

10. En base al diagnóstico realizado identificar los principales problemas que enfrenta el INIA y diagnosticar sus causas.

Acciones realizadas: Entrevistas con funcionarios y especialistas del INIA. Llenado de formatos por parte de las Oficinas del Nivel Central y de las estaciones experimentales. experimentales. (Ver Anexos 3, 4, 5 y 6) Acciones pendientes: Continuar entrevistas con funcionarios de alto nivel del INIA, y con representantes de organismos socios del INIA. Continuar con la redacción para el Informe Final. Avance estimado: 70% Descripción de lo avanzado : De manera preliminar y sin mayores detalles, se presentan algunos de los problemas más importantes que enfrenta el INIA, y el orden de su presentación no obedece a una priorización ni jerarquización de los mismos. a. Problema de estructura orgánica. La organización estructural del INIA no corresponde ya a una institución, en primer lugar, que le 53

permita incorporar y trabajar con solvencia los varios encargos que ha venido recibiendo en los últimos últi mos años. Los casos más importantes son los relacionados a su condición de órgano sectorial competente y autoridad, y de ente rector del Sistema Nacional de Innovación  Agraria (SNIA). Con la estructura orgánica actual no hay sitio donde colocarlos, dada la complejidad e importancia y especificidad del encargo, que requieren si estar ubicados dentro de una institución como el INIA, pero con una organización capaz de asimilar estos y probablemente otros encargos mas que se le hagan en el futuro, y que sean incorporados funcionalmente sin causar traumas institucionales. En segundo lugar, las dos grandes direcciones de línea del INIA han sido diseñadas para esquemas de trabajo que consideraban a la investigación agraria y a la transferencia y extensión agraria como dos actividades complementarias con fronteras de trabajo que andaban a la par. Estos conceptos ya han sido superados por la realidad, que enfoca la solución de los problemas desde los conceptos de innovación, que incorpora las actividades de investigación y transferencia dentro de un solo proceso de manera que las tecnologías agrarias desarrolladas respondan no solamente a demandas tecnológicas cada vez mas precisas y especificas sino que sean rápidamente aceptadas e incorporadas con éxito a los mercados de usuarios. En tercer lugar, la organización de las estaciones experimentales esta diseñada para ser un reflejo organizacional del nivel central, y no tienen incorporados a su estructura, órganos que le den funcionalidad operativa. Es importante entender que si bien las responsabilidades institucionales son las mismas para todo el INIA, su implementación es claramente diferente entre el nivel central y las estaciones experimentales, que son las verdaderas caras de la institución ante sus usuarios. La estructura orgánica actual del INIA no refleja tales diferencias y como consecuencia frena la capacidad operativa de las estaciones experimentales. b. Problemas de Infraestructura y equipamiento. La información recabada para este estudio, a través de formatos y en visitas a las estaciones experimentales, esta graficando objetivamente la escasa infraestructura que disponen las estaciones experimentales y el nivel central, y lo deteriorado de la existente. Pocas son las estaciones experimentales que se han creado y dotado en sus inicios de una infraestructura que corresponda a una estación experimental agraria. Y las que si fueron creadas así (vg.: EE Vista Florida, EE Donoso, EE Illpa), su infraestructura ya no está en su mayor parte operativa por diferentes causas. Por otro lado, su equipamiento no solo es obsoleto sino también insuficiente, lo que no solo le resta capacidad operativa, considerando que la mayor parte del trabajo de las estaciones experimentales se da fuera de sus campos propios, sino también que las características y el estado en que se encuentran los pocos equipos que disponen ponen en riesgo la calidad de los resultados de las acciones de investigación y transferencia tecnológica. c. Problemas de operatividad y eficiencia del aparato administrativo administrativo del nivel central. Una de los grandes reclamos que es común a todas las 54

estaciones experimentales, y en el mismo nivel central, es la lentitud con la que son atendidos sus requerimientos. Hay diferentes percepciones entre los solicitantes y usuarios de estos requerimentos que tratan de explicar esta situación. Pero en las estaciones experimentales, ninguna tiene duda achacarle al centralismo administrativo esta situación, que se originó cuando se les retiro su condiciones de unidades ejecutoras de su presupuesto, quedando todo en manos de la Oficina General de Administración y que aparentemente no cuenta con la capacidad instalada, en todos sus recursos, para conducir adecuada y eficazmente su trabajo. d. Problemas de oportunidad oportunidad de disponibilidad disponibilidad de recursos. recursos. Esto está en relación directa al punto anterior pero que por su importancia es necesario distinguirlo. Parte fundamental del trabajo del INIA es la generación de tecnologías agrarias a través de la experimentación agraria. La experimentación aplica el método científico para probar las diferentes hipótesis de trabajo que plantea la investigación agraria, y como tal busca que sus resultados reflejen únicamente las diferencias planteadas por la hipótesis. Cuando las labores y los insumos que requiren los trabajos de investigación no son aplicados en el momento oportuno y en la forma correcta, entonces se pone en peligro las conclusiones que conducen a la aceptación o al rechazo de la hipótesis planteada. Es decir, se se pone en riesgo riesgo la calidad de los resultados de la investigación, lo cual de por si ya es un asunto de extrema gravedad y de urgente solución. e. Problemas de relaciones relaciones externas. Este es otro aspecto aspecto importante para que la institución capte y mantenga la confianza hacia ella, por parte de sus usuarios, individuales y organizados, sus socios estratégicos nacionales e internacionales, la comunidad científica nacional e internacional, las organizaciones nacionales e internacionales relacionadas con actividades agrarias, las fuentes financieras y técnicas cooperantes, nacionales e internacionales, internacionales, y hasta sus proveedores, Existen diferentes razones que explican las dificultades que tiene el INIA de lograr insertarse sólidamente en su entorno. Estas serán analizadas en detalle en el Informe Final, pero quizá una de las principales razones la encontremos en la falta de políticas institucionales de mediano y largo plazo, que cuando se tratan de implementar son alteradas o cambiadas según la visión de la administración de turno. Uno de los casos que se presentará con mayor detalle es el del Consorcio Internacional Iniciativa Amazónica, cuando su sede en el Brasil, fue trasladada al Perú, asumiendo la administración del INIA, de ese entonces, tal compromiso que le fuera encomendado por los países pertenecientes a dicha organización. f. Problemas de operatividad y normatividad. El INIA INIA necesita una revisión y actualización de las normas y protocolos que condicionan la operatividad de la institución, es decir, del planeamiento, seguimiento, monitoreo, evaluación y ejecución de sus actividades. Por ejemplo, los formatos que tratan de organizar y sistematizar las actividades de investigación y transferencia (I&TT) son los mismos desde hace muchos años atrás. Igualmente, sus protocolos no son 55

revisados ni actualizados y además, otros no existen quedando el desarrollo de muchas actividades a la iniciativa de sus ejecutores. Es muy importante que se camine por ejemplo, hacia una estandarización de métodos y procedimientos de los trabajos de I&TT, de manera de hacerlos comparables, inclusive con otras instituciones del SNIA e internacionalmente. Un hallazgo importante es que la mayoría de las normas que rigen las actividades de I&TT no son conocidas por los profesionales de las estaciones experimentales ni por los directores de las mismas, y por lo tanto no son implementadas g. Problemas de falta de sistematización, custodia, difusión y uso de la información científica generada por la institución. No hay una base de datos informáticos organizados que este a disposición de las diferentes categorías de usuarios. La producción científica literaria es muy limitada, casi nula. Las estaciones experimentales y la misma sede central realizas esfuerzos aislados para hacer conocer sus avances y mostrar los resultados logrados, pero no obedecen a un Plan Institucional normado. h. Problema de Recursos Humanos. En realidad este es probablemente el más importante y complejo. El INIA requiere asumir urgentemente una política decidida para elevar la calidad de conocimientos y de competitividad de todos los estamentos que conforman el recurso humano institucional, sin excepción. Desde la Alta Dirección hasta los niveles auxiliares que conforman el personal del INIA. Sin duda que parte fundamental del capital humano institucional son sus científicos, investigadores y transferencistas, pero también son sus directivos y su personal de apoyo y auxiliar. De poco sirve si hay un desbalance en la idoneidad del personal que ocupan tales categorías de trabajo. Como se ha dicho, este es un problema que tiene muchas aristas y que requiere de una solución de frentes múltiples y a la vez complementarios entre si. Por ejemplo, y sin citarlos en orden de importancia, en el personal CAP, que son el personal de planta permanente y que recibe completos todos los beneficios sociales a que tienen derecho, existe un congelamiento en la escala de niveles presupuestales lo que hace que un profesional que ingresó a la institución en la categoría más baja del estamento profesional, digamos de Profesional 1 (P1), no tiene ya chance de escalar hasta el nivel más alto que es el P6, ni siquiera al nivel P2. Durante toda su permanencia en INIA. Hay numerosos casos de profesionales que ingresaron como Técnicos o Auxiliares y siguen en esas categorías. (también hay casos de personal no profesional que ocupa plazas del nivel profesional). Es común encontrar personal profesional cuyo cargo funcional u operativo actual, es totalmente diferente al cargo presupuestal con el que fue nombrado. La falta de estímulos y de oportunidades para escalar profesionalmente y salarialmente es otro factor de desanimo y que no incentiva una carrera profesional que tampoco existe en la institución, y que no constituye un estimulo para incorporar jóvenes científicos, de los más capaces y brillantes, que inicien el reemplazo sistemático que urgentemente necesita la 56

institución, cuyo personal científico además tiene un promedio de edad avanzada, que los acerca muy pronto a su jubilación. En el Informe Final se explicarán más detalles para entender mejor estos problemas que enfrenta el INIA. 11. Propuestas preliminares sobre cambios requeridos en la naturaleza

y organización del INIA y en cuanto a la gestión de recursos humanos, financieros y dotación de tierras; estos cambios deben ser coherentes con los desafíos que plantean la organización y el funcionamiento del SNIA; examinar al menos dos alternativas para estos cambios. Acciones realizadas: Entrevistas con funcionarios y especialistas del INIA. Acciones pendientes: Continuar entrevistas con funcionarios de alto nivel del INIA, y con representantes de organismos socios del INIA. Continuar con la redacción para el Informe Final.  Avance estimado: 40% Las propuestas que se están elaborando están en relación a los cambios sugeridos que deben implementarse para superar los problemas descritos principalmente en el ítem anterior. De manera general se listan algunas de las propuestas.

A. Propuestas sobre cambios en la naturaleza y organización del INIA a. Propuestas para el cambio de estructura orgánica. Reemplazar el ROF actual de manera urgente, por otro que responda al cumplimiento de los encargos que ha recibido el INIA, y que sea flexible orgánicamente para implementar aquellos que sin duda vendrán el futuro. El nuevo ROF debe distinguir y separar estructuralmente las funciones de autoridad y de ente Rector del SNIA, de las funciones de ente ejecutor de I&TT, como un miembro más del SNIA. Y además debe estar organizado para incorporar nuevas temáticas de investigación sin perturbar aquellas que ya están en progreso. b. Propuestas para mejorar la operatividad y eficiencia del aparato administrativo del nivel central. En esta situación, urgente de superar, debe incorporarse en primer lugar expertos en los temas de administración financiera pública, que sean capaces de organizar eficientemente el trabajo y darle eficacia a las oficinas correspondientes. Es muy importante que se diseñen e incorporen programas informáticos que agilicen el procesamiento de los requerimientos y el flujo de información y documentación entre las oficinas administrativas del nivel central c. Propuestas para dar oportunidad de disponibilidad a los requerimientos. Como ya se mencionó esto está en relación al punto anterior. Es muy importante que para la solución de este gran problema, esta aun en estudio la interacción entre las estaciones 57

experimentales y las direcciones de línea, y ambas con las oficinas de administración también de las estaciones experimentales y del nivel central. Aun no se tiene analizado completamente los cuellos de botella que hacen lenta e inoportuno la disponibilidad de los recursos. d. Propuesta para mejorar las relaciones externas institucionales. Las propuestas para solucionar esta situación tiene mucho que ver con la propuesta sobre mejora de las capacidades de los recursos humanos del INIA, y también sobre la estructura organizacional que deba implementarse en reemplazo de la actual. Este es un tema que para superarlo se necesita que la institución genere una alta confianza de su entorno. e. Propuesta para mejorar la operatividad y normatividad interna. Aun esta en revisión las normas y procedimientos actualmente en uso,, para elaborar propuestas que logren su actualización, reemplazo o incorporación de otras. La propuesta tratará de incluir recomendaciones de cómo hacerlas conocer a los que las deben aplicar. También se incluirán sugerencias para estandarizar los protocolos de visitas de funcionarios del nivel central y de los Líderes de PNI y de seguimiento para el cumplimiento de las recomendaciones que se hagan como resultados de tales visitas. f. Propuesta para superar la falta de sistematización, custodia, difusión y uso de la información científica generada por la institución. En este tema se hará un listado de recomendaciones que si son consideradas, deben ser ampliadas e implementadas por expertos en el tema.

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Slide Regionalizar el INIA en la administración financiera - Crear Estaciones Experimentales Regionales como Unidades Ejecutoras del Presupuesto que no sean regionales dependerían - Aquellas administrativamente de las primeras e ise implementarían con el mínimo de personal de apoyo administrativo y de planificación - Esto permitirá la creación de Estaciones Experimentales con un componente técnico significativamente mayor Fin slide

B. Propuesta de Gestión de Recursos Humanos Como ya se mencionó, no existe en el INIA un Plan de Capacitación ni una política de ascensos, premios y estímulos para sus científicos, que estimule a sus científicos y que además, propicie la incorporación de profesionales  jóvenes de alta calificación ofreciéndoles una carrera profesional de alto estimulo y alta remuneración. Lo que a continuación se propone puede ser 58

considerado como base de un Plan de Fortalecimiento del Capital Humano del INIA, que debe ser visto como una meta a cumplirse en el mediano y largo plazo, pero que debe iniciarse inmediatamente.

PROPUESTA DE UN PLAN DE CAPTACION, FORMACION Y SOSTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS La aplicación de la propuesta y la especificidad de lo que se propone deben implementarse de acuerdo a la visión y misión institucional y así, asegurar que sea un instrumento fundamental para el cumplimiento de las líneas y objetivos estratégicos que el INIA plantee en sus instrumentos de gestión de corto, mediano y largo plazo. La propuesta tiene 3 partes:  A. Entrenamiento B. Renovación de personal C. Escalafón del Científico Agrario.

A. Entrenamiento Los objetivos son desarrollar capacidades en los profesionales del INIA para 1. - elevar su nivel de competencia y competitividad, 2. - crear una masa crítica inicial adecuada de capital humano, y 3. - mantener actualizado el conocimiento Para lograrlo se proponen las siguientes líneas de acción:

1. Elevar el nivel ce competencia y competitividad de los profesionales del INIA a. Cursos cortos de refrescamiento y actualización , que se impartan sistemáticamente en materias básicas para investigadores y transferencistas agrarios, tales como estadística y experimentación, diseños experimentales, métodos de mejora genética, genética cuantitativa, manejo integrado de plagas, uso de herramientas biotecnológicas, interpretación de análisis de suelos, agricultura de precisión, elaboración de proyectos, etc., etc. Estos cursos pueden impartirse anualmente, de manera recurrente, durante los meses de julio a septiembre, esto es, entre fines de la campaña agrícola y comienzos de la siguiente, y tener una duración de cuatro a cinco días. Los instructores podrían ser, en algunos casos, el personal científico con grado académico avanzado del mismo INIA, científicos de los Centros Internacionales del CGIAR con los cuales el INIA desarrolla trabajos colaborativos, profesores universitarios, etc. Una alternativa es realizar estos cursos en estaciones experimentales que concentren a personal de otras estaciones experimentales, tal como se muestra en el siguiente cuadro: 59

Estaciones Experimentales sugeridas para sede de cursos cortos Curso Costo EE anfitriona EE Nº Nº Aproximado participante participantes (nS/.) Curso 1 48,000.00 Vista Florida Vista Florida 23 Baños del Inca 24 El Porvenir 18 Curso 2 52,000.00 Donoso Donoso 17 CE La Molina 4 Chincha 10 Santa Ana 23 Canaán 18 Curso 3 35,000.00 Illpa Illpa 32  Andenes 23  Arequipa 8 Curso 4 12,000.00 Pucallpa Pucallpa 14 Curso 5 12,000.00 San Roque San Roque 15 TOTAL 159,000.00 209

a. Aprendizaje del Idioma inglés. Los profesionales del INIA deben adquirir la habilidad mínima de leer y comunicarse, verbalmente y por escrito, en este idioma. Una sugerencia sería que el INIA firme convenios con las entidades que imparten la enseñanza de este idioma en las localidades sedes de las estaciones experimentales (universidades, filiales del Instituto Cultural Peruano Norteamericano, etc.), y que se establezcan horarios de asistencia adecuados. El costo aproximado por alumno/año es de 2 mil soles.

2. Crear una masa crítica inicial adecuada de capital humano a. Contratación de personal de alta calificación y experiencia. Esta es una experiencia del INIA que se dio entre los años 2002 y 2004, y que dio excelentes resultados. Como consecuencia de esta iniciativa, el INIA se volvió más competitivo, y hubo un rápido, positivo y fructífero acercamiento hacia los aliados estratégicos y hacia la cooperación técnica internacional, con un notable incremento en los niveles de confianza. En las circunstancias actuales, estos profesionales formarían la base de equipos de científicos de alta calificación en las estaciones experimentales pudiendo asumir los roles de líderes de los actuales programas nacionales. Es importante que a estos profesionales se les garantice contratos de dos a tres años. El costo del contrato de estos profesionales podría fluctuar entre 8 mil a 10 mil soles mensuales. b. Incentivar la culminación de grados académicos avanzados, de profesionales del INIA que por diferentes circunstancias frustraron su aspiración de ganar una maestría. Esta iniciativa se inicio en INIA en el año 2006, pero han sido pocos los profesionales que lograron continuar 60

y culminar sus estudios. Para esto es necesario realizar un inventario de casos, decidir cuáles son los casos rescatables, y tratar con las universidades en las cuales tales estudios se quedaron truncos.

3. Mantener actualizado el conocimiento a. Participación en eventos científicos. La actualmente escasa participación de los profesionales del INIA en eventos científicos nacionales e internacionales es otro de los problemas que hay que resolver. Por otro lado, el INIA debe organizar sostenidamente al menos un evento internacional, y un mega evento cada dos o tres años por lo menos, en los cuales nuestro personal debe tener una notoria participación. Lo mismo, las Estaciones Experimentales deben ser muy activas en organizar seminarios y congresos regionales y nacionales. Estas actividades deben transformarse en una característica reconocida del INIA por parte de su entorno nacional e internacional. b. Realización de seminarios internos. Esta es una actividad que debe ser rutina en instituciones de investigación. El INIA no desarrolla este tipo de eventos internos que permite a sus científicos a presentar al menos una vez al año un seminario sobre un tema de interés, ya sea producto de sus investigaciones u otro tema cercano a su especialidad, o que sea de interés nacional e internacional. Estos seminarios deben instituirse en el INIA, para ser implementados en cada Estación Experimental y en el nivel Central. La propuesta es que cada unidad ejecutora elabore un calendario anual de seminarios dictados principalmente por los científicos propios, pero también por invitados de otras instituciones locales. Estos seminarios deben realizarse una vez por mes, y con una duración de 3 horas, lo que daría lugar a unas dos o tres presentaciones. Deben ser abiertos a la asistencia del público, científico y no científico local, y que podría concluir con una mesa redonda en el caso el tema tratado en el seminario sea de actualidad o de importancia regional, nacional o internacional. En la Sede Central, las charlas o un seminarios presentados por científicos visitantes deben ser transmitidas a las EE por video conferencia. Otra alternativa es remitir la grabación de estas conferencias a las estaciones experimentales para ser reproducidas localmente en los Seminarios Internos.

c. Entrenamientos cortos de especialización (Pasantías). Esta modalidad debe responder a la construcción de capacidades científicas y técnicas de los Programas Nacionales de Innovación que los mejoren sustantivamente, haciéndolos más eficaces y eficientes. Esta iniciativa está ligada a la propuesta de hacer de las Estaciones Experimentales, referentes en los productos en los cuales se especialicen. La idea es ligar al INIA, con universidades extranjeras, organizaciones nacionales extranjeras, y con instituciones internacionales de investigación, que posean las capacidades que el INIA desea tener, que se conviertan en 61

Instituciones Referentes del INIA para los productos en los que busca especializarse. El primer paso sería entonces que el INIA, identifique tales instituciones, luego establecer contacto con ellas para, a través de convenios de cooperación y colaboración, puedan los científicos del INIA tener entrenamientos de 6 a 8 meses, como Asistente del Científica con el cual trabajaría, que les permita además atender, por ejemplo, como alumno libre a uno o más curos, según le sea aconsejado o decidido. Otra de los objetivos es desarrollar proyectos colaborativos de interés reciproco, y eventualmente, en el tiempo, lograr facilidades para la obtención de grados de Maestría o Doctorado. El costo en una universidad americana podría fluctuar entre 1500 a 2000 dólares mensuales, que cubre la manutención del becario.

d. Año Sabático. Se incluye esta modalidad, muy común en muchas prestigiosas universidades, a pedido de muchos investigadores del INIA que ven al Año Sabático como una oportunidad de adquirir nuevas experiencias y conocimientos, luego de seis años de trabajo ininterrumpido en la institución. El año sabático, tomado dentro o fuera del país, debe garantizar al beneficiario su estabilidad laboral y el pago de sus haberes por el tiempo que dure su ausencia.

B. Renovación del personal Como ya se ha visto, el INIA está enfrentando dos realidades que para el caso institucional se pueden relacionar: la necesidad de incrementar el número de profesionales con grado académico avanzado y el promedio de edad avanzada de sus científicos, que en pocos años tendrán que ser reemplazados. Esta situación a la vez, plantea la oportunidad al INIA de captar profesionales  jóvenes que eventualmente reemplacen a aquellos que se irán por límite de edad, capacitarlos y capacitar también a los profesionales jóvenes que ya forman parte de sus cuadros.

1. Captación de jóvenes profesionales egresados. La propuesta se inicia con el establecimiento de un Programa de Practicas Preprofesionales y de Tesis dirigido a estudiantes del último año o recién graduados de las Facultades y Escuelas de Agronomía de las universidades del país, con condiciones a ser tratadas y def inidas con las mismas. El objetivo es ofrecer a los mejores estudiantes universitarios la oportunidad de adquirir experiencia en el INIA y a la vez darles la oportunidad de realizar sus trabajos de tesis para obtener su título universitario. Eventualmente estos estudiantes, ya profesionales podrían ser interesados en iniciar una carrera científica en el INIA, en las áreas y especialidades de interés institucional. Uno de los cuellos de botella que limita esta iniciativa es la falta de recursos económicos para implementar programas de prácticas preprofesionales, y la carencia de una carrera formal con incentivos suficientes como para hacerla lo suficientemente atractiva para captar a 62

 jóvenes profesionales con un perfil sobresaliente, y que debe incluir horizontes salariales y de ambiente de trabajo, muy atractivos. Una propuesta ampliada sobre el tema fue elaborada por el suscrito a pedido de la Jefatura del INIA, en agosto 2011.

2. Programas sostenidos de Becas para la obtención de grados académicos avanzados. El INIA debe considerar prioritario el desarrollo de un Plan de Capacitación que tenga como corazón la obtención de grados académicos avanzados en las especialidades que requiere para convertirse en el largo plazo en una institución técnica y científica de primer nivel y que sea la base del desarrollo agrario sostenible del país. Como ya se ha mencionado, este programa debe dar oportunidad a los cuadros profesionales más jóvenes, de preferencia, que califiquen para estos estudios avanzados, y ser también un poderoso incentivo para interesar a jóvenes egresados para enrolarse a las fi las del INIA. La mecánica que se sugiere para la elaboración e implementación de un Programa de Becas de Posgrado, es la siguiente: - Determinar y priorizar las especialidades en las cuales se desea construir estas capacidades, y que deben responder a la visión y misión institucional plasmadas en sus Planes estratégicos de Mediano y Largo Plazo. - Determinar las metas cuantitativas de mediano y largo plazo de las becas - Identificar a las instituciones universitarias, nacionales y extranjeras, que recibirán a los candidatos a los grados académicos avanzados, y en lo posible, establecer convenios ad hoc  con ellas. - Establecer las condiciones bajo las cuales se seleccionará a los candidatos. Una alternativa interesante sería sacar a concurso abierto las vacantes que se consideren anualmente. En cualquier caso, las condiciones de selección de candidatos deben estar alineadas al establecimiento de una carrera profesional dentro de INIA que les aseguren honorarios decentes y garanticen ambientes adecuados de trabajo para su desarrollo profesional. -

C. Propuesta del Escalafón del Científico Agrario del INIA Mínimo de años para siguiente nivel 1. Investigador: Título universitario Investigador 1: Investigador 2: 2. Científico Asociado: Grado de Maestría Científico Asociado 1: Científico Asociado 2: Científico Asociado 3: 3. Científico: Grado de Doctorado Científico 1: Científico 2: 63

2 3 2 2 2 2 2

Científico 3: 4. Científico Principal: 5. Profesor 

3 4

Esta propuesta dice que se necesitan18 años para ser Científica Principal y 22 años para llegar a Profesor , Características del Escalafón - Pase automático de Investigador 1 a Investigador 2, después de 2 años - Los estudios de Maestría pueden iniciarse después de un año como Investigador 2 - Los estudios de Doctorado pueden iniciarse como Científico Asociado 2 - Profesionales con Maestría ingresan directamente al INIA como Científico Asociado 1 o Científico Asociado 2, según calificaciones - Profesionales con Doctorado ingresan directamente al INIA como Científico Asociado 3 o como Científico 1, según calificaciones

Requisitos para escalar 1. Investigador 1 a Investigador 2 -  automático 2. Investigador 2 a Científico Asociado 1: - tener grado académico de Maestría 3. Científico Asociado 1 a Científico Asociado 2: - dos años como Científico Asociado 1 - haber conseguido fondos en un proyecto - mínimo una publicación en un referee journal  4. Científico Asociado 2 a Científico Asociado 3: - dos años como Científico Asociado 2 - mínimo dos publicaciones en un referee journal  5. Científico Asociado 3 a Científico 1: - dos años como Científico Asociado 3 - tener grado académico de Doctorado - mínimo dos publicaciones en un referee journal  6. Científico 1 a Científico 2: - dos años como Científico 1 - mínimo dos publicaciones en un referee journal  7. Científico 2 a Científico 3: - dos años como Cientifico 2 - mínimo dos publicaciones en un referee journal  8. Científico 3 a Científico Principal - dos años como Científico 3 - mínimo dos publicaciones en un referee journal  9. Científico Principal a Profesor - Tres años como Científico Principal - Haber acumulado al menos 15 publicaciones SUELDOS Y ESTIMULOS Sueldo base Ingreso máximo 64

Estímulo

Investigador 1: Investigador 2: Científico Asociado 1: Científico Asociado 2: Científico Asociado 3: Científico 1: Científico 2: Científico 3: Científico Principal Profesor

(nS/.) 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 7000 7500

(nS/.) 2500 3000 4500 5500 6500 7500 9500 11500 15000 20000

(nS/.) 0 0 1000 1500 2000 2500 4000 5500 8000 12500

(NEED TO COMPARE SALARIES WITH THOSE OF SENASA) Condiciones: 1. Establecer un sistema de CALIFICACIÓN ANUAL POR OBJETIVOS CUMPLIDOS para hacerse acreedor de los incentivos. Estos objetivos pueden estar dirigidos a cumplir metas cuantificables. Estas podrían ser: - publicaciones - patrocinador de tesis - seminarios y congresos - eventos de capacitación - formulación de proyectos (NEED TO BE MORE ACCURATE AND GIVE MORE THOUGHTS ON THIS!)( need to be more clear about MbO and incentives) 2. Los incentivos y el monto, se pueden determinar en base al punto anterior: a. Publicaciones: hasta 32% del estimulo - Folletos (hasta 2): 0.5% por cada uno - Boletín (hasta 2): 1.0% por cada uno - Articulo en revistas (hasta 2): 2.0% por cada uno - Artículo científico en referee journal: (hasta 2): 12% cada uno b. patrocinador de tesis: hasta 8% del estimulo - BSc (cada vez, hasta 2): 0.5% - MSc (cada vez, hasta 2): 1.5% - PhD (cada vez, hasta 2): 2% c. seminarios y congresos: hasta 20% del estimulo - presentación de poster (hasta 2): 1%: - ponente (hasta 2):: 2% - panelista (hasta 2): 3% - Conferencista (hasta 2): 6.0% d. eventos de capacitación: 14% - asistente (hasta 2): 1.0% - instructor (hasta 2): 6.0% e. proyectos: hasta 26% - inferior a 100 mil nuevos soles: 10% (hasta 1) - superior a 100 mil nuevos soles: 16% (hasta 1) slide PROPUESTAS DE CAMBIOS EN GESTION DE DOTACION DE TIERRAS 65

Acelerar el arreglo de la situación legal de los terrenos del INIA Actualmente el EE del INIA no están en capacidad de trabajar todas las tierras que posee -  Alternativas: - Conseguir recursos y hacerlas producir - Cederlas a terceros por periodos cortos de tiempo hasta que la situación del INIA mejore - hacer una evaluación sobre el uso de las tierras del INIA y definir con cuantas hectáreas se queda en cada una de las EE, y vender el resto - Hay tierras que están en zonas urbanas, por lo que se tiene que decidir que hacer con ellas: mantenerlas o vender (parte o todo) Fin slide -

12. Propuestas preliminares para un programa de desarrollo institucional que tome en cuenta las fuerzas y debilidades encontradas, en materia de investigación y transferencia de tecnología; examinar al menos dos alternativas. Slide Estaciones Experimentales Referenciales - Especializarlas en productos claves en la Seguridad Alimentaria y Agro exportación Crear equipos de científicos de alta calificación y de transferencistas con mucha experiencia por cada producto Revisión de los cultivos, crianzas , forestales considerados  Aun con un mayor presupuesto, el número de productos con que trabaja el INIA es un poco elevado Revisión de los PNI -  Preguntas: se debe disminuir, mantener, aumentar el número de PNI? se deben cambiar algunos PNI? se deben formar PNI con visión de sistemas? Fin slide

13. Propuestas preliminares para el aporte del INIA en el SNIA en temas de prioridad pública nacional; File E4-13.1

66

14. Propuestas preliminares sobre la manera en la cual el INIA y sus centros experimentales pueden ayudar a los gobiernos regionales en apoyar a la innovación agraria. para lo cual recibirá una versión del Consultor de Apoyo;

slide INIA Y APOYO A GOBIERNOS REGIONALES A FAVOR DE LA INNOVACION AGRARIA Establecer de manera consensuada con la Región las líneas de trabajo metas e impactos a lograr en el corto, mediano y largo plazo. Incluye la metodología para su seguimiento y evaluación de impacto.

-

Determinar las acciones a realizar a nivel intrainstitucional, así como las relaciones a establecer en el ámbito interinstitucional regional que aseguren el logro de los objetivos planteados.

-

-

Considerar y analizar a nivel regional el tratamiento específico de temas interés nacional y de interés regional

-

Apertura institucional que promueva el trabajo coordinado y articulado interinstitucionales a nivel intra e inter regionales

de

en redes

Fin slide slide Promover la constitución de “conglomerados de innovación agraria”,

-

combinen y potencien la utilización del de una zona o región

conjunto de las capacidades locales

Asegurar la articulación r entre los procesos de generación de conocimiento y los de su difusión en términos de información tecnológica mediante ls procesos de transferencia y extensión, para maximizar el grado de adopción tecnológica por parte de los usuarios objetivo de las distintas regiones del país.

-

-

que

establecer los Núcleos de Transferencia Tecnológica y, Extensión en las  Agencias Agrarias de las DRA regionales, como instrumento de innovación y de identificación de demanda tecnologica

fin slide

15. Elaboración de sugerencias para estudios más detallados que puedan ser realizados durante la implementación del Programa Nacional de Innovación Agraria; 67

File E4-15.1

Slide -

Definir la estrategia de la innovación agraria a nivel nacional, con enfoque regional; teniendo en cuenta su adecuación a las políticas y estrategias de interés del país, gestión por resultados y enfocado en la generación de valor público.

-

Abordar el tema de la propiedad intelectual y la denominación de origen: Asegurar la propiedad de los RRGG ty los productos y tecnologías que de ellos derive

-

Desarrollar instrumentos para el fomento de la innovación agraria nacional y por regiones -

diseño de estrategias y políticas de innovación

-

estudios prospectivos

-

banco de iniciativas replicables;

-

sistema de información de capacidades regionales

-

establecimiento de un observatorio tecnológico.

-

Realizar un estudio de ordenamiento territorial agrario, de nivel nacional, que identifique zonas de producción homogéneas y/o complementarias en sus capacidades y potencial productivo agrario así como su complementación en términos de vías de comunicación y servicios disponibles o por implementar

-

Fin de slide

16. Insumos y recomendaciones para el diseño del Componente 4 del PNIA, con referencia al trabajo de preparación llevado a cabo hasta el momento de elaboración del estudio. Debe contener las propuestas alternativas de esquema institucional y programa de desarrollo del INIA, así como un estimativo del costo del componente. File E4.16 Slide -

68

Gestión de RRHH Gestión de Infraestructura y equipamiento Gestión de Relaciones externas

-

Gestión de Servicios informáticos Gestión de la Innovación Agraria ?? ??????????? MAS????

Fin de slide

Acciones realizadas: inicio de redacción. Acciones pendientes: continuar redacción Avance estimado: 5% Uno de los insumos, desde mi punto de vista, que es el que debe marcar el camino de “que hacer” en el SNIA y en el INIA, es formular Planes Estratégicos

de Mediano y /o Largo Plazo (PEM/LP). Sin esto no veo posible avanzar sostenidamente hacia la conformación de cuadros de profesionales y técnicos en especialidades que no conocemos cuantas serán y cuantos necesitamos formar en cada una. Por ejemplo, cuantos fitomejoradores requerimos de aca a 5 o 10 años y en que especialidades. O cuantos Expertos en Biotecnología y en que especialidades. O cuantos Entomólogos, o Edafólogos, o Fitiopatólogos, o Agroeconomistas, o Biometristas, etc., necesitara el Sistema y el mismo INIA. Sin los PEM/LP, la identificación de Aliados estratégicos claves, aquellos que tengan las fortalezas que INIA busca adquirir, que sean referentes en temas de interés mutuos, no serían muy fáciles de identificar. Sin los PEM/LP como conocer en qué productos debe el SNIA y el INIA centrarse para otorgar recursos económicos a proyectos de investigación e innovación que evite la atomización de tales recursos y más bien concentrarlos en productos y temas de interés y así no perder efectividad y lograr impactos importantes. Otro es hacer un Estudio de las capacidades instaladas de laboratorios de investigación y servicios de diferente índole. El estudio deberá también proponer una estrategia para establecer redes de los diferentes laboratorios y proponer mecanismos operativos según los tipos de un mismo laboratorio. Por ejemplo, se puede tener una red de pequeños laboratorios de suelos esparcidos convenientemente en el territorio nacional para prestar servicios de análisis rutinarios de suelo; luego una serie de laboratorios de suelos capaces de hacer estudios más completos de suelos, e investigación; y si es necesario el establecimiento de un Laboratorio Nacional. En resumen la política de apoyo a las actividades del Sistema y del INIA podría ser el establecimiento de laboratorios nacionales, regionales y locales. Un gran cuello de botella que presenta INIA es la carencia de un mecanismo institucional que le permita manejar los recursos que no provengan de fondos públicos, tales como los obtenidos por Cooperación Técnica Nacional e Internacional, o por convenios. Una de las razones por las que el INIA no es capaz de captar grandes recursos económicos no públicos, es que deben ser ingresados al sistema público nacional para su manejo, Esto, hasta ahora, es causa de desconfianza hacia la institución y motivo que INIA siga perdiendo muchas oportunidades, principalmente de la cooperación internacional, que no quieren arriesgar sus fondos en INIA por la incertidumbre que no solamente no 69

sean usados oportunamente y en los intereses del proyecto, sino mucho peor, que sean utilizados para otros fines. Entonces se necesita crear tal mecanismo. Es importante acotar que a esta actividad aun no se le ha dado reflexiones más profundas, por lo que se espera tener sugerencias adicionales elaboradas,

ANEXOS

 Anexo 1. Organigrama del INIA según el ROF vigente

70

CONSEJO

OFICINA DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN TECNOLÓGICA

DIRECTIVO OFICINA DE DESARROLLO DE

JEFATURA ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL

OFICINA O T

OFICINA DE CONTABILIDAD

SUB DIRECCIÓN DE PROYECCIÓN DIRECCIÓN DE EXTENSIÓN AGRARIA

O L

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN AGRARIA

SUB DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN DE

OFICINA DE SOPORTE TECNOLÓGICO

OFICINA DE ASESORÍA JURÍDICA

OFICINA GENERAL DE

71

 Anexo 2. Encuesta sobre el desempeño de las Estaciones Experimentales y la colaboración con los Gobiernos Regionales Formato 006/E4 Estudio 4: DIAGNOSTICO DE LA SITUACION DEL INIA Y DE SUS ESTACIONES EXPERIMENTALES ENCUESTA 1. Uno de los rubros considerados en el Estudio, es el “Análisis del desempeño de las estaciones experimentales en aspectos de investigación y transferencia de tecnología, destacando casos de mayor éxito e identificación de los factores que han contribuido a lograrlos”

TAREA1: Señale por favor hasta cinco (5) casos que usted considera exitosos y comente los factores que explican tal éxito. 2. Un segundo rubro es la “Identificación de los esfuerzos más exitosos de colaboración del INIA con los gobiernos regionales y/o municipales y/o locales”

TAREA 2: Señale por favor hasta cinco (5) casos que ustedes consideran como esfuerzos exitosos de colaboración con los gobiernos de su ámbito y explicar la razón del éxito

PD. Agradeceremos remitir lo solicitado a la Jefatura, con atención a ESTUDIO 4, hasta el próximo 28 de junio.

72

 Anexo 3. Instrucciones para Talleres Regionales en Puno, Chiclayo y Tarapoto TALLERES DEL ESTUDIO 4  – INIA - PNIA (PUNO, CHICLAYO, TARAPOTO) PREGUNTAS De qué manera el INIA debe ser fortalecido para cumplir eficazmente su rol de planificador, gestor y ejecutor de la investigación y transferencia tecnológica agraria, además de la conservación y aprovechamiento de los recursos genéticos Como debería ser la colaboración y apoyo reciproco del INIA y los gobiernos regionales, distritales y locales en innovación agraria a f avor de la producción regional y del productor local. Cuál debería ser el rol del INIA dentro del Sistema Nacional de Innovación Agraria

PARTICIPANTES: asegurar participación de al menos 30 personas, sin contar a personal de la Estación Experimental - Representantes del gobierno regional: gerencia Regional, DRA, Directores de la DRA, Agentes de Extensión - Representantes de los gobiernos distritales y locales - Representantes de la Universidad: Invitar a Decano y a profesores con nombre propio - Representantes de las ONG y sus profesionales con nombre propio - Representantes de empresas de servicios agrarios - Representantes del Colegio de Ingenieros - Representantes de agencias de cooperación internacional - Representantes de organizaciones de productores - Agricultores líderes - Profesionales de la EE 01 JULIO 2012

73

 Anexo 4. Instrucciones para Talleres Regionales de Cajamarca, Huancayo, Huaral y Cusco TALLERES DEL ESTUDIO 4  – INIA - PNIA (CAJAMARCA, HUANCAYO, HUARAL, CUSCO o AYACUCHO) PREGUNTAS De qué manera el INIA debe ser fortalecido para cumplir eficazmente su rol de planificador, gestor y ejecutor de la investigación y transferencia tecnológica agraria, además de la conservación y aprovechamiento de los recursos genéticos Como debería ser la colaboración y apoyo reciproco del INIA y los gobiernos regionales, distritales y locales en innovación agraria a favor de la producción regional y del productor local. Cuál debería ser el rol del INIA dentro del Sistema Nacional de Innovación Agraria PROGRAMA SUGERIDO 08:00 – 08:30: 08:30 – 08:45: 08:45 – 09:15: Innovación Agraria 09:15 – 09:30: trabajo 09:30 – 10:30: 10:30 – 11:00: 11:00 – 12:00: 12:00 – 12:15: 12:15 – 12:30: 12:30 – 12:45: 12:45 – 13:00:

inscripción inauguración Charla: El Programa Nacional de Organización de tres (3) grupos de Discusiones grupales CAFÉ Discusiones grupales Plenario Grupo 1 Plenario Grupo 2 Plenario Grupo 3 Clausura

PARTICIPANTES: asegurar participación de al menos 30 personas, sin contar a personal de la Estación Experimental - Representantes del gobierno regional: gerencia Regional, DRA, Directores de la DRA, Agentes de Extensión - Representantes de los gobiernos distritales y locales - Representantes de la Universidad: Invitar a Decano y a profesores con nombre propio - Representantes de las ONG y sus profesionales con nombre propio - Representantes de empresas de servicios agrarios - Representantes de empresas agrarias - Representantes del Colegio de Ingenieros - Representantes de agencias de cooperación internacional - Representantes de organizaciones de productores - Agricultores líderes - Profesionales de la EE 74

01 JULIO 2012  Anexo 5. Relación de Personal del Instituto Nacional de Innovación Agraria entrevistados a la fecha

Nivel Central: - Ing. Mary Rioja – Directora de la Oficina general de Planificación - Sr. Jaime Tovar – encargado Oficina de Presupuesto - Ing. Elsa Valladares – Subdirectora de Cultivos  – DIA - Sr. Justo Venero – Encargado de la Oficina de Cooperación Técnica Financiera - Ing. Roberto Alvarado – Asistente de la SD Cultivos - Sra. Trinidad Rodríguez – Encargada de la Oficina de RRHH - Ing. Elmer Peralta – Subdirección de Proyección Tecnológica - Ing. Luis Navarrete  – Subdirección de Extensión Agraria - Ing. Guillermo Sosa  – Subdirección de Apoyo Tecnológico Agrario - Eco.. Luis Quintanilla - Subdirección de Apoyo Tecnológico Agrario - Ing. Julio Huamani - Subdirección de Apoyo Tecnológico Agrario - CPC Ysmael Quesada  – Oficina de Contabilidad SC - Lic. Trinidad Rodriguez – Oficina RRHH - Sr. Cesar Huapaya  – Oficina de Logistica - Sr. Ronald Cuzcano – Oficina de Tesoreria EE Vista Florida - Chiclayo - Ing. Miguel Monsalve  – Director - Sr. Samuel Torres – Encargado de la Oficina de Administración - Ing. Fernando Montero  – encargado de la Unidad de Investigación Agraria - Ing. Adolfo Padilla  – Encargado de la Unidad de Extensión Agraria - Ing. Pedro Injante – Programa de Maíz - Ing. Víctor Solís – Encargado de la SEE El Chira - Ing. Asdrúbal Ruesta – Investigador en Caña - Ing. José Ordinola – Encargado de Planificación y Presupuesto EE Baños del Inca – Cajamarca - Ing. Galvarino Castro – Director - Sr. Delmo Vásquez  – Encargado de Administración - Sr. Arsenio Vilas  – Encargado del Area de Logística - Ing. Violeta Pajares  – Encargada de Planificación - Ing. Toribio Tejada  – Coordinador de la Unidad de Investigación Agraria - Ing. Miguel Villar – Especialista en Agroforesteria - Ing. Fernando Escobal - Coordinador de la Unidad de Extensión Agraria EE Santa Ana – Huancayo - Ing. Cesar Dávila – Director - Ing. Flavia Felix – UEA - CPC Yolanda Chagua  – Administración - Sr. Jose Aliaga  – Area Logística - Sr. Henry Cateño  – Area Logística

75

 Anexo 6. Relación de asistentes a los Talleres Regionales

Taller Regional en Tarapoto o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

76

Jorge Sáenz R. Roseles Machuca V. Francisco Palacios Dalmacio Redesco Luis Leveau Sebastián Pinto Pro Castro G. Raúl Cabrera Johnny Owaki Raul Gonzales Meyer Obando Boris Gutarra Jhon Lozano Gloria Arévalo Mónica del Aguila Enrique Ayda valles R. Edson Torres Gunter Córdova G Santiago Arévalo Oberthy Peña Patricia Orihuela Lucas García Juan López Alan Moreno G. José Chauyta César Priale Yara Ramirez P Magno Pinedo G Luis Portocarrero T. Edison Hidalgo M. Orlando Palacios Ronal Echeverria Henri Delgado A. José Benito S. Wilson Mamani H. Julio Tenazoa G. Anibal Viene M. Jorge Torres P. Jorge Fasanando A. Melbin Mendoza P. Pedro Vargas P. Daqu Vásquez Grandez Tania Baldeon V

Asesor MINAG Consultor SENASA Cámara de Comercio UNSA Corese – Gerencia DRASAM CORESE AGROIDEAS IIAP ICT ICT TESTp “NOS”

INIA INIA INIA INIA INIA INIA INIA INIA INIA INIA INIA INIA INIA INIA – Laboratorio Suelos INIA INIA INIA INIA INIA INIA INIA – Biotecnología INIA – Cacao INIA – Sidirgeb INIA – Producción INIA – Pastos INIA – Maíz INIA – Piñón INIA – Maíz INIA – Algodón INIA – Producción INIA – Algodón

o o o o o o o

Gregorio Arévalo R. David Pérez A. Wilfredo Arévalo R. Antonio Arce G. Genner Sánchez Daniel Ushiñagua Adolfo Portocarrero

INIA – Piñon INIA INIA INIA INIA INIA

Taller Regional en Cajamarca o o o o o o o o o o o o o o

o o o o o o o o o o o o

Jesús LLamoga Hermenegildo Huaqusto Norberto Sangay C. Richard Céspedes M Mirtha Orozco B Juan Florián Pretel Hugo Briones Juan Seminario C. Julio Gamarra M. Ronal Mosqueira M Abry Romero V. Erminia Roncal O Rosario Alva M Julio Rodríguez I. Cajabamba Fernando Escobal Eduardo Angeles Toribio Tejada José Bazán A. William Carrasco Héctor Cabrera H Marco Cabrera G Teodoro Narro L. Walter Abanto Ch Silvia Vigo Salazar Violeta Pajares T. Marieta Cervantes

Agricultor Llacanora ADERS Perú MPC MPC DRAC – DCA Asociación Campesina Agro Rural Uni. Nac. de Cajamarca – FCA DRAC – DEI MDBI – UPDA GORE – SGPE Municipalidad Distrital Namora ATFFS Municipalidad Provincial INIA INIA INIA INIA INIA INIA INIA INIA INIA INIA INIA INIA

Taller Regional en Huancayo Nancy Kajjal Blanca Huamán Pablo García Ciria Noli Carolina Giran María Enríquez Mónica Portocarrero Edwin Pariona David Chanco 77

INIA DRA Junin Agrorural INIIA INIA DRA – Jauja INIA INIA DRA – Junín

Germán Gómez Silvia Pérez Iván lares Estuardo Rojas Magno Requena Carlos Cañan Raúl Almeyda Isaac Aliaga Miguel Mayco Jesús Garay Olman Suarez Lito Contreras Ronald Medrano Juan Valverde Clodoaldo Hilario

Comunero – DRA – Junín AgroRural INIA INIA INIA DRA – Junín Agricultor INIA SSTP – 09 de Mayo DRA – Junín DRA – Junín SERNANP Agricultor DRA - Junín

Tabla. Programas Nacionales de Innovación y sedes Dirección de Investigación Agraria – Programas Nacionales de Innovación Subdirección PNI Cultivo EE Sede Cultivos

Maíz  Arroz Hortalizas

Cultivos Industriales

Cultivos Andinos

Frutales

Raíces y Tuberosas

78

Maíz amarillo duro Maíz amiláceo Arroz Ajo Cebolla  Alcachofa  Arveja verde Zapallo Vainita verde Fresa Algodón Café Cacao Caña de azúcar Sacha Inchi Piñón Higuerilla Palma aceitera Estevia Trigo Frijol Haba Caupí  Arveja seca Quinua Kiwicha Cañihua Tarwi Chirimoya Lúcuma Cítricos (Tangelo) Camu camu Cocona Palto Tuna Vid Mandarina Piña Platano y banano Papa

Andenes El Porvenir Donoso

Sede Central

Andenes

Donoso

Santa Ana

Camote Yuca

Dirección de Investigación Agraria – Programas Nacionales de Innovación Subdireccion PNI Cultivo/Crianza EE Sede Crianzas

Camélidos

Bovinos y Ovinos Pastos y Forrajes

Alpaca Llama Vicuña Guanaco Bovinos Ovinos Avena forrajera Vicia sp

Illpa

El Porvenir Santa Ana

Lolium multiflorum Loluim perenne

 Alfalfa Maralfalfa Trebol blanco Trebol rojo Trebol nativo Dactylis glomerata

Poa sp Phalaris sp Triticale Brachiaris sp Kudzu Cratylia argentea Layo (Trifolium amabile)

 Animales Menores Total

Cuy Patos

Crianzas Cultivos

Sede Central 8 17

Dirección de Investigación Agraria  –  Programas Nacionales de Innovación Subdirección PNI Cultivo EE Sede Forestales

Rehabilitación Agro ecosistemas

 Agroforesteria

Total

Caoba Cedro Quillobordón Huayruro Capirona Estonque Marupá Tornillo Bolaína Blanca Shihuahuaco Pumequiro Tahuarí amarilo 12

Pucallpa

Pucallpa

Dirección de Investigación Agraria  –  Programas Nacionales de Innovación Subdirección PNI Cultivo/actividad EE Sede RRGG y Biotecnologia

79

Biotecnología

Oxalis tuberosa Ullucus tuberosa Tropaelum tuberosum Smallanthus sonchifolius

Sede Central